UNIVERSIDAD DE ANTIOQUIA VICERRECTORIA DE DOCENCIA

GUIA PARA LA ELABORACIN DEL PLAN DE MANTENIMIENTO Y MEJORAMIENTO

Mara Nubia Aristiz ba! Sa!azar P"#r$ Ra%ir"z Mauri&i$ Sa'&("z

A)$st$ #" *++,

GUIA PARA LA ELABORACIN DEL PLAN DE MANTENIMIENTO Y MEJORAMIENTO

I- I'tr$#u&&i.'
La Autoevaluacin, entendida como una herramienta asumida en el marco del ejercicio responsable de la autonoma universitaria en el desarrollo de una poltica de autorregulacin, debe permitir la obtencin de logros en tres sentidos: 1. El mejoramiento continuo de la calidad de los programas, de las unidades acadmicas que los desarrollan, de la !niversidad en su conjunto, el cual "ortalecer# la pertinencia cient"ica social de la $nstitucin, %. La autorregulacin de la $nstitucin en el marco de valores esenciales, tales como la autocrtica la transparencia, &. La concrecin del principio de e'celencia, de"inido como criterio rector de la vida universitaria. La e'celencia de un programa (institucin u organi)acin* se de"ine por su capacidad de mejorar de manera continua en todos cada uno de los procesos que rigen su actividad diaria. Apo arse en las "ortale)as para superar las debilidades es, sin duda, la mejor opcin de cambio. La plani"icacin ejecucin de su estrategia de mejoramiento es el principal modo de conseguir un avance cualitativo en el servicio que el programa presta a la sociedad, para ello se requiere reali)ar un diagnstico de la situacin en la que se encuentra (autoevaluacin*, luego del cual, es "actible determinar las acciones que deben seguirse para que el destinatario de los servicios perciba, de "orma signi"icativa, la mejora implementada. El proceso de autoevaluacin no es un "in en s mismo, sino un medio para promover e implementar procesos de mejoramiento aseguramiento de la calidad. El mejoramiento se produce cuando el programa aprende de s mismo, de otros, es decir, cuando plani"ica su "uturo teniendo en cuenta el entorno en el que se desarrolla el conjunto de "ortale)as debilidades que lo determinan. El plan de mejoras es un instrumento que permite identi"icar jerarqui)ar las acciones "actibles para subsanar las principales debilidades. Adem#s, se constitu e en el insumo b#sico para construir el plan de accin o plan operativo. El plan de accin integra la decisin estratgica sobre los cambios que deben incorporarse a los di"erentes procesos las tareas que deben desarrollarse para que sean traducidos en una mejor o"erta. La implementacin de este plan requiere el respaldo el compromiso de todos los responsables universitarios que, de una u otra "orma, tengan relacin con el programa. +icho plan, adem#s de servir de gua para la organi)acin de los aspectos a mejorar, debe permitir el control seguimiento de las di"erentes acciones a desarrollar. !n plan de accin elaborado de una manera organi)ada, que priori)a plani"ica las acciones de mejora, que asegura su implementacin seguimiento, garanti)a el incremento de la calidad del programa para que sea claramente percibida por la comunidad acadmica la sociedad en general.

II- Ob/"ti0$s #"! 1!a' #" a&&i.'

,ara la elaboracin del plan de accin, se requiere establecer los objetivos que se propone alcan)ar planear las tareas necesarias para conseguirlos. -omo objetivos generales se pueden establecer: 1. Asegurar la calidad del programa. %. +ise.ar las acciones viables que apunten a mejorar las debilidades identi"icadas en el proceso de autoevaluacin. &. +e"inir las acciones que contribu an a mantener potenciar las "ortale)as observadas en el proceso, en cada uno de los "actores anali)ados. +e manera espec"ica, un plan de accin permite: $denti"icar las causas que provocan las debilidades detectadas. $denti"icar las "ortale)as que pueden hacer "actible el mejoramiento de las debilidades. $denti"icar las acciones de mejoramiento a aplicar. Anali)ar la viabilidad de dichas acciones. /erarqui)ar las acciones. +e"inir un sistema de seguimiento control de las mismas. Establecer el ne'o con los planes de desarrollo de accin de: el programa, la unidad acadmica (0acultad, Escuela, $nstituto o -orporacin* la !niversidad.

1eniendo en cuenta la visin interna del programa evaluado la visin de los evaluadores e'ternos, el comit de autoevaluacin presenta a los administradores de la unidad acadmica el plan de accin que deber# implementarse en el programa2 las acciones propuestas en l deben ser incorporadas a los planes de accin de la unidad acadmica de la !niversidad, dependiendo del impacto que puedan generar, la di"icultad que conllevan el tiempo que para su ejecucin requieren.

