Está en la página 1de 37

Resolucin de problemas 7

Diez mdulos destinados a los responsables de los procesos de transformacin educativa

Resolucin de problemas 7
Mdulo

UNESCO

IIPE Buenos Aires


Instituto Internacional de Planeamiento de la Educacin

Ministerio de Educacin de la Nacin

ndice

EL PROBLEMA DE RESOLVER PROBLEMAS


Un intento perimido: resolver problemas nuevos con soluciones viejas La competencia de resolver problemas

5
5 7

UNA METODOLOGA DE RESOLUCIN EN SIETE ETAPAS


1. Identificar el problema 2. Explicar el problema 3. Idear estrategias alternativas de intervencin 4. Decidir la estrategia 5. Disear la intervencin 6. Desarrollar la intervencin 7. Evaluar los logros

13
14 17 22 24 26 28 30

ACTIVIDADES NOTAS PARA LA MEMORIA BIBLIOGRAFA

34 35 36

Recuadros
TOMA DE DECISIONES Y RESOLUCIN DE PROBLEMAS Tom Batley. EL MANEJO DEL ESTRS EN LAS ORGANIZACIONES DEL FUTURO Robert Benfari. 9 20

Competencias para la profesionalizacin de la gestin educativa

Resolucin de problemas
Vivir es ser capaz de responder a los mltiples desafos de la existencia, no para ostentar saber, sino para resolver los problemas y tomar las mejores decisiones. Michel Fustier

Qu es la resolucin de problemas? Puede considerrsela como una metodologa que rene mtodo y creatividad al servicio de la gestin educativa comprometida con la calidad de la educacin? Puede pensarse la Metodologa de Resolucin de Problemas como el instrumento heurstico capaz de descubrir e interrelacionar el pensamiento crtico y reflexivo con la creatividad y capacidad de inventiva necesarias para implementar la transformacin y encarar los nudos problemticos ms duros de la realidad educativa? Nos proponemos en este mdulo desarrollar las diferentes etapas de la resolucin de problemas como otra herramienta que contribuya a acrecentar la competencia profesional de quienes tienen responsabilidades de conduccin en instituciones educativas. Toma de decisiones y resolucin de problemas son aristas relevantes a la hora de generar e implementar polticas educativas. Revisar los saberes sobre estos aspectos podra colaborar a ampliar su capacidad de gestin estratgica.

Competencias para la profesionalizacin de la gestin educativa

El problema de resolver problemas


Un intento perimido: resolver problemas nuevos con soluciones viejas
Las organizaciones -y entre ellas los sistemas educativos- se han desarrollado durante dcadas en una cultura que trat de forma muy particular los problemas que surgan en su administracin. Encontrar una solucin a los problemas consista muchas veces en normalizarlos, es decir, tratarlos segn las normas y la lgica que predominaba en el resto de la administracin. Dicho en otros trminos, dentro de esa cultura, los problemas eran un contratiempo para el funcionamiento normal. Sin embargo, la experiencia ha demostrado desde hace tiempo que esta paradoja de normalidad y de irresolucin termina por atrapar y paralizar. La mayora de las organizaciones educativas parece no aceptar las soluciones tradicionalmente implementadas. En un somero recorrido por los estilos ms comunes para resolver las anomalas que se presentan, pueden identificarse algunos esquemas esenciales, entre ellos: Confundir los sntomas con los problemas. Un problema no es generalmente lo que se manifiesta, as como la enfermedad no es la alta temperatura. Al confundir el problema con el sntoma, se contribuye a una simplificacin de la situacin. Esta lgica sintomtica de tratamiento generalmente desemboca en soluciones apropiadas pero que operan entre falsos problemas, soluciones que terminan reaccionando muy negativamente sobre el problema subyacente. Una metodologa apropiada de resolucin tendra que partir de trabajar en etapas que le permitan al equipo gestor comprender el problema: seleccionar los indicadores que lo registran objetivamente, delimitar su manifestacin, estudiar su historia, analizar y sintetizar sus causas. La comprensin del problema permitir abrir nuevas posibilidades de tratamiento, de innovacin de procesos, de mejoramiento de los resultados y de aprendizaje organizacional. Sintticamente, comprender un problema supone aprender sobre el problema. Frente a un problema, aplicar sin ms una solucin ya elaborada. Al aplicar una solucin previamente elaborada a un problema nuevo, se desconocen las condiciones especficas, sus causas, la singularidad de los actores involucrados y la efectividad de que el problema se resuelva con esta nica solucin. Al no generar una verdadera comprensin del problema, la administracin termina sobreutilizando y descontextualizando una misma solucin. La falta de etapas que permitan crear una estrategia de intervencin termina por tener un alto costo en trminos de funcionamiento del sistema. Una solucin que no est relacionada con las causas puede generar nuevos problemas, es

Sin embargo, la experiencia ha demostrado desde hace tiempo que esta paradoja de normalidad y de irresolucin termina por atrapar y paralizar.

Resolucin de problemas: El problema de resolver problemas

decir, reaccionar negativamente sobre el sistema en su situacin inicial. De aqu que, incluso disponiendo de soluciones probadas, termine por desgastar y desacreditar buenas ideas de solucin que son aplicadas a problemas que requieren otras estrategias. Aplicar a todo tipo de problemas la misma solucin. En muchos casos, da la impresin de que las organizaciones tienden a restringir la gestin de problemas a la bsqueda de una solucin nica, prediseada. Este es un enfoque que ha intentado sobrevivir a los problemas. El presupuesto que fundamenta esta actitud es que las soluciones a un problema ya estn creadas y que constituyen un conjunto finito, cerrado, archivable de instrumentos. El mejoramiento continuo requiere posicionarse para innovar partiendo de los problemas, es decir, de las prdidas de calidad, de los dficit, de las disfuncionalidades. El equipo gestor que busca el mejoramiento continuo transitar por etapas que le permitan idear alternativas de solucin, combinar ideas en estrategias, decidir evaluando la eficacia y eficiencia de cada propuesta de solucin para tratar el problema surgido. Dar soluciones singulares a problemas generales. La cultura burocrtica constituye una rutina de tratamiento de los problemas en la que se elude un anlisis conceptual del problema. Un problema se transforma en un caso puntual, en un expediente. Este tratamiento consiste en tratar los problemas caso a caso, sin relacionarlos hipotticamente a partir de regularidades empricamente observables. Suponer que slo existe una solucin al problema. El corolario final de las caractersticas anteriores es que, por lo general, a las situaciones problemticas se les da una sola solucin o, llegado el caso, ninguna. Las restricciones externas limitan a la administracin tanto como las propias autolimitaciones resultantes del enfoque burocrtico que pone en marcha. El efecto acumulado que traduce este enfoque que se ajusta al ritual, que trabaja sobre lo sintomtico o sobre la casustica, es restringir progresivamente el espacio de accin y de intervencin de la propia administracin. La mayor parte de las veces, por la propia naturaleza de los problemas educativos, es imprescindible construir estrategias interrelacionadas de resolucin de problemas, que involucren en la decisin al equipo de gestin para asegurar una mayor compenetracin en l y as mayor compromiso en implementar su resolucin.

La mayor parte de las veces, por la propia naturaleza de los problemas educativos, es imprescindible construir estrategias interrelacionadas de resolucin de problemas

Competencias para la profesionalizacin de la gestin educativa

Estilos y actitudes que traban la resolucin de problemas: Trabajar permanentemente sobre los sntomas. Temerle a los problemas. Despreciar los problemas. Tomar decisiones sin reflexionar, sin comprender qu ocurre. Suponer y no analizar las causas. Falta de claridad de metas. Juzgar en lugar de indagar. Trabajar sobre lo urgente y no sobre lo relevante. Analizar y no implementar soluciones. Desvalorizar los espacios para el desarrollo de la creatividad. Fantasear que todos los problemas pueden ser resueltos por una sola persona. Trabajar slo para el corto plazo.

La competencia de resolver problemas


Los desafos que enfrentan los sistemas educativos en materia de calidad, equidad, profesionalizacin docente y fortalecimiento institucional no podrn ser abordados totalmente mientras no se alienten cambios slidos y sostenidos en las formas de trabajo de la gestin educativa. La adopcin y el desarrollo de otras competencias y metodologa de trabajo para un equipo gestor resultan ser requisitos imprescindibles para la transformacin educativa. El reto fundamental del mejoramiento continuo requiere el compromiso de aprender por parte de los actores del sistema. La metodologa general de resolucin de problemas es un mtodo que permite no solamente resolver un problema puntual (lo cual hace a su propia eficiencia) sino que tambin deber ser vista como una estrategia explcita que permite crear, adquirir y transferir nuevos conocimientos. Ms que las herramientas exteriores, los procedimientos fsicos o el software, importa la capacidad de generar en cada etapa del proceso de resolucin, un cambio de comportamiento en nosotros mismos, en los equipos y en el sistema. La posibilidad de aprender pasa por comprender los problemas de forma nueva y distinta. Se trata de romper con una forma de identificar y de entender los problemas para posicionarse con otras fortalezas para su resolucin. Estas exigencias se han traducido en un mtodo que define fases y momentos para la resolucin de problemas. Cada una de sus etapas se relaciona con los objetivos de mejoramiento y, para ello, ser necesario ampliar la comprensin del problema, generar diversas estrategias de resolucin y analizar cul es la mejor. La metodologa de resolucin de problemas se asume para cada nueva situacin problemtica y propicia organizaciones inteligentes, abiertas al aprendizaje de todos sus integrantes, con capacidad de experimentar para el logro de sus objetivos educacionales y claridad de metas. Permite encarar y resolver

Los desafos que enfrentan los sistemas educativos en materia de calidad, equidad, profesionalizacin docente y fortalecimiento institucional no podrn ser abordados totalmente mientras no se alienten cambios slidos y sostenidos en las formas de trabajo de la gestin educativa.

