LOS 50 PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION POR KOONZT HAROLD

PRINCIPIOS DE LA PLANEACIN PROPSITO Y NATURALEZA DE LA PLANEACIN El propsito y la naturaleza de la planeacin se pueden resumir para su referencia a los principios siguientes: P1. Principio d !" con#ri$%ci&n "! o$' #i(o : El propsito de cada plan y de todos los planes de apoyo es promover el logro de los objetivos de la empresa. P). Principio d !o* o$' #i(o* : Si los objetivos tienen sentido para las personas, tienen que ser claros, alcanzables y verificables. P+. Principio d priorid"d d !" p!"n "ci&n : La planeacin precede lgicamente a todas las dems funciones administrativas. P,. Principio d -ici nci" d p!"n * : La eficiencia de un plan se mide por la cantidad que aporta al propsito y a los objetivos se compensa con los costos requeridos para formularlo y operarlo, y por las consecuencias no buscadas. ESTRUCURA DE LOS PLANES !os principios bsicos que tienen que ver con la estructura de los planes pueden tener gran importancia para unirlos, "aciendo que los planes de apoyo contribuyan a los principales, y asegurando que los planes de un departamento armonicen con las de otro. P5. Principio d !"* pr .i*"* d p!"n "ci&n : #uanto ms concienzudamente, los individuos a cargo de la planeacin, entiendan y concuerden en utilizar premisas de planeacin congruentes, mas coordinada ser la planeacin de la empresa. P/. Principio d !" *#r"# 0i" 1 !" *#r%c#%r" d !" po!2#ic" : #uanto mayor sea el n$mero de estrategias y pol%ticas que se entienden claramente y se lleven a la prctica, ms congruente y eficaz ser la estructura de los planes de la empresa.

EL PROCESO DE PLANEACIN !entro del proceso de planeacin, "ay cuatro principios que ayudan al desarrollo de una ciencia prctica de la planeacin. P3. Principio d ! -"c#or !i.i#"n# : En la eleccin entre alternativas, con cuanta mayor precisin puedan los individuos reconocer y encontrar solucin a los factores

que son limitantes o decisivos para el logro de la meta deseada, ms fcil y precisamente pueden elegir la alternativa ms favorable. P4. Principio d ! co.pro.i*o: La planeacin lgica debe acabar en el futuro un periodo que es necesario para prever, en lo posible, mediante una serie de acciones, el cumplimiento de la serie de compromisos que implique una decisin que tomemos a"ora. P5. Principio d !" -! 6i$i!id"d : !ar fle&ibilidad a los planes aminorar el peligro de las p'rdidas sufridas por percances inesperados, pero es preciso poner el costo de esta fle&ibilidad en la balanza y ponderarlo contra sus ventajas. P10. Principio d ! c".$io d n"( 0"ci&n : #uanto ms comprometen las decisiones de planeacin a las personas a seguir un cambio seguro, mas importante es repasar los "ec"os y e&pectativas peridicamente y re"acer los planes seg$n sea necesario parta mantener el rumbo a una meta deseada. El principio del compromiso y los de la fle&ibilidad y el cambio de navegacin van dirigidos a un enfoque de contingencia de la planeacin. (un cuando tiene sentido pronosticar y "acer planes bastante a futuro para tener razonable seguridad de cumplir con los compromisos, a menudo es posible esto $ltimo, o bien el futuro es tan incierto que demasiado arriesgado cumplir con esos compromisos. El principio de la fle&ibilidad trata de la capacidad de cambiar, la cual ya forma parte de los planes. El principio del cambio de navegacin, por otra parte, implica revisar los planes cada cierto tiempo y re"acerlo si lo requieren los "ec"os y e&pectativas. ( menos que los planes tengan fle&ibilidad incorporada, el cambio de navegacin puede ser dif%cil y costoso. Si bien la ciencia de la comunicacin no se "a desarrollado todav%a al punto de que sus principios sean leyes infalibles, "ay acuerdo considerable sobre ellos entre estudiosos y practicantes de la administracin. Estos principios son verdaderos )o se cree que lo son* de aplicacin general, aunque esta $ltima no es lo bastante precisa para dar a los principios la e&actitud de las leyes de la ciencia pura. Estn ms dentro de la naturaleza de los criterios esenciales para una organizacin eficiente. Los principios de gu%a ms esenciales de la organizacin se resumen en esta seccin.

