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Constelacionesorganizacionales:Fundamentosysituacionesespeciales
PorGunthardWeber
DelderOrganisationsaufstellungen(2000)delapraxis.CarlAuerSystemeVerlag.
TraducidoporDanielPolack
Esteartculomiralasconstelacionesorganizacionalescomounmtodoautnomodeconsultaparainiciar
cambios tiles en organizaciones. El contenido de este artculo se limita exclusivamente a la prctica de
constelaciones organizacionales. Para aquellos, sin embargo, que han estado trabajando por un tiempo
conesteacercamiento,esobvioquelasexperienciasyreflexionesganadasatravsdelasconstelaciones
organizacionalespuedensertilesenproyectosdelargoplazoqueconsultanorganizacionesycompaas
y pueden lograr buenos resultados all (vase tambin Grochwaik y Castella 2001.) En seminarios de
constelaciones organizacionales aplico en varias ocasiones formas y elementos de las constelaciones que
fueron desarrolladas y refinadas cada vez ms por Insa Sparrer y Matthias Varga von Kibed como
constelaciones estructurales. (Por ejemplo, constelaciones de la decisin, constelacin del Tetralema, o
constelaciones de resolucin del problema. Ver a Sparrer y a Varga von Kibed 2000). Dado que los dos
tienen artculos extensos en este libro, la informacin sobre las constelaciones estructurales no ser
incluida en esta discusin. Un temprano artculo fundacional (Weber y Gross 1998) describi ya los
principios y procedimientos esenciales para las constelaciones organizacionales. En los ltimos dos aos
desdequeelartculofueescrito(ademsdelastempranasyalentadorasaplicacionesenloreferidoalos
movimientos del alma de Bert Hellinger a las constelaciones organizacionales) diversas maneras de
plantear las constelaciones fueron desarrolladas desde entonces, y estas maneras han conectado la
tcnicaaotrasreasdeuso(vasetambinaRuppert,enlapublicacin).
El propsito de este artculo est, por un lado, de transmitir los conceptos bsicos sobre la prctica de
constelacionesorganizacionales,y,porelotro,deilustrarcmoestasconstelacionesestimulancambiosen
lasituacindelaorganizacin.
I.Dosacercamientosalasituacinenorganizaciones.
Para m, el constructivismo sistmico y los acercamientos fenomenolgicos sistmicos prueban ser
igualmente eficaces en la consultara con organizaciones y en seminarios de constelaciones
organizacionales, y demuestran ser especialmente eficaces en el mutuo complemento y potenciando la
complementariedad.(VasetambinMadelung1998y2000;Sparrerenlapublicacin,Hellinger2000,P.
209lacapacidad.)Lamiradadelconstructivismosistmiconosproveeunmarcotericoaplicablealos
principiosdesistemasvivos.Estemarconosdicecmoentenderymanipularlasestructurasmutuamente
interconectadas, y las tcnicas que fueron desarrolladas en terapia sistmica y counseling han
demostradosermtodostilesytransferiblesparainiciarcambiosenorganizaciones.Preguntascirculares
(vase a Tomm 1994, a Simon y a RechSimon 1999) nos permite dentro del flujo de la conversacin,
investigar el siguiente paso para estimular cambios en dosis medidas y en armona con las respuestas
verbalesynoverbalesdelcliente.Laaperturafenomenolgicadenuestrapercepcin,sinembargo,realza
nuestra capacidad de estar en el momento presente, y nuestra capacidad de percibir y de ser sensible a
nuestrasrelaciones.Estanuevapercepcintraealaluzaquelloquenoerasabidonivistopreviamente,y
nos conduce, por lo tanto, por diversos caminos a los buenos resultados. Bert Hellinger ha demostrado
muy claramente y poderosamente en su presentacin de 1999, Aprendizaje a travs de la Renuncia, (
"Insight through Renunciation," ) las diferencias entre la pregunta cientfica y la fenomenolgica para el
conocimiento (Hellinger en publicacin, ver tambin Mahr 1998 el campo del conocimiento "the
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knowing field.") l escribe, el segundo movimiento aparece cuando hacemos una pausa entre el
movimientodeagarrarydirigimosnuestramiradanotantoalascosastangibles,sinoqueporelcontrario
dirigimosnuestromiradaalconjunto,ylamiradaestaporlotantolistaparaabsorbertododeunavez.Si
consentimosatalmovimiento,porejemplo,frenteaunasituacinounatareaounproblema,nosdamos
cuenta que nuestra mirada llega a ser llena y vaca al mismo tiempo. Solo podemos exponernos a la
plenitud si primero nos contenemos de mirar el detalle. Al hacer esto, nos detenemos brevemente y
retiramos un poco hasta que logramos ese vaco que pueda soportar la plenitud y la variedad rica La
actitudfenomenolgicanosrequieredeestarlistoparalaaccin,peronoactuartodava.Conestatensin
noshacemosaltamentecapacesylistosparapercibir.lquepuedesoportarestatensinsabeluegocomo
la plenitud dentro del horizonte se asienta alrededor del centro, y l descubre repentinamente una
conexin, un orden, una verdad o un paso que lo conduzca ms lejos. Esta darse cuenta viene, como si
fueradesdeelexterior.Serecibecomoregaloy,engeneral,eslimitado.
Hellinger toma la pregunta cientfica y fenomenolgica para el conocimiento como dos acercamientos
diferentesalarealidad.Estemovimiento,deprimerodetenersebrevementeyentoncesretirarse,lollam
fenomenolgico. Conduce a diversos darse cuenta mas que enfocar en el especfico, y aun as, se
complementanunoconelotro.Tambinalcanzandoatravsdelcaminocientficodelsabertenemos,a
veces, que parar y dirigir la mirada de lo estrecho a lo ancho, de lo cercano a lo lejano. La ganancia
fenomenolgicadeldarsecuentarequieretambinchequearloespecificoyloqueestacerca.Loqueme
pareceamserlanicadiferenciafundamentalesqueBertHellingerasumequehayaccesoalSerdetrs
delovisible,yquehayleyesnaturalesyrdenesque,paral,sondadosporlanaturalezamisma,porlo
tantoencontrados,nofundados,yaloscuales,segnsuentendimiento,esmejorqueunoasientaysigaa
queloresista.lrechazalaepistemologadelconstructivismoylatacaespecialmentelaideaprincipaldel
constructivismoradical,porlaqueconstruimosnuestrarealidadylenguajejuntos.Enmiopinin,lpasa
por alto el hecho de que este acercamiento a la realidad es de ninguna manera sobre construcciones
arbitrarias o azarosas, sino sobre la pregunta de que tanto las capas de significados y acciones que
resultansonviablesyseajustanyporellosonacordesanuestravida.(VaseavonGlasersfeld1991.)Los
representantesdelconstructivismo,sinembargo,declaranquenopodemosganarconocimientoobjetivo
sobreelSerdeporsyquelasreglasylospatronesqueseformanenlaesferahumanaestnfundadosen
granparteatravsdelconsensoymantenidosporlacomunidad.(VaseaMaturanayVarela1987).Esto
nosignifica,sinembargo,queparalasupervivenciaylaprosperidaddelasrelacionesylasorganizaciones
alltambinnoexistenpatronesyreglasmsomenostiles,tantocomohay,metafricamentehablando,
mejor o peor lugares para estar parado en una constelacin. Bert Hellinger mismo ve los rdenes que l
describe como un flujo. Para l stos no estn tallados en piedra como certezas de validez eterna y
general, sino como principios vivos que se manifiestan y que al mismo tiempo fijan lmites y proveen
espacio.(VaseHellinger1998,P.45sobreOrder and Plenty(OrdenyAbundancia),Madelung1998,y,
anenimpresin,S.Essen,enimprenta,Mcke2000.)
II.Espacioylenguacomodimensionesymanerasdecreardiferencias.
Aun cuando nos definimos a travs del lenguaje, con constelaciones organizacionales la representacin
espacialyelusodeimgenesespacialesydesuscambiosestmsenprimerplanoqueellenguaje.Esto
tiene la gran ventaja de que en tiempo muy breve, es posible que imgenes internas de un sistema
emerjanensimultneodelaexperienciaquecadaunoexperimenta.Loscambiosquesurgendentrodela
constelacin es algo que cada uno de los presentes puede experienciar desde una perspectiva interna o
externayconsupropiarespuestavisceralalasituacin.Laevidenciaparalaimagendesolucinquese
desarrollaesmejoradasignificativamenteporelprocesocolectivamentecreadodeaquellosdentrodela
constelacinydeaquellosqueexperimentanlaconstelacindesdeafuera.Unarealidadsubjetivacreada
encomnesmsrealqueunaquenosecomparte.Estasimgenesespacialessontambinmsfcilesde
recordarmsadelanteypormslargotiempo.
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La puesta en prctica de importantes soluciones especiales en constelaciones organizacionales se
profundiza y se refuerza con oraciones cortas y potentes las cuales expresan distintos cambios
actitudinales.
Ahoratereconozcocomo
Teagradezcopor,
Estoyapesadumbrado(siento)que,
Estabasaquantesqueyo
(Vase abajo, Hellinger 1995, Stze der Kraft ). En el trabajo de constelaciones, el proceso de crear
distincionesusandoimgenesespacialesyusandoellenguajecomplementaunoyotroyactivatodoslos
sentidos.
III.Distincionesbsicasentrevariasclasesdedificultadesenorganizaciones.
Aquellos consultores enfrentados con dificultades en organizaciones o empresas deberan hacerse las
preguntassiguientes:
1. En qu grado la situacin reportada esta tambin siendo armada por los patrones personales de los
trabajadores, es decir, podran los temas originarse en sus experiencias de vida personales o en la
dinmica de sus familias del origen? Cmo son esos patrones posiblemente reproducidos en la
organizacin,ocmoseespejanenlassituacionesdescriptas?
2.Enqugradolosproblemasdelaorganizacindescritosestnconectadosconconflictosderelacino
patrones disfuncionales de comunicacin entre los compaeros de trabajo o los departamentos (va
rivalidades, luchas de poder, privilegios hacia personas importantes, conflictos de status o privilegios;
formacindecoaliciones,triangulaciones,dinmicasdevenganzadebidoadiscriminacionesimaginadaso
verdaderasofaltadereconocimiento;pormezcladecontextosentrereasprivadasyprofesionales)?
3.Sonlasfunciones,elliderazgoylastareasdeconduccinejecutadasadecuadamente?
4. Las estructuras de la organizacin fueron construidas para funcionar bien o son las dificultades de
relacin,manifestacionesposiblesquesurgenresultadodeestructurasdisfuncionales?
5.Hahabidocambiosenelambiente(porejemplo,cambiosenelmercado)aloscualeslaorganizacin
aunnosehaajustadosuficientemente,oesqueacaso,esoscambiosestnporocurrir?
Amenudomsdeunodeestosfactorescontribuyenalamismasituacinyposiblementeamplificanentre
si.Elconsultortienequeconsiderarcualescambiosenquereapodraninspirarhaciaelalcancefuturode
las soluciones. Las constelaciones organizacionales pueden dar informacin importante en respuesta a
todasestaspreguntasyproporcionanamenudoentendimientosfundamentalesdelasituacinplanteada.
Algunasdeestasreassernmiradasmsadelanteporseparado.
IV.Situacionesenlascualesserealizanlasconstelacionesorganizacionales.
1.Elgrupoparticipandoenseminariosdeconstelaciones.
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Parallevaracaboconstelacionesorganizacionalesconungrupo,esmsefectivotenerungrupodegente
quenoseconoceporadelantadoysejuntanatrabajar,yqueluegovuelvenasusorganizacionesolugares
de trabajo originales. En este caso, es importante que el facilitador tenga suficiente experiencia frente a
grupos y en el trabajo de constelaciones. Aqu, todos los participantes tienen un mismo valor, pueden
manifestarse libremente y estn suficientemente libres de limitaciones por factores de contexto que
tendran frente a su propio sistema de trabajo. Aquellos que presentan su propia constelacin pueden
entonceslibreyhonestamenteexponersusimgenesinternas,encontrarseconlaimagendesolucin,
yserafectadosporestasimgenesdemaneraqueseabuenaycorrectaparaellos.Ylosrepresentantes,
por otra parte, pueden honestamente compartir lo que experimentan desde su posicin en la
constelacin.Enungruponuevoestambinmsfcilestablecerunclimadeapreciorecproco,derespeto
ydeconfianzamutua,queenungrupodetrabajoquehaestadojuntoportiempomslargo.Ungrupode
trabajo de largo tiempo podra ya haber incluido proyecciones y establecido patrones de relaciones, o
creado subgrupos que han establecido su territorio y se miran sospechosamente. Las constelaciones
organizacionales son, por supuesto, tambin bastante tiles como elemento en grupos educacionales y
temticos(porejemplo,engruposdesupervisin,seminariossobretemasdeliderazgo,etc.).Noobstante,
si limitramos el trabajo de constelaciones para estos grupos reduciramos, innecesariamente, su
potencialidad de uso porque salvo en grupos de estudio de las constelaciones, donde encontraramos
disponible en forma regular grupos de 15 o 20 personas ? Los seminarios de constelaciones
organizacionalespuedentambintenerunadesventaja:unoqueseanotaatalseminariopretendepoder
llevaracabosupropiaconstelacin.Perounonecesitacomprobar,sinembargo,siunaconstelacinesel
procedimiento apropiado para ese asunto o preocupacin. Asi como Watzlawick dice, si tu tienes
solamenteunmartillo,buscassolamenteclavos.
2.GruposdeestudioygruposdeIntervisin
Puesto que todava hay muy pocos instructores para ofrecer un curso de formacin en constelaciones
organizacionales,elestudioylosgruposdeintervisinsonunacreacinalternativaaloscursosformales.
Cercade veinte grupos existen ya en reas dehablaalemana. [Ed. nota: Veinte grupos existieron cuando
esteartculofueescritoen2000.]Algunosyaexistenporvariosaos.(VaseladireccindelareddeO.C.
en el apndice). [Ed. observar. La traduccin para esta lista no se proporciona en este artculo. Contacto
CarlAuerquepublicaestainformacin.]Losgruposhastaahoraconsistenmayormenteenconsultoresde
negocioyorganizacionalesodegentequeestentrenandoparahacersefacilitadores.Devezencuando,
losejecutivosylagentequetrabajanencontextospsicosocialestambinparticipanenestosgrupos.Los
grupos de estudio sirven sobre todo como red de intercambio de informacin sobre mtodos de
constelacionesorganizacionalesyprincipiostericos,ycomomediosdeexperimentarydeaprendercmo
armar una constelacin guindose unos a otros. Estos grupos adoptan generalmente reglas claras para
evitar competicin entre los miembros del grupo y confusin de responsabilidades. Esto permite que el
proceso de la constelacin se desarrolle de una manera eficiente y estructurada sin la parlisis que
deviene de demasiadas interrupciones o largas discusiones y revisiones. Por ejemplo, una persona que
desea constelar pide queunparticipantedel grupo facilite su constelacin. El facilitator puede pedir que
algn otro en el grupo acte como recurso para l mientras que l facilita. Estos grupos tambin sirven
como fuente de autosupervisin, lo que significa que un participante puede utilizar al grupo para traer
preguntasomirarconstelacionesorganizacionalesqueloellafacilitaronpreviamente.Gruposdeestudio
ms experimentados invitan a ejecutivos y a otros con conflictos o problemas de organizacin para que
utilicen al grupo como lugar para examinar sus asuntos. Ejecutivos de consultoras tambin trajeron al
gruposuspropiosasuntos.Esosgruposdeestudiotienenotragranventaja:dadoquelosparticipantesvan
ganando experiencia como representantes, su percepcin de las sensaciones y de las emociones
conectadasconunaubicacinespecficaenunaconstelacinllegamsrpidaymsprecisa.
3.Constelacionesensesionesindividualesdeconsulta.
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En sesiones individuales, el cliente constela su asunto usando marionetas, cosas, pedazos de fieltro o de
alfombra, las almohadillas, los zapatos, las tarjetas, etc. (en lugar de representantes humanos) en una
mesaoenelpiso.Esteprocedimientosehadescritoextensivamenteenotrosarticulosenreferenciaalas
constelaciones familiares, y es fcilmente trasferible al trabajo organizacional. (Schneider 1998, Franke
1998,Lenk1998,Asslander2000,HeidiBaitingerenestevolumen.).Estosmtodossehanrefinadomasy
masconeltiempo.Porejemplo,UrsulaFranke,ySieglindeSchneiderhacenqueelclienteimagineque
