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Metodologia Plan de Negocios PYME

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UNIVERSIDAD MAYOR FACULTAD DE INGENIERIA

METODOLOGIA DE DESARROLLO DE UN PLAN DE NEGOCIOS PARA LA PYME CHILENA

PROYECTO DE LICENCIATURA PARA OPTAR AL GRADO DE LICENCIADO EN CIENCIAS DE LA INGENIERÍA

JUAN GUILLERMO TORRES NUÑEZ RODRIGO ANIBAL MORENO VIDAL SANTIAGO DE CHILE SEPTIEMBRE 2009

UNIVERSIDAD MAYOR FACULTAD DE INGENIERIA

ASPECTOS TEORICOS PARA EL DESARROLLO DE UN PLAN DE NEGOCIOS PARA LA PYME CHILENA

PROYECTO DE LICENCIATURA PARA OPTAR AL GRADO DE: LICENCIADO EN CIENCIAS DE LA INGENIERÍA

Alumnos: Profesor Guía:

Juan Guillermo Torres Núñez Rodrigo Aníbal Moreno Vidal Jorge Fernando Santelices Sazie DPA

SANTIAGO DE CHILE

ii

SEPTIEMBRE 2009

iii

DEDICATORIA

A Dios, por darnos la fuerza y voluntad para seguir mejorando día a día. A nuestros padres por su ejemplo. Y a nuestras esposas, Ángela y Viviana, y a nuestros hijos por su motivación y constante apoyo.

iv

AGRADECIMIENTOS

A Dios, por acompañar nuestro camino. A nuestras familias, esposas e hijos, por darnos la fuerza y templanza que motivan nuestra vida. A nuestros padres por su confianza y su apoyo. A los profesores y amigos de la universidad mayor, por los momentos que hemos vivido. Y a nuestro profesor Jorge Fernando Santelices

v

INDICE
RESUMEN..................................................................................................................................4 ABSTRACT................................................................................................................................5 CAPITULO I INTRODUCCION................................................................................................6 1.1. 1.2. 2.1. 2.2. 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 4.1 4.2 4.3 4.4 5.1. 5.2 5.3 Presentación de la Empresa.........................................................................................6 Objetivos......................................................................................................................7 Crecimiento e Inversión en Chile................................................................................8 Segmentación por Tamaño y Estructura Regional de las PYME en Chile................10 Los Empresarios en el Nuevo Milenio......................................................................14 Oportunidades en las Empresas Familiares...............................................................14 Oportunidades de Franquicia.....................................................................................15 Oportunidad del Inicio...............................................................................................15 La Oportunidad de Compra de una Empresa Existente.............................................19 ¿Qué es un Plan de Negocios?...................................................................................20 La Necesidad de un Plan de Negocios.......................................................................21 Caracteristicas de un Plan de Negocios desde el Punto de Vista del Inversionista.. .23 Preparación de un Plan de Negocios.........................................................................25 Investigación de Mercados para el Nuevo Emprendimiento.....................................35 El Plan Formal de Marketing:....................................................................................39 Estrategias de Marketing:..........................................................................................39

CAPITULO II ASPECTOS GENERALES.................................................................................8

CAPITULO III EL ORIGEN DE LA OPORTUNIDAD...........................................................14

CAPITULO IV DESARROLLO DEL PLAN DE NEGOCIOS...............................................20

CAPITULO V DESARROLLO DEL PLAN DE MARKETING.............................................33

CAPITULO VI SELECCIÓN DEL EQUIPO DE ADMINISTRACION Y DE LAS FORMAS LEGALES DE LA ORGANIZACION.....................................................................................42 6.1 6.2 El Equipo de Administración.....................................................................................42 Formas Legales de la Organización...........................................................................43

CAPITULO VII SELECCIÓN DE LA UBICACIÓN Y PLANIFICACION DE LAS INSTALACIONES....................................................................................................................48 7.1 7.2 7.3 7.4 La Decisión de la Ubicación......................................................................................48 Negocios con Base en el Hogar.................................................................................51 El Diseño de las Instalaciones Físicas.......................................................................53 Equipamiento de las Instalaciones Fisicas.................................................................55

CAPITULO VIII ESTADOS CONTABLES Y REQUERIMIENTOS FINANCIEROS..........57 8.1 Los Estados Contables: Herramientas para Determinar las Necesidades de Financiamiento......................................................................................................................57 8.2 Tipos de Activos........................................................................................................60 8.3 Tipos de Financiamiento............................................................................................61 6

8.4 8.5 9.1

Medición de los Flujos de Efectivo...........................................................................63 Estructura Plan Financiero.........................................................................................66 Fuentes de Financiamiento........................................................................................68

CAPITULO IX LAS FUENTES DE FINANCIAMIENTO.....................................................68 CAPITULO X CONCLUSIONES............................................................................................79 BIBLIOGRAFIA.......................................................................................................................80 ANEXO 1: EVALÚE SU PLAN DE NEGOCIOS (ANTES DE IMPLANTARLO)...............81

7

INDICE DE FIGURAS FIGURA 1 PRODUCTO INTERNO BRUTO DE CHILE, % ANUAL (PRECIOS CONSTANTES DEL 2003).........................................................................................................8 FIGURA 2: TIPOS DE IDEAS QUE SE TRANSFORMAN EN INICIO DE UN NUEVO NEGOCIO.................................................................................................................................16 FIGURA 2: USUARIOS DE PLANES DE NEGOCIOS..........................................................21 FIGURA 3: ESQUEMA DE ORIGEN DEL MARKETING MIX............................................34 FIGURA 4: FACTORES CLAVES PARA DETERMINAR UNA BUENA UBICACIÓN DE UN NEGOCIO...........................................................................................................................50 FIGURA 5: EL ESTADO DE RESULTADOS: UNA VISIÓN GENERAL.............................58 FIGURA 6: EL BALANCE: UNA VISIÓN GENERAL..........................................................60 FIGURA 7: AJUSTE DEL ESTADO DE RESULTADOS Y EL BALANCE..........................64 FIGURA 8: FUENTES DE FINANCIAMIENTO....................................................................69 INDICE DE TABLAS TABLA 1: CRECIMIENTO POR SECTORES ECONÓMICOS EN CHILE, % ANUAL........9 TABLA 2: CLASIFICACIÓN DE EMPRESAS SEGÚN TAMAÑO......................................10 TABLA 3 NÚMERO DE EMPRESAS POR ESTRATO DE TAMAÑO..................................11 TABLA 4: PORCENTAJE DE EMPLEO POR ESTRATO DE TAMAÑO..............................11 TABLA 5: VENTAS TOTALES ANUALES POR ESTRATO DE TAMAÑO.........................11 TABLA 6: DISTRIBUCIÓN SECTORIAL Y POR TAMAÑO DE LAS EMPRESAS FORMALES, AÑO 2003...........................................................................................................12 TABLA 7: ESTRUCTURA REGIONAL POR TAMAÑO DE EMPRESA.............................13 TABLA 1: CRITERIOS DE EVALUACIÓN DE OPORTUNIDADES DE INVERSIÓN......18

8

RESUMEN En el presente proyecto, se pretende entregar una metodología y las bases para construir un plan de negocios enfocado para la pequeña y mediana empresa en Chile. El documento esta estructurado en los siguientes 9 capítulos: Capitulo 1: Describe la empresa y los objetivos sobre los cuales se desarrollará el proyecto. Capitulo 2: Entrega los antecedentes generales respecto al crecimiento económico del país y la segmentación de las empresas que permite identificar según su tamaño. Capitulo 3: Se identifica el origen de la oportunidad, la cual puede ser a través de un legado de una empresa familiar, una oportunidad de franquicia, adquisición de una empresa que ya esta funcionando o la creación de un nuevo negocio. Capitulo 4: Presenta la metodología de desarrollo de un Plan de Negocios orientado a la PYME, así como para que sirve, a quien va dirigido y recomendaciones respecto a su formato contenido y redacción. Capitulo 5: Describe el plan de marketing, el cual debe considerar, obtener a través de herramientas específicas, datos que permitirán proyectar la demanda. La realización de estudios de mercado, definir la estrategia de marketing (producto, precio, promoción y distribución) Capitulo 6: Se refiere a la importancia de contar con un equipo administrativo con las competencias necesarias en todas las áreas del negocio. Adicionalmente presenta las distintas formas legales que puede adquirir el emprendimiento. Capitulo 7: Describe las consideraciones sobre las instalaciones y la importancia de la ubicación de la empresa Capitulo 8: Se presentan los distintos estados contable y los requerimientos financieros para afrontar tanto el inicio como el posible cierre del emprendimiento. Capitulo 9: Explica las distintas fuentes de financiamiento para el nuevo emprendimiento tanto privadas como públicas. Capitulo 10: Conclusiones

9

ABSTRACT The present project has as aim show a methodology and the bases to construct a Business Plan focused in the small and medium Enterprise (EMS) in Chile. The present document has been structured in nine chapters: Chapter 1, Describes the company and the project objectives Chapter 2, Announces the general backgrounds about to the economic growth of the country and the segmentation of the companies to identify them according the size Chapter 3, Refers the origin of the market opportunity and its nature. Chapter 4, Shows a methodology to construct a Business Plan focused in SME. Chapter 5, Marketing Plan is described, and shows a methodology to construct a Bussiness Plan focused in SM, and the use of specific tools to estimate the demand and define Marketing Strategic bases in Product, Price, Promotion and Place. Chapter 5, It refers to the importance of having a management team with the necessary skills in all areas of business Chapter 7, Describes considerations on facilities and the importance of business location Chapter 8, Present the most important accounting statements and financial requirements to meet both the start and the possible closure of the enterprise Chspter 9, Explain the various sources of funding for the new venture, both private and government Chapter 9, Conclusions.

10

CAPITULO I INTRODUCCION Siendo la PYME el motor de la economía nacional, ya que representa el 17% de las empresas en Chile, aporta el 17 % del PIB y provee el 50% de los empleos. La mayoría de los nuevos emprendimientos y que dan con resultado pequeñas y medianas empresas en chile, nacen sin un adecuado planeamiento de la idea de negocio, más bien es un esfuerzo a pulso para sacar adelante esta aventura, lo que muchas veces provoca el fracaso del emprendimiento. Por otra parte muchas buenas ideas de negocios no se concretan en una empresa, o por falta de conocimiento o no disponer de una guía necesaria para tal efecto. El presente trabajo tiene como objetivo entregar una metodología para facilitar la creación de una nueva empresa, desde el origen de la idea hasta conseguir el financiamiento necesario para la operación de esta, mediante la creación del plan de negocios como una herramienta estratégica para medir resultados y proyectar la empresa en el futuro. El resultado de esta planificación permitirá reducir la incertidumbre y los riesgos a fracasar ante los cambios en las condiciones del mercado. 1.1. PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA VoxCom, surge como una nuevaempresa que ha fijado su accionar en el área las (TIC), contemplando su primera estrategia, incursionar en el mercado de las telecomunicaciones en Chile, en atención a la vasta experiencia en estas tecnologías que poseen sus socios fundadores, y a la percepción detectada durante el ejercicio profesional, en cuanto a que el segmento PYME, aparte de sus propias falencias, no es atendido de acuerdo a sus reales necesidades, ya sea por los grandes operadores de Telecomunicaciones o por las empresas proveedoras de tecnología, que dirigen su principal oferta al segmento de las grandes empresas. El negocio de VoxCom es posesionarse como un nuevo Operador de Telecomunicaciones que mediante tecnologías de Voz sobre IP, realiza la reventa de tráfico de llamadas a un bajo costo. La base de diferenciación con respecto a la competencia, será la entrega de un servicio de outsourcing tecnológico, que incluirá consultorías, asesorías, implementación y mantención de sistemas de telecomunicaciones.

11

1.2. OBJETIVOS 1.2.1. Objetivo General

Proporcionar una guía y orientación para una empresa PYMEque requiera formalizar la idea de un nuevo emprendimiento a través de la preparación de un plan de negocios. 1.2.2. Objetivo Específico

Preparar el primer plan de negocios para la empresa VoxCom, PYME en su etapa inicial de actividad, que prestará servicio público de Telecomunicaciones de voz sobre Banda Ancha mediante el uso de la tecnología de VoIP, en el mercado chileno.

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CAPITULO II ASPECTOS GENERALES 2.1. CRECIMIENTO E INVERSIÓN EN CHILE Entre 1987 y 1997 Chile creció a una tasa de 7,8% promedio anual, pero a partir de año 2000, post crisis asiática de 1998 y 1999, la actividad económica muestra un crecimiento menor en términos reales de tan sólo un 4,2%. Entre los factores que explican el dinamismo de la actividad económica en estas dos décadas destacan las exportaciones y la inversión interna bruta. En particular, en los últimos años el aumento de las exportaciones ha sido favorable debido al contexto de expansión de la economía internacional y, principalmente por los mayores precios de las materias primas, incluido el del cobre. La desaceleración que se observa en el 2006 se debió a situaciones puntuales que afectaron al sector minero y al fuerte incremento en el costo de la energía. En el actual escenario de recesión mundial se espera que para el año 2009 el PIB disminuya por sobre un 1%, alcanzando cifras en torno al 2.3%. La evolución a lo largo de los años se presenta en la Figura 1.

PIB Chile % Anual
14 12 10 8
P romedio 2000-2006 : 4.2%

P romedio 1 987-1 997 : 7.8%

%

6
Estimación 2009:2.3%

4 2 0
1 987 1 988 1 989 1 990 1 991 1 992 1 993 1 994 1 995 1 996 1 997 1 998 1 999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

-2

Año

Figura 1 Producto Interno Bruto de Chile, % anual (Precios constantes del 2003)
Fuente: Elaboración propia con datos del Banco Central de Chile

De los sectores productivos, los más dinámicos en términos de crecimiento durante los últimos tres años han sido telecomunicaciones, construcción, y el sector comercio, éste último impulsado por las ventas minoristas. Es interesante, sin embargo, notar que salvo Telecomunicaciones no existe otro sector que domine al resto en el empuje de la economía. Esto es, Chile no muestra un sector que sea 13

especial motor de su crecimiento, sino más bien es la suma de dinamismos en varios sectores lo que explica la evolución de su principal agregado económico.
Origen PIB
Transables Silvicola Pesca Minería Industria No Transables Electricidad Costrucción Comercio Transporte Comunicación Serv. Financieros Propiedad Vivienda Serv. Personales A. Pública PIB Costo factores IVA Dª Importaciones PIB Total Tasas 12 meses 2006 6.6 -3.5 0.7 3.9 2007 0.4 5.6 3.1 3.1 2008 3 -0.7 -5 0

7.6 4 6.9 7.5 5.4 4.5 3.2 3.7 3.3 4.3 6.6 11.3 4.6

-28.8 5.4 6.1 5.8 14.7 9.4 3.7 4.8 3.6 3.9 8.5 33.8 4.7

-4 9.7 3.8 5 10.4 6.1 3.9 2.1 2.7 2.8 6.3 9 3.2

Tabla 1: Crecimiento por Sectores Económicos en Chile, % anual.
Fuente: Banco Central.

14

2.2. SEGMENTACIÓN POR TAMAÑO Y ESTRUCTURA REGIONAL DE LAS PYME EN CHILE

2.2.1.La Segmentación Según Tamaño de Empresas en Chile Un concepto muy conocido y utilizado en la filosofía del marketing es la segmentación de los mercados. Según esta teoría es posible conocer y entender con mayor precisión cuáles son las necesidades primordiales que desean satisfacer los consumidores de un producto específico para destinar de manera más eficiente los recursos de la empresa y obtener mejores resultados de los esfuerzos de marketing que se realizarán para cumplir los objetivos. La segmentación de mercado es un proceso que consiste en dividir el mercado total de un bien o servicio en varios grupos más pequeños e internamente homogéneos. La esencia de la segmentación es conocer realmente a los consumidores. Uno de los elementos decisivos del éxito de una empresa es su capacidad de segmentar adecuadamente su mercado. La segmentación es también un esfuerzo por mejorar la precisión del proceso de marketing de una empresa. De acuerdo a lo anterior, y aún cuando existen diferentes metodologías o criterios para clasificar a las empresas según su tamaño, desde 1994 Corporación de Fomento de la Producción (CORFO) en sus definiciones ha considerado la variable ventas netas medidas en unidades de fomento (UF), como criterio de estratificación, ello dado principalmente a la disponibilidad de estadísticas actualizadas, completas y verificables, así como también basándonos en el hecho que este criterio de diferenciación entrega información bastante aproximada respecto al nivel de actividad de las empresas, así como también en torno de sus diferentes potenciales de acceso a crédito, capacitación y tecnología, los que se presentan generalmente asociados a dicha variable. A partir de 1994, según el gobierno de Chile, el sector PYME corresponde a aquellas empresas con ventas anuales entre 2.401 y 100.000 UF y que poseen entre 10 y 199 trabajadores (ver tabla 2).
SEGMENTACIÓN SEGÚN TAMAÑO VENTAS ANUALES (UF) N° TRABAJADORES

MICROEMPRESA PEQUEÑA EMPRESA MEDIANA EMPRESA GRAN EMPRESA

Menos de 2.400 2.401 - 25.000 25.001 - 100.000

Menos de 10 10 - 49 50 - 199 Más de 200

Más de 100.000

Tabla 2: Clasificación de Empresas Según Tamaño
Fuente: CORFO, 1999; en Minecon, 1999

15

Según cifras de Impuestos Internos de 2006, en Chile existen unas 734 mil empresas y casi un 79% de ellas (más de 586 mil) corresponden a microempresas, un 19% a pequeña y mediana empresa -unas 140 mil unidades productivas-; y sólo un 1% corresponde a grandes empresas y conglomerados industriales, que llegan sólo a 9 mil en el país,.
Estrato 2003 2004 587,414 110,316 16,100 8,036 721,866 2005 579,949 116,440 17,332 8,712 722,433 2006 586,464 120,863 18,056 9,402 734,785 % Participación 2006 79.81 16.45 2.46 1.28 100.00

Microempresa 587,283 Pequeña Empresa 106,43 Mediana Empresa 15,061 Gran Empresa 7,368 Total 609,712 Número de empresas por Estrato de Tamaño. Fuente SII

Tabla 3: Número de empresas por estrato de tamaño
Fuente: SII.