PRINCIPIOS DE LA OR7ANIZACION PROPSITO DE LA OR7ANIZACIN El propsito de organizar es ayudar a que los objetivos tengan sentido y contribuir a la eficiencia de la entidad.

O1. Principio d %nid"d d !o* o$' #i(o* : +na estructura de organizacin es efectiva si les permite a los individuos contribuir a los objetivos de la empresa. O). Principio d -ici nci" or0"ni8"cion"! : +na organizacin es eficiente si est estructurada para ayudar al logro de los objetivos de una empresa con el m%nimo de consecuencias o costos no proyectados. CAUSA DE LA OR7ANIZACIN La causa bsica de la estructura de la organizacin es la limitacin de la e&tensin de la administracin. Si no "ubiera tal l%mite, una empresa no organizada tendr%a tener un solo administrador. O+. Principio d ! #r".o d "d.ini*#r"ci&n : En cada puesto administrativo, "ay un l%mite al n$mero de personas que un individuo puede dirigir de manera efectiva, pero el n$mero e&acto depender del efecto de variables bsicas. ESTRUCTURA DE LA OR7ANIZACIN9 AUTORIDAD La autoridad es el cemento de la estructura de la organizacin, el "ilo que la "ace posible, el medio por el cual los grupos de actividades se pueden asignar al mando de un administrador y se puede promover la coordinacin de unidades de organizacin es la "erramienta por la cual un administrador puede ejercer su juicio y crear un ambiente para el desempe,o individual. (lgunos de los principios ms $tiles de la organizacin se relacionan con la autoridad. O,. Principio *c"!"r: #uanto ms clara sea la l%nea de autoridad desde el puesto de administracin ms alto "asta cada puesto subordinado en una empresa, ms clara ser la responsabilidad de la toma de decisiones y ms efectiva ser la comunicacin organizacional. O5. Principio d d ! 0"ci&n por r *%!#"do* *p r"do* : La autoridad delegada individualmente a todos los administradores debe ser adecuada para asegurar su capacidad de lograr los resultados esperados. O/. Principio d r *pon*"$i!id"d "$*o!%#" : La responsabilidad de los subordinados por su desempe,o ante sus superiores es absoluta, y estos $ltimos no pueden eludir la responsabilidad de las actividades de organizacin de sus subordinados. O3. Principio d p"rid"d d "%#orid"d 1 r *pon*"$i!id"d : La responsabilidad de los actos no debe ser mayor, ni menor, que la que implica la autoridad delegada. O4. Principio d %nid"d d ."ndo : #uanto ms completas sean las relaciones de reporte de un individuo a un solo superior, menos problemas "abr de instrucciones en conflicto y mayor ser el sentido de la responsabilidad personal por los resultados.

O5. Principio d ! ni( ! d "%#orid"d: El sostenimiento de la delegacin que se pretende requiere de las decisiones dentro de la autoridad de los administradores las tomen ellos y no las remitan a niveles superiores de la estructura de la organizacin.

ESTRUCTURA DE LA OR7ANIZACIN9 ACTI:IDADES DEPARTAMENTALIZADAS La organizacin implica el dise,o de estructura departamental. (unque "ay varios principios en esta rea, el que sigue es de vital importancia. O10. Principio d d -inici&n -%ncion"! : #uanto ms clara sea la definicin de los resultados esperados, las actividades a emprender y la autoridad organizativa delegada en una posicin o un departamento, y ms se comprenden claramente la autoridad y las relaciones de informacin con otras posiciones, ms adecuadamente pueden contribuir los individuos al logro de los objetivos de una empresa.

