Administracin del Tiempo

La administracin del tiempo; es uno de los recursos ms apreciados. Sin embargo, se trata de un bien que no se puede ahorrar, sino que pasa, no retrocede y es imposible de recuperar. Si se malgasta, se derrocha algo muy valioso. Para aprender a valorar el tiempo y a planificar el estudio y el trabajo, tanto a corto como a medio y largo pla o, es imprescindible! "dentificar metas, objetivos y prioridades. #onocer las prcticas habituales en cuanto a la organi acin y planificacin del tiempo. #onocer el ciclo vital de trabajo y adaptar la planificacin del tiempo. Seleccionar las estrategias ms idneas para alcan ar las metas, los objetivos y las prioridades. Lograr habilidades suficientes en la administracin del tiempo que sirvan tanto en la vida acad$mica como en la vida profesional. %n este trabajo necesitamos cumplir un objetivo que es ayudar a planificacin y saber administrar el tiempo; el rendimiento de cada persona es diferente y var&a a lo largo del tiempo. "dentificando los momentos de ms rendimiento, se puede planificar mejor el trabajo donde plantearemos peque'os ejercicios y dinmicas que nos lleven a refle(iones muy concreta y precisa permitiendo visuali ar la deficiencia en algunos espacios de nuestra vida. DEFINICIN ADMINISTRACIN DEL TIEMPO La administracin del tiempo se puede definir como una manera de ser y una forma de vivir. )oy, se puede considerar al tiempo como uno de los recursos ms importantes y cr&ticos de los administradores. ALG NAS DE LAS CARACTER!STICAS DEL TIEMPO SON" Puede ser un enemigo a vencer o un aliado si lo logramos organi ar. Puede ser un recurso escaso, si no se controla en funcin de las prioridades que se le asignen a las actividades diarias aun emprendedor.

Puede ser un amigo o un enemigo en el logro de los objetivos y metas que se planteen. *o se puede comprar. *o se puede atrapar, detener o regresar. %s lo ms valioso que tiene los individuos, por lo que hay que utili arlo con el m(imo grado de efectividad. Se dice que nadie tiene suficiente tiempo, sin embargo todo el mundo tiene todo el tiempo que hay. %sta es la gran paradoja del tiempo. PRINCIPIOS #$SICOS PARA ADMINISTRAR CON EFICIENCIA EL TIEMPO" +na lista de las actividades de una semana completa, tomada con incrementos de ,- minutos cada una, facilita la utili acin efectiva del tiempo. %sta comprobado y es un principio fundamental de la planeacin del tiempo, que toda hora empleada en planear efica mente ahorra de tres a cuatro horas de ejecucin y produce mejores resultados. +na t$cnica recomendable para administrar mejor el tiempo, es utili ar los .ltimos /0 minutos de labores, en planear el d&a siguiente. %l tiempo del emprendedor rara ve se utili a e(actamente como el lo planea. Pero se debe procurar, dentro de lo posible, respetar las actividades y compromisos establecidos. Los resultados ms efectivos se logran teniendo objetivos y programas planeados, ms que por la pura casualidad. %l tiempo disponible debe ser asignado a tareas en orden de prioridad, o sea que los emprendedores deben utili ar su tiempo en relacin a la importancia de sus actividades. %l establecer un determinado tiempo o fechas limites para cumplir con los compromisos de los emprendedores, ayuda al resto del grupo de trabajo a sobreponerse a la indecisin y a la tardan a.

%vitar perder de vista los objetivos o los resultados esperados y concentrar los esfuer os en cada actividad. *o confundir movimientos con reali aciones y actividades o acciones con resultados. %l tiempo utili ado en dar respuesta a problemas que surgen debe ser realista y limitado a las necesidades de cada situacin en particular, ignorando aquellos problemas que tienden a resolverse por s& mismos lo que puede ahorrar mucho tiempo. Posponer o apla ar la toma de decisiones puede convertirse en hbito que desperdicia 1iempo, se pierden las oportunidades y aumenta la presin de las fechas l&mite establecidas. Las actividades de rutina de bajo valor para el logro de los objetivos generales deben ser delegadas o eliminadas hasta donde sea posible. Las actividades similares se deben agrupar para eliminar la repeticin de acciones y reducir las interrupciones a un m&nimo como contestar o hacer llamadas telefnicas. %l mantener a la vista la agenda del d&a facilita el administrar correctamente el tiempo. %l registro de como se piensa utili ar el tiempo en el d&a, en la semana o en el mes debe ser detallado, ya que omitir detalles es tan perjudicial para los objetivos del registro del tiempo, como confiar en la memoria o establecer metas irreales.

CARACTER!STICAS DE N EMPRENDEDOR % E ADMINISTRAN EFICIENTEMENTE EL TIEMPO" 2ecopilan toda la informacin e(istente sobre el tema en cuestin, e invitan a una mesa de trabajo a los involucrados y e(pertos en la materia.

