TFM JoseMGranda

UNIVERSIDADDEOVIEDO
VALORACIN
DE
LA
APLICACIN DEL MTODO
DEL VALOR GANADO A
PROYECTOSINDUSTRIALES
MASTERINTERUNIVERSITARIOENDIRECCINDE
PROYECTOS
Autor:JosManuelGrandaGutirrez
Tutores:JosValerianolvarezCabal
GemmaMartnezSuarez
Julio2012
ValoracindelaAplicacindelMtododeValorGanadoaProyectosIndustriales
Por la presente, los abajo firmantes como tutores del trabajo Fin de Master titulado
VALORACIN DE LA APLICACIN DEL MTODO DEL VALOR GANADO A PROYECTOS
INDUSTRIALES
CERTIFICAN
Que el trabajo rene todos los requisitos de los trabajos de fin de grado acorde con el
ReglamentoquelosregulaenlaUniversidaddeOviedo,yparaqueasconstelofirmanlos
tutores.
D.JoseValerianolvarezCabal
D.GemmaMartnezSuarez
Fdo:
Fdo:
JosManuelGrandaGutirrezPgina1
NDICEDECONTENIDOS
OBJETIVOYALCANCE.......................................................................................................10
1.1
Seguimientodeavanceenproyectos.......................................................................10
1.2
Objetivo......................................................................................................................11
1.3
Descripcindeldocumento.......................................................................................11
1.4
Alcance.......................................................................................................................12
DEFINICIONES...................................................................................................................14
ESTADODELARTE.............................................................................................................17
3.1
mtododelvalorganado...........................................................................................17
3.2
Ventajasdelvalorganado..........................................................................................18
3.3
ProcesosnecesariosparaimplementarelmtododeValorGanado.......................22
3.4
VariablesdelmtododelValorGanado....................................................................25
3.5
Anlisisdelmtodoporotrosautores......................................................................29
DescripcindelProyectoEjemplo....................................................................................33
4.1
InformacinrelacionadaconelmtodoEVMaplicadoaproyectos.....................36
4.2
Tiposdecontratosenlosproyectossobrelosqueseaplica....................................38
4.2.1
Contratoporunidadesdeobraycuadrodeprecios.........................................38
4.2.2
Contratodepresupuestosparcialesypresupuestogeneral.............................39
4.2.3
Contratoapreciocerrado..................................................................................40
4.3
5
RIESGOSEIMPREVISTOS............................................................................................45
METODOLOGIADELTRABAJO..........................................................................................48
5.1
Recopilacindelosdatos..........................................................................................48
5.2
DesarrollodelatablaBCWS/CPTP.............................................................................50
5.3
DesarrollodelatablaBCWP/CPTR............................................................................51
5.4
DesarrollodelatablaACWP/CRTR............................................................................52
5.5
Tratamientodelosdatos...........................................................................................54
ANLISISDELAAPLICACINDELMETODODELVALORGANADO...................................57
6.1
Fasedeservicios........................................................................................................57
6.2
Fasedesuministros....................................................................................................60
6.3
Fasedeconstruccin.................................................................................................62
6.4
Fasedeplantaspaquete............................................................................................65
6.5
Fasedepuestaenmarcha.........................................................................................67
Interpretacindelosresultados......................................................................................70
7.1
Estudiodelossuministrosmecnicos.......................................................................71
7.2
Estudiodelossuministroselctricos.........................................................................74
7.3
Estudiodesuministroymontajedeplantaspaquete...............................................77
7.4
Estudiodemontajedeturbinasygeneradores.........................................................79
7.5
Interpretacindelosestudiosrealizados..................................................................82
7.5.1
fasedeservicios..................................................................................................82
7.5.2
fasedeconstruccin...........................................................................................88
7.5.3
fasedeplantaspaquete.....................................................................................90
7.5.4
puestaenmarcha...............................................................................................92
Anlisisdelvalorganadosobretodoelproyecto,...........................................................94
Conclusionesylneasdefuturo......................................................................................105
9.1
Conclusiones............................................................................................................105
9.2
Lneasdefuturo.......................................................................................................107
10 REFERENCIAS..................................................................................................................109
NDICEDEFIGURAS
Figura1REPRESENTACICNDELASVARIABLESDELvalorganadoENUNAGRFICACOSTE
TIEMPO.....................................................................................................................................16
Figura2valorganadocomoherramientadeseguimientodecostesyplazos........................22
Figura3Fotografadelainstalacindurantelafasefinal.......................................................35
Figura4detalledelresumengeneraldelcontroleconmico..................................................48
Figura5detalledelASCURVASDEPROGRESOMENSUAL......................................................49
Figura6CURVASBCWS/bcwp/acwpENLAFASEDESERVICIOS..............................................58
Figura7CURVASDELASVARIACIONESSVyCVENLAFASEDESERVICIOS..............................59
Figura8CURVASlosndicesderendimientoENLAFASEDESERVICIOS.................................59
Figura9CURVASdelosndicesSPI/CPI/SCIENLAFASEDESERVICIOS...................................60
Figura10CURVASBCWS/bcwp/acwpENLAFASEDESuministros.........................................61
Figura11CURVASdelasvariacionesSvcvENLAFASEDESuministros...............................61
Figura12CURVASdelosndicesderendimientoENLAFASEDESuministros........................62
Figura13CURVASBCWS/bcwp/acwpENLAFASEDEconstruccin........................................63
Figura14CURVASlasvariacionesSvCvENLAFASEDEconstruccin....................................64
Figura15CURVASdelosndicesderendimientoENLAFASEDEconstruccin......................64
Figura16CURVASBCWS/bcwp/acwpENLAFASEDElasplantaspaquete.............................65
Figura17CURVASdelosndicesderendimientoENLAFASEDElasplantaspaquete...........66
Figura18CURVASdelasvariacionessvcvENLAFASEDEplantaspaquete..........................66
Figura19CURVASBCWS/bcwp/acwpENLAFASEDEpuestaenmarcha...............................67
Figura20CURVASdendicesderendimientoENLAFASEDEpuestaenmarcha...................68
Figura21CurvasBCWS/BCWP/ACWPdesuministrosmecnicos.......................................71
Figura22Grficadelascurvasdelosndicesdeejecucinenlossuministrosmecnicos.....73
Figura23Grficadelascurvasdevariacionesenlossuministrosmecnicos........................74
Figura24GrficadelascurvasBCWS/BCWP/ACWPdesuministroselctricos..................75
Figura25Grficadelascurvasdelosndicesdeejecucinenlossuministroselctricos......76
Figura26Grficadelascurvasdelasvariacionesdecosteyplanificacinenlossuministros
elctricos...................................................................................................................................77
Figura27Grficadelascurvasdelosndicesdebcws/bcwp/acwpenlasplantaspaquete..78
Figura28Grficadelascurvasdelosndicesdeejecucindelasplantaspaquete...............79
Figura29Grficadelascurvasdelasvariacionesenlasplantaspaquete..............................79
Figura30Grficadelascurvasbcws/bcwp/acwpenelmontajedeturbinasygeneradores.80
Figura 31 Grfica de las curvas de los ndices de ejecucin en el montaje de turbinas y
generadores..............................................................................................................................81
Figura32Grficadelascurvasbcws/bcwp/acwpenlosservicios..........................................82
Figura33Grficadelascurvasdelosndicesdeejecucinenlosservicios...........................83
Figura34Grficadelascurvasdelasvariacionesenlosservicios..........................................84
Figura35Grficadelascurvasdelasbcws/bcwp/acwpenlossuministros...........................85
Figura36Grficadelascurvasdelosndicesdeejecucinenlossuministros.......................86
Figura37Grficadelascurvasdelasvariacionesdecosteyplanificacinenlossuministros
..................................................................................................................................................87
Figura38Grficadelascurvasdebcws/bcwp/acwpenlaconstruccin................................88
Figura39Grficadelascurvasdelosndicesdeejecucinenlaconstruccin......................88
Figura40Grficadelascurvasdelasvariacionesdecosteyplanificacinenlaconstruccin
..................................................................................................................................................90
Figura41Grficadelascurvasdebcws/bcwp/acwpenlasplantaspaquete.........................90
Figura42Grficadelascurvasdelosndicesdeejecucinenlasplantaspaquete...............91
Figura43Grficadelascurvasdebcws/bcwp/acwpenlapuestamarcha.............................92
Figura44Grficadelascurvasdelosndicesdeejecucinenlapuestaenmarcha..............93
Figura45Grficadelascurvasdebcws/bcwp/acwp..............................................................95
Figura46Grficadelascurvasdelosndicesdeejecucin.....................................................96
Figura47Grficadelascurvasdelasvariacioesndecosteyplanificacin.............................97
Figura48Grficadelascurvasdelaestimacinalafinalizacinenfuncindelosindicesde
rendimiento..............................................................................................................................98
Figura49Grficadelascurvasdebcws/bcwp/acwpsinlossuministros................................99
Figura50Grficadelascurvasdelasvariacionesdecosteyplanificacinsinlossuministros
..................................................................................................................................................99
Figura51Grficadelascurvasdelosndicesdeejecucinsinlossuministros....................100
Figura52Grficadelascurvasdelasestimacionesalafinalizacinsinlossuministros......101
Figura53Grficadelascurvasbcws/bcwp/acwpsinlossuministrosylasplantaspaquete101
Figura54Grficadelascurvasdelasvariacionesdecosteyplanificacinsinlossuministrosy
lasplantaspaquete.................................................................................................................102
Figura55Grficadelascurvasdelosndicesdeejecucinsinlos suministrosylasplantas
paquete...................................................................................................................................103
Figura 56 Grfica de las curvas de la estimacin a la finalizacin sin los suministros y las
plantaspaquete......................................................................................................................104
NDICEDETABLAS
Tabla1detalledeTABLABCWS...............................................................................................51
Tabla2detalledeTABLABCWP...............................................................................................52
Tabla3detalledeTABLAACWP...............................................................................................53
Tabla4Ejemplodatosrecabados.............................................................................................55
LISTADEANEJOS...112
1OBJETIVOYALCANCE
1.1SEGUIMIENTODEAVANCEENPROYECTOS
Durantelaejecucindelosproyectos,surgelanecesidaddecontrolarlastresvariablesbase
enelmarcodelproyecto,quesonalcance,elplazoyelcoste.
Todo proyecto conlleva la realizacin de una serie de actividades para su desarrollo. La
distribucineneltiempodedichasactividadesylaconsideracindelosrecursosnecesarios
para la ejecucin de las mismas son las funciones a desarrollar en la planificacin de
proyectos. Por tanto, consideramos el objetivo de la planificacin de proyectos como una
programacin de actividades y una gestin de recursos para obtener un objetivo de coste
cumpliendoconlascondicionesdealcanceexigidasporelcliente.
Asporunlado,losgestoresdeproyectoshacenunseguimientodelaplanificacinrealizada,
para verificar que se encuentran dentro de lo programado, en la actualidad la mayora de
elloshacenunseguimientoutilizandolasconocidascurvasS,querepresentaneltantopor
cientodeavanceenrelacinaltiempo.
Por otro lado, se hace un control de los costes, para verificar que el coste se encuentra
dentro del presupuesto asignado para la ejecucin del proyecto, este control se realiza
habitualmenteconunasimplehojadeclculo.
Estos dos seguimientos para controlar la evolucin del proyecto, se realizan de una forma
independiente, as nos surge la necesidad de buscar un mtodo que relacione el control
econmico con el de plazos. Revisando bibliografa que existe sobre este tema nos
encontramos que el valor ganado es un mtodo para gerencia de proyecto basado en la
comparacin de los costes reales del proyecto contra los costes planificados y el trabajo
realizado.
Comparar los costes reales contra los costes planificados es una prctica comn en los
proyectos, el paso que se aade el valor ganado es comparar el coste real contra el coste
planificadodeltrabajorealizado.
Enestetrabajoserealizarunavaloracindelaaplicacindelvalorganadoalseguimiento
de proyectos, basndonos en un proyecto que se ha realizado que se ha tomado como
ejemplo.
1.2OBJETIVO
Elpuntodepartidadeestetrabajoeslaexperienciaprcticaenunaempresaencargadade
la realizacin de grandes proyectos industriales. En la que las labores de seguimiento se
realizabanatravsdeinformesbasadosenlaseparacinentreplazosycostes.
Loquesevaaplantearahoraeslautilizacindemtodosdeseguimientodondelosdatos
deplazosycostesseanalizarandeunaformaconjunta,concretamenteelmtododelvalor
ganado (EVM). El objetivo es indicar, los criterios generales que se deben seguir en la
aplicacin del mtodo del valor ganado a un proyecto de construccin de una planta
industrialyqueefectotienenenl,comoserealizalainterpretacindelosresultadossegn
el criterio seguido. Como objetivo adicional se plantea el definir unos criterios de
elaboracindelaplanificacinyelpresupuestoinicialmentequefacilitensuimplantacinen
futurosproyectos.
El trabajo se circunscribe a grandes proyectos industriales en los que pueden participar
varios contratistas en su ejecucin, con plazos de ejecucin superiores a un ao. En este
trabajo se escoge un proyecto tipo, como ejemplo, del que se recaban todos los datos de
seguimiento y al que se aplican el mtodo de seguimiento para confrontar sus resultados
con la experiencia recabada a travs de informes y de experiencia directa de la ejecucin
realdelproyectoencadamomentoydesuevolucinposterior.
1.3DESCRIPCINDELDOCUMENTO
Enelprimercaptulosehaceunadescripcindelseguimientodeproyectosylanecesidadde
utilizarunmtodoquerelacioneelcontroldecosteconeldeplazo.
En el segundo captulo se hace una descripcin de algunos trminos a utilizar en el

documento.
Eneltercercaptulosehaceunadescripcindelestadodelarte,intentandodarreferencias
dealgunasindicacionesapuntadassobreeltemaenlabibliografaconsultada.
En el cuarto captulo se hace una descripcin del proyecto ejemplo, indicando las
caractersticasmsimportantesdelmismo.
Enelcaptuloquintosedescribelametodologaautilizareneldesarrollodeltrabajo,como
se recopilan los datos, el desarrollo de las curvas del trabajo planificado BCWS, del valor
ganadoBCWP,delcosterealparaeltrabajoquesearealizadoACWP,yeltratamientodelos
datos.
Enelcaptulosextosedescribeelanlisisdelaaplicacindelmtododelvalorganadopara
el proyecto ejemplo, estudiando su aplicacin a cada una de las fases en la que hemos
descritoelalcancedelmismo.
El captulo sptimo se hace un listado de las conclusiones que se obtienen del estudio
realizadosobrelaaplicacindelmtododelvalorganadoalproyectoejemploylaslneasde
futuro sobre las que se puede trabajar para obtener unos conocimientos ms amplios en
estecampo.
1.4ALCANCE
Pararealizarelestudiodeestemtodo,separtedelosdatosdisponiblesdeunproyectoque
yahasidoejecutado,yapartirdeellosserealizanlossiguientesdesarrollos,
DesarrollodelastablasBCWStrabajoprogramado,BCWPvalorganadoyACWPcoste
realdeltrabajoqueseharealizado.
Desarrollo de una tabla con los valores mensuales del trabajo programado, valor
ganado y coste real, as como los ndices de ejecucin tpicos del mtodo y las
variacionesdecosteydeplanificacin.
Anlisisdecadafase,desarrollandounagrficadelascurvasdeltrabajoprogramado,
valor ganado y el coste real, otra grfica de los ndices de ejecucin y la
correspondientegrficadelasvariaciones.
Informedelasinterpretacionesdelosresultados
Parafacilitarelanlisisdelmtodosedivideelproyectoenfases,agrupandoencadauna,
lasactividadesquetienencaractersticassimilares.Enelestudioqueseestdesarrollando
sehandestacadolassiguientesfases:
Fasedeservicios
Fasedesuministros
Fasedeconstruccin
Fasedeplantaspaquete
Fasedepuestaenmarcha
Como finalidad se busca el verificar, si el mtodo del valor ganado indica durante las
distintasfasesdelproyectolasmismasprediccionesysialfinallosvaloressonlosquesehan
obtenidorealmentedurantelaejecucindelproyecto,ascomoporotrolado,elencontrar
lasistemticadecmoaplicardeunaformafiableelmtododelvalorganadoaestetipode
proyectos.
2DEFINICIONES
En este apartado realizaremos la descripcin de algunos trminos que se utilizarn en el

trabajo,ascomoladefinicindealgunasvariablesendicesqueseutilizanenelmtododel
valorganado.
Tarea:Unatareaesunconjuntodeoperacionesy,enocasiones,deotrastareas,lascuales
representanelementosdetrabajoqueseanreconocibles.
Hito:puntodereferenciaquemarcauneventoimportanteenunproyectoyseutilizapara
controlarelprogresodelproyecto.
Toda tarea con una duracin cero se muestra automticamente como hito. Tambin se
puedemarcarcualquierotratareadecualquierduracincomohito.
Control:periododetiempoenelquesemidenlosavances,sermensualenesteestudio.
Fases:grupodetareasrelacionadasquecompletanelpasoprincipaldeunproyecto.
Laorganizacindetareasehitosenfasesproporcionaciertaestructuraalproyectoylohace
msfcildeevaluarencuantoasuprogreso.
Presupuesto: es el plan de accin dirigido a cumplir con la meta econmica prevista,
expresadaenvaloresytrminosfinancierosque,debecumplirseendeterminadotiempoy
bajociertascondicionesprevistas,esteconceptoseaplicaacadacentroderesponsabilidad
delproyecto.
El presupuesto es la previsin numrica de las metas fsicas a lograr y la cuantificacin
monetariayrealdelosrecursosaemplearenelproyecto.
Acontinuacinsemuestraunalistadelostrminosutilizadosenelmtododelvalorganado
con sus acrnimos y su definicin en ingls, que es la estructura con la que ms fcil se
identificaelautor,ascomosutraduccinalespaol.[2]
EVM:EarnedValueMethod(MtododelValorGanado)
BCWS:BudgetedCostofWorkScheduled(costepresupuestadoparaeltrabajoprogramado)
BCWP:Budgeted Cost of Work Performed (Valor Ganado, coste presupuestado para el

trabajoqueseharealizado)
ACWP:ActualCostofWorkPerformed(costerealparaeltrabajoqueseharealizado)
BAC:BudgetatCompletion(Estimacinoriginaldelcoste)
EAC:Estimated At Completion (presupuesto estimado a las finalizacin o estimacin del
costefinaldeacuerdoconeldesarrollodelproyecto)
VAC=BACEAC,VarianceatCompletion(Desviacinfinalprevistadelpresupuesto)
ETC:EstimatedToCompletion(presupuestoremanentehastalafinalizacin)
AT:ActualTime(tiemporealofechadelestado)
CurvasS:representaeltrabajoarealizareneltiempoyelavancedelmismo
SV:ScheduleVariance(desviacindelaprogramacin)
SV=BCWPBCWS,Varianzadelplazo,SV%=SV/BCWS
CV:CostVariance(desviacinencoste)
CV=BCWPACWP,Varianzadelcoste,CV%=CV/BCWP
SPI:Schedule Performance Index (ndice de eficiencia en programacin o ndice de
rendimientodelaplanificacin),SPI=BCWP/BCWS
CPI:Cost Performance Index (ndice de eficiencia en coste o ndice de rendimiento del
coste),CPI=BCWP/ACWP
SCI=SPIxCPI
Estimacindelcostefinalcalculadopartiendodelosndicesderendimiento
EAC=BAC/CPI
EAC=ACWPCUM+(BACBCWPCUM)/CPI
ndicederendimientodelcostealafinalizacin
TCPIEAC=(BACBCWPCUM)/(EACACWPCUM)
TCPIBAC=(BACBCWPCUM)/(BACACWPCUM)
Todo lo anterior, a modo de resumen lo podremos ver en el siguiente grfico de
coste/tiempoyelsignificadodecadaunodelostrminos:
FIGURA1REPRESENTACICNDELASVARIABLESDELVALORGANADOENUNAGRFICACOSTETIEMPO
3ESTADODELARTE
3.1MTODODELVALORGANADO
EnprimerlugarsedebeindicarqueelanlisisdelValorGanadoenelcontroldeproyectos,
eslatcnicaquepodemosemplearenladireccindeunproyecto,yquepermitemedirel
rendimientodelproyectoyelprogresodestedeunaformaobjetiva.
Elvalorganadotienelahabilidaddecombinarlasmedidasdealcance,planificacinycoste
enunsimplesistemaintegrado.
Con lo que con este mtodo de control estamos midiendo las variables que describen los
objetivosenlametadecualquierproyecto:
Elingresodedineroquerecibimosporlaventa,queparaelcasodeproyectosestar
desglosadoenloshitosquetenemosquecumplir.
Elinventarioquecorresponderconaquelloinvertidoensuministrosnecesariospara
laejecucindelproyecto.
Losgastosdeoperacin,elcostequesetieneporrealizarlaejecucindelastareasdel
proyecto.
La direccin mediante el empleo del valor ganado, es especial, por sus habilidades de
proporcionarnosunpronsticoprecisodelosproblemasenelrendimientodelproyecto.
Este mtodo nos da una investigacin temprana, en la que se muestra que reas de la
planificacin y del control estn significativamente impactando por su uso, y permite
asimilar la metodologa a usar para perfeccionar ambos alcances, en el anlisis del
rendimientodelproyecto.
En cada periodo de control, el mtodo del valor ganado permite analizar la situacin del
proyecto,dondeseencuentranloscuellosdebotellaquelimitanelavancedelproyectoas
comocualquierrestriccinenlaejecucinqueinfluyaenstoseidentificasilacapacidades
mayoromenordelademandada.
Comoherramientaparaladireccindeproyectos,esunmtodoqueintegraelalcance,la
planificacinyloscostesparaevaluareldesempeodelproyecto.
Cuantomayorsealadivisindelastareasymejoridentificadasestnstas,enrelacinala
planificacinycostesdesdeeliniciodelproyecto,seconseguirqueexistaunmenorcash
florenelproyectoyqueeltiempodelossuministrosseamsajustadoalasnecesidadesde
la ejecucin del proyecto, permitiendo que el trabajo tenga una mayor fluidez y sea ms
constante.
La gestin del proyecto mediante el valor ganado, es una magnifica metodologa de
direccin para integrar alcance, planificacin y recursos, y para medir el rendimiento y el
avancedelproyectoenformabastanteprecisa.
Elrendimientosemidedeterminandoelcostepresupuestadodeltrabajorealizado,esdecir,
elvalorganadoycomparndoloconelcosterealdeltrabajorealizado,esdecir,elcostereal.
Elavancesemidecomparandoelvalorganadoconelvalorplanificado.
Aunqueelvalorganadoesunindicadordedondepuedeestarlaslimitacionesenelavance
del proyecto, no da la solucin de cmo descubrirla y saber que cambiar para eliminar la
limitacin, ni como provocar el cambio; todo esto depende de cada director de proyecto,
que debe tener la habilidad y experiencia necesarias para realizar los cambios y tomar las
medidasnecesariasparasalvarlaslimitacionesqueafectanalosobjetivosdelproyecto.
3.2VENTAJASDELVALORGANADO
A continuacin se va a describir algunos puntos por los que se puede considerar que el
mtodo del valor ganado puede ser una herramienta importante en la utilizacin de la
GestindeProyectos,paraellodebemosemplearlassiguientestcticasdurantelasdistintas
fasesdelproyectoparaqueelmtodonospermitalaevaluacinyelcontroldelmismode
unaformaprecisa:
Durante el periodo o fase de ejecucin de proyectos, debo destacar basndome en mi

