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Fondation europenne pour lamlioration des conditions de vie et de travail

La responsabilit sociale des entreprises et les conditions de travail

Introduction Premire partie 1. Rapport de synthse 2. Le cadre juridique de la RSE Deuxime partie 3. La RSE en Allemagne 4. La RSE au Royaume-Uni 5. La RSE en Hongrie 6. La RSE en France

Jean-Pierre Segal, Andr Sobczak et Claude-Emmanuel Triomphe

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Fondation europenne pour lamlioration des conditions de vie et de travail, 2003 Pour les droits de traduction ou de reproduction, sadresser au directeur de la Fondation europenne pour lamlioration des conditions de vie et de travail, Wyattville Road, Loughlinstown, Dublin 18, Irlande.

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Composition de lquipe de recherche Ce rapport est le fruit de la coopration de quatre quipes nationales, allemandes, anglaises, franaises et hongroises. La rdaction de ce rapport a t assure par Paul Blyton, Frdric Bruggeman, Jean-Pierre Segal, Agns Simonyi, Andr Sobczak, Claude-Emmanuel Triomphe, Klaus Winkler et Josef Wieland. Kate Bradbury, Lutz Michael Buchner, Carole Coudert, Helmut Eberhardt, Jen Koltay, Mate Laal, Dominique Lano et Andr Paccou ont apport leur concours diffrents moments de la recherche. La coordination scientifique du travail densemble a t assure par Jean-Pierre Segal.

Remerciements Lensemble de lquipe qui a men bien la prsente tude tient remercier tout particulirement les 12 entreprises europennes, managers et reprsentants des travailleurs, qui ont accept de participer nos travaux en Allemagne, lassociation EIAB et plus particulirement Lutz BCHNER et Helmut EBERBACH en Belgique, le CEDAC et plus particulirement Anne PEETERS en Hongrie, le MTK et plus particulirement Jen KOLTAY en France, Carole COUDERT, Mat LAAL, Andr PACCOU et tous les membres du groupe restructurations de lADUET lensemble des structures dappartenance de nos chercheurs et experts tous les participants aux runions publiques organises en Allemagne et en France, qui nous ont aid valider et corriger nos hypothses les membres du Research Group de la Fondation de Dublin, qui nous ont aid par leurs remarques aussi amicales que franches last but not least, nos chargs de recherche, Jean-Michel Miller et Sabrina Tesoka qui ont dploy beaucoup dnergie dans la mise en uvre de ltude.

Introduction
De la tradition sociale de lentreprise lmergence de la responsabilit sociale de lentreprise
A lheure o un certain type de dveloppement conomique est mis en question, o la manire dont les affaires sont faites est srieusement interpelle, il est assez naturel que le thme de la responsabilit sociale de lentreprise, occupe - avec celui du dveloppement durable - le devant de la scne. Cette proccupation nest pas neuve, loin sen faut. Les spcifications concrtes qui tiennent lieu aujourdhui de repres ou de normes aux grandes firmes multinationales ne sont pas non plus sorties de nulle part mais empruntent incontestablement leur inspiration une tradition procdurale de transparence trs dveloppe au sein du monde anglo-saxon des affaires. Il nest donc pas inutile, en introduction au prsent rapport, de rappeler, ftce brivement, cette double filiation afin daider nos lecteurs mieux situer dans le temps et dans lespace un concept de RSE qui est la fois lhritier de pratiques anciennes et le produit dune dmarche nouvelle, on pourrait mme ajouter dune dmarche naissante. Le souci du social nest pas lapanage du capitalisme contemporain: dans lAngleterre, lAllemagne ou la France du 19me sicle, certains industriels staient dj singulariss par leurs proccupations sociales : logements, assurances sociales, bienfaisance envers les ouvriers et leurs familles. De mme, certaines congrgations religieuses ou certains penseurs socialistes avaient imagin des usines alternatives o la dimension communautaire et la relation au territoire avaient dj leur place. Avec le 20me sicle et la gnralisation des lois et de la protection sociale, cet esprit caritatif reflue pour laisser place des constructions lgislatives, conventionnelles et institutionnelles trs larges. Cest lapparition aprs la seconde guerre mondiale des firmes multinationales et leur rle grandissant dans lconomie mondiale comme dans les emplois locaux qui va reposer la question des relations entre lentreprise et la socit. Nos collgues britanniques rappellent dans leur rapport que la question de la responsabilit sociale des entreprises apparat aux Etats-Unis ds les annes 1950 avant datteindre lEurope un peu plus tard pose dans des termes trs amricaniss. Les critres de dfinition de la RSE qui font aujourdhui rfrence en Europe, tels que le fait daller au-del de la loi ou dintgrer dans les dcisions de lentreprise des composantes socitales, apparaissent dans la littrature acadmique des annes 60. Lide quil convient de tenir compte des diffrentes parties prenantes, et pas seulement des intrts financiers des actionnaires, est prsente ds le dbut des annes 70 aux USA avant dinfluencer profondment le dbat anglais sur la responsabilit sociale de lentreprise qui merge au dbut des annes 80. Au mme moment, en France par exemple, on parle plutt dentreprise citoyenne tandis que le capitalisme rhnan, alors en pleine expansion, pratique, avec lconomie sociale de march une sorte de version ordonne lallemande de la responsabilit sociale. La situation nest plus tout fait la mme aujourdhui lheure de la mondialisation des conomies, des marques et des marchs financiers. Les entreprises voluent dsormais lchelle des continents; elles tissent entre elles des relations commerciales et financires de plus en plus complexes, restructurent leurs activits et dlocalisent de nombreuses activits vers des zones main duvre bon march. Les opinions publiques se sont progressivement inquites du manque de rgulation sociale de cette mondialisation des marchs. Elles ont exprim des attentes en direction des autorits publiques nationales et internationales et ont commenc, trs progressivement, se faire entendre. Les marchs financiers eux-mmes ont ressenti le besoin de

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normaliser les pratiques des entreprises. Des fonds communs de placement vocation thique sont apparus en mme temps que des agences de rating social senses clairer les agents conomiques sur la ralit des pratiques sociales des entreprises o ils investissent leur pargne. Beaucoup de grandes entreprises ont galement commenc soigner leur communication sur le sujet.

Le Livre Vert de la Commission


Cest dans ce contexte que les autorits europennes, soucieuses la fois dencourager un certain modle social europen et de promouvoir de bonnes pratiques parmi les entreprises europennes, se sont saisies du thme de la responsabilit sociale avec lambition de le faire mieux connatre et de favoriser un entendement aussi homogne que possible de son contenu au sein des entreprises europennes. La publication en juillet 2001 du Livre Vert, destin ouvrir largement le dbat sur ce sujet en Europe, a constitu un moment fort de ce processus de recherche dune dfinition aussi largement partage que possible de la RSE. Le Livre Vert avance notamment un certain nombre de critres forts de dfinition qui ont servi de point de dpart la ralisation de ce rapport:
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le caractre volontaire (au-del donc des obligations juridiques qui simposent lentreprise) des pratiques correspondantes le caractre durable de lengagement correspondant (la CSR nest pas la somme de coups mdiatiques, cest un engagement durable relevant dune forme nouvelle de gouvernement de lentreprise) lassociation (selon des modalits peu prcises) des parties prenantes internes et externes aux sujets qui les concernent lexigence de transparence qui doit les accompagner (il ne suffit pas de dire, il faut sinon prouver du moins donner des lments)

Ces critres prtent naturellement discussion aussi bien dans leur esprit que dans leur lettre. Lesprit mme du Livre Vert tait douvrir un dbat, dbat que le prsent rapport entend prcisment nourrir partir dun travail de confrontation du concept aux ralits concrtes du terrain. Mentionnons seulement ici, afin de permettre au lecteur de saisir la complexit du sujet, quelques-unes unes des questions que pose la dfinition de cette fameuse RSE:
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celle de la motivation par exemple. Parler de pratiques volontaires soppose ainsi stricto sensu la notion de contrainte juridique. Chacun sait combien le fonctionnement dune entreprise, les dcisions qui y sont prises quotidiennement, sinscrivent dans des tissus denses de contraintes techniques, financires, sociales et pas seulement juridiques. Peut-on considrer comme volontaires des pratiques qui relvent en fait dune adaptation intelligente, mais bien, contrainte, aux attentes de son environnement ? celle de la norme juridique dfinissant le seuil infrieur de la responsabilit sociale: Comment comparer les pratiques au-del de la loi si les obligations juridiques sont diffrencies dun pays lautre ? Est-il raliste dattendre des entreprises, ayant des filiales ltranger, quelles alignent leurs pratiques sur les normes de leur pays dorigine alors mme que les diffrentiels de normes sont un des moteurs de leur redploiement lchelle mondiale ?

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Introduction

celle du primtre de lentreprise, elle-mme, au moment o les frontires de celle-ci sont de plus en plus mouvantes, travers les processus dachat et de vente dactifs, de fusion, dexternalisation, dententes, de sous-traitance, etc ?. Lentreprise qui rachte est-elle suppose tenir les engagements socialement responsables de lentreprise achete ?

Objet du rapport
Le prsent rapport prsente les conclusions de ltude qui nous a t commande par la Fondation Europenne pour lAmlioration des Conditions de Vie et de Travail, prcisment au moment o de nombreuses voix slvent pour rclamer la ralisation dtudes de cas permettant, en sappuyant sur les ralits du terrain, tout la fois de documenter les bonnes pratiques des entreprises europennes mais aussi den discuter la porte et le cas chant les limites. Parce quelle envisage les relations entre lentreprise et son environnement, au sens le plus large du terme, la RSE englobe toutes les pratiques volontaires de lentreprise susceptibles davoir un impact sur le milieu physique, conomique, social de lentreprise. Il ny aurait donc, proprement parler, pas distinguer entre une RSE interne et une RSE externe, les deux sphres tant le lieu dobligations juridiques (respect des normes en matire de droit de lenvironnement, de droit du travail) et dengagements volontaires de nombreuses entreprises se voulant socialement responsables. Lusage existe cependant, au sein du monde des affaires, de distinguer entre trois champs dexercice de la RSE: 1.la prise en compte par lentreprise de limpact de ses activit sur lenvironnement physique et naturel, 2 lengagement de lentreprise au service des communauts locales ou globales ( travers notamment des contributions volontaires au service dactions culturelles, humanitaires, etc..), 3 la prise en compte des enjeux sociaux des dcisions conomiques (notamment travers les questions de conditions de travail, demploi, dquit professionnelle, etc.. ). Cest ce troisime volet de la RSE quest consacr notre travail, sur la base dune commande explicite de dvelopper une approche du sujet nourrie par le contenu dune douzaine dtudes de cas au sein de quatre pays europens: lAllemagne, lAngleterre, la France et la Hongrie. Il nous tait demand naturellement de documenter le sujet, en montrant comment ds aujourdhui des entreprises europennes de taille diffrente, oprant dans des secteurs et des pays diffrents, mettaient en uvre des pratiques sociales, en matire demploi et de conditions de travail, pouvaient tre considres comme socialement responsables. Mais nous avions galement nous interroger autant sur les modalits travers lesquelles ces pratiques taient mises en uvre et sur laccueil qui leur tait rserv par les diffrentes parties prenantes. Nous avions aussi comme perspective de travail dapporter au dbat qui sengage aujourdhui en Europe autour du thme de la RSE entre les diffrentes parties prenantes des donnes de terrain toujours bienvenues quand il sagit de replacer un concept gnral dans la varit de ses contextes possibles dapplication.

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La responsabilit sociale des entreprises et les conditions de travail

Plan du rapport
Le prsent rapport est organis en deux parties:
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un rapport de synthse prsente en premire partie les points essentiels de notre travail : nos choix mthodologique, les principales constatations faites dans le cadre des tudes de cas, les conclusions que nous apportons au dbat engag autour de la RSE une seconde partie prsente les quatre rapports nationaux, rdigs par les quipes allemandes, anglaises, franaises et hongroises. Ces rapports prsentent la fois les spcificits contextuelles du dbat qui localement existe autour de la RSE, le contenu des diffrentes tudes de cas qui ont t menes dans chaque pays et les conclusions majeures qui peuvent en tre tires. J.-P. Segal, A. Sobczak, C.-E. Triomphe

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Premire partie
Rapport de synthse
Mthodologie
Orientations gnrales de notre dmarche Nous sommes partis la recherche des ralits du terrain pour dcouvrir comment des entreprises europennes avaient dvelopp autour du thme des conditions de travail et de lemploi des pratiques exemplaires. Au regard du caractre encore vaste et mouvant du champ de la RSE, de labsence de normes et labels faisant autorit en la matire, nous ne nous sommes pas obnubils sur le fait de savoir si les entreprises tudies mritaient ou non dtre estampilles RSE. Nous avons simplement cherch savoir pourquoi et comment elles avaient procd, quelles taient les opinions des parties prenantes internes et, si possible, externes, au sujet de ce qui avait t ralis, quels dveloppements futurs taient envisags, le cas chant, quelles limites avaient t rencontres dans la mise en uvre de ces bonnes pratiques. Notre perspective tait naturellement danalyser ensuite ces matriaux pour tre en mesure dapporter ainsi des lments originaux au dbat sur la RSE en Europe en dcrivant la fois les grandes tendances qui sexpriment aujourdhui dans chacun des pays tudis et les instrumentations qui se mettent en place. Nous navons jamais perdre de vue le fait dvidence que nous navons couvert travers nos tude de cas quune partie de limmense diversit des situations dentreprise en Europe. Pour ce faire nous avons dvelopp une approche prsentant les trois caractristiques suivantes : Une dmarche inductive Base sur la ralisation dune collection dtudes de cas, partir desquels nous avons cherch discuter la question de savoir quel contenu concret revtait aujourdhui au niveau du terrain la notion de pratiques socialement responsables applique aux domaines de lemploi et des conditions de travail. Les cas analyss mettent en scne des pratiques socialement responsables en matire demploi et de conditions de travail mais ce ne sont pas ncessairement des success stories ou des business cases mritant dtre enseigns dans les coles. La crdibilit mme de notre dmarche demandait ce que nous ne cherchions pas rendre encore plus belles les situations analyses. Une dmarche transnationale Examinant un ventail de situations au sein de quatre pays europens, lAllemagne, lAngleterre, la France et la Hongrie, attentive tenir compte de la dimension contextuelle de la Responsabilit Sociale de lEntreprise. Chaque rapport national fait le point sur la faon dont la question de la RSE est formule dans son pays et dans la littrature acadmique sur le sujet. En dpit de cette diversit certaine, ce travail ne prtend pas pour autant reprsenter toute la richesse europenne prsente dans les pays membres de lUE ou les pays candidats. Il ambitionne nanmoins de donner voir et rflchir au-del des ralits des quatre pays tudis. Une dmarche dinspiration sociologique Sintressant non seulement dcrire les bonnes pratiques des entreprises tudies mais aussi analyser le fonctionnement du jeu dacteurs (au pluriel) qui se jouent autour de la conception, de lapplication et de

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lvaluation de ces pratiques. Dans cet esprit des forums de discussions ont t organiss afin de permettre la discussion des rsultats de nos tudes de cas en France et en Allemagne. Problmatisation de notre dmarche Mme rduit aux questions touchant lorganisation de la production et ses consquences sur lemploi et les conditions de travail, le champ de pratiques couvert au sein de ltude sest avr si large quil nous est apparu ncessaire de chercher, sinon le rduire (nous navions pas de raisons dcarter telles ou telles bonnes pratiques) du moins lorganiser en dgageant les terrains prioritaires au regard de la question de fond pose autour de la RSE, qui nous semble bien tre celle du rapport entre lentreprise (prise dans lacception juridique de son primtre interne) et la socit. Deux thmes dans cette perspective se dgageaient alors de faon significative, celui des restructurations, parce que dvidence elles affectent, travers limpact sur lemploi et la vitalit des tissus conomiques locaux, la fois lintrieur et lextrieur de lentreprise, et celui des relations de sous-traitance, prises dans leur acception la plus gnrale, qui conduisent bien aujourdhui la plupart des entreprises tisser quotidiennement des liens avec des entreprises extrieures pour assurer leur production. Dans un cas comme dans lautre, lenjeu pour lentreprise est de savoir comment concilier son intrt conomique et sa comptitivit (par exemple travers la matrise de ses cots) avec une problmatique socialement largie, prenant en compte de faon responsable limpact de ses dcisions sur les autres parties prenantes (le territoire, les salaris de lentreprise, ceux des sous-traitants). Par contre, et ceci constitue un lment important pour notre sujet, les deux champs nont pas jusquici donn matire des rgulations juridiques de mme importance. Le traitement prventif et curatif des enjeux RSE des restructurations tend sorganiser de faon de plus en plus formalise. Les bonnes pratiques, les lgislations et conventions commencent tre capitalises et faire cole (mme sil persiste des diffrences notables dans les modalits dapplication de ces principes). A contrario, les relations de sous-traitance restent fort peu rgules juridiquement. Alors que sur des sujets, comme celui de la scurit au travail au sein du primtre juridique de lentreprise, les partenaires sociaux ont de longue date appris travailler ensemble, le champ ouvert aux pratiques socialement responsables, au sens classiquement donn la RSE, nest qumergent, notamment sous linfluence de nouvelles parties prenantes. Mais il nen est que plus large Conformment notre rponse lappel doffres de la Fondation de Dublin, nous nous sommes efforcs de traiter prioritairement ces deux thmes, tout en sachant quil nous serait plus ais de documenter le premier que le second. Nous ntions pas en mesure notamment dtendre gographiquement nos investigations la question, aujourdhui trs souvent mises en avant par les ONG, du contrle des pratiques dapprovisionnement et de sous-traitance en dehors de lEurope. Par contre, suivant les recommandations formules par le comite de pilotage, nous avons questionn sur ce sujet nos interlocuteurs. Nous avons galement t attentifs la question du transfert transnational des bonnes pratiques lintrieur de lEurope et la faon dont les comits dentreprise europens, l o ils existent, se saisissent de cette question. Les restructurations La problmatique de la restructuration est un thme dot dune histoire riche et ancienne, ainsi que dun cadre lgal et conventionnel important, que ce soit au niveau europen ou au niveau national. Elle comporte clairement deux champs que nous avons souhait investiguer tous les deux:

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Rapport de synthse

Un aspect est celui qui relve de lanticipation des transformations venir (management of change) et la prise de dcision stratgique qui permet, en formant les femmes et les hommes en interne mais aussi en prenant dautres mesures en amont des rductions deffectifs (partage de linformation, r-industrialisation, diversification), dadopter des conduites socialement responsables et de minimiser les cots sociaux induits par ladaptation aux ralits du march. Une autre dimension, dune actualit brlante au sein de tous les pays que nous avons tudis, relve du traitement de situations o de telles anticipations nont pas eu lieu ou nont pas t dune ampleur suffisante pour viter davoir traiter chaud ces problmes de r-industrialisation, de formation et de rorientation des salaris touchs.

La sous-traitance Tout en tant pleinement conscient de la complexit croissante du sujet, au regard de la multiplicit des formes aujourdhui prises dans les relations commerciales inter-entre entreprises, il nous est apparu indispensable dintgrer ces ralits nouvelles qui donnent son caractre mouvant aux nouvelles frontires de lentreprise, lheure de la globalisation. Nous avons essay de prendre en compte ce que la RSE pouvait avoir dire dans une conomie de production dcentralise et dentreprises en rseaux. Nous avons volontairement vit dentrer dans les dbats engags autour des questions dexternalisation, de dlocalisations, de dualisation des marchs du travail ou de nouvelle division internationale du travail. Ils nous auraient entrans au-del du champ de notre tude. Nous nous sommes volontairement tenus aux questions des engagements et des mesures prises par les entreprises pour accompagner cette nouvelle dynamique des activits productives. Elles entrent, en effet, de faon majeure dans le champ de la RSE, travers notamment les questions tournant autour de la qualit de lemploi et des conditions de travail des salaris employs par les entreprises sous-traitantes. Nous navons rien fait dautre, en dfinitive, que reposer au niveau micro-conomique de la firme les questions qui, au niveau macro-conomique, occupent les responsables nationaux et internationaux, sagissant notamment du lien tablir, ou pas, entre les relations commerciales et les critres sociaux ou thiques au sein dune conomie mondialise. Les critres de choix des entreprises Nous avons dcid de slectionner nos cas autour de trois critres : Des entreprises dveloppant des pratiques socialement responsables Nous souhaitions intgrer notre chantillon des entreprises aux pratiques socialement responsables, revendiques par lentreprise elle-mme. Nous avons pris comme rfrence la dfinition propose dans le Livre Vert de la Commission, qui met en avant au moins trois critres essentiels:
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Le caractre volontaire des engagements correspondants de lentreprise et le fait que ces engagements se situent au-del du champ des prescriptions obligatoires de la loi ou de la convention collective Le caractre durable de ces engagements correspondent au souci dintgrer durablement dans les problmatiques de lentreprise les vues des autres parties prenantes concernes par ses dcisions et ses pratiques Lengagement une certaine transparence, permettant linformation des parties prenantes et le dbat

Toutefois, pour prendre en considration la varit des contextes nationaux dans lesquels nous avons travaill, de la varit des situations que nous avons observes et surtout dun principe pragmatique dadaptation aux ralits trouves, nous avons t conduits donner une interprtation large ces principes, tenant par exemple pour socialement responsable les pratiques les plus respectueuses non seulement de la lettre mais aussi de

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La responsabilit sociale des entreprises et les conditions de travail

lesprit dun accord ou dune rglementation (dont chacun sait quelles peuvent donner matire des interprtations plus ou moins restrictives). Nous avons donc tenu compte dans nos choix de cette capacit bien agir qui, pour tre valide, devait tre la fois atteste par nos experts nationaux et reconnue au niveau des opinions locales comme des pratiques socialement avances. Diversifier la composition de notre chantillon dentreprises Ce critre se devait dtre cohrent avec le caractre inductif de notre dmarche. Au caractre encore mergent du concept de la responsabilit sociale devait correspondre une investigation caractre exploratoire, cherchant varier les situations observes, pour mieux se donner les moyens de comprendre en quoi le mme concept est mis en uvre diffremment selon les contextes. Nous avons retenu trois critres de diversification au sein de notre chantillon:
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Un critre de diversit nationale: nous sommes convenus, au regard des ressources humaines dont nous disposions dans chacun des pays participants, de raliser deux cas en Angleterre et en Hongrie et quatre cas en Allemagne et en France. Par ailleurs, une des tudes de cas comporte un terrain dinvestigation en Belgique. Un critre de diversit sectorielle : Le secteur industriel, o les questions demplois (restructurations) et de conditions de travail (avec la dimension sous-traitance) se posent avec une acuit particulire occupe une place importante dans notre chantillon (sidrurgie, chimie, automobile) mais celui-ci sest aussi attach inclure dans chaque pays au moins un cas dentreprise de services, dans les domaines de la banque, de la distribution et des tlcommunication. Un critre de diversit de taille et de statut: notre chantillon comprend de grands groupes dployant leurs activits une chelle mondiale (VW, CORUS, TESCO, BASF, CONTINENTAL, ROCHE), danciennes entreprises publiques, restructures et engages dans de larges fusions (DEUTSCHE TELEKOM, MATAV, MOL, ARCELOR), un sous-traitant de taille moyenne (ACOME) et une moyenne entreprise en dveloppement (CHEQUE-DEJEUNER), ces deux dernires entreprises appartenant au secteur coopratif.

La transparence et laccessibilit aux donnes Notre thme, celui des pratiques internes en matire dorganisation du travail, demploi, dhygine et de scurit, est de nature susciter, en effet, bien des rticences ouvrir leurs portes chez de nombreuses entreprises, y compris chez certaines qui saffichent socialement responsables dans leurs pratiques en direction de lenvironnement ou de la communaut locale. Nous avons privilgi celles qui taient daccord pour que laspect restructurations (le plus souvent) ou laspect sous-traitance (plus rarement) soit tudi. Au regard du temps limit dont nous disposions pour raliser lensemble de ce travail, du dlai incompressible requis pour tablir simplement les contacts pralables avec le management en sorte de le convaincre de bien vouloir collaborer avec nous, nous avons privilgi des entreprises auprs desquelles les chercheurs de notre quipe bnficiaient dentre de la confiance requise. Nous avons parfois utilis les rsultats dtudes de terrain rcemment menes au sein de ces entreprises par certains des chercheurs de notre quipe. Chaque fois que nous avons pu le faire, nous sommes alls sur le terrain pour voir par nous-mme les ralisations voques et rencontrer les acteurs locaux (syndicats, pouvoirs publics). Laccs au terrain a constitu une des difficults majeures de notre travail. Nous remercions donc tout particulirement les entreprises qui ont accept de jouer le jeu de la transparence en nous ouvrant leurs portes, ce qui peut tre regard comme une manifestation supplmentaire de leur engagement en faveur de la RSE. Au final, nous avons slectionn 12 firmes dans quatre pays europens: CORUS (sidrurgie) et TESCO (distribution) en Grande-Bretagne. BASF (chimie), DEUTSCHE TELEKOM (tlcommunication), ROCHE

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Rapport de synthse

(pharmacie) et VOLKSWAGEN (automobile) en Allemagne, ACOME (cbles lectriques), ARCELOR (sidrurgie), CHEQUE-DEJEUNER (services financiers) et CONTINENTAL-TEVES (sous-traitant automobile) en France, MATAV (tlphonie) et MOL (ptrochimie) en Hongrie. Le droulement et la coordination du travail Notre travail sest droul de dcembre 2001 juillet 2002, ponctue par trois runions avec notre groupe de pilotage en dcembre 2001, avril 2002 et juillet 2002, au cours desquelles nous avons pu prsenter lavance de notre travail et bnficier des conseils et des critiques de notre Research Group. Lquipe transnationale de recherche sest runie quatre reprise : en novembre 2001, en fvrier, en mai et en juin 2002, dans un premier temps pour prparer le projet, puis dans un second temps pour construire un questionnement commun en amont de la ralisation des tudes de cas. Une troisime runion nous a permis de confronter nos premiers rsultats et de prparer le rapport de synthse qui a t discut lors de notre dernire runion de travail. Enfin, nous avons pu confronter utilement nos premires hypothses en organisant en Allemagne et en France, comme annonc dans notre projet, deux forums de discussions ouverts non seulement aux acteurs des entreprises tudies mais aussi dautres acteurs managriaux, syndicaux et sociaux Compte-tenu de la diversit gographique, sectorielle et de taille des entreprises de notre chantillon, il nous est apparu adquat dlaborer une unit de questionnement entre toutes nos tudes de cas, tout en laissant une grande autonomie chaque chercheur dans la conduite des enqutes de terrain. Ceci nous a conduit laborer une grille danalyse qui, selon les droulement des tudes de cas, a pu prendre la forme:
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ou bien dun questionnaire classique, adress aux responsables aussi bien du management que des syndicats (notamment dans les grandes entreprises), auquel ils ont pu rpondre par crit ou par oral, notamment au cours dinterviews tlphoniques ou bien dune grille denqute, dans les tudes de cas o nous avons dvelopp des approches relevant davantage de la sociologie de terrain (notamment au sein de certains sites industriels et au sein des moyennes entreprises de notre chantillon)

Cette grille danalyse (on trouvera la fin du rapport national allemand une version dtaille de ce questionnement) est construite autour de cinq points:
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Notre premier souci tait de pouvoir caractriser lensemble des bonnes pratiques des entreprises slectionnes. Nous avons donc fait avec elles un tour assez large la fois de leurs intentions et de leurs ralisations concrtes en la matire. Un second thme consistait explorer les motivations de ces entreprises agir de la sorte. Etions-nous en prsence dune politique dlibre de lentreprise, indpendante de la conjoncture? dune raction aux pressions de lenvironnement ? Le troisime thme tait consacr aux rles des diffrents acteurs, tant internes (management, syndicats) quexternes (pouvoirs publics, autres parties prenantes quand elles existent) dans la conduite et lvaluation de ces bonnes pratiques Dans cet esprit, nous avons veill recueillir toujours une pluralit minimale de points de vue sur les bonnes pratiques tudies.

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La responsabilit sociale des entreprises et les conditions de travail

Un quatrime thme entendait explorer les outils utiliss par lentreprise pour mettre en uvre, contrler et valuer de faon durable les rsultats de son action. Cette question du Comment rpondait directement une des attentes fortement exprimes par la Fondation. Le dernier thme, enfin, sintressait la question de leffectivit des pratiques correspondantes. Quelles en taient les consquences concrtes et quavaient-elles donc apport de plus que les pratiques observables dans les entreprises ordinaires ?

Ce que nos tudes de cas nous ont appris


Un premier inventaire des bonnes pratiques trouves Les pratiques dcrites au sein des 12 firmes investigues dans quatre pays diffrents touchent aux diffrents aspects du domaine investigu des conditions de travail et de lemploi. Ces bonnes pratiques ne se rfrent pas un secteur ou une taille spcifique dentreprises : elles sont issues de secteurs industriels aussi diffrent que la sidrurgie, la chimie, les tlcommunications ou la distribution. Elles viennent aussi bien de grandes entreprises, implantation mondiale, que dentreprises moyennes. Ces bonnes pratiques sinscrivent dans de nombreux champs: celui du dialogue social interne, celui de la formation permettant de prparer les salaris de futures mobilits, ceux de la conduite des restructurations et du rapport aux sous-traitants. Nous nous proposons den dresser ici un premier inventaire avant den pousser plus avant lanalyse. Des traitements socialement responsables des restructurations Ceux-ci sont prsents dans une grande partie de nos cas. Il ny a pas lieu de sen tonner, sachant combien les dcisions correspondantes, qui relvent de la responsabilit du management, ont des consquences importantes aussi bien sur lemploi des salaris directement ou indirectement employs et sur les territoires environnants. Certaines des pratiques dcrites se situent trs en amont du moment o lentreprise doit restructurer son activit. On peut mentionner ici le cas des deux coopratives franaises, ACOME et CHEQUE DEJEUNER, qui par des voies diffrentes, dans un cas la diversification des activits sur le site industriel, dans lautre travers la mise en place prventive dune stratgie de prparation la mobilit, ont de faon permanente le souci de la prennit de lemploi de leur personnel (souci dautant plus prsent que ce sont les personnels qui, chaque anne, donnent explicitement ce mandat social leur direction). On peut citer aussi la politique active de VW visant maintenir lemploi travers laccord aujourdhui fameux sur la rduction du temps de travail. Dautres mesures socialement responsables interviennent, par exemple dans le cas franais dune fermeture de site (CONTINENTAL-TEVES), dans des contextes o suffisamment de temps est laiss aux acteurs locaux, management, syndicats, parfois intervenants extrieurs, pour construire ensemble les meilleurs (ou les moins mauvais) scenarii possibles, la recherche de solutions mises en uvre en mobilisant lensemble des ressources et des savoir-faire localement disponibles. Les pratiques KTA mises en uvre par CORUS au Pays de Galles montrent comment, en impliquant tt les diffrentes parties prenantes internes, la fois les salaris et les syndicats, il est possible, en dpit des difficults, de construire un processus commun. Dautres mesures, qui elles aussi stendent dans la dure, ont t dcrites au sein danciennes grandes structures publiques comme DT, MATAV ou MOL ayant t amenes rduire de faon trs importante leurs effectifs au cours des dernires annes. Laccompagnement social de ces mesures a t regard comme socialement responsable par notre quipe, soulignant lampleur des efforts internes faits en matire de formation, de cellule dorientation professionnelle et de gestion de la mobilit interne, doutplacement et de ngociation sociale permanente comme chez DT.

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Rapport de synthse

Le thme de lencouragement au dveloppement local, notamment travers des politiques actives de formation et dessaimage, entre lui aussi naturellement dans ce champ des pratiques socialement responsables autour des restructurations. Il est notamment prsent en Allemagne tant chez BASF, VW et ROCHE, toujours en collaboration avec les rgions. Nous avons aussi observ en Hongrie des nouvelles pratiques encourageant danciens salaris dvelopper de nouvelles entreprises, auxquelles MOL et MATAV font appel en qualit de sous-traitant, guids par le souci de leur responsabilit vis--vis dun environnement local extrmement dpendant de leurs activits. La lente et difficile mergence de la sous-traitance responsable Nous avons rencontr davantage de difficults pour identifier des accompagnements socialement responsables de la sous-traitance, thme rcent, sur lequel la fois les normes lgales et juridiques sont bien moins dveloppes qu propos des restructurations et les entreprises tudies sont beaucoup moins prolixes. On voit bien que lespace ouvert sur ce sujet la problmatique de la Responsabilit Sociale est bien plus large quen matire de conduite de la restructuration. Certaines sont mme tout fait silencieuses. Dautres commencent sy intresser. La firme TESCO affiche sa volont dtablir des formes de commerce quitable avec ses fournisseurs (prvenant les accusations dtouffer les fournisseurs qui sont souvent profrs lencontre de la grande distribution). La charte sociale rcemment adopte (06-06-2002) par VW dclare quelle soutient et recommande lapplication des principes noncs par ses fournisseurs et sous-traitants dans le monde entier. La filiale dARCELOR tudie en France fait appel un taux de sous-traitance leve sur son site de Fos : se rclamant de la charte USINOR qui proclame une priorit inconditionnelle la scurit et la sant de nos collaborateurs et de tous ceux qui interviennent sur nos sites, elle a dvelopp un travail de suivi et de coordination des initiatives prises par ses sous-traitants en matire de scurit au travail (pousse agir ainsi par la monte du taux daccidents du travail). Par contre, ce type de proccupation est beaucoup plus rcent dans lusine de Lige, gouvern par la mme charte mais depuis moins longtemps. A travers le cas dACOME, sous-traitant franais de plusieurs grandes entreprises, nous avons pu constater que la pression exerce par ces derniers portait essentiellement sur ladoption de normes en matire de respect de la qualit des fabrications et de lenvironnement. Des visites sont rgulirement effectues sur le site par ses donneurs dordre pour sassurer de la qualit gnrale du fonctionnement de lusine. Certains appels doffres introduisent nanmoins, sur une base purement dclarative, de nouveaux questionnements notamment en matire de politique de formation, de dialogue social et de prvention sanitaire. Dautres bonnes pratiques Celles-ci touchent aux conditions de travail et lemploi, touchant par exemple aux politiques menes par plusieurs des entreprises de notre chantillon visant notamment contribuer la formation des futurs salaris dont elles savent avoir besoin dans le futur (cest le cas de BASF, dACOME chelle bien sr plus modeste) mais qui veillent galement maintenir et actualiser les savoir-faire existants (l o dautres entreprises moins attentives se sont parfois prives trop vite des comptences des salaris jugs excdentaires). Cest par exemple le cas de lacquisition de Boehringer par ROCHE qui sest faite sans rduction du personnel, pour mieux conserver des comptences dont il tait considr quelles seraient utiles dans le futur. Les deux entreprises coopratives de notre chantillon franais (qui nont pas vocation reprsenter lensemble des coopratives et qui sont mme plutt atypiques de par leur taille et le volume de leur activit) nous ont galement fait dcouvrir une autre sorte de pratiques socialement responsables, manant dune direction lue par des cooprateurs la fois salaris et actionnaires de leur propre entreprise, attachs ce titre tout ce qui est susceptible den consolider durablement le fonctionnement, dimension intgre ce faisant la stratgie de lentreprise.

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Enfin, les pratiques socialement responsables observes en Hongrie ont amen notamment MOL dvelopper des initiatives en matire de protection sociale qui dpassent dsormais le cadre de lentreprise. De timides extensions transnationales La charte sociale rcemment adopte par VW dclare quelle soutient et recommande lapplication des principes noncs par ses fournisseurs et sous-traitants dans le monde entier. Lentreprise allemande DT nous a fourni lexemple dun support transnational apport par une maison mre sa filiale hongroise MATAV (o simultanment les responsables locaux rencontrs par nos collgues hongrois affichent leur indpendance et dclarent ntre en rien influencs dans leurs pratiques par DT). Celui-ci prend des formes multiples, depuis le dtachement de cadres expriments jusquau partage dactions de formation, en passant par linvitation des partenaires sociaux hongrois au Comit de Groupe et par le dveloppement de programmes coordonns en matire de gestion des ressources humaines. Lautre cas, celui dArcelor/Usinor recle galement des lments transnationaux notamment via llaboration dune politique commune dachats au niveau du groupe prenant en compte certains critres sociaux comme celui de la scurit. Ces bonnes pratiques partagent certaines caractristiques communes Lengagement responsable du management de lentreprise dabord Bien que les reprsentants des salaris y soient, on le verra au point suivant, troitement associs, ce qui contribue substantiellement la qualit des ralisations finalement obtenues, les initiatives relvent dans les cas observs principalement, sinon exclusivement, du management, aussi diffrentes que puissent tre leurs motivations et les outils, formaliss ou non, mis en uvre (cf C3). Elles impliquent de sa part une volont de partage prcoce de davantage dinformations avec les salaris ou leurs reprsentants, afin de leur permettre la fois de se prparer aux changements venir (qui font aujourdhui le quotidien de la vie des entreprises) et de participer la construction des dispositifs correspondants. Les cas hongrois, franais et anglais sont exemplaires ce propos. Lacteur syndical accompagne le mouvement plutt quil ne lentrane. Il est vrai quil manque dinformations et de rseaux pour entrer dans cette problmatique mergente quil regarde plutt de lextrieur et avec une certaine mfiance. Il y a l quelque chose de paradoxal cette distance voire cette absence, au moment o les enjeux sociaux du fonctionnement des entreprises sont dcuples par la dynamique de la mondialisation, si lon garde en mmoire le fait que la responsabilit sociale a fait historiquement partie consubstantielle de la naissance et du dveloppement du syndicalisme. La dimension interne de la RSE: une affaire entre soi ? Nos diffrentes tudes de cas sont autant dhistoires qui se jouent entre les acteurs locaux directement concerns. Non seulement les acteurs externes sont rarement prsents (sauf quand ils apportent ou financent une partie des mesures adoptes), mais encore peu ou pas dinformations sur ce qui sest dcid entre les parties concernes ne parvient jusqu eux. Autant dire quils sont largement hors jeu en ltat actuel de fonctionnement du systme. Force est de reconnatre que ceci sapplique largement au cas des salaris des sous-traitants. Les responsables des grosses entreprises avouent, en priv, quen cas de difficult, lesprit socialement responsable (trs prsent dans la gestion des restructurations), sarrte aux frontires du primtre de lentreprise (on va mme prendre comme premire mesure le rapatriement de la charge). Il existe en ce sens une vraie diffrence entre la dimension externe de la RSE (action envers la communaut locale et pour lenvironnement), o les pratiques engages, visibles et mesurables, associent en gnral des parties externes, et cette dimension interne de la RSE, qui semblent relever dun domaine priv auquel

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un management sensibilis associe les reprsentants des salaris. Le fait quon puisse envisager un monitoring externe des bonnes pratiques internes apparat aujourdhui aux acteurs engags dans de telles pratiques comme une perspective trs abstraite. Nous navons pas trouv non plus (en dehors du suivi aujourdhui classique des accidents du travail) de dispositif interne volontaire, appliqus par exemple la question de la qualit de lemploi ou au progrs de lemployabilit des salaris, fixant des objectifs qualitatifs ou quantitatifs et mesurant de faon rgulire la progression collective. Quand nous les avons trouvs, par exemple sur le suivi de lemploi prcaire ou sur lgalit professionnelle homme-femme, il sagissait alors dapplication de mesures obligatoires prvues par la loi (telles que le bilan social en France). Les frontires sarrtent assez prs du primtre immdiat de lentreprise Nous navons pas trouv non plus de bonnes pratiques exportes dun pays lautre au sein dun mme groupe transnational. Ladage Think global, Act local semble demeurer la devise des managers de ces global players. Nous avons mme t frapps par labsence dinformations partages au sein des groupes transnationaux, sur la situation existant au mme moment dans les tablissements des pays voisins. Lancrage de la partie prenante syndicale est partout local et linformation sur ce qui se joue ailleurs (parfois mme dans le mme pays) est trs limite. Le rle jou par exemple par les comits dentreprise europens est encore limit ce jour, sauf peut-tre chez VW. Peu de rfrences au terme Responsabilit Sociale de lEntreprise Les chercheurs lont constat dans chacun des quatre pays tudis : la notorit du concept de RSE est encore faible, notamment en Allemagne et en Hongrie. Mais il semble quune certaine dynamique prenne forme. Peut-tre les entreprises se revendiquant socialement responsables nont-elles pas jusquici dploy les mmes efforts pour convaincre en interne leurs propres salaris de la ralit et de la durabilit de leurs engagements que pour faire connatre ceux-ci leur environnement externe (les activits correspondantes ne sont-elles pas gnralement rattaches leur Dpartement Communication ?) La tche est bien sr plus difficile car ces salaris sont naturellement bien placs pour voir les carts qui peuvent exister entre les intentions affiches et les ralisations effectives. Force est en tous cas de constater quau plan local, l o travers la mthode des tudes de cas notre travail sest dlibrment situ, la rfrence au concept est rare. Peu de ces pratiques se placent sous la bannire explicite de la RSE/CSR: beaucoup de responsables dentreprises, et cela est encore plus le cas du ct syndical ou encore des pouvoirs publics, nont pas entendu parler du concept de RSE/CSR et disent ne pas lavoir attendu pour dvelopper de bonnes pratiques. Quand le concept est identifi, une certaine obscurit est prsente dans les esprits (y compris des personnes en charge de ces sujets dans les grands groupes internationaux) sagissant des contenus respectifs donner aux concepts dentreprise thique, citoyenne, socialement responsable, ou engage en matire de dveloppement durable etc Il en va encore plus ainsi du ct des syndicats et des comits dentreprise. Le concept de RSE leur parat lointain voire inconnu : ils y voient plus matire crainte - rduction des acquis, affaiblissement du dialogue social, concurrence avec dautres stakeholders - que terrains potentiels de progrs social. Ces bonnes pratiques prsentent entre elles des diffrences substantielles Les multiples sources de motivations pour la RSE Le mot volontaire qui caractrise lengagement des entreprises dans des pratiques de RSE recoupe un grand nombre de situations possibles qui tmoignent de la varit des motivations des entreprises et de leurs responsables sengager sur ce chemin des pratiques socialement responsables.