En términos de empleo, sin embargo, un 40% de los puestos laborales se agrupa en el segmento de las microempresas, un 50% en la pequeña y mediana y sólo un 10% en la gran empresa. Esto significa que casi un 90% del empleo lo genera la micro, pequeña y mediana empresa.
Estrato % Participación Empleo 2006 40 50 10

Microempresa Pequeña Empresa Mediana Empresa Gran Empresa % Empleo por Estrato de Tamaño. Fuente SII

Tabla 4: Porcentaje de empleo por estrato de tamaño
Fuente: SII.

En cuanto a ventas existe una importante asimetría, pese a su enorme peso en términos de empleo y cantidad de unidades productivas, este mismo segmento PYME representa en el país sólo un 14 % de las ventas totales, mientras que las grandes empresas captan el 83% restante. Incluso el peso del sector PYME se ha ido reduciendo como porcentaje del PIB en los últimos años, pasando de un 30% a principios de los 90, a menos de un 20% en los últimos años.
% Participación Ventas 2006 2.27 7.02 6.99 83.72 100.00

Estrato

2003

2004

2005 278,118 836,966 839,323 8,997,350 10,951,758

2006 282,575 874,673 871,236 10,429,121 12,457,605

Microempresa 272,571 268,008 Pequeña Empresa 793,042 763,742 Mediana Empresa 779,482 726,383 Gran Empresa 8,082,832 7,139,566 Total 9,927,927 8,897,700 Ventas Totales anuales por Estrato de Tamaño (miles de UF) Fuente SII

Tabla 5: Ventas totales anuales por estrato de tamaño
Fuente: SII.

16

2.2.2.Caracterización de las Actividades Económicas y Estructura Regional de las PYME en Chile La dinámica del sistema productivo nacional puede representarse según la conformación de dos sectores muy diferentes: un gran sector tradicional (compuesto por micro, pequeñas y medianas empresas textiles, calzado, etc. y que adoptan técnicas muy comunes y a veces obsoletas) y un pequeño sector moderno, compuesto por unas cuantas grandes empresas, ya sea nacionales o multinacionales y que también tienden a operar en sectores tradicionales o de alta tecnología (Ej. telecomunicaciones). En términos del empleo, hay una clara tendencia a la reducción en el sector moderno, contrario a lo que ocurre en el sector tradicional. Mientras, que en cuanto a ventas la tendencia es a la inversa, en que las grandes empresas logran resultados muchos más exitosos. En cuanto a su presencia en las actividades económicas del país, las micro, pequeñas y medianas empresas tienen presencia en todas las actividades, aunque se han concentrado principalmente en el sector comercio, y en menor medida en los servicios, transporte y agricultura. En cuanto a los sectores en que se desempeñan, una encuesta de Chile Emprende estimaba que en el año 2001, el sector de Micro, pequeñas y medianas empresas (MiPYME) tenía una participación relativa del 34% en el sector comercio y con un 13 % en transporte, 10% agropecuarios, y servicios personales y sociales (10%). Como vemos en la tabla esta tendencia se mantiene en el tiempo registrándose en el año 2003 un alto porcentaje en los mismos sectores: comercio (32.7%), seguido de los servicios (15,8%), el transporte (12,7%) y el sector agrícola (9,8%).
% del Total Sector Micro Pequeña Mediana Total PYMES de Pymes Grande Total 39,281 32.7 Comercio 248,861 34,200 5,081 2,225 290,367 18,998 15.8 Servicios 73,853 16,846 2,152 705 93,556 15,294 12.7 Transporte 63,457 14,031 1,263 454 79,205 11,808 9.8 Agrícola 65,348 10,767 1,041 324 77,480 12,744 10.6 Industria 38,021 10,860 1,884 1,221 51,986 9,405 7.8 Finanzas 30,419 7,963 1,442 976 40,800 9,665 8.0 Construcción 28,329 8,349 1,316 601 38,595 637 0.5 Minería 1,260 528 109 107 2,004 2,269 1.9 Otros 20,996 1,980 289 255 23,520 120,101 100.0 Total 570,544 105,524 14,577 6,868 697,513

Tabla 6: Distribución sectorial y por tamaño de las empresas formales, año 2003.
Fuente: La situación de la Micro y Pequeña empresa en Chile, Chile Emprende, Diciembre 2005

Las PYME, al contrario de las grandes empresas, se localizan a lo largo de todo el país. Las empresas de regiones son más pequeñas que las de la región metropolitana. Esto se explica por las diferencias de escala, como el tamaño del mercado y los recursos naturales disponibles que hacen que las empresas de regiones se concentren en los sectores agropecuario o pesquero lo que implica empresas de menor tamaño. El INE en su último estudio PYME Un Pilar de la 17

Economía Nacional, entrega una estructura regional de la presencia de las PYME, de acuerdo con una segmentación en atención al tamaño de sus ventas. La segmentación es la siguiente: Empresas pequeñas: • Pequeñas Pequeñas (PP), de 2.400 a 10.000 UF. • Pequeñas Grandes (PG), de 10.001 a 25.000 UF.

Las empresas medianas: • Medianas Pequeñas (MP), de 25.001 a 50.000 UF. • • Medianas (MM), de 50.001 y 75.000 UF. Medianas Grandes (MG), de 75.001 y 100.000 UF
Pequeñas Pequeñas % pequ eñas % 3,9 5,0 5,8 6,5 7,8 5,3 6,5 8,1 7,4 5,2 5,6 6,8 20,4 1,9 3,7 4,5 9,2 3,9 7,2 9,3 5,6 7,0 8,8 7,7 6,1 2,3 5,4 16,9 2,9 3,1 Medianas Pequeñas % 4,8 8,1 4,5 7,6 8,5 6,3 6,7 10,2 7,4 7,5 2,6 4,3 17,2 2,6 1,9 Medianas Total Pymes Grandes % F ormales 8,1 6,7 3,1 3,0 9,8 5,9 6,6 8,7 3,7 5,1 0,4 4,5 32,8 0,3 1,2 4,2 6,1 5,2 6,6 8,4 5,5 6,6 8,5 7,3 5,5 4,6 6,2 19,8 2,1 3,4

Regiones I II III IV V VI VII VIII IX X XI XII RM XIV XV

Medianas % 5,3 4,0 3,1 6,0 12,6 5,5 6,5 10,2 4,8 5,2 3,2 4,3 23,7 3,2 2,6

Tabla 7: Estructura regional por tamaño de empresa
Fuente: PYMES un pilar de la economía nacional. INE. Abril 2008.

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CAPITULO III EL ORIGEN DE LA OPORTUNIDAD 3.1 LOS EMPRESARIOS EN EL NUEVO MILENIO Aunque algunos especialistas limitan el término empresario para los fundadores de empresas de negocios, en el presente trabajo se usara una definición más amplia, que incluye a todos los propietarios-administradores, y abarca a las empresas de propiedad familiar y administradores propietarios que compran empresas existentes de manos de sus fundadores. Los empresarios en diversas industrias sirven a la economía ofreciendo empleos y produciendo bienes y servicios para los clientes en su país de origen y alrededor del mundo gracias a la globalización. Aunque las grandes empresas y corporaciones atraen más la atención pública, los pequeños y medianos negocios son los que mueven la economía dado por la cantidad de empleo que generan y su aporte al Producto Interno Bruto (PIB). 3.2 OPORTUNIDADES EN LAS EMPRESAS FAMILIARES Unirse a la empresa familiar es una ruta para convertirse en empresario. Muchos hijos e hijas tienen la opción de ingresar a una empresa fundada por sus padres o abuelos. De hecho, los líderes de la familia pueden luchar para que continúe una empresa familiar a lo largo de varias generaciones, con lo que crean oportunidades para que sus hijos u otros parientes se conviertan en empresarios en ese negocio. ¿Qué es una empresa familiar? Una empresa familiar se caracteriza por la propiedad o alguna otra participación de dos o más miembros de la misma familia, en su vida y funcionamiento. La naturaleza y medida de tal participación es variable. En ciertos casos, algunos miembros de la familia trabajan tiempo parcial. También se reconoce una empresa familiar cuando pasa de una generación a otra. La mayoría de los negocios familiares son pequeños. Sin embargo, las consideraciones familiares pueden seguir siendo importantes aun cuando tales negocios se conviertan en grandes corporaciones.

19

3.3 OPORTUNIDADES DE FRANQUICIA La franquicia proporciona un tipo singular de oportunidad de negocios. Incluye un concepto formalizado y un conjunto de relaciones que regulan la forma en que se opera un negocio. Las compañías de franquicias por lo general proporcionan a los miembros del sistema (franqueados), nombres, logotipos, productos, procedimientos de operación y otros elementos de trabajo. La propiedad de una franquicia permite a los empresarios la posibilidad de reducir el riesgo global de comenzar un negocio a partir de cero. El arreglo de franquicia permite que nuevos operadores de negocios se beneficien de la experiencia del dueño de esta y de los otros participantes.

3.4 OPORTUNIDAD DEL INICIO 3.4.1.El Inicio: La creación de un Nuevo Negocio Hay varias razones para comenzar un negocio a partir de cero en lugar de seguir otras alternativas. Tales razones incluyen: • • • El manejo de un producto o servicio recientemente inventado o desarrollado. Aprovechar una ubicación ideal, el equipo, productos o servicios, empleados, proveedores, financiamiento. Evitar los precedentes, políticas, procedimientos y compromisos legales indeseables de empresas existentes.

3.4.2.Ideas para el Inicio La figura 1 muestra los tres tipos básicos de ideas que se convierten en inicios: ideas para nuevo mercados, nuevas tecnologías

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Ideas tipo A Mercado nuevo

Ideas tipo B Nueva tecnología

Ideas tipo C Nuevo beneficio

Ejemplo: Enfoque en el mercado de las bebidas energéticas.

Ejemplo: Uso de la VoIP sobre Banda Ancha.

Ejemplo: servicio de mensajería y despacho a domicilio con motos.

Figura 2: Tipos de ideas que se transforman en inicio de un nuevo negocio

Muchos inicios se desarrollan a partir de ideas tipo A, aquellas relacionadas con la entrega de un producto o servicio a los consumidores que no existen en su mercado, pero que ya existen en alguna otra parte. Las ideas tipo C, que representan formas nuevas y mejores de realizar viejas funciones, son las que constituyen el mayor número de inicios, se diferencian entre si mediante un servicio superior o un costo más barato. Algunos inicios se basan en ideas tipo B, que se refieren a tecnología nueva o relativamente nueva, por ejemplo comunicaciones de voz sobre banda ancha, marketing utilizando plataformas móviles, etc. Las ideas tipo C, que representan formas nuevas y mejores de realizar viejas funciones, son las que constituyen el mayor número de inicios, se diferencian entre si mediante un servicio superior o un costo más barato. 3.4.3.Fuentes de Ideas para el Inicio Puesto que los inicios comienzan con ideas, se podría considerar que provienen en su gran mayoría de las siguientes fuentes: a) Experiencia personal: La más importante fuente de ideas para iniciar un pequeño negocio es la experiencia personal, ya sea en el trabajo en la casa. El conocimiento obtenido de un trabajo actual o reciente permite frecuentemente que una persona detecte posibilidades para modificar un producto, mejorar un servicio o duplicar un concepto de negocios. b) Pasatiempos: Algunas veces los pasatiempos se vuelven más importantes que una diversión y se transforman en un negocio. 21

c) Descubrimiento accidental: Este es otro tipo de nuevas ideas, se puede decir que son descubrimientos accidentales o hallazgos fortuitos o la aparente habilidad de hacer descubrimientos deseables por accidente. d) Búsqueda deliberada: Una idea de inicio puede surgir de una deliberada exploración por parte de un posible empresario para encontrar una buena idea. 3.4.4.Identificación y Evaluación de Oportunidades de Inversión Para que un producto o servicio pueda calificar como una buena oportunidad de inversión, debe satisfacer una necesidad real por su funcionalidad, calidad, durabilidad y precio. Finalmente el éxito depende de convencer a los consumidores de los beneficios del producto o servicio. Existen muchos otros detalles para definir si una nueva idea de negocios es una buena oportunidad de inversión. A continuación se presentan algunos de los requerimientos fundamentales: • Debe haber una necesidad claramente definida en el mercado de ese producto o servicio, y el tiempo debe ser correcto. Aun cuando el concepto sea bueno, un mal sentido de la oportunidad puede evitar que un producto o servicio se constituya en una oportunidad de inversión viable. El negocio propuesto debe ser capaz de lograr una ventaja competitiva durable o sostenible. El aspecto económico del emprendimiento debe ser rentable e incluso con un cierto grado de tolerancia, debe dejar espacio para que haya una utilidad significativa y también potencial de crecimiento. El margen de utilidades (la utilidad como porcentaje de ventas) y el rendimiento de la inversión (utilidad como porcentaje de la magnitud de inversión) deben ser suficientemente altos como para permitir que se cometan errores y haya fallas y, de todas formas, alcanzar beneficios económicos significativos. La oportunidad debe ser captada y desarrollada por alguien con las habilidades y la experiencia apropiadas y con acceso a los recursos críticos necesarios para el crecimiento del emprendimiento No debe haber fallas fatales en estas iniciativas de negocios; es decir, no deben existir circunstancias o hechos que pudieran por sí mismos hacer que se pierda un negocio.

• •

La tabla 1 ilustra con más amplitud los cinco criterios de evaluación que se acaban de describir 22

ATRACTIVOS C riterio F actoresde m ercadotecnia Necesidad del producto Clientes F avorable Bien identificada Accesibles; receptivos Des favorable Sin enfoque Inaccesibles; fuerte lealtad al producto de la competencia Insignificante Se utiliza un tiempo menor al que se requiere para que el cliente recupere su inversión Competencia altamente concentrada; industria madura o en declinación Desconocido En contracción No tiene ventaja en costos de producción No existe No existe No existe No es posible No existe No existe Limitados Menos del 15% frágil , Montos grandes; se financian con dificultad Más de tres años Empresario solo, sin ninguna experiencia relevante

Valor creado por el producto o servicio Significativo para el cliente Su uso se extiende más allá del tiempo para que el Vida del producto cliente recupere su inversión más utilidades Estructura del mercado Tamaño del mercado Tasa de crecimiento del mercado Ventaja com petitiva Estructura de costos Grado de control sobre: Precio Costos Canales de distribución Barreras al ingreso: Propiedad de la información o protección regulatoria Ventaja en tiempo de respuesta /anticipación Ventaja legal, contractual Contactos y redes E conom ía Rendimiento de la inversión Requerimientos de inversión Industria que apenas surge; no muy competitiva Conocido y que permita recuperar inversión en el pequeño o mediano plazo Crecimiento sostenido o en alza Productor de bajo costo Moderado a fuerte Moderado a fuerte Moderado a fuerte La tiene o la puede desarrollar Elástica y reactiva Propietaria o exclusiva Bien desarrolladas 25%o más, duradero Montos pequeños o moderados; facilmente financiables

Tiempo para alcancar el punto de Menos de dos años equilibrio o flujos de efectivo positivos C apacidad de la adm tración inis Experiencia comprobada, con diferentes habilidades

Tabla 8: Criterios de Evaluación de Oportunidades de Inversión

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3.5 LA OPORTUNIDAD DE COMPRA DE UNA EMPRESA EXISTENTE Para empresarios potenciales, una solución distinta a comenzar desde cero, comprar una franquicia o unirse a un negocio familiar es comprar un negocio ya establecido. La decisión de compra de un negocio existente debe hacerse sólo después de una consideración cuidadosa de las ventajas y desventajas 3.5.1.Razones para comprar una empresa existente Las razones para comprar un negocio existente pueden resumirse en las siguientes tres categorías: 1. Reducción de incertidumbre: Un negocio existente ya ha demostrado su capacidad de atraer consumidores, controlar sus costos y obtener utilidades. Aunque las operaciones futuras puedan ser diferentes, los antecedentes de la empresa muestran que puede tener éxito en las condiciones actuales del mercado. 2. Adquisición de operaciones y relaciones en marcha: La ventaja que se deriva de comprar los activos de una empresa establecida depende de la naturaleza de los activos. Por ejemplo: buenos y malos recursos humanos, las instalaciones físicas no deben ser anticuadas y la relación con bancos, proveedores y clientes deben ser saludables. 3. Obtener un negocio establecido a un precio por debajo de lo que costaría comenzar un nuevo negocio: Varios factores podrían hacer un precio particularmente bajo. Por ejemplo el negocio puede estar perdiendo dinero, el vendedor esta tratando de abrir un negocio competidor, indisponibilidad de materias primas e insumos en el corto plazo, etc.

