BANCO INTERAMERICANO DE DESARROLLO DEPARTAMENTO REGIONAL DE OPERACIONES III

ECUADOR

ANLISIS DE RIESGO (AR) GUA OPERATIVA

DOCUMENTO EN DISCUSION

Actualizacin Febrero 2006

TABLA DE CONTENIDO
CONTENIDO PAGINA

1. 2. 3. 4. 4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 5. 6.

INTRODUCCION
MARCO DE REFERENCIA DE LA GUIA OPERATIVA PARA LA APLICACIN DEL AR OBJETIVO DE LA GUIA APLICACIN DEL AR OPERATIVA PARA LA

SECUENCIA PARA LA APLICACIN DEL AR IDENTIFICACIN ANLISIS Y CUANTIFICACIN MITIGACIN Y PLAN DE ACCIN SUPERVISIN Y EVALUACIN FACTORES CRITICOS PARA LA APLICACIN DEL AR. RECOMENDACIONES PARA LA APLICACIN DEL AR

ANEXO 1 ANEXO 2

1 Introduccin
1.1 El nuevo sistema de supervisin de proyectos por resultados y enfocado a riesgos (NSS) tiene su centro de atencin en la necesidad de mejorar el desempeo de las representaciones en general y, de la del Ecuador en particular. En la lnea de lo dicho busca fundamentalmente: (i) liberar el tiempo de los especialistas sectoriales, con el propsito de incrementar su dedicacin a proyectos y a una supervisin ms relevante. (ii) cambiar el foco de atencin del especialista sectorial, en el sentido de que otorgue menos tiempo, que no quiere decir menor control a los procesos de adquisiciones y financieros, a cambio de incrementar un control cualitativamente superior dedicado a ver que los objetivos del proyecto se cumplan, para lo cual es fundamental enfocar los riesgos del proyecto y realizar un plan de accin de cmo tratarlos y mitigarlos. El nuevo modelo de supervisin de las operaciones del Banco (NSS) tiene como uno de sus ejes estratgicos la proactividad, entendida esta como la capacidad para anticipar potenciales problemas en el diseo y ejecucin de los proyectos. El NSS busca gestionar los riesgos, por lo tanto, requiere que todas las decisiones en el diseo y ejecucin de un proyecto se tomen, se controlen y evalen peridicamente. El anlisis de riesgos como elemento transversal del nuevo sistema de supervisin es una herramienta que contribuye metodolgicamente a favorecer el gerenciamiento y supervisin de un proyecto, ya que jerarquiza los problemas y las potenciales soluciones y, enfoca la atencin del ejecutor y supervisor en lo sustantivo, en las acciones que aportan valor al proyecto. La administracin y supervisin de proyectos basada en la gestin de riesgos busca disminuir la exposicin al riesgo que presentan todos los proyectos, entendindose por exposicin al riesgo de un proyecto el desvo de este del cumplimiento de sus objetivos, disminuyendo las actividades que favorecen a la efectividad en el desarrollo. El anlisis de riesgo de un proyecto debe entenderse en el contexto de la realidad cambiante en la cual se disean y ejecutan los proyectos. Existen tantos riesgos como combinaciones posibles de las variables que podran afectar a la ejecucin de un proyecto, por lo que difcilmente se pueden determinar, medir y mitigar todos ellos. Los riesgos de los proyectos son incertidumbres que pueden causar la desviacin del proyecto de su plan original. La gestin de riesgos incorpora la identificacin y anlisis de los riesgos del proyecto antes de que las consecuencias negativas ocurran. El propsito del anlisis de riesgo es determinar la exposicin a ellos, estimando su probabilidad de ocurrencia y la magnitud del impacto del riesgo en el proyecto (en su impacto socioeconmico planeado, ejecutabilidad.). Para reducir los riesgos a un nivel aceptable se podrn tomar acciones:

1.2

1.3

1.4

1.5

1.6

1.7

Preventivas: involucra modificar el ambiente del proyecto, a un costo razonable, para minimizar el resultado de que un evento riesgoso ocurra. De contingencia: para proveer una solucin para responder a riesgos significativos donde la accin preventiva no es viable o su costo muy alto. 3

1.8

Los riesgos cambiarn durante la ejecucin del proyecto. Nuevos riesgos pueden ser identificados cuando hay mayor informacin disponible, y algunos podrn ser eliminados como resultado de influencias internas o externas al proyecto. Por tanto la gestin de riesgos es un proceso continuo de la funcin de Gerencia de Proyectos. La gestin de riesgos aporta a la ejecucin de un proyecto:

1.9

Sistematizacin, ya que permite formalizar su deteccin y anlisis empleando una metodologa definida. Homogeneidad, debido a que posibilita tener una base comn para comparar el riesgo agregado de los proyectos y poder priorizar los recursos disponibles.

1.10 Por lo anterior, en la medida en que las decisiones que se tomen sobre un proyecto se las realice dentro de un marco de gestin de riesgos, se controlen y evalen frecuentemente, las ventajas que aporta dicho proceso en trminos de sistematizacin y homogeneidad se ven potencializadas. 1.11 El Plan de Accin de mediano plazo del Banco para lograr la efectividad en el desarrollo posee tres pilares fundamentales1, el externo, el interno e institucional. Dentro del Pilar Interno se tratan dos temas centrales, el de las estrategias e instrumentos y el ciclo de los proyectos. El AR constituye una herramienta que contribuye a obtener resultados positivos en el ciclo de los proyectos, pues se torna en un sistema que coadyuva al logro de la calidad, puntualidad y orientacin a resultados de las operaciones del Banco (Ver Grfico No. 1).

Grfico No. 1

PLAN DE ACCIN A MEDIANO PLAZO PARA LA EFEFCTIVIDAD EN EL DESARROLLO.

PILAR

EXTERNO

B. Ciclo de Proyectos

DISEO Y PREPARACIN

GESTIN (EJECUCIN)

SUPERVISIN Y EVALUACIN

GN-2324-1, de 8 de septiembre de 2004, Plan de Accin a Mediano Plazo para la Efectividad en el Desarrollo en el BID (MTAP).

