Crear una crisis altamente visible permitiendo una prdida financiera (controlada) con sus consecuencias naturales o retrase

e la respuesta a las acciones de los competidores ms cercanos.

Inicie con guas austeras eliminando las ms obvias trampas corporativas de xitos. Crear objetivos altamente agresivos, es ms exagerados niveles de desempeo con niveles altos de agresividad la organizacin no tendr la posibilidad de lograr sus metas como lo acostumbra. (Estas metas debern estar en las reas que den ms sentido al negocio ganancias, ingresos, productividad, satisfaccin del cliente, tiempo de ciclo, etc.)

Dejar de medir el desempeo en delgadas metas funcionales y en su lugar dar a la gente la responsabilidad de metas ms amplias de la empresa en general Difundir estrechamente cualquier informacin que refleje las debilidades de la competencia quizs las encuestas de satisfaccin de los clientes o informacin financiera.

Crear situaciones en donde empleados pueden dar la cara a los clientes insatisfechos y proveedores malhumorados. Utilizar consultores y dejar que ellos le proporcionen informacin relevante y honesta sobre la administracin. Alentar a los altos ejecutivos y a las reas internas de Relaciones Pblicas que dejen de generar charlas felices y en su lugar se concentre en los desafos que presenta el mercado que est enfrentando la organizacin.

Educar a la gente sobre las oportunidades emergentes a futuro, y la inhabilidad actual de la empresa para explotar esas posibilidades. Los lderes de negocio inteligentes con frecuencia crean crisis artificiales ms que esperar que surja una crisis real que enfrentar. Ellos trabajan bajo la teora, de que siempre ser mejor crear un problema mientras se preparan para cuando lleguen los problemas reales. Hasta que todo el mundo en la organizacin se d cuenta que mantener el statu-quo es inaceptable, por lo que, mientras ms grande sea el sentido de urgencia, mayores sern las oportunidades hacer avanzar a la organizacin.

La urgencia real es comprender que ah afuera hay una gran oportunidad, escuchar a un llamado instintivo que te hace querer levantar todas las maanas y encontrar esa oportunidad, y hacer que ms personas comprendan esa oportunidad y busquen maneras de explotarla Insista en que la gente hable regularmente con clientes insatisfechos, suplidores infelices, y accionistas descontentos por lo menos una vez al mes. Comunique honestamente los problemas de la empresa a todos los empleados, ya sea mediante el boletn de noticias de la empresa, un discurso del presidente, o un mensaje grabado en video. No disimule los problemas, colquelos de manera chocante frente a la atencin de todos. Establezca metas de ingresos, productividad y satisfaccin del cliente tan altas que sean casi imposibles de lograr haciendo las cosas en la empresa tal y como se estn haciendo. Bombardee a las personas con informacin acerca de oportunidades futuras, las recompensas tangibles que obtendrn si pueden capitalizarlas y por qu la empresa actualmente no es capaz de ir tras ellas. Tan pronto usted tiene esa buena idea para el cambio, necesita que la gente a su alrededor invierta en esa idea atrayendo su atencin, apelando a sus mentes y corazones y demostrando que el cambio es tanto factible como necesario. Peter Senger La mayora de los esfuerzos para el cambio fracasan porque no hay una razn poderosa con significado genuino para la diversidad de personas en la organizacin ni existen las redes de lderes requeridas para el aprendizaje y la innovacin sostenidos. El mito de que los esfuerzos de cambio importantes pueden generarse slo desde la cpula de la empresa es una razn por la cual se presentan estos dos resultados. Sin formas de desarrollar el liderazgo, y sin gente dispuesta a arriesgarse y a aprender continuamente de sus esfuerzos, en muchos niveles, no es posible que las organizaciones grandes logren cambios significativos