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CAPITULO IV DESARROLLO DEL PLAN DE NEGOCIOS 4.1 ¿QUÉ ES UN PLAN DE NEGOCIOS? Un plan de negocios es un documento escrito y una serie de actividades relacionadas entre sí para el comienzo o desarrollo de una empresa o proyecto con un sistema de planeación tendiente a alcanzar metas determinadas. Para el empresario que comienza una nuevo emprendimiento, un plan de negocios tiene cuatro objetivos básicos. En primer lugar, identifica la naturaleza y contexto de la oportunidad de negocios: ¿Por qué existe tal oportunidad? En segundo lugar, presenta el enfoque que el empresario planea tomar para explotar la oportunidad. En tercer lugar, identifica los factores que más probablemente determinen si ese emprendimiento tendrá éxito. Por ultimo sirve como herramienta para captar capital para el financiamiento. Sobre todo, el plan de negocios debe explicar las variables claves para el éxito o fracaso. De hecho esta es la función más importante del plan de negocios Aunque el plan represente la visión y metas para la empresa, rara vez reflejará lo que realmente sucede. El plan de negocios debe transmitir a los nuevos inversionistas, a los accionistas y a los financieros, los factores que harán de la empresa un éxito, la forma en la que recuperarán su inversión y en el caso de no lograr las expectativas de los socios, la fórmula para terminar la sociedad y cerrar la empresa. El plan de negocios debe justificar cualquier meta sobre el futuro que se fije. Ejemplo: si se pronostica un incremento en el tamaño del mercado y en la participación de la empresa en éste, se debe explicar y sustentar el razonamiento con información lógica y conveniente. Debe ser muy dinámico, por lo que debe de ser actualizado y renovado de acuerdo a las necesidades del momento. Asimismo, debe de proporcionar un panorama general del mercado y de los requerimientos de la nueva empresa, producto, servicio o, en su caso, de su crecimiento. El plan puede elaborarse para una empresa de reciente creación o para una que ya está operando y tiene planes de desarrollo.

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4.2 LA NECESIDAD DE UN PLAN DE NEGOCIOS La necesidad de un plan de negocios desde el punto de vista del empresario como del inversionista, se define según: 4.2.1.Los Usuarios de un Plan de Negocios Un plan de negocios tiene dos puntos principales: 1. Presentar una declaración claramente articulada de metas y estrategias para uso interno y 2. Servir como un documento de venta que debe compartirse con la gente que muestre interés en el proyecto. La figura 3 ofrece una visión de quienes son los que podrían tener interés en un plan de negocios para un nuevo emprendimiento

Administración de la empresa Personas internas

Empleados

Plan de negocios para un nuevo emprendimiento

Clientes

Personas externas

Proveedores

Inversionistas
Figura 3: Usuarios de Planes de Negocios

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a) Usuarios Internos del Plan de Negocios: Un plan escrito es esencial para asegurar una cobertura sistemática de todas las características importantes de un nuevo negocio. Al identificar las variables que pueden afectar el éxito o fracaso del negocio, el plan se convierte en un modelo que ayuda al empresario a concentrarse en temas y actividades importantes para el nuevo emprendimiento. La preparación de un plan escrito formal impone una disciplina necesaria en el empresario y en el equipo administrativo. Con el fin de preparar una declaración escrita sobre la estrategia de marketing, por ejemplo, el empresario y el equipo deben realizar algún tipo de investigación de mercado. De igual manera, un estudio de las necesidades financieras requiere una revisión de los ingresos y egresos proyectados mes a mes. De otra manera, incluso una buena oportunidad probablemente falle a causa de flujos de efectivo negativos. Un plan de negocios también debe ser eficaz en el aspecto de vender la nueva aventura a aquellos que están dentro de la compañía. Ofrece una estructura para comunicar la misión del empresario a los empleados presentes y futuros de la empresa. b) El plan de negocios y las personas externas: Al elevar la credibilidad de una empresa, el plan de negocios puede servir como una eficaz herramienta de ventas para posibles clientes y proveedores, así como inversionistas. Un plan de negocios bien preparado puede ayudar a obtener la confianza del proveedor y asegurar términos de crédito favorables incluso en algunas ocasiones el plan de negocios puede mejorar el potencial de ventas. Por otra parte el plan de negocios sirve como tarjeta de presentación del empresario cuando se acerca a conversar con inversionistas, ejecutivos de bancos, capitalistas de riesgo. Tanto los inversionistas como los acreedores utilizan el plan de negocios para comprender mejor el emprendimiento, el tipo de producto y el equipo administrativo. Una empresa de capital de riesgo u otro inversionista no considera la inversión en un nuevo negocio antes de revisar un plan de negocios preparado en forma adecuada. Sin embargo, el plan de negocios no es un documento legal para que se capte de hecho el capital necesario.

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4.3 CARACTERISTICAS DE UN PLAN DE NEGOCIOS DESDE EL PUNTO DE VISTA DEL INVERSIONISTA Con el fin de obtener capital de inversionistas externos, el plan de negocios debe ser el plan correcto; es decir, debe hablar el lenguaje del inversionista. Se debe saber qué es importante y qué no para los inversionistas y como se debe presentar la idea o concepto de una forma que sea entendida por ellos. En el siguiente listado se muestran las características de un plan de negocios exitoso según el MIT Entreprise Forum 1:
• • • • • • • • • • • • Se debe arreglar apropiadamente, con un resumen ejecutivo, contenido y capítulos en el orden correcto. Debe tener la longitud correcta y una apariencia nítida: no demasiado larga ni demasiado corta, no demasiado vistosa y no demasiado sencilla. Debe proporcionar una idea de lo que los fundadores y la compañía esperan lograr en tres a siete años. Debe presentar evidencia firme de la fácil comercialización del producto o servicio. Debe incluir una justificación financiera de los medios seleccionados para vender los productos o servicios. Debe explicar y justificar el nivel de desarrollo alcanzado por el producto, y describir con suficiente detalle el proceso de fabricación y los costos derivados. Debe presentar a los socios como un equipo de administradores con experiencia y habilidades complementarias de negocios. Debe sugerir una “clasificación” global tan alta como sea posible del desarrollo del producto y del refinamiento del equipo de administración de la nueva aventura. Debe contener proyecciones financieras creíbles, que expliquen y apoyen los datos clave. Debe mostrar cómo los inversionistas pueden recuperar su inversión en tres a siete años, con un incremento apropiado de su capital. Debe presentarse a los entes financieros que puedan ser más receptivos para evitar una pérdida de tiempo precioso cuando disminuyen los fondos de la empresa Debe tener una presentación oral bien orquestada, explicable de una forma fácil y concisa.

Los inversionistas están más orientados al mercado que orientados al producto. La esencia del proceso empresarial es identificar nuevos productos, pero sólo si satisfacen una necesidad identificable de los consumidores.
1

http://enterpriseforum.mit.edu/

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Características adicionales que interesan a los inversionistas incluyen: • • • • Evidencia de aceptación del producto o servicio de la empresa por parte de los consumidores. Un aprecio de las necesidades de los inversionistas, mediante el reconocimiento de sus metas financieras particulares, como se evidencia en sus tasas de rendimiento requeridas. Evidencia del enfoque, mediante la concentración en sólo un número limitado de productos o servicios. La posición de la propiedad, según lo representan las patentes, los derechos reservados y las marcas registradas

Las siguientes son algunas características que crean reacciones desfavorables entre los posibles inversionistas: • • • • Un enamoramiento loco con el producto o servicio, más que la familiaridad y la conciencia de las necesidades del mercado. Proyecciones financieras que contraríen las normas aceptadas por la industria. Proyecciones de crecimiento irreales. Necesidad de ingeniería de aplicaciones o a la medida, lo que hace difícil un crecimiento considerable.

Los inversionistas también se desilusionan rápidamente con los planes que contienen página tras página de proyecciones financieras generadas por un computador, que indican “deliberadamente o no”, que el empresario puede predecir con gran precisión lo que va a suceder.

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4.4 PREPARACIÓN DE UN PLAN DE NEGOCIOS Dos temas son de preocupación principal cuando se prepara un plan de negocios: (1) el formato básico y la formalidad de la presentación escrita y (2) el contenido del plan. 4.4.1.Formato y Redacción de un Plan de Negocios La calidad de un plan de negocios depende finalmente de la calidad de la idea de negocio que se presenta en él. Una idea pobremente concebida no puede ser rescatada por una buena redacción. Sin embargo una buena idea puede ser destruida si se utiliza una redacción que no puede comunicar bien su mensaje. Una redacción clara otorga credibilidad a las ideas que se presentan en un plan de negocios. Deben incluirse hechos que apoyen cualquier declaración o promesa que se haga. En resumen, el plan debe ser creíble. Se necesita habilidad en la comunicación escrita para presentar la idea del negocio en una forma correcta, comprensiva y entusiasta. Respecto a algunas recomendaciones para la redacción de un plan de negocios: • • • • • Incluir una tabla de contenido y separar las secciones individuales con insertos, para una fácil referencia. Usar formato carta y gráficos con color. Presentar el plan en una carpeta de hojas separables para facilitar revisiones futuras. Para agregar interés y mejorar la comprensión de los lectores, usar tablas, gráficos, diagramas, sumarios tabulares, mapas, y otras ayudas visuales. Para asegurarse de que el plan de negocios se trata en forma confidencial, indicar en la cubierta, y de nuevo en la portada del plan, que toda la información es de los propietarios y es confidencial. Numerar cada copia del plan y llevar control de cada copia que se entrega, pidiendo a los receptores que acusen recibo por escrito. Si el inicio es de una naturaleza particularmente sensible porque se basa en tecnología avanzada, se debe estudiar si se justifica divulgar cierta información. A medida que se vayan terminando capítulos importantes del plan, se recomienda solicitar a terceros cuidadosamente escogidos que hayan obtenido fondos con éxito, que comenten la calidad, claridad, viabilidad e integridad minuciosa del plan. Una vez que el plan de negocios está en forma casi definitiva, solicitar a estos revisores independientes los comentarios finales antes de que se reproduzca y distribuya el plan de negocios. 30

• •

4.4.2.Decisión Sobre el Contenido de un Plan de Negocios Se debe considerar cuidadosamente cuatro factores interdependientes cuando se decide el contenido de un plan de negocios para una empresa que se inicia: • La gente. Una descripción de los hombres y mujeres que comienzan y manejan el negocio, así como cualquier parte externa, como abogados, contadores y proveedores, que proporcionen servicios claves o recursos importantes. La oportunidad. Un perfil de negocios mismo: lo que venderá y a quién, cuánto y cuan rápidamente puede crecer, cuál es su perspectiva financiera y qué puede atravesarse en el camino de su éxito. El contexto. El gran cuadro: el ambiente regulatorio, las tasas de interés, las tendencias demográficas, la inflación y otros factores que cambien inevitablemente, pero que el empresario no pueda controlar. Riesgo y recompensa. Una evaluación de todo lo que puede salir mal o puede salir bien, con un análisis de la forma en que el equipo empresarial puede responder a los diversos problemas.

Aunque el plan de negocios para cada nuevo emprendimiento es exclusivo y no hay un solo formato o fórmula que pueda garantizar el éxito, hay directrices que puede seguir un empresario potencial en la preparación de su plan. La mayoría de los planes de negocios muestra similitudes considerables en su contenido básico. El siguiente listado resume las principales secciones que son comunes a la mayoría de los planes de negocios y permiten a simple vista el contenido global

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Portada: Presenta los nombre y números telefónicos, sus propietarios y personal clave de administración; la fecha de su preparación; número de ejemplar, y persona que es el contacto. Contenido: Presenta los número de página de las secciones clave del plan de negocios. Resumen ejecutivo: Ofrece un panorama general de una a tres páginas de todo el plan de negocios. Se redacta después que se han terminado las otras secciones, destaca sus puntos significativos, y es ideal que despierte suficiente interés para motivar al lector a que siga leyendo. Declaración de misión y visión: Describe brevemente la estrategia propuesta y la filosofía del negocio para realizar la visión. Panorama general de la compañía: Explica el tipo de empresa de que se trata, como manufacturera, minorista o proveedor de servicios; informa sobre los antecedentes de la empresa, si ya existe; describe la forma propuesta de organización (propiedad de una sola persona, sociedad o corporación). Esta sección debe organizarse como sigue: nombre y ubicación de la compañía, objetivos de la misma, naturaleza y producto o servicio principal del negocio, estatus actual (inicio, adquisición o expansión) e historia (de ser aplicable) y forma legal de la organización. Plan de productos o servicios: Describe el producto y/o servicio, y destaca cualquier característica singular; explica la razón por lo que la gente comprará el producto o servicio. Esta sección debe ofrecer las siguientes descripciones: productos y/o servicios; características del producto o servicios que representa una ventaja competitiva; protección legal disponible, patentes, derechos reservados, marcas industriales y riesgo de obsolescencia técnica o de estilo. Plan de marketing: Indica quiénes serán los clientes de la empresa y el tipo de competencia a la que se enfrentará, bosqueja la estrategia de marketing y especifica la ventaja competitiva de la empresa. Esta sección debe describir lo siguiente: análisis del mercado objetivo y el perfil del cliente objetivo; métodos de identificación y atracción de clientes; enfoque de ventas, tipo de personal de ventas y canales de distribución; tipo de promociones y publicidad de ventas, así como políticas de crédito y precios. Plan de administración: Identifica a los participantes claves, inversionistas activos, equipo de administración y directores, y cita las experiencias y competencias que poseen. Esta sección debe describir lo siguiente: equipo administrativo, inversionistas externos o directores y su perfil; personal externo y su perfil, así como planes de reclutamiento y capacitación de empleados. Plan de operaciones: Explica el tipo de manufactura o sistema de operación que se utilizará; describe las instalaciones, mano de obra, materia prima y requerimientos de procesamiento del producto. Esta sección debe incluir lo siguiente: métodos de operación o fabricación, instalaciones de operación (ubicación, espacio y equipo), métodos de control de calidad, procedimientos de control de inventario y operaciones, fuentes de suministro y procedimientos de compra.

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Plan financiero: Especifica las necesidades financieras y fuentes de financiamiento consideradas; presenta proyecciones de ingresos, costos y utilidades. Esta sección debe describir lo siguiente: estados financieros históricos o de los tres o cinco últimos años, según estén disponibles; incluidos los estados de resultados, de flujo efectivo, balances y presupuestos de efectivo (mensuales para el primer año y trimestrales para el segundo); análisis del punto de equilibrio de las utilidades y flujos de efectivo, así como fuentes de financiamiento disponibles. Apéndice de documentos de apoyo: Contiene materiales complementarios al plan. Esta sección debe describir lo siguiente: curriculum del equipo administrativo; cualquier otro dato importante que apoye la información del plan de negocios y el código de ética de la empresa.

4.4.3.Formato Tipo de un Plan de Negocios I. PORTADA La portada es la primera página del plan de negocios y debe contener la siguiente información • Nombre de la compañía, dirección, número telefónica, dirección electrónica (página web y correo electrónico). • Logotipo de la compañía, si lo hay. • Nombres, puestos, direcciones y números de teléfono de los propietarios y ejecutivos claves. • Fecha en que se emitió el plan de negocios. • Número de la copia (para llevar el control de cuantos ejemplares están en circulación). • Nombre de la persona que lo preparó, si es que es diferente de los propietarios y los ejecutivos claves II. CONTENIDO (índice) El contenido ofrece un listado de las secciones del plan, con números de página. III. RESUMEN EJECUTIVO El resumen ejecutivo es determinante para captar la atención del inversionista de un minuto. Debe transmitir un cuadro claro y conciso de la aventura propuesta y, al mismo tiempo, crear un sentido de entusiasmo respecto a sus posibilidades. Esto significa que debe ser escrito, y si es necesario reescrito, para que sea claro y cree interés. Aún cuando el resumen ejecutivo viene al principio del plan de negocios, ofrece un panorama general de todo el plan y debe escribirse al final del proceso. 33

De acuerdo con la situación y preferencia del empresario, el resumen ejecutivo puede adoptar la forma de una sinopsis o una narración. Sinopsis. La sinopsis es el formato más sencillo de los dos resúmenes. Una sinopsis describe brevemente todos los aspectos del plan de negocios, dándole a cada tema más o menos el mismo tratamiento. Relata de manera simple, abreviada, las conclusiones de cada sección del plan de negocios. Aunque es relativamente fácil de redactar, la sinopsis puede ser de lectura algo árida para el posible inversionista. Narrativa. Como la narrativa le relata una historia al lector, puede transmitir mayor emoción que la sinopsis. Sin embargo, la preparación de una narrativa eficaz requiere un redactor talentoso que pueda comunicar la información necesaria y generar entusiasmo sin adornar el lenguaje. Una narrativa es más apropiada para los negocios que están irrumpiendo en nuevos campos, ya sea con un nuevo producto, un nuevo mercado o nuevas técnicas de operación. También es un mejor formato para los negocios que tienen una ventaja dominante, como una patente importante o la de estar dirigidos por un empresario conocido. Por último, la narrativa funciona bien en el caso de compañías con antecedentes o historias interesantes o impresionantes. IV. DECLARACION DE MISION Y VISION La declaración de misión de la empresa describe de manera concisa, por escrito, la estrategia que se pretende seguir y la filosofía de negocios para convertir en realidad la visión del empresario. En pocas líneas debe, debe transmitir la forma en que los esfuerzos combinados de todas las áreas de negocios la harán dirigirse hacia su meta. Además, debe distinguir a la empresa de todas las demás. Las declaraciones de misión pueden variar, y de hecho lo hacen, en longitud, contenido, formato y especificidad. Sin embargo es esencial que una declaración de misión sea simple, creíble y lograble. V. VISION PANORAMICA DE LA COMPAÑÍA El recurso principal del plan de negocios comienza con una breve descripción de la empresa. Si una empresa ya existe, se incluye su historia. Esta sección informa al lector del tipo de negocio que se propone, los objetivos de la empresa, dónde se ubica, y si servirá a un mercado local o internacional. En muchos casos los aspectos legales, en particular aquellos relativos a la forma de organización de la empresa, se explican en esta sección del plan. Al preparar esta sección, el empresario debe responder estas preguntas: • • • • ¿Cuál es la naturaleza y actividad básica del negocio? ¿Cuándo y donde comenzó el negocio? ¿Qué se ha logrado hasta la fecha? ¿Qué cambios se han hecho en la estructura de la propiedad? 34

• • • • • • • •

¿En qué etapa de desarrollo se encuentra la empresa, por ejemplo, está en una etapa incipiente o en plena producción de su línea? ¿Cuáles son los objetivos de la empresa? ¿Cuál es su producto o servicio principal? ¿A qué cliente sirve? ¿Cuál es la competencia distintiva de la empresa? ¿Cuál es el estado económico actual y proyectado de la industria? ¿Cuál es la forma de organización de la empresa, un propietario único, una sociedad o una corporación? ¿Pretende la empresa convertirse en una compañía cuyas acciones se negocien en el mercado de valores o en candidato para que otros la adquieran?

