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) - PMI
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
Notas de Clase Germn Gutirrez Pacheco, PMP 2012-01 Pgina 2
1 Introduccin
1.1 Objetivo del Curso
El curso Planeacin y Control de Proyectos con MS Project tiene como objetivos:
+ Aplicacin de los principios y tcnicas de Gerencia Moderna de Proyectos,
especficamente las de Planeacin y Control en las reas de conocimientos de Integracin,
Alcance, Tiempo y Costo, de acuerdo con los lineamientos del PMI
, segn el documento
A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) Fourth
Edition 2008.
+ Ilustracin de la utilizacin de una herramienta de Gerencia de Proyectos, especficamente
MS Project 2010.
Aunque se utiliza MS Project como herramienta ilustrativa, no pretende ser un curso exhaustivo
de MS Project sino ensear los principios de Gerencia de Proyectos en lo que se refiere,
primordialmente, a los grupos de procesos de Planeacin y Control en las reas de
conocimiento de Integracin, Alcance, Tiempo, Costo y, parcialmente, en Comunicaciones.
(Ver tabla en la pgina siguiente)
1.2 Contenido del Curso
El siguiente esquema muestra el contenido de este curso. Se muestran en color amarillo
aquellos elementos que, aunque no corresponden especficamente a los temas de Planeacin y
Control, se tratarn en forma tangencial en el curso.
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GRUPOS DE PROCESOS DE GERENCIA DE PROYECTOS
Iniciacin
(2)
Planeacin
(20)
Ejecucin
(8)
Control
(10)
Cierre
(2)
R
E
A
S
D
E
C
O
N
O
C
I
M
I
E
N
T
O
E
N
G
E
R
E
N
C
I
A
D
E
P
R
O
Y
E
C
T
O
S
Integracin
(6)
Desarrollar la Carta del
Proyecto
Desarrollar el Plan de
Gerencia del Proyecto
Dirigir y Manejar la
Ejecucin del Proyecto
Seguir y Controlar el
Trabajo del Proyecto
Realizar Control Integral
de Cambios
Cerrar el Proyecto
Alcance
(5)
Recolectar los
Requerimientos
Definir el Alcance
Crear la WBS
Verificar el Alcance
Controlar el Alcance
Tiempo
(6)
Definir las Actividades
Establecer la Secuencia
de Actividades
Estimar los Recursos
Estimar la Duracin
Desarrollar el
Cronograma
Controlar el Cronograma
Costo
(3)
Estimar los Costos
Determinar el
Presupuesto
Controlar los Costos
Calidad
(3)
Planear la Calidad Realizar Aseguramiento
de la Calidad
Realizar Control de
Calidad
Recursos
Humanos
(4)
Desarrollar el Plan de
Recursos Humanos
Reclutar el Equipo del
Proyecto
Desarrollar el Equipo del
Proyecto
Manejar el Equipo del
Proyecto
Comunicaciones
(5)
Identificar las Partes
Interesadas
Planear las
Comunicaciones
Distribuir la Informacin
Manejar las Expectativas
de las Partes Interesadas
Informar el Desempeo
Riesgo
(6)
Planear el Manejo de
Riesgos
Identificar los Riesgos
Realizar Anlisis
Cualitativo de Riesgos
Realizar Anlisis
Cuantitativo de Riesgos
Planear las Respuestas a
los Riesgos
Seguir y Controlar los
Riesgos
Adquisiciones
(4)
Planear las Adquisiciones Conducir las
Adquisiciones
Administrar las
Adquisiciones
Cerrar las Adquisiciones
Fuente:
PMBOK v. 4
2008
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2 Introduccin a MS Project
2.1 Introduccin
Este curso est orientado a la versin 2010 de MS Project. Oportunamente se harn las
observaciones correspondientes cuando haya diferencias entre ellas.
2.2 Descripcin de MS Project
MS Project es una herramienta que ayuda en la planeacin y el control de los proyectos
Permite crear cronogramas y representarlos mediante diagramas de Gantt y diagramas de red.
Permite visualizar histogramas de recursos y presupuestos.
Provee reportes adecuados a las necesidades del usuario y permite ilustrar el progreso del proyecto.
2.2.1 Fortalezas
Facilidad de uso tanto para novicios como para expertos. Es muy amigable.
Flexibilidad en programacin (scheduling) y reprogramacin de actividades.
Buenas funciones para producir informes.
Puede crecer con la organizacin.
Funciones de colaboracin.
o EPM
o Project Server
o Web
2.2.2 Debilidades
No es mgico.
o Es solamente una herramienta
o Como toda herramienta, requiere conocimiento y habilidad para su utilizacin
o MS Project, por s mismo, no producir un proyecto exitoso
No es genrico
o No hace todo
o Algunas funciones son errneamente calificadas como limitadas o dbiles (Por ejemplo,
formulacin de campos).
2.2.3 Para qu sirve MS Project?
En qu ayuda MS Project?
MS Project responder, para cada tarea, las siguientes dos preguntas:
- Cundo ocurrir? Fechas de comienzo y fin
- Cunto costar? Tarifa x Esfuerzo
Para eso, a MS Project debe informrsele:
- Qu se desea hacer? Entregables y Tareas
- En qu secuencia? Relaciones lgicas
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TAREAS
ID de Tarea
Nombre de
Tarea
1
2
PROYECTO
Nombre de Proyecto
RECURSOS
ID de Recurso
Nombre de
Recurso
1
2
ASIGNACIONES
ID de Tarea ID de Recurso
1
1
2
1
2
2
- Cunto tiempo tomar? Estimados de duracin o esfuerzo.
- Quin lo har? Recursos y Asignaciones
- Cundo debe ocurrir? Restricciones
2.2.4 Cronograma - Schedule
Un buen cronograma debe ser un modelo
Un modelo es una simplificacin de la realidad
Un buen modelo debe ser dinmico:
o Debe mantenerse al da
o Debe auto-actualizarse
o Debe poder predecir el futuro
2.2.5 Objetivos de este Curso, en lo referente a MS Project
Ensear cmo manejar los proyectos utilizando MS Project, en forma bsica, en vez de ensear
todas sus funciones.
Desarrollar algunas habilidades y destrezas en los estudiantes para crear cronogramas en forma
eficiente y las funciones del MS Project para hacerlo.
Ilustrar sobre la potencialidad de esta herramienta.
2.3 Conceptos Bsicos de MS Project2010
2.3.1 MS Project Base de Datos
MS Project puede verse como una aplicacin de Base de Datos Relacional.
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2.3.4 Cinta de MS Project 2010
2.3.6 Navegacin
+ Mouse:
Mouse Derecho, en cualquier parte de la pantalla, despliega las opciones para el rea
sealada.
Doble click, despliega la caja de dilogo de la opcin ms directa.
+ Teclado:
Barradeherramientas
Deacceso rpido
Grupos
Fichas
Selector
de vistas
Opciones
adicionales
+ La ficha Archivo
Despliega el Backstage
Abrir, Guardar, Guardar como.
Opciones
Lista de archivos recientes
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Intro o +: Siguiente fila
Tabulador o : Siguiente columna
Alt +: Avanza la escala de tiempo (unidad menor)
Alt +: Retrocede la escala de tiempo (unidad menor)
Alt +Av Pg: Avanza una pantalla
Alt +Re Pg: Retrocede una pantalla
Alt +Inicio: Fecha de inicio del proyecto
Alt +Fin: Fecha de finalizacin del proyecto
Ctrl +Inicio: Primera tarea del proyecto
Ctrl +Fin: ltima tarea del proyecto
F5: Ir a una tarea especfica
F6: Ir a otra vista en una ventana dividida
^ +espaciado: Selecciona lnea (tarea o recurso)
o Igual a clic en el encabezado de la fila
o Selecciona todos los campos de la base de datos correspondientes a la tarea
(Alrededor de 240)
Ctrl +espaciado: Selecciona columna
o Igual a clic en el encabezado de la columna
2.3.7 Vistas
+ Las entidades de datos pueden verse a travs de VISTAS, definidas como una combinacin
de
Una tabla (combinacin de campos seleccionados de la entidad de datos
Generalmente se presenta en la parte izquierda de la pantalla.
Una representacin grfica o una escala de tiempo - Normalmente le da el nombre a la
vista y se presenta en la parte derecha de la pantalla.
Puede tener referencias adicionales a filtros, grupos, orden, etc.:
+ Principales Vistas de Project
Hoja de Tareas
o Planilla con informacin de las tareas.
Diagrama de Gantt
o Tareas como barras en el tiempo, ms columnas de la planilla.
Gantt de Seguimiento
o El cronograma base y el cronograma ms reciente.
Calendario
o Las tareas se muestran como barras en un calendario.
Escala de Tiempo
o Una escala de tiempo donde se muestran eventos significativos.
Diagrama de Red
o Red de dependencias entre tareas
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Hoja de Recursos
o Planilla con informacin de los recursos
Organizador de Equipo
o Grfico con informacin de las asignaciones de cada uno de los recursos
Grfico de Recursos
o Cargas de trabajo, por recurso, en forma de grfico de barras
Uso de Tareas
o Tareas con sus recursos asignados y el esfuerzo, o el costo, en el tiempo
Uso de Recursos
o Recursos, con sus tareas asignadas y stas con las cargas de trabajo o costos
en el tiempo
+ Tipos de Vistas
Vistas sencillas
o Para cambiar de una vista a otra:
Sealar la Vista deseada en la barra de vistas
En la fichaVista escoger la vista deseada en uno de los grupos Vistas
de Tareas o Vistas de Recursos
Vistas combinadas
o Dos vistas en la pantalla
o La vista inferior solamente muestra informacin de la tarea seleccionada en la
vista superior.
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3 Iniciacin del Proyecto
3.1 Procesos de Iniciacin (PMBOK
Versin 4 2008)
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+ Modelo Poder / Inters
La siguiente tabla ilustra el modelo Poder / Inters:
GermnGutirrezPacheco,PMP
Stakeholders
0
0.5
1
1.5
2
2.5
3
3.5
4
4.5
5
0 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 5
INTERS
P
O
D
E
R
Bajo Poder +Bajo Inters:
Hacer Seguimiento
Alto Poder +Bajo Inters:
Mantener Satisfechos
Bajo Poder +Alto Inters:
Mantener Informados
Alto Poder +Alto Inters:
Manejar de Cerca
Its Your Move
Lauren Gibbons Paul
PM Network. April 2005
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3.3.3.3 Paso 3:
- Evaluar la forma como podran reaccionar los stakeholders claves en diferentes
situaciones, con el fin de planear la forma de influir en ellos para incrementar su
soporte y mitigar los potenciales impactos negativos.
3.3.3.4 Paso 4:
- Para cada stakeholder, documentar:
+ Clase
- Interno
- Externo
+ Actitud
- Partidario
- Neutro
- Opositor
+ Prioridad
- De acuerdo con el anlisis realizado (P+I)
+ Estrategia especfica
- Con base en el anlisis realizado, llevar la estrategia genrica sugerida
por el modelo Poder/Inters a una estrategia especfica para el
stakeholder
3.3.4 Resultados del proceso Identificar los Stakeholders
Los dos principales resultados del proceso son el Registro de Stakeholders y las Estrategias de
Manejo de los Stakeholders.
Estrategias de Manejo de los Stakeholders
(Mediante la Matriz de Anlisis de Stakeholders).
Enfoque para aumentar el soporte y minimizar los impactos negativos:
Inters especfico en el Proyecto.
Evaluacin del impacto potencial.
Posibles estrategias para incrementar el soporte.
Posibles estrategias para reducir los obstculos.
+ Registro de Stakeholders
Identificacin:
Identificacin, nombre, rol, ubicacin, informacin de contacto
Clasificacin
Clase: Interno / Externo
Actitud: Partidario / Neutro / Opositor
Evaluacin:
Poder, Inters, (P+I)
Estrategia
Genrica
Especfica
Necesidades, expectativas, deseos
En el APNDICEB se muestra un formato sugerido para el Registro de Stakeholders.
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Las necesidades, deseos y expectativas de las Partes Interesadas son la base para establecer los
requerimientos.
La planeacin del proyecto est orientada a establecer los entregables, su proceso de
produccin, la WBS, el cronograma y el presupuesto, los cuales tienen como objetivo satisfacer
los requerimientos.
PRCTICA DE GERENCIA DE PROYECTOS
N02
GermnGutirrezPacheco,PMP
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3.4 Creacin de un Proyecto en MS Project 2010
3.4.1 Definiciones Iniciales
Archivo, Nuevo
Aparece el panel de nuevo proyecto.
o Proyecto en blanco
Crea un proyecto en blanco.
Proyecto, Informacin del Proyecto
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- Archivo, Opciones, Programacin
horas por da
horas por semana
das por mes
Para propsitos
de conversin!
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- Archivo, Opciones, Avanzado
Se recomienda
seleccionar Manual.
As, se redistribuirn
los recursos cuando
sea oportuno. De lo
contrario, MS Project
ajustar
continuamente el
cronograma para
mantener los recursos
sin sobrecarga.
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3.4.4 Proyecto, Propiedades, Cambiar tiempo de trabajo
o Permite establecer el Calendario del Proyecto
o El calendario predeterminado se llama estndar.
o En Excepciones se establecen los das festivos.
1
Why do projects really fail?
Those who forget history are doomed to repeat it.
Kareem Shaker, PMP
PM Network, J uly 2010
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4.2 Propsito de la Planeacin
La Planeacin est ntimamente relacionada con el xito
del Proyecto. ste implica tanto el xito del Producto del
Proyecto como el xito de la Gerencia del Proyecto.
El xito del Producto del Proyecto es el cumplimiento del
propsito y requiere haber realizado unos juiciosos
estudios de formulacin y, luego, construir el Producto de
acuerdo con los requerimientos, lo cual implica una
cuidadosa planeacin.
El xito de la Gerencia del Proyecto lo constituye el logro
del alcance del proyecto, a tiempo, dentro del costo
acordado y con los parmetros de calidad estipulados, de
acuerdo con la Planeacin realizada, manteniendo el
riesgo bajo control.
Un adagio antiguo dice: Si t no planeas, t planeas fallar. Para que un proyecto tenga xito se
requiere una buena planeacin, aunque hacerla no es suficiente para garantizar el xito de un
proyecto.
Una muestra de los beneficios de la formalizacin de la Gerencia de Proyectos son los resultados
del CHAOS Report
2
:
2
The Standish Group
CHAOS Report
1994, 2004
189%
43%
82%
222%
0%
50%
100%
150%
200%
250%
1994 2004
Desviacin en
Costo
Desviacin en
Tiempo
16.20%
34.00%
52.70%
51.00%
31.10%
15.00%
0.00% 20.00% 40.00% 60.00% 80.00% 100.00%
1994
2004
Exitosos Cuestionados Fracasados
The StandishGroup
CHAOS Report
1994, 2004
GermnGutirrezPacheco,PMP
Alcance
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4.3 Desarrollar el Plan de Gerencia del Proyecto
4.3.1 El proceso
Este proceso tiene por objetivo la documentacin de las acciones necesarias para definir,
preparar, integrar y coordinar todos los Planes de Gerencia subordinados
El proceso est encaminado a definir, preparar, integrar y coordinar todos los planes de gerencia
subordinados en un documento coherente y consistente llamado Plan de Gerencia del
Proyecto.
El Plan de Gerencia del Proyecto define:
+ Cmo se planear el Proyecto
+ Cmo se ejecutar el Proyecto
+ Cmo se controlar el Proyecto
+ Cmo se cerrar el Proyecto
Consecuentemente, el proceso Desarrollar el Plan de Gerencia del Proyecto interacta con
todos los procesos de Planeacin, todos los procesos de Ejecucin y todos los procesos de
Seguimiento y Control.
El Plan de Gerencia del Proyecto documenta:
+ Ciclo de Vida seleccionado para el Proyecto.
+ Resultados de la adecuacin realizada por el Equipo de Gerencia del Proyecto:
Procesos de Gerencia de Proyectos seleccionados.
Nivel de implementacin de cada proceso seleccionado.
Descripciones de las herramientas y tcnicas utilizadas para desarrollar esos
procesos.
Forma como se utilizarn esos procesos para manejar el Proyecto, incluyendo las
dependencias y e interacciones entre los procesos y los insumos y resultados
esenciales.
+ Cmo se ejecutar el trabajo necesario para lograr los objetivos del Proyecto.
Generalmente en las organizaciones, el esfuerzo de desarrollar los Planes de Gerencia es
reutilizable, es decir, el Plan de Gerencia del Alcance puede hacerse procedimental, genrico y,
por lo tanto, reutilizable, de manera que no se requiere repetirlo para cada proyecto que
emprenda la organizacin. Los Planes de Gerencia, para ser genricos, deben evitar hacer
Desarrollar el
Plan de
Gerencia
del Proyecto
Procesos de
Planeacin
Procesos de
Seguimiento y
Control
Procesos de
Ejecucin
Procesos de Cierre
Plan de Gerencia
del Proyecto
Carta del Proyecto
(Project Charter)
APO y FAO
de la
Organizacin
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referencia a aspectos especficos de un proyecto en particular, concentrndose en los aspectos
que aplican a todos los proyectos de la organizacin, en general.
4.3.2 Contenido del Plan de Gerencia del Proyecto
El siguiente es el contenido del Plan de Gerencia del Proyecto, el cual se detalla en el ejemplo
planteado a continuacin:
+ Resumen Ejecutivo.
Estrategia de Gerencia de Proyecto y resumen ejecutivo de los planes individuales.
+ Planes de Gerencia subordinados.
+ Resultados (Entregables) de los Procesos de Iniciacin y Planeacin.
El detalle de los Planes de Gerencia depende de las necesidades de proyecto especfico. Los
Entregables Gerenciales obedecen al principio de elaboracin progresiva y se van refinando en
forma iterativa a medida que se acopia informacin ms precisa.
4.3.2.1 Planes de Gerencia
Los Planes de Gerencia subordinados definen:
Cmo se planear el Proyecto
Cmo se ejecutar el Proyecto
Cmo se controlar el Proyecto
Cmo se cerrar el Proyecto
Los Planes de Gerencia contienen:
Resultados de la adecuacin realizada por el Equipo de Gerencia del Proyecto:
Procesos de Gerencia de Proyectos seleccionados.
Procedimientos para la realizacin de esos procesos
Nivel de implementacin.
Dependencias e interacciones.
Insumos y resultados esenciales.
Descripcin de las herramientas y tcnicas seleccionadas.
