Daena: International Journal of Good Conscience. 3(1) : 143-185. Marzo 2008. ISSN 1870-557X.

La motivación laboral, factor fundamental para el logro de objetivos organizacionales: Caso empresa manufacturera de tubería de acero (Work motivation, fundamental factor for achievement of organizacional objectives: Case of a steel pipe manufacture company) Ramírez, R., J. L. Abreu y M. H. Badii *
Resumen. En el presente estudio se plantea como objetivo general de la investigación, determinar si la motivación laboral es factor fundamental para el logro de los objetivos de la organización, enfocado a una empresa manufacturera de tubería de acero. Se determinaron los factores que motivan al recurso humano a desempeñar su trabajo con calidad, así como la relación que guarda la motivación laboral con la productividad y la satisfacción de cada persona. Palabras claves. Motivación laboral, calidad en el trabajo, satisfacción, productividad Abstract. This study presents as a research objective to determine if the work motivation is the fundamental factor for the achievement of the objectives of the organization, focused on a steel pipe manufacture company. The factors that make the human resource to do its work were determined, including the relation between work motivation, productivity and the satisfaction of the individual. Key words. Work motivation, quality at work, satisfaction, productivity

Introducción En las últimas décadas, en las sociedades industrializadas ha ocurrido una serie de cambios sociales, económicos y culturales que han impactado con fuerza a las distintas esferas de desarrollo del ser humano, afectando no sólo los modos de vida de las personas, sino también las relaciones sociales y el vínculo que establece el individuo con las organizaciones a las que pertenece. En este escenario, la sociedad globalizada del siglo XXI requiere de organizaciones dinámicas que se adapten con velocidad a dichos cambios y que desarrollen en sus empleados comportamientos más flexibles y creativos, para que sean capaces de satisfacer las necesidades específicas de un exigente mercado que opera en un medio ambiente dinámico y altamente competitivo. Este desafío no sólo se presenta para las instituciones, sino también para las personas que en ellas trabajan, en el entendido que el núcleo básico de cualquier sistema organizacional lo constituye la relación existente entre persona y organización. Son las personas las que realizan cotidianamente una serie de actuaciones, que se convierten en actividades coordinadas de la organización, de modo que ésta logra alcanzar sus objetivos y, en definitiva, realizar su misión. En este sentido, es gracias a la cooperación y contribución de las personas, en el desempeño de sus roles, que se hace posible el desarrollo de la organización y los progresos sistemáticos en el logro de sus objetivos. Persona y organización se encuentran en una constante interacción, que se fundamenta en una expectativa recíproca entre individuo y organización respecto del desempeño esperado y la retribución que se recibirá a cambio.

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Así, es posible preguntarse en qué medida las diferencias entre un desempeño sobresaliente y un desempeño promedio o deficiente tienen su base en diferencias motivacionales. En su mayoría las investigaciones realizadas sobre las organizaciones se han enfocado en elementos tales como la estructura, el tamaño de la organización y su diseño. Adquiere importancia, entonces, tomar en cuenta los factores dinámicos como el clima, la formación de equipos, el manejo de conflictos, la cultura, el liderazgo, la comunicación y, también, lo que aquí ocupa: la motivación. Cabe señalar que dichos factores están íntimamente relacionados con las interacciones que surgen entre los miembros de la organización, los procesos productivos y las formas específicas de administración de los recursos humanos. Por lo tanto, su estudio dará cuenta de cómo se integran las necesidades humanas con las necesidades de la organización, influyendo así en la eficiencia de los procedimientos y en la eficacia de las estrategias implementadas para el logro de los objetivos. En este contexto, se presenta el siguiente estudio, que plantea como problemática central investigar acerca del rol que juega la motivación laboral dentro de la organización. Referencias de la empresa estudiada Misión Suministro de tubería de acero al carbono con costura longitudinal recta destinada a las aplicaciones industriales en el área petrolera, eléctrica, hidráulica, minera y de la construcción. Visión Ser líderes a nivel nacional e internacional en el suministro de tubería de acero para la conducción de fluidos bajo las mas estrictas normas de calidad (ISO 9001-2000 y API 5L y 5CT certificación que exigen las compañías petroleras). Plantas • • • • • Planta 1 fabricación de tubería 20-48 diámetros en espesor de hasta 1” (Ubicada en Monterrey, Nuevo León) Planta 2 fabricación de tubería 18-36 diámetros en espesor de hasta 5/8” (Ubicada en Monterrey, Nuevo León) Planta 3 fabricación de tubería 6 5/8-16 diámetros en espesor de hasta 1/2” (Ubicada en Monterrey, Nuevo León). Planta 4 recubrimientos de productos anticorrosivos, postes para la industria eléctrica y tubería ranurada. (Ubicada en Apodaca, Nuevo León) Planta 5 fabricación de tubería 20-150 diámetros en espesor de hasta 2 1/2” (ubicada en Villa de García).

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Política de calidad Trabajamos, en conjunto con nuestros clientes y proveedores, para fabricar tubería de acero al carbón de manera oportuna, en cumplimiento con especificaciones, normas, códigos y reglamentaciones de protección ambiental. Todo el personal de la empresa está comprometido y busca en forma activa a través del sistema de calidad, la mejora continua en la ejecución de sus funciones, aportando sugerencias que logran la satisfacción de nuestros clientes y creando un ambiente de trabajo propicio para el desarrollo personal y profesional de quienes laboramos en la empresa. Nos esforzamos para hacer las cosas bien a la primera vez. El objetivo de nuestra política y procedimientos es asegurar que nuestra organización sea exitosa en su empeño por satisfacer plenamente al cliente. Resumen económico al 31 de octubre de 2007: • • • Ventas anuales Contribución marginal Utilidad neta $ 1, 138,237 miles de pesos 40.92 % 21.41 %

Resumen laboral al 31 de octubre de 2007: • • Empleados Sindicalizados 152 465

Objetivo general 1) Determinar si la motivación laboral es factor fundamental para el logro de los objetivos de la organización. Objetivos específicos 1) Determinar si la motivación laboral debe de ir de acuerdo al grado de escolaridad y puesto que desempeña cada persona. 2) Identificar cómo se relaciona la motivación laboral con la satisfacción y la productividad en el trabajo y verificar la relación que existe entre el nivel de sueldos y salarios con la motivación. 3) Analizar como se relaciona la motivación laboral con la calidad en el trabajo. Justificación El tema de la motivación de los trabajadores y su aplicación metódica en el ámbito del trabajo adquiere fuerza recién desde la segunda mitad del siglo pasado, cuando se comenzaron a utilizar conceptos y metodologías específicas de las ciencias del comportamiento aplicadas a la relación entre el hombre y su trabajo. Los aportes

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teóricos y prácticos obtenidos de estos estudios han tenido consecuencias para distintos procesos en la organización, como lo son el diseño del trabajo, el estilo de administración, los sistemas de promoción y el tipo de compensación, entre otros. Encontrar, desarrollar y mantener una motivación laboral adecuada tiene una relevancia práctica esencial. El hecho de manejar información sobre cómo guiar a los trabajadores hacia desempeños sobresalientes, puede orientar las iniciativas e intervenciones empresariales respecto a cómo, a través de la motivación se pueden lograr los objetivos de la organización. Así mismo será posible esclarecer el tipo de compensación que mejor motivará a los trabajadores a mostrar un desempeño superior, considerando siempre la cultura imperante en la organización. En otras palabras, se contará con valiosos antecedentes para el fomento de programas específicamente orientados al logro de óptimos resultados laborales, alineados con las metas organizacionales y con la satisfacción personal de los trabajadores. Finalmente los resultados de este proyecto son importantes para la organización, le va a permitir saber si la motivación laboral que se imparte en cada uno de los niveles de la organización es la adecuada para el logro de los objetivos de la misma. Planteamiento del problema Dentro de una organización el factor humano juega un papel fundamental ya que son las personas quienes realizan las funciones de planear, organizar, dirigir y controlar con el objetivo de que la organización opere en forma eficiente y eficaz. Sin personas no existe la organización y de ellas depende en gran medida el éxito y la continuidad de la empresa. Por ello es esencial que la empresa logre que el personal, que en ella labore, se encuentre adecuadamente motivado para alcanzar los objetivos organizacionales y personales. En la actualidad uno de los problemas más urgentes que encaran las empresas modernas es encontrar la manera de motivar al personal para que pongan mas empeño en sus labores y aumentar la satisfacción e interés en el trabajo. Según Schultz (1995) sean hechos progresos muy importantes en las técnicas de reclutamiento, selección, asignación y capacitación de empleados. Pero ninguna de las actuales lograra la calidad del trabajo, a menos que el personal este motivado para rendir su máximo esfuerzo posible. Anteriormente, explica Schultz (1995) la alta dirección creía que la solución era sencilla: si había que motivar a los empleados, bastaba con incrementarles el sueldo. Tal suposición gozo de aceptación, pero en la actualidad ya no es suficiente, debido a que existe en la personas el impulso de cumplir con otras necesidades de satisfacción. La nueva generación de empleados exige trabajos mas interesantes que satisfagan sus necesidades mas profundas, las cuales no siempre se refieren al bienestar económico.

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Muchas personas no aceptan un trabajo aburrido y cansado por muy buen sueldo que les ofrezcan. Marzo 2008. ISSN 1870-557X. puesto que al no tener al personal motivado en la forma adecuada el cliente (interno o externo) sufre las consecuencias de empleados insatisfechos pues producen artículos u ofrecen servicios de baja calidad. las necesidades. Los valores sociales y la capacidad individual para alcanzar los objetivos también son diferentes. Además. la cual es la única manera de lograr un buen rendimiento y que el personal se sienta contento e interesado con el trabajo que desempeña. Por ello las empresas están obligadas a proporcionar trabajos más significativos.Daena: International Journal of Good Conscience. No obstante esas diferencias. Hipótesis nula H (n): La motivación laboral no es factor fundamental para el logro de objetivos de la organización.org 147 . Preguntas de investigación 1) ¿Es la motivación laboral factor fundamental para que las organizaciones logren sus objetivos? 2) ¿Cuál es la relación entre el nivel de sueldos y salarios con la motivación laboral? 3) ¿Depende la motivación laboral del grado de escolaridad de cada persona? 4) ¿Deberá la motivación laboral estar en función del puesto que desempeña cada trabajador? 5) ¿Cómo se relaciona la motivación laboral con la satisfacción laboral? 6) ¿Cómo se relaciona la motivación laboral con la productividad? 7) ¿Cómo se relaciona la motivación laboral con la calidad en el trabajo? Sistema de hipótesis Hipótesis general H (o): La motivación laboral es factor fundamental para el logro de los objetivos de la organización. el proceso que dinamiza el comportamiento son más o menos semejantes en todas las personas.daenajournal. los valores sociales y las capacidades del individuo varían con el tiempo. www. En lo que atañe a la motivación señala Chiavenato (1999) las personas son diferentes: las necesidades varían de individuo a individuo y producen diversos patrones de comportamiento. El problema de la motivación es fundamental en todo tipo de empresas. 3(1) : 143-185. Hipótesis secundarias H (1): Los sueldos y salarios son la fuente principal de motivación del recurso humano.

1994). En este sentido. Su desarrollo conceptual es histórico e involucra el aporte de diversas disciplinas. Desde la fisiología. idea que los etólogos modernos denominaron patrones de acción fija. Aquí. H (4): La motivación laboral incrementa el grado de satisfacción laboral en la organización.org 148 . la motivación se relaciona con las pulsiones inconscientes que determinan la vida psíquica del individuo. Los psicólogos sociales abordan el tema de los incentivos y aspectos cognitivos que median la conducta en contextos reales.daenajournal. desde perspectivas humanistas. Marco teórico 1. el estudio de la motivación puede ser entendido como "la búsqueda de las condiciones antecedentes al comportamiento energizado y dirigido" (Reeve. el modelo sistémico y su cibernética de primer orden destierran conceptos como el de motivación. proponen modelos integrados y jerarquizados donde diversos procesos son analizados a la luz de su fuerza motivacional. 1994). es el resultado de una reacción homeostática que busca disminuir la tensión fisiológica que se genera ante un estado de insatisfacción o necesidad. H (5): La motivación laboral incrementa la productividad en la organización. Ya en la década de los setenta. Marzo 2008. el énfasis estaba en la naturaleza irracional e impulsiva de los motivos y en la división entre el alma y el cuerpo. Su origen se encuentra en la filosofía y en los aportes de autores como Sócrates. Desde las teorías psicoanalíticas. H (3): La motivación laboral debe de estar en función del puesto que desempeña cada persona. Concepto de motivación Existe una importante cantidad de información teórica y práctica acerca de la motivación en las personas. Paralelamente. Aristóteles y Tomás de Aquino. Platón. entre otros. Otros autores.Daena: International Journal of Good Conscience. 3(1) : 143-185. la mirada cognitiva se inspiraba en la metáfora del ordenador e ignoraba en parte procesos como la emoción y la motivación (Reeve. Descartes distinguió entre aspectos pasivos (cuerpo) y activos (mente) de la motivación. H (2): La motivación laboral debe de ir de acuerdo al grado de escolaridad de cada persona. y los conductistas. www. En la era moderna. Más tarde. ISSN 1870-557X. para hablar de autorregulación. Todo este cúmulo de información puede ser analizado desde diversos puntos de vista. harán énfasis en los reforzadores ambientales y en las contingencias que afectan el comportamiento de las personas. H (6): La motivación laboral incrementa la calidad en el trabajo. Charles Darwin propuso la idea de instinto y su origen genético y William James popularizó la teoría del instinto de la motivación humana.