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La littrature anglo-saxonne recense par lquipe britannique met en avant trois dimensions renforant le lien entre un engagement durable dans la RSE et la profitabilit dune entreprise: La RSE peut tout dabord cr un effet positif de diffrenciation des produits de lentreprise dont elle peut tirer avantage sur son march. Elle correspond galement une forme de prvention des risques environnementaux ou sociaux qui peuvent gravement porter atteinte la rputation dune marque. La RSE peut galement tre un facteur positif pour attirer et conserver une main duvre sensible cette dimension thique et davantage prte sinvestir dans une entreprise dont elle partage les engagements socialement responsables. Pour ce qui nous concerne, nos tudes de cas ont fait apparatre un large ventail de situations:
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Nous avons pu noter que lengagement managrial pouvait aller de pair avec un comportement individuel et thique de responsables qui agissent localement guids par leur conviction ou pouss par la force invisible de la ncessit de trouver une forme daccord entre les parties pour sortir dune situation critique, sans tre forcment en mesure de garantir les dynamiques quils engagent (CONTINENTAL, CORUS, TESCO, MOL, MATAV). Mais, paralllement, nous avons trouv, notamment dans les deux coopratives franaises (ACOME, CHEQUE-DEJEUNER), des situations o la direction reoit un mandat social explicite de la part de ses salaris, conformment la forme statutaire durable de gouvernement de ces entreprises. Nous avons ailleurs identifi le poids de lhistoire publique et sociale de certaines entreprises engages dans des processus de privatisation. Ces entreprises continuent affirmer leur engagement social et parfois local (DT, ARCELOR, MOL, MATAV, CORUS, VW jusqu un certain point) pour ne pas compromettre limage de lentreprise vis--vis de ses salaris comme vis--vis de lopinion publique. Mais nous avons trouv dautres hritages au sein dentreprises prives au sein desquelles une tradition sociale existe depuis longtemps (TESCO, BASF), tradition qui peut aussi correspondre une volont exprime de faon continue par des dirigeants de sinscrire dans la tradition sociale du patronat local (ROCHE). Nous avons mesur linfluence dune forme de ncessit impose par larrive de difficults telles (restructurations, scurit au travail) que seules des pratiques socialement innovantes et exemplaires permettraient lentreprise de relever le dfi (CORUS, VW, DT, ARCELOR, CONTINENTAL). Une mdiatisation et parfois une judiciarisation de certains vnements lis soit lemploi soit la scurit du travail qui mettent lentreprise sous lil de lopinion publique voire des tribunaux et lobligent faire plus que ce quelle avait pens au dpart (DT, ARCELOR, VW, BASF, MOL, MATAV). Ces vnements conduisent nombre de ces entreprises pratiquer implicitement ou explicitement le risk management en matire sociale. Regardant le sujet du point de vue de moyennes entreprises en position structurelle de sous-traitance, nous avons point le rle de la demande transmise par certains grands donneurs dordres leurs sous-traitants, de taille identique ou infrieure, de leur certifier quils rpondent des minima socialement responsables. Nous sommes ici en prsence dune RSE au dpart impose de lextrieur, qui est vue den bas comme un facteur ventuel dexclusion du march (ACOME, ARCELOR, TESCO). Certaines rserves exprimes par les associations de petites et moyennes entreprises lgard des formes mises en avant pour codifier et caractriser les pratiques socialement responsables font rfrence ces ralits. Nous avons, enfin, t frapp par linfluence des contextes nationaux et de la varit des pressions institutionnelles et/ou lgales qui ont jusquici pouss les entreprises de certains pays, notamment en Allemagne et en France, adopter des standards sociaux levs alors mme que dans dautres pays, en Hongrie ou en Angleterre, la pression correspondante est bien moins forte.

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Des perceptions diffrentes des pratiques socialement responsables Ce qui est (ou nest pas) regard comme pratique socialement responsable varie fortement dun pays lautre de notre chantillon. Nous avons aussi regard comme des bonnes pratiques, socialement responsables, parce quelles sont localement considres comme telles, des comportements dentreprise qui pourrait paratre dans dautres pays europens ordinaires ou mme surprenants. En Hongrie, pays mergents pris dans les cueils de la transition post socialiste, les deux entreprises tudies sont regardes comme socialement responsables dabord, et avant tout, parce quelles ont maintenu une large partie dune protection sociale lmentaire. Celle-ci, en effet, transitait dans lancien rgime par les grandes entreprises dEtat qui, depuis leur dmantlement et leur privatisation, ne continuent jouer ce rle que de faon volontaire, proccups naturellement par ltat de leur environnement local immdiat mais aussi guids par les proccupations sociales et thiques de leurs dirigeants. MOL et MATAV continuent jouer ce rle, tout en sefforant de le moderniser. Au Royaume-Uni, o les normes dorganisation dun dialogue entre le management et les salaris sont nettement moins formalises et entres dans les murs quen Allemagne, ltablissement volontaire dun dialogue sincre avec les reprsentants des salaris relve de ce qui est localement regard comme un comportement dentreprises socialement responsables. TESCO et CORUS dveloppent des pratiques qui sont originales dans leur environnement et dont elles semblent avoir su tirer avantage dans leur fonctionnement gnral. A contrario, les pratiques socialement exemplaires en France, en Angleterre ou en Hongrie de partage prcoce de linformation socialement pertinente avec les partenaires sociaux ne sont pas regardes comme extra-ordinaires par les Allemands; Les cas allemands ont ceci de particulier que les pratiques correspondantes y sont vues comme naturelles dans le cadre dune Mitbestimmung qui y est regarde comme une forme accomplie de RSE applique aux enjeux internes tels que la gestion locale de lemploi et des conditions de travail. Il y est moins question dengagement responsable du management que dorganisation socialement ordonne du fonctionnement de lentreprise. La RSE ny apparat alors que comme un driv, moins solidement construit, des mmes principes. Vue par les acteurs classiques du dialogue social allemand, la RSE naurait que peu despaces, ne pourrait jouer un rle que dans sa dimension externe et napporterait rien de fondamental la dynamique sociale du pays. Des instrumentations ingalement avances Nous avons constat une grande dispersion dans le niveau dinstrumentation des pratiques que nous avons tudies quil sagisse de commencer satisfaire lexigence de transparence attendue des pratiques de responsabilit sociale ou de permettre aux diffrentes parties prenantes de suivre et contrler la mise en uvre des engagements que lentreprise a pris, par exemple dans le cadre dun accord ngoci. Certaines de nos entreprises disposent de la taille, des comptences et des moyens requis pour rendre compte de leurs pratiques saffichant comme socialement responsables, mme si rares sont celles qui sont aujourdhui avances dans le monitoring des actions engages en ce sens en matire demploi et de conditions de travail. Plusieurs des global players de notre chantillon (DT, BASF, VW) consacrent des moyens importants communiquer sur leurs engagements socialement responsables (souvent davantage externes quinternes). Dautres entreprises de notre chantillon ny ont jamais song, se sentant sans doute bien moins exposes des questionnements extrieurs que les grandes entreprises qui ont une image de marque construire et dfendre et se savent susceptibles dtre interpelles au premier incident environnemental, social ou commercial. Lexemple dACOME montre cependant que lon peut tre de taille moyenne (1000 salaris) et nanmoins travailler formaliser ses pratiques.
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Certaines procdures de suivi des accords passs, relvent de laccord informel obtenu entre les parties. Dautres sont davantage formaliss, sagissant par exemple du suivi des engagements pris dans le cadre de la ngociation dun plan social et/ou dune restructuration. La familiarit ingale des acteurs locaux avec ces instruments de suivi, la plus ou moins grande stabilit des structures de suivi, le niveau de moyens matriels et humains prvus pour effectuer les tches correspondantes permettent de comprendre lamplitude des carts observables dune situation lautre, en particulier en matire de restructuration (CONTINENTAL, CORUS,ARCELOR).

Conclusions
De lensemble des lments rassembls, tout dabord, sur le terrain, dans le cadre de nos tudes de cas, puis, loccasion des forums de discussion de nos travaux que nous avons nous-mmes organiss et, enfin, dans le cadre des discussions riches tenus avec la structure de pilotage de notre recherche (Research Group and Research managers), nous tirons un ensemble de conclusions que nous proposons de structurer autour de quatre thmes: 1.RSE, emploi et conditions de travail: quel apport de la RSE ? 2.RSE et structure de lentreprise: quelle diffusion des bonnes pratiques ? 3.Les acteurs de la RSE et la question du dialogue social 4.RSE: produit ou process ? quel impact sur son valuation ? RSE, emploi et conditions de travail Restructurations et RSE Nous avons rendu compte de pratiques se situant la fois en amont des restructurations, en sorte den anticiper les effets sur les salaris et prparer ceux-ci aux changements venir, et en aval dune dcision de restructurer laquelle les salaris directement concerns ne sont, dans ce second cas de figure, ni prpars ni associs. Pour tre vraiment regardes comme socialement responsables, les entreprises doivent se situer notre sens, comme celui de tous ceux avec qui nos rsultats ont t dbattus, dans le premier cas de figure o lentreprise intgre durablement sa stratgie la volont dtre en posture danticipation du changement et de prparation responsable de ces salaris cette perspective. A travers nos tudes de cas, nous observons que la RSE a le mrite de pouvoir enrichir les pratiques existantes autour du traitement des situations de restructurations principalement de deux manires:
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Soit par un approfondissement du dialogue social dans les pays qui ny recourent pas de manire systmatique. Cet approfondissement implique la notion de dlai suffisant pour un partenariat social solide allant par exemple jusqu lanalyse des process, de lorganisation du travail, des postes. Il peut impliquer aussi la combinaison de formes classiques dinformation/consultation ou de ngociation collective avec des formes de consultation larges et innovantes des salaris dune entreprise Soit par une extension de la responsabilit de lentreprise dans le temps et dans lespace: par le suivi dans le temps des salaris licencis, par la mise en place dactions en faveur de lemploi dans les territoires locaux.

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Nous observons cependant que linstrumentation correspondante, par exemple travers la construction dindicateurs permettant de suivre le processus et den valuer la porte relle, fait aujourdhui gnralement dfaut:
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Il est difficile de connatre la situation des salaris 12 18 mois aprs restructurations et dpart de lentreprise La mesure de laction conduite dans et avec les territoires reste trs floue et la balance rarement faite entre les suppressions/crations demploi et leffet conomique sur le tissu local (sous-traitance par exemple)

Sous-traitance et RSE La question du comportement social de lentreprise vis--vis des fournisseurs na t pose que de faon relativement rcente. On ne peut en dissimuler lampleur et la complexit. La question de la responsabilit dune entreprise, en tant que maillon dune chane dapprovisionnement ou membre dun rseau productif est loin dtre toujours envisage, a fortiori dans toute son tendue. Les entreprises font en cette matire des choix minemment stratgiques, au regard des moyens quelles sont prtes investir sur ce sujet. Certaines, exposes au risque dune mise en cause par des ONG ou des consommateurs, sengagent dans le suivi des pratiques sociales de leurs fournisseurs dans les pays du Sud. Dautres privilgient le lien avec leurs fournisseurs les plus stratgiques ou avec leurs sous-traitants locaux qui souvent travaillent quotidiennement avec et ct de leurs propres salaris. On peut aussi sinterroger sur les outils quutilisent les entreprises donneuses dordre pour sassurer des pratiques de leurs sous-traitants. Beaucoup de ses entreprises exercent ici une influence prpondrante sur leurs fournisseurs en les obligeant normaliser et labelliser leurs pratiques, par exemple en matire de qualit, de scurit et denvironnement. Suffit-il dadresser des questionnaires ou de faire priodiquement des audits ou convient-il daller au-del en apportant une aide concrte? Comment la responsabilit sociale descend-elle au long de la supply chain et ne change-t-elle pas de contenu chaque tape ? Peut-on continuer parler de pratiques volontaires de la part des fournisseurs quand il sagit pour eux dun impratif absolu sils veulent pouvoir rester sur le march ? Une triple question est donc aujourdhui pose: dabord, celle de la responsabilit (ou co-responsabilit) quune entreprise se reconnat envers ses sous-traitants et fournisseurs; ensuite celle de lampleur et de la cohrence (quels sous-traitants et fournisseurs ?) de cette responsabilit vis--vis de lensemble de la chane ou du rseau; enfin, celle des actions en partenariat que sont prts entreprendre les grandes entreprises avec leurs sous-traitants de taille plus rduite afin que la RSE ne soit pas une prescription supplmentaire mais une opportunit damliorer substantiellement les pratiques existantes. Structures de lentreprise et diffusion de la RSE La question de la taille de lentreprise Les grandes entreprises transnationales dveloppent aujourdhui de plus en plus souvent des instruments de reporting de leurs pratiques et publient des rapports de plus en plus complets ce sujet, sans pouvoir toujours mesurer limpact rel de ces initiatives (quels lecteurs, quel usage, quel feed-back ?). Ces rapports privilgient aujourdhui les dimensions les plus visibles que peuvent tre laction sur lenvironnement et les engagements au service de la socit civile et des communauts locales. Sagissant des questions concrtes qui nous ont mobiliss dans cette tude, et notamment celles des restructurations et de la sous-traitance, un large champ parat ouvert pour que se dveloppent des valuations quantitatives mais aussi qualitatives sur ces sujets. DANONE, une des entreprises les plus avances en matire de reporting sur ces pratiques

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internes, consacre un chapitre de son dernier rapport sur la responsabilit sociale la question des restructurations (qui avait fait la une de lactualit sociale en France). Loptique adopte est volontairement factuelle, rendant compte, sagissant par exemple de ses usines hongroises, du nombre demplois supprims ou dplacs, rfrence tant faite galement aux ngociations sociales tenues sur le sujet et au compromis finalement adopt avec les syndicats. La question de linstrumentation de la RSE se complique ds que lon aborde des entreprises de taille plus rduite, ne disposant pas des ressources humaines et financires mme de produire ces formalisations. Pareille proposition rencontre aujourdhui de fortes rserves parmi les PME pour lesquelles cette perspective est regarde comme un surcot bureaucratique, qui ne recueille pas rellement leur intrt. Il est significatif que les organisations reprsentatives des PME aient milit en faveur dun changement dappellation en proposant de substituer la notion de RSE le terme dentrepreneuriat responsable, tirant argument de lampleur des contributions volontaires des PME en direction de leurs communauts locales. La RSE ne peut pourtant tre opportunment rsume aux contributions volontaires que, de longue date, de nombreuses entreprises europennes, y compris petites et moyennes, engagent au service de la socit civile. La dimension interne de la RSE, et son seuil minimal que constitue le respect des normes en matire demplois et de conditions de travail, mrite la mme attention, quand bien mme cette vigilance serait parfois perue comme portant atteinte la libert des entrepreneurs se dclarant socialement responsables. La question de la diffusion des bonnes pratiques vers les PME Faut-il donc aider ces PME rendre compte de leurs pratiques (ce qui est en soi un objectif socialement intressant) en tablissant des procdures type ? Pour les grandes entreprises comme pour les PME se pose la question du rle des organisations patronales en matire de RSE. Peu dentre elles en effet constituent aujourdhui un lieu ressource en la matire et les entreprises qui dsirent simpliquer davantage dans la RSE doivent souvent se dbrouiller seules. Les pouvoirs publics et les rseaux europens commencent se proccuper de cette situation et construire des solutions, par exemple travers le dveloppement de banques de donnes accessibles on line. Mais ces initiatives ne sont pas ncessairement connues au niveau du terrain. La question de la diffusion internationale des bonnes pratiques Nos cas montrent quen dpit de lexistence de groupes transnationaux qui se revendiquent socialement responsables, la diffusion de pratiques RSE lextrieur des frontires nationales est trs restreinte. La thorie du think global, act local sapplique manifestement au domaine que nous tudions. Nous navons pas rencontr de transfert volontariste de bonnes pratiques dun pays un autre. En outre, les CE europens (o les syndicats nationaux font surtout en ce moment lapprentissage de la diffrence de leurs mthodes de travail et souvent des intrts de leurs mandants) ne jouent ici pratiquement aucun rle ou un rle trs accessoire. La RSE et les pratiques qui en dcoulent pourraient pourtant constituer un agenda de choix pour les CEE, renforant le caractre substantiel de leurs procdures comme de leur contenu. Lorsquelles se diversifient linternational, les entreprises affichant des valeurs sociales sont confrontes loin de leur base de srieuses difficults dans la transmission de leurs valeurs dorigine (sans parler ici de la question sensible de la conjugaison dune cohrence globale des principes daction avec un autre impratif, celui du respect des diversits sociales et culturelles). La question de la diffusion des pratiques RSE se posant dj lintrieur mme des groupes transnationaux qui sen rclament, on conoit quelle concerne, a fortiori, les pays o ces global players conduisent leurs oprations. Les codes de conduite et instruments analogues dont ces entreprises se dotent aujourdhui posent exactement les mmes questions que celles que nous avons souleves autour de la RSE, quil sagisse de leur mode dlaboration (qui rdige?, qui sengage?), de lvolution du contenu des engagements pris au fur et mesure quon sloigne,

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gographiquement et contractuellement, de la maison-mre, et des modes de suivis et de contrle adopts afin de crdibiliser les engagements pris. Les acteurs de la RSE Que dit-on quand on parle dentreprise socialement responsable? Peut-on limiter ce sens des responsabilits la structure et affranchir les acteurs de leurs responsabilits? A contrario, nattribue-t-on pas souvent lentreprise des mrites qui sont dabord ceux des acteurs internes qui se sont investis dans des actions socialement responsables ? Comment donc articuler ce qui revient aux uns et aux autres ? Dun ct, au gouvernement de lentreprise, qui appartient dassurer la prennit des engagements correspondants, en affichant leur caractre stratgique et durable, et, de lautre, aux acteurs de la RSE et, sagissant notamment de lemploi et des conditions de travail, aux partenaires sociaux qui sont les principales parties prenantes de ces enjeux internes ? Le caractre durable de lengagement dune entreprise, souvent li celui de ses dirigeants (PDG,DRH) ne risque-t-il pas dtre fragilis par le contexte actuel des fusions-acquisitions et les valses des dirigeants accompagnant les fluctuations des cours boursiers ? Gouvernement de lentreprise et RSE Si la RSE se veut tre le fruit dun engagement stratgique et durable de lentreprise, et non comme le fruit passager dune mode, la question se pose de savoir comment consolider cet engagement pour le protger des nombreux alas susceptibles den affecter la concrtisation ? Se posent bien alors des questions qui relvent du champ de la gouvernance de lentreprise, posant notamment les questions du mandat social donn aux dirigeants par les actionnaires, du type dintrts reprsents au gouvernement ou encore du sort des engagements antrieurs de lentreprise quand celle-ci sengage dans des fusions ou des alliances modifiant substantiellement son primtre juridique mais aussi son identit antrieur et le lien historiquement tabli avec un territoire. Le dirigeant moteur dans les bonnes pratiques de son entreprise agit-il seulement guid par sa conscience, ses valeurs, sa personnalit ou bien est-il dpositaire dun mandat social de la part de ses actionnaires ? Comment pourrait-il stablir de continuit dans la conduite socialement responsable dune entreprise en labsence dexplicitation dun tel mandat ? La question prend tout son sens quand le primtre de lentreprise se modifie, du fait des fusions ou des acquisitions. Le choc des cultures, dans lissue duquel beaucoup dobservateurs voient une des causes majeures de la russite ou de lchec des fusions, possde aussi un volet de responsabilit sociale. Comment, dans le cadre de telles oprations, prserver, dun ct, les bonnes pratiques existantes en matire de RSE, l o elles existaient dj, et, de lautre, favoriser des formes de contagion positive en direction des nouvelles filiales ? Une entreprise o la problmatique RSE resterait la seule proccupation du top management et/ou les moyens engags se limiteraient peu ou prou une cellule de communication ou de coordination pourrait-elle tre srieusement regarde comme socialement responsable ? Sans doute la volont politique des dirigeants estelle essentielle pour faire descendre au niveau oprationnel la logique RSE mais la formation des middle managers, qui mettent en oeuvre au quotidien les politiques, constitue un enjeu dune importance quasi quivalente. Comment former le management oprationnel la problmatique de la RSE et ses instruments? Quels rles peuvent respectivement jouer les entreprises et les organismes de formation initiale ou contenu ?

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RSE et mouvement syndical Il y a un certain paradoxe syndical autour de la RSE. Alors que lon se situe sur un terrain social qui est traditionnellement reconnu comme le terrain de prdilection de laction syndicale, linitiative, les projets sont jusquici surtout le fait du management. Nos tudes de cas nous ont notamment permis de constater:
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que la RSE nest pas, pour les syndicats, un objet majeur de proccupation ou a fortiori de revendications. Les reprsentants syndicaux rencontrs manifestent plutt une crainte que la RSE naboutisse un dlitement du dialogue social classique, une diminution des acquis sociaux et une rduction de la capacit peser des salaris et des syndicats; quil y a ceci dit une certaine distance entre les membres des comits dentreprises - notamment en Allemagne et en France, qui sont davantage prts simpliquer dans des dmarches de RSE, et les organisations syndicales en tant que telles qui restent plus distantes; que la partie syndicale manque, elle aussi, de formation sur le sujet, de rseaux pour coordonner son action lchelle internationale mais aussi de moyens de pression limage de ceux dont disposent les ONG qui, sur chacun de ces points, paraissent mieux prpares;

Cela conduit interroger le syndicalisme sur la rponse quil peut apporter au dilemme auquel la RSE lexpose: doit-il sengager fond dans la RSE, ce qui peut le conduire une sorte de co-management de la RSE avec le management mais risque naturellement de le couper de ses adhrents ? Doit-il, au contraire, se tenir lcart au risque alors de se marginaliser et dtre ipso facto absent du dialogue qui pourrait demain se construire avec les autres parties prenantes ? Pour rpondre cette question et agir dans ce domaine en pleine connaissance de cause, les syndicalistes et membres des CE devront acqurir des comptences nouvelles, diffrentes de celles qui ont t forges et transmises par la longue histoire du syndicalisme traditionnel. Dialogue social et RSE Nos cas dcrivent tous des expriences sur un dialogue social interne approfondi. Ils suggrent ce faisant quil ne saurait exister de RSE russie, au moins pour ce qui concerne le volet emploi et conditions de travail, que conjugue un dialogue social fort. Mais nos cas nous enseignent galement que la pratique de la RSE nest pas forcment simple pour les acteurs classiques du dialogue social.
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Lintgration de la RSE au menu du dialogue social interne est encore faible: bien des procdures dinformation/consultation ou de ngociation lignorent, en tout ou partie, ou nen traitent que de manire marginale alors que lentreprise, simultanment, dveloppe au niveau managrial un volume significatif dactivit RSE. Comment favoriser laccs de tous linformation en matire de RSE afin que le dialogue social existant puisse slargir ces dimensions nouvelles ? Que les frontires de lentreprise - par les effets de rseaux dcentraliss de production, de restructurations rcurrentes, de fusions-acquisitions - ont de plus en plus de mal concider avec le primtre du dialogue social, que celui-ci ait lieu au niveau de lentreprise ou au niveau sectoriel. La RSE, par ses effets qui poussent lentreprise largir son primtre dinformation et de concertation, pourrait bien renforcer cette tendance, alors mme que le contenu et le primtre du dialogue social classique a dj bien du mal suivre les nouvelles formes dorganisation de la production, par exemple en matire de suivi des conditions de travail chez les sous-traitants ou de suivi du sort des salaris dans le cadre des restructurations.

Le dialogue social parat confront un dilemme: soit il reste bas sur un jeu binaire mettant en prsence deux logiques et il apparat exclusif de toute autre partie prenante; soit il souvre une pluralit de logiques

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Rapport de synthse

mais court alors le risque de rduire les salaris et leurs reprsentants un stake holder parmi dautres, alors que les travailleurs se vivent comme les parties prenantes les plus directement concernes. Trouver des acteurs prts sinvestir, des moyens pour les prparer et des lieux pour les runir, en sorte de promouvoir un dialogue largi sans pour autant fragiliser le dialogue social classique, constitue bien dans cette perspective, un des enjeux majeurs du dveloppement de la RSE. Les plate-formes proposes par la rcente communication de la Commission Europenne sur la RSE ne manqueront pas sans doute de se pencher sur le sujet. RSE: produit ou processus? La RSE comme processus dapprentissage La RSE a une histoire et lmergence rcente dune nouvelle appellation (RSE/CSR) ne doit faire illusion. La RSE peut parfois renvoyer des pratiques anciennes qui continuent se maintenir: il en va ainsi de certaines formes de mcnat et davantages sociaux qui ne sont que les figures modernises dune forme traditionnelle de paternalisme qui est loin davoir disparue, notamment au sein du large tissu constitu par les PME en Europe. Il en va galement dune RSE qui, bon gr mal gr, peut aujourdhui renvoyer dans les pays dEurope centrale et orientale une forme de tutelle sociale gnralise, voquant par certains aspects celle pratique avant les annes 1990 La RSE nest donc pas ne dans un dsert. Dans le mme temps, lhistoire rcente nous enseigne que le processus correspondant ce souci des entreprises dintgrer dans leurs dcisions une prise en compte des intrts des parties prenantes internes et externes nest pas irrversible. Il peut aussi bien stendre de nouveaux sujets que se rduire en peau de chagrin. Considrer la RSE non pas comme un produit ou un tat (tre ou ne pas tre socialement responsable) mais plutt comme un processus (faire un apprentissage progressif de ce quimplique une orientation durable du management dune entreprise en faveur de la RSE) permet notre sens davoir une vue plus raliste sur le sujet, intgrant le facteur temps lanalyse et se gardant des excs denthousiasme ou de pessimisme dont on peut identifier les traces dans le dbat actuel sur la RSE. Lhistoire des relations sociales du dbut de lre industrielle nos jours nous rappelle combien le processus de constitution, puis de reconnaissance de lacteur syndical, fut long, contradictoire et sem dpisodes violents dans la plupart des pays. Lobservation des formes prises aujourdhui par le dialogue social dans les diffrents pays du monde nous montre aussi bien le chemin parcouru que ce qui reste faire. La construction de nouveaux acteurs ne manquera pas de poser des questions analogues de reconnaissance et de reprsentativit, sans parler de lindispensable (mais souvent si difficile) cration de coopration et de confiance entre les diffrentes parties prenantes, sans laquelle la RSE serait vide de sa substance et de sa capacit dimpacter sur le rel. Les critres dvaluation de la RSE gagneront tenir compte de cette dimension process de la RSE et ceci au moins de deux faons:
n

Dun ct, il apparat raisonnable de tenir compte des contextes o voluent les entreprises, quil sagisse du contexte national (ne pas mesurer, par exemple, la progression de lengagement RSE au sein des pays candidats la mme aulne que dans les pays membres) ou de la taille des entreprises (ne pas demander la mme chose aux PME et aux grandes entreprises); De lautre, il importe de prter un intrt particulier aux outils susceptibles de suivre dans la dure la progression des efforts accomplis par lentreprise en matire de RSE et de favoriser la diffusion des bonnes pratiques dj mises en uvre par les entreprises les plus avances en la matire.

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La responsabilit sociale des entreprises et les conditions de travail

Les bornes infrieures et suprieures communes aux pratiques RSE Une dynamique conduisant les PME se placer dans lesprit des lois et des accords collectifs serait par exemple un progrs dj considrable. Une extension des proccupations des entreprises sur le suivi de leurs salaris restructurs, une ouverture aux conditions de travail de leurs sous-traitants, un approfondissement du dialogue social voire son extension dautres parties prenantes, sinscriraient dans la mme perspective. Analysant les bonnes pratiques que nous avons trouves, il nous est paru parfois difficile de distinguer ce qui, dans ses pratiques, allait au-del de la loi de ce qui sinscrivait dans le plein esprit de la loi. Cest particulirement vrai du cas des restructurations, domaine o, de plus en plus, les lgislations nationales sont de plus en plus exigeantes (en matire dinformation et de consultation des salaris) et de plus en plus prcises. Les mthodes que nous dcrivons dans nos cas, quelles concernent la conduite du dialogue social ou bien le reclassement des personnels et la r-industrialisation des sites, font partie de ce que lon peut trouver de mieux dans chacun des pays tudis. Au-del du respect de la lettre de la loi, qui permettrait den faire moins, elles se situent en pleine conformit avec les intentions du lgislateur. La limite infrieure pose par la dfinition du Livre Vert (la RSE a un caractre volontaire et non pas contraint et commence donc au-del du respect des lois) ouvre donc une vraie question: celle de la reconnaissance de la qualit de lapplication de la loi, notamment dans des domaines o une distance importante spare lapplication minimaliste de la lettre de la loi dune pleine application de son esprit. Certaines entreprises peuvent par exemple safficher comme socialement responsable, en mettant en avant certaines de leurs pratiques manifestement situes au-del de la loi ou de la convention collective, tout en nappliquant minima la loi dans dautres domaines o celle-ci est plus exigeante. Dans le mme temps, dautres entreprises pourront appliquer pleinement la loi de faon continue et exigeante, sans pour cela chercher valoriser sous la bannire de la RSE des initiatives inscrites profondment dans la philosophie. Labsence de limite suprieure peut tre regarde comme un facteur dincitation (citius, altius, fortius) mais aussi comme un facteur propre entretenir un certain flou dans les esprits : Existe-t-il un seuil au-del duquel lentreprise pourrait obtenir un simple quitus pour son engagement RSE ? Les PME voudraient bien savoir, par exemple, jusquo doivent-elles aller au-del des lois pour safficher comme socialement responsables alors que le respect des normes existantes constitue dj leurs yeux une forme non ngligeable dengagement civique. Les grandes entreprises voudraient aussi bien savoir jusqu quel niveau de la supply chain leur responsabilit de donneur dordre est engage, sachant que leur capacit suivre et contrler les pratiques de leurs sous-traitants diminue chaque tape. Linstrumentation pour lavenir La plupart des pratiques que nous avons dcrites ne font actuellement pas lobjet de procdures dvaluation ex post. Et, quand elle existe, cette valuation est rarement plurielle, a fortiori contradictoire. A lexception du label social belge et des initiatives danoises, il ny a pas de lieu extrieur aux entreprises visant objectiver les certifications internes par la collecte des points de vue de lensemble des parties prenantes. Ce ne sont pas les agences actuelles de rating thique, dont lattention se concentre sur une petite partie du sujet et des entreprises, qui peuvent prtendre tre ces lieux. Nous avons nous-mmes pris conscience, dans le cadre de ce travail, de la difficult organiser pareille valuation croise, notamment du fait du manque de sensibilisation pralable des autres parties prenantes. Certes, lentreprise produit du discours sur le sujet, affiche des mthodes et des objectifs mais ne dispose pas de moyens de mesures des rsultats (positifs ou ngatifs) atteints. Il existe a fortiori rarement de procdures formalises de reporting et encore moins de donnes chiffres sur les moyens en temps ou en argent ddis la RSE, au moins dans sa dimension interne touchant lemploi et aux conditions de travail.

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On conoit combien il peut tre difficile denvisager actuellement des valuations sur longue priode des pratiques relevant de la RSE, alors que cest bien cette chelle de temps que son valuation prend tout son sens. Seul un recul dans le temps permet de rendre compte du caractre prenne des pratiques invoques et confirmer la valeur stratgique de lengagement correspondant, y compris dans les priodes o la conjoncture conomique est moins favorable. Si chacun saccorde reconnatre la ncessit de produire de tels indicateurs, la question reste pose de savoir quels seront les destinataires des informations correspondantes. Les diverses parties prenantes doivent-elles disposer des mmes indicateurs ? Ne risque-t-on pas, pour allger un dispositif que les PME trouveront forcment (trop) lourd, de privilgier les cibles financires (en direction des actionnaires) au dtriment des cibles salariales (en direction des salaris) et citoyennes (en direction des communauts locales)? Reste pose la question dune future homognisation des instruments dvaluation de la RSE, sachant que lon assiste aujourdhui la constitution dun nouveau march de laudit et du rating social sans quexistent aujourdhui ni vrais rfrentiels ni dontologie professionnelle constitue. A considrer les questions souleves autour des dboires actuels des auditeurs financiers - commencer par celle de leur indpendance, notamment financire - on mesure quel point lavenir de la RSE dpend trs largement de sa capacit construire la crdibilit des valuations des pratiques des entreprises qui seront faites en son nom. Nous avons a dessein parl de future valuation sans pourtant mconnatre lactualit dj prsente du sujet et la multiplicit des travaux et rflexions en cours. Notre analyse de la RSE comme processus dapprentissage de lentreprise, encore largement embryonnaire aujourdhui comme les tudes de cas indiquant lampleur du chemin qui reste parcourir nous rendent prudents sur toute perspective prcipite dharmonisation ou dhomognsation. Ceci tant dit, nous voudrions conclure ce travail sur une note positive et constructive en dfendant une ide simple, mais pour nous fondamentale: il conviendrait de veiller maintenir, dans la perspective dun cadre instrumental europen, un certain quilibre entre des logiques substantielles, mesurant les effets concrets de la RSE sur les diffrentes parties prenantes, et des logiques procdurales de conformit de bons usages en matire de dlaboration comme de reporting. J.-P. Segal (ADUET-CNRS-Gestion & Socit), C.-E. Triomphe (ADUET-CEE), A. Sobczak (AUDENCIA Nantes cole de Management, UET)

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2
n n n

Le cadre juridique de la RSE


Les diffrentes tudes de cas que nous avons menes sinsrent dans des contextes nationaux, imprgns de la culture des relations de travail et du cadre juridique dans les quatre pays. Afin de mieux valuer les pratiques socialement responsables que nous avons trouv, il semble donc important de donner au pralable quelques lments sur ces contextes nationaux, et plus particulirement sur le cadre lgal: de la responsabilit sociale des restructurations de la sous-traitance

Le cadre juridique de la responsabilit sociale


Lanalyse du droit dans les Etats de lUnion europenne montre que la responsabilit sociale sexerce lintrieur dun cadre juridique de plus en plus prcis, qui incite les entreprises adopter un comportement socialement responsable et en rendre compte de manire transparente. Ces incitations peuvent sadresser, soit aux fonds dinvestissement qui exercent ensuite une pression conomique sur les entreprises, soit directement aux entreprises. Une incitation indirecte: lobligation de transparence pesant sur les fonds dinvestissement Plusieurs lgislations nationales dans les Etats de lUnion europenne imposent aux fonds dinvestissement de prciser sils tiennent compte dans le choix de leurs investissements de critres sociaux et environnementaux. Or, compte tenu dun intrt croissant des pargnants pour une gestion socialement responsable de leur argent, on peut penser que cette obligation de transparence conduira plusieurs fonds modifier leur politique dinvestissement. De manire indirecte, on agrandit donc la pression conomique sur les entreprises la recherche dinvestisseurs en faveur de la reconnaissance de leur responsabilit sociale. Si aucune lgislation prcise dans ce domaine existe en Hongrie, il en va autrement dans les trois autres pays qui sont concerns par notre rapport. On peut tout dabord citer la lgislation britannique applicable aux fonds de pension qui impose, partir du 3 juillet 2000, ces fonds de rendre public dans quelle mesure des critres sociaux, environnementaux ou thiques sont pris en considration dans la slection, la conservation et la 1 liquidation des investissements . Lors de la rcente rforme des retraites, le lgislateur allemand sest largement inspir de lexemple britannique et impose son tour aux fonds de pension de prciser aux pargnants sils tiennent compte des 2 critres thiques, sociaux et environnementaux . Cette rforme a dailleurs conduit les partenaires sociaux discuter de la mise en place par accord collectif de fonds de pension thiques, notamment dans le secteur de la mtallurgie, dont la gestion serait confie des professionnels de la finance, mais en leur imposant des 3 critres sociaux dans le choix des investissements . En France, o le lgislateur sest pour linstant refus introduire des fonds de pension, on a cru noter une volution similaire que ce soit dans la loi sur lpargne salariale - avec la possibilit pour les organismes de

The Occupational Pension Schemes, Amendment Regulation 1999, Statutory Instrument 1999 n 1849
2

article 7 Altersvermgensgesetz du 26 juin 2001: 1 (9) Altersversorge-vertrgezertifizierungsgesetz


3

La mtallurgie allemande s'empare de la loi sur les fonds de pension , Le Monde, 11 mai 2001

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Le cadre juridique de la RSE

placement collectif en valeurs mobilires de rendre compte annuellement de la mesure dans laquelle ils 4 prennent en compte des considrations sociales, environnementales ou thiques - ou dans la loi sur le fonds 5 de rserve pour les retraites (cf. dtails dans le rapport franais). Mais la rdaction finale de ces deux textes reste finalement en retrait par rapport aux lgislations des autres Etats de lUnion europenne. Une incitation directe: lobligation de transparence pesant sur les entreprises Les pouvoirs publics peuvent dcider de favoriser la responsabilit sociale des entreprises, en leur imposant une plus grande transparence sur leurs pratiques sociales et environnementales. Sans les obliger adopter des normes de responsabilit sociale, cette transparence constitue incontestablement une incitation trs forte pour les entreprises formaliser leurs politiques sociales et environnementales, notamment en adoptant des codes de conduite. Au niveau de lUnion europenne, lobligation de publier un tel rapport social est propose par 6 le Parlement europen dans sa rponse au Livre Vert de la Commission sur la responsabilit sociale . En France, une obligation dans ce sens existe dj. La loi sur les nouvelles rgulations conomiques de mai 2001 introduit en effet une obligation pour le conseil dadministration ou le directoire des socits cotes, de prsenter chaque anne un rapport aux actionnaires sur la manire dont la socit prend en compte les 7 consquences sociales et environnementales de son activit (cf. dtails dans le rapport franais). Les trois autres pays europens ne disposent pas lheure actuelle dune lgislation imposant aux entreprises de publier des rapports annuels sur leur impact social et environnemental. Il y existe nanmoins des obligations de transparence telle que linformation et la consultation des reprsentants des travailleurs, en particulier dans le domaine des restructurations.

Le cadre lgal des restructurations


Les restructurations font lobjet dun encadrement juridique important dans les diffrents Etats de lUnion 8 europenne . Ainsi, sil entend procder des restructurations, lemployeur doit respecter certaines rgles, en particulier de nature procdurale, qui ont t tablies par le droit du travail aussi bien au niveau communautaire quaux diffrents niveaux nationaux afin de protger les intrts des travailleurs lors des licenciements collectifs ou des transferts dentreprise, mais on doit considrer que lensemble de ces rglementations ne visent qu attnuer les consquences sociales des dcisions conomiques, qui restent entre les seules mains de lemployeur. Cela montre donc clairement que mme dans ce domaine qui est fait lobjet dune rglementation dtaille, il reste un espace pour la responsabilit sociale.

