LIDERAZGO

CONCEPTOS DE LIDERAZGO
Se ejerce desde distintos lugares de la organizacin No es una posicin sino una capacidad El lder se hace. Es inseparable de su contexto El liderazgo es un conjunto de prcticas que pueden observarse y aprenderse.

Tipos de lderes:
Lderes locales de lnea: gerentes, jefes de equipos, maestros, jefes de turno en enfermera. 2. Lderes de intercomunicacin: personal de direccin, venta, supervisores, asesores internos. 3. Lderes ejecutivos: presidentes corporativos, directores de escuela u hospital, etc
1.

Mitos sobre los lderes:

Son visionarios con poderes mgicos. Tienen ideas originales, son fros, distantes. Necesariamente son carismticos y poseen un don especial. Son

analticos, no emocionales, solitarios con una visin superior, El liderazgo est reservado para unos pocos. Las organizaciones deben ser ordenadas y estables La realidad muestra que El Liderazgo no es un cdigo secreto que no puede ser comprendido por la gente comn.

LIDERAZGO
Es una forma especial de poder, involucra la habilidad con base en las cualidades personales del lder para obtener la subordinacin voluntaria de sus seguidores (Hall) Lleva consigo la persuasin de los individuos y la innovacin en ideas y toma de decisiones Proceso de estmulo y ayuda a otros para trabajar con entusiasmo hacia determinados objetivos y en particular hacia los objetivos de la organizacin (Davis y Newstron). Caractersticas: Entraa influencia Implica cambio en las preferencias de los subordinados Implica toma de decisiones cruciales Es algo que se atribuye a la gente por sus seguidores

La esencia del liderazgo organizacional est en el incremento de la influencia ms all y por encima del cumplimiento mecnico de las instituciones rutinarias de la organizacin, es decir del puesto. (Katz y Kahn) El lder en sus posibilidades de actuar est fuertemente restringido por la estructura organizacional, coaliciones de poder y condiciones ambientales El liderazgo ocurre en todos los niveles de la organizacin. Sus componentes son: Lo que hace una persona por encima de los requisitos bsicos del puesto es la persuasin de los individuos y la innovacin en ideas y toma de decisiones que diferencia al liderazgo de la simple posesin de poder.

FUNCIONES: Selnick
Toma de decisiones cruciales. Es mas que el mantenimiento del grupo. Las tareas mas importantes son: 1. La definicin de la misin de la organizacin. 2. La construccin de la poltica, decidir sobre los medios para alcanzar los fines. 3. Defender la integridad de la organizacin: ante el pblico y sus propios miembros.
4. El ordenamiento del conflicto interno.

Enfoques sobre el Liderazgo

1.

Conductuales: (descriptivos), lderes autocrticos, participativos, orientados a las tareas o a los empleados. (analticos) Los administradores deben examinar su situacin y seleccionar el estilo mas acorde. transformacional.

2. Contingencias:

3. Ideas recientes: (atribucin) Carisma, lder transaccional o

Las conductas y habilidades pueden ser aprendidas y modificadas. Los rasgos son fijos. El administrador debe: organizar, planear y controlar. El lder debe tener una visin e inspirar a los dems

TEORAS
1) Buscaba determinar los rasgos de los lderes (1930) 2) Explicar en trminos del comportamiento (Ohio,

Michigan, Blake y Mouton) 1940-1980

3) Modelos de contingencia (situaciones). Fiedler, hersey

y Blanchard. Intercambio lder miembro. Modelo de trayectoria-meta. Lder participacin. (1980-2000)

4) Enfoques recientes: el liderazgo es una forma o estilo y

un fondo o sustancia 1990-2004

Teora de los rasgos (1930 psiclogos)

Atributos de la personalidad: sociales, fsicos, intelectuales

(inteligencia, deseo de dirigir, honradez, integridad, ambicin, energa, voluntad) Ej. Margaret Thatcher Investigaciones: algunos rasgos incrementan las probabilidades de tener xito como lder, pero ninguno garantiza el liderazgo. El lder nace. Los lderes no poseen rasgos distintivos. Se realizaron investigaciones:
Comparacin entre los que surgieron como dirigentes con los que no. No se ha encontrado ningn rasgo claro que distinga entre dirigentes y seguidores. Mayora de las investigaciones. b) Observacin entre lderes eficaces y no eficaces. No se ha encontrado caractersticas del lder eficaz. No tuvo xito, olvid a los seguidores y a la situacin.
a)

Teora del comportamiento (1940-60)

Se puede capacitar a las personas para ser lderes. Objetivos: localizar caractersticas de comportamiento (conducta) de los lderes que tuvieran relacin con las medidas de eficacia del rendimiento.
1.
1.

