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ADMINISTRACIN GERENCIAL

FACULTAD REGIONAL DELTA Cultura, Estructura y Clima organizacional

Alumna: Chappuis, Susana Magdalena Profesor: Dr. Espeche, Edmundo Especialidad: Ingeniera en Sistemas de Informacin Firma seleccionada: Toyota Argentina

Chappuis, Susana M.

INTRODUCCIN
La Toyota Motor Corporation, o simplemente llamada Toyota es una empresa multinacional japonesa dedicada a la industria automotriz. Inici sus operaciones en la Argentina en 1994. Desde entonces, ha realizado importantes inversiones en el pas y brinda empleo a ms de 3500 personas. Con una inversin de 150 millones de dlares, Toyota inaugur la planta de produccin en ZRATE, provincia de Buenos Aires, en 1997. Los recursos fueron destinados a instalar sistemas tecnolgicos de ltima generacin, desarrollar programas de capacitacin para tcnicos y operarios, y conformar una red de concesionarios en todo el territorio nacional. Reconocida por su fuerte compromiso con la calidad, Toyota Argentina crece como plataforma de produccin y exportacin para Amrica Latina, incluyendo Mxico y el Caribe.

Incremento de la produccin
Desde el inicio de su produccin en 1997 con una capacidad instalada para 25 mil vehculos y hasta noviembre de 2003, se produjeron 100.000 unidades; la cifra se elev un 100% en los siguientes tres aos hasta alcanzar, en julio de 2006, las 200.000 unidades de Hilux. Este ao, la produccin en la planta de Zrate superar las 90.000 unidades, equivalente a una produccin diaria de 400 vehculos, lo que significa que cada 2.25 minutos sale uno nuevo de la lnea de produccin.

Ventas
En 2006, Toyota Argentina increment las ventas un 49,5% en comparacin con 2005.La pickup Hilux se consolid como la nmero uno en ventas de nuestro pas y la Hilux SW4, result lder de su categora. Con el fin de acercar sus productos y servicios a todo el pas, Toyota cuenta actualmente con una red de 37 concesionarios oficiales y 68 puntos de venta distribuidos en Argentina.

Empleo
El crecimiento en la produccin y en las ventas fue acompaado por el incremento del empleo. Al inicio de la produccin alcanzaba los 750 empleados; luego se triplic entre el ao 2002 y el 2005, y actualmente asciende a 4000 empleados.

Exportacin
Toyota Argentina forma parte del grupo de las empresas argentinas que ms exporta y se ubica primera en monto de exportacin entre las automotrices. En el 2007, la compaa export 47.705 unidades de sus modelos producidos en Zrate a 21 pases de Amrica Latina, incluyendo Mxico y el Caribe, lo que representa un 40% ms que en 2005.

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CULTURA ORGANIZACIONAL
El anlisis de la cultura organizacional tiene por fin establecer cul es el conjunto de valores, creencias y entendimientos importantes que los miembros de la organizacin tienen en comn. Cules son los valores compartidos, cules las creencias acerca de cmo funcionan las cosas, cules son los convencimientos acerca de cmo se hacen las cosas y cmo se controlan.
La cultura organizacional se define como el conjunto de valores, actitudes, creencias y conductas compartidas por todos los miembros de una empresa u organizacin. En este conjunto de conceptos estn representadas las normas informales y no escritas que orientan el comportamiento cotidiano de los miembros de la organizacin, comportamientos que pueden o no estar alineados con los objetivos de la organizacin. Una definicin de cultura empresarial sera el "conjunto de normas, valores y formas de pensar que caracterizan el comportamiento del personal en todos los niveles de la empresa y a la vez es una presentacin de cara al exterior de la imagen de la empresa". Se pueden considerar como elementos bsicos de la definicin de cultura organizativa, los siguientes:

Conjunto de valores y creencias esenciales. Los valores son afirmaciones acerca de lo que est bien o mal de una organizacin. Creencia es la percepcin de las personas entre una accin y sus consecuencias. Valores y creencias se concretan por medio de normas, cuyo papel es especificar el comportamiento esperado.
deben ser valores y creencias sostenidos por una mayora de los miembros de la organizacin.

La cultura compartida. No es suficiente conque existan valores y creencias a ttulo individual,

Imagen integrada. Es la configuracin de la identidad de la empresa. La identidad proporciona

continuidad en el tiempo, coherencia a pesar de la diversidad, especificidad frente al exterior y permite a sus miembros identificarse con ella.

Fenmeno persistente. Es resistente al cambio. Esta inercia social puede tener implicaciones tanto positivas como negativas. No obstante, la cultura organizativa evoluciona constantemente.

