Costos Logisticos

Estrategia para la minimizacin de costos logsticos: aplicaciones en una empresa piloto Strategy for minimizing logistics costs: a pilot
enterprise applications
Natalia Guerrero Gonzlez Ingeniera Industrial
Universidad Nacional de Colombia Facultad de Administracin Manizales, Colombia 2012
Estrategia para la minimizacin de costos logsticos: aplicaciones en una empresa piloto Strategy for minimizing logistics costs: a pilot enterprise applications
Natalia Guerrero Gonzlez
Tesis presentada como requisito parcial para optar al ttulo de: Magister en Administracin
Director: Dr. William Ariel Sarache Castro. MsC, Ph.D.
Universidad Nacional de Colombia Facultad de Administracin Manizales, Colombia 2012
La posibilidad de realizar un sueo es lo que hace que la vida sea interesante. Paulo Coelho
Dedico este trabajo, a mi familia, a mis padres, mis hermanos y a mi esposo, por el apoyo incondicional durante todo a mi mi proceso pap de formacin. Guerrero
Especialmente
Reinaldo
Guerrero, por ensearme la forma de trascender el amor ms all de la vida. Todos los das agradezco la bendicin de haberlo tenido para mi (1957 - 2011).
Agradecimientos
Quiero expresar mis agradecimientos a la Universidad Nacional de Colombia sede Manizales y a su Facultad de Administracin. Al Profesor Dr. William Ariel Sarache Castro MsC, Ph.D director y gua en este proceso de formacin integral. A los profesores Rubn Daro Echeverry (MsC.) y Julio Csar Milln (MsC.) de la Universidad del Valle por su asesora incondicional. Y a los jurados evaluadores de este trabajo: Profesor Juan Nicols Montoya (MsC.), y Profesora Diana Mara Crdenas (MsC.) por sus valiosas apreciaciones y tiempo invertido en la discusin, anlisis, sugerencias y aprobacin de este trabajo de investigacin.
Un especial agradecimiento a mi FAMILIA: MIS PADRES: Myriam y Reinaldo, HERMANOS: Neil, Diego y Ana Luca, ESPOSO: Juan Pablo, por darme la fuerza y el apoyo requerido para finalizar con xito este trabajo.
Resumen y abstract
IX
Resumen
El presente estudio expone un modelo de minimizacin de costos logsticos basado en estrategias de clase mundial conducentes a la reduccin de costos. El modelo parte del clculo del indicador del costo total logstico de una empresa del sector de pinturas en Colombia ubicada en el departamento del Valle del Cauca y de su comparacin con referentes nacionales obtenidos en la encuesta nacional logstica realizada en el pas durante el ao 2008. Se propone adems, el diseo de un portafolio de estrategias conducentes a la minimizacin del costo logstico, y la estimacin a travs de la utilizacin de herramientas informticas de simulacin financiera, el comportamiento de los costos logsticos y del margen EBITDA, luego de la puesta en marcha de las estrategias planteadas.
Palabras clave: Administracin de la cadena de suministro, mtodo de simulacin Monte Carlo, buenas prcticas
Abstract
This study presents a cost minimization model for logistics, based on a world class strategy to reduce costs. The calculation model parts from the total cost of a logistics indicator of a company from the paint sector in Colombia located in Valle and its comparison with national benchmarks obtained from a national survey on logistics in 2008. It is further proposed, the design of a strategy portfolio for minimization of logistics costs, and estimated through the use of financial simulation tools, the behavior of logistics costs and EBITDA margin after the launch of the strategies presented.
Keywords: Supply chain management, Monte Carlo method, best practices
Estrategia para la minimizacin de costos logsticos: Aplicaciones en una empresa piloto
Contenido
Pg. Resumen......................................................................................................................... IX Lista de figuras ............................................................................................................. XII Lista de tablas .............................................................................................................. XIV Introduccin .................................................................................................................... 1 1. Marco terico y referencial de la investigacin ..................................................... 5 1.1 La administracin de la cadena de suministro (SCM) como parte fundamental de la estrategia competitiva ....................................................................................... 6 1.2 Los generadores de costos logsticos y su participacin en los estados financieros ................................................................................................................. 9 1.2.1 Identificacin de los generadores de costos logsticos y su participacin en los estados financieros..................................................................................11 1.2.2 Medicin de los costos incurridos en la gestin logstica en el entorno organizacional ....................................................................................................13 1.2.3 El indicador financiero EBITDA, su definicin y aplicacin ...................17 1.3 Identificacin de buenas prcticas de gestin logstica que contribuyen a la reduccin de costos logsticos ..................................................................................19 1.3.1 Manufactura de clase mundial .............................................................20 1.4 El modelamiento matemtico y su aporte a la planeacin financiero de las organizaciones ..........................................................................................................38 1.4.1 Los modelos de simulacin y su aplicacin en la toma de decisiones financieras .........................................................................................................38 1.4.2 El modelo de simulacin Monte Carlo, aplicado a la simulacin financiera ...........................................................................................................40 2. Metodologa para la identificacin de estrategias de minimizacin de costos logsticos 43 2.1 Fase 1: Identificacin del impacto de los costos logsticos actuales sobre las ventas 45 2.1.1 Variables a medir para el clculo del indicador Costo Total Logstico sobre las Ventas ................................................................................................46 2.1.2 Variables a medir para el clculo del indicador EBITDA ......................49 2.2 Fase 2: Simulacin financiera segn costos logsticos actuales .....................52
Contenido
XI
2.2.1 Creacin del modelo paramtrico del problema .................................. 53 2.2.2 Definicin de las celdas aleatorias de las variables de entrada y asignacin de la distribucin de probabilidades que rigen dichas variables ....... 56 2.2.3 Definicin de las celdas de resultados o variables de salida y ejecucin del proceso de simulacin ................................................................................. 56 2.3 Fase 3: Planteamiento de portafolio de proyectos logsticos .......................... 57 2.4 Fase 4: Simulacin financiera segn proyeccin de costos logsticos despus de intervencin ......................................................................................................... 58 3. Aplicaciones del modelo en una empresa piloto ................................................. 59 3.1 Fase 1: Identificacin del impacto de los costos logsticos actuales sobre las ventas 61 3.1.1 Caracterizacin del sector. El sector de pinturas, barnices pigmentos en Colombia ...................................................................................................... 61 3.1.2 Identificacin de los costos logsticos actuales, clasificados en los costos de logstica de entrada y logstica de salida ........................................... 67 3.1.3 Costo total logstico sobre las ventas de la empresa piloto seleccionada comparado con parmetros referentes .............................................................. 76 3.2 Fase 2: Simulacin financiera segn los costos logsticos actuales ............... 82 3.2.1 Desarrollo del modelo financiero ......................................................... 82 3.2.2 Identificacin del impacto de los costos logsticos actuales sobre el indicador EBITDA .............................................................................................. 88 3.3 Fase 3: Planteamiento de portafolio de proyectos enfocados a la minimizacin de costos logsticos .................................................................................................. 90 3.3.1 Diseo de portafolio de proyectos logsticos ....................................... 90 3.3.2 Identificacin de escenarios de optimizacin de acuerdo a las variaciones en las variables de entrada............................................................. 97 3.4 Fase 4: Simulacin financiera segn proyeccin de costos logsticos despus de intervencin ....................................................................................................... 100 Conclusiones y recomendaciones ...................................................................... 107 4.1 Conclusiones ............................................................................................... 107 4.2 Recomendaciones ....................................................................................... 110
4.
Bibliografa .................................................................................................................. 113
XII
Lista de figuras
Pg. Estructura simplificada para la elaboracin del marco terico-referencial. 5 Concepcin actual del SCM ..................................................................... 7 Concepcin actual del SCM ..................................................................... 7 Gestin de la logstica y los estados financieros .................................... 12 La matriz de Krajlic con la direccin estratgica de todas las categoras 25 Modelo de identificacin y minimizacin de costos logsticos ................. 44 Modelo de simulacin a travs de la herramienta Crystal Ball ................ 53 Estructura financiera para el clculo del costo total logstico sobre las 54 Estructura financiera para el clculo del margen EBITDA ...................... 55 Crecimiento porcentual de las ventas durante los ltimos 5 aos........... 60 Tamao del mercado Colombiano del sector de pinturas ....................... 62 Principales productos del sector pinturas en Colombia .......................... 63 Distribucin de las superficies donde es aplicada la pintura en Colombia 64 Figura 3-5: Representacin grfica del flujo de procesos de la empresa piloto ........ 67 Figura 3-6: Distribucin de la venta 2011 por zonas ................................................. 74 Figura 3-7: Distribucin de la venta 2011 por zonas ................................................. 75 Figura 3-8: Medianas y promedios de costos de logstica como porcentaje de ventas en empresas colombianas por sector.............................................................................. 77 Figura 3-9: Costo total de logstica por tamaos de empresas en Colombia (medido en rango de ventas) ........................................................................................................ 78 Figura 3-10: Costo total de logstica por ubicacin geogrfica de la empresa ............ 79 Figura 3-11: Distribucin de probabilidad de la estimacin de la variable costo total logstico sobre las ventas ................................................................................................ 85 Figura 3-12: Parmetros estadsticos del modelo ....................................................... 85 Figura 3-13: Anlisis de sensibilidad del modelo ........................................................ 87 Figura 3-14: Distribucin de probabilidad de la estimacin de la variable margen Ebitda 89 Figura 3-15: Parmetros estadsticos del modelo ....................................................... 89 Figura 3-16: Parmetros estadsticos del modelo ..................................................... 100 Figura 3-17: Distribucin de probabilidad de la estimacin de la variable margen EBITDA 101 Figura 1-1: Figura 1-2: Figura 1-3: Figura 1-4: Figura 1-5: de productos Figura 2-1: Figura 2-2: Figura 2-3: ventas Figura 2-4: Figura 3-1: Figura 3-2: Figura 3-3: Figura 3-4:
Contenido Figura 3-18:
XIII Propuesta de metodologa mejora continua en la empresa piloto .........103
XIV
Lista de tablas
Pg. Tipos de costos logsticos y su medicin ................................................... 14 Estrategias logsticas y su impacto en la minimizacin de costos logsticos 29 Tabla 1-3: Casos de xito en la implementacin de estrategias de minimizacin de costos logsticos:............................................................................................................. 31 Tabla 2-1: Variables costo logstico de suministro fsico. ............................................ 47 Tabla 2-2: Variables costo logstico de distribucin..................................................... 48 Tabla 2-3: Variables del indicador EBITDA. ................................................................ 49 Tabla 3-1: Indicador EBITDA durante los ltimos 3 aos. ........................................... 61 Tabla 3-2: Distribucin del lugar de compra de pinturas en Colombia........................ 64 Tabla 3-3: Frecuencia de pintado en Colombia........................................................... 65 Tabla 3-4: Influenciadores de la compra en Colombia ................................................ 65 Tabla 3-5: Estructura y participacin de los costos de suministro fsico incurridos durante el 2011 ............................................................................................................... 72 Tabla 3-6: Composicin de los fletes 2011 ................................................................. 74 Tabla 3-7: Estructura y participacin de los costos de distribucin incurridos durante el 2011 76 Tabla 3-8: Indicador costo total logstico sobre las ventas 2011 ................................. 77 Tabla 3-9: Rangos de empresas participantes por tamao de ventas ......................... 78 Tabla 3-10: Identificacin de variables logsticas a intervenir en la empresa piloto seleccionada 80 Tabla 3-11: Modelo para la simulacin del costo total logstico sobre las ventas ...... 83 Tabla 3-12: Distribucin de probabilidad de las variables de entrada del modelo ...... 84 Tabla 3-13: Anlisis de sensibilidad del modelo ........................................................ 88 Tabla 3-14: Proyeccin costo logstico total/ventas segn optimizacin de costos logsticos 98 Tabla 3-15: Escenarios de estrategias para la minimizacin del costo total logstico 99 Tabla 3-16: Anlisis comparativo situacin actual y situacin luego de intervencin 101 Tabla 1-1: Tabla 1-2:
Introduccin
En el contexto actual, las actividades logsticas se estn desarrollando cada vez en un entorno ms competitivo. Por esta razn, las empresas estn experimentando altos costos de transporte, aumento de la inversin en inventarios y tiempos de ciclos ms largos e impredecibles, como consecuencia de la apertura de mercados internacionales. Al mismo tiempo, los clientes exigen precios ms bajos, alta calidad y una mayor capacidad de respuesta. Como resultado, las compaas estn buscando maneras de hacer que sus procesos logsticos sean ms rpidos, ms fiables, ms flexibles y menos costosos (Ballesteros, 2008).
Bajo este contexto, el rea logstica se ha constituido en una de las reas funcionales ms importantes de las empresas, dado que contribuye a la competitividad empresarial con la reduccin de los costos (reduccin de niveles de inventario, minimizacin de recorridos de transporte de reparto, incremento del aprovechamiento de las capacidades de almacenamiento) y en el incremento del Nivel del Servicio al Cliente (disminucin del ciclo pedido - entrega, adecuada estrategia de canales, disminuir las posibilidades de ruptura de inventario) (Gemeil., 2007).
En Colombia, uno de los frentes de trabajo en el cual ms se ha avanzado en el mejoramiento empresarial es la logstica. En la actualidad, la logstica empresarial se constituye en uno de los pilares generadores de ventaja competitiva, y en una herramienta de gestin que facilita la insercin en mercados internacionales (Rey, 2008)
Segn investigaciones de mercado realizadas en el pas, y tomando datos de referencia de la encuesta nacional logstica realizada en el 2008, se estima que el costo total de logstica como porcentaje de ventas en Colombia en el sector manufacturero es en promedio del 12.98%, siendo un valor ligeramente superior al compararlo con el costo total logstico en Colombia (12.48%).
Introduccin
Por otro lado, investigaciones realizadas en Latinoamrica y Estados Unidos, plantean que en Latinoamrica el costo total de la logstica como porcentaje sobre las ventas es del 18%, y en Estados Unidos solo del 8.1% (Rey, 2008). Sin embargo, en Latinoamrica el promedio ms competitivo fue el de los pases andinos con un 13.9% incluyendo Colombia, Venezuela, Per y Ecuador. Al comparar los datos, Colombia obtiene un valor muy parecido al de Amrica Latina, pero considerablemente superior al obtenido en Estados Unidos.
As mismo, al hacer una evaluacin inicial de la percepcin de la funcin logstica en la empresa piloto seleccionada para el presente estudio, es posible deducir que sta no ha identificado claramente las actividades logsticas que se desarrollan en sus procesos organizacionales, adems de un desconocimiento de los costos logsticos totales simplificando su percepcin generalmente, a los procesos de compras y de distribucin. Esta situacin desvirta la logstica como generadora de ventajas competitivas, reducindola solo a una cuenta generadora de costos para la compaa.
Por tanto, el objeto terico de estudio se centr en la exploracin de metodologas existentes desde el estado del arte y de la prctica para la reduccin de los costos logsticos. Desde su aplicacin, el objeto de estudio prctico de la investigacin, se centr en el diseo y aplicacin de un modelo para la identificacin y optimizacin de costos logsticos a una empresa piloto seleccionada, perteneciente al sector de pinturas en Colombia.
Consecuentemente, se plante como objetivo general de investigacin:
Disear y simular en una empresa piloto del sector de pinturas en Colombia, una estrategia de mejoramiento basada en la introduccin de buenas prcticas en gestin logstica, con miras a la reduccin de costos logsticos.
El objetivo general se basa en los siguientes objetivos especficos:
1. Realizar una aproximacin al estado del arte que permita identificar las buenas prcticas aplicables a la gestin logstica y las estrategias genricas para la reduccin de costos logsticos.
Introduccin
2. Disear un modelo conceptual y metodolgico para la adopcin y puesta en marcha de una estrategia de gestin logstica orientada a la reduccin de costos logsticos. 3. Evaluar a partir de un modelo de simulacin, la estrategia logstica propuesta y su impacto en la reduccin de costos logsticos de la empresa piloto seleccionada.
En el desarrollo de la investigacin, se constituyeron en herramientas de trabajo tcnicas exploratorias, descriptivas, comparativas y de anlisis, as como mtodos estadsticos y de simulacin a travs ayudas computacionales, sin obviar los procesos de pensamiento lgico que permitieron la elaboracin de marcos conceptuales y el desarrollo de los objetivos propuestos en la investigacin.
Como aportes fundamentales de la investigacin, se resaltan:
1. Una aproximacin al estado del arte de las buenas prcticas logsticas, permitiendo la posterior evaluacin de implementacin de las mismas, en la construccin del modelo y su aplicacin en la empresa piloto seleccionada.
2. El desarrollo de un modelo de identificacin de costos logsticos y el procedimiento para su aplicacin, que permite a la empresa piloto seleccionada para el estudio, la evaluacin de su proceso logstico en su totalidad, y la identificacin de oportunidades de mejora enfocadas hacia la reduccin de los costos en que actualmente se incurren en su operacin logstica.
3. La aplicacin en una empresa real del modelo de identificacin de costos logsticos desarrollado, que permite realizar una propuesta de un modelo de negocio, los enfoques de gestin, las tecnologas y las estrategias logsticas que podr desarrollar la compaa para lograr un posicionamiento mayor en el mercado y la minimizacin de los costos logsticos en los cuales est incurriendo en su operacin actual.
Para su presentacin, los hallazgos y aportes resultantes del proceso investigativo se estructuraron de la siguiente manera:
Introduccin
Una introduccin, donde se caracteriza la situacin problemtica, se puntualiza el problema de investigacin, se plantea el objetivo general y su operacionalizacin en objetivos estratgicos y se definen los aportes fundamentales obtenidos a travs de la investigacin. Un primer captulo donde se desarrolla el marco terico y referencial de la investigacin y la identificacin de buenas prcticas logsticas desarrolladas en el entorno mundial. Un segundo captulo donde se construy el modelo de identificacin de costos logsticos y el modelo de anlisis estadstico y de simulacin que permite identificar todos los costos logsticos en los cuales incurre una empresa en su operacin y su medicin a travs del indicador de costo total logstico sobre las ventas. Un tercer captulo que desarrolla el procedimiento de simulacin desarrollado en la empresa piloto seleccionada, as como la comparacin de indicador de costo total logstico de la empresa con los referentes del pas, finalizando con el desarrollo de un portafolio de estrategias conducentes a la minimizacin de costos logsticos en la bsqueda de alcanzar el costo total logstico objetivo.
Por ltimo, se presenta un cuerpo de conclusiones y recomendaciones a partir de los resultados obtenidos, la bibliografa utilizada y referida en la investigacin y un conjunto de anexos de necesaria inclusin para la mejor comprensin del presente documento.
1. Marco terico investigacin

acuerdo al esquema de la Figura 1-1: Figura 1-1:
referencial
de
la
El marco terico y referencial en que se sustenta la investigacin fue desarrollado de
Estructura simplificada para la elaboracin del marco terico-referencial
Marco terico/referencial de la investigacin
ESTRATEGIA CORPORATIVA
ANALISIS FINANCIERO
Marco referencial
SECTOR PINTURAS, BARNICES Y PIGMENTOS EN COLOMBIA
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT -Gestin logstica
INDICADORES DE AGREGACIN DE VALOR

-Tipos de indicadores -Conceptualizacin - Ebitda
COSTOS ASOCIADOS A LA GESTIN LOGSTICA

-Costos logsticos - Procesos de simulacin f inanciera
- Costos logsticos en Colombia EMPRESAS EXITOSAS Buenas prcticas de gestin logstica
Marco terico
Fuente: Construccin propia
Con base en la Figura 1-1, se realiz una revisin terica soportada en resultados obtenidos en investigaciones recientes a nivel mundial, acerca de las buenas prcticas logsticas implementadas, obteniendo de esta forma el desarrollo del marco terico y referencial que soportan las propuestas y aportes del presente trabajo investigativo. Desde este enfoque, los subtemas se desarrollaron de la siguiente manera:
En primera instancia, se desarrolla el tema de estrategia competitiva y Supply Chain Management y las bases tericas acerca de los costos logsticos que pueden ser identificados en la cadena de abastecimiento, as como la teora que explica la
interpretacin de los indicadores financieros que miden la gestin de la empresa piloto seleccionada.
Seguidamente se desarrolla el tema que se constituye en el punto de partida de la investigacin, ya que a partir de las prcticas mundiales que han permitido su desarrollo se identifican los parmetros que sustentan la propuesta de modelo para la reduccin de costos logsticos. Posteriormente se identificarn los modelos de simulacin financiera, desarrollando los conceptos, modelos y ventajas del mismo. Siendo el objeto de estudio central de la investigacin, a partir de l se estudian y desarrollan las tcnicas estadsticas que permiten el desarrollo del modelo de evaluacin.
Finalmente, y con el propsito de dar cumplimiento al objeto de estudio prctico de la investigacin, se identificaron y analizaron las diferentes estrategias que harn parte del portafolio de estrategias propuestas para la minimizacin de costos logsticos, que podrn ser implementadas en la empresa piloto seleccionada.
1.1 La administracin de la cadena de suministro (SCM) como parte fundamental de la estrategia competitiva
Actualmente, es a travs de la logstica donde se establecen redes de suministro o abastecimiento en las cuales se busca que todas las partes constitutivas de la misma se integren para dar respuesta con servicio y rapidez a las exigencias del mercado y fundamentalmente, con menores costos. Y es precisamente el hecho de que a travs de la logstica es posible que las organizaciones desarrollen ventajas diferenciadoras en el mercado en trminos de costos, lo que sustenta el desarrollo del presente trabajo (Novoa, 2009).
Visto desde un enfoque de procesos, la coordinacin de todas las actividades que se desarrollan desde el momento en que el cliente emite el pedido hasta la entrega del producto final, es la que da origen al concepto de Administracin de la Cadena de Suministro (Supply Chain Management, SCM). En la revisin bibliogrfica se encuentra otros autores (Mentzer J.T., 2001), quienes la define como La coordinacin estratgica y
Captulo 1
sistemtica de las funciones del negocio y las tcticas a travs de las funciones dentro de una compaa en particular y a travs de su cadena de suministro, con el propsito de optimizar el desempeo a largo plazo de las empresas individuales y de la cadena de suministro en su conjunto. As mismo, (Bowersox, 1992), se expone un esquema grfico (ver Figura 1-2) de la concepcin actual del SCM, donde se puede identificar la interrelacin entre todas las partes constitutivas de la cadena de suministro:
Figura 1-2:
Concepcin actual del SCM

Flujo de Informacin, Productos, Servicios, Recursos financieros, y Conocimiento
Red de proveedores Red de distribucin
M A T E R I A L E S
Red interna de la empresa
Aprovisionamiento Distribucin Produccin
C O N S U M I D O R
Capacidad, Informacin, Competencias Core, Capital y Recursos Humanos
F I N A L
Fuente: (Bowersox, 1992) Otros autores (Christopher, 1994) clasifican las actividades constitutivas de la cadena de valor en dos tipos, las actividades primarias y actividades de apoyo (ver Figura 1-3). Estas ltimas son las funciones integradoras primarias de la organizacin. Figura 1-3: Concepcin actual del SCM
Infraestructura de la firma
Actividades de apoyo
que cruzan
las distintas actividades
Gestin de recursos humanos Desarrollo de tecnologa
a r g e
n Servicio
Logstica de entrada
Operaciones - Produccin
Logstica de salida
Marketing y ventas
Actividades primarias
Fuente: (Porter, 1985)
Se encuentra entonces la logstica como parte de las actividades primarias desarrollando procesos desde dos perspectivas: logstica de entrada y logstica de salida. En su definicin se reconoce como aquella parte de la gestin de la cadena de suministro que planifica, implementa y controla el flujo -hacia atrs y adelante- y el almacenamiento eficaz y eficiente de los bienes, servicios e informacin relacionada desde el punto de origen al punto de consumo con el objetivo de satisfacer los requerimientos de los consumidores (Ballou H., 2004).
As, la logstica de entrada est constituida por las actividades desarrolladas para la definicin de la cantidad de productos ptima para satisfacer las necesidades de los clientes, la evaluacin de las fuentes ptimas de aprovisionamiento de productos y servicios y la ejecucin del proceso de abastecimiento y administracin del inventario de materias primas, suministros y producto en proceso. Por su parte, la logstica de salida hace referencia a los procesos de diseo de la red de distribucin base de las estrategias de transporte y almacenamiento de producto terminado.
Al pertenecer la logstica al eje fundamental de las actividades primarias, permite el desarrollo de ventajas competitivas. En su definicin, las empresas cuentan con dos opciones de orientacin en su ventaja competitiva, siendo ellas el liderazgo en costos y la diferenciacin (Mentzer, 2004). Obtenindose el liderazgo en costos a travs de la eficiencia (costos y reduccin de capital) y el componente de diferenciacin a travs de la eficacia (servicio al cliente).
Acorde con lo anterior, la perspectiva actual del SCM es definida por autores como el (Simchi- Levi D., 2003) conjunto de estrategias que buscan la integracin de manera eficiente de los proveedores, fabricantes, almacenes y puntos de distribucin, de manera que la mercanca es producida y distribuida en las cantidades, lugares y en el momento adecuado, con el fin de reducir al mximo los costos y tiempos del proceso, satisfaciendo los requisitos del nivel de servicio. Por otra parte (Handfield R.B., 2006) definen su alcance como la gestin activa de las actividades de la cadena de suministro y las relaciones con el fin de maximizar el valor para el cliente y lograr una ventaja competitiva sostenible. Representa un esfuerzo consciente por parte de una
Captulo 1
empresa o grupo de empresas al desarrollar y ejecutar las cadenas de suministro de la manera ms eficaz y eficiente.
Lo anterior, resalta la importancia de las reas logsticas en las organizaciones, cuya funcin prioritaria consiste en el diseo de una estrategia que permita optimizar la relacin entre nivel de servicio y los costos logsticos incurridos para soportarlo. Esta funcin parte de la identificacin de cada uno de los generadores de costos en toda la cadena de suministro, para posteriormente establecer estrategias que en su conjunto, optimicen el nivel de servicio deseado con el menor costo logstico posible.
1.2 Los
generadores
de
costos
logsticos
su
participacin en los estados financieros

