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El Ejecutivo Maquiavelico Resumen EL EJECUTIVO MAQUIAVLICO Atacar al punto fuerte.

Algunos empresarios han empleado con xito la tctica que consiste en atacar el punto fuerte del adversario siguiendo la teora de que eliminando ese punto ceden todas las defensas del enemigo. Claro est que el ejecutivo que decida utilizar esta tctica debe tener la seguridad de que puede vencer el punto fuerte del enemigo, porque de lo contrario ser l quien saldr derrotado. Vaya un ejemplo de lo que decimos. Cuando lleg el momento de decidir la ubicacin de de su negocio, dedicado a la venta de prendas de vestir de alta calidad, cierto comerciante eligi un local situado justo al lado de su principal competidor, se laz dispuesto a derrotar a su adversario precisamente en la venta de aquellos artculos que eran el fuerte de ste. Mediante una hbil poltica comercial logr arrebatar a su contrincante algunas de las mejores marcas de prendas de vestir y en pocos aos increment sus operaciones hasta llegar a cuadruplicar los de su competidor. En cambio, otro comerciante del mismo ramo y la misma regin, intento competir con el principal comercio opositor explotando los puntos dbiles. Y el resultado fue un total fracaso. Atacar al punto dbil.Una de las tcticas ms corrientes consiste en descubrir un punto dbil del adversario y aprovecharlo atacndolo constantemente, apuntando hacia l todas nuestras acciones hasta que el enemigo cae. El director tcnico de un equipo de ftbol descubre un defensor dbil en el equipo contrario. Ese defensor va a tener que rechazar muchas pelotas en su campo durante toda la tarde. Halla el taln de Aquiles de tu enemigo y apunta all todas tus flechas. Todos los hombres tienen debilidades y con frecuencia han sido destruidos por ellas. Conozco el caso de un director que elimin a otro ejecutivo que le haca la competencia logrando que se emborrachara en el momento ms inoportuno, durante una reunin a la que asistan personas muy importantes para ambos. La debilidad no se expresa nicamente en los hbitos. Los ejecutivos suelen tener en sus organizaciones zonas que les crean problemas o que funcionan mal. Estos son los puntos ms vulnerables a la crtica adversaria. Es bien conocido el caso de los empresarios que no pueden criticar a otros porque tienen su propio Tejado de vidrio. No pueden arrojar piedras a otros ejecutivos, pues corren el riesgo de que se les devuelvan. Hay momentos en el curso de una conversacin en que un administrador hbil puede lograr que la misma gire en torno de aquellos aspectos que el adversario desconoce. Esta es una de las jugadas favoritas del hombre que es experto en manejar datos cuantitativos. Le complace hablar en trminos tcnicos y no abandona los temas que otros ejecutivos, de tendencias opuestas, no slo no entienden sino que adems no

pueden refutar. Para hacer frente a esta tctica se requiere un adversario valiente y que tenga gran confianza en su juicio y su prestigio en una situacin dada. Hostigar Al Enemigo.Si un empresario se halla en una posicin tal que no puede obtener una victoria decisiva sobre su adversario, suele hostigar al enemigo hasta que ste finalmente cede. Esta accin puede realizarse en forma muy sutil y casi imperceptible si el administrador de la empresa es bastante hbil. Algunas veces los ejecutivos emplean esta tctica para despedir a un hombre o para obligarlo a renunciar. Con frecuencia, no es una buena poltica despedir a un funcionario, pero puede hostigrsele hasta un punto tal que decida renunciar. Se puede reducir el presupuesto asignado a sus operaciones, trasladar a sus mejores empleados, quitarle los privilegios que posee, limitar su autoridad, desairarle, pasar por encima de l, etc. Bien pronto el interesado comprende cul es la situacin y abandona el terreno. En general, las personas tienen bastante orgullo de modo que un trato injusto y una constante prdida de posicin o si se prefiere de status para ser ms pedantes- le determinarn a cambiar de firma. Demos un ejemplo. Un accionista minoritario pero importante de una sociedad limitada estaba siendo desplazado por el accionista principal. Como era muy poca la ayuda que le otorgaba la ley, la nica tctica que poda emplear era hostigar permanentemente a la empresa, entablando juicios en su calidad de accionista por prcticas que consideraba contrarias a los reglamentos y por las que acusaba a la direccin. Y as lo hizo hasta que los directores de la empresa llegaron a la conclusin de que les convena ms llegar a un arreglo. Es evidente que este hostigamiento puede resultar contraproducente en los casos en el que el adversario reacciona con ira y posee suficiente poder coma para lanzar un contraataque o aguantar los constantes ataques. Con el fin de determinar si esa accin puede resultar exitosa es muy importante conocer la conformacin psicolgica de nuestro adversario. Hay personas que sencillamente no pueden soportar el sentirse acosadas por mucho tiempo, mientras que otras parecen crecer cuando son objeto de prolongadas escaramuzas. A la persona que es hostigada hay que hacerle comprender claramente una sola cosa: lo que debe hacer para que esta accin cese. Ello crea ciertos problemas porque muchas veces es difcil abordar directamente el asunto con el adversario y, cuando as se hace, la cosa suena bastante parecida a un chantaje. Es por eso que hay que emplear medios ms sutiles para que el adversario sepa que de l se espera. Ventajas De Una Rpida Rendicin.Hay ves en que el objeto de la disputa es insignificante y las posibles soluciones son relativamente indistintas. En esos casos lo mejor que puede hacer el administrador de una empresa es conceder el punto al adversario con una rendicin rpida de su posicin.