Universidad de Ohio: 2 dimensiones:

Estructura de inicio: como un lder estructura su papel y el de sus subordinados para la realizacin de las metas (asigna tareas, enfatiza el cumplimiento) Estructura de consideracin: relaciones, confianza mutua, respeto por las ideas de los subordinados y satisfaccin. El estilo alto-alto daba resultado pero tena excepciones

2.

2. Universidad de Michigan:
1. 2.

Orientado al empleado: nfasis en las relaciones interpersonales. Orientado a la produccin: nfasis en los aspectos tcnicos o de la tarea. Favorecan a los lderes orientados al comportamiento.

3.
1.

Blake y Mouton (1980) Toman 2 dimensiones:

Preocupacin por las personas Preocupacin por la produccin

2.

No reconocen el cambio de situaciones. Investigadores escandinavos incluyeron el desarrollo de ideas y cambio.

Teoras de la Contingencia
Las condiciones del momento (situacin), condicionan quien y de que manera se ejercer el liderazgo. Factores situacionales: grado de estructura de la tarea, calidad de las relaciones lder-miembro, poder del lder, aceptacin de decisiones del lder por subordinados y la madurez de stos. Ha dominado en gran parte el enfoque sociolgico del liderazgo.
1)
2) 3) 4) 5)

Modelo de Fiedler. 1980 Teora de la situacin de Hersey y Blanchard. 1987 Teora del intercambio de lder-miembro. Modelo de trayectoria-meta 1990/2000 Modelo de lder- participacin.

1) Modelo de contingencia (Fiedler)

Un factor clave en el xito del liderazgo es el estilo bsico de liderazgo del individuo, este ES FIJO. Hay que cambiar de lder o modificar la situacin (si se requiere lder para la tarea y es de relacin) Cuestionario del compaero menos preferido: pretende medir si una persona est orientada a la tarea o a la relacin. Si se describe al compaero menos preferido con trminos positivos la persona que contesta puede tener buenas relaciones y si contesta negativamente la persona est interesada en la productividad (tarea) La mayor influencia del lder est en relacin con tres criterios: relacin lider-miembro, estructura de tarea, poder del puesto.

1) Teora situacional (Hersey y Blanchard)

El liderazgo exitoso se logra con el estilo correcto de liderazgo, depende del nivel de preparacin adecuada o madurez de los seguidores. Son los seguidores los que aceptan o no al lder, independientemente de lo que el lder haga. Utiliza las dimensiones orientado a relaciones o a tareas y combina con hablar, vender, participar y delegar. Preparacin adecuada: 4 posibles combinaciones: 1. La gente es incapaz y no esta dispuesta a asumir responsabilidades. 2. La gente es incapaz pero est dispuesta a realizar tareas. 3. La gente es capaz pero no esta dispuesta a realizar tareas. 4. La gente es capaz y est dispuesta a realizar tareas.

1) Teora del intercambio de lider-miembro

Los lderes establecen una relacin especial con un pequeo grupo de subordinados (grupo in). Los del grupo out obtienen menos tiempo, menos recompensa y tienen relaciones formales de autoridad.

1) Modelos de trayectoria-meta
La tarea del lder es ayudar a sus seguidores a alcanzar sus metas y proporcionar las instrucciones y apoyo. Su comportamiento es motivacional en la medida que proporcione la capacitacin, direccin, apoyo y recompensa que son necesarios para el desempeo eficaz. 4 comportamientos del lder: Directivo Apoyador Participativo Orientado a la realizacin El mismo lder puede mostrar cualquiera de esos comportamientos.

