Está en la página 1de 79

UNIVERSIDAD TCNICA DE BABAHOYO Facultad de Ciencias Jurdicas, Sociales y de la Educacin Sistema de Educacin Continua y Estudios a Distancia

S.E.C.E.D.
BABAHOYO LOS ROS

MODULO DE:

ADMINISTRACIN Y EVALUACIN DEL PERSONAL

ELABORADO POR:

Ing. Janet Silva Rivera Lic. Roci Castro Cuadro Periodo - Lectivo 2 !2-2 !"

MODULO DE EVALUACIN Y ADMINISTRACIN DEL PERSONAL

INTRODUCCIN
La evaluacin de desempeo constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado. La mayor parte de los empleados procura obtener retroalimentacin sobre la manera en que cumple sus actividades y las personas que tienen a su cargo la direccin de otros empleados deben evaluar el desempeo individual para decidir las acciones que deben tomar. Las evaluaciones informales, basadas en el trabajo diario, son necesarias pero insuficientes, Contando con un sistema formal y sistemtico de s! retroalimentacin, el departamento de personal puede identificar a los empleados que cumplen o exceden lo esperado y a los que no lo hacen. orientacin, incluso las decisiones sobre las promociones mismo, ayuda a evaluar los procedimientos de reclutamiento, seleccin y internas, compensaciones y otras ms en el rea del departamento de personal dependen de la informacin sistemtica y bien documentada disponible sobre el empleado. dems de mejorar el desempeo, muchas compa!as utili"an esta informacin para determinar las compensaciones que otorgan. #n buen sistema de evaluacin puede tambi$n identificar problemas en el sistema de informacin sobre recursos humanos. Las personas que se desempean de manera insuficiente pueden poner en evidencia procesos equivocados de seleccin, orientacin y capacitacin, o puede indicar que el diseo del puesto o los desaf!os externos no han sido considerados en todas sus facetas. #na organi"acin no puede adoptar cualquier sistema de evaluacin del desempeo, este debe ser vlido y confiable, efectivo y aceptado. %l enfoque debe identificar los elementos relacionados con el desempeo para los empleados medirlos y proporcionar retroalimentacin a los empleados y al departamento de personal.

MODULO DE EVALUACIN Y ADMINISTRACIN DEL PERSONAL

ADMINISTRACIN Y EVALUACIN DEL PERSONAL

OBJETIVO DE LA UNIDAD
l finali"ar el desarrollo de esta unidad, el participante estar en condiciones de& conocer lo ms importante de la administracin y evaluacin del personal.

OBJETIVOS ESPECFICO
l finali"ar esta unidad, el participante estar en condiciones de& Conocer cmo administrar y evaluar al personal. Conocer el mbito de la evaluacin Conocer como evaluar las destre"as del personal

MODULO DE EVALUACIN Y ADMINISTRACIN DEL PERSONAL

ADMINISTRACIN Y EVALUACIN DEL PERSONAL


CONCEPTOS BSICOS DE ALGUNOS AUTORES. PIGORS Y MYERS La administracin de personal es un cdigo sobre formas de organi"ar y tratar los individuos en el trabajo, de manera que cada uno de ellos pueda llegar a la mayor reali"acin posible de sus habilidades intr!nsecas, alcan"ando as! una eficiencia mxima de ellos mismos y de su grupo, y dando a la empresa de la que forman parte, una ventaja competida determinante, y por ende sus resultados ptimos. DALE YODER %s la designacin de un extenso campo de relaciones entre los hombres, relaciones humanas que existen por la necesaria colaboracin de hombres y mujeres en el proceso de empleo en la industria moderna. M.J. JICIUS %s el campo de la direccin que se ocupa de planear, organi"ar y controlar las diversas actividades operativas que consisten en obtener, desarrollar, mantener y utili"ar la fuer"a de trabajo con la finalidad de que los objetivos e intereses a los cuales el organismo est establecido, se obtengan tan efectiva y econmicamente como sea posibles y a la ve" los objetivos e intereses de la fuer"a de trabajo sean servidos al ms alto grado. VICTOR MELITON RODRIGUEZ %s a su ve" un conjunto de principios, procedimientos e instituciones que procuran la mejor seleccin, educacin, y armoni"acin de los servidores de una organi"acin, 'u satisfaccin en el trabajo y el mejor rendimiento a favor de unos y otra.

MODULO DE EVALUACIN Y ADMINISTRACIN DEL PERSONAL

ADMINISTRACION DE PERSONAL s! pues, la administracin de recursos humanos (personal) y es el proceso al del administrativo acrecentamiento aplicado conservacin

esfuer"o, las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros de la organi"acin, en beneficio del individuo, de la propia organi"acin y del pa!s en general. %n virtud de que otros t$rminos se emplean frecuentemente, y para diferenciarlos del concepto anotado en el las l!neas anteriores, se anotan a continuacin& Cualquier interaccin de dos o ms personas constituye una relacin humana. Las relaciones no se dan exclusivamente entre los miembros de una organi"acin sino en todas partes& el invitado a una reunin de aniversario entra en relaciones con otros individuos. %n t$rminos de industria, evidentemente decimos a organi"aciones bancarias, gubernamentales, educativas, de beneficencia, etc., donde se requieren tambi$n los recursos humanos. dems, entre los proveedores y la fbrica y entre esta y sus clientes, tambi$n se establecen relaciones. %n las cuestiones laborables se ha reservado por costumbre a los aspectos jur!dicos de la administracin de recursos humanos* se encuentra frecuentemente asociado a las relaciones colectivas de trabajo como sinnimo de relaciones obrero+patronales.

MODULO DE EVALUACIN Y ADMINISTRACIN DEL PERSONAL

EVOLUCION Y DESAROLLO DE LA ADMINISTRACION DE PERSONAL DESDE SU NACIMIENTO A NUESTROS DIAS. %l pensamiento administrativo contemporneo representa el proceso histrico iniciado en los mismos albores de la humanidad. La administracin como fenmeno social es concomitante con el advenimiento del hombre en la sociedad. 'u estudio y desarrollo ha tenido diversos enfoques. %s necesario advertir, adems que a pesar de que el estudio desea cubrir tanto al sector p,blico o privado, en ms de una oportunidad se circunscribir al primero, por dos ra"ones fundamentales& -orque en tales estratos histricos el estado tuvo una importancia mayor que el sector privado y por lo tanto las principales manifestaciones ideolgicas y las reali"aciones se concentraron en las actividades p,blicas. -ara comprender lo que es la administracin de personal, hay que saber antes de todo la funcin que desempean los gerentes. La mayor!a de los expertos coinciden en que hay cinco funciones bsicas que todos los gerentes desempean& planeacin, organi"acin, formacin de un equipo de trabajo, direccin y control. %stas funciones representan lo que se denomina el proceso de administracin. Planeac !n& consiste en establecer metas y estndares* desarrollar reglas y procedimientos* desarrollar planes y proyecciones, es decir, predecir o pronosticar algunos acontecimientos futuros. O"#an $ac !n& es asignar a cada subordinado una tarea espec!fica* establecer departamentos* delegar autoridad a los subordinados* establecer canales de autoridad y comunicacin* coordinar el trabajo de los subordinados. F%"&ac !n De Un E'( )% De *"a+a,% & decidir qu$ tipo de personas se debe contratar* reclutar a posibles empleados* seleccionar a los empleados* establecer estndares para el desempeo* compensar a los trabajadores
6

MODULO DE EVALUACIN Y ADMINISTRACIN DEL PERSONAL

evaluar el rendimiento* asesorar a los empleados* capacitar y desarrollar a los trabajadores. D "ecc !n& Lograr que los dems hagan el trabajo* mantener la moral elevada, motivar a los subordinados. C%n*"%l& .ijar estndares tales como cuotas de ventas, estndares de calidad o niveles de produccin, comparar la que el desempeo real corresponde a estos estndares* tomar acciones correctivas cuando se requiera. L%- .ac*%"e- '(e /acen '(e la a0& n -*"ac !n De Pe"-%nal Sea a(n &1I&)%"*an*e en La ac*(al 0a0. La administracin de personal se torna cada ve" mas importante en la actualidad como resultado de tendencias sociales, econmicas y pol!ticas tales como& La insatisfaccin y una fuer"a de trabajo. /uevos estilos de vida. /uevas leyes. Cambios en los valores. La necesidad de mejorara el desempeo en el trabajo. La productividad y la administracin personal.

EVALUACIN DEL PERSONAL Los empleados ofrecen su trabajo a cambio de una serie de compensaciones, fundamentalmente un salario. %ste sistema se establece en funcin del desempeo del empleado en los puestos de trabajo. -ara hacer la valoracin hay que ver o medir cmo se ha cumplido con las expectativas. %s para esto que se reali"a el proceso de evaluacin.
7

MODULO DE EVALUACIN Y ADMINISTRACIN DEL PERSONAL

23U4 ES LA EVALUACIN DEL RENDIMIENTO5 %valuar el desempeo actual o pasado del personal con relacin a los estndares establecidos. -roceso formal y sistemtico para identificar, revisar, evaluar, medir y gestionar el rendimiento de los recursos humanos en las organi"aciones, con la finalidad de ver si el trabajador es productivo y si podr mejorar su rendimiento en el futuro. 2POR 3U4 EVALUAR6 CUL ES LA IMPORTANCIA5 -rovee la informacin necesaria para mejorar la calidad del proceso de

reclutamiento y seleccin. -ermite lograr sus metas y objetivos seleccionando los mejores candidatos. IMPORTANCIA DE LA EVALUACIN DEL PERSONAL La evaluacin del personal puede determinar quienes merecen recibir incrementos en los sueldos por m$ritos y otros ajustes salariales. -ermite determinar las necesidades de entrenamiento, capacitacin y desarrollo del personal. 0ediante la apropiada evaluacin del personal se puede evaluar a los trabajadores a fin de que contin,en trabajando en la empresa. %s importante porque permite el mejoramiento de las relaciones humanas entre superiores y subordinados. La evaluacin de personal es una herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa. .acilita la informacin bsica para la investigacin de los recursos humanos.

MODULO DE EVALUACIN Y ADMINISTRACIN DEL PERSONAL

-romueve el est!mulo a la mayor productividad. Logra una estimacin del potencial de desarrollo de los trabajadores. EL PLAN DE EVALUACIN La preparacin de un plan o programa de evaluacin constituye otro elemento indispensable en este proceso de estimar el desempeo de los empleados. Los planes de evaluacin pueden variar notablemente, desde programas sencillos, hasta aqu$llos complejos que utili"an grandes empresas, en las cuales pueden existir grupos de estudio, comisiones que revisan las evaluaciones, actas y recomendaciones formales. 'in embargo, la existencia de un plan de evaluacin en una empresa requiere ciertas condiciones para su verdadero $xito los cuales se comentan a continuacin& 7. A)%8% 0e l%- al*%- n 9ele- 0 "ec* 9%-. %l respaldo que den las altas autoridades dentro de la empresa al programa es el mejor impulso para su adecuado funcionamiento. 1e ah! que la falta de inter$s de la gerencia sea sealada como una de las causas principales del fracaso de la evaluacin. La ausencia de apoyo de parte de la gerencia general, ya sea porque no creen en la evaluacin o porque no desean unirlas a aumentos salariales, puede ocasionar dificultades en ciertos sectores de la empresa que obstaculi"an la labor evaluadora. #na forma de apoyar la evaluacin por parte de la gerencia es& 2omarla en cuenta dentro de la pol!tica escrita que tiene la empresa sobre la 3 dministracin de -ersonal3. %s decir, incluir en $sta una seccin donde se exponga todo lo referente al plan de evaluacin (objetivo primordial, objetivos secundarios forma de llevarla a cabo, etc.)

MODULO DE EVALUACIN Y ADMINISTRACIN DEL PERSONAL

Contribuir efectivamente, a trav$s de plticas y discusiones con el departamento de personal y otros funcionarios asesores, en la forma de evaluar, especialmente, supervisores y ejecutivos. : C%&)"en- !n 0e la .(nc !n 0e e9al(ac !n )%" -()e"9 -%"e- 8 -(+al*e"n%-. %s necesario que tanto los supervisores como los subalternos comprendan profundamente la funcin de evaluacin. %l supervisor al compenetrarse con los fines de la evaluacin puede desarrollar un alto grado de cooperacin, lo cual resulta beneficioso en muchos aspectos, como por ejemplo, en la correcta aplicacin de los principios de evaluacin. 2odo evaluador debe estar consciente de la gran responsabilidad que recae sobre $l, al presentar su opinin sobre los empleados, ya que $sta reposar permanentemente en sus archivos de trabajo. 4gualmente, debe comprender que el proceso de evaluacin no tiene un carcter disciplinario. /o se trata de regaar o castigar al empleado sin justificacin, ya que dificultar!a la obtencin de cambios favorables de comportamiento por parte de ese trabajador. %s importante toda participacin que se pueda obtener de los subalternos en la determinacin de deberes y metas del puesto que se eval,a, o en otras actividades dentro del programa, ya que ayuda a evitar malentendidos y a lograr ptimos resultados. -or ello, el evaluador debe tener siempre en mente que la evaluacin es un proceso justo y objetivo y el empleado debe tambi$n estar enterado del mismo. Ele&en*%- .(n0a&en*ale- 0e (n )lan 0e e9al(ac !n Los elementos fundamentales de un plan de evaluacin son los siguientes&

10

MODULO DE EVALUACIN Y ADMINISTRACIN DEL PERSONAL

7. Selecc !n 0el &;*%0% 0e e9al(ac !n 8 )"e)a"ac !n 0el )"%ce0 & en*%. La empresa deber escoger uno de los m$todos de evaluacin antes descritos y confeccionar sus formularios respectivos. -ara ello, deber tomar en cuenta sus condiciones, facilidades y necesidades. %s conveniente iniciar el programa con un m$todo poco complicado, pero, luego, seg,n las circunstancias lo permitan, proceder a los ajustes o modificaciones propias para mejorar y hacer ms completa la revisin de la actuacin del empleado. :. F ,ac !n 0e la )e" %0 c 0a0 0e la e9al(ac !n. %ste es un aspecto sobre el cual hay distintas posiciones. convierten en un proceso rutinario y superficial. 5tros autores sealan que las evaluaciones por per!odos muy alejados hacen perder el inter$s a las partes y es, inclusive, desfavorable para el trabajador, ya que el evaluador le resulta dif!cil recordar y considerar todas las acciones reali"adas por parte del colaborador desde la ,ltima evaluacin. %l per!odo de evaluacin puede coincidir con el de ajuste de salarios, aunque no es obligatorio. Le corresponde a la empresa determinar si en su caso esta medida es conveniente o no. %n la prctica se acostumbra efectuar la evaluacin formal una ve" al ao. lgunas empresas, con el fin de distribuir las evaluaciones a trav$s del ao, las hacen concordar con las fechas de aniversario de empleo de los evaluados. 1e acuerdo con el tipo de empresa, puede establecerse evaluaciones semestrales o bienales, en ve" de anuales. lgunos autores se

indican que las evaluaciones muy frecuentes pierden efectividad, pues

11

MODULO DE EVALUACIN Y ADMINISTRACIN DEL PERSONAL

'e hacen excepciones dentro de los per!odos fijados para ciertos casos, tales como el personal en entrenamiento o reci$n ingresado u otros trabajos que no pueden examinarse bajo el mismo criterio anterior. <. En*"ena& en*% 0e l%- e9al(a0%"e-. Como hemos mencionado anteriormente, todo evaluador debe tener una buena comprensin del plan de evaluacin. 'in embargo, ello se puede lograr con un buen entrenamiento encaminado, en estas dos reas& La e9al(ac !n en #ene"al 8 la en*"e9 -*a 0e la e9al(ac !n. La primera rea comprenderla la informacin y explicacin de todas las generalidades y los principios de evaluacin, as! como el manejo de los formularios. %sto implica adiestrar el evaluador para que pueda evaluar ra"onablemente y proceder con el debido repaso de lo enseado. #na gran ayuda a este respecto es& %stablecer una mecnica de anlisis o reflexin para quien califica, de forma que identifique con facilidad los puntos d$biles y los aspectos positivos de cada uno de sus subordinados. 6evisar las partes esenciales de la misma. %sto puede consistir, en parte, de ensear al evaluador a valerse de patrones determinados para la preparacin, conduccin y conclusin de la entrevista, los cuales ser!an adaptados al momento de su uso. l final del entrenamiento, el evaluador debe haber superado la inseguridad de ser apto para conducir entrevistas y las concepciones errneas sobre su funcin de supervisor en relacin con la evaluacin. %n este ,ltimo aspecto, es importante mencionar que existen supervisores que descuidan la formacin de los empleados, porque concentra su atencin slo en la produccin o rendimiento.