Resolucin de Problemas: El problema de resolver problemas

sistemticamente problemas; generar nuevas aproximaciones y experimentaciones; aprender a partir de la propia experiencia y a su vez, de cuestionarla. Vista desde otra perspectiva, esta metodologa es una instancia para la generacin de nuevas culturas de trabajo en las organizaciones educativas. La resolucin de problemas es una competencia fundamental de los equipos de gestin y el piloteo de sistemas complejos porque: es una metodologa para la accin, posee un enfoque global y sistmico, es una competencia para el aprendizaje permanente, posibilita el mejoramiento continuo de las instituciones, es una estrategia que desafa las soluciones conocidas, es una estrategia que posibilita ver de nuevo, es una competencia fundamental de los equipos de gestin y piloteo de sistemas complejos, articula las tareas inmediatas con las perspectivas de largo plazo, posibilita identificar soluciones diferentes.

Anticipacin

Delegacin

Gestin estratgica

Liderazgo

Trabajo en equipo

Comunicacin

Participacin y demanda educativa

Resolucin de problemas

Negociacin

Desafos de la educacin

Competencias para la profesionalizacin de la gestin educativa

Toma de decisiones y resolucin de problemas


La toma de decisiones y la resolucin de problemas son dos de las reas ms difciles en el trabajo profesional. Casi todos los profesionales han estudiado algo acerca de diagnstico tcnico de problemas y resolucin de problemas. Ahora, tomar una decisin a nivel gerencial requiere un proceso diferente, aunque con algunas similitudes. La capacidad de tomar decisiones es uno de los atributos que siempre surge cuando los profesionales hablan de personas de xito y analizan sus caractersticas. Los buenos tomadores de decisiones no nacen afortunados; pero las condiciones naturales ayudan. La capacidad de tomar decisiones se puede ensear y desarrollarse, pero eso no significa que sea posible "fabricar bolsas de seda con orejas de chancho". Los procesos analticos para dividir la resolucin de problemas en una serie de pasos han sido usados para formar a gerentes durante varias dcadas. La primera tcnica decisoria que es preciso dominar es la capacidad de diferenciar entre las decisiones directas, regulares, y hasta urgentes, y las decisiones ms complejas que justifican el anlisis requerido para llegar a un buen resultado. Las decisiones directas, repetitivas, deben ser delegadas -si es posible- y es conveniente establecer procedimientos modelo para enfrentarlas. En las organizaciones grandes, estos procedimientos deben formularse por escrito, mientras que en los grupos ms pequeos se los puede transmitir verbalmente. A estas decisiones se las suele llamar decisiones programables, y en algunas circunstancias pueden ser programadas en una computadora para obtener una respuesta adecuada. Las decisiones de emergencia deber ser tomadas rpidamente, sobre todo si est en juego la seguridad. Las situaciones tpicas que requieren decisiones urgentes pueden ser investigadas por adelantado, al tiempo que se establecen procedimientos modelo para la accin futura. Despus de tomar las decisiones de rutina, nos quedan las decisiones ms complejas, y con frecuencia ms difciles. Estas suelen exigir una gran cantidad de informacin y mucha discusin antes de ser tomadas. La primera cuestin a dilucidar es quin se ocupar de la decisin y cmo. Si no se trata de una decisin particularmente importante, puede ser delegada. Si la decisin afecta directamente a los empleados pero no es muy significativa para la marcha de la firma, puede requerir participacin, y discusin y grupo. Las elecciones bsicas son: a quin involucrar en el proceso decisorio; si organizar grupos de discusin y divulgacin de la informacin; y si abordar la decisin usted mismo, sin ayuda. El control del tiempo tambin es un factor importante, pero por lo general estos problemas no desaparecen. No obstante, si se los descuida durante mucho tiempo, pueden degenerar en crisis. La eleccin del tomador de decisiones es muy importante y con frecuencia muestra la diferencia entre el profesional experimentado y el "aficionado". Entran en juego en esta eleccin muchas consideraciones, como, por ejemplo la poltica interna, los intereses creados, los intereses personales, las simpatas y antipatas. El estilo japons de toma de decisiones complejas ilustra muy bien este punto. Tal vez sea demasiado moroso y hasta frustrante para los occidentales. Los japoneses insisten en la discusin a fondo, la difusin de la informacin y el acuerdo consensual, no importa cunto tiempo tome. Una vez tomada una decisin con consenso, los involucrados sern totalmente responsables; generalmente, esto mejora la calidad y la eficiencia del resultado. Las decisiones importantes que implican situaciones complejas son las ms difciles y constituyen una prueba de que un profesional es realmente capaz. La mayora de los cursos de decisin gerencial se concentran en las tcnicas gerenciales. Hay muchas tcnicas financieras tiles como ayudas para la toma de decisiones; por 9

Resolucin de problemas

ejemplo, flujo de fondos descontados, mtodos de valor actual, anlisis del punto crtico, perodo de recuperacin, etc. Las tcnicas de toma de decisiones, como los rboles de decisiones, las redes de trayectoria crtica y los programas de computadora pueden ser apropiadas. La habilidad est en elegir la tcnica decisoria ms adecuada para la situacin. Esto requiere un buen conocimiento operativo de las tcnicas disponibles, que deben ser puestas al da a medida que surgen tcnicas nuevas.

El proceso decisorio
Antes de estudiar las tcnicas, es preciso entender el proceso a seguir para tomar una decisin eficaz. Es ms importante seguir un proceso lgico paso a paso para tomar decisiones, que tratar de aplicar las ltimas tcnicas a una variedad de problemas. Los procesos decisorios existen hace cientos de aos; en general, siguen la lnea de la toma de decisiones en ciencia. Desde el punto de vista gerencial, este proceso tiene cinco etapas: 1. Definir los objetivos y los propsitos de la decisin. 2. Reunir los hechos y la informacin necesarios para tomar la decisin. 3. Determinar los cursos de accin alternativos disponibles. 4. Considerar las ventajas y desventajas de cada alternativa y elegir la ms apropiada. 5. Actuar para implementar la decisin de la mejor manera, controlar los efectos de la decisin y revisarla si fuera necesario. La primera de esas etapas es fundamental y ms importante que las otras. Definir los objetivos y los propsitos suele exigir ms de la mitad del tiempo total requerido para todo el proceso. Los objetivos clarifican lo que se requiere y debe evitarse ser obstaculizado por un exceso de detalles o por "irse por la tangente". Los objetivos pueden dividirse, para ciertos problemas, en objetivos de corto y de largo plazo; otra manera de clarificacin es su formulacin como un resultado deseado. Cuantificar los objetivos tambin es til, siempre que sea posible hacerlo.Si los objetivos no pueden ser formulados y aceptados, existe una probabilidad remota de tomar decisiones acertadas. Reunir hechos e informacin por lo general implica observar, escuchar, anotar todo, analizar datos estadsticos, etc. Los diagramas, grficos y cartas son tiles, en esta etapa, para aumentar la claridad de comprensin. Pueden ser muy tiles para explicarles la situacin a otros y para persuadirlos de nuestros puntos de vista. Casi siempre, un cuadro equivale a mil palabras. Las alternativas de la etapa tres son importantes para evitar que la gente adhiera a una primera solucin y la defienda. Adems, aseguran que la gente no adopte un enfoque limitado y se niegue a pensar positivamente en los dems. Una alternativa que siempre debe ser considerada es mantener el statu quo o no hacer nada. Es mejor considerar los pro y los contra de dejar la situacin como est que no hacer nada por inercia o indecisin. En la etapa cuatro del proceso se considerarn las ventajas y las desventajas de cada alternativa. Es en este punto donde una de las tcnicas decisorias podra ser de gran utilidad. Tal vez una tcnica financiera para decidir entre cursos de accin alternativos, o una tcnica cuantitativa. Y quiz la manera ms adecuada de tomar finalmente la decisin sea un enfoque de equipo, usando un grupo pequeo de personas. Sean cuales fueran las tcnicas ms tiles para determinadas situaciones, el profesional eficaz debe conocerlas y tener cuando menos un conocimiento bsico de su aplicacin. Despus, cuando surjan las necesidades, se puede estudiar ms a fondo la tcnica apropiada, o convocar a un experto. La discusin y el examen de todas las tcnicas de toma de decisiones posibles escapa al alcance de esta obra. Estas tcnicas evolucionan y se perfeccionan constantemente. El creciente uso de microcomputadoras personales est divulgando el conocimiento de las tcnicas decisorias. Hay algunas que son directas usando una computadora, pero muy demoradas por mtodos manuales. La etapa final en el proceso decisorio es actuar; esto es importante para determinar 10

