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Revista de Investigacin Educativa 16


enero-junio, 2013 | ISSN 1870-5308 | Xalapa, Veracruz Todos los Derechos Reservados Instituto de Investigaciones en Educacin | Universidad Veracruzana

La planicacin estratgica en las instituciones de educacin superior mexicanas: De la retrica a la prctica


Dr. Mario Miguel Ojeda Ramrez
Director Direccin General de la Unidad de Estudios de Posgrado Universidad Veracruzana, Mxico mojeda@uv.mx
Resumen: En este trabajo se presentan algunos antecedentes de la planificacin estratgica en las instituciones de educacin superior (IES) haciendo un breve anlisis del caso mexicano; para este ltimo propsito se toma como referencia la evolucin histrica de la planificacin estratgica en la Universidad Veracruzana. En la parte final, se caracteriza la metodologa de la planificacin estratgica sealando las actividades y productos que en cada fase se deben elaborar; se destaca la importancia del involucramiento y participacin de los miembros de la organizacin en la elaboracin del plan estratgico, dndose algunas recomendaciones para el seguimiento de los programas operativos. Se dan, asimismo, las perspectivas del uso de la planificacin estratgica ante los escenarios de crisis y reclamos de mayor eficiencia de los procesos de gestin para el desarrollo de la educacin superior. Palabras clave: Gestin de la educacin superior, evaluacin de la gestin, cambio organizacional, mejora continua, eficiencia y eficacia. Abstract: This paper presents some background in strategic planning in higher education institutions (HEIs) with a brief analysis of the Mexican case, for the latter purpose one looks at the historical development of strategic planning at the Universidad Veracruzana. In the final part, the strategic planning methodology is characterized by identifying activities and products that in each phase must be developed; the importance of the involvement and participation of the members of the organization in developing the strategic plan is highlighting, giving some recommendations for monitoring of operational programs. There are, also, the prospects of the use of strategic planning before the crisis scenarios and more efficient claims in management processes for the development of higher education. Keywords: Higher education management, management evaluation, organizational change, continuous improvement, efficiency and effectiveness in higher education.
Recibido: 24 de enero de 2012 | Aceptado: 21 de marzo de 2012 Para citar este artculo: Ojeda Ramrez, M. M. (enero-junio, 2013). La planicacin estratgica en las instituciones de educacin superior mexicanas: De la retrica a la prctica. CPU-e, Revista de Investigacin Educativa, 16. Recuperado de http://www.uv.mx/cpue/num16/critica/ojeda-planicacionestrategica.html

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Si no sabes a dnde vas cualquier camino te conduce all Proverbio rabe Si no sabes a dnde vas de todas formas llegas Proverbio hind. mi estrategia es que un da cualquiera ni s cmo ni s con qu pretexto por fin me necesites Tctica y Estrategia, Mario Benedetti Mi propsito, pues, no es el de ensear aqu el mtodo que cada cual ha de seguir para dirigir bien su razn, sino slo exponer el modo como yo he procurado conducir la ma. Discurso del Mtodo, Ren Descartes

La planificacin estratgica en las IES

esde finales del siglo XX la educacin superior ha sido sometida prcticamente a una refundacin, que es mucho ms que una reforma. Tales cambios pasan por la definicin de nuevos roles y retos, ya que la dinmica evolucin social y econmica, derivada de la globalizacin, le plantea a los actores de este nivel educativo mayores niveles de eficiencia y garanta de calidad de los servicios pblicos que ofrecen. En este marco, los organismos mundiales, como la Organizacin de las Naciones Unidad para la Educacin, la Ciencia y la Cultura (UNESCO), y las asociaciones internacionales de quienes imparten la educacin superior, se han ocupado en impulsar, al interior de los pases, polticas pblicas que se busca deriven en estrategias institucionales, todo para garantizar la calidad y mayores niveles de eficiencia de la educacin superior (UNESCO, 1999). En este marco, las herramientas de gestin y desarrollo organizacional han adquirido una gran relevancia, ya que se han convertido en la parte central de progra-