1) Modelo lder-participacin (Vroom)

Relaciona el comportamiento en el liderazgo y la participacin con la toma de decisiones . Proporciona un conjunto de reglas a seguir para determinar el nivel de participacin en la toma de decisiones segn las situaciones. Los administradores evalan una situacin de acuerdo con los atributos de sus problemas:
qu tan importante es la calidad tcnica de la decisin a tomar? qu tan importante es el compromiso de los subordinados con la decisin? 3. se dispone de suficiente info para tomar una decisin de alta calidad? 4. el problema est bien estructurado? 5. Si ud. tomara la decisin, es probable que los subordinados la acepten? 6. los subordinados comparten las metas por cumplir en la resolucin del problema?
1. 2.

Enfoques recientes
1) Teora de la atribucin del liderazgo 2) Teora del liderazgo carismtico

3) El liderazgo transaccional en comparacin con el

liderazgo transformacional.

1) Teora de la atribucin del liderazgo

El liderazgo es una atribucin que la gente formula respecto de otros individuos. Caracteriza a los lderes como personas que tienen rasgos de inteligencia, energa, comprensin, personalidad extrovertida, habilidad verbal y diligencia. Tambin el lder alto-alto en estructura inicial y en consideracin es consistente con las atribuciones de lo que significa ser un buen lder.

En las organizaciones cuando el desempeo es mayor o menor la gente lo atribuye al desempeo del lder. Los lderes eficaces no tienen dudas cuando toman decisiones.

2) Teora del liderazgo carismtico

Extensin de la teora de la atribucin. Los seguidores hacen atribuciones de habilidades heroicas o extraordinarias al liderazgo cuando observan determinados comportamientos. Tiene una meta ideal que desean alcanzar, fuerte compromiso personal, no convencionales, asertivos y con confianza en si mismos, son agentes de cambio. Se puede capacitar a los individuos. Son optimistas, tocan los sentimientos de los seguidores.

3)Liderazgo transaccional vs. transformacional

a) Liderazgo transaccional: guan o motivan a sus seguidores en

la direccin de metas establecidas al aclarar los requerimientos del papel que desempean y de la tarea a desarrollar. Contrata el intercambio de recompensas a cambio de esfuerzo, promete recompensas a cambio de desempeo, reconoce logros. Toma acciones correctivas.

b) Lder transformacional: Inspira a sus seguidores a que trasciendan sus intereses personales para bien de la organizacin, son capaces de proyectar un efecto profundo y extraordinario sobre sus seguidores. Prestan atencin a las necesidades de desarrollo de sus seguidores individuales, les ayudan a enfocar viejos problemas con nuevas formas, son capaces de emocionar, despertar e inspirar a sus seguidores a que realicen un esfuerzo adicional para alcanzar las metas del grupo. Se construye sobre el transaccional. Proporciona visin, origina orgullo, obtiene respeto y confianza. Comunica altas expectativas, expresa los propsitos importantes de manera sencilla, promueve la inteligencia, racionalidad y solucin cuidadosa de problemas, trata a cada empleado de manera individual.

FACTORES QUE AFECTAN LOS RESULTADOS DEL LIDERAZGO

Falta de motivacin, de deseos de participar en la toma de decisiones, interacciones con el ambiente. El liderazgo no se da en todo momento ni es compatible con todos. La cuestin no es de estilo, sino de impacto. Si se aumenta la produccin o se acepta un nuevo modo de organizacin, el liderazgo es un proceso importante Los lmites tecnolgicos (un hospital requiere ciertos aspectos) o ambientales (los costos del combustible eliminarse slo por el liderazgo) Sucesin del liderazgo: reemplazo por transferencia, renuncia, despido, enfermedad o muerte. Sirve para observar las diferencias de estilos de gestin: autoritaria, democrtica, hacia la produccin o los empleados.

Diferencias a la hora de la sucesin:

Personalidad (el lder como gran persona o no) Las acciones que tome con relacin a la estructura social existente. La tradicin si el reclutamiento del lder es interna o externa a la organizacin 4. La orientacin eficiencia o productividad, indulgencia o reduccin de costos 5. La formalidad o informalidad, consentimiento de los gobernados, descentralizacin en el proceso de liderazgo 6. Los elementos externos, procesos de recesin (abundancia de oferta de mano de obra) o proceso contrario con demanda de empleados.
1. 2. 3.