Contenido:
+ Plan de Gerencia del Alcance
Incluye: Plan de Gerencia de Requerimientos [GGP]
+ Plan de Gerencia de Tiempo y Costo [GGP]
+ Plan de Gerencia de Calidad
Incluye: Plan de Mejoramiento de Procesos [GGP]
+ Plan de Gerencia de Recursos Humanos
+ Plan de Gerencia de Comunicaciones
+ Plan de Gerencia de Riesgos
+ Plan de Gerencia de Adquisiciones
+ Plan de Gerencia de la Integracin [GGP]
- Dirigir y Manejar la Ejecucin del Proyecto
- Seguimiento y Control del Trabajo del Proyecto
- Gestin de la Configuracin y
- Control Integral de Cambios [GGP]
- Cierre del Proyecto
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4.3.2.1.1 Gestin de la Configuracin
3
+ Procedimientos para:
Identificacin de la Configuracin:
- Definir y verificar las caractersticas fsicas y funcionales de los productos.
Gestin de los Cambios a la Configuracin:
- Controlar los cambios a dichas caractersticas.
- Registrar e informar cada cambio y su estado de implantacin.
Repositorio y Mtricas del Estado de la Configuracin:
- Mantener informacin acerca de los elementos y las acciones relacionadas
con ellos (P. Ej. Cambios pendientes).
Auditora de la Configuracin:
- Establecer el cumplimiento de los requerimientos funcionales y de
desempeo definidos en la documentacin de configuracin.
4.3.2.1.2 Gestin de Cambios
+ Procedimientos para:
Solicitar los cambios.
Tramitar las solicitudes de cambio.
Evaluar los cambios y documentar su impacto.
Aprobar o rechazar las solicitudes de cambio.
Incorporar los cambios aprobados a las lneas base del Proyecto.
Tramitar la implementacin de los cambios aprobados.
Verificar la correcta implementacin de los cambios aprobados.
Plan Gerencia del Proyecto
4.3.2.2 Entregables Gerenciales
+ Iniciacin
Carta del Proyecto (Project Charter)
Anlisis de los stakeholders.
+ Alcance
Requerimientos de los stakeholders
Matriz de Trazabilidad de los Requerimientos
Declaracin de Alcance
WBS
Diccionario de la WBS
+ Tiempo y Costo
Lnea Base de Tiempo (Cronograma).
Lnea Base de Costos (Presupuesto).
Hitos principales y sus fechas objetivo.
+ Recursos Humanos:
Recursos claves, calendario, costo y/o esfuerzo.
Roles y responsabilidades.
Organigrama del Proyecto.
3
Practice Standard for Project Configuration Management (PMI Global Standard)
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Matriz de Asignacin de Responsabilidades.
+ Comunicaciones:
Matriz de Comunicaciones.
Calendario de Revisiones de Gerencia.
+ Riesgos
Plan de Riesgos
Registro de Riesgos con los resultados de:
- Lista de Riesgos
- Probabilidad e impacto cualitativos, grado, prioridad
- Probabilidad e impacto cuantitativos, valor esperado
- Respuesta con costo y tiempo, riesgo residual, riesgo secundario
+ Adquisiciones
Decisiones de qu hacer y qu comprar
Declaraciones de trabajo
Documentos de contratacin
+ Calidad
+ Plan de Calidad
Lnea base de Calidad
- Mtricas
- Objetivos de Calidad del Proyecto
A en el APNDICEC se presenta la tabla de contenido de un Plan de Gerencia de Proyecto.
PRCTICA DE GERENCIA DE PROYECTOS
N03
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5 Planeacin del Alcance
La Planeacin del Alcance incluye los procesos necesarios para asegurar que el Proyecto incluye el
trabajo suficiente y necesario para llevar a cabo el mismo en forma exitosa.
El concepto de alcance, en el contexto de los proyectos, se puede referir a:
Alcance del Producto: Caractersticas y funciones que caracterizan al Producto.
Alcance del Proyecto: Trabajo que debe ser realizado para producir el Producto con las
caractersticas y funciones especificadas.
El logro del Alcance del Proyecto se mide respecto al Plan de Gerencia del Proyecto, mientras que
el logro del Alcance del Producto se mide respecto a los requerimientos del Producto.
La Planeacin del Alcance reviste una gran importancia pues la gran mayora de los fracasos en los
proyectos est relacionada con deficiencias en la planeacin y en el control de los cambios que
puede sufrir el alcance, tanto del Producto, como del Proyecto.
Con anterioridad a los procesos de Planeacin del Alcance, es necesario haber llevado a cabo un
esfuerzo de planeacin para elaborar el Plan de Gerencia del Alcance. Generalmente en las
organizaciones, este esfuerzo es reutilizable, es decir, el Plan de Gerencia del Alcance puede
hacerse genrico, procedimental y, por lo tanto, reutilizable, de manera que no se requiere repetirlo
para cada proyecto que emprenda la organizacin.
5.1 Recopilar los Requerimientos
Proceso de definir y documentar las necesidades de los stakeholders para cumplir los objetivos del
Proyecto.
+ Requerimiento:
Condicin o capacidad que debe cumplirse por un sistema, bien, servicio, resultado o
componente para satisfacer un contrato, estndar, especificacin u otros documentos
impuestos formalmente [PMBOK 2008].
Incluye las necesidades, deseos y expectativas cuantificadas del patrocinador, del cliente y
de otras Partes Interesadas (Stakeholders) [PMBOK 2008].
+ Recopilar los requerimientos es definir y manejar las expectativas del cliente.
+ Los requerimientos incluyen las necesidades y expectativas, cuantificadas y documentadas, de
los stakeholders.
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Notas de Clase Germn Gutirrez Pacheco, PMP 2012-01 Pgina 31
+ El cuidado que se d a la recopilcin de los requerimientos del Proyecto y del Producto incide
directamente en el xito del Proyecto.
+ Los requerimientos deben ser extrados (debe sacarse la informacin a los stakeholders),
analizados y registrados en suficiente detalle para poder ser medidos durante la ejecucin del
Proyecto.
+ El desarrollo de los requerimientos comienza con el anlisis de la informacin contenida en el
Project Charter y en el Registro de Stakeholders, considerando las necesidades, expectativas y
deseos expresadas por estos y consignadas en el Registro de Stakeholders.
+ Los requerimientos son la base para construir la WBS, de manera que la planeacin de
cronograma, costo y calidad se fundamenta en los requerimientos.
+ Los requerimientos se pueden agrupar en dos categoras:
Requerimientos del Proyecto
Requerimientos del Negocio
Requerimientos de Gerencia del Proyecto
Requerimientos del Producto
Requerimientos funcionales
Requerimientos no-funcionales
+ Requerimientos del Negocio
Estratgicos - Para dnde debe ir el negocio?
Tcticos - Cmo se lograrn los objetivos estratgicos?
Operacionales - Cmo debe operar diariamente el negocio?
+ Requerimientos de Gerencia del Proyecto
Alcance
Tiempo
Costo
Restricciones
Condiciones de entrega, terminacin y cierre del proyecto
+ Requerimientos funcionales
Aquellos relacionados con el comportamiento del Producto del Proyecto.
Definen las funciones que el Producto del Proyecto debe estar en capacidad de hacer
(en la etapa de Operacin).
Funcionalidad que debe tener
Reglas que debe cumplir
Interfaces que debe tener
Informes que debe producir
Informacin histrica que debe conservarse
+ Requerimientos no-funcionales
Aquellos relacionados con los atributos o propiedades del Producto del Proyecto.
Definen cmo debe ser el Producto del Proyecto.
Los requerimientos no-funcionales pueden estructurarse en tres categoras:
Desempeo (eficiencia, rendimiento, velocidad, volumen, etc.),
Cualidades (facilidad de mantenimiento, facilidad de ampliacin,
confiabilidad, portabilidad, confiabilidad, facilidad de prueba, facilidad
de entendimiento, facilidad de modificacin, etc.)
Restricciones (fsicas, legales, culturales, ambientales, de diseo, de
implementacin, etc.)
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En el APNDICED se consigna un borrador del artculo ACERCA DE REQUERIMIENTOS DEL
PRODUCTO DEL PROYECTO.
+ DOCUMENTO DE REQUERIMIENTOS (Contenido)
Razn de ser del Proyecto (Oportunidad, Problema,
Supuestos
Restricciones
Objetivos del Proyecto
Requerimientos del Proyecto (Tabulados, codificados, estructurados)
- Requerimientos del Negocio
- Requerimientos de Gerencia
Requerimientos del Producto (Tabulados, codificados, estructurados)
- Requerimientos Funcionales
- Requerimientos No-funcionales
Criterios de aceptacin del Producto
En el APNDICEE se muestra un posible formato para el Documento de Requerimientos.
+ CONFIGURACIN (Como consecuencia de lo anterior)
Caractersticas fsicas y funcionales del Producto del Proyecto
+ MATRIZ DE TRAZABILIDAD
Tabla que relaciona los requerimientos con su origen y permite su seguimiento durante el ciclo
de vida del Proyecto.
Documenta la relacin de cada requerimiento con:
Hacia atrs (Documentado ahora, con base en lo que se conoce). Cmo se relaciona
cada requerimiento con
Razn de ser del proyecto
Necesidades y expectativas de los stakeholders
Objetivos del Proyecto
Hacia adelante (Documentado posteriormente, cuando se definan los elementos).
Cmo se relaciona cada requerimientos con
Elemento de la WBS que da cumplimiento al requerimiento
Diseo del Producto
Desarrollo del Producto
Pruebas que lo verifican o examinan
En el APNDICEF se presenta un posible formato para el desarrollo de la Matriz de
Trazabilidad.
N
E
V
A
L
U
A
C
I
N
I
N
V
E
R
S
I
N
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
Notas de Clase Germn Gutirrez Pacheco, PMP 2012-01 Pgina 35
GermnGutirrezPacheco,PMP
La informacin puede sintetizarse en una matriz que puede utilizarse, en la Declaracin de
Alcance, para documentar el Alcance del Proyecto:
GermnGutirrezPacheco,PMP
+ Objetivos del Proyecto
Incluyen objetivos de Negocio, Tcnicos, Tiempo, Costo, Calidad, etc. Deben ser criterios
cuantificables que deben cumplirse para que el proyecto se considere exitoso. Objetivos no
cuantificables (A entera satisfaccin), implican un alto riesgo de fracaso.
+ Especificacin:
Documento que especifica en forma completa, precisa y verificable, los requerimientos,
diseo, comportamiento u otras caractersticas de un sistema, bien, servicio, resultado o
componente y, frecuentemente, los procedimientos para determinar si ellos han sido
satisfechos [PMBOK 2008].
Ejemplos:
Especificaciones de requerimientos.
Especificaciones de diseo.
Especificaciones del producto.
Especificaciones de prueba.
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
Notas de Clase Germn Gutirrez Pacheco, PMP 2012-01 Pgina 36
+ Requerimiento vs. Especificacin
Pregunta: Cul es la diferencia entre un requerimiento y una especificacin?
El diccionario nos dice que un requerimiento es algo que se necesita y que una
especificacin es una descripcin precisa de un elemento. En la arena de gerencia de
proyectos, el trmino requerimiento se refiere a una necesidad del cliente, mientras que
especificacin se refiere a una descripcin detallada, usualmente tcnica, de la forma
como se satisfar dicha necesidad.
4
+ Criterios de Aceptacin del Producto
Aquellos criterios, incluyendo requerimientos de desempeo y condiciones especiales, que
deben cumplirse antes de que sean aceptados los entregables del Proyecto.
+ Exclusiones
Con el fin de manejar adecuadamente las expectativas de los stakeholders, si hubiera
ambigedad, es conveniente declarar explcitamente aquello que, claramente, no est
considerado como parte del proyecto.
+ Restricciones
Factores que limitan las opciones del Equipo del Proyecto.
Ejemplos:
Limitacin en el presupuesto.
Condiciones contractuales.
Requisitos ambientales, sociales, econmicos.
Intereses de los Interesados (Stakeholders).
+ Supuestos
Factores que se consideran ciertos, vlidos y reales para propsitos de planeacin. Son parte de
la elaboracin progresiva del proyecto. Se identifican, documentan y validan a lo largo del
proyecto. Implican cierto grado de riesgo.
Ejemplos:
Disponibilidad de recursos.
Disponibilidad de fondos.
Intereses de los Interesados (Stakeholders).
En el APNDICEG se presenta un posible formato para el desarrollo de la Declaracin de Alcance.
4
Requirements vs. Specifications and other comparisons - Wiliam R. Duncan, PMP, Contributing Editor - PM Network, July 1999
5
Work Breakdown Structures:
The Foundation for Project Management Excellence
Eric S. Norman, Shelly A Brotherton, Robert T. Fried
John Wiley & Sons, Inc.
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
Notas de Clase Germn Gutirrez Pacheco, PMP 2012-01 Pgina 38
Incluye solamente aquellos elementos requeridos para producir los entregables
(Solamente el trabajo necesario).
Es jerrquica y construida en forma tal que:
+ Tenga por lo menos dos niveles de desglose.
+ Cada nivel de desglose incluya 100% del trabajo de su elemento padre y
+ Cada elemento padre tenga por lo menos dos elementos hijos.
Incluye la Gerencia del Proyecto en el segundo nivel de la WBS (Primer nivel de
desglose).
+ WBS: Conceptos bsicos
La WBS organiza y define el alcance total del Proyecto, y representa el trabajo
especificado en la Declaracin de Alcance corriente y aprobada.
Cada nivel descendente de la WBS representa una definicin ms detallada del trabajo
del Proyecto.
El trabajo representado en los componentes de ms bajo nivel de cada rama de la WBS,
llamados Paquetes de Trabajo (Work Packages),puede ser programado en el
tiempo, puede estimarse su costo, la responsabilidad por l puede ser asignada a una
unidad organizacional, y puede ser controlado.
+ Planeacin Gradual
La Planeacin Gradual es una forma de elaboracin progresiva en la cual el trabajo que
se realizar a corto plazo se planea en detalle, en el nivel ms bajo de la WBS (Work
Packages Paquetes de Trabajo), mientras que el trabajo que se realizar a largo
plazo se planea en un nivel relativamente alto de la WBS, como entregables
provisionales (Planning Packages Paquetes de Planeacin).
Mientras se ejecuta el trabajo en el perodo actual, se planea el detalle del trabajo que se
realizar uno o dos perodos adelante.
+ Objetivo de la WBS
El objetivo primordial de la WBS es organizar el trabajo en forma
Lgicamente estructurada
Fcilmente identificable
Claramente asignable
Como consecuencia, los stakeholders pueden esperar, con confianza, que los objetivos
asociados con el trabajo pueden ser, y sern, logrados.
+ Organizacin del Primer Nivel de la WBS
Segn los diferentes autores, el primer nivel de la WBS puede organizarse de acuerdo con
ETAPAS.
FASES.
ENTREGABLES PRINCIPALES.
SUBPROYECTOS.
Algunos autores aseguran que podra organizarse utilizando combinaciones de los conceptos
anteriores, lo cual llevara, casi con seguridad, a cometer errores de omisin de trabajo, por
imposibilidad de comprobacin.
El autor recomienda considerar en trminos del P
4
en cada nivel de desglose.
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
Notas de Clase Germn Gutirrez Pacheco, PMP 2012-01 Pgina 39
+ Presentacin de la WBS
Se acostumbra presentar la WBS en forma grfica, como una estructura jerrquica. Sin embargo,
muchas veces puede resultar ms cmodo trabajar en forma de lista estructurada.
Esta forma es compatible con MS Project, como se podr observar ms adelante.
GermnGutirrezPacheco,PMP
+ WBS Sugerencias de Germn Gutirrez
Sugerencia N 1:
El primer nivel de desglose de la WBS debe tener dos
elementos:
Gerencia del Proyecto
Producto(s) del Proyecto
Sugerencia N 2:
El desglose para los siguientes niveles de la WBS se facilita significativamente si se
piensa en P
4
(Proceso de Produccin del Producto del Proyecto), pero con orientacin a
los entregables de cada fase:
GermnGutirrezPacheco,PMP
Sugerencia N 3:
Solamente pensar en desglosar el trabajo de Gerencia de Proyectos en caso de tener ms
de una persona en las responsabilidades de gerencia, y sea necesario medir
separadamente cada una de esas responsabilidades.
1.1
1.2.1 1.2.2 1.2.(j-1) 1.2.j
1.2 1.(i-1) 1.i
1 2 3 i
PROYECTO
Proyecto
1 Fase 1
2 Fase 2
2.1 Entregable 1
2.2 Entregable 2
2.2.1 Entregable 2.1
2.2.2 Entregable 2.2
2.2.3 Entregable 2.3
2.2.4 Entregable 2.4
2.3 Entregable 3
3 Fase 3
4 Fase 4
GermnGutirrezPacheco,PMP
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
Notas de Clase Germn Gutirrez Pacheco, PMP 2012-01 Pgina 40
+ Plantillas para la WBS
La WBS de un proyecto anterior puede utilizarse como plantilla.
Aunque todo proyecto es nico, siempre hay similaridades.
Las organizaciones pueden tener estndares definidos para las fases del ciclo de vida de
sus proyectos tpicos.
El documento Practice Standard for Work Breakdown Structures del PMI provee
gua para la generacin, desarrollo y aplicacin de la WBS. Contiene ejemplos para
industrias especficas, que pueden ser tomados como plantillas y adaptados al Proyecto.
+ Una forma de llegar a una buena
WBS es considerando los
procesos de produccin del
producto del proyecto,
documentados en el Alcance del
Proyecto, en la Declaracin de
Alcance.
