Estructuracin de Costos: Conceptos y Metodologa

Autores Ortiz Aragn Alfredo, Rivero Guillermo. Pact USA. Edicion de junio del 2006. www.pactworld.org info@pactlac.org

ndice
1. 2. 3. 3.1. 4. 5. 5.1. 5.2. INTRODUCCIN.......................................................................................................................2 ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL Y GESTIN DE COSTOS .....................................2 POLTICA DE COSTOS.............................................................................................................3 FORMULACIN DE UNA POLTICA DE COSTOS.....................................................4 ESTRUCTURACIN DE COSTOS.........................................................................................4 PROCESO DE ESTRUCTURACIN DE COSTOS ............................................................7 Mapeando las operaciones y clarificando las necesidades de informacin..................8 Definiendo los centros de costo y revisando y/o adoptando un plan de cuentas.....9

5.3. Estableciendo y/o confirmando los presupuestos por centro de costo y procediendo a la ejecucin de actividades.................................................................................... 14 5.4. Consolidando la informacin contable y elaborando reportes .................................. 15

ANEXO 1MTODO SIMPLE DE TASA DE COSTOS INDIRECTOS.............................. 18 ANEXO 2 MTODO MLTIPLE DE TASA DE COSTOS INDIRECTOS ...................... 21 ANEXO 3FLUJO DE PROCESO FINANCIERO CONTABLE ........................................... 27 ANEXO 4POLTICAS Y PROCEDIMIENTOS........................................................................ 28

1. Introduccin Los sistemas financieros/contables de la mayora de las ONGs tienden a ser construidos para responder a las demandas de los financiadores principales de la ONG. En este esfuerzo de satisfacer a los financiadores, se descuidan las necesidades internas de informacin financiera, dejando a los usuarios principales de esta informacin sin la capacidad de tomar decisiones adecuadamente informadas. Adems, los sistemas tienden a desvincular la informacin financiera de los procesos tcnicos o actividades programticas que generan los costos. Esta desvinculacin resulta en las reas (departamentos) financieras/contables que terminan trabajando por los donantes principales de la organizacin y no por la organizacin en s, ignorando los usuarios internos que deben ser el enfoque principal de su gestin. La gestin financiera se ve favorecida si la organizacin ha incluido en su sistema financiero/contable un enfoque de centros de costos, dado que ello permite un mejor ordenamiento de los costos e informacin pertinente para apoyar la toma de decisiones. Por otra parte, una implementacin apropiada de centros de costos permite contabilizar los costos directos de los proyectos y a su vez asignarles su parte justa de los costos indirectos (personal administrativo, contable, alquiler de oficinas, etc.). As, esta prctica favorece la recuperacin total de costos y permite que una organizacin cuente con la informacin y los sistemas que sustenten tanto la negociacin de proyectos como los reportes requeridos por las diversas fuentes de financiamiento. El propsito de sistemas financieros es la provisin de informacin de la vida econmica de la organizacin para la toma de decisiones y para operar transparentemente. El ordenamiento y asignacin apropiada de costos considerando las diversas operaciones de una organizacin facilita la gestin de proyectos, el anlisis financiero y la toma de decisiones. A su vez, la implementacin de centros de costos y el anlisis de costos indirectos promueve la sostenibilidad financiera. El propsito de la metodologa presentada en este documento es el de intentar cambiar los enfoques tradicionales de produccin y uso de informacin financiera, para que los usuarios internos de las ONGs empiecen a contar con informacin mas precisa, oportuna y a la medida que mejore su capacidad de tomar decisiones. Un proceso de estructuracin de costos persigue la alineacin de los sistemas de una ONG con sus necesidades de informacin financiera a fin de facilitar el rastreo de informacin crtica para la toma de decisiones, apoyar la recuperacin de todos los costos asociados con la implementacin de sus proyectos, y demostrar una estructura de costos transparente y vinculado a sus actividades planeadas en la ejecucin de sus planes. 2. Estrategia Organizacional y Gestin de Costos Sin lugar a dudas una gestin eficaz de costos facilita el cumplimiento de las prioridades organizacionales, contribuye al desarrollo de ventajas competitivas, y promueve una cultura de orden y transparencia. As, el lugar que se asigne a la dimensin de costos dentro de la creacin e implementacin de la estrategia organizacional redundar tanto en los resultados de las operaciones de corto y largo plazo como en el desarrollo de capacidades e imagen externa. En este contexto, el tema central es entender que la gestin de costos tiene una repercusin estratgica para la organizacin como para dejarla nicamente bajo la gestin del personal de finanzas y contabilidad. 2

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Aspectos como costos directos e indirectos, mtodo de asignacin de gastos, definicin de agrupaciones de costos, consolidacin de informacin financiera, reportes a mltiples fuentes (internas y externa), entre otros, son tpicos que necesariamente requieren el involucramiento de la plana directiva de toda organizacin a fin de lograr el alineamiento y sinergia entre los aspectos financieros y programticos. As, desde una perspectiva estratgica se aprecia claramente que una apropiada gestin de costos tiene una marcada influencia en temas de sostenibilidad e impacto organizacional. Esta influencia se evidencia de manera esencial a travs de la calidad y oportunidad de la informacin financiera disponible para apoyar el diseo de estrategias y la adopcin de decisiones. De esta manera, por ejemplo, la adopcin y empleo de un buen enfoque para la presupuestacin de desembolsos y/o una clara estrategia de recuperacin de costos favorece la estabilidad financiera tanto en el corto como en el largo plazo. A su vez, aspectos como una creativa metodologa de costeo por actividades y/o un preciso sistema para rastrear costos permiten evidenciar el impacto organizacional favoreciendo la atraccin de mayores recursos.

Definiciones bsicas: Costos Directos e Indirectos Costos Directos son especficamente identificables con un objetivo final de trabajo que directamente promueve la misin de una organizacin. Se han incurrido en ellos al fomentar la misin de una organizacin y se los encuentra frecuentemente como costos de actividades directas en: un proyecto, un servicio que una organizacin realiza para generar ingresos, o alguna otra actividad directa de la organizacin. Costos Indirectos son costos en comn -costos conjuntos- que no son fcilmente identificables con objetivos finales. Los costos indirectos benefician aunque indirectamente- a los financiadores que trabajan con la organizacin. Son ejemplos de costos indirectos: el costo de la gerencia, las funciones de investigacin y desarrollo, costos de oficina, TICs2, costos financieros, costos administrativos, de personal y capacitacin3. De acuerdo a su administracin los costos directos pueden ser clasificados a nivel de departamento, proyecto y actividad, contrario a los costos indirectos, que son clasificados a nivel institucional. Como una regla general, los costos directos pueden ser tratados como indirectos si una organizacin lo tiene definido as en sus polticas, siempre que el monto no sea significativo (inmaterial) y que exista un tratamiento consistente4. Notas:
Vase Costos Indirectos y la Sostenibilidad en las ONG's. Alfredo Ortiz, 2003. Pact. USA. 2 Tecnologa de Informacin y Comunicacin (sistemas, redes, etc.). 3 Julia Unwin de ACEVO, Who will pay for Core Costs?, ACEVO, 1999, p2. 4 Esto es una regla especfica de la Circular OMB A-122 del gobierno americano pero sigue el concepto contable de materialidad.

La gestin de costos es un aspecto crtico y demanda la participacin del equipo directivo de toda ONG tanto a nivel de poltica como de estructura de costos. 3. Poltica de Costos Es parte del conjunto de polticas financieras y contables de una organizacin. Su propsito central es establecer lineamientos marco para el tratamiento de costos en las fases de presupuestacin, asignacin, distribucin, y reporte. Para tal efecto, la poltica de costos define criterios para el uso de fondos (restringidos y no restringidos), la agregacin de costos, el diseo de planes de cuentas, la clasificacin de costos directos e indirectos, y sobre los lmites de responsabilidad de las reas programticas y financieras en la gestin de costos. Por lo general, el diseo y adopcin de una poltica de costos busca perfeccionar y formalizar las definiciones y prcticas de manejo de costos a fin elevar el nivel de consistencia y reducir

