Curso 2012/13

Mtodo 5 Ss
Jos Mara Garca Tern
1

(Stephen Covey 1932)

HACIENDO LO QUE ESTAMOS HACIENDO, SEGUIREMOS CONSIGUIENDO LO QUE ESTAMOS CONSIGUIENDO

SI SEGUIMOS

NDICE

INTRODUCCIN. OBJETIVOS. I. Antecedentes. Satisfaccin en el trabajo. Motivacin. Persistencia y cambio Principales excusas para no aplicarlo. II. Las 5 Ss y su significado. Beneficios directos. III. Estudio y descripcin de las 5 Ss. 1S Seiri. Separar. 2S Seiton. Organizar. 3S Seiso. Limpiar. 4S Seiketsu. Estandarizar. 5S Shitsuke. Mantener. IV.Actividades previas a la implantacin de las 5Ss. V. Metodologa de implantacin.

INTRODUCCIN
Es importante crear entornos dentro de las organizaciones que permitan maximizar los recursos, el tiempo y la productividad.

Para conseguir este objetivo existe un mtodo denominado 5 Ss, debido a sus siglas en japons. El mtodo ha sido implantado en mltiples instituciones con extraordinarios resultados. Con el uso del mtodo 5 Ss, se pueden implantar ms facilmente otros sistemas de calidad, sobre todo los relacionados con la norma ISO 9000.

INTRODUCCIN

SEIRI
1

SHITSUKE
5

SEISO
2

SEIKETSU
4

SEITON
3
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OBJETIVOS

GENERALES.

Conocer la filosofa del mtodo 5 Ss. Adquirir estrategias para su implantacin.

ESPECIFICOS.
Comprender los conceptos y los beneficios que brindan. Crear una nueva cultura de organizacin, basada en el compromiso, la disciplina y la creacin de las condiciones para la mejorar la productividad y la calidad del entorno.

OBJETIVOS PRINCIPALES DEL MTODO 5 Ss.?

Desarrollar un ambiente de trabajo agradable y eficiente, en un clima de seguridad, orden y limpieza, que facilite la realizacin de las actividades diarias.

QU SON LAS 5 Ss?

Son herramientas de calidad que permiten implementar y establecer procedimientos para conseguir espacios de trabajo ordenados que mejoren la eficacia de las actividades.
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ANTECEDENTES
Metodologa iniciada en Japn durante los aos sesenta. Beneficios a alcanzar:
Eliminar desperdicios. Reducir materiales en los procesos. Mejorar la calidad, seguridad y productividad laboral. Evitar accidentes. Optimizar espacios. Desarrollar la creatividad y la autoestima. Disminuir del tiempo de trabajo.
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SATISFACCIN EN EL TRABAJO
Teora de necesidades del individuo de Abrahn Maslow

Abrahn Maslow (1908-1970)

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SATISFACCIN EN EL TRABAJO
Teora de necesidades del individuo de A. Maslow

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SATISFACCIN EN EL TRABAJO

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SATISFACCIN EN EL TRABAJO
F. Herzberg: Si las personas obtienen en su trabajo una satisfaccin de nivel 3, ste les resultar gratificante. Si las satisfacciones del trabajo son de nivel 1 y 2, las personas consideran que el trabajo es slo una actividad ms.

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SATISFACCIN EN EL TRABAJO
F. Herzberg: Al desarrollar sus actitudes intelectuales, el trabajador podr llegar a establecer una nueva relacin con la empresa, pudiendo coincidir los objetivos de la organizacin con los de los trabajadores. En otros casos el trabajador permanece pasivo, controlado, dirigido y organizado desde la empresa.

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SATISFACCIN EN EL TRABAJO
F. Herzberg:

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SATISFACCIN EN EL TRABAJO

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FORMAS DE MOTIVACIN
Estilo autoritario. Estilo negociacin implcita. Supervisin interiorizada. Supervisin externa.

Estrategia a emplear.

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FORMAS DE MOTIVACIN
Estilo autoritario.
Criterios: Es la forma primaria de motivacin. Se basa en un planteamiento dictatorial. Incentivo de trabajo: amenaza de sancin si no se realiza. Concibe a las personas como mquinas pasivas e inertes. Se desprecia el criterio del trabajador.

