Caso Starbucks Coffee Esp

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JUNIO 6, 2008
NANCY F. KOEHN MARYA BESHAROV KATHERINE MILLER
Starbucks Coffee Company en el siglo XXI

En la maana del 19 de marzo de 2008, 6.000 accionistas de Starbucks se reunieron en McCaw Hall en Seattle para la reunin anual de la compaa de caf. El primero en la fila apareci en las afueras de la fachada de vidrio del edificio mientras todava estaba oscuro y poco tiempo despus el saln de actuaciones estaba abarrotado.1 A medida que la multitud entraba, un equipo de empleados de Starbucks reparta tazas de caf caliente, mientras que otro grupo escriba en tarjetas blancas los comentarios de los accionistas sobre la compaa.2 Desde el horizonte de Seattle por la maana hasta el grupo de trabajadores con delantales verdes, el ritual anual se llev a cabo de acuerdo con la tradicin de Starbucks. Pero para la compaa icnica, este no haba sido un ao comn. Starbucks se inici en 1971 como una compaa tostadora de caf con casa matriz en Seattle. En esa poca, el mercado de caf ms grande estaba dominado por las marcas de supermercado, tales como Folgers y Maxwell House, y el consumo per cpita de caf estaba cayendo.3 Sin embargo, durante las siguientes dos dcadas los vendedores de granos de caf especiales y de alta calidad comenzaron a atraer un squito de nichos.4 En 1987, el empresario Howard Schultz compr Starbucks con el objetivo de introducir la cultura del caf al estilo europeo en el mercado estadounidense. Bajo el amparo de Schultz, Starbucks difundi la cultura de bebidas de caf personalizadas y de alta calidad en las reas urbanas de todo el pas. El entusiasmo de los clientes de Starbucks ayud a la compaa a aumentar sus ingresos de casi 10 millones de dlares en 1988 a ms de 1.300 millones de dlares diez aos ms tarde.5 En 2007, la compaa de caf haba obtenido 9.400 millones de dlares en ingresos a travs de una red de ms de 15.000 cafeteras a nivel mundial.6 El historial de desempeo de Starbucks desde su oferta pblica inicial (IPO) en 1992, lo convirti en un favorito de la comunidad de inversiones por muchos aos. Entre 1995 y 2005, las acciones de la compaa aumentaron de casi 2 dlares a ms de 30 dlares, y permanecieron cerca o por encima de ese nivel durante gran parte del ao siguiente.7 Pero a finales de 2006, las acciones de Starbucks iniciaron una cada aparentemente inexorable, al perder ms de la mitad de su valor en 15 meses. (De un valor cercano a 39 dlares en noviembre de 2006, baj a menos de 19 dlares a principios de 20088.) En febrero de 2007, Schultz, presidente del consejo directivo de la compaa en ese momento, envi un memorando a la alta gerencia sealando que las decisiones recientes de la empresa haban llevado al debilitamiento de la experiencia de Starbucks y a la conversin de la marca de [Starbucks] en un producto de consumo masivo (Anexo 1). Ms tarde ese ao, Starbucks inform la primera cada en las ventas de cafeteras comparables.9 En enero de 2008, Schultz decidi reemplazar
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al presidente y director general Jim Donald y regres al puesto que haba ocupado por ltima vez en el 2000. La reunin anual del 2008 se desarroll en un ambiente de crticas mordaces de la prensa. No obstante, los accionistas de Seattle recibieron la llegada de Schultz al escenario con fuertes aplausos.10 Estoy aqu humildemente compartiendo sus inquietudes y desilusin con el desempeo de la compaa y los efectos de este desempeo en sus inversiones en Starbucks, les dijo Schultz. Y les prometo que esto no perdurar.11 Schultz continu: Hay personas en esta audiencia.que crean en el sueo de un joven empresario de que podramos crear una marca nacional en torno al caf, y que tambin podamos construir el tipo de compaa que tuviera conciencia social y brindara equidad en [la] forma de opciones de compra de acciones y atencin de la salud para cada empleado, cuando eso nunca se haba hecho antes. Y la palabra clave ah es la conviccin, porque es momento de convencerlos a ustedes y muchas otras personas que no estn representadas aqu. de creer nuevamente en Starbucks. Y eso es exactamente lo que haremos hoy.12 Durante la reunin, Schultz revel seis importantes iniciativas diseadas para ayudar a la compaa a reivindicar su reputacin entre los consumidores, empleados y habitantes de Wall Street. Tres de estas iniciativas estaban directamente relacionadas con sus bebidas de caf y espresso. Primero, Starbucks planeaba reemplazar sus mquinas automticas de espresso con una mquina nueva llamada la Mastrena. La Mastrena era ms pequea que el equipo actual y permita a los baristas hacer contacto visual con los clientes y tambin le daba un mayor control sobre el proceso de preparacin. Asimismo, Starbucks adquiri The Coffee Equipment Company, fabricante de una mquina llamada el Clover que serva caf en una taza. Starbucks introdujo tambin una nueva mezcla tostada de granos de caf que Schultz recomend como una mezcla tan fresca que [la gente que toma caf con leche y azcar] querr tomarlo negro. La mezcla Pike Place recibi el nombre en honor a la primera cafetera de Starbucks en Seattle y se serva en tazas que llevaban una representacin grfica del logotipo original de la compaa de una sirena. Dos de las iniciativas de la compaa estaban directamente vinculadas con las relaciones con sus clientes. Una era un programa de recompensas asociado con la tarjeta de Starbucks, una tarjeta de prepago que los clientes podan utilizar exclusivamente para compras en sus establecimientos. Algunos de los primeros beneficios de la tarjeta incluan reabastecimientos gratuitos de caf y opciones gratuitas personalizadas, tales como siropes de sabores, para todas las bebidas de espresso. Una segunda iniciativa, que tena como objetivo mejorar la comunicacin entre los clientes y la empresa, fue un nuevo sitio webllamado MyStarbucksIdea.com. El sitio interactivo invitaba a los clientes a dar sus opiniones y sugerencias sobre casi cualquier aspecto de las operaciones de la compaa. Los lderes y empleados de Starbucks a los que se les conoca como socios dentro de la empresa participaban en las discusiones y revisaban oficialmente las ideas que los usuarios del sitio votaban como las ms populares. La iniciativa final de Starbucks estaba vinculada con los antiguos esfuerzos de la compaa de equilibrar las utilidades con la responsabilidad social y ambiental. Desde 1998, Starbucks se haba asociado con Conservation International, un grupo sin fines de lucro dedicado a la preservacin de la biodiversidad mundial al proteger especies y sus hbitats.13 Sus primeros esfuerzos con el grupo se haban concentrado en la promocin de plantaciones de caf cultivado bajo la sombra, que brindaba
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refugio a animales y aves cantoras en peligro, y en garantizar condiciones de trabajo y salarios justos a los caficultores.14 En 2008, Peter Seligmann, presidente y director general de Conservation International, apareci en la reunin anual para anunciar que Starbucks y su organizacin lanzaran un esfuerzo para hacer frente al cambio climtico. Los bosques, ocanos [y] ros son el brillante sistema operativo de la naturaleza, manifest Seligmann. La sociedad entre Conservation International y Starbucks se va a concentrar en la proteccin de la tierra, aguas y bosques que rodean y alimentan las regiones productoras de caf ms importante del mundo.15 Para concluir, Schultz manifest: Hemos querido a esta empresa, a sus empleados y lo que hacemos por casi tres dcadas. Y gran parte de lo que hemos podido hacer est definido por el xito y el dinero y las cosas que pasan cuando uno tiene xito. Pero nunca ha sido por el dinero. Ha sido por tratar de hacer algo en lo que creemos firmemente, tratando de hacer la diferencia, tratando de establecer el tipo de compaa para la cual nuestros padres nunca tuvieron la oportunidad de trabajar, una empresa con conciencia. Y ahora nos estn poniendo a prueba por primera vez, realmente No se trata de la economa porque no queremos utilizarla como excusa, aunque ha sido un gran obstculo. No se trata de la competencia. No crean en todas las exageraciones de los medios. [No hay] guerras de caf. Esto se trata de nosotros, se trata de Starbucks.16
El mercado de cafs especializados

Cuando Schultz empez a establecer su cadena de cafeteras a finales de la dcada de 1980, el mercado de cafs especializados en Estados Unidos era todava incipiente. Pero adquiri prominencia rpidamente a finales del Siglo XX. Entre 1989 y 1999, el nmero de minoristas de cafs especializados aument de 585 a 12.000; a finales del 2006, haba casi 24.000. 17 La mayor parte de estas cafeteras eran operaciones independientes de vecindario.18 El resto perteneca a cadenas como Peets Coffee & Tea, Caribou Coffee y Starbucks. Varias fuerzas impulsaron el auge del caf. Los consumidores estadounidenses se haban interesado cada vez ms en alimentos especializados, incluyendo productos orgnicos, vinos refinados, chocolates y quesos artesanales19. Asimismo, el ingreso per cpita estaba aumentando, especialmente para los segmentos ms acaudalados de la poblacin.20 La mayor parte de los hogares no podan ni siquiera darse el lujo de pagar las extravaganciasjets privados, segundas casas, yates, y ms que podan costear las personas con mayores ingresos en el pas.21 Pero muchos podan y de hecho compraban pequeos lujos: puros, un lpiz labial de lujo, una bebida de caf especialmente preparada.22 Pasar de la lata de caf de supermercado a un latte o cappuccino diario, especialmente preparado en una cafetera, fue una manera de participar de la creciente riqueza de la nacin.23 La nueva ola de cafeteras transmita tambin una atmsfera amigable y relajada que muchos clientes acogieron. Algunos, particularmente los jvenes profesionales, adoptaron las cafeteras como un nuevo lugar donde reunirse en el vecindario (una tendencia capturada en ese momento por la serie de televisin Friends y su cafetera ficticia de Central Perk). Otros, incluyendo una creciente ola de trabajadores a distancia, utilizaban las cafeteras como un lugar para trabajar. A medida que las mejoras tecnolgicas hacan que las computadoras porttiles fueran ms fciles de transportar y el
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Internet inalmbrico se difunda ms, los clientes de cafeteras situados en el mostrador o sentados a las mesas con computadoras personales se convirtieron en una escena comn. A principios de la dcada del 2000, las cadenas de bebidas y alimentos establecidas estaban ansiosas por poblar el mercado masivo de caf gourmet que Starbucks y otros minoristas de caf ayudaron a crear. Dunkin Donuts, una cadena que venda caf y donas con oficinas centrales en Nueva Inglaterra, empez a comercializar el caf con sabores tales como caramelo, avellana y almendra tostada.24 La cadena tambin ofreca Lattes Fros Indulgentes y bebidas de temporada tales como Latte de Calabaza y Caf con Especie de Vainilla.25 En 2006, Dunkin Donuts comenz a incorporar el buen gusto de las cafeteras en sus nuevos establecimientos como parte de su importante esfuerzo de expansin. 26 Ms o menos en esa misma poca, el gigante de comidas rpidas McDonald's se uni al combate con un lanzamiento de un bar de espresso dentro de sus restaurantes llamados McCafs. 27 El caf de calidad superior de la cadena de hamburguesas tuvo una buena acogida, al derrotar a las mezclas de Starbucks y Dunkin Donuts en una prueba de degustacin de Consumer Reports.28 Las bebidas de espresso de las cadenas de restaurantes nacionales eran las tendencias ms recientes en lo que los medios denominaron las guerras de caf. A finales del 2007, Starbucks tena ms de 15.000 cafeteras a nivel mundial. McDonalds llevaba el mayor peso de una red con el doble del tamao, y Dunkin Donuts, con casi 8.000 establecimientos a nivel nacional e internacional, estaba esperando establecer su presencia fuera de los estados del noreste de los Estados Unidos.29 Los precios de McDonalds y Dunkin Donuts no siempre eran ms bajos que los de Starbucks para productos comparables. Sin embargo, comercializaban sus cafs especializados como alternativas ms econmicas y menos pretenciosas que las mezclas de Starbucks. Por ejemplo, en 2008 McDonalds lanz un sitio web unsnobbycoffee.com para promover sus McCafs en el rea de Seattle 30. En 2006, Dunkin Donuts promovi un anuncio por televisin en el cual clientes de mirada confusa vean el men de la cafetera, cantando: Mi boca no puede pronunciar estas palabras. Mi mente no puede encontrar estas palabras. Es francs o italiano? Quizs fritaliano1. 3El sitio web de la corporacin declar que estaba provocando una rebelin en contra de la tirana de los precios altos y los tamaos confusos. 32 Conforme aumentaban las preferencias de los estadounidenses por cafs especializados, otras cadenas ms acordes a la imagen de cafetera de Starbucks atrajeron seguidores devotos. Algunos de estos participantes, tales como Peets Coffee & Tea, una cadena de caf gourmet fundada en 1966 por un comerciante de caf holands llamado Alfred Peet en Berkeley, California, haban ayudado a inspirar el crecimiento temprano del mercado de cafs especializados.33 A finales de la dcada de 1990, Peets comenz a expandirse a una escala significativa, al distribuir su producto a tiendas de abarrotes gourmet y posteriormente, a tiendas de abarrotes de tendencia principal y al abrir establecimientos adicionales propiedad de la compaa.34 En 2007, la empresa tena 166 establecimientos en seis estados, la mayor parte de los cuales se concentraban en su regin sede al norte de California.35 The Coffee Bean & Tea Leaf, una cadena de caf y t fundada en 1963, era especialmente popular en el sur de California y a menudo apareca en programas de televisin que involucraban la cultura de Los Angeles.36 La red de 520 establecimientos de la cadena inclua establecimientos en casi 12 pases en el extranjero.37 En el medio oeste, una cadena ms joven, Caribou Coffee, haba llegado a convertirse en un poderoso competidor regional. Establecida en 1992 en el rea de Minneapolis, Caribou Coffee tena casi 500 establecimientos en el 2007.38 Al igual que
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Starbucks, estas cadenas hacan nfasis en bebidas de caf de primera calidad y en una experiencia relajada dentro del establecimiento. Adems, contribuan a las iniciativas sociales en los pases donde compraban caf. La expansin de todas estas cadenas llev el caf especializado a millones de estadounidenses, estimulando ms la demanda lo cual, a su vez, estimul el crecimiento de las cafeteras independientes. Conforme proliferaban, particularmente en ciertas reas, algunos consumidores las abandonaron por cafeteras ms pequeas y localmente administradas. Esto fue especialmente cierto para los clientes que crean que la escala de las grandes cadenas de cafeteras contribua a la conversin de la experiencia de tomar caf en un producto de consumo masivo y al menoscabo del arte del barista. Por ejemplo, en Chicago un barista de Intelligentsia Coffee and Tea, una cadena local de cuatro establecimientos, manifest al Chicago Tribune que se consideraba un cruce entre un sommelier y un bartender. 39 Un empleado de otra cafetera sugiri que los trabajadores de Starbucks, en comparacin, no tenan destrezas ni conocimientos. Los socios de Starbucks eran empleados que presionaban botones, manifest, no eran diferentes de los cocineros de las mquinas freidoras de McDonalds. 40 En una entrevista con Calgary Herald, Manthri Srinath, dueo de tres cafeteras independientes en Santa Cruz, California, habl sobre la dinmica que observ entre Starbucks y sus competidores de los alrededores. Starbucks cre legiones de personas interesadas en el caf como una experiencia epicrea, y luego los abandon por otros productos ms prometedores, los Pomegranate Banana Frappuccinos, manifest, el resto de nosotros est ahora participando en su antiguo nicho. 41
El imperativo de crecimiento
En el 2007, Starbucks Coffee Company se haba convertido en el minorista de cafs especializados ms grande del mundo, con ms de 15.000 establecimientos a nivel mundial e ingresos que superaban los 9.000 millones de dlares. Para llegar a este nmero de establecimientos, la compaa haba abierto unidades a una tasa sorprendentemente rpida. Por ejemplo, en el 2000, Starbucks operaba 3.501 establecimientos; sobre esta base se expandi ms de cuatro veces en seis aos y los lderes de la compaa declararon que la empresa estaba en una buena posicin para lograr una expansin incluso mayor en los aos futuros. (Para una cronologa detallada de Starbucks de 2000-2007, vase el Anexo 2). Estados Unidos era el mercado ms grande de Starbucks, con 10.684 establecimientos, despus de llegar a 3.150 en el 2000 (vase el Anexo 3). En muchas de las ciudades grandes de Estados Unidos, haba mltiples establecimientos de Starbucks a tan solo unas cuantas cuadras de distancia entre ellas. Por ejemplo, en Manhattan, algunos edificios, incluyendo el Hotel Marriott Marquis y la tienda de departamentos Macys, tenan dos cafeteras Starbucks dentro de sus instalaciones.42 Seattle, la casa matriz de Starbucks, tena una concentracin de establecimientos particularmente elevada con una por cada 13.000 habitantes (el promedio nacional tena menos de la mitad de densidad, con un establecimiento por cada 28.000 habitantes) .43 En una interseccin en Seattle haba cuatro cafeteras Starbucks en tres esquinas y la compaa estaba considerado ubicar un establecimiento tambin en la cuarta esquina.44 Sin embargo, a nivel nacional, la compaa no pareca haber alcanzado un punto de
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saturacin en relacin con la demanda de mercado. Desafa a los minoristas conocedores promedio, manifest Jim Alling, presidente de Starbucks Coffee International.45 La presencia mundial de la compaa tambin haba aumentado considerablemente. En 1996, Starbucks haba abierto su primer establecimiento fuera de Norteamrica: en Tokio, Japn. Once aos ms tarde, el minorista de caf operaba 4.327 cafeteras fuera de Norteamrica (vase el Anexo 4). (Slo en Tokio, haba 109 establecimientos.46) La expansin abarcaba muchos continentes, con la apertura de establecimientos en Asia, Europa, el Medio Oriente, frica, y las Amricas. El alcance mundial de la compaa fue un cambio drstico con respecto a finales de la dcada de 1980 cuando Schultz compr la empresa haba 11 cafeteras Starbucks en 1987 incluso con respecto a mediados de la dcada de 1990, cuando Starbucks tena 680 establecimientos, todos ellos en Estados Unidos y Canad. En 2006, la empresa anunci la meta a largo plazo de operar 40.000 establecimientos alrededor del mundo.47 Alcanzar esta meta sera sumamente difcil. Pero para Starbucks, los imperativos de expansin se vieron complicados por el compromiso de la alta gerencia de mantenerse fiel a la misin original de la organizacin. Desde el principio, Howard Schultz y su equipo inicial se haban dedicado a establecer una compaa que brindaba beneficios generosos a sus empleados, prestaba un servicio sobresaliente basado en las relaciones personales con los clientes y actuaba como un ciudadano corporativo responsable. Sin embargo, las estrechas relaciones humanas con los empleados y los clientes sobre las cuales se basaba la misin se estaban volviendo cada vez ms difciles de mantener a medida que aumentaba el nmero de establecimientos. Adems, los consumidores con conciencia social y los activistas estaban cada vez ms escpticos hacia otra compaa multinacional con una agenda de crecimiento agresivo, particularmente una que afirmaba ser socialmente responsable. En 2003, Schultz habl de manera optimista sobre la capacidad de la compaa para alinear su creciente escala a sus valores bsicos originales: En alguna parte del camino, cuando evaluamos el tamao del mercado, o sea el tamao del premio, llegamos a la conclusin de que el destino de la compaa era crear una empresa mundial. Pero la pregunta no era qu tamao podramos alcanzar, sino podamos crecer y mantenernos pequeos? Podamos mantener la intimidad con nuestros clientes? Podamos mantener y preservar la cultura y valores de la compaa? Ms importante an, podamos continuar creando una compaa que lograra un frgil equilibrio entre la responsabilidad fiscal de generar utilidades y, ms importante para m, la benevolencia de tener una conciencia social? Posteriormente, llegamos a la conclusin de que podamos hacer ambas cosas48 Pero durante los siguientes cuatro aos, el logro de estas dos metas globales alcanzar una agenda de crecimiento agresivo y mantener una misin social de mayor alcance empez a parecer cada vez menos segura. En 2007, Schultz expres sus inquietudes por estos mismos asuntos en un memorando enviado a los altos lderes de la compaa (vase el Anexo 1): En los ltimos diez aos, para alcanzar el crecimiento, el desarrollo y la escala necesaria para pasar de menos de 1.000 establecimientos a 13.000 o ms, debamos tomar una serie de decisiones que, en retrospectiva, haban llevado al debilitamiento de la experiencia de Starbucks, lo que algunos podran llamar la conversin de nuestra marca en un producto de
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consumo masivo Necesitamos desesperadamente vernos al espejo y darnos cuenta de que es hora de volver a nuestros valores bsicos y hacer los cambios necesarios para evocar la herencia, las tradiciones y la pasin que todos tenemos por la verdadera experiencia de Starbucks Hemos establecido la marca ms confiable de caf en el mundo, y tenemos la enorme responsabilidad con las personas que nos visitan y los 150.000 socios y sus familias que dependen de nuestra gestin. Visto desde una perspectiva de mayor alcance, la reputacin de la compaa de caf dependa de su capacidad para establecer su estilo singular de hacer negocios en la cultura y en la economa en general al igual que su omnipresente logotipo de la sirena. Esto significaba que Starbucks deba mantener la confianza y energa de su fuerza laboral conforme aprenda a comunicar y operar a una escala mayor. Finalmente, la compaa deba mantener, y en algunos casos, aumentar sus antiguos compromisos hacia otras partes interesadas y el medio ambiente. Hacer todo esto y continuar al mismo tiempo creciendo con rapidez requerira de una cuidadosa deliberacin, una gran destreza y una continua dedicacin prcticamente en todos los niveles de la organizacin.
Fundamento del crecimiento

