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PERFIL DEL PUESTO POR COMPETENCIAS

Cmo construirlo para evitar a!os "esempe#os posteriores

$% &Cmo aplicar la meto"olo'(a "e competencias en el proceso "e seleccin)


Si bien para la definicin del perfil por competencias se parte de la descripcin de puestos basado en este sistema, ser importante, en el momento de recolectar informacin sobre la seleccin a realizar, identificar cules de todas las competencias que integran la descripcin son ms importantes en el momento actual, no para dejar de lado las restantes, sino para focalizar en ellas las preguntas en la entrevista de seleccin. A esta identificacin la denominamos "e*inicin "e las competencias "ominantes. Cuando en un proceso de seleccin es necesario evaluar destrezas y conocimientos, esto es relativamente sencillo. Cuando lo que desea evaluar son comportamientos, deben seguirse algunas pautas precisas. Como es ms fcil evaluar conocimientos, muchos cubren slo este aspecto al contratar personal, pero luego se presentan los problemas Si la empresa trabaja con competencias es necesario entrevistar y seleccionar en funcin de ellas, la organizacin debe definir su modelo de competencias, este no es un m!todo de trabajo e"clusivo de grandes organizaciones.

+% Per*il "el puesto por competencias


#$u! es un perfil del puesto por competencias% &s necesario que la organizacin haya implementado un modelo integral de gestin por competencias' en caso contrario no se tendr un (perfil por competencias). *n modelo de gestin por competencias es conciso, fiable y efectivo para predecir el !"ito de una persona en su puesto' por ello ser una herramienta vlida contar con un perfil por competencias. &n el momento de recolectar la informacin sobre el perfil del puesto, si la empresa ha implementado un esquema de gestin por competencias, se partir del descriptivo de puestos donde, junto a otro tipo de informacin, estarn consignadas las diferentes competencias y los niveles o grados requeridos para cada una. Con esta informacin deber preguntarse al cliente interno cules son las ms importantes respecto del proceso de seleccin del nuevo colaborador. &sta informacin ser de mucha utilidad, luego, para la preparacin de las preguntas en la entrevista de seleccin por competencias. *sualmente las competencias se abren en cuatro niveles o grados. +a apertura en cuatro grados o niveles se estima suficiente' A, ,, C y -, siendo el nivel o grado A el superior o superlativo, el grado o nivel - el m.nimo de la competencia, y los , y C intermedios entre ambos, considerando el grado , como un nivel suficientemente alto. /ueden utilizarse otras nomenclaturas, tambi!n usuales0 entre ellas, el lector podr encontrar la num!rica 1tanto 2, 3, 4, y 5, como en el sentido inverso, 5, 4, 3 y 26.

(&jemplo de una competencia y sus grados).

&n todos los casos las competencias se definen a trav!s de una frase, al igual que los grados o niveles. Sin estas descripciones detalladas y sus grados no se estar trabajando sobre la base de un modelo de competencias. Se trata de un requisito e"cluyente de la metodolog.a. Con este m!todo, se tendr una descripcin de lo que se espera para cada competencia en cada puesto o perfil que seleccionar. Si una organizacin no ha implementado un modelo de gestin por competencias podr usar esta parte del formulario para se7alar las caracter.sticas de personalidad deseadas. +as competencias detalladas en el formulario se relacionan con nuestro diccionario de competencias, y representan las ms usuales para niveles iniciales o gerencias intermedias. 8o hemos incluido en ese listado las correspondientes a altos ejecutivos. Cada organizacin podr confeccionar su propio formulario de perfil indicando las competencias seg9n el modelo establecido. &n el momento de definir un perfil se marcarn slo las ms importantes para ese puesto en particular y el grado requerido para cada una de ellas. /ara una mejor definicin del perfil, determinar las competencias conductuales imprescindibles o competencias dominantes.

,% -reve resumen. para no olvi"ar al "e*inir un per*il


-atos objetivos como educacin y e"periencia laboral, u otros como lugar de residencia, se resuelven en una primera instancia y no constituyen la parte ms dif.cil de la tarea' de todos modos es necesario dejar bien en claro la real necesidad de lo que se nos plantea.