PROCESO DE LA OR7ANIZACIN Los diversos principios de la delegacin de autoridad y de la departamentalizacin son verdades fundamentales acerca del proceso de la organizacin. -ratan de las fases de los dos aspectos primarios de los agrupamientos de organizacin. autoridad y de actividad. /ay otros procesos que tratan del proceso de organizar. Es por medio de su aplicacin que los administradores adquieren un sentido de la proporcin o una medida del proceso organizador total. O11. Principio d ;%i!i$rio: En toda estructura "ay necesidad de equilibrio. La aplicacin de los principios o t'cnicas tiene que equilibrarse para asegurar la eficiencia total de la estructura en el logro de los objetivos de la empresa. El principio de equilibrio es com$n a todas las reas de la ciencia y a todas las funciones del administrador. Las ineficiencias de tramos amplios de administracin tienen que ponerse en la balanza contra las ineficiencias de largas l%neas de comunicacin. Las p'rdidas de mandos m$ltiples tienen que balancear contra las ganancias de pericia y uniformidad en la delegacin de autoridad funcional a los departamentos de staff y de servicio. Los a"orros de la especializacin funcional en la departamentalizacin se tienen que equilibrar contra las ventajas de establecer departamentos de producto, responsables de utilidades y semi independientes o territoriales. 0ueda claro, una vez ms, que la aplicacin de la teor%a de la administracin depende de la situacin espec%fica.

O1). Principio d -! 6i$i!id"d : #uanto ms se "aga por incorporar la fle&ibilidad en la estructura de la organizacin, ms adecuadamente puede cumplir esta estructura con su propsito. En toda estructura deben incorporarse dispositivos y t'cnicas para prever el cambio y reaccionar ante 'l. -oda compa,%a avanza "acia su meta en un ambiente cambiante, tanto en lo e&terno como en lo interno. La empresa que crea infle&ibilidad, ya sean resistencia al cambio, los procedimientos demasiados complicados, o las l%neas departamentales en e&ceso r%gidas, est arriesgndose a ser incapaz de enfrentar los desaf%os de los cambios econmicos, t'cnicos, biolgicos, pol%ticos y sociales. O1+. Principio d -"ci!i#"ci&n d ! !id r"80o : #uanto ms permitan una estructura de organizacin y la delegacin de autoridad a los administradores dise,ar y mantener un ambiente propicio para el buen desempe,o, ms ayudarn a las capacidades de liderazgo de esos administradores. 1uesto que la funcin administrativa depende en gran medida de la calidad del liderazgo de quienes ocupan puestos administrativos, es importante que la estructura de la organizacin "aga su parte en la creacin de una situacin en la que un administrador pueda dirigir con mayor efectividad. En este sentido, organizar es una t'cnica para promover el liderazgo. Si la asignacin de autoridad y los arreglos estructurales crean una situacin en la que los jefes de los departamentos tiendan a ser vistos como l%deres y la cual sea de ayuda para su labor de liderazgo, la estructuracin de la organizacin a cumplido con una tarea esencial.

PRINCIPIOS DE LA INTE7RACIN DE PERSONAL 2o "ay principios universalmente aceptados para la integracin de personal no obstante, los que se dan a continuacin son $tiles como pautas para entender la funcin de esa integracin. Esos principios se agrupan bajo el propsito y el proceso de la integracin del personal. O<=ETI:O DE LA INTE7RACION DEL PERSONAL El propsito de la integracin del personal se resume en los principios siguientes: I1. Principio d ! o$' #i(o d !" in# 0r"ci&n d p r*on"! : El objetivo de la integracin de personal administrativo es asegurar que las funciones organizacionales queden a cargo de elementos calificados que est'n capacitados para ocupar esos puestos y dispuestos a "acerlo.