La estrategia de expansin de Starbucks estaba impulsada por la ambicin de la compaa de propagar su producto y valores dondequiera que existiera demanda. Durante la mayor parte de la historia de la compaa, las comunidades de hecho clamaban por la presencia de Starbucks. La apertura de nuevos establecimientos se inclinaba por tener efectos positivos en los vecindarios en los que operaban las cafeteras y para los participantes de la cadena de suministro de Starbucks. Pero el imperativo de crecimiento tena tambin otras fuentes importantes. Una era la competencia. A medida que el mercado de cafs especializados atraa a las cadenas que buscaban emular el xito del pionero, la compaa quera cerciorarse de que los consumidores tuvieran la posibilidad de visitar un verdadero establecimiento de Starbucks. Otro factor poderoso que impulsaba la trayectoria de la empresa era Wall Street. Como una compaa que cotizaba en la bolsa, Starbucks estaba bajo constantes presiones para mejorar su desempeo financiero de un trimestre a otro. La expansin de la red de establecimientos y la lnea de productos permitieron a Starbucks incrementar de manera consistente sus ingresos, garantizar los rendimientos continuos para sus inversionistas y aumentar su valoracin de mercado. El nmero de cafeteras de Starbucks tena un poderoso impacto en los empleados, caficultores y prcticas de cultivo de caf. Para los socios de la empresa, a quienes se les ofrecan generosos beneficios, y a los productores de caf, a quienes se les pagaban precios por encima del mercado, la expansin de la cadena era dudosamente positiva. Agrandar la compaa creaba ms empleos y mayor demanda de caf y otros insumos comprados a los proveedores. De esta manera, decenas de miles de personas alrededor del mundo se vieron directamente afectadas cuando Starbucks decidi abrir establecimientos adicionales. En reas donde Starbucks brindaba mejores beneficios u ofreca mayores precios por los insumos que otras empresas similares, las personas que eran empleados o proveedores de la compaa disfrutaban de una mayor calidad de vida. Starbucks compra nicamente 2% de los granos de caf del mundo, pero como lder de la industria y minoristas de cafs especializados con miles de establecimientos a nivel mundial, tenemos la oportunidad de ser lderes del cambio, manifest Dub Hay, vicepresidente senior de Starbucks en el rea de caf. Estamos
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muy emocionados con el impacto positivo que puede tener Starbucks en los caficultores, sus comunidades y el medio ambiente.49 El crecimiento de Starbucks tuvo tambin significativos efectos secundarios tales como la diseminacin de los elevados estndares para los caficultores. Por ejemplo, la demanda de caf de la compaa que se cultivaba en la sombra o que era sembrado y cultivado por agricultores que reciban un salario justo, contribuy a propagar dichas prcticas y a crear conciencia sobre ellas. Peter Seligmann de Conservation International enfatiz la influencia de Starbucks en la esfera ambiental. A menudo las compaas globales son criticadas por la escala de sus operaciones," coment. Esta escala es exactamente lo que hace que Conservation International crea que Starbucks es un socio excelente, porque la escala es importante cuando se hace frente a un asunto importante como el cambio climtico. La capacidad de Starbucks para llegar a millones de personas en el mercado todos los das y conectarlos con la tierra y las personas que cultivan y procesan el caf es decisiva para enfrentar [este] desafo.50 Conforme creci la huella de Starbucks, los efectos positivos de su expansin en los accionistas se hicieron evidentes. Este impacto contribuy a la idea de que la compaa tena un destino mundial y ayud a impulsar sus ambiciones futuras. Los minoristas que competan en el mercado de cafs especializados brindaron otro incentivo para que la compaa llegara a una base ms grande. La entrada (y el xito frecuente) de estos participantes sugirieron que Starbucks tena muchas ms posibilidades de crecimiento en el mercado de cafs especializados en desarrollo. De hecho, otras compaas ciertamente trataron de capturar la demanda de los consumidores si Starbucks no lo haca. Al estar algunas cadenas de cafeteras en buena posicin de crecimiento, y otras como McDonalds listas para introducir los productos de espresso a una red existente de establecimientos alrededor del mundo, Starbucks tena que actuar con rapidez si quera mantener su lugar como el lder del mercado. Pero irnicamente, Starbucks le rest importancia al impacto de la competencia en sus planes de expansin. Los [consumidores] van a comprar productos de mayor precio cuando prueben el caf de otras cadenas, manifest Schultz, porque no van a estar satisfechos con la experiencia masificada o el sabor. 51 Sin embargo, las incursiones de otras empresas desde Caribou Coffee hasta Dunkin Donuts o McDonalds en el segmento de caf especializado no pueden ignorarse. Fuera de la compaa, los accionistas de Starbucks apoyaban la estrategia de expansin por sus implicaciones para las acciones de la empresa. La comunidad de inversionistas haba alimentado por mucho tiempo las exageradas expectativas para Starbucks, debido a su sorprendente historial. A medida que la empresa creci, alcanz de manera consistente y a menudo excedi sus metas de desempeo. Por ejemplo, desde 1988, los ingresos haban aumentado en un promedio de 45% y a finales de 2007 haba logrado un crecimiento de las ventas de establecimientos comparables de un 5% o ms por 16 aos consecutivos.52 El margen operativo de Starbucks haba aumentado de 9,7% en 2000 a una elevada cifra de 12,3% en 2005. (Sin embargo, en los dos aos posteriores, el margen operativo cay a 11,2% en 2007.) 53 (Vase el Anexo 5.) Los fuertes resultados financieros de la compaa se vean reflejados en el precio de sus acciones. En 1992, Starbucks empez a cotizar en la bolsa y su valoracin aument en forma consistente durante toda la dcada. El precio de las acciones se estanc de 2000 a 2002, de acuerdo con S&P 500, y luego experiment dos aos de una constante apreciacin en 2003 y 2004. El desempeo en 2005 y 2006 haba sido disparejo. El precio de las acciones cay durante la mayor parte de 2005 y luego aument hasta el primer semestre del 2006. Despus de otra breve cada y ascenso, cay casi
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continuamente durante todo el 2007 y 2008. Sin embargo incluso con el desempeo variado en los ltimos aos, el precio de las acciones haba aumentado ms de 2.500% desde la oferta pblica inicial (IPO) de la compaa (Anexo 6). 54 El financiamiento del mercado de valores ayud a Starbucks a establecer una marca internacional y a convertirse en un cono en un tiempo relativamente corto. Ayud tambin a la compaa a crear la infraestructura necesaria para mantener un estricto control sobre el procesamiento y distribucin de los granos de caf y sobre la red de establecimientos. En 1993, un ao despus de cotizar en la bolsa, Starbucks agreg una planta para tostar caf en Kent, Washington, con el fin de complementar su planta original de Seattle.55 En 1998, haba agregado una planta de distribucin y en la costa este, en Pensilvania, y otra en el extranjero, en Londres, Inglaterra.56 La red de cafeteras aument principalmente a travs de establecimientos propiedad de la compaa (Starbucks no otorgaba franquicias), que afectaban la mayor parte de la red, y en menor grado a travs de establecimientos con licencia, que se ubicaban principalmente en aeropuertos. En conjunto, la oferta pblica produjo enormes beneficios para Starbucks al permitirle recaudar los fondos necesarios para establecer la cadena a nivel nacional durante una coyuntura crucial en su historia corporativa. En 1992, haba emitido 1,5 millones de acciones a 17 dlares la accin, recaudando 29 millones de dlares.57 De acuerdo con los estndares de la compaa en el Siglo XXI, era una cifra pequea, pero en ese momento, era seis veces mayor que las utilidades anuales de la empresa.58 Ese ao, la capitalizacin de mercado fue de casi 200 millones de dlares; al ao siguiente aument a 684 millones de dlares.59 Cuatro aos ms tarde, en 1997, la compaa se valor en 2.900 millones de dlares; en 2008, vala ms de 12.000 millones de dlares.60 El crecimiento histrico de las ventas de Starbucks y la correspondiente apreciacin en el precio de sus acciones haba llevado a la comunidad de inversionistas a esperar y de hecho, evaluar a la compaa con base en una expansin continua. El parmetro ms importante que utilizaban los analistas para evaluar la cadena (y muchas otras empresas minoristas) era la tasa de ventas en establecimientos comparables, que meda la rapidez del aumento de las ventas en establecimientos abiertos al menos durante un ao. Las fuertes ventas en establecimientos comparables sugeran que la empresa estaba expandindose de manera orgnica, que sus establecimientos continuaban atrayendo nuevos negocios por encima del que generaban los nuevos establecimientos. Sin embargo, las ventas lentas en los establecimientos comparables podan indicar que los nuevos establecimientos de la cadena estaban canibalizando a los establecimientos existentes, que la competencia estaba arrebatando ventas o que el mercado ms amplio se estaba saturando. Los analistas de Wall Street respondieron en forma rpida y drstica cuando las ventas mensuales y trimestrales de Starbucks de los establecimientos comparables, tal como se les lleg a conocer, no se mantuvieron al ritmo del sorprendente rcord de crecimiento de la compaa. Por ejemplo, en el verano de 2006 Starbucks anunci que las ventas de establecimientos comparables de julio haban aumentado en un 4%, en el extremo inferior del rango de 3% a 7% previamente proyectado.61 Michael Casey, vicepresidente ejecutivo y director financiero de Starbucks en ese momento, explic que el desempeo de la compaa se haba visto afectado como resultado de los tiempos de preparacin ms lentos para bebidas fras, que tenan una gran demanda debido a la ola de calor que afect a todo el territorio estadounidense ese verano. Los establecimientos de Starbucks no estaban preparados particularmente en la maana para las rfagas de pedidos de estas bebidas que requeran mucha mayor mano de obra.62 El argumento de Casey no apacigu a Wall Street. El da
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posterior al anuncio, las acciones cayeron casi 8%.63 (Posteriormente ese ao, debido en parte a la volatilidad provocada por dichos anuncios frecuentes, Starbucks anunci que ya no brindara resultados de ventas en forma mensual64.) En la dcada del 2000, la expansin de Starbucks fue financiada principalmente con el flujo de caja de la compaa y no con el financiamiento externo de los mercados de capitales.65 Pero el precio de las acciones todava era un asunto serio, tanto dentro como fuera de la empresa. Las acciones eran un componente de la compensacin de la gerencia y, a travs del programa de Bean Stock, de una parte considerable de su fuerza laboral. El precio de las acciones y las clasificaciones de los analistas de Wall Street tuvieron una enorme influencia en la manera en que la valoracin de la compaa y su percepcin dentro del mercado general. Esto era especialmente cierto para la percepcin de los medios de una empresa determinada. Los reporteros entendieron rpidamente el decreciente precio de las acciones, a menudo sealando esto como evidencia de una cada ms grande y drstica de los negocios. Para Starbucks, al igual que para muchas compaas que cotizaban en la bolsa, esta relacin con los mercados financieros poda ser una espada de doble filo. El mercado impona un tipo de disciplina a las empresas, que generalmente se consideraba beneficioso, y que podra motivar a los gerentes y a las organizaciones y ayudarlas a evitar la autosatisfaccin y el estancamiento. Pero tambin hizo que las empresas fueran observadas por Wall Street, particularmente los analistas, y por lo tanto los indicadores de desempeo a corto plazo. Los lderes de Starbucks estaban bajo intensas presiones para informar las cifras que los analistas financieros esperaban y justificar cualquier desviacin de la ruta histrica de crecimiento y xito.
Fuentes de crecimiento
Entre 2000 y 2007, la tendencia ascendente de los ingresos y ganancias de Starbucks eran el resultado principalmente de la apertura de nuevos establecimientos y de mayores negocios en los establecimientos existentes. Por ejemplo, en Estados Unidos, el nmero de establecimientos abiertos por ao aument de 750 en 2002 a 1.200 tres aos ms tarde. Durante ese mismo perodo, las ventas promedio anuales de los establecimientos aumentaron de aproximadamente 800.000 a 900.000 dlares.66 Gran parte del crecimiento de las ventas en los establecimientos existentes provena de nuevos productos, incluyendo nuevas bebidas y alimentos, libros, msica, pelculas y otros artculos. Para seguir adelante, Starbucks poda continuar abriendo establecimientos minoristas en Estados Unidos, donde poda lograr mrgenes operativos de ms de 15%. Al mismo tiempo, poda incrementar sus productos de marca fuera de los productos de caf. Pero estos tipos de esfuerzos tan atractivos como eran para promulgar la misin y satisfacer a Wall Street implicaban riesgos para la compaa y su marca. No exista una garanta de que los clientes y empleados pudieran experimentar una relacin personal con Starbucks una vez que alcanzaran su meta a largo plazo de 40.000 establecimientos a nivel mundial. Adems, la bsqueda de oportunidades de marcas en productos que no estaban claramente relacionados con el caf, tena el potencial de diluir el nfasis de la compaa. Como lo seal Schultz, vender ms productos y operar ms establecimientos requera cierta estandarizacin. Estos procedimientos podran hacer que se percibiera a Starbucks como una cadena minorista estril y no personalizada.67
Expansin internacional Aunque Estados Unidos segua siendo el mercado ms grande y rentable de Starbucks, se esperaba que una parte considerable de los ingresos futuros de la compaa
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proviniera de fuera de Norteamrica. Starbucks se haba convertido en un cono cultural en gran parte debido a su crecimiento orgnico en Estados Unidos. No obstante el mpetu mundial no era para nada similar a lo que el minorista de caf haba intentado anteriormente en trminos de velocidad y escala. A principios de la dcada del 2000, Starbucks haba aumentado en forma constante su nmina de los establecimientos internacionales, de casi 1.200 empleados en 2001 a aproximadamente 4.300 seis aos ms tarde.68 Entre 2009 y 2011, Starbucks planea abrir un total de 3.500 establecimientos en el extranjero a una tasa de ms de 1.000 cada ao.69 Esta meta era ms del doble de la cifra de establecimientos que la compaa haba abierto internacionalmente en los primeros seis aos del siglo. La principal estrategia de Starbucks para entrar en los nuevos mercados mundiales era crear una alianza estratgica con una empresa local, a menudo una compaa dedicada al comercio minorista o en la industria de restaurantes. Starbucks establecera por lo tanto un acuerdo de licencia con su socio de alianza y con el tiempo, aumentara la participacin de Starbucks al menos en 50%.70 El nfasis en la colaboracin de los socios se vio impulsado por el plan de la compaa para un rpido crecimiento y la necesidad de conocimientos y experiencia en el campo. Al elegir a sus socios, los ejecutivos buscaban empresasque compartieran las normas y los valores de Starbucks. Los recursos financieros eran menos importantes. Existan suficientes organizaciones con medios econmicos suficientes que estaban haciendo fila en la puerta de Starbucks, pero sin nada en comn con los principios, las sociedades significaban un riesgo ms elevado. Un segundo aspecto de la estrategia internacional de Starbucks involucraba la concentracin de esfuerzos en un pequeo nmero de pases con un potencial de crecimiento significativo. Aunque los ejecutivos haban anunciado planes para operar en 54 pases en el 2011, planeaban concentrarse en cuatro mercados grandes: Brasil, Rusia, India y China.71 A finales del 2006, Starbucks abri sus primeras dos cafeteras en So Paolo, Brasil , la ciudad ms grande y opulenta del pas. Los aspectos estticos del establecimiento eran similares a los de otros establecimientos de Starbucks, pero el men inclua especialidades locales tales como el pan de queso brasileo.72 En el 2007, Starbucks tena ms de 500 establecimientos en China y se esperaba que tuviera finalmente 2.000 en ese pas.73 El minorista de caf tambin haba abierto su primer establecimiento en Rusia y estaba haciendo planes para entrar en la India.74 Starbucks se concentrara inicialmente en Delhi y Mumbai, las ciudades con las poblaciones ms grandes de jvenes con poder adquisitivo7.5 La estrategia internacional de Starbucks tambin involucraba una cuidadosa atencin a las diferencia en las preferencias culturales. Por ejemplo, aunque la mayor parte de las transacciones en los establecimientos estadounidenses de la empresa eran pedidos para llevar, en China y otros pases asiticos entre el 80% y 90% de la compras se consuman en el establecimiento.76 En las ciudades de mayor conglomeracin de la China, estos establecimientos servan como lugares de reunin para el creciente nmero de consumidores de clase media. Incluso las reuniones sociales en Starbucks resultaron tan populares en China que los establecimientos adoptaron reas ms grandes para la cafetera y ms asientos que sus contrapartes estadounidenses.77 Algunos clientes chinos admitan que no les gustaba el sabor del caf en general, lo encontraban ms amargo en comparacin con el t, pero que eran clientes de Starbucks de todos modos por la imagen de opulencia relajada que transmita.78 En Asia, Starbucks entr a pases que no tenan fuertes tradiciones de caf; en Europa, la compaa haba tenido que enfrentar asuntos completamente diferentes. En Austria y Francia, por ejemplo, las
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cafeteras haban sido parte de las culturas respectivas por siglos. Cuando Starbucks abri su primer establecimiento en Austria en el 2001, ya exista una cafetera por cada 530 habitantes. Para ajustarse a las preferencias locales, el men de Starbucks en Austria ofreca galletas ms pequeas y muffins con menos azcar. Pero en Austria, al igual que en la mayor parte de los mercados internacionales, Starbucks retena sus productos bsicos de caf al igual que su poltica de no fumar, pese al hecho de que un estimado 40% de los europeos fumaban.79 Estas decisiones ilustraban las disyuntivas entre la conversin en producto de consumo masivo y la consistencia que la alta gerencia continuara considerando conforme se expandiera a nivel mundial.
Nuevos productos y servicios Adems de la expansin internacional, Starbucks dependa de