12

MODULO DE EVALUACIN Y ADMINISTRACIN DEL PERSONAL

La forma de entrenar a los evaluadores %l entrenamiento se puede reali"ar a trav$s de conferencias o explicaciones directas* debates de grupos sobre los conceptos y problemas de evaluacin* ejercicio prctico de evaluacin de un individuo supuesto en el grupo de evaluadores, previo suministro de la informacin pertinente al caso, etc. La empresa deber escoger los medios de entrenamiento que ms le convengan respecto a tiempo y costos, ya sean dentro o fuera de la misma. =. C%&(n cac !n 8 )(e-*a en &a"c/a 0el )lan. 1espu$s de terminados los preparativos y los procedimientos de evaluacin, deben hacerse las comunicaciones orales o escritas necesarias seg,n sea ms apropiado por el n,mero de personas, las mismas pueden tratar sobre& La forma de tramitar los formularios de evaluacin& %s decir, explicar cmo se llenarn los formularios y qu$ propsito tiene cada seccin de cada grado o escala presentada. La entrevista despu$s de la evaluacin& 1ar instrucciones sobre cundo debe efectuarse la entrevista, qu$ informacin del formulario se facilitar al empleado, cul es el fin de la entrevista, qu$ resultados deben lograrse a trav$s de $sta. %l procedimiento de quejas sobre la evaluacin& clarar qui$n atender las quejas, cmo deben formularse las mismas (verbalmente o por escrito) y en qu$ fechas pueden presentarlas&

Luego de proporcionar la comunicacin adecuada, se debe poner en marcha el proceso de evaluacin indicando la fecha tope para la entrega de los formularios tramitados as! como las fechas en que se atendern consultas individuales de los empleados sobre la evaluacin.
13

MODULO DE EVALUACIN Y ADMINISTRACIN DEL PERSONAL

>. Rece)c !n 0el .%"&(la" % 0e e9al(ac !n. Los evaluadores deben presentar o remitir los formularios de evaluacin a la administracin de personal, dentro de la fecha estipulada y guardando las medidas de seguridad y confidencialidad correspondientes. departamentos de la empresa. ?. En*"e9 -*a 0e e9al(ac !n. %ste es el paso ms delicado y controversial de todo el programa. 'eg,n 7illiam 7erther y 8eith 1avis* 9las entrevistas de evaluacin son sesiones de verificacin del desempeo que proporcionan a los empleados retroalimentacin sobre su actuacin en el pasado y su potencial en el futuro %l evaluador puede proporcionar retroalimentacin mediante varias t$cnicas& como las de convencimiento, la de dilogo y la de solucin de problemas. %n el enfoque de convencimiento, ms com,nmente utili"ado con los empleados de poca antig:edad, se pasa revista al desempeo reciente y se procura convencer al empleado para que act,e de cierta manera. %n el enfoque de dilogo se insta al empleado para que manifieste sus reacciones defensivas, sus excusas, sus quejas. 'e propone superar estas reacciones mediante asesor!a sobre las formas de lograr un desempeo mejor %l enfoque de solucin, por su parte, identifica las dificultades que puedan estar interfiriendo con el desempeo del empleado. partir de esa identificacin, se solucionan esos problemas mediante capacitacin, asesor!a o reubicacin. La entrevista se propone equilibrar las reas de desempeo positivo con las reas de desempeo deficiente, para que el empleado adquiera una perspectiva realista del resultado de sus esfuer"os. 'i no existe departamento de personal, el procedimiento puede ser descentrali"ado por

14

MODULO DE EVALUACIN Y ADMINISTRACIN DEL PERSONAL

-ara llevar a cabo la entrevista o discusin de la evaluacin con la formalidad que es recomendable, debe considerarse, primeramente, las pautas que pueden apreciarse bsicamente en los siguientes aspectos& 1estacar los aspectos positivos del desempeo del empleado. %specificar a cada empleado que la sesin de evaluacin es para mejorar el desempeo y no para aplicar medidas disciplinarias. Llevar a cabo la sesin de evaluacin del desempeo en un ambiente de primac!a y un m!nimo de interrupciones. %fectuar no menos de una sesin anual formal de revisin del desempeo, dos es ms recomendable, a,n ms en los casos de empleados de ingreso reciente o desempeo no satisfactorio. 'er espec!fico. %vitar las vaguedades. Centrar sus comentarios (negativos o positivos)en el desempeo y no en los atributos personales . ;uardar la calma. /o discutir con el evaluado. 4dentificar y explicar las acciones espec!ficas que el empleado puede emprender para mejorar su desempeo 1estacar su disposicin a ayudar en cuantos aspectos sea necesario. Concluir las sesiones de evaluacin destacando los aspectos positivos del empleado.

Con

independencia

del

enfoque

que

se

adopte

para

proporcionar

retroalimentacin a los empleados, las pautas resultan muy ,tiles para hacer efectiva la sesin de evaluacin.

15

MODULO DE EVALUACIN Y ADMINISTRACIN DEL PERSONAL

La intencin de esta sugerencia es convertir la entrevista en un dilogo positivo que mejore el desempeo. 'i se requiere efectuar durante la entrevista comentarios negativos, $stos se deben centrar en el rendimiento observado durante el trabajo, y no en la persona misma o en aspectos de su carcter individual. 'e emplean ejemplos espec!ficos de los aspectos del desempeo que pueden ser mejorados por el empleado, para que $ste pueda saber con toda exactitud qu$ resultados se esperan de su labor y qu$ cambios deben efectuarse. La sesin de evaluacin del desempeo concluye centrndose en las acciones que el empleado puede emprender a fin de mejorar reas en las que su rendimiento no es satisfactorio. 1urante esa fase final, el evaluador puede ofrecer la ayuda de cualquier tipo que el empleado necesita para lograr las metas fijadas. @. In.%"&e . nal 0e e9al(ac !n. 1espu$s de la entrevista, la administracin de personal no debe proceder al archivo de los formularios de evaluacin, ya que el proceso evaluador no termina ah!. ntes bien, es necesario que la administracin examine, estudie y eval,e los formularios, las actividades, los comentarios y sugerencias relativos a todo el plan de evaluacin para preparar un informe final. 1icho informe corresponde a un resumen de cuestiones importantes, como las siguientes& 6ecomendaciones para promociones, despidos o transferencias cciones para tomar sobre los casos de personal dif!cil.

1etalle de los empleados que pueden ser objeto de aumentos salariales por los buenos resultados de la evaluacin. Cambios o ajustes requeridos en otras fases de la administracin de personal (seleccin, colocacin y entrenamiento).

16

MODULO DE EVALUACIN Y ADMINISTRACIN DEL PERSONAL

0ejoras sugeridas durante el proceso evaluador para el buen funcionamiento de los departamentos u otros aspectos de la empresa. Re*"%al &en*ac !n 0e la n.%"&ac !n %+*en 0a en la e9al(ac !n La evaluacin de desempeo sirve como un elemento indicador de la calidad de la labor reali"ada por el rea de 6ecursos <umanos. 'i el proceso de evaluacin seala que una gran mayor!a de colaborares tienen un desempeo de bajo nivel, podr!a existir, entonces, muchos empleados excluidos de los planes de promociones y transferencias, ocasionando un alto porcentaje de problemas de personal y un bajo nivel de dinamismo en toda la empresa. %stos problemas pueden ser generados por el propio 1epartamento de 6ecursos <umanos al no seleccionar adecuadamente los candidatos para las promociones o al efectuar un anlisis de puesto incompleto o errneo. -or lo tanto, dicho 1epartamento debe evaluar los resultados obtenidos de las evaluaciones del desempeo a la lu" de su propia administracin.

17

MODULO DE EVALUACIN Y ADMINISTRACIN DEL PERSONAL

ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE Luego de la exposicin del tutor, el curso de dividir en grupos de = estudiantes para reali"ar una lectura cient!fica de la unidad y confeccionar mapas conceptuales, organi"adores grficos o cuadros sinpticos a fin de exponerlos en la plenaria. 'e deber contestar las preguntas de auto evaluacin luego de su comprensin. Contestar las siguientes cuestiones& >. ?@u$ es la administracin de personalA B. ?@ue entiende por& planeacin, organi"acin, direccin y control. C. ?Cuales son los factores que hacen que la administracin de -ersonal sea aun ms 4mportante en La actualidadA =. ?-or qu$ evaluar, cul es la importanciaA D. E. ?@u$ entiende por la evaluacin en general y la entrevista de la evaluacin. l t$rmino de los preparativos y los procedimientos de evaluacin, deben hacerse las comunicaciones orales o escritas necesariamente. F. La evaluacin de desempeo sirve como un elemento indicador de la calidad de la labor reali"ada por el rea de 6ecursos <umanos.
ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE O COMPLEMENTARIAS

%ste trabajo es de carcter grupal (participantes = estudiantes) presentado a la fecha indicado por el tutor. 2emas&

y ser

18

MODULO DE EVALUACIN Y ADMINISTRACIN DEL PERSONAL

%l comportamiento humano en las organi"aciones %scriba la dramati"acin de un conflicto de una organi"acin (creado por usted) describiendo sus ventajas y desventajas.

METODOS DE EVALUACIN DE DESEMPEO DEL PERSONAL

OBJETIVO TERMINAL DE LA UNIDAD


l finali"ar el desarrollo de esta unidad, el participante estar en condiciones de& conceptuali"ar e interpretar los m$todos de evaluacin de desempeo del personal.

OBJETIVO ESPECFICO
l finali"ar esta unidad, el participante estar en condiciones de& Conocer los m$todos de evaluacin.
19

MODULO DE EVALUACIN Y ADMINISTRACIN DEL PERSONAL

Conocer el mbito del desempeo del personal Conocer las destre"as de evaluacin del personal

M4TODOS DE EVALUACIN DEL DESEMPEAO La evaluacin del desempeo del personal, puede efectuarse mediante t$cnicas que pueden variar notablemente, no slo de una empresa a otra, sino dentro de una misma empresa, ya se trate de niveles de personal diferentes o de diversas reas de actividad. -or lo general, el sistema de evaluacin de desempeo humano, sirve a determinados objetivos tra"ados con base en una pol!tica de recursos humanos, as! como estas var!an de acuerdo con la empresa, no es extrao que cada empresa desarrolle su propio sistema para medir el comportamiento de sus empleados. La aplicacin de diferentes m$todos se define seg,n el nivel y la posicin de los cargos, con frecuencia las empresas utili"an ms de un sistema de evaluacin. %s relativamente com,n hallar empresas que desarrollan sistemas espec!ficos conforme al nivel y a las reas de distribucin de su personal (personal no calificado, personal administrativo, supervisor, ejecutivos, ventas). Cada sistema sirve a determinados objetivos espec!ficos y a determinadas caracter!sticas de las diversas categor!as de personal. %xisten varios m$todos de evaluacin del desempeo, cada uno de los cuales presenta ventajas y desventajas y relativa adecuacin a determinados tipos de cargos y situaciones. -ueden utili"arse varios sistemas de evaluacin, como tambi$n estructurar cada uno de $stos en un nivel diferente, adecuados al tipo y caracter!sticas de los evaluados y al nivel y caracter!sticas de los evaluadores. %sta adecuacin es de vital importancia para el buen funcionamiento del m$todo y para la obtencin de los resultados. %s importante tener siempre presente que el sistema escogido, ser una herramienta, un m$todo, un medio y no un fin en si mismo. 9%s un medio para obtener informacin datos e informacin que puedan registrarse, procesarse y canali"arse para la toma de decisiones y disposiciones que busquen mejorar e incrementar el desempeo humano dentro de las organi"aciones. -ara que
20

MODULO DE EVALUACIN Y ADMINISTRACIN DEL PERSONAL

sean eficaces, las evaluaciones deben basarse plenamente en los resultados de la actividad del hombre en el trabajo y no slo en sus caracter!sticas de personalidad. %ntre los m$todos ms usados podemos nombrar& M4TODO DE ESCALA GRFICAB %s el ms utili"ado y divulgado de los m$todos. parentemente es el m$todo ms simple, pero su aplicacin exige m,ltiples cuidados con el fin de evitar la subjetividad y el preju"gamiento del evaluador, que podr!an causar interferencias considerables. /o todos los estudiosos de la materia estn de acuerdo con este m$todo, ya que en el mismo se deben aplicar ciertos criterios, procedimientos matemticos y estad!sticos en la elaboracin y montaje y principalmente en al procesamiento de los resultados. %sos criterios y procedimientos antes nombrados se vuelven necesarios para corregir las distorsiones de orden personal de los evaluadores. Ca"ac*e"C-* ca-B %val,a el desempeo de las personas mediante factores de evaluacin previamente definidos y graduados. -ara su aplicacin se utili"a un formulario de doble entrada en el cual las l!neas hori"ontales representan los factores de evaluacin de desempeo, en tanto que las columnas (verticales) representan los grados de variacin de tales factores. Los factores se seleccionan previamente para definir en cada empleado las cualidades que se intenta evaluar. Cada factor se define con una descripcin sumaria, simple, objetiva, para evitar distorsiones. -or otro lado, en estos factores se dimensiona el desempeo, que van desde los ms d$biles o insatisfactorios hasta el ms ptimo o muy satisfactorio.

