Senin, 07 November 2011

ANALISIS LAPORAN KINERJA KEUANGAN SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

ANALISIS LAPORAN KINERJA KEUANGAN A. MENGHITUNG VARIANS Walaupun fokus dari bagian ini adalah pada perbandingan antara kinerja aktual dengan anggaran, manajer operasi yang kompeten juga mengadopsi mentalitas perbaikan yang kontinu, atau Kaizen. Mereka tidak berasumsi bahwa kinerja yang optimal adalah yang sesuai dengan anggaran. Hampir semua perusahaan membuat analisis bulanan atas perbedaan antara pendapatan dan beban aktual dengan yang dianggarkan untuk setiap unit bisnis dan untuk organisasi keseluruhan. Analisis yang seksama mengidentfikasikan penyebab dari varians tersebut dan unit organisasi yang bertanggung jawab untuk itu. Sistem yang efektif mengidentifikasikan varians yang terjadi ke tingkat manajemen terendah. Varians bersifat hierarkis. Varians dimulai dengan kinerja unit bisnis keseluruhan yang dibagi menjadi varians pendapatan dan varians beban. Varians pendapatan dibagi lebih lanjut menjadi varians volume dan varians harga untuk unit bisnis keseluruhan dan untuk setiap pusat tanggung jawab pemasaran dalam unit tersebut.Varians tersebut dapat dibagi lebih lanjut berdasarkan area dan distrik penjualan. Kerangka analisis yang digunakan dalam analisis varians meliputi ide-ide berikut ini: 1. Mengidentifikasikan faktor-faktor penyebab kunci yang mempengaruhi laba. 2. Merinci varians laba keseluruhan berdasarkan faktor-faktor penyebab kunci tersebut. 3. Fokus pada dampak laba dari variasi dalam setiap faktor penyebab 4. Mencoba untuk menghitung dampak yang spesifik dan dapat dipisahkan dari setiap faktor penyebab dengan cara menvariasikan satu faktor saja sementara faktor-faktor lainnya dianggap konstan. 5. Menambahkan kompleksitas secara bertahap, lapis per lapis, mulai dari tingkat akal sehat yang paling mendasar. 6. Menghentikan proses tersebut ketika kompleksitas yang ditambahkan di tingkat yang baru dibuat tidak dijustifikasi dengan tambahan wawasan mengenai faktor penyebab yang mendasari varians laba keseluruhan.

Varians Pendapatan Dalam bagian ini dijelaskan bagaimana menghitung varians harga, volume dan bauran penjualan. Perhitungan tersebut dibuat untuk setiap lini produk, dan hasil dari lini produk kemudian diagregasikan untuk menghitung total varians. Varians yang positif adalah menguntungkan, Karena hal tersebut mengindikasikan bahwa laba aktual melebihi laba yang dianggarkan, dn varians yang negatiif tidak menguntungkan. Varians Harga Penjualan Varians harga penjualan dihitung dengan mengalikan selisih antara harga aktual dan harga standar dengan volume aktual.

Varians Bauran dan Volume Seringkali varians bauran dan volume tidak dipisahkan. Persamaan untuk gabungan dari varians bauran dan volume adalah: Varians bauran dari volume = (Volume aktual-Volume yang dianggarkan) *Kontribusi per unit dianggarkan

Varians volume diakibatkan dari menjual lebih banyak unit daripada yang dianggarkan. Varians bauran diakibatkan dari menjual proporsi produk yang berbeda dari yang diasumsikan dalam anggaran. Karena setiap produk memperoleh kontribusi per unit yang berbeda, maka penjualan proporsi produk yang berbeda dari yang dianggarkan akan menghasilkan suatu varians.

Varians Bauran Varians bauran untuk masing-masing produk diperoleh dari persamaan berikut ini: Varians bauran = [(Total volume penjualan aktual * Proporsi yang dianggarkan) (Volume penjualan aktual)] * Kontribusi per unit yang dianggarkan Varians Volume Varians volume dapat dihitung dengan cara mengurangkan varians bauran dari gabungan antara varians bauran dan varians volume. Varians volume = [(Total volume penjualan aktual) * (Persentase yang dianggarkan)] [(Penjualan yang dianggarkan) * (Kontribusi per unit yang dianggarkan)]

Penetrisi Pasar dan Volume Industri Salah satu perluasan dari analisis laba adalah untuk memisahkan varians bauran dan volume menjadi jumlah yang disebabkan oleh perbedaan dalam pangsa pasar dan jumlah yang disebabkan oleh perbedaan dalam volume industri. Prinsipnya adalah bahwa manajer unit bisnis bertanggung jawab atas pangsa pasar, tetapi mereka tidak bertanggung jawab atas volume industri karena hal tersebut sangat dipengaruhi oleh kondisis ekonomi. Persamaan berikut ini digunakan untuk memisahkan dampak penetris pasar dari volume industri untuk varians bauran dan volume: Varians pangsa pasar = [(Penjualan aktual) - (Volume industri) *Penetrisi pasar yang dianggarkan *Kotribusi per unit yang dianggarkan

Pemilihan Analisis Varians Total Varians

Bahan baku Overhead variabel Tenaga kerja langsung

Volume Biaya tetap

Biaya non-manufaktur
Administrasi Pemasaran Litbang Biaya Variabel
Volume industri Pangsa pasar

Penjualan Biaya manufaktur

Harga penjualan

Varians Beban Biaya Tetap Varians antara biaya tetap aktual dengan yang dianggarkan didapat dari pengurangan, karena biaya-biaya ini tidak dipengaruhi baik volume penjualan maupun volume produksi

Biaya Variabel Biaya variabel adalah biaya yang bervariasi secara langsung dan proporsional dengan volume. Biaya produksi variabel yang dianggarkan harus disesuaikan dengan volume produksi aktual. Volume yang digunakan untuk menyesuaikan beban produksi variabel yang dianggarkan adalah volume produksi, bukan volume penjualan, yang digunakan dalam menentukan varians pendapatan. Dalam contoh sederhana yang diberikan di sini, diasumsikan bahwa kedua volume tersebut adalah sama yaitu, kuantitas dari setiap produk yang dihasilkan pada bulan januari adalah sama dengan kuantitas yang terjual pada bulan tersebut. Apabila volume produksi berbeda dengan volume penjualan, maka perbedaan biaya akan terlihat dalam perubahan di persediaan. B. VARIASI DALAM PRAKTIK Periode Waktu dari Perbandingan Beberapa perusahaan menggunakan kinerja untuk tahun tersebut sampai dengan tanggal tertentu sebagai dasar perbandingan. Untuk periode yang berakhir pada tanggal 30 Juni, akan digunakan jumlah yang dianggarkan dan jumlah aktual untuk enam bulan yang berakhir pada tanggal 30 Juni, daripada jumlah untuk bulan Juni saja. Perusahaan-perusahaan lain membandingkan anggaran untuk satu tahun penuh dengan estimasi sekarang atas kinerja aktual untuk tahun yang bersangkutan. Jumlah aktual untuk laporan yang dipersiapkan per tanggal 30 Juni akan terdiri

dari angka aktual untuk enam bulan pertama ditambah estimasi terbaik saat ini atas pendapatan dan beban untuk enam bulan berikutnya. Fokus pada Margin Kotor Di banyak perusahaan, perusahaan dalam biaya atau faktor-faktor lainnya diperkirakan akan mengarah kepada perubahan dalam harga jual, dan tugas dari manajer pemasaran adalah untuk memperoleh margin kotor yang dianggarkanyaitu, penyebaran yang konstan antara biaya dan harga jual. Kebijakan semacam itu terutama penting dalam periode inflasi. Suatu analisis varians dalam sistem semacam itu tidak akan memiliki varians harga jual. Melainkan, akan ada varians margin kotor. Margin kotor per unit adalah selisih antara harga jual dengan biaya produksi. Analisis varians dilakukan dengan mensubtitusi margin kotor untuk harga jual dalam persamaan pendapatan. Margin kotor adalah selisih antara harga jual aktual dengan biaya produksi standar. Standar Evaluasi Dalam sistem pengendalian manajemen, standar formal digunakan dalam evaluasi laporan atas aktivitas aktual dan terdiri atas tiga jenis: (1) standar atau anggaran yang telah ditetapkan sebelumnya; (2) standar historis; (3) standar eksternal. Standar atau Anggaran yang Telah Ditetapkan Sebelumnya Bial dipersiapkan dan dikoordinasikan secara hati-hati, maka merupakan standar yang unggul. Standar ini merupakan dasar terhadap mana kinerja aktual diperbandingkan di banyak perusahaan. Seandainya angka-angka anggaran didapatkan secara acak, maka tentu saja angkaangka tersebut tidak akan menghasilkan dasar yang andal untuk perbandingan.

Standar Historis Ini merupakan catatan dari kinerja aktual yang telah lewat. Hasil dari bulan berjalan dapat dibandingkan dengan hasil bulan sebelumnya, atau dengan hasil dari bulan yang sama di tahun sebelumnya. Standar jenis ini memiliki dua kelemahan yang serius: (1) kondisi mungkin saja berubah antara kedua periode tersebut sedemikian rupa sehingga perbandingan menjadi tidak valid lagi; dan (2) kinerja periode sebelumnya mungkin saja tidak dapat diterima.

Standar Eksternal

Ini adalah standar yang diturunkan dari kinerja pusat tanggung jawab lain atau perusahaanperusahaan lain dalam industri yang sama. Kinerja dari satu kantor cabang penjualan dapat dibandingkan dengan kinerja dari kantor cabang penjualan lainnya. Beberapa perusahaan mengidentifikasi perusahaan yang diyakini merupakan perusahaan yang dikelola paling baik dalam industri tersebut dan menggunakan angka-angka dari perusahaan tersebutbaik melalui kerjasama dengan perusahaan tersebut atau dari materi yang diterbitkan sebagai dasar perbandingan. Proses ini disebut benchmarking.

Keterbatasan Standar Varians antara kinerja aktual dan standar adalah bermakna hanya jika diturunkan dari standar yang valid. Walaupun sangat mudah untuk mengacu pada varians yang menguntungkan atau tidak menguntungkan, kata-kata ini mengimplikasikan bahwa standar adalah ukuran yang andal mengenai bagaimana kinerja yang seharusnya. Bahkan biaya standar mungkin bukan merupakan estimasi yang akurat mengenai berapa biaya yang seharusnya dalam situasi tersebut. Sistem Biaya Penuh Jika perusahaan memiliki sistem biaya penuh (full-cost system), baik biaya overhead variabel maupun tetap dimasukkan dalam persediaan pada biaya standar per unit. Jika persediaan akhir lebih tinggi dibandingkan dengan persediaan awal, sebagian dari biaya overhead tetap yang terjadi di periode tersebut tetap akan tinggal di persediaan dari bukannya mengalir ke harga pokok penjualan. Jumlah Rincian Varians pendapatan dianalisis pada beberapa tingkatan: pertama, secara total; kemudian berdasarkan volume, bauran, dan harga; lalu menganalisis varians volume dan bauran berdasarkan volume industri dan pangsa pasar. Pada setiap tingkatan ini, varians tersebut dianalisis berdasarkan produk individual. Proses dari satu tingkat ke tingkat lainnya ini sering disebut dengan mengupas bawangyaitu, lapisan demi lapisan dikupas, dan proses tersebut akan terus berlanjut selama rincian tambahan masih dianggap berharga. Biaya Teknik dan Biaya Diskresioner Varians dalam biaya teknik dipandang dengan cara yang berbeda secara mendasar dari varians dalam biaya kebijakan. Varians yang menguntungkan dalam biaya teknik biasanya merupakan indikasi dari kinerja yang baik; yaitu, semakin rendah biayanya maka semakin baik kinerjanya.

Hal ini bergantung pada kualifikasi bahwa kualitas dan pengantaran tepat waktu dinilai memuaskan. C. KETERBATASAN ANALISIS VARIANS Walaupun analisis varians adalah alat yang ampuh, alat tersebut memiliki beberapa

keterbatasan. Keterbatasan yang paling penting adalah bahwa walaupun analsis ini mengidentifikasi di mana varians terjadi, tetapi tidak mengatakan mengapa varians ini terjadi atau apa yang dilakukan mengenainya. Masalah kedua dalam analisis varians adalah untuk menentukan apakah suatu varians adalah signifikan. Teknik statistik dapat digunakan untuk menentukan apakah ada perbedaan yang signifikan antara kinerja aktual dan standar untuk beberapa proses tertentu; teknik-teknik ini umumnya disebut sebagai pengendalian mutu secara statistik. Keterbatasan ketiga dari analisis varians adalah bahwa ketika laporan kinerja menjadi lebih teragregasi, varians yang saling meniadakan dapat menyesatkan pembacanya. Misalnya, seorang manajer melihat kinerja biaya produksi unit bisnis mungkin memerhatikan bahwa biaya tersebut sesuai dengan anggaran. Demikian pula, ketika varians menjadi semakin teragregasi, para manajer menjadi semakin bergantung pada penjelasan-penjelasan dan prediksi yang menyertainya. Para manajer pabrik mengetahui apa yang terjadi di pabrik mereka dan dengan mudah menjelaskan penyebab varians. Tindakan Manajemen Ada satu prinsip utama dalam menganalisi laporan keuangan formal: Laporan laba bulanan sebaiknya tidak berisi hal-hal yang tak terduga. Informasi yang signifikan harus dikomunikasikan secepatnya melalui telepon, faks, e-mail, atau pertemuan pribadi segera setelah hal itu diketahui. Laporan formal menginformasikan kesan umum bahwa manajer senior telah mengetahui dari sumber-sumber tersebut. Berdasarkan informasi ini, ia dapat bertindak sebelum menerima laporan formal. Laporan formal tersebut adalah tetap penting. Salah satu manfaat utama dari laporan formal adalah bahwa laporan tersebut memberikan tekanan yang diinginkan pada manajer di tingkat yang lebih rendah untuk mengambil tindakan perbaikan atau inisiatif mereka sendiri. Laporan laba adalah tidak berguna kecuali laporan tersebut mengarah pada tindakan. Tindakan tersebut mungkin terdiri dari pujian atas kerja yang telah dilakukan dengan baik, saran-saran untuk melakukan hal secara berbeda, memproses, atau tindakan ketenagakerjaan yang lebih

yang lebih drastis. Tetapi, tindakan-tindakan ini tidak dilakukan untuk setiap unit bisnis setiap bulan. Selama bisnis berjalan baik. Pujian adalah yang paling diperlukan, dan kebanyakan orang tidak mengharapkan untuk memperoleh pujian secara rutin.

Saturday, March 16, 2013

Apa itu Evaluasi Kinerja???
Evaluasi kinerja adalah suatu metode dan proses penilaian dan pelaksanaan tugas seseorang atau sekelompok orang atau unit-unit kerja dalam satu perusahaan atau organisasi sesuai dengan standar kinerja atau tujuan yang ditetapkan lebih dahulu. Evaluasi kinerja merupakan cara yang paling adil dalam memberikan imbalan atau penghargaan kepada pekerja. Tujuan evaluasi kinerja adalah untuk menjamin pencapaian sasaran dan tujuan perusahaan dan juga untuk mengetahui posisi perusahaan dan tingkat pencapaian sasaran perusahaan, terutama untuk mengetahui bila terjadi keterlambatan atau penyimpangan supaya segera diperbaiki, sehingga sasaran atau tujuan tercapai. Hasil evaluasi kinerja individu dapat dimanfaatkan untuk banyak penggunaan.

Peningkatan kinerja Pengembangan SDM Pemberian kompensasi Program peningkatan produktivitas Program kepegawaian Menghindari perlakuan diskriminasi

Tujuan Penilaian kinerja Informasi yang dihasilkan oleh sistem penilaian prestasi kerja dapat digunakan untuk mengembangkan pribadi anggota-anggota organisasi, yang meliputi: 1. Mengukuhkan Dan Menopang Prestasi Kerja. Umpan balik prestasi kerja (performance feedback) merupakan kebutuhan pengembangan yang utama karena hampir semua karyawan ingin mengetahui hasil penilaian yang dilakukan. 2. Meningkatkan Prestasi Kerja. Tujuan penilaian prestasi kerja juga untuk memberikan pedoman kepada karyawan bagi peningkatan prestasi kerja di masa yang akan datang. 3. Menentukan Tujuan-Tujuan Progresi Karir. Penilaian prestasi kerja juga akan memberikan informasi kepada karyawan yang dapat digunakan sebagai dasar pembahasan tujuan dan rencana karir jangka panjang.

