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Aqu est mi cielo, para ayudarte en todo momento ser tu apoyo con lo necesites Ser aquel que siempre

tienda su mano a pesar de todo te sueo, te pienso en todo momento. aunque estos das te he sentido distante te quiero, te cuido y velo por ti Joseph

Leccin I: Principios, conceptos y problema de la psicologa industrial. mpresa a) !icardo !omero, autor del libro "Marketing", define la empresa como "el organismo formado por personas, bienes materiales, aspiraciones y realizaciones comunes para dar satisfacciones a su clientela".

b) Julio "arca y #rist$al #asanueva , autores del libro "Prcticas de la Gesti n !mpresarial", definen la empresa como una "entidad "ue mediante la organizaci n de elementos #umanos, materiales, t$cnicos y financieros proporciona bienes o ser%icios a cambio de un precio "ue le permite la reposici n de los recursos empleados y la consecuci n de unos ob&eti%os determinados".

c) Simn Andrade, autor del libro "'iccionario de !conoma", define la empresa como "a"uella entidad formada con un capital social, y "ue aparte del propio traba&o de su promotor puede contratar a un cierto n(mero de traba&adores. )u prop sito lucrati%o se traduce en acti%idades industriales y mercantiles, o la prestaci n de ser%icios".

Industria

a) !l concepto de industria #ace referencia al grupo de operaciones "ue se desarrollan para obtener, transformar o transportar productos naturales. !l t$rmino tambi$n se apro%ec#a para nombrar la instalaci n "ue se reser%a a esta clase de operaciones y al con&unto de las fbricas de un mismo g$nero o de una misma regi n *como ocurre, por citar algunos e&emplos, con +la industria te,til- o al #ablar de +industria estadounidense-).

b) .a industria es el con&unto de procesos y acti%idades "ue tienen como finalidad transformar las materias primas en productos elaborados. !,isten diferentes tipos de industrias, seg(n sean los productos "ue fabrican.

c) /na 0ndustria puede ser definida como el con&unto de t$cnicas utilizadas por el #ombre para transformar materias primas en productos terminados o semiterminados "ue puedan cubrir sus necesidades.

%r&ani'acin

a) )eg(n Ale(ei "uerra Sotillo, la "organizaci n es, a un mismo tiempo, acci n y ob&eto. 1omo acci n, se entiende en el sentido de acti%idad destinado a coordinar el traba&o de %arias personas, mediante el establecimiento de tareas, roles o labores definidas para cada una de ellas, as como la estructura o maneras en "ue se relacionarn en la consecuci n de un ob&eti%o o meta. 1omo ob&eto, la organizaci n supone la realidad resultante de la acci n anterior2 esto es, el espacio, mbito relati%amente permanente en el tiempo, ba&o el cual las personas alcanzan un ob&eti%o preestablecido".

b) Para )errell, *irt, Adriaens+ns, )lores y !amos, la "organizaci n consiste en ensamblar y coordinar los recursos #umanos, financieros, fsicos, de informaci n y otros, "ue son necesarios para lograr las metas, y en acti%idades "ue incluyan atraer a gente a la organizaci n, especificar las responsabilidades del puesto, agrupar tareas en unidades de traba&o, dirigir y distribuir recursos y crear condiciones para "ue las personas y las cosas funcionen para alcanzar el m,imo $,ito".

c) )eg(n la American ,ar-etin& Association .A.,.A./ la organizaci n "cuando es utilizada como sustanti%o, implica la estructura dentro de la cual, las personas son asignadas a posiciones y su traba&o es coordinado para realizar planes y alcanzar metas-.

#omo ente social

.a empresa es un ente social, al estar formada por seres #umanos "ue con%i%en en un sistema social, la empresa tiene %ida y caractersticas propias, tiene personalidad &urdica, se le reconoce a la empresa como parte integrante de la sociedad y $sta le corrobora de acuerdo a su comportamiento consecuente, com(nmente a tra%$s de sus acti%idades sociales o responsabilidad social corporati%a.

#omo 0uncin administrativa

.a organizaci n es parte integrante de las cuatro funciones administrati%as, &unto con la planificaci n, direcci n y el control, es un proceso pree&ecuti%o, antecede al proceso de e&ecuci n "ue es la direcci n, en el proceso de organizaci n se cumplen %arias etapas: se di%ide el traba&o, se departamentaliza, se forman las &erar"uas y se coordina, al establecer la estructura organizacional, se constituyen los ni%eles &err"uicos, "ue se pueden apreciar en los organigramas en sus diferentes modalidades, el proceso de organizaci n genera la organizaci n formal. 1sicolo&a Industrial y ocupacional a) 3epeda *4555) define a la Psicologa 6rganizacional, como la rama de la Psicologa, "ue se dedica al estudio de los fen menos Psicol gicos indi%iduales al interior de las organizaciones, y a tra%$s de las formas "ue los procesos organizacionales e&ercen su impacto en las personas.

b)

Mazabel *7888), lo define como la rama de la Psicologia "ue estudia la interrrelacion entre los traba&adores y la empresa. ,+todos y t+cnicas ms usuales en psicolo&a Industrial

a) ,+todo de o$servacin natural: )e utiliza para obser%ar patrones establecidos en un lugar determinado, por e&emplo los ni9os en un &ardn de ni9os, las conductas ms comunes "ue presenten. b) ,+todo correlacional: consiste en la b(s"ueda de alg(n tipo de relaci n entre dos o ms %ariables, y en "u$ medida la %ariaci n de una de las %ariables afecta a la otra, sin llegar a conocer cul de ellas puede ser causa o efecto. .a informaci n "ue se reco&a sobre las %ariables in%olucradas en la relaci n comprobar o no esa relaci n, en cuando a su magnitud, direcci n y naturaleza. c) ,+todo clnico o estudio de caso : )e utiliza basndose en el M$todo 1ientfico y se realiza una entre%ista formal, estructurada o semiestructurada para obtener informaci n especfica de una persona, por e&emplo, el paciente psi"uitrico, incluye la #istoria del paciente desde el embarazo, infancia, enfermedades, desarrollo, estudios, socializaci n, etc. de la cual se obtiene un diagn stico, pron stico, tratamiento, #ip tesis, etc. d) 1rue$as psicol&icas: son instrumentos e,perimentales "ue tienen por ob&eto medir o e%aluar una caracterstica psicol gica especfica, o los rasgos generales de la personalidad de un indi%iduo. 1omo &ustificaci n te rica de la %alidez de una medici n mediante el uso de test psicol gicos se argumenta "ue el comportamiento indi%idual "ue los reacti%os de la prueba pro%ocan puede ser %alorado en comparaci n estadstica o cualitati%a con el de otros indi%iduos sometidos a la misma situaci n e,perimental, con lo "ue se da lugar a una determinada clasificaci n del su&eto. e) #uestionarios2 !s una t$cnica muy estructurada para recopilar datos "ue consiste en una serie de preguntas escritas y orales "ue debe responder un entre%istado. f) ncuesta2 !s un estudio obser%acional en el cual el in%estigador busca recaudar datos por medio de un cuestionario predise9ado, y no modifica el entorno ni controla el proceso "ue est en obser%aci n *como s lo #ace en un e,perimento). .os datos se obtienen a partir de realizar un con&unto de preguntas normalizadas dirigidas a una muestra

representati%a o al con&unto total de la poblaci n estadstica en estudio, formada a menudo por personas, empresas o entes institucionales, con el fin de conocer estados de opini n, caractersticas o #ec#os especficos. !l in%estigador debe seleccionar las preguntas ms con%enientes, de acuerdo con la naturaleza de la in%estigaci n. g) ntrevista2 !s una relaci n directa entre personas por la %a oral, "ue se plantea unos ob&eti%os claros y prefi&ados, al menos por parte del entre%istador, con una asignaci n de papeles diferenciales, entre el entre%istador y el entre%istado, lo "ue supone una relaci n asim$trica

1rincipales aportaciones del psiclo&o a la or&ani'acin "enerales2 uso de los conocimientos de la Psicologa en el anlisis e inter%enci n en las organizaciones. spec0icas2 estudio psicol gico de la relaci n indi%iduo:grupo, el liderazgo, el anlisis de los roles, la comunicaci n, la cultura organizacional y todos los elementos "ue inter%ienen en el funcionamiento de una organizaci n. #ultura or&ani'acional2 concepto muy utilizado en la psicologa organizacional2 se refiere al #ec#o de "ue en toda organizaci n e,isten determinados %alores aceptados por el grupo y "ue le indican al indi%iduo c mo se espera "ue sienta, piense y act(e. .a cultura entendida de este modo incluye una serie de presuposiciones "ue el indi%iduo acepta, con frecuencia sin darse cuenta, y "ue influyen en los %alores y modos de percibir y actuar. !l psic logo de la organizaci n debera centrarse, por e&emplo, en este fen meno y en sus implicaciones.

)unciones del psiclo&o de la or&ani'acin a) )elecci n, e%aluaci n y orientaci n del personal.

b) ;ormaci n y desarrollo del personal. c) !studio e inter%enci n en las condiciones de traba&o y salud en el mbito de la organizaci n. d) 0nter%enci n en la direcci n *liderazgo, reas de personal). e) 1omo resumen de las anteriores: organizaci n y desarrollo del rea de <ecursos =umanos. *istoria de la 1sicolo&a Industrial

")i un #ombre tiene #ambre no le des un pez, ens$nale a pescar. Pro%erbio 1#ino" .a Psicologa, tiene 488 a9os de iniciada. !n cambio la Psicologa 6rganizacional fue fundada formalmente a principios del siglo >>. ?rist teles planteaba toda una filosofa, influenciado por los conocimientos #eredados por su maestro Plat n, y "ue como todo alumno busco la forma de superar al maestro, y as crear su propia filosofa. 1onsidero muy importante la influencia de la filosofa de ?rist teles, en nuestra cultura, ya "ue por lo estudiado y %isto en clases es muy notorio la participaci n de esta en nuestra sociedad. . gicamente con el paso de los a9os se #a %isto modificada, por las diferentes $pocas por las "ue nos #emos %isto marcados, como por e&emplo, la edad media, la $poca de la ilustraci n y sobre todo la influencia del cristianismo.

