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INGENIERIA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS ANLISIS DEL PROCESO DE GESTIN ADMINISTRATIVA Y CLIMA ORGANIZACIONAL EN LA FRANQUICIA KENTUCKY FRIED CHICKEN (KFC)

EN EL DISTRITO DEL RMAC

NOMBRE DEL CURSO:

Organizacin y Mtodos (GP102-U)

GRUPO 7

NOMBRES Y APELLIDOS: -Huaraca Berrospi, Angelo - Charalla Olazo Cesar Augusto -Valencia Marn Csar Enrique -Taipe Vargas, Josselin 20122022C 20120169G 20120021J 20127005J

PROFESOR:

MBA Ing. Vctor Antonio Caicedo Bustamante

FECHA:

25-11-13

Contenido
RESUMEN EJECUTIVO ............................................................................................... 4 INTRODUCCIN .......................................................................................................... 5 1. 2. TEMA DE INVESTIGACIN .................................................................................. 6 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .................................................................... 6 2.1. Antecedentes................................................................................................................... 6 2.2. Diagnstico o planteamiento de la problemtica general. ....................................... 6 3. FORMULACIN DEL PROBLEMA GENERAL ...................................................... 8 3.1. Problema Especficos .................................................................................................... 8 4. 5. 6. 7. OBJETIVO GENERAL ........................................................................................... 8 OBJETIVOS ESPECFICOS .................................................................................. 8 ALCANCE.............................................................................................................. 8 MARCO TERICO ................................................................................................ 9 7.1. Contexto ....................................................................................................................... 9 Nacimiento de KFC como franquicia ............................................................... 9

7.1.1. 7.2.

Organizacin ............................................................................................................. 11 Definicin ........................................................................................................... 11

7.2.1. 7.3.

EVOLUCIN DE LA TEORA DE LA ORGANIZACIN .................................... 12 Teoras Clsicas ............................................................................................... 12

7.3.1. 7.4.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ..................................................................... 18 Definicin ........................................................................................................... 18 Por qu crear una estructura organizacional? ........................................... 18 Cundo crear una estructura organizacional? ........................................... 19 Elementos De Una Estructura Organizacional ............................................ 19 Modelos de la Estructura Organizacional. .................................................... 21

7.4.1. 7.4.2. 7.4.3. 7.4.4. 7.4.5. 7.5.

DIAGNSTICO ESTRATGICO ........................................................................... 30 Anlisis FODA ................................................................................................... 30

7.5.1. 7.6.

ORGANIGRAMAS .................................................................................................... 34 Tipos de Organigramas: .................................................................................. 34

7.6.1. 8. 9.

ORGANIGRAMA ................................................................................................. 42 FODA .................................................................................................................. 43 9.1. 9.2. 9.3. 9.4. Fortalezas .................................................................................................................. 43 Oportunidades........................................................................................................... 43 Debilidades ................................................................................................................ 43 Amenazas .................................................................................................................. 43

10. 11. 12.

MEJORA DE LA ESTRUCTURA ...................................................................... 43 CONCLUSIONES ............................................................................................ 44 BIBLIOGRAFA ................................................................................................ 44

RESUMEN EJECUTIVO
El presente trabajo est orientado al conocimiento del manejo del clima organizacional en la franquicia KENTUCKY FRIED CHICKEN (KFC) en el distrito del Rmac, mediante un anlisis de su gestin administrativa. Para lograr cumplir los objetivos de estudio, en cuanto el Anlisis del Sistema de Gestin Administrativa y Clima Organizacional en la franquicia Kentucky Fried Chicken (KFC) en el distrito del Rmac, se procede a utilizar conceptos del curso y tcnicas de investigacin con el fin de determinar las fortalezas y debilidades de KFC. Esto permitir plantear una propuesta de mejoramiento que dinamice la gestin organizacional a travs de estrategias que sirvan para mejorar las relaciones interpersonales en la empresa mediante la aplicacin de mtodos que solventaran la situacin directamente en el campo laboral, representndose a travs del beneficio obtenido por la empresa. El anlisis del proceso de gestin y clima organizacional constituir una herramienta fundamental que apoyar y reforzar el proceso de mejora continua que ha estado desarrollando esta Empresa.

INTRODUCCIN
La presente investigacin hace referencia en si a la estructura organizacional de la franquicie Kentucky Fried Chicken (KFC) en Per con el fin de aplicar conceptos, tcnicas e identificar los modelos de gestin con el fin de mejorar la estructura ya existente. Por medio del marco terico veremos conceptos necesarios que nos permitir un mejor anlisis de la organizacin de Kentucky Fried Chicken. La problemtica que trataremos, nos obliga a realizar un diagnstico organizacional de la franquicie KFC en el Per, con el fin de plantear una mejora para un ms ptimo resultado.

1.TEMA DE INVESTIGACIN
Anlisis del proceso de Gestin Administrativa y Clima Organizacional en la franquicia KFC en el distrito del Rmac

2.PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 2.1. Antecedentes


El mercado de franquicias en el Per comenz en el ao 1979, con la empresa Kentucky Fried Chicken en el ramo alimentario. Desde la inauguracin de su primer local, KFC logr la aceptacin del pblico consumidor. Entre las peruanas, Mediterrneo Chicken, que tiene en la actualidad 14 locales, fue la primera en franquiciar su marca a mediados de la dcada de los noventa, de ah le siguieron Pardos Chicken, La Romana, y Pastipizza. Esta dcada se caracteriza por las condiciones para el libre flujo de regalas con la aprobacin en 1993 de la nueva ley de tratamiento de inversiones y capitales extranjeros y el reingreso del Per a la comunidad internacional Ello permiti abrir un poco ms el comercio internacional, ayud al ingreso de 50 nuevas franquicias. Siendo la mayora de origen estadounidense.

2.2. Diagnstico o planteamiento de la problemtica general.


En la actualidad la responsabilidad de reclutamiento y seleccin de la empresa KFC recae sobre los Gerentes, Subgerentes y Asociados de los locales. La capacitacin de los nuevos empleados est a cargo de los Gerentes y Subgerentes de los locales, estos ubican al personal nuevo en diferentes reas, para que se capaciten en base a las actividades cotidianas que realizan los empleados ms antiguos, para luego integrarse al trabajo. Esto ocasiona que el nuevo personal interfiera en las actividades, retrasando la labor, se cometan errores en los procesos y se demuestre insatisfaccin de los clientes internos y externos. Los Jefes de Operaciones dirigen al personal nuevo a los locales segn requerimientos de los mismos, donde stos terminan de formarse, pero sin tomar en consideracin aspectos de ambientacin adecuada, cercana del trabajo a su vivienda, conformidad de los sueldos y salarios, el ritmo de trabajo o los horarios rotativos y nocturnos entre otras variables. Adems, se resalta que no pasar ms de tres meses que puede ser removido a otro local, donde volver a experimentar la misma situacin, desencadenando inestabilidad laboral, estrs e incremento de