III- M"t$#$!$)a
0inali)ado el proceso de autoevaluacin, se obtiene como resultado la cali"icacin de todos los aspectos, caractersticas "actores, lo cual permite identi"icar una serie de "ortale)as (0* debilidades (+*. Estas 0 + iniciales se complementan con las e'presadas en los in"ormes de los pares colaborativos evaluativos. +e esta "orma, el plan de accin es un documento cu a construccin se inicia con la autoevaluacin culmina luego de la visita de los pares evaluativos con la incorporacin de sus recomendaciones. As, la visin interna e'terna se complementan en procura de comprender con ma or propiedad la realidad del programa (institucin u organi)acin* evaluado. ,ara que el trabajo sea completo permita garanti)ar resultados se debe: 1. $denti"icar las debilidades "ortale)as. %. -lasi"icar las debilidades en #reas comunes. &. -lasi"icar las "ortale)as en #reas comunes.

&

3. 4. 5. 6. 7.

+etectar las principales causas de las debilidades de la vulnerabilidad de las "ortale)as ,roponer las acciones de mejora. /erarqui)ar las acciones de mejora. (,lan de mejoras*. +ise.ar el plan de accin. Llevar a cabo el seguimiento evaluacin del plan de accin.

2- I#"'ti3i&ar !as #"bi!i#a#"s 4D5 6 !as 3$rta!"zas 475

!na ve) reali)ado el proceso de autoevaluacin, el comit de autoevaluacin identi"ica unas debilidades "ortale)as en relacin con el entorno en el que se desarrolla el programa. ,ara tal propsito se estipula un criterio de discriminacin. A modo de ejemplo: Los aspectos cu a cali"icacin no supere el 489 de la escala seleccionada se consideren debilidades2 mientras que aquellos cu a cali"icacin sobrepase el 689 se traten como "ortale)as. :e procura que la base de la identi"icacin sean los aspectos de"inidos en el modelo del -onsejo ;acional de Acreditacin, -;A, para en"ocar de manera m#s directa las acciones de mejora. Es prudente observar que esta lista, registrada en la 1abla 1, debe reali)arse para cada uno de los "actores del modelo de autoevaluacin -;A contribu e a reali)ar la primera apro'imacin a un plan de accin, lo que aqu se denomina plan de mejoras. El plan de accin de"initivo deben incorporar las observaciones de los pares e'ternos. +e esta "orma, el trabajo del comit no termina con la entrega del in"orme "inal de autoevaluacin. Tab!a 2- I#"'ti3i&a&i.' #" #"bi!i#a#"s 6 3$rta!"zas 1ara &a#a 3a&t$rDEBILIDADES 7ORTALE8AS

*- C!asi3i&ar !as #"bi!i#a#"s "' r"as &$%u'"s

!na ve) con"ormados los conjuntos de 0 + se busca asociar a cada debilidad las "ortale)as que puedan servirle de apo o para su mejora. Luego de esta labor, las debilidades se clasi"ican en #reas comunes. ,ara ello pueden seguirse criterios diversos, se recomienda que estas #reas comunes correspondan a lneas estratgicas del plan de desarrollo institucional. +e esta "orma se presenta coherencia con las directrices universitarias el avance del programa se articula con el de la institucin. Las debilidades que hacen parte de cada #rea com<n se jerarqui)an de acuerdo con la ponderacin de los "actores, el ,ro ecto Educativo $nstitucional las actuales directrices institucionales, entre otras consideraciones. +e este proceso se genera una breve redaccin que justi"ica tal orden. La 1abla % ilustra el resultado de estos pasos.

Tab!a *- C!asi3i&a&i.' #" !as #"bi!i#a#"s "' r"as &$%u'"s9REA COM:N DEBILIDADES 7ORTALE8AS 4;u" a1a!a'&a' !a #"bi!i#a#5

9r"a J 9r"a >

D"bi!i#a# 2 D"bi!i#a# * D"bi!i#a# = D"bi!i#a# 2

a< b< &< # a a

N$tas? Esta tab!a "s u' i'stru%"'t$ #" traba/$ 6 '$ (a&" 1art" #"! i'3$r%"