3elegan con claridad y precisin para asegurase que se ha comprendido lo asignado. %stablecen los objetivos de las decisiones que se tomen. %stablecen los posibles cursos de accin que permitan alcan ar los objetivos en el tiempo ms corto. 3efinen alternativas de accin y previenen posibles consecuencias positivas y negativas. 4nali an y eligen la que parece la mejor opcin en cada caso. Llevan un control de lo delegado, mediante informes sobre lo reali ado, para asegurase que se estn logrando los resultados planeados. 3an seguimiento diario a la lista de pendientes importantes. %s importante recordar que la administracin del tiempo es esencialmente un esfuer o de grupo que requiere la coordinacin de actividades, el ayudarse unos a otros, la sincroni acin conjunta de esfuer os para asegurar los resultados esperados. 4dministrar el tiempo efica mente, es un 53on5, que se puede desarrollar por la mayor&a de las personas que se lo propongan. LA ADMINISTRACIN DEL" ADMINISTRACIN DEL TIEMPO IMPACTO EN N ESTRA GESTIN& 6s all del tiempo, de lo que ms se habla en la actualidad es de cumplimiento. %l tiempo, como es escaso se debe administrar adecuadamente. 3entro de las organi aciones, e(isten sistemas como el justo a tiempo, u otros modelos de gestin para cumplir con sus cronogramas. 2especto al trabajo, los e(pertos en gestin empresarial se han dado cuenta del estr$s que supone para los trabajadores estar tanto tiempo en la oficina agobiados por pla os que hay que cumplir, informes que

revisar o trabajos que rehacer. 4 la vista de la mala gestin del tiempo que se suele tener en los trabajos, han salido al paso tesis o ideas de gur.s en recursos humanos que apuntan hacia la necesidad de aprovechar mejor el tiempo en los lugares de trabajo, con una planificacin adecuada para as& poder disfrutar mejor del tiempo de ocio, que este sirva para cargar las pilas y volver el lunes a la tarea con el nimo renovado. RECOMENDACIONES" %n el caso de comen ar el d&a con un contratiempo, lo primero que recomienda es que se detenga, cuente hasta cinco y ordene sus ideas. Si est sentado en su mesa de trabajo, procure ordenarla, no tenga demasiadas cosas atiborradas a la vista, le agobiar&an ms todav&a. %l paso siguiente es revisar lo que conviene hacer. 3ecida qu$ actividades de la jornada va a rescatar y cules van a dejar e(pirar. +na ve estudiadas, vuelva a negociar las fechas l&mite que le han dado para los asuntos ms urgentes. Sobre este tema, 1urla recomienda que en caso de que dichas fechas sean inamovibles y los pla os se le echan encima, intente delegar parte de ese trabajo para que pueda salir adelante. %s importante que en su jerarqui acin de temas prioritarios para sacar adelante, posponga todas las trivialidades que pueda para otro d&a. %n lugar de darse una pali a trabajando dos horas e(tras para terminar todo, considere la posibilidad de trabajar slo veinticinco minutos e(tra al d&a durante el resto de la semana. 4plicar planes alternativos. %s importante que sepa distinguir entre reuniones de relevancia y las puramente rutinarias, as& podr mandar a estas .ltimas a alguien en su nombre, de este modo usted dispondr de ese tiempo a sacar adelante parte del trabajo que no le deja dormir. %stablecer prioridades, es fundamental, temas como calidad, cumplimiento o manejo de inventarios son importantes desde el punto de vista de empresa %l mito de la actividad! 5%l emprendedor ms lleno de trabajo es el ms eficiente5. Se confunden los resultados con la actividad... para no llegar a ninguna parte.

%l mito del hombre equipo! 5#uanto ms alto sea el nivel en que se manejen los asuntos, tanto mejor5. Se regatea la delegacin, y se pretende hacer las cosas uno mismo 5para estar en todo5! invadiendo puestos, aplastando personalidades y matando motivaciones. %l mito de la decisin apla ada! 5)ay que apla ar las decisiones hasta haber recopilado todos los datos5. Lo que sucede es que no se decide a tiempo, o no se decide. %l mito del indispensable! 5Los resultados son directamente proporcionales al volumen de trabajo invertido, as& que yo trabajo ,- hrs. diarias5. Se centra el inter$s en trabajar ms, en ve de trabajar mejor. %l mito de ahorrar tiempo! 5)ay que ahorrar tiempo a trav$s de soluciones sencillas y fciles5. Se regatea el tiempo que se debe emplear en asuntos dif&ciles, tratndolos de manera superficial, de modo que se est condenando a repetir lo que sali mal. %l mito de trabajar contra el tiempo! 5%l tiempo presiona al emprendedor! se le echa encima5. %l ms precioso recurso queda convertido en estorbo y objeto de justificaciones. 1odo el mundo pierde el tiempo. %s parte del ser humano. #ierto tiempo perdido puede ser constructivo porque ayuda a relajarse o a reducir la tensin; sin embargo, a veces esto puede ser algo frustrante, especialmente cuando se pierde el tiempo por hacer algo menos importante de lo que se podr&a estar haciendo. 3esperdiciador de tiempo! %s cualquier cosa que impida que un emprendedor alcance sus objetivos de la manera ms efectiva posible. 3esperdiciadores de tiempo %(ternos vs. "nternos. Los 331 se dividen en e(ternos, si son provocados por otras personas, o internos si son provocados por nosotros mismos. 4dministracin de tiempo72eali ar las actividades planeadas sin descuidar los objetivos 2eali ar las actividades planeadas sin descuidar los objetivos 1ratar de optimi ar el uso del tiempo al llevar a cabo cada una de las actividades previamente planeadas, organi adas y priori adas, con fle(ibilidad, pero sin perder nunca de vista el grado de avance hacia la consecucin de los objetivos.

