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LA GESTIÓN DE LA CALIDAD. LAS HERRAMIENTAS DE CALIDAD. LA CALIDAD EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

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Departamento de Formación y Calidad

LA GESTIÓN DE LA CALIDAD. LAS HERRAMIENTAS DE CALIDAD. LA CALIDAD EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

Enero 2011

LA GESTIÓN DE LA CALIDAD. LAS HERRAMIENTAS DE CALIDAD. LA CALIDAD EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

ÍNDICE
1. LA GESTIÓN DE LA CALIDAD.................................................................................................3

INTRODUCCIÓN .......................................................................................................................................3 EVOLUCIÓN HISTÓRICA .......................................................................................................................3 PILARES DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD ......................................................3 LA SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES ...........................................................................................3 EL LIDERAZGO DE LA DIRECCIÓN ..................................................................................................4 LA MEJORA CONTINUA ......................................................................................................................4 LA PARTICIPACIÓN DEL PERSONAL ..............................................................................................4 PRINCIPALES MODELOS DE SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD ................................4 EL MODELO ISO 9000 .........................................................................................................................4 EL MODELO DE EXCELENCIA EMPRESARIAL EFQM .................................................................6 EL MODELO DEL MARCO COMÚN DE EVALUACIÓN CAF (COMMON ASSESSMENT FRAMEWORK) ......................................................................................................................................7 2. LAS HERRAMIENTAS DE CALIDAD .......................................................................................8 HOJA DE RECOGIDA DE DATOS .....................................................................................................8 HISTOGRAMA .......................................................................................................................................8 DIAGRAMA DE FLUJO ........................................................................................................................9 GRÁFICO DE CONTROL.....................................................................................................................9 DIAGRAMAS DE DISPERSIÓN........................................................................................................10 TORMENTA DE IDEAS. .....................................................................................................................11 DIAGRAMA CAUSA-EFECTO (ISHIKAWA) ......................................................................................11 LA MATRIZ DE PONDERACIÓN......................................................................................................11 DIAGRAMA DE PARETO ..................................................................................................................12 ANÁLISIS DAFO .................................................................................................................................12 3. LA CALIDAD EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA ............................................................14

INTRODUCCIÓN .....................................................................................................................................14 LOS CONCEPTOS DE CALIDAD Y DE MODERNIZACIÓN ..........................................................14 LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA ESPAÑOLA.................................................................................15 ADMINISTRACIÓN GENERAL DEL ESTADO ..................................................................................15 ADMINISTRACIÓN AUTONÓMICA ....................................................................................................16 ADMINISTRACIÓN LOCAL ..................................................................................................................17 LA GESTIÓN DE LA CALIDAD EN LA DIPUTACIÓN DE ALICANTE ............................................................18

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1.

LA GESTIÓN DE LA CALIDAD

INTRODUCCIÓN
Calidad es el grado en que un producto o un servicio satisface las necesidades y expectativas de los clientes. Se llama clientes a los destinatarios de un producto o a los usuarios de un servicio. Para satisfacer a los clientes hay que conocer sus necesidades. La Calidad no se improvisa, hay que conseguirla, y se logra implantando en la organización un sistema de gestión, que interrelaciona lo que los clientes esperan, un plan para conseguirlo, los recursos y procedimientos necesarios, y las responsabilidades de las personas que intervienen. Una organización consigue la calidad cuando logra superar las expectativas de los clientes y mejorando continuamente los resultados.

EVOLUCIÓN HISTÓRICA
Los sistemas de gestión de la calidad se inician en la industria de EEUU a comienzos del siglo XX, consiguen un gran desarrollo en la industria japonesa en los años cincuenta y produjeron una gran transformación en las empresas que lideraban los mercados mundiales. Si, hasta ahora, prevalecían las cuestiones internas y los principios por los que se regía la organización tenían valor por sí mismos, en ese momento, el único valor de referencia pasó a ser el cliente, que estaba fuera de la organización. Esto hizo que las empresas empezasen a ver la organización desde la óptica del cliente, y que tuvieran que adaptar sus estructuras y el punto de vista de todos sus miembros. La aplicación de los sistemas de gestión de la calidad pasó primero del sector industrial a las empresas del sector servicios, y posteriormente a las distintas Administraciones públicas.