+os puntos clave y de ms dif.cil definicin estarn dados por las competencias conductuales o caracter.sticas de personalidad, y las relaciones dentro de la organizacin. Sobre este 9ltimo aspecto es conveniente primero revisar el organigrama, analizar su vigencia y, de ser necesario, proponer las modificaciones necesarias. &s fundamental detectar las relaciones informales, las denominadas (l.neas de puntos) en el esquema organizativo, y definir correctamente de qui!n depende la posicin, a qui!n supervisa y qui!nes son sus pares. &n una segunda etapa es imprescindible analizar las competencias o caracter.sticas personales de aquellos que se relacionan directamente con el puesto, identificar las competencias dominantes y qu! incidencia pueden tener en la definicin del perfil. Con estos elementos se estar en condiciones de definir las competencias o caracter.sticas personales que realmente se requieren para la posicin. *na tarea muy importante que se recomienda dejar para el final es, idealmente, definir o esbozar el plan de carrera del candidato que seleccionar. Si el perfil es de aquellos que a priori se consideran (dif.ciles), hay que tratar de obtener un segundo perfil, por ejemplo al ochenta por ciento del ideal fijado, a cuya b9squeda pueda asignrsele una posibilidad de !"ito mayor. /or 9ltimo, y si bien no es un dato del perfil, ser de mucha utilidad para el especialista en :ecursos ;umanos analizar con el cliente interno en qu! tipo de empresas podr.a estar hoy trabajando una persona con el perfil buscado.

/% Aspectos a consi"erar en la "e*inicin "el per*il


&l perfil se define partiendo de un puesto de trabajo no de una persona.

Cuando se realiza la recoleccin de informacin para definir el perfil de la persona, deber preguntarse al cliente interno cul es su m.nimo aceptable en materia de requerimientos < conocimientos, e"periencia y competencia= en relacin con los eventuales postulantes. -escripcin del puesto y perfil no son lo mismo. Aun si la organizacin posee una descripcin de puestos actualizada, deber realizarse la recoleccin de datos sobre el perfil que seleccionar. &l especialista de :ecursos ;umanos o Seleccin, debe llevar a cabo un delicado papel al imponer un cierto equilibrio entre los requerimientos que la l.nea o cliente interno fija o determina como necesarios y las reales posibilidades de conseguir ese perfil en el mercado. &l responsable de la seleccin deber desempe7ar varios roles simultneos para realizar bien su tarea0 Ser un asesor del cliente interno, conocer el negocio y las tareas de las otras reas. /ero sobre todo, generar confianza. &n la definicin del perfil deben se7alarse los requisitos e"cluyentes y no e"cluyentes y las competencias dominantes. &l t!rmino competencia hace referencia a caracter.sticas de personalidad, devenidas en comportamientos, que generan un desempe7o e"itoso en un puesto de trabajo puede tener diferentes caracter.sticas en empresas o mercados distintos. +as competencias en la descripcin de puestos se indican con su nombre y grado o nivel. +a definicin de las competencias, as. como su apertura en grados, se encuentran en el documento denominado diccionario o catlogo de competencias, confeccionado a la medida de cada organizacin. &n funcin del mencionado diccionario de competencias se definen ejemplos de comportamientos, que se registran en un documento denominado diccionario de comportamientos, que tambi!n se prepara a la medida de cada organizacin. &n el momento de recolectar la informacin sobre el perfil del puesto, si la empresa ha implementado un esquema de gestin por competencias, se partir de la descripcin de puestos donde, junto a otra informacin estarn consignadas las diferentes competencias requeridas y los niveles o grados indicados para cada una de ellas. *n aspecto muy importante que se recomienda dejar para el final es, idealmente, definir o esbozar el plan de carrera del candidato que seleccionar. *n completo trabajo de seleccin por competencias finaliza con el anlisis de las posibilidades de encontrar lo requerido.

RESPONDER 1. Que es un perfil por competencias y qu diferencia tiene con el perfil tradicional