21

MODULO DE EVALUACIN Y ADMINISTRACIN DEL PERSONAL

%l m$todo de evaluacin del desempeo por escalas grficas puede implementarse mediante varios procesos de clasificacin, de los cuales los ms conocidos son&

%scala grfica continua. %scala grfica semicontinuas. %scala grfica discontinua. lgunas empresas utili"an el m$todo de escala grfica con atribucin de puntos, con el fin de cuantificar los resultados para facilitar las comparaciones entre los empleados. Los factores se ponderan y ganan valores en puntos, de acuerdo a su importancia en la evaluacin. #na ve" efectuada la evaluacin se cuentan los puntos obtenidos por los empleados. %sta extrema simplificacin de la evaluacin del desempeo constituye una paradoja com,n& por una parte cuantifica los resultados y facilita las comparaciones en t$rminos globales* por otra, reduce la compleja gama de desempeo de un funcionario a un simple n,mero sin significado, a menos que sea una relacin con los valores mximo y m!nimo que pudiera obtener en las evaluaciones. Ven*a,a-B Grinda a los evaluadores un instrumento de evaluacin de fcil comprensin y de simple aplicacin. -osibilita una visin integrada y resumida de los factores de evaluacin, es decir, de las caracter!sticas de desempeo ms destacadas por la empresa y la situacin de cada empleado ante ellas. %xige poco trabajo al evaluador en el registro de la evaluacin, ya que lo simplifica enormemente.

22

MODULO DE EVALUACIN Y ADMINISTRACIN DEL PERSONAL

De-9en*a,a-B /o permite al evaluador tener mucha flexibilidad y por ello debe ajustarse al instrumento y no est$ a las caracter!sticas del evaluado. %st sujeto a distorsiones e interferencias personales de los evaluadores, quienes tienden a generali"ar su apreciacin acerca de los subordinados para todos los factores de evaluacin. Cada persona interpreta y percibe las situaciones a su manera. 2iende a generali"ar los resultados de las evaluaciones. 6equiere procedimientos matemticos y estad!sticos para corregir distorsiones e influencia personal de los evaluadores. 2iende a presentar resultados tolerantes o exigentes para todos sus subordinados. M4TODO DE ELECCIN FORZADA. %s un m$todo de evaluacin desarrollado por un equipo de t$cnicos estadounidenses, durante la segunda guerra mundial, para la escogencia de los oficiales de las fuer"as armadas de su pa!s, que deb!an ser promovidos. %l ejercito deseaba lograr un sistema de evaluacin que neutrali"ara los efectos de halo (ocurre cuando el evaluador califica al trabajador antes de llevar a cabo la observacin de su desempeo. %ste problema se presente cuando el evaluador debe calificar a sus amigos y a quienes no lo son), el subjetivismo, y el proteccionismo propio del m$todo de escalas grficas, y que permitiese obtener resultados de evaluacin ms objetivos y vlidos. Los m$todos utili"ados hasta entonces no permit!an resultados efectivos. Ca"ac*e"C-* ca-B Consiste evaluar el desempeo de los individuos mediante frases descriptivas de determinadas alternativas de tipos de desempeo individual.

23

MODULO DE EVALUACIN Y ADMINISTRACIN DEL PERSONAL

La naturale"a de las frases puede variar mucho* no obstante, hay dos formas de composicin& 'e forman bloques de dos frases de significado positivo y dos de significado negativo, al ju"gar al empleado, el supervisor o evaluador elige la frase que ms se ajusta, y luego, la que menos se ajusta al desempeo del evaluado. 'e forman bloques de slo cuatro fases de significado positivo, al empleado, el supervisor o evaluador elige las frases que ms se ajustan al desempeo del evaluado. Las frases que conforman los conjuntos o bloques no se escogen al a"ar, sino que deben seleccionarse de manera ra"onable mediante un procedimiento estad!stico tendiente a verificar su adecuacin a los criterios existentes en la empresa y su capacidad de discriminacin, a trav$s de dos !ndices& el de aplicabilidad y el de discriminacin. Ven*a,a-B -roporciona resultados ms confiables y exentos de influencias subjetivas y personales, por cuanto elimina el efecto de generali"acin (halo). 'u aplicacin es simple y no requiere preparacin intensa o sofisticada de los evaluadores. 6educe las distorsiones introducidas por el evaluador. %s fcil de aplicar y se adapta a una gran variedad de puestos. De-9en*a,a-B 'u elaboracin e implementacin son complejas, exigiendo un planeamiento muy cuidadoso y demorado.

24

MODULO DE EVALUACIN Y ADMINISTRACIN DEL PERSONAL

%s un m$todo bsicamente comparativo y discriminativo y presenta, representa resultado globales* discrimina slo los empleados buenos, medios y d$biles, sin dar mayor informacin. Cuando se utili"a para fines de desarrollo de recursos humanos, necesita una complementacin de informaciones acerca de las necesidades de entrenamiento potencial de desarrollo. 1eja de evaluar sin ninguna nocin del resultado de la evaluacin con respecto a sus subordinados. M4TODO DE INVESTIGACIN DE CAMPO . %s un m$todo de desempeo desarrollado con base en entrevistas de un especialista en evaluacin con el supervisor inmediato, mediante el cual se verifica y eval,a el desempeo de sus subordinados, determinndose las causas , los or!genes y los motivos de tal desempeo, por medio del anlisis de hechos y situaciones. %s un m$todo ms amplio que permite adems de un diagnostico del desempeo del empleado, la posibilidad de planear junto con el superior inmediato su desarrollo en el cargo y en la organi"acin. Ca"ac*e"C-* ca-B 0ediante este m$todo, la evaluacin de desempeo la efect,a el supervisor (jefe), pero con asesor!a de un especialista (staff) en evaluacin del desempeo. %l especialista va a cada una de las secciones para entrevistar a los jefes sobre el desempeo de sus respectivos subordinados. 'e lleva a cabo siguiendo los C siguientes pasos. %valuacin inicial& el desempeo de cada funcionario se eval,a inicialmente en uno de los tres aspectos siguientes& desempeo ms satisfactorio, desempeo satisfactorio, desempeo menos satisfactorio.

25

MODULO DE EVALUACIN Y ADMINISTRACIN DEL PERSONAL

nlisis suplementario& una ve" definida la evaluacin inicial del desempeo de cada funcionario, ese desempeo pasa a ser evaluado con mayor profundidad a trav$s de preguntas del especialista al jefe. -laneamiento& una ve" anali"ado el desempeo se elabora un plan de accin, que puede implicar& conserjer!a al funcionario, readaptacin del funcionario, entrenamiento, desvinculacin y sustitucin, promocin a otro mantenimiento en el cargo. 'eguimiento& 'e trata de una verificacin o comprobacin del desempeo da cada funcionario. Ven*a,a-B Cuando esta precedido de dos etapas preliminares de anlisis de la estructura de cargos y de anlisis de las aptitudes y calificaciones profesionales necesarias, permite al supervisor una profunda visuali"acin no slo del contenido de los cargos bajo su responsabilidad, sino tambi$n de las habilidades, las capacidades y los conocimientos exigidos. -roporciona una relacin provechosa con el especialista en evaluacin, quien presta al supervisor una asesor!a y tambi$n un entrenamiento de alto nivel en la evaluacin de personal. -ermite efectuar una evaluacin profunda, imparcial y objetiva de cada funcionario, locali"ando las causas de comportamiento y las fuentes de problemas. -ermite un planeamiento de accin capa" de retirar los obstculos y proporcionar mejoramiento del desempeo. -ermite un acoplamiento con el entrenamiento, plan de carreras. cent,a la responsabilidad de l!nea y la funcin de staff en la evaluacin de personal.
26

cargo,

MODULO DE EVALUACIN Y ADMINISTRACIN DEL PERSONAL

%s el m$todo de evaluacin ms completo. De-9en*a,a-B 2iene elevado costo operacional, por la actuacin de un especialista en evaluacin. <ay retardo en el procedimiento por causa de la entrevista uno a uno con respecto a cada funcionario subordinado y al supervisor. 0$todo comparacin por pares& %s un m$todo que compara a los empleados en turnos de a dos, y se anota en la columna de la derecha aqu$l que se considera mejor en cuanto al desempeo. %n este m$todo tambi$n pueden utili"arse factores de evaluacin, de este modo cada hoja del formulario ser ocupada por un factor de evaluacin de desempeo. Ca"ac*e"C-* ca-B %l evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que estn evaluados en el mismo grupo. La base de la comparacin es, por lo general el desempeo global. %l n,mero de veces que el empleado es considerado superior a otro se puede sumar, para que constituya un !ndice. Ven*a,a-B 'upera las dificultades de la tendencia a la medicin central y excesiva benignidad. -roceso simple de fcil aplicacin. De-9en*a,a-B %st sujeto a distorsiones por factores personales y acontecimientos recientes.

27

MODULO DE EVALUACIN Y ADMINISTRACIN DEL PERSONAL

%scala de calificacin basada en el comportamiento& #tili"an el sistema de comparacin del desempeo con determinados parmetros conductuales espec!ficos. Ca"ac*e"C-* ca-B 1escripciones de desempeo aceptable y desempeo inaceptable obtenidas por los diseadores del puesto, otros empleados y el supervisor. Ven*a,a-B 'e determinan parmetros objetivos que permiten medir el desempeo. 6educe los elementos de distorsin y subjetividad. De-9en*a,a-B %ste m$todo slo puede contemplar un n,mero limitado de elementos conductuales para ser efectivo y de administracin prctica. La mayor parte de los supervisores no mantiene actuali"ados los registros, debido a lo cual se reduce la actividad de este enfoque. RESPONSABILIDAD EN LA EVALUACION DE COLABORADORES. 1e acuerdo con la pol!tica de recursos humanos adoptada por la

organi"acin, la responsabilidad en la evaluacin de los colaboradores puede atribuirse al gerente, al mismo colaborador, jefe de rea o departamento de recursos humanos, o a una comisin de evaluacin del desempeo. Cada uno de estas alternativas implica una filosof!a de accin. EL GERENTEB %n la mayor parte de las organi"aciones, el gerente es responsable del

desempeo de sus subordinados y de su evaluacin.

s! quien eval,a el

desempeo del personal es el propio gerente o supervisor, con la asesor!a de

28

MODULO DE EVALUACIN Y ADMINISTRACIN DEL PERSONAL

los rganos de gestin de recursos humanos, que establece los medios y los criterios para tal evaluacin. 1ado que el gerente o el supervisor no tienen conocimiento especiali"ado para proyectar, mantener y desarrollar un plan sistemtico de evaluacin del desempeo personal , se recurre que cada jefe al rgano de recursos humanos, con funcin de staff para establecer , acompaar y controlar el sistema , en tanto mantiene su autoridad de l!nea evaluando el trabajo de los el esquema tra"ado por el sistema de trabajo subordinados, mediante gestor de su personal. EL COLABORADOR. lgunas organi"aciones ms democrticas permiten que al mismo individuo responda por su desempeo y realice su auto evaluacin. %n estas organi"aciones cada colaborador autoeval,a su desempeo, eficiencia y eficacia, teniendo en cuenta parmetros establecidos por el gerente o la organi"acin. EL E3UIPO DE TRABAJOB %l equipo de trabajo del rea administrativa tambi$n puede evaluar el

proporciona mayor libertad y flexibilidad , con miras que cada gerente sea

desempeo de cada uno de sus miembros y programar con cada uno de ellos las medidas necesarias para mejorarlo cada ve" mas. %n este caso, el equipo responde por la evaluacin del desempeo de sus miembros y define sus objetivos y metas. EL AREA DE GESTION PERSONAL %s una alternativa ms corriente en la organi"acin, ms conservadoras, de recursos humanos o de personal,

aunque estn dejando de practicarla por su carcter centralista y burocrtico en extremo. %n este caso, el rea
29

MODULO DE EVALUACIN Y ADMINISTRACIN DEL PERSONAL

responde por la evaluacin cada empleado,

del desempeo de todos los miembros de la del desempeo de de recursos

organi"acin. Cada gerente proporciona la informacin programas de pasos coordinados

la cual se procesa e interpreta para enviar informes o por el rgano de gestin

humanos. Como todo proceso centralista, exige normas y reglas burocrticas que coactan la libertad y la flexibilidad de las personas involucradas en el sistema. dems, presenta desventaja de trabajar con medias y medianas, y no con el desempeo individual y singular de cada persona. 'e basa en lo gen$rico y no en lo particular. COMISION DE EVALUACION. %n algunas organi"aciones, la evaluacin del desempeo corresponde a un comit$ o comisin nombrado para este fin, y constituido por colaboradores permanentes o contratados que ocupen de preferencia jefaturas, pertenecientes a diversas dependencias o unidades administrativas. %n este caso la evaluacin es colectiva y la reali"a un grupo de personas. Los miembros permanentes o estables (como el presidente de la organi"acin o su representante, el director del rea de gestin de personal y el especialista de evaluacin del desempeo) participan en todos la evaluaciones, y su papel es mantener el equilibrio de los juicios, el acatamiento de los estndares y la permanencia del sistema. Los miembros transitorios son el gerente de cada evaluado o su supervisor. -ese a la evidente distribucin de fuer"as, esta alternativa tambi$n recibe cr!ticas por su aspecto centrali"ador y por su esp!ritu de ju"gamiento, en lugar de utili"arse en la orientacin y mejoramiento continuo del desempeo. VENTAJAS DE LA EVALUACION DEL RENDIMIENTO

30

MODULO DE EVALUACIN Y ADMINISTRACIN DEL PERSONAL

La aplicacin de un sistema de evaluacin del rendimiento del personal, en forma equitativa, ordenada y justa, permite& yudar al colaborador en su avance y desarrollo de su trabajo. -roporcionar informacin a la gerencia, para la toma de decisiones y la aplicacin de pol!ticas y programas de la administracin de recursos humanos. 6eali"ar las promociones yHo ascensos. -ermite reali"ar las diversas acciones en materia de personal, como los traslados, colocaciones, reubicaciones, etc. %stablecer planes de capacitacin y entrenamiento de acuerdo a necesidades. %stablecer mejores relaciones de coordinacin y elevar la moral de los colaboradores. PROCESO DE EVALUACION DEL DESMPEAO MEDIANTE COMISIN. >I /ombrar una comisin de evaluacin y calificacin, que debe estar

integrada como m!nimo por& %l ;erente o 1irector de 6ecursos <umanos %l ;erente, director o jefe del rgano, o unidad administrativa, cuyo personal es objeto de evaluacin. #n representante de los colaboradores

BI Comunicar el proceso de evaluacin y calificacin de personal a todos los jefes yHo encargados de las unidades administrativas, explicndoles los motivos y los objetivos que se pretende alcan"ar con el proceso. CI @ue los jefes yHo encargados, comuniquen a su ve" a todos los colaboradores, especialmente las fechas de evaluacin.