=- C!asi3i&ar !as 3$rta!"zas "' r"as &$%u'"s

+ado que el punto de apo o para la superacin de las debilidades son las "ortale)as, mal se hara en descuidarlas. ,or tanto, es necesario implementar acciones que permitan su mantenimiento. =asta ahora, es claro que las #reas comunes sirven de recipiente para los paquetes compuestos por debilidades aquellas "ortale)as que poseen la caracterstica de contribuir a aminorarlas. +e esta "orma, todas las debilidades tienen cabida en las #reas, tal como se muestra en la 0igura 1, pero >qu ocurre con las "ortale)as? ,rimero, puede ocurrir que algunas "ortale)as no puedan asociarse a las debilidades como soporte para su correccin, al tiempo que e'isten algunas que pueden servir de apo o a varias debilidades. +e ah que al clasi"icar las debilidades en #reas comunes se considera tambin en parte a las "ortale)as que llevan asociadas. :egundo, aquellas "ortale)as que no apalancan debilidades tambin pueden ser clasi"icadas en #reas comunes. 7i)ura 2- C$rr"s1$'#"'&ia #"bi!i#a#"s@ r"as

Debilidades

reas comunes

Debilidad 1 Debilidad 2 Debilidad 3

rea 1 rea 2 rea 3

Debilidad z

rea k

En consecuencia, todas las debilidades "ortale)as se clasi"ican en #reas comunes. Adem#s, de modo similar a las debilidades, las "ortale)as pueden ser jerarqui)adas al interior de cada #rea com<n. !na manera de jerarqui)ar el conjunto de "ortale)as es mediante su contribucin a las #reas comunes2 es decir, las "ortale)as que requieren ma or atencin dedicacin ser#n aquellas que sustenten la mejora de un ma or n<mero de debilidades al interior de un #rea com<n espec"ica. En todo caso, el comit determinar# justi"icar# de manera sucinta el criterio el procedimiento empleado para jerarqui)ar.

A- D"t"&tar !as 1ri'&i1a!"s &ausas #" !as #"bi!i#a#"s 6 #" !a 0u!'"rabi!i#a# #" !as 3$rta!"zas
La superacin de una debilidad comien)a cuando se conocen las causas que la originaron. Aunque gracias a la estructura del modelo del -onsejo ;acional de Acreditacin, -;A, los indicadores suministran in"ormacin <til sobre las causas, el equipo de trabajo puede reali)ar ejercicios consensuados utili)ando, seg<n el caso, herramientas metodolgicas tales como, el diagrama de espina (causa@e"ecto*, el diagrama de ,areto el #rbol de problemas, entre otros. La utili)acin de alguna de estas herramientas a udar# a anali)ar con ma or pro"undidad la debilidad preparar el camino para de"inir las acciones que condu)can a su mejora. +e otro lado, el an#lisis de las causas de la vulnerabilidad de las "ortale)as se basa en los obst#culos para su sostenibilidad. Al igual que con las debilidades el modelo -;A permite considerar puntos neur#lgicos para garanti)ar el mantenimiento de la "ortale)a, al tiempo que las interacciones entre algunas "ortale)as debilidades devela otros tantos. A#s all#, es necesario mantener siempre presente el hecho de que las situaciones que ho permiten al programa disponer de "ortale)as no son inmutables. 5

,- Pr$1$'"r !as a&&i$'"s #" %"/$ra

El punto de partida para las acciones de mejora es el in"orme de autoevaluacin, pues ste ha sido elaborado consultando a la comunidad en cada programa a travs de encuestas, entrevistas, talleres, grupos "ocales, entre otros. Adem#s, contribu en a la identi"icacin de acciones de mejora la sociali)acin del in"orme de autoevaluacin el in"orme de la visita de pares colaborativos. Las acciones de mejora son, por una parte, consecuencia lgica del conocimiento de las debilidades, de sus causas de las "ortale)as que pueden contribuir a su cumplimiento , por otra del an#lisis sobre la vulnerabilidad de las "ortale)as que no logran ser vinculadas a ninguna debilidad. La propuesta de las acciones de mejora debe ser completa2 es decir, se comprende que una accin se desarrolla mediante la reali)acin de las tareas que la componen, una accin sin tareas est# incompleta. -oncentrados en establecer los paquetes de acciones tareas en las que se desagregan, es necesario preguntarse por la duracin o tiempo de ejecucin de las tareas por los recursos que para ellas se requieren, esta consideracin ser# de utilidad m#s adelante. La coherencia entre la identi"icacin de causas, la propuesta de acciones la desagregacin de ellas en tareas para dar lugar a la superacin de las debilidades al mantenimiento de las "ortale)as, debe ser claramente visible en la estructura que hemos construido. Es importante tener en cuenta que este ejercicio se debe hacer con total plena libertad, las restricciones se tendr#n en cuenta m#s adelante, cuando ha a que hacer la jerarqui)acin de las acciones. :i hubiera restricciones durante la seleccin se estaran limitando de entrada las posibles acciones. !n esquema que recoge las actividades 3 4 se presenta en la 0igura %

