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Sem um eficaz sistema de medio, a rea de RH segue implementando suas polticas e processos sem saber se est ou no na direo correta.
1- Financeiros
2- Tecnolgicos
3- Materiais
4- Patrimoniais 5- Humanos
Medir o Desempenho
Comparar Resultados
Nmeros de Empregados
O nmero de empregados por si s j importante. O Formulrio que agrupa este indicador o QLP ou Headcount, separado por filial, rea, seo e departamento e carga horria.
220h
Absentesmo Total
O Absentesmo demonstra o nvel de absteno do empregado ao trabalho, considerando-se como absteno tanto as faltas como os atrasos. Absentesmo afetam o andamento do trabalho e principalmente o processo produtivo. Mas podemos analisar, enquanto Gestores de Pessoas, o nvel de satisfao dos empregados, principalmente quando envolve relacionamento com a chefia.
Absentesmo Total
N de dias no trabalhados (convertido por horas) N de empregados x N de dias teis
X 100
Absentesmo Total
80 (convertido por horas) 100 x 22
X 100
80 2200
X 100
X 100
Ex.:
50 2200
X 100
50/2200 = 0,02 x 100 = 2,27
Absentesmo
Variaes de Pontos Percentuais
= (Absentesmo c/justificativa) (Absentesmo Total) Variao: = 2,27 3,63= 1,36
O absentesmo maior nas segundas-feiras e menor nas quartas e quintas-feiras. A taxa de absentesmo cresce nos dias anteriores e posteriores aos feriados. O tempo e a distncia da residncia ao local de trabalho pouco influem no absentesmo. O absentesmo menor nos dias de calor e maior nos dias de inverno. As enfermidades respiratrias (resfriados, gripes, etc) causam 50% das ausncias e so responsveis por 30% do tempo total perdido.
Continua...
Os empregados que faltam muito no primeiro ano de trabalho geralmente continuam faltando muito nos anos subseqentes. Os ndices de absentesmo variavam de 1,30 a 6,70 com um ndice mdio de 2,70. H uma correlao elevada entre os ndices de absentesmo e as atitudes dos funcionrios em relao administrao, a seus superiores imediatos e aos colegas de trabalho. Geralmente aos seguintes problemas:
Continua...
A) falta de liberdade para falar com o supervisor; B) falta de sentimento de solidariedade do grupo; C) insatisfao quanto s oportunidades de promoo; D) insatisfao quanto ao salrio; E) falta de reconhecimento pelo bom desempenho; F) insatisfao com a mdia administrao (superviso e gerncia).
ndice de Entrada
A rotatividade faz parte da vida e do mundo dos negcios. Pessoas vm e vo, em um movimento natural de mudanas, de oxigenao e de transformao das empresas.
As pessoas so os ativos essenciais e os diferenciadores de qualquer negcio, portanto, devem ser geridas, assim como devem ser geridos todos os demais ativos!
ndice de Entrada
N de Admisses no ms X 100 N de empregados (Ms anterior)
4 100
X 100
= 4%
ndice de Sada
O elevado ndice de perda de pessoas revela problemas e desafios a serem superados. A perda de pessoas significa perda de conhecimento, de capital intelectual, de inteligncia empresarial, de entendimento e de domnio dos processos, perda de conexes com os clientes, de mercado e de negcios.
ndice de Sada
N de Demisses no ms
X 100
7 100 X 100
= 7%
Turnover
Turnover a mdia dos indicadores de entrada (admisso) e de sada (demisso).
Turnover
O alto turnover sinnimo de perda de produtividade, de lucratividade e de sade organizacional. Impacta na motivao das pessoas, no comprometimento, que acaba gerando ainda mais absentesmo, mais rotatividade, interferindo na credibilidade junto aos clientes
Rugenia Pomi
Turnover
O custo da rotatividade um desafio dos que atuam na gesto de recursos humanos. H experincias que caminham na direo de que tal valor pode ser resultado de uma combinao de variveis. Ex.: Custo de Demisso (Resciso), reposio, custos dos exames mdicos de admisso e demisso, tempo mdio de reposio da vaga, treinamento introdutrio, ambientao, perda de produtividade, perda do conhecimento, perda do processo, aumento de acidentes de trabalho, processos trabalhistas,entre outros.
Custos Secundrio:
Custos Tercirios:
Turnover
A Gesto do Turnover preserva o capital intelectual, o ambiente e a imagem da empresa.
Turnover Global
N de admisses + N de demisses (no ms) 2 N de empregados (ms anterior)
X 100
4+7 2
11 2
100
X 100
(4-2) + (7-3) 2
6 2
100
Suporte de RH
A expresso Suporte de RH para indicar a relao entre funcionrios da rea de RH e dos demais segmentos da empresa. O objetivo identificar quantos empregados so atendidos, na mdia, considerando-se cada funcionrios de RH.
Suporte de RH
N Empregados Total - N Empregados RH NEmpregados RH
100 3 3
= 97/3 = 32
ROI
Alguns empresas dedicam 4% de seu faturamento para programas de treinamento, mudanas e melhoria organizacional.