Loi 2001-152 du 19 fvrier 2001


5

Article 6 de la loi 2001-624 du 17 juillet 2001


6

Draft Report on the Commission Green Paper on Promoting a European Framework for Corporate Social Responsibility, Committee on Employment and Social Affairs, European Parliament, 5 mars 2002
7

article 116 de la loi 2001-420 du 15 mai 2001 sur les nouvelles rgulations conomiques
8

G. GURY, Restructuration d'entreprises en Europe. Dimension sociale, De Boeck, Paris, 1999

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La responsabilit sociale des entreprises et les conditions de travail

Linformation et la consultation 9 Aussi bien la directive communautaire sur les licenciements collectifs que celle sur les transferts 10 dentreprise imposent lemployeur de procder linformation et la consultation des reprsentants des 11 travailleurs. Par ailleurs, la directive instaurant le comit dentreprise europen prvoit, dans ses prescriptions subsidiaires, que la direction de lentreprise doit informer et consulter les membres de ce comit, en cas de circonstances exceptionnelles affectant considrablement les intrts des travailleurs, notamment 12 en cas de dlocalisation, de fermeture dentreprises ou dtablissements ou de licenciements collectifs . Laccent mis sur les droits procduraux, confirm par la directive sur le cadre gnral relatif linformation 13 et la consultation , correspond une tendance plus gnrale du droit communautaire du travail et se retrouve aussi au sein des droits nationaux. En France et en Allemagne, le droit du travail avait, mme avant lentre en vigueur de ces directives, dj accord dimportants droits dinformation et de consultation aux reprsentants des travailleurs. En GrandeBretagne, au contraire, linformation et la consultation ntaient certes pas inconnues, mais avant la 14 transposition des directives communautaires, ces pratiques navaient quun caractre purement volontaire . En Hongrie enfin, des modifications du droit du travail sont entres en vigueur en juillet 2001 pour le mettre en conformit avec lacquis communautaire, notamment dans le domaine des licenciements collectifs. Pour prsenter un intrt, linformation et la consultation des reprsentants des travailleurs doivent avoir lieu avant la rupture ou le transfert des contrats de travail, car, si labandon du projet de lemployeur semble illusoire, lobjectif de ces obligations consiste nanmoins en amnager les consquences sociales. Le droit du travail dans les tats membres de lUnion europenne prvoit cependant des dlais sensiblement diffrents entre le moment de linformation des reprsentants du personnel et la mise en uvre du projet de licenciement. Depuis la modification de sa rdaction en 1992, la directive sur les licenciements collectifs 15 dispose que linformation des reprsentants des salaris doit avoir lieu en temps utile . Nos tudes de cas dmontrent que linterprtation de la notion de ce temps utile par le chef dentreprise peut tre un lment trs important dans lapprciation de la conduite socialement responsable des restructurations.

directive 75/129 du 17 fvrier 1975, modifie par la directive 92/56 du 24 juin 1992 et remplace par la directive 98/59 du 20 juillet 1998; F. FAVENNEC-HRY, La diective 92/56 du 24 juin 1992 ou les espoirs dus, Dr. soc., 1993, p. 29
10

directive 77/87 du 14 fvrier 1977 remplace par la directive 98/50 du 29 juin 1998; M. FRANZEN, Die Richtlinie 98/50/EG zur nderung der Betriebsbergangsrichtlinie 77/187/EWG und ihre Auswirkungen auf das deutsche Arbeitsrecht, RdA, 1999, p. 361; S. LAULOM, Les dialogues entre juge communautaire et juges nationaux en matire de transferts d'entreprise, Dr. soc., 1999, p. 821; M. L. BELLINI, Trasferimento di azienda nella fusione di societ: comunicazione e consultazione sindicale, Diritto del lavoro, 1997, p. 197
11

directive 94/45 du 22 septembre 1994


12

annexe 3, al. 1 de la directive 94/45


13

directive 2002/14 du 11 mars 2002


14

S. DEAKIN et G. S. MORRIS, Labour Law, 3rd edition, Butterworths, London, 2001, p. 792
15

article 2, 1 de la directive 98/59

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Le cadre juridique de la RSE

Le reclassement Lintrt des obligations dinformation et de consultation des reprsentants des travailleurs dans le cadre dun licenciement pour motif conomique ou dun transfert dentreprise consiste rduire les consquences sociales de ces oprations dcides par lemployeur. Par consquent, dans lhypothse dun licenciement, les employeurs doivent organiser le reclassement, interne ou externe, de leurs salaris. Globalement, lvolution du droit du licenciement conomique se caractrise par le renforcement de lobligation de reclassement la charge de lemployeur. Si la directive communautaire de 1975 se limite prvoir lobligation dinformer et de consulter les reprsentants des salaris sur les possibilits dviter ou de rduire les licenciements 16 collectifs, et sur les possibilits den attnuer les consquences sociales , les directives de 1992 et 1998 prcisent que lemployeur doit aussi les informer et consulter sur les mesures sociales daccompagnement, qui 17 visent un reclassement ou la reconversion des travailleurs licencis . Lemployeur ne saurait donc se limiter au versement dune indemnit ses salaris licencis, mais doit laborer un vritable plan social, au 18 19 moins en France et en Allemagne . En dehors du plan social, le licenciement pour motif conomique doit tre considr comme la solution du dernier recours et ne peut, par consquent, intervenir que si le reclassement des salaris se rvle impossible. Le droit du travail allemand et franais tendent mme subordonner la validit du licenciement conomique aux efforts de lemployeur lors du reclassement du salari. La loi allemande permet ainsi au conseil dtablissement de sopposer au licenciement conomique lorsque le salari peut tre reclass sur un autre 20 poste de travail dans le mme tablissement ou dans un autre tablissement de lentreprise . De mme, en France, les juges de la Cour de Cassation affirment que le licenciement pour motif conomique ne peut 21 intervenir que si le reclassement de lintress dans lentreprise nest pas possible . Le juge franais dcide mme que, si lentreprise fait partie dun groupe de socits, le cadre dapprciation des possibilits de reclassement doit tre tendu aux socits du groupe permettant la permutabilit de tout ou partie du 22 personnel . Malgr cette rglementation, les efforts en matire de reclassement varient beaucoup dune entreprise lautre. Au-del dune application littrale de la loi, il reste donc un espace pour la responsabilit sociale de lentreprise, mme si elle correspond lapplication de lesprit de la loi. Les normes maintenant la libert de gestion de lemployeur Aussi bien la rglementation sur le licenciement pour motif conomique que celle sur les transferts dentreprise ne visent qu attnuer les consquences sociales de la dcision prise par lemployeur de rorganiser lentreprise. En revanche, ni le droit du travail communautaire, ni les droits nationaux naltrent les pouvoirs de lemployeur en matire de dcision conomique. Certes, lemployeur doit informer et

16

article 2, 1 de la directive 75/129


17

article 2, 2 de la directive 98/59


18

article L. 321-4-1 c. trav.; DROIT SOCIAL, Les plans sociaux, numro spcial, mai 1994
19

112 BetrVG
20

1 (2), al. 1 KSchG


21

Soc., 8 avril 1992, Dr. soc., 1992, p. 626; Soc., 6 juillet 1999, RJS, 1999, p. 767; J. SAVATIER, La disponibilit d'un emploi en vue d'une rintgration, d'un reclassement ou d'une priorit d'embauchage, Dr. soc., 1999, p. 146
22

Soc., 25 juin 1992, Dr. soc., 1992, p. 826; Soc., 6 juillet 1999, prcit

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La responsabilit sociale des entreprises et les conditions de travail

consulter les reprsentants des travailleurs avant de procder une rorganisation de lentreprise, mais il serait illusoire dattendre que ces procdures modifient de manire substantielle les projets de lemployeur, leur objectif consistant uniquement en attnuer les effets. Ce manque dinfluence de la part des reprsentants des travailleurs sur les dcisions conomiques de lemployeur se ddouble dun contrle juridictionnel restreint dans les tats de lUnion europenne, o prvaut un principe qui fait de lemployeur le seul juge de la gestion 23 de son entreprise . Beaucoup dpend donc de lattitude des dirigeants de lentreprise et de leur responsabilit sociale.

Le cadre lgal des relations de sous-traitance


Mme si les sous-traitants sont soumis un certain contrle conomique, le droit dans les tats de lUnion europenne affirme le principe de leur indpendance juridique. Ce principe signifie, dune part, que les salaris dune socit intgre dans un rseau de sous-traitance ne peuvent engager la responsabilit juridique dune autre socit du rseau, alors mme que celle-ci prend les dcisions conomiques les concernant, et, dautre part, que les salaris ne peuvent faire reconnatre lunit de ce rseau, ce qui entrane lclatement de lentreprise et donc la perte du bnfice des dispositions du droit du travail subordonnes des seuils deffectifs, voire le rejet vers le travail indpendant. Le principe de lindpendance explique quen matire de sant du travail, cest en principe le sous-traitant qui est juridiquement responsable, alors que de nombreuses dcisions conomiques sont prises au niveau du donneur dordre. Pour rpondre ce problme, la directive communautaire sur les chantiers temporaires et 24 mobiles formalise la coordination entre des socits, qui sont juridiquement indpendantes, mais qui cooprent dans le cadre dune mme activit conomique sur un mme site. Ce texte impose en effet la 25 dsignation dun coordinateur , charg dorganiser la coopration et la coordination des activits en vue de la protection des travailleurs et de la prvention des accidents et des risques professionnels datteinte la 26 sant . Il fait par consquent abstraction de lautonomie juridique des sous-traitants et des donneurs dordre et tient compte des liens conomiques troits entre eux. En dehors de cette directive, un large champ reste cependant ouvert pour les entreprises dans les quatre pays qui peuvent grer les relations avec leurs sous-traitants sans prendre en compte des considrations sociales ou, au contraire, en reconnaissant une certaine responsabilit sociale pour toute la chane dapprovisionnement. A. Sobczak, (AUDENCIA Nantes cole de Management, UET)

23

COMMISSION EUROPENNE, Cessation de la relation de travail. Situation juridique dans les tats membres de l'Union europenne, EUR-OP, Luxembourg, 1997; J. C. JAVILLIER, Le patronat et les transformations du droit du travail, in Les transformations du droit du travail. tudes offertes Grard Lyon-Caen, Dalloz, Paris, 1989, p. 193
24

directive 92/57 du 27 juin 1992


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article 3, 1 de la directive 92/57


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article 6, d) de la directive 92/57

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Deuxime partie
La RSE en Allemagne
Introduction
La responsabilit sociale des entreprises (RSE) est une tradition de longue date en Allemagne dans le cadre conomique et social national. Elle reprsente videmment un aspect essentiel des relations industrielles trs rglementes et institutionnalises du pays. Lide directrice est que ltat fixe des conditions gnrales par voie lgislative, mais ne rglemente pas les conditions de travail spcifiques qui sont traites par le recours la ngociation entre les interlocuteurs dits artenaires sociaux, savoir les syndicats et les organisations patronales. Il existe deux principaux types de conventions collectives entre les employeurs et les travailleurs: les accords concernant la rmunration/ le salaire et ceux fixant les conditions de travail (temps de travail, congs, conditions de travail). La RSE et la question des restructurations doivent tre considres dans le cadre du second type daccord. Le personnel et la direction peuvent ngocier en toute libert sur les questions de RSE, en se conformant toutefois la constitution et aux lois. La loi sur la constitution des entreprises de 1972 dfinit les rgles rgissant les relations industrielles sur le lieu de travail. Elle prvoit en particulier un droit de participation et de codtermination des instances reprsentatives des travailleurs telles que le comit dentreprise et les syndicats. La codtermination au niveau de la direction permet au personnel dinfluencer la politique de lentreprise relative toutes ses activits, par lintermdiaire de reprsentants au conseil de surveillance. Le conseil de surveillance est compos en nombre gal dactionnaires et de salaris (voir ci-aprs pour des informations plus dtailles):

Systme de relations industrielles en vigueur en Allemagne

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La Rpublique fdrale dAllemagne compte 36 millions de travailleurs rmunrs, dont 89,3 pour cent sont salaris, savoir employs, fonctionnaires, stagiaires ou apprentis. On dnombre par ailleurs 3,5 millions de
27

Deutscher Gewerkschaftsbund (Fdration allemande des syndicats) Internet: http://www.dgb.de E-mail: info@bundesvorstand.dgb.de Deutscher Beamtenbund (Fdration allemande des fonctionnaires) Internet: http://www.dbb.de E-mail: http://www.dbb.de/email Christlicher Gewerkschaftsbund Deutschlands (Fdration syndicale chrtienne allemande) Internet: http.://www.dhv-cgb.de/cgb E-mail: CGBBonn@t?online.de Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbnde (Confdration allemande des organisations patronales) Internet: http://www.bda-online.de E-mail: info@bda-online.de Fondation europenne pour l'amlioration des conditions de vie et de travail, 2003 29

La responsabilit sociale des entreprises et les conditions de travail

travailleurs indpendants, dont la plupart emploient dautres salaris, outre les 311 000 aides familiales. Les employeurs comprennent des entreprises prives, les autorits fdrales, tatiques et locales et dautres institutions publiques. Les employeurs et les travailleurs cooprent car ils y sont tenus mais leurs intrts sont parfois contradictoires. Ils ont alors le droit de ngocier des conventions collectives sans que le gouvernement nintervienne. Ltat tablit des conditions gnrales par voie lgislative mais ne fixe pas les rmunrations des travailleurs par exemple. Cette question et bien dautres - par exemple les congs - sont ngocies entre les partenaires sociaux, savoir les syndicats et les organisations patronales. Syndicats Deutscher Gewerkschaftsbund (DGB; Fdration allemande des syndicats, organisation mre de presque tous les syndicats allemands) est la principale organisation de travailleurs de la Rpublique fdrale avec 7,9 millions dadhrents dans 8 syndicats (fin 2001). Les syndicats de la DGB sont fonds sur le principe dassociation industrielle; ils recrutent des travailleurs et des salaris dun secteur industriel, commercial ou autre secteur dactivits dans son intgralit (ou mme plusieurs secteurs), quel que soit le type de poste quils occupent. Les syndicats les plus importants sont Ver.di (Vereinigte Dienstleistungsgewerkschaft www.verdi.de) avec environ 2,8 millions de membres et IG Metall (Industriegewerkschaft Metall www.igmetall.de) avec 2,7 millions de membres environ. Outre la DGB, il existe plusieurs autres organisations syndicales. Leurs membres sont des salaris issus de presque tous les secteurs de lconomie. La Deutscher Beamtenbund (DBB, Fdration allemande des fonctionnaires), avec environ 1,2 million dadhrents est la principale organisation de fonctionnaires permanents qui, au titre de la loi de la fonction publique, ne participe pas la ngociation collective et ne peut appeler ses membres faire grve. Autrement, elle dispose de toutes les caractristiques dun syndicat et jouit dune influence considrable. Enfin, la Christlicher Gewerkschaftsbund Deutschlands (CGB; Fdration syndicale chrtienne allemande), compte environ 305 000 adhrents avec ses syndicats affilis. Les syndicats ne sont pas rattachs un parti ou une glise spcifique. Personne ne peut tre contraint dadhrer un syndicat. Le systme des emplois rservs (qui, conformment aux accords entre employeurs et syndicats, limite le recrutement aux syndiqus) nexiste pas en Allemagne. Le taux de syndicalisation, savoir la proportion de travailleurs qui font partie dun syndicat dans certaines industries, est trs variable mais slve en moyenne moins de 50 pour cent. Les syndicats soutiennent beaucoup dcoles et de centres de formation pour leurs membres. Organisations patronales Les employeurs se sont regroups pour former des organisations rgionales qui - au mme titre que les syndicats de la DGB - sont bass sur le principe une industrie, une association. Lorganisation centrale des organisations patronales est la Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbnde (BDA, Confdration allemande des organisations patronales). linstar de la DGB, elle ne conclut pas elle-mme les conventions collectives mais agit comme un organisme de coordination et reprsente les intrts fondamentaux de ses membres. La BDA couvre tous les secteurs de lconomie - industrie, artisanat, commerce, banque et assurance, agriculture et transport. Environ 80 pour cent des entrepreneurs sont membres dune organisation patronale - proportion bien suprieure celle des travailleurs. La BDA ne les reprsente que dans leur rle demployeur, cest--dire en tant que partenaire de ngociation des syndicats. Tous les autres intrts - politique fiscale ou conomique par

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exemple - sont pris en charge par dautres organisations professionnelles telles que la Bundesverband der Deutschen Industrie (BDI, Fdration des industries allemandes), la Zentralverband des Deutschen Handwerks (ZDH, Fdration nationale de lartisanat allemand) et la Bundesverband des Deutschen Gross? und Aussenhandels (Fdration allemande de la vente en gros et du commerce extrieur). Conventions collectives Il existe deux principaux types de conventions collectives ngocies entre les syndicats et les organisations patronales ou les employeurs titre individuel. Les accords salariaux rgissent les rmunrations dans la plupart des cas pour une priode assez courte. Les accords-cadres ou gnraux, qui portent en rgle gnrale sur plusieurs annes, rglementent les conditions demploi telles que le temps de travail, les congs, le pravis minimum, la rmunration des heures supplmentaires, etc. Des conventions collectives spciales rgissent galement des questions spcifiques (telles que la formation professionnelle, les prestations de retraite supplmentaire et la protection contre les mesures de rationalisation). En principe, le personnel et la direction peuvent ngocier en toute libert, en se conformant toutefois la constitution et aux statuts. En moyenne, le temps de travail lgal maximum est de 48 heures par semaine par exemple, mais quasiment tous les Allemands travaillent moins de 40 heures par semaine, et 35 heures seulement pour certains. De mme, la loi impose un minimum de 24 jours de congs pays, alors que les conventions collectives en prvoient gnralement 30 jours (six semaines). Presque tous les travailleurs reoivent des indemnits supplmentaires de congs et une prime de Nol dans le cadre des conventions collectives. Dans beaucoup de cas, les salaires, rmunrations et autres traitements sont bien suprieurs aux taux fixs par convention collective. Actions revendicatives En Allemagne, les actions syndicales ne peuvent tre menes quen rapport avec les accords salariaux collectifs. Elles sont donc limites ces accords. Pendant toute la dure de vie dune convention collective, les parties ont lobligation dassurer la paix sociale; ce qui signifie quon ne peut entamer dactions revendicatives sur des thmes couverts par les accords encore en vigueur. En vue de prvenir les actions syndicales, on prvoit souvent une clause sur larbitrage si les deux parties ne peuvent sentendre. De plus, dans le cadre des rgles syndicales, les adhrents doivent tre consults par vote et ils ne peuvent tre appels la grve que si une majorit qualifie se prononce pour. Le droit de grve des travailleurs est compens par le droit de lockout des employeurs. Dans certaines limites, les lockouts ont t considrs par la Cour fdrale du travail et la Cour constitutionnelle fdrale comme des moyens daction collective autoriss, mais la question est sujette controverses. Ltat restant neutre dans les conflits sociaux, ni les grvistes ni les travailleurs soumis un lock-out ne reoivent dallocations de chmage. Les travailleurs syndiqus reoivent des indemnits du fonds de grve du syndicat pour compenser les pertes de revenus, alors que les non-syndiqus nont rien. Pendant une grve, ils doivent vivre de leurs conomies ou demander une assistance sociale. Coopration Les travailleurs et les entrepreneurs ne sont toutefois pas toujours en opposition. Ils cooprent galement de multiples faons. Cela est particulirement visible en interne mais les reprsentants des deux types dorganisations se rencontrent galement de nombreuses autres occasions, par exemple, dans les comits dexamen dapprentissage. Au sein des cours du travail, qui rglent les conflits du travail, il y a des juges non professionnels tous les niveaux des deux cts. Dans le cadre de ce que lon appelle lautonomie gouvernementale, les conseils dadministration et les assembles reprsentatives des rgimes dassurance

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sociale (assurance chmage, assurance maladie, assurance contre les accidents et assurance retraite) sont composs galit de reprsentants des employeurs et de reprsentants des travailleurs (reprsentants des assurs). Les politiques demandent aussi frquemment lopinion des responsables des deux types dorganisations. Ces formes de coopration, ainsi que dautres, permettent de renforcer la comprhension mutuelle sans toutefois gommer toutes les diffrences entre les intrts de chacun. Constitution des entreprises et codtermination La loi sur la constitution des entreprises de 1972 dfinit les rgles rgissant les relations industrielles sur le lieu de travail. Elle prvoit en particulier un droit de participation et de codtermination des instances reprsentatives des travailleurs, le droit des travailleurs titre individuel tre informs et entendus, ainsi que les droits des syndicats dans le cadre de la constitution des entreprises. Comits dentreprise Le comit dentreprise reprsente les intrts des travailleurs vis--vis de leur employeur, value les propositions des salaris et les transmet lemployeur. Le comit dentreprise surveille entre autres que les lois, les dcrets, les rglementations sur la prvention des accidents, les accords salariaux collectifs conclus et les accords dentreprise sont tous respects. Les principaux droits de codtermination couvrent des domaines tels que les questions lies au bon fonctionnement de ltablissement, le temps de travail (y compris lintroduction du travail temps rduit ou des heures supplmentaires), les congs, lintroduction et lutilisation de systmes destins contrler le comportement ou les performances des travailleurs, la prvention des accidents au travail, des maladies professionnelles et la protection de la sant conformment la lgislation ou aux rglements sur la scurit. Le comit dentreprise a galement un rle prpondrant dans les descriptions de poste, les procdures de travail, lenvironnement de travail, la planification du personnel et la formation professionnelle. Lemployeur doit galement consulter le comit dentreprise avant tout licenciement, faute de quoi le licenciement serait dclar nul et non avenu. La codtermination au niveau de la direction permet aux travailleurs dinfluencer la politique de lentreprise par lintermdiaire de leurs membres au conseil de surveillance. Cette codtermination dans les usines et les socits est un pilier de lordre social dans la Rpublique fdrale dAllemagne. Elle repose sur le principe que la lgitimation dmocratique ne peut tre limite au gouvernement et doit tre effective dans tous les autres domaines de la socit. La codtermination au sein du conseil de surveillance porte sur toutes les activits de la socit. Ainsi, le conseil de surveillance nomme par exemple les membres du conseil dadministration. Il peut galement rvoquer leur nomination, demander des informations sur toutes les affaires de lentreprise et soumettre son approbation dimportantes dcisions oprationnelles, par exemple concernant des investissements majeurs ou des mesures de rationalisation. Le conseil de surveillance des entreprises pratiquant la codtermination, doit tre compos dun nombre gal dactionnaires et de reprsentants du personnel. Tous les travailleurs membres du conseil de surveillance, savoir, ceux qui travaillent dans lentreprise et les dlgus syndicaux, sont lus par scrutin direct ou par des reprsentants. Dans les entreprises de plus de 8 000 salaris, la loi prvoit des lections par le biais de dlgus au scrutin mais les travailleurs peuvent choisir, dans le cadre dun vote majoritaire, dtre reprsents par des dlgus. Les travailleurs peuvent toutefois inverser cette procdure; en dautres termes, ils peuvent choisir le scrutin direct par un vote majoritaire.

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Les actionnaires membres du conseil de surveillance sont lus lors des runions des actionnaires de lentreprise (HauptversammIung ou AGM dans le cas des socits anonymes, Gesellschafterversammlung ou runion dassocis dans le cas des socits responsabilit limite). Lors de la runion inaugurale du conseil de surveillance, les membres lisent le prsident et le vice-prsident.

Contexte culturel
La RSE en Allemagne par rapport aux tats-Unis et lUE Le concept allemand de partenariat social entre les parties prenantes en interne (direction et personnel) est bien tabli et bas sur une longue tradition tant pour ses aspects sociaux que lgaux. Lconomie allemande est base sur le concept de Soziale Marktwirtschaft (conomie sociale de march) qui autorise le gouvernement intervenir de faon assez importante dans le monde des entreprises par rapport une approche davantage de laisser-faire adopte par dautres gouvernements. Cette situation tant bien considre, il est de coutume en Allemagne que le gouvernement tablisse des lignes directrices mais aussi prenne soin de la force de travail (voir les dispositions sur la sant, le chmage, Kndigungsschutz (la protection contre le licenciement) etc.). Le systme allemand sapparente un tissu de relations bien organises entre lesdites parties prenantes, li un concept moral profondment ancr dans la socit allemande. Compte tenu de cette situation, on pourrait avancer quen Allemagne, il nest pas ncessaire dinstaurer de concept social plus dvelopp tel que la RSE puisque la participation des travailleurs (Mitbestimmung) est dj mieux dfinie que ne lest la RSE aujourdhui. Selon cet argument, les entreprises auraient nul besoin de dvelopper dautres responsabilits sociales, mais si lon considre quil convient de prendre davantage soin du personnel, il est du ressort du gouvernement de rpondre ces besoins (Pourquoi sinon paierions-nous des impts?). Aux tats-Unis o il nexiste pas de dfinition sociale et lgale de ce type, des rles des parties prenantes internes, une autorglementation largement accepte est dj en place. On jugerait inutile toute implication supplmentaire du gouvernement pour tablir de nouvelles rgles sociales. Ainsi, la pression visant accorder davantage dattention aux valeurs sociales serait considre comme du devoir des entreprises. Au sein de lUE, les diffrences existant entre une dose accepte et convenable de rglementation de ltat et les pratiques des entreprises (tablissement de lignes directrices contre autorglementation) varient considrablement entre les pays et il convient donc de les mettre en vidence. Le livre vert de lUE tente de dfinir la RSE comme un concept unique pour tous les pays: La responsabilit sociale des entreprises est le concept selon lequel une entreprise est responsable de son impact sur toutes les parties prenantes pertinentes. Cest lengagement permanent des entreprises dadopter un comportement juste et responsable et de contribuer au dveloppement conomique en amliorant la qualit de vie du personnel et de leur famille ainsi que de la communaut locale et de la socit dans son ensemble. En revendiquant leur responsabilit sociale, les entreprises affirment leur rle dans la cohsion sociale et territoriale, la qualit et lenvironnement. Dans le cadre de leur production, des relations de travail et de leurs investissements, les entreprises peuvent influencer lemploi, la qualit des postes et la qualit des relations industrielles, y compris en respectant les droits fondamentaux, lgalit des chances, la non-discrimination, la qualit des biens et services, la sant et lenvironnement.

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Enfin, la RSE ne peut tre prise que par les entreprises elles-mmes. Toutefois, elle peut galement mettre au dfi les dcideurs politiques de dvelopper ou adapter des politiques et des lgislations afin de soutenir et de promouvoir la sensibilisation aux arguments en faveur de la RSE. Les partenaires sociaux jouent galement un rle essentiel pour une mise en uvre plus tendue de la RSE. Toute stratgie dentreprise en faveur de la RSE base sur une approche intgre et quilibre des facteurs conomiques, sociaux et environnementaux ncessite une rflexion innovante et ainsi de nouvelles comptences et davantage dimplication des partenaires sociaux. (http://europa.eu.int/comm/employment_social/social/csr/csr_whatiscsr.htm) Cette dfinition commune du concept de RSE semble ncessaire pour ltude mais ne tient pas compte du statu quo dans les relations que les partenaires sociaux de diffrents pays avec diffrentes cultures ont dj tabli par le pass. Lvolution de ces relations au fil du temps doit tre prise en compte. Le dfi du changement La mondialisation et la nouvelle attitude envers lthique et les valeurs remettent rapidement en question le contexte culturel traditionnel des relations industrielles et le systme bas sur ce contexte. Mondialisation La mondialisation rvle subitement que notre pays nest pas le centre du monde et que le reste du monde peut avoir un impact important sur la vie de chacun, par exemple en dplaant le lieu de travail dune personne vers un pays jusqualors inconnu de lancien titulaire du poste. La mondialisation confronte les travailleurs de nouveaux systmes de production, mconnus ou inconnus, et de ce fait considrs comme dangereux. En raison dhistoires effrayantes dargent circulant travers le monde, par des voies souterraines incontrlables, la mondialisation cre un sentiment dincertitude. Communications Les nouvelles possibilits en matire de communication dans le monde entier mettent en vidence la rpartition ingale des richesses et de la pauvret dans le monde. Rsurgence des valeurs Les gens se rendent compte, en particulier dans les pays trs dvelopps o les besoins fondamentaux sont tous satisfaits, que largent lui seul ne fait pas le bonheur et ne peut se substituer la scurit, la justice et lhumanit. Nouvelles rponses En raison de ces dfis, un nouveau systme doit tre cr allant au-del de lancien systme doptimisation des profits et ne se rduisant pas aux trois parties prenantes traditionnelles (gouvernement, syndicats et employeurs).

tudes de cas
Deutsche Telekom AG Deutsche Telekom est la plus grande entreprise de tlcommunications dEurope et lun des principaux fournisseurs de tlcommunications du monde avec un chiffre daffaires de 48,3 Mrd EUR en 2001. Lentreprise est active dans quatre segments cls du march mondial des tlcommunications: les

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communications mobiles, les services daccs au rseau, les services internet aux consommateurs et les solutions intgres TI et tlcommunications. Par le biais de T-Mobile, la filiale de tlphonie mobile de Deutsche Telekom, et dautres participations minoritaires et majoritaires, Deutsche Telekom propose aujourdhui ses services plus de 69 millions dutilisateurs de tlphones portables dans le monde entier. En 2001, Deutsche Telekom a fait lacquisition des entreprises amricaines de tlphonie mobile VoiceStream Wireless et Powertel Inc., devenant ainsi le premier oprateur transatlantique de communications sans fil utilisant la norme GSM de technologie numrique sans fil. Deutsche Telekom propose ses clients une gamme complte de produits et services fixes de tlphonie vocale avec presque 57 millions de lignes daccs. Lentreprise est lun des principaux fournisseurs de lignes daccs numriques haut dbit, avec environ 2,4 millions de nouveaux services asymmetric digital subscriber line (ADSL) actuellement vendus et environ 21 millions de canaux utilisant la norme RNIS (rseau numrique avec intgration de service) de transfert dinformations fin 2001. T-Online est lun des plus grands fournisseurs de services internet dEurope, avec environ 11 millions dabonns. T-Systems est le deuxime fournisseur europen de solutions et de services complets en matire de TI et de tlcommunications destins aux professionnels, dans plus de 20 pays. Restructuration, rationalisation et externalisation = reengineering Au sein de Deutsche Telekom, le reengineering suit un processus bien quilibr:
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Que des mesures de reengineering soient prvues ou non, un comit permanent informe chaque mois les reprsentants du comit dentreprise de la situation conomique de lentreprise. Lorsque des mesures de reengineering spcifiques sont prvues, il informe le comit dentreprise des changements organisationnels envisags et de leur impact sur le nombre de lieux de travail
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Il mne les ngociations avec le comit dentreprise sur un "plan dvaluation des intrts" concernant la question du reengineering doit-il tre fait? qui doit tre impliqu? quand? en combien dtapes et lesquelles? scurit de lemploi pour le personnel et formation

Il mne les ngociations avec le comit dentreprise sur un plan social: combien dargent sera dpens pour quelle mesure sociale, uniquement lorsque les ngociations ont abouti un accord mutuel
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lancement des mesures de reengineering

Pendant les mesures de reengineering, chaque changement sur les questions relatives au personnel pour chaque salari est contrl par le comit dentreprise

Protection contre le licenciement Deutsche Telekom et le syndicat concern ont approuv un trait collectif selon lequel il ny aurait pas de licenciements suite au reengineering jusqu la fin de lanne 2004. Intgration de la RSE Deutsche Telekom vient de crer un groupe de projet afin dinstaurer un systme de gestion global concernant la RSE dans tous les secteurs dactivit. La RSE fera ainsi partie intgrante de la stratgie dentreprise.

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Soutien de DT au processus de restructuration de Matv en Hongrie Lengagement de Deutsche Telekom (DT) en Hongrie a commenc en 1994, avec un partenaire amricain (Ameritech International). Depuis de nombreuses annes, DT soutient fermement le processus de restructuration de Matv, par exemple en fournissant des experts (consultants et cadres oprationnels) dans tous les secteurs dactivits de lentreprise: stratgie, technologie, marketing, etc. Ces experts font partie intgrante du processus de gestion du changement de Matv. Entre autres, ils assurent les tches suivantes:
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lancement et coordination des projets laboration des systmes et des outils dveloppement de solutions techniques, produits et services promotion du processus et gestion de la qualit conception et organisation de formation renforcement de lorientation vers la clientle (en interne et en externe)

lapoge, en 1997 et 1998, environ 50 experts (30 de DT, 20 dAmeritech) travaillaient chez Matv en Hongrie. Ce nombre est pass 30 environ en 2000 (DT exclusivement tant donn que le partenaire amricain a quitt lentreprise commune en 2000). Outre les missions dexperts long terme, DT fournissait Matv toute une gamme de services de conseil court terme (allant de quelques semaines plusieurs mois). Dans le cadre du processus de gestion du changement de Matv, on peut citer les "ralisations cls" suivantes - qui ont bnfici dune participation importante de DT:
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Projet de changement de culture En 1996, Matv a lanc un projet global de changement de culture cibl sur le perfectionnement des cadres, la formation, le dveloppement organisationnel et la gestion des processus oprationnels.

Programme dchange et de formation des cadres Depuis 1998, DT et Matv disposent dun programme dchange pour les cadres qui entre temps a t tendu aux spcialistes. De plus, des activits de formation fondes sur des accords annuels sont proposes au personnel des deux entreprises.

Comit dentreprise du groupe DT Une vaste exprience dchanges a t lance entre les reprsentations interrompues des entreprises. Depuis 1998, les reprsentants du comit dentreprise central de Matv participent rgulirement en tant quinvits aux runions du comit dentreprise du groupe DT.

Rorganisation partir du 1er janvier 1999 et 2002 respectivement, Matv a mis en uvre des changements organisationnels fondamentaux tenant compte des concepts organisationnels de DT. La rorganisation de 2002 a t chafaude conformment aux 4 piliers conceptuels (quatre lignes oprationnelles: communications mobiles, communications fixes, solutions professionnelles internationales et services en ligne).

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EUROTEAM En 1999, Matv rejoint EUROTEAM, organisation internationale dans le domaine de la formation, avec le soutien de DT.

Programme dchange de vacances Depuis 1999 DT et Matv grent un programme dchange de vacances qui permet aux employeurs dutiliser les centres de villgiature de lentreprise partenaire des prix attractifs.

Investissement de Matv en Macdoine Au dbut de lanne 2001, Matv a acquis une part majoritaire de la socit macdonienne Maktel. Plusieurs experts de DT dans diffrents domaines ont particip au processus dacquisition.

Comit du dialogue social linitiative de DT, Matv participe depuis 2001 aux activits du comit du dialogue social de lUE, principalement en tant que membre du groupe de travail "largissement". En septembre 2001, une confrence sest droule Balatonkenese (Hongrie) sur le dialogue social dans le contexte de la privatisation et de la libralisation.

Projet de synergie des ressources humaines En 2001, DT a lanc un projet de synergie des ressources humaines impliquant Matv (+ Maktel), Slovak Telekom et Croation Telekom. Lutilisation des synergies portait sur trois domaines principaux:
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planification et contrle, formation et dveloppement, gestion des rmunrations et des performances.

En rsum, Matv est de toute vidence un bon exemple du rle actif de DT dans le processus de restructuration et de son engagement envers la responsabilit sociale. Instruments de mesures de DT pour les projets sur la RSE Les outils suivants sont appliqus pour mesurer les progrs globaux de lentreprise en matire de RSE:
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dfinition dindicateurs concernant les ressources humaines:


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scurit des produits et du personnel normes et conditions de travail droits de lhomme galit des chances et daccs

concernant lenvironnement:
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qualit de lenvironnement local et global processus de production propres co-efficacit technologie environnementale

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concernant lconomie:
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dveloppement durable de lentreprise investissement communautaire ducation et formation sant

Mise en uvre dun systme de rapports conforme aux normes de la GRI (Global reporting initiative) en fournissant des rapports annuels suivant une triple approche. Investissement dans la responsabilit sociale
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Transfert de direction. La russite des dirigeants par rapport des objectifs spcifiques bass sur la vision de la RSE de lentreprise sont mesurs comme tout autre objectif professionnel:
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convenir de lobjectif dfinir lchelle de mesure la relier la partie de la rmunration dpendante des performances individuelles mesurer la ralisation de lobjectif

Un autre outil pourrait tre utilis pour mesurer la satisfaction des salaris.

Discussion: DT, instruments de mesure RSE et ONG DT prte davantage attention aux questions de RSE car il subit des pressions de plus de forces motrices externes. La RSE doit donc tre considre comme la rponse des tlcommunications la mondialisation. La dcision de mettre en place des indicateurs RSE se fonde sur les expriences acquises lors des audits cologiques raliss par le pass, tout en sachant quil ne sagit rellement que de meilleures conjectures. Il ny a pas vritablement dexemples de mauvaises pratiques. Lide dexaminer la RSE de faon plus approfondie est ne de la crainte de faire un faux-pas et de risquer la valeur de march en tant quentreprise internationale. Ainsi, les aspects sociaux sont en fait davantage valoriss en raison du possible risque conomique quils font courir lentreprise. Lintrt financier de la RSE est de disposer dun capital humain la pointe, qui son tour a une grande valeur conomique. La RSE peut tre utilise comme un argument de vente pour le recrutement mais pas beaucoup plus. Il devient plus intressant mesure que de plus en plus de parties externes accordent de limportance la RSE, y compris les socits de cotation. La mutation de lenvironnement et linternationalisation de DT ont conduit un engagement accru envers les questions de RSE. Le partenariat social tant bien tabli, il reprsente un bon outil dans le cadre des restructurations. La direction inclut parfois des questions sur la RSE dans les appels doffres, pour que DT puisse montrer aux fournisseurs quil sagit dune question srieuse. DT a labor des codes de conduite qui sont respects. (voir annexe 5 ci-jointe). Les partenaires sociaux en place craignent que la mondialisation ne nuise lensemble modle allemand de partenariat social en vigueur; ce qui ne serait pas bon pour DT non plus. Les nouveaux partenaires sociaux ntant quant eux pas encore initis, ils ne connaissent pas les rouages du dialogue social. Globalement, la RSE est videmment adopte pour des raisons conomiques, mais elle est mise en place avec les autres partenaires sociaux. Des dveloppements et des ides lis la RSE sont mis en uvre partir de ce

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dialogue social. Si les indicateurs montrent que la situation est mauvaise, on procde des ajustements. Les rapports sont mis la disposition du public tout moment. Pour le comit dentreprise, les votes des salaris au moment des lections constituent probablement un bon indicateur de son soutien suffisant aux questions relatives la RSE. Lefficacit de la RSE est mesure par rapport la qualit du capital humain. Lorganisation ne peut se faire une place dans un environnement en mutation constante quen dveloppant en permanence son capital humain. BASF AG BASF est la plus grande socit de chimie au monde. Elle cherche accrotre et maintenir sa valeur grce la croissance et linnovation. BASF propose ses clients toute une gamme de produits de haut niveau, dont des produits chimiques, matires plastiques, matires colorantes et pigments, dispersions, produits pour lagriculture, produits de chimie fine ainsi que ptrole brut et gaz naturel. La force de BASF repose sur son approche particulire de lintgration connue sous le nom de Verbund en allemand. Elle permet lentreprise de dominer le march par les cots et lui donne un avantage concurrentiel dcisif sur le long terme. BASF respecte les principes de dveloppement durable. En 2001, BASF a enregistr un chiffre daffaires de 32,5 Mrd EUR (presque 29 Mrd USD) et comptait 90 000 salaris dans le monde entier. Les actions de BASF sont ngocies sur les bourses de Francfort (BAS), Londres (BFA), New York (BF), Paris (BA) et Zurich (BAS). Pratiques de RSE chez BASF Apprentis supplmentaires Permet aux jeunes deffectuer leur apprentissage au sein de lentreprise mais galement au sein de la rgion (Ausbildungsinitiative Pfalz, voir en dtail) Externalisation avec garantie demploi Vente dune partie de la production mdicale (Knoll AG, Abott, tats-Unis). Cette vente faisait partie de la restructuration de BASF et du processus de consolidation. BASF a dcid de vendre la production mdicale (Knoll AG). Knoll AG a t vendu Abott aux tats-Unis la condition que les emplois dans la rgion soient conservs. La direction a t linitiative de cette ide qui a bien sr t soutenue par le comit dentreprise. Fonds dinvestissement pour de nouveaux emplois BASF a cr un fonds de capital-risque (BASF Innovationsfonds GmbH) dont lobjectif premier tait daider les gens crer leur propre emploi afin de rduire le nombre de personnes travaillant pour BASF tout en crant davantage demplois dans la rgion. Lors de sa mise en place, le fonds a galement t ouvert des personnes qui navaient jamais travaill pour BASF. Voir lannexe 1, page 2 pour de plus amples informations. Formation pour dautres entreprises BASF forme davantage de travailleurs quil ne pourrait embaucher au sein de lentreprise. La socit aide donc dautres entreprises qui nont pas les structures ou la possibilit de former leur personnel amliorer le dveloppement de leurs ressources humaines. tant donn les problmes potentiels (concurrence), BASF ne forme que les travailleurs occupant des emplois courants, pas trop spcialiss, de sorte quils puissent trouver de nouveaux employeurs.