La tabla donde se sintetiza el
Alcance del Proyecto, puede ser la base para construir la WBS, con la garanta de representar la
totalidad del alcance del proyecto:
GermnGutirrezPacheco,PMP
Entregable
A
Esp.A Dis.A Con.A Pru.A
Entregable
B
Esp.B Dis.B Con.B Pru.B
Entregable
C
Esp.C Dis.C Con.C
Entregable
D
Esp.D Dis.D Con.D Pru.D
PPPP ESP DIS CON PRU INT ENT
GermnGutirrezPacheco,PMP
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
Notas de Clase Germn Gutirrez Pacheco, PMP 2012-01 Pgina 41
+ WBS Una posible Plantilla Genrica:
GermnGutirrezPacheco,PMP
+ WBS Otra posible Plantilla Genrica:
PROYECTO
GERENCIA
DEL PROYECTO
TRABAJ O
DEL
PROYECTO
DISEO ESPECIFICACIONES CONSTRUCCIN PRUEBAS
ESPECIFICACIONES
ENTREGABLE B
ESPECIFICACIONES
ENTREGABLE A
INTEGRACIN
(de A, B, C y D)
ENTREGA
(DEL PRODUCTO
INTEGRADO)
ESPECIFICACIONES
ENTREGABLE C
ESPECIFICACIONES
ENTREGABLE D
DISEO
ENTREGABLE B
DISEO
ENTREGABLE A
DISEO
ENTREGABLE C
DISEO
ENTREGABLE D
CONSTRUCCIN
ENTREGABLE B
CONSTRUCCIN
ENTREGABLE A
CONSTRUCCIN
ENTREGABLE C
CONSTRUCCIN
ENTREGABLE D
PRUEBAS
ENTREGABLE B
PRUEBAS
ENTREGABLE A
PRUEBAS
ENTREGABLE D
IAEP FORMULACIN EVALUACIN INVERSIN
Daniel Salazar Ferro, PMP & Germn Gutirrez Pacheco, PMP & Csar Leal Coronado, PMP
Proceso
+Producto
+Particularidad
Producto
Gerencia
del Proyecto
Idea Perfil Prefactibidad
IAEP
Anlisis / Revisin
Estratgica
Planteamiento del
Proyecto
Alineacin
Estratgica
Project Charter
Formulacin
Estudios de
Mercado
Estudios
Tcnicos
Estudios
Ambientales
Estudios
Administrativos
Estudios
de Costos
Estudios de
Presupuestos
Estudios
Financieros y de
Financiacin
Evaluacin
Financiera
Factibilidad
Supuestos, criterios
y parmetros
de evaluacin
Anlisis de Flujo
de Caja
Financiero
Anlisis de
Probabilidad
Anlisis de
Sensibilidad
Evaluacin
Evaluacin
Econmica
Marco de
Referencia
Identificacin y
anlisis de
Impactos
Valoracin
econmica de
impactos
Flujo Econmico
Anlisis de
Rentabilidad
Econmica
Inversin
Especificaciones
Diseo
Construccin
Pruebas
Integracin
Entrega
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
Notas de Clase Germn Gutirrez Pacheco, PMP 2012-01 Pgina 42
+ WBS Cdigo de Cuentas (Code of Accounts):
GermnGutirrezPacheco,PMP
GermnGutirrezPacheco,PMP
Plan de Cuenta de Control (Control Account Plan)
Plan de todo el trabajo y esfuerzo que debe desarrollarse en una Cuenta de
Control
Cada Plan de Cuenta de Control (CAP) tiene definidos una declaracin de
trabajo, un cronograma y un presupuesto por perodo
+ Diccionario de la WBS
Documento de soporte de la WBS.
Describe detalladamente los componentes de la WBS, incluyendo Paquetes de Trabajo
y Cuentas de Control.
Se hace referencia cruzada entre componentes.
Para cada componente de la WBS, el Diccionario incluye:
Cdigo de Cuenta (WBS)
Nombre del componente
Descripcin del trabajo
Organizacin responsable
Puede incluir:
Lista de hitos del cronograma relativos al elemento
Informacin del contrato
Requerimientos de Calidad
Criterios de aceptacin
Referencias tcnicas
Para los Paquetes de Trabajo
Lista de actividades asociadas
Recursos requeridos
Estimacin de costos
R
R
R
Control
Account R
Ingeni era
de
Software
PROGRAMA DE
INTEGRACIN
DE SOFTWARE
Desarr ol lo
de
Pr oducto
Pl aneacin
Pr oductos
Desarr ol l o
de
Softwar e
Estndar es
CA CA
Estudi o Conver si n Enfoque
CA
Apli caci ones
Si stemas
Seguros
Apli caci ones
Redes Local es
Mer cadeo
ORGANIZACIN
FUNCIONAL
Ingeni er a
de
Hardwar e
Ingeniera
Operaciones
VP / GM
Control
Account
R
R
CA CA CA
WBS
OBS
RAM
Cuentas de Control - CA
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
Notas de Clase Germn Gutirrez Pacheco, PMP 2012-01 Pgina 44
Ejemplo simplificado (Ref. caso de estudio):
Cdigo
WBS
Cuenta
de
Control
Nombre
del
Elemento
Descripcin
del
Trabajodel Elemento
Elementos
dependientes
Unidad
Organizacional
Responsable
GERENCIA GerenciadelProyectoReubicacindeMico
Ltda.
NA
GerentedelProyecto
REUBICACIN
2.1,2.2,2.3,2.4 NA
2.1
ESPECIFICACIONES
Levantarrequerimientosyelaborar
documentoderesumen.
NA
Planeacin
2.2
UBICACIN
Buscarfirmadefincaraz,visitarlosposibles
sitios,escogerunaubicacin,revisaraspectos
legales.
NA
Planeacin
2.3
REMODELACIN
2.3.1,2.3.2
NA
2.3.1
CONTRATO
REMODELACIN
Seleccionaruncontratista,discutirelcontrato,
revisarelcronogramadetrabajo,negociarel
contrato.
NA
Plantafsica
2.3.2
EJECUCIN
REMODELACIN
Reubicarlas
divisiones;
instalarelectricitad,
redderealocal
ypuestosdetrabajo;pintar;
colocartapete
NA
Contratista
2.4
TRASTEO
Seleccionartransportador, empacar,trastear,
desempacar.
NA
Servicios
GermnGutirrez Pacheco, PMP -
2009
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
Notas de Clase Germn Gutirrez Pacheco, PMP 2012-01 Pgina 45
5.4 Ingreso de la WBS en MS Project
5.4.1 Ingreso de Tareas de Resumen (Primer Nivel de la WBS):
o Ver, Diagrama de Gantt.
o Clic en celda de Nombre.
o Escribir el nombre de la tarea.
o Agregar, si se desea, Notas de Tareas.
o Oprimir Intro para ir a la siguiente tarea.
5.4.2 Ingreso de Tareas de Detalle (Otros Niveles de la WBS):
o Clic en la lnea donde se desee ingresar la tarea.
o Insertar, Nueva Tarea u oprimir Insert.
o Clic en celda de Nombre.
o Escribir el nombre de la tarea.
o Si es necesario, aumentar la sangra () de la tarea para mostrar dependencia.
ASIGNACIN DE MS Project
N02
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
Notas de Clase Germn Gutirrez Pacheco, PMP 2012-01 Pgina 46
6 Planeacin de Tiempo y Costo
6.1 Esquema general de los procesos de Tiempo y Costo
Definir
las
Actividades
Establecer la
Secuencia de
las Actividades
Estimar la
Duracin
Estimar
los
Recursos
Desarrollar el
Cronograma
Estimar
los
Costos
Determinar el
Presupuesto
Estimar el
Esfuerzo
(Trabajo)
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
Notas de Clase Germn Gutirrez Pacheco, PMP 2012-01 Pgina 47
6.3 Programacin (Scheduling)
+ Propsito de la Programacin:
Representar, mediante un cronograma (schedule) la entrega del alcance del proyecto a
los stakeholders.
+ El desarrollo del cronograma comprende:
Seleccionar un mtodo de
programacin (scheduling method).
Seleccionar una herramienta de
programacin (scheduling tool).
Ingresar informacin a la
herramienta para construir el
modelo del cronograma del
proyecto (schedule model).
Mediante el modelo de
cronograma, generar los
cronogramas del proyecto.
6.4 Definir las Actividades
Identificacin de actividades especficas que deben realizarse para producir los entregables del
proyecto.
+ Los Paquetes de Trabajo se descomponen en componentes ms pequeos llamados
Actividades del Cronograma, para proveer una base para estimar, programar (scheduling),
ejecutar, seguir y controlar el trabajo del Proyecto.
+ La definicin y la planeacin de las actividades para cumplir con los objetivos del Proyecto
estn implcitas en este proceso
Fuente: The Practice Standard for Scheduling - PMI
M
O
D
E
L
O
Cronogramas
(Representaciones del Modelo)
Lista de actividades
Diagrama de Gantt
Diagrama de red
CPM
CCPM
Tareas
Duraciones
Dependencias
Etc.
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
Notas de Clase Germn Gutirrez Pacheco, PMP 2012-01 Pgina 48
+ Descomposicin
Subdivisin de los Work Packages en componentes ms elementales para proveer mejor
control.
hito.
(Del lat. fictus, part. pas. de figre, clavar, fijar).
5. m. Mojn o poste de piedra, por lo comn labrada, que sirve para indicar
la direccin o la distancia en los caminos o para delimitar terrenos.
Real Academia Espaola Todos los derechos reservados
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
Notas de Clase Germn Gutirrez Pacheco, PMP 2012-01 Pgina 50
6.5 Ingreso de Tareas en MS Project
6.5.1 Ingreso de Tareas de Resumen:
o Ver, Diagrama de Gantt.
o Clic en celda de Nombre.
o Escribir el nombre de la tarea.
o Agregar, si se desea, Notas de Tareas.
o Oprimir Intro para ir a la siguiente tarea.
6.5.2 Ingreso de Tareas de Detalle:
o Clic en la lnea donde se desee ingresar la tarea.
o Insertar, Nueva Tarea u oprimir Insert.
o Clic en celda de Nombre.
o Escribir el nombre de la tarea.
o Si es necesario, aumentar la sangra () de la tarea para mostrar dependencia.
6.5.3 Ingreso de Hitos
o En el men Ver, hacer clic en Diagrama de Gantt.
o Escribir 0 en el campo Duracin de la tarea
o Presionar Intro.
Al introducir el valor 0 como duracin Microsoft Office Project 2007
muestra el smbolo hito ().
Hito: punto de referencia que marca un evento importante en un proyecto y
se utiliza para controlar el progreso del proyecto.
o Toda tarea con una duracin cero se muestra automticamente como hito.
o Tambin se puede marcar cualquier otra tarea de cualquier duracin como hito
o Clic en Informacin de la tarea en la barra estndar, y especificar: Marcar la
tarea como hito. En el Gantt aparece un hito en la fecha de inicio.
6.5.4 Dividir Tareas
o En el men Ver, haga clic en Diagrama de Gantt.
o Haga clic en Dividir tarea .
o En la barra de Gantt, la cual representa la duracin de una tarea, haga clic en el rea
de la barra de fecha donde desea efectuar la divisin y arrastre la segunda parte de
la barra hasta la fecha en la que debe reanudarse el trabajo.
6.5.5 Tareas Peridicas
o En el men Ver, haga clic en Diagrama de Gantt.
o En el campo Nombre de tarea, seleccione la fila debajo de la cual desea que
aparezca la tarea repetitiva.
o En el men Insertar, haga clic en Tarea repetitiva.
o En el cuadro Nombre de tarea, escriba el nombre de la tarea.
o En el cuadro Duracin, escriba o seleccione la duracin de una realizacin de la
tarea.
o En Patrn de repeticin, haga clic en Diariamente, Semanalmente,
Mensualmente o Anualmente.
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
Notas de Clase Germn Gutirrez Pacheco, PMP 2012-01 Pgina 51
o Especifique la frecuencia de la tarea y active la casilla de verificacin situada junto
al da de la semana en el que deba tener lugar la tarea.
o En Intervalo de repeticin, escriba la fecha de comienzo en el cuadro Comienzo y,
a continuacin, haga clic en Terminar despus de o Terminar el.
o Si ha hecho clic en Terminar despus de, escriba o seleccione el nmero de
apariciones de la tarea. Si ha hecho clic en Terminar el, escriba o seleccione la
fecha en la que desea que termine la tarea repetitiva.
6.5.6 Tareas Generales (P. Ej. Gerencia del Proyecto)
o Ingresar una tarea de resumen llamada Gerencia del Proyecto
o Especificar una tarea de resumen para el resto del proyecto
o Copiar la duracin de esta ltima tarea de resumen al campo de duracin de la tarea
Gerencia de Proyecto:
Edicin, Copiar
Edicin, Pegado especial, Pegar vnculo
ASIGNACIN DE MS Project
N03
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
Notas de Clase Germn Gutirrez Pacheco, PMP 2012-01 Pgina 52
6.6 Establecer la Secuencia de las Actividades
Proceso de identificar y documentar las relaciones entre las actividades del proyecto.
+ Secuencia de Actividades
Identificacin y documentacin de las relaciones lgicas entre actividades.
Tericamente, cada actividad, excepto la primera y la ltima, debe tener al menos una
predecesora y una sucesora.
La secuencia debe ser precisa para soportar el posterior desarrollo de un cronograma
(Schedule) realista y lograble.
La secuencia puede realizarse mediante el uso de software de Gerencia de Proyectos o
mediante tcnicas manuales.
+ Mtodo de Diagramacin de Precedencias (PDM)
Representa las actividades mediante rectngulos (nodos)
Representa las dependencias mediante flechas
Tambin se conoce como Actividad en el Nodo (AON)
+ Mtodo de Diagramacin con Flechas (ADM)
Representa las actividades mediante flechas
Conecta las flechas mediante nodos, para establecer las dependencias
Tambin se conoce como Actividad en la Flecha (AOA)
Inicio Fin
A B C
D E
F
A
B
C
D
E
F
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
Notas de Clase Germn Gutirrez Pacheco, PMP 2012-01 Pgina 53
+ Determinacin de Dependencias
Obligatorias: (Hard Logic) Son aquellas inherentes al trabajo que se realizar.
- Para construir una estructura es necesario haber terminado los cimientos.
- Para probar un mdulo de software es necesario haberlo desarrollado.
Discrecionales: (Soft Logic) Son aquellas definidas por el equipo del proyecto, por
conveniencia o experiencia.
Externas: Aquellas relaciones entre actividades del proyecto y actividades fuera del
proyecto.
- Para probar un mdulo de software es necesario que se haya instalado el
hardware.
- Para iniciar la construccin de un edificio es necesario que se haya aprobado la
licencia respectiva.
6.7 Ingreso de Dependencias en MS Project
6.7.1 Cronogramas Dinmicos
o Tareas programadas automticamente, enlazadas mediante relaciones lgicas.
o Minimizacin de fechas especficas.
o Si algo cambia, todo el cronograma se ajustar automticamente.
o Se ahorrar mucho esfuerzo en mantenimiento.
6.7.2 Dependencia
o Relacin entre el fin (o comienzo) de una actividad y el comienzo (o fin) de otra.
o Refleja la relacin de causa-y-efecto entre las dos tareas.
o Tipos de Dependencias:
Fin a comienzo (FC)
Fin a fin (FF)
Comienzo a comienzo (CC)
Comienzo a fin (CF)
Tipos de Dependencias:
| | | |
2 2
m costo m
| | | | lnea horas lneas
| | | |
2 2
m horas m
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
Notas de Clase Germn Gutirrez Pacheco, PMP 2012-01 Pgina 58
+ Estimacin de Tres Puntos
Permite expresar la incertidumbre inherente a todas las estimaciones.
E =Estimacin de Duracin o Costo
M =Estimacin Ms Probable
Determinado por los recursos que ms probablemente se asignarn, su productividad,
su disponibilidad, sus dependencias e interrupciones
O =Estimacin Optimista
Escenario del mejor caso
P =Estimacin Pesimista
Escenario del peor caso
GermnGutirrezPacheco, PMP
+ Tcnicas de Estimacin: Para qu
Estimacin anloga o descendente
Duracin
Costo
Estimacin paramtrica
Duracin
Costo
Presupuesto
Estimacin de Tres Puntos
Duracin
Costo
Estimacin ascendente
Recursos
Duracin
Costo
+ Tcnicas de Estimacin: Cundo
E M O P
Distribucin |
Probabilidad
Duracin
o Costo
6
4 P M O
E
+ +
=
6
O P
= o
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
Notas de Clase Germn Gutirrez Pacheco, PMP 2012-01 Pgina 59
6.9 Estimacin de Recursos Duracin Esfuerzo
Las estimaciones de recursos, duracin y esfuerzo estn ntimamente relacionadas. Para poder
establecer la duracin de una actividad es necesario conocer cul es el esfuerzo requerido y cules
son los recursos asignados. Para poder establecer los recursos, es necesario conocer cul es la
duracin de la actividad y cul el esfuerzo requerido.
+ Estimar la duracin de una actividad requiere estimar el trabajo (esfuerzo) necesario, la
cantidad de recursos utilizados y la cantidad de perodos de trabajo necesarios.
+ Duracin y Esfuerzo de una actividad depende fundamentalmente de los recursos asignados.
Cantidad de recursos asignados.
Capacidad de los recursos asignados
Humanos
- Rendimiento
- Experiencia
- Conocimientos
Materiales
- Calidad
- Estado de preparacin
U
T
D
*
=
U R
A
D
=
R
A
T = *
Unidades Duracin Trabajo = *
A = Alcance
D = Duracin
T* = Trabajo*
U = Unidades
R = Rendimiento
* Trabajo tiene el sentido de esfuerzo
GermnGutirrezPacheco,PMP
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
Notas de Clase Germn Gutirrez Pacheco, PMP 2012-01 Pgina 60
+ Requerimientos de Recursos
Resultado de la Definicin de Recursos
Los recursos asignados a una actividad afectan
significativamente su duracin.
La sobrecarga de recursos puede afectar la
productividad de los mismos.
+ Calendarios de Recursos
Los calendarios de recursos afectan significativamente
la duracin de una actividad.
- Recursos humanos por perodo
- Disponibilidad
- Capacidad
- Habilidades
- Equipos y materiales por perodo
- Tipo
- Cantidad
- Disponibilidad
Capacidad
+ Frecuentemente se encuentra disponible informacin acerca de la duracin o esfuerzo probable
de actividades:
Archivos de Proyectos
Bases de Datos Comerciales
- Asociaciones
- Institutos
- Proveedores
+ El costo de una actividad depende fundamentalmente de los recursos asignados, su tarifa y su
dedicacin.
+ Registro de Riesgos
Los riesgos (tanto amenazas como oportunidades) pueden influir significativamente en
la duracin de una actividad.
El Equipo del Proyecto debe decidir si incluye el efecto de los riesgos de mayor
probabilidad o impacto en la Lnea Base (baseline) de duracin (Reserva de
Contingencia).
Tiempo de curado del concreto
Function Points
Tiempo de trmites ante organismos gubernamentales
GermnGutirrezPacheco,PMP
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
Notas de Clase Germn Gutirrez Pacheco, PMP 2012-01 Pgina 61
6.10 Estimar Duracin o Esfuerzo de las Actividades
Proceso de obtener una aproximacin de la cantidad de perodos de trabajo o del esfuerzo (horas-
persona) requeridos para realizar una actividad, con los recursos estimados.
+ Las estimaciones de duracin / esfuerzo se elaboran en forma progresiva a medida que se
dispone de mayor cantidad y calidad de informacin.
+ Las estimaciones de duracin / esfuerzo tendrn, en forma progresiva, mayor exactitud y mejor
calidad.
+ Tcnicas de Estimacin
Estimacin Paramtrica
- Se utilizan cantidades y rendimiento para estimar la duracin (o el esfuerzo).
Estimacin de Tres Puntos
- Involucra probabilidades
Anlisis de la Reserva
+ Anlisis de la Reserva
El Equipo del Proyecto puede decidir incorporar a un alto nivel de la WBS, una
duracin o tiempo adicional, llamado Reserva de Tiempo o Buffer, con el fin de
reconocer el riesgo implcito y/o los imprevistos.
Este tiempo puede ser utilizado total o parcialmente y reducirse o eliminarse a medida
que se acopie informacin ms precisa.
Debe documentarse.
Puede ser:
- Reserva Gerencial
- Reserva de Contingencia
Reserva Gerencial: Provisin en el plan del proyecto para cubrir imprevistos
(incertidumbre) de costo o schedule. Cubre situaciones futuras imposibles de predecir.
(lo que no sabemos que desconocemos).
