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EL CAMINO DEL LDER

HISTORIAS ANCESTRALES Y VIVENCIAS PERSONALES


David Fischman

A mi esposa Cecilia

NDICE

Prlogo, por Matko Koljatic Maroevic . . . . . . . . . . Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1. Autoestima . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Autoestima: la base del liderazgo . . . . . . . . . . Somos creadores de profecas. . . . . . . . . . . . . Hay que sacarse las vendas para competir . . . Desactivando los botones de la mente . . . . . . La cultura de la excusa . . . . . . . . . . . . . . . . . . Pequeas metas, grandes logros . . . . . . . . . . . 2.Visin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Cmo lograr pasin en accin . . . . . . . . . . . . Paciencia y perseverancia con el agua caliente . . . . . . . . . . . . . . . . . . Por un puado de garbanzos . . . . . . . . . . . . . 3. Creatividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Creatividad: el primer paso del liderazgo . . . . Cambiar o morir . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Rompiendo los candados de la mente . . . . . . 4. Equilibrio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Saliendo del ojo del huracn. . . . . . . . . . . . . . El hbito de golpearse la cabeza contra la pared . . . . . . . . . . . . . . Reaccin o creacin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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5. Aprendizaje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . El liderazgo no se ensea, se aprende . . . . . . Represando conocimientos . . . . . . . . . . . . . . . El verdadero tesoro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6. Comunicacin efectiva . . . . . . . . . . . . . . . . . Sabemos escuchar? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . El respeto en la comunicacin . . . . . . . . . . . . El poder de la palabra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Hablando del miedo de hablar . . . . . . . . . . . . 7. Entrega poder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Consideraciones para entender el empowerment . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Los tornillos no se ponen con martillos . . . . . Los autos alquilados no se lavan. . . . . . . . . . . Para dictadores y subordinados s seor . . . 8.Trabajo en equipo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Trabaja usted en grupo o en equipo? . . . . . . Mejorando las reuniones . . . . . . . . . . . . . . . . . Valorando las diferencias. . . . . . . . . . . . . . . . . 9. Servicio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Liderazgo: una forma de servir . . . . . . . . . . . . Es recomendable ejercer un liderazgo sin ego. . . . . . . . . . . . . . . . . . La verdadera evolucin . . . . . . . . . . . . . . . . . . Eplogo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Liderando con integridad . . . . . . . . . . . . . . . .

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PRLOGO

El trabajo de hombres y mujeres en cargos ejecutivos se ha hecho ms difcil en las ltimas dcadas por tres fuerzas que interactan en el mundo actual: la apertura de los mercados, el impacto de las tecnologas y la globalizacin. Estas tres fuerzas han modificado el entorno en que los ejecutivos toman decisiones, ya que hay ms competencia y ms informacin y las interacciones son con personas de culturas y valores diferentes. Ha cambiado la manera de trabajar, tanto del punto de vista del contenido como de la forma de efectuar el trabajo. Los ejecutivos siguen siendo responsables hoy en da de definir su sistema de gestin, es decir, de establecer qu es lo que hay que hacer, cmo, cundo y quin tiene que hacerlo. Sin embargo, la nueva realidad de las empresas conlleva una acentuacin de otra esfera de accin en el trabajo ejecutivo, el liderazgo. En tanto la gestin se enfoca en la resolucin de

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problemas cada da ms complejos, el liderazgo es la herramienta para enfrentar los cambios cada da ms frecuentes. Ambos son sistemas de accin que se complementan. Segn Kotter1, profesor de la Universidad de Harvard, la mayora de las empresas en EE. UU. tiene un exceso de gestin y falta de liderazgo. A una comprobacin similar arrib Andrs Raineri2, profesor de la Escuela de Administracin de la Pontificia Universidad Catlica de Chile. En un estudio de habilidades gerenciales en Chile, se demostr que los ejecutivos poseen un mayor grado de dominio de las habilidades analticas, de valores y de motivacin3, un menor grado de dominio de las habilidades interpersonales y an menor de las habilidades emocionales. Diversas investigaciones acadmicas han demostrado que la deficiencia en estas habilidades es una causa frecuente de fracasos en las carreras ejecutivas. Como dice Raineri: En la medida en que las empresas abandonan las estructuras organizacionales burocrticas y jerrquicas por otras ms orgnicas y flexibles, cambian las habilidades esenciales para el desempeo laboral de los ejecutivos. En las primeras, lo indispensable es contar con la motivacin, los conocimientos y las habilidades tcnicas necesarias para ejecutar las tareas del cargo asignado. Por otra parte, en organizaciones ms orgnicas y flexibles, el dominio de habilidades interpersonales y emocionales, tales como ser capaz de analizar contextos sociales y grupales, influenciar sobre otros, negociar soluciones, organizar equipos de trabajo y establecer relaciones slidas con otros grupos dentro y fuera de la organizacin, adquieren un valor determinante en el xito y fracaso de una gestin. En resumen, las habilidades interperso-

