EL PODER,OCULTO DE LA PRODUCTIVIDAD Cémo mejorar la producgyi ‘un 30% isin tener que despedil nadie! William F. Bohan Traducei6a Angela GarciaEL poder oeuita de ta prodvetivided / Wiliam F, Bohan; esduecién Angela Caria. —Rogoté: Editorial Norms, 2008, 240 7 2 em, i> original : The higgen power of prodvetiviy ISMN 958:04-7120-7 |. Aumiaistacion de la prodvecién 2, Rendimiento industrial 3, Drnhucisidee ingustiai 4. Administracién de personal L. Gara, aingela, Ube sh 314 co ahs acintoa 5 CED-Raneo de te Repiblca-Bibtiorees LuisrAngel Argo ‘Titulo original en inglés: TRE HIDDEN POWER OF PRODUCTIVITY 30% productivity improvement without layoff! de William F. Bohan Copyright © 2003 por Witliam F. Bohas. Copyright © 2003 pace Latinoamérica on excepcion de Chile por Editorial Nofima $. A. Apartado Aéreo 33850, Bogotd, Colombia So hepi7//sbwunorma.com, Reservados todor los terechée cohibida la reproduccién total o parcial de este libro, or cualgvice medio, sin permizo escrito de la Editors Ienprese por Impreibros S.A. Impreso en Colombia — Priaced in Colombia Diceccidn editorial, Maria del Mar Ravassa Garcés Edicién, Peter Ujfatussy Diseho de eubierta, Maria Clara Salazar Posada Armada clecirSnica, Andrea Rincéin Granados Fete libro se compuso en cacacteres Galliard ISBN 958.04-7120.7Si después de aplicar Jos principios que se describen ‘ch este libro su empresa no produce un rendii 10 de por lo mencs.1.000 neces si inversiin en la compra del libro, le devolveré ef dinero EL autorCONTENIDO Incroduccién.... Capitulo 1 EL INICIO DEL VIAJE... Capitulo 2 ASEGURESE DE MEDIR. CORRECTAMENTE LA PRODUCTIVIDAD...... 27 Capitulo 3 DIFERENCIE ENTRE LOS ESTANDARES PARA PLANEAR Y LOS ESTANDARES PARA MEDIR LA PRODUCTIVIDAD 35 Capitulo 4 BUSQUE LAS OPORTUNIDADES...... Capitulo 5 LA BUSQUEDA DEL TESORO... ccossnesnssnne 67 Capitulo 6 IDENTIFIQUE LAS OPORTUNIDADES CUANDO SE PRESENTEN Y NO DESPUES, CUANDO SEA DEMASIADO TARDE 85| Et, PODER OCULTO DE LA PRODUCTIVIPAD Capitulo 7 DE RIENDA SUELTA AL PODER OGULTO DE SU GENTE... z . 128 Capteuld 8 LA| CULTURA BASADA EN EL AMOR, 157 Capirulb 9 EL, TALLER DE CAMPEONES ........ccscsssscssssseee: 179 Capitulo 10 SEA PROACTIVO, SEA UN FACILITADOR.. 193 Capitulo 11 EL) SEGUIMIENTO..............- .- 205 eet 2 AgradecimientosINTRODUCCIGN Me gustaria poder decir qile yo inventé las técnica que sc explican en este libro, pero es:aria faltando a la verdad. Mi funciéa consiste en propiciar la sinergia. es decir, ayudar a combinar diferentes procedimicntos extrafdos de fuentes diversas para obtener un resultado que es mayor que Ja suma de las partes. A mi entender, a evolucién de estos métodos fue Ia siguicate. A fines de los afios cuarenta, un joven consultor jlamado Alexander Proudfoot prestaba asesorfa a una empresa de ventas por correo con sede en Chicago en los meses anteriores a la usual agitacién navidetia. A medida que se acercaba la Navidad observé que los empicados se angustiaban cada vez més, pues les aterrorizaba la gran avalancha de pedidos que iba rezagendo dfa a dia ios despachos de mercancia. Cuando el -ezago alcanzé las cinco semanas justamente cinco semanas antes de la Navidad, el caos fue total, Iba a ser imposible despachar la totalidad de los pedidos, porque el servicio postal solfa estar m congestionado durante esa época y sélo garantizabe las centregas si la mercancia se consignaba en sus oficinas por lo menos con dos semanas de antelacién. Los clien tes llamaban incesantemente para que les aseguraran que| EL PODER OCULTO DE LA PRODUCTIVIDAD | sus pedidos sf iban a legar antes de la Navidad, lo cual distrafa aun) m4s la atencién del personal encargado de preparar log despachos. Entonces comenzaron a recibir- se cientos de cancelaciones, y la pila de solicitudes de reembolso por pedidos que no llegaban crecfa minuto 2 minuto. Las situgeiones dristicas muchas veces exigen solu- ciones igualmente drésticas. El método usual de trabajo consistia oa una serie de pedidos a cada recolector, para que lds recogiera simulténeamente. A alguien se fe ocurrié una idea: ‘cunir todos los pedidos en un solo lugar en la bodega y asignar a cada recolector el menor aiimero de pedidos factible. Ora persona sugirié que al menor nimero de pedidos que debia manejar cada recolecror dra el némero: de pedidos que podfan reco- gerse en 24 minutos. Con eso, si se presentaba algiin problema, cualquier pedido podria ser rastreado en menos de 20 minutos. / Faltando tres semanas para la Navidad, ya no habia ningin pedido por recoger. El vicepresidente autoriz6 a los ance a salir més temprano. Al dia siguiente, al mediodia, sucedié exactamente lo mismo. ¥ al otro dfa, a las 11:30 a.m. ya no habia trabajo pendiente en la bodega. El vicepresidente entré cn pénico, pues pensé que los clientes habfan dejado de hacer pedidos, y ordené despedir a la mitad del personal. Una vez|més, el dia siguiente todos terminaron su trabajo ances de las 2:00.p.m. El vicepresidente, com-Intaopuceion. XU pletamente aterrorizado, ordend que la mitad de empleados restantes fueran despedidos Hasta el dia de Navidad, todos los pedidos que ve recibian durante el dia fueron despachedos ese mismo dia por una cuarta parte del personal original. El vicepresidente no se atrevia siquiera ¢ mirar las ciffas, pues estaba seguro de que no habia trabajo pendiente porque los clientes habian dejado de hacer pedi Se convencié de que era tan sélo cuestion de tiempc que alguien de la oficina matriz lo despidiera tambien a él. Cuando el presidente de la empresa fue 2 verlo Ia vispera de Navidad, el vicepresidente comenzé a discul parse. El presidente lo interrumpié y ie p-egunté si sabta que habia despachado més productos en ese mes que en cualquier otro desde la fundacién de la compaaia El periodo de contro! de 20 minutos se convirtié ¢ Ja norma en el negocio de pedidos por correo. Elconsultor, Alexander Proudfoot, quien habia observadio el proceso, quedé encantado con la idea. Inicié su propia empresa y ensayé el método en una fundicién. Despucs de un proceso de ensayo y error, decidié que 20 minutes ¢ra un lapso demasiado corto para esa industria y que lo apropiado seria una hora. Al cabo de dos meses, la fundicién estaba produciendo el doble con la mitad d la fuerza laboral, jlo que representaba un incremento del 300 por ciento en productividad!xu EL PODER OCULTO DE LA PRODUCTIVIDAD Prondfoor llamé a esta récnica/Programacion ans cerwalos’ Cortog)(Short Interval Scheduling, o SIS). A Jo largo de los afios sus principios bésicos se fueron adaptando y mejorando para manejar rcas indirectas ¢ industrias y personal de servicio como bancos, firmas de seguros, hospitales, investigadores cientificos, pro- gramadores de computador, disetiadores, corredores de bolsa, actuarios, etc., siempre con resultados sorpren- dentes Para reducir la técnica a su mfnima esencia, pregin- tese (0 mejor atin, logre que su jefe lé pregunte) lo siguiente: ¢Qué ha hecho en la Gltima hora, las tltimas dos horas, el Gltimo medio dia y el ditimo dia? 2Qué planeaba haber hecho? éQué impidié ef desarrollo de su plan inicial? 2Qué puedo hacer para ayudarle a eliminar ese pro- blema? éQué planea hacer en Ia siguiente hora, las siguientes dos horas, el siguiente medio dia y el siguiente dfa? @Puedo preparar algo para ayudarle? En estos casos el trabajo en equipo es muy impor- tante. Muchas veces es mejor que un tercero formule estas preguntas. Esa persona debe ser alguien cuya opi niéa usted valore y que no le permita hacer trampa al contestar, asi como un buen entrenador deportivo no se muestra blando con sus jugadores.Iyraopuccion xn Alexander Proudfoot se volvié multimillonario, a igual que los socios de su empresa, con sede en Palm Beach, Florida, De los Estados Unidos, Proudfoot Company se expandié primero a Canadi y luego al resto del mundo. Yo ingresé a la némina de Proudfoot Company en Europa, en 1984, apenas obtuve mi maestria en inge- nierfa, y me asignaron a un proyecto que dificilmente podfa haber diferido més de los estudios que habla realizado: incrementar la productividad y las ventas de una cadena de 200 expendios de periddicos én Inglaterra. Al cabo de poco tiempo, pude ver el impacto de la SIS aplicada a esta industria. La primera sucursal en donde tuve que instalar el sistema fae el centro comercial Arndale en Manchester, cuyo gerente era relativamente joven y carccfa de experiencia (jpero aun asf tenfa més experiencia que yo en esa industrial). Esta sucursal solfa ocupar un rango ¢n ef diltimo 25 por ciento de Ia lista de clasificacion ‘mensual de sucursales, lo que significaba que casi siem- pre era una de las iiltimas 50 entre les 200. Tanto el gerente como yo éramos jévenes y entusiastas, y tra- bajamos con ahinco durante el breve perfodo de ins- talacién de tres dias. Como resultado, jla sucursal de Arndale mejoré de una manera asombrose y ocupé ef octavo puesto ese mismo mes! Algunas semanas més tarde presencié otro ejemplo impresionante de cuén poderoso resultaba el sistema, A mediados de noviembre estéba- mos instalando el sistema en una sucursal en Liverpool. Menciono el mes porque en Inglaterra oscurece tem- Prano durante el invierno, y este detalle reviste impor- tancia en la historia, El sistema que est4bamos instalan-xy Ex PODER OCULTO DE LA PRODUCTIVIDAD do nos suministraba informacién a intervalos regulares de dos horas (en este caso no utilizamos el intervalo de ana hora al que nos referimos anteriormente) sobre ventas, ventas por Tnpleo, cantidad promedio vendida a cada .nte, horas-hombre trabajadas, clientes por hora-hom- bre, etc. A las 10 a.m,, las 12 m. y las 2 p.m., el sistema ndicé que Jas cifras correspondientes a ventas en libras esterlinas, ventas por cliente y clientes por hora-hombre coincidian todas con el plan. Es preciso anovar que el plan incorporaba un incremento significativo con respec to a las cifras det aio anterior, jy lo estébamos logrand Pero de repente sucedié algo que cambié ef plan. En la verificaci6n|de las 4 p.m., el gerente de la sucursal y yo observamos, gracias:al sistema, jque las ventas en libras esterlinas de ias dltimas dos horas habfan disminuido dristicamerite! No existfa una raz6n aparente. Los estan- tes estaban bien abastecidos de productos. Todo el personal de ventas estaba presente, listo para atender a los clientes, de modo que no podia decirse que los clientes no estaban comprando! porgué-no habfa quién los atendiera. No se informé sobre ventas*perdidas. Las ventas promedio en libras esterlinas por clieite estaban por encima de lo que establecia el plan, lo cual significaba que a medida que ingresaban los clientes, el personal aplicaba las técnicas de ventas que les habfamos enseftado. Pero lo extrafio cra que el sistema nos indicaba que el ntimero de clientes habia dismipuido abruptamente en relacién con el plan a partir de [as 2 2 p.m. Ni el personal ni nosotros logré- bamos dilutidar cual podia ser la causa. El gerente fue 2 los almacenes contiguos para preguntar si alli habjan |Inraopuccion sv detectado un problema similar, pero le dijeron gue todo se desarrollaba como de costumbre. Para aclacar nuestros pensamientos, decidimos salir a dar una vuelta, Cuando cruzamos la calle y miramos desde ef otro lado el alnia cén, observamos algo curioso. Los almacenes contiguos estaban muy bien iluminados, mientras gue el nu se veia bastante oscuro, Resulté que, como oscurece gra dualmente y la gente se acostumbra a 50, a nadie se le habia ocurrido encender las luces. En el interior de le sucursal seguia habiendo suficiente luz como para tra bajar cmodamente. Sin embargo, desde s1 otro lado de la calle, en comparacién con la brillante iluminaciéy de nuestros vecinos, jparecia como si nuestro local estuviera cerrado! {Seria posible que los clientes potenciales saran de largo porque pensaban gue el local no estaba abierto? Volvimos @ cruzar la calle, entramos al almacéi, encendimos las luces y enseguida percibimos ef cambio En la verificacién de las 6 p.m., el sistema informé que habfamos vuelto a ajustarnos al plan segin todos los indicadores, que la cantidad de clientes una vez mas alcanzalva los niveles previstos, jy que ya a Jas 6 p.m. habfamos recuperado la pérdida! Esta fue mi primera experiencia con un proyecto en Proudfoot. Después tuve 2 mi cargo un proyecto en una aceria en Francia, y més tarde otro en Singapur con Philips Electronics, jen donde presencié an incrementu del 30 por ciento de la productividad el primer dia dc instalaciOn del nuevo sistema de contro! de produccisn basado en la Programacién a Intervalos Cortos!EL ropee OCULTO DE LA PRODUCTIVIDAD Creo que Proudfoot no divulgé su metodologta por la obvia razén de que el secreto era supremamente rentable. Sin embargo, de su empresa se desprendieron varias otras compaiiias que adoptaron el mismo método, con resul- tados incluso mejores. Al cabo de dos afios de trabajar con Proudfoot, dejé dicha empresa y me vinculé a una de las compafias que se habfan desprendido de ella y allf permenec{ 11 aftos. Durante este lapso también trabajé por breves perfodos con dos fitmas similares y tuve contacto con muchas otras. Constaté que una de las caracters ticas:quescompartian casi todas estas:compaiiias, que: se: agrupaban,bajo, cl:nombresticonsuitores-gerenciales de implementacién”,-era que-los programas:deincremento dela:productividad muchasvecesrredundaban-en el.despido deventre. cl.20.y.cl.30.por.ciento:del-personal: Esto ocurrié antes de que los términos “teingenierfa? y downsiaingso,ceduccién.de.tamaiioy hubieran ingresado al vocabulario empresarial. Sin embargo, hacia fines de Jos afios ochenta y durante toda la década de los noventa se comenzaron a idear métodos més amables para in- crementar la productividad, como el facultamiento (empomerment), los.circulosedescalidad, lascompeten: cias,.los,7.h4bitos y muchos otros més. Esto significaba que era cada vez més dificil vender el método “duro”, que muchas veces no gustaba a los gerentes pues los obligaba a confrontar a los sindicatos y manejar grandes superabundancias de empleados. También significaba que el método SIS era impopular entre los trabajadores y los sindicatos, y como se asocia con la penosa experien- cia de despedir personal, muchas compaiilas no lo si-InrRopuccion guen utilizando cuando ya han hecho los ahorros y los consultores se han marchado. Tal parece que hoy en dia hay métodos més amables que tienden a reemplazar los que solfan utilizar mu compaiiias. Cada vez son'més los lideres emprecariales que buscan formas de mejorar sus resultados a largo plazo sin infligir las profundas heridas psicolégicas y [a consiguiente pérdida de confianza entre ia gerencia y Jos empleados que produce una estrategia de despidos a corto plazo. ! s En 1997, después de haber leido el libro de Steven Covey, Los 7 hitbites de las personas altamente efectivas, participé en un “Taller de los 7 hébitos” de tres dies de duracién. Uno de los ejercicios de este programa es escribir una misién de vida personal. Yo pensaba que tenia mi misién personal bastante clara en mi mente, pero al consignarla Por escrito se cristaliz6 de una manera mucho més licida, En ese momento supe en lo més recéndito de mi corazén que iba a renunciar a la empresa en donde trabajaba para practicar lo que consideraba una consultoria de produc ‘vidad més humana, Comprendi que varios miles de personas habfan perdido sus empleos en los