laspersonasrepresentadasporzapatos,oalmohadillas,etc.estnrealmentepresentes.Elclientepuede
entoncesdecirlasfrasesdesolucinpararesolverlosasuntosquetieneconesapersonaolaspersonas.Es
especialmenteimportantedentrodelasesinindividualquesedispongadeuncuartodondeunopuede
trabajarsinserperturbado.Interrupcionesporllamadastelefnicas,compaerosdetrabajoqueentranen
elcuarto,etc.sacanalapersonaqueconsteladesumundoimaginadoenformaabrupta.
4.Constelacionesdentrodeorganizaciones.
Los formadores en constelaciones, los instructores de desarrollo personal y los consultores estn
decepcionadosamenudoalverqueestaclasedeconstelacinorganizacionalesdelimitadaaplicabilidad
dentrodecorporaciones y organizacionesy que la puesta enprctica en tal contextorequiere de mucha
experiencia. En tales situaciones especialmente, esperan a menudo juntar inspiracin y aumentar su
repertorio. Una situacin de crisis explosiva no es un momento conveniente para que los empleados
participen ellos mismos en la constelacin de su sistema. Una situacin de conflicto es un momento
especialmente delicado para la persona que constela como para exponer su imagen interna de la
organizacin frente a sus compaeros de trabajo. La persona esta influenciada por sensaciones de la
dependencia,estructurasjerrquicasydiferenciasderango,miedoaconsecuenciasnegativas,yfaltade
confianzaydudasdeenquemedidaunopuedecontarconlabenevolenciadesuscompaerosdetrabajo.
Las percepciones de los representantes son inhibidas por las relaciones existentes, ideas y juicios, y cada
unoescuidadosoparanotraertemastabesoexponersecretos.Enestassituaciones,elartedeencubrir
la verdad y el miedo de generar serios ataques de parte de los compaeros de trabajo o disparando
nuevosargumentosmostrandoprecisamentequeestapasandoenelsistemacausaquelosmiembrosdel
grupo presenten una constelacin con imgenes armoniosas del sistema, pero menos verdadera y los
representantes hacen comentarios neutrales o vagos. Un ejemplo de esto se puede encontrar en un
artculodeFriedrichAsslander.(Asslander2000,P.29,diagrama1.)Enunaconstelacinhechadentrode
una compaa por uno de los directores, los gerentes formaron un circulo simtrico alrededor de los
directores, que estaban cmodamente parados juntos en el centro. Obviamente, la persona que
planteabalaconstelacinevitdemostrarcualquierdiferenciaenlasrelacionesdelosrepresentantes.La
imagen sugiere que el director que constelaba exhiba deliberadamente sus proyecciones ms bien que
suspercepcionesverdaderas:todoslosempleadosmiranexpectantehacialosdirectores.Enestecasofue
posible para el facilitador trabajar creativamente con esta imagen, sin embargo, en equipos con muchos
conflictostrabajarconunarepresentacintanpobreesmsprecario.Esmsfcildentrodeunacompaa
representar partes, elementos o relaciones de un rea con otra, tales como el mercado, el cliente, otro
departamento, un problema, recursos, metas etc. De esta manera los individuos no pueden ser
directamente preguntados o expuestos. Si uno plantea la constelacin de esta manera, sin embargo, es
muyimportanteprestaratencinalhechodequeentalesconstelacionesamenudoestoselementosse
transformanenlagenteimplicadayunotienequeestaratentoalasdeclaracionesdelosrepresentantes.
Un representante que se siente empujado a un lado puede representar a alguien que se ha excluido del
sistema.
Unejemplo:
En su constelacin una colega eligi para una de sus visiones potenciales para el futuro un
representanteparalaciencia.Ellaseleccionparaestepapelaunhombredemedianaedady
locolocdirectamentedetrsdesurepresentante.Lamaneraqueestabanparadosparecams
bien de una constelacin familiar. La ciencia habra sido ms probable su padre o un
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antepasado. Su representante se senta inmediatamente amenazada por la ciencia y se senta
oprimida y usada. Result que la colega tuvo una relacin privada con su profesor consejero de
PhD, y entonces se separ de l porque ella se senta utilizada. l entonces intent minar su
futura carrera cientfica. Era interesante que el representante para la ciencia coment luego
quetanprontocomoloseleccionaronparaelpapel,lsabaquelrepresentabaaunhombrey
nolaciencia.Deciertamaneralrepresentambos.
Insa Sparrer y Matthais Varga von Kibd han desarrollado especialmente el arte de trabajar en forma
encubiertaentalessituaciones.(VasetambinaSparreryaVargavonKibd2000,enestaeditora)
5.Paraqusituacionessonlasconstelacionesorganizacionalesconvenientes?
Esrecomendableutilizarlasconstelacionesorganizacionalesescasamente.Actualmentelasconstelaciones
se utilizan a veces demasiado seguido como si fueran un juego segn el lema: veamos qu sale de esto
cuando lo constelamos! La experiencia muestra que la constelacin hace una fuerte impresin si la
personaqueconstelatieneunasuntoimportantequelopreocupayestdispuestoaincluiryaarriesgar
algovaliosobuscandounasolucin.Siunfacilitadorpermitequealguienenunestadonocentradoplantee
una constelacin embrollada o cuestionable o que plantee una constelacin solo por curiosidad, l se
debilita,tambinelqueconstelayelgrupoentero.Laatencindelgruposepierdeylasexpectativasyla
tensin se convierten en malestar general y se va la concentracin del grupo, al menos durante algn
tiempo. La misma cosa sucede cuando uno no para la constelacin suficientemente a tiempo, o cuando
alguien plantea la constelacin segn lo pensado previamente o cuando presenta una falsa imagen de
armona y el facilitador no lo enfrenta a tiempo con preguntas. Bert Hellinger dijo en una entrevista,
utilizara las constelaciones organizacionales solamente donde es necesario y para solucionar un
problemainmediato.(BertHellingerenestaeditora,P.318)
Puesto que el marco de este libro no permite una descripcin detallada de las muchas situaciones y
preguntas que son comunes para las constelaciones organizacionales, he enumerado en el apndice
algunasdelasreasposiblesdeuso(vaseelapndiceI).
VI.ElProcesodeConstelarenOrganizacionesDesarrollodeHiptesisylaGeneracindeDiferencias.
Estecaptulotienedosintenciones.Intentadescribireldesarrollodelasconstelacionesorganizacionalesy
poner especialmente atencin en los puntos culminantes durante el desarrollo de la constelacin
organizacional. Las decisiones hechas por el facilitador en las elecciones o ramificaciones que hace en
distintos momentos influyendo y manteniendo la tensin positiva, al mantener el foco en asuntos
centrales y esenciales, en la potencia del efecto de la constelacin y en su curso posterior. El segundo
intento de este captulo es seguir las fases del desarrollo de una constelacin, y simultneamente, darse
cuenta cuando y cmo una constelacin inspira diferencias a la estructura existente que el cliente
presenta.
1.Eliniciodeunseminariodeconstelacionesorganizacionales.
Es ms eficaz y deja una impresin ms profunda de las constelaciones organizacionales si se la
experienciadirectamentequesiseexplicasobreellas.seeselporquesbuenocomenzarhaciendouna
constelacin cuanto antes en un seminario de constelaciones. En los grupos en que sus miembros han
tenidopocaexperienciadegrupoyparaquieneseltrabajodeconstelacionesesmuyextrao,yocomienzo
elseminariocon20a30minutosdeejerciciosdepercepcinengrupospequeos.Porejemplo,losinvitoa
queformengruposdecuatro.Enstos,tresparticipantes,unodespusdelotro,focalizanenelcuarto,y
permiten quesus impresiones de l trabajen en ellos, despus comparten en frases cortas con l, lo qu
perciben.Lacuartapersonanotomaposicinalgunarespectoaloquelasotraspersonascompartan;lo
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ellasimplementepermitequecompartan.Alfinaldelarueda,cuandosehacompartidosobreloscuatro,a
menudo quedan asombrados sobre que tan exacto fueron sus percepciones y en qu grado lo percibido
estalineadoconlarealidad.
Sino,entalesgrupos,comienzomuyamenudoconunrueda,enelcualcadaparticipantedicequinesel
o ella, donde trabaja, cuales son sus temas para el seminario, y cmo se vera un buen resultado del
seminarioparaella.Mechandoconpreguntasconcretasydesafiantes,ellderdelseminariopuede,yaen
esta rueda, crear una atmsfera de atencin y suspenso e incorporar ciertas actitudes bsicas (por
ejemplo,orientacinhacialasolucin,aprecio,respeto,valorandoloquees).Talespreguntaspuedenser
porejemplo:Cmotuotrosnotanquehaacontecidolasolucin?Cualpodraserelbeneficioparati
en esta situacin o con este problema? Si se asume que esta noche un hada vino a ti y te trajo la
solucin, cmo podras tu ( podran otros) darse cuenta de esto maana por la maana, y qu t haras
diferentemente? Puedo preguntarte algo acerca de tu familia de origen? Donde ests ubicado en la
lneadehermanos?Cuandoentuvidacomenzasteallevartantaresponsabilidadporotrosoportratar
decomplaceraotros?
A menudo antes del primer intervalo, la primera constelacin ha ocurrido. Usualmente solo he instruido
brevementeaquienconstela(sobreestarcentradoalplantearlaimageninterna,sinhablar,cadalugares
vlido, no dar ninguna otras instrucciones a los representantes y as sucesivamente). Y he explicado las
tareas de los representantes (una vez mas, estar parados de manera centrada, compartir
condensadamenteloquesepercibeenellugar,nofrasescentradasenelYOodecomplacencia,salirdel
papelderepresentantealfinal).
2.Cuntainformacinsenecesitaparainiciarunaconstelacin?
Hay diversas ideas sobre la cantidad de informacin que el facilitador debe conseguir antes de iniciar la
constelacin.MientrasqueporejemploGuniLeilaBaxayChristineEssen(EssenyBaxa1998,BaxayEssen
2000), apoyan la idea de tener una fase de acopio de informacin detallada (por ejemplo, haciendo el
contextodelaconstelacinclaro,siguiendoelmodelodeNeuenHeidelbergerSchule,verSimonyWeber,
1987),paratenersuficienteinformacinsobreeltrabajoodelaconstelacinysuentorno,hoylimitola
informacinarecolectarenlafasepreviaalaconstelacinaunmnimo.Yonopermitolasdescripciones
largasdelproblemanilasdescripcionesdetalladasdelasituacinprofesional,porquenoquisieraquelas
percepciones de los representantes fueran influenciadas demasiado fuertemente por tales relatos. Los
representantesdeben,tantocomoseaposible,estarparadosensuslugaressinenredarseporlasideaso
juiciosdelquehacelaconstelacin.Preguntoporeltema,cmolapersonaqueconstelaseimaginaque
serlasolucinenformaconcreta,yyopreguntounaspocaspreguntassobrelacomposicindelsistemaa
constelar. Sinecesito informacin adicional (por ejemplosobre acontecimientos especiales en el pasado)
lapidodurantelaconstelacin.
Aqullegamosalprimerodetrespuntoscentrales,porlomenosparam,deunaconstelacin.
3.Eligiendolaclasedeconstelacinyelsistemaaconstelar.
Elfacilitadornecesitatomarladecisinenestepuntoatiempo,queclasedeconstelacinldeseausar
(unaconstelacindedecisin,unaconstelacindelproblema,unaconstelacinorganizacionalofamiliar,
etc.)yquiendebeserconstelado.Eltemaylasolucindeseadadeterminanelsistemaaconstelaryeltipo
deconstelacinausar,yladecisinsehaceenacuerdoconlapersonaqueconstela.Elfacilitadorhacela
sugerenciaypreguntaalapersonaqueconstelasiacuerdaconesto,olepreguntaqusistemalquisiera
constelarysugieremodificaciones,silojuzgaapropiado.
El arte de la explicacin apropiada, bienenfocada y condensada es importante aqu, lo que significa,
encontrar un buen equilibrio entre una descripcin demasiado simple y otras que sean demasiado
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complejas y largamente mantenidas. A quin tengo que tener representado para mostrar el tema y la
solucin? Contrariamente a quien puedo dejar afuera sin que esto repercuta o tenga consecuencias?
Cuntosnivelesdejerarquadebenserincluidos,yqufactoresambientalesqueinfluencianfuertemente
lasituacindeberanserincluidosenelcorazndelsistema?Yassucesivamente.Qugrupodepersonas
puedo posiblemente permitir sean representados por un solo representante? Una buena gua es limitar
inicialmente la constelacin a no ms de cinco o siete representantes, incluyendo el representante de la
personaqueconstela.
4.Planteandolaconstelacin.
La eleccin de representantes y la constelacin debe hacerse de una manera centrada y rpida. Si este
procesosearrastra,essobretodounaindicacindequelapersonaqueconstelanoestasuficientemente
centradayencontactoconsigomismo.Aqulosdesafosdeapoyopuedensertiles.(Noesimportante
quin se elige para un papel. Nadie se ajusta perfectamente. Es bueno no pensar demasiado y
simplemente dejarse llevar por la imagen interna y segn tus sensaciones, constela rpidamente y
centrado).Siestonocambiaelcomportamientodelapersonaqueconstela,yelniveldeenergaparece
continuarsiendotibio,essiempreunbuenmomentoparaconsiderarsiinterrumpirlaconstelacin(loque
comnmentetieneunbuenefectoenlaconcentracindelgrupo)debeserelpasoapropiadosiguiente.
Para esto uno necesita sensibilidad y coraje. Interrumpir la constelacin es tambin apropiado cuando la
personaqueconstelaubicaalosrepresentantesrpidaymecnicamenteenpuntospredeterminadossin
seguir una gua interna. No es accidental ser elegido como representante. Las experiencias muestran, no
obstante,quedistintaspersonasubicadasenelmismolugarunatrasotra,percibencosassimilaresenese
lugar. Cuanto ms clara y centradamente los representantes son ubicados ms fuertemente resonarn
conlosotrosrepresentantesycontodoelsistema.
5.Elprocesodeformarunahiptesishastaestepunto.
Al igual que en conversaciones de consultora sistmica la constelacin puede ser entendida como un
proceso simultneo de juntar informacin de lo que est ocurriendo y de informacin creada por todos
los involucrados (por el que constela, el facilitador, los representantes, los observadores y bajo ciertas
condicionesporaquellosmiembrosdelsistemaquenoestnpresentes).
A.Laprimeraimpresinylaruedainicial.
Primero, a veces conseguimos una idea inicial de posibles conexiones significativas, efectos recprocos y
patronesderelacinsimplementeporlamaneraenquealguienseregistraparaelseminario(porejemplo,
con que urgencia una persona se registra o cunto una persona se reasegura haberse registrado o cuan
ambivalente es uno respecto a si registrarse o no). Entonces, conseguimos nueva informacin cuando
vemosalosparticipantesenelseminarioypermitimosquesuaspectoyexpresinnosimpresione.
Quetanemocionalmenteestablesaparecen,irradianplenitudoescasez?
Ellossemuestranmsjvenesomsviejosdeloqueson?
Aparecen ms bin como un hijo del padre o de la madre o como una hija de la madre o del padre
(vase para esto, Weber 1993, p.106), tirndose las responsabilidad hacia s mismos o dndolas a otros,
listosparacomunicarseoguardandounadistancia?
A hacer qu te sents invitado basado en su comportamiento? Ya con la primera impresin y las
observacionesdurantelarondainicialpodemosobtenerimportantesindicacionessobresussuposiciones
fundamentales(puntosdevista)ylospatroneshabitualesdelconducta.
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B.Cmodescribenlosclientessusproblemasysusasuntos?
Cuandolosparticipantessepresentanydescribensusasuntos,lashiptesisdelfacilitadorpasanaserms
especficasyconcretasyestassontambinlasposibilidadesaintervenir
Cuentanunahistoriaorientadaalproblemaoalasolucin?
Tienenunpapeldevctimaenloasumenpartedelaresponsabilidadenlasituacincreada?
Qupalabrasclaveofrasessonmencionadas?
Quresultadossetemenoanticipan?
Enestahistoriaquerolesasignadoalfacilitador?
Enqugradoelquerelatalahistoriaescapazdetomarunaperspectivaexternaalahistoriaqueloella
presenta ? (Vase acercamiento narrativo, White y Epstein, 1990, Grossmann, 2000, Schneider y Gross,
2000.)
Larespuestadelfacilitatoraestospatronesocomportamientos(porejemplo,conpreguntas)puedeyaen
estafasetempranainstigaracambiostiles.