experienciaenlaindustrialendireccinygestindeproyectos,unconsejoqueestilyque
debemostenerencuenta,elordenarlasactividadesdemaneralgicayrelacionadasentre
s, que tiendan a la realizacin de una propuesta concreta de ejecucin, caracterizada por
suscomponentestcnicos,econmicos,financieros,organizacionales,humanosentreotros.
Ademsesrecomendablehacerlascosasbiendesdeelinicioconunacorrectaplanificacin
ycontrolestricto.
En el periodo o fase de evaluaciny control de proyectos, se deben tener en cuenta una
serie de actividades paralelas a la ejecucin, que permiten a travs de mediciones
peridicas, conocer el estado de avance o retraso de las fases y del presupuesto de un
proyecto.
Evaluacin
Comparacindelprogresorealcontralaplanificacinrealizada.
Determinarlasdesviaciones.
Tomarlasaccionescorrectivas.
Retroalimentacin.
Controldeproyectos
Controldetiempo,delarutacrtica,delasholguras.
Controldeprogresofsico,esigual,alregistrado.
Controldehorashombre.
Controldecostes.
Costespresupuestadosalperodoyacumulados.
Costesrealesalperodoyacumulados.
Variacinparaelperodoyacumulados.
Controldeflujodecaja.
CurvaS.
Todoloanterior,nospermiteuncontrolintegradodelproyecto,peroparaqueseafiable
esecontrolnodeberealizarsesintenerencuentalassiguientespremisas:
elcontrolindependientedelasvariables,yaque,noconstituyeunmtodosatisfactorio
decontrol.
Mencionarahorroosobrecostesindecirelefectosobreelprogresofsico.
Situacionesdeadelantooatrasosinvariacionesenelcostedelproyecto
Mediante un control integrado del proyecto se pueden obtener muchos beneficios en la
gestindelproyecto,perostedeberealizarsesiguiendoalgunasreglas:
Supervisintotaldelasvariablesdelproyecto.
Permiteconocerlosefectossobreelrestodelasvariablesysobreelproyecto.
Implicaunenfoquesistemticodecontrol.
Larecomendacinoseleccindeloscursosdeaccinesmsefectiva.
Debemosentenderqueelmtododelvalorganadoes
Unaherramientadeprogresoparticularyglobal.
Mantieneunarelacindirectaconlaterminacindelproyecto.
Estableceunaunidaddemedidauniforme.
Unmtodoconsistenteparaelanlisisdelaejecucinyprogresodeunproyecto.
Unabaseparaelanlisisdecostedelproyecto
PorquutilizarelmtododelValorGanadoenladireccindeproyectos?Entendemosque
sedebeutilizarporquefacilitalagestindelproyecto
Uniformidaddetodaslasfasesporqueseaplicalamismabaseparatodosloselementos
delproyecto.
Niveldedetallesegnlorequerido.
Facilidadparaprofundizarcualquierelementoofase.
Permiteobservarelproyectoporfaseoenformaglobal.
Parapoderaplicarcorrectamenteelmtododelvalorganadosedebenseguirlassiguientes
pautas:
EstablecerlaEstructuradeDescomposicindelProyectoEDP(WBS).
Establecerlasactividadesquerepresentenalproyectoparaserplanificadasyasignarles
sucoste.
Reportareltrabajoejecutadoenelperodoyasignarleloscostesreales.
RealizarlosclculosdeValorGanado.
Reportaryanalizarparatomaracciones.
ndices de ejecucin del mtodo del valor ganado, son los indicadores del control de la
gestindelproyecto.
Cada una de las fases del proyecto juega un papel importante en el desarrollo del
mismo;yaque,cualquiervariacinafectasuejecucinglobal.
Esimportantellevaruncontrolintegradoqueinterrelacionelasvariablesdelproyecto.
ElusodelateoradelValorGanadorepresentaunaherramientaquemejoraelcontrol
yelanlisisdelaejecucindelosproyectos.
Atravsdelauniformidaddelasunidadesdemedidasegeneraunconsistentemtodo
deanlisissobrelabasemonetaria.
Sepuedemanipularmuchainformacindemanerafcilysencillaconrepresentaciones
grficasyclaras.
Sepuedeconocerlaparticularidaddecadafasealavezqueelcomportamientoglobal
delproyecto,loquepermiteprofundizarencualquierdetalle.
Atravsdelaproductividadsedebemedirelrendimiento.
3.3PROCESOSNECESARIOSPARAIMPLEMENTARELMTODODEVALORGANADO
Para establecer el sistema de gestin de Valor Ganado necesitamos echar mano de las
mejores prcticas de la planificacin que tiene las empresas en sus departamentos de
planificacin de los trabajos y que ayudan a la Gerencia de Proyectos, tambin se debe
seguir los modelos de control de costes establecidos para el seguimiento econmico del
mismo.Esnecesarioplanificaralcance,tiempoycostoygestionarsuintegracinenpuntos
especficosdecontrol,loquenospermitirtomardecisionessobresituacionesdelproyecto
yvalorarsielcaminoaseguireselmsapropiadoencadamomentoosidebemoscambiar
latrayectoriaqueelproyectoestsiguiendo.
Sepuedeesquematizardelasiguienteformalasbasesdedondevamosarecopilarlosdatos
parapoderobtenerelvalorganado.[6]
FIGURA2VALORGANADOCOMOHERRAMIENTADESEGUIMIENTODECOSTESYPLAZOS
El WBS que constituye la herramienta esencial para definicin de alcance, nos permitir
desglosarelproyectoenentregables,disciplinasoreasqueasuvezdescompondremosen
diversos niveles, hasta obtener paquetes de trabajo que sean perfectamente medibles y
controlables.Lasumadetodossuselementosconstituyeeltotaldelproyecto.
Elcronogramaoplanificacinpermitirprogramarcuandoserealizarnlostrabajosdelos
paquetes. Para ello requerimos definir las actividades, preestablecer las secuencias de
trabajo, asignar recursos y estimar las duraciones. Finalmente con estos datos
optimizaremoslared,nivelandolosrecursoseidentificandoelcaminocrticodelproyecto.Y
deestamanerahabremosobtenidolalneadebasedelcronograma.
A continuacin deberemos estimar los costos correspondientes a todos los paquetes de
trabajo,sumarloscostosindirectosydegestin,ydeterminarelpresupuestodelalneade
base.
Tantoelcronogramacomoelpresupuestodebenserautorizadoscomolaslneasdebasedel
proyecto,poreldirectordelproyectoyenmuchoscasosporlagerenciadelaorganizacin.
En muchos proyectos, es el gerente de la compaa quin tiene la autoridad para
aprobarlos.Ytalautorizacindebeobtenersecadavezqueelcronogramaoelpresupuesto
cambian sustancialmente. Ellos se encargarn o de proveer los fondos necesarios o de
cancelar el proyecto.
Para gestionar Valor Ganado requerimos controlar los trabajos en diversos puntos
especficos del WBS, midiendo BCWP durante el seguimiento del proyecto y obteniendo
costereal,ACWP,delacontabilidad,ycomparndoloscontraeltrabajoprogramado,BCWS,
queobtendremosdelpresupuestobase,conpesosasignadosydistribuidoeneltiempo,el
cual se designar como lnea de base de medicin del desempeo PMB (Performance
Measurement Baseline). La cantidad de estos puntos de control depender del tamao,
claseycomplejidaddelosproyectos.Enlosdegranmagnitudpuedenrequerircontrolhasta
el nivel 4 5, mientras que en proyectos menores bastar efectuar el control total del
proyecto o a lo sumo en el nivel 2, todo dependiendo de la variedad de los paquetes de
trabajo,paraestetipodeproyectoscomoelqueseestanalizando,elcontrolserealizaaun
nivel2yserealizarcadames.
Paraobtenerelvalorganado,BCWP,esnecesarioquesedecidadequmanerasemedirel
trabajo.
Existendiversosmtodosdemedicindeltrabajo:
Regla0/100.Alconcluireltrabajoseasignarlatotalidaddelvalor.
Formulascomo50/50,40/60o25/75.Elprimervalorseasignaalautorizareltrabajoyel
ltimoalentregarlo.[2]
Logro por hitos alcanzados con pesos asignados. Al alcanzar un hito se asigna un
porcentajedelvalorounacantidadfijapreespecificada.Unaversinalgodiferentees
cuandoloshitossonportalesdepasodeunaaotraetapadeltrabajo.
Porunidadesterminadasyentregadas.Essimilaralaregla0/100,peropensandomsen
partes,productos,subproductosoentregablesqueenpaquetesdetrabajo.
Escaladevaloresdiscretosdeprogresotalcomo0/25/50/75/100%.Setratadefrmulas
usadas para actividades que llevan un tiempo significativo concluirlas (tpico de la
construccin)ydondeseotorganporcentajesfijossegnsealcanzanoatributosose
completantrabajosparciales.Estpicodelaconstruccinindustrial.
% completado del trabajo es un mtodo que asigna un porcentaje de avance acordado
entrelaspartes.Elvaloresalgosubjetivoyquepuedenoreflejarlarealidad.Tambin
esunmtodobastanteutilizadoenlaconstruccinindustrial.
Medicindelniveldeesfuerzo(LOE).Esunareglabasadaenasignaraltrabajoeltiempo
incurrido para llevarlo a cabo. Tiene la desventaja de que BCWP suele coincidir con
BCWS. Es el tpico sistema de medicin de los proyectos de construccin de antao.
Asignacin proporcional al esfuerzo. Es para trabajos o actividades, normalmente de
gestin, que son proporcionales al trabajo directo. Por ejemplo inspeccin, calidad,
seguridad, almacenamiento, etc. Se suele asignar como un porcentaje fijo de otros
trabajosmedidosconfrmulas.[2]
A lo largo de su ejecucin, el proyecto sufrir de frecuentes y a veces muy impactantes
cambios de alcance, cambios de fechas de entrega y aumentos o disminuciones de costos
quehabamosestimadodetalocualmanera.
Se trata de una serie de efectos causados por la incertidumbre del proyecto y donde
necesitamosponerenmarchaunagestinderiesgosquelosidentifiqueycalculesuimpacto
yenfrentelasamenazasoaprovechelasoportunidadesquevayansurgiendo.
Ser necesario luchar contra mltiples factores para mantener nuestras lneas de base
intactas el mayor tiempo posible. Para ello ser fundamental disponer de un sistema
integrado de control de cambios, riguroso y efectivo para que no se cuelen cambios
indeseados o poco importantes para el proyecto o para el negocio del producto del
proyecto.
Debidopuesaloscambios,sernecesariomodificar,quizsvariasveces,lalneadebasedel
presupuesto (PMB) con nuevos costos estimados y/o fechas de entrega diferentes a la
conclusindelproyecto.
Con todo el sistema montado, lo que nos queda es ejecutar el proyecto y hacerle
seguimiento, recolectando los datos para obtener el valor ganado BCWP y el coste real
ACWP y hacer una serie de clculos y anlisis para obtener informacin que nos permita
hacerunaradiografadeldesempeo,paratomardecisionesrpidasyacertadasconelfin
demantenerelproyectosaludableenelfuturoinmediato.
Latcnicadeanlisisrequiereevaluarvariacionesendicesdetendenciayfinalmentehacer
clculosdeproyecciones.
3.4VARIABLESDELMTODODELVALORGANADO
Elvalorganadocomomtododegestinutilizalassiguientesbasesdeclculo.
(BCWS) Budgeted Cost of Work Scheduled, (Coste Presupuestado del Trabajo
Programado)
(BCWP) Budgeted Cost of Work Performed, (Coste Presupuestado del Trabajo
Realizado)
(ACWP)ActualCostofWorkPerformed,(CosteRealdelTrabajoRealizado)
Con las bases de clculo descritas anteriormente se obtienen los valores de las siguientes
variaciones:
La variacin del costo CV (cost variance) nos permite identificar si estamos por
encimaopordebajodelvalorplaneadodelpresupuestoalafecha,yenqucuanta.
Unvalornegativoindicaquenosestamosexcediendoenelpresupuestoyportantono
esdeseable.Lafrmulaes:
CV=BCWPACWP
La variacin del plazo SV (schedule variance) nos indica que tan adelantados o
retrasadosestamosennuestrocronograma.SVcomparaeltrabajorealizadoEVconel
valor planeado PV. Un valor negativo indica que estamos atrasados y por lo tanto
desfavorables.
SV=BCWPBCWS
CV y SV son valores absolutos y si bien nos indican condiciones favorables o
desfavorables,nonosdanideadelamagnitud.Lasfrmulasquesiguenylosndices
nosindicarnelvalorrelativodelasituacin:
SV%=(BCWPBCWS)/BCWS
Este porcentaje nos indica cuanto atraso o adelanto llevamos con respecto a la
planificacinplaneada.
CV%=(BCWPACWP)/BCWP
Este nos indica cuan excedidos o por debajo de la lnea de base del presupuesto
estamos.
Losndicesdeejecucinnosmostrarnqueesloqueestamoslograndohacerconnuestros
recursos.ndicesmenoresalaunidadsondesfavorables.
CPI es el ndice de desempeo o rendimiento del presupuesto (Cost Performance
Index)
CPI=BCWP/ACWP
SPI es el ndice de desempeo o rendimiento de la planificacin (Schedule
PerformanceIndex)
SPI=BCWP/BCWS
El producto CPI x SPI suele recibir el nombre de ndice costocronograma o ndice
crtico.
ElhistorialdelosCPIySPIpasadosdelproyectonosindicanlastendenciasdelosndices.Si
representamos grficamente los valores de CPI (o SPI) obtenidos a lo largo del tiempo,
obtendremosungrficodecontrol.Podemosfijarloslmitesdevariacinsuperioreinferior,
analizar las tendencias del ndice e identificar causas comunes o especiales que puedan
surgir.
Con las 3 variables bsicas, las variaciones y los ndices, solo nos falta obtener un grfico
costotiempocontrescurvas,trazadasdesdeeliniciodelproyecto:elBCWSylasotrasdos
de corte en la curva BCWP y lo sustraemos del tiempo en que la curva BCWS registr el
mismocostoqueBCWP,obtendremoselretrasoactualdelproyectoentrminosdetiempo
(t).
Yyateniendolasvariaciones,ndicesylahistoriadelproyectohastalafecha(ACWP,BCWS,
BCWP)n.
Frmulasdeclculoylasvariacionesendicesnosdanunainformacindelproyectosegn
elvalorquetomen,loscualesserepresentandeunaformagrficayesquemtica,[11]
Acrnimo Frmula
Interpretacin
NEGATIVO:Costesporencimadeloprevisto
CV
BCWPACWP
POSITIVO:Costespordebajodeloprevisto
<1:Costesporencimadeloprevisto(MAL)
CPI
BCWP/ACWP
>1:Costespordebajodeloprevisto(OK)
NEGATIVO:Tiempoinvertidoporencimadeloprevisto
SV
BCWPBCWS
POSITIVO:Tiempoinvertidopordebajodeloprevisto
<1:Tiempoinvertidoporencimadeloprevisto
SPI
BCWP/BCWS
>1:Tiempoinvertidopordebajodeloprevisto
BAC/CPI
ACWP+ETC
No hay variacin del BAC. Hay previsin de

continuarconelmismoratiodegastos
Utilizar cuando la estimacin original del BAC
estabacompletamenteerrada
EAC
ACWP+(BACBCWP)
ACWP+(BACBCWP)/CPI
ETC
Utilizar cuando las variaciones actuales del BAC

NOsevanamantenerenelfuturo(CPI=1)
Utilizar cuando las variaciones actuales del BAC
SIsevanamantenerenelfuturo
EACACWP
NEGATIVO:Costesporencimadeloprevisto
VAC
BACEAC
POSITIVO:Costespordebajodeloprevisto
Qusigueacontinuacinparapodervalorarlasituacindelproyecto?
Pues debemos entender primero que es lo que est pasando, para lo cual nos debemos
hacer las siguientes preguntas. Los costos estn aumentando ms de lo previsto? No
logramos producir con eficiencia? Nos estamos atrasando peligrosamente?Hayun error
en los costes y tiempos estimados? An arriba de los costos o atrasados en el programa,
quenosmuestranlastendenciasdelascurvasACWPyBCWPcomparndolasconBCWS?
A partir de analizar las respuestas a las anteriores preguntas y con los datos de las
variaciones, ndices y las grficas donde se representa las curvas BCWS, BCWP, ACWP
debemosanalizarytomarlasdecisionesdecmoseguirconelproyecto.
3.5ANLISISDELMTODOPOROTROSAUTORES
Estemtodosehaaplicadoendiferentestiposdeproyectosylasopinionesquehandado
algunosdesusautoressonlassiguientes:
As en el caso de seguimiento de proyectos con el anlisis del valor ganado por el autor
Diego Navarro, [2], indica como un punto importante del que se debe partir es de un
presupuestodesglosadoyproyectadoeneltiempo,comolabasedelmtodoydestacando
comosistemademedidarequieredeunasmagnitudescuantitativasyunasunidades.
Los ndices de eficiencia a medida que el proyecto se va acercando a su final, el poder
informativodeestosindicadoresvaperdiendofuerza,aunqueestaflaquezanoquieredecir
para nada que el valor ganado sea un mal concepto, sino todo lo contrario, es uno de los
ltimos conceptos ms importantes que se han aportado a la disciplina de la Direccin de
Proyectos, slo el hecho de permitir obtener desviaciones en coste realistas frente a las
malasprcticas,aunquemuyextendidas,demedirlasrespectoalpresupuestoinicial,yaes
ungranavanceensmismo.Lonicoesquesehaencontradoquetienesuslimitacionesala
hora de tratar la programacin. Unas limitaciones que se pueden superar extendiendo el
mtodo, donde se entra en el concepto de Programacin Ganada (ES), aunque en vez de
utilizar unidades monetarias para medir desviaciones y eficiencias de programacin se
utilizanunidadesdetiempo.
Enelcasodelmtododelvalorganadoaplicadoaproyectosdeconstruccin,enunartculo
publicadoporJohnAlba,[3]indicayrecomiendaqueladireccindeproyectosdebebuscar
los indicadores SPI y CPI para tomar acciones correctivas si fuese necesario corregir las
desviaciones del proyecto, ya que son los que nos estn marcando y proporcionando una
valoracinobjetivadelasaluddelproyecto.
Elmtododegestindelvalorganado,noesmuyhabitualenelsectordelaconstruccin,
tanto por el lado de la obra civil, como por el lado de la construccin industrial, en el
proyecto ejemplo que tratamos se encuentra en los dos lados ya que como proyecto de
construccindeunaplantaindustrial,seencontraraconconstruccindeobracivilyconla
instalacindeequiposmecnicosyelctricos,esdecir,conconstruccinpropiamentedicha
industrial.Elautordelartculodosmodelosdeaplicacindelmtododelvalorganadopara
el sector de la construccin [5], define dos modelos de aplicacin del EVM para los dos
tiposdeagentes.Unmodeloreducidoparaladireccindeobraquerepresentaelpuntode
vistadelpromotoryotromsamplioquerepresentaalaempresaylasituacinglobaldel
proyecto.
Esteanlisisdesarrolladosformasdistintasycomplementariasparaaplicarelmtodoenla
ejecucindeunaobra.
Desde el punto de vista de la direccin de obra, este mtodo permite que estos agentes
superenunaactitudpasiva,basadaenrecopilarinformacinpararegistrarloquehapasado
en la obra, adoptando un enfoque estratgico que les permita conocer por adelantado lo
quevaapasar,ytomarmedidasparaqueseparezcaaloquedeberapasar.
En relacin al modelo de la empresa, el coste proporcionado por el departamento de
presupuestos,oelofertadofinalmenteporladireccin,puedennoreflejarenabsolutolos
costesprevisibles,mientrasqueelpreparadoporelJefedeProyectopuedeestardesviadoal
alza.Deestaforma,elvalorganadocontrolaladesviacinentrelasprevisionesylarealidad,
peronogestionadirectamentelainformacineconmicamsimportanteenlaobra,quees
larelacinentrelarealidadylosingresos,yseadaptapocoalentronodecontratacincon
mediciones abiertas, donde existen grandes desviaciones entre el presupuesto inicial y la
ejecucinreal,quesondefinitivasparalarentabilidaddelproyecto.Lautilizacindetodas
lascombinacionesnosdanuncontrolexhaustivoyfiableparaconocerencadamomentola
situacineconmicaytemporaldelproyecto.
No solamente tiene la aplicacin del mtodo del valor ganado a proyectos, si no que en
algunoscasosseaplicaelmtododelEVMalamedidadelrendimientodeprogramasque
integran un grupo de proyectos que se estn dirigiendo simultneamente. Los programas
fueron instalados en las industrias del petrleo y la minera como proyectos estratgicos
paralainvestigacindeobjetivosdemantenimientoymejoradesusprocesosproductivos.
Entendiendo por programa, un grupo de proyectos relacionados dirigidos en un camino
coordinadoparaobtenerbeneficioycontrolnodisponibledesdeladireccinindividualde
losproyectos.[22]
La tcnica propuesta deriva de la tcnica conocida como EVM que puede ser usada para
medirelrendimientodeprogramasintegradosporungrupodeproyectosquesondirigidos
simultneamente y que tiene un elemento de operaciones continuas. Los indicadores
obtenidos permiten apreciar si las variaciones en produccin son debido a retrasos o
progresos en los proyectos o variaciones dentro del proceso de produccin. La aplicacin
completa de la tcnica para medir simultneamente el rendimiento del proyecto y el
procesoproductivoodeconstruccindandolamejorinformacinalamsaltadireccinen
ordendetomarlasmedidasmsapropiadasatiempo.
John Nicholas ha desarrollado Sv(t) como time variance que junto con el concepto de
EarnedScheduleES,sonexplicadossuaplicacinenelartculoEffectiveMeasurementof
TimePerformanceusingearnedvaluemanagementandearnedSchedulesehadiscutido
elproblemadeladeficienciadelindicadorSPIconvencionalenelmtododeladireccindel
valorganadocomounindicadordelrendimientodeltiempofiableyelmtodoalternativo
de evaluacin del rendimiento del tiempo basado en el concepto de planificacin ganada.
ste fue confirmado que resuelve las limitaciones del indicador SPI convencional pero
tambincambialaperspectivadesdelacausadelosretrasos(volumendetrabajodetrsde
loplanificado)alretrasoensmismo(cantidaddetiempodetrsdeloplanificado).
UnmtodoalternativoparaelSPIcalculadoenreferenciacomoSPImodificado,oSPI(m)
simple el cual preserva el original y la perspectiva valiosa del volumen de trabajo, fue
propuestoyhasidodemostradoqueconservalosmeritosdelvolumendetrabajodirigido
mientrasseresuelvelaslimitacionesdelSPIconvencional.
Estos descubrimientos fueron basados en 10 aos de experiencia de usar EVM en varios
proyectos diferentes y en varios tipos de desarrollo, ms varios aos de investigacin
acadmicaensimulacindeordenadores.
El uso de versiones mejorando las propuestas de SPI, con el SPI(m), ha sido exitosamente
probadoenlosltimos8aosenvariosproyectosreales.Estedescubrimientofuetambin
importantecomotenerunmayorimpactoenelpotencialdeSPI,queserusadocomoun
indicadorfiableenlatendenciaparalafechadecomplexindelproyectohaciaejecucinya
en la fase temprana del proyecto, como bien su potencial para soportar la direccin del
riesgoefectivo.
Toda la validacin de usar EVM como soporte de direccin de proyectos y el uso de
indicadores SPI basados para el propsito de la direccin bajo condiciones de no certeza
estnfueradelalcancedeestetrabajo.
4DescripcindelProyectoEjemplo
Como ejemplo para la aplicacin de este mtodo se ha escogido un proyecto de