NO ESTABLECER DE MODO ADECUADO EL REAL SENTIDO DE URGENCIA

Los esfuerzos de cambio ms exitosos comienzan cuando algunos individuos o algn grupo empiezan a analizar la situacin competitiva de la compaa, la posicin en el mercado, el mbito tecnolgico y el desarrollo financiero. Ellos apuntan a la cada potencial de ingresos como cuando: una patente importante vence, la tendencia quinquenal de los mrgenes en un negocio medular es consumida, o la aparicin de un mercado del que todos parecan ignorar. Entonces, ellos encuentran vas para comunicar esta informacin en un modo general y dramtico, especialmente en lo que respecta a crisis, crisis potenciales o grandes y convenientes oportunidades. Este primer paso es esencial, porque desde que el programa de transformacin comienza, requiere de la cooperacin agresiva de muchos individuos. Sin motivacin, la gente no estar dispuesta a ayudar y el esfuerzo no tendr ningn destino. Comparado con otras etapas del proceso de cambio, la fase 1 puede parecer fcil. No lo es. Bueno, ms del 50% de las compaas que he visto, han fracasado en esta primera etapa. Cules son las razones de este fracaso? Algunas veces los ejecutivos menosprecian lo difcil que puede ser sacar a la gente de su confort. Algunas veces ellos realzan, a grandes rasgos, lo exitosos que han sido en aumentar la urgencia. Algunas veces carecen de paciencia: "basta de preliminares, vamos al grano". En muchos casos, los ejecutivos se paralizan ante la posibilidad de derrumbarse. Se preocupan de que empleados con antigedad se pongan a la defensiva, que la moral caiga, que los hechos sucedan descontroladamente, que los resultados de los negocios de corto plazo se vean comprometidos, que el stock se vaya a pique y que sean maldecidos por haber creado esta crisis. La paralizacin de una gestin generalmente se produce por tener demasiados gerentes y no suficientes lderes. La misin de la gestin es minimizar el riesgo y mantener el sistema actual operando. Un cambio requiere, por definicin, la creacin de un nuevo sistema, lo que a su vez siempre demanda liderazgo. Tpicamente, la fase 1 del proceso de renovacin no va a ningn lugar hasta que los reales lderes, necesarios para ello, son ascendidos o contratados en puestos de nivel superior. Las transformaciones generalmente comienzan, y comienzan bien, cuando una organizacin tiene una buena cabeza, un buen lder capaz de ver la necesidad de un

cambio mayor. Si el objetivo de renovacin es la compaa completa, el nivel gerencial (Chief Excecutive Officer) es clave. Si se necesita un cambio en una divisin, el gerente de esa divisin es la clave. Cuando estos empleados no son lderes nuevos, grandes o paladines de los cambios, la fase 1 puede ser un enorme desafo. Los malos resultados en los negocios son tanto una bendicin como una maldicin para esta primera etapa. El lado positivo es que perder plata llama la atencin de la gente. Pero, a la vez, da menor maniobrabilidad. Con buenos resultados en los negocios lo contrario es verdadero: convencer a la gente de la necesidad de un cambio es ms difcil, pero se tienen ms recursos para ayudar a que estos cambios ocurran. Pero, en los casos ms exitosos que me ha tocado ver, tanto si el punto de partida es un buen o mal rendimiento, siempre es un individuo o un grupo el que ha facilitado la discusin de hechos potencialmente desagradables como: nueva competencia, reduccin de mrgenes, disminucin del sector del mercado que les corresponde, acotar los mandos, falta de crecimiento en los ingresos y otros indicios relevantes acerca de la baja en la posicin competitiva. Ya que parece existir una tendencia muy humana y universal de saltarse la barrera de las malas noticias, especialmente si la cabeza de la organizacin no es un paladn de los cambios, los ejecutivos de estas compaas a menudo confan en que afuerinos traern la informacin no deseada. Analistas de Wall Street, clientes, y consultores pueden ayudar a este propsito. La finalidad de toda esta actividad, segn las palabras de un antiguo ejecutivo de una gran compaa europea es: "hacer que el status quo parezca ms peligroso que lanzarse a lo desconocido". En unos pocos de los ms exitosos casos, un grupo cre una crisis. Una vez un gerente deliberadamente cre la mayor prdida monetaria de la historia de la compaa, creando enormes presiones de Wall Street para el proceso, fue el presidente de una divisin encargado de la atencin preferencial del cliente, quien actu sabiendo a ciencia cierta que los resultados podran ser terribles. En la superficie, este tipo de movimientos pueden parecer indudablemente riesgosos. Pero tambin hay un riesgo en tratar de jugar en terreno demasiado seguro: cuando el grado de urgencia no se ha inflado lo suficiente, el proceso de transformacin no puede tener xito y compromete el futuro a largo plazo de la organizacin.