%s necesario que nunca olvidemos nuestros objetivos, pues si no los tenemos claros somos fcilmente manejables por cualquier evento que se presente, en cambio, si no los descuidamos siempre sabremos hacia donde dirigirnos. Administracin de tiempo'Como oc(par )tiempo m(erto) 1iempo comprometido! %n muchas ocasiones hay cierto tiempo en el que uno realmente no est haciendo aquello para lo cual ha comprometido su tiempo! minutos o incluso horas de ocio cuando se est esperando o no totalmente ocupado.

Para la mayor&a de la gente el tiempo de espera es tiempo perdido. Sin embargo, con un poco de planeacin y resolucin, uno puede reali ar varias actividades dentro de los minutos que gasta esperando al jefe o al m$dico. Podemos planear el trabajo de ma'ana, escribir una carta o buscar soluciones a alg.n problema que nos inquiete. 2oss 8ebber nos comenta! 5+no de los mejores en administradores de tiempo que cono co siempre lleva consigo tres carpetas dentro de su portafolios! #arpetas de beiges que contienen asuntos pendientes, tales como cartas por contestar o informes por revisar. #arpetas rosas que contienen proyectos en v&a de elaboracin, como pueden ser presupuestos, pol&ticas, procedimientos, el plan de mercadeo, etc. #arpetas a ules que contienen los sue'os dorados para el futuro; cuando se tiene una idea luminosa se anota en la carpeta a ul. Si el tiempo de espera es largo estudia las carpetas a ules para determinar cual de todas las ideas se puede convertir en el pr(imo proyecto y as& transferirla a la carpeta rosa. %n cambio si la espera es breve se dedica a procesar los aspectos ms o menos rutinarios que encuentra en la carpeta beige5.

Lo anterior puede parecer e(agerado, pero si estamos preparados para darle alg.n uso al tiempo que esperamos, podremos ir eliminando tareas o pendientes que no requieren de mucha atencin y mucho menos de nuestro tiempo ptimo. 9tra forma prctica de ocupar dicho tiempo es llevar con nosotros un libro :delgado: o revista de nuestro inter$s. 3e esa manera aprovechamos cada 5tiempo muerto5 en aumentar nuestros conocimientos. #olocar una tarjeta telefnica usada a modo de separador nos ahorrar tiempo al buscar continuar nuestra lectura. )Todo lo *(e no lle+a a ser (n compromiso consciente con lo s(stancial, termina siendo (n compromiso inconsciente con lo ins(stancial) ,. Las personas y el cambio )oy e(iste un generali ado acuerdo acerca de que las organi aciones son organismos vivos e inteligentes, en el sentido de que tienen la posibilidad de evolucionar hacia maneras superiores de hacer y de ser. %stos atributos organi acionales son un derivado directo de la capacidad de las personas que las integran. ; lo que nos distingue a las personas de cualquier otro organismo viviente es nuestra capacidad de formular y cumplir promesas, a nosotros mismos y a los dems. %sta capacidad es la que nos permite coordinar acciones con otros y mejorar nuestros hbitos en el manejo del tiempo. 5%l filsofo alemn <riederich *iet sche sostuvo! 5Los hombres son animales que hacen promesas5 Pero si de nuestra capacidad de cambiar de hbitos deriva la mejora de la administracin del tiempo, es preciso que recono camos ciertas caracter&sticas contradictorias que asume el proceso de cambio en las personas. La primera cuestin a considerar es que los seres humanos vivimos en un constante devenir, en un estado de incompletud e insatisfaccin y

que a lo largo de nuestra vida necesitamos buscarle sentido a nuestra e(istencia. %sta caracter&stica presupone que contamos con una natural fuer a impulsora hacia el cambio. Pero en forma paralela, somos una gran fuer a conservadora que concibe al cambio slo como una opcin secundaria porque lo percibimos como una amena a a nuestro n.cleo bsico de coherencia y estabilidad. Sin embargo, la necesidad de transitar el cambio es a menudo en s& mismo un intento por restablecer la misma coherencia y equilibrio de la fuer a conservadora personal que se ve amena ada. Si adherimos a este enfoque, podemos reconocer que todo proceso de cambio desata una tensin entre las fuer as restrictivas al cambio y las fuer as impulsoras, pero cuando se dan condiciones adecuadas nuestras fuer as personales impulsoras del cambio superan con creces a las fuer as conservadoras que lo resisten. /. =%l huevo o la gallina> La antigua fbula de %sopo, 5La ?allina de los )uevos de 9ro5, es un e(celente ejemplo para reconocer la ecuacin que toda persona u organi acin debe resolver a cada momento, el equilibrio entre lo 5+rgente5 y lo 5"mportante5, entre el 5)oy5 y el 56a'ana5. La historia cuenta que un granjero un d&a va al corral donde ten&a a sus gallinas y encuentra un brillante huevo de oro. 4unque duda de su suerte, decide llevar el huevo a su casa donde comprueba que el huevo es de oro aut$ntico. 3esde ese d&a, todas las ma'anas el granjero encuentra un huevo de oro debajo de una de sus gallinas en el corral y pronto se hace rico. 6ientras aumenta su rique a, tambi$n aumenta su impaciencia con los huevos que pone la gallina. %n un intento por obtener todo el oro de la gallina de una sola ve , la abre, pero no slo no encuentra nada adentro sino que la mata. #on la muerte de la gallina, sobreviene tambi$n la desaparicin de su rique a. %sta antigua fbula, mantiene vigente el enorme desaf&o al que nos enfrentamos hoy las personas! La cuestin de la sostenibilidad y el uso del tiempo. 56uchas veces, al igual que el granjero de la fbula priori amos los resultados a corto pla o @los huevos de oroA y ponemos en riesgo nuestro bienestar a largo pla o @la gallinaA5

