Actes

Universit de Printemps de lAudit Social
GROUPE ESSEC / CTD - I.A.S - 2404051144
Emmanuel ABORD DE CHATILLON Matre de Confrences, IUT et IREGE, Annecy, France Alain AKANNI Professeur, ISG Dakar, Sngal Thierry ARDOUIN Professeur, Universit de Rouen, France Mohamed BACHIRI Prsident AGEF, Casablanca, Maroc Annie BARTOLI Vice Prsidente, Universit St Quentin en Yvelines, France Elie BASBOUS Professeur, Universit de St Esprit, Journieh, Liban Adnane BELOUT Professeur, Universit de Montral, Canada Ahmed BENHAMOUDA Professeur, ISG Tunis, Tunisie Luis BENTO Professeur, Universit de Lisbonne, Espagne Lela BENRAISS Matre de Confrences - IAE de Bordeaux, France El Mostapha BENSALEM Professeur, Universit de Marrakech, Maroc Chafir BENTALEB Professeur, Universit de Marrakech, Maroc Charles Henri BESSEYRE DES HORTS Professeur, Groupe HEC, Jouy-en-Josas, France Luc BOYER Professeur, Universit Paris Dauphine, Paris, France Martine BRASSEUR Matre de Confrences - I.A.E., Aix en Provence, France Marc BONNET Secrtaire Gnral AGRH, Lyon, France Frank BOURNOIS Professeur luniversit de Paris II, France Xavier BOUZIAT Professeur, Audencia, Nantes, France Loc CADIN Professeur, ESCP, Paris, France Didier CAZAL Professeur, Universit de Lille, France Jean-Luc CERDIN Professeur, Groupe ESSEC, Cergy Pontoise, France Fernando CUEVAS Professeur E.S.C., Pau, France Abdelaziz DALI Prsident, ALGRH, Alger, Algrie Eric DAVOINE Professeur, Universit de Fribourg, Allemagne Christian DEFELIX Professeur, Universit de Grenoble, France Simon DOLAN Professeur, ESADE, Barcelone, Espagne Jean-Yves DUYCK Professeur, Universit de la Rochelle, France Jrome DUVAL HAMEL DRH, Professeur Associ Paris II, Paris, France Mohamed ENNACEUR Prsident IAST, Tunis, Tunisie Louis FORGET Secrtaire Gnral IAS Corinne FORASACCO Directrice Formation, CNCE, France Franois GEUZE Professeur associ, Universit de Lille, France Alain GINTRAC Professeur, IAE de Bordeaux, France Mohand HAMOUMOU Professeur, EM Lyon, Paris, France
Mansour HELLAL Enseignant, ISG Tunis, Tunisie Jacques IGALENS Professeur, Universit de Toulouse, France Pia IMBS Directrice IAE de Strasbourg, France Abdelilah JENNANE Directeur IRH- Casablanca Maroc Michel JORAS Expert, Paris, France Assya KHIAT Enseignante, Universit dOran, Algrie Bernard LAIRRE Secrtaire Gnral du Club Europen RH, Bruxelles, Belgique Hubert LANDIER Vice Prsident IAS, France Pierre LOUART Professeur, Universit de Lille, France Zeineb MAHJOUB Prsidente ARFORGHE, Tunis, Tunisie Zeineb MAMLOUK Prsidente Universit Tunis-El Manar, Tunisie Franois MANCY D.R.H., Paris, France Mohamed MATMATI Professeur, E.S.C., Grenoble, France Samuel MERCIER Professeur, Universit de Bretagne Sud, France Bernard MERCK Conseil Direction, France Telecom, Paris, France Patrick MICHELETTI Professeur, E.S.C. Marseille, France Joan MUNDET HIERN Professeur, UPC, Barcelone, Espagne Jacques ORSONI Professeur, I.A.E. de Corte, France Michel PARLIER Charg de Mission lANACT, Paris France Jean-Marie PERETTI Professeur, I.A.E. de Corte et ESSEC, France Jean-Michel PLANE Professeur, Universit de Montpellier, France Philippe ROBERT DEMONTROND Professeur, Universit Rennes 1, France Alain ROGER Professeur, Universit Jean Moulin, Lyon 3, France Henri SAVALL Professeur, Universit Lyon II, France Franois SILVA Professeur, Euromed, Marseille, France Gilles SIMARD Professeur, Universit du Qubec Montral, Canada Bruno SIRE Professeur, Universit Toulouse 1, France Aline SCOUARNEC Matre de Confrences, Universit de Caen, France Djamel TEBBA Professeur, Universit de Casablanca, Maroc Eric VATTEVILLE Professeur, I.A.E. Rouen, France Catherine VOYNET-FOURBOUL Matre de Confrences, CIFFOP, Paris I, France Zahir YANAT Professeur, Ecole de Management de Bordeaux, France Vronique ZARDET Professeur, ISEOR, Lyon II, France Riadh ZGHAL Professeur, Centre Etudes et Recherches, Tunis, Tunisie
Marrakech, Maroc 5, 6 & 7 mai 2005
COMIT SCIENTIFIQUE DE LA 7 e UNIVERSIT DE PRINTEMPS
e Universit
de Printemps de lAudit Social
Performances conomiques & Performances Sociales lheure de la R.S.E.
Performances conomiques & Performances Sociales lheure de la R.S.E.

ACTES DITS AVEC LE CONCOURS DE ESSEC Business School - Paris

diteurs scientifiques Jean-Marie PERETTI et Jean-Luc CERDIN
EN PARTENARIAT AVEC lAGRH, lISEOR, lANDCP, lAFDIP, la FMRH, les associations Professionnelles RH et les Instituts dAudit Social (I.A.S.) europens, mditerranens et africains AVEC LE CONCOURS DE
Institut International de lAudit Social - Maison des Ressources Humaines - 91, rue de Miromesnil - 75008 PARIS Secrtariat : Christiane Deshais - ESSEC - BP 50105 - 95021 Cergy Pontoise Cedex Tl. : 01 34 43 30 57 - Fax : 01 34 43 32 10 E-mail : deshais@essec.fr - Site Internet : http://www.audit-social.com
I.A.S
INSTITUT INTERNATIONAL DE LAUDIT SOCIAL
7 e UNIVERSIT DE PRINTEMPS DE LAUDIT SOCIAL
Performances conomiques & performances sociales lheure de la RSE

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Sommaire
INTRODUCTION N 1 Manager la diversit culturelle : responsabilit sociale de lentreprise pour une meilleure comptitivit. Manel ABDELJALIL .........................................................................................................................17 2 Management de la sant et de la scurit au travail : un nouveau rle pour les DRH ? Emmanuel ABORD DE CHATILLON & Aline SCOUARNEC .......................................................27 Le bilan de comptences : opportunit pour lentreprise dun usage et dun droit individuel ? Thierry ARDOUIN & Sylvain LACAILLE .......................................................................................41 La redfinition des modes darticulation entre lconomique et le social dans le contexte douverture du Maroc lconomie internationale. Mohammed BAAYOUD ....................................................................................................................53 Le dveloppement de lemployabilit des Agents de Matrise : performance conomique pour lentreprise et protection sociale pour les salaris. Fatima BADER...................................................................................................................................59 Equilibre vie professionnelle vie personnelle : les attentes des salaris. Yvan BAREL Sandrine FREMEAUX................................................................................................73 Responsabilit sociale de lentreprise : de la contrainte lopportunit. Faouzi BENSEBAA & Amina BECHEUR........................................................................................87 Avancement hirarchique et plafond de verre : des obstacles persistants pour les femmes ? Sophia BELGHITI-MAHUT..............................................................................................................99 Gestion des expatris canadiens : entre les impratifs conomiques et les exigences sociales. Adnane BELOUT & Daniel GUENETTE. ......................................................................................109 Impact des TIC sur la performance lheure de la responsabilit sociale de lentreprise. Laila BENRAISS, Loubna TAHSSAIN & Othman BOUJENA......................................................123 Epargne salariale et Investissement socialement responsable, quel enjeu ? Grard BIJEIRE & Jacques IGALENS ............................................................................................133 La gestion de laprs-reprise : proposition dune trame dactions. Sonia BOUSSAGUET......................................................................................................................139 Motifs du choix du local pour succder un expatri dans les filiales de multinationales. Belkis BOUSSETTA KECHIDA......................................................................................................151 Les choix de carrire des tudiants : contrat de travail vs entrepreneuriat. Jean Pierre BOISSIN & B CHOLLET.............................................................................................163 Autonomie et Responsabilit Sociale. Claude BILLET ................................................................................................................................175 Le cot unitaire, ce nest pas ma priorit. Le difficile passage de la performance sociale la performance conomique dans une entreprise du secteur public. Annick BOURGUIGNON, Olivier SAULPIC & PhilippeZARLOWSKI ......................................183 Le DRH de demain face au nouveau comportement du salari. Luc BOYER, Pascale LEVET & Aline SCOUARNEC...................................................................197
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Le principe de la subsidiarit appliqu au management de lorganisation : un levier pour conjuguer les performances sociales et conomiques. Ida BRACQUEMOND & Jean DE PERSON..................................................................................209 La mesure de lengagement dans la RSE au travers dun tableau de bord ddi. Laurence BRETON KUENY............................................................................................................215 La performance des hommes dans lentreprise : lment de lAudit social. Jean Claude CASTAGNOS & Michel LE BERRE..........................................................................225 RSE et parties prenantes : fondements conceptuels ? Didier CAZAL..................................................................................................................................233 RSE : parties prenantes et partis pris. Didier CAZAL & Anne DIETRICH ..............................................................................................243 Individus et organisations face la retraite : pour une approche duale. Julie CHRISTIN & Jean Marie PERETTI .......................................................................................253 La GRH a la carte : facteur de performance conomique et sociale. Rodolphe COLLE, Jean-Luc CERDIN & Jean Marie PERETTI ....................................................263 Laudit social dans lconomie sociale : un moyen dvaluer la complmentarit entre performance conomique et sociale ? Catherine DAVISTER.......................................................................................................................279 Lvaluation des personnels : Quelle thique pour quelle performance ? Lexemple des universits. Ccile DESMARAIS & Jean-Jacques NILLES ...............................................................................287 Laudit des conflits interpersonnels, une proccupation des entreprises socialement responsables. Sbastien DINE.................................................................................................................................299 La fidlit du salari lentreprise : un lien social au-del des frontires de lorganisation. Claire DUTOT ..................................................................................................................................307 La force de vente externalise : quelques pistes pour un audit de la coopration. Jean-Yves DUYCK & Eric LEROUX..............................................................................................313 Pratiques de management et performances de lentreprise marocaine : tudes de cas. Abdellatif EDDAKIR & Ahmed MAGHNI.....................................................................................333 Pour une approche de la responsabilit sociale du dirigeant propritaire : la mise en exergue de la gestion des ressources intrapreneuriales. Jean-Marie ESTEVE & Charles GUEYE ........................................................................................343 Comportements thiques et responsabilit sociale : de la difficult de durer et dvaluer. Anne-Marie FRAY............................................................................................................................353 Les incidences de lapprentissage stratgique des pratiques de GRH sur les performances des joint ventures euro-maghrbines. Soufyane FRIMOUSSE....................................................................................................................363 Linfluence de la citoyennet dentreprise sur la performance organisationnelle : esquisse dun modle conceptuel. Emma GARA & Chiha GAHA. .......................................................................................................377
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Flexibilit de lemploi et performance organisationnelle : cas de la Tunisie. Kais GANNOUNI.............................................................................................................................383 Gestion de la diversit et performances de lentreprise : au-del de la vision GRH. Hlne GARNER-MOYER..............................................................................................................393 Evaluation du capital humain et due diligence : apports pour laudit social et linvestissement socialement responsable (ISR). Alexandre GUILLARD & Josse ROUSSEL....................................................................................401 Responsabilit Sociale des Entreprise ou Rcriture Sociale des Evnements ? Rflexion autour dun cas exemplaire de redploiement deffectifs. Mohand HAMOUNOU ....................................................................................................................417 La responsabilit sociale des entreprises (RSE) au Maroc : Entre performances sociales et exigences conomiques de lentreprise. Karim HAMOUNI & Hanane BELLOUCH ...................................................................................423 La gestion du stress, une nouvelle responsabilit sociale pour lentreprise. Lamia HECHICHE SALAH & Zohra Rim BOUSNINA BOUALLEGUE ....................................435 Thorie no-institutionnelle et responsabilit sociale dans la grande distribution. Jacques IGALENS............................................................................................................................445 Performances sociales / performances conomiques : l'effet domino. Assya KHIAT....................................................................................................................................451 Performance conomique et RSE : linspection du travail face la performance sociale en Tunisie. Cas des entreprises textile - habillement. Feriel LAALAI .................................................................................................................................459 Lvaluation du risque social : de la dtection des sources de tension la formulation de propositions daction. Hubert LANDIER.............................................................................................................................471 Responsabilit sociale dentreprise, stratgie de communication et performance durable : A la recherche dune conciliation. Essai dapproche dune entreprise publique tunisienne. Saloua LANGAR..............................................................................................................................479 Les effets sociaux des TIC et NFO et leurs liens avec la Responsabilit Sociale de lEntreprise (RSE). Mohamed MATMATI .......................................................................................................................485 Performance et responsabilit sociale : un mariage de raison. Patrick MICHELETTI & Charles-Felix GORI ................................................................................497 Mesure et management de la satisfaction des patients. Mohamed MICHRAFY ....................................................................................................................503 Stress et stratgies dajustement : une tude exploratoire sur les moyens de faire face dvelopps par le service des urgences de nuit. Virginie MOISSON, Olivier ROQUES & Jean-Marie PERETTI ...................................................523 La qute de la performance dans le secteur public. Une analyse critique des processus de modernisation fonds sur la GRH. Franois PICHAULT ........................................................................................................................533
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La gestion des ressources humaines face au dfi de la diversit. Relier les performances conomiques et sociales. Thierry PICQ ....................................................................................................................................547 Logique comptence et insertion des publics fragiliss dans lentreprise : jusquo est-ce compatible ? Jean-Michel PLANE.........................................................................................................................555 Coaching, Savoir tre et Performance Organisationnelle. Baptiste RAPPIN & Pierre-Jean BARLATIER................................................................................561 Lappropriation de la RSE par ses acteurs : le cas de la performance globale. Martine REVEL................................................................................................................................569 Lefficacit perue et les facteurs explicatifs des budgets investis en formation continue dans le cadre du dveloppement des comptences des organisations. Mohamed SABRI .............................................................................................................................579 La VAE lheure de la RSE : enjeux autour dune dmarche sociale et socitale. Pierre-Yves SANSAU ....................................................................................................................587 La GRH peut-elle rconcilier les dimensions conomiques et sociales de la performance ? Lavenir dun pari. Jean-Yves SAULQUIN.....................................................................................................................595 Laudit social de la RSE un nouveau dfi pour les entreprises roumaines. Adriana SCHIOPOIU BURLEA & Sorin DOMNISORU ...............................................................605 Lvaluation du stress au travail : mthodes et outils. Dominique STEILER .......................................................................................................................613 Rflexion critique sur les modles dvaluation des performances dans le contexte de responsabilit socitale : le cas des conomies en dveloppement. Jean-Pierre TCHANKAM & Zahir YANAT ....................................................................................625 Performance sociale individuelle source de performance conomique individuelle, savoir-vivre, savoir-tre ou savoir-faire ? Delphine VAN HOOREBEKE & Pierre PIRE LECHALARD .......................................................635 Normes comptables et responsabilit de lentreprise. Eric VATTEVILLE ...........................................................................................................................647 Construction dun rfrentiel de processus : le cas de lappui au dialogue social en PME. Catherine VOYNET FOURBOUL & Jacques ROJOT....................................................................655 Plus de coopration pour plus de comptitivit : apport de la macro ergonomie dans le rle de laudit social. Une proposition pour le secteur sidrurgique. Maciej WILGOSZ & Marta WILGOSZ ..........................................................................................665 Liste des auteurs ............................................................................................................................673
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Performances conomiques & performances sociales lheure de la RSE
a septime universit de printemps de laudit social co-organise les 5, 6 et 7 mai 2005 Marrakech par lI.A.S. (Institut International de lAudit Social), la C.G.E.M. (Confdration gnrale des entreprises du Maroc), lA.G.E.F. (Organisation professionnelle des DRH au Maroc) et lI.A.S. Maroc, en partenariat avec les IAS nationaux, les associations professionnelles ressources humaines dAlgrie, dEspagne, de France, dItalie, du Liban, du Maroc du Portugal, de Slovnie et de Tunisie ainsi quavec lA.G.R.H. (Association Francophone de Gestion des Ressources Humaines) a comme thme Performances conomiques & performances sociales lheure de la RSE.
Le thme retenu sinscrit dans le prolongement des prcdentes universits de printemps et dt 2003 et 2004. En mai 2003, 200 participants ont dbattu pendant trois jours Corte du thme Audit social et responsabilit sociale de lentreprise. En aot 2003, Bordeaux, les changes ont port sur Laudit social, rating social, thique et dveloppement durable. En mai 2004, Hammamet, en Tunisie, le thme Comptitivit et normes sociales associait les enjeux sociaux et conomiques. En aot 2004, au Luxembourg, les dbats ont port sur Audit social, Responsabilit sociale et dveloppement durable : Vers une convergence europenne ?. Le succs de ces universits a conduit retenir pour luniversit de printemps 2005 un thme qui prolonge et amplifie les dbats initis Corte, Bordeaux, Tunis et Luxembourg sur la responsabilit sociale de lentreprise, la notation sociale, lthique, les problmes des normes et des mesures et la conciliation entre les objectifs conomiques et sociaux. Le thme de cette Universit de printemps sinscrit galement dans la continuit des prcdentes universits de printemps, depuis leur cration, grce au dynamisme de Zineb Mahjoub, Prsidente de lARFORGHE, Hammamet en 1999, Marrakech en 2000, Alger en 2001, Beyrouth en 2002 qui avaient abord les enjeux et les perspectives de laudit dans le cadre dune internationalisation rapide de lconomie. La convergence des pratiques et lanalyse des volutions managriales en Europe, au Maghreb et dans le monde sous la pression des normes internationales, ont t au cur de ces universits. Cette anne, des ateliers et symposiums sinscrivent dans le cadre du projet europen Agora RH qui runit des organisations RH de 8 pays mditerranens. Louverture des frontires renforce le besoin daudit social, mthode indispensable danalyse des risques mais aussi des opportunits lies ces nouvelles perspectives.
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A travers un programme riche de 28 ateliers, de 9 symposiums, de confrences plnires et de 4 tables rondes et dbats, avec plus de 150 intervenants, enseignants chercheurs, DRH, dirigeants, experts, auditeurs, responsables politiques et professionnels venus de 16 pays, cette Universit de Printemps a pour ambition de dvelopper les rflexions et de permettre de fructueux changes. Que ceux qui ont particip activement au comit dorganisation de cette septime universit de printemps, soient tout particulirement remercis pour avoir men bien ce projet ambitieux. Les responsables de la CGEM Tensift-Marrakech, de lA.G.E.F., dAgora RH, de lI.A.S. Maroc, et de lI.A.S. ont accompli un travail remarquable. La richesse et la qualit du programme et celle des 64 contributions slectionnes pour tre runies dans ces actes publis, grce au concours du Groupe ESSEC, sont le fruit du travail du Comit Scientifique. Les membres du Comit Scientifique compos duniversitaires et de professionnels algriens, belges, canadiens, espagnols, franais, italiens, libanais, marocains, sngalais, syriens et tunisiens ont relu et valu les contributions soumises. Chaque papier a t valu par trois personnes. Les membres du comit scientifique ont galement valu les modifications lgres ou lourdes demandes. Que lensemble de ses membres trouve ici lexpression de notre reconnaissance et nos remerciements ! Que soit galement remercis Christiane Deshais, qui a assur le secrtariat du comit, et le Centre de Traitement des Documents du Groupe ESSEC qui a assur avec rigueur et professionnalisme la prparation, la mise en page et ldition de ces actes. Ces textes ont pu tre runis grce au partenariat actif avec les principales associations professionnelles et acadmiques concernes par le thme de laudit social. Que soient tout particulirement remerci lA.G.R.H. et son Prsident, le Professeur Pierre Louart, (LAGRH est trs prsente travers de trs nombreuses communications denseignants-chercheurs francophones), lISEOR et le professeur Henri Savall, Prsident du Comit Scientifique de lI.A.S., les I.A.S. nationaux et les organisations RH des pays mditerranens lA.N.D.C.P, lA.L.G.R.H, lA.G.E.F. et lARFORGHE. Lappui apport par Franois Silva, coordinateur du projet europen AGORA RH a t trs important pour donner cette universit un large rayonnement international. Lensemble des contributions rassembles traduit la richesse des travaux qui se sont dvelopps ces dernires annes autour du thme Performances co-nomiques & performances sociales lheure de la RSE. Elles abordent de nombreux aspects complmentaires et tmoignent dun effort de recherche et dexprimentation sans cesse renouvel. Elles ne refltent cependant quim-parfaitement la richesse attendue des changes dans le cadre de lUniversit de Printemps avec de plus de 150 intervenants dans les ateliers, les symposiums, les tables rondes, les dbats, les confrences et bien sr les irremplaables apports, tmoignages, et interpellations des 300 400 participants dont la qualit et limplication contribuent depuis lorigine au succs de ces journes dUniversit de Printemps. Cre en 1982 sous limpulsion de Raymond VATIER, par un groupe de praticiens de laudit social et denseignants-chercheurs dsireux de mettre en commun leurs expriences pour approfondir le concept daudit social, en dfinir le cadre de rfrence, et veiller une mise en uvre cohrente de ces pratiques dans le respect dune thique professionnelle, lI.A.S dmontre en 2005 sa vitalit et sa capacit poursuivre et amplifier le projet de ses fondateurs. Laudit social sort de sa marginalit. Les entreprises sont plus nombreuses sengager dans des audits non plus de conformit mais defficacit, des audits explicatifs des problmes rencontrs. Laudit social est essentiel pour que la fonction RH contribue crer de la valeur et associer performance conomique et performance sociale.
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Cette universit est la vingt-neuvime organise par lI.A.S. Pendant quinze ans, les travaux des chercheurs et des auditeurs ont nourri les changes dune universit annuelle se droulant fin aot. Pour la septime anne, le pari de russir deux universits par an avec des actes de grande qualit a t relev. Le volume dactes du printemps 2005 est particulirement dense et riche. Quatre vingt co-auteurs ont particip ce travail en abordant toutes les facettes du thme. La lecture de la table des matires souligne la grande diversit des approches ainsi que leur caractre souvent innovant. Les problmatiques sont au cur des proccupations de tous les responsables concerns par la prise en compte de la responsabilit sociale de lentreprise et la volont de concilier performance conomique et performance sociale. Il est significatif que de nombreux contributeurs aient t galement associs louvrage collectif rcent dirig par le Professeur Jacques Igalens, prsident dhonneur de lI.A.S., Tous Responsables (Editions dOrganisation, 2004), la dernire dition de louvrage collectif Tous DRH (Editions dOrganisation, 2002) et la premire dition dun nouvel ouvrage collectif Tous Reconnus (Editions dOrganisation, 2005). La volont dimpliquer lensemble des acteurs dans un projet associant performance conomique et performance sociale, dans une perspective de dveloppement durable, constitue une valeur partage par un grand nombre des co-auteurs de ces deux volumes dactes que nous avons lhonneur et le plaisir de publier. Laudit social connat depuis vingt ans un dveloppement continu, au service dun projet collectif de dveloppement humain, conomique et social durable. Le Maroc, dans le cadre magique de la palmeraie de Marrakech accueille pour la seconde fois les changes autour de laudit social. Nous sommes convaincus quils seront particulirement riches et fructueux.
Jean-Marie PERETTI
(Prsident de lI.A.S.)
et Jean-Luc CERDIN Professeurs au Groupe ESSEC Editeurs scientifiques des actes de la 7e Universit Internationale de Printemps de lAudit Social.
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Liste des auteurs

Manel ABDELJALIL, Doctorante en Sciences de Gestion, CEROG lIAE Aix-en-Provence. Emmanuel ABORD DE CHATILLON, Matre de confrences lIUT dAnnecy, Responsable quipe IREGE Management, Universit de Savoie. Ancien lve de lEcole Normale Suprieure de Cachan. Coordinateur du groupe Sant et Scurit au Travail de lAssociation Francophone de Gestion des Ressources Humaines. Auteur de Mobiliser les Ressources Humaines (avec C. Desmarais et M. Meunier, Foucher, 2003), DRH : les nouveaux managers de la sant et la scurit au travail ? (Revue Management et Avenir, 2005), Laudit de stress au travail : un audit de sant de lorganisation ? (Revue Performances, 2003). Thierry ARDOUIN, Matre de confrences, dpartement Sciences de lEducation, Universit de Rouen. Docteur en Sciences de lEducation. Responsable pdagogique Master Ingnierie et Conseil en Formation Intervenant en formation et conseil. Il a publi Ingnierie de formation pour lentreprise , Dunod, 2003 coordonnateur du numro 157, revue Education permanente, O en est lingnierie de formation ? , dec. 2003. Audit de formation , Dunod, sept. 2005. Mohammed BAAYOUD, Consultant en ressources humaines et organisation ; Conseiller pdagogique pour le DESS Gestion des ressources Humaines lEcole Hassania des Travaux Publics (Maroc) ; Secrtaire Gnral de lI.A.S. Maroc et Past-Prsident de lA.G.E.F. Doctorat en conomie des ressources humaines. Fatima BADER, Doctorante au CEROG (Centre dEtudes et de Recherche sur les Organisations et la Gestion) lIAE dAixen-Provence. Ingnieur en Sciences de Gestion, DEA de Sciences de Gestion : option Ressources Humaines. Yvan BAREL, Matre de confrences, HDR en sciences de gestion. Il appartient au laboratoire de recherche CRGNA Lagon de lUniversit de Nantes. Il a publi Les interactions entre la stratgie, le manager et son quipe , LHarmattan, 2000. La gestion des ressources humaines en collaboration avec JP Citeau, Colin, 2005). Pierre-Jean BARLATIER, ATER doctorant en sciences de gestion au laboratoire GREDEG (Universit de Nice-Sophia Antipolis - CNRS). Il a t Marie Curie Fellow la Copenhagen Business School (Danemark) et a particip des sminaires de recherche dans plusieurs universits trangres. Il est galement lauteur et le co-auteur darticles et communications sur le Knowledge Management inter firmes, les Rseaux et le management de la qualit. Amina BECHEUR, Matre de confrences lUniversit de Marne la Valle et membre du laboratoire de recherche OEPPRISM. Ces travaux portent sur les thmes de la gense et la diffusion de linnovation, la RSE et le commerce quitable. Sophia BELGHITI-MAHUT, Docteur en sciences de gestion, chercheur associe au CREGO (Centre de Recherche en Gestion des Organisations) de Montpellier. Hanane BELLOUCH, Doctorant en sciences de gestion lESA Paris (France). Adnane BELOUT, Professeur agrg lEcole des Relations industrielles de lUniversit de Montral (UDM), Directeur du Centre de recherche sur lEvaluation de la GRH de lUDM, Consultant international dans plus de 15 pays (projets financs par la Banque Mondiale, la BAD, lACDI, Le PNUD, la FAO, la BID), spcialiste de la planification et du contrle des projets, de laudit de la GRH, des systmes dinformation en GRH. Il est lauteur de plus de 28 articles en management de projets et en GRH.
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Laila BENRAISS, Matre de Confrences lIAE de Bordeaux. Responsable Pdagogique du Master Ressources Humaines. Docteur s Sciences de Gestion (Gestion des Ressources Humaines). Elle a publie Mthodologie de construction dune chelle de mesure : application du paradigme de Churchill ; XVe Congrs de lAGRH, la GRH mesure, du 1er au 4 septembre 2004 Montral. Normes de comparaison en matire dquit salariale , en collaboration avec J. M. Peretti, 22e Universit dt de lIAS, Responsabilit sociale et dveloppement durable : vers une convergence europenne ? les 26 et 27 aot 2004, Luxembourg. Faouzi BENSEBAA, Matre de Confrences en sciences de gestion et habilit diriger les recherches lUniversit de Paris XII, Val-de-Marne. Co-responsable du laboratoire de management de lInstitut de Recherches en gestion (Universit de Paris XII), ses principaux thmes de recherche portent sur la dynamique concurrentielle, linnovation stratgique et la responsabilit sociale de lentreprise. Elle a publie Responsabilit sociale, pressions institutionnelles et ractions des entreprises , Management et avenir, en collaboration avec A. Becheur, 2004. The Impact of Strategic Actions on the Reputation Building of E-Businesses , International Journal of Retail and Distribution Management, 32(6), 286-301.2004. Grard BIJEIRE, Matre de confrences lUniversit des Sciences Sociales Toulouse 1(IAE). Docteur s Sciences de Gestion. Thse : Intressement et Attachement professionnel , DU Audit Social, DES Sciences Economiques. Ancien Charg de mission. Economiste des SE du Ministre du Travail, Emploi et Formation Professionnelle et enseignant lINTEFP. Claude BILLET, Consultant Associ au cabinet Rseau Pensant , Paris. Doctorat 3e cycle sociologie, licence de Sciences Economiques, IESTO, a commenc sa carrire au CNRS (Dveloppement rgional), pour rejoindre ensuite la *SEMA *(marketing et Prvisions). Directeur adjoint la CEGOS pendant une dizaine dannes (Organisation et Ressources Humaines), il a pris la Direction des Ressources Humaines de FRANCE LOISIRS (Groupe de la citBerstelsman). Il est consultant depuis une quinzaine dannes spcialis dans coaching et la dtection des potentiels. Il a publi le Guide des Techniques dEvaluation , Dunod, Mars 2005. Jean Pierre BOISSIN, Professeur agrg de sciences de gestion, Chercheur au CERAG (UMR CNRS, Universit Pierre Mends France, Grenoble), Responsable de la spcialit Entrepreneuriat (Master MSGO - IAE Grenoble UPMF-INPG). Il est par ailleurs Directeur de la Maison de lEntrepreneuriat de Grenoble-Universits. Membre des conseils dadministration de lAIREPME et de lAcadmie de lEntrepreneuriat. Ses dernires publications portent sur la structuration de la recherche en Management Stratgique Histoire et Mmoire et Influence de luvre de James March , in la revue des Sciences de Gestion et Management International en 2005, le gouvernement dentreprise des jeunes entreprises forte croissance , RIPME, 2003 ; Research Policy, 2002. Othman BOUJENA, Doctorant, IAE dAix-en-Provence. Il a publi Les facteurs dterminants de linformatisation de la force de vente : Une revue de la littrature, Journe Transversale Management des Ressources Humaines Commerciales, I.U.T Montpellier, juin 2003. Lautomatisation de la force de vente : Mythes et ralits, La Chane de Valeur : Un concept dmod ? Collection Des Socits , Presses Universitaires de Rennes, 95-115. Annick BOURGUIGNON, Professeur Associe lESSEC. Docteur en Sciences de Gestion. Recherches sur les aspects sociaux et comportementaux des instruments de gestion. Elle a publie de nombreux articles dans ComptabilitContrle-Audit, Finance-Contrle-Stratgie, Critical Perspectives on Accounting, Management Accounting Research, European Accounting Review. Zohra Rim BOUSNINA BOUALLEGUE, Enseignante Chercheur Linstitut Suprieur de Gestion de Tunis. Sonia BOUSSAGUET, Doctorante. Laboratoire de recherche GESEM Universit Montpellier 1. Belkis BOUSSETTA KECHIDA, Enseignante- chercheur universitaire, DEA Management des Activits Internationales de lIAE de Lyon/ universit Jean Moulin Lyon 3, thse de doctorat en sciences de gestion en cours cotutelle entre lIAE de Lyon et lInstitut Suprieur de Gestion de Tunis. Assistante universitaire lUniversit de Sousse/ Tunisie. Luc BOYER, Directeur de Recherche, Universit de Paris -Dauphine et IAE de Caen. Docteur dEtat en Sciences de Gestion, Ingnieur diplm, Matrise dEconomie, IHEDN. Prsident du Club Vision: Prospective et Gestion, Prsident de lEcole des Mtiers de lEnvironnement, Prsident du Centre Normand de la Moyenne Entreprise, Directeur de Recherche du Groupe INSEEC. Auteur ou co-auteur de 25 ouvrages dont, parmi les derniers: Organisation : Thories et applications , (2e dition), Editions dOrganisation, Paris, 2004. GRH, Nouvelles pratiques , EMS, Caen, 2003. Le Marketing: quelle utilit pour le consommateur? EMS, Caen, 2004.
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Ida BRACQUEMOND, Consultante en management. Charge denseignements et responsable du Diplme de 3e cycle Management des Hommes dans la Conduite de Projet lUniversit dOrlans. Laurence BRETON KUENY, Responsable Ressources Humaines de la Haute Autorit en sant. Docteur es Sciences de Gestion de lUniversit de Bordeaux I, 1994. HYTEN (Magister), Hyginiste du Travail et de lEnvironnement de lInstitut dHygine Industrielle et dEnvironnement du Conservatoire national des Arts et Mtiers de Paris : Une politique de dveloppement durable au service des communauts : la charte pour lenvironnement (Le cas des eaux pluviales dans une collectivit locale) , 2005. Mastre en Management Stratgique des Ressources Humaines HEC, 2003, Le dveloppement durable : une stratgie avec des valeurs universelles , Actes 22e universit dt des auditeurs sociaux congrs IAS, Luxembourg aot 2004. La cartographie cognitive au service des entreprises citoyennes , Actes du 3e Congrs International Francophone sur la PME, Trois-rivires, Qubec 1996. Jean Claude CASTAGNOS, Directeur de recherche au CNRS, Responsable du dpartement management (Stratgie et GRH) du Centre dEtudes et de Recherches Appliques la Gestion de Grenoble (CERAG). Il est galement Directeur de LEcole Doctorale de Sciences de Gestion de Grenoble et Directeur adjoint du CERAG. Didier CAZAL, Docteur s Sciences conomiques, habilit diriger des recherches et agrg des universits en sciences de gestion. Il est actuellement professeur lIAE de Lille o il co-dirige le M2 Mtiers de la GRH . Il enseigne principalement la gestion des ressources humaines, le management international (organisation et ressources humaines) et lpistmologie de la recherche. Il est lauteur de publications en franais et en anglais sur les comparaisons internationales, la rflexivit en sciences de gestion, les comptences et les savoirs en organisation, le constructivisme et les recherches critiques en management. Il sintresse actuellement la thorie des parties prenantes et la responsabilit socitale des entreprises. Julie CHRISTIN, Doctorante en Gestion des Ressources Humaines, 1re anne, sous la direction de Jean-Marie Peretti. Laboratoire CEROG, IAE Aix en Provence. Domaine de recherche : les fins de carrire. Objet de recherche : lintention de dpart la retraite des cadres du secteur priv franais. Rodolphe COLLE, Doctorant lIAE dAix-en-Provence (CEROG). Ses recherches se concentrent sur la GRH la carte et la fidlisation des salaris. Il enseigne la Gestion des Ressources Humaines lEPSCI (groupe ESSEC) et le Droit des Affaires lIUT dAix-Marseille II. Il a publi notamment La fidlisation des salaris par lentreprise la carte , en collaboration avec Jean-Luc Cerdin et Jean-Marie Peretti, Revue de gestion des Ressources Humaines, n55, janv-fvmars 2005. Catherine DAVISTER, Sociologue de formation (Master, Universit de Lige). Charge de Recherches au Centre dEconomie Sociale de lUniversit de Lige (Belgique) et Associe la Chaire Cera en Entrepreneuriat et Management de lEconomie Sociale . Ses travaux portent sur les pratiques de management (principalement la gestion des ressources humaines) dans les organisations du tiers secteur (associations, coopratives, mutuelles). Dautres thmes lintressent particulirement : lconomie sociale dinsertion, les systmes de sant intgrs et non lucratifs (comme les maisons mdicales belges) ainsi que le bnvolat dans le monde associatif. Jean DE PERSON, Enseignant Chercheur en Science de Gestion lUniversit dOrlans - Consultant et Formateur en management. Martine DE LA CODRE, Conseil et Audit en Management des ressources humaines. Vice-Prsidente de lInstitut de laudit social. Matrise en Droit priv, Certificat dEtudes Suprieures Notariales, Diplme ESSEC en Management Spcialis Auteur darticles spcialiss, notamment : Un rfrentiel mtier pour le logement social Entreprise et Personnel -2000-Les Jeunes et lEntreprise - les Cahiers du DRH fvrier 2005. Ccile DESMARAIS, Matre de confrences, IREGE, Universit de Savoie. Elle a publie Pour une nouvelle gestion de lencadrement territorial , Editions de la lettre du cadre territorial, collection Essais, 194 p, 2003. Anne DIETRICH, Professeur lUniversit de Lille. Sbastien DINE, Doctorant en Sciences de Gestion mention Ressources Humaines rattach au CEROG lIAE Aix-enProvence.
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Sorin DOMNISORU, Matre de Confrences lUniversit de Craiova, Facult des Sciences Economiques, Diplm dtudes suprieures en sciences conomique 1992, Secrtaire Scientific de la Facult des Sciences Economiques, Livre Les concepts, les mthodologies et le rapport daudit , Edition Universitaria, Craiova, 2002. Claire DUTOT, A.T.E.R lIAE de Poitiers, Docteur en Sciences de Gestion. Elle a publie La fidlisation du salari : un enjeu stratgique pour la firme ? , communication au 13e congrs de lAGRH, Nantes, 2002. La fidlisation du salari : quelques pistes pour un audit , avec Duyck J-Y., communication la 4e universit de Printemps de laudit social, IAS, Beyrouth, 2002. Jean-Yves DUYCK, Professeur en Science de Gestion lUniversit de La Rochelle, il a particip la cration du premier DESS Gestion du Personnel (IAE Bordeaux 1, 1976). Publications : La fabrique DRH : quelques pistes mthodologiques et premiers rsultats pour un audit de linsertion et du cheminement professionnels, IAS, 6e universit de printemps, Tunis, 157-172, 21-22 mai 2004. Do viennent les DRH ? Colloque Le devenir des comptences et des mtiers RH, Paris Dauphine, 232-248,13 oct.2004. Abdellatif EDDAKIR, Enseignant chercheur lcole suprieure de technologie (EST), Universit Sidi Mohamed Ben Abdellah-Fs (Maroc). Auteur dune thse sur le management interculturel. Il a publi Etude de la relation culture nationale, pratiques de management : cas du Maroc Colloque international Lentrepreneur en action : contextes et pratiques (2003, Agadir Maroc) sous lgide de lAssociation internationale de Recherche en Entreprenariat et PME (avec publication dans les actes du colloque). Etude empirique des profils des dirigeants franais dans le contexte Marocain. : Colloque international, Le management face lenvironnement socioculturel (2004 Universit Saint Joseph de Beyrouth - Liban, Apports des NTIC au marketing relationnel, Journe dtude portant sur le thme : NTIC et pratiques marketing, organise le 23/03/2005 LE.S.T-Fs- dans le cadre de la semaine nationale de la science. Sandrine EMIN, Matre de Confrences lIUT dAngers. Jean Marie ESTEVE, PDG entreprise SOLATRAG. Membre du laboratoire de recherches GESEM Montpellier I. Docteur s sciences de gestion. Thse La gestion des ressources intrapreneuriales et le succs du rachat de lentreprise par ses salaris Anne-Marie FRAY, Professeur GRH lESC Tours Poitiers (Groupe ESCEM). Doctorat en Sciences de Gestion (GRH). Responsable de la formation la fonction RH. Elle a publie La confiance et la reconnaissance comme facteurs de succs organisationnel dans le secteur hospitalier , Gestion 2000, (en collaboration avec JY Saulquin), 2005. Contribution la mesure de la confiance et de la reconnaissance comme facteurs de succs organisationnel : une application au secteur hospitalier , XVe congrs annuel de lAGRH, cole des sciences de la gestion, UQAM, Montral, Qubec, Canada (en collaboration avec JY Saulquin), 1er au 4 septembre 2004 La confiance dans les organisations face au enjeux conomiques et sociaux du dveloppement durable , Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion, N207, P107-118, Mai Juin 2004 Trust and Recognition : A Competitive Issue for Managers in Hospitals , (en collaboration avec JY Saulquin), EIASM, The 19th Workshop on Strategic Human Resource Management, HEC, Paris, France, April 22-23,2004. Sandrine FREMEAUX, Responsable du dpartement droit et enseignant - chercheur en droit et en gestion AudenciaNantes. Ecole de management. Docteur en droit priv. Elle a publie dans des Revues de droit et de gestion portent sur ltendue des pouvoirs de lemployeur dans la relation de travail, les mesures daide la conciliation travail -hors travail et la gestion du risque daccident de travail. Soufyane FRIMOUSSE, Doctorant lIAE de Corse, IDIM Universit de Corse. Chiha GAHA, Professeur lInstitut Suprieur de Gestion de Tunis, Docteur en gestion. Elle enseigne la GRH et les thories de lorganisation. Ses intrts portent essentiellement sur la gestion de la connaissance, la citoyennet de lentreprise et lengagement des travailleurs. Elle a publie le management des connaissances : la structure et la stratgie des ressources humaines comme leviers dexploitation et dexploration in la revue Gestion (2004 : 19-25), Contribution des pratiques GRH au management des savoirs dans Direction et gestion des entreprises (2005), les cadres intermdiaires, leviers du changement organisationnel dans la revue lectronique : Esprit critique (2003).
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Kais GANNOUNI, Doctorant lIAE de Corse, Facult des Sciences Economiques et de Gestion de Nabeul en Tunisie. Emma GARA - BACH OUERDIEN, Doctorante en Gestion lISG de Tunis o elle occupe le poste dassistante contractuelle. Elle prpare actuellement une thse, sous la direction du Professeur Chiha GAHA, sur les dterminants de lavancement managerial chez les femmes tunisiennes. Hlne GARNER MOYER, Doctorante au CERGORS (laboratoire de gestion de paris I) sous la direction du Professeur Jean-Franois Amadieu. Thse : Lapparence comme facteur de recrutement et dvaluation de carrires. Charge dtudes et de recherche au ministre du travail, dpartement statistiques et recherche (DARES). Elle a publie quelques articles dans une revue comit de lecture. Charles-Felix GORI. Professeur Associ. IAE de Corte. Charles GUEYE, Agrg en Economie et Gestion, ATER, Facult dAdministration et Gestion, Universit Montpellier I. Daniel GUENETTE, Consultant en gestion des ressources humaines dans plusieurs organisations qubcoises. Il est spcialiste de la gestion de la rmunration et de lquit salariale. M.Sc. en relations industrielles (Universit de Montral). Alexandre GUILLARD, Directeur de projet au sein de la Direction de lOrganisation de CNP Assurances, premier assureur de personnes en France. Docteur en sociologie de lUniversit Paris IV Sorbonne. Il est spcialis dans les problmatiques dorganisation internationale, dvaluation du capital humain et de gouvernance. Il a publi dans la presse financire spcialise sur les problmatiques de gouvernance. Prcdemment Ingnieur Principal au sein du secteur banque et services financiers du cabinet de stratgie et management Solving International. Il intervient sur le thme du capital humain (Universit Paris Dauphine et Club Essec-RH). Karim HAMOUNI, Responsable de la formation et du Centre de Formation et de Perfectionnement de la lyonnaise des eaux de Casablanca. Doctorant en Gestion des Ressources Humaines, CLAREE Lille. Il a publi Le E-learning au Maroc: Mythe ou ralit , Avril 2002. Lalphabtisation fonctionnelle en milieu du travail , Dcembre 2002. Limpact des systmes dinformation : contrle et/ou mesure de la GRH ? (Congrs AGRH 2004 Montral Canada). Mohand HAMOUMOU, Professeur de sociologie et de management des ressources humaines lEM Lyon. Licenci en droit, Dess de psychologie clinique, Essec et docteur en sociologie de lEcole des Hautes Etudes en Sciences Sociales. Ancien Directeur de la Formation et DRH au sein des groupes Michelin puis Lafarge. Principales publications sur la guerre dAlgrie et les processus dintgration. Recherches en cours sur les restructurations, les discriminations, les conflits sociaux. Ancien membre du conseil scientifique du GED (observatoire national contre les discriminations). Lamia HECHICHE SALAH, Enseignante-chercheur lEcole Suprieure des Sciences Economiques et Commerciales de Tunis. Jacques IGALENS, Professeur des Universits, (ESSEC, IEP, Docteur en gestion). Il dirige le dpartement GRH de lIAE de TOULOUSE. Il est Prsident dHonneur de lIAS et de lAGRH. Il a rcemment coordonn Tous responsables ! . Il conseille de grandes entreprises dans leur dmarche de gestion et de reddition de comptes lgard de leurs parties prenantes. Assya KHIAT, Enseignante, Universit dOran Es Snia, Thse dEtat (en cours) en analyse conomique et GRH. Publications: Manuel dconomie politique pour tudiants en 1ere anne, guide mthodologique et pistmologique, lecture criture du mmoire, manuel de marketing et communication (en cours de rdaction), manuel dconomie du travail (en cours de saisi), thique et dontologie du mtier denseignant (en cours de rflexion). Activits professionnelles : Audit GRH au supermarch PLAZA Kasr, consultant pour une entreprise dimportation des produits Ferrero. Feriel LAALAI, Inspectrice centrale du travail, Charge des structures de dialogues et de la conciliation. Consultante, Trsorire adjointe de lIAST. Travaux scientifiques : Etude sur la nouvelle conomie et contrle de lemploi : linspection du travail face la conciliation, sujet de thse pour lobtention du Doctorat en science du travail Bruxelles dirig par Monsieur Allaluf professeur agrg LULB. Sylvain LACAILLE, Consultant Indpendant. Mastre en Ingnierie de la Formation. Charg de cours en Ingnierie et Conseil en Formation pour luniversit de Rouen. Auditeur de 5 Fongecif rgionaux pour lhabilitation des Centres de bilan de comptences. Consultant Associ au cabinet Bernard Brunhes Consultants.
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Hubert LANDIER, Consultant pour de grandes entreprises franaises et trangres, Directeur du Groupe Management social, docteur dEtat en sciences conomique et diplm dtudes suprieures de sciences politiques. Il intervient dans de nombreux tablissements de formation suprieure. Il est lauteur dune quinzaine douvrages sur le management humain et les relations sociales, dont le dernier, le Management du risque social , Editions dorganisation, col. Manpower, 2004. Saloua LANGAR. Administrateur gnral la Caisse Nationale de Scurit Sociale de Tunisie, Auditeur social certifi, enseignante vacataire lInstitut suprieur de gestion de Tunis et lInstitut suprieur de comptabilit et dadministration des entreprises et trsorire de lInstitut de laudit social de Tunisie (IAST). Michel LE BERRE, Professeur des Universits (Sciences de Gestion) lUniversit Pierre Mends-France de Grenoble, il a dirig le DESS GRH de lESA (UPMF), puis le dpartement Carrires Juridiques (IUT2 de Grenoble), avant dintgrer la Facult de Sciences Economiques. Il a publi Prcis de GRH , Pug, 1995 ; Le SMIC : une contrainte de gestion (avec J-C Castagnos), in Allouche J. et alii (2002), Encyclopdie de GRH, Vuibert ; La gestion des hommes dans lentreprise : dfis stratgiques et outils de gestion , (avec JC Castagnos), Pug, 2003 ; Le concept de rtribution , in Peretti et Roussel (2000), les rmunrations : politiques et pratiques pour les annes 2000 (avec JC Castagnos), d Vuibert. Eric LEROUX, Enseignant Chercheur Groupe Sup de Co La Rochelle. Pascal LEVET, Directrice du LabHo, Groupe Adecco. Ahmed MAGHNI, Enseignant chercheur, Universit Abdelmalek Sadi -ENCG Tanger. Il a publi : Etude dun dossier de crdit bancaire et valuation du risque,(trois cas pratiques) avec Benhammadi (I.)et Ktiri (S.). Motivation du personnel et performance de lentreprise avec Moumen (H.), Rle de la banque dans le financement des PME au Maroc (cas de la BCM ) avec Lagrini (L.), Ingnierie de la formation en milieu industriel : (cas de Maroc Modis) avec Berrada (L.) Mohamed MATMATI, Professeur Grenoble Ecole de Management o il est en charge lenseignement de GRH et de la filire conseil en organisation, HDR en sciences de gestion. Bernard MERCK, depuis plus de 35 ans dans la fonction personnel o il a tenu diffrents postes avant de devenir Directeur des Ressources Humaines de Groupes multinationaux. Il a pilot le chantier de reengineering de la fonction RH pour la totalit du Groupe France Tlcom. Expert sur linformatisation des RH et le repositionnement de la fonction RH. Auteur de plusieurs articles parus sur limpact des nouvelles technologies et leurs consquences organisationnelles et sociales. Auteur de plusieurs ouvrages techniques sur le sujet, publis chez Masson, et tout rcemment de Equipes RH, @cteurs de la stratgie , Editions dorganisation, 2002 et Gestion des comptences , 2005. Patrick MICHELETTI, Professeur de Gestion des Ressources Humaines et Organisation du Travail, Doyen Associ en charge du corps professoral lEuromed Marseille Ecole de Management. Il est galement Expert international. Mohamed MICHRAFY, Professeur responsable du dpartement Management des Oprations et Mthodes Quantitatives de Bordeaux Ecole de Management. Consultant au sein dun cabinet dtudes marketing Bordeaux. Directeur du laboratoire dtudes statistiques de Bordeaux Ecole de Management. Coordinateur associ aux ples de recherche de Bordeaux Ecole de Management : Marketing, Marque, Capital Immatriel Supply Chain Management . Virginie MOISSON, Etudiante en Doctorat en Sciences de Gestion, rattache au CEROG - IAE dAix-en-Provence, Universit dAix-Marseille III. Jean-Jacques NILLES, Professeur de philosophie. Matre de confrences en sciences de gestion lUniversit de Savoie, laboratoire de lIREGE. Membre du conseil scientifique de lADERSE. Conseil scientifique de la socit Socrates (www.socratesonline.com). Jean Marie PERETTI, Professeur des Universits, (ESSEC, IEP, Docteur en Sciences de Gestion). Il dirige lIAE de Corse et est professeur lESSEC. Prsident de lIAS, Past Prsident de lAGRH, il a publi rcemment Les cls de lEquit , 2004, Les seniors dans lentreprise , 2004 et Ressources Humaines , 2004. Il est consultant dentreprises et dorganisations franaises et trangres dans le domaine des Ressources Humaines et de lAudit Social et socital.
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Franois PICHAULT, Professeur de gestion des ressources humaines et de thorie des organisations HEC-Ecole de gestion de lUniversit de Lige. Docteur en sociologie. Il est galement le directeur de la recherche de cette institution. Il est professeur affili lESCP-EAP (Paris). Il prside le LENTIC, un centre de recherche spcialis dans ltude des aspects humains et organisationnels des processus dinnovation. Il est lauteur ou le co-auteur de nombreux articles et dune dizaine douvrages dont les derniers sont Introduction la thorie des configurations, De Boeck, 2001 et Les pratiques de GRH , Seuil, 2000. Thierry PICQ, Professeur et responsable du dpartement Management & Ressources Humaines lEM LYON. Docteur en sciences de gestion. Ses domaines dintervention et de recherche portent sur les impacts humains des nouvelles formes dorganisation, et plus particulirement sur le management de projet, lanimation des quipes transverses et des rseaux. Il est notamment lauteur de Manager une quipe projet , Ed. Dunod, 2005, et Ce que russir un projet veut dire , Ed dorganisation, 2005. Pierre PIRE LECHALARD, Chef dentreprise. Chercheur associ au CEROG, IAE Aix en Provence. Docteur s Sciences de Gestion, spcialisation Marketing. Les motions au travail : au cur de lEthique dentreprise , Humanisme et Entreprise avec D. Van Hoorebeke, 2005. Lart du programme thique dentreprise in 6me Universit de printemps de lIAS, Tunis, Mai 2004. Une reconsidration de la diffusion des nouveaux produits : Le march dual la recherche de la 36e heure , La Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion des entreprises, N 208-209, Juillet-Octobre 2004. Jean-Michel PLANE, Professeur luniversit Paul Valry Montpellier III, il est galement chercheur au LAGOR (Laboratoire de recherche en Gestion des Organisations). Ses recherches portent sur le management des ressources humaines et la thorie des organisations. Il est lauteur de Management des organisations , (Dunod, 2003) et de nombreuses publications dans le champ de la thorie des organisations, du comportement organisationnel et du management des ressources humaines. Baptiste RAPPIN, Doctorant en Sciences de Gestion lUniversit de Nice. Il travaille sur la formation des dirigeants et plus particulirement sur le coaching. Martine REVEL, Chercheur au sein du Centre Ethique Technique et Socit depuis 2003. Elle enseigne la sociologie et la conduite du changement lIcam de Lille. Docteur en sociologie des organisations de lUniversit Paris IX Dauphine, 2003 et historienne contemporaine de luniversit Paris 1 Panthon La Sorbonne. Elle a particip la rdaction de deux ouvrages : Sustainable development and quality certification issues : Competencies, knowledge and Participation in Management of technology : Key success factors for innovation and Sustainable development. Elsevier, Oxford, 2004. In and out : a new methodology to develop team effectiveness , in Advances in concurrent engineering, P Ghodous et D Vandorpe, Technonic publishing co, Lancaster, 2001. Jacques ROJOT, Professeur lUniversit de Paris 2, Panthon-Assas. Olivier ROQUES, Matre de Confrences lIAE dAix-en-Provence. Docteur en Sciences de Gestion, Directeur du master Management de la Relation et des Ressources Humaines . Ses recherches portent sur le thme de la gestion des carrires (La gestion des Carrires, Guerrero et al., Vuibert, 2004), de la mobilit (Revue Franaise de Gestion, 2004, n 150), du stress au travail (Politiques et Management Publics - sous presse) ou de la gestion des comptences (Grer les comptences, Klarsfeld, Oiry, Vuibert, 2003). Josse ROUSSEL, Matre de Confrences lUniversit de Paris-8, Chercheur lIRG, cole suprieure des affaires, Universit Paris-12, Economiste, docteur en stratgie de lUniversit Paris-Dauphine, titulaire dun DEA dconomie industrielle de lUniversit de Paris-Dauphine et dun DEA danalyse conomique de lUniversit de Paris-I PanthonSorbonne. Il a publi Economie et gestion de lentreprise , Collection Mmento, Gualino Editeur, 2005. Vers lentreprise numrique , Gualino Editeur, 2005. Les cots de transaction , in LEconomie industrielle des stratgies dentreprise in Jean-Marie Chevalier (eds). Collection ECO des Editions Montchrestien (2000). Audit et pratique du due diligence RH , Evaluer le capital humain, allocution au ct dAlexandre Guillard lInstitut dAudit Social. Mohamed SABRI, Responsable pdagogique lEcole Suprieure de Gestion Marrakech Groupe ESG MAROC. Doctorant en Sciences de gestion luniversit de Toulouse1 France. Il a publi Evaluation de la contribution de la formation continue dans la performance de lentreprise ; dans le cadre de la thorie du capital humain et le contexte du dveloppement des comptences .
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Pierre-Yves SANSEAU, Professeur Chercheur en Gestion des Ressources Humaines et en Management Grenoble Ecole de Management. Docteur en Sciences de Gestion. Il dtient un MBA (Montral) et est diplm de lIEP Grenoble. Il effectue des missions de conseil et de formation en Europe et au Canada. Ses thmes dintervention en entreprise se situent autour de trois axes : le management, la gestion des quipes ainsi que la gestion du changement. Ses recherches touchent la gestion des comptences, lindividualisation de la GRH et au temps de travail. Il a publi une dizaine darticles dans des revues (Expansion management review, Qualitative research, Gestion 2000, etc.) et travers des chapitres douvrages. Olivier SAULPIC, Professeur Associ lESCP-EAP, ECP, ISA, Docteur en Economie. Consultant. Ancien Directeur Industriel et du Contrle de Gestion. Thmes de recherche : Appropriation des instruments de gestion, ingnierie des systmes de pilotage, renouveau de la planification, utilisation de la modlisation pour le pilotage. Jean-Yves SAULQUIN, Professeur de finance au Groupe ESCEM. Doctorat en sciences de gestion, HDR. Directeur du centre de recherche de lESCEM. Il est membre de lIAS et de lAGRH et a co-crit plusieurs ouvrages en finance dentreprise et sur la responsabilit sociale des entreprises. Adriana SCHIOPOIU BURLEA, Professeur lUniversit de Craiova, Professeur invit lEcole Suprieure de Commerce, Saint Etienne. Diplm dtudes suprieures en sciences conomique - 1990, Diplm dtudes suprieures en sciences juridiques - 2001, Docteur en Sciences Economiques 1996, Participation des instances nationales dvaluation des projets/programmes CNCSIS. Membre du LLC (Leadership Learning Comunity). Elle a publie Management des ressources humaines. Thorie et pratique , Edition Universitaria, Craiova, 2004; conomie du travail (avec C. Bocean), Edition Universitaria, Craiova, 2005. Approche franco-roumaine de la GRH en PME : Des particularits nationales un modle convergeant (avec O. Bachelard et S. Carpentier), Audit social, responsabilit sociale et dveloppement durable : vers une convergence europenne .IAS Luxembourg, 27-28 August 2004 ; Linnovation source de lavantage comptitif , Revue dInformatique Economique, No 2/2004. Aline SCOUARNEC, Matre de Confrences, Directeur de recherche, Universit de Caen, Chercheur lIAE de Caen (Groupe Vision. Prospective et Gestion) et DMSP (Paris-Dauphine). Franois SILVA, Directeur de la Recherche Euromed-Marseille Ecole de Management. Professeur Associ au CNAM. Docteur en Sociologie. Il a publi Devenir e-DRH , Edition Liaisons 2003. Coauteur de lEncyclopdie des Systmes dinformation, Vuibert, 2005. Dominique STEILER, (DBA) Directeur adjoint la pdagogie, Professeur au dpartement Management et Comportement de Grenoble cole de Management. Au sein de cette cole, il dirige le Centre Dveloppement Personnel et Managrial dans lequel il conduit des recherches sur la mesure du stress professionnel. Il est par consultant spcialis dans les actions de dveloppement managrial et de coaching des managers et cadres dirigeants. Loubna TAHSSAIN, Membre du CEROG. Thse Technologies de lInformation et de la Communication (TIC) et GRH : les freins ladoption par les salaris , Audit de limpact de linformatisation des salaris sur les attitudes des cadres marocains , 6me Universit de printemps de lInstitut International de lAudit Social (IAS Paris) Tunis, mai 2004. Jean Pierre TCHANKAM, Professeur, Bordeaux Ecole de Management. Membre du CREFF (Centre de Recherche sur lEntreprise Familiale et Financire, Universit Montesquieu-Bordeaux IV). Membre du Conseil dAdministration de lInstitut International de lAudit Social (IAS) et du Conseil dAdministration de lAcadmie de lEntrepreneuriat (France). Membre du Conseil Canadien des Petites Entreprises et de lEntrepreneuriat (CCPME). Membre du CEDIMES, Nogent, France. Delphine VAN HOOREBEKE, Professeur Adjoint Universit de Montral Ecole des Relations Industrielles. Chercheur associ CEROG lIAE Aix en Provence. Docteur s Sciences de Gestion, spcialit Ressources Humaines. Elle a publie Le travail motionnel , in Ouvrage collectif sur les motions au travail, diteurs K. Mignonac et Olivier Herrbach, Universit Toulouse I, Editions De Boeck. La dissonance motionnelle au travail : une approche thnomthodologique , Management et Avenir, revue lectronique comit de lecture, 2004. Le management des motions au travail : une reconsidration des pratiques organisationnelles , Revue de Gestion des Ressources Humaines, n49, 3e trimestre 2003, p.2-14. Le rle de la contagion motionnelle dans lacceptation du supply chain management , avec J. Morana Direction et Gestion, n198, 2003.
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Eric VATTEVILLE, Professeur Emrite de Sciences de Gestion lUniversit de Rouen. Docteur dEtat en Sciences Economiques. Expert Comptable. Licenci en droit et es Lettres. Il a publi Mesure des Ressources Humaines et gestion de lentreprise, Economica, 1985 Le management stratgique de lemploi , EMS 2003. Catherine VOYNET FOURBOUL, Matre de confrences, Universit Panthon Assas Paris 2. Docteur en gestion Chercheur au LARGEPA - Directrice des tudes du CIFFOP. Auteur de lanalyse de donnes qualitatives assiste par ordinateur, e-theque.com. Maciej WILGOSZ, Doctorant en 4e anne dans le dpartement de la Gestion de Travail lInstitut dOrganisation et de Management de lEcole Polytechnique de Wroclaw (Pologne). Domaine de recherche : la macro-ergonomie. Activit professionnelle actuelle : Contrleur de Gestion dans le service de la Direction Financire la CMA CGM. Marta WILGOSZ, Doctorante du CEROG lIAE dAIX en Ressources Humaines et du dpartement de la Gestion de Travail lInstitut dOrganisation et de Management de lEcole Polytechnique de Wroclaw (Pologne) thse en co-tutelle. Domaine de recherche : la culture dentreprise Activit professionnelle pour lanne 2004 Expert Junior auprs de la fondation FERCIS. Zahir YANAT, Auditeur agr, prsident dhonneur de lIAS, vice prsident de lassociation pour le dveloppement de lenseignement et de la recherche sur la responsabilit sociale de lentreprise (ADERSE). Diplm de Sciences Po Bordeaux, titulaire dun MBA de lINPED Alger/HEC Montral, il est docteur en sciences de gestion, habilit diriger des recherches. Il mne sa carrire dauditeur et denseignant chercheur aprs avoir t DRH en Algrie, pendant 25 ans. A partir de 1990 il enseigne la GRH, la thorie des organisations, laudit social et la responsabilit sociale au sein de plusieurs universits en France et au Maghreb. Actuellement matre de confrences luniversit Bordeaux IV, professeur de management Bordeaux Ecole de Management o il a cr le centre Humanisme et gestion. Philippe ZARLOWSKI, Professeur Associ lESSEC ESCP, Docteur en Sciences de Gestion. Vice Doyen du Corps Professoral de lESSEC. Recherches sur la diffusion et ladoption des innovations en contrle de gestion et sur les interactions entreprises-marchs financiers (articles dans Revue Franaise de Gestion, Comptabilit-Contrle-Audit, Revue Economique, Corporate Ownership and Control, etc.).
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Manager la diversit culturelle : responsabilit sociale de lentreprise pour une meilleure comptitivit Manel ABDELJALIL
Manager la diversit culturelle : responsabilit sociale de lentreprise pour une meilleure comptitivit
He who knows two cultures lives two lives Chinese saying
a tendance la mondialisation des changes et des investissements a pour effet daccrotre la mobilit des personnes. Les marchs du travail tendent vers une internationalisation de loffre aussi bien que de la demande. Hommes, biens, services, capitaux et ides sont transfrables (Cerdin et Peretti, 1997). La disponibilit mondiale des marchandises et des services mne une demande globale du personnel. Au niveau de ces ressources humaines, les cadres forment la population la plus expose la mobilit internationale. Ils sont au cur de linternationalisation des entreprises (Cerdin, 1996).
Manel ABDELJALIL
Etudiante en Doctorat Sciences de Gestion, IAE dAix-en-Provence. manel.abdeljalil@iae-aix.com
Aujourdhui, les cadres ont compris que la mobilit est un facteur de progression de carrire. De son ct, lentreprise est consciente de cette nouvelle tendance, celle du cadre international : ni Franais, ni Brsilien, ni Nerlandais mais sans frontires et multiculturel . La pnurie de cadres annonce partir de 2004 incite certaines entreprises chercher des contacts hors du march strictement national de lemploi. Dans ce contexte, les demandes de lentreprise voluent. Dune part, elles portent sur la nature des comptences acquises, dans un contexte o la comprhension des normes et des enjeux internationaux est un atout concurrentiel pour les entreprises. Dautre part, la demande des entreprises soriente vers le dveloppement de la capacit dadaptation des individus un contexte tranger. Le cadre international1 est de plus en plus recherch et la guerre des talents sannonce. La cible sera ce nouveau cadre international1, multiculturel et sans frontires . Dans ce contexte, la rencontre des diverses cultures constitue une ralit quotidienne. Ainsi, le travail dans les entreprises se ralise au sein dquipes composes dindividus dorigine diffrente, non seulement de point de vue des mtiers, mais galement de cultures, de pays et de groupes linguistiques multiples. Ceci amne videmment des regards et conceptions diffrents sur le travail en entreprise.
Dans notre recherche, nous nous intressons la population des cadres internationaux. Ce sont des cadres de haut niveau qui font lessentiel de leur carrire linternational (Cerdin, 1999).
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Lobjectif de notre tude est de montrer que dans ce contexte, de plus en plus complexe, lentreprise doit se soucier de comprendre les comportements associs des cultures diffrentes pour une meilleure comptitivit. Le management de la diversit culturelle passe avant tout par une adaptation russie des salaris trangers au travail. En effet, lefficacit de lentreprise et sa performance dpendent de sa capacit concilier des niveaux adquats dintgration de ses salaris internationaux, en rapport avec les contraintes et opportunits de lenvironnement multiculturel. De ce fait, la responsabilit sociale de lentreprise consiste bien intgrer les cadres internationaux au travail afin damliorer sa comptitivit. Une premire partie de cette tude sera consacre lanalyse de ladaptation interculturelle en se basant sur les recherches effectues dans le domaine de la mobilit internationale. Ensuite, dans une deuxime partie, nous prsenterons les rsultats dune tude qualitative mene par entretiens semi-directifs auprs de dix-neuf cadres trangers en France et cinq professionnels RH spcialistes dans la mobilit internationale. Nous achevons notre recherche par lexamen de la problmatique de la gestion de la diversit culturelle et son impact sur la comptitivit de lentreprise. En somme, nous essayerons de rpondre aux diffrentes questions quimposent ltude de ladaptation interculturelle et le management de la diversit culturelle : Quels sont les facteurs dadaptation des cadres internationaux ? Comment faire travailler ensemble des quipes de cultures diffrentes ? Comment viter les conflits dans un groupe multiculturel et tirer parti de la diversit culturelle ? La comprhension des comportements associs des cultures diffrentes peut-elle apporter une vritable valeur ajoute pour une entreprise ? Comment apprcier la contribution de la diversit culturelle la performance, ainsi la cration de valeur ?
penche sur ladaptation interculturelle des expatris. Mais peu ont tudi ladaptation interculturelle relative aux cadres de lexprience trangre . Lexpatriation2 et lexprience trangre3 forment les deux faces dune mme ralit qui est lexprience internationale. Les quelques travaux sur lexprience trangre (Inkson et al, 1997 ; Suutari et Brewster, 2000) se sont centrs exclusivement sur les motivations de lexprience trangre et ont ignor cette phase de ladaptation du cadre tranger. Pour cette raison, nous nous baserons sur la littrature autour de ladaptation interculturelle des expatris afin de prparer la base thorique de notre problmatique autour des facteurs de ladaptation des cadres trangers au travail en France.
1.1. Dfinition de ladaptation interculturelle

