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La pelota no entra por azar. Ferran Soriano.

Estupendo libro de gestin empresarial basado en la experiencia del autor como directivo del F.C. Barcelona en el perodo 2003-2009 y comparando la gestin del Club con una empresa. DATOS TECNICOS: Titulo: La pelota no entra por azar Ideas de Management desde el mundo del futbol. Autor: Ferrn Soriano. Publicado: El Lector Universal, S.L. 1 edicin marzo 2009. Barcelona 281 pginas.

1.- NO ES AZAR. 1.1. AZAR EN MOSC. AO 2008. El Chelsea jug la final de la Liga de Campeones contra el Manchester United y en la tanda de penaltis John Terry su capitn se dispona a tirar el ltimo penalti decisivo. Para el Chelsea era la primera final de la liga de Campeones de su historia, haban ganado la liga inglesa y hecho un desembolso importante. Terry era su jugador ms emblemtico y el que ms amaba al club, sin embargo sus pies fallaron en el momento ms inoportuno, perdieron el ttulo y cerca de 30 millones de euros en un segundo. 1.2. AZAR EN BARCELONA. AO 2003. A la llegada a la junta directiva uno de los gestores anteriores le dijo que en el mundo del futbol no vale aplicar grandes tcnicas de gestin, el ftbol es distinto, va de que el baln entra o no entra, es una cuestin de azar. 1.3. LGICAS VISIBLES Y OCULTAS.

Gestores de muchas empresas y sectores distintos defienden que su industria es diferente a las otras, sin embargo siempre tienden a parecerse, siempre hay una lgica que las mueve y las controla. Quin quiera tener xito en una actividad empresarial deber identificar y comprender la lgica que hay detrs de la misma, reinterpretarla y adecuarla a las nuevas realidades y retos. En el caso del ftbol hay maneras de evaluar la necesidad de fichar jugadores y su precio, que no tienen nada que ver con la suerte o el azar. Estudiando los equipos y los resultados, detectaron que para tener un equipo campen, que tuviera posibilidades de ganar campeonatos de forma peridica deban trabajar para tener un club grande, que genere ingresos suficientes para poder contratar a los mejor talento futbolstico posible. 1.4. REINTERPRETAR LA LGICA PARA LIDERAR. Las grandes innovaciones y los pasos adelante en las industrias se dan cuando alguien, observando y analizando la realidad de una nueva forma, es capaz de ofrecer nuevos productos y servicios o de iniciar nuevos modelos de negocio que respondan a una nueva comprensin de la realidad. En un mundo competitivo el que gana es aquel que es capaz de aplicar las nuevas comprensiones de la realidad con cierta anticipacin, el que lo hace antes que sus competidores. 1.5. ESTE LIBRO. El objetivo final del libro es dar argumentos capaces de demostrar que la pelota no entra por azar. Que es necesario trabajar mucho, utilizar el sentido comn y todas las herramientas de gestin posibles. 2.- EL TERRENO DE JUEGO EN QUE NEGOCIOS ESTS? La industria esta configurada por el tamao del mercado, la demanda, la oferta de productos y sus sustitutivos, los competidores actuales y potenciales, las rentabilidades, etc. Para un empresario elegir la industria en la quiere competir, a menudo es un privilegio, pues muchas veces no se puede escoger, por ello hay que conocer bien lo que hay en detalle y profundidad. 2.1. LA INDUSTRIA: ESCOGER UNA SELVA. En los negocios decidir en qu industria se quiere competir es la primera decisin y la de ms trascendencia. Es necesario saber que selva hay que explorar: mercados pequeos, saturados o muy competitivos o bien grandes, en crecimiento o con competidores ms dbiles. Hay que comprender los potenciales clientes, las necesidades a cubrir, los competidores y cul es el tamao del mercado actual y futuro, proveedores con que contactar y normativa a respetar. 2.2. QU PRODUCTOS VENDES?. Es una pregunta que hay que plantearse de forma peridica y en profundidad. Una de las mximas dice que lo ms difcil no es llegar a situarse entre los mejores, sino mantenerse. La empresa ha de adaptarse constantemente a las circunstancias cambiantes del mercado y a las demandas de los clientes, comprendiendo en profundidad qu es lo que quieren. Y no

en el sentido de qu producto compran sino que necesidad ltima satisfacen. Un buen ejemplo es el de los fabricantes de reglas de clculo que se quedaron en ocho aos fuera del mercado. En todos los mercados, en un momento u otro, suceden disrupciones que hacen temblar los parmetros existentes. A menudo son tecnolgicas, pero pueden ser debidas tambin a cambios culturales, sociales o de regulacin. El mundo del ftbol tambin tiene que adaptarse, tienen competidores como el cine, la televisin o el teatro, pero existe una gran diferencia en el ftbol los aficionados quieren ganar primero y divertirse despus. La identificacin de los clubes con su territorio y poblacin es un hecho excepcional, se les dota de valores sociales e incluso polticos. En el caso de las elecciones al Barcelona, consideraron que los socios queran: 1.- Ganar. Construir un equipo ganador y que jugara bien, que pudiera ilusionar. 2.- Que el club, los socios, y por extensin, los catalanes, estuvieran bien representados, que dieran una buena imagen. Para conseguir ambas cosas haba que gestionar el club de forma excelente, con el objetivo de obtener los ingresos necesarios para hacer equipos competitivos y armar una organizacin modlica en todos los sentidos. 2.3. LA FORMA Y LA MEDIDA DEL PASTEL. Una vez definido el producto, la siguiente pregunta es la dimensin del mercado al que nos dirigimos, hay que saber su tamao, los modelos de negocios actuales, su evolucin y su perspectivas de crecimiento. En el caso del ftbol la gestin de los derechos audiovisuales, cuando estos irrumpieron se convirti en una parte fundamental del negocio del ftbol. A ello se uni la sentencia Bosman, con la libre circulacin de jugadores europeos. Los clubes tenan ms jugadores y ms dinero para fichar. Desde entonces, es raro el jugador que empieza y acaba su carrera futbolstica en el club de toda su vida. La carrera al alza que iniciaron los clubes entre s gener problemas econmicos y financieros a los que actuaron demasiado alegremente. La mayora de las plusvalas obtenidas han ido a parar a los trabajadores (futbolistas) y no a las empresas (clubes). La crisis se hizo inevitable y en Espaa el gobierno tuvo que intervenir. La reconversin en el mundo del ftbol conllev un cambio de modelo asociativo con la conversin de los clubes en sociedades annimas deportivas. A la entrada del siglo XXI los clubes ms grandes y globales encontraron una tercera fuente de ingresos, por detrs de los socios y la televisin, el marketing. Hoy en da la estructura de los ingresos de los grandes clubes se reparte en un tercio de cada uno, apuntando la tendencia haca un peso mayor de estos dos ltimos. El negocio es global, al convertirse el ftbol en el deporte ms universal. Los clubes son marcas globales, se convierten en proveedores de entretenimiento. El crculo virtuoso es que los equipos grandes podrn seguir creciendo, contratando a los mejore jugadores, ganando campeonatos y obteniendo ms ingresos que les permitirn, nuevamente, contratar a los mejores para volver a ganar. 2.4. LA CADENA DE VALOR O QUIN SE LLEVA LA PASTA. Tan importante es saber el tamao del mercado y los modelos de negocio como el reparto de la riqueza generada. La cadena de valor en el ftbol, suele ser:

1.- Las televisiones hacen un gran esfuerzo econmico para ganar cuota de mercado, pero tienen dificultades para rentabilizar la inversin realizada. 2.- los clubes en general no ganan dinero, su estructura de propiedad y gobierno hace que muchos no tengan nimo de lucro. 3.- Los patrocinadores y anunciantes pagan precios de mercado y obtienen resultados similares a los de otras inversiones publicitarias. 4.- Los organismos reguladores (ligas, UEFA, FIFA) obtienen beneficios significativos que son repartidos entre las federaciones nacionales o los clubes, segn el caso. 5.- Los jugadores son el elemento de la cadena que se lleva ms valor y no los reparte con nadie. 2.5. LA COMPETENCIA. Hay que fijarse en cules sern nuestros principales competidores. Quin es el lder, quines son los mejores y los peores y qu podemos aprender de ellos. En el caso del Barcelona, la respuesta la encontraron analizando la liga inglesa y el Manchester United, en la relacin ntima que hay entre el potencial econmico y deportivo y en la explotacin de fuentes de ingresos, que como el marketing o el estadio, desarrollo antes que nadie. 2.6. DISRUPTORES PELIGROSOS. Hay que estar preparados para el caso de alguien rompa las reglas del mercado y provoque disrupciones colosales, como hicieron el Chelsea y el Real Madrid en un momento dado. Ello puede ser debido a un propietario tremendamente rico o a alguna operacin ventajosa, como la venta de la ciudad deportiva en el Real Madrid, en el que en un ao recaudo tres veces y media ms de ingresos extraordinarios que ordinarios. Todo esto hizo que la inflacin se extendiese por el mundo del ftbol. 2.7. LAS TRES FUENTES DE INGRESOS. 1.- Los estadios. Los ingresos fueron creciendo a medida que han invertido en mejorar las instalaciones, subiendo precios y ganando plazas para localidades VIP. En el mundo del ftbol la medida idnea de un gran estadio se sita entre los 50.000 y 70.000 espectadores, de forma que est bastante lleno y haya cierta escasez de entradas. 2.- Los derechos audiovisuales. El que mejor los ha gestionado ha sido la Premier inglesa con su expansin exterior y es el ftbol que ms se ve en todo el mundo. El debate de fondo es el modelo que se acabara impartiendo en las competiciones. Uno es el de negociar a nivel individual que es el de la liga espaola o un global con reparto proporcional que es el de la premier y competiciones UEFA. 3.- El marketing. Es el de mayor potencial de crecimiento, aqu entra el programa de patrocinio, el merchandising y los partidos amistosos. El nico que no tiene patrocinio en su camiseta, sino que paga 1.5 millones de euros al ao a UNICEF es el Barcelona, que opto por promocionar los valores que lo identifican y renunciar a importantes ingresos. El merchandising se suele hacer de la mano de las compaas de ropa deportiva que suministran la equitacin y los partidos sirven para ganar dinero y abrir mercados emergentes.

