INTRODUCCION A LA ADMINISTRACION DE PROYECTOS

INDICE 1.1 Introduccin a la administracin de proyectos 1.1.1 Significado de administracin de proyectos 1.1.2 La importancia de la administracin de proyectos 1.1.3 Funciones de la administracin de proyectos 1.1.4 Beneficios de la administracin de proyectos 1.1.5 Caracter sticas e importancia del administrador de proyectos 1.1.6 !aria"les principales# costo$ capacidad$ calidad y programa 1.2 Causas por la %ue fracasan los proyectos 1.2.1 &estin 1.2.2 'ersonal 1.2.3 (plicacin de t)cnicas y *erramientas 1.2.4 Conflictos en los proyectos 1.2.5 'ro"lemas en los proyectos Bi"liograf a

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INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS La administracin de proyectos es la disciplina de gestionar proyectos e+itosamente$ la cual puede y de"e aplicarse durante el ciclo de ,ida de cual%uier proyecto. -s la forma de planear$ organi.ar$ dirigir y controlar una serie de acti,idades reali.adas por un grupo de personas %ue tienen un o"/eti,o especifico0 el cual puede ser 1crear$ dise2ar$ ela"orar$ me/orar$ anali.ar$ etc.3 un pro"lema o cosa. INDICE SIGNIFICADO DE LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS -s la planeacin$ organi.acin$ direccin y control de los recursos para lograr un o"/eti,o a corto pla.o. 4am"i)n se dice %ue la administracin de proyectos ocurre cuando se da un )nfasis y una atencin especial para conducir acti,idades no repetiti,as con el propsito de lograr un con/unto de metas. -sta acti,idad es lle,ada a ca"o por un con/unto de administradores %ue act5an como agentes unificadores para proyectos particulares$ tomando en cuenta los recursos e+istentes$ tales como el tiempo$ materiales$ capital$ recursos *umanos y tecnolog a. INDICE LA IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS La posicin del administrador de proyectos es importante por%ue las organi.aciones modernas son muy comple/as como para e+cluir una administracin efecti,a y m6s espec fica usando estructuras y relaciones organi.acionales tradicionales. (dem6s$ esta persona pro,ee el lidera.go necesario para %ue la cadena de proyectos fluya dentro de la red organi.acional. La Ingenier a de soft7are es una acti,idad econmica importante$ %ue esta su/eta a restricciones econmicas y a restricciones no t)cnicas. Los proyectos "ien administrados a ,eces fallan. Los proyectos mal administrados siempre fallan. . -s importante %ue los nue,os administradores cono.can todos estos aspectos$ de"ido a %ue un factor de )+ito muy importante para las organi.aciones y garanti.a %ue se logren los o"/eti,os del proyecto en el

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tiempo pre,isto y con el presupuesto asignado$ y entender %ue la administracin de los nue,os tiempos tiene %ue sa"er enfrentar los nue,os retos a medida %ue se organi.an y controlan los proyectos indi,iduales. INDICE

FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS -l administrador de proyectos opera independientemente de la cadena de mando normal dentro de la organi.acin. 8e"e dirigir y e,aluar el proyecto0 tam"i)n planear$ proponer e implementar pol ticas de administracin de proyectos$ asegurar la finali.acin del proyecto mediante compromisos contractuales. 9tras tareas %ue de"e cumplir son desarrollar y mantener los planes del proyecto$ darle una calendari.acin y financiamiento adecuados al proyecto y e,aluar y reportar su a,ance. 8e"e resol,er los pro"lemas a tra,)s de decisiones orientadas al o"/eti,o. (dem6s$ el administrador de proyecto de"e resol,er las siguientes preguntas# : ;<u) se ,a a *acer= : ;Cu6ndo se ,a a *acer= : ;'or %u) se ,a a *acer= : ;Cu6nto dinero est6 disponi"le para *acerlo= : ;<u) tan "ien se est6 *aciendo el proyecto= INDICE BENEFICIOS DE LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS La aplicacin de la administracin de proyectos asegura el adecuado desarrollo y e/ecucin de sus proyectos e,itando o minimi.ando des,iaciones en aspectos importantes como costo$ tiempo y alcance$ lo cual proporcionar6 una gran ,enta/a competiti,a al asegurar el )+ito del proyecto. 9tros "eneficios esperados al implantar la administracin de proyectos son los siguientes#

