UNIVERSIDAD POLITECNICA SALESIANA FACULTAD DE INGENIERIA MECANICA ADMINISTRACION OPERACIONAL

OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL
Investigar sobre la teora de las restricciones para alimentar nuestro conocimiento dentro de la materia de administracin operacional.

OBJETIVOS ESPECIFICOS
Conocer en que influyen las restricciones dentro de la empresa. Conocer la forma en que se pueden manejar dichas restricciones en la empresa para el beneficio de la misma Conocer los pasos para manejar dichas restricciones asi como los indicadores operativos y financieros para obtener un conocimiento un poco mas profundo osbre dicha teoria

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INTRODUCCION
El Dr. Eliyahu Goldratt es educador escritor cientfico filsofo y lder comercial. !ero "l es por encima de todo un pensador. El Dr. Goldratt e#horta a su p$blico para e#aminar y reimponer sus pr%cticas comerciales con una visin fresca y nueva. Eliyahu &oshe Goldratt se interes por los negocios a principios de los '() cuando un pariente le solicit que le ayudara a mejorar la produccin de su peque*a empresa de pollos. Goldratt junto a su hermano desarroll un revolucionario algoritmo de programacin de la produccin que posibilit un incremento de produccin superior al +), sin necesidad de nuevos recursos. -a cobran.a pas a ser m%s lenta que las compras de materiales y la empresa quebr. / partir de ese hecho el Dr. Goldratt volvi a trabajar a la universidad. / finales de los '() los hermanos Goldratt fundaron Creative 0utput empresa que desarroll un soft1are para la programacin y control de la produccin basado en el algoritmo ya mencionado. El crecimiento de esta empresa fue espectacular siendo sus principales clientes Grumman 2i3ors3y y General &otors. 4a desde esa "poca General &otors usa la 50C. -a e#periencia demostr al Dr. Goldratt que su revolucionario m"todo e#iga mucho m%s que la implementacin de un nuevo soft1are. E#iga cambiar la mayor parte de las polticas y criterios de decisin que a$n e#isten en las empresas. Eli Goldratt es el creador de la 50C 65heory 0f Constraints7 la 5eora de 8estricciones. Desde 9:(; ha trabajado continuamente en las reglas herramientas para un verdadero proceso de mejora continua. <l es el autor de = -/ &E5/ = 69:>+7 un best seller que utili.a un acercamiento no tradicional para llevar la informacin comercial importante. conceptos y

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MARCO TEORICO TEORIA DE LAS RESTRICCIONES

DEFINICION.
-a 5eora de restricciones o 5.0.C por sus siglas en ingl"s 65heory of Constraints7 es una filosofa de gestin de sistemas o empresas que se crea sobre una gua y se dise*a para lograr un proceso de mejora continua. -a 50C se basa en que toda organi.acin es creada para lograr una meta. 2i dicha organi.acin tiene fines de lucro su meta es ? ganar dinero de forma sostenida ahora y en el futuro @ 9. -a fortale.a de la 50C radica en la simplicidad que con que se resuelve una realidad compleja. Aacia 9:>) el Doctor Eliyahu &. Goldratt sostuvo que los fabricantes no estaban haciendo un buen trabajo al programar y controlar sus recursos e inventarios. !ara ayudar a comprender los principios de su filosofa Goldratt describi nueve reglas de programacin de la produccinBC Do equilibre la capacidad equilibre el flujo. El nivel de utili.acin de un recurso sin cuello de botella no se determina por su propio potencial sino por alguna otra restriccin del sistema. -a utili.acin y la activacin de un recurso no son la misma cosa.1 Ena hora perdida en un cuello de botella es una hora perdida para todo el sistema.
1 GOLDRATT Eliyahu M. y COX, Jeff, The Goal: A Pro e!! of O"#oi"# $%&ro'e%e"(), 1**2, &. 11+ , 11-.