Caractersticas diferenciadoras
Existen ciertas caractersticas clave de acuerdo con las cuales las culturas se diferencian una de otras, entre la cuales podemos destacar las siguientes: Iniciativa individual. El grado de responsabilidad, libertad e independencia que tienen los individuos. Tolerancia del riesgo. El grado en el que los empleados son animados a ser agresivos, innovadores y a asumir riesgos. Control. Nmero de reglas y cantidad de supervisin directa que se usa para controlar el comportamiento de los empleados. Identidad e integracin. Grado en que los miembros se identifican con la organizacin como un todo ms que con su particular grupo de trabajo o campo de experiencia profesional y en el que las unidades organizativas son animadas a funcionar de una manera coordinada. Sistema de incentivos. El grado en el que los incentivos (aumentos de salario, promociones,

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etc.) se basan en criterios de rendimiento del empleado frente a criterios tales como la antigedad, el favoritismo, etc. Tolerancia del conflicto. El grado en el que los empleados son animados a airear los conflictos y las crticas de forma abierta. Modelo de comunicacin. El grado en el que las comunicaciones organizativas estn restringidas a la jerarqua formal de autoridad. La cultura organizacional de Toyota Argentina se manifiesta en parte por los principios y valores que la guan.

PRINCIPIOS
1. Respetar los idiomas y leyes de todos los pases del mundo, con actividades transparentes y justas que demuestren su accionar como buen ciudadano del mundo. 2. Respetar la cultura y costumbres de todos los pases, y contribuir con el desarrollo econmico y social mediante actividades empresariales en cada comunidad. 3. Dedicar todos los esfuerzos para crear productos que mantengan la armona con el medio ambiente, para lograr mejorar la calidad de vida en todas las regiones a travs de las actividades que desarrollan con nuestros vehculos. 4. Crear y desarrollar tecnologas de avanzada, y ofrecer excelentes productos y servicios para satisfacer las necesidades de los clientes de todo el mundo. 5. Fomentar una cultura empresarial que promueva la creatividad individual y el valor del trabajo en equipo, y que genere al mismo tiempo la confianza mutua y el respeto entre los trabajadores del nivel operativo y de dirigencia. 6. Incentivar el crecimiento en armona con la comunidad global mediante un gerenciamiento innovador. 7. Colaborar con otras empresas en la investigacin y creacin para lograr un crecimiento estable a largo plazo con beneficios mutuos, manteniendo siempre una actitud favorable a realizar nuevas colaboraciones.

VALORES
Unidad Responsabilidad Trabajo en equipo Respeto Honestidad Solidaridad Otros aspectos que hacen a la cultura organizacional de Toyota, es la implementacin de ciertas metodologas y filosofas que se detallan a continuacin.

TCNICA 5S
El movimiento de las 5s es una concepcin ligada a la orientacin hacia la calidad total. Se origin en Japn bajo la orientacin de William Edwards Deming hace mas de 40 aos y est incluida dentro de lo que se conoce como mejoramiento continuo o gemba kaizen.

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Su rango de aplicacin abarca desde un puesto ubicado en una lnea de montaje de automviles hasta el escritorio de una secretaria administrativa. Se llama Estrategia de las 5S porque representa acciones que son principios expresados con cinco palabras japonesas que comienzan con S. Cada palabra tiene un significado importante para la creacin de un lugar digno y seguro donde trabajar. Estas cinco palabras son:

DENOMINACIN JAPONS ESPAOL


SEIRI Clasificar

OBJETIVO
Contar con un rea de trabajo donde nicamente existen los artculos y herramientas necesarios (desechar lo que no se necesita). Que exista un lugar para cada artculo, adecuado a las rutinas de trabajo, listos para utilizarse y con su debida sealizacin (un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar). Establecer una metodologa de limpieza que evite que el rea de trabajo se ensucie (limpiar el sitio de trabajo y los equipos. Prevenir la suciedad y el desorden). Desarrollar condiciones de trabajo que permitan mantener el nivel logrado con las primeras 3s (preservar altos los niveles de organizacin, limpieza y orden). Convertir en hbito el empleo y utilizacin de los mtodos establecidos y estandarizados para la limpieza en el lugar de trabajo (crear hbitos basados en las 4s anteriores).

SEITON

Ordenar

SEISO

Limpiar

SEIKETSU

Estandarizar

SHITSUKE

Concienciar

En Ingls se la denomina housekeeping que traducido es ser amos de casa tambin en el trabajo.

Por qu implementar las 5S?


Esta sencilla y efectiva tcnica trae aparejado: Mejora en los niveles de Calidad. Eliminacin de Tiempos Muertos (tambin conocidos como MUDA). Reduccin de Costos. Su aplicacin requiere el compromiso personal y duradero para que la empresa sea un autentico modelo de organizacin, limpieza, seguridad e higiene. Los primeros en asumir este compromiso son los Gerentes y Jefes.

Resultados de su aplicacin
Estudios estadsticos en empresas de todo el mundo que tienen implantado este sistema demuestran que con la aplicacin de las primeras 3S han logrado: Reduccin del 40% de sus costos de Mantenimiento. Reduccin del 70% del nmero de accidentes. Crecimiento del 10% de la fiabilidad del equipo. Crecimiento del 15% del tiempo medio entre fallas.