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Lograr la integracin de los procesos relacionados en una metodolog a 5nica %ue pueda e/ecutarse con )+ito. alcan.ar de manera repetiti,a los "eneficios deseados en diferentes proyectos. alentar en la organi.acin una cultura %ue soporte la (dministracin de 'royectos. ,isuali.ar las fortale.as y necesidades de la (dministracin de 'royectos y los "eneficios %ue pueden alcan.arse a corto y largo pla.o. desarrollar el curriculum en (dministracin de 'royectos de los empleados para lograr %ue los "eneficios puedan sostenerse me/or. INDICE CARACTERISTICAS PROYECTOS E IMPORTANCIA DEL ADMINISTRADOR DE

1. Excelencia en las acti i!a!es "#sicas !el !$a a !$a% act5a apasionadamente$ es optimista$ moti,a y ,alora a su gente$ demuestra sus ,alores en pe%ue2os actos con todos$ todo el tiempo 1*onestidad$ cora/e$ perse,erancia$ lealtad$ *umildad3. &. Excelencia en 'elaci(nes )e's(nales% el lidera.go no tiene nada %ue ,er con el cargo o el t tulo$ el lidera.go se demuestra con las relaciones interpersonales. Cumple promesas$ escuc*a atentamente$ dice la ,erdad$ fomenta el respeto y logra relaciones de confian.a duradera y genuina. *. A!a)taci+n al ca,"i(% >er6clito di/o ?Lo 5nico constante en el uni,erso es el cam"io@$ y eso es lo %ue pasa en el mundo de los negocios *oy. Los l deres no dirigen personas$ sino %ue tienen actitudes %ue inspiran a las personas de su entorno y las mue,en para actuar. -. E.icacia )e's(nal% se enfoca en lo ,alioso$ priori.a$ reclasifica las metas$ ?para la pelota@$ tiene momentos de refle+in solo o sola. /. C'eati i!a! e inn( aci+n% las ideas se *an con,ertido en la materia prima de los proyectos e+itosos$ pero no son m6s %ue eso$ materia prima. 8espu)s de la creati,idad e inno,acin falta la e/ecucin. Se de"e crear e inno,ar pensando en la e/ecucin desde un principio. 0. Se' el ent'ena!(' !el e12i)(% aconse/a$ o"ser,a cosas %ue se pueden me/orar$ comparte e+periencias pasadas generosamente. ;Cmo te das cuenta %ue eres un "uen coac*= Si un miem"ro

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de tu e%uipo te pide %ue presencies una de sus presentaciones al cliente para %ue le digas %u) cosas se pueden me/orar$ te est6 pidiendo %ue seas su coac*. 3. C(nciencia s(cial% el proyecto contri"uye a la organi.acin$ la organi.acin contri"uye a la sociedad. Si esos tres elementos 1proyecto$ organi.acin$ sociedad3 no est6n alineados$ ;para %u) tra"a/as= Ana empresa no es simplemente una entidad solitaria %ue interact5a con pares$ sino %ue se encuentra dentro de una sociedad$ dentro de un conte+to del %ue es parte. Si tu proyecto no tiene ,alores %ue e+ceden al 6m"ito comercial$ le falta algo. -s un orgullo generar proyectos e+itosos$ pero muc*o m6s satisfactorio es poder compartirlos con la comunidad. INDICE 4ARIABLES PROGRAMA PRINCIPALES% COSTO5 CAPACIDAD5 CALIDAD Y