Hiptesis: Las personas trabajan slo para ganar dinero y conservar su puesto.

Como a nadie le gusta trabajar hacen lo menos posible.

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FORMAS DE MOTIVACIN
Estilo autoritario.
Consecuencias: El trabajador hace lo mnimo para evitar la sancin. Es necesario realizar una supervisin rgida, estricta y continua. Falta de iniciativa en el trabajo. Ante un exceso de presin el trabajador recurre al sabotaje, al despilfarro y al trabajo lento. Se le contrat para que trabaje, no para que piense.

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FORMAS DE MOTIVACIN
Estilo negociacin implcita.
Criterio: Se basa en el acuerdo. La empresa acuerda con los trabajadores la realizacin de una trabajo razonable. La supervisin es moderada, comprometindose a no aplicar sanciones a cambio de que se cumplan los niveles de produccin.

Hiptesis: La motivacin del cumplimiento es el temor a que la otra parte rompa el trato. Vive y dejar vivir.

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FORMAS DE MOTIVACIN
Estilo negociacin implcita.
Consecuencias: Permite lograr el establecimiento de relaciones armoniosas entre empresas y empleados. Permite alcanzar niveles satisfactorios de produccin. Se sigue considerando al trabajo como un castigo.

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FORMAS DE MOTIVACIN
Supervisin interiorizada.
Criterio: Hacer el trabajo interesante para el trabajador. Se fomenta el gusto por el trabajo bien hecho. Autosupervisin.

Hiptesis: Motivacin por convencimiento.

Me siento realizado con mi trabajo.

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FORMAS DE MOTIVACIN
Supervisin interiorizada.
Mtodo: Concienciacin del trabajo en equipo. Acordar un objetivo comn. Conocer el proceso de produccin completo a travs de rotaciones en el puesto de trabajo. Se da la oportunidad de involucrar al trabajador en el desarrollo de su trabajo.

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FORMAS DE MOTIVACIN
Supervisin interiorizada.
Canaliza necesidades esenciales que provocan satisfaccin a quienes las realizan. Necesidades esenciales: La sensacin de satisfaccin por los logros obtenidos. La necesidad de autonoma: la sensacin de ser el propio jefe, de ser responsable de la ejecucin de la tarea. La necesidad de obtener y ampliar los conocimientos, as como la posibilidad de aplicarlos. La necesidad de saber el lugar que se ocupa, teniendo conciencia de la importancia social en la empresa. La necesidad de aceptacin, de atencin y de reconocimiento. El aumento de confianza en uno mismo, de sentirse capaz y productivo.
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FORMAS DE MOTIVACIN
Supervisin externa.
Mtodo: Control de la autonoma de decisin. Libertad de toma de decisiones con procesos de supervisin. Normas de actuacin claras. Se utiliza cuando no se puede aplicar la motivacin interiorizada, por ser el trabajo poco interesante o no poderse modificar su metodologa.

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FORMAS DE MOTIVACIN
Estrategia a emplear.
El mtodo autoritario resulta ineficaz, y slo se debe usar en situaciones crticas o de emergencia. La negociacin implcita no garantiza alcanzar la produccin esperada. La supervisin interiorizada parece ser la ptima aunque no es la panacea. La supervisin externa se aplica en casos especficos. Hay que lograr un equilibrio de acuerdo a las circunstancias, un estilo basado en la supervisin interiorizada, acompaado por otro mtodo segn las necesidades. En el caso particular de la metodologa 5Ss, se ha de utilizar: Motivacin autoritaria en su implantacin e implementacin. La motivacin interiorizada o de supervisin externa para el mantenimiento.

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PERMANENCIA Y CAMBIO

Continuidad Cambio

Estado natural que no necesita explicacin Modificacin que necesita explicacin

Cmo puede permanecer una situacin indeseable? Qu es necesario para cambiarla?

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PERMANENCIA Y CAMBIO
Teora general de los sistemas
Primera ley: a) Cambio de tipo 1 ciberntica de primer orden. Un sistema permanece sin modificar si los cambios son internos Un sistema no puede generar desde el interior las condiciones de cambio. Ejemplo: Unir todos los puntos mediante 4 lneas rectas consecutivas.

