Publicado en ingls en OD Practitioner 36(4) 2004

Elevar la conciencia en una organizacin permite a la organizacin, y en muchos casos la fuerza, a tomar decisiones informadas sobre cmo quiere ser. Puede elegir el cambio. Puede elegir permanecer igual

Reglas bsicas para agentes de conciencia

Con un saludo a Herb Shepard Por Jonno Hanafin

En los ltimos treinta aos, el libro Rules of the Thumb for Change Agents de Herb Shepard ha sido la gua estratgica ms importante en mi trabajo. Recomiendo una lectura anual para todos los agentes de cambio. Durante los ltimos veinte aos, he aprendido y enseado en el Gestalt Institute of Cleveland (GIC). El programa del GIC-OSD Desarrollo de Organizaciones y Sistemas me ha expandido e integrado mi prctica. Desde una perspectiva Gestalt, los tres elementos ms importantes del trabajo son conciencia, conciencia y conciencia. Decid contrastar las reglas de Herb compartiendo mi comprensin de algunos principios importantes cuando se trabaja desde la perspectiva Gestalt. A menudo he considerado provechoso pensar en m mismo como un agente de conciencia ms que como un agente de cambio. Genera ms opciones para encarar una situacin y me ayuda a no quedarme encallado frente a una solucin concreta. El resultado bien podra ser el cambio, pero en el objetivo central de mi estrategia es la elevacin de la conciencia. El apuntalamiento de esta posicin como agente de la conciencia es la Teora Paradjica del Cambio: el cambio acontece cuando uno deviene completamente en lo que es, no cuando uno intenta ser algo distinto. Elevar la

conciencia en una organizacin permite a la organizacin, y en muchos casos la fuerza, a tomar decisiones informadas sobre lo que quiere ser. Puede elegir el cambio, puede elegir permanecer igual. Nuestro papel no es promover ni lo uno ni lo otro. Consiste en fomentar elecciones informadas sobre lo que la organizacin, o la persona, necesitan. Esto es conciencia. Una suposicin central en nuestro trabajo es que los organismos se autorregulan. Siempre hacen lo que necesitan hacer. Nosotros, no obstante, aadimos valor elevando la conciencia de lo que est sucediendo, y hacemos explcitas las opciones que la persona u organizacin tiene. Gestalt DOS es una integracin de DO, psicologa Gestalt y Teora de Sistemas. La Gestalt es un modelo de satisfaccin de las necesidades - llegar a ser consciente de lo que est pasando, organizar esta conciencia para llegar a ser consciente de la necesidad, pasar a la accin para satisfacerla y adaptndose al nuevo y cambiado estado. Nuestro papel es apoyar la conciencia en cada uno de estos pasos. Bajo esta luz, y disculpndome por ser polticamente incorrecto1, canalizo la inspiracin profunda de Herb y comparto mis Reglas Bsicas: cosas en las que pensar cuando eres un agente de cambio, un consultor, un profesional del desarrollando de organizaciones o comunidades, o cuando simplemente seas t mismo el que est intentando poner en marcha algo que involucre a otras personas. Usar la expresin agente de conciencia, pero puedes substituirla por consultor, interventor, maestro, terapeuta u otra denominacin que te ayude a entender lo que te evocan estas ideas mientras las lees. Regla 1: Lidera con tu curiosidad La curiosidad es imprescindible. Si no eres curioso por naturaleza o no ests genuinamente interesado en la gente o en las situaciones en las que trabajas, deja de leer. Probablemente te vendr mejor buscar cazador de talentos en Google. La curiosidad es competencia de un agente de conciencia. Fomenta el