ocho paises en os cuales habia trabajado, debido a mi participacién directa © indirecta. En un acto de introspeccién muy personal, decidi que mis ingresos nunca més iban a depender de que otros perdieran sus empleos. Ademés, resolvi que, asf como en el pasado habia hecho que muchos miles de personas perdicran sus empleos, en el futuro mi trabajo consistirfa en ayudar a muchos miles de personas a crecerEL PODER OCULTO DE LA PRODUCTIVIDAD y desarroilarse en las empresas en las que laboraban, como una manera dé ayudar a dichas compafiias a ser mas productivas y rentables. En 1998 renuncié a la empresa en donde habia trabajado durante 1] afios, con la intencién de desarrollar un método de consultoria sobre mejoramiento de la productividad ‘que me resultara sétisfactorio. Anteriormente habia conocido a Sid Joynson, quien en su libro y su programa de te- levision de la BBC, Sid’s Heroes: 30% Productivity Improvenjent in 2 Days, utiliza un método més humano para lograr incrementos en Ia productividad. Sid toma un grupo de unos 20 operarios y, en un taller de 2 0 3 dias de duracién, les ensefia Jas técnicas que suclen utilizar Ids consultores externos; el resultado es que, al finalizar él taller; los operarios pueden presentarle a la alte gereicia incrementos notorios de productividad en sus areas respectivas. Sin embargo, para que su progra- ma sea aceptado por la fuerza laboral, Sid exige que el gerente general se comprometa a no despedir a nadie como Se de las medidas propuestas en el taller. Después de varias conversaciones telefénicas internacio- nales bastante prolongadas, Sid me invit6 a Inglaterra para mostrarme cémo trabajaba alli, y al- cabo de poco tiempo me dijo que ya habfa visto suficiente y que debfa regresar 4 Chile y disefar un programa adaptado a la cultura Ideal. Eso fue precisamente lo que hice con la ayuda delmis socios y de varios clientes leales y cola- boradores. Desarrollamos un modelo equivalente de ios talleres Sid’s Heroes, adaptado a la cultura latinoame- Ficana (lob bautizamos Talleres de Campeones, pues enInrropuccion América Latina la palabra “héroes” muchas veces tiene una connotacién militar indeseable) y los pusimos en marcha con gran éxito y mucha satisfaccién personal en varias compafifas. Hacia fines de 1988 tuve la opor nidad de desarrollar una adaptacién del mérodo de Sid en una pequetia empresa fabricante de puzrtas que contaba con 28 empleados. Al cabo de seis semanas, jhabiamos incrementado la produccién de 22 puertas diarias a 45! Animado por semejante resultado, segui desarrollando Jos talleres. Uno de nuestros clientes, Roberto Ordénez, de una firma productora de articulos para oficina Ila mada Rhein, nos sugirié que combinéramos las ventajas, del método de Sid, basado en la gente, con las muchas herramientas “duras” que utiliza la consultoria tradici nal para el mejoramiento de la productividad. Esto dio pie al desarrollo det programa Unleashing People Power (Liberar el potencial de las personas), gue es la base de este libro. El programa se puso a prueba en Rhein, y se logré un incremento de més del £0 por cicnro en la productiviciad y un mejoramiento notorio en cl ser- vicio al cliente, jsin despedir un solo empleado! Este libro se concentra en los aspectos de la tecno- logia “dura” que se pueden utilizar ccmo parte de un programa de mejoramiento de la productividad cuyo objetivo es el crecimiento y el desarrcllo del personal como el mejor camino para incrementar las utilidad en vez de reducir personal. Por esta rez6n, agui no se abordan las técnicas conocidas come mivilaiidingise asignacign.de recursos humanos.a.proyectas, que se refiereEl PODER OCULTO DE La PRODUCTIVIDAD al proceso en el que losxcomponente anslizades por los consultores, quienes:luego:tediseliant® un, 4rea para que funcione con.menos personas:-y"pro2 duzca-e)mismo.volumen: Segin nuestra experiencia, es mucho mas efectivo ensefiarle a un grupo de trabaja- dores cémo calcular os recursos humanos requeridos en su 4rea. Durante el desarrollo del proyecto Rhein, después de haber reorganizado un area de produccién particular para que funcionara con menos personas y se produjera mds, con un incremento del 42 por ciento cn la productividad, tuve la oportunidad de entrenar a algunos de los empleados de esa misma area en algunas técnicas sencillas de asignacién de recursos humanos durante un Taller de Campeones. Después del taller, redisefiaron su area y lograron otro incremento del 30 por ciento de la productividad, jademés del que ya se habla conseguido antes! Sin embargo, hubo una dife- rencia esencial. Yo le habla pedido 2 Roberto, el gerente general, que me garantizara que no iba a haber ningin despido como resultado del cntrenamiento 0 de cual- quier iniciativa que surgiera de él. Si un gerente respeta genuinamente a su gente, como lo hace Roberto, esto no representa aingiin problema. No obstante, jlograr estos resultados sin esta garantia serfa como querer sacarle fos dientes a una gallina! Como dice un viejo adagio inglés, “ja los pavos no se les pide que voten a favor de la cena de Navidad!” Asi las cosas, zpor qué publico estas réenicas ahora, cuando nadie més, que yo sepa, las ha divulgado antes? En primer lugar, organicé mejor mi vida personal y pudeIntRopuccioN x dedicarle el tiempo suficiente a este proyecto. Es posible que muchos otros hayan deseado hacer lo mismo, pero no han podido sacar el tiempo necesario para poner manos a la obra. Ademés, creo que cada uno de nosotros tiene 1a responsabilidad de convertir el mundo en que vive en un mejor lugar. Estoy convencido de que si todas las empresas aplicaran estos principios, todos obtendriamos productos y servicios mucho mas baratos, més répidamente y de mejor calidad que antes, con io cual mejorarfan los niveles de vida y aumentarfa la abundancia material para todos. Pero no sélo estoy convencido de esto, sino que lo puedo garantizar. Finalmente, en Ja mayor parte de los paises, cerca del 80 por ciento de las empresas estén catalogadas' como PYME (pequetias y medianas empresas), y no pueden darse el iujo de contratar este tipo de consultoria debido a los altos honorarios que implica. Pero es un hecho que el cre cimiento econémico de todo pais depende mucho més de este tipo de empresas que de unas pocas corpora- ciones de gran tamafio. Por consiguiente, con el nino de ayudar a estimular-el crecimiento, quiero divulgar estas técnicas a las empresas 4 las que més pueden benef a una fraccién del costo que implicarfa contratar a un consultor externo. Presiento que los estudiantes univer- iar, sitarios van a aplicar. estas téenicas a las PYME durante sus perfodos de entrenamiento industrial. Abrigo la es- Peranza de que la aplicacién generalizada de estas téc- nicas a las PYME pueda agregar permanentemente unos Suantos puntos porcentuales a las tasas de crecimiento de muchos paisesCAPITULO i EL INICIO DEL VIAJE —Muy bien, ya esta todo arregiado. Acordamos su remuneracién inicial, sus metas para el primer abo, la manera y Ja frecuencia con que se mediri su desempeno y la fecha de inicio. Ya s6lo falta que empiece a trabajar, Andy. ;Bienvenido a SportsBall Inc.! Diciendo estas palabras Bill Braces me alarga su meno, y yo le doy un firme apretdn, sonriendo como un cachorrito, El tiempo que inverti investigando sobre Bill y su empresa valié la pena. —Muchas gracias, sefior. Creo que desarrollaremos una larga y exitosa carrera juntos. Bill Braces es el gerente general de SportsBall Inc También es su fundador y dueho mayoritario. Habis investigado sobre la empresa, y la historia de Bill ys: compafia me parecié fascinante. Sus inicios se remon- taban unos 30 afios atrds, cuando Bill comenzé a distur y fabricar balones y pelotas durante su tiempo libre enEu roner ocutto DE ta rRopucTivipaD el garaje de su casa, y a comercializatlos él mismo con ‘a ayuda de unos cuantos vendedores amantes de los deportes. Las dos fuerzas motrices de la compafifa eran ‘a alta calidad de los productos y el dinamismo de la fuerza de ventas. La empresa fue creciendo con los afios y se iban afiadiendo nuevos productos. Bill o alguno de sus socios disefiaban los sistemas gerenciales 2 medida que se iban necesitando o se requeria afrontar proble- mas especificos. Al cabo de un lustro SportsBall ya habia comprado instalaciones propias, y su capacidad de pro- duccién crecié constantemente durante los siguientes 25 aiios. Pero invariablemente, cada vez que se ampliaba 's capacidad de produccién, muy pronto se volvia a copar el cien por ciento. Cuando se necesitaba capacidad adicional, el exce- dente de produccién se subcontrataba con alguna de las varias firmas contratistas con las que se solfa trabajar. Esto sucedia con cierta frecuencia, pues la fuerza de ventas especializada, fandtica de los deportes y que habia adquirido fama en todo el continente, muchas veces consegula pedidos que superaban la capacidad instalada de Ia planta. En la actualidad SportsBall vende 150 productos diferentes, agrupados, para fines de conve- niencia, en cuatro familias de productos: balones de farbol, balones de voleibol, balones de rugby y pelotas de tenis. Ya préximo a cumplir setenta afos, Bill Braces queria inyectarle algo de sangre fresea a la organizaci6n. Por esa raz6n, SportsBall Inc. acababa de contratar a un nuevo y dindmico gerente de produccién, que era nada mds y nada menos que este servidor, Andy Case.EL INICIO DEL VIATE De hecho, como éste es el primer escalén que piso en la escalera gerencial, voy a poner todo mi empefio en el trabajo. Cuando sali de la universidad, trabajé para UniBallCo, el principal competidor de SportsBall en Ia industria. Aunque SportsBall es el niimero uno en el mercado, con una participacién del 55 por ciento, es una empresa relativamente pequefia, con 350 empleados, mientras que UniBallCo, no obstante tener tan sélo el 30 por ciento del mercado, forma parte de un gran conglome- rado de manufactura internacional y cuenta con muchos recursos. Después de participar en un programa de capa- citacin en gerencia general, en el que estuve cerca de un afio pasando de departamento en departamerito, terminé trabajando en el area de supervision de produccién y may pronto ocupé el cargo de gerente asistente de produc- cién. Mis intenciones eran hacer carrera en UniBellCo, pero Bill me oftecié la oportunidad de ser “cabeza de ratén en vez de cola de leén”, con opcién de compra de acciones segiin mi desempefio. Me dije que pasarian muchos afios antes de que me ofrecieran algo semejante en UniBallCo, por lo cual acepté a oferta de Bi Durante las entrevistas, Bill puso mucho énfasis en gue una de nuestras metas principales era incrementar Ja productividad de la planta en un 30 por ciento como minimo durante los siguientes dos afios. La compaiiia suele alardear de que su productividad es la mejor, pero Bill cree que en este momento la empresa esté quedin- dose rezagada en servicio al cliente, por lo cual pierde muchos negocios frente a los competidores; ademés, segiin las estadisticas que publica Ia industria, tambiénEL PODER OCULTO DE La PRODUCTIVIDAD se ba ido quedando atrés en productividad. Bill con- sidera que ambas cosas estén relacionadas, es decir, que no es una simple coincidencia que el servicio al cliente se haya rezagado y que la productividad haya disminui- do. Mi funcién es resolver este problema ¢ invertic la vendendia. Por consiguiente, cuando llegué a la empresa para asumir mi nuevo cargo algunas semanas después, tomé mis nuevas responsabilidades con mucho brio. Bill me present6 a mis supervisores de producci6n: Jimmy, de le division de Preparacién; Jack, de Corte; Barry, de Moldeado y Costura; Jon, de Ensamble, y Willy, de Empaque. Durante nuestra reunién de “familiarizacién”, Bill explicé que me habfa contratado para alcanzar un incremento de 30 por ciento en la productividad, y que confiabd en que todos me brindaran su apoyo. Después de haberme presentado, Bill me dejé a cargo y yo comencé a wabaje de inmediato. Hoy, nueve meses después, me siento orgulloso de Suestros logros: organizamos los flujos de producto, dividiento la fabrica en reas discretas; tenemos descrip- ciones de funciones adecuadas, y una estructura salarial; contamoé con un equipo de supervisores estable y motivado; la rovacién de personal se redujo en un 35 por ciento; el costo ie la principal materia prima, el cuero, Jo hemos negociado exitosamente a un cinco por ciento menos que antes; tenemos un sistema de bonificaciones por Productividad y calidad, y Ja planta es un lugar orde- nado y dé apariencia profesional. Aunque creo que todavia queda mtucho por hacer, ya sentamos las bases, y losEL INICIO DEL VIATE supervisores y yo nos sentimos satisfechos de logrado un incremento del cinco por ciento en la productividad, medida en balones y pelotas producidos por hora-hombre. Dicen que cuando uno ha inflado mucho si burbuja, de repente se aparece algo que la revienta, Y eso es exactamente lo que me acaba de suceder, EJ reventén es una reunién a la que me convocd Bil: “Quiero que revisemos nuestra productividad, Segtin mis cifras, he perdido cinco puntos porcentuales desde que usted ingres6 a esta empresa. Puede venir 2 mi oficina?” Mientras me dirijo a la oficina de Bill, la ment deja de darme vueltas. {Hicimos mal los célculos? No, €s0 no es posible, ;hemos verificado esas ciftas por lo menos cuatro veces! ;Y los supervisores siempre revisan muy bien los céleulos sobre productividad, porque de ¢so dependen sus bonificaciones! Con estos pensamicn- tos, lego a la oficina de Bill, Al entrar a la oficina, decido tomar el toro por Jos cuernos: —Bill, gqué es eso de una disminucién del cinco por ciento en la productividad? No habré querido decir ur aumento del cinco por ciento? jMire, é cifras! 