construccin de una central de ciclo combinado, alimentada por gas natural, como
combustibleprincipal,ygasoilcomocombustibledeemergenciarealizadaenEspaaenla
ltimadcada.
La potencia elctrica aproximada de la instalacin es 2 x 400 MW, suministrada por dos
grupos,conunaconfiguracinmonoeje,estoes,conunaturbinadegasyunaturbinade
vaporacopladasaunnicoalternador.
SeubicarenterrenoscontiguosalaactualplantadedescargayregasificacindeGAS,dela
querecibirelsuministrobsicodecombustible,gasnatural.
Elcostedelproyectoesaproximadamentedeunos500M.
El proyecto tuvo una duracin contractual de 39 meses, aunque el estudio se realizar
durante un periodo de 42 meses, el periodo adicional se utiliza para el cierre de puntos
pendientesynegociarlafirmadelaPACconelcliente.
Elnmerodetareasprogramadasenelproyectofuede4.890.
Duranteelmontajeenobrasehallegadoatenerpuntasdeunos1200trabajadoresdiarios,
sehanrealizadoenobra2.790.120horashombre.
El proyecto se ha realizado en consorcio entre la empresa que aporta la tecnologa, y por
tanto,laingenierabsicayqueademsserlaresponsabledelafabricacinysuministrode
lasmquinasprincipalesyporotrolado,laempresaconstructoraquerealizarlaingeniera
detalle y el suministro del resto de componentes as como la construccin y puesta en
marchadelainstalacin.
Elpresupuestoconelquedispondrcadaunadelaspartesdelconsorcioparaacometersu
alcance, es aproximadamente la mitad del importe del proyecto, en este caso, para el
estudio que pretendemos realizar, se aplicara el mtodo del valor ganado sobre la parte
asignada a la empresa constructora, dejando a un lado la parte del tecnlogo por no
disponer, por una parte de datos y porque tambin se considera de aplicarlo a esa parte,
sera aplicarlo al control de fabricaciones de equipos en fbricas, que no es el fin de este
estudio.
Como alcance de la parte del proyecto que vamos analizar, se encuentran los siguientes
cometidos:
Desarrollo de la ingeniera de detalle de la instalacin partiendo de un bsica
entregadaporeltecnlogo.
Elaboracin de todos los proyectos necesarios y la documentacin requerida por las
administracionespblicasparalalegalizacindelainstalacin.
Gestindelacompradetodaslasmquinasyaccesorios,aexcepcindelasmquinas
principalessuministrodeltecnlogo.
Gestindecompradetodoslosmaterialesyelementosauxiliaresdelainstalacin
Gestindetodaslassubcontratacionesdeempresasauxiliaresparalaejecucindela
obra.
Gestindelosserviciosnecesariosdelaobra.
Direccindeobraydireccinfacultativa.
Seguimientodelproyectoparaelcumplimientoenplazo.
Ejecucindelaobracivil.
Montaje de estructuras, mquinas y todos los dispositivos, accesorios necesarios as
comosusconexiones.
SupervisinySeguimientodecalidaddelaejecucindelproyecto.
Puestaenmarchadelainstalacin.
Realizacin de las pruebas de rendimiento para justificar que se cumple con lo
contratadoporelcliente.
Limpiezayadecuacindelainstalacinunavezterminadalaobra.
Gestin de todos los residuos generados en la fase de construccin y de puesta en
marcha.
El permiso de obra y la entrega de toda la documentacin a la administracin para poder
obtener la legalizacin de la planta es responsabilidad del promotor, as como de los
permisoscorrespondientesparalaejecucindelaobra,porotroladotambincorresponde
al promotor la conexin de la acometida principal con Red Elctrica, adems de la
contratacinylossuministrosdelosconsumiblesprincipales.
FIGURA3FOTOGRAFADELAINSTALACINDURANTELAFASEFINAL
4.1INFORMACINRELACIONADACONELMTODOEVMAPLICADOAPROYECTOS.
El mtodo del anlisis del valor ganado es un concepto que en los ltimos tiempos ha
alcanzado una notable popularidad en el mundo de la gestin de proyectos, pero fue
desarrollado realmente en el siglo XIX, momento en que surgi la necesidad de medir los
rendimientos de las factoras. Sin embargo, no fue hasta 1962 que el departamento de
defensa de los Estados Unidos lo adopt como una metodologa estndar para medir el
rendimientodelosproyectos.
Surgi originalmente como una extensin de la metodologa de planificacin de la poca,
pero se convirti en su propia metodologa en 1967 con la introduccin de los criterios y
polticasdecontroldecoste/tiemposobrelaadquisicindesistemas.
EstoshanidoevolucionandoalolargodeltiempohastalanormaANSI/EIA748.Duranteel
proceso,algunosdelosacrnimoshancambiadoyloscriterioshansidoracionalizados,pero
prevalecenlosfundamentos.[17]
Cuando se habla del valor ganado como control de la gestin de proyectos, generalmente
hablamosdeunametodologaalavezqudichotrminoestambinelelementoclavede
esta metodologa. Es la forma ms sencilla de equiparar el valor ganado con el progreso
fsico.Comosupropionombreindica,esalgoqueseobtieneatravsdeunesfuerzo.Enla
gestindelproyecto,estevaloreselobtenidocuandolasactividadessellevanacabo,ynos
permite:
Establecer un mtodo para determinar cul es el estado del proyecto y el progreso
conseguidohastalafecharespectoaloplanificadopreviamente,proporcionarlabasepara
elanlisisderendimientodecostes,ypermitirconocerelcostedelproyectoantesdeeste
secomplete,alpoderdeterminarculeraelcosteplanificadoyelcostedeltrabajorealizado
encualquiermomentodelproyecto.
En consecuencia, el Valor Ganado es tambin una medida de progreso, hay una relacin
directaentreValorGanadoytantoporcientocompletado.
Sepodrandeterminarlosatributosdestecomo:
Una medida del progreso del proyecto total o para cualquier subelemento del
proyecto.
Unmtodocoherenteparaelanlisisdelosavancesdelproyectoylosresultados.
Unabaseparaelanlisisderendimientodecostedeunproyecto.
UtilizacindelmtododelValorGanado
Para poder obtener un anlisis que nos determine correctamente el estado y rendimiento
del proyecto mediante el mtodo del Valor Ganado, es crtico el diseo de la WBS, work
breakdown structure, dado que la aplicacin del Valor Ganado supone la medicin de lo
actualmenteconseguidocontraunabasedereferencia.Sinlalneadebase,nopuedehaber
ningunamedidasignificativa.
PrepararunaWBScompletaparaelproyectopresupone,quecadatareadelamismacumple
conlossiguientesrequisitos:
Debenestardefinidaslasfechasdeinicioyfin.
La tarea debe producir un resultado tangible, cuya finalizacin se puede evaluar

objetivamente.
Cadatareadebetenerasignadosunoscostes,aunqueseansloloscostesdemano
deobraparasurealizacin.
Configurar el tamao de los paquetes de trabajo de las cuentas de costes. Los

Paquetes de trabajo son las unidades ms pequeas de trabajo de la WBS y se
agrupan encuentas decostes. Estas son normalmente elnivel ms bajo en la WBS
dondeserealizanasignacinyseguimientodeloscostes.
Sehacenecesariotambindisponerdeunmediopararecopilarlainformacinacercadelos
costes reales, dado que la parte ms difcil en la aplicacin del Valor Ganado es la
determinacindelcosterealasumidoenunmomentodado.
En el proyecto ejemplo sobre el que se aplica el estudio, debemos destacar que la
subdivisindelospaquetesdetrabajoquesehabarealizadoeradiferenteparaelcontrol
econmicoyqueparalaplanificacin.
Ladivisindelospaquetesdetrabajoenelpresupuestoinicialaprobadoeradiferentedela
divisindelospaquetesdetrabajoparalaplanificacininicial.SepartededosWBS,porlo
quesehatenidoqueircomparandotareasypaquetesdetrabajohastaquesehapodido
tener unas tablas de BCWS, BCWP y ACWP que puedan ser comparadas en el control
econmicoyenlaplanificacin.
4.2TIPOSDECONTRATOSENLOSPROYECTOSSOBRELOSQUESEAPLICA
Alahoradeconseguirymanejarinformacinparaelcontroldelproyecto,esinfluyenteel
tipodecontratofirmado.Noserigualladocumentacinderecepcinycontrolelaborada
paraunaunidadpaquetequeparaelsuministrodeunequipo.Enelproyectoutilizadocomo
referenciaaparecenlossiguientestiposdecontratos:
Contratoporunidadesdeobraycuadrodeprecios.
Contratodepresupuestosparcialesypresupuestogeneral.
Contratoapreciofijocerrado.
Se entiende por contrato al documento que firman el Cliente o Promotor y el Contratista

mediante el cual el Contratista se obliga a ejecutar las obras y al Cliente a pagarlas. El
contratodebedescribirqutrabajoshayquerealizarycmohadeefectuarseelpagodelos
mismos.
Realizaremos una descripcin breve de las Ventajas e Inconvenientes de cada tipo de
Contrato que utilizamos para favorecer su compresin, ya que en el anlisis que vamos a
realizarenlaaplicacindelvalorganadoalproyectodescrito,nosencontramosconvarios
tiposdecontratosenrelacinconlossubcontratosaproveedoresysubcontratistas.
En los subapartados sucesivos se describirn brevemente los tipos de contrato, sus
caractersticasprincipalesycomosehandemanejarlasunidadesdeobracorrespondientes
enlaaplicacindelmtododelvalorganado
4.2.1CONTRATOPORUNIDADESDEOBRAYCUADRODEPRECIOS
Secontrataelpreciodeunaseriedeunidadesdeobra,detalmaneraquenoseasegurael
volumen de cada unidad, ni siquiera la ejecucin de todas las unidades del contrato. El
contratistadeberealizarsusclculosdecostedecadaunidadindependientementeyevaluar
aproximadamente el valor global de las obras, para repartir gastos no proporcionales al
volumen de obra. El Cliente no queda comprometido de ninguna forma a asegurar un
volumendeterminadodeobra.Esuntipodecontratotpicodeobrasconungranmargende
inseguridad en su ejecucin, e incluso se suele utilizar para contratos de trabajos de
investigacin o prospeccin en los cuales existe una cantidad determinada y fija a gastar,
queseconsumeconarregloauncuadrodeprecioscontratados,enlosquesesueleaadir
los porcentajes necesarios para cubrir los gastos de impuestos, beneficio industrial del
constructor etc. Es un contrato a firmar con un contratista de confianza, cuando no es
posibleprevernisiquieraaproximadamentelosvolmenesdeobraarealizar,yporlotanto
tampocosepuedegarantizarelimportetotaldelasobrasqueseejecuten.Paraestetipode
proyectos como el que estamos describiendo es muy utilizado sobre todo para la
contratacindemontajesdetubera,estructura,detendidosdecables,dondeporrazones
de plazos es necesario cerrar un contrato y empezar con los trabajos antes de tener
finalizadalaingeniera.
4.2.2CONTRATODEPRESUPUESTOSPARCIALESYPRESUPUESTOGENERAL
Eselcontratohabitualymsfrecuente;utilizandoloscuadrosdepreciosdelproyectoyla
medicindelosplanosdelmismoseobtieneunavaloracinreflejadaenunospresupuestos
parciales y un presupuesto general, como suma de los diferentes presupuestos parciales
incluidoenelproyectorecibidoyqueformarpartedelContrato.Estepresupuestogeneral,
afectado de un coeficiente mayor que la unidad, para cubrir impuestos, gastos generales,
beneficioindustrialycualquierotrocostoproporcionalalvolumendeobrarealizado,esel
presupuestofinaldelproyectosobreelcualelContratistasecomprometeahacerunabajao
unalza.Paraobtenerlacifradesuoferta,elContratistaobtienesuspropiospreciosdecoste
de las distintas unidades de obra que figuran en el proyecto. Aplica estos precios a las
medicionesquefiguranenelproyectorecibidoyobtieneunospresupuestosparcialesyun
presupuesto general llamado presupuesto por administracin. A continuacin obtiene el
factor por el cual debe multiplicar todos sus costes directos para cubrir gastos generales,
impuestos, permisos, imprevistos y beneficio industrial. Este factor en la actualidad puede
variar en la actualidad entre el 1,35 y el 1,70. Al aplicarlo al presupuesto general por
administracin,seobtienelacifraqueenrealidaddeberaserlaofertadaporelContratista.
Esta cifra no coincide casi nunca con la cifra del Proyecto estudiado y al compararla con
aquella nos da la baja o alza que el Contratista necesita hacer para hacerse cargo del
Contratoconunjustobeneficioporsuactividad.Estabajaoalzaseaplicaatodoslosprecios
delContratoparafacturarmensualmentealCliente,lasunidadesdeobrarealizadasporel
Contratista. En este tipo de contrato se pacta que slo se abonarn aquellas unidades de
obra realmente ejecutadas por el Contratista. Una vez construida la obra las mediciones
reales multiplicadas por los precios unitarios afectados por la baja o alza pactada, dan el
importetotaldefinitivoacobrarporelContratista.EnelPliegodeCondicionesdelProyecto,
que es uno de los documentos del Proyecto que se incorpora al Contrato, se suele
especificarelporcentajedevariacinaceptadoenelvolumentotaldecadaunidaddeobra,
pararespetarelpreciodelaunidadcontratado.
Las ventajas de este tipo de contrato, sobre todo si el Proyecto est bien realizado, son
evidentes pues participa de las ventajas de los otros sistemas ya descritos y por ello es el
tipodecontratomscomnenlasobrasdeingeniera.Aseguraenciertamedidaelcoste
total y al mismo tiempo deja abierta la posibilidad de introducir variaciones sin perjuicio
para ninguna de las dos partes contratantes: Contratista y Cliente. Por otra parte fija una
baseconcretaydeterminadasobrelaquerealizarlalicitacindelasobras,permitiendouna
competitividadjustaentrelosconcursantesaunaobra.
Estetipodecontratacinesutilizadaavecesparalarealizacindelmontajedeestructuraen
estosproyectos.
4.2.3CONTRATOAPRECIOCERRADO
En este tipo de Contrato, el Constructor se compromete a entregar una construccin
completamenteterminadayenestadodefuncionamientocontralaentregadeunacantidad
fija, repartida en plazos pactados previamente y de acuerdo con el avance de la obra. La
ofertadelConstructorsebasaenunestudiodelproyectosuministradoporelCompradoro
Promotor, pero los riesgos de errores en dicho Proyecto se entienden asumidos por el
Contratistaquedebeportantorealizarunestudiocompletoyexhaustivodelproyectoque
leentregaelCompradoryaadirenltodoaquelloqueconsideraquefalteyaquelacifra
de su oferta se considera "cerrada" una vez firmado el Contrato. El contratista se
comprometearecibirexclusivamentelacantidadofertada,incluyendoenellatodasaquellas
cosasqueensuopininsonnecesariasparalacorrectaterminacinyfuncionamientodela
instalacin aunque no estuvieran incluidas en el Proyecto recibido para el estudio de la
oferta.
Por otro lado, dentro de esta modalidad de contratos, tenemos el denominado contrato,
"llaveenmano",oEPC(EngineeringProcurementandConstruction),comoaquelenqueel
contratista se obliga frente al cliente o comprador, a cambio de un precio, generalmente
alzado,adisear,construiryponerenfuncionamientounaobradeterminadaquelmismo
previamente ha proyectado. En este tipo de contrato el nfasis ha de ponerse en la
responsabilidadglobalqueasumeelcontratistafrentealcomprador.
Otrasprestacionesquesiempreestnpresentesenloscontratos"llaveenmano",formando
partedelaobligacinglobaldelcontratistason:elsuministrodematerialesymaquinaria,el
transporte de los mismos, la realizacin de las obras civiles, la instalacin y montaje, y la
puestaapuntoyenfuncionamientodelaobraproyectada.Endeterminadoscasos,tambin
esposibleincluirenestetipodecontratootrasobligacionesposterioresalaejecucindela
obra,comolaformacindepersonalylaasistenciatcnica.
Delosdistintosmtodosderealizacindeproyectosquehansurgido,principalmenteenel
mbitodelcomerciointernacional,comoconsecuenciadelosavancestecnolgicos,elque
mejorreflejalastransformacionesexperimentadasenestesectorindustriales,sindudael
mtodo"llaveenmano".Conste,desaparecelatradicionalrelacintripartitaentrecliente
(contratante), ingeniera y contratista, para quedar sustituida por una nica relacin entre
compradorcontratista,enlaqueesteltimo,juntoasusfuncionestradicionales,asumela
concepcindelproyecto.
Lasdoscaractersticasesencialesdeloscontratos"llaveenmano"son:
a)lafusindelasmisionesdediseoyejecucindelaobraenunasolaempresa.
b)laobligacinglobalasumidaporelcontratistafrentealclientedeentregarunaobra
completamenteequipadayenperfectoestadodefuncionamiento,dotandoaestos
contratosdeunascaractersticasparticulares:
1. El contrato "llave en mano" a diferencia del contrato tradicional implica la
celebracin de un solo y nico contrato realizado entre el cliente y el contratista.

Generalmente, en la seleccin de este tipo de contratos ejerce una influencia
decisivalatecnologaimplicadaenelproyectoquesepretenderealizaryquesevaa
manifestar no slo en los planos y especificaciones tcnicas sino tambin en los
derechos de propiedad industrial implicados en el proceso de produccin y, en
determinados casos, en la formacin de personal y en la asistencia tcnica
proporcionadaporelcontratista.
2. Elhechodequeenloscontratos"llaveenmano",elcontratistaasumalaconcepcin
y la ejecucin de la obra condiciona no solo el procedimiento de adjudicacin del
contrato, generalmente un procedimiento restringido o negociado, sino tambin la

determinacindelobjetoylafuncindelclienteodesusgestoresdelproyecto.
3. Adiferenciadeloscontratostradicionalesdeconstruccin,enloscontratos"llaveen
mano" la elaboracin detallada del proyecto tiene lugar una vez concluido el
contrato, circunstancia sta que justifica conceder al contratista un derecho a
introducirmodificacionesensusplanos,asupropiocosteyriesgoysiemprequese
respeten los parmetros contractuales acordados (calidad, cantidades de materias
primas, rendimientos) sin que sea necesaria a tal efecto la propia aprobacin del
cliente
4. Esta estructura sobre la que descansa el contrato "llave en mano", y que ha
revolucionado ciertamente la industria de la construccin, implica a su vez una

prdida de control sobre el proyecto por parte del cliente y una reduccin
considerable en las funciones del ingeniero que en este tipo de contratos acta
generalmente como representante del cliente, siendo posible incluso en los casos
msextremosqueseprescindadesuparticipacin.
5. Finalmente,laobligacinglobalquesederivadeloscontratos"llaveenmano"para
el contratista influye de manera decisiva en la determinacin del precio, que no