Competencias para la profesionalizacin de la gestin educativa

si la decisin es efectiva. La capacidad para implementar con xito un cambio necesario es una capacidad de persuasin, comunicacin y manejo de las relaciones interpersonales. Esto es diferente de la capacidad analtica de definir, examinar y tomar una decisin. Adoptar una buena decisin no asegura necesariamente buenos resultados: pero implementar correctamente una buena decisin, s lo hace. El pensamiento paralelo es un aspecto de la toma de decisiones que puede ser til en la creacin de soluciones innovadoras. Es la capacidad de pensar fuera de los canales normales o conformistas, y de librarse de los prejuicios que limitan la aceptacin de ideas nuevas. Generalmente, se tiende a caer en hbitos de pensamiento y a obrar siguiendo canales ya gastados por la experiencia propia y la de los precedentes. Cuntas veces sucede, al conducir un automvil por una ruta conocida -de la oficina a casa, por ejemplodarse cuenta, al llegar, de que no se recuerda absolutamente nada del viaje? Tal vez, el conductor tena la intencin de detenerse en el camino y entrar en una oficina, pero condujo automticamente y olvid el trmite. Desarrollar el pensamiento paralelo es una manera de salirse de los canales del pensamiento normal y favorecer el surgimiento de ideas nuevas. La tcnica ms conocida es el intercambio frentico de ideas. Un grupo pequeo y variado de personas se rene, estudia un problema y produce la mayor cantidad posible de ideas en corto tiempo. Despus, las ideas son evaluadas y perfeccionadas, destacando las mejores. Ms tarde se pueden investigar estas ltimas, y despus actuar en consecuencia. Algunas de las ideas ms innovadoras suelen surgir de esta tcnica de intercambio vivaz. En el trabajo profesional, los grupos menores, de dos o tres personas, suelen ser ms apropiados para el intercambio de ideas y ms fciles de organizar. Para analizar un problema por medio de esta tcnica, se debe comenzar por formular el problema y los objetivos, simplemente, a unos pocos colegas. Debe pedrseles que durante diez minutos se concentren en el problema y se esfuercen por proponer la mayor cantidad posible de soluciones. No se deben formular crticas ni comentarios inmediatamente. El objetivo es generar el mximo nmero de ideas. Se anotarn todas las sugerencias y despus deben ser evaluadas cuidadosamente. Debe decidirse a cules vale la pena dedicar ms tiempo y perfeccionarlas. Con frecuencia saldrn a la superficie ideas que, o bien no haban sido consideradas, o se haban archivado u olvidado. Si surge una idea ganadora, se le debe atribuir el mrito al que la produjo; no hay nada peor para la moral en el trabajo que tener que soportar que otra persona se apropie indebidamente de una idea que nos pertenece. La bsqueda de ideas nuevas se ve favorecida por el pensamiento paralelo y el intercambio rpido. Si en el grupo de trabajo el clima fomenta las ideas innovadoras y cuestiona los precedentes y las vacas sagradas, las pocas ideas nuevas que surjan pueden ser valiosas. Una actitud mental de cuestionamiento deber ser siempre alentada y nunca dejada de lado. Fuente: TOM BATLEY, Tcnicas de gestin para profesionales. Cmo proyectar, organizar, dirigir y controlar para lograr resultados decididamente positivos, Barcelona, Granica, 1991.

11

Resolucin de problemas

12

Competencias para la profesionalizacin de la gestin educativa

Una metodologa de resolucin en siete etapas


Qu es un problema? Como lo expresa el diccionario de la Real Academia Espaola, es un trmino de origen latino que proviene a su vez del griego y significa "lanzar hacia adelante". Presenta adems las siguientes acepciones: "cuestin que se trata de aclarar, proposicin o dificultad de solucin dudosa; conjunto de hechos y circunstancias que dificultan la consecucin de algn fin; proposicin dirigida a averiguar el modo de obtener un resultado cuando ciertos datos son conocidos". Los problemas nacen de un malestar, de la identificacin de una dificultad o del entorpecimiento de una aspiracin o necesidad. En la expresin de Fustier (1989) todo problema humano nace de necesidades humanas; existe una estrecha relacin entre necesidad y los problemas, porque estos no son evidentes en s mismos. Ellos pueden presentarse en los resultados, en los procesos para obtener tales logros; pueden asimismo ser problemas de instrumentos, de organizacin, de estructuras, o estar relacionados con la formacin, informacin, motivacin o las competencias de las personas. Unos y otros son problemas que obstaculizan los logros de las acciones o propsitos. El foco de la metodologa de resolucin de problemas es develar qu hacer y no solamente trabajar sobre los cmo hacer. La resolucin de problemas es una competencia primordial de la gestin estratgica del campo educativo, porque su preocupacin es qu hacer con los problemas, de forma tal de asegurar calidad y realizacin. La resolucin de problemas como mtodo se concentra en encarar y generar tres grandes desafos: la comprensin del problema, la creacin de una estrategia de resolucin o intervencin y el logro del mejoramiento o la solucin al problema. Para ello, la metodologa se organiza en siete etapas a transitar; pero, si bien estas se presentan en forma sucesiva, en los hechos se desarrollan en formas no lineales, es decir, avanzando y algunas veces retrocediendo sobre la etapa anterior para ganar claridad y decisin; es un mtodo analtico de estudio y reflexin que no debera perder su naturaleza ms intrnseca: la de ser un mtodo global.

Los problemas nacen de un malestar, de la identificacin de una dificultad o del entorpecimiento de una aspiracin o necesidad.

El foco de la metodologa de resolucin de problemas es develar qu hacer y no solamente trabajar sobre los cmo hacer.

13

Resolucin de problemas: Una metodologa de resolucin en siete etapas Metodologa de resolucin de problemas: tres objetivos en siete etapas.

Objetivos
COMPRENDER EL PROBLEMA en su complejidad y en su resonancia para los grandes objetivos educativos. CREAR UNA ESTRATEGIA DE SOLUCIN apoyada en las fortalezas, que minimice los efectos negativos y que asegure logros reales. LOGRAR EL MEJORAMIENTO del problema, permitiendo adems la transferencia y acumulacin de los conocimientos aprendidos.

Etapas
1. Identificar el problema. 2. Explicar el problema.

3. Idear las estrategias alternativas. 4. Decidir la estrategia. 5. Disear la intervencin.

6. Desarrollar la intervencin. 7. Evaluar los logros.

1. Identificar el problema
La resolucin de un problema -o la intervencin en una situacin educativa problemtica con fines de mejoramiento- requiere un conocimiento profesional que defina, delimite y explique cul es el problema, por qu se genera y cules son las variables susceptibles de ser manipuladas a travs de una estrategia racional.
Identificar la situacin problemtica: objetivos, pasos heursticos

Qu es necesario hacer? (Objetivo)


Estudiar y caracterizar el problema.

Cmo se puede llevar a cabo? (Tcnica o herramienta)


Relevamiento de datos e Indicadores cuantitativos y cualitativos sobre la situacin. Comparacin con la situacin en otras regiones y provincias. Redaccin de un informe sinttico. Identificacin de los objetivos estratgicos de poltica educativa que son afectados. Formulacin de un breve detalle acerca de cul sera la situacin ideal luego de la intervencin.

Recuperar el horizonte de intervencin.

14

Una intervencin que obvia este conocimiento es una intervencin ciega para el equipo gestor, pero no por esto carente de una hiptesis explicativa: las ideas de solucin tienen siempre tras de s unas hiptesis explicativas sobre el problema que intentan resolver. Esto quiere decir que la solucin intentar revertir una determinada serie de factores que desencadenan el problema. De aqu la importancia de estudiar y reflexionar sobre los problemas y sobre los conocimientos que se poseen sobre los problemas.

Competencias para la profesionalizacin de la gestin educativa

La identificacin de la situacin problemtica es la primera etapa que se ocupa de estudiar las manifestaciones visibles del problema, conocerlo a travs de indicadores y registros, "cercarlo" en sus efectos, delimitar el rea y poblacin de influencia, cuantificarlo, compararlo con la situacin existente en otras regiones o provincias. Para estudiar el problema ser imprescindible interrogarse sobre la forma en que este se manifiesta, como es que se lo detecta, cmo se cuantifica o se lo registra.
Grilla para delimitar el problema segn diferentes dimensiones.

Dnde existe?
Naturaleza En qu aspectos es visible la situacin? En resultados, en procesos, en insumos, etc.? Localizacin

Dnde no existe?
En qu aspecto no se manifiesta?

Esto quiere decir que la solucin intentar revertir una determinada serie de factores que desencadenan el problema. De aqu la importancia de estudiar y reflexionar sobre los problemas y sobre los conocimientos que se poseen sobre los problemas.

En qu rea(s) geogrfica(s) se En qu reas o localiza? subsistemas de la educacin provincial no Abarca a toda la provincia, slo est presente? a una escuela o a un conjunto de escuelas? A cuntas personas afecta? Qu caractersticas de sexo, edad, formacin, contexto social tiene esa poblacin? A todos afecta por igual? Pueden distinguirse grupos o poblaciones que estn afectadas diversamente por el problema? Cuntos son los integrantes de estos grupos? A qu poblaciones o actores no afecta esta situacin?

Magnitud o extensin

Focalizacin o segmentacin

En qu poblaciones no se hace evidente la situacin?

Permanencia o historia

Es una situacin reciente? Se viene constatando de hace poco o mucho tiempo?

En qu momentos no se ha constatado esta situacin?