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Etapas de la metodologa 5S

Ms especficamente, los pasos de esta metodologa son:

CLASIFICAR (Seiri)
Es la primera de las cinco fases. Consiste en identificar los elementos que son necesarios en el rea de trabajo, separarlos de los innecesarios y desprenderse de estos ltimos, evitando que vuelvan a aparecer. Asimismo, se comprueba si se dispone de todo lo requerido. Los elementos necesarios se deben mantener cerca de la accin, mientras que los innecesarios se deben retirar del sitio.

Beneficios
Prepara los lugares de trabajo para que estos sean ms seguros y productivos. Ante la presencia de elementos innecesarios, el ambiente de trabajo es tenso, impide la visin completa de las reas de trabajo, dificulta observar el funcionamiento de los equipos y mquinas, las salidas de emergencia quedan obstaculizadas haciendo todo esto que el lugar de trabajo sea ms inseguro. Libera espacio til en planta y oficinas Reduce los tiempos de acceso al material, documentos, herramientas y otros elementos de trabajo. Mejora el control visual de stocks de repuestos y elementos de produccin, carpetas con informacin, planos, etc. Elimina las prdidas de productos o elementos que se deterioran por permanecer un largo tiempo expuestos en un ambiento no adecuado para ellos; por ejemplo, material de empaque, etiquetas, envases plsticos, cajas de cartn y otros. Facilita el control visual de las materias primas que se van agotando y que se requieren para un proceso en un turno, etc. Prepara las reas de trabajo para el desarrollo de acciones de mantenimiento autnomo, ya que se puede apreciar con facilidad los escapes, fugas y contaminaciones existentes en los equipos y que frecuentemente quedan ocultas por los elementos innecesarios que se encuentran cerca de los equipos.

ORDENAR (Seiton)
Consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los materiales necesarios, de manera que sea fcil y rpido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos. Se pueden usar mtodos de gestin visual para facilitar el orden, identificando los elementos y lugares del rea. Es habitual en esta tarea el lema un lugar para cada cosa, y cada cosa en su lugar. En esta etapa se pretende organizar el espacio de trabajo con objeto de evitar tanto las prdidas de tiempo como de energa.

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Chappuis, Susana M. Beneficios


Para el trabajador Facilita el acceso rpido a elementos que se requieren para el trabajo. Se mejora la informacin en el sitio de trabajo para evitar errores y acciones de riesgo potencial. El aseo y limpieza se pueden realizar con mayor facilidad y seguridad. La presentacin y esttica de la planta se mejora, comunica orden, responsabilidad y compromiso con el trabajo. Se libera espacio. El ambiente de trabajo es ms agradable. La seguridad se incrementa debido a la demarcacin de todos los sitios de la planta y a la utilizacin de protecciones transparentes, especialmente los de alto riesgo.

Para la organizacin La empresa puede contar con sistemas simples de control visual de materiales y materias primas en stock de proceso. Eliminacin de prdidas por errores. Mayor cumplimiento de las rdenes de trabajo. El estado de los equipos se mejora y se evitan averas. Se conserva y utiliza el conocimiento que posee la empresa. Mejora de la productividad global de la planta.

Orden y estandarizacin
El orden es la esencia de la estandarizacin, un sitio de trabajo debe estar completamente ordenado antes de aplicar cualquier tipo de estandarizacin. La estandarizacin significa crear un modo consistente de realizacin de tareas y procedimientos.

LIMPIAR (Seiso)
Una vez despejado y ordenado el espacio de trabajo, es mucho ms fcil limpiarlo. Seiso consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad, y en realizar las acciones necesarias para que no vuelvan a aparecer, asegurando que todos los medios se encuentran siempre en perfecto estado operativo. El incumplimiento de la limpieza puede tener muchas consecuencias, provocando incluso anomalas o el mal funcionamiento de la maquinaria.

Beneficios
Reduce el riesgo potencial de que se produzcan accidentes. Mejora el bienestar fsico y mental del trabajador (menos probabilidad de contraer enfermedades). Se incrementa la vida til del equipo al evitar su deterioro por contaminacin y suciedad. Las averas se pueden identificar ms fcilmente cuando el equipo se encuentra en estado ptimo de limpieza. La limpieza conduce a un aumento significativo de la Efectividad Global del Equipo. Se reducen las perdidas de materiales y energa debido a la eliminacin de fugas y escapes. La calidad del producto se mejora y se evitan las prdidas por suciedad y contaminacin del producto y empaque.

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Chappuis, Susana M. ESTANDARIZAR (Seiketsu)


En esta etapa se tiende a conservar lo que se ha logrado, aplicando estndares a la prctica de las tres primeras S. Por lo cual, se crean procesos, estndares o normas para mantener la clasificacin, orden y limpieza logrados con las tres primeras etapas. Esta cuarta S est fuertemente relacionada con la creacin de hbitos para conservar el lugar de trabajo en perfectas condiciones. Si no existe un proceso para conservar los logros, es posible que el rea de trabajo nuevamente llegue a tener elementos innecesarios y se pierda la limpieza alcanzada con nuestras acciones.