Para responder a esta pregunta necesitamos pensar en una manera de manejar el tiempo que desplace a los m$todos tradicionales basados primordialmente en la +rgencia y la %ficiencia y alcan ar un nuevo modelo que se asiente en la "mportancia y la %fectividad. -& Los en.o*(es tradicionales de administracin del tiempo La mayor parte de los enfoques tradicionales para administrar del tiempo estn orientados por una lgica de corto pla o. %stos enfoques generan hbitos de comportamiento cortoplacistas, influenciados por la vigencia que estos paradigmas tienen en nuestras culturas familiares, escolares, empresariales y comunitarias. Sus m$todos terminan provocando los males y desequilibrios que pretendemos evitar. Beamos algunas de sus principales premisas y limitaciones! %ficiencia! la eficiencia consiste en 5hacer ms en menos tiempo5. Pero el supuesto subyacente es que la 5cantidad5 y la 5velocidad5 son lo mejor. %(iste una diferencia vital entre eficiencia y efectividad. ;a que hacer ms velo mente las cosas nos precipita ms rpido al abismo de la crisis si antes no hemos verificado que estamos en el camino correcto. Por lo que llegar ms rpido al lugar equivocado puede ser 5eficiente5, pero no resulta 5efectivo5. #ontrol! propone la idea de que planificar y programar es indispensable para controlar las acciones de los dems. Pero pasa por alto el hecho de que la mayor parte del tiempo nos relacionamos con otras personas a quienes no podemos controlar. 4 poco de andar caeremos en la cuenta de que lo .nico que ten&amos era la 5ilusin de tener el control5 y que lo .nico que logramos fue generar desconfian a. Porque la confian a mutua es el principal capital que puede tener una relacin personal o de trabajo y se basa en la interdependencia no en el control unilateral. ;a que mutuamente nos necesitamos para obtener resultados y la voluntad de control es probable que acabe desintegrando la confian a mutua primero y la relacin despu$s. #hornos! la administracin tradicional del tiempo se ocupa del tiempo chronos, vocablo griego que define al tiempo cronolgico, lineal y secuencial. *ing.n segundo vale ms que otro y el reloj maneja nuestra vida. Pero la clave est en el tiempo kairos: tiempo apropiado o de calidad. La idea del tiempo Cairos radica en el valor que se obtiene de $l. *o en la cantidad de tiempo chronos invertido. La idea de tiempo Cairos,

tambi$n deriva de la antigua ?recia. #on este vocablo los griegos defin&an al tiempo de oportunidad para adelantarse a un competidor en las competencias de carros tirados por caballos. Por lo que reconocer las oportunidades que se nos presentan para nuestra superacin personal y aprovecharlas, constituye un tiempo de calidad que escapa a la medicin secuencial del tiempo chronos. Balores! valorar significa atribuirle a algo un valor relativo mayor que a otras cosas que tambi$n nos rodean. Los valores gu&an nuestras elecciones porque creemos en ellos. Pero la mera valoracin de algo no garanti a mejoras en nuestra calidad de vida, si los valores no se ajustan a los principios. Los valores son subjetivos e internos, los principios parecen ser objetivos y e(ternos. %(iste una creencia universal en principios tales como! la justicia, la honestidad, la bondad, la dignidad, la integridad, el servicio, la calidad, la paciencia, etc. #ontrariamente a lo que muchas veces creemos, estos principios funcionan independientemente de nuestra voluntad y nos gobiernan. 4unque por nuestra natural imperfeccin humana no podamos comportarnos totalmente de acuerdo con ellos, igualmente desear&amos vivir y ser tratados de acuerdo con ellos. #uando ms en sinton&a est$n nuestros valores con estos principios, mayor felicidad y significado tendrn nuestras vidas. #ontrastando esta afirmacin con el absurdo, podemos formarnos juicio sobre su valide . Pensemos lo que ser&a de una organi acin gobernada por valores como la injusticia, la mentira, la baje a, la inutilidad, el enga'o o la mediocridad. 4dministracin! el modelo tradicional se ocupa de la administracin, no del lidera go. La administracin es .til cuando no debemos salirnos del camino tra ado. Pero muchas veces los problemas no son de administracin, sino de lidera go y no es suficiente con mantener firme el rumbo. %n realidad mantener firme el rumbo slo empeora las cosas. 4 veces hay que buscar otros rumbos y esto significa liderar. 6$todos! %l modelo habitual de manejar el tiempo, nos provee m$todos. *os dice como hacer 5bien5 las cosas. Si bien esto nos ayuda a limitar la ansiedad que e(perimentamos, tambi$n limita nuestra libertad de accin adormeciendo nuestros centros del pensamiento creativo. 4l renunciar a la innovacin quedamos esclavos de nuestros paradigmas, en lugar de hacer que los paradigmas est$n a nuestro servicio.