C.Informacinquesalealaluzluegodepresentarunaconstelacinysuresultanteimagen:
Lasiguientefasedelaformacindelahiptesisocurrealpresentarunaconstelacin.Porunlado,resulta
informativocomoespresentadalaconstelacin.Qurepresentanteseeligeprimero,culsecolocaprimero,y
culsecolocaalfinal?Cmosedispone?Msimportante,sinembargo,eslaimagendelaconstelacinmisma.
Cuantasmsconstelacionesexperimentycondujoelfacilitador,mshaaprendidoaabrirsealacceso
fenomenolgicoyarendirseanteelcampodeconocimiento,msclaramente,especficayrpidamentelos
patronesbsicosyaspectosespecialesdelaconstelacinemergernparalaimagendelaconstelacin.El
facilitadorsientequetanexplosivaeslasituacinenelsistema,yquetendenciassemanifiestananivel
individualydelsistemacomountodo.
Quinmirahaciaafuera?
Losmiembrosdelsistemaestnmsrelacionadosentres,cohesivos,oseestnalejando?
Dndeestenfocadaladinmicadelsistema,yhastaquepuntoyenquemaneralapersonaquedispone
laconstelacinestinvolucradaoafectada?

D.Elsignificadodelaspercepcionesdelosrepresentantesensuslugaresylasdiferenciasquehacensus
observaciones.
Porunlado,lacomprensinfenomenolgicaaltamenteatentaquetieneelfacilitadorsobrela
constelacincomountodo,yporelotro,lasobservacionesindividualesdelosrepresentantesdela
constelacinmientrasestnocupandosuslugares,sonlasfuentesdeinformacinmsimportantes.Estas
10
fuentesamenudofluyenjuntascomosicrearanalgonuevo.Lasobservacionesdelosrepresentantesyla
visinfenomenolgicaquetieneelfacilitadorsobrelaconstelacin,frecuentementeaportanysacanala
superficienuevosymuyverosmileselementosparatodoslosparticipantes.Aquellosquenoestndentro
delaconstelacin,usualmenteestncompletamenteerrneosensuspresuncionesencuantoaloquelos
representantesexperimentandesdesulugar.Dichodeotramanera:Losrepresentantesobtienen
informacinsobreelsistema(amenudosucesosenlahistoriadelsistema)desdesuslugares,deuna
maneraquenopodemosexplicar,yaqueestossucesosoinformacinusualmentenoeransabidosdesde
unaperspectivaexterna.Compartiendosussentimientosypercepciones,todoslospresentesahora
recibeninformacinconcentradaadicional,quepreviamentenoeraaccesibleaellos.Estenuevoaccesoa
larealidadyesteentendimientodelosprocesosfundamentalesdelossistemasfundamentalmente
agrandayagregaunanuevadimensinalrepertoriodelaconsultorasistmicaacompaasy
organizaciones.
Dichosprocesostambinsucedencontinuamentetodoslosdasenlavida,peronosonpercibidosonotados,o
nosontomadosencuentaconningnsignificadoenespecial.Aquaparecenestosprocesos,ytienenla
posibilidaddedesdoblarseydeotorgarlesunsignificadoparticular.Lacoreografaapuntaaestepuntocomo
elprimeractodelaconstelacin.