4. Menentukan Kebutuhan-Kebutuhan Pelatihan. Penilaian prestasi kerja individu dapat memaparkan kumpulan data untuk digunakan sebagai sumber analisis dan identifikasi kebutuhan pelatihan. Faktor-Faktor Penilaian Tiga dimensi kinerja yang perlu dimasukkan dalam penilaian prestasi kerja, yaitu: kinerja

1. Tingkat kedisiplinan karyawan sebagai suatu bentuk pemenuhan kebutuhan organisasi untuk menahan orang-orang di dalam organisasi, yang dijabarkan dalam penilaian terhadap ketidakhadiran, keterlambatan, dan lama waktu kerja. 2. Tingkat kemampuan karyawan sebagai suatu bentuk pemenuhan Kebutuhan organisasi untuk memperoleh hasil penyelesaian tugas yang terandalkan, baik dari sisi kuantitas maupun kualitas kinerja yang harus dicapai oleh seorang karyawan. 3. Perilaku-perilaku inovatif dan spontan di luar persyaratan-persyaratan tugas formal untuk meningkatkan efektivitas organisasi, antara lain dalam bentuk kerja sama, tindakan protektif, gagasan-gagasan yang konstruktif dan kreatif, pelatihan diri, serta sikap-sikap lain yang menguntungkan organisasi.

http://shelmi.wordpress.com/2009/02/27/evaluasi-kinerja/ Evaluasi kinerja adalah metode penilaian terhadap pelaksanaan tugas seseorang atau sekelompok orang atau unit-unit kerja dalam satu perusahaan atau organisasi sesuai tujuan atau standar kinerja yang telah ditetapkan lebih dahulu. Mengidentifikasikan Dan Mengukur Kinerja Karyawan Kinerja pada dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan karyawan. Kinerja karyawan adalah yang mempengaruhi seberapa banyak mereka memberi kontribusi kepada organisasi yang antara lain adalah : 1. 2. 3. 4. 5. Kuantitas output Kualitas output Jangka waktu output Kehadiran di tempat kerja Sikap kooperatif

Tampaknya dimensi lainnya dari kinerja mungkin tepat untuk pekerjaan-pekerjaan tertentu, tetapi yang didata ini adalah yang aling umum. Nmun demikian penilaian ini bersifat umum karena setiap pekerjaan mempunyai kriteria pekerjaanyang spesifik, atau dimensi kinerja kerja yang mengidentifikasikan elemen-elemen paling penting dari suatu pekerjaan. Standar kinerja menjelaskan tingkat-tingkat kinerja yang diharapkan , dan merupakan bahan perbandingan, tujuan atau target tergantung dari pendekatan yang diambil. Standar kinerja yang realistis, terukur, dan mudah dipahami, menguntungkan baik bagi organisasi maupun bagi karyawan. Standar kinerja mendefiniskan tentang pekerjaan yang tergolong memuaskan. Adalah

penting untuk menetapkan standar-standar sebelum pekerjaan itu tampil sehingga semua yang terlibat akan memahami tingkat kinerja yang diharapkan. http://fajarnoverdi.blogspot.com/2012/03/definis-dan-pengertian-evaluasi-kerja.html Pada prinsipnya, kinerja adalah prestasi kerja atau hasil kerja, namun tidak ada salahnya terlebih dahulu saya membagi beberapa definisi berikut. Saya mengambilnya dari http://id.wikipedia.org/wiki/Kinerja 1. Anwar Prabu Mangkunegara (2000 ), mengemukakan bahwa Kinerj a ( prestasi kerja ) adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. 2. Ambar Teguh Sulistiyani (2003), Kinerja seseorang merupakan kombinasi dari kemampuan, usaha dan kesempatan yang dapat dinilai dari hasil kerjanya. 3. Maluyu S.P. Hasibuan (2001) mengemukakan kinerja (prestasi kerja) adalah suatu hasil kerja yang dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas tugas yang dibebankan kepadanya yang didasarkan atas kecakapan, pengalaman dan kesungguhan serta waktu. 4. Veizal Rivai ( 2004) mengemukakan kinerja adalah : merupakan perilaku yang nyata yang ditampilkan setiap orang sebagai prestasi kerja yang dihasilkan oleh karyawan sesuai dengan perannya dalam perusahaan. 5. Robert L. Mathis dan John H. Jackson, Terjemahan Jimmy Sadeli dan Bayu Prawira (2001), menyatakan bahwa kinerja pada dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan karyawan. 6. Cukup bukan? Untuk membuktikan pada anda bahwa pengertian kinerja adalah prestasi atau hasil kerja? Nah sekarang, mengapa kinerja itu harus dievaluasi? Apa sebenarnya tujuan dari evaluasi kinerja? Inilah jawabannya.

Evaluasi kinerja dimaksudkan antara lain untuk kompensasi (85.6%), umpan balik kinerja (65.1%), pelatihan (64.3%), promosi (45.3%) perencanaan SDM, (43.1%) mempertahankan atau mengeluarkan karyawan (30.3%)dan untuk tujuan riset (17.2%). Setidaknya, itu adalah informasi Stephen P. Robbins, dalam bukunya Organizatinal Behavior, dari hasil riset terhadap 600 buah organisasi di luar negeri, yang pernah dilakukan pada tahun 1984. Lantas bagaimana penjelasan dari semua itu? Terlepas dari persentase hasil penelitian, penilaian kinerja memang dapat digunakan sebagai bahan pertimbangan pemberian imbalan/kompensasi. Penilaian kinerja dapat merupakan umpan balik atau masukan bagi organisasi untuk menentukan langkah selanjutnya, misalnya memberitahukan kepada karyawan tentang pandangan organisasi atas kinerja mereka. Penilaian kinerja dapat digunakan untuk mendeteksi kebutuhan pelatihan karyawan, yakni pelatihan apakah yang sebenarnya dibutuhkan oleh karyawan agar kenerja organisasi dapat optimal. Penilaian kinerja juga dapat digunakan untyuk menilai apakah pelatihan yang pernah diadakan efektiv atau tidak. Hasil dari penilaian kinerja dapat membantu manajer untuk mengambil keputusan siapa yang layak dipromosikan, dipertahankan, atau bahkan harus dikeluarkan dari organisasi.

Penilaian kinerja dapat digunakan untuk membuat sebuah perencanaan (pengembangan) SDM, untuk mengidentifikasi siapa layak duduk dimana, dengan tingkat gaji berapa. Diluar daripada itu, perusahaan melaksanakan evaluasi/penilaian kinerja kadang juga bertujuan untuk melaksanakan riset saja. Dalam praktik kebanyakan, evaluasi kinerja erat kaitannya dengan motivasi. Bahkan dikatakan, evaluasi kinerja dapat mempengaruhi motivasi seseorang dalam bekerja. Jika sasaran yang dicapai organisasi tak jelas, jika kriteria untuk pengukuran sasaran tak jelas, jika karyawan kurang keyakinan diri bahwa upaya mereka mengarah kepada penilaian yang memuaskan, jika karyawan yakin bahwa kompensasi yang diterima tidak memuaskan padahal mereka yakin telah mencapai sasaran dengan baik, MAKA bukan tidak mungkin bahwa karyawan akan bekerja jauh dibawah potensi yang mereka miliki. Apa yang dievaluasi? Dalam hubungannya dengan perilaku organisasi, maka dalam evaluasi kinerja, apakah yang akan dievaluasi? Yang akan dievaluasi adalah: hasil tugas individu, perilaku, dan ciri. http://www.papanputih.com/2010/12/evaluasi-kinerja.html

Selasa, 13 Juli 2010

Strategi Penilaian Kinerja Untuk Meningkatkan Kinerja Karyawan

Salah satu keberhasilan sebuah perusahaan itu ditentukan oleh keberadaan karyawan yang berdedikasi tinggi untuk kemajuan dan prestasi perusahaan.Keberadaan karyawan yang demikian bukanlah sekedar merupakan aset produksi, melainkan juga menjadi kunci strategi membangun daya saing perusahaan. Suatu perusahaan dapat mencetak karyawan yang berdedikasi tinggi apabila mampu menciptakan Rule Of The Game didalam membangun kinerja karyawan. Gomes (1995:195) mengemukakan definisi kinerja karyawan sebagai ungkapan seperti output, efisiensi serta efektivitas sering dihubungkan dengan prioritas. Beberapa tipe kriteria kinerja atau performance kerja yang didasarkan atas deskripsi perilaku yang spesifik, yaitu : 1. Quantity of work, yaitu jumlah hasil kerja yang didapat dalam suatu periode waktu yang ditentukan. 2. Quality of work, yaitu kualitas kerja yang dicapai berdasarkan syarat-syarat kesesuaian dan kesiapannya. 3. Job Knowledge, luasnya pengetahuan mengenai pekerjaan dan ketrampilannya.

4. Creativeness, yaitu keaslian gagasan-gagasan yang dimunculkan dan tindakan-tindakan untuk menyelesaikan persoalan-persoalan yang timbul 5. Cooperative, yaitu kesediaan untuk bekerja sama dengan orang lain (sesame anggota organisasi) 6. Dependability, yaitu kesadaran dan dapat dipercaya dalam hal kehadiran dan penyelesaian kerja 7. Initiative, yaitu semangat untuk melaksanakan tugas-tugas baru dan dalam memperbesar tanggung jawabnya 8. Personal Qualities, yaitu menyangkut kepribadian, kepemimpinan, keramahtamahan dan integritas pribadi Mangkunegara (2005:10) menyimpulkan evaluasi/penilaian kinerja merupakan penilaian yang dilakukan secara sistematis untuk mengetahui hasil pekerjaan karyawan dan kinerja organisasi. Tujuannya adalah memperbaiki dan meningkatkan kinerja organisasi melalui peningkatan dari kinerja SDM organisasi. Ruang lingkup penilaian prestasi menurut Hasibuan (2002:88) dicakup dalam what, why, where, when, who dan how atau sering disingkat dengan 5W+1H. a. What (apa) yang dinilai Yang dinilai perilaku dan prestasi kerja karyawan seperti kesetiaan, kejujuran, kerjasama, kepemimpinan, loyalitas pekerjaan saat sekarang, potensi akan datang, sifat dan hasil kerjanya. b. Why (kenapa) dinilai Dinilai karena : 1. Untuk menambah tingkat kepuasan para karyawan dengan memberikan pengakuan terhadap hasil kerjanya 2. Untuk membantu kemungkinan pengembangan personel bersangkutan 3. Untuk memelihara potensi kerja 4. Untuk mengukur prestasi kerja para karyawan 5. Untuk mengukur kemampuan dan kecakapan karyawan 6. Untuk mengumpulkan data guna menetapkan program kepegawaian selanjutnya c. Where (di mana) penilaian dilakukan Tempat penilaian dilakukan dalam pekerjaan dan diluar pekerjaan. 1. Didalam pekerjaan (on the job performance) secara formal 2. Diluar pekerjaan (off the job performance) baik secara formal ataupun informal d. When (kapan) penilaian dilakukan Waktu penilaian dilakukan secara formal dan informal 1. Formal : penilaian dilkukan secara periodik 2. Informal : penilaian yang dilkukan secara terus-menerus e. Who (siapa) yang akan dinilai Yang akan dinilai yaitu semua tenaga kerja yang melakukan pekerjaan di perusahaan. Yang menilai (appraiser) atasan langsungnya, atasan dari atasan langsung, dan atau suatu tim yang dibentuk oleh perusahaan itu. f. How (bagaimana) menilainya Metode penilaian apa yang digunakan dan problem apa yang dihadapi oleh penilai (appraiser) dalam melakukan penilaian. Dalam melakukan penilaian kinerja menurut Nawawi (2005:269) dapat digunakan beberapa metode sebagai berikut :

a. Metode uraian ringkas Metode ini dilakukan dengan cara meminta/memerintahkan kepada pekerja yang dinilai untuk menguraikan secara ringkas mengenai segala sesuatu yang telah dikerjakannya selama suatu jangka waktu tertentu. Dalam perintah dan instruksinya harus jelas mengenai apa yang harus diuraikan oleh pekerja yang dinilai agar tidak menguraikan sesuatu yang tidak perlu, tidak ada hubungannya dengan pekerjaan atau menyimpang dari maksud penilaian kinerja Metode ini efektif untuk memperoleh informasi/data yang akan digunakan sebagai umpan balik (feed back) bagi pekerja untuk memperbaiki dan mengurangi kelemahannya dalam bekerja. Tetapi oleh karena metode ini dilakukan sendiri oleh setiap pekerja yang sifatnya memberi peluang pada masuknya unsur subyektivitasnya sebagai manusia maka metode ini tidak efektif digunakan dalam membandingkan kemampuan antara pekerja. b. Metode ranking/skala nilai dan membandingkan Metode ini dilakukan dengan menetapkan aspek yang hendak dinilai, diiringi dengan nilai berupa angka dari 1,0 s/d 7,0 yang diartikan bahwa semakin tinggi angkanya menunjukkan aspek yang dinilai semakin baik atau semakin efektif. Sebaliknya semakin kecil nilai/angkanya berarti semakin buruk/rendah atau tidak efektif. Untuk keseragaman dalam memberikan dalam memberikan ranking nilai, sebaiknya untuk setiap aspek dirumuskan gejala-gejalanya yang akan diberi nilai angka 1,0 atau 2,0 dan seterusnya sampai dengan 7,0 sebagai nilai ranking tertinggi. Misal untuk menilai aspek ketegasan menghadapi kesalahan pekerja nilainya dinyatakan dengan gejala sebagai berikut : 1. Nilai 1 (sangat rendah) dengan gejala memberhentikan setiap pekerja yang melakukan kesalahan dalam bekerja. 2. Nilai 2 (cukup rendah) dengan gejala memberhentikan pekerja yang telah melakukan kesalahan kedua meskipun tidak sama 3. Nilai 3 (rendah) dengan gejala memberhentikan pegawai yang melakukan dua kesalahan yang sama tanpa memberikan peringatan atau petunjuk memperbaikinya. 4. Nilai 4 (sedang) dengan gejala memberhentikan pegawai yang melakukan dua kesalahan yang sama setelah memberikan peringatan tanpa petunjuk memperbaiki 5. Nilai 5 (tinggi) dengan gejala memberhentikan pegawai yang melakukan lebih dari dua kesalahan yang sama setelah memberikan peringatan dan petunjuk memperbaikinya. 6. Nilai 6 (cukup tinggi) dengan gejala memberhentikan pegawai yang melakukan dua kesalahan yang sama setelah memberikan peringatan dan petunjuk memperbaikinya. 7. Nilai 7 (sangat tinggi) dengan gejala memberhentikan pegawai yang melakukan dua kesalahan yang sama setelah memberikan peringatan dan petunjuk memperbaikinya dan mendiskusikan dengan pekerja yang menghasilkan kesimpulan tidak mungkin lagi memperbaikinya. Untuk membandingkan pekerja, metode ini efektif untuk keperluan tersebut, setelah semua nilai perseorangan dijumlahkan maka dapat dilakukan ranking. Ranking dilakukan dengan menempatkan pekerja yang memperoleh nilai terbesar pada ranking satu dan seterusnya hingga yang terkecil mendapatkan rangking terakhir. Tetapi metode ini kurang efektif dalam penilaian kinerja untuk mendapatkan umpan balik karena cara melaksanakan pekerjaan tidak dinyatakan secara rinci. c. Metode daftar cek (check list) perilaku Check list adalah suatu daftar yang berisi sejumlah perilaku yang harus dilaksanakan dalam bekerja menurut perbidangannya masing-masing di lingkungan sebuah perusahaan. Daftar itu dipergunakan untuk mengamati perilaku dalam bekerja dengan memberikan tanda tertentu bilamana perilaku yang dimaksud dilaksanakan pada kolom yang sesuai dengan kualitasnya.