nuevos productos y servicios como un importante generador de crecimiento futuro. Los ejecutivos de la compaa dedicaron cada vez ms atencin a los artculos fuera del men estndar de espresso que crean que mejoraba la experiencia del cliente. Es algo ms que simplemente caf, es la conexin humana, explic Schultz. Queremos agregar textura a la marca y valor a la experiencia.80 Esto se logr a travs de un men ms variado de bebidas y alimentos en los establecimientos, una lnea de bebidas listas para consumir y otros productos de consumo que se vendan en tiendas de abarrotes y tiendas de precios bajos "tipo bodega", y una serie de iniciativas de entretenimiento. Solo en los aos fiscales 2005 y 2006, Starbucks empez a vender 22 bebidas nuevas, y a finales del siguiente ao, los clientes podan ordenar de un men de ms de 87.000 posibles combinaciones de bebidas.81 Las bebidas mezcladas de Starbucks estaban entre las ms populares de los nuevos productos. En 1995, la compaa introdujo su primera bebida mezclada, el Frappuccino. Hecho con una mezcla de caf, leche, azcar, sabores y hielo, el Frappuccino original tena la consistencia similar a un batido de leche. Se introdujo una versin liviana en el 2004, con menos de 30% a 40% de caloras que el original, y en el 2006, la compaa introdujo bebidas de mezclas de frutas, t y sabores de crema.82 La compaa tambin expandi su lnea de bebidas tradicionales a base de espresso con productos tales como White Chocolate Mochas y Cinnamon Dolce Lattes, al igual que los sabores de temporada tales como Pumpkin Spice y Peppermint. Los clientes podan personalizar sus bebidas al especificar el tipo de leche (leche sin grasa y leche de soya estaban disponibles), los ingredientes extra y el sirope que prefirieran. Starbucks ampli su men de alimentos agregando una variedad de opciones de desayuno, almuerzo y postre. No obstante, la compaa tuvo cuidado en adaptar sus productos al ambiente de cafetera. Por ejemplo, a principios de 2008 abandon una lnea lucrativa de emparedados calientes de desayuno porque su aroma interfera con el del caf en los establecimientos.83 Posteriormente ese ao, Schultz anunci esfuerzos para introducir bebidas ms originales en el modelo del Frappuccino. En el verano del 2008, ofrecera una bebida saludable en dos sabores hechos con protenas y frutas mezcladas.84 En mercados selectos, tambin planeaba empezar a vender una bebida patentada que los lderes de la compaa haban encontrado en Italia.85 Otro mtodo que ayudaba a aumentar el conocimiento entre los consumidores era una lnea de productos de la marca Starbucks que se venda en tiendas de abarrotes, tiendas "tipo bodega" y otros establecimientos minoristas. Estos productos se comercializaban y se distribuan a travs de acuerdos de licencia. Por ejemplo, a finales de la dcada de 1990, Starbucks celebr un contrato con Pepsi-Cola para vender bebidas de Frappuccino embotellado en los supermercados.86 En 2006, el grupo de productos con licencia inclua caf, grano entero, t Tazo, bebidas de espresso embotelladas
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DoubleShot, licores de caf y helados de mxima calidad. Los ingresos de estos productos representaronnicamente 5% de los ingresos netos totales, pero el impacto en trminos de una mayor visibilidad de la marca fue probablemente mucho mayor.87 Las iniciativas de productos de consumo, bebidas y alimentos de Starbucks eran complementos cercanos de su nfasis original en el caf. Pero la compaa tambin estaba diversificndose en el mundo de los medios con ofertas de productos a base de msica, libros y pelculas. La idea de vender msica surgi a finales de la dcada de 1980, despus de que un gerente que haba hecho cintas de compilaciones para reproducir en su cafetera, recibi tantas solicitudes de sus clientes para comprar las grabaciones que Starbucks decidi dar una licencia y venderla.88 Schultz haba estado escptico inicialmente con la idea de vender msica de la compaa. Me tienen que convencer, explic. Pero luego empec a entender que nuestros clientes vean en Starbucks un tipo de editor. Era algo similar a, Confiamos en ustedes. Aydenos a elegir.89 En 1994, empez a vender discos compactos en los establecimientos, y en 1999, adquiri Hear Music, una compaa que desarrollaba discos compactos de compilaciones de msica clsica y contempornea. En 2005, Starbucks estaba vendiendo ms de 3,5 millones de discos compactos al ao.90 Uno de los proyectos ms exitosos de la unidad de Hear Music fue un lbum de Ray Charles, Genius Loves Company, que gan ocho Premios Grammy y vendi ms de 800.000 copias casi 35% de las ventas totales en los establecimientos de Starbucks.91 En 2004, Starbucks form una divisin de entretenimiento para ir ms all de la msica. Las primeras iniciativas en esta rea se concentraban en la promocin de libros y DVD en tiendas estadounidenses. Dos aos ms tarde, en 2006, la compaa hizo su debut en la venta de libros con For One More Day, una novela del exitoso autor Mitch Albom. El mismo ao, estableci una sociedad con Lions Gate Entertainment para comercializar la pelcula, Akeelah and the Bee, una historia sobre una joven afroamericana que entra a una competencia de ortografa.92 En 2007, estableci una nueva empresa en China que le dio un papel en la creacin de contenido y comercializacin. El minorista de caf ayud a financiar un drama romntico en el cual gran parte de la accin tena lugar en una cafetera de Starbucks. La pelcula, llamada A Sunny Day, fue transmitida en segmentos diarios en todo el sistema de trenes subterrneos de Shanghai.93 El objetivo ms amplio que era la base de estas empresas en la msica, libros y pelculas era mejorar la experiencia que brindaba Starbucks y por lo tanto enriquecer la marca. La expansin de productos tambin brindaba una fuente de mayores ingresos que ayudaran a la compaa a continuar satisfaciendo las expectativas de crecimiento de los inversionistas. Aunque la mayor parte de los nuevos productos y servicios todava representaban un porcentaje relativamente pequeo de los ingresos totales por ejemplo, en el ao fiscal 2005 las iniciativas de entretenimiento representaban menos de 1% la justificacin era que estos productos ayudaban a impulsar el crecimiento de las ventas de establecimientos comparables, un parmetro en el que los analistas estaban fuertemente concentrados.94 Algunos analistas de Wall Street aplaudieron los esfuerzos de Starbucks por expandir su lnea de productos. Si la empresa segua siendo un destino de caf y nada ms, coment el analista John Glass de CIBC, las ventas de establecimientos comparables no aumentarn. Es una compaa que cotiza en la bolsa. Su trabajo es hacer dinero para los accionistas vendiendo ms productos.95 Pero otros eran ms crticos de las nuevas iniciativas. Argumentaban que la compaa estaba perdiendo de vista su identidad original como una cafetera y se estaba convirtiendo en un proveedor
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homogneo blando de bienes culturales. Algunas de estas inquietudes de los crticos que estaban fuera de los mercados financieros, hacan eco de las inquietudes que Schultz haba manifestado en su memorando de 2007 al equipo de la alta gerencia (vase el Anexo 1). Por ejemplo, el consultor de marca, Harvey Hartman, coment que Starbucks se haba establecido con base en la experiencia del caf, y al ir ms all de eso, estaban poniendo en peligro todo lo dems.96 Al escribir en New Republic, el crtico de msica David Hajdu sugiri que las compilaciones de msica popular y jazz de Starbucks reduca[n] a los msicos que haban creado obras complejas a simples imgenes con las cuales se podan relacionar los jvenes consumidores de venti frappuccinos.97 En 2008, la divisin de entretenimiento, al igual que otros aspectos de la empresa, fueron objeto del escrutinio interno. Como parte de nuestra continua transformacin, estamos comprometidos con el examen de todos los aspectos de nuestra empresa que no estn directamente relacionados con los valores bsicos, manifest Schultz98. La compaa de caf planeaba continuar ofreciendo msica, particularmente en la esfera digital, a travs de una sociedad con iTunes de Apple.99 Tambin continuara evaluando nuevos proyectos de libros. Sin embargo, Starbucks entreg la administracin de Hear Music a su socio de la empresa, Concord Music Group. Schultz tambin inform que la empresa no estaba anticipando comercializar ms pelculas.100
Vientos contarios y desafos