Uno de los objetivos fundamentales en la administracin de las organizaciones, es suministrar la informacin real de todas las operaciones financieras realizadas en un perodo de tiempo definido, que permita a los gerentes y administradores establecer estrategias de control y optimizar el proceso de direccin. Es por esto que se cuenta con herramientas que representan la situacin financiera y econmica de la organizacin, llamado estado financiero, definido como la representacin de la situacin de una empresa y los resultados obtenidos como consecuencia de las transacciones mercantiles efectuadas en cada ejercicio fiscal (Vivas P., 2005).
Como apoyo en su funcin administrativa, los directivos se basan fundamentalmente en dos estados financieros (Montes, 2006). El primero de ellos es el balance general, documento contable que permite a partir de sus datos determinar la liquidez, solvencia y rentabilidad de la organizacin. Est conformado por las cuentas que miden la situacin financiera de la organizacin, siendo ellos el activo, pasivo y patrimonio en su relacin:
ACTIVO= PASIVO + PATRIMONIO
Segn la normatividad internacional, un activo se define como un recurso controlado por la empresa como resultado de eventos pasados y cuyos beneficios econmicos futuros se espera que fluyan a la empresa. Por su parte, el pasivo representa una obligacin
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presente de la empresa derivada de eventos pasados, el pago de la cual se espera que resulte de egresos de recursos que implican beneficios econmicos. Y finalmente, el patrimonio es el inters residual en los activos de la empresa, luego de deducir todos sus pasivos (Montes, 2006).
El segundo de ellos es el estado de resultados, definido como un cuadro numrico que muestra los ingresos y gastos, adems de la ganancia (o prdida) resultante del ejercicio. En otras palabras, expresa cunto se gast, cunto cost lo que se vendi, cunto ingres, y la diferencia entre estos dos montos llamada utilidad cuando la diferencia es positiva, o prdida cuando la diferencia es negativa (Vivas P., 2005), constituyndose en un anlisis dinmico que evidencia el impacto real de las actividades desarrolladas en la organizacin, mostrando la productividad y la eficiencia de la direccin durante el perodo evaluado.
Es a travs del estado de resultados que la organizacin podr identificar si se ha alcanzado la mayor utilidad con los menores gastos, y resuelve el problema de determinar los costos en los cuales incurre la organizacin para obtener los ingresos recibidos durante el perodo evaluado con el objetivo de definir la ganancia real obtenida. As, los costos se asocian con todas las salidas de dinero que tienen que ver con el proceso de produccin del bien o servicio, en cambio, los gastos hacen referencia a las erogaciones diferentes a las nombradas anteriormente, clasificadas como gastos de administracin, de ventas y financieros.
Sin importar su clasificacin, tanto los costos como los gastos incurridos son fundamentales para la determinacin del ingreso y la situacin financiera de la organizacin. Dado que las organizaciones constantemente incurren en costos, debe ser conocida su clasificacin de acuerdo a su impacto (Vivas P., 2005):
Costos de inversiones o de capital: constituyen las erogaciones en terrenos, edificios, maquinarias, equipos, instalaciones, vehculos, mobiliarios.
Captulo 1
11
Costos de los ingresos principales: en empresas de manufactura, hacen referencias al costo de la materia prima, de la mano de obra, y de los gastos de fabricacin en que se incurren para realizar la produccin que posteriormente es vendida.
Costos operativos de todo tipo: miden los costos inherentes a la operacin, incluyendo los costos de venta y administrativos.
Lo anterior, sustenta la necesidad de desarrollar un adecuado sistema contable que permita la identificacin y el monitoreo constante de todos las partes que constituyen la operacin logstica y los costos en que se incurren para su ejecucin, de esta forma se pueden establecer las bases para las estrategias de optimizacin que no afecten el desempeo de las otras partes de la organizacin
1.2.1 Identificacin de los generadores de costos logsticos y su participacin en los estados financieros
Actualmente las organizaciones han establecido parmetros de medicin en trminos de los resultados financieros y de generacin de valor, tomando cada vez ms importancia el control de la dimensin financiera para el desarrollo de estrategias organizacionales. Junto con el nivel de servicio definido, toma vital importancia la identificacin y control de los costos logsticos, ya que es necesario medir el impacto de la gestin logstica en los resultados financieros de la empresa (Bermeo, 2005).
Desde un enfoque contable, la participacin que la logstica tiene en los estados e indicadores financieros se puede evidenciar. Al desagregar los componentes de los
estados financieros, la logstica hace parte constitutiva de los mismos impactando en varios rubros cuyos resultados estn directamente relacionados con la gestin logstica desarrollada por la organizacin. Con el objetivo de ejemplificar algunas relaciones entre los costos que componen la gestin logstica y los rubros constitutivos de los estados financieros principales, se desarrolla en la Figura 1-4.
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Figura 1-4:
Gestin de la logstica y los estados financieros
Balance general
Activo
Caja Cuentas por cobrar Inventarios Propiedad, planta y equipo
Rotacin de inventarios
Tiempo de ciclo de orden Tiempo de procesamiento de orden Precisin de cotizacin

Polticas de inventario y niveles de servicio Centros de distribucin Equipos de transporte Esquema de manejo de materiales
Pasivo Pasivo circulante

Deuda Patrimonio
Polticas de compra Opciones de financiamiento de inventario, planta y equipo
Estado de resultados Ingresos -Costo de productos vendidos
Compras Producci Produccin -Gastos de ventas y administracin administraci

Procesamiento de pedidos Transporte Costos log sticos Bodegaje Inventarios Embalajes = Margen Operacional -Gastos financieros = Utilidad neta
Fuente: (Simmons, 2000)
Existen entonces diferentes estrategias de optimizacin que pueden plantearse en cada una de las etapas de la cadena de abastecimiento de la organizacin y que impactan positivamente los resultados financieros, las cuales sern desarrolladas ms a
Captulo 1
13
profundidad durante el siguiente captulo del presente trabajo, ya que hacen fundamental de la propuesta de mejora planteada como objetivo del presente trabajo de grado.
Por consiguiente, y entendiendo que el desarrollo en las organizaciones de una estrategia logstica competitiva contribuye en la consecucin de niveles altos de servicio al cliente con bajos costos logsticos, se continuar con la identificacin de las metodologas de medicin y control de la gestin logstica que actualmente las organizaciones han implementado.
1.2.2 Medicin de los costos incurridos en la gestin logstica en el entorno organizacional

Haciendo referencia a la metodologa de identificacin y control de los costos logsticos en el entorno empresarial, se encuentra como parmetro de desempeo logstico actual el costo total de logstica sobre ventas, clasificado como uno de los ms importantes KPIs (Key Performance Indicator Indicador Crtico de Desempeo) en las organizaciones. A travs de l, se mide el impacto de la operacin en los resultados financieros, sumando los gastos operacionales de toda la funcin logstica ms los costos de capital, totalizada en funcin de las ventas anuales (Rey, 2008).
Los costos logsticos se desagregacin de acuerdo a la operacin donde se generan, en cada uno de los costos logsticos se presenta a continuacin (Estrada, 2010):
Costos de aprovisionamiento: en este rubro se incluyen los costos asociados con la generacin de pedidos a los proveedores para garantizar el reabastecimiento de insumos y suministros requeridos.
Costos de almacenamiento: Hace referencia a todos los costos incurridos para garantizar los materiales requeridos para el proceso de produccin, por tanto hace referencia a los costos de administracin de inventario de materias primas, suministros y producto en proceso.
Costos de distribucin: asociado principalmente con el costo de transporte correspondiente al transporte entre la empresa productora y los almacenes distribuidores, y entre los distribuidores y los clientes finales, as como los costos asociados a la administracin de inventario de producto terminado.
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Costos de administracin logstica: en este rubro se identifican tres grupos de actividades. Las actividades relacionadas con la entrada de inventario, actividades relacionadas con la salida de inventario y finalmente en las actividades asociadas al control de existencias.
Costos generales: Adicionalmente, es conveniente tener en cuenta la parte proporcional de los gastos organizacionales que se incurren en actividades logsticas.
Los componentes de cada uno de ellos y la forma cmo se realiza su medicin se desarrolla a continuacin en la Tabla 1-1. Tabla 1-1: Proceso logstico Tipos de costos logsticos y su medicin Tipo costo - Mano de obra: personal de compras, almacn de materias primas y suministros, planeacin - Gastos inmobiliarios edificaciones y equipo de oficina Costos de -Deudas pasivas - Costo de suministros nacionales e importaciones - Costo de comunicaciones - Costo de recepcin e inspeccin de materiales - Costo de oportunidad de los inventarios promedios de materias primas, suministros y productos en proceso - Gastos de seguros Costos almacena miento de - Costos de terrenos, estantera, muelles y bodegas para almacenamiento de materias primas, suministros y productos en proceso - Costo de mano de obra: personal para cargue, descargue, ubicacin, toma y control de inventarios de materias primas, suministros y material en proceso de Medicin
aprovisiona miento Logstica de entrada
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Tabla 1-1: Proceso logstico
(Continuacin) Tipo de costo Medicin
- Mantenimiento de equipos y vehculos para la manipulacin de producto terminado - Administracin de sistemas de informacin - Costo de oportunidad de los inventarios promedios de Logstica de Costos salida distribucin de producto terminado - Costo de mano de obra requerido para la operacin de administracin de inventario de producto terminado y proceso de despacho - Costos de fletes nacionales e internacionales - Costos de bodegas y distritos alternos - Costos de suministros (etiquetas) para ubicacin, identificacin y control de calidad de los inventarios Costos de - Costos de elaboracin de listas de empaques, remisiones, edicin de rdenes de salida y rdenes de picking - Costos de conteos fsicos de inventario e inventarios cclicos - Costos de contratacin de servicios externos o Costos generales consultores - Costos en servicios pblicos como electricidad, agua, limpieza, vigilancia - Costos de gestin y administracin de accesorios logsticos como palets y montacargas
administracin Logstica de logstica entrada salida /
Fuente: (Estrada, 2010)
Todos estos costos pueden ser identificados a partir de la informacin contable obtenida de los estados financieros de las empresas, sin embargo, existen costos ocultos en la operacin, que no son visibles en los anlisis financieros y que tambin deben ser tema de estudio. Entre ellos se resaltan:
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Costos por revaluacin de los productos producidos
Los diferentes cambios en la tasa de cambio impactan en la prdida de competitividad de los productos, comparado con la produccin de otros pases que son ingresados al pas a travs de importaciones, o con los que se compiten en el exterior. Esta situacin hace que exista un costo de revaluacin no contabilizado que afectan los mrgenes de
utilidad, aunque la estructura de costos no sufra modificaciones.
Costos por obsolescencia de los productos en inventario
Al transcurrir el tiempo en que los productos se encuentran en inventario, stos se desvaloran debido a la obsolescencia, cambios de tendencia en el mercado o por la existencia de productos sustitutos en el mercado. Esta situacin disminuye el margen de utilidad definido inicialmente a los productos, constituyndose en un costo oculto, que no se encuentra calculado en los estados financieros de las empresas.
Costos por planeacin de la produccin
La inexistencia de lotes ptimos de produccin acordes con la capacidad productiva que se reflejan en la falta de sincronizacin entre las etapas del proceso productivo, ocasionan tiempos muertos, desperdicios, incumplimientos en los compromisos de entrega y problemas en el servicio. Todos estos costos se constituyen frecuentemente en costos ocultos, no identificados en las unidades producidas o vendidas.
Costos de la no calidad
Estos costos se constituyen en uno de los ms significativos, ya que representan la prdida de imagen ante los clientes, haciendo referencia a oportunidades perdidas en trminos de reposiciones a clientes o negocio.
Captulo 1
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Costos por falta de oportunidad en los inventarios o faltantes
La falta de existencia de un producto en el momento en que se presenta una oportunidad de negocio es un costo oculto importante, que implica prdidas de ventas, mercados, ganancias y clientes. Se presenta cuando la demanda excede el pronstico de venta, por tanto no se cuenta con el inventario suficiente para cubrirla, incurriendo la organizacin en altos costos por reposicin de pedidos, prdida de ventas e incluso de clientes.
Todos estos costos por no estar implcitos en contabilidad financiera, son difciles de medir y por tanto son normalmente estimados, a travs de tcnicas de estimacin de costos de futuras ventas perdidas, sin embargo no existe una manera de obtenerse una cifra exacta (Oliver, 2009). Esto explica la razn por la cual, estos costos no se encuentran incluidos en la metodologa de clculo del indicador de costo total logstico sobre las ventas, utilizado en la encuesta nacional logstica realizada en el pas, ya que no se cuenta con criterios unificados para el clculo de los mismos. Por tanto, tampoco son incluidos en los clculos realizados durante el desarrollo del presente estudio de caso.
Al tener claridad de los costos en que se incurren en el desarrollo de las actividades logsticas, las empresas pueden establecer estrategias que permitan maximizar su rentabilidad, mejorar el nivel de servicio ofrecido a sus clientes y minimizar la inversin en costos logsticos. Para alcanzar estos objetivos, se deben establecer modelos de referencia que planteen la direccin en que deben ser tomadas las decisiones, y los elementos que deben ser controlados para la consecucin de los buenos resultados de acuerdo al entorno logstico de pases como el nuestro.
1.2.3 El indicador financiero EBITDA, su definicin y aplicacin

El anlisis realizado a la informacin contable de una organizacin con el objetivo de evaluar el desempeo financiero y operacional se conoce como indicador. Su aplicacin toma importancia en la medida que permite ser comparado con los mismos indicadores de otras empresas del sector, y con los obtenidos por la compaa durante varios perodos fiscales, permitiendo identificar la situacin del negocio y la tendencia en su comportamiento.
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Una clasificacin de indicadores fundamental para la gestin de la direccin est compuesta por los indicadores de generacin de valor, ya que son quienes miden la capacidad desarrollada por la organizacin para generar rendimientos o utilidad continuada en el tiempo, que contribuye a la supervivencia de la organizacin y que la convierte en un generador de riqueza para los dueos (Alvarez, 2006).
Uno de ellos utilizado en las organizaciones es el EBITDA, el cual ser el parmetro de evaluacin sobre el que se desarrollar la estrategia propuesta en el presente trabajo. En su configuracin, el EBITDA es una sigla resultante de una expresin en ingls que se integra de los siguientes componentes (Gordon, B., et all, 2010): Earnings from audited financials ingresos financieros auditados, Before antes de Interest expense for outstanding loans- gastos por intereses de deudas por pagar y Taxes, and impuestos y Depreciation & - Depreciacin y Amortization of loans amortizacin de los prstamos (Gordon, 2010).
Se constituye entonces en un indicador de rentabilidad generada a partir de la actividad econmica de la empresa, que en su medicin no incluye los gastos no operaciones (tales como intereses e impuestos) y aquellos que no son realizados en efectivo (depreciacin y amortizacin) durante el perodo fiscal evaluado. Es decir, en su clculo se excluyen los efectos resultantes de decisiones financieras enfocadas hacia estrategias de financiamiento, y decisiones contables en trminos de mtodos de depreciacin y amortizacin de intangibles, dando a los inversionistas la idea de la cantidad de dinero que es capaz de generar la empresa antes de ser pagados los intereses y los impuestos.
El clculo del indicador se realiza a partir de la estructura del estado de resultados as:
Ventas netas Menos: Costo de ventas Utilidad bruta Menos: Gastos de ventas Utilidad en ventas Menos: Gastos administrativos = Utilidad operativa Utilidad operativa (EBIT) = Utilidad en ventas = Utilidad bruta
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Ms gastos de depreciacin y amortizacin =EBITDA
Al analizar los componentes de la estructura antes mencionada, los costos logsticos afectan los rubros tanto de costos de ventas como de gastos de ventas, impactando directamente la utilidad operativa de la empresa. Por tanto, los costos de materias primas y suministros requeridos para la produccin, as como los costos indirectos de fabricacin asociados a las operaciones de almacenamiento de materias primas, suministros, productos en proceso y producto terminado, de compras y de planeacin hacen parte del clculo del costo de ventas a partir del cual se calcula la utilidad neta. Por su parte, los costos de arrendamientos de bodega, seguros, fletes, mantenimiento y reparaciones de equipos, adecuacin de instalaciones para la administracin de inventarios, forman parte de los gastos de ventas, a partir del cual se calcula la utilidad en ventas.
En este sentido y en direccin al objetivo principal del presente trabajo, se continuar con la identificacin de estrategias logsticas enfocadas hacia un plan estratgico de desarrollo logstico, que acordes a la direccin de la estrategia organizacional de la empresa permitirn minimizar el impacto que los costos logsticos tienen en los indicadores de generacin de valor.
1.3 Identificacin
de
buenas
prcticas
de
gestin
logstica que contribuyen a la reduccin de costos logsticos

Las buenas prcticas de gestin logstica, se componen por mtodos, tcnicas, procesos o actividades que generan resultados superiores a las otras existentes en un campo especfico de estudio, que siendo desarrolladas respondiendo a requerimientos y situaciones particulares les permitieron a empresas lograr un desempeo superior (Johnson, 2009). Por tanto son objeto de estudio para ser adaptadas por otras empresas con requerimientos especficos y necesidades particulares de acuerdo a su realidad empresarial.
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Este comportamiento logstico de alto nivel se convierte en los estndares a seguir de empresas que se encuentran en el proceso de mejora y que buscan la optimizacin de su estrategia logstica. Por ende, como aspecto fundamental en el desarrollo del presente marco terico y de acuerdo al planteamiento del apartado anterior, se proceder a abordar los aspectos principales que giran en torno a las buenas prcticas de gestin logstica que han sido desarrolladas en el ambiente mundial, pues esta temtica ser el soporte sobre el cual se har la propuesta de mejora en busca de la optimizacin del sistema logstico de la empresa seleccionada. Entre las estrategias que han sido implementadas se resaltan:
1.3.1 Manufactura de clase mundial