Metode ini mudah penggunaannya dan berkaitan langsung dengan analisis pekerjaan karena didalamnya telah terdapat secara rinci tugas-tugas yang harus dilaksanakan untuk setiap pekerjaan. Kelemahan metode ini dapat terjadi pada penilai karena yang satu dengan yang lainnya mungkin memberikan penafsiran yang berbeda pada satu gejala yang diamati dari pekerja yang dinilai.

d. Metode distribusi/penyebaran kemampuan Metode ini bermaksud untuk mengetahui semua aspek dalam kemampuan pekerja secara individual dengan menempatkannya di dalam grafik untuk mengetahui posisinya dalam sebaran/distribusi kurve normal atau kurve yang miring kekanan (positif) atau kurve yang miring kekiri (negatif). Setiap pekerja secara individual berdasarkan hasil penilaian kinerja dapat mengetahui kedudukan atau posisi kemampuan kerjanya berdasarkan kurve yang menggambarkan sebaran kemampuan yang dimilikinya. Oleh karena itu metode ini efektif untuk membandingkan kemampuan pekerja secara individual. Metode ini tidak efektif untuk membandingkan kemampuan kerja kelompok. e. Metode grafik skala nilai Metode ini menggabungkan antara metode skala nilai dengan metode sebaran kemampuan dalam bekerja. Dengan demikian banyak kelemahan yng menyebabkan masing-masing tidak efektif untuk suatu kepentingan dalam penilaian kinerja dapat diatasi. Penggunaannya sederhana dan dapat dipergunakan secara efektif untuk mendapatkan umpan balik selain tentang kemampuan dan kelemahan dalam pekerjaan juga posisi kemampuan pekerja dibandingkan dengan pekerja lain secara individual. Kelemahannya sulit memilah-milah perilaku dalam bekerja untuk setiap aspek yang dapat membedakan satu dengan yang lain secara cermat. Dengan kata lain jika penetapan skala nilai tidak profesioanal dalam merumuskan maka justru akan menjadi tidak jelas dan mempersulit dalam melakukan pengamatan atau penyampaiannya secara lisan melalui kegiatan interview. f. Metode pencatatan kejadian penting Metode ini dilaksanakan dengan menyediakan lembaran kertas kosong untuk mencatat sewaktuwaktu pelaksanaan pekerjaan oleh seorang dan setiap pekerja yang menunjukkan kelebihan dan kelemahannya. Pencatatan berkala tersebut dilakukan selama periode penilaian kinerja yani antara selesainya penilaian kinerja yang satu dengan yang lainnya. Kebaikannya karena berfokus langsung pada perilakudalam bekerja yang terlihat sehari-hari, tanpa perlu membuat perkiraan perilaku yang diduga dilakukan dalam pekerjaan. Selain itu pencatatan tidak dilkukan pada semua perilaku dalam bekerja tetapi dipilih yang penting-penting saja. Dengan kata lain yang dicatat dibatasi hanya tentang perilaku dalam bekerja yang dikategorikan efektif atau tidak saja, dalam usaha mencapai tujuan perusahaan/organisasi. g. Manajemen berorientasi pada hasil (Management by Objective atau MBO) Metode ini dilakukan dengan membandingkan antara hasil yang dicapai dalam pelaksanaan dan tujuan berupa sasaran atau target yang harus dicapai selama satu periode tertentu. Perbandingan tidak saja dari segi kuantitas tapi juga dari segi kualitas yang terlihat dari kesinambungan pemasarannya. Metode ini baik untuk penilaian kinerja jangka pendek, Karena keterlambatan melakukannya apabila hasil kerja/produk ternyata buruk akan menimbulkan kerugian. Disamping itu mudah mengukurnya karena tolak ukur jelas dan dapat dikuantatifkan. Kelemahan metode ini adalah sulit untuk mengidentifikasi kontribusi setiap pekerja dalam setiap keberhasilan unit kerja atau

perusahaan secara keseluruhan. Oleh karena itu metode ini sulit dipergunakan untuk membandingkan kemampuan antar pekerja dan sulit untuk memberikan bimbingan dalam berperilaku sebagai pelaksanaan pekerjaan karena metode ini tidak mengungkapkan kelebihan dan kelemahan pekerja. h. Metode penyusunan dan review perencanaan pekerjaan Metode ini sebenarnya berfokus pada proses tidak pada hasil atau sasaran, dan cenderung pada penerapan manajemen pengendalian mutu terpadu (Total Quality Management atau TQM). Akan tetapi karena proses berpengaruh pada hasil, maka sulit dibedakan dengan penilaian kinerja yang berorientasi dengan hasil. Pengertian berfokus pada proses adalah bagaimana kerja yang akan berlangsung sebagai rangkaian kegiatan direncanakan untuk menghasilkan suatu produk berkualitas. Metode ini memerlukan frekuensi review yang berulang-ulang, menggunakan banyak waktu dan kerjasama yang intensif antara para supervisor dengan para pekerja bawahannya. Sedangkan aspek-aspek kinerja menurut Malayu P. Hasibuan yang dikutip oleh Mangkunegara (2005:18) adalah sebagai berikut : 1. Kesetiaan 2. Hasil kerja 3. Kejujuran 4. Kedisiplinan 5. Kreativitas 6. Kerjasama 7. Kepemimpinan 8. Kepribadian 9. Prakarsa 10. Kecakapan 11. Tanggung jawab atribut-atribut dalam penilaian performance individu yang umum digunakan adalah sebagai berikut : 1.Pendidikan Hasibuan (2002:69) mengungkapkan bahwa pendidikan adalah usaha untuk meningkatkan keahlian teoritis, konseptual, dan moral karyawan sesuai dengan kebutuhan pekerjaan/jabatan yang bertujuan akhir pada pengembangan karyawan. Menurut Flippo (1984) Education is concerned with increasing general knowledge and understanding of our total environment (Pendidikan adalah berhubungan dengan peningkatan pengetahuan umum dan pemahaman atas lingkungan kerja kita secara menyeluruh) Sedangkan metode pendidikan dalam arti sempit yaitu untuk meningkatkan keahlian dan kecakapan manajer memimpin para bawahannya secara efektif. Seorang manajer yang efektif pada jabatannya akan mendapatkan hasil yang optimal. Hal inilah yang memotivasi perusahaan memberikan pendidikan terhadap karyawan manajerialnya. Metode pendidikan menurut Sikulla (1981:243) adalah sebagai berikut : a. Training methods atau classroom method Merupakan metode latihan didalam kelas yang juga dapat digunakan sebagai metode pendidikan karena manajer adalah juga karyawan. Contohnya seperti rapat, studi kasus, dan ceramah b. Understudies Adalah teknik yang dilakukan dengan praktek langsung bagi seseorang yang dipersiapkan untuk menggantikan jabatan atasannya. Disini calon disiapkan untuk mengisi jabatan tempat ia berlatih

jika pimpinannya berhenti. c. Job rotation and planned progression Adalah teknik yang dilakukan dengan cara memindahkan karyawan dari satu jabatan ke jabatan lainnya secara periodic untuk menambahkan keahlian dan kecakapannya dalam setiap jabatan. Dengan demikian ia dapat mengetahui dan menyelesaikan pekerjaan pada setiap bagian. Jika ia dipromosikan, ia telah mempunyai pengetahuan cukup luas terhadap semua bagian pada perusahaan bersangkutan sehingga tidak canggung dalam kepemimpinannya. d. Coaching-counselling Coaching adalah metode pendidikan dengan cara atasan mengajarkan keahlian dan keterampilan kerja kepada bawahannya. Dalam metode ini supervisor diperlukan sebagai petunjuk untuk memberitahukan kepada para peserta mengenai tugas yang akan dilaksanakan dan bagaimana cara mengerjakannya. Counseling adalah suatu cara pendidikan dengan melakukan diskusi antara pekerja dan manajer mengenai hal-hal yang sifatnya pribadi seperti keinginan, ketakutan, dan aspirasinya e. Junior board of executive or multiple management Merupakan suatu komite penasihat tetap yang terdiri dari calon-calon manajer yang ikut memikirkan atau memecahkan masalah perusahaan untuk direkomendasikan kepada manajer lini f. Committee assignment Yaitu komite yang dibentuk untuk menyelidiki, mempertimbangkan, menganalisis, dan melaporkan suatu masalah kepada pimpinan. g. Business games Adalah permainan bisnis yang dilakukan dengan cara mengadakan satu persaingan dalam memecahkan satu masalah tertentu dengan aturan main yang sudah ditentukan sebelumnya. h. Sensitivity training Dimaksudkan untuk membantu para karyawan agar lebih mengerti tentang diri sendiri, menciptakan pengertian yang lebih mendalam diantara para karyawan, dan mengembangkan keahlian setiap karyawan yang spesifik. Dengan kata lain para peserta diharapkan untuk belajar bagaimana cara bekerja yang lebih efektif sebagai anggota tim dan bagaimana melaksanakan peranannya dengan baik. 2.Intelektual dan kemampuan umum Davis (1989) merumuskan ability = knowledge x skill. Secara psikologis, kemampuan (ability) terdiri dari kemampuan potensi (IQ) dan kemampuan reality (knowledge + skill). Artinya pimpinan dan karyawan yang memiliki IQ diatas rata-rata (IQ 110-120) apalagi IQ superior, very superior, gifted, dan genius dengan pendidikan yang memadai untuk jabatannya dan terampil dalam mengerjakan pekerjaan sehari-hari, maka akan lebih mudah mencapai kinerja maksimal. Menurut Simamora (1995:500) salah satu faktor yang mempengaruhi kinerja adalah faktor individual yang terdiri dari : 1. Kemampuan dan keahlian 2. Latar belakang 3. Demografi Di sisi lain Mangkunegara (2005:112) yang mengutip Covey & Merril menyebutkan bahwa pergeseran paradigma dari konsep kecakapan menjadi kompetensi secara perlahan tapi pasti telah menimbulkan implikasi strategis yang sangat positif bagi perencanaan dan pengelolaan SDM di lingkup apapun dalam kegiatan bisnis. Kompetensi tersebut mencakup :

a. Kompetensi teknis : pengetahuan dan keahlian untuk mencapai hasil-hasil yang telah disepakati, kemampuan untuk memikirkan persoalan dan mencari alternatif baru. b. Kompetensi konseptual : kemampuan untuk melihat gambar besar, untuk menguji berbagai pengandaian dan pengubah perspektif. c. Kompetensi untuk hidup dalam saling ketergantungan kemampuan secara efektif dengan orang lain, termasuk kemampuan untuk mendengar, berkomunikasi, menciptakan keadaan win-win solution, dan kemampuan untuk melihat dan beroperasi secara efektif dalam organisasi yang utuh. 3.Potensi kerja Jhonson (1984:101) mengemukakan bahwa achievement motive is impetus to do well relative to some standard of excellence yang bisa diterjemahkan secara bebas bahwa motivasi berprestasi dapat diartikan sebagai suatu dorongan dalam diri seseorang untuk melakukan atau mengerjakan sesuatu/tugas/kegiatan sebaik-baiknya agar mencapai prestasi dengan predikat terpuji. Definisi motivasi sendiri menurut Nilo (2005:19) adalah proses pemberian motif (penggerak) kepada karyawan untuk dapat bekerja sedemikian rupa sehingga tujuan organisasi secara efektif dan efisien dapat tercapai. Maslow dalam Winardi (1994:63) mengemukakan bahwa hierarki kebutuhan manusia adalah sebagai berikut : a. Kebutuhan fisiologis yaitu kebutuhan untuk makan, minum, perlindungan fisik, bernafas, seksual. Kebutuhan ini merupakan kebutuhan tingklat terendah atau kebutuhan paling dasar. b. Kebutuhan rasa aman yaitu kebutuhan akan perlindungan dari ancaman, bahaya, pertentangan, dan lingkungan hidup c. Kebutuhan untuk rasa memiliki yaitu kebutuhan untuk diterima oleh kelompok, berafiliasi, berinteraksi, dan kebutuhan untuk mencintai serta dicintai d. Kebutuhan akan harga diri yaitu kebutuhan untuk dihormati dan dihargai oleh orang lain e. Kebutuhan untuk mengaktualisasikan diri yaitu kebutuhan untuk menggunakan kemampuan, skill, dan potensi. Kebutuhan untuk berpendapat dengan mengemukakan ide, memberi penilaian dan kritik terhadap sesuatu. 4.Kepribadian Cushway (2002:79) menyatakan bahwa kepribadian adalah integrasi semua karakteristik individu menjadi satu organisasi unik yang menentukan, dan dimodifikasi oleh usaha individu tersebut untuk beradaptasi dengan lingkungannya yang selalu berubah. Sedangkan Goleman (2000) dalam Mangkunegara (2005:4) menyatakan bahwa kecerdasan emosi (EQ) menentukan 80 % pencapaian kinerja individu dan organisasi sedangkan IQ (kecerdasan pikiran) hanya 20 % saja menentukan kinerja. Bahkan secara psikologis orang yang memiliki kecerdasan emosi baik akan mampu menggunakan otaknya dan IQ secara optimal, sebaliknya orang yang kecerdasn emosinya buruk tidak akan mampu menggunakan otak dan IQ secara optimal. Individu yang normal adalah individu yang memiliki integritas yang tinggi antara fungsi psikis (rohani) dan fisiknya (jasmaniah). Dengan adanya integritas yang tinggi antara fungsi psikis dan fisik, maka individu tersebut memiliki konsentrasi diri yang baik. Konsentrasi yang baik ini merupakan modal utama dan mendayagunakan potensi dirinya secara optimal dalam melaksanakan kegiatan atau aktivitas kerja sehari-hari dalam mencapai tujuan organisasi. Dengan kata lain tanpa adanya konsentrasi yang baik dari individu dalam bekerja maka mimpi pimpinan mengharapkan mereka dapat bekerja produktif tidak akan tercapai. Konsentrasi

individu dalam bekerja sangat dipengaruhi oleh kemampuan potensi yaitu kecerdasan pikiran/ Intelegensi Quotiont (IQ) dan kecerdasan emosi/ Emotional Quotiont (EQ). Pada umumnya individu yang mampu bekerja dengan penuh konsentrasi apabila dia memiliki tingkat intelegensia minimal normal (average, above average, superior, very superior, dan gifted) dengan tingkat kecerdasan emosi baik (tidak merasa bersalah yang berlebihan, tidak mudah marah, tidak dengki, tidak benci, tidak irihati, tidak dendam, tidak sombong, tidak minder, tidak cemas, memiliki pandangan dan pedoman hidup yang jelas berdasarkan kitab sucinya) (Mangkunegara,2005:17). 5.Manajerial Menurut Stoner Management is the process of planning, organizing, leading, and controlling the work of organization members and of using all available organizational resources to reach stated organizational goals yang dapat diartikan sebagai manajemen adalah proses perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengawasan terhadap usaha para anggota organisasi dan penggunaan sumber daya organisasi lainnya agar mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan. (Winardi,2005:1) Keterampilan-keterampilan manajerial yang dibutuhkan untuk efektivitas adalah : 1. Keterampilan konseptual (conceptual skills) yaitu kemampuan mental untuk mengkoordinasikan dan mengintegrasikan seluruh kepentingan dan kegiatan organisasi. 2. Keterampilan kamanusiaan (human skills) yaitu kemampuan untuk bekerja dengan, memahami, dan memotivasi orang lain baik sebagai individu ataupun kelompok. 3. Keterampilan administratif (administrative skills) yaitu seluruh keterampilan yang berkaitan dengan perencanaan, pengorganisasian, penyusunan kepegawaian dan pengawasan 4. Keterampilan teknik (technical skills) yaitu kemampuan untuk menggunakan peralatan, prosedur, atau teknik dari suatu bidang tertentu. (Anthony,2005:8)

Rabu, 15 Desember 2010

Evaluasi Kinerja
Bacalah dengan nama Tuhanmu,___________ Kebenaran lebih penting dari pada fakta.(Frank Lloyd Wright) Dear pembelajar,___________ Specially for mhs PO, Sebelum kita berbicara mengenai evaluasi kinerja, ada baiknya kita mengingat ulang apa yang dimaksud dengan kinerja. Pada prinsipnya, kinerja adalah prestasi kerja atau hasil kerja, namun tidak

ada salahnya terlebih dahulu saya membagi beberapa definisi Saya mengambilnya dari http://id.wikipedia.org/wiki/Kinerja,

berikut.