El motivo más fuerte tendrá la mayor influencia en la conducta. Este ciclo consta de cuatro etapas principales. Los seres humanos tienen muchos motivos que impulsan la conducta. 2004). sino que está en función de una pluralidad de motivos dominantes y subordinados que actúan juntos en forma compleja" (Reeve. 2) activación y dirección.mediado por una oportunidad de obtener la meta . esfuerzo y persistencia.daenajournal. de manera que se realiza un esfuerzo .Daena: International Journal of Good Conscience. La intensidad consiste en la medida de esfuerzo que la persona utiliza para lograr su objetivo. 3(1) : 143-185.que conduce a comportarse de una determinada forma. direccionando en consecuencia la conducta del individuo. se puede concebir a la motivación como aquellos "procesos que dan cuenta de la intensidad. algunos autores afirman que "la conducta no la provoca nunca un solo motivo. 1993 Habilidad En él. La persistencia se refiere a la medida tiempo en que una persona sostiene dicho esfuerzo. www. Desde una perspectiva diferente. el autor Reeve (1994) ha resaltado la existencia de un proceso motivacional que se refiere a un flujo dinámico de estados internos que ocasionan la acción humana. Este esfuerzo deberá canalizarse en la dirección de la meta deseada. ISSN 1870-557X. que son: 1) anticipación. Cada uno de dichos motivos existe siempre en alguna magnitud distinta de cero y varía en su intensidad a lo largo del tiempo. la motivación ocurre como consecuencia de una necesidad que provoca tensión en el organismo.org 149 . Esta definición posee tres elementos principales: intensidad. es más. Marzo 2008. Por otra parte. Ambiente Oportunidad Necesidad y Urgencia Comportamiento Tensión Esfuerzo Recompensas Metas SATISFACCION DE NECESIDADES Fuente: Davis y Newstrom. Las necesidades e impulsos crean estados de tensión interna que funcionan como input para que el organismo analice su entorno y procure satisfacer dicha necesidad. 1994). dirección y persistencia del esfuerzo de un individuo para conseguir una meta" (Robbins. Prácticamente todo el comportamiento de los seres humanos es motivado. Dicha actuación traerá consecuencias que retroalimentan positiva o negativamente al organismo en términos de satisfacción de las necesidades.

estar motivado significa realizar las tareas cotidianas sin apatía y sin un sobreesfuerzo adicional. en la fase de resultado. soportar siempre la responsabilidad de motivar a los demás exclusivamente es una carga que se hace difícil e insoportable. caracterizado como un estado de privación y de deseo de conseguir una determinada meta. la persona vive las consecuencias de la satisfacción del motivo. el motivo es activado por un estímulo extrínseco o intrínseco. el proceso de la motivación surgiría de una demanda interna del organismo que corresponde al motor de la acción que se retroalimenta de sus consecuencias. según Espada (2006) . aunque para unos el trabajo o las actividades de todo orden pueden representar una carga. y se automotivan en su trabajo por ser la única forma de alcanzar la autoestima y el reconocimiento profesional y social. la motivación debe ser interactiva y de esta forma se comparte mejor. Es. es un factor emocional básico para el ser humano y para cualquier profesional. www. la persona genera conductas para aproximarse a un objeto meta o bien alejarse de algún objeto aversivo. La motivación . Ya sea desde el modelo de Davis y Newstrom o de Reeve.org 150 . con excelentes profesionales pero con un liderazgo exento de capacidad motivadora. Así. igual que el afecto o la empatía es cosa de dos y debe compartirse. la persona tiene alguna expectativa de la emergencia de un motivo. Finalmente. pues el ser humano necesita buscar cualquier forma de afecto y autoestima aunque sea fuera de él. el individuo evalúa la efectividad de su acción dirigida y puede reorientar su conducta en el caso de no haber obtenido la satisfacción inicial.daenajournal. Luego. No va en una sola dirección.Daena: International Journal of Good Conscience. en cambio cuando la das y la recibes divides por la mitad tu obligación y tu desgaste energético y la comparten los demás. para otros es un acicate. La motivación es un factor que se realimenta con la aportación de todos. Durante la activación y dirección. Existen personas que su motivación no depende exclusivamente de ellas mismas sino de sus superiores jerárquicos y su entorno social y profesional. 3(1) : 143-185. si bien es cierto que la motivación la debe emplear primero el responsable de la empresa. por tanto. Existen innumerables individuos que poseen mucho más reconocimiento fuera de su hogar que dentro de él. Mediante la retroalimentación éxito . Muchos seres humanos encuentran en el trabajo un refugio a sus frustraciones personales y profesionales. un revulsivo y a veces una liberación.fracaso. 3) conducta activa y retroalimentación del resultado. los subordinados deben ser conscientes que ellos también deben motivar al jefe. un sistema autorregulado y dinámico que se adapta al contexto en el que debe satisfacer su urgencia y que se rige por los resultados de sus iniciativas. Existen innumerables empresas muy bien estructuradas. se genera la conducta activa y el feedback de rendimiento. Marzo 2008. ISSN 1870-557X. 4) resultado. En la anticipación.

org 151 . que nos podemos motivar simplemente por el ligero movimiento de una hoja de un árbol. necesidades primarias de seguridad. condicionado por la capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna necesidad personal. 1994) define la motivación laboral como la voluntad para hacer un gran esfuerzo por alcanzar las metas de la organización. www. ISSN 1870-557X. El grado de motivación no es directamente proporcional por el valor del objeto que lo provoca. educación.Daena: International Journal of Good Conscience. encontramos una serie de características notablemente generalizadas: 1) Su consideración como proceso psicológico. Es tan importante el factor motivacional de nuestra conducta humana. de autoestima. meta cuya consecución considera válida para satisfacer esa necesidad. los proyectos de futuro. dirigen y sostienen los esfuerzos de una persona. Al revisar el concepto de motivación tal como lo describen distintos autores. Marzo 2008.). en ciertos momentos lo conseguimos por nuestros propios medios y en otros necesitamos la ayuda de los demás. y se mueve en unos parámetros tan contradictorios. La motivación es un motor que llevamos en nuestro mundo emocional y que nos impulsa para conseguir nuestros anhelos. En concreto. y nos tiene sin cuidado conseguir un gran premio. todas ellas necesarias y muy buscadas por el ser humano y todas ellas motivables hasta alcanzarlas. social o física). Vivir motivado o desmotivado es también sinónimo de vivir con ilusión o sin ella.daenajournal. 3(1) : 143-185. sino por el grado de importancia que le da la persona que lo recibe. 4) Facilita la actividad en cuanto es energizante y mantenedora de esa energía hasta el logro de la meta. La motivación está directamente relacionada con las necesidades humanas: cuando un ser humano tiene una necesidad siente la motivación de satisfacerla y cuando la ha conseguido generalmente deja de motivarle. deciden desarrollar unos esfuerzos encaminados a la consecución de ciertas metas y objetivos a fin de satisfacer algún tipo de necesidad y/o expectativa. los retos y desafíos solo los pueden alcanzar personas con capacidad de motivación e iniciativa personal. 3) Está orientada a una meta que la persona selecciona. podemos decir con Delgado (1998) que la motivación es el proceso mediante el cual las personas. En este sentido genérico puede conceptuarse de forma análoga en función del ámbito de las metas al que se oriente (salud. 2) La desencadena una necesidad de cualquier índole (psíquica. Para Bateman (1999) La motivación es el conjunto de fuerzas que llenan de energía. etc. si el mundo que nos ofrecen los demás no nos satisface. En el ámbito del trabajo (Robbins. Desgraciadamente no podemos estar siempre esperando que los demás nos suban el listón de nuestra autoestima y deberemos ser nosotros los que tomemos la nave de nuestra automotivación personal. deberemos fabricar nuestro propio mundo estimulante y motivador. y de cuya mayor o menor satisfacción va a depender el esfuerzo que decidan aplicar en acciones futuras. de afecto. al realizar una determinada actividad.

dinamiza y mantiene el comportamiento de los individuos hacia la realización de objetivos esperados. ya que mediante el manejo de la motivación.org 152 . Marzo 2008. y el comportamiento está orientado. intenciones. necesidades o tendencias. orienta. Dunnette y otros (1970) en teorías de contenido. 3(1) : 143-185. Los individuos son únicos: tienen distintas necesidades. La motivación. Por esto. dirigir y terminar la conducta en el trabajo. A pesar que los patrones de comportamiento varían (necesidades de individuo. auto-regulación). elección cognitiva. 3) La más actual de Kanfer (1992). 2) La clasificación de Locke (1986) que se distingue entre teorías basadas en las necesidades. los administradores pueden operar estos elementos a fin de que su organización funcione adecuadamente y los miembros se sientan más satisfechos. que se centran en la descripción de la forma de potenciar. 2. siempre está dirigido hacia algún objetivo. como: 1) La clasificación más clásica de Campbell. en los valores. Según Roussel (2000) La motivación es una característica de la psicología humana que contribuye al grado de compromiso de la persona.daenajournal. deseos. Hay que entender la complejidad y la singularidad de las personas. Incluso son varias las clasificaciones que se han hecho de estas teorías. que propone un modelo heurístico de constructor y teorías motivacionales y agrupa las distintas teorías en función de los constructor que cada una considera centrales para la motivación (por ejemplo: necesidades o intereses. ISSN 1870-557X. el comportamiento es motivado. Debemos añadir que «no existe la persona promedio». valores sociales y capacidad individual) el proceso es el mismo para todas las personas: el comportamiento es causado (causa interna o externa. dentro del ámbito laboral. distintos deseos en cuanto a la responsabilidad. distintos niveles de conocimiento y habilidades así como distintos potenciales. Teorías de la motivación laboral Se han dado muchas explicaciones sobre la motivación laboral. motivos. orienta. ordenando estos constructor desde los más dístales o alejados de la acción concreta a los más proximales o cercanos a esa acción. que tratan de describir los aspectos y factores específicos que motivan a las personas a trabajar. www. ya sea por impulsos. dinamiza y mantiene el comportamiento de los individuos hacia la realización de objetivos esperados. teorías de las metas y de la auto-eficacia. sobre las variables que motivan a las personas a llevar a cabo una tarea. distintas actitudes. entre otros aspectos. es definida actualmente como un proceso que activa. aprendidas o adquiridas.Daena: International Journal of Good Conscience. en el ámbito laboral es importante conocer las causas que estimulan la acción humana. y reconocen que todas las personas tienen necesidades innatas. y teorías en proceso. es un proceso que ocasiona. objetivos. producto de la herencia y/o del medio ambiente). activa. distintas ambiciones.

sexo. Quijano y Navarro. Han aparecido. vinculación social.1 La jerarquía de las necesidades de Maslow (1954) Postula que: 1) Cada persona tiene una jerarquía de cinco necesidades: a) b) c) d) e) Fisiológicas: como alimento. 1954) www. Teorías de contenido Estas teorías analizan qué elementos o factores motivan a las personas a trabajar. podemos considerar que las teorías más significativas han tenido lugar a partir de los años cincuenta y. como posición. por tanto. Autorrealización: como llegar a ser lo que es capaz de ser de forma continuada. no contrapuestos. Marzo 2008. una explicación más precisa y fiel de la motivación laboral (Robbins.daenajournal. temperatura adecuada. reconocimiento externo.1. modelos integradores de algunas teorías al considerar que éstas son enfoques parciales. afecto. además. son las que se exponen a continuación. vivienda etc. En concreto. Gráfica 1. siguiendo la clasificación más clásica ya mencionada de Campbell. etc.Daena: International Journal of Good Conscience. 1998). etc.org 153 . 2. Sociales: como amistad. de una misma realidad. 3(1) : 143-185. Jerarquía de necesidades (Maslow. De seguridad: como estabilidad personal. y que una conceptualización integradora supondrá una superación de esa parcialidad y . ISSN 1870-557X. amor. agua.1. interacción. Estima: tanto autoestima. Algunas de las más destacadas son: 2. 1994. ausencia de amenazas.