El concepto World Class Manufacturing - WCM, fue inicialmente desarrollado por Hayes y Wheelwright en 1984, haciendo referencia a empresas japonesas y alemanas con altos niveles de desempeo en el mercado mundial. Este concepto fue posteriormente apropiado por Schonberger en 1986, estableciendo los parmetros de manufactura y diseo que han permitido a algunas empresas, a partir de su administracin de operaciones, tener un desempeo superior en el mercado. A estas empresas las denomin Empresas de Manufactura de Clase Mundial las cuales han alcanzado los niveles ms altos en el desarrollo de una o varias reas estratgicas.
Conceptualmente, el factor de xito de las WCM no puede definirse a partir del desarrollo de frmulas matemticas aplicadas en la organizacin, sino como todo un conjunto de estrategias implementadas orientadas a una completa reestructuracin, apuntando hacia el mejoramiento de todas las partes y que buscan la uniformidad y deseo de superacin constante (Mayagoitia, 2011). Por tanto, entre las buenas prcticas logsticas que han sido desarrolladas en el entorno mundial, basadas en esta clasificacin, y que abarcan todos los procesos constitutivos de la cadena de abastecimiento se resaltan:
Integracin del sistema de produccin a la administracin de la cadena de suministro
Como una de las actividades primarias desarrolladas dentro de la organizacin se encuentra el sistema de produccin, categorizada como proceso central ya que su
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funcin en empresas de manufactura es la fabricacin de los productos que posteriormente sern entregados a los clientes. Se plantea bajo el concepto de WCM como estrategia de produccin la Manufactura esbelta Lean Manufacturing, enfocada hacia la reduccin de inventarios, del tiempo de entrega, de los defectos de productos y de otros aspectos de la produccin buscando la minimizacin de los niveles de inventarios, minimizando entonces todos los costos en que se incurren durante la administracin de inventario tanto de materias primas y suministros, como de producto en proceso y producto terminado. (Mayagoitia, 2011).
En su implementacin, se plantea la necesidad de encontrar mecanismos que permitan la integracin del sistema de planeacin de la produccin basada en sistemas de Planificacin de Recursos Empresariales (Enterprise Resource Planning ERP) y el Sistema Logstico (Logistics Systems LS) para la planificacin y control del flujo de materiales, actividades y recursos a travs de toda la cadena de suministro. La interconexin de estos dos procesos permite que las rdenes de produccin dentro de un sistema ERP sea la entrada al sistema logstico para la posterior planificacin de la distribucin del producto terminado al cliente y/o hasta el almacn (Samarana, 2007).
Logrando que las actividades logsticas de planificacin de la capacidad de vehculos para la distribucin de pedidos, la carga por vehculo, la salida de planta, y la coordinacin de entrada de producto terminado al almacn, se realice a partir del sistema ERP que a su vez, se basa en un mdulo de gestin de demanda (Demand Management DM), siendo ste ltimo el enlace entre la empresa y el mercado. Todas estas operaciones se administran a partir de la programacin de distribucin y de produccin de cada pedido, de acuerdo a la promesa de entrega a los clientes versus el tiempo que debe ser transcurrido desde el ingreso del pedido hasta la entrega al cliente final.
Outsourcing y alianzas
En el entorno de los negocios globales de hoy, las necesidades de externalizacin deben ser tratadas como una decisin estratgica. En el entorno empresarial se resalta la importancia de esta estrategia para el logro de los objetivos organizacionales, encontrando gerentes como Sharad Bohra, director de la cadena corporativa de suministros de Tyco International, quien afirma que "El outsourcing agrega mayor valor a
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la propiedad, la reduccin de costos, la asistencia a la operacin de su cliente y aumenta la satisfaccin del cliente".
Por su parte, (Rodrguez-Daz, 2006) definen la subcontratacin como un medio de reconocer que existen proveedores en el mercado que son capaces de realizar parte de las actividades de transformacin mejor que la propia empresa. Se resalta como oportunidades la contratacin externa para ofrecer interesantes rutas a la innovacin, el crecimiento y la competitividad (Leavy, 2001).
Acorde a lo anterior, las empresas a partir de la reingeniera del proceso logstico, y en la bsqueda del ahorro en los costos de transporte de productos y devoluciones, adems de la mejora en el cumplimiento a los clientes garantizando su lealtad y posterior aumento de las ventas, contrata mediante la tercerizacin a Proveedores de Servicios Logsticos (Logistics Service Providers PLS); permitiendo que servicios como la administracin del transporte, pago de la carga, administracin del almacn, y proceso de logstica de reversa, sean ofrecidos por dichos operadores, proporcionando
indudablemente a la organizacin una ventaja competitiva que con seguridad le garantizar su permanencia en el mercado.
Estrategia de administracin de inventarios
El hecho de contar con inventarios en la organizacin ya es un generador de costos no solo porque se incurre en el costo de la mercanca, asumiendo adems costos asociados a la inmovilizacin de capital de trabajo, denominado Costo de oportunidad. Adicionalmente, existen otros costos clasificados como ocultos tales como los costos de obsolescencia, deterioros por manipulacin y rotura, ajustes de inventarios por cantidades perdidas, devoluciones incompletas y manejo de urgencias.
En este sentido, investigaciones recientes (Kanaka, 2008) afirman que las empresas actualmente deben manejar sus inventarios de forma que puedan ser garantizados los niveles mnimos sin ser afectado el nivel de servicio de acuerdo a las necesidades de los clientes. Las tcnicas de optimizacin de inventario proporcionarn una nueva lgica para conducir los sistemas basados en los sistemas de informacin. Al evaluar los
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diferentes modelos de inventarios que son implementados actualmente se encuentran (Mayagoitia, 2011): JIT- Justo a Tiempo: La filosofa JIT fue desarrollada en Japn por Toyota Motor
Company, su objetivo principal es la mejora continua de la produccin y la eliminacin de las actividades que no generan valor durante los procesos de compra, fabricacin, distribucin y las actividades transversales al proceso (Isa, CR. y Keong, T.Y., 2008). Entre los criterios establecidos para garantizar el xito en la aplicacin de esta estrategia, se resaltan el flujo de produccin constante del tamao de lote establecido, eficiente diseo de planta, tiempos cortos de configuracin, implementacin de clulas de produccin, sistema Pull y compras bajo la filosofa JIT (Isa, 2008). Al ser reducido el nmero de proveedores y mejorar las relaciones y negociaciones, se obtienen beneficios en costos y disminucin de tiempos de operacin, as como la disminucin de costos asociados a la administracin de altos inventarios (Isa, 2008).
Modelo de maximizacin de beneficios de una empresa de mltiples productos: Este modelo incluye factores como precios de los productos, frecuencia de entrega, capacidad de produccin, rango de produccin y otras variables endgenas para el clculo de las ganancias organizacionales. Se enfoca bsicamente en el ahorro en compras que puede ser obtenido por pedidos a escala, ya que el precio de los productos vara en relacin a la cantidad solicitada y al medio de transporte escogido. Inventario administrado por el proveedor y mercanca en consignacin: son sistemas de planificacin y gestin en el cual el proveedor es responsable de mantener los niveles de inventario del cliente. A travs de estos mecanismos, los proveedores crean las rdenes de compra basadas en la informacin de demanda, conjugando de esta manera diferentes estrategias como el e-commerce, los sistemas de informacin y las personas. En el caso de mercanca en consignacin, el proveedor suministra inventario en el lugar del cliente, manteniendo la propiedad de los mismos, estableciendo como mecanismo de negociacin la facturacin por parte del proveedor en el tiempo previamente definido o facturacin cuando la negociacin ha sido finalizada (Kanaka, 2008).
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Todas las estrategias antes descritas deben ser evaluadas a partir de un estudio detallado de la realidad empresarial, conducentes a establecer el nivel idneo de inventario a mantener teniendo en cuenta la dinmica de los pedidos, la capacidad de produccin, disponibilidad de materias primas en el mercado local y la variabilidad de la demanda. Su importancia radica en que estrategias para la minimizacin de la necesidad de inventario impactarn directamente en el rubro que actualmente constituye el 50% del valor en el activo circulante.
Abastecimiento estratgico
El abastecimiento estratgico es un proceso sistemtico de anlisis de los gastos organizacionales y el desarrollo de estrategias que permitan reducir el costo total de los materiales y servicios adquiridos. Requiere por tanto, el desarrollo de estrategias rigurosas de aprovisionamiento, que incluye aspectos que van ms all del precio, como el volumen de compra, la tecnologa, la calidad y el anlisis del servicio (Johnson, 2009).
As, empresas de clase mundial han entendido que el proceso de compras al afectar directamente el flujo de materiales en el inicio de la cadena, ocupa una participacin importante en el planteamiento de estrategias de control de la estructura de costos, ya que los materiales representan entre el 40% y el 60% del costo de ventas, por tanto reducciones de costos obtenidos a travs de mejores negociaciones tienen un alto impacto en las utilidades (Uscanga, 2009). En este sentido, se han desarrollado dos estrategias que sern evaluadas a continuacin: Matriz Kraljic: Una de las estrategias desarrolladas para la administracin del proceso de compras, y que en la actualidad se ha demostrado su xito (Gelderman, 2008); (Johnson J. W., 2004), fue propuesta por (Kraljinc, 1983) a partir de un enfoque global de compra, mediante el desarrollo de una matriz que clasifica los artculos comprados por una empresa en cuatro categoras, en funcin de su impacto y riesgo de suministro.
Dentro de su planteamiento, el enfoque Kraljic clasifica los materiales comprados en la base de dos dimensiones: el impacto en las ganancias y el riesgo de suministro, siendo su resultado una matriz 2x2 y una clasificacin de los productos en cuatro categoras:
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cuello de botella, apalancados, no crticos y estratgicos. Cada una de las cuales, requiere un enfoque particular hacia la gestin de proveedores, una asociacin estratgica para los elementos estratgicos, sistemas de contratacin para los artculos no crticos, y la garanta de suministro para los artculos cuello de botella (Val Weele, 2000).
As, los productos no crticos requieren un procesamiento eficaz, la normalizacin de los productos, volumen de pedidos y optimizacin. Los productos apalancados por su parte, requieren estrategias que permitan optimizar el poder de compra, como licitaciones, precio objetivo y desarrollo de materiales sustitutos. En el caso de los productos cuello de botella, se debe tener sobre ellos un control especial mediante estrategia de negociacin con los proveedores que permitan contar con el inventario requerido y con stock de seguridad. Y finalmente los productos estratgicos requieren un anlisis detallado, permitiendo la identificacin de la negociacin a largo plazo con los proveedores, a travs de un vnculo gana-gana en la relacin comercial.
Cada uno de los enfoques de acuerdo a la clasificacin del material, se encuentra desarrollado en la figura 1-5: Figura 1-5: productos
Productos Apalancados
1. 2. Explotar el poder de compra 1. Desarrollar una relacin estratgica con 2. los proveedores 3. 4.
La matriz de Krajlic con la direccin estratgica de todas las categoras de
Productos estratgicos
Utilizacin de agentes de compras Aceptar la bsqueda en asociacin Mantener la asociacin estratgica Terminar la asociacin, encontrar nuevos proveedores
Beneficio del impacto
Alto
Productos No crticos Rutinarios

1.
1. Eficiencia en el procedimiento de seguimiento a cada pedido Puesta en comn de requerimientos
Productos cuello de botella

Reduccin dela dependencia y riesgo , encontrando otras soluciones Aceptando la dependencia, reduciendo las consecuencias negativas Usando el sistema de administracin logstica
2.
3.
Bajo
2.
Bajo
Alto
Riesgo de suministro
Fuente: (Gelderman, 2008)
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Desarrollo de proveedores: La estrategia de desarrollo de proveedores est enfocada desde la perspectiva del abastecimiento estratgico, proponiendo la racionalizacin de la base de datos de los proveedores, identificndolos y administrndolos como extensiones de la empresa clasificando como los mejores proveedores a quienes proporcionan las mejores soluciones de precio, calidad y servicio. En esta estrategia, se establecen polticas que permitan a los proveedores ser gestionados eficazmente como socios estratgicos, estableciendo objetivos anuales conjuntos, revisiones trimestrales y el trabajo en alianza para la eliminacin de obstculos y la generacin de valor aadido, logrando compartir los beneficios obtenidos (Johnson B. , 2009).
Entre tanto, las alianzas establecidas entre compradores y proveedores permiten el aprendizaje inter-organizacional mediante el aprovechamiento del conocimiento, encaminados hacia el mejoramiento del rendimiento de los sistemas de produccin y el desarrollo de nuevas configuraciones de productos. Para ello tanto el proveedor como el comprador tendrn que invertir conjuntamente en la generacin de conocimiento y el intercambio a travs de interacciones sucesivas (Sarache, 2009).
Incluso se resaltan los beneficios de la relacin entre proveedores cuando son competidores de un mismo comprador, relacin denominada integracin horizontal. A travs de ella, es posible compartir conocimientos en campos como flujos de procesos y mejoras continuas de los productos, a travs de un anlisis compartido de los conocimientos sobre las mejores prcticas de los proveedores, intensificando de esta manera los lazos de colaboracin con los compradores, y garantizando el cumplimiento de sus estndares de calidad e innovacin (Lazzarini, 2008).
Comercio electrnico: El creciente inters en la administracin de la cadena de suministro de la ltima dcada, ha coincidido con el desarrollo de redes electrnicas que facilitan su coordinacin. Los avances en las Tecnologas de Informacin (Information Technologies - IT) y de los Sistemas de Informacin (Information System - SI), reducen la necesidad de las empresas de la creacin excesiva de inventarios para reducir el impacto de la incertidumbre de la demanda. De esta manera, facilita la toma conjunta de decisiones (proveedor/comprador) en las cadenas de suministro, basadas en la confianza, la compatibilidad y objetivos comunes (Thawiwinyu, 2009).
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En la bsqueda de la simplificacin y reduccin de los costos operacionales de la Cadena de suministro, las empresas implementan tecnologas de informacin en su relacin con los proveedores. Su operacionalizacin, impacta en la disminucin de los costos de transaccin, generando mayor eficacia en las relaciones comerciales, y reduccin de costos de bsqueda y coordinacin en los procesos de integracin. Desde este enfoque, es posible acceder a avances tecnolgicos, aplicados para racionalizar y simplificar las operaciones, tales como (Johnson B. , 2009):
Compras sin contacto, donde las necesidades son identificadas va electrnica directamente por los proveedores Catlogo de piezas electrnicas con fotos E-requisitioning, es decir, pedidos sin papeles fsicos E-sourcing y e-REP (Comunicacin electrnicas con los proveedores) Subastas inversas Reposicin de inventario automtico va electrnica Conocimiento de los proveedores del inventario real existente
Estrategia de transporte Crossdocking: La logstica de salida es clasificada en la cadena de suministro como uno de los ms importantes procesos primarios, ya que su finalidad es la entrega del producto final al siguiente eslabn de la cadena. En trminos de costos, su participacin se encuentra entre el 40% y 50% del rubro total de los costos logsticos en los incurren las empresas en su operacin, por tanto estrategias conducentes hacia su minimizacin, afectan directa y positivamente en la generacin de utilidad. De ah la importancia de establecer una configuracin, que acorde al nivel de servicio establecido, permita minimizar los costos en que debe incurrirse durante el proceso de distribucin..
Basados en estudios recientes, el principio del modelo es la utilizacin de los camiones en los cuales se recibe la materia prima, para posteriormente llevar el producto terminado a los clientes, estableciendo la cantidad mnima posible de inventario en las lneas de produccin. De esta forma, las materias primas pasan del camin a las lneas de produccin y de ah, el producto terminado se sube al camin para su despacho hacia el cliente. A partir de este modelo se igualara la cantidad de materia prima comprada con la capacidad real de produccin, evitando prdidas de tiempo y costo de operacin de los
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camiones en trayectos sin movilizacin de carga, incluso, se propone evaluar la opcin de utilizar las mismas cajas de entrega de materia prima, para el embalaje del producto terminado.
Al analizar todas las estrategias que han sido desarrolladas a partir del concepto de cadena de suministro y que se han constituido en la base fundamental de xito para el logro de ventajas competitivas de empresas con rendimiento superior en el mercado, se pueden establecer ventajas diferenciadoras que solo pueden lograrse a travs de la gestin logstica. Todas estas estrategias han conformado esquemas avanzados que han permitido el incremento en la competitividad de unas empresas especficas y que las han convertido en referentes internacionales debido al alto nivel de su sistema logstico, permitindoles lograr una participacin de los costos logsticos sobre sus niveles de ventas tan solo del 5.1% (Ballesteros, 2008), tal como puede encontrarse en las empresas lderes de pases desarrollados como Japn, Francia, Estados Unidos o Alemania.
En contraste con investigaciones realizadas en nuestro pas, se estima que en Colombia el costo total logstico sobre las ventas es del 12.98%, presentado casos que incluso llegan hasta el 38.4%, tal y como se evidencia en el ejercicio anual de benchmarking de indicadores de desempeo logstico del LALC (Latin America Logistics Center) realizado en el 2008 en Colombia.
Identificar las ventajas competitivas a travs de la gestin logstica es la base para el desarrollo de la propuesta de mejora planteada como objetivo del presente trabajo, que pretende disear una estrategia partiendo del anlisis de la situacin actual, enfocadas hacia la minimizacin del costo de la gestin logstica y por tanto, lograr un menor impacto de la gestin logstica en su indicador de gestin de valor. Adicionalmente, las implementaciones de mejoras logsticas traern consigo otros beneficios que bien se sustentan a travs de todo el desarrollo del marco terico, entre las cuales se resaltan:
Disminucin de la incertidumbre, errores, retrasos y prdidas a travs de la cadena de suministro.
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Incremento en la eficiencia y la productividad, as como la disminucin de los costos a travs del proceso; a partir de la identificacin de las operaciones logsticas que mayor correlacin tienen con los costos logsticos.
Ajuste de los niveles de inventario acorde a la estrategia de negocio y capacidad de produccin. Flexibilidad y rapidez de respuesta a los requerimientos de los clientes; a partir de mejores mecanismos de pronstico de la demanda teniendo en cuenta las particularidades del sector econmico al cual pertenece la empresa.
Por tanto, y acorde a la identificacin realizada previamente de las estrategias logsticas que han sido implementadas con el objetivo de minimizar los costos logsticos en que se incurren en la operacin organizacional, stas pueden ser sintetizadas desde el enfoque de las actividades logsticas que impactan as (ver tabla 1-2):
Estrategias logsticas y su impacto en la minimizacin de costos logsticos Prctica logstica -Integracin sistema produccin a de gestin Impacto en la reduccin de Fuentes costos logsticos del - Costo de inventarios de Mayagoitia, G.,
de materias primas, suministros, 2001; Karlsson y la producto en proceso y Ahlstrom, 1996
Logstica
Administracin de la producto terminado - Costos de administracin de inventario
de entrada cadena de suministro / Logstica
de salida -Outsourcing alianzas y Costos de distribucin, Rodrguez- Daz y Rodriguez
costos de fletes
- Costos de administracin de Espino, 2006 inventario - Costos de mantenimiento de vehculos y equipos utilizados en la administracin del Leavy, 2001
inventario
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(Continuacin) Prctica de gestin Impacto en la reduccin de Fuentes logstica costos logsticos - JIT Justo a - Costo de inventario de materia Mayagoitia, G., tiempo Modelo prima y suministros 2011 CR. y T.Y.,
de - Costo de procesamiento de Isa, de pedidos Keong,
maximizacin
beneficios de una - Costo de administracin de 2008; Levin E. empresa de inventario Ma., y Wright, 2004;
mltiples productos Logstica de entrada
- Costo de oportunidad de los R,
Inventario inventarios de materia prima y Kanaka, 2008
administrado por el suministros proveedor mercanca consignacin y en
Logstica de - Matriz Krajlic entrada Desarrollo
- Costo de inventario de materia Gelderman de prima y suministros Van
Weele,
proveedores -
- Costo de procesamiento de 2005; Johnson y Wagner, 2004; 1983; Weele,
Integracin pedidos
horizontal
- Costo de oportunidad de los Kraljic, inventarios de materia prima y .Van suministros
2000; Johnson, B., 2009;
Lazzarini, S.G., et al, 2007 electrnico Comercio - Costo de procesamiento de Thawiwinyu, K., pedidos et al, 2009 Shin, et al,
2000; Johnson, B., 2009; et
Johnson,E., al., 2002
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(Continuacin) Prctica de gestin Impacto en la reduccin de Fuentes logstica costos logsticos - Costo de inventario de producto Berman, O., et terminado - Costo de distribucin, costo de fletes al., 2006
Logstica de - Crossdocking salida
Hasta el momento, se ha desarrollado la base terica que fundamenta cada una de las estrategias logsticas enfocadas hacia la minimizacin de costos, que las empresas de clase mundial han desarrollado. Sin embargo, se hace necesario ilustrar casos de xito que a partir de la aplicacin de dichas estrategias, han logrado comportamientos superiores, convirtindolos en lderes del mercado donde desarrollan su operacin. La tabla 1-3 ilustra entonces casos de xito de cada una de las estrategias identificadas:
Tabla 1-3:
Casos de xito en la implementacin de estrategias de minimizacin de
costos logsticos: Estrategia Inventario administrado por Caso de xito Como un caso de xito en la aplicacin de la estrategia de inventarios, se resalta la compaa Wal-Mart, el minorista ms grande en los Estados
el Unidos que cuenta con aproximadamente el 20% de la tienda de
proveedor y comestibles al por menor, y una cuota estimada del 22% en la venta de mercanca en consignacin Dentro de su estrategia de negocio, y en la bsqueda de una mayor agilidad en el flujo de mercancas desde el fabricante hasta el punto de venta, implement el modelo de inventario gestionado por el proveedor, obteniendo inventarios en los mnimos niveles posibles. Como estrategia complementaria, Wal-Mart es uno de los primeros en establecer RFID para controlar el movimiento de las existencias en las diferentes etapas juguetes en E.E.U.U. Su operacin abarca mercados como Argentina, Brasil, Canad, Japn, Mxico Puerto Rico y Reino Unido.
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Tabla 1-3: Estrategia
(Continuacin) Caso de xito de la cadena de suministro, de esta manera la compaa tiene control sobre la totalidad de sus mercancas por equipar, y recientemente anunci que est implementando todas las estrategias que le permitan alcanzar el agresivo modelo de inventario cero. Dentro de las ventajas obtenidas en trminos de disminucin de costos se resaltan: - Menor superficie requerida para el almacenamiento de inventario, lo que implica menor costos de arrendamiento - Zonas rurales y salarios indexados sobre las ventas, logrando menos costos en salarios de personal - Menores costos en compras, debido a la colaboracin estratgica con proveedores y al alto poder de negociacin. - Menores costos en ventas debido a la eficiencia en los canales de distribucin, explicado por la planificacin externa y conjunta de de la cadena de distribuidores clave y detallistas
Abastecimiento Un caso para resaltar en la implementacin de polticas de estratgico abastecimiento estratgico, es la empresa Staatsolie Maatschappij Suriname NV, Compaa Estatal de Petrleo de Suriname, que fue fundada el 13 de diciembre de 1980 como una sociedad de responsabilidad limitada para explorar y producir hidrocarburos en Suriname.
Inicialmente la compaa se form como un rgano consultivo del gobierno cuya tarea principal era el seguimiento de las actividades de las empresas petroleras en Suriname. Sin embargo, a travs de su
desarrollo implement estrategias de aprovisionamiento, permitiendo su crecimiento hasta contar hoy con una planta de 640 personas. Su facturacin estimada para el 2006 es de ms de 250 millones de dlares, convirtindose en un generador importante de divisas extranjeras en Suriname.
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(Continuacin) Caso de xito Actualmente cuenta con una produccin de 13.000 barriles por da. El valor de las compras es de 117 millones de dlares, suministradas por 700 proveedores locales y 300 proveedores extranjeros. El rea de compras de la compaa procesa anualmente cerca de 8.000 rdenes de compra, y ms del 90% debe ser adquirido en el mercado extranjero, principalmente de E.E.U.U., razn por la cual cuenta con dos agentes de compras en ese pas.
Adicionalmente dentro de sus estrategias de aprovisionamiento se encuentran transbordos requeridos debido a la restriccin de entrada de mercanca a Suriname, por tanto una proporcin de las compras son desviadas a Trinidad y Tobago, donde se transbordan en
embarcaciones ms pequeas a Suriname. Abastecimiento Es de resaltar, que gracias a la gestin estratgica del abastecimiento, estratgico la empresa ha permitido garantizar el suministro oportuno para su operacin y mejorar la capacidad de negociacin, impactando principalmente en menores costos de operacin y mejores precios, ms si se tiene en cuenta que Suriname se ve afectada anualmente por una temporada anual de huracanes y que se encuentra en una sociedad con una alta frecuenta de huelgas laborales. Desarrollo proveedores de La estrategia desarrollada por la casa automotriz Toyota, la cual a travs de sus programas Sistema de Produccin Toyota (Toyota Production System - TPS) y Control Total de Calidad (Total Quality Control - TQC) ayudan a sus proveedores a aumentar sus capacidades, no solo en la enseanza individual con cada proveedor, sino tambin a travs del aprendizaje horizontal entre los mismos. La filosofa establecida desde 1939 establece que una vez designados como proveedores de Toyota, estos sern tratados como parte de la empresa, por tanto Toyota llevar a cabo negocios con estos proveedores sin cambiarlos, y har todo lo posible para mejorar su rendimiento (Sako, 2004).
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(Continuacin) Caso de xito El TPS fue inicialmente introducido a todas las fbricas de Toyota en la dcada de los aos 60s. Estas fbricas exigan la entrega justo a tiempo de piezas y un esfuerzo para poner en prctica la produccin justo a tiempo dentro de las fbricas proveedoras, por tanto se crea en Toyota la Divisin de Consultora de Administracin de Operaciones (The Operations Management Consulting Division OMCD), facilitando la transferencia perfecta de los conocimientos sobre el TPS, tanto dentro de las fbricas de Toyota como de sus proveedores principales. Esta estrategia permite a la empresa desarrollar una mayor capacidad para crear conocimiento a travs de la red de proveedores desarrollados, lo que se traduce en menores costos asociados a encontrar y acceder a diferentes clases de conocimiento necesarios para mejorar las ventajas competitivas de la empresa. As mismo, permite implementar estrategias de produccin JIT minimizando los costos implicados en los procesos de administracin de inventarios e inversin en inventarios (Fernndez, 2003).
E-commerce
Un caso particular de su aplicabilidad, se resalta en la empresa ChemPoint, siendo esta una cadena de suministro virtual para la distribucin de pequeos volmenes de productos qumicos especiales. Esta empresa fue capaz de construir bajo el concepto de e-Commerce un negocio que permita no solo la generacin de valor a sus clientes a travs del conocimiento del producto, sino un mejor cumplimiento de la orden de compra al realizarse su entrega de la tienda ms cercana del punto de pedido. Segn (Chen, 2002) su promesa de entrega est basado en un sistema operativo que configura los lotes de produccin de acuerdo a los requerimientos de los clientes, determinando los compromisos totales y la asignacin de recursos a partir de un estudio de rendimiento de la cadena de suministro a partir de un programa de intervalo de lotes. As, el programa recoge los perfiles de la demanda y las restricciones de la oferta como disponibilidad de materia prima,
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(Continuacin) Caso de xito capacidad de produccin y preferencia de los clientes. Finalmente, su produccin incluye los planes de montaje en lnea de los pedidos, y las decisiones para la aceptacin de pedido y clculo de tiempo de entrega.
Estrategia de transporte
Se resalta como caso de xito la relacin comercial firmada a partir del 2003 entre las empresas Procter & Gambol y su proveedor tercerizado de transporte DHL. Al pertenecer al mercado de consumo masivo, P&G cuenta con una red muy amplia de clientes ubicados en todos las partes del mundo, que hacen sus pedidos configurados sin restriccin de pesos ni destinos. Por tanto, la compaa deba establecer la mejor alternativa que permitiera llegar a cada uno de ellos, sin incurrir en altos costos operativos de configuracin de redes, ni de costos de transporte.
Esta relacin comercial le ha permitido a la organizacin poder responder a los requerimientos de una manera exitosa, de sus clientes en los 140 diferentes pases y ms de cinco mil millones de personas que forman su mercado. Entre los beneficios que se resaltan de su relacin comercial, se encuentran el desarrollo de ventajas competitivas en trminos de reduccin de costos logsticos y de transporte, reduccin de costos de operaciones aduaneras, mejoramiento en el cumplimiento normativo, presentacin de informes y una mejor visibilidad de la cadena de suministro, expresa Brian Bralynski, director de cuentas nacionales de DHL.
Resaltando la relacin gana-gana establecida por las dos empresas, se evidencia el esfuerzo de colaboracin desarrollado por DHL dado que "Son conscientes de la necesidad de administrar la cuenta de P & G desde una perspectiva global, por tanto, se est desarrollando un equipo de gestin en nuestra organizacin a travs de cada unidad de negocio para apoyar la operacin de P&G en todas las actividades de la cadena de suministro. Eso es realmente la mejor manera de servir a una cuenta con la escala
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(Continuacin) Caso de xito global de P&G ", argumenta Bralynski en su entrevista. Aqu, se identifica la importancia de establecer estrategias de aprovisionamiento estratgico en la administracin de las relaciones con los proveedores.
Finalmente debe evaluarse desde la perspectiva del proveedor el impacto del negocio. Dado que DHL basa su estrategia de distribucin en mecanismos de cross-dock basados en trazabilidad satelital de la mercanca transportada, percibe beneficios de esta relacin comercial al permitirle establecer para su operacin diferentes modos de transporte, aprovechar las eficiencias operativas resultantes de la consolidacin de carga y obtener mayores eficiencias operativas, todos estos beneficios traducidos en minimizacin de costos. Matriz Krajlic Como un caso de xito de su aplicacin se encuentra en la empresa BSIDE Purchasing solutions, pyme lder en Espaa, exportador y con facturacin anual de 23.5 millones de euros. Su producto es el desarrollo de productos electrnicos y de telecomunicaciones con gran intervencin de de investigacin y desarrollo. Luego de la implementacin de la estrategia, obtiene los siguientes beneficios: - Compras directas a los fabricantes en lugar de los distribuidores, obteniendo ahorros promedios del 32%. - Desarrollo de un nuevo proveedor local de cables con ahorros del 17% - Importacin directa de componentes electrnicas desde China con ahorros promedios del 28% en costos de transporte - Desarrollo de un proveedor de inyeccin de plstico, generando ahorros del 12% (En www.bsidebcn.com/Caso_exito_1.pdf) Integracin horizontal La integracin horizontal se evidencia en la aplicacin de estrategias como adquisiciones y fusiones entre competidores de un mismo mercado, con el objetivo de incrementar economas de estala y mejorar la transferencia de competencias. Casos de xito en la aplicacin de esta
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Tabla 1-3:
(Continuacin) Caso de xito estrategia se evidencian en el sector de automviles, modificando la categorizacin de las ensambladoras con relacin a los volmenes producidos. Por tanto, se pueden identificar fusiones entre Daimler-Chrysler y Mitsubishi, Nissan Dacia - Samsung y Renault, Ford - Mazda y Volvo; y por ltimo, la alianza de General Motors con Fiat.
Estrategia Integracin horizontal
Ejemplos de las ventajas especficas en disminucin de costos logsticos, logrados a travs de esta estrategia se sintetizan as:
- Ahorros en costos de distribucin, dado que la produccin se realiza en diferentes pases, aprovechando las ventajas de localizacin. As, los automviles ms costosos se producen en los pases desarrollados con una estrategia de distribucin global, pero los automviles que se producen en grandes volmenes tienen una distribucin regional. - Economas de escala en la produccin. Esto se explica porque se pueden producir diferentes vehculos en la misma lnea de ensamble, ganando muchos beneficios econmicos ofreciendo al tiempo una mejor seleccin de productos. - Economas de escala en costos fijos, herramientas, lneas de ensamble y costos de ingeniera.
Luego de identificar las diferentes estrategias de gestin logstica que impactan positivamente los resultados organizacionales en las empresas de clase mundial, y de puntualizar los objetivos que pretenden ser alcanzados a partir de ellas conducentes hacia el desarrollo de ventajas competitivas reales en la empresa piloto seleccionada, se hace ahora necesario desarrollar la base terica de la metodologa a travs de la cual se identificar el impacto real que sobre los indicadores de resultados financieros tienen los
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costos logsticos, y fundamentalmente la identificacin de las actividades en que deben ser enfocadas las estrategias dada su mayor correlacin con el EBITDA de la compaa.
1.4 El modelamiento matemtico y su aporte a la planeacin financiero de las organizaciones