puedeser,msqueunprecioalzado.
Como en los contratos "llave en mano" la descripcin detallada de la obra tiene lugar
durante la ejecucin del contrato, de tal situacin se derivan determinadas consecuencias
jurdicas:
1. Indeterminacindelobjetodelcontratoalmomentodeotorgarelcontrato,loquese
pretendesuplirpormediodeestndares
2. Mayores derechos concedidos al contratista para modificar el proyecto siempre y
cuando est informado, revise o apruebe tales cambios, y siempre que tales
modificacionesnoalterenlasgarantastcnicasydebuenaobra.
3. Elcontratistarespondedelasposibleslagunasyomisionesdelasquepuedaadolecer
elproyectoylosderechosdelclienteaintroducirmodificacionesquedanrestringidos
ygeneralmentedanlugaraunacompensacindeloscostesenlosquehayapodido
incurrirelcontratista.
Elcontrato"llaveenmano"presentaventajasydesventajas:
Las ventajas ms palpables son que se concentran en un solo contratista todas las
prestacionesobjetodelcontrato,laresponsabilidadglobaldelcontratistaleobligaadarun
buenresultado,elcontratantetieneunpreciofijo,seeliminanlasposibilidadesderdenes
decambioquegeneranmayoresgastos,etctera.
Lasventajasdeestetipodecontratoson:
Todaslasofertastienenlamismabase,esdecir,seofertalomismoporcadaunodelos
licitadores,portantosoncomparables.
ElCompradorobtieneunaseriedeofertas,quelecompruebanlafiabilidadeconmica
delProyectoqueencargyalcompararlasledanunaideamuyclaradeculpuede
serelpreciorealdelaconstruccindesuproyecto.
El comprador se asegura un costo ms o menos cierto o al menos con muy pequeo
porcentajedevariacin,yaquelosriesgosdeposiblesvariacionessonasumidospor
elconstructoreincluidosenelprecioofertado.
Comoclientes,seestablecenrelacionescontractualesconunanicaempresa.
Se reduce as considerablemente el tiempo que se tiene que dedicar a buscar
presupuestosyatramitardiferentespedidosasubcontratistas.
Seevitaeltenerunequipotcnicomuyamplioascomounequipodegestin.
Lagestindegarantasserealizasolamenteconunaempresa.
Elcontratistaasumelaresponsabilidaddelamedicin;porlotantopuedevaloraralgo
que el mismo ha medido, lo que le exime de posibles errores ajenos a la hora de
poderevaluarsuspropioscostes.
Evitaunagranpartedeltrabajodemedicinyvaloracindeltrabajorealizado,puesla
cifrafinaldecadaunidadesconocidayporlotantosepuedecertificar,oseapagar
cadarelacinmensualdeobrarealizada,abasedecalcularelporcentajerealizadode
cadaunidad.
Comodesventajasoinconvenientesdeestetipodecontratosepodransealar:
El establecimiento de un precio cerrado obliga al Comprador a no poder variar
prcticamentenadaunavezrealizadalaadjudicacin,yaquesilohaceelconstructor
puede aprovechar la coyuntura para mejorar su posicin contractual y ya no tiene
competenciaposible,quepermitacomprobarloprocedentedesupostura.
Requiere un proyecto bien definido y exacto con pocas posibilidades de error, pues
cualquiervariacinsuponedificultadessegurasentreCompradoryContratista.
Losinconvenientesseencuentranelprecio,quegeneralmenteeselevado,sinembargo,
porelcostobeneficio,estoesrelativo;elclientenopuedeintervenirenlagestindel
proyecto, hay veces que es difcil encontrar especialistas en la gestin de
determinados proyectos y los promotores no pueden contar dentro de su plantilla
conpersonalespecialistaparalagestindeproyectoscomplejos.
Unaspectoquepuederesultarmuchomsproblemticoeselhechodequeelconstructory
la direccin facultativa pertenezcan a la misma empresa. La direccin facultativa es la
encargada de dirigir los trabajos y comprobar que la ejecucin de los mismos se est
realizandodeacuerdoaloestablecidoenelproyecto.Esdecir,ladireccinfacultativavela
porquelostrabajosserealicensegnlosinteresesdelaempresaconstructora,quedadala
naturaleza de su negocio, tender a abaratar costes siempre que le sea posible. Esta
reduccin muchas veces contradice el proyecto y en ocasiones compromete la buena
ejecucinylacalidaddelproyecto.
Normalmente,cuandoelproductoesentregadoelclientedesconocesufuncionamientoya
vecesseencuentraconlasorpresaquenoesexactamenteloquehabaconsiderado.
Para cualquier modificacin en la instalacin, se encuentra comprometida con la empresa
queharealizadolaejecucindelcontratollaveenmano.
Enelcasoquenosocupa,nuestraposturaesladecontratista,teniendouncontratoconel
clientefinaldellaveenmanoydiferentestiposdecontratosdelosdescritosanteriormente
con subcontratistas y proveedores, esta situacin nos llevar a que tengamos que realizar
distintasconsideracionesalahoradeaplicarelmtododelvalorganado.
Estadescripcindealgunodelostiposdecontratosseharealizadodadalaimportanciaque
tieneelcontratofirmadoentrelaspartes,paralaejecucindelproyecto,asmismovamosa
realizar algunas consideraciones que debemos prever antes de realizar el comienzo de
cualquiergestindeunproyecto.
4.3RIESGOSEIMPREVISTOS.
Losriesgoseimprevistosdebenserconsideradosconespecialatencinencadacontrolde
seguimientoeconmicoodeplazosquerealicemosdelproyecto,yaqueningunaactividad
humanaquesehayaprevistodeantemanotienelagarantaabsolutadequesurealizacin
se verifique exactamente segn se proyecto. Existen una serie de factores de imposible
calificacin ni cuantificacin a priori, que pueden alterar las previsiones iniciales y hacer
variarportantolosresultadosobtenidosrespectoalosinicialmenteprevistos.Eselriesgo
denocumplimientodelashiptesisdepartida,riesgoinherenteatodaactividadhumana.
Disminuir riesgos es caro, y aumentarlos peligroso. Es necesario llegar a un compromiso
entre conseguir una cierta seguridad de cumplimiento encareciendo la actividad
excesivamente;oafrontarunprobablefalloenlasprevisiones,alabaratarenexcesoelcoste
de dicha actividad. El proceso constructivo est basado en unas previsiones apriorsticas,
cuyafaltadecumplimientopuedetraerconsigogravesperjuiciosdetodotipoalosactores
de todo el proceso. Especialmente a aquellos actores que arriesgan en el proceso su
patrimonio,suprestigiooinclusosuseguridad.ExistelacreenciadequeelConstructordebe
tomarasucargolamayoraoinclusotodoslosriesgosdelproceso.Peroestonodebeser
as.EvidentementelaasuncinderiesgosporpartedelConstructorsuponeunoscostes,que
se incluyen en los precios del contrato. El Contratista paga por tanto estos riesgos de una
manera indirecta, pero se supone de manera implcita que los riesgos asumidos por el
Constructorsonlosnormalesdecualquieractividadindustrial.
Losriesgosnormaleshabitualmenteincluidosenlospreciosdeunamaneraautomticason,
retrasosporinclemenciasnormalesdeltiempo,aumentosprevisiblesdematerialesymano
de obra (no recogidos en formulas de revisin de precios), acontecimientos previsibles
aunquenodefrecuenciahabitual,etc.
Pero cuando los riesgos se convierten en imprevisibles deben ser afrontados de comn
acuerdo entre el Comprador y el Contratista. No hay que olvidar que el objetivo del
Constructor es obtener un beneficio por su actividad constructora. Si ste objetivo no se
cumpledesaparececomoConstructor.Siseleobligaaafrontarcostesimprevistosdegran
magnitud,tratardereducirgastosenotrasunidadesoelementosdelaobraacostadela
calidaddelamismayenperjuiciodelpropioComprador.
Otro tipo de riesgos, que podramos llamar riesgos improcedentes, son aquellos derivados
deunafaltadeinformacinadecuadaenelProyecto,porejemplosobrelascaractersticas
del terreno donde se asienta la construccin proyectada. A veces el Proyecto define de
manera muy general la unidad a realizar, incluyendo en ella trabajos de muy diferente
ndole,yportantodemuydiferentecoste,dentrodeunamismaunidad.Sialfinalresulta
fcil la ejecucin del trabajo el constructor puede resultar muy beneficiado, en caso
contrariomuyperjudicado.Estetipoderiesgosedebeevitarconunainformacinadecuada
enelProyecto,aunqueparaelloseanecesarioencarecerelmismo.Siempreesmsbarato
modificar un papel que derribar parte de una construccin ya realizada. Otra forma de
incluirriesgosimprocedentesenuncontrato,esdejaralaresponsabilidaddelConstructorel
diseo final de una determinada unidad de obra, con especificaciones poco claras que
suponganunavaloracintcnicageneralopinabledelamisma.Porejemplo:"laexcavacin
quedar con sus laderas en talud apropiado y estable". Esto, en el fondo, es transmitir al
Constructor una responsabilidad ingeniera propia del Proyectista que puede tener graves
consecuenciasparaelContratista,unavezterminadalaobra.Elproyectodebedefinircon
exactitudlaformadefinitivadecadapartedelaobraylaresponsabilidaddelconstructores,
odebeser,nicamenteladeconstruirexactamenteaquelloquesehaproyectado,nolade
proyectarnimodificareldiseodelProyecto.
Comoresumensepuededecir,quenoexistecontratovlidoentredospartespararealizar
algoquenopuedaserdefinidocompletamente.Entodocontratovlidoexistentrespartes
esenciales:laIntencindelCompradorsegnseexpresaenlosdocumentosdelcontrato,la
interpretacindeestaintencinhechaporelConstructoryreflejadaenlaofertayelobjeto
desumutuoacuerdo.
Por tanto, si un riesgo se materializa en tal manera que se sale de toda magnitud
lgicamente concebible por ambas partes cuando stas redactaron o leyeron los
documentosdelcontrato,steriesgomaterializadoesdetalnaturalezaquenoestcubierto
por el contrato. Es decir, todo riesgo mencionado en un contrato tiene implcitos unos
lmitesyresultaimposibleparaelConstructorsalvaguardarlosinteresesdelCompradorms
alldeestoslmites.
Debemos evaluar los riesgos del proyecto, tanto econmicamente como su incidencia en
plazoparaconsiderarestasevaluacionesencadaanlisisdecontrolquerealicemosconel
mtododelvalorganado,yaquepuedentenerunimpactoenlaestimacinalafinalizacin
queelmtodonoestreflejando.
Loqueseintentaressacarunasconclusionesdelanlisisseguidoenestetipodecontratos
esparapoderaplicarestemtodoacontratosllaveenmanoocualquierotroproyectode
estascaractersticas.
5METODOLOGIADELTRABAJO
5.1RECOPILACINDELOSDATOS
Partiendo de los datos disponibles del proyecto anteriormente descrito, primero debemos
destacarquelosdatossehanrecopiladodelaplanificacininicialrealizadaydelascurvas
deavancedelproyectoquesehanactualizadocadamesenelseguimientodecontroldel
proyecto,ascomodelosinformesdecontroleconmicorealizadosmensuales.Eldetallede
lainformacinmanejadaseincluyeenlosanejos.
Descripcin
PPTO.
PREVISTO
COMPROMETIDO
PENDIENTE
SUMINISTROS
EQUIPOS MECNICOS
38.741.722,33
35.349.250,98
34.608.510,02
740.740,96
24.036.166,60
22.175.103,13
21.786.637,48
388.465,65
9.464.511,55
7.852.604,71
7.208.415,02
644.189,69
6.190.131,53
4.605.595,53
4.536.621,44
68.974,09
1.479.181,98
1.423.413,14
1.375.064,82
48.348,32
120.000,00
645.618,74
642.976,74
2.642,00
754.917,85
2.259.917,85
2.233.257,64
26.660,21
937.451,26
937.451,26
83.777.809,13
75.248.955,34
72.391.483,16
2.857.472,18
9.627.751,26
11.021.686,71
10.854.773,74
166.912,97
10.159.541,47
10.970.259,33
10.518.113,10
452.146,23
9.075.627,98
9.456.940,65
9.302.536,68
154.403,97
2.008.822,71
30.871.743,41
31.448.886,68
30.675.423,52
773.463,16
6.944.234,11
8.077.591,04
7.290.369,43
787.221,61
104.260.102,64
101.208.072,85
3.052.029,80
197.527,91
197.527,91
117.297.527,61
112.535.221,59
108.498.442,27
FIGURA4DETALLEDELRESUMENGENERALDELCONTROLECONMICO
4.036.779,32
EQUIPOS ELECTRICOS
MATERIAL TUBERIAS
MATERIAL ELECTRICO
MATERIAL INSTRUMENTACION
OTROS SUMINISTROS
TRANSPORTE
CONTINGENCIA PARA SUMINISTROS
TOTAL SUMINISTROS
2.991.177,29
SERVICIOS
INGENIERIA EEAA
COORDINACIN INGENIERA
SUPERVISIN Y P.M.
CONTINGENCIA PARA SERVICIOS
TOTAL SERVICIOS
SUBCONTRATOS CONSTRUCCIN
GASTOS DE OBRA
CONTINGENCIA PARA CONSTRUCCIN
TOTAL SUBCONTRATOS
CONSTRUCCIN
104.473.293,51
5.880.000,00
FIGURA5DETALLEDELASCURVASDEPROGRESOMENSUAL
Los datos no se encontraban formulados tal como sera deseable para desarrollar este
mtodo,yaqueporunladosehabarealizadolaplanificacinyporotroladoserealizabael
controleconmicodelproyecto,noexistiendounavinculacinentreambos,encuantoque
lospaquetesdetrabajoparalaplanificacinyparaelcontrolsondiferentes.
Estasituacinenlaqueseencontrabanlosdatoshadadoqueeldesarrollodeesteestudio
fuesemuylaboriosayqueelresultadoalcanzadopodranosertanprecisocomorealmente
se puede conseguir con el mtodo aplicndolo desde el principio del proyecto y siguiendo
unaseriedeconsideracionesnecesariasparaqueseadefcilaplicacinylosresultadossean
fiables, a lo largo del trabajo vamos a describir algunas de las conclusiones del estudio
realizado.
Por eso destacamos, una vez ms, que es importante el ordenar las actividades de una
manera lgica y relacionadas entre s, que tiendan a la realizacin de una propuesta
concretadeejecucin,caracterizadaporsuscomponentestcnicos,econmicos,loscostes
debenestarrelacionadosconlasactividadesindicadasenlaplanificacinparaquesepueda
seguirdeunaformafcilyparagarantizarqueelmtododelvalorganadonospuedadar
una informacin fiable. Adems es recomendable hacer las cosas bien desde el inicio, con
una correcta planificacin y un control estricto, tanto del avance de la obra como de los
costeseconmicosdecadaactividad.
Siqueremostenerunainformacinfiableencadamomentodelasituacindelproyectoa
travs del mtodo del valor ganado, debemos realizar un buen planteamiento inicial de la
planificacin del proyecto y realizar a cada actividad que hayamos descrito en la
planificacin su coste asignado en el presupuesto, y ser riguroso en cada control y
seguimiento de los avances y los costes, de tal forma que los ndices de ejecucin del
mtodo del valor ganado nos puedan dar la informacin real en la que se encuentra el
proyecto.
5.2DESARROLLODELATABLABCWS/CPTP
Enestaseccinseindicaelpresupuestodesglosadoyproyectadoeneltiempo,yvaaserla
referenciarespectodelacualsevaamedirelrendimientodelproyecto.Nosolamenteen
trminosdecoste,sinotambinentrminosdeplazo.
Partiendodelpresupuestodesglosadodetodaslasactividadesenquehemosestructurado
el proyecto y distribuido en el tiempo partiendo para ello de la planificacin inicial del
proyecto,detalformaquesedistribuyeelcostedecadatareamensualmenteenfuncinde
estaplanificacininicial,esdecir,poreltantoporcientoplanificadoparaella.
Existenmltiplesmanerasdehacerestaplanificacinsegnlasituacinconcretaantelaque
nosencontremos:trabajoefectuadopormanodeobradirectaosubcontratada;actividades
deaprovisionamiento;distribucinlinealalolargodeladuracindelatareaodiscretaen
momentospuntuales.Ennuestrocasoenunprincipioadoptaremoslaopcindedistribucin
discretaenmomentospuntuales,aunquesepodranhacerotrosplanteamientosenfuncin
delosresultadosobtenidosyvalorarparaelfuturocualseralamejorformaderealizarla
distribucindeloscriteriosquesepuedenadoptarcomoanteriormentesehandescrito.
PRESUPUESTO
BCWS
Descripcin
PPTOOriginal
TAREAS
TOTAL
SERVICIOS
IngenieraAAEE
9.578.100,00
CoordinacinIngenieraygestin
9.979.818,33
Supervisinenobra
8.997.703,33
28.555.621,66
SUMINISTROS
EquiposMecnicos
18.510.432,84
MaterialdeTubera
10.010.655,85
EquiposElctricos
18.718.192,49
Materialelctrico
5.941.503,04
MaterialInstrumentacin
1.457.802,82
Lubricantes
120.000,00
Transportes
1.300.000,00
56.058.587,04
SUBCONTRACINCONTRATISTAS
G.G.deObra
6.008.100,00
ObraCivil
38.858.278,52
EstructurasMetlicas
12.362.662,56
Izadolneadepotencia
700.000,00
Turbinas,Generador
8.550.000,00
Caldera
7.400.000,00
Tubera
13.800.000,00
Elctrico
9.600.000,00
Instrumentacin
2.425.000,00
Aislamientoypintura
4.320.000,00
Sopladoylimpiezacalderas
1.900.000,00
105.924.041,08
2007
Julio
Mes1
2010
Octubre Noviembre Diciembre
Mes40
Mes41
Mes42
95.781,00
0,00
0,00
0,00
0,00
74.848,64
74.848,64
74.848,64
67.482,77
67.482,77
67.482,77
142.331,41 142.331,41
142.331,41
0,00
95.781,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
180.243,00 150.202,50
60.081,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
198.720,00
36.720,00
0,00
0,00
16.150,00
0,00
0,00
395.113,00 186.922,50
60.081,00
0,00
TABLA1DETALLEDETABLABCWS
5.3DESARROLLODELATABLABCWP/CPTR
Enestaseccinseindicaelpresupuestodeltrabajorealizado,queesunafotoinstantnea
del progreso del trabajo en un momento dado del proyecto, valorado de acuerdoal coste
presupuestado.
Basndoseenelpresupuestodesglosadodetodaslasactividadesdelproyectoyelavance
realdelproyecto,sedistribuyeelcostepresupuestadodecadaactividadmensualmenteen
funcindelavancemensual,esdecir,poreltantoporcientorealparacadaactividad.
PRESUPUESTO
BCWP
Descripcin
PPTOOriginal
TAREAS
TOTAL
SERVICIOS
IngenieraAAEE
9.578.100,00
Ingenieraygestinproyecto
9.979.818,33
Supervisinenobra
8.997.703,33
28.555.621,66
SUMINISTROS
EquiposMecnicos
18.510.432,84
MaterialdeTubera
10.010.655,85
EquiposElctricos
18.718.192,49
Materialelctrico
5.941.503,04
1.457.802,82
Lubricantes
120.000,00
Transportes
1.300.000,00
56.058.587,04
G.G.Obra
6.008.100,00
ObraCivil
38.858.278,52
EstructurasMetlicas
12.362.662,56
Izadolneadepotencia
700.000,00
Turbinas,Generador
8.550.000,00
Caldera
HRSG
7.400.000,00
Tubera
13.800.000,00
Elctrico
9.600.000,00
Instrumentacin
I&C
2.425.000,00
Aislamientoypintura
4.320.000,00
1.900.000,00
105.924.041,08
2007
Julio
Mes1
Octubre
Mes40
2010
Noviembre Diciembre
Mes41
Mes42
47.890,50
0,00
0,00
0,00
99.798,18
74.848,64
74.848,64
74.848,64
44.988,52
67.482,77
67.482,77
67.482,77
192.677,20
142.331,41
142.331,41
142.331,41
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
180.243,00 150.202,50
60.081,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
198.720,00
36.720,00
0,00
0,00
0,00
0,00
378.963,00 186.922,50
60.081,00
0,00
0,00
TABLA2DETALLEDETABLABCWP
5.4DESARROLLODELATABLAACWP/CRTR
Enestaseccinseindicaelcosterealizadoalafechadecontrol.Sebasaenelavancedelas
certificacionesrealizadasencadacontrol,paraestecasomensual,elcosterealqueseest
teniendoparaelavancerealizado.Cadamessecertificaelavancequeharealizadoporcada
subcontratista enla obra ascomo los costes de personalde mano de obra indirectay los
costesdelosaprovisionamientos,aunquenoseharealizadoenestecaso,entendemosque
sera conveniente desde nuestra opinin, y a la vista de los resultados obtenidos en este
estudio, que en cada control se realizase una certificacin de avance y de coste por cada
suministrooaprovisionamiento.
PRESUPUESTO
ACWP
Descripcin
PPTOOriginal
TAREAS
TOTAL
SERVICIOS
IngenieraAAEE
9.578.100,00
Ingenieraygestinproyecto
9.979.818,33
Supervisinenobra
8.997.703,33
28.555.621,66
SUMINISTROS
EquiposMecnicos
18.510.432,84
MaterialdeTubera
10.010.655,85
EquiposElctricos
18.718.192,49
Materialelctrico
5.941.503,04
1.457.802,82
Lubricantes
120.000,00
Transportes
1.300.000,00
56.058.587,04
SUBCONTRACINCONTRACT
G.G.Obra
6.008.100,00
ObraCivil
38.858.278,52
EstructurasMetlicas
12.362.662,56
Izadolneadepotencia
700.000,00
Turbinas,Generador
8.550.000,00
Caldera
HRSG
7.400.000,00
Tubera
13.800.000,00
Elctrico
9.600.000,00
Instrumentacin
I&C
2.425.000,00
Aislamientoypintura
4.320.000,00
1.900.000,00
105.924.041,08
2007
Julio
Mes1
Octubre
Mes40
2010
Noviembre
Mes41
Diciembre
Mes42
47.890,50
62.020,00
60.662,00
0,00
0,00
99.154,66
110.793,89
87.245,42
0,00
106.734,46
67.439,33
55.650,00
47.890,50
267.909,12
238.895,22
142.895,42
0,00
6.043,72
43.576,12
52.475,19
0,00
3.158,96
38.226,57
489.971,55
0,00
48.776,66
290.645,58
513.742,06
0,00
870,00
10.594,73
242.316,00
0,00
0,00
135,46
71.755,41
0,00
0,00
0,00
58.849,34
0,00
383.178,46 1.370.260,21
0,00 135.804,00
86.447,75 46.346,15
0,00 3.764.366,79 939.204,38
0,00
0,00
188.354,93
0,00
0,00
0,00
0,00 1.143.607,86
0,00
0,00
615.061,54
0,00
59.223,16
939.220,47
0,00
353.475,76
3.910.037,70 2.482.634,15
TABLA3DETALLEDETABLAACWP
5.5TRATAMIENTODELOSDATOS
A partir de las tablas descritas en los apartados anteriores, se construye la tabla siguiente
dondesevancolocandolosvaloresacumuladosquetomanBCWS,BCWPyACWPalolargo
delosmeses,apartirdestosvaloresseobtienenlosvaloresquetomanlosfactoresSvyCv,
ascomolosndicesdeejecucinalolargodelosperiodosdecontrolenlavidadelproyecto
ysecalculanlaestimacinafinalizacinenfuncindelosanterioresndices.Posteriormente
secreanlascurvasdeltrabajoprogramado,delvalorganadoydelcosterealdeltrabajoque
seharealizadosobreungrficodecostetiempo,trazndolasdesdeuniniciodelproyecto
vemoslasevolucionesdelasmismas.
Valoresacumulados
Mes38
Agosto
BCWS
BCWP
ACWP
214.207.409 215.334.224 215.892.918