INSTITUCIO NAL

Prescaner Operacional y de Proyecto

INTERNO

PILAR

PILAR

2 Marco de Referencia de la Gua Operativa para la Aplicacin del AR

2.1 El AR es una herramienta flexible que se puede aplicar durante las fases de diseo o ejecucin del proyecto, y que permite detectar y jerarquizar problemas y riesgos potenciales y sugerir acciones correctivas y preventivas para profundizar el diagnstico de la situacin y/o mejorar las probabilidades de xito del proyecto. Esta metodologa busca explicar la

complejidad y grado de interaccin entre las causas de los problemas y entrega una mirada prospectiva de los riesgos que se generan de estas relaciones.
2.2 EL AR es una herramienta de aplicacin simple, pretende utilizar el mnimo indispensable del tiempo del Especialista para que este se forme una imagen de los problemas fundamentales que enfrenta el proyecto. El AR analiza los riesgos que enfrenta un proyecto generados en la interaccin originada bsicamente en las siguientes fuentes:

2.3

2.4

Organismo Prestatario o Agencia Ejecutora Unidad Ejecutora o Coordinadora. Entidades relacionadas. Ciclo del proyecto: diseo y ejecucin. Entorno socio- poltico - econmico.
El AR al ser un instrumento metodolgico simple y flexible que se adecuada a las distintas situaciones de los diferentes proyectos, puede ser aplicado cuando el Especialista lo requiera para identificar y jerarquizar problemas y riesgos internos y externos (de diseo, ejecucin, organizacionales, polticos, financieros, etc.), y por ende, elaborar un sistema de supervisin focalizado en los aspectos relevantes para lograr ejecutabilidad e impacto de las operaciones del Banco, los cuales no solo se refieren a la mejora en la capacidad organizacional, de ejecucin y control del organismo ejecutor. El AR no es un anlisis exhaustivo para determinar la capacidad institucional del organismo ejecutor con nfasis en los aspectos administrativos y financieros, como si lo es el Sistema de Evaluacin de la Capacidad Institucional (SECI)2. En aquellos casos en los que del anlisis de problemas y riesgos del AR del proyecto resultare que el riesgo ms relevante que afronta el mismo, es el de la calidad institucional del ejecutor, se pueden aplicar aquellos mdulos del SECI que permitan indagar en mayor profundidad en estos aspectos. A partir de este anlisis se podr obtener un Plan de Accin para el fortalecimiento institucional de la UE.

2.5

2.6

El SECI tiene como objetivos generales diagnosticar la capacidad organizacional de ejecucin control y supervisin del organismo ejecutor; identificar debilidades y proponer recomendaciones; preparar un plan de accin para el fortalecimiento institucional; definir y/o revisar el mecanismo de ejecucin. Para cumplir con los propsitos anteriores el SECI evala la capacidad de programacin y organizacin (programacin de actividades y organizacin administrativa), ejecucin (administracin de personal, bienes y servicios, financiera y otros sistemas) y sistemas de control de la unidad ejecutora (control interno y externo).

2.7

A manera de ejemplo de ajuste del cuestionario base del AR, y dada la cobertura del SECI en el anlisis institucional de la UE, el cuestionario del Anexo 1 ha sido enriquecido con algunas de las preguntas que forman parte de los cuestionarios del SECI. Sin embargo y como ya se mencion, el anlisis de riesgos AR al ser una herramienta que busca dar una visin del riesgo global de cada proyecto, permite que el especialista adecue el cuestionario de acuerdo a la situacin especfica de diseo y ejecucin en la que se encuentra el proyecto.

3 Objetivo de la Gua Operativa para la Aplicacin del AR

3.1 El objetivo de la presente gua es definir el proceso para realizar el anlisis de los principales problemas que enfrenta en la actualidad el proyecto y los riesgos potenciales que enfrentar en el futuro3, con la herramienta AR, as como explicar cada uno de los instrumentos que se utilizan en las diferentes etapas del mismo.

4 Secuencia para la Aplicacin del AR

4.1 Realizar un AR en un lapso breve de tiempo (una o dos semanas) por un especialista, no es una tarea fcil y requiere de una gran dosis de sentido comn. No hay metodologa estandarizada o un manual, por extenso que sea, que permita dar una secuencia uniforme para todos los AR. En ese perodo de tiempo es imposible e innecesario barrer en profundidad TODOS los aspectos institucionales, organizacionales y de proyecto, para lograr un informe exhaustivo. La estrategia bsica de un AR es realizar un rpido barrido inicial de los posibles mbitos de problemas, identificar aquellos que valen la pena investigar en profundidad, realizar las indagaciones pertinentes, y luego realizar una sntesis que permita identificar con claridad los nudos crticos. Lo anterior, le da al especialista la posibilidad de solicitar ayuda especializada para resolver los problemas o proponer nuevas actividades de diagnstico o diseo de soluciones. El resultado de la aplicacin del AR se convierte en un instrumento comunicacional, que le permitir al especialista la posibilidad de contar la historia en una presentacin corta y convincente, siendo esto tan importante como la construccin de la historia en s. El AR es un modelo experto, que permite construir una matriz de riesgo a travs de establecer probabilidades de ocurrencia y magnitudes de impacto para cada evento riesgoso, lo que posibilita evaluar los riesgos de un proyecto y de su entorno de forma homognea mediante una medida comn. El proceso para la elaboracin del AR comprende cuatro etapas (Grfico No. 2 y 3):

4.2 4.3

4.4 4.5

4.6

4.7

Identificacin Cuantificacin y Anlisis

Los riesgos potenciales podran ser los mismos problemas en la situacin presente, que por tanto tendran una probabilidad del 100% de mantenerse, y en caso de variar su magnitud la probabilidad de ocurrencia del evento riesgoso variar de acuerdo a ello.