7i)ura *- Vi'&u!$ #"bi!i#a#@tar"as 4!a i%1$rta'&ia #" !as &ausas5

Tarea 1 Causa 1 Accin 1 Tarea 2

Causa 2 Accin 2

Tarea 3

Debilidad n

Accin p

Causa n

B- J"rar;uizar !as a&&i$'"s #" %"/$ra 4P!a' #" %"/$ras5

Ahora se est# en condiciones de jerarqui)ar las acciones a implementar de establecer el resto de elementos que son necesarios para conseguir el mejoramiento del programa. El listado de acciones obtenido al interior de cada #rea com<n es el resultado del ejercicio reali)ado, sin haber aplicado ning<n criterio ordenador. :in embargo, algunas restricciones inherentes a las acciones propuestas pueden condicionar su ejecucin o indicar su postergacin o e'clusin del plan de mejoras. ,or tanto, es necesario condicionar la jerarqua a la revisin de la viabilidad de las acciones. Establecer un orden no es tan sencillo como proponer la reali)acin de aquellas acciones asociadas a las debilidades m#s urgentes, se deben tener en cuenta otros criterios en la decisin. ,ara establecer esta jerarqua dentro de cada #rea se recomienda considerar tres criterios: 1. Gra#$ #" #i3i&u!ta# de la implementacin de la accin (alto, medio, bajo, o ninguno*. La di"icultad en la implementacin de una accin de mejora puede ser un "actor clave a tener en cuenta, puesto que puede llegar a determinar la consecucin de la mejora. El grado de di"icultad puede depender de aspectos tales como: disponibilidad de recursos, disponibilidad de personal, in"raestructura, normatividad, entre otros2 estos aspectos son inherentes al programa, a la unidad acadmica a la !niversidad. En general, puede estimarse al considerar los recursos requeridos para las tareas que componen la accin. %. P!az$ r";u"ri#$ para su implementacin (largo, mediano, corto, inmediato*. Es importante tener en cuenta que ha acciones de mejora cu o alcance est# totalmente de"inido no suponen un es"uer)o e'cesivo, por lo que pueden reali)arse de "orma inmediata o a corto pla)o. ,or otro lado, e'istir#n acciones que necesiten la reali)acin de actividades previas o de un ma or tiempo de implementacin. En general, puede estimarse al considerar los tiempos de duracin de las tareas que componen la accin.

&. El i%1a&t$ !$)ra#$ con la accin (ninguno, bajo, mediano, alto*. :e de"ine como impacto el resultado de la accin a implementar, medido a travs del grado de mejora conseguido. Al respecto, resulta prudente iniciar considerando la coherencia que guardan las acciones propuestas con el plan de desarrollo el ,ro ecto Educativo de la $nstitucin el programa. Es claro que acciones vinculadas a debilidades importantes tienen un impacto ma or. Es importante tambin tener en cuenta el grado de cobertura al que a"ecta la reali)acin de la accin2 si sta a"ecta a varias debilidades su impacto ser# ma or su posicin en la jerarqua tambin deber# serlo. ,ara la cali"icacin de estos criterios el comit debe contar con la asesora de las instancias pertinentes, por ejemplo para la cali"icacin del nivel de di"icultad de una accin puede ser conveniente contar con la colaboracin de la dependencia que administra los recursos. Es "actible que estos tres criterios tengan alguna ponderacin, por ejemplo: el impacto puede tener el doble del peso que la di"icultad el pla)o. En cualquier caso se debe justi"icar esta ponderacin. La sumatoria de estos tres criterios valorados de 8 a 188 de"ine el orden que se procurar# mantener como curso de accin de las acciones viables, lo cual se puede observar en la 1abla &: TABLA =- J"rar;uiza&i.' #" !as a&&i$'"s #" %"/$raBrea com<n: CCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCC A&&i$'"s #" %"/$ra a !!"0ar a &ab$ Di3i&u!ta# +? A!ta 2++? Ni')u'a P!az$ +? Lar)$ 2++? I'%"#iat$ I%1a&t$ +? Ni')u'$ 2++? A!t$ Pu'ta/" 4Su%a #" &rit"ri$s5

Las acciones ordenadas de acuerdo con su puntaje se constitu en en el ,lan de Aejoras, el cual ha que concretar en un ,lan de Accin o ,lan Dperativo. +ebemos tener en cuenta que el in"orme de autoevaluacin inclu e una lista de "ortale)as debilidades el ,lan de Aejoras. La tabla 3 presenta el protocolo que se sugiere seguir para construir el plan de mejoras: Tab!a A- PLAN DE MEJORAS 41"r$#$@@@@5 SECTOR ESTRATCGICO? 9REA COM:N? P!az$ LP A&&i$'"s R"s1$'sab!" #" Tar"as MP 4/"rar;uiza#as5 tar"a CP I'%"#iat$ ,ara ilustrar el derrotero demarcado hasta ahora, se presenta la 0igura &.