!l #ombre, por su naturaleza y como ser indi%idual, diferenciado de las dems criaturas de la @ierra, se distingue por utilizar la raz n, un ser inteligente y capaz de pensar, un ser "ue le gusta estar acompa9ado y ser tomado en cuenta como parte de una familia o sociedad y a la %ez ser tomado como indi%iduo. A estas siendo para m las principales razones y "ue creo "ue ?rist teles las tom en cuenta para realizar su filosofa. !l ser #umano tiene la necesidad y deseo de complementar lo anterior, por lo tanto, siempre est en busca de tener esas relaciones sociales, y por lo mismo se %io en la tarea de establecer reglas y leyes para "ue el bien %isto por ?rist teles como la felicidad, y para llegar a ella seria por medio de la $tica. !s difcil precisar el origen y el

fundador de una disciplina, *4BB4) )e fund Professional, en la /ni%ersidad de Pennsyl%ania

la primera escuela de Management

?lgunos ignoran, "ue la %erdadera ri"ueza primaria de todo organismo es su personal. su capital #umano "ue se da en ese recurso #umano ba&o su cargo, a pesar de "ue ya e,isten antecedentes significati%os en sus resultados, entre ellos: el #ec#o de "ue algunas empresas triunfan o fracasan seg(n las formas en "ue se selecciona, adiestra y utiliza a sus empleados, desde el portero, mensa&ero #asta los e&ecuti%os, gerencia. )e debe tener presente "ue la Psicologa 0ndustrial, es una #erramienta bsica para todo e&ecuti%o, teniendo "ue #acerse uso constante de !lla, Para minimizar conflictos y riesgos en pro de los ob&eti%os de la empresa. 3alter 4ill Scott .Psic logo, en 458C, fue persuadido de ofrecer una pltica a algunos lderes de negocios en 1#icago sobre la necesidad de aplicar la psicologa a la publicidad. !sta platica fue bien recibida y condu&o a la publicaci n de dos libros: @#e t#eory of ad%ertising *458C), "ue trataba de la sugesti n y la discusi n como medios para influir en las personas, y @#e Psic#ology of ?d%ertising *458B), "ue estaba dirigido a me&orar la eficiencia #umana con tcticas como imitaci n, competencia, lealtad y concentraci n. =acia 4544 scott #aba e,pandido sus reas de inter$s y #aba publicado otros dos libros. 0nfluencing Men in Dusiness e 0ncreasing =uman !fficiency in Dussiness. 'urante la primera Guerra Mundial, )cott fue decisi%o en la aplicaci n de procedimientos de personal dentro del e&$rcito. .andy *455E) describi profesional. 3.L. 5ryan fue el precursor de la psicologa del traba&o. Public un artculo sobre como las telegrafistas profesionales desarrollaban #abilidades para en%iar y recibir el c digo Morse. !n 458C en el discurso presidencial en la ?sociaci n Psicol gica estadounidense toc el tema de "ue los psic logos deban estudiar acti%idades y funciones concretas "ue aparecen en la %ida cotidiana. F... Dryan estudiaba el desarrollo de las #abilidades de los telegrafistas en la utilizaci n del lengua&e Morse, cuando en una conferencia en la ?merican Psyc#ologial ?ssociation *Dryan, 458G) #ablo de la necesidad de "ue los psic logos orientaran su atenci n #acia el estudio de acti%idades y funciones concretas, las "ue aparecen a diario en la %ida laboral. !n esta conferencia citaba una frase de un artculo "ue #aba escrito con anterioridad *Dryan y =arter, 4B55)2 en el se refera a la necesidad de una mayor in%estigaci n en la Psicologa 0ndi%idual, pero a )cott, como un cientfico profesional consumado, "ue era muy respetado en ambas esferas de la acti%idad

escribi 0ndustrial en %ez de indi%idual y no descubri el error. ?s entro en la #istoria la Psicologa 0ndustrial, apareciendo por primera %ez en letra impresa muc#o antes de "ue tu%iese un desarrollo te rico:conceptual y metodol gico satisfactorio "ue, a mi modo de %er, a(n #oy no #a alcanzado. ?#ora, ya no se #abla de psicologa industrial, si no de Psicologa del @raba&o y Psicologa 6rganizacional y as su rea de influencia se %uel%e ms comple&a pero tambi$n ms completa. *enry )ayol2 *!stambul, 4BG4 H Paris, 457I) 0ngeniero y te rico de la administraci n de empresas. Jacido en el seno de una familia burguesa, =enry ;ayol se gradu como ingeniero ci%il de minas en el a9o 4BK8 y desempe9o el cargo de 0ngeniero en las minas de importante grupo minero y metal(rgico, la )ociedad ?n nima 1ommentry ;ourc#ambault. !n 4BEB,en el 1ongreso de Paris de la )ociedad 0ndustrial Minera, celebrado con moti%o de la !,posici n /ni%ersal, ;ayol presento un informe sobre la alteraci n y la combusti n espontanea de la #ulla e,puesta al aire. !ste traba&o tu%o una gran acogida y consagro a ;ayol como un #ombre de ciencia. !n 4BBB #aba alcanzado ya el puesto de director general de la 1ommentry ;ourc#ambault. )e &ubil en 454B. ;ayol resumi el resultado de sus in%estigaciones en una serie de principios "ue toda empresa deba aplicar2 la di%isi n del traba&o, la disciplina, la autoridad, la unidad y &erar"ua del mando, la centralizaci n, la &usta remuneraci n, la estabilidad del personal, el traba&o en e"uipo, la iniciati%a, el inter$s general, etc. !l ;ayolismo, es la doctrina administrati%a ideada por el ingeniero franc$s =enry ;ayol, la cual recibe tambi$n los nombres de "?dministraci n Positi%a", "!nfo"ue ?nat mico" y "!nfo"ue del Proceso ?dministrati%o". ;ayol fue el primero "ue desarrollo la teora general de la administraci n, por lo "ue se le considera" Padre de la ?dministraci n Moderna". )u aporte principal fue el de escribir sobre problemas no estudiados por taylor, ya "ue mientras @aylor concreta sus estudios en el taller o en la fbrica, ;ayol lo #ace a ni%el de la direcci n, creando lo "ue algunos llaman una "!scuela de Lefes". @anto @aylor como ;ayol proporcionaron a la ?dministraci n Moderna una serie de principios, pero los ms rele%antes no fueron los principios, sino los elementos de la administraci n creados por ;ayol, como son: 6rganizar, Mandar, 1oordinar, 1ontrolar. !tc. ;ayol sostiene "ue la funciones de planeaci n, organizaci n, mando, coordinaci n y control, no solo son aplicables a instituciones "ue se dedi"uen a obtener lucro, sino a las de tipo poltica o religiosa por e&emplo, ya "ue todas re"uieren de una administraci n para la eficacia de estas. )u 6b&eti%o, Para fayol era fundamental "ue toda empresa

deba aplicar: la di%isi n del traba&o, la disciplina, la autoridad, la unidad y &erar"ua del mando, la centralizaci n, la &usta remuneraci n, la estabilidad del personal, el traba&o en e"uipo, la iniciati%a, el inter$s general,etc. )u Pensamiento, =acia muc#o $nfasis en la funci n directi%a:"Gobernar es casi por completo administrar". )ostu%o "ue la administraci n es una unidad abstracta dirigida por reglas y autoridad "ue &ustifica su e,istencia a tra%$s del logro de ob&eti%os. )rederic- 3. 6aylor.*45BC) 'e profesi n ingeniero, Procedente de una familia acomodada, ;rederick @aylor, abandono sus estudios uni%ersitarios de derec#o por un problema en la %ista y a partir de 4BEI se dedic a traba&ar, 1omo obrero en una de las empresas 0ndustriales sider(rgicas de ;iladelfia. )u formaci n y su capacidad personal permitieron a @aylor pasar enseguida a dirigir, un taller de ma"uinaria, donde obser%o minuciosamente el traba&o de los obreros "ue se encargaban de cortar los metales y fue de esa obser%aci n practica de donde ;rederick @aylor e,tra&o la idea de analizar el traba&o, descomponi$ndolo en tareas simples, cronometrarlas estrictamente y e,igir a los traba&adores la realizaci n de las reas necesarias en el tiempo &usto. @aylor se #izo ingeniero asistiendo a cursos nocturnos y, tras luc#ar personalmente por imponer el Jue%o m$todo en su taller, paso a traba&ar de ingeniero &efe en una gran compa9a sider(rgica de Pennsyl%ania *.a Det#le#em )teel 1ompany) de 4B5B a 4584.@aylor se rode de un e"uipo con el "ue desarrollo sus m$todo, complete sus inno%aciones organizati%as con descubrimientos puramente t$cnicos *como los aceros de corte rpido, en 4588) y publico %arios libros defendiendo la "6rganizaci n 1ientfica del @raba&o"* el principal fue principios y m$todos de gesti n cientifica,4544). @aylor mostro "ue los obreros "ue manipulaban lingotes de #ierro pesados podan ser ms producti%os si tenan descansos en el traba&o. 1apacitando a los empleados sobre cuando traba&ar y cuando descansar incremento la producti%idad promedio del traba&ador de 47.I a GE.8 toneladas. )eg(n ?ntonio )erra Moneda, @aylor desde su adolescencia comenz a perder la %ista, adems, su cuerpo era de conte,tura d$bil, y no poda participar de los &uegos "ue los otros organizaban como el beisbol y el tenis. "6bligado al degradante, para un muc#ac#o, papel de espectador, dedico su %ida a concebir como me&orar el rendimiento del esfuerzo fsico derroc#ado por los &ugadores mediante un dise9o ms adecuado de los instrumentos por ellos utilizados. !sta actitud lo marcaria de por %ida. para $l lo importante era medir el esfuerzo, el lugar y los mo%imientos para obtener una %asta informaci n y, de a# sacar pro%ec#o de manera "ue se diera la mayor eficiencia posible tanto en el deporte como en la producci n.