Los diferentes mtodos de investigacin pueden auxiliarnos para llevar adelante la tarea, recopilando la informacin necesaria para caracterizar la situacin problemtica. Sin embargo, es importante que toda la informacin que se recopile pueda ser de utilidad para responder a algunas preguntas generales respecto de la situacin, como las que se presentan en la grilla que antecede a este prrafo. Esta es una etapa que recoge informacin, busca datos y los organiza; encuestas, porcentajes, tasas, histogramas son herramientas -entre otras- al servicio de este momento. Una tcnica sencilla para poder delimitar inicialmente la situacin problemtica consiste en describirla a travs de un breve informe que debe ser preciso y claro.
15

Resolucin de problemas: Una metodologa de resolucin en siete etapas

El problema, por otra parte, tiene que hacerse visible a los integrantes del equipo gestor, pero a su vez, tendra que ser inteligible para alguien que no est directamente involucrado en este primer estudio; de esta manera, es posible realizar una primera caracterizacin del problema que ya es compartida y comn al equipo gestor. Este informe tiene que cumplir, por lo menos, con los siguientes requisitos: El problema est planteado objetivamente: es una simple presentacin de los hechos en la que no se adelantan o se preestablecen las causas o las soluciones del problema. El problema est delimitado en su alcance: los datos, espacios geogrficos, efectos y magnitudes son abarcables por un equipo de gestores de tal forma que puede trabajar sobre l de manera realista para buscar alternativas de solucin. El problema se entiende bsicamente por todos de la misma forma: la redaccin sencilla y directa es objetiva y unvoca, no da lugar a sobreentendidos ni apela a otros conocimientos restringidos. Una vez que se ha establecido un primer informe sobre cul es el problema, el equipo gestor entra en el segundo paso, que consiste en establecer una valoracin del mismo. Esto se logra recuperando los objetivos nacionales y provinciales estratgicos de poltica para esa rea educativa afectada por un problema. Una situacin es problemtica para alguien que asume un estndar o un objetivo o estado ideal de cosas en este aspecto.
Explicitar el horizonte de intervencin plantendose las siguientes preguntas entre otras: Cules son los objetivos nacionales y provinciales de poltica educativa que estn implicados en esta situacin problemtica? Qu pasara a nivel regional, provincial y nacional si el problema no es tratado en el corto plazo? Cul sera el estado deseado de no existir el problema? En qu plazo debera ser alcanzado el estndar?

Al recuperar el horizonte de intervencin, el equipo gestor retoma la definicin que ya realiz respecto de dnde quiere estar situado cuando el problema est resuelto o la situacin, mejorada. Definir la situacin deseada o meta proporciona un enfoque y direccin a toda las estrategias y acciones de intervencin, y fundamentalmente orienta al equipo respecto de las expectativas de los otros integrantes. Este horizonte de intervencin puede explicitarse de diferentes maneras: un prrafo descriptivo, un objetivo general o una meta (entendida como un resultado concreto y cuantificado que se espera obtener). Una meta mensurable hace posible dejar huellas de progreso a medida que se soluciona el problema. Y ms all de preestablecer indicadores de seguimiento, permitir adems adelantar un primer diseo de cmo y qu se desear evaluar al final de la intervencin.
16

Competencias para la profesionalizacin de la gestin educativa

Realice una descripcin de la situacin en la que desea que quede la organizacin luego de la intervencin. Intente relatarlo en no ms de un prrafo; a continuacin someta su escrito al siguiente examen: La situacin ideal ha sido descrita en trminos claros y realizables? Cules son los indicadores o metas de logro que permiten medir esta situacin ideal? En qu plazo o tiempo espera usted lograr resolver la situacin? Qu grado de consenso cree que tiene esa meta entre los diferentes actores implicados? Todos los actores implicados y afectados tienen claro si se trata de una situacin deseada a corto o largo plazo?

2. Explicar el problema
La identificacin de los factores explicativos del problema es un paso imprescindible para descomponer y recomponer los aspectos manifiestos y sintomticos en los procesos que le dieron origen. Definir el problema y delimitarlo de forma tal de poder reconocer dnde se inicia, dnde ocurre, cmo ocurre y a quines afecta. En este momento, el equipo de gestin se encuentra en condiciones de profundizar la comprensin del problema, elaborar una explicacin satisfactoria y fundamentada de sus causas y, con ello, establecer una primera cartografa sobre los puntos nodales en los que se puede y debe basar la creacin de una estrategia de solucin. La explicacin de un problema trasciende los sntomas para indagar las causas. Esta metodologa para la accin tiene por primer propsito construir el problema de forma tal que los diferentes actores implicados puedan entender y consensuar su delimitacin, causas y tiempos. En la construccin de un conocimiento objetivo sobre el problema, una posible tentacin en la que fcilmente los equipos pueden caer consiste en pensar que ya se sabe cul es la verdadera causa del problema. Generalmente, esto le sucede a los equipos o personas que tienen una gran trayectoria en una organizacin y conocen vivencialmente diferentes aspectos. Optar por realizar el anlisis sistemtico no significa, de ninguna manera, menospreciar el saber vivencial de estas personas. Muy por el contrario, constituye una excelente ocasin para someter a cierta prueba objetiva ese conocimiento y de esta forma poder generalizarlo a las personas que no han vivido esas mismas experiencias individuales. Una explicacin potente es un modelo que permite observar cmo funciona el sistema afectado por el problema. La bsqueda de causas es tambin una observacin que reconstruye las interdependencias, los efectos recprocos, las relaciones entre procesos y resultados, entre factores escolares y extraescolares, entre mtodos y equipamientos. Es un anlisis y una sntesis de la totalidad: no es meramente un despiezamiento del problema, sino una sntesis que permite comprender su complejidad. Explicar el modelo supone indagar sobre las causas que lo componen: requiere una recopilacin de informacin y una organizacin conceptual de la
17

La explicacin de un problema trasciende los sntomas para indagar las causas.

Resolucin de Problemas: Una metodologa de resolucin en siete etapas

informacin que permitan ver causas. La magnitud de la investigacin previa determinar los requerimientos de aportes interdisciplinarios necesarios para desarrollar el anlisis.
Estudiar el problema: objetivos, pasos heursticos

Qu es necesario hacer? (Objetivo)


Identificar todos los factores potenciales que pueden causar el problema. Formular un modelo explicativo para la intervencin. Seleccionar las causas ms relevantes.

Cmo se puede llevar a cabo? (Herramienta-Heursticas)


Lluvia de ideas. El mtodo de los seis interrogantes. Lista con 20 o ms causas. Diagrama de Pareto.

Diagrama de espinas de pescado.

Posteriormente, el trabajo de anlisis le permitir avanzar en un consenso ms firme y extendido sobre la naturaleza del problema. Entre las tcnicas para el anlisis de problemas ms tiles, pueden mencionarse: La lluvia de ideas. Consiste en una tcnica muy simple y til a travs de la cual todos los participantes del equipo proponen, sin ningn tipo de autocensura, todas las causas que se les ocurre que puedan estar generando el problema. Constituye un buen procedimiento cuando se desea firmemente ir ms all de las respuestas rutinarias y pre-establecidas a los problemas. El inconveniente es que luego exige un paciente trabajo inductivo consistente en ordenar y agrupar las ideas mencionadas bajo algn esquema de anlisis apropiado. El mtodo de los seis interrogantes. Para comenzar a ordenar las manifestaciones del problema, se utilizan estas preguntas: Cul es el problema? Cundo sucede? Cmo sucede? Dnde sucede? Por qu existe? A quines afecta? La lista de 20 causas. Se realiza preparando una lista amplia de causas potenciales: el objetivo bsico es expandir los posibles factores que comnmente se mencionan como generadores del problema. El listado de causas tiene que ser luego depurado para seleccionar las ms importantes y con ellas comenzar a formular un modelo para la intervencin, reconociendo que no todas las causas potenciales tienen el mismo peso en la determinacin de un problema. El diagrama de Pareto. Es una tcnica grfica til para observar los problemas. Posibilita centrarse en los problemas y determinar prioridades, tomar decisiones. Para ello una vez planteado el problema, habr que tabular los datos, expresarlos en el diagrama colocando las causas (por ejemplo: A, B, C, D, E, F) en el eje horizontal y las observaciones en el vertical.
18

El trabajo de anlisis le permitir avanzar en un consenso ms firme y extendido sobre la naturaleza del problema

Competencias para la profesionalizacin de la gestin educativa

Diagrama A

70 60 50 40 30 20 10

El diagrama de espina de pez o diagrama de Ishikawa. Es una tcnica que permite relevar las causas, organizndolas y ponderndolas segn un enfoque conceptual preexistente. Como se expresaba ms arriba, por ejemplo: recursos, contexto social y local, personales y profesionales, mtodos y culturas, entre otros.
Esquema 1

Causa

Causa

Causa

Efecto Problema Causa Causa Causa

El modelo explicativo construido o resultante del anlisis no tiene una funcin especulativa sino que constituye una premisa para decidir una estrategia de intervencin. Dicho en otras palabras, el proceso de construir conceptualmente el problema desemboca en un modelo de intervencin que seala cules son los aspectos sobre los que hay que incidir.
Es conveniente que el equipo gestor se plantee algunas preguntas clave que permitan ver la potencia del modelo explicativo sobre el cual luego se pensarn las ideas de solucin, como las siguientes: Cules factores incluidos en el modelo estn dentro del espacio de accin del equipo? Cul es el factor que ms efecto ocasiona y que a la vez puede ser modificado en menos tiempo? Qu otros factores pueden ser modificados y tendran tambin un impacto positivo sobre el mejoramiento?

19

Resolucin de problemas

El manejo del estrs en las organizaciones del futuro


El estrs tiene, en la dcada presente, caractersticas muy diferentes de las del pasado. Nuestra ansiedad y nuestro nivel de estrs ahora se han expandido. Pero la gran organizacin, ms o menos paternalista que sirvi como el hogar del gerente tpico, est comenzando a desaparecer. Las organizaciones se estn reduciendo, descentralizando, y estn llegando a ser ms amorfas en su estructura. Pero si aprendemos a leer los signos de los tiempos, podemos salir adelante. Las siguientes tendencias de las organizaciones se basan en observaciones de los investigadores de la cultura empresarial.