rotacin de personal, que conlleva a tener personal nuevo en los locales, con poca experiencia y habilidades para la labor y manejo del cliente interno y externo. Existe deficiente relaciones interdepartamentales, entre locales, e interpersonales, adems se evidencia que en la mayora de los mismos, rivalidad entre Jefes de Operaciones, Gerentes y Subgerentes causando una divisin en los Asociados, ya que cada uno de ellos se inclinar a favor del que, segn su criterio, considera ms confiable. Los sueldos y salarios del personal de los locales no son competitivos, equitativos ni justos, por lo que no existe personal comprometido. Se evidencia ndices elevados de insatisfaccin como: ausentismo, llegadas tarde, hurto entre otras. El programa de ascensos que actualmente se lleva a cabo en las franquicias de KFC, consiste en determinar al asociado que demuestre mayor capacidad, en las diferentes tareas para ascenderlo a Coordinador; luego a Capacitador, posteriormente a Auxiliar de Subgerente, para luego tomar el puesto de Sugerente y por ltimo de Gerente. Este programa de ascensos no toma en cuenta las capacidades del personal sino el grado de relacin interpersonal entre el interesado y las esferas administrativas y operacionales; tampoco existe una revisin de los niveles salariales que permitan que el personal se encuentre satisfecho con la remuneracin percibida. Los Jefes de Operaciones son responsables de proceder a las amonestaciones y sanciones, as como efectuar el seguimiento de acciones posteriores. Gerentes y Subgerentes son los encargados de aplicarlas; no obstante, las solicitudes de sanciones presentadas por los Jefes de Operaciones, generalmente terminan a favor de la empresa. Existe abuso de autoridad, por parte de algunos Jefes de Operaciones los mismos que se permiten ejecutar degradacin de puestos que si bien es cierto no afecta econmicamente pero si a la estima y dignidad de las personas. El anlisis causa efecto enfocado en el proceso de Gestin Administrativa del talento humano permite evidenciar la existencia de un manejo inadecuado del clima organizacional en la franquicia KFC distrito del Rmac. De continuar esta situacin se podra llegar al descontento total por parte de la clientela, generando la prdida de la misma, y adems el descontrol del personal que all labora, lo que propiciara un ambiente de insatisfaccin e incertidumbre dentro de la empresa. Por ello es preciso que se busque alternativas de solucin, que permitan mejorar el proceso de gestin administrativa y clima organizacional que se manejan actualmente.

3.FORMULACIN DEL PROBLEMA GENERAL


Cul sera la alternativa para mejorar el Clima Organizacional en franquicia KFC en el distrito del Rmac?

3.1. Problema Especficos


Qu aspectos influyen en la Gestin Administrativa y el Sistema de manejo organizacional que actualmente tienen como directriz la franquicia KFC en el distrito del Rmac? De qu manera se puede identificar el manejo del clima organizacional en la franquicia KFC del distrito del Rmac? Qu alternativas de mejoramiento del clima organizacional, sistemas de comunicacin, y capacitacin son las adecuadas en la induccin de personal nuevo y antiguo? Cul es el costo beneficio que implica el mejoramiento del clima organizacional dentro de la franquicia KFC?

4.OBJETIVO GENERAL
Proponer un modelo de mejoramiento del CLIMA ORGANIZACIONAL para mejorar el ambiente de trabajo en la franquicia de comida rpida KFC en el distrito del Rmac.

5. OBJETIVOS ESPECFICOS
Analizar los aspectos que influyen en la Gestin Administrativa y el Sistema de manejo organizacional que actualmente tienen como directriz la franquicia KFC en el distrito del Rmac. Identificar el sistema de manejo organizacional que actualmente aplica la franquicia KFC en el distrito del Rmac. Determinar alternativas idneas para el mejoramiento del clima organizacional, sistemas de comunicacin, y capacitacin del Potencial Humano para la empresa KFC en el distrito del Rmac. Conocer el costo beneficio que implica para la franquicia KFC el mejoramiento del clima organizacional dentro de sus actividades.

6. ALCANCE
El objeto de estudio del trabajo ser estudiar la estructura organizacional de la empresa KENTUCKY FRIED CHICKEN (KFC) para luego mejorar dicha estructura y plantear una mejora de la organizacin. Estudiar el lineamiento estratgico de la empresa KENTUCKY FRIED CHICKEN (KFC) Estudiar la poltica de calidad y las normas internas de la empresa.

Realizar un diagnstico funcional de la compaa lo cual nos ayudara en la mejora de una nueva estructuracin organizacional de la empresa. Se estudiar la aplicacin de las herramientas de calidad en la empresa. Plantear nuevas estrategias para mejorar la organizacin de la empresa KENTUCKY FRIED CHICKEN (KFC).

7. MARCO TERICO 7.1. Contexto

La historia del grupo surge en torno a la figura de Harland Sanders, hijo de una familia de granjeros de Henryville (Indiana). Su madre necesitaba que sus hijos trabajaran tras la muerte de su padre cuando Harland tena 6 aos, por lo que ste comenz a cocinar desde pequeo. Harland dej la escuela con 12 aos para ayudar en la granja familiar, y despus realiz otros trabajos hasta que en 1929 abri una gasolinera en North Corbin (Kentucky). Un ao despus habilit en el mismo local un pequeo restaurante, al que llam Sanders Cafe, donde comenz a preparar pollo frito a partir de una receta propia. En esa poca Sanders haca el pollo con una sartn, por lo que la comida tardaba media hora en estar lista. En 1939 Sanders introdujo una freidora a presin que redujo el tiempo de espera, y un ao despus patent su receta para el pollo frito, a la que llam Receta Original. En todo ese tiempo la demanda del pollo creci, y Sanders aprovech su xito para ampliar el nmero de mesas y abrir un motel, el primero en Kentucky. Adems, su labor como cocinero fue reconocida por el gobernador del estado, que le otorg en 1936 el ttulo honorario de Coronel de Kentucky. Sin embargo, Sanders tuvo problemas durante la Segunda Guerra Mundial, cuando el descenso en el turismo le oblig a cerrar su motel. Poco despus, vendi su restaurante tras conocer que las autoridades estatales pretendan construir una autopista que reducira el trfico de la carretera donde su local estaba asentado.

7.1.1. Nacimiento de KFC como franquicia


Durante los aos 1950, el Coronel Sanders comenz a expandir su negocio de pollo frito a travs de la franquicia, a la que llam Kentucky Fried Chicken. El primer restaurante de KFC de este tipo se abri en 1952 en Salt Lake City (Utah) de manos de Pete Harman, dueo de una hamburguesera en esa ciudad. En esos aos Sanders aument la presencia de su cadena en otros estados a travs de

demostraciones

personales

por

las

ciudades,

donde

se

present

con

un mostacho blanco, perilla y vestido con un traje completamente blanco. Esa imagen fue posteriormente adoptada como logotipo de la compaa. En 1956 Sanders traslad la sede del negocio a las afueras de Louisville, capital de Kentucky, donde poda conseguir ingredientes y freidoras con ms facilidad. Diez aos despus de la apertura del primer restaurante, KFC alcanz las 600 franquicias en todo el pas y unos beneficios anuales de 300.000 dlares brutos. Al no poder manejar todo el volumen de negocio ni mantener el control sobre todos sus restaurantes, el Coronel Sanders vendi Kentucky Fried Chicken a un grupo inversor local por 2 millones de dlares, ms un salario vitalicio de 40.000 dlares al ao para hacer apariciones pblicas como embajador de la marca. En los primeros aos de franquicia de KFC, muchos restaurantes adoptaron su propia imagen. En la foto, el KFC de Marietta (Georgia). Los nuevos propietarios, John Y. Brown Jr y Jack Massey, se hicieron con los derechos de gestin nacional e internacional de la mayora de las franquicias. Adems, Pete Harman tambin form parte del grupo inversor. Durante la gestin de Massey y Brown, KFC aument su presencia a todos los estados de EEUU, Puerto Rico y algunos pases extranjeros como Mxico,