1. Anwar Prabu Mangkunegara (2000 ), mengemukakan bahwa Kinerja ( prestasi kerja ) adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. 2. Ambar Teguh Sulistiyani (2003), Kinerja seseorang merupakan kombinasi dari kemampuan, usaha dan kesempatan yang dapat dinilai dari hasil kerjanya. 3. Maluyu S.P. Hasibuan (2001) mengemukakan kinerja (prestasi kerja) adalah suatu hasil kerja yang dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas tugas yang dibebankan kepadanya yang didasarkan atas kecakapan, pengalaman dan kesungguhan serta waktu. 4. Veizal Rivai ( 2004) mengemukakan kinerja adalah : merupakan perilaku yang nyata yang ditampilkan setiap orang sebagai prestasi kerja yang dihasilkan oleh karyawan sesuai dengan perannya dalam perusahaan. 5. Robert L. Mathis dan John H. Jackson, Terjemahan Jimmy Sadeli dan Bayu Prawira (2001), menyatakan bahwa kinerja pada dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan karyawan. Cukup bukan? Untuk membuktikan pada anda bahwa pengertian kinerja adalah prestasi atau hasil kerja? Nah sekarang, mengapa kinerja itu harus dievaluasi? Apa sebenarnya tujuan dari evaluasi kinerja? Inilah jawabannya. Evaluasi kinerja dimaksudkan antara lain untuk kompensasi (85.6%), umpan balik kinerja (65.1%), pelatihan (64.3%), promosi (45.3%) perencanaan SDM, (43.1%) mempertahankan atau mengeluarkan karyawan (30.3%)dan untuk tujuan riset (17.2%). Setidaknya, itu adalah informasi Stephen P. Robbins, dalam bukunya Organizatinal Behavior, dari hasil riset terhadap 600 buah organisasi di luar negeri, yang pernah dilakukan pada tahun 1984. Lantas bagaimana penjelasan dari semua itu? Terlepas dari persentase hasil penelitian, penilaian kinerja memang dapat digunakan sebagai bahan pertimbangan pemberian imbalan/kompensasi. Penilaian kinerja dapat merupakan umpan balik atau masukan bagi organisasi untuk menentukan langkah selanjutnya, misalnya memberitahukan kepada karyawan tentang pandangan organisasi atas kinerja mereka. Penilaian kinerja dapat digunakan untuk mendeteksi kebutuhan pelatihan karyawan, yakni pelatihan apakah yang sebenarnya dibutuhkan oleh karyawan agar kenerja organisasi dapat optimal. Penilaian kinerja juga

dapat digunakan untyuk menilai apakah pelatihan yang pernah diadakan efektiv atau tidak. Hasil dari penilaian kinerja dapat membantu manajer untuk mengambil keputusan siapa yang layak dipromosikan, dipertahankan, atau bahkan harus dikeluarkan dari organisasi. Penilaian kinerja dapat digunakan untuk membuat sebuah perencanaan (pengembangan) SDM, untuk mengidentifikasi siapa layak duduk dimana, dengan tingkat gaji berapa. Diluar daripada itu, perusahaan melaksanakan evaluasi/penilaian kinerja kadang juga bertujuan untuk melaksanakan riset saja. Dalam praktik kebanyakan, evaluasi kinerja erat kaitannya dengan motivasi. Bahkan dikatakan, evaluasi kinerja dapat mempengaruhi motivasi seseorang dalam bekerja. Jika sasaran yang dicapai organisasi tak jelas, jika kriteria untuk pengukuran sasaran tak jelas, jika karyawan kurang keyakinan diri bahwa upaya mereka mengarah kepada penilaian yang memuaskan, jika karyawan yakin bahwa kompensasi yang diterima tidak memuaskan padahal mereka yakin telah mencapai sasaran dengan baik, MAKA bukan tidak mungkin bahwa karyawan akan bekerja jauh dibawah potensi yang mereka miliki. Apa yang dievaluasi? Dalam hubungannya dengan perilaku organisasi, maka dalam evaluasi kinerja, apakah yang akan dievaluasi? Yang akan dievaluasi adalah: hasil tugas individu, perilaku, dan ciri. Hasil tugas individu Dengan menggunakan hasil tugas, maka seorang manajer sebuah perusahaan sarung tenun tradisional, dapat menilai kinerja karyawannya atas dasar jumlah sarung tenun yang berhasil ditenun dalam kurun waktu/periode tertentu (sehari/seminggu), jumlah produk cacat yang dihasilkan (sering terjadi, hasil tenunan tak sesuai dengan motiv yang ditentukan/gambar tidak pas, ukuran tidak sesuai dengan yang diharapkan, terlalu panjang/ pendek), waktu yang diperlukan untuk menenun satu unit sarung tenun. Perilaku Agak sulit menilai perilaku, apalagi jika itu merupakan kelompok kerja. Kinerja kelompok mudah dievaluasi, tetapi kinerja masing-masing dari anggota kelompok sulit untuk dikenali. Contoh penilaian dengan menggunakan kriteria perilaku antara lain adalah tingkat presensi/absensi, tingkat kecenderungan mengambil hak cuti tahunan/bulanan, untuk sales

person, biasanya dilihat tingkat/frekuensi kunjungan/telemarketing pada pelanggan, dll. Ciri Ciri merupakan perangkat kriteria terlemah. Tetapi banyak organisasi menerapkannya, meskipun sebetulnya tidak ada jaminan adanya korelasi yang erat antara ciri seseorang dengan kinerjanya (hasil kerja yang positif). Jika kita perhatikan karyawan dalam organisasi, pasti ada ciri-ciri khusus dari beberapa karyawan. Ciri-ciri seperti bersikap baik, percaya diri, dapat diandalkan, kooperatif, selalu tampak sibuk, memiliki banyak sekali pengalaman, pernah anda temui bukan? Apakah ciri ini dapat menjamin kinerjanya bakal positif? Mungkin ya, mungkin juga tidak. Tinggal melakukan riset saja. salam, aridhaprassetya CATATAN : Kini BUKU Melawan Hantu Bernama Skrispsi, dapat DIPEROLEH LANGSUNG dengan HANYA Rp 50.000,- (lima puluh ribu rupiah). Harga sudah termasuk: 1. ONGKOS KIRIM dari Kantor Surabaya ke SELURUH WILAYAH Indonesia, 2. Konnsultasi Gratis Kegalauan Soal Skripsi yang meliputi judul/Topik, penentuan masalah penelitian, variabel penelitian, dan metoda/pendekatan yang digunakan dalam analisis (BUKAN jasa pengolahan data), 3. Konsultasi dilakukan melalui Chatting FB http://www.facebook.com/groups/skripsicepat/ Kontak via SMS: 0878 5320 1968

PENILAIAN KINERJA : MENGUKUR SIAPA MENGERJAKAN APA DENGAN BAIK

1 Vote

Penilian kinerja mengacu pada sesuatu sistem formal dan terstruktur yang mengukur, menilai dan mempengaruhi sifat-sifat yang berkaitan dengan pekerjaan, perilaku, dan hasil, termasuk tingkat ketidakhadiran. Fokusnya adalah untuk mengetahui seberapa produktif seorang karyawan dan apakah ia bisa bekerja dan lebih efektif dimasa yang akan datang. Tujuan penilain kinerja Tujuan informasi kinerja dapat dapat dikelompokkan dalam empat kategori ; yaitu (1) evaluasi yang menekankan perbandingan antar orang, (2) pengembangan yang menekankan perubahanperubahan dalam diri seseorang dengan berjalannya waktu, (3) pemeliharaan sistem, (4) dokumentasi keputusan-keputusan sumber daya manusia. Mensejajarkan penilaian kinerja dengan bisnis Seberapa efektif penilaian kinerja tergantung seberapa sukses organisasi mensejajarkan dan mengintegrasikan penilaian kinerja dengan sasaaran bisnis strategis. Adapun alasannya, pertama penilaian kinerja strategis, kedua untuk mengukur kontribusi masing-masing unit kerja, ketiga evaluasi yang memberikan keputusan-keputusanadministratif dan yang keempat merupakan potensi untuk mengidentifikasi kebutuhan bagi strategidan program-program baru. Hambatan dalam mensejajarkan penilaian kinerja dengan bisnis Organisasi tidak selalu berhasil dalam memanfaatkan penilaian kinerja secara strategispada bisnis yang digelutinya. Salah satu alasannya adalah para manajer lini tidak sepenuhnya memahami penilaian kinerja. Hambatan lain dari penilaian kinerja secara efektif adalah bahwa para manajer tidak mampu melihatnya hasilnya. Alasan selanjutnya yaitu ambiguitas mengenai siapa yang mempunyai tanggung jawab untuk mengelola sumber daya manusia. Pertimbangan-pertimbangan hukum dalam penilaian kinerja

Informasi kinerja sedikit banyak menentukan penggajian, promosi, PHK, transfer dan keputusan kunci lainnya. Ketika perusahaan membuat keputusan ketenagakerjaan berdasarkan penilaiaan kinerja, mereka sebenarnya menggunkan penilaian tersebut sebagai kriteria seleksi. Dengan demikian, penilaian harus didasarka pada kriteria yang berkaitan dengan pekerjaan yang dapat diidentifikasi. Bila kriteria penilaian sudah mantap, dibuatlah standar untuk menentukan tingkat kinerja karyawan pada masing-masing kriteria pekerjaan. Dalam kebanyakan perusahaan , proses penilaian kinerja meliputi penggunaan formulir penilaian tertulis Kegiatan dan proses sistem manajemen kinerja Tahap-tahap dalam mengembangkan suatu sistem manajemen kinerja : 1. Putuskan apa yang harus dievaluasi ; tentukan kebutuhan strategis bisnis, kaitkan penilaian kinerja dengan perencanaan organisasi, lakukan analisis jabatan untuk mengidentifikasi kriteriakriteria individu, tim dan unit, sifat, atau hasil. 2. Pilih metode-metode penilaian kinerja yang efektif dan valid. Putuskan siapa yang akan melakukan peninjauan, dan putuskan format penilaian kinerja apa saja yang akan digunakan. 3. Kembangkan proses untuk menyampaikan tuntutan pekerjaan dengan menciptakan sistem umpan balik yang berkaitan dengan kinerja pekerjaan. 4. Evaluasi seberapa baik sistem manajemen kinerja berjalan dlam kaitannya dengan sasaran yang ditentukan. Apa yang harus dievaluasi Kriteria adalah dimensi-dimensi pengevaluasian kinerja seorang pemegang jabatan, suatu tim, dan suatu unit kerja. Jenis-jenis kriteria kinerja ada tiga, pertama, kriteria berdasarkan sifat memusatkan diri pada karakteristik pribadi seseorang. Kedua, kriteria berdasarkan perilaku terfokus bagaimana pekerjaan dilaksanakan dan yang terakhir kriteria berdasarkan hasil, berfokus pada apa yang telah dicapai ketimbang bagaimana sasuatu dihasilkan. Tanpa memandang kriteria mana, hubungan ketiga kriteria ini hampir selalu membutuhkan lompatan inferesial(bersifat keputusan). Untuk jabatan yang melibatakan lebih dari satu tanggung jawab harus diberi bobot yang sama untuk seluruh kriteria. Prosedur statistik seperti regresi majemuk juga dapat digunakan untuk menentukan bobot yang tepat tiap dimensi. Dengan prosedur ini, bobot yang lebih besar diberikan pada dimensi-dimensi yang paling kuat yang disertakan dalam seluruh evaluasi kerja. Kapan melakukan evaluasi Penetapan waktu pengukuran kinerja harus mencerminkan pertimbangan strategis. Dua aspek penetapan waktu adalah lamanya siklus dan tanggal penilaian. Banyak organisasi melaksanakan

penilaian kinerja berdasarkan kapan karyawan bergabung dengan organisasi. Pendekatan ini yang disebut dengan model ulang tahun, menyebar beban kerja untuk melakukan penilaian, agar tugas penilaian tidak menumpuk. Pendekatan umum lainnya disebut pendekatan titik fokus. Dalam sistem ini, biasanya pada tahun akhir fiskal atau tahn kalender. Keuntungan dari sisttem ini adalah penyelia dapat bertemu dengan seluruh individu, memberi tahu mereka dan memahami bagaimana perbandingan kinerja mereka dalam periode waktu yang sama. Kelemahan dari tinjauan titik fokus adalah bahwa tinjauan ini menghasilkan beban kerja yang sangat besar dalam satu waktu. Selain itu, tinjauan ini dapat menciptkan siklus produktifitas artifisial yang semata-mata mencerminkan waktu penilaian. Siapa yang harus melakukan evaluasi Sumber-sumber data kinerja terdiri dari penyelia, karyawan sendiri, rekan sejawat, atau anggota tim, bawahan, pelanggan, dan pantauan komputer. Hal terpenting dlam menetukan siapa yang harus melaksanaka penilaian adalah jumlah dan jenis hubungan kerja yang dimiliki penilai dengan orang yang dievaluasi. Jika evaluasi penyelia, bawahan , rekan sejawat dan karyawan sendiri digunakan, maka evaluasi ini sering disebut penialaian 360-derajat. Manfaat penilaian ini khususnya untuk memberikan umapn balik untuk tujuan pengembangan. Istilah atasan dalam konteks ini mengacu pada pimpinan langsung bawahan yang sedang dievaluasi. Kelemahan penilaian atasan pertama, biasanya atasan mempunyai kekuasaan untuk memberikan imbalan dan hukuman , bawahan mungkin meras terancam. Kedua, evaluasi merupak sering proses satu arah yang membuat bawahan defeensif. Ketiga, atasan mungkin tidak mempunyai kemampuan interpersonal yang diperlukan untuk memberikan umpan balik yang baik. Penilaian diri sendiri, khususnya melalui partisipasi bawahan dalam menetapka tujuan, dipopulerkan sebagai komponen management by objectives (manajemen berdasarkan sasaran), yang sering disebut MBO. Bawahan yang berpartisipasi dalam proses evalaluasi mungkin akan lebih terlibat dan mempunyai komitmen pada tujuan. Partisipasi bawahan mungkin juga membantu menjelaskan peran karyawan dan mengurangi konflik peran. Penilaian rekan sejawat,terlihat sebagai alat prediksi kinerja masa mendatang bermanfaat dan penilaian kinerja berdasarkan individu tidak memberikan kontribusi kepada upaya-upaya pembinaan tim yang merupakan unsur penting dalam gaya manjemen partisipatif dewasa ini. Penilaian ke Atas atau Terbalik dengan mensurvei karyawan selama beberapa tahun untuk mengetahui opini merka tentang manajemen. Sistem ini mencakup pengisian kuesioner oleh karyawan dengan sukarela untuk mengumpulkan umpan balik mengenai kepemimpinan partisipatif, kreativitas, dan manajemen kinerja personalia. Kekurang dari sistem umpan balik tersebut adalah kemungkinan bawahan tidak selalu mengevaluasi kinerja secara objektif dan jujur. Format Penilaian Kinerja

Pembuatan format rating mengikuti analisis jabatan sistematis, identifikasi kriteria dan penilaian yang tepat, serta keputusan penetapan waktu yang penilaian. Ranking langsung, Dalam rating langsung atasan mengurutkan para pemegang jabatan, dari yang terbaik sampai yang terburuk, yang biasanya berdasarkan kinerja secara keseluruhan. Ranking alternatif, tahap pertama dalam ranking alternatif adalah menempatkan bawahan paling bagus di bagian poaling atas daftar dan bawahan paling buruk di bagian paling bawah, selanjutnya atasan menentukan yang terbaik dan terburuk dari bawahan yang tewrsisa. Menempatkan nomor dua terbaik dari daftar, yang terburuk mendekati terakhir. Perbandingan berpasangan. Pendekatan ini melibatkan perbandingan tiap pemegang jabatan dengan pemegang jabatan lainnya N[(n-1)/2] = total perbandingan Dimana; n adalah jumlah individu. Metode Distribusi paksaan, masalah dengan ranking langsung, rangking alternatif, dan perbandingan berpasangan adalah bahwa setiap orang diberi ranking yang unik . ini memberi kesan tidak ada dua bawahan yang berkinerja sama persis. Format Standar Absolut Metode evaluasi yang mengacu pada norma, penilai di dorong untuk mengevaluasi individu, tim, atau unit strategis dalam kaitannya dengan individu, tim, unit strategis lain yang sama. Sebaliknya format yang menggunakan standar absolut memungkinkan penilai mengevaluasi kinerja dalam kaitannyadengan kriteria tertentu. Skala rating grafik. Sakala rating grafik adalah betuk evaliasi kinerja yang paling banyak digunakan. Kelebihannya adalah kesederhanaannya, kelemahannya adalah kurangnya kejelasan dan devinisi yang membuat kekuatannya didepan hukum dapat diragukan. Skala standar campuran (mixed standard scale = MSS) , kelemahannya adalah karena nilai skala tidak diketahui maka informasi pengembangan hilang. Kelebihan format mss adalah pemberi rating tidak berhubungan dengan angka-angka Skala pengamatan Prilaku ( behavioral obsevation scale = BOS) Kelebihannya adalah; 1. 2. Didasarkan pada analisis jabatan yang sistematis. Butir-butir dan bobot prilakunya dinyatakan dengan jelas.

