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Evaluacin por Competencias en Guadalajara

Evaluacin de desempeo en 360 Curso Presencial Duracin: 16 Horas Costo: $4,900 IVA inc. TEMARIO La evaluacin General incluye 7 Categoras, cada una de ellas con una serie de Subcategoras integradoras de cada Competencia (17) y a su vez, estas incluidas por una serie de 58 comportamientos clave: PLANEACION Habilidades de pensamiento Innovacin Enfoque estratgico EJECUCIN Establecimiento de prioridades Orientacin a resultados LIDERAZGO Liderazgo del cambio Motivacin a otros Colaboracin DESARROLLO DE OTROS Desarrollo de talento Inclusin Apoyo a los dems COMUNICACIN EFICAZ Comunicacin productiva Negociacin INTEGRIDAD Inspira confianza Congruencia EXPERIENCIA OPERATIVA Conocimiento del negocio Experiencia funcional Opcion 2 EVALUACIN POR COMPETENCIAS DE LA EMPRESA En este caso, se proceder al diseo de la evaluacin con base en las competencias internas. Este proceso requiere: Anlisis de las competencias internas Definicin de niveles Definicin del Diccionario de Competencias Diseo y aplicacin de la evaluacin 360 Procesamiento de resultados En este escenario, la empresa obtendr como productos resultantes, un Diccionario de Competencias Interno y el formato de evaluacin interna conforme a sus competencias para una futura aplicacin (se recomienda una evaluacin anual). La aplicacin de la evaluacin es parte del proceso de Diseo y se considera una aplicacin Piloto. Est estar acompaada de un reporte de resultados y una recomendacin sobre el plan de capacitacin. Evaluacin de Personal 360 y 180 en Mexico, D.F. 1) Gestin por competencias; negocios, crticas, organizacionales 2) Evaluacin 180 a) Claves de xito en la implementacin b) Proceso, evaluacin e informe

3) Evaluacin 360 a) Tipologa de competencias clave b) Aplicacin prctica y caso TEMARIO 1) Gestin por competencias; negocios, crticas, organizacionales 2) Evaluacin 180 a) Claves de xito en la implementacin b) Proceso, evaluacin e informe 3) Evaluacin 360 a) Tipologa de competencias clave b) Aplicacin prctica y caso de estudio c) Proceso, evaluacin e informe de un MD-360 4) Identificacin competencias por estilos laborales 5) Alineacin de objetivos organizacionales, Gerenciales y por depto. 6) 360 como base en la comunicacin Inter-Gerencial para perfeccionar el desempeo y logro de objetivos organizacionales, con enfoque por competencias laborales 7) Elaboracin de un plan de desarrollo de capital humano a travs de un MD-360 8) Gua Instruccional para capacitar evaluadores 360 para un sistema de desempeo por competencias laborales.
Diplomado Desarrollo de Competencias de Gestin

Duracin: 50 Horas
Temario Concepto: Las competencias de gestin son rasgos conductuales de toma de decisiones que son evolutivas y evaluativas. En el Diplomado presentamos un modelo de Diagnstico basado en la Psicologa Jungianadenominando HPS (Human Psyque System) que evala los rasgos esenciales de la persona dedicada a las labores de gestin. Se determinan los perfiles que inhiben y aquellos que promueven una gestin de mejoramiento personal y organizacional. El Diplomado tiene como objetivos particulares: 1) Formar una nueva cultura de gestin basada en competencias estratgicas clave para la competitividad de nuestras organizaciones. 2) Desarrollar y optimizar el potencial de gestin del participante creando un compromiso individual y colectivo de transformacin basado en conciencia con un principio fundamental: "Mi mundo interior crea mi mundo exterior". 3) Comprender y aplicar las Competencias de Gestin, que representan el deseo de ir mas all de una gestin tradicional ocupndose de aquello que esta en sus orgenes, en su finalidad y profundizando las tcnicas que subyacen en la superficie. Mdulos: Modulo 1: Competencias Humanas 10 Horas. Diagnstico. Aplicacin del Human Psyque Sistem (HPS) Interpretacin & Finalidad. Modulo 2: Competencias Conversacionales 10 Horas. El Lenguaje en las Organizaciones. Crisis del modelo tradicional de gestin. Competencias de gestin: Distinciones bsicas. Responsabilidad incondicional. Modulo 3: Competencias Emocionales 10 Horas Visionar. Mi mundo interior crea mi mundo exterior

Moldes/Arquetipos. Modulo 4: Competencias Netocrticas 10 Horas. Definicin del concepto Alcance y aplicacin en las Organizaciones. Desarrollo de redes en las competencias de gestin. Modulo 5: Creacin del Plan de Competencias de Gestin 10 Horas.

Evaluacin de desempeo en 360 desempeo y desarrollo. Evaluacin Integral de Productividad Empresarial Todos opinamos, todos nos beneficiamos Resumen Qu es la evaluacin de desempeo integral o en 360, prctica muy utilizada hoy en da en organizaciones, para medir el rendimiento de los empleados. Un enfoque particular a lo que es el tipo de evaluacin de desempeo integral o en 360, incluyendo ventajas y desventajas. Introduccin Las prcticas de evaluacin de desempeo no son nuevas, desde que el hombre dio empleo a otro, su trabajo pas a evaluarse. Durante mucho tiempo los administradores se preocuparon solo de la eficiencia de la mquina como medio para aumentar la productividad, pero esto no logr resolver el problema del aumento de la eficiencia de la organizacin (Chiavenato, I, 1988). Debido a lo anterior es que se revirti ese enfoque y la principal preocupacin de los administradores pas a situarse frente al hombre. De ah que surgieron preguntas como: cmo potenciarlo?, que lo lleva a ser ms eficiente? y cul ambiente es el ms adecuado para su funcionamiento? El Factor Humano, base de toda accin productiva al generar procesos de trabajo, de pronto olvida revisar su estado de evolucin. Eventualmente los directivos empresariales solicitan cuadros de resultados, no obstante stos se abocan al cumplimiento de metas laborales que son establecidas con base en pronsticos y/o alcances presupuestales (Chiavenato, I, 1988). Los tiempos alborotados, y a la vez exigentes, por los que atravesamos nos exigen asumir un compromiso hacia los gestores de dichos procesos, es decir las personas. No podemos considerar todava hoy, que la "Mano de Obra" es insensible a lo esencial del funcionamiento empresarial, por ello en este espacio hablaremos de la importancia de contar con un sistema de evaluacin integral sobre lo que las personas hacemos, con la finalidad de establecer una cultura dirigida hacia la competencia empresarial, concepto que por desgracia se interpreta como lucha por lograr o destacar en el mercado, cuando en realidad es la manera en que obtenemos las capacidades que nos permiten como personas y como integrantes de una organizacin empresarial obtener resultados de productividad. Lo anterior se traduce en obtener el mximo resultado al ms bajo costo y con el menor esfuerzo, es decir establecer como filosofa que al estar mejor preparados, realizaremos nuestra actividad con menos rechazo, y mayor inters (Parra, M., 2002). La Evaluacin de desempeo El procedimiento bsico para evaluar el recurso humano se denomina Evaluacin de desempeo, y generalmente se elabora a partir de programas formales de evaluacin basados en una razonable cantidad de informaciones respecto de los empleados y de su desempeo en el cargo (Herra, S y Rodrguez, N., 1999).