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nales y emocionales son las que distinguen a los lderes. De ah que el desarrollo de estas habilidades sea el desafo actual para las personas en cualquier organizacin. Kotter nos ayuda a comprender de qu estamos hablando cuando dice: El liderazgo no es algo mstico y misterioso. No tiene que ver con el carisma o algn rasgo extico de la personalidad. No es el dominio de los elegidos. Por supuesto, no todo el mundo puede ser bueno como lder y como gestor. Algunas personas llegan a tener la capacidad de llegar a ser extraordinarios gestores, pero nunca sern lderes fuertes. Otras tienen un gran potencial de liderazgo, pero por una serie de razones, tienen dificultades para convertirse en gestores eficientes. Las empresas inteligentes valoran a los dos tipos de personas y se esfuerzan por conseguir que se integren en su equipo. De todas formas, cuando se trata de preparar a personas para desempear funciones ejecutivas, estas empresas hacen bien en desentenderse de las teoras recientes que una persona no puede gestionar y liderar. Por el contrario, intentan crear lderes - gestores. Lo anterior nos ilustra sobre la necesidad de ser lderes. El problema es cmo llegar a serlo. Es en este contexto que se presenta el libro El camino del lder. Historias ancestrales y vivencias personales, de David Fischman. Fischman nos presenta un camino de perfeccionamiento personal, til en todos los mbitos de la vida. Como ejecutivos, profesionales o tcnicos, pero tambin como miembros de una familia, grupo deportivo, afiliacin religiosa o voluntariado. Es, por lo tanto, ms amplio en su alcance que las meras relaciones del trabajo.

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De lo anterior se desprende que este libro puede ser til para cualquier persona. Fischman nos muestra un camino de desarrollo de habilidades interpersonales y emocionales, valioso en todos los mbitos de la relacin con otras personas. Lo paradjico de dicho camino es que se basa en lo que l llama historias ancestrales, pequeas ancdotas que se han transmitido por generaciones en culturas milenarias, particularmente del Oriente, para ensear a los jvenes los caminos de la vida. Contrariamente a lo que se podra pensar, la necesidad de desarrollar estas habilidades de interaccin ha acompaado al ser humano desde sus inicios como Homo Sapiens. La supervivencia de estas historias ancestrales en tradiciones culturales milenarias es la mejor demostracin de su relevancia y aplicacin. Pero Fischman, adems, recurre a una slida base cientfica, como es de esperar en una persona que tiene una excelente formacin como profesor universitario y que ha dedicado parte importante de su vida profesional a la educacin. En una forma admirable, Fischman funde sus historias con desarrollos recientes de las ciencias sociales, teoras que dan una fundamentacin moderna a sus planteamientos, en citas bibliogrficas que pueblan el texto y dan peso al argumento. De ah surgen los dos pilares de su trabajo, las historias y las teoras, que cuando las aplica a ejemplos de la vida ejecutiva resultan esclarecedoras e ilustrativas. La estructura del libro en captulos breves permite una rpida lectura y fcil comprensin, pero, en ningn caso, se debe menospreciar la importancia de lo ledo por su brevedad. Tal como Fischman nos presenta sus vivencias, todos las tenemos. Al reexaminar nuestras experiencias a la luz de este libro, estaremos iniciando un camino que recorreremos para alcanzar una vida

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mejor para nosotros mismos y quienes nos rodean. Y como cuenta la historia ancestral, al final del arco iris habr un caldero lleno de oro. Matko Koljatic Maroevic Director Escuela de Administracin Pontificia Universidad Catlica de Chile

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KOTTER, John, What leaders really do. Harvard Business School, MJ1990. RAINERI, Andrs, Habilidades Gerenciales: anlisis de una muestra de Administradores en Chile, Abante, Vol. 1, N2. Estas habilidades se pueden asimilar a la capacidad de gestin.