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Ena hora ahorrada en un no embotellamiento es un espejismo. -os cuellos de botella rigen tanto el throughput o demanda atendida como el inventario en el sistema. El lote de transferencia no puede y muchas veces no debe ser igual al lote del proceso. En lote de proceso debe ser variable tanto a lo largo de su ruta como en el tiempo. -as prioridades pueden fijarse $nicamente e#aminando las restricciones del sistema. El pla.o se deriva del programa. !ara ampliar este alcance Goldratt ha desarrollado su teora de las restricciones que se ha vuelto muy popular para resolver problemas y que puede aplicarse en muchas %reas para mejorar la produccin la distribucin y la gerencia de proyectos.

PRINCIPIOS DE LA TEORIA DE LAS RESTRICCIONES

-a 50C se basa principalmente en las siguientes ideasC2 ?-a meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenidaF esto es satisfaciendo las necesidades de los clientes empleados y accionistas. 2i no gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo est% impidiendoC sus restricciones. Contrariamente a lo que parece en toda empresa e#iste solo unas pocas restricciones que le impiden ganar m%s dinero. Aay que tener claro que restriccin no es sinnimo de recurso escaso. Es casi imposible tener una cantidad infinita de recursos.
2 GOLDRATT Eliyahu M. y COX, Jeff. O&. Ci(. &. 11*

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-as restricciones son lo que impide a una organi.acin alcan.ar su m%s alto desempe*o en relacin a la meta son en general criterios de decisin errneos.@

RECURSOS DEL SISTEMA.

En toda planta e#isten recursos que con mayor capacidad disponible que otros teniendo as estos tipos de recursosC 8ecurso que no es cuello de botella.G cualquier recurso cuya capacidad es mayor a la demanda que se le impone. 8ecurso que es cuello de botella.G cualquier recurso cuya capacidad es igual o menor que la demanda que se le impone. 8ecursos 8estrictivos de la capacidad.G es un recurso que se ha convertido en cuello de botella como resultado de un incorrecto manejo o programacin.

RESTRICCIONES.
?Ena restriccin es cualquier elemento que impida al sistema alcan.ar la meta de ganar m%s dinero. E#isten diversos tipos de restricciones inherentes a los sistemas de manufactura entre las cuales tenemosC

Restricciones de Mercado. -a demanda m%#ima de un producto est% limitada

por el mercado. 2atisfacerla depende de la capacidad del sistema para cubrir los factores de "#ito establecidos 6precio rapide. de respuesta etc.7.
!

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+ E&H-E &ichael y 28II/D5A &. ? Manufactura Sincrnica@ !rimera Edicin Editorial Continental 2./. &"#ico 9::; p. (JG>9

Restricciones de "ateria#es. -a produccin se limita por la disponibilidad de

materiales en cantidad y calidad adecuada. -a falta de material en el corto pla.o es resultado de mala programacin asignacin o calidad.

Restricciones de Ca$acidad.

Es el resultado de tener equipo

con capacidad que no satisface la demanda requerida de ellos.

Restricciones Lo%&sticas. 8estricciones propias del sistema de

planeacin y control de produccin. -as reglas de decisin y par%metros establecidos en "ste sistema pueden afectar desfavorablemente en el flujo suave de la produccin.

Restricciones Ad"inistrati'as. Estrategias y polticas definidas por la

empresa que perj udican todas las decisiones relacionadas con la manufactura. !ueden producirse dos situacionesC

S()o$ti"i*aci+n de# siste"a, determinando los tama*os de lotes a trav"s

de la cantidad econmica de pedido. 6E0K por sus siglas en ingl"s7.

A%ra'ar

e#

e-ecto

de

otras

restricciones,

fomentando

la

optimi.acin de recursos que no son cuello de botella.

Restricciones Cond(ct(a#es. /ctitudes y comportamientos del personal. -a

actitud de =ocuparse todo el tiempo= y la tendencia a trabajar lo f%cil.@

Medidas de TOC.
?-os indicadores o mediciones son el resultado directo de la meta elegida. / m%s de los indicadores financieros 50C emplea indicadores globales de
;

G0-D8/55 Eliyahu &. ?Teora de la Restricciones: Captulo III@ Goldratt Consulting B))J p. ()G (B

operacin que permiten ju.gar el impacto de las decisiones locales sobre la meta de la empresa.