Japn, Bahamas, Jamaica y posteriormente Colombia. Esto oblig a los dueos a ejercer un mayor control sobre los restaurantes franquiciados, que adquirieron una imagen comn basada en los colores rojo y blanco, la imagen del Coronel Sanders y las siglas KFC como marca comercial. Sin embargo, el crecimiento de la franquicia fue demasiado rpido porque no se haba logrado una gestin unificada de todos los restaurantes franquiciados. Massey abandon la compaa por desacuerdos con John Brown, y las acciones de la compaa cayeron desde los 55 dlares hasta los 10 por ttulo en menos de un ao. En 1970 el Coronel Sanders y sus herederos renunciaron a su puesto en el consejo de direccin de la empresa, y KFC entr en una crisis que provoc el cierre de varios restaurantes. En 1971 la empresa de bebidas alcohlicas Heublein compr el grupo por 700 millones de dlares, y durante el resto de la dcada renov los restaurantes para homogeneizar el mtodo de trabajo de cada uno y reflotar as la imagen del grupo. Este periodo coincidi con la muerte por leucemia del Coronel Sanders el 16 de diciembre de 1980. En su honor, los propietarios mantuvieron su rostro

como identificativo de KFC. Finalmente, el proceso de renovacin concluy en 1980, con la introduccin del eslogan We Do Chicken Right (Hacemos el pollo bien) en sus campaas publicitarias que tuvo un notable xito a la hora de aumentar las ventas de la marca. La franquicia volvi a obtener beneficios un ao despus. Ms tarde, la multinacional tabaquera R. J. Reynolds absorbi Heublein en 1982 y se hizo con el control de todas sus empresas, incluyendo KFC. Los nuevos propietarios controlaron el crecimiento de las franquicias de KFC en Estados Unidos e iniciaron una expansin de la marca al extranjero, abriendo sus primeros restaurantes en Europa. En 1983 el grupo contaba con 4.500 locales en EEUU y ms de 1.500 en 54 pases, siendo la segunda franquicia estadounidense con ms locales en el exterior, slo superada por McDonald's.

7.2.

Organizacin

7.2.1. Definicin
Una organizacin es un sistema diseado para alcanzar ciertas metas y objetivos. Estos sistemas pueden, a su vez, estar conformados por otros subsistemas relacionados que cumplen funciones especficas. En otras palabras, una organizacin es un grupo social formado por personas, tareas y administracin, que interactan en el marco de una estructura sistemtica para cumplir con sus objetivos. Cabe destacar que una organizacin slo puede existir cuando hay personas que se comunican y estn dispuestas a actuar en forma coordinada para lograr su misin. Las organizaciones funcionan mediante normas que han sido establecidas para el cumplimiento de los propsitos. Las agrupaciones ciudadanas que son creadas para cubrir alguna necesidad social son denominadas organizaciones civiles. Los partidos polticos, los sindicatos, los clubes deportivos y las ONGs son organizaciones civiles. En el caso de las ONGs (Organizaciones No Gubernamentales) hay que subrayar el hecho de que existen multitud de ellas en todo el mundo. Se caracterizan porque no dependen de ningn gobierno y porque pretenden conseguir el bienestar del ser humano desde diversos puntos de vista. As, por ejemplo, nos encontramos con ONGs que apuestan por mejorar las condiciones laborales, el medioambiente, la participacin ciudadana y la

investigacin cientfica. Sin olvidarse tampoco de las que apuestan por la ayuda humanitaria, la proteccin de la infancia o la tercera edad. En cambio, las organizaciones que son creadas por el Estado para desarrollar tareas sociales son conocidas como organizaciones gubernamentales. Las mismas son dirigidas desde el gobierno y se financian con fondos pblicos. No obstante, tambin pueden realizarse otras muchas clasificaciones de organizaciones en base a otros diferentes criterios. De esta manera, podemos catalogarlas por su localizacin (local, regional, nacional o internacional), su propiedad (privada y pblica), su tamao (pequea, mediana o grande) e incluso por su finalidad (con nimo de lucro y sin nimo de lucro). Por ltimo podemos referirnos al trmino organizacin de empresas, que hace referencia a la estructura organizativa del trabajo en el mbito empresarial. Existen varios elementos que son claves en esta estructura, como la burocracia, la especializacin del empleo, la departamentalizacin, la cadena de mano, la descentralizacin y la formalizacin.

7.3.

EVOLUCIN DE LA TEORA DE LA ORGANIZACIN

7.3.1. Teoras Clsicas


Los orgenes de la teora clsica de la administracin remontan las consecuencias generadas por la revolucin industrial. Podran resumirse en dos hechos genricos: 1. El crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas: ocasion una complejidad creciente en su administracin exigi un enfoque cientfico purificado que sustituyese la improvisacin hasta entonces dominante. Con la empresa de dimensiones ms amplias surgen las condiciones iniciales de planeamiento a largo plazo de la produccin, reduciendo la inestabilidad y la improvisacin. 2. La necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de las organizaciones en el sentido de obtener el mejor rendimiento posible de sus recursos y hacer frente a la competencia que se incrementaba entre las empresas. Surge el sentido de la divisin del trabajo entre quienes piensan y quienes ejecutan. Los primeros fijan patrones de produccin, describen los cargos, fijan funciones, estudian mtodos de administracin y normas de trabajo, creando las condiciones econmicas y tcnicas para el surgimiento del taylorismo en los Estados Unidos y fayolismo en Europa.

El panorama industrial en el inicio de este siglo tena todas las caractersticas y elementos para poder inspirar una ciencia de la administracin: una variedad inmensa de empresas, con tamaos altamente diferenciados, problemas de bajo rendimiento de la maquinaria utilizada, desperdicio, insatisfaccin generalizada entre los operarios, competencia intensa pero con tendencias poco definidas, elevado volumen de prdidas cuando las decisiones eran mal tomadas, etc. Inicialmente los autores clsicos pretendieron desarrollar una ciencia de la administracin cuyos principios en sustitucin a las leyes cientficas, pudiesen ser aplicados para resolver los problemas de la organizacin En 1916 en Francia surgi la teora clsica, la cual concibe la organizacin como una estructura. Al igual que la administracin cientfica su objetivo es la bsqueda de la eficiencia de las organizaciones. Para Fayol, los principales aspectos de la teora son tratados en: la divisin del trabajo, autoridad y responsabilidad, unidad de mando, unidad de direccin, centralizacin y jerarqua o cadena escalar