I). Principio d !" in# 0r"ci&n d p r*on"! : #uanto ms clara sea la definicin de las funciones organizacionales y de sus requerimientos "umanos, y mejores sean las t'cnicas de apreciacin administrativa y de capacitacin capacitadas, mas alta ser la calidad de la capacitacin. El primer principio realza la importancia del deseo y la capacidad de asumir las responsabilidades de la administracin. /ay pruebas considerables de que no se logran resultados cuando faltan esas cualidades. El segundo principio se apoya en un importante c$mulo de conocimientos acerca de las prcticas administrativas. Las organizaciones que no "an establecido definiciones de puesto, en las que no se "acen apreciaciones eficaces, y que no cuentan con sistemas de capacitacin y desarrollo, tendrn que confiar en la coincidencia o en las fuentes e&ternas para colocar en sus puestos a administradores capaces. 1or otra parte, las empresas que aplican el enfoque de sistemas para la integracin de personal y la administracin de recursos "umanos utilizaran los potenciales de los individuos en su compa,%a en forma ms eficaz y eficiente. PROCESO DE LA INTE7RACIN DE PERSONAL Los principios siguientes indican los medios para la integracin de personal efectiva. I+. Principio d d -inici&n d ! p% *#o : #uanto mayor sea la precisin con que se identifiquen los resultados esperados de los administradores, mayor ser el n$mero de dimensiones de sus puestos que puedan definirse. Este principio es similar a de definicin funcional e&plicada en la parte 3, sobre organizacin. !ado que los puestos de la organizacin son ocupados por personas con diferentes necesidades, estas funciones deben tener muc"as dimensiones )como paga, estatus, poder, juicio y posibilidad de logro* que inducen a los administradores a su desempe,o. I,. Principio d ("!%"ci&n d !o* "d.ini*#r"dor * : #uanto ms claramente se identifiquen los objetivos verificables y las actividades administrativas requeridas, ms precisa puede ser la evaluacin de los administradores en cuanto a sus criterios. El principio indica que el desempe,o debe medirse con los objetivos verificables )como un enfoque de evaluacin basado en la administracin por objetivos* y con normas de desempe,o como administradores. La evaluacin de los administradores como tales considera qu' tan bien se llevan a cabo las actividades administrativas clave dentro de las funciones de planeacin, organizacin, integracin de personal, direccin y control. I5. Principio d !" co.p # nci" "$i r#" : #uanto ms se comprometa una empresa a asegurar una administracin de calidad, ms alentara a la competencia abierta entre todos los candidatos a los puestos administrativos.

La violacin de este principio "a llevado a muc"as empresas a designar administradores con capacidades inadecuadas. (unque las precisiones sociales favorezcan muc"o la promocin dentro de la empresa, se debe resistir a estas fuerzas siempre que se pueda introducir en la firma mejores candidatos del e&terior. (l mismo tiempo, la aplicacin de este principio obliga a una organizacin a apreciar a su personal con e&actitud y a brindarle oportunidades de desarrollo. I/. Principio d !" c"p"ci#"ci&n 1 ! d *"rro!!o d !o* "d.ini*#r"dor * : #uanto ms se integren la capacitacin y el desarrollo de los administradores con el proceso administrativo y los objetivos de la empresa, ms eficaces sern los programas y actividades de desarrollo. Este principio sugiere que, en el enfoque de sistemas, los esfuerzos de capacitacin y desarrollo se relacionan con las funciones administrativas, las metas de la compa,%a y las necesidades profesionales de los administradores. I3. Principio d ! !o* o$' #i(o* d !" c"p"ci#"ci&n : ( mayor precisin en la formulacin de los objetivos de capacitacin, ms probabilidades "abr de lograrlos. El anlisis de las necesidades de capacitacin es la base de los objetivos de esta $ltima que le dan direccin al desarrollo y que facilitan la medicin de la eficacia de la labor capacitadora. Este principio se concentra en el aporte que "ace la capacitacin al propsito de la empresa y al desarrollo de los individuos. I4. Principio d ! d *"rro!!o con#in%o : #uanto ms se aplica una empresa en pos de la e&celencia administrativa, ms requiere que los administradores prosigan con su desarrollo personal. Este principio subraya que en un ambiente competitivo y cambiante los administradores no pueden dejar de aprender por el contrario, tienen que actualizar su conocimiento administrativo sin cesar, reevaluar sus enfoques de la administracin y mejorar sus "abilidades administrativas y su desempe,o para lograr resultados para la empresa.