Al analizar la organizacin como un conjunto de procesos que se interrelacionan entre s con el objetivo de cumplir un nico logro, cumple con las caractersticas de un sistema. Desde la visin de la Teora General de Sistemas (TGS), una organizacin se define como el Conjunto de elementos organizados que se encuentran en interaccin, y que en la bsqueda de un bien comn desarrollan caractersticas como integridad, totalidad y unificacin de partes para lograr un funcionamiento ptimo (Gonzlez, 2007). Es as, como la organizacin en su interaccin con el entorno recibe entradas para procesarlas y transformarlas, y posteriormente impactarlo a travs de sus salidas.
Partiendo de este principio, el sistema organizacional es estudiado
para conocer y
comprender su operacin. A este proceso se conoce como simulacin, definido por (Guasch, 2002) como una tcnica que permite imitar o simular en un ordenador el comportamiento de un sistema real o hipottico segn ciertas condiciones particulares de operacin. Para analizar, estudiar y mejorar el comportamiento de un sistema mediante las tcnicas de simulacin, es necesario primero describir bajo un cierto formalismo el conocimiento que se tiene sobre las dinmicas en inters (modelo conceptual), y luego codificarlo en un entorno de simulacin para poder realizar experimentos y analizar los resultados.
1.4.1 Los modelos de simulacin y su aplicacin en la toma de decisiones financieras

Consecuentemente, uno de los campos organizacionales donde mayor aplicabilidad tiene el concepto de simulacin es el rea financiera desempeando un papel fundamental dentro de la organizacin. A travs de l es posible anticipar cules sern los resultados de las decisiones que se espera tomar a partir de la estimacin de unos determinados
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escenarios futuros de evolucin del entorno, contribuyendo a clarificar y facilitar el proceso de decisin (Martnez, 1999).
Como se haba enunciado anteriormente, de acuerdo a la aplicacin empresarial particular se han desarrollado diferentes metodologas, que basados en los mtodos de simulacin, pretenden visualizar situaciones futuras resultantes de las variaciones que sobre las variables constitutivas del modelo matemtico propuesto se realicen. Entre los mtodos desarrollados se resaltan el mtodo de simulacin de sistemas, mtodo de juegos operativos o juegos de estrategias y mtodo Monte Carlo (Samosaguas, 2011)
Este ltimo mtodo, se caracteriza por ser un modelo esttico, el cual, a travs de un muestreo artificial o simulado que remplaza el universo real por un universo terico segn una ley de probabilidad, obtiene una muestra de la poblacin a travs de nmeros aleatorios, clasificndolos como observaciones de la variable. El procesamiento de los datos se realiza a travs de la sustitucin de muestras de una poblacin real por un duplicado terico (determinado por comportamientos estadsticos), creando un modelo estocstico artificial para poder generar valores muestrales, permitiendo el anlisis a partir de diferentes escenarios de simulacin. (Samosaguas, 2011).
Un modelo de simulacin financiera, estar entonces compuesto de variables que a partir de su comportamiento son clasificadas de diferentes maneras. Una de ellas las clasifica como cualitativas o cuantitativas, siendo las primeras aquellas que no se representan numricamente, caso contrario de las cuantitativas. Otra clasificacin las califica como variables discretas o continuas, permitindole a las discretas solo tomar ciertos valores de nmeros completos, en cambio, las variables continuas pueden asumir cualquier valor dentro de un intervalo especfico.
En vista que el objetivo del presente trabajo es proponer estrategias de mejora que permitan minimizar el impacto que los costos logsticos, a travs de la medicin del costo total logstico sobre las ventas, y su impacto en el indicador EBITDA, se deber desarrollar un modelo que permita no solo la identificacin del grado de relacin existente entre las variables y el indicador, sino adems, un proceso de simulacin que permita obtener diferentes escenarios en caso que el comportamiento de dichas variables vare al
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implementarse las diferentes estrategias de reduccin de costos logsticos que se propondrn.
Se hace necesario entonces estimar diferentes escenarios para poder establecer estadsticamente el valor ms probable de los indicadores costo total logstico sobre las ventas y EBITDA. Esta valoracin se realiza a travs de clculos estimativos de las variables logsticas de entrada mediante el anlisis estadstico del comportamiento de sus datos histricos determinando la distribucin de probabilidad que mejor explica sus comportamientos; adems a travs de un modelo que, basado en la aplicacin computacional, permita la identificacin de diferentes escenarios a partir de iteraciones, calculadas con la estimacin probabilstica de cada una de las variables de entrada, razn por la cual ser utilizado el modelo Monte Carlo.
1.4.2 El modelo de simulacin Monte Carlo, aplicado a la simulacin financiera

En el proceso de anlisis financiero desarrollado a partir de la funcin administrativa, deben ser realizadas una serie de estimaciones que buscan la minimizacin del riego de error de proyeccin, ante las diferentes decisiones que deben ser tomadas en el ejercicio organizacional.
A travs del modelaje Monte Carlo, las variables definidas toman valores continuos, ya que genera nmeros aleatorios para asignar diferentes valores a las variables que se buscan proyectar. Las condiciones que constituyen una proyeccin pueden ser repetidas varias veces, usando diferentes valores probabilsticos que conllevan a la generacin de diferentes valores que crean una gama de resultados posibles. Teniendo en cuenta los diferentes valores resultantes de las diferentes iteraciones de un modelo, ofrece a los administradores una mejor idea de una proyeccin del futuro, teniendo en cuenta los mltiples escenarios de variacin que puede ocurrir con varios componentes o variables del modelo (Langabeer, 2009).
Dado que la finalidad del modelo de simulacin financiera del presente trabajo es la estimacin del valor esperado de una variable continua (en este caso el costo total
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logstico sobre las ventas y el EBITDA), es necesario conocer las bases tericas que fundamentan la aplicabilidad de sus resultados.
Al evaluar las bases de su formulacin terica en investigaciones recientes, se encuentra que el fundamento matemtico del modelo de simulacin Monte Carlo lo sustenta un concepto llamado la Ley de los grandes nmeros. Acorde a la teora y a la fundamentacin matemtica que rige este mtodo y que bien desarrollan (Saavedra, 2008), se parte del hecho que un buen estimado del valor esperado de una variable aleatoria continua X con distribucin F, es la media aritmtica de una muestra finita de variables aleatorias, independientes, con distribucin F.
Es decir, al ser X1, X2,..., Xn, una muestra de variables aleatorias, independientes, con distribucin F, la ecuacin que rige el comportamiento es (ver Ecuacin (1.1)):
M
1 = M
Xi
i=1
(1.1) Entonces para cualquier >0 y 0< < 1, existe un nmero natural M tal que para toda m M se tiene que (ver Ecuacin (1.2)):
< > 1
(1.2) Haciendo referencia al mtodo Monte Carlo, y partiendo de los conceptos probabilsticos desarrollados previamente, y a que la variable a medir puede tomar diferentes valores supeditado al comportamiento de las variables, se toma como mtodo de resolucin la estimacin del valor esperado de una funcin g continua cuyo argumento es una variable aleatoria con distribucin F. Por tanto, si se tiene una muestra de variables aleatorias, independientes, idnticamente distribuidas con distribucin F, entonces el valor esperado rige su comportamiento basado en la siguiente expresin matemtica (ver ecuacin (1.3)):
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=1
(1.3) Partiendo de lo anterior, y aunque los clculos de las diferentes simulaciones en la organizacin parecieran requerir recursos computacionales de alto nivel y software costosos y especializados, en la realidad han sido desarrolladas herramientas de manejo a travs de las hojas de clculo comunes que normalmente son utilizadas en la funcin financiera que, por ser personales y de bajo costo, pueden constituirse en herramientas constantes de trabajo.
Apelando a las herramientas informticas que han sido desarrolladas como soporte a la funcin financiera, y como alternativa de solucin para los administradores logsticos en la necesidad de identificar los costos que se generan a partir de su actividad, se desarrollar una metodologa basada en la aplicacin informtica de herramientas financieras de simulacin, y especficamente del modelo Monte Carlo, para identificar las variables logsticas que mayor impacto tienen sobre el indicador EBITDA, as como la simulacin del comportamiento de este indicador, en caso que las variables de costos
2. Metodologa para la identificacin de estrategias de minimizacin de costos logsticos

Consecuentemente a los objetivos trazados en el presente trabajo de investigacin, la metodologa implementada para su desarrollo se disea partiendo de dos enfoques:
Identificacin de costos logsticos actuales y simulacin del indicador EBITDA: Partiendo de un anlisis de la estructura de costos actual de la empresa piloto seleccionada, se identificarn los costos logsticos en los cuales est incurriendo en su operacin, as como su anlisis vertical. A partir de esta identificacin, se calcular el Costo Total Logstico sobre las Ventas, determinando el parmetro con el que posteriormente ser comparado con el obtenido por el pas, el sector y empresas ubicadas en la misma zona geogrfica de la empresa piloto seleccionada.
A partir de anlisis de sensibilidad de las variables, se realizar la identificacin de los costos logsticos que mayor impacto tienen sobre el indicador de generacin de valor por el que la compaa mide su comportamiento, el EBITDA. Y finalmente, a partir de un modelo matemtico financiero, se simular el comportamiento del EBITDA en caso que no se realice intervencin de la operacin logstica
Desarrollo de portafolio de proyectos logsticos y simulacin del EBITDA luego de su implementacin: Partiendo de las estrategias identificadas como buenas prcticas de gestin logstica y de los rubros de costos logsticos que mayor impactan en el indicador EBITDA de la empresa, se desarrollar un portafolio de proyectos logsticos encaminados hacia la minimizacin de su impacto. El impacto de las estas estrategias sern simuladas a partir del modelo matemtico desarrollado en la primera parte del mtodo, evaluando el comportamiento del EBITDA en caso que las estrategias sean implementadas por la empresa piloto.
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El esquema grfico de la metodologa planteada se desarrolla en la figura 2-1: Figura 2-1: Modelo de identificacin y minimizacin de costos logsticos
FASE 1. IDENTIFICACIN DEL IMPACTO DE LOS COSTOS LOGSTICOS SOBRE LAS VENTAS 1.1. Caracterizacin del sector 1.2. Identif icacin de costos logsticos actuales, clasif icados en los costos de logstica de entrada y logstica de salida. 1.3. Clculo del indicador costo total de logstica sobre las ventas comparado con parmetros ref erentes
Situacin actual
FASE 2. SIMULACIN FINANCIERA SEGN COSTOS LOGSTICOS ACTUALES
Desarrollo del modelo f inanciero
Identif icacin del impacto de los costos logsticos actuales sobre el indicador EBITDA
Ejecucin del modelo de simulacin
FASE 3. PLANTEAMIENTO DE PORTAFOLO DE PROYECTOS LOGSTICOS Diseo de portaf olio de proyectos logsticos
Propuesta de intervencin
Identif icacin de escenarios de optimizacin de acuerdo a las variaciones en las variables de entrada
FASE 4. SIMULACIN FINANCIERA SEGN PROYECCIN DE COSTOS LOGSTICOS DESPUS DE INTERVENCIN
Fuente: construccin propia
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Acorde al diseo metodolgico, la metodologa a implementar en cada una de las fases establecidas es:
2.1 Fase 1: Identificacin del impacto de los costos logsticos actuales sobre las ventas
El indicador de costo total logstico sobre las ventas toma vital importancia, en el anlisis que los administradores deben desarrollar constantemente para identificar el estado de la operacin logstica de su empresa, en comparacin con otras empresas del pas y del sector econmico al cual pertenece su organizacin, para establecer estrategias que permitan optimizar su operacin en la bsqueda de la ventaja competitiva.
Dado que el parmetro de evaluacin y comparacin del estado de la operacin logstica en las empresas es el costo total logstico sobre las ventas, deben ser implementadas las metodologas necesarias para su identificacin. Razn por la cual, su medicin parte de la identificacin de todos los procesos logsticos ejecutados en la empresa, as como de los costos en que se incurren en cada proceso en su operacin.
Partiendo del concepto de cadena de abastecimiento, se inicia el anlisis a partir de la caracterizacin del anlisis del flujo de proceso de la empresa, identificando las operaciones que conforman la cadena de abastecimiento y las relaciones establecidas entre ellas, con el objetivo de poder establecer todos los costos logsticos en que incurren las empresas en su operacin.
Se toma entonces como modelo de medicin de los costos logsticos, los parmetros desarrollados en la encuesta nacional logstica aplicada en el pas en el ao 2008, para posteriormente calcular el costo total logstico sobre las ventas. De esta manera se garantiza la concordancia en las mediciones y la pertinencia de las conclusiones de la evaluacin comparativa entre indicador de la empresa y los obtenidos en el pas.
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2.1.1 Variables a medir para el clculo del indicador Costo Total Logstico sobre las Ventas
Partiendo de la base terica utilizada en la encuesta nacional logstica, los procesos logsticos incluidos en el anlisis se clasifican desde dos enfoques, con el objetivo de identificar los costos asociados a cada proceso: Costos logsticos de suministro fsico (CSF)
Analizando a travs de los estados financieros de las empresas, se identifican los costos incurridos en las operaciones establecidas para la planificacin de materiales requeridos para la produccin, la negociacin con proveedores, la recepcin de los materiales en planta y finalmente la administracin del inventario. Costos logsticos de distribucin (CLD)
Se identifican los rubros en que se incurren para la administracin del producto terminado as como los costos de los fletes incurridos en la operacin de entrega de producto a los clientes. As segn la definicin dada en la Encuesta Nacional Logstica (Rey, 2008) del indicador costo total logstico sobre las ventas: El costo total de logstica (CTL) indicador, suma los gastos operacionales de toda la funcin logstica de la firma ms los costos de capital y los totaliza en funcin de las ventas anuales, la frmula a travs de la cual es medido se sintetiza matemticamente de la siguiente forma (ver Ecuacin (2.1)):
CTL = V CSF + CLD
(2.1)
Por tanto, y dado que la informacin para el clculo del indicador es tomada de las cuentas contables que hacen parte del estado de resultados y del balance general de la empresa en estudio, la relacin que rige cada una de las variables constitutivas del indicador y que deben ser minimizadas a travs de estrategias logsticas son (ver Ecuacin 2.2)):
CSF = CP + CA + CLE
(2.2)
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La definicin y valoracin de cada una de las variables que componen este primer rubro del indicador CTL se sintetiza a continuacin en la tabla 2-1: Tabla 2-1: Variable Variables costo logstico de suministro fsico. Nominacin Definicin Valoracin Su clculo incluye los rubros de: Conjunto necesarios CP Costo pedido de gastos - Costo de la mano de obra el (personal de compras) de -Gastos inmobiliarios (superficie y
para
de reabastecimiento
insumos o productos o mantenimiento renovacin del inventario. de la oficina y del almacn) Costo del suministro, recepcin e
comunicaciones,
inspeccin de materiales CA Costo de Conjunto incurridos de en costos - Costo de oportunidad del valor del la inventario (se asume un valor anual del de 10.5% como costo promedio
almacenami ento materias primas insumos
de administracin
inventario de materiales ponderado de lo que podra ser el e requeridos produccin. para la costo de las fuentes de capital de las empresas en colombia, dato tomado de la encuesta Nacional Logstica, 2008) - Gastos de seguros - Impuesto predial - Costo de la mano de obra (personal de almacn) - Costo de obsolescencia - Costo de deterioro
CLE
Costo logstico entrada
Conjunto
de
costos - Flete internacional
de incurridos en el proceso - Flete nacional desde el puerto a la de importacin primas de planta e - Costo de manejo de materiales en puerto - Gastos varios de importacin
materias insumos
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Por su parte, el Costo Logstico de Distribucin (CLD) est constituido por las siguientes variables (ver Ecuacin (2.3)):
CLD = CAD + CIM + CF
(2.3)
As, la definicin de cada una de las variables que constituyen este rubro se sintetiza a continuacin en la tabla 2-2: Tabla 2-2: Variable Variables costo logstico de distribucin. Nominacin Costo Definicin Valoracin
Conjunto de costos - Costo de la mano de obra en la (personal de almacn de producto del terminado)
operacional de incurridos administracin CAD
administracin
y despacho de inventario y despacho -Gastos inmobiliarios (superficie y producto terminado de los productos mantenimiento de la oficina y del almacn) Costo del suministro, recepcin e
terminados.
comunicaciones,
inspeccin de materiales CIM Costo de Conjunto de costos - Gastos de seguros en la - Impuesto predial del - Costo de la mano de obra
instalaciones y incurridos maquinaria
administracin
inventario de producto (personal de almacn) terminado - Costo de obsolescencia - Costo de deterioro CF Costo de fletes Conjunto de costos - Fletes por ventas incurridos en la - Fletes por devolucin
entrega de producto - Fletes de aprovisionamiento a terminado cliente final. hasta el distritos
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En la medida en que en el anlisis se puedan identificar todas las variables del costo logstico, la direccin de la empresa podr establecer las operaciones en que deben ser implementadas estrategias de optimizacin para minimizar el impacto que stos tienen sobre los resultados financieros de la empresa.
La importancia de su identificacin radica en que partiendo del clculo de los costos se calcular el costo total logstico sobre las ventas de las empresas, definido como el valor en pesos que cuesta la logstica para soportar la venta de 100 unidades monetarias. Este indicador permitir realizar el anlisis comparativo con los indicadores obtenidos por evaluaciones de la gestin logstica desarrolladas en el pas y en el sector econmico, de esta manera se establecer un parmetro de comparacin de la medida en que la operacin logstica de la empresa est siendo competitiva en trminos de costos, con el indicador de otras empresas del pas.
2.1.2
Variables a medir para el clculo del indicador EBITDA
Segn el modelo planteado, en la medicin debe tambin incluirse la estimacin del comportamiento del indicador de generacin de valor, luego de ser implementadas las estrategias logsticas. Este requerimiento del modelo se resuelve a travs del modelo terico que permite el clculo del indicador de valor, identificando los rubros que representan los costos de la operacin logstica de la empresa. As, las ecuaciones que componen la estructura financiera para el clculo del EBITDA en las empresas y a travs de las cuales se calcula cada una de las variables que componen la estructura financiara para su clculo, y en las cuales se encuentran los costos logsticos antes identificados en la cadena son (Martnez, 1999):
Tabla 2-3: Variable Vn(t)
Variables del indicador EBITDA. Nombre Ingresos operacionales de Vn(t) Definicin Una vez determinado el nivel de ventas en unidades fsicas V(t), y teniendo el cuenta el precio de venta
ventas unitario P(t) que la empresa aplica al producto que fabrica y vende, en funcin de su poltica comercial
=
(2.4)
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Tabla 2-3:
Variable CV(t)
(Continuacin)
Nombre Costo ventas de Definicin Su clculo requiere una serie de clculos intermedios que lo componen y que se definirn a continuacin:
= 1 + = 1 +
(2.5) COMP (t) Consumo materias primas de Se calcula la compra de materia prima durante el perodo CMP(t) a partir de la cantidad necesaria de materia prima que la
empresa compr para dar respuesta a los requerimientos de materiales de la produccin del perodo, teniendo en cuenta tanto la cantidad requerida por material y precio unitario de compra PMP(t). En su clculo se tiene en cuenta el inventario existente al momento de iniciar el perodo EXMP(t)
= 1 +
(2.6)
GVP (t)
Mano de obra directa
Los gastos de personal correspondientes al departamento de produccin en funcin a la produccin del perodo, se calcula a travs de la multiplicacin del costo variable unitario del personal de fbrica Cvp(t) por la produccin en unidades del perodo, teniendo en cuenta para su clculo los inventarios de producto terminado al final de los perodos EXPT(t)
= + 1
(2.7)
GGP (t)
Costos indirectos fabricacin de
Los costos indirectos de fabricacin corresponden a los costos incurridos en otras reas diferentes a produccin, que no estn relacionadas con las unidades producidas en el perodo, razn por la cual es una dato calculado a partir de las cuentas contables establecidas en la empresa.
CP(t)
Costo
de
Se define como el costo incurrido en la produccin del perodo. Su clculo integra los variables: consumo de materia prima, mano de obra directa y costos indirectos de fabricacin
= + +
produccin del perodo
(2.8)
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Tabla 2-3:
Variable UBV(t)
(Continuacin)
Nombre Utilidad en ventas bruta Definicin Este valor se obtiene por la diferente entre los ingresos operacionales de ventas y el costo de ventas
=
(2.9)
Fuente: (Martnez, 1999).
Al analizar las variables constitutivas del clculo del indicador Ebitda, se pueden identificar aquellas que son impactadas directamente por las actividades logsticas desarrolladas en la empresa, siendo stas:
Consumo de materias primas
Como se determin previamente, uno de los rubros logsticos que ms impacta las empresas es los precios unitarios de compra negociado de las materias primas y suministros que son utilizados en la produccin del perodo. Acorde a la clasificacin de actividades primarias, este proceso de abastecimiento compone la logstica de entrada, por tanto corresponde a uno de los campos de intervencin del rea logstica de la empresa, constituyndose en uno de los rubros que mayor impacto tiene en el clculo de la utilidad de la empresa.
Costos indirectos de fabricacin
Es en este rubro donde se incluyen los costos incurridos en las reas logsticas como almacn, compras, laboratorio, mantenimiento y planeacin que soportan las
operaciones logsticas en que se incurren en la operacin de la empresa.
Gastos operacionales de ventas
Finalmente, la gestin logstica tiene incidencia en el rubro gastos operacionales de ventas, donde se deben incluirse todos aquellos costos en que se incurren para dar soporte a la gestin logstica como contratacin de fletes, arrendamientos, y seguros y
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servicios externos de mantenimiento de vehculos y equipos para el manejo de materiales (inventarios). Lo anterior permite deducir, que al ser optimizadas las actividades logsticas de la empresa piloto seleccionada minimizando su impacto en los costos, el indicador de gestin de valor de la empresa presentar un incremento en su valor, permitindole a empresa una mayor generacin de valor. El impacto real obtenido se podr identificar en la fase 4 del modelo planteado, donde se simular el valor del indicador EBITDA a partir de modelos propuestos de minimizacin de costos logsticos.
2.2 Fase 2: Simulacin logsticos actuales
financiera
segn
costos
La importancia de la simulacin financiera en esta fase, radica en que permitir a la empresa estimar el comportamiento de los costos logsticos en caso que las variables de costo no sean intervenidas. De esta manera, los directivos podrn a partir de los parmetros de comparacin definidos en la fase 1, determinar si el nivel de impacto que tienen los costos logsticos en la compaa se encuentran alineados a la realidad empresarial del pas, o si definitivamente deben ser intervenidos para gradualmente ingresar en el rango de competitividad en trminos de costos. De esta forma, la
simulacin financiera es un proceso fundamental en el desarrollo de la metodologa propuesta en el presente trabajo.
Teniendo en cuenta que el proceso de simulacin debe constituirse en una herramienta de apoyo para la direccin financiera y administrativa de las empresas, se identificar una herramienta informtica de fcil acceso que apoye este proceso y que facilite los clculos para la solucin del modelo matemtico establecido. Se propone entonces, una de las herramientas que ha sido enfocada a la aplicacin empresarial de la simulacin Monte Carlo llamada Crystal Ball, desarrollada por Oracle a partir de la plataforma Excel y que por su accesibilidad y facilidad de operacin es la herramienta que se propone, y sobre la cual se desarrolla el proceso de simulacin.
Cabe resaltar que la herramienta Crystal Ball, es una herramienta matemtica que permite el proceso de simulacin a travs de iteraciones de los datos numricos tomados
Captulo 2
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por cada variable. Estas variables son definidas previamente por el analista financiero, ya que la herramienta no cuenta con estructuras predefinidas o modelos para los clculos, ya que su base de aplicacin son las hojas de clculo del programa Excel.
As, la metodologa de utilizacin de la herramienta Crystal Ball, obedece a los pasos representados en la figura 2-2. Figura 2-2: Modelo de simulacin a travs de la herramienta Crystal Ball
1. Creacin del modelo paramtrico del problema: basado en la estructura de variables y relaciones entre ellas Definicin de celdas aleatorias de las variables de entrada
2.
3. Asignacin de la distribucin de probabilidades que rigen las variables aleatorias de entradas: Esta asignacin de distribucin se realiza de acuerdo a las pruebas de bondad de ajuste, identif icando a travs de ellas la distribucin estadstica que mejor se adapte al comportamiento de los datos histricos de cada variable. 4. Definicin de las celdas de resultados o variables de salida. 5. Ejecucin del proceso de simulacin
Fuente: construccin propia
Siguiendo los parmetros del modelo de simulacin a travs de la herramienta Crystal ball, para el desarrollo de cada una de sus fases se desarrolla:
2.2.1 Creacin del modelo paramtrico del problema