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PERMANENCIA Y CAMBIO
Teora general de los sistemas
Segunda ley: b) Cambio de tipo 2 ciberntica de segundo orden. Es el cambio del sistema Hay que salir del sistema para construir uno nuevo. Solucin: Las personas suelen imponerse una norma que no est en las instrucciones: no salir del cuadrado. Cuando se les explica que se puede salir de la norma autoimpuesta, es decir, crear un nuevo sistema, ven que la solucin es ms sencilla de lo que suponan.

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LAS HERRAMIENTAS 5 Ss COMO MOTOR DEL CAMBIO

Para aplicar un sistema 5Ss es necesario tener en la organizacin un estilo de motivacin del tipo supervisin interiorizada. Se puede producir el cambio a partir de ordenarle al trabajador qu hacer y cmo hacerlo? Este sera un cambio de tipo 1 (dentro del sistema), las personas estarn esperando instrucciones para hacer su trabajo, lo que no modifica el sistema. El cambio se logra construyendo un nuevo sistema (cambio de tipo 2), que permita nuevas formas de hacer el trabajo, a partir del aprendizaje.

La metodologa 5Ss facilita este cambio.

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LAS HERRAMIENTAS 5 Ss COMO MOTOR DEL CAMBIO

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PRINCIPALES EXCUSAS PARA NO APLICARLO

Por qu gastar tiempo en organizarse?

Para qu organizar si se vuelve a desordenar?

Mi sistema de archivo puede estar desordenado, pero Yo se donde estn las cosas!

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II. LAS 5Ss Y SU SIGNIFICADO

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II. LAS 5Ss Y SU SIGNIFICADO

Japons Espaol Significado Dirigido a:

Seiri

Separar

Identificar y separar los elementos. Un sitio para cada cosa y cada cosa en su sitio. Limpiar totalmente el puesto de trabajo. Metodologa para mantener lo obtenido Las personas

Seiton

Organizar

Los objetos y lugares

Seiso

Limpiar

Seiketsu

Estandarizar

Shitsuke

Autodisciplina

Motivacin del personal.

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BENEFICIOS DIRECTOS
Seguridad: Menor ndice de Accidentes. Mantenimiento preventivo. Calidad: Satisfaccin de los clientes. Velocidad de respuesta y mejora. Eficiencia: Aumento de la productividad. Energa positiva. Eliminacin de desperdicios: Procesamiento de residuos. Conciencia ecolgica.

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1 S: SEIRI

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1 S: SEIRI SEPARAR

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1 S: SEIRI SEPARAR

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1 S: SEIRI SEPARAR
Es importante establecer un criterio. SEPARAR es sinnimo de ORGANIZAR, que a su vez es decidir lo que es y no es necesario. Dnde se encuentran los elementos no necesarios? Estantes y armarios, sobre todo en las partes superior e inferior. En pasillos, zonas de paso, escaleras y rincones, lugares que, por razones de seguridad, deben estar libres de obstculos. Detrs o debajo de mquinas donde se deja material desechado. Por cualquier lado, sobre todo si se trata de objetos, herramientas, instrumentos y piezas pequeas.
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1 S: SEIRI SEPARAR

Qu criterio se usa para definir lo necesario de lo no necesario? La utilidad. 1- Es necesario si se usa, sin importar cunto se usa. 2- Es innecesario si no se usa. Quin determina su uso? Las personas que realizan las tareas.

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1 S: SEIRI SEPARAR
Es frecuente que al SEPARAR se tenga en cuenta el valor del objeto y no su utilidad, para evitar esta confusin, el criterio a usar es: Los objetos necesarios se guardan. Si es necesario en otra rea, se enva a ella. Los objetos que no son tiles para el trabajo se apartan. Si tienen valor (como mquinas, material, etc.) se venden. Si no tienen valor (por ejemplo los desechos), se eliminan.

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1 S: SEIRI SEPARAR

En el mismo lugar de trabajo y en sus proximidades.

Qu hacer cuando el mismo espacio de trabajo es compartido por distintos turnos de trabajadores?.
Ejemplo: Espacio nico de trabajo de uso compartido por tres turnos diferentes: A, B y C.

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1 S: SEIRI SEPARAR

Cuando el mismo lugar fsico es usado por varios turnos se divide en tantos sectores como turnos, responsabilizando a cada turno de un sector. Las decisiones tomadas por cada turno en su sector han de ser negociadas y aceptadas por el resto de turnos.