Lacceptation psychologique de ladaptation est dfinie par le grand Robert (1996) comme lart de relation harmonieuse avec le milieu dans lequel lindividu peut satisfaire la plupart de ses besoins et rpondre aux demandes de ce milieu . La littrature sur ladaptation interculturelle saccorde dfinir ladaptation comme le degr de confort psychologique dune personne avec plusieurs aspects dun nouvel environnement (Oberg, 1960 ; Black, 1990 ; Black et al. 1991 ; Cerdin, 1996 ; Caligiuri, 2000). La notion dadaptation interculturelle est ainsi dcrite comme ltat psychologique dun individu confront un changement et sa capacit ractive face la diffrence culturelle. Les auteurs soulignent ainsi que ltat desprit dans lequel se trouve le cadre tranger au cours de son processus dadaptation se traduit soit par lacceptation et lintgration de la diffrence rencontre, soit, au contraire, par son rejet. Dans le premier cas, les cadres trangers sont ouverts la culture du pays daccueil, acceptent et intgrent progressivement les diffrences de comportements, les normes et traditions culturelles, sociales et religieuses.
1. Ladaptation interculturelle dans la littrature

La revue des travaux de recherche autour de la mobilit internationale montre que ladaptation est le dnominateur commun des grands thmes traits dans ce domaine. Black et Gregersen (1991) proposent un modle pour expliquer ladaptation internationale en intgrant les travaux sur les transferts nationaux et ladaptation des individus un nouvel environnement organisationnel (Louis, 1980 ; Nicholson, 1984). Caligiuri (2000) remarque que depuis ce modle, de nombreuses recherches ont t conduites sur ladaptation internationale (Cerdin, 1996 ; Waxin, 2000). Nanmoins, la littrature dans ce domaine sest
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Lexpatriation: le fait pour lindividu de quitter son pays, son lieu de rsidence et de travail pour aller vivre ltranger tout en restant dans le cadre de la mme organisation. Lexprience trangre est, par dfinition, une odysse personnelle, entreprise et finance par lindividu lui-mme , Inkson et al. (1997).
En revanche, dans le deuxime cas, les cades trangers vivant une adaptation difficile se referment devant la diffrence quils considrent comme une agression de leurs propres normes. De ce fait, ladaptation se rvle une rponse affective dun individu plong dans un nouvel environnement. Ainsi, Black (1990) remarque que cet tat motionnel ne peut tre valu que par la personne mme qui en fait lexprience.
1.2. Modlisation de ladaptation interculturelle

Les diffrents essais de modlisation de ladaptation se sont tout dabord intresss ce processus et ses diffrentes phases inscrites dans le temps (Oberg, 1960 ; Torbirn, 1982). Dans ces essais, ladaptation est ainsi dcrite comme un concept unitaire (la thorie de la Courbe en U). Le processus de ladaptation commence ds larrive dans le pays daccueil. Les auteurs soutiennent lide que tout individu qui entre dans une sphre culturelle diffrente de la sienne se trouve confront des difficults dadaptation culturelle. Ces auteurs proposent ainsi une approche de ladaptation en quatre phases : la premire phase est la lune de miel , selon lexpression de Black et Mendenhall (1991). Le cadre tranger est dans une position de touriste, qui dcouvre un nouveau pays, une nouvelle culture. Sa propre culture nest pas remise en question, en revanche, elle lui sert de rfrentiel. Face cette dcouverte, ltranger limpression dtre intgr dans lenvironnement. La deuxime phase est limplication , o le cadre tranger commence comprendre la nouvelle culture, son nouvel environnement de travail. Il prend conscience de la difficult dintgrer les nouvelles normes sociales, professionnelles et culturelles. Cette phase de dception se traduit par une chute de son adaptation perue. La troisime phase correspond au choc culturel . Cest la phase o le cadre tranger adopte une attitude ngative par rapport la diffrence culturelle. Lincomprhension des comportements et des normes des habitants du pays daccueil le conduit au rejet de toutes possibilits dintgration. Avec la quatrime phase commence ladaptation du cadre tranger la culture daccueil. Cest la phase de ladaptation et de la performance au travail. Ltranger fait leffort de comprendre la diffrence culturelle en remettant en cause son propre rfrentiel. Puis, Black (1988) a mis en vidence trois facettes de ladaptation : ladaptation au travail, ladaptation linteraction et ladaptation gnrale. La premire concerne les responsabilits et les performances ; la seconde, les relations avec les membres de la communaut daccueil et la troisime, ladaptation aux conditions de vie comme le logement, la nourriture, les
loisirs, les moyens mdicaux. Depuis, cette typologie constitue la base des travaux autour de ladaptation interculturelle (Black et Stephens, 1989 ; Black et Gregersen, 1991 ; Cerdin, 1996 ; Waxin, 2000 ; Mrignac, 2002). Malgr les lments communs entre ces tudes, chaque auteur explique les diffrentes facettes de ladaptation par des facteurs distincts. Loriginalit des travaux rcents sur ladaptation interculturelle est traduite dans les modles de Cerdin (1996) et Waxin (2000). Le premier modle intgre la dcision de lexpatriation dans le schma de ladaptation. Au niveau des variables de la dcision, le modle retenu propose trois variables lies la question de la libert de choix ainsi que des variables classes sous la rubrique des motifs. En ce qui concerne les variables rattaches la libert de choix, il sagit essentiellement des variables suivantes : le libre choix, la compatibilit de la mobilit, la dcision concerte. Quant aux variables classes sous la rubrique motifs de lexpatriation, ce modle suggre une distinction entre les motifs positifs et ngatifs. Les travaux de Waxin (2000), en sappuyant sur les travaux de Pinder et Schroeder, (1987) et de March et Simon (1958), introduisent le temps dintgration dans le schma de ladaptation. Cette dimension dsigne le temps requis par lexpatri pour atteindre lquilibre entre la contribution et rtribution . En dautres termes, le temps dadaptation pour un tranger est le laps de temps qui scoule entre le moment o un individu entre dans un nouveau poste et le moment o cet individu a atteint un niveau de performance qui permet dgaliser la contribution de lindividu et sa rtribution. Dans ce contexte, le temps de ladaptation est considr comme un critre important du succs de lexpatriation.
1.3 Les variables explicatives de ladaptation

La littrature sur ladaptation interculturelle retient trois facettes de ladaptation : ladaptation, au travail, ladaptation linteraction et ladaptation gnrale. Les diffrents modles prsents retiennent ainsi trois groupes de variables. Nous nous intresserons successivement aux variables individuelles, contextuelles et organisationnelles. Les premires sont abordes essentiellement selon cinq points : ladaptabilit de lexpatri, lexprience internationale, la formation pralable, le lien entre laffectation ltranger et le dveloppement de carrire, et enfin, les facteurs sociodmographiques, notamment, lge et le sexe de lexpatri. Les variables contextuelles comprennent ladaptation du partenaire, la nouveaut dans la culture du pays, la dure de la mission et le pays dorigine. Enfin, quant aux variables
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organisationnelles, la littrature identifie les variables suivantes : le travail (clart dans le rle/autonomie dans le rle/nouveaut dans le rle), le support social, le soutien logistique organisationnel, mais galement la nouveaut de la culture organisationnelle, la formation pralable et la prsence dun mentor dans lentreprise daccueil. Vu la problmatique de cette tude, qui consiste tudier le lien entre adaptation des cadres trangers au travail et la performance de lentreprise, nous nous limiterons lexamen des variables organisationnelles. Le choix de ces variables se justifie essentiellement par lobjectif de la recherche, notamment confirmer lide que lefficacit de lentreprise et sa performance dpendent de sa capacit intgrer ses cadres internationaux, afin dviter les conflits ayant pour cause les diffrences culturelles. Nous estimons quil est trs difficile pour lentreprise dagir sur les variables individuelles ou contextuelles de ladaptation.
de notre population dtude, des cadres trangers, la variable taille de lentreprise sest impose. Notre population dtude se trouve essentiellement dans des grandes structures qui sont chevronnes dans la plupart des cas linternational. Lembauche dun cadre tranger cote cher une entreprise et seules les grandes structures peuvent se payer ce luxe, lentreprise investie 10000 euros le cot de lembauche dun cadre tranger , dclare un consultant spcialiste dans le domaine des NTIC. Quant aux PME, elles nen dploient pas moins une activit importante lexportation et pour elle, le recrutement des cadres trangers offrant une ouverture internationale est un enjeu majeur. Ainsi, notre chantillon cadres trangers est constitu de 19 cadres de diffrentes nationalits, dans diffrents secteurs dactivits, arrivs en France entre 1976 et 2002 et rpartis ainsi :
2. Le cas des cadres trangers en France

2.1 Mthode
Tranches dge 26-35 ans 36-45 ans Expatris Femme 1 Homme 1 1 1 Total expatris Expriences Femme 4 1 trangres Homme 1 7 1 Total expriences trangres 2 13 3 TOTAL ? 25 ans
46 et plus 1
TOTAL 1 4 5 5 9 14 19
Notre recherche de type exploratoire, a pour objectif didentifier les facteurs dadaptation des cadres trangers au travail en France. Nous avons procd par entretiens semi-directifs, de face face, auprs de cinq professionnels RH spcialistes dans la mobilit internationale et dix-neuf cadres trangers en France. Nous avons tabli simultanment deux guides dentretien. Le premier concerne la population des professionnels en RH. Celui-ci est ax sur leurs politiques RH pour intgrer les cadres trangers et pour manager la diversit culturelle dans lentreprise. Le second guide sadresse aux cadres trangers et porte sur leur vcu personnel et leur adaptation au travail en France. Do la mthode biographique. Ces entretiens furent mens entre le mois de mai et le mois daot 2003 dans diffrentes entreprises et villes de France : Actaris et Alsthom Mcon, B.N.P Paribas et Cap Gmini Paris, Gemplus Gmnos, Interactive Intelligence Aix-En-Provence, Lafarge Paris, Renault Lyon, SCM France La Ciotat, ST Microlectronique Rousset. Compte tenu de notre problmatique, nous avons souhait rentrer en contact avec un terrain qui prsentait certaines caractristiques. Notre objectif de dpart tait de contacter des entreprises de diffrentes tailles, dans lobjectif dtablir des comparaisons entre diffrentes structures. Cependant, compte tenu de la particularit
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Tableau 1 : Rpartition des cadres trangers par ge, sexe et type de mobilit international
2.2. Rsultats
Lessentiel des rsultats de notre tude empirique confirme et complte les tudes sur ladaptation interculturelle des expatris. La triangulation des entretiens des professionnels en RH avec les biographies des cadres trangers, nous a permis de dgager les diffrents facteurs dadaptation au travail des cadres trangers en France. De nos entretiens mergent cinq catgories de variables : des variables lies aux caractristiques individuelles, des variables organisationnelles, des variables lies aux caractristiques du travail, des variables contextuelles, et enfin, des variables lis aux motivations lexprience trangre. Lensemble de ces variables explique ladaptation au travail des cadres trangers en France. Cependant, nous estimons que les variables organisationnelles et les variables lies aux caractristiques du travail revtent plus dimportance pour un manager, car ces variables conditionnent les pratiques ainsi que le choix des politiques en matire de diversit culturelle.
2.2.1. Variables organisationnelles

Celles-ci regroupent les caractristiques de lentreprise, le support social de lorganisation, laide logistique et la nouveaut de la culture organisationnelle. Parmi les caractristiques de lentreprise, nous retenons sa nationalit, sa taille et sa propre culture. Dans nos entretiens, nous avons pu distinguer les entreprises franaises des entreprises multinationales. Il semble que cest dans ces grandes structures que les cadres trangers sadaptent le mieux. En effet, ce genre dentreprises favorise la diversit culturelle et la rencontre entre cadres de diffrentes nationalits. De ce fait, ces entreprises optent pour une politique dintgration des trangers adoptant des rgles souples sur tous les niveaux et une mentalit plus ouverte leurs propres cultures et leurs propres valeurs4. La taille de la structure conditionne dautres facteurs organisationnels, notamment, le support social organisationnel, laide logistique aux ingnieurs trangers et la nouveaut de la culture organisationnelle. Sous lide de support social organisationnel, nous regroupons certaines variables, en particulier, le soutien des collgues du travail, le soutien des suprieurs hirarchiques, la prsence ou non dautres cadres trangers dans lentreprise, limportance de lexprience internationale du manager. Le soutien des collgues et des suprieurs hirarchiques, apparat indispensable pour ladaptation au travail des cadres trangers en France. Ce support est dautant plus dterminant par la prsence dautres trangers dans lentreprise. De plus, nous tenons intgrer le rle de lexprience internationale du manager dans ladaptation au travail des cadres trangers. Les managers ayant vcus une exprience linternational accepte plus facilement de travailler avec des trangers. Ces managers sont gnralement plus lcoute de ces cadres et se montrent plus disponibles pour rsoudre leurs problmes dadaptation au travail et linteraction avec leurs collgues. Certes, ces proccupations ne sont pas les mmes pour un manager qui na jamais travaill avec dautres cultures. Pour un cadre tranger, changer avec un manager ouvert desprit la diffrence le motive dans son travail et cre une ambiance chaleureuse dans lentreprise. Par aide logistique, nous englobons tous les services offerts par lentreprise pour aider les cadres sadapter au travail. Nous avons relev diffrents services. Aide aux formalits administratives, formation spcifique la culture dentreprise, formation la langue franaise, formation lenvironnement interculturel afin de faciliter le travail avec dautres personnes. Laide logistique dpend fortement de la taille de lentreprise mais aussi du statut du cadre tranger dans la mobilit
internationale. En effet, lavantage pour un cadre de travailler dans les grandes structures rside dans le fait que celles-ci sont dotes dun service RH qui soccupe de laccompagnement des trangers dans leurs dmarches aussi bien administratives que quotidiennes. Ce service soccupe entre autres de lorganisation des diffrentes formations, notamment, la formation en langue, la formation la culture de lentreprise... En dautres termes, un service RH qui se proccupe exclusivement de lintgration de ses trangers. Dautre part, laide logistique dpend aussi du statut de ltranger dans la mobilit internationale. En effet, pour les expatris, laide logistique comprend laccompagnement de la personne et de sa famille du pays dorigine jusquen France. Cette aide concerne les papiers administratifs, le logement, les formations, etc. Ces services sont les mmes pour les cadres trangers recruts directement dans le pays dorigine. Cependant, cette aide logistique est quasiment absente pour un salari tranger qui immigre en France de sa propre initiative. Dans ce cas, laide logistique se limite aux dmarches administratives. La dernire dimension organisationnelle concerne la nouveaut de la culture organisationnelle. En cela, nous voulons surtout insister sur la distance culturelle quil peut y avoir entre la culture organisationnelle des structures des pays dorigine et la culture organisationnelle en France. Nous supposons que les cadres trangers ayant dj travaill dans une organisation dans le pays dorigine auront plus de mal intgrer la nouvelle organisation en France que les cadres trangers dbutants leur vie active dans lorganisation du pays daccueil. Cette hypothse reste vrifier. A ce niveau, la nouveaut apparat essentiellement dans la manire de percevoir et dapprocher le travail, et les interactions avec les collgues du travail. A ce propos, les horaires du travail, les pauses djeuners taient les dimensions les plus cites dans les entretiens. La nouveaut de la culture organisationnelle apparat comme un critre important pour expliquer ladaptation au travail des cadres trangers. En effet, pour un tranger, comprendre cette culture permet dviter dnormes difficults quant ses relations au travail et lachvement de sa mission.
2.2.2 Variables lies aux caractristiques du travail

Nous avons relev les variables suivantes : la nouveaut dans le rle, lautonomie au travail et lambigut dans le rle.
Rapport Annuel du Groupe Lafarge, 2003.
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La nouveaut dans le rle concerne les cadres trangers dbutants leur vie active, ceux qui ont volu dans le niveau hirarchique ou qui ont chang de service. Cette variable peut avoir une influence sur ladaptation au travail des cadres trangers, dans le sens o lorsque ltranger change de rle, il change dquipe. Ce qui peut impliquer nouveau des difficults dintgration. La nouveaut dans le rle signifie aussi la nouveaut du poste occup, ce qui peut constituer une source de difficults pour le cadre tranger. Cependant, cette difficult semble tre attnue pour certains trangers qui occupent des postes en rapport avec leurs pays dorigine ou des pays de la mme zone que le pays dorigine. Lautonomie dans le travail correspond la libert dont dispose le cadre tranger dans la mise en uvre de ses responsabilits professionnelles. Le manque de cette autonomie peut conduire des frustrations chez ltranger et diminue du fait ses capacits dadaptation au travail. Cela peut parfois engendrer des conflits avec ses suprieurs hirarchiques. La troisime variable est lie lambigut dans le rle. Celle-ci peut tre justifie par des problmes dincomprhension due la langue. Daprs nos entretiens, cette ambigut augmente le stress chez les cadres trangers. De mme, elle augmente leurs incertitudes en ce qui concerne leurs comptences et par suite, limite leurs capacits sadapter au travail. Notre tude confirme limportance des variables organisationnelles et des variables lies aux caractristiques au travail dans ladaptation au travail des cadres trangers en France. Les responsables de la mobilit internationale sont conscients que le stress ou la mauvaise adaptation limite les capacits de cration, de dcision, de gestion dquipes et linefficacit au travail. Do lintrt dadapter les cadres trangers au travail.
Plusieurs raisons poussent les entreprises promouvoir la diversit culturelle. Ces raisons ont un fondement conomique et stratgique. Premire contrainte : gagner la guerre des talents. Or, face la pnurie qui sannonce, les entreprises recrutent hors du march national de lemploi. Deuxime contrainte ne pas ngliger : la responsabilit sociale. Les agences charges dvaluer les politiques sociales des entreprises font de plus en plus cas de leur politique de diversit culturelle. Si lon consulte les rapports des entreprises sur le thme de la responsabilit sociale, le vocabulaire utilis par les auteurs recouvre de nombreuses ralits, notamment, lthique, lentreprise citoyenne, le dveloppement durable, le comportement socital, le civisme Dans les communications des groupes internationaux, laccent est essentiellement mis sur le respect des spcificits nationales, la mobilit et la satisfaction de leurs salaris. Certains managers tablissent un lien direct entre la diversit culturelle de leurs salaris et la performance conomique de lentreprise : meilleure comprhension de leurs clients, crativit et prises de dcisions plus fiables. Cest par lapprentissage de la diffrence que la curiosit et linnovation se voient dcuples . Tel fut le sens du message dlivr par Lou Gertsner, PDG dIBM. De tels propos sont aussi partags avec Eric Pillet, DRH dAirbus SAS pour qui la diversit culturelle est un atout et le modle que nous inventons est un mlange de valeurs communes et de diffrences qui senrichissent mutuellement. Ainsi, chacun conserve sa culture mais possde aussi une culture europenne qui lui permet de vivre pleinement une exprience, parfois de longue dure, dans un autre pays . De nombreuses entreprises ont compris que la diversit culturelle de leurs clients appelait une diversit dans les rangs de leurs propres salaris, de manire mieux rpondre aux attentes du march de plus en plus mondial, dautant plus pour un continent comme lEurope qui combine la fois les caractres multiculturels, multilingues et multiethniques. Ces entreprises prennent de plus en plus des mesures dans ce sens, y voyant la cl de la croissance future et la possibilit dacqurir un avantage comptitif (Orlando, 2000 ; Cox, 1991, 1993 ; Gosselin et Chouat, 1993 ; Watson et al. 1993 ; Boeker et Goodstein 1991). Une revue de la littrature en la matire rvle des avantages multiples pour les entreprises. Dabord, la diversit culturelle des salaris permet de mieux rpondre aux attentes de la clientle, elle-mme diversifie, et rehausse limage et la lgitimit de lorganisation (Cox, 1991 ; Gosselin et Chouat, 1993). De plus, la diversit culturelle permet daccrotre la productivit et facilite linnovation et la rsolution des problmes (Orlando, 2000).
3. Diversit culturelle et responsabilit sociale de lentreprise

Avant dtudier le lien entre diversit culturelle et responsabilit sociale, il convient de dfinir lexpression diversit culturelle : cest la reprsentation, dans un systme social, dindividus issus de cultures, de pays et de groupes linguistiques multiples. Cette dfinition reprend celle de Cox (1994) pour qui The representation, in one social system, of people with different group affiliations of cultural significance.
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Ainsi, le dfi dune quipe multinationale sera de russir tirer profit de sa diversit sans que son fonctionnement nen souffre. Pour viter les conflits, il faut tenir compte des besoins relationnels des personnes (Schultz, 1991), cest dire, tenir compte des diffrences dans la faon dont ces individus entrent en rapport les uns avec les autres selon leurs besoins dexprimer des sentiments lis lappartenance, au pouvoir et laffection. Les groupes dont les membres sont compatibles sur ces trois aspects, ont plus de chances dtre efficace que ceux dont ce nest pas le cas. Les symptmes de lincompatibilit comprennent le repli sur soi, les manifestations dhostilit, les conflits de pouvoir et lemprise quexercent quelques individus sur lensemble du groupe. Schultz (1991) observe clairement que : si nous pouvons, ds le dpart, constituer un groupe de personnes capables de travailler ensemble harmonieusement, nous aurons de fortes chances dviter les situations qui dclenchent un gaspillage dnergie dans les conflits interpersonnels . Ignorer la diversit culturelle et ses enjeux peut conduire des mismanagement , des erreurs de gestion (Dupriez, 1999). Cependant, lobligation pour une entreprise de prendre en compte la diversit culturelle na pas pour seul objectif dviter les erreurs mais surtout de sassurer des avantages importants de comptitivit. De manire gnrale, Dupriez (1999) a constat que lorsque la diversit culturelle saccompagne dune faible intgration de certaines composantes culturelles, celle-ci finit toujours par entraner des cots supplmentaires. Dans cette mme perspective, Baumard (1999) met en vidence le fait que la diversit culturelle entrane des phnomnes de confrontation brutale de schmas. En effet, la diffrence de perception des individus propos du monde peut entraner des malentendus et une difficult de communication au sein des quipes. Dans ce mme contexte, Chouat et Gosselin (1993) dnoncent le gaspillage des ressources humaines : nous voyons de nombreux employs issus de groupes non traditionnels sadapter, se conformer, rduire leur potentiel, perdre leur identit ainsi que leur estime de soi et, loccasion, spuiser essayer dtre quelquun quils ne sont pas . Ces deux auteurs affirment que la grande quantit dnergie que les individus dpensent dans leurs efforts pour sassimiler, pourrait tre mieux utilise rsoudre des problmes, identifier des nouvelles occasions daffaire ou dvelopper de nouveaux produits . Dans ce domaine, les structures soucieuses de grer cette diversit culturelle favorisent une meilleure intgration et peuvent ainsi rduire les cots en diminuant les motifs dabsentisme, de rotation du personnel et les conflits sociaux.
Conclusion
La prise en compte des complexits de toute nature et des spcificits de chaque groupe, de chaque rgion, de chaque pays exige des managers une grande capacit douverture, dcoute, de gestion des contradictions. Cette approche de management est un facteur majeur de lefficacit et de la performance des entreprises. Les spcialistes RH sont conscients que les entreprises doivent profiter au maximum des talents, comptences et autres atouts quoffrent une main-duvre et des milieux de travail diversifis. Ces entreprises, en acqurant la rputation dune gestion efficace de la diversit culturelle, se rvlent plus attractives et peuvent plus facilement sattacher du personnel qualifi qui leur apporte expriences et comptences. Celui-ci apprciant les valeurs de la diversit, contribue lentretenir et renforcer le processus douverture culturelle. On peut donc sattendre ce que les quipes multiculturelles sensibilises aux situations locales proposent des solutions mieux adaptes ces situations. Dans une interview au magazine Personnel, le viceprsident du service diversit globale chez IBM affirme que les diffrences entre les diverses cultures du monde commandent diffrents modes de gestion La diversit de la main-duvre est un pont entre le milieu du travail et le march. Et ses piliers sont les idaux qui inspirent une faon de traiter les citoyens de tous les pays comme des clients potentiels . Le manager daujourdhui doit donc tre sensibilis au concept d international , aux cultures trangres. Dans cette optique, Barmeyer et Mayrhofer (2002) ont labor un processus dapprentissage interculturel qui peut servir un manager international. Ce processus prend en compte trois composantes : laffectif, le cognitif, le comportemental. Ainsi, pour matriser la complexit culturelle dans une entreprise, il faut comprendre et tenir compte de la communication en groupe travers le temps et la distance (se mettre daccord avec le groupe sur les procdures du travail), des diffrences dans lducation et la formation, des problmes de disponibilit de technologie, de la langue du travail et des documents, des diffrences des styles de management, des diffrences dans la dontologie et lthique de travail travers les pays et les cultures et enfin des aspects politiques et lgaux (Barzantny, 2002). Linterculturel nest rien sans le mtier de base du manager. Cependant, sans sensibilit culturelle et interculturelle, le meilleur manager fera face dimportants obstacles dans un contexte international (Barzantny, 2002). Ainsi, avec lentreprise multiculturelle, nous plaidons pour une conception globale de la responsabilit sociale. Concilier lconomique et le social suppose une grande
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comprhension de la part des dirigeants afin que les ressources humaines contribuent la cration de valeur dans le respect de lhumain et des spcificits nationales des salaris. Le social peut se traduire dans ce contexte par un renforcement des droits reconnus aux salaris internationaux, dans la lutte contre la discrimination raciale.
Figure 1 : Les composantes du processus dapprentissage interculturel. Comptences interculturelles (voir ci-dessous).
Bibliographie
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1. Affectif Prendre conscience de la relativit des valeurs, penses,
2. Cognitif Elargir la connaissance et la comprhension sur le fonctionnement des systmes culturels
3. Comportemental Adapter le comportement en situation interculturelle en vue datteindre lobjectif plus facilement
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Management de la sant et de la scurit au travail : un nouveau rle pour les DRH ? Emmanuel ABORD DE CHATILLON - Aline SCOUARNEC
Management de la sant et de la scurit au travail : un nouveau rle pour les DRH ?

Emmanuel Abord de Chatillon
Matre de Confrences IUT Annecy IREGE abord@univ-savoie.fr
a fonction ressources humaines est aujourdhui confronte une volution majeure de son activit en matire de management de la sant et la scurit au travail (SST). En effet, si les entreprises industrielles voient se stabiliser leur niveau de scurit au travail grce une amlioration continue de leurs processus techniques de production (Blank et al. 1997), en revanche, lensemble des organisations observent une recrudescence de ce que lon peut appeler les nouvelles pathologies de travail. Sous cette dnomination imprcise se dissimulent des phnomnes disparates qui jusqu prsent nappartenaient pas la sphre traditionnelle des gestionnaires de la SST : violences physiques et psychologiques internes ou externes et stress. Ainsi, la fondation europenne pour lamlioration des conditions de vie et de travail observe que dsormais, plus de 9 % des salaris europens sont victimes dintimidations au travail et plus de 4 % victimes de violences physiques alors que prs de 28,5 % souffrent du stress1. Il convient cependant dinterroger le fonctionnement de nos organisations pour tenter de mieux comprendre les raisons de lmergence de ces nouvelles difficults : est-ce un effet de mode et de contagion ? Sagit-il du rsultat dune dgradation des conditions de travail ? Le travail lui-mme possde t-il la mme signification pour les salaris ? Quen est-il alors du rle des gestionnaires des ressources humaines face ces nouveaux dfis ?
Aline Scouarnec
Matre de Confrences Universit de Caen a.scouarnec.gvpi@iae.unicaen.fr
Cette communication se propose de dresser un panorama de cette actualit pour en dterminer les consquences pour le gestionnaire des ressources humaines. Lobservation de ces diffrentes dimensions permettra de dessiner lesquisse des volutions actuelles du rle du DRH en matire de management de la SST. En effet, dans une premire partie, nous nous intresserons aux volutions des questions de sant et de scurit au travail (SST) dans les organisations contemporaines et dans une seconde partie, nous essaierons de dmontrer que le DRH de demain ne pourra pas faire lconomie de ces questions lies la sant et la scurit au travail et sera donc conduit dvelopper des comptences plus ou moins pointues en la matire.
Nous remercions la fondation europenne pour lamlioration des conditions de vie et de travail de Dublin et la DARES pour nous avoir permis dutiliser dans cette analyse les donnes des enqutes ralises par ces institutions dans la priode rcente.
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1. Lvolution des conditions de travail

Ltat des conditions de travail fait aujourdhui lobjet dun important dbat. Les tudes des grandes institutions en charge de ces questions au niveau national comme international, semblent mettre en vidence une situation de dgradation des conditions de travail (1.1) et de proccupation de plus en plus importante du stress, qui peut dsormais senvisager comme une pathologie organisationnelle (1.2).
les deux premiers niveaux apparaissent comme du ressort de lorganisation, il nen est pas de mme pour le troisime qui semble plus contextuel et donc plus difficilement actionnable pour le gestionnaire des ressources humaines. Toute la problmatique du management des questions de sant et de scurit se retrouve dailleurs dans ce dilemme qui interpelle le gestionnaire des ressources humaines : lactivit du salari lextrieur de lorganisation est en lien troit avec celle quil poursuit au sein de celle-ci. Il semble ainsi quen matire de management de la SST, le primtre de lorganisation ne peut se borner ses limites physiques. Le salari importe et exporte ses difficults dun monde un autre. Une autre approche permet daborder les conditions de travail par leur contenu. Cest la logique emprunte par Paoli et Merlli (2001). Ils distinguent ainsi la nature du travail, les environnements physiques, lorganisation du travail, le temps de travail, linformation et la consultation propos du travail, les facteurs psychologiques, les revenus, linteraction travail / vie de famille. A partir de ces lments, un constat est dress par lanalyse des enqutes menes par la DARES (2001) : les conditions de travail physiques se dgradent en France. Ainsi, entre 1984 et 1998, la proportion de salaris devant rpter continuellement la mme srie de gestes passe de 20 29 % de la population, alors que celle des travailleurs ne pouvant quitter leur travail des yeux passe entre 1991 et 1998 de 26 32 %. De la mme faon, les contraintes de rythme suivent la mme tendance et mettent en vidence une augmentation sensible de la pnibilit du travail.
1.1. Les conditions de travail : plus dintensit, moins de libert

Lorsque lon parle de conditions de travail, il convient de mettre en vidence lensemble de ce quelles recouvrent. Ainsi, dans un premier temps, on peut, la suite de Savall et Zardet (79), distinguer trois niveaux danalyse des conditions de travail : Les conditions intrinsques du travail : posture, bruit, clairage, technologie ; Les conditions extrinsques : horaires, rmunrations, promotion, relations hirarchiques ; Et lenvironnement du travail : transport, lgislation, logement, environnement gographique et social. Si
Encadr 1 : Part des salaris confronts des contraintes de rythme

Proportion de salaris dclarant tre confronts : - Une demande satisfaire immdiatement - Des normes ou des dlais infrieurs lheure - Des contraintes de cadences 1984 28 5 7 1998 54 23 10
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Ainsi, une part de plus en plus importante des salaris est soumise des contraintes de rythmes alors mme que celles-ci taient traditionnellement associes des emplois industriels dont le nombre diminue tendanciellement. Cest dsormais dans les services que se rencontrent ces nouvelles contraintes, faisant par-l mme merger des problmes potentiels de sant et de scurit au travail l o on pouvait penser que les salaris devaient en tre exempts. De la mme faon, les conditions physiques de travail savrent de plus en plus lourdes (cf. encadr 2). Ce constat soppose aux lieux communs habituels concernant une volution tendancielle vers moins deffort au travail. Leffort physique apparat donc comme de plus en plus important, quel que soit lindicateur retenu pour le mesurer. Cependant, cette valuation qui peut surprendre doit galement prendre en compte quil sagit dune perception de contraintes qui, elle, peut tre variable au cours du temps. Ce qui est aujourdhui considr comme un effort physique, ne ltait pas forcment 14 annes avant, mme si ceci ne peut suffire expliquer lampleur de la dgradation des conditions physiques de travail. De plus, lexposition aux risques traditionnels devient de plus en plus frquente, laissant augurer de futurs problmes en matire de maladies professionnelles, les expositions daujourdhui tant les maladies de demain. Cette volution considrable ne peut tre que le signe dvolutions organisationnelles vers une pnibilit accrue.
Mais le point est dautant plus crucial quil est accompagn dune intensit du travail accrue. Boisard et alii (2002) faisant le point sur cette notion, distinguent deux dimensions de cette intensit : des contraintes industrielles lie la volont de rgulariser lactivit productive (normes de production, cadences machines, systmes de production) et des contraintes marchandes lies un souci de sadapter la demande dun client au sens large. Cette intensit sest globalement accrue la fin des annes 90, mme si les contraintes industrielles ont, elles, rgresses. Dsormais les contraintes industrielles envahissent le secteur tertiaire et les contraintes marchandes ne cessent de saccrotre. Cependant les lments objectifs seuls ne peuvent expliquer entirement cette dgradation. Cette intensification est galement un phnomne peru par le salari dsorient face une augmentation de sa charge de travail et une complexification croissante de son travail. Une telle dgradation gnralise des conditions de travail ne va pas sans poser le problme des causes et des consquences dun phnomne dune telle ampleur. Du cot des causes, ces donnes laissent penser une modification gnrale et progressive du rapport de lindividu son environnement de travail. Comme si dun cot lorganisation du travail et le contenu de celui-ci devenait de plus en plus lourds et contraignants, alors que dun autre cot lorganisation accorde au salari une autonomie factice qui conduit une nouvelle forme de contrle plus insidieux (Parodi 2004). Lindividu est
Encadr 2 : Part des salaris travaillant physiquement

Proportion de salaris d clarant : - Rester longtemps debout - Porter des charges lourdes - Rester longtemps dans une posture pnible ou fatigante la longue - Effectuer pied des dplacements longs ou frquents - Effectuer au moins un effo rt physique 1984 51 21 16 17 64 1998 54 38 37 35 72
Encadr 3 : Part des salaris exposs des risques chimiques

Proportion de salaris dclarant : 1984 - Etre expos des risques infectieux 17 - Manuvrer des produ its toxiques ou 14 dangereux - Respirer des fumes 14 1998 29 25 23
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alors condamn lusure du fait de contraintes organisationnelles de plus en plus strictes. On retrouve les ides dveloppes par Dejours (1999) Lorganisation du travail exerce sur lHomme une action spcifique dont limpact est lappareil psychique. Dans certaines conditions, une souffrance merge qui a pu tre impute au choc entre une histoire individuelle porteuse de projets, despoirs et de dsirs et une organisation du travail qui les ignore. Cette souffrance, de nature mentale commence quand le rapport Homme - Travail est bloqu cest--dire quand la certitude que le niveau atteint dinsatisfaction ne peut plus diminuer. De plus, contre la peur au travail, comme contre linsatisfaction, des stratgies dfensives sont labores par les Hommes de sorte que la souffrance nest pas immdiatement reprable. Ainsi dguise ou masque, la souffrance ne peuttre dcele quau travers dune enveloppe formelle propre chaque mtier, qui constitue sa symptomatologie . Du cot des consquences, cette situation ne peut pas laisser indiffrents les acteurs de la sant publique
dune manire gnrale et les gestionnaires des ressources humaines en particulier. On comprend mieux, la lumire de ces donnes, le pourquoi des trois problmes actuels rencontrs en matire de SST : la stabilisation du nombre et de la gravit des accidents du travail ; le dveloppement des TMS2 et des maladies professionnelles ; et laugmentation proccupante du stress et des violences au travail.
Dune manire synthtique, en 2000 ceci peut se quantifier en absences pour maladies ou accident du travail ce qui nous donne le cot direct immdiat actuel du phnomne, soit en moyenne 3,43 jours par salari europen3. Cependant, le plus inquitant semble venir puisque la part des salaris souffrant du travail est impressionnante (cf. encadr 4).
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TMS : Troubles Musculo-Squelettiques Il ne sagit pas ici du cot total du phnomne qui devrait intgrer les cots de remplacement, les cots externes, les cots de formation, les cots de non production etc Donnes de la Fondation Europenne pour lAmlioration des Conditions de Vie et de Travail.
Encadr 4 : Problmes de sant lis au travail en 2000 4

Impact du travail sur la sant pas effet sant Mal au dos Stress Douleurs musculaires paules cou Fatigue gnrale Mal de tte Douleurs musculaires des membres suprieurs Douleurs musculaires des membres infrieurs Irritabilit Pbs de sommeil Pb de vision Pb audition Anxit Pb de peau Blessures Mal l'estomac Allergies Difficults respiratoires Traumatisme Autre NSP Maladie de coeur Le travail amliore ma sant TOTAL OBS. Nombre de citations 8691 6834 6192 5401 4795 3227 3138 2784 2040 1694 1666 1590 1515 1440 1438 965 932 867 442 349 322 246 218 21703 Frquence. 40,0% 31,5% 28,5% 24,9% 22,1% 14,9% 14,5% 12,8% 9,4% 7,8% 7,7% 7,3% 7,0% 6,6% 6,6% 4,4% 4,3% 4,0% 2,0% 1,6% 1,5% 1,1% 1,0%
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Le cadre gnral de lvolution des questions de sant et de scurit au travail est ainsi pos. Le travail fait mal aussi bien physiquement que psychologiquement. En effet, si les douleurs musculaires et squelettiques touchent une grande partie des salaris europens, le stress merge aujourdhui comme une pathologie organisationnelle part entire, caractristique de lvolution de la pnibilit du travail.
En ce qui concerne la tche, on peut distinguer la suite de Kasl (1992), de nombreux lments qui prsentent un danger potentiel pour lindividu : une faible utilisation des capacits de lindividu, des tches rptitives ou manquant de varit, lincertitude quant au travail venir, le manque dopportunits dapprentissage, des exigences conflictuelles, ou des ressources insuffisantes. Ce type de tches se rencontre essentiellement dans des emplois peu qualifis. Ces mtiers conduisent le plus souvent lennui et donc potentiellement lanxit et la dpression, et plus largement des problmes de sant mentale (Kornhauser 1965, Gardell 1971, Laville et Teiger 1976, Caplan et al. 1975, Broadent et Gath 1981, OHanlon 1981, Smith 1981, Cox 1985). Au del des problmes de sant mentale, ces facteurs engendrent galement des troubles musculo-squelettiques significatifs. La charge de travail entre galement en jeu. Elle joue sur ltat physique et mental de lindividu de la mme manire, quil sagisse de sous-charge de travail que de surcharge. On peut galement, la suite de French (French et al. 1974), faire une distinction entre charge de travail quantitative et charge de travail qualitative. En effet, les individus considrent les entreprises dans lesquelles ils travaillent comme des lieux permettant bien sr la ralisation dune tche prcise, mais galement comme un lieu permettant de rsoudre des problmes, voire de permettre le dveloppement personnel de ses membres (Cox et Howarth 1990, Cox et Leiter 1992). Ainsi une faillite de lorganisation sur ces points peut tre considre comme une source importante de stress, lindividu ne rencontrant pas dans lorganisation ce quil recherche. Cependant certains auteurs sont alls plus loin dans lexamen de ces conditions organisationnelles susceptibles de provoquer du stress. Si certains aspects sont bien connus comme lexistence de procdures arbitraires, llment essentiel semble se trouver dans les comportements de supervision et les styles de management. Chanlat (1996) a ainsi montr que les modes de gestion Tayloriens, Techno-bureaucratique et Comptitifs conduisaient beaucoup plus de problmes de sant que les styles plus participatifs. La comprhension du stress au travail peut alors tre reprsente comme un processus rcursif, au sein duquel le stress apparat comme la fois cause et consquence de ltat des conditions de travail (cf. encadr 5, Abord de Chatillon 2003). Le stress peru constituant, pour le gestionnaire, un indicateur pertinent dtat des conditions de travail.
1.2. Le stress : une pathologie organisationnelle