La Evaluacin de Desempeo es un sistema de apreciacin del desenvolvimiento del individuo en su cargo, y su potencial de desarrollo. Toda evaluacin es un proceso para estimar o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades o el estatus de algn objeto o persona (Herra, S y Rodrguez, N., 1999). La evaluacin del desempeo de las personas constituye una tcnica de direccin imprescindible en el proceso administrativo. Mediante ella se pueden encontrar problemas de supervisin del recurso humano, de integracin del trabajador a la empresa o al cargo que ocupa actualmente, de la falta de aprovechamiento de potenciales mayores que los exigidos para el cargo, de motivacin, entre otros (Parra, M., 2002). La evaluacin de desempeo no puede restringirse a un simple juicio superficial y unilateral del jefe respecto del comportamiento funcional del subordinado; es necesario descender ms profundamente, localizar las causas y establecer perspectivas de comn acuerdo con el evaluado. Esta no es un fin en si misma, sino un instrumento para mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa (Zuiga, A. 2006). Mtodos de evaluacin de desempeo Los mtodos de evaluacin basados en el desempeo pasado tienen la ventaja de versar sobre algo que ya ocurri y que puede, hasta cierto punto, ser medido. Su desventaja radica en la imposibilidad de cambiar lo que ocurri. Las tcnicas de evaluacin ms comunes son (Herra, S y Rodrguez, N., 1999): 1. Escalas de puntuacin: el evaluador debe conceder una evaluacin subjetiva del desenvolvimiento del empleado en una escala que vaya de bajo a alto. La evaluacin se basa nicamente en las opiniones de la persona que confiere la calificacin. Se acostumbra conceder valores numricos a cada punto, a fin de permitir la obtencin de varios cmputos. Algunas empresas acostumbran vincular la puntuacin obtenida a los incrementos salariales. Sus ventajas son la facilidad de su desarrollo y la sencillez de impartirlo, los evaluadores requieren poca capacitacin y se puede aplicar a grupos grandes de empleados. Las desventajas son numerosas: es muy probable que surjan distorsiones involuntarias en un instrumento subjetivo de este tipo; se eliminan aspectos especficos de desempeo de puesto a fin de poder evaluar puestos diversos. La retroalimentacin tambin se ve menoscabada, porque el empleado tiene escasa oportunidad de mejorar aspectos deficientes o reforzar los adecuados cuando se administra una evaluacin de carcter tan general. 2. Lista de verificacin: requiere que la persona que otorga la calificacin seleccione oraciones que describan el desenvolvimiento del empleado y sus caractersticas. El evaluador suele ser el supervisor inmediato. Independientemente de la opinin del supervisor, el departamento de personal asigna puntuaciones a los diferentes puntos de la lista de verificacin, de acuerdo con la importancia de cada uno. El resultado recibe el nombre de lista de verificacin con valores. Estos valores permiten la cuantificacin. Si en la lista se incluyen puntos suficientes, puede llegar a proporcionar una descripcin precisa del desempeo del empleado. A pesar de que este mtodo es prctico y estandarizado, el uso de afirmaciones de carcter general reduce el grado de relacin que guarda con el puesto especfico. Las ventajas son la economa, la facilidad de administracin, la escasa capacitacin que requieren los evaluadores y su estandarizacin. Las desventajas son la posibilidad de distorsiones, interpretacin equivocada de algunos puntos y la asignacin inadecuada de valores por parte del departamento de personal, adems de la imposibilidad de conceder puntuaciones relativas. 3. Mtodo de seleccin forzada: obliga al evaluador a seleccionar la frase ms descriptiva del desempeo del empleado en cada par de afirmaciones que encuentra, las cuales son de carcter positivo o negativo. En ocasiones, el evaluador debe seleccionar la afirmacin ms descriptiva a partir de grupos de 3 o 4 frases. Independiente de las variantes, los especialistas agrupan los puntos en categoras determinadas de antemano, como habilidad de aprendizaje, desempeo y relaciones interpersonales. El grado de efectividad del trabajador en cada uno de estos aspectos se puede

computar sumando el nmero de veces que cada aspecto resulta seleccionado por el evaluador, y adems pueden mostrar las reas que necesitan mejoramiento. Dentro de sus ventajas est que reduce las distorsiones introducidas por el evaluador, es de fcil aplicacin, adaptable a diversos puestos y de fcil estandarizacin. Sin embargo, las afirmaciones de carcter general en que se basa pueden no estar especficamente relacionadas con el cargo, lo que puede limitar su utilidad para ayudar a los empleados a mejorar su desempeo, y estos pueden percibirlo como injusto. 4. Mtodo de registro de acontecimientos crticos: requiere que el evaluador lleve una bitcora diaria, y consigne las acciones ms destacadas (positivas o negativas) que lleva a cabo el evaluado. Estos acontecimientos tienen dos caractersticas: se refiere exclusivamente al perodo relevante a la evaluacin, y se registran solo las acciones directamente imputables al empleado (las que escapan a su control slo se registran para explicar el comportamiento del evaluado). Es til para proporcionar retroalimentacin al trabajador y reduce el efecto de distorsin por acontecimientos recientes, pero gran parte de su efectividad depende exclusivamente de los registros que lleve el evaluador. Algunos supervisores empiezan registrando algunos incidentes con lujo de detalles, pero posteriormente decae el nivel de registro, hasta que al acercarse la fecha de evaluacin aaden nuevas observaciones. Cuando esto ocurre, se presenta el efecto distorsin que ejercen los acontecimientos recientes. Incluso cuando el supervisor registra todos los acontecimientos, el empleado puede considerar que el efecto negativo de una accin equivocada se prolonga demasiado. 5. Escalas de calificacin conductual: utilizan el sistema de comparacin del desempeo del empleado con determinados parmetros conductuales especficos. El objetivo es la reduccin de los elementos de distorsin y subjetividad. A partir de descripciones de desempeo aceptable y desempeo inaceptable obtenidas de diseadores del puesto, otros empleados y el supervisor, determinan parmetros objetivos que permiten medir el desempeo. Una seria limitacin del mtodo radica en que slo puede contemplar un nmero limitado de elementos conductuales para ser efectivo y de administracin prctica. La mayora de los supervisores no mantiene actualizados los registros, por tanto se reduce la efectividad de este enfoque. 6. Mtodo de verificacin de campo: un representante calificado del personal participa en la puntuacin que conceden los supervisores a cada empleado. El representante del departamento de personal solicita informacin sobre el desempeo del empleado al supervisor inmediato. A continuacin, el experto prepara una evaluacin que se basa en esa informacin. La evaluacin se enva al supervisor para que la verifique, canalice y discuta primero con el experto de personal y posteriormente con el empleado. El resultado final se entrega al especialista de personal, quien registra las puntuaciones y conclusiones. La participacin de un personal calificado permite que aumenten la confiabilidad y la comparabilidad, pero es probable que el aumento en el costo haga que este mtodo sea caro y poco prctico. Una variante se emplea en puestos donde la evaluacin del desempeo puede basarse en un examen de conocimientos y habilidades. Los expertos provienen del rea tcnica como del departamento de personal. Los exmenes pueden ser de muchos tipos y para que sean tiles deben ser confiables adems de estar validados. 7. Mtodos de evaluacin en grupos: los enfoques de evaluacin en grupos pueden dividirse en varios mtodos que tienen en comn la caracterstica de que se basan en la comparacin entre el desempeo del empleado y el de sus compaeros de trabajo. Por lo general, estas evaluaciones son conducidas por el supervisor. Son muy tiles para la toma de decisiones sobre incrementos de pago basados en el mrito, promociones y distinciones, porque permiten la ubicacin de los empleados de mejor a peor. Con frecuencia, estos resultados comparativos no se revelan al empleado. Hay dos puntos importantes que apoyan el uso de estos mtodos: en la organizacin siempre se efectan comparaciones, y estos mtodos son ms confiables para el empleado. La confiabilidad resulta garantizada por el proceso mismo de puntuacin y no por reglas y polticas externas.

Beneficios Dentro de los beneficios de la evaluacin de desempeo, cabe destacar que permiten condiciones de medida del potencial humano en el sentido de determinar su plena aplicacin; permite el tratamiento de los recursos humanos como un recurso bsico de la organizacin cuya productividad puede ser desarrollada indefinidamente, dependiendo, por supuesto, de la forma de administracin; y proporcionar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participacin a todos los miembros de la organizacin, teniendo presentes por una parte los objetivos organizacionales y por otra, los individuales (Parra, M., 2002): 1. Beneficios para el individuo: conoce los aspectos de comportamiento y desempeo que la empresa ms valoriza en sus funcionarios. Conoce el nivel de expectativas que se tienen respecto de su desempeo. Tiene la posibilidad de hacer auto evaluacin (implcita o explcita) para su auto desarrollo y auto control. Mantiene una relacin de equidad y justicia con los dems trabajadores. Estimula a que los empleados realicen sus mejores esfuerzos. 2. Beneficios para el jefe: tiene la oportunidad de evaluar el desempeo y comportamiento de sus subordinados, teniendo como base variables y factores de evaluacin, y contando con un sistema de medida capaz de neutralizar la subjetividad. Puede tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento del individuo. Alcanza una mejor comunicacin con los individuos para hacerles comprender la mecnica de la evaluacin del desempeo como un sistema objetivo y la forma cmo este se desarrolla. Planifica y organiza el trabajo de forma tal que podr organizar su unidad de manera que funcione como un engranaje. 3. Beneficios para la empresa: tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo y definir la contribucin por cada individuo. Puede identificar a los sujetos que requieran perfeccionamiento en determinadas reas de actividad y seleccionar a los que tienen condiciones de promocin o transferencias. Puede dinamizar su poltica de Recursos Humanos ofreciendo oportunidades a los individuos, estimular la productividad y mejorar las relaciones humanas en el trabajo. Seala con claridad a los individuos sus obligaciones y lo que se espera de ellos. Programa actividades de la unidad, dirige y controla el trabajo y establece las normas y procedimientos para su ejecucin. Invita a los individuos a participar en la solucin de problemas y consulta su opinin antes de proceder a realizar algn cambio. Tipos de evaluacin de desempeo El hablar de evaluacin de desempeo no implica un tipo y metodologa nica, sino que presenta un abanico de posibilidades. Dentro de los tipos ms utilizados se encuentran el Test de Tendencias Conductuales DISC- TTCD que es un mtodo de conocimiento y clasificacin de las caractersticas de la conducta social y laboral de las personas y de su relacin con los roles que desempean o que pueden llegar a desempear. Su nombre se basa en el mtodo utilizado, el cual describe las conductas en base a cuatro factores: Dominante, Influyente, Estable y Cauteloso (Zuiga, A. 2006). Otro tipo de evaluacin de desempeo muy utilizado es la Evaluacin por Competencias, dentro de esta se encuentra la evaluacin en 360, la cual se detalle a continuacin. Evaluacin de desempeo en 360 La evaluacin en 360, tambin conocida como evaluacin integral es una herramienta cada da ms utilizada para evaluar desempeo y resultados, en el que participan otras personas que trabajan con el evaluado, adems del jefe. Los principales usos que se le asignan a este sistema son: medir el desempeo personal, medir las competencias o conductas, y disear programas de desarrollo (Zuiga, A. 2006). Como el nombre lo indica, la evaluacin en 360 pretende dar a los empleados una perspectiva de su desempeo lo ms adecuada posible, al obtener aportes desde todos los ngulos: supervisores, compaeros, subordinados, clientes internos, y su propia auto evaluacin (Herra, S y Rodrguez, N.,