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las ambigedades. As, desde cualquier punto de vista, es una oportunidad para repensar los sistemas y procedimientos contables y mejorar las prcticas de gestin financiera. Es importante sealar que una poltica de costos no slo es una declaracin de uso interno. Es tambin un elemento clave para clarificar los trminos de cooperacin con entidades que financian proyectos y que pueden tener inters en trabajar como socios en iniciativas de desarrollo. 3.1. Formulacin de una Poltica de Costos La disponibilidad de una poltica de costos es una necesidad organizacional importante que debe ser abordada sin postergaciones y de una manera sistemtica. A continuacin, el siguiente conjunto de preguntas ilustra los temas claves que deben ser resueltos en la definicin de una poltica institucional de costos. Cmo seleccionar a los participantes Consecuencias de no contar con una encargados de definir e implementar la Poltica de Costos poltica de costos? Puede existir alta discrecionalidad en la Qu criterios o pautas contables clasificacin de costos (indirectos y directos). enmarcarn nuestro enfoque de gestin de Se corre el riesgo de perder credibilidad por no costos? ser consistente en el manejo de costos. Cules son los parmetros que vamos a La relacin entre costos directos e indirectos considerar para el uso de fondos no (overhead) carecer de toda validez. Dificultad o imposibilidad para conocer los restringidos? costos totales de proyectos o programas. De qu manera se asegurar que los Existencia de procedimiento contables ad fondos de proyectos incluyan una porcin hoc por donante. razonable de costos indirectos? Posibilidad de amplios vacos sobre Cuntos centros de costos vamos a informacin crtica para la toma de decisiones (saldos por proyectos, disponibilidad de utilizar?, por qu?, y a qu necesidades efectivo, etc.) responden? La estructura de costos difcilmente tendr una Qu caractersticas debe tener nuestra orientacin estratgica. estructura de plan de cuentas? y qu Excesiva o limitada agregacin de costos que ventajas y/o desventajas presenta? no facilita la comprensin de las operaciones. Qu costos vamos a considerar como indirectos?, existirn algunas excepciones? Qu mtodo de asignacin de costos indirectos vamos a usar? Con qu frecuencia vamos a revisar nuestra tasa de costos indirectos? Qu niveles de autorizaciones se adoptarn para asegurar una buena gestin de costos?

Las respuestas a las preguntas anteriores, en el contexto y entorno particular de cada organizacin, permitirn establecer una posicin clara para un manejo apropiado de costos que responda y apoye las prioridades estratgicas y operativas de la organizacin. 4. Estructuracin de Costos Estructuracin de costos es un proceso orientado a organizar de manera prctica la gestin de costos, basado en las prioridades estratgicas y operativas de la organizacin. Como tal, debe cubrir todas las operaciones de la organizacin, definir mecanismos para el procesamiento de

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datos financieros, y desarrollar la capacidad de diseminacin de informacin oportuna y de calidad a nivel interno y externo. De manera ideal, el proceso de estructuracin de costos debe derivarse de la poltica de costos. Esta secuencia permite optimizar tanto el alineamiento entre lo programtico y financiero como la vinculacin de los temas clave de corto y largo plazo. Sin embargo, por lo general se aprecia que el proceso de estructuracin de costos es abordado de una manera reactiva, es decir, emerge como una respuesta del rea financiera a las condiciones y presiones cotidianas en un ambiente caracterizado por un limitado involucramiento y/o inters del rea programtica sobre las repercusiones financieras de la gestin de proyectos. De este modo, el desencuentro entre lo programtico y financiero impide un anlisis concienzudo sobre las implicancias de los centros de costos a implementar, el detalle del plan de cuentas a adoptar, la clasificacin de costos, la asignacin y distribucin de costos indirectos, y la naturaleza de los reportes necesarios. En base a nuestra experiencia analizando tanto proyectos especficos como la situacin financiera global de ONGs hemos identificado un conjunto de condiciones que favorecen una apropiada estructuracin de costos. Tales elementos son presentados a continuacin. Compromiso directivo para la implementacin de una eficiente estructura de costos. Definicin y alineamiento de la poltica de costos con los objetivos y prioridades organizacionales. Involucramiento de personal clave del rea programtica y financiera. Enfoque participativo para la identificacin de temas / informacin clave. Amplio conocimiento de la manera en que la organizacin desarrolla sus operaciones. Equipo financiero entrenado y con experiencia en temas contables. Polticas y procedimientos escritos que respalden la estructura de costos con instrucciones de cmo usar el sistema. Para tomar en cuenta:
Los centros de costos son una forma simple para organizar costos institucionales, de tal forma que sea til para la toma de decisiones, y para producir informes para audiencias internas o externas. Un sistema de informacin financiera debera, a un nivel mnimo, proveer la informacin requerida por la estructura de costos. La estructura de costos de una organizacin y la necesidad de informacin financiera reflejada en esa estructura existe no obstante que el sistema financiera provea o no tal informacin. Cuando el sistema financiero/contable no produce la informacin adecuada 2 cosas suelen pasar: o La informacin se produce de todas formas, manualmente o en Excel, creando muchas ineficiencias y requiriendo de mas recursos humanos para hacer lo que el sistema no puede o La informacin no se produce de ninguna forma, y las decisiones son tomadas en un vaco. La calidad de la informacin que se ingresa a un sistema financiero contable esta directamente relacionada a la calidad y forma en que tal informacin que puede salir del sistema.

Es importante remarcar que una apropiada estructuracin de costos es el fundamento esencial para la aplicacin de procedimientos y de sistemas contables. As, cuando se ha logrado esquematizar claramente cmo opera una organizacin y cules son los requerimientos de informacin, se puede empezar tanto a formalizar las diversas operaciones con procedimientos contables como a implementar sistemas que permitan optimizar las actividades financieras. Una implementacin de procedimientos y sistemas contables basada en una visin parcial y/o solamente en requerimientos externos evidenciar ms temprano que tarde vacos y limitaciones y sobre todo no podr apoyar apropiadamente los esfuerzos estratgicos de la organizacin. De esta manera es responsabilidad de la gerencia de una ONG, definir sus propias 5

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necesidades de informacin y asegurar que su sistema de informacin gerencial -especialmente su mdulo de contabilidad - produzca reportes especficos y/o agregados, de una forma precisa, eficiente, oportuna y a la medida para una gestin eficaz. Asimismo, es particularmente importante que el proceso de estructuracin de costos considere las expectativas y/o requerimientos de informacin de las entidades de cooperacin. As, considerar los siguientes aspectos dentro de la gestin de costos facilitar cubrir las expectativas de los financiadores: Separar y asignar los fondos por centros de costos (especialmente por fuente de financiamiento). Estimar y monitorear apropiadamente los costos indirectos. Monitorear apropiadamente los costos directos por proyecto/actividad. Asignar gastos a los centros de costos apropiados.

Si el sistema contable no puede dar informacin a las entidades de cooperacin, o ms grave an, no puede proveer reportes relevantes a la misma ONG, un eventual financiador puede tener serias dudas sobre continuar financiando costos directos (proyectos / actividades) y mayores preocupaciones sobre el reconocimiento de costos indirectos. As, si una organizacin tiene dificultad en desagregar apropiadamente los costos directos a fin de demostrar claridad y buen manejo de fondos, es improbable que pueda manejar la asignacin de costos indirectos.
Conceptos Clave para la Estructuracin de Costos

Centro de Costos: Un centro o agrupamiento de costos es una forma de organizar / agrupar los costos organizacionales de tal forma que sean tiles para: a) la toma de decisiones y b) satisfacer las

necesidades de reporte interno o externo. Cada organizacin tiene mnimo 2 tipos de centros de costos: A nivel ms micro, el agrupamiento o clasificacin simple de costos encontrado en el plan de cuentas, como por ejemplo suministros de oficina o honorarios. A nivel ms macro, el conjunto de todo lo que hace la organizacin, es decir la organizacin misma como centro de costos; Agrupamiento o clasificacin simple: Es el centro ms bsico para el ordenamiento de costos. Ilustrativamente, si una ONG compra una cajita de lpices, es muy improbable que el agrupamiento de lpices en s produjera informacin relevante y usable. Lo ms probable es que clasifiquen esos lpices como suministros de oficina en el que su combinacin con otros costos semejantes (papel, cuadernos, etc.) produzca informacin relevante. Un agrupamiento simple est directamente relacionado a una cuenta del plan de cuentas que describe la naturaleza genrica del costo (mantenimiento, impuestos, proveedores, etc.). Plan de cuentas: Es un listado organizado de cuentas (rubros contables) que tiene el propsito de facilitar el registro de la situacin y las diversas transacciones de una organizacin. As por ejemplo, un plan de cuentas permite acumular los diversos costos de acuerdo a la naturaleza de las operaciones (salarios, combustible, pago de alquileres, suministros de oficina, etc.). Agrupamientos amplios: Combinan las cuentas definidas en el plan de cuentas con otras variables como por ejemplo: proyectos, fuentes de financiamiento, reas geogrficas, actividades etc. As, un agrupamiento amplio puede registrar el costo de una caja de lpices, correspondiente al proyecto A, financiando por la agencia B, que opera en el rea geogrfica costa, y que ser utilizado en la actividad talleres de capacitacin. Una estructuracin de costos bien definida combina diversas variables a fin de proveer informacin oportuna y relevante para diversos usuarios. Mtodos de asignacin de costos indirectos: Son las alternativas disponibles para distribuir los costos indirectos hacia los proyectos (actividades directas) ejecutados por una organizacin en el cumplimiento de su misin. Bsicamente se disponen de dos opciones: a) Mtodo de Base Simple; identifica una tasa de costos indirectos que es aplicada de manera uniforme a todos los proyectos / actividades de naturaleza directa y b) Mtodo de Base Mltiple; determina mltiples tasas de costos indirectos en base a un anlisis detallado del uso / consumo de actividades de apoyo por los proyectos / actividades de naturaleza directa.