PILARES DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD LA SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES
La satisfacción de los clientes es la que determina la calidad de un producto o de un servicio y es un sentimiento individual que se produce cuando percibe que ha recibido más de lo que esperaba. Las expectativas se generan en base a las necesidades y exigencias personales de cada cliente, a la importancia que conceda a determinados aspectos, a sus
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experiencias anteriores, y a lo que le han contado otras personas con experiencias anteriores. Si lo que el cliente percibe supera sus expectativas, el cliente se encontrará satisfecho. Si lo que el cliente percibe es menos de lo que esperaba, el cliente se encontrará insatisfecho. Si lo que el cliente percibe es lo mismo que lo que esperaba, el cliente no se encontrará insatisfecho, pero tampoco satisfecho. Para que un producto o servicio sea de calidad debe sobrepasar o, por lo menos igualar, las expectativas del cliente. La satisfacción de los clientes se conoce a través de encuestas, quejas y reclamaciones, sugerencias, reuniones con grupos, o a través de comentarios informales.

EL LIDERAZGO DE LA DIRECCIÓN
La dirección de la organización son las personas con capacidad para decidir las estrategias y los objetivos de la misma. El compromiso firme y expreso de la dirección de la organización es indispensable para la implantación y desarrollo del sistema de gestión de la calidad.

LA MEJORA CONTINUA
La mejora continua es un proceso que consiste en planificar, ejecutar lo planificado, comprobar los resultados obtenidos, corregir los fallos, y volver a repetir el proceso La mejora continua es un proceso sin fin, porque las posibilidades de mejorar son interminables.

LA PARTICIPACIÓN DEL PERSONAL
El compromiso individual y de grupo de todo el personal de la organización es indispensable para la implantación y desarrollo del sistema de gestión de la calidad.

PRINCIPALES MODELOS DE SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD EL MODELO ISO 9000
La familia ISO 9000 (9000, 9001, 9004) se ocupa de la "gestión de la calidad"; son una serie de estándares internacionales, que especifican los requisitos para el diseño y valoración de la calidad en la gestión, con el propósito de asegurar que las organizaciones proporcionen productos y servicios que satisfagan requerimientos. El modelo ISO 9000, se basa en el principio de prevención de no conformidad en todas las etapas de desarrollo del producto/servicio.
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Además, la norma requiere que la organización establezca un sistema que mejore continuamente su desempeño. Se preocupa de la forma en que la organización hace su trabajo y no directamente en el resultado del mismo. En otras palabras, se preocupa de los procesos y no solo de los productos ya que la forma en que una organización gestione eficazmente sus procesos afectará sus productos finales. Es por eso que ISO 9000 no son estándares de producto. Son estándares de gestión de procesos y establecen requerimientos acerca de lo que la organización debe hacer para gestionar efectivamente los procesos que influyen en la calidad. Según la norma en vigor se estructura en cinco bloques de requisitos a cumplir: 1.- Sistema de Gestión de la Calidad 2.- Responsabilidad de la Dirección 3.- Gestión de los recursos 4.- Realización del producto 5.- Medición, análisis y mejora. La Norma ISO 9001:2008, "Sistemas de Gestión de la Calidad. Requisitos" en su introducción nos habla que en el diseño e implementación de un SGC en una organización se ve influenciado por: el entorno de la organización, los cambios de ese entorno y los riesgos asociados a él, sus necesidades cambiantes; sus objetivos particulares, los productos suministrados; los procesos empleados; y el tamaño y estructura de la organización. Por tanto, cada organización deberá adaptar la norma a sus necesidades y condicionantes y, por lo tanto también, el procedimiento de implantación puede ser diferente de unas a otras. Promueve la adopción de un enfoque basado en procesos cuando se desarrolla, implementa y mejora la eficacia de un SGC, para aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos. El enfoque basado en procesos es la identificación e interrelación de los procesos del sistema de gestión de la organización. Su ventaja es el control continuo que proporciona sobre los vínculos entre los procesos individuales en el sistema de procesos. Como premisa es necesario que la organización identifique y gestione numerosas actividades relacionadas entre si y que funcione de manera eficaz. Una actividad que utiliza recursos y se gestiona con elementos de entrada que transforma en resultados se considera como proceso.