Beneficios
Se guarda el conocimiento producido durante aos de trabajo. Se mejora el bienestar del personal al crear un hbito de conservar impecable el sitio de trabajo en forma permanente. Los operarios aprender a conocer en profundidad el equipo. Se evitan errores en la limpieza que puedan conducir a accidentes o riesgos laborales innecesarios. La direccin se compromete ms en el mantenimiento de las reas de trabajo al intervenir en la aprobacin y promocin de los estndares. Se prepara el personal para asumir mayores responsabilidades en la gestin del puesto de trabajo. Los tiempos de intervencin se mejoran y se incrementa la productividad de la planta.

CONCIENCIAR (Shitsuke)
A este principio tambin se lo suele llamar Disciplina. Significa convertir en hbito el empleo y utilizacin de los mtodos establecidos y estandarizados para la limpieza en el lugar de trabajo. Podremos obtener los beneficios alcanzados con las primeras "S" por largo tiempo si se logra crear un ambiente de respeto a las normas y estndares establecidos. Las cuatro "S" anteriores se pueden implantar sin dificultad si en los lugares de trabajo se mantiene la Disciplina. Su aplicacin nos garantiza que la seguridad ser permanente, la productividad se mejore progresivamente y la calidad de los productos sea excelente. Shitsuke implica un desarrollo de la cultura del autocontrol dentro de la empresa. Si la direccin de la empresa estimula que cada uno de los integrantes aplique el Ciclo Deming en cada una de las actividades diarias, es muy seguro que la prctica del Shitsuke no tendra ninguna dificultad. El Shitsuke es el puente entre las 5S y el concepto Kaizen o de mejora continua.

Beneficios
Se crea una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de los recursos de la empresa. La disciplina es una forma de cambiar hbitos. Se siguen los estndares establecidos y existe una mayor sensibilizacin y respeto entre personas. La moral en el trabajo se incrementa. El cliente se sentir ms satisfecho, ya que los niveles de calidad sern superiores debido a que se han respetado ntegramente los procedimientos y normas establecidas. El sitio de trabajo ser un lugar donde realmente sea agradable llegar cada da.

AISATSU
Aisatsu en japons significa "saludar". Uno de los aspectos ms importantes de la filosofa Toyota es el respeto por la gente; ello implica, entre otras cosas, respetar a los otros y hacer todo lo posible para generar confianza mutua. En este sentido, el saludo es uno de los hbitos que los conduce da a da hacia ello.

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En Toyota, por lo tanto, consideran muy importante ejercer el hbito de saludar dentro y fuera de la empresa. Piensan que esta conducta del saludo les permitir desarrollar relaciones sinceras, de compaerismo y entusiasmo, y adems, confan en que ello eleve su comunicacin, genere respeto y un armonioso trabajo en equipo. Como parte de la poltica de Toyota, se desarrolla este hbito con determinacin, para poder fomentar y fortalecer las buenas relaciones interpersonales y la disciplina. Por este motivo, ellos consideran muy importante que se salude siempre tomando la iniciativa, por ejemplo, cuando nos encontramos con alguna o varias personas por primera vez en el da, al llegar o ingresar a un lugar donde hay varias personas, en el momento previo a hablar en una reunin, con los clientes, visitantes, y proveedores, entre otros. A partir del mes de Julio de 2006, se inici la difusin de esta poltica en las puertas de acceso de la Planta de Zrate y en las carteleras.

GENCHI GENBUTSU
Es un trmino de origen japons que significa dirigirse a la fuente para encontrar los hechos que lleven a tomar las decisiones correctas, crear un consenso, y alcanzar objetivos de la forma ms rpida posible. Se practica en todas las Plantas de Toyota a nivel mundial. Esencialmente, los problemas que surgen entre los objetivos fijados y la situacin actual se analizan hasta que las causas primarias se identifican por medio de la investigacin directa. Toyota reconoce que para comprender en su totalidad una situacin y/o problema es necesario hacer un estudio extensivo y obtener hechos cuantitativos y cualitativos relevantes mediante la aplicacin de Genchi Genbutsu: ir al lugar del problema y verlo por nosotros mismos. En otras palabras, el concepto Genchi Genbutsu describe cmo el nico medio de comprender en profundidad una situacin es ir y ver. Dicen los japoneses: Piense y hable en base a informacin y datos que haya verificado personalmente. Consecuencia inmediata: te podrs responsabilizar de la informacin que transmitas. Por lo tanto, para identificar los problemas se deben tener "hechos y datos". En Toyota, por ejemplo, cuando se enfrentan a ciertos problemas de calidad, en trminos prcticos, significa que el proceso de solucin de los problemas de calidad se da en el lugar donde estos suceden. Los supervisores y administrativos no resuelven un problema de produccin sentados en una oficina sino en la fbrica, observando por s mismos el problema y es all donde buscan la solucin a los problemas.