3) Los empleados evitarán responsabilidades y buscarán dirección formal siempre que sea posible. 3(1) : 143-185. Marzo 2008.1. Pero Maslow hizo tres contribuciones relevantes. no todo el mundo avanza a través de las cinco necesidades en orden jerárquico. Tercera: sensibilizo a los directivos sobre la importancia del crecimiento personal y la autorrealización. 4) La mayoría de los trabajadores coloca la seguridad por encima de todos los demás factores asociados con el trabajo y mostrarán muy poca ambición. 2) Cuando una de estas necesidades está notable aunque no plenamente satisfecha. aumentos de sueldo entre otras. 3) Pero no entrará en juego una necesidad superior en tanto no esté ampliamente satisfecha la inmediatamente inferior. tratarán de evitarlo. McGregor concluyo que la visión del gerente acerca de la naturaleza de los seres humanos esta en cierto agrupamiento de supuestos y que él tiende a moldear su comportamiento hacia los subordinados de acuerdo con estas suposiciones.2 Teoría X-Y de McGregor (1960) Douglas McGregor propuso dos posiciones distintas de ver a los seres humanos: una básicamente negativa. evaluaciones favorables de desempeño. nombrada teoría X y otra básicamente positiva.Daena: International Journal of Good Conscience. nombrada teoría Y. que pueden ayudar a los directores y gerentes a crear reforzadores positivos eficaces como son las alabanzas. www.org 154 . cartas de reconocimiento. Primera: identifico categorías importantes de necesidades. Segunda: es útil pensar en dos niveles generales de necesidades.daenajournal. Esta teoría clásica y popular no ha sido suficientemente refrendada por la investigación: no se han encontrado pruebas para prever que las estructuras de las necesidades se organicen de acuerdo con las dimensiones propuestas por Maslow. controlados o amenazados con castigos para lograr las metas. deja de motivar. De acuerdo con la teoría X. 1994). las cuatro premisas adoptadas por los gerentes son: 1) A los empleados inherentemente les disgusta trabajar y. siempre que sea posible. ISSN 1870-557X. 2. en los cuales las inferiores deben satisfacerse antes que las superiores se vuelvan importantes. deben ser reprimidos. y será la siguiente más elevada de la jerarquía la que motive. que las necesidades insatisfechas motiven ni que las necesidades satisfechas activen el movimiento hacia otro estrato de necesidades (Robbins. La pirámide de Maslow es una teoría simplista y no muy precisa de la motivación humana. 2) Ya que les disgusta trabajar. Después de ver la manera en la cual los gerentes trataban con sus empleados. La implicación práctica más evidente de estos postulados es que habrá que saber en qué nivel de la jerarquía se encuentra una persona para motivarla eficazmente.

Por tanto. aun buscar. la supervisión. ¿Cuáles son las implicaciones motivacionales de aceptar el análisis de McGregor? La respuesta se expresa mejor en el marco presentado por Maslow. como la política de la compañía y la gerencia. Estarán apaciguando a su fuerza de trabajo. En contraste con estas percepciones negativas acerca de la naturaleza de los seres humanos. 2) El factor insatisfacción-no insatisfacción depende de los factores extrínsecos. pero no motivándola. las relaciones interpersonales. la responsabilidad. La teoría X asume que las necesidades de nivel bajo dominan a los individuos. la dirección. la responsabilidad. la supervisión. Marzo 2008.1. La teoría Y supone que las necesidades de nivel alto dominan a los individuos. 4) La habilidad de tomar decisiones innovadoras se halla ampliamente dispersa en toda la población y no necesariamente es propiedad exclusiva de aquellos que tienen puestos gerenciales. Por tanto. que no son motivadores en si mismos. 3) La persona promedio puede aprender a aceptar. los gerentes que buscan eliminar los factores que crean la insatisfacción en el trabajo podrán traer más paz. tales características. las condiciones de trabajo o los salarios.Daena: International Journal of Good Conscience. 3(1) : 143-185. ISSN 1870-557X.org 155 . las relaciones interpersonales. 2) La gente ejercitará la autodirección y el autocontrol si están comprometidos con sus objetivos. 2. propuso tales ideas –como la toma participativa de decisiones. los trabajos desafiantes y de responsabilidad y las buenas relaciones de grupo—como métodos que podrían maximizar la motivación de un empleado. la promoción y el trabajo en sí mismo. no existe evidencia que confirme cualquier grupo de suposiciones como valido. sino que hay dos factores distintos: 1) El factor satisfacción-no satisfacción está influenciado por los factores intrínsecos o motivadores del trabajo como el éxito. Entre estos factores están la política de la organización.3 Teoría biofactorial de Herzberg (1959) También llamada teoría de la motivación-higiene. pero no necesariamente motivación. el reconocimiento. Como resultado. www. De acuerdo con Herzberg.daenajournal. Como será evidente más adelante en este capitulo. los factores que conducen a la satisfacción en el trabajo están separados y son distintos de aquellos que llevan a la insatisfacción en el trabajo. Por desgracia. de higiene o ergonómicos. El supuesto básico de este autor es que los factores que dan lugar a la satisfacción e insatisfacción en el trabajo no son dos polos opuestos de una única variable. tanto las premisas de la teoría X como las de la teoría Y pueden ser apropiadas en situaciones particulares. o de que aceptar las premisas de la teoría Y alterar las acciones propias en concordancia con aquel llevaran a tener más trabajadores motivados. McGregor listó las cuatro suposiciones positivas que llamó teoría Y: 1) Los empleados pueden percibir el trabajo tan natural como descansar o jugar. pero reducen la insatisfacción. McGregor mismo mantiene la creencia de que las premisas de la teoría Y fueron mas válidas que las de la teoría X.

de trabajos que se expanden verticalmente para permitir a los empleados una mayor responsabilidad en planear y controlar su trabajo. Pero la metodología de investigación que usó buscó sólo la satisfacción. 3(1) : 143-185.daenajournal. Herzberg sugiere enfatizar el logro. 3) La teoría. es posible que contaminen los hallazgos al interpretar una respuesta de una manera y tratar otra respuesta similar de forma diferente. 5) La teoría es inconsistente con la investigación previa. en gran medida se atribuye a los hallazgos y recomendaciones de Herzberg. culpa del fracaso al ambiente externo. la gente tiende a darse el crédito a ellos mismos. está en función de tres necesidades o motivos cuya configuración va perfilando a lo largo de su vida fruto del aprendizaje: www. La teoría de la motivación. las condiciones de trabajo y el salario. Esta teoría ha sido ampliamente criticada (Locke.1961) La motivación laboral. ISSN 1870-557X. sin sus detractores. Estas son las características que la gente encuentra intrínsecamente recompensantes. En otras palabras. se caracterizaron por Herzberg como factores de higiene. Marzo 2008. La popularidad. Ya que los clasificadores tienen que hacer interpretaciones. A pesar de las críticas.higiene no existe. en la medida en que es válida. no la productividad. Si queremos motivar a la gente en su trabajo. 2) La confiabilidad de la metodología de Herzberg se ha cuestionado. la responsabilidad y el crecimiento. ha dado lugar a una técnica del enriquecimiento del trabajo que sigue vigente. como porque más que una teoría de la motivación. En caso contrario. 1984) tanto por su metodología (supone que existe una relación entre satisfacción y productividad. como se menciono anteriormente.Daena: International Journal of Good Conscience. sería una teoría de la satisfacción laboral. uno debe asumir una alta relación entre la satisfacción y la productividad.1. sin embargo. pero en su metodología incluye la satisfacción y no la productividad). y a pesar de eso todavía pensar que el trabajo es aceptable. Cuando estos son adecuados. 4) Ninguna medida total de la satisfacción se utilizó. La teoría de la motivación-higiene ignora las variables situacionales. 2. 1976. proporciona una explicación de la satisfacción en el trabajo. la teoría de Herzberg ha sido ampliamente leída y pocos gerentes no están familiarizados con sus recomendaciones. el reconocimiento. Mundéate. Las críticas de la teoría incluyen lo siguiente: 1) El procedimiento que Herzberg usó esta limitado por su metodología. la gente no estará insatisfecha. a una persona podría disgustarle parte de su trabajo. Para hacer tal investigación relevante. No obstante.4 Teorías de las motivaciones sociales de McClelland (1951. No es en realidad una teoría de la motivación.org 156 . 6) Herzberg asume que existe una relación entre la satisfacción y la productividad. según McClelland. tampoco estará satisfecha. durante los últimos 30 años. Cuando las cosas están yendo bien. el trabajo en si mismo.

evitar el fracaso y realizarse según un modelo. no pretenden con ello conseguir la sumisión de la persona sino un compromiso impersonal de llevar a cabo lo que requiere la tarea. teniendo mas probabilidades de sobrevivir cuando se marche el individuo que haya contribuido a implantarlo. “es sentirse poderoso”. coleccionan símbolos de prestigio personal. Marzo 2008. Los gerentes de este tipo luchan por ser dominantes. El motivo de afiliación indica que los gerentes tienden a prestar mayor atención a las personas y a sus sentimientos son mas amistosos. b) Que tengan un grado moderado de dificultad o riesgos c) En los que haya una retroalimentación concreta e inmediata sobre su ejecución. La necesidad de poder se manifiesta en dos estilos muy diferentes de administración.org 157 . Mientras que la fidelidad provocada por el tipo de poder personal se centra en el individuo y. El motivo de logro ha sido el más estudiado de los tres (Atkinson y Feather. El ser humano consigue o trata de conseguirlo de diversas maneras por ejemplo. Debido a que estas necesidades son aprendidas. desaparece con el. porque la motivación sólo se activa mediante determinados estímulos. También pueden interferir en el trabajo de los subordinados mas por su necesidad personal de dominar que por las exigencias de la situación de la tarea. Algunas veces también expresa su necesidad de poder cuando busca puestos donde pueda influir en los otros y cuando intenta influir en ellos. se fortalece. como señala McClelland. Son poco corteses con la gente. Este tipo de directivos canalizan sus esfuerzos para influir en los demás. “La meta de la motivación para el poder”. El otro estilo gerencial que surge de la necesidad del poder da gran importancia al poder social o institucional. la fidelidad creada por el tipo de poder social se centra en la organización y en la tarea. y a menudo inspiran a los subalternos y despierta gran fidelidad personal. ISSN 1870-557X.Daena: International Journal of Good Conscience. 2) De poder: necesidad de influir sobre los demás y ejercer control sobre ellos. 3(1) : 143-185. El motivo de poder es el que más se correlaciona con la eficacia como directivo.daenajournal. 1966) y la principal conclusión a la que se ha llegado es que las personas con un mayor motivo de logro prefieren trabajos con las siguientes características: a) Que el resultado dependa de su propio esfuerzo. 1) De logro: afán de alcanzar el éxito. El primer tipo pone de relieve el poder personal. imagina que tiene influencia en los demás. la organización puede condicionar conductas favorables al rendimiento a través de recompensas vinculadas directamente con esa conducta. Estos gerentes muestran una fuerte inhibición en cuanto a ejercer cualquier clase de dominio personal que no corresponda a la definición correcta de las exigencias del trabajo. en verdad influye en ellos. se hace más atractiva. se sienten mas cómodos al momento de interactuar y mas dispuestos a hacer los contactos necesarios con los empleados. www. 3) De afiliación: necesidad de tener relaciones interpersonales afectivas. obtiene posesiones que dan prestigio. por lo mismo. como automóviles de gran lujo o grandes oficinas.

2. 3) Necesidades de crecimiento (C): incluyen las de autorrealización y autoestima. 3(1) : 143-185. y estimó que existía una jerarquía con tres grandes niveles de necesidades: 1) Necesidades de existencia (E): incluyen las fisiológicas y de seguridad. Finalmente. En esta perspectiva no se parte del supuesto de una progresión gradual rígida de necesidades. 2004). de manera de sentirse comprendido por sus autoridades. 2) Necesidades de relación (R): incluyen las sociales y de reconocimiento externo. realizó una revisión de las necesidades de Maslow con el fin de superar algunas de sus debilidades. 2004). El segundo grupo de necesidades de relación corresponden al deseo personal de establecer vínculos de importancia y son el paralelo de las necesidades sociales y de estima descritas por Maslow. Así mismo.daenajournal. ISSN 1870-557X. 2. seguridad del cargo. 2004).Daena: International Journal of Good Conscience. Cuando un nivel superior se frustra.org 158 . condiciones de trabajo. o en otras palabras. El grupo de existencia se refiere a la provisión de los elementos básicos para la supervivencia humana y alude a aquellas que Maslow denominaba fisiológicas o básicas y de seguridad.1. Lo particular de esta teoría y que la diferencia de la propuesta de Maslow es que Alderfer plantea que es posible que estén activas dos o más necesidades simultáneamente. se enfocará en las necesidades de crecimiento o autorrealización personal.2 Teorías del proceso www. que inducen a la persona a pensar que una determinada conducta laboral satisfará esa necesidad. Marzo 2008. Por último. de autorrealización (Robbins. 1972) Clayton Alderfer. fortaleciendo su autoestima. "la frustración del intento por satisfacer una necesidad superior puede incitar una regresión a una necesidad inferior" (Robbins. afirma que en el caso de que las necesidades superiores estén insatisfechas. Dicho en otras palabras. se acentúa el deseo de la persona por satisfacer una necesidad inferior. se acentúa el requerimiento para obtener las inferiores. subalternos y pares. de un ordenamiento flexible donde es posible transitar de necesidades sin que sean satisfechas totalmente unas para pasar a las siguientes (Robbins.5 Teoría ERC de Alderfer (1969. Aplicado al ámbito del trabajo. etc.) para luego centrarse en las de relación. sino por el contrario. las necesidades de crecimiento aluden al anhelo de desarrollo individual. David y Newstrom (1993) sostienen que los empleados inicialmente se interesan por satisfacer las necesidades de existencia (paga.