En ingls reglas bsicas se dice rules of thumb que significa reglas del pulgar o de la pulgada, y era la que antiguamente defina el grosor mximo de la vara que se le permita usar a un hombre que quisiese pegar a su mujer,

tipo de exploracin que puede descubrir piezas aparentemente sin relacin pero muy relevantes en el puzzle. Gestalt en alemn significa todo. La Gestalt se interesa por la totalidad del sistema y las interrelaciones de las partes. Todo est conectado. Un inters genuino y la perspectiva sistmica producen las conexiones, al estilo del detective Colombo, que de otro modo permaneceran ignoradas. Liderar con tu curiosidad quiere decir explorar abiertamente hacia dnde te llevar la exploracin. La necesidad de control y las pocas ganas de sorpresas impiden el descubrimiento. El maravilloso dilema del experimentado-novato mantiene la profesin fresca, sin importar el tiempo que llevas en ella. Ser SIEMPRE nueva y diferente siempre y cuando te mantengas abierto a lo nico de cada situacin y no impongas tus interpretaciones fijas en un esfuerzo por minimizar la ambigedad, De las innumerables lecciones por las que estoy eternamente agradecido a mi maestro Edwin Nevis, quizs ninguna me ha impactado tanto como su frase No es esto interesante?. Aparte de que la frase en s misma es valiossima, denota ms una postura vital. Adopta la perspectiva del antroplogo. Cuando nos encontramos con lo inesperado, lo desafiante, las realidades mltiples y el absurdo, esta frase nos recuerda que tan slo se trata de otro dato, ni ms ni menos, que debe ser aadido y examinado junto con los dems. Uno no tiene porqu reconciliarse con ste inmediatamente. Esta es la expresin verbal de la posicin Gestalt de indiferencia creativa. Esta posicin le permite al interventor estar presente, abierto y comprometido, incluso ante el ataque. Logra que el dilogo contine y permite al agente de conciencia recoger ms informacin para elevar la conciencia. Pensemos en las entrevistas, de uno en uno, para preparar un evento de un equipo directivo. A veces el director te dir: Creo que estas sesiones sensibleras son una prdida de tiempo y dinero. Resulta tentador contestarle explicando su valor y justificando la inversin. O quedarte atascado en tu reaccin ante sensibleras. Pero si te preguntas no es esto interesante?, te podrs mostrar curioso en vez de defensivo. Desde esta posicin podrs responder fcilmente desde el inters genuino y preguntarle: dime algo ms de

tu punto de vista. Este tipo de inters ante el desafo es a menudo el causante del logro de un nuevo nivel de contacto y revelacin. Trabajo mucho con los CEOs (presidentes ejecutivos) recin nombrados. Uno de sus mayores desafos es cunto tiempo pueden permitirse estar abiertos a la comprensin de la organizacin que acaban de heredar, antes de poner en marcha la implementacin de su nueva y mejorada visin para la misma. El consejo de administracin les conmina a actuar con rapidez. Si actan demasiado rpido, impondrn probablemente estrategias y anlisis que funcionaron en su anterior organizacin pero que no necesariamente encajan en la nueva. Es el mismo desafo que para un agente de conciencia. Regla 2: Todo son datos Cuando ests elevando tu propia conciencia sobre un sistema, todo aquello que experimentes en contacto con el sistema puede ser importante. Todo lo que destaca, te llama la atencin y te dice alguna cosa del sistema y de ti mismo. Dado que no siempre sabrs inmediatamente, la forma en la que un pequeo dato te puede ser til, conviene registrarlo. El sentirte mal atendido en la recepcin o incomodado por el guarda de seguridad la primera vez que visitas una organizacin, puede ser significativo a la hora de entender cmo esta organizacin maneja sus lmites de contacto con el exterior, sus empleados o sus clientes. Nunca sabrs hasta qu punto un pequeo dato o experiencia est conectado con el todo (ver regla 3). Ello sugiere la naturaleza dual de los modelos de anlisis. Mientras que a menudo es til usar tu modelo favorito de diagnstico (seis cajas, siete S, el Ciclo de la Experiencia), confiar en slo un modelo puede hacer que pierdas otros tipos de datos por ejemplo, tu propia experiencia, distintas dimensiones de la organizacin, eventos producto del azar, Si llama tu atencin, asume que vale la pena registrarlo, por lo menos para ti mismo. Los datos pueden ayudarte a desarrollar o ilustrar un tema del sistema. O quizs no. Al fin y al cabo...