 Grfico No. 2

Plan de Accin (Mitigacin o Plan de Contingengia) Supervisin y Evaluacin

CEC

PROCESO DEL ANLISIS DE RIESGOS

Fase 1

Fase 2

Fase 3
Plan de Accin (Mitigacin o Plan de Contingengia)

Fase 4

IDENTIFICACIN

CUANTIFICACIN Y ANALISIS

SUPERVISIN Y EVALUACIN

Grfico No. 3

Secuencia Tpica del RA

Ajuste del cuestionario
Fase 1: IDENTIFICACION

CEC

Revisin de materiales

Identificacin de stakeholders

Concertar citas con stakeholders

Entrevista a stakeholders

Identificacin y anlisis de problemas clave Identificacin de Eventos Riesgosos Plan e instrumentos de indagacin en profundidad

Fase 2: CUANTIFICACION Y ANALISIS

Nuevas entrevistas especficas Anlisis sistmico/ Diagrama Sistmico Recopilacin de cifras e informacin relevante Encuestas, focus group o talleres.

Anlisis de Probabilidad e Impacto Matriz de Riesgo / Anlisis de Riesgo

Fase 3: PLAN ACCION (MITIGACION)

Plan de Accin/ Reunin de consenso con Ejecutor

SUPERVISIN Y EVALUACIN

Fase 4

4.1 Identificacin:
4.1.1 Revisin de Materiales o informacin secundaria del Proyecto
4.8 4.9 Se refiere a la recopilacin y revisin de la informacin relevante del proyecto que est disponible. Entre los documentos tpicos de proyectos en ejecucin que es aconsejable revisar estn los siguientes:

Documento de prstamo. Marco Lgico Reglamento Operativo (incluye Estructura Organizacional) PPMR. CPR. PCR. Informes de Misiones. Informes de Evaluacin de Medio Trmino Plan de Ejecucin del Proyecto (PEP) Plan Operativo Anual (POA) Informe Semestral EFAS. Reportes de Consultores Etc.

4.10 Para proyectos en diseo se recomienda:

Ayudas Memoria de misiones de Identificacin, Orientacin y Anlisis Documento conceptual de proyecto Marco Lgico (en desarrollo) Estudios PCR (Project Completion Report) proyectos previos o relacionados Lecciones aprendidas. Estrategia sectorial/ estrategia de la AE Etc.

4.1.2 Ajustes al cuestionario e identificacin de actores relevantes o stakeholders:

4.11 Elaboracin del cuestionario de diagnstico: el cual contiene aspectos claves relacionados con el diseo y ejecucin del proyecto, los mismos que de manera prioritaria se refieren a: entorno, objetivos y relevancia estratgica, planeacin estratgica, requisitos para el inicio y ejecucin del proyecto (Anexo No. 1); aspectos estratgicos e interinstitucionales, organizacin, coordinacin y liderazgo, unidad o equipo ejecutor del proyecto, control y gestin, administracin de bienes y servicios, procesos administrativos y financieros y de

soporte, sistemas de control y gestin, procesos sustantivos y de atencin al usuario, aspectos de sostenibilidad. (Anexos No. 2). 4.12 El cuestionario antes indicado incluye una serie de afirmaciones tambin contempladas en el SECI, pues busca determinar las debilidades del programa y de su entorno, entre las que podran encontrarse algunas relacionadas con adquisiciones y/o control interno, entre otras, por lo que en caso de que las debilidades se refieran a stas ltimas y de considerarlo conveniente, el especialista podr aplicar o requerir ayuda para aplicar la metodologa SECI para un anlisis institucional ms exhaustivo. 4.13 Como ya se ha mencionado la aplicacin de la totalidad del cuestionario, de una de sus partes o, la inclusin de preguntas adicionales es perfectamente factible; a juicio del Especialista, pues l es el que tiene la mejor idea de los temas relevantes que se deben revisar dependiendo de las caractersticas del proyecto. Sin embargo como lo recomendable es que la duracin promedio de una entrevista no sea mayor a dos horas, se debe buscar reducir el largo del cuestionario. 4.14 Como se observa los temas tratados en el cuestionario permiten investigar bsicamente asuntos relacionados con las siguientes reas:

Aquellos propios de la institucin y organizacin, tanto el ente prestatario o Agencia Ejecutora, as como la Unidad Ejecutora o Coordinadora. Aquellos relacionados con el diseo del proyecto. Aquellos relacionados con la ejecucin del proyecto. Entorno Sociopoltico y Econmico.

4.15 Identificacin de stakeholders: Para la deteccin de los stakeholders se recomienda pensar en tres niveles, uno que es el poltico-estratgico, otro el tcnico (personal de la UE, contratistas, consultores, entidades que tengan una opinin tnica autnoma, etc.) y un tercero relacionado con los beneficiarios. A manera de ejemplo e sugiere entrevistar a:

Directivo Principal. Ejecutivos que toman decisiones. Nivel Tcnico Operativo con altos conocimientos de los procesos sustantivos y cifras relevantes. Contrapartes de instituciones relacionadas. Usuarios Contrapartes

4.1.3 Entrevista a stakeholder Principal, Elaboracin de Agenda y entrevistas con stakeholders:

4.16 Definidos los actores relevantes, se realiza una entrevista al que por su vinculacin con el proyecto pueda ser considerado como stakeholder principal. Esta entrevista constituye una primera aproximacin a los problemas y riesgos del proyecto, por lo que luego de la cual se realiza el ajuste final al cuestionario de preguntas.

4.17 Posteriormente se mantienen entrevistas personales con cada uno de los stakeholders seleccionados. La interaccin directa con los stakeholders, permite entablar un dilogo en torno a los temas ms relevantes del proyecto en los cuales cada uno de ellos tenga la percepcin de que existen problemas o deficiencias, as como riesgos potenciales. 4.18 Para obtener el mayor beneficio de las entrevistas hay que tener en cuenta lo siguiente:

Planificar y asegurar la ejecucin de las entrevistas con los stakeholders. Respetar el sentido comn de los stakeholders en el momento de ajustar los cuestionarios. Evitar una atmsfera de auditora y generar un ambiente de cooperacin y de aportes constructivos. Asegurar la confidencialidad de las opiniones de los entrevistados. Concentrarse en lo medular y evitar caer en los detalles menores.