En enero de 2008, poco despus de asumir las riendas como presidente y director general, Schultz anunci un cambio en la estrategia de crecimiento de la compaa. El negocio de caf reducira sus metas anuales globales para las aperturas de establecimientos, al reducir los planes para Estados Unidos en particular.101 Tambin cerrara 100 de los establecimientos menos rentables.102 En abril, Schultz redujo estas metas anuales incluso ms. La compaa no se retract oficialmente de su meta a largo plazo de 40.000 establecimientos, pero el marco cronolgico de este crecimiento se ampli considerablemente. La empresa anunci que en 2011 esperaba tener 21.500 establecimientos en total.103 La mayor parte de este crecimiento provendra de la bsqueda de oportunidades a nivel internacional. En los siguientes tres aos, la alta gerencia esperaba que la proporcin de establecimientos internacionales en su red aumentara de 30% a ms de 40%.104 Tal como se vislumbraba el plan de expansin, Starbucks enfrentaba una gama de desafos. Uno de los ms significativos era el estado de la economa en Estados Unidos, donde operaba la mayor parte de sus establecimientos. En 2008, la situacin econmica estuvo caracterizada por una incertidumbre general, incluso pesimismo, lo cual difera marcadamente de los cuatro aos anteriores. Los mercados financieros estaban recuperndose de una crisis relacionada con las hipotecas denominadas subprime o de alto riesgo, muchas de las cuales haban sido incluidas en los ttulos valores y vendidas a los inversionistas institucionales. Una gama de inversionistas internacionales y nacionales compraron estos ttulos valores, a menudo con resultados muy dainos, en algunos casos, casi desastrosos. En marzo, los analistas del banco de inversin UBS estimaron que las prdidas totales de los ttulos valores respaldados por hipotecas y otras deudas ascenderan a 600.000 millones de dlares105. A nivel del consumidor estadounidense, un mercado decreciente de bienes races dificultaba incluso mucho ms la venta de una vivienda o el aprovechamiento del patrimonio inmobiliario, reduciendo considerablemente la liquidez de las familias y en muchos casos la estabilidad financiera.
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A finales de abril de 2008, los precios de las viviendas en Estados Unidos haban cado casi 15% despus de una elevada cifra casi dos aos antes.106 Para algunos propietarios de viviendas, particularmente los que haban adquirido hipotecas subprime o hipotecas con una tasa de inters variable, los pagos se haban vuelto insostenibles, y una cifra rcord de familias perdieron sus viviendas en la ola de ejecuciones de hipotecas que arrasaron el pas. (Solo en el ltimo trimestre de 2007, ms de 1 milln de prestatarios estaban enfrentando ejecuciones de hipoteca, y otros 3 millones estaban atrasados en los pagos de sus hipotecas) .107 Muchos que haban mantenido sus viviendas haban visto cmo el valor de sus propiedades cay en forma precipitada y por lo tanto no tenan probabilidades de gastar con la libertad que lo haban hecho en el pasado. Incluso las familias que se ven relativamente poco afectadas por las dificultades de vivienda, enfrentan crecientes presiones para frenar el gasto discrecional ya que los precios de las necesidades diarias tales como alimentos y gasolina estn aumentando velozmente. Entre junio de 2007 y junio de 2008, el precio de la gasolina aument de 3,16 dlares a casi 4,00 dlares; durante el mismo perodo, el precio de los huevos, leche, cereales y productos de panadera aumentaron 30,5%, 13,5% y 8,9%, respectivamente.108 Para la mayor parte de los consumidores, los aumentos de ingresos eran pequeos o insignificantes, ni siquiera llegaron a compensar el costo de vida ms elevado. En los primeros aos del Siglo XXI el ingreso familiar promedio ajustado a la inflacin, disminuy.109 Esto signific que muchas familias ya no podan darse el lujo de adquirir algunas de las cosas a las que estaban acostumbradas en los aos en que la economa se haba expandido relativamente con poca inflacin. Al mismo tiempo, la distribucin desigual del ingreso que haba acompaado a la revolucin de la informacin a finales de la dcada de 1990 y principios de la dcada del 2000, continu surgiendo, y el 1% superior de los estadounidenses reciban una menor proporcin del ingreso de la nacin del que haban recibido desde la dcada de 1920.110 En general, los estadounidenses se sentan ms pobres muchos lo eran en cierto sentidode lo que haban sido en muchos aos. Ms de la mitad inform una elevada o severa ansiedad por su situacin financiera y econmica personal.111 Para algunas industrias, este extrao y difcil entorno econmico fue una ventaja. Las compaas petroleras, tales como Exxon Mobil y Shell, informaron enormes ganancias impulsadas por la demanda mundial de petrleo, combustible diesel y gasolina. 112 Las agroempresas tales como ADM y Monsanto se beneficiaron igualmente de una creciente demanda de granos.113 Sin embargo, para la mayor parte del sector minorista, los mismos factores econmicos significaron problemas. Ya que los consumidores reaccionaron a los precios elevados de las necesidades bsicas cerrando sus bolsillos a todo excepto los gastos esenciales, las ventas de muchas cadenas de joyeras y ropa cayeron marcadamente. Algunos, tales como Foot Locker y Ann Taylor, anunciaron planes para cerrar cientos de tiendas; otros se declararon en bancarrota.114 A los minoristas de precios bajos, tales como Wal-Mart y Costco, les fue mejor,115 al igual que a los establecimientos de algunas cadenas de lujo.116 La prensa atac rpidamente las consecuencias potenciales de la recesin econmica para compaas como Starbucks. The Wall Street Journal seal que la base de clientes de la empresa se haba ampliado gradualmente para atraer a estadounidenses con ingresos ms bajos que el promedio, un grupo que tena mayor probabilidad de recortar sus gastos. Algunos peridicos y revistas fueron ms fuertes al pronosticar un futuro sombro para la cadena anteriormente exitosa. Estados Unidos dej de estar fascinado con Starbucks casi con la misma rapidez con la que lleg a sentir esa fascinacin, inform The Sunday Telegraph de Inglaterra. Una marca en decadencia, costos de los
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productos bsicos cada vez mayores y una crisis econmica general de Estados Unidos haban llegado a arrebatarle la popularidad a la cadena de cafeteras ms conocida del mundo.117 El latte de 4 dlares no era el nico aspecto de los negocios de Starbucks que estuvo bajo fuertes crticas de los medios. Varios periodistas utilizaron el regreso de Schultz y la situacin econmica como una oportunidad para escudriar minuciosamente la estrategia de crecimiento de la compaa. A principios de 2008, Joe Nocera, columnista de negocios para el New York Times, escribi: Cmo se puede entrenar suficientes empleados para dotar de personal a 40.000 establecimientos? Cmo se puede mantener la calidad? Cmo evita uno que sus establecimientos se conviertan simplemente en otra cadena poco distinguible? Es imposible. Si uno va a solucionar los problemas que tiene Starbucks, tiene que olvidarse del crecimiento: y tiene que dejar de pensar en su compaa como una empresa de fuerte crecimiento. Ese tiempo ya pas. 118 Starbucks haba posicionado su marca con base en el atractivo mundial del caf de primera calidad servido por baristas que se relacionaban con los clientes a nivel personal. La expansin de la compaa dependa de su capacidad para demostrar esta y otras diferencias de sus competidores del mercado masivo. Pero como lo sealaron rpidamente los reporteros y analistas en 2008, Starbucks ya no tena un monopolio en el concepto de bebidas de caf personalizadas. Adems de instalar mquinas de espresso y mejorar su caf por goteo, muchas otras cadenas de bebidas y alimentos haban copiado los productos de Starbucks, tales como sus bebidas distintivas de Frappuccino. Por ejemplo, Dunkin Donuts, ofreca otros sabores de lattes fros, incluyendo Caramel Swirl, y una bebida caliente de moca llamada Dunkaccino.119 Estas cadenas estaban buscando activamente consumidores que hubieran desarrollado un gusto por bebidas de caf de alta calidad e individualmente preparadas pero no necesariamente se hubieran convertido en clientes leales de Starbucks. Starbucks enfrent estos desafos con una posicin relativamente firme. De acuerdo con una encuesta, 28% de los tomadores regulares de caf optaban por tomar caf ah, ms que en cualquier otra cadena.120 Los clientes leales del minorista de caf visitaban un establecimiento de Starbucks un promedio de 18 veces al mes.121 Pero la mezcla distintiva de caf de calidad y camaradera que Starbucks ofreca no era un total aislamiento de las presiones de una economa desafiante. Incluso los clientes leales podran comenzar a comprar las bebidas con menos frecuencia si se sentan presionados por su situacin financiera. Otros seguidores podran empezar a preparar su caf en la casa, ya fuera de Starbucks o de otra marca, tales como Dunkin Donuts o Green Mountain. Con muchos consumidores ms cautelosos con sus gastos diarios, los minoristas de caf de todo tipo deban encontrar nuevos mtodos para comunicar el valor de sus productos y su experiencia en la cafetera. Las iniciativas que Schultz haba revelado en la reunin anual estaban diseadas para abordar precisamente este tipo de asuntos.
La organizacin cambiante
Junto con las dificultades externas tales como la economa y una mayor competencia, los lderes de Starbucks deban enfrentar los desafos cambiantes dentro de su organizacin. La expansin de la red de establecimientos de Starbucks y su lnea de productos haba afectado a los socios, la cultura de la compaa, las operaciones y la comercializacin de diferentes maneras. Desde 1987, cuando
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Schultz compr Starbucks y empez a establecer una red nacional de cafeteras, el minorista de caf haba basado su enfoque de personal y cultura en las conexiones personales con los empleados. Estas conexiones eran el ncleo inspirador de la organizacin y desempeaban un papel importante en sus decisiones estratgicas internas y en su imagen al pblico. Pero las relaciones directas a las que la compaa haba asignado histricamente una gran importancia, se estaban volviendo cada vez ms difciles de mantener conforme creca la fuerza laboral de Starbucks. En 2015, la compaa planeaba contar con casi medio milln de empleados. En este contexto, cmo podra el equipo de categora superior mantener la sensacin de una compaa pequea y los vnculos personales que haban sido decisivos para el xito de Starbucks? Tensiones similares acosaban las operaciones y la comercializacin. Conforme la organizacin aumentaba de tamao, Starbucks haba hecho varios cambios que buscaban incrementar la eficiencia y por lo tanto satisfacer las expectativas de los inversionistas por mejoras continuas en el desempeo. Pero las ganancias de eficiencia a menudo involucraban la estandarizacin de los procesos de trabajo y el complemento e incluso reemplazo de las tareas realizadas por el hombre con mquinas. Al despersonalizar las tareas de los trabajadores de primera lnea, estos cambios amenazaban con alienar a los empleados y clientes. En la comercializacin, enfrentaba la difcil tarea de adaptar una estrategia basada en las conexiones personales y verbales entre los clientes y baristas a las necesidades de una compaa mucho ms grande. Aunque haba estado tratando de aumentar sus esfuerzos comerciales por muchos aos, la tarea se estaba volviendo cada vez ms exigente a medida que aumentaba el ritmo del crecimiento.
Recursos humanos
La actitud de Starbucks hacia el personal se basaba en la visin original de Schultz para la compaa. De nio, vio cmo su padre perdi su trabajo despus de sufrir una lesin en el lugar de trabajo y experiment de primera mano las luchas de la familia para subsistir sin seguro de salud o compensacin laboral. Esto tuvo un fuerte efecto sobre el futuro empresario, y al principio, prometi que si tena la oportunidad de crear una organizacin, sera una que cuidara a sus empleados.122 Desde el momento en que adquiri la compaa, crea que tena la obligacin de tratar a sus empleados con respeto. . La visin de Schultz haba llegado a significar no solo salarios justos por ejemplo, el sueldo inicial por hora para un barista en la ciudad de Nueva York en el 2006 era de 8,75 dlares, 2,00 dlares ms que el mnimo del estado as como tambin beneficios generosos y una participacin financiera en la creciente organizacin.123 Por ejemplo, en 1988, Starbucks empez a ofrecer cobertura mdica a todos los empleados que trabajaran al menos 20 horas a la semana, y 20 aos ms tarde, segua siendo una caracterstica muy atractiva para trabajar en la compaa. En 1991, introdujo un plan de opcin de compra de acciones para los empleados llamada Bean Stock, y este plan atrajo tambin a aspirantes y empleados. Starbucks tambin invirti fuertemente en programas de capacitacin para baristas y gerentes. Un programa de capacitacin de 25 horas para todos los empleados nuevos se introdujo a finales de la dcada de 1980, y para mediados de la dcada de 1990, se haba expandido a tres das completos de sesiones educativas que cubran temas tales como tcnicas de preparacin de caf, la historia y conocimiento del caf y servicio al cliente.
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Los beneficios de los socios tales como seguros de salud y opciones de compra de acciones representaban un costo significativo para la compaa. Pero Schultz y otros gerentes de categora superior crean que las ventajas (a menudo intangibles) de dichas polticas superaban su costo financiero. Por ejemplo, los beneficios amplios atraan a aspirantes talentosos y comprometidos con el trabajo.124 La compaa crea que sus empleados tenan mayor probabilidad de ofrecer un servicio entusiasta y amigable a los clientes cuando ellos mismos eran tratados con respeto y se les compensaba bien por sus esfuerzos.125 Asimismo, los socios tenan mayor probabilidad de quedarse en la compaa, lo cual a su vez ayudaba a crear una fuerza laboral ms productiva, que podra prestar un mejor servicio a los clientes. Por ejemplo, los baristas con mucha experiencia llegaban a conocer a los clientes por su nombre y anticipaban las rdenes de bebida de esos clientes cuando entraban por la puerta126. Durante la dcada de 1990, las polticas de recursos humanos de Starbucks beneficiaron a la compaa cuando aument a 45.000 empleados. Sin embargo, a finales del 2007, Starbucks tena 172.000 empleados (vase el Anexo 7) y con planes para incrementar esta cifra casi tres veces en el 2015. Ofrecer beneficios a todos los socios en este entorno no sera fcil. Por ejemplo, en 2005, los gastos de Starbucks en seguros de salud excedieron los gastos en granos de caf.127 En los aos en que las acciones de la compaa tenan un elevado precio, estos desembolsos de recursos humanos no fueron en gran parte desafiados por la comunidad de inversionistas. Pero cuando el precio de las acciones comenz a caer, exista la posibilidad de que Wall Street examinara en forma ms minuciosa muchos de los gastos de la compaa, tales como beneficios de salud. El costo monetario de los beneficios no era el nico aspecto de la conexin de los socios que provocaba tensiones con respecto al tamao de la organizacin. Mantener las relaciones con los mismos era cada vez ms difcil, tal como lo demostraba la antigedad de los empleados en la empresa. En 2004, la rotacin de empleados en Starbucks era aproximadamente de 80%.128 Aunque esto era mucho ms bajo que la rotacin en la industria de restaurantes en general que a menudo era de ms de 200% era mucho ms elevada que la tasa de la compaa de casi 60% a mediados de la dcada de 1990.129 Una rotacin ms elevada significaba que deban dedicarse ms recursos a la capacitacin. Ms importante an, una mayor rotacin pona en peligro el sentido de comunidad, continuidad cultural y valores de pequea empresa que la compaa se haba esforzado por crear en una fuerza laboral diversa y amplia. Los lderes de Starbucks buscaban enriquecer y, en algunos casos, restaurar las conexiones dentro de la empresa al buscar y responder a la retroalimentacin de sus socios. En particular, examinaban diferentes factores, por ejemplo, determinar si los socios estaban contentos con su trabajo y si se sentan significativamente involucrados en el mismo. Por ejemplo, en su Encuesta del Punto de Vista del Socio del 2006, la compaa descubri que el 86% de los socios se sentan satisfechos en su trabajo, lo cual signific un aumento con respecto al 82% en el 2003. Durante el mismo perodo, la proporcin de socios de Starbucks que se sentan involucrados en su trabajo cay levemente de 73% a 69%.130 Dos de los principales asuntos que los socios indicaron que requeran mejoras eran el salario y beneficios y las oportunidades de trabajo. Starbucks abord estos asuntos al incrementar los salarios para la mayor parte de sus empleados pagados por hora en Estados Unidos. Asimismo, empez a desarrollar herramientas que ayudaran a las contrataciones internas adems de ayudar a los socios a enterarse y prepararse para oportunidades profesionales futuras dentro de la organizacin.131 En
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2008, Schultz anunci que reestablecera la conferencia de liderazgo de los empleados en toda la compaa que haba sido eliminada un ao antes para ayudar a pagar los aumentos salariales.132 Otra rea en la cual los lderes de Starbucks estimulaban la retroalimentacin de los socios era la implementacin de la misin de la empresa. Esto se lograba a travs de un mecanismo de retroalimentacin llamado Revisin de la Misin, que permita a los trabajadores a criticar y desafiar las polticas que consideraban inconsistentes con la misin y valores de Starbucks. Los lderes de la compaa prometieron dar una respuesta pronta a los comentarios de los socios. Los ejecutivos compartan las inquietudes de los empleados con los lderes de toda la organizacin.133 A travs de la Revisin de la Misin, por ejemplo, los socios individuales podan cuestionar la falta de inversin en una planta de bajo nivel o la decisin de reducir las horas laborales en una cafetera donde las ventas seguan siendo elevadas. Es una autocrtica balanceada, manifest David Johnson, Director de Revisin de la Misin de Starbucks en 2005. Son personas que sienten pasin por nuestros productos y nuestra compaa. Dicen, Tengo derecho a hacer estas preguntas.134 A medida que aumentaba la escala de la organizacin, mantener la calidad y dedicacin del equipo ejecutivo era tambin un desafo. Al igual que se esperaba que los socios conocieran el arte del espresso, era importante para los ejecutivos de la compaa entender y valorar los productos de caf de Starbucks y su misin ms amplia. Esto hizo que la contratacin y los ascensos de los empleados a nivel interno fuera ideal. Pero el rpido crecimiento de la compaa de caf dificult el desarrollo del nmero requerido de empleados con la suficiente rapidez para llenar cada puesto de liderazgo. Adems, varios ejecutivos experimentados se haban jubilado o haban dejado la empresa en los ltimos aos. En 2007 Michael Casey dej de ser el director financiero despus de ms de 12 aos en puestos ejecutivos (sigui involucrado con la empresa como asesor senior).135 Ese mismo ao, Anne Saunders, vicepresidenta senior para Estrategia de Marca Global y Comunicaciones, dej la compaa despus de cinco aos.136 En 2008, Launi Skinner, que haba sido miembro del equipo desde 1993, renunci como presidente de Starbucks en Estados Unidos.137