Teora de Taylor
A la poca de la evolucin del pensamiento administrativo se le ha designado como la etapa cientfica, principalmente porque a finales del Siglo XIX e inicios del Siglo XX, varios autores se mostraron interesados en investigar desde el punto de vista "cientfico" la problemtica que presentaban las empresas industriales, principalmente por la produccin a gran escala y en forma estandarizada. Entre algunos de estos pensadores tenemos a Charles Babbage (1792-1872), H. Robinson Towne (1844-1924) y Joseph Wharthon (Siglo XIX). Frederick Winslow Taylor (1856-1915): Ingeniero industrial de profesin, naci en Filadelfia, Estados Unidos de Norteamrica, y se le ha calificado como el "Padre de la Administracin Cientfica", por haber investigado en forma sistemtica las operaciones fabriles, sobre todo en el rea de produccin bajo el mtodo cientfico. El estudio de estas operaciones las realiz mediante la observacin de los mtodos utilizados por los obreros; de sus observaciones surgieron hiptesis para desarrollar mejores procedimientos y formas para trabajar. Experiment sus hiptesis apoyado por los empleados fuera del horario normal de trabajo; los

mtodos que comprob mejoraban la produccin; fueron puestos en prctica en el trabajo cotidiano, previa capacitacin de los operarios. Frederick Taylor lleg a la conclusin que todo esto era aplicable a cualquier organizacin humana. Entre sus conclusiones se encuentran: No exista ningn sistema efectivo de trabajo. No haba incentivos econmicos para que los obreros mejoraran su trabajo. Las decisiones eran tomadas militar y empricamente ms que por conocimiento cientfico. Los trabajadores eran incorporados a su labor sin tomar en cuenta sus habilidades y aptitudes. Frederick Taylor desarroll mtodos para organizar el trabajo, considerando los materiales, el equipo y las habilidades de cada individuo. stos se han llamado tiempos y movimientos, hoy conocidos como operaciones del proceso o sistema. Public en 1911 un libro titulado "Principios de la Administracin Cientfica", y se fundamenta en estos 4 principios: Sustitucin de reglas prcticas por preceptos cientficos. Obtencin de armona, en lugar de discordia. Cooperacin en lugar del individualismo. Seleccin cientfica, educacin y desarrollo de los trabajadores. La influencia de Taylor en el pensamiento administrativo fue y contina siendo de gran trascendencia. En la actualidad est presente en todo el mundo, pero su enfoque ha sido adaptado a los tiempos actuales. Mecanismos Administrativos: Estudio de tiempos y movimientos Supervisin funcional Sistemas o departamentos de produccin Principio de la excepcin Tarjetas de inscripcin Uso de la regla de clculo Estandarizacin de las tarjetas de instruccin

Bonificacin de las tarjetas de instruccin Estudio de las rutas de produccin Sistema de clasificacin de la produccin Costo de la produccin. Caractersticas De Los Trabajos Humanos: Descubre que no existe un sistema totalmente efectivo. El puesto que desempea el trabajador, no siempre va de acuerdo a sus capacidades. Que no existen incentivos. Que las decisiones se llevan a cabo en los niveles ms altos. Que la administracin consta de principios aplicables a todas las empresas. Limitaciones: Sus aportaciones fueron muy importantes para la administracin, pero tambin tuvo muchas crticas; la federacin del Trabajo Americana, lo consideraba un ser diablico, debido a que los trabajos de las personas bajo su sistema eran repetitivos y mecnicos, otra crtica muy grande fue la que recibi por abusar del trmino ciencia. Pero tambin hay que considerar que influye en sus estudios y resultados en Alemania, Inglaterra, Italia y en Estados Unidos, debido a que al llevar sus estudios cronometrados a las empresas, estas logran una alta productividad.

Teora de Fayol
Henri Fayol (1841-1925), de origen francs, es para algunos, el autor ms distinguido de la teora administrativa. Seal que la teora administrativa se puede aplicar a toda organizacin humana (universalidad). Se le considera el padre del proceso administrativo, y creador e impulsador de la divisin de las reas funcionales para las empresas. Los primeros trabajos de Henri Fayol, representan la escuela de la teora del "Proceso Administrativo". En el ao de 1916 public el libro Administration Industrielle et Genrate (Administracin Industrial y General). El libro compendiaba sus opiniones sobre la administracin adecuada de las empresas y de las personas dentro de stas.

Fayol identific 5 reglas o deberes de la administracin: 1. Planeacin: disear un plan de accin para el maana. 2. Organizacin: brindar y movilizar recursos para la puesta en marcha del plan. 3. Direccin: dirigir, seleccionar y evaluar a los empleados con el propsito de lograr el mejor trabajo para alcanzar lo planificado. 4. Coordinacin: integracin de los esfuerzos y aseguramiento de que se comparta la informacin y se resuelvan los problemas. 5. Control: garantizar que las cosas ocurran de acuerdo con lo planificado y ejecucin de las acciones correctivas necesarias de las desviaciones encontradas. Ms importante an, Fayol crea que la administracin se poda ensear. Le interesaba mucho mejorar la calidad de la administracin y propuso varios principios para orientar el quehacer administrativo, los que se muestran a continuacin: 1. Divisin del trabajo. 2. Autoridad y responsabilidad. 3. Disciplina. 4. Unidad de mando. 5. Unidad de direccin. 6. Inters general sobre el individual. 7. Justa remuneracin al personal. 8. Delegacin vs. Centralizacin. 9. Jerarquas. 10. Orden. 11. Equidad. 12. Estabilidad del personal. 13. Iniciativa. 14. Espritu de equipo.

Fayol aclar que estos principios administrativos no son de ninguna manera rgidos, ya que en diversas situaciones, se requiere hacer uso del criterio personal y la mesura. Lo ms importante es que constituyen guas universales; en cualquier tipo de organizacin humana se pueden aplicar.

reas funcionales: Para Fayol, deben existir 6 reas funcionales dentro de la empresa: 1. Tcnica: Se encarga de la produccin 2. Comercial: Se encarga de la compraventa 3. Financiera: Se encarga del uso del capital 4. Contable: Se encarga de inventarios, balances y costos 5. Seguridad: Se encarga de proteger los bienes de la empresa y del empleado 6. Administrativa: Se encarga de utilizar adecuadamente los recursos. Modelo del proceso administrativo: Para Fayol, deben existir dentro de la empresa ciertas etapas para poder desarrollar cualquier tipo de trabajo, dentro de ellas encontramos: 1. Previsin. (Examinar el futuro) 2. Organizacin. (Formular estructura) 3. Direccin. (Hacer funcionar los planes) 4. Coordinacin. (Armonizar la informacin) 5. Control. (Verificar los resultados)

Anlisis Comparativo Entre Fayol Y Taylor


Los dos enfocan sus estudios sobre la misma problemtica pero con puntos de vista diferentes. Taylor realiza sus estudios desde el nivel obrero hasta la gerencia y Fayol los hace en sentido contrario. Taylor realiza sus estudios en base a tiempos y movimientos y seleccin del personal, Fayol presta ms atencin a las tareas administrativas.

7.4.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

7.4.1. Definicin
Es la organizacin de cargos y responsabilidades que deben cumplir los miembros de una organizacin; es un sistema de roles que han de desarrollar los miembros de una entidad para trabajar en equipo; de forma ptima y alcanzar las metas propuestas en el plan estratgico y plan de empresa.

7.4.2. Por qu crear una estructura organizacional?

Despus de toda la energa inicial, los miembros pueden estar menos entusiasmados de lo que solan estar. Podra haber desacuerdos entre ellos y podran empezar a pensar en otras cosas en qu ocupar sus das. En esos momentos, por lo general, en la mayora de las organizaciones, una estructura es deseable y necesaria. Hay por lo menos tres razones por los cuales se debe de crear una estructura organizacional:

Primera, porque la estructura le brinda a los miembros directrices claras sobre cmo proceder. En algn momento se producir incertidumbre, al igual que desacuerdos. Ambos, en dosis repetidas, son desagradables y bloquean los logros. Adems, cuando hay mucha incertidumbre o desacuerdo, es cuando las personas tienden a imaginar cun agradable sera estar en algn otro lugar y se desinteresan o, de plano, abandonan las labores. Una estructura claramente establecida le da al grupo un medio para reducir la incertidumbre, resolver los desacuerdos y mantener la inversin. .