@eora, ?ntes de las propuestas de @aylor, .os obreros eran responsables de planear y e&ecutar sus labores. ? ellos se les encomendaba la producci n y se les daba la "libertad" de realizar sus tareas de la forma "ue ellos crean ms correcta. )u pensamiento era: "!ncargados y &efes de taller saben me&or "ue nadie "ue sus propios conocimientos y destreza personal. @aylor, comenz con el anlisis del traba&o de los operarios, a tra%$s del estudio de tiempos y mo%imientos. !l m$todo persegua, mediante la obser%aci n paciente y sistemtica de cada mo%imiento, perfeccionar y racionalizar el desempe9o de cada tarea. !l ob&eti%o era "ue un traba&o deba realizarse de acuerdo a un plan de normas pre%iamente establecidas, orientadas a dirigir minuciosa y sistemticamente el desempe9o de cada operario. !&emplos del estudio de m$todos y tiempos de los estudios empleados para reducir los mo%imientos de los alba9iles de&amos como muestra el siguiente e&emplo: 4). )e eliminaron ciertos mo%imientos "ue los alba9iles crean necesarios, pero "ue en cuidadosos estudios mostraron su inutilidad. 7). )e introdu&eron aparatos simples, por medio de los cuales se eliminan muc#os mo%imientos fatigosos y consumidores de tiempo. C). )e les ense9 a los alba9iles a e&ecutar mo%imientos simples con ambas

manos a la %ez, all donde antes realizaban un mo%imiento con la mano derec#a y otro con la mano iz"uierda. 'e un modo ms directo, Darnes nos ilustra sobre estos principios: ".as dos manos deben empezar y terminar sus mo%imientos al mismo tiempo". "las dos manos no deben permanecer inacti%as al mismo tiempo, e,cepto en perodos de descanso." "los mo%imientos de brazos se #arn en direcciones opuestas y sim$tricas, y deben #acerse simultneamente". "cuando cada dedo realiza un mo%imiento especfico, como cuando se escribe a m"uina, la carga debe distribuirse de acuerdo con las capacidades correspondientes a cada dedo". Lillian ,oller "il$reth naci en 6akland, 1alifornia el 7G de mayo de 4BEB.!n 4588, se licencio en letras por la uni%ersidad de 1alifornia en Deckeley. 'os a9os ms tarde, obtu%o el master en literatura y en 454I, se doctoro en psicologa en la uni%ersidad de DroMn. 6nce a9os antes de recibir su doctorado, se cas con .illian ;rank Gilbret# y tu%ieron 47 #i&os. ;rank y .illian se dedicaron a incrementar la eficiencia y la producci n en la industria integrando la psicologa .!n &unio de 457G, ;rank muri repentinamente de un ata"ue al coraz n y .illian continuo sola el traba&o "ue #aban empezado. !scribi

cuatro libros y dio cursos de 0ngeniera 0ndustrial en %arias escuelas, incluyendo Purdue, Dryn MaMr, y <utgers. ;ue la primera persona en integrar la psicologa a los conceptos de la gesti n industrial. 'urante la gran depresi n, formo parte del comit$ de emergencia para el desempleo, y creo un programa nacional llamado "1ompartir el @raba&o", "ue creaba nue%os puestos de traba&o. 'urante la )egunda Guerra Mundial, traba&o como consultora para el gobierno, y estu%o al cargo de la con%enci n de las fbricas en las bases militares. .illian in%ento tambi$n %arios ob&etos como: el cubo de basura de pedal y los estantes de la puerta de la ne%era. !s conocida como la Madre de la Gesti n 0ndustrial y la primera 'ama de los !stados /nidos de 0ngeniera. ;ue la primera mu&er en ser elegida a la academia Jacional de 0ngeniera. Muri el 7 de enero de 45E7 en P#oeni,, ?rizona, a los 5G a9os.

3ilhelm 3undt, *Jeckarau, actual ?lemania, 4BC7 H Grossboten, 4578) ;ilosofo y psic logo alemn, considerado el fundador de la psicologa e,perimental. =i&o de un pastor protestante, %i%i una &u%entud entregada al recogimiento y al estudio. ;recuento la /ni%ersidad de @ubinga, y luego, al cabo de un ano, paso a la de =eidelberg. ?ll se doctoro en Medicina en 4BEI, obtu%o la #abilidad para la ense9anza libre el a9o siguiente, y fue au,iliar del famoso =em#otz, encargado de las prcticas de fisiologa. Jo parece #aberse establecido entre ambos intimidad o amistad. 0nclinado cada %ez ms a los estudios filos ficos y psicol gicos, en 4BEG fue llamado a zuric#, de done al cabo de un ano paso a leipzig para ocupar la ctedra de Psicologa en la ;acultad de ;ilosofa. Funt fue un gran sistematizador e #izo de la introspecci n el principal m$todo del laboratorio de psicologa. ?firmo "ue la psicologa es la ciencia de la e,periencia y "ue esta debe desarrollarse sin recurrir a la metafsica. Para Fundt no es posible distinguir entre la e,periencia interna y la e,terna, puesto "ue ambas se producen de igual manera. .a primera a tra%$s del sentimiento, "ue es sub&eti%o, y la segunda por medio de la percepci n. )olo llega a distinguir la psicologa de la fsica por los distintos puntos de %ista "ue adoptan, pero no por la e,periencia "ue obser%an. .a Psicologa, seg(n Fundt, pretende el anlisis de los elementos de los procesos conscientes, el estudio de la cone,i n entre dic#os elementos y la determinaci n de las leyes de tales cone,iones. ? su espritu cientfico de deben los ms brillantes logros de la psicologa moderna de #ec#o a la poltica curiosidad de Fundt, le debe la psicologa su rango de ciencia independiente de la filosofa, por un lado, y de las ciencias de la naturaleza por el otro. 1omo #ec#o

singular cabe #acer notar "ue Fundt, no abandono &ams las in%estigaciones filos ficas y, &unto a la gran cantidad de sus estudios analticos y e,perimentales, escribi obras de l gica, $tica y metafsica, mediante las cuales *singularmente con el sistema de filosofa, 4BB5) e&erci una influencia notable en los estudios filos ficos de la $poca. Fundt y su concepci n de la Psicologa dominaron este campo, al menos en el mbito acad$mico, #asta los inicios del siglo >>, en "ue los m$todos introspecti%os, o el #ec#o mismo de considerar los fen menos Ps"uicos internos como ob&eto de estudio cientfico, fueron destinados, incapaces de aclarar fen menos como el pensamiento sin imgenes. )us ri%ales se rebelaron contra las reglas de Fundt. )u compatriota =ermann !bbing#aus, dirigi una monumental in%estigaci n sobre la memoria "ue implicaba el aprendiza&e de largas series de silabas sin sentidos, sentado un precedente para las generaciones futuras de psic logos especializados en el aprendiza&e. !stos perseguan ob&eti%os similares para dotar a la psicologa de rigor cientfico.

@radicionalmente ob&eto de las especulaciones filos ficas, por lo "ue comenzaron #acer e,perimentos de laboratorios con animales, tendencia "ue oriento metodol gica y conceptualmente al !stadounidense !dMard .ee @#orndike, Mas tarde, el !stadounidense L.D.Fatson fundador del conductismo, defini la psicologa como 1iencia del 1omportamiento He,terno, obser%able y no de la mente, consideraci n "ue e,clua a los fen menos ps"uicos internos como ob&eto de estudio y a los m$todos introspecti%os como t$cnica para estudiarlos. *u&o ,unster$er& *'anzing,4BKC H 1ambridge, 454K) Psic logo alemn, uno de los pioneros de la psicologa aplicada. 'iscpulo de Fil#elm Fundt, estudio Psicologa en la /ni%ersidad de .eipzig y medicina en la =eidelberg. 0n%itado por Filliam Lames, a partir de 4B57 traba&o en la /ni%ersidad de =ar%ard, en !stados /nidos. .a concepci n filos fica, ;ilosofa de de los %alores *458B).intenta una sntesis entre el idealismo filos fico y la contempornea filosofa de los %alores. en el ambiente de la psicologa desarrollo una teora de la acci n de la conciencia muy a fin al conductismo. !n los (ltimos a9os se dedic sobre todo a la psicologa aplicada. =izo aportaciones en el campo de la psicologa &urdica en relaci n al problema de la fiabilidad de los testimonios, y tambi$n en el campo de la psicologa industrial, elaborando un test de capacidad profesional. !ntre sus obras se encuentran 1ontribuciones a la Psicologa !,perimental *4BB5 H 4B57), Psicologa y eficacia industrial *4544) . ;ue un psic logo alemn,

interesado en, aplicar los m$todos psicol gicos tradicionales a los problemas industriales prcticos. *454C) estaba di%idido en tres partes: seleccionar traba&adores, dise9ar situaciones laborales y utilizar la psicologa en las %entas. ?lgunos autores consideran, a Munsterberg el padre de la psicologa industrial. !ntre 4548 y 4544 apareci un segundo libro titulado @#e Psyc#ology of 0ndustrial !fficiency, ense9aba en la /ni%ersidad de =ar%ard. !sta obra %ersa sobre el campo de la psicologa organizacional en t$rminos ms amplios entre los traba&adores, actitudes de estos ante su empleo, la comunicaci n y di%ersas fuerzas socio psicol gicas. ?#ora se admite "ue todos ellos influyen en la eficiencia, moti%aci n y satisfacci n con el traba&o y a %eces la causa la psicologa industrial.