6.PreguntandoalosRepresentantes.
Antesdepreguntaralosrepresentantes,lomejoresdarlesunpocodetiempoparameterseenelpersonajey
adentrarseensussentimientos,paraassentirefectossistmicosrecprocos.(Tedoyunpocodetiempopara
sentirypercibirquesientesenturolytufuncinenellugarqueteasign).Elsiguienteordendepreguntarha
probadoserefectivo:
Unosedirigeprimerohacialosquemostraronreaccionesparticularesensuslugares,paraasllevarlosaun
lugarmsseguro(amenudomovindolosunpocoafueradelsistemasisuposicinsignificaunacarga
demasiadogrande),ounoempiezaconesosrepresentantescuyaposicinparecieraacumularconflicto.Fuera
deestolaorientacin,estalqueseempiezaconlapersonaquetienejerrquicamentelaposicinmsaltaen
elsistema,yluegocontinuarcuestionandoagentebajandoenjerarqua.Luegodelosprimerosmovimientosde
losrepresentantesenlaconstelacin,noesnecesariopreguntaratodoslosrepresentantesacercadesus
reacciones(hayancambiadostasono),peromasbienunodeberaenfocarseenreposicionarjugadoresclave
enrespuestaalasdinmicasfundamentalesqueaparecen.
7.Elsegundomomentodepivoteenunaconstelacin.
Elmomentoenelquelosrepresentanteshancompartido,enunamanerabreveyenfocada,loquesientenen
susposiciones,marcaelsegundomomentodepivoteenlaconstelacin.Esteesamenudounmomentode
energaamontonadayenfocada.Elprximolugaradondedireccionarlaatencinylosprximospasosque
tomascomofacilitadoramenudodecidensiesteniveldeenergaysuspensopuedesermantenido.
Culeselprximomovimientopoderoso?Escrucialhacerunapausaenestepuntoyesperarconcorajehasta
quelosprximospasossemanifiesten.Unbuenfacilitadorestambinunbuendirectorqueescapazde
mostrarconunabrevedireccinloqueesesencial,quienpuedesubirlatensinencualquiermomento,o
eliminarlaconhumor,porejemplo,yquealmismotiempoestluchandoparamantenerelnivelmsaltode
atencinylograrelmsgenialefectoposible.Cuantamsexperienciatengaelfacilitador,mselegircolocara
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menospersonascomorepresentantesycuestionarlasmenos,ylospasosquetomaenlaconstelacinsern
msdirectosypoderosos.
8.TransicioneshacialaImagendesolucin
Enestafase,unosepuededarcuentasihayunadiferenciaenlareaccindelosrepresentantescuandotoman
ungestoofrasequeselepropone,cuandolosmuevesenunanuevaposicinocuandoellosmismosse
muevenaunanuevaposicin.Nohayunpasocorrectoodiferenciaenlarespuestadelrepresentante,que
deberapresentarsecuandoselocuestionaluegodehacerunaintervencin.Enelcursodecadaconstelacin
variasformasdiferentesdelasituacinsepuedesuponer,yunonopuedepredecirculdetodasesascaeen
terrenofrtilyconduceauncambioduradero,yculesno.Ancuandohaypatronesrepetitivosysimilitudes
ningnsistemaesigualqueotro.Unfacilitadorsolopuedeadquirirconocimientodelosprocedimientosy
pasosqueseguramentesernefectivosluegodequeloellahayafacilitadounaimportantecantidadde
constelaciones,einclusoasloellapodraestartanteandoenlaoscuridadyacercndosealasolucinenuna
direccintangencial.Cadafacilitador,alalarga,desarrollaunestilopersonal,especficoeidiomticoalahora
deprocederycreardiferenciasybuscarsoluciones.
Enestecasosolopodemosdescribirunospocospatronesbsicos,ascomoposibilidadesenlafase
reposicionantedeltrabajo,hastalasolucindelaconstelacin.Laorientacinbsica,enluzdelasituacin
presentadaylaestructuradelaorganizacindelsistemacomountodo,esdescubrirquepasostienenla
mayorpotenciaparamoveralgoenelsistemadelcliente.
Enelprimersimolugar,unaconstelacinestalserviciodelclientequeladispone.Elfacilitadortambinse
sientealserviciodelsistemacomountodo,yconsideraalmismotiempolosefectosrecprocosy
consecuenciasdeloscambiosparatodoslosinvolucrados.
A.Expresandooresaltandotendenciasexistentes:
Sisevuelvemanifiestoenunaconstelacinqueunmiembrorelevantedelsistemaparadohaciaelexteriores
empujadoafuera,amenudoloconducimosafueradelsistemayluegonotamossureaccinyladelaspersonas
restantes.Estasreaccionesdeterminanelprximopaso.Quiereeloellavoltearse?Lapersonapodraaun
teneratadurasconelsistema,oelmiedoalonuevopodrasermuygrande.Laseparacinpodrahaber
sucedidomuyprontoylapersonanoestabapreparadaoeloellaauntienetemasparaterminarconalgoo
alguienenelsistemaantesdeirse.Silapersonasesientemuchomejorfueradelsistema,ytodoelresto
tambinsesientenconunpesosacadodeencimayaptosparatrabajarnuevamente,esapodraserlasolucin
correcta.
Unejemplo:Unempleadodeldepartamentodeserviciossocialesdeunagrancompaadeautosdispusouna
constelacindesudepartamento.Unotrasotro,loscolegassehabanretiradodelamisma.Sutemaeraque
yanoestabasegurodesulugareneldepartamento.Losquefueronrepresentadosfueron:elgerentedelrea
ycuatrocolegas(treshombresyunamujer).
Elextractorelevanteaqu:Loscolegassepararonenuncuasisemicrculodeciertamaneraquese
relacionabanentres.Elgerenteestabaparadoaladerecha,perodandolaespaldaalequipo,ymirandoala
nada.Tenalatendenciadevoltearse.Elfacilitador,sinembargo,tenalaimpresindequeelgerentesolo
querahacerestoporcuriosidadynoporunrealdeseodevoltearse.Elfacilitador,entonces,locondujoenla
direccinenlaqueoriginalmenteestabaparado,fueradelsistema.Ahsesintivisiblementemejorylos
cuatrocolegastambinsesintieronmejor.Suspiesdeplomosevolvieronligerosysesintieroncapacesde
moversenuevamenteyseractivos.Movimientosinusualesenelequipodeundepartamentoamenudo
indicanquelosempleadoshansidotratadosinjustamenteobieninjustamentedespedidos.Aquhabahabido
unaseriededespidosinjustificados.Cuandosedisponeaunrepresentantedelosempleadosinjustamente
despedidos,sevuelvemsfcilparacasitodos,ycuandoestainjusticiaesreconocidaporelrepresentantede
losempleadosdespedidos,unpocodelpesodesaparecedeloscolegasquerestan.Lapresinqueantes
sentanenelreaestomacaldesaparece.Tambin,lapersonaquerepresentaalgerenteasistentenopudo
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voltearsehacialasempleadasmujeresinjustamentedespedidasysurepresentantemencionaqueelpodra
tenerquedejarlacompaatambin.Cuandosedispusoalgerenteasistentefueradelsistema,todoslosque
seencontrabandentrodelsistemainmediatamentesesintieronaunmejor.
Enladiscusindeseguimiento,unodelosobservadoresparticipantespreguntoalgomuyimportante.Estuvo
ocupadoconungradodeinfluenciadelfacilitadorenelcursodelaconstelacinElfacilitadordehechoevito
queelrepresentantedelgerentesevolteara.Elobservadorlepreguntositodalaconstelacinhubieratomado
uncursodiferentesielfacilitadorhubierapermitidoqueelgerentesevolteara.Elfacilitadortomoesta
preguntaylallevoalaprctica,disponiendoalosrepresentantesensusmismasposiciones,ydejandoque
sientansusrolesnuevamente,yluegolepidialrepresentantedelgerentequesigasutendenciadevoltearse.
Sevolteohacialosempleadosyelarreglopareci,desdeafuerasubstancialmentemsordenadoyfuncional.
Perosepodaleerenlacaradelosrepresentantesdeloscolegasunaincomodidadcreciente.Ahorael
facilitadorlespidialosrepresentantesquesigansusimpulsosinternos.Elresultadofuequeelgerentese
quedoensuposicinytodosloscolegassedispersaronendiferentesdirecciones.
Estoprobsinlugaradudaqueseramejorsielgerentesefuera,yaquesisequedara,esoconduciraa
futurasfluctuacionesenelequipo.Losdosacercamientosdiferentesinspirarondiferentesdisposiciones
espaciales,peroelresultadofuesimilar:sevolvimanifiestoqueyanoeraposibleunarelacindetrabajo
fructferaentreelgerenteysusempleados.
B.La(re)inclusindemiembrosfaltantesoexcluidosdeunsistema.
Enestaconstelacin,otropasocreadordesolucionessemanifest:lainclusindeaquellosinjustamente
excluidos.Comolasfamilias,lossistemaslaboralesparecentenerunaconcienciatambin,unaconcienciaque
buscaaaquellosquehansidoolvidadosmuyprontamente(porejemplo,cofundadoresqueyanoson
mencionados),aquellosquehanhechosunaimportantecontribucinalconstruiromantenerunaorganizacin
yquenohansidohonrados,aquellosquehansidoinjustamentetratadosodespedidossincausayaquellos
quesoncolocadosenunaseveradesventaja.Raramentehevisto(exceptoenempresasfamiliares)empleados
tanidentificadosconunempleadoanteriorquefueinjustamentedespedidoomaltratadodealgunamanera
quedehechoellosrepiteneldestinodelempleadoanterior.Sinembargo,unoveunayotravezque
exclusionestaninjustasdeunsistemacreanmalestarenunaorganizacin.Loslazosdelealtadsonms
dbiles,enojodifusohacialapersonaresponsablepersiste.Losempleadossesienteninseguros.Amenudo
haymsabandonosenfermizosyfluctuacionesenelequipo.Lossucesoresenlasposicionesdeaquellosque
fueronexcluidosamenudosientenunmalestaryunpesodeestarendichaposicin.Usualmenteessuficiente
colocaralosexcluidosenlaconstelacin,reconocerlainjusticiaquehaciaellossehacometidoyhonrarsu
contribucin.UnartculodeGunterSchrickerdelSuddeutschesenZeitungdicequelosdespidosmasivosen
grandescorporacionesusualmentenoresultanenlasventajaseconmicasdeseadasypreviamentecalculadas.
Ylosempleadosquesequedannosesientenmsagradecidosomotivadosluegodeesto,peroencambio,si
sesienteinseguros,menoslistosparaactuaryporendesonencubiertamentelealesalosempleados
despedidos.Adems,laexplotacindelasfuerzasdetrabajopuedeconducirasituacionesenquelos
sucesoresogeneracionessiguientesdeaquellosquesebeneficiarondelainjusticialuegoexpanopierdenla
empresaapostandolasgananciasobtenidasdemaneraturbia.(Vasecita:EsclavosenAmrica,Empleados
extranjerosenlaEraNazioaquellosusadosparaconstruirlasvasdelosferrocarrilesoautopistas,delos
cualesmuchosmurieron).BertHellingerreportsobreunaconstelacinenlosEstadosUnidos,endondetal
dinmicasevolvimanifiesto.Unaconstelacinconunasimilarhistoriaeslasiguiente:elabuelodeuncliente
habaarmadounacompaadegestinderesiduosyhabrasidoprsperagraciasaltrficoilegaldedesechos.
Sunietotuvoquevenderlacompaamuypordebajodelvalordemercado,yfinalmentetermintrabajando
enlaoficinadeSeguridaddeunaplantadegestinderesiduosdeesamismacompaa.Luegodela
constelacin,eligiunaprofesincompletamentediferente.
C.Llevandoacabo/representandolosmovimientosinternosfaltantesonecesariosqueconducenauna
solucin:
13
Comopartedelmovimientohacialassolucionesparaelsistema,especialmenteparalapersonaquedisponela
constelacin,esavecesimportanterepresentarciertosmovimientosnuevosypocofamiliaresyliberarideasy
comportamientosviejosyhabituales.Parafacilitarciertosmovimientos,unoamenudopermitealos
representantes,yespecialmentealclientecuandoloellaseparaenlaconstelacinalfinal,adeciroraciones
(VerHellinger1995)aciertaspersonasenlaconstelacin.Estasoracionesinicianologranlosnuevos
movimientosypermitenalclienteyalosrepresentantesaexperimentarlosefectosliberadoresporsupropia
cuenta.Taleslogrospuedenser:
Reconocerloqueesenlugardeaferrarseaalgo(Porejemplo,Ahoraestoydeacuerdocontodoesto
comohaocurridoymirohaciaelfuturo)
Expresarhonoryreconocimientoenlugardealejarseydegradaralapersona(Porejemplo,Reconozco
estocomotucontribucinytehonrocomouncofundadordelaempresa/antiguomiembrodelequipo)
Expresaraprecioypedirapoyoenvezdeexigirorechazarapoyooreconocerloqueunoharecibido
(Agradezco(alacompaa)porloqueheaprendidodetiylohonro,yporfavorseamigablecuandopronto
creemipropiacompaa.Oaljefe:Parapoderhacermitrabajobien,necesitotuapoyoytelopido.)
Reconocerlapropiafaltaeinjusticiaenvezdenegarlaycorrerlaculpa.(Porejemplo,Sientoahora
habertehechodao,yestoylistoparaofrecerunacompensacinapropiadaenrelacinaldaoquecause)
Detenerlainterferenciaenlosasuntosdelosotrosydevolverloquenotepertenece,enlugarde
identificarseytomarotrasdificultades.(Porejemplo:Nopuedocargarconelpeso/responsabilidadporti.Te
perteneceyporendeteladevuelvo.O,Dejotudestinocontigoylohonro.Porfavormramedemanera
amigablecuandotomemipropiodestinocompletamenteyseaexitoso.
Erigirsecondignidadenlugardeescabullirseenlavergenzayhumillacin.(Porejemplo:Nome
mereces,midignidadpermaneceintactaymeerijoenaltura).
Deciradisenlugardedesparecersindespedirse.(PorejemploUnafaseimportantedemividaest
terminando.Disfruteeltrabajaraquylesagradezcoatodospornuestrotiempojuntos,ylosrecordarcon
cario.Yahoraesmomentodeirme)
Encontrarellugaradecuadodeunoenlugardeasumirinapropiadamenteunlugarequivocado.Siuna
personahatomadounaposicinpresuntuosamenteenunsistemadetrabajoosehacomportadoasporun
periododetiempo,inclinarseantelapersonacuyaposicinhasidotomadaobiendevaluadaotratada
despectivamenteesavecesunpasoimportanteynecesarioenelcaminohacialasolucin.(Porejemplo,el
clientehaceunareverenciasuperficialydiceTestabasaquantesqueyo,milugareselterceroyahora
tomomilugarcorrespondiente.Tehonrocomoaquelquehaestadoaquantesqueyoytienederechos
previos.)
Unopodradescribirmuchassituacionesmsyoraciones,dependiendodelasdistincionesquesehagan.
DTomandolaposicinopuesta.
Ocasionalmenteocurrequelapersonaquedisponelaconstelacinnopuede(an)tomarelpasohaciala
solucin.Porejemplo,alguiennopuedereconocersuculpa,nopuedeinclinarseapropiadamente,oagradecer,
preguntar,tomarodejarirapropiadamente.Avecesestil,porlotanto,iralextremoopuesto,enfatizarlo
queesttrabado,llevarlascosasasusolucinlgica,ansiesabsurdo,paraasaumentarlatensindela
situacinyayudaralclienteaencararlasposiblesconsecuencias.Talesoracionespodranser,porejemplo:
Prefierorenunciarenvezde
Prefierohundirmeynoabandonarelbarco
14
Antesdepedirtealgoorequerirtuapoyo,prefieroenfermarme
Notelibrarsdemi.Teacosarecondemandasansimecuestamifortuna
E.CreandoOrden.
Lasconstelacionesamenudomuestrandirectamentequealgonoestfuncionandoenunsistemadetrabajo.
Loslideresnopuedenconduciradecuadamentedesdesusposiciones,loscolegasnoserelacionanentres,o
bienhanperdidodevistalatarea,metaocliente;colegashbiles,msviejos,sonmarginados,ylosms
jvenesreclamanlugaresquenosehanganado,etc.Losprincipiosindicadosmsabajoquenosguanalre
posicionaralaspersonasmientrastrabajamoshaciaunaimagendesolucinenorganizacionessebasanms
quenadaenlasreflexionesdeBertHellinger(1994).Estosprincipiossehanampliadoymodificado
especficamenteparasistemasdetrabajo.Todoslosprincipiosmsabajoenlistadossirvendeguaycuando
apareceunaduda,laretroalimentacindelosrepresentantes,debentomarseencuentatambin.Enesto
piensoalgodiferentealaopinindeBertHellinger,quesiempretomaconmenorimportancialasafirmaciones
delosrepresentantes.
ElDerechoaPertenecer:
Todosloscompaerosdetrabajotienenelmismoderechoapertenecerasumiendoqueelbalancededary
recibirentreempleadoryempleadoesapropiadoyelempleadoqueocupaesaposicinrealizalatarea
eficientemente.Enoposicinalasfamilias,elderechoapertenecerenorganizacionestienecondiciones
aparejadasyeslimitadoporeltiempo.Lasupervivenciadelaorganizacinenunaemergenciatoma
precedenteantelosderechosdelosindividuosapertenecer.
ElLiderazgotienePrioridad:
Elgrupooprofesinqueacarrealamayorresponsabilidadyesmsesencialparalasupervivenciay
continuacindeunaorganizacintieneprioridaddentrodelsistema.
Cuandolasposicionessoniguales,lasreglasgeneralesson:
Aquellosqueestabanprimerotienenprioridad,ydentrodeesesubgrupo,losmsviejossonlosquetienenla
prioridad.
Loslogrosylainnovacindebendeserreconocidos:
Loslderesdebenreconocerloslogrosespecialesyelesfuerzoquelosempleadosdanalaorganizacin,
especialmentecuandolosempleadostienenrangoigualaotroscolegasquenoofrecenesto.Losempleados
concompetenciasespecialesocreatividaddebenserreconocidos.Elreconocimientoenunaconstelacin
organizacionalnosucedeporelhechodeasignarleunlugarparticular,sinoatravsdeunreconocimiento
verbal,yenlarealidadtambinatravsderecompensasespeciales(tiempolibreparaseguirestudiandoo
bienotrosbonos)
ElReconocimientodelaImpermanencia:
Lasorganizacionestienenlatendenciademantenerseasmismas(preservarse).Puedesucederqueuna
organizacinpierdasusentido?Laposibilidaddedisolverlaorganizacindebeconsiderarse.

Enlasegundafasedelaconstelacin,elfacilitadorreposicionaalosrepresentantes(posiblementeantesde
escucharsusdevoluciones),ylesofrecelugaresbuenosyapropiadossegnestosprincipios.Enlaimagende
solucin,lapersonaquetieneprioridadoqueestabaahprimeroseparaaladerechadelasotraspersonas.

F.Laconstelacindelosclientes,latareaolasmetas
Lasorganizacionesycompaassedefinenporsusentido.Especialmentecuandohayconflictosderelaciones
distintivosqueexistenporunlargoperiododetiempo,lasmetas,tareasyclientesamenudosepierdende
vista.Luegodepreguntaralosrepresentantesenconstelacionesorganizacionales,esfrecuentementetil
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incluirlatarea(oalguienenrepresentacindelclienteolasmetas).Estoinmediatamenteenfocaalos
empleadosenlatareaparalaqueestnsiendoremunerados.

G.Probandoalternativas
Lasconstelacionesdeorganizacionessonespecialmenteapropiadasparaverposiblessolucionesalternativas,
unatraslaotra.Paralapersonaqueestaconstelando,escomopermitirensayossinconsecuenciasinmediatas.
Talespreguntaspuedenser:Quedarseoirse?Cambiardeposicindentrodelacompaaobuscaralgo
nuevoafuera?Tomarelascensoofrecidoono?Unirseaunequipoexistenteono?Contrataraesapersona
enparticularono?Aquinelegirentrelostrespostulantesparasucederalgerentedeunaempresafamiliar?
Yassucesivamente.

H.Personasquesirvendeapoyoyefectoconsolidador:
Enlossistemasdetrabajo,loslderesamenudocarecendeapoyodesdeatrs.Setambaleanotiemblanensus
lugares.Estosliderasengeneralestnconpocoapoyodesussuperioresdemayorrangoobiendelafamiliade
origen.Unopodraubicar,porejemplo,aunpadreatrsdelcliente.(Conempleadosmasculinos,dispongo
mayoritariamentearepresentantesparaelpadre,yconlasempleadasmujeres,alamadre).Estotieneel
efectoadicionaldequelaidentidaddegneroseconsolida.

I.Incluyendolasdinmicasdelafamiliaeincluyendoelementosdelasconstelacionesfamiliares:
Reportaremosalrespectoendetalleluego.

J.PermitiendoMovimientosdelAlma:

Enlosltimosaos,BertHellingeraprocedidoamenudosininterrogaralosrepresentantesunavezque
hayansidocolocados,msbienleshapedidoquesiguieransusmovimientosinternossinhablar.Elno
intervienesiemprequehayaunaintensainteraccinocurriendo,ysiemprequeunprocesoqueaparezca
desenvolvindoseenformaautnomatengasentido.Siestosmovimientossetraban,elavecesdanuevo
mpetualaconstelacin.Elprocesopuededurarmsdemediahora,obienalgunosminutos.Amenudo
accionesprofundaseinesperadasemergen,comosiestosactosfueranjuzgadosporunacortemsaltaysabia,
cuyamiradaexcedegrandiosamentelanuestra.
Paraconstelacionesorganizacionales,procederdeestamanerasehaprobadoespecialmenteenlassiguientes
situaciones:enconstelacionesdedecisiones,cuandotengolaimpresindequelosrepresentantesestn
expresandounestadodeestarlistosparaunareaccinomovimientos(estosignificaqueobservoal
representantehacerunsutil,usualmenteinconscientemovimiento),yensituacionesexplosivascuandoalgo
debeserrealizadoinmediatamenteparaevitarconsecuenciasnegativas.
Cuandolosrepresentantessondejadosaseguirelmovimientoquesienten,laexplosividadpreviamente
reprimidadelsistemasemuestraasimismaatravsdeunareaccininmediata.Deestovemosquelasolucin
sedibujacercacuandolanecesidadesgrande.Cuandohedecididodisponersolodosotrespersonas,yveo
queestnprofundamenteconmovidas,entoncespermitoqueellassigansusmovimientosinternosms
frecuentementedeloquelohehechoanteriormente.Estoesunadecisinintuitivaquesurgedeloqueocurre
enelmomento,ycuyascaractersticastodavanopuedodescribirconcretamente.
9.LafasefinaldeunaConstelacin.
Para m, terminar una constelacin en un buen punto es el tercer factor ms importante en curso de una
constelacin organizacional. La experiencia muestra que aun cuando las constelaciones organizacionales no
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lleganaunasolucinsatisfactoria,amenudotienenunefectotanbuenocomolasobtenidasconconstelaciones
conGestaltcerrada(completas).
Lasconstelacionesorganizacionalesincompletascausanunabsquedaintensivahacialasolucinporpartede
aquellosqueestnhaciendosuconstelacin,msanqueenelcasodeconstelacionesfamiliares.Aquellosque
hacensuconstelacinencuentranentoncessolucionesqueparecensercompletamentediferentesdeaquellas
expuestasduranteelcursodelaconstelacin.
Cuando un buen grado de informacin esclarecedora se genera, especialmente con respecto al tema de la
persona que dispone la constelacin, o algunas soluciones posibles se exponen, a menudo termino las
constelacionesorganizacionalesmuytempranamente.Frecuentementeobservoquelosfacilitadoresqueestn
trabajando con constelaciones organizacionales tratan de hacer mucho con una sola constelacin, queriendo
encontrarunabuenasolucinparatodoslosinvolucradosenlaconstelacin,ocontinanreposicionandoalos
representantes por un periodo de tiempo demasiado largo, a fin de encontrar la tan esperada solucin. Esto
enreda a las constelaciones, la atencin disminuye, y a los representantes se les cansan las piernas. Por lo
general, cortar una constelacin tempranamente tiene muchos mejores efectos que alargarla por un largo
periodo de tiempo. Esto tambin sucede cuando el facilitador les da a los representantes mucho tiempo para
expresarsusimpresionesydeseosunayotravez.
Es entendible, que todos experimentan las constelaciones como experiencias satisfactorias e impresionantes
cuando, para muchos de los involucrados, una buena solucin se encuentra. Aqu tambin, la capacidad de
contenerseporpartedelfacilitadorquedaenevidencia.Unaconstelacin,enmiopinin,deberadurarcomo
mucho,treintaocuarentaminutos.