Reserva de Contingencia: Lo necesario, por encima de la estimacin, para reducir el
riesgo de overruns de los objetivos del proyecto a un nivel aceptable. Cubre situaciones
futuras para las cuales se puede planear parcialmente. (lo que sabemos que
desconocemos) .
+ Estimaciones de Duracin o Esfuerzo
Las estimaciones de duracin son una evaluacin cuantitativa de la cantidad de
unidades de tiempo que se requerir para realizar la actividad.
Las estimaciones de esfuerzo son una evaluacin cuantitativa de las horas de trabajo
(esfuerzo) requeridas para llevar a cabo la actividad.
Siempre debe indicarse el rango de posibles resultados:
- 2 semanas 2 das
- 3 meses con una probabilidad de 15% de excederlos
- 45 horas-persona 10%
+ Consideraciones:
Duracin: Duracin de la actividad, basada en la cantidad de horas por da o por
semana (Duracin en MS Project)
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
Notas de Clase Germn Gutirrez Pacheco, PMP 2012-01 Pgina 62
Esfuerzo: Horas de un recurso necesarias para completar una tarea (Trabajo en MS
Project)
Tiempo Transcurrido: Tiempo calendario, incluyendo fines de semana, festivos y
descansos (1 da =24 horas)
Rendimiento: Tasa a la cual se produce el trabajo
Disponibilidad: Recurso presente y listo para trabajar
Duracin Contigua: El tiempo de trabajo no se interrumpe
Duracin Interrumpible: El tiempo de trabajo puede ser interrumpido.
6.11 Ingreso de Estimaciones de Duracin o Esfuerzo
en MS Project 2010
6.11.1 Estimaciones
o Las estimaciones se realizan en trminos de
Duracin de una tarea
Esfuerzo para realizar una tarea
o Duracin:
Se especifica en el campo de Duracin
El tipo de tarea debe ser Duracin fija
Se almacena internamente en horas
Si las unidades en las cuales se expresa la Duracin no corresponden a la
forma de almacenamiento interno de MS Project, se realiza la conversin
de acuerdo con lo especificado en Herramientas, Opciones,
Programacin, Opciones de calendario para este proyecto.
o Esfuerzo:
Se especifica en el campo de Trabajo
El tipo de tarea debe ser Trabajo fijo
Se almacena internamente en horas-persona
Si las unidades en las cuales se expresa el Trabajo no corresponden a la
forma de almacenamiento interno de MS Project, se realiza la conversin
de acuerdo con lo especificado en Herramientas, Opciones,
Programacin, Opciones de calendario para este proyecto.
6.11.2 Cmo calcula MS Project?
o Duracin =cuntos das se utilizan para realizar el trabajo
o Unidades =cuntas unidades del recurso harn el trabajo
o Trabajo =cuntos das-persona tomar hacer el trabajo
A MS Project se le informan dos de las tres variables, y l calcula la tercera:
- Duracin y Unidades: Project calcula Trabajo
- Trabajo y Unidades: Project calcula Duracin
Trabajo Unidades Duracin =
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
Notas de Clase Germn Gutirrez Pacheco, PMP 2012-01 Pgina 63
6.11.3 Tipos de tareas
MS Project considera tres tipos de tarea:
o Duracin fija
o Unidades fijas [No se aconseja utilizarlo durante la planeacin]
o Trabajo fijo
- Una tarea se especifica de Duracin Fija
o Cuando la primera estimacin es la duracin
o Cuando la duracin no cambia al adicionar recursos
o Tareas que siempre tienen un grupo asignado (reuniones, entrenamiento)
o Si la fecha lmite de terminacin es crtica, la duracin es primordial
o Cuando la carga de trabajo no es nuestra responsabilidad (el trabajo corresponde a
un subcontratista o un consultor)
- Una tarea se especifica deTrabajo Fijo
o Cuando lo primero que se estima es el esfuerzo
o Cuando el esfuerzo requerido es lo ms fcil de estimar , o lo ms razonable.
6.11.3.1 Cmo mantener MS Project fcil y amigable?
1) Ingresar una estimacin de trabajo o de duracin, fijando el tipo de tarea en consecuencia
o Estimacin de trabajo Tipo: Trabajo fijo
o Estimacin de duracin Tipo: Duracin fija
2) Suministrar el segundo valor de la frmula
y dejar que MS Project calcule el tercero.
3) Antes de realizar un cambio en cualquiera de los tres valores, considerar el tipo de tarea
requerido!
6.11.4 Duracin, Trabajo, Unidades
Despus de asignar recursos, cada tarea se programa de acuerdo con la frmula:
Trabajo Unidades Duracin =
Unidades Duracin Trabajo
Unidades Trabajo Duracin
=
= /
En una tarea de
Si se modifica
Trabajo
Si se modifica
Duracin
Si se modifican
Unidades
Trabajo Fijo
Se recalcula
Duracin
Se recalculan
Unidades
Se recalcula
Duracin
Duracin Fija
Se recalculan
Unidades
Se recalcula
Trabajo
Se recalcula
Trabajo
Unidades Fijas
Se recalcula
Duracin
Se recalcula
Trabajo
Se recalcula
Duracin
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
Notas de Clase Germn Gutirrez Pacheco, PMP 2012-01 Pgina 64
6.11.5 Opciones para ingresar estimaciones
o Archivo, Opciones, Programacin
ASIGNACIN DE MS Project
N06
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
Notas de Clase Germn Gutirrez Pacheco, PMP 2012-01 Pgina 70
6.12.4 Ingreso de Asignaciones en MS Project
6.12.4.1 Asignacin:
Es la vinculacin de un recurso a una tarea. Puede verse en:
- Vista de Uso de recursos
- Vista de Uso de tareas
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
Notas de Clase Germn Gutirrez Pacheco, PMP 2012-01 Pgina 71
6.12.4.4 Opciones para el Ingreso de Asignaciones
- Archivo, Opciones, Programacin
o Mostrar las unidades de asignacin como: Valores Decimales
o Mostrar duracin en: Das
o Mostrar el trabajo en: Das
o Tipo de tarea determinado: Trabajo fijo
o Las tareas nuevas estn condicionadas por el esfuerzo
6.12.4.5 Cmo calcula MS Project?
o Duracin =cuntos das se utilizan para realizar el trabajo
o Unidades =cuntas unidades del recurso harn el trabajo
o Trabajo =cuntos das-persona tomar hacer el trabajo
A MS Project se le informan dos de las tres variables, y l calcula la tercera
+ MS Project calcula, para todas las actividades, los costos de todos los recursos que se van a
cargar al proyecto, incluyendo:
Recursos Humanos / Mano de Obra
Materiales y Suministros
Maquinaria y Equipos
Gastos relacionados con las tareas
+ En MS Project se especifican las tarifas al definir los recursos y, con base en estas, se calcula
automticamente el costo de cada tarea.
+ Anlisis de Reserva
Reserva Gerencial: Provisin en el plan del proyecto para cubrir imprevistos
(incertidumbre) de costo o schedule. Cubre situaciones futuras imposibles de predecir.
(lo que no sabemos que desconocemos)
Reserva de Contingencia: Lo necesario, por encima de la estimacin, para reducir el
riesgo de overruns de los objetivos del proyecto a un nivel aceptable. Cubre situaciones
futuras para las cuales se puede planear parcialmente.
(lo que sabemos que desconocemos)
+ Detalle de Soporte
Descripcin del trabajo de la actividad
Documentacin de las bases de estimacin
Documentacin de los supuestos
Documentacin de las restricciones
Indicacin de la exactitud
GermnGutirrezPacheco,PMP
+ Paso hacia atrs - Fechas tardas
GermnGutirrezPacheco,PMP
ES EF
LS LF
ES EF
LS LF
ES EF
LS LF
ES EF
LS LF
ES EF
LS LF
ES EF
LS LF
A C
B D
E
F
Inicio Fin
7 6 2
3 3
2
0 7 7 13
0 3 3 6
3 5
13 15
EF ES i i j
=
max
d ES EF j j j
+ =
ES
Inicio Temprano
EF
Fin Temprano
LS
Inicio Tardo
LF
Fin Tardo
Actividad
Duracin
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
Notas de Clase Germn Gutirrez Pacheco, PMP 2012-01 Pgina 75
+ Frmulas Generales para el clculo del Cronograma:
Nomenclatura:
+ SS
ij
= Adelanto (<0) o posposicin (>0) en una dependencia CC entre las
actividades i y j.
+ FF
ij
= Adelanto (<0) o posposicin (>0) en una dependencia FF entre las
actividades i y j.
+ FS
ij
= Adelanto(<0) o posposicin (>0) en una dependencia FC entre las
actividades i y j.
+ SF
ij
= Adelanto(<0) o posposicin (>0) en una dependencia CF entre las
actividades i y j.
Paso hacia adelante:
+
+
+
+
=
j ij i
j ij i
ij i
ij i
i
j
d SF ES
d FF EF
SS ES
FS EF
ES
max
j j j
d ES EF + =
Paso hacia atrs:
+
+
j ij j
j ij j
ij j
ij j
j
i
d SF JF
d SS LS
FF LF
FS LS
LF
min
i i i
d LF LS =
+ En MS Project:
Early Start: Comienzo anticipado
Early Finish: Fin anticipado
Late Start: Lmite de comienzo
Late Finish: Lmite de finalizacin
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
Notas de Clase Germn Gutirrez Pacheco, PMP 2012-01 Pgina 76
+ Holgura o Tiempo Flotante
TF = Holgura Total (Margen de Demora): Tiempo que una actividad puede retrasarse
sin retrasar la finalizacin del proyecto y sin violar ninguna restriccin del cronograma.
FF = Holgura Libre (Demora Permisible):
Tiempo que una actividad puede retrasarse sin
retrasar la fecha temprana de iniciacin de
ninguna otra actividad sucesora inmediata.
+ Actividad Crtica
Las actividades con la mnima Holgura Total se denominan Actividades Crticas
GermnGutirrezPacheco,PMP
+ Trayectoria Crtica
La trayectoria compuesta por Actividades Crticas se denomina Trayectoria Crtica
+ Mtodo de Trayectoria Crtica (CPM)
Aquellas trayectorias compuestas por las actividades crticas (con el mnimo tiempo
flotante total) se denominan trayectorias crticas.
El tiempo flotante total de cada posible trayectoria mide la flexibilidad de la misma.
Es necesario ajustar duraciones, relaciones lgicas, adelantos y retrasos y otras
restricciones para que todas las trayectorias de la red tengan un tiempo flotante total
cero o positivo.
i i
i
EF LF
TF
=
i i
i
ES LS
TF
=
EF ES FF i j
j
i
=
min
ES
Inicio Temprano
EF
FinTemprano
LS
Inicio Tardo
LF
FinTardo
Actividad
Duracin
TF;FF
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
Notas de Clase Germn Gutirrez Pacheco, PMP 2012-01 Pgina 77
+ Holgura Total vs. Holgura Libre
GermnGutirrezPacheco,PMP
+ Cronograma del Proyecto
Como mnimo, para cada actividad:
- Fecha planeada de inicio
- Fecha esperada de terminacin
Puede presentarse en forma de tabla
Comnmente se presenta en forma grfica
- Diagramas de Red
- Diagramas de Barras (Gantt)
- Grficos de Hitos
Preliminar hasta que se confirme:
- Que las fechas obtenidas son aceptables.
- Que los recursos han sido efectivamente asignados y que su carga de trabajo es
aceptable.
- Que los costos son aceptables.
- Que se cumplen las restricciones.
E
F
B
D
0 2 1 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
C
D
E
A
B
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
Notas de Clase Germn Gutirrez Pacheco, PMP 2012-01 Pgina 78
6.14.2 Considerar las Restricciones
Ingreso de Fechas Lmite, Delimitaciones y Calendarios de Tarea en MS Project
6.14.2.1 Fechas Lmite y Delimitaciones
+ Fecha Lmite: Fecha comprometida, que no restringe la programacin de la tarea
Se muestra mediante una flecha verde hacia abajo ( )
Si se incumple se muestra un indicador ( ) en la columna de Indicadores
+ Delimitacin: Fecha que restringe la programacin de la tarea
Debe comenzar el
Debe finalizar el
Si se establece una delimitacin, se muestra el cono en la columna de indicadores.
+ Recomendacin:
Utilizar Fechas Lmite en vez de Delimitaciones, ya que stas limitan la programacin y
causan conflictos que requieren mantenimiento
+ Conflictos:
MS Project no puede hallar una programacin factible, tpicamente cuando no puede
cumplir con una delimitacin
6.14.2.2 Fechas Lmite
+ Ver, Diagrama de Gantt,
Doble clic en la tarea o
Clic en Informacin de la tarea o
^ +F2
+ Aparece el dilogo Informacin de la tarea
En Avanzado escoger la Fecha lmite
Clic en Aceptar
6.14.2.3 Delimitaciones
+ Regmenes de programacin
Programacin hacia adelante: Lo antes posible (ASAP)
Programacin hacia atrs: Lo ms tarde posible (ALAP)
+ Proyecto, Informacin del Proyecto,
Programar a partir de:
Fecha de comienzo del proyecto (ASAP)
Fecha de fin del proyecto (ALAP)
+ Advertencias:
Si se combinan tareas ASAP con tareas ALAP, se pueden generar resultados inesperados
Si se cambia el rgimen de programacin de ASAP a ALAP despus de haber ingresado
cierta cantidad de tareas, stas seguirn siendo ASAP
+ Tipos de Delimitaciones:
Tendencias
Lo antes posible
Lo ms tarde posible
Delimitaciones unilaterales
No comenzar antes de
No comenzar despus del
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
Notas de Clase Germn Gutirrez Pacheco, PMP 2012-01 Pgina 79
No finalizar antes del
No finalizar despus del
Delimitaciones rgidas
Debe comenzar el
Debe finalizar el
+ Las delimitaciones pueden utilizarse para:
Dependencias externas
Como un hito con una delimitacin:
- No comenzar antes de
Restricciones de temporada
Actividades de grupo
A las reuniones, para que sucedan, podra ponrseles una
fecha especfica:
- Debe comenzar el
- Debe finalizar el
Ciertos hitos
+ Diferentes tipos de hitos:
+ Puntos de Decisin
Normalmente blandos Fecha lmite
+ Fechas Objetivo
Normalmente blandos Fecha lmite
+ Entregas
Dependencias externas No comenzar antes de
+ Fin del Proyecto
Normalmente firme Debe finalizar el
+ Compromisos Inamovibles
Normalmente firmes No finalizar despus del
+ Ceremonias
Normalmente firmes Debe comenzar el
+ Cuatro formas de ingreso de las delimitaciones:
+ Arrastrando la barra de la tarea
Frecuentemente se hace por error
+ Ingresando una fecha en el campo de Comienzo o de Fin
Frecuentemente se hace por error
+ Ingresando informacin en los campos de Tipo de delimitacin y Fecha de
delimitacin
Requiere insertar esas dos columnas
+ En el dilogo de Informacin de la Tarea:
Doble clic en la tarea o
Clic en Informacin de la tarea o
^ +F2
Aparece el dilogo Informacin de la tarea
En Avanzado escoger la Tipo de delimitacin y Fecha de delimitacin
Clic en Aceptar
+ Recomendacin: No utilizar las primeras dos formas, pues la delimitacin
establecida depende de otras condiciones
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
Notas de Clase Germn Gutirrez Pacheco, PMP 2012-01 Pgina 80
6.14.2.4 Conclusiones
+ Al hito final del proyecto debe asociarse una Fecha Lmite.
+ Podra asociarse una Delimitacin al hito final del proyecto, pero esto no garantiza que la fecha
de finalizacin impuesta al proyecto se cumpla.
+ Reducir al mnimo las Delimitaciones
6.14.3 Optimizacin del Cronograma
Antes de aprobar un cronograma es necesario hacer los ajustes necesarios para:
Que las fechas obtenidas sean aceptables.
Que los recursos sean efectivamente asignados y que su carga de trabajo sea
aceptable.
Que los costos sean aceptables.
Que se cumplan las restricciones.
6.14.3.1 Enfoques de Optimizacin
Los enfoques ms comnmente utilizados en la optimizacin del cronograma son:
- Anlisis Qu-pasa-si
- Se utilizapara simular uno o ms escenarios (Qu pasa si sucede la situacin
planteada en el escenario X?)
- Evaluacin de factibilidad bajo condiciones adversas
- Preparacin de planes de contingencia para mitigar el impacto de situaciones
inesperadas.
- Optimizacin del Tiempo.
- Se orienta a utilizar las estrategias apropiadas para reducir la duracin de las
actividades en particular y la duracin del proyecto en general.
- Optimizacin de Costos.
- Se orienta a utilizar las estrategias apropiadas para reducir el costo de las
actividades en particular y, como consecuencia el costo del proyecto.
- Ocasionalmente, al trabajar en la reduccin del costo, se logra reducir tambin la
duracin.
- Optimizacin de Recursos.
- Se orienta a utilizar las estrategias apropiadas para evitar la sobrecarga de trabajo
de los recursos.
- Frecuentemente puede resultar en incremento de duracin.
El Anlisis Qu-pasa-si tiene aplicacin en las optimizaciones de tiempo, costo y recursos.
6.14.3.2 Opciones para Optimizacin
Es recomendable seleccionar las siguientes opciones:
Archivo, Opciones, Avanzado
Mostrar opciones para este proyecto
E Mostrar tarea de resumen del proyecto
Opciones de clculo para este proyecto
E Calcular varias rutas crticas
Las tareas son crticas si el margen de demora es menor o igual que
0 das
ASIGNACIN DE MS Project
N08
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
Notas de Clase Germn Gutirrez Pacheco, PMP 2012-01 Pgina 81
6.14.3.3 Optimizacin del Tiempo en MS Project
- Cundo se requiere optimizar el tiempo?
- Cuando se tiene una holgura negativa (Margen de demora <0)
- Cuando se incumple alguna restriccin de fecha
- Cuando se requiere una menor duracin del proyecto
- Durante la ejecucin, cuando se requiere recuperar tiempo de atraso.
- Cmo se puede optimizar?
De mejor a peor, aplicado a las tareas crticas:
- Fast-tracking (parcial o total)
- Crashing
- Desglosar tareas, para buscar oportunidades en las tareas desglosadas.
- Acortar posposiciones
- Disminuir la estimacin de duracin
- Reducir el alcance o eliminar tareas
- Fast Tracking (Mejor)
- Se programan en paralelo (total o parcialmente) actividades que en un modelo
simplificado se ejecutaran en secuencia.
- Crashing
- Se modifican los recursos para acelerar el trabajo:
Ms recursos.
Mejores recursos.
- Se analizan los compromisos entre costo y tiempo buscando obtener la mayor
compresin por el menor incremento de costo.