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BASF, le modle traditionnel de corporatisme et le nouveau modle des parties prenantes? Parmi les exemples de bonnes pratiques de BASF, on note la possibilit offerte aux jeunes deffectuer leur apprentissage non seulement au sein de lentreprise mais aussi au sein de la rgion (http://www.initiative-fuerbeschaeftigung.de), appele Ausbildungsinitiative Pfalz et cre en 1998 par la chambre de commerce et BASF avec un financement de lancement de 18 Mio DEM pour les nouveaux apprentis de la rgion. De plus, un fonds de capital-risque pour les nouvelles entreprises de la rgion (par exemple Biotech) et un capital de dmarrage ont t crs lintention de ceux qui quittent lentreprise pour trouver quelque chose de leur ct. La communication interne est base sur la durabilit, savoir une vision favorable la conservation des ressources sociales, conomiques et cologiques, et les salaris sont informs sur le systme de durabilit. Les principaux instruments de la RSE sont des rapports descriptifs. La durabilit permet dessayer de stabiliser les communications de lentreprise. Il sagit donc dune question de communication interne et externe. Les relations entre les syndicats et les employeurs sont traditionnellement bonnes. BASF a tout intrt investir dans le capital humain, compte tenu du dveloppement particulirement rapide de la technologie. Un comit dentreprise europen a t cr ds 1995 (24 mai 1995) conformment larticle 13 de la directive 97/74/CE du Conseil de lUE concernant linstitution dun comit dentreprise europen. La RSE nest pas importante en tant quexpression mais en tant que vision. Il est essentiel pour lentreprise dtre implante dans une rgion forte qui attire des salaris (les meilleurs). BASF en fait plus que ncessaire, mais uniquement pour des raisons conomiques, car tout le reste ne serait pas un investissement durable. Mme sil ny a pas rellement eu de pressions externes incitant au changement, BASF a considr quil valait mieux tre lavant-garde et rester matre de la dfinition plutt que cela ne soit fait par dautre. Une pression externe qui existe bel et bien est celle des investisseurs le capital est exigeant et ces exigences peuvent tre satisfaites en utilisant des indicateurs. Jusqu prsent, on na pas rellement pris conscience que les principales dcisions ou influences de la RSE guideront BASF dans un avenir proche. La mauvaise nouvelle pour BASF (selon le livre vert et les autres discussions sur la RSE) semble tre laugmentation du nombre de rapports ncessaires (voir rapport Howitt). Ladoption de lois supplmentaires ne constitue pas un rel danger car il sagira dune dcision nationale qui est dj trs pesante. Mais, dans tous les cas, BASF est bien quip. Il dispose de personnel charg de publier rgulirement des rapports suivant une triple approche, dorganiser et dharmoniser les questions relatives la RSE, de la gestion de la formation, des relations humaines internes et des relations publiques externes. Mais dautres entreprises, notamment les plus petites, auront des difficults rpondre aux nouvelles exigences en matire de rapports. Il y a eu des exemples de mauvaises pratiques sur des questions connexes, qui ont aid dvelopper une attitude trs ouverte (nous ne pouvons rien cacher de toute manire). Il est donc important dagir directement et dtre fiable tout moment, sinon, les investissements dans les questions accessoires seront rapidement perte, ce qui pourrait entraner des problmes financiers. La RSE nest pas un argument de vente mais elle est ncessaire pour se prparer au changement, que la mondialisation attise. BASF demande aussi ses fournisseurs dtre cohrents et les soumet parfois des audits. Ainsi davantage de parties prenantes sont amens sintresser aux activits de RSE dans les entreprises. Aujourdhui, il ne sagit encore que dune question de communication concernant uniquement la direction, qui sefforce de

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savoir quelles sont les questions qui ont une vritable importance pour lentreprise elle-mme et ne sont pas simplement des questions globales, qui ne peuvent tre traites par lentreprise elle-mme. La vision des activits relatives la RSE a dans un premier temps t tablie par la direction, puis applique avec la participation du comit dentreprise. Mais cette vision est oriente par des facteurs conomiques. Cette volution semble poser problme au comit dentreprise, car il ny a aucun travail en rseau en Europe, ni dans le monde. Il est conscient du risque de voir arriver de nouvelles parties prenantes sans avoir la possibilit de sy opposer car il nexiste pas de rseau appropri. Le comit dentreprise est actuellement uniquement responsable de sa rgion. Les entreprises semblent prfrer traiter avec les ONG spcialises et utilisent ce dilemme des syndicats mais avec les connaissances du comit dentreprise. Il ny a pas de garantie de mesurer ces questions accessoires comme la RSE. Il nexiste pas encore de norme entre diffrentes entreprises ou diffrents secteurs. Mais dune certaine manire, on reconsidre ce que dautres audits nouvellement tablis ont fait auparavant, et des rapports sur la responsabilit sociale sont dj disponibles. Le comit dentreprise tente dvaluer le succs de la RSE avec lapprciation de ses membres. Le public reste la meilleure mesure globale car on ne peut mentir sans tre dmasqu. Cest probablement la principale nouvelle partie prenante: informations compltes tout moment. La RSE est un outil qui permet de traiter la gestion des risques. Tout comme une assurance, il est difficile de la mesurer (uniquement dans les pires cas), mais pas si tout va bien. La RSE semble tre une expression la mode. La RSE est donc le nouveau nom de la traditionnelle Mitbestimmung dans le cadre duquel les relations entre les travailleurs et les employeurs sont dj bien tablies (dialogue social). Volkswagen AG Le groupe Volkswagen dont le sige social est situ Wolfsburg est lun des plus grands constructeurs automobiles au monde et le plus important fabricant en Europe. En 2001, le groupe Volkswagen a enregistr un chiffre daffaires de 88,5 Mrd EUR, un bnfice net de 2,9 Mrd EUR. Avec 5 084 millions de vhicules livrs en 2001, lentreprise a obtenu une part de march de 12,4 pour cent (2000: 5 062 millions). En Europe de lOuest, le plus grand march automobile du monde, environ une nouvelle voiture sur cinq vient du groupe Volkswagen. Compte tenu du dbut de cette anne, le secteur voitures de tourisme du groupe a t divis en deux groupes de marques comptant au total sept marques indpendantes. Sous la tutelle du Volkswagen AG Board, Audi et Volkswagen sont responsables des rsultats de leur groupe de marques respectif dans le monde entier. Le groupe de marques Audi comprend les marques Audi, Seat et Lamborghini et met laccent sur une image sportive. Le groupe de marques Volkswagen regroupe les marques Volkswagen, koda Auto, Bentley et Bugatti qui prnent des valeurs plus classiques. Chaque marque a son image bien diffrencie et opre comme une entit indpendante sur le march. Ensemble, la gamme de produits va du vhicule faible consommation 3 litres aux voitures de luxe. Les vhicules utilitaires du groupe sont sous la responsabilit de la marque Volkswagen Commercial Vehicles. Les entits services financiers et Europcar ont t places sous une direction commune ds le dbut de cette anne. La gestion rgionale des marchs mondiaux comprend quatre domaines de responsabilit: la rgion Union europenne, la rgion Amrique du Nord, la rgion Amrique du Sud / Afrique du Sud et la rgion AsiePacifique.

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Le groupe dispose de 44 usines de production dans onze pays europens et sept pays des Amriques, dAsie et dAfrique. Plus de 320 000 salaris dans le monde entier produisent plus de 21 000 vhicules par jour de travail. Le groupe Volkswagen vend ses vhicules dans plus de 150 pays. Lobjectif du groupe est de proposer des vhicules attractifs, srs et respectueux de lenvironnement, qui soient comptitifs sur un march de plus en plus dense et qui constituent des rfrences mondiales dans leur classe respective. Le groupe Volkswagen relve les dfis de linternational avec une stratgie dentreprise essentiellement articule sur une stratgie composants modulaires et une stratgie multimarques. Cette combinaison satisfait simultanment les aspirations des clients pour un vhicule de grande qualit, lintrt des salaris pour un lieu de travail orient vers lavenir et les proccupations des actionnaires pour une augmentation durable des richesses de lentreprise. Bonnes pratiques chez VW Credo de lentreprise: pas de licenciements Le principe de Volkswagen est que pour une grande entreprise telle que Volkswagen les licenciements sont indcents. Rsoudre les problmes avec de lnergie et de bonnes ides. Conserver le personnel en priode de dclin conomique Au lieu de procder des licenciements, VW a convenu - aprs de longues et pres ngociations - avec le comit dentreprise de prserver les emplois en rduisant le temps de travail (30 000 et 30h) lors dune crise dans lindustrie automobile. Cration de nouveaux emplois VW cre des postes faiblement rmunrs (programme 5000x5000) qui nauraient pu tre crs autrement. Dclaration sur les droits sociaux Volkswagen a rcemment lanc en accord avec son comit dentreprise mondial et la Fdration internationale 28 des mtallurgistes une dclaration sur les droits sociaux et les relations industrielles chez Volkswagen . Cette dclaration est un engagement du groupe international Volkswagen envers les lments essentiels de la RSE, tels que la libert dassociation, la lutte contre la discrimination et le respect des normes de sant et de scurit. Conformment la dclaration, Volkswagen soutient et encourage expressment ses fournisseurs et contractants tenir compte de cette dclaration dans leur propre politique dentreprise (et) de la considrer comme une bonne base de relations mutuelles. Les bonnes pratiques de VW Sauver des emplois dans le cadre dune politique de RSE? En 1993, Volkswagen a labor un programme pour sauver 30 000 emplois en rduisant le temps de travail de 40 30 heures hebdomadaires. Il sagit de lvolution la plus importante de lentreprise pour devenir une socit saine capable de sadapter son environnement, la clientle et la conjoncture conomique. La pression conomique se faisait sentir dans tout le secteur automobile mais Volkswagen a essay de davantage sengager socialement que les autres entreprises. Cela signifie galement que la direction (Arbeitsdirektor)

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Voir http://www.eiro.eurofound.ie/2002/07/Feature/EU0207203F.html

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et le syndicat (IG Metall) sont parvenus ngocier avec succs dans le cadre de ngociations dentreprise (Haustarifvertrag) des conventions collectives contenant des dispositions souples afin de rpondre aux besoins conomiques de lentreprise. Cela na pas t possible dans toute lindustrie automobile. Une raison est certainement le manque de flexibilit dans les ngociations des conventions collectives rgionales sectorielles (Flchentarifvertrag). Une autre explication de ladoption dautres solutions par Volkswagen est la philosophie de lentreprise selon laquelle les licenciements sont indcents. Lobjectif tait de grer le changement dans une industrie forte intensit de main duvre sans nuire la rgion, la production future de Volkswagen et en fait lindustrie automobile dans son ensemble. A posteriori, on ne peut pas dire que Volkswagen ait mieux agi que dautres entreprises du mme secteur, mais on observe que depuis 1993 le dveloppement de Volkswagen est une grande russite. Il convient de noter quune entreprise conjointe a t tablie entre la rgion et VW pour dmontrer que la rgion et la plus grande entreprise sont relies lune lautre plusieurs gards, de sorte que lune ne peut pas vivre sans lautre. Depuis lors, quelques autres programmes ont t lancs avec les mmes objectifs de sorte quon peut identifier un systme complet dactivits assurant que:
n n

le changement est bien gr la rgion se dveloppe conformment aux besoins de lentreprise et est capable de rpondre aux besoins de lentreprise, quels quils soient le march de lemploi peut dvelopper le capital humain ncessaire, pas uniquement pour lentreprise ellemme mais aussi pour la rgion.

Le systme de rglementation tatique en place et le nouveau type dautorglementation chez VW Chez VW, les bonnes pratiques ne sont pas ncessairement dsignes dactivits RSE mais elles font partie du systme traditionnel de dialogue social au sein de lentreprise. La plupart de ces activits sont vivement soutenues par la direction qui a lanc ces activits avec beaucoup de dvouement pour ensuite les dvelopper dans le contexte du dialogue social. Selon VW, les outils doivent tre mesurs pour savoir sils fonctionnent correctement ou sont bien appliqus. En matire de RSE, cette dmarche savre assez complique. En effet, il nest pas encore possible de faire des comparaisons car chaque projet est diffrent et aucune recherche scientifique nest encore disponible dans ce domaine. Selon VW, ltablissement de rapports pourrait servir dinstrument dtalonnage de ces projets au sein de lUE, afin de tirer profit de lexprience des autres. Mais il semble que linstauration dun systme dquilibre des pouvoirs pour que des programmes facultatifs soient prvus par la loi (ou du mme type) ne contribuerait pas lexpansion des programmes. Il semble que la crativit se dveloppe davantage en raison de forces motrices propres que dun programme trs directif.

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Selon VW, on ne peut nier quil existe un moteur politique incitant agir comme une entreprise qui contribue au dveloppement du march du travail dans la rgion, mais uniquement parce que cela est dans lintrt de lentreprise, au moins long terme. Jusqu prsent, VW na pas eu recours aux activits RSE comme source de marketing social, comme cela est par exemple possible avec les questions environnementales. Selon VW, le systme de rglementation en place est menac du fait que lapproche ouverte et les multiples parties prenantes posent problme au comit dentreprise. Les comits dentreprise ne sont encore accessibles quaux travailleurs en "interne" et non aux parties prenantes externes. Selon VW, on peut en conclure que le nouveau systme dautorglementation laisse place une grande crativit qui son tour semble tre bnfique pour lentreprise, les salaris et la rgion. Ces bons exemples pourraient tre exploits en les rendant plus visibles grce un talonnage concurrentiel, ce qui aiderait les autres suivre. Davantage de rglementation mettra probablement en pril cette approche crative, mais conduira un engagement moins spontan de lentreprise au lieu du contraire. Lautorglementation en tant que telle pourrait ainsi tre une bonne voie vers davantage de responsabilit sociale. Roche Roche, dont le sige social est situ Ble, est lun des leaders mondiaux de la recherche en sant humaine dans le domaine de la pharmacie, des diagnostics et des vitamines. Les produits et services de Roche regroupent la prvention, le diagnostic et la thrapie. La division Diagnostics de Roche, leader sur le march mondial des diagnostics in vitro, propose une gamme unique de produits et services de tests innovants pour les chercheurs, les mdecins, les cliniques et les laboratoires dans le monde entier. Roche Diagnostics GmbH avec ses deux sites Mannheim et Penzberg appartient au groupe suisse Roche et sa branche diagnostics. Mannheim est une plaque tournante pour une grande partie des activits diagnostic de Roche. En dehors de Mannheim, on procde la coordination des activits nationales et de nombreuses activits internationales, le dveloppement, la production et la distribution de produits et services et llaboration des stratgies marketing. Le service central du secteur du diagnostic est principalement appliqu en Europe et en partie galement dans plus de 50 pays au total, o la branche diagnostic de Roche est reprsente. Les activits du site de Mannheim concernent pratiquement tous les domaines dactivits de la division diagnostics. Lun des principaux services est celui de diabtologie (Diabetes Care), qui produit des tests dautocontrle pour les personnes diabtiques. Le service diabtologie coordonne ses activits partir de Mannheim. Il sadresse directement au consommateur et met le laboratoire porte de main du patient diabtique. Lobjectif est de laider dans son quotidien avec des instruments, des tests et des piques, afin que la mesure du sucre dans le sang devienne un acte bnin. Avec Accu-Chek, marque lance dans le monde entier, lentreprise dveloppe et distribue des technologies et des services visant faciliter la vie des diabtiques. Roche Diagnostics est leader sur le secteur de la diabtologie et avec Accu-Chek, il dispose de la marque best-seller du groupe Roche. Centralized Diagnostics est un autre secteur important. Dans les limites du rseau de laboratoires Lab Network, il propose des produits, dont une grande varit dinstruments avec des tests de routine pratiqus en cabinet mdical jusquaux derniers tests gntiques pour les professionnels du secteur mdical.

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Le bureau local de Mannheim, qui est situ dans lune des trois rgions de biotechnologies reconnues dAllemagne, comme sa socit sur Penzberg en Haute Bavire, soccupe galement dautres fonctions. Les taux de croissance deux chiffres confirment que lentreprise est un prcurseur dans le dveloppement de systmes innovants, qui fournissent des diagnostics prcoces des maladies et des risques sanitaires. Le site de Roche Mannheim est spcialis dans le diagnostic sous toutes ses facettes mais est aussi lune des usines les plus polyvalentes dans le monde. Les salaris de Mannheim ont un grand savoir-faire dans le domaine de la production chimique de substances thrapeutiques efficaces ainsi que de la production et du conditionnement des mdicaments. Bonnes pratiques chez Roche Sauver des emplois en les faisant voluer Sauver des emplois en changeant le contenu des postes. Dans le cadre de lvolution de la production, Roche reste attach une formation trs intensive pour ses salaris afin de sassurer que la partie dite liquide de la production trs innovante peut tre assure par des travailleurs qui ont occup un autre poste auparavant. Soutenir la rgion La direction de Roche fait partie de Frderkreis Rhein-Nekar, qui soutient la rgion de Mannheim et Ludwigshafen. Ce projet a t lanc par la direction pour que la rgion soit suffisamment solide pour soutenir Roche et ses salaris et quelle reste attrayante. Le projet de Mannheim Avec le rachat de Boehringer par Roche, socit suisse nayant mme pas une culture europenne mais avec un tat desprit trs international, le changement sest impos comme un impratif conomique. Dans un premier temps, les rductions du personnel ont t invitables. Le dialogue social tabli avec les partenaires sociaux a fait prendre conscience travers ce choc exogne que dautres faons de sassurer que la rgion de Mannheim reste dans le monde de Roche seraient ncessaires. Le comit dentreprise, ainsi que les dirigeants du site (car cela doit tre rgl dans la rgion) se sont rendu compte de limpratif conomique. Sachant que lavenir de loffre de ressources humaines pour Roche serait menac, lentreprise a dcid dinvestir dans le projet suivant (jusquen juillet 2003, de faon progressive) dautant plus que la production de composants mdicaux sous forme solide nest plus une production innovante, contrairement aux composants sous forme liquide: 1.la production de composants mdicaux sous forme solide ne sera plus ralise Mannheim. Cela concerne 150 salaris (dont 40 au niveau du management) 2.la production de composants sous forme liquide sera poursuivie Mannheim. Conjointement avec la direction, le comit dentreprise a tabli le plan suivant en cinq points. 1.Garantie de lemploi 2.Garantie des salaires 3.Qualification

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4.Programme de primes 5.Transparence La mise en uvre des points 3 et 5 ont t activement soutenus par le comit dentreprise. Le comit dentreprise est conscient quil ny a pas de promesses crites, et pourtant elles sont tenues. Le recyclage dune grande partie du personnel devient ncessaire. Tout dabord pour montrer la ncessit de changement puis proposer les nouveaux postes au sein de lentreprise, afin que ceux souhaitant bnficier dune formation le puisse. Aucune de ces dcisions na t prise sans recourir au partenariat social existant mais le premier lan a t donn par la direction. Il ny a pas eu de pressions externes concernant ce que Roche avait dcid de faire mais le style coopratif (bien implant) a permis davancer ensemble sur ce thme. Roche ne dcrit pas ce processus comme de la RSE, car ce terme nest pas utilis en tant que tel. Les outils utiliss permettent de dfinir les qualifications exactes des salaris aujourdhui et de dfinir les besoins prcis de lentreprise en matire de nouveaux postes. Ce projet nest pas assimil du marketing social mais sert au recrutement de nouveaux personnels, pour dmontrer lintrt long terme que Roche porte dans ses ressources humaines. Un talonnage concurrentiel a t fait par rapport dautres entreprises, mais il semble sagir dune question interne, o aucun engagement externe nest ncessaire, ni utile. Cela ne signifie pas quil ny ait pas de communication externe sur le projet. Si besoin tait de produire davantage de rapports sur les questions sociales, cela ne poserait aucun problme pour une grande entreprise telle que Roche, mais ne serait pas utile pour les entreprises plus petites. Selon Roche, si la RSE tait requise dans le cadre de la lgislation, les entreprises nagiraient pas plus quaujourdhui mais feraient davantage de rapports. Les syndicats ne semblent pas prts souvrir un engagement plus global dautres parties prenantes. Selon Roche, les raisons qui incitent une entreprise adopter une approche plus proactive des questions de RSE sont exclusivement conomiques pour lentreprise elle-mme. Davantage de rglementation entranerait davantage de rapports mais pas plus dactions. Ainsi les questions sociales sont dj traites par les entreprises de leur propre initiative, pas ncessairement sous le nom de RSE, mais partir dun dialogue social bien tabli. Selon Roche, lefficacit de lensemble du projet sera difficile mesurer mais cela permettra dutiliser cet exemple de faon positive pour les actions futures. Le comit dentreprise mesure le projet en termes demplois sauvs ou crs avec de bonnes conditions de travail globales long terme.

Conclusions
1.Les dirigeants, les reprsentants du comit dentreprise et des syndicats sont profondment impliqus dans les questions de RSE sans toutefois les qualifier systmatiquement de RSE. Lexpression bonne citoyennet dentreprise est plus courante. 2.Dans le secteur des services en particulier, il ny a pas de vision commune entre les entreprises, les comits dentreprise et les syndicats sur les questions lies la RSE et la faon dont elle peut influencer les organisations respectives.

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3.En consquence, il ny a pas de vision commune de la coopration entre la direction et le personnel. La direction et le personnel devront dcider si chaque partie ragira simplement aux initiatives de lautre ou si une sorte de cogestion sera possible sur les questions de RSE. lheure actuelle, ce processus est dict par la direction et non par une cogestion. La RSE est un concept de gestion et non un concept de codtermination. Ces distinctions sont essentielles pour comprendre le mouvement RSE europen avec pour toile de fond des ordres normatifs trs avancs dassumer une responsabilit sociale. 4.La direction est davantage oriente sur linternational et lappartenance un meilleur rseau (formel et informel) alors que le comit dentreprise est aujourdhui centr sur la sphre rgionale (regroupant les votants). 5. lheure actuelle, les comits dentreprise et syndicats allemands ne jouent quun rle mineur dans le mouvement RSE. Cela signifie que les entreprises et la direction sont parvenues prendre le pouvoir dans un domaine qui jusqu prsent tait rserv aux syndicats. La comptence en matire de responsabilit sociale, justice et quit est traditionnellement du ressort du mouvement syndical. Aujourdhui, les entreprises grent la communication sur ce thme. Pour les syndicats, on observe un dfi fondamental qui ne semble toutefois pas tre relev. Par ailleurs, sur le plan de la pratique quotidienne, on voit merger un domaine de responsabilit sociale au-del de la codtermination par le comit dentreprise et les syndicats. Cela pose un dfi stratgique considrable. 6.Les difficults rencontres par les comits dentreprise et les syndicats pour trouver leur place dans le mouvement RSE reposent sur les paramtres structurels suivants: a) Leur principale comptence, sur laquelle les travailleurs et les adhrents comptent, concerne les salaires et les conditions de travail. Les comits dentreprise et les syndicats devraient donc faire un travail de sensibilisation et de mobilisation afin dobtenir rellement un mandat pour leurs activits relatives la RSE. b) Cela suppose une capacit des comits dentreprise et des syndicats faire campagne quils nont pas pour le moment. Les problmes de RSE dpassent de plus en plus les anciennes formes daction et exigent une bonne comptence de communication, tant individuelle quorganisationnelle. c) Il est surprenant que du point de vue de la direction, les principales activits de RSE rsultent de rseaux informels. Pour les comits dentreprise et les syndicats, cet lment semble presque compltement absent. d) Si le personnel dcide de participer une sorte de cogestion, il doit sadapter la nouvelle situation, savoir utiliser dautres moyens que ceux connus, tels que la grve, etc., notamment des campagnes, la coopration avec de nouvelles parties prenantes, etc. 7. premire vue, il nexiste aucune pratique RSE importante que le modle allemand de codtermination ne permettait dj. En fait, le modle allemand dappropriation de la responsabilit sociale par les entreprises est dvelopp haut niveau. Dans le contexte dune politique rglementaire et de la codtermination, les syndicats et les comits dentreprise sont des partenaires de ces activits. Il convient de noter toutefois que ce systme est remis en question par la nature des nouvelles questions et la pertinence des nouvelles parties prenantes. Un processus est ici en train de se dvelopper qui pourrait donner lieu une nouvelle constellation. 8.On nobserve pas encore de tendance claire visant intgrer dautres parties prenantes, telles que les ONG, dans le systme traditionnel de relations industrielles. Sil y a un dialogue avec dautres parties prenantes, il sinscrit principalement dans le cadre de la gestion des risques.

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9.Cela soulve une question centrale. La RSE nest pas un statut finalis ou un produit, mais un processus dapprentissage pour toutes les personnes et organisations impliques. Dans tous les pays europens, ce processus dapprentissage est lanc dans un contexte historique diffrent et un niveau diffrent. Dans chaque pays, les nouvelles questions et les nouvelles constellations dacteurs sont les lments moteurs de ce processus dapprentissage. Ainsi, la propagande pour davantage de nouveaux exemples de bonnes pratiques, dvaluation et daudits a peu de sens car elle ne tient pas compte de laspect dveloppement et processus de la RSE. 10..Il semble donc que la RSE ne puisse tre mise en uvre par un big bang. Elle doit suivre un processus dapprentissage par tape. La direction et le personnel doivent dcouvrir pour eux-mmes, pour leur entreprise, pour leur secteur et pour leur rgion, qui sont les principales parties prenantes et quels sont les moyens de coopration existant dans lintrt de chacun. 11.En raison de labsence de dfinition approuve de la RSE et des conditions spcifiques existant dans chaque pays europen, les organisations telles que la Fondation europenne pour lamlioration des conditions de vie et de travail devraient jouer un rle majeur dans la promotion de la RSE, en lanant des initiatives, en mettant en place des processus et en soutenant la courbe dapprentissage, etc. Annexe Questionnaire (orientations de discussion avec diffrentes parties prenantes) a) 1. Quoi?

Quelles sont les activits de lentreprise en matire de restructuration et de conditions de travail dans le contexte de lexternalisation? 2. Il est important de tenir compte non seulement des activits explicitement appeles RSE, mais galement de celles qui peuvent tre considres comme des pratiques particulirement bonnes. 3. Disposez-vous dune dfinition en interne de la RSE? Tous les salaris en connaissent-ils lexistence? 4. Quels types doutils RSE sont appliqus? Des outils sont-ils en place, comment les dcririez-vous? 5. Dcrivez le dialogue social (sa qualit) couvrant tous les aspects des conditions de travail et demploi. 6. Dcrivez la promotion de lemployabilit et de lapprentissage tout au long de la vie des salaris tout moment. 7. Dcrivez comment le personnel a t prpar grer le changement. 8. Dcrivez les politiques promouvant lgalit de traitement. 9. Que signifient pour vous les expressions employabilit, entreprenariat, adaptabilit et galit des chances? 10. Quelle est limportance du terme RSE dans votre entreprise? b) 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Pourquoi? Y a-t-il des pressions (quels moteurs?) de lextrieur? Est-ce une dcision unilatrale de lemployeur? Y avait-il de mauvaises pratiques auparavant? Ou pratiquait-on traditionnellement la RSE (mais sous un autre nom?) Y a-t-il un intrt financier? Dans ce cas, la RSE se poursuivra-t-elle en temps de crise conomique? La RSE fait-elle partie dune approche de marketing social de lentreprise? Quels facteurs ont suscit votre engagement et quels facteurs lont facilit? Quel est leffet de la RSE en priode de restructuration? Cet engagement a-t-il un effet sur les relations avec vos fournisseurs?

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c) 1.

Qui? Est-ce une dcision de lemployeur? Les partenaires sociaux sont-ils impliqus? Quel est le rle des ONG? Quel est le rle des autorits publiques au niveau national et europen? Comment? laboration: est-ce une dcision unilatrale? issue de la ngociation collective? Mise en uvre: comment les ides se concrtisent-elles? Avez-vous fix des indicateurs pour mesurer la RSE? Contrle: comment sen assurer? Y a-t-il des rapports annuels sur les conditions de travail et lemploi? Quel type de documentation existet-il sur les mesures qui ont t mises en place? Y a-t-il des sources secondaires (pas uniquement des documents de marketing de lentreprise, mais aussi des rapports de presse, dautres informations de fond?) Comment est utilise la RSE: comme un outil de gestion des conflits ou de mdiation? Et alors? Quelle est lefficacit de ces pratiques?

d) 1. 2. 3. 4. 5.

6. e) 1.

J. Wieland (Universitt Konstanz), L. Bchner, H. Eberbach et K. Winckler (EIAB)

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Introduction

La RSE au Royaume-Uni

Dans ce rapport, nous prsentons dans un premier temps un aperu de ltat davancement de la responsabilit sociale des entreprises (RSE) au niveau des entreprises du Royaume-Uni, qui servira de toile de fond aux cas analyss (Corus et Tesco). Globalement, le dveloppement de la RSE est assez limit jusqu prsent, avec toutefois des signes de recrudescence des activits ces derniers temps. Nous commenterons galement lvolution de la dfinition de la RSE (bien quil ny ait pas de dfinition commune et unique de la RSE prvalente au Royaume-Uni) et valuerons la question des relations (sil y en a) entre la RSE et la rentabilit/les performances de lentreprise. Au Royaume-Uni, la notion de RSE na commenc recueillir des adhsions quassez rcemment. On relve un certain nombre dactivits gouvernementales (organisation de confrences, tablissement de groupes de travail, nomination dun ministre responsable des affaires de RSE) (voir Aaronson et Reeves, 2002); ainsi quune augmentation des organisations promouvant la RSE, et lexpansion des cours dcoles de commerce sur des thmes tels que lthique dentreprise, la durabilit, etc. Nanmoins, le fait que ce sujet soit assez nouveau explique en partie le peu dinitiatives de RSE rapportes par des entreprises individuelles au Royaume-Uni, comme le montre une enqute grande chelle sur les entreprises mene pour ce projet (et prsente de faon plus dtaille ci-aprs). Cette enqute rvle galement que mme parmi les entreprises connues pour leur programme social/ communautaire, il y a encore peu dactivits spcifiquement dfinies comme lies la RSE. Par ailleurs, lorsque des initiatives RSE sont rapportes, elles ciblent essentiellement les relations externes de lentreprise (telles que lenvironnement, les communauts locales ou les fournisseurs trangers) et non des initiatives lies aux questions internes telles que les conditions de travail des salaris. Toutefois, on ne relve quune minorit de cas prsentant un intrt significatif tant pour les initiatives RSE internes quexternes. Des exemples sont prsents de faon plus dtaille ci-dessous. Avant dtudier la situation globale de la RSE au Royaume-Uni puis de mettre en vidence les activits menes dans certains entreprises, il est utile de rappeler brivement les origines et lvolution du concept de RSE dans la littrature anglaise, ainsi que la question importante de la relation (si elle existe) entre le niveau dactivit en matire de RSE et la rentabilit de lentreprise. Vers une dfinition de la RSE linstar de pays comme les tats-Unis, il ny a pas de dfinition unique et communment accepte de la RSE au Royaume-Uni. Globalement, en Europe, le concept semble maner dun dbat principalement amricain sur la responsabilit sociale des entreprises, qui date au moins des annes 50 et 60. En 1960 par exemple, Davis voquait la responsabilit sociale des entreprises en termes de dcisions et actions prises pour des raisons dpassant au moins partiellement les intrts conomiques ou techniques directs de lentreprise (1960: 70). la mme poque, McGuire dfinissait les responsabilits sociales dune entreprise comme certaines responsabilits vis--vis de la socit qui vont au-del... de [ses] obligations conomiques et lgales (1963: 144), alors que Davis et Blomstrom (1966: 12) parlaient de la responsabilit sociale dune entreprise en termes de considration des effets des dcisions et actions sur lensemble du systme social. Linfluence de ces premires dfinitions sur les dfinitions actuelles de la RSE est claire, notamment la RSE [comprend] des actions qui semblent faire avancer le bien collectif, au-del des intrts de lentreprise et de ce que la loi exige (McWilliams et Siegel, 2001: 117). tant donn la tournure prise par les dbats au Royaume-Uni, il est important de noter que ds les annes 70, Johnson et dautres aux tats-Unis discutaient de la ncessit de reconnatre la lgitimit des diffrents intrts au sein et lextrieur de lentreprise. Une entreprise socialement responsable est une entreprise dont

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le personnel dencadrement considre une multiplicit dintrts (Johnson, 1971: 50; voir galement, Carroll, 1999). Cette notion dintrts multiples est fortement rapparue au Royaume-Uni au milieu des annes 90 avec la notion dconomie participative (stakeholder economy) - notion soutenue par un ancien rdacteur en chef et conseiller du gouvernement, Will Hutton dans son livre intitul The State Were In. Le thme central de cet ouvrage est la ncessit dquilibrer les intrts de diffrentes parties prenantes dans le capitalisme contemporain. Pourtant, bien quelle ait suscit beaucoup dintrts et de commentaires sous le gouvernement travailliste daprs 1997, on peut considrer que la notion de socit participative a quelque peu baiss au Royaume-Uni depuis 1997. Cela est en partie d, selon Roberts et Kynaston (2001), au fait que les conomies europennes o le programme social tait plus explicite quau Royaume-Uni, ont eu des rsultats un peu moins bons au cours de ces dernires annes que les conomies anglo-saxonnes plus drglementes (et plus ouvertement capitalistes) que sont les tats-Unis et le Royaume-Uni. En consquence, selon eux et dautres observateurs, limportance accorde aux revendications de diffrentes parties prenantes a diminu par rapport celle accorde aux marchs et la primaut des actionnaires. Cet tat de fait est illustr par la prominence accrue de la notion de valeur de lactionnariat au cours de ces dernires annes, qui a remplac les parties prenantes dans les discussions sur les objectifs essentiels des organisations et les intrts fondamentaux que servent les entreprises. Comme la ensuite crit Hutton lui-mme (cit dans Roberts et Kynaston, 2001) le prsident directeur gnral sait, alors quil parle le langage de la responsabilit sociale de lentreprise, que limportant est de maintenir le cours des actions. Ainsi, si lune des raisons expliquant que le dbat sur la RSE ait t en sourdine au Royaume-Uni est la nouveaut du sujet, une autre est quil est associ au concept de parties prenantes et quil cadre mal avec la notion de plus en plus prsente de valeur de lactionnariat. Pourtant, la relation (ngative) implicite entre la RSE et la rentabilit que cela suppose nexiste pas ncessairement, comme semble le reconnatre un nombre croissant dentreprises au Royaume-Uni. Avant dtudier ces entreprises, nous donnerons dans la prochaine section un aperu du dbat (ou celui qui a lieu dans la littrature en langue anglaise) sur la faon dont la RSE influence positivement ou ngativement les bnfices et la valeur de lactionnariat. RSE et performances de lentreprise Il sagit clairement dune question essentielle pour le dveloppement de la RSE lavenir au-del dune mesure symbolique vidente dans de nombreux exemples dinitiatives de RSE. En vue de recueillir un soutien pour la RSE, ses partisans ont largement revendiqu ses effets (positifs) sur la rentabilit long terme. Certaines tudes ont identifi cette relation positive (par exemple, Waddock et Graves, 1997). Pourtant, dautres tudes mettent en vidence labsence de lien entre la RSE et les rsultats financiers (par exemple, McWilliams et Siegel, 2000) ou une relation ngative (Wright et Ferris, 1997; voir galement Griffin et Mahon, 1997 pour une revue dtudes). Ces rsultats contradictoires sexpliquent en partie parce quil nexiste pas de relation simple entre la RSE et la rentabilit. Les variables influant sur cette relation sont (i) la nature et lchelle de lactivit de RSE; (ii) les dpenses financires lies lactivit de RSE; (iii) le secteur dactivits conomiques concern; (iv) la position sous-jacente/rentabilit de lentreprise sur son march; et (v) lchelle de temps choisie pour mesurer les effets en matire de rentabilit. Cherchant reflter les diffrentes variables affectant la relation entre la RSE et les performances financires, McWilliams et Siegel (2001) ont rcemment trouv que la RSE avait globalement un effet neutre sur la rentabilit: les cots sont gnralement suprieurs dans les entreprises appliquant la RSE mais cela est compens par des bnfices plus importants, ce qui conduit un rapport rentabilit/cots globalement similaire celui des entreprises nappliquant pas la RSE.

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Nanmoins, on peut citer trois autres points pertinents dans ce cadre qui viendraient renforcer leffet positif long terme de la RSE sur la rentabilit et qui ont t ngligs dans beaucoup de discussions gnrales. Premirement, la RSE peut crer une diffrenciation importante du produit (ou service) - facteur essentiel en termes de rentabilit dans les segments de march encombrs. La renomme acquise par les organisations dans le cadre de leurs activits RSE peut permettre aux produits dacqurir un caractre distinctif par rapport aux produits et services de la concurrence. Deuximement, la RSE peut contribuer alimenter la renomme de la marque et prserver des catastrophes que peut connatre un produit ou service dune entreprise associe des pratiques socialement inacceptables (pollution, exploitation ou autres) (Lake, 2001). Troisimement, conformment largument de Herman et Gioia (1998), les entreprises prnant fermement les principes de RSE sont capables dattirer et de fidliser du personnel de meilleure qualit et plus impliqu, qui prfre travailler pour une entreprise avec une bonne acceptation sociale et des ambitions plus vastes que de simples retours financiers. Le statut global de lactivit RSE au niveau de lentreprise au Royaume-Uni Pour disposer dune vision globale du statut de la RSE dans les entreprises du Royaume-Uni, trois tudes documentaires ont t menes. 1. Un examen des derniers rapports dentreprise de toutes les entreprises cotes la bourse du Royaume-Uni (environ 1 100 entreprises). 2. Une tude plus dtaille des rapports des principales entreprises du Royaume-Uni - celles rpertories par lindice FTSE 100. 3. Un examen des rapports des entreprises (cotes ou non) associes des organisations ou des listes qui ont t spcifiquement tablies pour mettre en vidence les entreprises dont le programme social est le plus important (engagement vis--vis de la communaut ou pratiques dinvestissement thique). En particulier, il sagit de 280 entreprises rpertories par lindice FTSE4Good (voir Skorecki, 2001; Taylor, et www.ftse4good.com) et plus de 300 entreprises appartenant au rseau Business in the Community (www.bitc.org.uk). Synthse des rsultats des recherches Globalement, 42 socits anonymes cotes en bourse ont fait directement rfrence des activits de RSE dans leur dernier rapport annuel. Cela reprsente 3,7% des socits cots sur la bourse du Royaume-Uni. Ce taux est suprieur si lon inclut toute utilisation de lexpression responsabilit sociale, bien que cela ne change pas fondamentalement le tableau. Parmi les grandes entreprises du FTSE100, 20 entreprises font rfrence la RSE dans leur dernier rapport annuel. Sur les 280 entreprises de lindice FTSE4Good, 30 entreprises (10,7%) font directement rfrence la RSE dans leur dernier rapport annuel. Parmi les entreprises de la liste Business in the Community, 23 (7,6%) font directement rfrence la RSE dans leur dernier rapport annuel.

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Les entreprises sont cites dans le tableau ci-dessous:


Entreprises faisant rfrence la RSE dans leur rapport annuel 3I Group Airtours AMEC Astrazeneca BG Group Body Shop International Boots British Airways British American Tobacco CadburySchweppes Carillion Friends Ivory and Sime GlaxoSmithKline Great Universal Stores Imperial Tobacco Innogy Holdings J Sainsburys JD Wetherspoon JJB Sports John Laing Kelda Group Kidde Lasmo Marks and Spencer Mears Group Pace Micro Technology Pennon Group Premier Oil Peterhouse Phytopharm Powergen Prudential Corporation RM Shaftsbury South African Breweries Tandem Tesco Unilever United Utilities Vodafone WPP Yorkshire Water 42 entreprises Business in the Community Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui FTSE4Good FTSE100 Oui

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Beaucoup des entreprises faisant tat de RSE ont tabli un comit ou une quipe RSE (voir par exemple les rapports annuels de Marks and Spencer, J. Sainsbury, Innogy Holdings, GlaxoSmithKilne, BG et Tesco). Plusieurs entreprises ont galement labor un rapport dune forme ou dune autre sur la RSE ou les performances sociales (par exemple, Vodafone, Premier Oil, Sainsburys et Tesco) ou un rapport environnemental (par exemple, Great Universal Stores). Globalement, dans les comptes-rendus des activits de RSE, laccent est plac sur les questions de bonne citoyennet plutt que sur les conditions de travail en interne et les questions relatives aux salaris. La bonne citoyennet comprend un plus grand respect de lenvironnement (par exemple, les questions de recyclage, durabilit, rduction de la consommation deau et dnergie, diminution des emballages, pollution, etc.), des projets base communautaire (lis par exemple au renouvellement de lconomie locale, des uvres caritatives, des initiatives en matire dducation), un comportement thique par rapport linvestissement et les questions lies aux relations avec les fournisseurs / commerce quitable, etc. Malgr cet accent global plac sur les aspects externes plutt quinternes, un certain nombre dentreprises disposant dune politique de RSE font galement rfrence aux relations internes avec les salaris. Dans certains cas, ces rfrences sont limites des dclarations assez gnrales. Dans dautres, on relve des observations plus dtailles. Dans ce cas, deux domaines sont cibls: les questions lies la diversit/ galit des chances, et les questions de sant et de scurit (voir par exemple, les rapports annuels de 3i et Peterhouse Group). Aprs ces deux domaines, les plus frquemment cits sont: formation/ dveloppement de comptences et communication/ participation (voir par exemple les rapports de AstaZeneca, Boots, Pace Micro Technology, Pennon Group, Body Shop International, BG et Great Universal Stores). Une des questions ci-dessus lie la RSE et les conditions de travail est dans quelle mesure, sur certains thmes (galit des chances et sant et scurit), les entreprises vont au-del du simple respect de la lgislation. Sur la question du dialogue social ou de la participation des salaris toutefois, les salaris au Royaume-Uni ne jouissent dun droit lgal la participation que pour certaines questions (voir ci-dessous). Pour ce qui intresse la prsente tude, il y a trs peu de rfrence directe la RSE et aux questions de restructuration ou dcisions de sous-traitance. Ces questions sinscrivent probablement dans le cadre gnral des pratiques de consultation et de participation dans plusieurs des entreprises susmentionnes. Nanmoins, dans ces entreprises, les mcanismes de participation ne sont pas rapports en termes de questions de fond pour lesquelles il y a eu consultation mais en termes de procdures lies au mcanisme de consultation en place sur une vaste gamme de sujet. tude Cet aperu de la RSE dans les entreprises du Royaume-Uni montre un dveloppement globalement limit des activits de RSE ce jour, notamment sur les questions relatives aux conditions de travail en interne. Moins dune entreprise sur vingt-cinq a fait des observations sur la RSE dans son dernier rapport aux actionnaires et la plupart concernaient des questions de RSE externes et non internes. Lorsque des questions internes ont t abordes, elles concernaient principalement lgalit des chances et la sant et la scurit, ainsi que la formation et la participation des salaris. Les questions de fond relatives aux restructurations et la soustraitance ont une place trs restreinte dans les comptes-rendus des activits de RSE au Royaume-Uni. Toutefois, on relve des signes dun intrt croissant dans les activits de RSE et les deux cas prsents ciaprs constituent de bons exemples des dveloppements rcents en matire de participation des salaris et des syndicats.