A.Cundodebeunodejaralosrepresentantesencontrarlasolucinylospasoshaciaellaycuandounodebe
dejaralapersonaquehacesuconstelacinestarparadoensurolenlamisma?

Esta pregunta se hace a menudo. Me dejo llevar por los siguientes pensamientos: prefiero dejar al
representantellevaracabolospasoshacialasolucincuandoasumo1)queaquellosseriamsdifcilesparala
personaquehacesuconstelacin,o2)quelapersonanopuedeaunllevaracaboesospasosporsmisma,y3)
cuando veo que el representante se ha dado sensiblemente y con presencia dentro del rol y lleva a cabo los
pasos con sensibilidad. Este procedimiento protege a la persona que hace su constelacin, pero tambin la
confronta. Ella puede seguir en proceso desde la perspectiva de un observador y es libre al mismo tiempo de
incorporarsololoqueesbuenoycorrectoparaella.Sinembargo,haytambinsituacionesenlasquetomoala
persona que hace su constelacin tempranamente. Puedo hacer esto: 1) cuando incluyo elementos de las
constelacionesfamiliaresenlaconstelacinactual,o2)cuandoexperimentoalapersonacomomuylistapara
enfrentar el tema directamente, o 3) cuando llego a la conclusinde que la personadebera exponerse a una
confrontacin(porejemplo,conunritualdedevolucinobienaceptandolasconsecuenciasdealgoquehaya
hecho).Siunaconstelacinnosecompletayporejemplo,quedasinresolverdebidoaunafaltadeinformacin,
entoncesnopongoalapersonaquedisponelaconstelacinensuposicin.

B.Ladiscusinluegodelaconstelacin:
Paraladiscusinengrupoluegodelaconstelacin,lassiguientesreglashanprobadoserexitosas:atravsde
compartir sus experiencias corporales y el efecto que la constelacin ha tenido en ellos, los representantes
pueden afectar la compresin del cliente de los aspectos de su constelacin. Los comentarios de los
representantes deben estar al servicio de la persona que ha dispuesto la constelacin, y no deben molestar a
sus movimientos internos. La persona que ha dispuesto la constelacin puede decidir si quiere abandonar el
grupo por 15 minutos aproximadamente para poder procesar la experiencia de la constelacin y sentir su
efecto,osiquierequedarseyserpartedeladiscusin.Cuandoelclientesequedaenelgrupoparaladiscusin,
17
lo incluyo en una manera limitada, no lo incluyo del todo. A menudo en nuestros seminarios, muchos
participantesestninteresadosenaprenderelmtodo.Enestasdiscusionespostconstelacin,preguntassobre
hiptesis, principios y procedimientos deben ser hechas. El facilitador debe estar atento al tiempo permitido
para estas preguntas y limitarlas cuando sea necesario. Los principios bsicos son siempre: brevedad ante
desmenuzartodoalmximo.Tambinsealorepetidamentealosparticipantesqueesbastanteirritantetener
ayudantesqueapurenduranteelrecesoantealguienqueacabadedisponerunaconstelacinagobiante.

C.Lidiandoconlasconsecuenciasdelasconstelaciones.
Losclientesdebenentenderquesinimportarloqueaparezcaenlaconstelacinoloqueaparenteseruna
solucinasuproblemaestonodebesertomadocomounaprescripcinparaactuar.Seraunmalusodela
constelacinsialguienvolvieraasulugardetrabajoycompartieraelquesuconstelacinmostrquelos
problemasdeldepartamentotuvieronsusorgenesenlosenredosfamiliaresdeciertocolegaoqueeljefe
debeirse,etc.Esbuenocontarlealgrupoqueunamaneraapropiadaderesponderaunaconstelacin
congruentementedispuestaestraerrepetidamentelaimagendelasolucin,ytenerencuentalospasosque
condujeronaella,perosinembargo,notomaraccininmediata.Esamenudotilparaelclientegrabarla
imagendelasolucinopediraunmiembrodelgrupoquedibujeundiagramadelaconstelacinyquetome
notasdurantelaconstelacin.Losefectosdeunaconstelacinamenudosedesenvuelvenenunperiododedos
otresaos,yaunquelaconstelacinensimismahayamostradopasosconcretosypoderososhacialasolucin,
unodebeserpacienteyesperaraverloquenaturalmentesedesarrolla.Estospasospoderososhaciala
solucinsemostraranasmismoscuandoeltiemposeacorrectoyloscambiosnecesariospuedanocurrirsin
sernotadosysinconcienciadequelosgener.Estambinbuenoesperarunpocoantesdecontaralosotros
losdetallesespecficosdelaconstelacin.Contarinmediatamenteaaquellosnoinvolucradostodoslosdetalles
delaconstelacinyhacerelloconunentusiasmodesmedidoesunabuenamaneradealteraryconfundirlos.
10.Laconstelacincomountrabajoconjuntodearte:
Ciertamente,elfacilitadortieneunainfluenciaenloquesucedeenunaconstelacinyunrolespecialpara
ocupar.(VertambinKlein1998,p.171ysiguientes).Yaquelaseriedeeventosesamenudoimpresionantey
tambinconmovedor,existeunpeligrodequeelfacilitadordesarrolleideasdegrandiosidadyseaidealizado
porlosparticipantesdelseminario.
Comolder,elfacilitadorsiempretienelaposibilidaddeenfatizarciertainformacin,deseleccionarladireccin
detrabajoydeelegirquepasosseguir.Sielnoactaenarmonaconelcampodeconocimientodela
constelacin,entoncessumtododetrabajoparecermecnicoychato.Elalmanoresuenaconello,yla
constelacinnollegaalaprofundidadydensidadquepodra.Loquecaracterizaaltrabajodeconstelacionesy
susefectoseselesfuerzoconjunto.Elgrupoesunmarcodetrabajocontenedorysensibleytodosellosestn
expuestosalcampovibratorioatravsdesussiemprecambiantesrolesenlaconstelacin,yhacen
contribucionesrecprocaselunoalotro.As,losmiembrosdelgrupotambincarganconlostemasdelos
miembrosindividualesdelgrupoysusintentosderesolversuspropiostemas.Almismotiempo,losmiembros
delgruposontambinenriquecidosrepetidamentepornuevosdarsecuentaeimpulsos.Enotroscontextos
estoyasehadiscutido,lasconstelacionespuedenservistascomoritualesmodernosdetransicin.
11.Eltrabajoconrondas:
MientrasqueBertHellingeranofrecacursosdeconstelacincon25participantes,tambintrabajaba
regularmenteconrondas(verWeber1993,Hellinger1999).Esosignificaquedurantesusseminarios,ibaa
cadaparticipanteenelcirculounoporvezylosinvitabaacompartirqueeraloquelosmovaenelmomentoy
18
lespreguntabadondeestabanrespectoasustemas.Elusabaestasrondasparaobtenerinformacinadicional,
paradarbreveselaboracionesentemasypararomperconpatroneshabituales,paracontarhistoriasobien
pararesponderpreguntas.Estetrabajoconrondasestambinapropiadoparaseminariosparaconstelaciones
organizacionales.Lasrondaspermitenalfacilitadoratenerunaimagendecmoelgruposeestdesarrollando
ylepermitenhablareincluiraaquellosparticipantescalladosoquesehanmantenidoenelfondo.Tambinse
vuelvemanifiestoenlasrondasqueparticipanteestmaduroolistoparaqueselehagaunaconstelacin.
Lasafirmacionesdelosparticipantestambinpuedenbrindarlaoportunidaddehacerusodelextenso
repertoriodeprocedimientosdelaconsultasistmicauotrosmtodosdeconsulta,odedarimpulsos
adicionales,paravalidar,paraapoyaroparadesafiaralosparticipantes.
VII.Lasactitudesyorientacionesfundamentaleseneltrabajodeconstelacionesconorganizaciones.
Ladescripcindelasactitudesylarelacinconlaquelosfacilitadorescreanrelacionesconlas
personasquelleganaellosessorprendenteynocoincidentementesimilarentrelavisionsistmico
constructivista(porejemplo:a.Ratthaus1989,Ludewig1992)ylaconceptualizacindeorientacin
sistmicofenomenolgica.Estasorientacionesfundamentalespuedenserdescritasaqusloen
formaresumida.
1.Reconociendoloquees.
Unoasumequelassolucionesencontradas,tanlejanas,enelsistemadelclientesonlasmejoresposiblesdadas
lascondicionesamano,yquetodoslosparticipantesmerecenreconocimientoporloquehancontribuido.
Reconocerloqueespromuevelamotivacinylabuenavoluntadparacontribuirporpartedelosparticipantes.
Tambincreaunaatmosferadeconversacinpositivayapoyaunabuenadisposicinenlosclientesparalidiar
conlospasosnecesariosparacrearmejorasyparaabrirposibilidadesdecambio.
2.RespetoyEstima.
Todoslosmiembrosdelsistemadelclientesonvistoscomopersonasdeigualvaloreigualvalidez,sinimportar
siestnpresentesoausentes,ytienenelmismonivelderespeto.(Inclusivity and social neutrality in the
systemic consultation ver Simon and Weber 1988). Aunquerespetemoseincluyamosatodaslaspersonasdel
sistemalasasuncionesycomportamientosqueestnenlarazdelproblemapuedenserdirectamentey
ferozmentedesafiadas.(ver Cecchin y otros 1996). NohayEspacioparaasignaratributosnegativos.
3.OrientacinHacialosRecursos.
Unoasumequetodaslashabilidadesnecesariasparalassolucionessensiblesyaexistendentrodelsistema.Uno
noseenfocaenlosdficitsyerrores,sinoenlascompetenciasexistentesynoutilizadasyelpotencialpara
desarrolloqueestyapresente.Esprincipalmenteacercadeencenderelsentidodeposibilidad(R. Musil
1952) yorientaralparticipantehaciaelfuturo. (Penn 1986, Simon y Weber 1988)
4.Orientacinhacialasolucin:
19
Laatencindelfacilitadoresttotalmentedirigidahacialassoluciones.Juntoalcliente,elfacilitadorsealacon
lossiguientespasosposiblesparaelcliente.Esporesoquelamayoradelosfacilitadoresevitandescripciones
deproblemaslargosacargodelcliente.Lasdescripcioneslargasdeproblemaspuedenserentendidascomo
unainvitacinalfacilitadoracompartirlasconviccionesyactitudesdelcliente,quesirvenparamantenerel
problemamsqueasimplementeresolverlo.Estashistoriasamenudodisminuyenlaenergaylosrecursosdel
clienteycarganatodoslosinvolucrados.Silosclientesexperimentanaunconsultorcomorespetuosoy
orientadohacialosrecursosylassoluciones,entoncessesienteninmediatamentemejoryenbuenasmanos.
Losclientessonpropensosaconfiarenelconsultorprontamenteunavezempezadoelproceso,yaser
generososconl,aunsiltomaunarutaquenoconduceanada,opierdesuneutralidadmomentneamente,o
simplementenosabecomocontinuarporuntiempo.
5.Lafaltadeintencinylarenuncia:
La percepcin fenomenolgica es solo posible con una actitud de renuncia de hbitos y juicios, una falta de
intencin y recogimiento. Solo si los participantes se exponen a s mismos al total de la constelacin, es que
puedenganarendescubrimientosysorprenderse,nuevainformacinacercadesupercepcindelarealidad,y
soloentonceselsistemapuedeapuntarasolucionesposibles.

Por otras razones tiene sentido desafiar intenciones sin tener intencionalidad sobre el resultado. Si un
facilitadorexplcitamentepersiguesupropiaideaeintencindecambio,ynohapreviamentenegociadometas
concretasyposiblesconelcliente,ycomienzaainfluenciaropresionaralclienteenunadireccinqueapuntaal
problema, esto a menudo genera una reaccin adversa con el cliente. Esto es a menudo etiquetado como
resistenciadepartedelcliente.
Una vez llamamos a este procedimiento El camino real al lugar ajustado (Ver tambien el concepto de
responsabilidad y neutralidad hacia el cambio. Simon and Weber 1999; von Schlippe y Schweitzer 1996;
Sparrer en impresion.)
Losconceptosbsicospostuladosporunmtododeconsultorayvistosporlacompaauorganizacincomo
beneficiososamenudotienenelefectomspersuasivocuandolosfacilitadoreslosusanbienalprincipiodela
situacinconsultiva.Estaactitudesespecialmenteexitosaenseminariosdeconstelacionesorganizacionales.
Losparticipantesdeseminariosseimpresionanfrecuentementeporlofcilqueesllevarsebienentreellosyen
el periodo ms corto de tiempo si aceptan a todos los presentes como ellos son y los honran cuando se
muestran a s mismos. Las bases para crear una buena relacin laboral cuando se usan constelaciones
organizacionales son: respeto, reconocimiento y la renuncia al impulso de saber ms que tu cliente (Ver
expertise of not knowing, Buchinger 1998).