Sucesin administrativa: la tasa de sucesin se ve afectada

por el tamao y por las lneas de carrera dentro de la organizacin. Ej: si la organizacin incorpora la expectativa de una rpida renovacin de ejecutivos la tasa se incrementar..

Diferentes teoras de la sucesin:

Relacin inversa entre tamao y tasa de sucesin, cuando las organizaciones son mas pequeas la tasa de renovacin es ms alta entre la administracin superior.
1. 2. Las lneas de carrera dentro de una organizacin son bsicas. Si

la organizacin tiene expectativa de rpida renovacin de ejecutivos la tasa se incrementar.

3.

El hecho de que el sucesor sea interno o externo.

En equipos deportivos el sucesor interno tiene ms xito porque ya conoce el grupo; pero si es trado de afuera podr instituir mayores cambios.

PASOS EN LA CAPACITACIN DE LOS LDERES

Antes de la capacitacin: Solo capacitar a personas posibles lderes (ejecutivos con alto potencial o liderazgo ascendente) Programas: Externos o internos (sesiones diseadas por grupos internos de capacitacin corporativa) RECOMENDACIONES PARA EVITAR PROBLEMAS DESPUS DE LA CAPACITACIN Choque de expectativas entre el capacitado y si la organizacin no ha experimentado una renovacin paralela. Posibles desvinculaciones por parte del capacitado

PARA BENEFICIARSE MUTUAMENTE:

1.
A. B.

Fase de despegue:
Prepararse con el jefe y otros interesados dialogando sobre sus fortalezas, debilidades y trayectoria mutua. Asignacin de desarrollo para el empleado que le sirva como entrenamiento y destrezas para su programa.

2. Fase de regreso: el capacitado debe darse tiempo para

establecer metas y refinar sus estrategias. La planificacin y reflexin debe ocurrir inmediatamente despus de la capacitacin ventana de oportunidad solo se dispone de un breve tiempo para realizar un verdadero cambio despus de la interrupcin de la rutina, despus las cosas retornan a la normalidad. El poder de la experiencia del aprendizaje no es solo intelectual sino tambin emocional. Debe idear formas de compartir la experiencia.

COMPONENTES ESENCIALES DEL LIDERAZGO

(Pascual Pacheco, 1987)
Influencia: habilidad social para captar la voluntad de un individuo, para dejarse invadir en su estructura personal y para cambiar en la direccin que sugiere el lder (no todo el que influencia es lder)
1. 2. Influencia diferencial:

debe tener carisma (capacidad de entusiasmar a los colaboradores, transmitir fe, lealtad, orgullo y confianza en s mismos y en los objetivos, consideracin individualizada (sabe tratar individualmente a cada persona), estimulacin intelectual (capacidad del lder de pensar creativamente), ser innovador de ideas y transmitirlas con lgica y conviccin.
3. Individuo-Grupo: el liderazgo no es una cuestin personal ni

una propiedad grupal exclusivamente.

4. Poder: influir a travs del poder del puesto (autoridad formal) y

del poder personal (o informal, basado en el grado de compromiso y admiracin de los seguidores respecto del lder). Tipos: poder de recompensa, coercitivo, legtimo, personal. de experiencia, de informacin.
5. Objetivos: interesantes, concretos y especficos, para el lder, la

organizacin y los seguidores, satisfacer necesidades que no sean solo econmicas (relacin entre motivacin y liderazgo)
6. Valores: corporativos explcitos.

DOMINIOS Y COMPETENCIAS DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

1.

COMPETENCIA PERSONAL: determina el modo como nos relacionamos nosotros mismos.

a) b)

Conciencia de uno mismo: conocer las propias fortalezas y debilidades, valores, motivaciones, confianza en si mismo Autogestin: capacidad para manejar las emociones, adaptabilidad, logro. Iniciativa, optimismo, responsabilidad.