Segunda, la estructura une a los miembros, dndole significado e identidad tanto a las personas que se afilian como tambin al grupo en s. Satisface las necesidades bsicas del ser humano de forma, regularidad y orden. Estas no son menos importantes en la vida de la organizacin como en nuestra vida personal.

Y tercera, porque cierto tipo de estructura en cualquier organizacin es inevitable. Una organizacin, por definicin, implica una estructura. El grupo tendr cierta estructura se decida as o no. Por eso, debe ser la estructura que mejor combine con la organizacin, con el tipo de personas que estn involucradas y lo que hacen.

7.4.3. Cundo crear una estructura organizacional?


Todas estas ventajas muestran la necesidad de ocuparse de la estructura desde el inicio organizacin. Es mejor hacerlo as, no en una forma que impida el desarrollo, sino que lo vigorice. Cmo? Bien, el desarrollo estructural puede ocurrir en proporcin a otras labores que la organizacin hace, o puede ocurrir paralelamente, al mismo tiempo que los crecientes logros de la organizacin, es decir, tienen lugar simultneamente, a la par. Esto significa que se debe pensar en la estructura desde el comienzo de la vida de la organizacin. Segn vaya creciendo y cambiando el grupo, as mismo las ideas sobre la estructura.

7.4.4. Elementos De Una Estructura Organizacional


Aunque la necesidad de una estructura es clara; la mejor estructura para una coalicin en particular es difcil de determinar. Esto se debe a que la estructura organizativa no viene en una talla nica. Algunas estructuras son entalladas; otras, sueltas; unas cuantas son simples; otras, brillantes; Algunas se usan de vez en

cuando, otras, slo para hacer negocios y otras, slo para ocasiones formales. La mejor estructura para cualquier organizacin depender de su tamao y forma, especialmente, de quines son sus miembros, de lo que est establecido y de hasta dnde ha llegado el desarrollo de la iniciativa. En otras palabras, la mejor estructura depende de quines son los miembros, dnde se ha estado, a dnde se quiere ir. Y puede cambiar. La mejor estructura puede modificarse de acuerdo a las diferentes etapas en la vida de la organizacin. La tarea para cualquier organizacin es encontrar la estructura que ms se adapte a su carcter, miembros, tiempo y lugar. Independientemente del tipo de estructura que la organizacin decida, tres elementos siempre deben estar presentes: 1. Algn tipo de gobierno, 2. Reglamento que dicta cmo funciona la organizacin y 3. Distribucin del trabajo. Echmosle un vistazo a cada uno de esos elementos. Gobierno Un primer elemento de la estructura es el gobierno. Algunas personas o grupos tienen que tomar las decisiones dentro de la organizacin. Esto, por supuesto, est relacionado con la distribucin del trabajo, mencionado anteriormente; pero es importante abordarlo por separado. Reglamento que dicta cmo funciona la organizacin Otra parte importante de la estructura es tener reglas que indiquen cmo ha de funcionar la organizacin. Muchas de estas reglas pueden ser declaradas explcitamente ("Los comits usarn X y Y reglas" o "El presidente establece el orden del da"). Otras son implcitas y no declaradas, aunque no necesariamente menos poderosas ("Las personas normalmente se presentan a las reuniones diez minutos ms tarde" o "Puedo llamarle a casa, pero tendr una buena razn"). An el menos formal de los grupos tendr reglas mediante las cuales funciona. Tanto las explcitas como las de la organizacin. implcitas (alias "reglas de la casa") son parte de la

estructura de la organizacin. Algunas veces decimos que son parte de la cultura

Distribucin del trabajo Inherente a cualquier estructura organizativa est tambin la distribucin del trabajo. La distribucin puede ser formal o informal, temporal o permanente, voluntaria o forzada, con pocos, muchos o sin niveles intermedios. Parte de la definicin de una organizacin implica que en sta existe algn tipo de divisin del trabajo, lo cual lleva a plantear la pregunta, "Qu es trabajo?" Vale la pena tomarse el tiempo para ver el tipo de labores comunes a los grupos comunitarios. A pesar de que la respuesta a "quin hace qu?" cambiar de organizacin a organizacin, la respuesta a "qu?" puede ser muy similar. Se puede llegar a creer que el trabajo realizado por activistas tiene poco en comn con el que hace la sinfnica local, por ejemplo. Sin embargo, hay un poco ms de elementos en comn de lo que podra ser evidente. De hecho, hay cuatro tareas fundamentales en cualquier grupo. Si una organizacin comunitaria quiere florecer, alguien o algunas personas deberan estar hacindolas. Estas tareas son: Visualizar los cambios deseados. El grupo necesita a un Gandhi o un Martin Luther King para ver el mundo de una manera ligeramente diferente. Dicho visionario necesita tambin creer que puede hacer que los otros miren las cosas desde el mismo ngulo, de otra manera, el grupo nunca se habra formado. Transformar la comunidad. El grupo necesita gente que salga a hacer el trabajo que se ha previsto. Por ejemplo, personas que enseen a los nios, distribuyan folletos o trabajen en la construccin del nuevo centro comunitario. Planificar la integracin. Entre la visin y la realidad, la receta y el souffl, alguien necesita tener la visin y averiguar la manera de lograrla, dividindola en "pequeos pedazos", trozos factibles. Estos "trozos" generalmente adoptan la forma de estrategias y metas amplias. Una organizacin o iniciativa debe tener personas que hagan posible esta visin gente que desarrolle un plan a partir del cual otros podrn trabajar; es decir, personas que puedan integrar la visin a la cotidianeidad de la vida comunitaria.

7.4.5. Modelos de la Estructura Organizacional.

E.O Segn Peter Drucker

Drucker, con la triloga de libros que public en los aos 40 y 50 The Concept of The Corporation (1946), The new Society (1951) y The Practice of Management (1954) mostr, de un plumazo, tres cosas: que haba, en realidad, una nueva profesin histricamente emergente (el gerente o el "ejecutivo" como, en 1938, lo denominara Chester Barnard), que se transformara en un nuevo segmento social en la post-guerra; que haba nacido un nuevo tipo de estructura organizacional ascendente (la corporacin) y que surga la posibilidad de aprender a gobernar las empresas y organizaciones, de transferir el "know how" de gestin de alrededor de media docena de capitanes de la industria y profetas, a un pblico ms amplio. "El surgimiento del management como una institucin distinta, fundamental y lder es un fenmeno esencial en la historia social. Raramente - si es que alguna vez ocurri algo semejante - una nueva institucin bsica, un grupo lder nuevo, emergi tan rpidamente como sucedi con el management desde el amanecer de este siglo (XX)", escribi Drucker en la primera pgina del primer captulo de The Practice of Management. Drucker no "invent" la disciplina de la gestin, l rechaz perentoriamente esa afirmacin de algunos comentaristas apologticos. Intuy un movimiento social y se dedic a sistematizar lo que los profetas y prcticos anteriores venan produciendo.

E.O De Kastz

Plantea los subsistemas conforman a las organizaciones. Segn Kast Cules son los cinco subsistemas que conforman una organizacin?