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Avant dexaminer ces cas de faon plus dtaille, voici une brve description du contexte lgal rgissant le traitement des dcisions de restructuration (notamment lies aux licenciements potentiels et la soustraitance) au sein des entreprises du Royaume-Uni. Contexte lgal Il est largement reconnu que le march du travail au Royaume-Uni est moins rglement que la plupart des marchs du travail des tats membres de lUE, en termes dexigences lgales imposes aux employeurs dans leurs relations avec les salaris. Il en est ainsi depuis trs longtemps; cette situation sest accentue pendant les gouvernements Thatcher des annes 80 et na t que trs modestement transforme par les travaillistes depuis 1997. De ce fait, le Royaume-Uni a dvelopp un systme de rglementations du travail plus proche de celui des tats-Unis que de lEurope continentale; cette absence de rglementation dans les environnements anglo-amricains tant dfendue ces dernires annes sous prtexte de flexibilit du march du travail. Ainsi, les dcisions des employeurs de recruter ou de licencier, et le type de contrat de travail propos aux salaris ( dure dtermine ou dure indtermine) ne sont que faiblement limites par des dispositions lgales minimales. Cette situation contraste trs nettement avec les systmes tels que ceux des Pays-Bas ou de lAllemagne o les plans sociaux et les exigences relatives la consultation des comits dentreprise, ainsi que dautres rglementations, viennent considrablement restreindre la marge de manuvre des employeurs concernant par exemple les dcisions de licenciements. La nature limite des obligations lgales imposes aux employeurs au Royaume-Uni est illustre dans les deux domaines au cur des recherches sur la RSE: la sous-traitance et la restructuration. La question de la soustraitance ne rentre rellement dans le cadre de la loi sur lemploi que si elle implique des licenciements (voir ci-aprs) ou le transfert de salaris dun employeur vers un autre. Dans ce deuxime cas, les salaris sont couverts par la rglementation de 1981 (connue sous le nom de TUPE) sur les transferts dactivits (protection de lemploi) (Transfer of Undertakings - Protection of Employment) qui protge les conditions demploi des salaris lorsquune entreprise est entirement ou partiellement transfre un autre employeur (ce qui constitue un des moyens dexternaliser une activit). La rglementation implique non seulement la protection des conditions des salaris (bien que certains droits de retraite professionnelle ne soient pas couverts) mais galement un droit accord aux reprsentants du personnel dtre informs et consults sur toute mesure envisage par lancien ou le nouvel employeur concernant les travailleurs concerns. Cette rglementation ne sapplique toutefois pas lorsque les dcisions de sous-traitance implique des activits auparavant menes en interne qui sont transfres un contractant externe ayant recours des travailleurs diffrents. Lorsque la restructuration (ou la sous-traitance) prsente des risques de licenciements, lemployeur doit suivre certaines procdures (faute de quoi, il est passible de poursuites pour licenciement abusif). Ces procdures ont lorigine t tablies par la loi sur les indemnits de licenciement (Redundancy Payments Act, 1965) et actualises par les rglementions de 1995 sur les licenciements collectifs et le transfert dactivits (protection de lemploi) [Collective Redundancies and Transfer of Undertakings (Protection of Employment) (Amendment)]. Elles imposent lgalement aux employeurs une obligation de consultation lorsquils proposent de licencier 20 salaris ou plus dun tablissement. Pour le licenciement de 100 salaris ou plus, la consultation doit dbuter au moins 90 jours avant la date des licenciements; entre 20 et 100 salaris licencis, la priode de consultation minimum est de 30 jours. Les employeurs doivent procder une consultation sur les moyens dviter les licenciements, de rduire le nombre de licenciements prvus et de limiter les consquences de ces licenciements. Ainsi, lors dune restructuration qui entranerait plus de vingt licenciements, lemployeur est tenu de consulter les reprsentants du personnel. Outre cette exigence, la loi nimpose que peu dobligations en matire de restructuration. Ainsi, hormis cette oligation (assez minimale) de se conformer la rglementation, le

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traitement des questions de restructuration / licenciements peut varier grandement, savoir dans quelle mesure les entreprises exercent (ou non) leur responsabilit sociale dans le processus de restructuration et ses consquences.

tudes de cas
Corus Contexte Cre en octobre 1999 suite la fusion de British Steel plc et de laciriste nerlandais Koninklijke Hoogovens (British Steel ayant pay 2,4 Mrd USD pour lentreprise nerlandaise), Corus plc assure la majeure partie de la production sidrurgique du Royaume-Uni. British Steel est la socit privatise issue de la dnationalisation de lancienne British Steel Corporation en 1988. Lentreprise ne de la fusion est lun des plus grands aciristes du monde, notamment pour lacier au carbone. Ses principaux clients sont lindustrie automobile, arospatiale, ferroviaire, du conditionnement et de la construction, y compris les machines de construction. Le march international de lacier a continu de ptir de surcapacit et de surproduction, ce qui a substantiellement appauvri lindustrie sidrurgique au Royaume-Uni et dans beaucoup dautres pays ces dernires annes. Le chiffre daffaires total de Corus en 2001 tait de 7 699 Mio GBP contre 9 509 Mio GBP en 2000. Avec leffet de la sparation des activits acier inoxydable (Avesta Sheffield) au cours de cette priode, cela reprsente une baisse de 5%. La perte oprationnelle pour 2001 tait de 385 Mio GBP, contre 1 033 Mio GBP en 2000. Les pertes sont largement dues des cots exceptionnels comprenant des provisions pour licenciement, une baisse des prix de lacier, une augmentation des cots des matires premires et produits non durables et une livre sterling forte. Les conditions commerciales ont galement t touches ces derniers mois par les propositions daugmentation des droits de douanes amricains sur les importations dacier. Lavenir sannonce difficile pour lentreprise. En 2001, lentreprise comptait 55 600 salaris contre 64 700 en 2000, soit une baisse denviron 14%. Environ 50% du personnel travaille au Royaume-Uni, 23% aux Pays-Bas et les autres principalement dans dautres pays dEurope de lOuest, aux tats-Unis et au Canada. Lampleur des pertes a mis une pression importante sur la direction de Corus pour quelle rduise les dpenses et entreprenne une restructuration majeure. Corus mne une politique de responsabilit sociale portant principalement sur les questions environnementales (concernant par exemple le dmantlement des sites Corus affects par des restructurations) et dans une moindre mesure des projets ducatifs, (tels que la production de supports pdagogiques dans les coles), et les questions relatives aux salaris, en plaant laccent sur la sant et la scurit du personnel. Les conditions de march particulirement difficiles auxquelles est confronte lindustrie sidrurgique au Royaume-Uni ont conduit des fermetures totales et partielles dusines (telles qu Ebbw Vale et Llanwern au sud du Pays de Galles), et des restructurations substantielles ailleurs. Pour la section aciers de construction et industriels de Corus (concentre dans les deux grandes usines de Scunthorpe et Teesside, toutes deux situes dans le nord de lAngleterre et employant en tout plus de 8 000 personnes), cette restructuration entran une rduction de 15% du personnel, ainsi quune rorganisation majeure du travail et lintroduction du travail en quipe.

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Le processus de restructuration sur les sites de Scunthorpe et Teesside La direction de ces deux usines a convenu toutefois que la rduction du personnel serait dans la mesure du possible mene par le biais de licenciements volontaires et non obligatoires. La direction a galement adopt une politique visant identifier les zones concernes par la rduction demploi au niveau des services et non au niveau central. Cest cet aspect du processus de restructuration - la faon dont on analyse les caractristiques des usines et on tire des conclusions sur les lieux o doivent tre opres les rductions demplois et comment les usines peuvent tre rorganises en fonction de lemploi rduit - qui sera notre principal centre dattention ici. Alors que cette pratique tait relativement nouvelle dans le contexte de la sidrurgie au Royaume-Uni, elle peut tre compare au processus exig dans le contexte nerlandais o lemployeur est lgalement tenu de procder des consultations sur la restructuration et les licenciements potentiels, de faon bien plus importante quau Royaume-Uni. Ce processus a t men sparment dans chaque service des deux usines du Royaume-Uni (couvrant 28 services en tout) par une quipe compose de la direction et de syndicats dans chaque cas. Ce processus, connu sous le nom danalyse des tches cls (Key Task Analysis, KTA) a compris:
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une tude dtaille de toutes les tches au sein dune zone spcifique, y compris les activits oprationnelles de lusine, les activits imprvues, les tches lies des pannes, les activits de routine (par exemple, inspections) et dentretien; comment ces tches sont-elles actuellement configures, qui en est actuellement responsable, combien fautil de temps pour excuter ces diffrentes tches normalement et quelles comptences sont ncessaires pour les diffrentes tches? cette recherche ralise par lquipe conjointe direction - syndicat a ensuite servi de base pour lanalyse; comment les tches pourraient tre organises plus efficacement et rparties au sein de la nouvelle structure en quipe? combien de personnes seront ncessaires pour accomplir le travail? quelles seront les exigences en formation (et dpenses en capital) ncessaires pour parvenir une nouvelle organisation du travail?

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Les rapports KTA de service comportaient gnralement plus de cinquante pages danalyse et de conclusion, le processus dans son ensemble prenant plusieurs mois. Au cours de cette activit, tous les salaris du service, ou du moins une grande majorit, ont t consults par lquipe KTA pour tablir la nature prcise des activits et le temps et les comptences ncessaires pour les mener. Les rapports ont t de grande qualit, avec des chapitres distincts sur les objectifs, les mthodes, lanalyse des activits principales et accessoires (y compris, lutilisation du personnel disponible, la configuration des tches, les comptences existantes et la formation) ainsi que la reconfiguration propose des postes et de lusine, la composition de lquipe, les exigences en comptences et en formation, et les tableaux de service. Ces documents ont ensuite servi de point de dpart aux ngociations entre la direction et les syndicats sur la structure du travail en quipe. Ces ngociations sur le travail en quipe ont t menes deux niveaux dans les deux usines - des accords habilitant distincts ont t signs pour chaque usine par la direction et les syndicats dans les sites de Scunthorpe et Teesside - puis, aprs le processus KTA, sen sont suivies des

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ngociations et accords dpartementaux sur le travail en quipe, spcifiquement centrs sur les structures de travail en quipe et les niveaux de revenus pour les responsables et membres de lquipe. Le processus KTA a permis de mettre en adquation les zones ncessitant des rductions du personnel et les volontaires pour les licenciements, mais aussi didentifier les exigences en matire de formation lorsque des salaris devaient tre transfrs vers de nouvelles zones de travail. Le processus KTA na pas t considr ou discut dans la terminologie de la responsabilit sociale de lentreprise (RSE) (au sein de lentreprise cette expression, lorsquelle est utilise, est largement rserve la responsabilit externe, envers lenvironnement par exemple). Toutefois, cet exemple de dialogue social est particulirement utile pour la prsente discussion sur la RSE pour les raisons suivantes: 1.la faon dont les recommandations sur la restructuration ont man dune analyse dtaille et conjointe par une quipe direction - syndicats au niveau local, ces groupes procdant leur tour des consultations au sein des diffrents services sur la manire de restructurer les emplois; 2.cela a permis une identification conjointe des zones ncessitant des rductions demploi au lieu dune identification centralise par la direction, comme cela se produisait ailleurs par le pass; 3.lexercice KTA a facilit son tour des ngociations sur la restructuration du travail sans compromettre ces ngociations, particulirement important du point de vue des syndicats (comme lont montr les longues ngociations qui ont eu lieu concernant les niveaux de salaire). Points de vue internes sur le processus partir dune srie dentretiens et de discussions avec les chefs de service et les reprsentants syndicaux participant aux quipes KTA sur les deux sites, les ractions vis--vis du processus ont t majoritairement positives.
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La plupart ont considr que le processus avait t coopratif et ouvert. On a constat que la prsence de reprsentants la fois de la direction et des syndicats dans les quipes KTA a favoris une plus grande participation des salaris dans le processus que si lexercice avait t men comme une tude du travail par la direction. Les directeurs en particulier ont indiqu que les analyses KTA avaient facilit les ngociations ultrieures sur le travail en quipe - KTA a notamment largement permis didentifier les structures des quipes, laissant les ngociations se concentrer principalement sur les questions de revenus en raison de changements dans la structure des classifications. Les directeurs et les salaris ont acquis une meilleure connaissance des activits du service considres comme admises. Le processus a produit de nombreuses ides sur la reconfiguration des tches.

Comme lont indiqu plusieurs personnes interroges, le facteur cl crant un climat favorable pendant une analyse KTA a t de savoir quil existait un nombre suffisant de volontaires pour viter dimposer un licenciement des salaris suite aux recommandations sur la restructuration du travail par les quipes KTA. Les ractions nont toutefois pas t toutes positives dans chaque service. Les deux principaux aspects critiqus (par les reprsentants syndicaux) ont t:

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que dans un petit nombre de cas, la communication des objectifs KTA na pas t suffisamment mise en exergue, entranant une certaine suspicion de la part des ateliers et des salaris cherchant prserver leur poste en ne cooprant pas pleinement aux recherches KTA; une minorit de cas o le rapport na pas ouvert la voie des ngociations ultrieures sur le travail en quipe, mais a donn lieu des rductions supplmentaires de personnel par la direction par rapport celles identifies par lanalyse KTA.

Globalement toutefois, les directeurs et les reprsentants syndicaux ont considr que le processus avait t une activit conjointe russie pour combiner la ncessit de restructuration du lieu de travail avec la participation des reprsentants syndicaux et du personnel dans lidentification des moyens de raliser la restructuration. Points de vue externes sur le processus Outre les entretiens et les discussions avec les participants aux analyses KTA, on a galement demand leur avis aux directeurs et reprsentants syndicaux dans des services de lentreprise o la restructuration navait pas t mene en ayant recours aux quipes KTA. Ces observations ont rvl un certain nombre de points de vue positifs et plus critiques sur les activits KTA Scunthorpe et Teesside. Rsumons tout dabord les observations positives:
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les reprsentants syndicaux et les directeurs ont constat que lactivit KTA avait facilit les ngociations sur le travail en quipe - ngociations qui se sont prolonges beaucoup plus longtemps dans dautres usines que cela na gnralement t le cas au sein des services de Scunthorpe et Teesside; par ailleurs, les reprsentants syndicaux ont soulign le rle quavait donn KTA aux syndicats pour llaboration de propositions sur la rorganisation du travail, au lieu quelles ne soient imposes par la direction.

Ce rle des syndicats a galement t peru comme un aspect potentiellement ngatif du processus, en raison dun risque de voir les syndicats perdre leur indpendance du fait de leur participation cette activit ds le dbut. Les autres critiques sur KTA taient:
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quil sagissait dune activit longue pour identifier ce que lon connaissait dj ( savoir, la nature des activits professionnelles actuelles); le manque de temps disponible pour mener lactivit KTA avant que les dcisions sur la restructuration des postes ne soient prises; que lactivit KTA Scunthorpe et Teesside na bien fonctionn que parce quil y avait suffisamment de volontaires pour le licenciement. Faute de quoi, la coopration des salaris aurait t bien moindre et toute participation des syndicats dans le processus se serait avre bien plus problmatique.

Conclusions issues du cas Corus partir des observations faites par les participants au processus sur les deux sites et dans dautres usines nayant pas utilis lanalyse KTA, un certain nombre de conclusions peuvent tre tires.

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1.KTA semble constituer une bonne pratique de restructuration industrielle dans le cadre dune activit conjointe, recherchant les meilleurs moyens de restructurer le travail et de mettre en adquation la rorganisation du travail et les rductions de postes avec les exigences en matire de comptences et de formation. 2.Labsence de menace de licenciement obligatoire a t un lment cl de la russite de lactivit. 3.Le fait de disposer de suffisamment de temps pour mener bien le processus a t prpondrant dans son succs. 4.La communication des objectifs du processus et de ce quil entranait en termes dactivits de recherches, a galement t primordiale. En cas de problmes de communication sur ce point, on a relev des suspicions, donnant lieu une analyse partielle et moins prcise. 5.La volont de la direction dagir partir des rsultats de lactivit conjointe a t essentielle. Dans le peu de cas o la direction a cherch imposer une structure diffrente de celle recommande dans le rapport KTA, on a constat une grande dception quant la valeur du processus conjoint. Tesco Contexte Tesco est le plus grand dtaillant alimentaire du Royaume-Uni et lun des plus grands du monde. Lentreprise dispose de plus de 900 magasins dans le monde entier, dont la majorit, plus de 750 sont au Royaume-Uni. Elle emploie plus de 240 000 personnes dans le monde, dont plus de 190 000 au Royaume-Uni. Lentreprise a t fonde en 1932 par Sir Jack Cohen, et sest rapidement dveloppe, principalement grce lacquisition dautres chanes dpicerie. Au cours des annes 90, lentreprise a connu une croissance rapide et une expansion vers dautres marchs europens et asiatiques, ouvrant plus de 200 magasins depuis 1993. Les ventes ont continu daugmenter: en 2001, les ventes du groupe ont augment de 12,7% 25 654 Mio GBP, et 55 nouveaux magasins ont vu le jour au Royaume-Uni. Les bnfices du groupe ont augment de 14,1% en 2001 1 221 Mio GBP. La RSE chez Tesco Le cas des supermarchs Tesco est particulirement intressant pour la discussion sur la RSE car lentreprise dmontre son intrt pour la RSE dans le cadre de toute une gamme dactivits externes et internes. Parmi les activits externes, on relve des projets de reconstruction et demploi au niveau local (pour de plus amples informations, voir Retail Week, 7/12/2001), une initiative de longue date pour relier les ventes aux dons dordinateurs pour les coles et ltablissement de pratiques commerciales thiques avec diffrents fournisseurs. On peut en partie considrer que ces activits de RSE externes viennent contrecarrer ls critiques mises par le pass lencontre des supermarchs au Royaume-Uni, selon lesquelles ils obligeaient leurs fournisseurs (notamment les agriculteurs) accepter des prix trs bas pour leurs produits, puis tiraient des bnfices raisonnablement levs de la vente de ces produits dans les supermarchs. Alors que les rapports ultrieurs nont pas confirm ces allgations, les supermarchs ont pris diffrentes mesures pour recueillir davantage ladhsion du public. Tesco a rcemment labor une tude sur la responsabilit sociale de lentreprise pour 2001/02, qui dtaille les observations faites sur la RSE dans son rapport annuel 2001/02. Dans cette tude sur la RSE, laccent est particulirement plac sur les activits de RSE externes - ses performances environnementales et sociales comme les appelle son directeur gnral. Ces activits portent principalement sur des questions environnementales (telles que des mesures dconomies dnergie et des efforts de recyclage) et des activits

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communautaires (particulirement linitiative de Tesco ordinateurs pour les coles et les actions menes avec les autorits locales dans les zones de reconstruction pour former les chmeurs de longue dure des postes dans les nouveaux magasins). Les activits de RSE internes concernent la diversit de lemploi, la sant et la scurit et une meilleure disponibilit dun rgime de retraite professionnelle. Un mcanisme essentiel pour le traitement des questions lies la restructuration est laccord de partenariat sign par Tesco en 1998 avec son syndicat reconnu, lUSDAW (Union of Shop, Distributive and Allied Workers). cette poque, Bill Connor, le secrtaire gnral de lUSDAW, a qualifi cet accord de lancement dun partenariat qui offrira davantage de possibilits de participation et de consultation que jamais auparavant [The Northern Echo, 14 mars 1998]. De mme, le secrtaire gnral du TUC, John Monks, a dclar que les employeurs pauvres devraient apprendre de linitiative de Tesco que de bonnes relations de partenariat entre syndicat et employeur pouvaient apporter une valeur ajoute [The Times, 14 mars 1998]. On relve des exemples vidents de cette approche de partenariat concernant la sant et la scurit ainsi que laide aux demandeurs demploi. En 1999, le TUC saluait le partenariat en matire de sant et scurit entre Tesco et lUSDAW qui a permis de rduire le nombre daccidents et de maladies du personnel. Tesco a t le premier dtaillant adhrer linitiative du TUC en matire de scurit. Plus rcemment, laccent a t plac sur la cration demplois et la reconstruction grce des partenariats entre les autorits locales, lUSDAW et Tesco afin de fournir un poste dans les nouveaux magasins aux chmeurs locaux ayant suivi des cours de formation spciaux. Dans le cadre de cet accord de partenariat, des forums de personnel ont t crs dans chacun des plus de sept cents magasins. Les forums regroupent la direction du magasin (le responsable du magasin et le chef du personnel), les reprsentants syndicaux et les reprsentants lus du personnel (lus sur la base dun reprsentant du personnel pour cinquante salaris, avec au minimum cinq reprsentants par magasin). Les reprsentants lus suivent une formation par exemple pour organiser efficacement des runions ou faire des comptes-rendus. Les forums se runissent quatre fois pas an et discutent des questions locales relatives au magasin mais pas des conditions de travail. Les forums des magasins envoient leur tour des reprsentants lun des trois forums rgionaux, qui lisent alors un forum national. Le personnel de Tesco au Royaume-Uni comprend plus de 100 000 membres de lUSDAW (contre 80 000 lorsque laccord de partenariat a t sign en 1998), ce qui reprsente la plus importante force de travail syndique de toutes les entreprises du RoyaumeUni. Avec cet accord, la direction souhaitait accrotre la coopration du personnel, rsoudre les problmes locaux et tablir un style de communication plus ouvert. Les cinq principales aspirations de la direction dans le cadre de cet accord, taient:
n n n n n

de garantir une reprsentation du personnel de grande qualit; de permettre lUSDAW de comprendre et promouvoir les objectifs commerciaux de Tesco; dassurer une bonne coopration; de permettre lUSDAW de remettre en question la direction; et de permettre Tesco de rester suffisamment souple pour conserver sa position de leader sur le march (Allen, 1998).

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La direction considre que la prsence syndicale renforce la lgitimit du processus et les syndicats ont vivement soutenu laccord. Alors que les relations de partenariat ne se sont pas droules sans critiques, notamment sur lincorporation des syndicats (voir par exemple les commentaires dans People Management, 27/4/2000), dautres observateurs ont soulign les avantages lis au remplacement des relations traditionnelles syndicats - direction par des forums plusieurs niveaux qui permettent notamment dtendre lordre du jour syndicats - direction pour prendre davantage en compte les questions telles que la scurit de lemploi, la formation et les perspectives de carrire (Allen, 1998). Selon Allen et dautres, le rsultat a t une augmentation globale de la contribution des syndicats et des salaris dans les prises de dcisions de lentreprise. Lentreprise communique peu sur la nature et les activits des forums. Leur existence est cite sur le site web (dans la rubrique sur le personnel, voir www.tesco.com) mais ne figure pas dans les rapports annuels ou le rapport RSE de lentreprise. Points de vue concernant les forums sur le lieu de travail Le fonctionnement des forums sur le lieu de travail a t discut avec les directeurs et les reprsentants du personnel dans deux magasins mais galement avec un chantillon de salaris ne participant pas directement cette activit. Les participants ont en gnral exprim leur satisfaction, indiquant que le modle de partenariat, bas sur des forums du personnel, tait une bonne ide et sinscrivait parfaitement dans la politique globale de lentreprise en matire de relations avec le personnel (bien quon ait considr quun aspect encore plus tangible du modle de partenariat repose sur les primes importantes verses au personnel en fonction des bnfices annuels raliss par lentreprise). Parmi les reprsentants syndicaux, le sentiment est que les relations consultatives avec le personnel taient les seules relations que lentreprise tait prte entretenir avec lUSDAW, et que si le syndicat navait pas accept lapproche du partenariat, Tesco ne laurait probablement plus reconnu. Toutefois, toutes les parties ont indiqu que les forums avaient raisonnablement bien fonctionn en tant que lieu ouvert dchange dopinions sur les questions lies au magasin. Dans le mme temps, un certain nombre de problmes ont t identifis pour maintenir le niveau dactivit du forum, les deux les plus vidents tant: 1.Disposer dun bon ordre du jour. Les runions de forum se runissent gnralement tous les trimestres, ce qui a t considr comme trop peu pour traiter correctement les problmes quotidiens. Ces questions court terme sont plus susceptibles dtre rgles par des briefings de cinq minutes effectus rgulirement par les directeurs - nomms Team 5 chez Tesco. Ces briefings hebdomadaires visent englober tout le personnel. Selon lentreprise, environ deux-tiers (65%) du personnel dclare actuellement avoir un briefing Team 5 chaque semaine, et lobjectif de lentreprise est dtendre cette pratique pour couvrir lensemble du personnel (Tesco CSR Review, p. 25). De plus, certains sujets - notamment les questions lies aux conditions demploi des salaris - ne peuvent tre discuts dans le cadre des forums. De ce fait, lordre du jour des discussions du forum semble davantage porter sur la gestion du magasin que sur les salaris.

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2.Lordre du jour des forums sur le lieu de travail semble galement avoir t limit dans une certaine mesure par la russite et lexpansion continue de lentreprise. Ainsi, depuis leur lancement en 1998, les forums nont eu que trs peu loccasion de se soucier des questions de restructuration. En consquence, les forums se sont intresss aux modalits de travail, organisation du magasin, formation, relations avec les clients, etc., plutt quaux conditions de travail internes du personnel. La solidit du systme de forum, ainsi que les relations de partenariat plus vastes avec le syndicat, ne pourra tre mise lpreuve quant sa capacit faire face aux consquences de restructuration que si lentreprise connat lavenir une restructuration importante. Si cela se produit, toutefois, lentreprise et les reprsentants syndicaux auront eu le temps de nouer des relations dans des conditions relativement favorables. Parmi les salaris pas directement impliqus dans le processus de forum, il est ressorti que cette activit navait pas t une source dinformation ou de consultation prpondrante pour eux. Le sentiment est que ces salaris ont davantage t informs des derniers dveloppements grce aux briefings de la direction ou de faon informelle par leurs reprsentants syndicaux que par les forums. Conclusions issues du cas Tesco Laccord de partenariat a t salu tant par lentreprise que par le syndicat comme un moyen de dvelopper des relations avec le personnel au sein de Tesco. Pendant une priode o le taux de syndicalisation et la reconnaissance des syndicats ont considrablement baiss au Royaume-Uni, cet accord avec lUSDAW a t particulirement symbolique sur la faon dont les entreprises et les syndicats peuvent dvelopper des relations collectives. lpoque, le directeur des ventes au dtail de Tesco, Michael Wemms, dclarait que cet accord de partenariat a montr quune entreprise syndique doit toujours tre capable de faire mieux quune organisation non syndique grce une structure rationnelle [The Glasgow Herald, 14 mars 1998]. Depuis la fin des annes 90, plusieurs autres entreprises du Royaume-Uni ont tabli des relations de partenariat du mme type avec leurs principaux syndicats. Le renforcement des relations avec les syndicats, au lieu de tenter de minimiser leur prsence dans lentreprise, est un domaine de RSE qui na pas encore t correctement envisag jusqu prsent. Les discussions avec les participants aux forums sur le lieu de travail ont donn lieu des rponses gnralement favorables cette mthode de dialogue social. Actuellement, il nexiste pas au Royaume-Uni dexigences lgales en matire de consultation des salaris au niveau du lieu de travail, si ce nest sur des questions spcifiques (tels que les licenciements collectifs et le transfert dactivits). Cette situation devrait changer trs prochainement, ds que la directive de lUE sur les comits dentreprise entrera en vigueur. Le cas Tesco montre toutefois que ces forums peuvent jouer un rle consultatif trs utile au sein des organisations. Toutefois, il rvle galement le problme (galement patent dans dautres tudes sur les mcanismes de consultation) li au maintien dun ordre du jour convenable pour ces organes consultatifs, notamment lorsque les runions sont relativement peu frquentes, lorsque certaines questions (telles que les conditions de travail) ne sont pas considres convenir la discussion et lorsquil existe dautres systmes de briefing de la direction qui permettent une communication plus rgulire sur les questions pertinentes au niveau local. Comme lont montr les discussions avec ceux nayant pas directement particip aux forums, un problme rcurrent de ce type de mcanismes de reprsentation est de savoir informer et impliquer les parties concernes dans le processus consultatif, au lieu de mettre plus ou moins le personnel lcart cette activit. Globalement, alors que lentreprise ne semble pas considrer cette activit comme une forme de RSE - en fait, elle arbore principalement ses activits de RSE externes, beaucoup plus quinternes, dans ses communications aux diffrentes parties prenantes - la structure de forum et plus largement de relations de partenariat avec son syndicat, constitue un exemple de bonnes pratiques de RSE dans le domaine du dialogue social.

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Contexte conomique et social

La RSE en Hongrie
Une nouvelle approche de la RSE en Hongrie Dans le contexte desdits pays en transition tels que la Hongrie, plusieurs dveloppements intressants peuvent tre observs en matire de responsabilit sociale des entreprises depuis le dbut des annes 90. Les anciennes entreprises socialistes, les employeurs presque exclusivement publics, faisaient partie du systme de dispositions sociales paternaliste planification centrale. Indpendamment de leur place sur le march et de leur chiffre daffaires, ces entreprises disposaient dinfrastructures sociales et culturelles (constitues de crches ou de lieux de villgiatures, bibliothques et sites sportifs, services de sant, etc.) et des modalits (allant des cantines une aide aux transports, des crdits spciaux au logement, etc.) assures par des fonds sociaux obligatoires indpendants des bnfices. Linfrastructure sociale et culturelle des grandes entreprises jouait un rle important pour les prestations de services sociaux et culturels dans leur ville ou district. Avec lvolution sociale et conomique des pays dEurope centrale et orientale (PECO) en transition, les systmes daide sociale des entreprises ont t amens disparatre en raison dune sensibilit croissante aux cots de main duvre des nouvelles conomies de march et dune conjoncture de demande de main duvre en baisse. En fait, au cours de la crise de la transition du dbut des annes 90, beaucoup demployeurs (devenus acteurs du march) ont vendu des btiments et des sites de leurs infrastructures sociales, cessant ainsi de financer les services sociaux au niveau de lentreprise. la mme poque, de nouveaux engagements de responsabilit sociale sont apparus dans le domaine de lemploi. Les anciennes entreprises socialistes qui assuraient le plein emploi dans les conomies planification centralise sont devenues des acteurs de march et avec les nouveaux employeurs privs, se sont intresses aux questions de restructuration et de rationalisation de la main duvre en raison de la pression du march. Les employeurs (privs, publics ou mixtes) ont t librs de leurs obligations demploi dans un souci de modernisation, restructuration et comptitivit. Dans le mme temps, des procdures rglementes de licenciement, des institutions et des programmes de march du travail (conformment aux modles de lUE) ont t instaurs par la loi de lemploi de 1991. Depuis, les employeurs sont tenus de notifier les licenciements aux syndicats et aux organisations locales du march du travail. Ils doivent verser des indemnits (fixs par convention collective en prsence de syndicats) et ngocier avec les syndicats et le comit dentreprise (lorsque ces acteurs des relations professionnelles existent) toutes les solutions possibles sur la faon de rduire leur personnel. Les ngociations sur la faon de garantir un recyclage et de nouveaux emplois aux salaris en excs au sein de lentreprise ou sur le march du travail local font galement partie de la responsabilit des employeurs dans les grandes entreprises ayant des relations professionnelles rgulires et institutionnelles. Depuis 1993, les institutions tripartites - y compris les employeurs et les reprsentants syndicaux - dcident de la distribution dun fonds spcial pour lemploi au niveau national et rgional afin de rsoudre les tensions sur le march du travail local et assurer le retour lemploi des chmeurs. Avant le changement conomique, un des principaux objectifs de lvolution du march tait de sparer le rle conomique et social des entreprises et de faire une distinction claire entre les responsabilits sociales publiques et les politiques de ressources humaines des employeurs. Outre ce contexte politique, il y avait galement dimportantes contraintes conomiques. Au milieu des annes 90, les dveloppements suivants ont dissuad les entreprises hongroises dinvestir financirement ainsi que humainement dans des domaines tels que le que le dveloppement communautaire et environnemental, les infrastructures sociales ou les plans de dveloppement humain:

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la grave crise conomique qui a accompagn la transition dans les PECO au dbut des annes 90 na pas favoris les investissements sociaux, communautaires ou humains au niveau de lentreprise, le passage dune conomie socialiste planification centrale une conomie de march a donn la possibilit la direction de lentreprise dendiguer les dpenses sociales excessives, auparavant obligatoires dans lancien systme planifi desdites entreprises socialistes, dans le mme temps, les gouvernements responsables de la transition sociale et conomique ont mis en place des fonds et des programmes centraux pour faire face aux consquences sociales et du march du travail de la transition conomique, la privatisation et la dcentralisation des entreprises ont galement rduit les moyens financiers et les infrastructures sociales des entreprises dans les annes 90, dans le mme temps, les investisseurs trangers (et les acteurs des privatisations) qui cherchaient des conomies faible cot taient galement moins engags dans lapproche de la responsabilit sociale des entreprises.

Depuis le milieu des annes 90, on a pu observer le passage dune responsabilit sociale trs inclusive vers une responsabilit sociale volontaire axe sur le profit. Au mme moment, la loi sur lemploi et la loi sur le travail viennent rglementer les procdures de dialogue social sur les conditions de travail. Suite la stabilisation de lconomie, lattention des nouveaux acteurs de march sest progressivement tourne vers limportance des investissements sociaux et humains:
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les investisseurs trangers qui ont ralis des investissements long terme importants (contrairement ceux ne cherchant que de faibles cots de main duvre ou achetant uniquement des marchs) ont import leurs modles de responsabilit sociale de lentreprise et ont adopt leurs modles de ressources humaines dans leurs entreprises hongroises, les entreprises hongroises locales dans une position stabilise sur le march ont galement modifi leur ancien modle social compatible avec les nouvelles conditions de march ou introduit progressivement certains lments de la responsabilit sociale des entreprises.

Depuis le milieu des annes 90, les dpenses en matire de formation professionnelle, dducation pour adultes et de recyclage se sont accrues, notamment dans les secteurs concurrentiels. Dans une rcente recherche en Hongrie, la cration dune caisse de retraite et une caisse dassurance maladie de lentreprise, simultanment avec un programme de formation professionnelle, se sont avrs de bonnes stratgies pour 29 stabiliser et obtenir un engagement plus ferme des salaris. La politique sociale base sur lentreprise est un domaine difficile de la RSE o les stratgies sur lemploi et la protection sociale sont en relation directe. La scurit et la stabilit long terme du personnel sont complmentaires dans les entreprises comptitives avec les objectifs dune plus grande flexibilit interne, dun plus grand engagement des salaris envers leur entreprise. Cela incite les employeurs principalement des grandes entreprises ayant une position forte sur des marchs concurrentiels prvoir des dispositions sociales pour accrotre lengagement de leur personnel.

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A. Simonyi: Labour and Social Welfare in Competitive Firms, dans: Cs. Mak - C. Warhurst eds.: The Management and Organization of Firm in the Global Context, Universit de Gdllo - Universit de sciences conomiques de Budapest, Budapest, 1999 pp.101-110.

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La question est dlicate pour plusieurs raisons. Premirement, les anciennes entreprises publiques ou proprit collective pourraient encore tre charges des prestations sociales qui limitent leurs ressources pour la modernisation technique, les rend moins attrayantes aux fins de privatisation et peut entraver la mobilit de leur main duvre vers des sphres encore plus concurrentielles. Deuximement, beaucoup de structures en Hongrie sont en fait des micro-entreprises et des petites entreprises un stade peu avanc de dveloppement. Les bnfices escompts sont rinvestis dans lquipement technique et linfrastructure en condition pralable de leur stabilit et de toute autre cration demploi. Les investissements dans le recyclage de la main duvre et le renforcement de la qualit des ressources humaines doivent tre raliss au moyen de politique dducation, de formation et demploi dans le cadre dun soutien fondamental au dveloppement des petites entreprises. long terme bien sr - notamment si le personnel qualifi et impliqu reste rare - les entreprises rentables pourraient commencer crer leurs marchs du travail internes par le biais des prestations sociales. Dans le mme temps, les services sociaux et culturels, plus vastes que le lieu de travail et proposs aux villes dimplantation des entreprises, pourraient contribuer accrotre lattrait de lemployeur sur le march du travail local. Les grandes entreprises, reprsentant les employeurs les plus importants de leur ville et rgion si elles parviennent stabiliser leur position sur le march - continuent montrer leur engagement social et culturel dans leur environnement proche ou plus vaste. Ces entreprises, telles que le groupe sidrurgique DUNAFERR ou lusine chimique TVK entretiennent des infrastructures sportives pour la population locale et contribuent aux dpenses culturelles dans leur localit. Dautres entreprises nationales, telles que lentreprise de tlcommunications MATAV et la socit ptrochimique MOL parrainent dimportantes manifestations et institutions culturelles (tels que des orchestres, concerts, publications, expositions, etc.). Prestations sociales au niveau de lentreprise et stratgies de ressources humaines des employeurs Les avantages sur le lieu de travail peuvent tre de diffrents types en Hongrie. Il existe des avantages obligatoires tels que le versement dune cotisation la caisse publique de retraite et la caisse dassurance maladie, et des subventions pour les repas. Un autre type davantages tait bien que non obligatoire, au moins trs largement rpandu dans lancien systme. Certains - par exemple la tenue de travail pour les directeurs et luniforme pour les ouvriers - sont encore trs utiliss. Laide au transport ou les primes de vacances ont diminu. Les transports publics sont devenus trs chers et au dbut des annes 90, dans le cadre dun taux de chmage trs lev, les employeurs nont pas ressenti la ncessit de subventionner les personnes devant prendre les transports. Dans les rgions en dveloppement et dans les finances toutefois, les entreprises apportent une aide au transport de leurs salaris, le plus souvent par leur propre vhicule. Un troisime type de prestations sociales, notamment dans les grandes entreprises est laide la formation professionnelle et continue des adultes. Une rcente tude (ILO-PSS 2002) montre que les prestations de sant (83%), de retraite (78%) et les primes de repas (77%) sont les plus importantes. Beaucoup de salaris, 68%, ont droit des versements pour la tenue de travail et des services de sant spciaux (61%). 37-37% des rpondants indiquent avoir reu des aides au transport et avoir droit une prime de dpart en cas de licenciement. 29% seulement dclarent tre ligibles aux allocations de vacances et trs peu aux aides pour la scolarisation de leurs enfants (12%) et aux allocations de logement (7%). En cas de cotisations aux caisses de retraite et dassurance maladie, des subventions pour les repas et les transports ainsi que des services mdicaux spciaux ont t payes plus de 90% des personnes ligibles. Le paiement daides lhabillement et la scolarisation des enfants a t couvert galement pour la majorit des ligibles (entre 80 et 90%). Des primes de vacances et des allocations de logement nont t verses qu une

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minorit, entre 30 et 40%. Les allocations de licenciement ne sont verses quaux personnes licencies, de sorte que 12% seulement des ligibles en avait reu. Sant et scurit au travail La sant et la scurit sur le lieu de travail reprsentent des domaines importants pour observer la responsabilit sociale des entreprises dans le cadre de leur stratgie de ressources humaines. Les conditions de sant dune population ont des consquences sur les possibilits demploi. Les problmes de handicap et de maladies frquentes entravent la participation sur le march du travail. En Hongrie, le taux lev de retraite pour invalidit dans les annes 90 tait en partie d aux conditions de travail mauvaises et peu saines du pass, mais constituait une solution pour rduire la main duvre sur le march du travail. Le nombre trs lev dabsences professionnelles pour maladie pose des problmes quant lorganisation du travail et menace la rentabilit. La prvention et lamlioration de ltat de sant des personnes, dans le cadre du systme de protection sociale doivent tre considres comme des contributions majeures long terme pour accrotre les niveaux de ressources humaines pour les activits conomiques. Dautre part, les conditions de travail ont un impact direct sur les risques sanitaires encourus. La rglementation nationale sur la sant et la scurit au travail et les stratgies de ressources humaines au niveau de lentreprise peuvent permettre de garantir des conditions de travail plus saines, un environnement de travail plus sr, grce la rglementation du travail et aux institutions de dialogue social intensif. En rduisant les risques de maladies professionnelles et de blessures lies au travail, la politique de lemploi peut influencer favorablement les conditions et les dpenses de sant. Lintrt exprim par les employeurs pour la prvention et les prestations de sant est bien illustr par les rgimes dassurance maladie tablis dans les entreprises. Selon ltude ILO-PSS susmentionne, lcrasante majorit (92%) des rpondants dclaraient avoir une rglementation sur la scurit au travail au niveau du lieu de travail. Deux tiers des rpondants travaillaient dans des lieux de travail disposant dun service distinct charg de la scurit. Lors de lanne prcdant lenqute, 2,3% des rpondants avaient connu une blessure dorigine professionnelle et 4,7% une maladie professionnelle. (Malgr le systme dassurance maladie universelle, 6% dentre eux dclaraient ne pas avoir reu dallocations maladie pendant ces absences.) Ces chiffres de lenqute ILO-PSS peuvent tre compars la perception relativement leve des risques de sant sur le lieu de travail rvle par lenqute de la 30 Fondation europenne pour lamlioration des conditions de vie et de travail . Dans lenqute de 2001, 35% des rpondants indiquaient courir un risque pour leur sant au travail. 33% dclaraient avoir des douleurs dorsales et 31% une fatigue gnrale au travail. Les douleurs musculaires dans le cou et les paules ont t releves par un quart des rpondants. En raison de problmes de sant rels et prvus, la moiti dentre eux a dclar tre incapable ou ne pas souhaiter occuper le mme poste lge de 60 ans. Dans le segment stabilis du systme demploi, la plupart des grands employeurs ont tabli au cours de ces dernires annes leur systme dassurance maladie qui propose un accs des services rguliers de mdecine prventive ainsi que certaines formes daides supplmentaires pendant la maladie. Lentreprise hongroise de

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Premire enqute sur les conditions de travail dans les pays candidats et dans l'Union europenne 2001. Les premiers rsultats de l'enqute hongroise ont t prsents en fvrier 2002 Budapest. Pour diffrents aspects des conditions de travail - par exemple, la nature du travail, l'organisation du travail, l'amnagement du temps de travail - les rsultats hongrois taient plus favorables pour les salaris que la moyenne de l'UE - comme dans les problmes de sant cits prcdemment, les facteurs de risques physiques taient plus mauvais que dans l'UE (www.eurofound.eu.int). Autres rsultats dans: Trade Union Experiences in Safety and Health at the Workplace in Hungary, Report of an ILO survey, Budapest, 2000.