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1 S: SEIRI SEPARAR

Identificando los elementos innecesarios en el lugar de implantacin de las 5Ss. Proceso: Lista de elementos innecesarios. Marcado (control visual).

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1 S: SEIRI SEPARAR

Permite registrar distintas caractersticas como: Descarte o no. Importancia. Responsable. Fecha de eliminacin. Cantidad.
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1 S: SEIRI SEPARAR

Se realizar mediante fichas. Cada ficha estar con colores intensos para facilitar su identificacin a distancia. Se numerarn de forma consecutiva,
Elemento que no uso y no sirve

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1 S: SEIRI SEPARAR
Nombre del objeto Clasificacin
Razn para descartar

Papelera
Obsoleto Estropeado

Mobiliario
Otros

rea responsable Fecha de descarte

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2 S: SEITON

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2 S: SEITON ORGANIZAR

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2 S: SEITON ORGANIZAR

Colocar cada objeto en el lugar que le corresponda, manteniendo esa ubicacin para que est listo en el momento en que sea necesario.

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2 S: SEITON ORGANIZAR

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2 S: SEITON ORGANIZAR

Procedimiento: Definir y preparar los lugares de almacenamiento. Determinar la localizacin en funcin de su uso. Identificar mediante un cdigo cada lugar de almacenamiento. Identificar cada objeto (herramienta, documento, etc.) con el mismo cdigo del lugar donde se va a guardar. Confeccionar un manual que registre la localizacin de cada objeto. Mantener ordenadas las reas de almacenamiento.
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2 S: SEITON ORGANIZAR

Las estanteras, archivos, armarios, mesas de trabajo, etc. deben colocarse de tal manera que su acceso sea fcil y seguro siguiendo un criterio de localizacin.

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2 S: SEITON ORGANIZAR

Frecuencia de uso

Grado de necesidad
Elementos

Mtodo de almacenaje
Fuera

Baja

que slo se usan una vez en los ltimos 6 a 12 meses

de la zona de trabajo. Almacenar a distancia.

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2 S: SEITON ORGANIZAR

Frecuencia de uso

Grado de necesidad

Mtodo de almacenaje

Media

Elementos usados ms Almacenar en el rea de una vez al mes de trabajo.

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2 S: SEITON ORGANIZAR

Frecuencia de uso

Grado de necesidad

Mtodo de almacenaje

Alta

Elementos de uso semanal o diario

Almacenar cerca del puesto de trabajo.

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2 S: SEITON ORGANIZAR
UBICACIN JUNTO CERCA EN EL REA EN OTRA REA EN ALMACEN

FRECUENCIA DE USO CADA HORA VARIAS VECES AL DA UNA VEZ A LA SEMANA UNA VEZ AL MES

UNA VEZ AL AO

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2 S: SEITON ORGANIZAR

Utilizando identificadores de control visual. Beneficios: Facilitan la deteccin de anomalas. Previenen accidentes.
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2 S: SEITON ORGANIZAR

Identificacin del mueble. Para identificar muebles, ya sean estanteras, armarios, cajones, etc. se coloca en un lugar visible un cartel con un cdigo numrico y/o alfabtico.

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2 S: SEITON ORGANIZAR

Identificacin del lugar. Para el estante (filas) se utiliza una letra, mientras que para la columna un nmero, en ambos casos en letreros bien visibles. Cuando se trata de tableros se dibuja la silueta de la herramienta en su posicin.

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2 S: SEITON ORGANIZAR

Identificar el objeto y la localizacin con el mismo cdigo. En cada objeto se pega una etiqueta o se graba la identificacin del lugar asignado para guardarlo. Permite verificar si el objeto est bien guardado comparando ambas identificaciones.

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2 S: SEITON ORGANIZAR

Confeccionar un manual que organizacin del almacenamiento.

contenga

la

Debe estar en un lugar accesible y visible. Debe permitir la localizacin de los objetos con rapidez, reduciendo tiempo en su bsqueda. La informacin bsica del manual es: - Denominacin del objeto. - Identificacin de la localizacin de almacenamiento. - Indicacin de su situacin actual.