7i)ura =- U' #"rr$t"r$ 1ara "!ab$rar "! 1!a' #" %"/$ras

Identifique fortalezas y debilidades

Establezca paquetes de debilidades y fortalezas asociadas Clasifique las debilidades en reas comunes

"ome las fortalezas no asociadas a debilidades

Clasifique las fortalezas en reas comunes

Determine las causas de las debilidades

Determine las amenazas o el ori en de la vulnerabilidad de las fortalezas Defina acciones Desa re ue las acciones en tareas Evale el impacto, plazo y dificultad de las acciones Jerarquice acciones #evise si las fortalezas de los paquetes son cubiertas en su totalidad por las tareas propuestas

!si ne responsables ruesos a las tareas

D- Dis"E$ #"! P!a' #" A&&i.'

El plan de accin incorpora al plan de mejoras los elementos que permiten reali)ar su seguimiento detallado para garanti)ar e"icacia e"iciencia. La jerarqui)acin de las acciones implicar# especi"icar tareas asignar responsables, lo que obligar# a reali)ar gestiones para negociarlas de manera que se asegure el logro de los objetivos propuestos por consiguiente la mejora de la calidad del servicio prestado. ,ara estructurar el plan de accin ha que: 1. $denti"icar las tareas necesarias su posible secuencia para cumplir las acciones planteadas. %. +eterminar quin es el responsable de la puesta en marcha de la ejecucin de las tareas a desarrollar. (>El coordinador del programa en su proceso de gestin? >La unidad acadmica? >La !niversidad?*. &. $denti"icar los recursos humanos materiales necesarios para ejecutar las tareas. 3. +e"inir la "echa de inicio culminacin de cada accin. 4. $denti"icar los indicadores de seguimiento. (,roductos tangibles de las tareas que muestran cmo una accin es implementada cmo se avan)a en la superacin de una debilidad*.

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+ado que algunas acciones requieren recursos para ponerlas en marcha es necesario evaluar sus costos, generar los pro ectos espec"icos para acceder a esos recursos determinar los responsables de reali)ar el control seguimiento de la ejecucin. El hecho de imprimir al plan un car#cter "ormal, seg<n las caractersticas el modo de ser de cada programa de la $nstitucin, "avorecer# su 'ito. ,ara lograr resultados positivos, es indispensable sociali)arlo ante pro"esores, estudiantes, directivos empleados. Adem#s es deseable lograr el compromiso de estos estamentos con la revisin, gestin, ejecucin auditoria del plan. -on el in"orme de la visita de pares -;A es posible ajustar las acciones del plan de mejoras obtener el plan de accin de"initivo, en el cual se inclu en costos, recursos, tiempos, indicadores responsables de seguimiento. La 1abla 4 presenta el "ormato de"initivo: Tab!a ,- PLAN DE ACCIN 41"r$#$@@@@5
NOMBRE DEL PROGRAMA? SECTOR ESTRATCGICO? 9REA COM:N? A&&i$'"s #" %"/$ra 4/"rar;ua5 Tar"as Ti"%1$s R"s1$'sab!" R"&urs$s i'i&i$ 3i'a! #" tar"a '"&"sari$s C$st$s I'#i&a#$r R"s1$'sab!" s")ui%i"'t$ s")ui%i"'t$

FFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFF

a b & ' * a b & ' N$ta? se requieren tantas tablas como #reas comunes se identi"ique.

G- L!"0ar a &ab$ u' s")ui%i"'t$ 6 "0a!ua&i.' #"! 1!a' #" a&&i.'

El siguiente paso es el seguimiento evaluacin del plan de accin. Es importante asignar el responsable de su seguimiento, control evaluacin. El monitoreo de las acciones de mejora el cumplimiento de las tareas a ejecutar son aspectos importantes a tener en cuenta. La autorregulacin del programa debe ser el resultado de los avances logros en el cumplimiento de cada tarea, revisados peridicamente plasmados en un balance o in"orme de gestin. En el caso de los planes de accin de los programas autoevaluados, se pueden distinguir tres tipos de acciones mejoradoras: a. Aquellas que pueden ser emprendidas directamente por las dependencias a corto pla)o que no requieren costos adicionales ni modi"icaciones normativas2 en este caso el seguimiento lo puede hacer el mismo -omit de Autoevaluacin con la a uda eventual de alg<n so"tFare adecuado$