!n 457G =aMt#orne, realizo un estudio en el "ue se instalaron %arios &uegos de luces en salas de traba&o donde se produca e"uipo el$ctrico. !n algunos casos las luz era intensa2 en otros, fue reducida #asta el e"ui%alente a la luz de la luna. Para sorpresa de los in%estigadores, la producti%idad pareca no guarda relaci n con el ni%el de iluminaci n. .a producti%idad de los obreros aumentaba aun"ue la iluminaci n disminuyera, aumentara o se mantu%iera constante. .os resultados del estudio fueron tan raros "ue los in%estigadores lanzaron #ip tesis sobre otros factores responsables de la producti%idad. .os resultados del primer estudio dieron lugar a otros cuatros estudios importantes, "ue se lle%aron a cabo durante un periodo de 47 a9os. .os Psic logos colaboraron con los ingenieros suministrando informaci n sobre las capacidades y limitaciones #umanas para operar e"uipos tan sofisticados como: los nue%os bu"ues, tan"ues, submarinos y aerona%es. .a gran comple&idad de las armas y e"uipos de guerra y el estudio de las #abilidades psicomotrices del #ombre, dieron pues origen a otra nue%a e importante rama de la Psicologa 0ndustrial: .a Psicologa de la 0ngeniera *conocida tambi$n como 0ngeniera =umana o 0ngeniera de ;actores =umanos), "ue actualmente sustenta muc#os de los principios de la !rgonoma. .a Primera Guerra Mundial *454E H 454B) dio un poderoso impulso a la psicologa. )e #icieron propuestas, incluyendo formas para seleccionar a los reclutas identificando signos de deficiencia mental y para asignar a los reclutas seleccionados a puestos en el e&$rcito. )e in%estig la moti%aci n y el nimo de los soldados, los problemas psicol gicos causados por incapacidades fsicas y la disciplina. .a )egunda Guerra Mundial *45G4 H 45GI) introdu&o a ms de 7888 psic logos en el esfuerzo b$lico. )u principal contribuci n

al igual "ue en la primera guerra mundial consisti en aplicar tests, seleccionar y clasificar a millones de reclutas para asignarlos a %arias ramas del ser%icio. )e re"ueran #abilidades ms especializadas para operar los nue%os y comple&os aeroplanos, tan"ues y barcos2 la urgencia de identificar a los "ue podan aprenderlas dio origen a muc#os refinamientos en las t$cnicas de selecci n y adiestramiento .!n estrec#a colaboraci n con ingenieros, los psic logos en esta rea suministraron informaci n sobre las capacidades y limitaciones #umanas para operar e"uipo tan intrincado como a%iones de gran %elocidad, submarinos y tan"ues. 'esde luego estos datos influyeron en el dise9o final. .a Psicologa 0ndustrial ad"uiri mayor prestigio y reconocimiento a raz de sus notables aportes a la empresa b$lica. .os &efes de gobierno estadounidense y de la industria se dieron cuenta de "ue los psic logos estaban en condiciones de resol%er los problemas prcticos ms apremiantes. Gracias a esa e,periencia muc#os psic logos "ue antes de la guerra #aban traba&ado en el aislamiento de su laboratorio se percataron de la e,istencia de los importantes y fascinantes retos y problemas del mundo real, comprendiendo "ue podan colaborar y encontrarles una respuesta. !l desarrollo de la Psicologa 0ndustrial en !stados /nidos, a partir de 45GI, tiene cierto paralelismo con el e,traordinario crecimiento de la tecnologa y las empresas de !stados /nidos. !l tama9o y la comple&idad de los modernos negocios y organismos oficiales, #an impuesto ms demanda a la pericia de los psic logos, obligndolos a mantener y me&orar la eficiencia industrial. <obert Aenes, ;ue /no de los psic logos "ue ms influyeron, en la aplicaci n de la Psicologa en las fuerzas armadas de los /)?. )cott, realiz in%estigaci n, acerca de 1 mo me&orar la colocaci n de soldado en la armada. !nlisto y clasific , una di%ersidad de puesto, condu&o e%aluaciones de desempe9o oficial y desarrollo listas de tareas y especificaciones de ms de I88 puestos.

7reas de 6ra$a8o de la 1sicolo&a Industrial .as t$cnicas de relaciones #umanas #an ido ad"uiriendo mayor importancia a medida "ue los lderes se dan cuenta del influ&o "ue la moti%aci n, el liderazgo y otros factores psicol gicos e&ercen sobre el rendimiento laboral. !ste aspecto de la administraci n de negocios #a cobrado ms %alor en el mundo del traba&o, &unto con el reconocimiento de la repercusi n del ambiente organizacional en el "ue se realiza el

traba&o. .os psic logos modernos e,aminan la estructura o atmosfera de di%ersos tipos de empresas. )us patrones y estilos de comunicaci n, as como las estructuras sociales de carcter formal e informal "ue producen2 todo ello lo #acen a fin de in%estigar el efecto "ue tienen estos factores en el comportamiento del traba&ador. .a importancia concedida a las %ariables organizacionales, re%iste tanta trascendencia "ue en 45E8 la di%isi n de psicologa industrial de la ?sociaci n !stadounidense de Psicologa cambi su nombre por el de 'i%isi n de Psicologa 0ndustrial y 6rganizacional, con el ob&eto de incorporar las nue%as tendencias. .a fuerza laboral demanda ms "ue nunca empleos y cada %ez tiene mayores ni%eles de educaci n, se #a incrementado la inserci n de las mu&eres en carreras de tiempo completo. =ay ms pare&as con ingreso doble. 6tro factor importante "ue impactara la psicologa es el cambio demogrfico "ue forma la fuerza laboral. .as mu&eres estn ingresando cada %ez ms a esta y tomando roles gerenciales, .os #ispanos y latinos a#ora son el grupo minoritario ms grande en estados unidos2 .os asiticos H americanos son el segmento de crecimiento ms rpido de la poblaci n de ese pas, y un numero de aumento de traba&adores, %endedores y clientes, #abla ingl$s como segunda lengua. Por lo tanto los temas de di%ersidad continuaran siendo un factor importante en el lugar de traba&o. Leccin II2 M$todos, instrumentos y estrategias #onte(to Am$iental de la or&ani'acin 1on el ob&eto de realizar de manera correcta la definici n del problema es preciso determinar el conte,to ambiental del problema, es decir, entender el entorno del mismo. ?nalizar el conte,to ambiental implica estudiar los factores "ue tienen influencia en la definici n del problema de in%estigaci n de mercados.

!stos factores se pueden clasificar de la siguiente forma:

)actores 0nformaci n pre%ia y pron sticos de la industria yNo empresa

8emplos <elati%os a %entas, participaci n en el mercado, rentabilidad, rentabilidad, tecnologa, poblaci n, demografa, estilo de %ida.

%$8etivo del anlisis ?yudar al in%estigador a entender lo "ue subyace al problema de in%estigaci n de mercados. Pueden ser (tiles para oportunidades y problemas potenciales.

<ecursos y limitaciones de la empresa

<ecursos: 'inero, #abilidades de in%estigaci n .imitaciones: @iempo, costo

.ograr "ue el alcance de la definici n del problema sea el adecuado, considerando los recursos disponibles y las limitaciones de la organizaci n.

6b&eti%os de la organizaci nNempresa 6b&eti%os personales de "uien decide.

!l in%estigador debe contar con la #abilidad de e,traer estos ob&eti%os con el fin de formular el problema de decisi n administrati%a adecuado.

1omportamiento del comprador

:J(mero y localizaci n geogrfica. :1actersticas demogrficas y psicol gicas. :=bitos de consumo. :1omportamiento de consumo ante promociones y

!ntender y predecir las reacciones de los consumidores para lograr con esto dar ideas sobre el problema.

medios de comunicaci n. :)ensibilidad al precio. :Preferencias del comprador. ?mbiente legal de la empresa yNo industria. :Patentes :Marcas registradas :<egalas :?cuerdos comerciales :?ranceles :0mpuestos ?mbiente econ mico general :0ngreso bruto :0ngreso disponible :Poder ad"uisiti%o :Precios :?#orros :'isponibilidad de cr$dito :1ondiciones econ micas generales 1apacidades tecnol gicas y de marketing de la empresa :.ogsitica :Precio :?%ances tecnol gicos ;i&ar c mo el ni%el general de la organizaci n de #abilidades tecnol gicas y pericia de $sta con cada elemento de marketing influye en la naturaleza y alcance del proyecto de in%estigaci n de mercados. 'eterminar la influencia de las polticas y normas regulatorias dentro de las cuales deben operar las organizaciones yNo industrias. 'eteminar la influencia de $ste en la disposici n de los consumidores y de los negocios para contratar cr$ditos y gastar.

)ormulacin de o$8etivos y estrate&ias de la plani0icacin personal ,odos de 0ormular estrate&ias

!l formular una estrategia es un proceso "ue consiste en responder cuatro preguntas bsicas. !stas preguntas son las siguientes: ?. D. 1. '. 1uales son el prop sito y los ob&eti%os de la organizaci nO ? donde se dirige actualmente la organizaci nO !n "ue tipo de ambiente se encuentra la organizaci nO Pue puede #acerse para alcanzar con mayor efecti%idad los ob&eti%os organizacionales en el futuroO ?l elaborar una estrategia, ya sea mediante un proceso ordenado de planificaci n o un proceso ms intuiti%o y emprico, las empresas deben definir cuales %an a ser sus %enta&as competiti%as, es decir, de "ue manera %an a superar a sus competidores en la luc#a por un mercado o por un segmento determinado del mercado. .as principales estrategias entre las "ue pueden elegir las empresas son: ?. D. 1. 1osto Da&o. 'iferenciaci n. !nfo"ue o !specializaci n.

?lgunas empresas optan por ofrecer sus productos ser%icios un precio ms ba&o "ue el de sus competidores, lo cual las obliga a ser ms eficientes y tener costos ms ba&os de producci n. 6tras empresas intentan diferenciarse de sus competidores, creando nue%os productos y ser%icios. Por (ltimo, otras intentan especializarse en un segmento o nic#o del mercado, el cual consideren poco e,plotado o en el "ue piensen "ue pueden tener %enta&as sobre sus competidores. .a diferenciaci n es "uizs la %a ms efecti%a para competir con $,ito, pues es muy difcil mantenerse por muc#o tiempo como el productor de costos mas ba&o en un mercado o e,plotar un nic#o de mercados ene. Pue no incursionen otros. Por ello cada da cobra ms importancia la inno%aci n como fuente de %enta&a competiti%a para las empresas. 1laneacin estrate&ia 0rente a la planeacin operacional

!,isten di%ersos tipos de planificaci n, pero e,isten dos tipos "ue son bsicos, y los ms utilizados por los gerentes en las organizaciones, ellos son: la planificaci n !strat$gica y la operacional.