Cultura organizacional
Uno de los aspectos que haba atrado originalmente a los consumidores hacia la empresa era su singular cultura de cafetera, que los lderes de alto rango de Starbucks ayudaron a moldear a travs de las decisiones relacionadas con los valores y mtodos de hacer negocios de la compaa. Pero eran los trabajadores de primera lnea quienes comunicaban la cultura de la compaa directamente a los clientes en los mercados de todo el mundo. La gerencia apoyaba a estos empleados brindando algunas pautas generales para interacciones con los clientes. Tambin educaban a los socios con respecto a la misin y, a travs de la Revisin de la Misin, los alentaban a discutir los mtodos que implementaba en las cafeteras. Ms importante an, se cercioraba de darles a sus socios una capacitacin experta en el arte de la preparacin de caf y espresso. La imagen de Starbucks en la esfera pblica dependa en gran parte de los millones de interacciones diarias entre los socios y clientes. Los ejecutivos crean que estas interacciones deban ser naturales, no ensayadas. Pero la compaa tambin brindaba a los socios un conjunto bsico de expectativas. Por ejemplo, la versin del 2006 del manual de empleados de la compaa, llamado el Green Apron Book, detallaba cinco maneras de ser que esperaba que los baristas siguieran con los clientes: ser clido en la bienvenida, ser genuino, ser conocedor, ser considerado y estar
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involucrado. Dentro de cada categora, existan prescripciones sobre cmo deban comportarse los socios, tales como brindar experiencias edificantes que enriquecieran la vida cotidiana de sus clientes y llegar a conocer a sus clientes por su nombre o bebida preferida.138 El propsito era ofrecer amplias pautas, no reglas rgidas de comportamiento que los socios pondran en prctica de diferente manera dependiendo de sus instintos y de las comunidades en las que operaban. El fundamento de la relacin de la compaa con los clientes era un compromiso bsico con la cultura de cafetera. Brindar capacitacin a los socios de Starbucks en la historia del caf y el arte de la bebida espresso ayud a reforzar el vnculo entre la organizacin y su producto bsico. En los aos posteriores al establecimiento de la empresa por parte de Schultz, las imgenes de recipientes de granos de caf tostado y baristas que manejaban perfectamente las mquinas de espresso manuales La Marzocco haban comunicado el mensaje de que Starbucks tena una actitud seria hacia el caf. Pero a medida que el minorista realiz la transicin hacia las mquinas automatizadas e incorpor a miles de empleados nuevos en la organizacin, la importancia del papel y destreza del barista se hizo menos obvia. Tal y como se lament Schultz en el memorando de 2007, gran parte del romance y teatralidad que tena lugar detrs de los mostradores de Starbucks se perdi. A principios de 2008, la compaa de caf renov su compromiso hacia las destrezas y conocimientos de sus baristas de una manera muy pblica. En febrero, poco ms de un mes despus de que Schultz regresara a asumir el timn de la compaa, Starbucks anunci que por primera vez desde su fundacin cerrara ms de 7.000 de sus cafeteras estadounidenses para volver a dar capacitacin a los empleados en el arte de la excelencia del espresso.139 A las 5:30 de la tarde del martes, los socios de Starbucks de todo el pas se reunieron por ms de tres horas para practicar la preparacin de espresso y leche espumante con el fin de discutir sus tcnicas en grupos.140 En marzo, en la reunin anual, el anuncio de Schultz de que la compaa realizara una transicin hacia una nueva mquina de espresso, una que le dara a los baristas mayor oportunidad de utilizar y mostrar sus destrezas, contribuy a la sensacin de que Starbucks estaba tomando medidas para reafirmar y revitalizar su cultura original de caf.
Comercializacin
La importancia de la conexin humana se extenda desde la gerencia de la compaa y sus socios hasta sus iniciativas comerciales. En apariencia, la compaa venda caf. Pero la premisa que serva de fundamento a la estrategia comercial siempre haba sido que la experiencia dentro de la cafetera era la base del xito de Starbucks. Las interacciones entre los socios y clientes en cada establecimiento, que se vean impulsadas por la conexin entre los socios y la organizacin, distinguan el negocio de Starbucks de los dems competidores. Por lo tanto, se crearon e implementaron iniciativas comerciales que permitan a los consumidores llegar a conocer a Starbucks a travs de las personas que la administraban. Este objetivo fue evidente en los tipos de estrategias comerciales que la compaa haba implementado histricamente. Las campaas se inclinaba por ser esfuerzos de elevado contacto y poco alcance que dependan de las recomendaciones verbales; muchas se basaban en la comunidad. Por ejemplo, para lanzar la estrategia para las Navidades de 2006, Starbucks entreg pases gratuitos del tren subterrneo de la ciudad de Nueva York, pag por los taxis en Boston y San Francisco, y patrocin boletos para el carrusel navideo de Seattle.141 Esta estrategia era radicalmente diferente de
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la que implementaban muchas compaas minoristas y de productos al consumidor, que se inclinaban por invertir considerablemente en la publicidad masiva y en la colocacin de productos. Por ejemplo, en 2006, McDonalds invirti casi 60 millones de dlares en publicidad solo para su lnea de caf, mientras que los gastos publicitarios totales de Starbucks de ese ao totalizaron 37,9 millones de dlares.142 Sin embargo, a finales de 2007 la empresa dej de implementar su antigua estrategia al lanzar su primera campaa en la televisin nacional en noviembre de ese ao. Unos meses ms tarde, public un anuncio para la campaa Got Milk? que destacaba el valor nutritivo del latte rico en leche. Despus de estos esfuerzos, se realizaron otros a principios de 2008 mediante cupones para los cafs Pike Place colocados en varios de los principales peridicos nacionales.143 Los expertos estimaron que los gastos de comercializacin totales para la compaa en 2008 se acercaron a los 100 millones de dlares, despus de ser de 50 millones a 70 millones de dlares en los ltimos aos.144El alcance y los gastos de estos esfuerzos para llegar al mercado masivo eran inusuales para la empresa, reflejando su respuesta a la primera cada de las ventas de cafeteras comparables y el trfico de clientes y una baja en las ganancias de la compaa.145 La economa era un factor de esta baja, especialmente en los mercados estadounidenses, tales como el sur de California, que se haban visto en gran parte afectados por la burbuja de bienes races. Pero estas bajas en las ventas, el trfico y las utilidades se produjeron tambin despus de ganancias excepcionalmente elevadas. A mediados de la dcada de 1990, los analistas estaban pronosticando que Starbucks no podra mantener dicho fuerte crecimiento, especialmente en las ventas de cafeteras comparables. Por ms de diez aos, haba superado consistentemente estas expectativas, incluso durante la recesin del mercado en el 2001. Sin embargo, en el 2008 el tamao sin precedentes de Starbucks, combinado con la incertidumbre de la economa, colocaron a la compaa en un nuevo campo competitivo. Ninguna marca sigue una lnea recta continua en trminos de ventas, utilidades y lealtad hacia la marca, manifest Scott Bedbury, antiguo ejecutivo comercial de Starbucks. Es una revitalizacin de la marca frente a un difcil perodo econmico que no parece que disminuir pronto.146 La incursin de Starbucks en canales publicitarios ms tradicionales era necesaria en parte y quiz irnicamente por el xito de su estrategia original. En 2007, la mayor parte de los consumidores ya conocan la marca, y millones disfrutaban sus productos. El mercado de caf gourmet se haba extendido drsticamente desde los primeros aos de Starbucks y continuaba creciendo a un ritmo constante. Para los consumidores que haban llegado a ver el latte como una necesidad diaria en lugar de un placer ocasional, Starbucks se consideraba un destino natural. Pero estos logros no haban sido suficientes para evitar la primera baja de trfico de cafeteras similares de la compaa. Al mismo tiempo, la publicidad verbal haba estimulado el crecimiento orgnico de la compaa en sus inicios, cuando las bebidas de latte eran todava una novedad y la cadena de cafeteras era relativamente pequea, y que ya no pareca tener la misma potencia. A medida que la compaa de caf implementaba una estrategia de crecimiento slido en una economa en dificultades, los lderes de la empresa se dieron cuenta de que los rumores ocasionales quiz no eran suficientes para propagar el mensaje de Starbucks. Tena la publicidad verbal un ciclo de vida natural? Cmo poda una oferta un producto, una experiencia, un servicio seguir siendo novedosa y por lo tanto atractiva en esos trminos? Estos eran algunos de los asuntos que enfrentaban Schultz y su equipo.
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Otro problema que enfrentaba la organizacin comercial era la popularidad de la marca misma. A medida que el alcance y poder de la marca haban crecido, tambin haban aumentado las crticas hacia la compaa, incluyendo a los expertos de los medios y activistas de varios tipos. En Estados Unidos, la omnipresencia percibida de la compaa se haba vuelto el tema de bromas en los medios y sitios web que estaban en contra de Starbucks. En 1998, la publicacin humorstica The Onion public una historia con el ttulo, Nuevo Starbucks se Abrir en el Servicio Sanitario de un Starbucks Existente, y en 2006 el cmico Andy Borowitz public un artculo sobre la expansin planeada de Starbucks hacia la luna.147 El sitio web www.ihatestarbucks.com ofreca un foro pblico para comentarios negativos. (El dueo del sitio retiraba los artculos a favor de Starbucks.148) Otro sitio, www.delocator.net, brindaba una lista de cafeteras independientes para consumidores que buscaban una alternativa de Starbucks.149 La compaa tambin era criticada por los nutricionistas por su creciente popularidad entre los nios y adolescentes. La lnea de Starbucks de bebidas que no eran a base de caf sino mezclas de sabores de fruta, crema y t eran favorecidas por los adolescentes, una parte importante de la creciente base de clientes de la compaa. Pero los crticos sealaron que estos productos tenan un elevado contenido de caloras y grasa. Por ejemplo, un Strawberries & Crme Frappuccino grande de Starbucks tena 570 caloras y 15 gramos de grasa, y algunas de las bebidas de venti Frappuccino tenan ms de 700 caloras.150 Grupos tales como el Center for Science in the Public Interest, una organizacin que defenda asuntos relacionados con la nutricin, amenazaban con realizar campaas que vincularan los productos Starbucks con serios problemas de la salud en Estados Unidos.151 En respuesta, Starbucks tom varias medidas para educar a los consumidores y mejorar el contenido nutritivo de sus alimentos y bebidas. En 2007, la compaa anunci que eliminara las grasas trans artificiales en todas las cafeteras de Norteamrica a finales de ao y que al final eliminara el ingrediente de todas las cafeteras a nivel mundial. 152 Starbucks tambin coloc anuncios en las cafeteras que mostraban opciones ms ligeras. Fuera de Estados Unidos, Starbucks ajustaba sus tcticas de mercado a una mezcla diversa de cultura y clientes, y los lanzamientos internacionales ms exitosos continuaban produciendo emocin por la marca que evocaba los inicios de la compaa. Esto era igualmente cierto en pases donde el latte de Starbucks representaba una curiosidad extica y en naciones como Inglaterra, donde las marcas estadounidenses y las bebidas con cafena eran comunes. En 2008, The Times de Londres seal: En la ciudad de Mxico, Starbucks atrae a los jvenes, a las mujeres bellas y a los ricos. Los consumidores de Yakarta proclaman su orgullo de poder beber la misma taza de caf que las personas ms adineradas del pas A los habitantes de Kuwait les gusta el lugar para tener citas, especialmente porque las personas de diferente sexo casi nunca se mezclan en pblico.153 Starbucks haba incluso logrado alterar los gustos de los consumidores que toman t en Gran Bretaa, seal el mismo artculo. En los aos posteriores a 1998, cuando Starbucks entr por primera vez al Reino Unido, las ventas de t cayeron incluso a medida que las ventas del caf aumentaron.154 En 2005, la participacin del mercado nacional de Starbucks era ms grande que el de cualquier otra cadena de cafeteras.155 En 2008, las ventas anuales de caf en Gran Bretaa excedieron las ventas de t.156 En muchas partes de Asia, donde el t era la bebida tradicional preferida, la imagen moderna de Starbucks atraa masas de consumidores a sus establecimientos. Sus cafeteras espaciosas y limpias eran marcadamente diferentes de muchas otras cafeteras o puestos de t en Japn, Malasia o Tailandia, donde el fumar era comn y el rea para sentarse estaba a menudo atestada.157 Ms
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importante an, las bebidas espresso no eran nada similar al caf instantneo que era comn en mucha partes de la regin. Nunca me haba gustado antes el caf, pero aqu sabe realmente bien, manifest Mami Taneda, clienta de Starbucks en Tokio.158 Adems, la compaa atraa inters a travs de productos que se ajustaban a los mercados locales y apoyaban a las comunidades de la regin. Por ejemplo, en Malasia en 2004, Starbucks ofreca Muan Jai, una mezcla que se cultivaba en Tailandia y Komodo Dragon, una mezcla que se originaba de Sulawesi en Indonesia. El 5% de las ventas de estas mezclas se devolva a los caficultores en apoyo de la actividad y educacin agrcola.159 No obstante, no todas las reacciones internacionales hacia la expansin de Starbucks eran amigables. En algunos mercados, el poder y la visibilidad misma de la marca llevaron a acusaciones de imperialismo cultural estadounidense. En China, por ejemplo, una cafetera de Starbucks en la Ciudad Prohibida, el antiguo palacio imperial de Beijing, haba sido un punto de crtica desde su apertura en el 2000. Siete aos ms tarde, la compaa decidi cerrar este establecimiento controversial.160 En Italia, en 2007, el Instituto Nacional para Espresso Italiano certificaba una versin del cappuccino italiano tradicional que consista en un chorro de espresso cubierto con leche humeante y espumosa y servido nicamente en pequeas tazas de cermica.161 Algunos comentaristas sugirieron que este acto tena como objetivo contrarrestar la propagacin de las cafeteras Starbucks con sus grandes bebidas de caf con leche servidas en tazas desechables.162 Adems en el Lbano, Starbucks fue boicoteado por los oponentes de la guerra de Estados Unidos en Irak, aunque el socio local de la compaa y el operador de las cafeteras era una empresa de dueos rabes.163 Starbucks crea que la expansin mundial le permita hacer una valiosa contribucin a las comunidades locales de todo el mundo. La mayor parte de los consumidores pareca estar de acuerdo y perciba a Starbucks en trminos positivos y a menudo entusiastas. Pero existan grupos discretos y sarcsticos de personas descontentas, y algunos eran francos en cuanto a su oposicin a la creciente presencia de la compaa. Consideraban a Starbucks como un gigante mundial inoportuno que amenazaba, en lugar de fomentar la supervivencia de las culturas locales. El desafo para Starbucks eran las inquietudes de estos crticos y aprovechar al mismo tiempo la slida buena fe de los consumidores de la compaa y los vnculos arraigados dentro de las comunidades locales.
Operaciones
Starbucks haba establecido y mantenido una organizacin que estaba integrada mucho ms verticalmente que varios de sus competidores y de hecho muchas compaas de manera ms general. A finales del Siglo XX, relativamente pocas corporaciones jvenes estaban estructuradas de manera que permitieran un control centralizado sobre casi toda la cadena de valor. Los modelos de negocios que incorporaban estrategias para compartir riesgos y la eficiencia en cuanto a costos, tales como la descentralizacin y la subcontratacin eran mucho ms comunes. En contraste, Starbucks controlaba casi todos los aspectos del procesamiento y distribucin de sus productos. Los lderes seguan una estructura de mucha cohesin con el fin de mantener el control sobre los granos de caf, los empleados y otros ingredientes tangibles e intangibles que conformaban la marca. (A este respecto, Starbucks era mucho ms similar a las compaas que se fundaron a finales del Siglo XIX, tales como H.J. Heinz, que cre fuertes marcas con base en la integracin vertical y un estricto control de calidad, que la mayor parte de sus contrapartes.)
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Desde la entrada de la plantacin de caf hasta la puerta del establecimiento del minorista, Starbucks estaba directamente involucrado con cada paso del proceso de creacin de valor. En la parte superior de la cadena, los gerentes de la compaa viajaban a las regiones productoras de caf ubicadas al Este de frica, Latinoamrica y el Sureste de Asia para elegir personalmente los granos utilizados en sus bebidas.164 Adems de seleccionar granos de alta calidad, Starbucks ejerca una significativa influencia sobre sus proveedores en trminos de prcticas de sostenibilidad y el trato brindado a los trabajadores de las plantaciones. Para este propsito, brindaba a los caficultores de Centroamrica un centro de apoyo dotado de agrnomos y expertos en sostenibilidad y tena planes de introducir actividades similares en el este de frica.165 A lo largo de la cadena, una vez que se compraba la cosecha de granos crudos, se tostaban en plantas propiedad de la compaa y se enviaba el producto a los establecimientos en bolsas especiales FlavorLock.166 Para garantizar que la elaboracin resultante pudiera satisfacer las normas de la compaa, Starbucks la evaluaba continuamente. En el 2006, los representantes de la compaa degustaban casi 1.000 tazas de caf al da.167 Continuando con la cadena de valor hasta el nivel de la cafetera, la compaa ejerca incluso ms control. Desde el principio, Schultz y sus colegas haban admitido la importancia de la experiencia en la cafetera y haban tratado de crear y mantener esta experiencia de varias maneras. Uno de los mtodos ms significativos fue la decisin de no otorgar una franquicia de las cafeteras Starbucks; de hecho, al inicio, la compaa de caf era absolutamente duea de todas las unidades (posteriormente, la empresa implement contratos de licencia para los establecimientos en lugares comerciales como aeropuertos, cadena de tiendas de abarrotes y hoteles).168 Histricamente, el diseo de las cafeteras Starbucks era sumamente centralizado. La mayor parte de los diseadores de cafeteras estaban ubicados en las sedes de la compaa en Seattle y trabajaban para crear una apariencia y sensacin consistente en todos los lugares. Ser dueo y operar sus propias cafeteras permita a Starbucks dar capacitacin y comunicarse directamente con sus empleados de primera lnea. La compaa de caf haba admitido por mucho tiempo que los baristas desempeaban un papel vital para moldear la experiencia del cliente y garantizar que cada cliente fuera atendido de manera eficiente y agradable. En la dcada de 1990, cuando Starbucks aument la escala y amplitud de su lnea de productos, los gerentes y empleados de primera lnea vieron cmo la expansin del men perturbaba las interacciones inspiradoras y por lo tanto la energa colectiva en los establecimientos. Por ejemplo, muchas de las bebidas fras y a base de espresso requeran varios pasos de preparacin, lo cual haca que el trabajo del barista fuera ms complejo y alargaba la espera del cliente tpico en las filas. La compaa se dio cuenta de que tendra que hacer cambios importantes a sus procedimientos operativos con el fin de mantener sus niveles de desempeo. En el 2000, Starbucks dio un paso inicial en esta direccin al crear una divisin de ingeniera industrial al mando de Silvia Peterson, una ingeniera con experiencia en restaurantes de comidas rpidas. Peterson y su equipo estaban a cargo de identificar mtodos para disminuir el tiempo que les tomaba a los clientes para recibir sus rdenes de bebidas. Con base en la investigacin del grupo, Starbucks alter las operaciones de las cafeteras de varias maneras. Por ejemplo, ya no se requeran firmas para las compras con tarjeta de crdito inferiores a 25 dlares. Se asignaban floaters(ayudantes comodines) para hacerse cargo de tareas impredecibles que amenazaban con retrasar el servicio, tales como recuperar granos de caf extra de las reas de almacenamiento y tomar