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3 S: SEISO

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3 S: SEISO LIMPIAR

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3 S: SEISO LIMPIAR

La limpieza implica:

Mantener los equipos ordenados y dentro de una esttica agradable permanentemente. Identificar de las fuentes de suciedad y desorden para realizar acciones que las eliminen.

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3 S: SEISO LIMPIAR

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3 S: SEISO LIMPIAR

Limpiar es mantener en ptimas condiciones de uso: Mquinas, equipos, herramientas y componentes. Tener sobre las mesas de trabajo slo lo necesario, despejndolas al terminar la jornada. Mantener los elementos de almacenamiento limpios en perfecto uso, evitando almacenar objetos innecesarios. Mantener los pisos, pasillos y escaleras libres de repuestos, cables y desperdicios.
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3 S: SEISO LIMPIAR

Integrar la limpieza como parte del trabajo diario. Asumir la limpieza como una actividad de mantenimiento.

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4 S: SEIKETSU

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4 S: SEIKETSU ESTANDARIZAR

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4 S: SEIKETSU ESTANDARIZAR

Los objetivos de la estandarizacin son:

Mantener la situacin alcanzada con las tres primeras Ss. Ensear al operario a aplicar las normas con el apoyo de la direccin y

un adecuado entrenamiento. La sistematizacin de formas de actuacin verificables.

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4 S: SEIKETSU ESTANDARIZAR

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4 S: SEIKETSU ESTANDARIZAR

Con las aplicacin de las primeras tres Ss se consigue: Generar un aprendizaje. Asumir la mejora continua. Plantear un cambio de actitud.

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4 S: SEIKETSU ESTANDARIZAR

Al SEPARAR los miembros del equipo participan en la toma de decisiones, reservadas hasta el momento a la supervisin. Al ORDENAR y LIMPIAR se descubre la capacidad de hacer y de obtener logros. Se negocian acuerdos sobre cmo hacer, con lo que se desarrolla la relacin.
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4 S: SEIKETSU ESTANDARIZAR

Se asume la mejora continua mediante:

La prctica adquirida al concretar las acciones. El descubrimiento de poder hacer. La capacidad de decisin.

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4 S: SEIKETSU ESTANDARIZAR

ACTO PRIMERO

(Se abre el teln) En la casa de una pareja, la esposa ha cocinado por primer vez un hermoso jamn al horno para su marido. L - (lo prueba) Est exquisito. Para qu le cortaste la punta? ELLA - El jamn al horno se hace as. L- Eso no es cierto, yo he comido otros jamones asados enteros. ELLA - Puede ser, pero con la punta cortada se cocina mejor. L - Es ridculo! Por qu? ELLA - (duda) ... Mi madre me lo ense as. 77 L- Vamos a la casa de tu madre!

4 S: SEIKETSU ESTANDARIZAR

ACTO SEGUNDO

En la casa de la madre de ella. ELLA - Mam, cmo se hace el jamn al horno? MADRE - Se adoba, se le corta la punta y se mete al horno. ELLA - (a l) Lo ves ?! L - Seora, y para qu le corta la punta? MADRE - (duda) Bueno... el adobo... la coccin... Mi madre me lo ense as! L - Vamos a la casa de la abuela!
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4 S: SEIKETSU ESTANDARIZAR

ACTO TERCERO

En la casa de la abuela de ella. ELLA - Abuela, cmo se hace el jamn al horno? ABUELA - Lo adobo bien, lo dejo reposar tres horas, le corto la punta y lo cocino lntamente en el horno. MADRE - (a l) Lo ves ?! ELLA - (a l) Lo ves ?! L - (porfiado) Abuela, para qu le corta la punta? ABUELA - Hombre, le corto la punta para me pueda entrar en el mi horno! Es tan pequeo que si no, no cabe. 79 (Cae el teln.)

4 S: SEIKETSU ESTANDARIZAR
Todos los integrantes del rea deben tener claro que: Las acciones que realizan los grupos deben nacer del propio grupo para que sean consideradas propias. Con esto se produce el compromiso, se obtienen logros y comienza el cambio de necesidades del nivel 1 al 2.

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4 S: SEIKETSU ESTANDARIZAR

Si la supervisin obliga al grupo a realizar acciones, provoca la falta de compromiso por parte de los componentes del equipo.