Regla 3: Ojo, nunca se sabe! Este anuncio para la lotera del estado de Nueva York es un ejemplo de marketing genial. Por un lado, es tan de Nueva York! Por el otro, capta la imprevisibilidad de la resolucin. Nunca puedes estar seguro del resultado que saldr de tus intervenciones. Es preciso que seas claro con respecto a tu enfoque e intenciones en tu intervencin, pero nunca puedes estar seguro de que el impacto sea el deseado. Lo mejor que puedes hacer es estar atento al resultado y trabajar con lo que salga. No te aferres demasiado al resultado deseado por t. Y no excluyas nada por poco plausible que sea. Nunca sabrs con certeza hasta que no lo pruebes. No estoy sugiriendo observaciones temerarias y provocativas que influyan sobre el sistema. Ms bien te animo a aadir un qu diablos! a una ya existente actitud de responsabilidad, inters, precaucin y compromiso con el calentamiento que procede de la elevacin de la conciencia. Esta regla tambin sugiere la voluntad de utilizar tu intuicin en el trabajo. La intuicin es saber sin entender cmo lo sabes. En un retiro con un equipo directivo de alto nivel acordamos hacer un experimento de grupo. El CEO (presidente) sali por unas horas de la sala para as ver cmo su ausencia impactaba en el nivel de franqueza del grupo. Al salir l, silencio. Tras diez minutos que se hicieron largusimos, se me ocurri que en las reuniones semanales preparatorias del retiro, haba observado que los miembros del equipo se sentaban siempre en el mismo lugar alrededor de la mesa. Les ped que se sentasen en el orden en el que normalmente se sentaban. La conversacin se puso en marcha antes de que la ltima persona ocupase su silla. Continu as hasta que el CEO entr, tres horas ms tarde. O sea que Ojo!, nunca se sabe! Regla 4: Se obtiene ms informacin con una observacin que con una pregunta En el catlogo de frases del paradjicamente profundo Yogi Berra, se encuentra la frase puedes observar mucho slo mirando. Tambin puedes 5

aprender mucho si despus de observar compartes tu observacin. En la mayora de los casos una observacin genera una explicacin, ms datos o bien un aj. Si ests cmodo con el silencio que acompaa a alguien que procesa la conciencia de algo nuevo, te sorprenders de lo que puede llegar a rendir. Intntalo: elige un lugar, seala alguna cosa que observas, y toma nota de lo que pasa. Seguramente recibirs ms informacin. Debes estar preparado para sorprenderte con las conexiones y revelaciones que encontrars. Si le preguntas a un equipo directivo Cmo veis vuestra relacin con vuestros clientes?, obtendrs las tpicas frases nuestro cliente ms importante..., la clave de nuestro xito..., etc. Prueba, en vez de esto, a sealar que en el punto del orden da anterior sobre las relaciones con los clientes, ms de la mitad de la discusin trat de asuntos y dinmicas internas. Las preguntas son tiles y es lo que se espera de los consultores. Lo que pasa es que las preguntas tpicas y estndar de los consultores son respondidas con respuestas tpicas y estndar. Para romper el crculo estimulorespuesta, y as elevar la conciencia, haz una observacin en lugar de una pregunta. Adems, el 80% de preguntas son afirmaciones disfrazadas. Mi experiencia es que les resulta muy difcil para consultores DO no hacer preguntas. Si de todas formas haces preguntas, hazlo para buscar informacin, no para confirmar tus ideas. Consideremos el ejemplo del periodista de televisin que entrevista a una persona empezando por un piensas que..., se explica durante un par de minutos y al final la respuesta es s. Esto nos dice mucho de la manera que tiene el periodista de entender el mundo, pero no nos dice nada nuevo sobre el punto de vista de la persona entrevistada. Una razn de por qu las preguntas tendenciosas no generan conciencia es la regla nmero cinco. Regla 5: La gente valora mucho ms sus propias conclusiones que no las tuyas as que pregntaselas Aprendemos mucho menos sobre un cliente si partimos de nuestras propias conclusiones. La respuesta de un agente de conciencia raramente despierta tanta energa como la respuesta de un cliente. Esto no significa que no 6