PRINCIPIOS DE LA DIRECCIN 1ara la funcin administrativa de la direccin, se pueden resumir varios principios o gu%as, "elos aqu%: D1. Principio d !" "r.on2" d ! !o* o$' #i(o* : #uanto ms puedan armonizar los administradores las metas de la persona con las de la empresa ms eficaz y eficiente ser esta $ltima. D). Principio d !" .o#i("ci&n : 1uesto que la motivacin es mera cuestin de causa y efecto, cuanto ms cuidadosamente eval$en los administradores la

estructura de recompensas, la consideren desde un punto de vista de situacin y contingencia, y la integren en el sistema entero de administracin, ms eficaz ser un programa de motivacin. D+. Principio d ! !id r"80o : #omo los individuos tienden a seguir a quienes, a su modo de ver, le s ofrecen un medio para satisfacer sus metas personales, cuanto ms entiendan los administradores qu' es lo que motiva a sus subordinados y cmo operan estos motivadores, y cuanto ms reflejen este concepto en sus acciones administrativas, sern probablemente ms eficaces como l%deres. D,. Principio d c!"rid"d d !" co.%nic"ci&n : La comunicacin tiende a ser clara cuando se la e&presa en un lenguaje y se transmite de manera que pueda entenderla el receptor. La responsabilidad del emisor es formular el mensaje de modo que sea inteligible para el receptor. Esta responsabilidad pertenece primeramente a la comunicacin escrita y oral, y se,ala la necesidad de planear el mensaje, declarar los supuestos bsicos y aplicar las reglas aceptadas en general para la escritura y "abla efectivas. D5. Principio d in# 0rid"d d !" co.%nic"ci&n : #uanto mayor sea la integridad y congruencia de los mensajes escritos, orales y no verbales, as% como del comportamiento moral del emisor, mayor ser la aceptacin del mensaje por el receptor. D/. Principio d ! %*o co.p! . n#"rio d !" or0"ni8"ci&n in-or."! : La comunicacin tiende a ser ms eficaz cuando los administradores utilizan la organizacin informal para complementar los canales de comunicacin de la organizacin formal. La organizacin informal es un fenmeno que los administradores tienen que aceptar. La informacin, verdadera o no, fluye rpidamente a trav's de la organizacin informal. En consecuencia, los administradores deben aprovec"ar este dispositivo para corregir la informacin errada y proveer aquella que no puede ser enviada con eficiencia o recibida apropiadamente a trav's del sistema de comunicacin formal.

PRINCIPIOS DEL CONTROL

!e las e&plicaciones de cap%tulos anteriores sobre el control de la administracin surgieron varios conceptos esenciales o verdades bsicas. 4stos, a los que se "ace referencia como principios, se idearon para resaltar aspectos del control que se consideran de importancia especial. En vista del "ec"o de que el control, aunque representa un sistema en s%, es un subsistema del rea de mayor de la administracin, algunos de estos principios son comprensiblemente similares a los identificados en e&plicaciones de las otras funciones administrativas. Los principios del control se pueden agrupar en tres categor%as que reflejan su propsito y naturaleza, su estructura y su proceso. PROPSITO Y NATURALEZA DEL CONTROL El propsito y naturaleza del control se pueden reasumir en los principios e&puestos a continuacin: C1. Principio d ! prop&*i#o d ! con#ro! : La tarea del control es asegurar que los planes se realicen con '&ito, detectando las desviaciones de los mismos y proveyendo una base para emprender acciones para corregir las desviaciones potenciales o reales no deseadas. C). Principio d !o* con#ro! * diri0ido* " -%#%ro : 1or los rezagos de tiempo en el sistema total de control, cuanto ms se base un sistema de control en la correccin de anticipante en lugar de "acerlo en la simple retroalimentacin de informacin, ms administradores tendrn oportunidad de percibir desviaciones indeseables de los planes antes de que ocurran y emprendern acciones a tiempo para prevenirlas. Estos dos principios "acen "incapi' en que el propsito del control en cualquier sistema de accin administrativa es asegurar que logren los objetivos mediante la deteccin de desviaciones y la ejecucin de acciones ideadas para corregir o prevenir aquellas. El control, como la planeacin, debe idealmente mirar al futuro. Este principio suele desatenderse en la prctica, principalmente porque el estado actual de la t'cnica y los conocimientos administrativos no "an proporcionado sistemas de control de correccin anticipante. Los administradores "an dependido en general de datos "istricos, los cuales pueden ser adecuados para recaudar impuestos y determinar las ganancias de los accionistas, pero no son lo bastante buenos para el control ms efectivo. Si se carece de medios para ver el futuro, la referencia a la "istoria, sobre el supuesto cuestionable de 5el pasado es prlogo6, es mejor que no ver nada en absoluto. 1ero los rezagos de tiempo en el sistema de control de la administracin "acen imperativo que se dediquen mayores esfuerzos para "acer una realidad del control dirigido por el futuro. C+. Principio d !" r *pon*"$i!id"d d ! con#ro! : La responsabilidad primaria del ejercicio del control descansa en el administrador a cargo de la ejecucin de los planes particulares en cuestin.