31

MODULO DE EVALUACIN Y ADMINISTRACIN DEL PERSONAL

=I 1ocumentarse o incrementar su file personal, con informacin relativa a estudios, capacitacin, m$ritos y dem$ritos y cualquier otra documentacin que coadyuve al proceso de evaluacin de personal. FACTORES DE LA EVALUACION DEL DESEMPEAO %xisten muchos factores a tener en cuenta para la evaluacin del desempeo de los colaboradores, dependiendo del m$todo de evaluacin que se emplee, pero por lo general estos factores son los siguientes& Cal 0a0 0e T"a+a,%& -roporciona documentacin adecuada cuando se

necesita. Ja mas all de los requisitos exigidos para obtener un producto o resultado mejor eval,a la exactitud, seriedad, claridad y utilidad en las tareas encomendadas. -roduce o reali"a un trabajo de alta calidad. Can* 0a0 0e T"a+a,%. Cumple los objetivos de trabajo, ateni$ndose a las rdenes recibidas volumen aceptable ra"onablemente y por propia iniciativa, hasta su terminacin. 6eali"a un de trabajo en comparacin con lo que cabe esperar en las circunstancias actuales del puesto. Cumple

ra"onablemente el calendario de entregas. Conocimiento del puesto& 0ide el grado de conocimiento y entendimiento del trabajo. Comprende los principios conceptos, t$cnicas, requisitos etc. necesario para desempear las tareas del puesto. Ja por delante de las tendencias, evolucin, mercados innovaciones del producto yHo nuevas ideas en el campo que pueden mejorar la capacidad para desempear el puesto. 4niciativa. ct,a sin necesidad de indicrsele. %s efica" al afrontar situaciones

y problemas infrecuentes. 2iene nuevas ideas, inicia la accin y muestra originalidad a la hora de hacer frente y manejar situaciones de trabajo. -uede trabajar independientemente. Plan . cac !n. -rograma las ordenes de trabajo a fin de cumplir los pla"os y utili"a a los subordinados y los recursos con eficiencia. -uede fijar objetivos y
32

MODULO DE EVALUACIN Y ADMINISTRACIN DEL PERSONAL

prioridades

adecuadas

a las rdenes de produccin. -uede colaborar

efica"mente con otros a la programacin y asignacin del trabajo .'e anticipa a las necesidades o problemas futuros. C%n*"%l 0e c%-*%-. Controla los costes y cumple los objetivos presupuestarios y de beneficio es mediante m$todos como la devolucin del material sobrante al almac$n, la supresin de operaciones innecesarias, la utili"acin prudente de los recursos, el cumplimiento de los objetivos de costes. %tc. 6elaciones con los compaeros& 0antiene a sus compaeros informados de las pertinentes tareas, proyectos, resultados los compaeros o en proyectos de equipo. 6elaciones con el supervisor& 0antiene al supervisor informado del progreso en el trabajo y de los problemas que puedan plantearse. 2ransmite siguiendo fielmente sus rdenes. 6elaciones con el -,blico& %stablece, mantiene y mejora las relaciones con el personal externo, como clientes proveedores, dirigentes comunitarios y poderes p,blicos .Lleva de manera $tica el negocio de la empresa. 1ireccin y 1esarrollo de los 'ubordinados& 1irige a los subordinados en las funciones que tienen asignadas y hace un seguimiento de los mismos para asegurar los resultados deseados. 0antiene a los subordinados informados de las pol!ticas y procedimientos de la empresa y procura su aplicacin. %s sensible a los problemas de los empleados y trata de encontrar soluciones. %val,a los resultados de los subordinados. 4dentifica reas en las que se necesita formacin y ordena el trabajo de forma que facilite el aprendi"aje. esta informacin oportunamente. Cumple las instrucciones del supervisor y trabaja y problemas. 'uministra informacin en el momento apropiado. Gusca u ofrece asistencia y consejo a

33

MODULO DE EVALUACIN Y ADMINISTRACIN DEL PERSONAL

6esponsabilidades& en relacin empleo y la accin -ositiva.

con la igualdad

de oportunidades

en el

Colabora con otros armoniosamente

sin consideracin a la ra"a, religin,

origen nacional, sexo, edad o minusval!as. 2rata de lograr los objetivos de igualdad de oportunidades en el empleo y del programa de accin positiva en la empresa y de cumplir con sus calendarios. 2rata activamente de mejorar los objetivos de carrera de minor!as y mujeres.

BENEFICIOS DE LA EVALUACION DE COLABORADORES. Cuando un programa de evaluacin del desempeo est bien planeado,

coordinado y desarrollado, proporciona beneficios a corto, mediano y largo pla"os. %n ;eneral, los principales beneficiarios son el individuo, el gerente, la organi"acin y la comunidad. Bene. c %- )a"a el ,e.eB %valuar mejor el desempeo y el comportamiento de los colaboradores, con base en las variables y los factores de evaluacin y, sobre todo, contando con un sistema de medicin capa" de neutrali"ar la subjetividad. -roponer medidas y disposiciones orientadas a mejorar el estndar de desempeo de sus subordinados. Comunicarse con sus subordinados para que comprendan la mecnica de evaluacin del desempeo como un sistema objetivo, y que mediante ese sistema pueda conocer cul es su desempeo. Bene. c %- )a"a el -(+%"0 na0%.

34

MODULO DE EVALUACIN Y ADMINISTRACIN DEL PERSONAL

Conocer las reglas de juego, es decir, los aspectos de comportamiento y de desempeo que ms valora la empresa en sus colaboradores. Conocer cules son las expectativas de su jefe acerca de su desempeo, y sus fortale"as y debilidades, seg,n la evaluacin del jefe. 'aber que disposiciones o medidas toma el jefe para mejorar su desempeo (programas de entrenamiento, capacitacin, etc.), y las que el propio subordinado deber tomar por su cuenta (auto correccin, mayor esmero, mayor atencin al trabajo, cursos por su propia cuenta, etc.) utoevaluar y autocriticar su desarrollo y auto control. Bene. c %- )a"a la %"#an $ac !n. -uede evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo pla"os y definir la distribucin de cada empleado. -uede identificar los empleados que necesitan actuali"acin o

perfeccionamiento en determinadas reas de actividad, y seleccionar a los empleados que tienen condiciones para ascenderlos o transferirlos. -uede dar mayor dinmica a su pol!tica de recursos humanos, ofreciendo oportunidades a los empleados (no solo de ascensos, sino de progreso y de desarrollo personal), estimulando la productividad y mejorando las relaciones humanas en el trabajo.

35

MODULO DE EVALUACIN Y ADMINISTRACIN DEL PERSONAL

ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE Contestar las siguientes cuestiones& >?@u$ entiende por m$todo de evaluacinA B. %xplique las caracter!sticas, las ventajas y las desventajas del m$todo de investigacin de campo. C. %xplique el proceso de evaluacin del desempeo mediante comisin. =. %xplique los beneficios de la evaluacin de colaboradores . D. -or qu$ evaluar, cul es la importanciaA E. %xplique las caracter!sticas, las ventajas y las desventajas del m$todo de eleccin for"ada. F.
ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE O COMPLEMENTARIAS

2emas& %l comportamiento humano en las organi"aciones

36

MODULO DE EVALUACIN Y ADMINISTRACIN DEL PERSONAL

%scriba la dramati"acin de un conflicto de una organi"acin donde usted trabaja (creado por usted), describiendo desventajas. sus ventajas y

UNIDAD D <

METODOS DE EVALUACION DE COLABORADORES


OBJETIVO TERMINAL DE LA UNIDAD

37

MODULO DE EVALUACIN Y ADMINISTRACIN DEL PERSONAL

%l desarrollo de esta unidad, nos permite conocer los m$todos de evaluacin para ser aplicarlo basndose en las responsabilidades y labores describi$ndolos l qu$ elementos son esenciales y deben ser evaluados. OBJETIVOS ESPECFICOS Al . nal $a" e-*a (n 0a06 el )a"* c )an*e e-*a"1 en c%n0 c %ne- 0eB Conocer los diferentes procesos de evaluacin del personal que tiene lugar en las organi"aciones. nali"ar las implicaciones de los procesos de evaluacin del personal en la consecucin de una gestin de recursos humanos.

Conocer los procesos y los planes de los programas del sistema de evaluacin en las reas ms relevantes de los trabajadores.

METODOS DE EVALUACIN DEL DESEMPEAO -ara el proceso de evaluacin de personal, pueden utili"arse varios sistemas o m$todos de evaluacin del desempeo o estructurar cada uno de $stos, en un m$todo de evaluacin adecuado al tipo a y a las caracter!sticas de los evaluados. Ele&en*%- c%&(ne- a *%0a- la- e9al(ac %ne- 0e 0e-e&)eE% %xisten elementos comunes a todos los enfoques sobre evaluacin de desempeo los cuales mencionaremos a continuacin& 7. E-*1n0a"e- % )a"1&e*"%- 0e 0e-e&)eE% La evaluacin requiere de estndares de desempeo que permitan mediciones ms objetivas. %stos parmetros pueden extraerse del anlisis de puestos.

38

MODULO DE EVALUACIN Y ADMINISTRACIN DEL PERSONAL

Gasndose en las responsabilidades y labores en la descripcin del puesto, el analista puede decidir qu$ elementos son esenciales y deben ser evaluados. Cuando se carece de esta informacin, los estndares pueden desarrollarse a partir de observaciones directas sobre el puesto o conversaciones con el supervisor inmediato. :. Me0 c !n 0el 0e-e&)eE% La medicin del desempeo consiste en los sistemas de calificacin de cada labor los cuales pueden radicar en habilidad, rapide", eficiencia, etc. Las mediciones se dividen en objetivas y subjetivas. Las mediciones objetivas del desempeo son las que resultan verificables por otras personas. -or norma general, las mediciones objetivas tienden a ser de !ndole cuantitativa. 'e basan en aspectos como el n,mero de unidades producidas o defectuosas, tasa de ahorro de materiales, cantidad vendida en t$rminos financieros o cualquier otro aspecto que pueda expresarse en forma matemticamente precisa. Las mediciones subjetivas son las calificaciones no verificables. %s decir, se basan exclusivamente de las opiniones generadas por el evaluador. De-a.C%- 0e la e9al(ac !n 0el 0e-e&)eE% %xisten barreras que perjudican el proceso de evaluacin de desempeo los cuales hemos dividido en barreras metodolgicas y barreras originadas de los prejuicios del evaluador. %n cuanto a las barreras metodolgicas, $stas son inherentes a los formularios y al funcionamiento de los m$todos de evaluacin. K K 1ificultad en la recoleccin de la informacin sobre el desempeo 1ificultad de anali"ar el desempeo del individuo
39

MODULO DE EVALUACIN Y ADMINISTRACIN DEL PERSONAL

Con relacin a los prejuicios del evaluador durante el proceso de evaluacin, presentamos algunos de ellas a continuacin& Ele&en*%- -(+,e* 9%7illiam G. 7erther y 8eith 1avis sealan, muy atinadamente, esta situacin indicando que& 9Cuando el evaluador permite que sus percepciones y opiniones personales sobre el evaluado interfieren en su juicio pueden introducirse elementos que distorsionan todo el proceso posteriorL E. %n otras palabras, son ideas que desarrolla un evaluador que no tienen una base real o medible y que pueden ser favorables o desfavorables al empleado. #n ejemplo de esta situacin es cuando un evaluador piensa que un colaborador que posee un automvil ,ltimo modelo es una persona que se ha sacrificado por $l y, por lo tanto, conoce el valor del trabajo duro y el ahorro pudiendo considerarse como un empleado ejemplar (prejuicio favorable) o es un arrogante que solo desea presumir ante sus compaeros considerarse como un realidad, esos juicios estn por completo fuera de lugar. E""%" )%" *en0enc a al )"%&e0 % %xisten evaluadores que evitan proporcionar calificaciones muy altas o bajas y, en su lugar, optan por colocar a todos sus evaluados en los promedios de desempeo. %sta situacin invlida el proceso de la evaluacin, ya que, de esta forma, oculta los problemas de aqu$llos que no alcan"an los niveles exigidos y perjudica, a la ve", a los trabajadores que han tenido un desempeo sobresaliente. Pe"& - 9 0a0 e n.leF + l 0a0
40

pudiendo

empleado problemtico (prejuicio negativo). %n

MODULO DE EVALUACIN Y ADMINISTRACIN DEL PERSONAL

lgunos evaluadores califican de forma extremadamente benevolentes o severa, ya que se sienten movidos por un deseo inconsciente de agradar y conquistar popularidad o de imponer un grado alto de respeto y distancia invalidando el proceso objetivo de la evaluacin. Ele&en*%- c(l*("ale- 8 )%lC* c%%xisten evaluadores que son etnocentristas. %s decir, consideran su propia cultura como la mejor. 4gualmente, pueden considerar su inclinacin pol!tica como la ms indicada. #n evaluador de ra"a jud!a, por ejemplo, que estima el desempeo de personas provenientes de la cultura rabe es probable que tengan diferencias y roces a menos que el evaluador est$ consciente de la posibilidad de estar emitiendo juicios influidos por sus pensamientos pol!ticos o culturales. Acc %ne- "ec en*eeste respecto, 7illiam 7erther y 8eith 1avis sealan que&Las acciones ms recientes de un empleado pueden afectar en gran medida sus calificaciones, ya que es probable que estas acciones, buenas o malas, est$n ms presentes en la mente del evaluadorL . -or otro lado, ;ibson indica que& 9Los trabajadores suelen estar conscientes de esta tendencia, ya que se muestran interesados, productivos y cooperativos precisamente antes de llevar a cabo la evaluacin formal. %l evaluador debe incluir la conducta importante del pasado del trabajador, ya que, de lo contrario, el proceso de evaluacin carece de sentido. E.ec*% 0el /al%

41

MODULO DE EVALUACIN Y ADMINISTRACIN DEL PERSONAL

%l t$rmino halo sugiere que hay un aura positiva o negativa en torno a un determinado empleado. %sta aura puede influir en la evaluacin reali"ada por el calificador. %n otras palabras, este error se debe a la incapacidad del evaluador para observar a un colaborador independientemente del aura que est$ tenga y dedicarse a estimar, de forma exclusiva, el desempeo que ha demostrado en su puesto de trabajo. En.%'(e- 0e e9al(ac !n c%&)a"a* 9a Los enfoques de evaluacin comparativa, tambi$n llamados de evaluacin en grupos, pueden dividirse en varios m$todos que tienen en com,n la caracter!stica de que se basan en la comparacin entre el desempeo del empleado y el de sus compaeros de trabajo. evaluaciones las conduce el supervisor. -or lo general estas 'on muy ,tiles para la toma de

decisiones sobre incrementos de pago con base en el m$rito, las promociones y las distinciones, porque permiten la ubicacin de los empleados de mejor a peor. Las formas ms comunes entre los m$todos de evaluacin en grupo 0$todo de establecimiento de categor!as 0$todo de distribucin for"osa 0$todo de comparaciones pareadas (a) 0$todo de establecimiento de categor!as %l m$todo de establecimiento de categor!a lleva al evaluador a clasificar a sus empleados en una escala de mejor a peor. %n general se sabe que unos empleados superan a otros, pero no es sencillo estipular o muy inferior a $l. por cunto. %s posible que el empleado que reciba el n,mero dos sea casi igual al n,mero uno Las inclinaciones personales y los acontecimientos recientes pueden distorsionar este m$todo, si bien es posible hacer que determinen la puntuacin dos o ms evaluadores para reducir el elemento
42

son&

MODULO DE EVALUACIN Y ADMINISTRACIN DEL PERSONAL

subjetivo. %ntre las ventajas del m$todo se cuenta la facilidad de administrarlo y de explicarlo. (b) 0$todo de distribucin for"osa %n el m$todo de distribucin for"osa se pide a cada evaluador que ubique a sus empleados en diferentes clasificaciones. -or norma general, cierta proporcin debe colocarse en cada categor!a. %l parmetro que se utili"a es el del desempeo global, aunque los empleados podr!an haberse clasificado tambi$n de acuerdo con indicadores como cifras de ventas, control de costos, etc. Como el m$todo requiere que algunos empleados reciban puntuaciones baja, es posible que los menos favorecidos se consideren injustamente evaluados. plicacin del m$todo de distribucin for"osa a un grupo de die" subordinados.