Los modelos paramtricos del proceso se simulacin se componen de dos fases. El primero de ellos, permitir medir el costo total logstico sobre las ventas, as como su variacin en caso que sean intervenidos a travs de estrategias logsticas de minimizacin de costos. El segundo de ellos, permitir el clculo del indicador EBITDA y su variacin luego de la intervencin de los costos logsticos. As, la definicin de cada uno de ellos se desarrolla a continuacin:
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Modelo de clculo del indicador de costo total logstico sobre las ventas:
Se disea con base a la estructura para el clculo del costo total logstico sobre las ventas y con las variables de costos logsticos identificados en la primera fase. Como resultado final de cada una de las simulaciones, el modelo proporciona la estimacin del comportamiento de la variable objetivo establecida, as como la probabilidad de cada valor que puede tomar la variable en cada perodo t del horizonte de simulacin. A continuacin se desarrolla la estructura matemtica a travs de la cual se realiza el proceso de simulacin, as como las variables que lo componen y la relacin matemtica existente entre cada una de ellas. Figura 2-3: ventas Estructura financiera para el clculo del costo total logstico sobre las
+ COSTOS DE SUMINISTRO FSICO + Costo de pedidos + Costo procesamiento de pedidos + Costo procesamiento de inf ormacin y realizacin del pedido de compra + Costo de almacenamiento de Materias Primas e Insumos + Costo Inventario (10.5%) + Costos de administracin de inventarios - salarios personal + Costo de administracin de inventarios - instalaciones/maquinaria + Costos logsticos de entrada Costos logsticos de importacin transporte nacionalizacin- bodegaje en puertos + COSTOS DE DISTRIBUCIN + Costos operacionales de administracin y despacho de producto terminado + Costo de administracin de inventarios - salarios personal + Costo de administracin de inventarios - instalaciones/maquinaria + Costos operacionales de otras plantas + Costos fletes + Costos f letes por ventas + Costos f letes por devolucin + Costo aprovisionamiento de distritos = COSTO TOTAL LOGSTICO Ventas = COSTO TOTAL LOGSTICO SOBRE LAS VENTAS
Fuente: Elaboracin propia
Captulo 2
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Esta primera estructura permitir estimar el comportamiento del indicador de costo total logstico sobre las ventas y cmo podra comportarse en caso que se implementen en la compaa estrategias de optimizacin de las estrategias logsticas.
Modelo de clculo del indicador EBITDA:
Posterior al clculo de cada uno de los rubros descritos anteriormente, las empresas proceden a calcular el estado de resultados, y a partir de all el indicador EBITDA, a travs de la estructura financiera desarrollada en la figura 2-4 y de las variables identificadas previamente: Figura 2-4: Estructura financiera para el clculo del margen EBITDA
INGRESOS OPERACIONALES DE VENTAS - Costo de ventas + Costos de f abricacin + Materia prima + Consumo de materia prima + Consumo de empaque + Consumo otros materiales + Mano de Obra directa + Costos indirectos de f abricacin + Costos asociados al proceso de almacn + Costos asociados al proceso de planeacin de compras + Costos asociados al proceso de compras + Otros costos indirectos de f abricacin - Costos de la produccin terminada = UTILIDAD BRUTA EN VENTAS
- Gastos operacionales de ventas

+ Arrendamientos + Seguros + Fletes + Otros gastos operacionales de ventas - Gastos operacionales de administracin = UTILIDAD OPERACIONAL
+ Depreciaciones + Amortizaciones = EBITDA Ingresos operacionales de ventas = MARGEN EBITDA
Fuente: Elaboracin propia partiendo de la estructura del estado de resultados
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2.2.2 Definicin de las celdas aleatorias de las variables de entrada y asignacin de la distribucin de probabilidades que rigen dichas variables
Si bien estas fases se deben realizar de forma independientes, se hacen casi de forma simultnea al momento de realizar el proceso de simulacin en el Crystal Ball.
El anlisis debe realizarse a cada variable con el objetivo de establecer la distribucin de probabilidad que mejor se acomoda a la tendencia del comportamiento histrico de las variables, por tanto el proceso de simulacin debe realizarse basados en datos histricos de la empresa a evaluar.
A travs de la aplicacin Batch Fit, la herramienta permite ingresar los datos de cada variable de entrada y determinar a partir de la evaluacin de diferentes distribuciones de probabilidad, la que se acomoda en mayor proporcin al comportamiento de los datos. Partiendo de esta identificacin, se procede a ingresar las variables de entrada del proceso de simulacin definidas en la primera parte.
2.2.3 Definicin de las celdas de resultados o variables de salida y ejecucin del proceso de simulacin
Dado que el proceso de simulacin estima el comportamiento de la variable objetivo, que en este caso es el costo total logstico sobre las ventas, a partir de iteraciones que estiman el comportamiento de las variables de entrada acordes a un comportamiento estadstico, es necesario que la hoja de clculo se encuentre formulada.
La variable de salida entonces al ser simulada, permite establecer al final del proceso, la distribucin de probabilidad de su comportamiento, los ndices estadsticos como mediana, moda, desviacin estndar, y fundamentalmente la estimacin por percentiles del valor que podra tomar la variable.
Estos datos de salida son fundamentales para el anlisis de la direccin de la empresa ya que podr conocer el comportamiento estimado de los costos logsticos totales, y los valores ms aproximados que podran tomar la variable en caso de no hacer intervencin a travs de estrategias organizacionales.
Captulo 2
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Finalmente, y con el objetivo de asociar los el impacto de los costos logsticos con el indicador de generacin de valor con el cual la empresa mide su rendimiento, se recurre entonces a medidas de asociacin o coeficiente de correlacin entre las variables costo logstico total sobre ventas y margen EBITDA, para determinar el grado de asociacin entre ellas y la tendencia de la relacin existente.
A partir de estos resultados, se identifican las variables sobre las cuales deben ser enfocadas las alternativas de optimizacin, ya que su intervencin impactara en mayor proporcin los resultados del indicador objetivo. Este anlisis se realiza a travs de la funcin Tornado Chart de la herramienta, permitiendo obtener el anlisis de sensibilidad de las variables con la variable objetivo.
2.3 Fase 3: Planteamiento de portafolio de proyectos logsticos

Esta fase representa el mayor aporte a la empresa, ya que a partir de las buenas prcticas logsticas desarrolladas a nivel mundial encaminadas a la reduccin de costos y caracterizadas en el marco terico, adems de las caractersticas particulares del sector econmico de la empresa a evaluar propuesto en la Fase 1 de la aplicacin del diseo metodolgico, se desarrollarn estrategias que podra implementar la empresa para la optimizacin de su proceso logstico.
Retomando entonces las prcticas de gestin logsticas identificadas para la reduccin de costos por proceso logstico desarrollado en la tabla 2, la empresa evala a partir de la identificacin de los costos logsticos totales particulares de su operacin, los procesos que requieren intervencin. As, posterior al orden establecido para la intervencin de acuerdo al anlisis de sensibilidad realizado en la Fase 2 del modelo desarrollado, se estructura el portafolio de estrategias partiendo de la realidad empresarial, del sector econmico donde pertenece y de las alternativas existentes en el mercado.
El ejercicio permite entonces evaluar opciones como la contratacin a travs del outsourcing de procesos como distribucin, administracin de inventarios o
mantenimiento en caso que se requiera optimizar procesos tanto de logstica de entrada como de salida, o la evaluacin de alternativas de negociacin con proveedores como
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mercanca en consignacin, justo a tiempo o integracin horizontal en caso que los esfuerzos se concentren en la disminucin de los costos de inventario, costos de procesamiento de pedidos y niveles de inventario en la empresa. As de esta manera, se evalan las alternativas planteadas en la Tabla 2 y los parmetros, restricciones, alternativas reales de la empresa y del objetivo de minimizacin trazado al inicio del proceso.
Posteriormente, los proyectos deben ser planeados y ejecutados a travs de la identificacin de responsables, identificacin de recursos necesarios, cronograma de actividades, negociaciones con proveedores, evaluacin financiera de la intervencin y retorno de las inversiones, y en general, todas las actividades inherentes a la puesta en marcha de proyectos logsticos en la empresa.
Luego de la ejecucin de los proyectos planteados y de la identificacin del impacto real luego de su ejecucin, el proceso contina a travs de la reevaluacin e identificacin de nuevos objetivos de minimizacin de costos logsticos, continuando el proceso con la identificacin de nuevas alternativas de intervencin logsticas, constituyndose en un proceso de mejora continua en la organizacin.
2.4 Fase 4: Simulacin financiera segn proyeccin de costos logsticos despus de intervencin
Acorde a las estimaciones de los posibles ahorros que podran ser obtenidos en caso de ser implementadas las estrategias propuestas, se realizar el proceso de simulacin Monte Carlo con el objetivo de estimar el comportamiento del costo total logstico sobre las ventas. Si bien, estos datos no sern exactos a los ahorros realmente alcanzados por la empresa en caso que posterior al presente trabajo implemente las estrategias planteadas, permitir a los directivos tener una aproximacin del indicador y servir como gua para el planteamiento y desarrollo de estrategias conducentes a la minimizacin de costos de operacin.
3. Aplicaciones del modelo en una empresa piloto

Como se ha mencionado a travs del desarrollo del presente trabajo de investigacin, existe una necesidad que las empresas identifiquen los costos logsticos en que se incurren en su operacin, para analizarlos, controlarlos, y fundamentalmente establecer estrategias para su minimizacin, conducentes a impactar en menor grado los indicadores de gestin de las empresas. De esta forma se propone una metodologa que trascienda la gestin logstica hacia el anlisis financiero, y qu mejor forma de evaluar la propuesta que implementar la metodologa en una empresa real.
La empresa piloto seleccionada, es una compaa multinacional orientada a satisfacer la demanda en especialidades qumicas como siliconas, cuarzos, resinas termofijas (epxicas, fenlicas, melamnicas y ureicas), emulsiones, dispersiones (vinlicas, acrlicas y veovas), recubrimientos, adhesivos y selladores de alta tecnologa para el mercado mundial, con ms de 117 plantas distribuidas en: Amrica, Asia Pacfica y Europa, consolidada actualmente como uno de los lderes en especialidades qumicas en el mundo.
En Colombia, ha estado enfocada a robustecer la lnea de fabricacin de pinturas arquitectnicas, impermeabilizantes, adhesivos y especialidades qumicas; adems de la comercializacin de especialidades del corporativo a nivel mundial, y maquilas de pinturas para otras marcas del mercado local. La planta en Colombia, ubicada en Yumbo, se dedica a la fabricacin de productos terminados: pinturas arquitectnicas e industriales, impermeabilizantes y adhesivos, dirigidos al consumidor final. Su mercado cubre todo el territorio nacional, desde la Guajira en frontera con Venezuela, hasta Nario en lmites con Ecuador, incluida la Isla de San Andrs en el Mar Caribe, con asesores en el rea comercial encargados de atender las diferentes zonas del pas. Su
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proceso de distribucin a todo el pas se realiza a travs de distribuidores, detallistas, grandes superficies, almacenes de cadena y clientes directos. Figura 3-1: Crecimiento porcentual de las ventas durante los ltimos 5 aos
Crecimiento en ventas en trminos porcentuales

25%
20%
15% 10% 5% 0% 14% 2008 4% 2009 24% 2010 18% 2011 13% 2012
Perodo (ao) Series2
Fuente: Datos histricos empresa piloto.
Al analizar los datos de la figura 10, se puede establecer que el ao en que menor nivel de crecimiento se present en ventas fue en el 2009, donde en comparacin con las ventas del 2008 se present un incremento en 4 puntos porcentuales, as mismo, el mayor crecimiento histrico en ventas se present durante el ao 2010 siendo las ventas un 24% superiores al nivel de ventas obtenido durante el ao 2009. Durante este ao, evaluando el comportamiento de las ventas hasta el mes de mayo con los obtenidos durante el mismo perodo del ao anterior (2011), el crecimiento real es calculado en 13%, esperando por presupuesto anual que el nivel de crecimiento durante sea del 25%.
Sin embargo, al evaluar el comportamiento del indicador EBITDA (ver Tabla (3-1)), se encuentra que comparativamente al crecimiento en el nivel de ventas que ha sido en promedio un 15%, el EBITDA ha presentado un comportamiento creciente, pero no consistente con el presentado en las ventas. Esta situacin permite suponer que en la medida en que las ventas crecen, existen costos asociados a la operacin que han impactado de forma negativa las ventas en mayor proporcin que el incremento en ventas, disminuyendo el valor que podra tomar el Ebitda si la proporcin de estos costos fueran similares ao a ao.
Captulo 3
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Tabla 3-1:
Indicador EBITDA durante los ltimos 3 aos.

Comportamiento histrico EBITDA 2009 2010 2011 9.7% 10.7% 12.2%
Fuente: Datos histricos empresa piloto
Por tanto, a pesar que la empresa ha presentado un comportamiento creciente en sus niveles de venta y de generacin de valor, existen requerimientos desde casa matriz que requieren un crecimiento an mayor del Ebitda durante los prximos aos. Acorde a lo anterior, lo que se pretende con la aplicacin del modelo propuesto, es identificar el grado de impacto que los costos logsticos han tenido sobre las ventas de la compaa, adems de un anlisis interno de la operacin logstica para identificar oportunidades de mejora que permitirn a partir de la implementacin de estrategias logsticas estimar el nivel en que tendra que estar los costos logsticos para permitir que la compaa logre el objetivo organizacional en trminos de Ebitda.
3.1 Fase 1: Identificacin del impacto de los costos logsticos actuales sobre las ventas
No obstante, la propuesta debe partir del conocimiento y anlisis del sector econmico donde se desarrolla la empresa piloto seleccionada, razn por la cual, se hace necesario realizar la caracterizacin del sector de pinturas, barnices y pigmentos en el pas, para de esta manera identificar las caractersticas particulares que deben ser tenidas en cuenta en el momento de disear el portafolio propuesto.
3.1.1 Caracterizacin del sector. El sector de pinturas, barnices pigmentos en Colombia

Al sector de pinturas y productos afines pertenecen las empresas cuyo producto final se clasifica como pinturas de aceite, pinturas de agua, pinturas leo, resinas, barnices, lacas, pigmentos, esmaltes, diluyentes, pinturas marinas, automotrices e industriales. Una clasificacin ms especfica, agrupa la industria de fabricacin de pinturas, barnices y productos de revestimientos similares bajo el subsector CIUU 2422, que comprende no solo la industria de fabricacin de pinturas, incluyendo adems la fabricacin de pigmentos y tintes, disolventes y diluyentes.
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Tomando como referencia investigaciones de Confenalco (2006), clasifica a Colombia como el quinto pas en consumo de pinturas de Amrica Latina. Estos datos a la luz de la estimacin de un mercado mundial de 85.7 billones de dlares o su equivalente a 26 billones de litros, y un mercado en Amrica Latina que participa con el 4% del mercado mundial con una tasa de crecimiento promedio del 17% anual, permite estimar que en el 2006, el valor de las ventas del mercado de pinturas en Colombia, incluyendo produccin (48%) y comercializacin (52%) sea cercano a 2 billones de pesos, equivalentes al 1% del PIB del pas.
Por su parte, Holasa S.A. (2011) afirma que el sector de pinturas en el pas, present durante el ao 2009 el mayor nivel de ventas en galones en la historia, seguido posteriormente por una tendencia bajista que se ha conservado hasta el 2011, estimando hoy un rango de venta entre 27.000 y 29.000 galones durante los ltimos tres aos (ver Figura (3-2)):
Figura 3-2:
Tamao del mercado Colombiano del sector de pinturas