1999). El instrumento para efectuar evaluaciones denominado 360 se empez a utilizar de manera intensiva a mediados de los aos 80 usndose principalmente para evaluar las competencias de los ejecutivos de alto nivel. Esta se aplicaba generalmente para fines de desarrollo, pero actualmente est utilizndose para medir el desempeo, las competencias, y otras aplicaciones administrativas, es decir, forma parte de una compensacin dinmica. Esta es una forma de evaluar que rompe con el paradigma de que "el jefe es la nica persona que puede evaluar las competencias de sus subordinados" pues ahora tambin se toma en cuenta la opinin de otras personas que le conocen y lo ven actuar, como sus pares, sus subordinados, sus clientes internos y proveedores (Parra, M., 2002). El 360, como comnmente se le conoce, es un instrumento muy verstil que conforme las empresas puede ser aplicado a muchos otros aspectos dentro de la organizacin. Es una manera sistematizada de obtener opiniones, de diferentes personas, respecto al desempeo de un colaborador en particular, de un departamento o de una organizacin, ello permite que se utilice de muy diferentes maneras para mejorar el desempeo maximizando los resultados integrales de la empresa (Zuiga, A. 2006).. La expresin proviene de cubrir los 360 grados que simblicamente representan todas las vinculaciones relevantes de una persona con su entorno laboral. Se usa tambin para indicar cuando los empleados brindan retroalimentacin al jefe sobre el desempeo de este ltimo. En esa misma directriz el factor humano busca obtener una abierta y propositiva retroalimentacin sobre su desempeo laboral y a su vez externar su percepcin sobre el de los dems, sin que ello tenga que generar algn tipo de diferencia y barrera para continuar con su actividad. Solo les satisface el reflejo cuando estos coinciden. Como resultado, muchas organizaciones tienden a tratar el tema a la ligera. Peor an, muchas veces las mediciones que se hacen no funcionan dado que la mayora de ellas son poco efectivas como motivador para mejorar el desempeo (Herra, S y Rodrguez, N., 1999). La retroalimentacin 360 no es exactamente la ltima moda de los Consultores, ni justamente otro truco para exasperar a los gerentes. La tendencia es la de consolidar una herramienta objetiva que permita al empresario y colaboradores la interseccin de los objetivos institucionales con los personales, situacin que por romntica que parezca se hace imperante en el mundo globalizado que nos rodea, y que en ocasiones provoca de deshumanizacin del trabajo (Herra, S y Rodrguez, N., 1999). En esta se busca por medio de la incorporacin de un cuestionario de evaluacin de 360, informacin abierta y sin sesgos por parte de los evaluadores, con respecto a cualquier punto de la encuesta, y de esta manera se pueden expresar comentarios sobre: qu les gusta del evaluado con relacin a los aspectos explorados?, qu no les gusta? y qu les gustara que sucediera o modificar en sus conductas? Todo esto referido a comportamientos o situaciones observables o deseables. Adems en todos estos cuestionarios de evaluacin de 360 es posible colocar al final de la encuesta una o varias preguntas abiertas, tantas como se desee, para recabar informacin que permita encontrar los elementos que ayuden a incrementar o mejorar el desempeo de la persona, del rea departamento o equipo (Zuiga, A. 2006). Este sistema se presenta como un objetivo especfico de logro integral y evolucin corporativa. Propsito El propsito de aplicar la evaluacin de 360 grados es darle al empleado la retroalimentacin necesaria para tomar las medidas para mejorar su desempeo, su comportamiento o ambos, y dar a la gerencia la informacin necesaria para tomar decisiones en el futuro. La validez de la evaluacin de 360 grados

depender del diseo de la misma, de lo que se desea medir, de la consistencia de los grupos de evaluacin y de la eliminacin de las fuentes de error (Herra, S y Rodrguez, N., 1999). A quin evaluar? Los Ejecutivos se asombran cuando se les da a conocer que su estilo de gerencia o sus habilidades de liderazgo no generan impacto positivo. Puede resultar tentador construir una mejor rea de produccin o mudarse a un rea con menores costos, las empresas estn empezando a sentir el impacto en la lnea al no tener supervisores y gerentes que conduzcan efectivamente a la gente y a la Organizacin. Algunos empresarios comienzan por fin a descubrir que su organizacin est advirtiendo que la competencia ms grande que existe hoy en da en el mundo es la de la gente que conduce a aquellos que producen el resultado final (Parra, M., 2002). Con la finalidad de obtener un mayor impacto y ganar credibilidad, las empresas hacen bien en evaluar a sus directivos. Las personas con posiciones gerenciales, equipos, aquellos profesionales sin personal a cargo, la gente de ventas as como los grupos de soporte son candidatos viables para la aplicacin de la evaluacin 360. La pregunta es: "el desempeo de esta persona, es importante para la efectividad de su labor o de su rea?". Si la respuesta es s, de inmediato hay que utilizar esta metodologa (Zuiga, A. 2006). La consecuencia de ello llevar al empresario a generar un abierto y proactivo inters por conocer el nivel de opinin, percepcin y desempeo de todos y cada uno de los integrantes de la Empresa, comenzando por aquellos ubicados en reas con debilidades notorias (Zuiga, A. 2006). Una vez que se ha decidido a quines evaluar, se precisa asegurar la confidencialidad y el anonimato de aquellas personas que den esta retroalimentacin. Los participantes adems deben autoevaluarse, y el jefe directo o lder del equipo estar incluido. Cuando se seleccione a los usuarios, grupos de soporte, empleados y miembros del equipo, hay que asegurar al menos cuatro personas de cada uno de estos grupos. Esto asegura la confidencialidad y una visin ms enriquecida del participante. Los formularios completos son devueltos directamente al consultor que est llevando adelante el estudio. Esto puede causar desconfianza en cuanto al uso que se le dar al mismo, por ello es importante definir el procedimiento a seguir, as como brindar una abierta y clara informacin sobre el curso de accin a nivel de los involucrados, quienes satisfechos con el manejo de la metodologa ofrecern comentarios favorables al resto de las personas (Zuiga, A. 2006). La persona que reciba la retroalimentacin, ser la primera en ver los resultados y no debern circular copias de la informacin de cada uno. Los resultados deben identificar asuntos de importancia, as como las fortalezas y necesidades de desarrollo y proveer de elementos para el anlisis de cada pregunta que est incluida en el cuestionario. De esta forma los participantes pueden obtener un vistazo rpido de sus resultados y sacar sus propias conclusiones a medida que examinan el informe con ms detalle (Zuiga, A. 2006). En concreto, el 360 es un medio que recoge informacin trascendente, obtenida de los propios evaluados, de los jefes, los subordinados, los colegas y an de los clientes, ofreciendo una fotografa del desempeo del personal explorado, la cual nos permite ver en donde se necesita hacer algo para mejorar. Con esto se sientan las bases para el establecimiento y/o restablecimiento de una leal CULTURA ORGANIZACIONAL. Cmo opera el 360? Esta herramienta basa su uso en el apoyo de paquetera informtica que permite fundamentalmente el acopio de los datos o informacin que proporcionan los cuestionarios. A la vez que procesan los datos se da el caso que la propia Organizacin a travs de su rea de ingeniera y sistemas disea su propio

software para el manejo particular de los resultados y la bsqueda de esquemas de planeacin estratgica, por rea, departamento o actividad. Como ilustracin de lo anterior se hace notar que las organizaciones tanto de negocios como industriales, gubernamentales, de la educacin, etc., a escala mundial, utilizan Multi Rater Feedback para una amplia gama de aplicaciones como diseo y desarrollo de equipos de trabajo, desarrollo de carrera, consultora, planeacin de estrategias, manejo del cambio organizacional, etc. Tambin se utiliza para identificar a los altos potenciales, complementar sus programas de entrenamiento y manejar el anlisis de sus necesidades.