2.1. ISSN 1870-557X. en concreto por las que describen el proceso motivacional.1 Teorías de la expectativa o de la instrumentalidad Estas teorías han tenido distintas versiones. como evaluación de la probabilidad de los efectos de su conducta. Entienden que la relación entre estas variables es multiplicativa. 2. por ejemplo el rendimiento laboral. es posible esquematizar tres tipos de relaciones: 1) Relación esfuerzo y desempeño: probabilidad percibida de que ejercer determinado esfuerzo conducirá al adecuado desempeño. Esta razón lleva a la necesidad de que sean complementadas por otras teorías. pero no explican cómo se produce la motivación. 3(1) : 143-185. y afectivas. el resultado final sería también cero. le sirve para obtener otro resultado de segundo nivel. como atractivo que tiene para la persona el resultado de su actividad. Sus autores postulan que el rendimiento laboral aumenta si se percibe como un medio (path) para conseguir objetivos personales (goal). 2004).daenajournal. El nombre de VIE responde a las iniciales de sus conceptos básicos: 1) Valencia: valor que para la persona tiene el resultado de su acción. 2) Relación desempeño y recompensa: grado en que el individuo estima que desenvolverse a cierto nivel le traerá el resultado esperado.org 159 . 2) Instrumentalidad: anticipación subjetiva acerca sobre la probabilidad de que un resultado (primer nivel). Entre ellas cabe destacar: 2. Es la primera versión de estas teorías.2. De esta manera. adecuadas recompensas organizacionales y satisfacción de metas personales (Robbins.2 Teoría Vie de Vroom (1964). el rendimiento laboral desciende si no se percibe como medio para lograr esos objetivos. 2004). de tal manera que si una es cero. www. Las teorías de las necesidades en su conjunto han recibido críticas ya que nos dicen qué aspectos hay que motivar. 3) Expectativa: probabilidad de que cierto esfuerzo conduzca a cierto resultado de primer nivel. Mahoney y Jones (1957).2. afirma que "la fuerza de una tendencia a actuar de una manera depende de la fuerza de una expectación de que al acto seguirá cierto resultado que el individuo encuentra atractivo" (Robbins. si estiman que ello traerá como resultado una buena evaluación del mismo. que inicialmente propuso el autor Víctor Vroom y que luego fue complementado con los aportes de Lawler III. y. Estas teorías se centran en aspectos cognitivos de la motivación en cuanto ésta es fruto de la percepción y evaluación anticipada de una serie de variables del ámbito laboral. así mismo. Marzo 2008. 2. Esta perspectiva. Los trabajadores se sentirán motivados para aumentar su desempeño.Daena: International Journal of Good Conscience.1 Teoría de Path-Goal de Georgopoulos. que tienen en común su forma de interpretar la motivación como resultado de dos tipos de variables subjetivas: cognitivas.1.

donde 1 es el máximo de expectativa que posee el empleado de que su esfuerzo traerá como consecuencia altos niveles de desempeño. La valencia se referirá a "la fuerza de la preferencia de una persona por recibir una recompensa" (Davis y Newstrom. Está condicionada por la experiencia y cambia con el tiempo en tanto las necesidades se satisfacen para dar paso a nuevos deseos y requerimientos. en Davis y Newstrom. Aquí. La combinación que provoca la mayor motivación corresponde a una elevada valencia positiva. expectativas e instrumentalidad es la motivación (Hugh J. 1993). su valor varía entre 0 y 1. El rango de la valencia va desde -1 a +1 (Davis y Newstrom. la autoeficacia de la persona es una variable mediadora principal y se puede definir como la creencia personal que se cuenta con las habilidades y capacidades necesarias para llevar a cabo un trabajo.). de modo tal que si el beneficio estimado justifica el costo. Estos tres factores pueden presentarse en infinitas combinaciones. 3) Relación de recompensa y metas personales: medida en que las recompensas de la organización satisfacen las necesidades o metas personales y son por tanto atractivas para el sujeto. oportunidades etc.daenajournal. Se presentan en términos de probabilidades entre el esfuerzo y el nivel de desempeño. 1993). los administradores deberán obtener información específica acerca de las preferencias de un empleado sobre un conjunto de recompensas. 1993). 1981. alta expectativa y alta instrumentalidad. 1993). Este valor va del 0 al 1. www. Las recompensas o resultados pueden ser primarios o secundarios. 1993). pues las personas pueden tener preferencias favorables o desfavorables hacia el resultado. En resumen.beneficio para su propio comportamiento en el trabajo. los primarios derivan directamente de la acción (como por ejemplo.Daena: International Journal of Good Conscience. creando expectativas de buen desempeño (Davis y Newstrom. Los empleados con mayores niveles de autoeficacia poseen más probabilidades de creer que realizar un esfuerzo producirá un desempeño satisfactorio. la estimulación que se tiene de la probabilidad de que el esfuerzo produzca un desempeño exitoso (expectativa) y la estimación que se tiene de que el desempeño conducirá a recibir la recompensa (instrumentalidad) (Davis y Newstrom. Arnold. La motivación es producto de tres factores: el grado en que se desee una recompensa (valencia). para esta teoría el producto de la valencia. entonces los empleados aplicarán más esfuerzo (Davis y Newstrom. ISSN 1870-557X. 1993). promociones o aumentos de sueldo) y los secundarios surgen a partir de los primarios (estatus. La instrumentalidad es "la idea que tiene el empleado de que recibirá una recompensa cuando haya realizado el trabajo" (Davis y Newstrom.org 160 . En consecuencia. Marzo 2008. 1993). 3(1) : 143-185. El empleado realiza otra evaluación subjetiva acerca de la probabilidad de que la organización valore el desempeño y le otorgue las recompensas correspondientes. 1993). Se trata de la expresión del nivel del deseo que se tenga para alcanzar la meta propuesta y es un indicador personal y único para cada empleado. reconocimiento. cumplir con las expectativas y alcanzar las metas. Las valencias pueden ser positivas y negativas. Los empleados realizan una suerte de análisis costo . Las expectativas aluden a "la fuerza de convicción de que el esfuerzo relacionado con el trabajo producirá una realización de una tarea" (Davis y Newstrom.

se considera un estado de desigualdad (Robbins. Si dicha relación es considerada equivalente. se considera la presencia de un estado de equidad. aumento. Se diferencia de los modelos anteriores sobre todo en los siguientes aspectos: 1) distingue entre esfuerzo como <<energía aplicada>> y <<rendimiento laboral producido>>. educación) y sus resultados (salario. 2004). Su postulado central es que la motivación laboral esta determinada por la probabilidad de que un esfuerzo elevado conducirá a la consecución de objetivos y de resultados que poseen un valor para la persona. los empleados pueden realizar cuatro comparaciones de referente (Robbins. la motivación deberá ser analizada tomando en cuenta las particularidades de cada persona y de cada situación particular. 4) Otro exterior: otro u otros individuos fuera de la organización actual. 2.Daena: International Journal of Good Conscience. 2.2. Las personas perciben lo que obtienen en su trabajo de acuerdo a lo que invierten en él y lo cotejan con sus compañeros en términos de aportaciones y resultados. El referente que la persona utilice parece ser un factor clave para esta perspectiva. Regularmente.3 Modelo de circulación de Porter y Lawler (1968).2 Teoría de la equidad de Adams (1963. Como la percepción es profundamente idiosincrática del individuo y a su vez dinámica. si la relación parece inequitativa. 2004): 1) Yo interior: las experiencias del empleado en otro cargo en la organización actual. ISSN 1870-557X. Marzo 2008. 1965) Existe una importante función que cumple la equidad en la motivación. iguales resultados. La clave de esta teoría consiste en comprender las metas de las personas y el vínculo entre el esfuerzo y el desempeño. 3) Otro interior: otro u otros individuos dentro de la organización actual. Este modelo es altamente contingencial y no busca un principio universal para comprender la motivación de las personas. competencias. La elección del referente puede estar condicionada por diversos factores. La reacción ante la recompensa está mediada por el papel de la percepción o visión de mundo que posea la persona. como sus aptitudes y la percepción del rol o forma en que define el éxito o realización eficaz de su trabajo. en el que además del esfuerzo intervienen otros factores. reconocimiento) con los de sus pares en el mundo laboral. los empleados comparan lo que aportan al trabajo (esfuerzo. 3(1) : 143-185.org 161 . a iguales aportes. experiencia. Sin embargo.2. en otras palabras. que ha creado a partir de sus experiencias pasadas y valores personales aprendidos. Es similar al de Vroom. 2) Yo exterior: las experiencias del empleado en otro puesto fuera de la organización actual. www.1. Así.daenajournal. 2) hace diferencias entre recompensas intrínsecas y extrínsecas. desempeño y recompensa y recompensa y satisfacción de las metas individuales. como la información que se posea del referente y el grado de atractivo que éste tenga para la persona.

Por último. Para Bateman (1999) La intención de trabajar para alcanzar una meta es una importante fuente de motivación en el trabajo. Marzo 2008. es decir. Se ha demostrado que la retroalimentación autogenerada – en la cual el empleado puede vigilar sus propios progresos – es un motivador más poderoso que la retroalimentación generada en el exterior.org 162 . da paso a seis posibles opciones según Robbins (2004). ISSN 1870-557X. es probable que la participación sea preferible a asignar simplemente las metas. una vez aceptadas. según Bateman (1999) las personas se desenvuelven mejor cuando reciben retroalimentación que les permite saber que tan adecuadamente están avanzando hacia sus metas. 1) 2) 3) 4) 5) 6) Cambiar sus aportes al trabajo Cambiar sus resultados Distorsionar las percepciones del yo Distorsionar las percepciones del otro Escoger otro referente Abandonar el terreno 2. Una vez seleccionado el referente se realizará la comparación. Las metas especificas y difíciles generan un nivel de producción mas alto que la meta tan general de haga lo mejor que pueda. ya que esta les ayuda a detectar las discrepancias entre lo que han hecho y lo que deseaban hacer. nivel en la organización y escolaridad. 1969) Para el autor de esta teoría las personas deciden conscientemente unas metas y esta decisión es un elemento central de la motivación laboral. www. La especificidad misma de la meta actúa como un estimulo interno. 3(1) : 143-185. Aunque no se pueda afirmar que siempre sea deseable hacer que los empleados participen en el proceso de establecimiento de metas. antigüedad. Al analizar las relaciones entre las metas propuestas y el nivel de ejecución los investigadores de esta teoría han concluido que llevan a un mejor rendimiento: 1) las metas concretas que las inespecíficas 2) las metas difíciles. que su ausencia. es deseable y vale la pena esforzarse para tratar de alcanzarla.2. en si misma. 1999).3 Teoría de la finalidad o de las metas de Locke (1968. sobre todo si esta generada por la propia persona. En diversos estudios del establecimiento de metas se ha demostrado la superioridad de las metas específicas y desafiantes como fuerzas motivadoras. no toda la retroalimentación es igualmente eficaz. que en el caso de arrojar una desigualdad. Robbins (2004) sostiene la existencia de cuatro variables moderadoras de la elección del referente: género. la retroalimentación sirve como una guía del comportamiento. Una ventaja importante de la participación puede consistir en que produce un mayor grado de convencimiento de que la meta. cuando se prevé que los empleados resistirán a aceptar retos difíciles.daenajournal.Daena: International Journal of Good Conscience. Sin embargo. que las fáciles y 3) la existencia de retroalimentación. (Bateman.

en cuanto la percepción de las características de la actividad tiene mas influencia en la motivación que las características objetivas de esa actividad. la ERG. más bien algunas se pueden considerar complementarias. en cuanto que la motivación será mayor si las personas sienten satisfechas sus necesidades dominantes a través de las recompensas recibidas. y tienen en cuenta también las teorías de las motivaciones sociales. 3(1) : 143-185.3 Modelos integradores Cada una de las teorías descritas se centra en algún aspecto de la motivación laboral. La percepción de todos los resultados que obtiene. De esta interacción surge la motivación como decisión de realizar un esfuerzo. Los modelos integradores relacionan ambas para dar una visión global de la motivación. la de las metas. Las teorías de proceso explican como se produce la motivación. sobre todo del motivo del logro. Son teorías que no se contraponen claramente: la validez de una no supone la invalidez de las demás. Las teorías de contenido indagan que necesidades se tratan de satisfacer a través del trabajo. ISSN 1870-557X. piensa y siente de manera integrada. pero deja de lado otros aspectos sin pronunciarse sobre ellos. Esta IMES se vera modulada por otros procesos cognitivos como la percepción de autoeficacia. En esta línea de pensamiento han trabajado varios autores y han propuesto modelos integradores de diferentes teorías. 3. y de la equidad. la perspectiva conductual y la perspectiva cognitiva. en cuanto las metas dirigen la conducta y por tanto inciden en el esfuerzo que esta dispuesta a hacer. Los puntos de vista se diferencian básicamente en el acento que realizan en la causa de la motivación. al relacionar el esfuerzo con el rendimiento. que relacionara con los segundos resultados (las recompensas que le produce). Robbins (1994) propone un modelo de integración en el que coordina la teoría de las expectativas. 2. Modelos explicativos acerca de la motivación La motivación puede ser entendida desde tres puntos de vista o modelos explicativos: la perspectiva fisiológica. (Bandura. y estas con la satisfacción por las metas personales. Estas miradas son el resultado de una sistematización de la información existente y deberán ser entendidas sobre la base que los seres humanos son una totalidad que actúa. este con las recompensas recibidas. Marzo 2008.daenajournal. los estados psicológicos críticos (Hackman y Oldham. unida a la comparación que hace de sus resultados con los de otras personas da lugar a un proceso dinámico motivacional. sus teorías poseen muchos puntos en común que deben ser considerados altamente complementarios. 1977). Esta motivación unida a las habilidades y conocimientos personales darán lugar al desempeño y a los primeros resultados (el trabajo realizado). 1976) y la percepción de equidad.Daena: International Journal of Good Conscience. sin embargo. www. Recientemente Quijano y Navarro (1998) han propuesto también un modelo integrado de la motivación en el que proponen en relación las necesidades activadas de las personas y la percepción de la instrumentalizad o conexión entre el trabajo bien hecho con la satisfacción de esas necesidades. del reforzamiento.org 163 . Así. en cuanto las personas comparan las recompensas que ellos obtienen con las que obtienen los demás por conductas y metas similares y del procesamiento de la información social. para dar lugar a la motivación esperada (IMES). en cuanto reconoce que las recompensas que obtiene la persona por su conducta refuerzan esta.