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las rdenes de bebida de clientes que esperaban en fila. La compaa tambin empez a utilizar mquinas de espresso semiautomticas en lugar de la mquina manual La Marzocca y cucharones con medidas predeterminadas para bebidas fras.169 El nuevo sistema aumentaba la eficiencia con la cual los baristas podan servir las bebidas a los clientes que estaban en fila de espera. Los floaters reducan el tiempo global del servicio en 20 segundos, las nuevas mquinas de espresso redujeron en 24 segundos el tiempo que tomaba para servir la bebida y los cucharones de tamao predeterminado reducan el tiempo de preparacin para las bebidas mezcladas en 14 segundos.170 Mientras los cambios permitan a Starbucks manejar una mayor cantidad de trfico, tambin hacan que el trabajo del barista fuera ms rutinario y que el entorno de las cafeteras pareciera potencialmente ms esterilizado y homogneo. Por ejemplo, las mquinas espresso semiautomticas eliminaban gran parte del aroma del caf que llenaba las cafeteras Starbucks y contribua a su atmsfera de una cafetera tradicional. Las mquinas tambin daban a los baristas menos oportunidad de utilizar sus destrezas para preparar las bebidas de espresso que muchos consideraban un talento especial. Adems, incluso con los nuevos procesos operativos, menos del 60% de las cafeteras cumpla la meta de la compaa de servir a cada cliente en tres minutos o menos.171 Como resultado, los ejecutivos estaban considerando mayores innovaciones, tales como el uso de un dispensador automtico de hielo que eliminaba totalmente servir con cucharones y un dispensador automtico de sirope para los Frappuccinos172. Atentos a las maneras en que estos cambios podran afectar la experiencia global de los clientes y los socios, los ejecutivos trataron de equilibrar las prcticas para aumentar la eficiencia con esfuerzos para preservar el atractivo y la individualidad de cada establecimiento. Uno no quiere que los clientes se sientan en una parada de Indy-500, explic Alling.173 Sin embargo, para manejar los volmenes actuales de trfico en las cafeteras Starbucks, la compaa necesitaba utilizar cierta forma de mquinas de espresso automatizadas o semiautomatizadas. Las mquinas manuales, aunque eran atractivas, simplemente no eran suficientemente rpidas para mantenerse al ritmo de las rdenes de los clientes; adems, la mano de obra repetitiva que requeran tambin haca que algunos empleados desarrollaran el sndrome del tnel carpal.174 Los lderes de la compaa esperaban que la nueva mquina, la Mastrena, diera a los baristas la velocidad de mquinas automatizadas anteriores y la oportunidad de utilizar sus destrezas para preparar espresso. Para contrarrestar la creciente estandarizacin de las operaciones, la compaa comenz tambin a alterar el proceso de diseo de las cafeteras. Tradicionalmente, Starbucks haba decorado todos sus establecimientos de una manera similar: las paredes estaban pintadas con tonos color tierra y con cuadros con motivos de caf y los pisos estaban decorados con sillas cmodas de gran tamao. Pero en el 2004, Starbucks decidi ubicar a los diseadores en oficinas regionales y los alent para que incorporaran elementos de diseo y arquitectura de los vecindarios locales en los que operaban las cafeteras. Por ejemplo, en Chicago, Starbucks abri un establecimiento en un edificio histrico que anteriormente haba albergado a una Sala de Lectura de Ciencias Cristianas. Los diseadores mantuvieron la repisa de la chimenea original al igual que las columnas y puertas originales del edificio y crearon una pared curveada interior con el fin de preservar una ventana de mirador. Tambin colocaron lmparas para leer sobre las mesas y cubrieron el piso con alfombra que evocaba el pasado del edificio. Una cafetera de la ciudad de Nueva York mostraba fotografas distintivas del lugar que un miembro del equipo de desarrollo haba recuperado de los archivos de la ciudad.
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Adems diseadores de una cafetera de Portland, Oregon, agregaron un mostrador externo para tener espacio para los mltiples clientes del vecindario que venan a Starbucks con sus perros175.
Vivir la misin
Ms all de encargarse de los empleados y desarrollar relaciones personales con los clientes, la misin de Starbucks inclua un compromiso ms amplio de ser un ciudadano corporativo responsable. Al inicio de su historia, la compaa llev a cabo proyectos para ayudar a la comunidad de caficultores y preservar el medio ambiente que rodeaba a las plantaciones de caf. En 1991, comenz a trabajar con CARE, una organizacin humanitaria internacional dedicada a combatir la pobreza mundial.176 En 1992, adopt una declaracin de misin ambiental que enfatizaba el uso de productos ecolgicamente responsables.177 La Fundacin Starbucks, establecida en 1997, apoyaba los mltiples proyectos de la compaa en comunidades donde Starbucks tena cafeteras y compraba materias primas para caf, t y cacao.178 En el 2007, los esfuerzos de responsabilidad social corporativa de la compaa haban llegado a incluir una amplia gama de actividades. Se podan dividir en tres reas principales: alfabetizacin y desarrollo comunitario, el medio ambiente y apoyo para los agricultores que abastecan los granos de caf, el t y el cacao de la compaa. La empresa tambin haba optado por concentrarse en estas reas porque los ejecutivos crean que estaban ms estrechamente relacionadas con el xito de la compaa y tambin eran una parte integral de la identidad y principios inspiradores de la organizacin. Uno de los mtodos ms importantes para el alcance de Starbucks era su apoyo financiero y educativo para los agricultores. Starbucks pagaba a sus proveedores de caf un promedio de 23% por encima de los precios del mercado, y en algunos aos, el sobreprecio era sustancialmente ms elevado.179 A la compaa le beneficiaba apoyar el desarrollo de una produccin cafetalera de alta calidad, pero los lderes de Starbucks tambin crean que la compaa tena la responsabilidad de ayudar a mejorar la calidad de vida en las reas productoras de caf de las cuales dependa su xito. El trabajo de Starbucks con Conservation International fue un ejemplo del compromiso de la compaa hacia el apoyo de sus proveedores. Otra fue la sociedad con African Wildlife Foundation para promover la calidad del caf, la sostenibilidad ambiental y la conservacin de los recursos naturales en el este de Africa.180 Estamos tratando de hacer nuestra contribucin para retribuir a los habitantes de las regiones en las cuales compramos caf, manifest Schultz. Uno no tiene que hacer estas cosas para recibir un reconocimiento, uno hace estas cosas porque es lo correcto,181 Las iniciativas ambientales de Starbucks se basaban en una conviccin de que la compaa tena la obligacin de minimizar la huella mundial. De hecho, una falta de accin en temas tales como el calentamiento global, el uso de la energa, la calidad del suelo y agua y la biodiversidad podan poner en peligro la calidad de las plantaciones de caf y por lo tanto el futuro de la industria. Los esfuerzos de la compaa por abordar el cambio climtico incluyeron la introduccin en 2006 de una nueva taza de papel postconsumidor con el 10% de fibra reciclada. La taza reduca la cantidad de madera que Starbucks utilizaba en 11.300 toneladas solo en el primer ao equivalente a 78.000 rboles.182 Starbucks tambin recibi un reconocimiento del Departamento de Energa de los Estados Unidos
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por su enfoque hacia la energa elica, y en el 2006 la compaa cuadruplic sus compras de energa renovable a un total de 20% del total de la energa utilizada en las cafeteras de Norteamrica.183 Una justificacin similar es la base de los esfuerzos de Starbucks en la alfabetizacin y el desarrollo comunitario. En un programa llamado Deje su Marca, por ejemplo, Starbucks igualaba las horas de clientes voluntarios y empleados con contribuciones financieras a organizaciones sin fines de lucro.184 Ms all de la contribucin que hacan los voluntarios a los proyectos de servicio en los cuales trabajaban, los empleados y clientes que participaban en el programa Deje su Marca probablemente desarrollaban los tipos de relaciones personales y conexiones humanas que el equipo de alto rango crea que eran decisivos para la Experiencia de Starbucks. De esta manera, el programa tena un propsito de negocios y benfico.
Meta visible
Las iniciativas sociales de Starbucks no lo hacan inmune a la censura de la antiglobalizacin, los grupos ambientalistas, laborales, de salud y otros grupos de intereses sociales. Recuerdo al inicio, manifest Schultz. ramos admirados por ser lo que tenamos menos ventajas y por ser una compaa pequea. Ahora no somos una compaa pequea. Somos grandes y omnipresentes, y como resultado, somos el blanco.185 Pero la reaccin en contra de Starbucks tena que ver ms con el tamao de la compaa. Starbucks era una de las pocas corporaciones grandes que haba proclamado sus valores y que haba dicho a los interesados que pretenda ser un ciudadano responsable. Esta posicin y la naturaleza pblica del antiguo compromiso de Starbucks, plantearon expectativas para el comportamiento de la empresa y aumentaron las probabilidades de que los activistas la eligieran como blanco. A principios del Siglo XXI, Starbucks haba sido recriminada en momentos, fuerte y prominentemente por no hacer lo suficiente en temas que incluan desde el apoyo a los caficultores de los pases en vas de desarrollo hasta los derechos laborales en sus cafeteras de Estados Unidos. El tamao de Starbucks significaba que estos ataques casi siempre atraan la atencin, a menudo una atencin considerable. Parte de esta publicidad amenazaba con debilitar la marca de la compaa, confundir a los consumidores, empleados y otros interesados sobre un aspecto central de la identidad de Starbucks. Muchos socios de todo nivel queran implementar de la manera ms eficaz posible la misin que Starbucks haba adoptado desde sus inicios como una pequea empresa. Al mismo tiempo, la organizacin deba generar nuevas normas a medida que las expectativas de los socios, consumidores y otros interesados evolucionaban. Pero sin importar cun elevadas eran las normas, la compaa de caf no poda complacer a todo el mundo. Las relaciones con los proveedores reciban un nfasis particular por parte de los activistas. En el 2000, el grupo de derechos humanos Global Exchange ejerci presiones sobre la compaa para que ofreciera caf Certificado por Fair Trade en sus cafeteras. Los caficultores certificados por Fair reciban una garanta de un precio justo mnimo por sus productos que era usualmente ms elevado que el promedio del mercado. En abril de ese ao, Starbucks acept empezar a comprar parte de su caf a los proveedores de Fair Trade. En el 2001, introdujo sus propias pautas de compra de caf socialmente responsables, llamadas prcticas Coffee and Farmer Equity (CAFE). En 2006, Starbucks era el mayor comprador de caf Fair Trade de Norteamrica; el 6% de su caf era Fair Trade y el 53% se compraba a proveedores que seguan prcticas CAFE186 (Conforme la compaa
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creca, se hizo difcil encontrar suficientes proveedores de granos de caf de alta calidad que cumplieran con las prcticas sociales y ambientales de cualquiera de los sistemas.187) Pero Global Exchange sigui criticando las prcticas de compra de Starbucks. La implementacin de las prcticas CAFE de ninguna manera reducen nuestras exigencias iniciales y an incumplidas, anunci la organizacin.188 Su sitio web hizo la advertencia de que no exista ninguna garanta de que el caf sin el sello de Fair Trade no fuera caf proveniente de un lugar caracterizado por la explotacin.189 Otros activistas expresaron sus quejas por las granjas lecheras que abastecan la leche para las bebidas de Starbucks. En 2001, la Organic Consumers Association (OCA) lanz una campaa contra Starbucks para protestar por el uso de los productos lcteos que contenan ingredientes genticamente modificados. En particular, la OCA objet la leche producida por vacas que haban sido inyectadas con una hormona de crecimiento llamada rBST (somatotropina bovina recombinante). Los manifestantes llamaban a la compaa Frankenbucks y llevaron a cabo manifestaciones en todo Estados Unidos. El presidente de la OCA, Ronnie Cummin anunci que su organizacin buscaba afectar la imagen mundial de [Starbucks] y sus utilidades190. En 2007, Starbucks acept eliminar gradualmente todos los productos lcteos hechos a base de la hormona de crecimiento y la transicin concluy en enero de 2008191. Adems de las continuas protestas en contra de los productos lcteos sin hormonas y el caf Fair Trade, se supervisaron minuciosamente las transacciones de Starbucks con los caficultores etopes. En el 2006, el gobierno etope busc las marcas registradas para diferentes variedades de granos de caf vendidos en las cafeteras de Starbucks. Los granos, de regiones del pas como Sidamo, Harar y Yirgacheffe, eran considerados de alta calidad por los conocedores del caf y consumidores por igual. Los activistas crean que garantizar una marca registrada para estos nombres permitira potencialmente a los caficultores pobres obtener regalas por las ventas de sus productos, y acusaron a Starbucks de bloquear los esfuerzos en un intento por evitar compartir las ganancias con los etopes.192 Oxfam, una enorme agencia internacional de ayuda humanitaria y desarrollo, hizo pblico el argumento a travs de anuncios de toda una plana en The New York Times y en dos peridicos del rea de Seattle. Las transacciones de Starbucks con los caficultores etopes fueron tambin el tema de Black Gold, una pelcula de 2006 que presentaba una crtica poderosa de la industria cafetalera mundial. Los ejecutivos de Starbucks crean que la compaa ya estaba brindando un apoyo significativo a los agricultores, y por lo tanto se oponan a los repetidos llamados de los accionistas para reconocer a las marcas registradas etopes. La compaa pagaba sobreprecios por el caf etope 28% por encima del mercado invirti en educacin e iniciativas ambientales en el pas y otorg prstamos de desarrollo a los caficultores. No obstante, las iniciativas existentes de la compaa no fueron suficientes para satisfacer a muchos activistas; en marzo de 2007 algunos oponentes molestos de la compaa llevaron a cabo una protesta en la reunin anual de accionistas. El asunto se resolvi finalmente tres meses ms tarde cuando Starbucks anunci un acuerdo con el gobierno de Etiopa para el otorgamiento de licencia, comercializacin y promocin de los granos de caf del pas. Al concluir este episodio, estaba claro que incluso en reas en donde la compaa haba tomado voluntariamente medidas para abordar los problemas sociales, los activistas no podran ser apaciguados con facilidad.
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Las relaciones de Starbucks con los empleados representaban otra rea que produca la ira de los activistas a pesar de o quiz debido a los beneficios relativamente generosos de la compaa. En Estados Unidos, la empresa era el blanco de los organizadores del Industrial Workers of the World (IWW), un sindicato socialista.193 Los socios de Starbucks en varias cafeteras de Nueva York y una de Chicago se incorporaron a IWW en 2005 y 2006, y los organizadores del grupo empezaron a atacar los compromisos sociales de Starbucks y los vnculos con la marca. Vamos a aumentar nuestro alcance con los trabajadores y afianzar la imagen socialmente responsable que la compaa ha promulgado tan hbilmente en todo el mundo, le dijo un organizador sindical a los reporteros.194 En una queja ante el National Labor Relations Board (NLRB), el sindicato adujo que Starbucks estaba participando en prcticas laborales injustas, incluyendo despidos sin causa justificada de seguidores del sindicato.195 A principios del 2007, la NLRB hizo una declaracin atribuyendo a Starbucks 30 acusaciones de actividad ilegal en cuatro cafeteras de Nueva York. Un vocero de Starbucks describi los alegatos como sin base y anunci que la compaa se defendera fuertemente en los tribunales196. En mayo de 2008, la disputa segua sin resolverse. La renuencia de la compaa a solucionar el caso se deba en gran parte a la creencia de los ejecutivos de que ellos trataban a los empleados de manera justa y les ofrecan cada vez mejores beneficios que los que estaban disponibles en la mayor parte de los puestos de primera lnea.197 Pero el historial de la compaa para enfrentar otros cargos laborales demostraba que algunas veces era vulnerable a los ataques. En octubre de 2007, Starbucks resolvi un caso con la IWW por los esfuerzos sindicalistas en una cafetera de Grand Rapids, Michigan, despus de que la NLRB decretara que las demandas podan tener una base legal.198 Unos meses ms tarde, lleg a un acuerdo con un grupo de subgerentes que alegaron que haban sido obligados a trabajar fuera del horario.199 En marzo de 2008, un juez de California fall en contra de la compaa en un juicio, alegando que los supervisores de turno haban compartido ilegalmente las propinas de los baristas, y orden que se distribuyeran 86,7 millones de dlares, ms intereses, entre los trabajadores afectados.200 Los ejemplos continuos de disturbios laborales, tal como la disputa por la marca registrada etope, sugeran que exista una falta considerable de conexin entre el punto de vista interno de la responsabilidad social de Starbucks y la manera en que la compaa era percibida por los grupos de crticos especficos y potencialmente influyentes.
Relato de la historia de Starbucks