Subsistema de objetivos y valores Subsistema tcnico Subsistema psicosocial Subsistema estructural Subsistema administrativo

E.O Segn Henry Mintzberg

A. Mecanismos Coordinadores
ADAPTACIN O AJUSTE MUTUO. Logra la coordinacin por el simple proceso de la comunicacin informal. SUPERVISIN DIRECTA. La coordinacin se logra cuando una persona asume la responsabilidad por el trabajo que ejecutan otros NORMALIZACIN DE LOS PROCESOS DE TRABAJO. La coordinacin se logra a travs de especificar o programar los contenidos de los trabajos. NORMALIZACIN DE LOS PRODUCTOS. Se logra la coordinacin al especificar los resultados del trabajo. NORMALIZACIN DE LAS HABILIDADES O DESTREZAS. La coordinacin se logra al precisar las habilidades o destrezas requeridas para desarrollar los trabajos. NORMALIZACIN DE LAS REGLAS. Son las reglas que afectan el trabajo las que se controlan.

B. Las Partes Y Personas De Una Organizacin


EL NCLEO DE OPERACIONES. En la base de cualquier organizacin se encuentran sus operarios.

LA CUMBRE O PICE ESTRATGICO. Aqu estn aquellas personas encargadas de la responsabilidad general de la organizacin.

LA LNEA MEDIA. contacto.

Es la cadena de altos gerentes hasta supervisores de

LA TECNOESTRUCTURA. Aqu aparecen las asesoras o staff, que son grupos de personas fuera de la lnea o jerarqua que se preocupan de estandarizar o normalizar procesos de trabajo. Sirven a la organizacin afectando el trabajo de otros.

EL STAFF DE APOYO. Son unidades especializadas que proporcionan servicios indirectos a toda la organizacin y que se encuentran fuera de su corriente operacional.

La Cultura Organizacional Mintzberg no usa exactamente esta denominacin, el plantea la idea de ideologa que, por lo que involucra hemos preferido presentar de esta manera. Este aspecto viene a ser como la ideologa dominante, abarcando las creencias y tradiciones que distinguen a la organizacin de otras e infunden una cierta vida al esqueleto de su estructura.

C. Parmetros De Diseo
Especializacin del trabajo. Formalizacin del comportamiento. Formacin o programas que normalizan las destrezas o habilidades requeridas; Adoctrinamiento. La agrupacin de unidades o criterios de departamentalizacin. Tamao de la unidad. Sistemas de planificacin y control.

Dispositivos de enlace para fomentar la adaptacin mutua entre y dentro de las unidades

Descentralizacin o difusin del poder para tomar decisiones.

D. Factores Situacionales
Edad y tamao de la organizacin Entorno Poder

E. Tipos De Organizacin O Configuraciones


A partir de los atributos mencionados: mecanismos de coordinacin, partes o sistemas indicados, parmetros de diseo y factores de situacin, Mintzberg elabora su hiptesis de configuracin, que postula que las organizaciones efectivas logran una consistencia interna entre sus parmetros de diseo as como compatibilidad entre sus factores situacionales: a. La Estructura Simple U Organizacin Empresarial Formada por uno o pocos administradores y un grupo de operarios que realizan el trabajo bsico. La ms comn: organizacin del pequeo empresario. Se caracteriza por la ausencia de elementos. Solo una pequea parte de los comportamientos estn estandarizados o formalizados y el planeamiento es mnimo. Hay poca necesidad de analistas asesores. Pocos administradores de lnea media, pues la coordinacin la realiza la administracin superior.

Por lo general es una organizacin flexible debido a que opera en un medio dinmico.

El control es altamente centralizado. Por lo general organizaciones jvenes y pequeas.

b. La Burocracia Mecnica U Organizacin Maquinal Es la consecuencia de la industrializacin, donde se enfatiza la estandarizacin del trabajo. Elabora su administracin. Necesita muchos analistas para disear y mantener sus sistemas de estandarizacin. La dependencia que se genera de estos les otorga un cierto grado de autoridad informal (lo que genera cierta diferenciacin horizontal). Surge una amplia jerarqua en la lnea media para la supervisin del trabajo y para solucionar los conflictos que nacen inevitablemente de la departa mentalizacin. En general: Centralizada verticalmente, con la autoridad formal concentrada en la cspide. Amplio staff de apoyo debido a que necesita de estabilidad para operar. Integracin vertical (productores y consumidores de servicios

simultneamente). Ms comn en empresas grandes, maduras y con sistemas de produccin masivos. En general, empresas controladas externamente. Grandes problemas: trabajo repetitivo y embrutecedor, enajenacin, obsesin por el control. Maquinas hechas para propsitos especficos. UES: Compaas automotrices, de seguros, ferrocarriles. McDonalds.

c. La Burocracia Profesional

Se apoya en la estandarizacin de conocimientos y habilidades, ms que en procesos. Hospitales, universidades.

Se depende de profesionales bien entrenados para realizar las tareas operativas se entrega poder no solo a ellos sino a quienes los seleccionan y adiestran.

La estructura es muy descentralizada. Los profesionales trabajan en forma independiente.

Se necesitan pocos administradores de primera lnea. Personal de apoyo es grande, realizando el trabajo simple y rutinario que los profesionales no quieren hacer.

Es ms efectiva para organizaciones insertas en medios estables, pero complejos.

Estandarizacin es fortaleza y debilidad a la vez. Permite a los profesionales ser efectivos y eficientes, pero crea problemas de adaptacin. No es una estructura para

innovar, sino para perfeccionar lo ya sabido. Si el medio es estable funcionara bien.

d. La Organizacin Diversificada (Holding) Es una serie de entidades ms bien independientes que se encuentran unidas por una administracin suelta. A diferencia de la burocracia profesional, las divisiones se encuentran en la lnea media y no en el centro operativo (como los profesionales). A diferencia de las otras cuatro, no es una estructura completa, sino parcial, superpuesta sobre otras. Por qu se opta por esta estructura: Productos se han diversificado, lo que hace necesario la creacin de unidades orientadas hacia el mercado, para

cada lnea de productos, que garantice la autonoma de operacin en cada negocio. Divisionalizacin no significa descentralizacin. Descentralizacin implica dispersin de la autoridad para la toma de decisiones. La divisionalizacin se refiere a una estructura de unidades semiautnomas en que los

administradores a cargo de cada una retienen gran parte de la autoridad. Muchas veces la divisionalizacin va acompaada de un alto grado de centralizacin. Control de la administracin superior sobre las divisiones: supervisin directa y medicin del desempeo. Estructura interna de las divisiones tiende a burocratizarse y a centralizarse, lo que da como resultado la burocracia mecnica en las divisiones. Resuelve los problemas de adaptacin de la burocracia mecnica. Defectos de aplicar a empresas del rea no comercial: - Desplazamiento de metas sociales por econmicas. El xito de la estructura divisional depende de metas cuantificables; las metas sociales son por naturaleza no cuantificables. - Las divisiones necesitan estructuras que no sean burocracias mecnicas.

e. La Organizacin Innovadora O Adhocrtica Es la ms compleja y estandarizada. Es tremendamente flexible, donde la autoridad se est trasladando constantemente. El control y la coordinacin se realizan por ajuste mutuo, a travs de las comunicaciones informales e interaccin de expertos. Se apoya en expertos entrenados y especializados para realizar la mayor parte del trabajo. Pero a diferencia de la burocracia profesional, estos deben trabajar juntos en lugar de hacerlo separados. Es decir, se apoya en el compromiso

comn para realizar la coordinacin, el que se estimula por el uso de mecanismos integradores (roles de enlace), grupos de tareas y estructura matricial. En la adhocracia los expertos estn dispersos a travs de toda la estructura (y no solo en el centro operativo como en la burocracia profesional). La autoridad est distribuida en forma dispareja. No fluye de acuerdo al status o a la jerarqua, sino a donde se encuentre el experto que en ese momento se necesita para tomar una decisin determinada. Hay muchos administradores en la adhocracia. Esto crea pequeos mbitos de control, producto del tamao reducido de los equipos de trabajo. Los administradores no ejercen el control en forma tradicional, sino ms bien estn preocupados de la integracin de los diferentes equipos.

f.