Le stress se trouve aujourdhui incarner une question exemplaire des problmatiques relatives la SST. En effet, cette question a longtemps t ignore des praticiens, manquant peut-tre de connaissances ou doutils pour le traiter dans lorganisation, alors mme quelle apparat aujourdhui centrale, puisque touchant lensemble des catgories de salaris dans leur lien lorganisation du travail. Le stress au travail, que lon peut dfinir comme une situation o les exigences du milieu de travail dpassent la capacit des employs faire face celles-ci (AESST 2002) constitue le problme de sant mergent majeur de nos organisations. Dans un environnement peru comme de plus en plus comptitif et o chacun doit assumer les multiples contraintes de la vie familiale et professionnelle, la pression semble peser de plus en plus lourdement sur les paules des salaris. Dans ce contexte, pour un manager, sintresser au stress dans lorganisation, cest alors reconnatre et accepter que lentreprise nest pas uniquement un lieu daccomplissement, mais aussi un lieu de contrainte et de souffrance. Se pose alors la question de lventuelle prise en compte des lments externes lorganisation : vie familiale, mais aussi contraintes lis lloignement du lieu de travail par exemple. Accepter que lorganisation soit un lieu o lon peut contribuer traiter des problmes qui lui sont, ne serait-ce quen partie, extrieurs suppose une volution significative de celleci vers une certaine responsabilit sociale. Le simple fait de travailler sous la contrainte du salariat traditionnel peut tre considr comme une atteinte la libert, lautonomie et lidentit des employs. Cependant, cette atteinte est dautant plus forte et difficile vivre que lorganisation de cette structure laisse peu de place dventuelles marges de manuvres pour lindividu et quelle ne fournit pas le soutien social que chacun est en droit desprer de lunivers social dans lequel il sinvestit (Karasek 1979). Ainsi, lorsque lon parle dun contenu de travail stressant, on pense le plus souvent aux contraintes psychologiques du travail. Cependant il convient de ne pas oublier les lments matriels du travail qui conduisent galement du stress (nature du travail, charge de travail et intensit, organisation du travail et horaires de travail).
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Encadr 5 : Le stress : un phnomne rcursif complexe
Sources du stress
Individu
Symptmes du stress
Problmes
Mais au del des styles de management au sens strict, cest bien dans les relations superviseurs/subordonns ou des relations salaris/clients que semblent se crer les situations les plus cruciales, lendroit o peuvent apparatre les pressions et les violences les plus diverses. On constate que le rle de prvention du manager de proximit se conoit comme celui dun animateur du soutien social et comme un amortisseur des contraintes organisationnelles. Cest lui de reprer les salaris en difficults qui ne supportent plus la pression que nos organisations aiment faire subir leurs membres au nom de la comptitivit interne et externe, mais galement au nom de la ncessit de provoquer un bon stress5 . Cest galement lui dorganiser le soutien social cher Karasek (1979, 1990), de susciter un accompagnement individuel et collectif de lindividu au travail. Pour cela, il doit renoncer estimer le stress comme un trouble externe lorganisation. Le stress ne peut tre extrieur lorganisation puisquil possde un vritable cot organisationnel6. Dans ce cadre, le gestionnaire des ressources humaines doit prendre la mesure de ces lments pour impulser les politiques et actions ncessaires aussi bien dans laccompagnement des individus que dans lidentification des zones de lentreprise o elles se manifestent.
2. Le DRH face ces questions de sant et scurit au travail

Pour ce faire, nous allons exposer les rsultats de deux enqutes complmentaires. La premire prend la posture du salari - victime - . Le cas de la force de vente en univers bancaire va nous permettre dclairer cette problmatique pour tenter de comprendre comment se structurent les perceptions que peuvent avoir les salaris de leurs conditions de travail et limpact que peuvent avoir sur celles-ci les diffrents dispositifs organisationnels. La seconde enqute prend la posture du DRH et des constats relatifs ces activits et comptences dvelopper en matire de sant et de scurit au travail.
Face des questions dune telle acuit, les gestionnaires des ressources humaines se doivent dvaluer ces situations de manire implanter des dmarches permettant de rduire dune manire significative les risques encourus dans leur organisation.
Le concept de stress positif ou bon stress , trs rpandu dans les entreprises publiques et prives est une illusion. Le stress se dfinissant comme une situation dans laquelle lindividu se sent incapable daffronter les exigences du milieu de travail. On ne voit pas comment cette situation pourrait tre positive pour lindividu (qui ne peut quen tre affect ngativement) comme pour lorganisation (qui ne peut profiter de lactivit de salaris alors diminus). Le cot du stress dans lentreprise na t que trop rarement mesur exactement. Cependant son cot macroconomique ne peut que laisser pantois. Cest ainsi que le Bureau International du Travail estime que celui-ci est responsable de 240 millions de journes de travail perdues aux Etats-Unis, 40 millions au Royaume Uni et quil cote au total 4,2 milliards de francs en Suisse, soit 1,44 % du PIB ! (Ramacciotti et perriard, 2000, Abord de Chatillon 2004).
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2.1. Les conditions de travail de la force de vente : plus de rgles, moins dautonomie, plus de souffrances7
Si le travail industriel est en constante rgression, il nen est pas de mme pour le salariat dans les entreprises de service qui devient de moins en moins protg et de plus en plus soumis de nouvelles contraintes de production. Lenqute dont les rsultats sont prsents ci-dessous avait pour objectif dvaluer par comparaison avec dautres secteurs ltat des conditions de travail de la force de vente. Lhypothse de dpart se trouvait dans lide que les modes de gestion des quipes de commerciaux possdaient un impact sur la perception que les salaris pouvaient avoir de leurs conditions de travail. Cependant, une rapide analyse des
donnes de cette tude a rapidement conduit sinterroger sur le secteur bancaire, celui-ci apparaissant manifestement et dune manire a priori contre intuitive comme celui au sein duquel les conditions de travail sont les moins bonnes. En effet, la situation du salari des banques semble a priori plutt enviable, le secteur ne licencie pas, il sagit dun travail de bureau, au contact de la clientle, mais pas systmatiquement. Le commercial en univers bancaire semble donc privilgi en regard des contraintes qui psent sur ceux qui appartiennent dautres secteurs peut-tre plus concurrentiels, mais galement demandant plus de ractivit. Notre enqute8 a donc valu les conditions de travail des banquiers en les comparant aux salaris de secteurs comparables. Une comparaison avec limmobilier ne manque pas dintrt : elle met en vidence un rel problme de sant mentale dans le secteur (cf. encadr 6).
Ces lments rsultent dun travail men en collaboration avec William Gentet (Universit de Savoie) sur les modes de management des conditions de travail de la force de vente en milieu bancaire. Cette enqute a t mene en face face en 2003 auprs de 194 personnes appartenant la force de vente sdentaire et appartenant dune part au secteur bancaire (79), au secteur immobilier (54) et 63 dautres secteurs (automobile, assurance). Les personnes interroges nappartiennent pas une mme organisation, mais des entreprises et des sites de celles-ci dissmines dans toute la rgion Rhne Alpes.
Encadr 6 : La banque un secteur dangereux

Dpression Assez souvent Jamais Occasionnellement Rarement Systmatiquement Trs souvent 21 10.8% 68 35.1% 59 30.4% 37 19.1% 1 7 0.5% 3.6%
Dpression / Secteur d'activit 3bis Dpression Immobilier Banque TS Autres secteurs 1.81 2.84 2.03
cong maladie Assez souvent Jamais Occasionnellement Rarement Systmatiquement Trs souvent 15 7.7% cong maladie / Secteur d'activit 3bis cong maladie Banque Autres secteurs Immobilier TS 2.87 1.74 1.47 Secteur d'activit 3bis
77 39.7% 49 25.3% 43 22.2% 0 8 0.0% 4.1%
Collgues absents / Secteur d'activit 3bis TS Collgues absents Banque Collgues absents Assez souvent Jamais Occasionnellement Rarement Systmatiquement Trs souvent 13 6.7% Immobilier Autres secteurs 2.46 2.14 1.94
43 22.2% 37 19.1% 93 47.9% 1 5 0.5% 2.6%
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Les signes de conditions de travail dgrades sont manifestes. On retrouve dans le secteur bancaire plus de dpression, plus dabsentisme et plus de congs maladies quau sein des autres secteurs. Une relle souffrance au travail est ainsi prsente dans le secteur bancaire, ce qui ne peut manquer dinterpeller le
gestionnaire habitu aux modes de fonctionnement apparemment confortables de ce secteur. Lexplication de ses dgts se trouve probablement dans les pratiques recenses dans ces organisations et dans le ressenti que les salaris peuvent prouver face celles-ci (cf. encadr 7).
Encadr 7 : Pratiques de management des hommes dans les entreprises de lenqute
J'ai beaucoup de libert dans l'organisation de mon travail. Pas d'accord du tout Pas d'accord Plutt pas d'accord Plutt d'accord D'accord Tout fait d'accord 3 4 18 1.5% 2.1% 9.3%
Je suis trait quitablement . Pas d'accord du tout Pas d'accord Plutt pas d'accord Plutt d'accord D'accord Tout fait d'accord 4 11 14 2.1% 5.7% 7.2%
52 26.8% 54 27.8% 58 29.9%
51 26.3% 46 23.7% 72 37.1%
ECHELLE sur la libert au travail / Secteur d'activit 3bis ECHELLE sur la libert au travail Immobilier Banque Autres secteurs 2.75 TS 1.80 2.32
ECHELLE sur etre trait quitablem ent / Secteur d'activit 3bis ECHELLE sur etre trait quitablement Immobilier Banque Autres secteurs S 2.45 2.11 2.67
Le harclement moral Jamais Rarement Assez souvent Toujours 125 64.4% 45 23.2% 23 11.9% 1 0.5%
Harcelm ent m oral / Secteur d'activit 3bis Harcelment moral Immobilier Banque Autres secteurs TS 0.25 0.77 0.33 Banque Autres secteurs Immobilier 79 40.7% 63 32.5% 52 26.8%
Mpris / Secteur d'activit 3bis TS Mpris Le mpris Jamais Rarement Assez souvent Toujours 115 59.3% 62 32.0% 16 1 8.2% 0.5% Immobilier Banque Autres secteurs 1.33 1.67 1.43
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On constate alors que le secteur bancaire se caractrise par une pression morale relle qui se traduit par une absence de libert dans le travail, un sentiment diniquit, du mpris mais galement des manifestations de harclement moral. Ces indicateurs de climat relationnel et managrial traduisent le mal-tre ressenti par les personnes interroges. Ainsi, les conditions de travail les plus dgrades de notre enqute se rencontre dans un secteur dont lvolution au cours des dernires dcennies a t massive : le mtier bancaire sest diversifi et transform, passant dune logique de conseil et de confiance une logique de contrle et de normalisation. Cette transition sest opre en phase avec le dveloppement des Technologies de lInformation et de la Communication dans ces organisations. Celles-ci ont permis de mettre en place des outils visant lamlioration de la productivit des chargs de clientle : emplois du temps partags, prise en main sur les rendez-vous, plates-formes daccueil tlphonique, valuations systmatiques des dcisions prises etc Mais cette volution ne sest pas faite sans impact sur les conditions de vie au travail des salaris de ce secteur. Cet ensemble dlments contribue ce que le charg de clientle se sente mis sous contrle et peroive son autonomie comme de plus en plus rduite. Cette situation est dautant plus difficile accepter que le commercial est ancien dans le mtier et lentreprise : il a vcu dans un univers de rgles diffrentes o tait privilgi le contact client et la confiance mutuelle. Passer dun monde de confiance un environnement de contrle marque une rupture difficile vivre pour les salaris. Lexamen de cette tude permet de mesurer
lvolution rcente des conditions de travail en France. La souffrance au travail ne se rencontre plus aujourdhui seulement dans des industries de production travers des risques accidentels et une pnibilit du travail. Les charges de travail lourdes et la taylorisation des organisations de services construisent une nouvelle pnibilit du travail face laquelle les gestionnaires des ressources humaines doivent tenter de trouver des solutions nouvelles, le risque, cette fois ntant pas aussi explicite que celui rencontr dans les entreprises du secteur secondaire par le pass. Ces lments induisent de nouvelles rflexions pour les responsables des ressources humaines en charge de ces questions.
2.2. Le DRH de demain sera un ordonnateur du cadre de vie au travail

Aprs ces rsultats dtudes dans le secteur bancaire, nous allons dsormais prsenter les rsultats dune tude prospective sur le devenir des mtiers et comptences RH, en mettant le focus sur une partie simplement des rsultats : ceux relatifs aux questions de sant et scurit au travail. Pour cette tude sur la prospective des mtiers et des comptences RH, nous avons utilis la mthode nomme P.M pour Prospective Mtier, qui comprend plusieurs tapes que nous dtaillons dans le tableau ci-aprs :
Encadr 8 : Les tapes de la dmarche PM

Les tapes Leurs caractristiques 1. L'apprhension Etat de l'art thorique sur le sujet, choix de l'chantillon des entreprises et des acteurs contextuelle experts, rdaction d'un questionnaire ouvert pour des entretiens semi-directifs, ralisation de ces entretiens. 2. La pr- formalisation Analyse de contenu des entretiens et structuration du phnomne, rdaction d'un questionnaire et envoi aux acteurs-experts. 3. La construction Organisation d'une journe de travail : analyse en groupes de focus et sance plnire de confrontation 4. La validation Intgration des rsultats des groupes de focus et du terrain, proposition d'un modle gnral et validation en fin de journe; enqute en extension complmentaire possible
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Nous allons faire une rapide prsentation de la faon dont sest droule cette tude. Dans un premier temps, nous avons ralis un tat de lart sur le sujet. Nous avons ensuite slectionn un ensemble dacteursexperts (35 au total) de par leurs expriences et parcours, reprsentatifs de diffrents secteurs dactivit. Nous avons en effet ralis 35 entretiens en profondeur auprs de ces acteurs-experts exerant dans des organisations telles que : LVMH, PSA, CITROEN, BOSCH, BOUYGUES, la SACEM, la RATP, la Poste, le ministre des finances, NESTLE, EDF, VEDIORFRANCE, SEB, la SNCF, OMNIUM, lANDCP, etc. ou lESCPEAP, lESSEC, HEC, ou lUniversit de Toulouse, etc. Ces entretiens ont tous t raliss de la mme manire autour de trois thmes essentiels : Quelles sont les principales mutations externes (lies lenvironnement externe de votre entreprise) que vous tes en train de vivre et qui ont ou auront un impact sur votre organisation et sur vos mtiers ? (ces mutations peuvent tre dorigine conomique, juridique, technologique, sociologique ou politique) Quelles sont les principales mutations internes que vous tes en train de vivre et qui ont ou auront un impact sur votre organisation et sur vos mtiers ? (ces mutations peuvent tre dorigine conomique, juridique, technologique, sociologique, politique ou organisationnelle) et enfin, quels sont vos souhaits de changements prioritaires quant aux comptences ou mtiers lis lenvironnement. Ces entretiens, dune dure de deux heures environ, ont tous t retranscrits intgralement.
Lexpos des rsultats va sorganiser en trois tapes : premirement, les principaux verbatims issus des entretiens, deuximent les rsultats du questionnaire des acteurs-experts, et enfin les rsultats de lenqute en extension.
2.2.1. Quelques verbatims significatifs

Les principales ides qui sont sorties de lanalyse de contenu ralises sur les entretiens des acteurs-experts sont les suivantes : Les questions de sant au travail seront de plus en plus nombreuses et complexes. Il y a lieu dimaginer de nouvelles articulations entre les quipes RH et la mdecine du travail. De plus, les quipes RH devront dvelopper plus de collaboration avec les personnes en charge de lhygine, la qualit, la scurit et lenvironnement. Nous faisons tat de quelques verbatims significatifs : En plus, il y a la question de la sant au travail. Aujourdhui, ce nest pas trop matris par les DRH mais a va le devenir. Il faut largir la notion dhygine/scurit la sant au travail. Cest lexpertise quon attend dans lentreprise du DRH tant au niveau de la direction gnrale que des managers ou des partenaires sociaux . ergonomie/scurit : dans notre industrie les reprsentants syndicaux sont friands de cela. Il y a une monte des corporatismes. Les syndicats ont perdu leur mandat de reprsentation via les urnes. Ils veulent avoir lavis des corporatismes. On nous demande de faire de la ngociation directe . Le harclement moral : il y aura un quivalent. Comment concilier le fait, en particulier en France, de la revendication, de la libert des gens avec la productivit (travailler 20 heures en tant aussi productif). Cela passera par le fait quon va dlguer aux machines ce quelles peuvent faire et grer du capital intelligence trs problmatique. Avant on grait le capital de force. ex : la mine. On inverse. va de pair avec la dmatrialisation, la fminisation. Ce sera long car il ny a pas de savoirs institus. En interne, il faut galement prendre en compte le stress, la pression sur les individus de plus en plus forte. La culture de contrle de gestion, lenvironnement humain. Il ne faut pas oublier non plus le mdico-social. Chez nous, on a dvelopp un service de victimologie qui dpend de la DRH. Il faut des mdecins du travail, des psychologues, etc . Le mtier mergent a trait tout ce qui concerne la sant, le cadre de vie, les locaux, la scurit, lhygine, lergonomie, la souffrance au travail. Les choses ne sont pas bien dfinies aujourdhui. Elles vont se concrtiser demain. Le DRH de demain, ce sera le grand ordonnateur du cadre de vie au travail .
Nous avons ensuite procd une analyse de contenu qui nous a permis de formaliser un questionnaire que nous avons ensuite adress aux acteurs- experts. Cette analyse de contenu a t ralise par codage thmatique. Ce travail a ensuite permis de construire un questionnaire de 72 questions reprenant les principales ides voques par les acteurs-experts lors des entretiens. Ce questionnaire a t administr par email aux acteursexperts afin quils puissent donner leur degr daccord sur une chelle de Likert numrote de 1 5.Trente questionnaires nous ont t retourns. Vingt-neuf ont pu tre utiliss pour le traitement statistique. Ce traitement sest limit un tri plat. Lobjectif tait, pour chaque question dchelle, de mesurer le degr daccord des acteurs-experts. En effet, dans les recherches prospectives de ce type sur faible chantillon, lintrt est de pouvoir mettre en vidence les convergences et divergences de vues des acteurs-experts (dans une logique didentification des tendances lourdes, des signaux faibles et des ruptures).
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2.2.2. Rsultats du questionnaire dexperts

A la suite des entretiens et de lanalyse de contenu qui sen suivait, nous avons formul un questionnaire
adress aux acteurs-experts. Les principaux rsultats relatifs aux questions de sant et de scurit au travail sont les suivants :
Encadr 9 : Les rsultats du questionnaire dacteurs-experts

Les tapes Leurs caractristiques 1. L'apprhension Etat de l'art thorique sur le sujet, choix de l'chantillon des entreprises et des acteurs contextuelle experts, rdaction d'un questionnaire ouvert pour des entretiens semi-directifs, ralisation de ces entretiens. 2. La pr- formalisation Analyse de contenu des entretiens et structuration du phnomne, rdaction d'un questionnaire et envoi aux acteurs-experts. 3. La construction Organisation d'une journe de travail : analyse en groupes de focus et sance plnire de confrontation 4. La validation Intgration des rsultats des groupes de focus et du terrain, proposition d'un modle gnral et validation en fin de journe; enqute en extension complmentaire possible
Sans conteste, on ne pourra plus faire lconomie dune vritable prise en compte des questions lies la sant et la scurit au travail par les DRH et leurs quipes. Des partages de comptences, des collaborations avec les quipes de sant ou le dveloppement de certaines comptences propres sont alors imaginer.
2.2.3. Rsultats de lenqute en extension

Aprs le traitement statistique, un travail de structuration des principaux thmes a t ralis et nous sommes parvenus mettre en vidence des axes principaux de rflexion quant lavenir des mtiers et des comptences RH. Ces axes de rflexion ont t ensuite soumis aux experts runis en chambre .De plus, grce au soutien de RH Info, puis de lANDCP, il nous a t possible de rdiger lissue de la dmarche globale PM, un
questionnaire afin de lancer une enqute en extension. Par enqute en extension, nous signifions une enqute qui reprend les principaux futurs possibles ou probables qui ont t formuls par les acteurs-experts et qui sont repris sous forme de questionnaires administrs un grand nombre dindividus. Ce questionnaire, de 120 questions permettait de donner son degr daccord sur une chelle de Likert numrote de 1 5. Ce questionnaire avait comme objectif de faire valider ou invalider par un plus grand nombre les futurs possibles ou probables construits par les acteurs-experts. Il a t administr aux 22 000 adhrents de RH Info, 4000 adhrents de lANDCP et un fichier personnel de 75 DRH. 523 questionnaires exploitables nous ont t retourns. Nous allons dsormais vous prsenter les principaux rsultats relatifs aux questions sur la sant et la scurit au travail :
Encadr 10 : Les rsultats de lenqute en extension

Nbre de Daccord ou tout Moyenne rpondant fait daccord 29 82,7% 4,0690 Ecart-type 0,84223
1. Il faut quon dveloppe des comptences en matire dergonomie, scurit, sant au travail 2. En interne, il faut galement prendre en 29 compte le stress, la pression sur les individus qui est de plus en plus forte. Cela va ncessiter des comptences en mdecine du travail, en ergonomie, en psychologie dans les services RH. 3. La question de la sant au travail nest pas 29 bien matrise par les DRH aujourdhui, mais elle devra ltre demain. Le DRH de demain, ce sera le grand ordonnateur du cadre de vie au travail . 4. Les quipes RH devront accentuer leurs collaborations avec : - Les mdecins du travail 29
65,5%
3,5517
1,18280
65,5%
3,4483
1,15221
79,3%
4,000
1,06904
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Tous saccordent penser que la prise en compte du cadre de vie au travail sera une des composantes de lactivit des quipes RH. Les acteurs-experts avaient mis en avant ce futur possible et les rsultats de lenqute en extension le confirment. Dans ce cadre, il y a lieu dimaginer de nouvelles collaborations entre les quipes RH et la mdecine du travail, mais aussi avec les personnes en charge de lhygine, de la qualit, la scurit et lenvironnement. Les formations, quelles soient continues ou initiales en gestion des ressources humaines auront donc intgrer des programmes spcifiques en la matire.
que les acteurs acceptent de sen donner la peine. Le dispositif dvaluation des risques fournit ainsi un cadre utile la comprhension des risques futurs. Le processus rcent dvaluation des risques illustre bien cette logique qui dbouche sur une relle dichotomisation des pratiques en matire de traitement organisationnel des problmes de SST : dun cot une minorit dentreprises qui semparent de ce processus pour en faire un outil intgr la dmarche gnrale de pilotage des questions de SST et qui va faire merger aussi bien de nouvelles difficults que de nouveaux moyens de les traiter, et de lautre une grande majorit dorganisations qui prfrent limiter loutil sa dimension strictement juridique et qui se contentent alors de rdiger un document unique superficiel et surtout artificiel. Si on met en parallle cet vnement avec la proccupation grandissante des directions gnrales pour la prvention des risques industriels la suite de laccident dA.Z.F. Toulouse en septembre 2001, on se rend compte que face ces nouvelles donnes, il reste de la place pour le gestionnaire des ressources humaines : cest lui, avec les acteurs intermdiaires de lorganisation (syndicats, agents de prvention, encadrement de proximit, membres des CHSCT), de maintenir leffort de prvention quotidien. Cet effort reste certes moins spectaculaire que la mise en place dune dmarche complte et visible de management des risques, mais apparat comme porteur de plus defficacit long terme. Dans ce cadre, nous retiendrons que si la souffrance au travail est un phnomne qui existe depuis toujours, elle nest pas prs de disparatre. Elle apparat seulement sous des formes diffrentes lies aux nouvelles organisations de travail. Le DRH de demain devra donc dvelopper des comptences en matire de sant et de scurit au travail. Ces rsultats appellent galement des dispositifs de formation initiale ou continue en la matire, mais aussi le rapprochement des professionnels de la sant avec les managers et en particulier les DRH. Ceci laisse prsager de belles perspectives de recherches et dactions en matire de partages de comptences et dexpriences
Discussion et conclusion
Dans cette perspective, le DRH du 21e sicle devient alors moins gestionnaire que manager, retrouvant par l une partie du rle stratgique quil convoite et avec lui ceux intresss par les progrs en matire de SST. Il ne sagit plus comme dans la priode prcdente de normaliser les dispositifs de management ou de promouvoir des dmarches globales damlioration de la qualit, ces dmarches tant manifestement contre-productives (Abord de Chatillon 1995, Perriard 1998, Brenner et al. 2002) ; mais plutt daccompagner et danticiper les volutions organisationnelles pour les rendre compatibles avec les capacits individuelles et collectives de travail dans un bien-tre minimal. Cependant, dans ce cas comme dans bien dautres, le DRH devra slever contre la volont permanente des dirigeants dentreprises et des actionnaires vouloir une constante amlioration de la productivit et de la flexibilit du travail, le droit et de sant des employs tant dans un mme ensemble considrs comme des contraintes respecter a minima. Le processus de lvaluation des risques, impos par les directives europennes depuis une dizaine dannes, est aujourdhui rentr dans les organisations franaises. La loi impose ainsi la rdaction dun document unique depuis novembre de lanne 2003. Linstitution de ce processus et son fonctionnement paraissent minemment significatif dune volution de nos manires de penser la prvention en SST. En tout tat de cause, cette dmarche possde un projet fort : celui de mettre en place un outil de gestion dans une logique participative au sein dorganisations qui ne le sont pas toujours. Mais cette dmarche possde galement lavantage de prserver lavenir : si lon constate un basculement des proccupations SST en direction des nouvelles pathologies du travail et des maladies professionnelles, le dispositif en place est en mesure de permettre la construction dun tat des lieux pertinent de nouveaux risques pour peu
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Le bilan de comptences : opportunit pour lentreprise dun usage et dun droit individuel ? Thierry ARDOUIN - Sylvain LACAILLE
Le bilan de comptences : opportunit pour lentreprise dun usage et dun droit individuel ?
Thierry ARDOUIN
Matre de confrences, Universit de Rouen. thierry.ardouin1@free.fr
e dveloppement conomique ne peut se faire sans le capital humain et le dveloppement social na de sens quintgr aux ralits conomiques. Cet axiome est de plus en plus juste, rel et effectif quil sinscrit dans un ensemble plus large de responsabilit sociale de lentreprise o la dimension environnementale sous ces diffrentes formes (cologique, sociale, juridique) est prsente. Si auparavant la performance conomique pour une minorit dactionnaires tait unique et univoque, elle se trouve en bute une nouvelle logique socio-conomique de responsabilit sociale de lentreprise avec une efficacit intgrant une triple performance : conomique, sociale et environnementale. Dans ce contexte, les ressources humaines, dans leur acception la plus large, sont incontournables et apparaissent comme primordiales tous les niveaux du process du travail. Paralllement la gestion du personnel dune part, la gestion sociale dautre part, la gestion des comptences individuelles et collectives est une, si ce nest LA, source de performance de lentreprise. Dans la gestion prvisionnelle des emplois et des comptences o la formation a un rle prpondrant, il existe un dispositif, peu connu et peu utilis quest le Bilan de comptences. A lheure o le changement devient la rgle, linnovation une ncessit, les salaris sont dans lardente obligation dinscrire leur travail dans un continuum le plus souvent incertain, voire inconnu. Dans ce contexte, le bilan de comptences, longtemps dlaiss aux individus et sources de questionnement et de remise en cause quand demand par lentreprise peut devenir un vritable outil au service de la personne et de lorganisation dans un dispositif ngoci, concert et contractualis dautant plus quil est raffirm, dans cette optique, dans la loi sur la formation professionnelle du 4 mai 2004. Alors quil est longtemps apparu comme discrtionnaire, exprimental et peu productif, le bilan de comptences nest-il pas un moyen au service de lefficacit organisationnelle ? Ne permet-il pas de runir les contraires ; entre efficacit conomique et efficacit sociale, entre dimension individuelle et collective ? Ne permet-il pas dinscrire une culture de lvaluation et du changement dans les organisations et non pas seulement une logique de contrle et de procdure ?
Sylvain LACAILLE
Consultant-Formateur, Charg de cours, Universit de Rouen. sylvain.lacaille@club-internet.fr
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1. Le bilan de comptences : cadre historique et contextuel

1.1. Fondements historiques du bilan de comptences
Lorigine du bilan de comptences sinscrit dans le mouvement de la reconnaissance et de la validation des acquis apparu aux Etats-Unis ds la fin de la seconde guerre mondiale. A cette poque, des militaires amricains, en particulier de larme de lair, ont revendiqu dobtenir des crdits correspondant leurs savoirs acquis pour entrer dans le civil et, si ncessaire, complter leur formation. De mme, dans les annes soixante, au Qubec, des mouvements de femmes ayant lev leurs enfants ont souhait faire reconnatre leurs expriences personnelles pour obtenir un emploi et/ou suivre des cours du soir. Dans ces pratiques, le bilan permettait didentifier clairement des savoirs pratiques en mettant laccent sur les acquis exprientiels . Il sagissait de les faire reconnatre soit pour un accs une formation, soit pour un accs ou une progression dans un emploi en prenant en compte ce que chacun savait dj. En France, cest Bertrand Schwartz et son quipe du Centre Universitaire de Coopration Economique et Sociale de Nancy (CUCES) que lon peut attribuer les prmices des bilans de comptences. Ds 1964, au moment de la reconversion de la sidrurgie, il sest employ faire passer lide que chacun peut se former et progresser son rythme, en tenant compte de ses acquis, et sans rapprendre ce que lon sait dj. En juillet 1971, la loi posant les bases de la formation professionnelle continue marque une nouvelle tape dans le dveloppement et le renforcement de lintrt pour lvaluation des acquis lis la formation et aux expriences professionnelles. La russite de la mise en place de cette politique de formation permanente ncessitait donc, dans un premier temps, la rencontre de plusieurs lments moteurs : Historiquement, linfluence des vnements de mai 1968 ainsi que les accords de Grenelle a t dterminante. Les esprits taient prts : les organisations patronales et syndicales se proccupaient, en effet, du challenge de la socit industrielle, des mutations et des exigences dadaptation continuelle quelle provoque et partageaient le sentiment dune adaptation ncessaire de notre systme de formation.
La mise en jeu des hritages de la politique de formation permanente des adultes (ceux de Jules Ferry, des formations syndicales ou des pratiques dj existantes dans les entreprises) a facilit la mise en place du nouveau dispositif de formation. Les mutations de lconomie dans les annes 1960 appelaient ce changement. La construction du systme de formation continue devait reposer sur une participation active des partenaires sociaux. Puisque la formation permanente ntait pas dans une position claire, seul un compromis vivant, ngoci entre les acteurs principaux : le patronat et les syndicats, pouvait servir une relance lgislative. La loi, quant elle, permettait dtendre tous les travailleurs le bnfice du progrs ralis par laccord qui ne concernait que les organisations rattaches au CNPF. Elle offrait la possibilit dinstituer, dune manire plus importante, les droits et devoirs de chacun, et dinstaurer la mise en uvre dune participation financire qui paraissait lpoque, du point de vue de lefficacit, le complment ncessaire laccord. La loi de 1971 met aussi en place un systme ouvert et dcentralis de formation permanente reposant sur des institutions tripartites, professionnelles ou paritaires tous les niveaux. Mais cest dans les annes quatre-vingt-dix, avec laugmentation du chmage des jeunes et le constat quun grand nombre dentre eux sont sur le march du travail sans aucune qualification, que sest cr un certain nombre de mesures relatives la formation et lorientation. En effet, les travaux de Bertrand Schwartz (1982) ont fait prendre conscience quun traitement positif et efficace des populations en difficult et en risque dexclusion, que ce soit les jeunes sans qualification, les salaris licencis de la sidrurgie ou des constructions navales ou autres, passait par une phase pralable dorientation avant dengager un projet professionnel. Cette phase pralable devait par ailleurs prendre en compte lexprience personnelle antrieure, souvent aussi importante que la formation initiale ventuelle. A la suite de ces travaux, se sont gnralises les pratiques dorientation lintrieur du dispositif de la formation professionnelle issu de la loi de 1971. Les mesures mises en place ont essentiellement vis les demandeurs demploi et les jeunes sortant de la formation initiale sans qualification comme lAFR (Al-location Formation Reclassement), pour les demandeurs demploi de longue dure et la cration du CFI (Crdit de Formation Individualis) pour les 16-25 ans, par la loi du 4 juillet 1990. Celle-ci ouvre un droit au bilan et llaboration dun projet personnalis de parcours de formation tout jeune engag dans la vie active et dpourvu de qualification professionnelle. En 1986, sur limpulsion des pouvoirs publics, un exprimentation est lance mettant en place un Centre Interinstitutionnel de Bilans de Comptences (CIBC)
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dont le premier vit le jour Saint Etienne dans la Loire. Cette mission, prvue initialement pour 6 mois, dmontra rapidement lutilit de constituer une rponse formalise et spcifique aux difficults conomiques de lpoque. La constitution des CIBC fut confie trois partenaires des services publics de lemploi et de la formation : lAnpe, lAfpa et les Greta. En outre, la dgradation du contexte conomique, lacclration des mutations conomiques et technologiques rendirent plus ncessaire que jamais la mobilit, la transfrabilit et la flexibilit des comptences et des hommes. On est en effet pass au cours dune vie professionnelle d un mtier dans une entreprise plusieurs mtiers dans diffrentes entreprises , avec souvent une ou plusieurs priodes intermdiaires de chmage. Les salaris ne pouvaient plus alors se contenter de subir les volutions qui leur taient imposes. Cest dans ce contexte que sinitie en France une exprience novatrice : le bilan de comptences. Les partenaires sociaux et lEtat font du bilan de comptences un droit accessible aux salaris, institutionnalis par lAccord National Interprofessionnel (ANI) du 3 juillet 1991. Le domaine de la formation professionnelle et celui de la gestion des ressources humaines senrichissent ainsi dun nouvel outil daide lorientation1. Cet accord fait apparatre pour la premire fois la notion de cong de bilan de comptences qui a pour objet de permettre tout salari au cours de sa vie professionnelle de participer une action de bilan de comptences indpendamment de celles ralises linitiative de lentreprise (art. 32-1). Cet accord prcisait donc les finalits du bilan qui tait la remise dun document de synthse destin lusage exclusif du salari (art. 321). Ce dernier trouvait ici la possibilit dexprimer rellement un projet, de vrifier quil pouvait le mener bien, et de prparer les actions de formation ncessaires la vie de celui-ci. Le salari devient ainsi le responsable de sa dmarche, porteur et garant de ses potentialits (Joras, 1995).
Lutilisation de plus en plus courante du concept de comptences, quil soit abord par son aspect individuel ou collectif stend toutes les activits de lconomie et du travail en gnral. Dans une socit en mutation permanente, les institutions, quelles soient prives (les entreprises) ou publiques (les collectivits ou lEtat) revisitent leurs stratgies et leurs modes dorganisation et de pratiques pour relever les dfis conomiques. La notion de comptence simpose au cur de ce dbat - et fait dbat. Laspect central de la notion amne, en corollaire, redfinir les mtiers des ressources humaines, dvelopper des politiques de management par la comptence et rintroduire cette notion, par le biais de la gestion des emplois, au cur de la logique de formation continue, elle-mme rintgre de fait dans la logique doptimisation des forces de production.
1.3. Finalits et droulement du bilan de comptences

Le bilan de comptences sinscrit fondamentalement dans une logique de projet mais aussi de confrontation positive entre son projet et son environnement socioprofessionnel. Ainsi, la circulaire dapplication des diffrents textes de rfrence sur les bilans (DFP 93/13- 19 mars 1993) assimile la ralisation du bilan de comptences une dmarche par laquelle le salari : Modifie le rapport quil entretient avec son environnement professionnel. Il devient un partenaire, voire un acteur de la gestion de sa carrire. et le bilan de comptences constitue une : dmarche privilgie pour llaboration dun projet porteur dvolution, et de progression professionnelle. La dmarche du bilan de comptences slabore en lien, direct ou priphrique, avec le milieu professionnel. Le bilan permet : Danticiper ses changements, de dfinir sa propre ligne daction et, dans le cas de dmarches de gestion prvisionnelle de lentreprise, de se positionner clairement, dy trouver et dy prendre place. , dautre part Par la confrontation entre son environnement professionnel (contexte de lentreprise ou examen global du march de lemploi) et ses caractristiques personnelles, lintress doit dans ces circonstances tre en situation dorganiser ses priorits professionnelles, de mieux utiliser ses atouts dans des choix de carrire, donc de grer au mieux ses ressources personnelles.
1.2. Dfinition lgale du bilan de comptences

La loi du 31 dcembre 1991 dfinit le bilan de comptences comme suit : Le bilan de comptences a pour objet de permettre des travailleurs danalyser leurs comptences professionnelles et personnelles ainsi que leurs aptitudes et leurs motivations afin de dfinir un projet professionnel et, le cas chant, un projet de formation . Par travailleur, il faut entendre le terme usuel du code du travail pour dsigner tous les bnficiaires potentiels quils soient salaris ou demandeurs demploi.
La loi n 91-1405 du 31 dcembre 1991 relative la formation professionnelle et lemploi. Cette loi institue le bilan de comptences, le positionne dans le cadre du droit la formation professionnelle des salaris, dfinit les congs qui y sont associs et la prise en charge des frais affrents.
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Le bilan de comptences ncessite2 une ralisation imprativement en trois phases : prliminaire, dinvestigation et de conclusion (art. L900-2) et la rdaction dune convention tripartite. Cette dernire est passe entre le salari, lorganisme prestataire et lorganisme paritaire agr au titre du cong individuel de formation ou lentreprise. La ralisation du bilan aboutit un document de synthse, labor conjointement entre le prestataire et le salari partir des rsultats de la deuxime phase, qui comprend les actions mettre en uvre pour raliser le projet en identifiant les tapes et le cas chant les modalits pour atteindre les objectifs annoncs. Le document de synthse est la proprit exclusive du salari qui il lui est remis. Dans le cas de la convention tripartite salari, centre de bilan et opacif, cette dimension est effective et sans problme. Par contre dans le cas dune convention tripartite salari, centre de bilan et entreprise, cette situation est peut tre source de tension car si lentreprise souhaite souvent un retour le salari nest nullement oblig de donner ce document de synthse. Cest comme nous le verrons un des points qui rduit lintrt du bilan de comptences pour lentreprise. Ainsi, lissue du bilan, le sujet doit donc avoir clairement identifi ses comptences professionnelles et personnelles susceptibles dtre investies dans des situations professionnelles dtermines, et donc se trouver en mesure de dfinir ou de confirmer son projet professionnel.
1.4. Le bilan de comptences et son contexte

Dans cette conomie des comptences en devenir3 leur valuation savre indispensable leur instrumentalisation. Cette dernire implique leur objectivation et exige la mise en uvre dun dispositif de mesures fiables, vise prdictive et dont la conception rsulte dun consensus entre ses multiples acteurs. Le bilan de comptences depuis quatorze ans, constitue lun des lments essentiel de cette logique. Lapparition de la Gestion Prvisionnelle des Emplois et des Comptences (GPEC), la mondialisation des changes conomiques et du commerce, les dlocalisations des activits sollicitant une main duvre importante ainsi que lacclration exponentielle de mutations technologiques ont branl notre systme dorganisation du travail (et les reprsentations qui y sont associes) et amen les entreprises occidentales diminuer et reconfigurer les profils demplois et la dfinition de leurs contenus. Il apparat ncessaire dsormais de veiller une adquation rigoureuse, prsente et future des emplois et des comptences 4. Tous les nouveaux modes de management (par projet, logique comptence, Knowledge) impliquent un rexamen et une adaptation permanente des emplois, des
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formations et de leurs interrelations dans les politiques de GRH. Les profils de poste, la dfinition des fonctions se modifient ; la typologie classique des mtiers (base jusqu prsent sur les qualifications) se transforme pour voluer vers le concept d emploi/mtier cible repris par lANPE dans le ROME5. Enfin, lapparition des CEP (Contrat dEtude Prospective) en 1988 dans les branches professionnelles marque un tournant dans la gestion des emplois. Cette logique sest poursuivie ensuite par la mise en place au sein des branches professionnelles dobservatoire des emplois et des formations dont le principe a t tendu lensemble des branches par lANI de Dcembre 2003. Dune logique adaptative (adaptation aux volutions et aux changements lis des facteurs exognes) on passe une logique de gestion prventive et prvisionnelle des emplois et des comptences (GPPEC) qui intgre les divers scnarii dvolution de lactivit de la branche et dont la gestion des emplois constitue maintenant une variable dcisive, dcisionnelle et non plus une consquence assumer. Ds prsent, le recruteur, le DRH, contraint de prfigurer lavenir va sefforcer dvaluer chez le jeune candidat, lemploy ou le cadre senior, non seulement son savoir et son savoir-faire mais aussi les alatoires vouloir agir , lhypothtique savoir tre , le potentiel vouloir changer et le savoir imaginer quasi indcelable. Face cela, le salari ou le demandeur demploi, plus ou moins inform et conscient de cette nouvelle donne va ressentir, sil ne fait pas le choix dun renoncement son rle dacteur de son devenir professionnel, la ncessit de faire le point sur sa carrire, ses volutions possibles ou le degr de risque vouloir jouer la carte de la mobilit et du projet dvolution professionnelle. Le dispositif de bilan de comptences a t cr pour rpondre aux besoins des entreprises comme ceux des salaris au regard de leurs proccupations rciproques. Actuellement, le nombre de bilan de comptences est de 80 0006 et en augmentation de 10 % par an depuis le dbut des annes 2000.
Dcret n 92-1075 du 2 octobre 1992 relatif au bilan de comptences et modifiant le code du travail. M. JORAS Le bilan de comptences Paris PUF 2001 - coll. Que sais-je ? p. 9 M. JORAS Le bilan de comptences Paris PUF 2001 - coll. Que sais-je ? p. ? Rpertoire Oprationnel des Mtiers et des Emplois ANPE - La Documentation Franaise Donnes 2000 : exploitation de la 2483 par le Cereq et la Dares. Si les bilans de comptences ont compt jusqu 110 00 bilans en 1995, ils comprenaient en fait les bilans de comptences salaris et demandeurs demploi. A partir de 2001, avec la cration des bilans de comptences approfondis (BCA) pour les demandeurs demploi et, les bilans de comptences sont destination des salaris. De nouvelles donnes doivent paratre en 2005.
Cependant il apparat trs nettement que ce dispositif est plus utilis par les individus dans le cadre dun financement Opacif (91%) que par les entreprises puisque, en 2000, seulement 7200 bilans (soit 9%) sont raliss au titre du plan de formation. Et dans le cadre du plan, lutilisation du bilan est majoritairement pour des cadres, ingnieurs et agent de matrise (64%).
2. Problmatique, mthodologie et rsultats de lenqute

Notre rflexion porte sur lusage du bilan de comptences par les entreprises et la perception de celui ci par les responsables ressources humaines ou formation. Le faible attrait du bilan de comptences ne vient-il pas du manque de lisibilit de celui-ci et de la difficult pour les responsables ressources humaines de leur valuation ? La volont dune matrise oprationnelle du travail rentre en opposition avec limpossibilit dobtenir les rsultats des bilans de comptences et rend inexploitable le bilan de comptences pour les employeurs. Les volutions et changements des salaris sont de lordre individuels et peu observables rapidement et les entreprises ne sont pas intresses par cette porte ouverte laisse au salari. Pour rpondre ce questionnement, deux enqutes sont exploites : une premire enqute qualitative8 auprs de 7 entreprises et une enqute quantitative9 auprs de 500 salaris ayant ralis un bilan de comptences par les Fongecif de Haute et Basse Normandie. Dans lenqute qualitative, les 7 entreprises totalisent 58 bilans de comptences sur les trois dernires annes (1997, 1998, 1999). Les entreprises sont diffrentes, par le secteur : recherche, banque, lectronique, production, industrie pharmaceutique ; par la taille : de 190 900 salaris ; par les niveaux de comptences : du niveau V en majorit au niveau I en majorit. De mme lutilisation du bilan est trs variable, de 1 25. Ces lments sont repris dans le tableau ci aprs et dvelopps. Un entretien semi-directif t effectu auprs de chaque responsable de formation. Les entretiens taient tlphoniques avec un questionnaire dappui portant sur la prsentation de lentreprise, la place du bilan de comptence et son usage.
1.5. Les publics concerns et les attentes des bnficiaires

Depuis sa cration en 1986 et la dfinition de son cadre rglementaire en 1991, le bilan a vu ses publics concerns voluer considrablement. Dun dispositif centr sur la catgorie des ouvriers de lindustrie, il sest dplac vers le secteur des services et du commerce (38% en 2001) et les services non marchands (25,6% en 2001). Enfin, les catgories des employs et ouvriers qualifis et non qualifis reprsentent 60% des bnficiaires. Constitue majoritairement de femmes, la tranche dge concerne montre un vieillissement de la population avec une centration sur la tranche des 35-44 ans et un renforcement de la demande chez les seniors (qui gagnent 3% entre 1998 et 2000). Enfin, concernant le niveau de formation, celui-ci slve (augmentation du nombre des niveaux III, II et I pour une diminution du nombre des niveaux VI et V). Les tudes et analyses locales les plus rcentes7 sur le sujet montrent que les attentes des bnficiaires de bilan portent sur une diversit de facteurs mais qui convergent vers 3 axes majeurs gravitant autour de lide de la gestion de son employabilit : Faire le point sur sa carrire. Connatre sa valeur sur le march de lemploi. Sinscrire dans une dynamique de changement.
Enqute du BIOP de la CCI de Paris (parue en 2002) sur les bilans raliss en 2001; enqutes des Fongecif Haute et Basse Normandie en 2003 portant sur 500 bnficiaires de bilan de comptences (tudes non publies). Enqute ralise en 1999, par Mme Jocelyne Lecomte, sous notre direction, dans le cadre du Diplme Universitaire de Responsable de Formation. Enqute ralise dans le Loiret. Enqute ralise auprs de 1500 personnes, soit tiers de rponses, et portant sur la mise en uvre du bilan dont nous exploitons ici les questions sur les attentes, les objectifs et les suites du bilan.
Ralisation de Bilans de comptences - 1997, 1998, 1999

Entreprises Activit A Recherche B Banque 920 Bac+2 2 2 C Electronique 850 Bac+2 15 15 D Industrie Production 860 Bac+2 sans qual 25 4 21 E Recherche 190 Dispersion niv V niv I 2 2 F Industrie 700 Bac+4 Bac+5 5 4 1 G Industrie pharmaceutique 500 1/3 niv V Bac+2 +3 2 2
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890 Nb salaris 70% Bac+5 Niveau qualification 7 Nb de bilans Rpartition des bilans CIF 1 Plan de F 6
2.1. Une demande htrogne et contextualise

Les situations de bilan de comptences sont troitement lies la culture de lorganisation et au contexte dans lequel le bilan se situe. Nous pouvons examiner chaque situation. Les entreprises A, E et G o il y a un petit nombre de bilan, les demandes de bilan sont majoritairement des dmarches conjointes entreprise-salari, prises en charge sur le plan de formation. Elles rpondent des sensations de mal tre, des problmes relationnels ou des situations de blocage. Les responsables de formation sont lcoute des difficults et accompagnent les volutions. Il y a toujours discussion avant le bilan. Cela fait partie de la culture de lentreprise. Lentreprise B, 2 bilans hors temps de travail ont t raliss sur 6 demandes auprs de lOpacif. Dans ce cas, cette entreprise nest pas prioritaire pour lOpacif qui considre que celle ci peut financer les bilans. Cette entreprise propose des bilans professionnels financs sur le budget recrutement et mobilit. Nous voyons apparatre ici la fois des diffrences de points de vue entre lentreprise et lOpacif mais aussi que le bilan a bien sa spcificit vis vis de la personne et diffrente dune utilisation oprationnelle par lentreprise. Lentreprise C se trouve dans une configuration particulire. Sur les quinze bilans, 13 ont t dclenchs par la prvision dun plan social et 2 pour changer denvironnement professionnel insatisfaisant. Lobjectif tait de les aider se repositionner. La restitution tait prvue, non sur le contenu mais sur la faon dont cela stait pass. Lentreprise D, les 4 Cif sont des demandes hors temps de travail en vue de valider un projet dvolution externe. Dans ce cas, le directeur des ressources humaines considre quil na pas avoir la synthse. Par contre, il accompagne le salari dans sa dmarche de projet. Les 21 bilans sur le plan ont t raliss la demande de lentreprise et proposs aux salaris. Ils intervenaient comme un outil daide lvolution en vue de pourvoir 5 postes dagents de matrise. La restitution tait prvue lors de la convention. Lentreprise F, les 4 Cif correspondent un besoin de changement de carrire. Un seul a quitt lentreprise. Le bilan dans le cadre du plan correspondait une demande de lentreprise pour une volution de la situation du salari. La restitution a t faite pour lorientation au poste et la mise en place dune formation. Dune manire gnrale, la responsable formation nencourage pas le bilan, en tant quoutil interne, mais prfre utiliser dautres systmes dvaluations ou outils.
2.2. Premiers rsultats de lenqute

Au regard de cette enqute, nous trouvons des logiques diffrentes lies aux fonctionnements, aux pratiques et la culture des entreprises. Les demandes de bilan vont dune logique individuelle une dimension collective : Volont de changer de carrire, de poste voire dentreprise avec existence ou construction dun projet. Situation de crise individuelle, mal tre professionnel ou problme avec sa hirarchie. Promotion interne. Accompagnement au changement dans lentreprise. Plan social. Les modalits de prises en charge dpendent beaucoup de la culture de lentreprise. Soit elle finance par ncessit (plan social), par intrt direct et intgr au process de travail (projet collectif), soit par logique sociale et daccompagnement des personnes (bilan de carrire) soit elle considre que cela nest pas de son ressort et laisse la dmarche au salari. Le rle du responsable RH ou de formation est primordial dans la mise en uvre du bilan et surtout sa prparation. Sa position sera dautant plus claire et tenable que le responsable est en phase avec les pratiques et la culture de lorganisation. Concernant la confidentialit des rsultats et donc le contenu et la forme de la synthse, rappelons que ces lments sont fixs par la loi, elle drange surtout quand le bilan est li un projet dentreprise. Dans ce cas en effet, il peut y avoir antinomie dans les objectifs des interlocuteurs et la remise des rsultats problmatiques. Par contre, dans le cadre du CIF, majoritairement les responsables de formation considrent quils nont pas besoin de connatre les rsultats et que ceux ci appartiennent au salari. Pour les demandes conjointes, les restitutions sont variables et dpendent des situations plus ou moins conflictuelles, problmatiques ou dans un climat social serein.
2.3. Les changements

La question du bilan de comptences pour les responsables formation et les direction des ressources humaines est de savoir quels sont les bnfices que lentreprise va ou peut en tirer dune part et en quoi ce dispositif apporte une plus value ? Il est donc intressant de reprer lexistence de changements ou non chez les salaris et la perception de ceux par les responsables.
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Entreprises Situations Nb Bilans Changement entreprise Changement de poste Perception positive Evolution et formation Rien chang Ne sait pas Restitution
Total
7 1 2 2 1 1
15 nc nc 15
25
58 1
5 17 3
2 3 2
10 39 4
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Le bilan de comptences est un moteur de changement Avec toutes les limites lies au nombre de cette enqute qualitative et au fait que les salaris peuvent raliser des bilans de comptences sans informer leur hirarchie, nous pouvons remarquer que le bilan de comptences ne provoque pas la fuite des cerveaux. Le seul changement dentreprise est mis en uvre par une personne aprs un bilan dans le cadre dun CIF et il souhaitait faire autre chose (ent.A). Le bilan de comptences na fait que renforcer un projet prexistant. Dautre part, le bilan de comptences accompagner des changements de postes (6/43 si on enlve les personnes en plan social). Ces changements se sont trouvs en convergence entre le projet individuel et le projet dentreprise. Dautres (4/58) ont engag un processus de formation pour une volution de carrire ; il est sur une recherche de formation et demploi extrieur (ent.A) Cette dimension, de dynamique de changement rejoint, lenqute auprs des salaris puisque le bilan sinscrit dans une dynamique de changement existant rellement au dpart ou prexistant et prsent dans la dmarche mme de bilan. Ainsi, pour les salaris : Attentes et objectifs avant le bilan Changer dorientation ou de mtier : 30% Mieux se connatre : 18% Faire reconnatre ses comptences : 18% Connatre sa valeur sur le march de lemploi : 8% Valider un projet : 11%
Le bilan de comptences est promoteur dune image professionnelle plus positive Majoritairement, les responsables formation mentionnent que le bilan de comptences (54/58) a permis aux salaris de se forger une image professionnelle plus positive, avec un mieux tre. Cette analyse personnelle est source de changement professionnel ou simplement de re-positionnement, dans son travail sans changement statutaire, mais avec une posture plus sereine. Ce responsable de dire (ent. F) Un a chang de poste. Les autres ont t conforts dans leur poste . Pour les personnes en recherche dun nouvel emploi, dans le cadre dun plan social, le responsable de formation (ent. C) a peru une ouverture plus importante chez ce public Tout en sachant que cette perception peut prter caution et ntre quun lment de rassurance de la part du cadre, les entretiens de restitution nont pas t conflictuels : Pour 80% dentre eux, a a t bnfique pour les aider construire un plan de carrire ou un autre projet professionnel. Quand le plan est arriv, ils ont mieux cern les possibilits quils avaient de se repositionner. Ctait de lanticipation avant le plan social. Autre chose intressante, il y a eu beaucoup de bouche oreille, les premiers qui sont alls faire un bilan ont conseills aux autres dy aller - tu devrais y aller, il ne faut pas avoir peur, cest bien Ceux qui ont t les moteurs dans lentreprise avaient dj suivi un module Connaissance de soi . Cette perception des responsables de formation se retrouve chez les salaris lorsquon les interroge sur leurs objectifs aprs le bilan.
Objectifs aprs le bilan : Evaluer ses comptences : 20% Faire le point au plan professionnel : 17%
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Elaborer un projet de formation : 17% Renforcer sa confiance en soi : 15% Se reconvertir : 15% Changer dentreprise : 4,5% Le bilan de comptences nest pas une thrapie Parmi les bilans de comptences nayant donn lieu aucune maturation perceptible, ont trouve, pour les responsables de formation, des personnes qui tait soit en difficult relationnelle forte soit dans une forme de faux volontariat , et ce responsable de nous dire a na rien arrang, cest clair, il faudrait un suivi psychologique quil refuse. Avec le recul, a na pas t une bonne ide (ent. E). Si il est important de rappeler que le bilan de comptences nest pas une thrapie. Il est tout aussi important de souligner que 76,2 % des salaris dclarent le dispositif de bilan de comptences bnfique et 20% le trouvent indispensable . En dfinitive, les entretiens avec les responsables de formation montrent que les bilans de comptences ont amen des changements significatifs pour les salaris. Ces lments militent lvidence en faveur dune perception dynamique et dynamisante du dispositif pour les salaris comme pour les entreprises. Cependant, il faut garder lesprit que la notion du temps est importante et que la dynamique de gestion de comptences pour lentreprise nest que rarement la mme pour lindividu.
mise distance des dterminants implicite de lvaluation interne. Complmentaire de cette dernire, il concrtise une approche plus neutre des comptences du cadre ou du salari, non plus uniquement en regard des attentes du poste mais dans une vision plus macro du mtier et dun contexte environnemental plus largi. En fait, le bilan de comptences remplit un rle structurant pour le salari comme pour le responsable RH car il pose des catgories qui formalisent des comptences gnriques que ces derniers croient toujours individuelles, personnelles et contextualises dans un ici et maintenant .
Que produit le bilan ?