7a que la delegacin de autoridad, la asignacin de tareas y la responsabilidad de ciertos objetivos recae individualmente en los administradores, se sigue de esto que el control sobre este trabajo deben ejercerlo cada uno de estos administradores. La responsabilidad de un administrador considerado individualmente no se puede pasar por alto ni rescindir sin cambios en la estructura de la organizacin. C,. Principio d !" -ici nci" d !o* con#ro! * : Las t'cnicas y m'todos de control son eficientes si detectan e iluminan la naturaleza y las causas de las desviaciones con un m%nimo de costos u otras consecuencias no buscadas. Las t'cnicas de control tienen la manera de resultar costosas, complejas y abrumadoras. Los administradores pueden absorberse tanto en el control que pasan ms tiempo del que vale la pena para detectar una desviacin. Los detallados controles de presupuesto que maniatan a un subordinado, los complejos controles matemticos que frustran la innovacin y los controles de compra que retardan las entregas y cuestan ms que el art%culo adquirido son ejemplos de controles ineficientes. C5. Principio d ! con#ro! pr ( n#i(o : #uanto ms alta sea la calidad de los directivos en un sistema administrativo, menor ser la necesidad de los controles directos. La mayor%a de los controles se basa, en gran parte, en el "ec"o de que los seres "umanos cometen errores y a menudo no reaccionan a los problemas emprendiendo su correccin adecuada y prontamente. #uanto ms calificados sean los administradores, ms percibirn las desviaciones de los planes y actuarn oportunamente para prevenirlos. ESTRUCTURA DE CONTROL Los principios que siguen tienen la finalidad de se,alar cmo se pueden crear los sistemas y t'cnicas de control para mejorar la calidad del control administrativo. C/. Principio d r -! 'o d !o* p!"n * : #uanto ms claros, complejos e integrados est'n los planes, y ms est'n dise,ados los controles para reflejar estos planes, con mayor efectividad servirn los controles a las necesidades de los administradores. 2o es posible que un sistema de controles se dise,e sin planes, toda vez que la tarea del control es asegurar que los planes funcionen como se pretende. 2o cabe duda que cuanto ms claros, completos e integrados est'n estos planes, y ms t'cnicas de control se dise,en para seguir el progreso de estos planes, ms eficaces sern los controles. C3. Principio d !" "d c%"ci&n or0"ni8"cion"! : #uanto ms clara, completa e integrada sea una estructura organizacional, y ms a propsito se dise,en los

controles para reflejar el lugar en la estructura de la organizacin en el que se ubica la responsabilidad de la accin, ms facilitarn los controles la correccin de las desviaciones de los planes. La gente es la que pone los planes en prctica. Las desviaciones de 'stos tienen que ser responsabilidad primeramente de los administradores a quienes se confi la tarea de ejecutar los programas de planeacin. 1uesto que la funcin de una estructura de organizacin es definir un sistema de funciones, se desprende de ello que "ay que dise,ar controles que afecten a la funcin en la que recae la responsabilidad de la ejecucin de un plan. C4. Principio d !" indi(id%"!id"d d !o* con#ro! * : #uanto ms inteligibles sean las t'cnicas de control y la informacin para los administradores individuales que tienen que utilizarlos, ms los usarn realmente y mejor producirn un control efectivo. ($n cuando algunas t'cnicas e informacin de control pueden ser utilizadas de la misma manera par diversas clases de empresas y administradores, por regla general los controles deben ajustarse para satisfacer les necesidades individuales de los administradores. 1arte de esta individualidad se relaciona con el puesto en la estructura de la organizacin, como se "izo notar en el principio anterior. 8tro aspecto de la individualidad es la confeccin de los controles para la clase y nivel del concepto de los administradores. 1residentes de empresas y supervisores por igual "an sido presa del desaliento y la contrariedad )a menudo por razones muy diferentes* ante la naturaleza ininteligible y la forma apropiada de la informacin de control. La informacin de control de la que un administrador no puede "acer uso, tiene poco valor prctico.