La Organizacin Poltica Medios de poder tcnicamente ilegtimos, a menudo por propio inters, resultando en conflictos que separan a los individuos o las unidades

Se expresa en juegos polticos, algunos coexisten con, son antagonistas de, o sustituyen a, los sistemas de poder legtimos

Generalmente envuelven a una organizacin convencional, pero a veces son lo bastante fuertes para crear su propia configuracin.

Ausencia de ideas convencionales de coordinacin concentrada y de influencia, sustituidas por el juego del poder informal

Planeamiento Estratgico Institucional El Plan Estratgico Institucional, est conformado por la visin y la misin, rol estratgico de la Institucin, diagnstico general, prioridades, diagnstico de los programas principales, objetivos estratgicos, metas estratgicas, recursos

necesarios e indicadores. Para cada una de ellas se fijan prioridades y se fijan los plazos para conseguir los resultados previstos. As mismo se determinan las mediciones que se emplearn para monitorear los avances en la

implementacin del plan estratgico.

7.5.

DIAGNSTICO ESTRATGICO

7.5.1. Anlisis FODA Definicin


La sigla FODA, es un acrstico de Fortalezas (factores crticos positivos con los que se cuenta), Oportunidades, (aspectos positivos que podemos aprovechar utilizando nuestras fortalezas), Debilidades, (factores crticos negativos que se deben eliminar o reducir) y Amenazas, (aspectos negativos externos que podran obstaculizar el logro de nuestros objetivos). El anlisis FODA es una de las herramientas esenciales que provee de los insumos necesarios al proceso de planeacin estratgica, proporcionando la informacin necesaria para la implantacin de acciones y medidas correctivas y la generacin de nuevos o mejores proyectos de mejora. Es como si se tomara una radiografa de una situacin puntual de lo particular que se est estudiando. Las variables analizadas y lo que ellas representan en la matriz son particulares de ese momento. Luego de analizarlas, se debern tomar decisiones estratgicas para mejorar la situacin actual en el futuro.

Fortalezas

Debilidades

Anlisis Interno

Capacidades distintas Ventajas naturales Recursos superiores

Recursos y capacidades escasas Resistencia al cambio Problemas de motivacin del personal

Oportunidades Nuevas tecnologas Anlisis Externos Debilitamiento de competidores Posicionamiento estratgico

Amenazas

Altos riesgos - Cambios en el entorno

El anlisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situacin actual del objeto de estudio (persona, empresa u organizacin, etc.) permitiendo de esta manera obtener un diagnstico preciso que permite, en funcin de ello, tomar decisiones acordes con los objetivos y polticas formulados.

Fortalezas
Son todas aquellas potencialidades materiales o humanas con que cuenta una organizacin. Son de vital importancia para el funcionamiento y desarrollo. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:

Qu consistencia tiene la empresa? Qu ventajas hay en la empresa?

Qu hace la empresa mejor que cualquier otra? A qu recursos de bajo coste o de manera nica se tiene acceso? Qu percibe la gente del mercado como una fortaleza? Qu elementos facilitan obtener una venta?

Oportunidades
Son todas aquellas posibilidades de desarrollo que tiene una organizacin. Estas oportunidades se encuentran en el medio, natural, geogrfico, cultural, social, poltico y econmico en la que se mueve la institucin. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:

Qu circunstancias mejoran la situacin de la empresa? Qu tendencias del mercado pueden favorecernos? Existe una coyuntura en la economa del pas? Qu cambios de tecnologa se estn presentando en el mercado? Qu cambios en la normatividad legal y/o poltica se estn presentando? Qu cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se estn presentando?

Debilidades
Son todas aquellas deficiencias materiales o humanas con que cuenta una organizacin. Son las principales responsables del funcionamiento interno. Las debilidades son problemas internos, que, una vez identificados y desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:

Qu se puede evitar? Que se debera mejorar? Qu desventajas hay en la empresa? Qu percibe la gente del mercado como una debilidad? Qu factores reducen las ventas o el xito del proyecto?

Amenazas
Son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organizacin. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:

Qu obstculos se enfrentan a la empresa? Qu estn haciendo los competidores? Se tienen problemas de recursos de capital? Puede alguna de las amenazas impedir totalmente la actividad de la empresa?

Con los resultados del anlisis FODA, la empresa deber definir una estrategia. Existen distintos tipos de estrategia empresariales:

Defensiva:
La empresa est preparada para enfrentarse a las amenazas. Si su producto o servicio ya no se considera lder, ha de resaltar lo que le diferencia de la competencia. Cuando baje la cuota de mercado, ha de buscar clientes que le resulten ms rentables y protegerlos.

Ofensiva:
La empresa debe adoptar una estrategia de crecimiento. Cuando las fortalezas son reconocidas por sus clientes, es posible atacar a la competencia para resaltar las ventajas propias. Cuando el mercado est maduro es posible tratar de robar clientes lanzando nuevos modelos o servicios.

Supervivencia:
La empresa se enfrenta a amenazas externas sin las fuerzas internas necesarias para luchar contra la competencia. Es aconsejable dejar las cosas tal y como estn hasta que se asienten los cambios que se producen.

Reorientacin:
Aparecen oportunidades que se pueden aprovechar, pero la empresa carece de la preparacin adecuada. Ser necesario cambiar de poltica o de producto o servicio porque los actuales no estn dando los resultados esperados.

7.6.

ORGANIGRAMAS

Los organigramas son la representacin grfica de la estructura orgnica de una empresa u organizacin que refleja, en forma esquemtica, la posicin de las reas que la integran, sus niveles jerrquicos, lneas de autoridad y de asesora. Por tanto, teniendo en cuenta que los organigramas son de suma importancia y utilidad para empresas, entidades productivas, comerciales, administrativas, polticas, etc., y que todos aquellos que participan en su diseo y elaboracin deben conocer cules son los diferentes tipos de organigramas y qu caractersticas tiene cada uno de ellos, en el presente artculo se plantea una clasificacin basada en las clasificaciones de dos autores, con la finalidad de que el lector pueda tener una idea ms completa acerca de los diversos tipos de organigramas y de sus caractersticas generales.

7.6.1. Tipos de Organigramas: Por su naturaleza


Este grupo se divide en tres tipos de organigramas:

Micro administrativos: Corresponden a una sola organizacin, y pueden referirse a ella en forma global o mencionar alguna de las reas que la conforman. Macro administrativos: Involucran a ms de una organizacin. Meso administrativos: Consideran una o ms organizaciones de un mismo sector de actividad o ramo especfico. Cabe sealar que el trmino meso administrativo corresponde a una convencin utilizada normalmente en el sector pblico, aunque tambin puede utilizarse en el sector privado.