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Lleg el Auditor: Me muestran los costos, por favor? Un auditor del Banco Mundial es enviado a una ONG subdonataria. El propsito de la visita es evaluar la gestin de fondos. Ya en la oficina de la ONG el auditor solicita la relacin y el sustento de los gastos del mes de Diciembre del ao 20XX cargados al proyecto que el Banco Mundial est financiando. Como la organizacin ha pasado por un proceso de fortalecimiento organizacional en el rea financiera puede presentar la informacin contable a travs del siguiente cuadro resumen. El cuadro presenta las categoras de costo manejadas por la ONG y las fuentes de financiamiento. En particular, el Banco Mundial puede verificar que a su proyecto se le carg $1,600 por el sueldo del Coordinador de Programas, $50 por gastos de telfono y $30 por el uso de vehculos, informacin que, a su vez, debe guardar relacin con el presupuesto aprobado y/o con autorizaciones para modificaciones especficas. Si el representante del Banco Mundial solicita ver la documentacin o prueba de estos cargos, la ONG debe ser capaz de mostrrselo fcilmente con: Las hojas de tiempo del personal que ha trabajado en el proyecto. Un recibo de telfono desagregado indicando las llamadas asociadas al proyecto del BM. Un registro detallado del vehculo que documente los cargos a su proyecto.

El tema clave de este ejemplo es la disponibilidad de una apropiada estructura de costos que permita mantener un orden y un detalle suficiente a fin de gestionar apropiadamente las operaciones (por fuente de cooperacin, tipo de costo, etc.) y rendir cuentas de una manera prctica y sencilla. Un buen manejo de estos aspectos repercute en la sostenibilidad e impacto organizacional.

ONG X - GASTOS DE DICIEMBRE 20XX

DIRECTOS
CATEGORA Sueldo Director Ejecutivo Sueldo Contralor Sueldo Administrador Coord. Programa 1 Coord. Programa 2 Coord. Programa 3 Coord. Programa 4 Telef., fax, internet Suministros de oficina Vehculo 1--USAID Vehculo 2 General Alquiler de Oficina Total USAID GOB. BANCO HOLANDS MUNDIAL UNDP FONDOS PROPIOS COSTOS INDIRECTOS TOTAL DOCUMENTACIN TPICA Hoja de tiempo Hoja de tiempo Hoja de tiempo Hoja de tiempo Hoja de tiempo Hoja de tiempo Hoja de tiempo Desagregar recibos telef. Facturas Record de uso del vehic.

300 1,500 25 500 15 $ 2,340 $

1,800 30 20 25 1,875

1,600 50 30 $ 1,680

200 1,400 40 25 $ 1,665 $

500 400 100 45 20 20 1,085 $

3,000 1,300 500 200 100 300 30 75 385 1,000

6,890

3,500 2,000 500 1,700 1,800 2,000 1,700 220 115 500 500 1,000
$ 15,535

5. Proceso de Estructuracin de Costos A continuacin se presentan las diferentes fases y actividades que facilitan un proceso participativo de estructuracin de costos. Cabe indicar que el objetivo central de este proceso es crear los fundamentos para la generacin de informacin significativa para la toma de decisiones, por tanto, las fases que se presentarn no slo comprenden el diseo sino la operacin de centros de costos. Tambin es importante sealar que de acuerdo a la complejidad interna y necesidades particulares de una organizacin los pasos descritos son fciles de ajustarse a fin de reflejar requerimientos especficos. Lo que se presenta no es una frmula a seguir paso a paso o un proceso lineal, sino, un conjunto de lineamientos que facilitan el proceso de estructuracin de costos.

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5.1. Mapeando las operaciones y clarificando las necesidades de informacin El propsito central de esta fase es evidenciar las caractersticas de las operaciones de una organizacin. En otras palabras, es alcanzar una comprensin compartida y esquemtica de cmo trabaja la ONG en base a la seleccin de dimensiones de anlisis relevantes (por ejemplo: ubicacin fsica, reas programticas, financiadores, actividades, etc.). Al realizar esto se explicitan tambin los diversos usuarios, los vacos y/o redundancias, y las necesidades especficas de informacin. A continuacin se presentan las principales actividades durante esta fase. Mapear los diferentes niveles operativos de la organizacin y el flujo de costos. Identificar los agrupamientos de costos segn programas y proyectos (costos directos) financiados por recursos externos y/o por fondos propios. Reconocer los costos indirectos y valorar la importancia de una asignacin apropiada. Analizar cmo responde nuestro sistema contable actual a nuestras necesidades y realidad. Determinar los temas y el nivel de detalle informativo por cada usuario (interno y/o externo) Establecer la frecuencia para la emisin de reportes y bosquejar las caractersticas de los reportes.

El siguiente cuadro presenta el resultado del mapeo de operaciones en una entidad de desarrollo.

Si a travs de un proceso de mapeo de costos una organizacin identifica que la informacin listada es relevante e importante para una toma informada de decisiones, pero sus sistemas financieros no pueden proveerle de la informacin requerida, es probable que, en gran parte, la informacin se est produciendo, aunque fuera del sistema financiero, quiz utilizando acrobacias que consumen ineficientemente tiempo en Excel y/o en otros programas. Peor an que la produccin de la informacin de forma indeficiente, en muchos casos la informacin simplemente no se produce y las informaciones son tomadas en un vaco.

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Un sistema contable funcionando eficazmente es simplemente una base de datos que utiliza interfases fciles de usar y que hace ms gil la entrega oportuna de informacin financiera y/o programtica relevante a los que toman decisiones. Ese es el propsito central de los sistemas financieros. 5.2. Definiendo los centros de costo y revisando y/o adoptando un plan de cuentas Durante esta fase se persigue adoptar una estructura de costos funcional. Es decir crear o recrear un ordenamiento contable que responda de forma eficaz a las necesidades de informacin financiera y programtica. As, se busca clarificar las expectativas de los usuarios respecto a la informacin y detalle requerido a fin de definir los aspectos clave que facilitarn una apropiada gestin de costos (ej. agrupamiento de costos, plan de cuentas, etc.). Es importante no sobredimensionar los requerimientos de informacin, lo crucial es definir la informacin que se requiere y que se va a usar. As, en base al mapeo de operaciones de una organizacin se procede a analizar si el sistema actual brinda la informacin requerida o si existen vacos. Del mismo modo, el mapa tambin nos presenta varias alternativas para poder rastrear informacin financiera relevante para la toma de decisiones. El siguiente cuadro, desde una perspectiva matricial, muestra las cruces de informacin que deben existir en un sistema financiero que ha identificado, por ejemplo1, siete dimensiones / niveles: la ONG misma, sus ubicaciones fsicas (ej. Casa matriz, oficina Zona Costa, Zona Sierra, etc.), departamentos (Planificacin, Legal, etc.), financiadores (USAID, JICA, etc.), reas programticas (Salud, Educacin, etc.), actividades principales (Capacitacin, Asistencia Tcnica, etc.), costos directos asociados (Personal, Materiales, etc.). Los cruces presentados en el cuadro anterior representan la universidad de posibilidades para producir informacin financiera2. En su mnimo nivel, el sistema financiero debera de tener la capacidad de proveer informacin agregada para cada uno de los cuadros pintados en azul: ubicacin fsica, departamentos, financiadores, reas programticas, actividades principales, costos directos asociados. Cuadro 1: Matriz del Universo de combinaciones de informacin financiera:

1 2

Este solo es un ejemplo. Los centros de costos varan en cada organizacin. Adems del mapa de estructura de costos se pueden identificar usos de informacin financiera mas avanzados todava a travs de un anlisis de cadenas de valor (procesos primarios y secundarios) internos. El anlisis de cadenas de valor tambin permite identificar las reas donde la organizacin necesita mejores instrucciones o polticas y procedimientos.