VIII.Losefectosdelosenredosfamiliares,delasdinmicasfamiliaresespeciales,ydelospatronespersonales
ydeconstelacionesenlosprocesosenorganizaciones.
Cuando alguien describe su tema o problema, su uso de una serie de palabras clave a menudo da una buena
indicacindesilasdinmicasfamiliaressesuperponenalcontextolaboral.
Si los trminos y las descripciones de naturaleza personal emergen cada vez ms, (palabras como deseo,
sentimientodeabandono,soledad,quesonmsamenudousadasenrelacionespersonales)estopuedeser
unaindicacindequehaydinmicasderelacionesirresueltaseneltrasfondo, bienseandelafamiliaactualo
delafamiliadeorigen.
El tono de voz y la manera de expresarse puede dar indicaciones adicionales de que las experiencias sin
procesardelpasadoestnmanifestndoseenelpresente.
Unejemplo:
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En una constelacin, una mujer de aproximadamente 30 aos se queja de problemas con su jefe, el
gerente de una firma consultora, del que se siente tratada con condescendencia y rechazo.
Representamos su equipo de trabajo. Su representante se senta con miedo y al mismo tiempo
desafiante, y expres su sentimiento en una manera infantil. Luego de preguntar resulto que la mujer
disponiendolaconstelacinhabacrecidoconsusabuelosluegodelamuertedesumadre.Habatenido
miedo durante su infancia de su abuelo impredecible, que segn lo que ella deca, no quera que este
conellos.
Ya que nuestras vidas privadas y nuestras vidas laborales son dos escenarios centrales de la experiencia
humana, es inevitable que influencien una a la otra. Desarrollos positivos o dificultades en un rea
inevitablemente tienen consecuencias en la otra. Por lo tanto ciertos problemas familiares del presente o
enredosqueseconstelaronenelpasado,puedensentirseenambasreas.Similarmente,problemasdelavida
laboral pueden salpicar en la vida familiar. Es lgico que esto es especialmente asi en empresas familiares.
Diferencio entre dinmicas cuyo origen yace en enredos transgeneracionales, dinmicas basadas en conflictos
irresolutosentrepadresehijos,ydinmicasquetienenqueverconciertosrolesdehermanosysusrelaciones.

1. ComopuedenlasdinmicasentrepadresehijosserreflejadasenOrganizaciones.

Losconflictosdeautoridadamenudotienenuntrasfondofamiliar.Perotambinsoncontextoscompletamente
diferentes.
Algunosejemplos:
A.Elpadrenorespetado:
Estaconstelacinesacercadeunemprendimientodeconsultoraqueseformocuandodosconsultores
internosquehabantrabajadoenungranproyectodeenergaempezaronsupropionegocio.
Losdosfundadoresysuempresafueroncolocados.Elquedispusolaconstelacinfueunode
losdosfundadoresdelaempresa.Enlaconstelacinsurepresentantesepusoenunaposicinde
liderazgo,perosesenta,sinembargo,dbilcomounnioynounhombre.Resultque
estabamuyorgullosodesuabuelo,perodevalusupropiopadreporcompleto.Encontramosvarias
vecesquesiunapersonadevalasuspadresestoamenudoconducealapersonaaunasensacinde
impotenciaysepermitefallar.Despusdehaberhonradoasupadreenlaconstelaciny"haberlo
tomado",sepusodepie,relajadoyfirme,enlaimagendesolucinconsupadreysuabuelodetrs
del.Asuladoelrepresentantedelcofundadorsepar,encantado decolaborarconlenlastareas
queestuviesenalalcance.

B.Eltemordeperderalpadreporsegundavez
Unamujerdeaproximadamente55aostrajoelsiguienteproblema:sujefese
retiraraprontoytenadificultadparaenfrentarlo.Podraserunaconstelacinunaayudaen
estasituacin?Eldolorquemostrensurostrodeinmediatorecordaldeunnioque
experimentaunaprdida.Despusdeinvestigar,resultquesuspadressehaban
separadocuandoellaeraunania.Ellasehabaquedadoconsumadreynohabavistoasupadrepor
unlargotiempodespusdeldivorcioyloechabademenosdolorosamente.Enestasituacin,tuvela
oportunidaddeofreceralclienteunaconstelacinfamiliarenlugardeunaconstelacindeorganizacin,
yellaestuvodeacuerdo.Hemosencontradounabuenasolucinparaella.Yopodrahabertratado
deencontrarlasolucinalproblemaconunaconstelacindeorganizacin,sinembargo,en
principio,tengolatendenciasiemprequeseaposibledellevarlostemasasuorigenyresolverlosall.

C.Nopuedodejaramijefe(madre)contodoeltrabajo(hermanos)
21
Unamujerdeaproximadamente40aosquerachequearsulugarensutrabajo.
Ellapretendaconvertirseunatrabajadoraporcuentapropiaypensqueeracapazdehacerlo,peroella
seguaevitandoelmomentodeempezarsupropionegocio.Enlaconstelacin,sujefe,dueodeuna
empresacomercial,separfrenteaella,mirandohaciaellado,ellaestabaenelcentrodelsistema.
Cuandosurepresentantesetrasladhaciaelexteriordelsistema,sesentapoderosayliberada,sin
embargo,sujefesesintiabandonado.Suscompaerosdetrabajotambinextraabanal
cliente.(Elladijoqueellaeralapersonaquemuchosdeellosllegaronaconfiaryhablar.)Sinembargo,
loscompaerosdetrabajoprontoempezaronacambiar.Eltrasfondoesquelapersonaque
estabaconstelandoeralamayordesietehijosensufamiliadeorigen.Ellahaapoyadoala
madredejandodeladolosplanesparasupropiavidadurantemuchotiempoconelfinde
proporcionarelcuidadoyeducacindesushermanosmenores.Seproyectaeste
patrndeparentificacinenlasituacindetrabajo.Porlotanto,paraellalo
msimportantefuepermitirmirarsuspropiasnecesidadescomoimportantes.

D.Nuncaexperimentaralgocomoesodenuevo.
El cliente, una consultante de 37 aos, quera hacer una constelacin organizacional por el siguiente
tema:Unaparejacasada(ambosde50aosaproximadamente)erandueosdelaconsultoraenlaque
ellatrabajaba.
Enestafirmaelclientetrabajabademanerafreelance.Laparejaleofrecilaoportunidaddeunirseala
consultoracomounaccionistadel10%.
Noestabaseguradesideberaonohaceresto.Novoyareferirmealosdetallesdelasubicacionesde
laconstelacinaqu.Elrepresentantedelmaridoexpresquesesentaatradoporlaconsultorafree
lanceyquelegustaratenerlaenlaempresa(porlaformaenquelodijose
veaquelaatraccineramsqueprofesional.)Elrepresentantedelaesposasemostrabams
bienescpticayexpresqueelclienteestabademasiadocercadesumarido.Lacliente
sesentaagobiadaysesintiutilizadaensuposicin.Cuandodejcrearciertadistanciarespectoala
parejacaminandohaciaatrslentamente,ellasesintivisiblementemejor.El
clienteconfirmaestossentimientos.Laaparienciaexternadelclienterecordaldeuna"hijadesu
padre"(ladehijaquepermaneceenlaesferadeinfluenciadelpadre).Lepreguntsiellahaba
experimentadounasituacincomoestaantesensuvidaprofesional,yqueinformdeuna
situacinsimilarconunprofesordurantesusestudiosuniversitarios. (Ver Weber, 1993, p. 106.). Dado
queenelgruposehabadesarrolladounaconfianzarecprocabuenaentresyconmigo,me
atrevapreguntarlesipodaagregaraalguiendesufamiliaensuconstelacin.
Ellaestuvodeacuerdo.Dejequeelclienterealtomesulugarpropioenlaconstelacin,y
establezcaunrepresentantedesupadreylepedquemiraraalpadre.Videinmediatoeldeseo,la
tristezayelpnicoensusojos,peronohizocomentariosalrespecto.Dejquedijeraunascuantas
frasesconelpadre,queladesahogmucho,ypermitiquelaconstelacinfinalizara.Duranteel
siguientedescansoellamedijoqueamabamuchoasupadre,peroquesesentaresponsabledel
comounania.Ellostuvieronunarelacinespecialentres,ycuandotena14aosdeedadsehaba
retiradounpocodel.Elentoncessesuicid.Ahorasucomportamientohaciasusjefestena
sentido.Ellanoqueravolveraexperimentarestarconalguienquefueraasuicidarseoquealgoterrible
sucediera,cuandoellatomaraasuspropiasnecesidadesmsimportantesquelasdelaotrapersona.
Lashijasdelpadrecomounopuedever,amenudotrabajanenorganizacionescomoasistentesdeljefemuy
eficientesycapaces.

22
2.LosefectosdedinmicasdeparejairresolutasenOrganizaciones.
Unejemplo:
Ellugarnoestabaanlibre
El gerente de una gran organizacin sin fines de lucro estaba intensamente preocupado con su futuro
profesional.
Enelmarcodelseminariodeconstelacindeorganizacinqueraobtenerclaridadsobreculdevarias
posibilidadesserianmspoderososparal.(Aqusloponemosenrelievelosaspectos
importantesdondelasparejasyladinmicadeorganizacinseenredan.)Unadelasposibilidades
delaimagendesolucinmostrqueeliraafundarunaempresadeconsultoraconsupareja,quien
tambinestuvopresenteeneltaller.Enlaconstelacinlaparticipantequerepresentalafirma
deconsultorasesentamaltratadaporlaparejadelhombre.Inicialmente,todoslosesfuerzos
paraencontraralaparejaunbuenlugartantoenrelacinconeltrabajoycon
elhombrefallaron.Surepresentantesedistancidelunayotravez,yelrepresentantedelhombreen
realidadnolonot.Cuandounapiezaadicionaldeinformacinfueincorporadaalasituacin,sellegoa
lasolucin.Resultqueelhombrenotenaunlugardefcilaccesoparalamujer.lnosehaba
divorciadoandesuprimeraesposa,apesardequeestabanseparados.Slolainclusindesuesposa,
honrarlayeljustodistanciamientodelhombredesuprimeraesposapermitierona
laparejaactualtomarlugarasulado.

3.InfluenciasdelordendeloshermanosenConstelaciones.
Loqueunoprestaatencinamenudosemuestramsenelprimerplanoyocurremsamenudo.Duranteun
ao,heprestadomsatencinacmoelordendehermanosenlafamiliadeorigenserepiteenlas
organizaciones.Sehizoevidenteparamque,juntoalospatronesdelasrelacionesentrepadresehijosen
lafamiliadeorigen,tambinlosrdenesdenacimientodeloshermanosmuyfrecuentemente
sereproducenenlasorganizaciones.
Dosejemplos:
A.Encasaeraelcuartoyaqusoyelsegundo
El tema de un psiclogo de aproximadamente 45 aos era descubrir si deba o no recomprometerse
ms profundamente con un instituto de psicologa espiritual o ser completamente independiente.
Dispusimosalossiguientesrepresentantes:unoparaelfundadordelinstituto,unoparaelcliente,dos
para entrenadores ms jvenes, y uno para los clientes del instituto. Era clarsimo que el cliente era
bienvenido por todos en la constelacin, pero que el mismo dejaba un espacio entre el y los
representantes que se paraban a su derecha. Cont que tena que decidir pronto porque haba
entrenadores ms jvenes dando seales de que queran tomar su cargo. Me pareci a m como si el
esperara a losotros dos a que tomaran su lugar entre ely el fundador. Luegodepreguntar si eltenia
hermanosonoyquesilostenacualerasulugarenordendenacimiento,eldijoqueensufamiliade
origen era el cuarto hijo. Lo deje entonces pararse al lado del fundador y decirle a los otros
entrenadores: En casa soy el cuarto, y aqu soy el segundo y tomo ese lugar ahora. Esto fue una
buenasolucinparatodos.

B.Elhermanosequedatrs.
Estaconstelacinerasobreunatiendadedeportes.Unhombredeaproximadamente45aos,quetena
unamuyflorecienteyexitosaconsultoraatiempocompleto,habafundadolatiendaporpedidodeun
23
atletatresaosmenorqueel.Parasorpresadelhombre,elatletasealejluegodeunciertotiempo.El
clienteentonceseficientementeseocupdetodaslasdeudaseincorporunnuevogerente.Ahorano
estabasegurodesidebaonocontinuarcomopropietariodelatienda.Sumujerhacalapartecontable
del negocio. En la tienda haba dos empleados ms, de los cuales uno estaba por graduarse y
probablementesefuerapronto.
En la constelacin inicial era claro que el atleta que haba cofundado el negocio estaba directamente
opuestoalcliente,ylosempleadosestabanmslejosyenelcampovisualdelamujer.Elrepresentante
del dueo reporto un lazo fuerte al atleta. El atleta, sin embargo, dijo que no estaba interesado en el
hombreyquelarelacinsehabaacabado.Debidoalfuerteapegodeldueohaciaelatleta,ydadoque
su intensidad no era explicable simplemente por la organizacin y la historia de los dos hombres le
preguntalhombresitenaunhermano.Resultoquehabadejadoasufamiliadeorigenalos17aos
luegodequesuspadressedivorciaran.Suhermanoqueentoncesera4aosmenorqueelsesinti
abandonado en ese momento. Este hermano, su madre y su padrastro pasaron momentos difciles.
Pareca que el cliente ahora se encargara de hermanos menores como el atleta o el empleado ms
joven que tena que superar una difcil enfermedad. Sentimientos de culpa hacia hermanos que
sufrieron una situacin de vida peor a menudo llevan a los ms exitosos a cuidar a otros en
organizaciones,comosiestuvierancuidandoasushermanosdesfavorecidos.