8 son las dltimas Bill me mira inquisitivamente mientras le entrego Iss paginas que imprimf a la carrera y que indican Jo guientEl PODER OCULTO DE La PRODUCTIVIDAD ESTADISTICAS DE PRODUCCION ACUMULADA: ENERO-SEPTIEMBRE diferencia Afio pasado Este aito Balones producides 1.005.035 1.058.302, 45.3% Horas-hombre 2.000.500 2.000.100 Razén balones/hora 650 0529 48.7% | | Bill cstudia las cifras en silencio durante lo que me parece una eternidad. En una libreta, hace algunos célculos relacionados con mis cifras. Finalmente, alza la vista y me dice: —Andy, le voy a enseftar cémo abordar la produc- vidad desde una perspectiva empresarial, y:no sélo con un estrecho enfoque de produccién. ZEsté listo? Yo asicnto, Esta vex Bill me entrega su libreta. Las cifras que él anoté son las siguientes: ESTADISTICAS DE VENTAS A LA FECHA: ENERO-SEPTIEMBRE: x re} Afo pasado Este allo’ Diferencia | ventas $10.006.935 9.458.302 “5.3% | Moras-hombre 2.000.500 2.000.100 Ventas/horachombre $5.0 $4.73 5.4%EL INICIO DEL ViAsE —Me imagino que usted espera avanzar en su carrera y pasar algn dia de gerente de produccién a gerente general de una empresa, estoy en lo cierto? Le confirmo que su suposicién’ es correcta. —En tal caso, seria conveniente que tuviera en cuenta la situacién de la empresa en su totalidad, y no sélo su drea particular. Lo que acabo de hacer es tomar algunas de las cifras que me dio y relacionarlas con nuestro valor en ventas. ¢Qué indican? —Parecen indicar que estamos vendiendo un cinco por ciento menos por cada hora-hombre que se trabaja en Ia compaiiia. Pero,.gcémo es ¢s0 posible? —Se debe a que la competencia es més dura, tanto en productos locales como importados; los mérgenes son mis estreches y, por consiguiente, los precios han bajado —explica Bill. ‘Vuelvo a mirar la libreta de Bill y también las hojas gue yo habia llevado. —Bill, gme da unos minutos para examinar otro de los célculos que anoté en fa libreta? —Desde luego. Yo mientras tanto haré una llamada y pediré que nos traigan café. Me parece que tenemos que eyaminar con mayor detenimiento la coincidencia entre las ciftas de Bill y las mfas. Produzco el siguiente cuadro, valiéndome de parte de su informacién y parte de Ja mia.EL PODER OCULTO DE LA PRoDUGTIVIDAD 7 roe ESTADISTICAS COMBINADAS DE PRODUCCION Y VENTAS: ENERO-SEPTIEMBRE?, Alo: pasado \* Este afi’ Diferéncie $9,458,302) AAO Ventas, Ralones ptoducld Eee ~Bill, e5to es terrible. Segiin esto, iestamos vendiendo ‘as pelotas a un precio diez por ciento por debajo al det afio pasado! tao fs exactamente lo: que he estado tratando de decirie, Andy. Mientras usted se siente muy tranquilo en su area de, produccién, satisfecho con un incremento del cinco por tiento en la productividad, el negocio se esté yendo 2 pique. De repente me embarga un sentimiento de humildad, | ~rros departamentos, me da la impresién de que este patrén de iniciar lentamente y terminar més rapido tiende a repetirse en toda Ia empresa. Obviamente las cifras varian, pero el patrén ¢s constante en todos los depar- tamentos. También descubro que no existe mucho trabajo pendiente, pues casi siempre lo que se produce se vende en esa misma semana Una de las primeras preguntas que se me viene a la mente ¢s: si este departamento es capaz de producir con5 a g § z a =H | sejqeioge] sep ap “oN soyesedo ap “on, ‘wimso> { opeapjow ap owawey “ONI THvaSINOAS 3a AVAIAUINGOYS 3G SVIULSJAVISIL EL PODER OCULTO DE LA PROoLETIVIDAD una raz6a de productividad de 17.5 pelotas por hora: hombre en una semana, gpor qué no produciré a ese ismo nivel todo el tiempo? Ese vala ser el punto de partida de la reuniéa con los supervisores. Todos llegan 2 mi oficina puntualmen- te, Pasamgs al salén de conferencias contiguo, que cuenta con ua pizarrén blanco y proyectores. El equipo esté completo! Jimmy, de la divisién de Preparacién, Jack, de Corte, Barry, de Moldeado y Costura, Jon, de Ensamble, y Willy, de Empaque. Decido ir directamente al grano. espués de contarles lo que Bill me dijo sobre nuestros esfuerzos en materia de productividad, les explico a los. supervisozes que estuve examinands las cifras de pro~ ductividad més recientes y les pregunto por qué, por efemplo, la razén de 17.5 balones por hombre-hora no se mantiehe consistentemente en Moldeado y Costura, ni tampoco las cifras equivalentes de las demés Arcas, iNi que bubiera abier:o una esclusa de par en par! Durante el siguiente cuarto de hora escucho un verdadero alu- Vion de explicaciones emocionales sobre cémo ese indicador de productividad no refleja lo que en realidad se esta haciendo, sobre la injusticia del sistema de bonificacio- nes, etcétgra. La verdad es que no entiendo casi nada de lo ave cen, Sus argumentaciones parecen confusas y desorganizadas y a veces se contradicen unos a otros, Les recnerdo 1a meta que nos impuso Bill y les digo Que ahora el rendimiznto minimo esperado por hora es de 17 pelotas por hora-hombre en Moldeado y-Costura, lo que equivale a un incremento del 4 por ciento conEL Iicio DEL viAE relacién al promedio mensual de 16.3 peotas por hors hombre. Todos los dems departamentos también ten drdn que incrementar la produccién en ese mismo porcentaj, y la cifta correspondiente para la planta cn su totalidad seré un minimo aceptable de 0.55 balones por hora hombre en vez de la cifra actual de 0.529. Nuevemente se escucha un coro de protestas, Barry murmura “im posible”, y Jon afiade: “No se podrd hacer a menos gure se invierta dinero en nueva maquinacia”. Los demés bi comentarios similares. Dejo que se desahoguen durante unos cuantos minutos més y enseguida les digo: —Quiero un anilisis de por qué el desempetio es mis bajo durante Jas primeras semanas del mes y més alto durante Ja ditima semana. Por favor examinen esto en Sus areas individuales y dentro de dos d'as nos reuni remos de nuevo para revisar los andlisis y conversar sob: las nuevas metas de productividad Al cabo de dos dias nos seunimos otra vez. Al iniciar la reuni6n, Barry me dice que el grupo lo escogié como vocero principal. Me dice que sc reunieron en grupo y Megaron a ciertas conclusiones que me quieren pre Sentar, y que de ser necesario les gustaria que yo habl on Bill sobre estas recomendaciones para poderlas pone en marcha répidamente. Barry prosigue —Hemos analizado las metas de productividad y, com Brupo, los supervisors creemos que lo que Bill pide Ro es razonable. El problema principal es que la meta de 17 pelotas y balones por hora-hombre depende en Bran medida de que fabriquemos més o. menos pelotasEL PODER OCULTO DE LA PRODUCTIVIDAD de tenis cada semana. Esto se debe a que las pelotas de tenis son las mas ficiles y répidas de hacer. Sin embargo, ereemos que es posible cumplir la meta que nos si conseguimos un subcontratista que fabrique los balones dic fitbol cxternamente, con Jo cual podremos utilizar la fuerza laboral asi liberada para producir més pelotas de tenis. De hecho, debido a la falta de capacidad, SportsBall Inc. subcontrata en la actualidad la produccién de 50.000 pelotas de tenis mensuales ademas de las 34.000 que se producen internamente. Segtin nuestros célculos, si podemos subcontratar més bien los 12.750 balones de Ricbol, ercemos poder producir 38.250 pelotas de tenis adicionales con fa misma mano de obra, lo cual nos daria ona razén de productividad de 21.6 pelotas y balones por hora-hombre en el mes. Dicho esto, Barry me entrega una hoja con los célculos que hicieron Barry continta, entusiasmado: —Esto nos daria un increment en productividad de... Se detienc en la mitad de la frase y se dirige al pizarrén, blandiendo el marcador en el aire como si estuviera neerpretando algiin papel dramético. Escribe con letra muy grande: 21.6 pelotas y balones por hora-hombre dividido por el promedio mensual actual de 16.4 pelotas y balones por hora-hombre equivale a un incremento del 31.7%!le Et INICIO DEL VIAIE | woe | mee | wee orpoword ye | o1vadso eraua19}1p ep % 918 rae Po wee Pee BIqUIOY-SEIOWSEO}Od voe'r | S66 scot | svor | vee 500"t sepefeqen ve s s s r s saqzioqel seyp ap “on, st xe ~| 9 st st sousezado ap “on, © ogs'901.]~ 3 Bosse | coe SOOE ZZ SVLOTId : ene eae 3 ©KS3NOWE WLOL osz'ee |- =“900'rt | S00s"v1 |x 7900°9 1 s.5)U0) selojod jei01 ari 0009 piri | inepe aor2p ee fe O01 EL, 20008) So ° 5, sAgiins ap savojeg Loco | eamso3 4 opeapjow ap ojuaweyiedag NI TIYBSLYOdS AG GVAIALLINGOUd 30 sv>ILS|avIST16, j EL rover ocu | © DE La PRODUCTIVIDAD Barry figue recitando como si lo hubiera ensayado muchas veces —..jUp increfble incremento de 32 por ciento en la productividad! Sa sontisa es tan ancha que parece como si la cara se le fuera a partir en dos. Felicito calurosamente al equipo por sus esfuerzos y les digo que es un privilegio trabajar cn un grupo tan motivado. Tal vez me excedi wn poco t los elogios, porque durante los siguientes 15 minutos me presionan fuertemente para que implemente répidamente su plan de mejoramiento de la producti- vidad. Sospecho que el hecho de que todos participan en un sistema de bonificaciones por productividad tiene algo que ver con su interés vehemente. Aunque la cifta parece muy positiva, intuyo que es demasiadd halagiteiia para ser verdad. ;No puedo creer que haya tenido la suerte de encontrar la solucién al problema |del incremento de 30 por ciento en la pro- ductividad en la semana siguiente al ultimatum de Bill! La idea de subconttarar la fabricacién de los balones de fiitbol sin efectuar otros anilisis me inquieta un poco, por la sencilla razén de que el margen de cada balén es més alto que el de cualquier otro producto, y re- presenta dinco veces las utilidades obtenidas con cada pelota de tenis. Esta informacién me la suministré amablemente el gerente financiero, Paul Bridges, cuan- do me reunf con él el dia anterior, En este momento, comienzo fe preguntarme si el nlimero de pelotas fabri- cadas es ¢! mejor indicador para medir la productividad.EL INICIO DEL VINE Empiezo a sentirme intranquilo, pues mi antiguo jet y mentor siempre me decia que Je hicier: caso al ins tinto, aun si el intelecto me decia algo distinco. —Escuchen, muchachos, esto parece excelente en el papel, pero es un paso tan importante que, antes de tomar una decisién, debo analizar otros aspectos. Un error en esto podria resultar fatal para todos. Me gustaria comprobar la relacién entre el peso de la materia prima utilizada en el proceso y as horas-hombre trabajadas, Se escuchan unos cuantos gruiidos y, por los mur mullos que percibo mientras abandonan la oficina, s que piensan que su nuevo jefe es un fandtico furibunde de las ciffas y los anilisis. Sin embargo, acordamos reuninos de nuevo, esta vez con la informacién que les pedi All cabo de unos dias, los supervisores vuelven y me muestran el siguiente cuadro: Productividad (kg por hora-hombre) Fespiecto al-promedios: 48.3% +42% Semanas Total Sid 2.3 6 S mes ie 50 55 100 90 30-325 Plaga EP 80 55 40 10 40 415 Tela 5 30. $5 70 & 20 Tees, "460 165 210 270 90 9895, | | Horas-hombre “too 84 105 1¢5_ 100494 | [RB por hora-hombre: § 9.1.6 1.96 2.0 2.67 0.9 1.81 | [9€'de diferencia con’ “11.6% 410.5% == -50% |Et PODER OCULTO DE LA PRONUCTIVIDAD Le echo un vistazo 2 las cifras ¢ instintivamente me rasco Ia cabeza. No les encuentro sentido. Si uno cree estos resultados, significa que la planta esté experimen- do una oscilacién en productividad de 280 por ciento {tomando la productividad més alta reportada, de 2.57 kg por hora-hombre, y dividiéndola por la menor pro- ductividad de 0.9 kg por hora-hombre) jen tan sélo'un mes! El instinto y el sentido comin me dicen que eso cs imposible. Ya habla pasado muchas horas recorriendo la fébrica, y segéin mis propias observaciones en mis giras diacias por la planta sabia que la gente tiende a trabajar a un ritmo mucho més estable. {Lo Unico que me tranguiliza de lo que conclui del anilisis es que el peso de los materiales utilizados es totalmente irrele- vante para el célculo de los niveles de la productividad laboral en la planta! Pero todavia queda el problema de responder a la peticion de los supervisores de subcontratar la produc- cidn de balones de fitbol. Es obvio que los supervisores guieren gue se haga algo pronto este trimestre para producir un mayor impacto en sus bonificaciones por productividad durante el trimestre. Temiendo parecer indeciso € inseguro frente a los supervisores si demoro demasiado la decision, les digo: —Hay algo que no me gusta de la propuesta y primero quicro estudiar el asunto desde otros éngulos. iPero no me van a dejar sacarles cl cucrpo asf de fécil! Me retan, preguntandome qué otro tipo de informacién me interesa ver, Les pido cifras que indiquen los tiemposEL INICIO DEL VIE 19 de produccién comparados en Ja fabricacién de cada tipo de pelota o balén. Después de los grufidos y las protestas de rigor, los supervisores aceptan conseguirme los datos. Quedo con la sensacién de que no puedo posponer esta decisién mucho més tiempo si quiero seguir manteniendo mi credibilidad frente a ellos. Mientras salen, me da fa impresién de que Jon le murmura a Barry, suficientemente audible como para que yo pueda escuchar: : —@abe cudl es el problem: se nos haya ocurrido una idea mejor que la suya, siendo 4 el intelectual y no nosotros! jo puede aceprar que Reflexiono durante algunos instantes. {Podria haber algo de cierto en lo que dijo (0 en lo que me parecid que dijo)? {Seré que estoy celoso? ;Acaso me siento tan inseguro que quiero retener cualquier buena idea mien tras picnso en la manera de presencérsela a Bill de modo tal que yo no quede muy mal? Seré demasiado preca- vido? La verdad es que no sé las respuestas a esas preguntas En la universidad, una de las cosas que no nos ense- fiaron fue 2 dedicar tiempo a la autoevaluacién. Me propongo tomar una decisién en la siguiente reunion y aceptar los beneficios o las consecuencias Allos dos dias, los supervisores me muestran las siguientes cifras:20, | EL PODER OCULTO DE LA PRODUCTIVIDAD | O8SEMPERO OBSERVADO EN MOLDEADO Y cOsTURA | | [Producto | Tiempo Equipo Horas-hombre por unidad 25, 0.08 horashombre | voleibol,.3. segundos.:2. personas « 0.02 horas: Baldn de} rugby 754. segundos 2. personas: 0.03:horas-hombre de por Baldn de|forbol [Balen de! Pelota del tenis "19: degundos! 2 personas’ 0/0 horai-hombre al explica que el balén de fittbol demora tres veces més que|la pelote de tenis en la maquina de coser, pero como hay cuatro personas trabajando en la maquina cuando est4 produciendo balones de fistbol y sdlo dos caando Trodace pelotas de tenis, el tiempo-hombre que se requiere es seis veces més para los balones que para las pelots. Esta informaci6n parece coincidir con io que me cont Paul Bridges, es decir, que los mérgenes en balones de fatbol cran cinco veces més altos que en las, pelotas de tenis. Al observar estas cifras me acuerdo del concepta de “hora esténdar”, sobre el cual me hablaron superficialmente en el curso de administracién de ope- raciones en Ia universidad. Recuerdo que “horaesténdar?, es un tétmino que se utiliza para deseribitlaycantidad? perada |de'trabajo'que\puedeyproducir un hombre en® dbathordvamunaveficieiela detvcignr: PONICIEHtOF oa. cualquier otro=nivelsde-eficiencia.acordado, porsla-ge- rencia’¥ 168 OperariossMe digo que quizés sea ail tomar Jas ciffas de los supervisores de “hores-hombre por unidad” como wajesténdar aproximado, y aplicarlas a lasEL INICIO DEL VIAJE de produccién que ya tenfamos, Entonces cierto le puerta de la oficina, le digo a Catherine que ro me puse lia- madas durante las siguientes dos horas y comienzo 4 trabajar. El siguiente cuadro muestra los resultados de mis célculos. (Ver pagina 22.) Al examinar los célculos, veo surgir un cuadre de productividad diferente. En vez de aumeatar de en semana durante el mes, descubro que Ja producti- vidad es més bien constante durante las primeras dos semanas y las tiltimas dos semanas del mes, y més bie. parece disminwir hacia el final del mes, en vez de aumentar. Ademés, como las variaciones semanales de producti: vidad no son muy marcadas, intuyo que éte ¢s un mejor reflejo de la actividad en Ja planta que ej indice de kg por hora-hombre. Comienzo a vislumbrar gue si hubié ramos subcontratado Ia fabricacién de los balones de Fatbol, como querfan los supervisores, y hubigramos producido més pelotas de tenis internamente, esa pro- ductividad posiblemente habria disminuido, yo mentado, como pensaban los supervisores. Para verificor mis sospechas, repito el andlisis con Jas cifras sugeridas por los supervisores. (Ver pagina 23.) na a Y, en efecto, los resultados confirman mis sospechas. hacer el cambio en realidad resultaria peor para la empresa, No mejor. Segiin estos célculos, la productividad dismi- nuirfa de 0.39 horas-hombre esténdar a 0.31, jlo que equivale a una reduccién del 20 por cienzo! Comienzo a entender cudn sensible es Ia mediciér de producti Vidad tradicional de la compafiia a la mezcla de prom9" -| wes pawosd ye Bs ~ epadsar e,2Uo/91P 3p % 6£°0 “0 wo iro Sepelecen siquioy-se10y ‘Aepuyis9 9sq140y-s810}}