Estructuracin de Costos: Conceptos y Metodologa

O La

Matriz del Universo de combinaciones de informacin financiera

A. B. C. D. E. F. G.
La ONG en su totalidad Ubicacin (es) fsica (s) Departamentos o funciones Financiadores

reas programticas Actividades principales Costos directos asociados (plan de cuentas)

Posibilidad de informacion financiera

Si el sistema financiero es estructurado apropiadamente, por ejemplo, podra producir un reporte que se enfoca en la ubicacin fsica de una ONG (por ejemplo: oficina central), desglosando todos los costos pertenecientes a este nivel segn departamento, financiador, rea programtica, etc. Cuadro 2: Costos por ubicacin fsica
1 2 3 4 5
ON G to t e n a Ub lid su i ca a d c i n( es De p a ( s) ) f s i c r ta a fu n m e n cio tos Fin ne o s an cia do re s re as pro Ac g ra tivi m tic pri da d as n c es i p Co ale s to s s as di re o c cto ia d s os

Cruces por ubicacin fsica

A. B. C. D. E. F. G.

La ONG en su totalidad Ubicacin (es) fsica (s) Departamentos o funciones Financiadores

La

A1 B3 B4 B5 B6

reas programticas Actividades principales Costos directos asociados (plan de cuentas)

El siguiente cuadro representa costos por financiador desglosado por ubicacin fsica, departamento, actividades, lneas presupuestales, etc.

en su ca to D ci ta ep n lid ar (e ad s ta ) fu me fs Fi nc nto ica na i o n s ( nc es o s ) ia do r re ea s s pr og Ac ra tiv m t C idad ic os as to e s pr s as dir inc oc ec ip i a to s a l e do s s U bi

B7

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Cuadro 3: Costos por financiadores

1 2 3 4 5 6

G O La N
La ONG en su totalidad Ubicacin (es) fsica (s) Departamentos o funciones Financiadores reas programticas

bi U

ca c

en

Cruces por financiadores

A. B. C. D. E. F. G.

Actividades principales Costos directos asociados (plan de cuentas)

Como un ejemplo final., el siguiente diagrama presenta los costos por rea programtica, desglosado por cualquiera de las otras reas del mapa de estructura de costos. Cuadro 4: Costos por reas Programticas
1 2 3 4 5 6
bi su ca to ci n ta D lid (e ep ad s ar )f ta s m ic Fi a en na (s to ) nc s ia o d f r un or ea es ci on s pr es og Ac r am tiv id t ad ic as es C os p to rin s ci di pa re le ct s os as oc ia do s

La

A. B. C. D. E. F. G.

La ONG en su totalidad Ubicacin (es) fsica (s) Departamentos o funciones Financiadores reas programticas Actividades principales Costos directos asociados (plan de cuentas)

O N G

en

Cruces por reas Programticas

Los cuadros anteriores nos permiten apreciar la variedad posibilidades de informacin que un sistema financiero puede ofrecer. Lo importante es definir los agrupamientos de costos relevantes (proyectos, programas, gerencia, contabilidad, etc.) y las dimensiones en que quisiramos apreciar la informacin (ubicacin fsica, financiadores, actividades principales, etc.). Esta actividad requiere la participacin conjunta del equipo financiero y del programtico a fin de configurar las caractersticas del sistema de gestin de costos de una ONG. El rea financiera no est en capacidad de estructurar el sistema por si sola si desconoce los requerimientos del personal de proyectos. A su vez, el rea programtica no lograr una 11

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su to ta ep in lid ar (e ad t a s) fu me fsi Fi nc nto ca na ion s ( nc es o s) ia do r re ea s s pr og Ac ra tiv m t C idad ic os as to es pr s as dir inc oc ec ip ia tos ale do s s
A4 B4 C4 D5 D6

D7

A6 B6 C6 D6 E6

E7

informacin detallada sino se ha involucrado en el diseo del sistema de gestin de costos en coordinacin con el equipo contable/financiero. Cabe indicar que en esta fase tambin se clarifican qu centros de costos son directos (ejemplo: proyectos, programas) e indirectos (ejemplo: Administracin, Contabilidad) y la manera en que los objetos de costo directo recibirn su porcin justa de costos indirectos3. Luego de definir los centros de costo, se procede a determinar el nivel de desglose de costos a nivel de cuentas. Esta actividad es particularmente importante por que establecer la pauta para las actividades de presupuestacin, registro contable, y reporte. La formulacin de un plan de cuentas tiene que atender tanto a consideraciones contables (normatividad y/o convenciones vigentes en el pas) como a los requerimientos de los usuarios. Un buen ejercicio para arribar a un plan de cuentas consensuado es que el rea de finanzas provea un modelo general de cuentas para la revisin del rea programtica, rea que podr plantear sus sugerencias y comentarios a fin de ampliar y/o reducir las cuentas y lograr un plan de cuentas a la medida de sus necesidades. El siguiente cuadro presenta un ejemplo de un plan de cuentas para una entidad de microfinanzas.

Para una explicacin en detalle vase Costos Indirectos y la Sostenibilidad en las ONGs. Alfredo Ortiz, 2003. Pact. USA. A su vez, los anexos 1 y 2 proveen metodologas alternativas para el clculo y asignacin de costos indirectos.

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Cuadro 5: Plan de Cuentas Entidades de Microfinanzas Ejemplo4

4 Tomado de Sistemas de Informacin Gerencial para Instituciones de Microfinanzas. Charles Waterfield, Nick Ramsing. CGAP/World Bank. 1998

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5.3. Estableciendo y/o confirmando los presupuestos por centro de costo y procediendo a la ejecucin de actividades Configurada la estructura de costos, se debe revisar las disponibilidades y/o estimaciones de fondos para cada centro de costo. Esta prctica, junto con la identificacin de responsables para cada agrupamiento de costo, facilitar claridad en la ejecucin de las diversas actividades de la organizacin y una gestin apropiada de los fondos que administra la ONG. Lo importante de los presupuestos, en el contexto de la gestin de costos, es que ellos deben seguir a las prioridades programticas. Esto implica que antes de establecer y/o confirmar un presupuesto se debe contar con un plan que describa como se alcanzarn los objetivos y metas. As, definido el plan, se generar el presupuesto respectivo, proyeccin que dar origen a un centro de costo especfico contra el que se registrarn los desembolsos del proyecto. A fin de realizar una apropiada identificacin de actividades y costos, el rea financiera debe coordinar con los responsables de cada centro de costo el uso de cdigos especficos. De esta manera, se debe establecer procedimientos y autorizaciones que cubran desde el requerimiento de servicios y/o compra de bienes hasta el pago respectivo a fin de salvaguardar el buen registro de costos. A continuacin se presenta un plan operativo expresado como cuadro Gantt y un presupuesto vinculado a dicho plan. Cuadro 6: Plan operativo expresado como cuadro Gantt
Cod. Nombre de Actividades y/o Tareas
Ao 1 Ao 2 Ao 3 1 Trim 2 Trim 3 Trim 4 Trim 1 Trim 2Trim 3 Trim 4 Trim 1 Trim 2 Trim 3 Trim 4 Trim E F M A M J J A S O N D E F M AM J J A S O N D E F M A M J J A S O N D

1. 1.1. 1.1.1. 1.1.2. 1.1.3. 1.2. 1.2.1. 1.2.2. 1.3. 1.4. 1.4.1. 1.4.2. 1.4.3. 1.4.4. 1.5. 1.5.1. 1.5.2. 1.5.3. 2. 2.1. 2.2. 3. 3.1. 3.2. 3.3. 3.4.

Produccin Agrcola Conservacin y rehabilitacin de suelos Cerco de piedra Acequias de desviacin Mantenimiento Infraestructura de Riego Sistema de entubado Revestimiento de canales la Infraestructura para el abonamiento agrcola Cultivos Cultivo de Papa - siembra1 Cultivo de Papa - cosecha2 Cultivo de Trigo - siembra3 Cultivo de Trigo - cosecha4 Forestacin y reforestacin Vivero Forestal Preparacin y Conservacin Conservacin Comercializacin Agrcola Asistencia Tcnica en Comercializacin Adecuacin y Construccin de Almacenes Administracin del Proyecto Organizacin e implementacin de equipos Monitoreo de actividades Evaluacin y Auditora5 Sistematizacin

Estructuracin de Costos: Conceptos y Metodologa

14

Cuadro 7: Presupuesto Proyecto de Desarrollo de Cuenca Sur

COD. NOMBRE DE ACTIVIDADES Y/O TAREAS I TRIM 1. 1.1. 1.1.1. 1.1.2. 1.1.3. 1.2. 1.2.1. 1.2.2. 1.3. 1.4. 1.4.1. 1.4.2. 1.4.3. 1.4.4. 1.5. 1.5.1. 1.5.2. 1.5.3. 2. Produccin Agrcola Conservacin y rehabilitacin de suelos Cerco de piedra Acequias de desviacin Mantenimiento Infraestructura de Riego Sistema de entubado Revestimiento de canales Infraestructura para el abonamiento agrcola Cultivos Cultivo de Papa - siembra Cultivo de Papa - cosecha Cultivo de Trigo - siembra Cultivo de Trigo - cosecha Forestacin y reforestacin Vivero Forestal Plantacin Forestal Conservacin Comercializacin Agrcola II TRIM I AO - 1998 III TRIM IV TRIM TOTAL