HONSHI KANRI
El Hoshin Kanri es un sistema de trabajo cuyo objetivo es crear una organizacin capaz de mantener un alto rendimiento y producir resultados, a travs de: El establecimiento de planes de gestin de mediano a largo plazo y del Hoshin Anual; La priorizacin de actividades y recursos; El involucramiento de todos los miembros de la organizacin, desde los altos a los bajos mandos, quienes aclaran los objetivos y actividades desde sus respectivas posiciones; El enfoque en el ciclo de gestin (Plan-Do-Check-Action) y el ejercicio de los controles y seguimiento realizados durante la implementacin del Hoshin.

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Hoshin Kanri se define como las actividades llevadas a cabo con la cooperacin de toda la empresa de manera eficiente, con el fin de alcanzar los objetivos establecidos en el mediano/largo plazo y en el plan de gestin a corto plazo, basndose en los fundamentos del Hoshin. Este sistema de trabajo no es simplemente una herramienta para alcanzar targets anuales, sino que, tal como sugiere la definicin, Hoshin Kanri es un sistema para crear una organizacin capaz de lograr una alta performance sostenida. A travs de la constante implementacin de reformas y continuos KAIZEN para alcanzar los targets deseados, se espera crear una empresa capaz de producir resultados continuamente.

El sistema Hoshin
Existen varios tipos de sistemas Hoshin, y cada uno depende del tipo de organizacin y escala de la empresa. Para alcanzar los objetivos de mediano a largo plazo, se traza el Hoshin Anual, que clarifica un ao de actividades concretas, y se convierte as en el Hoshin de la Compaa. Dentro de ste, se configura un Departamento de Hoshin o Unidad Hoshin (depende de la forma y tamao de la organizacin) que va a establecer los planes, objetivos y actividades para los dems sectores, a fin de obtener los resultados deseados, haciendo nfasis en los procesos. Con la implementacin del Hoshin Kanri, debemos mirar hacia la situacin ideal (visin de la compaa y objetivos de mediano a largo plazo), adoptando medidas para resolver los problemas que se presenten en el camino, y continuar construyendo un ambiente que siempre est listo para aceptar nuevos desafos.

Qu es Kanri?
El Kanri se basa en el ciclo de gestin PLAN-DO-CHECK-ACTION: PLAN: Elaboracin de estrategias y planes de accin. DO: Implementacin de los planes. CHECK: Evaluar resultados. ACTION: Tomar las acciones apropiadas. Es el mtodo para alcanzar los objetivos de manera eficiente, mediante la elaboracin de estrategias para resolver problemas y planes de accin (PLAN), implementando estos planes constantemente (DO), y confirmando si los resultados son como los planeados haciendo una evaluacin (CHECK). Si los resultados esperados no se alcanzaron, se establecen las medidas para no volver a su recurrencia. Si se alcanzan los resultados esperados, se procede a la estandarizacin de los mismos (ACTION).

Mtodo PDCA
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De acuerdo a lo anterior, podemos concluir que la empresa Toyota Argentina presenta una cultura organizacional fuerte. Esto quiere decir que la intensidad con que sus contenidos son compartidos, conocidos e impulsan la conducta cotidiana de sus miembros es muy alta. Cuantos ms fuertes sean los rasgos culturales, no slo determinarn los modos de conducta de sus participantes internos, sino que tambin impondrn rituales y procedimientos a los integrantes de otras organizaciones contextualmente relacionadas. Algo interesante para destacar es que la cultura fuerte puede actuar como sustituto de la formalizacin1. Esta no necesita de documentacin para influir sobre sus participantes o para saber que es lo que se les pide, ya que existe una tradicin fuerte y un flujo de informacin que llega a todos los niveles. Una cultura fuerte puede inhibir siendo: Barrera de cambio. La cultura es un inconveniente cuando los valores compartidos no son los que acrecentaran la eficacia de una organizacin. Una cultura fuerte puede ser una barrera en la bsqueda de encontrar nuevas y mejores maneras de hacer las cosas. Barrera a la diversidad. Las organizaciones buscan y contratan empleados de orgenes diversos por el nuevo vigor que aportan. Pero estas fuerzas y conductas diversificadas menguan en las culturas fuertes porque la gente trata de adaptarse (se eliminan las ventajas nicas que traen a la organizacin personas de diversos orgenes). Barrera a adquisiciones y fusiones. En general una fusin entre dos empresas u organizaciones ser exitosa si el grado en el que concuerdan sus culturas organizacionales es alto. Una cultura dbil existe cuando hay poca alineacin con los valores de la organizacin y el control debe ser ejercido a travs de procedimientos exhaustivos y la burocracia.

CARACTERSTICAS
AUTONOMIA INDIVIDUAL ESTRUCTURA

DBIL
Supervisin estrecha. El personal tiene poca libertad en su trabajo. Puesto de trabajo estandarizado. Reglas y procedimientos debidamente formalizados. La gerencia centra ms su atencin en la produccin y muestra escaso inters por su personal. Se aprecian y premian la fidelidad, el esfuerzo, la cooperacin. Se desconocen los niveles productivos del personal. La gerencia mantiene un nivel mnimo de conflicto constructivo, debido a la presencia de conflictos disfuncionales o destructivos. Baja propensin al riesgo. No se estimula al trabajador a ser innovador.