Ventajas (Parra, M., 2002; y Zuiga, A. 2006). 1. El sistema es ms amplio en el sentido en que las respuestas se recolectan desde variadas aristas. 2. Complementa las iniciativas de administracin de calidad total al hacer nfasis en clientes internos, externos y equipos. 3. Puede reducir el sesgo y prejuicios, ya que la informacin procede de varias personas, no de una sola. 4. La retroalimentacin de los compaeros y los dems podr incentivar el desarrollo del empleado. 5. Propicia el establecimiento de polticas ms claras de Reclutamiento Interno, basado en los resultados de la evaluacin, lo que permite asegurar el candidato adecuado para el cargo solicitado. 6. A partir de l se pueden definir planes de Capacitacin y Desarrollo con las personas con base en los resultados individuales y grupales. 7. Permite que se identifique con mayor facilidad a personas exitosas y con potenciales para reforzar, reconocer y estimular sus resultados. Desventajas (Parra, M., 2002; y Zuiga, A. 2006). 1. El sistema es ms complejo, en trminos administrativos, al combinar todas las respuestas. 2. La retroalimentacin puede intimidar y provocar resentimientos si el empleado siente que quienes respondieron se "confabularon". 3. Quiz haya opiniones en conflicto, aunque puedan ser precisas desde los respectivos puntos de vista. 4. Para funcionar con eficacia, el sistema requiere capacitacin. Conclusin Todo lo anterior es en trminos generales, lo que un Sistema de Evaluacin de 360 puede hacer por el desarrollo de las personas y en consecuencia de ambiente empresarial, elevando las caractersticas de personalidad necesarias para un ptimo desempeo en el puesto. Si no existe necesidad o inters por evaluar el desempeo, este sistema permite de igual modo evaluar simplemente el nivel de competencias que el individuo posee y que estn relacionadas con el puesto, o evaluar el nivel de competencias que posee el individuo respecto de las competencias necesarias para el buen desempeo de un puesto. El lograr un 360 est bien, pero lograr 720 (dos vueltas de 360) es mucho mejor. La retroalimentacin sin seguimiento har que el proceso demuestre que fue una prdida de tiempo. Un seguimiento con la frecuencia apropiada, resaltar que la evaluacin es importante y que el comportamiento cuenta. Antes de empezar un proceso de retroalimentacin del 360, hay que tomar la decisin para darle continuidad y sistematicidad a las evaluaciones, informando al factor humano de lo que ocurre con el proceso y sobre todo dando resultados visibles. Resumiendo, el proceso de evaluacin en 360 requiere de la realizacin de sesiones de orientacin para la evaluacin, la evaluacin en s misma, la calificacin de la encuesta y la elaboracin de los reportes de retroalimentacin, la conduccin de sesiones para facilitar la interpretacin de la retroalimentacin, la ejecucin de acciones para el desarrollo de los individuos, y por ltimo la reevaluacin para confirmar el avance en el desarrollo.

Bibliografa Chiavenato, I. (1988). Administracin de Recursos Humanos. Mxico: Mc Graw- Hill. Herra, S y Rodrguez, N. (1999). Evaluacin de desempeo. Revista Acta Acadmica, Nmero 24, Universidad Autnoma de Centro Amrica. Parra, M. (2002). La evaluacin del desempeo y la gestin de los RRHH. Universidad rafael Belloso Chacn- urbe. Consultado en septiembre 8 de 2006 en www.rrhhmaganize.com. Zuiga, A. (2006). Evaluacin integral de productividad. Consultado en septiembre 7 de 2006 en www.deguate.com El Capital Intelectual La trascendencia de esta metodologa requiere abrir el proceso de evaluacin con un enfoque de interrelacin y no nicamente por la opinin de una persona, obteniendo consenso, se propicia que las personas visualicen un proceso de crecimiento individual y no tan solo de cumplimiento de metas. Comportamiento en el trabajo 1. Responsabilidad de resultados 2. Habilidades 3. Solucin de problemas 4. Valores Son estos logros que la empresa y sus ocupantes deben obtener en el corto y medianos plazo, ya que ello determinara los elementos motivacionales que cada integrante quiz perdi por no encontrar una razn e importancia del lugar que ocupa en la organizacin y lo que sta en un momento determinado puede regresarle. Los principios que sustentan el Modelo de 360 pueden ilustrarse de la siguiente manera: Los dems conocen Los dems no conoce PBLICA PRIVADA CIEGA INCONSCIENT

La importancia de esta visin es que el modelo de evaluacin dirige su inters al hecho de que el factor humano visualice de modo NO sesgado el nivel de desempeo que tiene dentro de la organizacin. De modo annimo tanto los compaeros como los directivos ofrecen una visin particular de cmo perciben el trabajo de una persona, un grupo, un rea en particular. Lo destacado aqu es que la persona puede tener un abierto y transparente intercambio con quienes le han evaluado, generando autnticamente la retroalimentacin sobre la o las partes que no se percibe por una visin centralizada en el trabajo y no el logro del mismo. El trabajo debe ser bajo esta perspectiva un medio de realizacin y no uno de tensin. Percepcin en el trabajo Algunos gerentes sienten su autoridad comprometida por este proceso dado que no existe una nica fuente de la que se evale el desempeo. Algunos no desean tomar la responsabilidad por evaluaciones pasadas. Otros tantos temen dar retroalimentacin a quienes se lo piden por miedo a luego recibir el mismo tipo de evaluacin. Antes que el directivo asuma esta metodologa, se debe conducir un programa piloto con la gente ms efectiva; Evaluar el funcionamiento; Observar sus bondades para operarlo; Definir si los participantes se muestran receptivos; Verificar que las respuestas sean abiertas y honestas: Seleccionar a una persona que sea considerada buen directivo o buen facilitador y que haya pasado por el proceso para que luego le ayude a transmitir a los dems los contenidos, resultados y eliminar distorsiones sobre los alcances.

Con respecto a la manera de asignar las calificaciones, efectuar las evaluaciones y anotar comentarios por parte de quienes califiquen a las personas, los procesos tambin se ha facilitado enormemente pues en la actualidad estas evaluaciones se pueden hacer en papel, el mtodo mas simple, o se pueden hacer en disquete, o pueden ser remitidas a los evaluadores va e-mail, o se pueden hacer llegar los cuestionarios de evaluacin a travs de la red de computo local, y muy recientemente se han puesto a la disposicin de las empresas la posibilidad de colocar las evaluaciones en Internet, de esta forma desde cualquier parte del mundo se puede acceder a las encuestas, contestarlas y devolverlo por la misma va. Una vez que han sido distribuidos los cuestionarios y que estos han sido contestados y devueltos al administrador del proyecto los cuestionarios son capturados y con la informacin obtenida es posible crear reportes escritos de muy diferentes diseos, en los que se pueden hacer sumatorias por categora de puntos investigados, se pueden dar resultados en el orden natural de los puntos investigados, se pueden hacer listados por los puntos que lograron las mayores calificaciones o que obtuvieron las menores calificaciones, se pueden mostrar las calificaciones dadas por todos los grupos de evaluadores o solo por algunos de ellos, incluir o incorporar los comentarios a cada una de las preguntas que se hicieron a los evaluadores, y/o hacer un resumen de las preguntas abiertas colocadas al final de cada encuesta; en fin hay una gran posibilidad de presentar los reportes de acuerdo a las necesidades particulares de informacin; y todo esto se puede realizar sin menoscabo de la confidencialidad de la informacin, porque en la actualidad es mucho muy importante el asegurar la confidencialidad de las opiniones y calificaciones emitidos. Cuando las personas que dan su punto de vista o evalan a alguien estn seguras de que nadie va a poder revisar sus evaluaciones, ya sea cuando se estn capturando las evaluaciones o cuando se estn preparando los reportes, o en cualquier otro momento y pueden estar seguras de que el sujeto evaluado no va a poder conocer de ninguna manera cual fue la calificacin que ellos le dieron, les ayuda en gran manera a que la retroalimentacin que proporcionan sea mas confiable y ms justa. Otra caracterstica que tienen algunos de los sistemas de evaluacin de 360 en la actualidad, es la posibilidad de crear un Plan de Desarrollo para el evaluado, esto es algo extraordinariamente til, como herramienta para el desarrollo. Este tipo de programas adicionales derivados del 360, ayuda a la persona a analizar la retroalimentacin que le fue dada y las calificaciones asignadas, ya sea para efectuar un anlisis de los puntos que obtuvieron las ms altas calificaciones, para analizarlos como una fortaleza, o analizar aquellos puntos que recibieron las mas bajas calificaciones como reas de desarrollo potencial. Bajo la anterior descripcin esta es la representacin de este esquema de evaluacin:

El modelo de Evaluacin 360 propicia con su aplicacin: 1. El establecimiento de polticas ms claras de Reclutamiento Interno, basado e en los resultados de evaluacin, lo que permite asegurar el candidato adecuado para el puesto solicitado. 2. Se definen Planes de Capacitacin y Desarrollo con las personas con base en los resultados individuales y grupales en su puesto y la Carrera de Avance. 3. Se identifica con mayor facilidad a personas exitosas y con potenciales, para Reforzar, Reconocer y Estimular sus resultados. 4. Permite una evaluacin sistemtica del desempeo Proporciona retroalimentacin de varias fuentes o perspectivas. 5. Proporciona informacin objetiva y cuantificada respecto de reas clave del desempeo " difcil de medir" como lo son: Liderazgo, Comunicacin, Trabajo en Equipo, Administracin del Tiempo, Solucin de Problemas, Habilidad para Desarrollar a Otros, etc. 6. Simplifica la aplicacin de retroalimentacin formal Provee de informacin para determinacin de necesidades, evaluacin y planeacin del Desarrollo de los Recursos Humanos. 7. Provee de informacin para la PLANEACIN DEL DESARROLLO INDIVIDUAL, y este es el tema central de esta conferencia. 8. El desarrollo particular de metodologa informtica para la aplicacin, aplicacin, anlisis y procesamiento de la informacin que se obtiene. Todo lo anterior es en trminos generales, lo que un Sistema de Evaluacin de 360 puede hacer por el desarrollo de las personas y en consecuencia de ambiente empresarial, elevando las caractersticas de personalidad necesarias para un ptimo desempeo en el puesto. O bien en lugar de evaluar el desempeo, se puede evaluar simplemente el nivel de competencias que el individuo posee y que estn relacionadas con el puesto, o evaluar el nivel de competencias que posee el individuo respecto de las competencias necesarias para el buen desempeo de un puesto. El lograr un 360 est bien, pero lograr 720 (dos vueltas de 360) es mucho mejor. La retroalimentacin sin seguimiento har que el proceso demuestre que fue una prdida de tiempo. Un seguimiento con la frecuencia apropiada, resaltar que la evaluacin es importante y que el comportamiento cuenta. Antes de empezar un proceso de retroalimentacin del 360, hay que tomar la decisin para darle continuidad y sistematicidad a las evaluaciones, informando al factor humano de lo que ocurre con el proceso y sobre todo dando resultados visibles.

Resumiendo, el proceso para la creacin de Planes Individuales de Desarrollo involucra el diseo de la evaluacin de 360, la realizacin de sesiones de orientacin para la evaluacin, la evaluacin en s misma, la calificacin de la encuesta y la elaboracin de los reportes de retroalimentacin, la conduccin de sesiones para facilitar la interpretacin de la retroalimentacin, la preparacin de los Planes Individuales de Desarrollo, la ejecucin de las acciones para el desarrollo de los individuos, y por ltimo la re-evaluacin para confirmar el avance en el desarrollo.

La evaluacin de desempeo en la administracin de los recursos humanos


Mtodos de evaluacin
La importancia de la evaluacin del desempeo condujo a la creacin de muchos mtodos para juzgar la manera en que el empleado lleva a cabo sus labores a partir de los resultados logrados antes de la evaluacin. La mayor parte de estas tcnicas constituye un esfuerzo por reducir los inconvenientes que se notan en otros enfoques. Ninguna tcnica es perfecta; cada una posee ventajas y desventajas. A. Mtodos de evaluacin con base en el pasado Los mtodos de evaluacin que se basan en el desempeo pasado comparten la ventaja de versar sobre algo que ya ocurri y que, en consecuencia, puede, hasta cierto punto, ser medido. Su desventaja radica en la imposibilidad de cambiar lo que ya ocurri. Sin embargo, cuando reciben retroalimentacin sobre su desempeo los empleados pueden saber si dirigen sus esfuerzos hacia la meta adecuada y modificar su conducta si es necesario9. Las tcnicas de evaluacin del desempeo de uso ms comn son: Escalas de puntuacin Listas de verificacin Mtodo de seleccin forzada Mtodo de registro de acontecimientos notables Escalas de calificacin o clasificacin conductual Mtodo de verificacin de campo Enfoques de evaluacin comparativa o Establecimiento de categoras o Mtodo de distribucin obligatoria o Mtodo de comparacin contra el total Escalas de puntuacin Tal vez el mtodo ms antiguo y de uso ms comn en la evaluacin del desempeo sea la utilizacin de escalas de puntuacin. Con este mtodo el evaluador concede una evaluacin subjetiva del desenvolvimiento del empleado en una escala que va de bajo a alto. Es decir, la evaluacin se basa slo en las opiniones de la persona que confiere la calificacin. Se acostumbra conceder valores numricos a cada punto a fin de permitir la obtencin de varios cmputos. Algunas empresas acostumbran vincular la puntuacin obtenida con los incrementos salariales; a un total de 100 puntos, por ejemplo, corresponde 100 % del incremento potencial, a 90 puntos un incremento de 90%, y as sucesivamente. Lista de verificacin Este mtodo de evaluacin del desempeo requiereque la persona que otorga la calificacin, usualmente el supervisor inmediato, seleccione oraciones que describan el desempeo del empleado y sus caractersticas. Independientemente dela opinin del supervisor (y a veces sin su consentimiento), el departamento de personal asigna calificaciones a los diferentes puntos de la lista de verificacin, de acuerdo con la importancia de cada uno. El resultado recibe el nombre de lista de verificacin con valores. Estos valores permiten la cuantificacin para obtener puntuaciones totales. El valor concedido a cada aspecto se encuentra entre parntesis para indicar que suelen omitirse en el formulario que utiliza el evaluador directo. Si la lista incluye aspectos suficientes, puede llegar a proporcionar una descripcin precisa del desempeo del empleado. (Ver Cuadro No. 2) Mtodo de seleccin forzada El mtodo de seleccin forzada obliga al evaluador a seleccionar la frase ms descriptiva del desempeo del empleado en cada par de afirmaciones que encuentra. Con frecuencia ambas expresiones son de carcter positivo o negativo. Por ejemplo: 1. Aprende con rapidez. 1. Trabaja con gran empeo. En algunos casos el evaluador debe seleccionar la afirmacin ms descriptiva a partir de grupos de tres y hasta cuatro frases. Sin considerar las variantes ocasionales, los especialistas en personal agrupan los puntos en categoras determinadas de antemano, como la habilidad de aprendizaje, el desempeo, las relaciones