?. 1LA9 A#I%9

S6!A6:"I#A: es la planificaci n a largo plazo "ue enfoca a la

organizaci n como un todo. !st dise9ada para satisfacer las metas generales de la organizaci n. *=asta donde se "uiere llegar) )on lineamientos generales "ue se %an a seguir sobre la cartera de negocios. D. 1LA9 A#I%9 %1 !A6I;A: consiste en formular planes a corto plazo "ue pongan de relie%e las di%ersas partes de la organizaci n debe #acer para "ue logre tener $,ito a corto plazo. *1omo se %a a llegar), como se %a actuar sobre la cartera de negocios. .os planes estrat$gicos y operati%os estn %inculados a la definici n de la misi n de una organizaci n, la meta general "ue &ustifica la e,istencia de una organizaci n. .os planes estrat$gicos difieren de los planes operati%os en cuanto a su #orizonte de tiempo, alcance y grado de detalle Pue 1omo 1lara !strategia 6scura /na estrategia obscura pero unas operaciones eficaces pero el $,ito futuro es dudoso.

6peracione !ficaces /na estrategia clara y s unas operaciones eficaces el pasado y lo sern en el futuro.

#an sido el moti%o del $,ito en e"ui%alan a $,ito en el pasado,

0neficace /na estrategia clara pero unas /na estrategia oscura y unas s operaciones ineficaces #an funcionado bien algunas %eces en el pasado, a corto plazo, pero el aumento de la competencia #ace "ue su $,ito futuro no est$ claro. !strategias y 6peraciones *una relaci n entre el "u$ y el c mo) .a toma de decisiones estrat$gicas determina lo "ue la organizaci n "uiere ser. !s un marco "ue gua a"uellas alternati%as "ue determinan la naturaleza y direcci n de una organizaci n. .a toma de decisiones operacionales determina como debera llegar la operaciones ineficaces #an sido el moti%o del fracaso en el pasado y seguirn si$ndolo en el futuro.

organizaci n adonde "uiere ir. .a matriz anterior muestra la relaci n entre las decisiones estrat$gicas y las operacionales. 1ada una de estas reas es %ital para el $,ito de la organizaci n y precisa un proceso separado. Importancia de la plani0icacin estrat+&ica .a planificaci n estrat$gica es la planificaci n global "ue permite la buena administraci n de un proceso. ?dems, te saca de las acti%idades del da a da de tu organizaci n o proyecto y te proporciona un es"uema de loa "ue ests #aciendo y d nde %as a llegar. .a planificaci n estrat$gica te da claridad sobre lo "ue "uieres lograr y como lo %as a conseguir. .a planificaci n estrat$gica le permite a la empresa conocer lo siguiente: ?. D. 1. '. Pue capacidad tiene y "ue puede #acerO Pue problemas se estn tratandoO Pue influencia "uiere causarO 'onde debe situar la empresa los recursos y cules son sus prioridadesO

.a planificaci n estrat$gica es de %ital importancia por"ue sin planes los administradores no pueden saber c mo organizar a la gente y los recursos2 puede "ue no tengan ni si"uiera la idea clara de "ue es lo "ue necesitan organizar. )in un plan no pueden dirigir con confianza o esperar "ue otros los sigan. A sin un plan los administradores y sus seguidores tienen muy pocas probabilidades de lograr sus metas o de saber cundo y d nde estn des%iando su camino. !l control se con%ierte en un e&ercicio (til. 1on frecuencia los planes err neos afectan la salud de toda la organizaci n.

Q!J@?L?) 4.: Plantea en el presente las posibilidades del futuro. 7.: Permite pre%er problemas y tomar decisiones de manera pre%enti%a, disminuyendo la resoluci n correcti%a. C.: 'etecta las amenazas y oportunidades

'!)Q!J@?L?) 4.: Para su dise9o se re"uieren conocimientos profundos sobre planeaci n, con los cuales no siempre cuenta la organizaci n. 7.: )us beneficios no siempre se %en en el corto plazo, en ocasiones tienen "ue pasar algunos a9os antes de "ue puedan

del entorno y la problemtica interna con suficiente antelaci n. G.: !stablece los ob&eti%os y las rutas

apreciarse sus %enta&as. C.: Puede re"uerir cambios profundos en la estructura organiza y en la plantilla y resistencia al cambio.

institucionales, proyectndolos en el tiempo. del personal, "ue pro%oca desa&ustes I.: <educe considerablemente los errores y des%iaciones en las metas programadas al definir los posibles cambios y comportamientos, tanto del e,terior como del interior de la organizaci n.

1asos de la plani0icacin 4. 4 6 ##I<9 4 LAS %1%!6=9I4A4 S : aun"ue precede a la planeaci n real y, por lo tanto, no es estrictamente parte del proceso de planeaci n, la detecci n de las oportunidades, tanto en el ambiente e,terno como dentro de la organizaci n, es el %erdadero punto de partida de la planeaci n. Aa "ue es con%eniente realizar un estudio preliminar de las posibles oportunidades de operaciones futuras.

7.

S6A5L #I,I 96% 4

%5J 6I;%S: esto ocurre para toda la empresa y

despu$s para cada unidad de traba&o subordinada, lo cual debe realizarse tanto para el largo como para el corto plazo. ya "ue los ob&eti%os especifican los resultados esperados y se9alan los puntos finales de lo "ue se debe #acer, a "ue #abr de darse prioridad y "ue se debe lograr con la red de estrategias, polticas, procedimientos, reglas, presupuestos y programas.

C. 4 SA!!%LL% 4

1! ,ISAS: consiste en establecer, difundir y obtener

consenso para utilizar premisas criticas de planeaci n tales como los pron sticos, las polticas bsicas y los planes ya e,istentes de la compa9a. !stas son suposiciones sobre el ambiente en el "ue el plan #a de e&ecutarse.

G. 4 6 !,I9A#I<9 4

#=!S%S AL6 !9A6I;%S 4 A##I<9: consiste en

buscar y e,aminar cursos alternati%os de acci n, en particular a"uellos "ue no resultan inmediatamente e%identes. Pocas %eces #ay un plan para el "ue no e,istan alternati%as razonables y con bastante frecuencia, una "ue no es ob%ia resulta me&or. !l problema ms com(n no es encontrar alternati%as sino reducir su n(mero para poder analizar la ms prometedora. 0ncluso con t$cnicas matemticas y de computaci n e,iste un lmite al n(mero de alternati%as "ue se pueden e,aminar con detalle. #aractersticas de una $uena plani0icacin ?. 'ebe tener ob&eti%os definibles y cuantificables en plazos definidos para e&ecutar las acciones "ue se planifican. !n%uel%e, adems, tomar pre%isiones del futuro en lo referente a la utilizaci n de los recursos y del tiempo "ue depende de las acti%idades a realizar y de la categora de estas. D. 'ebe poseer la instrumentaci n adecuada. /na organizaci n eficiente, no solo para la preparaci n del plan sino tambi$n para su e&ecuci n. !sto implica la utilizaci n de elementos de racionalidad y una direcci n sobre bases cientficas. 1. '. !stablecer un orden de prioridades, en caso de la e,istencia de ob&eti%os no complementarios sino competiti%os. Poder distinguir entre instrumentos y ob&eti%os y establecer un sistema de relaciones entre ellos, pues muc#as %eces se confunden2 a %eces un ob&eti%o se transforma en instrumento o %ice%ersa. !. ;. G. Poseer un sistema de control y e%aluaci n eficaz. .os fines y ob&eti%os deben tener el consenso y aceptaci n mayoritarios. .a planificaci n debe ser fle,ible y adaptables. esto significa "ue deben tomarse las pre%isiones necesarias con el fin de dotarlos de mecanismos de a&uste a los cambios "ue se operen. =. 0n#erencia o inmanencia. .a planificaci n es necesaria en cual"uier tipo de organizaci n. !s necesario "ue toda administraci n ya sea p(blica o pri%ada, planifi"ue para alcanzar sus fines, ob&eti%os o metas. )i no se planifica no se est preparado para los cambios sociales, y la conducci n emprica de toda empresa tiene resultados negati%os. )ormulacin de planes estrat+&icos de recursos humanos

.a planificaci n estrat$gica es un proceso "ue se realiza mediante la e&ecuci n de un con&unto de procesos, co#erentes y relacionados: 'ic#os procesos son: a) )ormulacin. !ste proceso comprende la preparaci n del plan, "ue se inicia con el diagn stico y el pron stico. !n la formulaci n de la planificaci n estrat$gica se deben utilizar t$cnicas di%ersas y adecuadas. Para cada tipo de programa e,iste una t$cnica determinada. Jo obstante, casi todas ellas se inspiran en una metodologa casi com(n, donde solamente %ara el contenido de la materia. !n esta etapa se #ace necesario formular ob&eti%os y metas concretas, es la etapa de las proyecciones, se destinan los recursos, se aplican los coeficientes de rendimiento, se e%al(an las alternati%as aplicando el proceso de las apro,imaciones sucesi%as. 'ebe procurarse la combinaci n ptima de recursos, a fin de ma,imizar su uso, facilitar el cumplimiento de las metas y procurarlas con el mayor rendimiento posible. !sta etapa de preparaci n corresponde a los organismos y unidades o de estado mayor, como se les denomina dentro de la t$cnica de organizaci n. !sto no implica "ue en esta etapa no participen las llamadas unidades de lnea o de e&ecuci n *partes integrantes del cuadro estructural de l organizaci n) todo lo contrario, su aporte debe ser decidido y entusiasta, pues ellas estan en capacidad de suministrar un c(mulo de informaciones, indispensables para la preparaci n de un plan. Por lo demas, son ellas las "ue %an a e&ecutar ese plan, en consecuencia, se #ace necesaria su participaci n en la elaboraci n. )olamente "ue no &uegan el papel mas acti%o en esta primera etapa.

b) 4iscusin y apro$acin. !n esta etapa deben participar las unidades de direcci n superiores, medidas y au,iliares, las propias de asesoramiento, as como algunos sectores e,ternos "ue de una u otra manera estn ligados a los intereses de la organizaci n.