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EL MODELO DE EXCELENCIA EMPRESARIAL EFQM
• La “European Foundation for Quality Management - EFQM”, fue creada en 1988 por 14 organizaciones europeas que ostentaban el liderazgo en diferentes sectores económicos, con objeto de impulsar la mejora de la calidad de las empresas europeas. • En 1992 lanzó el Modelo Europeo de Gestión de Calidad, conocido internacionalmente desde 1999 como Modelo EFQM de Excelencia, y promueve su utilización mediante la creación del Premio Europeo a la Calidad y sus sucesivas convocatorias anuales. • En España hay dos entidades (Asociación Española para la Calidad (AEC) y el Club de Excelencia) encargadas de promocionar el Modelo Europeo, de preparar material técnico de soporte para su gestión y realizar planes de formación para directivos de empresas españolas. • Existe una versión del Modelo EFQM recogida en la “Guía de Autoevaluación para la Administración Pública. Modelo EFQM de Excelencia” del MAP (Ministerio de las Administraciones Públicas), que pretende facilitar la implantación del Modelo EFQM en las organizaciones de la Administración Pública para que realicen un diagnóstico de su situación, sus puntos fuertes y áreas de mejora. El Modelo (actualizado en el año 2010) se compone de 9 criterios reunidos en 2 grandes grupos: (5) Criterios AGENTES FACILITADORES (criterios 1 al 5).

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-

(4) Criterios RESULTADOS (criterios 6 al 9).

Criterios AGENTES FACILITADORES: Tratan sobre lo que la organización hace y son las causas de los resultados. Analizan cómo realiza la organización las actividades clave, la forma en que se realiza y mejora esa actividad Criterios RESULTADOS: Tratan sobre lo que la organización logra (efectos de la actividad de la organización). Son consecuencia de la gestión de los “agentes facilitadores” y, a su vez, permiten realimentar éstos: los “agentes facilitadores” se mejoran utilizando el “feedback” de los “resultados”. Cada uno de los criterios se compone de diferentes subcriterios puntuables, hasta un total de 32 y éstos se despliegan, a su vez, en diversos elementos a considerar

ESTRUCTURA del Modelo EFQM (versión 2010)
Agentes facilitadores
3 PERSONAS
100 puntos (10 %) 500 puntos (50 %)

Resultados
7 RESULTADOS EN LAS PERSONAS
10 puntos (10 %)

500 puntos (50 %)

5 PROCESOS, PRODUCTOS Y SERVICIOS

2 ESTRATEGIA
100 puntos (10%)

6 RESULTADOS EN LOS CLIENTES
150 puntos (15 %)

100 puntos (10 %)

4 ALIANZAS Y RECURSOS
100 puntos (10 %)

100 puntos (10 %)

8 RESULTADOS EN LA SOCIEDAD
100 puntos (10 %)

150 puntos (15 %)

Aprendizaje, creatividad e innovación

EL MODELO DEL MARCO ASSESSMENT FRAMEWORK)

COMÚN

DE

EVALUACIÓN

CAF

9 RESULTADOS CLAVE

1 LIDERAZGO

(COMMON

Es un modelo semejante al modelo EFQM, para la evaluación de la calidad en el Sector Público, es promovido por distintos ministerios de la Administración Pública Europea (IEAP). El modelo se basa en los mismos elementos que el modelo EFQM: cinco elementos, denominados agentes facilitadores, y en cuatro elementos denominados resultados. Cada elemento está constituido por criterios y subcriterios puntuables adaptados a los servicios públicos y tienen una aplicación más sencilla y fácil que los de la EFQM.
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2.

LAS HERRAMIENTAS DE CALIDAD
Se llaman herramientas de calidad a una serie de técnicas que se utilizan como ayuda para

la implantación y el desarrollo de los sistemas de gestión de calidad. Las principales herramientas de calidad son las hojas de recogida de datos, los histogramas, los diagramas de flujo, los gráficos de control, diagrama de dispersión, la tormenta de ideas, los diagramas causa-efecto, las matrices de ponderación, los diagramas de Pareto y el análisis DAFO.