Las organizaciones cooperativas, descentralizadas


En un artculo reciente publicado en la Harvard Business Review, Larry Hirschhorn y Thomas Gilmore observan que las compaas estn reemplazando las jerarquas verticales con redes horizontales, que relacionan entre s las funciones tradicionales, a travs de equipos interfuncionales, y forman alianzas estratgicas dentro y fuera de la compaa, sin distincin de ttulo, funcin ni tarea. Ellos llaman a esta forma de organizacin la compaa sin fronteras. Los nexos empresariales son psicolgicos ms que distinciones funcionales. En lugar de aparecer en los diagramas de organizacin, se basan en mapas de interdependencia para la ejecucin de tareas. Louis ha estado operando en un medio semejante, pero l y sus colegas aparentemente ignoraban los nuevos requerimientos de su organizacin y continuaban haciendo sus negocios como en el pasado. Todos los participantes necesitan hacer sustituciones perceptivas y filosficas a fin de manejarse con los nuevos niveles de estrs y ser competentes en sus nuevos puestos interdependientes. Para que la organizacin del futuro sea eficaz y eficiente, las nuevas estructuras deben depender esencialmente de los equipos. Los equipos no son nuevos, pero en el pasado no fueron formados. Un equipo debe tener en cuenta tanto el proceso como la tarea, en lugar de responder a la tarea a ciegas. Resuelva el proceso, no el problema es la consigna para los especialistas actuales. Los equipos fracasan cuando ignoran la conduccin del proceso en la resolucin del problema, y pueden quedar absorbidos por el mito corporativo, que conduce a la entropa antes que a la sinergia. Los programas actuales de gestin de la calidad total (GCT) son ejemplos de la preocupacin por el proceso en la resolucin de problemas. Esos programas exigen un cambio perceptivo del esfuerzo puramente individual a los esfuerzos cooperativos constructivos.

Adaptabilidad al cambio
Los expertos empresariales Phillip Slater y Warren Bennis consideran la adaptabilidad al cambio de capital importancia: Para las condiciones de adaptabilidad al cambio, para la aceptacin rpida de una nueva idea, para la flexibilidad en el tratamiento de nuevos problemas, generando lealtad y una alta moral... los tipos de organizacin ms igualitarios y descentralizados parecen funcionar mejor. Una de las razones de esto es que quien toma las decisiones centralizadas tiende a descartar una idea bajo el pretexto de estar demasiado ocupado o porque la idea es muy poco prctica. Walter Wriston, ex director ejecutivo de Citicorp, reconoce: La tarea del gerente actual es encontrar la mejor gente posible, motivarla y permitirle hacer su tarea a su manera. En coincidencia con este argumento, Bill Walsh, ex formador de la exitosa San Francisco FortyNiners, expresa: La gerencia actual admite que para tener una organizacin ganadora tiene que estar ms informada y ser ms competente en el manejo y desarrollo del personal... El formador debe ser responsable por su ego. Tiene que eliminar o sortear la barrera del ego de modo que el personal pueda comunicarse sin temor. Muchas organizaciones entran en el juego de suprimir al mensajero. Esto puede resultar en el encubrimiento de los problemas por temor a la represalia. En el largo plazo, estas barreras a la comunicacin conducen al fracaso y al desastre. El gerente de xito puede distinguir entre las habilidades y las tcnicas que se pueden ensear individualmente y las que requieren grupos. Los equipos no son la nica solucin a los problemas empresariales. La habilidad para saber cundo utilizar estas tcnicas y cundo cambiar es crucial. 20

Competencias para la profesionalizacin de la gestin educativa

La era de la informacin
Alvin Toffler llama a esta poca la era de la informacin. Afirma que hoy los trabajadores estn manejando ms smbolos (informacin) que cosas. Por lo tanto, el conocimiento es el principal recurso para los individuos y la economa en su conjunto. Los factores tradicionales del economista: la tierra, la mano de obra y el capital han llegado a ser secundarios. Este es un cambio que exige una sustitucin perceptiva para los futuros gerentes. Peter Drucker concuerda, pero advierte que el conocimiento debe ser integrado y no especializado.

Adaptaciones individuales
Drucker identifica las adaptaciones individuales que los gerentes deben hacer. Una es que deben asumir responsabilidad por su carrera y su propio desarrollo. Otra es desarrollar el autoconocimiento. Comprometerse en un cambio de suposiciones acerca de sus tareas o funciones. Antes que preguntarse cmo puede uno prepararse para el prximo ascenso, debe interrogarse: qu necesito aprender para poder decidir adnde ir? ya sea para moverse lateralmente como hacia arriba de la organizacin. Y antes que permitir una mentalidad de gran compaa -donde velan por el trabajador desde que ingresa hasta que se jubila- este, para tener xito, debe asumir la responsabilidad fundamental de conocerse lo suficiente como para manejar su propia carrera; saber cules son sus ventajas y cules, sus limitaciones. Drucker sostiene: La percepcin es ms importante que el anlisis. Esto significa que los gerentes eficaces reconocen las tendencias y pueden anticipar el futuro. Drucker tambin hace una distincin entre conocimiento tcnico/temtico y autoconocimiento. El primero debe ser combinado con el conocimiento de la gente para que la colaboracin y la integracin tengan lugar.

Desarrollo de competencias
Los gerentes y ejecutivos tienen que conocerse a s mismos, a sus organizaciones y al mundo exterior. Deben imaginar las interdependencias para su rol. Esto significa que los grupos dentro de las organizaciones deben deshacerse del sndrome de nosotros contra ellos, ya que la competencia interna puede conducir al desnimo, la ociosidad y la ineficiencia. Las competencias especficas que los gerentes deberan desarrollar para conducirse ms eficazmente y conocer a los otros son cuatro: 1. Cmo percibimos y juzgamos el mundo: tipos psicolgicos. 2. Cmo manejamos el conflicto. 3. Qu nos motiva, a nosotros y a los otros. 4. Cmo utilizar las aptitudes de poder positivas; cmo reaccionamos al estrs.

Cambios en el poder
El poder, como ya hemos visto, tiene ambas formas: positiva y negativa. El resultado depende de cmo se utilice. En este sentido, la mayora de los analistas empresariales ven un cambio del uso de la autoridad y/o del poder legtimo al uso de estilos de influencia ms sutiles: el poder referente, el poder de la informacin, el poder del conocimiento (o la experiencia) y el poder grupal. Necesitamos tener en cuenta todos estos cambios en el poder: los ejecutivos son gerentes responsables de un rea o proyecto, ellos no son los jefes de otros. Este cambio perceptivo clave requiere el desarrollo de una responsabilidad y un entendimiento mutuos. El ambiente empresarial de la dcada de los aos por venir reflejar las necesidades de un mundo dinmicamente cambiante, y los gerentes deben ser capaces de reconocer y responder a las tendencias emergentes. Si ellos se manejan con inteligencia y con entendimiento, evitarn el estrs. Fuente: ROBERT BENFARI, Cmo cambiar su estilo de gestin. Formas de evaluar y mejorar su propio desempeo, Buenos Aires, Paids, 1997.

21

Resolucin de problemas: Una metodologa de resolucin en siete etapas

3. Idear estrategias alternativas de intervencin


Se agregan ahora competencias ligadas al desarrollo de la creatividad personal y la creacin de entornos de trabajo que efectivamente permitan a los distintos involucrados alcanzar el mismo nivel de creatividad

Esta fase es eminentemente creativa, aunque tiene su punto de partida en el modelo explicativo elaborado. Las competencias personales e interpersonales, los mtodos, los pasos y las tcnicas requeridas para que el equipo gestor pueda avanzar son distintos y adicionales a las requeridas en la fase anterior. A las competencias heursticas involucradas en el anlisis de sistemas se agregan ahora competencias ligadas al desarrollo de la creatividad personal y la creacin de entornos de trabajo que efectivamente permitan a los distintos actores involucrados alcanzar el mismo nivel de creatividad. Las competencias personales requeridas aqu no slo se restringen a la expresin de nuevas ideas, actividades, roles, mtodos. Tambin se requieren las competencias interpersonales necesarias para el trabajo en equipo y para participar en contextos de argumentacin y de acuerdo, de tal forma de que todos participen motivados para lograr un consenso basado en la fuerza del mejor argumento.
Idear estrategias alternativas: objetivos, pasos heursticos

Qu es necesario hacer? (Objetivo)


Proponer soluciones.

Cmo se puede llevar a cabo? (Herramienta-Heursticas)


Lluvia de ideas. El sistema ideal. La analoga. La matriz FODA (fortaleza, oportunidades, debilidades, amenazas). Lista de acciones y decisiones para cada mbito del problema o para cada tipo de poblacin afectada por el problema. Combinacin de acciones inmediatas con acciones de largo plazo. Matriz de agregacin por pares.

Pasar de acciones a estrategias.