2.8 LOS GASTOS Y EL RTIO MGICO. Se pueden agrupar en tres grandes partidas: salarios, amortizaciones y costes de operaciones. La lgica generalmente aceptada es que en las empresas bien gestionadas los salarios deben de ser aproximadamente el 50 % de los ingresos, en el ftbol entre el 50 % y el 65 %. Este es el ratio de medida del buen gobierno y de la salud econmica del club. Los costes de amortizacin, los precios que se pagan por los transfers se amortizan en los aos correspondientes al primer contrato laboral del jugador con el club, suelen ser entre 3 y 5 aos. El tercero son los costes de la operativa normal del club y de sus instalaciones. 2.9 EL REGULADOR QUE HACE LA COMPETENCIA. Como todas las industrias el ftbol tambin tiene su regulador, el conjunto de organismos que define las normas de competencia y que vela por su cumplimiento. Ahora bien, con una diferencia capital y singular, y es que este tambin compite y en unas condiciones muy ventajosas, la UEFA y la FIFA tienen sus equipos y sus competiciones. Compiten con los clubes en la venta de audiencias televisivas y en patrocinadores, y lo hacen en unas condiciones muy favorables: fijan el calendario, el reglamento de las competiciones y se llevan a los empleados cuando los precisan y sin pagar. Los ingresos los necesitan para invertir en el desarrollo del ftbol, pero sera justo que participaran tambin en los gastos. 2.10. EL MODELO AMERICANO: LA TEORA DEL BALANCE COMPETITIVO. La organizacin de las grandes ligas norteamericanas est pensada a partir de la teora del balance competitivo, basada en que los ingresos generados es proporcional a la incertidumbre por el resultado, y esta es mayor cuanta ms igualdad hay entre los equipos competidores. La actuacin del regulador de la competicin aplica mecanismos que tiende a igualar a los equipos, hay tres bsicos: 1.- El draft. Se establece una lista de jugadores en el que se favorecen a los equipos con peores resultados en la campaa anterior, eligiendo el ltimo el primero hasta llegar al primero, que es el ltimo en poder fichar. 2.- El lmite salarial, todos los equipos, sin tener en cuenta su potencia econmico, tienen limitado el total de sueldos que pueden pagar a sus jugadores. 3.- Igualdad en la participacin de ingresos, que suelen estar colectivizados. Esto en cuanto al ftbol, pero se aplica con algunas diferencias al resto de deportes. Esto es muy difcil de aplicar a nivel europeo. 2.11. ESTO DEL FTBOL ES DISTINTO. Los cinco puntos bsicos que hacen diferente la industria del ftbol son: 1.- Hay que ganar en el campo, y ganar siempre. Aqu si uno gana otro pierde. 2.- El juicio es semanal, en las empresas suelen ser a fin de ao. 3.- El juicio es pblico, en ingls lo llaman gestionar dentro de la pecera. 4.- Los trabajadores, son el principal activo, y hay que gestionarlos como personas y como activos que se pueden comprar y vender.

5.- La medida del xito. En la empresa suele ser econmico, en el ftbol son los resultados deportivos, los econmicos y en ocasiones los polticos RESUMEN. EN QUE NEGOCIO ESTS? Es esta la selva que quieres explotar? Antes de entrar en una industria, estudimosla en todo detalle para entender si es una industria en la que queremos competir y cmo hacerlo, si es o no una selva que podemos explorar con xito. Qu producto vendes? Parmonos a reflexionar peridicamente qu necesidad de nuestros clientes estamos satisfaciendo y comparmonos con nuestros competidores reales, aquellos que pueden satisfacer esa necesidad de la misma o de otras formas. Cmo se gana dinero en esta industria? En el anlisis del terreno de juego, despus de medir la dimensin del mercado, estudiemos tambin los modelos de negocio que se configuran, qu hacen para tener xito los que en l participan. Su evolucin nos puede indicar oportunidades y amenazas futuras. Quin gana el dinero? Analicemos la cadena de valor de nuestra industria o actividad. Estudiemos en qu parte de la cadena (diseo, produccin, distribucin.) se genera ms valor y beneficio con el objetivo de tratar de participar en ella. Quines son los competidores y cmo lo hacen? Estudiemos a los competidores, a los mejores y a los peores de la industria. Entendamos qu es lo que les hace triunfar o fracasar. Qu quiere el regulador? Cmo podemos influir en l? Por muy pequeo que sea nuestro negocio, vale la pena entender bien los objetivos y el comportamiento del regulador e intentar influir en l directamente o a travs de asociaciones. 3.- ESTRATEGIAS CMO JUGAMOS? 3.1. ASTRIX Y OBLIX JUEGAN A FUTBOL? Las estrategias pueden ser buenas, pero hay que definirlas y expresarlas con claridad, y luego aplicarlas de manera definida y coherente. En el caso del A.Bilbao, los jugadores deben de ser de Eukal Herria, no llevan publicidad en la camiseta y tienen su propia marca de ropa que venden en sus seis tiendas oficiales. 3.2. ESTRATEGIAS DE CLUB: DE MANCHESTER A SORIA. Se pueden conceptualizar en tres conjuntos distintos: 1.- los clubes que aspiran a ser lderes y marcas mundiales: Manchester, Chelsea, Liverpool, Arsenal, Juventus, Miln, Inter, Bayer Munich, Real Madrid, Barcelona. Todos ingresan ms de 200 millones al ao. 2.- Los clubes que pretender ganar en sus pases y hacerlo de forma rentable, ganando dinero. Son equipos de mercados ms pequeos, como el francs, portugus u holands. El Lyon ficha a los mejores jugadores franceses y vende todas las temporadas a los ms destacados, gana en su pas y hace buen papel en Europa. El Oporto pierde dinero en su gestin, pero gana mucho dinero en la compra-venta de jugadores, sobre todo con los brasileos. 3.- Los clubes que buscan mantenerse en las primeras divisiones respectivamente. Hay que tener claro la estrategia a escoger y ejecutarla con coherencia, ya que hay muy poco de una a otra, hay casos como el del Valencia, el Sevilla, Real Sociedad y otros que han quedado a medio camino, entre xitos deportivos y de gestin.

3.3. EL CRCULO VIRTUOSO: UNA ESTRATEGIA PARA EL F.C. BARCELONA. Los socios del Barcelona quieren que el club sea uno de los mejores del mundo, que sus equipos de ftbol, baloncesto, balonmano, hockey sobre patines y ftbol sala sean capaces de ganar campeonatos dando un espectculo atractivo y el que al mismo tiempo sea un buen representante de los barcelonistas y por extensin de los catalanes. No les vale ganar a cualquier precio, no se pueden olvidar los orgenes y la esencia de lo que son y de dnde vienen. A la llegada de la nueva directiva en 2003 se marcaron las pautas para conseguir esto y devolverlo a la primera lnea deportiva y meditica mundial. La estrategia peda un gran esfuerzo de comunicacin y lo primero que haca falta era generar recursos econmicos. El punto de partida. En cuanto a ingresos el club estaba en el puesto 13 mundial, cuando en un mercado en crecimiento un producto decrece, pierde cuota de mercado inexorablemente. Los ingresos no crecan, pero los gastos s. Los salarios representaban el 88 % de los ingresos, lejos del 50 65 %. Alto endeudamiento. Deportivamente llevaba cuatro aos sin ganar nada y el nmero de espectadores haba cado considerablemente. La situacin era insostenible y en serio riesgo de perder el tren de la globalizacin. Evolucin o revolucin. Haba dos estrategias conceptuales: 1.- Un programa prudente y moderado de evolucin, una travesa del desierto, o 2.- Una revolucin. Esta fue la elegida, optaron por un circulo virtuoso, un movimiento circular entre los ingresos, los xitos deportivos y el prestigio y el crecimiento social; la inversin en el equipo pona en marcha la rueda. Era una estrategia muy arriesgada. A medio plazo ninguna empresa puede triunfar sin un buen producto. Construyeron un equipo con diferentes piezas y con el buen saber de Begiristain y Rijkaard, y con un abanderado Ronaldinho. Explosin de ingresos. De la temporada 2002-3 a la 2008-9 se pas de 123 millones a 380 millones, conseguidos a travs de hacer crecer todas las fuentes de ingresos tradicionales de forma proporcionada. Las fuentes fueron: a) El estadio, se crearon nuevos palcos VIP, se negocio con tour operadores la inclusin de su visita como reclamo turstico y la venta a distancia de entradas, y se acerco el precio del abono a su valor. b) Derechos de televisin. Se renegociaron contratos y se impulso el canal propio, multiplicando por cinco el nmero de abonados y haciendo una fbrica de contenidos sobre el club que vendieron a otras televisiones. c) El marketing. A su llegada estaba subcontratado, recuperando su gestin, a partir del principio casi general que dice que cuesta lo mismo hacer una venta pequea que una grande, o renegociar un contrato pequeo que uno grande. En cuanto al merchandising cambiaron la forma de trabajar con Nike y firmaron un nuevo acuerdo. En el perodo 2003-8 se convirti en el club que ms haba incrementado y ms rpidamente sus ingresos. El secreto haba sido invertir en el equipo a fin de tener un producto mucho mejor, y trabajar la comercializacin del mismo con un equipo de gestores profesionales, tal cual lo habra hecho la mejor multinacional. Los gastos: con el cuchillo en la boca.