HOJA DE RECOGIDA DE DATOS
Es un impreso con una tabla donde se almacenan datos relativos a una experiencia, de forma ordenada. Sirve para registrar la frecuencia de la ocurrencia de los sucesos o los tiempos a fin de ser analizados posteriormente.
HOJA DE RECOGIDA DE DATOS DE: MUESTRA: DÍA LUNES MARTES MIÉRCOLES JUEVES VIERNES NOTAS RECOGIDO POR: Nº DE VISITAS XXXXX / X XXXX XX XXX XXXXX /XXXX TOTAL 6 4 2 3 9

HISTOGRAMA
Un histograma es un gráfico de barras que representa la frecuencia con que se presentan una serie de datos, que son recogidos inicialmente en una tabla. Se presentan gráficamente, de forma ordenada de manera tal que sirvan para comunicar información de forma clara y sencilla, y para analizar las pautas de variación de los datos.
16 14 12 10 8 6 4 2 0 LUN MAR MIER JUE VIER VISITAS

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DIAGRAMA DE FLUJO
El diagrama de flujo es una descripción gráfica del funcionamiento de un determinado proceso, realizada con el apoyo de símbolos preestablecidos, representando con ello de forma secuencial las actividades que forman parte de dicho proceso. Se utilizan para entender cómo funciona un proceso de forma clara, ordenada y concisa, y asegurar que todos los que intervienen en un proceso conocen la actividad que deben de efectuar y los pasos que tienen que seguir para su desarrollo. Es muy útil también en el rediseño de los procesos.
INICIO

TAREA

DECISION

TAREA

TAREA

DOCUMENTO

FIN

GRÁFICO DE CONTROL
Es un gráfico que representa la evolución en el tiempo de una serie de datos de medida con respecto a su promedio y a unos límites superior (Ls) e inferior (Li), preestablecidos de antemano. Un proceso estará controlado cuando todos los datos de medida, que se representan por puntos en el gráfico, estén dentro de los límites de variación (Ls = X + A2*R) (Li = X – A2*R).

-R: Recorrido de la muestra.
Datos de medida

- X : Medida aritmética de la muestra.

12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0

Límite superior

Promedio

Límite inferior

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

Meses

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DIAGRAMAS DE DISPERSIÓN
Es la representación gráfica del grado de relación existente entre dos variables cuantitativas. Es de aplicación a todos los estudios en los que se analizan relaciones entre fenómenos o efectos y relaciones de causalidad. Es un proceso de cuatro pasos: 1. Elaborar una teoría admisible y relevante sobre la supuesta relación entre dos variables 2. Recoger datos y construir el diagrama 3. Interpretación: identificar y clasificar la pauta de correlación • Correlación fuerte: Los puntos se agrupan alrededor de una línea imaginaria: unas variables llevan el control sobre otras. o Correlación fuerte positiva: El valor y aumenta con el valor x

o

Correlación fuerte negativa: El valor y disminuye con el aumento de x

Correlación débil: Los puntos no están lo suficientemente agrupados como para asegurar que existe relación. • • Correlación débil positiva: el valor y aumenta al aumentar x Correlación débil negativa: el valor y disminuye al aumentar x.

Correlación compleja (en forma de J): Parecen estar relacionadas las variables pero no es lineal ni sencillo.

4. Discutir la teoría y considerar otras explicaciones

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TORMENTA DE IDEAS.
La tormenta de ideas o “Brainstorming” (de “brain” = cerebro y “storm” = tempestad) es una técnica de grupo que se utiliza para generar gran cantidad de ideas. Las ideas se van generando en grupo según normas de participación previamente establecidas aportando todas las ideas generadas, aprovechando las sugerencias y evitando las críticas a las ideas ajenas. Finalmente estas ideas deben priorizarse y clasificarse utilizando diferentes metodologías. Sirve para determinar todas las causas posibles que afectan a un problema o todas las soluciones posibles al mismo.

DIAGRAMA CAUSA-EFECTO (Ishikawa)
Es una herramienta para la solución y mejora de problemas, llamado también “espina de pescado”. Fue desarrollado por primera vez en Tokio en 1943 por Ishikawa. Trata de identificar todas las causas que producen un determinado efecto o problema, clasificándose en diferentes categorías (causas principales o primarias, causas de nivel 1, causas de nivel 2….). El resultado es un diagrama ordenado de posibles causas que contribuyen a un efecto. Deben recopilarse y ordenarse bien todas las causas para comprobar las hipótesis y así conocer las raíz del problema. Las hipótesis deben ser comprobadas mediante análisis de datos, sino podría llegarse a conclusiones erróneas