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b. Las que e'igen alg<n cambio normativo, que pueden requerir un mediano pla)o la elaboracin de pro ectos de Acuerdo o Gesolucin para ser discutidos en la instancia pertinente (-onsejo de 0acultad, Escuela o $nstituto, -onsejo Acadmico o -onsejo :uperior*, el seguimiento lo reali)a el -omit de -arrera o el je"e de departamento. c. Aquellas que requieren la elaboracin de un pro ecto a ser presentado para conseguir partidas del presupuesto central para ponerse en marcha, que se presentan como pro ectos de inversin a alguno de los 0ondos de la $nstitucin para su estudio de "actibilidad, requieren un seguimiento, por ejemplo, por parte de la o"icina de planeacin, de la dependencia que administra el "ondo respectivo del consejo de la "acultad que administra el programa. Estas propuestas deber#n ser incluidas en los ,lanes de +esarrollo de Accin de la $nstitucin.1 Estos tres tipos de acciones requieren de"inir indicadores de cumplimiento que a uden a e"ectuar un monitoreo #gil sobre el avance del plan. El equipo de autoevaluacin debe estar atento a presentar in"ormes peridicos sobre el avance en la ejecucin del plan, el cual debe darse a conocer a la comunidad universitaria, de esta "orma se garanti)a una revisin permanente del cumplimiento de las diversas tareas se evita que los programas slo retomen el plan de accin en el momento en el cual les sea requerido por la unidad acadmica, la institucin o entidades e'ternas, o para conseguir recursos. El programa debe contar con herramientas tecnolgicas personal capacitado su"iciente % para reali)ar el seguimiento el control de los planes de accin o"recer la capacitacin necesaria para el manejo de aquellas.

,ara lograr los objetivos propuestos en el plan, es importante que al dise.arlo se tengan en cuenta el recurso humano, "sico "inanciero de que dispone el programa, la unidad acadmica o la institucin, se estructure de "orma que garantice la viabilidad de la implementacin de las acciones planteadas. Es necesaria la presentacin de pro ectos para acceder a los recursos "inancieros. % Adem#s es necesario capacitar a la comunidad involucrada en la construccin de acciones de mejoramiento o"recer asesora permanente. :iendo que la comunidad ha sido considerada en todas las etapas del proceso, es importante garanti)ar su presencia a lo largo de la implementacin del plan, su seguimiento auditoria. La induccin asesora permanente garanti)an la m#'ima e"iciencia en su participacin .

1%

G!$sari$
9rb$! #" 1r$b!"%as? 1cnica que se emplea para identi"icar una situacin negativa, la cual se intenta eliminar o disminuir a travs del establecimiento desarrollo de unos propsitos que conjugan causas e"ectos o consecuencias. Gr 3i&$ 2? E! rb$! #" 1r$b!"%as (siguiendo el ejemplo planteado*
,obre reconocimiento del programa +ebilitamiento de la comunidad acadmica Lesiones al avance del desarrollo de la investigacin

+ireccin de los e"ectos

$ncremento de h#bitos de no escritura

+isminucin de espacios de dialogo

+ireccin de las causas

,oca presencia en revistas internas

Es&asa 1r$#u&ti0i#a# #" !$s ")r"sa#$s 41ub!i&a&i$'"s 'a&i$'a!"s " i't"r'a&i$'a!"s5 Ausencia de "ormacin para publicar El area de desempe.o no estimula la publicacion Las labores no se vinculan a temas para publicacin

:e desconoce la importancia de publicar La investigacin no es uno de los objetivos del programa

Las publicaciones de pro"esores no vinculan a estudiantes

!no de los errores m#s comunes en la especi"icacin del problema consiste en e'presarlo &$%$ u'a &ausa 1$r "/"%1!$? !a '")a&i.' $ 3a!ta #" a!)$. En ve) de ello, el problema debe plantearse de tal "orma que permita encontrar di"erentes posibilidades de solucin. Ejemplo: $ncorrecto: ;o e'isten mecanismos de vinculacin entre los egresados es una causa* el programa. (Esta

-orrecto: El vnculo de los egresados con el programa es dbil, muchos desconocen los espacios que les corresponden en los di"erentes comits del programa. (Este es el verdadero problema* ,ara determinar las causas del problema principal e identi"icar otros problemas que de l se derivan, es importante que se hagan la pregunta H>por qu ocurri el problema?H. Esto les 1&