VI. PLAN DE PRODUCTOS O SERVICIOS Como su nombre lo revela, el plan de productos o servicios estudia los productos o servicios que se ofrecerán a esos clientes de la empresa. Si se va a ofrecer un producto físico nuevo o exclusivo y existe un modelo o prototipo de trabajo, debe incluirse la fotografía respectiva en esta sección del plan de negocios. Es natural que los inversionistas muestren mayor interés por productos que se han desarrollado, probado y que han demostrado su funcionalidad. Debe identificarse cualquier característica innovadora, así como cualquier protección de patente que tenga. En muchos casos, aunque el producto o servicio pueda ser similar al que ofrecen los competidores, cualquier característica especial debe especificarse con claridad. VII.PLAN DE MARKETING Como se comentaba antes, los inversionistas y acreedores potenciales le dan una alta prioridad a las consideraciones del mercado. No desean invertir en un producto que esté bien trabajado, pero que rechacen los clientes. Por tanto, el plan de marketing de identificar los beneficios para el usuario y el tipo de mercado que existe. De acuerdo con el tipo de producto o servicio que se ofrece, el plan de marketing puede no solo identificar, sino también cuantificar los beneficios financieros para el usuario, por ejemplo, mostrándole a un usuario con que rapidez puede recuperar el costo del producto o servicio mediante los ahorros en sus costos de operación. Desde luego, los beneficios también pueden asumir formas como ahorros de tiempo o mejoras en atractivo, seguridad o higiene. El plan de marketing debe despertar el interés del consumidor al mostrar que existe un mercado, y que los consumidores ya están listos para comprar el producto o servicio. Este análisis de mercado debe ser suficientemente detallado como para ofrecer una estimación razonable de la demanda. Una estimación de la demanda debe ser sólida 35

desde el punto de vista analítico, y basarse en algo más que supuestos si es que ha de ser creíble para los posibles inversionistas. El plan de marketing también debe examinar la competencia y describir los elementos de la estrategia de marketing propuesta, por ejemplo, especificar el tipo de fuerza de ventas y los métodos de promoción y publicidad que se emplearan. VIII.PLAN DE ADMINISTRACION Los inversionistas potenciales buscan compañías bien administradas. De todos los factores que considera, la calidad del equipo de administración es fundamental, es incluso más importante que la naturaleza del producto o servicio. Los inversionistas frecuentemente dicen que preferirían tener un equipo administrativo “A” y un producto o servicio “B”, que un equipo “B” y un producto “A”. Por desgracia, la capacidad de un empresario para idear una nueva aventura de negocios no es garantía de su habilidad administrativa. Por tanto, el plan de administración debe detallar la estructura organizacional propuesta de la empresa y los antecedentes de aquellos que se ocuparan las posiciones claves. Desde un punto de vista ideal, los inversionistas desean un equipo administrativo bien balanceado, que incluya expertos en finanzas y marketing, así como experiencia en producción y talento innovador. La experiencia administrativa en empresas relacionadas y en otras situaciones de inicio particularmente valioso ante los ojos de los posibles inversionistas. IX. PLAN DE OPERACIONES El plan de operaciones ofrece información sobre la forma en que el producto se fabricará o el servicio se proporcionará; su importancia varía de empresa a empresa. Este plan analiza aspectos como la ubicación y las instalaciones: cuanto espacio necesitara el negocio y que tipo de equipo requerirá. El plan de operaciones también debe explicar el enfoque propuesto por la compañía para asegurar la calidad, controlar el inventario y emplear subcontratistas y obtener materias primas. X. PLAN FINANCIERO El plan financiero constituye otra pieza decisiva del plan de negocios; se incluye en la sección del plan financiero las proyecciones de la compañía a cinco años o más. Las proyecciones incluyen los balances, estados de resultados y estados de flujo de efectivo anuales dependiendo del proyecto para 3, 5 o 10 años, así como presupuestos efectivos mensuales para el primer año, trimestralmente para el segundo y tercer años, y después anuales para el cuarto año y así sucesivamente. Es vital que las proyecciones financieras estén apoyadas por hipótesis y explicaciones sólidas de la forma en que se han determinado las cifras.

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Aunque todos los estados financieros son importantes, los estados de flujo de efectivo merecen una atención especial, porque un negocio puede ser rentable, pero fracasar en obtener flujos de efectivos positivos. Un estado de flujos de efectivo identifica las fuentes de efectivo, cuanto se obtendrá de los inversionistas y cuánto se generaría de las operaciones. También muestra cuánto dinero se dedicara a inversiones en áreas como inventario y equipos. El estado de flujos de efectivo debe indicar con claridad cuánto efectivo se requiere de los posibles inversionistas y con qué propósito. Dado que las experiencias les dice que eventual rendimiento sobre su inversión dependerá principalmente de su habilidad de aprovechar la oportunidad, la mayoría de los inversionistas deseará invertir solo durante un período limitado en una compañía que no cotiza en bolsa, y deseará saber cómo y cuándo puede esperar beneficiarse de su inversión. En consecuencia, el plan debe bosquejar los mecanismos disponibles para que los inversionistas puedan salir de la empresa XI. APENDICE DE DOCUMENTOS DE APOYO El apéndice debe contener varios materiales complementarios y anexos de apoyo para que el lector pueda ampliar su conocimiento del plan. Estos documentos de apoyo incluyen cualquier aspecto mencionado en el texto del plan de negocios, como el currículum vitae de los inversionistas y propietarios/administradores clave, fotografías de productos, instalaciones y edificios; referencias profesionales; estudios de investigación de mercado; investigaciones publicadas pertinentes y contratos de venta ya firmados.

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CAPITULO V DESARROLLO DEL PLAN DE MARKETING Con el fin de precisar más correctamente el alcance del marketing de la pequeña empresa, se utilizara una definición amplia. El marketing de pequeños negocios consiste en aquellas pequeñas actividades que se relacionan directamente con la identificación, en la determinación del mercado objetivo, la preparación, comunicación y entrega de un conjunto de satisfactores al mercado objetivo. Esta definición orientada a las tareas identifica actividades claves de marketing esenciales para todo pequeño mercado, la investigación de mercado y las proyecciones de ventas son las actividades que comprenden lo que puede llamarse análisis del mercado. Producto, precio, promoción y actividades de distribución, se combinan para integrar el marketing mix. En la figura 4 podemos observar cómo del análisis global se pueden sacar diferentes conclusiones. Al mezclar el análisis externo y el competitivo, vemos cuáles son las oportunidades y amenazas en nuestro sector, tanto por evolución de éste como por evolución de la competencia. De aquí pasamos a discernir los factores determinantes del sector, es decir, qué variables son las importantes en el sector y en nuestros productos. Por el otro lado, del análisis interno y competitivo, sacamos cuáles son nuestras fortalezas y debilidades como empresa y en comparación con nuestros competidores y luego identificamos nuestras ventajas distintivas (buena imagen, alta calidad, grandes recursos, etc.). Al mezclar los factores críticos y las ventajas distintivas sacamos las ventajas competitivas de la empresa, es decir, las fortalezas que tenemos que resultan importantes para nuestro sector y que además nos diferencian de la competencia. Una vez llegado a este análisis de ventajas competitivas tenemos que desarrollar las estrategias competitivas a largo plazo, las políticas que necesitaremos y la estrategia por productos y mercados para finalmente llegar al posicionamiento pretendido o a diferenciar todavía más el actual. Lo que sí debemos tener en cuenta es que el posicionamiento de una empresa no sólo se consigue con un bagaje en el pasado, sino que la política de marketing y la mezcla de marketing mix es la que nos va a crear el posicionamiento de cara al mercado-cliente y por lo tanto respecto a la competencia. Es decir, el marketing mix va a ser el día a día de la empresa en contacto con el cliente y que finalmente creará este posicionamiento en la mente de nuestros clientes actuales y potenciales.

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Figura 4: Esquema de Origen del Marketing Mix

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5.1.INVESTIGACIÓN DE MERCADOS PARA EL NUEVO EMPRENDIMIENTO Los empresarios pueden tomar decisiones de marketing para sus nuevas iniciativas con base sólo en su intuición, o pueden complementar su juicio con una amplia información de mercado. En todo caso es aconsejable enfriar la emoción empresarial sobre un producto o servicio, hasta que los hechos de la investigación de mercado se hayan captado y evaluado. Sin embargo debe visualizarse como un complemento, no como un sustituto del juicio intuitivo y en un sentido de experimentación cautelosa en el lanzamiento de nuevos productos o servicios. 5.1.1 La Naturaleza de la Investigación de Mercados

La investigación de mercado puede definirse como la reunión, procesamiento, reporte e interpretación de información de los mercados. Un pequeño negocio suele manejar menos investigación de mercado que un gran negocio, en parte por los gastos en que se incurre, pero también por la falta de comprensión del proceso básico de investigación. Un administrador debe comparar siempre los costos de la investigación de mercado con los beneficios esperados. Aunque tal análisis nunca resulta exacto, con frecuencia mostrara que la investigación de mercados puede realizarse dentro de los límites de los recursos. La Internet es un excelente recurso para datos de investigación de mercados, y la mayor parte de la información que se encuentra ahí es gratuita. 5.1.2 Pasos en el Proceso de Investigación de Mercados

El conocimiento de la metodología de investigación ayuda al propietario a evaluar la validez de cualquier esfuerzo de investigación. Los principales pasos del proceso de investigación de mercados son la identificación de las necesidades de información, la búsqueda de datos secundarios, la captación de datos primarios y la interpretación de datos reunidos. i. Identificación de las Necesidades de Información: El primer paso en la investigación de mercados es identificar y definir la necesidad de información. Aunque este paso puede parecer demasiado obvio como para mencionarse, el hecho es que los empresarios realizan encuestas sin precisar la información especifica que es relevante para su iniciativa empresarial. Cuando un empresario define correctamente sus necesidades de información, la encuesta puede diseñarse para concentrarse en esa necesidad específica.

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ii. La Búsqueda de Datos Secundarios: La información que ya se ha recopilado se conoce como datos secundarios. En general, la captación de datos secundarios es menos costosa que la obtención de datos nuevos o primarios. Por tanto, un negocio pequeño debe agotar las fuentes disponibles de datos secundarios antes de avanzar en el proceso de investigación. A menudo las decisiones de marketing pueden tomarse a partir de los datos secundarios. Los datos secundarios pueden se externos o internos. Los datos secundarios internos consisten en aquella información que existe dentro de la empresa. Los datos secundarios externos abundan en las publicaciones especializadas, los servicios de información privada y publicaciones gubernamentales. Por desgracia, hay varios problemas en el uso de datos secundarios. Un problema es que pueden ser articulados. Otro problema es que las unidades de medida de los datos secundarios pueden no ajustarse a un problema actual. Por último, siempre está presente la cuestión de la credibilidad. Algunas fuentes de datos secundarios son menos confiables que otras. La simple publicación de datos en sí misma no garantiza que los datos sean válidos y confiables. Es aconsejable comparar diferentes fuentes para ver si reportan datos similares. Los especialistas profesionales en investigación también pueden ayudar a evaluar la credibilidad de las fuentes secundarias. iii. La Captación de Datos Primarios: Si los datos secundarios son insuficientes, el siguiente paso es la búsqueda de nueva información o datos primarios. Las técnicas que se emplean en la acumulación de datos primarios a menudo se clasifican como métodos de observación y métodos de interrogación. Los métodos de observación evitan un contacto interpersonal entre quienes responden y el investigador, en tanto que los métodos de interrogación se refieren a algún tipo de interacción con las personas que responden. Métodos de observación: Tal vez la observación sea la forma más antigua de investigación. En verdad, es bastante común aprender mediante la observación. Así difícilmente se sorprende uno de que la observación pueda aportar información útil para los pequeños negocios Métodos de interrogación: Las encuestas y la experimentación son ejemplos de métodos de interrogación que requieren contacto con las personas que responden. Se pueden realizar encuestas por correo, email, teléfono o entrevistas personales. A menudo, las encuestas por e-mail o correo suelen utilizarse cuando quienes responden están muy dispersos; sin embargo, por lo general suelen obtener bajos índices de respuestas. Es por esta razón que generalmente este tipo de encuestas están asociadas a beneficios si es que son respuestas. Las encuestas telefónicas y las entrevistas personales logran porcentajes de respuestas más altos, aunque estas últimas suelen ser más costosas. Aún más, es frecuente que los 41

individuos estén reacios a conceder entrevistas personales porque sospechan que se les tratara de vender algo. Un cuestionario es el instrumento básico que guía al investigador y a la persona entrevistada cuando se realiza una encuesta. El cuestionario debe desarrollarse con cuidado y probarse bien antes de llevarse a cabo. Deben hacerse algunas consideraciones importantes cuando se diseña un cuestionario: • Haga preguntas que se relacionen con el tema que se está estudiando. Una pregunta interesante puede no ser relevante. Una buena prueba de relevancia es suponer una respuesta para cada pregunta y luego preguntarse uno mismo cómo utilizaría esta información. Seleccione la forma de pregunta que sea más adecuada para el sujeto y las condiciones de la empresa. Las preguntas de extremo abierto y de opción múltiple son dos formas de uso práctico. Considere cuidadosamente el orden de las preguntas. Hacer preguntas en una secuencia errónea puede producir respuestas cerradas a preguntas posteriores. Haga las preguntas delicadas cerca del fin del cuestionario. Edad e ingreso, por ejemplo, suelen ser temas delicados. Seleccione con cuidado las palabras de cada pregunta; debe ser tan simple claras y objetivas como sea posible. Haga una prueba previa del cuestionario administrándolo a una pequeña muestra de personas representativas del grupo que se va a encuestar. Estimación del Potencial de Mercado

• • • •

5.1.3

Un pequeño negocio puede tener éxito sólo si existe un mercado adecuado para su producto o servicio. Las proyecciones de venta son el indicador básico de la adecuación de mercado. Los pronósticos son particularmente importantes antes de comenzar un negocio. Se requieren muchos tipos de información de numerosas fuentes para determinar el potencial del mercado. 5.1.4 Ingredientes de un mercado

Un mercado debe tener unidades de compra o consumidores. Estas unidades pueden ser individuos o entidades de negocios. Los productos de consumo se venden a individuos o entidades de negocio. En otras palabras un mercado debe contener clientes potenciales. Por otra parte, los consumidores en un mercado deben tener poder de compra. Es muy importante precisar el nivel de poder de compra de un mercado potencial. Los clientes que tienen necesidades insatisfechas, pero a los que le falta dinero o capacidad de crédito, no constituyen un mercado viable. 42

Por último, un mercado debe contener unidades de compra con necesidades insatisfechas, los consumidores no compraran a menos que estén motivados para hacerlo. 5.1.5 La Proyección de Ventas:

En su definición formal, la proyección de ventas estima cuánto producto puede venderse en un mercado dado en un período de tiempo definido. La proyección puede expresarse en términos de dinero o unidades. Como una proyección de ventas gira alrededor de un mercado objetivo específico, el mercado debe definirse con tanta precisión como sea posible. La descripción del mercado forma el límite de la proyección. También es importante comentar que un pronóstico de ventas implica un período de tiempo específico. Una proyección de ventas puede cubrir un año o menos, en tanto que otra puede extenderse a lo largo de varios años. Ambas proyecciones, de corto y de largo plazos, se necesitan en un plan de negocios bien realizados. Una proyección de ventas es un componente crucial del plan de negocios, porque es vital para evaluar la factibilidad de una nueva aventura de negocios. Si el mercado es insuficiente, el negocio está destinado a fracasar. Una proyección de ventas también es útil en otras áreas de la planeación de negocios. Los programas de producción, las políticas de inventarios y las decisiones de personal son todos aspectos que comienzan con una proyección de ventas. Es evidente que una proyección nunca puede ser perfecta; los empresarios deben recordar que una proyección puede equivocarse en cualquier dirección: subestimando ventas potenciales o sobreestimándolas. 5.1.6 Limitaciones a las Proyecciones:

Por diversas razones prácticas, las pequeñas empresas utilizan las proyecciones con menos frecuencia que las grandes. En primer lugar, para cualquier nuevo negocio las circunstancias de la proyección son peculiares. La inexperiencia empresarial unida a una nueva idea representa la situación más difícil de proyectar. Un negocio ya existente que requiere sólo la actualización de la proyección de un producto existente se encuentra en la situación más favorable para los pronósticos. En segundo lugar, el administrador de un negocio pequeño puede no estar familiarizado con los métodos de análisis cuantitativo. Aunque no todos los pronósticos deben o pueden estar orientados a la cuantificación – Los pronósticos cualitativos son útiles y pueden ser suficientes -, los métodos cuantitativos han demostrado repetidas veces su valor en las proyecciones. En tercero, el empresario de un pequeño negocio no suele estar familiarizado con el proceso de proyecciones ni con el personal que tiene estos conocimientos. 5.2 EL PLAN FORMAL DE MARKETING: El plan de marketing debe incluir secciones sobre análisis del mercado, las competencias y la estrategia de marketing. 43

5.2.1

Análisis del Mercado:

En la sección de análisis de mercado del plan de marketing, el empresario debe describir los clientes en su mercado objetivo. Esta descripción de cliente potencial suele llamarse perfil del consumidor. La información de la investigación de mercados, junto con los datos secundarios y primarios, puede usarse para elaborar este perfil. Debe incluirse un análisis detallado de los beneficios principales que el nuevo producto o servicio proporciona a los clientes. Es evidente que estas afirmaciones deben ser razonables y consistentes con lo declarado en la sección de “productos o servicios” del plan de negocios. Si un empresario visualiza varios mercados objetivos, cada segmento debe tener un perfil correspondiente a los consumidores. De igual manera, diferentes mercados objetivos pueden requerir un número igual de estrategias de marketing. Otro elemento principal del análisis de mercado es la proyección actual de ventas. Suele ser deseable que se incluyan varias proyecciones de ventas que abarquen los tres escenarios de ventas: “más probable”, “pesimista” y “optimista”. Estos escenarios ofrecen a los inversionistas y al empresario diferentes proyecciones sobre las cuales hacer sus evaluaciones. 5.2.2 La Competencia:

Con frecuencia los empresarios desconocen la realidad de la competencia en sus nuevas aventuras, creyendo que el mercado no contiene sustitutos cercanos o que su éxito no atraerá a otros empresarios. Esto simplemente no es realista. Deben estudiarse con cuidado los competidores existentes y obtener el perfil de su personal clave de administración. Un breve análisis de las fortalezas y debilidades globales de los competidores debe ser parte de esta sección del plan. De igual manera, deben observarse los productos relacionados que se venden actualmente o que prueban los competidores. Debe evaluarse la probabilidad de que cualquiera de estas empresas ingrese al mercado objetivo del empresario. 5.3 ESTRATEGIAS DE MARKETING: Un análisis de mercado y un examen de las competencias bien realizadas son importantes en el plan formal de marketing. Pero la información sobre la estrategia de marketing forma la sección más detallada del plan de marketing y, en muchos aspectos, está sujeta al escrutinio más riguroso de los posibles inversionistas. Tal estrategia señala el curso de las acciones de marketing que darán vida a la visión del empresario. El plan debe incluir cuatro áreas de la estrategia de marketing: 1- decisiones que transformarán el producto o servicio básico en un producto o servicio total. 2- decisiones promocionales que comunicarán la información necesaria a los mercados objetivos. 3- decisiones de distribución referentes a la entrega del producto a los consumidores y 4- decisiones de precios que establecerán un valor de intercambio aceptable sobre el producto o servicio total. 44

5.3.1

El Producto o Servicio Total:

En esta sección del plan de marketing, el empresario debe incluir el nombre del producto o servicio y la justificación de su elección. Debe describirse cualquier protección legal que se haya obtenido para el nombre. También es importante explicar la lógica subyacente en la elección del nombre. El apellido del empresario, si se emplea en ciertos productos o servicios, debe aportar una contribución positiva a las ventas. En otros casos, un nombre descriptivo que sugiere un beneficio del producto puede ser más deseable. Cualquiera que sea la lógica subyacente, debe justificarse la elección. Otros componentes del producto total, como el empaque o la presentación, deben incluirse en forma gráfica. Algunas veces puede ser conveniente utilizar consultores profesionales en esta materia para preparar las gráficas, dibujos o planos correspondientes. Los planes de servicio al cliente, como garantías y políticas de reparación, deben explicarse en el plan de distribución. Estos elementos de la estrategia de marketing deben vincularse directamente con la satisfacción del cliente.

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5.3.2

El Plan De Distribución:

Con bastante frecuencia, las nuevas aventuras de negocios emplearán intermediarios como canales de distribución. Esta estrategia de distribución facilita el proceso y reduce la inversión necesaria. La forma en que se convencerá a los intermediarios para que manejen el nuevo producto debe quedar explicada en el plan de distribución. En esta sección también debe incluirse cualquier propósito que albergue el nuevo negocio de concedes licencias de su producto o servicio. Algunas iniciativas de venta a menudo requieren sitios fijos; otros requieren puntos de ventas móviles. La disposición física y la configuración de los puntos de venta deben explicarse en esta sección. 5.3.3 El Plan de Precios:

Como mínimo, el precio de un producto o servicio debe cubrir el costo de llevarlos hasta los consumidores. Por tanto el plan de precio debe incluir un programa tanto de los costos de producción como de marketing. Deben incluirse cálculos del punto de equilibrio para determinar precios alternos. Desde luego, los métodos de proyección que se empleen en esta sección para el análisis deben ser consistentes con los que se usan para preparar la sección del análisis de mercado. Sin embargo no es aconsejable establecer un precio con base únicamente en el análisis del punto de equilibrio, ya que éste pasa por alto otros aspectos de los precios. Si el empresario ha encontrado un nicho realmente exclusivo, debe estar en condiciones de cargar un precio extra por lo menos por el periodo inicial de operaciones. Debe estudiarse el competidor más cercano para ver cuanto cobra. Para poder ingresar a un mercado, por lo general el precio del nuevo producto o servicio deberá estar a una distancia razonable de de la competencia. 5.3.4 El Plan Promocional:

El plan promocional debe describir el enfoque del empresario para crear en el consumidor la conciencia del nuevo producto o servicio, y motivado a adquirirlo. Entre las muchas opciones promocionales disponibles se hallan las ventas personales y la publicidad. Si las ventas personales son adecuadas, el plan debe bosquejar cuantos vendedores se contratarán y como se les pagara. Debe mencionarse el sistema de capacitación propuesto para los vendedores: Si se usa publicidad, debe incluirse una lista de los medios de difusión específicos y describirse los temas publicitarios. A menudo es aconsejable buscar los servicios de una pequeña agencia publicitaria. En este caso, deben incluirse el nombre y la acreditación de la agencia. Una breve mención de campañas exitosas supervisadas por la agencia puede elevar el atractivo de esta sección del plan de marketing.

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CAPITULO VI SELECCIÓN DEL EQUIPO DE ADMINISTRACION Y DE LAS FORMAS LEGALES DE LA ORGANIZACION 6.1EL EQUIPO DE ADMINISTRACIÓN Si una empresa es muy pequeña, es probable que su fundador sea el administrador clave y tal vez el único. Sin embargo en la mayoría de las compañías, otras personas comparten papeles de liderazgo con el o los propietarios. En consecuencia el concepto de una empresa de administración es relevante para los pequeños negocios. Por lo general, el equipo de administración, incluye tanto a los administradores como a otros profesionales o personas claves que ayuden a darle a una nueva empresa su rumbo general.

6.1.1La Creación de un Equipo Administrativo Complementario El equipo administrativo incluye individuos con responsabilidades de supervisión, financiero, marketing, etc.; este último un miembro clave del equipo, dado que se trata de una nueva empresa. No todos los miembros de un equipo administrativo necesitan ser competentes en todas las áreas; la clave es el equilibrio. Si un miembro es experto en finanzas, otro debe tener antecedentes adecuados en marketing. Y debe haber alguien que pueda supervisar eficazmente a los empleados. Aun cuando los empresarios reconocen la necesidad de tener en el equipo miembros con diversas habilidades, suelen tratar de duplicar sus propias habilidades y estilos de administración. Aunque la compatibilidad personal y la cooperación de los miembros del equipo son necesarias para una colaboración eficaz, es sano que el perfil de los miembros del equipo sea diferente. Por tanto, la planeación del liderazgo de la compañía debe traducirse en un equipo administrativo capaz de dar una dirección competente a la nueva compañía. El equipo debe estar equilibrado para cubrir las diversas áreas funcionales y ofrecer la combinación correcta de formación y experiencia. Puede estar compuesta por especialistas externos e internos. Además de seleccionar a los miembros del equipo administrativo, el empresario debe diseñar una estructura de administración interna que defina las relaciones entre todos los miembros de la organización: Se necesita entender las relaciones entre los diversos puestos, como por ejemplo gerente de marketing, gerente de recursos humanos, gerente de operaciones, personal administrativo, gerente comercial. Aunque no es necesario que se preparen en gran detalle, la 47

planeación debe ser suficiente como para permitir un funcionamiento ordenado de la empresa y evitar una superposición de responsabilidades que invite al conflicto. El plan de administración debe redactarse de manera que pueda dar lugar al crecimiento del negocio. Se deben especificar los puestos vacantes, y las descripciones de puestos deben señalar los deberes y las competencias para éstos. También se deben explicar los métodos para seleccionar a los empleados. 6.1.2Apoyo profesional externo El talento administrativo y profesional de un equipo de administración interno en caso de una nueva aventura de negocios, es decir, personal de tiempo completo, puede complementarse acudiendo a ayuda externa. Por ejemplo se puede contar con los servicios de estudios de abogados, oficinas de contabilidad, empresas de servicios de Informática, bancos comerciales, etc. Adicionalmente un consejo administrativo activo también puede aportar consejos y dirección al equipo administrativo. Se puede nombrar a los miembros con base a sus experiencias en los negocios, habilidades técnicas o inversiones en la compañía. 6.2FORMAS LEGALES DE LA ORGANIZACIÓN Uno de los problemas que tienen los empresarios al momento de iniciar actividades comerciales es, buscar un mecanismo adecuado que les permita resguardar sus intereses patrimoniales de forma tal que no se comprometa su patrimonio personal por las actividades que él realice como comerciante, industrial, profesional, etc. A esta inquietud el legislador le ha dado variadas soluciones, toda vez que hoy se permite la creación de una persona jurídica distinta en la que recaerán todas las responsabilidades de la empresa. Bajo esta perspectiva, la actividad mercantil o empresarial hoy puede ser realizada por una de las siguientes formas: i. Como empresario individual, es decir, es la misma persona natural la que se mezcla con el empresario y por lo tanto responde por las deudas empresariales con su patrimonio personal de forma ilimitada ii. Como empresario individual, pero creando una persona jurídica distinta a él. Estamos en este caso frente a la nueva figura que se creó con la ley 19.857, que permite el establecimiento de las Empresas Individuales de Responsabilidad Limitada o E.I.R.L.. iii. Como una sociedad de personas, es decir, el empresario se asocia con otras personas naturales o jurídicas formando una sociedad sobre la base de la confianza entre ellos. 48

La más común de estas sociedades es la Sociedad de Responsabilidad Limitada, regulada por la ley 3.918 y supletoriamente por las normas del Código de Comercio. iv. Como una sociedad de capital, es decir, se trata de una persona jurídica con fines de lucro que nace a partir de un patrimonio. La más representativa de estas sociedades es la Sociedad Anónima, la que a su vez puede ser abierta o cerrada y que se encuentra regulada por la ley 18.046. v. Finalmente hay una alternativa un tanto extraña pero igualmente legal que es la asociación o cuentas en participación y que se encuentra regulada en los artículos 507 y siguientes del Código de Comercio y que se caracteriza por la existencia de un socio oculto y un socio visible que ante los ojos de terceros es el único dueño y responsable de la empresa. Si la opción es crear una persona jurídica distinta, para ello la ley contempla un procedimiento formal distinto según sea la estructura jurídica de que se trate. Analizaremos la constitución legal de cada una de ellas.

6.2.1La Constitución de un E.I.R.L. Como todas las personas jurídicas con fines de lucro, es la propia ley la que consagra un mecanismo formal de constitución. En efecto la ley 19.857 en su artículo 3 señala que, la constitución se hará por escritura pública, que se inscribirá y publicará con arreglo a los artículos 4 y 5 de la misma ley. Si analizamos en detalle estos artículos, podemos concluir que debe desarrollarse los siguientes procedimientos: El empresario individual deberá solicitar ante un notario la confección de una Escritura Pública la que debe expresar: Artículo 4º. En la escritura, el constituyente expresará a lo menos: i. El nombre, apellidos, nacionalidad, estado civil, edad y domicilio del constituyente; ii. El nombre de la empresa, que contendrá, al menos, el nombre y apellido del constituyente, pudiendo tener también un nombre de fantasía, sumado al de las actividades económicas que constituirán el objeto o el giro de la empresa y deberá concluir con las palabras “empresa individual de responsabilidad limitada” o la abreviatura “E.I.R.L.”; iii. El monto del capital que se transfiere a la empresa, la indicación de si se aporta en dinero o en especies y, en este último caso, el valor que les asigna; 49

iv. La actividad económica que constituirá el objeto o giro de la empresa y el ramo o rubro específico en que dentro de ella se desempeñará; v. El domicilio de la empresa, y vi. El plazo de duración de la empresa, sin perjuicio de su prórroga. Si nada se dice, se entenderá que su duración es indefinida. Es importante el contenido de la escritura por las consecuencias jurídicas posteriores. Así por ejemplo, en la letra C, se señala el monto del capital que se transfieren a la empresa, lo que tendrá gran trascendencia ya que con el se forma el patrimonio empresarial con el que se responderá por las deudas del giro. A su vez, se debe indicar la forma de cómo se va a enterar y si el aporte no se hace de inmediato, quedará responsable el empresario de hacer dicho aporte y por lo tanto ante una eventual insolvencia de la empresa se podrá perseguir su responsabilidad para que la entere. Otro aspecto importante se manifiesta en la letra D del artículo 4, en la que se señala los requisitos del giro, que como lo indica la ley debe ser dentro de un ramo o rubro específico, esto tendrá importancia si lo relacionamos con el artículo 12 de la misma ley, en el que se consagra la responsabilidad ilimitada del empresario por las deudas que se generen fuera del giro de la empresa. También es relevante el domicilio social, ya que de este aspecto dependerá la competencia del registro de comercio en el que posteriormente deberá inscribirse la empresa. En cuanto a la confección misma de la escritura, se debe tener presente que para ello es necesario presentar una minuta o borrador en la notaría para que a partir de ella se confeccione la matriz definitiva que debe ser firmada por el constituyente y el notario. Después de confeccionada la matriz, el notario a partir de ella deberá confeccionar un extracto, es decir un resumen de los aspectos más importantes señalados en el artículo 4. i. Con extracto señalado precedentemente, el constituyente deberá concurrir al Registro de Comercio correspondiente al domicilio social, para efecto de solicitar allí la inscripción en el señalado registro. Para estos efectos habrá que llevar una copia autorizada del extracto y una copia autorizada de la Escritura Pública de Constitución. ii. Con el mismo extracto, habrá que solicitar además, ante el Diario Oficial, que se publique por una sola vez. iii. Concluidos todos los trámites anteriores, es decir, con la Inscripción en el Registro de Comercio y la publicación en el Diario Oficial, se debe volver a la Notaría para efectos de que toda esa documentación sea protocolizada. 50

Cualquier modificación al acto constitutivo, deberá realizarse cumpliendo las mismas formalidades. Sí el acto constitutivo o la modificación en su caso no cumplen con los requisitos legales, se entienden que es nulo de nulidad absoluta, sin perjuicio que, salvo que falte la Escritura Pública, la nulidad puede sanearse haciendo una nueva escritura de saneamiento en la que se señala el vicio u omisión, de la que a su vez deberá hacerse un extracto y cumplir con las mismas formalidades de inscripción y publicación. 6.2.2La Constitución de las Sociedades de Responsabilidad Limitada Estas sociedades fueron creadas con posterioridad a la dictación del Código de Comercio, precisamente como consecuencia de que en las sociedades colectivas originarias, los socios respondían solidaria e ilimitadamente con sus patrimonios personales, por las obligaciones sociales. Con la ley 3.918, se supera esta situación creando una modalidad especial de sociedades colectivas en que los socios responderán sólo hasta el monto de sus respectivos aportes. Sin embargo, para que se entienda que la responsabilidad es limitada, estas empresas deberán constituirse conforme al siguiente procedimiento: I. Estas sociedades nacen y se prueban por escritura pública la que según la misma ley 3.918, debe cumplir con los requisitos de toda sociedad colectiva y que se encuentran enumerados en el artículo 352 del Código de Comercio, con las modificaciones siguientes: A. En cuanto a la razón social, ésta debe señalar que se trata de una sociedad de responsabilidad limitada y por lo tanto, si se llegase a omitir la palabra limitada, los socios responderían ilimitadamente igual que en la sociedad colectiva. B. Además de señalar el aporte de cada socio, deberá incorporarse una cláusula especial, en la que se señale expresamente que los socios limitan su responsabilidad personal al monto de sus respectivos aportes o hasta una cantidad mayor que se hubiere estipulado. En lo demás se aplican las mismas disposiciones del artículo 352, cuyo contenido es el siguiente:

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Artículo 352. La escritura social deberá expresar: i. ii. iii. iv. Los nombres, apellidos y domicilios de los socios; La razón o firma social; Los socios encargados de la administración y del uso de la razón social; El capital que introduce cada uno de los socios, sea que consista en dinero, en créditos o en cualquiera otra clase de bienes; el valor que se asigne a los aportes que consistan en muebles o en inmuebles; y la forma en que deba hacerse el justiprecio de los mismos aportes en caso que no se les haya asignado valor alguno; v. Las negociaciones sobre que deba versar el giro de la sociedad; vi. La parte de beneficios o pérdidas que se asigne a cada socio capitalista o industrial; vii. La época en que la sociedad debe principiar y disolverse; viii.La cantidad que puede tomar anualmente cada socio para sus gastos particulares; ix. La forma en que ha de verificarse la liquidación y división del haber social; x. Si las diferencias que les ocurran durante la sociedad deberán ser o no sometidas a la resolución de arbitradores, y en el primer caso, la forma en que deba hacerse el nombramiento; xi. El domicilio de la sociedad; xii. Los demás pactos que acordaren los socios. II. De la señalada escritura, el mismo notario confeccionará un extracto, el que al igual que en la empresa anterior, se debe inscribir en el Registro de Comercio y publicar por una sola vez en el Diario Oficial, dentro de los 60 días siguientes de la confección de la escritura. III. Finalmente se hará la protocolización de todos los documentos ante la misma notaría En cuanto a las modificaciones especiales, se deben cumplir las mismas modalidades. Al igual que en la E.I.R.L., la omisión de las formalidades de constitución acarrea la nulidad absoluta de la sociedad, sin perjuicio de que pueda sanearse en conformidad a la ley 19.499

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CAPITULO VII SELECCIÓN DE LA UBICACIÓN Y PLANIFICACION DE LAS INSTALACIONES Una idea de negocio comienza a tomar forma cuando el empresario formula el plan correspondiente. La idea se hace más tangible cuando el empresario selecciona los recursos que se necesitan para ejecutar el plan, incluyendo el sitio y las instalaciones y equipo que se requieran. En algunos emprendimientos empresariales, estos recursos pueden estar limitados a una cartera de clientes, especio de escritorio en el hogar y conexión a Internet; para otros puede ser todo un edificio nuevo. Independientemente de los recursos específicos que sean necesarios, toda visión sólida de ubicación se funda en ciertos principios básicos.

