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Lunes 6 de enero del 2014 GESTIN

ESTILO MANAGEMENT
Cmo manejar clientes imposibles
Resistir la tentacin de soltar verdades incmodas y optar por el plan ms razonable son ideas claves.
JOHN BUTMAN

SOBREVIVENCIA

Bloomberg

Si provee un servicio a clientes, ya sabr por experiencia que se puede trabajar ms fcilmente con algunos de sus adorados amos que con otros. Algunos son encantadores. A otros se los puede olvidar. Y unos cuantos realmente imposibles. A continuacin, algunos comportamientos imposibles tpicos y formas de responder que me han parecido ecaces:
Ladrar uno mismo O tambin conocida como microadministracin. Trabaj en el Reino Unido un par de aos y ah aprend esta expresin: No se contrata un perro para ladrar uno mismo. Desafortunadamente, eso es exactamente lo que hacen algunos clientes que optan por este comportamiento; se insertan ellos mismos donde no se les necesita, microadministran y a veces hasta ha-

OTROS DIGO

El mejor plan El plan que deber seguir: cuando un cliente lo inunde, intente negociar un proceso donde la retroalimentacin del cliente sea previamente sintetizada y entregada en tramos digeribles, como para que sean (o al menos parezcan) ms manejables. En caso de sequa, no intente hacer ningn supuesto sobre su cliente. Aqu de lo que se trata es de pedir retroalimentacin directamente, sin medias tintas y desde el principio , adems de frecuentemente. Fecha de entrega Dicotoma de fecha de entrega. Debe saber que a los clientes imposibles no les interesan las fechas lmite; adems no necesariamente entregan los materiales que necesita segn la agenda acordada. Sin embargo, sin importar lo rezagados que puedan ser, las fechas lmite de usted no se mueven. Lo que est tentado de hacer, pero no debe: quejarse. Acusar al cliente de retrasarse y de no ser razonable. Suplicar/negociar/ exigir ms tiempo. El mejor plan que deber seguir: crear un marco de tiempo realista para empezar. Sobrestimar el tiempo que tardar en completar una tarea en un factor de dos. Trabajar hasta tarde o los nes de semana cuando sea necesario. (*)

Entre el reconocimiento y el anonimato


Tomar crdito. Y asignar culpas. Cuando el proyecto se ha concluido exitosamente, el cliente imposible se aduea del crdito y menosprecia el papel que usted jug. Si el trabajo se queda corto, el cliente se asegura de mencionarlo. Cuando las cosas salen bien, ponerse uno mismo al frente es una tentacin. Cuando las cosas salen mal, echarse para atrs y asignar culpas. Contar la verdadera historia a espaldas de su cliente. Lo mejor que puede hacer es redactar un acuerdo escrito que especique cmo se reconocer su trabajo en materiales pblicos. O mantener un perl bajo, incluso permanecer en el anonimato, dejar al cliente brillar.

cen el trabajo por el que lo contrataron a usted.


Tentacin Lo que est tentado de hacer, pero no debe es sentirse ofendido. Trabajar mejor que el cliente para demostrarle sus habilidades superiores. El mejor plan que deber seguir: siga haciendo su trabajo, y hgalo impasible. Espere a que su (eventualmen-

te desesperado, ya ver) cliente pida ayuda cuando la cosa se ponga dura. Deje que sus propias habilidades y talentos hablen por s mismos.
Retroalimentacin Diluvio o sequa puede ser el dilema en el que se vea ante este tipo de cliente. El cliente o lo inunda con retroalimentacin (una vez arm un libro con cinco autores y ca-

El plan que deber seguir: cuando un cliente lo inunde, intente negociar un proceso donde la retroalimentacin del cliente sea previamente sintetizada.

da uno me envi un manuscrito con anotaciones) o lo asla y lo deja vagar a ciegas en un camino potencialmente desviado. Lo que est tentado de hacer, pero no debe: en caso de inundacin, quejarse de que es imposible tener en cuenta tantas crticas. En caso de sequa, exigir ms aportes y rehusarse a continuar hasta que los reciba.

Cmo fue que Amazon convirti una falla en oro


MICHAEL SKOK
Difusin

OPORTUNIDAD

Cuando Amazon luchaba para escalar su infraestructura de comercio electrnico y se dio cuenta de que muchos de sus proyectos internos de software tardaban demasiado en implementarse. Andy Jassy, jefe de personal interino de Jeff Bezos, CEO de Amazon, recibi la tarea de entender la causa. Lo que descubri fue que por cada proyecto nuevo, cada equipo tena que reinventar el hilo negro. Jassy y Amazon podran haber ideado una solucin para este problema y

llegar hasta ah. Pero el equipo fue ms all, comprendiendo que era altamente probable que otras compaas estuvieran experimentando problemas similares a los de ellos.
Para otros Entonces, Amazon empez a desarrollar una arquitectura que pudiera ser reempleada una y otra vez por diferentes equipos de ingeniera para distintos proyectos. Estos servicios tambin permitieron que Amazon avanzara ms rpido que antes.

EN CORTO

El premio a las mejores habilidades


Promocin. No es fcil crear una cultura que vea oportunidades y no problemas. Pero ayuda empezar con un simple marco motivacional para enfocar a la gente en evaluar sus propias habilidades. An mejor es empezar a premiarlos conforme vea progresar sus habilidades para resolver problemas.

Pero la compaa no par ah. Opt por convertir su solucin en una nueva lnea de negocios, ofreciendo la computacin en la nube como un servicio. Y as fue como naci Amazon Web Services. Actualm e n t e , AW S g e n e r a aproximadamente US$ 3 mil mlls. anuales. La leccin, por supuesto, es que Amazon no par al solucionar su problema, sino que encontr una solucin innovadora que abri nuevas oportunidades de negocios. (*)

(*) 2012 Harvard Business School Publishing Corp. Distributed by The New York Times Syndicate.