56uchas veces en ve de tener paradigmas, los paradigmas nos tienen a nosotros5 4 esto .ltimo, lo llamamos el 5efecto paradigma5. Sobretodo si se trata de un paradigma e(itoso, es probable que nos enamoremos de la solucin que nos proporcion. D. +n enfoque de efectividad para el manejo del tiempo %l presente enfoque es uno de efectividad @o sostenibilidadA para el manejo del tiempo, superador de la eficacia que slo se preocupa por el logro de objetivos sin evaluar la relacin costo E beneficio y tambi$n de la eficiencia, que se ocupa de optimi ar el uso de los recursos sin tener en cuenta a veces el recurso fundamental! las necesidades de las personas involucradas en el proceso. La efectividad puede hacer la diferencia en la calidad del clima relacional superando el malestar emocional que padecemos cuando tenemos la sensacin de correr a los problemas siempre desde atrs, atender slo lo urgente, vivir de crisis en crisis, etc. Beamos entonces ahora, las premisas y componentes de una administracin del tiempo efectiva! /& La 0isin de .(t(ro Llamaremos visin de futuro a nuestra aptitud para ver ms all de la realidad actual y convertirnos en algo que todav&a no somos. La e(istencia de una visin de futuro es un elemento indispensable para que e(ista la posibilidad de superacin personal y colectiva. *adie puede encontrar motivacin para superarse teniendo en cuenta slo su situacin actual. Por lo tanto, sin visin de futuro no hay motivacin y sin motivacin tampoco hay nadie que pueda mejorar su manejo del tiempo. Por lo que si no e(iste una visin de futuro o ni siquiera un modelo apro(imado que nos impulse a imitar es indispensable crearlo. 51ener una visin de futuro nos permite aventurarnos a ejercer nuestro pensamiento creativo y no simplemente responder a las circunstancias actuales5 La visin es la certe a de haber encontrado el destino correcto. Puede asimilarse a la br.jula que nos marca el norte que necesitamos

sincroni ar con nuestro reloj para privilegiar las actividades que nos mantengan dentro de la direccin adecuada. #uando nuestra visin es limitada Epor ejemplo un hori onte de tiempo de semanas o a lo sumo de un par de meses:, basamos nuestras elecciones en lo inmediato. 1ambi$n si nuestra visin esta sesgada a una sola esfera :social o econmica, por ejemplo: estas opciones nos pueden llevar al desequilibrio y a la frustracin por olvidar otras necesidades @mentales, espirituales, etc.A La visin que sirve de base a un cambio sostenible debe integrar todos los roles de nuestra vida en un equilibrio adecuado. *o se trata de triunfar en un rol a e(pensas de los dems. La sostenibilidad es equilibrio y el equilibrio es conjuncin @ y A, de ninguna manera disyuncin @ o A. Podemos afirmar que si la posibilidad de cambiar distingue a las personas inteligentes de las que no lo son, entonces la posibilidad de lograr cambios efectivos, diferencia a su ve a las personas inteligentes de las que se destacan por poseer rasgos de sabidur&a. 1& Lo (r+ente 2 lo importante %stas premisas tambi$n se adecuan a las organi aciones, ms all del tipo de organi acin que se trate! empresas, instituciones sin fines de lucro u organismos estatales. Porque la nocin de organizacin presupone un doble significado! Primero, el que identifica a un grupo de personas que voluntariamente se agrupan para desarrollar tareas a trav$s de las cuales esperan transformar la realidad. Segundo, la propia distribucin y coordinacin de esas tareas y actividades. #onsiderando este doble significado, toda organi acin debe tomar decisiones sobre / tipos de aspectos a los debe integrar en un permanente estado de equilibrio. +no de esos aspectos es la atencin de lo Urgente. Lo +rgente est dado por las tareas y actividades que e(igen de nosotros una atencin inmediata. Podemos definir a la atencin de lo +rgente como toda tarea o actividad en la que ejercitamos nuestra capacidad de respuesta actual a los desaf&os que se nos presentan. %sta capacidad se e(presa a trav$s de la produccin de resultados cotidianos de una organi acin.

%l otro aspecto a integrar es la atencin de lo Importante. 3efinimos as& a las actividades que se ocupan de atender lo que da le da sentido a la e(istencia a largo pla o a una organi acin! Lo que constituye la ra n de ser o Misin. 4l igual de lo que pasar&a en nuestro plano personal, la definicin de lo que resulta "mportante para una organi acin, es lo que nos permite trascender nuestra realidad actual proyectndonos hacia el futuro. La atencin de lo "mportante es toda actividad que se ocupa de desarrollar nuestra capacidad de respuesta futura a los desaf&os del entorno. Si asimilamos el manejo del tiempo a una balan a podr&amos decir que el equilibrio del sistema depender del balance que se logre entre la energ&a asignada a atender lo +rgente y lo "mportante. F.La matri de administracin del tiempo 2epresentar las variables en una matri de doble entrada, facilitar no slo la comprensin, sino que adems nos brindar una herramienta .til para luego 5vivir5 el modelo propuesto. #uadrante ,! Llamaremos a este cuadrante Lo Urgente e Importante. #aracteri ado por ser actividades que de no ser atendidas, ver&amos amena ada nuestra e(istencia hoy: proyectos con fechas de cierre y con tiempo l&mite, vencimientos, resolucin de problemas inmediatos, etc. 1oda actividad que presiona sobre nosotros y signifique una gestin orientada a resolver problemas, enfrentar crisis, etc. caracteri a a este cuadrante. #uadrante /! lo Importante, No Urgente. %ste cuadrante refiere a aquellas cuestiones que si bien estn ms lejanas en cuanto a hori onte de tiempo para su resolucin, son las que permiten nuestro aprendi aje y mejora a futuro. %n alguna medida, aprender significa sacrificar parcialmente nuestro bienestar actual en pos de una mejora futura. %jemplos son! Planificar mejoras, capacitar, prevenir riesgos, anticiparse a tendencias, resolver conflictos antes de que se transformen en crisis, descanso y recuperacin de energ&as personales, etc. Lo Importante, No urgente representa el desarrollo de las capacidades para mejorar la respuesta a desaf&os futuros. Pero adems este cuadrante y lo que coloquemos en $l, determina a todos los dems! Sin Importante, no puede haber Urgente. Poner primero, lo primero @es decir lo "mportanteA, ser nuestra consigna. #omo estas cuestiones estn ms lejanas en el tiempo para su