FUERTE
Supervisin general. El personal tiene libertad de resolver los problemas de su cargo Puestos de trabajo flexibles. Reglas y procedimientos no formalizados La gerencia muestra gran inters, ayuda y afabilidad por su personal. Las compensaciones y ascensos que se otorgan al personal estn basados en su nivel de productividad. La gerencia intencionalmente aumenta la intensidad del conflicto funcional o constructivo, lo suficiente para que siga siendo viable, autocrtico y creativo. Elevada propensin al riesgo. Se alienta y utiliza el talento creativo e innovador del personal.

APOYO

RECOMPENSA Y DESEMPEO

TOLERANCIA AL CONFLICTO

TOLERANCIA AL RIESGO

Formalizacin: patrones escritos de comportamiento, funciones, reglas, etctera.

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ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La estructura organizativa consiste en un arreglo o disposicin de los recursos de la organizacin que posibilite el cumplimiento de las funciones que le son inherentes con vistas al logro de sus objetivos.
Toda empresa cuenta, en forma explcita o implcita, con un cierto juego de jerarquas y atribuciones asignadas a los miembros componentes de la misma. En consecuencia, se puede establecer que la estructura organizativa de una empresa es el esquema de jerarquizacin y divisin de las funciones componentes de la misma. Es una realidad que toda organizacin posee una estructura, la cual puede ser formal o informal. La formal es la estructura explcita y oficialmente reconocida por la empresa. La estructura informal es la resultante de la filosofa de la conduccin y el poder relativo de los individuos que componen la organizacin, no en funcin de su ubicacin en la estructura formal, sino en funcin de influencia sobre otros miembros. En lo que respecta a la diagramacin de Estructuras Organizativas, el organigrama, tambin llamado carta o grfica de organizacin, constituye la representacin grfica de la estructura formal de una organizacin. En consecuencia, muestra grficamente las relaciones jerrquicas existentes entre los departamentos, unidades de negocio o personas que integran la organizacin. El organigrama debe ser considerado como una herramienta a travs de la cual pueden lograrse algunos de los siguientes objetivos: a) Mostrar las reas de actividad que componen la organizacin. Esto permite a los miembros de la entidad visualizar su ubicacin relativa a la misma. Facilita tambin una mejor definicin de la distribucin de las responsabilidades de los funcionarios. b) Analizar y evaluar estructuras y funciones vigentes y detectar, en consecuencias, deficiencias de estructuracin. Los organigramas sirven para revelar: La divisin de funciones. Los niveles jerrquicos. Las lneas de autoridad y responsabilidad. Los canales formales de comunicacin. La naturaleza lineal o staff del departamento. Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc. Las relaciones existentes entre los diversos puestos de la empresa y en cada departamento o seccin.

En la firma seleccionada, su estructura formal se representa a travs de un organigrama piramidal vertical que se muestra en la siguiente pgina.

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Presidente

Vicepresidente

Gerente General

SubGerente General

Gerente de Produccin y Mantenimiento

Gerente de Compras

Gerente de Ventas y Finanzas

Gerente de Calidad

Jefe de Produccin

Jefe de Mantenimiento

Jefe de Compras

Jefe de RR.HH.

Jefe de Ventas

Jefe de Finanzas

Jefe de Calidad

Supervisores de Produccin

Supervisores de Mantenimiento

TeamLeader Clula 1

TeamLeader Clula 2

TeamLeader Clula 3

TeamLeader Clula 4

Team Members Clula 1

Team Members Clula 2

Team Members Clula 3

Team Members Clula 4

Empleados Mantenimiento

Empleados Compras

Empleados RR. HH.

Empleados Ventas

Empleados Finanzas

Empleados Calidad

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De acuerdo a lo anterior, podemos ver que la empresa Toyota Argentina presenta una estructura por Departamentalizacin Funcional. Este tipo de estructura formal, consiste en agrupar a los empleados en unidades, de acuerdo con sus mbitos de competencia y los recursos a que recurren para realizar un conjunto comn de tareas. La agrupacin funcional es la modalidad de departamentalizacin ms empleada y aceptada. Se pretende agrupar las actividades de modo que reflejen el agrupamiento que mejor contribuya al logro de los objetivos de la organizacin y a las metas de las unidades individuales.

Ventajas de la Departamentalizacin Funcional Permite la especializacin dentro de las funciones. Proporciona un uso eficiente de equipo y recursos. Es reflejo lgico de las funciones, mantiene el poder y el prestigio de las funciones principales. Simplifica la capacitacin y proporciona medios de control rgido en la alta direccin.