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mas nacionales de mejora de este nivel educativo. Entre estas herramientas destaca la planificacin estratgica, que ha pasado a ocupar un sitio incuestionable tanto en el mbito de las secretaras y ministerios de educacin, como entre los especialistas y equipos de gestin institucional de las IES en todo el mundo. La planificacin o planeacin estratgica, apareci en la escena de la administracin de empresas en la dcada de 1940. Durante los aos sesenta del siglo XX su uso se extendi hasta constituirse en un instrumento para el desarrollo organizacional muy conocido por los administradores y gerentes de los grandes negocios. Se traslad a la educacin a partir de la teora del capital humano (Schultz, 1961) y plante temas como la inversin en capital humano, economa de la educacin, planeacin de recursos y planeacin de los sistemas educativos. Coombs (1968) plantea ya el esquema de planeacin, programacin y evaluacin y seguimiento a travs de informacin. En la dcada de los setenta comenz a hablarse de la gestin estratgica, incluyendo no slo elementos de planificacin sino tambin la definicin de esquemas operativos. La principal razn de esta redefinicin fue que una planificacin estratgica como se planteaba entonces no era suficiente. Ante este escenario se hicieron precisiones que derivaron en una metodologa mucho ms completa. Este necesario replanteamiento tuvo que ver con consideraciones tericas (como la dificultad de conciliar el paradigma cualitativo con el cuantitativo), pero tambin con la evidencia de malos resultados: menos del 10% de los negocios que usaban planificacin estratgica resultaban exitosos (Fernndez-Darraz, 2009). Es por esta poca que se plantea el esquema de desarrollo y cambio a travs de la planeacin (Hfner & Van Gendt, 1972), considerando el esquema de escenarios deseables. Podemos decir que a inicios de los ochenta la planificacin estratgica haba pasado de considerarse una panacea a una herramienta til que requera condiciones organizacionales y de una pulcra conduccin en su aplicacin para garantizar el xito; fue as que se logr una caracterizacin muy realista y objetiva de la planificacin estratgica, que hizo que adquiriera notoriedad y encontrara su ubicacin precisa entre las disciplinas administrativas y de gestin. Algunas IES de los Estados Unidos utilizaron la planificacin estratgica de forma temprana, desde finales de los setenta, pero su introduccin formal en el mbito educativo se vincula con las contribuciones de Kotler y Murphy (1981) y Keller (1983). Estos autores sealaron que sin la planificacin estratgica a las IES les sera cada vez ms difcil sobrevivir en un entorno de competencia creciente: estaban anticipando un futuro que en muchos pases en aquel entonces ya se estaba viviendo. En los Estados Unidos, la educacin superior requera ya de una revisin urgente, puesto que la evolucin social estaba plantendole requerimientos de mayor eficiencia y calidad.