s | OBL | 69 | COE? | €o'0 | AqBn ap souojeg ty fooeoz | #@ | ooz'® | 06 | 00s | 06 | cose osezt | sol | osz't | oz1 | 000'z oos'z Tegan | paid [pepursT ova o0s'e | of | a00'% | zo‘0 |jom=}0a ap savojeg oo0'e | o1z | oos't | 900 | jomny ap souojeg “TopeoEpUT sow JRL 5 © Sarre sanosyaiadns 50] ap sazepuvisa so} opuezinn ems A opeapjow Sp oluawenedag ‘NI TVESLYONS 30 AYAIALI IAAI 34 SvOIS}O¥ESTEve coe oipauiod ye P 8P % 1€°0 Daeoo Teo ame aia e : pepuyisa aaquioy-sesoH, v6 r8 S00 sepelegen a ve ¢ s seiqeioqe| se! se s soneindo 2p “oN Sy oso'901} Zre~ PHOT | HOE GL | GOL 00877 JEpURISD auquoy x . : of -se10y A saxojeg,seiojad eroy 4 fosezz | ect ‘ort | 00's | 091 | ooo'91| 100 | su ap serojag © foorer | 06 vs | ooor | 69 | ooez | coro | Aafins op sovoyeg ¥ |oocoz | ve 0 | ons | ov | o00'» | zoro | joqajoa ap sauojeg 0 0 o jo o jo sora | jomny ap souojeg bapa BRE pad POAT pea fap al Top rey | S900 saucy | orf ssamoe |e) [tps et soon es sm [rok . z 1 pene AT seios,aradns soy 9p seysondoid se) A sosepuyyso so} opuezyyin eimso> A opeaplow ap owawesedsa “ONL TIvasLuOds 34 AVAIALLONGOUd 30 syrsJavis324 | EL PODER OCULTO DE LA PRODUCTIVIPAD ' ductos| Este hallezgo me produce dos sensaciones in- mediatas. Mi primer impulso es reunir a los supervisores y reprehderlos por presionarme a actuar, lo cual no s6lo hubiera disminuido aun més la productividad, jsino probablemente me hubiera costado el puesto! Luego, ‘cuando'me dispongo a convocarlos a.una reuni6n tormen- tosa, lo| pienso mejor. Quizés no sea justo culpar a los supervigores; al fin y al cabo, llevan varios afios traba- jando con el indicador balones por horas-hombre, estén habiruados a é¢ incluso Jes pagan bonificaciones basadas en ese parémetro, Con cierta reticencia, concluyo que su comportamiento, aunque err6neo, fue bien intencio- nado, y/¢s el resultado directo de tratar de- mejorar ¢l indicador que utiliza la empresa para medir su desem- pefo. Bl sistema gerencial parece ser el culpable del comportamiento de los supervisores: si realmente quic- ro que cambien su manera de considerar los temas administrativos, tengo que cambiar la informacién que reciben; A fin de cuentas, yo mismo les asigné una tarea esporia: investigar por qué la productividad comienza en un nivel bajo cada mes y va subiendo a medida que pasan las semanas. Con base en lo que ya sé, jeso no esté ocijrriendo! ;Por lo menos esa busqueda equivo- cada redundé en algo positivo! La segunda idea que me surge es|que tengo que hablar muy pronto con el gerente general y renegeciar las metas de mejoramiento de productividad que me dio, o por lo menos convencerlo de que acepte un indicador més objetivo. De lo con- wrario, boro el riesgo de incrementar la productividad pero haciendo que la empresa pierda dinero! ;Y esa noEL INICIO DEL VIAIE 25 es la mejor manera de iniciar mi carrera profesional en SportsBall! Porque, gquién va a querer tener aecinnes en una empresa altamente productiva pero que pierde dinero? La pregunta es: qué inicador de proc le voy @ proponer? Atin no lo sé. Algo en mi fi interno me dice que aéin no tengo el panerama com pleto y me inquieta la idea de reunirme para renegociar mis metas de productividad (jo por lo menos la manera de medirlas!) hasta conocer las res puestas a las preguntas que seguramente me va 2 hace! Asi pues, optando por la discrecidn, pienso gue lo mejor es no ir donde ef gerente general por el moment, més bien esperar hasta tener el tiempo necesario. pars etividadd A Bill Braces disefiar y proponer una alternativa. Llamo a la secretaris de Bill y le pido que reprograme nuestra reunién pars cuando haya tenido la oportunidad de conversar con Ralph Burton.CAPITULO 2 ASEGURESE DE MEDIR CORRECTAMENTE LA PRODUCTIVIDAD Al dia siguiente, tan pronto entro a mi oficina, veo sobre el escritario una fotocopia de un articulo de periddico. Tiene una nota autoadhesiva con un mensaje de Bill que dice que seguramente me va 2 parecer interesante cl articulo. Comienzo a leer: “En cualquier negocio, sea con asin dnimo de lucro, es conveniente y muchas veces esen~ cial tener una unidad de medicién comin y exacta del volumen de trabajo por hacer, que permita plancar, programar y prometer fechas de entréga realistas a los clientes. Tar~ bien es muy wsil cener una unidad de medicién comin y exacta para caleular la productividad de los recursos usados para producir dicho trabajo. En muchos casos, esto podria significar dos indicadores distintes®. Caramba, pienso. Bill debe haber estado leyéndome la mente, o tal vez haya puesto micréfonos en mi oficina!23 | Et ropek OcuLto DE LA pRoDUerIViDaD El arficulo prosigue: “Uno de lus factores que pueden distor ‘ionar los indicadores usuales de volumen de trabajo y produdrividad es utilizar un indicador inapropiado que no tenga en cuenta el efecto de ln mezcla de productos. Como rebultado de la distorsion cansada por la mezcla de productos, pueden presentarse problemas de equipos ope- rados por demasinds o muy poca gente, pérdidas de pro- ductividad ocultas o ganancias exageradas de producti- vidad. Peor asin, este distorsion puede llevar a tomar decisiones equivocadas®, Me detengo un instante y pienso que eso casi me sucede a mi. Debido a las recomendaciones de los supervisores, que se basan en un indicador que distorsiona el cuadrd general de lo que esté pasando, estuve a punto de subedatratar la produccién de los balones de farbol. De haberlo hecho, jse hubiera reducido 1a productivi- dad y la/empresa habria perdido dinero! En este mo- mento, 1a Gnica conclusion que me parece segura es que fa medicién tradicional de balones por hora-hombre no lo es engaiosa sino que puede poner en peligro las utilidades de Ja firma. Sin embargo, no estoy seguro sobre qué proponer como alternativa. Cuando termine de leer el articulo, observo el nombre dei autor: Ralph Burton. El hombre con quien tengo una cita hoy mismo! Bl repique del teléfono interrumpe mis reflexiones. Es Bill Braces, quien me invita a que pase por su offcina para tomarnos un café y charlar sobre mi proyecto de productividad y sobre una nueva mé- quina qué quiere comprar. Pienso que cuando Bill utilizaASEGORESE DE MEDIR CORKECTAMENTE el término “inyitacién”, en realidad est siendo diplo mético; reconozco una orden en cuanto la escucho Supongo que querré sacarme algo de informacisn subre mis planes pese a que atu no estoy preparado, y que nada lograrfa pidiéndole que posterguemas Ia reunion: —Qué sc le va a hacer, no puedo evitarlo. A la larga, es mejor salir de esto de una vez por todes —murmuro mientras tomo los documentos sobre el proyecto de productividad y salgo de Ja oficina Después de intercambiar unas cuantas fases banales y de tomarnos unos sorbos de café, Bill va directo al grano: —Andy, creo que debe saber que decidimos comprar una nueva linea de maquinaria para coser, que se’supone nos significard un incremento del 12 por cient en la productividad. Queria conversar sobre esto con us porque quisiera que sus metas del 18 y el 30 por ciento sigan vigentes. —Pues Bill —digo, respirando profunda nente-, antes de proseguir quizds deberfamos conversar un poco sob cémo se debe medir todo este asunto de la product vidad. Traje algunas cifras con las que ne estado tra bajando estos tltimos dias. Durante los siguientes diez minutos le muestro a Bill las conelusiones de mi trabajo con los supervisores y le explico, en un tono de voz que espero transmits mis confianza que la que en realidad siento, que la medicidn de productividad tradicional de la compaiia de balones por hora-hombre es muy engahosa.El. PODER OCULTO DE LA pRODUCTIVIDAD —Micntras més reflexiono, mas me convenzo de que Js respuesta est en la hora-hombre estandar. Hasta donde alcanzo a ver, nos da cuatro ventajas que no nos ofrece cl método tradicional de simplemente sumar los dife- rentes tipos de pelotas: (L) podemos relacionar la pro- duccién aleanzada con una cantidad “ideal” de horas cequeridas y asf calcular objetivamente la productividad; (2) al anatizar las diferencias entre lo real y el “ideal” indar, podemos detectar en dénde estén las me- jores oportunidades; (3) podemos utilizar la informa- cién estindar de la maquina para planear de antemano 12 capacidad de las maquinas y prevenir cuellos de botella; y (4) con la informacién sobre hora-hombre esténdar, podemos plancar exactamente cuénta mano de obra necesitarfamos para producir un volumen dado de balones y pelotas segiin la mezcla que nos indique el departa- mento de ventas. ee Para mi gran sorpresa, Bill se muestra de acuerdo: Siempre he pensado que hay algo que falta en la medicién, pero como es un indicador comparativo tradicional en nuestra industria nunca he cuestionado mucho el asunto. Pero se me viene a la mente otra inquictud. Bill me entrega una hoja con los siguientes datos:ASEGURESE DE MEDIR CORRECTAMENT Informacién del fabricant. Velocidades de méquina comparativas para la nueva Tinea de costura Te de gn | embod Ya bene ‘ot in ie. pa ited (6p prs Balén de fGtbol 54 seguados 48 segundos |" 12.50” Baidn de voietbot 36 segundos |” 32 segundos GR BS bulbs de cgby "$4 segundos a sefindes 33 reas de tens 10 segundos 16 sequndi> 125% Mientras observo Ia hoja, Bill continéa: —Como podré ver a partir de estas cifras presentadas por el fabricante, los tiempos de maquina por unidad son menores. Nos asegura que este incremento nos debe dar un 12 por ciento més de produccién con ¢l mismo insumo. Pero usted me sembré una duda y me surge una inquietud: Puedo medir y demostrar este incremen- to de la productividad utilizando “balones por hora- hombre”, pero este mejoramiento de Ja productividad no se verd si se mide en “horas estindar por hora-hombre”, porque cl aumento de las velocidades de maquina re- duce la cantidad de horas estindar atribuidas a cada balén. —Puedo usar su computador un par de minutos para verificar esos datos? —le pregunto a Bill. Bill asiente y procedo a introducir las ciftas en una hoja de célculo que tuve la precaucién de llevar en un disquete. Estos son los resultados:idades por hora antes de la nueva miquina Tiempo de mig./ Equipe _Horas-hombre— Unidades Saree ieee stg eas dole! | 36 aa am aatin dey | 34 2 ea | Unidades por hora con la nueva maquina I Producto ‘lempo de mig Equipo Horas-hombre _Unidades itt seaaag pease foscatae etree oases | petota de tenis 16 2 0.0089 (225 —Veamos —le digo—. Segtin esto, mientras antes se podian producir 200 pelotas de tenis con un equipo de dos personas en una hora, ahora se podrén producir 225. Pero en ambos casos, estamos produciendo s6lo dos horas-hombre esténdar. Mire Antes, 200 pelotas x 0.01 horas-hombre por pelota, da 2 horas-hombre estandar. Después, 228 gelotas x 0.0089 horas-hombre por Tora también da 2 horas-hombre esténdar. Por consiguiente, aunque estamos produciendo 12.5 por ciento mds pelozas con la misma fuerza laboral, pareceASEGURESE DE MEDIR CORRECTAMENTE. no haber ningiin mejoramiento en la prodvetividad. Algo no funciona bien aqui. Lo consultaré con Ralph Burton que va a venir hoy a conversar conmigo Ya que hablamos de eso, le pregunto sobre ef costo de un recurso externo y Bill me dive: —ecuerda que cuando lo entrevisté usted me preguurs con qué recursos podia contar para resolver ¢l asunte de la productividad? Recuerda lo que ¢ conte —Claro que si, me dijo que podia disponer de tos recursos que necesitara dentro de términos razonables, jincluso si eso significaba que le pidiert a usted gue trabajara todos los dias hasta las once de lx noche, y también los domingos! —Asi es. ¥ si su amigo Ralph le puede ayudar a obtener Jos resultados que queremos sin que yo tengs que renunciar a mi familia, jpues eso me parece un uso razonable un recurso! —dijo Ralph riendo. Acordamos reunirnos de nuevo dentro de dos sem: nas para retomar el tema, tras haber decidido no cam- biar las metas del 15 y el 30 por ciento sing hasta cuando el panorama esté més claro.CAPITULO 3 DIFERENCIE ENTRE LOS ESTANDARES PARA PLANEAR Y LOS ESTANDARES PARA MEDIR LA PRODUCTIVIDAD Un poco més tarde, esa misma mafiana Ralph llega a mi oficina tal como lo hemos acordado. Después de offecerle un café, le comento mi dilema. Le explico sobre la meta de un incremento del 15 por ciento en productividad en tres meses, y del 30 por ciento en seis meses. Le cuento acerca de la manera tradicional en que SportsBall Inc. mide la productividad con base en peloras por hora-hombre, la propuesta de ios supervisores de subcontratat la fabricacién de los balones de fiitbol, nuestros intentos por desarrollar una medicién esténdar (horas estindar por hora-hombre trabajada), la compra in nente de una maquina que significarfa un aumento del 12.5 por ciento de !a productividad, y el problema que36 PODER OCULTO DE LA pRopUCTIVIDAD esto gentrd: la medicién de hora esténdar no tuvo en ; ; ; cuenta ios inerementos que generaria la maquina. —Esta mafiana lei su articulo, Ralph. Decia algo sobre confundif los esténdares para planear con los estindares para mediir. (Es eso lo que est sucediendo aqui? —Exactamente —contesta Ralph—. Pero antes de hablar sobre e309, quiero felicitarlo por haber llegado tan lejos por si mismo, Es bastante dificil trabajar solo sin poder comentat sus ideas con alguien con experiencia, —Gragias le digo—. Creo que seria titil definir cémo vamos a trabajar conjuntamente, Creo que tendré que demostrar algiin tipo de incremento dentro de dos meses a lo sumo, 0 el viejo... perdén, mi jefe, Bill Braces, va 4 conseguir un nuevo gerente de producciéa. Por eso le diré con coda franqueza que quisiera que me guiara por el ptoceso aprovechando su experiencia. Ademés, téngalo por seguro que cuestionaré todo lo que diga y Si hay algo que no entienda o no encuentre légico, no lo pore en prictica s6lo porque usted me diga que lo haga. Cuando culmine el proceso, podremos mirar tranguilamente en retrospectiva y analizar las lecciones aprendidas, pero por ahora mejor no utilicemos el estilo ése de “aprender a aprender”, dle parece? —Cardmba, muy pocas veces un cliente me da ins- trucciones tan directas sobre el estilo de consultoria. Pero me parece refrescante y acepto hacerlo a su manera hasta cuando consideremos necesario cambiar de estilo —responde Ralph, y enseguida prosigue—: Le voy aDIFERENCIE ENYRE LOS STANDARES... pedir que tome los estindares que desarrollé con an terloridad a la compra de la nueva maquina y que cree una base de datos separada utilizando esos esténdares. Le sugiero que congelemos esos esténdares; en otras palabras, de aqui en adelante no cambiarn con el tie po, sino que serén constantes. Ahora tenemos dos series de estandares: una serie que se actualizaré constantemente, como sugiere Bill, por ejemplo paca incorporar los tiem pos de produccién mejorados gracias a 12 compra de In nueva maquina, y otra serie que permanecerd fija en cl tiempo. Para evitar confusiones, debemos cambiar el nc bee de Ia serie congelada. Un nombre atil podria ser “uni dades equivalentes”. Se lo explicaré. Muchas veces ¢s itil relacionar todos los productos con un producto dever minado, Por ejemplo, si toma dos veces mis tizmpo produit tun balén de flitbol que uno de rugby, pod un balén de fitbol equivale a dos de rugby, en lo que respecta al tiempo que se requiere para fabricar’ el balin de fitbol. De igual modo, un balén de farbol equivalur’s a tres de voleibol y a scis pelotas de tenis. Por consi- dezirse que Guiente, si tomamos el balén de fiitbo! como unidad equivalente y Je asignamos un factor de eno, un baldn de voleibol tendré un factor de un tercie (0.33), une de rugby equivaldré a medio (0.5) y una f & un sexto (0.167). Por lo general es mis Ficil gue los Operarios y la gente que no pertenecen al departamento de produccién entiendan este tipo de unidad equivalenee, ¥ si utiliza un sistema de productividad como base de tun sistema de bonificaciones, es aun més importante 1ene? unidades que todos puedan entender y medir f ta de tenis tmentig. Ei. rOmER OCULTO DE LA PRODUCTIVIDAD »Pero hay otra manera de crear nuestra unidad equi- valente, y es muy po: apropiada. Tiene que decidir cémo va a obtener el in- cremento del 30 por ciento de la productividad, pero no tiene un sistema que le indique en donde est el mejoramiento. Sin embargo, tiene informacién que le dice que existe una oportunidad de mejoramiento de por lo menos un 60 por ciento en la industria». le que en este caso resulte més Un momento, por favor —tartamudeo—. ;Cémo puede usted decir que existe una oportunidad del 60 por ciento en esto? Ralph roma la hoja con los céleulos de productividad gue hice para Moldeado y Gostura, utilizando los estindares de los supervisores. —2Si ve que sus céleulos indican que la productividad cquivale a 0.39 horas-hombre estindar por hora-hom- bre? Si presumimos que sus esténdares son més 0 menos correctos, entonces la diferencia entre 0.39 y 1.0, es ecir 0.61, nos indica que hay por lo menos un 61 por ciento de tiempo perdido o “muda” en el negocio. ~-@Me repite eso, por favor? —vuelvo a tertamu- dear—. ¢Qué significa “muda”? —Creo que necesito explicar un poco més lo que quicro decir con “muda” y “tiempo perdido”. El muda es un término japonés que se usa para describir todas las cosas, scan actividades, procesos 0 eventos, que no n directamente valor al producto 0 al servicio Tal vez sus operarios estén muy oeu- agre; para ell clien:DIFERENCIE ENTRE LOS ESTANDARES... 