PARAMETRO DE CLASIFICACIONB DESEMPEAO GLOBAL 7GH SUPERIOR INFERIOR . ;arc!a 2. 6odr!gue" %. Castillo 4. Mlvare" . @uirs <. Jillar . Carrera NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN %. ;on"le" %. Jega 4. Cumbresa :GH =GH INTERMEDIO :GH 7GH

cI M;*%0% 0e c%&)a"ac %ne- )a"ea0a%n el m$todo de comparaciones pareadas el evaluador debe compara a cada empleado con todos los que estn evaluados en el mismo grupo. La base para
43

MODULO DE EVALUACIN Y ADMINISTRACIN DEL PERSONAL

la comparacin es, por lo general, el desempeo global. %l n,mero de veces que cada empleado en considerado superior a otro puede sumarse para que constituya un !ndice. %l empleado que resulte preferido mayor n,mero de veces es el mejor en el parmetro elegido. (Jer Cuadro /o.E). 0. M;*%0%- 0e e9al(ac !n c%n +a-e en el 0e-e&)eE% .(*("% Los m$todos de evaluacin con base en el futuro se centran en el desempeo venidero mediante la evaluacin del potencial del empleado o el establecimiento de objetivos de desempeo. t$cnicas bsicas& -ueden considerarse tres

uto evaluaciones dministracin por objetivos dministraciones psicolgicas

A(*%e9al(ac %neLa autoevaluacin de un empleado constituye una t$cnica muy ,til, si el objetivo es alentar el desarrollo individual. Cuando los empleados se autoeval,an, en mucho menos probable que se presenten actitudes defensivas, factor que alienta el desarrollo individual. 'i las autoevaluaciones se emplean para determinar las reas que necesitan mejorarse, pueden resultar de gran utilidad para la determinacin de objetivos personales a futuro. A0& n -*"ac !n )%" %+,e* 9%%sta t$cnica consiste en que el supervisor y el empleado estable"can conjuntamente los objetivos de desempeo deseables. Lo ideal es que estos objetivos se estable"can por acuerdo mutuo y que sean mesurables de manera objetiva. 'i se cumplen ambas condiciones, los empleados estarn ms motivados para lograr sus objetivos porque participaron en su formulacin.
44

MODULO DE EVALUACIN Y ADMINISTRACIN DEL PERSONAL

Como adems pueden medir su progreso, es posible efectuar ajustes peridicos para asegurarse de lograr sus objetivos. Cuando se fijan los objetivos a futuro, los empleados obtienen el beneficio de carcter motivacional de contar con una meta espec!fica para organi"ar y dirigir sus esfuer"os. Los objetivos a futuro ayudan tambi$n a que empleado y supervisor comenten las necesidades espec!ficas de desarrollo del empleado. E9al(ac %ne- )- c%l!# calgunas organi"aciones (por lo general las de gran tamao) utili"an los servicios de planta de psiclogos profesionales. Cuando se emplean psiclogos para las evaluaciones, su funcin esencial consiste en la evaluacin del potencial del individuo y no en la determinacin de su desempeo anterior. La evaluacin suele constar de entrevistas en profundidad, exmenes psicolgicos, plticas con los supervisores y una verificacin de otras evaluaciones. 0$todo de evaluacin basada en retroalimentacin La mayor!a de la gente desea obtener feed bacO sobre su labor siempre y cuando refleje la percepcin que tienen de s! mismos. 'olo les satisface el reflejo cuando estos coinciden. Como resultado, muchas organi"aciones tienden a tratar el tema a la ligera. #na herramienta relativamente ,til que est siendo usada por un gran n,mero de compa!as que buscan mejorar el valor de evaluar el desempeo tanto del empleado como de la empresa, es llamado 6etroalimentacin CEPI, y puede ayudarle a identificar las fortale"as y necesidades de desarrollo de su gente solicitando informacin a todas aquellas personas que interact,an con el colaborador. %sta forma de evaluacin brinda retroalimentacin del desempeo de todo el c!rculo de contactos diarios que tiene el empleado, desde los mensajeros hasta

45

MODULO DE EVALUACIN Y ADMINISTRACIN DEL PERSONAL

los clientes, jefes y compaeros. Con esta amplitud de informacin se pueden obtener datos ,tiles y concretos que ayuden a mejorar el rendimiento. La tendencia emergente es la de encadenarla 6etroalimentacin CEPI con los diferentes procesos de gerencia que agrupan la efectividad en el desempeo con las compensaciones. Las organi"aciones tanto pequeas como grandes estn buscando esta tendencia. 23(; e- la &e0 c !n 0el 0e-e&)eE% +a-a0a en Re*"%al &en*ac !n <?GJ5 2odas las anteriores formas o m$todos de evaluacin permiten a cada evaluado, luego de finali"ado el proceso evaluativo, que se le comunique o se le retroalimente sobre los resultados de la misma, ya que lo que se desea es que haya una mejora en los niveles de desempeo. La diferencia de este m$todo se basa en el hecho que la retroalimentacin no proviene de una sola persona, llmese superior o evaluador, si no que proviene de un entorno global que incluye incluso al evaluado, a los niveles jerrquicos superiores, a los inferiores, a clientes y otras personas incluso fuera de la organi"acin. -or lo tanto, esta retroalimentacin se convierte en aceptable o cre!ble para el evaluado. %sta forma ayuda a reducir los desv!os a partir de proveer una retroalimentacin balanceada dada la variedad de fuentes. 2C!&% -e (* l $a el &;*%0%5 Las evaluaciones pueden ser tan pocas como tres o cuatro o tantas como BD, si bien la mayor parte de las organi"aciones obtiene de colaborador. Las personas annimamente eval,an al individuo en una amplia variedad de habilidades y prcticas necesarias para un desempeo satisfactorio luego se
46

cinco a >P por

MODULO DE EVALUACIN Y ADMINISTRACIN DEL PERSONAL

hacen anlisis a trav$s del cru"amiento de informacin que ayudan a identificar y observar claramente cualquier desv!o. -reviamente un equipo de consultores externos preferiblemente, ha verificados las diferentes reas necesarias para hacer una posicin lo ms productiva posible y desarrollan encuestas en ese sentido. %xisten encuestas para superiores, subalternos, los de la misma posicin jerrquica, autoevaluaciones, para clientes, proveedores y cualquier otra persona que tenga contacto con el colaborador. %stas encuestas se ponen de forma annima de tal suerte que el evaluador se sienta libre al responder y se recomienda que el diseo sea de escoger la mejor respuesta y estn divididas por reas aunque no siempre se les puede formular el enunciado igual, depende del contacto de esa persona con el colaborador. Los resultados de cada rea se llevan a t$rminos porcentuales y tambi$n se promedian en su conjunto para tener una idea general del desempeo. %stos resultados se pueden graficar o simplemente mostrar en una tabla y ayudarn, de gran manera, a identificar las reas a mejorar como tambi$n a que el colaborador cono"ca lo que su entorno percibe de su trabajo. %n una encuesta reciente se descubri que BD Q de las compa!as estadounidenses utili"a forma de retroalimentacin de CEP grados como parte de su proceso de revisin del desempeo. %ntre estas empresas se cuentan lcoa, 1u -ont, Levi 'trauss, <oneyRell* #-', 'print, ;ore S sociantes. 2C(1l e- el a*"ac* 9% 0e la- e9al(ac %ne- 0e <?G #"a0%-5 'e adaptan bien a las empresas que han introducido equipos de trabajo, participacin de los empleados y programas de retroalimentacin de los compaeros, C2. l confiar en la estas clientes y subordinados, moco, 2S2 y 7. L.

organi"aciones esperan dar a todos un sentimiento de participacin en el


47

MODULO DE EVALUACIN Y ADMINISTRACIN DEL PERSONAL

proceso de revisin y obtener informes ms adecuados del desempeo de los empleados. ?Cmo se puede asegurar el $xitoA La mejor forma es garanti"ando la confidencialidad de los participantes y que los evaluados perciban que no se les est ju"gando ni se pretende hacer ajustes de cuentas, sino mejorar el desempeo de toda la organi"acin. 23(; 9en*a,a- * ene c%n "e-)ec*% a l%- %*"%- &;*%0%-5 La mejor forma de apreciarlo es reali"ando una comparacin. 'upongamos que se est evaluando a un cajero de un banco. Jamos a considerar slo cinco aspectos relacionados al desempeo del cajero. El )lan 0e e9al(ac !n La preparacin de un plan o programa de evaluacin constituye otro elemento indispensable en este proceso de estimar el desempeo de los empleados. Los planes de evaluacin pueden variar notablemente, desde programas sencillos, hasta aqu$llos complejos que utili"an grandes empresas, en las cuales pueden existir grupos de estudio, comisiones que revisan las evaluaciones, actas y recomendaciones formales. 'in embargo, la existencia de un plan de evaluacin en una empresa requiere ciertas condiciones para su verdadero $xito los cuales se comentan a continuacin& >. poyo de los altos niveles directivos. %l respaldo que den las altas autoridades dentro de la empresa al programa es el mejor impulso para su adecuado funcionamiento. 1e ah! que la falta de inter$s de la gerencia sea sealada como una de las causas principales del fracaso de la evaluacin.

48

MODULO DE EVALUACIN Y ADMINISTRACIN DEL PERSONAL

La ausencia de apoyo de parte de la gerencia general, ya sea porque no creen en la evaluacin o porque no desean unirlas a aumentos salariales, puede ocasionar dificultades en ciertos sectores de la empresa que obstaculi"an la labor evaluadora. #na forma de apoyar la evaluacin por parte de la gerencia es& 2omarla en cuenta dentro de la pol!tica escrita que tiene la empresa sobre la 3 dministracin de -ersonal3. %s decir, incluir en $sta una seccin donde se exponga todo lo referente al plan de evaluacin (objetivo primordial, objetivos secundarios forma de llevarla a cabo, etc.) Contribuir efectivamente, a trav$s de plticas y discusiones con el departamento de personal y otros funcionarios asesores, en la forma de evaluar, especialmente, supervisores y ejecutivos. B Comprensin de la funcin de evaluacin por supervisores y subalternos. %s necesario que tanto los supervisores como los subalternos comprendan profundamente la funcin de evaluacin. %l supervisor al compenetrarse con los fines de la evaluacin puede desarrollar un alto grado de cooperacin, lo cual resulta beneficioso en muchos aspectos, como por ejemplo, en la correcta aplicacin de los principios de evaluacin. 2odo evaluador debe estar consciente de la gran responsabilidad que recae sobre $l, al presentar su opinin sobre los empleados, ya que $sta reposar permanentemente en sus archivos de trabajo. 4gualmente, debe comprender que el proceso de evaluacin no tiene un carcter disciplinario. /o se trata de regaar o castigar al empleado sin justificacin, ya que dificultar!a la obtencin de cambios favorables de comportamiento por parte de ese trabajador.

49

MODULO DE EVALUACIN Y ADMINISTRACIN DEL PERSONAL

%s importante toda participacin que se pueda obtener de los subalternos en la determinacin de deberes y metas del puesto que se eval,a, o en otras actividades dentro del programa, ya que ayuda a evitar malentendidos y a lograr ptimos resultados. -or ello, el evaluador debe tener siempre en mente que la evaluacin es un proceso justo y objetivo y el empleado debe tambi$n estar enterado del mismo. Ele&en*%- .(n0a&en*ale- 0e (n )lan 0e e9al(ac !n Los elementos fundamentales de un plan de evaluacin son los siguientes& >. 'eleccin del m$todo de evaluacin y preparacin del procedimiento. La empresa deber escoger uno de los m$todos de evaluacin antes descritos y confeccionar sus formularios respectivos. -ara ello, deber tomar en cuenta sus condiciones, facilidades y necesidades. %s conveniente iniciar el programa con un m$todo poco complicado, pero, luego, seg,n las circunstancias lo permitan, proceder a los ajustes o modificaciones propias para mejorar y hacer ms completa la revisin de la actuacin del empleado. B. .ijacin de la periodicidad de la evaluacin. %ste es un aspecto sobre el cual hay distintas posiciones. convierten en un proceso rutinario y superficial. 5tros autores sealan que las evaluaciones por per!odos muy alejados hacen perder el inter$s a las partes y es, inclusive, desfavorable para el trabajador, ya que el evaluador le resulta dif!cil recordar y considerar todas las acciones reali"adas por parte del colaborador desde la ,ltima evaluacin. lgunos autores se

indican que las evaluaciones muy frecuentes pierden efectividad, pues

50

MODULO DE EVALUACIN Y ADMINISTRACIN DEL PERSONAL

%l per!odo de evaluacin puede coincidir con el de ajuste de salarios, aunque no es obligatorio. Le corresponde a la empresa determinar si en su caso esta medida es conveniente o no. %n la prctica se acostumbra efectuar la evaluacin formal una ve" al ao. lgunas empresas, con el fin de distribuir las evaluaciones a trav$s del ao, las hacen concordar con las fechas de aniversario de empleo de los evaluados. 1e acuerdo con el tipo de empresa, puede establecerse evaluaciones semestrales o bienales, en ve" de anuales. 'e hacen excepciones dentro de los per!odos fijados para ciertos casos, tales como el personal en entrenamiento o reci$n ingresado u otros trabajos que no pueden examinarse bajo el mismo criterio anterior. C. %ntrenamiento de los evaluadores. Como hemos mencionado anteriormente, todo evaluador debe tener una buena comprensin del plan de evaluacin. 'in embargo, ello se puede lograr con un buen entrenamiento encaminado, en estas dos reas& La evaluacin en general y la entrevista de la evaluacin. La primera rea comprenderla la informacin y explicacin de todas las generalidades y los principios de evaluacin, as! como el manejo de los formularios. %sto implica adiestrar el evaluador para que pueda evaluar ra"onablemente y proceder con el debido repaso de lo enseado. #na gran ayuda a este respecto es& %stablecer una mecnica de anlisis o reflexin para quien califica, de forma que identifique con facilidad los puntos d$biles y los aspectos positivos de cada uno de sus subordinados. 6evisar las partes esenciales de la misma. %sto puede consistir, en parte, de ensear al evaluador a valerse de patrones determinados para la
51