4.2 Cuantificacin y Anlisis

4.2.1 Determinacin de Problemas Sustantivos y Secundarios
4.19 La recopilacin y evaluacin de la informacin bsica material y relevante permitir identificar los problemas claves y principales obstrucciones que el proyecto enfrenta, los cuales servirn de insumo para construir un Diagrama Sistmico del Proyecto. 4.20 Los problemas Sustantivos sern aquellas causas que impacten en uno o ms de los efectos recurrentes de los proyectos en ejecucin: (i) que los desembolsos se hagan ms lentos o se detengan, (ii) que haya una reduccin en el impacto en desarrollo, (iii) que no se cumpla con las regulaciones del Banco y (iv) que no se pueda medir el impacto alcanzado. 4.21 A continuacin se presentan, a manera de ejemplo, algunos de los problemas tpicos identificados en los proyectos:

Problemas Sustantivos: Inestabilidad Poltica. Dbil capacidad tcnica, de gestin y/o institucional de las UE. Descoordinacin con otros actores o programas. Aporte local inoportuno e insuficiente. Sostenibilidad poco viable (asociado a financiamiento y/o gestin).

4.2.2 Indagacin en profundidad

4.22 En caso de detectarse algunos problemas sustantivos, cuyas causas no sean claras, existen herramientas de indagacin/investigacin para profundizar. Entre estas herramientas se encuentran: las entrevistas, encuestas, anlisis de informacin numrica y cualitativa, focus group, talleres de generacin de consenso, el mismo SECI en los aspectos administrativosfinancieros, etc.

10

4.23 No se trata de utilizarlas extensivamente, pues sera imposible, sino utilizar aquellas que se asocien a los problemas ms relevantes y slo si es necesario. Para ello ser necesario disear formatos especficos a cada situacin. 4.24 La etapa de indagacin en profundidad debe ser cuidadosamente planificada, en sus entrevistas y actividades, si se desea completar el RA en el plazo previsto.

4.2.3

Elaboracin del Diagrama Sistmico

4.25 Para analizar los resultados en una manera integral/holstica y comprender la interaccin entre los principales problemas detectados y sus causas, se recomienda confeccionar el diagrama sistmico. 4.26 Dado que, las causas pueden producir varios efectos y a su vez los efectos pueden originarse en ms de una causa, el Diagrama Sistmico pretende presentar la dinmica e interaccin que se produce entre ellos, de manera lgica y sintetizada. Al confeccionar un Diagram Sismico es altamente probable que se detecten relaciones impredecibles de causa - efecto que profundizan/agravan los problemas existentes. 4.27 Para todos los proyectos se definen como base, 4 efectos comunes crticos que son de la mayor relevancia para el Banco. Estos efectos son colocados en la parte inferior del Diagrama Sistmico: La disminucin del impacto en desarrollo El incumplimiento de las regulaciones del BID Dificultad para medir el impacto Retraso o detencin del proyecto

4.28 El primer paso es colocar los problemas principales en la parte superior, e ir luego agregando las causas de los problemas. Luego empezar a ver las relaciones entre los problemas y sus causas directas, posteriormente relaciones entre problemas y entre causas, para finalmente graficar aquellas relaciones con los 4 efectos en la base. Se debe procurar luego agrupar temas afines en distintos sectores del diagrama, y limitarse a poner los elementos verdaderamente indispensables evitando poner elementos que se dupliquen y traslapen. 4.29 Ejemplo de Diagrama sistmico (Grfico no. 4):

Grfico No. 4

Diagrama Sistmico
Falta de capacidad operativa de FENACAPTUR para constituirse en ente certificador de competencias Falta de coordinacin entre organismos subejecutores

Falta de inters en centros de educacin y universidades

Insuficiente oferta capacitadores evaluadores

Ausencia de un Plan de Sostenibilidad del Programa

Atraso ejecucin programa

Reduccin Impacto Programa

11

4.2.4 Elaboracin de la Matriz de Riesgos

4.30 Los eventos riesgosos del proyecto que se detecten, son el resultado de un anlisis prospectivo de la situacin actual. Los problemas que han sido definidos en el Diagrama Sistmico muestran cual es la situacin actual de los problemas ms relevantes del proyecto, por ejemplo puede ser la pobre interaccin inter-agencias. Para detectar los eventos riesgosos se deben pensar en las cosas malas que estan pasando o es lo ms probable que pasen, por ello deben incluir un verbo en su formulacin los usuarios no recibirn una solucin apropiada debido a la pobre interaccin inter-agencias. 4.31 En caso de que el evento est ocurriendo en la actualidad y permanezca en el tiempo, su probabilidad es de 100%. Si el evento riesgoso tiene una solucin ya diseada en el momento de cierre del AR, entonces la probabilidad de ocurrencia del evento riesgoso disminuye. Siempre se debe definir una fecha de cierre para la aplicacin del AR, dado que su resultado es una foto en un tiempo dado. 4.32 Una vez que los riesgos han sido identificados se procede a realizar un anlisis cualitativo que permite establecer un orden de prioridad de sus efectos sobre los objetivos del proyecto. Para este propsito se debe estimar la probabilidad de ocurrencia (en un intervalo de 0 a 100 en porcentaje) y el impacto negativo en el proyecto (medido de 1 a 5, siendo 1 el valor ms bajo), los cuales al ser multiplicados darn el nivel de riesgo (definida tambin como esperanza del impacto sobre el proyecto). Adicionalmente, para facilitar la visualizacin de dichos resultados se han seleccionado colores equivalentes de acuerdo al nivel de riesgo. Los parmetros de medicin fijados para este propsito se presentan a continuacin (Grfico No. 5):

Grfico No. 5

12

4.33 Los aspectos ms relevantes inherentes al proyecto que han sido analizados, de acuerdo a los parmetros establecidos, se colocan en una matriz de riesgos a efectos de poder realizar su valoracin. Las categoras en las cuales se agrupan los eventos riesgosos son en general las que se describen en la matriz de riesgo del ejemplo a continuacin (Grfico No. 6), sin embargo, es posible redefinirlas de acuerdo a la agrupacin que resulte de los eventos riesgosos. 4.34 El producto, que indica el nivel de riesgo de cada evento, es coloreado para poder contar con una representacin grfica que en forma visual indique el patrn de riesgo agregado del proyecto. 4.35 Adicionalmente en las dos columnas finales de la matriz de riesgo, se debe identificar si la incidencia del evento riesgoso es en los Objetivos de Desarrollo y/o en los Componentes del proyecto.