- Procedimiento:
- Resaltar la Ruta Crtica
- Clasificar las tareas por su duracin
- Seleccionar las tareas crticas ms largas
- Aplicar la optimizacin
- Considerar los impactos
- Decidir si se mantiene el cambio
- Repetir a partir del tercer paso
- Mostrar la Ruta Crtica:
- Vista, Diagrama de Gantt
- Formato, Estilos de barra
- Tareas crticas
- Resaltar la Ruta Crtica:
- Formato, Formato, Estilos de texto
- Cambiar: Tareas crticas
- Color: (Rojo)
- Aceptar
- Mostrar la holgura
- Insertar, Columna
- Nombre del campo: Margen de demora total
- Ordenar las tareas por su duracin:
- Vista, Datos, Ordenar
- Ordenar por
- Primer criterio Duracin, Descendente
- E Renumerar las tareas permanentemente
- E Conservar la estructura del esquema
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
Notas de Clase Germn Gutirrez Pacheco, PMP 2012-01 Pgina 82
- Ordenar
- Vista, Datos, Filtro, Tareas crticas
- Formato, Mostrar u ocultar,
- E Tareas de resumen
- Seleccionar las tareas crticas ms largas
- Tomar nota de las primeras tareas (las ms largas), que estn en rojo
- Esas son las tareas crticas ms largas, primeras candidatas para optimizacin
- Revertir el orden al estado original
- Vista, Datos, Ordenar
- Ordenar
- por identificador
- Vista, Datos, Filtro, Borrar filtro
- Formato, Mostrar u ocultar,
- Tareas de resumen
- Aplicar la optimizacin
- Considerar los impactos
- Calidad
- Alcance
- Costo
- Decidir si se mantiene el cambio
- Repetir a partir del paso 3 para la siguiente tarea crtica en orden de duracin
- Causas de una Ruta Crtica Fragmentada
- No disponibilidad de recursos (Calendario)
- Delimitaciones
- Duraciones transcurridas (Elapsed durations -10dt)
- Calendarios de tarea
- Predecesores externos
- Nivelacin de carga de trabajo
- Borrar redistribucin
Elimina cualquier informacin previa de redistribucin
- Buscar sobreasignaciones con el criterio: Por das
Selecciona la granularidad. Se recomienda utilizar por das o por semanas
- E Borrar valores de redistribucin antes de redistribuir,
si se desea eliminar la informacin previa antes de redistribuir. Deseleccionarlo si
se desea hacer una redistribucin incremental.
- Redistribuir el proyecto completo
Lo normal es redistribuir el proyecto completo, pero se puede redistribuir
un rango de fechas.
- E Redistribuir slo conforme al margen de demora disponible
Permite limitar el intento de nivelacin a la holgura disponible. Si se
deselecciona, la nivelacin resolver todas las sobreasignaciones, si el
cronograma es totalmente dinmico.
- E La redistribucin puede ajustar asignaciones individuales
Normalmente produce el cronograma nivelado ms corto.
Permite redistribuir cada asignacin independientemente; la tarea se divide
en mltiples tareas, una para cada asignacin, cada una nivelada por
separado.
Esta opcin no es til cuando el trabajo se debe realizar en equipo.
En la columna Redistribuir asignaciones de la Tabla de tareas puede
especificarse No para evitar que una tarea especfica sea redistribuida.
- E La redistribucin puede crear divisiones en el trabajo restante
Permite a MS Project dividir tareas. Puede producir un cronograma ms
corto, pues pueden programarse sub-tareas alrededor de tareas que tengan
fechas fijas.
Un aspecto negativo es la posibilidad de fragmentacin de tareas.
Si se desea evitar que una tarea especfica sea dividida, se puede especificar
No en la columna Dividir al redistribuir de la Tabla de tareas
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
Notas de Clase Germn Gutirrez Pacheco, PMP 2012-01 Pgina 86
- E Redistribuir los recursos con el tipo de reserva propuesta
Permite a MS Project redistribuir todos los recursos, propuestos y
confirmados.
Si se deselecciona, solamente entran en la redistribucin los recursos
confirmados: S en la columna Confirmado de la Hoja de recursos indica
que el recurso ha sido confirmado.
- Orden de redistribucin:
Estndar
- Se utiliza normalmente. Se demora la tarea con la mayor holgura.
Prioridad, estndar
- Se mantienen fijas las tareas de mayor prioridad. Las demoras
afectan a las tareas con mayor holgura
Slo identificador
- Las primeras tareas tienen mayor prioridad y por lo tanto tienden a
no demorarse
- Redistribuir ahora
Observar resultados y, de ser viables, conservarlos.
Tres escenarios para comparar:
- Sin redistribucin
Duracin mnima, con sobreasignaciones
- Redistribuir slo conforme al margen de demora disponible
Indicar los recursos que deben ser contratados para lograr la
fecha objetivo
- Redistribucin total
Indicar la fecha de terminacin ms tarda, una vez se hayan
resuelto todas las sobreasignaciones.
6.14.3.5.2 Redistribucin Manual de Recursos
- Estrategias:
- Reasignar los mejores recursos solo a las tareas crticas
- Reasignar tareas de los recursos crticos a recursos no crticos
- Sacar al recurso crtico de una tarea
- Contratar recursos adicionales
- Subcontratar trabajo
- Negociar recursos adicionales en los subcontratos
- Afinar la cantidad de unidades asignadas a las tareas con sobreasignacin
- Dividir tareas largas
- Aplazar vacaciones; trabajar en fin de semana o en horario extra
- Cambiar dependencias
- Rebajar la calidad y las estimaciones de esfuerzo
- Preparar las Vistas
- Vista
- Ms vistas
- Seleccionar Asignacin de recursos
- Aplicar
ASIGNACIN DE MS Project
N11
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
Notas de Clase Germn Gutirrez Pacheco, PMP 2012-01 Pgina 87
- Aparece una vista combinada:
Arriba: Uso de recursos Muestra los recursos con sobreasignacin
Abajo: Gantt de redistribucin Muestra las tareas en conflicto
- Procedimiento:
- Verificar que todas las tareas de detalle tengan todos los recursos asignados. Si no
es as, aun faltan cargas de trabajo por considerar.
- Los recursos sobreasignados se muestran en rojo. Clic en el icono en la
columna de indicadores, para recibir indicacin sobre la forma ms aconsejable de
redistribuir.
- Ir al comienzo del proyecto (Mediante la barra en la vista de Uso de recursos, o
mediante Alt+Inicio en la vista de Gantt de redistribucin.)
- Ir a la primera sobreasignacin haciendo clic en
(Ir a la sobreasignacin siguiente Barra deAdministracin de recursos)
- Determinar si la sobreasignacin es seria:
Mayor de 150% en base diaria
Mayor de 120% en base semanal
- Aplicar uno de los mtodos sugeridos
- Ir a la sobreasignacin siguiente
6.14.4 Establecer el Cronograma Base
+ Lnea Base del Cronograma
Versin del Cronograma aceptada y aprobada por el Equipo de Gerencia del Proyecto
como la Lnea Base de Tiempo
Incluye fechas base de inicio y fin para cada actividad
En este cronograma:
Las fechas obtenidas son aceptables.
Los recursos han sido efectivamente asignados y su carga de trabajo es
aceptable.
Los costos son aceptables.
Se cumplen las restricciones.
Para establecer la lnea base se sigue el siguiente procedimiento:
- Herramientas, Seguimiento, Establecer lnea de base
- Establecer lnea de base
- Proyecto completo
- Aceptar
- Solamente se guardan, para cada tarea, cinco campos:
- Comienzo de lnea base
- Fin de lnea base
- Duracin prevista
ASIGNACIN DE MS Project
N12
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
Notas de Clase Germn Gutirrez Pacheco, PMP 2012-01 Pgina 88
- Trabajo previsto
- Costo previsto
- Cmo ver la Lnea de Base?
- Vista, Gantt de seguimiento
- Vista, Datos, Tablas
- Ms tablas , Lnea de base, Aplicar
Cuando no se ha establecido la Lnea de Base, las fechas de la tarea aparecen como
NOD.
- MS Project permite guardar diez lneas de base (historia no son activas).
ASIGNACIN DE MS Project
N14
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
Notas de Clase Germn Gutirrez Pacheco, PMP 2012-01 Pgina 91
6.15 Determinar el Presupuesto
Proceso de determinar el agregado, por perodo, de los costos estimados de las actividades
individuales o paquetes de trabajo, para establecer una lnea base de costos autorizada.
+ Cuentas de Control
(Control Accounts - CA)
Componentes de la WBS utilizados para la contabilidad del Proyecto
Puntos de control gerencial donde tiene lugar la integracin de alcance, tiempo y costo,
y donde se realizar la medicin de desempeo.
Se colocan en componentes especficos de la WBS a niveles seleccionados, superiores
al Paquete de Trabajo
Cada Cuenta de Control puede incluir uno o ms Paquetes de Trabajo (Pero cada
Paquete de Trabajo solo puede asociarse con una Cuenta de Control)
Cada Cuenta de Control se asocia con un componente especfico de la OBS
(Organization Breakdown Structure)
Representan el trabajo asignado a un elemento organizacional responsable por un
elemento de la WBS
Cada Cuenta de Control debe ser total responsabilidad de un mismo elemento
organizacional
Un elemento organizacional puede ser responsable por una o ms Cuentas de Control
Todo el alcance se planea, estima, programa, autoriza y controla a nivel de Cuentas de
Control
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
Notas de Clase Germn Gutirrez Pacheco, PMP 2012-01 Pgina 92
GermnGutirrezPacheco,PMP
+ Determinar el Presupuesto
Asignacin o agregado de las estimaciones de costos a las Cuentas de Control y de
stas al Proyecto
Permite establecer una Lnea Base de costos con el fin de medir el desempeo del
proyecto
La suma de todas las Cuentas de Control constituye el alcance total del proyecto
Mientras sea posible, las estimaciones deberan realizarse con anterioridad a la
solicitud de asignacin de presupuesto. No obstante, en la vida real,
frecuentemente sucede lo contrario
+ Agregado de Costos
Las Estimaciones de Costos de las Actividades se agregan, de acuerdo con la WBS,
para obtener las estimaciones de costos de:
- Paquetes de Trabajo
- Cuentas de Control
- Fases
- Proyecto
+ Anlisis de Reserva
Reserva Gerencial:
- Provisin en el plan del proyecto para cubrir imprevistos (incertidumbre) de
costo o schedule. Cubre situaciones futuras imposibles de predecir.
(lo que no sabemos que desconocemos)
- El Gerente de Proyecto debe obtener la aprobacin para ordenar el gasto.
- No es parte de la Lnea Base, pero s debe incluirse en el presupuesto total del
Proyecto.
R
R
R
R
Ingeni era
de
Software
PROGRAMA DE
INTEGRACIN
DE SOFTWARE
Desar r ol l o
de
Pr oducto
Planeaci n
Pr oductos
Desar r ol l o
de
Softwar e
Estndar es
CA #1 CA #3
Estudi o Conver sin Enfoque
CA #2
Apli caciones
Si stemas
Segur os
Apl i caci ones
Redes Local es
Mercadeo
ORGANIZACIN
FUNCIONAL
Ingeni era
de
Har dware
Ingeni era
Oper aci ones
R
E
S
U
M
E
N
A
S
C
E
N
D
E
N
T
E
E
N
L
A
W
B
S
VP / GM
La asignacin de un
elemento discreto de trabajo
a un equipo nico
permite resumir los costos
ascendentemente en cualquiera
de las dos direcciones
RESUMEN ASCENDENTE EN LA OBS
R
R
CA #4 CA #5 CA #n
Control
Account
Plan
PV
EV
AC
BAC
EAC
WBS
OBS
RAM
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
Notas de Clase Germn Gutirrez Pacheco, PMP 2012-01 Pgina 93
Reserva de Contingencia:
- Lo necesario, por encima de la estimacin, para reducir el riesgo de overruns
de los objetivos del proyecto (sobrecostos y retrasos) a un nivel aceptable.
Cubre situaciones futuras para las cuales se puede planear parcialmente.
(lo que sabemos que desconocemos)
- El Gerente de Proyecto tiene autoridad para ordenar el gasto.
- Formalmente es parte de la Lnea Base pero se considera Presupuesto no-
distribuido, es decir, no se han definido Paquetes de Trabajo.
+ Reconciliacin de Lmites de Fondos
Para la Organizacin no es conveniente que haya variaciones significativas entre los
desembolsos peridicos de fondos
Es necesario ajustar el cronograma de trabajo con el fin de suavizar o regular los
desembolsos, imponiendo restricciones de fechas para elementos especficos de la WBS
Estos ajustes pueden impactar recursos y fechas, por lo cual es necesario iterar el ciclo
de planeacin hasta lograr la Lnea Base de Costos
+ Lnea Base de Costos
Es el presupuesto por perodo
Se utiliza para medir y vigilar y controlar el desempeo de costos del proyecto
Se construye acumulando los costos estimados por perodo
Generalmente se representa en forma de una curva de costos acumulados (Curva S)
GermnGutirrezPacheco,PMP
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
Notas de Clase Germn Gutirrez Pacheco, PMP 2012-01 Pgina 94
+ Lnea Base de Costos
GermnGutirrezPacheco,PMP
+ Lnea Base de Costos
Cmo se obtiene en MS Project?
Una vez se tenga el cronograma definitivo, con fechas y recursos (tarifas y
asignaciones) debe salvarse la lnea base de cronograma:
Proyecto, Programacin, Establecer lnea base
Establecer lnea base
O Guardar lnea de base
O Proyecto completo
Aceptar
Luego, para cada una de las fechas de control del Proyecto:
Se establece la fecha de control
Proyecto, Estado
Seleccionar Fecha de estado
Para cada tarea, si se desea, se examina el valor del campo CPTP (Costo
Presupuestado del Trabajo Programado)
Vista, Gantt de seguimiento
Insertar columna, CPTP
Observar la columna CPTP
Con los puntos obtenidos se construye la curva PV (CPTP) para cada tarea, cada
Cuenta de Control y todo el Proyecto
Se requiere tener la curva dibujada?
Tiempo
Costo
Acumulado
Costo Objetivo
BAC =
Budget
At
Completion
PV =
Planned
Value
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
Notas de Clase Germn Gutirrez Pacheco, PMP 2012-01 Pgina 95
+ Requerimientos de Fondos
Normalmente hay algn desfase entre la Lnea Base de Costos (Refleja cuando se
planea incurrir en los costos) y la Lnea de Flujo de Caja Esperado.
Los Fondos se aportan, generalmente, en incrementos discretos.
Los requerimientos de fondos incluyen la Lnea Base de Costos ms la Reserva
Gerencial, la cual se distribuye en los diferentes desembolsos, o se desembolsa cuando
se requiera, de acuerdo con las polticas de la Organizacin.
GermnGutirrezPacheco,PMP
Tiempo
Costo
Acumulado
Lnea Base
de Costos
Flujo de Caja
Esperado
Requerimientos
de Fondos
Reserva
Gerencial
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
Notas de Clase Germn Gutirrez Pacheco, PMP 2012-01 Pgina 96
7 Seguimiento y Control del Proyecto
7.1 Seguimiento y Control Para qu?
+ Logro
del alcance del proyecto,
a tiempo,
dentro del costo acordado
y con los parmetros de calidad estipulados
manteniendo el riesgo bajo control
+ Los procesos de Seguimiento y Control permiten:
Tener Indicadores de Desempeo
Realizar medicin peridica
Por lo tanto se producir una alerta oportuna y se
podrn tomar medidas correctivas para ajustar el
proyecto con el fin de obtener los resultados de
acuerdo con lo planeado.
+ Resultados
Un proyecto sin control tiene garantizado su fracaso.
Para que un proyecto tenga xito se requiere buen control...
Sin embargo un buen control no garantiza el xito del proyecto.
+ La Gerencia del Proyecto no es solamente Planeacin. Si se ha desarrollado un buen plan, sera
absurdo no utilizarlo para guiar al Equipo del Proyecto durante la Ejecucin y, naturalmente,
para realizar Seguimiento y Control de sta.
7.2 Procesos de Seguimiento y Control
La figura siguiente muestra los procesos de seguimiento y control correspondientes a las reas de
conocimiento de integracin, alcance, tiempo, costo y comunicaciones:
Documentos
Del Proyecto
Plan de Gerencia
del Proyecto
Dirigir y Manejar
la Ejecucin del
Proyecto
Mediciones
de
Desempeo
Fechas de comienzo
Fechas de finalizacin
% completado
Costos reales
Controlar
el
Cronograma
Verificar
el
Alcance
Controlar
el
Alcance
Controlar
los
Costos
Informacin
de
Desempeo
Anlisis por rea
Estado de entregables
Estado de cambios
Pronsticos
Seguir y
Controlar el
Trabajo del
Proyecto
Reportes
de
Desempeo
Informar
el
Desempeo
Realizar Control
Integrado de
Cambios
Solicitudes
de
Cambio
Distribuir
Informacin
Actualizacin
de
Documentacin
Informes de estado
Grficos
Proyecciones
Recomendaciones
GermnGutirrezPacheco,PMP
Alcance
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
Notas de Clase Germn Gutirrez Pacheco, PMP 2012-01 Pgina 97
7.2.1 Seguimiento del Cronograma
+ En la gerencia de proyectos tradicional, el punto de vista es el de entregables planeados,
entregables realizados y erogaciones de dinero.
+ Lo anterior lleva a examinar independientemente el cronograma y los costos del proyecto.
+ Frecuentemente se comete el error de considerar que el avance del proyecto est dado por el
tiempo transcurrido (o el esfuerzo realizado) y el dinero gastado.
+ La gerencia tradicional, al hacer seguimiento al cronograma, puede tener una sensacin del
progreso de las actividades en el tiempo, pero no tiene elementos para diferenciar el esfuerzo y
el costo que eso representa.
+ Al examinar los informes financieros, se puede saber cunto del presupuesto se ha gastado, pero
no si el dinero ha sido bien o mal gastado.
+ Errores frecuentes:
Asumir que tiempo transcurrido implica avance.
Asumir que esfuerzo realizado implica avance.
Asumir que costos incurridos implican avance.
Utilizar % completado (tiempo) para indicar avance del proyecto.
(Se puede confiar en el % completado?)
Asumir que se puede viajar al pasado para realizar el trabajo que ha debido hacerse y no
se ha hecho.
7.3
7.4 Earned Value & Earned Schedule Management
(Valor Ganado y Programacin Ganada)
7.4.1 Razn de ser de EVM
+ La Gerencia de Proyectos por Valor Ganado, a diferencia de la gerencia tradicional, permite
realizar anlisis que, con los mtodos anteriores, no son posibles.
+ Adems de poder conocer objetivamente el progreso del proyecto, examinando el alcance
logrado y el esfuerzo realizado (y su costo), en vez del tiempo transcurrido, se puede establecer
si el dinero ha sido bien empleado o ha sido malgastado.
+ La Gerencia de Proyectos por Valor Ganado ha demostrado ser una de las herramientas ms
efectivas para la medicin del desempeo de los proyectos.