Se pueden sinteti.ar en tres ,aria"les# el c(st(5 el tie,)( 6 la cali!a! 1o funcionalidad$ o rendimiento$ dependiendo del o"/eto y naturale.a del proyecto3. La gestin de proyectos$ a este ni,el$ "usca el e%uili"rio entre las tres ,aria"les$ pues siempre ser a posi"le$ al menos en un plano terico$ conseguir una mayor calidad empleando m6s tiempo y a un mayor costo. B$ a la in,ersa$ suele ser posi"le reducir el costo yCo el tiempo necesarios para reali.ar un proyecto a e+pensas de su calidad o rendimiento. -l siguiente gr6fico muestra esta interaccin din6mica entre las tres ,aria"les. 'ara cada una de las tres ,aria"les$ la gestin de proyectos dispone del correspondiente instrumento de planificacin y control# la cali!a! se determina y ,erifica por medio de las especificacionesCplanos o prescripciones del proyecto 1documentacin t)cnica30 el c(st($ mediante el presupuesto0 y el tie,)($ con el programa o calendario del proyecto 1diagrama de &antt3. >ay ,arias formas de clasificar los costos del proyecto. Conocerlas te ,a a ayudar a detectar costos cuando est)s en la etapa de planificacin# C(st(s 72n!i!(s% costos ya *ec*os$ costos irrecupera"les$ costos *istricos. 'or e/emplo$ al re,i,ir un proyecto suspendido *ace un tiempo$ todo lo gastado *asta a*ora son costos *undidos. Los costos *undidos de"er an ser ignorados al tomar decisiones para el proyecto. C(st(s .i8(s% costos por 5nica ,e.$ no recurrentes. -l costo de un curso$ una compra de ma%uinaria para el proyecto. C(st(s a'ia"les% costos %ue ,ar an con la cantidad producida$ con el alcance del proyecto. C(st(s !i'ect(s% costos incurridos por y para el proyecto$ como por e/emplo

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costos de sueldos de los participantes del proyecto$ costos de pro,eedores para el proyecto. C(st(s !e ()('t2ni!a!% los costos de elegir una alternati,a y a"andonar otra. ?Si en ,e. de dedicar estos recursos *umanos al proyecto$ estas personas estar a produciendo ;cu6nto cuesta esto=@.

Ca)aci!a! -l tama2o de un proyecto es su capacidad de produccin durante un periodo de tiempo de funcionamiento %ue se considera normal para las circunstancias y tipo de proyecto de %ue se trata. -l tama2o de un proyecto es una funcin de la capacidad de produccin$ del tiempo y de la operacin en con/unto. Las a'ia"les !ete',inantes !el ta,a9( !e 2n )'(6ect( s(n%

La dimensin y caracter sticas del mercado. La tecnolog a del proceso producti,o. La disponi"ilidad de insumos y materia prima. La locali.acin. Los costos de in,ersin y de operacin. -l financiamiento del proyecto.

INDICE CAUSAS POR LAS :UE FRACASAN LOS PROYECTOS Los aspectos cr ticos %ue contri"uyen al fracaso de proyectos incluyen# Falta de ,isin clara y esta"lecimiento adecuado de re%uerimientos -+pectati,as irreales Falta de descomposicin del proyecto 'ol ticas inadecuadas de seleccin de personal y conflictos en el e%uipo de desarrollo Falta de in,olucramiento y enfo%ue *acia el cliente Falta de enfo%ue estrat)gico y apoyo administrati,o