El equipo se aboca en este momento a proponer soluciones. El desafo es lograr una diversidad de ideas de acciones, de procedimientos, roles, proyectos, equipamientos, apoyaturas, que puedan contribuir al mejoramiento de la situacin actual y que a la vez permitan avanzar hacia la situacin propuesta como ideal. Este es el tiempo en que se requiere el mximo de creatividad. Enfrentados a un problema, generalmente se tiende a abreviar la bsqueda de soluciones; la ms tpica es proponer una y luego completar una lista de tres con ideas de relleno. En realidad, una vez que pensamos tener una buena idea nos cuesta mucho pensar en otras. Sin embargo, la gestin educativa requiere ampliar la calidad de las soluciones. Entre las tcnicas ms utilizadas para idear soluciones pueden identificarse:
22

Competencias para la profesionalizacin de la gestin educativa

La lluvia de ideas (ya mencionada en etapas anteriores). El sistema ideal. Consiste en no considerar en este momento las restricciones, sino desplegar al mximo las posibilidades y utopas, lo que permitira visualizar el mximo de realizacin a alcanzar. La analoga. Consiste en estudiar cmo se han solucionado problemas en mbitos -absoluta y hasta a simple vista disparatadamente- distintos a nuestro problema. Rescatar nuevas formas de plantearse las interrogantes, de visualizar nuevos horizontes, etctera. La matriz FODA. El anlisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas en la situacin problemtica es un instrumento heurstico que en esta etapa nos posibilitara recuperar al mximo las oportunidades y las fortalezas que se presentan alrededor del problema. De esta forma, ampliamos nuestros mrgenes de intervencin reduciendo amenazas y debilidades. Transformaciones creativas. Esta tcnica genera alternativas de las siguientes formas: agrandando el problema, reducindolo, magnificndolo, invirtindolo, etctera. En una lista con, por ejemplo, veinte o ms ideas de solucin alternativas, habr un buen margen de variacin como para seleccionar ideas originales y creativas, un aporte de calidad al proceso de mejoramiento. Ser vlido interrogarse sobre las alternativas y sobre las posibilidades que ellas plantean.
Factores causales sobre los cuales podran sugerirse ideas de solucin, dependiendo del modelo explicativo elaborado.

Factores de MTODOS y PROCESOS (didcticas especiales y generales, guas de lectura, tcnicas de planificacin curricular en la escuela, metodologa de proyectos, carrera docente, tutoras) Factores de FORMACIN Y PROFESIONALIZACIN (actualizacin, formacin de pre y posgrado, formacin en el trabajo, formacin a distancia, formacin permanente, culturas de trabajo)

Factores de RECURSOS (infraestructura, nuevos equipos, informtica, laboratorios, becas de estudio, hogares estudiantiles, becas para giras de fin de curso)

Factores del CONTEXTO LOCAL Y SOCIAL (Centros de padres, ex alumnos, comisiones de colaboracin, convenios con actores locales, redes de cooperacin, emprendimientos conjuntos con las fuerzas vivas de la comunidad, con el sector privado)

En este momento, puede utilizarse cualquiera de los instrumentos heursticos para idear soluciones. En este caso, la actividad de generacin tendr que transitar entre sus dos marcos de referencia: por un lado, el modelo explicativo elaborado para el problema y, por otro, el horizonte estratgico de ese equipo de gestin. Es decir, las ideas creativas tendrn que posibilitar la actuacin sobre los factores causales para mitigar o revertir los efectos. Al final de la tcnica, podr
23

Resolucin de problemas: Una metodologa de resolucin en siete etapas

contarse con una lista de al menos veinte ideas novedosas y alternativas de solucin sobre las que an no se expresa una valoracin anticipada de factibilidad. En la reunin del equipo gestor en que se apliquen estas tcnicas deben encuadrase permanentemente las intervenciones de todos, recuperando el sentido de este espacio y tiempo; este es un momento generador, creativo, productor; todava no es oportuno elegir, ponderar, desechar.
Los siguientes indicadores permitirn revisar la aplicacin de la tcnica de lluvia de ideas. En el caso de que Usted responda s a las tres preguntas, se sugiere por lo general reiterar en otra ocasin la tcnica. Algn miembro del equipo evit opinar o hacer aportes? Las ideas de solucin aportadas han sido ya implementadas anteriormente? Hubo propuestas de solucin que no fueron incluidas durante la reunin a pesar de haber sido insinuadas?

El segundo paso hacia la elaboracin de estrategias de resolucin consiste en agregar valor a las propuestas de resolucin. La razn es muy simple: la mayor parte de ideas propuestas generalmente son puntuales, estn relacionadas con un destinatario o poblacin objetivo especfica, involucra un slo factor causal del problema. Por tanto, la combinacin o articulacin de ideas parciales enriquece la perspectiva de tratamiento integral del problema. Todo el proceso de ideacin debe ser aprovechado para innovar procesos, roles, productos, estructura. Si se desea utilizar estratgicamente la resolucin de problemas como factor de innovacin, es importante liberar a las personas de la reaccin burocrtica instalada de pensar primero en los obstculos, las resistencias, la escasez; en las normas y en los procedimientos que podran reducir las posibilidades de resolucin. La experiencia de estas personas, lo que piensan, lo aceptable para los gestores, lo que funcion antes y todo tipo de otras limitaciones restringe la creatividad, las posibilidades de resolucin y, por ltimo, pueden perderse oportunidades de innovacin. Sin duda que el equipo tendr que contar con experiencia y competencias comunicacionales, de negociacin, de trabajo en colaboracin, en la generacin de ideas y acciones, en el trabajo por resultados, etctera.

4. Decidir la estrategia
La cuarta etapa en esta metodologa de resolucin de problemas tiene por objetivo decidir cul es la estrategia ms efectiva para lograr el mejoramiento de la situacin actual, y lo primero a destacar de este asunto es que no existe una nica mejor estrategia. La mejor estrategia es aquella que relaciona el problema a resolver, es decir, que parte del reconocimiento de las mayores debilidades del sistema o de la situacin y que, apoyndose en las fortalezas, reconoce ese punto crucial que posibilitara una profunda transformacin y acrecentara la capacidad institucional de lograr sus propsitos. Estrictamente, la decisin elige una estrategia -o un conjunto de ellas- definiendo cundo se har, quin lo realizar, cmo se llevar a cabo, con qu presupuesto e identificando asimismo qu ayudas se requerirn.

24

Competencias para la profesionalizacin de la gestin educativa

Es una decisin que tiene varios aspectos complejos. Entre ellos, los criterios que permiten afirmar que una solucin es mejor que las restantes. El proceso de eleccin empieza sintetizando en un cuadro las distintas estrategias alternativas de solucin que se han ido proponiendo y elaborando a lo largo de los pasos de la etapa anterior. Una visin sinttica de estos aspectos involucrados puede obtenerse auxilindose con el grfico que permite observar el grado de generalidad e integralidad de las diversas estrategias elaboradas.
Matriz de eleccin de estrategias segn factores causales. El equipo gestor transcribe las estrategias alternativas escribiendo en las celdas respectivas las acciones que se previeron para atender cada uno de los grandes factores causales. Estrategia A Estrategia B ..... Estrategia N

RECURSOS (de infraestructura y de equipamiento didctico) RECURSOS PERSONALES Y PROFESIONALES MTODOS (didcticas, programas, proyectos, procedimientos) CULTURA (valores, tradiciones, normas) CONTEXTO SOCIAL Y LOCAL

Esta eleccin es bsicamente una evaluacin que se denomina ex-ante o de factibilidad. El equipo gestor debe aplicar un conjunto de criterios explcitamente definidos y seleccionados para evaluar las bondades y potencialidades de cada una de las estrategias propuestas para lograr el mejoramiento de la situacin. Una primera cuestin es acordar los criterios de decisin. A veces, en la toma de decisiones, los diferentes criterios o premisas que se utilizan no son claros o no se manifiestan nunca explcitamente; en otras ocasiones, lo que difiere no son los criterios mismos sino el peso diferente de cada uno a la hora de evaluar las alternativas de intervencin. Esto podra llegar a transformarse fcilmente en un obstculo que impide lograr un acuerdo sobre la mejor estrategia a implementar. Es por ello conveniente que en el segundo paso de esta etapa se elabore una lista con hasta cinco criterios de evaluacin con los que se lograra consenso entre los integrantes del equipo de gestin.
25

Resolucin de problemas: Una metodologa de resolucin en siete etapas

Los criterios especficos de evaluacin de cada estrategia de resolucin tienen relacin con la naturaleza misma del problema. Dentro de estos, un criterio importante es el de integralidad de la estrategia; con esto se hace alusin a que las propuestas de solucin tengan previsto desarrollar acciones para los distintos actores implicados y/o afectados por el problema. As, una posible matriz de evaluacin puede ser la siguiente:
Matriz de evaluacin de las estrategias alternativas segn cinco criterios generales.
Fortalezas en las que se apoya Criterio de Criterio de Criterio de Criterio de xito costo/ dificultad consenso y (eficacia) rentabilidad tecnolgica legitimidad

Total

Estrategia A Estrategia B Estrategia C Estrategia D

5. Disear la intervencin
El diseo de la intervencin es la programacin cuidadosa y minuciosa de todas las acciones, roles, recursos, decisiones auxiliares, plazos, instrumentos, mtodos y asesoramientos necesarios para llevar adelante el proceso de mejoramiento.
Disear la intervencin: objetivos, pasos heursticos.

Qu es necesario hacer? (Objetivo) Establecer las acciones, plazos y recursos. Dividir el trabajo en roles y delegar responsabilidades.

Cmo se puede llevar a cabo? (Tcnica-Heursticas) Decisiones en relacin con las actividades. Decisiones relativas a los tiempos. Decisiones en relacin con los recursos. Competencias profesionales requeridas. Constitucin de los equipos.

Hasta aqu, el problema ha sido comprendido y se han identificado y seleccionado las estrategias que ms efectivamente podan incidir en su resolucin. Es el momento en que esa estrategia debe ser transformada en programa para la accin, con sus tareas, roles y plazos. Este es un momento de lo que bsicamente se denomina "ingeniera". Las propuestas de solucin han sido progresivamente enriquecidas en su proceso de discusin, al punto que ms que soluciones puntuales tenemos una estrategia, es decir, un camino de aproximaciones sucesivas que nos permitir avanzar desde la situacin actual hasta la situacin deseada, a travs de una serie de logros intermedios.