INDICADORES FINANCIEROS.
Uti#idad Neta /UN0. se lo reporta normalmente en el estado de resutados. Retorno so)re #a in'ersi+n /ROI0. se lo reporta en el balance general. Estado de -#(1o de e-ecti'o. este estado financiero no representa un indicador
sino m%s bien una condicin necesaria. El flujo de efectivo es un indicador de nivel. Cuando tenemos suficiente liquide. no importa. Cuando no tenemos suficiente nada m%s importa.

INDICADORES OPERATIVOS.
T2ro(%2$(t /T0. es la velocidad a la cual una organi.acin genera dinero a
trav"s de las ventas. 5hruoghput L !recio de Menta N Costo de materia prima

In'entario /I0. es el dinero que el sistema ha invertido en cosas que piensa

vender mide el inventario slo en t"rminos del costo de la materia prima e#cluyendo el valor de la mano de obra y los gastos de fabricacin.

Gasto de O$eraci+n /GO0. es todo el dinero que el sistema gasta en

transformar todos los inventarios en throughput.@

0 /

LOS . PASOS DE FOCALI3ACI4N5.

IDENTIFICAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA, Cualquiera sea
el sistema y su meta siempre hay unos pocos elementos que determinan su capacidad sin importar cu%n complejo o complicado sea. Ena restriccin es una variable que condiciona. !ueden haber distintos tipos de restriccionesC

E6PLOTAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA, -as restricciones

impiden al sistema alcan.ar un mejor desempe*o en relacin a su metaF e#plotar la restriccin implica buscar la forma de obtener la mayor produccin posible de la restriccin.

SUBORDINAR TODO A LA RESTRICCION ANTERIOR, Este paso

consiste en obligar al resto de los recursos a funcionar al ritmo que marcan las restricciones del sistema 6tambor7 seg$n fue definido en el paso anterior.

ELEVAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA, !ara seguir

mejorando es necesario aumentar la capacidad de las restricciones. <ste es el significado de E-EM/8 crear un programa de mejoramiento del nivel de actividad de la restriccin.

SI EN LAS ETAPAS PREVIAS SE ELIMINA UNA RESTRICCI4N7 VOLVER AL PASO 8, En cuanto se ha elevado una restriccin
debemos preguntarnos si "sta sigue siendo una restriccin. 2i se rompe la restriccin es porque ahora e#isten otros recursos con menor capacidad. Debemos entonces volver al !aso 9 comen.ando nuevamente el proceso. En otras palabras se trata de entrar en un proceso de mejora continua.
J 2I!!E8 Daniel y HE-OIDG -. 8obert Pr. ?Planeacin y Control de la Produccin@ Editorial &cGra1 Aill &e#ico 0O p.;:;G;:(

CONCLUSIONES
Aaciendo foco en las restricciones la 50C se presenta como la habilidad de construir y transmitir soluciones simples y efectivas para cualquier organi.acin humana.

-ejos de ser un dolor de cabe.a las restricciones son una bendicin para los gerentes... solo si se las identifica correctamente.

-a 5eora de 8estricciones da respuestas claras a cmo conducir entonces la gestinC de un departamento de un %rea de toda la empresa de cualquier organi.acin.

En conclusin toda organi.acin es creada para lograr una meta y el alcance de "sta est% determinado por uno o varios aspectos que restringen su logro durante la marcha si estos no e#istieran los logros 6ganancias7 debieran ser infinitos

BIBLIOGRAFIA
httpCQQ111.maconsultora.comQ8estricciones.html 2I!!E8 Daniel y HE-OIDG -. 8obert Pr. ?!laneacin y Control de la !roduccin@ Editorial &cGra1 Aill &e#ico 0O p.;:;G;:( Eliyahu &. ?5eora de la 8estriccionesC Captulo III@ Goldratt Consulting B))J E&H-E &ichael y 28II/D5A &. ?&anufactura 2incrnica@ !rimera Edicin Editorial Continental 2./. &"#ico 9::; p. (JG>9 httpCQQpucesa.edu.ecQcontentQlaGteoriaGdeGrestriccionesGunGenfoqueG *

empresarialv

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