7.1 LA DECISIÓN DE LA UBICACIÓN . Para muchos empresarios la decisión de la ubicación para una pequeña empresa es una decisión que se toma una sola vez, ya que se realiza cuando el negocio se establece o se compra por primera vez. Sin embargo, un empresario debe, de tiempo en tiempo, considerar la posibilidad de reubicar su negocio para reducir costos de operación, acercarse más a lo clientes o bien obtener algunas otras ventajas. De igual manera, cuando algún negocio crece, algunas veces es conveniente ampliar las operaciones a otros sitios. 7.2.1 La Importancia de la Decisión de Ubicación

La importancia de la decisión de ubicación pone de relieve los costos y dificultades de trasladar un negocio ya establecido. De igual manera, si la elección del sitio es en particular mala, puede ser que el negocio nunca despegue, aunque tenga un financiamiento adecuado y una habilidad administrativa superior. La elección de una buena ubicación es mucho más vital para un negocio que para otros. Por ejemplo para una tienda de ropa puede ser el motivo de fracaso o éxito en cambio para una oficina contratista de pintura no lo es. 7.2.2 Factores Claves en la Elección de una Buena Ubicación

Se pueden identificar cinco factores claves, los cuales se muestran en la figura 4, que guían el proceso de investigación de la ubicación: facilidad de acceso a los clientes, condiciones ambientales del negocio, disponibilidad de recursos, preferencias personales, disponibilidad y costos de los sitios. En una situación particular un factor puede tener más peso que otros, pero cada uno influye siempre en la decisión final de la ubicación.

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i. Facilidad de acceso para el cliente: La consideración principal en la elección debe ser la facilidad de acceso para los compradores. Los puntos de venta al detalle y las empresas de servicios son ejemplos típicos de negocios que deben ubicarse de modo que permitan un acceso conveniente y expedito a sus clientes. Un acceso conveniente para los clientes es una razón por la cuál los pequeños negocios han creado con éxito una presencia tan fuerte en Internet. Con una conexión adecuada los clientes pueden ir a la página sede de una pequeña empresa y cotizar, realizar contactos comerciales, comprar o realizar negocios. ii. Condiciones ambientales de negocio: Una pequeña empresa se ve afectada en diversas formas por el ambiente dentro del cual opera. Las condiciones ambientales pueden perjudicar o promover el éxito. Por ejemplo el clima es un factor importante que influye en la demanda de aire acondicionado y piscinas. La competencia, los requerimientos legales y la estructura de los impuestos son algunos de los muchos otros factores ambientales determinantes. Todo empresario busca utilidades, por tanto, todos los factores que afecten el cuadro financiero son de gran preocupación. Los gobiernos pueden ayudar o perjudicar a una nueva empresa al perdonarle o cobrarle impuestos. Una estrategia es establecer zonas empresariales con el fin de generar empleos en las áreas económicamente deprimidas. En Chile un ejemplo son los beneficios tributarios para las empresas que operen y generen empleo en la ciudad de Lota en Concepción. iii. Disponibilidad de recursos: También debe considerarse al elegir una ubicación la disponibilidad de recursos asociada con la producción de un producto y la operación de un negocio. La existencia de materias primas, las cercanías a las materias primas y la conveniencia de la oferta de mano de obra son consideraciones particularmente básicas en la ubicación de un negocio de manufactura. Por otra parte la disponibilidad de transporte de buena calidad es importante para casi todas las empresas. iv. Preferencia personal del empresario: En la práctica, muchos empresarios tienden a eliminar los aspectos de facilidad de acceso para el cliente, las condiciones ambientales y la disponibilidad de recursos, y consideran solo su ciudad de origen. Nunca pasa por su mente la posibilidad de ubicarse en alguna otra parte. Sin embargo, el que un individuo haya vivido siempre en una ciudad determinada, no significa automáticamente que el sitio sea una ubicación satisfactoria de negocios. v. Disponibilidad y costos del sitio: una vez que un empresario se ha asentado en cierta área del país de todas formas debe escoger un sitio específico. Debe investigar la disponibilidad de sitios potenciales y los costos asociados con su obtención.

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Disponibilidad del sitio: Si las primeras opciones de un empresario no están disponibles, deben considerarse otras. Una posibilidad es compartir instalaciones. En años recientes han surgido incubadoras de negocios en varias zonas del país generalmente vinculadas a las universidades u organismos gubernamentales. Sirven a los negocios que están comenzando, poniendo espacios a su disposición, ofreciéndoles asesorías de administración y ayuda de oficinas, todo lo cual ayuda a mantener bajos costos de operación. Costos de sitio: Finalmente, el proceso de selección de sitios debe depender de la evaluación de los costos relevantes. Por desgracia generalmente el empresario es incapaz de pagar el mejor sitio, cubrir los gastos de la construcción de un nuevo edificio o la compra de uno existente. Suponiendo que esta disponible un edificio adecuado, el empresario debe decidir entre arrendar o comprar. Aunque la propiedad confiere mayor libertad en la modificación y uso del edificio, las ventajas del arrendamiento por lo general sobrepasan estos beneficios. Entre las razones las más importantes: 1. Se evita un gran desembolso de efectivo. Esto es importante para una nueva pequeña empresa, a la que le suelen faltarle recursos financieros adecuados 2. Se reduce el riesgo al evitar una inversión considerable y posponer compromisos de espacio, hasta que el éxito del negocio este asegurado y se conozca mejor la naturaleza de las necesidades de edificio

Condiciones ambientales del negocio

Ubicación óptima

Disponibilidad de recursos

Facilidad de acceso para el cliente Disponibilidad y costo del lugar

Preferencias personales del empresario

Figura 4: Factores claves para determinar una buena ubicación de un negocio

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7.2 NEGOCIOS CON BASE EN EL HOGAR En lugar de arrendar o comprar un sitio comercial, cada vez más numerosos grupos de empresarios deciden utilizar una bodega, un cuarto disponible o realizan una ampliación en sus hogares para la operación de su empresa, creando un negocio con base en el hogar 7.2.1 El Atractivo de los Negocios con Base en el Hogar

Aunque las motivaciones son diferentes, el atractivo principal de un negocio con base en el hogar se relaciona con consideraciones financieras y de estilo de vida de la familia. i. Consideraciones financieras: como la mayoría de los emprendimientos, un negocio con base en el hogar tiene una meta importante, ganar dinero, y la ubicación en el hogar ayuda a incrementar las utilidades al reducir los costos. ii. Consideraciones de estilo de vida: muchos jóvenes empresarios se quedan en un negocio de familia por los fuertes lazos familiares. De manera similar, los empresarios que localizan sus operaciones de negocios en el hogar suelen estar motivados por el deseo de pasar más tiempo con su familia 7.2.2 Desafíos de Operar un Negocio en Casa

Así como la mayoría de los negocios ubicados en sitios comerciales tienen sus problemas, los negocios con base en el hogar presentan desafíos especiales que son atribuibles a su ubicación: i. Conflictos de familia y negocio: En el caso de los empresarios que se ubican en el hogar con el fin de estar cerca de su familia, las demandas del negocio pueden entrar en conflicto con sus responsabilidades paternas. Con el fin de evitar que las responsabilidades del hogar y del negocio interfieran entre sí, los propietarios de negocios de esta clase deben establecer límites espaciales y no espaciales entre el negocio y el hogar. Los conflictos entre el negocio y la familia pueden significar un desgaste personal en la familia. Mediar entre las necesidades del negocio y los miembros de la familia puede causar tanta tensión que el negocio en el hogar tenga que reubicarse. ii. Imagen del negocio: Mantener una imagen de profesionalismo cuando se trabaja en la propia casa es unos de los grandes desafíos para los empresarios con base en el hogar. Si los clientes o los vendedores visitan la empresa, es esencial que se mantenga un área de oficina profesional. iii. Consideraciones legales: Algunas disposiciones legales plantean problemas de los negocios con base en el hogar. Por ejemplo las regulaciones de uso de suelo norman 56

los tipos de empresa que se permiten en diversas áreas. Algunas ciudades impiden todo tipo de negocio con base en el hogar dentro de los límites urbanos. También hay que considerar los seguros y los impuestos ya que no necesariamente protegen las actividades de negocios basados en el hogar. 7.2.3 La Tecnología y los Negocios con Base en el Hogar

Los avances en las aplicaciones tecnológicas a los negocios son herramientas que han favorecido el rápido crecimiento de las empresas con base en el hogar. Los computadores, el correo electrónico, la telefonía IP, los servicios de mensajería instantánea se hayan entre los recursos tecnológicos que ayudan a los negocios con base en el hogar a competir eficazmente con los negocios de sitios comerciales. Una importante herramienta tecnológica que es accesible a este tipo de negocios es la World Wide Web. Millones de pequeñas empresas, muchas de ellas con base en el hogar, usan la Web para vender productos y servicios. Prácticamente todos los productos que se venden en los puntos de ventas tradicionales también se venden ahora en Internet.

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7.3 EL DISEÑO DE LAS INSTALACIONES FÍSICAS El diseño de un plan de negocios describe el espacio físico en que se alojará la empresa. Aunque el plan puede requerir una nueva construcción o una estructura ya existente, lo más común es que un nuevo negocio ocupe un edificio ya existente, con una remodelación mayor o menor. En consecuencia, el siguiente análisis se enfocara en el diseño de instalaciones ya existentes. 7.3.1 Requerimientos Funcionales

Cuando se especifican los requerimientos de un espacio físico, el empresario debe evitar comprometerse con un espacio demasiado grande o lujoso. Al mismo tiempo, el espacio no debe ser tan pequeño o austero que impida una operación eficiente. Los edificios no producen utilidades sólo albergan las operaciones y personal que sí las obtienen. Por tanto, el edificio ideal es práctico no ostentoso. La conveniencia general de un edificio para un tipo dado de negocio depende de los requerimientos funcionales de éste. Pero en todo caso no deben pasarse por alto la comodidad, conveniencia y seguridad de los empleados y clientes del negocio. 7.3.2 Disposición Física del Negocio

Lograr una buena distribución física significa disponer las instalaciones físicas de modo que contribuyan a la eficiencia en las operaciones de la empresa. i. Disposición física de una fábrica: La disposición física de una fábrica plantea problemas tridimensionales de espacio. El espacio por arriba de las cabezas se puede utilizar para los conductos de energía eléctrica, tuberías de sistema de descarga, y cosas parecidas. Además, un diseño adecuado de las áreas de almacenamiento y sistemas de manejo usará el espacio cerca del techo. También debe dejarse espacio para que los productos se muevan sin obstáculos entre un sitio y otro. Las condiciones ideales de un proceso de producción se dan cuando el movimiento de materiales sigue una línea recta, trasladándose hacia adelante del área de recepción a la de embarque. Si no se puede alcanzar este ideal, deben reducirse a un mínimo los retrocesos, desvíos y largos traslados de materiales para que se reduzcan los retrasos en la producción.

En las empresas industriales se utilizan dos tipos de distribución física. Una distribución por proceso agrupa maquinas similares. La alternativa, la distribución 58

por producto, dispone el equipo propósito especial a lo largo de una línea de producción en la secuencia que se usa en el procesamiento. ii. Disposición física de una tienda de venta al detalle: Los objetivos de la distribución física de una tienda de venta al detalle incluyen la exhibición de la mercancía para que maximice las ventas y el servicio al cliente. La comodidad, iluminación, olor, la música y la disposición física son factores importantes en un negocio minorista

59

7.4 EQUIPAMIENTO DE LAS INSTALACIONES FISICAS El paso final en el arreglo de las instalaciones físicas es la compra o arrendamiento de equipo y herramientas. El tipo depende de la naturaleza del negocio. 7.4.1 Equipo de Manufactura

Las máquinas que se ocupan pueden ser de propósito general o de propósito especial. i. Equipo de Propósito General: requiere una inversión mínima y se adapta con facilidad a varios tipos de operaciones. Este equipo contribuye a darles una importante flexibilidad a industrias cuyos productos son nuevos o en la que los cambios de diseño son frecuentes. ii. Equipo de Propósito Especial: puede reducir costos en industrias cuyas tecnologías ya están bien establecida y la operación está más o menos asegurada por el alto volumen de venta. El uso de este tipo de maquinas resulta en un mayor producción por hora-máquina de operación. 7.4.2 Equipo de Venta al Detalle

Los pequeños minoristas necesitan elementos de exhibición, espejos, asientos, para clientes, carros, cajas registradoras y otros equipos que facilitan la venta. Este equipo puede ser costos, pero suele ser menos caro que el que se necesita en una fábrica. 7.4.3 Equipo de Oficina

El plan de negocios debe incluir una lista de los principales equipos necesarios para amueblar una oficina de negocios. Una elección cuidadosa del equipo ayuda a que la empresa opere con eficiencia. Asimismo, al identificar las necesidades de equipo principal en esta sección del plan de negocios, el empresario puede asegurarse de que la sección financiera del plan incluya fondos para su compra. La selección más difícil de un equipo de oficina son los que reflejan los avances en tecnologías. La selección de estos equipo deben ser dimensionados según las necesidades actuales y proyectar crecimientos de acuerdo a los planes estratégicos de la empresa. Entre los equipos podemos mencionar:

60

i. Computadores Personales ii. Notebook iii. Impresoras iv. Equipos multifuncionales ( fax, scanner y copiadora) v. Centrales Telefónicas vi. Servidores de aplicaciones vii. Equipos de comunicaciones (para conectar equipos en red)

61

CAPITULO VIII ESTADOS CONTABLES Y REQUERIMIENTOS FINANCIEROS Para que una buena idea se traduzca en una oportunidad de inversión, deben precisarse 1) el nivel de rentabilidad que se puede alcanzar y 2) las dimensiones de la inversión que se requieren para aprovechar la oportunidad. En consecuencia es esencial contar con proyecciones de las utilidades de una aventura de negocios y de sus requerimientos financieros, así como de activos para saber si la aventura es factible desde el punto de vista económico. Con el fin de hacer las proyecciones financieras necesarias, el empresario debe tener un buen conocimiento de lo que son los estados financieros. 8.1 LOS ESTADOS CONTABLES: HERRAMIENTAS PARA DETERMINAR LAS NECESIDADES DE FINANCIAMIENTO Los estados financieros, también llamados estados contables, proporcionan información importante sobre el desempeño y los recursos financieros de una empresa. Los estados financieros clave son el estado de resultados, el balance y el estado de flujo de efectivo. Es fundamental comprender el propósito y contenido de cada uno de estos estados contables, si es que un empresario desea determinar los requerimientos financieros de su nueva empresa y evaluar las consecuencias del plan de negocios en es aspecto financiero. 8.1.1 El Estado de Resultado Un estado de resultado, o estado de pérdidas y ganancias, indica la cantidad de utilidades que generó una empresa en un periodo dado, generalmente un año. En su forma elemental, el estado de resultados puede representarse por la siguiente ecuación Ventas – gastos= utilidades El estado de resultados aporta información financiera relacionada con cinco grandes áreas de las actividades de negocios: 1. Ingresos derivados de la venta de productos o servicios de la compañía 2. Costos de producción o adquisición de los bienes o servicios para su venta 3. Costos de operación relacionados, tanto con la venta o distribución del producto o servicio a los clientes, como con la administración de un negocio. 4. Costos financieros de hacer negocios, en particular, los intereses pagados a los acreedores de la empresa. 5. Pago de impuestos Como se muestra en la figura 5, el estado de resultados comienza con el ingreso de ventas, del cual se resta el costo de ventas, o sea el costo de producir o adquirir el producto o servicio, 62

para obtener las utilidades brutas de la empresa. A continuación se restan los costos de operación, que consisten tanto en los costos de venta y de compra como en los costos administrativos, para determinar los ingresos de operación (es decir, las utilidades antes de intereses e impuestos). Hasta este punto, el ingreso de la empresa se ve afectado sólo por las actividades relacionadas con la venta de sus productos o servicios, la producción o adquisición de bienes y servicios y del manejo del negocio, actividades que se consideran como la operación de la compañía. Se debe considerar que hasta el momento no se ha sustraído ningún costo de financiamiento.

Actividades de operación Ingresos de ventas

Actividades de financiamiento
Ingresos de operación

Impuestos
Utilidades antes de impuestos

=

Costo de producción o adquisición de producto o servicio (costo de bienes vendidos ) Utilidades brutas Costos de mercadotecnia y ventas y costos generales y administrativos (gastos de operación)

-

Costo de intereses de la deuda (costos de financiamiento

-

Impuestos corporativos

=
Ingresos neto disponible para los propietarios

=
Utilidades antes de impuestos

-

=
Utilidades antes de intereses e impuestos (Ingresos de operación )

Figura 5: El estado de resultados: una visión general.