26

Competencias para la profesionalizacin de la gestin educativa

Un programa de intervencin supone siempre una cierta temporalidad que ha sido medida y delimitada en varios sentidos. Las siguientes preguntas son herramientas que permitirn delimitar distintos aspectos del tiempo de la intervencin. Cul es el tiempo mnimo requerido por el programa para su desarrollo? Cul es el tiempo mximo disponible para poder llevar adelante su intervencin? En cunto tiempo es imprescindible que los actores, destinatarios o participantes empiecen a ver los primeros logros de mejoramiento?

Generalmente, los clculos sobre el tiempo que requieren los proyectos suelen ser en demasa optimistas; en los hechos los tiempos se extienden entre 10 y 30% ms de lo previsto. Sin embargo, estos tiempos pueden resultar tanto de retrasos imprevistos como de demoras que estn bajo el control interno y que, por lo tanto, pueden ser anticipadas y mitigadas previamente. Las prdidas de tiempo en el logro de las soluciones a los problemas educativos generalmente tienen un costo alto en calidad y equidad. Tambin el tiempo debe ser delimitado en trminos que permitan los flujos paralelos de las acciones. No slo el tiempo total previsto para el desarrollo del proyecto resulta relevante, sino tambin los plazos intermedios en los que se espera conseguir los primeros logros de solucin. El programa de intervencin es ms que una estrategia: supone una larga serie de decisiones que hagan posibles las acciones respectivas de todos los actores. Se trata de decisiones de previsin y de anticipacin que aseguren realmente los mejoramientos y cambios previstos. El programa requiere, por lo tanto, no slo de actividades o acciones sino tambin de roles (individuales o grupales), de supervisiones y asesoramientos, de recursos econmicos y tecnolgicos, de comunicaciones abiertas para la actualizacin y la informacin.
Entre las consideraciones y propuestas para disear la intervencin pueden mencionarse: A.Decisiones relativas a las actividades y los tiempos: Divida las soluciones en actividades. Determine los tiempos mnimos y mximos y/o las frecuencias requeridas para las actividades. Formule indicadores de logro para cada una de las actividades. Establezca una secuencia de actividades tanto consecutivas como paralelas. Revise el orden de las actividades de tal forma que permitan hacer visibles xitos tambin en el corto plazo. Site las actividades en un calendario, fijando los tiempos para el inicio y la finalizacin. B.Decisiones relativas a los roles y a las personas: Identifique los distintos roles necesarios para la implementacin. Proponga la lista de equipos que ser necesario constituir. Delimite los distintos tipos de roles: supervisores, tcnicos, asesores, coordinadores, comunicadores. Analice las competencias necesarias para desarrollar los roles establecidos y las actividades planeadas. Identifique cules de esas competencias estn disponibles en la provincia, en la regin, en la escuela. Defina quines integrarn los equipos.

27

Resolucin de problemas: Una metodologa de resolucin en siete etapas

6. Desarrollar la intervencin
Esta metodologa general de resolucin de problemas que se expuso hasta aqu, transit dos fases fundamentales: la comprensin del problema y la creacin de una estrategia para su resolucin. El acento en la primera fase ha sido puesto en comprensin del problema en toda su complejidad; hemos distinguido entre sntomas y causas, y entre causas prximas y causas remotas. El objetivo desarrollado a travs de los momentos de anlisis y sntesis fue elaborar no slo una explicacin sino un modelo que permitiera orientar la intervencin a travs del sealamiento de las variables crticas a manipular. El equipo gestor tiene que buscar informacin, organizarla, analizarla y luego sintetizarla. Las competencias fundamentales a rescatar son de tipo heurstico, es decir, aquellas ligadas a la duda metdica, a la formulacin y la prueba de hiptesis y a la modelizacin. La teora de sistemas es el paradigma de anlisis ms til y necesario en estos momentos. En la segunda fase se enfatiz la creacin de una alternativa de intervencin capaz de apoyarse en las fortalezas, de minimizar los obstculos y de fundar consensos. Hemos marcado la necesidad de pensar ms all de lo que siempre se hizo y de lo que hasta ahora fue aceptable. La creacin de estrategias exige a la vez ser creativos y estar bien atentos al horizonte de desarrollo marcado por los grandes objetivos educativos nacionales y provinciales. Las capacidades profesionales que se demandan a los gestores en esta fase son aquellas ligadas a la creatividad, la innovacin, la imaginacin y aquellas de tipo metacognitivo, ligadas al examen de los propios procesos de razonamiento y expresin. El pensamiento estratgico ha estado en la base de todo este proceso de creacin, ponderacin y decisin como disciplina del desempeo de los gestores. Hasta aqu, el problema ha sido tratado y resuelto "slo en el papel. Contar con una muy fundada explicacin o con un potente plan de accin no implica asegurar la resolucin del problema. La tercera fase es precisamente la de resolucin del problema o la del desarrollo de la intervencin y es el momento clave en esta metodologa. En dcadas anteriores, la metodologa clsica intent avanzar en la comprensin y en el diseo profesionalizado de planes; ahora, las necesidades y experiencias en materia de intervencin llevan a poner el acento tambin en la implementacin de los planes. Buena parte de las ms novedosas investigaciones de la dcada de los noventa se han dirigido a mostrar los caminos en que transcurren los planes, desde el equipo que los dise hasta las aulas. Tanto los diseos curriculares como los programas de formacin de docentes o los planes de fortalecimiento de la gestin, hasta los programas para mejoramiento de los aprendizajes sufren un proceso de redefinicin y reorientacin durante su desarrollo. Incluso aquellas reformas que concitaron menores resistencias iniciales son redefinidas y reorientadas en razn de diversas contingencias, algunas de ellas no anticipadas.
28

Competencias para la profesionalizacin de la gestin educativa

La resolucin de los problemas educativos requiere que se comunique de modo convincente que la estrategia es un camino posible de transformacin. Es por ello que el proceso de implementacin necesita prcticas de liderazgo del equipo gestor, para motivar e inspirar el sentido de la transformacin propuesta en todos los actores. Las comunicaciones escritas, verbales y, sobre todo, aquellas que se comunican con la conducta, son parte esencial de la puesta en marcha de una transformacin.
Desarrollar la intervencin: objetivos, pasos heursticos.

Qu es necesario hacer? (Objetivo) Poner en marcha el programa.

Cmo se puede llevar a cabo? (Herramienta-Heursticas) Paquete con las cinco primeras medidas a tomar. Integracin de equipos, delegacin de poderes. Asignacin de los recursos necesarios. Sistema de Indicadores para el monitoreo. Reuniones peridicas con los equipos.

Monitorear y regular el desarrollo de la intervencin.

La resolucin de los problemas educativos requieren que se comunique de modo convincente la visin de que la estrategia es un camino posible de transformacin.

El desarrollo de una intervencin es entendido aqu como la implementacin. Este trmino, y no el viejo concepto de ejecucin, resulta ms fiel para entender cules son los supuestos que el pensamiento estratgico y sistmico coloca en este proceso. Implementar es ms que ejecutar. La implementacin est ms all de una mera conducta exterior y mecnica de cumplir, de hacer. Detrs de la implementacin se mueven aspectos tan fundamentales de la gestin educativa como la credibilidad en el horizonte de la intervencin, la factibilidad instrumental de la estrategia, la disponibilidad de los recursos humanos calificados para su realizacin. El conjunto de las primeras medidas estratgicas es un paso inicial de la implementacin. La celeridad y firmeza con que se tomen las decisiones acordadas y la coherencia del comportamiento de todos los implicados en su resolucin contribuyen, sin dudas, a incrementar la conviccin general en que se empieza a transitar por un camino cierto.
La siguiente lista de preguntas puede ser indicativa de estos primeros pasos: Cules son las cinco medidas ms importantes que deben ser tomadas para poner en marcha el programa de intervencin? Cmo deben ser comunicadas estas medidas? Quines deben estar, en forma imprescindible, altamente motivados y comprometidos en la puesta en marcha: directivos, docentes, supervisores, administrativos, padres, alumnos, asesores tcnicos? Qu imprevistos podran suceder luego de la puesta en marcha? Qu restricciones se esperan en el mediano plazo?

El desarrollo de una estrategia de resolucin requiere una importante cantidad de decisiones ms all de aquellas imprescindibles para su inicio.
29

Resolucin de Problemas: Una metodologa de resolucin en siete etapas

Estas decisiones pueden ser iniciales, intermedias o finales al proceso de desarrollo de las acciones. En ocasiones, las decisiones ms pequeas y diferidas en el tiempo resultan ser las imprescindibles para que puedan desarrollarse acciones cruciales: medidas administrativas, como nombramientos o traslados, cambios en criterios de contratacin o evaluacin, asignacin de recursos tecnolgicos apropiados o cambios en su distribucin, resultan fundamentales a la hora de poder avanzar en proyectos que a simple vista no tienen mayor relacin con lo que podemos denominar aspectos instrumentales de los procesos educativos. La constitucin y organizacin de equipos de trabajo supone un conjunto de decisiones pertinentes y necesarias de acuerdo al paradigma de gestin educativa que aqu se trata de presentar. Promover la lgica del trabajo en equipo permitir que la implementacin se realice a travs de la constitucin o la expansin de redes, el asesoramiento, la auto y la hetero regulacin, la puesta al da en materia de actualizacin profesional, la motivacin recproca en momentos de bloqueos. El liderazgo de la intervencin est tambin sostenido por el acompaamiento, la animacin y el respaldo de las personas que trabajan en las diferentes acciones y roles diseados. El pensamiento estratgico recupera as la dimensin de las relaciones humanas en los procesos de transformacin, y la imprescindible atencin a las necesidades psicosociales de los procesos de cambio. El monitoreo y regulacin del desarrollo no son planteados en general como actividades trascendentes. Sin embargo, el monitoreo y la regulacin de los procesos son una exigencia ineludible tratndose de la puesta en marcha de un plan provincial o de un proyecto para una escuela o una regin. Incluso podra argumentarse que tambin para los pequeos grupos la metodologa de resolucin aconseja instancias de monitoreo y de regulacin. La implementacin de un proyecto es tambin un proceso de decisiones a coordinar. De otro modo, puede desencadenarse un progresivo alejamiento de las intencionalidades acordadas. No se trata de un problema de mala fe ni de falta de compromiso; se trata de contingencias, de imprevisiones que pueden forzar a alteraciones y reenfoques de las decisiones orientadoras generales. Para que estas imprevisiones no bloqueen o anulen el proceso de resolucin es necesario que el equipo gestor est en conocimiento, en contacto, comunicado con los equipos y con las personas que trabajan en las tareas concretas de implementacin.