LA MATRIZ DE PONDERACIÓN
Es una técnica de grupo para establecer prioridades entre hechos y problemas de forma consensuada. Sirve para reducir la subjetividad en cuestiones discutibles. Cada participante puntúa las posibles soluciones o problemas bajo el punto de vista de diferentes criterios establecidos de antemano (p. ejplo.: cantidad de personas a las afecta, el grado de molestias que ocasiona, el coste económico interno y social, y el grado de competencia propia o ajena de la solución…). A su vez, para cada criterio se ha establecido por consenso una ponderación determinada en función de su importancia. La valoración total de cada solución es la suma de las valoraciones bajo los diferentes criterios (teniendo en cuanta la ponderación de cada uno de ellos), lo que permite la priorización objetiva de los mismos.

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CRITERIOS SOLUCIONES V 1 2… 1
PONDERACIÓN P:

2
PONDERACIÓN P:

3
PONDERACIÓN P:

4
PONDERACIÓN P:

5
PONDERACIÓN P:

Total ∑

VxP

V

VxP

V

VxP

V

VxP

V

VxP

DIAGRAMA DE PARETO
Es una representación gráfica de las prioridades de varios hechos o de las causas de un hecho. También es conocido como Diagrama 80-20. El Diagrama de Pareto se basa en el “Principio de Pareto” que dice que el 80% de los problemas tienen su origen en un 20% de las causas. El Diagrama de Pareto permite identificar dicho 20% de las causas para actuar sobre ellas.

Tabla de Pareto
Tipo de error Nº de errores % del total % acumulado
Diagrama de Pareto
120 100 80 60 40 25% 20 0 E B C D A 0% Muchos triviales 50% Pocos vitales Porcentaje acumulado 75% Nº de errores 100%

E B C D A TOTAL

48 42 16 8 6 120

40% 35% 13% 6% 6% 100%

40% 75% 88% 94% 100% 100%

Tipo de errores

ANÁLISIS DAFO
DAFO es una metodología de estudio de la situación competitiva de una organización dentro de su entorno y de las características internas de la misma, a efectos de determinar sus Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades. Pasos a seguir:
1. Análisis Externo: corresponde a las oportunidades y amenazas que la empresa
Con formato: Numeración y viñetas

tiene frente a sus competidoras, legislación, tendencias económicas y sociales, etc.

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2. Análisis Interno: corresponde a las debilidades y fortalezas que se tienen

respecto a la disponibilidad de recursos, equipos profesionales, calidad de producto, estructura interna, orientación, saber hacer y objetivos, entre otros.
3. Confección de la matriz DAFO y determinación de la estrategia a emplear

Establecemos 4 cuadrantes que reflejan las posibles estrategias a adoptar por la organización:

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3.

LA CALIDAD EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA
Se considera al que fue Vicepresidente norteamericano Al Gore, como el primero

INTRODUCCIÓN
en señalar la necesidad de mejorar la Administración Pública, al publicar, en 1.985, un informe titulado “Crear una Administración Pública que funcione mejor y cueste menos”. El impacto de este informe en el continente europeo llevó a la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE) a publicar, en 1.987, un documento de recomendaciones titulado “La Administración al servicio del público”. Así, los conceptos de calidad de vida, de calidad de los servicios públicos, y de Administración al servicio del ciudadano empiezan a aparecer en la legislación y en los discursos políticos de los dirigentes de la mayoría de los países, en la segunda mitad de los años ochenta. La calidad y la modernización de la Administración se convierten en objetivos incuestionables. La tesis general postula que la Administración Pública se encuentra ante una sociedad con problemas políticos, económicos y sociales, rápidamente cambiantes, a los que tiene que dar respuesta, y a los que el funcionamiento administrativo arraigado durante muchos años, no ofrece una respuesta adecuada. Este nuevo enfoque se propone conseguir una Administración orientada al ciudadano, receptiva, ágil, económica, moderna, e innovadora.

LOS CONCEPTOS DE CALIDAD Y DE MODERNIZACIÓN
La Calidad para la Administración Pública es la capacidad de una entidad pública para prestar servicios que satisfagan las necesidades y expectativas de los ciudadanos, al menor coste posible. La Modernización para la Administración Pública es la capacidad de una entidad pública para emplear las nuevas tecnologías de la información y de la comunicación, para hacer más accesibles y rápidos sus servicios a los ciudadanos. Por tanto, la calidad es una línea de gestión, y la modernización es una línea instrumental, que sirve de apoyo a la línea de gestión.