6120 0 0 0 7300 5850 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 6550 2900 0 0 28720 3%

1050 0 0 0 1650 1650 2390 0 32000 0 0 0 0 2046 0 880 0 0 0 0 0 4350 0 0 46016

350 1340 0 0 1650 6150 1200 0 800 0 0 0 0 1200 1052 1200 0 2640 4000 0 0 4350 0 0 25932

0 1050 0 0 1650 6150 400 0 800 616 2420 0 0 1200 1200 1200 0 2640 2400 0 0 4350 0 0 26076

7520 2390 0 0 12250 19800 3990 0 33600 616 2420 0 0 4446 2252 3280 5280 6400 6550 15950 0 0 126744 3802 130546

2.1. Asistencia Tcnica en Comercializacin 2.2. Adecuacin y Construccin de Almacenes 3. Administracin del Proyecto 3.1. Organizacin e implementacin de equipos 3.2. Monitoreo de actividades 3.3. Evaluacin y Auditora 3.4. Sistematizacin Total Trimestral Total Anual (CD + CI) Imprevistos 3% Total Presupuesto Anual

5.4. Consolidando la informacin contable y elaborando reportes El propsito central de esta fase radica en producir y diseminar informacin financiera significativa y oportuna para apoyar el anlisis y toma de decisiones. En esta fase se aprecia de manera tangible los resultados del proceso de estructuracin de costos. As, si ste ha sido efectuado de una manera concienzuda, los usuarios (internos y externos) podrn disponer de los reportes requeridos tanto a nivel especfico como a nivel de la organizacin en su conjunto. Durante la consolidacin de la informacin contable, se procede tambin a determinar los costos totales de cada centro de costo. Es as que, dependiendo del mtodo de costos indirectos adoptado, los agrupamientos directos recibirn su parte justa de costos indirectos. De este modo, cada responsable de centro de costo est en capacidad de monitorear, cuestionar costos (asignados errneamente), y hacer los ajustes programticos necesarios a fin de alcanzar los objetivos y metas previstos. Del mismo modo, la informacin que provee el sistema contable ser til para desarrollar estrategias de recuperacin de costos. Generalmente, la tarea de consolidar y procesar la informacin contable est a cargo del equipo financiero de la ONG, personal que debe cultivar una cultura de servicio a fin de responder apropiadamente a las necesidades de los diversos usuarios. Asimismo, el staff financiero debe tener una buena capacidad de respuesta a fin de facilitar informacin especfica cuando la organizacin enfrenta retos estratgicos difciles de predecir.

Estructuracin de Costos: Conceptos y Metodologa

15

Los siguientes recuadros presentan una descripcin puntual del proceso contable que toda organizacin debe realizar. El anexo 3 presenta el flujo real de proceso financiera contable en una ONG.

El ciclo contable
El ciclo contable representa un proceso sistemtico que se extiende desde el registro de todas las transacciones realizadas por una entidad, durante un determinado perodo, hasta la formulacin de sus estados financieros. En ese sentido, luego de determinar los dbitos y crditos producidos por toda transaccin se realizan los asientos contables en un libro contable denominado Diario2. Este libro permite registrar en forma cronolgica todas las transacciones efectuadas. Al final del perodo de anlisis contable (mensual, trimestral, etc.) se realiza el traslado de todos los asientos registrados en el Diario al libro Mayor. El propsito de esta actividad, llamada mayorizacin, es agrupar todas las transacciones vinculadas a las mismas cuentas, lo cual permite apreciar todos los aumentos o disminuciones ocurridos en cada cuenta durante el perodo. Concluida la mayorizacin se procede a realizar un Balance de Comprobacin, el cual es un reporte que presenta, en forma de lista, los totales del debe, haber y el saldo de cada cuenta registrada en el Mayor. La importancia de este reporte radica en que permite verificar la igualdad entre el total de los dbitos y los crditos. Adems, facilita la elaboracin de los estados financieros luego de realizar los ajustes o regularizaciones necesarias. Al trmino de cada perodo contable tambin es usual que se realicen Asientos de Ajuste para corregir los saldos que se presentan en algunas cuentas. De este modo, se aumentan o disminuyen los saldos de las cuentas que as lo requieran a fin de presentar saldos ms precisos. Los asientos de ajuste ms comunes estn relacionados a la depreciacin del activo fijo, amortizacin de intangibles, caja, bancos, provisin para beneficios sociales, entre otros. Cabe sealar que estos asientos no tienen su origen en una transaccin especfica. En base a la informacin proporcionada por el balance de comprobacin y los asientos de ajuste se elabora un Balance Constructivo, informe que permite verificar la igualdad de los dbitos y crditos de las cuentas para cualquier perodo. Es importante sealar que los asientos de ajuste primero se registran en el balance constructivo lo cual facilita su verificacin antes de registrarlos en el libro Diario y trasladarlos al Mayor. A su vez, con la inclusin de los ajustes necesarios se completa la informacin para formular los Estados Financieros. Finalmente, al concluir un perodo anual se procede al cierre de libros. Esto implica realizar un conjunto de asientos, que tienen la finalidad de reducir a cero las cuentas que han acumulado los ingresos y egresos durante el perodo, transfiriendo la utilidad o prdida resultante a la cuenta utilidades retenidas que se registra en lado del patrimonio en el balance general. A su vez, los asientos de cierre que se han realizado se registran en el Diario y luego son trasladados al Mayor. Si la entidad continuase con sus operaciones en el ejercicio siguiente entonces realizar la reapertura de sus libros contables, con lo cual comienza un nuevo ciclo contable.
Notas: En el caso de las entidades que inician operaciones, el ciclo contable comienza con la apertura de libros contables, actividad que permite iniciar el registro de las transacciones. Vase Eduardo Rivero. Contabilidad I. Universidad del Pacfico. Segunda Edicin. Per. 1997. 2 Los asientos que se realizan en el libro diario resumen las transacciones en forma de dbito(s) y crdito(s), indicando las cuentas involucradas, los montos respectivos y una breve descripcin de la transaccin. A su vez, cabe sealar que dependiendo de las necesidades de la entidad se pueden utilizar libros de contabilidad auxiliares (compras, ventas, etc.) Para resumir transacciones de carcter recurrente o para tener un mejor control. Tomado de Gestin Financiera para Organizaciones de Desarrollo. Guillermo Rivero Figueroa y Jos Ventura Salazar. 1998. Pact Per.

Estructuracin de Costos: Conceptos y Metodologa

16

EL CICLO CONTABLE
Transacciones

Apertura o Reapertura de libros

Diarios Auxiliares

Mayores Auxiliares

Diario General

Mayor General

Balance de Comprobacin

Ajustes Necesarios

Balance Constructivo

Estados Financieros

Cierre de Libros

Como se indic anteriormente, es en esta fase en que los diversos usuarios reciben reportes financieros ligados al desempeo de sus actividades. As, tales reportes deben ser precisos, oportunos, y frecuentes (de acuerdo a los requerimientos). Sin embargo, la calidad de los reportes depender del involucramiento de los usuarios tanto a travs de una clara definicin de detalles como en el diseo de los propios reportes.

Estructuracin de Costos: Conceptos y Metodologa

17

El cuadro siguiente5 presenta un reporte financiero que explicita claramente las necesidades de informacin de un miembro del rea programtica de una ONG.
Informe Financiero para la Coordinacin General Formato No.1 Presupuestos por Departamentos
Total o por financiador o por convenio

Total
Ejecutado*

Periodo:
Saldo*

De xxxxxxx hasta xxxxxxx

Presupuesto destinado

Presupuesto necesario

Deficit

DAF DP DIFO Presupuestos por Programas

Total o por rea programtica Total o por financiador o por convenio Presupuesto destinado

WWF
Ejecutado*

Periodo:
Saldo*

De xxxxxxx hasta xxxxxxx

Presupuesto necesario Deficit

PFSO PPS PC Inversin Programa de:

Cdigo?

PFSO
Presupuesto destinado Ejecutado*

Periodo:
Saldo*

De xxxxxxx hasta xxxxxxx

Presupuesto necesario Deficit

rea programtica Proyecto interno Zona Organizacin local ONG Aporte del convenio:
Cdigo?