El primer ao abordaron una reduccin drstica de los gastos, reduciendo los gastos en 163 millones. Renegociaron los contratos de jugadores y se intentaron desprender de jugadores con fichas altas y sustituirlos por otros similares ms baratos. Actuaron sobre los gastos operativos, analizando uno a uno, esta labor lo hizo una persona externa, se dejaron los gastos imprescindibles y se realizaron concursos para obtener el proveedor que ofreciera una relacin calidad-precio mejor. La combinacin de incremento de ingresos y control de gastos hizo que el club pasara a generar beneficios continuados en el perodo de los cinco aos. 3.4. BUSCANDO VENTAJAS COMPETITIVAS. Cuando eres el responsable de la gestin de una empresa que no es el lder del mercado, no te puede hacer dao intentar aprender de l, incluso copiar algo de lo que hace mejor. Al analizar al Manchester se poda ver que haban construido una estructura comercial y de marketing compleja y profesional, de la que haban obtenido altsimos rendimientos. Se dieron cuenta de que el hecho diferenciador del Barcelona, el que le ha dado en todo momento la fuerza, era su gente, sus socios y aficionados, haba que actualizar su significado en el siglo XXI y extenderlo por todo el mundo. Lanzaron su gran reto hacer limpieza en la base de datos y transmitir el valor del carn de socio, mostrar sus tres beneficios: tener voz y voto, acceso a entradas y abonos y disfrutar de las ventajas de ser socio. En el perodo crecieron en 60.000 socios. 3.5. GLOBALIZAR ESENCIAS. Un producto global y un negocio todava muy local. La industria del ftbol creci extraordinariamente en los ltimos diez aos, pero tambin tiene unos lmites de crecimiento futuro, muchas de las fuentes de las que ha estado bebiendo se pueden estar secando, como la televisin y el marketing. Por tanto, es posible que las nuevas oportunidades de crecimiento se siten fuera del mercado europeo, en mercados que no son lo suficientemente conocidos, con modelos de negocio que todava no se han imaginado. El ftbol es un producto de alcance mundial, los grandes jugadores y los grandes clubes se estn convirtiendo en marcas globales. Hay un dato significativo haca dnde se dirige el ftbol, de media solo el 23 % de la audiencia televisiva de los partidos del Barcelona est en Espaa, el 77 % se localiza en el resto del mundo. El producto que vende el Bara ya es un producto global. Sin embargo los ingresos provienen mayoritariamente de fuentes locales, el reto es claro, consiste en transformar la audiencia global en una clientela tambin global. Camisetas en Pamplona, Newcastle y Singapur. En este contexto, la pregunta que toma relevancia no es que camiseta se comprar un nio de Pamplona o de Newxcastle, sino por la que optar uno de Singapur, Toronto o Shanghi. A dnde vamos? (Los mercados). Hay que hacer un anlisis de los mercados existentes, pes hay que elegir, en la actualidad aparte del europeo hay tres mercados a considerar: el asitico, el norteamericano y el sudamericano, a medio plazo se puede sumar el africano. En cualquiera de ellos hay que hacerse tres preguntas: 1.- Cul es el tamao de la demanda, el inters que hay por el ftbol en esos pases?. 2.- Cul es la capacidad adquisitiva de los aficionados? 3.- Cul es la competencia local, los clubes que existen y el grado de inters que generan en la aficin local? El mercado asitico es el ms atractivo de los tres, China se puede convertir en el mayor mercado futbolstico del futuro y Japn es hoy por hoy el ms atractivo.

Japn es azulgrana. En 2004 abrieron en la web oficial del Barcelona una pgina en japons, dando la posibilidad de hacerse socios. En las dos primeras semanas se hicieron socios 800 personas, los aficionados quieren ser socios, socios de verdad, por el orgullo de ser del Bara con todos los derechos y todas las consecuencias. Una de las iniciativas puestas en marcha al inicio fue la de Palco abierto por lo que once socios elegidos por sorteo, tienen la oportunidad de ver el partido desde el palco presidencia. En varias ocasiones toco a japoneses que acudieron desde 10.000 kms para ver el partido. En un partido contra el Yokohama Marinos, los aficionados cantaban el himno del Bara en cataln. En los ltimos cinco aos el Barcelona ha repartido sus giras de verano al 50 % entre Estados Unidos y Japn con alguna incursin en China, mercado que an esta poco desarrollado. .. y qu hacemos una vez all? (El modelo de negocio). Una vez definido el mercado hay que definir que se va a hacer all, hay tres posibilidades, tres modelos de negocio, que no son excluyentes: a) El ms habitual es distribuir sus productos, acuerdos con televisiones, venta de camisetas y partidos amistosos. b) Ensear a jugar al ftbol a nios creando escuelas propias, por un lado se puede conseguir talento y por otro aficionados. c) El tercero esta an en paales, los grandes clubes tienen un nombre al alcance mundial y el Know how para el xito, se abre la posibilidad de crear franquicias. Ya hay casos como el Ajax en Ciudad del Cabo y del Chivas mejicano en Los ngeles 3.6. POSICIONAMIENTO: TEATRO, GALCTICOS Y MS QUE CLUBES. Todo esto plantea un reto, el del posicionamiento, cul es el contenido de nuestra marca, qu valores representa, qu dice y cmo se compara con el resto. Un nio chino no tiene historia futbolstica detrs, los clubes que quieran que sea su seguidor deben explicarles las diferencias y darle suficientes razones para que los elijan. Las marcas de los clubes se llenan de contenido de dos formas naturales: ganando y con los jugadores estrellas que atraen aficionados, hay aficionados de jugadores no de clubes. Para que el xito no sea efmero, har falta que el contenido de su marca se sustente en valores duraderos. Hay equipos que han intentado posicionarse en el mercado con un rasgo distintivo, como el Manchester llamando a su campo el teatro de los sueos o el Real Madrid en la poca de los galcticos. Ms que un club en el mundo. El resto de posicionar al Bara en el mundo es todava ms complejo, es ms que un club. Haba que ponerlo al da y darle una dimensin global y mundial, y ello jugo un gran papel en la decisin de poner publicidad en la camiseta. Se desecho una importantsima oferta de una empresa de apuestas deportivas, se desecho teniendo en cuenta que el club es propiedad de los socios, sin nimo de lucro y se decidi anunciar UNICEF en 2006, se renunci a ganar 20 millones de euros para pagar 1,5, se pens que se estaba ms de acuerdo con la esencia ltima del club y ayudaba a explicarlo al mundo. 3.7. LA EJECUCION. DE ASOCIACIONES LOCALES A MULTINACIONALES.

La globalizacin del ftbol ha hecho que los clubes hayan tenido que crecer de una manera inexorable, se han tenido que dimensionar como multinacionales que son, y no obstante hay clubes que se gestionan como amateur, hablan de los ingresos del marketing como atpicos, cuando hace ya mucho tiempo que son esenciales y tpicos. RESUMEN DE IDEAS SOBRE ESTRATEGIAS. Reflexionemos cuidadosamente y hagamos anlisis bien soportados para elegir una estrategia. Pero, una vez que la hayamos escogido, deberemos ser fieles y consecuentes con ella en todas nuestras acciones. Revisaremos la estrategia peridicamente o cuando haya grandes cambios en el entorno, pero no podemos repensarla, cuestionarla y dudar de ella cada da. No hay mejor inversin de marketing que invertir en mejorar el producto. En el mundo hiperconectado los consumidores estn a un Google de distancia de toda la informacin de los productos, generada por mltiples fuentes. Ninguna buena campaa de comunicacin har vender un mal producto. Preguntmonos, de distintas maneras, si cada gasto nos es necesario y por qu. Si no lo podemos explicar claramente, lo podemos recortar. Parmonos un momento a reflexionar en qu somos o podemos ser mejores que los competidores, cules son las fuentes actuales y futuras de ventaja competitiva. Reflexionemos tambin sobre cules son las fuentes de ventaja de nuestros competidores. Por pequea que sea nuestra empresa o por local que sea nuestro producto, es una idea reflexionar en qu lugares del mundo podramos hacer negocios. All donde haya demanda y competencia local dbil. En un mundo global, los productos autnticos, con denominacin de origen, tendrn muchas oportunidades. A la de pensar qu podemos hacer con nuestro producto en un nuevo mercado, no nos quedemos en una primera idea ni en reproducir lo que hacemos en nuestro mercado de origen. Exploremos otros modelos de negocio que permitan entregar el valor de nuestro producto de forma eficiente, ya sea solos o con socios locales. La comprensin de cmo somos percibidos en relacin con nuestros competidores es crtica. Habr que revisarla regularmente, haciendo un esfuerzo honesto por el ver el mundo con los ojos de nuestros clientes. Sea cual sea la dimensin de nuestra empresa, hay espacio para gestionar con rigor y herramientas modernas de gestin, que no son ms que extensiones y expresiones del clsico sentido comn. EL EQUIPO GANADOR. 4.1. LA FORMULA GANADORA. Conseguir formar un equipo ganador es un objetivo fundamental en toda organizacin humana. Admitiendo que la frmula mgica no existe, una posible frmula sencilla para crear y mantener un equipo ganador, podra ser: (Compromiso x equilibrio) elevado al talento, aunque bien es cierto que puede ser ms cierta en el mundo del ftbol que en otro deporte o empresa. Johan Cruyff defina al ftbol como un juego de errores. Se trata pes de reducir al mximo el nmero de ellos. El talento es el factor ms determinante, se trata de una especial aptitud para hacer algo, heredada o adquirida con el aprendizaje. En las empresas y en el ftbol se puede comprar o atraerlo y formarlo. Tambin se puede desarrollar.

En el Barcelona una de las primeras cosas que han hecho al llegar en 2003 fue calcular en base a los datos de los ltimos diez aos el coste de media de cada jugador de la cantera que haba llegado a jugar en el primer equipo, con todos los costes incluidos, la cifra fue de 2 millones de euros. Un buen negocio. Los talentos son varios, hay que decidir cual es el ms adecuado a las necesidades. En todas las empresas y grandes equipos de ftbol se halla talento de calidad y un buen baremo para prever el crecimiento o descenso de una empresa o de un club se obtiene observando el reclutamiento o fuga de talentos. Por compromiso se entiende la voluntad, autntica e individual, de alcanzar el xito y de esforzarse sin desfallecer. Es una voluntad y una generosidad en el esfuerzo que no depende de estmulos externos, sea el dinero de los premios o el castigo de los cdigos de disciplina. El compromiso genera convencimiento en la victoria y autoconfianza, elementos que influyen sustancialmente en el resultado final obtenido. Ahora bien, hay momentos de trnsito cortos entre el xito y el fracaso, y en ellos hay que encontrar frmulas para renovar constantemente la motivacin de los trabajadores o miembros de un equipo y esta ser una tarea del lder. Este debe decidir si tiene que cambiar su estilo de liderazgo, usar estmulos positivos o reforzar la disciplina, apelar al grupo o trabajar con algunos miembros individualmente e incluso cambiar algunos miembros del grupo. Igual que el talento debe de situarse en la cspide de la organizacin, con el compromiso sucede exactamente lo mismo. El compromiso se contagia y ms si viene de los lderes. En ocasiones el compromiso del grupo se pierde y en esas ocasiones no es fcil recuperarlo sin cambiar el lder y parte de los miembros. El compromiso autntico es individual, su origen est en el interior de cada persona. Pero estimularlo y agruparlo en el equipo puede generar resultados extraordinarios. El equilibrio hace referencia a la comprensin y a la aceptacin del rol de cada uno de los miembros por el bien del equipo. Hay que buscar el equilibrio estructural y emocional del equipo. Est claro que no todo el mundo tiene que hacer la misma tarea en el equipo, ni puede hacer una aportacin equivalente de trabajo y talento. El equilibrio est en muchas ocasiones en manos del entrenador o gestor que debe de ser exigente, pero justo. Hay que exigir mucho al equipo, tanto como a uno mismo, y al mismo tiempo ser justo con las apreciaciones, los elogios y las recriminaciones. Se consigue planificando con criterio, comunicando con claridad y siendo justo e implacable en las valoraciones. 4.2. ARQUETIPOS EN EL EQUIPO GANADOR. En los equipos de gestin de organizaciones que tienen xito, por los roles que desempean se pueden clasificar en tres arquetipos, modelos o patrones de pensamiento y comportamiento: el visionario, el doctor No y la espalda. 1.- El visionario. Es la persona del equipo que es capaz de mirar de lejos, de intuir los caminos por los que hay que ir y hacerlo antes que nadie. Entres sus caractersticas estn el entusiasmo y la valenta, su fuerza es contagiosa y desprende emocin positiva que impregna al grupo con el que les ha entusiasmado. El buen visionario es tambin una persona juiciosa. Ahora bien los que desbordan un optimismo injustificado, cada da y a todas horas, y expresan ideas ambiciosas sin parar, se vuelven irrelevantes.