debamos ofrecer conclusiones, especialmente cuando presentamos al cliente conexiones frescas que suponen una alternativa a una forma fija y estereotipada de dar sentido a lo que sucede. Pero el papel de un agente de conciencia no es tan slo elevar la conciencia sobre lo que est sucediendo. Nuestro papel tambin consiste en elevar la conciencia sobre la manera en que el sistema organiza la informacin que recoge. Mostrarle a alguien que hay muchas maneras de organizar, encuadrar y darle sentido a la experiencia aade valor. Cada uno mira los mismos datos y construye significados distintos: observad si no a los analistas de bolsa al final de cada sesin. Las organizaciones pueden quedar atrapadas en anlisis fijos que les impide explorar nuevos modos de respuesta. Nada impacta ms a una solucin que la manera en la que el problema es estudiado en primer lugar. darle sentido a su experiencia contribuye a su aprendizaje. Mi intervencin favorita como agente de conciencia consiste en preguntar (a veces es bueno hacer preguntas) Qu ests aprendiendo?. Ello invita a una reflexin demandada. Algunos aos atrs, en un congreso sobre cambio regional en Singapur, d una conferencia con el ttulo La experiencia: Cul es la diferencia entre tenerla y aprender de ella? Dicho con sencillez, la diferencia consiste en preguntarse qu he aprendido de lo que acabo de experienciar? Si no nos paramos a reflexionar, seguimos con la siguiente experiencia sin integrar lo que hemos aprendido de la anterior. De ah la diferencia entre tener diez aos de experiencia y la experiencia de un ao repetida diez veces. La mayora de sistemas no valoran o no se toman el tiempo necesario para este tipo de reflexin. Esta es la razn por la que muchos siguen cometiendo los mismos errores. Si te suscribes a la idea de que la nica ventaja competitiva sostenible es la de aprender ms rpido que la competencia (yo as lo creo), entonces el valor aadido de un agente de conciencia es definitivamente plantearle al cliente, de distintas maneras y en distintos niveles de sistema, la pregunta de Qu estn aprendiendo? Tras haber pasado a la accin, elevar la conciencia de las personas sobre su forma de

Regla 6: Era slo una idea! desafa las suposiciones y el pensamientos, incluyendo los tuyos propios. Los consultores se centran a menudo en la conducta del cliente cuando tienen la intencin de aumentar su conciencia. El cambio de la conducta es generalmente lo que los clientes quieren. Pero el cambio del comportamiento por s mismo no puede ser suficiente. Un impacto ms consistente y profundo surge de la elevacin de la conciencia de las creencias, las suposiciones y el pensamiento. Qu suposiciones est haciendo una persona que define el camino que est siguiendo? (p. ej. sobre las personas, la organizacin o el cambio?) Cmo limitan o potencian estas suposiciones las posibilididades de realizar los propsitos de la persona u organizacin? Cmo configura el pensamiento colectivo de la organizacin la manera en que se definen oportunidades y desafos? Qu falta a causa de esta forma de pensar? La mayora de suposiciones se hacen sin conciencia de ellas. Las suposiciones compartidas son raramente cuestionadas desde dentro. Un servicio importante del agente de conciencia es enfocar la atencin del cliente en la utilidad y validez de sus creencias y asunciones. La mayora de nosotros no pensamos en cmo pensamos. Sencillamente pensamos. Si ponemos atencin en el pensamiento dicotmico o en competitivo de ganar o perder, probablemente nos sentiremos libres y veremos ms alternativas. Desafiar las suposiciones no es siempre bienvenido. Estuve presente en una discusin sobre despidos con los de Recursos Humanos de una corporacin. La discusin trataba de las ventajas y desventajas de despedir a un par de empleados. La observacin que compart fue: parece que estis asumiendo que los criterios econmicos son los nicos en los que la decisin se ha de basar. Todo el mundo dej de hablar; me miraron durante quince segundos, para enseguida continuar la discusin en el punto en que la haban dejado. Mi desafo estaba fuera de lo que podan aceptar y considerar. Como agentes de conciencia tambin necesitamos desafiarnos a nosotros mismos. Por ejemplo, nuestras creencias y suposiciones sobre lo que aade 8