214.377.758 215.268.642 215.832.597
201.744.414 204.605.682 206.245.304
Valoreseneltiempo
Mes39
Mes40
Septiembre Octubre
Sv=
170.348
Cv=
12.633.344
Sv%=
0,1%
Cv%=
5,9%
BCWSCUM
214.207.409
BCWPCUM
214.377.758
ACWPCUM
201.744.414
BAC
216.424.584
EACCPI
203.670.620
CV
12.633.344
VAC
12.753.964
ndicesdeejecucin
SPI
100,1%
CPI
106,3%
SCI
106,3%
TCPIEAC
106,3%
TCPIBAC
13,9%
0,5SPICUM+0,5CPICUM
103,2%
0,2SPICUM+0,8CPICUM
105,0%
PC
99,0%
Estimacinfinalizacin
SPI
203.789.614
CPI
203.670.620
SCI
203.669.090
TCPIEAC
203.670.620
TCPIBAC
216.424.584
0,5SPICUM+0,5CPICUM 203.728.334
0,2SPICUM+0,8CPICUM 203.693.298
65.581
10.662.960
0,0%
5,0%
215.334.224
215.268.642
204.605.682
216.424.584
205.704.366
10.662.960
10.720.218
100,0%
105,2%
105,2%
105,2%
9,8%
102,6%
104,2%
99,5%
205.761.976
205.704.366
205.704.701
205.704.366
216.424.584
205.732.435
205.715.424
60.321
9.587.293
0,0%
4,4%
215.892.918
215.832.597
206.245.304
216.424.584
206.810.995
9.587.293
9.613.589
100,0%
104,6%
104,6%
104,6%
5,8%
102,3%
103,7%
99,8%
206.837.457
206.810.995
206.811.154
206.810.995
216.424.584
206.823.924
206.816.097
Mes41
Mes42
Noviembre Diciembre
216.222.172 216.424.584
216.192.012 216.424.584
211.257.692 216.345.381
30.160
4.934.320
0,0%
2,3%
216.222.172
216.192.012
211.257.692
216.424.584
211.484.957
4.934.320
4.939.628
100,0%
102,3%
102,3%
102,3%
4,5%
101,2%
101,9%
99,9%
211.490.297
211.484.957
211.484.988
211.484.957
216.424.584
211.487.596
211.486.005
0
79.203
0,0%
0,0%
216.424.584
216.424.584
216.345.381
216.424.584
216.345.381
79.203
79.203
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
0,0%
100,0%
100,0%
100,0%
216.345.381
216.345.381
216.345.381
216.345.381
216.424.584
216.345.381
216.345.381
TABLA4EJEMPLODATOSRECABADOS
Porotrolado,tambinseobtienenlosvaloresdelasvariacionesdecosteydecronograma
encadacontrol,ascomolosndicesdedesempeoodeejecucinquesernfactoresque
nosirnindicandolaevolucindelproyecto,stoslospodemosrepresentartambinenuna
grficade%tiempo,quenospermiteverdeunaformafcillaevolucindelosmismosenel
tiempo,comomstardeveremos.
Para facilitar el estudio primeramente realizaremos el anlisis de cada fase del proyecto y
finalmentelorealizaremossobreelglobaldelproyecto.
6ANLISIS DE LA APLICACIN DEL METODO DEL VALOR

GANADO
Parafacilitarelanlisisdelmtodosedivideelproyectoenfases,agrupandoencadauna,
lasactividadesquetienencaractersticassimilares.Enelestudioqueseestdesarrollando
sehandestacadolassiguientesfases:
Fasedeservicios
Fasedesuministros
Fasedeconstruccin
6.1FASEDESERVICIOS
Seincluyeeldesarrollodelaingenieradedetalledelproyecto,partiendodelosdatosque
aportaeltecnlogoparaestaplanta,ascomolagestindecoordinacindelproyecto,en
todosumbito,desdelagestindelascomprasdesuministrosysubcontratistasprincipales,
hastalacomunicacinconelcliente,incluyendolasupervisindelaejecucindelaobrayel
controldecalidad.
Partiendo de las tablas BCWS, BCWP y ACWP de acuerdo a como se ha descrito en el
apartado anterior, se elabora la tabla de valores acumulados a lo largo del proyecto
obteniendotodoslosvaloresquetomanlosndicesdeejecucinylasvariacionesdecostey
deplanificacin,apartirdelascualespodemoselaborarlasgrficassiguientes,porunlado
la grfica con las curvas del trabajo programado, del valor ganado y del coste real del
trabajoqueseharealizadosobreungrficodecostetiempo,trazndolasdesdeuniniciodel
proyectosepuedenverlasevolucionesdelasmismasyvalorarcmoevolucionaestafase
delproyecto.
FIGURA6CURVASBCWS/BCWP/ACWPENLAFASEDESERVICIOS
Porotrolado,lagrficaquerepresentalascurvasdelasvariacionesodesviacionesdelcoste
ydelaplanificacinsepuedeobservarsivamosadelantadosoretrasadosysiestamospor
encimaopordebajodelvalorplaneadodelpresupuestoalafechadecadacontrol.
Siguiendolasfrmulasquenosindicaelmtodoparaobtenerladesviacinenprogramacin
Sv=BCWPBCWSyCv=BCWPACWP
FIGURA7CURVASDELASVARIACIONESSVYCVENLAFASEDESERVICIOS
Asmismo,lagrficaquerepresentalascurvasdelosndicesdedesempeooejecucinque
nosdanunaclaraideadecmoseestdesarrollandoestafasedelproyectoypodertomar
en funcin de los valores que tomen estos ndices en cada control unas determinadas
medidasparacorregiroreconducirlamarchadelproyecto,sifuesenecesarioporproducirse
variacionessobrelosobjetivosmarcados.
FIGURA8CURVASLOSNDICESDERENDIMIENTOENLAFASEDESERVICIOS
Estagrficasepuederesumirenotramssencillaenlaquesolamenteserepresentenlos
ndicesdedesempeoSPI,CPI,SCI,quenosindicanlasevolucionesdelaplanificacinydel
coste.
FIGURA9CURVASDELOSNDICESSPI/CPI/SCIENLAFASEDESERVICIOS
Enelsiguienteapartadoserealizarlainterpretacindelosresultadosbasndonosenestas
grficasaquindicadasyenlosvaloreslmitedefinidosenelmtodo.
6.2FASEDESUMINISTROS
Enestafaseseincluyelaplanificacinyelcontroleconmicodetodoslossuministrosque
serealizarnparaelproyecto.
Aligualqueparaelcasoanteriorserealizartodoelprocesohastallegararepresentarpara
esta fase del proyecto una grfica con las curvas BCWS, BCWP, ACWP y se calculan las
desviacionesendicesdeejecucinquesonlasvariablesquenosdanlainformacindela
situacindeestafasedelproyecto.
FIGURA10CURVASBCWS/BCWP/ACWPENLAFASEDESUMINISTROS
Enlascurvasdelasvariacionesdelcosteydelaprogramacinsepuedeobservarsivamos
adelantados o retrasados y si estamos por encima o por debajo del valor planeado del
presupuestoalafechadecadacontrol.
Sv=BCWPBCWS,enrelacinaladesviacinencosteCv=BCWPACWP.
FIGURA11CURVASDELASVARIACIONESSVCVENLAFASEDESUMINISTROS
Asmismoconlascurvasdelosndicesdedesempeonosdanunaclaraideadecmose
est desarrollando esta fase del proyecto y poder tomar en funcin de los valores que
adquieran estos ndices en cada control unas determinadas medidas para corregir o
reconducir la marcha del proyecto, si fuese necesario al estar producindose variaciones
sobrelosobjetivosmarcados.
FIGURA12CURVASDELOSNDICESDERENDIMIENTOENLAFASEDESUMINISTROS
Estagrficasepuederesumirenotramssencillaenlaquesolamenteserepresentenlos
ndicesdedesempeoSPI,CPI,SCI,quenosindicanlasevolucionesdelaplanificacinydel
coste.
Enelsiguienteapartadoserealizarlainterpretacindelosresultadosbasndonosenestas
grficasaquindicadasyenlosvaloreslmitedefinidosenelmtodo.
6.3FASEDECONSTRUCCIN
En esta fase se describe la planificacin y el control econmico de todos los contratos
realizadosparalaconstruccinenobradelproyecto.
Al igual que en las fases anteriormente descritas, se representa la grfica de las curvas
BCWS, BCWP y ACWP, y se calculan las desviaciones e ndices de ejecucin que son las
variablesquenosdanlainformacindelasituacindeestafasedelproyecto.
FIGURA13CURVASBCWS/BCWP/ACWPENLAFASEDECONSTRUCCIN
Enlascurvasdelasvariacionesdelcosteyplanificacinnosindicansivamosadelantadoso
retrasados y si estamos por encima o por debajo del valor planeado del presupuesto a la
fechadecadacontrol.
FIGURA14CURVASLASVARIACIONESSVCVENLAFASEDECONSTRUCCIN
Representamoslascurvasdelosndicesdeejecucinodesempeoquenosdanunaideade
cmoseestdesarrollandoestafasedelproyecto,indicandonoslamismaideadelproyecto
quenosindicabanlascurvasdelvalorganado,deltrabajoprogramadoydelcosterealdel
trabajoolascurvasdelasvariacionesdecosteydeplanificacinevaluadasconanterioridad,
entre el mes siete y elmes veintids el valor del ndice CPI toma valores inferiores a uno,
indicandounmayorcostedelopresupuestadoparaesetrabajo.
FIGURA15CURVASDELOSNDICESDERENDIMIENTOENLAFASEDECONSTRUCCIN
6.4FASEDEPLANTASPAQUETE
Enestafasesedescribelaplanificacinyelcostedetodosloscontratosrealizadosparael
suministroeinstalacindelasplantaspaquetedelproyecto,entendemoscomotal,aquellas
instalaciones del proyecto que se subcontratan completamente a un especialista, por
ejemplo las plantas de tratamiento de agua, las torres de refrigeracin; a los
correspondientessuministradores,selesindicanunosrangosentreentradaysalidadelos
productos,ystosseencargandedesarrollarlaingeniera,lafabricacinenfactoradelos
elementosprincipales,compradeelementoscomercialesnecesarios,suministro,montajeen
campo y por supuesto la puesta en marcha de la instalacin en un plazo y precio fijado
medianteuncontratobajolamodalidaddellaveenmano.
Siporunlado,representamosunagrficaconlascurvasBCWS,BCWP,ACWPyotragrfica
de los ndices de ejecucin que al igual que en los casos anteriores se obtiene una
estimacinencadaperiododecontroldelestadoenelqueseencuentraelproyecto.
FIGURA16CURVASBCWS/BCWP/ACWPENLAFASEDELASPLANTASPAQUETE
FIGURA17CURVASDELOSNDICESDERENDIMIENTOENLAFASEDELASPLANTASPAQUETE
En las curvas de las variaciones del coste y de planificacin se puede observar si vamos
adelantados o retrasados y si estamos por encima o por debajo del valor planeado del
presupuestoalafechadecadacontrol,aligualqueconlasgrficasanteriormentedescritas.
Comosepuedeverenlasiguienterepresentacin.
FIGURA18CURVASDELASVARIACIONESSVCVENLAFASEDEPLANTASPAQUETE
6.5FASEDEPUESTAENMARCHA
En esta fase se describe la puesta en marcha de todas las mquinas y dispositivos de la
instalacin,ascomolacomprobacindelfuncionamientoydelrendimientodelamisma.
Se representa en esta fase al igual que en las anteriores una grfica con las curvas BCWS,
BCWP, ACWP y otra con los ndices de ejecucin que son las variables que nos dan la
informacindelasituacindelafaseencadamomento.
FIGURA19CURVASBCWS/BCWP/ACWPENLAFASEDEPUESTAENMARCHA
Tanto en la grfica de las curvas como en la grfica de los ndices de desempeo o de

ejecucinsenosindicaunatendenciaenestafase,deunadelantoenlastareasenrelacina
laplanificacinyuncostemuchomayordelconsideradoenelpresupuestoinicial.
FIGURA20CURVASDENDICESDERENDIMIENTOENLAFASEDEPUESTAENMARCHA
Paraeldesarrollodeesteanlisisutilizaremoslasbasesdeclculoanteriormentedescritas
paraelmtododelvalorganado.
Con este anlisis de cada fase, podemos componer el anlisis de todo el proyecto de la
misma forma, creando una grfica con las curvas BCWS, BCWP, ACWP y calculando los
ndices de ejecucin que son las variables que nos dan la informacin de la situacin del
proyecto,ascomolasvariacionesdecosteydeplanificacin.
Paraello,cadamessevarellenandounatablaconlosvaloresquetomanlastareasparaese
mesyconestosegeneranlosvaloresdelosndicesmsconocidosconlosqueseobtiene
unaestimacindelvalorfinaldelproyecto.
Elmtododelanlisisdeproyectosmedianteelvalorganado,normalmenteseaplicaatodo
elproyecto,aplicndoloalasfasesenlasquehemosdivididoelproyectoparapoderanalizar
en ms detalle algunas desviaciones que nos estn distorsionando la marcha establecida
para el proyecto, y problemas que podamos tener en alguna parte del proyecto y de una
formageneralnosomosasolventar.
En este caso, lo hemos realizado por fases para intentar realizar un estudio profundo del
mtodoydescribirunametodologadecmoaplicarestemtodoenproyectossimilaresal
descrito y para poder obtener una metodologa de cmo utilizar este mtodo del valor
ganadoenlagestinintegradadeproyectosdeunaciertacomplejidadyentidadeconmica,
donde intervienen diversidad de empresas con diferentes metodologas de trabajo y

diferentescriteriosalahoradeejecutarlostrabajosdeingenieraydeejecucinencampo
de los mismos, as como contratos entre las partes de diferente ndole tal como se ha
descritoenelapartadoanterior.
Unavezhechoelplanteamientodecmoobtenerlosdatos,comorepresentarlosycules
son las variables que debemos controlar, en la siguiente seccin vamos a ver como
interpretamoslosresultados.
7Interpretacindelosresultados
Hayquetenerencuentaqueapartirdeciertoniveldeprecisinlarealidadnovaacoincidir
con nuestra planificacin, pero si debemos tener presente que para una fecha dada de
nuestroproyecto,elcosteplanificadoacumuladodelproyecto,eslasumadelassiguientes
contribuciones:[2].
Todas las tareas cuya finalizacin se haya dado en una fecha anterior a la fecha de
control dada, contribuirn con todo su coste planificado al coste planificado
acumuladodelproyecto.
Todasaquellastareascuyoinicioocurraconfechaposterioralafechadelcontrol,no
contribuirnanalcosteplanificadoacumuladodelproyecto.
Todas aquellas tareas que deberan estar en ejecucin en la fecha de control dada
contribuirn con su fraccin de coste planificado de acuerdo al modelo de
distribucinquesehayaaplicado.
Conloquetenemoslaproyeccintemporaldelpresupuestodelproyecto.
Parafacilitarlainterpretacinycomprobarsiescorrectalaaplicacinqueseestrealizando
delmtodoapartirdelosdatosconocidosydisponiblesdelproyectodesarrollado,sehace
un seguimiento ms detallado de cuatro casos, siendo estos partes ms pequeas de las
fasesconsideradasanteriormente.
Enunprimercasosehaceunseguimientoenlossuministrosmecnicos
Unsegundocasodelossuministroselctricos.
Untercercasoenlasplantaspaquete.
Yuncuartocasoenelmontajedelosequiposprincipales,turbinasygeneradores.
7.1ESTUDIODELOSSUMINISTROSMECNICOS
Para el caso de los suministros mecnicos, el estudio fue desarrollado en la consideracin
que los avances de los costes se toman en cada una de las certificaciones que hace cada
proveedor,stassonacuerdoalcontratoyelavancedelaobra.
Loscontratosconlossubcontratistassonapreciocerrado,conhitosdepagorepartidosen
plazosacordadosenelmismo,deacuerdoconelavanceenlafabricacin,pruebasyentrega
delosequiposocomponentesmecnicos.
LacurvaBCWS,trabajoplanificado,seobtienenconlaplanificacininicialyelpresupuesto
asignadoparaestossuministrosdistribuidoproporcionalmentealaplanificacin.
LacurvaBCWP,valorganado,seobtienenconlaplanificacinactualizadayelpresupuesto
inicial para estos suministros distribuido proporcionalmente a la correspondiente
planificacinactualizadaalafechadelcontrol.
LacurvaACWP,costerealparaeltrabajoquesearealizado,sehaconstruidoconlosvalores
delascertificacionesrealizadasporlossuministradoresduranteeldesarrollodelcontrato.
Conestascurvassegeneraunagrficaencostetiempo,sobrelaqueiremosobservandola
evolucin de los suministros en cada control que realicemos. Esto nos permitir tomar
decisionessilasentregasnovancomosehabaconsiderado.
FIGURA21CURVASBCWS/BCWP/ACWPDESUMINISTROSMECNICOS
En la curva ACWP se puede observar que presenta incrementos no evolucionando de una

forma lineal como las otras dos, esto se debe a que las certificaciones se estn realizando
porhitosdeacuerdoaloscontratosapreciocerradofijadosconlosproveedores,asamodo
deejemplopodemosindicarquelamayoradeloscontratostenanunacertificacinde20%
del importe del mismo a la firma del mismo, 40% a las pruebas en fabrica, 30% a la
finalizacindelmontajeencampoypuestaenmarchadelsuministroyel10%restanteala
puestaenmarchadelainstalacin,esteltimohitoalmaterializarsehaceunaindicacinen
la curva en su parte final marcando una pendiente bastante pronunciada incrementado el
costefinaldelossuministrosmecnicos.Paraestaformadegestionarelcostemediantela
contabilizacin por hitos y el avance mediante los controles mensuales, a la vista de los
resultadosentedemosquenoparecelaformamscorrectaparaelanlisismedianteelvalor
ganado.
Por otro lado, con los valores que tomamos de las curvas en cada fecha, obtenemos las
variacionesylosndicesdeejecucinquenosdescribenlatendenciaquetieneestapartedel
proyectodurantesuejecucin,lascualesrepresentamosenlascorrespondientesgrficas.
As podemos observar en las curvas, como el ndice de rendimiento o desempeo de
planificacin,SPI,nosestindicandoqueunretrasoenlaejecucindelostrabajossobrela
planificacininicialdelosmismosconvaloresmenoresde1,hastaaproximadaelmes29
30 en el que la ejecucin se aproxima a lo planificado con valores de SPI prximos a 1, al
igualquesepuedeverenlascurvasBCWSyBCWPalestarestltimaretrasadaenrelacin
alaprimeraduranteelperiododescritoalanalizarelndiceSPI.
Por otro lado, el ndice de rendimiento o desempeo del presupuesto, CPI, con valores
mayoresa1,nosestindicandoqueporcadaeurogastadosehaejecutadotrabajoporun
valormayoraleuro,enlosltimosmeseslatendenciadeestendiceeshaca1,aunqueno
llegaalvalorde1,loquenoestindicandoqueelcostefinaldeestapartidahaestadopor
debajodelvalorpresupuestado.
FIGURA22GRFICADELASCURVASDELOSNDICESDEEJECUCINENLOSSUMINISTROSMECNICOS
Enresumen,seobservaquelossuministrosmecnicoshantenidounretrasoensuentrega
duranteunaperododelproyecto,quehanhechoqueelproyectohayasufridounretrasode
su ejecucin de dos meses durante este tiempo, finalmente este retraso se ha podido
corregirllegandoalobjetivoplanificado.
Sin embargo si se indica que el coste de los suministros mecnicos ha sido inferior al
presupuestoinicial,alprincipiodelproyectopresentaunvalordeCPIelevado,laexplicacin
puededarseporeldesfasequesueleexistirenciertosmomentosdelproyectoenelretraso
en los pagos a los proveedores, bien ocasionadas por la misma gestin del proyecto que
hace que se ralenticen los pagos o que intencionadamente se retrasan los mismos para
manteneruncashflowpositivodelproyectoentodomomento.
Asmismo,podemosobservarenlascurvas,comolavariaciondelcronogramaSV,nosest
indicandoqueunretrasoenlaejecucindelostrabajossobrelaplanificacininicialdelos
mismos,hastaaproximadaelmes2930,comotambinseindicabaenlagrficadendice
deejecucin.
LavariacinencosteCV,quesehaejecutadomstrabajodelquecorrespondeacadaeuro
invertido,indicandonosalfinalaligualquelohaceelndicedeejecucinqueelcostefinal
deestafasehaestadopordebajodelvalorplanificado.
FIGURA23GRFICADELASCURVASDEVARIACIONESENLOSSUMINISTROSMECNICOS
7.2ESTUDIODELOSSUMINISTROSELCTRICOS
Para el caso de los suministros elctricos al igual que para el caso de los suministros
mecnicos,elestudiofuedesarrolladoenlaconsideracinquelosavancesdeloscostesse
toman en cada una de las certificaciones que hace cada proveedor, stas son acuerdo al
contratoyalavancedelaobra.
Loscontratosconlossubcontratistastambinhansidoapreciocerrado,conhitosdepago
repartidos en plazos acordados en el mismo, de acuerdo con la fabricacin, pruebas o
entregadelosequiposocomponenteselctricos.
La curva BCWS, trabajo planificado, se obtiene con la planificacin inicial y el presupuesto
La curva BCWP, valor ganado, se obtiene con la planificacin actualizada y el presupuesto
inicialparaestossuministrosdistribuidoproporcionalmentealaplanificacinactualizadaa
lafechadelcontrol.
LacurvaACWP,costerealparaeltrabajoqueseharealizado,sehaconstruidoconlosdatos
obtenidosdelascertificacionesrealizadasporlossuministradoresduranteeldesarrollodel
contrato.
FIGURA24GRFICADELASCURVASBCWS/BCWP/ACWPDESUMINISTROSELCTRICOS
Con los valores que toman en cada fecha las variables de la base del clculo se puede
analizar en los ndices de ejecucin la tendencia que tiene en este periodo la parte en
estudio.
Nos encontramos ante la misma situacin con la curva ACWP que para el caso de los
suministros mecnicos, aunque aqu los escalones que marca la curva son algo diferentes
estopuedeserdebidoalnmerodecontratosquehayancoincidoenlasmismasfechas.
planificacin,SPI,queenunprincipiotomavaloresmenoresde1,nosestindicandoqueun
retraso en la ejecucin de los trabajos sobre la planificacin inicial de los mismos, hasta
aproximadaelmes25enelquelaejecucinseaproximaaloplanificadoconvaloresdeSPI
prximosa1.
Por otro lado, el ndice de rendimiento o desempeo del presupuesto, CPI, toma valores
mayoresa1,ynosestindicandoqueporcadaeurogastadosehaejecutadotrabajoporun
valormayoraleuro,enlosltimosmeseslatendenciadeestendiceeshaca1,aunqueno
llegaalvalorde1,loquenoestindicandoqueelcostefinaldeestesuministrohaestado
pordebajodelvalorpresupuestado.
FIGURA25GRFICADELASCURVASDELOSNDICESDEEJECUCINENLOSSUMINISTROSELCTRICOS
Comoresumen,seobservaaligualqueenelcasodelossuministrosmecnicossehatenido
unretrasoensuentregaduranteunperododelproyecto,quehanhechoqueelproyecto
hayasufridounretrasodesuejecucindedosmesesduranteestetiempo.
Sin embargo si se indica que el coste de los suministros elctricos ha sido superior al
presupuestoinicial,alprincipiodelproyectopresentaunvalordeCPIelevado,laexplicacin
puededarseporeldesfasequesueleexistirenciertosmomentosdelproyectoconelretraso
enlospagosalosproveedores,enlaltimapartedelproyectosehaidoaproximandoa1,y
alfinalpresentaunvalorinferiora1queobservandolascurvasBCWSyACWP,podemosver
que el coste final fue ligeramente superior al presupuesto asignado para esta partida del
proyecto.Estavariacinalfinalseexplicaporloscierresdeloscontratosquehanhechoque
algunotuvieseextracostesdebidoalasampliacionessurgidasenlosmismos,bienanuevos
requerimientosenelalcanceoporerroresdeingenierayporindefinicionesquehahecho
quesehayatenidoquemodificarcomponentesdurantelafabricacinoelmontajedelos
suministros.
Aligualquelosndicesdeejecucin,lascurvasdevariacindelcosteydelaprogramacin
nosestnindicandolamismatendenciadeestafasedelproyecto.
LavariacindeplanificacinSvtomavaloresmenoresdecerohastaelmes25,loqueest
indicandounretrasoenlaejecucin,adquiriendovalorescercanosaceroquesignificaque
elproyectoestsegnloplanificado.
LavariacindecosteCVtomavaloresmayoresdecerohastacasielfinaldelproyecto,lo
queindicaunasituacinfavorableenelcoste,paratomarvaloresmenoresdeceroloque
significaunmayorcostefinalmayorqueelpresupuestado.
FIGURA26GRFICADELASCURVASDELASVARIACIONESDECOSTEYPLANIFICACINENLOSSUMINISTROSELCTRICOS
7.3ESTUDIODESUMINISTROYMONTAJEDEPLANTASPAQUETE
Este estudio fue desarrollado considerando los hitos de avance que se han acordado con
cada proveedor en el correspondiente contrato y al avance de la obra de acuerdo a la
planificacinestablecida.
Loscontratosconlossubcontratistassonmediantelamodalidaddellaveenmano,conhitos
de pago repartidos en plazos acordados en el mismo, de acuerdo con el avance de la
instalacindelaplantaydesupuestaenmarcha.
inicialparaestossuministrosdistribuidoproporcionalmentealaplanificacinactualizada.
LacurvaACWP,costerealparaeltrabajoquesearealizado,sehaconstruidoconlosdatos
obtenidosdelascertificacionesrealizadasporlossuministradoresdurantelaejecucindel
contrato.
FIGURA27GRFICADELASCURVASDELOSNDICESDEBCWS/BCWP/ACWPENLASPLANTASPAQUETE
Con los valores que toman los ndices de ejecucin se describen la tendencia que tienen
estossuministrosenelproyectodurantesuejecucin.
planificacin,SPI,nosestindicandoqueunretrasoenlaejecucindelostrabajossobrela
planificacininicialdelosmismos,alcomienzodelproyecto,duranteunperiodoentrelos
meses11y19laejecucinseadelantaalaplanificacincomosepuedeverenlosvalores
mayoresa1quetomaelndice,volviendoretrasarselaejecucinhastaaproximadaelmes
35enelquelaejecucinseaproximaaloplanificadoconvaloresdeSPIprximosa1.Por
otrolado,elndicederendimientoodesempeodelpresupuesto,CPI,nosestindicando
que por cada euro gastado se ha ejecutado trabajo por un valor mayor al euro, en los
ltimosmeseslatendenciadeestendiceeshaca1.
FIGURA28GRFICADELASCURVASDELOSNDICESDEEJECUCINDELASPLANTASPAQUETE
Aligualquelosndicesdeejecucin,lascurvasdevariacindelcosteydeplanificacinnos
estnindicandolamismatendenciadeestafasedelsuministro,montajeypuestaenmarcha
delasplantaspaquete.
FIGURA29GRFICADELASCURVASDELASVARIACIONESENLASPLANTASPAQUETE
7.4ESTUDIODEMONTAJEDETURBINASYGENERADORES
Esteestudiosedesarrollaapartirdelmomentoquelosequiposprincipalesestnencampo,
no teniendo influencia el coste de stos en el anlisis del valor ganado, al ser stos
suministradosdirectamenteporeltecnlogoalPromotordelproyecto.
Y considerando solamente como coste las certificaciones que se iba acordado con el
subcontratista con l que se firm el correspondiente contrato para la ejecucin de estos
trabajosycomoavancedelaobraloejecutadoencadaperiododecontrol.
Elcontratoconelcontratistafueestablecidoporunidadesdeobraycuadrodeprecios,con
hitosdepagoporcertificacionesmensualesacordadasentrelaspartes,deacuerdoconel
avancedelaobra.
asignadoparalainstalacindelosmismos,distribuidoproporcionalmentealaplanificacin.
inicial asignado para la instalacin, distribuido proporcionalmente a la planificacin
actualizada.
Losavancesdecostes,lacurvaACWP,costerealparaeltrabajoquesearealizado,sehan
realizadodeacuerdoalascertificacionesmensualesrealizadasporlaempresademontaje.
Observando los ndices de ejecucin representados en la grfica, se ve un avance en los
pagossuperioralavancedelaobraduranteelmontajedelasturbinasylosgeneradores,la
explicacin se encuentra en que la empresa que realiza los trabajos es perteneciente al
grupodecontratistaysehaentregadoacuentaunavancedelospagos,paraevitarlegastos
definanciacinenestecontrato.
FIGURA30GRFICADELASCURVASBCWS/BCWP/ACWPENELMONTAJEDETURBINASYGENERADORES
El ndice de rendimiento de la planificacin SPI nos marca un retraso en la ejecucin en