"acilitar# la de"inicin de la direccin de las causas que aparecen en el #rbol. En sentido contrario, para la identi"icacin de los efectos, "rente al problema principal, preg<ntese H>qu consecuencias trae?H 1anto para el grupo directamente a"ectado como para los dem#s actores identi"icados en el problema. Este proceso se reali)a en cascada por tanto reinicia con las nuevas causas. 9r"a &$%H'? ,unto de convergencia de asuntos estratgicos sobre cada "actor. :e estima que las #reas comunes permiten la clasi"icacin de "ortale)as debilidades del programa. (:e recomienda en este te'to establecer las #reas comunes seg<n las lneas estratgicas del plan de desarrollo de la institucin*. Causa? Drigen o "undamento de la debilidad. Gespecto a las debilidades, se recomienda considerar cuatro tipos de causa: a* 0alta de bienes o servicios, b* Limitaciones por la calidad de los bienes o servicios e'istentes, c* $ne"iciencia o altos costos de los bienes o servicios e'istentes d* Dbsolescencia tecnolgica o combinacin no competitiva de insumos recursos. En la tcnica del rbol problema se supone que la causa es un problema o debilidad de nivel in"erior. E3i&a&ia: -apacidad de lograr los objetivos metas programadas con los recursos disponibles en un tiempo predeterminado. -apacidad para cumplir en el lugar, tiempo, calidad cantidad las metas objetivos establecidos. Irado en que un programa ha reali)ado los cambios deseados o logrado sus objetivos mediante el desarrollo del plan de mejoras. E3i&i"'&ia: !so racional de los medios con que se cuenta para alcan)ar un objetivo predeterminado2 es el requisito para evitar o disminuir gastos innecesarios. -apacidad de alcan)ar los objetivos metas programadas con el mnimo de recursos disponibles tiempo, logrando su optimi)acin. Irado en que un programa ha utili)ado recursos apropiadamente ha completado las actividades de manera oportuna. Estrat")ias: -onjunto de decisiones coordinadas que buscan vincular los objetivos con las acciones necesarias para lograrlos2 en otros trminos, orientan el cmo alcan)ar cada uno de ellos. I'#i&a#$r: Aagnitud utili)ada para medir o comparar los resultados e"ectivamente obtenidos, en la ejecucin de una accin, pro ecto o programa. La de"inicin de objetivos espec"icos est# acompa.ada de indicadores que describen mediciones cualitativas o cuantitativas e indican los resultados o impactos esperados a causa del logro de un objetivo. El valor inicial del indicador deber# especi"icarse sobre la situacin actual, en la "echa en que se est# elaborando el plan de accin. ,ara el dise.o de los indicadores tenga en cuenta que: Deben ser especficos en trminos de calidad tiempo de cumplimiento del objetivo. Deben permitir precisar al mximo el objetivo bien sea en trminos de la situacin que se desea trans"ormar, el bien o servicio que se espera lograr (en ma or cantidad, de

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ma or calidad o m#s e"icientemente*, el resultado que se espera alcan)ar, o el impacto que se espera generar. Deben ser factibles de calcular con una periodicidad de cambio que permita su medicin veri"icacin peridica. :i quiere veri"icar un cambio en el cumplimiento de un objetivo durante un perodo corto de tiempo, se hace necesario seleccionar indicadores que se modi"iquen dentro de dicho perodo. No se deben utilizar indicadores de gestin administrativa ni de ejecucin (por ejemplo, no se debe utili)ar relaciones entre actividades programadas ejecutadas ni n<mero de pro ectos programados vs. ejecutados*. La fuente de informacin que se va a utili)ar para calcular el valor inicial esperado del indicador #"b" "star #"3i'i#a en el momento de seleccionarlo, de ella depende la valide) con"iabilidad del indicador. !na tipologa de indicadores amplios puede ser: I'#i&a#$r #" #"s"%1"E$? Aedida que indica como un programa alcan)a sus objetivos de largo pla)o. I'#i&a#$r #" i%1a&t$? Aedida que muestra el e"ecto a largo pla)o de las actividades del programa en la poblacin global tal como cambios en las variables de inters. I'#i&a#$r #" i'su%$s? Aedida que muestra la cantidad de recursos que est#n siendo usados para desarrollar una actividad planeada durante un perodo espec"ico de tiempo. I'#i&a#$r #" !$)r$s? Aedida que muestra el producto o logro (en trminos numricos* de las actividades que ejecuta un individuo o una entidad, dentro de un perodo de tiempo espec"ico. I'#i&a#$r #" 1r$&"s$ $ s")ui%i"'t$: Aedida que muestra el avance de las actividades que se llevan a cabo para alcan)ar un objetivo espec"ico, dentro de un perodo de tiempo determinado. I'#i&a#$r #" r"su!ta#$s? Aedida que muestra los e"ectos inmediatos de las actividades del programa en la poblacin objetivo en relacin con los objetivos del programa. I'#i&a#$r $1"ra&i$'a!? Aedida que permite conocer la utili)acin de los recursos del programa (temporales, "inancieros, "sicos humanos* de qu manera est# reali)ando actividades de acuerdo con el plan de trabajo. L!u0ia #" i#"as: Actividad de grupo que permite a los participantes generar ideas, hacer preguntas, proponer soluciones llegar a acuerdos comunes. E'iste un moderador que conduce el dialogo alrededor de unas tem#ticas gruesas que sirven de eje. Gesulta <til que tales asuntos sean conocidos de antemano por los participantes. Es una tcnica adecuada para determinar las causas e"ectos, una ve) de"inido el problema central2 es un complemento a la tcnica del #rbol problema. -onsiste en hacer un listado de todas las posibles causas e"ectos del problema que surjan luego de haber reali)ado un diagnstico sobre la situacin que se quiere a udar a resolver. Luego de ello, se proceder# a depurar esta lista inicial para "inalmente organi)ar jerarqui)ar cada uno de sus 14