Grfico No. 6
Evento
ENTORNO Demoras en el proceso de aprobacin de las normas. Persiste falta de inters en el programa por parte de Centros de Educacin y Universidades. Contina oferta de capacitadores - evaluadores insuficiente INSTITUCIONAL-ORGANIZACIONALFINANCIERO Falta de capacidad operativa de FENACAPTUR para 100% constituirse en ente certificador de competencias. EJECUCIN Contina falta de coordinacin entre organismos subejecutores SOSTENIBILIDAD Ausencia de un Plan de Sostenibilidad del Programa 5 500
1

Probabilidad Impacto Producto 0 - 100% 1 -5

80% 100% 100% 4 5 5 400 500 100

Objetivo Desarrollo

Componentes

3 3

100%

100

100%

500%

4.36 De forma opcional, se agregan las dos columnas finales, que describen el impacto que los riesgos identificados podran tener en los objetivos de desarrollo del programa y/o componentes en general4.

4.3 Plan de Accin

4.37 Una vez identificados, analizados los problemas y los riesgos principales del proyecto, se identificarn y propondrn medidas de mitigacin o de contingencia, las cuales sern plasmadas en un Plan de Accin, que incluya adems del tiempo que tomar la realizacin de
Esta informacin facilita el ingreso de estos eventos riesgosos en el software de instrumentos integrados del Ejecutor v 2.0, desarrollado por la Representacin del Ecuador, o en la versin desarrollada por la Representacin de Surinam. E incluso podra servir de base para la seccin clasificacin de riesgo de la nueva versin de PPMR.
4

13

dicha tarea o tareas, la identificacin del(os) responsable(s) para ejecutarlas, y los recursos necesarios. El Plan de accin ser concertado con el ejecutor en una reunin de trabajo. (Grfico No. 8):

Grfico No. 8
PROBLEMAS / RIESGOS ENTORNO ACCION FECHA RESPONSABLE

Demoras en el proceso de Conformacin de Comit aprobacin de normas representante del INEN. Coordinacin con el INEN.

Consultivo

con

9/15/2005

Director UE

Persiste falta de inters en el Proceso de promocin desde el inicio del programa por parte de programa. Ejecucin de Componente 4: Centros de Educacin y Sensibilizacin de Actores. Universidades Definir esquema de seleccin de centros de educacin.

9/15/2005 Ejecucin constante POA Ejecucin - POA

Coordinador Tcnico Quito Unidad Ejecutora

Ejecucin - POA

Unidad Ejecutora

Contina oferta de Proceso de sensibilizacin desde inicio del capacitadores - evaluadores programa. Ejecucin de Componente 4: insuficiente Sensibilizacin de Actores.

Ejecucin - POA

Unidad Ejecutora

INSTITUCIONALORGANIZACIONALFINANCIERO Falta de capacidad Implementacin de Norma ISO 17024 en las operativa de CAPTUR Guayas y Pichincha. FENACAPTUR para constituirse en ente Acreditacin de las CAPTUR Guayas y Pichincha ante el OAE para constituirse en entes certificadores.

7/30/2006

Unidad Ejecutora

10/10/2006

FENACAPTUR - Unidad Ejecutora

EJECUCIN Contina falta de Conformacin del Comit Consultivo donde coordinacin entre participan las CAPTUR Guayas y Pichincha. organismos subejecutores Reuniones trimestrales de Coordinacin de la UE para la aprobacin del POA; aprobacin del Presupuesto del Programa; anlisis de ejecucin presupuestaria; evaluacin del avance de los componentes del programa.

9/15/2005

Director de UE

Ejecucin - POA

Director UE

SOSTENIBILIDAD Ausencia de un Plan de Elaborar un borrador de poltica nacional Sostenibilidad del sobre certificacin en base a competencias Programa laborales sobre el sector turismo.

30/03/2007

FENACAPTUR

Ejecucin - POA

4.3.1 Validacin de los resultados preliminares del AR con los stackeholders

4.38 Los resultados preliminares del AR debern ser presentados a los stackeholders, de manera grfica y didctica para que puedan discutir las conclusiones y determinar si

14

representan o no la percepcin que ellos tienen de la organizacin. Es de suma importancia llegar al mximo grado de consenso que sea polticamente posible lograr entre los principales stackeholders y el Banco respecto al diagnstico de los problemas y riesgos como el plan de accin, de ello depender su ejecucin exitosa que solo en parte depende de la accin del Banco. 4.39 En la medida de lo posible se debe buscar formalizar el acuerdo con el ejecutor a travs de una ayuda memoria o un acta de acuerdo.