valor a nuestros clientes. Para algunos, simplemente elevar la conciencia no es suficiente. Debemos hacer que suceda algo. Pero cambiar la perspectiva aade valor. Abre nuevos caminos de pensamiento y proporciona una funcin liberadora. Considerad la nocin Gestalt de que la resistencia es una necesidad que apunta en otra direccin. Este pequeo cambio de perspectiva legitima las diferencias de necesidades y cataliza la bsqueda de soluciones mutuamente atractivas. Es suficiente influir en el pensamiento? Una de las cosas que llevan a sacar la medicacin contra la presin sangunea alta es alguien que dice tan slo era una idea!, excluyendo as la propia oferta antes de que nadie tenga la posibilidad de considerarla. Una idea pensamiento puede ser muy poderosa. Una idea, por s sola, ha cambiado compaas, generaciones y la misma historia. El papel del agente de conciencia es facilitar la exploracin. Un valor subyacente en la Gestalt es el respeto por la habilidad del cliente para elegir lo que es mejor para l o ella, con una pequea ayuda del agente que apoya la autoconciencia. La difunta Elaine Kepner resumi el papel de un profesional Gestalt como un gua, guiando a la gente por un territorio que conocen mejor que t. Regla 7: Cuando encares un dilema, nmbralo A menudo un encuadre til es la diferencia entre problema y dilema. El problema tiene solucin. Si un CEO se retira, sustityelo. Un dilema es la presencia de fuerzas inherentemente conflictivas en un sistema. Estas fuerzas son naturales, previsibles e inevitables. Deberan los directivos centrarse en resultados a largo o a corto plazo? S. Tendra los trabajadores que aprender el trabajo o producir directamente? S. Cada vez que la respuesta a una pregunta con mltiples alternativas es s, es un dilema. Los dilemas no se pueden resolver. Tan slo se pueden gestionar. No hay manera de eliminar la tensin. Los dilemas implican interdependencia. Segn vaya pasando el tiempo ser necesario atender los dos polos del dilema. Si realmente es un dilema, un polo no ser sostenible por s solo durante mucho tiempo, puesto que depende del opuesto para su sostenibilidad. Por ejemplo, cambio y estabilidad. El 9

cambio genera progreso y crecimiento, la estabilidad tradicin y definicin. Si una organizacin slo valora uno de ellos, no es sostenible. El agente de conciencia aade valor por el slo hecho de destacar los dilemas y facilitar la exploracin de ambas posiciones. Como interventores tenemos nuestros propios dilemas. Ofreces a los clientes lo que quieren o lo que t crees que necesitan? (El autodiagnstico es un punto de partida. A m me gusta aportar algo e lo que se me pide para poder alcanzar una posicin desde la que poder suministrar lo que se necesita.) Dejas que el grupo se extienda en consideraciones o mantienes los lmites en tiempo de la agenda? Una manera til de gestionar los dilemas es nombrarlos. El hecho de nombrar el dilema cambia el lugar de la responsabilidad por gestionarlo: de ser slo del agente de conciencia pasa a ser compartida con el sistema cliente. Regla 8: El 85% de la vida consiste tan slo en presentarse. Esta cita de Woody Allen capta el poder del estar presente en la elevacin de conciencia. Tan slo el sentarse en un grupo es por s mismo una intervencin. Imaginad un observador viviendo una semana con vuestra familia. Incluso sin decir una palabra, la presencia del observador tendra un impacto en vuestra familia. Un CEO con quien estuve trabajando por un tiempo me invit a una reunin crucial de su equipo ejecutivo. Exista un elevado nivel de conflicto en el grupo. Le pregunt qu papel quera que jugase yo. Slo quiero que ests presente. Cuando ests presente suelen suceder cosas buenas. La presencia de un facilitador eleva el nivel de conciencia que de otra forma no sera posible. He tenido la experiencia de estar tranquilamente sentado con un grupo, cuando de repente alguien dice Yo s lo que Jonno est pensando. Est pensando que hablamos sin escucharnos los unos a los otros. En ese momento yo estaba soando despierto. Regla 9: Comparte selectivamente tu propia conciencia. Uno de los puntales de los practicantes de Gestalt es cmo se utilizan a s mismos. El interventor es parte del sistema con el que est trabajando. La 10