interpersonales y as sucesivamente. El grado de efectividad del trabajador en cada uno de estos aspectos puede computarse sumando el nmero de veces que cada aspecto resulta seleccionado por el evaluador. Mtodo de registro de acontecimientos notables El mtodo de registro de acontecimientos notables demanda que el evaluador utilice una bitcora diaria o un archivo en su computadora personal para consignar en este documento las acciones ms destacadas positivas o negativas que efecte el evaluado. Escalas de calificacin o clasificacin conductual En un esfuerzo por mejorar la confiabilidad, validez y prctica de las evaluaciones tradicionales del desempeo, algunas organizaciones han utilizado programas basados en la conducta. Estos programas intentan examinar lo que hace el empleado durante el desempeo de su trabajo. Las escalas de calificacin conductual utilizan el sistema de comparacin del desempeo del empleado con determinados parmetros conductuales especficos. Es decir, utiliza lo que han llamado incidentes crticos para construir la escala de clasificacin. Los incidentes crticos son ejemplos de conductas especficas en el puesto, las cuales aparecen en la determinacin de los diversos niveles de desempeo. Una vez que los empleados que conocen el puesto han identificado y definido las reas importantes del desempeo, se utilizan los enunciados de incidentes crticos como una medida para discernir entre un desempeo alto, moderado y bajo. La forma BARS suele incluir de seis a diez dimensiones de desempeo definidas en forma especfica. Cada dimensin se basa en la conducta observable y es significativa para los empleados evaluados. El objetivo de este mtodo es la reduccin de los elementos de distorsin y subjetividad. Mtodo de verificacin campo Con el fin de lograr una mayor estandarizacin en las evaluaciones, se ha desarrollado el mtodo de las verificaciones de campo. En l, un representante calificado del departamento de personal participa en la puntuacin que conceden los supervisores a cada empleado. El representante del departamento de personal solicita informacin acerca del desempeo del empleado al supervisor inmediato. A continuacin prepara una evaluacin que se basa en esa informacin. La evaluacin le enva al supervisor para que la verifique, canalice y discuta, primero con el experto de personal y despus con el empleado. El resultado final se entrega al especialista de personal, quien registra las puntuaciones y conclusiones en los formularios que la empresa destina para ello. Enfoques de evaluacin comparativa Los enfoques de evaluacin comparativa, tambin llamados de evaluacin en grupos, pueden dividirse en varios mtodos que tienen en comn la caracterstica de que se basan en la comparacin entre el desempeo del empleado y el de sus compaeros de trabajo. Por lo general estas evaluaciones las conduce el supervisor. Son muy tiles para la toma de decisiones sobre incrementos de pago con base en el mrito, las promociones y las distinciones, porque permiten la ubicacin de los empleados de mejor a peor. Las formas ms comunes entre los mtodos de evaluacin en grupo son: Mtodo de establecimiento de categoras Mtodo de distribucin forzosa Mtodo de comparaciones pareadas (a) Mtodo de establecimiento de categoras El mtodo de establecimiento de categora lleva al evaluador a clasificar a sus empleados en una escala de mejor a peor. En general se sabe que unos empleados superan a otros, pero no es sencillo estipular por cunto. Es posible que el empleado que reciba el nmero dos sea casi igual al nmero uno o muy inferior a l. Las inclinaciones personales y los acontecimientos recientes pueden distorsionar este mtodo, si bien es posible hacer que determinen la puntuacin dos o ms evaluadores para reducir el elemento subjetivo. Entre las ventajas del mtodo se cuenta la facilidad de administrarlo y de explicarlo. (b) Mtodo de distribucin forzosa En el mtodo de distribucin forzosa se pide a cada evaluador que ubique a sus empleados en diferentes clasificaciones. Por norma general, cierta proporcin debe colocarse en cada categora. El parmetro que se utiliza es el del desempeo global, aunque los empleados podran haberse clasificado tambin de acuerdo con indicadores como cifras de ventas, control de costos, etc. Como el mtodo requiere que algunos empleados reciban puntuaciones bajas, es posible que los menos favorecidos se consideren injustamente evaluados.

Aplicacin del mtodo de distribucin forzosa a un grupo de diez subordinados. Mtodo de Distribucin Forzosa: (Resultados) Aplicacin del mtodo de distribucin forzosa a empleados bancarios. PARAMETRO DE CLASIFICACION: DESEMPEO GLOBAL SUPERIOR INTERMEDIO INFERIOR 10% 20% 40% 20% 10% E. Castillo E. Vega A. Garca T. Rodrguez E. Gonzlez I. lvarez A. Quirs I. Cumbrera H. Villar A. Carrera

(c) Mtodo de comparaciones pareadas En el mtodo de comparaciones pareadas el evaluador debe compara a cada empleado con todos los que estn evaluados en el mismo grupo. La base para la comparacin es, por lo general, el desempeo global. El nmero de veces que cada empleado en considerado superior a otro puede sumarse para que constituya un ndice. El empleado que resulte preferido mayor nmero de veces es el mejor en el parmetro elegido. B. Mtodos de evaluacin con base en el desempeo futuro Los mtodos de evaluacin con base en el futuro se centran en el desempeo venidero mediante la evaluacin del potencial del empleado o el establecimiento de objetivos de desempeo. Pueden considerarse tres tcnicas bsicas: Auto evaluaciones Administracin por objetivos Administraciones psicolgicas Autoevaluaciones La autoevaluacin de un empleado constituye una tcnica muy til, si el objetivo es alentar el desarrollo individual. Cuando los empleados se autoevalan, en mucho menos probable que se presenten actitudes defensivas, factor que alienta el desarrollo individual. Si las autoevaluaciones se emplean para determinar las reas que necesitan mejorarse, pueden resultar de gran utilidad para la determinacin de objetivos personales a futuro. Administracin por objetivos Esta tcnica consiste en que el supervisor y el empleado establezcan conjuntamente los objetivos de desempeo deseables. Lo ideal es que estos objetivos se establezcan por acuerdo mutuo y que sean mesurables de manera objetiva. Si se cumplen ambas condiciones, los empleados estarn ms motivados para lograr sus objetivos porque participaron en su formulacin. Como adems pueden medir su progreso, es posible efectuar ajustes peridicos para asegurarse de lograr sus objetivos. Cuando se fijan los objetivos a futuro, los empleados obtienen el beneficio de carcter motivacional de contar con una meta especfica para organizar y dirigir sus esfuerzos. Los objetivos a futuro ayudan tambin a que empleado y supervisor comenten las necesidades especficas de desarrollo del empleado. Evaluaciones psicolgicas Algunas organizaciones (por lo general las de gran tamao) utilizan los servicios de planta de psiclogos profesionales. Cuando se emplean psiclogos para las evaluaciones, su funcin esencial consiste en la evaluacin del potencial del individuo y no en la determinacin de su desempeo anterior. La evaluacin suele constar de entrevistas en profundidad, exmenes psicolgicos, plticas con los supervisores y una verificacin de otras evaluaciones. Mtodo de evaluacin basada en retroalimentacin La mayora de la gente desea obtener feedback sobre su labor siempre y cuando refleje la percepcin que tienen de s mismos. Solo les satisface el reflejo cuando estos coinciden. Como resultado, muchas organizaciones tienden a tratar el tema a la ligera. Una herramienta relativamente til que est siendo usada por un gran nmero de compaas que buscan mejorar el valor de evaluar el desempeo tanto del empleado como de la empresa, es llamado Retroalimentacin 360, y puede ayudarle a identificar las fortalezas y necesidades de desarrollo de su gente solicitando informacin a todas aquellas personas que interactan con el colaborador. Esta forma de evaluacin brinda retroalimentacin del desempeo de todo el crculo de contactos diarios que tiene el empleado, desde los mensajeros hasta los clientes, jefes y compaeros. Con esta amplitud de informacin se pueden obtener datos tiles y concretos que ayuden a mejorar el rendimiento.

La tendencia emergente es la de encadenarla Retroalimentacin 360 con los diferentes procesos de gerencia que agrupan la efectividad en el desempeo con las compensaciones. Las organizaciones tanto pequeas como grandes estn buscando esta tendencia. Qu es la medicin del desempeo basada en Retroalimentacin 360? Todas las anteriores formas o mtodos de evaluacin permiten a cada evaluado, luego de finalizado el proceso evaluativo, que se le comunique o se le retroalimente sobre los resultados de la misma, ya que lo que se desea es que haya una mejora en los niveles de desempeo. La diferencia de este mtodo se basa en el hecho que la retroalimentacin no proviene de una sola persona, llmese superior o evaluador, si no que proviene de un entorno global que incluye incluso al evaluado, a los niveles jerrquicos superiores, a los inferiores, a clientes y otras personas incluso fuera de la organizacin. Por lo tanto, esta retroalimentacin se convierte en aceptable o creble para el evaluado. Esta forma ayuda a reducir los desvos a partir de proveer una retroalimentacin balanceada dada la variedad de fuentes. Cmo se utiliza el mtodo? Las evaluaciones pueden ser tan pocas como tres o cuatro o tantas como 25, si bien la mayor parte de las organizaciones obtiene de cinco a 10 por colaborador Las personas annimamente evalan al individuo en una amplia variedad de habilidades y prcticas necesarias para un desempeo satisfactorio luego se hacen anlisis a travs del cruzamiento de informacin que ayudan a identificar y observar claramente cualquier desvo. Previamente un equipo de consultores externos preferiblemente, ha verificados las diferentes reas necesarias para hacer una posicin lo ms productiva posible ydesarrollan encuestas en ese sentido. Existen encuestas para superiores, subalternos, los de la misma posicin jerrquica, autoevaluaciones, para clientes, proveedores y cualquier otra persona que tenga contacto con el colaborador. Estas encuestas se ponen de forma annima de tal suerte que el evaluador se sienta libre al responder y se recomienda que el diseo sea de escoger la mejor respuesta y estn divididas por reas aunque no siempre se les puede formular el enunciado igual, depende del contacto de esa persona con el colaborador. Los resultados de cada rea se llevan a trminos porcentuales y tambin se promedian en su conjunto para tener una idea general del desempeo. Estos resultados se pueden graficar o simplemente mostrar en una tabla y ayudarn, de gran manera, a identificar las reas a mejorar como tambin a que el colaborador conozca lo que su entorno percibe de su trabajo. En una encuesta reciente se descubri que 25 % de las compaas estadounidenses utiliza forma de retroalimentacin de 360 grados como parte de su proceso de revisin del desempeo. Entre estas empresas se cuentan Alcoa, Du Pont, Levi Strauss, Honeywell; UPS, Sprint, Amoco, AT&T y W. L. Gore & Associates. Cul es el atractivo de las evaluaciones de 360 grados? Se adapta bien a las empresas que han introducido equipos de trabajo, participacin de los empleados y programas de ACT. Al confiar en la retroalimentacin de los compaeros, clientes y subordinados, estas organizaciones esperan dar a todos un sentimiento de participacin en el proceso de revisin y obtener informes ms adecuados del desempeo de los empleados. Cmo se puede asegurar el xito? La mejor forma es garantizando la confidencialidad de los participantes y que los evaluados perciban que no se les est juzgando ni se pretende hacer ajustes de cuentas, sino mejorar el desempeo de toda la organizacin. Qu ventajas tiene con respecto a los otros mtodos? La mejor forma de apreciarlo es realizando una comparacin. Supongamos que se est evaluando a un cajero de un banco. Vamos a considerar slo cinco aspectos relacionados al desempeo del cajero. Podramos obtener los siguientes resultados en algunos mtodos: Escala de Puntuacin: (Resultados) rea Puntos Atencin al cliente 84 Desempeo global 88 Rapidez 79 Iniciativa 66 Solucin-Problemas 81