Las utilidades antes de impuestos se obtienen restando los costos de financiamiento del ingreso de operaciones de la empresa, o sea el costo de los intereses de su deuda. En seguida se calculan los impuestos al ingreso de la empresa, con base en las utilidades antes de impuestos y en la tasa de impuestos aplicable al monto de ingresos, multiplicada por la cantidad de ingresos reportados. Cuando las pequeñas empresas venden sus productos o servicios sólo en efectivo, algunos propietarios se ven tentados a no reportar todos sus ingresos para fines de impuestos. Es importante comentar que tales acciones no son legales ni éticas. La cifra resultante es el ingreso neto disponible para los propietarios (con frecuencia llamado ingreso neto), que representa el ingreso que pueda reinvertirse en la empresa o distribuirse a sus propietarios, desde luego, siempre que exista algún remanente para poder hacerlo. 8.1.2 El Balance

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Mientras un estado de resultados reporta los resultados financieros de las operaciones de negocios en cierto periodo de tiempo, un balanceofrece una fotografía de la posición financiera de un negocio en un punto especifico del tiempo. Así, un balance capta los efectos acumulativos de todas las decisiones financieras anteriores. En ese momento, el balance muestra los activos que tiene una empresa, los pasivos (o deuda) en circulación, o que se deben, y la cantidad que los propietarios han invertido en el negocio (su capital). En su forma más simple, un balance sigue esta formula. Deuda en circulación (pasivos) + capital social = activos totales

La figura 6 ilustra elementos representativos en el balance de una pequeña empresa que nos sirve de ejemplo.

Activos

Pasivos (deuda) y capital social

Activos Circulantes Caja Cuentas por cobrar Inventarios Activos diferidos

Capital de deuda (pasivo) Pasivo circulante Cuentas por pagar Otras cuentas por pagar Pasivo diferido Pagarés de corto plazo Pasivo de largo plazo Pagarés de largo plazo Hipotecas

+ + =

Activos Fijos Maquinaria y equipo Edificios Terrenos

+
Capital Social Aportaciones de los propietarios
O Capital de la sociedad O Capital de las acciones comunes

Otros activos Inversiones Patentes

Total de activos

Total de pasivos y capital

=

Figura 6: El balance: una visión general

64

8.2 TIPOS DE ACTIVOS Los activos de una compañía, que se muestran en el lado izquierdo de la figura 6, pueden agruparse en tres categorías 1) activos circulantes, 2) activos fijos y 3) otros activos. Los activos circulantes, o capital de trabajo, comprenden aquellos activos que son relativamente líquidos, es decir que pueden convertirse en efectivo en un ciclo de operaciones. Los activos circulantes incluyen el efectivo, las cuentas por cobrar, los inventarios, y los activos diferidos. Una administración ineficiente de los activos circulantes es una de las causas principales de fracaso de las pequeñas empresas.

i. Efectivo: Todas las empresas deben tener efectivo para sus operaciones de negocios en cualquier momento. De igual manera se necesita una reserva de efectivo para compensar el desigual ingreso y egreso. El tamaño de este reserva no esta determinado solo por el volumen de ventas, sino también por la predicción del flujo de efectivo. ii. Cuentas por cobrar: Consisten en pagos que deben los clientes de ventas realizadas anteriormente a crédito. Este tipo de cuentas pueden convertirse en un activo significativo para las empresas que venden a crédito. iii. Inventarios: Las materias primas y los productos que la empresa tiene para su venta final constituyen el inventario. Aunque su importancia relativa difiere de un tipo de negocio a otro, los inventarios con frecuencia representan una gran parte del capital de trabajo de una empresa. La estacionalidad de las ventas y los niveles de producción afectan el tamaño de los inventarios. iv. Activos diferidos: Es frecuente que una empresa necesite pagar ciertos gastos por anticipado, por ejemplo las primas de los seguros, o el arriendo de un periodo determinado. Para fines contables, los gastos diferidos se registran en el balance como activos circulantes y luego, conforme se usan, aparecen en el estado de resultados como costos de operación. v. Los activos fijos son los activos más permanentes de una empresa. Pueden incluir maquinaria y equipos, construcciones, terrenos. vi. La tercera categoría, otros activos, incluyen activos intangibles, como patentes, derechos, software, etc. 8.3 TIPOS DE FINANCIAMIENTO El lado derecho de la figura 6, deuda (pasivos) y capital social (aporte de los propietarios), indica la forma en que la empresa financia sus activos. El financiamiento procede de dos fuentes principales: capital de deuda (pasivo) y capital de propietarios. El capital de deuda es 65

dinero que se ha tomado prestado y debe pagarse en alguna fecha predeterminada. Por otra parte, el capital social representa la inversión de los propietarios en la compañía, dinero que han aportado personalmente en la empresa, sin que haya alguna fecha específica para recuperarlo. Los propietarios recuperan su inversión retirando dinero de la empresa o vendiendo su participación en ella. El capital de deuda es financiamiento que proporciona un acreedor. Como lo muestra la figura 6, se divide en 1) deuda circulante de corto plazo y 2) deuda de largo plazo. La deuda circulante, o pasivos de corto plazo, incluyen el dinero que se ha tomado en préstamo y que debe cubrirse en los próximos doce meses. Las fuentes de pasivo circulante pueden clasificarse como: i. Las cuentas por pagar representan el crédito concedido por los proveedores a una empresa cuando se hace sus adquisiciones. Por lo general, la empresa que compra recibe un plazo de 30 o 60 días para pagar sus adquisiciones (inventario). Esta forma de crédito también recibe el nombre de crédito comercial. ii. Otras cuentas por pagar incluyen los pagos de intereses e impuestos que se deben y tendrán que pagarse en el curso del año. iii. Los pasivos diferidos son pasivos de corto plazo que se han generado, pero que todavía no se pagan. iv. Los pagarés de corto plazo representan cantidades de dinero tomadas en préstamo de un banco o de alguna otra fuente por un corto periodo de tiempo, como 90 días. Las fuentes de financiamiento de corto plazo, pueden ser créditos comerciales, factoring, líneas de créditos, tarjetas de crédito. Este tipo de financiamiento es más recurrido por las PYMEs ya que estas tienen menos fuentes de capital a largo plazo que sus contrapartes mayores. La deuda de largo plazo incluye préstamos de bancos u otras fuentes que prestan dinero por periodos mayores a 12 meses. Cuando una empresa pide dinero prestado a 20 años para la compra de una propiedad, queda como aval del préstamo, lo que se llama hipoteca. Si el deudor no puede pagar el préstamo, el acreedor puede adjudicarse la propiedad. El capital social es dinero que los propietarios invierten en un negocio, es decir son solo propietarios residuales del negocio, ya que, los acreedores deben recibir su pago antes de que los propietarios puedan recuperar algo de su capital de los ingresos del negocio. De manera similar, si la compañía se liquida, los acreedores siempre reciben su pago antes de que los propietario. El monto del capital social en un negocio es igual a 1) la cantidad total de las inversiones en el negocio y 2) las utilidades acumuladas (ya netas de cualquier pérdida). El siguiente concepto (utilidades menos retiros), con frecuencia recibe el nombre de utilidades retenidas, porque

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estas utilidades se han reinvertido en el negocio en lugar de distribuirse a los propietarios. Así la formula básica para determinar el capital social de los propietarios es el siguiente:

Capital Social

=

inversión de los propietario

+

utilidades acumuladas

-

retiros de efectivo de los propietarios

O Capital Social

=

inversión de los propietarios

+

utilidades retenidas dentro del negocio

En resumen, el financiamiento de una nueva empresa se deriva de dos fuentes: deuda y capital de los socios. El capital de deuda es dinero que se toma prestado de instituciones financieras, proveedores y otras entidades que aportan fondos. El capital social representa el capital de los propietarios en la compañía, ya sea mediante fondos invertidos en la empresa o mediante las utilidades retenidas en el negocio. 8.4 MEDICIÓN DE LOS FLUJOS DE EFECTIVO Es importante advertir que aunque el estado de resultados de una compañía puede mostrar utilidades, éstas no se representan necesariamente con el efectivo. Aunque las utilidades contables son la medida principal del desempeño de una compañía, también es esencial tener dinero real en la cuenta bancaria de la empresa. Muchos empresarios se han engañado por un estado de resultados que se ve bien, para descubrir después que sus compañías carecen de efectivo. Por esta razón, el tercer estado financiero clave que emplean los negocios es el estado de flujo de efectivo. De interés especial son las fuentes y usos de los flujos de efectivo de una empresa, en un periodo dado del tiempo. Un estado de resultados no puede proporcionar esta información, porque se calcula sobre una base acumulada en lugar de una base de efectivo. La figura 7 muestra cómo se integra el estado de resultados y el balance. Para comprender cómo se desempeño una empresa en el 2008, se debe conocer la posición financiera a principio del año (balance al 31 de diciembre del 2007), y su posición financiera a finales del año (estado de resultados de 2008), y su posición financiera a finales de año (balance al 31 de diciembre de 2008).

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Informa las utilidades desde el 1 de enero de 2008 hasta el 31 de diciembre de 2008

Estado de resultados de 2008 Tiempo

Balance al 31 de diciembre de 2007

Balance al 31 de diciembre de 2008

Reporta la posición financiera al 31 de diciembre de 2007

Reporta la posición financiera al 31 de diciembre de 2008

Figura 7: Ajuste del estado de resultados y el balance

8.4.1

Los Flujos de Efectivo de una Empresa

Los flujos de efectivo de una empresa son los flujos de efectivo después de impuestos que se generan de las operaciones menos las inversiones de la empresa en efectivo
Flujos de efectivo de las operaciones, después de impuestos

-

Inversiones en capital de trabajo neto

-

Inversiones en activos fijos y otros activos

Flujos de efectivo de la empresa
-

Así, el procedimiento para calcular los flujos de efectivo de una compañía se da en tres pasos:

68

-

1. Convierta el estado de resultados de una base acumulada a una base de efectivo (es decir calcular los flujos de efectivo de las operaciones, después de impuestos) 2. Calcular los cambios en el capital de trabajo neto. 3. Calcular los cambios en activos fijos y otros activos netos. En el primer paso, los flujos de efectivo después de impuestos, procedentes de las operaciones se calculan como sigue:

=
Ingreso de operaciones (utilidades antes de intereses e impuestos)

Utilidades antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización (EBITDA)

-

=

-

Depreciación

Flujo de efectivo después de impuestos procedentes de las operaciones

=

Pago de impuestos en efectivo

En estos cálculos, la depreciación se vuelve a sumar al ingreso de operaciones, ya que la depreciación no es un gasto de efectivo. Para el segundo paso, el cambio en el capital de trabajo neto se calcula como sigue:
Cambio en el capital de trabajo neto Cambio en los activos circulantes

=

-

Cambio en los pasivos de operación circulantes que no representan intereses

No todos los pasivos circulantes se incluyen en esta ecuación, sólo la deuda que no genera intereses y la cual se incurre a través de las operaciones diarias normales de compra-venta de los bienes de la empresa, como las cuentas por pagar y los sueldos y salarios acumulados. El tercer paso requiere el cálculo de cambios en los activos fijos brutos (no netos) y en cualquier otro activo, lo que incluye, cualquier actividad de inversión que aparezca en el balance, pero que todavía no se ha considerado.
Cambio en el capital de trabajo neto Precio de compra bruta de los activos fijos

=

-

Efectivo neto usado para las inversiones

69

8.4.2

El Financiamiento de los Flujos de Efectivo

Ahora se calculará los flujos de efectivo de los inversionistas de la empresa: el financiamiento de los flujos de efectivo, el cual se puede representar como sigue Pago de intereses a los acreedores Incremento en el principal de la deuda o + Decremento en el principal de la deuda + Dividendos pagados a los accionistas – Incremento en las acciones + Decremento en las acciones Si el financiamiento de los flujos de efectivo es positivo, se trata simplemente de flujo neto recibido por los inversionistas de la empresa. Si es negativo, son flujos de efectivo que se pagan a la empresa por los inversionistas, porque la empresa requería una aportación de capital. En resumen, el cálculo de los flujos de efectivo de una empresa es más complejo que simplemente tomar el ingreso y volver a sumarle la depreciación. Los cambios en el balance de los activos que resultan del crecimiento son tan importantes como las utilidades para determinar los flujos de efectivo de una empresa, algunas veces incluso más importantes. 8.5 ESTRUCTURA PLAN FINANCIERO La siguiente estructura de un plan financiero sirve como ejemplo, existen diversos modelos disponibles en la literatura especializada e Internet. El modelo a ocupar por el emprendedor depende del tipo de negocio, tiempo proyectado en el plan, grado de profundidad y exigencias de las entidades o inversionistas donde será presentado el plan de negocios. 1. Historia financiera de la empresa (si se aplica) a. Ingresos b. Balance c. Flujos de Caja 2. Proyección financiera primer año (detallado mes a mes) a. Ingresos b. Balance c. Flujos de Caja d. Presupuesto de gasto de capital 3. Proyección financiera próximos 5 años (detallado año a año) 70

a. Ingresos b. Balance c. Flujos de Caja d. Presupuesto de gasto de capital 4. Resumen de los supuestos realizados 5. Análisis de Sensibilidad Análisis de sensibilidad a la proyección de los flujos de caja realizados 6. Análisis de los estados financieros Análisis de los estados financieros históricos y futuros, cálculo y explicación del punto de equilibrio del negocio, análisis de tendencia y presentaciones gráficas

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CAPITULO IX LAS FUENTES DE FINANCIAMIENTO La elección entre deuda y capital requiere que los propietarios estén dispuestos a ceder en algo para ganar en otros aspectos en relación a la rentabilidad potencial, el riesgo financiero y el control de votos. Se analizara en este capito las fuentes de financiamiento más accesibles para las PYMEs, ya que la para poder optar a la venta de acciones, se debe realizar sobre la base de una empresa consolidada y no en formación. 9.1 FUENTES DE FINANCIAMIENTO El financiamiento inicial de una pequeña empresa sigue con frecuencia el patrón de un plan de financiamiento personal común. Un empresario potencial utilizara primero sus ahorros personales y luego trata de obtener acceso a los ahorros de familiares y amigos. El empresario acude a canales formales de financiamiento, como bancos e inversionistas externos, sólo si estas fuentes resultan inadecuadas. La figura 8 ofrece un panorama general de las fuentes de financiamiento. Las que son más comunes para las PYMES se analizan en este capitulo. 9.1.1 Inversiones Individuales La búsqueda de apoyo financiero suele comenzar cerca de casa. Generalmente el aspirante a empresario, tiene tres fuentes de financiamiento: i) sus ahorros personales, ii) amigos y parientes y iii) otros inversionistas individuales.
Ahorros personales Amigos y parientes Otras inversiones individuales Proveedores del negocio Inversionistas con base en activos Bancos comerciales Capital Programas patrocinados por el gobierno
Instituciones financieras con base en la comunidad

Deuda

Grandes corporaciones Empresas de capital de riesgo Venta de acciones

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Figura 8: Fuentes de Financiamiento

i. Ahorros Personales: Es imperativo que el empresario tenga algunos activos personales en el negocio, y éstos suelen proceder de los ahorros personales. En realidad, los ahorros personales son la fuente de financiamiento de capital que se utiliza con mayor frecuencia para iniciar un negocio. Con pocas excepciones, el empresario debe aportar una base de capital. Una nueva empresa debe contar con capital para contar con un margen de error. A pesar de ello, muchos emprendedores que carecían de estos ahorros, encontraron una forma de alcanzar su objetivo de ser dueños de su propia compañía. ii. Amigos y Parientes: En ocasiones, los préstamos de amigos o parientes pueden ser la única fuente disponible de nuevo financiamiento. Este tipo de financiamiento frecuentemente se pueden obtener de forma rápida, ya que se basa en las relaciones personales que en el análisis financiero. Existe el riesgo de que en tiempos difíciles se ponga a prueba los lazos de amistad, por lo que el empresario debe planear el pago de dichos préstamos tan pronto sea posible. Además, cualquier acuerdo debe quedar por escrito. iii. Otros Inversionistas Individuales: Un gran número de individuos invierten en las aventuras empresariales de otras personas. En lo fundamental se trata de personas con una moderada o amplia experiencia de negocios, pero también pueden ser profesionales con muchos recursos monetarios. Este tipo de financiamiento se ha llegado a conocer como financiamiento informal, porque no existe un mercado establecido en donde estos individuos inviertan con regularidad. Además de aportar los recursos necesarios, los inversionistas privados frecuentemente contribuyen con sus conocimientos al nuevo negocio. 9.1.2 Los Proveedores del Negocio y Acreedores con Base en Activos Las compañías con las que una nueva empresa realizara sus negocios pueden ser fuentes principales de financiamiento para la adquisición de inventario y equipo. Tanto los mayoristas como los fabricantes/proveedores de maquinaria pueden conceder crédito comercial (cuentas por pagar) o préstamos y arrendamiento de equipos. i. Crédito Comercial (cuentas por pagar): El crédito que conceden los proveedores es muy importante para el inicio de un negocio. De hecho el crédito comercial es la fuente De fondo de corto plazo que más utilizan las pequeñas empresas. El crédito comercial es de corta duración, entre 30 y 60 días. En su mayoría, este tipo de crédito requiere una cuenta abierta, no asegurada. 73