presencia del interventor tiene un impacto en el sistema, y viceversa. Hacer uso de ti mismo en el trabajo significa aportar toda tu persona al trabajo tu conciencia, tu personalidad, tus valores, tu persona-. Significa posicionarse uno mismo en el lmite del sistema en vez de fuera del mismo. Este uso de s mismo es lo que hace que el trabajo sea desafiante y excitante. El piloto automtico no sirve. La perspectiva sistmica nos dice que el interventor es un microcosmos del sistema. Lo que sucede en el interventor y en la relacin entre el interventor y el sistema cliente refleja lo que est sucediendo en diversos niveles del sistema. Las cuestiones se expanden dentro de ti. As que, aparte de compartir las observaciones sobre lo que est sucediendo en el sistema, el interventor tambin puede compartir lo que le est pasando. Alguna vez he compartido mi confusin con respecto a lo que pasaba, slo para encontrarme a los dems aadiendo su propia confusin. Hablar de mi confusin legitima la suya. Aqu la clave es compartir selectivamente. Compartir demasiada atoconciencia te convertir en el centro de atencin. Parte del arte de este trabajo es aprender cmo utilizarte a ti mismo lo suficiente para elevar la conciencia y el contacto en el sistema de clientela. Regla 10: No subestimes el ACO El Atisbo Cegador de lo Obvio (ACO)2. Es fcil dejar de ofrecer una observacin para elevar la conciencia porque parece demasiado obvia. Ten en mente que puede parecer obvio para ti, pero que a menudo es un punto ciego del cliente. T entras en el sistema con la mirada fresca. Esta perspectiva fresca es parte de lo que el cliente busca en ti. Es lo que te permite plantear preguntas estpidas. Me encanta plantear preguntas estpidas y observar la reaccin. Poco tiempo atrs tuve un encuentro con un CEO que se preparaba para una sesin con su equipo senior. Habl mucho sobre la importancia de la gente y la colaboracin dentro de la organizacin. Me dijo que valoraba el intercambio abierto, la construccin de consenso y que ste deba de ser el modelo que el
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En ingls BGO - Blinding Glimpse of the Obvious , cortesa de Denny Gallagher, ms conocida por su trabajo seminal sobre el FMS Lobe