INTRODUCCIN

Cuentan que un hijo le comunic a su padre que quera ser un lder, y le pregunt cmo poda lograrlo. El padre le respondi que lo primero que tena que hacer era estar consciente de sus conductas. Que cada vez que sintiera que haba hecho dao a una persona, clavara un clavo en la cerca de su casa. El hijo acept el desafo y empez a tomar mayor conciencia de sus actos. Siguiendo el consejo de su padre, comenz a poner clavos cada vez que haca dao, maltrataba a una persona o no la respetaba. Luego de un tiempo el hijo dej de poner clavos en la cerca, porque ya era consciente de sus actos y trataba bien a las personas. Entonces pregunt a su padre: y ahora qu hago? El padre le respondi dicindole que por cada acto de bien y servicio que realizase, sacase un clavo de la cerca. El hijo nuevamente acept el reto y empez, poco a poco, a sacar los clavos. Ya estaba despierto, era consciente y adems se dedicaba a ayudar a las personas. En poco tiempo logr sacar todos los clavos. Contento, se acerc donde su padre, quiz con un poco de soberbia y le dijo: He terminado! Logr sacar todos los clavos! Finalmente he aprendido a ser una mejor persona, un lder. Sin embargo, acto seguido lo asalt una duda: Ahora qu haremos con todos los agujeros que dejaron los clavos en la cerca?. El

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padre le respondi: No los toques. Estn all para recordarte siempre que en tu camino de aprendizaje dejaste una huella de dolor en la gente y que gracias a su entrega, comprensin y colaboracin ahora puedes ser la persona que eres. Quise empezar este libro con la historia anterior por tres motivos. El primero, porque El camino del lder es un libro donde quiero compartir con el lector las huellas que yo dej en mi camino de aprendizaje de liderazgo. Por ello, este libro es un agradecimiento a todos aquellos que me ayudaron a crecer y a desarrollarme como persona. Compartiendo mis huellas quizs ayude a los lectores a aprender de mis errores y a no dejar tantas huellas en su propio camino. El segundo motivo es que El camino del lder es un libro lleno de historias como la citada al inicio de esta introduccin, historias que transmiten mucha sabidura. En la India es muy comn el aprendizaje a travs de historias. Lo interesante de ellas es que permiten relacionar conceptos nuevos con los que ya tenemos en la mente, lo que hace muy fcil el aprendizaje. Esto se denomina aprendizaje metafrico. Cuando me encuentro con alumnos que tomaron mis talleres de liderazgo y les pregunto qu es lo que ms recuerdan del curso, su respuesta es siempre: las historias. Uno olvida con facilidad los conceptos tericos si no los aplica rpidamente, pero el aprendizaje de las historias queda almacenado para siempre. Este libro est lleno de historias ancestrales de China, Japn, frica y de la India. Historias que no slo sirven para explicar el liderazgo, sino que pueden ser usadas para transmitir sabidura a la familia y a las personas queridas. El tercer motivo es que esta historia narra el inicio y el fin de El camino del lder. El primer paso que debe dar aquella persona que quiere ser lder es aprender

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a estar consciente, pues ste es un elemento clave para lograr el liderazgo personal. La historia termina con la etapa ms evolucionada del liderazgo interpersonal: el servicio a los dems. No podemos ser lderes si no tenemos primero la capacidad de liderarnos a nosotros mismos. El liderazgo personal se logra cuando el individuo emprende el camino trabajando su autoestima, creatividad, visin, equilibrio y capacidad de aprender. El liderazgo interpersonal se logra posteriormente, cuando la persona domina la comunicacin, aprende a dirigir a otros y a entregarles el poder, a trabajar en equipo y a servir a sus seguidores. El liderazgo es un camino en espiral que va de dentro hacia fuera. Si una laguna que alimenta a un ro no es profunda, si tiene poca agua, el ro no podr irrigar los campos y no se podr sembrar ni cosechar. De la misma forma, si la persona no tiene primero un nivel de profundidad interior, no podr irrigar un liderazgo constructivo y hacer crecer a las personas que la siguen.