39. pados, pero lo que indica este resultado es que sdlo el 39 por ciento del tiempo estén trabajando directamente en actividades que le agregan valor al producto para el cliente. Le ayudaré a entenderlo formulindo! preguntas y haciendo algunas anotaciones a medida que avanzamos. ;Cuél es el nivel actual de rechazo de su produccién por los clientes? algunas —Dos por ciento, en promedio —contesto. Ralph anota lo que le acabo de decir en uns hoja —Qué porcentaje de rechazo interno, desperdicio © desechos se produce? —indaga Ralph. Nuestro aprovechamiento de materiales (medido por el peso de los articulos terminados que despacha- mos dividido por el peso de la materia prima que com- pramos) es de aproximadamente 82 por ciento, lo que significa que la pérdida total de materiales es de cerca del 18 por cicnto. Si se le resta el dos por ciento de rechazos de clientes, tenemos alrededor de 16 por ciento de Jo que llamamos pérdida en el proceso. Cerca del scis por ciento es inevitable, debido a los cortes. El resto constituye desperdicios, desechos rechazos produci dos durante el proceso —le informo. Ralph toma nota de toda esta informacién. —iQué porcentaje det tiempo disponible ocupan las averfas de las méquinas? —pregunta Ralph —Aproximadamente el 18 por cicnto —contesto. ‘Una vez més, Ralph anota la cifra| EL PODER OCULTO DE LA PRODUCTIVIDAD 2 qué porcentaje del tiempo disponible se toman los cambios de producto en las méquinas? —quiere saber Ralph. —Eso varia segtin la mezcla de productos durante el mes, pero yo diria que, en promedio, podrfamos hablar de un 20 por ciento. —,X qué porcentaje del tiempo diria usted que su gente esté “ociosa”, es decir que no trabaja activamente por os otra rizén? —pregunta Ralph. —Eso también varia, pero dirfa que més o menos un 15 por jciento. aaipl anote algo en la libreta y me muestra lo que fol Tempe ocioso 15 2 10 Rechazos Pérdidas internas Méquinas inactivas 19 Cambios en méquinas 20 Tota es—Como verd, Andy, con sélo tomar en cuenta Jas causas principales del muda que usted acaba de describir y sumar estos porcentajes aproximados, legamos a ba aparente conclusién de que el 65 por cierto del tiem toral productivo se gasta en muda. Yo estaba buscand justificar et 61 por ciento, y fo que probablemente veurrid aqui es que usted esté incluyendo algo de holgura en el tiempo de los cambios y en el tiempo inacrivo, 0 bay alguna imprecisin en los estindares que esté utili 2 do. Pero el célculo esté bastante aproximado sara comer Enmudezco de repente y creo que palidezco visible mente. Transcurren por lo menos dos minutos de s lencio absoluto. Por Dios, gqué dirfa Bill de su nuevo ¥ maravilloso gerente de produccién si pensara que las pérdidas en el sistema ascendfan a un 60 por cicnd @Creeria en m{ o me mandaria a freir esparragos? F nalmente consigo arreglar mi compostura y digo con un tono de voz bastante débil: —lLa verdad es que me resulta dificil creer que solo estamos trabajando efectivamente el 40 por ciento de tiempo —No se preocupe —dice Ralph. Su reaceidn ¢ perfectamente normal. Tendremos que trebajar bastante €n el muda, pero por ahora le diré que los emp: Japoneses creen que por lo general s6lo una actividad entre doscientas le agrega valor al clier otros anilisis confirman este resultado, no siferi te. Y ergame, § mucho de lo que solemos ver en muchas otras empresas tampoco debe sentirse mal por esto, En as universilaEr, PODER OCULTO DE LA PRODUGTIVIDAD des no ensefian este tipo de cosas. En vez de sentirse al, por qué no mira la otra cara de la moneda? Por qué no decide més bien sentirse contento de que po- siblemente estemos vislumbrando Ia forma de incremen- tar la productividad en un 30 por ciento? —Fspero que esté en lo cierto, porque de eso de- rence mi puesto. —Pero estamos yendo demasiado répido —dice Ralph. Yodavia no hemos resuelto el asunto de cémo medir cl incremento de la productividad. gLe parece que dividamos cl erabajo que debemos realizar juntos en varias partes? Sugiero que primero establezcamos una medicién de productividad que resulte significative. Debemos crear una medicién de productividad bésica utilizando una wnidad equivalente apropiada para su negocio, y luego establecer el nivel de base, que es el nivel histérico promedio de productividad, contra el cual mediremos el incre- mento del 30 por ciento que queremos. En segundo jugar, podemos analizar las causas del muda. Tercero, vamos a disefar una serie de planes de accién o planes de implementaciéa para eliminar reducir las causas del ninda. Cuarto, debemos disefiar algén tipo de sistema formacidn gerencial que suministre estos datos continua y oportunamente. Por diltimo, aunque quizés sea lo més importante, tenemos que disefiar algtin tipo de sistema die control de produccién y un programa de capacitacién os operarios de las maquinas y los supervisores, afin de que vigilen y cuantifiquen el muda permanen- temente, gCémo le parece este plan de trabajo? paraDIFERENCIE ENTRE LOS ESTANDARES. 43 Después de hacerle muchas preguntas, fe digo que me parece un plan de trabajo razonable. Como tengo que atender otros asuntos, le sugiero a Ralph que utilice mi computador mientras tanto y que ‘nos reunamos nuevamente después de almuerzo. Por la tarde Ralph me muestra algunas modificacio- cs menores que les hizo a mis hojas de céleulo ori- ginales. E] primer documento contiene exactamente la misma informacién que mi hoja original, salvo que Ralph la ha reorganizado de modo que quedaron separados los célculos de hora estandar y los volimenes de pro- duccién. Me dice que asi es més fécil incluirlo todo en ana pégina. Supongo que es cuestién de gustos, pero cn realidad no me importa cémo quiera presentar datos.Ex, PODER OCULTO DE LA PRoDUEEIVINAD cm Teo | oro rod sepurisa asqwoy-sei0y, swore | pee s r ox | se Sepeleqen anqaioyseoH “ual 9p FeIOIa8 Aafins ap sav0%eg ap saUores dp sauoje o0'z1 sauoreqssero1ed e101 O00 o00't cost | 005" door | oe rerenn yy faides ap soucies Joqiayon ap savoyes, foes ap sauorey ‘yeueus9s S241) ropeoiper Tajeailie ssusupjon 59) vad SovOHAladne Fo] 3p GIIVNIOIVO SoFepUEIS SO] OpUEZIM ONE THVaSI8O4s 34 G¥OIAHINGOAE IO SYIHESOYISIDive: oIK ENTRE LOS ESTANDARES.. 48 En ef segundo documento, Ralph adapta tx hoja de efleulo de productividad 0: iginal segdin los resultados que se obtendrian con-la nueva maquina, Indica que aungue la produccién se incrementé en in 12.8 po: cicnto, la productividad lnborat sigue iendo constante, cn 0.39 horas-hombre esténdar por hora Parece Idgico. La produ ciento, jpero el tiempo por unidad se reduc proporciéa y el resultado multiplicado es ef mismo! jn sube en un 12.8 por nla misma scindares En cl tercer documento Ralph utiliza los originales de los supervisores, pero shora tos ilama “factores de unidad equivalente”, Obviamente el resultado de 0.39 como razén de productividad no cansbia. Simpiemente cambié el nombre de las unidades, no sus valores. #1 vez de 0.39 horas- ahora tenemds 0.39 unidades cquivalentes por hors hombre, ombre estindar por hora-hombre, En este momento, fa verdad es que na sé a dénde quiere llegar; a mf todo. esto me parece un poco pe- dante. Pero soy paciente: fo escucharé hasta el final. Si embargo, cuando veo el cuarto decumen: micnza a tener sentido y por fin enticnde 0, todo en asunto, En el cuarto documento Ralph utiliza estas unidades equivalentes que rebauti 6 en un céleule que incluye fos inerementos de volumen producidos por ia aueva maquina. En este caso se observa claramente uu incre mento de volumen de 12.5 por cienro que leva a un incremento de 12.5 por ciento en fa productividad labueal,fa, popeR OCULTO DE LA rODUCTIVIDAD, 60 [| 90 | 90 | BO | tro 10 eee eee | voer | s0e | stor | spon | veo | soo ve ss s |r s se joc | sz | sz st teri SepaRTD SiqwoyARIey MAL ove suey ap Ie ca Again 2p 00}e@ si yparsjon 2p on Teas 2p sv0Ies “ate ergs | 19°61 oscee | eect ogz'ez nap a Aains 3p 53 oqision ap s9u0}es rosa ap sevoreg ope>tpi sapeuewas se! yon fo) 60> YRNDYH VAGMIN eed SaRPENN FOL ope CON TIV8SINOdS IG GVYGIAILINGOYd 30 SYINS|OWLSI rrqeL47 DIFERENCIE ENTRE LOS ESTANDARES. oss08 ‘o0're ore oss ooc'z | ooeoe oos'r 000+ osc'et ooo? | 00s 00 Spapond ponpord)eponpod tapered 9 wwe |e) ‘i ar) e eure £23915 SRINZTVAIND] S3OVOINN owo> sSioqUDdNE Sol 9p H "ONT TIVASLOMS 30 GVAIALLINGONd 30 syIsJavAsT48. SOUVINENIINT Suoupjon wos HINTIVAINDT SJAVAINA epEERIN NI TIVESLYOdS 3G AVAIALINGOUd 3G SYDSJAVISI po] to [iro [ evo [ero | oro Sepeleqen aiquiog-seioy) 2 sod opuys> S1uron-FF044 8 wow | see | seo | cron | oce | so0re sepeleqen aiquowseion z wz | s fs s |r 5 Soyae0qe| 3p 99 “ON 3 rd 92 9 st s@ souesado 9p ‘ON, 2 g ire | ow eer | ay | oe | 99m yudyeniabs Spepran (eOr i eet 96 06 9S wo wo ‘S1Ua) ap SeOfad_ a wr tor | 01 8 a 00 3 sor | se | tot 6 | 06 | ao roqiajon ap s2uoje . ve | ete | set soz_| sez _| 900 roWuey ap s2v0ren 3 sayigenta sergeants [eovszennbo 8 Srtin’ | tnn | semen ‘sen x eivoc| ee | caver] ecre | ever | cic Teuoqeq/seored (rer 8 3 osat| mee | oooe | seae | seve | oor9 a1 9p FROIN s secvt| sere | sece | sere | sere | apse sain 9p 2900160 cI gece | Secy t90's | f90's | st6re. 00s" Joqgiajos ap saucpeg trevi| over | osee | ume | see | ocee 1oaH9) 9p soveIea apd =ppnpondleppnpord pinged | eponpord we wf wes | > sope>rpur SYSREN EEE ]ESETTT UT ESTEE 7 ek on a a eae,DIFEKENCIE ENTRE LOS ESTANDARES. tal como he debido esperar y como indica cl sencide comin, Decido resumir lo que he visto hasta el momento, para ascgurarme de haber entendicio correctamente ~Creo que ahora sé lo que quiso decir cuando dijo que se debfa tener una serie de estandares para planear y otra serie distinta para registrar el inersmento de la productividad. Si entendi bien, usted dice que debemos usar lo que llamaré esténdares “vivos”, los cuales se van revisando continuamente a medida que se avanza en tecnologia y procesos, a fin de planear y programer cl proceso de produccién. Estos estandares pueden ser lo que hemos ilamado nuestro “tiempo de maquina estindar” © “tiempo-hombre esténdar”. Sin embargo, para mos tar incrementos de productividad mediante acciones administrativas 0 mejoras tecnolégicas de un aio a otro, necesitamos algo distinto. Una manera de hacerlo ¢s tomar Ja primera serie y “congelar” efectivamente estos estandares en algtin momento determinado y referirse continuamente a esos “estindares congelados” como bast. Estos estindares congelados se pueden expreser en términos de un solo producto si queremos, y referienos a ellos como “unidades equivalentes”. El propésito de estas unidades equivalentes no es planear 0 programar [a Produccién, sino registrar los incrementes de produc Uvidad contra una base histéri resumen? . gle parece un bue ~iDiez sobre diez! -rfe RalphCAPITULO 4 BUSQUE LAS OPORTUNIDADES —Muy bien, ahora que sabemos cémo medir la pro- ductividad de su fibrica dé una manera imparcial y objetiva, parece que sélo nos resta decidir qué se debe hacer para lograr los incrementos de 15 y 30 por ciento que le pidié su jefe Bill, go es cierto? —me pregunta Ralph. —Esa es la idea —respondo—. ¥ podemos descartar la primera sugerencia que hicieron los supervisores, sobre subcontratar la produccién de los balones de futbol Lejos de incrementar la productividad, jes0 la habria disminuido! ;¥ encima se habrfan pagado bonificaciones inmerecidas por productividad! —Creo que el problema es que, en su comprensible empefio por incrementar la productividad, los supervi- sores se han estado concentrando en aspectos equ cados —sugiere Ralph—. Serfa til que los reuniera y asi yo podria dedicar algunas horas a ensefarles sobre los conceptos de muda, valor agregado y cémo el hechoEL PODER OCULTO DE LA PRODUCTIVIDAD cde miraf la empresa desde esta perspectiva ayuda a identificar grandes oportunidades para inerementar la productivi- dad, | Si; creo que serfa sumamente ttil, y no sélo para los supervisores; jyo también pienso asistir a esa re- unién! jLa progeamaré para el préximo sibado por la mahana! —digo, aunque intuyo que el sébado no cs el mejor dfa para Ralph. Sin émbargo, ro plantea ninguna objecién y el sébado por la mafana nos reunimos Jos supervisores, Ralph y yo en el amplio salén de capacitacién de SportsBall Inc. Como casi nunca se trabaja en la planta los fines de semana, se siente un extraiio silencio pues las tinicas otras personas presentes en la fabrica son los empleados de seguridad. Los asistentes visten ropa informal y conversan relajadamente mientras aguardan a que yo dé inicio a la sesioa, —Buenos dias a todos —comienzo—. Les agradezco su presencia aqui en un dfa sibado. Sé que Jimmy tavo que hacér un esfuerzo especial para reprogramar su partido de golf y que Barry tuvo que afrontar una dificil ne- gociacién con su esposa, que querfa que la acompafara al supermercado jy le dijo que seguramente se habia inventado le tal reunién para no ir! Se egcuchan unas cuantas risitas avergonzadas. —La|razén por la cual les he pedido a todos que vengan hoy es para aprovechar el cerebro y Ia experien- cin de Ralph y sacar en claro algunas ideas sobre cémoBUSQUE LAS OPORTUNIDADES podemos alcanzar nuestras metas de productividad este aio. Por lo tanto, siguiendo los principios de una buena productividad, no les diré més por el momento y le daré la palabra a Ralph. Ralph se pone de pies y se dirige al frente, donde est4 el retroproyector. —Buenos dias. Como supongo que revairse en plan de trabajo no es precisamente lo que tenfan en mente para este sdbado, iprocuremos que estas horas resulten entretenidas y productivas! —comienza diciendo Ralph— Esta es la primera de varias sesiones en las que nos reuniremos como parte de este plan para incrementa’ la productividad. Hoy vamos abordar algunos concep- tos bisicos: muda y valor agregado para el cliente, 0 VAC, en forma abreviada. » Muda es una palabra japonesa, muy sencilla y étil que significa “cualquier actividad, proceso « operaciin que no agrega valor al producto o servicie para. el con sumidor o cliente”. Muda se refiere a desperdicio de todo tipo: dupli cacién, errores, trabajo que es preciso rehacer, exceso de producci6n, actividades innecesarias, tiempo perdi- do, etc. Mas adelante, en esta misma sesidn, les distri- buiré algunas listas de tipos de muda.en actividades de produccién y administracion, Si el muda es una cara de fa moneda, Ja otra ca) ¢s el VAC (valor agregado para el cliente). Lo que no €s muda es VAC, y lo que no es VAC ¢s muda. Si iaEi, PODER OCULTO DE LA pRODYETIVIDAD soma oral de una operacién es 100 por ciento, un porcentaje es VAC y el porcentaje restante es muda, En una operacién pica de servicio, administracién © produccién, por lo general se demucstra que sélo el 10 por ciento de las actividades es VAC y el 90 por ciento restante es muda. "No sé cudntos de ustedes han ofdo hablar de José Antonio Lépez. Es el individuo que se volvié famoso por ahorrarie miles de millones de délares 2 General Motors y que més tarde fue objeto de una dspera batalla gel entre GM y Volkswagen cuando renuncié en GM y ented a trabajar a la Volkswagen. Después de esta iencia escribié un libro titulado You Can! (;Usted pucde!}. Al cita un estudio realizado en el Japén en jie se clasificaba una serie de empresas como buenas, regulares y malas. En las empresas buenas, el estudio revelé que jsélo una actividad entre doscientas realmen- te le agrega valor al cliente! En las malas, la cifra comparativa es una entre mil. ;¥ este estudio se hizo cuando el Japén estaba en Ja cima de su productividad! "Para cntender el muda, es importante distinguir entre actividad y productividad. Si un hombre cava un hueco: y fuego lo vuelve a Ienar, tal vez parezca muy activo ocupado a juzgar por la manera en que suda. Pero si nadie quiere comprar el hueco, si éste no le agréga valor a Ia vida de alguien, su productividad seré cero. A nadie Je resulta util un hueco cavado y vuelto a llenar. Nadie pagar4 por él porque no agrega valor a la vida Esto es cierto incluso em ef caso de los se- de oa pulturcros; jsus clientes ya murieron!”BuSQUE LAS OPORTUNIDADES Por Ja sonrisa con que lo dijo, adivinamos que se trataba de uno de ios chistes favoritos de Ralph. En seguida prosigue: —En las empresas, con mucha frecuencia realizamos actividades destinadas a consumo interno: ningiin clien- te va a pagar por elias. Por ejemplo, en una época tra- bajé en un banco importante y fui testigo de lo que es voy a contar. Un dfa el presidettte del banco cami- naba por un pasillo y observé que uaa de les pucrtas estaba raspada y se veia descuidada. Hizo un comentario casual al respecto, Algunos empleados escucharon cl comentario y lo interpretaron como una orden. Aban- donaron en el acto lo que estaban atendiendo, que era un proyecto disefiado para mejorar el servicio al cliente, y se dedicaron a organizar la reparacién de la puerta. Hicieron un trabajo excelente. La puerta reparada quedé perfecta. Pero mientras tanto, los clientes seguian lie- gando al banco y Ia fila se hacia cada vez més larga Podrfa decirse que el proceso de reparar esa puerta fie pura muda. Después de sus palabras de introduccién al tema, Ralph invita a los asistentes 2 comentar el concepto de muda y a hacer preguntas. Luego muestra un video que ilustra un ejemplo préctico de muda en una industria, jen donde una actividad que por lo general toma varios meses s¢ realiza en cuestion de dias! Después, Ralph dice: —Y¥a ustedes entendieron desde el punto de vista intelectual qué es ¢! muda. Pero el concepto aunca les56 Et PODER OCULTO DE LA PRODUCTIVIDAD ser Gtil ni cficaz a menos que lo entiendan aqui (se golpea él estémago un par de veces con el pufio), y la Gnica maneral de lograr esto es mediante la experiencia. Por eso haremos un ejercicio prictico para vivir, cuantificar y reducir