3. Berlawanan dengan metode lain, yaitu memungkinkan karyawan ikut serta dalam pemberian dimensi. 4. Bermanfaat bagi umpan balik dan peningkatan kinerja karena sasaran tertentudapat dikaitkan dengan nilai dalam angka berdasarkan yang relevan untuk kriteria atau dimensi kinerja yang relevan 5. Validitas dan reabilitas

Komentar mengenai standar absolut. Penggunaan standar absolut diharapkan meningkat karena dua alasan, pertama sektor jasa dan ekonomi tumbuh pesat, Kedua pengembangan karyawan menjadi sangat penting Format berdasarkan output Empat format penilaian berdasarkan output yang digunakan untuk; manajemen berdasarkan sasaran, pendekatan berdasarkan kinerja, pendekatan indeks langsung, dan catatan prestasi Manajemen berdasarkan sasaran (management by objectives/MBO), pada priode kinerja, kinerja aktual dievaluasi dalam kaitannya dengan sasaran yang disepakati, disini sangat bermanfaat pengembangan suatu alogaritma pemberian nilai yang tepat. Pendekatan standar kinerja, pendekatan ini lebih banyak menggunakan ukuran langsung, dengan menekankan pada pengujian kinerja. Standar umumnya lebih banyak dan lebih rinci dari pada sasaran. Pendekatan Indeks Langsung, pendekatan ini mengukur kinerja dengan kriteria impersonal objektif, seperti produktifitas, absensi, dan keluar masuknya karyawan. Catatan prestasi, dengan pendekatan ini, para profesional menggambarkan prestasinya dalam kaitannya dengan dimensi pekerjaan yang tepat pada suatu formulir catatan prestasi. Komentar mengenai format berdasarkan output, dengan semakin menekankan peningkatan kinerja, penggunaan berdasarkan output terus meningkat. Kelebihan format ini adalah bila digunakan secara benar akan memberi arah yang jelas dan tidak ambigu kepada karyawan mengenai hasil pekerjaan yang diinginkan. Kelemahannya format ini membutuhkan waktu, uang, dan kerjasama untuk dikembangkan, sehingga prilaku kerja yang penting terabaikan dalam proses evaluasi. Penilaian untuk memprediksi kinerja masa depan Metode pusat penilaian yang digunakan untuk menentukan potensi mnajerial karyawan, mengevaluasi individu ketika ikut ambil bagian besar yang dilaksanakan dilingkungan yang relatif terisolasi.

Proses rating, Kualitas keputusan kinerja tergantung sebagian pada kemampuan pemprosesan informasi atau pengambilan keputusan. Apabila penilaian kinerja perlu dilakukan, informasi yang relevan dengan kategori yang dinilai dikeluarkan dari memori. Selanjutnya dibandingkan dengan standar penilaian. Kesalahan kesalahan rating Apabila kriteria tidak ditentukan dengan jelas dan tidak ada rangsangan yang dikaitkan dengan keakuratan rating, maka kesalahan terjadi selamaproses rating. Kesalahan ini bisa mempengaruhi semua tahap proses, sebagaimana diperlihatkan dalam praga 10.15 Halo dan Horn, Kesalahan halo dan horn terjadi karena kecendrungan memikirkan seseorang secara umumkurang lebih baik atau buruk, yang tercermin dalam penilaian kinerja tertentu sebagai baik atau buruk. Kelunakan, kelunakan terjadi ketika, untuk menghindari konflik, seorang manajer menilai rating semua karyawan dalam suatu kerja tertentu lebih tinggi dari pada semestinya dinilai secara obyektif. Kekakuan, pada posisi eksternal kekakuan adalah keselahan karena kekakuan, dimana karyawan yang diberi rating yang tidak menyenang kan tanpa memperhatikan tingkat kinerja. Kecendrungan menengah, ketimbang menggunakan rating yang ekstrim, sebagian penilai cenderung mengevaluasi karyawan dengan nilai rata-rata, bahkan kinerjanya benar-benar bervariasi. Keutamaan dan kebaruan kejadian, penila mungkin menggolongkan orang yang dinilai sebagaimana pelaksana dengan kinerja baik atau buruk, selanjutnya informasi yang mendukung penilaian awal dikumpulkan, dan informasi yang belumpasti diabaikan, kesalahan ini disebut bias keutamaan. Kesalahan kebaruan kejadian bisa berakibat serius bagi karyawan. PEMANFAATAN PENILAIAN UNTUK MEMAKSIMALKAN KINERJA Kendala terhadap penilaian kinerja Kurangnya integrasi strategis. Proses penilaian kinerja seringkali mengarah pada konflik karena tujuannya tida disejajarkan dengan keseluruhan sasaran organisasi. Salah satu penyebabnya adalah sumber daya manusia tidak diberi prioritas yang sama dengan sumbersumber laian selama perencanaan strategis. Kekuasaan dan politik. penilaian kinerja memiliki kekuasaan yang sah untuk mempengaruhi pemegang jabatan. Karyawan dengan rangking lebih tinggi biasanya mengevaluasi karyawan dengan rangking lebih rendah dan kurang berkuasa. Sasaran pihak-pihak berkepentingan. dari sasaran organisasi dan iindividu akan muncul dua kelompok konflik. Salah satunya adalah antara sasaran evaluasi dan pengembangan organisasi.

Fokus persepsi. Dalam penilaian kinerja secara efektif mempunyai persfektif yang berbedabedayang dibawa semua pihak dalam proses. Persepsi ini bisa berupa positif ataupun negatif. Hukuman. Jika kinerja tidak juga meningkat walaupun telah diberi peringatan dan konseling berulang-ulang, maka ada empat alat penolong terakhir yang dapat digunakan, yaitu;

Pemindahan, dikira cukup tepat jika kekurangan kinerja mempunyai sedikit sekali efek atau tidak ada sama sekali pada posisi baru. Restrukturisasi, yaitu dengan mendesain ulang pekerjaan bukan mengganti karyawan. Misalnya jika seorang karyawan mempunyai tekhnik yang luar biasa, maka desain pekerjaan menambahkan tugas untuk memanfaatkan keahlian ini. Pemecatan, ini dilakukan jika sikap tidak jujur, kebiasaan absensi, pelanggaran beratdan pembangkangan. Netralisasi, dengan memberikan tugas dimana karyawan bisa produktif.

Another Coroners
New Kid On The Blogs

Perilaku Individu dalam Organisasi

Disusun Oleh Puji Sutrisni BAB I PENDAHULUAN

A. Latar belakang masalah Manusia adalah salah satu dimensi penting dalam organisasi. Kinerja organisasi sangat tergantung pada kinerja individu yang ada di dalamnya. Seluruh pekerjaan dalam perusahaan itu, para karyawanlah yang menentukan keberhasilannya. Sehingga berbagai upaya meningkatkan produktivitas perusahaan harus dimulai dari perbaikan produktivitas karyawan. Oleh karena itu, pemahaman tentang perilaku organisasi menjadi sangat penting dalam rangka meningkatkan kinerjanya.

Karyawan sebagai individu ketika memasuki perusahaan akan membawa kemampuan, kepercayaan pribadi, pengharapan-pengharapan, kebutuhan dan pengalaman masa lalunya sebagai karakteristik

individualnya. Oleh karena itu, maaf-maaf kalau kita mengamati karyawan baru di kantor. Ada yang terlampau aktif, maupun yang terlampau pasif. Hal ini dapat dimengerti karena karyawan baru biasanya masih membawa sifat-sifat karakteristik individualnya. Selanjutnya karakteristik ini menurut Thoha (1983), akan berinteraksi dengan tatanan organisasi seperti: peraturan dan hirarki, tugas-tugas, wewenang dan tanggung jawab, sistem kompensasi dan sistem pengendalian. Hasil interaksi tersebut akan membentuk perilaku-perilaku tertentu individu dalam organisasi. Oleh karena itu penting bagi manajer untuk mengenalkan aturan-aturan perusahaan kepada karyawan baru. Misalnya dengan memberikan masa orientasi. B. Rumusan Masalah Materi yang akan dibahas dalam makalah ini adalah PERILAKU INDIVIDUAL DALAM ORGANISASI. Untuk memberikan kejelasan makna serta menghindari meluasnya pembahasan, maka masalah yang akan dibahas saya batasi pada : 1. Dasar-dasar organisasi. 2. Perilaku organisasi. 3. Perilaku individual dalam organisasi. C. Tujuan penulisan. Penulisan makalah ini memiliki tujuan sebagai berikut : 1. Untuk memenuhi salah satu tugas mata kuliah perilaku organisasi.. 2. Untuk mengetahui sejauh mana peranan organisasi dalam individu. D. Metode Penulisan. Dalam proses penyusunan makalah ini kami menggunakan metode study literature. Yaitu dengan melakukan proses pencarian dan pengumpulan dokumen sebagai sumber-sumber data dan informasi. Metode ini dipilih karena pada hakekatnya sesuai dengan kegiatan penyusunan dan penulisan yang hendak dilakukan. E. Sistematika Penulisan. Bab I Pendahuluan. Dalam bagian ini penyusun memaparkan beberapa pokok permasalahan awal yang berhubungan erat dengan masalah utama. Pada bagian pendahuluan ini dipaparkan tentang latar belakang masalah, rumusan masalah, tujuan penulisan makalah, metode penulisan dan sistematika penulisan makalah. Bab II Perilaku individual dalam organisasi. Pada bagian ini merupakan bagian utama yang hendak dikaji dalam proses penyusunan makalah. Penyusun berusaha untuk mendeskripsikan berbagai temuan yang berhasil ditemukan dari hasil pencarian sumber atau bahan.

Bab III Kesimpulan n. Pada bagian ini penyusun berusaha untuk menyimpulkan pembahasan yang telah dikemukakan oleh penyusun dalam perumusan masalah.

BAB II

PERILAKU INDIVIDU DALAM ORGANISASI

A. Dasar-dasar perilaku individu

Dalam ilmu management, seorang manager harus mengetahui perilaku individu. Dimana setiap individu ini tentu saja memiliki karakteristik individu yang menentukan terhadap perilaku individu. Yang pada akhirnya menghasilkan sebuah motivasi individu.

Karakteristik individu dalam organisasi antara lain : Karakteristik biografis 1. Umur 2. Jenis kelamin 3. Status kawin 4. masa kerja Kemampuan 1. kemampuan fisik 2. kemampuan intelektual Kepribadian Proses belajar Persepsi

Sikap Kepuasan kerja

Perilaku Individu dalam organisasi antara lain : Produktifitas kerja Kepuasan kerja Tingkat absensi Tingkat turnover Pertama, mari kita membahas tentang dasar-dasar Perilaku Individu yang mempunyai karakteristik individu.

1. Karakteristik biografis

Yaitu karakteristik pribadi seperti umur, jenis kelamin, dan status kawin yang objektif dan mudah diperoleh dari rekaman pribadi.

Umur (age) Hubungan Umur - Turnover = umur meningkat maka tingkat turnover menurun. Alasannya karena alternatif pekerjaan (option) yang semakin sedikit, penghasilan lebih tinggi yang telah diperoleh, dan tunjangan pensiun yang lebih menarik. Hubungan Umur - Absensi = Umur meningkat, maka ketidakhadiran yang disengaja menurun, dan ketidakhadiran yang tidak disengaja meningkat pula. Mengingat umur yang bertambah berarti adanya keluarga yang harus dibina. ketidakhadiran yang disengaja jarang sekali dilakukan, karena melihat pada nilai gaji yang terpotong bila tidak masuk kerja. Dan ketidakhadiran yang tidak disengaja meningkat pula, contoh : bila ada salah satu anaknya yang sakit. Hubungan Umur - Produktivitas = umur meningkat, maka produktifitas menurun. Alasan: menurunnya kecepatan, kecekatan, dan kekuatan. Juga meningkatnya kejenuhan atau kebosanan, dan kurangnya rangsangan intelektual. Namun ada juga study yang mengemukakan bahwa hubungan umur dengan produktifitas ternyata tidak ada hubungannya sama sekali. Dengan alasan : menurunnya ketrampilan

jasmani tidak cukup ekstrem bagi menurunnya produktifitas. Dan meningkatnya umur biasanya diimbangi dengan meningkatnya pengalaman. hubungan umur - kepuasan kerja = bagi karyawan profesional : umur meningkat, kepuasan kerja juga meningkat karyawan non-profesional : kepuasan merosot selama usia tengah baya dan kemudian naik lagi dalam tahun-tahun selanjutnya. Bila digambarkan dalam bentuk kurva, akan berbentuk kurva U ("U" curve). Jenis kelamin (gender) tidak ada beda yang signifikan / bermakna dalam produktifitas kerja antara pria dengan wanita. tidak ada bukti yang menyatakan bahwa jenis kelamin karyawan memperngaruhi kepuasan kerja. hubungan gender - turnover = beberapa studi menjumpai bahwa wanita mempunyai tingkat keluar yang lebih tinggi, dan studi lain menjumpai tidak ada perbedaan antara hubungan keduanya. hubungan gender - absensi = wanita mempunyai tingkat absensi yang lebih tinggi (lebih sering mangkir). dengan alasan : wanita memikul tanggung jawab rumah tangga dan keluarga yang lebih besar, juga jangan lupa dengan masalah kewanitaan. Status kawin (martial status) tidak ada studi yang cukup untu menyimpulkan mengenai efek status perkawinan terhadap produktifitas. karyawan yang menikah lebih sediki absensinya, pergantian yang lebih rendah, dan lebih puas dengan pekerjaannya.

Masa kerja Tidak ada alasan bahwa karyawan yang lebih lama bekerja (senior) akan lebih produktif dari pada yang junior. Senioritas / masa kerja berkaitan secara negatif dengan kemangkiran dan dengan tingkat turnover. 1. masa kerja tinggi , tingkat absensi dan turnover rendah 2. masa kerja rendah, tingkat absensi dan turnover tinggi Keduanya hal di atas berkaitan secara negatif

1. masa kerja tinggi, kepuasan kerja tinggi 2. masa kerja rendah, kepuasan kerja rendah kedua hal di atas berkaitan secara positif

2. Kemampuan

Yaitu kapasitas individu untuk mengerjakan berbagai tugas dalam suatu pekerjaan. kemampuan intelektual. merupakan kemampuan yang diperlukan untuk mengerjakan kegiatan mental. misalnya : berpikir,menganalisis, memahami. yang mana dapat diukur dalam berbrntuk tes (tes IQ). Dan setiap orang punya kemampuan yang berbeda. kemampuan fisik. merupakan kemampuan yang diperlukan untuk melakukan tugas yang menuntut stamina, kecekatan dan kekuatan. 3. Kepribadian

Merupakan cara individu bereaksi dan berinteraksi dengan orang lain. kepribadian terbentuk dari faktor keturunan, juga lingkungan (budaya, norma keluarga dan pengaruh lainnya), dan juga situasi.

ciri dari kepribadian adalah : merupakan karakteristik yang bertahan, yang membedakan perilaku seorang individu, seperti sifat malu, agresif, mengalah, malas, ambisius, setia.