Tambin hay visionarios ocasionales, valen para una accin o momento, suelen ser los que la historia recuerda. Sin son inteligentes, dejan que despus sean otros ms capacitados los que continen la obra. Si no lo son, lo normal es que sigan al frente tomando cada da nuevos riesgos, sin miedo a que nunca les pase nada. 2.- El doctor No. Es la persona de la organizacin que a menudo tiene que poner freno a los planes del visionario y decir que lo que propone no es posible. Es el contrapunto del visionario y es tan necesario como l, pues aporta la prudencia, la perspectiva y el anlisis fro. Es el que introduce una dosis de realismo en todas las discusiones. Es el planificador y el controlador, por eso este rol a menudo recae en personas con un marcado perfil financiero. Slo es efectivo si tiene el respeto de los otros componentes del equipo, especialmente si goza de la confianza del visionario. Es imprescindible que las dos figuras se respeten. 3.- La espalda. Es el que hace las cosas, las caractersticas que mejor le definen son el empuje y la perseverancia, tiene espritu de sacrificio y normalmente es un trabajador incansable. Es el que da equilibrio al grupo, suelen ser generosas y sacrificadas. En cada poca y en cada circunstancia de una organizacin hay que preguntarse que combinacin de visionarios, doctores No y espaldas se necesitan en el equipo de gestin. Y, de la misma manera que en el mundo de la empresa o de las organizaciones puede haber personas que sepan jugar en cada momento ms de uno de estos roles porque las circunstancias lo requieren, tambin en un equipo podemos encontrar jugadores que comparten las caractersticas de ms de un tipo. 4.3. LA FORMACIN Y EL DESARROLLO DE UN EQUIPO. La observacin atenta de la vida y la evolucin de los equipos de gestin de las empresas ha permitido conceptuar unos estadios en su formacin y desarrollo que se repiten de manera que es posible intentar una teora. Esta se empez a formular en 1965 por Bruce Tuckman, que estableci cuatro etapas en el desarrollo de un equipo: la formacinconstitucin, la tempestad-agitacin, la normalizacin y el rendimiento-consolidacin. 1.- Formacin/Constitucin. Etapa en el que el equipo se constituye, sus miembros se ponen a trabajar juntos. Se fijan los objetivos que se quieren alcanzar, se identifican los retos que tienen delante y se estudian los detalles. En esta etapa adems de aportar al grupo todo lo que saben, los miembros debern estar atentos a los comportamientos de los dems, para ir coordinndose y construyendo el grupo. 2.- Agitacin/Tempestad. Esta etapa es inevitable, sucede por la competencia que se genera alrededor de las ideas, los proyectos y las responsabilidades que a cada uno correspondern. Es el momento en el que se estructuran los liderazgos, se establecen lmites a las perspectivas que cada uno se haba hecho previamente. Es una etapa muy crtica, de hecho, hay equipos que no consiguen superarla y terminan por romperse. Los conflictos son inevitables, para que el grupo no se rompa antes de tiempo, es necesario que los miembros ms maduros y de ms experiencia del equipo intervengan para establecer puentes de entendimiento y dar equilibrio. El papel del lder o lderes, es bsico. Debern hacerse accesibles a todos los miembros, ser pacientes y tolerantes, pero, al mismo

tiempo, debern ser firmes cuando haga falta. Lo que es seguro es que los conflictos se tendrn que resolver. La cuestin de la vanidad de las personas que forman parte de un equipo de gestin es importante y decisiva. En esta etapa hay que estar preparados para tomar decisiones drsticas si son necesarias. 3.- Normalizacin. Superada le etapa de agitacin, llega la de normalizacin, los miembros han adecuado su comportamiento a las necesidades del equipo. En esta etapa el mayor riesgo es que el equipo pierda creatividad. En muchos momentos de la vida de una organizacin toca dejarse de innovaciones y de cosas extraordinarias para dedicarse a gestionar las cuestiones ordinarias del da a da que fueron planificadas tiempo atrs. Es el momento de buscar la eficacia de la gestin. 4.- Consolidacin/Rendimiento. En este momento el equipo se comporta como una autntica unidad. Sus miembros se respetan unos a otros, respetan sus competencias y sus personalidades respectivas. La comunicacin es fluida y los resultados llegan tambin con fluidez. Los equipos pasan varias veces por estas fases, su vida no es lineal, acostumbra a ser un trnsito de una etapa a la otra, adelante y atrs. Los ms importante es saber en cada momento en cul de las cuatro fases se esta y comportarse adecuadamente en concordancia con la fase, por el bien del equipo y del resultado final. RESUMEN. PREGUNTAS SOBRE NUESTRO EQUIPO. 1.- Cmo es nuestra frmula (CxE)t? -- Tenemos suficiente talento? A medio plazo no es posible ganar sin talento. Debemos adquirirlo o formarlo. -- Cul es el grado de compromiso del grupo? Es autntico e interior? Qu puede hacer el lder para mejorar la motivacin y aumentar el compromiso? -- Tenemos un equipo lo suficientemente equilibrado? Sabe todo el mundo lo que tiene que hacer y lo acepta? 2.- Tenemos la combinacin adecuada de visionarios, espaldas y doctores No? -- Quines son los visionarios y como actan? -- Estn los doctores No lo bastante respetados? -- Quines son los espaldas? Necesitamos a alguien en quienes podamos confiar, alguien que estemos seguros que llevar las cosas a la prctica. -- En este momento de la organizacin y del proyecto quin debe liderar? el visionario, el espalda o el doctor No? 3.- En que etapa del desarrollo del equipo nos encontramos? -- Si estamos en la constitucin, adems de aportar todo lo que sabemos hacer, estamos haciendo un esfuerzo por aprender cmo se comportan los otros miembros del equipo para irnos coordinando? -- Si estamos en la agitacin nos estamos comportando con la mxima madurez? Trabajamos para establecer puentes de entendimiento? Somos lo suficientemente pacientes y tolerantes? Estamos preparador para tomar decisiones drsticas si es necesario? -- Si estamos en la normalizacin Estamos lo bastante atentos a no caer siempre en pensamientos grupales? Estamos perdiendo empuje o capacidad de innovar? -- Si estamos en la fase consolidada, disfrutmosla y construyamos relaciones personales fuertes que nos ayuden cuando venga una nueva etapa de agitacin.

5.- LIDERAZGO: DEL Dr. HOUSE A FRANK RIJKAARD. La funcin del lder es conseguir los resultados que se espera del grupo, para ello necesita un equipo con talento y la motivacin adecuada a los objetivos propuestos. Estos deben de ser ambiciosos, pero tambin posibles. El lder deber extraer las mejores capacidades de cada uno de los componentes del equipo y ponerlos al servicio del conjunto. Entre sus cualidades esta la capacidad de trabajo y su comprensin y adaptacin a las nuevas necesidades que puedan surgir. 5.1. LIDERAZGO Y CARISMA. Existe cierta tendencia a considerar que los lderes no se hacen, sino que nacen, segn esto la capacidad sera innato y no adquirido, pero no es exactamente as, el lder tambin se hace con el esfuerzo, el estudio y el trabajo diarios. El error se genera en muchas ocasiones con la confusin entre liderazgo y carisma. El liderazgo es la condicin del lder, mientras que el carisma hace referencia a la calidad o a la capacidad moral de una determinada persona para guiar a los dems sin ningn tipo de coaccin. No es una cualidad imprescindible de alguien que quiera ser lder, aunque si le facilitara el trabajo. Al final, el punto clave del liderazgo y del carisma est en la legitimidad de quien lo ostenta o lo disfruta, y dicha legitimidad se otorga de manera transitoria. Hay que renovarla da a da con los resultados, y estos no se obtienen sin el trabajo. 5.2. LA FORMACIN DE UN EQUIPO. Hay dos decisiones principales en las que un lder deber participar y que deber ejecutar: la formacin de su equipo y la eleccin del estilo de liderazgo que ms se adecue a las personas que lo forman. Hay ocasiones que un barco debe cambiar de rumbo de forma tan radical que hay que cambiar a sus lderes, casi independientemente de su competencia tcnica, y este tipo de decisiones hay que saber tomarlas y tomarlas con todas sus consecuencias. Hay que tomar decisiones firmes para configurar el equipo que el lder piensa que dar el mejor rendimiento, pero, una vez hecho esto, hay que trabajar con todos los miembros del equipo que quedan, tratndolos a todos por igual y manteniendo la armona del grupo. El papel del lder en la recuperacin de la motivacin y el compromiso de un grupo es fundamental. Lo primero que tiene que hacer es motivarse a s mismo y hacer que su compromiso sea visible y contagioso. Debe de ser el primero que se levanta por las maanas convencido de que su tarea vale la pena y de que tendr xito en ella. La segunda tarea que puede tener que hacer es renovar parcialmente el equipo, incorporar a personas nuevas que vengan con una nueva motivacin y un alto compromiso y que puedan contagiar al resto. Pero tambin puede tener que descartar a miembros del actual equipo, menos motivados o comprometidos, y ello es especialmente difcil si se hallan entre los lderes del grupo. 5.3. ELEGIR EL ESTILO DE LIDERAZGO QUE NECESITA EL CLUB. El lder tiene que adaptarse a las caractersticas del grupo que debe dirigir y no pretender que sea el grupo el que se adapte a su manera de pensar y de hacer. Adems, la manera de dirigirlo deber ir cambiando en funcin de las caractersticas y los requerimientos del equipo en cada momento. En funcin de la combinacin de compromiso y talento con al que se encuentre el lder en el equipo, tendr que escoger el estilo de liderazgo que mejor las aproveche y construir el equipo que complete la frmula de la mejor manera posible.