Rango bueno Bueno Regular Apenas Regular Bueno.

Mtodo de Seleccin Forzada: (Resultados) No. rea 1. Casi siempre atiende bien a los clientes 2. Su desempeo es bueno 3. Siempre termina su asignacin a tiempo. 4. Toma la Iniciativa 5. Ofrece soluciones Propias.

# Veces 22 24 16 09 20

Aplicacin del mtodo de distribucin forzosa a un grupo de diez subordinados. Mtodo de Distribucin Forzosa: (Resultados) Aplicacin del mtodo de distribucin forzosa a empleados bancarios. PARAMETRO DE CLASIFICACION: DESEMPEO GLOBAL SUPERIOR INTERMEDIO INFERIOR 10% 20% 40% 20% 10% E. Castillo E. Vega A. Garca T. Rodrguez E. Gonzlez I. lvarez A. Quirs I. Cumbrera H. Villar A. Carrera

Mtodo de Comparaciones Pareadas: (Resultados) Empleado 2 3 4 5 6 1. I. lvarez 1 1 4 1 1 2. E. Castillo 3 4 2 2 3. A. Quirs 4 3 3 4. T. Rodrguez 4 4 5. E. Gonzlez 6. I. Cumbrera 7. E. Vega 8. A. Carrera 9. A. Garca 10. H. Villar 9. A. Garca 4. T. Rodrguez 1. I. lvarez 2. E. Castillo 3. A. Quirs 10. H. Villar 8. A. Carrera 5. E. Gonzlez 6. I. Cumbrera 7. E. Vega 9 pares 9 pares 7 pares 5 pares 5 pares 4 pares 3 pares 1 par. 1 par. 1 par.

7 1 2 3 4 5 6

8 1 2 3 4 8 8 8

9 9 9 9 9 9 9 9 9

10 1 2 4 4 10 10 10 10 9 7

Mtodo de Administracin por Objetivos: (Resultados) rea Logro disminuir a menos de 5% reclamos Logro su meta de aumento en 20% en desempeo Logro aumentar el #Clientes-Da Logro incrementar un 10% sugerencias efectivas Logro solucionar slo ms del 90%-Problemas

Si-No si si no no no

Puntaje 100 100 75 70 81

Mtodo de Retroalimentacin 360:(Resultados) Solucin - Problema Atencin a Clientes Desempeo Global

Evaluadores Superiores Jerrquicos Compaeros Subalternos Directos Proveedores Clientes Autoevaluacin Promedios Escala 91 100 81 90 71 80 61 70 60 o menos 85 87 79 84 92 85

94 82 72 76 89 82

84 76 72 71 60 75 73

76 74 74 60 75 80 73

82 77 64 71 76 74 74

84 79 72 69 73 82 /////////////

Excelente Bueno Regular Deficiente Malo

Como podemos apreciar, este mtodo nos puede ayudar a: Definir por rea lo que piensan sobre el evaluado sus compaeros, sus superiores, los clientes, sus subalternos y hasta los proveedores. Definir las desviaciones. Es decir, si hay exageraciones de parte de subalternos o de superiores. Observar si el evaluado se subestima o si se sobrestima. Graficar por rea los resultados, pero si deseamos la opinin en conjunto, la podemos graficar utilizando promedios simples y eliminando los datos desviados. En fin, si este sistema se implementa en una organizacin, sabremos exactamente sobre qu reas especficas hay que trabajar con cada colaborador para mejorar su desempeo.

El plan de evaluacin
La preparacin de un plan o programa de evaluacin constituye otro elemento indispensable en este proceso de estimar el desempeo de los empleados. Los planes de evaluacin pueden variar notablemente, desde programas sencillos, hasta aqullos complejos que utilizan grandes empresas, en las cuales pueden existir grupos de estudio, comisiones que revisan las evaluaciones, actas y recomendaciones formales. Sin embargo, la existencia de un plan de evaluacin en una empresa requiere ciertas condiciones para su verdadero xito los cuales se comentan a continuacin: 1. Apoyo de los altos niveles directivos. El respaldo que den las altas autoridades dentro de la empresa al programa es el mejor impulso para su adecuado funcionamiento. De ah que la falta de inters de la gerencia sea sealada como una de las causas principales del fracaso de la evaluacin. La ausencia de apoyo de parte de la gerencia general, ya sea porque no creen en la evaluacin o porque no desean unirlas a aumentos salariales, puede ocasionar dificultades en ciertos sectores de la empresa que obstaculizan la labor evaluadora. Una forma de apoyar la evaluacin por parte de la gerencia es: Tomarla en cuenta dentro de la poltica escrita que tiene la empresa sobre la "Administracin de Personal". Es decir, incluir en sta una seccin donde se exponga todo lo referente al plan de evaluacin (objetivo primordial, objetivos secundarios forma de llevarla a cabo, etc.)

Promedios

Iniciativa

Rapidez

reas

Contribuir efectivamente, a travs de plticas y discusiones con el departamento de personal y otros funcionarios asesores, en la forma de evaluar, especialmente, supervisores y ejecutivos. 2 Comprensin de la funcin de evaluacin por supervisores y subalternos . Es necesario que tanto los supervisores como los subalternos comprendan profundamente la funcin de evaluacin. El supervisor al compenetrarse con los fines de la evaluacin puede desarrollar un alto grado de cooperacin, lo cual resulta beneficioso en muchos aspectos, como por ejemplo, en la correcta aplicacin de los principios de evaluacin. Todo evaluador debe estar consciente de la gran responsabilidad que recae sobre l, al presentar su opinin sobre los empleados, ya que sta reposar permanentemente en sus archivos de trabajo. Igualmente, debe comprender que el proceso de evaluacin no tiene un carcter disciplinario. No se trata de regaar o castigar al empleado sin justificacin, ya que dificultara la obtencin de cambios favorables de comportamiento por parte de ese trabajador. Es importante toda participacin que se pueda obtener de los subalternos en la determinacin de deberes y metas del puesto que se evala, o en otras actividades dentro del programa, ya que ayuda a evitar malentendidos y a lograr ptimos resultados. Por ello, el evaluador debe tener siempre en mente que la evaluacin es un proceso justo y objetivo y el empleado debe tambin estar enterado del mismo.