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tlcommunications MATAV, la socit ptrochimique MOL, la socit ferroviaire hongroise MAV et lusine sidrurgique DUNAFERR affichent les meilleures pratiques cet gard. Ces entreprises et dautres ont dans le mme temps cr leurs propres rgimes de caisse de retraite - complmentaire - spciaux au niveau de lentreprise, galement dans le cadre de leurs stratgies de ressources humaines et de protection sociale. Dialogue social en Hongrie - relations professionnelles en mutation Depuis 1989, le systme politique pluraliste et dmocratique et lconomie de march base sur la proprit prive ont permis dtablir un systme de relations professionnelles autonomes. Cette tendance gnrale en Hongrie et dans lensemble de la rgion dEurope centrale et orientale, a suivi des normes universelles telles que les conventions et recommandations de lOIT et a cr des mcanismes de ngociation collective correspondant la dimension sociale de lUnion europenne. Dans tous les pays de la rgion, les toutes premires lois de 1989 et du dbut des annes 90 garantissent aux salaris des droits de libert dassociation dans des syndicats indpendants, le droit des syndicats mener des actions collectives, entre autres des grves, et le droit de ngociation collective. Dautre part, ces droits impliquent des obligations pour les employeurs de ngocier diffrents niveaux avec les syndicats. Les nouveaux systmes de relations professionnelles dans les PECO ont conduit une pluralisation des syndicats et des organisations patronales. Dans le mme temps, le taux de syndicalisation a radicalement diminu (de 20 50%) tout en restant des niveaux assez levs par rapport aux pays dEurope de lOuest. Les diffrents secteurs de lconomie prsentent de grandes divergences concernant le fonctionnement de la ngociation collective et la couverture des conventions collectives selon les branches, le type de proprit et leur taille. La couverture est suprieure dans les branches o quelques employeurs dentreprises principalement grandes dominent le secteur et o les syndicats se sont maintenus ou ont t recrs aprs la transition et la privatisation (comme dans lnergie, lindustrie chimique, la sidrurgie ou la fonction publique). La lgislation soutient la ngociation collective mais elle est plus prcise dans la description de son contenu et de la reprsentativit des acteurs que pour dicter les moyens dencourager les partenaires, surtout les employeurs, signer et respecter les conventions collectives. Les sanctions sont trs faibles ou inexistantes en cas de non-respect de la lgislation du travail ou des conventions collectives du ct des employeurs, notamment dans le nouveau secteur priv (Casale, 1997, Mouranche, 1998). La scurit de lemploi, les salaires minimums, la rglementation de la sant et la scurit sont des domaines o les normes convenues ne sont pas toujours, ni entirement respectes. Les institutions nationales de ngociation collective ont galement t instaures sous la forme de conseils tripartites avec les partenaires sociaux et le gouvernement pour discuter et coordonner leur position sur les questions conomiques et sociales et soumettre des propositions conjointes au nouveau parlement dmocratique sur les salaires, linflation ou une vaste gamme de questions daide sociale (des caisses de retraite et dassurance maladie la formation professionnelle, du soutien familial la fiscalit). ce niveau, les partenaires sociaux, les syndicats et les employeurs sont inclus par ceux considrs comme reprsentatifs. Le principe de reprsentativit et son valuation ont t et restent trs discuts par les acteurs sociaux. En Hongrie, la reprsentativit des syndicats est mesure en fonction des rsultats aux lections des comits dentreprise. La reprsentativit des employeurs dans le cadre de diffrentes organisations a galement pos des problmes. Certains considrent que les ngociations tripartites centralises ne sont pas propices au dveloppement dactions et accords de branche. Les accords centraliss couvrent systmatiquement les branches et laissent une certaine marge de manuvre au niveau de lentreprise. Les consquences sur le systme de relations

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professionnelles sont doubles: 1. le gouvernement reste un acteur cl dans les ngociations au niveau national et 2. limportance des accords dentreprise (dans le cadre de ngociations classiques entre syndicats et employeurs ou des modles participatifs des comits dentreprise) est de plus en plus grande en donnant ainsi un caractre htrogne et fragment ces nouveaux systmes de relations professionnelles encore en volution. Dans ce sens, la rticence du nouveau secteur priv et ses employeurs sengager dans des ngociations collectives de niveau suprieur ne peut tre simplifie dans une approche ngativiste ou ngationniste, mais doit tre interprte comme un signe selon lequel la structure relle de la ngociation est souvent peu adapte la stratgie conomique et de ressources humaines des entreprises. Dans beaucoup de cas, les ngociations informelles individuelles ou mme collectives pourraient tre plus prometteuses pour les grands groupes de travailleurs et pas uniquement plus flexibles, mais aussi plus stables, pour leur entreprise. Il est difficile de rapprocher les diffrentes questions de relations professionnelles pendant la priode de transformation radicale de celles des conomies de march fonctionnant dj correctement, car la dynamique des processus est assez diffrente: pas le fonctionnement quotidien de lentreprise, mais la cration de lentreprise elle-mme, la cration des partenaires est lordre du jour de la lgislation conomique et sociale. Les partenaires des syndicats ne peuvent tre dfinis sans ambigut dans les problmes trs vastes et complexes qui vont bien au-del de la responsabilit des employeurs. Dans le processus de codification intensive au dbut des annes 90, dans le dialogue social concernant les consquences conomiques et sociales de ltablissement de nouvelles conomies de march, traitant des questions daction sociale, le principal partenaire des syndicats a t et est toujours le gouvernement. On constate ceci dans la cration et le fonctionnement dorganes tripartites au niveau national. En Hongrie, comme dans dautres pays de la rgion, on observe une intention politique claire visant intgrer les syndicats dans le processus de transformation et les neutraliser sur les questions conflictuelles relatives laustrit conomique, les licenciements de masse, etc. dans un souci de paix sociale. (Hthy, 1994, 1995) Il convient de noter que des accords entre employeurs et gouvernement sur les cotisations professionnelles, les charges sociales, les prestations de sant, les impts, etc. ont galement t ngocis et convenus dans les conseils tripartites. Pendant ce temps, le mme forum tripartite a t propos aux syndicats et aux employeurs en tant quinstitution de ngociation collective classique pour les questions professionnelles telles que les salaires ou lamnagement du temps de travail entre ces deux partenaires. Dans le mme temps, il y a un foss entre le niveau national et local o labsence de ngociation de branche est patente. Comme dans les autres PECO et conformment la tendance internationale, on note une tendance gnrale en Hongrie une importance croissante de la ngociation collective au niveau de lentreprise. premire vue, cette tendance semble rsulter de processus similaires plutt que de lvolution des relations professionnelles. Dans les pays de lUE capitalistes de longue date, ce dveloppement est attribu aux effets de la mondialisation qui exige plus de flexibilit et de meilleures performances des entreprises titre individuel ou de rseaux dentreprises. Le systme de relations professionnelles nouvellement faonn et le monde des affaires des PECO sont encore plus sensibles aux mmes facteurs. La tendance une influence moindre de la ngociation collective nationale et sectorielle simultanment est galement due plusieurs caractristiques particulires troitement lies dans cette rgion la fin des annes 90:
n

la faible capacit dorganisation des syndicats due la rivalit rsultant du manque de comprhension organisationnelle parmi les confdrations, une attention excessive place sur la lgitimit (politique nationale) externe et insuffisante sur la recherche continue de lgitimit interne par les membres, tant des syndicats que des organisations patronales,

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les difficults identifier les partenaires de la ngociation collective, notamment du ct des employeurs au niveau national et sectoriel, la mfiance ou la jalousie envers les nouvelles forces politiques (partis politiques) dans les dmocraties mergentes dans la rgion ( lexception de la Pologne) pour contrler tous les aspects de la sphre politique, dont les relations professionnelles, la structure htrogne des entreprises par essence, avec des stratgies diverses de march et de ressources humaines: les petites et micro-entreprises devenant des employeurs dominant dans la rgion des PECO o les relations en face face favorisent la ngociation informelle au lieu de la ngociation collective institutionnalise, les entreprises multinationales faisaient des investissements directs reprsentant lattitude hostile aux syndicats tout en combinant flexibilit organisationnelle et du march du travail base sur des contrats individualiss, la structure double des relations professionnelles au niveau de lentreprise, comme en Hongrie et en Croatie, peut galement remettre en question court terme le rle des syndicats et de la ngociation 31 collective par leur intermdiaire. En Hongrie, les comits dentreprise lus au niveau local , tels que les organes participation des travailleurs sont souvent utiliss, notamment dans les entreprises trangres comme un substitut des syndicats et des partenaires des ngociations.

En Hongrie, lanalyse qualitative des relations professionnelles au niveau de lentreprise a montr diffrentes 32 caractristiques particulires dans les annes 90. Les relations entre les syndicats et la direction se caractrisent par une comprhension mutuelle et une coopration selon Martin et dautres (1998). Aro-Repo (1997) considre que le partenariat est la caractristique la plus importante des relations direction - syndicats en Hongrie. Le rle significatif de linformalit dans les relations sociales des entreprises et la structure pluraliste des moyens de communication ont galement t illustrs par ltude susmentionne (Martin et al. 1998). On considre que ces caractristiques facilitent les nouvelles pratiques de ressources humaines favorisant les relations professionnelles individuelles plutt que collectives dans les entreprises hongroises par rapport dautres entreprises post-socialistes dans la rgion des PECO. Dans le mme temps, la plupart des auteurs traitant des relations professionnelles dans la rgion des PECO soulignent que les conditions conomiques et sociales ne sont pas favorables aux actions collectives des syndicats. La polarisation acteurs internes - externes est trs forte. La conjoncture de chmage et dinactivit de masse cre une divergence dintrts entre les groupes de travailleurs. Les groupes de travailleurs des emplois relativement stables ont tout intrt dfendre et amliorer la position de lentreprise sur le march dans des situations conomiques dramatiques. Dautres, dans des situations moins privilgies ou dans des positions faibles sur le march du travail craignent de perdre leur emploi. Le phnomne de double loyaut (Mak-Simonyi, 1997) peut tre expliqu, non seulement par des modles culturels solides de lancienne
33

31

Les comits dentreprise ont t tablis depuis le dbut des annes 90 en Hongrie conformment au modle allemand pour garantir une participation aux dcisions concernant les conditions de travail au niveau de lentreprise. Au dpart, ils devaient tre distincts des syndicats responsables de la reprsentation des intrts et de la ngociation. Toutefois, la reprsentativit des syndicats a t mesure depuis 1995 en fonction des voix obtenues par leurs candidats lors des lections du comit dentreprise. Ainsi, les syndicats ont occup les comits dentreprise dans la plupart des lieux de travail. Dans le mme temps, lancien gouvernement les a mme autoris conclure des conventions collectives sur les lieux de travail o il ny avait pas de syndicats.
32

Voir: Martin, R. - Ishikawa, A. - Mak, Cs. - Consoli, F. (1998), Aro, P. - Repo, P. (1997)
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op. Cit et Casale (1997), Mouranche (1998), Mako-Simonyi (1998)

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dpendance et inertie (Mouranche 1998), mais galement par lengagement considrable des salaris pour maintenir leur entreprise en activit et soutenir sa transformation et/ou privatisation. Dautre part, certains groupes demployeurs, notamment dans les nouvelles entreprises prives, mettent des barrires la prsence des syndicats afin de prvenir lorganisation dactions collectives. Depuis le milieu des annes 90, la question de la ngociation au niveau de lentreprise en Hongrie stend aux secteurs demploi (notamment dans les grandes entreprises publiques et mixtes) o concluant des conventions collectives. La formation professionnelle, les avantages sociaux propres lentreprise et le dveloppement dinfrastructures sociales de lentreprise ont acquis de limportance dans les ngociations de micro-niveau des syndicats hongrois. Les syndicats locaux, mais galement les comits dentreprise lus, prtent davantage dattention pendant les ngociations non seulement aux salaires mais aussi tous les aspects des politiques sociales et de ressources humaines de leur employeur. Cela semble constituer un changement important par rapport aux intrts centrs sur les salaires et les stratgies distributives des syndicats et reflte leur prise de conscience croissante de limportance des biens publics tels que la formation professionnelle, les infrastructures sociales et de sant, les investissements environnementaux et leurs effets long terme sur le march du travail et le bien tre public. Manifestations de la RSE En Hongrie, on relve certaines expriences sur la faon dont la direction des entreprises envisage la responsabilit sociale de lentreprise mme si lexpression nest pas utilise dans les discours. Elle na t 34 mentionne dans aucune de nos interviews, ni dans les articles sur les stratgies de ressources humaines. Les domaines suivants peuvent tre considrs comme des manifestations de la RSE:
n n n n

les politiques daction sociale propres lentreprise, les conditions et rglementations relatives la sant et la scurit dans les lieux de travail, ltat des relations professionnelles et du dialogue social sur les lieux de travail, lengagement de la direction et les moyens financiers mobiliss pour assumer les cots sociaux des restructurations technologiques et organisationnelles, les activits de formation des entreprises et leur investissement dans lapprentissage tout au long de la vie, les investissements dans la planification de carrire au sein des entreprises, les investissements dans le dveloppement communautaire et laction culturelle.

n n n

On observe plusieurs exemples de bonnes pratiques en Hongrie. Les entreprises slectionnes pour notre enqute sur le terrain, savoir MATAV (socit hongroise de tlcommunications) MOL (socit hongroise de ptrochimie) ont connu une privatisation et une transformation et ont t confront des problmes lis la rduction de leur niveau demploi et la restructuration de leur main duvre. Dans le mme temps, elles ont introduit de nouvelles institutions de dialogue social et de gestion des ressources humaines. Elles sont galement rputes pour leur engagement dans les activits de dveloppement communautaire et leurs dpenses en faveurs dactivits culturelles et sportives. Les tudes de cas ont t prpares entre mars et juin 2002.
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Pendant la prparation de cette tude, les articles de deux revues spcialises (Munkaugyi szemle /revue professionnelle et Humanpolitikai Szemle/revue de politique humaine) entre 1992 et 2002 ont t tudis pour trouver des exemples et des bonnes pratiques de RSE.

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tudes de cas hongroises


Deux des plus grandes entreprises hongroises ont t slectionnes pour les tudes de cas en vue danalyser les composantes et les conditions sociales, conomiques et du march du travail des bonnes pratiques en matire de responsabilit sociale des entreprises en Hongrie. MOL est une socit ptrochimique et MATAV est une entreprise de tlcommunications. Toutes deux ont connu des changements structurels et techniques radicaux au dbut des annes 90 et sont parvenues avec succs stabiliser leur position sur le march aprs privatisation. Elles ont t choisies pour ltude en raison de leur rputation pour leur soutien aux institutions culturelles, sanitaires, sportives et autres institutions publiques. Une autre raison pour tre considres comme de bonnes pratiques en matire de RSE est quelles sont dotes en interne dinfrastructures de protection sociale et davantages sociaux de grande qualit. Malgr des rductions considrables du personnel de ces deux entreprises, il ny a pas eu de conflits sociaux majeurs dans et autour de ces entreprises et ceci mritait galement dtre examin. Les deux entreprises ont tabli des relations professionnelles et un dialogue social solide sur les problmes de lentreprise. Conformment aux lignes directrices du projet de RSE, les domaines dactivits professionnelles suivantes ont t analyss dans les deux cas susmentionns comme des signes et des illustrations de la responsabilit sociale:
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la politique daide sociale de lentreprise en tant quengagement social de la direction envers les salaris de lentreprise, la politique demploi des entreprises illustrant les stratgies de ressources humaines de la direction et leur faon de traiter les questions demploi et demployabilit, les investissements raliss par les entreprises dans le dveloppement communautaire et les actions culturelles, et les institutions et lintensit du dialogue social au sein des entreprises et avec dautres parties prenantes.

MOL propos de lentreprise MOL est le groupe ptrochimique leader en Europe centrale et compte tenu de son chiffre daffaires, la plus grande entreprise de Hongrie. Avec quelque 9 000 salaris dans lentreprise et 5 000 salaris travaillant dans 35 des filiales, le groupe tait lun des plus grands employeurs du pays . MOL Rt. (Rt. signifiant socit par actions) a t cre en 1991 partir du trust public ptrochimique national (OKGT). Les parts de ltat hongrois ont t vendues en bourse en trois temps et la part actuelle de ltat nest plus que de 25%. Les investisseurs institutionnels trangers possdent 52,8% des actions; 16,4% appartiennent diffrents fonds; 4,9% sont entre les mains dinstitutionnels hongrois et 0,5% dinvestisseurs privs hongrois. Lentreprise ellemme possde 0,3% des actions. Lentreprise a lanc une stratgie rgionale dynamique lorsquelle a pris une part dans lentreprise ptrochimique slovaque (Slovnaft) dont elle devrait tre majoritaire en 2003. On assiste galement des

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Donnes de fin d'exercice 2001.

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ngociations intensives sur la participation de MOL la privatisation des entreprises ptrochimiques polonaise PKN et croate INA. En Roumanie, dans le cadre dun investissement vert, MOL a commenc mettre en place son propre rseau de stations-service. Lentreprise a aussi sign des accords de coopration en matire de recherche et de production avec des partenaires russes. Lentreprise compte trois units principales qui couvrent lensemble du pays et des units trangres: lunit en amont regroupe toutes les activits minires, alors que la fabrication, lapprovisionnement et la vente sont concentrs dans lunit en aval. La troisime unit est compose des divisions fonctionnelles de lentreprise. La stratgie de lentreprise en matire demploi La stratgie de lentreprise en matire demploi avait deux principaux objectifs dans les annes 90: la rationalisation de lutilisation de la main duvre et la fidlisation ainsi que le recyclage du personnel restant. La rduction du personnel ainsi que le dveloppement de ses prestations sociales internes ont t ngocis avec les syndicats et dans le cadre du comit dentreprise. MOL a commenc sa restructuration interne au dbut des annes 90 lorsque plusieurs activits - pas directement lies ses processus technologiques - et certains services internes (transport, logement, villgiatures par exemple) ont t dcentraliss vers des filiales puis vendus partiellement ou intgralement. Il convient de faire la distinction entre cette volution et la stratgie dexternalisation de lentreprise, savoir la sous-traitance des entreprises dj existantes dactivits auparavant menes en interne. Cela sest produit pour son systme comptable qui a t "externalis" lentreprise Accenture bien connue sur le march international. La rationalisation radicale de lemploi a dbut dans lentreprise en 1996. Dans le mme temps, llaboration dune stratgie de ressources humaines et dun march du travail interne a t lance avec un nouveau systme flexible davantages sociaux propres lentreprise depuis 1997. Les salaris peuvent choisir entre diffrents types davantages pour 360 000 forints pour lanne. (Cette somme reprsente plus de cinq fois le salaire mensuel minimum au niveau national en 2001.) Tableau 1: nombre de salaris dans lentreprise et dans le groupe
Date (fin danne) 1991 1997 2000 2001 2001 (prvu) MOL Rt. 22 067 14 059 10 796 9 390 7 195 5 685 5 761 4 863 4 213 19 744 16 557 14 253 11 408 Filiales Groupe MOL

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Tableau 2: dpenses de l'entreprise pour ses principaux avantages et services sociaux (choisis individuellement par les salaris) dans le cadre d'un systme caftria [en millions de forints hongrois ( Mio HUF)]
Principaux choix Repas Cotisation volontaire de retraite Cotisation volontaire la caisse dassurance maladie Soutien au sport de masse Prime sur lessence Total des dpenses 1997 569 (17,70%) 908 (28,24%) 136 (4,23%) 0 (0%) 1003 (31,20%) 3 215 1999 599 (16,53%) 932 (25,72%) 396 (10,93%) 70 (1,93%) 872 (24,07%) 3 623 2001 220 (5,95%) 793 (21,46%) 962 (26,03%) 571 (15,45%) 527 (14,26%) 3 561

On observe immdiatement dans les deux tableaux prcdents qualors que le nombre de salaris a diminu de moiti entre 1997 et 2001, le niveau des dpenses sociales de lentreprise a augment dans la mme priode. En tenant compte dune inflation denviron 10% pour ces annes, la valeur relle des dpenses sociales per capita est suprieure avant. La structure des avantages sociaux montre galement une volution considrable qui est due dans le nouveau systme caftria aux calculs et prfrences individuels des salaris. Les cotisations les plus populaires et donc en hausse de lentreprise vers une caisse dassurance maladie participation volontaire et des services de sant complmentaires sont dues une dgradation de la qualit des services de sant publique et la prcarit croissante du systme public dassurance maladie. La cration dun march du travail interne implique la production des comptences ncessaires au fonctionnement de lentreprise. MOL a dvelopp un systme de formation qui prvoit des possibilits dapprentissage tout au long de la vie pour ses salaris. Il est en partie bas sur des accords et une coopration avec des institutions tous les niveaux de lenseignement et la formation professionnels et en partie sur des services de formation internes. La base de connaissance et lespace professionnel sont extrmement importants pour cette entreprise (o le niveau de dveloppement technologique dans son secteur, avec lambition de jouer un rle leader au niveau rgional et dans le cadre dune concurrence froce sur le march mondial). Les dpenses en cours buts professionnels et scientifiques (voir tableau 3) dmontrent bien ce besoins et cet objectif. Les directeurs interrogs ont soulign que lobjectif de la stratgie en matire demploi nest pas une carrire garantie vie mais une employabilit vie. Le dveloppement de programmes de formation est considr comme un moyen de recycler le personnel de lentreprise. Responsabilit envers son environnement social MOL parraine de faon trs visible plusieurs activits ducatives, professionnelles, culturelles et environnementales.

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Tableau 3: dpenses sociales et culturelles en 2001 [en millions de forints hongrois (Mio HUF)]
Domaines Activits scientifiques et professionnelles (muses, associations) Sant (hpitaux, cliniques, fondations) Action sociale (fondations et actions daide) Scurit publique Environnement (associations, parcs nationaux, actions) Culture (thtre de lopra, orchestres, concerts, festivals, publications, muses, etc.) ducation (coles, fondations, programmes) Dpenses (HUF) 53,69 millions 25,85 millions 25,35 millions 11,35 millions 9,5 millions 2 millions 2, 7 millions

Dialogue social au sein de lentreprise Lentreprise dispose dun systme structur de ngociation et participation. Deux des plus grandes fdrations traditionnelles et une plus petite ont des units dans le groupe MOL. Lune des plus grandes appartient la fdration syndicale des mineurs, lautre est un syndicat du secteur chimique. La troisime plus petite (qui a recueilli 10% des votes lors des lections du comit dentreprise en 2001) est une nouvelle fdration spcialement tablie dans lindustrie ptrochimique. Conformment aux lois hongroises sur le travail et lemploi (suivant le modle allemand de structure double de relations professionnelles), le comit dentreprise fonctionne galement comme une institution de participation des travailleurs. Les principales divisions de lentreprise ont leur propre comit dentreprise, 7 au total, qui sont coordonns au niveau de lentreprise par le comit dentreprise central. Les syndicats ngocient et signent des conventions collectives avec la direction, alors que le comit dentreprise est inform et participe aux discussions sur diffrents types de dcisions de lentreprise. La convention collective de 2002 de MOL Rt garantit dans tous les domaines des prestations suprieures aux normes nationales. Les salaris lisent galement des reprsentants en matire de travail et de scurit conformment la loi hongroise sur le travail. Ces reprsentants se regroupent en commissions sur le travail et la scurit au niveau des divisions et au niveau de lentreprise, une commission centrale sur le travail et la scurit est compose de leurs dlgus. Ces commissions contrlent les conditions de travail et analysent les accidents sur le lieu de travail. Lemployeur prend volontairement toutes les mesures de rationalisation de lemploi dans lentreprise telles que les licenciements de masse rglements par des normes plus strictes (primes de dpart supplmentaires, obligations de recyclage, offres demploi obligatoires, etc.). Les primes de dpart sont verses mme lorsque la relation de travail se poursuit dans une filiale ou sous forme de sous-traitance. Un plan de retraite anticipe pour la gnration de salaris la plus ge incite galement se retirer de lemploi. Les anciens salaris de lentreprise sont privilgis en tant que sous-traitants. Cette attitude - considre par la direction de lentreprise comme socialement responsable - a permis pendant toutes les annes 90 de rduire le personnel sans conflits. Des commissions spciales de placement et de rationalisation de lemploi sont tablies chez MOL conformment la loi sur lemploi pour prendre des dcisions sur les rductions demploi et les mener bien. Elles sont composes de reprsentants syndicaux et des comits dentreprise ainsi que de la direction, et sont prsentes non seulement au niveau des divisions pour mener le processus de rationalisation mais un niveau infrieur, les groupes de travail communiquent directement avec les salaris et traitent tous les cas individuels. Certains cas de rationalisation de lemploi peuvent impliquer le transfert de salaris vers une filiale ou un soustraitant avec une prime de dpart, ou, la mobilit au sein de lentreprise. MOL dispose dun systme interne de

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placement qui propose une aide de recyclage et financire (au logement et la rinstallation dans un autre lieu). Dans les villes o MOL est le seul employeur, lentreprise coopre troitement avec les services publics du march du travail pour soutenir la rintgration du personnel licenci. Au dbut de lan 2000, la direction et les syndicats ont conclu un accord sur la politique en matire demploi qui est contrl tous les trimestres. Les personnes interroges par les directeurs et parmi les reprsentants du personnel conviennent que les primes de dpart et le rgime de retraite anticipe sont plus attractifs pour beaucoup de personnes quun plan de mobilit interne et/ou rgionale au sein de lentreprise. Laide propose par la direction ces changements ne peut compenser linscurit - suppose ou relle - cre par ces changements pour beaucoup de salaris qui prfrent les solutions plus dfinitives de primes de dparts et de retraite anticipe. La perception des activits de RSE en tant que telles La haute direction de lentreprise connat lexpression de RSE, bien quelle prfre parler de cette question sous la terminologie systme de valeur de lentreprise ou philosophie de lentreprise. Ces valeurs et cette philosophie sont prsentes dans diffrents documents, tels quune publication sur lengagement thique de MOL - 2002 ou une publication intitule MOL Rt. et la socit 2001. Le directeur gnral de lentreprise cite quatre dimensions de responsabilit sociale. Lentreprise a une responsabilit envers:
n n n

les actionnaires, pour garantir des bnfices, ses clients pour proposer des biens et services de valeur, ses salaris pour garantir de bonnes conditions demploi pour leurs perspectives de carrires et leurs objectifs financiers, la communaut extrieure, la socit
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On trouve des dclarations similaires dans diffrents documents de lentreprise, mais dfinies comme des valeurs et une philosophie et non comme de la RSE. Les documents prsentant les valeurs susmentionnes ont t diffuss dans toute lentreprise par le biais de sa page daccueil et avec une version imprime, mais la direction est trs critique sur les rsultats. Selon elle, les salaris aux niveaux infrieurs de lentreprise sont moins sensibiliss aux message dune nouvelle culture dentreprise. La philosophie et les responsabilits formules par le directeur gnral montrent le double engagement de lentreprise, non seulement envers les actionnaires directs mais aussi envers les parties prenantes. Le fait de mentionner les clients et la communaut reflte une stratgie de la direction base sur limplication des parties prenantes dont lattitude envers lentreprise peut garantir une bonne acceptation de ses biens et services sur le march mais aussi des possibilits demploi, de connaissances et dinvestissement et des relations professionnelles et sociales favorables. On pourrait qualifier cela de marketing social mais dans une priode de changements conomiques et sociaux radicaux - comme en Europe centrale et orientale - la RSE est probablement une stratgie pour garantir un certain niveau de scurit dans certains segments de

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Entretien avec le DG pour l'tude de cas

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lenvironnement social de lentreprise. La RSE en tant quapproche pour rationaliser, tablir et dvelopper le march du travail interne est une stratgie rationnelle de ressources humaines. Dans le mme temps, la RSE de MOL envers les parties prenantes montre lintrt direct port cultiver de bonnes relations professionnelles et communautaires. Diffrentes organisations civiles mettent une pression publique intense sur ces acteurs conomiques prospres tels que MOL, afin de trouver des aides financires pour soutenir laction sociale, la sant, la culture et autres besoins publics qui sont en pril en raison des transformations des PECO. MATAV propos de lentreprise MATAV est lentreprise leader dans les tlcommunications en Hongrie. Elle est ne en 1990 de la scission entre la branche tlcommunications et la socit mre, la poste hongroise. Lentreprise encore publique a t tout dabord convertie en 1993 en socit anonyme exclusivement dtenue par ltat. Trs rapidement, la fin de lanne 1993 Deutsche Telekom et lamricain Ameritech International ont acquis - par le biais de leur entreprise conjointe, MagyarCom - 30% des parts de MATAV. En 1995 les actionnaires germano-amricains ont accru leur part, avec 67%, qui a ensuite diminu pour passer en 1997 59,50%. En 1999, ltat a vendu sa part, lexception de laction privilgie dcisive. En 2000, les Amricains se sont retirs de MagyarCom, ce qui signifie que depuis lors, 59,49% de MATAV appartiennent uniquement au propritaire exclusif de MagyarCom, savoir Deutsche Telekom. MATAV occupe une position de monopole dans les services tlphoniques traditionnels aprs avoir obtenu des droits de concession de ltat. Grce ce type de services, MATAV couvre 72% de la population. Un tiers de son chiffre daffaires est toutefois issu des marchs concurrentiels de la tlphonie mobile et autres services de tlcommunications. Suite la privatisation et aux investissements considrables en capitaux, lentreprise a connu un dveloppement technologique dynamique. La pnurie de lignes tlphoniques a t comble en quelques annes, le systme de tlcommunications a t automatis, et environ 80% des centres sont dj numriques. Stratgie relative lemploi et aux ressources humaines Depuis la transformation et la cration de MATAV, on a assist une rduction et une rationalisation de lemploi. En 1995, lentreprise comptait plus de 17 000 salaris. Ce chiffre a diminu de quelque 30% en 2000, avec 12 000 salaris. Depuis, le personnel a encore t rduit de 20% pour atteindre 9 200 salaris lheure actuelle. Dans le mme temps le nombre de salaris dans les filiales est rest stable, environ 4 500 entre 1996 et 2002. Dans le cadre de ce processus, le nombre de travailleurs non qualifis ou semi-qualifis a diminu, quantitativement mais aussi par rapport la main duvre de lentreprise, leur proportion a diminu. Actuellement, la majorit des salaris ont un niveau dtudes suprieur ou intermdiaire. Dautre part, la moyenne dge des salaris de MATAV est assez faible, 37 ans seulement. Toutefois, les salaris travaillent en moyenne 11 ans chez MATAV, ce qui indique une stabilit relativement importante des relations professionnelles aprs la restructuration radicale. Dans le cadre de la restructuration de lemploi dans lentreprise, les tches oprationnelles et les services internes ont en particulier t rduits. Dans le mme temps, la part consacre au marketing est en hausse.

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Tableau 4: volution du nombre et de la structure du personnel de MATAV


1996 Domaines dactivit Marketing Principales units technologiques Oprateurs Services de support 429 8.041 2.100 5.300 15.879 936 5.000 861 2.500 9.298 2001

Tout en rduisant considrablement la main duvre, bien que sans conflit brutal et public, MATAV garantit des salaires suprieurs la moyenne nationale. En 1995, la moiti des salaris avaient un salaire infrieur la moyenne nationale. En 1999, 10% du personnel de MATAV seulement tait dans cette situation. La proportion de ceux qui taient en dessous de la moyenne de lentreprise a galement diminu, de 70% en 1995 66% en 1999. La tendance la hausse des salaires repose sur un systme dvaluation individuelle qui permet daller au-del des catgories de postes. Lentreprise dispose dun systme bien dvelopp de formation et recyclage interne propos aux salaris concerns par les changements organisationnels et technologiques. La convention collective stipule que les nouveaux postes ouverts dans lentreprise doivent tre proposs aux anciens salaris ou aux salaris actuels de lentreprise. Stratgie dexternalisation chez MATAV Lexternalisation est le principal instrument permettant de rduire et rationaliser lemploi dans lentreprise. Leur objectif est de transfrer les services de support des sous-traitants et de conserver les principaux services technologiques. Les principales tapes de lexternalisation ont t les suivantes: Transfert des activits des sous-traitants: 1996 - construction du rseau tlphonique 1997 - maintenance centrale des btiments et quipements 1998 - conducteurs 1999 - biens immobiliers de lentreprise 2000 - maintenance informatique 2001 - centres dappel et maintenance pour les anciens centres. Les contrats entre MATAV et le sous-traitant reprenant le personnel garantissent pendant un an la validit de la convention collective de MATAV. Dans certains cas, les sous-traitants acceptent mme dappliquer pendant trois ans les conditions de travail conformment cet accord. Les salaris ont droit dans leur nouvelle entreprise aux mmes augmentations de salaire que chez MATAV. Les sous-traitants et les filiales peuvent utiliser linfrastructure sociale de MATAV mais ils prfrent souvent (comme les salaris) verser des prestations sociales au comptant.

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Le RSE en Hongrie

Malgr ces conditions favorables, les salaris naccueillent pas lexternalisation de faon trs favorable. Selon les personnes interroges, les petites entreprises sont considres comme moins stables que les grandes. Toutefois, mme la direction de lentreprise est amene revoir sa stratgie dexternalisation. La rentabilit 37 est sensible lexternalisation et pour certaines activits, la sous-traitance devient plus chre. Un programme spcial dexternalisation prpare les salaris qui bnficient de formation et de services de conseil par le biais dune filiale (STAV Rt) de lentreprise. Dans trois grandes villes, cette entreprise propose des services individuels du march du travail aux salaris connaissant une mutation ou un replacement. Dialogue social chez MATAV Dans les ngociations au niveau de lentreprise, les salaris sont reprsents par la section MATAV du syndicat hongrois des tlcommunications (qui comprenait en 1995 deux syndicats appartenant deux fdrations diffrentes). Ce syndicat unifi tait au dpart oppos la privatisation des entreprises avec des capitaux trangers, mais le dveloppement dynamique financ par des ressources externes les a convaincus. La scurit de lemploi et les hausses de salaire figurent en permanence lordre du jour. Pour garantir la participation des salaris conformment la loi, MATAV a cr des comits dentreprise tous les niveaux. Le comit dentreprise central travaille en troite coopration avec les syndicats. Le nombre de syndiqus diminue proportionnellement au niveau demploi: il tait de 10 000 lorsque le nombre de salaris tait de 17 000 en 1995 et il est pass 7 000 en 2000 pour 12 000 salaris. Actuellement le taux de syndicalisation est encore denviron 50%. Le maintien des niveaux demploi actuels est devenu lune des principales revendications des syndicats dans lentreprise en 2002. Un accord a t conclu avec la direction pour que le personnel ne soit pas rduit de plus de 3% cette anne. La direction proposera des possibilits dexternalisation ses salaris si la restructuration menace leur emploi. Les syndicats et la direction considrent le tltravail comme un moyen de maintenir lemploi un niveau stable mais moindre cot. Dans cette perspective, les syndicats considrent la semaine de 35 heures comme une solution pour lutter contre de nouveaux licenciements. Pour viter tout conflit en cas de rduction de lemploi, la convention collective de MATAV prvoit des primes de dpart leves et de bonnes conditions en cas de retraite anticipe. Les syndicats et le comit dentreprise ont jou un rle prpondrant et ont apport leur contribution la rationalisation de lemploi. Ils ont particip aux groupes de travail sur lexternalisation de diffrentes activits. Ils ont soutenu les solutions impliquant le moins de licenciements. (Dans le cas des centres dappel par exemple, les syndicats ont rejet la centralisation pour privilgier la cration de trois centres de services au lieu dun seul Budapest, afin de sauver davantage demplois mme externaliss.) Le syndicat participe activement linstauration et lexpansion du tltravail (ou travail distance) dans lentreprise. Chez MATAV, le tltravail est considr comme un moyen de conserver ou mme crer des postes tout en rduisant les cots. Dans ce domaine, le syndicat de MATAV a men des consultations avec lAllemand DPG. Ce soutien a t dclar utile car il a offert plusieurs propositions pratiques sur la faon dorganiser et dintgrer le tltravail dans les structures de lentreprise.