+ As mismo, si es utilizada apropiadamente, permite identificar tempranamente los problemas y
tomar las medidas correctivas que sean apropiadas.
+ Con base en el desempeo pasado, los patrones de comportamiento y las tendencias, EVM
permite pronosticar el comportamiento futuro de los proyectos y, por lo tanto tomar las medidas
preventivas necesarias.
+ En resumen, puede ayudar a iluminar donde se encuentra el proyecto y para dnde va, en
comparacin con dnde debera estar y a dnde se supone que debera ir.
6
6
Practice Standard for Earned Value Management, Project Management Institute, 2005
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
Notas de Clase Germn Gutirrez Pacheco, PMP 2012-01 Pgina 98
7.4.2 Componentes Claves
- Cuentas de Control (Ver 5.3)
- Presupuesto y Lnea Base de Costo (Ver 6.15)
GermnGutirrezPacheco,PMP
7.4.2.1 Concepto de Valor
+ El valor de un trabajo es monto en el cual fue negociado o presupuestado.
+ Un presupuesto de COP $1,500M para la realizacin de un trabajo significa que el patrocinador
est de acuerdo en que ese trabajo est valorado en COP $1,500M.
+ El patrocinador tiene la expectativa de que se gastarn COP $1,500M.
+ El trabajo vale COP $1,500M.
+ Si, al realizar el trabajo se gastan COP $2,000M, no significa que el trabajo valga ms, sino
que el costo real excedi el valor previsto.
7.4.2.2 Tres Valores Claves
El Anlisis de Valor Ganado (Earned Value) integra Alcance, Costo y Cronograma. Se basa en tres
mtricas claves para cada actividad, Paquete de Trabajo o Cuenta de Control:
PV =Planned Value
El valor del trabajo que ha debido realizarse hasta hoy.
EV =Earned Value
El valor del trabajo entregado o realizado hasta hoy.
AC =Actual Cost
El costo real en que se ha incurrido para realizar ese trabajo.
En MS Project:
PV =Planned Value
= CPTP = Costo Presupuestado del Trabajo Programado
= BCWS = Budgeted Cost of Work Scheduled
EV =Earned Value
= CPTR = Costo Presupuestado del Trabajo Realizado
= BCWP = Budgeted Cost of Work Performed
AC =Actual Cost
= CRTR = Costo Real del Trabajo Realizado
(Work / Trabajo, en este contexto, tiene el sentido de alcance.
Tiempo
Costo
Acumulado
Costo Objetivo
Presupuesto
total
Presupuesto
acumulado
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
Notas de Clase Germn Gutirrez Pacheco, PMP 2012-01 Pgina 99
7.4.2.3 Elementos Bsicos
+ PV Planned Value:
Porcin del estimado de costos aprobado que se plane gastar hasta ahora
En MS Project: CPTP = Costo Presupuestado del Trabajo Programado
EV Earned Value:
Valor del trabajo realmente terminado
En MS Project: CPTR = Costo Presupuestado del Trabajo Realizado
GermnGutirrezPacheco,PMP
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
Notas de Clase Germn Gutirrez Pacheco, PMP 2012-01 Pgina 100
+ ES - Earned Schedule:
Indica cundo debera haberse realizado el trabajo (alcance) que se ha terminado hoy.
En MS Project no existe el concepto de Programacin Ganada (ES)
GermnGutirrezPacheco,PMP
Si la Curva S, que representa el Valor Planeado (PV), realmente fuera una curva, se
podra encontrar la abscisa correspondiente al EV en la curva PV = f(t).
Desafortunadamente la Curva S no es una curva. Est formada por una suma de
rectas (si el costo es prorrateado uniformemente) que representan, cada una, el Valor
Planeado acumulado de una tarea.
LaCurvaSesunasumaderectas(sielcostoesprorrateado)
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
Notas de Clase Germn Gutirrez Pacheco, PMP 2012-01 Pgina 101
+ AC Actual Cost:
Total de costos en los cuales se ha incurrido para desarrollar el trabajo (alcance)
realizado.
En MS Project: CRTR = Costo Real del Trabajo Realizado
GermnGutirrezPacheco,PMP
GermnGutirrezPacheco,PMP
+ Cost Variance (Variacin de Costo VC):
CV = EV AC
+ Cost Performance Index: (ndice de Rendimiento de Costos IRC)
CPI = EV / AC
Si CPI <1
El proyecto ha
excedido el
presupuesto a la
fecha
(overrun)
Schedule
BAC
EV
Complete
PV
SV
SV
PV
EV
SPI
PV EV SV
=
=
=
=
$
$
$
$
%
%
Si SV
$
<0
Si SPI
$
<1
El proyecto
est retrasado
(overrun)
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
Notas de Clase Germn Gutirrez Pacheco, PMP 2012-01 Pgina 103
7.4.3.2 Indicadores Analticos de Earned Schedule Management
Si SPI
t
<1
El proyecto
est retrasado
(overrun)
SPI CPI CSI CR = =
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
Notas de Clase Germn Gutirrez Pacheco, PMP 2012-01 Pgina 104
+ Distribucin de Informacin
+ Informe de Desempeo en la Fecha de Estado
7.4.5 Interpretacin de ndices y Desviaciones:
+ Una posible interpretacin de ndices y Desviaciones:
GermnGutirrezPacheco,PMP
+ Otra posible interpretacin de ndices (Ms razonable):
GermnGutirrezPacheco,PMP
CPI
SPI
0.80 1.20 1.00
MAL CUIDADO BIEN
SUPER BIEN
CV%
SV%
-20% +20% 0
MAL CUIDADO BIEN
SUPER BIEN
CPI
SPI
0.85 1.05 0.95
MAL CUIDADO BIEN
SOSPECHOSO
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
Notas de Clase Germn Gutirrez Pacheco, PMP 2012-01 Pgina 105
7.4.6 Anlisis de Tendencias
GermnGutirrezPacheco,PMP
GermnGutirrezPacheco,PMP
CV
$
CPI
$
TCPI
$
EAC
$
ETC
$
mi l es $ mi l es $ mi l es $
0 31/07/2009 0 0 0 0 1.00 1.00 107813 107813
1 07/08/2009 3169 3169 3169 0 1.00 1.00 107813 104644
2 14/08/2009 10163 10075 10163 -87 0.99 1.00 108747 98584
3 21/08/2009 17000 12488 13425 -938 0.93 1.01 115907 102482
4 28/08/2009 28563 15680 20813 -5133 0.75 1.06 143106 122294
5 04/09/2009 45250 23735 31250 -7515 0.76 1.10 141951 110701
Fecha Semana
Earned Val ue Managment
CRTR
(AC)
CPTR
(EV)
CPTP
(PV)
AT ES SV
t
SPI
t
TSPI
t
EAC
t
ETC
t
semanas semanas semanas semanas semanas
0 31/07/2009 0 0 0 0 0.00 0.00 1.00 1.00 8 8
1 07/08/2009 3169 3169 3169 1 1.00 0.00 1.00 1.00 8 7
2 14/08/2009 10163 10075 10163 2 1.99 -0.01 0.99 1.00 8 6
3 21/08/2009 17000 12488 13425 3 2.34 -0.66 0.78 1.13 10 7
4 28/08/2009 28563 15680 20813 4 2.81 -1.19 0.70 1.30 11 7
5 04/09/2009 45250 23735 31250 5 3.58 -1.42 0.72 1.47 11 6
Fecha Semana
Earned Schedul e
CRTR
(AC)
CPTR
(EV)
CPTP
(PV)
0
20000
40000
60000
80000
100000
120000
140000
160000
M
ile
s
d
e
P
e
s
o
s
EstadodelProyecto
CPTP (PV)
CPTR (EV)
CRTR (AC)
EAC$
0.00
0.20
0.40
0.60
0.80
1.00
1.20
n
d
ic
e
ndicesdeDesempeo
CPI$
SPIt
8000
7000
6000
5000
4000
3000
2000
1000
0
1000
D
e
s
v
ia
c
i
n
[
M
ile
s
d
e
P
e
s
o
s
]
CV
DesviacinenCostos
CV$
1.60
1.40
1.20
1.00
0.80
0.60
0.40
0.20
0.00
D
e
s
v
ia
c
i
n
[
s
e
m
a
n
a
s
]
SV(t)
DesviacinenProgramacin
SVt
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
Notas de Clase Germn Gutirrez Pacheco, PMP 2012-01 Pgina 106
7.4.7 Pronsticos
+ Hay dos formas de realizar los pronsticos:
Pronstico Gerencial
Desarrollado mediante el anlisis detallado del trabajo restante al nivel ms
elemental, y acumulando ascendentemente.
Corresponde a la prctica de exigir en cada fecha de seguimiento, al
responsable de cada asignacin o tarea, suministrar su estimacin del trabajo
restante.
Pronstico Estadstico, Independiente o Calculado
Desarrollado con base en el desempeo histrico desde el comienzo del
proyecto hasta ahora.
=
$
AT PD
ES PD
TSPI
t
=
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
Notas de Clase Germn Gutirrez Pacheco, PMP 2012-01 Pgina 107
+
7.4.7.4 Estimado al Terminar = EAC
+ Estimado de Costo al Terminar = EAC
$
(Estimate at Completion)
Es el pronstico de los costos del proyecto ms probables, con base en el desempeo
hasta la fecha.
Estimado de Duracin al Terminar = EAC
t
(Estimated Duration)
Es el pronstico de la duracin del proyecto ms probable, con base en el desempeo
hasta la fecha.
Estimado Gerencial
- EAC =(Costo real a la fecha) +(nuevo estimado para el trabajo faltante)
EAC = AC + ETC
$
- ED =(Duracin actual) +(nuevo estimado de tiempo para el trabajo faltante)
ED = AT + ETCt
Estimado Estadstico
+ Cuando se considera que las actuales desviaciones son atpicas y no se presentarn
en el futuro
- EAC =(Costo real a la fecha) +(presupuesto para el trabajo remanente)
EAC = AC + (BAC EV)
EAC = BAC (EV AC)
EAC = BAC - CV
ETC = BAC - EV
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
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- ED =(Tiempo a la fecha) +(tiempo para el trabajo remanente)
ED = AT + (PD ES)
ED = PD (ES AT)
ED = PD - SV
t
ETC
t
= PD - ES
Estimado Estadstico
+ Cuando se considera que las actuales desviaciones son tpicas y sern similares en
el futuro
+ EAC = (Costo real a la fecha) +(presupuesto para el trabajo remanente) modificado
por un factor de desempeo (Generalmente CPI)
EAC
$
= AC + (BAC EV) / CPI
EAC
$
= AC (EV / CPI) + (BAC / CPI)
EAC
$
= BAC / CPI
ETC
$
= EAC
$
- AC
- Interpretacin:
o EAC =BAC / CPI
EAC =12.0 / 0.96 =12.5 M
o ETC =EAC AC
ETC =12.5 5.2 =7.3 M
+ ED =(Tiempo a la fecha) +(tiempo para el trabajo remanente) modificado por un
factor de desempeo (Generalmente SPI
t
)
EAC
t
=AT+(PDES)/SPI
t
EAC
t
=AT(ES/SPI
t
)+(PD/SPI
t
)
EAC
t
= PD / SPI
t
ETC
t
= EAC
t
- AT
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
Notas de Clase Germn Gutirrez Pacheco, PMP 2012-01 Pgina 109
+ Variance at Completion (VAC)
- Indicativo del overrun o underrun del costo estimado o la duracin estimada al
terminar el proyecto.
- Si VAC <0 se pronostica que se exceder el presupuesto o la duracin planeada al
terminar el proyecto (overrun).
- VAC
$
= BAC EAC
$
(En MS Project: BAC =CPF; EAC =CEF; VAC =VAF)
- VAC
t
= PD - EAC
t
7.4.8 EJEMPLO PARA INTEPRETACIN
+ Ejemplo:
Cercar un lote triangular, cuyos
lados son:
+ A =500 m
+ B =400 m
+ C =300 m
El plan es el siguiente:
GermnGutirrezPacheco,PMP
Se esperaba avanzar a razn de 50 m por da; por lo tanto, la duracin total del proyecto
se estim en:
Lado A: 500 / 50 = 10 das
Lado B: 400 / 50 = 8 das
Lado C: 300 / 50 = 6 das
Tiempo total: 10 das = PD (Planned Date)
Se estim que el costo sera de $ 10,000 por metro
Lado A: 500 * 10,000 =$5000,000
Lado B: 400 * 10,000 =$4000,000
Lado C: 300 * 10,000 =$3000,000
Costo total: $12000,000 = BAC (Budget at Completion)
Hoy, al final del da 6, est planeado que se hayan completado
Lado A: 60.00% =300 m Costo: 3.0 M
1 2 3
Lado A 500 m
$500 $500 $500
Lado B 400 m
$500
Lado C 300 m
Costo Planeado
$500 $500 $1,000
Acumulado (PV)
$500 $1,000 $2,000
300 m
400 m
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
Notas de Clase Germn Gutirrez Pacheco, PMP 2012-01 Pgina 110
Lado B: 50.00% =200 m Costo: 2.0 M
Lado C: 33.33% =100 m Costo: 1.0 M
Planeado a hoy: 600 m $ 6.0 M
GermnGutirrezPacheco,PMP
PD
LadoA 10.00
LadoB 8.00
LadoC 6.00
PROYECTO 10.00
3,000 $
BAC
5,000 $
4,000 $
PV
3,000 $
12,000 $
2,000 $
1,000 $
6,000 $
PD ES AT
10.00 5.00 6.00
8.00 4.00 4.00
6.00 1.02 2.00
10.00 5.34 6.00
AC
3,000 $
BAC
5,000 $
4,000 $
PV EV
3,000 $
12,000 $
2,000 $ 2,000 $ 2,075 $
2,500 $ 2,605 $
1,000 $ 510 $ 520 $
6,000 $ 5,010 $ 5,200 $
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
Notas de Clase Germn Gutirrez Pacheco, PMP 2012-01 Pgina 111
ES - Earned Schedule:
Indica cundo (duracin) debera haberse realizado el trabajo que se ha
terminado hoy.
ES est entre 5 y 6 das
ES = 5 + 510/1500
ES = 5 + 0.34
ES = 5.34 d
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
Notas de Clase Germn Gutirrez Pacheco, PMP 2012-01 Pgina 112
EJEMPLO COMPLETO DE EARNED VALUE Y EARNED SCHEDULE MANAGEMENT
GermnGutirrezPacheco,PMP
=
E
s
t
im
a
d
o
=
d
u
r
a
c
i
n
h
a
s
t
a
h
o
y
=
E
V
-
A
C
=
E
V
/
A
C
=
E
V
-
P
V
=
E
V
/
P
V
=
E
S
-
A
T
=
E
S
/
A
T
=
(
B
A
C
-
E
V
)
/
(
B
A
C
-
A
C
)
=
(
P
D
-
E
S
)
/
(
P
D
-
A
T
)
=
B
A
C
-
C
V
=
B
A
C
-
E
V
=
B
A
C
/
C
P
I
=
E
A
C
$
2
-
A
C
=
P
D
-
S
V
t
=
P
D
-
E
S
=
P
D
/
S
P
I t
=
E
A
C
t2
-
A
T
=
B
A
C
-
E
A
C
$
1
=
B
A
C
-
E
A
C
$
2
=
P
D
-
E
A
C
t
1
=
P
D
-
E
A
C
t
2
AC BAC PV EV PD ES AT CV CPI SV
$
SPI
$
SV
t
SPI
t
TCPI TSPI EAC
$1
ETC
$1
EAC
$2
ETC
$2
EAC
t1
ETC
t1
EAC
t2
ETC
t2
VAC
$1
VAC
$2
VAC
t1
VAC
t2
LadoA 10.00 5.00 6.00 105 0.96 (500) $ 0.83 1.00 0.83 1.04 1.25 5,105 $ 2,500 $ 5,210 $ 2,605 $ 11.00 5.00 12.00 6.00 (105) $ (210) $ 1.00 2.00
LadoB 8.00 4.00 4.00 75 0.96 $ 1.00 0.00 1.00 1.04 1.00 4,075 $ 2,000 $ 4,150 $ 2,075 $ 8.00 4.00 8.00 4.00 (75) $ (150) $ 0.00 0.00
LadoC 6.00 1.02 2.00 10 0.98 (490) $ 0.51 0.98 0.51 1.00 1.25 3,010 $ 2,490 $ 3,059 $ 2,539 $ 6.98 4.98 11.76 9.76 (10) $ (59) $ 0.98 5.76
PROYECTO 10.00 5.34 6.00 190 0.96 (990) $ 0.84 0.66 0.89 1.03 1.17 12,190 $ 6,990 $ 12,455 $ 7,255 $ 10.66 4.66 11.24 5.24 (190) $ (455) $ 0.66 1.24
GermnGutirrezPacheco,PMP
AC
3,000 $
BAC
5,000 $
4,000 $
PV EV
3,000 $
12,000 $
(990) $ (190) $
2,000 $ 2,000 $ 2,075 $
12,455 $
EAC
2,500 $ 2,605 $
SPI CPI
0.84 0.96
1,000 $ 510 $ 520 $
SV CV
6,000 $ 5,010 $ 5,200 $
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
Notas de Clase Germn Gutirrez Pacheco, PMP 2012-01 Pgina 113
7.5 Procesos de Seguimiento y Control
La figura siguiente muestra los procesos de seguimiento y control correspondientes a las reas de
conocimiento de integracin, alcance, tiempo, costo y comunicaciones:
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
Notas de Clase Germn Gutirrez Pacheco, PMP 2012-01 Pgina 114
7.6 Seguir y Controlar el Trabajo del Proyecto
Proceso de rastrear, revisar y regular el progreso del proyecto con el fin de lograr los objetivos de
desempeo definidos en el Plan de Gerencia del proyecto.
7.6.1 Insumos
Plan de Gerencia del Proyecto
Lneas base
Informes de Desempeo
Estado
Logros del perodo
Actividades programadas
Pronsticos
Issues
Factores Ambientales de la Organizacin.
Issue: A point or matter in question or in dispute, or a point or matter that is not
settled and is under discussion or over which there are opposing views or
disagreements.
[PMBOK
2008]
Issue: Formally identified item related to a project that, if not addressed, may:
- Affect its schedule
- Change its direction
- Diminish its quality
- Increase its cost
Distinguished from a risk in that it is an existant problem, whereas a risk is a future
event. In many organisations, the terms are used interchangeably.
ESI International
PMterms
7.6.2 Resultados:
Solicitudes de Cambio
Acciones correctivas (Para alinear el desempeo futuro del proyecto con el
plan).
Acciones preventivas (Para cubrir riesgos).
Reparaciones (Para corregir defectos Calidad).
Actualizacin del Plan de Gerencia del Proyecto
Actualizacin de la lnea base de alcance (DA, WBS).
Actualizacin de la lnea base de tiempo (Cronograma Base).
Actualizacin de la lnea base de costo (Presupuesto).