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4anto los pasos "6sicos para reali.ar una administracin proyecto como los aspectos cr ticos %ue pro,ocan fracasos en este proceso de desarrollo de"en de ser contemplados y corregidos$ de acuerdo a la forma de tra"a/ar de la empresa. 8e esta manera se "usca me/orar el proceso de desarrollo de los proyectos de soft7are y tomar en cuenta a%uellas fallas comunes. INDICE GESTION La gestin de proyectos es la disciplina de organi.ar y administrar recursos de manera tal %ue se pueda culminar todo el tra"a/o re%uerido en el proyecto dentro del alcance$ el tiempo$ y coste definidos. An proyecto es un esfuer.o temporal$ 5nico y progresi,o$ emprendido para crear un producto o un ser,icio tam"i)n 5nico. La gestin de proyectos$ muc*as ,eces$ es responsa"ilidad de un solo indi,iduo. -ste indi,iduo raramente participa de manera directa en las acti,idades %ue producen el resultado final. -n ,e. de eso se esfuer.a por mantener el progreso y la interaccin mutua producti,a de las ,arias partes de manera %ue el riesgo general de fracasar se disminuya. An gerente de proyectos es muc*as ,eces un representante del cliente y de"e determinar e implementar las necesidades e+actas del cliente$ "as6ndose en su conocimiento de la firma %ue representa. La *a"ilidad de adaptar los m5ltiples procedimientos internos de la parte contratante y la forma de estrec*ar los la.os con los representantes seleccionados es esencial para asegurar %ue los o"/eti,os cla,e de costo$ tiempo$ calidad y$ so"re todo$ satisfaccin al cliente$ se *agan realidad. Sin importar el campo$ un gerente de proyectos e+itoso de"e ser capa. de ,isuali.ar el proyecto completo de principio a fin y tener la *a"ilidad de asegurar %ue esa ,isin se *aga realidad. Cual%uier tipo de producto o ser,icio D edificios$ ,e* culos$ productos electrnicos$ soft7are de computadora$ ser,icios financieros$ etc. D puede ser super,isado en su implementacin por el gerente de proyectos y su operacin por el gerente de producto. INDICE PERSONAL La administracin de personal es un cdigo so"re formas$ de organi.ar y tratar los indi,iduos en el tra"a/o$ de manera %ue cada uno de ellos pueda llegar a la mayor reali.acin posi"le de sus *a"ilidades intr nsecas$ alcan.ando as una eficiencia m6+ima de ellos mismos y de su grupo$ y dando a la empresa de la

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%ue forman parte$ una ,enta/a competida determinante$ y por ende sus resultados ptimos. INDICE

APLICACIN DE TECNICAS Y ;ERRAMIENTAS 8entro de las *erramientas %ue complementan y dan soporte a las acti,idades se encuentran algunas iniciati,as en disciplinas como la administracin de la calidad$ la administracin del conocimiento y la adopcin de *erramientas de soft7are por parte de la organi.acin. A!,inist'aci+n !e la Cali!a! !el P'(ces( !e Desa''(ll( >a tomado mayor importancia dadas las tendencias competiti,as actuales. -+isten modelos de me/ora de calidad como 7e''a,ientas y ,a'c(s !e 'e.e'encia. -ntre )stos se encuentra la Ee/ora del 'roceso de Soft7are$ el cual dentro de las iniciati,as contempor6neas es la m6s ampliamente utili.ada para me/orar el desempe2o de las organi.aciones desarrolladoras de soft7are. In,olucra las siguientes acti,idades Iniciacin.D in,olucra el desarrollar planes$ agendas$ e infraestructura. 8iagnstico.D en esta etapa se e,al5a el ni,el de madure. actual de la organi.acin para el desarrollo de soft7are. -sta"lecimiento.D dise2o de proyectos de me/ora en "ase a los resultados de la acti,idad anterior. (ccin.Dimplementacin de los proyectos de me/ora de las pr6cticas de la organi.acin. (prendi.a/e.D re,isin de las lecciones aprendidas durante el proceso. A!,inist'aci+n !el C(n(ci,ient( Iniciati,as$ adem6s de conformar un proceso de me/ora$ conforma iniciati,as para crear y compartir el conocimiento generado a ni,el organi.acional entre diferentes indi,iduos$ proyectos y departamentos. 'uesto %ue la ingenier a de soft7are es una acti,idad de conocimiento altamente intensa y las organi.aciones necesitan constantemente adoptar nue,a tecnolog a y me/orar sus pr6cticas$ *a sido empleada con el o"/eto de transmitir estas pr6cticas y e+periencias. Consiste en codificar las e+periencias y lecciones aprendidas$ para almacenar los o"/etos de conocimiento resultantes y reutili.arlos por medio del uso de 4ecnolog as de Informacin$ lo %ue permite a un gran n5mero de personas "uscar y recuperar el mismo conocimiento sin ser necesario tener contacto con la persona %ue originalmente lo desarroll.