MODULO DE EVALUACIN Y ADMINISTRACIN DEL PERSONAL

preparacin, conduccin y conclusin de la entrevista, los cuales ser!an adaptados al momento de su uso. l final del entrenamiento, el evaluador debe haber superado la inseguridad de ser apto para conducir entrevistas y las concepciones errneas sobre su funcin de supervisor en relacin con la evaluacin. %n este ,ltimo aspecto, es importante mencionar que existen supervisores que descuidan la formacin de los empleados, porque concentra su atencin slo en la produccin o rendimiento. La forma de entrenar a los evaluadores %l entrenamiento se puede reali"ar a trav$s de conferencias o explicaciones directas* debates de grupos sobre los conceptos y problemas de evaluacin* ejercicio prctico de evaluacin de un individuo supuesto en el grupo de evaluadores, previo suministro de la informacin pertinente al caso, etc. La empresa deber escoger los medios de entrenamiento que ms le convengan respecto a tiempo y costos, ya sean dentro o fuera de la misma. =. Comunicacin y puesta en marcha del plan. 1espu$s de terminados los preparativos y los procedimientos de evaluacin, deben hacerse las comunicaciones orales o escritas necesarias seg,n sea ms apropiado por el n,mero de personas, las mismas pueden tratar sobre La forma de tramitar los formularios de evaluacin& %s decir, explicar cmo se llenarn los formularios y qu$ propsito tiene cada seccin de cada grado o escala presentada. La en*"e9 -*a 0e-)(;- 0e la e9al(ac !nB

52

MODULO DE EVALUACIN Y ADMINISTRACIN DEL PERSONAL

1ar instrucciones sobre cundo debe efectuarse la entrevista, qu$ informacin del formulario se facilitar al empleado, cul es el fin de la entrevista, qu$ resultados deben lograrse a trav$s de $sta. El )"%ce0 & en*% 0e '(e,a- -%+"e la e9al(ac !nB clarar qui$n atender las quejas, cmo deben formularse las mismas (verbalmente o por escrito) y en qu$ fechas pueden presentarlas. Luego de proporcionar la comunicacin adecuada, se debe poner en marcha el proceso de evaluacin indicando la fecha tope para la entrega de los formularios tramitados as! como las fechas en que se atendern consultas individuales de los empleados sobre la evaluacin.

D. 6ecepcin del formulario de evaluacin. Los evaluadores deben presentar o remitir los formularios de evaluacin a la administracin de personal, dentro de la fecha estipulada y guardando las medidas de seguridad y confidencialidad correspondientes. departamentos de la empresa. E. %ntrevista de evaluacin. %ste es el paso ms delicado y controversial de todo el programa. 'eg,n 7illiam 7erther y 8eith 1avis* 9las entrevistas de evaluacin son sesiones de verificacin del desempeo que proporcionan a los empleados retroalimentacin sobre su actuacin en el pasado y su potencial en el futuro %l evaluador puede proporcionar retroalimentacin mediante varias t$cnicas& como las de convencimiento, la de dilogo y la de solucin de problemas. 'i no existe departamento de personal, el procedimiento puede ser descentrali"ado por

53

MODULO DE EVALUACIN Y ADMINISTRACIN DEL PERSONAL

%n el enfoque de convencimiento, ms com,nmente utili"ado con los empleados de poca antig:edad, se pasa revista al desempeo reciente y se procura convencer al empleado para que act,e de cierta manera. %n el enfoque de dilogo se insta al empleado para que manifieste sus reacciones defensivas, sus excusas, sus quejas. 'e propone superar estas reacciones mediante asesor!a sobre las formas de lograr un desempeo mejor %l enfoque de solucin, por su parte, identifica las dificultades que puedan estar interfiriendo con el desempeo del empleado. partir de esa identificacin, se solucionan esos problemas mediante capacitacin, asesor!a o reubicacin. La entrevista se propone equilibrar las reas de desempeo positivo con las reas de desempeo deficiente, para que el empleado adquiera una perspectiva realista del resultado de sus esfuer"os. -ara llevar a cabo la entrevista o discusin de la evaluacin con la formalidad que es recomendable, debe considerarse, primeramente, las pautas que pueden apreciarse bsicamente en los siguientes aspectos& 1estacar los aspectos positivos del desempeo del empleado. %specificar a cada empleado que la sesin de evaluacin es para mejorar el desempeo y no para aplicar medidas disciplinarias. Llevar a cabo la sesin de evaluacin del desempeo en un ambiente de primac!a y un m!nimo de interrupciones. %fectuar no menos de una sesin anual formal de revisin del desempeo, dos es ms recomendable, a,n ms en los casos de empleados de ingreso reciente o desempeo no satisfactorio. 'er espec!fico. %vitar las vaguedades.

54

MODULO DE EVALUACIN Y ADMINISTRACIN DEL PERSONAL

Centrar sus comentarios (negativos o positivos)en el desempeo y no en los atributos personales . ;uardar la calma. /o discutir con el evaluado. 4dentificar y explicar las acciones espec!ficas que el empleado puede emprender para mejorar su desempeo 1estacar su disposicin a ayudar en cuantos aspectos sea necesario. Concluir las sesiones de evaluacin destacando los aspectos positivos del empleado.

Con

independencia

del

enfoque

que

se

adopte

para

proporcionar

retroalimentacin a los empleados, las pautas resultan muy ,tiles para hacer efectiva la sesin de evaluacin. La intencin de esta sugerencia es convertir la entrevista en un dilogo positivo que mejore el desempeo. 'i se requiere efectuar durante la entrevista comentarios negativos, $stos se deben centrar en el rendimiento observado durante el trabajo, y no en la persona misma o en aspectos de su carcter individual. 'e emplean ejemplos espec!ficos de los aspectos del desempeo que pueden ser mejorados por el empleado, para que $ste pueda saber con toda exactitud qu$ resultados se esperan de su labor y qu$ cambios deben efectuarse. La sesin de evaluacin del desempeo concluye centrndose en las acciones que el empleado puede emprender a fin de mejorar reas en las que su rendimiento no es satisfactorio. 1urante esa fase final, el evaluador puede ofrecer la ayuda de cualquier tipo que el empleado necesita para lograr las metas fijadas. @. In.%"&e . nal 0e e9al(ac !n.

55

MODULO DE EVALUACIN Y ADMINISTRACIN DEL PERSONAL

1espu$s de la entrevista, la administracin de personal no debe proceder al archivo de los formularios de evaluacin, ya que el proceso evaluador no termina ah!. ntes bien, es necesario que la administracin examine, estudie y eval,e los formularios, las actividades, los comentarios y sugerencias relativos a todo el plan de evaluacin para preparar un informe final. 1icho informe corresponde a un resumen de cuestiones importantes, como las siguientes& 6ecomendaciones para promociones, despidos o transferencias cciones para tomar sobre los casos de personal dif!cil. 1etalle de los empleados que pueden ser objeto de aumentos salariales por los buenos resultados de la evaluacin. Cambios o ajustes requeridos en otras fases dela administracin de personal (seleccin, colocacin y entrenamiento). 0ejoras sugeridas durante el proceso evaluador para el buen funcionamiento de los departamentos u otros aspectos de la empresa. 6etroalimentacin de la informacin obtenida en la evaluacin

La evaluacin de desempeo sirve como un elemento indicador de la calidad de la labor reali"ada por el rea de 6ecursos <umanos. 'i el proceso de evaluacin seala que una gran mayor!a de colaborares tienen un desempeo de bajo nivel, podr!a existir, entonces, muchos empleados excluidos de los planes de promociones y transferencias, ocasionando un alto porcentaje de problemas de personal y un bajo nivel de dinamismo en toda la empresa.

56

MODULO DE EVALUACIN Y ADMINISTRACIN DEL PERSONAL

%stos problemas pueden ser generados por el propio 1epartamento de 6ecursos <umanos al no seleccionar adecuadamente los candidatos para las promociones o al efectuar un anlisis de puesto incompleto o errneo. -or lo tanto, dicho 1epartamento debe evaluar los resultados obtenidos de las evaluaciones del desempeo a la lu" de su propia administracin.

ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE Luego de la exposicin del tutor, el curso de dividir en grupos de C estudiantes para reali"ar una lectura cient!fica de la unidad y confeccionar mapas conceptuales, organi"adores grficos o cuadros sinpticos a fin de exponerlos en la plenaria. 'e deber contestar las preguntas de auto evaluacin luego de su comprensin. Contestar las siguientes cuestiones& >. ?@u$ es la evaluacin de desempeoA B. %xplique cuales son las caracter!sticas, las ventajas y desventajas del m$todo de escala graficas.
57

MODULO DE EVALUACIN Y ADMINISTRACIN DEL PERSONAL

C. ?@ui$n puede ser responsable de la evaluacin de desempeoA =. %xplique las caracter!sticas, las ventajas y desventajas del m$todo de eleccin for"ada. D. ?Cules son los objetivos de la evaluacin del desempeo E. ?@u$ es el efecto de haloA F. %xplique la entrevista de evaluacin del desempeo y su papel en el proceso de evaluacin de personas.
ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE O COMPLEMENTARIAS

%ste trabajo es de carcter individual y ser presentado a la fecha indicado por el tutor. 2emas& 0$todo de evaluacin 0$todo de evaluacin por resultados 0$todo mixtos 0$todo de comparacin por pares

0$todo de incidentes cr!ticos

EL PROCESO DE EVALUACIN DEL DESEMPEO

UNIDAD # 4

58

MODULO DE EVALUACIN Y ADMINISTRACIN DEL PERSONAL

OBJETIVOS DE LA UNIDAD
Los objetivos fundamentales de la evaluacin de desempeo se concretan en& >) Jalidar la seleccin y otras prcticas de direccin o culturales* y B) yudar a los empleados a comprender y a asumir responsabilidades

respecto de su desempeo.

ESPECIFICOSB
>. %stablecer una estrategia de evaluacin, tener presentes, para poder evitarlas, las deficiencias habituales del proceso devaluacin. B. Jalidar a los empleados en la toma de decisiones relativas a cambios futuros en el desempeo.

El )"%ce-% 0e E9al(ac !n 0el De-e&)eE%

%n la evaluacin de desempeo el supervisor examina el rendimiento laboral de un empleado y comparte con $ste el anlisis de los resultados obtenidos. La primera parte del cap!tulo se dedica al propsito de la evaluacin de desempeo y la segunda a los pasos que podemos tomar para mejorar el proceso de
59

MODULO DE EVALUACIN Y ADMINISTRACIN DEL PERSONAL

comunicacin con cada empleado sobre su rendimiento. #no de los pasos ms importantes, es la retroalimentacin de informacin a los empleados. 0ientras que este paso ha sido motivo de mucha tensin tanto para el supervisor como para el subordinado, en este cap!tulo anali"aremos un sistema de retroalimentacin que resulta altamente favorable para ambos. Nece- 0a0 0e la- e9al(ac %ne- 0e "en0 & en*% La evaluacin de desempeo resulta ,til para& >) validar y refinar las actividades de la empresa (tal como la seleccin y capacitacin) y B) brindar informacin a los empleados que desean mejorar su futuro rendimiento. Jalide" y refinamiento de las actividades de la empresa La seleccin, capacitacin y casi todas las prcticas de administracin o de cultivo agr!cola, tales como la adopcin de un nuevo sistema de poda o un programa de pago de incentivos, pueden evaluarse tomando en cuenta los datos de rendimiento. Los resultados de la evaluacin pueden aportar ideas ,tiles para mejorar las prcticas existentes o establecer nuevos m$todos. -or ejemplo, la evaluacin puede revelar que un supervisor, o varios, han tenido ciertos conflictos con otros administradores y empleados. -uede adoptarse entonces algunas de estas soluciones& >) prestar ms atencin a la capacidad de los capataces en el proceso de seleccin, B) animar a los supervisores existentes para que asistan a clases de comunicacin y resolucin de conflictos que se ofre"can en las universidades, escuelas t$cnicas, o en la comunidad, y C) proporcionar asesor!a individual a cada capata".
60

MODULO DE EVALUACIN Y ADMINISTRACIN DEL PERSONAL

La informacin obtenida por medio de las evaluaciones de desempeo tambi$n pueden utili"arse para& >) desarrollar descripciones de puestos ms correctos y planificar programas para la formacin de los empleados ya contratados, B) otorgar aumentos u otros beneficios, C) establecer sesiones de asesoramiento laboral, =) adoptar medidas disciplinarias o procedimientos de despido. Cuanto mayor sea el n,mero de empleados, ms fcil resulta tratar de obtener conclusiones vlidas de los datos de rendimiento. La evaluacin de casos aislados tambi$n puede ser ,til, pero lleva aos poder establecer o anali"ar tendencias significativas en los datos. /ecesidad humana de retroalimentacin unque existe variabilidad entre los empleados en sus deseos de mejorar su rendimiento, generalmente la mayor!a quiere saber si se desempean bien. #n agricultor bien establecido, y de mucho $xito, recordaba con triste"a la indiferencia de su patrn cuando como joven, $l y su familia de inmigrantes japoneses trabajaban con mucho esfuer"o en una granja norteamericana. os despu$s, al encontrarse con su antiguo patrn, el agricultor le pregunt por qu$ nunca les hab!a elogiado el esfuer"o. %l antiguo patrn contest& 32en!a miedo que dejaran de trabajar con tanto esfuer"o3. Las personas necesitan comentarios positivos y retroalimentacin con regularidad. 'in contar el proceso de seleccin, pocas acciones administrativas pueden tener un efecto ms positivo sobre el desempeo del personal, que la retroalimentacin. -or lo general, los encargados que buscan los rasgos y comportamientos positivos en la conducta de sus subalternos, y lo hacen en forma sincera, sin nimo de manipulacin, podrn hacer sugerencias constructivas con ms
61

MODULO DE EVALUACIN Y ADMINISTRACIN DEL PERSONAL

facilidad. %sto no significa que usted deber!a restarle importancia a las reas que requieran mejoras. l contrario, cuando se expresan de buen modo, con frecuencia el personal agradece las sugerencias para mejorar. La retroalimentacin puede ser cualitativa o cuantitativa. Los comentarios cualitativos son descriptivos, por ejemplo, decirle al mecnico que uno aprecia la calidad y puntualidad de las reparaciones. -or el contrario, los comentarios cuantitativos se basan en cifras num$ricas, el porcentaje de injertos que han prendido, baja en la mortalidad porcina, etc. lgunos investigadores opinan que la retroalimentacin resulta particularmente ,til cuando los trabajadores se proponen lograr un objetivo (ver 6ecuadro E+>). %n varios entornos, el desempeo mejor notablemente (del >> al BF por ciento) cuando los trabajadores recibieron metas determinadas y retroalimentacin sobre sus tareas. 1os ejemplos extra!dos de la industria de explotacin forestal demuestran la eficacia de establecer objetivos. %n el caso del talado de rboles, la productividad de los trabajadores aument en un >TQ y el ausentismo disminuy al establecerse metas precisas. Los trabajadores lograron cumplir sus propios objetivos en forma ms frecuente que cuando estos fueron establecidos por los encargados. %n un segundo estudio, la administracin opinaba que los conductores no cargaban sus camiones hasta su mxima capacidad. -or temor a las multas de las autoridades viales, las cargas slo alcan"aban al DT el EC por ciento de la capacidad del camin. -ero cuando se establecieron objetivos de carga de un U=Q, los cambios fueron notables. 1urante el primer mes, los camioneros cargaron un promedio de TPQ de la capacidad. los tres meses, pasaban el UPQ. La empresa economi" ms de #'V BDP.PPP en nueve meses. %n estos estudios la administracin cre un entorno laboral en el cual los trabajadores no recibieron reprimendas por no cumplir los objetivos. parentemente los camioneros hab!an tratado, despu$s de mostrar algo de $xito, de poner a prueba la paciencia de la administracin reduciendo el
62