'ebe agotarse la discusi n en torno a un plan, con el fin de despreciarlo y lograr la anuencia y aceptaci n mayoritaria, base primaria del $,ito en todo plan. !n parte, estos sectores "ue participan en su discusi n, dan su aprobaci n al mismo, pero

corresponde a la alta gerencia su aprobaci n final. Jo sin antes tomar en cuenta las recomendaciones y criticas, producto de la discusi n.

c)

8ecucin. /na %ez "ue se aprueba un plan, corresponde a las unidades e&ecuti%as *las llamadas unidades de lnea o de mando) la e&ecuci n de sus programas y sus subprogramas. Jo obstante, las unidades de asesoramiento participan en al super%isi n y control. !n esta etapa participa toda la organizaci n. )e re"uiere contar con una organizaci n adecuada y con una buena direcci n, implica esto "ue esa empresa debe estar organizada cientficamente, sobre la base de un con&unto de principios, normas y leyes de la administraci n cientfica.

)e re"uiere una gran coordinaci n, buenas comunicaciones, buena administraci n de personal, efecti%idad y eficiencia en las decisiones, control efecti%o, ni%eles de autoridad y responsabilidad perfectamente definidos, unidad de direcci n y de mando, disciplina, buenas relaciones #umanas, di%isi n racional del traba&o, orientaci n en la unidad de criterio y acci n. @odas estas acciones y medidas "ue #emos mencionado corresponden a la llamada implementaci n o instrumentaci n de los planes, comprendiendo este proceso medidas de otra naturaleza2 pero lo referente a la organizaci n y preparaci n de los medios para la e&ecuci n de un plan es de primera importancia. Por esta raz n, los administradores o e&ecutores de un plan deben participar en su discusi n y preparaci n, a fin de enterarse de las t$cnicas usadas y moderar y precisar las necesidades organizati%as.

d) #ontrol y valoracin. !stos procesos sern %istos, posteriormente, en detalles. @ales procesos no solo son necesarios en la acti%idad planificada de una empresa, sino tambi$n en todas las acti%idades "ue esta realiza. .a esencia de estos procesos es controlar el cumplimiento de las metas y como se %an cumpliendo estas en los distintos programas. )e re"uiere, entre otros, a las estadsticas como instrumento por e,celencia para mostrar los resultados. .as metas deben ser e%aluadas en forma permanente. .a aplicaci n oportuna y sistemtica de estos procesos permite introducir correcti%os a tiempo, "ue facilitan el cambio de rumbo, de ob&eti%os o metas.

@odo plan se descompone en una serie de programas y estos en subprogramas. 'ic#os programas y subprogramas se caracterizan por"ue comprenden los mismos procesos "ue forman parte de la planificaci n, pero tienen algunos elementos nue%os "ue consideramos necesario se9alar. .os programas contienen, adems, la fi&aci n de metas, la asignaci n de recursos y la implementaci n del programa. )olo los mencionaremos, sin entrar en e,plicaciones acerca de su contenido y significaci n. .os cuales, por los dems, son e%identes. .o "ue importara destacar, en lo referente a la fi&aci n de metas y asignaciones de recursos, son las t$cnicas "ue en tal sentido se utilizan, pero ello escapa de los marcos especficos de este traba&o.

1lanes de accin en materia de personal .os planes de acci n son instrumentos gerenciales de programaci n y control de la e&ecuci n anual de los proyectos y acti%idades "ue deben lle%ar a cabo las dependencias para dar cumplimiento a las estrategias y proyectos establecidos en el Plan !strat$gico. !n ese orden de ideas el plan de acci n operati%iza las acti%idades "ue deben lle%ar a cabo las dependencias para dar cumplimiento a los ob&eti%os fi&ados en el Plan !strat$gico )ectorial, permitiendo alinear la operaci n con la planeaci n estrat$gica de la entidad. !l Plan de ?cci n, como #erramienta eficaz detalla proyectos y

acti%idades, indicadores y metas a las "ue se comprometen las dependencias de la !ntidad en una %igencia determinada, fi&aci n de tiempos y responsables. Importancia 1uando necesitamos organizar nuestro traba&o y no sabemos por d nde empezar es recomendable #acer un plan de acci n y as distribuir las acti%idades y optimizar nuestro tiempo, un plan de acci n sir%e para definir las acciones y tareas a realizar, se asignan responsables y fec#as de inicio y termino. !s recomendable re%isarlo con tu &efe cada semana o cada "uince das para saber el grado de a%ance y corregir las des%iaciones al plan.

Primero tenemos "ue definir cules son las acti%idades fundamentales o tareas principales despu$s las %amos a desglosar por tareas ms pe"ue9as ya "ue todas implican tiempo.

.a Gesti n !mpresarial, es un t$rmino utilizado para describir el con&unto de t$cnicas y la e,periencia de la organizaci n en procesos como planificaci n, direcci n y control eficiente de las operaciones y de las otras acti%idades de la empresa. Mientras "ue el control es una acti%idad "ue forma parte de la %ida cotidiana de la del ser #umano, conscientemente o no. !s una funci n "ue se realiza mediante parmetros establecidos con anterioridad, y el sistema de control es el fruto de la planificaci n y, por tanto, apunta al futuro !l control se refiere a la utilizaci n de registros e informes para comparar lo logrado con lo programado.

Implementacin y revisin del plan de accin /na %ez "ue los planes operati%os son elaborados deben ser implantados. !l proceso de implantaci n cubre toda la gama de acti%idades directi%as, incluyendo la moti%aci n, compensaci n, e%aluaci n directi%a y procesos de control. .os planes deben ser re%isados y e%aluados. Jo e,iste me&or manera para producir planes por parte de los subordinados "ue cuando los altos directi%os muestran un inter$s profundo en $stos y en los resultados "ue pueden producir. 1uando fue desarrollada pro primera %ez la planificaci n formal en la d$cada de los cincuenta, las compa9as tendan a #acer planes por escrito y no re%isarlos #asta "ue ob%iamente eran obsoletos. !n la actualidad, la gran mayora de las empresas pasa por un ciclo anual de planificaci n, durante el cual se re%isan los planes. !ste proceso debera contribuir significati%amente al me&oramiento de la planificaci n del siguiente ciclo.

,atri' para la ela$oracin o 0ormulacin de tcticas .1lanes de accion/

Leccin III: ;actores "ue inciden de manera negati%a o positi%a en la satisfacci n de los recursos #umanos y la producti%idad Satis0accin con el tra$a8o e inter+s por este. .a satisfacci n "ue los indi%iduos reciben en su empleo depende muc#o del grado #asta el cual, tanto el puesto, como todo lo relacionado con $l, cubran sus necesidades y deseos. !n %irtud "ue gran parte de la moti%aci n en un in di%iduo es inconsciente, no se da cuenta claramente de todas sus necesidades. Por lo tanto, es ms difcil obtener una e%aluaci n e,acta de las necesidades de un indi%iduo. .os deseos, por otra parte, son los an#elos conscientes por cosas o condiciones "ue un indi%iduo cree "ue le proporcionar satisfacci n. .a mayora de los intentos para medir la satisfacci n en el traba&o implica el estudio de los deseos, mediante cuestionarios y entre%istas. .a manera en la cual un indi%iduo contesta preguntas especficas depende no s lo de la condiciones en s, sino de las formas en "ue las perciba, su percepci n de ellas, a su %ez est influida por su personalidad, sus e,pectati%as, su operaci n poltica y social, su edad, se,o, salud, relaciones familiares y muc#os otros asuntos relacionados con el traba&o, la gerencia puede emprender una acci n correcti%a y tener esperanzas de me&orar la satisfacci n del empleado. .a satisfacci n del empleado en el traba&o, es un pilar fundamental para tener una producti%idad alta y a su %ez poderla ir incrementando "ue es el ob&eti%o "ue perciben las empresas actualmente2 manteniendo una atenci n especial en este punto "ue es la satisfacci n del empleado en su traba&o. ,otivacion

'essler: +lo considera como un refle&o de +el deseo "ue tiene una persona de satisfacer ciertas necesidades+. ;rederick =erzberg: +la moti%aci n me indica #acer algo por"ue resulta muy importante para m #acerlo+. Relly afirma "ue: +tiene algo "ue %er con las fuerzas "ue mantienen y alteran la direcci n, la calidad y la intensidad de la conducta+. Lones:-la forma en "ue la conducta se inicia, se energiza, se sostiene, se dirige, se detiene, y con el tipo de reacci n sub&eti%a "ue est presente en la organizaci n mientras sucede todo esto+.

<obbins: +%oluntad de lle%ar a cabo grandes esfuerzos para alcanzar las metas organizacionales, condicionada por la capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna necesidad indi%idual+!s el proceso "ue impulsa a una persona a actuar de una determinada manera o, por lo menos origina una propensi n #acia un comportamiento especifico. + !se impulso a actuar puede pro%enir del ambiente *estimulo e,terno) o puede ser generado por los procesos mentales internos del indi%iduo. !n este ultimo aspecto la moti%aci n se asocia con el sistema de cognici n del indi%iduo. .a cognici n es a"uello "ue las personas conocen de si mismas y del ambiente "ue las rodea, el sistema cogniti%o de cada persona implica a sus %alores personales, "ue estn influidos por su ambiente fsico y social, por su estructura fisiol gica, por sus necesidades y e,periencias.