Cundo el grado de urgencia es suficientemente alto? Segn mi experiencia, la respuesta es: cuando alrededor del 75% de los mandos de la compaa estn convencidos honestamente de que los negocios tal como estn son completamente inaceptables. Cualquier cosa menor puede producir problemas bastante serios ms adelante en el proceso.

ERROR # 2: NO CREAR UNA COALICIN CONDUCTORA SUFICIENTEMENTE PODEROSA

La mayora de los programas de renovacin, a menudo comienzan slo con una o dos personas. En los casos de esfuerzos de transformacin exitosos, la coalicin de lderes crece en el tiempo. Pero cada vez que un mnimo no es logrado al principio del esfuerzo, luego no sucede nada ms que valga la pena. Comnmente, se dice que el cambio ms grande es imposible a menos que a la cabeza de la organizacin haya un respaldo activo. De lo que estoy hablando aqu va mucho ms all de eso. En transformaciones exitosas, el encargado o Presidente o gerente de divisin, ms otras 5 15 50 personas, se juntan y desarrollan un compromiso equitativo de excelencia de ejecucin por medio de la renovacin. De acuerdo a mi experiencia, este grupo nunca incluye a todos los altos ejecutivos de la empresa, ya que algunas personas no quieren adherir a este trato, al menos no en el principio. Pero en la mayora de los casos exitosos, la coalicin es siempre bastante poderosa en trminos de ttulos, informacin, experiencia, reputacin e interrelaciones. Tanto en organizaciones pequeas como grandes, un grupo conductor exitoso debe consistir slo de tres o cuatro personas durante el primer ao de esfuerzos de renovacin. Pero en compaas grandes, la coalicin necesita crecer en 20 50 personas antes de que se pueda alcanzar mayor progreso a contar de la fase 3 en adelante. Los cargos gerenciales generalmente forman el centro del grupo. Pero algunas veces de encontrarn miembros de la directiva, un representante clave de los clientes o incluso algn lder sindical. Ya que la coalicin gua incluye miembros que no son parte de los niveles gerenciales, tiende a operar fuera de la definicin normal de jerarqua. Esto puede ser complicado, pero es claramente necesario. Si la jerarqua existente estuviera funcionando bien, no

habra necesidad de una transformacin grande. Pero desde que el sistema actual no est funcionando, las reformas generalmente demandan una actividad fuera de los lmites normales, de las expectativas y del protocolo. Un alto sentido de urgencia, junto con rangos de gestin, ayudan enormemente a armar una coalicin conductora. Pero generalmente, se requiere mucho ms. Es necesario que alguien junte a esta gente, que les ayude a desarrollar y compartir evaluaciones de problemas y oportunidades con que cuenta la compaa, y a crear un nivel mnimo de confianza y comunicacin. Alejarse del lugar por dos o tres das, es un vehculo bastante popular para alcanzar esta meta. He visto muchos grupos de 5 hasta 35 ejecutivos asistir a una serie de estos retiros por perodos de meses. Las compaas que fracasan en la fase 2, generalmente, han menospreciado las dificultades de producir el cambio y, por lo tanto, la importancia de una coalicin conductora poderosa. Algunas veces estas compaas no tienen historial de trabajo en equipo en sus niveles altos y por lo tanto menosprecian la importancia de este tipo de coalicin. Algunas veces, ellos esperan que el equipo sea encabezado por un ejecutivo del rea de Recursos Humanos, Calidad o Planificacin Estratgica en vez de un gerente de la lnea clave. No importa cun capaz o dedicado sea el que est a la cabeza del equipo, grupos sin una lnea fuerte de liderazgo nunca alcanzan el poder que es necesario. Esfuerzos que carecen de una coalicin gua suficientemente poderosa pueden lograr progresos aparentes durante un tiempo. Pero, tarde o temprano, la oposicin se une y detiene los cambios.