MODULO DE EVALUACIN Y ADMINISTRACIN DEL PERSONAL

porcentaje de carga.

l comprobar el apoyo de la administracin, volvieron a

seguir aumentando su desempeo. Los investigadores afirmaron que& >) los objetivos deben ser dif!ciles pero logrables B) la importancia de la participacin del personal en el establecimiento de objetivos var!a. C) los trabajadores deb!an recibir los recursos necesarios* =) la empresa puede permitir pero no estimular la competencia y D) los empleados deben ser competentes porque la motivacin sin capacidad no resulta ,til. Pa-%- )a"a l%#"a" e9al(ac %ne- 91l 0aLos siguientes pasos permiten lograr evaluaciones ,tiles de desempeo& >) 'eleccionar el tipo de datos para evaluar el desempeo. B) 1eterminar qui$n efectuar la evaluacin. C) 1ecidir sobre una filosof!a de valuacin. =) 'uperar deficiencias de valuacin. D) 1iseo de un instrumento de evaluacin. E) 6etroalimentacin de informacin a los empleados Selecc %na" el * )% 0e 0a*%- )a"a e9al(a" el 0e-e&)eE% La conducta laboral del empleado puede clasificarse seg,n las tres 3-3& Productividad (lo que se ha logrado)* caracter!sticas Personales (cmo se ha logrado, la conducta) y Pericia (habilidad). La productividad puede medirse mediante logros laborales espec!ficos. -or ejemplo, reduccin de plagas, aumento del rendimiento de alfalfa o disminucin

63

MODULO DE EVALUACIN Y ADMINISTRACIN DEL PERSONAL

de cere"as daadas. -ueden considerarse las caracter!sticas personales como la motivacin, aceptacin de cr!tica, colaboracin, iniciativa, responsabilidad y el aspecto personal (aseo y vestimenta). La evaluacin de las caracter!sticas personales es ,til* pero algunas veces reflejan ms la relacin personal con el capata" que el desempeo de tareas. -or lo general, los agricultores no van a querer recompensar el desempeo, aunque sea excelente, si el trabajo se hace de mala gana y slo despu$s de varias amonestaciones. Cuando las caracter!sticas personales forman parte de la evaluacin de desempeo, dichos rasgos deben relacionarse con la tarea. menudo, una caracter!stica personal puede convertirse en un logro. %n lugar de referirse a la responsabilidad (caracter!stica personal) de un trabajador, por ejemplo, puede tomarse en cuenta la calidad de sus informes sobre las tareas terminadas (productividad). La pericia, capacidad, conocimientos y habilidad, es importante para la evaluacin de desempeo. l evaluar la capacidad de un encargado de rebaos lecheros (por %j. sobre la inseminacin artificial), los factores considerados animan al empleado a corregir las deficiencias que puedan impedir su progreso en el futuro. #n administrador de personal agr!cola puede evaluarse seg,n su comprensin de los principios administrativos, conocimiento de leyes laborales, habilidad para entrevistar personal o talento para asesorar a los empleados. %n sus evaluaciones de rendimiento los agricultores deben encontrar el justo medio entre la productividad y las caracter!sticas personales. %ste factor puede variar seg,n los puestos. #n tractorista que pasa horas preparando el terreno, necesita menos esp!ritu de cooperacin que dos ordeadores que trabajan juntos. Cuando el patrn acent,a las caracter!sticas personales, el trabajador puede cumplir con sus exigencias a costa de la productividad y del desempeo. simismo, cuando el agricultor insiste en los logros, esta pol!tica de que 3el fin justifica los medios3 puede acarrear una conducta disfuncional o poco $tica.

64

MODULO DE EVALUACIN Y ADMINISTRACIN DEL PERSONAL

1eterminar qui$n efectuar la evaluacin Las aportaciones para la evaluacin de desempeo laboral pueden proceder de diversas fuentes& el empleado mismo, sus compaeros de trabajo, los supervisores, sus subordinados y personas ajenas a la empresa. Las evaluaciones de fuentes m,ltiples merecen ms confian"a. %l empleado. -or lo general, el empleado conoce bastante bien su desempeo diario y cmo lo puede mejorar. %l empleado puede resultar el individuo ms importante en la evaluacin de su propio rendimiento, como veremos ms adelante. 'in embargo, el trabajador tambi$n tiene un inter$s personal en darse evaluaciones positivas y por muy motivado que sea, puede beneficiarse por la E9al(ac !n eF*e"na. Los compaeros de trabajo. %n algunos casos, los compaeros de trabajo miden mejor el desempeo laboral de un colega que su supervisor, si bien dichas evaluaciones suelen ser indulgentes. veces, los compaeros de trabajo esperan que los gerentes lean entre l!neas y, por eso, elogien factores insignificantes o irrelevantes. %n otras, un trabajador puede criticar duramente a un compaero simplemente porque le desagrada. La evaluacin de los compaeros es, generalmente, annima y proviene de varias fuentes. %l anonimato por un lado es necesario y por otro se presta a abusos. %l supervisor. -or lo general, las evaluaciones de desempeo reali"adas a partir de la informacin obtenida del supervisor inmediato son las ms comunes. menudo, los supervisores estn en mejores condiciones para reali"ar una evaluacin sincera. %n este tipo de evaluacin, el peligro reside en el grado de autoridad e influencia ejercido por una sola persona. Los subordinados. %sta evaluacin no es com,n, pero puede usarse. Cuando los subordinados aportan material para la evaluacin de sus supervisores, $stos suelen mejorar sus relaciones y controlar actitudes amedrentadoras. %sta evaluacin, como la de los compaeros de trabajo, debe ser annima y variada.

65

MODULO DE EVALUACIN Y ADMINISTRACIN DEL PERSONAL

Las personas externas a la empresa. Cuando existe mucho contacto con la clientela o cuando la persona evaluada conoce las tareas mejor que el supervisor o el agricultor, esta evaluacin puede resultar ,til. 1ecidir sobre una filosof!a de valuacin Lo sistemas de evaluacin de desempeo pueden ser clasificados en dos grandes grupos& los que comparan los trabajadores entre s! y los que comparan a los empleados con un criterio establecido. Comparacin con otros trabajadores. -or lo general, cuando se comparan los empleados entre s!, un pequeo grupo de empleados se destaca, la mayor!a del personal se sit,a en el medio, y otro pequeo grupo queda categori"ado como inferior, en lo que se denomina una curva normal de distribucin (ver la .igura E+ >). La ubicacin de la persona evaluada surge de su comparacin con los dems. La ventaja principal del m$todo comparativo es que evita que los evaluadores asignen a todos los trabajadores a una categor!a (por ejemplo, todos en la categor!a 3destacados3). /o obstante, habr!a que indicar la existencia de dos desventajas, especialmente cuando se est evaluando a un grupo reducido de trabajadores, como son asumir que& >) Los empleados se distribuyen normalmente (sin embargo, podr!amos encontrar cuatro trabajadores excelentes en un grupo de cinco, o ninguno en un grupo de tres), y B) hay diferencias similares en el desempeo entre dos empleados adyacentes* por ejemplo, entre los clasificados en >er y BI lugar y los clasificados en =I y DI lugar (pero en la realidad, pude que las diferencias entre el primer par en nuestro ejemplo sea mucho mayor que la del segundo par). .igura E+>. 3Clasificacin seg,n la curva normal3 (distribucin normal de curva de campana). -orcentaje de empleados
66

MODULO DE EVALUACIN Y ADMINISTRACIN DEL PERSONAL

en cada categor!a

Gaja ... /ormal ... 'uperior 6endimiento del -ersonal

Comparacin con un criterio o norma. %ste sistema permite a un supervisor clasificar el desempeo de los empleados independientemente del presentado por otros empleados. %n este caso tanto supervisor como empleados comparten un mismo marco de referencia para valorar con exactitud las modificaciones del desempeo a largo pla"o. Las comparaciones con un criterio no imposibilitan las comparaciones. Cuando los empleados son comparados entre s!, pocos son los beneficios que puede obtener la organi"acin que las lleva a cabo. Lo normal es que se fomente la envidia, la vanidad y la competencia disfuncional. %n una organi"acin saludable el $xito de un empleado no tiene por qu$ implicar el fracaso de otro. W si todos pueden tener $xito, mejor todav!a. Los agricultores que hayan decidido evaluar el desempeo en base a un criterio, deben plantearse a continuacin si desean ju"gar a todos los empleados seg,n
67

MODULO DE EVALUACIN Y ADMINISTRACIN DEL PERSONAL

normas absolutas, o si se va a considerar el tiempo que un empleado lleva en el puesto. quellos empresarios que utili"an un criterio absoluto tienden a dar

calificaciones ms bajas, ya que se preocupan que los empleados con altas puntuaciones tal ve" no vean la necesidad de mejorar. -or el contrario, aquellos evaluadores que consideran los logros del trabajador teniendo en cuenta el tiempo que lleva en su puesto, no se inquietan al darle altas calificaciones a un empleado. -ara que ese mismo empleado siga obteniendo altas puntuaciones en el futuro, su desempeo tendr que seguir mejorando seg,n corresponda a su antig:edad en el empleo. Wo prefiero el segundo enfoque, que considera la antig:edad del trabajador. Cmo superar las deficiencias inherentes a la evaluacin Las evaluaciones reali"adas por los superiores adolecen de diversas deficiencias de evaluacin& #n rasgo o caracter!stica particularmente buena o mala puede llegar a contaminar otras reas de desempeo tambi$n evaluadas.

#na ve" que el desempeo de un trabajador ha sido clasificado como 3deficiente3, puede llevar a un supervisor tomar bastante tiempo para notar que el trabajador ha mejorado.

Los supervisores suelen recordar los eventos ms prximos al momento de la evaluacin. Los empleados, conscientes de este hecho, pueden esperar la proximidad de la evaluacin para mejorar su desempeo. Los supervisores suelen dar una evaluacin intermedia a sus empleados,

68

MODULO DE EVALUACIN Y ADMINISTRACIN DEL PERSONAL

en aquellos casos en los que las escalas de evaluacin exigen que las evaluaciones superiores o inferiores sean justificadas adecuadamente por escrito. 5tros encargados, sin embargo, pueden manifestarse

excesivamente estrictos, o bien demasiados ben$volos. Los evaluadores indulgentes posteriormente pueden parecer que se contradicen a ellos mismos (por %j. cuando un trabajador es disciplinado o no consigue un aumento)& Como en el caso de las aceitunas, cuando una aceituna pequea puede ser calificada como 3grande3 y la ms grande 3s,per3 o 3colosal3, la peor evaluacin que muchas compa!as dan a sus empleados en las evaluaciones posicin de es 3bueno3. que s!, el empleador se puede encontrar en la argumentar 3bueno3 realmente significa 3malo3. Los evaluadores tambi$n pueden verse influidos por los atributos personales de los empleados, tales como la nacionalidad, nivel educativo, afiliacin sindical, filosof!a, edad, ra"a, g$nero o incluso, el atractivo f!sico (6ec, E+B).

6ecuadro E+B. tractivo f!sico Los estudios ponen de manifiesto que las personas atractivas a menudo suelen ser ju"gadas como ms inteligentes y como portadoras de otras cualidades positivas. -or ejemplo, en un estudio, los hombres dieron puntuaciones mucho ms altas en calidad de escritura a las mujeres ms atractivas. Lo curioso era que los escritos simplemente se acompaaban de fotograf!as de las supuestos autoras.
69

MODULO DE EVALUACIN Y ADMINISTRACIN DEL PERSONAL

%l atractivo, cuando hablamos de la primera impresin, puede tener incluso un impacto mucho ms importante en la seleccin de empleados. %ste hecho se observa cuando las impresiones que nos hacemos de los candidatos se basan exclusivamente en una entrevista, sin estar complementados por otros datos como los resultantes del empleo de pruebas escritas o prcticas. D -eE% 0e (n In-*"(&en*% 0e E9al(ac !n -ara el fin que nos ocupa, se puede optar entre diversas t$cnicas de recoleccin de datos y de evaluacin, o escalas de valoracin. Lo importante es que el instrumento utili"ado proporcione informacin significativa tanto a los empleados como a la direccin. Los instrumentos de evaluacin de desempeo se pueden clasificar de distintas formas. Los datos se pueden presentar en t$rminos de incidentes cr!ticos, narrativas, o las escalas predeterminadas de evaluacin. Lo normal es hacer uso de una combinacin de enfoques que nos ayude a concretar una evaluacin de desempeo vlida. correctamente. 4ncidentes cr!ticos. %sta t$cnica requiere el conocimiento de acontecimientos notables donde los empleados presentaron un comportamiento particularmente efica" o inefica". Los incidentes cr!ticos slo sern efectivos y precisos si son anotados tal como ocurrieron mientras est$n frescos en la mente del supervisor. %jemplos de incidentes cr!ticos negativos pueden ser& no prestar atencin a las temperaturas elevadas en el tanque de la leche, o incluir en los tanques la leche de vacas tratadas con antibiticos. %jemplos de incidentes cr!ticos positivos pueden ser, en el caso de los ordeadores, proporcionar constantemente informacin precisa sobre vacas enfermas, o vacas en celo* cuando un empleado ofrece ideas que supongan ahorros para la empresa* o cuando un empleado advierte de la posibilidad de la ocurrencia de un simismo, si queremos que los resultados obtenidos sean significativos, es necesario que los evaluadores sean formados

70

MODULO DE EVALUACIN Y ADMINISTRACIN DEL PERSONAL

problema fuera de las reas normales de responsabilidad. La fortale"a del proceso reside en el grado de concrecin de los ejemplos proporcionados. 'i no se tiene suficiente cuidado, el incidente cr!tico puede llegar a resaltar en mayor medida los comportamientos negativos de los trabajadores. Cuando esta t$cnica se utili"a sola, los empleados pueden tener dificultades para traducir los informes de los incidentes cr!ticos en un mejor desempeo diario. dems, pueden pasar periodos de tiempo largos en los que no existan acontecimientos notables. La t$cnica de los incidentes cr!ticos se puede emplear para recoger datos e ideas que nos faciliten el desarrollo posterior de escalas de evaluacin ms complejas y pueden ser sumamente ,tiles cuando este enfoque est combinado con otros m$todos de evaluacin de desempeo. %valuacin escrita o narrativa. %n comparacin con los incidentes cr!ticos, las evaluaciones escritas ofrecen una panormica mucho ms amplia del desempeo de los trabajadores. Las narrativas son ms eficaces cuando los evaluadores disponen de las capacidades y cuentan con tiempo suficiente para proporcionar un informe anal!tico y reflexivo mientras mantienen un tono positivo. %scalas predeterminadas de evaluacin. Las evaluaciones en las que los evaluadores se limitan a verificar o a encerrar con un c!rculo la opcin o respuesta ms adecuada permiten la reali"acin de evaluaciones mas normali"adas que las evaluaciones escritas o que los incidentes cr!ticos, y le requieren menos tiempo al supervisor (ver .igura E+B). 1esafortunadamente, su uso tan fcil puede ser engaoso, hasta el punto de que los evaluadores pueden completar su tarea sin reflexionar lo suficiente sobre la evaluacin. Las evaluaciones basadas en escalas predeterminadas constan de factores de evaluacin junto con una escala num$rica -or %jemplo. 1e P a C, o con una escala de adjetivos descriptivos (por %j. superior, bueno, por debajo de la media).