El proveedor (vendedor) entrega mercancía al negocio comprador; luego, el comprador establece una cuenta por pagar por la cantidad de la compra. El monto del crédito comercial disponible para una nueva compañía depende del tipo de negocio y la confianza que el proveedor tenga en la empresa. ii. Préstamo y Arrendamiento de Equipo: Algunos pequeños negocios, utilizan equipos que se compra a plazos que se obtienen mediante un préstamo de equipo. En lugar de conseguir dinero de los proveedores para la compra de equipo, un número creciente de pequeños negocios esta comenzando a arrendar equipo, en particular computadoras, fotocopiadoras, etc. El arrendamiento suele se de 36 a 60 meses, y abarca 100% del costo del activo que se arrienda, con una tasa fija de interés que se incluye en los pagos del arrendamiento. Mientras el arrendamiento se debe tomar en cuenta como alternativa a la adquisición del equipo, un empresario no debe suponer siempre que el arrendamiento es la decisión correcta. El empresario sólo puede tomar una buena decisión después de comparar cuidadosamente el interés que en carga en un crédito y la importancia del factor de obsolescencia tecnológica. iii. Préstamo con base en los activos: Es una línea de crédito que lleva la garantía principal en los activos, como cuentas por cobrar, inventarios o ambos. De las diversas categorías de préstamos con base en los activos, la que se emplea con más frecuencia es el factoring. El factoring es una opción que pone efectivo a disposición de una empresa antes de que reciba los pagos de sus clientes correspondientes a cuentas por cobrar. En esta opción, un factor, compra las cuentas por cobrar, anticipando al negocio de 70% a 90% del importa de una factura. Sin embargo, el factor tiene la opción de rehusarse a adelantar dinero sobre cualquier factura dudosa. EL factor cobra honorarios por servicios, que suelen ser el 2% de las cuentas por cobrar, y un cargo por intereses sobre el dinero entregado antes de recibir los fondos de la cuenta por cobrar. 9.1.3 Bancos Comerciales Los bancos comerciales son los principales proveedores de capital de deuda de las pequeñas empresas. Aunque los bancos tienden a limitar sus préstamos aportando sólo lo que se requiere para capital de trabajo de empresas establecidas, algo de capital sí se origina en esta fuente. Tipos de préstamos bancarios: Las tres formas en que los bancos tienden a conceder préstamos a las empresas son las líneas de crédito, préstamos a plazos e hipotecas

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i. Líneas de crédito: es un acuerdo convenido informal entre el deudor y el banco respecto a la cantidad máxima de crédito que el banco proporcionará al deudor en cualquier momento determinado. ii. Prestamos a plazo:En ciertas circunstancias, los bancos prestarán dinero a un plazo de cinco a diez años. Dichos préstamos suelen emplearse para financiar equipos con una vida útil que corresponde al plazo del préstamo. Puesto que los beneficios económicos de invertir en este equipo se extienden más allá de un solo año, se puede convencer a los bancos para que presten en condiciones que se ajusten más a los flujos de efectivo que se recibirán de la inversión. La falta de este acoplamiento es un problema recurrente en las pequeñas empresas. iii. Hipotecas: Las hipotecas, que representan una fuente de financiamiento de deuda, son de dos tipos: hipotecas sobre bienes muebles e inmuebles. La primera es un préstamo cuya garantía consiste en ciertos artículos del inventario o alguna otra propiedad. El deudor conserva sus derechos sobre el inventario, pero no lo puede vender sin consentimiento del banco. Una hipoteca sobre bienes inmuebles, es un préstamo en que una propiedad real, como terrenos o edificios, es la garantía. Estas hipotecas suelen extenderse por 20 años.

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9.1.4 El Punto de Vista del Banco Para obtener créditos, el empresario debe entender el punto de vista del banco sobre préstamos. Todos los bancos tienen dos preocupaciones fundamentales cuando conceden un préstamos: 1) el dinero que el préstamo le dejará el banco vía intereses o en alguna otra forma; y 2) la posibilidad de que el deudor no pague el préstamo. El banco necesitará respuestas a varias preguntas claves antes de otorgar el préstamo: • ¿Cuáles son los puntos fuertes y las cualidades del equipo de administración? • • • • • • ¿Cómo se ha desarrollado la empresa desde el punto de vista financiero? ¿Qué va a hacer el negocio con el dinero? ¿Cuánto dinero se necesita? ¿Cuándo y como se pagará? ¿Tiene el deudor un contador y abogado? ¿Ya tiene el deudor relación con el banco?

Una presentación escrita, bien preparada, algo semejante a una versión corta de un plan de negocios, es útil, e incluso indispensable. Al presentar por escrito la historia y futuro de la empresa, se sugiere que el empresario ha pensado mucho dónde ha estado y dónde quiere ir con la empresa. Como parte de la presentación, el ejecutivo bancario espera que el posible acreditado proporcione la siguiente información financiera de manera detallada: • • Tres años de estados financieros históricos de la compañía, si están disponibles, inclusive balances, estados de resultados y estados de flujo efectivo Estados financieros personales, que muestran los activos netos personales del deudor (activos netos=activos – deuda) e ingresos anuales estimados

9.1.5 La Elección de un Banco La amplia variedad de servicios que prestan los bancos hace que sea crucial la decisión de elegir uno. Para una pequeña empresa típica, las cuentas corrientes, las concesiones de créditos a corto plazo (y tal vez de largo plazo), son dos de los servicio más importantes de un banco. Por lo general, los préstamos se negocian con el mismo banco en que la empresa tiene su cuenta corriente. Además las empresas pueden usar las cajas de seguridad, servicios de cobranza bancaria, asesorías de administración, etc. Por razones de comodidad para hacer cualquier trámite bancario, el banco debiera estar lo más cerca posible de la empresa. Por otra parte no todos los bancos tienen las mismas políticas de 76

riesgo por lo que algunos tengan más cercanía que otros con las pequeñas empresas, y son más propensos al riesgo. 9.1.6 La Negociación del Préstamo Al negociar un préstamo con el banco, se deben resolver cuatro temas importantes: i. La tasa de interés ii. La fecha de vencimiento del prestamos iii. El calendario de abonos, si los pagos se realizan en un tiempo definido; y iv. Los convenios del préstamo 9.1.7 Programas Apoyados por el Gobierno Diversos programas gubernamentales financian pequeñas empresas. Durante la última década, el gobierno ha asignado importantes cantidades de dinero para el financiamiento de nuevas empresas. Aunque los fondos están disponibles, no siempre son fáciles de obtener. Conseguir financiamiento es una tarea fundamental para poner en marcha y desarrollar una empresa. La Corporación de Fomento de la Producción (CORFO) tiene una serie de líneas de apoyo económico para iniciar un negocio. La CORFO es la agencia de desarrollo económico de Chile. Actualmente, tiene su foco en el impulso a la innovación, el apoyo a la PYME (pequeñas y medianas empresas) y el desarrollo productivo de las regiones del país. Para ello, CORFO apoya a las empresas chilenas para que estén en condiciones de competir en los mercados actuales. Su acción abarca desde el ámbito individual de cada empresa y grupos empresariales que trabajan asociativamente hasta cadenas de producción, incluyendo clusters o concentraciones geográficas de empresas e instituciones en torno a una actividad productiva. También promueve el surgimiento de nuevos negocios, que renueven y diversifiquen las oportunidades de crecimiento. Por eso, apoya el emprendimiento innovador y las inversiones, especialmente aquellas que le permiten a Chile integrarse a redes productivas internacionales de alta competitividad. A continuación se presentan algunas de las principales alternativas de financiamiento para PYME: i. Crédito CORFO Inversión: Tiene el objetivo de otorgar financiamiento de largo plazo para que las pequeñas y medianas empresas puedan llevar adelante sus proyectos de inversión. 77

Quiénes pueden postular: Pequeñas y medianas empresas que cuenten con ventas de hasta UF 100.000 al año (excluido el IVA), como asimismo empresas emergentes con la proyección de ventas acotadas a las UF 100.000. Qué financia: Inversiones (por ejemplo compra de equipo, transporte, ampliaciones, etc.) incluyendo la modalidad de leasing, por un monto de hasta $185.000.000. Eventualmente, puede financiar capital de trabajo (por ejemplo insumos, materia prima, mano de obra) asociado a dichas inversiones, con un máximo del 30% de la operación. También puede refinanciar créditos, siempre que éstos hayan sido destinados originalmente a financiar inversiones.

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Garantía: Las PYMEs viables que tengan buenos proyectos de inversión y que no cuenten con garantías propias, o que éstas sean insuficientes, pueden optar al Crédito CORFO Inversión usando el Fondo de Garantías para Inversiones (Fogain), que permite acceder a una garantía de CORFO de hasta el 50% de la operación, con un límite de UF 5.000 por beneficiario. Cómo postular: La empresa debe acercarse directamente a las sucursales de los bancos que pueden otorgar este crédito. Estos bancos son Banco BBVA; Banco Crédito e Inversiones; Banco de Chile; Banco del Desarrollo; Banco Santander; Banco Security; BancoEstado. Requisitos: La empresa debe presentar al banco su proyecto de inversión, indicando, entre otros aspectos, cómo se utilizarán los fondos solicitados y cuáles serán los flujos de retorno de la inversión. ii. Crédito CORFO Multisectorial: Crédito de largo plazo o leasing bancario que permite a las empresas realizar las inversiones requeridas para el desarrollo de sus actividades. El financiamiento es otorgado por bancos comerciales con recursos de CORFO. Quiénes pueden postular: Empresas chilenas productoras de bienes y servicios, con ventas anuales de hasta US$ 30 millones, excluido el IVA. Qué financia: Inversiones en maquinarias y equipos, la ejecución de construcciones, instalaciones y obras civiles, plantaciones (excepto cultivos anuales), ganado (excepto el de engorda) y servicios de ingeniería y montaje, incluyendo capital de trabajo asociado a dichas inversiones. También financia inversiones en maquinarias, equipos, construcciones, instalaciones y obras civiles, de hasta 365 días de antigüedad, mediante operaciones de leaseback. Cuánto financia: El monto máximo del crédito es de US$5 millones. Se otorga en dólares o en Unidades de Fomento (UF), a tasa de interés fija o variable, con plazos de pago de entre 3 a 10 años y períodos de gracia de hasta 24 meses. La empresa puede solicitar hasta el 30% del total del financiamiento para costear capital de trabajo. Cuándo postular: Las gestiones para obtenerlo pueden realizarse durante todo el año. Cabe recordar que este crédito financia tanto inversiones nuevas como aquellas que cuenten con menos de 1 año de ejecución desde la fecha de solicitud al banco.

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Cómo postular: La empresa debe acercarse directamente a las oficinas de los bancos que pueden otorgar este crédito: ABN Amro Bank; Banco BBVA; Banco BICE; Banco Crédito Inversiones; Banco de Chile; Banco del Desarrollo; Banco Internacional; Banco Santander; Banco Security; Corpbanca; Rabobank; Scotiabank. iii. Crédito CORFO Microempresa: Crédito que financia inversiones y capital de trabajo de micro y pequeños empresarios. Se otorga a través de instituciones financieras no bancarias con recursos de CORFO. Quiénes pueden postular: Personas naturales o jurídicas que destinen los recursos recibidos a actividades de producción de bienes y servicios que generen ventas anuales no superiores a UF 15.000 ($285 millones aproximados).También, nuevas empresas con ventas estimadas no superiores a UF 15.000 durante sus 12 primeros meses de funcionamiento, siempre y cuando el financiamiento de nuevos negocios esté contemplado en la política comercial del intermediario financiero que otorga el crédito. Qué financia: Inversiones y capital de trabajo que realicen pequeños empresarios y micro y pequeñas empresas. No financia la compra de terrenos o proyectos inmobiliarios, inversiones en tecnologías contaminantes y el pago de impuestos. Cuánto financia: El monto máximo de los créditos es de UF 1.500 ($28 millones, aproximadamente). Cuándo postular: Durante todo el año. Cómo postular: Los interesados deben acercarse directamente a los intermediarios financieros que operan recursos CORFO. Algunas de estas instituciones son de carácter cerrado o tienen clientes objetivos específicos, de acuerdo a su objeto legal, y por lo tanto no pueden atender cualquier tipo de clientes. iv. Leasing CORFO PYME: Financiamiento para que las empresas puedan arrendar con opción de compra mediante el mecanismo llamado leasing equipos, maquinarias y bienes de capital nuevos. Este es otorgado por empresas de leasing con recursos de CORFO. Quiénes pueden postular: Empresas privadas, personas jurídicas o naturales, legalmente establecidas en Chile, con ventas anuales de hasta US$ 10.000.000, excluido el IVA, que adquieran bienes de capital, maquinarias o equipos nuevos a través de compañías de leasing no bancarias. Qué financia: El arrendamiento con opción de compra de bienes de capital, maquinarias o equipos nuevos. Se incluyen los servicios anexos para su instalación y 80

montaje, así como también construcciones y obras civiles orientadas a fines productivos. Cuánto financia: Hasta el 100% del valor de los bienes y servicios elegibles, cuyo valor de compra no exceda de UF 25.000, excluido el IVA. Se otorga en dólares o en unidades de fomento. Tiene tasa de interés fija y considera plazos de pago de entre 2 y 6 años. Sin perjuicio de lo anterior, CORFO puede aprobar el financiamiento de operaciones por un monto mayor a UF 25.000, cuando la adquisición de bienes o servicios corresponda a proyectos nuevos, relocalizaciones de empresas o ampliaciones sustanciales destinadas a incorporar nuevas líneas de producción o abarcar nuevos mercados. Cuándo postular: Durante todo el año. Cómo postular: Contactándose de manera directa con las empresas de leasing que tienen convenio con CORFO para operar este financiamiento v. Capital de Riesgo CORFO para PYME Innovadoras: Financiamiento para la creación o expansión de empresas con proyectos innovadores que tengan un alto potencial de crecimiento. CORFO lo entrega en la forma de un crédito de largo plazo a Fondos de Inversión, para que éstos inviertan en dichas empresas mediante aportes de capital o créditos. Quiénes pueden postular: Empresas de cualquier sector económico, legalmente constituidas en Chile como sociedades anónimas y que tengan un patrimonio no superior al equivalente a UF 100.000 a la fecha de la primera inversión del Fondo. Qué financia: Iniciativas innovadoras y en desarrollo o expansión, que ofrezcan perspectivas de alta rentabilidad, orientadas a uno o más mercados en crecimiento, con una gran demanda potencial o real y con posibilidades de acceder a mercados externos. Cuánto financia: El monto depende de las características y necesidades del proyecto, y según se haya definido en el proceso de negociación entre la empresa y el Fondo. Este aporte se realiza mediante un aumento de capital, en el cual el Fondo de Inversión adquiere acciones de la empresa y los administradores de los fondos se involucran activamente en la gestión de las empresas donde realizan inversiones. Cuándo postular: La postulación debe realizarse cuando la empresa cuente con proyectos de expansión y su limitación para materializarlos sea la insuficiencia de capital. 81

Cómo postular: La postulación debe realizarse cuando la empresa cuente con proyectos de expansión y su limitación para materializarlos sea la insuficiencia de capital. 9.1.8 Uso de Internet para Captar Financiamiento En los últimos años, algunos empresarios han comenzado a usar la World Wide Web como forma de obtener capital. De manera gradual la Web comienza a ofrecer oportunidades a las pequeñas empresas para captar fondos, y su papel como fuente de financiamiento merece atención por lo que puede ofrecer en el futuro.

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CAPITULO X CONCLUSIONES El plan de negocios es un medio para concretar ideas; es una forma de poner las ideas por escrito, en blanco y negro, de manera formal y estructurada, por lo que se convierte en una guía de la actividad diaria del emprendedor. El plan de negocios es la concretización de las ideas de un emprendedor, ya que marca las etapas de desarrollo de un proyecto de empresa. También es la guía básica que nos lleva a “aterrizar las ideas” y a contestar las preguntas que todo proceso de creación conlleva. Es importante identificar el usuario final del plan de negocio para seleccionar la información atingente a la realidad de este, por ejemplo no es lo mismo presentar el documento al interior de la compañía para desarrollar un producto, que para buscar financiamiento. Por otra parte, el plan de negocios es una gran ayuda como elemento de medición, pues sirve de base para comparar los resultados reales y, si es necesario, tomar las medidas correctivas. La búsqueda de financiamiento debe realizarse con la mayor información posible y si fuera necesario asesorados por especialistas, ya que existen un gran variedad de alternativas y recursos disponible que el estado pone a disposición como instrumentos de fomento a las PYME Es por este motivo que es importante partir todo nuevo emprendimiento con la formulación del plan de negocios, sobre todo si se trata de una PYME, ya que ayudara sobre todo en utilizar en forma eficiente los recursos que en general en este tipo de empresas es reducido.

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BIBLIOGRAFIA Libros • • • Patricio Bonta, Mario Farber,(2002). “199 Preguntas sobre marketing y publicidad”. Grupo Norma. Bogotá.Colombia.168 p. Justin G. Longenecker,Carlos W. Moore, J.William Petty, (2000).”Small Business Managmente. An entrepreneurial emphasis”. South-Western College Publishing.701 p. Philips Kotler,(2001).”Dirección de marketing”. Pearson Educación. México.792 p.

Publicaciones • Guía para empresarios PYME, para elaborar un Plan de Negocios, Autor: Banco de la Nación Argentina • Manual de Plan de Negocios: La Carta de Navegación para el Éxito, Autor: Ing. JUAN SHEPUT MOORE para el Ministro de Trabajo y Promoción del Empleo, Perú 2005 Páginas Web: • • • • • • • • • http://www.diarioPYME.com/ http://www.fcc.gov/cgb/consumerfacts/spanish/voip.html http://www.sbif.cl http://www.bcentral.cl http://www.corfo.cl http://www.ventureslatinas.com/ http://www.rgPYMEs.net/ http://www.scribd.com/ http://www.fondef.cl

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ANEXO 1: EVALÚE SU PLAN DE NEGOCIOS (ANTES DE IMPLANTARLO) Antes de llevarlo a la práctica, es conveniente que los dueños, directivos y ejecutivos responsables de la empresa evalúen la corrección y adecuación del Plan de Negocios de la organización (¡aunque lo hayan escrito ellos mismos!). Para lograrlo es conveniente que se planteen preguntas como las siguientes:

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