Hay que comprometerse con el proyecto, dialogar, escuchar y cuando es necesario tomar decisiones firmes pensando en el beneficio del grupo. Hay que saber en ocasiones hacer que el grupo se autogestione, si se da el grado de talento y motivacin necesario y derivar haca la coordinacin del mismo. En ocasiones hay que tomar decisiones drsticas para reforzar el compromiso del grupo y obtener resultados que de otra manera no son posibles. Un equipo debe de estar por encima de individualidades. Hay ocasiones en que hay que combinar perodos de estilo de delegacin con momentos de autoritarismo extremo, de manera que el grupo se mantiene en constante tensin competitiva. En la prctica, dado que el estilo de liderazgo est tambin ligado a la personalidad del lder y que resulta ms fcil cambiar al lder que no a todo un equipo, a menudo las organizaciones eligen al lder que les sirve para un determinado momento y lo cambian cuando las circunstancias son distintas. Pero los lderes que se mantienen por perodos largos de tiempo sern los que tengan suficiente flexibilidad para adaptarse al grupo. 5.4. TIPOLOGIAS DEL LIDER. Hay cuatro posibles tipologas en relacin con la capacidad y la preparacin para gestionar un grupo de personas: 1.- El dictador poltico. Se trata de una persona que impone su poder de manera autoritaria, que es capaz de manejar con habilidad las herramientas de poder y la influencia que le da su cargo, pese a no tener los conocimientos necesarios ni ser un gran gestor. No suele reconocer sus errores, y se suele apropiar de los mritos de otros miembros de su grupo y aparecer delante de la sociedad como un gran gestor o lder. 2.- El facilitador. Por el contrario, hay ejemplos de lderes con un conocimiento o experiencia relativamente escasa pero con una buena capacidad para gestionar a un grupo de personas. El facilitador no comete muchos errores porque no se arriesga demasiado, pero cuando uno de los expertos se equivoca le ayuda y le da su apoyo. Funciona en tiempos de bonanza, pero no de crisis. Es imprescindible para ser un buen lder, que adems de ser un facilitador, tenga tambin contenido: debe saber muy bien de que habla para ganarse la confianza del grupo y reafirmar su posicin de gua. 3.- El experto autoritario. Existen tambin perfiles de lderes con gran contenido, expertos reconocidos en la materia, aunque autoritarios. A estos les costar aceptar un error, intentar no prestarle atencin y pasarlo por alto lo ms rpidamente posible. 4.- El coach. Rene capacidad para gestionar personas y conocimientos, con experiencia en la materia (contenido). Su conocimiento le proporciona la autoconfianza y seguridad suficientes como para no tener que imponerse de forma autoritaria. El equipo le reconoce su liderato y le percibe como un compaero ms cualificado y experimentado, legitimado para liderar el grupo. El coach hace que los miembros del grupo se sientan apoyados y que no tengan miedo de que el lder les quite el mrito o las medallas. En caso de error, es capaz de admitirlo en pblico, analizar sus causas y extraer de l un aprendizaje para el futuro. 5.5.LIDERAZGOS COMPARTIDOS.

En un grupo puede haber ms de un lder, Existen equipos de liderazgo. Sin embargo, dentro del equipo de lderes debe de haber otro lder!. Los equipos de liderazgo funcionan siempre que las capacidades de los diferentes miembros se complementen y siempre que, entre ellos, haya uno que sea percibido como jefe, el que termina por decidir en situaciones de conflicto: el lder entre los lderes. Los equipos necesitan capitanes, tambin ellos son otros lideres del grupo que tienen como misin ayudar al lder principal desde el interior del equipo. Juegan el papel de transmisin de la gua del grupo, de las instrucciones y de los valores del lder. Para desarrollar con xito su trabajo, es absolutamente necesario que tengan una comunicacin fluida con el resto de miembros del grupo. Los buenos capitanes son tan importantes como el lder, hay que invertir tiempo es identificarlos, formarlos y ayudarlos en su tarea. RESUMEN. PREGUNTAS SOBRE LIDERAZGO. 1.- Qu estilo de liderazgo necesita nuestro equipo? Cul es la combinacin de compromiso y de talento que tenemos?. 2.- Debemos de cambiar algo en el equipo? Hagamos los cambios necesarios, pero despus hagamos que todos los que se queden se sientan miembros de pleno derecho. 3.- Quin debe de ser el lder? Puedo ser yo? Tengo suficiente contenido como para que se me respete? Soy capaz de actuar con el estilo de liderazgo adecuado? Tengo el carcter necesario? Lo puedo cambiar? A partir de un nivel mnimo de contenido y capacidades, se puede aprender a ser lder. 4.- Est el lder cambiando el estilo de su liderazgo a medida que cambian las circunstancias del equipo para adaptarse a ellas? 5.- Hay un lder de lderes? 6.- Tenemos capitanes? Quines son? Los necesitamos! 6.- RECURSOS HUMANOS: BUEN CRITERIO E HIGIENE. 6.1. LA PESADILLA DEL DIRECTOR. Se suele decir que las personas son el recurso ms valioso de una organizacin. En un club de ftbol esta no es una frase hecha sino una realidad palpable, que se puede comprobar a diario leyendo la prensa o revisando los balances de cualquier club. 6.2. RECLUTAR CON BUEN CRITERIO. A la hora de decidir contratar a un colaborador o a un empleado siempre habr que evaluar su capacidad para adaptarse al nuevo entorno. (Pone de ejemplo a Riquelme, tanto cuando viva en Argentina como en Barcelona). Antes de fichar a cualquier colaborador hay que evaluar: a) Su capacidad tcnica: el talento. Hay que aplicar la lgica y el sentido comn generales. Una de las primeras preguntas que hay que hacer es si queremos que tenga experiencia en el sector o si no es necesario. Es aconsejable que la tenga en los casos en los que el objetivo es implantar una estrategia ya definida en un plazo muy rpido. En este supuesto, no hay mucho tiempo para la curva de aprendizaje del nuevo gestor. Por el contrario, ser positivo contratar a alguien que provenga de otro sector y le podremos dar cierto tiempo de aprendizaje en lo que casos que se quiera a alguien que aporte un ngulo de pensamiento nuevo, que nos pueda servir para innovar, alguien que nos ayude a importar formas de hacer y de pensar de otras industrias de xito. b) Su actitud y su compromiso.

Acerca de esto hemos de partir de la base que la informacin que nos pueda ayudar a preveer su comportamiento existe en algn lugar y que alguien nos puede dar detalles, slo tenemos que investigar. La historia personal de cada uno es una excelente fuente de informacin, La trayectoria de las personas ofrece datos muy relevantes para prever comportamientos futuros. Las personas, en general, no cambiamos o cambiamos muy poco. Esto explica por qu hoy muchas empresas buscan en las redes sociales como Factbook o myspace, informacin sobre las personas que se disponen a contratar. Los comentarios que hacen, las personas con las que se relacionan, los datos que se vierten en ellas, etc., dan mucha informacin acerca de cmo es esa persona y cul es su carcter. c) Sus posibilidades de encaje. Evaluar las capacidades tcnicas o el talento de una persona que se quiere contratar, averiguar cmo es, qu carcter tiene, qu actitud demuestra en determinadas circunstancias, prever qu comportamiento tendr, todo ello tiene como finalidad evaluar las posibilidades que encaje en el grupo. Este es el sentido del esfuerzo de recopilacin de informacin que hay que hacer. La informacin se debe de filtrar en funcin del encaje que se pretenda, hay que ver como ser el da a da con el grupo, como afectar al equilibrio del grupo y a las relaciones entre los diferentes miembros del equipo. Si va a perjudicar no valdr la pena incorporarlo, aunque el rendimiento individual sea muy alto. (Pone de ejemplo el fichaje de Milito por su estupenda relacin con Messi). 6.3. RECLUTAR UN LIDER. Si lo que se trata es de reclutar un lder que ha de guiar al grupo hacia los xitos propuestos, la tarea se vuelve ms compleja y delicada. Hay que valorar que es lo que se necesita, y si la persona elegida rene los requisitos planteados. Pone de ejemplo el fichaje de Rijkaard en los que valoraron su capacidad de gestin de personas, su voluntad, su compromiso y una gran experiencia como jugador de lite. En el caso del fichaje de Guardiola, el equipo necesitaba un lder de estilo ms directo. El equipo tena talento y calidad suficientes, pero deba recuperar la capacidad de esforzarse, la cultura de trabajo que haba perdido, haca falta un coach que les volviera a motivar. En este caso se elaboro un documento para buscar el consenso entre todos, basndose en unas premisas necesarias: 1.- El nuevo entrenador tena que respetar el modelo de gestin deportiva y el rol de la Secretara Tcnica. 2.- Estilo de juego. 3.- Valores a fomentar en el primer equipo, algunos nuevos. (trabajo, fomentar la cantera, labor de equipo, mantener la concentracin siempre, detalles etc.) 4.- Entrenamiento y rendimiento. Se juega como se entrena. 5.- Gestin activa de vestuario. (Cdigo interno, permiso, modelos de capitanes, gestin de los cracks). 6.- Otras responsabilidades y compromisos con el Club a gestionar (medios de comunicacin, marketing, rea social). 7.- Tener experiencia. 8.- Apoyo al buen gobierno del Club: reuniones, informes etc. 9.- Otros aspectos a valorar: conocimiento de la liga espaola, del Club y su entorno y experiencia internacional.