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4 S: SEIKETSU ESTANDARIZAR

Para incentivar la prctica de las 5S se utilizar los siguientes recursos: Control visual. Realizar auditoras.

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4 S: SEIKETSU ESTANDARIZAR

CONTROL VISUAL: Cartelera Paneles de Comunicacin Visual

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4 S: SEIKETSU ESTANDARIZAR
Se recomienda:
Que cada departamento elabore un manual de aplicacin 5 Ss, que deber contener lo siguiente: Las condiciones iniciales. Distribucin general y particular de reas, mobiliario y equipos. Enumeracin y situacin de elementos.
5 Ss S RSO RECU OS N HUMA

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5 S:

SHITSUKE

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5 S: SHITSUKE AUTODISCIPLINA

El cumplimiento de los compromisos contrados por cada uno de los miembros del equipo es fundamental para los dems. El principio bsico es el respeto a uno mismo. Si una persona no es capaz de acatar una resolucin de la cual tom parte activa, carece de los principios mnimos para trabajar en un equipo.

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5 S: SHITSUKE AUTODISCIPLINA

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5 S: SHITSUKE AUTODISCIPLINA

Depositando los desperdicios en los lugares indicados. Guardando en su lugar las herramientas despus de usarlas. Dejando limpias las reas de uso comn una vez terminada la actividad. Haciendo cumplir las normas a las personas que estn en su rea de responsabilidad, sean o no integrantes de su grupo. Respetando las normas de otras reas. Tratando en el grupo los casos de incumplimiento reiterado de las 88 normas establecidas por algn usuario del rea.

5 S: SHITSUKE AUTODISCIPLINA

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Seiri Separar Shitsuke Ser autodisciplinado

Seiton Organizar

Seiketsu Estandarizar

Seiso Limpiar

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A LAS 5Ss

SE LE PUEDEN AADIR CUATRO CONCEPTOS MS

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ACTIVIDADES PREVIAS A LA IMPLANTACIN DE LAS 5 S`s

Preparar y concienciar el entorno. Diferenciar las actividades urgentes de las importantes. Propiciar un cambio cultural. Utilizar el sentido comn en la implantacin. Promover e incentivar la participacin de los afectados. Indicar las dificultades encontradas.
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METODOLOGA DE IMPLANTANCIN
Aplicar las 5 Ss implica un proceso que consta de varias actividades:
Difusin Puesta en marcha Realizacin de auditoras Toma de acciones correctivas

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DIFUSIN
La difusin se realizar de forma permanente durante todo el desarrollo de implementacin y mantenimiento de las 5 Ss.

La difusin se puede realizar a travs de:

Carteles, Trpticos, Folletos etc.

s mo sta e a o s y nd tro lanta o s No imp

s S 5

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PUESTA EN MARCHA
Los pasos a dar son: Identificar y documentar la situacin actual. Asignar responsabilidades especficas a los equipos. Proyectar y llevar a cabo un proyecto piloto.

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PUESTA EN MARCHA

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AUDITORIAS
El propsito de las auditorias es reunir evidencias objetivas que permitan adquirir conocimiento, a partir del cual tomar decisiones adecuadas respecto del estado de implantacin del sistema 5 Ss.

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ACCIONES CORRECTIVAS
Identificar las no-conformidades. Determinar las causas. Implementar soluciones.

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PROBLEMAS PARA LA IMPLANTACIN DE UN SISTEMA 5 SS

Esfuerzo inicial. Inercia cultural. Burocracia. Preocupacin por el coste.
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CONCLUSIONES
La creacin de un entorno productivo adecuado es: Tarea de todos. Condicin necesaria para generar procesos competitivos. Aplicar las 5 Ss requiere: Un esfuerzo consciente. Un cambio cultural.

5 Ss

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ANTES

DESPUS

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ANTES

DESPUS

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ANTES

DESPUS

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ANTES

DESPUS

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5 Ss Herramientas de cambio.
tenemos la responsabilidad de utilizar adecuadamente la herramienta del pensamiento cientfico, generando y transmitiendo el conocimiento para crear las condiciones del futuro de la humanidad
Neorn Pedro Franco Decano de la Universidad Tecnolgica Nacional Chile
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Curso 2012/13

Mtodo 5 Ss
Jos Mara Garca Tern
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