Actualizacin de los Documentos del Proyecto
Pronsticos
Informes de desempeo
Issue Log
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
Notas de Clase Germn Gutirrez Pacheco, PMP 2012-01 Pgina 115
7.6.3 Principales actividades:
Comparacin del desempeo del Proyecto con el Plan.
Evaluacin del desempeo para establecer si se requieren acciones correctivas o
preventivas.
Anlisis, rastreo y seguimiento de los riesgos del proyecto para asegurar que sean
identificados, se reporte su estado y se ejecuten sus planes de respuesta.
Mantenimiento de informacin precisa y oportuna respecto a los Productos del
Proyecto y su documentacin asociada, hasta la terminacin del Proyecto.
Suministro de informacin para soportar Informes de Estado, mediciones de progreso y
pronstico.
Suministro de pronsticos para actualizar la informacin actual acerca de los costos y el
cronograma.
Seguimiento de la implementacin de los cambios aprobados a medida que ocurran.
7.7 Seguimiento de Tiempo y Costo en MS Project
7.7.1 Proceso de actualizacin del cronograma
Antes de comenzar la ejecucin de proyecto, debe haberse
+ Guardado la Lnea de Base
+ Seleccionado el perodo de reporte
+ Establecido la estrategia de actualizacin
+ Seleccionado las opciones adecuadas
+ Peridicamente se debe:
Establecer la fecha de estado
Actualizar el cronograma
Preparar el informe de estado
Preparar pronstico
7.7.2 Medicin del Progreso
- En el Gantt de seguimiento se muestra:
GermnGutirrezPacheco,PMP
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
Notas de Clase Germn Gutirrez Pacheco, PMP 2012-01 Pgina 116
- Aplican las siguientes ecuaciones:
Duracin = Duracin real + Duracin restante
Trabajo = Trabajo real + Trabajo restante
7.7.3 Opciones para Seguimiento
- Archivo, Opciones, Programacin
Opciones de programacin para este proyecto
Mostrar trabajo en horas
E Vincular automticamente las tareas insertadas o desplazadas
E Dividir tareas en curso
Opciones de clculo para este proyecto
E Actualizar el estado de la tarea actualiza el estado del recurso
(Cuando las tareas se han realizado de acuerdo con lo programado en alcance,
tiempo, esfuerzo y costo)
(Cuando se quiere hacer seguimiento a tiempo y costo)
E Actualizar el estado de la tarea actualiza el estado del recurso
(Para ajustar el esfuerzo real, cuando ha sido diferente de lo programado).
E Project siempre calcula los costos reales
(A menos que se desee manejar los costos).
- Archivo, Opciones, Avanzado
Opciones generales para este proyecto
E Agregar automticamente nuevos recursos y tareas
Editar
E Permitir arrastrar y colocar celdas
Mostrar
E Agregar automticamente vistas, tablas, filtros y grupos nuevos a la plantilla
global
Opciones de valor acumulado para este proyecto
Mtodo predeterminado de valor acumulado de tarea: % completado
Lnea base para el clculo del valor acumulado: Lnea base
Opciones de clculo para este proyecto
E Retrasar el fin de las partes completadas despus de la fecha de estado a la
fecha de estado
E y retrasar el comienzo de las partes restantes a la fecha de estado
E Adelantar el comienzo de las partes restantes antes de la fecha de estado a la
fecha de estado
E y adelantar el fin de las partes completadas a la fecha de estado
E Las modificaciones de los porcentajes completados se extienden a las fechas
de estado
(Con las opciones anteriores se le indica a Project que se desea manejar
manualmente las reprogramaciones necesarias)
Duracin
real Duracin
completado % =
Trabajo
real Trabajo
completado trabajo % =
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
Notas de Clase Germn Gutirrez Pacheco, PMP 2012-01 Pgina 117
7.7.4 Seleccin del Tipo de Tarea
Despus de asignar recursos, cada tarea se programa de acuerdo con la frmula:
En una tarea de
Si se modifica
Trabajo
Si se modifica
Duracin
Si se modifican
Unidades
Trabajo Fijo
Se recalcula
Duracin
Se recalculan
Unidades
Se recalcula
Duracin
Duracin Fija
Se recalculan
Unidades
Se recalcula
Trabajo
Se recalcula
Trabajo
Unidades Fijas
Se recalcula
Duracin
Se recalcula
Trabajo
Se recalcula
Duracin
ASIGNACIN DE MS Project
N15
Unidades Trabajo Duracin / =
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
Notas de Clase Germn Gutirrez Pacheco, PMP 2012-01 Pgina 118
7.7.6 Estrategia de actualizacin
(*) MS Project actualiza asignaciones si se ha seleccionado la opcin E Actualizar el estado de la
tarea actualiza el estado del recurso
7.7.7 Actualizacin de Tareas
7.7.7.1 Procedimiento de Actualizacin de Tareas
- Establecer laFecha de hoy y laFecha de estado
- Recolectar la informacin de avance, por tarea
- Ingresar la informacin
- Ajustar, de ser necesario, el esfuerzo
- Preparar el informe de estado y pronstico
7.7.7.2 Recoleccin de la Informacin de Avance, por Tarea
- Comienzo real: fecha en la cual se inici la tarea
- Duracin real: cantidad de das que se ha trabajado en la tarea, hasta la fecha de estado
- Duracin restante: pronstico de la duracin que falta para terminar la tarea
- Fin real: fecha en la cual termin la tarea
7.7.7.3 Ingreso de la Informacin de Avance
- Tareas que terminaron de acuerdo con lo planeado
o Seleccionarlas y hacer click en 100%
- Tareas que estn avanzando de acuerdo con lo planeado
o Seleccionarlas y hacer click en Actualizar segn programacin
- Tareas que estn retrasadas
o Ingresar Duracin real y revisar Duracin restante
- Tareas que comenzaron o terminaron tarde o temprano
o Simplemente, ingresar Comienzo real y/o Fin real
- De ser necesario, ajustar Trabajo real
- De ser necesario, reprogramar las tareas que no se han comenzado, las que estn retrasadas
y las que estn adelantadas
Cuando actualizan las
tareas
MS Project puede
actualizar asignaciones (*)
Comienzo real
Duracin real
Duracin restante
Fin real
(Por tarea)
Horas reales
Horas restantes
(Por recurso)
(Por da o por semana)
(Por asignacin)
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
Notas de Clase Germn Gutirrez Pacheco, PMP 2012-01 Pgina 119
7.7.7.4 Preparar el reporte de estado y pronstico
Utilizar las vistas y tablas preparadas en la Asignacin de MS Project N 15 y, adems:
Vista, Vistas de Tareas, Gantt de seguimiento
Vista, Datos, Tablas, Variacin
Se despliega la tabla con
Fechas deComienzo y Fin
Fechas deComienzo de lnea base y Fin de lnea base
Variacin de Comienzo y Variacin de Fin
ASIGNACIONES DE MS Project
N
os
16, 17, 18,19, 20, 21 y 22
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
Notas de Clase Germn Gutirrez Pacheco, PMP 2012-01 Pgina 120
7.8 Realizar Control Integral de Cambios
Proceso de revisar todas las solicitudes de cambio y aprobar o rechazar los cambios a los
entregables, al acervo de procesos, a los documentos del proyecto yal plan de gerencia del
proyecto.
PRCTICA DE GERENCIA DE PROYECTOS
N8
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
Notas de Clase Germn Gutirrez Pacheco, PMP 2012-01 Pgina 124
8 Cierre del Proyecto
8.1 Cerrar el Proyecto (o la Fase)
Proceso de finalizar todas las actividades correspondientes a todos los grupos de procesos de
Gerencia de Proyectos para terminar formalmente el proyecto o la fase.
+ El Gerente de Proyecto debe revisar toda la informacin relativa al cierre de las fases
previas para asegurar que todo el trabajo del proyecto ha sido realizado y que el proyecto a
cumplido sus objetivos.
+ Considerando que el proyecto se mide respecto al Plan de Gerencia del Proyecto (Lneas de
Base), el Gerente de Proyecto debe revisar dicho plan asegurar la terminacin antes de
considerar que el proyecto est cerrado.
+ El proceso de Cerrar el Proyecto o la Fase tambin establece los procedimientos para
investigar y documentar las razones de las acciones realizadas si el proyecto es cancelado.
+ Incluye todas las actividades necesarias para el cierre administrativo del proyecto o de la
fase:
Acciones necesarias para satisfacer los criterios de terminacin.
Acciones para transferir los productos del proyecto a la siguiente fase o a
produccin.
Acciones necesarias para
- Recolectar los registros,
- Auditar el xito o fracaso del proyecto,
- Recolectar las lecciones aprendidas,
- Archivar la informacin del proyecto para uso futuro.
PRCTICA DE GERENCIA DE PROYECTOS
N9
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
Notas de Clase Germn Gutirrez Pacheco, PMP 2012-01 Pgina 125
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
Notas de Clase Germn Gutirrez Pacheco, PMP 2012-01 Pgina 126
BIBLIOGRAFA
GERENCIA DE PROYECTOS
+ A Guide to the Project Management Body of Knowledge
Fourth Edition (PMBOKGUIDE 2008)
Project Management Institute
+ PMI
) - (ANSI)
+ PMI
Project
2010 Step by Step
Carl Chatfield, PMP & Timoty J ohnson, MCP
Microsoft Press
+ Microsoft
Project
2010 Bible
Elaine Marmel
Wiley Publishing Inc.
+ Microsoft
Project
2010 for Project Managers
Whats New Study Guide
Dale Howard & Gary Chefetz
MS Project Experts
+ Gestin de proyectos con Microsoft Project 2010
Antonio Colmenar, Manuel A. Castro, Francisco J avier Cruz, Elio Sancristbal Cruz
Alfaomega Ra-Ma
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
Notas de Clase Germn Gutirrez Pacheco, PMP 2012-01 Pgina 127
EARNED VALUE MANAGEMENT
+ Earned Value Project Management , Fourth Edition
Quenting W. Fleming & Joel M. Koppelman
PMI, 2005
+ Practice Standard for Earned Value Management Second Edition
PMI, 2011
+ Earned Value Project Management Method and Extensions
Frank T. Ambari
Project Management Journal, December 2003
+ The Earned Value Management Maturity Model
Ray W. Stratton, PMP, EVP
Management Concepts
+ Deltek Earned Value Management Guide
Deltek Systems Inc., 2006
+ Gerencia de Proyectos por Valor Ganado
Germn Gutirrez Pacheco & Csar Leal Coronado
Revista de la Escuela Colombiana de Ingeniera N 66
ISSN 0121-51-32 Abril-junio 2007 pp. 43-50
EARNED SCHEDULE MANAGEMENT
+ Earned Schedule
Walt Lipke
Lulu Publishing, 2009
+ Earned Schedule
Presentation to Defence and PMI Camberra Chapter
Walt Lipke, October 2006
+ Earned Schedule in Action
Earned Value Analysis 11 Conference
Kim Henderson, June 2006
+ A Comparison of Different Project Duration Forecasting Methods using Earned Value
Metrics
Stephan Vandenvoorde & Mario Vanhoucke
Universiteit Gent Faculteit Econimie en Bedrijfskunde
Belgium, June 2005
+ Seguimiento de Proyectos con el Anlisis de Valor Ganado (12): El Concepto de
Programacin Ganada
Diego Navarro, Septiembre de 2006
+ Macro para el Clculo del Valor y la Programacin Ganada
Germn Gutirrez Pacheco, PMP y Diana Carolina Vargas Solla, EDGIP
VI Congreso Internacional de Gerencia de Proyectos, Octubre 13, 14 y 15 de 2010
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
Notas de Clase Germn Gutirrez Pacheco, PMP 2012-01 Pgina 128
APNDICE A
GermnGutirrezPacheco,PMP
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
Notas de Clase Germn Gutirrez Pacheco, PMP 2012-01 Pgina 130
APNDICE C
PLANDEGERENCIADELPROYECTO
(ProjectManagementPlan)
7
1. Resumen Ejecutivo
1.1. (Estrategia de Gerencia del Proyecto y resumen ejecutivo de los planes
individuales)
2. Planes de Gerencia
2.1. Plan de Gerencia del Alcance
2.1.1. Proceso:RecolectarlosRequerimientos.
2.1.1.1. Procedimientoparaelmanejodelosrequerimientos.
2.1.1.2. Procedimientoparadocumentarlosrequerimientosdelos
stakeholders.
2.1.1.3. ProcedimientoparaestablecerlaMatrizdeTrazabilidadde
Requerimientos.
2.1.2. Proceso:DefinirdelAlcance.
2.1.2.1. ProcedimientoparadesarrollaryaprobarlaDeclaracindeAlcance.
2.1.3. Proceso:CrearlaWBS.
2.1.3.1. ProcedimientoparaCrearlaWBSyaprobarla.
2.1.3.2. ProcedimientoparadesarrollaryaprobarelDiccionariodelaWBS.
2.1.4. Proceso:ControlarelAlcance.
2.1.4.1. ProcedimientodeControldeCambiosalAlcancedelProyecto.
2.1.5. Proceso:VerificarelAlcance.
2.1.5.1. ProcedimientoparalaaceptacindelosentregablesdelProyecto.
2.2. Plan de Gerencia de Tiempo (Cronograma) y Costos (Presupuesto)
2.2.1. Proceso:DefinirlasActividades.
2.2.1.1. ProcedimientoparaDefinirlaListadeActividades.
2.2.2. Proceso:EstablecerlaSecuenciadelasActividades.
2.2.2.1. ProcedimientoparaEstablecerlaSecuenciadelasActividades.
2.2.3. Proceso:EstimarDuracinoEsfuerzodelasActividades.
2.2.3.1. ProcedimientoparaEstimarlaDuracinoelEsfuerzodelas
Actividades.
2.2.4. Proceso:EstimarlosRecursos.
2.2.4.1. ProcedimientoparaDefinirlosRecursos.
2.2.4.2. Procedimientoparaestimarlastarifasy/ocostosunitariosdelos
recursos.
2.2.4.3. ProcedimientoparaAsignarlosRecursos
2.2.5. Proceso:DesarrollarelCronograma.
2.2.5.1. ProcedimientodeOptimizacindeTiempo.
2.2.5.2. ProcedimientodeOptimizacindeCostos.
2.2.5.3. ProcedimientodeOptimizacindeRecursos.
2.2.5.4. ProcedimientoparaEstablecerelCronogramaBase.
2.2.5.5. ProcedimientoparaEstablecerelPresupuesto.
2.2.6. Proceso:ControlarelCronogramayelPresupuesto.
7
Alcance, Tiempo y Costo con la herramienta MS Project
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
Notas de Clase Germn Gutirrez Pacheco, PMP 2012-01 Pgina 131
(Desviaciones,ndices,MedidasCorrectivas,Pronsticos)
2.2.6.1. ProcedimientodeControldelCostoporValorGanado.
2.2.6.2. ProcedimientodeControldelCronogramaporProgramacin
Ganada.
2.3. Plan de Gerencia de Recursos Humanos
2.3.1. Proceso:PlanearlosRecursosHumanos.
2.3.1.1. ProcedimientoparaelaborarelPlandeRecursosHumanos.
2.3.2. Proceso:ReclutarelEquipodeTrabajo.
2.3.2.1. ProcedimientoparareclutarelEquipodeTrabajo.
2.3.3. Proceso:DesarrollarelEquipodeTrabajo.
2.3.3.1. ProcedimientoparadesarrollarelEquipodeTrabajo.
2.3.4. Proceso:ManejarelEquipodeTrabajo.
2.3.4.1. ProcedimientoparamanejarelEquipodeTrabajo.
2.4. Plan de Gerencia de Comunicaciones
2.4.1. Proceso:PlanearlasComunicaciones.
2.4.1.1. ProcedimientodePlaneacindelasComunicaciones.
2.4.2. Proceso:DistribuirlaInformacin
2.4.2.1. Procedimientoparaladistribucindelainformacin.
2.4.3. Proceso:ManejaralasExpectativasdelosstakeholders.
2.4.3.1. Procedimientodemanejodelasexpectativasdelosstakeholders.
2.4.4. Proceso:InformarelDesempeo
2.4.4.1. Procedimientodeproduccindeinformesdedesempeo
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
Notas de Clase Germn Gutirrez Pacheco, PMP 2012-01 Pgina 134
APNDICE D
ACERCADEREQUERIMIENTOSDELPRODUCTODELPROYECTO
GermnGutirrezPacheco,PMP
EscuelaColombianadeIngenieraJulioGaravito
EspecializacinenDesarrolloyGerenciaIntegraldeProyectos
1. Introduccin:
La mayora de los autores que han incursionando en el tema de Requerimientos en el mbito de la Gerencia de Proyectos coincide
en aceptar la categorizacin de los Requerimientos en dos grandes clases: Requerimientos del Proyecto y Requerimientos del
Producto (del proyecto). Cada una de esas dos clases, a su vez, se acostumbra descomponerlas en las siguientes sub-categoras:
o Requerimientos del Proyecto
o Requerimientos del Negocio
o Requerimientos de Gerencia del Proyecto
o Requerimientos del Producto del proyecto
o Requerimientos Funcionales
o Requerimientos No-Funcionales
Es generalmente aceptado que los requerimientos del negocio documentan los aspectos estratgicos (para dnde debe ir el negocio),
tcticos (cmo se lograrn los objetivos estratgicos) y operacionales (cmo debe operar diariamente el negocio).
Los requerimientos de Gerencia del Proyecto se refieren, en general, a las restricciones existentes en cuanto a alcance, tiempo, costo
y condiciones de cierre o terminacin del proyecto.
En cuanto a los requerimientos del Producto del Proyecto, es prcticamente aceptada su separacin en Requerimientos Funcionales
y Requerimientos No-Funcionales, aunque no existe un total acuerdo en cuanto a cmo cada tipo de requerimiento se clasifica
dentro de cada categora en particular.
En el resto de este documento se examinarn las posiciones de los diferentes autores consultados y se propondr un criterio a seguir.
2. Requerimientos Funcionales:
Existen tres enfoques relativos a la definicin del concepto de Requerimientos Funcionales:
- nfasis en funcionalidad
o una funcin que el producto debe estar en capacidad de realizar
1
o lo que el producto debe hacer
2
o lo que el producto debera hacer
3
- nfasis en comportamiento
o Requerimientos que describen aspectos de comportamiento del producto
4
o Requerimientos que describen los insumos al producto, los resultados entregados por el producto, y las relaciones
de comportamiento entre ellos
5
- Enfoque sinttico:
o Declaracin de la funcionalidad requerida o comportamiento que el producto tendr, bajo condiciones
especficas
6
o Requerimiento que especifica una accin que el producto debe ser capaz de realizar, sin considerar restricciones
fsicas; requerimiento que especifica el comportamiento entre insumos y resultados del producto
7
Entre esas diferentes definiciones se presenta una diferencia semntica: Los requerimientos de tiempo pueden considerarse como
de comportamiento, siendo en realidad no-funcionales. Sin embargo, la mayora de las publicaciones consideran los requerimientos
de tiempo como requerimientos de desempeo o rendimiento, los cuales a su vez estn clasificados como requerimientos no-
funcionales.