Le bilan de comptences produit une action cohrente Le salari qui, au cours de son bilan et accompagn par le conseiller, labore un projet aura tendance mettre en acte ce projet conformment ce quil a crit, dcrit et sur lequel il sest engag. Il fait de lui un acteur responsable qui sengage par rapport lentreprise ou au march de lemploi. Le bilan produit de la flexibilit et de la souplesse Le travail de bilan fait prendre conscience au salari de la ralit du march du travail sous un angle qui le concerne directement. Cette nouvelle connaissance, applique son projet ( linterne comme lexterne), va produire chez lui une capacit intgrer de la souplesse dans les ngociations venir. Le bilan produit de la normalisation dans les comportements professionnels Le salari en bilan apprend une autre faon danalyser et de comprendre les relations et les enjeux dans le travail. Le lieu du bilan est un autre lieu que celui de lentreprise o il intgre un systme de normes et de valeurs propre lentreprise, au monde du travail et accessoirement au march de lemploi. Le bilan produit de la connaissance Le salari en bilan apprend se connatre et se faire connatre et reconnatre pour sa valeur. En ce sens, le bilan joue comme un rvlateur de comptences inexploites, inconnues ou oublies. Cette prise de conscience se traduit chaque fois par une meilleure confiance en soi et une exploitation plus efficace de ses comptences. Le bilan produit de la ngociation Lieu de ngociation de son projet et de sa faisabilit, le bilan amne le salari prendre en compte lavis clai-
3. Quelle place pour le bilan de comptences ?

Au regard de lenqute ralise, notre rflexion sappuie sur notre propre connaissance du terrain par la ralisation de prs de 200 audits de centre de bilans pour lun et la construction et la participation des dispositifs de formation pour les conseillers de bilan.
3.1. Les effets sociaux du bilan pour le salari et lentreprise

Temps fort de lorientation ou moment de concrtisation des pistes et des projets, le bilan savre fondamental par sa capacit mettre lindividu en face de luimme et laider clarifier son identit et son cheminement professionnel. Pour lentreprise, il constitue un temps et un lieu hors contexte qui permet une
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r du conseiller et des professionnels quil rencontre. Le projet qui ressort du bilan est un projet ngoci dont les lments ont t dbattu et argument. Celui qui le porte a appris le proposer et convaincre de son ralisme. Enfin, le bilan concourt un meilleur climat social Deux motivations reviennent sans cesse dans les demandes de bilan, les besoins de changement et de reconnaissance. Ces deux attitudes sont sources de conflits ou de ressentiment dans les entreprises. Le bilan est un lieu de parole, de verbalisation des proccupations des salaris qui vont y apprendre soit prsenter les choses dune faon entendable, soit construire un dpart bien ngoci et rflchi. De toute faon, la prise de distance que comporte immanquablement une dmarche de bilan aura un retentissement sur le comportement du salari et de ses interlocuteurs dans lentreprise.
3.2. Les reprsentations des partenaires sociaux

Au del des lusage du bilan par les salaris et les entreprises, le bilan de comptences sinscrit dans une dialectique sociale, avec ses paradoxes pour les partenaires sociaux. Des reprsentations diffrencies sont luvre chez les partenaires sociaux, qui renvoient chacun une opinion de surface globalement consensuelle et favorable sur ce dispositif mais qui lanalyse, recouvre des apprciations plus nuances. Au sein des organisations syndicales salaries et patronales, les lus des conseils dadministration des organismes financeurs de bilan sont sans conteste favorables au dispositif et orientent toujours leurs choix ou dcision dans le sens dun accroissement des crdits allous au bilan et accordent un poids important aux effets individuels de ce dispositif. Mais il en va tout autrement concernant les positions de ces mmes organisations en dehors du contexte des financeurs de bilan de comptences. Force est de constater que les organisations syndicales de salaris comme les fdrations patronales ne se livrent aucune incitation, information ni publicit sur ce dispositif. On peut raisonnablement faire lhypothse que cette attitude commune est lie des facteurs diffrents. Dun cot, les syndicats de salaris peroivent le bilan comme une dmarche individuelle de gestion des comptences du sujet, de ses potentialits et de sa carrire. Cette approche individualise du rapport la ngociation de leur valeur professionnelle sur un march de lemploi de plus en plus concurrentiel va lencontre des bases de lexistence mme du mouvement syndical et de sa structuration sur la notion du collectif. Un salari qui par le biais dun bilan de comptence devient apte ou
renforce son aptitude ngocier par lui-mme et pour lui-mme son statut et son volution ( linterne comme lexterne) recourra moins aux structures syndicales pour atteindre ses buts personnels et apprciera diffremment les enjeux dune ngociation collective. Ainsi en ne plaant le bilan de comptences que dans une logique individualise, les structures syndicales perdent de leur crdit et un moyen dintgrer la dimension individuelle dans leur action collective. Du cot des structures patronales et principalement des cadres dirigeants, un constat simpose : trois salaris sur quatre qui ralisent un bilan, demandent une volution de poste ou de salaire leur employeur dans les 6 mois qui suivent la fin du bilan de comptences. Les effets du bilan comportent une prise de conscience des potentialits inexploites et des comptences dveloppes mais non rtribues par le salari. Cette prise de conscience saccompagne dune capacit accrue argumenter et ngocier, renforce par la reconnaissance officielle des dites comptences et potentialits par le prestataire de bilan. Cette reconnaissance entrane des effets de rassurance et de renforcement de lidentit professionnelle pour soi comme pour autrui et entrane le plus souvent un ncessaire rajustement des positions respectives du salari et de sa hirarchie. Ainsi, la volont de matrise des ressources humaines par la GPEC semble mise mal par le bilan de comptences o le salari est et reste le propritaire du bilan et de son projet. Cependant cest en permettant cette soupape et cette permabilit que lentreprise et ses salaris restent ouverts leur environnement et contribuent son avance. Ainsi, paradoxalement cest en ne matrisant pas totalement le processus individuel que lentreprise a le plus de possibilit de lintgrer.
Conclusion
Les conditions de russite dun bilan pour le salari, le financeur et lentreprise.
Le bilan de comptences se dveloppe et est renforc par la loi sur la formation professionnelle, cependant son utilisation reste principalement du fait du salari et nest que rarement utilis par les entreprises. Les rsultats de nos enqutes et les constats que nous avons pu raliser ce sujet10, montrent que le bilan de comptences peut se dvelopper pour le bnfice des trois acteurs
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Sylvain Lacaille est auditeur pour 5 Fongecif en rgion et a ralis ce jour laudit denviron 200 centres de bilan de comptences de tout type, en vue de leur habilitation. Il coordonne par ailleurs des sessions de formation pour les conseillers en bilan de comptences. Nos remarques rejoignent les rsultats dune rcente tude du Cnam, paratre en 2005 pour la Dares Premires synthses .
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cls que sont lindividu, les entreprises et les prestataires. Cependant ce dveloppement et les conditions de russite dun bilan tiennent plusieurs facteurs : Les outils et les mthodes du bilan de comptences Deux constats simposent concernant cette dimension : linstrumentation de la dmarche est majoritairement centre sur les outils psychomtriques (dont un certain nombre prsentent une marge derreur significative ou sont inadapts au public adulte) et sur lanalyse de la personnalit du sujet. La dmarche sinscrit la plus part du temps dans une relation deux qui donne rarement lieu un regard crois ou une alliance de travail entre plusieurs intervenants. Cet tat de fait entrane des pratiques de bilan qui scartent qualitativement des finalits annonces dans les textes. En outre, le constat est rgulirement fait de pratiques dviantes qui font appel des mthodes non fiables voire interdites par la lgislation. Enfin, la formalisation des comptences telles quelles sont objectives par les mthodes mises en uvre renvoie soit des catgorisations larges et peu exploitables dans la ralit, soit les enfermer dans les spcificits dun contexte de travail singulier. La capacit penser et organiser la transition des comptences Aujourdhui, le bilan tend plus identifier des comptences acquises qu penser et organiser les conditions de leur migration ou de leur transition vers des projets dvolutions professionnelles ou personnelles. La complexification de larticulation entre les comptences individuelles et les comptences collectives (tel que dfini par Y. Schwartz dans son article les ingrdients de la comptences 11) montre que lactivit de travail est aussi un dialogue entre lhistoire du sujet, ses russites, ses renoncements et ses projets et celle, collective, du mtier et du contexte. Cette dimension est trop souvent absente des dmarches de bilan et ces dernires ne jouent pas toujours pleinement leur rle de mise au jour et de passeurs des mta-comptences incorpores par le sujet tout au long de son histoire. La confrontation des projets au ralisme du contexte socioconomique Pour les chercheurs du Cnam, la production dun milieu favorable au bilan passe par des rencontres avec les sources dinformation les plus varies et les plus pertinentes que le salari puisse solliciter en matire demploi et de formation. Utiles pour savoir ce qui est possible mais aussi pour repenser lexprience accumule et pour faire resurgir les ressources implicites ou inexploites, ces confrontations au rel son trop souvent mises de cot au profit de lchange avec le conseiller qui reprsente le plus souvent les de la dure du bilan. Alors quune alternance des deux donnerait au bilan une ampleur lui permettant de rpondre au plus prt des
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attentes des commanditaires comme celles des bnficiaires. Nos propres constats sur la prgnance du corps des psychologues (du travail principalement) au sein des prestataires ne sont pas trangers ce fait. Le dispositif se situe encore trop souvent dans une acception des comptences dconnecte du contexte socioconomique et de la ralit du march de lemploi pour ne tenir compte majoritairement que des potentialits de lindividu. Ces lments nous conduisent nous interroger sur la ncessaire dmarche dvaluation qui incombe au financeurs du bilan (OPCA, OPACIF et Entreprises). A ce jour, peine la moiti des quelques 1300 prestataires de bilan qui ralisent les quelques 80 000 bilans de comptences financs chaque anne font lobjet dune valuation objective de leur prestation. Dans les rgions o cette valuation est inscrite dans la dure et dans une dmarche Qualit, le niveau des pratiques, de satisfaction des bnficiaires et dcart des pratiques entre les centres est sensiblement rduit. Alors que le dispositif voit augmenter le nombre des prestations annuelles de 10 12 % par an et le nombre des prestataires dans les mmes proportions, la question du rapport entre la qualit du dispositif et latteinte de ses objectifs dune part, et le dveloppement du capital humain dans une logique de renforcement de la place active des salaris par une gestion cohrente et partage de leur employabilit dautre part, doit tre pose. Cest au travers de cet angle dapproche, la question de la pertinence des dmarches de GPEC et de gestion par les comptences qui est pose et laquelle le dispositif de bilan de comptences est en mesure de rpondre pour peu que les conditions de sa mise en uvre soit rgulirement mesures et que des axes de progrs lui permettant dvoluer et de sadapter soient prconiss. En ce sens le bilan de comptences participe au dveloppement de la responsabilit sociale de lentreprise.
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Y. SCHWARTZ, Les ingrdients de la comptence : un exercice ncessaire pour une question insoluble.
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La redfinition darticulation entre lconomie et le social dans le contexte douverture du Maroc lconomie internationale. Mohamed BAAYOUD
La redfinition des modes darticulation entre lconomique et le social dans le contexte douverture du Maroc lconomie internationale
Mohamed BAAYOUD
Consultant R.H. Secrtaire Gnral de lIAS Maroc Post-Prsident AGEF
concilier lconomique et le social est au coeur du mtier de GRH. Le principe est sduisant dun point de vue intellectuel. Tout manager (et pas seulement des DRH) vous dira quil ne peut y avoir de performance conomique durable sans performance sociale . Dans la pratique, les choses se passent diffremment. Lhistoire de la GRH au Maroc (et ailleurs) nous montre quel point les rapports entre ces deux dimensions ont t toujours tributaires du type de mangement au sein de lentreprise et de lquilibre des forces entre les partenaires sociaux qui y prvalent et que ltat de cette cohabitation a t souvent obtenu sous la pression de lun des acteurs et non convenu. Lmergence dun nouveau contexte socioconomique nous incite reconsidrer notre perception des relations entre lconomique et le social, rflchir sur les mcanismes mettre en place pour une gestion dynamique de leur complmentarit, prendre acte du fait que leur cohabitation peut connatre des hauts et des bas et faire preuve dimagination et de recherche de solution socialement innovantes, quant cette complmentarit, en raison de forces majeures, est remise en cause.
I. La GRH au Maroc et les perspectives de dpassement du modle dual

1. Lconomique et le social dans une logique dopposition
Les pratiques de GRH durant les dcennies de protectionnisme (dbut des annes soixante fin des annes quatre vingt dix) ont t marques par la coexistence de deux logiques dominantes de GRH : Celle de lentreprise patrimoniale quon retrouve de faon dominante dans les PME, mais aussi dans des grandes structures management familial. On a affaire une entreprise place sous lautorit dune personne, qui en est gnralement le propritaire, voire le fondateur. Le pouvoir est centralis au sommet. Ceci vaut pour les dcisions stratgiques, mais aussi pour des questions relatives au contrle social de lorganisation, qui sopre grce la prsence des membres de la famille dans les postes stratgiques1.
Une description fort intressante de ce type de management est donne par F.Pichault et J.Nizet quils qualifient de modle arbitraire , dans leur ouvrage : Les pratiques de gestion des ressources humaines , Seuil, Paris, 2000.
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La performance conomique est obtenue par la minimisation du social, peru sous ses aspects strictement cot . La GRH se caractrise par les lments suivants : 1) Le maintien du personnel dans une situation de grande prcarit. Celle-ci est prise au sens large du terme et renvoie au contexte dinscurit et de dpendance qui pourrait tre obtenues par diffrents moyens : instabilit de lemploi, discrimination salariale et de promotions, conditions de travail, pratiques paternalistes 2) Lencadrement est rduit au minimum. Le chef dentreprise se mfie de la comptence. Les fonctions cls sont assumes par le patron lui-mme ou confies des personnes ayant avec lui des liens de proximit, voire de parent. La formation est perue de manire ngative : cot, perturbation de la production, risque de dparts du personnel form 3) La gestion des ressources humaines est assure par un chef du personnel, parfois par un DRH avec des pouvoirs limits et en tout cas sans influence stratgique. Ce qui est exig de lui, cest surtout la connaissance et la matrise technique des actes de gestion concernant ladministration du personnel, en particulier les aspects rglementaires et lgaux. Il ny a rien dtonnant dans cette manire de faire compte tenu que le rfrentiel essentiel en matire de gestion du personnel reste le minimum lgal exigible. Par consquent, les seuls outils de GRH formaliss restent ceux quimpose la loi. Pour le reste, cest le savoir oprationnel acquis par lexprience ou le pouvoir discrtionnaire du chef. 4) Le charisme du chef dentreprise et le contrle social exerc sur le personnel font que celui-ci est gnralement soumis. La reprsentation syndicale nest pas toujours tolre. Quand elle existe, elle est marginalise, voire combattue. On lui prfre une reprsentation maison , des dlgus coopts. Le second type de pratiques de GRH se retrouve dans ce quon peut appeler lentreprise providence2 Cest une catgorie compose pour lessentiel dtablissements publiques et de grandes entreprises prives bnficiant de situation de quasi monopole ou tout autres conditions favorables les mettant labri des alas du march et de la concurrence.
effective aux salaris notamment en matire de scurit de lemploi. La gestion administrative du personnel dans les entreprises publiques est rgit par un rglement interne, qui malgr les quelques spcificits dune entreprise lautre, est largement inspire du statut de la fonction publique. Les tablissements bancaires sont soumis aux exigences de la convention collective qui rgit les rapports professionnels au sein du secteur bancaire, des accords dentreprises constituent un cadre de rfrence pour la gestion des relations sociales dans dautres grands tablissements. Des services sociaux mis la disposition des salaris et qui viennent combler les insuffisances de ceux fournis par lEtat : couverture mdicale, retraites, vacances et loisirs, diffrents types daides Une culture de la ngociation et du dialogue social surtout pour ce qui concerne le fonctionnement des services sociaux. Le maintien de bons rapports avec les partenaires sociaux constitue une proccupation majeure de la fonction personnel dans ces entreprises. Les mcanismes de rgulation sociale tablis par accords dentreprise (ou par convention collectives pour ce qui est du secteur bancaire) fonctionnent avec efficacit pour contenir et rgler les situations de tension sociale. Cette efficacit sociale a un cot, elle se fait au dtriment de lefficacit conomique dans la mesure o certaines rformes conomiquement indispensables ont du mal se mettre en place en raison de leur sensibilit sociale. Les deux types dentreprise que nous venons de dcrire sopposent donc quant la manire dintgrer les dimensions conomique et sociale dans leur stratgie daffaires. Dans lentreprise patrimoniale priment les principes ultra-libraux. Lentreprise doit satisfaire des exigences de rentabilit que les charges sociales trop importantes pourraient compromettre. A cela sajoute une culture propre lentreprise patrimoniale avec un sens trs prononc de la proprit. Tout ce que le chef dentreprise accorde en matire sociale relve dun comportement de gnrosit de sa part. Revendiquer lamlioration de la situation sociale des salaris est vcue comme une offense lgard dun patron qui en crant des emplois fait vivre des dizaine de familles. Les salaris de lentreprises providence bnficient dun capital dacquis sociaux qui tranche avec la ralit des ressources humaines des entreprises patrimoniales.
Trois aspects fondamentaux caractrisent la gestion des ressources humaines dans ces entreprises structures :
Un systme dadministration du personnel formalis et trs contraignant pour les entreprises concernes. Ce systme tout en codifiant les diffrents actes de gestion (recrutement, promotion, grille de rmunration, rglement disciplinaire) accordent une protection
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Lexpression entreprise providence est emprunte J.P.Bouchet, La gestion des ressources humaines : histoire et perspectives, de lre industrielle lre de la mondialisation , dans Ressources Humaines , ouvrage conu et coordonn par D.Weiss, Editions Organisation, Paris, 2003.
Ce confort social nest pas, de notre point de vue, le rsultat dun choix de management. Cest un construit historique, cest--dire le rsultat la fois dune forte prsence syndicale dans ces entreprises qui date de la priode du protectorat et qui sest maintenue aprs lindpendance et dun compromis sociopolitique qui sest construit partir de la fin des annes soixante et qui accorde aux organisations syndicales le pouvoir dinfluencer la politique sociale de ces entreprises 3. On constate que dans les deux cas de figure, lconomique et le social sont perus et traits en tant que variable antinomiques et non dans une logique de complmentarit et de renforcement mutuel. Dans le premier cas, cest lconomique au dtriment du social en cherchant la rentabilit court terme et en agissant contre tout ce qui pourrais gnrer llvation des cots lis au personnel. Dans le second cas, cest le social au dtriment de lconomique en faisant de la paix sociale une finalit en soi. Cette opposition entre lconomique et le social a manifestement un cot qui se manifeste travers la faible productivit ou la qualit des produits que la politique de protectionnisme ou tout autre forme de soutien de lEtat permet damortir.
2. Vers une redfinition des rapports entre performance conomique et performance sociale
Les politiques sociales des entreprises sont en train dvoluer sous leffet des changements qui affectent leur environnement socio-conomique. Il est de plus en plus difficile pour une entreprise quelque soit sa taille ou son secteur dactivit, de btir sa russite conomique au dtriment de la situation sociale de ses salaris ou de recourir aux pratiques de contournement des exigences lgales vis--vis de son personnel dans un contexte qui nest plus celui du protectionnisme et o les entreprises doivent rpondre des exigences de plus en plus fortes de qualit, de productivit, de dlais Le facteur humain est appel, plus que par le pass, devenir un des vecteurs cls de comptitivit. Par ailleurs, les pouvoirs publics ont engag un vaste programme de mise niveau de ltat de prise en charge des risques sociaux des salaris. Trois principales raisons expliquent la dtermination de lEtat faire voluer la question sociale : - La situation duale et trop ingalitaire, avec dun cot les salaris des entreprises providence bnficiant dune couverture sociale beaucoup plus avantageuse et de lautre , ceux des autres entreprises dont la seule rtribution reste une rmunration proche du SMIG et une modeste retraite en fin de parcours
professionnel. Il sera de plus en plus difficile pour le pouvoir politique de justifier un Maroc social deux vitesses. - Les rapports sociaux qui ont prvalu durant les quatre dcennies de laprs indpendance commencent produire de srieux signes danachronismes. La tension et la conflictualit, inluctables la nature de ces rapports sociaux, le faible niveau de prise en charge sociale de la ressource humaine dans une trs forte majorit dentreprises, le peu dintrt pour la formation deviennent des facteurs contreproductifs dans un contexte o on a besoin, plus que jamais, de limplication et de la comptence du personnel. - La multiplication des restructurations contraint les pouvoirs publics mettre en place des mcanismes de rgulation sociale pour pouvoir matriser les problmes sociaux qui en dcoulent. La mise en uvre de ce quon appelle couramment des filets sociaux est une solution qui se heurte lindigence des moyens de lEtat et aussi lopposition des chefs dentreprise cause de laugmentation des charges supporter par leur entit. Tout porte croire que ces filets sociaux vont tre fixs un niveau relativement bas et que les pouvoirs publics vont compter sur le complment que pourrait apporter chaque entreprise ses salaris en fonction de ses contraintes4
II. La rconciliation entre lconomique et le social : prsentation de trois expriences Lafarge Maroc : une restructuration socialement responsable
En conomie de march, la concurrence contraint les entreprises sinscrire de manire permanente dans une logique dadaptation et damlioration de leurs performances. Lintgration du progrs technique, si elle permet daugmenter la productivit et la qualit de production, saccompagne souvent dune modification dans la configuration des emplois et dune adaptation quantitative et qualitative des ressources humaines.
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Ce compromis ne renvoie pas un accord officiellement tabli. Il est le rsultat dun quilibre des forces entre les acteurs sociaux et politiques, aprs presque une dcennie de confrontation. Il sagit dun arrangement tacite entre ces acteurs qui circonscrit la conflictualit dans des espaces matrisables et prvoit des mcanismes dintervention pour grer les situations de dbordements. Le contenu du projet dassurance maladie obligatoire, qui rentrera en vigueur en 2005, est de ce point de vue significatif.
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Dans le cadre de son plan de dveloppement et pour faire face la croissance de la demande des matriaux de construction dans les provinces du nord du Maroc, Lafarge a pris la dcision de construire une nouvelle cimenterie dans la rgion de Ttouan. Selon les dirigeants du groupe, cette nouvelle usine (qui a commenc son activit de production en mai 2004), pourra soutenir la comparaison avec les meilleures cimenteries au niveau international aussi bien en terme de capacit de production que de respect de lenvironnement . Des considrations doptimisation de loutil de production ont donc amen les dirigeants du groupe dcider la fermeture de lancien site de Ttouan et rduire lactivit de celui de Tanger qui naura raliser quun segment du processus de production du ciment. Ainsi, la nouvelle usine de Ttouan na besoin que dune centaine de salaris salaris, soit deux fois moins que lancien site de Ttouan. Les bilans de comptences effectus ont rvl que seulement une quarantaine sont redployables sur le nouveau site de Ttouan. Par ailleurs, La rvision la baisse de lactivit de lusine de Tanger devait se traduire par le dpart dau moins la moiti des effectifs. Lintrt de lexprience mene par Lafarge Maroc rside dans trois lments : Lafarge Maroc sest engag trouver une solution acceptable pour tous les candidats au dpart. Deux alternatives ont t proposes : la rinsertion dans une entreprise de la rgion ou une aide pour lancer une micro entreprise. Pour cette dernire solution, qui tait de loin la plus attrayante, le groupe cimentier proposait, en plus dun soutien financier (des indemnits de dpart), la ralisation de ltude de faisabilit conomique et un accompagnement durant les deux premires annes de dmarrage. Une campagne efficace de communication a t engage pour expliquer la nature et les objectifs de cette opration de redploiement aux acteurs concerns en vue dobtenir la confiance de ceux qui partent, mais aussi de ceux qui restent, de leurs reprsentants syndicaux et des acteurs politiques et conomiques rgionaux et a permis de dpassionner les ngociations de dparts et de les engager dans un contexte social dtendu. Les rsultats obtenus ont dpass ce que le groupe escomptait au moment du lancement du plan de redploiement. En terme de confiance et de crdibilit puisque lopration, malgr son envergure na donn lieu aucun mouvement social de contestation. La qualit de lencadrement et de laccompagnement a permis la russite des oprations de rinsertion par le recours la cration du micro entreprises, une option qui a t de loin, la solution prfre par les candidats au dpart. Les cas dchec ont t ngligeables (3 5 projets). Sur le site de Ttouan, les dparts ont concern
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125 candidats dont 111 ont opt pour des projets dentreprises . Le site de Tanger, dont lopration na dmarr quen 2004 et est toujours en cours a bnficier de la dynamique dclenche par les restructurations du site de Ttouan. Cette opration va permettre Lafarge Maroc de russir une grande action doptimisation des effectifs rendue ncessaire suite la rduction de lactivit de lusine. Parmi les rsultats intressants des oprations de restructuration, il ya lieu de souligner les emplois supplmentaires gnrs dans le cadre de la dynamique de crations de micro entreprises. Lexprience de Ttouan a montr que chaque micro entreprise cre a gnr au moins deux emplois supplmentaires durant les deux premires annes dactivit.
La Socit des Brasseries du Maroc : la DRH face au changement des choix stratgiques
Le cas de la Socit des Brasseries du Maroc est intressant analyser compte tenu des volutions qua connu cette entreprise depuis 1995, date de sa privatisation et des approches adoptes par la DRH pour rpondre aux changements de stratgies daffaires et des adaptations quils impliquent sur le plan des ressources humaines. Deux grandes priodes peuvent tre distingues dans lhistoire rcente de la Socit de Brasseries du Maroc. La priode qui commence avec la privatisation de la firme et pendant laquelle seront lancs de grands chantiers : la modernisation de loutil de production, la diversification des activits par lacquisition ou la cration quatre nouvelles filiales dans les activits des boissons gazeuses, eau, distribution, emballage et la conclusion de partenariats avec de grands groupes internationaux (Heineken, Coca Cola, Danone, Procter & Gamble, Crown Cork). Cette priode a connu aussi larrive, suite la libralisation de la production de bire, dun concurrent de taille qui est le groupe Castel et qui allait peser une relle menace sur la Socit des Brasseries du Maroc. La politique des ressources humaines engage a t un lment cl dans la russite du processus de modernisation. Elle cherchait rpondre trois mots dordre : rveiller lentreprise en expliquant la ncessit de changer, diffuser une nouvelle vision et promouvoir un nouveau style de management. Pour ce faire, cette politique va sappuyer principalement sur trois leviers : Tout dabord, la mobilisation du personnel pour la concrtisation du projet de dveloppement de lentreprise. La mise en place dun systme de management de la qualit et les oprations de certification des activits du groupe ont
cre un contexte trs propice cette mobilisation en favorisant lappropriation par les salaris des principes de performance et damlioration continue. Le renforcement des comptences ensuite, grce un budget de formation qui a t port environ 5 % de la masse salariale, aux recrutements de cadres en vue dinstaurer un nouvel tat desprit et de faciliter les changements culturels souhaits par les dirigeants (doublement du nombre de cadres entre 1995 et 20003) et au lancement dune grande opration dalphabtisation du personnel concern a t mene pendant cette priode. La motivation matrielle du personnel enfin, grce des revalorisations salariales, lintroduction du principe de la variabilit dune partie de la rmunration en fonction de la performance et surtout la mise en place dun dispositif financier pour faciliter laccession la proprit de logement, une composante importante dans la structuration des conditions de vie et la stabilit sociale du personnel. A partir de mai 2003, lentreprise va oprer un changement radical de stratgie daffaires suite au dsengagement du groupe ONA et la cession de sa participation au capital au groupe Castel qui, de ce fait, devient lactionnaire principal. Aprs avoir t une socit diversifie intgrant plusieurs activits complmentaires, elle va chercher se recentrer sur les seules activits de bires et vins. Ceci passe bien videment par la cession des activits qui ne sinscrivent plus dans cette logique de recentrage (boissons gazeuses, emballage et distribution) et la sparation avec une partie du personnel qui on a on a vendu lide dappartenir un groupe solidaire et que la stratgie de diversification et cration de synergie entre activits complmentaires est une dmarche payante. Il va de soi que la position de la DRH dans ce genre de situations (de plus en plus frquentes) est des plus dlicates dans la mesure o elle doit oprer un changement de discours et de manire de faire. Non seulement, il faut sadapter la nouvelle donne stratgique, mais il faut aussi trouver des solutions humainement acceptables et convaincantes pour les salaris. La garantie du maintien de lemploi et des acquis sociaux du personnel et une communication de proximit ont permis que la cession des activits des boissons gazeuses COBEGA, de lemballage lONA et de la distribution une socit cre par des cadres dirigeants dans le cadre dune opration dessaimage , de se drouler dans la srnit et le calme social 5. La dmarche adopte par le groupe des Brasseries du Maroc tmoigne dune volution et dun changement dattitude des entreprises au Maroc (tout au moins celle quon qualifie de structures) vis vis de la problmatique de la restructuration. Dans le but dviter
la dtrioration du climat social qui pourrait avoir de lourdes de consquences et tirant les leons de lissue dramatique de conflits sociaux rcents (Gnral Tire, Sincomar, Icoz...), les dirigeants de ces entreprises adoptent de plus en plus une approche danticipation en proposant aux partenaires sociaux un projet de reconversion et en mettant en place les mcanismes de concertation ncessaires pour obtenir un compromis sur les conditions de sa mise en uvre. Cette tendance se constate aussi dans les attitudes des reprsentants syndicaux du personnel qui manifestent moins dopposition de principe aux restructurations (tout au moins au niveau des hirarchies syndicales).
3. Fruit of The Loom Maroc : une dmarche intgrative payante

La clbre firme amricaine de confection est installe au Maroc depuis une dizaine dannes. Elle emploie 1700 personnes et produit au Maroc lquivalent de 1 400 000 articles par semaine (T-shirts, joggings, ). Ses dirigeants viennent de prendre la dcision de renforcer les capacits de production de la firme au Maroc par la dlocalisation de ses deux units de Irlande du Nord et en Angleterre. Les performances de la filiale marocaine, qui sont lorigine de la dcision du fabricant amricain sont en grande partie dues une politique audacieuse et originale de gestion des ressources humaines dans un secteur difficile et o la pression sur les cots salariaux est trs forte. La politique des ressources humaines de la filiale marocaine se distingue par les aspects suivants : la place stratgique de la fonction RH, une politique de recrutement qui impose dj en amont les principes qui doivent guider la gestion des ressources humaines et une politique sociale intgrative qui vise une forte implication individuelle et collective pour lamlioration de ses performances conomiques. Le positionnement stratgique qui se manifeste travers deux aspects : dune part, lintgration des enjeux ressources humaines en tant facteur dterminant dans les choix globaux de la firme, considr non pas uniquement sous langle de cot (sans pour autant minimiser cette question), mais en misant sur les retombs en termes de performances de la politique de fidlisation, dintressement et dimplication du personnel. Ce qui est loin dtre un choix frquent dans le mtier de la confection.
Meryem Belhaj, Transformation dentreprise : lessaimage, un outil de restructuration . Cas de la Socit des Brasseries du Maroc. Mmoire de fin dtudes, Cycle DIORH en management des ressources humaines, Casablanca, 2004.
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Dautre part, une direction des ressources humaines, rattache hirarchiquement et fonctionnellement la DRH Europe (une originalit organisationnelle), disposant de moyens importants et dun rel pouvoir daction qui lui ont permis de dvelopper un management de proximit et construire une politique RH qui tout en sinscrivant dans le cadre de la stratgie globale de la firme a su prendre appui sur des contingences locales. La qualit des recrutements est une proccupation majeure. La politique de recrutement vise essentiellement crer un tat desprit et construire un type de comportement en cohrence avec la culture globale du groupe et susceptible de faire progresser ses standards de performance. Les profils recherchs sont des opratrices jeunes, scolarises, sans exprience professionnelle et appartenant la rgion dimplantation du site industriel. Le DRH et le responsable des oprations de production au Maroc participent personnellement aux oprations de recrutement et en rendent compte leurs suprieurs en Europe (le DRH Europe et le vice prsident Manufacturing). On privilgie aussi les recrutements de proximit. Plusieurs membres dune mme famille sont salaris de lentreprise. Cest donc toute une famille, voire une rgion qui se sentent concerns par son fonctionnement, ses rsultats et ses performances. La politique sociale de Fruit of The Loom Maroc se distingue de ce qui est la pratique dominante dans le secteur de la confection. En matire demploi, la firme mne une politique de fidlisation de son personnel. Le turn over y est faible puisquil concerne peine 3,5% du personnel. En matire de rmunration, les salaires les plus bas sont quivaux au salaire minimum lgal major de 20%. Une indemnit variable est attribue aux salaris en fonction des rendements de leur quipe (les units de production fonctionnent en quipe autonome de 12 personnes), ce qui situe le salaire un niveau moyen largement suprieur ce qui est pratiqu dans le secteur. A cela sajoutent dautres avantages sociaux : restaurant dentreprise, transport de personnel, couverture mdicale Les performances conomiques de la filiale marocaine apportent la preuve quon peut faire la diffrence par une politique de GRH innovante et que, mme dans un secteur rput pour tre difficile, lconomique et le social considrs dans une perspective de complmentarit peut aider crer une dynamique de progrs et de croissance.
Rconcilier lconomique et le social est un dfi majeur de la fonction RH pour les annes venir. Parce que, plus que jamais, la performance conomique, pour tre prenne a besoin de sappuyer sur la comptence et la motivation du personnel et inversement, le progrs social pour durer a besoin de reposer sur des fondements conomiques solides. Cette rconciliation nest par toujours facile obtenir du fait des intrts et des exigences contradictoires des parties prenantes. La tche sera encore plus difficile dans un contexte marqu par les changements rapides et la multiplication des restructurations avec tout ce que cela implique comme consquences en terme dinstabilit professionnelle et sociale. La DRH, est appele faire preuve danticipation, dagir le plus en amont possible et surtout de se donner le temps avant que les problmes natteignent un certain niveau de complexit et que les prises de position ne se radicalisent. Elle doit aussi faire preuve dimagination pour sortir des sentiers battus et construire partir de solutions socialement innovantes.
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Le dveloppement de lemployabilit des Agents de Matrise : performance conomique pour lentreprise et protection sociale pour les salaris. Fatima BADER
Le dveloppement de lemployabilit des Agents de Matrise : performance conomique pour lentreprise et protection sociale pour les salaris.
Fatima BADER
Doctorante au CEROG Institut dAdministration des Entreprises dAix-en-Provence fatima.bader@iae-aix.com
es trente dernires annes ont t marques par de nombreux bouleversements dans les structures organisationnelles induisant lincertitude de lenvironnement conomique. Cette profonde transformation du contexte concurrentiel est dcrite par DEFELIX, MARTIN & RETOUR (2001), comme tant la recherche de gains de productivit (annes 70) ; la qute de flexibilit (annes 80) et les nouvelles exigences en terme dinnovation (annes 90). La notion de comptitivit tait continuellement le moteur principal du march. Par consquent, la stratgie adapte par lentreprise est domine par cette notion (RENARD, 1994). Lvolution acclre des techniques et des marchs rend le cycle de nombreux mtiers plus court que le cycle de vie professionnelle dun individu. Nombreux sont les mtiers dont les comptences requises peuvent tre modifies court terme. Ces changements dans le contexte conomique ont marqu la gestion des ressources humaines et plus particulirement la gestion des carrires (PERETTI, 2003 ; DANY, 1997). Le contrat de travail nest plus la mme et sinterroger sur le nouveau contrat de travail, cest sinterroger sur les comportements et les mthodes de gestion des ressources humaines de demains (GIRARD, 1994). De ce fait, les tribunaux y sont devenus sensibles. Un arrt de la Cour de cassation de fvrier 1992 se montre fort explicite : dans le cadre du contrat du travail, tout employeur a le devoir dassurer ladaptation de ses salaris lvolution de leurs emplois (SEVE & AVRIL, 1997). Cest sintresser lemployabilit des salaris.
Pourquoi lemployabilit
Les entreprises posent la question de lavenir, pour elles-mmes et leurs collaborateurs. Elles ne peuvent plus ni garantir la stabilit de lemploi ou du mtier, ni pouvoir offrir des carrires vie notamment ses cadres et ses techniciens. Do une question importante pose par les entreprises depuis plusieurs annes concernant sa performance la fois conomique et sociale. La performance conomique peut se reprsenter par la rentabilit et la comptitivit, et celle sociale par limplication, la satisfaction des salaris, le dveloppement des potentiels et qualit de vie au travail. En abordant lemployabilit, nous nous interssons plus prcisment la performance sociale interne qui fait rfrence la prise en compte, par les dirigeants, des intrts des personnels (PICARD, 1996). Pour LAPAYER (1996), la performance conomique nentrane pas la performance sociale, mais au contraire nous avons moins demplois quavant. Cela pousse les entreprises reflchir pour trouver les stratgies et les moyens pour avancer les deux types de performance
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simultanment. LEPISSIER (2001) considre lemployabilit comme une contrepartie que les organisations peuvent offrir ses salaris afin de maintenir un lien social qui rpond en particulier au besoin de scurit de chacun. Cela reprsente une responsabilit sociale de tout manager de dvelopper ou de maintenir lemployabilit des personnes dont il a la charge. Pour les entreprises, aujourdhui, cest sadapter ou disparatre (LEPISSIER, 2001). Leur obligation est de sadapter et tout faire pour dvelopper lemployabilit du salari et rduire lcart existant entre sa situation professionnelle et celle du march de lemploi interne ou externe lentreprise. Cela dans le but dviter lexclusion de lentreprise qui peut trs vite induire lexclusion sociale (RAYMOND, 1999 ; FINOT, 2000, Sve & AVRIL, 1997). Face ce manque de garantie de lemploi de la part des entreprises, difficile aussi pour le salari, dignorer la ncessit de conserver sa valeur marchande. Quelle soit interne ou externe (SEVE & AVRIL, 1997). FINOT (2000) insiste que chaque individu doit tre prt, tout instant, rpondre la question suivante : si mon entreprise disparat demain, comment puis-je rorienter ma carrire ? . Dvelopper lemployabilit est la fois une ncessit pour lentreprise et une opportunit pour les salaris. Lentreprise, en dveloppant chez son personnel des comptences recherches et diversifies, elle sassure un personnel flexible et ractif, capable de suivre lvolution des technologies et des marchs et cela renforce sa performance conomique (BARJOU, 1997). Les salaris peuvent aussi y trouver une opportunit en dveloppant des comptences recherches par les entreprises, ils accroissent un capital de savoir-faire qui leur donne une sorte de protection sociale et un lment de scurit sur le march du travail (BARJOU, 1997 ; DUBERTRAND et al., 1997 ; SAINT-ONGE, 1999,).
La diversit de la fonction exerce par lagent de matrise qui est la fois une fonction technique dorganisation du travail et une fonction sociale dintermdiaire hirarchique et de commandement dun groupe douvriers (LOUBES, 1999). Cette fonction le met dun ct proche du lieu de travail, auprs des quipes, l o il existe les problmes quotidiens et les tensions, et dun autre ct proche de la hirarchie. Il doit la fois prendre en compte les besoins des oprateurs pour ngocier les moyens ncessaires auprs de la direction comme il doit traduire les objectifs stratgiques en dcisions oprationnelles (LETONDAL,1997). Actuellement, lemployabilit est un sujet remarquablement abord tant dans les discours des responsables et les articles de la presse professionnelle (CHASSARD et BOSCO, 1998 ; LUCK, 1994 ; GRANDADAM, 1997 ;) que dans les recherches acadmiques et les thses (DANY, 1997 ; POCHIC, 2001; HATEGEKIMANA, 2002 ). Mais nous remarquons que lemployabilit est souvent voque en faveurs des cadres plus que les autres catgories professionnelles. En plus, la problmatique de la gestion des carrires est souvent aborde pour les cadres. Celle des non-cadres, en comparaisons aux cadres, parat selon ROGER (1992) peu pertinente du fait de trois raisons : postes plus spcialiss, plus grande rsistance la mobilit, formation plus longue et coteuse pour leur dveloppement professionnel. Les raisons prcdentes nous montre le rle dlicat et sensible de lagent de matrise dans lentreprise. Pour cela, il nous semble quun soin de plus de lemployabilit de lagent de matrise sera dans lintrt de ce dernier et de lentreprise. Notre recherche ambitionne, en tudiant les points de vues des salaris agents de matrise et ceux de leurs managers directs, de dterminer les domaines daction, les dispositifs mis en place qui contribuent au dveloppement de lemployabilit des agents de matrise, et le rle maintenu par chacun des acteurs (le DRH, le manager direct et le salari). Dans notre revue de la littrature qui fait lobjet de notre communication, nous exposerons les principaux travaux ayant ports sur lemployabilit et sur les rles mens par chacun des acteurs ayant un rle dans ce sujet.
Pourquoi, les Agents de Matrise ?

La catgorie qui attire notre attention et laquelle nous nous intressons pour mener notre tude est celle des Agents de Matrise qui fait est une partie de la catgorie (TAM). TAM est une catgorie socioprofessionnelle intermdiaire entre les ingnieurs et cadres dune part, les ouvriers et employs dautre part. Lagent de matrise est un agent dencadrement qui a en charge un collectif de travail constitu principalement demploys ou douvriers (PERETTI, septembre 2003). Nous nous intressons aux agents de matrise pour les raisons suivantes : La matrise connat actuellement de profondes mutations, et lencadrement de proximit est directement touch par les changements actuels des organisations (LETONDAL,1997).
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1. Lemployabilit
Dans notre revue de la littrature concernant lemployabilit, nous prsentons dans (1-1) quelques dfinitions donnes au terme employabilit . Les conditions du dveloppement de lemployabilit font lobjet de (1-2)
1.1. Dfinition de lemployabilit

Dans cette communication, nous nabordons pas lvolution du concept de lemployabilit qui est prsente de manire claire et dtaille par GAZIERS (1990) mais voquer directement les dfinitions dans le domaine de gestion des ressources humaines. Le concept demployabilit nest pas nouveau bien que limportance que lui accordent dsormais les gouvernements. Ces derniers ont le souci de former les demandeurs demploi pour quils puissent sadapter aux nouvelles exigences de lconomie et du monde du travail. Ceci cest traduit par exemple au niveau europen. En effet la commission europenne en a fait un des axes prioritaires dans sa stratgie pour lemploi. De plus de nombreux systmes dassurances chmage ont intgr la promotion de lemployabilit leurs dispositifs. Beaucoup de dfinitions ont t mises mais des degrs diffrents par rapport la prcision de la responsabilit de lemployabilit. Dans le PETIT ROBERT (2001), on trouve que lemployabilit est dfinit comme Capacit individuelle acqurir et maintenir les comptences ncessaires pour trouver ou conserver un emploi . Pour lEncyclopdia Universalis1, lemployabilit dsigne la possibilit que quelquun a dtre affect un nouvel emploi . Ces deux dfinitions nabordent pas le sujet de la responsabilit. Pour les qubcois, Lemployabilit est la responsabilit de lindividu et elle dsigne la capacit individuelle se maintenir en tat de trouver un autre emploi que le sien, dans ou hors mtier exerc actuellement (Sauret & Thierry, 1994). Par contre, le cabinet Entreprise et Progrs dfinie lemployabilit comme entretenir et dvelopper, par lapprentissage permanent, les comptences du travailleur afin quil puisse suivre les volutions de lentreprise et du march du travail . Dans cette dfinition, nous retrouvons clairement la responsabilit de lentreprise mais pas celle de lindividu. PERETTI (septembre 2003) donne trois dfinitions de lemployabilit, dont deux dentre elles nous sembles tre lies entre elles et servent notre tude. Lemployabilit est : 1. attractivit dune personne sur le march du travail. 2. Capacit dune personne se maintenir en tat de conserver son emploi ou den trouver un autre, dans ou hors le mtier ou lentreprise .
Aussi pour PERETTI, nous trouvons plus la responsabilit de lindividu. Nous remarquons que toutes les dfinitions prcdentes, nabordent que la capacit de lindividu par rapport au march du travail, soit interne ou externe. Par contre, le cabinet Dveloppement et Emploi (THIERRY, 1995) a donn depuis octobre 1993 une dfinition quelle tait adopte par FINOT (2000) qui nous a fournit la dfinition suivante : Dvelopper lemployabilit, cest maintenir et dvelopper les comptences des salaris ainsi que les conditions de gestion des ressources humaines leur permettant daccder un emploi, lintrieur ou lextrieur de lentreprise, dans des dlais et des conditions favorables . Selon (Fluck, 1994), pour lentreprise, lemployabilit signifie, donne tout salari les meilleures chances de garder son emploi ou de retrouver un emploi, interne ou externe, tout en assurant le maintien de la comptitivit ; ce qui implique de donner le choix entre sadapter aux volutions ncessaires ou, partir de lentreprise . Ces deux dernires dfinitions mettent, clairement, laccent la fois sur la coresponsabilit de lentreprise et du salari afin de dvelopper lemployabilit du dernier, et sur lintrt mutuel des deux cots. Cette coresponsabilit fait le but de notre recherche, et nous nous intressons la dcrire. Dans la partie suivante (1-2), nous aborderons les conditions et les domaines daction de lemployabilit pour mieux comprendre le sens du dveloppement de lemployabilit.
1.2. Les conditions de dveloppement de lemployabilit

Aprs avoir expliqu limportance de la mise en uvre dune politique de gestion de lemployabilit tant que pour lentreprise que pour le salari, cest le moment de sinterroger sur les conditions de dveloppement de lemployabilit et les domaines daction. Cela nous permettra par la suite de chercher les outils de GRH correspondants qui jouent favorablement sur ses facteurs et la responsabilit de chacun des acteurs. Lemployabilit est un concept qui sarticule autour de trois catgories de facteurs: des facteurs lis au salari, des facteurs qualitatifs lis au management, et des facteurs associs au march du travail soit interne ou externe ( (FINOT, 2000). Ces derniers ne seront pas traites dans notre tude.
Cite dans, A. FINOT (2000), Dvelopper Editions INSEP CONSULTING, Paris.
lemployabilit ,
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Nous nous intressons par la suit approfondir les deux catgories de facteurs lies au salari (1-2-1) et au management (1-2-2), et les mettre en relation avec les outils de GRH qui joue un rle positif sur eux. Nous essayerons ensuite dattribuer ces outils aux acteurs dans lentreprise afin de donner une ide de la responsabilit de chacun dentre eux.
1.2.1. Des facteurs lis au salari

Selon FINOT (2000) et WEINERT & al.(2001), ces facteurs sont regroups en trois catgories. Tout dabord, des facteurs statistiques, comme lage, le sexe, la formation initiale ltat de sant et la nationalit /origine ethnique. Ensuit, des facteurs dynamiques qui sont lis aux attitudes personnelles et aux caractristiques psychologiques de lindividus lui permettant de construire son trajectoire professionnel, comme ses efforts de recherche dun emploi et la motivation travailler, la volont de sadapter des nouvelles conditions de travail et la confiance en soi. Et enfin, des facteurs qualitatifs quil sagisse de la prise de conscience de ses comptences, ses motivations, sa capacit se situer sur le march de lemploi tant interne quexterne, le reprage de ses caractristiques personnelles et de leurs impacts sur le droulement de son parcours professionnel.
1.2.2. Des facteurs qualitatifs lis au management