ROI
1)
2)
3)
ROI
Para Kirkpatrick, a mensurao dos resultados do treinamento pode situar-se em cinco nveis:
ROI
1) Nvel 1 Reao e/ou Satisfao e ao Planejada. ( o nvel mais superficial de resultados de treinamento)
ROI
2) Nvel 2 Aprendizado de novas habilidades (constroem novas habilidades e melhoram seu desempenho individual)
ROI
3) Nvel 3 Aplicao no trabalho das habilidades aprendidas. (atravs de avaliao de 360 graus)
ROI
4) Nvel 4 Impacto nos resultados do negcio. (foco no aumento da produtividade)
ROI
5) Nvel 5 Retorno do Investimento. (Impacto monetrio o treinamento traz retorno financeiro empresa)
ROI
Valor Impacto nos resultados do negcio
ROI
Percentual da Rotatividade do pessoal antes do treinamento. Percentual da Rotatividade do pessoal DEPOIS do treinamento. Melhoria percentual atribuda interveno do treinamento. Economias atribudas interveno do Treinamento. Investimento do Treinamento
x 100
2)
3)
4)
Quantidade de candidatos que se apresentam Qualidade de candidatos que se apresentam Rapidez na apresentao dos candidatos Custo do recrutamento
2)
3) 4)
Quantidade de candidatos selecionados Qualidade dos candidatos selecionados Rapidez na seleo dos candidatos Custo da seleo
c) d) e) f) g)
Adequao do candidato selecionado ao cargo Tempo de adequao do candidato ao cargo Maior permanncia na empresa Melhor aprendizado Maior sucesso do funcionrio Valor agregado Retorno do investimento feito em seleo.
Exemplo 1+3+10+15+22+4+1
8 56/8 x 100 = 7 x 100 = 70%
x 100
Quociente de Seleo
QS = N de candidatos atendidos N de candidatos examinados
X 100
Quociente de Seleo
O quociente de seleo (selection ratio) o resultado da proporo entre o nmero de empregados admitidos e o nmero de candidatos submetidos s tcnicas de seleo. medida que o quociente de seleo diminui, aumentam sua eficincia e sua seletividade. Em geral, o quociente de seleo sofre alteraes provocadas pela situao de oferta e procura do mercado de RH.
Adequao
O ndice de adequao do empregado vaga um indicador to importante quanto complexo.
Iremos realizar no perodo de experincia (3 meses)
Adequao
N de A e E N de vagas preenchidas
x 100
A= Atende E= Excede
Este indicador nos dar a dimenso do ndice de empregados que permanecem na empresa aps os trs meses, alinhado a um processo de entrevista de desligamento um excelente material para analisar o motivo da no reteno.
ndice de Reteno
Podemos estabelecer um nvel de reteno considerando-se, por exemplo, um perodo de seis, nove ou doze meses.
100 -
x100
ndice de Reteno
=1001 15
x 100
INDICADORES DO RELATRIO:
Custo de Recrutamento e Seleo por vaga fechada; Variedade de Formas de Recrutamento de Pessoal; Plano de Sucesso e Aproveitamento Interno; Utilizao do Aproveitamento Interno; Variedade de Formas na Seleo de Pessoal; Tempo Mdio para o Preenchimento das Vagas; Requisitos Mnimos; Entrevista de Desligamento; Tempo Mdio de Servio; Pesquisa de Clima Definio de Misso, Viso e Valores; Turn-Over (rotatividade geral); Taxa de Admisso; Taxa de Demisso.
INDICADORES DO RELATRIO:
Formas de Remunerao; Programa de Participao nos Lucros e Resultados; Participao Acionria; Definio de Regras de Movimentao, Ascenso e Promoo; Gerenciamento de Performance; Poltica de Reconhecimento; Pacote de Benefcios.
INDICADORES DO RELATRIO:
Tipos de Treinamento; Levantamento de Necessidades; Horas de Treinamento; Avaliao dos Treinamentos; Gastos com Treinamento; Programa de Integrao; Gerenciamento de Carreira; Avaliao de Desempenho; Planejamento de Carreira.
INDICADORES DO RELATRIO:
Posio da rea de Recursos Humanos; Subordinao do Responsvel pela rea de Recursos Humanos; Modelo Organizacional Adotado pela rea de RH; Atividades executadas internamente pela rea de RH em relao s atividades terceirizadas; Nvel de satisfao com o resultado das atividades terceirizadas; Empregados Efetivos na rea de RH; Segurana do Trabalho; Sade Ocupacional; Relaes Trabalhistas; Sistemas de Informao; Comunicao Interna.
BIBLIOGRAFIA
ASSIS, Marcelino Tadeu de. Indicadores de Gesto de Recursos Humanos Rio de Janeiro: Edies Arquimedes, 2004. ASSIS, Marcelino Tadeu de. Indicadores de Gesto de Recursos Humanos Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005 CHIAVENATO, Idalberto. O Capital Humano das Organizaes Rio de Janeiro: Editora Campos, 2004