los halagos y el dinero. el segundo estímulo adquiere la capacidad de elicitar la respuesta reflejo propia del primer estímulo aún cuando este desaparezca (Reeve. Ambos modelos son expuestos a continuación. Una recompensa es “un objeto ambiental atractivo que se da después de una secuencia de conducta y aumenta las probabilidades de que esa conducta se vuelva a dar” (Reeve. 1994). 3. 3(1) : 143-185. en el entendido que la conducta es una compleja interacción entre estructuras cerebrales y los sistemas nervioso y endocrino (Reeve. pondrá acento especial en los pensamientos y procesos mentales que median el accionar de las personas. Marzo 2008. Tanto las recompensas como los castigos ocurren después de una determinada conducta y afectan la probabilidad futura de ocurrencia de dicha conducta. 1994). el modelo conductual aludirá a la motivación como causa principal de la conducta. La perspectiva fisiológica hará hincapié en las bases biológicas de la motivación. Mediante este tipo de condicionamiento. los seres humanos pueden aprender a anticipar estímulos ambientales y otorgar valor de incentivo a estímulos que ocurren en su medio ambiente. este se fundamenta en la premisa que las conductas voluntarias de las personas están determinadas por sus www.1. como por ejemplo.daenajournal. la motivación extrínseca e intrínseca juega un papel fundamental al momento de intentar explicar la conducta de las personas. Con respecto al condicionamiento operante o instrumental. El primer estímulo tiende a ser biológicamente atractivo. mientras que el segundo estímulo tiende a ser un objeto ambiental neutro. El estudio de este tipo de motivación se relaciona con dos conceptos fundamentales: recompensa y castigo. Se considera que "las causas fundamentales de la conducta se encuentran fuera y no dentro de la persona" (Reeve. proponiéndose "explorar cómo los sistemas nervioso y endocrino inciden en los motivos y las emociones" (Reeve. Por otra parte. es decir. Los dos procesos de aprendizaje que subyacen a las recompensas y los castigos son el condicionamiento clásico y el condicionamiento operante. 1994). Se ocupa de la manera en que el cuerpo se prepara para la acción.1 La motivación extrínseca Se denomina motivación extrínseca cuando la motivación proviene de fuentes ambientales externas. Debido a su continua asociación.org 164 . alude a fuentes artificiales de satisfacción que han sido programadas socialmente.1 Perspectiva conductual de la motivación Desde el punto de vista conductual. El condicionamiento clásico es el proceso mediante el cual se asocian dos estímulos que se presentan repetidamente. ISSN 1870-557X. 1994). Por otra parte. un castigo se refiere a “un objeto ambiental no atractivo que se da después de una secuencia de comportamiento y que reduce las probabilidades de que esa conducta se vuelva a dar” (Reeve. la cognitiva. 1994). 3. 1994). como el miedo o la ansiedad ante determinados eventos contextuales.Daena: International Journal of Good Conscience. En tanto la tercera mirada. se aprenden reacciones emocionales. Asimismo.

d) El de radio variable: el reforzamiento se da después de un número variable de conductas. eventual. Se denomina <<extrínseca>> porque tiende a la satisfacción de estas necesidades a partir de aspectos externos a la propia tarea. Dentro de este tipo de programa hay cuatro formas según (Davis y Newstrom.). ya sea mediante la imposición de un estímulo aversivo y la retirada de un estímulo positivo). Las conductas pueden tener cuatro consecuencias posibles: 1) Refuerzo positivo (cualquier estímulo que cuando está presente aumenta las probabilidades de que se dé la conducta). 4) Extinción o no refuerzo (fin de estímulo que anteriormente reforzaba la conducta). de forma que aquellos actos que poseen consecuencias positivas tienen mayor probabilidad de aparición que aquellos que poseen consecuencias negativas. tiene un efecto positivo sobre la www. a) Intervalo fijo: el reforzamiento ocurre después de un determinado período. b) Intervalo variable: se ofrece reforzamiento después de varios períodos. 1985) se concluye que cuando el refuerzo extrínseco se interpreta con una función informativa sobre la tarea. ISSN 1870-557X. 2) Refuerzo negativo (cualquier estímulo aversivo que aumenta la probabilidad que se presente la conducta debido que la persona con su conducta reduce o elimina la presencia del estímulo hostil). Los programas continuos se producen cuando un reforzador acompaña cada conducta de la persona. etc. 3(1) : 143-185. sino un medio para obtener otros fines. Existen programas específicos de reforzamiento para lograr que las personas realicen determinados tipos de conductas. el organismo da una respuesta que le traerá una consecuencia favorable o desfavorable.Daena: International Journal of Good Conscience. o las características del contrato laboral (fijo. Esta motivación es mas propia de las personas para las que la actividad laboral no es un fin en si misma. Las personas con las características del modelo X de McGregor incrementarían su motivación a partir de elementos de esta clase. Se ha estudiado el efecto de la introducción de las recompensas extrínsecas en las personas con motivación intrínseca. Marzo 2008. 1994). Podemos decir entonces que la motivación extrínseca satisface las dos primeras necesidades de la escala de Maslow. La capacidad de discriminar entre consecuencias positivas y negativas es una función del condicionamiento operante (Reeve. 1993). El reforzamiento puede ser continuo o parcial. consecuencias. c) El de radio fijo: el reforzamiento se da después de un número determinado y fijo de conductas. 3) Castigo (cualquier estímulo que cuando está presente disminuye la probabilidad de que se produzca una respuesta. o necesidades inferiores: las fisiológicas y las de seguridad.daenajournal. como las retribuciones económicas (monetarias o en especie). El reforzamiento parcial ocurre cuando solamente se refuerzan algunos comportamientos correctos.org 165 . Este nivel es recomendable para fomentar un aprendizaje rápido. A partir de la <<Teoría de la evaluación cognitiva>> (Deci y Ryan. Frente a una señal ambiental.

1994). "cuando las personas realizan actividades para satisfacer necesidades de causación personal autodeterminación. El nivel de la tarea deberá ser acorde a las habilidades de la persona. en Reeve. cualquier actividad puede ser placentera y facilitar la motivación. Así. entonces el reto será en extremo difícil y provocará preocupación o ansiedad. en otras palabras. cuando la conducta está autorregulada y surge de los intereses.2 La motivación intrínseca En aquellas situaciones en que las recompensas extrínsecas son insuficientes.Daena: International Journal of Good Conscience. Entonces. la acción de la persona se da sin esfuerzo alguno. a la motivación personal (Reeve. debido a que si la actividad es altamente exigente. el segundo. 1994). necesidades y reacciones personales. por lo tanto.daenajournal. novedosas e imprevisibles. se refiere a la naturaleza de las actividades intrínsecamente motivantes y. motivación intrínseca. efectividad o curiosidad entonces actúan por motivación intrínseca" (Reeve. 1994) ha denominado "flujo" al estado de concentración en el que se da una implicación absoluta en la actividad.1. Los estímulos y acontecimientos nuevos provocan en la persona curiosidad y tendencia a la exploración. pues permite disminuir la ansiedad. y que alude a la "situación en la que el nivel de habilidad de la persona es igual al nivel de dificultad de la tarea" (Reeve. Marzo 2008.org 166 . 1994. a las autopercepciones que ocurren durante la actividad y que facilitan la aparición de la motivación intrínseca. curiosidades. 3. Reeve (1994) ha determinado que las actividades intrínsecamente motivantes suelen ser complejas. Esta propuesta teórica posee importantes aplicaciones prácticas. Las necesidades psicológicas adquieren un papel principal aquí. www.) que emerge espontáneamente por tendencias internas y necesidades psicológicas que motivan la conducta en ausencia de recompensas extrínsecas (Reeve. Berlyne afirma que la complejidad. por lo que la persona probablemente sentirá aburrimiento. Durante el flujo. la manipulación y. falto de motivación. Al respecto. 1994). el efecto es negativo. Mihaly Csikszentmihalyi (1975. en especial cuando se comprende al ser humano como un organismo que busca dominar su entorno y actuar en consecuencia con competencia y autodeterminación. en definitiva. Desde este punto de vista. la preocupación y el aburrimiento ajustando dos variables: la dificultad de la tarea y las habilidades personales. 1994). sintiendo emociones positivas como el interés y el placer. pero cuando se aprecia en el una función de control. 3(1) : 143-185. cabe cuestionarse ¿qué hace que una actividad sea intrínsecamente motivadora? Se han delimitado dos elementos de análisis: el primero. la investigación. las personas pueden activar conductas intrínsecamente motivadas. la novedad y la imprevisibilidad son propiedades que conducen a la exploración. ISSN 1870-557X. Una de las principales condiciones durante las cuales se da el flujo es la confrontación con lo que se denomina reto óptimo. si la tarea es sencilla entonces el reto será percibido fácil y. es una sensación donde la persona siente el control total sobre sus habilidades y la interacción con la actividad. Bandura llama a este tipo de motivación el interés intrínseco (Reeve. Por el contrario.

como el tipo de trabajo. seleccionado los resultados deseados y seleccionando una línea de acción determinada que los conduzca a los resultados deseados (Reeve. quien afirmó que "las conductas intrínsecamente motivadas son aquellas en que la persona participa para poder evaluarse como competente y autodeterminante con relación al entorno" (Reeve. sino la presencia de ambas potenciándose mutuamente. ser iniciadores y mantenedores de su propia acción.daenajournal. existen autopercepciones durante el acto de participación que facilitan la motivación. 1994). mientras que las actividades que provoquen percepción de incompetencia o falta de habilidad la reducirán. (Hackman y Oldman 1980) presentaron un <<Modelo de las características del trabajo>> en el que señalan que la motivación laboral intrínseca se produce cuando se www. 1994). que según la clasificación de Maslow son las tres últimas de su pirámide: necesidades sociales. el progreso social que reporta y el desarrollo personal que conlleva. el reconocimiento recibido de los demás y la auto-evaluación por la ejecución. es decir. la autodeterminación y la ilusión son experiencias inherentemente satisfactorias" (Reeve. Deci y Ryan (Reeve. Si las personas "se auto – perciben como competentes.org 167 . autodeterminantes y/o curiosas. en Reeve. La competencia y la autodeterminación están estrechamente vinculadas. Se denomina motivación intrínseca porque tiende a satisfacer estas necesidades a partir de las características de contenido y ejecución del propio trabajo.Daena: International Journal of Good Conscience. de manera activa e intencionada. 1994). debido a que no es posible que se generen competencias en contextos que no faciliten la autodeterminación. El control externo. ISSN 1870-557X. en 1968. Independiente de la actividad que se realice. Marzo 2008. postuló que los sujetos se esfuerzan por ser agentes causales de su propia conducta. 1994) sostienen que las actividades que provoquen percepciones de competencia aumentarán la motivación intrínseca. Richard de Charms. Así mismo podemos decir que la motivación intrínseca es la que lleva a la satisfacción de las necesidades superiores. Luego de la tesis de White. Reafirmando dicha idea. Las personas con un nivel de formación medio o elevado y que responden a las características de la teoría <<Y>> de McGregor aumentaran su motivación si la organización mejora estas variables. 3(1) : 143-185. La retroalimentación que obtiene la persona acerca de sus acciones impacta en su percepción de competencia y en su capacidad de iniciar y regular nuevos actos. De esta forma. oportunidades para poner en practica los conocimientos y habilidades que se tiene). Las personas se encuentran en una búsqueda constante de oportunidades para reafirmar sus habilidades y conocimientos. o motivación extrínseca. la responsabilidad personal implicada. 1994) sostiene que a través de sus estudios ha podido comprobar que no es únicamente la competencia o la autodeterminación lo que aumenta la motivación intrínseca. Los enfoques de autopercepción se desarrollaron a partir de la tesis de Robert White. Fisher (1975. Las personas autodeterminadas se perciben a sí mismas iniciando acciones. se podrá esperar que la competencia aumente la motivación intrínseca cuando esté presente la responsabilidad personal. de estima y de autorrealización. el proceso mismo de realizarlo (autonomía. otro autor decidió abordar el tema de la autodeterminación o causación personal. puede ser menos efectivo que aquel que da pie a la autodeterminación conductual. tienden a querer reengancharse con la misma actividad porque la competencia.