Depuis le dbut des annes 1990, le concept de lemployabilit a t repris par de nombreuses entreprises en tant quobjectif en soi de leur politique sociale, adoptant une conception de lemployabilit dans le sens de lattractivit des individus pour lemployeur. Cela rvle un changement de mentalits important, induisant un changement dans les pratiques de gestion mises en place. Lentreprise peut contribuer dvelopper lemployabilit de ses salaris en leur fournissant de la visibilit, explique Jolle Pelosse, responsable de projets Dveloppement & Emploi. Il sagit des outils ou des stratgies de GRH concourant au dveloppement de lemployabilit. Cest la fois les dispositifs de mobilit, les moyens dadaptation et dvolution, des processus dvaluation et de la connaissance de soi pour chaque salari, des modalits dorganisation du travail, des modes de communication et la communication sur les orientation (THIERRY,1995; DUBERTRAND, 1997; FINOT, 2000; ZARDET, 1996). Mais les degrs de contribution de ces outils au maintien et au dveloppement de lemployabilit ne sont pas vidents sur une notion aussi relative. (FINOT, 2000). Afin de mieux comprendre le rle de lentreprise dans le dveloppement de lemployabili, nous expliquerons en dtail les facteurs lis principalement au management et gestion des ressources humaines.
1.2.2.1. Lorganisation du travail En abordant le sujet de lorganisation du travail, nous parlons de plusieurs concepts que nous envisageons dtudier dans notre recherche et qui sont dune faon ou dune autre fortement lis. Ces concepts sont : la flexibilit, lautonomie, la confiance et linitiative. Lorganisation du travail demande plus de flexibilit qui est devenue une ncessite de la part de lentreprise et du salari (SAINT-ONGE, 1999). Elle est cite par TRENTIN (1999), comme une des quatre axes de ngociation collective sur le nouveau contrat de travail qui tient laffirmation dun droit de regard et de codcision sur lobjet du travail et sur ses modalits. Cette demande de plus de flexibilit oblige lentreprise trouver des organisations et des modes de fonctionnement permettant de sassurer que lindividu bnficie dun champ dautonomie suffisant pour crer son enrichissement et librer ses initiatives (Zarifian, 2001). Lors de la conception de lorganisation du travail, lorganisation doit assurer la fourniture des moyens permettant une relle amlioration de lautonomie, en termes de moyens techniques, daccs aux informations et aux rseaux de relations ncessaires, de formation et de disponibilit temporelle(SAINT-GERMES, 2002). La hirarchie doit adopter un style de management. Elle doit encourager lautonomie et le dveloppement du savoir-tre et pas seulement lexprience technique qui renforce ladaptabilit des individus souhaite par lentreprise (LANCIAUX, 2000). Pour (LEPISSIER, 2001), est autonome et responsable celui qui est capable de prendre des dcisions au nom de son organisation et de ragir immdiatement une situation inattendue sans devoir en rfrer . A ce sujet, Zarifian (2001) a mis laccent sur la confusion existante entre linitiative et lautonomie. Linitiative, cest commencer quelque chose de nouveau dans le monde et tre autonome, ce nest pas seulement autodfinir ses propres rgles daction. Cest agir par soi-mme, se dbrouiller soi-mme. Il faut signaler que la prise dinitiative russie suppose la mobilisation de deux types de ressources. Dune part, des ressources internes personnelles, que lindividu a acquis et quil sollicite et dveloppe, en situation ; dautre part, des ressources collectives, apportes et mises disposition par lorganisation (comme lappui des collgues dans un rseau dentraide, des guides ou procdures, des cas dinitiatives russies dans des situations proches, des formations, le recours des experts). Il est de la responsabilit particulire de lentreprise de favoriser le dveloppement de ces deux types de ressources, et le modle de la comptence ne peut tre quun compromis entre direction et salaris. Lmergence de nouveaux modes dorganisation du travail pose le problme central de la confiance entre managers et collaborateurs. Dans le champ de la gestion, la confiance intervient quand il faut prendre une dcision, engager une action dans une situation prsen-
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tant un certain degr dincertitude avec prise de risque (BENDER,1999). Pour LEPISSIER (2001), lautonomie et la responsabilit se trouvent chez chaque salari condition davoir une confiance rciproque. De lentreprise et de ses dirigeants, une confiance dans les capacits dinitiative des salaris ; du salari, une confiance dans la fiabilit des engagements moraux de lentreprise. Dans les domaines de la gestion des ressources humaines et du management, la confiance simpose de plus en plus comme un concept majeur qui occupe ainsi une place centrale dans le travaux portant sur les relations entre un manager et son subordonn (COUTRET, 1999). Pour la dfinition de la confiance, les avis ne sont pas toujours unanimes et donnent lieu de nombreux dbats. Rousseau et al. (1998)2 nous donne la dfinition suivante de la confiance un tat psychologique qui comprend lintention daccepter la vulnrabilit, fonde sur des attentes positives sur les intentions ou le comportement dautrui . Lagent de matrise en tant quencadrant dune quipe exerce une fonction technique dorganisation du travail. Cest pourquoi nous trouvons la ncessit daccorder plus dattention cette catgorie pour sadapter aux changements dorganisation du travail et mieux les grer au sein de leur quipes de travail.
Les principaux choix de la politique de formation portent sur : les objectifs de la formation, le budget, les contenus, les bnficiaires et les modalits (PERETTI, aot 2003). Il nous semble que cest le contenu de la formation et ses modalits qui jouent un rle important au niveau de dveloppement des comptences et de lemployabilit. A propos du contenu de la formation, le club de rflexions patronal Entreprise et Progrs propose, dans un rapport prsent le 9 octobre 1998, de distinguer deux types de formation4 : La formation dadaptation, qui est caractre plutt technique et se fait au service de la comptitivit de lentreprise. Elle accrot les comptences du salari lies son travail. Elle contribue plus lemployabilit interne mais elle nest pas une condition suffisante pour dvelopper lemployabilit extene; La formation employabilit, est une formation caractre gnrale, comme les langues, linternet, des comptences pour dautres mtiers, qui se caractrise par un saut qualitatif dans le rservoir de comptences dune personne. Elle accrot le champ des mtiers dans lequel lindividu peut tre employ, que ce soit au sein de lentreprise ou lextrieur. Ces types de formation reprsentent clairement des dmarches de responsabilit sociale de la part des entreprises et permettent au salari de souvrir au monde. Les modalits de la formation sont, la dure, inter ou intra , moyens externes ou internes, formation pendant ou hors les heures de travail, formules pdagogiques (PERETTI, aot 2003). En abordant la formation comme tant susceptible de dvelopper lemployabilit, quelques remarques sont utiles citer : Consacrer un pourcentage de la masse salariale la formation ne signifie pas dvelopper lemployabilit (PERETTI, aot 2003). Il faut que lentreprise sassure que la formation est aussi mise en place dans une optique de dveloppement, et pas seulement axe sur lacquisition de connaissances lies la fonction occupe. Les formations doivent contribuer linformation, louverture des salaris, les sensibiliser aux objectifs de lentreprise et ses enjeux (FINOT, 2000).
1.2.2.2. La formation professionnelle Les activits de formation participent un traitement social du chmage pour les salaris dj victimes de licenciement et apportent les comptences supplmentaires susceptibles de faciliter la rinsertion professionnelle des salaris menacs de perdre leur emploi. Elles leur donnent les moyens pour sadapter aux volutions technologiques ou organisationnelles introduites par lentreprise (SIMON & JOFFRE, 1997). Ce domaine a connu un dveloppement important au dbut des annes 70 avec, en particulier, linfluence des nouveaux textes sur la formation. La loi du 16 juillet 1971 reconnat tout travailleur a le droit dun cong individuel de formation, de dure qui peut atteindre un an temps plein ou 1200 heures en discontinu (PERETTI, aot 2003). Actuellement, linvestissement formation est une proccupation majeure des entreprises, et lide de formation professionnelle continue devient un fil conducteur qui accompagne le parcours professionnel du dbut la fin (AGATHE, 1997). La formation est considre comme le facteur de base de lemployabilit qui fait un des lments de discussion dans le domaine du droit de travail. Elle reprsente un des axes principaux de ngociation collective du nouveau contrat de travail prsent par TRENTIN (1999)3.
Cite dans, A. FINOT (2000), Dvelopper lemployabilit , Editions INSEP CONSULTING, Paris. Traduit par BENDER A.F, FRAY A.M., YANAT Z., et cit dans Entre autonomie et contrle : le lien manager-manag , actes du 10e congrs de lAGRH, (1999), p.123. Ancien secrtaire gnral de la CGIL (Confderazione Generale Italiana del LAVORO). Extrait de A. FINOT, (2000), Dvelopper lemployabilit , 1e dition, Editions INSEP CONSULTING.
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La formation ne produit pas directement la comptence, il y faut aussi lexprience des situations de travail, la validation par le contexte rel au travers des dispositifs ncessaires mis en place (THIERRY, 1995).
Pour notre population des salaris agents de matrise, il nous semble que les deux formes de mobilit gographique au sein de lentreprise et horizontale, sont plus frquents que ceux gographiques (intra-organisationnlle, inter-orgaisationnelle, au niveau national ou international) et celle verticale. Quelques outils au service de la mise en uvre dune politique de mobilit : CAROLAC (2003) nous propose deux types doutils qui rpondent deux approches diffrentes : outils de stimulation et outils de dtection. Dans les outils de stimulation, cest le salari qui prendra linitiative alors quavec la mise en place doutils de dtection, cest lentreprise qui va rechercher, via ses lignes managriales, identifier les salaris mobiles. Des outils de stimulation - Les bourses demplois : lensemble des postes pourvoir est communiqu aux salaris soit par lintranet soit par des publications papier. Sa mise jour est gnralement mensuelle. - Les forums & cartes des mtiers : il sagit de rencontres ou de documents qui permettent aux salaris didentifier les passerelles entre leur mtier actuel et un autre. Elles sont fondes sur des rpertoires mtiers qui identifient les proximits professionnelles par le reprage de comptences transversales. Il est essentiellement employ pour favoriser la mobilit fonctionnelle. - Les cellules dorientation : Ces entits indpendantes du management ont pour rle daider les salaris construire leur projet professionnel en les informant sur les opportunits que propose lentreprise (mobilit, formation). Des outils de dtection - Les groupes de dtection : ils regroupent des managers oprationnels et des membres de direction qui sattachent reprer, au travers dentretiens croiss, les salaris mobiles. Les salaris sont classs en 3 catgories : les non mobiles inconditionnels, les mobiles conditionnels, les mobiles inconditionnels. On utilise ces groupes essentiellement dans le cadre de mobilits lourdes (internationale, haut potentiels). - Les cellules dorientation :. la plupart du temps il sagit de cellule de reconversion pour des salaris occupant des postes condamns. Il se fait linitiative de lorganisation. - Les entretiens dvaluation : ils peuvent, en plus de leur rle dvaluation, aider reprer les candidats une ventuelle mobilit.
1.2.2.3. Une politique active de mobilit Les processus de restructuration, de fusions-acquisitions et les rductions deffectifs ont entran ces dernires annes une mobilit interne et externe accrue (RAYMOND, 1999). CAROLAC (2003) dfinit la notion de mobilit comme lensemble des changements de situation professionnelle. Cela peut se traduire par un changement de poste, de lieu de travail, de domicile ou de mtier . Une politique active de mobilit est un outil absolument ncessaire afin de dvelopper les capacits des individus sadapter diffrentes situations de travail, de valoriser et de faire reconnatre leurs comptences, et cela fait un moyen de dvelopper leur employabilit (Garnier , 1994 ; Finot, 2000 ; SAINT-GERMES, 2002). FINOT (2000) nous propose trois types de la mobilit : Mobilit gographique o lactivit reste la mme. Cest le contexte qui change de par un environnement diffrent, la relation avec de nouveaux partenaires, la prise en compte de nouvelles situations, etc. cette mobilit gographique peut tre intra-organisationnlle, inter-orgaisationnelle, au niveau nationale ou internationale (CERDIN, 2000). Mobilit fonctionnelle qui consiste exercer au mme endroit une autre activit professionnelle. La conversion est importante, mais le cadre de travail nest pas boulevers. Mobilit fonctionnelle et gographique : faire un travail diffrent et ailleurs. Le changement est maximal et le risque galement. Raymond Poupard donne deux types de mobilit en sappuyant sur ses annes dexprience chez Renault. Ces formes de mobilit dpendent du changement de la responsabilit accompagne dune mobilit fonctionnelle ou non fonctionnelle : - La mobilit horizontale est un changement demploi ou de fonction un niveau quivalent. - La mobilit verticale consiste changer demploi avec accroissement de responsabilit soit dans la mme fonction soit dans une fonction diffrente. Nous trouvons finalement trois sortes principales de mobilit : fonctionnelle, gographique et hirarchique ainsi quune combinaison de ces types de mobilit. Plus la mobilit est une combinaison diversifie de ces types plus elle est difficile.
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1.2.2.4. Des outils dvaluation des performances et daccompagnement Lvaluation des performances, cest la mesure des carts entre les comptences attendues et celles acquises. Afin dapprendre de nouvelles connaissances, de nouveaux comportements, et de les mettre en pratique, lindividu a besoin dun diagnostic sur ses performances, et dune rflexion afin de dcouvrir les moyens de les amliorer (FINOT, 2000). Selon (DUBRION, 2003), depuis le milieu des annes 1980, les questions relatives lvaluation au sein des entreprises font lobjet dattention croissante des DRH qui dsirent faire voluer leur systme de GRH. Pour raliser ce qui prcde, plusieurs moyens sont mis en place. Une partie importante est au service du dveloppement des carrires qui concerne souvent les cadres (les comits de carrire, la revue des potentiels, la formation des potentiels, lorganigramme prvisionnel, les comits mtiers, les ppinires ou viviers, suivi des carrires). Nous nabordons que les dispositifs suivants, qui sont communs entre tous les salaris, et nous semblent avoir des effets directs sur le dveloppement de lemployabilit des agents de matrise : Lentretien annuel dvaluation, fournit, aprs une valuation de lanne par lvalu et une valuation par son suprieur hirarchique, daborder la manire dont le salari peut augmenter ses comptences. Mme ils peuvent aborder lavenir professionnel de lvalu. Pour DUBRION (2003), ces entretiens dapprciation peuvent tre annuels, semestriels voire mme mensuels. Le bilan de comptences, propos par la lgislation (1991), donne la possibilit tous de faire une mise jour de ses comptences tant personnelles que professionnelles et de rflchir sur ces choix dorientation professionnelle (AGATHE, 1997). Il peut tre tant ralis linitiative de lentreprise, dans le cadre du plan de formation, avec laccord du salari concern qu la demande du salari qui remplie les conditions danciennet. Pour LEVY-LEBOYER (1996), le bilan de comptence fait un tat de lieux permettant au sujet qui la demand de flcher non seulement les comptences quil a acquises, mais galement, celles quil devrait acqurir, voire les moyens possibles pour les acqurir. Cest un outil majeur de la gestion prventive, personnalise et partage des emplois et des comptences. Il complte le bilan professionnel individuel (PERETTI, aot 2003). Ils permettent un individu de voir plus clair dans sa dmarche professionnelle et de mesurer encore mieux lcart entre son niveau de
comptences par rapport celui du march. Les cellules dorientation fait un moyen utilis pour raliser ce but en informant les salaris sur les opportunits que propose lentreprise (mobilit, formation) (CAROLAC, 2003). Pour les salaris, il importe que lopration bilan personnel et professionnel permette une articulation entre leur nouveau projet professionnel et le projet dentreprise (MALLET, 1994). Lvaluation 360 qui consiste valuer le salari non seulement par son suprieur hirarchique direct mais aussi par plusieurs de ses collaborateurs (les pairs, les subordonnes, les clients internes). Nous ajoutons aussi des clients externes. Cette valuation trouve bien son utilit dans les situations de travail en groupe. Son avantage rside dans la multiplicit des sources dvaluation qui rend le processus plus objectif (CERDIN, 2000).
1.2.2.5. La communication interne et la communication mtier Positionner le dveloppement de lemployabilit des salaris comme enjeu des entreprises justifie la ncessit de leur fournir toutes les informations donnant de la visibilit et les moyens de comprendre leur environnement. Lentreprise na plus le choix, elle doit parler, dialoguer et communiquer sur sa stratgie, ses mtiers, ses perspectives et sur sa mission (WESTPHALEN, 2001 ; WEINERT, 2001 ; SAINT-GERMES, E. 2002). ZARIFIAN (2001) dfinie de manire gnral communiquer cest essayer de se comprendre mutuellement pour raliser un accord en vue dun objectif commun . La communication se reprsente par trois domaines: la communication interne, les relations avec les mdias, et le multimdia (WESTPHALEN, 2001). Dans le cadre de notre recherche concernant le dveloppement de lemployabilit des salaris agents de matrise, notre attention soriente vers la communication interne. Elle est dfinie par BACHELET (1997) comme lensemble des transmissions et changes internes dinformations caractre gnral et oprationnel. La communication a une premire mission daider chaque salari, dans sa fonction spcifique sauvegarder une vision cohrente de la structure dans laquelle il travaille (MALLET, 1994). Selon WESTPHALEN (2001), la communication interne peut tre remplit de multiples fonctions : exposer (des rsultats, un bilan), transmettre (des informations, un savoir, un mtier), expliquer (une nouvelle orientation, le projet dentreprise). Pour raliser ces fonctions, nous prsenterons par la suite quelques moyens mis au service de la communication interne.
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Les voies et les moyens de communication Daprs la littrature dans ce domaine, nous pouvons reprsenter la communication interne dans lentreprise sous deux aspects fondamentaux. La premire est la transmission de linformation ralise par (la prsentation de lentreprise, la presse de lentreprise et les runions dinformation) et par laquelle le personnel est tenu au courant de la vie et du devenir de lentreprise : cest linformation descendante. La deuxime est lexpression et lchange qui peut se faire travers (les enqutes dopinions, les groupes de concertation ou lexpression directe des salaris) et qui implique une mise en relation des individus, par laquelle le salari fait part de ses besoins, de ses aspirations et de ses points de vue. Cest information ascendante (WESTPHALEN, 2001 ; BACHELET, 1997 ; PERETTI, 2003). La communication interne fait une spcificit de notre population (agents de matrise) lie son rle managrial et intermdiaire entre la hirarchie et son quipe douvriers ou demploys. Do limportance de sinterroger sur la possibilit et les faons damliorer leurs comptences dans ce domaine. Les difficults de la communication interne La mise en place dune politique de communication interne ne reste pas sans difficults. Le problme de la communication interne se pose ncessairement toutes les entreprises : petites ou grandes, moyennes ou familiales, peu importent leur secteur dactivit et leur degr de mcanisation (LEHNISCH, 2003). La recherche de BACHELET (1997) rsume quelques difficults au niveau de la communication interne dans les PME, son terrain de recherche, concernant lefficacit du processus de transmission des informations et la dimension relationnelle de la communication interne (les changes.) Quelques rsultats attirent notre attention et nous paraissent des difficults de communications qui peuvent se trouver dans dautres types dentreprises que les PME et mritent dtre tudis dans le cadre de notre tude. Concernant lefficacit du processus de transmission des informations, nous retirons les difficults suivantes : Loral, en tant que mode de circulation de linformation et le faible formalisme de linformation, sont mis en cause. Linsuffisance des informations concernant la stratgie de lentreprise (rsultats, stratgie, marchs etc.). La comprhension des informations reues est dclare bonne de la part des trois quarts des salaris. En revanche, cette opinion nest toutefois pas partage par leurs dirigeants qui se plaignent des lacunes de comprhension de linformation par les salaris.
Le manque de comptences communiquer qui gnre des difficults de circulation de linformation. Les salaris sestiment peu forms, peu prpars en la matire. Concernant la dimension relationnelle (les changes.) : cette dimension de la communication interne est trs importante dans notre recherche car le contact entre lagent de matrise et son manager direct est un tat permanent dans leur travail quotidien. Nous en retirons deux difficults qui nous paraissent les plus importantes dans notre recherche. Des difficults relationnelles avec la hirarchie. Un manque de dialogue, dattention et dcoute qui procure des insatisfactions chez les salaris regrettent de ne pouvoir donner leur avis loccasion des prises de dcisions oprationnelles. Sils ne sexpriment pas, cest souvent, selon eux, parce quils en redoutent les consquences. Les dirigeants de leur ct regrettent le manque dinitiative de sexprimer de la part des salaris. Aprs avoir prsent notre partie de la littrature concernant les conditions de dveloppement de lemployabilit et les outils utiliser, il est indispensable de sinterroger sur les acteurs responsables dans ce domaine et le rle de chacun. Cela fait lobjet de notre deuxime partie.
2. Les acteurs responsables de lemployabilit et leurs rles

Les mtiers daujourdhui ne sont pas les mtiers de demain, et de mme pour les mthodes de travail, cest pourquoi, on trouve une ncessit croissante chez les salaris de sadapter et dtre prts faire voluer leurs comptences pour rester employables. De son ct, lentreprise cherche amliorer ces comptences qui sont utiles elle-mme et aux salaris, mais elle ne peut cependant pas sen considrer comme propritaire (LEPISSIER, 2001). Cependant, il ne faut pas oublier que, si les salaris doivent assumer toute la responsabilit de leur employabilit, il serait dangereux pour lentreprise de saffranchir totalement de cette responsabilit car le salari aura la tendance chercher valoriser son employabilit lextrieur de lentreprise (SAINT-GERMES, 2002). Cette nouvelle co-responsabilit des individus et des entreprises correspond un changement de paradigme quant la relation employeur-employ. (FINOT, 2000) Telle quelle a t dfinie, lemployabilit apparat comme des aptitudes envisages de faon dynamique et
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engageant une srie de veilles et danticipations de la part des diffrents acteurs (lindividu, lentreprise et ltat.). Elle apparat comme une responsabilit conjointe de ces acteurs. Lentrepreneur de soi, ce nest pas le salari livr lui-mme ; cest le salari accompagn jusquau rsultat, selon un rel partage de responsabilit dans les actions mises en uvre (FINOT, 2000). Selon, CHASSARD et BOSCO (1998), on peut ajouter le systme de protection sociale, et SAINT-GERMES (2002), considre que la nature des interventions des partenaires sociaux dans lorganisation est un des facteurs qualitatifs lis au management. La dfinition de lemployabilit cite dans (PETERS & al., 1997) met laccent clairement sur la responsabilit des acteurs du dveloppement de lemployabilit du salari. Pour eux, lemployabilit5 cest une nouvelle forme du contrat psychologique, elle implique trois lments dans le rapport de lemploi : lemploy est responsable de dvelopper les comptences pour tre employable lintrieur ou lextrieur de lentreprise ; lemployeur est responsable du dveloppement des informations, du temps, des ressources, et des occasions ncessaires pour lemploy afin de dvelopper les comptences exiges ; le rapport de lemploi peut tre dissous si la contribution de lemploy ou laspiration ngale pas les besoins de lemployeur. Nous pouvons plutt parler de la responsabilit dans lentreprise et pas de la responsabilit de lentreprise, deux formes de responsabilit qui ne sont pas de mme nature (BALLET & DE BRY, 1998). Pour (SAURET et THIERRY, 1994) et (THIERRY, 1995), quatre groupes dacteurs se trouvent, par ncessit, conjointement responsables de la construction de lemployabilit. Nous allons, par la suite, essayer daborder, au niveau large, les domaines de responsabilits de chacun de ces acteurs.
tion, direction des ressources humaines et encadrement) comme facteur primordial dimpulsion de moyens et dinformation, pour la promotion de lemployabilit. Lemployeur peut en effet informer sur les lieux et supports internes ou externes dorientation ou de conseil, sur la formation, organiser la rflexion autour de lemployabilit. Il peut mettre en place des outils individuels dvaluation (auto-valuation, bilan de comptences, entretiens priodiques dvaluation) et dvaluation professionnelle (constitution de portefeuilles de comptences) qui favorisent la visibilit du salari sur son employabilit.
2.2. La hirarchie de proximit

Cest lacteur quotidiennement contributif au maintien de lemployabilit des salaris. Tous les aspects concernant la gestion des comptences au quotidien : valuation, envoi en formation, volution de lorganisation du travail, gestion concrte de la mobilit. WEINERT & al. (2001) considrent que le rle de la hirarchie de proximit, est essentiel pour promouvoir, au quotidien, le maintien de lemployabilit. Au contact permanent des individus, chaque tape de leur vie professionnelle, la hirarchie de proximit est mme de dtecter les symptmes dune possible inemployabilit, dalerter les intresss et de les amener prendre conscience de leur responsabilit dans ldification de leur avenir. Dans le cadre dune politique de mobilit, sans lencadrement, lidentification des salaris mobiles ou mobilisables est impossible. De mme, sans lui, le choix dun candidat plutt quun autre nest pas raliste. Il intervient pour le compte de la direction dans : lvaluation des comptences et des potentiels, la collecte des informations dterminantes (souhaits, freins, reprsentations), la communication avec les salaris (diffusion des postes pourvoir, conseils..), la dcision finale de dplacer un salari dans lorganisation. La voie hirarchique tient une grande place dans le processus dinformation et de communication. Il doit donc tre sensibilis, conseill, form ( WESTPHALEN, 2001 ; PERETTI, 2003). PERETTI (2003) dcrit la responsabilit globale de la hirarchie en matire dinformation et de communication et nous en tire pour la communication interne les rles suivants : faire descendre, remonter et circuler linformation. Il doit en permanence se poser les questions suivantes : qui a besoin de quelle information et quand ?
2.1. La direction de lentreprise

Tout vient delle. Cest la direction gnrale et la DRH. Le rle de la direction gnrale concerne les principes directeurs de la gestion des ressources humaines, et en particulier les politiques de formation, de mobilit professionnelle et dorganisation du travail. Comme pour toutes pratiques de gestion, il appartient la DRH de garantir la cohrence globale des principes mis en uvre. Cela sous-entend une connaissance parfaite des objectifs poursuivis par lorganisation et surtout un partage prcis des rles avec les lignes managriales. WEINERT & al. (2001) considre lemployeur (direc-
Notre traduction
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Pour assurer sa responsabilit en matire dinformation et de communication, un responsable hirarchique doit selon PERETTI (2003): favoriser la circulation de linformation dans son propre service ; veiller ce que chaque membre de son service ait une bonne connaissance de lentreprise et de sa stratgie ; sassurer de lexistence ou non dune politique de communication interne et/ou externe ; connatre les intrts et les besoins de tous les services ; transmettre ses collgues, responsables de services, le type dinformations intressant son propre service.
Le maintient et le dveloppement de lemployabilit du salari rclame un esprit douverture au changement, la capacit prendre des risques, la confiance en soi, le niveau dnergie et la volont de saisir les opportunits qui lui sont offertes (LANCIAUX, 2000). Un exemple de ces opportunits cest la possibilit aux salaris titulaires dune exprience professionnelle dau moins cinq ans de faire reconnatre leurs acquis professionnels pour justifier dune partie exige pour lobtention dun diplme de lenseignement technologique (GIRARD, 1994 ; FLUCK, 1994 ; HERNANDEZ, 1998 ; WEINERT & al., 2001). Il y a l pour lentreprise une responsabilit de pilotage de laction, et pour le salari un apprentissage indispensable de lautonomie (SAURET et THIERRY, 1994). Les salaris sont, par dfinition, au centre de la politique de mobilit. Si la mobilit hirarchique est souvent vue par les salaris comme une finalit, il en est tout autre de la mobilit fonctionnelle et surtout de la mobilit gographique. Elles sont souvent perues comme des passages obligs pour accder la mobilit hirarchique ou tout simplement pour conserver un emploi (CAROLAC, 2003). La gestion de la mobilit reste la plupart du temps un problme sans solution vritable. Les entreprises nobtiennent pas limplication des hommes pour tre mobiles. Lattraction naturelle du cercle familial, la possession dune maison, lemploi dun conjoint ou le plaisir de faire un mtier que lon aime sont autant de bonnes raisons qui rendent les salaris naturellement statiques et cramponnent leur emploi et saveuglent plus ou moins volontairement sur leur avenir professionnel (THIERRY, 1995 ; CAROLAC, 2003). Que lemployeur (Direction, Direction des ressources humaines et encadrement) se reconnaisse ou non une responsabilit sociale, au-del de son rle strictement conomique, en donnant ou non au salari les moyens dentretenir son employabilit, il demeure que le salari conserve une responsabilit personnelle dans le maintien de son employabilit. Le salari a un intrt majeur, question de vie ou de mort professionnelle (FINOT, 2000 ; WEINERT & al. 2001). Nous nous intressons pour notre recherche davantage aux rles des deux acteurs : le salari (agent de matrise) et son manager direct ainsi que de leur relation quotidienne au service du dveloppement de lemployabilit des agents de matrise.
2.3. Les organisations syndicales

Leur rle est dterminant pour le dveloppement dune vision constructive de lemployabilit dans lentreprise, au travers notamment des systmes, de reconnaissance et de rmunration, centrs sur les activits effectivement exerces et les comptences rellement mises en uvre et non seulement lanciennet et la pnibilit du travail. Ils servent aussi sassurer que personne ne reste lcart des volutions en fournissant linformation ncessaire en temps utile. WEINERT & al. (2001) considrent quils ont un rle jouer dans la prise de conscience des salaris de leurs intrts et dans la sensibilisation de ceux-ci la ncessit de maintenir leur employabilit. Les partenaires sociaux peuvent ainsi servir de relais pour transmettre de faon pdagogique linformation recueille lors de la consultation du comit dentreprise. Ils peuvent galement passer des accords avec lemployeur comme par exemple sur la cration dantennes emploi, qui inscriront la dmarche employabilit dans la vie de lentreprise.
2.4. Les salaris

Leur avenir professionnel ne se fera pas sans eux. Ils doivent, par leur action individuelle, trouver les moyens dassurer leur avenir, penser toujours maintenir leurs comptences en adquation avec le march, les volutions dans leur domaine et les besoins de lentreprise. Pour le salari le paradigme nest plus si je travaille bien et si je suis loyal mon entreprise, elle me fournira un emploi et elle prendra soin de moi , mais il est devenu cest moi qui suis en charge de mon avenir, et je vais prendre soin de moi (FINOT, 2000). Il faut sinscrire dans un rseau professionnel extrieur lentreprise pour accder linformation utile et actualiser son patrimoine professionnel qui se reprsente par ses comptences, ses savoir-faire et ses connaissances.
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Conclusion
Nous ne reprendrons pas limportance de lemployabilit des salaris agents de matrise sur le plan de la performance tant conomique que sociale, dj prsente dans lintroduction et au cours de larticle. Nous voudrions mettre laccent sur la continuit de notre recherche pour mieux comprendre sa participation au sujet de la performance. Dans cette recherche nous envisagions de faire des entretiens semi-directifs, avec les salaris agents de matrise et leurs managers directs, afin de rpondre aux questions suivantes : Quel est ltat de conscience des agents de matrise par rapport la question de leur employabilit ? Quest ce quils font les agents de matrise pour dvelopper leur employabilit? Quels sont les attentes des salaris agents de matrise de leurs managers directs au sujet de leur employabilit ? Comment participent-t-ils les managers directs au dveloppement de lemployabilit de leurs salaris agents de matrise? (entretiens avec les managers directs). Quelles mesures prendra-t-elle lentreprise (direction et DRH) de plus afin de dvelopper lemployabilit des salaris agents de matrise ? (point de vue du manager direct). Cela nous permettra mieux prciser les domaines daction les plus importants ou spcifiques qui concernent les salaris agent de matrise pour mieux agir au sujet de leur employabilti. En plus, cette recherche nous permettra de mieux exploiter la relation quotidienne entre lagent de matrise et son manager direct au service de lemployabilit de lagent de matrise. Tous cela permettra lentreprise de mieux utiliser ses ressources (les salaris agents de matrise et leurs managers directs) et leurs ressources (les comptences des salaris) tout en les aidant protger leur avenir professionnel et social.
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Equilibre vie professionnelle - vie personnelle : les attentes des salaris Sandrine FREMEAUX et Yvan BAREL
Equilibre vie professionnelle - vie personnelle : les attentes des salaris

Yvan BAREL
Matre de confrences, Lagon CRGNA Universit de Nantes. barel@iut-nantes.univ-nantes.fr
Sandrine FRMEAUX
Enseignant-Chercheur, Audencia. Ecole de management, Nantes. sfremeaux@audencia.com
a conciliation vie professionnelle - vie personnelle change progressivement de visage en raison des multiples bouleversements sociaux lis lentre massive des femmes sur le march du travail, au dveloppement des couples deux carrires, laugmentation du nombre de divorces et de familles monoparentales et au vieillissement de la population. Ces volutions de la socit sont de nature accrotre les exigences des jeunes salaris en matire dquilibre entre vie professionnelle et vie prive1. A lheure o lon parle de plus en plus de la responsabilit sociale de lentreprise, les employeurs peuvent-ils rester insensibles aux nouvelles attentes des salaris au sein de lentreprise ? Le dsir de lier performance conomique et performance sociale est de nature inciter les entreprises prendre des mesures visant aider les salaris mieux concilier leur vie professionnelle et leur vie personnelle. Le crdit dimpt famille2, avantage fiscal accord aux entreprises depuis le 1er janvier 2004, poussera peut-tre certaines dentre elles franchir le pas. Les raisons qui motivent un employeur agir en faveur de la conciliation sont souvent lies limage et la communication sur les valeurs vhicules dans lentreprise, la volont de rguler labsentisme, au souci de favoriser limplication et la fidlisation des salaris, au dsir de faciliter les recrutements dans lentreprise. Or, lincidence positive de ces mesures nest gure vidente. Certaines tudes ont not une rduction du turnover (Youngblood, S.A. et Chambers-Cook, K., 1984 ; Milkovich, G.T. et Gomez, L.R., 1976) ou une augmentation de la satisfaction (Ezra, M. et Deckman, M., 1996 ; Kossek, E.E. et Nichol, V., 1992), alors que dautres tudes nont pas constat ces effets (Goff, S.J., Mount, M.K. et Jamison, RL. 1990 ; Miller, TI., 1984). En ce sens, Millers remarqua que assertions that employer-sponsored child care reduces workers absenteeism or tardiness, or that it increases workers productivity or job satisfaction are not supported by credible research (Miller, TI., 1984, p.277).
Observatoire THALYS dans 7 pays europens sur le temps (juillet 2001). Les entreprises qui engagent des dpenses permettant leurs salaris ayant des enfants charge de mieux concilier leur vie professionnelle et leur vie familiale bnficient dun crdit dimpt gal 25 % des dpenses exposes. Quatre catgories de dpenses sont vises : les dpenses ayant pour objet de financer la cration et le fonctionnement dtablissements assurant laccueil des enfants de moins de 3 ans de leurs salaris, de former les salaris en cong parental dducation, de rmunrer les salaris en cong de paternit, de maternit ou parental dducation ou bnficiant dun cong pour enfant malade, dindemniser les salaris des frais exceptionnels de garde denfants la suite dune obligation professionnelle imprvisible survenant en dehors des horaires habituels de travail (LF 2004, art. 98 ; CGI art. 244 quater F nouveau).
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Plus rcemment, les tudes ont cherch dterminer quelles conditions les mesures daide la conciliation vie professionnelle vie personnelle pouvaient avoir un impact positif sur la productivit de lentreprise (Konrad, A.M. et Mangel, R. 2000). La quasi-totalit des tudes sarticulent autour du concept de conflit travail famille. En effet, si les mesures de lentreprise permettent de rduire le conflit travail famille et si la rduction de ce conflit permet daccrotre la satisfaction des salaris, alors les mesures de lentreprise permettent daccrotre la satisfaction des salaris. Ce raisonnement syllogistique est pourtant discutable. Parce que les situations et les attentes des salaris sont complexes, il est dlicat daffirmer lincidence positive des mesures de lentreprise sur la satisfaction des salaris. Pour rendre compte de la diversit des reprsentations des salaris, y compris des salaris non parents, le concept utilis dans le cadre de cette tude est moins celui de conflit travail famille que celui dquilibre vie professionnelle vie personnelle.
Caractristiques principales de lchantillon : 78% des rpondants au questionnaire sont des femmes ; 69% ont moins de 36 ans ; 74% vivent en couple (maris ou non) ; ils ont en moyenne 1,21 enfants, mais 51% nen ont aucun ; 47% supervisent le travail dautrui ; 72% disposent dun CDI temps complet. Prenant appui sur cette enqute, ltude vise comprendre lensemble des variables susceptibles davoir une incidence sur la satisfaction des salaris dans leur recherche dun quilibre entre la sphre professionnelle et la sphre domestique. Elle vise galement expliquer pourquoi les actions des entreprises en faveur de cet quilibre sont perues diffremment selon les salaris. En effet, les reprsentations que se font les salaris des mesures daide varient selon leur satisfaction de la conciliation vie professionnelle vie personnelle et leur vision du rle de lentreprise.
Lobjectif de ltude est prcisment de comprendre la multiplicit des attentes des salaris dans la recherche dun quilibre vie professionnelle - vie personnelle.
Cette question est en loccurrence tudie dans le cadre dun centre commercial, compos dun hypermarch et dune cinquantaine de boutiques marchandes, pour lequel la direction du groupement sinterrogeait sur lopportunit dun cofinancement par les entreprises dune crche associative localise en centre-ville dans une zone distincte du centre commercial. En change de ce cofinancement, chacune des entreprises concernes pouvait se voir attribuer un nombre dtermin de places en crche pour leurs salaris. Dans cette perspective, la direction nous a autoris administrer un questionnaire lensemble des 650 salaris du centre commercial, questionnaire qui ntait pas uniquement centr sur le projet mais qui englobait galement les perceptions des salaris sur la conciliation vie professionnelle vie personnelle. 311 questionnaires, dont 300 exploitables, ont t retourns (soit un taux de rponse de 46%). Les changes verbaux ayant eu lieu lors de la remise des questionnaires vierges chacun des responsables de la cinquantaine denseignes prsentes dans le centre commercial ainsi quune rubrique en fin de questionnaire donnant la possibilit aux rpondants de sexprimer librement ont constitu une source dinformation qualitative.
1. Satisfaction des salaris dans leur recherche dun quilibre entre vie professionnelle et vie personnelle
Les niveaux de satisfaction des salaris dans la sphre professionnelle, dans la sphre domestique et dans la recherche dun quilibre entre les deux ont t mesurs laide dune mme chelle compose de quatre items ( trs insatisfait , plutt insatisfait , plutt satisfait et trs satisfait ). Les salaris exprimant une satisfaction dans la recherche dun quilibre sont moins nombreux que les salaris exprimant une satisfaction dans la vie professionnelle et surtout dans la vie personnelle. La difficult concilier les deux sphres peut, selon la thorie du dbordement, conduire une personne exporter dans lautre domaine ses comportements ou ses problmes, perturbant ainsi lengagement dans lautre sphre de lexistence. Dans notre chantillon, lorsque les salaris expriment lide dun dbordement, ils dnoncent plus souvent le dbordement du travail sur la famille (38%) que linverse (23%). Ce rsultat corrobore celui dune enqute canadienne mene par L. Duxbury et C. Higgins (2001). Et pour cause, conformment aux rsultats des analyses prexistantes (Thvenet, M. 2001), la famille apparat dans le dclaratif comme une valeur premire. 91% de notre chantillon considrent que leur priorit dans lexistence est la famille, 8% le dveloppement personnel, 1% la vie professionnelle et 0%
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lengagement dans la socit (activits politiques, syndicales, religieuses, associatives). Ces rsultats doivent tre interprts avec circonspection : certains salaris peuvent sacrifier leur vie personnelle afin datteindre leurs objectifs professionnels, tout en indiquant une priorit la famille. Les nombreuses variables issues de la littrature exerant une influence sur les difficults de conciliation vie professionnelle vie personnelle peuvent tre catgorises en trois groupes : - les variables professionnelles, qui se rapportent aux exigences du milieu professionnel lgard des salaris ; - les variables extra-professionnelles, qui concernent les exigences de la vie personnelle, et en particulier de la famille ; - les variables modratrices, organisationnelles ou individuelles, qui sont de nature attnuer les difficults de conciliation.
Lobservation des relations suivantes tablit le rle secondaire jou par le nombre dheures effectives, confirmant ainsi les tudes ralises par F. Bartolome et P.A. Lee Evans (1980) : - les salaris bnficiant dune rduction du temps de travail (RTT) ne sont que dune manire peu significative (1-p = 93,03%) davantage satisfaits de lquilibre (m = 2,73) que les autres salaris (m = 2,60) ; - les salaris sous CDI temps complet se dclarent davantage satisfaits (1-p = 99,98%) de lquilibre vie professionnelle vie personnelle (m = 2,73) que ceux travaillant sous CDI temps partiel (m=2,42) ; - le statut professionnel nexerce pas dinfluence significative sur la satisfaction (1-p = 70,72%), les cadres ayant un niveau de satisfaction moyen de 2,64 et les employs de 2,69. Pourtant, les premiers effectuent un nombre dheures significativement (1-p = 99,99%) suprieur aux seconds (42,50 heures par semaine contre 33,20). Ltude permet de relativiser limpact du temps de travail sur la satisfaction des salaris dans leur recherche dun quilibre vie professionnelle vie personnelle. Ce nest pas parce que le temps de travail est court que la conciliation est mieux vcue. Dailleurs, pays o la dure lgale du travail est la plus faible en Europe, la France est aussi celui o les salaris expriment la plus grande frustration sur lorganisation de leur temps quotidien3. Sans doute les lois Aubry sur les 35 heures ont-elles renforc les aspirations des salaris pour une meilleure conciliation vie professionnelle vie personnelle sans pour autant avoir permis dy rpondre (Alis, D. et Dumas, M. 2003 ; Mda, D., 2001 ; Brunhes, B., Clerc, D., Mda, D. et Perret, B., 2001). Ce nest pas le nombre dheures effectues qui exerce une influence significative sur la satisfaction des salaris mais : - le jugement port sur le temps consacr au travail (1-p = 99,99% Ceux qui considrent accorder trop de temps au travail sont les moins satisfaits de lquilibre entre les vies professionnelle et prive (m = 2,13). Mais ceux qui estiment y consacrer insuffisamment de temps ne sont gure plus satisfaits (m = 2,25). La satisfaction est significativement plus importante (m = 2,82) lorsque le salari estime accorder juste ce quil faut de temps son travail. - la prvisibilit des horaires de travail (1-p = 99,99%)
1.1. Les variables professionnelles

Les deux variables que constituent limplication et la satisfaction professionnelles sont rputes avoir un impact particulier sur lquilibre recherch par les salaris. Limplication au travail La forte implication au travail peut accrotre les difficults de conciliation vie professionnelle vie personnelle ds lors que le temps consacr la sphre professionnelle est consquent (Kossek, E.E., 1990). Dans notre tude, le degr dimplication au travail sapprcie travers lanalyse de deux questions, lune portant sur le nombre dheures travailles par semaine, lautre concernant les projets professionnels. Premire hypothse : Plus le nombre dheures travailles par semaine est important, plus le niveau de satisfaction des salaris dans la recherche dun quilibre vie professionnelle vie personnelle est bas. Cette hypothse nest pas valide. Le nombre dheures hebdomadaires travailles napparat pas comme un critre discriminant (1-p = 46,83%). Les salaris plutt satisfaits ou trs satisfaits de lquilibre vie professionnelle vie personnelle travaillent 36,08 heures par semaine et ceux qui sont plutt insatisfaits ou trs insatisfaits consacrent 36,54 heures leur travail.
Observatoire Thalys dans 7 pays europens en juillet 2001.
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Les salaris ayant le sentiment que leurs horaires sont jamais ou quelquefois prvisibles sont moins satisfaits de lquilibre vie professionnelle vie personnelle (m = 2,43) que les salaris estimant quils sont souvent ou toujours prvisibles (m = 2,76). Deuxime hypothse : Plus lindividu cherche progresser dans son travail, plus le niveau de satisfaction des salaris dans la recherche dun quilibre vie professionnelle vie prive est bas. Cette hypothse nest pas valide. Les salaris a priori impliqus, souhaitant progresser dans lchelle hirarchique ou ne pas progresser dans lchelle hirarchique en raison des faibles possibilits de promotion interne , apparaissent satisfaits de la conciliation des sphres professionnelle et personnelle (respectivement, m = 2,75 et m = 2,72). Par contre, les salaris situs en retrait, qui ont choisi de ne pas progresser dans lchelle hirarchique pour viter les soucis lis la prise de responsabilits , sont moins satisfaits de lquilibre vie professionnelle vie personnelle (m = 2,53). Deux hypothses explicatives peuvent tre formules : - si lon considre les projets professionnels comme une variable explicative du niveau de satisfaction, on peut supposer que les individus en retrait professionnel peroivent de manire particulirement ngative le poids des contraintes horaires caractrisant le secteur du commerce de dtail, parce que leurs centres dintrt se situent essentiellement lextrieur de la sphre professionnelle ; - inversement, si lon considre le niveau de satisfaction comme une variable explicative des projets professionnels, on peut dire que des salaris peu satisfaits dans leur recherche dun quilibre nenvisagent pas un engagement professionnel plus grand au risque daccrotre encore leur difficult concilier les deux sphres. Linsatisfaction au travail Linsatisfaction au travail peut accrotre les difficults de conciliation travail hors travail dans la mesure o le salari peut ressentir une frustration consacrer autant de temps une activit professionnelle dans laquelle il ne spanouit pas. Ce qui nous amne formuler les hypothses suivantes. Premire hypothse : Moins le salari est satisfait dans son travail, plus son niveau de satisfaction dans la recherche dun quilibre vie professionnelle vie prive est bas. Lhypothse est vrifie (1-p = 99,99%). Le niveau moyen de satisfaction slve 1,5 lorsque les salaris
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sont trs insatisfaits de leur vie professionnelle, 2,11 lorsquils sont plutt insatisfaits , 2,78 quand ils sont plutt satisfaits et 2,89 quand ils sont trs satisfaits . Linsatisfaction au travail pouvant tre lie au comportement du suprieur hirarchique, lhypothse suivante a t teste. Deuxime hypothse : Moins le suprieur hirarchique prend en compte les contraintes personnelles du salari, plus le niveau de satisfaction de ce dernier dans la recherche dun quilibre vie professionnelle vie prive est bas. L encore, lhypothse est vrifie (1-p = 99,99%). En particulier le niveau de satisfaction nest que de 2 lorsque le manager ne prend jamais en compte les contraintes personnelles. Il passe 2,73 si le manager les prend quelquefois en compte, 2,76 quand cest souvent le cas et 2,78 quand cest toujours le cas.
1.2. Les variables non professionnelles

Il ressort de la littrature que les principales variables non professionnelles exerant une influence sur le niveau de satisfaction des salaris dans la recherche dun quilibre vie professionnelle vie prive sont le sexe, le nombre denfants, lge des enfants, le statut familial et linsatisfaction en famille. Le sexe La plupart des tudes soulignent que les femmes expriment le conflit travail famille le plus important (Mda, D. et Orain, R., 2002 ; Thvenet, M., 2001 ; Kossek, E.E., 1990). Ds lors quelles assument lessentiel des tches ducatives, soccupent de lorganisation de la garde des enfants, sabsentent plus souvent pour des raisons lies aux soins des enfants, il nest gure tonnant quelles considrent lquilibre vie professionnelle vie prive comme une facette importante de la vie professionnelle. Lhypothse selon laquelle les difficults de conciliation sont particulirement ressenties par les femmes a pu tre vrifie dans notre chantillon, les femmes tant de manire significative (1-p = 95,22%) moins satisfaites (m = 2,58) que les hommes (m = 2,90) de lquilibre trouv entre leur vie professionnelle et leur vie personnelle. Le nombre denfants Le nombre denfants accrot les difficults de conciliation des vies professionnelle et personnelle (Thvenet, M., 2001).
Lhypothse dun lien ngatif entre le nombre denfants et la satisfaction dans la recherche dun quilibre vie professionnelle vie prive est valide par notre tude (1-p = 99,27%). Les salaris trs insatisfaits ou plutt insatisfaits ont en moyenne 1,51 enfants, contre 0,92 pour ceux tant plutt satisfaits ou trs satisfaits . Lge des enfants Le fait davoir des enfants dont les ges ncessitent diffrents modes de prise en charge complique la tche des parents (Duxbury, L. et Higgins, C., 2001 ; Kossek, E.E., 1990). Lhypothse dun lien ngatif entre une diversit dge denfants grer et la satisfaction des salaris est vrifie dans notre chantillon (1-p = 98,32%). Les salaris ayant au moins un enfant de moins de trois ans et au moins un enfant de plus de quatre ans ont un niveau de satisfaction de 2,50 contre 2,76 pour les salaris ayant au total un seul enfant ou plusieurs enfants de plus de quatre ans. Le statut familial Les personnes seules sont confrontes un conflit travail famille plus important que celles vivant en couple dans la mesure o elles sont moins aides et ont parfois des ressources financires moins importantes (Macmanus, K., Korabik, K., Rosin, H.M. et Kevin Kelloway, E., 2002). Le phnomne de la monoparentalit touchant surtout les femmes, lanalyse sest axe sur le degr de satisfaction des femmes se retrouvant seules pour mener de front une activit professionnelle et lducation de leurs enfants. Lhypothse dune satisfaction moins leve dans la recherche dun quilibre vie professionnelle vie personnelle chez les femmes seules que chez celles vivant en couple est confirme dans notre tude (1p = 99,83%). Le niveau de satisfaction des salaries vivant seules nest que de 2,43 contre 2,72 pour les salaries en couple (maries ou non). Le fait davoir au moins un enfant polarise les degrs de satisfaction entre les deux catgories de salaries. Sans enfant, les femmes seules ou en couple nont pas dopinions significativement diffrentes (1-p = 41,12%), le niveau de satisfaction tant de 2,57 dans le premier cas, de 2,68 dans le second. Avec au moins un enfant (1-p = 99,97%), les salaries seules expriment clairement une difficult plus grande concilier la vie professionnelle et la vie personnelle (m = 2,20) que les femmes en couple (m = 2,81). Linsatisfaction dans la vie personnelle Certaines tudes tablissent un lien entre le conflit travail famille et une insatisfaction dans la vie
familiale (Macmanus, K., Korabik, K., Rosin, H.M. et Kevin Kelloway, E., 2002). Lhypothse dun lien positif entre linsatisfaction personnelle et linsatisfaction dans lquilibre vie professionnelle vie prive est vrifie dans notre tude (1-p =9 9,99%). Les salaris trs insatisfaits ou plutt insatisfaits de leur vie personnelle apparaissent peu satisfaits de la conciliation (m = 2,18), contrairement ceux qui sont plutt satisfaits ou trs satisfaits de leur vie personnelle (m = 2,73).
1.3. Les variables modratrices

Deux types de variables peuvent tre distingus : les variables organisationnelles, les variables individuelles et familiales.
Les variables modratrices organisationnelles

Les principales variables modratrices organisationnelles sont les horaires alterns et le travail additionnel domicile. Les horaires alterns Les horaires flexibles permettent aux salaris parents de jeunes enfants de pratiquer des horaires alterns, cest-dire de ne pas avoir exactement les mmes horaires que ceux de leur conjoint. Lobjectif est de profiter tour de rle des enfants et de rduire les dpenses consacres leur garde (Fagnani, J. et Letablier, M.-T., 2003 ; Duxbury, L. et Higgins, C., 2001). Dans notre chantillon, 66% des 116 salaris ayant au moins un enfant et vivant avec une personne en activit professionnelle affirment chercher plutt travailler des horaires diffrents (horaires dcals) afin de profiter tour de rle de leurs enfants , tandis que 34% cherchent plutt travailler aux mmes horaires que ceux de leur conjoint . Le niveau de satisfaction des premiers est significativement (1-p = 99,62%) plus lev (m = 2,72) que celui des seconds (m = 2,50). Ces rsultats confirment lide selon laquelle les horaires alterns peuvent tre un choix stratgique visant mieux concilier les exigences professionnelles et familiales. Le travail additionnel domicile Si le travail additionnel domicile peut exacerber le conflit travail famille, il reprsente galement une aide la conciliation : les salaris qui ont la garde de personnes charge font plus souvent du travail additionnel domicile le soir que ceux qui nont pas cette responsabilit (Duxbury, L. et Higgins, C., 2001 ; Douglas T. Hall, 1989).
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Dans notre chantillon, 19% des salaris dclarent ramener du travail domicile. 85% de ces salaris tant des cadres, un intrt particulier doit tre accord cette population (n = 132) afin de mieux cerner leur profil et leurs motivations. En cas de surcharge de travail, 35% des cadres prfrent ramener du travail leur domicile afin dtre plus prsents auprs de leurs proches , 65% prfrant rester plus longtemps sur les lieux de travail afin de ne pas perturber leur vie personnelle . Ce sont essentiellement les cadres parents qui privilgient la voie du travail domicile (42%), et plus particulirement ceux ayant au moins trois enfants (66%). Reste que lefficacit du travail domicile en termes de conciliation vie professionnelle vie personnelle nest pas totalement vrifie, le niveau de satisfaction des cadres parents ramenant du travail domicile ntant pas de manire significative suprieur celui de ceux restant plus longtemps sur les lieux de travail (m = 2,60 contre m = 2,57).
Notre tude confirme lexistence dun lien significatif entre ces deux variables (1-p = 99,75%). Les salaris trs insatisfaits ou plutt insatisfaits de lquilibre vie professionnelle vie personnelle sont prcisment ceux qui expriment le moins de satisfaction lgard du mode de garde de leur(s) enfant(s) (m = 2,86 sur une chelle allant de 1 ( trs insatisfait ) 4 ( trs satisfait )). Une satisfaction moyenne bien plus leve du systme de garderie utilis (m=3,50) concerne les salaris plutt satisfaits ou trs satisfaits de la conciliation. Les modes de garde lorsque lun des enfants est malade Aucun lien significatif entre la possibilit de prendre des jours de congs pour enfants malades et une satisfaction des salaris na pu tre dgag de la littrature existante (Goff, S.J., Mount, M.K., et Jamison, R.L., 1990). Mme en labsence de congs pour enfants malades, les salaris acceptent volontiers de sappuyer sur lautre parent, sur les grands-parents ou de prendre des jours de congs pays. En revanche, il reste possible de se demander si les salaris qui sont contraints de faire garder lenfant malade par une personne rmunre sont confronts une plus grande insatisfaction dans la recherche dun quilibre vie professionnelle vie personnelle. Notre tude confirme en partie cette hypothse. Le tableau suivant montre tout la fois les solutions utilises par les salaris lorsque lun de leurs enfants est malade et le niveau de satisfaction associ chacune des solutions proposes. Les rponses sont classes en ordre dcroissant par rapport au niveau de satisfaction. (Voir tableau 1 ci-dessous). On observe une diffrence significative (1-p = 99,84%) des niveaux de satisfaction des salaris selon la solution de garde choisie lorsque lun des enfants est malade. Les salaris qui font garder leur enfant malade par une personne rmunre sont les moins satisfaits. La prsence de parents proches Lhypothse selon laquelle la proximit des proches rduit les difficults de conciliation vie professionnelle vie personnelle (Mellor, S., Mathieu, J.E., BarnesFarrel, J.L. et Rogelberg, S.G., 2001) na pas t valide par notre tude.
Les variables modratrices individuelles et familiales