El desarrollo de una estrategia de resolucin requiere una importante cantidad de decisiones ms all de aquellas imprescindibles para su inicio.

7. Evaluar los logros


La ltima etapa en la metodologa de resolucin de problemas est marcada por la evaluacin del logro, del cambio de comportamiento organizacional y del mejoramiento de la calidad registrados. Esto no debe entenderse como que anteriormente no haya habido momentos y espacios de evaluacin. El desarrollo y

30

Competencias para la profesionalizacin de la gestin educativa

liderazgo de la intervencin incluyen momentos especficos y especiales de evaluacin. La instrumentacin de indicadores y espacios de monitoreo y regulacin durante el tiempo de implementacin provee de los primeros datos y registros necesarios para la evaluacin. Sin embargo, la evaluacin que se realiza al final de la intervencin tiene un significado particular y especial. El tiempo de evaluacin concreta el sentido ms profundo de una metodologa de la accin que utiliza los problemas como factor de mejora. Se trata ms especficamente de la posibilidad de transformar las acciones, experiencias, fracasos y descubrimientos en aprendizaje organizacional: nuevos criterios de prioridad, mtodos de trabajo, premisas de decisin, nuevas imgenes de la organizacin y de los procesos educativos, que es necesario insertar en la cultura de la organizacin y as hacerlas trascender el episodio problemtico.
Evaluar los logros: objetivos, pasos heursticos.

Qu es necesario hacer? (Objetivo) Disear los objetivos de la evaluacin.

Cmo se puede llevar a cabo? (Tcnicas y Herramientas) Acuerdo sobre qu es lo que se quiere evaluar. Acuerdo en para qu se utilizar la evaluacin, la informacin y las conclusiones relevadas. Acuerdo sobre quines sern los evaluadores. Seleccin de la estrategia (cualitativa, cuantitativa o mixta). Diseo de los indicadores. Seleccin de las tcnicas. Realizacin del trabajo de campo. Anlisis de la informacin.

Decidir la estrategia de investigacin-evaluacin y desarrollar el trabajo de recopilacin y anlisis.

Existe otra poderosa razn para incluir este momento dentro del gran objetivo de lograr el mejoramiento. La evaluacin se vincula estrechamente con mejoramiento y con aprendizaje. El esfuerzo de renovacin conceptual y prctica que la Pedagoga est realizando en torno a la idea de evaluacin se relaciona con autoevaluacin, con evaluaciones en colaboracin, con evaluacin formativa y, fundamentalmente con la instalacin de una cultura de la evaluacin. La evaluacin requiere ser especialmente diseada y, aunque es un momento de una metodologa general para la resolucin de problemas, la evaluacin exige un diseo especfico que establezca cules sern sus objetivos, las tcnicas de relevamiento de datos, los tiempos que durar la evaluacin, las personas que participarn en ella y, fundamentalmente, las modalidades en que los resultados sern devueltos y comunicados. Los especialistas clasifican a los diseos de evaluacin en los siguientes tipos:

El tiempo de evaluacin concreta el sentido ms profundo de una metodologa de la accin que utiliza los problemas como factor de mejora.

31

Resolucin de problemas: Una metodologa de resolucin en siete etapas

intermedia y final del proyecto; de logros finales y evaluacin de los procesos; del logro de la intervencin y de los impactos generales causados; externa, interna (autoevaluacin) y co-evaluacin; cualitativa, cuantitativa y cuali-cuantitativa; y evaluacin econmica y evaluacin social. Por lo tanto, el primer paso es tomar decisiones respecto al tipo de evaluacin que se quiere segn lo que se quiere evaluar, para qu se va a evaluar y quines van a evaluar. La evaluacin es una investigacin. En consecuencia, debe desenvolverse segn los cnones cientficos para su desarrollo en materia de validez y confiabilidad de los resultados. El diseo de la evaluacin idealmente tendra que desarrollarse sobre la base de un trabajo interdisciplinario. Las asesoras son siempre convenientes en materia de diseo tcnicos, de organizacin de informacin y de anlisis. Puede ser habitual que grandes esfuerzos de evaluacin queden archivados porque no fueron cumplidos requisitos tcnicos bsicos que validaran el trabajo. Por ello, la etapa de evaluacin requiere de estrictos, vlidos y confiables resultados. La evaluacin tendr que retroalimentar al sistema, posibilitando instancias de aprendizaje. Lo ms importante de la evaluacin viene una vez que el informe est listo: es la comunicacin, el dilogo y la discusin sobre los resultados. La articulacin de instancias de reflexin y aprendizaje son buenos espacios para asegurar niveles aceptables de retroalimentacin, a la vez que verdaderos sistemas preventivos de problemas. Tambin generan capacidades y competencias compartidas entre los integrantes de los equipos de gestin. Para ello habr que establecer procedimientos de comunicacin especialmente elaborados, ya que se sabe que los informes generalmente no son aprovechados al mximo.
La retroalimentacin para el aprendizaje que permite la evaluacin no es algo natural, sino el resultado de una intencionalidad expresada en decisiones estratgicas. Quines van a recibir los resultados de la informacin? Qu formato deber tener el informe para que comunique elocuente y sencillamente los resultados del proceso? Adems de la lectura personal del informe, qu instancias colectivas de reflexin pueden disearse? Cmo puede transformarse el informe en actividades de formacin permanente?

La teora de sistemas ha demostrado que, en las organizaciones, el aprendizaje organizacional es un hecho altamente improbable a menos que las acciones de las personas y de los equipos deliberadamente se organicen con el criterio explcito de aprender. La evaluacin -y, ms generalmente, la cultura de la evaluacin- es expresin de esta intencionalidad compartida por fortalecer los equipos y las organizaciones, potenciando la profesionalizacin de los ms diversos actores del sistema.
32

Competencias para la profesionalizacin de la gestin educativa

33

Resolucin de problemas

Actividades
Ficha N 1
A. Despus de leer el mdulo sobre resolucin de problemas, le sugerimos que lea el texto de Tom Batley, en l incluido, y redacte una pequea sntesis sobre los diez principios fundamentales que le propondra a su institucin para resolver problemas. B. Realice con su equipo una jerarquizacin de estos principios.

Ficha N 2
A. Reflexione sobre: cules son las cuestiones relacionadas con la metodologa de resolucin de problemas que Ud. considera bien encaradas en su organizacin? Explictelas. B. Cules no se realizan o se realizan mal y se pueden mejorar? C. Cules son las fortalezas de su mbito institucional sobre las que podra basar una estrategia de mejora? D. Disee una serie de cuatro reuniones con su equipo ms prximo para tratar cmo afianzar las fortalezas y transformar las debilidades para solucionar problemas y tomar mejores decisiones.

Ficha N 3
El equipo de gestin de la provincia De la Laguna constata que, al cierre del ao lectivo, 32 de sus instituciones muestran un serio problema en el primer ao de Educacin General Bsica: el porcentaje de repeticin promedio es de 38% mximo 49 y mnimo 29- superior al promedio provincial del 23 %. En los ltimos tres aos, el indicador de fracaso escolar muestra una tendencia en baja, pero en alza en las escuelas focalizadas. A. Qu acciones emprendera con su equipo de gestin para encarar esta situacin problemtica? B. Desarrolle las distintas etapas y resuelva este problema en equipo.

34

Competencias para la profesionalizacin de la gestin educativa

Notas para la memoria


Estimado lector-a: Este espacio est a destinado a contener y registrar las huellas inspiradas por estas lecturas en el encuentro con su experiencia y reflexin.
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

35

Resolucin de problemas

Bibliografa
CHANG, RICHARD; KELLY, KEITH, Resolucin de Problemas, Argentina, Granica, 1994. CONSTANTINO, CATHY A.; SICKLES MERCHANT, CHRISTINA, Diseo de sistemas para enfrentar conflictos. Una gua para crear organizaciones productivas y sanas, Barcelona, Granica, 1997. DESCAVES, ALAIN, Comprendre des noncs, rsoudre des problmes, Paris, Hachette, 1992. FUSTIER, MICHEL, La rsolution de problmes, Francia, ESF diteur, 1989. NICKERSON, RAYMOND S.; PERKINS, DAVID N.; SMITH, EDWARD E., Ensear a pensar. Aspectos de la aptitud intelectual, Barcelona, Paids, 1987. POZO MUNICIO, PREZ ECHEVERRA, DOMNGUEZ CASTILLO, GMEZ CRESPO Y POSTIGO ANGN, La solucin de problemas, Madrid, Santillana, 1994. RICHARD, JEAN FRANCOIS, Les Activits mentales. Comprendre, raisonner, trouver des solutions, Paris, Armand Colin, 1990.

36