4.Losefectosdelosenredosfamiliaresenelmbitolaboral:
Enredosfamiliares,porejemplo,identificacinconmiembrosdelafamiliaexcluidosoconmiembrosdela
familiaquehantenidodestinosdifciles,amenudotienenefectosenelmbitolaboral.Cuandocompaerosde
trabajomuestransentimientosintensosquesonexageradosoinapropiadosenelcontextolaboral,unodebe
siemprepensarenposiblesdinmicasfamiliareseneltrasfondo.Estosenredospuedentambinpresentarse
cuandountrabajadormuestrauncompromisoalargoplazoquevamsalldeloqueselepide,ocuando
alguienesfanticodelaigualdadolajusticia.
Dosejemplos:
A.Undirectorquesemarchpararescatarasuscolegas:
EstoessobreelgerentedeunpequeodepartamentodelaoficinaforestalfederalenCanad.
Eldepartamentohacaymantenalosequiposutilizadosparacombatirlosincendiosforestales.Delos
empleados,algunoshabansidoheridosenlaluchacontralosincendiosyyanopodantrabajaren
elfrente,porlotanto,suposicinenestedepartamentoeracrtica.Lamitaddelosempleadoseran
deascendenciaamericananativa.Variosdelosempleadostambintenanunhistorial
dealcoholismo.Todosmenosunodelosempleadosenfrentabanalgntipodedificultadpersonal.La
gerentedeestedepartamentofueunamujerdeaproximadamente45aosdeedadqueestaba
preocupadaacercadesusinusualestrabajadores,suspreocupacionesprivadasylas
luchas.Ellahablabacomosituvieraquesalvaratodosdesusdestinosdifciles.
Enlaconstelacinelrepresentantedelagerentesesinticompletamenteresponsabledeloscompaeros
detrabajo.Estaparticipacinparecetaninusualparaelfacilitadorquelpensabasobrelaposibilidad
deunproblemafamiliareneltrasfondo.Supreguntaparaellafue:"Aquinensufamilia
deorigenlegusthabersalvado?"Conmuchosentimiento,lagerenteinformdequesu
24
hermanamayorhabaqueridovisitarlacuandoellatena18aosdeedadyquehabacanceladola
reuninconlahermana.Resultoentoncesqueesefindesemana,lahermanasaliconamigosysufriun
accidentefataldeautomvil.Elclienteseculpabaporelaccidentedesuhermanaypornohabertenido
encuentalosuficienteasuhermanaenesemomentocomoparahaberloimpedido.Lasolucinde
laconstelacinfueparalagerentehonrareldestinodelahermana(paraloqueseubicoun
representante.)Porltimo,lahermanaestabaaladerechadelamujerenlaimagendesolucinyla
mismaclienteseubicoenlaconstelacin,ydijoconvozamistosayfirmeasuscolegas:"Ahoranovoy
arescataranadiems.Yoslosoysujefe."

B."Soloquierorecostarme

Unconsultorhabatenidosociosmuydiferentesensuredprofesionalysintiqueestaampliagamade
posibilidadessehabaconvertidoenunacargaparal.Yaqueamenudosesenta
dbilysinfuerzas,estabapensandoenqueactividadpodadejarydondeestaraellugar
msrecompensadoparasuenerga.Ensulugar,surepresentantemostruna
reaccinextraordinaria:sesentamuydbilyslotenaeldeseodeacostarseenelsuelo.Sele
pidiquesigaestatendenciayseacostsobresuespalda,cerrlosojoscomounapersonamuertay
permaneciinmvil.Elfacilitadorpensenalguienmuertoencombateenlaguerrayle
preguntsobreeso.Resultqueelconsultortenauntoporpartedesupadre,quemurienlaltima
guerra.Elconsultorhabasidonombradoigualqueeseto.Esteto,conquienelconsultorestaba
identificado,fueincluidoenlaconstelacin.Alfinal,losrepresentantesdelpadreyeltoestabandetrs
delconsultanteenlaimagendesolucin.Ahorasurepresentantepodaorientarseconenergaalas
variasoportunidadeslaboralesqueloenfrentabanymarcarprioridadesasertivamente.

EstaConstelacinmecausunareflexinposterior.Lacuestinquemeatrapabaeraenquemedidalos
sistemas laborales y familiares causancampos diferentes y superpuestos. ( en el sentido de los campos
morfogenticos descritos por Ruppert Sheldrake; ver Mahr, 1998, Hellinger, et al, 1999, Sheldrake, et
al, 2000 ). Me pregunte si por elegir un tipo u otro de constelacin o por enfocarme en temas
especficos, un campo podra ser activado ms intensamente que el otro. Previo a esta constelacin, ya
haba implcitamente incluido muchas veces dinmicas familiares en constelaciones organizacionales.
Haciendo queel consultorubique su constelacin,quizs permit la conexin conel campo de la familia
de origen del consultor, y esto contribuye a que el enredo familiar salga a la luz en la constelacin
organizacional.

5.LograrxitoProfesionalyRechazarelTomarloPorqueOtrosMiembrosdelafamilianopudieronser
exitosos.
Cuandoalguienseniegaelxitoprofesional,apesardequecuentacontodoslosrequisitosparaello,siempre
hayqueconsiderarquepodraestardemostrandolalealtadaalguienenlafamiliacuyasuerteyxitolaboralse
viofrustradoporalgunarazn.Despusdelinterrogatorio,amenudounoseenteradequealguiende
lafamilia,debidoaundestinodifcil,sevioobstaculizada(porejemplo,entiemposdeguerraodeuna
deficiencia)adesarrollarseprofesionalmenteoenunamaneraapropiadaasuedad.Amenudo,aquellosque
hannacidomstardeequilibranlasuertequehanrecibidodesmereciendosuxitototalolimitandosupropia
25
suerteporsentimientosdeculpa.Deestamaneraellosevitanelriesgodedistanciarsedesufamiliaodelos
supuestamentedesfavorecidos,parapreservarsusentidodepertenenciaensussistemasfamiliares.(Ver
tambin Bert Hellinger's tempranos darse cuenta sobre culpa e inocencia en las relaciones humanas
(Hellinger 1998, p. 19-42). Estatemafueunacontribucinimportanteeneldesarrollodeltrabajode
constelacin.
6.DebilitandooFortaleciendo?
Cuandounfacilitadorplaneaunnuevopasoenunaconstelacindeorganizacin,estilverificarsielpaso
tuvounefectodedebilitamientoofortalecimiento.Siunolehacealclienteestapregunta,lamismapreguntaa
menudoyahaceunadiferenciasignificativa.Lospatronesdebilitadoresamenudotienensusracesenlas
experienciasderelacinantiguaseincluyenreaccionesemocionales. En el lugar de trabajo algunas
personas recrean situaciones en las que repiten sentimientos debilitadores ("familiar") conocidos
desde la infancia y que sirven principalmente para mantener los problemas, dando la responsabilidad
a otros y evitando de tomar medidas adecuadas
Dosejemplos:
A.Siempresoymalentendida
Una participante de un seminario cont que en el pueblo en el que trabajaba haba dos organizaciones
psicosociales y que eran activas en el mismo campo. Ella trabajaba para la organizacin que consideraba
era la menos innovadora y que ella perciba que ofreca menos actividades. Ya que se senta leal a la
organizacin, no senta que pudiera irse a la otra organizacin aunque entenda que le estaban
ofreciendoestaoportunidad.Enlaconstelacinsepardandolaespalda,cercaasupropiaorganizaciny
mirandoalaotraorganizacin.Mientrassemantuvoestaposicinsurepresentanteempezallorarya
sentirseconunagrancargayendesventaja.
Luego el facilitador le record que dos veces antes esta participante particular se haba sentido en
desventaja dentro el grupo del seminario. En la ronda inicial, haba demostrado este sentimiento en una
formadereproche,porqueellaeraunodelosparticipantesquenohabaescuchadoantesdetiempoque
haba puestos de observador por una tarifa menor. La solucin de la constelacin fue muy simple: se
cambi a la otra organizacin, y los compaeros de trabajo le dieron la bienvenida. Me pregunte, sin
embargo, si el cliente era capaz de manejar tal xito si decidiera cambiar y formar parte de los
privilegiados,yasobteneralgoquelosotrosno.
Podraellaencontrarunpeloenlasopayencontrarunabuenaraznparaunirseaunsubgrupodelos
msdesfavorecidosdentrodelanuevaorganizacin?
Luegodeestaregresinhaciaelpensamientosiniestroydeficitario,volvalladodeloptimismoyaldela
orientacin hacia la solucin y asum que entretanto ella encontrar una buena solucin
permanentementeparasmisma.Mepusecomoapoyodetrsdeella.

B.Otravez,meencontramimismaparadabajolalluvia
Elizabeth se quejaba de que haba sido atrada hacia el departamento de una compaa y luego dejada
parada bajo la lluvia. La manera en que ella comparti esto, sonaba como un sentimiento viejo. Haba
resultado que sus padres tuvieron que casarse. Tres meses despus de que Elizabeth naciera, su madre
volviaquedarembarazada.LuegodelnacimientodelhermanodeElizabeth,sumadreorientosuafecto
completamente hacia su hermano. En la constelacin familiar, su representante se par bien lejos y su
hermanoylamadresepararonmuycercayseenfrentaban.Vistodesdeestainformacin,susentimiento
deestarparadabajolalluviatenaclarosentido.
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7.Hastaquepuntodeberaunotomarencuentalasdinmicasfamiliaresytambindisponerconstelaciones
familiaresdentrodeseminariosdeconstelacionesorganizacionales?
Este captulo y estos ejemplos pueden estar implicando que yo apoyo el entreverado de las constelaciones
familiares en los seminarios de constelaciones organizacionales. Este no es el caso. El prrafo sirvi primero
para sensibilizar a facilitadores organizacionales y aquellos que quieren convertirse en facilitadores para tales
dinmicasyconexiones.
Tambin pienso que es til para aquellos que quieren ofrecer constelaciones organizacionales adquirir un
entendimientobsicodelapsicologadeldesarrolloylasdinmicasfamiliares,yconstelarsuspropiossistemas
familiares antes de coordinar una constelacin. Tambin considero sensato si ellos participan como
observadoresenalgunosseminariosdeconstelacionesfamiliares,paraprofundizarsushabilidadesparapercibir
dinmicas familiares. Si, como facilitadores de constelaciones organizacionales, no tienen la suficiente
experiencia en constelaciones familiares, deben discretamente aconsejar a los participantes cuyas
constelacionesmuestrandinmicasfamiliaresquequizsserabuenoconstelaranasusistemafamiliarenun
seminario de constelaciones familiares. Mas y mas ofrezco seminarios para sistemas familiares y
organizacionales, porque ah soy libre, (con el consentimiento del cliente), de decidir que rea explorar en la
constelacin.
Tambinnotequeesmsfcilparagerentesveniratalseminariosiquierenresolveralgoensuvidapersonal.
En el principio, vienen oficialmente con un problema profesional y su meta es representar una situacin de
trabajo.Mstardeenelseminario,cuandosesientenconmsconfianza,lleganaconstelarsusistemafamiliar.
Uno debe prestar atencin que el lado de la familia en tales seminarios no tome demasiado peso por la
intensidademocionalcaractersticadelasconstelacionesfamiliares.
Aquellos que quieren aprender ms sobre constelaciones organizaciones a veces no se atreven a tomar en
cuentaqueesteladotambindebeseradecuadamentetomadoencuenta.
EnelreadeconstelacionesOrganizacionales,yespecialmenteconconstelacionesdentrodeunacompaa,el
acuerdo entendido y contratado es representar sistemas de trabajo. Cualquier enfoque ms all de esto,
especialmente dentro de las vidas privadas de los participantes, siempre necesitan permiso explicito de los
participantesydetodoelrestodelgrupoporqueestnsiendollevadosalaintimidaddealguienyseconfrontan
conunreainesperada.
IX.LiderazgoylasConstelacionesOrganizacionales
Atravsdeconstelarmuchasconstelacionesorganizacionalesatravsdeltiempo,sevuelveevidentequela
calidaddeliderazgoyelcomportamientodeliderazgotienenungranimpactoenlafuncionalidaddelos
emprendimientosylasorganizaciones.Lafaltadebuenliderazgoycomportamientodeliderazgopareceser
unadelasmscomunesrazonesdedificultadesenloscontextosdetrabajo.
Enmiexperiencia,valelapenatomarespecialatencinalaubicacinycomentariosdelrepresentantedela
personaquetienelafuncinoficialdeliderazgoenelsistema.Sielldertomaunaposicindesdelaqueelo
ellapuedaliderar,estocontribuyesignificativamentealsistemalaboralhaciendoquesesientancmodosyen
orden.Enunaimagendesolucin,unldersiempreseparaalladoyaladerechadesuequipo.Cuantams
autoridadtenga,masseparaenfrentadoasusdepartamentos/empleados.Enunaimagendesolucin,por
ejemplo,unlderqueavanzdelosrangosdeloscolegasyqueahoraessuperior,separacomoprimus
interpares:tambinaladerechaperomscercadesuscolegas.ElapndiceIIindicadiferentesmanerasenlas
quelosproblemasdeliderazgopuedenservisiblesenconstelacionesorganizacionales.
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X.EstructurasorganizacionalesdisfuncionalmenteconstruidasyConstelaciones:
Cuando uno lidia con dificultades en organizaciones, uno debe siempre considerar la posibilidad de que la
estructura de la organizacin puede ser disfuncional. Tales contradicciones estructurales generan conflictos y
hacen difcil el cumplimiento de tareas sin friccin. Las constelaciones organizacionales a menudo dan
indicacionesimportantesdetalescontradiccionesydesordenenlaestructura.
Unejemplo:
El gerente del departamento de distribucin de una fbrica de motores vino (nerviosamente y bajo
presin) a un seminario de constelaciones porque ya no estaba contento con su situacin laboral, sin
embargonopodanombrarexactamentequeeraloquequerasolucionar.Paraelfacilitadorsuconducta
sugera que su salud estabaen peligro. Este gerente finalmente dispuso a un representante para el,otro
para su superior, sus colegas y las tareas del departamento. Luego de ubicar a todos los representantes
contconsistentementesobreunasituacinconflictivaentreelgerenteysusuperior;unconflictoqueno
habasidopreviamentemencionado.Resultoquesusuperiorsoloencabezabadosdepartamentos.Elgran
e importante departamento que el cliente manejaba, y otro ms pequeo, que en el contexto de la
organizacin,eraundepartamentoinsignificante.Elgerentetenarepetidamentelasensacindequesu
superior interfera muy a menudo y muy directamente en su eficiente departamento. Esta constelacin
mostrelconflictocentralalcliente.