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equipo senior deba mostrar al resto de la organizacin. Entonces vi, mientras esperaba en su despacho, un cartel que rezaba: Hay una forma de hacer las cosas que es la mejor, y es la ma. Le pregunt cmo encajaba eso con lo que me haba dicho antes. Me mir, un poco sorprendido; sonri, se sent y asinti con la cabeza. Su respuesta fue menos importante que el hecho de que ambos sentamos la nueva relacin cobrando forma. El resto de nuestra discusin tuvo un tono muy distinto. l estaba ms relajado y abierto y ofreci menos respuestas empaquetadas. Todo lo que hice fue subrayar lo que era obvio. Como advenedizo, poda hacer una pregunta ms con inocencia que con acusacin. Regla 11: Acepta las realidades mltiples de cada situacin. Quizs ms que cualquier otra competencia distintiva, la Gestalt es conocida por su manera nica de afrontar la resistencia. Cambio y resistencia son inseparables. Son las dos caras de la misma moneda la fuerza para el cambio y la fuerza por la continuidad-. La resistencia es una manifestacin de realidades mltiples: un jefe desea que el trabajador haga ms horas; el trabajador quiere un buen equilibrio trabajo/vida. El jefe experimenta al trabajador como resistente mientras que el trabajador se ve a s mismo ocupndose de sus necesidades. El papel del interventor cuando trata con la resistencia y el conflicto es aceptar las realidades mltiples de la situacin. Siempre sonro cuando alguien dice en el mundo real. Cul de todos? Elevar la conciencia de las realidades mltiples a menudo significa poner en contacto a fuerzas opuestas. ste es un principio de intervencin clave. El papel de un agente de conciencia no es resolver diferencias, sino el permitir que se relacionen con la esperanza de crear una nueva y compartida realidad. En un proceso de unificacin de dos compaas de alta tecnologa, entrevist a los lderes de ambas organizaciones y compart con ellos mis observaciones. Lo que ms destacaba era, a mi parecer, la distinta percepcin de la realidad que cada empresa tena de lo que estaba sucediendo. La empresa A describa el proceso como una fusin; la empresa B lo describa como una adquisicin. Ambas tenan datos que corroboraban su respectiva realidad. Mi intervencin 12

consista en convocar a los jefes, nombrar las diferencias, aceptar la legitimidad de cada posicin y facilitar la discusin. La conversacin se desplaz gradualmente del debate hacia el dilogo. El grupo combinado se ense a s mismo cmo tratar mejor su dilema. Regla 12: Gestiona tu IRP.

El ndice de Rareza Percibida (Tolerada? Creo haberte escuchado decirlo)) (IRP)3 Ser un agente de conciencia quiere decir aportar una presencia que sea diferente. Si no eres diferente, para qu te necesitan? A menudo nos llaman para que aportemos un comportamiento ausente en el sistema. Pero si eres demasiado diferente, el sistema se puede centrar en lo diferente que eres y no en aquello que aportas. Cuando acu el trmino IRP en 1976, en Syncrude Canada Ltd., el grupo interno de DO lo utilizaba como abreviatura entre ellos cuando perciban que el cliente reaccionaba negativamente ante un comportamiento que consideraban excesivo. El cambio sucede en el lmite. Aqu es donde necesitas posicionarte. En este sentido un agente de conciencia es una figura marginal. Queremos mantener al cliente en su lmite de crecimiento. Si bien un poco de incomodacin es necesario para crecer, demasiada puede atrincherar el status quo. De forma similar, el agente de conciencia tiene que ser lo bastante diferente como para atraer la atencin y la curiosidad, pero no tanto como para violar la primera regla bsica de Herb para agentes de cambio: sobrevive. Hay otras reglas, pero estas me parecen un buen comienzo. El agente de conciencia apoya lo que podra ser, concentrndose en aquello que es. Esto puede representar un papel muy desafiante. Elevar la conciencia a menudo exige que los procesos y las personas se ralenticen. La paradoja de frenar para acelerar les puede asustar inicialmente. Pero una vez han sido detenidos

En ingls PWI Perceived Weirdness Index

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por la conciencia de algo nuevo y un aj, el movimiento generado por la nueva conciencia hace que la pausa merezca la pena.

Referencias Shepard, H. A. (1975).Rules of Thumb for Change Agents. OD Pratictioner, 73-1975. Beisser, A. (1970). Gestalt Therapy Now. Fagan and Shepherd ed. Harper Colophon. Nevis, E. C. (1987). Organizational consulting: A Gestalt Approach. New York: Gardner Press. Hanafin, J. (1989). PWI - Perceived Weirdness Index. Gestalt Institute of Cleveland Organization and Systems Development program course material. Carter, j. D., Nevis, e. C. Lukensmeyer, C. J., Hirsch, L. G. Kepner, E. (1977) Gestalt Institute. Waterman, R., Peters, T. and Philips, J.R. (1980) Structure Is Not Organization. Business Horizons . 23,3 14-26. Weisbord, M. (1978) Organizations Diagnosis: A Workbook of Theory and Practice. Perseus Books.

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