#iclo de la motivacin !s el proceso mediante el cual las necesidades condicionan el comportamiento #umano, lle%ndolo a alg(n estado de resoluci n. .as necesidades o moti%aciones no son estticas2 por el contrario, son fuerzas dinmicas y persistentes "ue pro%ocan determinado comportamiento. 1uando surge, la necesidad rompe el e"uilibrio del organismo y causa un estado de tensi n, insatisfacci n, incomodidad y dese"uilibrio "ue lle%a al indi%iduo a desarrollar un comportamiento o acci n capaz de descargar la tensi n o librarlo de la incomodidad o dese"uilibrio. !l punto de partida del ciclo moti%acional est dado por el surgimiento de una necesidad. !sta necesidad rompe el estado de e"uilibrio en el "ue se encuentra una persona, produciendo un estado de tensi n "ue lle%a al indi%iduo a desarrollar un comportamiento capaz de descargar la tensi n y liberarlo de la inconformidad y el dese"uilibrio. )i el comportamiento fue eficaz, la necesidad "uedar satisfec#a, retornando a su estado de e"uilibrio anterior. !n ciertas oportunidades la necesidad no es satisfec#a pudiendo originar frustraci n o compensaci n *@ransferencia #acia otro ob&eti%o o meta)

!n las organizaciones empresariales debemos cuidar "ue diferentes aspectos tales como la remuneraci n, trato de las personas, planes de carrera, ambiente de traba&o, definici n de ob&eti%os, tareas, etc., no desmoti%en a los empleados. 1ada colaborador puede tener diferentes tipos o dimensiones de necesidades "ue le moti%an a satisfacerlas. )i conseguimos cubrir esas necesidades, las personas ad"uirirn un compromiso con la organizaci n de acuerdo con el tipo de necesidades cubiertas. !stas necesidades son :

a) !emuneracin. 0nicialmente el empleado tiene s lo necesidades econ micas "ue cubrir, es decir, "uiere tener una correcta retribuci n acorde con su puesto de traba&o. !s importante "ue esta consideraci n sea compartida por parte del interesadoNa y la empresa. =ay "ue considerar "ue algunos empleados se "uedan en este ni%el, ya "ue su necesidad bsicamente a cubrir es la econ mica. Por ello con%iene "ue el empleado perciba "ue debe realizar un esfuerzo para cubrir esa necesidad. !n el caso de "ue la persona perciba "ue la remuneraci n la tiene asegurada independientemente del esfuerzo, puede pro%ocar una disminuci n del rendimiento y a su %ez de su moti%aci n. b) #recimiento 1ersonal. Para a"uellas personas "ue aparte de las necesidades econ micas, %aloran el crecimiento personal, es imprescindible disponer de planes de carrera, retos nue%os, incorporaci n de conocimientos nue%os *formaci n, nue%as e,periencias, tareas diferentes, etc.), y por supuesto posibilidades de crecimiento dentro de la empresa.

c) ;inculacin con la compaa. ?dems nos podemos encontrar con otro grupo de personas "ue desean %incularse con la organizaci n de las "ue forman parte. !stos colaboradores necesitan compartir ob&eti%os, misi n, y otros aspectos trascendentales, con la organizaci n a "ue pertenecen. Para ellos debemos disponer de una buena comunicaci n de los ob&eti%os a conseguir, compartir la definici n del futuro de la empresa, etc. 'ebemos facilitarles autonoma en la toma de decisiones "ue les permita desarrollar con libertad sus criterios. )i este colecti%o no percibe "ue forman parte del proyecto empresarial intentarn localizar otro proyecto en otra parte, o acabarn desmoti%ados, siendo $stos los miembros con mayor potencial de la empresa.

,odelo de e(pectativas de ;room !l modelo moti%acional de Qctor Qroom, #a sido a lo largo del tiempo ob&eto de estudio y me&oramiento por otros autores como Porter y .aMler . !l modelo de Qroom se basa en tres supuestos: 4. .as fuerzas e,istentes dentro de los indi%iduos y a"uellas otras presentes en su situaci n de traba&o se combinan para moti%ar y determinar el comportamiento. 7. .os indi%iduos toman decisiones conscientes acerca de su conducta. C. .a selecci n de un curso de acci n determinado depende de la e,pectati%a de "ue cierta conducta de uno o ms resultados deseados en %ez de resultados indeseables.

!l autor de esta teora e,plica "ue la moti%aci n es el resultado de multiplicar tres factores: a) ;alencia: 'emuestra el ni%el de deseo de una persona por alcanzar determinada meta u ob&eti%o. !ste ni%el de deseo %ara de persona a persona y en cada una de ellas puede %ariar a lo largo del tiempo, estando condicionada por la e,periencia de cada indi%iduo. !l rango de %alores "ue puede admitir la %alencia en esta ecuaci n matemtica es entre H4 y 4. 1uando una persona no "uiere llegar un determinado resultado *!&. ser despedido de su traba&o) el %alor adoptado es H4, cuando el resultado le es indiferente *!&. 1ompensaci n en dinero) el %alor es 8 y cuando la persona pretende alcanzar el ob&eti%o *!&. 6btener un ascenso) su %alor ser de S4.

b)

(pectativa: !st representada por la con%icci n "ue posee la persona de "ue el esfuerzo depositado en su traba&o producir el efecto deseado. )u %alor %ara entre 8 y 4 ya "ue la e,pectati%a es la probabilidad de ocurrencia del resultado deseado. .as e,pectati%as dependen en gran medida de la percepci n "ue tenga la persona de si misma, si la persona considera "ue posee la capacidad necesaria para lograr el ob&eti%o le asignar al mismo una e,pectati%a alta, en caso contrario le asignar una e,pectati%a ba&a.

c) Instrumentalidad: !st representada por el &uicio "ue realiza la persona de "ue una %ez realizado el traba&o, la organizaci n lo %alore y reciba su recompensa. !l %alor de la instrumentalidad ser entre 8 y 4.

;uncionamiento del modelo: !l modelo no act(a en funci n de necesidades no satisfec#as o de la aplicaci n de recompensas y castigos, si no por el contrario considera a las personas como seres pensantes cuyas percepciones y estimaciones de probabilidades de ocurrencia influyen de manera importante en su comportamiento.

1omo el modelo es la e,presi n matemtica del resultado de multiplicar los %alores asignados a la %alencia, e,pectati%a e instrumentalidad, se considera "ue un incenti%o sencillo es mas moti%ante "ue uno comple&o, ya "ue la incertidumbre "ue pueda causar este (ltimo no le permita a la persona relacionar el esfuerzo a realizar con la probabilidad de alcanzar el ob&eti%o. !ste modelo se encuentra muy relacionado con el de la modificaci n de la conducta, debido a "ue los gerentes pueden utilizar la informaci n obtenida acerca de las %alencias asignadas a las recompensas por los empleados, con el ob&eto de accionar a posteriori sobre sus conductas.

,odelo de e(pectativas de 1orter y La>ler. )ostiene "ue la satisfacci n laboral es el resultado ms "ue la causa de desempe9o. 'iferentes ni%eles de desempe9o desembocan en diferentes retribuciones, este produce a su %ez diferentes ni%eles de satisfacci n laboral. ?s, dependiendo de su desempe9o, el empleado recibir diferentes retribuciones a su esfuerzo, por lo "ue tendr diferentes grados de satisfacci n laboral. 6eora del esta$lecimiento de metas u o$8etivos de d>in Loc-e .a teora del establecimiento de metas u ob&eti%os supone "ue las intenciones de traba&ar para conseguir un determinado ob&eti%o es la primera fuerza moti%adora del esfuerzo laboral y determina el esfuerzo desarrollado para la realizaci n de tareas. .a

in%estigaci n a partir del modelo #a permitido formular conclusiones rele%antes para la moti%aci n del comportamiento en el conte,to organizacional. !l establecimiento formal de ob&eti%os aumenta el ni%el de e&ecuci n en relaci n con las situaciones en las "ue no se ofrecen ob&eti%os claros, cuanto ms especficos son esos ob&eti%os ms eficaces resultan para moti%ar el comportamiento. )on poco adecuados los ob&eti%os de tipo general. 6tro factor contribuye a la eficacia y al rendimiento es la participaci n de los traba&adores, "ue #an de efectuar las tareas, en el establecimiento de los ob&eti%os "ue se #an de alcanzar. Participaci n "ue incrementa la calidad y la cantidad del rendimiento. .os resultados de di%ersas identificaciones se9alan, adems, "ue los ob&eti%os difciles si son aceptados por el su&eto "ue #a de traba&ar para conseguirlos conducen a me&ores resultados de e&ecuci n "ue los ob&eti%os ms fciles. )e cumple incluso en los casos en "ue los ob&eti%os establecidos son tan altos "ue nadie logra alcanzarlos plenamente. .os efectos de las recompensas parecen estar mediados por cambios en los propios ob&eti%os, lo mismo ocurre con otros factores como el conocimiento de los resultados o las influencias y presiones sociales. 1uando incenti%os como el dinero o el conocimiento de los resultados, cambian la actuaci n, tambi$n cambian los ob&eti%os y las intenciones, pero cuando se controlan las diferencias de intenci n, los incenti%os no tienen ning(n efecto. 6tros autores se9alan "ue los incenti%os, especialmente los econ micos y el conocimiento de los resultados, puede tener efectos moti%adores independientes sobre la e&ecuci n. .a in%estigaci n sobre el establecimiento de las metas como factor moti%acional del comportamiento laboral intenta determinar aspectos del proceso por el "ue se llega a establecer esos moti%os y llegan a ser aceptados por el su&eto. Aukl y .at#am *45EB) se9alan la importancia de una serie de %ariables moderadores "ue inter%ienen en el proceso. !ntre ellas: a) el grado de participaci n b) las diferencias indi%iduales, c) la dificultad de los ob&eti%os, d) la instrumentalidad.