4.4 Supervisin y Evaluacin.4.40 Los problemas y eventos riesgos y el plan de accin sern incorporados en el POA del ao en curso por el ejecutor, como actividades a realizar dentro del Captulo I que corresponde a la Gestin de Riesgos. El especialista sectorial incorporar tambin acciones especficas de las cuales la Representacin ser responsable en el plan de accin, y acciones para supervisar el POA actualizado del ejecutor. 4.41 Tanto el Acta de Aprobacin, si existe, como el Plan de Supervisin son componentes crticos del NSS5 de la Representacin, que busca concentrar la supervisin del proyecto por parte del Especialista en el proceso de acompaamiento a los organismos ejecutores para conocer los riesgos cambiantes que afronta un programa y contribuir al diseo e implementacin de soluciones, por lo cual al iniciar el diseo o ejecucin de un proyecto, al concluir cada semestre de ejecucin y recibir el Informe Semestral de ejecucin del proyecto, se deber analizar si los riesgos y las medidas identificadas y acordadas en el plan de accin del AR han sido cumplidas, as como actualizar el AR de ser el caso. 4.42 El NSS busca concentrar la supervisin del proyecto por parte del Especialista en el proceso de acompaamiento a los organismos ejecutores para conocer los riesgos cambiantes que afronta un programa y contribuir a al diseo e implementacin de soluciones, por lo cual al iniciar el diseo o ejecucin de un proyecto, al concluir cada semestre de ejecucin y recibir el Informe Semestral de ejecucin del proyecto, se deber analizar si los riesgos y las medidas de mitigacin identificadas en el AR han sido cumplidas, as como actualizar el AR de ser necesario.

5 Factores Crticos para la Aplicacin del AR.

5.1 5.2 5.3 La utilidad de la herramienta AR es ms alta si se la emplea desde las fases iniciales del proyecto. La herramienta no tendra ningn efecto si no se hace seguimiento del plan de accin acordado. La relevancia de los resultados del AR depende de la seleccin adecuada que se hagan de los mbitos de indagacin importantes para el proyecto en cuestin.

Una descripcin detallada del Nuevo Sistema de Supervisin se encuentra en la Gua del NSS del Especialista, en proceso de elaboracin en la COF-CPE.

15

5.4 5.5 5.6 5.7 5.8

El AR al ser una herramienta flexible es posible combinarlo con otras herramientas de anlisis del Banco. Los resultados del AR se enriquecen en la medida que se entrevista a un nmero relevante de Stakeholders. El AR ayuda a formalizar problemas/riesgos y acciones que estn solamente a nivel de percepciones. El AR al ser una herramienta que vincula las causas con efectos permite idear acciones adecuadas que atacan las races de los problemas ms que sus sntomas. En el AR la aplicacin de entrevistas a los beneficiarios directos del proyecto aporta con percepciones directas sobre los principales problemas y riesgos del proyecto y su impacto en el desarrollo. Si se realiza el mejor esfuerzo al momento del anlisis y sntesis de conclusiones, permite concentrarse en lo medular y evitar caer en los detalles menores. El AR permite identificar riesgos que podran ser afrontados desde el principio en el diseo de nuevas operaciones. Permite obtener lecciones aprendidas.

5.9

5.10

6
6.1

Recomendaciones para la Aplicacin del AR.

El AR de cada proyecto debe ser actualizado cada vez que el especialista lo estime conveniente, y en el nivel que crea que sea necesario. Para algunos proyectos altamente complejos y dinmicos ser recomendable hacerlo al menos una vez por ao. Es fundamental que el Ejecutor y los stakeholders participen ms intensivamente en todas las fases de la aplicacin del AR, en especial de la fase de anlisis sistmico, anlisis de riesgo y confeccin del plan de accin6. De este modo no solo se enriquece el anlisis, sino que la instancia de validacin ser mucho ms rpida y fcil. Es importante que en el proceso de aplicacin del anlisis de riesgo AR se involucre al especialista financiero y de adquisiciones.

6.2

6.3

La participacin de la unidad ejecutora es recomendable, solamente en aquellos casos en los cuales su personal no sea una de las principales causas de los problemas del proyecto.

16

ANEXO 1.- CUESTIONARIO: EJECUCION, ASPECTOS ESTRATEGICOS, ADMNISTRATIVOS, FINANCIEROS, CONTROL Y GESTION, ATENCION AL USUARIO Y SOSTENIBILIDAD
EJECUCION, ASPECTOS ESTRATEGICOS, ADMNISTRATIVOS, FINANCIEROS, CONTROL Y GESTION, ATENCION AL USUARIO Y SOSTENIBILIDAD ASPECTOS ESTRATEGICOS E INTERINSTITUCIONALES (AGENCIA EJECUTORA)
1 El marco normativo y reglamentario de la institucin es adecuado. 2 Las estrategias y servicios institucionales son consistentes con las polticas pblicas subyacentes. La institucin tiene un Plan Estratgico y un Plan de Ejecucin del mismo, conocido y validado 3 por los Directivos y funcionarios. Existe una adecuada comunicacin del Plan Estratgico, Palan de ejecucin y los mensajes 4 relevantes dentro de la organizacin. 5 Las autoridades directivas y mandos superiores tienen metas claras y alineadas con la estrategia. Las autoridades comparten una visin clara sobre las principales estrategias futuras y la realidad actual de la organizacin. En otras palabras, hay adecuado consenso estratgico en la cpula de la 6 organizacin. Las relaciones con las entidades que rodean a la organizacin, que la financian, y/o que conforman 7 su entorno relevante, son claras, libres de conflicto y adecuadas. No existen conflictos de poder intra o extra institucionales que puedan amenazar el adecuado 8 desempeo del proyecto. Hay indicadores de desempeo institucional claros y fidedignos, que permiten evaluar 9 permanentemente la eficacia, eficiencia y calidad de los servicios de la organizacin.