4. Proses belajar (pembelajaran)

Adalah bagaimana kita dapat menjelaskan dan meramalkan perilaku, dan pahami bagaimana orang belajar.

Belajar adalah : setiap perubahan yang relatif permanen dari perilaku yang terjadi sebagai hasil pengalaman. belajar melibatkan perubahan (baik ataupun buruk) perubahan harus relatif permanen belajar berlangsung jika ada perubahan tindakan / perilaku beberapa bentuk pengalaman diperlukan untuk belajar. pengalaman dapat diperoleh lewat pengamatan langsung atau tidak langsung (membaca) atau lewat praktek. 5. Persepsi

Merupakan suatu proses dengan mana individu-individu mengorganisasikan dan menafsirkan kesankesan indera mereka agar memberikan makna bagi lingkungannya.

distorsi persepsi (penyimpangan persepsi) : persepsi selektif, orang-orang yang secara selektif menafsirkan apa yang mereka saksikan berdasarkan kepentingan, latar belakang, pengalaman, dan sikap. efek halo, menarik suatu kesan umum mengenai individu berdasarkan suatu karakteristik tunggal (kesan pertama) efek kontras, evaluasi dari karakteristik seseorang yang dipengaruhi oleh perbandingan dengan orang lain yang baru dijumpai, yang berperingkat lebih tinggi atau lebih rendah pada karakteristik yang sama. proyeksi, menghubungkan karakteristik pribadinya terhadap karakteristik pribadi orang lain. stereotype, menilai seseorang atas dasar persepsi kita terhadap kelompok dari orang tersebut (menggeneralisasikan) 6. Sikap

Adalah pernyataan atau pertimbangan evaluatif (menguntungkan atau tidak menguntungkan) mengenai objek, orang dan peristiwa. Sikap mencerminkan bagaimana seseorang merasakan mengenai sesuatu. Dalam perilaku organisasi, pemahaman atas sikap penting, karena sikap mempengaruhi perilaku kerja.

komponen sikap :

kognitif, segmen pendapat atau keyakinan dari suatu sikap afektif, segmen emosional dari suatu sikap perilaku,suatu maksud untuk perilaku dalam suatu cara tertentu terhadap seseorang atau sesuatu. 7. Kepuasan kerja

Adalah suatu sikap umum seorang individu terhadap pekerjaannya. atau persaan senang atau tidak senang terhadap pekerjaannya. Kepuasan kerja mempengaruhi sikap.

Apa yang menetukan kepuasan kerja ? kerja yang secara mental menantang. kesempatan menggunakan ketrampilan / kemampuan, tugas yang beragam, kebebasan, dan umpan balik. ganjaran yang pantas. sistem upah dan kebijakan promosi yang adil. kondisi kerja yang mendukung. lingkungan kerja yang aman, nyaman, fasilitas yang memadai. rekan kerja yang mendukung. rekan kerja yang ramah dan mendukung, atasan yang ramah, memahami, menghargai dan menunjukan keberpihakan kepada bawahan. kesesuaian kepribadian dengan pekerjaan. bakat dan kemampuan karyawan sesuai dengan tuntutan pekerjaan. B. Perilaku Organisasi Pada tingkat individu, jika pegawai merasa bahwa organisasi memenuhi kebutuhan dan karakteristik individualnya, ia akan cenderung berperilaku positif. Tetapi sebaliknya, jika pegawai tidak merasa diperlakukan dengan adil, maka mereka cenderung untuk tidak tertarik melakukan hal yang terbaik (Cowling dan James, 1996) Untuk itu, ketika seseorang mempunyai ketertarikan yang tinggi dengan pekerjaan, seseorang akan menunjukkan perilaku terbaiknya dalam bekerja (Duran-Arenas et.al, 1998). Selanjutnya menurut Cowling dan James, tidak semua individu tertarik dengan pekerjaannya. Akibatnya beberapa target pekerjaan tidak tercapai, tujuan-tujuan organisasi tertunda dan kepuasan dan produktivitas pegawai menurun. Di lain pihak, organisasi berharap dapat memenuhi standar-standar sekarang yang sudah ditetapkan serta dapat meningkat sepanjang waktu. Masalahnya adalah cara menyelaraskan sasaran-sasaran individu dan kelompok dengan sasaran organisasi; dan jika memungkinkan, sasaran organisasi menjadi sasaran individu dan kelompok. Untuk itu diperlukan pemahaman bagaimana orang-orang dalam organisasi itu bekerja serta kondisi-kondisi yang memungkinkan mereka dapat memberikan kontribusinya yang tinggi terhadap organisasi.

Belajar dari Vroom Menurut Teori Pengharapan, perilaku kerja merupakan fungsi dari tiga karakteristik: (1) persepsi pegawai bahwa upayanya mengarah pada suatu kinerja (2) persepsi pegawai bahwa kinerjanya dihargai (misalnya dengan gaji atau pujian) (3) nilai yang diberikan pegawai terhadap imbalan yang diberikan. Menurut Vrooms expectancy theory, perilaku yang diharapkan dalam pekerjaan akan meningkat jika seseorang merasakan adanya hubungan yang positif antara usaha-usaha yang dilakukannya dengan kinerja (Simamora, 1999). Perilaku-perilaku tersebut selanjutnya meningkat jika ada hubungan positif antara kinerja yang baik dengan imbalan yang mereka terima, terutama imbalan yang bernilai bagi dirinya. Guna mempertahankan individu senantiasa dalam rangkaian perilaku dan kinerja, organisasi harus melakukan evaluasi yang akurat, memberi imbalan dan umpan balik yang tepat. C. PERILAKU INDIVIDUAL DALAM ORGANISASI

perilaku manusia sangat berbeda antara satu dengan lainnya. Perilaku itu sendiri adalah suatu fungsi dari interaksi antara seseorang individu dengan lingkungannya. Ditilik dari sifatnya, perbedaan perilaku manusia itu disebabkan karena kemampuan, kebutuhan, cara berpikir untuk menentukan pilihan perilaku, pengalaman, dan reaksi affektifnya berbeda satu sama lain.

Pendekatan yang sering dipergunakan untuk memahami perilaku manusia adalah; pendekatan kognitif, reinforcement, dan psikoanalitis. Berikut penjelasan ketiga pendekatan tersebut dilihat dari; penekanannya, penyebab timbulnya perilaku, prosesnya, kepentingan masa lalu di dalam menentukan perilaku, tingkat kesadaran, dan data yang dipergunakan.

1. Penekanan. Pendekatan kognitif menekankan mental internal seperti berpikir dan menimbang. Penafsiran individu tentang lingkungan dipertimbangkan lebih penting dari lingkungan itu sendiri. Pendekatan penguatan (reinforcement) menekankan pada peranan lingkungan dalam perilaku manusia. Lingkungan dipandang sebagai suatu sumber stimuli yang dapat menghasilkan dan memperkuat respon perilaku. Pendekatan psikoanalitis menekankan peranan sistem personalitas di dalam menentukan sesuatu perilaku. Lingkungan dipertimbangkan sepanjang hanya sebagai ego yang berinteraksi dengannya untuk memuaskan keinginan.

2. Penyebab Timbulnya Perilaku

Pendekatan kognitif, perilaku dikatakan timbul dari ketidakseimbangan atau ketidaksesuaian pada struktur kognitif, yang dapat dihasilkan dari persepsi tentang lingkungan. Pendekatan reinforcement menyatakan bahwa perilaku itu ditentukan oleh stimuli lingkungan baik sebelum terjadinya perilaku maupun sebagai hasil dari perilaku. Menurut pendekatan psikoanalitis, perilaku itu ditimbulkan oleh tegangan (tensions) yang dihasilkan oleh tidak tercapainya keinginan. 3. Proses. Pendekatan kognitif menyatakan bahwa kognisi (pengetahuan dan pengalaman) adalah proses mental, yang saling menyempurnakan dengan struktur kognisi yang ada. Dan akibat ketidak sesuaian (inconsistency) dalam struktur menghasilkan perilaku yang dapat mengurangi ketidak sesuaian tersebut. Pendekatan reinforcement, lingkungan yang beraksi dalam diri individu mengundang respon yang ditentukan oleh sejarah. Sifat dari reaksi lingkungan pada respon tersebut menentukan kecenderungan perilaku masa mendatang. Dalam pendekatan psikoanalitis, keinginan dan harapan dihasilkan dalam Id kemudian diproses oleh Ego dibawah pengamatan Superego. 4. Kepentingan Masa lalu dalam menentukan Perilaku. Pendekatan kognitif tidak memperhitungkan masa lalu (ahistoric). Pengalaman masa lalu hanya menentukan pada struktur kognitif, dan perilaku adalah suatu fungsi dari pernyataan masa sekarang dari sistem kognitif seseorang, tanpa memperhatikan proses masuknya dalam sistem. Teori reinforcement bersifat historic. Suatu respon seseorang pada suatu stimulus tertentu adalah menjadi suatu fungsi dari sejarah lingkungannya. Menurut pendekatan psikoanalitis, masa lalu seseorang dapat menjadikan suatu penentu yang relatif penting bagi perilakunya. Kekuatan yang relatif dari Id, Ego dan Superego ditentukan oleh interaksi dan pengembangannya dimasa lalu. 5. Tingkat dari Kesadaran. Dalam pendekatan kognitif memang ada aneka ragam tingkatan kesadaran, tetapi dalam kegiatan mental yang sadar seperti mengetahui, berpikir dan memahami, dipertimbangkan sangat penting. Dalam teori reinforcement, tidak ada perbedaan antara sadar dan tidak. Biasanya aktifitas mental dipertimbangkan menjadi bentuk lain dari perilaku dan tidak dihubungkan dengan kasus kekuasaan apapun. Aktifitas mental seperti berpikir dan berperasaan dapat saja diikuti dengan perilaku yang terbuka, tetapi bukan berarti bahwa berpikir dan berperasaan dapat menyebabkan terjadinya perilaku terbuka.

Pendekatan psikoanalitis hampir sebagian besar aktifitas mental adalah tidak sadar. Aktifitas tidak sadar dari Id dan Superego secara luas menentukan perilaku. 6. Data. Dalam pendekatan kognitif, data atas sikap, nilai, pengertian dan pengharapan pada dasarnya dikumpulkan lewat survey dan kuestioner. Pendekatan reinforcement mengukur stimuli lingkungan dan respon materi atau fisik yang dapat diamati, lewat observasi langsung atau dengan pertolongan sarana teknologi. Pendekatan psikoanalitis menggunakan data ekspresi dari keinginan, harapan, dan bukti penekanan dan bloking dari keinginan tersebut lewat analisa mimpi, asosiasi bebas, teknik proyektif, dan hipnotis.

BAB III KESIMPULAN

Dasar organisasi itu terletak pada filosofi manajemen, nilai-nilai, visi dan tujuan.Hal ini pada gilirannya mendorong budaya organisasi yang terdiri dari organisasi formal, organisasi informal, dan lingkungan sosial. budaya menentukan jenis dari kepemimpinan, komunikasi, dan dinamika kelompok dalam organisasi. Para pekerja menganggap ini sebagai kualitas kehidupan kerja yang mengarahkan motivasi gelar mereka. Hasil akhir adalah kinerja, kepuasan individu, dan pertumbuhan pribadi dan pengembangan. Semua elemen ini bergabung untuk membangun model atau kerangka kerja yang beroperasi dari organisasi. Ada empat model utama atau kerangka kerja organisasi: Dasar model ini adalah : 1. Kekuatan dengan orientasi manajerial otoritas. Karyawan pada gilirannya berorientasi pada ketaatan dan ketergantungan pada bos. 2. Kebutuhan karyawan yang terpenuhi adalah subsistem. 3. Hasil kinerja minim studi Organisasi, perilaku organisasi. 4. Teori organisasi adalah studi sistematis dan aplikasi pengetahuan tentang bagaimana orang - sebagai individu dan sebagai kelompok - bertindak di dalam organisasi.

Perilaku Organisasi adalah suatu disiplin ilmu yang mempelajari bagaimana seharusnya perilaku tingkat individu, tingkat kelompok, serta dampaknya terhadap kinerja (baik kinerja individual, kelompok, maupun organisasi). Perilaku organisasi juga dikenal sebagai Studi tentang organisasi. Studi ini adalah sebuah bidang telaah akademik khusus yang mempelajari organisasi, dengan memanfaatkan metode-metode dari ekonomi, sosiologi, ilmu politik, antropologi dan psikologi. Disiplin-disiplin lain yang terkait dengan studi ini adalah studi tentang Sumber daya manusia dan psikologi industri serta perilaku organisasi.

DAFTAR PUSTAKA 1. Weick, Karl E. The Social Psychology of Organizing ed. ke-2 McGraw Hill (1979) 2. Simon, Herbert A. Administrative Behavior: A Study of Decision-Making Processes in Administrative Organizations ed. ke-4 The Free Press (1997) 3. Pengantar kepada Perilaku Organisasi 4. Barley, S., & Kunda, G. (1992) "Design and devotion: Surges of rational and normative ideologies of control in managerial discourse", Administrative Science Quarterly, vol. 37, hlm. 363-399. 5. Richard Arvid Johnson. Management, systems, and society : an introduction . Richard Arvid Johnson. Manajemen, sistem, dan masyarakat: sebuah pengantar. Pacific Palisades, Calif.: Goodyear Pub. Pacific Palisades, Calif: Goodyear Pub. Co.. Co. 6. Richard Beckhard (1969). Organization development: strategies and models Richard Beckhard (1969). Pembangunan Organisasi: strategi dan model. Reading, Mass.: Addison-Wesley. Reading, Mass: AddisonWesley. pp. . 7. Wendell L French; Cecil Bell. Organization development: behavioral science interventions for organization improvement . Wendell L perancis; Cecil Bell. Organisasi pengembangan: ilmu perilaku organisasi intervensi untuk perbaikan. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall. Englewood Cliffs, NJ: PrenticeHall. 8. Richard Arvid Johnson (1976). Management, systems, and society : an introduction . Richard Arvid Johnson (1976). Manajemen, sistem, dan masyarakat: sebuah pengantar. Pacific Palisades, Calif.: Goodyear Pub. Pacific Palisades, Calif: Goodyear Pub. Co... 9. Bradford, DL & Burke, WW eds, (2005). Organization Development. San Francisco: Pfeiffer. Bradford, DL & Burke, WW eds, (2005). Organization Development. San Francisco: Pfeiffer. 10. Bradford, DL & Burke, WW(eds), 2005, Reinventing Organization Development. Bradford, DL & Burke, WW (eds), 2005, Reinventing Organization Development. San Francisco: Pfeiffer. San Francisco: Pfeiffer. 11. deKler, M. (2007). DeKler, M. (2007). Healing emotional trauma in organizations: An OD Framework and case study. Penyembuhan trauma emosional dalam organisasi: Sebuah OD Framework dan studi kasus. Organizational Development Journal, 25(2), 49-56. Organizational Development Journal, 25 (2), 49-56.

12. Kurt Lewin (1958). Group Decision and Social Change . Kurt Lewin (1958). Group Keputusan dan Perubahan Sosial. New York: Holt, Rinehart and Winston. New York: Holt, Rinehart and Winston. pp. 201. hal. 201. 13. Richard Arvid Johnson (1976). Management, systems, and society: an introduction . Richard Arvid Johnson (1976). Manajemen, sistem, dan masyarakat: sebuah pengantar. Pacific Palisades, Calif.: Goodyear Pub. Pacific Palisades, Calif: Goodyear Pub. Co.