2. COMPETENCIA SOCIAL: determina el modo como nos

relacionamos con los dems.

a) b) c)

Conciencia social: empata (ser capaz de experimentar las emociones de los dems, comprender e interesarnos por las cosas que los preocupan) Conciencia de la organizacin: capacidad para darse cuenta de las redes y poltica de la organizacin Gestin de las relaciones: establecer vnculos, gestin de conflictos, desarrollo delo dems, influencia. Visiones claras y convincentes, catalizar el cambio (alentar), trabajo en equipo.

Estilos de liderazgo y como alientan la resonancia e impactan en el clima organizacional

Visionario: esboza un objetivo comn. Clima positivo Coaching: conecta objetivos del empleado y de la organizacin. Positivo Afiliativo: establece un clima de relaciones armnicas. Positivo Democrtico: estimula el compromiso con la participacin. Positivo Timonel: establece objetivos estimulantes y desafiantes (-) Autoritario: elimina el temor proporcionando una direccin clara en situaciones crticas. (-)

Estilos de lderes segn las circunstancias

1.

Hacer frente a una situacin crtica: un visionario. Ante compromisos o nuevas ideas conjuntas: un democrtico.

2. En una situacin muy urgente: autoritario

3.

4. Para dirigir equipo muy competente: un timonel

5. Si se trata de capacitar: un coaching.

6. Si hay que fortalecer relaciones o solucionar conflictos: un

afiliativo. El lder influye en el aprendizaje mediante la Humildad, la Fe (confianza) y teniendo una Conciencia de calidad total.

Practicas del Liderazgo Ejemplar

1.

Desafiar el proceso

2. Inspirar una visin compartida

3. Habilitar a otros para actuar 4. Servir de modelo

5. Brindar aliento

1) Desafiar el proceso
Correr riesgos Implica cambios Avanzar hacia lo desconocido Innovar y experimentar Aprender conduciendo de fracasos y de xitos Salir a la bsqueda de oportunidades.

2) Inspirar una visin compartida

Cada movimiento comienza con un sueo Reunir a otros en una visin comun Visin de grupo, inspirar compromiso El lder es un dilogo Unidad de objetivo (bien comn)

Para reclutar a otros: Descubrir un propsito comn, escuchar Encontrar valores q los vinculen Ofrecer la posibilidad de:
Que cambien las cosas B. De hacer algo bien C. De hacer algo bueno D. De ponerse a prueba
A.

3) Habilitar a otros para actuar

Utilizar el nosotros, delegar responsabilidades Hacer sentir a la gente fuerte, capaz y comprometida, posibilidad

de eleccin, adjudicacin de tareas crticas y ofrecimiento de apoyo Fomentar la colaboracin mediante la promocin de metas cooperativas y confianza

4) Servir de modelo
Los ttulos se otorgan, el respeto solo se gana a travs de la propia

conducta Dar el ejemplo, ser coherente con los valores compartidos. Consagracin a la tarea Marchar adelante, generar compromisos con actitudes simples y cotidianas, pequeos triunfos.

5) Brindar aliento
Gestos de inters para avanzar. Estmulo con grandes gestos o actitudes simples Reconocer las contribuciones individuales al xito de cualquier

proyecto Celebrar los logros del equipo en forma regular Mostrar las personas que son capaces de triunfar

CONSECUENCIAS DEL LIDERAZGO PARA LAS ORGANIZACIONES

ESTILO AUTORITARIO (Tarea)
ESTILO DE APOYO (Socioemocional)
El lder autoritario descansa sobre el poder de su puesto y est mas centrado en sanciones.

El lder apoyador orientado al empleado, democrtico, utiliza la supervisin general, tiene consideracin a sus subordinados.

Lder Apoyador
Utiliza los atractivos socioemocionales tales como:
1. 2. 3.

La consideracin para los subordinados La toma consultada de decisiones La supervisin general, delega a sus subordinados, les da libertad en su trabajo

Est relacionado con ciertos indicadores de satisfaccin y productividad de los empleados:

1. 2. 3.

Hay menos tensin y ms cooperacin en el grupo La rotacin de personal y el porcentaje de quejas son menores Con frecuencia hay menor productividad

Hay estudios que dicen que hay mas produccin cuando se utilizan los estilos autoritarios, tambin sugieren que la productividad lleva a la satisfaccin

Factores que afectan los resultados del liderazgo

La cuestin no es de estilo, sino de impacto. Si se aumenta la produccin o se acelera la aceptacin de un nuevo modo de organizar el liderazgo es un proceso importante.