organizada y elaborada al tiempo que se recupera de la memoria información que eventualmente facilita el procesamiento de los nuevos datos. 1994). donde la información entrante se transforma.Daena: International Journal of Good Conscience. se generarán expectativas. Este proceso provoca la adquisición del conocimiento que. 3.org 168 . Marzo 2008.daenajournal. hay unas variables moduladoras de estos estados psicológicos críticos que son: Los conocimientos y destrezas que poseen. cerebral de las imágenes que se forman. Las personas comprenden el mundo que las rodea en el procesamiento activo de la información. De acuerdo al significado de la información. Consideró que las personas siempre tienden a obtener o cumplir sus objetivos o metas. en Reeve. 1980. Se preocupa de la forma en que las personas entienden el mundo en el que viven y cómo la cognición lleva a la persona a comportarse en su medio ambiente. Una vez realizada la conducta se producen las consecuencias. dan en la persona tres <<estados psicológicos críticos>>: significatividad del trabajo. 3(1) : 143-185. elabora. las memorias que entran en la conciencia" (Reeve. La información es atendida. Las expectativas pueden ser consideradas "unidades de conocimiento almacenadas en la memoria y que son activadas por acontecimientos biológicamente significativos" (Reeve. realizó valiosos aportes en su investigación. que constituyen una suerte de impulsores de la acción. La cognición y los conocimientos serán la base de una expectativa según la cual una meta ambiental particular podía satisfacer una exigencia corporal. almacena.2 Perspectiva cognitiva de la motivación Esta teoría se centra en los procesos mentales o pensamientos como causales internas que llevan a la acción. metas y planes que serán agentes activos que potenciarán la aparición de fenómenos motivacionales que dirigirán el comportamiento hacia una secuencia de acción particular. expectativas y estrategias para alcanzar sus metas y evitar sus obstáculos. transformada. 1994). 1994). ISSN 1870-557X. 1994). genera en las personas la construcción de planes y metas. recupera y finalmente utiliza (Neisser. 1) La necesidad de crecimiento. Al aprender qué estímulo es lo que conduce a qué consecuencia. Los hechos ambientales inciden a los sentidos humanos aportando las vivencias sensoriales que procesa el sistema nervioso central. sintetiza. responsabilidad personal sobre los resultados de su trabajo y conocimiento de esos resultados. 2) La satisfacción personal con determinados aspectos del contexto laboral. la persona comprende que la presencia de un estímulo específico predice de forma fiable www. La acción "se encuentra bajo control cognitivo y es el resultado de la actividad interna. que serán sometidas a evaluación y explicación y afectarán nuevamente los procesos cognitivos (Reeve. 1994). Tolman. La persona utiliza hipótesis. entre los años 1925 y 1959. 1967. al ser utilizado. Aderson. de las expectativas que se cumplen. Los pensamientos serán el principal modo en que la cognición conduce a la acción. Afirmó que la conducta era principalmente intencionada y correspondía a una manifestación de la cognición o del conocimiento (Reeve. Las personas no reaccionan de la misma manera ante estas características.

Marzo 2008. b) Planes. En suma. 1960. www. La consistencia se refiere a que las personas tienden a buscar la consistencia en sus cogniciones y acciones. Dicha incongruencia actuará como un impulso motivacional y el plan representará el esfuerzo por restablecer la congruencia cognitiva. los objetos que los rodean y los acontecimientos propios de la vida. operar. Por otra parte. en un ciclo continuo en pos de disminuir la brecha entre la situación ideal y la real (Reeve. el organismo va adquiriendo una serie de asociaciones y crea un "mapa cognitivo" de su entorno. de modo que se esfuerzan para que sus pensamientos sean coherentes entre sí y con respecto a sus comportamientos. construyen representaciones cognitivas ideales acerca de sus acciones. de modo que cada vez que emerja el requerimiento biológico se hará uso de dichos mapas. El mecanismo mediante el cual los planes energizan la conducta se denomina TOTE (test – operate – test – exit). en Reeve. una vez activadas.daenajournal. Asimismo. existen tres tipos de acontecimientos mentales que ocurren. que en español significa testear. 1994). Al operar sobre su medio. con el fin de realizar conductas intencionadas dirigidas a una meta. Las necesidades provocan una tensión que únicamente desaparece mediante la acción consumatoria dirigida hacia una meta. En esta secuencia cognición – acción. c) Metas. testear y salir. De esta forma. aquellos objetos atractivos para el sujeto poseen valencia positiva. En consecuencia. los planes surgirán como acciones de ajuste a partir de la inconsistencia entre el estado actual y el estado ideal de las personas. las personas se encuentran adscritas a un plan y atentas a la retroalimentación (feedback) para detectar desajustes entre el sí mismo (self) actual y el ideal. La valencia será el constructo que permita referirse "al grado de valor positivo o negativo de los objetos del entorno de la persona" (Reeve. Otro teórico que realizó importantes aportes al enfoque cognitivo de la motivación es Kurt Lewin. si no existe correspondencia se genera una incongruencia y la persona pone en marcha una secuencia de acción. se opera y así sucesivamente. quien entendió al individuo como un organismo que busca obtener metas y que está en un constante movimiento de acercarse y alejarse de ellas. Luego de la operación se realiza un nuevo testeo y en el caso de arrojar nuevamente incongruencia. modificando su conducta para minimizar dichas diferencias (Miller. producen mucha actividad cognitiva y conductual y el objeto – meta se torna atractivo en función de las necesidades que tiene la persona de obtenerlo. 3(1) : 143-185. 1994). 1994). las personas están conscientes de su estado actual. Testear se refiere a comparar el estado actual con la situación ideal. Así. la presentación de un segundo estímulo. el sujeto se esfuerza por lograr el estado ideal. Galanter y Pribram.Daena: International Journal of Good Conscience. De esta manera. que son: a) Consistencia.org 169 . de los objetos que las rodean y los acontecimientos que les ocurren. Los planes no son modos de actuar fijos e inalterables. ISSN 1870-557X. desde este punto de vista las necesidades. en tanto aquellos que se interponen a la satisfacción de las necesidades tienen una valencia negativa.

es decir. Será la motivación correctiva la que gatillará el proceso de toma de decisiones. sino por el contrario. 1994). en Reeve.daenajournal. porque le confieren a la persona una mayor sensación de competencia. Este es un punto clave.org 170 . 1. superior o inferior al necesario para alcanzar la meta. difíciles y desafiantes. Una meta puede rechazarse debido al extremo grado de dificultad con que se perciba y la autopercepción de fracaso con respeto a ella. la meta no facilitará el aumento en el rendimiento. Las metas alientan el desarrollo de nuevas estrategias para mejorar el rendimiento Uno de los principales problemas en la fijación de metas hace referencia a la aceptación cognitiva del grado de dificultad de la meta propuesta. 1994): Las metas dirigen la atención hacia la tarea. Cuando se acepta una meta fijada externamente. Este tipo de metas centra la atención de la persona. Las metas movilizan el esfuerzo. Marzo 2008. están sujetos a modificaciones sistemáticas. la meta "es aquello que la persona se esfuerza por conseguir" (Locke. ha de convertirse en una meta interiorizada y auto – impuesta" (Erez y Sidon 1984.Daena: International Journal of Good Conscience. las metas a corto plazo aumentan la competencia. en Reeve. 1994) agrega otra variable a la efectividad de las metas: la retroalimentación progresiva. las personas construyen un sí mismo (self) o representación general que corresponde a esquemas o "generalizaciones cognitivas sobre uno mismo derivado de la experiencia pasada que sirven para orientar y organizar el procesamiento de la información referida a uno mismo que se da en las experiencias que tiene la persona" www. en Reeve. A partir del procesamiento activo de información y de las experiencias. Semejante al plan. Saari y Lathman. Cuando la persona inicia la tarea con un nivel de motivación intrínseca baja. En otras palabras. 3. indiferencia y falta de compromiso. Estos mismos autores afirman que las metas aumentarán significativamente la conducta en tanto sean específicas. en especial si la tarea es percibida como difícil. Por otra parte. en la que la persona evalúa las diversas formas de reducir la incongruencia. 3(1) : 143-185. si el nivel motivacional intrínseco inicial es alto. La persona recoge la incongruencia y reorienta su conducta mejorando el desempeño. La aceptación de una meta implicará un compromiso personal y una promesa de esfuerzo. ISSN 1870-557X. 2. la imposición de una meta implica rechazo. (Erez 1977. movilizan el esfuerzo. la persona deberá interiorizar dicha meta y fijarla internamente. la evaluación constante acerca del rendimiento en tanto este es equivalente. "antes de que una meta externamente fijada provoque un rendimiento positivo. por el contrario. pues en la medida que la persona no la haga suya. en Reeve. serán las metas a largo plazo las que aumentarán la motivación intrínseca (Reeve. 1994). los planes y las metas están asociadas a una búsqueda de coherencia del sí mismo personal. 1994). Desde esta perspectiva. aumentan la persistencia y motivan a la persona a desarrollar nuevas estrategias para mejorar su rendimiento. Shaw. Las metas aumentan la persistencia y reducen la posibilidad de deserción. 1985. Se han descrito cuatro razones principales por las cuales la fijación de metas aumenta el rendimiento (Locke y Latham. 1981.

). es decir. 1964) y una variable derivada de la comparación entre recompensas esperadas y recibidas (Porter y Lawer. De la motivacion a la satisfaccion laboral La motivación laboral ha sido objeto de estudio sistemático desde unos años antes que la satisfacción laboral. e incide en que o se mantenga como tal la meta a la que se orienta la motivación. A mayor distancia en sentido descendente entre lo deseado y lo encontrado. mientras que la satisfacción laboral se centra en los sentimientos afectivos frente al trabajo y a las consecuencias posibles que se derivan de el>>.org 171 . etc. hemos visto como ya en los años cincuenta surgen teorías. o en que la persona trate de reorientarse hacia otra meta diferente. así como a su fuerza e intensidad. si bien hay estudios aislados en décadas anteriores (Elton Mayo. 1994). La motivación laboral es un proceso interno que parte de una serie de necesidades personales y que se orienta a la satisfacción de estas a través de unas realizaciones externas concretas de índole laboral. en general. Son fuente de motivación. En otras palabras. la insatisfacción de una necesidad superior produce una tensión que se considera <<insatisfacción laboral>>. ISSN 1870-557X. la satisfacción de los valores personales o de las expectativas) o interpersonales (comparación social sobre la situación de los demás). menos satisfacción. Hoppock.Daena: International Journal of Good Conscience. mientras que hasta los años sesenta no hay un desarrollo significativo del estudio sobre la satisfacción laboral (SATW. Para las teorías de la expectativa la satisfacción laboral se identifica con <<un estado anticipado>>positivo causado por las recompensas de todo tipo derivadas de lo laboral (Vroom. la satisfacción laboral influye sobre la percepción del valor de la recompensa. por su lado. A su vez. facilita y hace menos penoso el proceso de satisfacción de las necesidades a las que orienta la motivación. ya que las discrepancias entre el sí mismo actual y el sí mismo ideal elicitan conductas que dirigen el comportamiento. es una actitud que. La tensión motivacional provocada por la desconfirmación del autoconcepto inicia y mantiene la conducta hasta que la retroalimentación indique niveles aceptables de coherencia interna. Estas distancias pueden producirse al comparar aspectos intrapersonales (la satisfacción de necesidades físicas o psicológicas. La satisfacción depende del grado de coincidencia entre lo que una persona quiere y busca en su trabajo y lo que le reporta. La satisfacción en el trabajo. Marzo 2008. en tanto se posee. a la clase y a la selección de la conducta. sobre el esfuerzo realizado para hacer el trabajo. y por tanto. Para las teorías del equilibrio la satisfacción laboral se produce cuando no existe tensión emocional porque el valor subjetivo de la recompensa obtenida es www. hoy fuertemente consolidadas. 1968). Para las teorías de la necesidad. 1984). la satisfacción y la motivación laboral están relacionadas con el contenido del trabajo y con el contexto: el contenido ha de satisfacer las necesidades de orden superior y van a ser los factores determinantes de la satisfacción – no satisfacción laboral. Como dice Weinert (1985): <<La motivación para trabajar se refiere a disposiciones de conducta. estos esquemas son producto de la reflexión sobre los eventos y el significado personal atribuido a ellos. 4. mientras que las variables de contexto van a satisfacer las necesidades de orden inferior y van a incidir en la insatisfacción – no satisfacción. (Reeve.daenajournal. sobre la motivación. 3(1) : 143-185. Según la mencionada teoría bifactorial de Herzberg. mientras que la ausencia de esa tensión se considera <<satisfacción laboral>>.