1a5

CALIFICACIN

OBSERVACIONES

ORGANIZACIN ADMINISTRATIVA, COORDINACION Y LIDERAZGO (AGENCIA EJECUTORA y UNIDAD EJECUTORA/COORDINADORA)

1 Disponen de un Manual Organizacional (MO) o instrumento equivalente 2 Existen procedimientos para actualizacin y convaliadacin del MO 3 El MO incluye las funciones, responsabilidades y autoridad para el desempeo de cada cargo. Las funciones fueron asIgnadas de tal forma que se mantenga la independencia entre los 4 encargados de autorizar, ejecutar y registrar las transacciones y custodiar los bienes y valores La estructura organizacional es adecuada. Todos tienen claro que le toca hacer a quien, y cuales 5 son las formas de relacin entre diferentes unidades de la organizacin. 6 El MO, el organigrama y las funciones fueron divulgados a todo el personal. El MO y el Organigarama estn debidamente autorizados por el Directorio o autoridad 7 compotente

CALIFICACIN

ADMINISTRACION DE PERSONAL - RECURSOS HUMANOS (AGENCIA EJECUTORA y UNIDAD EJECUTORA/COORDINADORA)

CALIFICACIN

1 La entidad posee politicas, procedimientos y/o manual sobre administracin de personal Existen indicadores de desempeo estn adecuadamente difundidos al interior de la organizacin. 2 Hay criterios claros para evaluar su trabajo 3 No existen insularidades, es decir, las diferentes reas cooperan y se coordinan. 4 Existen adecuados sistemas de incentivos para el personal. Los insumos e informaciones que necesitan los funcionarios son recibidos a tiempo y con el nivel 5 de calidad apropiado para cumplir su funcin. El nivel general de capacitacin y habilidades gerenciales de las autoridades y mandos superiores es muy adecuado. Focalizan a la organizacin en lo importante, y ejercen un liderazgo adecuado 6 sobre el personal. 7 Hay un ambiente propicio a la innovacin y la mejora continua en la organizacin. 8 Existe buena motivacin en el personal. 9 Las relaciones laborales sindicales son razonables y adecuadas. 10 No hay conflicto entre los nuevos y los antiguos en la entidad. 11 La cultura y valores organizacionales son adecuados. 12 Las polticas y procedimientos de seleccin, capacitacin y manejo del personal son adecuados. 13 Existe la disponibilidad de personal necesario en calidad y cantidad.

UNIDAD O EQUIPO EJECUTOR DEL PROYECTO ( UNIDAD EJECUTORA/COORDINADORA)

Calidad y capacidad gerencial y tcnica de los integrantes de la Unidad Ejecutora o Equipo 1 Ejecutor. 2 Recursos fsicos y administrativos con que cuenta la Unidad Ejecutora o Equipo Ejecutor. 3 Calidad de las relaciones entre la Unidad o Equipo Ejecutor y el BID. 4 Existencia de islas remuneracionales que generen conflictos entre la Unidad y otras reas. Calidad de la integracin y relaciones entre la Unidad o Equipo Ejecutor con el resto de la 5 institucin.

CALIF PROBABILIDAD IMPACTO

ADMINISTRACION DE BIENES Y SERVICIOS ( AGENCIA EJECUTORA Y UNIDAD EJECUTORA/COORDINADORA)

1 Existen normas y procedimientos de adquisiciones adecuados 2 Existe un plan de adquisiones claro y suficientemente difundido Existen sistemas y procedimientos claros para los procesos de administracin de contratos durante 3 su ejecucin

CALIF PROBABILIDAD IMPACTO

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CALIF PROCESOS ADMINISTRATIVOS FINANCIEROS Y DE SOPORTE (AGENCIA PROBABILIDAD # EJECUTORA Y UNIDAD EJECURTORA/COORDINADORA) IMPACTO
Existen normas, procedimientos y responsabilidades asignadas relacionadas con la Administracin 1 Financiera (Presupuesto, Tesorea y Contabilidad ) Dispone de un sistema de registros contables y financieros automatizado e integrado con la contabilidad general de la entidad que permita identificar las transacciones a cargo del proyecto por fuente de financiamiento, discriminados por categoras y subcategoras de inversin, de acuerdo al Plan de cuentas aprobado por el Banco. (UNIDAD 2 EJECURTORA/COORDINADORA) El sistema financiero contable permite disponer de informacin financiera oportuna y confiable para la preparacin de los estados financieros y tambin otros informes requeridos por el Banco. 3 (UNIDAD EJECURTORA/COORDINADORA) Dispone de un sistema de archivo de la documentacin de soporte de las transacciones financieras, el cual premita refenciar e identificar en forma directa las operaciones (UNIDAD 4 EJECURTORA/COORDINADORA) Existen procedimientos claros y debidamente aprobados para formular, ejecutar y controlar el 5 presupuesto Todas las transacciones financieras, incluidos los compromisos adquiridos, se registran 6 adecuadamente en el momento de su ocurrencia Existen recursos presupuestales de gasto corriente mnimos indispensables para soportar la 7 operacin institucional.

SISTEMAS Y CONTROL DE GESTION (AGENCIA EJECUTORA Y UNIDAD # EJECUTORA/COORDINADORA) CALIFICACION

1 La infraestructura de hardware, software y conectividad es adecuada 2 Los sistemas informticos de soporte administrativo son adecuados 3 Los sistemas informticos de soporte a los procesos sustantivos son adecuados El sistema de informacin est respaldado en una plataforma tenolgica que facilite el 4 procesamiento y consulta de datos en forma integral y oportuna. 5 La relacin con los usuarios via internet es adecuada Los sistemas de informacin interna, y sus soportes computacionales, entregan datos tiles, fidedignos y oportunos que permiten evaluar con claridad la marcha estratgica y operacional de 6 la organizacin. Los soportes informticos de la organizacin estn adecuadamente enlazados con los procesos 7 manuales que los rodean. Los sistemas informticos de la organizacin son compatibles entre s y estn adecuadamente 8 enlazados. Existen mecanismos que faciliten la comunicacin con el exterior de la Organizacin (canales de 9 comunicacin con proveedores, entidades multilaterales, gubernamentales, financieras, etc.).

PROCESOS SUSTANTIVOS Y ATENCION AL USUARIO (AGENCIA EJECUTORA Y UNIDAD EJECUTORA/COORDINADORA)

Por lo general, la tecnologa y know how del servicio es igual o superior a la de los entes similares 1 en el pas y el extranjero. (AGENCIA EJECUTORA) Las quejas de los usuarios son poco frecuentes, y cuando ocurren son atendidas oportunamente. 2 En suma, hay una atencin de calidad. 3 Los sistemas de atencin y servicio al usuario de la organizacin son adecuados. 4 El volumen y cobertura de los servicios prestados es adecuado.