Convenio 1
Total Gastado Mensualmente Aporte en dolres

Periodo:
Aporte en %

De xxxxxxx hasta xxxxxxx

Presupuesto necesario Deficit

Ubicacin fsica Mecanismos de ejecucin Linea presupuestaria Departamento Programa Zona Organizacin local ONG TOTAL Aporte de la Financiera:
Cdigo? Total

WWF
Aporte en dolres

Periodo:
Aporte en %

De xxxxxxx hasta xxxxxxx

Presupuesto necesario Deficit

Ubicacin fsica Mecanismos de ejecucin Linea presupuestaria Departamento Programa Zona Organizacin local ONG * a la fecha y hora del reporte.

Anexo 1Mtodo Simple de Tasa de Costos Indirectos

5

Reporte elaborado por Sandro Ferreira (Fundacin Altropico) durante el Taller de Estructuracin de Costos Pact Ecuador. 2005

Estructuracin de Costos: Conceptos y Metodologa

18

Los nmeros que se muestran en los siguientes cuadros (1 y 2) son solamente para propsitos ilustrativos y no reflejan los nmeros reales de ninguna ONG. La formula correspondiente al mtodo simple de asignacin de costos indirectos se presenta en el Cuadro 1: Cuadro 1 Cuadro 2 Costos Indirectos Monto $ 24,000 48,000 29,000 19,000 21,000 52,000 7,000 200,000

FrmulaMtodo Simple
Costos Indirectos =Costos Indirectos % (TCI) Costos Directos $200,000 (CI) $1,000,000 (CD)

= 20 % TCI

Renta y Servicios Director Ejecutivo Contralor

Preparacin de propuestas

El total de costos de $1,200,000 incluye todo los

Telfono y otros Total

departamentos y actividades de una organizacin.

En el mtodo simple de asignacin de costos indirectos, la tasa de costos indirectos se presenta como el cociente de los costos indirectos divididos entre el total de costos directos. Para el ejemplo, los nmeros fueron calculados estimando los probables costos indirectos del siguiente ao (perodo para el cual se ha elaborado una propuesta de costos indirectos). El Cuadro 2 muestra el desagregado de los costos indirectos. Estos son costos imprescindibles que una ONG anticipa incurrir, independientemente si son cubiertos apropiadamente por los financiadores. As como se estimaron costos indirectos para el siguiente ao, los costos directos tambin deben estimarse para el mismo perodo. Basado en el financiamiento existente, como en potenciales fondos, el $1,000,000 de costos directos estimados se desagrega como sigue: A. USAID B. Gobierno Holands C. Banco Mundial D. UNDP E. Actividades No restringidas Total Directo $500,000 $175,000 $ 75,000 $ 0 $250,000 $1,000,000

El siguiente cuadro presenta la distribucin de costos directos e indirectos por fuente de financiamiento:

Estructuracin de Costos: Conceptos y Metodologa

19

Cuadro 3
Ejemplo Bsico (en USD$)
Este es un financiador?
A USAID Lnea Presupuestal Personal & Beneficios Otros Costos Directos
Subdonaciones

B Gob. Holands 17.5% 100,000 75,000 175,000 35,000 $ 210,000

C Banco Mundial 7.5% 50,000 25,000 75,000 15,000 $ 90,000

D UNDP 0.0% $ -

E
Fondos Propios No restringidos

Total

Notar el % de actividad por "financiador" (participacin en nuestra organizacin)

50.0% 300,000 200,000 500,000 100,000 $ 600,000

25.0% 200,000 50,000 250,000 50,000 $ 300,000 $ $ $

100.0% 650,000 350,000 -

Cul es la parte justa del total de cada financiador?

Total de Costos Directos

Costos Indirectos@ 20%

$ 1,000,000 $ 200,000

Costos Totales

$ 1,200,000

En el Cuadro 3, la parte justa de cada financiador se aprecia claramente. A partir de esta proyeccin, se debe solicitar a cada financiador que cubra los costos indirectos asociados con la participacin de sus proyecto(s) dentro de la ONG. En nuestro ejemplo, se determin que el porcentaje apropiado de costos indirectos estaba estimado en 20% para el ao en cuestin. As, USAID es responsable del 50% del total de costos directos proyectados para el ao. La lgica luego lleva a que USAID deba cubrir 50% del total de costos indirectos para el ao si todo va de acuerdo a lo planeado. Este 50% del total de costos indirectos es igual a $100,000, lo cual es 20% del total de costos directos del proyecto de USAID (de $500,000). Similarmente, la participacin del proyecto del Banco Mundial es 7.5% del total de costos directos proyectados, totalizando $75,000. El Banco Mundial por lo tanto, es responsable del 7.5% de los costos indirectos proyectados 7.5% de $200,000 es $15,000 que a su vez representa el 20% de los costos directos proyectados (de $75,000). Finalmente, como la propia organizacin es responsable 25% del total de costos directos proyectados para el ao entonces debe de prepararse para cubrir $50,000 del total de costos indirectos, monto que representa el 25% del total. La terminologa clave aqu es la parte justa. Los montos indicados en al Cuadro 3 reflejan la parte justa de cada financiador no obstante de que ellos estn dispuestos o no a pagar por esto. Creatividad legtima en la recuperacin de costos indirectos
Hay varios mtodos legtimos para asignar costos indirectos a diferentes financiadores y proyectos. A pesar de que el mtodo de asignacin simple utilizado a lo largo de este informe tiene la ventaja de la simplicidad, carece de la creatividad y la flexibilidad que existe en un mtodo bien estructurado de asignacin sobre bases directas mltiples. Como con cualquier mtodo de asignacin de costos indirectos, debe demostrarse que stos son distribuidos en la forma ms justa posible de acuerdo a la fuente de costo directo que gener su incurrencia. Con tal que esta condicin est satisfecha, se pueden desarrollar mtodos creativos para operar con centros de costos segn los distintos tipos de gastos (viajes o subcontratos, por ejemplo), o incluso operar con sub-unidades dentro de una organizacin que puedan tener tasas de costos indirectos ms competitivas debido a que dependen y consecuentemente se benefician de las funciones administrativas de la organizacin en un menor grado.

Estructuracin de Costos: Conceptos y Metodologa

20

Anexo 2 Mtodo Mltiple de Tasa de Costos Indirectos

La metodologa de asignacin de costos indirectos es ms compleja y requiere un mayor detalle contable que la metodologa de costos simple. En algunos casos requiere reestructurar el esquema de centros de costo, identificar y adoptar variables de distribucin de costos indirectos, entre otros. Por lo general, no se recomienda para organizaciones que realizan un solo programa o proyecto. Las condiciones bsicas que se requieren para aplicar el enfoque de Base Mltiple son las siguientes:

Programas, proyectos o funciones que se benefician de forma significativamente diferente de los costos Centros de costos indirectos que acumulen tales costos en grupos diferentes (administracin,
depreciacin, seguros, etc.) a fin de asignarlos de manera apropiada a los programas, proyectos o funciones. El procedimiento que se propone a continuacin para el clculo de los costos indirectos bajo una Base Mltiple considera los siguientes pasos: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Revisin del registro apropiado de Costos segn Naturaleza Identificacin y Clasificacin Costos Directos e Indirectos y Ajuste de Costos Acumulacin de Costos por Centro de Costos y Ajuste de Costos Identificacin de Variables de Distribucin de Costos Indirectos Distribucin de Costos Indirectos Clculo de la tasa de Costos Indirectos por Proyecto Clculo de la tasa de Costos Indirectos por Fuente de Financiamiento indirectos.

A continuacin se presenta la aplicacin de la metodologa de asignacin de costos indirectos de base mltiple considerando el caso de una ONG.

Caso de Estudio: La ONG Desarrollo y la Asignacin de Costos Indirectos segn el Mtodo de Base Mltiple La ONG Desarrollo fue fundada hace 5 aos con el propsito de promover el mejoramiento de las condiciones socio econmicas de las comunidades rurales de Per. Inicialmente, su enfoque estuvo centrado en temas agrcolas. Sin embargo, debido a los buenos resultados en esta rea, hace 2 aos decidi ampliar su propuesta integrando en sus actividades temas de Educacin y Salud. A su vez, con el propsito de cubrir un servicio poco atendido, recientemente inici un proyecto piloto orientado a brindar asesora legal en temas comunitarios. Actualmente, Desarrollo gestiona 4 programas financiados en distinto grado por 3 entidades de cooperacin (USAID, UNDP y Agencia Belga). Estos programas se vienen implementando por un experimentado equipo tcnico y por un reducido personal administrativo. En general, el apropiado manejo financiero y programtico ha permitido que la ONG incremente paulatinamente el volumen de fondos que administra pasando de USD 250,000 en el ao de su fundacin a USD 1,274,268 en el ltimo ao. Sin embargo, recientemente Desarrollo ha enfrentado una mayor complejidad en la recaudacin de fondos y requerimientos de mayor precisin en materia de costos indirectos. Por ese motivo, el Director Ejecutivo decidi impulsar una iniciativa para asignar de una manera ms precisa los costos indirectos a fin de sustentar de mejor forma a las entidades de cooperacin el financiamiento asociado a sus programas. Estructuracin de Costos: Conceptos y Metodologa 21

As, como primera actividad el Director Ejecutivo de Desarrollo solicit a su rea contable que realice una revisin del procedimiento de registro de costos por naturaleza. Para tal efecto, se revis la estructura del plan de cuentas y el procedimiento de clasificacin de cuentas por naturaleza. Los resultados de esta actividad se aprecian en la tabla adjunta.