el dinero es el aspecto mas valorado del trabajo. Conlleva la posibilidad de alcanzar puestos mas elevados dentro de la organización. Incluye: el salario básico. La estabilidad en el empleo ha ido evolucionando en función de la situación de los mercados y de las tecnologías laborales. aunque su potencial motivador esta modulado por otras variables. Su existencia proporciona en el trabajador el sentimiento de que forma parte de un sistema en el que el desarrollo profesional y personal es importante. No obstante. las teorías de la motivación consideran la satisfacción laboral principalmente <<como un sistema fisiológico-psicológico de reacción y de sentimiento de la persona trabajadora>> (Weinert. etc. similar al de la recompensa esperada. En definitiva. de cara a conseguir un estatus laboral y social. 3(1) : 143-185. pero para los más jóvenes con formación medio-alta es uno de los elementos mas valorados. Uno de los mayores anhelos de los trabajadores de hoy día es lograr un puesto estable que le proporcione seguridad y una continuidad laboral. c) Las posibilidades de promoción. las vacaciones. aun sin desdeñar su componente cognitivo. la motivación como orientadora de la acción incide en la satisfacción laboral en tanto orienta y condiciona la cantidad de la expectativa que evidentemente va a influir en que dados unos resultados de la conducta laboral se evalué su grado como suficiente y satisfactorio. con lo cual una política equivocada en este sentido puede ser perjudicial. la posibilidad de promoción ocupa el último lugar como elemento motivarte entre algunos grupos. no todos los trabajadores desean ser promocionados.. A través de la investigación se han identificado una serie de elementos favorecedores de la motivación en el trabajo que podemos clasificar de acuerdo con la teoría bifactorial de Herzberg en factores de higiene que hacen referencia al entorno laboral y tienen un carácter extrínseco al trabajo y factores motivadores que se refieren al contenido del trabajo y tienen un carácter intrínseco. En caso de que el valor subjetivo de la recompensa obtenida sea inferior al de la esperada se produce insatisfacción laboral. los incentivos económicos. 5. pero una vez que este se realiza. b) La seguridad laboral o grado de confianza del trabajador sobre su continuidad en el empleo. www.daenajournal. En un primer momento la motivación es anterior a la satisfacción al ser previa al trabajo. ISSN 1870-557X. 1. 1985). habilidades y potenciales de las personas. Elementos que favorecen la motivación No todos los elementos favorecedores de la motivación afectan a cada persona con la misma intensidad. Según el mencionado grupo MOW (1987). coche de empresa.org 172 . y en el que se reconocen las aptitudes. A su vez. según el grupo MOW (1987). hoy día tiende a ser escasa. Factores de higiene: a) El salario y los beneficios. Marzo 2008. Según con las teorías de la motivación esta influencia va a depender principalmente de la percepción de cada persona sobre la funcionalidad que ese elemento tiene para satisfacer las necesidades que desea satisfacer.Daena: International Journal of Good Conscience. el grado de satisfacción que reporte influirá en la dinámica interactiva de la motivación al menos en cuanto es un refuerzo positivo de la conducta laboral orientada a una meta concreta.

org 173 .) y rechazar los turnos rotatorios. es decir. f) El ambiente social del trabajo será facilitador de la motivación en tanto de oportunidades de interacción con otras personas. Los trabajadores que ocupan puestos con riesgos físicos son los que mas valoran estas condiciones físicas del trabajo (Peiró. Suele ser un aspecto muy valorado porque satisface necesidades sociales de afiliación y relación. resulta motivadora una tarea que para el trabajador supone un reto de una dificultad intermedia. la necesidad de tomar decisiones y la responsabilidad respecto a la tarea. proporcione feedback constructivo y permita la relación con el líder formal. 1980). si le gusta por si misma. d) La implicación de conocimientos y habilidades. las características del propio lugar de trabajo y sus instalaciones y materiales. 6. La variedad de la tarea. 2. en referencia a la información desde el propio trabajo. y entendido el reconocimiento como información sobre la consecución de los objetivos recibida desde la dirección. Entre los atributos motivacionales encontramos: • • • • El interés que despierta en el trabajador. 3(1) : 143-185. Factores motivadores: a) La consecución de logros. Los factores de higiene satisfacen las necesidades de las personas con motivación extrínseca. c) La autonomía e independencia en el trabajo que con lleva la sensación de libertad. Respecto al horario laboral se suelen preferir horarios compatibles con actividades que faciliten su vida personal (actividades lúdicas. d) Las condiciones de trabajo incluyen el horario laboral. La importancia que la tarea tiene en el contexto social. Hay que distinguirlo del resultado: este se refiere a las consecuencias www. etc. Marzo 2008. en cuanto evite la rutina y la monotonía.Daena: International Journal of Good Conscience. ISSN 1870-557X. Los factores motivadores satisfacen las necesidades de las personas con motivación intrínseca. desde que empieza hasta que termina. familiares. Motivación y rendimiento El rendimiento es una variable que hace referencia al nivel de desempeño obtenido en una tarea. e) Retroalimentación y reconocimiento. e) El estilo de supervisión. Esto suele aumentar la autoestima y autorrealización. o grado y forma de control de la organización sobre el contenido y realización de la tarea que lleva a cabo un trabajador. En general.daenajournal. Llegar a alcanzar los objetivos de la tarea es para Herzberg el elemento motivador más importante. b) Las características de la tarea. La posibilidad de que el trabajador pueda contemplar la tarea en su totalidad. 1990). definida la primera como <<el grado en que la actividad laboral requerida por el trabajo proporciona al individuo información clara y directa sobre la eficacia de su ejecución>> (Hackman y Oldham.

el rendimiento condiciona los resultados. Para orientar el esfuerzo de los trabajadores se requerirá que los objetivos del rendimiento estén claramente establecidos. Marco metodológico 1. nos encontramos ante un proceso circular en el que. Una vez que ha comenzado el proceso laboral. por su lado. como del ambiente laboral.org 174 . 1982). que el desempeño le produce en forma de recompensas o castigos. Conceptualización de las variables de estudio El término variable se define como las características o atributos que admiten diferentes valores (D´Ary. Satisfacción laboral. la percepción de un buen rendimiento y unos resultados satisfactorios va a incrementar la motivación. este. en cuanto su percepción satisface directamente necesidades como la de autorrealización y conduce a resultados que también le satisfacen necesidades. el esfuerzo a realizar por un trabajador estará en relación directa con la expectativa de que pueda lograr el rendimiento deseado. El rendimiento es una variable dependiente del esfuerzo que se realiza y de otras variables tanto personales (habilidades y conocimientos). El rendimiento percibido se convierte así en un elemento modulador de la motivación. 1998). Una variable es una propiedad que puede variar y cuya variación es susceptible de medirse (Sampieri. 1999). de que ese rendimiento le lleve a unos resultados concretos y que estos resultados sean los que quiere la organización. Marzo 2008. A su vez. va a incidir en aquella (Quijano. el esfuerzo que decide hacer el trabajador es. Productividad. 3(1) : 143-185. Calidad en el trabajo. 1964). • • • • Objetivos organizacionales.daenajournal. fruto de su motivación en cuanto esta es energizante y mantenedora de la tensión activa hasta la consecución de la meta. Según el modelo de expectativa (Vroom. En definitiva. www. Se identificaron las siguientes variables: a) Variable dependiente: es la que refleja los resultados de un estudio de la investigación (Salkin. si bien la motivación al principio es un elemento motor del rendimiento. una vez percibido. Así pues. que las personas tienden a realizar un mayor esfuerzo en la realización de la tarea cuando tienen claramente establecida una meta. La teoría de Locke (1968) establece.Daena: International Journal of Good Conscience. ISSN 1870-557X. 1998).

Tipo de instrumento Para recolectar la información se utilizó un cuestionario tipo Likert el cual consistió de 8 ítems que fueron medidos en la siguiente escala: a) b) c) d) e) Completamente de acuerdo: De acuerdo: Ni de acuerdo. En general con este método se pretendió buscar soluciones a través de la discusión y análisis de un problema dentro de una empresa de carácter real como es la Empresa manufacturera de tubería de acero. c) La encuesta consta de 8 enunciados.Daena: International Journal of Good Conscience. 2. 3(1) : 143-185. 1999).1998).org 175 . 1998). 3 Jefes de área y 5 auxiliares). b) Variable Independiente: representa los tratamientos o condiciones que el investigador controla para probar sus efectos sobre algún resultado (Salkin. el diseño se utilizó la escala Likert (Pérez. Marzo 2008. • Motivación laboral. ISSN 1870-557X. La información obtenida de las encuestas aplicadas se considera lo siguiente: a) La población de la muestra son 10 personas de área operativa (7 obreros generales y 3 supervisores) y 10 personas del área administrativa (2 Gerentes. representada por 10 personas del área administrativa y 10 personas del área operativa a diferentes niveles jerárquicos (Pérez.1994). Puntuación a) La empresa de manera individual podrían acumular cierta cantidad de puntos según los incisos contestados en cada enunciado. ni en desacuerdo: En desacuerdo: Completamente en desacuerdo: 5 puntos 4 puntos 3 puntos 2 puntos 1 punto 4.1994) d) El diseño de la encuesta fue elaborado para llegar a resultados cuantitativos que serán graficados por cada uno de los 8 enunciados. Tipo de investigación El diseño de la investigación es no experimental ya que no se construye ninguna situación sino que se observa situaciones ya existentes y a la vez es transeccional ya que los datos recolectados son para un solo momento en un tiempo único Sampieri (Sampieri. b) La fuente de recolección de la información es primaria y la técnica utilizada es únicamente la encuesta (Sampieri. www.daenajournal. 3. Se aplicó el método de estudio de casos como procedimiento de análisis de la realidad ya que este método es esencialmente activo y aplicable en los campos donde se trata de combinar eficientemente la teoría y la practica.

4. Marzo 2008. c) Los resultados y su interpretación estará contenida en la sección de resultados del presente proyecto. d) La tabla 4 muestra la relación entre motivación laboral y el puesto que ocupa cada persona.org 176 . al considerar que la motivación laboral es fundamental para el logro de los objetivos de la organización (Tabla 9). b) La puntuación mínima en las respuestas contestadas por encuestado podría ser 8 y la puntuación máxima podría ser de hasta 40. i) La tabla 9 corresponde a los 8 ítems. c) La tabla 3 presenta la relación entre motivación laboral y el grado de escolaridad. Los porcentajes obtenidos se muestran en la tabla 1.. 2. Tabulación de datos a) La tabla 1 muestra la relación entre motivación laboral y el logro de los objetivos organizacionales. 3(1) : 143-185.daenajournal.Daena: International Journal of Good Conscience. h) La tabla 8 refleja la percepción del trabajador con respecto a la motivación recibida por parte de la organización. e) La tabla 5 refleja la relación entre motivación laboral y la satisfacción laboral. ISSN 1870-557X. el cual se dio el puntaje correspondiente por cada concepto contestado sacando un promedio de cada ítem de los 20 entrevistados. f) La tabla 6 presenta la relación entre motivación laboral y productividad. Relación organizacionales Pregunta entre motivación laboral y logro de objetivos Completamente de acuerdo De acuerdo Ni de acuerdo ni en desacuerdo En desacuerdo Completamente en desacuerdo 1. b) La tabla 2 refleja la relación entre motivación laboral y el nivel de sueldos y salarios. g) La tabla 7 muestra la relación entre motivación laboral y la calidad. la mayoría de los encuestados manifestaron estar completamente de acuerdo. Resultados y discusión 1. la cual se presenta a continuación. Tabla 1.¿Considera que la motivación laboral es fundamental para que la organización logre sus objetivos? 55% 45% 0% 0% 0% www. Relación entre motivación laboral y logro de objetivos organizacionales De acuerdo a la investigación.

la mayoría de los encuestados manifestaron estar de acuerdo..¿Considera que los sueldos y salarios son la fuente principal de motivación en los empleados? 25% 0% 0% 75% 0% 4.Daena: International Journal of Good Conscience. la cual se presenta a continuación. ISSN 1870-557X. www. al considerar que la motivación laboral no debe de ir en función al grado de escolaridad (Tabla 9). Los porcentajes obtenidos se muestran en la tabla 2. Tabla 2. la mayoría de los encuestados manifestaron estar en desacuerdo. Marzo 2008. 3(1) : 143-185. al considerar que los sueldos y salarios no son la fuente principal de motivación en los empleados (Tabla 9).daenajournal. 3. la cual se presenta a continuación. Relación entre motivación laboral y nivel de sueldos y salarios Pregunta Completamente de acuerdo De acuerdo Ni de acuerdo ni en desacuerdo En desacuerdo Completamente en desacuerdo 3. Tabla 3. Relación entre motivación laboral y puesto De acuerdo a la investigación.. al considerar que la motivación laboral debe de estar en función del puesto que ocupa cada persona (Tabla 9). la mayoría de los encuestados manifestaron estar en desacuerdo.¿Considera que la motivación laboral debe de ir de acuerdo al grado de escolaridad? 10% 10% 15% 50% 15% 5. Relación entre motivación laboral y nivel de sueldos y salarios De acuerdo a la investigación. Relación entre motivación laboral y grado de escolaridad De acuerdo a la investigación.org 177 . Relación entre motivación laboral y nivel de sueldos y salarios Pregunta Completamente de acuerdo De acuerdo Ni de acuerdo ni en desacuerdo En desacuerdo Completamente en desacuerdo 2. Los porcentajes obtenidos se muestran en la tabla 3.