Schultz especulaba que algunos de los desafos de la compaa provenientes de los crticos activistas se originaban en una falta de comunicacin. Muchos de estos grupos estn mal informados sobre Starbucks, explic. Si la gente analizara minuciosamente a la compaa y si viera todo lo que hacemos, tendran quizs un punto de vista diferente.201 En sus inicios, Starbucks haba hecho muy poco por publicitar sus iniciativas sociales. La compaa supona que los consumidores estaban conscientes de lo que estaba haciendo Starbucks en su cadena de suministro mundial y los programas ambientales. Difundir estos esfuerzos pareca innecesario y quizs incluso inapropiado. Pero las crecientes crticas de los activistas obligaron a un cambio de estrategia, y a principios del Siglo XXI, Starbucks adopt una postura ms preventiva. Por ejemplo, la compaa dedic una seccin de su sitio web a respuestas a rumores, donde colocaba comunicados de prensa sobre temas tales como el conflicto de la marca registrada del caf etope.202 Adems, la compaa decidi enriquecer sus compromisos con los programas que abordaban los
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asuntos sociales a nivel mundial con medidas locales en las comunidades estadounidenses. Por ejemplo, las cafeteras de Starbucks organizaban grupos de cliente y empleados para limpiar parques locales y donar caf o dinero a grupos comunitarios. Tambin, Starbucks estaba empezando a llevar su mensaje a otros grupos adems de los consumidores. Por ejemplo, en 2005, la compaa lanz un programa llamado Voces Detrs de los Granos, que estaba diseado para informar a los periodistas y a los consumidores sobre la gama de personas que trabajaban en la cadena de suministro de Starbucks, desde los caficultores hasta los baristas de sus cafeteras. Como parte del programa, Starbucks hizo que los periodistas se reunieran con los caficultores y exportadores en Costa Rica. Para otras partes interesadas, existan tarjetas y videos que relataban historias de caficultores individuales.203 Existan amplios datos sobre las iniciativas de Starbucks que estaban a disposicin de todos los interesados de la compaa en su Informe Anual de Responsabilidad Social Corporativa. El informe detallaba las normas de abastecimiento de Starbucks para productos, contribuciones a comunidades locales, compromisos ambientales, prcticas en el lugar de trabajo e iniciativas de diversidad. Los parmetros de cada dimensin mostraban el desempeo de la compaa en relacin con el ao anterior. Por ejemplo, el informe del 2006 registr el porcentaje de caf proveniente de proveedores Fair Trade y CAFE, el nmero de horas que los empleados de Starbucks se ofrecan como voluntarios, el porcentaje de papel reciclado utilizado en los productos de Starbucks, el nivel de compromiso de los empleados y la representacin de las mujeres y minoras entre los ejecutivos y proveedores de Starbucks. Las divulgaciones al pblico por parte de Starbucks eran parte de un esfuerzo ms amplio de la compaa para relatar su historia a grupos pertinentes, incluyendo los medios, organizaciones gubernamentales y no gubernamentales, al igual que los empleados, inversionistas y consumidores. Pero las comunicaciones emitidas a travs de informes oficiales, comunicados de prensa y materiales de comercializacin podan ofrecer nicamente informacin desde el punto de vista de Starbucks. No estaban diseadas para permitir a los consumidores u otros interesados a responder a las polticas y decisiones estratgicas de la compaa. Como tales, estos materiales corran el riesgo de ser percibidos como parcializados y por lo tanto, poco autnticos. MyStarbucksIdea.com, el sitio web interactivo que Schultz revel en la reunin anual de 2008, fue el primer foro interactivo en el cual los clientes, empleados y otros interesados podan intercambiar ideas, comentarios y crticas de la organizacin con representantes especficos de la compaa. Fue el primer medio que permiti a Starbucks participar en las conversaciones que muchos de sus inversionistas y seguidores ya tenan en lnea y fuera de ella, sobre el futuro de la compaa. Este dilogo continuo se convirti rpidamente en parte de la estrategia de la compaa. MyStarbucksIdea.com permita a cualquiera que tuviera acceso a Internet registrarse y publicar sugerencias en sus tableros de mensajes sobre productos de Starbucks, la experiencia de sus clientes en sus cafeteras y la participacin de la compaa en asuntos comunitarios y de responsabilidad social. Los miembros de la comunidad en lnea podan tambin comentar las sugerencias y emitir sus votos para elegir las mejores ideas. En los primeros meses de operacin, el sitio atrajo cientos de sugerencias y miles de comentarios de los clientes. Los empleados de Starbucks respondan a los comentarios, aclaraban las polticas de Starbucks cuando surgan controversias y sometan las ideas ms populares a revisin para una futura implementacin. Un blog separado en el sitio web llamado Ideas en Accin mostraba los puntos que la compaa ya estaba considerando o poniendo en
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prctica. Por ejemplo, a finales de marzo de 2008 Starbucks acept eliminar los recibos para compras inferiores a 25 dlares, una medida que los consumidores haban sugerido para ayudar a la compaa a reducir sus desechos de papel. La empresa estaba revisando otras ideas, incluyendo un mayor descuento para clientes que utilizaban sus tazas personales, lo cual alentara a ms personas a renunciar a las tazas desechables y porciones ms pequeas para los productos de pastelera de manera que los consumidores pudieran permitirse el lujo de comprar bocadillos con un menor contenido de caloras.
Un estndar ms elevado
Los compromisos de Starbucks con todos sus grupos interesados llevaron a la compaa a buscar ambiciosos objetivos financieros y sociales. No obstante, el manejo de las exigencias a menudo conflictivas de los inversionistas de Wall Street por un lado y de los empleados, consumidores, activistas y ciudadanos con conciencia social por otro lado, no siempre era fcil. La identidad de Starbucks estaba envuelta en la cultura de caf que haba ayudado a propagar en todo Estados Unidos y alrededor del mundo, y en los caficultores, plantas tostadoras, baristas y otros que ayudaban a llevar sus mezclas nicas al paladar de los consumidores. A corto plazo, la compaa poda incrementar su desempeo financiero al reducir el apoyo para algunos de estos grupos interesados. Pero a largo plazo, crea que hacer lo correcto tambin llevara al xito financiero. El camino est lleno de tantas compaas que han perdido su rumbo al pensar que pueden ofrecer de todo a todas las personas, manifest Schultz. La fortaleza de la marca [Starbucks] y el xito de nuestra compaa est vinculada a nuestro nfasis y disciplina. Continuaremos siendo una compaa de caf. Eso es lo que somos.204 Starbucks no estaba sola en su compromiso con el desempeo social y financiero, tampoco en las dificultades que enfrentaba para implementar esta agenda. Las organizaciones como Whole Foods Market, Timberland, The Body Shop y otras tambin aspiraban a cerrar o incluso eliminar la brecha percibida entre las ganancias comerciales y un impacto social positivo. Por ejemplo, el proveedor de productos orgnicos Whole Foods, haba ofrecido alimentos naturales a los principales compradores estadounidenses, haba estimulado el desarrollo de prcticas agrcolas sostenibles y haba influido en la actitud de los consumidores hacia su propia salud y bienestar. Al mismo tiempo, el minorista de abarrotes haba generado un rendimiento considerable para los accionistas cuando el precio de las acciones aument ms de 1.000% desde la oferta pblica inicial de la compaa en 1992 hasta principios de 2007.205 Al igual que Starbucks, Whole Foods haba incrementado sus esfuerzos de expansin durante esta poca y por lo tanto haba sido atacado por los grupos de derechos de los animales, los sindicatos y los defensores de la produccin local en pequea escala. Starbucks, Whole Foods y otras organizaciones haban estado a la vanguardia al adoptar agendas dobles. Pero cada vez ms, los consumidores estaban exigiendo dichos modelos de negocios de las compaas de las cuales eran clientes. Un nuevo grupo de clientes esperaba que las empresas hicieran algo ms que generar una utilidad sin importar los costos sociales, econmicos y ambientales de esa iniciativa. Con una creciente intensidad, los compradores de muchas clases sociales estaban insistiendo en que las empresas de las que eran clientes les dieran a los empleados un trato equitativo, incluyendo un buen salario y beneficios. Tambin queran que las compaas asumieran compromisos ambientales y sociales crebles en todos los puntos de la cadena de suministro, desde las prcticas laborales de los proveedores de los pases en desarrollo para utilizar
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ingredientes orgnicos y naturales en los productos alimenticios y la opcin de tcnicas de construccin verdes en los establecimientos minoristas. Para las empresas de todo tipo, la creciente conciencia de los consumidores se traduca en un mayor escrutinio y presiones continuas por mejoras y potencialmente una redefinicin. Muchas preguntas seguan sin responder con respecto a cmo podra Starbucks continuar creciendo rpidamente mientras implementaba su misin social ms amplia. El camino por delante no estaba marcado y las rutas de negocios ms antiguas y frecuentemente transitadas no brindaban una clara direccin. Pero el impacto potencial que Starbucks y otras organizaciones similares podran tener era enorme y los asuntos que planteaban eran apremiantes: Podran estas compaas crear una nueva norma para determinar de qu manera deban interactuar las empresas con sus grupos de interesados? Podran continuar siendo consideradas como visionarias o podran las crecientes expectativas de los consumidores superar la norma que haban fijado? En una poca en la que la mayor parte de los gobiernos del mundo no contaba con suficientes recursos para abordar los problemas pblicos, qu papel asumiran las empresas comprometidas y socialmente responsables en una mayor escala? Para alcanzar sus metas sociales de cualquier tipo que pudieran ser en el futuro Starbucks deba seguir teniendo xito en trminos financieros. En el futuro cercano, la compaa tena muchos activos a su disposicin para ayudar a enfrentar la incertidumbre econmica. Los principales ejemplos eran su poderosa marca, clientes leales y una campaa comercial redoblada, y un nfasis en el nuevo caf preparado de Pike Place, una bebida que era menos cara y potencialmente ms accesible que las bebidas de espresso. Sin embargo, el desempeo de Starbucks a largo plazo era ms difcil de medir. Sera la expansin a una tasa ms lenta y con mayor precisin, concentrndose en los mercados especficos en el extranjero, suficiente para satisfacer a los mercados financieros? Le dara esto a la compaa el mpetu necesario para seguir adelante? Si no, qu tipo de decisiones enfrentaran los lderes de alto rango de la empresa? Despus de 15 aos de rpido crecimiento, precios estables de las acciones y un trabajo gratificante en el campo social y ambiental, Starbucks estaba frente a una encrucijada. La novedad y embriagadora emocin de los primeros aos de la compaa sera probablemente difcil de superar en el futuro. Entonces, cmo deba la compaa definir el xito? A Starbucks ya no se le consideraba una compaa beligerante con clara desventaja en el mercado emergente de caf especializado. Se haba convertido en la compaa por derrotar, y sus estrategias, incluyendo sus compromisos sociales, eran ampliamente imitadas por los competidores. Para avanzar, los lderes de la compaa tenan que volver a trazar la ruta y el lugar de Starbucks en los mercados mundiales. En trminos ms amplios, tenan que reconsiderar la identidad misma de la compaa. Qu factores promoveran su xito financiero? Qu metas motivaran a su fuerza laboral? Qu papel desempeara la misin, no solo los trminos de la participacin de los empleados sino tambin externamente, cuando los clientes evaluaban cada vez ms la autenticidad de la marca? Cmo evolucionara y se mantendra fiel a sus valores bsicos? En qu tipo de compaa se convertira?
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Anexo 1 Memorando de Howard Schultz De: Howard Schultz Enviado: Mircoles 14 de febrero de 2007, 10:39 A.M. Tiempo Pacfico Estndar Para: Jim Donald Cc: Anne Saunders; Dave Pace; Dorothy Kim; Gerry Lopez; Jim Alling; Ken Lombard; Martin Coles; Michael Casey; Michelle Gass; Paula Boggs; Sandra Taylor Asunto: La conversin de la experiencia de Starbucks en un producto de consumo masivo
A medida que se preparan para el proceso de planeamiento estratgico del ao fiscal 2008, quiero compartir algunos de mis pensamientos con ustedes. En los ltimos diez aos, para alcanzar el crecimiento, desarrollo y escala necesarios para pasar de menos de 1.000 cafeteras a 13.000 y ms, hemos tenido que tomar una serie de decisiones que, en retrospectiva, han llevado al debilitamiento de la experiencia de Starbucks, y, a lo que algunos podran llamar la conversin de nuestra marca en un producto de consumo masivo. Muchas de estas decisiones fueron probablemente correctas en ese momento, y por mrito propio no habran creado el debilitamiento de la experiencia; pero en este caso, el conjunto es mucho ms grande y desafortunadamente, mucho ms daina que los componentes individuales. Por ejemplo, cuando empezamos a utilizar las mquinas de espresso automticas, resolvimos un serio problema en trminos de servicio y eficiencia. Al mismo tiempo, pasamos por alto el hecho de que eliminaramos gran parte del romance y teatralidad que estaba en juego con el uso de las mquinas La Marzocca. Esta decisin especfica se volvi incluso ms daina cuando la altura de las mquinas, que ahora se encuentran en miles de las cafeteras, bloqueaba la vista que el cliente tena anteriormente para observar cmo se preparaba una bebida que era parte de la experiencia ntima con el barista. Esto, aunado a la necesidad de caf tostado fresco en cada ciudad norteamericana y cada mercado internacional nos llev a la decisin y a la necesidad por un empaque con cierre para mantener el sabor. Nuevamente, la decisin correcta en el momento correcto, y otra vez creo que pasamos por alto la causa y el efecto de mantener el sabor en nuestras cafeteras. Logramos tener caf tostado fresco en bolsas, pero a qu costo? La prdida de aroma quiz la seal no verbal ms poderosa que tenamos en nuestras cafeteras; la prdida de nuestros empleados vertiendo caf fresco de los recipientes y moliendo los granos frescos frente al cliente, y de nuevo privar a la cafetera de la tradicin y nuestra herencia? Luego pasamos al diseo de las cafeteras. Claramente tuvimos que modernizar el diseo para lograr eficiencias de escala y cerciorarnos de tener el ROI sobre las razones de ventas a inversiones que cumpliera las metas financieras de nuestra empresa. Sin embargo, uno de los resultados ha sido que las cafeteras ya no tenan el alma del pasado y reflejaban una cadena de cafeteras frente a la sensacin clida de una cafetera de vecindario. Incluso, algunas personas consideran que nuestras cafeteras son establecimientos de produccin masiva que ya no reflejan la pasin que nuestros empleados sienten por nuestro caf. De hecho, no estoy seguro de que los empleados sepan ni siquiera que estn tostando caf. Usted simplemente no recibe el mensaje de estar en nuestras cafeteras. La mercadera, ms arte que ciencia estn muy alejados de permitirnos
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ser el comerciante que creo que podemos ser y ciertamente como mnimo deberamos apoyar las bases de nuestra herencia de caf. Algunas cafeteras no tienen moledoras de caf, prensas francesas de Bodum, o incluso filtros de caf. Ahora que les he brindado una lista de algunos de los aspectos fundamentales que creo que debemos resolver, permtanme decir que, al principio, todos habamos sido parte de estas decisiones. Asumo toda la responsabilidad, pero necesitamos desesperadamente vernos al espejo y darnos cuenta de que es hora de volver a nuestros valores bsico y hacer los cambios necesarios para evocar la herencia, las tradiciones y la pasin que todos tenemos por la verdadera experiencia de Starbucks. Aunque el estado de las cosas actual es autoinducido en su mayor parte, esto ha llevado a los competidores de todo tipo, compaas de caf grandes y pequeas, operadores de comidas rpidas y empresas familiares, a posicionarse de tal manera que se pueda crear conciencia, llevar a cabo ensayos y producir la lealtad de las personas que haban sido previamente clientes de Starbucks. Esto debe erradicarse. He dicho por 20 aos que nuestro xito no es un derecho y ahora est comprobando ser una realidad. Seamos ms inteligentes a la hora de dedicar nuestro tiempo, dinero y recursos. Volvamos a los valores bsicos. Impulsemos la innovacin y hagamos lo necesario para diferenciar otra vez a Starbucks de las dems compaas competidoras. Compremos el caf de mayor calidad. Hemos establecido la marca de caf de mayor confianza en el mundo y tenemos una enorme responsabilidad con las personas que vienen a nosotros y los 150.000 empleados y sus familias que dependen de nuestra gestin. Finalmente, me gustara hacer un reconocimiento por todo lo que ustedes hacen por Starbucks. Sin su pasin y compromiso, no estaramos hoy donde estamos. Sigamos adelante
Fuente: http://starbucksgossip.typepad.com/_/2007/02/starbucks_chair_2.html, visitado el 9 de junio de 2008.
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Anexo 2 Cronologa, 2000-2007
2000
Orin Smith es ascendido a presidente y director general, reemplazando al fundador Howard Schultz. Schultz sigue siendo el presidente del consejo y asume un nuevo puesto de Director de Estrategia Mundial. Starbucks acepta comercializar y vender caf certificado por Fair Trade a travs de un acuerdo de licencia con TransFair USA. Starbucks Coffee International206 inaugura en Dubai, Hong Kong, Shangai, Qatar, Bahrein, Arabia Saudita y Australia. Cafeteras totales: 3.501.
2001
Se introduce acceso de Internet inalmbrico de alta velocidad en cafeteras selectas Se asume el compromiso de la compra de un milln de libras de caf certificado por Fair Trade, se ofrece 1 milln de dlares en apoyo a los caficultores y se introducen pautas para el suministro de caf. La Fundacin Starbucks hace donaciones por ms de 4,2 millones de dlares para la alfabetizacin, escuelas y organizaciones comunitarias en Norteamrica. La compaa anuncia una sociedad filantrpica de 1 milln de dlares con Jumpstart. Se introduce la Tarjeta Starbucks, una tarjeta de valor recargable. Se ianugura la cafetera nmero 300 en Japn. Starbucks Coffee International abre en Suiza, Israel y Austria. Se inicia la construccin de la tercera planta tostadora de caf en Carson, Nevada. Cafeteras totales: 4.709.
2002
Se publica su primer Informe Anual de Responsabilidad Social Corporativa. Se introduce Starbucks DoubleShot. Se inicia el programa de voluntarios Deje su Marca de Starbucks, que incluye esfuerzos de voluntarios organizados por la compaa y contribuciones de beneficencia a organizaciones en toda Norteamrica. Starbucks Coffee International abre en Omn, Indonesia, Alemania, Espaa, Puerto Rico, Mxico, Grecia y el Sur de China. Cafeteras totales: 5.886.
2003
Se introduce Starbucks Card Duetto Visa. Se combina la funcionalidad de tarjetas de crdito y tarjeta recargable de la cafetera. El servicio inalmbrico de alta velocidad, T-Mobile HotSpot se ofrece ahora en ms de 2.700 cafeteras de Starbucks. Se adquiere a Seattle Coffee Company, incluyendo la marca Seattles Best Coffee y Torrefazione Italia.
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Starbucks Coffee International inaugura en Turqua, Chile y Per. Se abre la cafetera nmero 1.000 en Asia Pacfico en Beijing, China. Cafeteras totales: 7.225.
2004
Starbucks Coffee Agronomy Company S.R.L. abre en Costa Rica. La meta es apoyar a los caficultores locales y garantizar que Starbucks tenga un suministro adecuado de caf verde. Starbucks Coffee International inaugura en Pars. Se ampla la sociedad con Conservation International207 para incluir un financiamiento de prstamo de 2,5 millones de dlares a los caficultores. Lanzamiento del servicio para quemar discos compactos en los establecimientos y crear discos personalizados en Starbucks Hear Music en Santa Mnica, California. Se introduce un canal de 24 horas Starbucks Hear Music a travs de una alianza con XM Satellite Radio. Se anuncia un acuerdo con Jim Beam Brands Co. para el desarrollo y comercializacin de un licor de caf de la marca Starbucks. Se inicia el acuerdo de licencia con Borders Books & Music para abrir cafeteras Seattles Best Coffee en las tiendas Borders. Cafeteras totales: 8.569.
2005
Se abren 1.672 cafeteras nuevas, incluyendo 735 nuevos establecimientos operados por la compaa. El Presidente y Director General Orin Smith se jubila. Jim Donald, antiguo presidente de la divisin de Estados Unidos, es ascendido a presidente y director general. Se lanza el caf fro Starbucks Discoveries que se vende en tiendas de conveniencia y se introduce el Green Tea Frappuccino en Norteamrica. Se publican las normas de CAFE (Equidad del Caf y los Caficultores). Se adquiere Ethos Water, una compaa dedicada a crear conciencia sobre la escasez de agua pura en los pases en desarrollo. Starbucks inicia la venta de agua embotellada Ethos en sus cafeteras y extiende la expansin de Ethos en programas educativos, de higiene, saneamiento y acceso al agua en los pases en desarrollo. Ethos dona una parte de cada venta del agua embotellada a programas humanitarios relacionados. Starbucks Entertainment lanza nuevos lbumes de Herbie Hancock y Bob Dylan. Cafeteras totales: 10.241.
2006
Se abren 2.199 cafeteras nuevas. Se anuncia la meta a largo plazo de 40.000 establecimientos a nivel mundial, 20.000 de los cuales estarn fuera de Estados Unidos. Se abren las primeras cafeteras en Brasil y Egipto.
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Se introducen nuevas bebidas hechas para consumidores, incluyendo Strawberries and Crme y Iced Coffee, al igual que nuevas bebidas Frappuccino con jugos de frutas y t Tazo fresco. Anuncia el plan para la introduccin de mquinas dispensadoras de bebidas calientes que calentarn los lattes a solicitud de los clientes. A travs de un acuerdo con Lions Gate and 2929 Entertainment, se inicia la comercializacin y distribucin de su primera pelcula, Akeelah and the Bee. Se anuncia un plan para lanzar nuevas tazas de papel postconsumidor con un 10% de fibra reciclada; se espera reducir el uso de fibra de rboles nuevos en cinco millones de libras en el ao calendario 2006. Es anfitrin de la primera Celebracin Africana del Caf, en Seattle, para honrar a los caficultores del Este de frica. Cafeteras totales: 12.440.
2007
Se abren 2.571 cafeteras nuevas, incluyendo los primeros establecimientos en Rusia y Rumania y 126 establecimientos nuevos en China. Se expande el programa de almuerzo a ms de 1.000 cafeteras nuevas, con productos en ms del 70% de los establecimientos operados por la compaa dentro de Estados Unidos Se alcanzan ms de 1.000 millones de dlares mediante las tarjetas cargadas y redimidas por los clientes de Starbucks. Se lanza la primera campaa en la televisin nacional, concentrada en la Navidad del 2007. Se forma la marca discogrfica Hear Music para trabajar con artistas y distribuir grabaciones en los establecimientos de Starbucks y los canales de msica tradicionales. El antiguo cantante de los Beatles Paul McCartney firma como su primer artista. Se inicia una sociedad con Apple que permite a los clientes bajar digitalmente msica de la tienda de iTunes en lnea. Se promueve la segunda pelcula, Arctic Tale, que busca crear conciencia sobre el cambio climtico. Se anuncia el acuerdo de desarrollo y distribucin con The Hershey Company para una lnea de chocolates de calidad de la marca Starbucks. Se publica la edicin en espaol del Informe Anual de Responsabilidad Social Corporativa. Se ampla la sociedad con la organizacin de voluntarios ambientales Earthwatch Institute para incluir investigaciones sobre la agricultura del caf en Costa Rica. Se brinda financiamiento a CARE, una organizacin humanitaria y de desarrollo, para un programa educativo de apoyo econmico en regiones cafetaleras de Etiopa. Cafeteras totales: 15.011.
Fuente: Informes anuales de Starbucks Corporation, sitio web.
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Anexo 3 Cafeteras de Starbucks, 2001-2007
Licencia internacional Internacional operada por la compaa Licencia en EE.UU. Compaa operada en EE.UU.
Fuente: Starbucks Corporation, Form 10-K, 2005. Starbucks Corporation, Starbucks Reports Record Full Year 2006 Results, comunicado de prensa, 16 de noviembre de 2006, Starbucks Corporation, Starbucks Reports Strong Fourth Quarter and Record Full Year 2007 Results, comunicado de prensa, 15 de noviembre de 2007.
NOTA: Acomodar la informacin dentro del recuadro. Se debe poner Estados Unidos y no EE.UU. Corregir la puntuacin en las cifras por favor.
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Anexo 4 Presencia mundial de Starbucks, 2007 Pas Estados Unidos Canad Japn Reino Unido China Corea del Sur Mxico Filipinas Alemania Tailandia Malasia Australia Turqua Espaa Grecia Arabia Saudita Indonesia Kuwait Emiratos rabes Unidos Nueva Zelanda Singapur Francia Suiza Puerto Rico Chile Per Lbano Irlanda Austria Egipto Qatar Chipre Jordania Bahrein Las Bahamas Brasil Omn Rumania Noruega Dinamarca Rusia TOTAL Cafeteras totales 10.684 830 722 587 562 215 159 119 104 103 92 87 82 68 64 58 58 49 47 45 45 37 35 25 19 15 13 13 11 9 9 9 8 7 6 5 5 2 1 1 1 15.011 Cafeteras operadas 6,793 596 580 141 Cafeteras con licencia 3,891 234 722 7 421 215 159 119 92 87 82 68 64 58 58 49 47 45 45 37 35 25 19 12 15 13 1 11 9 9 9 8 7 6 5 5 2 1 1 1 6.506
104 103
8.505
Fuente: Starbucks Corporation, Year-to-Date Store Counts by State and Country, octubre de 2007.
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Anexo 5 Desempeo financiero, 2000-2007 (miles de dlares)
Ao 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Ingresos netos totales 2.177.614 2.648.980 3.288.908 4.075.522 5.294.247 6.369.300 7.786.942 9.411.497
Margen operativo 9,7% 10,6% 9,6% 10,4% 11,5% 12,3% 11,5% 11,2%
Ganancias netas 94.502 180.335 212.686 268.346 391.775 494.370 564.259 672.638
Fuente: Starbucks Corporation, Form 10-K 2007, Informe anual 2001, 2004.
Anexo 6 Precio por accin de Starbucks contra S&P 500, 1992-2008*