resolucin, no presionan sobre nosotros. Sino, que nosotros debemos presionar sobre ellas. G. Los 52oba tiempos5 Pero tambi$n las personas invertimos tiempo en actividades y tareas que no corresponden a los #uadrantes , o /. Llamaremos o!a tiempos a estos verdaderos consumidores de nuestra energ&a. 4 los 2oba tiempos los ubicaremos en nuestro esquema en! #uadrante ,! Lo Urgente, No Importante: componen a este cuadrante todas las interrupciones, imprevistos, reuniones no planificadas, etc. %n general, representan deseos y necesidades de las dems personas que se transforman en solicitudes e(pl&citas hacia nosotros y nos distraen de las tareas de los #uadrantes , y /. #eder a estas solicitudes es una tentacin constante ya que de ellas deriva muchas veces nuestra popularidad y aceptacin personal frente a las dems personas. 4unque podemos comprobar que el costo de ceder, significa postergar nuestros deseos y aspiraciones. %n mis cursos ejemplifico este cuadrante con una frase habitual entre nosotros! 56e pas$ todo el d&a ocupado, pero siento que no hice nada de lo importante que ten&a previsto5. #uadrante /! Lo No Urgente, No Importante: actividades de evasin, trivialidades, ocio no planificado, p$rdidas de tiempo, etc. 6uchas veces, el pasar demasiado tiempo en este cuadrante puede acarrear una crisis por falta de previsin y preparacin adecuada para enfrentar nuestros problemas. La indiferencia o la culpa son subproductos emocionales resultantes de este cuadrante.

a.

?rfico de la 6atri de 6anejo del 1iempo

+rgente #uadrante ,!

*o +rgente #uadrante /!

"mportante

#risis, Presin, 54pagar Planificacin, Bisin, Balores, "ncendios5, <echas L&mites, Preparacin, 2ecreacin Problemas 4cuciantes. verdadera. #uadrante H! #uadrante D! 4ctividades de %vasin, 1rivialidades, P$rdidas de 1iempo.

*o "mportante

"nterrupciones Barias, 2euniones "mprevistas, Bisitas "nesperadas.

I. Privilegiar lo "mportante, sobre lo +rgente 1odas las personas :al igual que las organi aciones:, acabamos en mayor medida, transformndonos en el objeto de nuestra atencin, recorriendo un trayecto de profec&a auto cumplidor! Si dedicamos la mayor parte de nuestro tiempo a pilotear tormentas y manejar crisis, es probable que slo por a ar podamos navegar en aguas calmas. ; esto es lo que habitualmente sucede cuando no conseguimos superar la tendencia a atender slo lo urgente y enfocarnos sobretodo, en planificar y atender lo importante. Para superar esta riesgosa tendencia, es necesario revisar primero algunos esquemas de interpretacin de la realidad. Particularmente, aquel que entiende que ocuparse de planificar el futuro es un privilegio reservado a personas 5e(itosas5 que atraviesan una circunstancia tal, que les permite disponer de tiempo y recursos suficientes para hacerlo. Pero en verdad, este ra onamiento invierte peligrosamente los t$rminos. Porque el $(ito de una persona u organi acin no deriva de su circunstancia actual, sino que ms bien su circunstancia actual, es el resultado de su comportamiento anterior. ; si observamos a quienes atraviesan hoy circunstancias e(itosas, veremos que dedicaron ayer un espacio central para ocuparse de lo importante, adems de atender lo urgente.

Por lo tanto la prioridad de quien aspire a alcan ar efectividad, es responsabili arse por construir desde hoy, los pilares de su futuro. Paradoja! 5 Lo que resulta verdaderamente urgente, es ocuparse de lo importante.5 ,0. =Podemos cambiar nuestros hbitos> Los hbitos son patrones de conducta compuestos de tres componentes que se superponen! #onocimiento @"a!erA, 4ctitud @JuererA y )abilidad @Poder#. 3ebido a que son aprendidos y no heredados, nuestros hbitos constituyen nuestra segunda naturale a, no la primera. *uestros hbitos nos resultan muy .tiles, porque nos evitan tener que empe ar siempre 5desde cero5. %l problema radica cuando el hbito se transforma de 5una manera5 de hacer las cosas, en 5la .nica5 manera de hacer las cosas. La primera decisin que debemos tomar para cambiar un hbito es evitar definirnos a nosotros mismos en t$rminos de nuestros hbitos, caracter&sticas y tendencias actuales. Los hbitos de la efectividad pueden ser aprendidos, los de la inefectividad desaprenderse. #omo el $(ito del cambio de hbitos deriva inicialmente de la relacin que establecemos con nosotros mismos, es vital mejorar nuestras 5conversaciones privadas5. Podemos decirnos a nosotros mismos! 5*o niego, ni reprimo mi estado emocional actual por ms negativo que sea. Pero yo no soy mi emocin dominante, si me lo propongo puedo ejercitar mi capacidad para impedir que este estado emocional negativo me controle o me paralice5. Si bien resulta obvio que conversaciones como estas no sern suficientes por si solas para sostener un proceso de cambio, es un punto de partida indispensable para comen arlo. ,,. =#unto tiempo dedicamos a lo "mportante> <ruto de mi e(periencia como docente en programas de capacitacin y procesos de coaching para l&deres empresariales y sociales, he podido comprobar que la administracin del tiempo es uno de los factores clave para la superacin personal, y la mejora organi acional y comunitaria. ;a que las actividades del #uadrante / @Importante, No Urgente# nos proporcionan los aprendi ajes ms significativos del cual se deriva nuestro desempe'o como l&deres, padres, maestros, etc. y del que en definitiva, depender nuestro bienestar y calidad de vida a futuro.