6.4. FORMANDO GANADORES. 1.- Cracks de 12 aos. Al mercado de futbolistas le ha salido un mercado paralelo de futuros. Fichar a un nio de 12 aos puede ser una inversin muy lucrativa pensando en un futuro traspaso, especialmente en determinados pases. En Brasil, se quedan con la una buena parte de los derechos econmicos de su carrera deportiva a cambio de poco dinero y una cesta de alimentacin. La frontera entre el ftbol profesional y el amateur est trazada de una forma bastante ntida: hasta los 16 aos no se puede firmar ningn contrato profesional con ningn jugador; de los 16 a los 18 como mximo la duracin es de tres aos y a partir de los 18 se pueden hacer contratos normales. Hoy en da para mantener a los futuros cracks hay que darles expectativas de crecimiento dentro del club, hay que programarse su carrera futbolstica, satisfacer sus legtimas ambiciones de acuerdo con sus posibilidades y las del club. Pone de ejemplo a Cesc que se fue porque no se hizo esto. 2.- Inteligencia intuitiva, olfato y ciencia. El otro reto evidente es el del criterio, es decir, quin y cmo se decide que jugador tiene talento y potencial. Hay quien desarrolla criterios casi cientficos y hay quien sigue confiando en el olfato. Se pueden analizar estadsticas y buscar mtodos, incluso algunos basan sus mtodos en una inteligencia intuitiva basada en la experiencia. 3.- Se juega como se entrena. La formacin y el entrenamiento son muy importantes en cualquier organizacin y todava ms en el ftbol. Los grandes equipos tendrn siempre jugadores de gran talento tcnico y las diferencias se establecern en funcin de cmo estos jugadores se motivan, se preparan y se coordinan. Son famosas las frases de Picasso cuando me llegue la inspiracin, que me coja trabando o Lee Iacocca: trabajando duro, ya superas al 50 % de los competidores, No es posible triunfar de forma sostenida sin trabajar, y mucho. 6.5. REMUNERACIONES HIGINICAS. La gestin de las remuneraciones, lo que la empresa paga a sus empleados en forma de salarios u otras compensaciones, es uno de los retos clsicos de que los empresarios y gestores han de ocuparse. Las renumeraciones afectan sustancialmente a las decisiones profesionales, a la motivacin y al equilibrio entre los miembros del equipo. En el caso de los futbolistas las cantidades que ganan son tan exageradamente altas que hacen que algunos pierdan el sentido de la realidad, pero cuando llega el momento de hablar de los salarios y primas, es muy diferente entienden claramente cmo se comparan estos con los que gana su compaero. En el vestuario casi todo se sabe, y es extremadamente importante que no haya agravios comparativos. En el ao 1959 el psiclogo Frederick Herzberg en su Teora de los dos factores deca que la compensacin econmica es un factor higinico en la motivacin de los trabajadores. Es decir, que un trabajador que no se sienta bien pagado es seguro que estar insatisfecho, pero que tambin es cierto que no por pagar mucho se podr conseguir motivacin de los trabajadores a medio plazo. Para asegurar la paz entre los trabajadores y su permanencia en la empresa es imprescindible que todos los colaboradores estn pagados de una forma comparativamente justa, que ninguno de ellos se sienta tenido en menos o mal

pagado en relacin a sus compaeros de trabajo. Por eso se llama factor de higiene porque la higiene es lo mnimo que se pide. Una buena manera de analizar el acierto de una decisin es preguntarse si sers capaz de explicarla. Cuando se sabe que una decisin ser juzgada como justa o injusta, hay que plantearse que justificacin se va a dar, hay que tener suficientes argumentos para explicar porque se ha tomado. Los salarios que uno decide pagar a un trabajador pueden ser consecuencia de la habilidad negociadora puntual de las partes, de factores emocionales ms o menos explcitos o de circunstancias especificas del momento en que se tomo la decisin, pero esto no vale, para explicar los salarios relativos hay que tener una gua, un sistema racional que compare a los trabajadores en base a criterios ms o menos objetivos. Un buen sistema es implantar un sistema de renumeracin fija y variable en funcin de unos objetivos previamente marcados. Para esta forma resulta imprescindible escoger los incentivos correctos. En el caso del Barcelona el sistema que han implantado dos terceras partes corresponden a sueldo fijo y un tercero es variable, en funcin del rendimiento individual y colectivo. Para ello estn pactados unos importes en funcin de los diferentes objetivos (jugar, ganar la liga, clasificarse para champions, ganarla o ganar la uefa) y de los partidos jugados (ms o menos del 60 %). Con este sistema hay que tener tambin muy presente el carcter cambiante de las aportaciones de valor de cada colaborador. Hay algunos que van progresando en su carrera y variando el grado de aportacin relativo al equipo, en este caso existen dos opciones posibles: no decir nada y esperar que se quejen o hacer una gestin proactiva para adaptar los salarios a la progresin sin que nadie lo pida y sin negociaciones mediticas con agentes ni nadie. Es muy importante que cualquier valoracin que se realice para la modificacin de los acuerdos se realice a final de temporada, con el trabajo hecho y los resultados obtenidos, esto lo convierte en un proceso ms estructurado, y adems no afecta para nada a la competicin. LISTA RPIDA DE IDEAS DE RECURSOS HUMANOS. 1.- Reclutemos con buen criterio. -- Hagamos un esfuerzo para conceptualizar y escribir qu necesitamos para nuestra organizacin, qu tipo de talento necesitamos en este momento de nuestra empresa o proyecto, antes de ver a ningn candidato. En base a qu criterios juzgaremos a los candidatos? Intentemos objetivarlos. -- Valoremos el talento, busquemos indicaciones sobre cul ser su grado de compromiso y reflexionemos sobre cmo encajar en el grupo. Encontraremos pistas relevantes en su historia profesional. Tommonos el tiempo suficiente para comprenderla. -- El reclutamiento del lder no se escapa al anlisis tcnico. Deberemos escoger un lder que se adapte al reto y al equipo, y no al revs. 2.- Formando ganadores. -- El valor ms alto se halla en el talento formado y entrenado en casa. Dediquemos esfuerzos a reclutar talento joven que pueda crecer en nuestra organizacin. -- No nos conformemos con la intuicin para escoger talento. Busquemos soporte racional y criterios objetivables. A menudo no se ven a primera vista, pero existen.

-- De Picasso: cuando llegue la inspiracin que me encuentre bajando, a Lee Iacocca: trabajando duro ya superas el 50 % de los competidores estamos de acuerdo en que no es posible triunfar de forma sostenida sin trabajar, y mucho. 3.- Paguemos higinicamente. -- Podemos explicar las diferencias salariales entre todos los empleados y la relacin entre ellas? Elaboremos una lgica y una gua para poderlo hacer abiertamente, soportando las diferencias con criterios objetivables. -- Establezcamos un sistema de fijos y variables. Es lgico y natural. Compartamos el xito o el fracaso con nuestros trabajadores, traducido en dinero. Nos servir para alinearnos haca el objetivo comn. -- Seamos proactivos. No esperemos a que se generen conflictos y ajustemos las renumeraciones al menos una vez al ao, en funcin del rendimiento. 7.- RAZONES Y EMOCIONES EN LA MESA DE NEGOCIACIN. En el da a da a menudo hay que negociar. Las negociaciones debern prepararse de forma analtica y despus se ejecutarn contando con las emociones. El anlisis racional de la oferta y de la demanda antes de hacer un acto de consumo nos puede ayudar a no ceder a los impulsos emocionales que a veces nos tientan. Habr quin tenga capacidades de negociacin innatas, adquiridas y desarrolladas, pero tambin se puede aprender para negociar mejor, a tomar decisiones con mayor autoconfianza y a no cometer errores o ser victimas de engaos. 7.1. LA PREPARACION DE LA NEGOCIACION. A la hora de preparar una negociacin siempre es mejor pecar por exceso que por defecto, y no hay que dejarse llevar por la confianza que uno tenga en las propias habilidades a la hora de sentarse en la mesa y afrontar a la parte contraria. Se suele decir que del tiempo total dedicado a negociar, un 80 % est en la preparacin y un 20% ser de la interlocucin con la otra parte. Preparar una negociacin es bsico, al menos por tres razones: 1.- Porque no hay tiempo una vez la negociacin haya empezado. 2.- Porque tus interlocutores te pueden acabar llevando por un camino que no quieres. 3.- Porque te puedes emocionar. En la mesa de negociacin es muy difcil poder pensar bien. Hay que pensar antes, y tener valorar varias cosas: 1.- Si es o no el momento adecuado para negociar. Hay que esperar el momento ms oportuno para nosotros, pero este no siempre fcil y no siempre es posible. En el caso del ftbol es necesario que el club sepa avanzarse a los acontecimientos y plantear la renovacin de los contratos en el momento de mayor calma posible. Tambin los gestores debern de saber aguantar la presin de los jugadores a fin de renegociar los contratos en momentos favorables para ellos y ser firmes cuando crean que no es el momento de hablar del tema. Para concluir una buena negociacin, casi siempre hay que adelantarse a los acontecimientos, pero hay que saber comprender las leyes que marcan el mercado y preveer los movimientos que harn tus competidores. 2.- Fijar los lmites, las cesiones y contrapartidas y calcular el valor de lo negociado para la parte contraria. Pensar cmo hay que actuar en una negociacin significa hacerse un guin, en el fondo se trata de ejecutar una actuacin, de manera que hay que aprenderse el papel a representar.

El primer punto es fijarse los lmites que no hay que superar, y sobre todo saber a partir de qu instante toca levantarse de la mesa y dejar la negociacin para otro momento o darla por cerrada. Los lmites se pueden referir a la propia transaccin que se negocia o bien afectar a otras, e incluso se pueden compensar unas con otras (caso de la compra de Etoo al Mallorca y la venta de Luis Garca al Liverpool). El segundo punto es elaborar una lista sobre lo que se esta dispuesto a ceder. Hay que saber que se esta dispuesto a dar, que valor tiene cada cosa y en qu orden estamos dispuestos a desprendernos de ellas, pero tambin qu se quiere pedir, el valor que tiene y que resulta ms crtico para nosotros. El tercer aspecto que hay que estudiar muy a fondo es el valor que le otorga la parte contraria. Es difcil, pero hay que intentar obtener la mxima informacin posible para intentar acercarse al precio por el que nuestro interlocutor este dispuesto a comprar o vender, que expectativas se ha creado. 3.- Las alternativas que se tienen. Hay que ir a la mesa de negociaciones lo mejor preparado posible, y en una posicin de fuerza igual o superior al otro interlocutor. Uno de los factores que ms debilidad genera es no tener una alternativa. Siempre hay que tener una alternativa, pues es la carta que permite levantarse de una mesa y dar la partida por acabada si el otro no se aviene a tus condiciones. Por lo tanto, hay que tenerla o fabricarla. Hay que invertir tiempo y esfuerzo en buscar alternativas a aquello que se quiera negociar y hasta que no se tengan no empezar a negociar. 4.- Quin debe dar el precio de salida y cul es el margen de negociacin. Si la negociacin pudiera considerarse un arte, una de las cualidades esenciales para ser excelente en l sera saber a cul de los dos partes le conviene ms ser el primero en dar un precio de salida, en empezar la negociacin y acertar en el punto justo. Otro de las habilidades clave es la de saber identificar cul es el margen de negociacin con el se quiere empezar. Es decir, cul es la diferencia entre el precio que se fije de salida y el precio que se considera que es aceptable para la otra parte. 5.- Cul sera el precio justo. Hay que preguntarse si hay un precio justo, el precio de un jugador se puede fijar de una manera racional, y el buen gestor y el buen negociador es aquel que trabaja para buscar las bases que justifiquen cul es el precio que hay que pagar. Lo primero que hay que hacer es identificar parmetros de anlisis a partir de los cuales objetivar el valor del jugador, entre ellos est: a) Sus estadsticas de rendimiento. b) Los resultados colectivos. c) Conocimiento y adaptacin a la liga en la que ha de jugar. d) Internacionalidades. e) Capacidad de generar ingresos comerciales. El siguiente paso es buscar en el mercado transacciones que sean comparables, a fin de tener alguna referencia que nos pueda servir. En definitiva, siempre se pueden encontrar aproximaciones al precio justo, buscando criterios de evaluacin objetivables y comparando transacciones similares. 7.2. LA INTERLOCUCIN NEGOCIADORA. Concluida la fase de preparacin, hay que sentarse en la mesa y empezar a interactuar con el interlocutor de la otra parte.