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LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA ESPAÑOLA
Las aplicaciones de calidad y de modernización que está poniendo en marcha la Administración Española son diversas. Pueden considerarse aplicaciones sencillas de calidad la simplificación de procedimientos, la incorporación del sistema de Ventanilla Única, la implantación de procedimientos de recogida de las Quejas y Sugerencias ciudadanas, la aplicación de la metodología de gestión de procesos… Pueden considerarse aplicaciones complejas de calidad la implantación de grupos de mejora entre los empleados, la aplicación de procedimientos para encuestar a los ciudadanos, la implantación de sistemas de participación ciudadana, la implantación de modelos de gestión de la calidad (ISO, EFQM, CAF, …), o Cartas de Servicios/Compromisos, la implantación de modelos de gestión medioambiental (ISO 14001, Agenda Local 21, EMAS), y la implantación de modelos de Gestión Integrada (calidad, medio ambiente y prevención de riesgos laborales). Las aplicaciones de modernización son todas complejas por el coste económico que conllevan: Instalación de ordenadores, Servidores, Redes corporativas, Centros de llamadas, Teléfonos unificados de emergencias, Sistemas integrados de seguimiento y gestión de expedientes, y Administración electrónica.

Administración General del Estado
Desde finales de los años 80 se han producido diferentes iniciativas de calidad en la Administración General del Estado: • En 1989. el Ministerio de Administraciones Públicas (MAP) publicó un documento titulado “Reflexiones para la modernización de la Administración del Estado”, que dio lugar, dos años más tarde, al Primer Plan de Modernización. • En 1992, la Ley 30/1992 de Régimen Jurídico de las Administraciones Públicas y del Procedimiento Administrativo Común puso al ciudadano en el centro de las actuaciones de la Administración General del Estado. • En 1997, La Secretaría de Estado para la Administración Pública puso en marcha el programa de Ventanilla Única, que tuvo entre sus objetivos interconectar los registros de los tres niveles de la Administración, a fin de que los ciudadanos pudieran presentar sus escritos a la Administración desde la oficina más próxima, ya fuera ésta estatal, autonómica o local.

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El 4 de febrero de 2000, el Consejo de Ministros aprobó el “Libro Blanco para la mejora de los Servicios Públicos”, que recogió 72 medidas destinadas a la modernización de la Administración española.

El 29 de julio de 2005, el Real Decreto 951/2005, aprueba el marco general para la mejora de la calidad en la Administración General del Estado, en el que se definen el programa de quejas y sugerencias, las cartas de servicios, los premios a la calidad e innovación en la gestión pública, el observatorio de la calidad de los servicios públicos...

Para el periodo 2006-2008, el Ministerio de Administraciones Públicas definió un plan que, a través de distintas medidas, perseguía mejorar y modernizar la Administración para ponerla a la altura de las necesidades de los ciudadanos. Las medidas incluyeron diversos planes de acción, Iniciativas legislativas (Estatuto básico del empleado publico y Ley de Acceso Electrónico de los Ciudadanos a los Servicios Públicos) así como otras medidas de relevancia.

El 1 de enero de 2007, y cumpliendo el compromiso adquirido por el Gobierno, se constituye la Agencia Estatal de Evaluación de las Políticas Públicas y la Calidad de los Servicios (AEVAL: www.aeval.es), que desarrolla una actividad institucional en la que se une la voluntad de mejorar la calidad de los servicios públicos con la de racionalizar el uso de los recursos públicos y rendir cuentas ante los ciudadanos.

Bienalmente, siguiendo con las iniciativas del antiguo Observatorio para la calidad de los servicios públicos, la AEVAL convoca desde 2008 los premios a la Calidad e Innovación en la Gestión Pública, que incluyen las categorías de Excelencia, Ciudadanía y Buenas Prácticas de Gestión Interna.