Les principales variables modratrices individuelles et familiales sont le temps de trajet, le mode de garde habituel des enfants, les modes de garde lorsque lun des enfants est malade, la prsence de parents proches, la rpartition des tches au sein du couple. Le temps de trajet Un temps de trajet consquent est de nature renforcer les difficults de conciliation vie professionnelle vie personnelle. Dans notre chantillon, le niveau de satisfaction dans la recherche dun quilibre vie professionnelle vie personnelle est effectivement li (1-p = 99,99%) de manire ngative au temps consacr en moyenne sur une journe-type amener et aller chercher ses enfants . Il slve 2,67 lorsque ce temps est infrieur une demi-heure et 2,33 au-del de cette demi-heure. Le mode de garde habituel des enfants Les employs qui sont satisfaits de la qualit du systme de garderie prouvent moins de difficults de conciliation vie professionnelle vie personnelle (Goff, S.J., Mount, M.K. et Jamison, R.L., 1990).
Tableau 1
Solutions utilises par le salari lorsque lun de ses enfants est malade (2 rponses au plus) : il le fait garder par une personne non rmunre (parents, amis...) il prend sur ses jours de congs (RTT ou congs pays) lautre parent peut soccuper de ses enfants il prend des jours de "congs pour enfants malades" il le fait garder par une personne rmunre TOTAL
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Frq. 33% 8% 21% 18% 20% 100%
Satisfacti on de lquilibre vie professionnelle vie personnelle 2,82 2,80 2,77 2,67 2,58 2,65
Les salaris estimant que leurs proches (parents, frres et soeurs) leur apportent une aide et rendent plus facile la conciliation entre leur vie professionnelle et leur vie personnelle (47% de lchantillon) ne sont pas de manire significative (1-p =7 9,06%) plus satisfaits que les salaris considrant que leurs proches ne constituent ni une contrainte ni une aide (52% de lchantillon). La rpartition des tches au sein du couple Les femmes exerant titre principal la responsabilit familiale sont confrontes des difficults de conciliation vie professionnelle vie personnelle plus importantes (Goff, S.J., Mount, M.K. et Jamison, R.L., 1990). Les rponses la question En pratique, si vous avez des enfants, comment vous partagez-vous les tches
Tableau 2
partage rel des tches homme/femme 0% pre - 100% mre 25% pre - 75% mre 50% pre - 50% mre 75% pre - 25% mre 100% pre - 0%mre TOTAL si lenfant a 3 ans ou moins de 3 ans 5% 35% 57% 3% 0% 100%
relatives lducation des enfants ? confirment le rle ducatif plus important jou par la mre que par le pre, en particulier lgard des enfants en bas ge. (Voir tableau 2 ci-dessous). Alors quelles reprsentent 78% de lchantillon rpondant, les femmes sont nettement sous-reprsentes (49%) dans la population attribuant au couple un partage galitaire des tches et au contraire nettement sur-reprsentes (90%) dans la population attribuant la mre un rle dominant. Et les femmes les moins satisfaites de lquilibre vie profes-sionnelle vie personnelle sont bien celles qui affirment accomplir lessentiel des tches relatives lducation des enfants (1-p = 99,84%)
si lenfant a 4 ans ou plus de 4 ans 6% 15% 75% 4% 0% 100%
Satisfaction de lquilibre vie professionnelle vie personnelle 2,57 2,86 non significatif 2,65
2. Reprsentations des actions de lentreprise en faveur de lquilibre vie professionnelle vie personnelle
Sans prtendre lexhaustivit, une srie de mesures visant favoriser la conciliation vie professionnelle vie personnelle a t soumise lapprciation des salaris. En premier lieu, il sagissait pour eux de rpondre de manire binaire la question de savoir sils trouvaient normal que certains avantages soient accords aux
Tableau 3
salaris parents de jeunes enfants (voir tableau 3 cidessous). Si la solution de la crche dentreprise recueille autant de suffrages, cest probablement en partie parce quelle est lorigine de la diffusion du questionnaire, cest aussi parce quelle aide davantage la conciliation travail famille que dautres solutions comme les cadeaux de Nol offerts par lentreprise. En second lieu, les salaris ont t invits exprimer leurs prfrences sur les services du tableau 4 cidessous.
Trouveriez -vous normal que les avantages spcifiques suivants soient accords aux salaris pa rents de jeunes enfants : - attribution de places dans une crche cofinance par les entreprises - primes de naissance - horaires spcifiques leur permettant de mieux concilier leur vie professionnelle et leur vie familiale - cadeaux de nol Moyenne
Oui 88% 80% 78% 67% 78%
Non 12% 20% 22% 33% 22%
TOTAL 100% 100% 100% 100% 100%
Tableau 4
Quels servic es offerts par lentreprise vous aideraient le plus ? (cochez 3 propositions maximum) - attribution dun certain nombre de places dune crche cofinance par les entreprises - services daide occasionnelle la garde denfants (par exemple, per sonnes se rendant votre domicile en cas dimprvu) - services de conseil juridique et financier - services de courses (livraison) - services de nettoyage (pressing) - services daide aux personnes ges Frq. 30% 28% 19% 11% 8% 4% 100%
Les prfrences exprimes par les salaris montrent que les services les plus attendus concernent les services daide la prise en charge des enfants au quotidien ou lorsquils sont malades. Les faibles pourcentages de suffrages obtenus par les services de course et de nettoyage sexpliquent en partie par le fait que le centre commercial offre dj des solutions pratiques dans ces domaines. Toutefois, les pourcentages ne tiennent pas compte du taux de non-rponse assez lev cette question : 9% des salaris ont prfr sabstenir, exprimant au moins en partie un dsintrt, voire une hostilit limmixtion de lentreprise dans la vie prive. Il faut donc tre prudent sur laccueil que les salaris pourraient rserver aux mesures daide la conciliation. Cerner celles que lentreprise peut avoir intrt offrir son personnel suppose dadmettre lide que les attentes des salaris varient selon leurs caractristiques sociodmographiques et leurs reprsentations du rle de lentreprise.
situation familiale, leur nombre denfants (de moins de trois ans ; entre quatre et six ans ; de plus de sept ans), leur contrat de travail et leur statut professionnel. Les rsultats de ces analyses bivaries confirment les tudes existantes (Konrad, A.M. et Mangel, R., 2000 ; Goff, S.J., Mount, M.K. et Jamison, R.L., 1990). Pour lensemble des prestations en faveur dune meilleure conciliation vie personnelle vie professionnelle, cest bien la possibilit de pouvoir en tirer personnellement partie (pour eux ou leur famille) qui incite les salaris se montrer favorables ou non la mesure (voir tableau 5 page suivante). Les salaris trouvant normal que leur suprieur hirarchique accorde aux parents de jeunes enfants des horaires spcifiques leur permettant de mieux concilier leur vie professionnelle et leur vie familiale sont essentiellement des parents appartenant la classe 2645 ans et ayant plusieurs enfants. Les salaris estiment dautant plus normale lattribution de cadeaux de Nol aux parents de jeunes enfants quils ont entre 26 et 45 ans, vivent en couple et ont plusieurs enfants. Les salaris les plus favorables au versement par lentreprise dune prime de naissance ont tendance tre des hommes ayant entre 26 et 35 ans, vivant en couple et ayant au moins un enfant. Quant aux salaris partisans de lattribution de places dans une crche cofinance par les entreprises, ils ont plutt moins de 35 ans. Enfin, le fait dtre parent exerce une influence significative sur les services qui les aideraient le plus. Les diffrences sensibles ne concernent pas les services de conseil juridique et financier, de courses, de nettoyage ou daide aux personnes ges, mais les items relatifs aux enfants : - 80% des salaris parents contre 47% des salaris sans enfant font part de leur intrt pour les services daide occasionnelle la garde denfants. La surreprsentation des salaris parents sexplique en toute logique par les contraintes auxquelles ils sont confronts dans leur quotidien. - 63% des salaris parents contre 69% des salaris sans enfant considrent lattribution dun certain nombre de places dune crche cofinance par les entreprises comme lun des services qui les aiderait le plus. La sous-reprsentation des salaris parents est lie au fait quils ont dj un systme de garde (si lenfant a moins de trois ans) ou quils nen ont plus besoin (si lenfant a plus de trois ans). Ceux qui nont pas encore
2.1. Linfluence des variables socio-dmographiques sur lintrt port par les salaris aux diffrentes mesures daide
Selon les tudes existantes, il semblerait que lapprciation par les salaris des mesures de lentreprise dpend en partie de leur perception du manque de temps et de leur attachement au problme de lquilibre vie professionnelle vie prive. Dune part, la perception du manque de temps est dautant plus importante si le salari est une femme, si le salari a de jeunes enfants, si le couple est biactif ou si la catgorie socio-professionnelle est leve (Mda, D. et Orain, R., 2002). Dautre part, plus les salaris accordent de limportance cet quilibre, plus ils en accordent aux aides reues de leur entreprise (Thvenet, M., 2001). Davantage en proie au sentiment de manquer de temps, les femmes, comme les parents (surtout ceux qui ont des enfants de moins de 12 ans), sont plus sensibles aux efforts raliss par lemployeur en faveur de la conciliation. La reprsentation de la mesure sera dautant plus positive que les difficults de conciliation vie professionnelle vie personnelle sont importantes. Ces deux variables, manque de temps et attachement au problme de lquilibre temps au travail temps hors travail , sont lies des caractristiques socio-dmographiques auxquelles notre questionnaire sest intresses car elles prsentent lavantage de pouvoir tre plus aisment apprhendes. Les diffrentes mesures daide la conciliation vie professionnelle vie personnelle ont ainsi t croises avec le sexe des rpondants, leur ge, leur
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Tableau 5
Les mesures daide
Les variables didentification exerant une influence sur les perceptions des salaris lge (1 -p=99,45%) le statut de parent (1 -p=98,32%) le nombre denfants des salaris parents (1-p=99,95%)
Horaires spcifiques
lge (1 -p=99,99%) la situation familiale (1 -p=99,99%) Cadeaux de nol le statut de parent (1 -p=99,99%) le nombre d enfants des salaris parents (1-p=99,99%) le sexe (1 -p=99,75%) lge (1 -p=99,99%) Primes de naissance la situation familiale (1 -p=99,99%) le statut de parent (1 -p=99,99%) Cration dune crche Services prfrs : - services daide occasionnelle la garde denfants - attribution dun certain nombre de places dune crche cofinance par les entreprises - services de nettoyage (pressing) - services de conseil juridique et financier - services de courses (livraison) - services daide aux personnes ges lge (1 -p=98,87%) le statut de parent (1 -p=97,89%) item contribuant 39% de la va leur du Chi2 item contribuant 30% de la valeur du Chi2 item contribuant 21% de la valeur du Chi2 item contribuant 7% de la valeur du Chi2 item contribuant 2% de la valeur du Chi2 item contribuant 1% de la valeur du Chi2
Caractristiques des salaris favorables la mesure daide 71% des moins de 25 ans 84% des 26-45 ans 60% des plus de 46 ans 86% des salaris parents 74% des salari s sans enfant Les salaris parents partisans de la mesure ont en moyenne 2,63 enfants contre 1,40 pour les salaris parents qui sy opposent. 38% des moins de 25 ans 78% des 26-45 ans 60% des plus de 46 ans 75% des salaris en couple 37% des salaris seuls 83% des salaris parents 50% des salaris sans enfant Les salaris parents partisans de la mesure ont en moyenne 2,69 enfants contre 1,33 pour les salaris parents qui sy opposent. 94% dhommes 77% de femmes 76% des moins de 25 ans 87% des 26-45 ans 40% des plus de 46 ans 87% des salaris en couple 63% des salaris vivant seuls 91% des salaris parents 72% des sal aris sans enfant 92% des moins de 35 ans 82% des plus de 36 ans 80% des salaris parents 47% des salaris sans enfant 63% des salaris parents 69% des salaris sans enfant 14% des salaris parents 19% des salaris sans enfant 49% des salaris parents 33% des salaris sans enfant 23% des salaris parents 22% des salaris sans enfant 11% des salaris parents 8% des salaris sans enfant
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denfants projettent davantage que les autres den avoir, et sont donc davantage intresss par le projet de cration dune crche dentreprise (88% des salaris non parents manifestant leur intrt pour ce projet ont moins de 36 ans). Ainsi, les salaris ont une perception des mesures daide apportes par lentreprise dautant plus positive quils sont eux-mmes confronts des difficults de conciliation vie professionnelle vie personnelle. Reste que lopinion des salaris nest pas uniquement guide par des considrations dintrt personnel. Elle est galement fonction de leurs reprsentations du rle de lentreprise.
2.2. Linfluence des visions du rle de lentreprise sur lintrt port par les salaris aux diffrentes mesures daide Les trois modles de lentreprise
Il ressort de la littrature existante trois types de rponses organisationnelles (Kirchmeyer, C., 1995 ; Kanter, R., 1977), la sparation , l intgration et le respect entre vie professionnelle et vie prive. Reprenant cette typologie, nous avons cherch cerner la perception des salaris de la rponse organisationnelle idale. Principe de sparation entre la vie professionnelle et la vie prive Lentreprise met en ouvre le principe de sparation entre la vie professionnelle et la vie prive, lorsquelle ne se proccupe pas de la vie personnelle de ses salaris. Elle adopte cette rponse organisationnelle pour des raisons conomiques, pour des raisons idologiques, par manque de modles ou parce quelle craint une raction ngative des salaris qui peuvent tre eux-mmes attachs au principe de distinction. La frontire temps au travail temps hors travail est alors inflexible. Les salaris que nous considrons comme attachs au modle de la sparation sont ceux qui ont rpondu par laffirmative litem Selon vous, dans les circonstances idales, le manager doit uniquement prendre en compte les aspects professionnels (chacun se dbrouille avec ses contraintes personnelles) . Ils reprsentent 22% de lchantillon. Le profil-type des partisans de la segmentation est un homme g de plus de 46 ans et sans enfant. Avec lge, le salari semble exprimer un moindre attachement laide apporte par lentreprise la conciliation (Alis, D. et Dumas, M., 2003).
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Principe dintgration entre la vie professionnelle et la vie prive Lobjectif est pour lemployeur daider les salaris faire face aux multiples exigences de la vie professionnelle et de la vie prive. Il se considre responsable de la faon dont les salaris peuvent surmonter les contraintes de la vie personnelle. La frontire temps au travail temps hors travail est permable et brouille. Le principe dintgration peut prendre diffrentes formes : services daide la garde denfants, implantation ou financement partiel dune crche dentreprise, services de lavage de voitures, pressing et repassage, conseil juridique et financier, livraison dalimentation... Il sagit ici du modle de lemployeur paternaliste. Les salaris ayant une conception relevant du modle de lintgration ont rpondu de manire positive litem Selon vous, dans les circonstances idales, le manager doit doffice offrir des services afin de faciliter la vie personnelle des salaris (crche, services juridiques...) . Ils reprsentent 60% de lchantillon. Les partisans de lintgration ont gnralement plus de 26 ans et nexercent pas de rle dencadrement. Principe de respect entre la vie professionnelle et la vie prive Contrairement au principe dintgration, le principe de respect suppose le maintien dune frontire entre la vie professionnelle et la vie prive. Il ne sagit pas pour lemployeur dassumer les responsabilits personnelles du salari la place de ce dernier, mais de lui permettre dassumer ses responsabilits par lui-mme. Les temps et lieux de travail sont modifiables. Le principe de respect peut prendre diffrentes formes : possibilit de travailler chez soi quelques heures ou jours par semaine ; considration des exigences de la vie personnelle des salaris pour lorganisation des dplacements et des runions ; horaires flexibles qui permettent aux parents de jeunes enfants de pratiquer des horaires alterns ou de ramener du travail domicile ; considration des heures supplmentaires non rmunres ralises domicile ; laboration dobjectifs et dapprciations ralistes ; rduction de lincertitude organisationnelle Le principe de respect est bas sur la relation mutuelle entre lemployeur et le salari. Les salaris adhrant au modle du respect ont rpondu de manire positive litem Selon vous, dans les circonstances idales, le manager doit tenir compte des exigences de la vie personnelle des salaris dans lamnagement du temps de travail (horaires, runions, congs pays...) . Ils reprsentent 93% de lchantillon. Il sagit plutt de femmes nexerant pas de rle dencadrement. Les trois visions nonces ne sexcluant pas, les individus nont pas forcment rpondu oui un item et non aux deux autres. Ce qui explique que le
total des pourcentages, respectivement 22%, 60% et 93%, ne soit pas gal 100%. Le tableau 6 ci-desous prsente lensemble des combinaisons de rponses. Selon la vision quils partagent du rle de lentreprise, les salaris nont pas la mme apprciation du caractre normal des avan-tages spcifiques accords aux parents de jeunes enfants. (Voir tableau 7 ci-dessus) Concernant lattribution de places dans une crche cofinance par les entreprises, les primes de naissance et les horaires spcifiques, les parti-sans de lintgration et les partisans du respect ont des opinions trs proches qui sont de manire significative plus favorables que les partisans de la sparation.
Lambivalence des salaris 69% des salaris nexprimant pas une prfrence exclusive pour une seule logique, il est possible de souligner lambivalence des salaris concernant leurs attentes lgard de lentreprise. Concernant les salaris attachs au principe de sparation, 56% dentre eux considrent que le manager doit tenir compte des exigences de la vie personnelle des salaris dans lamnagement du temps de travail (horaires, runions, congs pays...) (modle du respect) et 25% estiment que le manager doit doffice offrir des services afin de faciliter la vie personnelle des salaris (crche, services juridiques...) (modle de lintgration). Des salaris pensant que la segmentation entre la vie professionnelle et la vie personnelle est la meilleure faon dviter toute pertur-bation dune vie sur lautre peuvent en mme temps ressentir le besoin de voir leurs contraintes personnelles prises en compte ou, dans une moindre mesure, dsirer bnficier de services daide de la part de lentreprise. Si 98% des partisans du modle de lintgration sont galement attachs au principe de respect, moins de 64% des salaris favorables au modle du respect souscrivent celui de lintgration. Lintgration est
Les limites de la logique dintgration

Avec 93% des suffrages, la logique de respect semble constituer la solution la plus consensuelle. Elle est de surcrot dun point de vue financier plus aise mettre en uvre que les initiatives visant intgrer les sphres professionnelle et personnelle. Ainsi, le modle de lintgration doit tre relativis pour au moins deux raisons, lune lie lambivalence des salaris, lautre au principe de cohrence
Tableau 6
Modle de la sparation oui non ou NR non ou NR non ou NR oui oui oui non ou NR Modle de lintgration non ou NR* oui non ou NR oui non ou NR oui oui non ou NR TOTAL Modle du respect non ou NR non ou NR oui oui oui non ou NR oui non ou NR Nombre Frquence 24 8% 0 0% 68 23% 152 51% 24 8% 4 1% 12 4% 16 5% 300 100%
Combinaison simple Combinaison double Combinaison triple
* NR signifie non-rponse Tableau 7

Le rpondant trouve normal que les avantages suivants soient accords aux salaris parents de jeunes enfants : - attribution de places dans une crche cofinance par les entreprises - primes de naissance - horaires spcifiques - cadeaux de nol TOTAL Modle de la sparation 69% 63% 67% 63% 66% Modle de lintgration 93% 83% 83% 74% 83% Modle du respect 92% 84% 81% 69% 82%
Moyenne 88% 80% 78% 67% 78%
1-p 99,99% 99,98% 98,28% 77,93% 94,05%
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bien perue comme un palier supplmentaire dans la recherche dun quilibre entre la sphre professionnelle et la sphre prive. Un palier que certains salaris hsitent franchir, craignant de vivre au quotidien une relation fusionnelle avec lentreprise. La relation fusionnelle est bien perue comme un danger. Lemployeur ne risque-t-il pas dexercer une pression supplmentaire ? Dans le modle nippon qualifi de Pre protecteur par R. de Maricourt (1994), le chef encourage, protge, assume ses responsabilits en cas de faute de lemploy, consacre beaucoup de temps aux vnements sociaux concernant la vie de ses collaborateurs ; mais en change de cette bienveillance, lemploy lui doit loyaut et fidlit. Dans notre tude, le projet de cofinancement dune crche prvoyait une plage horaire douverture large. Si dun ct, celle-ci tait de nature rpondre aux besoins des salaris utilisateurs, elle pouvait en mme temps renforcer les exigences du milieu professionnel sur leur disponibilit au travail. Prenant appui sur la flexibilit offerte par la crche dentreprise, un suprieur hirarchique ne pourrait-il pas plus facilement fixer une runion une heure tardive ? Le principe de cohrence La seconde raison pour laquelle le modle de lintgration ne doit pas tre idalis est lie la spcificit du contexte. Ce qui importe, cest la perception par les salaris de la cohrence du projet aidant la conciliation vie professionnelle vie personnelle, cohrence qui peut tre apprhende au regard des trois critres suivants. Premirement, le projet doit sinscrire dans la continuit dun respect des droits fondamentaux (respect de lgalit homme femme, respect de lgalit de traitement salaris temps partiel salaris temps complet, rmunration quitable du travail). Cette condition nest pas vraiment remplie dans le cas tudi. Nombreux sont les salaris ayant annot dans le questionnaire quavant den-visager une offre de services aux salaris, il faudrait commencer par payer les heures suppl-mentaires ! . Deuximement, le projet doit chercher rpondre aux besoins rels des salaris et de lorganisation. Une mesure qui ne cherche pas rpondre directement aux aspirations des salaris dans leur recherche dun
Tableau 8
quilibre vie professionnelle vie personnelle risque dtre perue comme une mesure de sgrgation (Hayashi, A., 2001), comme un avantage inquitable, inutile ou coteux ne rglant pas les difficults dorganisation. Dans notre tude, le projet dun cofinancement dune crche dentreprise ne remplissait pas parfaitement cette condition. Dun ct, soulignant les trs fortes exigences des horaires de travail dans le commerce de dtail, certains rpondants indiquent que les mesures daide voques dans le questionnaire ne seraient quune juste compensation . Il sagit bien dun secteur caractris par une forte prsence fminine et dans lequel le conflit travail famille est important. Les mesures daide pourraient rduire les tensions et labsentisme. Dun autre ct, parce que le projet concerne une crche significativement loigne du centre commercial, il semble difficilement rpondre aux besoins ou aspirations de lensemble des salaris parents ou futurs parents de jeunes enfants. Troisimement, le projet doit sinscrire dans la continuit dune organisation du travail qui tient compte dans la mesure du possible des contraintes personnelles du salari. Lentreprise ne peut avoir intrt offrir des services aux salaris conformment la logique dintgration qu la condition de ne pas vacuer les contraintes de la vie personnelle des salaris dans lamnagement du temps de travail. On remarquera en ce sens que la quasi-totalit des salaris favorables au modle de lintgration adhrent galement celui du respect. Un lien statistique est dailleurs observable entre le degr de prise en compte des contraintes personnelles par le suprieur hirarchique et la perception du caractre normal de lattribution des avantages spcifiques. Moins les salaris ont la sensation que le manager tient compte de leurs contraintes personnelles, moins ils considrent comme normales la cration dune crche dentreprise et la prime de naissance. Mme si la diffrence nest pas significative pour ce qui est des cadeaux de Nol offerts par lentreprise, lopinion va dans le mme sens. (voir tableau 8 ci-dessous).
Crche Prime de naissance Cadeaux de Nol
La mesure est Degr de prise en compte des contraintes personnelles par la hirarchie juge normale Les paramtres sont tablis sur une notation de 1 (jamais) 4 (toujours). oui 2,58 non 1,89 oui 2,63 non 1,93 oui 2,52 non 2,44
1-p 99,99% 99,99% 53,92%
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Conclusion
Parce que lide que lentreprise pourrait aider les salaris dans leur recherche dun quilibre vie professionnelle vie personnelle suscite bien des peurs et fantasmes, il est important que lentreprise ne tienne pas pour acquises les retombes positives de toute dmarche favorable la conciliation vie professionnelle vie personnelle. Notre tude tmoigne des limites de la logique dintgration. Cette logique exacerbe le sentiment diniquit des salaris qui ne peuvent pas bnficier de la mesure, qui la considrent comme une immixtion dans la vie prive ou qui craignent un renforcement des exigences professionnelles de lemployeur. En outre, les salaris nadmettraient des mesures envisages au titre de la logique dintgration qu la condition que la logique de respect sous-tende dores et dj lorganisation du travail. La conciliation vie professionnelle vie personnelle est dabord une affaire de management. Les mesures les plus pertinentes ne sont pas ncessairement les plus coteuses. Si, une fois applique la logique de respect, il savre opportun daller plus loin pour se rapprocher du modle de lintgration, on se saurait que trop conseiller lemployeur de limiter la communication sur un projet encore flou qui pourrait veiller des aspirations difficiles satisfaire et dintgrer ltude des besoins des salaris au sein dune analyse plus large portant sur la responsabilit globale, la qualit de vie au travail ou la gestion du stress. Sil sagit dune crche dentreprise, il parat galement souhaitable de dissocier la sphre de lentreprise et la sphre de la crche. Pour ce faire, il existe des organismes qui se proccupent la fois de lanalyse des besoins des salaris, de lamnagement des locaux, de la gestion et de lorganisation de la crche une fois ouverte. Une faon pour lentreprise de ne pas avoir assumer une trop lourde responsabilit mais aussi de ne pas apparatre excessivement paternaliste.
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Responsabilit sociale de lentreprise : de la contrainte lopportunit Amina BEJI-BECHEUR et Faouzi BENSEBAA
Responsabilit sociale de lentreprise : de la contrainte lopportunit

Amina BJI-BCHEUR
Matre de Confrences Universit de Marne-la-Valle OEP/PRISM amina.becheur@univ-mlv.fr
Faouzi BENSEBAA
Matre de Confrences Val-de-Marne Universit Paris 12 faouzi.bensebaa@univ-paris12.fr
a responsabilit sociale de lentreprise (RSE) est devenue ces dernires annes un thme assez prominent dans la littrature des sciences de gestion traitant du rle social des organisations. Ce thme a donn lieu (et continue le faire) des dbats intenses entre chercheurs, praticiens et autres acteurs de la socit. Quatre axes mergent ainsi de ces dbats : les principes (le pourquoi) ; les processus (le comment) ; les questions sociales (le quoi) ; les relations entreprises-tat (Whetten et al., 2002). Portant son attention au deuxime axe, cette recherche vise comprendre la faon dont les organisations tablissent leurs pratiques en matire de RSE. Bien entendu, les contributions acadmiques cet axe ne sont pas ngligeables et ont accord un intrt substantiel la faon dont les firmes doivent tre gres pour satisfaire leurs responsabilits. Dans cette optique, le modle de Caroll (1979) -considr comme le modle le plus cit dans la littrature - suggre quatre types de responsabilits devant tre assumes par les entreprises : la responsabilit conomique, la responsabilit lgale, la responsabilit morale ou thique, la responsabilit discrtionnaire ou philanthropique. Les travaux ont abord galement les aspects stratgiques et processuels de la RSE en sappuyant sur le concept de sensibilit sociale de lentreprise (Clarckson, 1995 ; Wartick et Cochran, 1985). De mme, des chercheurs ont port le dbat sur la performance sociale de lentreprise (Swanson, 1995 ; Wood, 1991) en tudiant les rsultats de la RSE. Par ailleurs, la thorie des parties prenantes a t propose dans le souci de sintresser aux questions relatives aux groupes auprs desquels les firmes doivent tre responsables (Donaldson et Preston, 1995 ; Freeman, 1984) ou dont elles subissent les pressions (Berman et al., Donaldson et Preston, 1995 ; Kapstein, 2001). Bien que ces concepts et ces modles aient fait lobjet dpres critiques portant sur le traitement des organisations comme des acteurs asociaux et atomiss (Buchholz et Rosenthal, 2001), sur le traitement de la RSE comme un concept rifi, sur la faiblesse des construits (Whetten et al., 2002), sur la faiblesse de lintgration du normatif et du descriptif, ils ont t pour lessentiel bien assimils dans la littrature acadmique. Des auteurs estiment cependant que leur acceptation est loin dtre acquise, sagissant de la pratique des firmes et de la pense managriale (Beaver, 1999 ; Matten et Crane, 2005 ; van Luijk, 2001). Cherchant justement intgrer le descriptif et le normatif dans la rflexion ayant trait la RSE, cette recherche analyse la dmarche en RSE mise en uvre par une fdration professionnelle. Linterprtation des donnes de ce cas met en vidence diffrents modes de mise en uvre dune dmarche de RSE au sein des organisations. Pour rpondre cette question de recherche, nos propos sont structurs comme suit. Dans
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une premire partie, une analyse descriptive comprenant une synthse de lhistorique des squences des vnements allant de 1996 2004, la prsentation des acteurs et de leur rle dans lhistoire, ainsi que les facteurs ayant influenc le droulement des faits est propose. Dans une seconde partie, les processus mergents du terrain sont analyss pour enrichir la comprhension des leviers daction des engagements des acteurs dans le domaine de la RSE. Nous discuterons enfin en conclusion des rsultats obtenus et des enseignements tant thoriques que managriaux quils impliquent. Sur le plan mthodologique, ce cas a t construit dans un premier temps en utilisant un recueil de donnes primaires : un entretien en face--face avec lacteur pivot de la dmarche en RSE, lingnieur environnement scurit ; une runion de groupe avec le comit de pilotage dune plate-forme de dchets comprenant des parties prenantes de la dmarche. Dans un second temps, des donnes secondaires ont apport des complments dinformation factuels sur les vnements tudis.
terme de prvention des risques, IE entrevoit de nouvelles manires dancrer lentreprise de son secteur dans la socit notamment avec la volont dassurer un contrle plus strict des pratiques environnementales et dassocier celles-ci de bonnes pratiques sociales. Aujourdhui, un projet de label est ainsi en cours de validation, dans lattente dun accord politique. Les squences du processus observ peuvent tre regroupes comme suit : Prmisses de la marque verte 1991/ 1992 Rdaction dun guide de lenvironnement la Fdration. 1996 Embauche de IE et cration du poste dingnieur environnement-scurit. 1997 Mise en accusation de pollution des imprimeurs du Mans par la Ville du Mans. 1999 Proposition de la cration dune marque verte par le Chambre des mtiers de la rgion Centre. Naissance de la marque verte 1999 Agence de leau de la rgion Centre dfinit les imprimeurs, les pressing et les garages comme cibles prioritaires pour ladoption de bonnes pratiques environnementales. 1999 La Chambre rgionale des mtiers du Centre est incite par des financements crer une marque verte . 1999 Demande pressante des fournisseurs auprs des imprimeurs pour respecter un dcret de 1958 concernant le traitement des dchets a priori destin aux grandes entreprises qui serait tendu lensemble des organisations. 1998/1999 Cration des emplois jeunes, main duvre disponible pour mettre en place des actions de sensibilisation lenvironnement. 1999 Volont politique de protection de lenvironnement traduite en possibilit dobtenir des subventions. 1999 volont de la fdration de faire du lobbying au ministre. 1999 Naissance de la marque Univers Graphique par la rgion Haute-Garonne (identique la marque verte). 1999 Problme relationnel entre IE et charge de mission Centre. 2001 aujourdhui : Dveloppement dImprimvert. 2000/2001 (information pas prcise) : Dpart de la charge de mission. 2001 extension de la marque verte la France entire. 2001 aujourdhui : une dmarche ttonnante et base sur le volontariat. La dfinition des
1. Description synthtique du cas

Lhistoire de la Marque verte
En 1996, IE (ingnieur environnement par souci de confidentialit) est recrut pour crer un poste dingnieur environnement scurit au sein dune fdration professionnelle afin dencourager la prise de conscience des entreprises de la branche sur ces thmatiques alors peu prises en compte. En 1999, un incident de pollution met en cause les entreprises membres de la fdration et provoque une pression importante de la part de lagence de leau et la ville sur la chambre des mtiers pour inciter un changement de pratiques. Cet incident, inscrit dans un environnement global - budget ministriel, rglementation, concurrence internationale, pression des collectivits et des fournisseurs, problme dimage des imprimeurs favorable au dveloppement des pratiques environnementales, justifie lengagement de IE dans la dmarche de cration dune marque professionnelle cologique . La dmarche na pas t accepte aisment au dpart, mais au fur et mesure des opportunits et des expriences, la mthode est affine et IE russit faire adopter la marque verte par les membres de la fdration. Cependant, le dveloppement connat des limites et aujourdhui de nouvelles solutions sont recherches pour attnuer ses insuffisances, voire les liminer. En outre, suite diffrentes rencontres avec des acteurs extrieurs (collectivits, certificateurs, fonctionnaires ministriels) et lanalyse de lvolution de la rglementation en
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critres marque verte : adaptation aux circonstances. Les diffrentes dmarches marque verte selon les acteurs (mauvais exemple, bon exemple, idal). Les problmes Pendant 3 ans : - Perte de 3 ans en terme de mthode. - Perte de ressource avec les emplois jeunes. Tout le long et encore Problme de distorsion de concurrence : - Problme dapplication du cahier des charges problme dautorit. - Problme de positionnement contradictoire de la fdration / parties prenantes internes/parties prenantes externes. Les russites - Une vraie marque professionnelle attractive pour les clients et les imprimeurs. - Le dveloppement dune dmarche efficace depuis 3 ans. - Le dveloppement de comptences de la fdration. - viter ISO 14001. - Partenariat avec les collectivits. - Gain de crdibilit (en interne et en externe grands groupes). - Exportation du concept. - Image positive auprs des salaris / opinion publique. - Atout de diffrenciation / concurrence italienne ou espagnole. Marque verte : un changement de culture - Introduire le client dans la dmarche. - Ouverture vers lextrieur/limprimerie a toujours t ouverte. - Mais toujours la culture du rsultat. - Image auprs des jeunes. - Problme de concurrence internationale. - Des produits drivs marque verte ? Aujourdhui : des limites - Dveloppement limit selon les agences de leau et les villes. - Dveloppement trop contraignant/chambre des mtiers. - Dmarche de contrle trop lche selon la fdration. - Pas de solution en ltat. Recherche de solutions ailleurs - Visite des certificateurs. - Ngociation certification commune. - Recherche financements.
- Visite du ministre. - Rencontre dune responsable au ministre. - Solution. Mise en uvre actuelle de la solution - Partenariat avec fgs. - Runions de travail. - Ngociation avec les collectivits. Projets pour lavenir nouveau positionnement de la fdration sur le dveloppement durable - Nouvelle position de la fdration / imprimeurs - chantier relation entreprise / collectivits. - Nouveau chantier pour un changement de culture : prvention des risques. - Attente de validation politique de la direction de la fdration.
Les actants du rcit

Lacteur pivot du rcit est lIE qui se prsente comme un observateur dun vnement et qui, se positionnant comme narrateur, ne simplique pas au dpart dans le rcit. Il parle de lui-mme souvent la troisime personne on et sinclut dans une entit suprieure : la fdration. Le je revient quand il parle de son opinion personnelle, de ses relations interpersonnelles et de ses sentiments . Ce nest quau milieu de lentretien quil se qualifie relativement son poste, ses comptences dingnieur. Son mtier volue en fonction des vnements et il a d accder une lgitimit en termes de connaissances du mtier et du secteur (crdibilit qui ne lui est pas encore accorde par tous les acteurs locaux, notamment les chambres de mtier). Il vit dailleurs mal le problme dautorit quil a vis--vis de certaines organisations locales. Face aux rcalcitrants, il na dautre solution que la ngociation ou la crativit. Il ne peut pas dclencher le contrle qui serait le plus efficace selon lui mais ce nest pas son rle. Cependant, son pouvoir de persuasion saccrot grce deux leviers : lvolution de la rglementation et les attentes des clients. Aujourdhui, il est reconnu par un grand nombre dacteurs comme comptent en termes techniques mais aussi en termes de ngociateur, de politique, de pdagogue. Son rle voluant vers un champ plus large, il ressent les limites de son expertise en terme de volet social du dveloppement durable. Le second rle est occup par la Fdration omniprsente dans lhistoire mais en filigrane, IE la reprsente, est soumis ses dcisions et sappuie sur elle pour tre crdible et lgitime auprs des membres. Par ailleurs, il a des comptes lui rendre et doit dfendre ses intrts financiers et dimage. La fdration est identifie sous trois vocables : linstitution centrale, la reprsentante de membres adhrents, le dlgu gnral. Et selon la forme
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quelle prend, son influence sur le processus de mise en uvre de la marque verte par IE varie. Elle est en effet de nature institutionnelle, de nature politique ou de nature affective. Les collectivits territoriales et lagence de leau sont les acteurs coercitifs du projets. Elles constituent la menace principale qui peut engendrer la perte de rputation, la rglementation pnalisante, la procdure judiciaire pour les imprimeurs. Elles agissent comme motivation ngative sur lintgration dune dmarche environnementale. Le travail de IE est den faire des partenaires pour soutenir son action en termes de ressources ( les financeurs ). En outre, leur comprhension est recherche pour admettre les contraintes des imprimeurs. Actuellement, il ngocie avec elles des dlais de mise en uvre des pratiques environnementales. Deux autres acteurs agissent comme motivation ngative. Dune part, les concurrents trangers qui remettent en question les parts de march des imprimeurs. Il faut donc se diffrencier et adopter un positionnement national sur lenvironnement. Dautre part, les fournisseurs qui par une erreur dinterprtation de la rglementation demandent aux imprimeurs de grer leurs dchets. La chambre des mtiers du Centre qui a t lorigine du processus de la cration de la marque verte joue un rle important. Cet actant, reprsent par une charge de mission, tait en dsaccord avec IE, ce qui a eu pour consquence, la cration dune marque verte concurrente par une autre Chambre des Mtiers (HauteGaronne). Une fois la personne partie, le processus est dbloqu et la marque verte est rcupre par IE et peut tre diffuse lensemble des autres Chambres des mtiers. Les chambres des mtiers sont en effet des intermdiaires indispensables pour IE (possdent les contacts et sont proches des imprimeurs). Mais la relation entre IE et la Chambre des mtiers est difficile. Leur vision de lenjeu environnemental nest pas la mme que celle de IE. Il y a, daprs IE, les bons et les mauvais joueurs selon ladhsion la vision dfendue par la fdration en la personne de IE. Ainsi, la situation idale est celle de lIle-de-France car le processus est totalement dfini et contrl par la fdration. En revanche, les chambres des mtiers qui remettent en question les critres de la marque verte ou lappliquent dune manire minimales sont considres comme dangereuses car elles risquent de mettre en pril le dispositif. Lattitude de certaines dentre elles envers IE et la fdration est perue comme condescendante. En consquence de quoi, IE se sent plus libre de dfinir des rgles plus strictes pour laccs un label environnemental. Les imprimeurs et les photographes cibles de laction marque verte ne sont jamais remis en question. Ils
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sont la fois des membres, des adhrents, des partenaires et des clients pour la Fdration et IE. Ils sont les enfants protger de leurs mauvaises pratiques et protger de la concurrence. Leur responsabilit est rarement engage dans le discours. Ils semblent tre de bonne volont vis--vis de la dmarche environnementaliste, mais soumis de fortes contraintes. Ils ncessitent donc attention et soutien. Leur perception de la responsabilit environnementale volue au cours de lhistoire de la marque verte et du fait dun contexte de plus en plus difficile, leur intrt pour la marque verte saccrot. Les clients des imprimeurs sont les acteurs providentiels qui sont, selon IE, les principaux stimulants du dveloppement des bonnes pratiques environnementales. Leur rle na t identifi que tardivement au grand regret de IE. La dmarche actuelle sappuie largement sur leur sensibilisation au projet. De nouveaux acteurs apparaissent au fur et mesure du projet. Le ministre de lenvironnement et le secrtariat dtat lArtisanat sont considrs comme pourvoyeurs de ressources (financires) mais aussi comme des acteurs sduire - par le lobbying - pour limiter la rglementation pnalisante en dmontrant que le secteur est un bon lve . En outre, le hasard a permis IE didentifier une solution originale mettre en uvre grce une charge de mission du secrtariat dtat qui, du fait de sa vision multisectorielle, possde une connaissance faisant dfaut IE. Enfin, les certificateurs devaient tre de nouveaux partenaires de la fdration en apportant une expertise pour lextension de la marque verte vers un label dveloppement durable dans les services. Mais lattitude de mfiance et lintuition de non adaptation qui prvalaient ds le dpart a t renforce par la charge de mission du ministre et le projet a t abandonn. Certains personnages apparaissent pisodiquement dans le discours pour justifier les choix de IE. Il sagit des pressing et des garages prsents comme des contre-exemples. De mme, la dmarche ISO est celle quil faut tout prix viter. Enfin, la dmarche autoritaire des professionnels de lautomobile nest vraiment pas adapte enfin selon le rle que IE sest fix.
Intrigue du rcit et univers des croyances

Dans un discours, les squences sont organises pour constituer une intrigue : un problme rsoudre, un coupable trouver, un dilemme traiter. Ces lments sont autant de pices conviction dans un procs darguments vise dmonstrative. Lanalyse ce niveau consiste regrouper lensemble des units codes P selon des classes darguments dont chacune reprsente une tape logique dans un raisonnement.
Dans le cadre de lentretien de IE, quatre types darguments sont identifis en rfrence au fil conducteur que IE a choisi pour structurer son histoire. La narration sorganise et est justifie par la thmatique des motivations ayant guid laction et les vnements. Les motivations sont de nature interne lorganisation (personnelles ou collectives issues de ce que IE croit
que la fdration ou ses membres veulent) ou de nature externe (les attentes perues par IE des parties prenantes externes de la fdration). Ces deux types de motivations peuvent tre incitatives (positives) ou coercitives (ngatives). Le tableau suivant rsume les catgories de motivations repres dans le discours.
Tableau 1 Catgories de motivations des acteurs
Motivations Positives
Ngatives
Sources internes P1/ Respecter lenvironnement a une P1.1/valeur commerciale P1.2 / A une valeur concurrentielle P1.3/A une valeur symbolique (image auprs des jeunes recruter) P1.4/Cre de la cohsion dans le groupe P2/Redonner un rle moteur la fdration (2.1/prospective, avant -garde,2 .2/ protection profession) P2.3/Etre la rfrence P3/Changer la culture dentreprise P4/Utopie personnelle, avoir des projet s dans la vie, tre reconnu, des opportunits P5/Non respect actuel de la rglementation P6/Image vieillotte (Gutenberg) P7/Secteur en crise Perte de parts de march P8.1/Distorsion de concurrence P8.2/Manque de vision des imprimeurs P8.3/Faire sortir du schma classique les imprimeurs je paye ma taxe professionnelle P10/Ne pas contrler (ce nest pas mon rle)
Sources externes P5/Politique de prvention environnementale P1/Soutien financier et technique de lagence de leau P1.3/Emploi jeunes P4/Reconnaissance de la dmarche ltranger P1.3/Meilleur climat social dans les imprimeri es P1.2/Attentes des clients
P5/Danger des collectivits P5/Risque de rglementation pnalisante P8.2/Drapage de certains imprimeurs P8.2/Risque de clash P5/Insatisfaction de s financeurs pas assez loin P5/Fournisseurs inquiets P10/Emplois jeunes P5/Accidents
Nous analyserons dans ce qui suit les processus mis en uvre par les acteurs.
2. Analyse des processus mis en uvre

Lanalyse des diffrentes informations fait apparatre un processus de construction du sens de la RSE par les diffrents acteurs prsents ci-dessus. Ces derniers ayant des objectifs multiples (la Fdration, les imprimeurs, les chambres des mtiers, ltat rgulateur), les actions mises en avant, les interprtations qui en sont faites et les solutions ou positions qui en sont issues mettent en avant des processus concurrents de construction du sens. Chaque groupe dacteurs souhaite imposer la vision qui lui semble tre
la plus juste (en termes defficacit et de performance durable). En nous inspirant du processus de construction du sens ( sensemaking ) et de promulgation ( enactment ) dfinis par Weick (1977, 1979, 1995), nous mettrons en vidence dans cette seconde partie les diffrents vnements mis en uvre par les acteurs pour construire des situations stimulant ltablissement de la RSE. Les vnements tudis concernent la priode 19962004, mais la dmarche de mise en uvre de la conformit environnementale et scurit nest pas acheve. Aprs avoir identifi les vnements fondateurs de la construction du sens de la RSE pour les imprimeurs, les processus de slection et de rtention seront tudis afin de faire merger les comportements des acteurs pour dfinir leur notion de la responsabilit dans une socit faonne selon leur vision.
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Figure 1 Processus I de mise en scne de la RSE
Contrainte
Menace
La RSE : solution
Acte
Interprtation
Rtention
vnement 1 Lvolution de la rglementation : le premier pas vers lenvironnement

Ds 1991, la Fdration des imprimeurs (FI) pressent le dveloppement de la thmatique environnementale par larrive de nouvelles rglementations qualifiant les obligations des entreprises vis--vis des produits dangereux. En rponse cette contrainte, la FI rdige un document Guide pour lenvironnement visant informer ses membres. Le recrutement dun ingnieur environnement (IE) vient complter en 1996 le dispositif. Par ces deux premires actions, la FI signale sa prise de considration de la responsabilit environnementale des imprimeurs et son engagement dans un processus de veille et de sensibilisation de ces membres sur le sujet. Pour la FI et lIE, la thmatique de lenvironnement qui, au dpart, est issue dune rponse une contrainte rglementaire est ensuite interprte comme un moyen de reprendre son rle de fdrateur , mais cela ntait pas forcment un processus conscient ce que je vous dis l fait partie du rsultat de cette exprience , il y a des choses quon pressentait .
vnement 2 Incident de la Ville du Mans

En 1997, un incident de pollution est constat dans la Ville du Mans, les imprimeurs sont mis en accusation par la collectivit et lADEME - agence de leau -. Lorigine de lvnement nest pas claire. Diffrentes thses sopposent, indiquant une incertitude sur le rle des acteurs. Dans une premire version, ce serait la chambre des mtiers du centre qui aurait provoqu une runion entre les imprimeurs et la Mairie du Mans. Suite cet change, des critiques fortes ont t mises lgard des imprimeurs. Dans une autre version, ce serait une analyse de la boue de la station dpuration de la Ville qui aurait signal lexistence dargent, et une mise en accusation des imprimeurs de cette pollution. Cependant, cette version semble surprenante, la recherche dargent ne se faisant pas dans les boues. Cet
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vnement prend alors normment dimpor-tance, il est relay dans la presse locale, linformation remonte au niveau rgional, la Chambre des mtiers sen saisit, de mme que lADEME qui reprsente ltat. Les collectivits et la loi sont alors vues comme des menaces par les imprimeurs. La Fdration est implique pour venir en soutien ses membres. Or, il savre que dans le mme temps, la Chambre des mtiers obtient des subventions pour mettre en place une dmarche environnementale, une charge de mission propose alors la cration dune marque verte qui sera attribue tout imprimeur respectant la rglementation en terme de traitement de dchets dsigns comme polluants. La menace devient une opportunit pour cette chambre afin dune part, de valoriser son action vis--vis de ces diverses parties prenantes, les collectivits, lADEME et les imprimeurs et dautre part, de rcuprer des fonds disponibles pour aider les imprimeurs se mettre aux normes. La FI, en la personne de IE, entrevoit lopportunit dune telle dmarche pour retrouver un rle dintermdiaire privilgi au niveau des ministres - loccasion de faire du lobbying et de trouver des ressources financires - et des imprimeurs, mais aussi pour financer son poste - IE doit trouver des ressources externes la FI pour que son poste soit auto-financ. Contraint par la chambre des mtiers qui a mis en place le rseau local de jouer un rle passif, IE narrive pas sinsrer dans le processus et cr alors avec une autre chambre des mtiers le mme procd. Cependant, une dcision nationale dfinit les imprimeurs ainsi que les pressing et les garages comme tant des cibles prioritaires en terme de prvention environnementale, ce qui justifie alors de manire opportune le rle central de la FI. Suite diverses pressions, la marque verte de la chambre des mtiers du Centre est alors rcupre par la FI qui prend en charge sa diffusion au niveau national. Elle est considre par la FI comme loccasion de dvelopper une nouvelle vision de limprimerie franaise, notamment de crer un avantage concurrentiel diffrentiateur relativement aux imprimeurs espagnols ou italiens.
vnement 3 Arrt prpresse, une nouvelle pression sur les imprimeurs

En 1999, paralllement aux actions dcrites ci-dessus, un arrt sur le recyclage des dchets toxiques par les fournisseurs entrane une nouvelle vague dinquitude pour les imprimeurs. Suite une mauvaise interprtation du texte par les fournisseurs, les imprimeurs se voient contraints de sengager dans une dmarche environnementale. La rumeur prend de limportance et nest pas rapidement arrte, elle engendre une prise de conscience des imprimeurs de la menace que peut reprsenter lenvironnement pour eux si la rglementation doit sappliquer de manire urgente et coercitive. En renforcement de cette angoisse, lexprience vcue par les garages avec le rseau de fournisseurs automobiles est alors rig en situation viter absolument. La solution marque verte propose alors par la FI de faon cl en main merge alors comme une solution salvatrice, particulirement parce quelle est propose et non pas impose. De surcrot, elle est moins coteuse que dautres dmarches - de type certification ISO 14001-, ce qui renforce son intrt pour les imprimeurs. Nous pouvons constater ici comment une dsinformation constitue loccasion de surestimer des menaces, alors que dans la ralit, trs peu de contrles sont jusqualors effectus auprs des imprimeurs. Mais le fait de parler des risques possibles en termes de cots et de supporter une pression dacteurs partenaires de la filire - donc des entreprises ayant les mmes contraintes - engendre un surdimensionnement du danger rel.
celle-ci dargumenter en faveur de ladoption de la dmarche environnementale et de contrecarrer les chambres des mtiers qui estiment le cahier des charges de la marque verte trop lourd et coteux pour les imprimeurs. La dramatisation des risques encourus engendre la prise de conscience dune partie des imprimeurs qui demandent alors tre assists dans leur dmarche par la FI, la chambre des mtiers refusant ce rle. La monte en puissance des risques est alors loccasion pour la FI de retrouver une position dacteur central pour ses membres.
vnement 5 Trouver de nouveaux leviers daction pour dynamiser le processus dadoption de la marque verte
Lorsque la marque verte se diffuse, certains acteurs (imprimeurs et chambres des mtiers) en peroivent les limites et dveloppent des comportements minimalistes, voire contraires au cahier des charges dfinis par la FI. Les seules injonctions de cette dernire nont pas deffet, dans la mesure o la relation entre les acteurs nest pas de nature hirarchique, la FI dpendant des imprimeurs pour sa survie financire. Promoteur de services ses membres, sa seule ressource est dassurer un systme de veille et dalerte (do les processus prcdents de pression sur les vnements) et de proposer des solutions acceptables pour les acteurs. Or, ces derniers estiment les charges trop lourdes et ont compris, par le truchement dun processus dapprentissage, que la marque verte pouvait tre obtenue sans effort rel de changement de pratiques. Les failles du systme tant dsormais matrises par les acteurs, ceux-ci sont rassurs et pensent avoir trouv la solution aux menaces de lenvironnement. Le comportement le plus opportun compte tenu de la stabilisation de la situation est alors de minimiser les engagements. En phase de routine, les acteurs de rgulation ont moins dinfluence sur les comportements. Cependant, lIE, anticipe des risques majeurs dus cette attitude : distorsion de la concurrence, perte de crdibilit de la marque verte et perte de patience des collectivits. Il lui faut donc trouver de nouveaux leviers daction pour reprendre le jeu son compte et relancer la normalisation. Trois leviers sont ainsi identifis : - la menace des contrles par lADEME est de nouveau mise en avant auprs des acteurs, mais ceux-ci ne reoivent plus le message et le rejettent de manire violente en accusant lIE de jouer le jeu des collectivits et non celui des imprimeurs ; - la valorisation de laction environnementale pour rajeunir limage du secteur et attirer les jeunes devient
vnement 4 Mise en place dune redevance par la ville de Brest : projection sur les risques futurs
Les vnements prcdents ont t autant de faisceaux encourageant les imprimeurs sengager dans une dmarche de normalisation. Cependant, ces vnements nont pas t suffisants pour acclrer le processus. Sappuyant comme elle la dj fait sur une volution de la rglementation, la FI met en exergue les risques que celle-ci reprsente pour sensibiliser ses membres. Ainsi, la mise en uvre de la redevance dchets par la Ville de Brest est loccasion de dmontrer par les faits la possible contrainte qui pourra simposer aux imprimeurs sils ne modifient pas leurs pratiques. Les cots engendrs seraient alors plus levs que dans le cadre dune situation anticipe et ngocie avec la collectivit. La mise en avant dune exprience relle dun scnario prvu par la FI offre lopportunit pour
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alors un argument sur lequel insiste la FI pour motiver les acteurs. La ralisation de produits drivs de la marque verte est mme envisage pour dvelopper cet avantage ; - la valorisation commerciale de la marque verte pour les clients des imprimeurs est aussi mise en avant comme tant latout principal. Ainsi, lIE dveloppe aujourdhui une dmarche dargumentation essentiellement base sur cet lment, les quelques grandes entreprises clientes - elles ne sont en ralit pas trs nombreuses - ayant mis un intrt pour la marque verte sont cites en exemples pour donner de la crdibilit au discours. La qualit exceptionnelle de ces entreprises est amplement mise en exergue. En outre, laccent est mis sur une anecdote constitutive du pouvoir de sduction de la marque verte sur les clients. Cependant, si ces deux derniers leviers positifs ont un impact sur une partie des acteurs, ils ne sont pas suffisants pour limiter les comportements dviants. Suite de nombreuses critiques de lADEME et des collectivits sur la lenteur du processus dune part, et face aux risques amplifis de distorsion de la concurrence dautre part, lIE doit trouver dautres approches.
vnement 6 La mise en place du document unique sur la gestion des risques : un pas vers la reprise en main par la FI
La mise en place dune rglementation en terme de gestion des risques - ou document unique - constitue alors lopportunit providentielle pour construire une dmarche optimale et relancer les projets de la FI vis-vis de ses adhrents, justifier ainsi le rle de lIE. Les expriences passes servent de support pour proposer une procdure complte et matrise afin de rpondre aux contraintes . La justification mise en avant est la suivante : Lenvironnement, cest dpass . Le nouveau discours est en cours de construction dans lobjectif dengager le processus dadoption : les contraintes rglementaires mergentes sont des menaces si elles ne sont pas prises en compte, elles deviennent une opportunit de dveloppement commercial et une source davantage concurrentiel si le label dveloppement durable qui sera propos par la FI est adopt. On retrouve dans la figure 2 le processus dcrit prcdemment. (cf. figure 1).
Figure 2 Processus II de mise en scne de la RSE
Contrainte
Menace
La RSE une opportunit
Changement de culture Adaptation la culture interne Intgration
Comportement normalis Comporteme nt dviant Rle
Acte
Interprtatio
Rtention
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Discussion et conclusions
partir dune perspective de construction de sens et de mise en scne de lenvironnement dans lequel oprent les acteurs, il ressort globalement de notre analyse : - que la RSE est le fruit dun processus de construction de sens : de la crise la rgulation , ou de la contrainte la normalisation, rendant ainsi le processus matris ; - que la RSE saccompagne un changement culturel : il y a ainsi volution de loptique produit vers loptique client ; que les coalitions des acteurs ne sont pas fixes mais volutives. Ainsi, au dpart, il y avait la FI, la chambre des mtiers, les imprimeurs opposs la coalition forme par lADEME, aux collectivits, lEtat. Ensuite, la FI devenant acteur transmetteur de bonnes pratiques pour lADEME, les collectivits et ltat et facilitateur pour les imprimeurs sopposant aux chambres des mtiers et imprimeurs qui ne respectent pas les rgles ; - que la crdibilit des acteurs passe par la valorisation de la RSE. Il y ainsi tablissement de relations avec des acteurs lgitimes : les clients, les salaris (afin dobtenir de la crdibilit interne) (Bcheur et Bensebaa, 2004), les jeunes (afin de rajeunir limage) (Fombrun, 1996) ; - que la RSE est de nature uniquement lgale, ce qui signifie que les acteurs ne cherchent jamais aller au del de ce qui exig par les lois en vigueur ; - que lengagement dans un processus stimule llargissement de la vision de lenvironnement. De nouvelles parties prenantes sont considres comme des partenaires potentiels ; - que la culture mtier dtermine quelque peu la dmarche de construction de la RSE : la culture du rsultat observe dans ce cas est oppose la culture du management associe gnralement la certification lISO ; - que la dmarche RSE est instrumentalise dans lobjectif de sauver le secteur et de lui redonner un avenir ; - que les individus slectionnent les paramtres qui, dans lincertitude, leur permettent de donner du sens une ralit considre comme complexe. Pour construire le sens de lenvironnement et de lavenir, les acteurs avancent des explications aux vnements importants et inattendus (considres comme tels). Certains acteurs ont plus dinfluence que dautres et rendent les vnements plus dramatiques pour ensuite les ddramatiser et apparatre comme les acteurs providentiels. La phase dinterprtation (slection) est ds lors une phase mdiatrice avant la phase ultrieure de rtention (mmorisation ou normalisation). Dans cette dernire phase, les acteurs dveloppent des procds pour maintenir les rgles de fonctionnement. Les mcanismes formels et informels du contrle social
sont ds lors sollicits. La mmoire collective partage de ce qui a t fait et de ce qui doit tre fait sert de normes pour guider laction future, dfinissant le comportement acceptable. Les acteurs refusant de sy plier sexcluent deux-mmes (comme par exemple les chambres des mtiers qui refusent le cahier des charges de la marque verte ) ; - que loccurrence de la crise rend quivoque la mmoire lie laction traditionnelle. Les acteurs doutent des normes et des rgles (de type ne pas se proccuper des dchets) pour assurer leur survie. Dans le cadre de routines, lexistence de comits et dagences de rgulation sert de contraintes latentes au comportement des membres. Lorsque la crise survient, les autorits publiques exigent, pour faire face la situation exceptionnelle, des ractions et des comportements exemplaires : la marge daction est alors rduite et le mode daction adquat est impos par les autorits. Nos rsultats montrent ainsi que la RSE mane dun processus de construction de lenvironnement (Abolafia et Kilduff, 1988 ; McKinley et Mone, 2002 ; Smircich er Stubbart, 1985), mettant en vidence linteraction des acteurs (Heider, 1958). La qute de comportements responsables sappuie ds lors, non pas sur des prceptes existant ex ante ou sur des normes dfinies dune manire transcendantale ou exogne, mais sur un triptyque action/contrainte, interprtation/menace, rtention/solution. Ce changement de perspective indique que la RSE est un phnomne sujet aux perceptions des acteurs quant au rle des organisations dans la socit (Merton, 1968). Les initiatives volontaires et les cas dentreprises favorables pour la RSE doivent tre considrs dans le contexte de leurs impacts sur le secteur et/ou la socit, en incluant leur influence sur les discours et les politiques mises en place. Le changement de perspective peut cependant savrer problmatique. En effet, le triptyque dfini cidessus ncessite dabord de lacuit dans la slection des actes (ou des actions). Ces actions sont-elles de type dlibr (Perrow, 1986) ou inconscientes ? Si elles sont de type dlibr, quels seraient les acteurs susceptibles de les choisir ? Ce qui suppose sans aucun doute de se pencher dans les recherches futures sur le management des actions de type social. Comment sont galement apprcies les contraintes ? Ensuite, le triptyque requiert la bonne interprtation collective des menaces qui surviennent, la dfinition raisonne de la bonne solution qui va tre stocke dans la mmoire collective pour tre utilise au cours des processus subsquents. Comment obtenir la bonne interprtation qui ferait sens pour lensemble des parties prenantes. En dpit de ces difficults, les rsultats obtenus indiquent que cest parce que la RSE merge de linteraction des acteurs et des actions entreprises, quelle ne doit pas tre considre comme une donne. Le premier apport
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thorique de cette recherche porte alors sur la prise en compte de cette interaction dans le cadre de lanalyse de la RSE dune manire organisationnelle. En outre, dans un systme de type rcursif, la RSE mane des actions des acteurs et la solution apporte va agir son tour comme une contrainte pour les acteurs (McKinley et Scherer, 2000). La dmarche entreprise dans cette recherche permet de raliser la synthse entre le descriptif et le normatif - et cest le second apport thorique de cette recherche - puisque lanalyse des processus entrepris par les acteurs pour construire la RSE dbouche sur llaboration de solutions opportunes, susceptibles de servir de guides pour les actions venir. Sur le plan managrial, la recherche laisse entendre quil est significatif de se pencher sur les modes opratoires utiliss par les acteurs pour agir, slectionner et retenir en fonction du contexte et des problmes affronts. Pour ainsi dire, il ny a pas de charte de type RSE proposer, mais plutt une grille oprationnelle suggrer.
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Avancement hirarchique et plafond de verre : des obstacles persistants pour les femmes ? Sophia BELGHITI-MAHUT
Avancement hirarchique et plafond de verre : des obstacles persistants pour les femmes ?
Sophia BELGHITI-MAHUT
CREGO-IAE-Universit Montpellier II Sophia.belghiti@free.fr belghiti@iae.univ-montp2.fr
i les gens prennent dabord une rsolution dans leur tte, il faut un certain temps avant que leur cur et leur conscience lassimilent (Yankelovich & Immerwahr, 1994, p 15).
Ceci est vrai pour ce qui concerne la marche des femmes. Entre, les lois, les dclarations, les intentions ou les faits, on sattend tous les jours trouver dans les entreprises les mmes proportions de femmes que dhommes. Ainsi, en paraphrasant Yankelovich et Immerwahr les rsolutions traversent bien deux tapes : en premier lieu un consentement intellectuel qui nest pas encore acquis en ce qui concerne lgalit professionnelle, puis un engagement moral et motionnel, qui l encore, attend ladhsion publique. En effet, les femmes sont de plus en plus diplmes, de plus en plus actives, et pourtant la progression de leur carrire est beaucoup plus lente que celle de leurs collgues masculins. De mme, si le recrutement des femmes est significativement important et proche de celui des hommes, le droulement de leur carrire stagne souvent dans les postes de middle management. Le pourcentage des effectifs dans les organisations reflte une dmographie dsquilibre. Force est de constater aujourdhui, que mme si les femmes ont ralis des progrs considrables dans le milieu du travail, elles nont toujours pas russi aller au-del du plafond de verre qui les empche daccder aux postes les plus levs. Les barrires rencontres par les femmes dans leur progression, ont plusieurs origines et des combinaisons diverses. Entre les rgles formelles et les dcisions concrtes, lunivers des entreprises reste essentiellement masculin. Il reflte une ralit quivalente aux valeurs sociales et culturelles dominantes. Les dcisions de promotion reposent sur des dominations floues favorisant des interprtations diverses (pour la dfinition des comptences requises) qui rejoignent des exigences implicitement masculines . Soulignons nanmoins, que la prsence massive des femmes dans les organisations a certes chang leur vie mais elle a galement contribu ladaptation plus ou moins visible des organisations. Les femmes, par leur prsence et leur implication dans les entreprises, acculent ces dernires sadapter, intgrer des valeurs nouvelles, modifier des pratiques et accepter finalement la diffrence, la mixit ou la diversit, mme si cest avec la lenteur que lon connat. Lobjectif de cette recherche est de faire un point de littrature sur la mtaphore du plafond de verre et le processus de lavancement hirarchique. Cette rflexion sera claire par les rponses de cadres hommes et femmes quant leur reprsentation des
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critres davancement. Concrtement, nous prsentons dabord ce que la littrature propose sur le thme de lavancement hirarchique largi la question du plafond de verre et des barrires rencontres par les femmes. Puis nous exposons les rponses de cadres interrogs lors dune enqute aux objectifs plus larges. Cette recherche se divise en trois sections. La premire portera sur le plafond de verre , sa dfinition, ses origines ainsi que ses formes en termes de barrires rencontres par les femmes dans leur progression hirarchique. La deuxime aura pour objet lavancement hirarchique. Nous proposerons dans cette section un modle de recherche intgrateur de ce processus. Finalement, la dernire section portera sur les rsultats de notre tude. Nous prsenterons dabord les rsultats de lenqute pour ensuite discuter des lments marquants qui en ressortent. Cette discussion sera ensuite claire par une rflexion sur les actions de dveloppement de la mobilit des femmes cadres, qui sont menes par les entreprises
de plafond de verre, aussi bien dans le secteur public que le secteur priv. Outre les rapports officiels du Ministre, les conditions du plafond de verre ont t identifies par des tudes et des enqutes (Catalyst, 1990, 1992, Korn/ Ferry, 1990), des tudes qualitatives (Morrison, et al. 1987, 1992), des revues de recherche (Scott & Little, 1991), des tudes longitudinales (Stroh, Brett & Reilly, 1992) et des tudes de cas (Jackson, 1992). En 1987, un groupe de chercheurs amricains sest pench sur la question des barrires qui se dressent devant les femmes cadres et a publi un ouvrage marquant intitul Breaking the Glass Ceiling (Morrison et al., 1987). Morrison et al, (1987) dfinissent le plafond de verre comme tant ces barrires invisibles qui empchent les femmes daccder certains postes de management, non pas parce quelles ont un dficit daptitudes requises par ces postes, mais uniquement du fait quelles sont des femmes. Littralement, la mtaphore implique quil existe des barrires au dessous desquelles les femmes sont capables davancer hirarchiquement et au dessus desquelles, elles ne peuvent plus progresser. En ralit, cette mtaphore est la description dun constat : il y a disproportionnellement peu de femmes dans les niveaux hirarchiques levs par rapport aux hommes. Certes, les obstacles face la promotion progressent galement pour les hommes quand ils voluent dans la hirarchie, mais lide du plafond de verre est que ces obstacles sintensifient pour les femmes. Quelques chercheurs ont contest la mtaphore du plafond de verre, affirmant quen dpit de son caractre facile et vocateur, sa dfinition demeure imprcise (Hede & Rakton, 1993). Toutefois, lexpression plafond de verre et son vidence continuent dexister. En effet, lexistence du plafond de verre est confirme par les donnes. Des tudes comparatives indiquent que dans la plupart des pays dvelopps, les femmes reprsentent des pourcentages minimes dans les chelons suprieurs de la hirarchie. Au Danemark, les femmes occupent 14,5% des effectifs des managers, mais seulement entre 1 et 5% de top managers, au Japon les femmes constituent 7,5% des cadres mais seulement 1,3% des top managers (Adler & Izraeli, 1988, 1994). En 1992 lquipe de Morrison a repris et actualis ltude exhaustive quelle avait mene en 1987. Elle a constat que le plafond de verre existe toujours, dans les mmes conditions que par le pass, continuant exclure les femmes des chelons suprieurs de la hirarchie.
I. Le plafond de verre : dfinitions et perspectives.