Negociaciones gano-ganas. Fue en la dcada de los 80, cuando las teoras basadas en los juegos, de gano-ganas cogieron un gran auge, sus principios ms interesantes aplicados a la prctica de la negociacin son: a) No discutir sobre las posiciones de partida. Aceptarlas. A la hora de negociar las personas defendern posiciones diferentes, a menudo opuestas, se trata de ponerlas de acuerdo, hay que respetar la posicin de cada uno. b) Separar las personas del problema. En una negociacin se ponen en conflicto dos cuestiones: la sustancia sobre lo que se discute y la relacin entre los negociadores, hay que intentar construir una buena relacin que ayude a los negociadores a no confundir los trminos, deberemos gestionar: 1.- La percepcin. Hay que ponerse en la piel del otro, y percibir como se siente tratado y valorado. Hay que hacerle ver lo que pretendes e incluso darle la razn en algo que le sorprenda para mejorar la percepcin. 2.- Las emociones. No slo se pueden reconocer, sino que a menudo hay que expresarlas. 3.- La comunicacin. Hay que escuchar activa y enfticamente. Las ideas son importantes, pero la mirada, los gestos.. tambin lo son. Es muy importante escuchar y hablar solamente cuando es necesario, de manera llana, clara, para ser entendidos. c) Concentrarse en los intereses, no en las posiciones. Las posiciones negociadoras manifiestan un conflicto sobre la cuestin negociada pero detrs de este conflicto estn los intereses de las partes, que son su esencia. Detrs de la posicin de una parte puede haber diversos intereses. Algunos estarn en conflicto con los nuestros, pero otros pueden ser compatibles o incluso compartidos. d) Inventar opciones de beneficio mutuo. Si las negociaciones se centran en solucionar el problema se pueden inventar opciones de beneficio mutuo. Hay que ser abierto, creativo y flexible para imaginar opciones nuevas que puedan satisfacer los intereses de las dos partes. A veces los puntos de unin se encuentran en un problema ms bien colateral que afecta a las dos partes. Un caso muy claro es el de la fiscalidad. e) Usar criterios objetivos. Resulta til fijar, antes de empezar la negociacin, los criterios objetivos sobre los que se juzgar el resultado final. Deben ser legtimos, justos, prcticos y acordados por las partes. f) Acordar la comunicacin del resultado de la negociacin. La negociacin no est totalmente finalizada hasta que no se ha comunicado el resultado, internamente a los equipos y organizaciones de cada una de las partes y externamente a la opinin pblica. Los negociadores debern pactar cmo se har esta comunicacin, de manera que ningn negociador salga perjudicado y que no parezca que una de las partes ha ganado y la otra ha perdido. 7.3. EMOCIONES EN LA MESA DE NEGOCIACIN. El factor emocional tiene una gran importancia en el proceso de toma de decisiones. Slo con la razn no basta para abordar el proceso de negociacin. El reto consiste en encontrar en cada momento el equilibrio ms idneo entre razn y emocin, y habr que prepararse y aprender a gestionar la emocin. 1.- Emociones incontroladas. Hay que prepararse para no emocionarse involuntariamente durante la negociacin. Tambin habr que gestionar la emocin cuando aparezca.

Cuando la emocin se desata y la queremos apaciguar, deberemos escoger entre varias alternativas: a) Emocionarse con la misma intensidad que nuestro interlocutor. Es decir, me emociono igual que l, genero empata y le marco el lmite. b) Dejar que el interlocutor se desahogue y esperar tranquilamente. c) Romper el curso de la discusin con un descanso, un cambio de tema o incluso un cambio de escenario. 2.- Emociones planificadas. Tambin hay emociones voluntarias y planificadas, hay que obrar como si se fuesen actores, tiene que haber una distribucin de roles entre los negociadores (el polica bueno y malo). Algunas negociaciones habr que llegar casi a romperlas, o romperlas temporalmente, para transmitir de forma clara al interlocutor la firmeza de nuestra postura. 7.4. CULTURAS Y COMUNICACIN. Para decidir cmo nos tenemos que comunicar con nuestro interlocutor, el tono que ser ms adecuado, qu canales debemos emplear o cmo debemos hablarle y en que idioma, tendremos que valorar tanto aspectos estratgicos como otros de tipo cultural. Este ltimo jugara un papel determinante y hay que decidir si se utiliza o no. En el estilo anglosajn las comunicaciones tienden a ser eficientes y no tienen por qu ser en persona. A poner las cosas por escrito, expresar poca emocin y evitar exageraciones y faroles. En el estilo latino, caso de los italianos que prefieren siempre el cara a cara con una gran presin meditica. Quieren contacto directo porque consideran que pueden jugar con la emocin de los interlocutores. En general este estilo llevar ms contacto personal, emocin, vaivenes en el proceso y espacio para la exageracin. RESUMEN: LISTA RPIDA DE CUESTIONES A CONSIDERAR EN LA NEGOCIACIN. En la preparacin: 1.- Es buen momento para negociar? Es mejor para nosotros o para la otra parte. Como est la temperatura del mercado?. 2.- Hemos fijado los lmites, la lista de cesiones y contrapartidas y calculado el valor que el sujeto negociado tiene para la parte contraria?. 3.- Tenemos alternativas? Cul es nuestra mejor alternativa a un acuerdo negociado? 4.- Decimos nosotros el primer precio, o dejamos que lo haga la otra parte? Qu margen de negociacin le damos? 5.- Aproximmonos a cul sera el precio justo por criterios objetivos y por comparacin con otras transacciones. En la interlocucin: 6.- Estamos planteando la negociacin con un enfoque gano-ganas? Hemos aceptado las posiciones y separado las personas del problema? Entendemos bien los intereses de la otra parte? Hemos buscado opciones de beneficio mutuo? Tenemos los suficientes criterios objetivos? 7.- Controlaremos la emocin? Tenemos alguna emocin planificada? 8.- Escojamos el estilo de comunicacin en funcin de nuestro inters. Estilo anglosajn eficiente o latino emocional? 8.- INNOVACIN: LA CIENCIA Y EL ARTE. 8.1. INNOVAR EN EL SIGLO XV.

Uno de los grandes innovadores de la historia fue Cristbal Coln, que tuvo la idea de ir a las Indias por una nueva ruta hacia el oeste. La ruta de las Indias era muy rentable en aquella poca pero tena mucho riesgo, de ah su apuesta. Lo propuso a las monarquas de Portugal, Francia e Inglaterra, y acabo siendo aceptada por la espaola que fue la ltima a la que se lo propuso. Como el reino de Castilla y Aragn estaba inmerso en la conquista de Granada le costo gran trabajo y lo consigui a travs del confesor de la reina. Este caso ensea algunas cosas sobre la innovacin: 1.- No hay innovacin sin riesgo. 2.- El riesgo se puede limitar. No hay que poner todos los huevos en la misma cesta. Castilla y Len no le dio todo, solo un 1 % de lo que poda. 3.- El mapa existente no llega a nuevos territorios. Hay que repensar el mapa, el que hubiese podido comprar jams lo hubiese llevado. 4.- Innovar no es inventar. Coln no invento nada, la idea de que la tierra es redonda ya exista. 5.- El ganador no es el primero que llega, sino el primero que aprovecha todas las posibilidades del descubrimiento. 6.- Buscando una cosa se puede encontrar otra. 8.2. INNOVAR EN EL SIGLO XXI. En los aos 90 los jvenes adoptan una nueva manera de afrontar la vida, ms prxima al hedonismo que a la cultura basada en el trabajo y en el sacrificio: crece el inters por el diseo y la esttica. Esta el ejemplo del triunfo de la firma Appe con sus interfaces grficos y el uso del ratn. Como Coln es un ejemplo de la necesidad de no basarse slo en los hechos, sino en las pistas, que son la base que nos permite arriesgarnos, de una manera controlada, para lanzar nuevos productos que no nacen directamente de lo que dice el consumidor cuando se le pregunta. 8.3. DEFINAMOS, PUES, INNOVACIN. La innovacin consiste en aplicar una idea que satisface una necesidad de los consumidores que no est articulada ni bien satisfecha. La innovacin no es slo creatividad, es ms bien una mirada fresca, una forma diferente de observar y de interpretar la realidad. Quin innova no es el primero que hace determinada cosa, sino el primero que es capaz de llegar al consumidor y convencerlo de que aquella es la mejor solucin. Innovar y certeza no van de la mano, la innovacin es riesgo, nada nuevo se puede construir sobre pruebas sino sobre pistas. Innovacin no es inventar, creatividad, crear nuevos productos, ser el primero, tener certeza y pruebas. Es descubrir, una nueva mirada, encontrar nuevas necesidades, ser el primero en llegar al consumidor, es riesgo y jugar con pistas. 8.4. INNOVAR O COPIAR? No hay nada de malo en tratar de aprender del lder todo lo que se pueda, todo lo que a uno le pueda resultar til. No pasa nada porque entiendas qu hacen mejor tus competidores y lo copies, adaptndolo a las caractersticas y necesidades de tu empresa y tus clientes. El ejemplo del Manchester United en su estrategia comercial, en patrocinadores y en sacar rendimiento del estadio fue copiado por el Barcelona. 8.5. OBSERVACIN DE USUARIOS: SORPRENDER SIN PREGUNTAR.