el muda, Enseguida divide el grupo en dos més pequefios, que representan cada uno dos empresas rivales. Tenemos tres ciclos de produceiéa y como conclusi6n podemos constatar nosotrds mismos que efectivamente comenzamos con un 90 te ciento de muda, pese a que nadie crefa que fuera asf al inicio. Después de este ejercicio, Ralph distribuye dos documentos, “Ejemplos de muda en reas de produce cidn? y “Ejemplos de muda en areas de adminiscracién® (al finbl de este capitulo se incluyen copias), y les pide 2 los gtupos que identifigien cules de estos ejemplos se crip a sus propias dreas. Al chbo de veinte minutos los dos grupos presentan su informe, tras haber designado un vocero. Ambos concluyen que'la mayor parte de los ejemplos se aplican 2 sus propias areas} asi como otros tipos de muda adicionales a los due figuran en la lista. —Queremos empezar a disefiar planes de accién para climinar estos mudas de inmedidto —dicen. —Excelente —comenta Ralph—. Pero, jcusles van a abordar primero, y en qué orden? —Seguramente los tendremos que afontar todos, entonces importa mucho el orden? —pregunra Barry, el supervisor que en un sébado “normal” estaria en es¢BUSQUE LAS OPORTUNIDADES momento haciendo fila para pagar Jos viveies en el sue permercado, —Estamos aqui hoy porgue nos interesa seriame incrementar la productividad, gno es cierto? —pregunts a su vez Ralph, y el asentimiento es general—. Enton- ces, si queremos hacer esto de una manera productiva, gno les parece que deberfamos resolver primero los aspectos que ¢jercen un mayor impacto? Otra vez hubo un murmullo de asentimiento. —Pero yo en realidad no entiendo por qué importa tanto el orden si de todas formas finalment: acabaremos por resolver todos los problemas —insiste Barry, y unas cuantas cabezas asienten. —Muy bien, llegé el momento de hadlar sobre el cfecto Pareto, también conocido como la regla 80-20 dice Ralph. —Disculpe, Raiph, pero aqui todos somos ingenierus rasos. {Nos podria hablar en lenguaje corriente? —Lo siento, quizds he debido deciries Jo que les iba 2 decir antes de decirselo —sonrié Ralph—. Pareto fue un matemitico del siglo XIX que descubrié un efecto extrafio pero muy usual que rige casi todos los aspectos de nuestras vidas. Descubrié que el 80 por ciento de los resultados de cualquier proceso suele ser generado Por apenas el 20 por ciento de las causas. Por ejemplc ‘iguna vez han observado que el 80 por siento de sus Ventas es generado por el 20 por ciento ce sus vende-El ropER ocULTO DE LA pRODUCTIVIDAD dores? ¢Que el 80 por ciento de sus ventas es generado por el 20 por ciento de sus clientes? Que el 80 por ciento de sus inventarios es generado por el 20 por cierto de sus productos? ;Que el 80 por ciento de la riqueza del pais esté en manos del 20 por ciento de los habirantes? la empresa beneficios en cuanto al estado de Snimo dz los emplea dos. —iQué quiso decir con eso de ovejas negras y va sagradas? —pregunta Ralph —Por ejemplo, en mi primera semana de trabajo hube cinco despidos de personas que estaban robando; sin duda eran ovejas negras, gno le parece? Peo, por ejem contra plo, si yo no realizo el trabajo para el cusl me mento de 3 taron (que en este caso es lograr un in por ciento en Ia productividad), yo mismo me clasificaré como una oveja negra. ¥ como aqui no hay vacas sar incluidos los gerentes, jeso significa que es-aré haciendo mi curriculum vitae més répido de lo que toma decit “produzca un 20 por ciento mas de balones”! Por eso le conté todo lo que le conté usted trabaje conmigo, Bran sonrisa. sobre ci 2 quiero que mas répido! —digo con una —(Cree que Bill Jo esté presionando demasiado? — indaga Ralph.82 EL PODER OCULTO DE LA PRODUCTIVIDAD —No, porque Bill dijo que podfé utilizar todos los recursos que necesitara para cumplir la meta, incluso si eso significaba que él debja trabajar todos Jos fines de semana conmigo durante los siguientes tres meses, y todos los dfas hasta Ja medianoche, con tal de alcanzar fa meta. Me dijo claramente que me respaldarfa en todo lo que necesitara, pero que dependia de mf solicitar ayuda pues él no la pensaba imponer. Ya Hlevo nueve meses aqui y aunque conozco bastante bien la opera- cién, el nico progreso real que he hecho fue descubrir que las mediciones que se utilizan para calcular la productividad son engafiosas. {De ahi, amigo mio, su presencia aqui a mi lado hoy! —Pues eso deja muy en claro los antecedentes: tiene un jefe muy justo y humtano, existe en la empresa un alto grado de respeto por los empleados y usted tiene quc mostrar algiin progreso en cuanto al logro del incremento del 30 por ciento de la productividad, o de lo contrario es mejor que busque oportunidades pro- fesionales en otros Lares. —Esa es la situacién en pocas palabras. Hablemos sobre el primer paso que mencioné: analizar las dreas y las causas del muda —sugiero. —Muy bien. En lo que respecta @ la identificacion y la reduccigerdel-wuda, propongo tres frentes de ataque. Primero que todo, un sistéma de control de produccién que identifique autométicamente el mada y promueva una vigilancia activa por parte de Jos supervisores. En segundo lugar, una serie de talleres sobre mejoramientoLA BOSQUEDA DEL TESORO 83 del rehdimiento, con geupos de 20 0 25 operarios del taller. Los Hlamo Talleres de Campeones, por razones que pronto le revelaré. Por iltimo, anilisis detallados del flujo de productos y de las actividades que deben realizar los supervisores. —Caramba. Tal vez se deba a que sigo en estado de conmocién por la reunién a la que asisti, pero creo que tendré que explicarme detalladamerite cada uno de esos pasos. - —Seré un placer —dice Ralph sontiendo.IDENTIFIQUE LAS OPORTUNIDADES CUANDO SE PRESENTEN Y NO DESPUES, CUANDO SEA DEMASIADO TARDE Los ojos de Ralph brillan mientras camina de arriba abajo por mi oficina, y desde y hacia Ia pizarra. Pareee un hibrido entre un profesor universitario dcrando cate: y, cuando se detiene y coloca las manos en ei respaklar de su asiento, un sacerdote diciendo el sermon desde el piilpito. —En un proyecto de mejoramiento de la product vidad hay cinco elementos clave, que soa 1.Medicién. de la productividad: la capacidau de medir la productividad de una manera que tenga sentido, y facilite el control y la accién por pacieEL ropER OCULTO DE LA PRODUCTIVIDAD de la gerencia, y no sélo segén algin parémetro conveniente. 2. Sistemas de programacién a intervalos cortos: la capacidad de detectar problemas potenciales lo ms pro posible y de emprender acciones correctivas répidamente a fin de minimizar su impacto nega- tivo; este clemento esté ligado al siguiente, que es: 3, Supervision activa /facilitadores para el mejora- nto del personal. En realidad se trata de dos puntos en uno. En primer lugar, cl supervisor usa el sistema de programaci6n a intervalos cortos para interactuar con su gente de una manera positiva y constructiva, asignando tareas con tiempos, mate- rales y normas de calidad especificos, y, quizés mas mportante atin, para hacer seguimiento 2 fin de asegurarse de que las tareas se realizan de acuerdo con la progremacién. En segundo lugar, utiliza esta informacién para detectar los puntos débiles de su gente, de manera que pueda oftecer la capacitacién necesaria para que todos puedan alcanzar un nivel de excelencia, 4, Sistemas de informacién de productividad para fa gerencia: la capacidad de resumir informacién significativa sobre productividad en un informe semanal de una o dos paginas para el gerente general, con Jo cual éste puede identificar rapidamente las areas juc no estén cumpliendo con el plan 5.Deteccién y correccién de pérdidas (0 muda)IpENTIMQUE LAS OPORTUNIDADES... con la participacién de los expertos, que son los operarios. En la pizarra se lee el siguiente cuadro: VE DEL “PROYECTO: 22s. ACIDE BROOUCTIVIOAD 235 <0 —Creo que ya examinamos el primer punto, la me- dicin de la productividad. Tenemos que analizarlo con més profundidad hoy? —pregunto. No creo —dice Ralph—. Ya sabe lo bésico. Ei resto lo poderios examinar a medida que comicnce @ llegar la informacién de Jas areas operativas. —Entonces procedamos con el segundo punto, la programacién a intervalos cortos, Eso me suena 2 jerge de consultoria. Qué significa para nosotros, los traba- jadores rasos? —pregunto. (Odio la jerga, ya sea que fa utilicen los expertos en computadores 0 en finanzas, los abogados 0 los vendedores de autos, y casi nuncaEt PODER OCULTO DE LA PRODUCTIVIDAD paso pdr alto una ocasién para expresar mis sentimien- tos al Fespecto,) Muy bien. En este momento, segiin lo que me han dicho, ustedes miden la produccién al final de cada turno, © al terminar cada lote de produccién, jes correcto? —Asf{ es —condirmo—. Los operarios clave llenan una hoje de trabajo después de cada loce de produccién, 0 al final de cada turno, segtin cuél de-los dos casos se presente primero, A veces tienen que llenar varias hojas durante un turno, dependiendo de cuéntos cambios de producto hayan realizado’en la linea. Ademés de regis- trat los voltimenes de produccién, toman nota del tiem- po que|se empleé en los cambios de producto y cual- quier otro tiempo/inactivo que se haya producido en Io linea, —Primero responderé répidamente su pregunta de qué significa programacién a intervalos cortos, y luego le explitaré de_qué se trata con alguna profandidad, ps algunos ¢jemplos de sus propias lineas de pro- duccién. Si en este momento estén midiendo la pro- duccién| en un promedio de, supongamos, dos veces al dia, la programacién a intervalos cortos significa que incrementaremos la frecuencia de las mediciones a quizés cada hola o incluso cada media hora, dependiendo de 1o que ‘consideremos como la mejor frecuencia para logrer les mejoramientos de productivided que nece- sitamos! Yo, obviamente, no entiendo.IDENTIFIQUE Las OPORTUNIDADES. —Ralph —digo—, zespera usted que yo s6lo medir con més frecuencia vamos 4 obtener un incremento del 30 por ciento en la productividad? Me a que con estd pidiendo que crea eso como articulo de te y, para serle franco, no estoy dispuesto a hacerlo. 20 mi cinismo. A Ralph no parece importarle en lo mi —Imagine que esté en un avién. El capitin fij6 el curso antes de despegar, gno es cierto? Una vez en cl aire, gqué porcentaje del tiempo cree que cl avién se desvia de su curso? —No tengo ni la menor idea, Ralph. Pues bien, si tenemos en cuenta todos Jos factores que intervienen durante un vuelo, el viento, Ja Hluvis, la turbulencia, el tréfico aéreo, los errores humanos, los errores de instrumentos y quiéin sabe c todo esto hace que el avin se desvie ligeramente de su curso en diferentes direcciones de manera mayor parte del siempo la aeronave ni siquieraesté siguicndo su plan de vuelo original. Entonces gpor qué el pilot siempre (jeso esperamos!) llega a su destino? Pucs porque durante el yuelo, a intervalos muy frecuentes, los piloros obtienen retroalimentacién constante de sas instrumen tos, de las torres de control de tréfico aéreo, de otros aviones ¢ incluso a veces de la posicién de !as estrellas en el firmamento, y pueden hacer ajustes constantemer ntas cosas mis, ue fa te para acercatse al plan de vuelo ori lo que sucederia si no hacen esto a intervalos cortos. Piense en lo que ocurrirfa en un vuclo de diez horas al. ImagineseEL PODER OCULTO DE LA PRODUCTIVIDAD solo pudieran verificar su posicién cada dos horas. Le haré un dibujo Raiph hace el siguiente dibujo en su libreta y me lo muestra Ciudad 8 ged® que e plat & Distancia del : plan de vuelo Ciudad Af ey Patrén de vuelo real —La linea gruesa con las flechas representa la des- viaci6n con relacién al plan, Para nuestros fines, si quiere podemos llamarlo el muda del vuclo. Se podré imaginar Ia cantidad de combustible adicional que ef capitén tendré gue gastar para cubrir la distancia extra, sin considerar el hecho de que probablemente tenga que volar mis rapido para recuperar el tiempo perdido. ¥ volar mas api no sélo significa aun mas combustible, sino que ambién genera una mayor tensi6n en las piezas mecé- nicas de la aeronave, lo que a su vez implica una re- duccién en su tiempo de vuelo til entre mantenimien- ros. Y eso sin-hablar del mayor riesgo que corren las vidas de los pasajeros Adin no me convence.IDENTIFIQUE LAS OFUKIUNIDADES... Ralph, digamos que creo que lo que acaba de explicar funciona en los aviones, pero no me parece que pueda ser itil en mi departamento de produccién. Aqui la vida no es tan crucial —le digo. ¥ bueno, yo le advert! desde elinicio de nuestra relacién laboral que:no’iba a aceptar a ojos cerrados todo lo que me dijera. El hombre debe ser muy paciente porque sigue sin inmutarse por mi aparente cinismo. Al cabo de algunos instantes de reflexién, dice: x —Andy, veamos su méquina més importante. ;Cuél es! : —La Speedster 800. —¥ cuél fue la produccién del dltimo mes en esa maquina? Reviso mis informes y encuentro la cifra, —276.500 balones. —(Esa cifra qué representa como prodaccién prome- dio por hora? Nuevamente consulto mis datos. —3.788 balones por hora. i Cuil es la velocidad disefiada por el fabricante? No necesito consultar nada para responder; conoz- co de memoria las velocidades de disesio de todas las maquinas. 10.000 balones por hora segiin el fabricante.92 Et PODER OCULTO DE LA PRODUCTIVIDAD — Me esté diciendo, Andy, que su miquina més importante sélo exté fiuncionando a un 38 por ciento de su capacidad disefiada? —Bueno, si, pero nunca se aleanza el ciento por ciento. Ademés, e808 10.000 son sdlo una cifta tedrica para unas condiciones. perfectas en un mundo perfecto. En la vida real hay cambios de producto, lo que representa cerca del|30 por ciento del tiempo disponible, las méquinas sufren averlas, se presentan problemas de calidad con Ja tinta y las materias primas, el tiempo que le maquina debe exper mientras legan las materias primas 0 las especifidaciones de disefio' o los planes de produccién, a esperd mientras el cliente aprucba el disefio antes de producir el lote ‘completo, ausentismo de los operado- res, marltenimiento’ programado, y asf sucesivamente. Y si no tehemos trabajo para esa miquina, cosa que por fortuna casi nunca sucede, no la ponemos a funcionar. Ademés| Ja velocidad de disefio varfa segiin el tipo de pelota 6 balén que estemos produciendo. iat bien, Vayamos paso a paso. ¢Cudles fueron las horas disponibles durante el mes pasado? —Vegmos. Hubo 21 dfas, la maquina funciona du- rante up turno de 8 horas, eso significa 168 horas: méquina disponibles. —,¥|cudntas horas de inactividad se registraron en las hojds de trabajo? Le entrego a Ralph el informe de produccién corres~ pondiente a la Speedster 800. Dice Jo siguiente:IDENTIIQUE LAS OPORTUNIDADES... ESTADISTICAS DE PRODUCCION MENSUAL, SPEEDSTER 800 —Segiin esto, parece que el tiempo total perdido, muda, es 95 horas, 0 57 por ciento, yes cortecto? —No, Ralph. Usted est4 contando los montajes como tiempo perdido, y eso no es asi. Los montajes son parte del proceso productivo. —Prefiero considerar los montajes como muda por gue no le agregan valor al cliente. —sPero cémo se puede producic lo que el cliente quiere si no se hace el cambio en la maquina para fa rivar ese producto? —Una manera de climinar el tiempo de montaje 0 cambio de producto es dedicar totalmente le maquina Aun cliente o a un producto. Admito que no es préctivo,og. 1. PODER OCULTO DE LA PRODUCTIVIDAD pero significarla que el tiempo de montaje serfa cero, 20 no? Pero permitame que termine mi argumentacién (y sé gue esti ansioso de interrumpirme para rebatir este oncepto) recordandole que cuando Toyota decidié considerar jes como muda, buscé maneras innovadoras dc reducirla y en muchos casos logré reducir sus tiem- pos de cambio de prensa en un 75 y 80 por ciento. Eso no habria sido posible segin el antiguo paradigma de que los montajes son parte del tiempo productive. A propésito, eso también se aplica al mantenimiento programado. @Recuerda Ja analogfa del avién? Como nuestro capitén se salié del curso, tuvo que volar més rapido para recuperar el terreno perdido, por asi decirlo, y cl avién tuvo que entrar a mantenimiento programado antes de lo usual, gno es cierto? Y aunque el mante- nimiento programado es totalmente necesario, no esta satisfaciendo directamente las necesidades de un cliente. Jos mon —La verdad es que no estoy del todo convencido pero esta bien, fo acepto por el momento. De todos modos me parece un poco académico eso de c6mo et quetamos las cosas. En aras de la argumentacién, acep- taré que la oportunidad total o muda es de 57 por ciento, pero eso no significa que crea, que podemos recuperar la totalidad de ese 57 por ciento —Yo tampoco lo creo. Pero quiero que le quede muy claro qué es muday qué no lo es. Sdlo como un segundo paso examinaremos las maneras de reducirlo, pero por ahora prosigamos con nuestra tarea de identificar el muda mediante un sistema de programacién a intervalds cortos.IDENTIFIQUE LAS OPORTUNIDADES... 