Sin embargo, la Departamentalizacin funcional puede ir acompaada de algunos efectos negativos; tales como que los miembros de un grupo funcional pueden desarrollar ms lealtad a las metas de su grupo que a las de la organizacin. Si las metas del grupo y las de la organizacin son divergentes, esas actividades pueden llegar a la suboptimizacin. Se puede desarrollar tambin un conflicto entre los distintos departamentos que se esfuerzan por alcanzar metas distintas. Asimismo, Koontz y Weihrich (1990), sealan que otras de las desventajas de este tipo de departamentalizacin es que resta importancia a los objetivos globales de la compaa, especializa demasiado y hace ms estrechos los puntos de vista del personal clave, reduce la coordinacin entre las funciones ya que la responsabilidad de las utilidades solo est en la alta direccin y sufre una adaptacin lenta a los cambios del ambiente.

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CLIMA ORGANIZACIONAL
Es la percepcin individual que tiene cada uno de los integrantes de una organizacin acerca de las caractersticas o cualidades de esta. Al evaluar el clima organizacional se est evaluando a parte de la cultura organizacional, est ltima es difcil de evaluar por su complejidad.
El Clima no se ve ni se toca, pero tiene una existencia real que afecta todo lo que sucede dentro de la organizacin y a su vez el clima se ve afectado por casi todo lo que sucede dentro de esta. Una organizacin tiende a atraer y conservar a las personas que se adaptan a su clima, de modo que sus patrones se perpeten. Un Clima Organizacional estable, es una inversin a largo plazo. Los directivos de las organizaciones deben percatarse de que el medio forma parte del activo de la empresa y como tal deben valorarlo y prestarle la debida atencin. Una organizacin con una disciplina demasiado rgida, con demasiadas presiones al personal, slo obtendr logros a corto plazo. Estos preconceptos reaccionan frente a diversos factores relacionados con el trabajo cotidiano: el estilo de liderazgo del jefe, la relacin con el resto del personal, la rigidez/flexibilidad, las opiniones de otros, su grupo de trabajo. Las coincidencias o discrepancias que tenga la realidad diaria con respecto a las ideas preconcebidas o adquiridas por las personas durante el tiempo trabajado, van a conformar el clima organizacional. De todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional, el que ha demostrado mayor utilidad es el que utiliza como elemento fundamental las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en el medio laboral. La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones que tenga el trabajador de estos factores. Sin embargo, estas percepciones dependen en buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la empresa. De ah que el Clima Organizacional refleja la interaccin entre caractersticas personales y organizacionales. Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un determinado clima, en funcin a las percepciones de los miembros. Este clima resultante induce determinados comportamientos en los individuos. Estos comportamientos inciden en la organizacin, y por ende, en el clima, completando un circuito, tal como se ve en la siguiente figura:

En resumen, es la expresin personal de la "opinin" que los trabajadores y directivos se forman de la organizacin a la que pertenecen. Ello incluye el sentimiento que el empleado se forma de su cercana o distanciamiento con respecto a su jefe, a sus colaboradores y compaeros de trabajo, que puede estar expresada en trminos de autonoma, estructura, recompensas, consideracin, cordialidad y apoyo, y apertura entre otras.

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Chappuis, Susana M.

Clima organizacional Toyota Argentina


En cuanto a los factores generales que influyen en el clima organizacional, destacamos un importante flujo de comunicacin e informacin. Esto se refleja, por ejemplo, en las principales reuniones diarias que se realizan en la Planta Industrial: Asakai y Yuichi, que traducidas al espaol quieren decir Reunin de la maana y Reunin de la tarde respectivamente, y se desarrollan todos los das de 9 a 10 hs. y de 16:30 a 17 hs. La reunin de Asakai es la principal del da, mientras que la reunin de Yuichi es complementaria, donde se reportan problemas de menor jerarqua. Su objetivo es mejorar la comunicacin entre los diferentes sectores responsables de Produccin de Planta, mediante el reporte de los principales resultados y novedades del da anterior y del inicio del turno actual en materia de Seguridad industrial, Medio Ambiente, Calidad y Eficiencia. Todos los reportes se realizan con el mtodo de Plan-Do-Check-Action, es decir, se reportan los problemas, sus causas, contramedidas y futuras acciones. La reunin de Asakai se realiza con la participacin del Director de Planta, Gerentes y Jefes de cada uno de los sectores de la Planta, mientras que en la reunin de Yuichi participan los Gerentes y jefes. La reunin se lleva a cabo dentro del rea de Auditora de vehculos, en donde se ha dispuesto una serie de pizarras que permiten la visualizacin ordenada, Mieruka en japons, de los diferentes temas y optimizar as los reportes. Previo al Asakai general de Planta, cada sector realiza su propia reunin de Asakai con el objetivo de confirmar los contenidos a reportar en el mismo. Las instalaciones son espaciosas, pero no as las reas dedicadas a las distintas actividades (se ha observado que las oficinas son muy pequeas al igual que lo son los sectores en la lnea de produccin), lo que resulta un poco incmodo. Por otro lado, cuenta con dos amplios comedores donde los trabajadores de ambos turnos (amarillo y blanco) asisten diariamente. En general, las condiciones ambientales son buenas, salvo en determinados sectores de produccin donde los trabajadores se ven expuestos a ruidos y distintos olores. No se permite fumar ni escuchar msica, por una cuestin de respeto y concentracin. En lo que respecta al diseo del trabajo, siempre refirindonos a produccin, los operarios se enfrentan a retos en cuanto a cumplir con los estndares de calidad y tiempos requeridos para realizar cada tarea. En cada sector de la lnea, se especifica un determinado tiempo para cumplir el objetivo (Takt Time2) y tambin uno para todo el proceso; si esto no se logra (existen demoras por diferentes motivos) se para la lnea y solo se continua una vez resuelto el problema (si hay un defecto, no se pasa a la siguiente etapa del proceso; se soluciona y recin entonces se contina). Por otro lado, en lo concerniente a reconocimientos, se promueve a los trabajadores teniendo en cuenta su desempeo laboral. Por ejemplo, al Team-member destacado por su actitud, conocimiento, comportamiento, etc. se lo promueve como Team-leader (previa capacitacin). Tambin se entregan placas de reconocimiento a los trabajadores a partir de los 10 aos de antigedad.