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La planificacin estratgica en el mbito educativo sigui el rumbo de su desarrollo en lo general, pero con un desfase de alrededor de 10 aos del resto de organizaciones privadas (empresas y negocios); este desfase incluso se identifica al comparar la evolucin que tuvo en las empresas del sector pblico, donde la planificacin estratgica encontr un rpido acomodo. Para hacer que la planificacin estratgica fuera adoptada en el mbito de la gestin educativa, los especialistas y estudiosos de la educacin y los organismos internacionales, sobre todo de la educacin superior, contribuyeron argumentando sobre la importancia, pertinencia y ventajas de su uso en los sistemas nacionales de la educacin superior y en las mismas IES (Hardy, 1991). Sobre todo porque influye una fuerza exgena: la exigencia creciente para la educacin superior de mayores niveles de eficacia y la necesaria consideracin de nuevos roles que la sociedad le est demandando ante una evolucin social y econmica acelerada, propiciada por la internacionalizacin de la educacin. Es as como al arribar al siglo XXI, la planificacin estratgica se convierte en un poderoso instrumento de la gestin universitaria a nivel planetario (Asociacin Nacional de Universidades e Instituciones de Educacin Superior [ANUIES], 2000). En Mxico hemos vivido, a partir de la firma del Tratado de Libre Comercio de Amrica del Norte en 1994, una poca acelerada de cambios en la educacin superior. Al elaborar los anlisis comparados de los sistemas de educacin superior de nuestro pas con respecto a Estados Unidos y Canad, se observaron asimetras y diferencias que plantearon al pas retos muy importantes (Kent, 2005). De este diagnstico surgi una serie de polticas pblicas y programas auspiciados con fondos extraordinarios, como el Fondo para el Mejoramiento de la Educacin Superior (FOMES), el Programa del Mejoramiento del Profesorado (PROMEP) y una serie de otros fondos que tienen como propsito orientar recursos adicionales para propiciar la mejora en reas estratgicas de las IES mexicanas. Es en este contexto donde, desde la Asociacin Nacional de Instituciones de Educacin Superior (ANUIES) y de la correspondiente subsecretara de la SEP, surge el llamado Programa Integral de Fortalecimiento Institucional (PIFI), que es la forma ms acabada de la imposicin de ejercicios de planeacin estratgica a las IES (ANUIES, 2002). En este marco, la planificacin del sistema de educacin superior en Mxico, impulsado desde la ANUIES, propici la creacin de unidades de planeacin en todas las IES, lo cual sucedi durante la dcada de 1980: Es cuando la retrica se convirti en prctica. Estas oficinas, dependencias y en algunos casos hasta secretaras, se han adaptado a las dinmicas de desarrollo institucional y a los avatares de los equipos de gestin locales. Es as que hay una diversidad de formas de organizar y abordar la evaluacin y planeacin institucional, que ha venido hacindose

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cada vez ms homognea, desde finales de la dcada de los noventa del siglo pasado. El uso de estas unidades fue justificado originalmente para darle soporte a los programas federales (FOMES, PROMEP, PIFI, etc.), pero debido al trabajo que se ha venido realizando en las IES bajo esquemas autctonos o por influencia de una corriente planificadora que promovi la Subsecretara de Educacin Superior (SES), la planificacin ha adquirido un valor incuestionable en la gestin universitaria mexicana. Siguiendo esta lnea, las instituciones universitarias mexicanas se han preocupado por atender las necesidades de cambio que plantean diferentes sectores de la sociedad, mediante la redefinicin de su misin social y su estructura organizacional (Kent, 2005). Esto ha sucedido con una clara afiliacin de las gestiones institucionales en las IES pblicas estatales a esta poltica nacional (De Vries & lvarez, 2005). El caso de la Universidad Veracruzana (Ojeda, 2008), al que regresaremos ms adelante, ilustra el impacto de esta poltica pblica, y muestra cmo se pas de la retrica a la prctica. A partir de las adaptaciones y procesos de mejora institucional seguidos por la ANUIES y la SES, han surgido organismos de evaluacin y acreditacin de este nivel educativo (Serna & De Vries, 1997). A nivel nacional e internacional, las IES de nuestro pas han tomado referentes y estrategias de desarrollo para cumplir con ciertos criterios y lineamientos de evaluacin. De tal forma que la formulacin de planes de desarrollo con estrategias claras que permitan establecer metas y acciones se ha asumido como una funcin de los equipos de gestin institucional y particularmente de las oficinas de planeacin; es as que con este fin se lleva a cabo en todas las IES mexicanas un conjunto de procesos de planificacin que constituyen elementos de direccin, para conducir a las universidades hacia el cumplimiento de su misin ante diversos escenarios (Torres-Lima, Villafn & lvarez, 2008).