Por su finalidad

Este grupo se divide en cuatro tipos de organigramas:

Informativo: Se denominan de este modo a los organigramas que se disean con el objetivo de ser puestos a disposicin de todo pblico, es decir, como informacin accesible a personas no especializadas. Por ello, solo deben expresar las partes o unidades del modelo y sus relaciones de lneas y unidades asesoras, y ser graficados a nivel general cuando se trate de organizaciones de ciertas dimensiones. Analtico: Este tipo de organigrama tiene por finalidad el anlisis de determinados aspectos del comportamiento organizacional, como tambin de cierto tipo de informacin que presentada en un organigrama permite la ventaja de la visin macro o global de la misma, tales son los casos de anlisis de un presupuesto, de la distribucin de la planta de personal, de determinadas partidas de gastos, de remuneraciones, de relaciones informales, etc. Sus destinatarios son personas especializadas en el conocimiento de estos instrumentos y sus aplicaciones. Formal: Se define como tal cuando representa el modelo de funcionamiento planificado o formal de una organizacin, y cuenta con el instrumento escrito de su aprobacin. As por ejemplo, el organigrama de una Sociedad Annima se considerar formal cuando el mismo haya sido aprobado por el Directorio de la S.A. Informal: Se considera como tal, cuando representando su modelo planificado no cuenta todava con el instrumento escrito de su aprobacin.

Por su mbito

Este grupo se divide en dos tipos de organigramas:

Generales: Contienen informacin representativa de una organizacin hasta determinado nivel jerrquico, segn su magnitud y caractersticas. En el sector pblico pueden abarcar hasta el nivel de direccin general o su equivalente, en

tanto que en el sector privado suelen hacerlo hasta el nivel de departamento u oficina. Ejemplo:

Especficos: Muestran en forma particular la estructura de un rea de la organizacin.

Por su contenido

Este grupo se divide en tres tipos de organigramas:

Integrales: Son representaciones grficas de todas las unidades administrativas de una organizacin y sus relaciones de jerarqua o dependencia. Conviene anotar que los organigramas generales e integrales son equivalentes. Ejemplo:

Funcionales: Incluyen las principales funciones que tienen asignadas, adems de las unidades y sus interrelaciones. Este tipo de organigrama es de gran utilidad para capacitar al personal y presentar a la organizacin en forma general.

De puestos, plazas y unidades: Indican las necesidades en cuanto a puestos y el nmero de plazas existentes o necesarias para cada unidad consignada. Tambin se incluyen los nombres de las personas que ocupan las plazas.

Por su presentacin o disposicin grfica


Este grupo se divide en cuatro tipos de organigramas: Verticales: Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del titular, en la parte superior, y desagregan los diferentes niveles jerrquicos en forma escalonada. Son los de uso ms generalizado en la administracin, por lo cual, los manuales de organizacin recomiendan su empleo.

Horizontales: Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular en el extremo izquierdo. Los niveles jerrquicos se ordenan en forma de columnas, en tanto que las relaciones entre las unidades se ordenan por lneas dispuestas horizontalmente.

Mixtos: Este tipo de organigrama utiliza combinaciones verticales y horizontales para ampliar las posibilidades de graficacin. Se recomienda utilizarlos en el caso de organizaciones con un gran nmero de unidades en la base.

De Bloque: Son una variante de los verticales y tienen la particularidad de integrar un mayor nmero de unidades en espacios ms reducidos. Por su cobertura, permiten que aparezcan unidades ubicadas en los ltimos niveles jerrquicos.

Circulares: En este tipo de diseo grfico, la unidad organizativa de mayor jerarqua se ubica en el centro de una serie de crculos concntricos, cada uno de los cuales representa un nivel distinto de autoridad, que decrece desde el centro hacia los extremos, y el ltimo crculo, o sea el ms extenso, indica el menor nivel de jerarqua de autoridad. Las unidades de igual jerarqua se ubican sobre un mismo crculo, y las relaciones jerrquicas estn indicadas por las lneas que unen las figuras.

8. ORGANIGRAMA

9. FODA 9.1.

Fortalezas

Precios al alcance del consumidor Publicidad frecuente en televisor, internet y ofertas de los productos. Se cuenta con personal capacitado y calificado para la elaboracin de los productos. Imagen positiva frente a la comunidad a travs de la canalizacin de acciones de responsabilidad social. Posicionamiento de la marca. Capacidad para introducir nuevos productos.

9.2.

Oportunidades

El crecimiento de los conos (norte y sur), nos da la oportunidad de abrir nuevas sucursales de KFC. Cambio cultural hace que ingresen al mundo laboral las mujeres, lo que hace que tengan que almorzar fuera del hogar, al igual que los hombres, incrementando el mercado potencial de las comidas rpidas. Buena ubicacin del local. Estabilidad econmica.

9.3.

Debilidades

Los paquetes infantiles de KFC no compiten con los paquetes infantiles de otras empresas como Mc Donalds. Adems no se han encontrado paquetes que satisfagan las necesidades individuales de los clientes. Men basado principalmente en alimentos dainos para la salud. Costo de la franquicia que limita su crecimiento. Rotacin del personal.

9.4.

Amenazas

La principal amenaza es el crecimiento de las empresas de comida rpida. Franquicias de comida rpida que requieren menos capital y producen un retorno de inversin similar al de KFC. Hbitos alimenticios. Proteccin Animal. Polticas Gubernamentales.

10. MEJORA DE LA ESTRUCTURA


La empresa KFC es muy celosa con su informacin, ya que sus procesos estn estandarizados y los comercializa.

Lo que se logr identificar es que KFC sigue una modelo de gestin por procesos, de innovacin y de mejora continua. La franquicie KFC constantemente evala una mejora en sus procesos.

11. CONCLUSIONES

La estructura organizacional de la empresa KFC, es un estndar a nivel a internacional que se inici en Estados Unidos. La mejora para su estructura organizacional se da continuamente esto demuestra la buena organizacin que esta tiene. KFC es una franquicia que vende el estndar de sus procedimientos a diversas compaas a nivel mundial. El estndar manejado por todos las sucursales de KFC en el mundo sigue un riguroso control ya que de lo contrario afectara el prestigio de la empresa.

12. BIBLIOGRAFA

http://www.datosperu.org/peru-delosi-sa.php http://es.scribd.com/doc/52293656/Trabajo-Final-Kfc http://vero8506.wordpress.com/2010/05/ http://www.quefranquicia.com/franquicias/restauracion-generica/kentuckyfried-chicken-kfc_65.html http://www.monografias.com/trabajos66/franquicias-ingresantesperu/franquicias-ingresantes-peru.shtml http://kfcguatemala.wordpress.com/category/historia/

http://186.42.96.211:8080/jspui/bitstream/123456789/610/1/Tesis%20Johan na%20Pe%C3%B1afiel%20Landivar%202011.pdf
http://clubensayos.com/Negocios/ANALISIS-FODA-DE-KFC/771586.html http://clubensayos.com/Negocios/Kentucky-Fried-Chicken/179202.html http://bandad3garage.blogspot.com/2011/09/analisis-de-foda-kfc.html

http://licenciaturademelinamagallanes.blogspot.com/2008/11/plan-de-mktde-kfc.html