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CASO APPLE

Fundada en 1976 por Stephen Wozniak y Stephen Jobs en el garaje de este ltimo, la idea
de Apple era acercar el poder de los ordenadores al usuario individual. El sistema operativo
Macintosh, introducido en 1984, era (y para muchos todava lo es) de tecnologa punta en
cuanto a facilidad de uso. Un artculo sobre ordenadores personales en el New York Times,
por ejemplo, deca Nunca he visto a un ser humano normal comparar el sistema operativo
Macintosh con Windows o Unix y decir Realmente prefiero la forma en que trabajan
Windows y Unix. Las impresoras lser de Apple y el software asociado (de Adobe)
relanzaron el movimiento editorial, y el avance en el desarrollo de las redes locales y las
posibilidades de conexin entre mquinas tambin le permitan estar a la vanguardia en
estas tecnologas.
Apple era una empresa construida en gran parte sobre una cultura nica. El equipo
diseador de Macintosh trabajaba en un edificio separado sobre el que ondeaba una
bandera pirata. La empresa inculc a sus empleados un sentido de compromiso que rayaba
el culto. El personal era contratado con la idea de que ayudaran a cambiar el mundo. Apple
era ms que una empresa, era una causa. Su estrategia de ser innovadores en el diseo de
ordenadores personales de fcil uso para el usuario requera una fuerza laboral con mucho
talento, muy creativa e innovadora ...
A pesar de que su ventaja competitiva radicaba en su sistema operativo nico (el uso de un
ratn y una interfaz grfica), la empresa no daba licencias para que otros fabricantes lo
incorporaran, limitando as su cuota de mercado en los ordenadores personales. Dado que
su cultura de empresa pona por delante la innovacin tecnolgica, Apple a veces sacaba
productos como el Newton (el ayudante digital personal) que estaban muy adelantados para
su tiempo o que tena algn problema con el hardware o el software cuando no ambos,
situacin que le provocaba ocasionales fracasos comerciales.
La Apple Employee Handbook casaba la importancia del personal con el xito de la
empresa.
Hemos logrado, ao tras ao, liderar la industria de los ordenadores personales gracias al
talento, la tenacidad y el espritu de nuestros empleados; a la forma abierta y honesta en que
nos comunicamos; y a cmo, en medio de constantes cambios, todava apreciamos nuestros
valores bsicos tales como disear productos de uso fcil, la innovacin, la calidad y el
trabajo en equipo.
La gua tambin explicaba muchas de las tradiciones culturales respetadas por la empresa,
como el acceso a todos los niveles directivos o la comunicacin abierta, la conmemoracin
de actos importantes para la empresa, las celebraciones o las invitaciones al desayuno de
los viernes por la maana. En cierto sentido, esta publicacin sobre la cultura de la empresa
y sus tradiciones signific una ventaja a la hora de reclutar buenos talentos, pero tambin
cre unas ciertas expectativas sobre lo que sera trabajar para Apple.
Apple siempre ha tenido elementos significativos de una cultura individualista aunque
destacase la importancia del trabajo en equipo. Despus de la primera ronda de despidos en
1985, Apple realmente fue la pionera en lo que ha venido a llamarse el nuevo contrato de
trabajo. De forma consecuente y con mayor frecuencia con el paso de los aos, la empresa
mantuvo que su responsabilidad hacia sus empleados no era darles seguridad en el puesto o
una carrera profesional, sino simplemente proporcionales una serie de tareas que
significaran un reto y que les permitiera aprender y desarrollarse, para estar en condiciones
de encontrar un trabajo fcilmente. En un mercado de trabajo local en expansin, esta
posicin incitaba a la gente a desarrollar su talento y sus habilidades en Apple y luego ir a
trabajar a otro sitio. La cultura individualista tambin poda verse en el lenguaje que se
utilizaba para referirse a las personas. Se les defina como A, B o C sobre la base de
que la calidad vara con los individuos (no que su rendimiento se ve afectado por la forma en
que el personal est organizado y gestionado). Apple quera atraer y retener muchas A y
desprenderse de los C.
En 1985, bajo la direccin de John Sculley, Apple despidi al 20 por ciento de su fuerza de
trabajo para reducir costes y volver a la rentabilidad cuando sus ventas no llegaron al nivel
esperado. En 1991 hubo otra reduccin de plantilla, esta vez alrededor del 10 por ciento. En
1993 Michael Spindler sustituy a John Sculley y continu con la reduccin de costes,
despidiendo en julio de ese ao a 2.500 empleados, un 14 por ciento de la fuerza laboral de
la empresa. En 1997 hubo ms despidos, en esta ocasin afectando a casi un tercio del
personal que quedaba. Ms perjudicial que los despidos en s mismos fue la forma en que se
hicieron, en oleadas cada cierto tiempo, que hacan que los empleados se sintieran
inseguros con respecto a su futuro o que incitaban a los ms capacitados a irse. Adems, los
despidos se llevaron a cabo de manera dura e insensible, en detrimento de una empresa que
anteriormente haba sostenido la comunicacin abierta como una importante norma cultural.
Un empleado del departamento de Sistemas de Informacin y Tecnologa lo expuso de esta
manera:
El proceso de despido se llevaba a cabo a cabo en un solo da. Todos los empleados
reciban instrucciones de estar en su lugar de trabajo a las 9 de la maana. Los que eran
llamados al despacho de su jefe eran despedidos. Se les entrega la notificacin, un taln con
su liquidacin e informacin sobre su indemnizacin. A continuacin un guardia de seguridad
les acompaaba a su sitio para que recogieran sus pertenencias y luego a la puerta de
salida. Alrededor de las 11, el resto de empleados deban reunirse en una sala donde
discutan sus nuevos puestos, ya que la reestructuracin comenzaba enseguida.
A partir del momento en que se rumoreaban posibles despidos, cosa que suceda con un par
de meses de antelacin, se trabajaba muy poco y se segua trabajando poco meses despus
de que se produjera ... Se comentaba que las siguientes indemnizaciones no seran tan
generosas y hay rumores de que algunos empleados, incluyendo jefes y directores, pidieron
ser despedidos para aprovechar otras oportunidades.
Otros empleados de Apple indicaron que dado el temor de perder el trabajo cuando se
finalizaba un proyecto, mucha gente trabajaba de forma muy lenta para retrasar el momento
de la finalizacin. Del mismo modo, la forma en que Apple trataba a su personal haca que
pocos quisieran hacer un esfuerzo extra. Intente imaginar dar vuelta a una organizacin con
fuerte presin competitiva que tiene empleados que piensan as:
En general, los empleados ya no se sienten valorados aqu. Antes, el personal era
considerado como el activo ms importante de la empresa. La direccin sostiene que todava
lo es, pero nosotros no lo creemos. En una de sus charlas a empleados, Michael Spindler
coment que aquellos empleados que no estuvieran a gusto podan marcharse a otro sitio.
Bsicamente, lo que quera decir es que no somos necesarios.
(La Ecuacin Humana J. Pffefer).
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Qu aspectos de la administracion de Apple no Iueron
atendidos correctamente?
Cual era el objetivo principal de Apple en su Iundacion?
Qu objetivos pretendian alcanzar los directivos cuando
comenzo la crisis?
Qu modelos de Direccion se aplicaron en Apple durante ese
periodo: X o Y?
IdentiIica cuatro problemas que expliquen la crisis de Apple,
ordnalos por importancia.