PROCESO DE CONTROL El control, siendo a menudo con muc"a cuestin de t'cnica, se apoya marcadamente en el arte de la administracin, en el conocimiento y "abilidad para "acer las cosas en casos determinados. Sin embargo, "ay ciertos principios que la e&periencia "a mostrado que son de amplia aplicacin. C5. Principio d !"* nor."*: 1ara el control efectivo se requieren normas objetivas, precisas y adecuadas. !ebe "aber una forma sencilla, espec%fica y verificable de medir si un programa de planeacin est logrando lo propuesto. El control se consigue por medio de las personas. 2i el mejor administrador escapa a la influencia de factores personales, y el desempe,o real se disfraza a veces bajo una personalidad sosa o brillante, o bajo la capacidad de un subordinado para 5vender6 una actuacin deficiente. Las buenas normas de desempe,o, aplicadas con objetividad, tienen ms probabilidad de ser aceptadas por los subordinados como justas y razonables.

C10. Principio d con#ro! d p%n#o cr2#ico : +n control eficaz e&ige atencin especial a los factores cr%ticos para evaluar el desempe,o contra los planes. !e ordinario, ser%a un desperdicio y algo innecesario que los administradores siguieran cada detalle de la ejecucin de un plan. Lo que tienen que saber es que los planes se estn llevando a cabo. 1or consiguiente, concentran la atencin en los factores sobresalientes del desempe,o que indiquen cualesquiera desviaciones importantes de los planes. -al vez todos los administradores se puedan preguntar qu' cosas de sus operaciones muestren mejor si se estn logrando los planes que entran en su responsabilidad. C11. Principio d !" 6c pci&n : cuanto ms concentren su esfuerzo los administradores en las e&cepciones significativas, ms eficientes sern los resultados de su control. Este principio sostiene que los administradores deben ocuparse de las desviaciones significativas: las situaciones especialmente buenas o malas. ( menudo se confunde con el principio de control del punto cr%tico, y ambos preceptos tienen alguna relacin. 2o obstante, el control del punto cr%tico tiene que ver con el reconocimiento de los puntos que "ay que vigilar, mientras que el principio de e&cepcin se aplica a la vigilancia del tama,o de las desviaciones en estos puntos. C1). Principio d !" -! 6i$i!id"d d !o* con#ro! * : 1ara que los controles sigan siendo eficaces pese a que ocurran fallas o a que "aya cambios imprevistos en los planes, es preciso incorporar fle&ibilidad en su dise,o. !e acuerdo con este principio, los controles no deben estar infle&iblemente atados a un plan que resulten in$tiles si el plan entero falla o si es cambiado de pronto. (dvi'rtase que este principio se aplica a la falla de los planes, no a la de las personas que operan en el seguimiento de 'stos. C1+. Principio d "cci&n : El control se justifica slo si resulta indicado, o si las desviaciones e&perimentadas de los planes se corrigen mediante la planeacin, organizacin, integracin de personal y direccin apropiados. /ay casos, en la prctica, en los que olvida esta sencilla verdad. Si el control no "a seguido de la accin es un desperdicio de tiempo administrativo y del personal. Si se encuentran desviaciones en el desempe,o e&perimentado o proyectado, la accin resulta indicada, ya sea en forma de reelaboracin de los planes o de la creacin de planes adicionales para retomar el rumbo. La situacin puede pedir la reorganizacin, puede requerir el reemplazo de subordinados o su capacitacin para que "aga la tarea deseada o puede indicar que la falla est en una falta de direccin y liderazgo para que un subordinado entienda los planes o en motivarlo para seguirlos. En todo caso, la accin resulta indicada.