Apa itu Kinerja?

Kinerja merujuk pada tingkat keberhasilan dalam melaksanakan tugas serta kemampuan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Kinerja dinyatakan baik dan sukses jika tujuan yang diinginkan dapat tercapai dengan baik (Donnely, Gibson and Ivancevich: 1994)

Pencapaian tujuan yang telah ditetapkan merupakan salah satu tolok ukur kinerja individu. Ada tiga kriteria dalam melakukan penilaian kinerja individu, yakni: (a) tugas individu; (b) perilaku individu; dan (c) ciri individu (Robbin: 1996)

Kinerja sebagai fungsi interaksi antara kemampuan atau ability (A), motivasi atau motivation (M) dan kesempatan atau opportunity (O), yaitu kinerja = f (A x M x O). Artinya kinerja merupakan fungsi dari kemampuan, motivasi dan kesempatan (Robbins: 1996).

Kinerja dalam menjalankan fungsinya tidak berdiri sendiri, tapi berhubungan dengan kepuasan kerja dan kompensasi serta dipengaruhi oleh ketrampilan, kemampuan dan sifat individu. Dengan demikian kinerja individu dapat ditingkatkan apabila ada kesesuaian antara pekerjaan dan kemampuan.

Dari berbagai definisi, dapat disimpulkan bahwa pada hakekatnya kinerja merupakan prestasi yang dicapai oleh seseorang dalam melaksanakan tugasnya atau pekerjaannya sesuai dengan standar dan kriteria yang telah ditetapkan untuk pekerjaan itu.

Bagaimana Pengertian dan Prosesnya?

Penilaian kinerja adalah suatu proses membandingkan kinerja karyawan dengan standar yang ditetapkan oleh organisasi. Pengertian penilaian kinerja menurut Noe, et al, (2000) bahwa penilaian kinerja hanya merupakan salah satu bagian dari proses manajemen kinerja secara luas. Manajemen kinerja didefinisikan sebagai suatu proses dimana manajer yakin bahwa aktivitas dan output karyawan telah sesuai dengan sasaran organisasi. Pengertian diatas memberikan arti bahwa system manajemen kinerja memiliki tiga bagian, yaitu: Pendefinisian kinerja Pengukuran kinerja Pemberian umpan balik informasi kinerja

Penilaian dan umpan balik kinerja dapat terjadi baik secara formal maupun informal. Penilaian dan umpan balik kinerja secara informal adalah ketika supervisor memberi tahu dan berkomentar terhadap kinerja disaat terjadi kinerja baik atau buruk. Sedangkan penilaian dan umpan balik kinerja yang lebih formal merupakan suatu kajian kinerja tahunan yang terstruktur, dimana supervisor menilai setiap kinerja karyawan dengan menggunakan prosedur penilaian resmi, yaitu suatu system/pro-sedur yang

dirancang oleh organisasi untuk menilai/mengevaluasi kinerja karyawan secara regular dan sistematis. Penggunaan metode formal atau informal tersebut lebih banyak dipengaruhi oleh ukuran organisasi. Organisasi yang lebih besar cenderung

menggunakan kedua-duanya, baik formal maupun informal. Sebaliknya, organissi yang lebih kecil, cenderung mengunakan metode informal.

Apakah Fungsinya?

Ada beberapa fungsi dan kegunaan yang dapat diperoleh dari penilaian kinerja. Menurut Byars dan Rue (1997), penilaian kinerja adalah untuk pembuatan keputusan administrative yang berkaitan dengan promosi, pemberhentian, pemutusan hubungan kerja dan peningkatan upah berdasarkan atas jasa karyawan. Penggunaan lain dari penilaian kinerja adalah mendorong peningkatan kinerja. Dalam hal ini, peningkatan kinerja digunakan sebagai alat berkomunikasi dengan karyawan mengenai bagaimana mereka bekerja dan saran yang diperlukan untuk merubah perilaku, sikap, keahlian atau pengetahuan. Ini merupakan tipe umpan balik yang menjelaskan kepada karyawan tentang pekerjaan yang diharapkan olh manajer. Fungsi dan kegunaan yang lain, bahwa informasi yang berasal dari penilaian kinerja dapat digunakan sebagai (1) input untuk validasi prosedur seleksi, dan (2) input untuk perencarnaan sumberdaya manusia.

Bagaimana Langkah-langkah Penilaian Formal?

Menurut Ivancevich (1992), kemampuan menghasilkan data yang akurat dan reliable akan meningkat jika mengikuti suatu proses sistematis yang terdiri dari 6 (enam) langkah, yaitu: 1. mengadakan standar kinerja untuk setiap posisi dan criteria evaluasinya. 2. mengadakan kebijaksanaan evaluasi kinerja berkaitan dengan kapan penilaian dilakukan, seberapa sering dan siapa yang harus menilai. 3. memiloki penilai yang mengumpulkan data kinerja karyawan 4. memiliki penilai yanag mengevaluasi kinerja karyawan

5. mendiskusikan evaluasi tersebut dengan karyawan 6. membuat keputusan dan menyimpan hasil evaluasi tersebut

Bagaiaman Pendekatan untuk Mengukur Kinerja?

a. Pendekatan Komparatif, adalah pendekatan yang menuntut penilai untuk membandingkan kinerja individu dengan individu lain. Yang termasuk pendekatan komparatif antara lain: i. Ranking

ii. Forced distribution (distribusi yang dipaksakan) iii. Paired comparison (pembandingan berpasangan.

b. Pendekatan Atribut, adalah pendekatan yang memusatkan perhatiannya pada sejauh mana individu memiliki atribut tertentu (cirri atau sifat) yang diyakini diperlukan untuk keberhasilan perusahaan. Teknik yang digunakan dalam pendekatan ini cenderunguntuk menetapkan seperangkat sifat (seperti inisiatif, kepemimpinan dan kemampuan bersaing/competitiveness) dan menilai individu pada sifat-sifat tersebut.

c. Pendekatan Keperilakuan, adalah pendekatan yang berusaha untuk mendefinisikan perilaku karyawan yang harus efektif dalam pekerjaan (Noe, et. Al, 2000). Menurut Noe (2000), teknik yang tergantung pada pendekatan keperilakuan antara lain: 1. Critical Incident (Insiden kritis) 2. Behavioral Anchored Rating Scale (skala penilaian berdasarkan perilaku) 3. Behavioral Observation Scales (skala observasi berhubungan dengan perilaku) 4. Manajemen Berdasarkan Sasaran (Management by Objectives/MBO), pendekatan ini lebuh umum digunakan untuk professional dan karyawan manajerial. 5. 6. Metode penilaian kinerja lain, dikemukakan oleh Malthis sebagai berikut: Gb hal 91:

Sumber: Manajemen Sumber Daya Manusia: Robert L Mathis, John H Jackson, Thomas, Penerbit Salemba Empat, 2002

Metode Penilaian Kategori adalah metode yang menuntut manajer memberi nilai untuk tingkat-tingkat kinerja karyawan dalam formulir khusus yang dibagi dalam kategori-kategori kinerja..

Metode Perbandingan adalah metode yang menuntut manajer secara langsung membandingkan kinerja karyawan satu sama lain.

Metode Naratif pada metode ini para manajer dan spesialis sumber daya manusia diminta untuk memberikan informasi penilaian tertulis. Catatan yang dibuat lebih mendeskripsikan tindakan karyawan daripada mengindikasikan suatu penilaian yang sebenarnya.

Metode Tujuan/Perilaku metode ini berusaha mengatasi kesulitan dari metode diatas dengan menggunakan beberapa pendekatan perilaku yang berbeda. Bagaiaman Permasalahan dalam Penilaian?

a. Beberapa kesalahan dalam penilaian salah satu kesalahan dalam penilaian kinerja adalah efek halo. Disamping itu preferensi personal, prejudis dan bias juga dapat menyebabkab kesalahan dalam penilaian kinerja.

b. Mengatasi kesalahan dalam penilaian. Suatu pendekatan yang cukup menjanjikan untuk mengatasi kesalahan dalam penilaian kinerja adalah meningkatkan keahlian penilai. Penilai harus dilatih untuk dapat mengobservasi perilaku lebih akurat dan memberikan pertimbangan lebih fair.

Strategi Penilaian Kinerja Untuk Meningkatkan Kinerja Karyawan

Salah satu keberhasilan sebuah perusahaan itu ditentukan oleh keberadaan karyawan yang berdedikasi tinggi untuk kemajuan dan prestasi perusahaan.Keberadaan karyawan yang demikian bukanlah sekedar merupakan aset produksi, melainkan juga menjadi kunci strategi membangun daya saing perusahaan. Suatu perusahaan dapat mencetak karyawan yang berdedikasi tinggi apabila mampu menciptakan Rule Of The Game didalam membangun kinerja karyawan. Gomes (1995:195) mengemukakan definisi kinerja karyawan sebagai ungkapan seperti output, efisiensi serta efektivitas sering dihubungkan dengan prioritas. Beberapa tipe kriteria kinerja atau performance kerja yang didasarkan atas deskripsi perilaku yang spesifik, yaitu : 1. Quantity of work, yaitu jumlah hasil kerja yang didapat dalam suatu periode waktu yang ditentukan.

2. Quality of work, yaitu kualitas kerja yang dicapai berdasarkan syarat-syarat kesesuaian dan kesiapannya. 3. Job Knowledge, luasnya pengetahuan mengenai pekerjaan dan ketrampilannya. 4. Creativeness, yaitu keaslian gagasan-gagasan yang dimunculkan dan tindakan-tindakan untuk menyelesaikan persoalan-persoalan yang timbul 5. Cooperative, yaitu kesediaan untuk bekerja sama dengan orang lain (sesame anggota organisasi) 6. Dependability, yaitu kesadaran dan dapat dipercaya dalam hal kehadiran dan penyelesaian kerja 7. Initiative, yaitu semangat untuk melaksanakan tugas-tugas baru dan dalam memperbesar tanggung jawabnya 8. Personal Qualities, yaitu menyangkut kepribadian, kepemimpinan, keramahtamahan dan integritas pribadi Mangkunegara (2005:10) menyimpulkan evaluasi/penilaian kinerja merupakan penilaian yang dilakukan secara sistematis untuk mengetahui hasil pekerjaan karyawan dan kinerja organisasi. Tujuannya adalah memperbaiki dan meningkatkan kinerja organisasi melalui peningkatan dari kinerja SDM organisasi. Ruang lingkup penilaian prestasi menurut Hasibuan (2002:88) dicakup dalam what, why, where, when, who dan how atau sering disingkat dengan 5W+1H. a. What (apa) yang dinilai Yang dinilai perilaku dan prestasi kerja karyawan seperti kesetiaan, kejujuran, kerjasama, kepemimpinan, loyalitas pekerjaan saat sekarang, potensi akan datang, sifat dan hasil kerjanya. b. Why (kenapa) dinilai Dinilai karena : 1. Untuk menambah tingkat kepuasan para karyawan dengan memberikan pengakuan terhadap hasil kerjanya 2. Untuk membantu kemungkinan pengembangan personel bersangkutan 3. Untuk memelihara potensi kerja 4. Untuk mengukur prestasi kerja para karyawan 5. Untuk mengukur kemampuan dan kecakapan karyawan 6. Untuk mengumpulkan data guna menetapkan program kepegawaian selanjutnya c. Where (di mana) penilaian dilakukan Tempat penilaian dilakukan dalam pekerjaan dan diluar pekerjaan. 1. Didalam pekerjaan (on the job performance) secara formal 2. Diluar pekerjaan (off the job performance) baik secara formal ataupun informal d. When (kapan) penilaian dilakukan Waktu penilaian dilakukan secara formal dan informal 1. Formal : penilaian dilkukan secara periodik 2. Informal : penilaian yang dilkukan secara terus-menerus e. Who (siapa) yang akan dinilai Yang akan dinilai yaitu semua tenaga kerja yang melakukan pekerjaan di perusahaan. Yang menilai (appraiser) atasan langsungnya, atasan dari atasan langsung, dan atau suatu tim yang dibentuk oleh perusahaan itu. f. How (bagaimana) menilainya Metode penilaian apa yang digunakan dan problem apa yang dihadapi oleh penilai (appraiser)

dalam melakukan penilaian. Dalam melakukan penilaian kinerja menurut Nawawi (2005:269) dapat digunakan beberapa metode sebagai berikut : a. Metode uraian ringkas Metode ini dilakukan dengan cara meminta/memerintahkan kepada pekerja yang dinilai untuk menguraikan secara ringkas mengenai segala sesuatu yang telah dikerjakannya selama suatu jangka waktu tertentu. Dalam perintah dan instruksinya harus jelas mengenai apa yang harus diuraikan oleh pekerja yang dinilai agar tidak menguraikan sesuatu yang tidak perlu, tidak ada hubungannya dengan pekerjaan atau menyimpang dari maksud penilaian kinerja Metode ini efektif untuk memperoleh informasi/data yang akan digunakan sebagai umpan balik (feed back) bagi pekerja untuk memperbaiki dan mengurangi kelemahannya dalam bekerja. Tetapi oleh karena metode ini dilakukan sendiri oleh setiap pekerja yang sifatnya memberi peluang pada masuknya unsur subyektivitasnya sebagai manusia maka metode ini tidak efektif digunakan dalam membandingkan kemampuan antara pekerja. b. Metode ranking/skala nilai dan membandingkan Metode ini dilakukan dengan menetapkan aspek yang hendak dinilai, diiringi dengan nilai berupa angka dari 1,0 s/d 7,0 yang diartikan bahwa semakin tinggi angkanya menunjukkan aspek yang dinilai semakin baik atau semakin efektif. Sebaliknya semakin kecil nilai/angkanya berarti semakin buruk/rendah atau tidak efektif. Untuk keseragaman dalam memberikan dalam memberikan ranking nilai, sebaiknya untuk setiap aspek dirumuskan gejala-gejalanya yang akan diberi nilai angka 1,0 atau 2,0 dan seterusnya sampai dengan 7,0 sebagai nilai ranking tertinggi. Misal untuk menilai aspek ketegasan menghadapi kesalahan pekerja nilainya dinyatakan dengan gejala sebagai berikut : 1. Nilai 1 (sangat rendah) dengan gejala memberhentikan setiap pekerja yang melakukan kesalahan dalam bekerja. 2. Nilai 2 (cukup rendah) dengan gejala memberhentikan pekerja yang telah melakukan kesalahan kedua meskipun tidak sama 3. Nilai 3 (rendah) dengan gejala memberhentikan pegawai yang melakukan dua kesalahan yang sama tanpa memberikan peringatan atau petunjuk memperbaikinya. 4. Nilai 4 (sedang) dengan gejala memberhentikan pegawai yang melakukan dua kesalahan yang sama setelah memberikan peringatan tanpa petunjuk memperbaiki 5. Nilai 5 (tinggi) dengan gejala memberhentikan pegawai yang melakukan lebih dari dua kesalahan yang sama setelah memberikan peringatan dan petunjuk memperbaikinya. 6. Nilai 6 (cukup tinggi) dengan gejala memberhentikan pegawai yang melakukan dua kesalahan yang sama setelah memberikan peringatan dan petunjuk memperbaikinya. 7. Nilai 7 (sangat tinggi) dengan gejala memberhentikan pegawai yang melakukan dua kesalahan yang sama setelah memberikan peringatan dan petunjuk memperbaikinya dan mendiskusikan dengan pekerja yang menghasilkan kesimpulan tidak mungkin lagi memperbaikinya. Untuk membandingkan pekerja, metode ini efektif untuk keperluan tersebut, setelah semua nilai perseorangan dijumlahkan maka dapat dilakukan ranking. Ranking dilakukan dengan menempatkan pekerja yang memperoleh nilai terbesar pada ranking satu dan seterusnya hingga yang terkecil mendapatkan rangking terakhir. Tetapi metode ini kurang efektif dalam penilaian kinerja untuk mendapatkan umpan balik karena cara melaksanakan pekerjaan tidak dinyatakan secara rinci. c. Metode daftar cek (check list) perilaku Check list adalah suatu daftar yang berisi sejumlah perilaku yang harus dilaksanakan dalam

bekerja menurut perbidangannya masing-masing di lingkungan sebuah perusahaan. Daftar itu dipergunakan untuk mengamati perilaku dalam bekerja dengan memberikan tanda tertentu bilamana perilaku yang dimaksud dilaksanakan pada kolom yang sesuai dengan kualitasnya. Metode ini mudah penggunaannya dan berkaitan langsung dengan analisis pekerjaan karena didalamnya telah terdapat secara rinci tugas-tugas yang harus dilaksanakan untuk setiap pekerjaan. Kelemahan metode ini dapat terjadi pada penilai karena yang satu dengan yang lainnya mungkin memberikan penafsiran yang berbeda pada satu gejala yang diamati dari pekerja yang dinilai.