Kasado en esta comprobacin he formulado a no menos de -00 personas en los .ltimos a'os preguntas sobre sus hbitos en el uso del tiempo! =#unto tiempo por d&a dedican a la atencin de lo importante> =Ju$ espacio de su agenda reservan a estas actividades> =#unto tiempo y esfuer o estn poniendo para alcan ar el bienestar y la mejora que desean> Las respuestas son reveladoras para los participantes ya que resulta particularmente bajo el porcentaje de esfuer o personal que se dedica a la planificacin del futuro. 1ambi$n perciben que resulta insuficiente para sus propsitos el espacio reservado a mejorar procesos de trabajo o a clarificar los valores compartidos. *o slo en comparacin con la predisposicin a ocuparse de cuestiones urgentes, sino que muchas veces perciben que estn equiparadas las actividades de planificacin, con los 2oba tiempos. %stas respuestas resultan preocupantes porque la gran mayor&a de las personas que participa ejerce funciones de responsabilidad en sus respectivas organi aciones, no son los menos instruidos, ni tampoco los peor remunerados, en t$rminos relativos. 1ampoco reciben muchas rdenes y ms bien dicen tener suficiente libertad para planificar sus tiempos. ,/. Puntos de partida para la mejora Si esto sucede con personas bien intencionadas, productivas y predispuestas al cambio, seguramente fuer as poderosas y que operan bajo su nivel de conciencia y percepcin deben actuar para generar inefectividad en el manejo del tiempo. Por lo que es preciso conocer las variables que debemos manejar para enfrentar con $(ito cualquier proceso de cambio. %n primer lugar, es preciso asumir que como personas nos encontramos atravesando una situacin dada, referida a nuestra propia e(periencia personal y que esa situacin nos genera un nivel de insatisfaccin que ya no nos resulta aceptable. Llamaremos a esta primer variable #onsciencia.

%l otro aspecto, es nuestro grado de dominio percibido sobre disciplinas o saberes que nos permitan superar de manera satisfactoria esa situacin dada. Llamaremos a esta segunda variable $ompetencia. 3e la interrelacin de estas / variables, podemos establecer D fases del ciclo de cambio que bien manejados y en forma progresiva, pueden ampliar nuestra capacidad de accin. 4l primero de ellos lo llamaremos $eguera, se caracteri a por combinar el m&nimo nivel de conciencia y de competencia respectiva. %n este estadio ni siquiera somos capaces de percibir ning.n problema y por lo tanto tampoco podemos aportar soluciones! No s%, &u% no s% es el enunciado que caracteri a a este primer estadio. 4 menudo es la mirada de un observador diferente de nosotros el que nos ayuda a reconocer y atravesar esta fase, hacia una evolucin en nuestro nivel de conciencia. %n otras oportunidades es la recurrencia de haber pasado por repetidas situaciones de frustracin la que puede llevarnos a indagar acerca de lo que nos pasa y porque nos pasa. 6s all del camino que nos lleve hasta $l, llamaremos Ignorancia a esta segunda fase. La declaracin de ignorancia representa un avance en la situacin porque nos hace conscientes de nuestra incompetencia. Perdemos el bienestar relativo del que disfrutbamos en la fase anterior pero se abre ante nosotros la oportunidad de hacernos cargo de la situacin y manejarla productivamente. La ignorancia no nos hace a.n competentes, pero representa una mejora en nuestro estado de consciencia. %s preciso aprender a tolerar cierto grado de ansiedad e incomodidad para transitar este cuadrante. "%, &u% no s%, es el enunciado que lo define. Pero a.n es indispensable adosarle competencia a este estado de conciencia. Llamaremos a este cuadrante que ma(imi a tanto la consciencia como la competencia como del Principiante '"%, &u% s%#. %s el cuadrante que requiere la mayor dosis de esfuer o, porque para poder instalar los nuevos hbitos, es preciso primero desinstalar los anteriores. 1ambi$n es el espacio donde ejercitamos nuestra mayor dosis de pensamiento creativo. La .ltima fase del ciclo se alcan a con la competencia inconciente o la ()pertise 'No s%, &u% s%#. Los nuevos hbitos despliegan su efectividad, sin necesidad de darnos cuenta que