CALIFICACION

SOSTENIBILIDAD
La institucin tiene capacidad organizacional y gerencial para continuar y sustentar el programa 1 una vez terminada la fase de ejecucin del proyecto.

CALIFICACION

NOTA: Se entender como Agencia Ejecutora al prestatario u organismo ejecutor, ejemplo: Ministerio de Agricultura, Ministerio de Comercio Exterior. Ejemplo de Unidad Ejecutora o Coordinadora de Proyecto: PRAD, Unidad ejecutora del MICIP.

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ANEXO 2.- CUESTIONARIO PROYECTO: ENTORNO Y DISEO

PROYECTO: ENTORNO Y DISEO N ENTORNO DEL PROYECTO
1 El proyecto cuenta con el inters y apoyo de las autoridades relevantes En el proceso de diseo del proyecto se ha considerado la opinin de los potenciales beneficiarios o 2 entes relevantes para el desarrollo del mismo El proyecto, desde un punto de vista de polticas pblicas, es coherente y no contradictorio con los 3 de otras entidades de gobierno. La situacin electoral y de poltica contingente no generar cambios que puedan afectar el 4 desarrollo del proyecto 5 No hay restricciones normativas ni legales que obstaculicen el proyecto En el proceso de diseo del proyecto se ha considerado la existencia de proyectos competitivos6 complementarios, financiados por otros organismos o por el mismo gobierno Si el proyecto contempla transferir recursos o apoyo a terceras instituciones o personas, estas estn 7 en la condicin mnima indispensable como para absorber provechosamente esta ayuda. El diseo del proyecto ha considerado adecuadamente la realidad y prioridades del pas, de 8 manera de tener un adecuado desarrollo desde su diseo hasta el inicio de su operacin

1a5 CALIFICACION OBSERVACIONES

OBJETIVOS Y RELEVANCIA ESTRATGICA DEL PROYECTO

1 El proyecto responde a una necesidad o desarrollo prioritario para la Institucin 2 El proyecto cuenta con el inters y apoyo de los principales directivos de la Institucin

CALIFICACION

PLANIFICACIN DEL PROYECTO

El Alcance del proyecto ha sido adecuadamente enunciado (qu est y qu no est incluido dentro 1 del proyecto) El Alcance del proyecto ha sido adecuadamente definido (cules son sus etapas y productos 2 comprometidos) 3 Se ha definido adecuadamente el Plan de Actividades del Proyecto 4 Se ha definido adecuadamente la secuencia y duracin de las Actividades del Proyecto

CALIFICACION

Se han definido adecuadamente qu recursos (humanos y materiales) y en qu cantidades sern 5 necesarios para la ejecucin del Proyecto Se ha realizado una adecuada estimacin de los costos de los recursos necesarios para completar 6 las actividades del proyecto El presupuesto de contraparte del proyecto ha sido aprobado y comprometido en el presupuesto de 7 la Institucin, o se cuenta con los recursos externos necesarios. Se ha realizado una adecuada definicin de los estndares de calidad del proyecto y la forma de 8 satisfacerlos Se ha diseado adecuadamente la Organizacin necesaria del proyecto, con una definicin de 9 perfiles, roles, responsabilidades y lneas de reporte Se ha realizado un adecuado anlisis y evaluacin de las alternativas de ejecucin del mismo: a) 10 Unidad Ejecutora, b) Ejecucin por la propia Organizacin, c) Outsourcing total El Equipo de Trabajo definido cuenta con la adecuada disponibilidad de tiempo y ha 11 comprometido formalmente su participacin en el proyecto Se ha definido un Plan de Comunicaciones del proyecto, en el que se ha determinado las necesidades de informacin y comunicacin de los interesados y stakeholders del proyecto: qu 12 informacin necesita cada uno, cundo la necesitar, y cmo le ser entregada Se han identificado los riesgos (polticos, presupuestales,organizacionales, tcnicos, etc.) que 13 pueden afectar al proyecto y y se han documentado sus caractersticas Se ha realizado un anlisis cualitativo y cuantitativo de los posibles efectos que los riesgos 14 identificados pudieran causar al proyecto Se ha definido un Plan de Respuesta a Riesgos, con los procedimientos y tcnicas para aumentar 15 las oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del Proyecto Se ha definido un Plan de Adquisiciones, determinando qu se requiere adquirir y en qu momento, documentando las especificaciones de los productos o servicios e identificando 16 potenciales proveedores Se han definido modelos tipo de trminos de referencia y contratos con proveedores externos, que 17 asegure una adecuada proteccin de los intereses del proyecto Se han identificado adecuadamente todos los requerimientos administrativos de BID y gobierno 18 que debern ser cumplidos durante la ejecucin del proyecto Se ha definido un procedimiento claro y formal respecto de la aprobacin, control y 19 documentacin de cambios del proyecto Se ha diseado un Plan de Gestin del cambio organizacional, que facilite la implantacin del 20 proyecto, y ayude a manejar la natural resistencia al cambio Se han diseado indicadores de desempeo del proyecto, respecto de Eficacia, Eficiencia y Calidad, 21 que permitan medir posteriormente sus resultados Se ha definido claramente la capacitacin y transferencia necesaria al personal de la Institucin, 22 que permita una adecuada puesta en marcha y continuidad del proyecto En el proceso de planificacin del proyecto, se han integrado y coordinado adecuadamente todos los planes del proyecto (actividades, costos, tiempos, calidad, recursos, riesgos, etc.), de manera de 23 generar un Plan Integral consistente y coherente

REQUISITOS PARA EL INICIO Y EJECUCIN DEL PROYECTO

Las condiciones previas a los pagos del proyecto, y requerimientos de entregables, son factibles de 1 cumplirse, en los plazos estipulados Los reglamentos de operacin del proyecto son adecuadamente flexibles y no presentarn trabas 2 excesivas en su ejecucin La Unidad Ejecutora del Proyecto cuenta con la suficiente jerarqua institucional y confianza de las autoridades como para asegurar la oportuna toma de decisiones y el adecuado desarrollo del 3 mismo

CALIFICACION

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