d. Metode distribusi/penyebaran kemampuan Metode ini bermaksud untuk mengetahui semua aspek dalam kemampuan pekerja secara individual dengan menempatkannya di dalam grafik untuk mengetahui posisinya dalam sebaran/distribusi kurve normal atau kurve yang miring kekanan (positif) atau kurve yang miring kekiri (negatif). Setiap pekerja secara individual berdasarkan hasil penilaian kinerja dapat mengetahui kedudukan atau posisi kemampuan kerjanya berdasarkan kurve yang menggambarkan sebaran kemampuan yang dimilikinya. Oleh karena itu metode ini efektif untuk membandingkan kemampuan pekerja secara individual. Metode ini tidak efektif untuk membandingkan kemampuan kerja kelompok. e. Metode grafik skala nilai Metode ini menggabungkan antara metode skala nilai dengan metode sebaran kemampuan dalam bekerja. Dengan demikian banyak kelemahan yng menyebabkan masing-masing tidak efektif untuk suatu kepentingan dalam penilaian kinerja dapat diatasi. Penggunaannya sederhana dan dapat dipergunakan secara efektif untuk mendapatkan umpan balik selain tentang kemampuan dan kelemahan dalam pekerjaan juga posisi kemampuan pekerja dibandingkan dengan pekerja lain secara individual. Kelemahannya sulit memilah-milah perilaku dalam bekerja untuk setiap aspek yang dapat membedakan satu dengan yang lain secara cermat. Dengan kata lain jika penetapan skala nilai tidak profesioanal dalam merumuskan maka justru akan menjadi tidak jelas dan mempersulit dalam melakukan pengamatan atau penyampaiannya secara lisan melalui kegiatan interview. f. Metode pencatatan kejadian penting Metode ini dilaksanakan dengan menyediakan lembaran kertas kosong untuk mencatat sewaktuwaktu pelaksanaan pekerjaan oleh seorang dan setiap pekerja yang menunjukkan kelebihan dan kelemahannya. Pencatatan berkala tersebut dilakukan selama periode penilaian kinerja yani antara selesainya penilaian kinerja yang satu dengan yang lainnya. Kebaikannya karena berfokus langsung pada perilakudalam bekerja yang terlihat sehari-hari, tanpa perlu membuat perkiraan perilaku yang diduga dilakukan dalam pekerjaan. Selain itu pencatatan tidak dilkukan pada semua perilaku dalam bekerja tetapi dipilih yang penting-penting saja. Dengan kata lain yang dicatat dibatasi hanya tentang perilaku dalam bekerja yang dikategorikan efektif atau tidak saja, dalam usaha mencapai tujuan perusahaan/organisasi. g. Manajemen berorientasi pada hasil (Management by Objective atau MBO) Metode ini dilakukan dengan membandingkan antara hasil yang dicapai dalam pelaksanaan dan tujuan berupa sasaran atau target yang harus dicapai selama satu periode tertentu. Perbandingan tidak saja dari segi kuantitas tapi juga dari segi kualitas yang terlihat dari kesinambungan pemasarannya. Metode ini baik untuk penilaian kinerja jangka pendek, Karena keterlambatan melakukannya

apabila hasil kerja/produk ternyata buruk akan menimbulkan kerugian. Disamping itu mudah mengukurnya karena tolak ukur jelas dan dapat dikuantatifkan. Kelemahan metode ini adalah sulit untuk mengidentifikasi kontribusi setiap pekerja dalam setiap keberhasilan unit kerja atau perusahaan secara keseluruhan. Oleh karena itu metode ini sulit dipergunakan untuk membandingkan kemampuan antar pekerja dan sulit untuk memberikan bimbingan dalam berperilaku sebagai pelaksanaan pekerjaan karena metode ini tidak mengungkapkan kelebihan dan kelemahan pekerja. h. Metode penyusunan dan review perencanaan pekerjaan Metode ini sebenarnya berfokus pada proses tidak pada hasil atau sasaran, dan cenderung pada penerapan manajemen pengendalian mutu terpadu (Total Quality Management atau TQM). Akan tetapi karena proses berpengaruh pada hasil, maka sulit dibedakan dengan penilaian kinerja yang berorientasi dengan hasil. Pengertian berfokus pada proses adalah bagaimana kerja yang akan berlangsung sebagai rangkaian kegiatan direncanakan untuk menghasilkan suatu produk berkualitas. Metode ini memerlukan frekuensi review yang berulang-ulang, menggunakan banyak waktu dan kerjasama yang intensif antara para supervisor dengan para pekerja bawahannya. Sedangkan aspek-aspek kinerja menurut Malayu P. Hasibuan yang dikutip oleh Mangkunegara (2005:18) adalah sebagai berikut : 1. Kesetiaan 2. Hasil kerja 3. Kejujuran 4. Kedisiplinan 5. Kreativitas 6. Kerjasama 7. Kepemimpinan 8. Kepribadian 9. Prakarsa 10. Kecakapan 11. Tanggung jawab atribut-atribut dalam penilaian performance individu yang umum digunakan adalah sebagai berikut : 1.Pendidikan Hasibuan (2002:69) mengungkapkan bahwa pendidikan adalah usaha untuk meningkatkan keahlian teoritis, konseptual, dan moral karyawan sesuai dengan kebutuhan pekerjaan/jabatan yang bertujuan akhir pada pengembangan karyawan. Menurut Flippo (1984) Education is concerned with increasing general knowledge and understanding of our total environment (Pendidikan adalah berhubungan dengan peningkatan pengetahuan umum dan pemahaman atas lingkungan kerja kita secara menyeluruh) Sedangkan metode pendidikan dalam arti sempit yaitu untuk meningkatkan keahlian dan kecakapan manajer memimpin para bawahannya secara efektif. Seorang manajer yang efektif pada jabatannya akan mendapatkan hasil yang optimal. Hal inilah yang memotivasi perusahaan memberikan pendidikan terhadap karyawan manajerialnya. Metode pendidikan menurut Sikulla (1981:243) adalah sebagai berikut : a. Training methods atau classroom method Merupakan metode latihan didalam kelas yang juga dapat digunakan sebagai metode pendidikan karena manajer adalah juga karyawan. Contohnya seperti rapat, studi kasus, dan ceramah

b. Understudies Adalah teknik yang dilakukan dengan praktek langsung bagi seseorang yang dipersiapkan untuk menggantikan jabatan atasannya. Disini calon disiapkan untuk mengisi jabatan tempat ia berlatih jika pimpinannya berhenti. c. Job rotation and planned progression Adalah teknik yang dilakukan dengan cara memindahkan karyawan dari satu jabatan ke jabatan lainnya secara periodic untuk menambahkan keahlian dan kecakapannya dalam setiap jabatan. Dengan demikian ia dapat mengetahui dan menyelesaikan pekerjaan pada setiap bagian. Jika ia dipromosikan, ia telah mempunyai pengetahuan cukup luas terhadap semua bagian pada perusahaan bersangkutan sehingga tidak canggung dalam kepemimpinannya. d. Coaching-counselling Coaching adalah metode pendidikan dengan cara atasan mengajarkan keahlian dan keterampilan kerja kepada bawahannya. Dalam metode ini supervisor diperlukan sebagai petunjuk untuk memberitahukan kepada para peserta mengenai tugas yang akan dilaksanakan dan bagaimana cara mengerjakannya. Counseling adalah suatu cara pendidikan dengan melakukan diskusi antara pekerja dan manajer mengenai hal-hal yang sifatnya pribadi seperti keinginan, ketakutan, dan aspirasinya e. Junior board of executive or multiple management Merupakan suatu komite penasihat tetap yang terdiri dari calon-calon manajer yang ikut memikirkan atau memecahkan masalah perusahaan untuk direkomendasikan kepada manajer lini f. Committee assignment Yaitu komite yang dibentuk untuk menyelidiki, mempertimbangkan, menganalisis, dan melaporkan suatu masalah kepada pimpinan. g. Business games Adalah permainan bisnis yang dilakukan dengan cara mengadakan satu persaingan dalam memecahkan satu masalah tertentu dengan aturan main yang sudah ditentukan sebelumnya. h. Sensitivity training Dimaksudkan untuk membantu para karyawan agar lebih mengerti tentang diri sendiri, menciptakan pengertian yang lebih mendalam diantara para karyawan, dan mengembangkan keahlian setiap karyawan yang spesifik. Dengan kata lain para peserta diharapkan untuk belajar bagaimana cara bekerja yang lebih efektif sebagai anggota tim dan bagaimana melaksanakan peranannya dengan baik. 2.Intelektual dan kemampuan umum Davis (1989) merumuskan ability = knowledge x skill. Secara psikologis, kemampuan (ability) terdiri dari kemampuan potensi (IQ) dan kemampuan reality (knowledge + skill). Artinya pimpinan dan karyawan yang memiliki IQ diatas rata-rata (IQ 110-120) apalagi IQ superior, very superior, gifted, dan genius dengan pendidikan yang memadai untuk jabatannya dan terampil dalam mengerjakan pekerjaan sehari-hari, maka akan lebih mudah mencapai kinerja maksimal. Menurut Simamora (1995:500) salah satu faktor yang mempengaruhi kinerja adalah faktor individual yang terdiri dari : 1. Kemampuan dan keahlian 2. Latar belakang 3. Demografi Di sisi lain Mangkunegara (2005:112) yang mengutip Covey & Merril menyebutkan bahwa

pergeseran paradigma dari konsep kecakapan menjadi kompetensi secara perlahan tapi pasti telah menimbulkan implikasi strategis yang sangat positif bagi perencanaan dan pengelolaan SDM di lingkup apapun dalam kegiatan bisnis. Kompetensi tersebut mencakup : a. Kompetensi teknis : pengetahuan dan keahlian untuk mencapai hasil-hasil yang telah disepakati, kemampuan untuk memikirkan persoalan dan mencari alternatif baru. b. Kompetensi konseptual : kemampuan untuk melihat gambar besar, untuk menguji berbagai pengandaian dan pengubah perspektif. c. Kompetensi untuk hidup dalam saling ketergantungan kemampuan secara efektif dengan orang lain, termasuk kemampuan untuk mendengar, berkomunikasi, menciptakan keadaan win-win solution, dan kemampuan untuk melihat dan beroperasi secara efektif dalam organisasi yang utuh. 3.Potensi kerja Jhonson (1984:101) mengemukakan bahwa achievement motive is impetus to do well relative to some standard of excellence yang bisa diterjemahkan secara bebas bahwa motivasi berprestasi dapat diartikan sebagai suatu dorongan dalam diri seseorang untuk melakukan atau mengerjakan sesuatu/tugas/kegiatan sebaik-baiknya agar mencapai prestasi dengan predikat terpuji. Definisi motivasi sendiri menurut Nilo (2005:19) adalah proses pemberian motif (penggerak) kepada karyawan untuk dapat bekerja sedemikian rupa sehingga tujuan organisasi secara efektif dan efisien dapat tercapai. Maslow dalam Winardi (1994:63) mengemukakan bahwa hierarki kebutuhan manusia adalah sebagai berikut : a. Kebutuhan fisiologis yaitu kebutuhan untuk makan, minum, perlindungan fisik, bernafas, seksual. Kebutuhan ini merupakan kebutuhan tingklat terendah atau kebutuhan paling dasar. b. Kebutuhan rasa aman yaitu kebutuhan akan perlindungan dari ancaman, bahaya, pertentangan, dan lingkungan hidup c. Kebutuhan untuk rasa memiliki yaitu kebutuhan untuk diterima oleh kelompok, berafiliasi, berinteraksi, dan kebutuhan untuk mencintai serta dicintai d. Kebutuhan akan harga diri yaitu kebutuhan untuk dihormati dan dihargai oleh orang lain e. Kebutuhan untuk mengaktualisasikan diri yaitu kebutuhan untuk menggunakan kemampuan, skill, dan potensi. Kebutuhan untuk berpendapat dengan mengemukakan ide, memberi penilaian dan kritik terhadap sesuatu. 4.Kepribadian Cushway (2002:79) menyatakan bahwa kepribadian adalah integrasi semua karakteristik individu menjadi satu organisasi unik yang menentukan, dan dimodifikasi oleh usaha individu tersebut untuk beradaptasi dengan lingkungannya yang selalu berubah. Sedangkan Goleman (2000) dalam Mangkunegara (2005:4) menyatakan bahwa kecerdasan emosi (EQ) menentukan 80 % pencapaian kinerja individu dan organisasi sedangkan IQ (kecerdasan pikiran) hanya 20 % saja menentukan kinerja. Bahkan secara psikologis orang yang memiliki kecerdasan emosi baik akan mampu menggunakan otaknya dan IQ secara optimal, sebaliknya orang yang kecerdasn emosinya buruk tidak akan mampu menggunakan otak dan IQ secara optimal. Individu yang normal adalah individu yang memiliki integritas yang tinggi antara fungsi psikis (rohani) dan fisiknya (jasmaniah). Dengan adanya integritas yang tinggi antara fungsi psikis dan fisik, maka individu tersebut memiliki konsentrasi diri yang baik. Konsentrasi yang baik ini merupakan modal utama dan mendayagunakan potensi dirinya secara optimal dalam

melaksanakan kegiatan atau aktivitas kerja sehari-hari dalam mencapai tujuan organisasi. Dengan kata lain tanpa adanya konsentrasi yang baik dari individu dalam bekerja maka mimpi pimpinan mengharapkan mereka dapat bekerja produktif tidak akan tercapai. Konsentrasi individu dalam bekerja sangat dipengaruhi oleh kemampuan potensi yaitu kecerdasan pikiran/ Intelegensi Quotiont (IQ) dan kecerdasan emosi/ Emotional Quotiont (EQ). Pada umumnya individu yang mampu bekerja dengan penuh konsentrasi apabila dia memiliki tingkat intelegensia minimal normal (average, above average, superior, very superior, dan gifted) dengan tingkat kecerdasan emosi baik (tidak merasa bersalah yang berlebihan, tidak mudah marah, tidak dengki, tidak benci, tidak irihati, tidak dendam, tidak sombong, tidak minder, tidak cemas, memiliki pandangan dan pedoman hidup yang jelas berdasarkan kitab sucinya) (Mangkunegara,2005:17). 5.Manajerial Menurut Stoner Management is the process of planning, organizing, leading, and controlling the work of organization members and of using all available organizational resources to reach stated organizational goals yang dapat diartikan sebagai manajemen adalah proses perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengawasan terhadap usaha para anggota organisasi dan penggunaan sumber daya organisasi lainnya agar mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan. (Winardi,2005:1) Keterampilan-keterampilan manajerial yang dibutuhkan untuk efektivitas adalah : 1. Keterampilan konseptual (conceptual skills) yaitu kemampuan mental untuk mengkoordinasikan dan mengintegrasikan seluruh kepentingan dan kegiatan organisasi. 2. Keterampilan kamanusiaan (human skills) yaitu kemampuan untuk bekerja dengan, memahami, dan memotivasi orang lain baik sebagai individu ataupun kelompok. 3. Keterampilan administratif (administrative skills) yaitu seluruh keterampilan yang berkaitan dengan perencanaan, pengorganisasian, penyusunan kepegawaian dan pengawasan 4. Keterampilan teknik (technical skills) yaitu kemampuan untuk menggunakan peralatan, prosedur, atau teknik dari suatu bidang tertentu. (Anthony,2005:8)