relacinconlaplanificacin,paraunposterioradelantoyfinalmenteterminarenlasfechas
planificadas.Realmentelaejecucinnodeberavariarenrelacinaloplanificadoyaqueson
trabajos conocidos por las empresas especializadas que los ejecutan y estn bastante
contrastadoslostiemposdeejecucindelosmismos,laexplicacindeadelantosyretrasos
queseobservanenlascurvassepuededarporlautilizacindemsomenosrecursosdelos
necesarios en cada momento, circunstancia que suele producirse dependiendo de las
necesidades personal de las compaas con la ejecucin de trabajos en otros proyectos o
mantenimientos.
FIGURA31GRFICADELASCURVASDELOSNDICESDEEJECUCINENELMONTAJEDETURBINASYGENERADORES
Si se observa en la grfica de las curvas BCWS y ACWP, contrastado con el ndice de

rendimientodelcosteCPIqueparaestecasopresentavaloresmenoresa1,loquenosest
indicando que tenemos ms coste de lo considerado en el presupuesto, presentado un
incremento al final como se aprecia con ms detalle en la curva ACWP, la explicacin es
debidaaquehanexistidotrabajoscomplemetariosaloscontratados,porindefinicionesen
la ingeniera que haba suministrado el tecnlogo, por reparaciones que han surgido de
componentesdelsuministro,yporlafaltadedefinicindelalcanceycomponentesquese
han suministrado mal fabricados, esto ha dado lugar a ordenes de trabajo suplementarias
quenoestabancontempladasenelcontratoyquehansidoabonadasalcontratista.
7.5INTERPRETACINDELOSESTUDIOSREALIZADOS
Una vez verificado el comportamiento de estos casos anteriores y llegando a unas
conclusionesenlasquesepuedeapreciarqueelmtododelvalorganadoestdandounos
valoresyresultadossimilaresalosqueseprodujerondurantelaejecucinrealdelproyecto,
damosporvlidalaaplicacinqueseestrealizandodelanlisismedianteelvalorganado
en la ejecucin del proyecto descrito y procedemos analizar el proyecto, tal como estaba
estructurado,enelcuallasfasesestabanresumidaspor:
Fasedeservicios
Fasedesuministros
Fasedeconstruccin
7.5.1FASEDESERVICIOS
Como se haba indicado anteriormente, la interpretacin y anlisis del mtodo del valor
ganadoserealizarsobrelascurvasdeltrabajoplanificado,delvalorganadoydelcostereal
deltrabajoqueserepresentarsobreungrficodecostetiempo.
FIGURA32GRFICADELASCURVASBCWS/BCWP/ACWPENLOSSERVICIOS
AstambinserepresentarenungrficolascurvasdelosndicesdeejecucinCPI,SPIySCI
en los que se puede apreciar la tendencia que estn marcando los ndices a lo largo del
proyectoycomonosindicanlasituacinrespectoalpresupuestoyalaplanificacin.
FIGURA33GRFICADELASCURVASDELOSNDICESDEEJECUCINENLOSSERVICIOS
AligualqueparaelanlisisrealizadoconlaevolucindelascurvasBCWP,BCWS,ACWP,o
con las desviacin de la programacin, este ndice SPI tiene un valor menor de 1 en la
primera mitad del proyecto lo que confirma el retraso en la ejecucin en relacin con la
planificacin y un valor igual a uno en la mitad final indicando que lo mismo que lo
consideradoenelanlisisanteriorqueelproyectoterminasegnloplanificado.
En los tres primeros meses, se aprecia un avance superior de la ingeniera sobre lo
planificado,quizsdebidoalosresultadosdeltrabajorealizadoanteriormenteenlafasede
preingeniera donde se desarrollo la propuesta de la instalacin al cliente, para
posteriormente mantener un ligero retraso sobre la planificacin hasta el mes 20 del
proyecto, momento en el cual el avance de la ingeniera sigue a la planificacin estimada
inicialmente,comosepuedeapreciardondeelSPIesigualauno.
EnlaprimeramitaddelproyectoelvalordeCPIessuperiora1,loqueindicaquelogastado
en la ejecucin es menor que lo presupuestado en este periodo, como se indicaba en la
desviacindecoste,enelfinaldelproyectoelvalordeCPIesinferiorauno,loqueindica
que el valor gastado en la ejecucin es mayor de lo presupuestado para esta fase del
proyecto,aligualqueloindicaladesviacindecoste.
SiseguimoslaevolucindelndiceCPI,observamoscomoenlosprimerosmesesseaprecia
queelpagohasidosuperioralavance,estoesdebidoaqueinicialmenteseharealizadoun
pagodel10%delcontratoconlaingeniera,posteriormenteCPIsiguemanteniendounvalor
superiora1hastaelmes20quehaceuncambioavalorespordebajode1,loqueindicaque
apartirdeestemomentoloscostessonmayoresdelpresupuesto.
Porotrolado,lagrficaquerepresentalascurvasdelasvariacionesodesviacionesdelcoste
ydelaplanificacinsepuedeobservarsivamosadelantadosoretrasadosysiestamospor
encimaopordebajodelvalorplaneadodelpresupuestoalafechadecadacontrol.
Sv = BCWP BCWS, si obtenemos un valor < 0, nos indicar un retraso en el proyecto, lo
contrariounadelantoenlaprogramacin.EnrelacinaladesviacinencosteCv=BCWP
ACWP,siobtenemosunvalor<0indicauncomportamientodesfavorable,locontrarioser
favorableparaelproyecto.
FIGURA34GRFICADELASCURVASDELASVARIACIONESENLOSSERVICIOS
siladesviacinlamedimosen%Sv=(BCWPBCWS)/BCWS,paraelcasoquenosaplicala
curva BCWP del valor ganado sigue a la curva BCWS de valor trabajo programado con un
pequeo retraso en la primera mitad tomando valores Sv menores a 0, y posteriormente
tomandovaloresiguala0loqueindicaquelasactividadesterminansinretrasosegnalo
planificado,siladesviacinlamedimosen%Cv=(BWCPACWP)/BCWPparanuestrocaso
lacurvapresentaunretrasoenrelacinconlacurvaBCWPloquenosestindicandoqueel
costeesmenorenlaprimeraparte,porloqueelvalordeCv%esmayorde0,enlaltima
partedelproyectolacurvaACWPtomavaloresmayoresalvalorganadoindicandouncoste
mayorenelproyectoindicandoenladesviacinconvaloresmenores0enCv%.
Enlafasedesuministros,
Comoenlafaseanteriorsehabaindicado,lainterpretacinyanlisisserealizarsobrelas
curvas del trabajo planificado, del valor ganado y del coste real del trabajo que se
representarsobreungrficodecostetiempo.
FIGURA35GRFICADELASCURVASDELASBCWS/BCWP/ACWPENLOSSUMINISTROS
AsmismolosndicesdeejecucinCPIySPIsepuedeobservarlatendenciadelproyectode
acuerdoaloqueestnmarcandoenlagrficasiguiente.
FIGURA36GRFICADELASCURVASDELOSNDICESDEEJECUCINENLOSSUMINISTROS
AligualqueparaelanlisisrealizadoconlaevolucindelascurvasBCWP,BCWS,ACWP,o
con las desviacin de la programacin, este ndice SPI tiene un valor menor de 1 en la
primera mitad del proyecto lo que confirma el retraso en la ejecucin en relacin con la
planificacinyunvalorigualaunoalfinalindicandoquelomismoqueloconsideradoenel
anlisisanteriorqueelproyectoterminasegnloplanificado.
Aqusepuedeverlasiguientetendencia,hastaeloctavomesnoseaprecianmovimientos
importantesdelasactividadesdeaprovisionamiento,apartirdeesteperiodoseapreciapor
un lado que el ndice SPI indica un valor a 1 indicando que existe un retraso en los
aprovisionamientosenrelacinconlaplanificacinplaneada,hastaelmes26o27momento
enqueseterminanlaentregadelossuministros.Loqueindicaqueelproyectohatenidoun
retrasoenlaentregadelosaprovisionamientosdeacuerdoaloplanificado.Porotrolado,el
ndiceCPIindicaunvalormayorque1,perovaloresmuyaltosquenonosindicanunvalor
fiable de la tendencia final del proyecto hasta muy avanzado ste, momento en el que
parecequeseestabilizaelvalordeCPIcercanoa1.
ElvalordeCPIessuperiora1,loqueindicaquelogastadoenlaejecucinesmenorquelo
presupuestado en este periodo, como se indicaba en la desviacin de coste, al final del
proyectoelvalordeCPIesinferiorauno,loqueindicaqueelvalorgastadoenlaejecucin
esmayordelopresupuestadoparaestafasedelproyecto,aligualqueloindicaladesviacin
decoste.
Porestemotivo,vamosareestudiarlaformadeaportarlosdatosdelascertificacionesde
losaprovisionamientos,paraversiestemtodonospuededarvaloresmsfiablesparael
anlisisdelvalorganadomstempranamente.
Ladesviacinenprogramacin,silamedimosen%Svparaelcasoquenosocupaconun
pequeoretrasotomandovaloresSvmenoresa0,yposteriormentetomandovaloresiguala
0loqueindicaquelasactividadesterminansinretrasosegnaloplanificado,enrelacina
ladesviacinencoste,siladesviacinlamedimosen%Cvesmayorde0,elqueindicaque
el coste es inferior a lo presupuestado, en la ltima parte del proyecto la variacin tiene
valoresmenores0enCv%,existiendounsobrecostedelossuministros.
Elcosteinferiorqueseindicaalolargodetodoelproyectopuedeserengaoso,ypuedeser
debidoaunerrorenlaformadecontabilizarlascertificacionesdelossubcontratistas,bien
porlaformaenqueserealizaelcontroldelascertificacionesqueserealizaparaestafasede
acuerdo a los hitos acordados en el contrato, junto a los retrasos en la firma de las
certificaciones a los proveedores por parte del contratista que le permite tener un mejor
cashflowdelproyectoalretrasarlospagos,estaformadeactuarnofavorecelainformacin
quenosvadarelmtododelvalorganadosobreelestadodelproyecto,luegoestudiaremos
comosepodraintentarsolventaresteinconveniente.
FIGURA37GRFICADELASCURVASDELASVARIACIONESDECOSTEYPLANIFICACINENLOSSUMINISTROS
7.5.2FASEDECONSTRUCCIN
La interpretacin y anlisis se realizar sobre las curvas del trabajo planificado, del valor
ganadoydelcosterealdeltrabajoqueserepresentarsobreungrficodecostetiempo.
FIGURA38GRFICADELASCURVASDEBCWS/BCWP/ACWPENLACONSTRUCCIN
Los ndices de ejecucin CPI y SPI estn marcando la siguiente tendencia, ver la siguiente
grfica
FIGURA39GRFICADELASCURVASDELOSNDICESDEEJECUCINENLACONSTRUCCIN
ElndiceSPI,curvaazul,inicialmenteindicavaloresmenoresa1hastalamitaddelproyecto,
lo que se interpreta como un retraso en la ejecucin de las tareas de acuerdo a lo
planificado, para obtener valores ligeramente a 1, lo que se traducira adelanto en la

ejecucindelastareas.
En esta fase se puede observar un circunstancia bastante diferente a las estudiadas con
anterioridad, es que la curva ACWP est por encima de la curva del valor ganado entre el
mes siete y veintids, cmo marca el ndice Cv adquiriendo valores negativos en este
periodo.Loquenosestindicandoqueelcosteesmayoroqueestamosadelantandolos
pagos, esto podra tener la explicacin en el hecho de quela empresaque ha realizado el
montaje de las mquinas principales pertenece al grupo del contratista y se han realizado
adelantoenlospagosparaevitarlafinanciacinporpartedestadelaobra.
ElndiceCPI,curvarojo,inicialmenteseapreciaunvalormenorde1,queindicaquesehan
realizado pagos superiores al avance de la obra ejecutada, la explicacin que hay a este
hecho,esqueelmontajedelasmquinasprincipales,turbinasygeneradores,lorealizauna
empresadelgrupodelaempresaconstructorayseharealizadounadelantodepago,para
evitarqueselaempresatengaquesoportarcargasfinancierasenlaejecucindelaobra.
entre el mes siete y elmes veintids el valor del ndice CPI toma valores inferiores a uno,
indicandounmayorcostedelopresupuestadoparaesetrabajo.
Lo que si podemos apreciar es que no obtenemos un valor fiable del coste final de esta
partidahastaaproximadamentelamitaddelproyecto.
Loquedaralugaraunaposibledesviacinentrelarealidaddelproyectoenesteperiodoy
loquenosindicaelmtodo,dedarseenotroproyectoestacircunstanciadeberatenerseen
cuentaalahoradecontabilizarelcosteincurridoencadacontrolenrelacinconelavance
delaobra.
FIGURA40GRFICADELASCURVASDELASVARIACIONESDECOSTEYPLANIFICACINENLACONSTRUCCIN
7.5.3FASEDEPLANTASPAQUETE
La interpretacin y anlisis se realizar sobre las curvas del trabajo planificado, del valor
ganadoydelcosterealdeltrabajoqueserepresentarsobreungrficodecostetiempo.
FIGURA41GRFICADELASCURVASDEBCWS/BCWP/ACWPENLASPLANTASPAQUETE
LosndicesdeejecucinCPIySPIestnmarcandolasiguientetendencia.
FIGURA42GRFICADELASCURVASDELOSNDICESDEEJECUCINENLASPLANTASPAQUETE
El ndice SPI indica inicialmente un valor menor que 1, por lo que existe un retraso en la
ejecucindelastareasenrelacinconlaplanificacininicial,desdeelmes7hastael19el
valor de SPI cambia a valores mayores de 1, existiendo un adelanto de los trabajos en
relacin a la planificacin, volviendo a partir de esta fecha a valores menores de 1 pero
cercanos a este valor hasta cerca del final del proyecto donde se aproxima a 1, como
consecuencia de esta lectura se puede apreciar que las tareas de las plantas paquete
terminansegnloprogramadoaliniciodelproyecto.
ElndiceSPItieneunvalormenordeunoenunprimerperiodohastaelmesoctavoloque
indica que el avance del proyecto es ms lento de lo programado inicialmente, despus
tomaunvalorsuperioraunoloqueindicaquesehaproducidounadelantorespectoalo
planificadoestoocurrehastaelmesveinte,paradespustomardenuevounvalorinferiora
unohastaaproximadamentelosltimosmesesdelproyectoqueadquierevaloresprximos
auno.
ElndiceCPIindicavaloresmayoresa1,aunquepresentavaloresbastanteoscilantes,estoes
debido a que las certificaciones son con una distribucin discreta en funcin de los hitos
marcadosenlosdistintoscontractos.
ElvalordeCPIessuperiora1apartirdecimomes,loquenosindicaquelogastadoenla
ejecucinesmenorquelopresupuestadoenesteperiodo,alfinaldelproyectoelvalorde
CPI es ligeramente superior a uno, lo que indica que el valor gastado en la ejecucin es
menor de lo presupuestado para esta fase del proyecto. Los mismos resultados debemos
deducirdeladesviacindecoste.
Elproblemaquepresentaelutilizarestadistribucindiscretadelascertificacioneshaceque
laestimacindelvalorfinaldelcostedeestafasenoseaorientativahastaaproximadamente
transcurridalamitaddelproyecto.
Intentaremossacaralgunasconclusionesparaobtenerunainformacinmstempranadela
tendenciafinaldeloscostes.
7.5.4PUESTAENMARCHA
EnlarepresentacindelascurvasBCWS,BCWPyACWPenungrficocostetiempo.
FIGURA43GRFICADELASCURVASDEBCWS/BCWP/ACWPENLAPUESTAMARCHA
Se puede apreciar que se ha producido un adelanto en la ejecucin de los trabajos

programados,sibiensehafinalizadoenlafechaestimadainicialmente,sisehaproducido
un incremento importante del coste presupuestado inicialmente, esto puede ser debido a
dosfactoresfundamentalmente,algunostrabajosdeajustesdemquinasyplantaspaquete
hayan sido realizadas por personal de puesta en marcha y no por el personal de
construccin, como pudimos ver en las fases de construccin el coste final ha sido algo
inferioralestimadoinicialmente,estopuedeserquealgunostrabajoshayansidodesviados
apuestaenmarcha.
LosndicesdeejecucinCPIySPIestnmarcandolasiguientetendencia.
ElndiceSPI,indicavaloresmayoresa1,marcandounadelantoenlaejecucindelastareas
enrelacinalaplanificacininicial.
El ndice CPI, indica valores mayores a 1, entre los meses 29 y 37 indicando durante este
periodo que el coste del trabajo est siendo inferior al presupuestado para esas tareas,
marcandoapartirdeestemesunvalormenorde1,quesetraduceenuncostemayoral
presupuestado.
FIGURA44GRFICADELASCURVASDELOSNDICESDEEJECUCINENLAPUESTAENMARCHA
Unavezmselmtodotardaendarnoselvalorfinalalquevallegarestafase.
Ms adelante se estudiar como justificar y resolver esta informacin tarda por parte del
anlisisqueestamosrealizando.
8Anlisisdelvalorganadosobretodoelproyecto,
Ahora realizaremos el anlisis sobre el conjunto del proyecto, primeramente