8
3. Requerimientos No-funcionales:
En este aspecto realmente no existe consenso. No se encuentran tendencias. Existen problemas de definicin, de clasificacin y de
representacin de los requerimientos.
8
Definiciones:
- Describe los aspectos diferentes del comportamiento de un producto, y captura de las propiedades y restricciones bajo las
cuales el producto debe funcionar.
4
- Los atributos generales del producto, incluyendo portabilidad, confiabilidad, eficiencia, facilidad de prueba, facilidad de
entendimiento, facilidad de modificacin
5
- Requerimiento que especifica las propiedades del producto, tales como restricciones ambientales, restricciones de
implementacin, facilidad de mantenimiento, facilidad de ampliacin, confiabilidad.
7
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
Notas de Clase Germn Gutirrez Pacheco, PMP 2012-01 Pgina 135
- Glinz
(8)
llega a proponer una nueva clasificacin: Por un lado, considerar los requerimientos funcionales y, por el otro separar
el resto de los requerimientos (No-funcionales) en tres categoras:
o Requerimientos de desempeo,
o Requerimientos especficos de calidad (cualidades)
o Restricciones (fsicas, legales, culturales, ambientales, etc.).
4. Conclusin:
Se propone adoptar las siguientes definiciones:
- Requerimientos funcionales: Requerimientos que especifican las funciones que el producto del proyecto debe estar en
capacidad de realizar, sobre sus insumos, para producir sus resultados.
Ejemplos de Requerimientos Funcionales:
o Funciones administrativas
o Autenticacin
o Autorizacin
o Seguimientos de auditora
o Interfaces externas
o Requerimientos de certificacin
o Informacin histrica
o Requerimientos legales
o Requerimientos regulatorios
- Requerimientos no-funcionales: Requerimientos que describen los atributos generales o propiedades del producto del
proyecto, tales como
o Desempeo (eficiencia, rendimiento, velocidad, volumen, etc.),
o Cualidades (facilidad de mantenimiento, facilidad de ampliacin, confiabilidad, portabilidad, facilidad de prueba,
facilidad de entendimiento, facilidad de modificacin, etc.)
o Restricciones (fsicas, legales, culturales, ambientales, de diseo, de implementacin, etc.)
Ejemplos de Requerimientos No-funcionales:
o Desempeo: tiempo de respuesta, rendimiento, etc.
o Escalabilidad
o Capacidad
o Disponibilidad
o Confiabilidad
o Facilidad de recuperacin
o Facilidad de mantenimiento
o Facilidad de servicio
o Seguridad
o Facilidad de manejo
o Facilidad de uso
o Interoperabilidad
o Requerimientos ambientales
Bibliografa:
1
IEEE(1990).StandardGlossaryofSoftwareEngineering.IEEEStandard610.121990.
2
S.RobertsonandJ.Robertson(1999).MasteringtheRequirementsProcess.ACMPress.
3
I.Sommerville(2004).SoftwareEngineering.SeventhEdition.PearsonEducation.
4
A.Antn(1997).GoalIdentificationandRefinementintheSpecificationofInformationSystems.PhDThesis,GeorgiaInstituteof
Technology.
5
A.Davis(1993).SoftwareRequirements:Objects,FunctionsandStates.PrenticeHall.
6
K.Wiegers(2003).SoftwareRequirements,2
nd
Edition,MicrosoftPress.
7
I.Jacobson,G.Booch,andJ.Rumbaugh(1999).TheUnifiedSoftwareDevelopmentProcess.Reading,Mass.:AddisonWesley.
8
MartinGlinz.OnNonFunctionalRequirements.Proceedingsofthe15
th
IEEEInternationalRequirementsEngineeringConference,
Delhi,India.
9
Hans J onasson (2007). Determining Project Requirements. ESI International - Auerbach Publications
10
Patrick Kalkman (2009). How to Write Functional Requirements. http://www.projectmanagementhelp.com/tag/functional-
requirements/
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
Notas de Clase Germn Gutirrez Pacheco, PMP 2012-01 Pgina 136
APNDICE E
DOCUMENTO DE REQUERIMIENTOS
(REQUIREMENTS DOCUMENT)
NOMBRE Y DESCRIPCIN DEL PROYECTO:
[Nombre: formado por: Proceso + Producto + Particularidad (PPP).]
JUSTIFICACIN (RAZN DE SER):
[Necesidad, problema, oportunidad o exigencia a las cuales se pretende dar respuesta mediante la realizacin del proyecto.]
OBJETIVOS GERENCIALES PARA EL PROYECTO:
[Objetivos cuantificables relacionados con la triple restriccin alcance, tiempo y costo especificando los criterios de xito
correspondientes.]
REQUERIMIENTOS DEL PROYECTO
REQUERIMIENTOS DEL NEGOCIO
[Describen en forma tabulada, codificada y estructurada (los aspectos estratgicos (para dnde debe ir el negocio), tcticos (cmo se
lograrn los objetivos estratgicos) y operacionales (cmo debe operar diariamente el negocio).]
COD RequerimientosdelNegocio
Stakeholders
Solicitantes
E(P+I)
RNExxx
RNExxx
RNExxx
RNExxx
RNExxx
RNExxx
RNExxx
RNExxx
RNExxx
RNExxx
RNExxx
REQUERIMIENTOS DE GERENCIA
[Describen en forma tabulada, codificada y estructurada las restricciones existentes en cuanto a alcance, tiempo y costo, y las
condiciones de cierre o terminacin del proyecto].
COD RequerimientosdeGerencia
Stakeholders
Solicitantes
E(P+I)
RGExxx
RGExxx
RGExxx
RGExxx
RGExxx
RGExxx
RGExxx
RGExxx
RGExxx
RGExxx
RGExxx
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
Notas de Clase Germn Gutirrez Pacheco, PMP 2012-01 Pgina 137
REQUERIMIENTOS DEL PRODUCTO
REQUERIMIENTOS FUNCIONALES
[Describen en forma tabulada, codificada y estructurada el comportamiento del Producto del Proyecto. Definen lo que el Producto del
Proyecto debe hacer (en la etapa de Operacin). Funcionalidad que debe tener, reglas que debe cumplir, interfaces que debe tener,
informes que debe producir, informacin histrica que debe conservarse].
COD RequerimientosFuncionales
Stakeholders
Solicitantes
E(P+I)
RFUxxx
RFUxxx
RFUxxx
RFUxxx
RFUxxx
RFUxxx
RFUxxx
RFUxxx
RFUxxx
RFUxxx
REQUERIMIENTOS NO-FUNCIONALES
[Describen en forma tabulada, codificada y estructurada las cualidades del Producto del Proyecto. Definen cmo debe ser el Producto
del Proyecto. Se recomienda documentar tres aspectos fundamentales:
Desempeo: Eficiencia, rendimiento, velocidad, volumen.
Cualidades: Confiabilidad, portabilidad, facilidad de mantenimiento, facilidad de ampliacin, facilidad de prueba, facilidad de
entendimiento, facilidad de modificacin.
Restricciones: Fsicas, legales, culturales, ambientales, de diseo, de implementacin.]
COD RequerimientosNoFuncionales
Stakeholders
Solicitantes
E(P+I)
RNFxxx
RNFxxx
RNFxxx
RNFxxx
RNFxxx
RNFxxx
RNFxxx
RNFxxx
RNFxxx
RNFxxx
CRITERIOS DE ACEPTACIN DEL PRODUCTO
[Aquellos criterios, incluyendo requerimientos de desempeo y condiciones especiales, que deben cumplirse y que el cliente o
patrocinador inspeccionar para considerar que sean aceptables los entregables del Proyecto].
RESTRICCIONES
[Factores que limitan las opciones del Equipo del Proyecto].
SUPUESTOS
Factores que se consideran ciertos, vlidos y reales para propsitos de planeacin].
APROBADO Y ACEPTADO POR:
[Ejecutivo(s) de la organizacin y/o interesados claves que, al final, deben dar aceptacin al Proyecto].
Firma del Ejecutivo
Firma del Ejecutivo
Nombre y Cargo del Ejecutivo Nombre y Cargo del Ejecutivo
Germn Gutirrez Pacheco, PMP
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
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APNDICE F
MATRIZDETRAZABILIDAD
REQUERIMIENTOSFUNCIONALES
COD Requerimiento P+I
Serelacionacon Sesatisfacecon
RazndeSer Necesidad Expectativa Elem.WBS Elem.Diseo Entregable Prueba
REQUERIMIENTOSNOFUNCIONALES
COD Requerimiento P+I
Serelacionacon Sesatisfacecon
RazndeSer Necesidad Expectativa Elem.WBS Elem.Diseo Entregable Prueba
GermnGutirrezPacheco,PMP
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
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APNDICE G
DECLARACIN DE ALCANCE
(SCOPE STATEMENT)
NOMBRE Y DESCRIPCIN DEL PROYECTO:
[Nombre: formado por: Proceso + Producto + Particularidad (PPP).]
[Descripcin: Prrafo que describe el Proyecto y sus antecedentes.]
JUSTIFICACIN (RAZN DE SER):
[Necesidad, problema, oportunidad o exigencia a las cuales se pretende dar respuesta mediante la realizacin
del proyecto.]
OBJETIVOS GERENCIALES PARA EL PROYECTO:
[Objetivos cuantificables relacionados con la triple restriccin alcance, tiempo y costo especificando los
criterios de xito correspondientes.]
DESCRIPCIN DEL ALCANCE DEL PRODUCTO
[Describe las caractersticas del Producto para cuya creacin se emprendi el Proyecto. Debe proveer suficiente
detalle acerca de todos y cada uno de los entregables que constituyen el producto del proyecto, con el fin de
soportar la planeacin del alcance.]
DESCRIPCIN DEL ALCANCE DEL PROYECTO
[Trabajo que debe realizarse para entregar el Producto (bien o servicio) con las caractersticas y funciones
especificadas. Su detalle se va elaborando progresivamente]. Debe detallar los Procesos de Produccin de los
Productos del Proyecto (PPPP).]
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A
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B
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C
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ENTREGABLE
B
Especificaciones
de B
Diseo
de B
Construccin
de B
Prueba
deA
ENTREGABLE
C
Especificaciones
de C
Diseo
de C
Construccin
de C
ENTREGABLE
D
Especificaciones
de D
Diseo
de D
Construccin
de D
Prueba
deA
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
Notas de Clase Germn Gutirrez Pacheco, PMP 2012-01 Pgina 140
APNDICE H
EJEMPLOSDEWBS
TELECOMUNICACIONESEJEMPLOWBS
1. GerenciadelProyecto
2. SistemadeTelecomunicaciones
2.1. Concepto/Factibilidad
2.1.1. DesarrollodelConcepto/PlandeMercadeo
2.1.2. ConduccindelAnlisisde MercadeoyAlcance
2.1.3. ConduccindelAnlisisTcnico
2.1.4. DesarrollodelPrototipo
2.1.5. PreparacindelPlandeDesarrollodelProducto/Costo/Cronograma
2.2. Requerimientos
2.2.1. DesarrollodeRequerimientosdeUsuarioFinal
2.2.2. DesarrollodeRequerimientosAplicativos
2.2.3. DesarrollodeRequerimientosdeInfraestructura
2.2.4. DesarrollodeRequerimientosdeServicios
2.3. Decisin
2.3.1. PresentacindelPrototipo
2.3.2. PresentacindeFinanzasyCronograma
2.3.3. PresentacindeCapacidadesTcnicas
2.3.4. ObtencindeCompromisoFinanciero
2.3.5. DecisinGo/Nogo(Hito)
2.4. Desarrollo
2.4.1. DesarrollodeSistemasparaUsuariosFinales
2.4.2. DesarrollodeAplicaciones
2.4.3. DesarrollodeSistemasdeInfraestructurayRedes
2.4.4. DesarrollodeEstructuradeOperacionesyMantenimiento
2.4.5. DesarrollodelPlandeServicio
2.5. Pruebas
2.5.1. DesarrollodePlanesdePrueba
2.5.2. RealizacindePruebas
2.5.3. ValidacindeResultados
2.5.4. RealizarAccionesCorrectivas(desernecesario)
2.5.5. Realizarrepruebas
2.5.6. RevalidacindeResultados
2.6. Despliegue
2.6.1. Simulacinenambienteinocuo
2.6.2. RealizarPrimeraPruebaenVivoenelPrimerSitio
2.6.3. Desplieguecompleto
2.7. SoportealCiclodeVida
2.7.1. RealizarEntrenamientoalCliente
2.7.2. RealizarEntregaalCliente(Turnover)
2.7.3. ObtenerAceptacindelCliente
2.7.4. RealizarSoporteyMantenimiento
WEBSITEEJEMPLOWBS
1. GerenciadelProyecto
2. WEBSite
2.1. DiseodeRed
2.1.1. Mtodosdediseoderedes
2.1.1.1. Evaluacindemtodosdisponibles
2.1.1.2. Seleccindeunmtodo
2.1.2. DiseadordeRedes
2.1.2.1. Contratacindediseador
2.1.2.2. Capacitacindediseador
2.1.3. DiseodeRed
2.1.3.1. ConsultaaExpertoenDiseodeRedes
2.1.3.2. DecisinsobreDiseodelaRed
2.1.4. ProgramasdeRed
2.1.4.1. ValidacindelWebSiteconlosProcesosInternosdelNegocio
2.1.4.2. ValidacindelWebSiteconlosRequerimientosExternos
2.1.4.3. AprobacindelaSolucin
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
Notas de Clase Germn Gutirrez Pacheco, PMP 2012-01 Pgina 141
2.2. Hardware
2.2.1. Dimensionamiento
2.2.2. DefinicindelaArquitectura
2.2.3. AdquisicindelHardware
2.2.4. InstalacindelHardware
2.2.5. PruebadelHardware
2.3. Software
2.3.1. Reclutamientoycapacitacindeprogramadores
2.3.2. DiseodeProgramas
2.3.3. RevisindeProgramas(PeerReview)
2.3.4. PrototiposdeProgramas
2.3.5. Ingresoderdenes
2.3.5.1. CodificacindeIngresoderdenes
2.3.5.2. PruebadeIngresoderdenes
2.3.6. Despachoderdenes
2.3.6.1. CodificacindeDespachoderdenes
2.3.6.2. PruebadeDespachoderdenes
2.3.7. Acknowledgment
2.3.7.1. CodificacindeAcknowledgment
2.3.7.2. PruebadeAcknowledgment
2.3.8. Facturacin
2.3.9. BasedeDatos
2.3.9.1. DiseodelaBasedeDatos
2.3.9.2. ConstruccindelaBasedeDatos
2.3.9.3. LimpiezadeInformacin
2.3.9.4. PoblacindelaBasedeDatos
2.3.10. PruebadeSQL
2.4. Comunicaciones
2.4.1. SeleccindeISP
2.4.2. SeleccindeProveedordeTelecom
2.4.3. DefinicindelAmbientedeRed
2.4.4. SeleccindeMtododeComunicacinconelProveedordeInfraestructura
2.4.5. FirewallyEncripcin
2.5. Integracin
2.5.1. InstalacindeSoftwareenelHardware
2.5.2. PruebadeAplicacinyMiddleware
2.5.3. PruebadeRedInterna
2.5.4. PruebadeRedExterna
2.5.5. Pruebadedesempeodelsistema
2.6. Logstica
2.6.1. LinkdeProcesoderdenes
2.6.1.1. LinkdeFacturacin
2.6.1.2. LinkdePronsticoySurtido
2.6.2. LinkdeDespacho
2.6.3. LinkdeSoporteaClientes
2.6.4. LinkdeAutorizacindeCrdito
IMPLEMENTACINDESOFTWAREEJEMPLOWBS
1. GerenciadelProyecto
2. ProductodeSoftware
2.1. RequerimientosdeProducto
2.1.1. RequerimientosdeSoftware
2.1.1.1. CreacindeborradordeRequerimientosdeSoftware
2.1.1.2. RevisindeborradordeRequerimientosdeSoftware
2.1.1.3. ActualizacindeborradordeRequerimientosdeSoftware
2.1.1.4. RevisindeRequerimientosfinalesdeSoftware
2.1.1.5. AprobacindeRequerimientosdeSoftware
2.1.2. DocumentacindeUsuario
2.1.2.1. CreacindeborradordeDocumentacindeUsuario
2.1.2.2. RevisindeborradordeDocumentacindeUsuario
2.1.2.3. ActualizacindeborradordeDocumentacindeUsuario
2.1.2.4. RevisindeDocumentacinfinaldeUsuario
2.1.2.5. AprobacindeDocumentacindeUsuario
2.1.3. MaterialesparaelProgramadeEntrenamiento
2.1.3.1. CreacindeRequerimientosInicialesdeEntrenamiento
2.1.3.2. RevisinyAprobacindeRequerimientosdeEntrenamiento
2.1.3.3. CreacindeMaterialesInicialesdeEntrenamiento
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
Notas de Clase Germn Gutirrez Pacheco, PMP 2012-01 Pgina 142
2.1.3.4. RevisinyAprobacindeMaterialesdeEntrenamiento
2.1.3.5. RealizarCursodePrueba
2.1.3.6. ActualizaryTerminarMaterialesdeEntrenamiento
2.1.4. Hardware
2.1.4.1. CreacindeborradordeRequerimientosdeHardware
2.1.4.2. RevisindeborradordeRequerimientosdeHardware
2.1.4.3. AprobacindeRequerimientosdeHardware
2.1.5. ImplementacinySoporteFuturo
2.2. DiseoDetalladodeSoftware
2.2.1. CreacindelDiseoInicialdeSoftware
2.2.2. RevisindelDiseoInicialdeSoftware
2.2.3. ActualizacindelDiseoInicialdeSoftware
2.2.4. RevisindelDiseoFinaldelSoftware
2.2.5. AprobacindedelDiseodelSoftware
2.3. ConstruccindelSistema
2.3.1. ConfigurarelSoftware
2.3.2. AdecuarlaDocumentacindeUsuario
2.3.3. AdecuarlosmaterialesdelProgramadeEntrenamiento
2.3.4. InstalarelHardware
2.3.5. ImplementacinySoporteFuturo
2.4. IntegracinyPrueba
2.4.1. Software
2.4.2. PlandePruebadelSistema
2.4.3. CasosdePruebadelSistema
2.4.4. ResultadosdelasPruebasdelSistema
2.4.5. PlandePruebasdeAceptacin
2.4.6. CasosdePruebasdeAceptacin
2.4.7. ResultadosdelasPruebasdeAceptacin
2.4.8. DocumentacindeUsuario
2.4.9. MaterialesdelProgramadeEntrenamiento
2.4.10. Hardware
2.4.11. ImplementacinySoporteFuturo
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