Les barrires qui limitent laccs des femmes aux postes de haut management ont t constates et analyses ds le dbut des annes soixante dix aux Etats-Unis (Kanter, 1977 ; Schein, 1973). Cependant, et malgr la publication dtudes dcrivant ces phnomnes et leurs manifestations, ces barrires nont t catalogues quen 1986. Cest ainsi que dans un rapport sur la situation des femmes dans les entreprises, deux journalistes du Wall Street Journal, ont utilis lexpression glass ceiling (plafond de verre) pour dsigner les barrires invisibles qui empchent la mobilit verticale des femmes dans les organisations (Hymowitz & Schelhardt, 1986). En 1991, soit cinq ans aprs, le terme plafond de verre apparat dans les rapports officiels, le ministre du travail introduisant son Initiative Plafond de Verre . Lobjectif tant dexaminer et dvaluer ce quil a appel ces barrires artificielles cres par des prjugs dordre comportemental ou organisationnel qui empchent des individus qualifis davoir une mobilit ascendante au sein de leurs organisations 1. Linitiative du Ministre du Travail a t accompagne par la cration dune Commission Plafond de Verre 2. Ces efforts cherchaient encourager - au lieu de contraindre- les employeurs effectuer des changements organisationnels pour diminuer limpact de ces barrires sur la mobilit verticale des femmes et autres minorits. Des tudes extensives ont rvl lexistence
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U.S Department of Labor, 1391, 1991, p.1. Glass Ceiling Act of 191, P.L. 105.
Morrison et al. (1992) indiquent que les barrires organisationnelles qui constituent le plafond de verre sont au nombre de six : Un environnement professionnel qui les isole et ne les soutient pas, une structure qui traite les diffrences comme des faiblesses (selon la croyance que les femmes ont un style de leadership diffrent), lexclusion des activits de groupe cause de leurs diffrences, peu daide et de prparation la fonction de manager, les problmes dquilibre vie professionnelle - vie personnelle, et enfin, le dveloppement de la conscience organisationnelle. Selon le Womens research and Education Institute (1992), cit dans Burke & Davidson, (1994)3 , il faudrait entre 75 et 100 annes avant une intgration des femmes dans tous les niveaux organisationnels. Selon Mattis (1994), les organisations amricaines qui tentent didentifier les barrires spcifiques et les prjugs dans leur culture et environnement professionnel ralisent que celles-ci comprennent : - Des Strotypes et des prjugs sur les aptitudes des femmes et leur congruence des postes de leadership ; - Un manque de planification des missions et des postes ; - Une exclusion des rseaux informels de communication ; - Une aversion des managers placer des femmes dans les positions de responsabilit qui sont des positions gnratrices de revenu ; - Une absence de formation efficace en management pour responsabiliser les managers au dveloppement et lavancement des employs femmes ; - Une absence de planification de la succession ou, dans certains cas, un processus de planification de la succession qui choue apprcier, au del des 100200 top managers, lidentification des potentiels fminins ; - Des systmes dvaluation et de compensation insuffisants, menant des ingalits en terme de salaires, primes, avantages ; - Un manque de donnes sur la progression des femmes ; - Une rigidit dans la dfinition des emplois du temps et des postes ; - Labsence de programmes permettant aux femmes dquilibrer les responsabilits professionnellesfamiliales. Burke et Mckeen (1994), pour expliquer le plafond de verre, avancent trois hypothses, dont les explications par rapport aux approches thoriques seront dtailles dans une partie ultrieure : 1) La premire est construite autour des faons dont les femmes diffrent des hommes. Elle conclut que ces dficits sont responsables de la difficult de progres
sion des femmes dans leurs carrires. Ainsi, les caractristiques des femmes : attitudes, comportements et traits, les handicapent de faon particulire. Elles manqueraient de formation et dexprience pour tre qualifies ces postes de management. Les arguments des supporters de cette explication sont limits (Morrison et Von Glinow, 1990), les tudes montrent peu ou pas de diffrence dans les caractres, les aptitudes, la formation et les motivations entre hommes et femmes (Powell, 1990). 2) La seconde hypothse est centre sur la partialit et la discrimination majorit minorit. Les femmes cadres sont souvent confrontes aux prjugs et strotypes que les hommes ont delles (Kanter, 1977). Lagrment gnral veut que le bon manager soit un homme. 3) La troisime hypothse accentue la discrimination systmatique et structurelle rvle dans les politiques et pratiques organisationnelles qui affectent le traitement des femmes et limitent leur avancement (Morrison, 1992). Ces pratiques et politiques se manifestent par le peu de pouvoir attribu aux femmes dans les organisations, le symbolisme, le manque de mentors et de sponsors, lattribution de missions non stimulantes et non cratrices dopportunits davancement. Parmi les autres lments qui peuvent influencer les carrires des femmes, leur propre capacit se reprsenter et se projeter en tant que cadre suprieur (Pigeyre, 1999). Cette capacit est dailleurs sensible, comme le soulignent Ragins et al., (1998), la proportion des femmes dans les chelons suprieurs. Le fait daccorder moins dimportance au strotype de sexe et de renforcer la confiance dpend sensiblement de la reprsentation des femmes dans les positions formelles. Le pourcentage des femmes dans les niveaux hirarchiques suprieurs a un rle important dans la construction du genre au travail (Pigeyre, 1999). Si lon considre la dmarche lenvers, en partant des raisons dordre organisationnel ou personnel qui expliquent larrive de certaines femmes ces postes en dpit de tout, on constate que ces femmes, arrives l o cest le plus difficile, disent quelles ont toutes : (Ragins et al., 1998) : - Dpass les attentes de lentreprise en termes de performance en travaillant ardemment, en faisant preuve dune sur-performance et en amliorant constamment leurs comptences et expertises ;
In Women in Management: Current Research Issues, Paul Chapman Publishing, 1994, Chapter 1.
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- Dvelopp un style qui convient aux hommes en sadaptant lenvironnement masculin prdominant, en dveloppant un style de management ni trop masculin ni trop fminin ; - Recherch des responsabilits difficiles ou forte visibilit. Ces missions difficiles leur permettent dapprendre grer les dfis, servent dexercices pour des trajectoires de carrires qui amnent au top management et leur fournissent un accs plus ou moins direct aux dcideurs ; - Eu un mentor influent qui les sponsorise et les introduit dans les cercles des cadres suprieurs et des rseaux masculins.
II. Lavancement hirarchique : le genre est-il un lment dterminant ?

Les tudes portant sur lavancement hirarchique des femmes cadres ont souvent utilis des comparaisons univaries par sexe et peu danalyses multivaries (e.g., Morgan et al., 1993). Pour tablir les dterminants de lavancement managrial, plusieurs tudes ont examin limpact de quelques construits spcifiques comme le leadership et le mentoring (Dresher & Ash, 1990) ou tent dexaminer ltendue des variables personnelles et individuelles (Gattiker & Larwood, 1990 ; Jaskolla et al., 1985). Strumpf & London (1981) ont essay didentifier les critres individuels et organisationnels qui influencent les dcisions de promotion aux positions de top management. Ils ont soumis16 propositions dinfluence aux tests empiriques, parmi lesquelles les processus de dcision, les caractristiques des preneurs de dcision, les politiques de promotions et dautres facteurs organisationnels et denvironnement. Ils ont isol les critres qui sont sans relation avec le travail (nonrelatifs) comme le sexe, la race, laspect ; et les critres relatifs au travail, comme lexprience, la performance passe, la formation, lanciennet et le fait de faire partie dune organisation qui offre la position. En dpit du manque de recherches sur la promotion aux postes de top management, avec ou sans considration pour la variable sexe , les chercheurs ont propos une multitude dexplications sur labsence des femmes ces postes. Daprs Powell et Butterfield (1994), deux explications ont t proposes. Une qui affirme que les variables non-relatives au travail, comme le sexe du candidat, peuvent avoir un effet direct sur les dcisions de promotion aux postes de top management, au dsavantage des femmes (ex : Kanter, 1977, Strober, 1984). Lautre atteste que ces mmes variables ont un
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effet indirect sur les dcisions de promotion travers leur relation avec les variables relatives au travail, mais galement au dsavantage des femmes (ex : Stumpf & London, 1981; Stroh et. al., 1992). Ces deux explications ne rivalisent pas, puisquelles affirment que le sexe du candidat peut avoir des effets directs et indirects sur les dcisions de promotion, ce qui peut tre vrai. En outre, le sexe du dcideur peut avoir un effet modrateur sur la relation entre le sexe du candidat et la dcision de promotion dans les postes de top management (Tharenou et al, 1994). Peu dtudes ont test les modles complexes davancement des femmes bass sur des thories multivaries, comme lapproche GOS gender-organization-system (Fagenson, 1990, Ragins & Subdstrom, 1989). Fagenson (1990) considre que la faible prsence des femmes dans les chelons suprieurs de la hirarchie peut tre cause par une interaction entre des caractristiques sociales, comme la faible confiance en soi des femmes ou la restriction structurelle, tels que le ratio dans les positions managriales dfavorable aux femmes (Kanter, 1977), ainsi que des croyances institutionnelles dsavantageuses comme la croyance que les femmes ne sont pas faites pour ces postes. Dans cette perspective, nous proposons un modle davancement hirarchique des femmes, bas sur les modles proposs par Tharenou et al. en 1994 et Tharenou (2001). Ces derniers ont utilis une structure gnrale commune base sur Tharenou (1990) et sur lapproche Fagenson (1990). Nous avons enrichi ces modles par notre recherche documentaire thorique et par les rsultats de notre tude exploratoire sur le thme4 : intgration des variables relatives aux conflit travail/famille et conflit famille/travail. Le modle prsent ci-dessous (Cf. figure1), contient trois blocs de facteurs (dterminants) qui peuvent interagir entre eux et qui influencent la position dans lentreprise, apprhende par ce quon appelle lavancement hirarchique. Ces situations davancement hirarchique et de plafonnement, influencent leur tour le comportement au travail, oprationnalis dans ce modle par limplication organisationnelle et la satisfaction au travail. Lavancement hirarchique est gnralement mesur par une combinaison dindicateurs qui sont souvent relis, tels que le niveau managrial, le salaire et ltendue du pouvoir (Gattiker & Larwood, 1988 ; Herriot et al, 1993 ; Jaskolka et al., 1985).
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Lavancement hirarchique est mesur ici par quatre indicateurs sur les recommandations de Tharenou (2001) : le niveau hirarchique, le salaire, le nombre de promotions et le nombre de subordonns. La combinaison de ces quatre indicateurs estime lavancement pour les cadres. Par exemple, un cadre avec un niveau de salaire lev et un grand nombre de subordonns peut tre considr comme ayant avanc davantage quun cadre avec un niveau de salaire plus bas et un plus petit nombre de subordonns. Dans une tude ralise auprs de 848 femmes du secteur bancaire, Metz et Tharenou (2001), ont agrg cette mesure et ont analys la moyenne des quatre indicateurs : le salaire, le nombre de subordonns, le nombre de promotions et le niveau hirarchique. Cette mesure, est en ralit, base sur celle dveloppe par Tharenou et al., en 1994 et valide par Tharenou en 1997 et 1999. Cependant, dans ltude ralise en 1994, par Tharenou et ses collgues, lavancement hirarchique a t mesur par trois indicateurs uniquement : le salaire, le nombre de promotions et le niveau hirarchique. Par ailleurs, Chnevert et Tremblay (1998) et Kirshmeyer (1998, 2001) utilisent les quatre indicateurs comme mesures objectives de succs de carrire, sans toutefois les combiner. Les caractristiques individuelles sont quant elles mesures par des lments du capital humain, tels que lge, le niveau dtude, le statut familial et le nombre denfants, lanciennet dans lentreprise ou dautres lments de perception comme la volont davancer, ou lestime de soi Les facteurs organisationnels concernent lorganisation et ses pratiques: la politique de formation, le mentoring ou lencouragement dans la carrire, la nature des missions dans laquelle sont impliques les femmes ou le sexe de la hirarchie. Cette variable dsigne la composition de lquipe dirigeante et des collgues immdiats en termes de sexe : % des hommes et des femmes. Les facteurs socitaux concernent la dimension socital : les strotypes dominants (comment est peru le bon manager), lattitude envers les femmes cadres, lencouragement parental ou le conflit vie professionnelle-vie familiale.
III. Rsultats de lenqute : reprsentation de lavancement hirarchique.

Les donnes de notre enqute sont issues dun questionnaire (aux objectifs plus larges) distribu par Internet aux cadres dune grande entreprise franaise dans le secteur des nouvelles technologies. Lchantillon de lenqute est constitu de 604 cadres hommes et femmes. 3475 ont t envoys, nous avons reu 672 questionnaires soit un taux de retour de plus de 20%. Lchantillon est constitu de 49% dhommes et 51% de femmes. Lge moyen des rpondants est situ dans la tranche 45-55 ans : pour les femmes lge moyen est 39,5 ans et pour les hommes 44,9 ans. Une majorit de femmes et dhommes cadres sont maris ou vivent en concubinage 245 femmes et 259 hommes, soit respectivement 80,3 % et 86,6%. Ils ont en moyenne 2 enfants. Une majorit des rpondants hommes et femmes sont dtenteurs de diplmes dtudes suprieurs, coles de commerces ou dingnieurs 19,5% pour les femmes et 15,7% pour les hommes. Les femmes ont cependant, un niveau de formation plus lev que celui des hommes. La moyenne de lchantillon est une formation de type licence ou matrise. Comment est perue la dynamique managriale qui dtermine lavancement hirarchique ? Autrement dit, comment les individus se reprsentent-ils le processus de gestion de leur carrire ? On peut rpondre cette question en sarrtant lidentification des critres davancement et linterprtation des significations qui peuvent sattacher aux actions de formation en gnral. Au-del de pratiques de gestion, les processus luvre dans ce domaine peuvent dfinir une vritable logique de slection sous-jacente lvolution de carrire. Ces reprsentations peuvent se caractriser selon les trois dimensions que lon a dveloppes dans la section prcdente et qui relvent des caractristiques individuelles, du fonctionnement de lorganisation ou plus globalement dune logique de reproduction sociale. Les orientations globales des individus interrogs, au regard de lavancement hirarchique et aux objectifs de la formation, sont prsentes accompagnes de lanalyse qualitative des rponses libres des rpondants.
Figure 1
Facteurs individuels Facteurs organisationnels Facteurs socitaux
Avancement hirarchique
Consquences Organisationnelles
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Reprsentation des critres de lavancement hirarchique par les cadres

Interrogs sur les critres qui semblaient leurs yeux explicites dans les dcisions davancement hirarchique, les rponses des cadres hommes et femmes se distribuaient de la manire suivante (la note donner chaque critre variait de 1 6) :
Tableau 1 : Reprsentation des critres de lavancement par les cadres hommes et femmes
La comptence Lanciennet Lencouragement des suprieurs La mobilit gographique Lexprience Le niveau dtude Lvaluation du suprieur hirarchique Le rendement La formation continue Les relations personnelles La disponibilit Le mentoring La coopration avec les subordonns F H F H F H F H F H F H F H F H F H F H F H F H F H Moyenne 4,05 4,14 2,29 2,14 3,56 2,99 2,58 2,70 3,49 3,43 2,34 2,40 3,97 3,76 3,04 3,03 2,01 2,09 3,45 3,22 3,26 3,14 2,69 2,60 2,76 2,99 Dominant Femmes** Hommes ***
du management, lexistence dun modle dominant de slection, vhicul par lorganisation. Une plage tait laisse lintention des rpondants pour y inscrire le critre qui semble tre leurs yeux important pour lavancement hirarchique : Les critres cits ont t classs selon leur relation avec les qualits individuelles, les impratifs de lorganisation ou les facteurs extra-organisation. Certains de ces critres relevant de la provocation ont t nanmoins conservs, nous semble-il dnotant du sentiment dinjustice ou frustration ressentis par certains rpondants. Les critres relatifs la personnalit du cadre : Image au sein de lentreprise, Le charisme, La docilit, Les qualits relationnelles, Qualits humaines, Conformisme, Servilit, Prise de risque et innovation business, La strilit (pour les femmes), Des ides et de la tnacit les dfendre, Adaptabilit, Souplesse, Empathie, Savoir passer de la notion manager leader , Savoir se vendre, Opportunisme, Ouverture desprit. Les critres relatifs lorganisation : Atteinte des rsultats des objectifs fixs, Opportunits adaptes son profil, Suprieur influent, Rseau interne, Rclamer, rclamer, rclamer, La reconnaissance par des pairs , Coopration troite avec la hirarchie, Sinvestir dans le syndicat officiel, Expertise dans le domaine, La volont du suprieur vous faire voluer, Projet professionnel prcis. Les critres extra-organisation Lcole dorigine, Appartenance un corps, Sortir de polytechnique, Etre polytechnicien, Faire partie du rseau (polytechnique, ENST, ENSPTT), Rseau personnel, Etre dans le bon rseau.
Femmes
Femmes * Hommes
Femmes * Hommes Femmes Hommes
Femmes** Hommes* Femmes** Hommes*
La moyenne thorique = 3 Les critres qui sont considrs comme explicites dans les dcisions de lavancement sont : pour les hommes et les femmes : la comptence, lexprience, lvaluation du suprieur hirarchique, le rendement, les relations personnelles et la disponibilit. Les femmes semblent considrer, en plus, lencouragement des suprieurs comme critre davancement. Quand on regarde de plus prs les rponses des femmes, on remarque que celles o elles se dmarquent des hommes concernent les critres suivants : encouragement du suprieur, valuation du suprieur, relations personnelles et disponibilit. Ainsi, bien quelles reconnaissent le modle classique fond sur les comptences, lexprience... etc. elles semblent privilgier les relations interpersonnelles. On peut en dduire quil existe une sensibilit plus grande aux interactions locales qui peut renvoyer, du point de vue
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Les rponses recueillies nous clairent sur un point : il existe une petite ligne de dmarcations entre les reprsentations des deux sexes. Les femmes semblent privilgier lencouragement dans la carrire et les relations interpersonnelles, en plus de la comptence. Ainsi mme si la comptence est reconnue par tous comme une condition importante de russite, cette condition est doublement exige de la part des femmes Parce que, probablement, elles savent que pour avoir accs aux sphres de dcision, il leur faut de toute manire en faire plus et dpasser les attentes de lentreprise . Sur laccs aux postes de direction, globalement on ne peut pas confirmer lexistence dun modle de carrire spcifique mais plutt des critres davancement explicites ou parfois implicites, comme ceux souligns
dans les commentaires. Le type de commentaires des cadres et leurs styles, nous fait penser ces critres caricaturaux qui poussent croire que la ralit nest pas si loin de la caricature. Si les hommes et les femmes souffrent du poids des rseaux et de la ncessit den faire partie. Cette ralit est terriblement prjudiciable pour les femmes. Parce quune des contraintes dont souffrent les femmes, tient au fait quelles soient coupes des rseaux, aussi bien formels quinformels, dont lappui est essentiel pour obtenir un avancement au sein de lentreprise . Alors que les hommes se constituent des rseaux en dehors de leurs heures de travail, les femmes prfrent - et sont bien obliges de - consacrer leur temps libre la vie familiale. Les responsabilits que les femmes assument en matire dducation des enfants et de tches mnagres psent aussi sur leur carrire. La responsabilit sociale des entreprises passe actuellement par la reconnaissance et la valorisation de leur potentiel fminin et son intgration dans tous les niveaux hirarchiques de lentreprise. Toutefois, beaucoup dentreprises sont de plus en plus motives par la rtention et la promotion des femmes, non plus uniquement pour des raisons sociales et thiques, mais parce quelles ralisent que cest la seule chose quelles pourront faire pour rester comptitifs. En effet, les entreprises pensent fminiser leur encadrement pour accrotre leurs lgitimits interne et externe, par souci dquit et de plus en plus pour amliorer leur efficacit. Elles reconnaissent que la diversit est une richesse mais elles ralisent galement quil existe un dcalage en rpartition hommes/femmes entre leurs structures dcisionnelles et leurs marchs et clients ou leurs stakeholders, qui sont en voie de fminisation. Et puis surtout, elles se rendent de plus en plus compte que les mdias et les agences de cotation thique les observent . Les recherches de Catalyst (1990) montrent que les entreprises qui se proccupent des carrires des femmes, sont plus motives par les impratifs des affaires que par ceux du EEO (Equal Employment Opportunity) ou par un souci de responsabilit sociale : 78% des 500 directeurs gnraux (CEO) du magazine Fortune 500, ont cit : la prsence accrue des femmes talentueuses comme une motivation pour augmenter la reprsentation des femmes et 62 % ont cit le besoin demployer des ressources humaines talentueuses . Les conclusions du sondage montrent que les compagnies leaders sont conscientes du plafond de verre : 79 % des (CEO) rpondants sont daccord sur lexistence de barrires lavancement des femmes dans les organisations (Catalyst, 1990). Pour Schwartz (1987, 1988) qui a rsum les raisons qui semblent justifier lintrt de soutenir les carrires
des femmes, celles-ci comprennent le fait dobtenir les meilleures personnes pour les positions de leadership, de fournir aux jeunes potentiels fminins des modles de rle fminins. Plusieurs entreprises commencent initier des programmes et des pratiques visant dvelopper le potentiel fminin . Aux Etats-Unis, Catalyst effectue des tudes qui ont pour objectif dexaminer le statut des femmes dans les entreprises amricaines. Cet organisme value ces programmes, dans sa dmarche dattribution de son prix annuel Catalyst Award, qui rcompense les entreprises qui ont eu les meilleurs programmes et initiatives en faveur des femmes. En France, de plus en plus dentreprises, souvent multinationales initient le mme type de programmes. Quelques exemples : Programmes dquilibre vie professionnelle - vie familiale, Programmes qui sattaquent aux barrires culturelles et environnementales, Programmes de dveloppement du leadership et de la mobilit ascendante, Programmes de Mentoring, Programmes de management de la diversit Alors que lintrt de stratgies de promotion des femmes dans tous les niveaux hirarchiques a t tabli (Fagenson, 1993), peu de programmes et dinitiatives ont mobilis le dbat et la rflexion dans le monde de la recherche. Les objectifs de ces programmes selon Fagenson et Lewis (1995) sont divers, mais semblent converger vers trois blocs dintrts : tout dabord, ces programmes cherchent permettre aux femmes de dvelopper les comptences ncessaires pour le leadership. Ensuite, ils cherchent rduire les prjugs et strotypes ngatifs qui servent souvent de barrires lavancement des femmes. Et enfin, leur objectif final est davoir un grand ratio de femmes dans les niveaux hirarchiques levs. Lobjectif de notre recherche tait de prsenter une rflexion sur lavancement hirarchique des femmes cadres et leur plafonnement. Sintresser aux reprsentations des critres de lavancement par les cadres, nous semblait illustratif du lien existant entre les modles explicatifs thoriques, les perceptions et la ralit sociale ou organisationnelle. Dans tous les cas, lentreprise nous semble-t-il, serait comme la montr Bourdieu pour lcole (dans Les Hritiers, ou La Reproduction), comme une institution qui reproduit les rapports sociaux de domination. La reproduction seffectue par la gnralisation dun systme de valeurs , didaux collectifs qui dfinissent dans lentreprise, les comptences dsirables, puis leur mode de traitement travers des dispositifs de gestion et dorganisation tout comme la notion de carrire pour les femmes manager, est en proie des changements et une fluidit permanents. Particulirement dans son sens idologique et culturel. Les femmes managers sont confrontes des dilemmes et
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des consciences culturelles auxquelles leurs homologues masculins, qui acceptent lorganisation avec sa culture et ses normes comme une donne, ne font jamais face. Et cause de leur indigence en nombre, les femmes sont supposes rsoudre ces dilemmes toutes seules. (Still, 1993, p.77).
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Gestion des expatris canadiens : entre les impratifs conomiques et les exigences sociales Adnane BELOUT - Daniel GUENETTE
Gestion des expatris canadiens : entre les impratifs conomiques et les exigences sociales
Adnane BELOUT
Professeur Universit de Montral, Canada adnane.belout@UMontreal.ca
importance croissante du commerce international influence de plus en plus le milieu du travail et exige la prsence de cadres qui soient solidement forms la gestion internationale. Le Canada qui est fortement dpendant de ses exportations est au centre de ce dbat qui lui imposera des rajustements drastiques dans sa manire de grer ses expatris. Dans ce contexte, les gestionnaires doivent relever le dfi de dvelopper des systmes de ressources humaines efficaces et en hamonie avec les cultures trangres (Guenette, 2001). Les pratiques de gestion des ressources humaines, telles le dveloppement et la socialisation, le management culturel, les mthodes dvaluation du rendement, les plans de carrire, le recrutement et la slection du personnel expatri, devront sajuster des contextes sociaux diffrents saccompagnant dune revision du concept de la responsabilit sociale (Harisson et col, 1999). Dans cette optique, les nombreux expatris qui sengagent dans des missions ltranger auront indniablement interagir avec des normes, des codes sociaux, des coutumes, des traditions et des cultures totalement diffrentes des leurs. Stenings (1979) a dmontr que les relations interpersonnelles peuvent se dtriorer passablement quand les diffrences culturelles sont trs importantes. Peterson et Shimada (1978) se sont interrogs sur la capacit des gens de diffrentes cultures simplement se comprendre. Le concept de relations interculturelles, au centre des prcoccupations des thoriciens en sociologie, en anthropologie, en psychologie et en ducation, requiert une analyse profonde du processus dadaptation des acteurs, voir une nouvelle approche de la gestion mme du capital social. Ces constats mettent en relief la ncessit de transformations cruciales dans le systme de management des entreprises dont les pratiques GRH sont des dterminants cls de la responsabilit sociale de ces dernires (Baret, et col., 2004). Or, les mutations des enjeux sociaux, la redfinition des questions dthique managriale, ladoption de diffrentes lgislations en matire de travail et denvironnement, forcent aussi les organisations internationales de redfinir leur gestion traditionnellement axe sur le rendement exclusif et sur loptimisation des investissements (Ogden et col, 1999). Ces tentatives pour concilier les impratifs conomiques et sociaux au sein des entreprises se sont heurtes aux acteurs en prsence et leur propre conception du rendement ( Belout, 2004). Aujourdhui encore, une gestion plutt mcaniste, bass sur de vieux rflexes de management guid par une conception instrumentaliste des organisations persiste (indicateurs de productivit et dutilit, analyse cots /bnfices). Le management moderne semble confin dans des modles de
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Daniel GUENETTE
Consultant Senior danielguenette@qc.aira.com
dveloppement forte dominante conomique. Ces constats rveillent de vieux dbats dans la thorie des organisations et la sociologie : lapproche normative et lapproche instrumentale en management sont-elles vraiment conciliables dans les entreprises ? Pourtant les diffrents acteurs saccordent sur la ncessit pour les entreprises de jouer un rle social et socital (interaction entre lentreprise et son environnement externe) accru lgard des principaux acteurs en prsence (environnement socioconomique, environnemental, thique, juridique) et interne (li leur capital humain). Les politiques lies au bien-tre des employs, leur sant et scurit, leur quilibre famille-travail ; leur lenrichissement personnel, et leur socialisation sont aux centres des dbats en gestion des ressources humaines (Kenneth et Latham, 2002). A ce titre, les organisations qui prennent en charge leurs employs dans des nouveaux contextes organisationnels enregisterent de meilleurs taux de satisfaction, de loyaut, de performance et de fidlit que celles qui ont des procdures de socialisation plus informelles (Fabre, 2004). Le prsent article tente dalimenter une rflexion sur le management des expatris canadiens et des impratifs sociaux qui sont lis leurs affectations ltranger. Dans leur gestion internationale, les entreprises doivent optimiser leur dcision de recrutement et de slection des cadres, daffectation des ressources, de stabilistaion des expatris et de leur mobilit, de leur adaptation et rinsertion sociale. Souvent, ces organisations privilgieront les ascpects rationnels dans ce processus sans considrer suffisamment les aspects sociaux lis leurs dcisions. Les recherches montrent que les grandes entreprises internationales se basent sur des critres de slection lis avant tout aux comptences techniques du candidat. Leffort sur les aspects psychologiques et sur les capacits dadaptation reste secondaires dans leur priorits dcisionnelles (International Mode demploi, 2004). Les rsultats de cette ngligence sont pour le moins dramatiques. Par exemple, les expatris ressentent une impression de dclassement leur retour cumul une perte de repre social. Les expatris revenant de ltranger dmissionnent deux fois plus que leurs collgues. La perte est dautant plus importante pour lentreprise quand le salari dmissionnaire a travaill dans un pays o peu dEuropens ont une exprience pratique, comme lInde, la Chine, le Mexique etc. Les caractritiques des expatris lis au leadership, la capacit linguistique, au contexte familial personnel, la capacit dadaptation, et louverture aux cultures diffrentes sont lorigine de plusieurs checs. Rappelons que le principal motif de refus des candidats lexpatriation porte sur leurs inquitudes ayant trait
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la famille et son adaptation, la perturbation des tudes des enfants, ou aux problmes poss par la carrire du conjoint (International Mode demploi, 2004). Mendenhall, Dunbar et Odou (1987) ont dmontr que de 20% 40% des expatris reviennent prmaturment parce quils sont, eux ou leur famille, incapables de sadapter aux autres cultures. Plusieurs rappellent les effets de cet chec et tirent les sonnettes dalarme au niveau des consquences financires sur les entreprises (Howard, 1992.) et de la dtrioration de leur image commerciale et publique. En 2004, des tudes sur le choc culturel invers des expatris montrent que les expatris de retour dans leur pays dorigine vivent des situations dramatiques. Selon une tude, seuls 23% des expatris pensent que leurs comptences sont bien utilises leur retour. Ils ne sont que 22% ne pas tre inquiets quant leur carrire. Une fois revenus, un quart dentre eux juge que leur employeur a su tirer profit de leur exprience internationale et quil fait un effort suffisant pour les rintgrer (France Expatris, 2004). Ces constats mettent en exergue la gravit du problme et lampleur des dfis qui attendent les responsables de la GRH au niveau des activits internationales (Dolan et col. 2002). Dautant plus que la mondialisation poussera la plupart des grands groupes occidentaux renforcer leur politique dinternationalisation dans les 4 prochaines annes, en particulier en Europe de lEst (61% des entreprises) et dans le Sud Est asiatique (63%). Ainsi, le but de premier de cet article est de mieux comprendre le processus dadaptation des expatriscanadiens aux autres cultures en : identifiant les principaux dterminants qui sont lis ladaptation ; clarifiant les composantes de la culture ainsi que de la distance culturelle ; en examinant empiriquement les facteurs culturels (variables indpendantes) qui ont une corrlation positive avec ladaptation des expatris (variable dpendante) ou un impact significatif sur cette dernire. Pour ce faire, nous tenterions de rpondres aux deux questions suivantes : Quel est limpact de la distance culturelle sur ladaptation des expatris canadiens ? Quels sont les autres facteurs qui expliquent le plus le niveau dadaptation des expatris canadiens ?
1. Lchec des expatriations : une synthse gnrale

Pour saisir les principales raisons de lchec des expatriations, il convient de rfrer aux travaux de Katz et Seifer (1996) qui soulignaient ce propos les facteurs trois suivants : 1) linaptitude sadapter rapidement aux diffrentes cultures ; 2) les caractristiques personnelles et motionnelles et 3) lincapacit grer la complexit des responsabilits lies laffectation internationale. Boroughs et Weelher (1996) soulignent que la capacit des gestionnaires internationaux dagir dans un contexte culturel diffrent est dterminante pour le succes organisationnel. OHara-Devereaux and Johansen (cits par Boroughs et Weelher, 1996) ont propos un certain nombre de qualits incontournables dans le contexte international. Ils affirment aussi que pour valuer et prdire les chances de succs des affectations linternational, la capacit de sadapter aux cultures diffrentes savre cruciale. Selon eux, pour les emplois qui requirent des contacts troits avec des collaborateurs de cultures diffrentes, des critres tels ladaptabilit, la flexibilit et la facilit de communiquer ont t identifies comme trs importantes dans la littrature. Cependant, outre quelques exceptions, au niveau pratique, il semble que les habilets exiges pour les activits locales soient par dfaut considres comme identiques celles exiges pour linternational. A cet effet, rappelons Boroughs et Wheeler qui soulignaient en 1996 que : One thing seems apparent; it is not safe to assume that the same qualities that make good local managers will necessarily produce a good global manager. Ainsi, dans les faits, il a t dmontr que la plupart des entreprises nutilisent pas de processus formel et distinct pour la slection des expatris. Les com-ptences techniques propres aux expatris et combins aux dcisions subjectives des directeurs oprationnels semble guider principalement le choix des affectations ltranger. Certains experts soulignent lattention dmesure des recruteurs face aux recommandations arbitraires des directeurs oprationnels sans justification plausible pour la slection de certains expatris (Harzing et Ruysseveldt, 1995). Dailleurs ds 1973, Miller identifiait deux raisons majeures lorigine de ces tendances. Premirement, la difficult didentifier et de mesurer les habilets requises pour faire face aux autres cultures. Deuximement, lauteur retient lintrt mme des recruteurs qui essaient de minimiser les risques de slectionner la mauvaise personne. Les comptences
techniques peuvent effectivement prvenir les checs pour des affectations de courte dure (Brewster, 1991). Mais tel nest pas le cas pour des missions de longue dure. Il appert que mme dans la conjoncture actuelle du dveloppement constant de la gestion internationale, les dpartements des ressources humaines ont peu dinfluence dans le processus de slection des expatris (Harzing et Ruysseveldt,1995). Les tudes dans le domaine des relations interculturelles nous permettent denvisager de multiples pistes de rflexion. Une question centrale et dactualit serait didentifier les indicateurs individuels qui aideront les dpartements des ressources humaines prdire les comportements individuels des expatris qui oeuvrent dans un contexte culturel diffrent. Dans ce sens, les caractristiques individuelles peuvent-elles nous donner des indications sur lefficacit des expatris ? Cette tude vise prcisment vrifier si ladaptation des expatris dpend de lampleur des diffrences entre la culture propre lexpatri et celle du pays dans lequel il est affect. Dpend-elle dautres facteurs individuels, des facteurs organisationnels ou contextuels qui prvalent ? Est-il possible de reconnatre, voire dvaluer, la capacit dadaptation dun individu des cultures diffrentes ? Globalement, la recherche concernant les relations interculturelles sest considrablement dveloppe depuis les annes soixante-dix. Elle tend dmontrer que les facteurs dterminants de lefficacit conomique ne donnent pas toujours une bonne prdiction du succs des expatriations notamment dans un contexte culturel diffrent (Brein et David, 1971, Guenette, 2001). Depuis, de nombreuses recherches ont identifi empiriquement un nombre considrable de facteurs associs la personnalit et qui sont relis lefficacit interculturelle (Hannagan, 1990, Abe et Wiseman, 1983, Cui et Awa, 1992) tels lhabilet communiquer, la flexibilit , lorientation vers le savoir et la qualit des interactions. Enfin, depuis dix ans, la littrature insiste sur la notion de la distance culturelle comme facteur dterminant de ladaptation interculturelle (Parker et McEvoy, 1993 ; Searle et Ward, 1990 ; Ward et Kennedy, 1993, Cui et Awa, 1992).
2. Le modle des facteurs contextuels de ladaptation des expatris

La revue de la littrature sur les facteurs dterminants de ladaptation interculturelle, la pertinence de la dimension culturelle (et plus particulirement de la
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distance culturelle) nous ont permis dlaborer un modle thorique qui permettra de vrifier empiriquement limpact de la distance culturelle sur ladaptation des expatris. Ainsi, nous prsentons dans cette section lensemble des concepts lis notre modle inspir des travaux de Parker et McEvoy (1993) et de Cui et Awa (1992). Dans un premier temps nous examinerons le concept de ladaptation interculturelle des expatris dont nous connaissons lincidence sur lefficacit interculturelle. Ensuite, nous prsenterons les facteurs explicatifs que nous avons retenus.
4. Les variables indpendantes 3. Ladaptation interculturelle des expatris

Ladaptation interculturelle des expatris comporte trois dimensions soit : 1) ladaptation lgard du contenu technique du travail 2) ladaptation lgard de la socialisation avec les autres ; 3) ladaptation aux conditions gnrales de vie au cours de laffectation. La premire dimension est celle qui est naturellement utilise pour valuer lefficacit (Mendenhall et Odou, 1985) des expatris. Elle inclut ladaptation de lexpatri face aux responsabilits, la supervision et aux normes techniques de lorganisation. Ladaptation la socialisation avec les autres nous renvoie lajustement la socialisation avec les nationaux. Enfin, ladaptation aux conditions gnrales relies la vie quotidienne comprend ladaptation de lexpatri face son nouvel habitat, son alimentation, et aux services dassistance gnraux. Le tableau suivant prsente le triangle du concept de ladaptation interculturelle des expatris. Parmi les facteurs explicatifs de ladaptation (facteurs individuels, organisationnels et contextuels) nous avons retenu un ensemble de variables tels le statut marital de lexpatri, la prsence et ladaptation du conjoint durant laffectation, la prsence ou non de programmes de formation interculturelle, les expriences antcdentes (techniques et la connaissance de linternational), la connaissance de la langue dusage dans la rgion de laffectation. La distance culturelle est catgorise en quatre composantes culturelles soit : lindividualisme-collectivisme, la distance hirarchique, le contrle de lincertitude, la fminit-masculinit. Les recherches dHofstede (1980) effectues auprs de 15,000 gestionnaires internationaux permettent dtablir des scores moyens pour chaque pays et pour chacune des composantes de la distance culturelle. La comparaison des donnes individuelles et des donnes de ltude de Hofstede (1991) pour lensemble des composantes culturelles nous donnera des indications sur la distance culturelle entre lexpatri et la rgion de laffectation de cet expatri.
Le Modle propos des facteurs explicatifs de ladaptation

Variables indpendantes
Variables dpendantes
Statut marital (+) Prsence du conjoint (+) Adaptation du conjoint (+) Programme de formation (+) Expriences antcdentes (+) Expriences techniques Expriences de voyages La connaissance de la langue (+) Distance culturelle ( -) - Individualisme -collectivisme - Distance hirarchique - Contrle de l'incertitude - Fminit-masculinit
Adaptation interculturelle
Au travail Aux conditions gnrales Aux interactions avec les autres (socialisation)
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Les hypothses gnrales de la recherche sont les suivantes : H1 La distance culturelle a un effet ngatif sur ladaptation aux interactions (-) et aux conditions gnrales (-) (Black, 1988 ; Parker et McEvoy, 1993). H2 La distance culturelle na pas deffet sur ladaptation au travail (Parker et McEvoy, 1993). H3 Les expriences techniques relatives au travail nont pas deffet sur ladaptation aux interactions et aux conditions gnrales. (Parker et McEvoy, 1993). H4 La capacit de sexprimer dans la langue du pays hte a un effet positif sur les trois composantes de ladaptation interculturelle (+) (Hays, 1974 ; Parker et McEvoy, 1993). H5 Le statut marital a un effet positif sur ladaptation au niveau des trois composantes de ladaptation (Black et Stephens, 1989). H6 La prsence du conjoint a un effet positif sur ladaptation de lexpatri. (Cui et Awa, 1992). H7 Le niveau dadaptation du conjoint aura un effet positif sur les trois composantes de ladaptation de lexpatri(+) (Parker et McEvoy, 1993). H8 Les expriences antcdentes linternational ont un effet positif sur ladaptation aux interactions et aux conditions gnrales (Black et al, 1991 ; Church, 1982). H9 Les programmes de formation ont un effet positif sur ladaptation aux interactions et aux conditions gnrales de la vie en cours daffectation (Harrison, 1993).
6. Rsultats et analyses
Sur les 56 questionnaires envoys directement aux expatris, trente-trois, soit 57%, nous ont t retourns. Ce qui ressort de lanalyse du niveau dadaptation des expatris est que 40% de ceux-ci se sont au plus plus ou moins adapts aux conditions gnrales de vie en cours daffectation. Une proportion de 27% a dclar stre assez difficilement adapts aux conditions gnrales de vie en cours daffectation. En ce qui concerne ladaptation des expatris aux interactions sociales, les rsultats de notre tude indiquent que prs de la moiti (15 expatris) se sont au mieux plus ou moins adapts. La moiti de ceux-ci a dclar quils se sont assez difficilement adapts aux interactions sociales. Nous notons le nombre relativement lev dexpatris qui se sont au plus plus ou moins adapts aux conditions gnrales en cours daffectation et aux interactions avec les nationaux (respectivement 40% et 45%) dont le quart des expatris sonds ont dclar stre difficilement adapts aux conditions gnrales de laffectation et aux interactions avec les nationaux. Par contre, en ce qui a trait ladaptation au contenu du travail , les trois quart dentre eux ont dclar sy tre au moins bien adapt. Par ailleurs, la plupart des expatris qui ne vivaient pas seuls taient accompagns de leur conjoint lors de laffectation. Nous avons aussi constat que 35% des conjoints se sont assez difficilement adapts aux conditions gnrales de laffectation et aux interactions avec les nationaux. Enfin, nous avons pu constater que la moiti des expatris tait assigne dans une rgion o la composante culturelle du collectivisme est dominante. Aussi, nous avons pu observer que la dure de laffectation dans ces rgions est, pour 75% des expatris, suprieure six mois. En ce qui a trait lampleur des expriences antcdentes des expatris, nous avons pu observer que le nombre de semaines dexprience du travail est relativement lev. Ainsi, seulement deux expatris avaient une exprience de travail infrieure 60 semaines et que la moiti des expatris dtenait au moins douze annes dexprience du travail. Lobservation de la variable relative au nombre de semaines dexprience au niveau international permet daffirmer que le quart des expatris sonds navait aucune exprience dautres affectations ou dautres voyages rcro-touristiques de longue dure. Enfin, la moiti des expatris a particip dans le pass dautres affectations ou dautres voyages de longue dure pendant au moins 100 semaines (soit environ 1 an et 9 mois ltranger). Au niveau des composantes de la distance culturelle des expatris, il semble que les expatris de notre chantillon
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5. Mthodologie
Pour effectuer cette tude empririque, nous avons tabli une liste de directeurs de ressources humaines dentreprises canadiennes qui ont des oprations au niveau international. Nous avons slectionn ces entreprises via la base de donnes Team Canada du Ministre canadien de lIndustrie et du Commerce. Nous avons transmis par courrier lectronique une lettre de prsentation et un questionnaire aux responsables des RH de 77 entreprises canadiennes. Suite lapprobation des responsables des ressources humaines, 56 questionnaires furent envoys des expatris par courrier lectronique. Aprs 4 semaines, les expatris nous lont retourn par courrier lectronique. Ces derniers taient affects en Amrique latine, en Afrique, au Moyen Orient, en Angleterre et en Asie.
qui prsentaient un indice lev en ce qui a trait la composante collectiviste se soient trouvs affects dans une rgion o le niveau de collectivisme tel que prsent par les donnes de Hofstede (1991, 1994) soient aussi lev. Ainsi, la distance culturelle en ce qui a trait au collectivisme et lindice de la masculinit des expatris de notre chantillon est faible dans plus de la moiti des cas.
7. La distance culturelle et ladaptation des expatris

Nous rappelons les hypothses H1 et H2 que nous testerons empiriquement dans cette sous-section. La distance culturelle a un effet ngatif sur ladaptation aux
interactions et aux conditions gnrales (H1) mais na pas deffet sur ladaptation au travail (H2). Dans le tableau de corrlation qui suit, nous pouvons examiner la corrlation entre chacune des composantes de la distance culturelle cest--dire : 1) la distance culturelle pour la composante du contrle de lincertitude (DC INC) ; 2) la distance culturelle pour la composante de lIDH (DC IDH) ; 3) la distance culturelle pour la composante du collectivisme (DC COL) et 4) la distance culturelle pour la composante de la masculinit (DC MAS) sur les trois dimensions de ladaptation. Bien que Parker et Mc Evoy (1993) avaient dmontr une relation ngative significative entre la distance culturelle et ladaptation des expatris (en ce qui a trait la dimension de ladaptation aux interactions avec les nationaux), notre recherche ne permet pas de vrifier cette relation. Ainsi, lanalyse bivarie de corrlation (r = .159 et de .099) ne permet pas de vrifier notre hypothse H1. Toutefois, pour amliorer notre analyse,
Tableau 1 Corrlations entre les composantes de la distance culturelle et les trois dimensions de ladaptation interculturelle.
interactions Adaptation Adaptation Adaptation Conditions
Gnrales.
au travail
Adaptation aux conditions gnrales Adaptation aux interactions avec les nationaux Adaptation aux performances relies au travail Distance culturelle globale (DCG) Distance culturelle au niveau du contrle de l'incertitude (DC INC) Distance culturelle au niveau de la distance hirarchique (DC IDH) Distance culturelle au niveau du collectivisme (DC COL) Distance culturelle au niveau de la masculinit (DC MAS)
1.000
0.686**
1.000
.399* 0.159
.385* 0.099
1.000 -0.188 1.000
0.088
0.276*
0.119 0.334
1.000
0.175
-0.117
-0.047 0.446*
-0.023
1.000
0.044
0.012
-0.390* .505*
-.245
0.172
1.000
0.018
0.198
-0.170 .488**
0.189
-0.122
0.104
n = 33 * p < .05; ** p < .01
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DC COL
DC IDH
DC INC
DCG
nous avons dcompos les quatre composantes de la distance culturelle. Ainsi, nous pouvons constater une relation ngative significative (r = -.390) entre la composante du collectivisme de la distance culturelle (DC COL) et le niveau dadaptation au travail (innovation de cette recherche). Contrairement ce que nous nous attendions, il semble selon les donnes recueillies au cours de notre enqute que plus grande est la distance culturelle au niveau de la composante du collectivisme plus faible sera le niveau dadaptation au travail. Cette constatation va lencontre de lhypothse H2 que nous avions mise selon laquelle il ny avait pas de lien entre la distance culturelle et ladaptation au travail. Un lien statistique semble exister entre la distance culturelle notamment en ce qui a trait la composante du collectivisme et le niveau dadaptation des expatris au travail. Ces rsultats contrastent substantiellement avec les hypothses que nous avons labores selon la littrature leffet quil ny avait pas de lien entre ladaptation au travail et la distance culturelle. Nous avons dj soulign que la capacit dentrer en relation avec les nationaux pouvait constituer un dterminant de ladaptation globale y compris les dimensions touchant le domaine de la performance au travail. Nous voulions toutefois soulev dans cette tude que les dimensions de la distance culturelle avaient, quant elles, un lien avec la performance au travail. Ce qui constitue en soit un rsultat intressant.
expriences techniques des expatris de notre chantillon nont pas dincidence sur la variance du niveau de ladaptation au travail. Bien que les rsultats permettent denvisager un lien positif entre la capacit de sexprimer dans la langue du pays et ladaptation aux interactions avec les nationaux (r = .470), notre hypothse H4 ne peut tre puisquil nexiste pas de relation entre la capacit de sexprimer dans la langue du pays et les trois dimensions de ladaptation. Nous observons toutefois un lien statistique significatif entre la capacit de sexpimer dans la langue du pays et ladaptation aux interactions avec les autres.
Tableau 2 Corrlations entre les dimensions de ladaptation

interactions Adapt trav. 1.000 0.193 0.332 0.142 0.413* 0.060 0.296* 0.128 0.288 -0.855 Adaptation Adaptation contextuels
Adaptation aux conditions gnrales Adaptation a ux interactions avec les nationaux Adaptation au travail Les expriences techniques au travail La capacit de s'exprimer dans la langue du pays Le statut marital La prsence du conjoint
1.000
0.686** .399* 0.160
Gnrale
Facteur
1.000 .385* 0.114
0.265 -0.185 0.392
.470** -0.062 0.186
8. Les autres facteurs explicatifs