ARIMA (Galones)
33,000,000
31,000,000 29,000,000 27,000,000
28,779,858
27,725,031
Galones
25,000,000 23,000,000 21,000,000 19,000,000 17,000,000 1990 1992 1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006 2008 2010 2012
Ao Galones ARIMA (Galones) Prediccin Lmite inferior (95%) Lmite superior (95%)
Fuente: Holasa, 2011.
En lo referente a la produccin, el sector de pinturas y barnices nacional aporta el 6.1% total de la produccin de la industria manufacturera, que con los 28 subsectores que la componen representan el 16% de la produccin colombiana. Durante el perodo
27,084,647
Captulo 3
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comprendido entre 1990 y 2003 presenta un crecimiento en su nivel productivo del 5.9%, aumentando su participacin en la produccin nacional del 2% al 2.1%. (Oficina Econmica y Comercial de la embajada de Espaa en Bogot, 2004).
Al analizar la clasificacin de los productos ms representativos del sector (ver Figura (33)) se encuentran las pinturas para agua, PVA y similares, comprendiendo el 41% del valor de la produccin; seguido por los esmaltes de uso general con 11.6%, la lacas nitrocelulsicas transparente o coloreadas con el 11.2%, las bases y masillas con el 5.1% y las pinturas sintticas con el 4.6%.
Figura 3-3:
Principales productos del sector pinturas en Colombia
5% 23%
5% 11%
12%
41%
Pinturas sintticas Esmaltes de uso general Bases y masillas Pinturas para agua PVA Lacas nitrocelulsicas Otros productos
Fuente: Oficina Econmica y Comercial de la embajada de Espaa en Bogot, 2004
Se resalta entonces que la mayor proporcin de la produccin de pinturas en el pas corresponde a productos base agua y/o PVA, y en segundo lugar a los esmaltes, siendo los mayores demandantes de estos productos aquellos que se encuentran relacionados directamente con aplicaciones arquitectnicas. Consecuentemente, y como se observa en la figura 13, las superficies en las que en mayor proporcin se aplican pinturas son paredes y puertas:
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Figura 3-4:
Distribucin de las superficies donde es aplicada la pintura en Colombia
Fuente: Holasa, 2011.
Lo anterior define como clientes principales del sector de pinturas, adicional a las constructoras, a propietarios de vivienda, quienes acceden a los productos. Esta situacin define caractersticas particulares en la comercializacin de los productos, que se sintetizarn a continuacin:
La distribucin del producto se realiza principalmente a travs de distribuidores como depsitos, ferreteras y almacenes de cadena, ubicados en toda la extensin del territorio nacional, y cuyos pedidos estn supeditados a capacidades individuales de almacenamiento, lo que incide a los productores en entregas frecuentes en pocas cantidades de producto.
Tabla 3-2: .
Distribucin del lugar de compra de pinturas en Colombia
Fuente: Holasa, 2011
Captulo 3
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Como se puede observar en la tabla 8, la frecuencia de compra est asociada a las caractersticas particulares de cada consumidor, donde solo un 42.7% de los compradores deciden pintar su casa cada ao, por tanto, esta frecuencia est asociada directamente a la capacidad adquisitiva de los compradores y por ende al comportamiento de la economa del pas.
Tabla 3-3:
Frecuencia de pintado en Colombia
La decisin de compra de los productos actualmente es tomada en un 51.2% por el ama de casa, relegando los casos en que la decisin de compra es tomada por el pintor tan solo al 1% de los consumidores (Tabla 9). Este cambio ha sido uno de los ms relevantes en la concepcin del mercado. Las pinturas eran adquiridas casi exclusivamente por los profesionales (o pintores), por tanto los mtodos de
publicidad eran muy diferentes enfocados a trminos tcnicos de aspectos como opacidad, ciclos de abrasin, capacidad cubriente, entre otras. Actualmente el contexto cambi y esa visin comercial trascendi a un anlisis de segmentos de mercado, donde ya no solo es necesario la eficiencia del producto, adquiriendo una influencia notable las tendencias estticas y el modo de percibir la vida
Tabla 3-4:
Influenciadores de la compra en Colombia
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Debido a la alta competencia en el sector, se han desarrollado productos diferenciadores como antimanchas, hidro-repelentes, con mximo poder cubriente, con partculas inteligentes, para nombrar slo algunas de las novedades que el mercado experimenta, haciendo ms difcil la fidelizacin de los clientes a una marca. Esto evidencia la interpretacin que hace el sector de la creciente demanda del mercado global por productos ms especficos, tanto en lo que se refiere a formulacin como a acabado y beneficios complementarios.
Debido al desarrollo de un mayor protagonismo del consumidor final, donde si bien no tienen el conocimiento tcnico ni la experiencia en la aplicacin del producto, el consumidor est dispuesto a participar activamente en la construccin, remodelacin o simplemente el lavado de la cara de su espacio. Por tanto, se trasciende de presentaciones grandes del producto (tambores y cuetes) a la diversificacin de los tamaos (galones, y presentaciones ms pequeas como cuartos, octavos, dieciseisavos y treintaidosavos), y en la variedad de los colores de cada producto. Esta caracterstica del mercado implica que no es posible estimar con certeza, la proyeccin de requerimientos de cada producto, color y presentacin.
Debido a que la seleccin del producto se hace en el punto de compra, los tiempos disponibles para la eleccin de un producto se ha acortado. Esto implica que los consumidores menos fieles a una marca se inclinen por otra que ofrezca iguales caractersticas a lo que est buscando, y que se encuentre disponible en el momento. Por tanto se convierte en un criterio del mercado la disponibilidad inmediata del producto en los puntos de venta.
Todas estas caractersticas sern tenidas en cuenta al momento de plantear estrategias logsticas en empresas que pertenecen al sector pinturas, ya que se constituyen en las restricciones particulares del sector. Por lo pronto, y continuando con los pasos metodolgicos establecidos, se proceder a analizar el proceso logstico desarrollado actualmente por la empresa.
Captulo 3
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3.1.2 Identificacin de los costos logsticos actuales, clasificados en los costos de logstica de entrada y logstica de salida
Haciendo referencia a la empresa en estudio, el desarrollo de la representacin de los procesos en la empresa (figura 11), tiene su punto de partida en las directrices de casa matriz en trminos de generacin de valor, o margen Ebitda. Es a partir de estas metas organizacionales, que la gerencia general disea la estrategia corporativa especfica de la planta productiva en el pas, para posteriormente ser establecidas e implementadas las estrategias comerciales por los procesos de mercadeo y el rea comercial, apoyados en estrategias de estudio e identificacin de mercados objetivos.
Como punto relevante del anlisis, debe tenerse en cuenta que la compaa actualmente no realiza procesos de exportacin, y que su capacidad instalada se encuentra utilizada en un 70%.
Figura 3-5:
Representacin grfica del flujo de procesos de la empresa piloto
Estrategia corporativa
GERENCIA GENERAL
AREA COMERCIAL
Negociacin
PLANEACIN LOGSTICA
PROVEEDORES
COMPRAS
ALMACENAMIENTO
PRODUCCIN
ALMACENAMIENTO
DISTRIBUCIN
CLIENTES
AREA DE OPERACIONES
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A partir de all, el rea de operaciones recibe los requerimientos de los clientes en trminos de referencias, presentaciones y colores, para transformar esta informacin en planificacin de produccin y programacin de compras por el rea de planeacin. Es desde el momento en que se reciben los pedidos de los clientes y se ingresan al sistema de informacin, donde inician los procesos logsticos en la empresa.
Partiendo de la programacin de compra y de la negociacin con proveedores, son recibidos y almacenamos las materias primas y suministros, para posteriormente ingresar al proceso productivo. Luego de su produccin los productos terminados son almacenamos y posteriormente distribuidos a los clientes finalizando el proceso con la entrega al cliente final de su pedido.
Como se puede identificar, durante el proceso logstico descrito y graficado a travs de la Figura 3-5, existen flujos tanto de informacin como de materiales, siendo la convencin de flujo de informacin la lnea punteada y el flujo de materiales representado por la lnea contnua.
Consecuentemente con los objetivos trazados para el presente trabajo de investigacin, el anlisis de cada uno de los procesos logsticos y los costos asociados a cada uno de ellos, permitirn identificar a partir del clculo del indicador de Costo total logstico sobre las ventas, el impacto que sobre el nivel de ventas y sobre el EBITDA tiene la operacin logstica de la empresa. As mismo, sern la base que fundamentarn las propuestas de mejora.
Anlisis logstico del suministro fsico, costos de logstica de entrada
Al analizar los costos incurridos en la logstica de suministro fsico, stos se dividen en tres categoras as:
Costos de pedidos
El proceso inicial de solicitud de pedidos de compras, parte de un rea de direccin de operaciones al cual pertenece el proceso de planeacin de compras y produccin, cargo
Captulo 3
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que a partir de datos histricos y proyeccin de crecimiento de la compaa, determina las cantidades que deben ser compradas de cada uno de los materiales.
Las categoras de productos que hacen parte de las formulaciones, se dividen en tres grandes grupos, siendo ellos las materias primas importadas, suministros nacionales y Material de empaque, sumando un total aproximado de 400 referencias que deben ser controladas y negociadas.
Del proceso de planeacin se genera un pedido MRP (Material Requeriment Planning planeacin de los requerimientos de materiales) desarrollado a travs de herramientas en Excel y alimentado por archivos planos del sistema de informacin organizacional. Esta informacin es enviada al rea de compras el cual tramita los pedidos en su totalidad y realiza el proceso de seguimiento a llegadas de acuerdo al tiempo de entrega (Lead time) y fecha acordada de entrega a los proveedores.
Son caractersticas fundamentales de este proceso:
Inexistencia de un sistema de informacin que asocie el pronstico de ventas a los requerimientos de materiales, que permita generar la informacin de insumo para el clculo de proyecciones de requerimientos, base fundamental para la realizacin del pedido MRP. Tratamiento manual de la informacin para la generacin de MRP, trmite y seguimiento de llegadas. Debido a las altas variaciones en el consumo de los materiales por situaciones particulares del mercado, se requiere seguimiento diario de los consumos y requerimientos de llegada de productos a planta, haciendo de este proceso constante y manual.
Costos de almacenamiento de materias primas y material de empaque
Como se mencion anteriormente, una de las caractersticas fundamentales del sector de pinturas en el pas, es la imposibilidad de contar con una proyeccin acertada de requerimientos o proyecciones de ventas, afectados por factores como moda, capacidad adquisitiva y principalmente por los cambios climticos del pas. Estas caractersticas
70
impiden a la compaa contar con una proyeccin de requerimientos de materiales, implicando un clculo de necesidades a partir de datos histricos que sumados al comportamiento creciente de la compaa solo en algunas lneas de productos, dificulta en mayor proporcin la estimacin acertada de requerimientos.
Sumado a lo anterior, los proveedores de las principales materias primas y materiales de empaque no se encuentran ubicados en el pas, requiriendo un tiempo estimado de 60 das desde el momento de envo del pedido hasta llegada a planta de los materiales, aumentando an ms la dificultad en la estimacin de los requerimientos de materiales.
Como caractersticas principales de este proceso se resaltan:
Altos niveles de inventarios para cubrir las variaciones de consumo de los materiales, especialmente en materias primas y material de empaque. Esto genera el mayor costo para la compaa en trminos de costos de inventario, especficamente en trminos de costos de oportunidad, obsolescencia y deterioro e impuestos. La empresa incurre en el alquiler de bodegas externas para el almacenamiento de materiales principalmente de las referencias de empaque, debido a la restriccin de espacio en la empresa y a las necesidades de volumen de almacenamiento para estas referencias. La manipulacin de las materias primas, insumos y material de empaque se realiza con maquinaria como montacargas y gatos hidrulicos, propiedad de la empresa. Debido a la restriccin de espacio, la ubicacin de los productos de materias primas no se encuentra centralizado en un nico espacio fsico, adems de la necesidad de manipulacin manual de los productos, esto implica mayor nmero de personal requerido para la operacin.
Costos logsticos de importacin
Aproximadamente el 70% del valor de las compras que realiza la compaa, corresponde a materiales importados, siendo ellos fundamentalmente materias primas y material de empaque.
Captulo 3
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En promedio se realizan 20 procesos de nacionalizacin y trnsito nacional de materiales hasta la planta en 1 mes, afectando la disponibilidad de espacio fsico ya que algunos materiales a granel no cuentan con tanques de almacenamiento apropiados, implicando altos costos de almacenamiento, costos de bodegaje en puerto y compra de envases para almacenamiento de producto.
Se resalta que en la negociacin actual de importaciones, la empresa asume el valor del flete tanto internacional como el trnsito nacional de los puertos (Cartagena y Buenaventura) a la planta de produccin ubicada en Yumbo. Los valores asumidos en el transporte de importaciones sern incluidos en el presente ejercicio en el rubro Costos logsticos de importacin. En el caso de las compras nacionales no se incluye el valor del transporte nacional, dado que todos los productos se negocian de tal forma que los proveedores entregar en la planta la mercanca, incluyendo el valor del transporte en el precio del producto pactado.
Entre las caractersticas fundamentales de este proceso, se resaltan:
Debido a la frecuencia de las importaciones y la restriccin de espacio fsico en la empresa, se incurre en costos de bodegaje en puerto y compra de ISO contenedores para el almacenamiento de los productos importados. Debido a que las materias primas importadas utilizadas para la produccin de pinturas no cuentan con proveedores nacionales desarrollados, y gracias a las variaciones de consumos de un mes a otro, los niveles de inventario en la empresa son muy altos.
A partir del anlisis de los costos incurridos durante el ao 2011 en el proceso de suministro fsico descrito, los costos se desagregan en los rubros descritos en la Tabla 35, identificando as mismo la participacin de cada uno de ellos:
72
Tabla 3-5:
Estructura y participacin de los costos de suministro fsico incurridos
durante el 2011
P a rticipa cin de los costos de suministro fsico e n los costos logsticos tota le s Participacin de los costos de pedidos sobre costos de suministro fsico Costo procesamiento de pedidos / rea de compras e importaciones Costo procesamiento de informacin- pedido / direccin de operaciones y planeacin Participacin de los costos de almacenamiento de materias primas y material de empaque sobre los costos de suministro fsico Costo Inventario (10.5%) Costos de administracin de inventarios - salarios personal Costo de administracin de inventarios - instalaciones/maquinaria Participacin de los costos logsticos de entrada sobre los costos de suministro fsico Costos logsticos de importacin*
73.1% 2.3% 43.5% 56.5% 89.9% 95.7% 1.8% 2.5% 7.8% 100.0%
Fuente: Datos empresa piloto, 2011
Se resalta como mayor costo logstico incurrido el costo de los inventarios (materias primas, envases y empaques, productos en proceso y productos terminados), participando en un 89.9% de los costos de suministro fsico, debido a los altos niveles de inventarios que durante su operacin, son asumidos por la empresa.
Anlisis logstico de la distribucin, costos de logstica de salida
La estrategia de distribucin de la compaa est caracterizada as:
Se cuenta con 3 centros de distribucin ubicados en ciudades grandes, dividiendo el mercado en tres zonas as: zona centro, zona del eje cafetero, zona costa. Semanalmente se realiza el proceso de reabastecimiento de los productos a los distritos, de acuerdo a las ventas promedio de cada referencia.
Se establece una restriccin del peso de los pedidos a ser atendidos por los distritos, siendo atendidos desde la planta de produccin aquellos pedidos superiores al lmite de peso establecido
La planta de produccin ubicada en Yumbo, abastece los pedidos de todas las partes del pas, que superen el lmite de peso de los distritos
Captulo 3
73
La compaa desarroll un cliente en calidad de maquilador, que pesa el 35% de las ventas, con sistema de distribucin a travs de pedidos por tienda ubicadas en las principales ciudades del pas y con frecuencia de entrega semanal y clusulas por incumplimiento de entregas.
En esta operacin logstica desarrollada, la compaa incurre en dos categoras de costos as:
Costos operacionales de administracin y despacho de producto terminado
Los pedidos de los clientes son recibidos por la fuerza de ventas a travs de dispositivos mviles que al realizar procesos de sincronizacin con el sistema, reflejan los pedidos en el sistema transaccional de la empresa.
El alistamiento se realiza de forma manual mediante la utilizacin de gatos hidrulicos, estibas mviles y montacargas. Debido a la restriccin de espacio fsico los productos se encuentran ubicados en diferentes zonas de la planta, y dado que no existe restriccin en la cantidad mnima por pedido, el proceso de alistamiento de pedidos se realiza de forma manual, requiriendo una cuadrilla amplia de operarios para la operacin de recepcin y ubicacin de producto terminado del rea de produccin y de alistamiento y despacho de pedidos.
Costos de fletes
Como se mencion anteriormente, los clientes se encuentran ubicados en todas las zonas del pas, siendo abastecidos por los distritos y/o por la bodega principal, dependiendo del peso de los pedidos. El anlisis de las zonas en trminos de participacin de los fletes y de los Kg movilizados, por los conceptos de ventas, reposicin a distritos y devoluciones se presenta a continuacin (ver Tabla (3-6)):
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Tabla 3-6:
Composicin de los fletes 2011

Composicin fletes 2011 Facturacin Reposicin a distritos Devolucin Total Participacin Kg Participacin movilizados fletes ($$) 79,0% 20,5% 0,5% 100,0% 87,2% 12,3% 0,5% 100,0%
Fuente: Datos histricos empresa piloto., 2011
El anlisis anterior, permite determinar que el 87.2% de los fletes pagados por la compaa corresponden a pedidos de facturacin, siendo un 12.3% de ellos las reposiciones a distritos. Es de resaltar que los pedidos que son cubiertos desde los distritos, asumen un valor de flete superior al que sera incurrido si stos fueran despachados desde la bodega principal.
Con relacin a las zonas de entrega de los pedidos, la composicin de las entregas y su participacin en los el rubro total se analiza a continuacin (ver Figura (3-6)):
Figura 3-6:
Distribucin de la venta 2011 por zonas
Porcentaje del costo de flete por zona sobre los fletes totales
35.0% 30.0% 25.0% 20.0% 15.0% 10.0% 5.0% 0.0%
Porcentaje del costo de flete por zona sobre los fletes totales
Fuente: Datos histricos empresa piloto, 2011.
Captulo 3
75
La red de distribucin que explica la estructura de la estrategia de distribucin de la empresa en trminos de la participacin porcentual de cada zona en los Kg distribuidos y el valor del costo por Kg movilizado, se representa a continuacin en la figura 16: Figura 3-7: Distribucin de la venta 2011 por zonas
Valle del Cauca
14% $53,4/Kg
Traslado bodega alterna

0,5% $45,3/Kg
Costa Attntica
11% 2%
Cauca y Nario
$221,7/Kg
$282,9/Kg 13% $147,2/Kg
Antioquia
Planta de produccin Yumbo
14% $93/Kg
Eje Cafetero
3% $339,3/Kg
23% 5% $227,4/Kg $170/Kg 13%
Santanderes
Cundinamarca
$450,7/Kg
Ibagu - Neiva
PAQUETEO NACIONAL A TODO EL PAS
Fuente: Datos histricos empresa piloto, 2011
Partiendo de los datos anteriores, se puede afirmar que el concepto que mayor participacin tiene en el monto de fletes pagado por la compaa es la negociacin en paqueteo con el 30,2% del rubro total de fletes pagado durante el ao 2011, a pesar de solo representar el 13% de los Kg movilizados durante el ao.
En cuanto al costo por Kg movilizado, la compaa en promedio asume un valor de $195 por cada Kg movilizado, siendo impactado en mayor medida por los costos de paqueteo, seguido por los costos incurridos para entrega en las zonas de los Santanderes, Costa Atlntica, Ibagu y Neiva.
Entonces, acorde a la caracterizacin anterior, los costos en que la compaa incurre durante su operacin de distribucin son (ver Tabla (3-7)):
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Tabla 3-7: el 2011
Estructura y participacin de los costos de distribucin incurridos durante
Participacin de los costos de distribucin en los costos logsticos totales Participacin de los costos operacionales de administracin y despacho de producto terminado sobre los costos de distribucin Costo de administracin de inventarios - salarios personal Costo de administracin de inventarios - instalaciones/maquinaria Costos operacionales de distritos Participacin de los costos de fletes sobre los costos de distribucin Costos fletes por ventas Costos fletes por devolucin Costo aprovisionamiento de distritos
26.9% 20.2% 25.7% 24.0% 50.3% 79.8% 87.1% 0.5% 12.4%
La caracterizacin del proceso total de la operacin logstica de la empresa piloto seleccionada, en sus dos procesos fundamentales logstica de entrada y logstica de salida, permite determinar el indicar de costo total logstico sobre las ventas, desarrollado a continuacin.
La caracterizacin del proceso total de la operacin logstica de la empresa piloto seleccionada, en sus dos procesos fundamentales logstica de entrada y logstica de salida, permite determinar el indicar de costo total logstico sobre las ventas, desarrollado a continuacin.
3.1.3 Costo total logstico sobre las ventas de la empresa piloto seleccionada comparado con parmetros referentes
Al evaluar el comportamiento de los costos logsticos incurridos por la compaa durante el ao 2011, se puede determinar que el costo total logstico sobre las ventas fue del 33.6%, cuya mayor participacin se presenta por los costos de suministro fsico constituyndose en el 73.1% de los costos logsticos totales (ver Tabla (3-8))
Captulo 3
77
Tabla 3-8:
Indicador costo total logstico sobre las ventas 2011
Costo total logstico sobre las ventas Costo de suministro fsico sobre costo logstico total Costo de distribucin sobre costo logstico total
33.6% 73.1% 26.9%
Al tomar como parmetro de comparacin el costo total logstico sobre las ventas de la encuesta logstica desarrollada en el pas durante el 2008, se puede encontrar los siguientes datos (ver Figura (3-8)): Figura 3-8: Medianas y promedios de costos de logstica como porcentaje de ventas
en empresas colombianas por sector
Fuente: Encuesta Nacional Logstica, 2008
Al analizar el indicador obtenido en la empresa piloto y el obtenido en el sector manufacturero en Colombia (12.98%), es posible afirmar, que el costo total logstico sobre las ventas en la empresa supera en 20.62 puntos porcentuales el obtenido en la encuesta realizada a las empresas en Colombia.
Visto desde otro enfoque, donde se toma como parmetro de comparacin el indicador de acuerdo al tamao de la empresa en trminos de niveles de ventas en miles de
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millones de pesos, las empresas en Colombia que participaron en la encuesta, se clasifican de acuerdo a los siguientes rangos (ver Tabla (3-9)): Tabla 3-9: Rangos de empresas participantes por tamao de ventas
Tamao 1 2 3 4 5 Ventas anuales (en miles de millones de pesos colombianos COP$) Menor o igual a 7.2 Entre 7.2 y 50 Entre 50 y 195 Mas de 195 No reportaron ventas o costos
De acuerdo con la clasificacin anterior, los datos obtenidos del indicador de costo total logstico sobre ventas son (ver Figura (3-9)):
Figura 3-9:
Costo total de logstica por tamaos de empresas en Colombia (medido en
rango de ventas)
Por el nivel de ventas, la empresa en estudio est categorizada en el rango 2 de las ventas, con un parmetro en el indicador del 13.6% como costo total logstico sobre las ventas. Al realizar la comparacin, se obtiene que el costo asumido es superior al establecido en la encuesta en 19.74 puntos porcentuales.
Captulo 3
79
Finalmente, al tomar como parmetro de comparacin el costo total logstico sobre las ventas de acuerdo a la ubicacin geogrfica de la empresa, la encuesta arroja los siguientes datos (ver Figura (3-10)): Figura 3-10: Costo total de logstica por ubicacin geogrfica de la empresa
Este nuevo indicador permite establecer que la empresa piloto ubicada en el departamento del Valle del Cauca, asume un costo logstico superior en 14.72 puntos porcentuales, en comparacin a las empresas ubicadas en la misma zona geogrfica. Al realizar la comparacin de los costos logsticos identificados en la empresa piloto versus los parmetros de comparacin establecidos en la encuesta nacional logstica, se puede determinar que la empresa debe intervenir su operacin logstica con prontitud, para as poder garantizar mayor competitividad en el mercado en trminos de costos, ya que en comparacin con los costos logsticos asumidos por las empresas nacionales, por sector econmico y por ubicacin geogrfica, est asumiendo en promedio 18.36 puntos porcentuales adicionales. Esta afirmacin es la sustentacin del presente trabajo de investigacin, resaltando la importancia del diseo del portafolio de estrategias logsticas resultado del presente trabajo.
Partiendo entonces del anlisis realizado a la operacin logstica actual de la compaa, se identifican las variables logsticas a intervenir, a travs de la Tabla (3-10), adems de una primera aproximacin de la estrategia a implementar, tomando como partida la sntesis realizada previamente en la tabla 2:
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Tabla 3-10: seleccionada
Identificacin de variables logsticas a intervenir en la empresa piloto
PROCESO LOGISTICO
VARIABLE LOGSTICA
OPORTUNIDAD DE MEJORA IDENTIFICADA
PRCTICA DE GESTIN LOGSTICA PROPUESTA
Costo pedidos de
Manipulacin
manual
de
la
Integracin sistema
del de
informacin Requerimiento de personal
produccin a la Administracin de la cadena de
especfico para el seguimiento manual a los pedidos.
suministro Costo Logstica de entrada de - Altos niveles de inventario - Alquiler de bodegas externas debido al deficiente espacio para - Outsourcing y alianzas Inventario
almacenamiento de primas insumos materias e
almacenamiento - Altos costos de mantenimiento de equipos y herramientas requeridos para la manipulacin de inventarios - Requerimiento de personal requerido para la manipulacin manual del inventario.
administrado por el proveedor -Mercanca consignacin - Matriz Krajlic Desarrollo de en
proveedores Comercio
electrnico Costo logstico - Costos de bodegaje en puertos - Compra de material de empaque para descarga de materias primas importadas a granel (p.e. Integracin
de entrada
horizontal Desarrollo de
proveedores locales para las
Isocontenedores) - Altos materias niveles primas de y inventario material de de
materias primas y material empaque importado de
empaque importadas
Captulo 3
81
Tabla 3-10:
(Continuacin)
PROCESO LOGISTICO
VARIABLE LOGSTICA
OPORTUNIDAD DE MEJORA IDENTIFICADA
PRCTICA DE GESTIN LOGSTICA PROPUESTA
Logstica de salida
Costos operacionales de administracin y despacho de PT
- Requerimiento de cuadrilla amplia de operarios para el proceso de
- Outsourcing
recepcin y alistamiento de producto terminado - Manipulacin manual de la carga - Altos niveles de inventario de
producto terminado Costo de fletes - Altos costos de fletes, debido a que no se cuenta con unidad mnima de pedido ni de restriccin de zona geogrfica para la entrega - Altos costos de fletes para la realizacin de proceso de - Crossdocking Desarrollo y de de fidelizacin proveedores transporte
reabastecimiento de inventario a los distritos - Costos fijos de administracin de inventarios y de alquiler de bodegas distritos Alta participacin de fletes
negociados por paqueteo
Todas las oportunidades de mejora identificadas a partir del anlisis de las actividades logsticas de la empresa piloto seleccionadas podran ser optimizadas con una o varias de las buenas prcticas de gestin logstica identificadas en el marco terico y referencial del presente estudio. No obstante, el orden en que deben ser intervenidos los procesos logsticos obedece a la priorizacin en los impactos que stos tienen sobre el indicador de generacin de valor EBITDA de la compaa, y sern la pauta de sustentacin para el
82
desarrollo del portafolio propuesto de estrategias. Estos aspectos sern tenidos en cuenta posteriormente durante el desarrollo de la fase 4 del modelo desarrollado.
3.2 Fase 2: Simulacin financiera segn los costos logsticos actuales

Partiendo del modelo de identificacin y minimizacin de costos logsticos representado en la figura 6, y del modelo de utilizacin de la herramienta de simulacin (Crystal Ball) desarrollado en la figura 7, se inicia el proceso de simular el comportamiento de los costos logsticos, en caso que las variables de entrada (o costos logsticos) continen comportndose de acuerdo a los datos histricos utilizados para la realizacin del proceso de simulacin.
3.2.1 Desarrollo del modelo financiero

Como primer paso del modelo de identificacin y minimizacin de costos logsticos, se disea el modelo matemtico que permite la simulacin del costo total logstico cuando se estima el comportamiento de las variables de entradas identificadas previamente.
Creacin del modelo paramtrico del problema y definicin de celdas aleatorias de las variables de entrada
El proceso de simulacin inicia con la estimacin del comportamiento del costo total logstico determinado previamente de acuerdo al comportamiento de las variables de entrada que lo componen. As, el modelo diseado para el clculo del costo total logstico y las variables de entrada y salida que se determinaron se representan en la Tabla (311):
Captulo 3
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Tabla 3-11:
Modelo para la simulacin del costo total logstico sobre las ventas
VAR IABLE
Variable 1 Variable 2 Variable 3 Variable 4 Variable 5 Variable 6
Variable 7 Variable 8 Variable 9 Variable 10 Variable 11 Variable 12
Va ria ble de sa lida
DESCRIPCIN + Costos logstica de e ntra da + Costos de pedidos +Costo procesamiento de pedidos + Costo procesamiento de informacin + Costos de almacenamiento de inventario + Costo de oportunidad del inventario total + Costos de administracin de inventarios - salarios personal + Costo de administracin de inventarios - instalaciones/maquinaria + Costos logsticos de importacin + Costos logstica de sa lida + Costos operacionales de administracin y despacho de producto terminado + Costo de administracin de inventarios - salarios personal + Costo de administracin de inventarios - instalaciones/maquinaria + Costos operacionales de distritos + Costos de fletes sobre los costos de distribucin + Costos fletes por ventas + Costos fletes por devolucin + Costo aprovisionamiento de distritos = COST OS LOGST ICOS T OT ALE S / Venta total mensual = COST O T OT AL LOGST ICO SOBR E LAS VEN T AS
Esta estructura es ingresada a Excel bajo la plataforma del sistema Crystal ball, seleccionando las celdas para cada una de las variables.
Asignacin de la distribucin de probabilidades que rigen las variables aleatorias de entrada
Los datos utilizados como base de clculo para la realizacin del proceso de simulacin y que corresponden a los datos histricos de las variables de clculo, fueron
suministrados por la empresa piloto seleccionada. Se componen de los valores registrados en los estados financieros de Balance general y estado de resultados con periodicidad mensual, as como el estado del costo a partir de enero del 2008 hasta el mes de marzo del ao 2012.
Aplicando entonces la prueba de Anderson-Darling suministrada por el programa para determinar la distribucin de probabilidad que mejor se acomoda al comportamiento histrico de cada variable, se determina que las distribuciones que siguen las variables
84
pertenecientes al modelo, y los datos obtenidos del parmetro estadstico AndersonDarling son (ver Tabla (3-12)): Tabla 3-12:
Variable Variable 1 Variable 2 Variable 3 Variable 4 Variable 5 Variable 6 Variable 7 Variable 8 Variable 9 Variable 10 Variable 11 Variable 12
Distribucin de probabilidad de las variables de entrada del modelo