8 En todo caso, lo que en realidad quiero subrayar es que sospecho que.cl muda total es mayor que las 95 horas que se identifican aqui. Pero tenemos que dar una vuclta por el érea de produccién antes de profundizar en ese aspecto. Vamos? z La verdad es que no sé qué pensar de este tipo. Sin embargo, me reservo las dudas por él, moménto y vamos al taller de las Speedster, donde deb’ haber ocho mé- quinas funcionando, pues de lo contrario me sentirfa bastante molesto. Nos:detenemos en cafla*niéquina y Ralph conversa con los operarios, tomando notas de cuando en cuando. ‘Una vez de vuelta én mi oficina, Ralph dice —Muy bien, ahora tabulemos lo que Scabamos de ver. Se aproxima a la pizarra. Siento bastante curiosidad. Ralph escribe:96 i EL popga OCULTO DE LA PRODUCTIVIDAD “Le pregunté a cada uno de los operarios por qué a maquina estaba funcionando por debajo de la velo- cidad disefiada, si era el caso. Bstas son las razones que me dieron ‘TFenyo dos pizarras en mi oficina, algo que heredé de mi antecesor. Ralph se dirige a la segunda pizarra y escribe: —Les pregunté 2 los operarios si informaban sobre estas diferencias como tiempo perdido en las hojas de trabajo y sus respuestas fueron: “No tengo tiempo para anotar lo pequeio, sélo lo grande”; “lo escribo en Ja hoja de trabajo, pero con tantas cosas que suceden al vempo |e veces me acuerdo de hacerlo y a veces 005 “una vez lo hice y el supervisor me dijo que no lo registrara porque lo iban a regafiar”; las demés respues” tas son del mismo tenor. iIDENTIFIQUE LAS OPORTUNIDAD! Debo aiimitir que estoy teniendo que hacer un enorme esfierz0 para no perder los estribos y explotar. (Como podia mi gente decir cosas como ésas? ZY sobre rode: a un extrafio? Si lo entendf bien, los operarios estin diciendo que deliberadamente no informan sobre todas las causas de tiempo perdido. Le digo a Ralph, apre- tando los dientes: —Esto me hace hervir Ja sangre. {Me dan ganas de volver al talier y decirles codo lo que pienso, y quizas incluso hacer rodar unas cuantas cabezas! Ralph dice: —Eso seria justamente lo peor que podria hacer y destruiria en un instante nuestro proyecto de mejors miento de la productividad. No puede culpar a su gente por, comportarse de una manera dictada per su sistema gerencial. En vez de regaiarlos, creo que deberia fe- licitarlos por su honestidad y alto nivel de pro‘sionalismo Ralph, temo que una vez mas me confunde cor lo que me dice. ;Por favor me podria explicar lo que acaba de decir? Ralph se aproxima nuevamente 2 la pizarra, borra lo que habia escrito antes (Nota al margen: ;debo desla cerme de por lo menos una de esas malditas pizarras!) y escribe lo siguiente:EL PODER OCULTO DE LA PRODUCTIVIDAD Flujo de mejoramiento, de la, productivis NS] sistemas gerenciales % Resultado - (aumento de la || _ Cambio de productividad) comportamiento —Usted quiere mejorar la productividad, jverdad? Pues bien, basicamente su gente esté orientada ‘fila direccién correcta. En este momento tenemos cierto resultado de productividad. De lo que recuerdo, si tomamos el departamento de moldeado y costura como represen- ivo delos dems, nuestro nivel de productividad inicial es de 39 por ciento, ade acuerdo? ¥ ése es el resultado que queremos cambiar. Un incremento del 18 por ciento significa que debemos elevarlo a casi 45 por ciento, y ain incremento del 30 por ciento significa que debemos jo 2 casi 51 por ciento. Escribe lo siguiente en la pizarra: 39% x 1.15 = 44.85% 39% x 1.3 =50.7%IDENTIFIQUE LAS OPORTUNIDADES... 99 —Quizés se esté preguntando por qué estas cifras siguen pareciendo bajas. Como dijo antes, es importan- te no confundir la actividad con la productividad: tal ver observe que una determinada persona es muy activ. pues realiza una actividad tras otra, pero"eso no quiere decir que sea productiva. Cuando visitamos lz planta gobservd con cudnta frecuencia la gente parece tener gue caminar de una area 2 otra-sitkun producto o sin que se agregue un valor vidible al produto? Si la actividad observada no agrega filsigin valor para el cliente o para la empresa, debe considérar que esa actividad io con- tribuye en nada a la productividad. Por consiguitnte, no sorprende el que la primera evaluaciéa de,produc- tividad sea més baja que‘ lo anticipado. Le pido a Ralph que me expliqué bien eso. —El resultado de productividad que tenemos’ en la actualidad se debe a que emesta empresa todos se comportan de una determinada manera. A su vez, la forma en gue se comportan esté muy influenciade por los sistemas que se utilizan para planear, medir, controlar ¢ informar sobre su rendimiento, y también por su comprensién y su nivel de capacitacién en estos sistemas. Por ejemplo, sus supervisores se comportan de cierta manera porque asi es como el sistema los insta a comportarse y asi es como se les ha ensefiado a actuar para que el sistema funcione. @engo que recordarle el interés que tenfan en subconteacar algunos oficios, algo que propusieron con las mejores intenciones pero que podria haber Hlevado a !a empresa a la quiebra?100 EL PODER OCULTO DE LA PRODUCTIVIDAD —Ese| dia no les dije nada, justamente porque me di cuenta de gue solo estaban respondiendo a la manera cn que nosotros, como equipo gerencial, Jes habiamos enseaado —digo, ya un poco més tranquilo. Ralph prosigae —Como dice usted, simplemente estaban respondiendo alsistema de medicién que les habian impuesto. Muchas veces este tipo de comportamiento es algo que se ha heredado de personas que trabajaron en la empresa hace muchos afos, y se sigue trabajando de la misma manera porque 4 nadie se le ocurre cuestionar los métodos y definir una forma diferente y mejor de hacer las cosas, En cierto sentido, “los érboles no nos dejan ver el bosque”. Le daré otro ejemplo: su gente no informa sobre todas las causas del tiempo perdido porque en algiin momento en el pagado les dijeron que no se preocuparan por lo pequeid y que se concentraran més bien en lo grande, También en este caso, al igual quc los supervisores, tan sdlo estan respondiendo a los requerimientos del sis- tema actual y a le forma en que se les entrend. QEsté dispuesto a admitir’ esto? como usted lo explica, sf lo admito. Gracias . por abrirme Jos ojos. Pero también dijo que crefa que el tiempo perdido era mayor. A cuanto cree que as- ciende? —Créo que hay otras nueve horas de tiempo perdido en el sistema en alguna parte, lo que significa algo mas diel cinco por cieato. Esto significa que la cifra del 43IpENTIFIQUE LAs OPORTUNIDADES. por ciento que emplea de utilizacién de maquina es niuy alta; un 38 por ciento se acercaria mis a Ja realidad Y creo que Ja principal razén de esta difer algunas de las causas de tiempo perdido no se informan porque al final del curno los operarios ya las han olvidado. Ademés, cuando las maquinas estin produciendo, a veces los operarios las ajustan a velo cidades menores que las como problemas con la calidad de la materia prima o falta de trabajo por realizar después, por lo cual estiran el trabajo para mantenerse ocupados hasta que llegue ia es que plemente ehadas debide a factores el siguiente lote de trabajo programado. Este tipo de comportamiento no se debe 2 que los operirios quicran ocultarle algo. Por el contrario, es sélo el resultado de la manera en que estin establecidos los acttaies sistemas de medicién. Ralph prosigue con su retahila; no parece haber mance de detenerlo cuando se entusiasma —Para producir un resultado diferente del actual, obvio que se necesita cambiar algo. Algunas de las opciones que podemos examinar son: cambiar la tecnologia de Ta empresa adquiriendo nuevos equipos de computacién © nuevas maquinas, una opcién que ya Bill esté con siderando; 0 cambiar la manera en que se administra la compafifa; en otras palabras, generar un cambio de comportamiento mediante un cambio en la manera de planear, controlar ¢ informar. Por lo tanto, ¢s claro que sise quiere generar un resultado diferente sin una inversién de capital, es preciso generar un tipo de comporramien102 EL PODER OGULTO DE LA PROnUCTIVIDAD to diferente, lo cual se logra suministrando diferentes ripos de sistemas de planeacién, me: informacin sobre las actividades que realiza su gente, y luego adiestcando a los operarios para que utilicen de manera Optima estos nuevos sistemas. én, control ¢ »Yo no vine aqui para hacer evaluaciones positivas © negativas sobre el personal de la compafila, por estas cazones: creo que el comportamiento de las personas esti muy influido por los sistemas gerenciales que de ua u otra manera planean, controlan ¢ informan sobre su rendimiento, ya sea subjetiva u objetivamente. La ira fuerte influencia es la capacitacién que ha recibido la persona en el uso de los sistemas y su consiguiente encendimiento de éstos. Ast pues, si se detecta un nivel ic productividad relativamente bajo, 7 si también se detectan debilidades en el sistema gerencial pura medir, controlar + informar sobre productividad, y si se descubre que el personal no ha sido adecundamente entrenado para en- tender y usar las herramientas de productividad, seria muy injusto evaluar negativamente a estas personas por su supuesto bajo rendimiento, Para ser justos, primero que todo hay gue corregir las debilidades de los sistemas gerenciales ale medicion y control de la productividad, y luego capa- citar a las personas pertinentes para que aprendan cémo + usan adecundamente estos sistemas. Sélo entonces, si se olserva gue la persona no esta utilisando correctamente las herramicntas, se podré concluir que dicha persona no et la adecuada para in companta. »Silo mira desde esta Optica, es claro que la responIDENTIFIQUE LAS OPORTUN:DADES sabilidad de suministrar las herramientas adecuadas (los sistemas y la capacitacién) le compete 2 la gerencia, Por 50, si va a la planta y se pone a vociferar sobre cémo “mienten” los operarios, le garantizo que destruiré cualquice posibilidad de hacer que cambien su comportamiento y adopten otro que conduzca a un més alto nivel de productividad» —Esté bien, Ralph, ya me calmé y prometo que no voy a descabezar a nadie. Pero en algim momento tengo que comunicarle todo esto a mi gerite. ¢Cémo y cuéndo cree que deberfa hacerlo? ‘ —Un paso a la vez, amigo mio. Primero el paso A, después el paso B, y asi sucesivamente. Con usted, estoy aprovechando para avanzar de la A a la Z de un solo salto. Eso es basicamente lo que me pidié que hiciera. Ademés, dado su cargo gerencial, podré apreciar e! panorama completo de una manera objetiva y desapasionada. Pero seria explosivo hacer lo mismo con toda la gente. ;Cudl ctec que serfa la reaccién de sus operarios y supervisores si fuéramos a la planta y les dijéramos de frente, sin ninguna preparacién o capacitacién previas, que sdlo estén alcanzando niveles de produétividad del 40 por ciento? ¥ si ademas les decimos que estan distorsionando la informacién gerencial que le entregan a usted, ¢qué posibilidades hay de que digan, “jFabuloso!, ojalé al- guien me hubiera dicho eso antes”? ¥ después de haber Vociferado todo eso, gerce que van 2 trabajar con entusiasmo las siguientes semanas y meses para mejorar la situacién? @No cree que su primera reaccién seré pensar que los104 EL PODER OCULTO DE LA PRODUCTIVIDAD van a déspedir y que fo mejor que pueden hacer en el futuro ¢s callarse la boca? Respiro profundamente antes de responder: —Si, creo que tiene razén. Si me enojo me sentiré bien en ese instante, al dejar salir la frustracién que siento, pero estaria causando un dafio a largo plazo en las buerias relaciones con mi gente, que levo nueve meses cOnstruyendo. Se requerirfan meses, si no afios, para remediar el dao potencial que eso causarfa, ~~Tiche toda la razén. Necesitamos ir paso por paso, de AaB, de Ba Cy asi sucesivamente, de manera que cuando lleguemos al paso 'M ya ellos puedan ver Ja luz al final del tunel. En ese momento, seguramente irén donde ujced y le dirén: “Oiga, jefe, acabamos de darnos cuenta de que sélo estamos trabajando con una pro- ductividad del 40 por ciento y nos gustaria hablar con usted sobre lo que podriamos hacer para mejorar”. Cuando es0 tae sabré que tuvo éxito; no se sentirén ame- nazados, sino qiie pensarén que son una parte impor- tante del proceso de mejoramiento. i —Muy bien, entonces demos los primeros pasos. ;Qué sugiere? —le preguato a Ralph. —Pienso que el paso A debe ser hablarles a todos en términos generales; esto lo debe hacer preferible- mente usted mismo, a grupos de tamaiio conveniente y manejable. La informacién debe incluis Ralph|borra una parte de la pizarra y escribe:IDENTISIQUE LAs OPORTUNIDADES, Comunicacién: Puntos por considerar 1. Qué estésucediendo en a industria —@or qué menciona que no habri despidos en el punto 4? De todos modos ¢so no nos pantea ningin problema porque subcontratamos una gran canzidad de trabajo que podriamos volver a producir ea la plaara, Sin embargo, me gustaria saber por qué incluys punto —digo. —Porque los operarios de las maquinas van a ser une parte crucial del sistema de programacién a intervalos cortos y dei programa de mejoramiento de la produe- tividad. Si se sienten amenazados, le garantizo que sv colaboracién sera més bien desganada, en cl mejor de los casos. Si descubrimos que efectivamente existe un exceso de personal y que es preciso reducir la adavina incluso después de estar haciendo todo el trabaje in ternamente, lo que haremos es congelar la contratacionEL PODER OCULTO DE LA pRODUCTIVIBAD de nuevo personal. No se podrd contratar personas externas para ocupar cargos que queden vacantes; més bien, se identifica al mejor candidato interno entre las personas cuyo trabajo ya no se requiere, y se le offece una capacitacion apropiada. Con el tiempo, la tasa de rotacién natural haré que la némina disminuya hasta alcanzar el nivel deseado, Muy bien. Entendido. &¥ de qué se trata ese nuevo sistema de control de produccién que menciona el punto 5 de Ia Hsta? Es un método que propongo para reemplazar la hoja de trabajo actual. Un sistema. Le dibujaré un ejemplo correspondiente a la Speedster 800, Ia maquina que fabrica balones de fitbol a una velocidad de diseio de 10.000 unidades por h Ralph dibuja un cuadro en su libreta y enseguida me fo muestra. Esto es lo que veo:IDENTIFIQUE LAS OPORTUNIDADES. HOJA DE CONTROL DE PRODUCCION PARA LA SPEEDSTER 800 Producto Bam [gam- ['0am- | ercéerm Sam| 10m) 1am céigo de [PLAN 10.000 | 19.900 | 10.000 batones de | REAL 5.000 | 8.000 fitbet arzias [VARIAGION | 5.000 | 2.000 Min perdidos] 30 Ww ANALISIS DE PERDIDA DE TIEMPG*POR CAUSAS | MONTANES: 5 5 | Escasez de material { t Desperdicio | Falla mecénica 8 | Falla eléetrica Averia de Ia maquina Cliente que hace esperar 8 Plan que hace esperar Falta de trabajo por hacer Causa operario Eteétera \108 | EL PODER OCULTO DE LA pRopUCtIVIDAD | Creo que es mejor que me explique esto, Ralph. Claro que sf. -Recuerda que me dijo que Ia ve- locidad de operacién maxima de la Speedster 800 es de 10.000 balones por hora, que es la velocidad de disefio? Pues bien, en pocas palabras sugiero que comparemos la produ¢cién real cada hora con el méximo factible, y expliquemos cuaiquier déficit Esta propuesta me produce una sensacin incémoda. Imagino a reaccién de los sindicatos. :Acaso este tipo ‘rabaja pata la competencia y trata de provocar una huelga aqui? Ralph, ¢s dificil tomar en serio esta idea. Es un ndlisis muy dificil; nos esté pidiendo que nos compa- remos cada hora con algo que ambos sabemos que ¢s imposible lograr, selvo en muy escasas ocasiones, —And}, por vor no me malinterprete. No estoy pidiendo que logren el maximo de 10.000 todas las horas. Sé que para lograr una produccién de 10.000 cada hora tendrian gue existit condiciones absolutamente perfectas en cada tuna de las horas y que eso nunca va a suceder. Simple- mente pido que se cuantifique y se explique Ia diferencia entre lo que se obtiene en la realidad y el maximo posible. Le daré un ejemplo, Enla primera hora del namo se produjeron 5.000 balones. Por consiguiente, la produccién perdida fue de 5.900, «Comprende que eso significa 30 minutos perdidos? El célculo no podria ser més sencillo. Observe. Ralph me muestra el siguiente céleulo que hizo en su libreta:IDENTIFIQUE LAS OPORTUNIDADES, oduccién perdidas dividide por uea produce va = 50% perdido en la hora para valé ni + 5,000 unidades ideat de 10,000 por ho: 60 minutos tiene fa hora (sin descansos para almorzar en esa hore. «= 50% x 60 minutos disponio! les = 30 minutes perdi dos. ~Estos treinta minutos representan el muda coral en ¢sa hora. Ahora bien, bajo el sistema actual, estas pérdidas no se cuantifican autométicamente. Depende del operario al final del curno recordar lo mejor posible ¢ incluir fo informacién retrospectivamente. Por el contrario, este método. Provee una fuente externa objetiva contra Je-cual puede medir ¢ informar el tiempo perdido cuando se 7 ¥ no cuando ya es demasiado tarde, Mire este ejemplo de nuevo. El operario sabe que a las 9 a.m. su produccién €s de 5.000 unidades y puede calcular lo que eso repre senta en tiempo perdido. Calcula 30 minutos y lucgo simplemente explica en qué se invirtieron esos 30 minutos En este ejemplo, informa que cinco se invirtieror en montaje ocho mientras se aguardaba a que el cliente llegara y aprobara Ja produccién inicial, cinco en una falla mecénica y 12 s¢ debieron a problemas de calidad del material esenta, a en dénde interviene el supervisor segiin este esquema? —indago. ~Buena pregunta. Qué hace, entonces, el supervi- Sor? Pues bien, ahora tiene ocho méguinas a su caroa Ll io EL rODER OCULTO DE LA PRODUCTIVIDAD siempre tiene 25 cosas pendientes en su lista de cosas por hacer y obviamente no puede hacerlo todo a la vez. {Como decide qué es lo mejor para hacer en un momento dado? Debe ser la accién que tenga el mayor impacto, ano le parece? z¥ como sabe cudl de las acciones posibles que puede realizar tiene el mayor impacto? Como funcionan las cosas actualmente, tiene que adivinarlo. Debido a a cultura empresarial que rige hoy en dia, se piensa que sialguien parece estar siempre ocupado, debe estar haciendo an buen trabajo, Mejor aun si se ve estresado y agotado, pues en tal caso no cabe duda de que esté haciendo un buen trabajo.