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A)licaci(nes !e S(.t<a'e !e a)(6( a la A!,inist'aci+n !e P'(6ect(s Las *erramientas de soft7are son re%ueridas para automati.ar y facilitar la aplicacin de la metodolog a particular de la organi.acin para la administracin de proyectos. -sta metodolog a incluye cmo se organi.a para mane/ar sus proyectos$ %u) pr6cticas son necesarias para lle,ar a ca"o su administracin y sus procesos$ y adem6s %ue re%uerimientos se tienen en relacin con su cultura organi.acional. Ana ,e. %ue se determinan y documentan estas necesidades$ es posi"le e,aluar %ue aplicaciones de soft7are cumplen con dic*os criterios y en "ase a esta e,aluacin reali.ar una seleccin. La nue,a generacin de *erramientas de 4ecnolog as de Informacin de administracin de proyectos com"inan las tres SFs# scope, scheduling y status. -s decir$ *erramientas para administrar el alcance$ la programacin de tareas y el estado en %ue se encuentran. INDICE CONFLICTOS EN LOS PROYECTOS -s una situacin en %ue una parte de los miem"ros de un grupo adopta una postura significati,amente distinta del resto de los miem"ros disminuyendo o anulando la co*esin. -s decir$ puede surgir cuando *ay disparidad de criterios dentro los miem"ros %ue conforman un grupo. La e+istencia de conflictos no es e,ita"le. La creacin de un e%uipo de tra"a/o siempre supone la e+istencia potencial de conflictos cuya resolucin es "6sica para poder cumplir los o"/eti,os del proyecto. Lo %ue es e,ita"le es %ue lleguen a alterar fuertemente la marc*a de un proyecto. C(AS(S Las causas m6s comunes$ tanto partiendo del propio grupo de tra"a/o como pro,enientes del entorno de la organi.acin Calendarios 'rioridades del 'royecto -structura del e%uipo de tra"a/o 9piniones y compromisos t)cnicos 'rocedimientos administrati,os Costes Conflictos personales

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INDICE PROBLEMAS EN LOS PROYECTO Si no e+iste una metodolog a de administracin de proyectos en la organi.acin$ esto crea pro"lemas. Los pro"lemas m6s gra,es son los pro"lemas en proyectos %ue afectan la estrategia. -stos son cinco pro"lemas t picos de la organi.acin sin metodolog as de proyectos# 1. Gadie en la organi.acin sa"e %u) proyectos est6n en curso en este momento$ ni cu6l es su status. &. La asignacin de recursos a proyectos no responde a una cierta lgica$ responde al a.ar o la casualidad$ o a la /erar%u a de %uien pide los recursos. *. La 8ireccin de la 9rgani.acin no tiene un m)todo *omog)neo para medir el desempe2o de todos los proyectos. -. Cada proyecto es un mundo aparte$ no *ay comunicacin entre proyectos$ no se comparte informacin$ e+periencias$ lecciones aprendidas. /. -l Capital Intelectual de la organi.acin no est6 documentado ni clasificado. Se comete el mismo error en diferentes proyectos. La transferencia de conocimiento es principalmente oral y no escrita$ esto *ace lenta la cur,a de aprendi.a/e de los nue,os recursos. INDICE

BIBLIOGRAFIA 7tt)%==<<<.'e ista.2na,.,x= (l.3=n2,0=a't-3=82n>a't-3.)!. 7tt)%==<<<.)'axis.c(,.,x=)a?inas=se' ici(s=A!,inist'aci@C*@B*n @&A!e@&AP'(6ect(s=!esa''(ll(!e,et(!(l(?iasena)>4&.7t,B 7tt)%==<<<.t2t('iales.itsa.e!2.,x=A!,inist'aci(n>!e>P'(6ect(s=B