Descripcin de la variable de entras Distribucin de Parmetro estadstico probabilidad Anderson - Darling Max Extreme Weibull Max Extreme Pareto Student's t Gamma Pareto Student's t Student's t Lognormal Beta Triangular 0.454 0.172 0.326 0.371 0.404 2.855 0.371 0.210 0.251 0.313 0.586 0.424
Costo procesamiento de pedidos / rea de compras e importaciones Costo procesamiento de informacin- pedido Costo Inventario Costos de administracin de inventarios - salarios personal Costo de administracin de inventarios - instalaciones/maquinaria Costos logsticos de importacin Costo de administracin de inventarios - salarios personal Costo de administracin de inventarios - instalaciones/maquinaria Costos operacionales de distritos Costos fletes por ventas Costos fletes por devolucin Costo aprovisionamiento de distritos
Luego del ingresar la distribucin ms apropiada a cada variable de entrada, y de establecer como variable de salida el costo total logstico sobre las ventas, se procede a realizar el proceso de simulacin, configurando el programa para realizar 10.000 iteraciones, obteniendo as, la estimacin del comportamiento de los costos logsticos a partir de su distribucin de probabilidad.
Definicin de las celdas de resultados o variables de salida y ejecucin del proceso de simulacin
El modelo matemtico establecido en esta primera parte de la simulacin, permite estimar mediante el anlisis estadstico cmo sera el comportamiento del costo total logstico de la empresa, si las variables logsticas no son intervenidas mediante estrategias de minimizacin. As, acorde a las variables de entrada, las relaciones matemticas establecidas entre ellas y la estimacin del comportamiento de cada una de ellas realizadas a travs de la herramienta Crystal Ball, los datos obtenidos de la simulacin se pueden observar en la Figura (3-11):
Captulo 3
85
Figura 3-11: Distribucin de probabilidad de la estimacin de la variable costo total logstico sobre las ventas
Fuente: Aplicacin del modelo en Crystal Ball
Acorde a la simulacin, el costo total logstico sobre las ventas presenta un comportamiento que responde a una distribucin Max Extreme. Esta informacin toma vital importancia cuando se analizan sus parmetros estadsticos (ver Figura (3-12)): Figura 3-12: Parmetros estadsticos del modelo
A partir de los datos obtenidos en la simulacin, se estima que el valor ms probable que podra tomar el costo total logstico sobre las ventas de la empresa piloto, de acuerdo a
86
los datos histricos de las variables de entrada y a la distribucin de probabilidad que los rige es del 31%, valor estimado como la mediana de la distribucin. Otra informacin relevante del anlisis es que el rango en que podra comportarse este parmetro est entre 25% y 49%. Al evaluar el valor mnimo estimado (25%), a pesar de ser menor al costo total logstico actual, sigue distando del valor objetivo establecido desde la encuesta nacional logstica.
Estos resultados confirman la necesidad que la empresa tiene de intervenir sus costos logsticos, ya que en caso contrario, se estima que los costos logsticos totales no se comportaran en el rango actual del indicador en el pas. Por tanto, y con el objetivo de establecer el orden en que deben ser implementadas las estrategias, se procede a realizar el anlisis de sensibilidad del modelo, el cual establece el impacto que sobre la variable objetivo tiene cada una de las variables de entrada.
El anlisis de sensibilidad se realiza tambin a travs del sistema Crystal Ball en su aplicacin Tornado Chart, a travs del cual se puede establecer el grado en que cada una de las variables de entrada afecta el costo total logstico de la empresa, estimando los rangos en que puede variar este indicador, en caso que las variables se comporten en el rango mnimo y mximo estimado a travs del anlisis estadstico de cada una de ellas.
De acuerdo a los datos histricos de las variables de entrada de la empresa en estudio, el anlisis de sensibilidad de su modelo se observa en la Figura (3-13):
Captulo 3
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Figura 3-13: Anlisis de sensibilidad del modelo

COSTO LOGSTICO / VENTAS
0.26
Costo Inventario Materia Prima y Producto en Proceso (10.5%)
0.28
0.3
0.32
0.34
0.36
0.38
$ 542,083
$ 724,497
Costos fletes por ventas
$ 134,478
$ 173,656
$ 83,427
$ 110,027
Costos operacionales de distritos
$ 21,427
$ 28,847
Costo aprovisionamiento de distritos
$ 33,794
$ 37,749
Costo de administracin de inventarios instalaciones/maquinaria
$ 9,220
$ 12,412
Downside Upside
Costo de administracin de inventarios instalaciones/maquinaria
$ 7,867
$ 10,591
Costo procesamiento de pedidos / rea de compras e importaciones
$ 6,910
$ 9,235
Costo procesamiento de informacin- pedido / direccin de operaciones y planeacin
$ 8,317
$ 9,278
Costos fletes por devolucin
-$ 7
$4
Costos de administracin de inventarios - salarios personal
$1
$3
Costo de administracin de inventarios - salarios personal
$1
$3
As, al analizar el impacto que tiene cada una de las variables en trminos del rango en que podra estimarse el costo total logstico cuando cada una de ellas tome un dato entre el rango mnimo y mximo estimado, se puede realizar el orden de prioridad en que
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estos costos deben ser intervenidos. En el ejercicio particular, se observa entonces que el costo que mayor impacto tiene sobre el costo total logstico es el costo de inventario, ya que al tomar como valor los costos mnimo y mximo establecido, se estimara que el costo total logstico podra tomar como dato mnimo el 29% y mximo de 35%, impactando de esta forma el costo total logstico en un rango de 6 puntos porcentuales.
Consecuentemente, luego de intervenir los costos de inventarios, la empresa debe establecer estrategias para la minimizacin de fletes por ventas, seguido de la intervencin de costos logsticos de importacin, y as, en el orden descendente de los resultados obtenidos en el anlisis de sensibilidad. Cabe resaltar, que dependiendo de los recursos disponibles y de las alternativas en el mercado para la implementacin de las estrategias conducentes a la minimizacin de cada variable, la empresa gradualmente podr obtener una minimizacin de la variable objetivo.
El rango completo de impacto de cada variable de entrada sobre la objetivo se muestra en la Tabla (3-13), as como el orden en que deben ser intervenidos los costos logsticos identificados. Tabla 3-13: Anlisis de sensibilidad del modelo
COSTO LOGSTICO / VENTAS Input Downside Upside Range Downside Upside Base Case 29% 35% 6% $ 542,083 $ 724,497 $ 613,084 31% 32% 1% $ 134,478 $ 173,656 $ 152,817 31% 32% 1% $ 83,427 $ 110,027 $ 92,509 31% 31% 0% $ 21,427 $ 28,847 $ 25,137 31% 31% 0% $ 33,794 $ 37,749 $ 35,772 31% 31% 0% $ 9,220 $ 12,412 $ 10,816 31% 31% 0% $ 7,867 $ 10,591 $ 9,229 31% 31% 0% $ 6,910 $ 9,235 $ 7,815 31% 31% 0% $ 8,317 $ 9,278 $ 8,726 31% 31% 0% -$ 7 $4 -$ 2 31% 31% 0% $1 $3 $1 31% 31% 0% $1 $3 $1
Variable Costo Inventario Materia Prima y Producto en Proceso (10.5%) Costos fletes por ventas Costos logsticos de importacin Costos operacionales de distritos Costo aprovisionamiento de distritos Costo de administracin de inventarios - instalaciones/maquinaria Costo de administracin de inventarios - instalaciones/maquinaria Costo procesamiento de pedidos / rea de compras e importaciones Costo procesamiento de informacin- pedido / direccin de operaciones y planeacin Costos fletes por devolucin Costos de administracin de inventarios - salarios personal Costo de administracin de inventarios - salarios personal
3.2.2 Identificacin del impacto de los costos logsticos actuales sobre el indicador EBITDA
Finalmente, esta fase de la metodologa pretende identificar el grado en que los costos logsticos totales de la empresa afectan el indicador de generacin Ebitda. Se procede
Captulo 3
89
entonces a realizar el proceso de simulacin con la estructura financiera para el clculo del margen EBITDA desarrollado en la figura 9, obteniendo la estimacin del indicador as (ver Figura (3-14)): Figura 3-14: Distribucin de probabilidad de la estimacin de la variable margen Ebitda
Acorde a la simulacin, el margen Ebitda presenta un comportamiento que responde a una distribucin Beta. El anlisis se realiza con los parmetros estadsticos obtenidos en la simulacin (ve Figura (3-15)):
Figura 3-15: Parmetros estadsticos del modelo
90
Acorde a los datos obtenidos, se estima que el valor ms probable que podra ser obtenido por la empresa del margen Ebitda es del 10.1%, adems que el rango en que podra moverse el indicador en caso de no ser intervenidos las operaciones logsticas sera del 4,7% al 15,4%. Estos resultados al ser comparados con la meta establecida por casa matriz del 25%, demuestran que la empresa debe intervenir de forma inmediata su operacin para que los costos logsticos disminuyan su impacto en la generacin de valor, ya que en caso contrario la meta establecida no podr ser cumplida.
3.3 Fase 3: Planteamiento de portafolio de proyectos enfocados a la minimizacin de costos logsticos

El proceso de simulacin realizado en la fase 2 permite identificar la necesidad que la empresa piloto tiene de intervenir de forma inmediata su operacin logstica, con el objetivo de disminuir el impacto que ellos presentan sobre la generacin de valor de la empresa. As mismo, a partir del anlisis de sensibilidad establece el orden de priorizacin en que deben ser intervenidos los procesos, para obtener mayores impactos en la disminucin del costo total logstico de la empresa.
Siguiendo entonces el esquema obtenido en el anlisis de sensibilidad del modelo establecido, se proceder a proponer partiendo de las buenas prcticas logsticas identificadas en el marco terico posibles estrategias de optimizacin que pueden ser implementadas por la empresa.
3.3.1 Diseo de portafolio de proyectos logsticos

Teniendo en cuenta algunas caractersticas que determinan el comportamiento en el sector de pinturas en el pas identificadas previamente como la imposibilidad de estimar con certeza la proyeccin de requerimientos en trminos de referencias, color y presentacin, se proponen estrategias de intervencin desde varios procesos:
Captulo 3
91
Optimizacin de lotes de produccin
Si bien, no se incluye el proceso de produccin dentro de la clasificacin de actividades logsticas, su configuracin afecta directamente rubros logsticos, que en el caso particular de la empresa en estudio, se ve reflejado en los niveles de inventario. As, una de las razones por las cuales actualmente los niveles de inventario son tan altos, es la restriccin en produccin en la produccin de lotes grandes de cada uno de las
referencias de colores para ser distribuidas en las presentaciones existentes de acuerdo a la participacin que cada una de ellas tiene en la venta de la referencia. En el caso de los colores, en la produccin mnima establecida en galones, se produce el inventario de la venta total anual por presentacin, incrementando de esta manera el inventario total de producto terminado.
Adems, teniendo en cuenta que para cada color son requeridos materiales especficos, deben ser comprados grandes cantidades para la produccin del lote completo, que multiplicado por las 800 referencias aproximadas de producto terminado que produce la empresa, incrementa el valor del inventario de materiales y suministros requeridos para la produccin.
Con el objetivo de minimizar los requerimientos de materiales, se propone implementar estrategias de optimizacin de produccin conducentes a la disminucin del lote mnimo permitido. Acorde a un proceso de benchmarking realizado en la empresa, se encuentra que otras empresas de pinturas en el pas han establecido proyectos de Tinting in plant, basado fundamentalmente en produccin por lotes completos de bases, que son utilizadas para la produccin de todos los colores por cada lnea de productos, para ser tinturados al final del proceso en los colores requeridos por el mercado, sin restriccin de lote mnimo para tinturar.
Al ser implementada esta estrategia debe ser garantizado el inventario de las materias primas bsicas para la produccin de bases, minimizando la cantidad de materiales especficos para la produccin de colores. La implementacin de esta estrategia disminuira el rubro de inventarios tanto de materias primas e insumos, como de producto terminado, disminuyendo as el costo de inventario en la empresa.
92
Implementacin de sistemas de informacin.
Una de las estrategias que son desarrolladas por las empresas de clase mundial es la implementacin de sistemas de informacin que integren todos los procesos y que permita la interaccin de toda la informacin desde el ingreso del pedido hasta la entrega del cliente final.
Como se diagnostic previamente, en la empresa piloto no se cuenta con un sistema que integre todos los procesos de planeacin, compras y distribucin, sirviendo como herramientas de trabajo, archivos generados de forma independiente y no relacionados entre s. Se propone entonces la implementacin de una herramienta informtica que integre la informacin de los procesos desde el momento del ingreso del pedido hasta la entrega del pedido al cliente.
A partir de los desarrollos en sistema de informacin, se propone la implementacin de un sistema existente en el mercado, o el desarrollo de un sistema para la empresa, que partiendo de los datos obtenidos del sistema de informacin actual a travs de archivos planos, permita interrelacionar la informacin de todos los mdulos que componen actualmente el sistema transaccional con el que actualmente trabaja la empresa.
La propuesta del sistema a implementar y que se adapta a los requerimientos de la empresa tendra los siguientes mdulos:
1. En primer lugar, un mdulo que integre los pedidos recibidos de los clientes, para posteriormente determinar las cantidades requeridas de produccin por cada referencia, de acuerdo a los niveles mnimos de inventario establecidos por referencia. 2. A partir de la cantidad de producto terminado requerida para produccin, y a las formulaciones de cada producto, el sistema determinar las cantidades requeridas de materias primas e insumos. 3. Con las cantidades definidas de materias primas e insumos, el sistema realizar la verificacin del inventario existente y determinar la cantidad a comprar para
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cubrir el inventario mnimo determinado para cada referencia, y el lead time negociado previamente con el proveedor. 4. A travs de la utilizacin de herramientas de e-comerce, el sistema permitira generar de forma automtica las rdenes de compra, para luego de la verificacin por parte del rea de compras, ser enviadas va internet a los proveedores, de esta manera se disminuira los procesos manuales actualmente realizados por esta rea. 5. Diariamente, el sistema a partir de los pedidos de los clientes y el inventario disponible, permitira generar el listado de los pedidos que podran ser despachados diariamente. As, a partir del plan diario de despachos se identificara los requerimientos de vehculos necesarios para el proceso de distribucin.
Se resalta entonces, que un sistema de informacin que permita interrelacionar los datos que actualmente se encuentran en mdulos independientes, permitir la generacin de sinergias entre los procesos, facilitando la toma de decisiones, minimizando tiempos de procesamiento de datos y eliminando posibles errores humanos que se presentan en la manipulacin de informacin. De esta manera podran ser minimizados los costos de pedidos y procesamiento de rdenes de compra.
Estrategias de abastecimiento estratgico
Se propone implementacin de la estrategia propuesta desde la matriz Krajlic, permitiendo a la empresa clasificar todos los materiales que actualmente son comprados en las cuatro categoras propuestas por el modelo: materiales apalancados, estratgicos, rutinarios y cuellos de botella. A partir de esta clasificacin, podran ser implementadas estrategias de negociacin y compras as:
1. Mercanca en consignacin: una categora de productos pueden ser negociados a partir de la metodologa de mercanca en consignacin, a partir del cual dado los niveles de inventario mnimo por referencia, los proveedores suministran inventarios en la planta de la empresa, y facturan mensualmente el consumo real
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de material. De esta manera se disminuye el inventario en planta ya que no pertenece a la empresa y por ende el costo del inventario. 2. Mercanca en reposicin: otra estrategia que podra ser implementada por la empresa y que estara relacionada con la estrategia anterior, es establecer sistemas de informacin que permita a los proveedores monitorear virtualmente el inventario de su propiedad existente en la planta de la empresa. As, de acuerdo al nivel mnimo de inventario establecido, y a la capacidad de almacenamiento de la empresa, el proveedor programara automticamente la reposicin de los inventarios, disminuyendo la operatividad de seguimiento por parte del rea de compras. 3. Integracin horizontal: como se mencion anteriormente, el 70% del costo de las compras en la empresa piloto, corresponde a materias primas importadas. La razn de esta proporcin, es que no existe produccin local, requiriendo importarlas de sus pases de origen. Se propone entonces una estrategia de integracin horizontal con otras empresas del sector, y comercializadores en el pas de estos materiales, ya que incrementar la cantidad negociada con los productores, y al realizar procesos de importacin de cantidades mayores, podran ser disminuidos no solo los costos logsticos de importacin sino adems, los precios de los productos, apelando al concepto de economa de escala. 4. rdenes de compra virtuales: Apoyados en la estrategia anterior y a la utilizacin de herramientas de e-commerce, podra ser implementado un sistema a travs del cual, luego de ser generada la orden de compra, permita enviar va correo electrnico al proveedor, que posteriormente confirmara por correo la recepcin y programacin de la entrega. De esta manera podran ser disminuidos los costos de procesamiento de pedidos. 5. Desarrollo de proveedores locales para referencias de empaque: Una de las referencias que mayor impacta en los costos de inventario y de importacin son los productos de empaque. Actualmente la totalidad de los envases plsticos son importados, y dada inexistencia de pronstico de ventas, los niveles de inventarios por presentacin (cuete, galn, , 1/8, 1/16 y 1/32) son muy altos para poder cubrir la variabilidad de la demanda. Se propone entonces iniciar un proceso de desarrollo de proveedores nacionales de envases, que a partir de la
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identificacin de inventarios mnimos por presentacin, permitan ser negociados con la figura de mercanca en consignacin. Estrategia de outsourcing para la administracin del inventario
Retomando la estrategia mundial establecida a partir del outsourcing de servicios, se propone esta estrategia para uno de los procesos logstico actuales ms importantes en la operacin actual, siendo esta la administracin de los inventarios. Actualmente existen en el pas empresas que prestan servicios de administracin del inventario y que como aporte a la empresa que los contrata, realiza la gestin del inventario en trmino de anlisis de tendencias de consumo, establecimiento de los niveles de inventario mnimo por referencias, anlisis de productos sin rotacin, adems de pago de seguros para la mercanca. De esta manera, la empresa podra disminuir los costos operativos de personal, adems de los costos de los activos logsticos propios como montacargas, gatos hidrulicos y de su mantenimiento, estibas, el valor constante que actualmente la empresa paga por bodegaje externo y todos los costos operativos incurridos en la administracin del inventario como inventarios fsicos.
Estrategia Crossdocking:
De acuerdo al anlisis de fletes realizado previamente a la empresa piloto, se estableci que el 30,2% del rubro pagado en fletes corresponde a negociacin de paqueteo, el cual presenta el mayor valor promedio de costo por Kg movilizado, en comparacin a los costos de enviar a travs de vehculos contratados por la empresa. Adems, la compaa en su operacin, ha establecido 3 bodegas satlites que incurren en costos operativos fijos, adems de fletes de movilizacin de productos en reposicin desde la planta de produccin hasta cada uno de ellos.
Una estrategia propuesta para la minimizacin de estos rubros es a travs de la negociacin crossdocking con operadores logsticos, los cuales a partir de consolidacin de carga permiten disminuir los costos de fletes por Kg movilizado en comparacin al costo que actualmente es asumido por la negociacin por paqueteo. Adems, se eliminaran los costos fijos de arrendamiento de bodega, costos operativos de personal de distritos y los fletes que actualmente se estn asumiendo como entrega de producto
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en reposicin. As, esta estrategia minimizara el segundo rubro logstico que en orden de prioridad debe ser intervenido por la empresa.
Estrategia de servicio al cliente
Retomando la caracterstica del sector de pinturas, donde la seleccin del producto es realizado por el cliente final en el punto de compra, se requiere entonces estrategias que permitan tener disponibilidad inmediata de los productos en los distribuidores de la empresa tales como ferreteras, comercializadores de productos para el hogar y plataformas comerciales, los cuales son el cliente directo de la empresa.
Una de las estrategias que se propone para su implementacin, es el diseo de metodologas de servicio al cliente en la empresa que permita convertir a los distribuidores en los socios estratgicos, ya que al ser la cara del producto hacia los clientes finales, tienen la posibilidad de influir en la decisin de compra de los consumidores.
Se
propone
establecer
metodologas
de
conocimiento
de
los
distribuidores,
acompaamiento en su operacin a travs de capacitaciones en buenas prcticas de administracin de inventario, establecimiento de mnimos de inventario por producto, gestin de averas, y todos los conocimientos que permitan optimizar el espacio fsico de las bodegas de los distribuidores. Incluso, se propondra establecer estrategias de control virtual a travs de internet del inventario de los productos de la empresa en los distribuidores, de esta forma, la empresa a partir de los niveles mnimos de inventario calculados por referencia y por distribuidor, podra tomar esta informacin para el diseo de despachos de reposicin, evitando as las situaciones de urgencias que generalmente han sido resueltas a partir de negociaciones de paqueteo.
Esta estrategia adems de impactar el valor de los fletes al minimizar la utilizacin de paqueteo, permitira incrementar el nivel de servicio en trminos de disponibilidad de producto en los distribuidores, adems de establecer vnculos de fidelizacin de los distribuidores con la empresa.
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Todas estas estrategias se proponen partiendo de la caracterizacin del sector y del anlisis del proceso logstico de la empresa piloto, y deben ser evaluados a la luz de la realidad empresarial. Sin embargo, esta informacin servir de base de anlisis para la compaa y como insumo en el desarrollo de la estrategia organizacional, enfocada hacia la optimizacin del proceso logstico.
3.3.2 Identificacin de escenarios de optimizacin de acuerdo a las variaciones en las variables de entrada
Luego de identificar la necesidad de intervenir su operacin logstica y de determinar el orden en que deben ser diseadas e implementadas las estrategias logsticas dado el grado de impacto de cada costo al costo total logstico sobre las ventas, la direccin se enfrenta a determinar el grado mnimo en que debe ser optimizado cada costo para la disminucin de la variable objetivo. As mismo, se requiere determinar el nivel en que se comportara el costo total logstico en caso que algunos rubros de costos logsticos puedan ser disminuidos en un rango determinado.
Esta funcin es tambin apoyada por la herramienta Crystal Ball, el cual en su aplicacin Anlisis de Escenarios, permite establecer el valor en que debe estar cada variable, para que tomando en cuenta para el clculo el peso de impacto que cada una de ellas tiene sobre la funcin del costo total logstico sobre las ventas, se pueda determinar el valor en que debe estar cada variable.
La aplicacin de esta herramienta en el ejercicio aplicable en la empresa piloto arroja los resultados expresados en la Tabla (3-14), el cual muestra una matriz que permite identificar el nivel de disminucin de cada uno de los costos logsticos identificados que se requiere para obtener el nivel de costo total logstico sobre ventas determinado en la primera columna.
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Tabla 3-14: logsticos
Proyeccin costo logstico total/ventas segn optimizacin de costos
Costo procesamiento de pedidos / rea de compras e importaciones
Costo de administracin de inventarios de materia prima y suministros- instalaciones/maquinaria
Costos de administracin de inventarios de materias primas y suministros - salarios personal
Costo procesamiento de informacin- pedido / direccin de operaciones y planeacin
Costo de administracin de inventarios de producto terminado- instalaciones/maquinaria
Costo Inventario Materia Prima y Producto en Proceso (10.5%)
Costo de administracin de inventarios de producto terminado- salarios personal
25% 25% 26% 26% 26% 26% 26% 26% 26% 26% 26% 26%
-7% 1% 18% -4% 9% 0% 16% 1% 30% 7% -3% 25%
2% 16% 9% 7% 9% 4% 2% 7% 11% 8% 5% 10%
-20% -18% -21% -20% -19% -16% -17% -14% -18% -19% -18% -16%
-100% -100% -100% -100% -100% -100% -100% -100% -100% -100% -100% -100%
5% 3% 14% -9% -8% -2% 8% -13% -29% -9% -9% -27%
8% 9% 16% 26% 17% 8% 10% 18% 17% 12% 15% 7%
-100% -100% -100% -100% -100% -100% -100% -100% -100% -100% -100% -100%
-3% 2% -6% 5% -2% 16% 10% -11% 19% -4% 19% -36% -27% -10% -1% -3% 2% 4% 6% 1% 0% 0% -20% 6%
-21% -32% -15% -14% -15% -14% -14% -25% -13% -9% -10% -13%
-100% -100% -100% -100% -100% -100% -100% -100% -100% -100% -100% -100%
En su interpretacin, pueden ser identificados diferentes escenarios posibles para poder lograr que el nivel de costo total logstico sea inferior al actual. As, los datos obtenidos a travs del sistema, complementado con las diferentes estrategias logsticas para la minimizacin de costos logsticos y el nivel en que debe ser disminuido los costos, se configuran diferentes estrategias de minimizacin. En el ejercicio aplicado, existen dos escenarios posibles para poder lograr que el nivel de costo logstico total sea del 25%, siendo ellos as (ver Tabla (3-15)):
Costo aprovisionamiento de distritos