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  4.5/5 (1113)
• Never Split the Difference: Negotiating As If Your Life Depended On It

  

  De Everand

  Never Split the Difference: Negotiating As If Your Life Depended On It

  Chris Voss

  Calificación: 5 de 5 estrellas

  5/5 (3290)
• The Psychology of Money: Timeless lessons on wealth, greed, and happiness

  

  De Everand

  The Psychology of Money: Timeless lessons on wealth, greed, and happiness

  Morgan Housel

  Calificación: 4.5 de 5 estrellas

  4.5/5 (807)
• The 7 Habits of Highly Effective People: Infographics Edition: Powerful Lessons in Personal Change

  

  De Everand

  The 7 Habits of Highly Effective People: Infographics Edition: Powerful Lessons in Personal Change

  Stephen R. Covey

  Calificación: 4.5 de 5 estrellas

  4.5/5 (143)
• The Subtle Art of Not Giving a F*ck: A Counterintuitive Approach to Living a Good Life

  

  De Everand

  The Subtle Art of Not Giving a F*ck: A Counterintuitive Approach to Living a Good Life

  Mark Manson

  Calificación: 4 de 5 estrellas

  4/5 (5807)
• The 7 Habits of Highly Effective People: 30th Anniversary Edition

  

  De Everand

  The 7 Habits of Highly Effective People: 30th Anniversary Edition

  Stephen R. Covey

  Calificación: 4.5 de 5 estrellas

  4.5/5 (41)
• The 48 Laws of Power

  

  De Everand

  The 48 Laws of Power

  Robert Greene

  Calificación: 4.5 de 5 estrellas

  4.5/5 (2279)
• Tom Lake: A Novel

  

  De Everand

  Tom Lake: A Novel

  Ann Patchett

  Calificación: 4.5 de 5 estrellas

  4.5/5 (1750)
• The Courage to Be Disliked: The Japanese Phenomenon That Shows You How to Change Your Life and Achieve Real Happiness

  

  De Everand

  The Courage to Be Disliked: The Japanese Phenomenon That Shows You How to Change Your Life and Achieve Real Happiness

  Ichiro Kishimi

  Calificación: 4 de 5 estrellas

  4/5 (393)
• It Starts with Self-Compassion: A Practical Road Map

  

  De Everand

  It Starts with Self-Compassion: A Practical Road Map

  Celeste Headlee

  Calificación: 4.5 de 5 estrellas

  4.5/5 (189)
• The Subtle Art of Not Giving a F*ck: A Counterintuitive Approach to Living a Good Life

  

  De Everand

  The Subtle Art of Not Giving a F*ck: A Counterintuitive Approach to Living a Good Life

  Mark Manson

  Calificación: 4.5 de 5 estrellas

  4.5/5 (20049)
• Remarkably Bright Creatures: A Novel

  

  De Everand

  Remarkably Bright Creatures: A Novel

  Shelby Van Pelt

  Calificación: 4.5 de 5 estrellas

  4.5/5 (5620)