La planeacin estratgica en la Universidad Veracruzana


El caso de la Universidad Veracruzana (UV) ilustra muy bien lo que sucedi en las IES mexicanas. Podemos decir que en los ochenta, la institucin se encontraba en una deficiente sistematizacin y manejo de la informacin; de alguna manera se cumpla con los requerimientos de informacin estadstica, lo cual quedaba a cargo de dependencias o personas definidas por las autoridades universitarias en turno. La Direccin de Planeacin Institucional (DPI) inici labores en 1989. A partir de 1990 se inician propiamente los trabajos para sistematizar la informacin, para definir los criterios y procedimientos para la evaluacin diagnstica y prospectiva y para la elaboracin

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del Plan de Desarrollo Institucional. Con estos trabajos se dan los elementos para la elaboracin del primer Programa de Trabajo para una administracin rectoral, lo que se hizo a finales de 1992. Aunque antes se haban elaborado documentos que definan programas universitarios, la gestin de la organizacin no se llevaba precisamente en el marco de la elaboracin y seguimiento de un plan institucional (UV, 2009). En 1993 la institucin solicita evaluaciones externas al Comit de Administracin y Gestin Institucional (CAGI) de los Comits Interinstitucionales de Evaluacin de la Educacin Superior (CIEES); esta primera evaluacin integral de la gestin y administracin institucionales dio origen a 25 recomendaciones, que establecieron una serie de lneas de mejora; destaca la recomendacin que indic acelerar los procesos para la obtencin de la autonoma universitaria, la cual finalmente, a partir de negociaciones con el Gobierno del Estado de Veracruz, se obtuvo en 1996. Otra recomendacin fue la de elaborar el Plan General de Desarrollo, documento que se hizo durante 1996, con un horizonte temporal de 1997 a 2007. Es aqu donde aparece en la escena institucional la planeacin estratgica. Con la finalidad de fortalecer el funcionamiento de la DPI, en 1995 se inicia un proceso de reestructuracin, integrndole la Direccin de Organizacin y Mtodos y la Direccin General de Informtica, con lo que se da comienzo a los trabajos para la construccin del Sistema Integral de Informacin Universitaria (SIIU); es entonces cuando se establecen las bases para la presupuestacin programtica y la contabilidad matricial por fondos, de acuerdo con los lineamientos establecidos por la Secretara de Educacin Pblica (SEP) a travs del Programa para la Normalizacin de la Informacin Administrativa (PRONAD). Antes de la existencia del PIFI, la UV cont con los lineamientos establecidos para concursar por proyectos de mejora institucional en el marco del FOMES, los cuales implicaban la realizacin de diagnsticos para identificar problemas y definir estrategias y acciones de solucin; fue una etapa en la que se trabajaba slo a nivel de proyectos; esta etapa se prolong hasta 1998. Cabe aqu destacar que la creacin del PROMEP, en 1996, implic la definicin de una estructura de planeacin que iba ms all de la consideracin de proyectos: se plante la definicin de las Dependencias de Educacin Superior (DES), la atencin a los referentes de calidad para los programas educativos (PE) y as mismo para los cuerpos acadmicos (CA). A partir de 1999, ya bajo las reglas establecidas en los ejercicios de autoevaluacin, se permiti elaborar un diagnstico mucho ms amplio del desarrollo institucional, incluyendo cuatro niveles: PE, CA, DES e institucional. La autoevaluacin de los procesos administrativos se ha venido realizando en el marco del Programa de Fortalecimiento de la Gestin (ProGES).