ISSN 1870-557X.Daena: International Journal of Good Conscience. Tabla 4. Relación entre motivación laboral y puesto Pregunta Completamente de acuerdo De acuerdo Ni de acuerdo ni en desacuerdo En desacuerdo Completamente en desacuerdo 4.org 178 . Marzo 2008. 10. Relación entre motivación laboral y productividad Pregunta Completamente de acuerdo De acuerdo Ni de acuerdo ni en desacuerdo En desacuerdo Completamente en desacuerdo 6. 3(1) : 143-185. Los porcentajes obtenidos se muestran en la tabla 5.daenajournal. la cual se presenta a continuación.¿Considera que la motivación laboral incrementa la productividad? 60% 25% 10% 5% 0% www.¿Considera que la motivación laboral debe de estar en función del puesto que ocupa cada persona? 25% 35% 5% 25% 10% 7.. Relación entre motivación laboral y satisfacción laboral Pregunta Completamente de acuerdo De acuerdo Ni de acuerdo ni en desacuerdo En desacuerdo Completamente en desacuerdo 5. Relación entre motivación laboral y productividad De acuerdo a la investigación... Tabla 5. 6. la mayoría de los encuestados manifestaron estar completamente de acuerdo. Relación entre motivación laboral y satisfacción laboral De acuerdo a la investigación. Tabla 6. la mayoría de los encuestados manifestaron estar completamente de acuerdo. la cual se presenta a continuación. 8. Los porcentajes obtenidos se muestran en la tabla 4. la cual se presenta a continuación. al considerar que la motivación laboral es importante para la satisfacción laboral (Tabla 9). al considerar que la motivación laboral incrementa la productividad (Tabla 9). Los porcentajes obtenidos se muestran en la tabla 6.¿Considera que la motivación laboral es importante para la satisfacción laboral? 65% 30% 5% 0% 0% 9.

3(1) : 143-185. la cual se presenta a continuación. 11. la cual se presenta a continuación. 12. Marzo 2008. Los porcentajes obtenidos se muestran en la tabla 7. la mayoría de los encuestados manifestaron estar en desacuerdo.Daena: International Journal of Good Conscience. Percepción del empleado sobre la motivación laboral recibida Pregunta Completamente de acuerdo De acuerdo Ni de acuerdo ni en desacuerdo En desacuerdo Completamente en desacuerdo 8. Tabla 7.¿Considera que la motivación laboral incrementa la calidad en el trabajo? 70% 25% 5% 0% 0% 13. al considerar que la motivación laboral que reciben por parte de la organización no es la adecuada (Tabla 9). Relación entre motivación laboral y calidad Pregunta Completamente de acuerdo De acuerdo Ni de acuerdo ni en desacuerdo En desacuerdo Completamente en desacuerdo 7. 14.daenajournal. ISSN 1870-557X.¿Considera que la motivación laboral que recibe por parte de la organización es adecuada? 0% 30% 10% 50% 10% www. Relación entre motivación laboral y calidad De acuerdo a la investigación. Percepción del empleado sobre la motivación laboral recibida De acuerdo a la investigación. la mayoría de los encuestados manifestaron estar completamente de acuerdo. al considerar que la motivación laboral incrementa la calidad en el trabajo (Tabla 9). Los porcentajes obtenidos se muestran en la tabla 8..org 179 . Tabla 8.

65 Ítem 8 2 1 3 4 2 2 4 2 4 4 2 2 3 1 4 2 2 2 4 2 52 2.4 Ítem 5 4 4 4 4 4 4 5 5 4 4 4 5 2 4 4 5 4 5 4 5 84 4. el reconocimiento por la labor desempeñada.55 Ítem 2 5 2 2 2 5 5 2 2 2 2 2 2 2 2 5 2 2 2 2 5 55 2. www. y las posibilidades de promoción. H (1): Los sueldos y salarios son la fuente principal de motivación del recurso humano. 3(1) : 143-185. Marzo 2008.75 Ítem 3 2 1 3 4 2 2 4 5 2 3 1 3 2 5 2 2 2 2 1 2 50 2. con base en las hipótesis planteadas. ISSN 1870-557X. al considerar que los sueldos y salarios no son la fuente principal de motivación en los empleados. la mayoría de los encuestados manifestaron estar en desacuerdo.2 Ítem 6 4 5 4 1 4 5 5 5 3 4 5 5 5 3 5 5 4 5 5 5 87 4.5 Ítem 4 2 1 4 4 4 2 5 5 4 3 4 5 4 5 4 2 2 2 1 5 68 3.daenajournal.Daena: International Journal of Good Conscience. De acuerdo a la investigación. Tabla 9.6 Conclusiones A continuación se presentan las conclusiones del estudio de investigación desarrollado en la empresa manufacturera de tubería de acero.org 180 . H (2): La motivación laboral debe de ir de acuerdo al grado de escolaridad de cada persona. Por lo tanto H (1) se rechaza debido a que la mayoría del personal encuestado considera que existen otras fuentes de motivación. Matriz de respuestas registradas Sujeto 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 TOTAL PROM Ítem 1 4 4 5 4 4 5 4 5 4 4 5 5 4 4 5 5 5 5 5 5 91 4. entre las cuales mencionaron: la estabilidad en el empleo.35 Ítem 7 4 4 5 5 4 5 5 5 5 5 4 5 5 3 5 5 4 5 5 5 93 4.

org 181 . H (5): La motivación laboral incrementa la productividad en la organización. De acuerdo a la investigación. Por lo tanto H (5) se acepta debido a que la mayoría del personal encuestado considera que la motivación laboral incrementa la productividad en la organización.daenajournal. De acuerdo a la investigación. Por lo tanto H (O) se acepta debido a que la mayoría del personal encuestado considera que la motivación laboral es factor fundamental para el logro de los objetivos de la organización. H (4): La motivación laboral incrementa el grado de satisfacción laboral en la organización. al considerar que la motivación laboral es fundamental para el logro de los objetivos de la organización. De acuerdo a la investigación. la mayoría de los encuestados manifestaron estar completamente de acuerdo. la mayoría de los encuestados manifestaron estar de acuerdo. al considerar que la motivación laboral debe de estar en función del puesto que ocupa cada persona. en particular el capital www. H (3): La motivación laboral debe de estar en función del puesto que desempeña cada persona. H (6): La motivación laboral incrementa la calidad en el trabajo. Marzo 2008. al considerar que la motivación laboral incrementa la calidad en el trabajo. la mayoría de los encuestados manifestaron estar completamente de acuerdo. al considerar que la motivación laboral es importante para la satisfacción laboral. La mayoría de las administraciones están plenamente conscientes que la calidad y nivel de la capacidad organizativa y de sus recursos productivos. 3(1) : 143-185. De acuerdo a la investigación. la mayoría de los encuestados manifestaron estar completamente de acuerdo. la mayoría de los encuestados manifestaron estar en desacuerdo. al considerar que la motivación laboral no debe de ir en función al grado de escolaridad. Por lo tanto H (3) se acepta debido a que la mayoría del personal encuestado considera que la motivación laboral debe de estar en función del puesto. la mayoría de los encuestados manifestaron estar completamente de acuerdo. H (O): La motivación laboral es factor fundamental para el logro de los objetivos de la organización. ISSN 1870-557X.Daena: International Journal of Good Conscience. De acuerdo a la investigación. al considerar que la motivación laboral incrementa la productividad. De acuerdo a la investigación. Por lo tanto H (4) se acepta debido a que la mayoría del personal encuestado considera que la motivación laboral incrementa el grado de satisfacción laboral en la organización. Por lo tanto H (2) se rechaza debido a que la mayoría del personal encuestado considera que la motivación laboral no debe de ir de acuerdo al grado de escolaridad. Por lo tanto H (6) se acepta debido a que la mayoría del personal encuestado considera que la motivación laboral incrementa la calidad en el trabajo.

Editorial Pretince-Hall. Administración de Recursos Humanos. Comportamiento organizacional. La motivación laboral es un elemento fundamental para el éxito empresarial ya que de ella depende en gran medida la consecución de los objetivos de la empresa. Por ello considero que el factor clave de la organización son las personas ya que en éstas reside el conocimiento. Administración de personal. Administración. 1998. Editorial McGraw-Hill. especialmente cuando las aplicaciones tecnológicas y el entorno competitivo cambian tan rápidamente. y Oldham. G. www. Investigación cualitativa. 1999. Editorial Prentice-Hall. En la actualidad el mercado de trabajo se ha transformado y la retribución económica ha dejado de ser el elemento principal a tener en cuenta a la hora de seleccionar un motivador dejando paso a otras consideraciones como la estabilidad y seguridad en el empleo. Métodos de investigación. 2000. Octava edición. ISSN 1870-557X. Referencias Bateman. Roberto. Editorial McGraw-Hill. Miguel. Neil. Marzo 2008. Administración. Reeve. Reading. 2004 Roussell.daenajournal. Jacobs y Razavieh. Dirección y gestión de recursos humanos. Salkin. una ventaja competitiva. Lo cierto es que todavía muchos sectores no se han percatado de la importancia de estas cuestiones y siguen practicando una gestión que no tiene en cuenta el factor humano. J. Motivación y Emoción. G. La motivación conceptos y teorías. 1994. Sexta edición. Bogotá. L.Daena: International Journal of Good Conscience. Reyes Ponce. Robbins. 1997. Stephen. Hackman. Ediciones McGraw-Hill. humano. Pérez Serrano. Psicología industrial.net/libros/2006c/2003/ 1982 Davis. Puchol. K. Nuestro motor emocional: la motivación. David R. Editorial McGraw-Hill. G. España. Addison –Wesley. Mass. Hernández Sampieri. 2000. 1981. Madrid. España. 2006. 3(1) : 143-185. 2000. Cuarta edición. Madrid. Retos e interrogantes. Dessler. I. y Newstrom. Colombia.eumed. Hampton. 1994. Quinta edición. Comportamiento Organizacional. Madrid. Editorial McGraw-Hill. Stephen.org 182 . Editorial Prentice–Hall Hispanoamericana. Duane. Editorial Díaz de Santos. Administración de personal. J. el reconocimiento por el trabajo desempeñado y las posibilidades de alguna promoción. Editorial Limusa. son factores determinantes de la competitividad en el corto y largo plazo. México. 1996. España. 1980. la creatividad y la ejecución de las tareas organizacionales. J. Editorial McGraw-Hill. Schultz. Robbins. Editorial la Muralla. 1994. 2004. Espada García. 1991. Patrice. Comportamiento Humano en el Trabajo. Editorial McGraw-Hill. Work Redesign. Scott. Editorial Díaz de Santos. México. Carlos. Guillen Gestoso. Universidad de ToulouseCiencias Sociales. Editorial Mc Graw-Hill. D´Ary. Metodología de la investigación. México: Editorial Pearson. Thomas y Snell. Agustín. Psicología del trabajo para relaciones laborales. www. 1993. Chiavenato.

mhbadii@yahoo.org El Dr.A. NL.. 52-81-8355-5567 www. abreu@spentamexico.org 183 .A. N. José Luis Abreu Quintero es Profesor e Investigador de la Facultad de Administración y Contaduría Pública de la U. *Acerca de los autores El Profesor Rubén Darío Ramírez Guía es catedrático de la Facultad de Administración y Contaduría Pública de la U.com. L. Monterrey. Monterrey. San Nicolás. México. NL. Marzo 2008.org. 3(1) : 143-185.L.N. Mohammad Badii es Profesor e Investigador de la Universidad Autónoma de Nuevo León. daena@spentamexico. Tel. 66450.N.mx El Dr.daenajournal. ISSN 1870-557X.L.Daena: International Journal of Good Conscience.

La motivación laboral es fundamental para que la organización logre sus objetivos. Anexos 1.A. a) Completamente de acuerdo b) De acuerdo c) Ni de acuerdo ni en desacuerdo d) En desacuerdo e) Completamente en desacuerdo 2. ISSN 1870-557X.Considera que la motivación laboral debe de ir de acuerdo al grado de escolaridad de cada persona.. 1.... 3(1) : 143-185.daenajournal.Daena: International Journal of Good Conscience. agradezco su colaboración.Considera que la motivación laboral debe de estar en función del puesto que ocupa cada persona. Cuestionario de investigación Nombre: Puesto: Título De la Investigación: La motivación laboral como factor fundamental para el logro de los objetivos de la organización. Las respuestas al presente cuestionario serán utilizadas con fines académicos únicamente en la maestría de recursos humanos en la Facultad de Contaduría Pública y Administración de la U.org 184 .N. a) Completamente de acuerdo b) De acuerdo c) Ni de acuerdo ni en desacuerdo d) En desacuerdo e) Completamente en desacuerdo 3.Considera usted que los sueldos y salarios son la fuente principal de motivación en los empleados. a) Completamente de acuerdo b) De acuerdo c) Ni de acuerdo ni en desacuerdo d) En desacuerdo e) Completamente en desacuerdo 4.L. Marzo 2008. a) Completamente de acuerdo b) De acuerdo c) Ni de acuerdo ni en desacuerdo d) En desacuerdo e) Completamente en desacuerdo www.

5.Considera que la motivación laboral es importante para la satisfacción laboral. ISSN 1870-557X. a) Completamente de acuerdo b) De acuerdo c) Ni de acuerdo ni en desacuerdo d) En desacuerdo e) Completamente en desacuerdo www.Daena: International Journal of Good Conscience. a) Completamente de acuerdo b) De acuerdo c) Ni de acuerdo ni en desacuerdo d) En desacuerdo e) Completamente en desacuerdo 6. 3(1) : 143-185.En su opinión. a) Completamente de acuerdo b) De acuerdo c) Ni de acuerdo ni en desacuerdo d) En desacuerdo e) Completamente en desacuerdo 7..Considera que la motivación laboral incrementa la productividad..daenajournal. la motivación laboral que recibe por parte de la organización es la adecuada. a) Completamente de acuerdo b) De acuerdo c) Ni de acuerdo ni en desacuerdo d) En desacuerdo e) Completamente en desacuerdo 8.Considera que la motivación laboral incrementa la calidad en el trabajo.. Marzo 2008..org 185 .