Elementos fundamentales de un plan de evaluacin


Los elementos fundamentales de un plan de evaluacin son los siguientes: 1. Seleccin del mtodo de evaluacin y preparacin del procedimiento. La empresa deber escoger unode los mtodos de evaluacin antes descritos y confeccionar sus formularios respectivos. Para ello, deber tomar en cuenta sus condiciones, facilidades y necesidades. Es conveniente iniciar elprograma con un mtodo poco complicado, pero, luego, segn las circunstancias lo permitan, proceder a los ajustes o modificaciones propias para mejorar y hacer ms completa la revisin de la actuacin del empleado. 2. Fijacin de la periodicidad de la evaluacin. Este es un aspecto sobre elcual hay distintas posiciones. Algunos autores indican que las evaluaciones muy frecuentes pierden efectividad, pues se convierten en un proceso rutinario y superficial. Otro autores sealan que lasevaluaciones por perodos muy alejados hacen perder el inters a las partes y es, inclusive, desfavorable para el trabajador, ya que el evaluador le resulta difcil recordar y considerar todas las acciones realizadas por parte del colaborador desde la ltima evaluacin. El perodo de evaluacin puedecoincidir con el de ajuste de salarios, aunque no es obligatorio. Le corresponde a la empresa determinar si en su caso esta medida es conveniente o no. En la prctica se acostumbraefectuar la evaluacin formal una vez al ao. Algunas empresas, con el fin de distribuir las evaluaciones a travs del ao, las hacen concordar con las fechas de aniversario de empleo de los evaluados. De acuerdo con el tipo de empresa, puede establecerse evaluaciones semestrales o bienales, en vez de anuales. Se hacen excepciones dentro de los perodos fijados para ciertos casos, tales como el personal en entrenamiento o recin ingresado u otros trabajos que no pueden examinarse bajo el mismo criterio anterior. 3. Entrenamiento de los evaluadores. Como hemos mencionado anteriormente, todo evaluador debe tener una buena comprensin del plan de evaluacin. Sin embargo, ello se puede lograr con un buen entrenamiento encaminado, en estas dos reas: La evaluacin en general y la entrevista de la evaluacin. La primera rea comprenderla la informacin y explicacin de todas las generalidades y los principios de evaluacin, as como el manejo de los formularios. Esto implica adiestrar el evaluador para que pueda evaluar razonablemente y proceder con el debido repaso de lo enseado. Una gran ayuda a este respecto es: Establecer una mecnica de anlisis o reflexin para quien califica, de forma que identifique con facilidad los puntos dbiles y los aspectos positivos de cada uno de sus subordinados. Revisar las partes esenciales de la misma. Esto puede consistir, en parte, de ensear al evaluador a valerse de patrones determinados para la preparacin, conduccin y conclusin de la entrevista, los cuales seran adaptados al momento de su uso. Al final del entrenamiento, el evaluador debe haber superado la inseguridad de ser apto para conducir entrevistas y las concepciones errneas sobre su funcin de supervisor en relacin con la evaluacin. En este ltimo aspecto, es importante mencionar que existen supervisores que descuidan la formacin de los empleados, porque concentra su atencin slo en la produccin o rendimiento. La forma de entrenar a los evaluadores El entrenamiento se puede realizar a travs de conferencias o explicaciones directas; debates de grupos sobre los conceptos y problemas de evaluacin; ejercicio prctico de evaluacin de un individuo supuesto en el grupo de evaluadores, previo suministro de la informacin pertinente al caso, etc. La empresa deber escoger los medios de entrenamiento que ms le convengan respecto a tiempo y costos, ya sean dentro o fuera de la misma.

4. Comunicacin y puesta en marcha del plan. Despus de terminados los preparativos y los procedimientos de evaluacin, deben hacerse las comunicaciones orales o escritas necesarias segn sea ms apropiado por elnmero de personas, las mismas pueden tratar sobre La forma de tramitar los formularios de evaluacin: Es decir, explicar cmo sellenarn los formularios y qu propsito tiene cada seccin de cada grado o escala presentada. La entrevista despus de la evaluacin: Dar instrucciones sobre cundo debe efectuarse la entrevista, qu informacin del formulario se facilitar al empleado, cul es el fin de la entrevista, qu resultados deben lograrse a travs de sta. El procedimiento de quejas sobre la evaluacin: Aclarar quin atender las quejas, cmo deben formularse las mismas (verbalmente o por escrito) y en qu fechas pueden presentarlas: Luego de proporcionar la comunicacin adecuada, se debe poner en marcha el proceso de evaluacin indicando la fecha tope para la entrega de los formularios tramitados as como las fechas en que se atendern consultas individuales de los empleados sobre la evaluacin. 5. Recepcin del formulario de evaluacin. Los evaluadores deben presentar o remitir los formularios de evaluacin a la administracin de personal, dentro de la fecha estipulada y guardando las medidas de seguridad y confidencialidad correspondientes. Si no existe departamento de personal, el procedimiento puede ser descentralizado por departamentos de la empresa. 6. Entrevista de evaluacin. Este es el paso ms delicado y controversial de todo el programa. Segn William Werther y Keith Davis; las entrevistas de evaluacin son sesiones de verificacin del desempeo que proporcionan a los empleados retroalimentacin sobre su actuacin en el pasado y su potencial en el futuro. El evaluador puede proporcionar retroalimentacin mediante varias tcnicas: como las de convencimiento, la de dilogo y la de solucin de problemas. En el enfoque de convencimiento, ms comnmente utilizado con los empleados de poca antigedad, se pasa revista al desempeo reciente y se procura convencer al empleado para que acte de cierta manera. En el enfoque de dilogo se insta al empleado para que manifieste sus reacciones defensivas, sus excusas, sus quejas. Se propone superar estas reacciones mediante asesora sobre las formas de lograr un desempeo mejor. El enfoque de solucin, por su parte, identifica las dificultades que puedan estar interfiriendo con el desempeo del empleado. A partir de esa identificacin, se solucionan esos problemas mediante capacitacin, asesora o reubicacin. La entrevista se propone equilibrar las reas de desempeo positivo con las reas de desempeo deficiente, para que el empleado adquiera una perspectiva realista del resultado de sus esfuerzos. Para llevar a cabo la entrevista o discusin de la evaluacin con la formalidad que es recomendable, debe considerarse, primeramente, las pautas que pueden apreciarse bsicamente en los siguientes aspectos: Destacar los aspectos positivos del desempeo del empleado. Especificar a cada empleado que la sesin deevaluacin es para mejorar el desempeo y no para aplicar medidas disciplinarias. Llevar a cabo la sesin de evaluacin del desempeo en un ambiente de privaca y un mnimo de interrupciones. Efectuar no menos de una sesin anual formal de revisin del desempeo, dos es ms recomendable, an ms en los casos de empleados de ingreso reciente o desempeo no satisfactorio. Ser especfico. Evitar las vaguedades. Centrar sus comentarios (negativos o positivos)en el desempeo y no en los atributos personales . Guardar la calma. No discutir con el evaluado. Identificar y explicar las acciones especficas que el empleado puede emprender para mejorar su desempeo Destacar su disposicin a ayudar en cuantos aspectos sea necesario. Concluir las sesiones de evaluacin destacando los aspectos positivos del empleado Con independencia del enfoque que se adopte para proporcionar retroalimentacin a los empleados, las pautas resultan muy tiles para hacer efectiva la sesin de evaluacin. La intencin de esta sugerencia es convertir la entrevista en un dilogo positivo que mejore el desempeo. Si se requiere efectuar durante la entrevista comentarios negativos, stos se deben centrar en el rendimiento observado durante el trabajo, y no en la persona misma o en aspectos de su carcter individual. Se emplean ejemplos especficos de los aspectos del desempeo que pueden ser mejorados por el empleado, para que ste pueda saber con toda exactitud qu resultados se esperan de su labor y qu cambios deben efectuarse. La sesin de evaluacin del desempeo concluye centrndose en las acciones que el empleado puede emprender a fin de mejorar reas en las que su rendimiento no es satisfactorio. Durante esa fase final, el evaluador puede ofrecer la ayuda de cualquier tipo que el empleado necesita para lograr las metas fijadas.

7. Informe final de evaluacin. Despus de la entrevista, la administracin de personal no debe proceder al archivo de los formularios de evaluacin, ya que el proceso evaluador no termina ah. Antes bien, es necesario que la administracin examine, estudie y evale los formularios, las actividades, los comentarios y sugerencias relativos a todo el plan de evaluacin para preparar un informe final. Dicho informe corresponde a un resumen de cuestiones importantes, como las siguientes Recomendaciones para promociones, despidos o transferencias Acciones para tomar sobre los casos de personal difcil. Detalle de los empleados que pueden ser objeto de aumentos salariales por los buenos resultados de la evaluacin. Cambios o ajustes requeridos en otras fases dela administracin de personal (seleccin, colocacin y entrenamiento). Mejoras sugeridas durante el proceso evaluador para el buen funcionamiento de los departamentos u otros aspectos de la empresa.

Retroalimentacin de la informacin obtenida en la evaluacin


La evaluacin de desempeo sirve como un elemento indicador de la calidad de la labor realizada por el rea de Recursos Humanos. Si el proceso de evaluacin seala que una gran mayora de colaborares tienen un desempeo de bajo nivel, podra existir, entonces, muchos empleados excluidos de los planes de promociones y transferencias, ocasionando un alto porcentaje de problemas de personal y un bajo nivel de dinamismo en toda la empresa. Este problemas pueden ser generados por el propio Departamento de Recursos Humanos al no seleccionar adecuadamente los candidatos para las promociones o al efectuar un anlisis de puesto incompleto o errneo. Por lo tanto, dicho Departamento debe evaluar los resultados obtenidos de las evaluaciones del desempeo a la luz de su propia administracin.