componentes bajo una interrelacin causa@e"ecto. En esta parte del trabajo ser# deseable contar con el apo o de literatura estadsticas, as como un diagnstico del problema la e'periencia de actores similares "rente al problema. ,arte de esto se encuentra en el in"orme de autoevaluacin del programa, otra parte se asocia a la e'periencia conocimiento de los miembros del equipo de trabajo. N"&"si#a#? Aquello de lo que no se puede prescindir. En el conte'to de la autoevaluacin se puede asociar a las cuestiones sin las cuales no puede subsistir un programa. P!a': -onjunto de programas pro ectos relacionados entre s conducentes a un objetivo com<n. 1ambin conjunto armnico de actividades para lograr un resultado concreto. P!a' #" a&&i.' 41!a' #" traba/$ $ 1!a' $1"rati0$5 : mecanismo por medio del cual se concretan de manera espec"ica las acciones que se han de seguir para el cumplimiento de cada uno del plan de mejoras. :e trata de un documento elaborado por el equipo de trabajo, que cubre un perodo espec"ico, en el cual se se.alan todas las actividades, la "echa en la que se llevar#n a cabo, los recursos que se necesitan el personal responsable de e"ectuarlas. ,ara ser coherentes, "acilitar su implementacin aumentar la probabilidad de su cumplimiento el plan operativo del programa debe estar vinculado con los planes de accin de la unidad acadmica por tanto de la misma institucin. P!a'"a&i.'? ,roceso continuo de an#lisis de datos, toma de decisiones "ormulacin de planes para el "uturo, con miras a lograr los objetivos del programa o la institucin que lo o"rece. P$!ti&a: -riterio o directri) de accin elegida como gua en el proceso de toma de decisiones. Pr$b!"%a? Estado negativo, susceptible de mejorar. En el conte'to de la autoevaluacin de programas se puede asociar a la debilidad. Pr$)ra%a? -onjunto armnico de objetivos, polticas, metas acciones a reali)ar en un tiempo espacio dados, con determinados recursos. :e entiende adem#s como un conjunto de pro ectos interrelacionados. Pr$6"&t$? -onjunto de acciones organi)adas para solucionar problemas espec"icos, en tiempo limitado con metas concretas. 1ambin se asume como un conjunto de tareas o acciones que deben ser reali)adas dentro de un tiempo determinado, para llegar a conseguir un objetivo previsto. R"&urs$s: Aedios disponibles para e"ectuar las actividades planeadas. +e manera general se identi"ican seis tipos: humanos, "inancieros, materiales, mobiliario equipo, planta "sica tiempo. R"s1$'sab!"s? Irupo =umano o individuos a quienes compete la reali)acin de las acciones en virtud de las actividades a su cargo. ,ueden ser especi"icadas de dos "ormas: unidades organi)ativas o "uncionarios. 15

S")ui%i"'t$: Aecanismo para evaluar peridicamente la situacin del programa el cumplimiento del plan de accin, observando si las acciones se llevaron a cabo como "ueron planeadas si dieron los resultados esperados. Tar"a: Actividades puntuales que deben reali)arse para cumplir la accin enunciada. A cada tarea se le asigna un responsable un grupo de tareas satis"acen una accin. En general son actuaciones humanas que consumen tiempo recursos, conducen a generar un resultado concreto en un pla)o determinado. :on "initas aunque pueden ser repetitivas, una misma tarea puede aparecer como componente de di"erentes acciones. Vu!'"rabi!i#a#: susceptibilidad al da.o o menoscabo. Este concepto atiende a los e"ectos que tendr#n los cambios que se prevn para los programas tanto en su orientacin de largo pla)o o vocacin como en sus compromisos m#s inmediatos sobre lo que ho se considera una "ortale)a. En el modelo propuesto, una "ortale)a es vulnerable si carece de tareas que permitan su mantenimiento pro"undi)acin.

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