La investigacin de mercado clsica, basada en encuestas de tipo cualitativo o cuantitativo, no vale para la innovacin. La inspiracin para innovar no se encuentra preguntando a las personas que desean, sino que se descubre observando cmo los clientes compran y viven con los productos, sintiendo los mismo que sienten ellos al usarlo, experimentndolos. Hay que ponerse del lado de los consumidores, en ver el detalle inesperado y revelador. 8.6. CREAR: MOVIMIENTO CONTRA JUICIO. Un proceso clave de la innovacin es la creacin. El proceso por el que, a partir de las pistas y de la inspiracin obtenidas, se crean nuevas soluciones. Para este proceso creativo se debe de sustituir el concepto de juicio por el de movimiento. Eso significa cambiar las normas habituales de razonamiento humano. Hay que cambiar el concepto de juicio por el de movimiento, en esta manera de actuar, se prohbe criticar las ideas que se ponen encima de la mesa, hay que construir sobre ellas, hay que generar nuevas opciones. Slo al final, cuando se tenga una larga lista de ideas, se juzgaran las elaboraciones y se priorizar. Esto tuvo lugar cuando buscando el patrocinio de la camiseta del Barcelona, un directivo propuso pagar en lugar de cobrar por ello y surgi la idea del acuerdo con UNICEF. Hay que construir sobre las ideas hasta encontrar una solucin innovadora a un problema de difcil solucin. 8.7. SIMPLICIDAD: LA NAVAJA INNOVADORA DE OCKHAM. El principio de parsimonia o navaja de Ockham fue creado por el franciscano ingls Guillermo de Ockaham que dice en igualdad de condiciones, la solucin ms sencilla es probablemente la ms correcta El escultor rumano Constantin Brancusi dijo que alcanzamos la simplicidad cuando nos acercamos al verdadero sentido de las cosas y que la simplicidad es la complejidad resuelta. En el proceso de innovacin, las mejores soluciones son a menudo las ms simples. Uno no llega a ellas en un primer momento, sino despus de haber comprendido toda su dificultad. A menudo, a las soluciones simples se llega hacindose preguntas directas y asimismo simples. Basta con interrogarse: en el fondo qu queremos qu estamos buscando? Al final cul es el autntico problema? Despus podremos expresar la solucin en palabras sencillas y simples. 8.8. LIMITAR LOS RIESGOS. A la hora de innovar no lo hay que apostar todo a una sola carta. En el caso del Barcelona a la hora de valorar las decisiones a tomar para conseguir ms ingresos, valoraron las opciones: 1.- Renegociar el acuerdo de patrocinio de ropa deportiva con Nike. 2.- Negociar el contrato de televisin, 3.- Aceptar el importante acuerdo que podan firmar con una casa de apuestas para la publicidad en camisetas. Debatieron y acordaron trabajar duro para conseguir mayores ingresos por los puntos 1 y 2, pero iban a arriesgar en innovar con la publicidad de la camiseta, que les pareca una cuestin ms estratgica. Apostaron por innovar en la camiseta, en parte porqu pensaban que los ingresos los podan obtener de las otras dos fuentes. 8.9. MARKETING O ARTE. Es posible que haya quien crea que el arte de hoy tiene mucho de marketing, de pensar qu pide el mercado y producirlo. Pero, pese a que todos los artistas tienen que hacer su trabajo

comercial y ganarse la vida, en el origen de la obra artstica hay una autenticidad que no es comercial ni tiene que ver con el marketing. Las grandes diferencias entre una obra de arte y cualquier otra obra humana son su perdurabilidad y su capacidad de generar emocin. Hay que observar, inspirarse e innovar, arriesgarse a crear productos y servicios que los consumidores no han pedido expresamente. Sorprenderlos y emocionarlos. Y esto tiene un poco de arte. El marketing del siglo XX, el que simplemente te pregunta que quieres y te lo da, no vale para el arte, ni vale para el amor, ni para innovar. De hecho, no vale ni para hacer marketing en el siglo XXI. 9.- REGRESO AL FUTURO. Hay que analizar el pasado para entender el presente. Cuando miramos atrs y analizamos lo que nos ha sucedido y lo que hemos hecho, si somos sinceros, seremos capaces de hacer una lectura crtica que nos servir para corregir los errores e insistir en los aciertos. Ms difcil, pero de mayor provecho, es tratar de hacer un anlisis simtrico pero proyectado en los aos que estn por venir, tratar de anticipar el futuro, predecirlo y procurar actuar en consonancia con nuestro presente. Es menos habitual intentar analizar el presente desde el futuro: nos parece ms incierto de lo que en realidad es y lo llamamos ciencia ficcin o futurologa. Pero es un anlisis interesante para quine quiera ser un buen gestor. Curiosamente los defectos, miopas y errores que se encuentran cuando analizamos el pasado desde el momento presente ser repiten cuando analizamos el presente desde el futuro. 9.1. EL SENTIDO COMN S TIENE SENTIDO. Pocas cosas se escapan al anlisis y a cierta lgica. El azar y la suerte forman parte de la vida, pero la vida no es una montaa rusa de acontecimientos que estn fuera de nuestra comprensin. Hay que invertir la cantidad de tiempo necesario para comprender el negocio dnde queremos actuar y el producto a ofertar. El xito o el fracaso tienen que ver mayoritariamente con el acierto o desacierto de nuestras decisiones, no con el azar o con la providencia. 9.2. CAMBIAR AHORA O NUNCA. Cambiar nos puede llevar un segundo o una eternidad. Un directivo del Barcelona dijo: Lo que no cambiemos el primer ao no lo podremos cambiar nunca y tena mucha razn. Cuando uno se hace cargo de un proyecto que necesita una gran transformacin, en los primeros meses se darn las mejores condiciones posibles para decidir y ejecutar los cambios. Condiciones que son posibles no se repitan nunca. Son los momentos en los que se ostenta la mayor legitimidad para realizar cambios, y tambin los mejores en el que los colaboradores acepten de buen grado cambiar sus tareas u objetivos. 9.3. ES EL PRODUCTO! Los consumidores lo tenemos a un Google de distancia. Es una frase que resume de una manera bastante exacta la situacin en la que se encuentra hoy cualquier producto. Hoy en da el mercado esta saturado de productos en los que es difcil buscarse un espacio y hoy el mercado pertenece ms a los consumidores que a los productores, aquellos dictan tendencias y estos tienen que estar alerta para satisfacerlas.

La mejor inversin de marketing, la ms eficiente para su producto es invertir en el propio producto, convirtindolo en un producto mejor. Un buen producto de ftbol es un equipo que gana. 9.4. ACTUAR POR DELANTE DE LA CURVA Y OLVIDARSE DEL LTIMO EURO. La economa, el ftbol y la vida en general tienen ciclos. Altos y bajos, ms o menos acentuados, con longitudes de onda diversas. Una decisin crtica es en qu momento de la curva hay que hacer cambios. En qu momento se debe de entrar o salir de la actividad o del mercado, cuando hay que cambiar de emplazamiento geogrfico, de compaeros de viaje o de estrategia para tener xito. Una caracterstica comn de los que se fueron a tiempo es que no ganaron el ltimo euro. Cuando se marcharon, todava quedaban beneficios por hacer, valor a generar y euros a ganar. La capacidad para decidir en el momento adecuado de la curva distingue a los mejores gestores del resto. Los gestores excelentes son los que deciden cambiar la estrategia justo antes de que la curva cambie de sentido, cuando slo hay unos pocos indicios, aunque por el camino se dejen el ltimo euro. 9.5. LA VANIDAD ES MI PECADO FAVORITO. La vanidad es ese orgullo inspirado por un alto concepto de las propias cualidades, de los mritos de los que creemos que nos hemos hecho merecedores y que deseamos que sean reconocidos, si es de forma pblica mejor. Visto esto somos en un grado ms o menos elevado vanidosos, y este es un aspecto de la personalidad humana que deberemos tener siempre en cuenta a la hora de trabajar en un equipo. Los equipos que tienen xito son siempre los ms equilibrados en todos los sentidos, en el trabajo y en el elogio de las cualidades y la contribucin de cada uno. La armona del grupo es imprescindible y est basada en que cada una de las personas se sienta tratada de manera justa y proporcionada a su contribucin. Hay que admitir que la gestin del reconocimiento de los miembros del grupo y de las vanidades no es una cuestin menor y que no se gestiona por s sola, hay tres reglas que se deben contemplar: 1.- Cambiar el yo por el nosotros, el mo por el nuestro. 2.- El xito se consigue gracias al esfuerzo de todos los miembros del grupo. 3.- Agradezcamos pblicamente cualquier contribucin, por pequea que sea y aunque no sea evidente. Todas tienen valor. Estas tres reglas las hemos de tener en cuenta para poder dirigir bien un grupo. Pero, sobre todo, porque son verdad. 9.6. SOBRE LA INTENCIN Y EL COMPROMISO. Una dinmica positiva nace de una firme intencin y un compromiso unvoco para la consecucin de un objetivo. Y, al contrario, cuando el camino se nos llena de dificultades, cuando ante cada nuevo tropiezo slo vemos obstculos imposibles de sortear, cuando cada problema se convierte en un motivo para justificar el desnimo y el fracaso, para claudicar del sueo, lo ms probable es que detrs no hay infortunio sino una intencin pobre y un compromiso dbil.

La menor manera, pues, de ganar, de conseguir nuestros objetivos, ser comprometernos firmemente con ellos, ahora mismo y desde el fondo de nuestro corazn. CONTRAPORTADA. ste es mucho ms que un libro de ftbol y un libro de gestin de empresas. Si quieres entender la lgica oculta en las decisiones que se toman en un club de futbol, o si buscas ideas nuevas para tu trabajo, la lectura de este libro te apasionar. En l encontrars lo que no se cuenta en la prensa deportiva ni en la econmica. Ferrn Soriano ha tenido el privilegio de aportar su talento y su experiencia al F.C.Barcelona como Vicepresidente en el perodo 2003-2008. En esta etapa, un club al borde de la quiebra tcnica, desanimado y con una estructura de gestin anticuada, sufri una fulgurante transformacin, hasta convertirse en uno de los ms saneados, exitosos y modernos de Europa. Ferrn ha recibido tambin del mundo del ftbol valiosas lecciones para los negocios y la vida. Los estilos de liderazgo del entrenador, las intrincadas negociaciones con los jugadores, las estrategias de los clubes todo es analizado para extraer conclusiones relevantes y responder preguntas que son universales: cmo se construye un equipo ganador y por qu un da deja de ganar? Cmo se comporta un buen lder? Cmo se cierra con xito una negociacin? Cmo se gestiona capital humano de gran talento? Cmo innovar de forma prctica y efectiva?. La pelota no entra por azar es una reflexin seria y honesta, un manual salpicado de ancdotas divertidas e impactantes que fascinar tanto a los que aman el ftbol como a los que se dedican al mundo de la empresa. http://www.lapelotanoentraporazar.com/ EL AUTOR Ferrn Soriano Compte. Nacido en Barcelona en 1967. Licenciado en ciencias empresariales y MBA. Empresario y consultor, ha trabajado en las industrias de productos de consumo, telecomunicaciones y entretenimiento en ms de diez pases de Europa y Amrica. Ha sido Vicepresidente Econmico del F.C.Barcelona en el perodo 2003-2008 y Director General Ejecutivo el primero de estos aos. Ha dado conferencias en varios pases y escrito artculos sobre gestin y ftbol en publicaciones econmicas y peridicos. "Dejad que cada cual se entregue a la prctica de aquel oficio que conoce bien" Cicern, Marco Tulio (106-43 a.C) poltico y escritor latino.