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En este contexto, los resultados de las autoevaluaciones son utilizados para construir los Programas de Desarrollo de las DES (ProDES) y el ProGES, as como el Programa de Obra y Construcciones que es presentado al Fondo de Aportaciones Mltiples (FAM). Todos los proyectos articulados al PIFI atienden las necesidades y problemticas detectadas en los procesos de autoevaluacin, as como las recomendaciones emitidas en la evaluacin de los pares acadmicos. Cabe sealar que las retroalimentaciones recibidas reconocen los avances y retos de la institucin, y sirven para dar sustento a los siguientes procesos de planeacin y programacin, as como para la definicin de los proyectos de desarrollo institucional (UV, 2009). A partir de 2008 se da continuidad a la reestructuracin de la DPI, considerando un proceso de reingeniera, con la finalidad de responder con eficacia y eficiencia a las necesidades de desarrollo institucional. Se plante la integracin de tres coordinaciones: 1) la del SIIU, que integr la explotacin del sistema de informacin, as como el diseo y elaboracin de productos que sirvan a las necesidades del anlisis y toma de decisiones institucionales, por la va de la creacin de un Sistema Institucional de Indicadores; 2) la de un Sistema Universitario de Gestin por Calidad e Innovacin, que integr la normalizacin y mejora continua de procesos, que asegure la calidad y promueva prcticas que busquen la excelencia en todos los mbitos de la institucin, pero sobre todo que impacten en el desempeo de las funciones sustantivas; y 3) la de una Coordinacin de Planeacin y Evaluacin para organizar, dirigir y coordinar los procesos de planeacin y evaluacin que se lleven a cabo en la institucin. En este marco se actualiz el Plan General de Desarrollo con un horizonte al 2025. As, tomando como base este esquema de organizacin, durante 2008 y 2009 se realizaron ejercicios de planificacin estratgica de todas las dependencias y entidades de la institucin, alineando las estrategias y programas a los nueve ejes rectores del Plan General de Desarrollo al 2025.

La metodologa de la planificacin estratgica


Desde el punto de vista de las teoras administrativas, las organizaciones, en general, buscan alcanzar determinados fines a partir del trabajo coordinado entre personas, usando los medios disponibles. Independientemente de su tipo, poseen tres caractersticas que las distinguen: i) son creadas de manera intencional y de acuerdo con un plan (la mayora de las veces) para alcanzar ciertas metas; ii) poseen una estructura y orden de carcter vinculante, y iii) con la ayuda de este orden o estructura se puede coordinar la accin de los integrantes y de los recursos disponibles, a fin de cumplir

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las metas. Esto es algo simple de entender en abstracto, pero cuando nos ponemos a analizar las percepciones de los participantes en los trabajos de una organizacin como la Universidad esto puede ser harto complejo. En primera porque estas organizaciones son formaciones sociales, con mltiples influencias y procesos evolutivos diferenciados, a los que concurren variados intereses. La dificultad estriba en que hay que lograr consensos, definiciones y realizar actividades que nos comprometan organizacionalmente en cosas de las que no estamos totalmente convencidos todos. A este respecto, Porter (2004) seala que

Ese es el primer problema que debe sortear la planeacin estratgica, el de evitar a toda costa que esto se entienda como un juego sin sentido de intervencin organizacional. Para orientar sus acciones, la teora administrativa dice que las organizaciones requieren definir explcitamente los fundamentos de su existencia, expresada como la misin institucional. Lo mismo vale para los objetivos y el perodo de tiempo en que se ha propuesto lograrlos (Conway, Mackay & Yorke, 1994). En este marco, la planificacin estratgica cumple dos roles: 1) contribuye a definir el horizonte de desarrollo de la organizacin y 2) permite realizar alineamientos entre las distintas unidades que la componen; es decir, fijar orientaciones y metas comunes para la accin. Para esto considera un diagnstico estratgico (que incluye al anlisis del entorno en que la organizacin se va a desempear y la evaluacin de fortalezas y debilidades) y la definicin de objetivos estratgicos y de las acciones necesarias para cumplirlos. Debemos entender que aqu se establece una extraordinaria oportunidad de realizar el dimensionamiento de las aspiraciones colectivas de un futuro posible. Siguiendo a Porter (2004), entenderamos por qu dice:

unos cuantos actores, y no la colectividad, imponen consenso sobre la toma de decisiones. Una condicin importante para que este modelo funcione es la ausencia de un proyecto compartido, de una ideologa predominante de la institucin (es decir de intereses en lugar de desintereses) a lo que se suma la inexistencia de vnculos entre la planta acadmica y una valoracin poltica surgida del debate acadmico. Bajo estas circunstancias la planeacin opera como un proceso de definicin, como una herramienta para crear opciones. (p. 592)