El TAKT TIME es el tiempo que debera tomar el producir un vehculo o un componente. En sntesis, es la velocidad constante y sincronizada requerida entre las lneas de produccin.

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Chappuis, Susana M.
Adems de esto, se recompensa a los trabajadores con un premio a la produccin anual. Y reciben un premio econmico aquellos que propongan mejoras para su puesto de trabajo. Es decir, a cada operario se le paga para que diga que es lo que se est haciendo mal, nadie mejor que el operario conoce su trabajo y sabe lo que se puede mejorar. En ese caso, el empleado le comunica a su supervisor que existe la posibilidad de mejora, y le solicita permiso para realizar las pruebas necesarias. Si se observan mejoras, se comunica a un nivel superior y al operario se le da un pago por ayudar a mejorar el proceso de produccin. Anualmente se realizan competencias de crculos de calidad, donde el primer grupo ganador obtiene un viaje a la planta de Japn para capacitarse y el segundo a la planta de Brasil. Si hablamos de especificacin y claridad en el trabajo, es de destacar que en Toyota Argentina todo est perfectamente especificado, desde como debe agacharse el operario para levantar alguna carga hasta como soldar una determinada pieza. En cuanto a los supervisores, se los considera una pieza fundamental en el proceso de produccin, dado que se encargan de atender los problemas que surgen en las diferentes clulas. Se los considera la clave de la comunicacin correcta y son el centro de mensajes por el que tiene que pasar la informacin. Tienen que canalizar la informacin en sentido ascendente para sus superiores, con el fin de que estos puedan tomar decisiones inteligentes, y en sentido descendente para los subordinados, con el fin de que estos sepan realmente cual es el trabajo que deben hacer, cuando y como tienen que hacerlo. El xito del supervisor en el desempeo de sus deberes determina el xito o el fracaso de objetivos del departamento, por lo cual sus funciones estn estrechamente relacionadas y orientadas al cumplimiento de las metas correspondientes al sector. En el sector de produccin, los operarios, llamados en Toyota Team-Members, se agrupan en grupos de 4 o 5 integrantes. A cada uno de estos grupos se los denomina clulas y estn a cargo de un Team-Leader. Entre estos Team-Members es fundamental la colaboracin para cumplir con los diferentes Takt Time y objetivos de cada sector. Por ello, todos los miembros de cada clula saben hacer todas las tareas correspondientes a su sector, de modo que se puedan asistir en caso de que surja algn inconveniente. Por lo tanto, existe entre los TeamMembers una fuerte orientacin hacia el cumplimiento de las metas. Para medir la efectividad de estos grupos y tenerlos al tanto de su progreso, se cuenta en cada lnea de produccin con varias pantallas donde se indica lo que se debe producir en el turno correspondiente y lo producido hasta el momento. Tambin se muestra hace cuanto tiempo se produjo la ultima parada en la lnea. Por otra parte, los incentivos que se les dan a los operarios, mediante recompensas, por colaborar con propuestas de mejoras al proceso y alcanzar los niveles de produccin deseados, hacen que sus actividades estn integradas con las metas organizacionales. Concluimos que la satisfaccin del personal es relativamente alta, los trabajadores se muestran conformes con su sueldo y con las recompensas recibidas. Tambin en cuanto a como es cuidado el ambiente de trabajo y lo mucho que se valora el respeto por el otro.

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Chappuis, Susana M. Bibliografa


www.toyota.com.ar www.enzarate.com www.wikipedia.org www.eumed.net/cursecon/libreria/2004/5s/2.pdf www.gestiopolis.com/recursos5/docs/ger/cincos.htm www.paritarios.cl/especial_las_5s.htm www.rrppnet.com.ar/culturaorganizacional.htm http://manuelgross.bligoo.com/definicion-y-caracteristicas-de-la-cultura-organizacionalactualizado Aspectos y conceptos de una empresa.pdf Estructuras organizativas.doc

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