6,000.0 5,000.0 4,000.0 3,000.0 2,000.0 1,000.0
* Ajustado para dividendos y fraccionamientos de acciones

Fuente: Capital IQ, FT.com, Edgar Online Pro.
NOTA: Corregir la puntuacin de las cifras. La palabra comunes no lleva acento.
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Acciones comnes
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visitado el 2 de noviembre de 2007.
206 Starbucks Coffee International es una subsidiaria de Starbucks Corporation y la entidad a travs de la cual se llevan a cabo la mayor parte de las empresas conjuntas internacionales. 207 Conservation International (CI) es una organizacin sin fines de lucro que trabaja para preservar la biodiversidad en el mundo. Starbucks estableci una relacin con CI por primera vez en 1998, al promover mtodos de cultivo de caf amigables con el medio ambiente.
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Relato de la historia de Starbucks

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Anexo 2 Cronologa, 2000-2007

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Fuente: Informes anuales de Starbucks Corporation, sitio web.

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Anexo 3 Cafeteras de Starbucks, 2001-2007

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Anexo 5 Desempeo financiero, 2000-2007 (miles de dlares)

Ao 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

Anexo 6 Precio por accin de Starbucks contra S&P 500, 1992-2008*

* Ajustado para dividendos y fraccionamientos de acciones

NOTA: Corregir la puntuacin de las cifras. La palabra comunes no lleva acento.

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Anexo 7. Empleados de Starbucks, 2000-2007

Fuente: Starbucks Corporation, Form 10-Ks, 2000-2007.

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