lo estamos haciendo. 4s& nuestra capacidad de aprendi aje queda en libre disponibilidad para abarcar nuevas disciplinas o saberes. ANE3OS E4EMPLOS" Los problemas mas comunes que tienen la mayor&a de los emprendedores para administrar el tiempo son! Los estimados de tiempo que suponen van a necesitar para una actividad, para transportarse, para resolver situaciones o tomar decisiones, son irreales y son parte de los desperdiciadores de tiempo ms comunes. La escase del tiempo generalmente resulta de una mala administracin o una carga de trabajo mal planeada y distribuida. %s frecuente que se trata de hacer demasiado en un tiempo muy corto. 1ambi$n sucede que algunos emprendedores no saben decir 5no5 a las distracciones e(ternas. #onfunden prioridades trabajando en cosas de segunda o tercera importancia dejando lo urgente para despu$s. Se establecen metas diarias muy por encima de la capacidad de cumplirlas. 3ejan las anotaciones del registro de como se va utili ar el tiempo para el final del d&a o cuando haya un momento oportuno, lo cul no es funcional ni realista, ya que la memoria puede fallar, con la cantidad de compromisos e informacin que manejan los emprendedores. *o se preocupan por registrar los compromisos y actividades, lo que impide administrar eficientemente el tiempo. ?eneralmente llegan tarde a las reuniones y en situaciones adversas puede producir crisis innecesarias. La falta de la planeacin del tiempo, en muchos casos, limita la posibilidad de generar alternativas de soluciones factibles y la posibilidad de seleccionar la v&a de accin ms efectiva

4lgunos emprendedores se oponen al registro y control del tiempo, ya que lo consideran como una amena a o se sienten inseguros porque nunca lo han intentado. %n el registro del tiempo cotidiano se deben tomar en cuenta los siguientes aspectos! %numerar las metas diarias o los trabajos ms importantes a desempe'ar ese d&a. 2egistrar cada actividad en per&odos establecidos de tiempo. 3efinir la prioridad relativa y el objetivo de cada actividad. 3eterminar el momento para suspender la actividad y establecer cuando se volver a reali ar DIN$MICA =Jue se percibe con la dinmica> 6ostrar al grupo la diferencia de un estudiante como! 9bjetivos! 4dministrar el tiempo para su estudio. "ncentivar al grupo que arroje las conclusiones, por lo que se haya transmitido por medio de la dinmica. Llevar las conclusiones para as& formar hbitos en funcin de administrar y ahorrar tiempo. 3entro del 3esarrollo! a trav$s de una dramati acin empleados gestos corporales. Se abrir un ciclo de preguntas del equipo hac&a el grupo, tratando de concluir. #onclusin del %quipo! Planificacin de horas de estudios @crear hbitosA. %vitar los 3istractores @2adio, 1elevisor, 2evistas, #elulares, camas, etcA.

2eali ar horarios seg.n prioridades. @1iempo ProductivosA. 2eali ar e(menes previ para afian ar dominio de tema. +no de los mayores impedimentos de un trabajo bien hecho tiene que ver con la mala gestin del tiempo.

%6P2%*3%392!LLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLL%343! ENC ESTA FLAS5 @4dministracin del 1iempoA

3espu$s es necesario refle(ionar sobre las repuestas dadas al cuestionario y cmo se ha empleado el tiempo a lo largo de la semana; pensar sobre si se necesita o no cambiar algo para sacar ms partido al tiempo disponible. CONCL SIN Sabias que! +n granjero hab&a acumulado una gran fortuna gracias a la gallina de los huevos de oro y de repente se acabo la fortuna. Si nos ponemos a pensar que el tiempo de una manera silenciosa va acompa'ado y armando o construyendo nuestra vida a transcurrir un segundo hemos vivido una e(periencia diferente en nuestro inconciente nos da la sabidur&a, es verdad en la vida desde ni'o so'amos nuestro futuro, solo esperamos cierta etapa para ver cumplido ese sue'o, en algunos momentos desistimos de esa idea por no saber como gestionar ese tiempo gratis, nos desesperamos y lo mal gastamos en indecisiones, si los padres a sus hijos les crearan hbitos rutinarios desde el inicio de su etapa preescolar y los prepararan para sus ense'an a, jams tendrn que apresurarse a sus actividades. 3espu$s de haber anali ado varios aspectos importantes sobre lo que definimos que es la administracin del tiempos podemos concluir que es

una herramienta muy importante en la vida de todas las personas y que debemos usar correctamente para no desperdiciarlo, pues el tiempo es irrecuperable y debe drsele el mejor uso; por lo que se recomienda establecer prioridades, el tiempo esta sujeto a modificaciones en nuestra vida diaria, a su ve esta clasificado en dos categor&as; lo importante y lo urgente por esto es recomendable decidir cual actividad va a reali ar durante el d&a para as& dar el uso necesario al mismo sin descuidar los objetivos. #ontrolar y aprender como darle al tiempo buen uso es facultad de los que desean entrar en la historia de los triunfadores si los humanos nos concentramos de una manera organi ada a establecer e ingeniar programas para la administracin del tiempo no e(istir&a tanto incumplimiento y la palabra peroM N no fui a clase hoy, porque me levant$ tardeO, pero ma'ana voy nunca hay que dejar que esas debilidades nos dominen, no habr otro momento como ese presente d&a, nuestra participacin es hacer llegar a los interesados especialmente a los emprendedores que refle(ionen como quieren dirigir su futuro! le recomendamos planifiquen, consulten no den vuelta al pasado tu juventud es la alegr&a de la e(istencia de todo ser r&es, lloras, brincas ,saltas, corres, juegas, piensas, bailas, descansas pero si olvidas, que esa juventud pasa tan rpido como el viento en tu entorno te sentirs frustrado, recuerda que la esperan a y la alegr&a de tus padres eres tu.