2% -2% -5% -1% 2% 1% -3% -7% -1% 3% 9% -3%
Costos operacionales de distritos
COSTO LOGSTICO / VENTAS
Costos fletes por devolucin
Costos fletes por ventas
Captulo 3
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Tabla 3-15:
Nivel del costo total logstico
Escenarios de estrategias para la minimizacin del costo total logstico

Costo logstico intervenido Escen Escen 1 2 Nivel de minimizacin -7% Estrategia propuesta a implementar
Costo de procesamiento de pedidos
Costo de inventario 25% Costo de administracin de inventario de materias primas y suministros- salarios personal Costo de administracin de inventarios de producto terminadosalario personal Costo de administracin de inventario de producto terminado instalaciones / maquinaria Costo de fletes por ventas Costos de fletes por devolucin Costo de aprovisionamiento de distritos
-20%
-18%
-100%
-100%
- JIT - Modelo de maximizacin de beneficios de una empresa de mltiples productos -Inventario administrado por el proveedor y mercanca en consignacin - Mercanca en reposicin - Desarrollo de proveedores locales para referencias de empaques - Integracin horizontal - E-commerce - Integracin del sistema de produccin a la administracin de la cadena de suministro - Outsourcing y alianzas - Inventario administrado por el proveedor y mercanca en consignacin
-100%
-100%
-3%
-6%
-21% -100%
-32% -100% -2%
Outsourcing de servicios de mantenimiento - Disminucin de inventario a travs de la integracin del sistema de produccin a la administracin de la cadena de suministro - Inventario administrado por el proveedor y mercanca en consignacin - Estrategia Crossdocking - Outsourcing de servicios de transporte - Estrategia de servicio al cliente - Estrategia Crossdocking - Outsourcing de servicios de transporte
Como se puede observar, dependiendo de la configuracin de las variaciones en los costos actuales de cada una de las variables y del impacto particular que cada costo tiene sobre el indicador costo total logstico, el sistema configura las variaciones de cada variable, que en conjunto logren el nivel esperado del costo total logstico. Durante la primera etapa de intervencin, se esperara entonces que el nivel actual del costo
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logstico total disminuya de su nivel actual de 33.6% al 25%, constituyndose en una primera etapa de intervencin.
3.4 Fase 4: Simulacin financiera segn proyeccin de costos logsticos despus de intervencin
Dado que uno de los objetivos ms importantes para la empresa es lograr un nivel del margen EBITDA del 25% requerido desde casa matriz, la medicin del impacto de las estrategias de costos logsticos y de la disminucin del costo total logstico planteado en la fase anterior, debe evaluarse a partir del impacto que dichas estrategias tienen sobre el EBITDA de la empresa.
Esta evaluacin se realiza mediante un nuevo proceso de simulacin que teniendo en cuenta los nuevos costos logsticos minimizados segn la Tabla (3-15) , permitirn estimar nuevamente el comportamiento del EBITDA al ser finalizadas las estrategias de minimizacin. As, los datos obtenidos de la nueva simulacin permiten estimar el nuevo comportamiento del EBITDA as:
Figura 3-16: Parmetros estadsticos del modelo
Fuente: Aplicacin del modelo Crystal Ball
De acuerdo a los resultados obtenidos, se estimara entonces que luego de la intervencin de los costos logsticos actuales, y de la disminucin del costo total logstico al 25%, el valor ms probable para el margen EBITDA sera del 13,6% con un rango entre el 8,7% y el 18,6%. La distribucin de probabilidad de esta nueva estimacin
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respondera a un comportamiento estadstico segn una distribucin Beta as (ver Figura (3-17)): Figura 3-17: Distribucin de probabilidad de la estimacin de la variable margen EBITDA
Al realizar el anlisis comparativo entre la situacin actual de los costos logsticos de la empresa, y los valores estimados de costo total logstico y margen EBITDA luego de la intervencin y puesta en marcha de las estrategias logsticas propuestas, se evidencia que a partir de la minimizacin de los costos logsticos la empresa podra obtener un margen EBITDA superior al actual. Estos datos se comparan en la Tabla (3-16): Tabla 3-16: Anlisis comparativo situacin actual y situacin luego de intervencin
SIT U ACIN LU EGO D E IN T ER VEN CIN Costo tota l logstico Ma rge n EBIT D A D a to m s D a to m s proba ble R a ngo proba ble 25% 13,6% 8,7% - 18,6%
SIT U ACIN ACT U AL Costo tota l logstico Ma rge n EBIT D A D a to m s D a to m s R a ngo R a ngo proba ble proba ble 31% 25% - 49% 10,1% 4,7% - 15,4%
As, luego de la implementacin de la metodologa propuesta para la minimizacin de costos logsticos, se estima que los costos logsticos totales disminuyan en 6 puntos porcentuales, impactando positivamente el margen EBITDA incrementndolo en 3,5 puntos porcentuales, dndole de esta forma validez al modelo desarrollado mediante su aplicacin en una empresa del sector real.
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Se propone entonces que este proceso se convierta en un ejercicio constante de la direccin y de la administracin logstica de las empresas, respondiendo a la necesidad que tienen las empresas de establecer mtodos de mejora continua. Una una primera etapa de intervencin en la empresa piloto, permitira obtener el costo total logstico en el menor rango posible del proceso de simulacin con la estructura de costos actual (25%), sin embargo, al ser obtenido este nivel, el proceso de simulacin al ser realizado nuevamente permitira encontrar el nivel en que deberan ser nuevamente disminuidos los costos para seguir disminuyendo el indicador de costo total logstico, de esta manera la empresa a partir de su gestin podra alcanzar el nivel objetivo, es decir, como mximo el valor del costo total logstico sobre las ventas del pas.
La Figura (3-18), muestra una representacin grfica del proceso de mejora continua propuesta para la empresa piloto estudiada, compuesta por tres etapas de intervencin. La primera etapa culmina con la implementacin y evaluacin de las estrategias propuestas durante el presente trabajo evaluando al final del proceso el impacto real y la nueva estructura de costos logsticos actuales. Posteriormente se implementa nuevamente el mtodo de minimizacin de costos logsticos totales durante dos etapas siguientes, estimando que al finalizar la tercera etapa, la empresa lograra alcanzar el nivel nacional del costo total logstico (12,98%)
Captulo 3
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Figura 3-18: Propuesta de metodologa mejora continua en la empresa piloto

Tercera etapa
Meta costo total logstico 12,98%
APLICACIN MODELO DE MINIMIZACIN DE COSTOS LOGSTICOS
CAMINO A LA MEJORA CONTINUA
Segunda etapa
APLICACIN MODELO DE MINIMIZACIN DE COSTOS LOGSTICOS
Situacin actual
Primera etapa
Costo logstico actual 33,6% Dato ms probable costo logstico total 25% Dato ms probable margen EBITDA 13,6% Rango estimado margen EBITDA 8,7% - 18,6%
Situacin actual
Situacin actual
Costo logstico actual 33,6% Dato ms probable costo logstico total 31% Rango estimado costo logstico total 25%-49% Dato ms probable margen EBITDA 10,1% Rango estimado margen EBITDA 4,7% - 15,4%

Luego de la aplicacin del modelo propuesto y del anlisis de los costos totales logsticos que actualmente estn siendo asumidos por la empresa en su operacin, pueden ser generadas varias recomendaciones conducentes a la minimizacin del impacto que los costos logsticos tienen sobre el indicador de valor de la empresa.
Dado que uno de los objetivos fundamentales de las empresas es la competitividad en el mercado, la empresa debe establecer claramente los objetivos organizacionales para lograr la ventaja competitiva. A partir de all, deben ser establecidas las estrategias conducentes a su logro. Segn las tendencias actuales de las empresas de xito, se ha demostrado que la logstica se constituye en un rea fundamental para la implementacin de estrategias que basadas en el nivel del servicio, permite a
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la empresa la optimizacin de su operacin y consecuentemente aporta a la generacin de la ventaja competitiva objetivo de la empresa.
La importancia de la medicin de los costos logsticos en la empresa, radica en que permite cuantificar el impacto real que la operacin logstica genera sobre el nivel de ventas. La visin de logstica debe trascender desde una visin corta solo de operaciones de distribucin, hacia la identificacin de herramientas que a partir del proceso logstico puede generar a la empresa ventajas competitivas tanto en el nivel de servicio como en costos.
La realidad actual de la empresa que implica requerimientos importantes desde casa matriz en trminos de generacin de valor, debe verse como una oportunidad de mejora y de crecimiento para la empresa. Al evaluar el crecimiento en ventas se observa que se han desarrollado estrategias que han permitido crecer en el mercado de forma acelerada, sin embargo el comportamiento del crecimiento del Ebitda permite identificar la necesidad de conocer, evaluar e intervenir los costos de la empresa.
Procesos de clculo de indicadores internos para ser evaluados a partir de parmetros de referenciacin, permite a la empresa evaluar el nivel de competitividad que la empresa tiene el mercado. Uno de los parmetros referentes ms importantes es el costo total logstico, que al ser evaluado durante el presente trabajo de investigacin y comparado con el establecido en el pas, permite afirmar que la empresa debe intervenir de forma inmediata su proceso logstico para incrementar su competitividad.
Procesos de simulacin financiera deben ser herramientas constantes en los procesos administrativos de las empresas, ya que permiten estimar el impacto que podra tener una decisin, proyecto o estrategia. Actualmente en las empresas todo debe ser sustentado en trminos de indicadores de generacin de valor, por tanto deben ser estudiadas y conocidas todas las variables que afectan el comportamiento del indicador objetivo, para poder calcular el impacto que puede generar en el indicador la implementacin de decisin administrativa.
Captulo 3
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Se espera entonces que a partir del presente trabajo de investigacin, la empresa pueda identificar la importancia de la gestin logstica para el logro de los objetivos corporativos en trminos de generacin de valor. Las estrategias propuestas para la optimizacin de la operacin logstica son planteadas a partir del anlisis del entorno mundial y de las empresas categorizadas como de clase mundial.
Como aporte fundamental del presente trabajo de investigacin, se resalta la metodologa de identificacin y de simulacin del comportamiento de los costos logsticos e indicadores de valor mediante la utilizacin de herramientas de simulacin que se encuentran al alcance de los administradores, proponiendo como herramienta fundamental de la gestin administrativa la simulacin financiera como soporte en la toma de decisiones.
4. Conclusiones y recomendaciones
4.1 Conclusiones
Las conclusiones constituyen un captulo independiente y presentan, en forma lgica, los resultados del trabajo. Las conclusiones deben ser la respuesta a los objetivos o propsitos planteados. Se deben titular con la palabra conclusiones en el mismo formato de los ttulos de los captulos anteriores (Ttulos primer nivel), precedida por el numeral correspondiente (segn la presente plantilla).
Las conclusiones deben contemplar las perspectivas de la investigacin, las cuales son sugerencias, proyecciones o alternativas que se presentan para modificar, cambiar o incidir sobre una situacin especfica o una problemtica encontrada. Pueden presentarse como un texto con caractersticas argumentativas, resultado de una reflexin acerca del trabajo de investigacin.
Al desarrollar y aplicar en una empresa real un modelo de minimizacin de costos logsticos, mediante el planteamiento de un portafolio de estrategias identificadas a travs de una aproximacin del estado del arte acerca de las estrategias logsticas aplicadas en el entorno mundial, se puede evidenciar la importancia de la logstica en el desarrollo de ventajas competitivas de las empresas para lograr un mejor rendimiento. Esta metodologa a travs de su aplicacin identifica la necesidad actual de optimizar los costos logsticos y su impacto en los indicadores de gestin, permitiendo obtener las siguientes conclusiones:
La importancia que los temas logsticos y la administracin de la cadena de suministro no responde a una moda gerencial, parte del aprendizaje que los administradores han desarrollado en su gestin, en la cual toman vital importancia trminos como generacin de valor, rentabilidad financiera y el desarrollo de ventajas
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competitivas a largo plazo para garantizar la sostenibilidad de la empresa en el mercado, conceptos que tienen como denominador comn la logstica y la administracin de la cadena de suministro.
Al realizar el anlisis de la cadena de suministro de la empresa, y de cada una de las actividades que componen la actividad logstica en sus operaciones de logsticas de entrada y logstica de salida, pueden identificarse rubros que impactan los indicadores de valor y afectan la rentabilidad de la operacin. Se resaltan rubros como el costo de procesamiento de pedidos, costos de administracin de inventarios, costos de distribucin, y especialmente el costo de oportunidad del inventario. Este ltimo, a pesar que contablemente no se contabiliza en una cuenta del estado de resultados, debe ser identificado ya que representa la rentabilidad que la empresa deja de percibir en caso que el dinero invertido en los inventarios sea invertido en el mercado financiero, resaltando an ms la importancia del clculo del costo total logstico dentro de la empresa y la implementacin de estrategias conducentes a la minimizacin de cada uno de estos rubros.
Una aproximacin del estado del arte de las buenas prcticas de gestin logstica desarrolladas en el entorno mundial, permiten identificar diferentes estrategias que desde la planeacin logstica pueden implementarse conducentes a la minimizacin de costos. Su implementacin le ha permitido a empresas obtener un rendimiento superior en el mercado clasificndolas como empresas de clase mundial, por tanto, se han convertido en referentes de comparacin y estndares a seguir por empresas que se encuentran en el proceso de mejora y que buscan la optimizacin de su estrategia logstica.
El entorno actual exige la maximizacin de los resultados financieros de las empresas y por ende, la optimizacin de todas las operaciones que conforman su red de procesos. El anlisis de los estados financieros y de los principales indicadores de gestin establecidos en las empresas, demuestra que la implementacin de estrategias logsticas afecta de forma significativa todos los elementos constitutivos de los estados financieros y en las estrategias que permiten la construccin de una organizacin competitiva en el mercado. Lo anterior, sustenta la necesidad de
Conclusiones y recomendaciones
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establecer mtodos de anlisis y evaluacin financiera de las estrategias que desde la planeacin logstica pueden plantearse, resaltando la importancia que para la administracin tiene la utilizacin de procesos de simulacin como herramienta de apoyo para la toma de decisiones y en especial, para el anlisis y mejora de los sistemas logsticos de las empresas, de esta forma se podra estimar los resultados que podran obtenerse, al ponerse en marcha diferentes estrategias de optimizacin logstica.
La implementacin del modelo de minimizacin de costos logsticos diseado permite a las empresas en su primera fase, la medicin de la operacin logstica en trminos de la identificacin de todos los generadores de costos que hacen parte de las actividades logstica, adems de establecer parmetros de referencia que permitan a la empresas establecer el nivel apropiado en que debe comportarse el costo total logstico en su gestin y qu tan distante del valor objetivo se encuentra su operacin. En su segunda fase, permite estimar cmo sera el comportamiento de los indicadores de generacin de valor y costo total logstico en caso que no sean intervenidas las operaciones logsticas, anlisis que servir como apoyo para el planteamiento de estrategias logsticas conducentes a la minimizacin de costos logsticos realizado durante la tercera fase. Finalmente, permite la estimacin de los indicadores de costo total logstico y margen EBITDA luego de ser intervenidos los procesos logsticos, resaltando aqu la importancia de su aplicacin, ya que apoya a la direccin en el planteamiento de estrategias de mejora continua, aportando alternativas logsticas que le permita a la empresa el logro de los objetivos organizacionales en trminos de generacin de valor.
La implementacin del modelo de minimizacin de costos logsticos en la empresa seleccionada, permite a la direccin trascender el concepto de logstica hacia una visin global en trminos de administracin de la cadena de suministro, resaltando la necesidad de evaluar, integrar y optimizar todos sus procesos internos, adems de establecer negociaciones gana gana con sus proveedores y desarrollos de estrategias de servicio al cliente que apoyen el proceso de crecimiento que inici desde el ao 2008, y que contribuyan al cumplimiento de los requerimientos que actualmente la casa matriz tiene sobre el indicador de generacin de valor de la empresa.
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Una evaluacin detallada de las operaciones logsticas desarrolladas en la empresa, permite identificar oportunidades de mejora que al ser implementadas podran contribuir al logro de los objetivos organizacionales. Al analizar el comportamiento de las ventas durante los ltimos 5 aos, se puede concluir que desde un enfoque comercial, las estrategias implementadas para la penetracin del mercado han tenido el impacto esperado ya que han permitido un crecimiento constante en el nivel de ventas en trminos monetarios, sin embargo, al analizar el comportamiento del indicador EBITDA, el crecimiento obtenido en el indicador no responde a la misma tendencia de crecimiento en ventas, indicando que existen factores del costo que no han sido controlados de forma adecuada, y que deben ser intervenidos.
Durante la aplicacin del modelo y mediante la utilizacin de herramientas de simulacin financiera, se logr estimar una reduccin de 8 puntos porcentuales en el costo total logstico y un incremento de 3.5 puntos porcentuales en el margen EBITDA basado en un portafolio de estrategias logsticas conducentes a la minimizacin de costos logsticos. Esta propuesta representa entonces para la empresa, un portafolio con estrategias reales teniendo en cuenta las caractersticas particulares de la empresa y del sector econmico donde pertenece, adems de un punto de partida para la implementacin de un proceso de mejora continua logstica que apoye a la empresa, a alcanzar la ventaja competitiva definida desde su planeacin estratgica y el logro de los objetivos organizacionales.
4.2 Recomendaciones
Se presentan como una serie de aspectos que se podran realizar en un futuro para emprender investigaciones similares o fortalecer la investigacin realizada. Teniendo en cuenta los resultados y conclusiones obtenidos durante el desarrollo de la presente investigacin, se presentan las siguientes recomendaciones:
Aplicar la metodologa desarrollada para la minimizacin de costos logsticos en otras empresas del pas sin restriccin de tamao o sector econmico, como herramienta de valor para la evaluacin de su posicin competitiva frente a las otras empresas del
Conclusiones y recomendaciones
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sector y del pas, as como para la identificacin y adaptacin a su realidad empresarial, de las estrategias de clase mundial que han sido implementadas para la optimizacin de la gestin logstica.
La aplicacin empresarial de la metodologa desarrollada requiere en primera medida, una visin gerencial de la logstica como un pilar fundamental para el logro de los objetivos organizacionales y de las ventajas competitivas diseadas a partir de la planificacin estratgica de la empresa. As mismo, se requiere de un sistema contable a travs del cual se puedan identificar los costos logsticos incurridos durante todos los procesos de la cadena de suministro, y finalmente, el acceso a herramientas informticas de hojas de clculo, que permitan la implementacin de herramientas de simulacin financiera.
El factor de xito en la aplicacin del diseo metodolgico de la propuesta, radica en la correcta y detallada identificacin y evaluacin de todos los procesos logsticos constitutivos de la cadena de suministro de la empresa en estudio, as como del acceso y anlisis de la informacin financiera que contabiliza todos los costos que se incurren durante su operacionalizacin. Este anlisis correcto permitir identificar con claridad las oportunidades de mejora que deben ser optimizadas para el logro de la minimizacin de costos logsticos.
Este trabajo se propone como una contribucin para el proceso de integracin de la universidad como estamento propositivo en la industria, ampliando su impacto a travs de estrategias de capacitacin y asesoramiento empresarial. Adems, procesos de consultora mediante la implementacin asesorada de la metodologa desarrollada, se constituira en un pilar del proceso de mejoramiento industrial, ya que apoyara el desarrollo de ventajas competitivas sustentables a travs de la gestin logstica.
La metodologa desarrollada se propone como punto de partida para posteriores estudios tericos y prcticos que permitan la identificacin y contabilizacin de los costos ocultos en que se incurren durante la operacin logstica y que permitan cuantificar con mayor exactitud el costo total logstico de las empresas. De esta
112
manera la intervencin logstica en las empresas tendran un mayor impacto en el logro de las metas organizaciones en trminos de indicadores de generacin de valor.
Bibliografa
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Estrategia para la minimizacin de costos logsticos: aplicaciones en una empresa piloto Strategy for minimizing logistics costs: a pilot

Natalia Guerrero Gonzlez Ingeniera Industrial

Universidad Nacional de Colombia Facultad de Administracin Manizales, Colombia 2012

Natalia Guerrero Gonzlez

Director: Dr. William Ariel Sarache Castro. MsC, Ph.D.

Universidad Nacional de Colombia Facultad de Administracin Manizales, Colombia 2012

Keywords: Supply chain management, Monte Carlo method, best practices

Estrategia para la minimizacin de costos logsticos: Aplicaciones en una empresa piloto

Bibliografa .................................................................................................................. 113

Estrategia para la minimizacin de costos logsticos: Aplicaciones en una empresa piloto

Contenido Figura 3-18:

XIII Propuesta de metodologa mejora continua en la empresa piloto .........103

Estrategia para la minimizacin de costos logsticos: Aplicaciones en una empresa piloto

Consecuentemente, se plante como objetivo general de investigacin:

El objetivo general se basa en los siguientes objetivos especficos:

Como aportes fundamentales de la investigacin, se resaltan:

1. Marco terico investigacin

El marco terico y referencial en que se sustenta la investigacin fue desarrollado de

Estructura simplificada para la elaboracin del marco terico-referencial

Marco terico/referencial de la investigacin

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT -Gestin logstica

INDICADORES DE AGREGACIN DE VALOR

COSTOS ASOCIADOS A LA GESTIN LOGSTICA

- Costos logsticos en Colombia EMPRESAS EXITOSAS Buenas prcticas de gestin logstica

Fuente: Construccin propia

Estrategia para la minimizacin de costos logsticos: Aplicaciones en una empresa piloto

Concepcin actual del SCM

Red interna de la empresa

Aprovisionamiento Distribucin Produccin

Capacidad, Informacin, Competencias Core, Capital y Recursos Humanos

las distintas actividades

Gestin de recursos humanos Desarrollo de tecnologa

Fuente: (Porter, 1985)

Estrategia para la minimizacin de costos logsticos: Aplicaciones en una empresa piloto

participacin en los estados financieros

ACTIVO= PASIVO + PATRIMONIO

Estrategia para la minimizacin de costos logsticos: Aplicaciones en una empresa piloto

Estrategia para la minimizacin de costos logsticos: Aplicaciones en una empresa piloto

Gestin de la logstica y los estados financieros

Tiempo de ciclo de orden Tiempo de procesamiento de orden Precisin de cotizacin

Pasivo Pasivo circulante

Polticas de compra Opciones de financiamiento de inventario, planta y equipo

Estado de resultados Ingresos -Costo de productos vendidos

Compras Producci Produccin -Gastos de ventas y administracin administraci

Fuente: (Simmons, 2000)

1.2.2 Medicin de los costos incurridos en la gestin logstica en el entorno organizacional

Estrategia para la minimizacin de costos logsticos: Aplicaciones en una empresa piloto

aprovisiona miento Logstica de entrada

Tabla 1-1: Proceso logstico

(Continuacin) Tipo de costo Medicin

administracin Logstica de logstica entrada salida /

Fuente: (Estrada, 2010)

Estrategia para la minimizacin de costos logsticos: Aplicaciones en una empresa piloto

Costos por revaluacin de los productos producidos

utilidad, aunque la estructura de costos no sufra modificaciones.

Costos por obsolescencia de los productos en inventario

Costos por planeacin de la produccin

Costos por falta de oportunidad en los inventarios o faltantes

1.2.3 El indicador financiero EBITDA, su definicin y aplicacin

Estrategia para la minimizacin de costos logsticos: Aplicaciones en una empresa piloto

Ms gastos de depreciacin y amortizacin =EBITDA

logstica que contribuyen a la reduccin de costos logsticos

Estrategia para la minimizacin de costos logsticos: Aplicaciones en una empresa piloto