Generalmente las entidades de cooperacin solicitan que las compras de equipo por valores significativos se retiren del anlisis de costos indirectos a fin de evitar una tasa de costos indirectos sesgada tanto si la compra (por un valor significativo) se considera como costo directo (baja la tasa) o si se considera como costo indirecto (sube la tasa). Por otra parte, los gastos relacionados a atenciones al personal (reuniones de camaradera, etc.) por poltica de las entidades de cooperacin generalmente no son financiados.

Como se observa, Desarrollo estructur su plan contable considerando 18 categoras principales de costo y enmend menores equivocaciones originadas en el registro contable. Cabe indicar que las categoras seleccionadas registran de manera agregada los costos incurridos por todas las reas de la ONG en Paso 1 el ltimo ao. De otro lado, el principal rubro de costos de Desarrollo esta representado por personal (salarios y beneficios) con un 35%, seguido por alquileres y compras de equipo ambos con 12%. A partir de la informacin anterior, el personal contable procedi a revisar y consolidar la clasificacin de costos considerando si son directos o indirectos6 (vase cuadro siguiente). A su vez, se identific los rubros que las entidades de cooperacin solicitan que se retiren del clculo de costos indirectos dado que generan distorsin: compras de equipos y gastos de representacin.

Relacin de Costos
Item Salarios Beneficios Salarios-Direccin Beneficios-Direccin Viajes Suministros Utiles Oficina Alquileres Telfono Depreciacin Auditora Mantenimiento Correo Otros Seguros Equipo-Compras Atenciones al personal Legal Total USD USD 323,478.46 97,043.54 21,129.23 6,338.77 83,589.38 52,156.50 27,909.45 152,872.50 104,231.25 110,280.75 56,558.74 22,399.50 5,640.75 14,224.50 40,319.10 151,975.00 2,317.50 1,802.59 $1,274,268

Como se aprecia, luego del ajuste de costos directos e indirectos, el total de costos a considerar se redujo a USD 1,119,975. De otro lado, se procedi a determinar el valor acumulado por centro de costo (4 Centros de Costos Directos y 1 Centro de Costos Indirectos) a fin de facilitar la asignacin de costos indirectos. El cuadro siguiente presenta la informacin contable por centro de costos.

6 Para una explicacin en detalle vase el Captulo 1 de la publicacin Costos Indirectos y la Sostenibilidad en las ONGs. Ortiz, Alfredo. Pact Inc., 2003.

Estructuracin de Costos: Conceptos y Metodologa

22

Paso 2

Clasificacin de Costos y Ajustes

Item Salarios Beneficios Salarios-Direccin Beneficios-Direccin Viajes Suministros Utiles Oficina Alquileres Telfono Depreciacin Auditora Mantenimiento Correo Otros Seguros Equipo-Compras Atenciones al personal Legal Total USD Costos Ajustados Costos en libros Ajustes Directos Indirectos Directos Indirectos Directos Indirectos 291785 31694 291785 31694 87535 9508 87535 9508 0 21129 0 21129 0 6339 0 6339 75864 7725 75864 7725 52157 0 52157 0 22759 5150 22759 5150 118538 34335 118538 34335 85347 18884 85347 18884 94830 15451 94830 15451 47889 8670 47889 8670 18966 3434 18966 3434 4267 1373 4267 1373 14225 0 14225 0 34139 6180 34139 6180 138975 13000 -138975 -13000 0 0 818 1500 -818 -1500 0 0 0 1803 0 1803 1088093 186175 -139793 -14500 948300 171675 $1,119,975 -$154,293 $1,274,268

Paso 3
Centros de Costo Salarios Beneficios Salarios-Direccin Beneficios-Direccin Viajes Suministros Utiles Oficina Alquileres Telfono Depreciacin Auditora Mantenimiento Correo Otros Seguros Equipo-Compras Atenciones al personal Legal Total costos segun libros Ajustes Costos Ajustados Agricultura 145892 43768 Asesoria Educacin Legal 14589 43768 4377 13130 Salud 87535 26261 General 31694 9508 21129 6339 7725 0 5150 34335 18884 15451 8670 3434 1373 0 6180 13000 1500 1803 186175 14500 $171,675 Total 323478 97044 21129 6339 83589 52157 27909 152873 104231 110281 56559 22400 5641 14225 40319 151975 2318 1803 1274268 154293 $1,119,975

37932 26078 11380 59269 42674 47415 23945 9483 2134 7112 17069 64031 392 538573 64423 $474,150

3793 2608 1138 5927 4267 4742 2394 948 213 711 1707 9914 0 57329 9914 $47,415

11380 7823 3414 17781 12802 14225 7183 2845 640 2134 5121 16508 131 158883 16638 $142,245

22759 15647 6828 35561 25604 28449 14367 5690 1280 4267 10242 48523 294 333307 48817 $284,490

Estructuracin de Costos: Conceptos y Metodologa

23

Costos por Naturaleza

Salarios Beneficios Salarios-Direccin Beneficios-Direccin 31694 9508 21129 6339

Costos por Funcin

Administracin Compras Contabilidad Sistemas Direccin 14421 6180 16481 4120 27468

Total

$68,670

Total

$68,670

La siguiente tarea fue identificar un conjunto de variables a fin de distribuir los costos indirectos acumulados bajo el centro General. El propsito fue seleccionar variables que reflejaran mejor el nivel de uso o consumo de los recursos a fin de asignar los costos indirectos de la forma mas precisa al centro de costo directo que lo requiri. Dentro de las variables consideradas se encuentran: Financiamiento, rdenes de Compra, Registros Contables, entre otros (expresadas en porcentaje). Los porcentajes especficos de asignacin estuvieron basados en un levantamiento de datos (Ej. metros cuadrados para el rea) y en informacin basada en el comportamiento histrico (Ej. Requerimientos de al rea de sistemas). El siguiente cuadro presenta las variables de distribucin por tem de costo y el porcentaje asignado.
Paso 4 Items de Costo Variables de Distribucin Administracin Compras Contabilidad Sistemas Direccin Viajes Utiles Oficina Alquileres Telfono Depreciacin Auditora Mantenimiento Correo Seguros Legal % Financiamiento % Ordenes de Compra % de registros contables % requerimientos % Financiamiento % Financiamiento % Financiamiento % m2 % consumo % de Activos % Financiamiento % m2 % Financiamiento % de Activos % de consultas Agricultura 49% 39% 35% 25% 49% 49% 49% 45% 35% 52% 49% 45% 49% 52% 19% Asesora Legal 5% 3% 3% 2% 5% 5% 5% 3% 2% 1% 5% 3% 5% 1% 42% Educacin 15% 18% 24% 34% 15% 15% 15% 12% 25% 10% 15% 12% 15% 10% 16% Salud 31% 41% 38% 39% 31% 31% 31% 40% 38% 37% 31% 40% 31% 37% 23% Total 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00%

En base a las variables de distribucin de costos indirectos y a los porcentajes identificados, se presenta a continuacin la asignacin de costos indirectos a los programas de Agricultura, Asesora Legal, Educacin y Salud. De este modo, por ejemplo los costos indirectos correspondientes al Programa de Agricultura ascienden a USD 76,482, representando este valor una mejor medida de los costos indirectos por realizar el este programa.