representaremos las curvas del trabajo programado, del valor ganado y del coste real del
trabajo que se ha realizado sobre la correspondiente grfica de costetiempo, trazndolas
desdeeliniciodelproyectoparapodervaloraryanalizarlaevolucindelproyectoentoda
sutrayectoria.
Enellaspodemosvercomolacurvadelvalorganadoindicaunretrasoenlaejecucindel
proyectoduranteunagranpartedelmismo,producindoseunaaproximacindelascurvas
en la ltima parte del proyecto, donde se aprecia que ste ha terminado en la fecha
programadainicialmente.
Esto nos vendra marcado por una desviacin en la programacin Sv, la diferencia entre
BCWPvalorganado,BCWSelcosteplanificadooprogramado,siSvesunacantidadnegativa,
esquevamosconretraso.Siesunacantidadpositivanosindicaraquevamosconadelanto
alaprogramacininicial.
Porotrolado,sepuedeverconlacurvadelcosterealdeltrabajoqueloscostesdeejecucin
delproyectosonentodomomentoinferioresalosconsiderados,estopodradarlugaraun
error si no se tiene bien contabilizadas las certificaciones de todos los subcontratistas en
todoslosperiodosdecontrol,CvladesviacinencosteesladiferenciaentreBCWPelvalor
ganado y ACWP coste realizado, si la desviacin en coste es negativa quiere decir que
estamos gastando ms dinero que lo que deberamos, mientras que si es positiva todo lo
contrario.
FIGURA45GRFICADELASCURVASDEBCWS/BCWP/ACWP
EnlascurvasdelosndicesdeejecucinCPIySPIestnmarcandolasiguientetendencia.Ver
lasiguientegrficaquerepresentalaevolucindelosndicesdelproyecto.
ElndiceSPI,indicavaloresmenoresa1,marcandounretrasoenlaejecucindelastareas
enrelacinalaplanificacininicial.
El ndice CPI, indica valores mayores a 1, indicando que el coste del trabajo est siendo
inferior al presupuestado para esas tareas, que se traduce en un coste menor al
presupuestado. En la recta final del proyecto se ve una variacin con una pendiente ms
acusada,estoesdebidoaqueseproducelanegociacindecierredevarioscontratos,los
cuales tienen un incremento de coste por las reclamaciones presentadas por los
subcontratistasporalgunasdesviacionespresentadasalolargodelaejecucinconrelacin
alcontratofirmado.
FIGURA46GRFICADELASCURVASDELOSNDICESDEEJECUCIN
Las dos magnitudes derivadas en la seccin anterior nos dan la desviacin en coste y la
desviacin en programacin, Cv y Sv respectivamente, en la fecha de control en la que se
mide el curso del proyecto. Si el trabajo que queda por acometer, con independencia de
cmo quede afectado por las desviaciones en que se ha inclurrido hasta el momento, se
realizarasegnelesfuerzoinicialmenteprevisto,elproyectofinalizaraconlasdesviaciones
citadas. Pero, an siendo un pronstico pesimista, en el caso de desviaciones negativas,
quizsseamuchomsoptimistadeloquecreemos.
Quocurrirasiestatendenciadedesviarsedelplanprevistocontinaalolargodetodoel
proyecto?Ysobretodosinosehacenadaporremediarlatrayectoria.
Paraloqueentranunsegundogrupodemagnitudesdelmtododelvalorganado,quenos
permiten efectuar una prediccin acerca del cul podra ser el coste final del proyecto, si
todaslascosascontinuasensegnlatendenciaactual.
FIGURA47GRFICADELASCURVASDELASVARIACIOESNDECOSTEYPLANIFICACIN
LaestimacindelcostefinalEAC,estamagnitudquequeremoscalcular,vaaserelnuevo
presupuestoestimadodespusdeconocerlasituacinenunmomentodadodelproyecto,y
quedeacuerdoconeldesarrollodelproyectosepuedeobtenerbasandoseenlosndicesde
ejecucinofactoresderendimientoSPI,CPI,SCIylosndicesderendimientodelcosteala
finalizacin TCPIEAC y TCPIBAC, representando estas estimaciones en un grfico de coste
tiempo,permitereflejarlasexpectativasdelanalistaacercadelproyecto,conelfactorSPI,
obtenemosellmitesuperioryconelfactorCPI,obtenemosellmiteinferior,comosepuede
comprobar en las grficas siguientes, en podemos ver valor va tomando la estimacin del
coste finalen funcin del ndice de ejecucin que utilicemos para su clculo y con culde
ellosobtenemosunaaproximacinmejoralvalorfinal.
Peroaligualqueelestudioqueseharealizadoparacadafaseindividualmente,laestimacin
del coste final no se puede considerar fiable hasta la mitad del proyecto a la vista de los
valoresquehatomado.
FIGURA48GRFICADELASCURVASDELAESTIMACINALAFINALIZACINENFUNCINDELOSINDICESDERENDIMIENTO
En estos estudios se observa que los suministros son los que marcan una diferencia
apreciable que podra falsear los datos, al no estar bien fijados los avances con las
certificacionesrealizadas,yaqueporunladolosavancessonenviadosporlosproveedores
cada mes, pero es difcil comprobar realmente la veracidad de stos al estar los
componentes en la fbrica del proveedor y no siempre se puede verificar con precisin,
ademsporotroladolascertificacionesserealizanenfuncindeloshitosacordadosenlos
contratosfirmados,lamayoradelasvecesnorelacionadasconlos%deavanceestablecidos
en la planificacin, para comprobar esta posible imprecisin de los resultados, se ha
realizado la prueba de eliminar todos los suministros en el anlisis que realizaremos a
continuacin.
En l se puede apreciar que los ndices de ejecucin mantienen unas curvas ms planas y
prximasalaunidad.Aunquesiguesindarunaestabilidaddelosresultadoshastalamitad
delproyecto,perosiseapreciaquelosresultadossonmsrealesdesdeunprimermomento
aloquesehaidoobservandoalolargodelaejecucindelproyecto,parecequesepueden
sacaralgunasideasqueseanalizarnconmsdetallaenlasconclusionesfinalesdelestudio.
FIGURA49GRFICADELASCURVASDEBCWS/BCWP/ACWPSINLOSSUMINISTROS
FIGURA50GRFICADELASCURVASDELASVARIACIONESDECOSTEYPLANIFICACINSINLOSSUMINISTROS
Se ha realizado otro estudio, basndose solamente en el anlisis de mtodo en la

consideracindeservicios,construccinypuestaenmarcha,denoincluirlossuministroy
lasplantaspaquetequesonlosquepresentanunamayordiferenciaentreloplanificadoy
las certificaciones mensuales, al ser realizadas estas por hitos de avance y no por los
controlesrealizadosencadames.
FIGURA51GRFICADELASCURVASDELOSNDICESDEEJECUCINSINLOSSUMINISTROS
Losresultadosquenosdansonsimilaresaunquesiseapreciaquelascurvaspresentanuna
formamsplana.
La estimacin a la finalizacin sigue siendo tarda, ya que no tenemos una informacin
estable hasta que se lleva ejecutado la mitad del proyecto aproximadamente, momento a
partir del cual se produce un comportamiento bastante estable de la estimacin final del
proyectocalculadocontodoslosndices.
FIGURA52GRFICADELASCURVASDELASESTIMACIONESALAFINALIZACINSINLOSSUMINISTROS
Paraindagarmsenlacausadelposibleretrasoenobteneresaestabilidadenlosresultados
delaestimacinfinaldelproyectovamosarealizarotroanlisisqueseranocontabilizando
enelanlisisdelmtododelvalorganadolossuministrosylasplantaspaquete.
FIGURA53GRFICADELASCURVASBCWS/BCWP/ACWPSINLOSSUMINISTROSYLASPLANTASPAQUETE
PorloquepodemosobservarenlassiguientesgrficasdelascurvasBCWP,BCWSyACWP,
ascomoenlagrficadelosndicesdeejecucindelaplanificacinydelpresupuesto,como
influye el no contabilizar en el mtodo del valor ganado los suministros y las plantas
paquete.
Se puede observar que las curvas presentan menos diferencia entre ellas, se sigue
presentandoretrasoenunprimerperiododelaejecucinenlarealizacindelostrabajos
pero est diferencia es menor que cuando se contabiliza los suministros y las plantas
paquete, tal como habamos visto en el anlisis individual, donde se vea claramente el
retrasoqueacumulabanestasactividadesenelproyecto.
FIGURA54GRFICADELASCURVASDELASVARIACIONESDECOSTEYPLANIFICACINSINLOSSUMINISTROSYLASPLANTASPAQUETE
Ladesviacinenprogramacin,silamedimosen%Svparaelcasoquenosocupaconun
pequeoretrasotomandovaloresSvmenoresa0,yposteriormentetomandovaloresiguala
0loqueindicaquelasactividadesterminansinretrasosegnaloplanificado,
Ladesviacinencoste,siladesviacinlamedimosen%Cvesmayorde0,elqueindicaque
elcosteesinferioralopresupuestado,posteriormentepasaatomarvaloresmenoresdeo,
loqueindicaqueelcosteessuperioralpresupuesto,siendoenlaltimapartedelproyecto
lavariacintienevaloresmayores0enCv%,llegandoalfinaldelproyectoavalordecero.
FIGURA55GRFICADELASCURVASDELOSNDICESDEEJECUCINSINLOSSUMINISTROSYLASPLANTASPAQUETE
ElndiceSPI,curvaazul,inicialmenteindicavaloresmenoresa1hastalamitaddelproyecto,
lo que se< interpreta como un retraso en la ejecucin de las tareas de acuerdo a lo
planificado, para obtener valores ligeramente a 1, lo que se traducira adelanto en la
ejecucindelastareas.
El ndice CPI, curva rojo, se aprecia un valor menor de 1, que indica que se han realizado
pagossuperioresalavancedelaobraejecutada,laexplicacinquehayaestehecho,esque
elmontajedelasmquinasprincipales,turbinasygeneradores,lorealizaunaempresadel
grupodelaempresaconstructorayseharealizadounadelantodepago,paraevitarquese
laempresatengaquesoportarcargasfinancierasenlaejecucindelaobra.
FIGURA56GRFICADELASCURVASDELAESTIMACINALAFINALIZACINSINLOSSUMINISTROSYLASPLANTASPAQUETE
Lo que si podemos apreciar es que no obtenemos un valor fiable del coste final de esta
partida hasta aproximadamente la mitad del proyecto, al igual que con suministros y con
plantas paquete, si con este estudio hemos obtenido unas curvas ms planas sin los
suministrosyplantaspaquete,peronopodemosasegurarqueseaestaspartesdelproyecto
sonlosqueestninfluyendoenlainformacinquenosindicaelmtodosobrelaevolucin
delproyecto,aunquedeesteanlisissededucequesedebetenerencuentaenelanlisis
lascertificacionesporcadacontrolynoporloshitosporqueestofavorecelafiabilidaddelos
resultados,peroloquemsinfluyeenlosresultadosesqueladivisindelastareasseaigual
larealizadaparalaplanificacinqueparaelcontroleconmicoquesigamosdeestaforma
los resultados del anlisis que seguimos con el mtodo del valor ganado estarn en todo
momento dando la situacin real que se encuentra el proyecto, de no seguir este criterio
comohaocurridoenelcasoquehemosestudiado,sedalacircunstanciaquehastaqueel
proyectonotengamuchasactividadesfinalizadaselpesodeestaspuedenretrasarelestado
enelqueseencuentraelproyecto.
En las grficas descritas se puede observar cmo, en la primera mitad del desarrollo del
proyectoexistenbastanteinestabilidadenlaformadelasmismas,probablementedebidoa
loquehemosdescritoenelprrafoanterior.
9Conclusionesylneasdefuturo
9.1CONCLUSIONES
Hay varias conclusiones a las que se ha llegado en el estudio que se ha realizado en este
trabajosobrelaaplicacindelmtododelvalorganadoalproyectoejemplo.
Unadelasconclusionesquehemosllegadoenelanlisisrealizadoessobrecontroldelos
suministros, que sera conveniente, que con los avances del proyecto mensuales se
marcasentambincertificacionesmensualesaunqueestsseanrealizadasconposterioridad
de acuerdo a los contratos con suministradores, porque estamos observando que al ser
contabilizadasenelanlisisdelvalorganadonomensualmenteconlosavances,puedeque
elmtodonosestdandounainformacinfalseadasobreelestadodelproyecto,yaquepor
otroladosiseestdandoavancesdelossuministrosmensualmente.
Portanto,entendemosqueesimportanteconsiderarlosavancesrealizadosentodasfases
en cada control peridico que realicemos, tanto en planificacin como en coste, para
obtenerunainformacinrealdelproyectoenelmomentofijadoparaelanlisis.
Otraconclusinimportanteesquedesdeelmomentoinicialserealiceunadescomposicin
de las tareas, para preparar y desarrollar la planificacin del proyecto y que sta coincida
con la divisin que se realiza en la asignacin econmica del presupuesto a las tareas
descritas. Es muy importante que ambos controles, el de coste y el de avance de la
planificacin, las actividades se descompongan en las mismas tareas, esto facilita el
seguimientoynosaseguraquelosresultadosdelmtododelvalorganadosonmsprecisos.
Lo que si podemos apreciar en el estudio que hemos realizado es que no obtenemos un
valorfiabledelcostefinaldelproyectohastaaproximadamentelamitaddelproyecto.
Elmtododelvalorganadoenelanlisisqueseharealizadosobreelproyectoenestudio
nos est dando una informacin del coste final del mismo a la mitad de su ejecucin, al
contrariodeloqueindicacantidaddepublicacionesrealizadassobreelmtodoqueinciden
enindicarqueapartirdel20%delavanceseindicavaloresfiablesdelresultadofinal.
Se han realizado diferentes simulaciones sobre los datos disponibles para intentar sacar
algunas conclusiones y poder obtener as una informacin ms temprana de la tendencia
finaldeloscostes,peroalfinaldelasdiferentesconsideraciones,sesigueobteniendouna
informacindelvalorfinaldelproyectounavezquesteestbastanteavanzado.
Entendemos que esto puede ser debido a que el estudio econmico que se ha seguido
estaba dividido en tareas diferentes a la divisin de tareas que se ha realizado para la
planificacin,estopudodarlugarquehastaquesehaejecutadounaparteimportantedel
proyecto,elpesodealgunastareasestabanejecutadasparcialmentenoestabandandoenel
anlisislafiabilidadquetieneelmtodo.
Aunqueenesteestudiosisehapodidoapreciarquelascurvashanmarcadolasincidencias
quehanexistidoenlaejecucindelproyectodeunaformageneral.
Conestopretendemosestarmarcandounametodologadetrabajoenelcontroldeestetipo
de proyectos que nos ayudar a tener conocimiento en todo momento el estado real del
proyecto,encuantoaplazosycoste,yendondeycomofinalizaremoselmismo.
Unidoaestemtodoaotrosaplicadosalagestinintegradadeproyectoscomolosquese
han aplicado al proyecto en estudio, pueden proporcionar una ayuda importante para el
controldelproyectoalosadministradoresdelmismo,comopuedeser:
Elcontroldelastareascrticas
El ndice de demora en el comienzo IDS, cociente el nmero de actividades que han
comenzadoentreelnmerodeactividadesquedebieranhabercomenzado
ElndicededemoraenelfinalIDF,elcocienteentreelnmerodeactividadesquehan
finalizadoentreelnmerodeactividadesquedebieranhaberfinalizado
ElndicedecriticidadIC,cocienteentreelnmerodeactividadesconTF<Sdtiempode
finalizacinmenoraunnmerodedasfijado,entreelnmerodeactividadesqueno
hanfinalizado
Eltantoporcientodeavancedecadafase
Latendenciadeavancedecadafasedelproyecto
stosnosdanunavisinclarayquenosayudanaldirectordelproyectoatomardecisiones
sobreelfuturodelproyecto.
Todos estos ndices, junto con las variables, variaciones e ndices de rendimiento, que nos
indicaelmtododelvalorganadocomoindicadoresdelestadodelproyecto,representado
en una pgina formaran un informe ejecutivo, completo y resumido de la situacin del
proyectoynosservirndecuadrodecontrolyguaparatomardecisionesdedireccinhasta
elprximocontroldelproyecto.
Entendemosportantoqueelmtodobienaplicadodesdeeliniciodelproyectonospuede
servir de gua para la gestin del proyecto, pero si debemos ser conscientes en todo
momentoquenoesunareglamatemticaquenosdanmerosexactosdelasituacindel
proyecto y cul va a ser el resultado final del mismo, esto depende de la experiencia y
habilidaddelosgestoresdelmismo.
9.2LNEASDEFUTURO
Unavezfinalizadoestetrabajodeanlisisdelmtododelvalorganadoaplicadoalproyecto
ejemplo, las lneas de futuro se centrarn en buscar cmo adecuar las grandes lneas
maestras de la gerencia de proyectos basndose en el conocimiento adquirido con el
desarrollo del anlisis, de manera que, sobre todo, se pueda beneficiar de dicha teora la
direccindeotrosproyectos.
Enunfuturobuscarenlaejecucindeproyectossimilares,comoaplicardesdeunprincipio
en el control de proyectos, las reflexiones descritas en este estudio, de tal forma que
podamosverificarqueelestudiorealizadonoshadadounasconclusionesquenospermiten
queelmtodoaplicadonossirveparadarunasbasesfiablesenelcontroldelosproyectos
enejecucin.
Aplicar esta metodologa de ejecucin de proyectos a un proyecto en el que durante su
ejecucin haya habido problemas que hayan causado un retraso importante en su
finalizacinounadesviacinimportantedelcosteestimadoinicialmente.
Analizarlaaplicacindelmtododelvalorganadoenunproyectojuntoconunaevaluacin
deriesgorealizadasobreelmismo,paraellosedebehacerunestudiobiendesglasadode
lastareasdesdeelmomentoinicial.
Realizar el estudio detallado de la aplicacin del mtodo a la ejecucin de la obra civil, ya
queestealcancesueleserunapartedifcildecontrolar.
Aplicarestametodologaenalgnproyectoquehayaquetenidoquesercanceladoporsu
inviabilidad.
Desarrollarelconceptodeprogramacinganadasobreunanlisisdelmtodoenunfuturo
proyecto.
Finalmente, es necesario comentar que, estas lneas de trabajo no son una propuesta
cerrada, de forma que, todas aquellas ideas de inters que vayan surgiendo conforme se
avanceenlainvestigacinenotrosproyectos,seirnincorporandoaestalista.
10REFERENCIAS
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www.biblioteca2.ucab.edu.ue/anexos/biblioteca/marc/texto/AAR1826.pdf
ndicedeanexos
Curvadeprogresodelproyecto,curvasenS113
Tablasdeprogresomensualporfases114
TabladeBCWS116
TabladeBCWP117
TabladeACWP118
Resumengeneraldelcontroleconmico119
PROJECT
CLIENT:
PROJECT MONTHLY PROGRESS
TOTAL PROGRESS CURVE - PROJECT
PHASE
WEIGHT
INGENIERA
I
7,0
,
55,0
34,2
3,8
SUMINISTROS
CONSTRUCCIN
PRUEBAS Y PUESTA EN MARCHA
Total
100,0
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E
L
A
E
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9,3
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38,7
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0,0
0,0
0,0
0,6
2,5
7,1
18,3
36,5
0,0
0,0
5,0
9,7
16,8
29,9
34,9
45,0
0,3
2,7
5,1
7,6
10,4
13,7
17,5
21,9
0,0
0,0
0,3
2,7
5,1
7,5
10,3
13,5
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3,8
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13,4
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0,8
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E : EARLY
L: LATE
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100,0
100,0
100,0
100,0
100,0
,
100,0
98,7
89,0
97,3
48,9
36,4
33,9
97,6
93,8
96,6
A
100,0
100,0
100,0
100,0
100,0
,
100,0
100,0
94,2
99,0
59,6
49,4
44,0
98,5
96,1
97,5
2010
M
100,0
100,0
100,0
100,0
100,0
,
100,0
100,0
98,7
99,9
70,3
63,3
60,0
98,9
98,2
98,4
J
100,0
100,0
100,0
100,0
100,0
,
100,0
100,0
100,0
100,0
80,2
75,3
75,7
99,2
99,1
99,1
J
100,0
100,0
100,0
100,0
100,0
,
100,0
100,0
100,0
100,0
90,2
85,2
93,5
99,6
99,4
99,7
R: REF DE PAGO
Mes de control
100,0
Early
Late
Ref Pagos
90,0
80,0
Progress (%)
70,0
60,0
50,0
40,0
30,0
20,0
10,0
0,0
Months
Pgina 113
A
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100,0
100,0
100,0
100,0
,
100,0
100,0
100,0
100,0
97,6
93,9
98,8
99,9
99,8
99,9
S
100,0
100,0
0,0
100,0
100,0
,
0,0
100,0
100,0
0,0
100,0
100,0
0,0
100,0
100,0
0,0
CCC PORT DE BARCELONA
CLIENT: GAS NATURAL