Administración autonómica
Los Gobiernos Autonómicos son los que más interés y recursos están invirtiendo en llevar a cabo planes de calidad y de modernización en todos los sectores: en el sector productivo, transportes, sanidad, educación, asistencial, etc. La GENERALITAT VALENCIANA aprobó, en 1996, el Primer Plan estratégico para la modernización de la Administración Pública Valenciana como un inicio en los Planes de modernización e informatización de la GV. En el año 2000 se aprobó el 2º Plan Modernización cuyo objetivo general era poner a la CV entre las regiones europeas punteras en nuevas tecnologías.
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Desde entonces se han sucedido las iniciativas en materia de calidad en el seno de la GV así como en sus diferentes Consellerías: • En 1998 se creó la Fundación Valenciana de la Calidad (FVQ), que promueve la Cultura de la Calidad, la Excelencia y la Innovación. • En la Consellería de educación existe una Dirección General de evaluación, innovación y calidad educativa y de la formación profesional. Dentro de ella, se ha constituido la Red de Centros de Calidad Educativa; espacio de comunicación e intercambio de información y de experiencias entre los centros educativos implicados en la implantación de Sistemas de Gestión de Calidad. • En el sector turístico, se han obtenido certificados internacionales de calidad y gestión medioambiental según las normas ISO 9001 e ISO 14001 respectivamente en playas de la Comunidad valenciana, garantizando la aplicación de criterios de gestión basados en la satisfacción de las expectativas de sus usuarios y la minimización de los impactos ambientales que la actividad turística genera en el entorno natural. • Por su parte, el Instituto para la Calidad Turística Española (ICTE) ha otorgado a varios municipios de la Comunitat Valenciana la Marca "Q" de Calidad Turística, a aquéllas playas que cumplen unos niveles de calidad en los servicios que prestan a sus usuarios. • La Dirección General de Calidad y atención al paciente de la Consellería de Sanidad, ha impulsado el Plan de excelencia de la sanidad valenciana por el que se pretende, mediante el estudio del resultado de encuestas tras los servicios prestados, transformar la información que brinda el paciente en acciones concretas para incrementar la calidad en la sanidad valenciana.

Administración local
Desde que en 1999 la Federación Española de Municipios y Provincias (FEMP) publicara un documento con el título de “Consideraciones sobre la calidad en la Administración Local”, un gran número de entidades locales están poniendo en marcha experiencias en este sentido. Son dignas de mención las realizadas por ayuntamientos como el de Barcelona, Esplugues de Llobregat, Alcobendas, Calvià, Logroño, Irún y un largo etcétera. En ellos se destaca la implantación de Sistemas de Gestión de Calidad, la publicación de Cartas de Servicios, así como las evaluaciones con diversos modelos.
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La FEMP articula sus actividades por áreas temáticas, a través de comisiones de trabajo, constituidas por Alcaldes/sas y Concejales/as de los municipios asociados a la misma. Una de estas comisiones es la denominada de “Modernización y Calidad” que tiene como objetivo principal difundir y promover los procesos de modernización y calidad en la Administración Local. Desde esta comisión se planifican y desarrollan acciones de sensibilización, promoción y formación para la implantación de sistemas de calidad en las administraciones locales. Se articula desde aquí también la colaboración con centros de investigación, universidades, consultoras u otras administraciones para desarrollar trabajos de campo en la aplicación y experimentación de metodologías de modernización y calidad (experiencias piloto) y su posterior difusión al resto de entidades locales. Todo esto ha facilitado que haya representación de la administración local en la red interadministrativa de calidad de la AEVAL y en los grupos de trabajo que dependen de ésta. También se ha participado en la elaboración de normas de AENOR para la certificación de cartas de servicios, confiabilidad de gobiernos locales, etc. Asimismo, desde aquí se proponen acciones formativas para extender la cultura de la calidad en el mundo local y se elaboran documentos de distribución gratuita. Destaca la colección de guías sobre aspectos concretos de calidad, algunas de ellas actualizadas muy recientemente, a las que se puede acceder desde la Web de la FEMP. En las referencias finales de este documento se facilitan los enlaces

La gestión de la calidad en la Diputación de Alicante
La Diputación de Alicante viene trabajando, desde 1996, en la introducción de la gestión de la calidad en sus departamentos. Cronología de la Gestión de la Calidad en la Diputación Provincial de Alicante. El desarrollo de la gestión de la calidad en la Diputación de Alicante se puede dividir en cinco fases: • 1ª fase: 1996/1998: se pone en marcha el Programa de Calidad en la Diputación de Alicante (CADA) como un programa para la modernización de la Diputación mediante la mejora de la calidad de los servicios prestados por los departamentos internos. Este programa constaba de cuatro líneas de trabajo:

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o

La sensibilización, a través de la difusión de la cultura de la calidad, mediante la formación de personal en la resolución de problemas y de la celebración del Día Anual de la Calidad.

o o

La creación de grupos de mejora para la solución de problemas. La realización de encuestas de satisfacción a los ciudadanos usuarios y a los empleados.

o

La implantación de un sistema de autoevaluación y de mejora de los departamentos.