Nada de luchas o competencias. Nada hace tan feliz a un hombre ni, agreguemos, le debilita ms para futuras batallas que lograr una victoria casi sin oposicin. Es posible, claro est, que queramos combinar esta tctica con la que examinaremos ms adelante bajo el titulo de hay que aprovechar las derrotas, con el fin de ganar terreno en otros campos, pero esto slo puede ser objeto de una decisin individual. No tiene sentido librar todas las batallas que se presente y sea quien fuere el adversario. Hay que procurar cuidadosamente conservar las municiones y las energas para las batallas que de verdad importan. Y un ltimo consejo lector: cuando te rindas, hazlo con gracia y elegancia. No te comportes como un mal perdedor ni le retacees a nadie su victoria. S franco. Si el otro tiene razn, dselo. A nadie le gusta un mal perdedor, as que sonre por ms que por dentro ests llorando. Hay Que Aprovechar Las Derrotas.En la vida de todo dirigente de empresa llega el momento de las vacas flacas. Es fatal que experimentan algunas prdidas. Pero el buen perdedor sabe aprovechar su derrota obteniendo alguna ventaja del vencedor a ttulo de premio de consolacin. El ganador tiende a mostrarse generoso como resultado del natural entusiasmo psicolgico que produce la victoria, y es muy probable que efecte algunas concesiones si el perdedor acepta se derrota con buen nimo. Veamos dos ejemplos. Cierto gerente de ventas deseaba contratar siete hombres ms para cubrir mejor el mercado, pero su iniciativa fue rechazada de plano por la direccin de la empresa. No obstante, supo explotar su derrota y arrancarles a los altos ejecutivos algunas concesiones muy necesarias para aumentar las cuentas de gastos, cosa que haba procurado conseguir por largo tiempo. En un ao muy malo, el director de u servicio sanitario perdi una parte importante de su personal. Sucedi que cada uno de los funcionarios salientes renunci por motivos personales y muy pocos porque queran mejorar su posicin econmica. No obstante, el director supo aprovechar esas renuncias como un argumento muy fuerte para obtener un aumento considerable en las remuneraciones del personal restante. Para ello present las renuncias a la administracin del organismo sosteniendo que obedecan a la necesidad de incrementar sus ingresos. El elemento decisivo para aprovechar una derrota reside en la capacidad que tenga el perdedor para dominar al mximo su conducta, de modo que el triunfador se sienta obligado a otorgarle algo a modo de consolacin. Si el dirigente o administrador hace toda una cuestin por su derrota, le ser fcil al ganador racionalizar su decisin de no efectuar concesiones de ningn tipo.