Phase: Engineering
I. INGENIERIA
PHASE
generales de proyecto
p y
I.1 Documentos g
2,0
I.2 Ingeniera civil
15,0
I.3 Ingeniera mecnica y procesos
38,0
I.4 Ingeniera elctrica
29,0
I.5 Ingeniera I&C
16,0
Total
E
L
A
E
L
A
E
L
A
E
L
A
E
L
A
E
J
4,4
,
0,0
0,0
0,3
0,0
0,0
0,1
0,0
0,0
2,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,7
A
38,4
,
0,0
0,0
4,2
0,0
0,0
1,2
0,0
0,0
7,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
3,9
2007
S
O
65,5
,
88,1
,
0,0
0,0
25,0
50,0
10,8
16,0
0,0
0,0
0,8
5,2
11,4
33,6
0,0
0,1
6,8
15,6
7,0
11,1
0,0
2,0
6,3
7,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
9,3
20,1
2008
N
D
J
F
M
A
M
J
J
A
S
O
N
100,0
,
100,0
,
100,0
,
100,0
,
100,0
,
100,0
,
100,0
,
100,0
,
100,0
,
100,0
,
100,0
,
100,0
,
100,0
,
0,0
4,4
38,4
65,5
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26,4
36,3
44,5
59,0
70,9
77,4
79,5
85,6
92,7
96,3
97,3
97,8
98,3
0,3
4,2
10,8
16,0
26,4
36,3
44,5
59,0
70,9
77,4
79,5
85,6
92,7
6,6
13,7
19,1
26,8
37,4
48,0
60,7
67,5
78,6
84,4
89,5
91,9
95,1
65,7
73,3
76,3
82,1
82,5
84,5
84,5
84,6
89,0
96,2
99,6 100,0 100,0
1,2
11,4
33,6
65,7
73,3
76,3
82,1
82,5
84,5
84,5
84,6
89,0
96,2
31,4
48,4
54,1
65,9
76,4
79,4
83,4
85,6
89,1
91,4
92,6
94,2
95,3
26,8
42,3
54,7
62,7
68,0
73,8
78,2
79,1
81,1
83,0
84,8
88,0
91,1
7,0
7,0
11,1
26,8
42,3
54,7
62,7
68,0
73,8
78,2
79,1
81,1
83,0
10,0
28,6
31,0
36,5
48,2
55,0
62,3
68,0
75,0
76,8
80,2
84,5
87,8
0,0
0,0
19,1
39,3
44,3
49,2
54,2
57,0
57,0
61,0
65,3
69,9
74,3
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
19,1
39,3
44,3
49,2
54,2
57,0
57,0
61,0
0,0
0,0
4,8
20,7
37,0
37,0
37,0
39,5
42,0
42,4
49,1
55,0
59,6
38,7
47,5
56,6
66,5
70,8
75,0
77,4
79,1
82,4
86,8
89,5
91,4
93,0
D
100,0
,
100,0
100,0
98,9
96,3
96,8
100,0
99,6
96,9
92,8
84,8
89,8
78,8
65,3
66,3
94,4
J
100,0
,
100,0
100,0
99,4
97,3
98,4
100,0
100,0
97,0
94,0
88,0
93,4
89,3
69,9
71,1
96,5
F
100,0
,
100,0
100,0
99,9
97,8
98,9
100,0
100,0
97,8
95,8
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98,6
74,3
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98,6
M
100,0
,
100,0
100,0
100,0
98,3
99,4
100,0
100,0
98,4
99,0
92,8
98,4
100,0
78,8
87,2
99,7
A
100,0
,
100,0
100,0
100,0
98,9
99,7
100,0
100,0
99,3
100,0
94,0
99,0
100,0
89,3
92,6
100,0
M
100,0
,
100,0
100,0
100,0
99,4
99,9
100,0
100,0
99,6
100,0
95,8
99,3
100,0
98,6
96,0
100,0
2009
J
J
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,
100,0
,
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100,0 100,0
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L
A
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0,0
0,0
0,0
0,0
5,0
2,5
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90,0
91,3
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93,0
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94,3
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99,0
99,7
99,5
WEIGHT
100,0
0,6
9,7
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29,9
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45,8
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64,4
66,8
69,0
70,7
74,0
76,1
77,1
78,5
78,1
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81,3
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87,5
A
100,0
,
100,0
100,0
100,0
100,0
100,0
100,0
100,0
100,0
100,0
100,0
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100,0
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S
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,
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100,0
100,0
100,0
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100,0
100,0
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100,0
99,9
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99,6
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O
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,
100,0
100,0
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99,7
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N
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,
100,0
100,0
100,0
100,0
100,0
100,0
100,0
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100,0
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100,0
100,0
100,0
99,7
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D
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,
100,0
100,0
100,0
100,0
100,0
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100,0
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J
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,
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100,0
100,0
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100,0
100,0
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F
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,
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100,0
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M
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,
100,0
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100,0
100,0
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100,0
100,0
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A
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,
100,0
100,0
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100,0
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99,7
99,9
99,9
99,9
99,9 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0
2010
M
100,0
,
100,0
100,0
100,0
100,0
100,0
100,0
100,0
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100,0
100,0
100,0
100,0
100,0
100,0
J
100,0
,
100,0
100,0
100,0
100,0
100,0
100,0
100,0
100,0
100,0
100,0
100,0
100,0
100,0
100,0
100,0
J
100,0
,
100,0
100,0
100,0
100,0
100,0
100,0
100,0
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100,0
100,0
100,0
100,0
100,0
100,0
100,0
A
100,0
,
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100,0
100,0
100,0
100,0
100,0
100,0
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100,0
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S
100,0
,
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0,0
100,0
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0,0
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0,0
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100,0
0,0
100,0
100,0
100,0
100,0
100,0
100,0
100,0
100,0
100,0
100,0
0,0
CLIENT: GAS NATURAL

Phase: Procurement
S. SUMINISTROS
PHASE
WEIGHT
S.1 Suministros Turbinas, Generadores y HRSGs
E
L
58,0
A
S.2 Suministros mecnicos
E
L
18,0
A
S.3 Suministros elctricos
E
J
0,5
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
A
4,7
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
2007
S
O
8,7
12,9
0,5
4,7
6,6
9,5
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,3
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N
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0,0
0,0
0,0
1,6
D
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12,9
21,7
0,8
0,0
0,8
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J
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17,4
25,5
3,5
0,0
2,5
3,0
F
32,8
22,6
31,0
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0,4
5,9
5,7
M
38,0
27,9
34,9
15,8
2,1
8,1
10,5
A
43,1
32,8
39,1
24,2
5,9
15,1
16,5
M
48,3
38,0
43,3
33,9
12,0
19,6
23,6
2008
J
J
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58,6
43,1
48,3
48,3
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43,4
53,2
20,0
29,1
24,8
32,0
33,1
42,8
A
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53,4
57,5
62,5
38,7
39,3
52,9
S
68,9
58,6
62,7
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48,3
49,4
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O
74,1
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78,1
57,9
58,5
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N
78,4
68,9
72,3
84,7
66,7
66,5
80,1
D
82,7
74,1
77,8
91,4
74,5
73,5
88,0
L
A
E
L
A
E
L
A
E
L
A
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0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
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,
0,0
0,3
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,
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,
0,0
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,
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,
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,
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,
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,
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17,0
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,
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35,6
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,
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,
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,
55,8
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47,0
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35,4
14,9
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44,5
,
64,3
68,8
52,1
53,5
47,9
39,8
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47,0
27,5
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57,2
,
71,2
75,4
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60,4
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,
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66,9
66,6
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90,8
94,9
96,7
97,6
98,3
59,4
69,6
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98,8
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90,3
93,5
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67,9
74,6
79,1
82,4
85,5
88,7
91,9
95,2
41,9
51,9
61,8
76,9
82,8
90,5
92,4
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,
,
,
,
,
,
,
,
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M
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2009
A
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J
J
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,
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,
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99,5
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2010
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,
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,
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,
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,
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0,0
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100,0
,
0,0
100,0
100,0
0,0
Pgina 114
CLIENT: GAS NATURAL

Phase: Construction
C. CONSTRUCCION
PHASE
C.1 Montaje Turbinas, Generadores y HRSG's
WEIGHT
35,0
C.2 Construccin Civil
26,0
C.3 Resto Montaje Mecnico
21,0
C.4 Montaje Elctrico
12,0
C.5 Montaje I&C
6,0
Total
100,0
E
L
A
E
L
A
E
L
A
E
L
A
E
L
A
E
L
A
J
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2007
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N
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D
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F
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A
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M
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2008
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J
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N
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D
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J
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F
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M
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2009
J
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A
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S
O
N
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D
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J
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100,0
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M
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2010
M
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100,0
100,0
100,0
100,0
J
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100,0
100,0
100,0
100,0
100,0
100,0
100,0
100,0
100,0
100,0
100,0
100,0
100,0
100,0
100,0
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A
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100,0
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100,0
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S
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100,0
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100,0
100,0
0,0
100,0
100,0
0,0
CLIENT: GAS NATURAL

Phase: Commissioning &Start up
P. PRUEBAS Y PUESTA EN MARCHA
PHASE
WEIGHT
P.1 Comisionado
50,0
P.2 Start-up
50,0
Total
100,0
E
L
A
E
L
A
E
L
A
J
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0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
A
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0,0
0,0
0,0
0,0
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0,0
0,0
0,0
2007
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O
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0,0
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N
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D
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J
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M
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2008
J
J
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A
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D
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F
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M
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2009
J
J
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A
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N
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0,0
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M
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A
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2010
M
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Pgina 115
J
100,0
100,0
99,9
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50,5
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J
100,0
100,0
99,9
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93,5
A
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100,0
100,0
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97,6
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S
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100,0
0,0
100,0
100,0
0,0
100,0
100,0
0,0
ProyectoC.C.C.
PRESUPUESTO
Descripcin
ID TAREAS
SERVICIOS
IngenieraAAEE
CoordinacinIngenieraygestinproyecto
Supervisinenobra
SUMINISTROS
EquiposMecnicos
MaterialdeTubera
EquiposElctricos
Materialelctrico
Lubricantes
Transportes
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ObraCivil
EstructurasMetlicas
Izadolneadepotencia
Turbinas,Generador
Caldera
Tubera
Elctrico
Instrumentacin
Aislamientoypintura
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CalderaAuxiliar
ERM
TorresRefrigeracin
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Plantatratamientoefluentes
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TanquesdeObra
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GIS
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EquipoPEM
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2007
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2008
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0,00
167.616,75
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Marzo
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Abril
Mes10
2009
Agosto
Septiembre
Mes26
Mes27
Agosto
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0,00
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Septiembre
Mes39
2010
Octubre
Mes40
Noviembre
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Diciembre
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0,00
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0,00
0,00
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0,00
0,00
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0,00
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0,00
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0,00
0,00
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0,00
0,00
0,00
0,00
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0,00
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0,00
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0,00
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485.728,48
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7.948,00
31.805,52
0,00
57.400,00
0,00
0,00
0,00
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148.915,75
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0,00
0,00
112.857,00
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67.913,31
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21.250,00
0,00
0,00
Pgina 116
ProyectoC.C.C.
PRESUPUESTO
Descripcin
ID TAREAS
SERVICIOS
IngenieraAAEE
Supervisinenobra
SUMINISTROS
EquiposMecnicos
MaterialdeTubera
EquiposElctricos
Materialelctrico
Lubricantes
Transportes
ObraCivil
EstructurasMetlicas
Izadolneadepotencia
Turbinas,Generador
Caldera
HRSG
Tubera
Elctrico
Instrumentacin
I&C
Aislamientoypintura
PLANTASPAQUETE
CalderaAuxiliar
ERM
TorresRefrigeracin
TanquesdeObra
GIS
PEM
EquipoPEM
BCWP
PPTOOriginal
TOTAL
2007
Agosto
Septiembre
Mes2
Mes3
Octubre
Mes4
Julio
Mes13
Agosto
Mes14
47.890,50
99.798,18
44.988,52
47.890,50
99.798,18
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134.965,55
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324.344,10
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Octubre
Mes16
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Agosto
Mes38
Septiembre
Mes39
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2010
Octubre
Mes40
Noviembre
Mes41
Diciembre
Mes42
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ID TAREAS
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TOTAL
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IngenieraAAEE
Supervisinenobra
SUMINISTROS
EquiposMecnicos
MaterialdeTubera
EquiposElctricos
Materialelctrico
Lubricantes
Transportes
ObraCivil
EstructurasMetlicas
Izadolneadepotencia
Turbinas,Generador
Caldera
HRSG
Tubera
Elctrico
Instrumentacin
I&C
Aislamientoypintura
PLANTASPAQUETE
CalderaAuxiliar
ERM
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PEM
EquipoPEM
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2007
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0,00
2.142.261,30
178.608,52
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0,00
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0,00
24.716,00
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178.958,60
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0,00
1.845.295,33
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1.061.488,87
371.430,92
279.740,93
2.771.587,15
217.857,86
686.636,60
45.820,00
37.404,34
165.872,34
296.965,11
960.791,71
391.180,00
244.877,03
39.934,95
1.999,94
282.405,92
148.654,00
1.934,34
6.043,72
3.158,96
48.776,66
870,00
0,00
43.576,12
38.226,57
290.645,58
10.594,73
135,46
52.475,19
489.971,55
513.742,06
242.316,00
71.755,41
0,00
0,00
0,00
2.320.869,82
1.629.498,55
799.683,18
3.104,62
947.853,65
0,00
3.667.214,92
372.236,00
4.131.541,95
0,00
2.059.686,19
20.399,24
0,00
79.280,60
20.932,80
76.049,44
52.000,00
0,00
248.662,08
0,00
474.929,15
0,00
58.849,34
0,00
383.178,46
0,00
1.370.260,21
6.008.100,00
38.858.278,52
12.362.662,56
700.000,00
8.550.000,00
7.400.000,00
13.800.000,00
9.600.000,00
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4.320.000,00
1.900.000,00
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0,00
0,00
0,00
260.554,01
316.984,48
266.984,48
272.322,51
350.777,49
319.653,29
458.878,59
0,00
0,00
0,00
1.795.903,68
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1.557.224,53
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1.477.063,28
173.634,87
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1.139.279,10
0,00
0,00
831.302,87
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2.708.091,60
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0,00
0,00
0,00
1.601.790,52
1.297.423,40
400.545,11
606.404,23
1.134.025,58
36.723,00
1.606.140,40
470.668,76
1.509.770,80
548.960,55
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0,00
156.577,49
225.364,79
135.804,00
86.447,75
0,00 3.764.366,79
46.346,15
939.204,38
34.601,97
0,00
0,00
0,00
263.700,12
0,00
0,00
0,00
0,00
188.354,93
0,00
0,00
0,00
1.279.802,71
0,00
0,00
0,00
0,00
1.143.607,86
0,00
59.223,16
353.475,76
0,00
0,00
2.410.095,08
2.045.651,51
1.917.682,63
2.699.581,55
6.258.751,32
7.201.740,33
6.371.571,91
0,00
0,00
1.661.744,99
615.061,54
0,00
0,00
0,00
454.879,58
939.220,47
3.910.037,70
2.482.634,15
1.942.989,50
1.489.157,48
5.955.000,00
3.881.502,26
198.700,00
548.371,00
1.025.972,74
1.435.000,00
1.697.832,63
994.239,00
4.217.570,00
23.386.334,61
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
385.760,00
0,00
0,00
0,00
938.424,00
209.055,00
592.860,00
0,00
0,00
395.240,00
300.782,40
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
192.880,00
0,00
64.045,60
0,00
0,00
10.762,38
111.709,60
0,00
67.257,95
0,00
2.335,88
53.660,00
0,00
0,00
2.500.000,00
0,00
0,00
0,00
0,00
Septiembre
Mes3
0,00
Julio
Mes13
2008
Agosto
Septiembre
Mes14
Mes15
375.000,25
0,00
0,00
Octubre
Mes16
Julio
Mes25
2009
Agosto
Mes26
Septiembre
Mes27
Agosto
Mes38
209.068,36
91.899,29
62.464,45
192.880,00
530.250,00
2010
Octubre
Mes40
Septiembre
Mes39
Noviembre
Mes41
Diciembre
Mes42
0,00
5.985,00
715.279,05
90.278,00
7.973,16
103.442,00
17.430,00
0,00
0,00
0,00
40.242,20
107.320,00
172.764,00
94.950,00
166.707,27
252.393,43
415.276,20
123.942,02
1.046.899,23
245.500,00
121.250,00
65.000,00
45.000,00
91.899,29
375.000,25
0,00
0,00
198.750,00
198.750,00
375.000,25
0,00
760.760,25
1.147.479,00
801.928,36
23.563,90
1.192.500,00
2.066.450,04
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
Pgina 118
PROYECTO:
CLIENTE:
SITUACIN:
Proyecto Industrial
PPTO. ORIGINAL
Descripcin
EXTRAS
TRANSFERENCIAS
FECHA DE CIERRE:
FECHA DE EMISIN:
INFORME
REV:
PPTO. ACTUALIZADO
DESVIACIN A ORIGEN
PREVISTO
COMPROMETIDO
PENDIENTE
DESVIACIN PERIODO
SUMINISTROS
EQUIPOS MECNICOS
EQUIPOS ELECTRICOS
MATERIAL TUBERIAS
MATERIAL ELECTRICO
MATERIAL INSTRUMENTACION
OTROS SUMINISTROS
TRANSPORTE
CONTINGENCIA PARA SUMINISTROS
37.890.427,66 22.935.762,49
12.010.655,85
5.941.503,04
1.457.802,82
120.000,00
1.300.000,00
4.000.000,00
TOTAL SUMINISTROS
85.656.151,86
699.309,87
493.835,00
87.605,70
84.845,00
115.924,00
-
2.404,86
-
1.703.153,77
518.181,00
2.633.750,00
163.783,49
94.544,84
-
499.000,00
1.008.822,71
38.894.271,56
23.947.778,49
9.464.511,55
6.190.131,53
1.479.181,98
120.000,00
803.404,86
2.991.177,29
3.240.087,35
1.826.063,47
1.371.907,09
1.529.536,00
35.768,84
711.164,26
1.500.000,00
2.468.445,10
35.654.184,21
22.121.715,02
8.092.604,46
4.660.595,53
1.443.413,14
831.164,26
2.303.404,86
522.732,19
34.562.349,86
21.562.237,05
7.134.935,33
4.469.545,79
1.370.528,09
625.476,74
1.703.104,62
-
1.091.834,35
559.477,97
957.669,13
191.049,74 72.885,05 205.687,52
600.300,24
522.732,19
-
15.000,00
-
65.000,00
10.000,00
-
-
78.000,00
85.304,69 -
1.850.999,29
83.890.457,26 -
8.260.643,59
75.629.813,67
71.428.177,48
4.201.636,19
18.000,00
9.578.100,00
9.979.818,33
8.997.703,33
1.000.000,00
-
58.532,42
-
-
13.151,26
35.000,00
-
1.008.822,71
9.591.251,26
10.073.350,75
8.997.703,33
2.008.822,71 -
1.393.935,45
803.717,86
426.102,47
2.008.822,71
10.985.186,71
10.877.068,61
9.423.805,80
-
10.371.707,54
9.526.382,30
7.588.947,79
-
613.479,17
1.350.686,31
1.834.858,01 -
-
32.000,00
50.000,00
-
29.555.621,66
58.532,42
1.056.973,97
30.671.128,05
614.933,07
31.286.061,12
27.487.037,63
3.799.023,49 -
18.000,00
INSTALACIONES TEMPORALES Y GASTOS OBRA

CONTINGENCIA PARA CONSTRUCCIN
6.008.100,00
103.015.941,08
5.880.000,00
115.191,96
580.783,80
-
-
794.025,32
-
6.755.233,25
103.758.808,91 5.880.000,00 -
756.566,68
2.813.517,95
2.705.353,74
7.511.799,93
100.945.290,95
3.174.646,26
6.420.373,63
95.592.341,85
-
1.091.426,30
5.352.949,10
3.174.646,26
TOTAL SUBCONTRATOS CONSTRUCCIN
114.904.041,08
695.975,76
794.025,32
116.394.042,16 -
4.762.305,02
111.631.737,14
102.012.715,49
9.619.021,65
SERVICIOS
INGENIERIA EEAA
COORDINACIN INGENIERA
SUPERVISIN Y P.M.
CONTINGENCIA PARA SERVICIOS
TOTAL SERVICIOS
MISCELANEOS
MISCELNEOS
CONTINGENCIAS PARA MISCELNEOS
CONTINGENCIA PERODO GARANTA
1.500.000,00
100.000,00
1.000.000,00
1.500.000,00
100.000,00 1.000.000,00
502.793,85
15.644,01
-
2.002.793,85
84.355,99
1.000.000,00
1.525.996,24
-
-
476.797,61
84.355,99
1.000.000,00
TOTAL MISCELANEOS
2.600.000,00
2.600.000,00
487.149,84
3.087.149,84
1.525.996,24
1.561.153,60
TASAS
12.640.400,00 -
8.777,50
12.631.622,50
12.631.622,50
10.576.368,50
2.055.254,00
TOTAL TASAS
12.640.400,00 -
8.777,50
12.631.622,50
12.631.622,50
10.576.368,50
2.055.254,00
831.035,36
246.187.249,96 -
11.920.865,70
234.266.384,26
213.030.295,33
21.236.088,92
TASAS
TOTAL RESUMEN
245.356.214,60
DETALLE RESUMEN GENERAL
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UNIVERSIDADDEOVIEDO

En el segundo captulo se hace una descripcin de algunos trminos a utilizar en el

En este apartado realizaremos la descripcin de algunos trminos que se utilizarn en el

BCWP:Budgeted Cost of Work Performed (Valor Ganado, coste presupuestado para el

Durante el periodo o fase de ejecucin de proyectos, debo destacar basndome en mi

No hay variacin del BAC. Hay previsin de

Utilizar cuando las variaciones actuales del BAC

Como ejemplo para la aplicacin de este mtodo se ha escogido un proyecto de

La tarea debe producir un resultado tangible, cuya finalizacin se puede evaluar

Configurar el tamao de los paquetes de trabajo de las cuentas de costes. Los

Se entiende por contrato al documento que firman el Cliente o Promotor y el Contratista

celebracin de un solo y nico contrato realizado entre el cliente y el contratista.

y la ejecucin de la obra condiciona no solo el procedimiento de adjudicacin del

contrato, generalmente un procedimiento restringido o negociado, sino tambin la

revolucionado ciertamente la industria de la construccin, implica a su vez una

el contratista influye de manera decisiva en la determinacin del precio, que no

214.207.409 215.334.224 215.892.918

6ANLISIS DE LA APLICACIN DEL METODO DEL VALOR

Tanto en la grfica de las curvas como en la grfica de los ndices de desempeo o de

donde intervienen diversidad de empresas con diferentes metodologas de trabajo y

En la curva ACWP se puede observar que presenta incrementos no evolucionando de una

El ndice de rendimiento de la planificacin SPI nos marca un retraso en la ejecucin en

Si se observa en la grfica de las curvas BCWS y ACWP, contrastado con el ndice de

planificado, para obtener valores ligeramente a 1, lo que se traducira adelanto en la

Se puede apreciar que se ha producido un adelanto en la ejecucin de los trabajos

Ahora realizaremos el anlisis sobre el conjunto del proyecto, primeramente

Se ha realizado otro estudio, basndose solamente en el anlisis de mtodo en la

PROJECT MONTHLY PROGRESS

TOTAL PROGRESS CURVE - PROJECT

PRUEBAS Y PUESTA EN MARCHA

nov-04 dic-04 ene-05 feb-05 ##### abr-05 ##### jun-05

jul-06 ago-06 sep-06 oct-06 nov-06

dic-06 ene-07 feb-07 ##### abr-07 ##### jun-07

CCC PORT DE BARCELONA

CLIENT: GAS NATURAL

PROJECT MONTHLY PROGRESS

CCC PORT DE BARCELONA

CLIENT: GAS NATURAL

PROJECT MONTHLY PROGRESS

CCC PORT DE BARCELONA

CLIENT: GAS NATURAL

PROJECT MONTHLY PROGRESS

CCC PORT DE BARCELONA

CLIENT: GAS NATURAL

PROJECT MONTHLY PROGRESS

P. PRUEBAS Y PUESTA EN MARCHA

INSTALACIONES TEMPORALES Y GASTOS OBRA

TOTAL SUBCONTRATOS CONSTRUCCIN

DETALLE RESUMEN GENERAL

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