Los miembros de la organizacin deben compartir el plan estratgico para que asuman la responsabilidad de llevar adelante lo que se puede conseguir construyendo ste participativamente. En tal contexto, se debe garantizar que la filosofa organi-

el proceso de establecer una visin de la institucin como sueo realizable del cuerpo directivo, compartido por toda la comunidad de la organizacin, que permita centrar los recursos en los objetivos vitales que la impulsarn hacia su visin de futuro o anhelo compartido. (p. 589)

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zacional y los objetivos sean claros, deben ser compartidos o aceptados por todos y deben ser desarrollados de una manera consistente y consecuente (Hardy, 1991). En esto radica la gran oportunidad de reivindicar claramente el valor de lo que hacemos y podramos hacer, en el entendido de que hay que reconocer las acciones y proyectos, de tal manera que todos podamos sentir a la organizacin como nuestra, y que est en nosotros disear y definir los mecanismos y capacidades para aprovechar y canalizar nuestras iniciativas. En este marco, reconocemos que la planificacin estratgica ayuda a generar ideas de desarrollo compartidas, contribuye a alinear y controlar las acciones internas y permite mantener una relacin entre el desarrollo de la organizacin y las oportunidades que ofrece el entorno cambiante.

Figura 1. Etapas de la planificacin estratgica La Figura 1 muestra las etapas de la planificacin estratgica; la primera define aspectos como la visin, la misin, los valores que orientan sus acciones y definen el modo de hacer las cosas; tambin se plantean los objetivos que se quiere lograr, en correspondencia con el resultado del anlisis estratgico. Esta primera dimensin es sumamente relevante, ya que no slo busca generar entre los miembros de la organizacin una filosofa comn, sino tambin transmitirla al entorno (Rivera, Astudillo & Fernndez, 2009). En el anlisis estratgico se utiliza la herramienta que se conoce como FODA y que aborda dimensiones externas a la organizacin (oportunidades-amenazas) y aspectos internos de sta (fortalezas-debilidades). Este anlisis ayuda a definir los mbitos en que el entorno ofrece mayores posibilidades as como aquellos para los que la organizacin tiene ms potencialidades. Tambin identifica las reas de oportunidad para que la organizacin se fortalezca ante el entorno cambiante; es aqu donde la creatividad de un grupo se expresa en trminos de definiciones, de lneas generales sobre las que hay que actuar y as construir un futuro deseable y compartido. Para tal fin, habr de entenderse que las estrategias definen las actividades acordes a los objetivos. Esto implica tambin la definicin de las metas, los plazos para cumplirlas y los responsables en cada uno de los mbitos de la organizacin.

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El soporte son los mecanismos e instrumentos para que la planificacin se instale en la organizacin y los miembros de ella participen activamente en su cumplimiento; stos son los programas operativos, la presupuestacin, esquemas de evaluacin y seguimiento, etc.

Observaciones finales
De ninguna manera se debe entender que la planeacin estratgica ya est totalmente adaptada a los sistemas de gestin de las IES mexicanas, pero se ha pasado de una planeacin emanada del discurso a planes que cada vez cuentan con mayor consenso; es decir, que son elaborados de forma participativa; cada vez hay ms talleres, donde los actores clave de la gestin institucional se involucran. Pero todava hay falta de comprensin sobre su verdadero valor, su importancia y, sobre todo, de sus bondades para construir procesos de desarrollo afiliados al modelo de institucin que plantean las polticas pblicas para las IES mexicanas. Habra que decir que hay una prctica, an incipiente de la planeacin en la educacin superior del pas, lo cual se explica no por la falta de conocimientos o por escasas habilidades en el manejo de la metodologa, sino por la permanencia dominante de procesos burocrticos, reglamentaciones obsoletas y una falta de estrategias para realizar las reingenieras institucionales que se requieren de manera urgente.

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