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Entretien avec le responsable des ressources humaines

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Le concept de RSE chez MATAV Lexpression responsabilit sociale de lentreprise nest pas utilise dans lentreprise. Les dirigeants lassocient la politique sociale propre lentreprise. Dans ce domaine, MATAV dispose dun rseau social vaste et complexe. Lentreprise garantit plusieurs avantages sociaux (repas, aide au transport et au logement, villgiatures, assistance sociale, aide lducation des enfants, etc.) suprieurs ceux prvus par la loi. Mais la part la plus importante des dpenses sociales a t consacre un systme dassurance chez MATAV. Une initiative trs intressante de lentreprise a t la cration de deux fonds dassurance, la caisse de retraite et une caisse dassurance maladie similaire depuis le dbut des annes 90. Ces fonds, appels groupe dimension, se sont dvelopps et sont devenus dimportantes institutions dassurance au niveau national. Ils offrent diffrentes possibilits et services dassurance aux salaris de MATAV mais aussi des partenaires externes. Actuellement le groupe dimension compte plus de 80 000 contrats de partenariat et quelque 60 employeurs apportent un soutien leurs salaris dans ce cadre. Les services de retraite et dassurance maladie obtenus grce cette institution - collectant les cotisations des salaris et des employeurs - sont devenus populaires chez les salaris. Ces derniers ont cr leur propre association daide et dassurance volontaire pour attirer des ressources supplmentaires des salaris et des employeurs. Selon les reprsentants syndicaux, cette association a contribu une diminution de 7-10% du nombre de syndiqus. On considre que le systme dassurance constitu de caisses et les associations sont responsables dune baisse de la solidarit et la scurit des activits syndicales et du renforcement des solutions individuelles et de march de la scurit aux dpens des solutions collectives. Le dveloppement de ce rseau social est une stratgie long terme de la direction de lentreprise. Elle a rejet le systme de prestations caftria bas sur le choix des travailleurs et les prestations au comptant galement. Les choix individuels des prestations - selon la direction - nuisent la planification dans ce domaine et au bon fonctionnement dinfrastructures sociales complexes telles que les cantines, les lieux de villgiature, les centres de formation. Les prestations au comptant peuvent sembler avantageuses pour les salaris un moment donn, mais les infrastructures sociales et culturelles dune entreprise ne peuvent fonctionner si elles dpendent de considrations court terme. Responsabilits sociales externes de MATAV Le soutien communautaire et laide financire diffrentes organisations culturelles, sanitaires, sportives, etc. illustrent trs clairement la responsabilit sociale plus vaste de MATAV. Lentreprise a dpens quelque 60 Mio HUF pour des uvres caritatives en 2000. La mme anne, MATAV a soutenu lquipe olympique hongroise hauteur de 50 Mio HUF. Elle a financ galement les activits de sport de masse et les sports pour les jeunes handicaps. Lentreprise a plusieurs fondations qui contribuent la formation dexperts en tlcommunications. Outre des concerts, thtres et expositions de renom galement parrains par MATAV, les activits culturelles dans de petites villes peuvent aussi compter sur lentreprise. La responsabilit sociale la plus vaste de lentreprise pourrait avoir un impact sur les clients dun march aussi concurrentiel que celui des tlcommunications. Dans ce sens, les activits de parrainage de MATAV peuvent tre considres comme du marketing social, qui conduit un marketing social similaire de la part dautres participants du monde de la tlphonie.

Conclusions
1.Daprs les expriences hongroises des recherches en RSE, lexpression responsabilit sociale de lentreprise nest pas utilise dans les discours de la direction ni dans les documents de lentreprise. Toutefois, des concepts plus vastes que la responsabilit sociale des entreprises sont connus par les dirigeants hongrois, mais avec une terminologie diffrente.

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Le RSE en Hongrie

2.Dans les tudes de cas (MOL et MATAV) et les analyses dexpriences dautres entreprises hongroises, on distingue principalement trois domaines daction dans les pratiques de RSE: 1. les politiques sociales des entreprises, 2. lengagement de lentreprise dans le dialogue social au niveau de lentreprise sur les conditions de travail et la restructuration et 3. lengagement financier des entreprises dans les activits sociales, culturelles, environnementales ou autres activits de dveloppement local. 3.Les exemples de bonnes pratiques montrent que la politique daction sociale de lentreprise est troitement lie la gestion des ressources humaines des entreprises. Dans les grandes entreprises comptitives et stables (telles que MOL et MATAV dans notre tude), le dveloppement de leur infrastructure sociale et de leurs prestations sociales fait partie de leur politique pour crer leur propre march du travail interne afin de garantir la qualit ncessaire, lengagement et la responsabilit de leurs salaris. Les infrastructures de formation et les dpenses en formation font galement partie de leur engagement socialement responsable pour assurer lemployabilit de leur personnel. Dans ces cas, la direction agit en coopration avec les syndicats et les comits dentreprise et des conventions collectives sont conclues conformment aux lois sur le travail et lemploi. 4.Dans les petites entreprises, les bonnes pratiques - connues grce la littrature sociologique - illustrent une approche paternaliste des entrepreneurs envers leurs salaris. Dans les petites entreprises, en labsence de syndicats et de relations professionnelles formalises, lorsque les entrepreneurs et les salaris souhaitent une coopration durable, le dialogue social concernant les conditions de travail et les prestations sociales est bas sur des relations informelles et sur la ngociation. Les bonnes pratiques dengagement des petites entrepreneurs dans les activits sociales et culturelles locales sont galement releves lorsque le dveloppement est bas sur des rseaux locaux dacteurs conomiques, politiques et culturels. 5.En Hongrie, la rationalisation de lemploi et les licenciements sont rglements par la loi conformment aux normes de lUE et les exemples de bonnes pratiques montrent que le dialogue social intensif au niveau de lentreprise a contribu la restructuration et la privatisation des entreprises ainsi qu trouver de bonnes solutions pour les travailleurs licencis. Lexistence dune reprsentation du personnel et dinstitutions de participation des salaris (comits dentreprise) jouent un rle important dans la formation et la ralisation de la responsabilit sociale de lentreprise dans les politiques en matire demploi. Les bonnes pratiques de MOL et MATAV montrent que ces solutions de restructuration, telles que lexternalisation et la dcentralisation intensive ainsi que le dialogue social institutionnalis ont t trs utiles. Les entreprises hongroises socialement responsables influencent dans ces cas les sous-traitants pour quils maintiennent en vigueur les normes et prestations sociales pour leurs anciens salaris. 6. Lexistence de bonnes relations professionnelles et les procdures assurant le fonctionnement des syndicats et des comits dentreprise conformment la lgislation semblent des indicateurs essentiels de la RSE. Cela est particulirement vrai en Hongrie qui a connu des changements sociaux et des restructurations conomiques radicaux dans les annes 90. Les bonnes pratiques175 (de MOL et MATAV) dmontrent que les anciennes normes idologiques des entreprises socialistes peuvent tre remplaces avec succs par le concept de responsabilit sociale des nouveaux acteurs du march dans le cadre de stratgies conomiques concurrentielles.
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Kuczi T. - Mako Cs.: Toward industrial districts? Small firm networking in Hungary, dans: Grabher g - Stark D. eds: Legacies, Linkages, Localities: restructuring networks in post-socialist economies, Oxford University Press, Oxford, 1996.

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La RSE en France
Le contexte culturel et juridique de la responsabilit sociale en France
Un concept au cur de traditions contradictoires Le concept de la responsabilit sociale de lentreprise est une ide ancienne, qui trouve ses origines notamment dans le paternalisme de certains employeurs (comme Koechlin Mulhouse ou Schneider au Creusot) la fin du 19e sicle. Mme les codes de conduite, qui constituent aujourdhui lun des instruments de promotion de la responsabilit sociale, ne sont pas un phnomne rcent. Ds le dbut du 20e sicle, des organisations professionnelles, mais aussi des entreprises adoptent en effet des textes qui contiennent des normes sociales que lemployeur doit respecter. Lanalyse de ces premiers codes de conduite rvle quils sont le plus souvent labors suite des dysfonctionnements importants, lobjectif consistant mettre de lordre dans leur maison plutt que de voir ltat le faire plus lourdement. Au cours des annes quatre-vingt, lune des grandes ides est de (r)concilier lconomique et le social. Certaines organisations patronales, lintrieur du CNPF ou lextrieur, certains grands patrons - comme A. Riboud, PDG de Danone avec son livre Modernisation: mode demploi promeuvent alors la thmatique de lentreprise citoyenne. Mme si cette notion peut tre conteste dans la mesure o la qualit de citoyen devrait tre rserve aux personnes physiques, on constate une implication plus importante des entreprises dans la vie de la Cit, que ce soit en exerant une influence sur la prise de dcision par les pouvoirs publics dans le cadre du lobbying, ou en soutenant des activits sociales, culturelles ou sportives dans le cadre du sponsoring. A part cette dimension externe, le concept de lentreprise citoyenne se traduit en 1982 aussi par la reconnaissance lgale de certains droits dexpression aux travailleurs qui, selon le rapport Auroux, doivent devenir des citoyens dans lentreprise. Lorsque le mouvement de la responsabilit sociale de lentreprise arrive au dbut des annes quatre-vingt-dix des Etats-Unis, il peut par consquent sappuyer en France sur une longue tradition, mme si les acteurs sociaux continuent plus souvent y faire rfrence la notion, plus familire pour eux, de citoyennet dentreprise. Pour autant, certains aspects de la notion de RSE, telle quelle a t faonne par son terroir anglo-saxon, ne sinsrent pas sans difficult dans le paysage culturel franais. A cela au moins deux raisons qui renvoient des traditions franaises fort anciennes et relativement bien conserves, mme si depuis une quinzaine dannes certaines volutions se font jour, en lien notamment avec linsertion de la socit franaise dans lEurope et au-del dans une conomie mondialise. Dun ct, la conception traditionnelle du rle de lEtat comme porteur dune rationalit exprimant lintrt gnral et garant, ce titre, dune responsabilit sociale suprieure (et pas seulement complmentaire de celles des autres acteurs) est en France trs loigne de celle des penseurs libraux anglo-saxons. Alors que ces derniers se montrent suspicieux vis--vis des pouvoirs centraux et font davantage confiances aux initiatives volontaires de la socit civile, la mfiance est inverse en France. LEtat et la Loi sont considrs comme les garants dun principe de responsabilit sociale sappliquant tous, tandis que bien des initiatives manant de la socit civile sont vues comme des actions, certes utiles mais nanmoins suspectes de dissimuler des intrts particuliers. Cela concerne aussi le dialogue social o, de manire rcurrente, la primaut du lgislatif est oppose lautonomie des partenaires sociaux et des conventions quils laborent. Le lgislateur, pour tenir compte, de cette situation a bien cr ds 1986 le concept daccord drogatoire mais le terme en dit long sur le principe et la primaut qui sy attache.De leur ct, les partenaires sociaux ont mis au point une position commune sur la ngociation collective qui remet en cause le partage des rles avec lEtat dune part, et, dautre part, la hirarchie normative traditionnelle rgissant les rapports entre accords nationaux, accords sectoriels et accords dentreprises. Il nen reste pas moins que lide selon laquelle

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La responsabilit sociale des entreprises et les conditions de travail

certaines lois, pourraient ne dfinir que des seuils minimaux au-del desquels sexercerait la responsabilit sociale des acteurs, ne manquerait pas de choquer beaucoup de monde au sein de lHexagone. Lusage y est bien plus souvent tabli de se tourner vers les pouvoirs publics afin que ceux-ci fassent face leurs responsabilits et souvent lgifrent pour la fois reconnatre et commencer traiter un nouveau problme social. Dans cette perspective, lEtat serait le seul pouvoir accueillir et orienter un forum multi stake holders comme il essaie de le faire travers des institutions comme le Conseil Economique et Social ou le Commissariat au Plan. Mais cette rponse au dfi de la RSE est-elle suffisante ? De lautre, lide, familire dans une large partie de lEurope, de compromis ordonn et durable entre les intrts de lensemble des parties prenantes, mritant tous, au-del de leurs spcificits et de leurs diffrences, dtre pris en considration, a de longue date rencontr bien des difficults en France. Dans de nombreux domaines, y compris les relations de travail, se manifeste en effet une culture daffrontement entre les diffrentes parties prenantes qui rend les compromis et arbitrages passs comme suspects dabord de compromissions non comme porteurs de rgulations quitables. La perspective de construire, dans le cadre de la RSE, des relations nouvelles de coopration avec de nouveaux acteurs peut donc apparatre moins sduisante ou plus risque dans ce contexte. Cela ne devrait pas interdire pour autant de nombreuses entreprises, aux partenaires sociaux ou dautres groupes de sengager dans cette voie. Un cadre lgal incitant la responsabilit sociale des entreprises La plupart du temps, les pratiques socialement responsables sont considres comme des engagements qui nont quune valeur purement morale, sans pouvoir produire des effets juridiques. Lanalyse du droit positif franais montre cependant que la responsabilit sociale sexerce lintrieur dun cadre juridique de plus en plus prcis, notamment parce que le droit incite les entreprises adopter des normes de responsabilit sociale. Ces incitations peuvent sadresser, soit aux fonds dinvestissement qui exercent ensuite une pression conomique sur les entreprises, soit directement aux entreprises. Une incitation indirecte: lobligation de transparence pesant sur les fonds dinvestissement Plusieurs lgislations nationales dans les Etats de lUnion europenne imposent aux fonds dinvestissement de prciser sils tiennent compte dans le choix de leurs investissements de critres sociaux et environnementaux. Or, compte tenu dun intrt croissant des pargnants pour une gestion socialement 39 responsable de leur argent, on peut penser que cette obligation de transparence conduira plusieurs fonds modifier leur politique dinvestissement. De manire indirecte, on agrandit donc la pression conomique sur les entreprises la recherche dinvestisseurs en faveur de la reconnaissance de leur responsabilit sociale. En France, le projet de loi sur lpargne salariale, adopt en premire lecture par lAssemble nationale en octobre 2000, introduisait ainsi un nouvel article L. 444-7 dans le Code du Travail, selon lequel, les organismes de placement collectif en valeurs mobilires auxquels sont affects des fonds recueillis par les plans dpargne dentreprise, les plans dpargne interentreprises, les plans partenariaux dpargne salariale volontaire, taient tenus de rendre compte annuellement de la mesure dans laquelle ils prennent en compte des considrations sociales, environnementales ou thiques tant dans la slection, la conservation et la liquidation

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CSR Europe, The European Survey on Socially Responsible Investment and the Financial Cummunity, CSR Europe, Brussels, 200.

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des titres de placement composant leur portefeuille que dans lexercice des droits attachs la dtention des titres, comme les droits de vote. Cependant, pour tenir compte de lopposition du Snat, le texte de loi adopt 40 en dernire lecture ne comporte plus cette disposition, et rend ce rapport annuel optionnel. Le texte de la loi sur le fonds de rserve pour les retraites a subi une volution similaire. Le gouvernement a propos un texte, selon lequel une partie des fonds pourrait tre investie en actions, en prvoyant que le directoire de lorganisme gestionnaire rende compte rgulirement au conseil de surveillance et retrace notamment, cet effet, la manire dont les orientations gnrales de la politique de placement du fonds ont 41 pris en compte des considrations sociales, environnementales et thiques. Mais le Snat a refus cette disposition en arguant que mme sil sagit de considrations minemment gnreuses, le fonds doit avoir 42 une mission univoque: contribuer financer les retraites des Franais. Si le droit positif franais se montre donc plutt rserv lgard de lintroduction dune obligation de transparence sur la prise en compte des critres sociaux et environnementaux qui pse sur les fonds dinvestissement, il comporte au contraire une obligation de transparence la charge directe des entreprises. Une incitation directe: lobligation de transparence pesant sur les entreprises Les pouvoirs publics peuvent dcider de favoriser la responsabilit sociale des entreprises, en leur imposant une plus grande transparence sur leurs pratiques sociales et environnementales. Sans les obliger adopter des normes de responsabilit sociale, cette transparence constitue incontestablement une incitation trs forte pour les entreprises formaliser leurs politiques sociales et environnementales, notamment en adoptant des codes de conduite. En France, la loi sur les nouvelles rgulations conomiques de mai 2001 introduit en effet un nouvel article L. 225-102-1 dans le Code de Commerce, qui prvoit lobligation pour le conseil dadministration ou le directoire des socits cotes, de prsenter chaque anne un rapport aux actionnaires sur la manire dont la 43 socit prend en compte les consquences sociales et environnementales de son activit. A partir de lexercice clos au 31 dcembre 2002, toutes les socits cotes en France doivent donc laborer des rapports annuels, tenant compte des trois aspects du dveloppement durable, savoir lconomique, lenvironnement et le social. Le dcret dapplication du 20 fvrier 2002 prcise le contenu de ce rapport, en choisissant de ne pas tablir une liste dtaille des indicateurs sociaux et environnementaux, et en prvoyant plutt de manire gnrale 44 les aspects qui doivent tre abords dans le rapport. En ce qui concerne les aspects sociaux , le rapport annuel 45 doit tout dabord reprendre certaines donnes du bilan social , comme les effectifs, les embauches, les licenciements ou le temps de travail. Le rapport doit ensuite faire tat des relations avec les sous-traitants, et

40

Article L. 214-39 code montaire et financier.


41

Projet de loi du 10 mai 2001 introduisant un nouvel article L. 135-8 dans le code de la scurit sociale.
42

Rapport n 339 de la commission des affaires sociales.


43

article 116 de la loi 2001-420 du 15 mai 2001 sur les nouvelles rgulations conomiques.
44

Article 148-2 du dcret modifi 67-236 du 23 mars 1967.


45

J. IGALENS et M. PERETTI, Le bilan social de l'entreprise, 2e d., PUF, coll. Que sais-je ?, Paris, 1982 CONSEIL CONOMIQUE ET SOCIAL, Le bilan social, Rapport prsent par M. Jean Gautier, CES, Paris, 1999.

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notamment indiquer si lentreprise adopte des mesures pour inciter ses sous-traitants respecter les normes sociales fondamentales de lOrganisation Internationale du Travail. Enfin, le rapport doit prciser les relations que lentreprise entretient avec la socit, les associations et les organisations non gouvernementales. Un droit du travail laissant un espace la responsabilit sociale des entreprises Mme si les relations de travail en France sexercent lintrieur dun cadre lgal et conventionnel trs complet, il existe des domaines dans lesquels les entreprises disposent dune marge de manuvre importante pour aller au-del des exigences du droit du travail. Ceci est notamment le cas des restructurations et de la protection de la sant et de la scurit dans les relations de sous-traitance. Responsabilit sociale et restructurations Le droit franais encadre trs fortement les relations de travail et prvoit un ensemble de procdures et mesures lorsquune restructuration est dcide. Succinctement, il faut rappeler les lments suivants: Dans toutes les entreprises de plus de 50 salaris, la loi oblige lemployeur mettre en place un comit dentreprise et organiser tous les deux ans des lections pour que les salaris puissent y nommer leurs reprsentants. Ces lections comportent deux tours, le premier tant rserv aux organisations syndicales. Si moins de 50 % des salaris ont vot, un deuxime tour est organis, ouvert toute liste. Les comits dentreprises ainsi constitus doivent tre informs et consults sur toutes les dcisions importantes ayant trait la marche de lentreprise. La procdure dinformation et de consultation doit tre mene son terme avant que la dcision ne soit effective, ce qui, en pratique, signifie quil nest pas possible de mettre en uvre une dcision dimportance pour la vie de lentreprise avant que le comit nait donn son avis, quel quil soit. Les restructurations sont considres comme des vnements importants et lorsquelles risquent dentraner plus de 10 licenciements dans une socit de plus de 50 salaris, le droit franais prvoit que soit demand au comit dentreprise son avis sur les raisons de la restructuration envisage et sur un plan social qui doit obligatoirement tre labor dans le but dviter les licenciements ou den diminuer le nombre et de favoriser le reclassement des salaris dont le licenciement ne pourrait tre vit (Art. L 321-4-1 du code du travail). Le comit dentreprise a le droit de nommer un expert quil choisit librement pour tudier la situation de lentreprise et le plan social propos et la procdure dinformation et de consultation se droule en trois runions au cours desquelles sont discutes le projet de la direction et le rapport de lexpert. Ces contraintes ainsi imposes aux entreprises sont trs leves en thorie mais il nest pas rare quelles ne fassent lobjet que dun respect formel. Il est trs frquent que les mesures proposes ne visent pas viter les licenciements et il nest pas rare que le plan social vise simplement transfrer le plus rapidement possible les salaris vers les dispositifs publics de lemploi (ANPE). La responsabilit sociale des entreprises doit donc, en ces circonstances, tre apprcie en fonction de la qualit relle des actes engags et non sur la simple lecture des documents. Responsabilit sociale et sant-scurit dans les relations de sous-traitance A lheure actuelle, il ny a pas proprement parler de rgulation sociale de la sous-traitance en France, mais il existe plusieurs dispositions parcellaires:
n

une rgulation conomique de 1975, qui vise protger le sous-traitant des difficults conomiques rencontres par le donneur dordres et lui assurant une garantie de paiement;

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une loi sur le travail illgal, qui oblige tout donneur dordres sassurer - au-del de toute commande dpassant les 3000 - du respect dun certain nombre dobligations administratives, sociales et fiscales par le sous-traitant; une srie de dispositions sur le transfert dentreprises (article L 122-12 du Code du Travail), qui reprennent celles de la directive europenne sur le mme thme; une disposition de la loi de modernisation sociale (article L. 432-1-2 du Code du Travail), qui impose lentreprise dinformer les sous-traitants des projets de restructurations.

A ces dispositions visant explicitement la sous-traitance, il faut ajouter:


n

une rglementation en matire de sant-scurit (1992) au travail sur les travaux entrepris par une entreprise extrieure sur le site dune autre entreprise. Ces dispositions prvoient des protocoles dintervention en scurit, des inspections communes et un certain nombre dobligations rciproques; une modification toute rcente (2002) de la lgislation sur les comits dhygine, de scurit et de conditions de travail visant tendre leur champ de comptences aux entreprises sous-traitantes (suite notamment laccident industriel de lusine TotalFinaElf de Toulouse qui a mis en cause le recours la sous-traitance pour des travaux risques); un principe gnral de responsabilit de lemployeur par rapport tout ce qui se passe sur le site de lentreprise (y compris lintervention de sous-traitants); une jurisprudence croissante des tribunaux, dgageant loccasion daccidents du travail notamment, la notion de responsabilit conjointe de deux entreprises ou plus.

Par contre, aucune disposition ce jour, de nature lgale, rglementaire ou conventionnelle, na t tablie sur le recours la sous-traitance dans dautres pays, notamment extrieurs lUnion europenne.

Les tudes de cas


Chque djeuner Prsentation de lentreprise Lentreprise tudie est une PME de 200 personnes situe en rgion parisienne, socit mre dun petit groupe de filiales implantes en Espagne, Italie, Rpublique Tchque, Slovaquie, Hongrie, Pologne et Roumanie. Elle prsente la particularit dtre une socit cooprative dans laquelle la quasi-totalit des salaris sont cooprateurs (lacquisition du statut de cooprateur tant obligatoire, aprs une premire anne passe dans lentreprise). Les salaris sont donc actionnaires et informs rgulirement de la marche de la socit en mme temps quils sont intresss son volution. La socit est en croissance et fabrique un titre de paiement particulier : le chque djeuner, pour lequel elle reoit du papier infalsifiable de lImprimerie Nationale. Son processus de production consiste donc imprimer ce papier, le dcouper le structurer en carnet de chques, avant de procder lemballage et lexpdition. Ce titre de paiement est le produit principal du groupe mais il fabrique et distribue aussi des chques domiciles, des chques services et une gamme de chques loisirs (chques lire, chques disques, chque culture).

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Une conduite du changement visant prparer lavenir de la socit en maintenant lemploi La socit est confronte une volution majeure venir: le chque djeuner sur support papier pourrait tre remplac par une carte magntique. Trois faits sont important ce propos:
n

Il nest pas certain que le passage la carte magntique se fasse, mais il est impratif pour la socit de sy prparer sous peine dtre marginalise au cas ou la substitution interviendrait alors quelle nest pas prte. Si la substitution se ralise, ses modalits elles-mmes ne sont pas certaines. Notamment, une incertitude forte subsiste sur la dure de la transition: quelques mois ou plusieurs annes ? Enfin, si la substitution se ralise, 40 postes de travail existant actuellement seraient touchs (soit 20 % de leffectif) et de 20 40 postes nouveaux seraient cres, les postes cres tant diffrents des postes supprims.

Le processus tudi ici prsente trois contraintes fortes. Dune part, il nest pas envisageable pour la socit de ne pas se prparer ce qui sera une volution technique majeure dans son domaine dactivit; dautre part, le chemin et surtout les rythmes que suivra cette volution est incertain ; enfin, le changement de produit (du chque papier la carte puce) conduira un changement de procs de production dans lequel les contraintes techniques sont fortes (les machines acqurir constituent des investissements importants et leurs caractristiques techniques sont dtermines par les socits qui les construisent, lesquelles sont de grands groupes internationaux). Notons enfin que ce processus est encore en cours de ralisation. La dcision dentamer le processus visant prparer la socit au passage la carte puce a t prise par un comit de direction qui ne se distingue pas particulirement de ce quest ce type de structure dans une entreprise classique sauf sur un point particulirement important: il doit rendre compte lassemble des cooprateurs et donc dans le cas prsent la quasi-totalit des salaris. La dcision sest accompagne dune dcision que le prsident a formule ainsi: personne ne sera laiss sur le bord du chemin au cours de ce processus. Les outils du changement: un processus dinformation atypique et des outils classiques de gestion des ressources humaines Dans la foule de cette dcision de nombreuses initiatives ont t mises en place, parmi lesquelles il faut distinguer trois processus dinformations distincts : lun concerne le comit de pilotage du projet auquel il est rendu compte de faon rgulire de lavance des travaux, lautre concernant les salaris eux-mmes, au travers dun rseau de correspondants dsigns dans chacun des diffrents services de lentreprises, le troisime concerne le comit dentreprise: 1.Linformation du comit de pilotage rsulte de la mise en place de runions rgulires et du suivi des diverses actions engages. 2.Celle des correspondants est ralise par la tenue de runions rgulires auxquels participent 20 personnes environ (soit 10% des effectifs de lentreprise) dsignes au sein de chaque service et dont le rle est dinformer leurs collgues et de faire remonter les questions et les interrogations. Les correspondants sont destinataires de tous ce qui est prsent au comit de pilotage. 3.Aprs avoir t inform du projet dans son ensemble, le comit dentreprise est inform et les dlgus du personnel sont destinataires des comptes rendus du comit de pilotage

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Lensemble des interlocuteurs que nous avons rencontrs insistent sur la confiance qui existe entre eux et sur limportance que revt, tant pour le maintien de cette confiance que pour le bon droulement du processus, la qualit et le caractre permanent de linformation. Mais il faut souligner que cette confiance existait avant le lancement du processus de restructuration en cours. Paralllement sest pose la question de faire en sorte que lengagement de ne laisser personne sur le bord du chemin soit suivi deffets. Un ensemble doutils a t mis en place cette occasion, qui ne diffrent pas des outils classiques de Gestion Prvisionnel des Emplois et des Comptences (GPEC). Lutilisation de certains dentre eux (les organigrammes compars) tant dailleurs courante dans les procdures de licenciements, notamment ceux utilis lorigine du processus:
n

Ltablissement de deux organigrammes comparables entre eux et dcrivant lorganisation actuelle pour le premier, lorganisation future pour le second et permettant de faire ressortir les postes qui seront supprims, ceux qui seront modifis et ceux qui seront cres. Une analyse des postes qui disparaissent. Une analyse des postes cres.

n n

Les tapes ultrieures du processus sont plus atypiques mais reposent cependant sur des outils de gestion des ressources humaines connus:
n n

dtermination des souhaits des salaris en terme dvolutions professionnelles. comparaison des comptences des personnes occupant les postes qui disparaissent et des comptences requises par les nouveaux postes. engagement dans un processus dit de matching et visant organiser un parcours interne pour les salaris dont le poste sera supprim.

Ce dernier point est important et ncessit une explication. Lide dassurer une volution professionnelle par la formation de salaris occupant un poste dont la disparition est programme nest pas nouvelle. La diffrence avec le processus en cours rside dans lorganisation de parcours qui peuvent supposer trois voire quatre mouvements pour rsoudre un cas. Dans ce processus, lintress ne sera par forcment le principal bnficiaire des formations ralises. Ainsi le poste A tant supprim, un poste B, proche peut tre propos alors que loccupant de ce poste se verra proposer une volution vers un poste cre. Ce mouvement plusieurs niveaux (couramment appel jeu de taquin) est probablement la pierre angulaire de processus en cours. Discussion du cas Si les outils utiliss sont proches ou identiques ceux de la GPEC, deux diffrences mthodologiques sont noter:
n

Lutilisation du temps. Lannonce prcoce (fin 2001) dun processus dont la date de ralisation probable est le dbut de lanne 2004 laisse le temps dorganiser les transitions Labsence de dsignation autoritaire des devenir des personnes hormis la dsignation des suppressions de postes

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Le deuxime point mrite une attention particulire puisquil dissocie deux phnomnes ordinairement indissolublement lis : la suppression de poste et la rupture du contrat de travail. La question du gain pour lentreprise nest pas pos par les promoteurs de lopration (qui ninscrivent pas non plus leur action dans le cadre de la responsabilit sociale de lentreprise bien quils cherchent se conformer un comportement socialement responsable). Elle peut cependant tre approche sous deux angles: les formations ncessaires nont pas un cot suprieur aux indemnits qui seraient verser en cas de licenciement. Mais plus profondment, il est probable que lentreprise conservera un savoir-faire, li lancienne. ACOME Prsentation du cas ACOME est une entreprise de taille moyenne qui fournit en produits et systmes les industries des tlcoms, de lautomobile et du Btiment. Localise dans une rgion rurale de lOuest de la France, elle dispose dun sige Paris. ACOME emploie un millier de personnes pour un chiffre daffaire annuel de lordre de 200 millions deuros. Ses exportations reprsentent 37% de son CA. Dans les annes rcentes, ACOME a mis en place des filiales commerciales en Europe et cr deux joint venture en Chine et au Brsil, accompagnant leur principal client automobile dans ces pays. ACOME est la plus grosse cooprative ouvrire de production en France. Les salaris doivent en devenir socitaires au bout de trois annes de prsence dans lentreprise. Une assemble gnrale lit chaque anne les dirigeants de lentreprise. La participation des salaris aux Assembles est trs forte, limage de leur attachement cette prrogative. ACOME distribue ces salaris actionnaires un intressement important (quivalent certaines annes plusieurs mois de salaire) et verse des rmunrations au-dessus des salaires pratiqus dans sa rgion dimplantation. A ct de cette dimension financire, qui nest bien sr pas trangre lattrait exerc par ACOME vis--vis de ses salaris, lentreprise sefforce, travers un tissus de bonnes pratiques dassurer galement la prennit locale de lemploi et la qualit du dialogue social interne. ACOME a t choisie comme tude de cas, la fois en tant que moyenne entreprise (par opposition aux grandes entreprises) et en tant que cooprative ouvrire de production (par opposition aux socits classiques). ACOME a grandement facilit notre travail en nous accueillant en Normandie, Mortain, o nous avons pu visit lensemble du site industriel. Nous avons pu rencontr les reprsentants de la direction mais aussi les cadres intermdiaires et des reprsentants du personnel. Une abondante documentation a t mise notre disposition. Une logique jusquici plutt russie de prservation de lemploi sur le site de Mortain Depuis de longues annes, ACOME a dvelopp une stratgie de diversification, sappuyant sur les applications diffrents secteurs de la technologie dextrusion qui constitue le cur de son savoir faire et dans laquelle elle continue dinvestir. Lentreprise consacre 10% de son CA en investissement et RD, entretient des relations suivies avec les instituts de technologie dans son secteur et dveloppe des recherches vers de nouvelles applications des technologies quelles matrisent. Historiquement lie lindustrie du tlphone (France Tlcom a t un client reprsentant jusqu 80% de son CA) ACOME a su se diversifier vers dautres secteurs: les tlcom ne reprsentent aujourdhui un peu moins de la moiti du CA, les quipements lectriques destins lautomobile 20% et les cbles destins au btiment 30%.

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Loriginalit de cette stratgie rside dans le fait que les investissements raliss, sous forme de construction de nouveaux btiments, de mise en place de nouveaux savoir-faire, dacquisition de nouvelles machines et de prospection de nouveaux clients, ont t dlibrment raliss sur le site de Mortain en Normandie. Dautres stratgies auraient clairement pu tre mises en oeuvre visant par exemple se rapprocher de ples urbains plus importants (en bnficiant la fois des incitations locales des pouvoirs publics y crer des emplois et dun bassin de main duvre plus large) ou mme de faire appel, en se dlocalisant comme beaucoup de ses concurrents, une main duvre moins chre. La logique ACOME est inverse, guide non seulement par lesprit socialement responsable de ses dirigeants mais aussi par la volont de lensemble de son personnel. La proccupation premire des dirigeants lus de lentreprise, le mandat quils reoivent chaque anne de sa part de leurs socitaires, est bien, en effet, dassurer la prennit des emplois des socitaires. Ceux-ci souhaitant, dans leur immense majorit, rester en Normandie, il convient donc de dvelopper lemploi sur place, quitte en assumer les consquences en prenant les orientations suivantes:
n

amliorer en permanence les mthodes et la qualit de la production, pour rester comptitifs : Trois ans plus tt, ACOME a mis en place, avec laide dun consultant, une nouvelle organisation industrielle par lot autonome de production, inspire des meilleures pratiques en la matire. encourager la mobilit et la promotion interne: Les techniciens de Mthode, de Qualit et de Maintenance, prcdemment regroups dans un Dpartement Technique, ont t redploys au niveau des ateliers, certains accdant cette occasion de nouvelles responsabilits oprationnelles. faire venir jusqu Mortain les ingnieurs dont la cooprative a besoin, en se coordonnant sur cette question avec les autorits rgionales. crer les formations ncessaires pour recruter sur place les oprateurs de demain, travers par exemple le dveloppement dun Baccalaurat Professionnel en collaboration avec lEducation Nationale. Tous les laurats de cette formation ont t jusquici embauchs par ACOME.

La diversification stratgique reste cependant laxe centrale de cette politique. Jusquici ACOME na connu que des succs dans ses diversifications successives, apportant ainsi la preuve quune stratgie ffensive au service de lemploi local, peut tre conduite, sans aide des pouvoirs publics et au sein dune zone rurale peu industrialise. Le dernier investissement ralis dans le domaine de la fibre optique sannonait prometteur, permettant en particulier, grce lembauche dune centaine de jeunes oprateurs pralablement forms, de rajeunir substantiellement une population salarie dont une partie significative est susceptible de partir en retraite lhorizon 2012. On connat le retournement catastrophique de conjoncture qua connu ce secteur, les difficults financires des grands oprateurs les ayant conduit geler brutalement leurs investissements. ACOME a subi comme les autres ce choc, la nouvelle usine fonctionnant a minima au moment de notre visite sur le site. Face ce retournement de conjoncture, si brutal quil a conduit chez des concurrents franais dACOME des licenciements massifs et des fermetures dusine, ACOME sest trouve fortement branle, et le restait encore au moment de notre tude. Jusquici lentreprise a pu viter de licencier au sein de son effectif permanent Par contre, et ceci marque les limites conomiques dune stratgie de responsabilit sociale, ACOME na pas reconduit la centaine (10% de son effectif) de contrats dure dtermine (CDD) quelle avait mis en place un an plus tt. Lexamen du bilan social de lentreprise montre le caractre exceptionnel de

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lvnement dans les pratiques de lentreprise qui jusquici intgrait quasi systmatiquement les CDD son effectif permanent. Dans le contexte de crise actuel, les CDD ont donc tenu chez ACOME leur rle classique damortisseur de crise, au dtriment bien sr de ces jeunes pralablement forms, qui, recruts localement, taient les enfants du personnel en place ou des jeunes appartenant la communaut locale. Les responsables de lentreprise ne se satisfont en rien de la solution adopte, qui constitue une illustration trs symbolique aussi bien des transformations intervenues dans la sphre de lemploi en lespace dune gnration que de la dpendance dune entreprise industrielle moyenne vis--vis de ses plus gros clients. Ils esprent quune reprise de lactivit permettra de rcuprer le plus possible de ces jeunes. Ils invoquent galement les rigidits de la rglementation et du cadre lgislatif qui, dans une situation comme celle-ci, ne permettent pas de trouver, en collaboration avec les pouvoirs publics, centraux et locaux, des solutions socialement plus satisfaisantes. Il nest pas possible au plan lgal de prvoir, par exemple, le dpart en prretraite des salaris les plus gs (dont certains ont du mal trouver leur place dans la nouvelle organisation en lot autonome de production dont sest dote ACOME) et lembauche de jeunes qui sont la fois lavenir dACOME mais aussi dun territoire environnant dont la population active tend diminuer de faon proccupante. Une information pousse des salaris Il ny a pas de syndicat implant chez ACOME. Cette situation est tout fait exceptionnelle en France dans une entreprise industrielle employant 1000 personnes. Deux tours sont ainsi systmatiquement organises aux lections professionnelles, les organisations syndicales tant en France seules habilites prsenter des candidats au premier tour. L o la loi prvoit lintervention obligatoire dun syndicat, comme rcemment pour la ngociation de lapplication de la loi sur les 35 heures, les salaris dACOME ont du faire appel un mandataire pour ngocier avec leur direction. Le comit dentreprise, principale instance de discussions des orientations conomiques de lentreprise, ne fait pas appel des expertises extrieures, finances par lentreprise, comme il en aurait lgalement la possibilit, au motif dclare son secrtaire que ce serait payer deux fois. Pareille situation parat a priori trs loigne de celle des promoteurs de lide de responsabilit sociale de lentreprise, qui prnent le renforcement du dialogue social. Lintrt du cas ACOME est de montrer comment lentreprise cooprative a construit des dispositifs permettant dorganiser une consultation trs large de ses salaris, mme en labsence de syndicat, et de les associer troitement au fonctionnement de lentreprise. Il est dailleurs difficile de faire la part dans cette sollicitude de ce qui sadresse au salari et lactionnaire puisque ces deux figures sont confondues dans la personne du socitaire . On peut dcrire ainsi le dispositif permanent dinformation et de consultation du personnel chez ACOME, qui mrite dtre considr, en tant que pratique volontaire allant au-del des obligations lgales de lentreprise,

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La situation rappelle ici celle rencontre dans d'autres de nos tudes de cas o, comme par exemple chez VW Wolfsburg ou chez CORUS au pays de Galles, les salaris ne sont pas seulement des internal stakeholders mais aussi bien, en tant que rsidents dans le tissus urbain qui s'est constitu autour de l'entreprise, des external stakeholders disposant d'autres leviers (et bnficiant d'autres solidarits), au plan local. Les dirigeants de l'entreprise ne pourront l'avenir que prter davantage d'attention ces double stakeholders.

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comme relevant de la dfinition que donne le Livre Vert de la responsabilit sociale de lentreprise, applique aux enjeux internes lentreprise:
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Conformment au statut juridique de la cooprative, lassemble gnrale annuelle, laquelle participent une trs large majorit des cooprateurs, fournit tous la possibilit de sexprimer et de traduire, par un vote, leur opinion sur la faon dont lentreprise est conduite. linformation sur la situation conomique de lentreprise est donne en temps rel et de faon dcentralise jusque dans les lots de production. Linformation affiche dans ces lots ne concernent pas seulement, comme cest souvent la rgle, les rsultats obtenus localement en matire de production, dindicateurs de qualit ou de scurit. Ils voquent clairement la situation de lentreprise toute entire et permettent ainsi aux cooprateurs dtre directement informs. Les reprsentants des salaris qui sigent au Comit dEntreprise comme au Comit dHygine et de Scurit proviennent de lensemble des diffrentes activits runies sur le site de Mortain et il est veill ce que chaque unit production soit reprsente, en sorte que ce sont les personnes directement concernes par un problme qui sexpriment dessus. Une charte du dlgu du personnel (seconde instance reprsentative prvue par le code du travail) formalise les droits et les devoirs de ceux qui tiennent cette fonction. Un audit externe est ralis tous les trois ans dans le cadre dune procdure lgale existante, celle de la rvision cooprative (destine essentiellement dtecter et prvenir les risques financiers auxquelles des coopratives de petite taille sont exposes), dont la mise en uvre chez ACOME est largi des approches de type audit social, mesurant de faon dtaille le climat social de lentreprise. Le taux exceptionnel de rponse au questionnaire pass lors de la dernire rvision cooprative, tmoigne de la volont dexpression des salaris dACOME et de lcoute dont ils bnficient. Au moment de notre enqute, une charte du management local tait en cours de formalisation, visant revivifier les dbats internes qui risquaient (les audits mens le montraient) de sendormir ou de tomber dans la routine. ACOME exprimente ainsi tous les jours les difficults de faire fonctionner autrement une entreprise, les nouvelles gnrations de cooprateurs (dont certains viennent de loin pour travailler Mortain) tant toujours susceptibles de prendre lentreprise pour un employeur comme les autres ds lors que celle-ci, ayant atteint une taille non ngligeable, perdrait sa capacit organiser une vie cooprative consistante.

Le dispositif inventif et sincre mis en place chez ACOME peut nanmoins tre questionn:
n

On peut sinterroger sur le point de savoir si, en labsence de syndicat, les salaris ne se privent pas de lexprience, de la force de proposition et de la comptence dun acteur externe, dgag du tissus dinterdpendance entre les rles dactionnaires et de salaris, des rapports affectifs tisss entre compagnons de longue date. Cet acteur externe est susceptible, en effet, de prendre du recul par rapport aux problmatiques internes de lentreprise, de clarifier les termes de situations complexes o les intrts des salaris et des actionnaires ne convergent pas ncessairement, de reprsenter aussi ces external stakeholders que constituent les salaris nappartenant pas leffectif permanent ou, beaucoup plus loin du site de Mortain, les salaris des filiales trangres dACOME.