Estructuracin de Costos: Conceptos y Metodologa

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Paso 5 Items de Costo Variables de Distribucin Administracin Compras Contabilidad Sistemas Direccin Viajes Utiles Oficina Alquileres Telfono Depreciacin Auditora Mantenimiento Correo Seguros Legal % Financiamiento % Ordenes de Compra % de registros contables % requerimientos % Financiamiento % Financiamiento % Financiamiento % m2 % consumo % de Activos % Financiamiento % m2 % Financiamiento % de Activos % de consultas Agricultura 7,138 2,410 5,768 1,030 13,596 3,824 2,549 15,451 6,609 8,034 4,291 1,545 680 3,214 342 Asesora Legal 760 155 494 82 1,447 407 271 1,030 378 155 457 103 72 62 757 Educacin 2,106 1,082 3,955 1,401 4,011 1,128 752 4,120 4,721 1,545 1,266 412 201 618 288 Salud 4,417 2,534 6,263 1,607 8,414 2,366 1,578 13,734 7,176 5,717 2,656 1,373 421 2,287 415 Total 14,421 6,180 16,481 4,120 27,468 7,725 5,150 34,335 18,884 15,451 8,670 3,434 1,373 6,180 1,803

Total Costos Indirectos

76,482

6,630

27,606

60,957

171,675

Luego, combinando los resultados del paso 3 y el paso 5, se calcula la tasa de costos indirectos7 para cada uno de los programas de la ONG Desarrollo. Este procedimiento permite observar que las tasas fluctan entre 14% y 21%. Estos resultados especficos por programa no hubieran sido posibles si se hubiera trabajado bajo el mtodo simple de asignacin de costos indirectos, mtodo que hubiera presentado una tasa uniforme de 18.10%8 para todos los programas, favoreciendo a algunos y perjudicando a otros. Paso 6 Tasa de Costos Indirectos por Proyectos
Costos Directos Costos Indirectos

Agricultura
474150 76,482

Asesora Legal
47415 6,630

Educacin
142245 27,606

Salud
284490 60,957

Tasa

16.13%

13.98%

19.41%

21.43%

En materia de obtencin de fondos, cabe destacar la estrategia de co-financiamiento de programas implementada por la ONG Desarrollo. De este modo, por ejemplo su programa de Agricultura recibe fondos tanto de USAID como de UNDP, permitiendo ampliar las operaciones del programa y a su vez reducir el riesgo de dependencia de una sola fuente. A continuacin se presenta la matriz de financiamiento de Desarrollo (en porcentaje y en valores monetarios).
Matriz de Financiamiento Porcentajes Agricultura Asesoria Legal Programas Educacin Salud Fuente de Financiamiento USAID UNDP Agencia Belga 60% 40% 0% 0% 0% 100% 0% 25% 75% 40% 35% 25% Total 100% 100% 100% 100%

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Para este caso Costos Indirectos divididos entre Costos Directos. Este valor se obtiene dividiendo los costos indirectos USD 171,675 entre los costos directos USD 948,300. Vase los totales ajustados en el paso 2.

Estructuracin de Costos: Conceptos y Metodologa

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Matriz de Financiamiento USD Agricultura Asesoria Legal Programas Educacin Salud Total por fuente

Fuente de Financiamiento USAID UNDP Agencia Belga 284490 189660 0 0 0 47415 0 35561 106684 113796 99572 71123 $398,286 $324,793 $225,221

Total 474150 47415 142245 284490 $948,300

Seguidamente, a fin de determinar los costos indirectos por fuente de cooperacin se aplica los porcentajes de la matriz de financiamiento a los costos indirectos de cada programa calculados en el paso 5. De este modo, los costos indirectos correspondientes a USAID: $ 70,272, se calculan sumando dos productos: 1) el porcentaje de financiamiento de USAID en el programa de Agricultura (60%) por el costo indirecto del programa de Agricultura $ 76,482, que da un total de $ 45,889, mas 2) el porcentaje de financiamiento de USAID en el programa de Salud (40%) por el costo indirecto del programa de Salud $ 60,957, que da un total de $ 24,383. A continuacin se presenta los costos indirectos para cada fuente de financiamiento. Paso 7
Tasa de Costos Indirectos por Fuente de Financiamiento USAID
Costos Indirectos Costos Directos 70272 398286

UNDP
58829 324793

Agencia Belga Total Costos

42574 225221 $171,675 $948,300

Tasa

17.64%

18.11%

18.90%

$1,119,975

Finalmente, para el clculo de la tasa de costos indirectos por fuente de cooperacin se combinan los resultados del paso 7 y los valores de la matriz de financiamiento. El siguiente cuadro presenta las tasas de costos indirectos por entidad de cooperacin. Los resultados presentan una tasa especfica por fuente con lo cual la estimacin de presupuestos y la negociacin de financiamiento se vern fortalecida.
Programas
Agricultura Asesoria Legal Educacin Salud

Costos Indirectos
76482 6630 27606 60957

Fuente de Financiamiento USAID UNDP Agencia Belga

45889 0 0 24383 30593 0 6901 21335 0 6630 20704 15239

Total
76482 6630 27606 60957

Total de Costos Indirectos por Fuente

$70,272

$58,829

$42,574

$171,675

Estructuracin de Costos: Conceptos y Metodologa

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Anexo 3Flujo de Proceso Financiero Contable El cuadro siguiente muestra el conjunto de actividades que realiza el proceso financiero en una ONG.

Distribucin presupuestaria -Por proyectos -Socializacin de cdigos

Planificacin valorada -Por programa

Solicitud de fondos Rechazo -Hay formato

Aprobacin de solicitud (DAF) -En relacin al flujo de fondos disponibles

Rechazado Seguimiento de fondos (DAF) Desembolso de fondos reembolsados Revisin y aprobacin de liquidacin de fondos (DAF) Liquidacin de fondos reembolso Ejecucin de actividades Emisin de cheque a cargo de cta por liquidar

Ingreso a: -SYTAC -CIAD 2000 -EXCEL

Consolidacin en el CIAD

-Ajustes -Reclasificacin -Balances

Informes financieros por productos

Desembolso de donantes

Estructuracin de Costos: Conceptos y Metodologa

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Anexo 4Polticas y Procedimientos Los sistemas financieros necesitan instrucciones para funcionar eficiente, consistente y transparentemente. Estas instrucciones tienen que responder a la misma arquitectura del sistema, basada en: mapa de la estructura de costos de la organizacin flujos y procesos de trabajo mejores prcticas de la gestin de organizaciones Polticas y procedimientos son estas instrucciones que ayudan a que los procesos del sistema fluyan eficientemente y existen principalmente para mejorar eficiencia y transparencia organizacional. Son una interfase entre los sistemas gerenciales y los humanos que llevan a cabo los procesos organizacionales. Las polticas y procedimientos tienen dos funciones especficas: 1. Aadir estructura e instrucciones para ayudar a la toma de decisiones respondiendo a los procesos de flujos de trabajo. 2. Facilitar la gobernabilidad de los procesos de trabajo para mejorar la transparencia organizacional.
Consideraciones importantes acerca de las Polticas y procedimientos
Como regla general, los procedimientos deberan de hacer el trabajo ms eficiente, no lo contrario. Las polticas y procedimientos de control interno1 (transparencia), primero deberan de ser ponderados para cumplir con sus requerimientos de control. Las polticas y procedimientos deberan de basarse en las mejores prcticas y no en los mandatos de un financiador especfico. Si se basan en las mejores practicas, se cubrirn 95% de los requerimientos de cualquier financiador. Las polticas y procedimientos a nivel organizacional deberan de ser lo suficientemente detalladas para cubrir reas que las diferentes partes de la organizacin tiene en comn, y no instrucciones detalladas que solo sean relevantes al nivel de un departamento particular. o Polticas y procedimientos ms especficos se pueden escribir a nivel departamental segn sea necesario, pero no se aplican a la organizacin entera.

Es crtico que los procedimientos sean diseados para tratar a cada fuente de financiamiento justo, igual. A la vez es importante que las reglas se apliquen igual y consistentemente a cada nivel de la organizacin para maximizar la credibilidad del sistema. Siempre hay que asegurar que la organizacin responda a cualquier otro requerimiento (fuera de mejores prcticas) acordado con un financiador especfico. La mayora de las polticas y procedimientos de transparencia organizacional son diseados para cumplir con expectativas externas tales como: o normas de financiadores o leyes y regulaciones del gobierno o prcticas contables generalmente aceptadas, o exigencias externas. Su funcin principal es proteger los intereses pblicos de cualquier mala gestin, que amenace cumplimiento del bienestar pblico. Para crear polticas y procedimientos apropiados debemos conocer y entender: o la estructura organizacional y los roles y funciones o procesos de flujos de trabajo (cadena de valor) Estructuracin de Costos: Conceptos y Metodologa 28

o estructuras de costos. Una vez entendidos estos componentes, las polticas y procedimientos se pueden correlacionar a nuestros sistemas, sobreponindose donde puedan crear: o Eficacias operacionales (el simple cumplimiento con necesidades de trabajo) o Eficiencias (el cumplimiento eficiente con necesidades de trabajo) o Una gestin ms transparente

Estructuracin de Costos: Conceptos y Metodologa

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