!s necesario para mayor conocimiento del proceso de establecimiento de metas, e,pectati%as e intenciones para determinar sus efectos moti%acionales sobre el comportamiento #umano. ,odelo de equidad de S. Adams .os modelos e,puestos #asta el momento analizan al #ombre en forma aislada, como si este no formara parte de una organizaci n por mas pe"ue9a "ue sea y como si esta a su %ez no formara parte de un conte,to con el cual el #ombre se relaciona. !l modelo "ue se e,plica a continuaci n subsana la omisi n indicada, demostrando el efecto "ue produce sobre la moti%aci n, a fa%or y en contra, la capacidad de las personas para efectuar comparaciones con el ambiente interno y e,terno "ue lo rodea. )tacy ?dams considera "ue a los empleados adems de interesarles la obtenci n de recompensas por su desempe9o, tambi$n desean "ue estas sean e"uitati%as, lo "ue transforma en ms comple&a la moti%aci n. !s decir e,iste una tendencia a comparar los aportes *esfuerzo) y resultados *recompensas), pero adems a realizar comparaciones con otras personas ya sea de la organizaci n o no. )i el %alor de la relaci n aporteNresultados "ue la persona percibe es igual a la de otras personas, considerar "ue la situaci n es e"uitati%a y no e,istir tensi n alguna. !n caso "ue de la comparaci n sur&a "ue el empleado se considere e,cesi%amente recompensado, este tratar de compensar ese e,ceso con conducta tales como traba&ar con ms intensidad, influir en sus compa9eros y dependientes de la misma forma, etc. ?"uellos empleados "ue desarrollen sentimientos de desigualdad, se encontraran ante una situaci n de tensi n "ue intentarn eliminar o reducir de muy di%ersas formas. !&. <educci n de esfuerzo, solicitud de mayor pago, absentismo, impuntualidad, robos, etc. .a capacidad de los gerentes y administradores para mane&ar estas situaciones depende de la posibilidad de analizar para cada empleado la sensibilidad "ue estos poseen respecto de la e"uidad. !s decir #ay empleados "ue pueden ser ms +sensiblesy otros ms +bene%olentes-. 0dentificar los empleados "ue entran en cada categora ayudara a los gerentes a identificar "uienes podran e,perimentar desigualdad ante una situaci n dada y en "u$ medida podra afectar a sus comportamientos. #ondiciones de tra$a8o

.as condiciones de traba&o son un rea interdisciplinaria relacionada con la seguridad, la salud y la calidad de %ida en el empleo. @ambi$n puede estudiar el impacto del empleo o su localizaci n en comunidades cercanas, familiares, empleadores, clientes, pro%eedores y otras personas.

#oncepto de lidera'&o a) )eg(n el 'iccionario de la .engua !spa9ola, liderazgo se define como la direcci n, &efatura o conducci n de un partido poltico, de un grupo social o de otra colecti%idad.

b) !l 'iccionario de 1iencias de la 1onducta, lo define como las "cualidades de personalidad y capacidad "ue fa%orecen la gua y el control de otros indi%iduos".

c) 6tras definiciones son: :"!l liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido a tra%$s del proceso de comunicaci n, al logro de una o %arias metas"

d) <allp# M. )togdill, en su resumen de teoras e in%estigaci n del liderazgo, se9ala "ue "e,isten casi tantas definiciones del liderazgo como personas "ue #an tratado de definir el concepto. !l liderazgo gerencial es el proceso de dirigir las acti%idades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas.

6endencia del lidera'&o ? medida "ue cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo. ?ctualmente la gente busca nue%os tipos de lder "ue le ayuden a lograr sus metas.

=ist ricamente #an e,istido cinco edades del liderazgo *y actualmente estamos en un periodo de transici n #acia la se,ta).

!llas son:

4.:

dad del lidera'&o de conquista. 'urante este perodo la principal amenaza era la

con"uista. .a gente buscaba el &efe omnipotente2 el mandatario desp tico y dominante "ue prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos.

7.:

dad del lidera'&o comercial. ? comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no

era la funci n principal de liderazgo la gente empezaba a buscar a"uellos "ue pudieran indicarle como le%antar su ni%el de %ida.

C.: dad del lidera'&o de or&ani'acin. )e ele%aron los estndares de %ida y eran ms fciles de alcanzar. .a gente comenz a buscar un sitio a donde "pertenecer". .a medida del liderazgo se con%irti en la capacidad de organizarse.

G.:

dad del lidera'&o e innovacin.

? medida "ue se incrementa la taza de

inno%aci n, con frecuencia los productos y m$todos se %ol%an obsoletos antes de salir de la &unta de planeaci n. .os lderes del momento eran a"uellos "ue eran e,tremadamente inno%adores y podan mane&ar los problemas de la creciente celeridad de la obsolencia.

I.?

dad del lidera'&o de la in0ormacin . .as tres (ltimas edades se #an desarrollado en la d$cada del 78). )e #a #ec#o e%idente "ue en

e,tremadamente rpido *empez

ninguna compa9a puede sobre%i%ir sin lderes "ue entiendan o sepan como se mane&a la informaci n. !l lder moderno de la informaci n es a"uella persona "ue me&or la procesa, a"uella "ue la interpreta ms inteligentemente y la utiliza en la forma ms moderna y creati%a.

K.: Lidera'&o en la @9ueva

dad@. .as caractersticas del liderazgo "ue describiremos,

#an permanecido casi constante durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor #onestidad, no podemos predecir "u$ #abilidades especiales %an #a necesitar nuestros lderes en el futuro. Podemos #acer solo con&eturas probables. .os lderes necesitan saber como se utilizan las nue%as tecnologas, %an #a necesitar saber como pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la informaci n "ue estn recibiendo, a pesar de la nue%a tecnologa, su dedicaci n debe seguir enfocada en el indi%iduo. )abrn "ue los lderes dirigen gente, no cosas, n(meros o proyectos. @endrn "ue ser capaces de suministrar la "ue la gente "uiera con el fin de moti%ar a "uienes estn dirigiendo. @endrn "ue desarrolla su capacidad de escuc#ar para describir lo "ue la gente desea. A tendrn "ue desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conser%ar un margen de competencia.

stilos de lidera'&o 1uando ya le #a sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad correspondiente, es tarea del lder lograr las metas traba&ando con y mediante sus seguidores. .os lderes #an mostrado muc#os enfo"ues diferentes respecto a como cumplen con sus responsabilidades en relaci n con sus seguidores. !l enfo"ue ms com(n para analizar el comportamiento del lder es clasificar los di%ersos tipos de liderazgo e,istentes. .os estilos %aran seg(n los deberes "ue el lder debe desempe9ar solo, las responsabilidades "ue desee "ue sus superiores acepten y su compromiso filos fico #acia la realizaci n y cumplimiento de las e,pectati%as de sus subalternos. )e #an usado muc#os t$rminos para definir los estilos de liderazgo, pero tal %ez el ms importante #a sido la descripci n de los tres estilos bsicos: el lder aut crata, el lder participati%o y el lder de rienda suelta.

a) !. .T'!< ?/@U1<?@?: /n lder aut crata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, moti%a y controla al subalterno. .a decisi n y la gula se centralizan en el lder. Puede considerar "ue solamente $l es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir "ue sus subalternos son incapaces de guiarse a s mismos o puede tener otras razones para asumir una s lida posici n de fuerza y control. .a respuesta pedida a los subalternos es .a obediencia y ad#esi n a sus decisiones. !l aut crata obser%a los ni%eles de desempe9o de sus subalternos con la esperanza de e%itar des%iaciones "ue puedan presentarse con respecto a sus directrices.

b) !. .T'!< P?<@010P?@0Q6: 1uando un lder adopta el estilo participati%o, utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. Jo delega su derec#o a tomar decisiones finales y se9ala directrices especficas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muc#as decisiones "ue les incumben. )i desea ser un lder participati%o eficaz, escuc#a y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre "ue sea posible y prctico. !l lder participati%o culti%a la toma de decisiones de sus subalternos para "ue sus ideas sean cada %ez ms (tiles y maduras.

0mpulsa tambi$n a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir ms responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. !s un lder "ue apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. )in embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos.

a) !. .T'!< P/! ?'6P@? !. )0)@!M? '! <0!J'? )/!.@? 6 .T'!< .0D!<?.: Mediante este estilo de liderazgo, el lder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores "a"u #ay un traba&o "ue #acer. Jo me importa c mo lo #agan con tal de "ue se #aga bien". !ste lder espera "ue los subalternos asuman la responsabilidad por su propia moti%aci n, gua y control. !,cepto por la estipulaci n de un n(mero mnimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores.

!%identemente, el subalterno tiene "ue ser altamente calificado y capaz para "ue este enfo"ue tenga un resultado final satisfactorio.

'esde luego, e,isten di%ersos grados de liderazgo entre estos estilos2 s lo se analizaron tres de las posiciones ms definidas .!n una $poca, algunos autores y administradores separaban uno de estos estilos de liderazgo y lo promo%an como la panacea para todas las necesidades de super%isi n. .a mayora dio $nfasis a la administraci n participati%a, aun"ue el estilo aut crata tu%o %arios defensores "ue lo promo%an como la (nica t$cnica eficaz. 6casionalmente e,isten promotores del estilo de rienda suelta "ue afirman "ue es un estilo singularmente pro%ec#oso. .as tendencias ms recientes enfatizan la necesidad de adaptaci n y fle,ibilidad en el uso de los estilos de liderazgo, como oposici n al perfeccionamiento de uno solo de dic#os estilos." )e cree "ue en la sociedad dinmica actual son raros los administradores cuyos pensamientos y preferencias sean completamente iguales y los traba&adores "ue tengan id$nticas capacidades y necesidades. A casi nunca #ay dos organizaciones "ue tengan metas y ob&eti%os id$nticos. 'ebido a esto, por lo general se recomienda "ue el administrador tome en cuenta una serie de factores para determinar "u$ estilo de liderazgo es apropiado para cada situaci n. !n pocas palabras, un estilo de liderazgo ser ms eficaz si pre%alecen determinados factores situacionales, en tanto "ue otro estilo puede ser ms (til si los factores cambian.

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