71

MODULO DE EVALUACIN Y ADMINISTRACIN DEL PERSONAL

.igura E+B& %scala de evaluacin num$rica para ordeadores

"ea 0e De-e&)eE% 'igue procedimientos adecuados para mejorar la calidad de la leche -roporciona un entorno adecuado de sala para el ordeo 6econoce y registra las vacas en celo o enfermas 'epara la leche de las vacas reci$n paridas (calostro) #tili"a el tiempo en forma eficiente en el ordeo o limpie"a de las vacas dopta precauciones de seguridad con las vacas que dan coces Limpia la sala de ordeo para la siguiente sesin C Y superior B Y bueno > Y inferior

7 X

<

P Y no reali"ado

72

MODULO DE EVALUACIN Y ADMINISTRACIN DEL PERSONAL

Re*"%al &en*ac !n 0e n.%"&ac !n a l%- e&)lea0%Xunto con las acciones disciplinarias hacia los empleados, las entrevistas de evaluacin de desempeo son, con toda probabilidad, la actividad de mando que es objeto de ms aversin. Las evaluaciones de rendimiento tradicionales sit,an al supervisor en una posicin de experto respecto al desempeo de los empleados. /ormalmente el trabajador suele reaccionar con cierta resistencia pasiva o claramente a la defensiva. Con ra"n los supervisores habitualmente se muestran reacios a comunicar malas noticias a los trabajadores. %s mucho ms fcil ignorarlas y esperar que se esfumen. #sted puede facilitar esta tarea si aumenta la responsabilidad del trabajador en su propia evaluacin de desempeo. 0ientras que hay muchas maneras de lograr esta meta, aqu! comparto un enfoque que me ha dado excelentes resultados. #n agricultor le puede pedir a un empleado que desarrolle cuatro listados para presentar durante la entrevista de evaluacin& >) reas en las que el desempeo del trabajador es bueno* B) reas en las que el empleado ha mejorado recientemente* C) reas en las que el trabajador considera que a su supervisor le gustar!a ver mejoras. %sta t$cnica le permite al subordinado pensar en t$rminos tanto de las expectativas sobre su propio desempeo como de las expectativas percibidas por su supervisor. -ara que este enfoque d$ resultados positivos el supervisor debe avisar al empleado que $l tambin preparar las listas correspondientes sobre el desempeo del empleado. unque las personas prefieren no hablar con profundidad de sus debilidades, la mayor!a prefiere sealar sus propias limitaciones en lugar de tener que asumir que otro lo haga. ntes de entrar detalladamente al tema de la evaluacin de desempeo, en la reunin debe prevalecer una atmsfera positiva y relajada. %s fundamental contar con un lugar sin distracciones o interrupciones. Cuando llegue el
73

MODULO DE EVALUACIN Y ADMINISTRACIN DEL PERSONAL

momento de hablar del desempeo, al empleado se le ha de pedir que comparta cada una de sus tres listados. Los supervisores deben escuchar con atencin y tomar notas si fuera necesario, aunque no deben interrumpir al empleado salvo para plantear preguntas que puedan clarificar alg,n tema. %l supervisor debe asegurarse de elogiar los puntos positivos del trabajador, aunque el trabajador ya los hubiera mencionado. 'i el trabajador menciona uno de sus puntos d$biles como un asunto a su favor, trate de comprender la perspectiva del empleado. 0s tarde tendr la oportunidad, cuando se trate de los puntos d$biles, de compartir su perspectiva. lgunos empleados son dados a criticarse a s! mismos con el propsito de evocar un cumplido o para tratar de reducir la importancia de la situacin. 'i el desempeo del empleado realmente es inferior, o no le gusta sentirse manipulado, puede preguntarle, 3?@u$ lo hace pensar que su desempeo ha sido inferior en esta reaA3. 1urante este proceso se pueden clarificar aquellas reas de tergiversacin. -or ejemplo, un cuidador de terneros puede haber incorrectamente presumido que su procedimiento de inmuni"acin era mal visto por parte de su supervisor, cuando el encargado estaba muy satisfecho con el desempeo del trabajador en esta faena. %n el mejor de los casos, el auto informe del trabajador ser completo y preciso. #na ve" que el empleado ha compartido aquellos rasgos o comportamientos que deben cambiar, el supervisor debe cuidar no caer en el papel ms tradicional, en el cual como jefe le comenta las faltas al subordinado. proceso. 'i el proceso ha funcionado correctamente, no habr necesidad de que el supervisor comente muchos aspectos negativos. /o obstante, se pueden presentar situaciones en las que esta t$cnica no se aplique bien. %n estos casos, el supervisor tendr que confiar principalmente en su propio conjunto de listas y hacer uso de una entrevista de evaluacin de desempeo ms
74

su ve",

el supervisor debe ser un oyente activo, ofreciendo apoyo y ayuda en el

MODULO DE EVALUACIN Y ADMINISTRACIN DEL PERSONAL

tradicional. 1urante este proceso, una de la parte ms esencial de la conversacin es el desarrollo de metas y objetivos con fechas de cumplimiento para la consecucin de $stos. 0s tarde ser de cr!tica importancia el seguimiento para ver si estas metas se van cumpliendo en forma oportuna. Las metas deben ser dif!ciles pero asequibles, ya que metas demasiado ambiciosas estn predestinadas al fracaso. <ay una cuarta lista, tan cr!tica como las primeras tres. dems de pedirle al

empleado a que prepare las listas ya mencionadas, el encargado le pedir que venga preparado con una lista que conteste la siguiente pregunta& ?@u$ puedo hacer yo de forma diferente, como su supervisor, para que usted me ayude a cumplir mejor con mis responsabilidadesA Cuando se plantea de manera sincera, y cuando a los trabajadores se les da tiempo suficiente para poder preparar una respuesta reflexionada, esta pregunta puede mejorar significativamente el proceso de evaluacin de desempeo. %l planteamiento es tal que provoca en el trabajador el aporte de ideas genuinas. %sta pregunta no debe plantearse si el supervisor no est dispuesto a escuchar y a provocar cambios. La respuesta puede esclarecer reas susceptibles de mejora en el trabajo en equipo, la organi"acin y las relaciones interpersonales. La ra"n por la que este enfoque de evaluacin de rendimiento suele tener buenos resultados, es por que cuando un supervisor reconoce la necesidad de introducir cambios en su propio comportamiento, y act,a en consecuencia, tambi$n le facilitar al trabajador a reali"ar cambios positivos. Cuando el empleado responde a esta cuestin, el supervisor necesita controlar la tendencia natural que quiere defender o explicar conductas pasadas. %l supervisor, primeramente, tiene que esfor"arse para comprender al empleado. Las evaluaciones del desempeo ms efectivas no slo supondrn un proceso bidireccional como $ste, sino que tambi$n anali"ar las relaciones existentes entre el trabajador evaluado y otras personas con las que suele estar en
75

MODULO DE EVALUACIN Y ADMINISTRACIN DEL PERSONAL

contacto. -or ejemplo, en ve" de pedir evaluaciones annimas de un colega con el cual el empleado trabaja regularmente, ambos pueden contestar la pregunta para el otro, de sobre cmo pueden ayudarse mutuamente. 'e puede recurrir a un consultor externo, o a una tercera parte no implicada en las operaciones del predio, si deseamos facilitar la efectividad de la comunicacin durante el proceso de evaluacin de desempeo. <aciendo uso del proceso de negociacin planteado en el Cap!tulo >C, este individuo puede ayudar a las personas a mejorar sus relaciones de trabajo y a centrarse en los cambios necesarios, en lugar de atrincherarse en posturas defensivas. 5frecer sugerencias constructivas. l proporcionar retroalimentacin sobre

desempeos por debajo del criterio establecido es, por desgracia, fcil de generali"ar. -or el contrario, los supervisores necesitan aislar el rea de desempeo que necesita mejoras, o pueden correr el riesgo de fracasar en su comunicacin. P%" e,e&)l%, un trabajador viatero puede sentirse desmorali"ado al o!r que es un mal podador, especialmente si ha puesto bastante esfuer"o e inter$s en ello. %n cambio, se le puede decir que suele dejar los pitones (dagas, espuelas) demasiado largos. 'u capata" qui"s se ofre"ca para proporcionarle mayor instruccin al respecto y vigilar al podador hasta que observe con claridad que sus instrucciones han sido comprendidas. s! mismo, decirle a un empleado que es pere"oso, desconsiderado o que no asume iniciativas, posiblemente provocar reacciones negativas. 0ucho mejor ser discutir los incidentes cr!ticos que estn tras esas calificaciones. %s recomendable alterar los enfoques adoptados en la entrevista de evaluacin ya que cada uno tiene sus ventajas. 4ndependientemente de la aproximacin adoptada, lo importante es involucrar al empleado tanto en el desarrollo y la reali"acin de planes, como en asumir una mayor responsabilidad para mejorar. 0ientras que incrementar en gran parte el papel jugado por el empleado en la entrevista de evaluacin de desempeo no nos garanti"a que la entrevista ser

76

MODULO DE EVALUACIN Y ADMINISTRACIN DEL PERSONAL

fcil, al menos reducir en gran medida su carcter desagradable. Las evaluaciones consiguen mejores resultados cuando los trabajadores conocen con antelacin los criterios de evaluacin. %sto es fundamental para las buenas relaciones y para que el personal no se sienta perseguido o vigilado. pesar de la importancia de las evaluaciones formales, un supervisor efectivo no espera hasta la entrevista de evaluacin de desempeo para comunicarse con los empleados. Compartir informacin sobre el desempeo debe ser una tarea frecuente y debe plantearse de manera positiva. %l empleado no deber!a hallar muchas sorpresas cuando ambos discutan la evaluacin.

ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE Contestar las siguientes cuestionesA >. ?@u$ es la evaluacin del desempeoA B. ?Cules son los pasos que permiten lograr evaluaciones de desempeoA. C. 1efina e l concepto de evaluacin. =. ?Cuales son las necesidades de las evaluaciones de rendimientoA D. %xplique y compare las principales t$cnicas de reclutamiento E. ?@u$ entiende por la evaluacin en general y la entrevista de la evaluacin. F.
77

l t$rmino de los preparativos y los procedimientos de evaluacin, deben MODULO DE EVALUACIN Y ADMINISTRACIN DEL PERSONAL

hacerse las comunicaciones orales o escritas necesariamente. T. La evaluacin de desempeo sirve como un elemento indicador de la calidad de la labor reali"ada por el rea de 6ecursos <umanos.
ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE O COMPLEMENTARIAS

%ste trabajo es de carcter grupal (participantes C estudiantes) presentado a la fecha indicado por el tutor. 2emas& %l comportamiento humano en las organi"aciones

y ser

%scriba la dramati"acin de un conflicto de una organi"acin (creado por usted), sus ventajas y desventajas.

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA Y UTILIZADAB


>, 8ubo, <. 34mproving %mployee Communications3. -resentado al -acific. B. Latham, ;. -. and LocOe, %. . 3;oal 'ettingZ 0otivational 2echnique 2hat 7orOs3 . 4n Contemporary Problems in Personnel, Crd ed. %dited by -earlman, 8.* 'chmidt, .. L.* S <amner, 7. C. /eR WorO& Xohn 7iley S 'ons, >UTC, pp. C>C+CB=. C. -or ejemplo, v$ase Carroll, '. X. S 'chneier, C. %. Performance Appraisal and Review Systems: The Identification, Meas rement, and !evelopment of Performance in "r#ani$ations. ;lenvieR, 4ll.& 'cott, .oresman, and Company, p. =P, >UTB* 'trauss, ;. S 'ayles, L. 6. Personnel: The % man Problems of Mana#ement. =th ed., /eR Xersey& -rentice+<all, >UTP, pp. DBB+BC* and 8ujaRsOi, C. X., and Woung, 1. 0. >UFU. 3 ppraisals of [-eople\ 6esources.3 4n ASPA %andboo& of Personnel and Ind strial Relations. 7ashington 1. C.& 2he Gureau of /ational ffairs, >UFU, pp. =+>UC, =+>TF. =. 'chlei, Garbara Lindemann S ;rossman, -aul. 'mployment !iscrimination (aw, 78

MODULO DE EVALUACIN Y ADMINISTRACIN DEL PERSONAL

Gureau of /ational ffairs, >UTC, p. DC>. D. -or ejemplo, v$ase el trabajo de 1ion, 8.* Gerscheild, %., and 7alster, %. 37hat 4s Geautiful 4s ;ood,3 )o rnal of Personality and Social Psycholo#y, >UFB, B=& BTD+BUP* and Gull, 6. 4n GroRn, 6oger. Social Psycholo#y: The Second 'dition, 2he .ree -ress& /eR WorO, >UTE, p. CU>+CUC. E. Landy, 1., and 'igall, <. 3Geauty 4s 2alent& 2asO %valuation as a .unction of the -erformer\s -hysical ttractiveness3, )o rnal of Personality and Social Psycholo#y, >UF=, BU& BUU+CP=. 4n GroRn, 6oger. Social Psycholo#y: The Second 'dition, 2he .ree -ress& /eR WorO, >UTE, p. CUC+CU=. F. Carroll, 'tephen X., and 'chneier, Craig %. Performance Appraisal and Review Systems: The Identification, Meas rement, and !evelopment of Performance in "r#ani$ations, 'cott, .oresman, and Company& 4llinois, >UTB, T. ;regorio GilliOopf %ncina. U. dministracin de -ersonal, Chiavenato 4dalberto. >P. dministracin de -ersonal, Chruden H 'herman >>. 'eg,n 7erther y 1avis (>UUE), -g. BC> >B. 'eg,n Jillarreal (>UUF), .-g. >FD

79

MODULO DE EVALUACIN Y ADMINISTRACIN DEL PERSONAL

También podría gustarte