En el recreo luego de la constelacin toda la ira reprimida del gerente entro en erupcin. En la
constelacin, la eliminacin de la posicin del superior era la solucin apropiada. Cuando este
representante fue eliminado de la constelacin inmediatamente todos se sintieron mejor. El real
resultado,sinembargo,eraqueelgerentesepermitisertransferidoaotraramadelaorganizacin,yah
elsesentasignificativamentemslibreyaptoparatrabajar.Sucedemuyseguidoquelasconstelaciones
inspiran diferentes soluciones a las que se muestran en la imagen de la solucin. Las constelaciones
parecen incentivar el optimismo general del cliente y aumentan su habilidad para cocrear una solucin
parasuproblema.
Mostrandoalternativasalasituacinexistente,elhorizontedeposibilidadesdelclienteseampliayesto
incitaaprocesosdeintensabsquedaeimpulsoshacialaaccin.
XI.PeligrosdeltrabajodeConstelaciones:
EltrabajodeConstelacinesunmtodoaltamenteefectivoyquedejaungranimpacto,yporlotantorequiere
una actitud especialmente atenta y experiencia previa suficiente. Aunque las constelaciones organizacionales
nosontanconmovedoras,losprocesosemocionalesseponenenmarcha,aunqueestossonmenospoderosos
que en las constelaciones familiares. Una vez cada tanto, puede llevar a reacciones emocionales intensas y
experiencias estresantes, para los representantes as como tambin para los clientes. Aquellos que quieren
ofrecer seminarios de constelaciones organizacionales deberan entonces saber cmo manejar, por ejemplo,
problemasdecirculacinodesmayos,hiperventilacin,asmaomigraa,peligrodesuicidio,retiradasabruptas
del grupo y escaladas emocionales (por ejemplo, ataques de pnico, ataques de llanto, etc.). No deseo crear
miedo, y quiero recordarles de estar preparados para tales situaciones. Recientemente una colega ma vino a
uno de mis talleres de supervisin. Cont que durante un taller de ella un participante tuvo un infarto. Los
primeros sntomas fsicos distintivos fueron mal interpretados por el facilitador y por el participante como el
efectodelaconstelacin,enlaqueelparticipanteestabaenunaposicinmuyestresante.,

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XII.Comentariosdeconclusin:
En este artculo tuve la intencin de ilustrar los desarrollos de algunas constelaciones organizacionales con
grficosycomentariosinsertados,perodecidposponeresteesfuerzoparaunaposteriorpublicacinparaque
esteartculonoseamuylargo.
Excepto por las constelaciones estructurales, este mtodo de usar constelaciones en organizaciones tiene
menosdecincoaos.
Para este corto periodo de tiempo, los procedimientos han sido ya asombrosamente diferenciados. Los
resultados(feedback)conrespectoalosefectosdelasconstelacionesorganizacionalesesmsquealentador.El
trabajo de constelaciones no puede de ninguna manera reemplazar las tcnicas probadas de la consultora
organizacionalactual,especialmentenoenlasreasdondelosprocesoscomplejosdecambiosonindicados.En
esoscasosparticularmente,unarelacindeconsultoraalargoplazoesvaliosa.
Adiciones
AdicinI.reasdeusodeconstelacionesorganizacionales.
1. Sobre dejar que se haga visible y sobre el anlisis de puntos estructurales en
conflicto.
Constelaciones organizacionales dan indicaciones para:
contradicciones estructurales en las organizaciones,
estructuras no claras de organizacin, por ejemplo, definiciones de trabajo confusas
y asignaciones superpuestas o inadecuadas de competencias y reas de tareas.
Hacer que la estructura de la organizacin y las tareas encajen?
roles no claros y descripciones no claras del trabajo,
Inadecuada comunicacin y/o coordinacin.
Un ejemplo:
Estos fenmenos se hicieron visibles en la constelacin de un departamento
que result de la fusin de dos departamentos anteriores. En la constelacin
todos los siete miembros miraban en direcciones diferentes y todos los
representantes dijeron que no tenan casi ningn contacto con sus
compaeros de trabajo.
Demasiado trabajo con muy pocos empleados o al revs (demasiado o falta de
personal, demasiado o falta de exigencia)
Un ejemplo:
En una constelacin organizacional un representante dijo que tena la
sensacin de que ella no era realmente necesaria en el departamento.
Result que tras una reestructuracin y la salida de un superior, los restantes
cuatro empleados de igual rango encontraron que ya no haba suficiente
trabajo para todos ellos. El empleado haba encontrado la solucin, y era
que, uno de ellos figuraba siempre enfermo o en caso contrario, ausente.
2. Preparacin para implementar medidas de solucin (testeo de anlisis y ensayo).
Encontrar un objetivo adecuado.
Fases de planificacin (anticipar los efectos de las medidas posibles).
Reestructuracin de procesos (por ejemplo, nuevas estructuras de organizacin), medidas
de desarrollo organizacional y grupos de proyecto, etc..
Medidas para el desarrollo de equipo.
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Fundacin de empresas y fusiones, (por ejemplo, con la fundacin de un Instituto, quienes se
convierten en accionistas o fundadores y quienes no?).
Negociaciones.
3. Preparacin de decisiones de personal.
Seleccin de personal (por ejemplo, contratacin y evaluacin de idoneidad para
ciertas posiciones, evaluaciones de desempeo, seleccin de personal con respecto
a la decisin de reemplazantes, comprobacin de las consecuencias de las
transferencias de personal posible o de despidos). Aqu, por ejemplo, el facilitador
permite que el representante del empleado cuyo despido esta previsto de un paso
fuera del sistema en la constelacin. El facilitador comprueba entonces las reacciones
del empleado y las reacciones de los restantes empleados.
Seleccin de personal en el contexto de desarrollo personal.
4. Chequeando la calidad de liderazgo y su comportamiento (vase tambin el anexo 2)
Existe suficiente dotacin de personal en los puestos de liderazgo y se asumen las funciones de
liderazgo? (Relacin entre delegacin de responsabilidades y asumir la responsabilidad, entre posicin
y habilidades, entre performance y salario, entre demanda de rendimiento y apoyo, etc.).
5. Creacin de hiptesis significativas y apoyo de soluciones en situaciones de mucho
conflicto en las relaciones.
Constelaciones organizacionales dan indicaciones para:
Falta de respeto y honra.
Formar coaliciones (por ejemplo, entre distintos niveles de jerarqua) y
triangulaciones.
Mezcla de contextos privados y profesionales.
Un ejemplo:
En una constelacin organizacional sobre una situacin de consultora, el representante del
consultor expres que se senta limitado y demasiado cerca del administrador de una
organizacin religiosa. Despus de preguntar apareci que el consultor tuvo frecuentes
contactos privados con el administrador. Por lo tanto, como consultor, l no pudo tomar la
posicin de una tercera parte neutral y libre. Esto, sin embargo, no se abord por ninguna
persona aunque todos los envueltos en el tema conocan esto.
Comportamiento presuntuoso, insubordinacin o de rechazo. El comportamiento
presuntuoso se hace visible cuando un representante adopta una posicin que es
indebidamente central dada su posicin real, se siente el o ella especialmente
importante o se comporta sin consideracin.
Los lugares no tomados, promociones no tomadas, dejar interiormente cuando se
continua presente ("dejar" el trabajo pero se permanece en el ), tendencias a
abandonar el sistema, deseos para el retiro o salirse del trabajo.
Ejemplo: En una constelacin, el representante de una asistente de gerencia, que
temporalmente reemplazo al gerente por un ao, expres que se senta cansada y que le
encantara retirarse. Result que esta mujer en ese momento ya estaba con licencia por
enfermedad durante seis semanas y ya haba iniciado los trmites para la jubilacin temprana.
Para las exclusiones, dinmica de hostigamiento.
6. Clarificando el camino de soluciones para empresas familiares.
Constelaciones organizacionales aqu sirven para:
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Para la clarificacin de las relaciones dentro de una empresa familiar o entre varios sistemas
familiares, para clarificar los efectos recprocos de roles familiares y de gerenciamiento, o para
equilibrar compensaciones.
Desenredar cultura familiar y cultura empresaria.
Aclaracin de cuestiones de sucesin.
7. Cultura organizacional y clima laboral.
Constelaciones organizacionales son tiles para indicar condiciones de:
El nivel de energa en una organizacin.
Desmotivaciones, boicots, renuncias internas a posiciones.
La falta de sentido comunitario, de solidaridad, etc..
Trasfondo y contextos para continuar con las fluctuaciones de los empleados o gran cantidad
de ausentes al trabajo por enfermedad.
8. Juntando informacin sobre la falta de apoyo o respaldo
De la organizacin y/o
De la familia.
9. La orientacin de las organizaciones (empleados) hacia tareas, objetivos y clientes.
Por ejemplo, indicaciones de dificultades en las relaciones entre la produccin, proveedores,
distribucin y clientes.
10. Comprobar su propio lugar en la organizacin o empresa.
Es un lugar que es claro, lleno de energa o debilitado y viene con una carga del pasado (por
ejemplo, el maltrato de un predecesor.)?
11. Consultora de consultores.
Puede utilizarse como un instrumento de supervisin, vea tambin (Schneider, 1998) o en el contexto
de un proceso de coaching .
12. La toma de decisiones.
Por ejemplo, con preguntas como: salir o quedarse? Tomando una promocin o no? La posibilidad
de una o la otra? Dar prioridad a esta direccin o tal otra ? Etc...
13. Las indicaciones de peligro.
Cuando representantes muestran sentimientos extremos de debilidad o de enfermedad o sntomas
fsicos muy fuertes como dificultad respiratoria, la presin en el corazn o dolores de cabeza en sus
roles, es bueno considerar la posibilidad de que la salud de la persona que representan este en
peligro.
Un ejemplo:
En una constelacin, el representante de un jefe de un departamento de desarrollo mostr
problemas cardacos intensos. El representante en si mismo no tena anteriormente esas
sensaciones. Despus del seminario, el cliente inform que el empleado que en la
constelacin su representante haba experimentado dolor de corazn, de hecho, fue llevado
al hospital con un ataque al corazn mientras se realizaba el seminario.
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Apndice2.Imgenesdeliderazgoenconstelacionesorganizacionales.
1. El lder est oculto entre sus compaeros de trabajo o es encubierto.
En constelaciones estos lderes estn sin una visin general y en medio de compaeros de trabajo los
que a menudo estn desorientados y desconectados. Se colocan como si no quieren destacarse y
desde el exterior uno no puede reconocer que tienen una funcin de liderazgo.
Un ejemplo:
En una constelacin, el jefe de departamento de una gran empresa de telecomunicaciones se
encontraba en medio de los empleados. La mayora de ellos se ubicaban a sus espaldas y el
miraba a travs de un hueco entre dos empleados hacia el vaco. La informacin
proporcionada es que ese jefe de departamento consigui su posicin debido a ciertas
cualidades profesionales, no debido a su capacidad de liderazgo. En su trabajo, el se centr
exclusivamente en el desarrollo del rea. Se senta totalmente abrumado por las tareas de
liderazgo y las deleg a su asistente. El asistente se situ en un lugar mucho ms fuerte en la
constelacin. Cuando los llamados equipos "democrticos" son constelados, a menudo
surgen imgenes similares.
2. Los lderes mirando a otro lado.
En constelaciones estos lderes buscan por fuera de los empleados, o a veces tienen a la espalda a
los empleados y miran a sus superiores. Miran all buscando apoyo, reaseguro o se modelan a s
mismos frente de su jefe y tratan de complacerlo. Los empleados se sienten abandonados y sin apoyo.
3. Heracles o Atlas?
Estos lderes estn en el centro de la constelacin, en la mitad del sistema, y todos los empleados
miran hacia ellos. Son en su mayora adictos al trabajo, hacen todo ellos mismos, les resulta difcil
delegar, no tienen visin general y no toman distancia, tienen dificultades para establecer prioridades y
creen que tienen que hacer todo ellos mismos y que son los ms capaces. (Vea tambin Robinson,
2000).
4. " Lderes a medias" .
En constelaciones estos lderes miran slo una parte de sus empleados. Uno puede ver esto, a
menudo, en constelaciones despus de fusiones, cuando se divide un equipo, en viejas y nuevas
divisiones, en facciones "conservadoras" o "progresistas" en una organizacin.
5. Eminencia Gris. Lderes sin nombre en equipos sin lder.
Al establecer un equipo sin lder o cuando existen dos lderes de igual rango, se hace evidente quien
o cual subsistema tiene ms influencia, o quien lidera ms o menos secretamente.
6. De pantalla o tteres.
Algunos lderes se utilizan como pantalla. Oficialmente tienen funciones de liderazgo, pero realmente
son dirigidas desde atrs por otros con ms influencia.
Un ejemplo:
Un equipo de consultores sugiri al gerente de la empresa una reorganizacin de la misma. El
Consejo fue de crear cinco nuevos departamentos e incluir un nuevo nivel de jerarqua con los
jefes de estos departamentos. Otro consultor fue contratado ms tarde porque la cooperacin
entre los departamentos era pobre. Para su propia supervisin (constelacin) estableci este
departamento y a s mismo como el consultor. Inmediatamente, la constelacin mostr que el
recin nombrado jefe de este departamento no poda conducir esta rea de trabajo desde esta
posicin. Se ubic el ms lejano a la izquierda de los empleados que se situaron en un
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semicrculo a su lado. El representante del gerente de la empresa se ubic en la posicin de
liderazgo en el lado derecho de los empleados y muy cerca de este subsistema. Despus de
preguntar se hizo evidente que el gerente, si bien formalmente haba llevado a cabo la
reorganizacin, continuaba sintindose completamente responsable de la direccin del
departamento. Por ejemplo, tom la decisin de que dos empleados (de cinco) de este
departamento merecan seguir trabajando para l.
Cuando hay lderes cuyos representantes se sienten fuerte en una constelacin, pero son
juzgados como dbiles por los empleados, es bueno buscar influyentes alianzas que estaran
presentes.
7. Falta de apoyo desde atrs.
Cuando los empleados reconocen su lder en una constelacin, pero l no se siente estable y no
puede permanecer firme en su lugar, es bueno configurar el siguiente nivel jerrquico. A menudo
resulta claro que los dirigentes no son apoyados por sus superiores o pueden ser cercenados y
debilitados por un mayor nivel de liderazgo. En tales casos puede faltar el apoyo de una persona
importante de la familia, por ejemplo un padre, y cuando estas personas importantes se colocan detrs
del lder en la constelacin, el puede pararse mas poderoso en su rol de liderazgo.
8. Consultor como gerente.
En situaciones donde tambin se colocan los consultores de la empresa, es a menudo evidente de que
los consultores han asumido funciones de administracin. Desde ese lugar son incapaces de tener la
distancia adecuada de la empresa para tener una perspectiva de toda la dinmica. Se han convertido
en actores y estn envueltos en la actividad. Estos consultores se ubican en la constelacin
mayormente como parte del crculo interior del sistema, y sus representantes se sienten responsables
y listo para la accin.
Un ejemplo:
El representante de un consultor de una gran agencia social, que se ubic en el centro de la
constelacin dijo, "algo tiene que suceder aqu pronto, y me escapara inmediatamente si
pudiese".
9. Lderes desmotivados.
Decepcionados lderes cuyos sueos no llegaron a buen trmino o quienes fueron desmotivados o
sienten que fueron tratados injustamente a menudo slo "hacen tiempo," esperando su jubilacin y
secretamente boicotean nuevos desarrollos. En la constelacin, se ven desde afuera, a menudo
aburridos o desinteresados. Constelaciones organizacionales apoyan la idea de que no es bueno para
el sistema de trabajo y los relacionados a l, cuando, despus de ser desmotivados, esa persona
contina trabajando en el mismo lugar donde tena funciones de liderazgo. Slo es bueno si l quisiera
por si mismo pasar a una posicin inferior. Es mejor, como muestran las constelaciones, cuando estas
personas dejan completamente la organizacin o son transferidas por lo menos a otro departamento
de la organizacin, pero esto tambin podra estar debilitndolo.


Nota. Las referencias de este artculo no se han traducido del alemn.
En base a la traduccin inglesa de Jane Peterson y Ute Luppertz
esta traduccin al castellano fue preparada por
Daniel Polack (www.constelando.com.ar)