La idea no es proponerse y aplicar ciertas ideas sobre el liderazgo sino q hay que tener en cuenta que las organizaciones tienen lmites de lo que pueden hacer los lderes. stos pueden ser tecnolgicos (un hospital requiere ciertos aparatos) o ambientales.

TOMA DE DECISIONES
Nos referimos a decisiones estratgicas, grandes decisiones de alto riesgo. No todas las decisiones se hacen en vistas a mejoras o ganancias, hay algunas que conducen a prdidas, se llaman situaciones de escalamiento. Ej: hay empresas del estado que dan prdidas pero se subvencionan para evitar despidos (ferrocarriles) VARIABLES Y RESTRICCIONES: Los asuntos de decisin involucran dos dimensiones:

Creencias acerca de las relaciones causa-efecto. Tener certidumbre o no acerca de los resultados de una decisin

Preferencias acerca de los resultados posibles, el grado en el cual hay consenso de lo que desea la organizacin. Opera a nivel consciente o inconsciente.

TIPOS DE ESTRATEGIAS

Estrategias
1)

Estn claras las preferencias de los resultados, pero es incierta la relacin causa-efecto, la mejor estrategia es de buen criterio para la toma de decisiones. de las preferencias de resultados, nos referimos a una estrategia de compromiso para la toma de decisiones.

2) Cuando existe certeza de causa-efecto, pero hay incertidumbre

3) Cuando

existe incertidumbre en ambas hablaremos de la estrategia de inspiracin.

dimensiones,

PODER Y TOMA DE DECISIONES

Las decisiones se toman en la cumbre de las organizaciones porque all est el poder. Las ideologas y valores por lo general entran en el proceso, las toman coaliciones de individuos o grupos. Los propsitos de grupos pueden coincidir o no con los de la organizacin y pueden no coincidir con los intereses de grupos que estn en el poder. Hay casos que se incluye en el proceso a subordinados.
Hall sostiene que si una decisin es importante para la organizacin es posible que se utilice un estilo no participativo, pero si son importantes para los subordinados, entonces se tomar un enfoque ms participativo.
PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

Proceso de toma de decisiones

Son decisiones en un ambiente relativamente estable, tratando de limitar los riesgos. Los cambios repentinos proporcionan los impulsos y se establecen nuevas formas que a su vez van a ser sorprendidas por nuevos impulsos de cambio y se repite la secuencia. La toma de decisiones tiene lugar en una situacin de muchas presiones contrarias y conflictivas, de modo que junto a movimientos en una direccin puede haber en otra, continuamente se enfrentan nuevas contingencias. Los problemas y las polticas estn en un flujo continuo.

RACIONALIDAD
Las decisiones no se toman por completo al azar. La toma de decisiones y su acceso estn restringidos por las fuerzas en el ambiente institucional de las organizaciones y por restricciones estructurales y ambientales de las organizaciones. La toma de decisiones vara del azar a programarla.

1.

RACIONALIDAD ABSOLUTA

2. RACIONALIDAD LIMITADA

Racionalidad absoluta
Homo economicus. Ha sido descartada: actuar en su propio inters, poseer informacin completa acerca del problema a decidir, conocer todas las soluciones posibles y las consecuencias, buscar la mxima utilidad, clasificar alternativas en orden de probabilidad ( z e y) CRITICAS AL MODELO: 1. Existencia de valores, sentimientos, hbitos, adems de lo econmico que estn en la toma de decisiones 2. Consideraciones sociales, relaciones, amistades, familiares. 3. Racionalidad institucionalizada en organizacin, cultura, etc.

Racionalidad limitada
Simn: las razones para los lmites de la racionalidad estn ligados a la incapacidad del sistema para proporcionar informacin mxima o adecuada para la toma de decisiones. Tiene que haber un lder en la organizacin con la capacidad intelectual de manejar distintos factores que se presenten. Algunos explican la toma de decisiones con el bote de basura, las organizaciones buscan soluciones que adoptaron en el pasado, que han tenido cierta experiencia.