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La philosophie locale est manifestement de faire confiance aux quipes dirigeantes. Il est remarquable dobserver leur stabilit puisquen 70 ans la cooprative na connu que 5 PDG. Les rsultats trs positifs obtenus par ACOME pendant cette priode attestent de la comptence de ces quipes dirigeantes et justifient certains gards la confiance qui leur est manifeste. On peut cependant se demander si cette stabilit nest pas aussi le fait dune forme classique de notabilisation politique comme il en existe dans cette rgion rurale chez les lus locaux. Plus gnralement, la capacit pour des porteurs dintrts particuliers rellement sopposer aux dcisions internes, ds lors quelles sont lgitimes par lintrt suprieurs de la communaut des cooprateurs, apparat sensiblement plus rduite que dans des tablissements industriels de taille analogue o, dordinaire en France la mise en place de rorganisation aussi profonde que celle mise en uvre par ACOME en 1998, ne se fait pas sans mergence de conflit locaux. Faut-il ici louer la qualit de la concertation interne ou questionner cette quitude ? La question reste pose.

Discussion du cas Linstrumentation des bonnes pratiques dune PME relve-t-elle de lengagement volontaire du management ou rsulte-t-elle des pressions externes du march ? Pour quelles raisons une entreprise comme ACOME sengage-t-elle dans des bonnes pratiques ? Lesquelles affichent-elles sur les plaquettes de prsentation quelle diffuse et desquelles ne fait-elle pas publicit ? De la rponse ces questions ressortent la fois un clairage intressant sur les vecteurs de diffusion des bonnes pratiques en direction des entreprises de taille moyenne et une interrogation sur la dynamique, partiellement interne mais aussi partiellement externe, qui est lorigine de cette diffusion. ACOME a manifestement dvelopp des efforts continus, depuis de nombreuses annes, pour moderniser sa gestion, introduire dans lentreprise de nouveaux outils (tout rcemment une comparaison systmatique des rmunrations avec celles existant sur le march pour des responsabilits quivalentes) et mettre en uvre de nouvelles mthodes dorganisation. La motivation sous-jacente des responsables a toujours t sans doute construire, avec application et srieux, la prennit dune entreprise regarde comme le bien commun de lensemble des cooprateurs. Le volet social de ses pratiques, et notamment tout ce qui a trait la dfense de lemploi, est aussi la traduction dun engagement thique, puis aux sources de la tradition du mouvement coopratif. Dautres bonnes pratiques, telles que les diverses certifications qualit et environnement aux exigences desquelles ACOME est fire davoir rpondu, anticipent ou rpondent clairement aux attentes des donneur dordre qui imposent des spcifications de plus en plus prcises leurs fournisseurs. ACOME ne peut ignorer quelle ne peut, vis--vis de la concurrence, afficher ses valeurs coopratives comme argument. La version anglaise de plaquette de prsentation ne fait pas rfrence son statut de cooprative mais affiche lensemble des certifications successivement obtenues. Une des surprise de notre enqute de terrain a t de voir nos interlocuteurs faire un rapprochement imprvu entre le questionnement CSR (qui, avant que nous le prsentions, leur tait jusquici inconnu) et les cahiers des charges dun appel doffre auquel ils ont rcemment rpondu. Ceux-ci les avaient un peu surpris par leur caractre inquisitorial appliqu des domaines qui, jusquici, ne faisaient pas dans les dossiers dappel doffre objet de questions. ACOME tait par exemple questionne non seulement sur sa politique de formation mais aussi sur le nombre annuel de jours de grve, sur lexistence de procdures de contrle sanguin de la consommation dalcool et de drogues chez ses salaris et sur le respect, dans ce dernier cas, du principe de soumission volontaire ces tests, conformes aux Droits de lHomme.

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Cet pisode, dont le caractre quelque peu inquisitorial avait surpris certains de nos interlocuteurs illustre bien une des inquitudes frquemment voque, propos du dveloppement de la CSR, dans le monde des petites et moyennes entreprises : celle o les donneurs dordre, se contentant de transfrer la question de la responsabilit sociale leurs fournisseurs, pour limiter le risque dtre eux-mmes interpells sur ces sujets, deviendraient les vecteurs dun dveloppement procdural et bureaucratis de la responsabilit sociale. Pareille volution ne manquerait pas de reprsenter pour les entreprises de taille petite et moyenne une charge supplmentaire, sans pour cela ncessairement encourager et reconnatre les efforts substantiels quotidiennement dploys par des firmes telles quACOME au titre de leur responsabilit sociale. Peut-on mesurer de la mme faon la responsabilit sociale dune trs grande entreprise et dune grosse moyenne entreprise ? Si lon interrogeait la population des environs de Mortain sur le caractre socialement responsable dACOME, o toutes les familles des environs voudraient voir leurs enfants entrer, nul doute que les rponses obtenues seraient massivement positives. ACOME ne publie pourtant aucun rapport sur ses bonnes pratiques et ne communique gure en direction des mdias. La cooprative ne sponsorise pas de faon spectaculaire des activits locales, et, si elle le fait, nen a jamais fait tat pendant notre visite. Comme toutes les coopratives ouvrires de production, ACOME est lgalement dispense de verser la taxe professionnelle due aux collectivits locales. Le dveloppement international du groupe, et notamment la cration de filiales trangres au Brsil ou en Chine, na pas suscit davantage de questionnement interne sur la question de la responsabilit sociale de lentreprise, par exemple vis--vis des salaris de ces filiales lointaines. Les personnes interroges sur place semblaient essentiellement raisonner en tant quactionnaire, sinquitant de la rentabilit future de ces investissement qui ont dailleurs t raliss pour rpondre aux souhaits dun grand client automobile de voir ses sous-traitants transfrer sur place une partie de leur savoir-faire. En rsum, la performance ACOME pourrait donc bien tre value de faon trs moyenne en matire de responsabilit sociale, si elle tait mesure laune des critres mis en avant par les global players, affichant leur contribution au dveloppement social de leur environnement et leur volont de transparence interne et de dialogue avec les parties prenantes extrieures lentreprise (consommateurs, pouvoirs publics, ONG). Fautil ajouter qu ACOME nappartient aucune organisation labellise CSR et que la plupart de ses dirigeants ignorent aujourdhui le contenu du Livre Vert rcemment publi ce sujet. Et pourtant, comme on a pu le montrer plus haut, ACOME apparat bien comme une entreprise substantiellement socialement responsable, solidement insre dans un territoire au sein duquel elle se bat pour maintenir lemploi, tout en amliorant la qualit de la formation de son personnel et de ses fabrications, dans le respect des rgles de sant et de scurit au travail. ACOME participe bien ainsi la dfense dun tissus social fragilis par lexode rural et la dsindustrialisation. Sa prsence est bien regarde comme une chance pour la communaut locale, mme si les salaris dACOME sont de plus en plus nombreux venir de loin pour y travailler. La rputation dACOME est la fois trop bien construite dans son territoire et bien trop faible, au-del, compte tenu de sa taille et de la nature de ses productions, invisibles aux yeux du consommateur ou du riverain, pour quACOME nait se soucier du risque dtre interpell par son environnement. Bref, la question est pose par notre tude de cas de savoir si la responsabilit sociale dACOME peut-elle tre envisage dans les mmes termes, faire appel aux mmes mthodologies de mesure et de contrle que les global players, tels Peugeot ou France Telecom qui sont ses principaux donneurs dordre ?

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Continental Teves Prsentation de lentreprise Lentreprise est complexe et compose de diffrents niveaux de dcisions. Lusine tudie est une socit (Continental-Teves) rattache lune des divisions dun grand groupe international (Continental), division qui a t acquise auprs dun autre groupe (ITT) la fin des annes 90. Les chiffres clefs du groupe sur la priode avant la restructuration sont les suivants (les chiffres de Continental en1998 intgrent les effets du rachat des actifs de ITT:
1996 52,4 1 67 000 1997 56,3 1,7 67 200 1998 66.3 2.1 93 500

Chiffre daffaires (en milliards de FF) Rsultats aprs impts Effectifs

Au sein de Continental, la division est organise en trois branches, lune assurant la production dune partie des sous ensembles et leur montage sur le produit complet, la seconde tant en charge uniquement de la production dune autre partie des sous ensembles seulement, la troisime ralisant ceux des sous ensembles qui intgrent de llectronique. Lusine dont la fermeture est tudie ici tait lun des 13 sites industriels de la branche sous ensemble et systmes dont le chiffre daffaires et les effectifs taient, fin 1998, respectivement de 21 milliards de FF et 15 500 personnes. Les situations conomiques des diverses entits de cet ensemble sont les suivantes: le groupe est rentable; la division est rentable; au sein de cette division deux des trois branches sont rentables, mais celle laquelle appartient lusine est dficitaire; lusine elle-mme est rentable. Lusine elle-mme tait dote dun statut de socit et cest donc au niveau de cette socit (ContinentalTeves) que se situe le comit dentreprise et que sera organise la procdure dinformation et de consultation. Cette socit est filiale dune SNC franaise, elle-mme filiale dune holding, socit regroupant une partie des participations du groupe Continental en France. Lusine est situe dans lest de la rgion parisienne et emploi 280 salaris sous contrats dure indtermine, 2 salaris sous contrats dure dtermine et 5 apprentis. Lusine est syndique et le seul syndicat reprsent est la CGT. Le comit dentreprise comprend 5 membres titulaires, 5 membres supplants. Une logique plutt russie de reconversion professionnelle des salaris Le cas sous revue est typique du droulement des restructurations industrielles telles quelles sont menes dans le cadre de grands groupes, en mme temps quil fournit une illustration des diffrents choix qui peuvent tre fait par les acteurs au cours de ce type de processus. La dcision de fermer le site sinscrit dans une chane de causalits conomiques et dans un contexte qui sont ceux des mouvements de dlocalisation - relocalisation qui caractrisent la priode actuelle. Pour des raisons de cots et de choix dorganisation tant industrielle que logistique, les global players sont rgulirement amens faire des choix douverture et de fermeture des units de production quils possdent dans diffrents pays. Ainsi, la restructuration tudie seffectue dans le cadre de la rorganisation continue dune branche dactivit dun groupe en Europe. Lhistoire de cette restructuration peut tre rsume comme suit. En 1991, ouverture dun usine dans lex Allemagne de lest, concurrente du site franais qui subit sa premire restructuration cette occasion (transfert dune partie de la charge). En 1996, ouverture dun site en

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rpublique tchque appuye par la fermeture du site espagnol et une deuxime restructuration du site franais. Lopration fut suivie deux ans plus tard par celle au sein de laquelle prend place lobjet de notre tude : fermeture du site franais (la restructuration tudie) et du site allemand pour concentrer et rallouer les productions sur le site tchque. Lopration sous revue sinscrit donc dans un temps long (une petite dizaine dannes) et un horizon gographique large (lEurope y compris les pays candidats ladhsion). Le site analys comptait 720 salaris au dbut des annes 90 et 280 la fin de la dcennie, lorsque la fermeture fut annonce. Il est extrmement probable que la dcision de fermeture du site franais ait t prise quelque part entre ces deux dates, selon toute probabilit en 1996, lors de la prparation du plan qui a mis au point la fermeture de lusine espagnole et le second transfert de production de lusine franaise vers lusine tchque. Lorsque Continental a rachet ITT sa division sous ensembles et systmes, le plan de fermeture de lusine franaise ne prvoyait donc pas lannonce immdiate de cette dcision dj ancienne. Il faut ici rappeler quune telle situation est courante particulirement lorsque la restructuration conduit la fermeture dun site, surtout dun site industriel. La dcision de fermeture prcde alors, souvent de plusieurs annes, son annonce. Le cas prsent en est une illustration. Dans un nombre faible mais continu de cas, la restructuration est mise en uvre par dpt de bilan. Enfin dans une troisime catgorie de cas, lannonce est faite aprs la prise de dcision et un processus de reconversion est entam. Dans les deux premiers cas, le choix de la procdure repose sur lhypothse que des avantages conomiques et industriels peuvent dcouler du dcalage de lannonce: il est espr une poursuite de la production dans des conditions de qualit de productivit et de cots acceptables. Cette faon de procder, trs peu responsable socialement, strilise le temps pendant lequel est diffre lannonce que les autres stakeholders ne peuvent donc le mettre profit pour anticiper les restructurations venir. Elle comporte par ailleurs des risques sociaux importants dont vilvoorde donne une illustration. Dans le dernier cas une double difficult surgit. Dune part il faut poursuivre lactivit dans des conditions difficile, lannonce de la fermeture favorisant la cration dune ambiance que tous les acteurs rencontrs se sont en accords trouver prouvante. Dautre part, il faut sengager dans un processus de construction dalternatives sans lequel aucune coopration nest possible entre des acteurs dont les devenir et les intrts sont brutalement divergents. Lorsque Continental a rachet ITT sa division freinage, le management de la filiale franaise a alors pris trois dcisions socialement responsables:
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annoncer le plus rapidement possible la fermeture venir, cest dire faire cesser un mensonge qui durait maintenant depuis plus de 2 ans. rechercher des activits conomiques nouvelles. laborer un plan social visant la reconversion des 280 salaris de lusine.

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Nous avons identifi trois facteurs qui ont conduit cette dcision, parmi lesquels le premier a t dterminant:
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Une dcision conjointe de la direction du site et de la direction de la holding franaise de ne pas engager un processus de restructuration qui ne se droulerait pas dans de bonnes conditions sociales.

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Un risque sur limage du groupe et sa notorit internationale qui a t regarde par sa direction comme une incitation sengager dans des actions de reclassement. Lexistence du cas Vilvoorde qui dune part constituait une preuve du risque voqu et, dautre part, donnait un rfrence en terme de cot pour ce type dopration.

Ce sont ces dcisions - et la dcision du management local dorganiser un processus transparent - qui vont rendre possible llaboration dun plan social dont les rsultats peuvent tre considrs comme trs bons au regard des statistiques de reclassements. Bilan la fin du plan soit un ans aprs le dbut de l'opration
En nombre Prretraites Reclassements dans la socit de brochage Reclassements dans la socit de logistique reclassements externes crations d'entreprise autres solutions salaris hors plan social en recherche d'emploi total 22,0 54,0 79,0 47,0 4,0 6,0 14,0 50,0 276,0 En % 8,0 19,6 28,6 17,0 1,4 2,2 5,1 18,1 100,00

La dcision dannoncer ayant t prise, elle fut immdiatement suivie dune seconde visant rechercher de nouvelles activits pour compenser la fermeture de lusine. Un groupe de travail (baptis OPTH4) constitu du directeur du site, du DRH France, de deux consultants en industrialisation, dun avocat et du DRH du groupe a t mis sur pied. Enfin, du temps (jusquau 31/12/2000, soit deux ans) a t accord pour mener lopration bien. Cette recherche dbouchera sur limplantation - financirement aides par Continental - de deux activits, lune de brochage, lautre de logistique, qui offriront en tout 170 emplois durables aux salaris de lusine Continental-Teves. Les actions visant implanter des activits conomiques nouvelles dans le territoire que quittait le groupe Continental se sont accompagnes de la mise en place dun dispositif de reconversion des salaris dont les mesures clefs forment un dispositif organis de la faon suivante:
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une commission de pilotage de la reconversion associant les partenaires sociaux. le recours des professionnels pour animer une antenne emploi dont le travail est la fois de raliser le bilan et la valorisation des comptences des salaris de les aider laborer un projet professionnel nouveau et de rechercher des offres demploi. la mise en place dun temps (ici sous la forme dun cong de reclassement) donnant aux salaris le temps dune reconversion. la dfinition doffre valable demploi comme des CDI, ce qui fixe au plan lobjectif de trouver aux salaris concerns des solutions long terme.

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Lensemble form par : le dispositif de pilotage des oprations de reconversion (au plan industriel et social), la cration dactivits conomiques sur le territoire concern, la mise en place dun dispositif de reconversion des salaris, constitue les outils de lexercice de la responsabilit sociale de lentreprise en cas de reconversion. Discussion du cas Le comportement socialement responsable des dirigeants des socits concerne en France ne fait pas de doute. Il faut mme sinterroger dans le cas tudi sur ce quaurait t lexercice dune responsabilit sociale par lentreprise sans leur engagement. Mais il faut noter que, au regard de la loi franaise, les actions engages ne vont pas vritablement au-del des prescriptions lgales puisque larticle L 321-4-1 du code du travail prcise quun plan social doit inclure un plan visant au reclassement des salaris et que ce dernier doit prvoir des mesures telles que la cration dactivits nouvelles des actions de formation et de reconversion et des actions de reclassements internes ou externe lentreprise. Le fait est encore plus net aprs le vote de la loi de modernisation sociale qui stipule que des actions favorisant le reclassement externe lentreprise, notamment par le soutien la ractivation du bassin demploi (nouvelle rdaction de larticle L 321-4-1) doivent tre mises en place par les entreprises astreintes laborer un plan de sauvegarde de lemploi. Le plan de reconversion a obtenu un vote favorable des reprsentants des salaris, qui portent aujourdhui encore un regard positif sur ce qui a t fait dans ce domaine. Les rsultats en terme demploi sont dailleurs nettement suprieurs ceux que font ressortir les tudes et statistiques publies par la division des tudes statistiques (DARES) du ministre du travail. Mais la procdure dans son ensemble est lobjet dune vive polmique qui se traduit par un recours au tribunal des prudhommes dune centaine de salaris. Ces derniers contestent la ralit du motif conomique et il faut noter la fragilit dun processus ponctuel et local dexercice dune responsabilit sociale. Ainsi si la mise en place dun plan de reconversion a abouti des rsultats, il na pas rendu lgitime la dcision de fermeture qui demeure largement incomprise et conteste par les salaris et leurs reprsentants. Est ainsi pos le problme de la cohrence dans le temps de lexercice par lentreprise de sa responsabilit sociale, comme est pos le problme des consquences de laction engage puisque le management qui stait engag dans la construction du processus socialement responsable doit maintenant justifier dun alourdissement des cots de lopration que provoquerait une dcision dfavorable du tribunal. Cette situation souligne la place centrale quoccupe linformation dans le processus dexercice dune responsabilit sociale et le cas tudi fait doublement apparatre son importance. Lannonce de la dcision de fermeture, lorsquelle a t confirme par le groupe repreneur, puis linformation et la consultation des salaris tout au long du processus ont permis lopration de reconversion dexister. A linverse, la question de lorganisation du processus dinformation sur la dcision conomique et la question de la temporalit de lannonce de la dcision elle mme restent irrsolues dans le cas tudi. Enfin il faut noter que si les salaris ont dispos du comit dentreprise comme lieu de discussion et dchanges appropris et de leurs organisations syndicales pour reprsenter leurs intrts, au niveau local, de tels lieux nexistent pas pour les autres stakeholders. Ladministration du travail (conformment la loi franaise dans ce dernier cas) a t avertie des dcisions prises et le plan social a t soumis son avis au cours dun processus itratif. La mairie de la commune concerne et le conseil gnral ont t eux aussi averti des actions que lentreprise voulait engager. Mais dans ce dernier cas lchange dinformation na pas donn lieu un processus de concertation plus avanc.

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Arcel/Usinor Remarques pralables Lors de la constitution du panel dentreprises, Usinor a t retenue pour les deux volets de ltude : restructurations et emploi dun ct, sous-traitance et conditions de travail de lautre. Depuis, lensemble ARCELOR sest constitu - par la fusion Usinor, Arbed et Aceralia - ce qui a provoqu des modifications considrables dans lentreprise, suivies de lannonce de restructurations, et provoqu de trs gros retards pour nos travaux. En consquence, figurent ici:
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les premiers rsultats sur la politique Usinor en matire de restructurations. les premiers rsultats sur la question de la sous-traitance, limits lusine de Fos s/ Mer, en sachant que la dimension la fois comparative et transnationale obtenue par une analyse du mme type lusine de Lige (Usinor/Cockerill Sambre) na pu faute de temps qutre esquisse.

USINOR et sa politique en matire de restructurations Lentreprise tudie est un des leader sidrurgique mondiaux et possde une longue exprience des restructurations quil est connu pour avoir abord en exerant une responsabilit sociale. Dans ce contexte, il nous a sembl prfrable danalyser le fonctionnement densemble de cette responsabilit au niveau du groupe plutt que de ne travailler que sur un exemple, ce que nous avons fait par ailleurs. Couramment, le groupe fonctionne au travers daccord pluriannuel: A cap 2000, sign en 1990, et Cap 2010 sign en 2000. Ce dernier accord, sign par 4 des 5 organisations syndicales franaises reprsentes au sein du groupe, est dfini comme un dispositif de mise en uvre dun projet social global et participe la cohsion des socits du groupe, dans une organisation dsormais dcentralise. Dans cet ensemble les engagements concernant les restructurations et leurs effets sur lemploi sont inclus dans un chapitre intitul gestion et garantie de lemploi qui comporte 5 : 1.rajeunissement de la pyramide des ges et renouvellement des comptences; 2.politique de recrutement; 3.pr-emploi; 4.adaptation du niveau de lemploi en cas de plan social; 5.cas particulier des restructurations lourdes. Les restructurations sont donc considres comme faisant partie dun ensemble plus vaste, celui de la gestion de lemploi et les deux derniers , consacrs aux restructurations: 6.dune part stipulent que les socits du groupe sengagent recourir des dispositifs plus favorables que ceux du droit commun pour les salaris.

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7.dautres numrent les mesures et rgles que les socits du groupe devront prendre en compte, savoir: lallocation de passage temps partiel; la prretraite progressive; la rduction collective du temps de travail; le dispositif daccompagnement professionnel (qui prvoit un temps, rmunr pour que le salari effectue sa reconversion); des mesures spcifiques pour les salaris les plus gs. Ces dispositions saccompagnent du recours une socit professionnelle de reconversion (cre par le groupe il y a 20 ans mais dans laquelle il ne dtient plus quune participation minoritaire) charge notamment de prsenter des offres valables demploi aux salaris en reconversion. Du point de vue du dispositif applicable en cas de restructuration on remarquera quil est semblable celui prsent dans le cas Continental Teves. De la mme faon, et bien que cela ne soit pas mentionn dans laccord, le groupe considre quil est de sa responsabilit, en cas de restructurations lourdes, de participer re crer, dans le bassin demploi concern, le nombre demploi quil supprime, en participant la cration dun tissu conomique nouveau. Il se dgage donc de ltude du cas franais un consensus pour considrer quen cas de restructuration, la responsabilit sociale de lentreprise est dessayer de rduire les licenciements et, lorsquils ne peuvent tre vits, de participer la ractivation du bassin demploi et la reconversion des salaris selon un dispositif dont les outils et larchitecture densemble sont connus et aisment descriptibles. Discussion du cas sur les restructurations Plusieurs points mritent dtre souligns: 1.le primtre dapplication de laccord est lensemble des filiales franaises. A responsabilit sociale du groupe est donc limite gographiquement, ce qui ne signifie pas quaucune responsabilit ne prside la mise en uvre de dcision produisant des consquences hors de France, mais aucune codification nexiste dans ce domaine. 2.les outils de mise en uvre, sont au nombre de deux : un outil dpositaire du savoir-faire concret de reconversion (la Sodie, socit daide la reconversion des salaris et des territoires) et une task force du groupe comprenant des juristes et des responsables des ressources humaines. Mais ces deux outils sont la disposition de la ligne hirarchique habituelle, les responsables habituels des filiales concernes devant assumer la responsabilit des oprations. Les objectifs de lopration sont intgrs au reporting courant des units concernes et le degr de ralisation des objectifs est suivi. Lensemble est conduit comme un projet (laboration dobjectif, constitution dune quipe ddie, organisation finalise des moyens). 3.Lengagement du groupe dans le domaine des restructurations procde dun engagement du management central dont la philosophie annonce a t de ne laisser personne au bord du chemin. Le groupe est en train de rflchir intgrer le cadre fix par la responsabilit sociale de lentreprise, mais ne sest pas inscrit jusqu ce jour dans cette optique. 4.si les accords sont raliss entre les partenaires sociaux (organisations syndicales et direction du groupe), les pouvoirs publics franais en sont informs, dautant plus quils financent une partie des mesures. Aujourdhui les pouvoirs publics se retirent et il existe, pour la direction du groupe, une interrogation sur la frontire de la responsabilit sociale de lentreprise. 5.Enfin, le groupe, dans le domaine du territoire, agit mais ne dispose pas de structure de concertation institue. Un comit runissant les lus locaux existe en cas de fermeture dtablissement mais il est informel.

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USINOR, sous-traitance et conditions de travail Prsentation des tablissements Usinor/Sollac Fos s/mer et Usinor/Cockerill Sambre Lige Fos s/ mer Lusine de Sollac-Fos est une des plus rcentes(1973) du groupe ARCELOR (ex-USINOR) en France avec celle de Dunkerque les deux ayant pour dnominateur commun dtre situes en bord de mer, stratgie privilgie par le groupe depuis un certain temps dj). Spcialise dans les produits plats destins entre autres la construction automobile, lusine Sollac-Fos compte environ environ 2 900 salaris auxquels sajoutent 1 500 salaris de sous-traitants sur site, cest--dire employs lintrieur mme de lusine Sollac. La sous-traitance dune large partie de la maintenance comme de certains lments de lexploitation a toujours exist, et ce depuis le dmarrage de lusine. Aujourdhui la rpartition des cots de production internes est la suivante: 30% du total, sous-trait 70% (soit 149 Millions en 2001). Lige Cockerill Sambre est aujourdhui exclusivement filiale 100% dArcelor et possde en Belgique, deux grands sites - Charleroi et Lige - et quelques filiales importantes. La socit produit environ 1.million de tonnes pour automobile / btiment et industrie essentiellement et occupe environ 10.000 personnes dont 5 6.000 Lige. Elle connat actuellement une situation conomique problmatique marque par des:
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des pertes importantes en 2001 (CA de 2 milliards ) et probablement galement en 2002. une action de rduction des cots dont un tiers sur la main-duvre est en cours de prparation qui devrait tre largement traite par un plan important de pr-pensions et une filialisation de certaines activits.

CS sous-traite beaucoup moins quArcelor-Fos (trois fois moins, 15/50) et ne le fait que pour des tches videntes (nettoyage industriel, etc) ou quelques mtiers industriels priphriques. Une politique de scurit au travail volontariste au niveau central La scurit au travail reprsente chez Usinor/Arcelor une valeur essentielle de lentreprise. Ainsi :
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dans la charte de lentreprise Usinor, adopte en juin 200 sous lgide de 1ex-Prsident, Francis Mer, la priorit inconditionnelle la scurit et la sant de nos collaborateurs et de tous ceux qui interviennent sur nos sites figure comme premier principe daction du management. par ailleurs la matrise de la scurit est un des critres de la politique des achats du groupe. Celle-ci est dtaille par famille doprations et ce, sous forme de lignes directrices appeles OPTIMUS dcline ensuite sous forme:
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dune grille de slection des fournisseurs dun systme dvaluation des prestations et des contrats pour lesquels plusieurs critres sociaux rentrent en ligne de compte comme la scurit apprcie par des indicateurs relatifs au respect des rgles, au port des quipements de protection, ltat des matriels et des outillages, aux capacits dencadrement et dorganisation dun management humain et technique apprci au travers des comptences gnrales du management, de ltat des matriels et outillages et de la gestion dans la dure des comptences.

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Limportance de la sous-traitance Fos: situation, problmatique, traitement La situation Fos Lon a assist depuis les annes1980 une extension de la sous-traitance dont les traits marquants sont aujourdhui les suivants:
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la maintenance est sous-traite 80% les activits mcaniques sont sous-traites 60% les activits lectriques ne le sont qu 30%.

A cela il faut rajouter une sous-traitance non ngligeable en ce qui concerne la fourniture interne dnergie, la manutention et certaines parties du process dexploitation. Cette sous-traitance surtout en maintenance mais aussi en exploitation est organise sur 4 niveaux
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rgie (essentiellement prestation de main duvre, devenue trs rduite) bordereau (tche prcise et rptitive) contrat niveau 1 (opration bien dfinie avec une certaine dure et des progrs raliser) contrat niveau 2 (large volant dactivits dvolu sur une zone, dure longue et progrs raliser)

Lentreprise a au fil des ans rduit le nombre de ses sous-traitants et structurs ses principales oprations autour dune vingtaine dentreprises qui ralisent dsormais, en maintenance comme en exploitation, prs de 80% du volume sous-trait (en ). La problmatique sous-traitance et scurit Fos Suite une grande grve, qui a port sur le mode de management de lentreprise, sur les conditions de travail et les conditions sociales en gnral, une politique de scurit active est mene depuis les annes 80 afin de rduire le nombre des accidents du travail (AT) qui avait atteint des niveaux impressionnants. Cette politique a t marque par de nombreuses actions volontaristes qui ont conduit une trs forte rduction du nombre des AT (avec une petite remonte depuis 1999). Ainsi le taux de frquence AT-Sollac oscille-t-il entre 1 et 4 depuis quelques annes. Paralllement, la situation en terme de scurit au travail des sous-traitants tait trs proccupante (nombreux accidents mortels et graves du travail, trafics de main duvre etc.) ce qui a conduit lentreprise adopter depuis 1986 une politique active en matire de scurit au travail des soustraitants sur site. Ainsi, grce de nombreuses initiatives, tant au niveau de sa politique achats que de sa politique strictement sant-scurit, lentreprise est parvenue des taux de frquence AT des sous traitants, beaucoup plus bas que dans les annes 80 et qui oscillent entre 4 et 7 depuis quelques annes. Nanmoins, cela reprsente un rapport de 1 3 avec les chiffres des AT des salaris de Sollac proprement dit.

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Les instruments de Sollac relatifs la sous-traitance et la scurit au travail Ceux-ci comprennent:


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une consolidation des accidents du travail de Sollac et de ses sous-traitants sur site en un chiffre figurant dans les performances globales de lusine et dont le directeur doit rendre compte au sige lobligation pour lentreprise avant toute intervention de mettre en place un plan daction scurit - appel dsormais plan daction scurit - environnement numrant:
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son mode opratoire et les risques valus les moyens mettre en uvre les actions privilgies afin datteindre le meilleur niveau de scurit

des audits - scurit portant dune part sur le droulement des prestations du sous-traitant (audit men sur le site) et des audits de scurit-systme qui concernent lensemble de la politique de scurit de lentreprises sous-traitante et qui se ralisent son sige un challenge scurit annuel et des rencontres annuelles de scurit qui rassemblent les 130 sous-traitants de Sollac llaboration dune charte de scurit commune Sollac et ses principaux sous-traitants et qui acte 7 principes gnraux en matire de scurit et conditions de travail la cration dun Club Scurit Entreprises qui rassemblent 10 des principaux sous-traitants et qui est un lieu de rflexion commun aux managements de Sollac et de ses sous-traitants en matire de scurit au travail.

A tout cela vient sajouter le rle du comit dhygine de scurit et des conditions de travail, structur chez Sollac-Fos autour de 6 comits distincts par zones de lusine plus un comit de coordination, et qui procde, outre son rle gnral davis et de proposition sur la politique de sant-scurit de lentreprise:
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des inspections dinstallations et de chantiers la charge de Sollac comme de ses sous-traitants un examen rgulier des plans de prvention une alerte ds que les conditions de travail des salaris ou des sous-traitants atteignent un niveau significatif de danger (alerte pouvant amener suspendre les travaux en cas de danger grave)

Lmergence dune problmatique Lige La sous-traitance Cockerill-Sambre La question de la sous-traitance / externalisation ntait que peu pose jusqu une priode trs rcente chez CS. Elle se pratique beaucoup sous forme de rgie (location dheures de travail douvriers spcialiss) et devrait tre progressivement remplace par des pratiques plus labores. Dsormais, dans le cadre des restructurations de lentreprise, elle commence ltre avec vigueur, que cela soit au travers des projets, - parfois dj raliss ou en cours - de filialisation ou de contrle partag dactivits - ou encore dexternalisation ou de recours de la sous-traitance pour des tches moins priphriques quauparavant.

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Ainsi, il a t annonc aux partenaires sociaux dans le cadre du plan de rduction des cots Delta que lexternalisation serait pratique pour les activits qui ne font pas partie du core business, et ce en fonction dune liste de critres numrs comme suit. Il faut que cela corresponde un intrt conomique, que les partenaires aient un vrai savoir-faire, quils respectent les droits des travailleurs dans lesprit de CS et que ce dplacement dactivits soit socialement acceptable. Un document a t labor mais na pas t sign par les dlgations syndicales qui refusent de valider une lexternalisation en tant que telle. Le traitement des questions de scurit Cockerill-Sambre La question de la scurit CS est une des priorits de la direction. Les rsultats sont en amlioration depuis trois ans, mais restent trs infrieurs aux meilleurs rsultats dArcelor. Un des problmes est la gravit trs lourde des accidents. Do la prparation de plans daction trs fermes sur ce sujet. On envisage notamment des actions dinformation et dinformation dj exprimentes notamment chez Sollac. Et ce, avec priorit au rglement des problmes internes CS et atteinte dune position exemplaire avant celui co-traitants et des sous-traitants. Dores et dj, CS commence nouer des relations avec ses co-traitants, bases sur divers critres dont les rsultats en matire de scurit, avec rvocation possible en cas dinsatisfaction. (avec la prise en compte du fait quune socit peut tre bonne sur un site et mauvaise sur un autre.). En outre, la suite dun accident mortel survenu chez un sous-traitant lectrique, des actions spcifiques vont tre menes avec les entreprises de ce secteur en insistant sur la qualit du management, sur la prsence et les audits sur le terrain, sur la conduite dtudes de risques. Enfin, CS affirme que dsormais tout accident survenu sur son site devra faire lobjet dune information. Discussion sur la sous-traitance et la scurit au travail Un grand nombre des actions comme des instruments utiliss par Sollac-Fos correspond pleinement la dfinition donne par le Livre Vert puisque beaucoup dentre elles sont volontaires, et vont au-del parfois trs largement, de toute disposition lgislative ou conventionnelle. Ceci dit, nombre de questions peuvent tre adresses lentreprise. Par contraste, la question de la sous-traitance responsable commence juste apparatre Lige et ce, dans le cadre difficile dune restructuration de Cockerill-Sambre et de la formation du nouveau groupe Arcelor. La question de la sous-traitance sur site et des achats Bien quil existe une politique dachats pour toutes les activits du groupe, il est remarquable que:
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la question des pratiques socialement responsables concerne essentiellement les activits de maintenance et dexploitation sur site dune part, et soit attache quasi-exclusivement aux questions de scurit au travail a contrario, dautres lments de la chane dapprovisionnement sont moins voire pas du tout concerns comme lachat des matires premires ou encore les activits de distribution et de logistique. enfin, des critres sociaux autres que ceux lis la scurit ne sont gure voqus ou ne stendent pas aux conditions de travail des fournisseurs de minerai des pays du Sud (Brsil, Mauritanie etc).

La question de lingrence chez le sous-traitant La RSE et la sous-traitance pose une question de fond qui est issue du constat de pratiques qui vont au-del de la loi. Le principe qui rgne en matire de sous-traitance est dune part celui de la libert dentreprise, dautre part celui de la libert contractuelle. Or les pratiques dveloppes par Sollac-Fos avec ses soustraitants comportent une dose certaine dingrence sociale dans des entreprises juridiquement distinctes.

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Lingrence en tant que telle nest pas nouvelle; elle se dveloppe dailleurs travers de nombreuses dmarches daudits ou de certification qualit. Mais cette forme dingrence sociale est assez exceptionnelle. Elle peut aller jusqu un certain nombre de sanctions comme lexclusion des marchs, lexclusion des appels doffres voire larrt des prestations en cours. Il sera instructif dobserver si cette pratique part se gnralise dans Arcelor, commencer par Cockerill Sambre, et si elle se dveloppe dans dautres groupes. A contrario, il faut noter que la non-ingrence est aussi parfois assimile, par les citoyens ou par les tribunaux, une indiffrence coupable. La question des indicateurs Une des questions poses par la politique de Usinor.Arcelor est celle des instruments de mesure de la question de la sant-scurit au travail. Dune part, il existe un dbat sur la fiabilit du comptage des accidents du travail. En effet, les AT des soustraitants sont ceux quils veulent bien dclarer. Les reprsentants des salaris de Sollac/Fos mettent en cause cette mthode et affirment quun nombre significatif daccidents des sous-traitants nest pas dclar, permettant ainsi ces entreprises de respecter en apparence leurs cahiers des charges et de continuer travailler pour Sollac. Pour la direction de Sollac, si ces phnomnes existent, elle nen a pas la preuve et sont son avis marginaux. Dautre part, il est frappant de constater que seul lindicateur accidents du travail est pris en compte : ainsi celui des maladies professionnelles est exclu. La direction de lentreprise indique ici que les AT qui lui sont dclars sont ceux qui se sont drouls avec certitude sur son site alors quune maladie professionnelle peut avoir t occasionne lors de prestations pour dautres donneurs dordres puisque ses sous-traitants ne sont pas dans une relation dexclusivit avec Sollac. La question de laudit Les dmarches daudit chez les sous-traitants sont menes conjointement par des responsables Usinor/Arcelor et des responsables des entreprises prestataires. Compte-tenu des intrts croiss qui peuvent exister, jusqu quel degr dobjectivit ces dmarches peuvent-elles aboutir ? En outre, ces dmarches sont, lheure actuelle, menes en dehors de toute consultation et information, a priori ou a posteriori, des reprsentants des travailleurs qui nont pas obtenu - mais nont que rcemment rclam - dy tre associs. La question du dialogue social La politique de scurit avec la sous-traitance est essentiellement une politique managriale que ce soit en matire dlaboration des instruments quasiment tous labors par la seule direction du groupe, de lentreprise ou de lusine ou en matire de mise en uvre et dvaluation de cette politique. A Lige, le texte propos par la direction na pas t sign par les syndicats. Il y a un contraste entre dune part la volont daller beaucoup plus loin que la loi dans le rapport entre entreprises et de limiter le dialogue social aux domaines prvus par la lgislation. Il est intressant de constater que cette situation est sans doute en train dvoluer, la direction mettant comme condition implicite que les reprsentants des travailleurs abandonnent leur mfiance et leur refus structurel de la sous-traitance. Reste un point crucial : la plupart des entreprises sous-traitantes du fait de leur taille ou de leur histoire nont pas de structure de dialogue social ou au mieux des structures assez faibles. Llargissement des comptences en matire de sous-traitance de la reprsentation des salaris de Sollac ne rglerait quune partie de la question ; elle na ni le pouvoir ni la capacit de se substituer celle des travailleurs des sous-traitants.

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La question de la diffusion de bonnes pratiques dans lenvironnement de Sollac-Fos Lcart entre les pratiques de Fos et de Lige est important, et ne peut sexpliquer par la seule diffrence des volumes de sous-traitance. Le dfi de la diffusion des bonnes pratiques dj pos chez Usinor devient a fortiori encore plus grand chez Arcelor. Par ailleurs, la question de la diffusion locale de bonnes pratiques est aussi pose. Ainsi, ce que fait Sollac Fos a-t-il un effet de dissmination, de contagion auprs des entreprise sous-traitantes et notamment auprs- des PME de la rgion de Marseille? Il semblerait que les plus importantes dentre elles sont passes dune position passive une position active en matire de scurit au travail. Mais quen est-il des autres pour qui les contraintes de Sollac sont dabord des contraintes bureaucratiques qui ne transforment pas leur manire de voir et dagir en scurit ? Bibliographie Almeida, N., Lentreprise responsabilit illimite. La citoyennet dentreprise en questions , ditions Liaisons, Paris, 1996. Bregier, O., Les dispositifs daccompagnement des restructurations en 2000: premires informations et premires synthses , DARES, 2001. Brihi, R. et Triomphe, Cl.-E., Le droit au reclassement , ditions Rebondir, Paris, 2001. Bruggeman, F. et allii, La fermeture de lusine de Chausson: analyse pluridisciplinaire des plans sociaux , CEDISE, 2000. Campinos, M., Louis, B. et Redor, D., Restructurations, nouvelles donnes , GIPMIS, 2002. Chauchard, J.-P., Ngociation collective et restructuration dentreprise, Droit Social, 1995. Cohen-Tanugi, Le Droit sans ltat. PUF 1981. Commissariat gnral au plan, Entreprise et performance globale. Outils, valuation, pilotage, Economica , Paris, 1997. Dubouloy, M. et Fabre, C., Les restructurations dentreprises: de la rationalit conomique la souffrance des hommes, Revue Grer et Comprendre , 2002. Fabre, C., Les consquences humaines des restructurations: audit de limplication des rescaps aprs un plan social , ditions LHarmattan, 1997. Humires, P. et Chauveau, A., (dir.), Les pionniers de lentreprise responsable, ditions dorganisation, Paris, 2001. Iribarne, P., La lgitimit de lentreprise comme acteur thique aux tats-Unis et en France. Revue Franaise de Gestion, Septembre 2002. Lemasle et Tixier, Des restructurations et des hommes: accompagnement social et gestion du changement , ditions DUNOD, 2000. Lpissier, J.-C., Manager, une responsabilit sociale , ditions Liaisons, Paris, 2001. LIRHE, IAT, IRES ,Universit de Tarragona, Licenciement conomique: un risque dexclusion sociale ?, Rapport - TSER - la Commission Europenne, 2000. Morel, B., La grve froide 1982 ditions dOrganisation. Paris 1981.

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