Algunas veces el directo realmente astuto provoca una batalla simblica sobre algn asunto que no tiene ninguna importancia y sin el menor propsito se ganar la disputa, sino que lo nicamente por el provecho que puede sacarle a su derrota. Desde el punto de vista psicolgico, suele resultar ventajoso hallarse en una posicin en la que nos hacemos acreedores a algn tipo de compensacin. Esto sin embargo, puede resultar peligroso si se exagera, pues el director que constantemente se opone a los planes que formulan puede tornarse ridculo. El Caballo De Troya En La Empresa.Es posible, desde luego, cuestionar el carcter tico de la tctica que pasamos a describir, pero no hay duda de que algunos ejecutivos la emplean. Su valor tico slo puede determinarse considerando el contexto y la forma en que se la utiliza. Hay ocasiones en que el administrador estima necesario destruir al enemigo desde dentro. Algunas veces logra su propsito ganndose la confianza del adversario y trabajando desde dentro para alcanzar su objetivo; otras veces, en cambio, tiene espas o introduce su propio caballo de Troya en la organizacin rival. Hay ocasiones en las que el dirigente pretende defender a su adversario con el fin de neutralizar y evitar que alguien le d a conocer por anticipado un plan inminente. Hay otros casos, en fin, en que esta tctica implica en alguna medida actos de espionaje y el sabotaje de las operaciones del adversario. Su empleo resulta extremadamente peligroso porque si el administrador es descubierto puede ser aniquilad. El mundo de los negocios siente slo desprecio por quienes recurren a la subversin. Por otra parte, si el empresario tiene aliados en su accin subversiva se expone a ser chantajeado ms adelante. Queda entonces librado a los caprichos de sus aliados. Es necesario llegar a una situacin extrema, casi desesperada, para que un ejecutivo eche mano a esta tctica. Cada Uno Se Condena A Si Mismo.Con frecuencia sucede que un subordina ha actuado mal y hablando en sentido figurado, comparece ante nosotros para que dictemos sentencia. Muchas veces puede ser conveniente dejar que sea l y no nosotros, quien fije su propia sentencia, porque si l mismo se condena ello puede quitarle a la pena parte de la amargura que inevitablemente provoca. Hay ocasiones en que nos hallamos en la ventajosa situacin de poder reducir la condena que el propio subordinado se ha impuesto, por haber sido demasiado severo consigo mismo. Esto, claro est, puede hacer que un subordinado un tanto descontento pase a sentirse agradecido. Hay que tener cuidado al pedirle a una persona que dicte su propia sentencia para no encontrarnos en la situacin de tener que aceptar automticamente su fallo en el caso de que estemos totalmente en desacuerdo con l. Acaso el ejemplo que sirva para aclarar lo que quiero decir. Se descubri que cierto vendedor falsificaba sus informes periodsticos. Como es usual, la poltica que fijaba las medidas que deban aplicarse en casos as era bastante vaga, pero se descontaba que el

gerente poda despedir al vendedor si as lo deseaba. El gerente no quera hacer eso, pues se trataba de un elemento muy productivo. Deba sin embargo aplicarle laguna medida disciplinaria porque los dems vendedores estaban a la expectativa para saber cules seran las reglas del juego y el gerente quera sin ninguna duda recibir informes precisos de sus hombres. As, pues, llam al vendedor a su oficina y lo puso frente al siguiente dilema: Fernndez, no lo voy a echar porque aprecio mucho sus servicios, pero no puedo dejar pasar esta grave violacin de nuestra poltica, pues ello dara una impresin falsa a los otros trabajadores. Le pido que piense el asunto uno das y me enve un memo indicndome qu es, a su juicio, lo que deba hacer al respecto. Fije usted su propio castigo. Esta tctica es ya, de por s, suficiente castigo porque impone a la persona de que se trata una pesada carga. Das ms tarde lleg la nota. Deca: Aumente por un ao el volumen bsico de las ventas que debo alcanzar y elimneme de la competencia que estamos organizando para los mejores trabajadores. El gerente rebaj la sentencia y no modific la cifra de ventas, pues ello le hubiera hecho perder al vendedor una gruesa suma de dinero. La Mentira Bien Documentada.Una de las tcticas bsicas en las negociaciones es la mentira bien documentada. Es sabido que algunos agentes de compra han falsificado comprobantes para demostrar a un proveedor que podan obtener precios ms bajos de los competidores y lograr as un descuento. El negociador puede preparar toda clase de clculos de costos y una abundante documentacin con el fin de probar que debe obtener determinado precio por su producto. Se sabe de firmas dedicadas a la venta de propiedades que en las transferencias ponen ms sellos fiscales que los necesarios, para hacerles creer a los posibles compradores que la propiedad se vendi por un precio superior al real. El propsito de esta tctica es engaar al adversario acerca de nuestras limitaciones en la negociacin. La gente tiende a aceptar los costos que presenta su adversario, pues es norma bastante reconocida que muy pocos estn dispuestos a vender algo por debajo del costo. Es por ello que el arte de documentar los costos ha adquirido gran importancia en las negociaciones. En general, las personas han sido educadas de tal modo que estn dispuestas a creer en cualquier escrito sin cuestionar su validez. En consecuencia algunos administradores de empresa disponen lo necesario para hacer deliberadamente que el adversario vea una documentacin apropiada de las declaraciones que ellos formulan, o bien procuran que el contrincante lea esa informacin ocultamente en el momento oportuno. Hay agentes de compra que abandonan ex profeso sus oficinas con el fin de que los vendedores puedan espiar sobre su escritorio la supuesta oferta de un competidor.

Hay que tener cuidado al emplear esa falsa documentacin para evitar que nos descubra gente con la cual debemos mantener constantes relaciones, pues ello destruira toda la posibilidad de tratarlas con provecho.