El programa CADA adoptó como método realizar el experimento piloto en los departamentos del área de Régimen Interior y Personal, para extenderse, posteriormente, al resto de las áreas: Paralelamente, se aprobó la aplicación de un incentivo a la productividad de los departamentos de toda la organización, que tendrá una importante repercusión en la gestión de la calidad. • 2ª fase: 1999/2000: Se decide adoptar el sistema ISO 9000 como modelo para la implantación de Sistemas de Calidad en Diputación, iniciándose en los departamentos del área de Régimen Interior y Personal. Esto se realizó proporcionando a las unidades asesoramiento y auditorías de Calidad. Así mismo se institucionalizó el Certamen de Premios a la Calidad del Servicio Público, convocando unos Premios de reconocimiento a las mejores iniciativas. • 3ª fase: 2001/2002: se obtienen las primeras certificaciones de Sistemas de Calidad por la norma ISO 9001, y se produce la expansión de la gestión de la calidad a toda la organización. En mayo de 2002, la Diputación organizó en Alicante las Jornadas Técnicas de Calidad en los Servicios Públicos/Premios Ciudadanía, de ámbito nacional. • 4ª fase: 2003/2005: La cuarta fase se caracterizó por la continuidad de la obtención/mantenimiento de certificaciones en ISO 9001. • 5ª fase: en 2006 se puso en marcha el proyecto de elaboración y certificación de 21 Cartas de Compromisos, en catorce Ayuntamientos de la provincia que aceptaron participar, en cuatro ámbitos de interés: seguridad ciudadana, oficinas de atención al ciudadano, servicios sociales y medio ambiente. Estas Cartas obtuvieron la certificación de la Fundación Internacional de Compromisos de Calidad (IFQA) en su primer nivel.
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Esta fase también se caracteriza por la actualización de los premios a la calidad (3 premios de igual dotación económica) y la apertura de los mismos a los Ayuntamientos de la provincia, creando una nueva categoría y otorgando otros 3 premios. Hasta la fecha (Enero de 2011), se han realizado 8 ediciones para equipos de Diputación y 2 para los Ayuntamientos. En las “Referencias Web” (al final del documento) se indican los enlaces para acceder a los materiales de las candidaturas finalistas y premiadas. Actualmente los esfuerzos se centran en acabar de certificar toda la Diputación por las normas ISO 9000, ir mejorando el sistema de gestión de la calidad, unificar las certificaciones de los departamentos y unidades que están en la misma área, y trabajar en el diseño y definición de procesos transversales, necesarios para la implantación de la administración electrónica .

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PÁGINAS WEB DE REFERENCIA:
Federación Española de Municipios y Provincias(FEMP): http://www.femp.es/ (desde la página principal, acceder a “Áreas Temáticas” y desde aquí a “Modernización y Calidad”). En el menú de la izquierda verán los accesos a documentación general, a las guías de calidad y a otra documentación. Asociación Española para la calidad (AEC): www.aec.es Agencia Estatal de Evaluación y Calidad: www.aeval.es Club Excelencia: www.clubexcelencia.org Fundación Iberoamericana para la gestión de calidad (FUNDIBEQ): www.fundibeq.com
Los premios a la calidad en la Diputación de Alicante: http://formacion.ladipu.com/default.aspx?lang=es&ref=tab_calidad Las cartas de compromisos de Ayuntamientos de Alicante, impulsadas por la Diputación y certificadas por IFQA: http://formacion.ladipu.com/default.aspx?lang=es&ref=almacen&idRecurso=101 El material de la Jornada de Calidad de la Diputación de Alicante, celebrada en 2009: http://formacion.ladipu.com/especiales/unidadcalidad/CALIDAD/08/indice.html

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