A la lumire des donnes du tableau 2, les autres facteurs explicatfis qui ont un lien statistique avec ladaptation des expatris sont : 1) le niveau dadaptation du conjoint qui accompagne lexpatri ; 2) la capacit de sexprimer dans la langue du pays ; 3) le nombre de semaines daffectation et 4) les expriences de linternational. Examinons chacune de nos hypothses concernant lea autres facteurs explicatifs, soit H3 H9. La premire Hypothse H3 ne peut tre retenue. En effet, dans notre chantillon il nexiste aucun lien statistique bivari entre les expriences techniques relatives au travail et ladaptation aux conditions gnrales de laffectation et aux interactions avec les nationaux. Toutefois, nous nous attendions un lien statistique notable entre les expriences techniques des expatris et leur adaptation au travail. Nous pouvons donc affirmer que les
Le niveau d'adaptation du conjoint Les expriences au niveau international Nombre de semaine d'affectation Les programmes de formation Heures de formation n = 33
0.666** 0.681** -0.007 0.216 0.097 0.357 0.003 .366* 0.050 0.706
Les hypothses H5 et H6 ne peuvent tre retenues selon les donnes statistiques de notre chantillon. Ainsi, contrairement ce que Black et Stephens (1989) ont demontr dans leur tudes, le statut marital des expatris de notre echantillon na aucun lien avec ladaptation interculturelle. De mme la prsence du conjoint n,a pas deffet sur les 3 composantes de ladaptation des expatris. Toutefois, nous devons souligner le lien singnificatif positif entre la prsence du conjoint et le niveau ladaptation au travail. Ds lors que le conjoint accompagne lexpatri, le niveau dadaptation du conjoint devient quant lui dterminant pour celui de lexpatri (H7) notamment en ce qui a trait ladaptation aux conditions gnrales de vie et aux interactions avec les nationaux. Ainsi, les
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analyses statistiques que nous avons effectues nous permettent dobserver un lien statistique trs significatif entre ladaptation du conjoint et les deux dimensions de ladaptation de la sphre externe au travail soit aux interactions avec les nationaux ( r =.681**) et aux conditions de vie gnrales (r = .666**). Il est dautant plus intressant de souligner, ce propos, le peu dimpact qua le niveau dadaptation du conjoint sur lenvironnement de travail de lexpatri. Notre hypothse H8 ne peut pas tre retenue puisque lexprience au niveau international na pas deffet ni sur ladaptation aux interactions avec les nationaux ni sur ladaptation aux conditions de vie. Bien que nous ne nous attendions pas une corrlation entre ce type dexprience et ladaptation au travail, le coefficient de corrlation de .296 nous permet cependant dobserver un lien significatif entre le nombre de semaines dexprience au niveau international et ladaptation au travail. Enfin, notre hypothse H9 ne peut tre vrifie puisque peu dexpatris de notre chantillon avaient suivi une formation au contexte culturel de laffectation. Ces analyses montrent quau niveau de la distance culturelle, seule la composante du collectivismeindividualime prsente une relation ngative sur ladaptation de lexpatri. Aussi, il semble que limpact de cette composante de la distance culturelle agisse directement sur ladaptation de lexpatri face aux performances, aux normes et aux responsabilits relies au travail. La prsence et le niveau dadaptation du conjoint, la capacit de sexprimer dans la langue du pays, les expriences de linternational et le nombre de semaines daffectation ont tous un lien positif sur une ou plusieurs des dimensions de ladaptation des expatris. Nous avons retenu, comme variables indpendantes, les quatre composantes de la distance culturelle, les expriences techniques relatives au travail, la capacit de sexprimer dans la langue du pays, le niveau dadaptation du conjoint qui accompagne lexpatri ainsi que les expriences antcdentes (cest--dire les expriences en semaines des voyages de longue dure ou des missions commerciales; le nombre de semaines dj effectu pour laffectation et; le nombre de semaines dexpriences professionnelles en ce qui a trait la prestation de travail). Nous prsentons dans le tableau 3 les coefficients Bta du modle ANOVA pour chacune des dimensions de ladaptation. Lanalyse de rgression a pour but de vrifier limpact des variables indpendantes sur les variables dpendantes. Ainsi, selon les donnes de notre chantillon aucun des facteurs contextuels dadaptation ne prsente un lien avec ladaptation aux interactions
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avec les nationaux et ladaptation au travail. Toutefois certains facteurs contextuels sont dterminants de ladaptation aux conditions de vie gnrales. Dans un premier temps, on peut souligner la relation trs significative de ladaptation du conjoint sur ladaptation de lexpatri aux conditions de vie gnrales (Bta= .935**). Le sens de cette relation nous permet daffirmer que plus le conjoint est adapt aux conditions de vie gnrales de laffectation et aux interactions avec les nationaux plus grand est le niveau dadaptation des expatris aux conditions gnrales de laffectation. Nous ne pouvons observer la mme relation en ce qui a trait ladaptation des expatris au travail et aux interactions avec les nationaux. (Bta = .545 et .412)
Tableau 3 Rgression multiple sur les trois dimensions de ladaptation
Adaptation aux conditions gnrales Sig. F .000 Beta (Constant) Langue du pays S1 -2 Semaine daffectation Exprience travail Adaptation conjoint distance de la masculinit distance culturelle de l'incertitude distance culturelle de l'ex niveau IDH distance culturelle collectivisme Exprience internationale -.412* -.230 -.461 .074 .054 .608 .450* .021 -2.340 -.072 .009 -.120 .935** -.487* Sig T .008 .732 .898 .180 .001 .027
Adaptation au travail
Adaptation aux interactions
.045 Beta 5.642
.152 Bta -1.328 .179 .437 -.311 .545 -.050 .112 -.288 .412 .466
-.575
.195
.586
.226
-.720
-.554
.654
-.195
8.1. Variable dpendante : Adaptation aux conditions gnrales ; adaptation au travail ; adaptation aux interactions
Par ailleurs, deux composantes de la distance culturelle prsentent une relation significative avec ladaptation de lexpatri aux conditions de vie gnrales. En effet, la composante de la masculinit et celle du contrle de lincertitude semblent dterminer la variance de ladaptation aux conditions gnrales des expatris de notre chantillon ( Bta = -.487* et .450*). Nous devons toutefois souligner le sens positif de la relation entre la distance culturelle au niveau du contrle de lincertitude et ladaptation aux conditions gnrales. Dans notre chantillon, il semble que plus grande est la distance culturelle au niveau de lindice du contrle de lincertitude entre lexpatri et le pays daffectation, plus grand est le niveau dadaptation aux conditions de vie gnrales. Ceci va donc loppos de ce quoi nous nous attendions. Cependant, la distance culturelle en ce qui a trait la composante de masculinit-fminit prsente une relation ngative avec ladaptation de lexpatri aux conditions de vie gnrales ce qui correspond notre hypothse de dpart. Nous pouvons donc affirmer que dans notre chantillon plus grande est la distance culturelle en ce qui a trait la composante culturelle de la masculinit-fminit plus faible est le niveau dadaptation des expatris aux conditions gnrales daffectation. Enfin, nous soulignons le caractre dterminant de lexprience des expatris au niveau international sur ladaptation aux conditions gnrales. Bien quelle soit dterminante, la relation entre ces deux variables est inverse par rapport ce que nous nous attendions. Il semble donc que dans notre enqute le nombre de semaines dexprience au niveau international ait un effet ngatif sur ladaptation des expatris aux conditions de vie gnrales de laffectation. Selon lanalyse de rgression, aucune variable de notre modle ne prsente de relation statistique significative avec ladaptation aux interactions. Il en est de mme en ce qui a trait ladaptation au travail. Dans ce contexte, la plupart de nos hypothses gnrales sont donc rejetes. Nous pouvons cependant confirmer leffet de nos variables indpendantes sur ladaptation aux conditions gnrales de vie des expatris au cours de laffectation. Toutefois, les rsultats de lensemble des analyses que nous avons examins dans ce chapitre permettront de dvelopper un corpus intressant en ce qui a trait limpact de la distance culturelle sur ladaptation interculturelle des expatris.
Discussion
Adaptation interculturelle et adaptation au travail
Nous avons soulign au dbut de cette recherche la ncessit de se doter dune mesure dadaptation interculturelle globale pour valuer le niveau defficacit interculturelle des expatris. Dans un premier temps, notre enqute permet dobserver la proportion des expatris qui dclare ne pas stre adapte au contexte culturel de laffectation ltranger. Ainsi, comme Forster (1997) lavait soulign, plus du quart des expatris ont de la difficult sadapter aux cultures diffrentes que ce soit en terme dadaptation aux conditions gnrales de laffectation ou la socialisation avec les autres. En fait, dans notre chantillon, plus du quart des expatris ont dclar stre assez difficilement adapts aux interactions avec les nationaux et aux conditions gnrales de laffectation. Toutefois, nous avons pu observer que les trois quarts de ces mmes expatris, bien quils se soient assez difficilement adapts aux interactions et aux conditions gnrales de laffectation, ont dclar stre bien adapts au travail. Il est donc permis de constater le caractre distinct des dimensions de ladaptation relatif au travail. Comme nous lavions observ dans la revue de la littrature, il appert quun expatri peut trs bien sadapter aux conditions de travail en cours daffectation sans quil sadapte aux autres conditions qui prvalent lextrieur du domaine du travail. Comme Cui et Awa (1992) lont dmontr, il existe donc des rfrences tout fait diffrentes en ce qui a trait ladaptation interculturelle et ladaptation au travail
Les facteurs dterminants de ladaptation interculturelle

La prsence du conjoint
La plupart des expatris de notre chantillon ne vivaient pas seuls et taient accompagns de leur conjoint lors de laffectation. Nous avons pu observer que la prsence du conjoint lors de laffectation a un effet positif sur ladaptation au travail comme lavaient dmontr les recherches de Cui et Awa (1992). Le fait dtre
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accompagn par son conjoint amliore les conditions dadaptation des expatris en ce qui a trait la performance au travail. Ce lien statistique bivari fait ressortir la pertinence des pratiquesorganisationnelles de lentreprise notamment en ce qui a trait laccompagnement des conjoints lors des affectations ltranger. Tel que rapport par Harzing et Ruysseveldt (1996), la faon dont sont gres les affectations peut aussi gnrer des conditions dterminantes de ladaptation des expatris. En ce sens, notre enqute nous permet de reconnatre que les pratiques internes de lorganisation en matire de gestion des expatris et leur environnment social influencent lefficacit interculturelle de lexpatri (conforme aux travaux de Schuler et al ,1993). Bien que nous anticipions dj linfluence de la prsence du conjoint sur ladaptation interculturelle de lexpatri, notre enqute sest attarde sur leffet de ladaptation des conjoints sur le niveau dadaptation des expatris. Ce qui ressort de notre enqute auprs des conjoints qui accompagnaient lexpatri est que 35% dentre eux staient assez difficilement adapts aux conditions gnrales de laffectation ainsi quaux interactions avec les nationaux. Dans la plupart des cas, les conjoints ont dclar stre difficilement adapts notamment en ce qui a trait ladaptation au systme de sant ainsi quaux activits culturelles du pays. Nous constatons queffectivement la prsence du conjoint a un rle dterminant en ce qui a trait au niveau dadaptation de lexpatri au travail. Cependant ds lors que le conjoint est prsent, ladaptation de celui-ci influence positivement ladaptation de lexpatri aux conditions gnrales de laffectation ainsi qu la socialisation de lexpatri avec les nationaux. Ainsi, ladaptation du conjoint aux conditions gnrales daffectation et aux interactions est la variable qui explique le plus la variance de ladaptation des expatris aux conditions gnrales daffectation (tableau 3).
Les expriences antcdentes

Les donnes de lchantillon nous permettent de constater que les expatris sonds sont en gnral des employs possdant beaucoup dexprience en terme de nombre de semaines. Toutefois, il nexiste aucun lien de dpendance entre le nombre de semaines dexprience technique relatif au travail et ladaptation interculturelle. En fait, lexprience technique du travail des expatris sonds est indpendante de ladaptation interculturelle incluant la dimension de ladaptation au travail. Il appert que ces lments relis au domaine du travail soient fort diffrents ltranger et que le nombre de semaines dexprience acquises localement ne permet pas de prdire le niveau dadaptation des expatris lgard de ces lments de performance. Cette observation va dans le sens des tudes de Brewster (1991), Mendenhall et Odou (1985) et Boroughs et Wheeler (1996) qui dmontrent que les comptences techniques sont de pitres prdicateurs defficacit des expatris dans un contexte culturel diffrent (Guenette, 2001). Par ailleurs, le nombre de semaines dexprience au niveau international nous a donn des rsultats auxquels nous ne nous attendions pas. Il appert que lanalyse bivarie de cette variable indpendante ne permet pas dobserver un lien de dpendance ni entre ladaptation aux interactions avec les nationaux ni ladaptation aux conditions gnrales de laffectation. Ce qui va lencontre de notre hypothse H8. Parker et McEvoy (1993) navaient pas, quant eux, dmontr un lien de dpendance entre les expriences au niveau international et ladaptation aux interactions avec les nationaux, mais ils avaient toutefois fait part de linfluence positive de lexprience au niveau international sur ladaptation aux conditions gnrales de laffectation. Black et al (1991) et Church (1982) ont, quant eux, dmontr la dpendance de lexprience au niveau international et ladaptation interculturelle. Notre tude permet toutefois dobserver un lien direct entre les expriences au niveau international et ladaptation au travail. Ainsi, lanalyse bivarie de ces variables permet dobserver ce lien de dpendance statistique. Ce qui nous fait dire que dans notre chantillon, le fait davoir plus dexprience au niveau international influence positivement le niveau dadaptation au travail. Lanalyse multivarie fait cependant ressortir un lien statistique ngatif entre lampleur des expriences international et le niveau dadaptation aux conditions gnrales daffectation. Il pourrait sagir dune insatisfaction progressive ( avec les annes passes ltranger) face aux changements au de lalimentation, du logement, des services publics offerts, etc.. Enfin, le nombre de semaines daffectation est un facteur important de ladaptation interculturelle. En fait, en se rfrant la dfinition de ladaptation
La connaissance de la langue de la rgion daffectation

Lanalyse de corrlation bivarie de la connaissance de la langue de la rgion a permis de confirmer ce qui avait t soulign par Parker et McEvoy (1993) savoir quil existe une relation significative entre la capacit de sexprimer dans la langue du pays et ladaptation aux interactions avec les nationaux. Notre modle de rgression multiple ne permet pas, quant lui, de retenir cette hypothse.
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interculturelle que nous avons retenue (Hannigan, 1990), nous devons reconnatre le concept de ladaptation comme un processus qui est soumis au concept du temps. Or, dans ce contexte, la dure de laffectation devient dterminante pour le niveau dadaptation de lexpatri (Parker et McEvoy, 1993). Il appert, la lumire de lanalyse bivarie, que ladaptation aux interactions avec les nationaux est dpendante de la dure de laffectation. Donc, plus la priode daffectation est longue, plus on sadaptera aux interactions avec les nationaux. Cette relation de dpendance statistique positive na cependant pu tre vrifie en analyse multivarie.
La distance culturelle
Face aux rsultats que nous avaient prsents Parker et McEvoy (1993) propos de la distance culturelle, nous avons dsagrg le concept de la distance culturelle en fonction des quatre composantes de la culture et ainsi rexamin leffet de chacune de ces composantes culturelles en terme de distance culturelle, sur les trois dimensions de ladaptation. la lumire des analyses bivaries de ces variables nous avons constat un lien de dpendance significatif entre ladaptation au travail et la distance culturelle en ce qui a trait au collectivisme. Ces rsultats de corrlation bivarie nous permettent denvisager un lien direct entre la distance culturelle et ladaptation au travail. Nous avons pu constater des relations de dpendance significatives entre ladaptation aux normes de performance technique et aux mthodes de supervision et la distance culturelle notamment au niveau de la composante du collectivisme. Nous pouvons affirmer que plus grande est la distance culturelle lgard du collectivisme, plus faible sera ladaptation aux normes de performance et aux mthodes de supervision. Cette constatation empirique va exactement dans le sens des recherches de Hofstede (1991). Le modle de rgression permet dobserver que la distance culturelle au niveau de la composante masculine de la culture est lie ngativement ladaptation aux conditions gnrales daffectation tel que nous lavions anticip. Notre enqute nous a aussi dmontr que la distance culturelle au niveau du contrle de lincertitude a un effet positif sur ladaptation aux conditions gnrales daffectation. Parker et McEvoy (1993) avaient aussi prsent des rsultats qui montraient le sens positif du lien dindpendance entre la distance culturelle et ladaptation interculturelle. Ainsi, une relation positive trs significative avait t prsente entre la distance culturelle et ladaptation aux conditions gnrales daffectation.
Cette tude permet de soutenir limportance, pour les DRH de recourir dautres facteurs dvaluation et destimation notamment au sein des pratiques de slection du personnel expatri. Le concept de la distance culturelle nous apparat suffisamment intressant dans un contexte de gestion internationale des ressources humaines quil convient aussi de soutenir dautres initiatives afin de mieux comprendre leffet des composantes de la distance culturelle et dy examiner leurs impacts sur ladaptation interculturelle des expatris. Finalement, la recherche nous aura peuttre clair sur lventualit dune problmatique particulire propos de linfluence ngative de lexprience internationale sur le niveau dadaptation aux conditions gnrales daffectations. Les recherches devront sattarder sur le niveau de satisfaction des expatris lgard de ces conditions et sur la sant physique et psychologique des expatris mesure que sallonge la priode dexprience. Telles seront, entre autres, les nouvelles responsabilits sociales des organsiations internationales vis--vis des employs.
Conclusion
Souvent intangibles et difficiles dfinir, les diffrences culturelles, dans un systme international des ressources humaines, savrent tre la cause la plus souvent voque pour expliquer les rticences aux changements, les conflits et lchec des projets internationaux. ce propos, nous avons mis en exergue de nombreux problmes relis aux affectations linternational (retours prmaturs, rinsertion sociale, rendement humain mitig, inadaptation culturelle). La capacit dadaptation des expatris aux relations interculturelles sest avre dans cette recherche au cur de lefficacit de ces affectations. Pourtant, il semble bien que peu dactions aient t prises par les dpartements de ressources humaines afin de minimiser lchec des expatriations en imposant des critres de slection des expatris autres que les performances techniques. En ce sens nous croyons que cette tude empirique a apport un clairage nouveau sur les facteurs dterminants de lefficacit interculturelle des expatris. Notre tude a dmontr lindpendance des critres comme lexprience technique (pas de liens significatifs) face ladaptation des expatris. Ce sont
119
finalement des facteurs lis la socialisation et lefficacit des relations interculturelles qui agissent positivement sur ladaptation des expatris. Ces conclusions renforcent le besoin dadapter les pratiques GRH en contexte international, pratiques qui sont des dterminants cls de la RSE (Baret, et col., 2004). Le dfi que doivent relever les gestionnaires des ressources humaines est dadopter une stratgie nouvelle et adapte de ses expatris en favorisant les apprentissages culturels, le soutien aux familles, la socialisation. Les efforts pour concilier les impratifs conomiques et sociaux en contexte de mondialisation devront sintensifier et se baser sur une rvision majeure des critres danalyse dans la gestion des expatris. Il semble maintenant ncessaire de mieux grer le capital social, de mieux comprendre les conditions sociales et psychologiques dans lesquelles se dveloppe ladaptation des expatris aux diffrences culturelles et daligner des pratiques RH nouvelles.
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Impact des TIC sur la performance lheure de la responsabilit sociale de lentreprise Lala BENRAISS et Othman BOUJENA et Loubna TAHSSAIN
Impact des TIC sur la performance lheure de la responsabilit sociale de lentreprise

Lala BENRAISS
Matre de Confrences IAE, Universit de Montesquieu, Bordeaux IV benraiss@u-bordeaux4.fr
ujourdhui les Technologies de lInformation et de la Communication (TIC) ont investi notre environnement professionnel et personnel. Les employs sont, des degrs divers, des utilisateurs de ces techniques qui modifient compltement ou sensiblement les contenus des emplois et des mtiers. Les nombreux travaux, aujourdhui disponibles, confirment que la mise en rseau croissante dans les organisations bouleverse les approches managriales traditionnelles. Cest lensemble des emplois qui est affect par la diffusion de ces technologies. Les TIC agissent sur les organisations du travail et transforment les rapports entre les personnes. Ils font apparatre de nouveaux besoins en terme de comptences professionnelles et en terme de ressources humaines et matrielles pour permettre aux entreprises de sapproprier ces technologies. Dans cet environnement turbulent, lentreprise est continuellement la recherche dissues lui permettant dassurer sa prennit. Un des moyens lui facilitant latteinte de cet objectif rside dans laccroissement de la motivation de ses employs afin quils puissent se dvelopper et amliorer leur performance. En Gestion des Ressources Humaines, la question de la performance occupe une place importante. Lentreprise se doit de construire avec ses salaris une quipe performante, autonome, capable de persister et de grer elle mme son propre sort. Lusage des TIC est suppos rpondre cet enjeu. Dune manire gnrale et relativement la stratgie dentreprise, la technologie peut tre une source de performance, puisquelle modifie la chane de valeur et exerce une influence trs forte sur la dtermination de lavantage concurrentiel (soit par les cots, soit par la diffrenciation), ainsi le processus de cration de valeur se modifie tout en largissant les marges de manuvre des diffrents acteurs1.
Othman BOUJENA
Doctorant IAE dAix-en-Provence Centre dEtudes et de Recherche sur les Organisations et la Gestion (CEROG) Universit Paul Czanne othman.boujena@iae-aix.com
Loubna TAHSSAIN
Doctorante IAE dAix-en-Provence Centre dEtudes et de Recherche sur les Organisations et la Gestion (CEROG) Universit Paul Czanne loubna.tahssain@iae-aix.com
1
Porter M. & Millar V. (1985). How information gives you competitive advantage. Harvard Business Review. 63 (4).
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1. TIC et performance
Limpact des TIC sur la performance a fait lobjet de nombreux travaux. Ainsi, Matmati (2001) qualifie les TIC comme tant des solutions technologiques porteuses daccroissement potentiel et important de lefficacit des personnes et des organisations. Il distingue deux courants qui tudient les sources de la performance : le premier appartient lcole des conomistes et des stratges et explique la performance par des facteurs externes. Le second est guid par les tenants de la thorie des organisations pour qui la performance rsulterait de facteurs internes lorganisation (Matmati 2001).
Figure 1. Les sources de la performance
En effet, linformatisation permet une redistribution de linformation rendant celle-ci accessible et disponibleDsormais, les salaris peuvent accder toutes les donnes ncessaires la ralisation de leur travail. Avec le dveloppement des TIC, les modifications dpassent la faon de travailler pour affecter la structure de lorganisation elle mme. Celle-ci saplatit et laisse la place aux nouvelles formes dorganisation (NFO). Dans ce type de structure, la hirarchie devient davantage informelle rendant la communication plus libre et la circulation de linformation plus rapide et plus efficace. Pour Louart (1996), lmergence des NFO est due aux hybridations des structures et des modles organisationnels. Desreumaux (1996) la considre comme une - Caractristiques forme qui sadapte aux conomiques du contraintes et aux exi-gences secteur ; de son nouvel envi-Technologie ; - Position de ronnement, et ce travers tout lentreprise dans le dabord un changement qui march touche tous les niveaux de lentreprise : stratgique, stru-Utilisation cturel et technologique, et optimale des RH ; ensuite par une rorganisation -Cration de complte du travail et des bonnes conditions pratiques de gestion associes. de travail ; De part leur capacit sadapter -Climat social et faire preuve defficacit, favorable ces organisations peuvent mieux tirer profit des TIC.
Ecole des conomistes et stratgies
Facteurs externes
Performance
Thoriciens de lorganisation
Facteurs internes
Toutefois, la performance demeure une notion complexe, son apprhension dpend de plusieurs lments (internes et externes) extrmement relis entre eux. Lentreprise ralise une performance en agissant sur ces deux lments selon le contexte. Nous traiterons dans ce qui suit de lapport des TIC sur la performance, et ce travers les trois niveaux de la performance : le niveau de lentreprise (performance organisationnelle), le niveau de lentit (performance groupale) et enfin le niveau individuel (performance individuelle), (Matmati 2002).
TIC et performance groupale

Dans un nouveau contexte caractris par de nouvelles exigences en termes dautonomie et de ractivit, les organisations sont la recherche dun nouveau cadre defficacit. Ceci passe par la coopration et la coordination des efforts pour faire face aux alas de lenvironnement, particulirement dans le cas des organisations tendues. Pour rpondre cet impratif, lapport des nouvelles technologies est important. En effet, les TIC permettent le dveloppement des nouvelles formes de travail en groupe. Grce au rseau, une nouvelle coordination se cre entre les individus et lorganisation. Ainsi, le tltravail constitue une des formes dorganisation du travail o lon voit la contribution de lusage des technologies dans lamlioration de la performance.
TIC et performance organisationnelle

La course la performance mne les entreprises rechercher des moyens leur permettentant datteindre la comptitivit, une des formes de la performance conomique (Fericelli et Sire, 1996)2. Suite lintroduction des TIC, nous assistons un passage remarquable vers une organisation moins centralise et plus autonome.
Fericelli A-M. & B. Sire (1996). Performance et ressources humaines, Economica.
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Pour Sekiou et al. (1995), le tltravail offre de nombreux avantages qui permettent daccrotre la performance de lentreprise. Nous pouvons citer titre dexemple la diminution des cots relatifs aux frais de dplacement, la ralisation des gains de productivit et la flexibilit. Les tltravailleurs deviennent plus autonomes dans la ralisation de leur travail, et par consquent davantage responsabiliss. Par ailleurs, grce des applications comme le groupeware et le workflow qui favorisent la communication entre les groupes de personnes, on assiste une facilit de la communication et de linteractivit entre les personnes travaillant distance. Ce mode de communication a profondment modifi le travail au sein des groupes de travail en assurant un maximum defficacit. En GRH, le groupware peut favoriser lapprentissage organisationnel, grce lchange informationnel quil permet de raliser. Cet apprentissage organisationnel doit tre pris en considration dans llaboration de la stratgie dentreprise et dans lvaluation de la performance.
Pour favoriser ces deux facteurs, toute entreprise entamant un projet dinnovation technologique doit se soucier des ingalits associes lusage des TIC et qui peuvent affecter directement lintrt de ses employs pour leur travail, leur motivation et leur performance.
2. Des ingalits dans lutilisation des TIC

Limpact positif sur la performance individuelle est-il partag par lensemble des employs de lentreprise ? Certains employs ne se sentent-ils pas dpasss voire rejets par ce changement de leur habitude de travail ou par la difficult daccs linformation pourtant facilit grce aux TIC ? Limpact positif au niveau groupale, fait-il lunanimit de tous les membres de lquipe ? Ces TIC ne viennent-elles pas crer prmaturment ou accentuer le sentiment de plafonnement subjectif de carrire chez les salaris qui narrivent pas suivre le rythme soutenu du groupe et la cadence du travail rendue plus rapide par lintroduction de cette technologie ? La premire partie de cette communication tablit un certain nombre de conclusions relatives aux effets positifs lis lutilisation des TIC dans lentreprise : - Les TIC amliorent lefficacit du salari en lui permettant daccder toutes les informations, cela agit positivement sur son autonomie et son efficacit. - Linformatisation permet une redistribution de linformation rendant celle-ci accessible. - La structure de lorganisation se trouve modifie par le dveloppement des TIC. Elle saplatit ce qui favorise la communication et rend la circulation de linformation plus rapide et plus efficace. Il ressort de ces conclusions que laccs linformation est llment mdiateur qui vient modrer la relation entre lintroduction des TIC et les diffrents effets positifs cits plus haut. Cet accs linformation est-il quitable ? Autrement dit, est ce que les employs toutes catgories professionnelles confondues ont les mmes facilits, obstacles ou freins pour accder au vivier dinformations disponibles grce aux TIC ? Cela ne suppose-t-il pas de prrequis ? Nexisterait-il pas quelques lments facilitateurs tels le niveau dtude, les qualifications, lge ?
3
TIC et performance individuelle

Grce au TIC, laccs tout type de donnes ou informations devient possible. Cela contribue la naissance dun sentiment dautonomie chez les salaris. Ces derniers peuvent mme, grce la e-GRH3, exercer certaines fonctions qui les concernent et rgler personnellement les incidents quotidiens qui surviennent au travail. Selon Pichault et al. (2000), linformatisation des structures dcentralise la dcision, les rles dintermdiaires souvent jous par les managers se trouvent rduits, cest ce qui accentue davantage le sentiment dautonomie chez les salaris. De mme, les responsabilits octroyes chacun des salaris sindividualisent mme dans le cadre dun travail en collaboration ; ce que Supiot (2000) nomme la personnalisation de la relation de travail. Il ressort de ce qui prcde que lintroduction des TIC affecte les diffrents niveaux de performance. Nous retrouvons lindividu au cur de ces trois niveaux dimpact. En effet, ce dernier est au centre du succs du projet technologique dune organisation. Nous avons, de ce fait, choisi de restreindre notre analyse lindividu : le salari. Cette vision se situe au niveau interne et sinscrit dans la ligne des thoriciens de lorganisation, pour lesquels la performance passe par des facteurs internes notamment la cration de bonnes conditions de travail et un climat social favorable.
Barthe (2001) dfinit la e-RH comme tant les politiques de GRH utilisant les NTIC, savoir essentiellement les Intranets internes et lInternet public, pour mettre en uvre des pratiques dynamiques .
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En effet, la diffusion trs rapide de linformatique au sein des entreprises ne sest pas traduite par une galisation des chances daccs entre les diffrentes catgories de salaris. Bien au contraire, la diffusion de chaque nouvelle gnration de technologie reproduit les mmes clivages : laccs au TIC dpend fortement de la qualification, du niveau scolaire ou du niveau de responsabilit, ou encore de lge du salari. Ainsi, les TIC se banalisent dans les entreprises sans se dmocratiser, et le recours linformatique demeure un facteur de distinction sociale4. Une enqute sur les conditions de travail ralise en 1998, dont les rsultats ont t publis en 2001 par la DARES5, rvle que plus de 50% des salaris utilisent au moins occasionnellement linformatique dans leur travail, contre seulement 25 % en 1987. Au fil des annes, cette proportion est plus importante chez les femmes.
Tableau 1. Proportion de salaris utilisant au moins occasionnellement les TIC (un micro-ordinateur ou un terminal) dans le cadre de leur travail
Tableau 2. Proportion de salaris utilisant au linformatique selon la catgorie socioprofessionnelle

1987 Cadres et professions intellectuelles suprieures Professions intermdiaires Employs Ouvriers qualifis Ouvriers non qualifis 51 38,8 30,5 7,4 3,3 1991 62,8 49,4 39,8 10,2 5,3 1993 70,5 54,2 43,3 13,8 6,5 1998 85 70,9 51,4 23,9 10,9
Source : MES-DARES. Enqutes Techniques et organisation (1987, 1993) et Conditions de travail (1991, 1998)
1) Niveau dtude
A titre dexemple, la diffusion dInternet demeure litiste selon le capital intellectuel de la personne et son niveau de diplme.
Tableau 3. Taux dutilisation dun micro-ordinateur sur le lieu de travail selon le niveau de diplme pour lanne 2001 Source : CREDOC, enqutes sur les Conditions de vie et aspirations des franais , juin 2001
Diplme Aucun, CEP BEPC Bac Diplme suprieur Oui 11 38,8 61 78 Non 89 49,4 31 22 Total 100 100 100 100
1987 1993 1998
Hommes 23,1 36,7 48,9
Femmes 29,1 42,4 53,2
Ensemble 25,7 39,3 50,9
Source : MES-DARES. Enqutes Techniques et organisation du travail 1987, 1993 et Conditions de travail 1998
2) Age Hirarchie sociale

Malgr une certaine banalisation des usages, le dveloppement des nouveaux outils reste trs li la hirarchie sociale. Le recours linformatique augmente mesure que lon passe des emplois dexcution aux postes responsabilits. Ce constat est encore plus marqu en ce qui concerne lutilisation de linternet. Le renforcement de lutilisation des TIC concerne toutes la catgorie socioprofessionnelle, et ce dans des proportions Dautre part, lutilisation de linformatique a augment pour toutes les catgories dge, mme si le phnomne semble un peu plus rapide chez les jeunes de moins de 30 ans. Leffet de gnration semble mettre en avant. Lutilisation des TIC est plus importante chez les jeunes ayant rcemment rejoints sur le march de travail. En 1998, ce sont essentiellement les travailleurs la veille de la retraite qui restent lcart du rythme de progression gnral. Aujourdhui, linfluence ngative de lge reste sensible et moins nette quauparavant. Au final, lge apparat comme un critre faiblement discriminant dans le recours linformatique par les salaris.
Commissariat gnral du plan (2003), Les mtiers face aux technologies de lInformation, La documentation franaise. Direction de lAnimation de la Recherche, des Etudes et des Statistiques, (Ministre de lEmploi et de la Solidarit).
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3) Autres sources dinquit lies lutilisation des TIC

En plus des sources dinquit lies laccs linformation et lge que nous avons trait plus haut, une autre source est directement lie la dfinition mme du concept de lquit tel quil a t dvelopp par Homans (1953, 1974) et Adams (de 1962 1965). En effet, pour ces auteurs, tout individu tablit une relation entre ses prestations professionnelles, exprimes en termes deffort, de qualifications, etc., et la rmunration de ces prestations en termes de salaire et dautres avantages. Une fois rapproche de la balance prestations rmunrations dune autre personne, telle que la peroit lintress, cette relation lui paratra quitable ou inquitable. Contributions et rtributions, sont dfinies de faon subjective : elles dpendent des perceptions des personnes participant lchange. Linquit rside donc dans le regard de lindividu, et non dans des caractristiques objectives de la situation. Il peut y avoir sentiment dinquit non parce que les parties sont objectivement ingalement traites, mais parce que leurs perceptions des contributions et des rtributions diffrent, et par consquent leur attentes en matire de reconnaissance. Ce ratio dquit peut se trouver bouleverser voir mme rvolutionner par lintroduction des TIC. Nous lavons vu, les habitudes de travail, la tenue du poste et donc les diffrentes contributions changent. Elles peuvent saccrotre en terme defforts fournir sans progression en terme de rsultat. Les modes de rtribution se trouvent redfinies et peuvent ne pas suivre lvolution de la contribution. Certains employs voient le contenu de leur travail senrichir, dautres sont plus en difficults et se trouvent de ce fait marginaliss de part les diffrentes causes numres ci-dessus. Ds lors, les perspectives de carrires peuvent se trouver limites par une matrise partielle de loutil de travail.
En effet, la dcision dadopter les TIC est prise au sommet hirarchique de lentreprise qui espre gagner ladhsion des salaris au nouveau projet. Ces derniers sont supposs prendre conscience du besoin ou de lopportunit du changement et incorporer, par consquent, linnovation dans leur registre comportemental (Beyer & Trice, 1978 ; Nord et Tucker, 1987 ; Tornatzky & Fleischer, 1990). Cest ainsi que ladoption des TIC est suppose tre un processus qui abouti une fois que lutilisation des technologies devient routinire. La raction des utilisateurs (salaris) est ainsi dterminante pour le succs de lintgration des TIC dans lentreprise. Cette dernire se doit donc de crer un climat organisationnel propice lappropriation des technologies (Klein et Sorra 1996). Ce climat renvoie aux perceptions partages par les salaris au sujet de la rtribution, le soutien et les attentes relatives lutilisation de la technologie dans lorganisation (Schneider 1990). Triandis (1979) a t lun des premiers auteurs voquer les conditions daide ou de soutien (facilitating conditions) pour dsigner les ressources et assistance mises disposition des utilisateurs en vue dexploiter les applications technologiques. Au vu de ce qui prcde, le devenir du projet technologique relve en grande partie de la responsabilit de lentreprise qui doit crer lenvironnement propice lappropriation des TIC. Nous nous fixons pour objectif de proposer un certain nombre de mesures daccompagnement de ladoption des TIC en entreprise. Le salari utilisateur tant au centre du dispositif, lensemble des recommandations suivantes va dans le sens dune refonte des pratiques en matire de gestion des ressources humaines.
Alignement de limplantation des TIC sur la stratgie de lentreprise

Lavnement des TIC en entreprise conduit souvent repenser la stratgie organisationnelle ainsi que les processus. La convergence entre lorientation de lentreprise et le recours aux TIC permettra sans doute aux salaris de mieux comprendre lutilit du changement. Cette vision de lentreprise sera vhicule par le biais dune campagne ad-hoc de communication interne destine vendre le projet en interne. Diffrents axes de communication seront lucids au fur et mesure des dveloppements suivants.
3. Mesures daccompagnement
A la diffrence des autres projets, la mise en place des technologies de linformation et de la communication reprsente non seulement une contrainte budgtaire mais aussi comportementale. La thorie de linnovation stipule que le principal dfi de toute innovation est le changement des comportements. Quelque soit le volontarisme mis en uvre dans le projet, le dploiement des TIC dans lentreprise suscite de lincertitude chez les salaris et bouleverse lenvironnement de travail.
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Dmontrer lutilit et la facilit dusage des TIC pour les salaris

De par la ringnierie des tches quelle implique, la mise en place des TIC affecte les perceptions des salaris. Ces dernires qui selon le modle laction raisonne sont des antcdents du comportement. Lentreprise se voit donc contrainte de jouer un rle pdagogique destin encadrer les perceptions des utilisateurs. La mise en place des TIC doit rpondre des priorits organisationnelles mais aussi se soucier de lutilisateur final. Ceci renvoie au Technology Acceptance Model (TAM) qui constitue lapproche prdictive de rfrence en matire dadoption des technologies dans un contexte organisationnel (Davis et al. 1989 ; Venkatesh et al. 2000). Ce modle avance que lappropriation dune technologie est dtermine par deux croyances principales. La premire est lutilit perue qui renvoie au degr auquel lindividu croit que lutilisation de la technologie amliorera sa performance. La deuxime est la facilit perue de lusage, dfinie comme le degr de croyance en la facilit dusage de la technologie. Il est noter qu travers les annes le TAM a t confort par un support empirique renforant, ainsi, son pouvoir explicatif (Igbaria et al. 1996 ; Davis 1989 ; Igbaria 1993 ; Adams et al. 1992 ; Doll et al. 1998). Ainsi, la campagne de communication se doit dintgrer ces deux axes pour assurer une meilleure adhsion des salaris au projet. Laccent sera donc mis sur lapport des TIC laccomplissement des tches quotidiennes de travail (gain de temps, amlioration de la prise de dcision, mobilit gographique, mise disposition dun large ventail dinformations, accroissement de la coopration par lchange de linformation) ainsi que sur les qualits ergonomiques des TIC minimisant le temps consacr lapprentissage.
et Hogg 1990). Lentreprise doit donc veiller dmontrer la convenance rle-technologie pour viter de telles tensions (Thompson et al. 1991). La perception des TIC peut galement se faire selon leur convenance la profession. Ce jugement est bas sur lopportunit quoffrent les TIC en termes de dveloppement professionnel et dvolution de carrire. Cest ainsi que la communication autour de lapport de la technologie se rvle cruciale dautant plus que limplantation des TIC en entreprise est souvent vcue comme un moyen de renforcer le contrle des salaris. Ceci peut tre la cause de situations de stress chez bon nombre de salaris. De surcrot, les fonctionnalits de stockage des informations quoffrent les TIC, peuvent amener certains salaris les interprter comme une source potentielle de prcarit. En effet, les processus de travail tant mieux archivs, le remplacement des salaris par une transmission de lexprience capitalise devient davantage facile.
Mise en place dun comit de pilotage

Pour centraliser la gestion du projet technologique, lentreprise peut mettre en place un comit dit de pilotage. Il incombe ce dernier dassurer laccompagnement du changement en proposant une maintenance continue et une assistance de proximit pour optimiser lutilisation des TIC. A ce niveau, il convient de souligner que la qualit des relations entre le service dassistance et les utilisateurs est dterminante pour viter les risques de sous-utilisation. Le dploiement des TIC tant un processus volutif, le comit peut se doter dun plan damlioration afin de sadapter en permanence au rythme dappropriation des TIC par les salaris.
Implication des salaris utilisateurs dans le processus dimplantation des TIC

Afin dviter que ladoption des TIC ne soit perue par les salaris comme une mesure verticale et contraignante, lentreprise devrait impliquer les salaris dans le projet en nommant un groupe reprsentant les utilisateurs. Ce groupe aura pour mission de transmettre les proccupations des utilisateurs au comit de pilotage ou la direction charge de limplantation des TIC ainsi que de relayer les informations relatives ltat davancement du projet. Il est noter que les salaris sont en mme temps utilisateurs des TIC mais aussi source dinformations pour ces dernires. Cette implication peut prendre plusieurs formes : demander aux salaris de fournir une expression des besoins, les consulter sur le choix des solutions technologiques existantes sur le march, etc. Limplication des salaris
Clarifier lapport et lopportunit des TIC pour les salaris

Lavnement des TIC suscite un certain nombre dinterrogations chez les salaris. Ainsi, chaque individu dans lorganisation possde un script de son travail. En dautres termes, les salaris dveloppent des significations et des attentes par rapport un rle spcifique et agissent, par consquent, de manire prserver les significations et les attentes de chaque rle (Thoits et Virshup 1997). Cest pour cette raison, que lapprhension des TIC par les salaris est fonction de leur degr de bouleversement du script de travail (destruction ou cration de comptences) et peut engendrer par consquent des conflits de rle (Abrams
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a le mrite de les responsabiliser tout en favorisant une perception positive des TIC, rduisant ainsi les risques de rejet.
Programmation de stages de formation

Comme le souligne la deuxime partie de cette communication, lutilisation des TIC par les salaris est loin dtre uniforme et relve de plusieurs disparits. Des mesures comme la formation ou la diffusion de manuels dutilisation ont pour objectif de rduire ces disparits et dassurer une utilisation optimale des TIC. La formation permettra donc de standardiser la connaissance des TIC par les salaris et favoriser leur appropriation (Udell 1966 ; Price et Feick 1984). Du ct de lentreprise, lorganisation de sessions de formation reprsente du temps pris sur le travail des salaris et par consquent un cot non ngligeable. Ainsi, la programmation des stages de formation doit tre bien rflchie et sadapter de manire optimale la familiarisation avec les TIC en entreprise.
fonctions, les managers doivent revoir les descriptions des postes ou le contenu des missions. Aussi, de par leurs fonctionnalits, les TIC prsentent des bnfices comme lefficacit, lefficience, laide la prise de dcision, lintensification de la communication qui ne sont pas sans effet sur les tches accomplies. Par consquent, les critres de mesure de la performance des salaris doivent faire lobjet dune rvision en vue dune meilleure adaptation leurs nouvelles capacits. Ceci doit se reflter dans les grilles dapprciation des managers et par consquent dans la structure des entretiens dvaluation. Cependant, la modification des critres de performance ne saurait tre juste sans tre accompagne dun ajustement des moyens de la rcompenser. Ainsi, la part variable de la rmunration tels les commissions, les bonus et les quotas tiendront compte de cette volution. En effet, lapprhension de la performance est cruciale dans un tel contexte car dune part, elle agit sur la motivation des salaris et dautre part elle permet de rendre compte du degr denracinement de lutilisation des TIC dans lentreprise. Aussi, la motivation des salaris lutilisation des TIC passe par une apprciation qualitative de la part de la direction des ressources humaines du comportement des first adopters ou des salaris prcurseurs en utilisation des TIC. Ceci est susceptible de renforcer les normes subjectives. En effet, les salaris dont les collgues ont bien intgr les TIC seront dune part convaincus de la facilit de leur utilisation et dautre part de lutilit de ces dernires. De mme, ladoption progressive gnre une pression capable dacclrer le processus dappropriation des TIC.
Repenser les pratiques de gestion des ressources humaines

La premire partie de ce papier a mis en vidence un certain nombre de changements qui accompagnent le dploiement des TIC en entreprise. En effet, les TIC bouleversent le schma de circulation de linformation, provoquent, par consquent, un effacement des hirarchies intermdiaires, redistribuent les cartes de pouvoir li la dtention de linformation, impliquent une rvision de la notion de performance des salaris, etc. Tout ceci, doit conduire lentreprise adapter ses pratiques en matire de gestion des ressources humaines. En effet, cette rvision des pratiques rpond plusieurs impratifs comme le fait dassurer la mobilisation des salaris et leur adhsion au projet technologique ainsi que de faire preuve dquit envers les salaris en tenant compte des changements avenus dans lapprhension de laccomplissement de leurs tches.
Outils de mesure du retour sur investissement en TIC

Il sagit de ltape permettant lvaluation du projet. Les critres ne sont pas standards et dpendent de chaque entreprise et du contexte dimplantation. Le principe de base est la mesure du degr de ralisation des objectifs assigns aux TIC en comparaison avec les dpenses engages. Les critres peuvent tre la productivit des salaris, la circulation de linformation, lacclration du processus de prise de dcision, etc. En rsum, il apparat que pour russir limplantation des TIC, les entreprises doivent relever un dfi majeur qui est la gestion des perceptions. En effet, les perceptions conduisent la formation dattitudes qui dterminent le comportement (adoption). Lensemble de ces mesures semble bien sinsrer dans le clbre modle du changement propos par Beckhard (1977). Ce dernier identifie quatre tapes essentielles :
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Comme cit prcdemment, le profil des salaris (ge, niveau de formation, exprience) peut tre dterminant pour lutilisation des TIC. Ainsi, la politique de recrutement, levier daction en amont, doit tenir compte de ces critres dans le cadre de la dfinition des profils. De mme, lavnement des TIC, engendrant une disparition de certaines tches et lapparition de nouvelles
le diagnostic (dfinition du problme rsoudre), la planification (objectifs et plans daction), laction (mise en uvre) et la clture (maintien du changement). Toutefois, une cinquime tape mriterait dtre ajoute, elle concerne lvaluation du projet (mesure du retour sur investissement).
organisation (notamment dans le cas de tl travail) (Yanat et al. 2002). - Le malaise psychologique traduit par un sentiment de peur, dincomptence et de ngation qui peut natre chez certaines personnes qui doivent raliser leur travail en utilisant les technologies. - La dtrioration des relations humaines au travail : plus les gens passent de temps devant les outils informatiques, moins ils en consacrent aux relations humaines(OToole, 2000).
Conclusion
La prsente communication avait pour objectif de lier la performance espre de limplantation des TIC la responsabilit sociale. Ainsi, dans une premire partie nous avons identifi les diffrents niveaux dimpact des TIC. Compte tenu du rle dterminant de lutilisateur dans le succs des TIC, la deuxime partie a tent de mettre en lumire certaines ingalits pouvant altrer le processus dimplantation. Enfin, la troisime partie a propos un certain nombre de mesures de coaching permettant daccompagner lappropriation des TIC dans lentreprise. Dun point de vue thorique, ce papier permet davoir une vue densemble des principaux impacts des TIC en entreprise. De mme, en discutant les sources dingalit dans lusage des TIC et en fournissant des recommandations, il couvre un ventail trs large de variables influentes releves dans la littrature. Dun point de vue managrial, cette communication indique aux managers quau-del de lingnierie logicielle, lutilisateur est la cl de la russite de la mise en place des TIC en entreprise. De plus, ce papier propose un certain nombre de mesures susceptibles de rduire le taux dchec des projets technologique trs lev en ralit. Concernant les limites, cette recherche aborde limpact des TIC de manire gnrale, il conviendrait donc danalyser chacun des niveaux deffet des TIC de manire plus approfondie. Par ailleurs, lanalyse de ces impacts est optimiste et omet de souligner les effets ngatifs probables des TIC. En effet, si les TIC rvolutionnent les pratiques de communication au sein des organisations en rendant ces dernires plus efficaces et plus productives, elles peuvent tre source dun certain nombre de malaises notamment chez les salaris utilisateurs : - Le renforcement du sentiment disolement chez certaines personnes d labsence de toute forme de communication directe. Cela joue ngativement sur la performance de lorganisation. - La rduction de la fidlit et de limplication chez certains salaris qui travaillent loin du lieu de leur
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Epargne salariale et Investissement socialement responsable, quel enjeu ? Grard BIJEIRE et Jacques IGALENS
Epargne salariale et Investissement socialement responsable, quel enjeu ?

Grard BIJEIRE
Matre de confrences, IAE de Toulouse gerard.bijeire@wanadoo.fr
es mesures rcentes prises en France pour renforcer et dvelopper lpargne salariale se conjuguent avec lattrait pour linvestissement socialement responsable (ISR) exprim par les syndicats lors de la mise en place du CIES (Comit intersyndical dpargne salariale). Nous devons donc nous interroger aujourdhui sur les consquences dune rorientation de cette pargne issue de la participation financire. Pour cela nous prsenterons lopportunit offerte lISR par les nouveaux textes et le positionnement des syndicats, puis nous examinerons le poids de la participation financire en France et son impact sur le march financier.
I. Lpargne salariale, un dispositif rnov, des orientations nouvelles.

Lpargne salariale a connu, en France, de profondes volutions depuis le dbut du sicle et notamment depuis la loi Fabius de fvrier 2001, nous pouvons les prsenter en trois points : elle constitue dsormais un sujet de ngociation annuelle obligatoire, les modalits techniques sont devenues plus souples et enfin la notion dinvestissement socialement responsable y joue un rle essentiel. 1) Sur le premier point, la ngociation annuelle, il faut distinguer deux aspects. Dune part lpargne salariale devient lun des quinze chapitres devant obligatoirement figurer dans une convention collective de branche pour que celle-ci soit tendue par le Ministre du Travail. Dautre part lpargne salariale figure chaque anne au programme des ngociations annuelles dans lentreprise, ct des salaires, de lorganisation du travail, du temps de travail, de la prvoyance collective et de lgalit hommes-femmes. Bien entendu obligation de ngocier nemporte pas obligation daboutir et dans ce nouveau domaine comme dans les prcdents, en cas de dsaccord entre les partenaires on rappelle que cest la dernire proposition de la Direction qui est applicable. Mais il faut prendre conscience de la porte psychologique dune telle mesure, confronts la ncessit d en parler , les ngociateurs aussi bien syndicaux que patronaux vont lever leur niveau de comptence sur le sujet et nous verrons dailleurs que du cot syndical les formations sont dores et dj mises en place. 2) Sur le second point, les modalits techniques, il faut distinguer le PPESV et le PEI. Concernant le plan partenarial dpargne salariale volontaire (PPESV) fixe ou glissant, le plafond
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Jacques IGALENS
Professeur IAE de Toulouse Chercheur LIRHE (Laboratoire Interdisciplinaire de recherche sur les ressources humaines et lemploi) et au GRG de Toulouse jacques.igalens@univ-tlse1.fr
dabondement est suprieur celui dun plan dpargne entreprise (PEE) classique (4600 Euros contre 2300), mais cet abondement supporte une cotisation sociale de 8,2% au profit du fonds de rserve des retraites pour sa fraction suprieure 2300 Euros. Contrairement au PEE qui peut tre institu par dcision unilatrale de lemployeur, le PPESV ne peut tre mis en place que par laccord collectif. Le PPESV est souvent considr comme constituant la version franaise des fonds de pension anglo-saxons bien que lpargne salariale relve, comme son nom lindique, dune logique dpargne et non dune logique de retraite. On sait, en effet, que les systmes de retraite se caractrisent par une mutualisation des esprances de vie, ce qui nest pas le cas ici. Aprs dix ans le retrait ou le salari retrouve tout ou partie (en fonction des cas) du montant des sommes pargnes, augmentes ou diminues des revenus de ses placements. Concernant le plan dpargne interentreprises (PEI) il sagit dun plan organis dans le cadre dune branche ou dun territoire. Cr par accord collectif, il permet tout salari compris dans le champ de laccord de bnficier de lpargne salariale mme si son entreprise est de petite taille ou sil travaille dans le champ de professions librales (mdecins, avocats, notaires, experts-comptables, architectes, etc.) Avant cette loi ces salaris taient de facto exclus des avantages attachs aux dispositifs dpargne salariale du type PEE. Il est vident que le PEI ouvre galement un nouveau champ la ngociation collective, des accords ont dj t conclus dans la rparation automobile, dans le BTP mais aussi dans un dpartement, la Seine-Maritime. 3) Sur le troisime point, la notion dinvestissement socialement responsable, on peut relever que les salaris qui investissent dans un PPESV doivent se voir proposer un investissement dans un fonds commun de placement investi dans lconomie solidaire. Mais, sur ce point, linitiative la plus novatrice provient de la cration du CIES (Comit intersyndical dpargne salariale). Le CIES est n dun processus de discussion engag la fin de 2001 entre les confdrations reprsentatives au niveau national : la CGT, la CFDT, la CGT-FO, la CFE- CGC et la CFTC. Selon la CGT1 ces discussions ont trs vite fait apparatre un triple constat, commun lensemble des organisations : - Avec la loi Fabius lpargne salariale va connatre un dveloppement important. - Lpargne salariale est porteuse de menaces sur le salaire et partant fragilise les retraites par rpartition. - Le syndicalisme doit sunir pour matriser le dveloppement de lpargne salariale .
La CGT-FO sest retire de la discussion lorsque a t voque lopportunit pour les syndicats dintervenir plus activement et cest donc sans elle que le 29 janvier 2002 a t sign lacte de naissance du CIES ; Selon la CGC2 il sagit : - De peser sur lvolution de la lgislation en matire dpargne salariale. - De favoriser lvolution de loffre dpargne salariale de la part des oprateurs (banques, assurances, organismes paritaires) vers des produits qui servent les intrts rels des salaris, notamment sur les aspects numrs ci-aprs : - Rapport qualit/prix. - Prestation aux salaris notamment : information claire et pertinente, existence de plusieurs fonds (actions, obligations, mixtes). - Possibilits darbitrages avec en particulier la disparition des offres libelles uniquement en titre de lentreprise concerne. - Gestion en titres socialement responsables et accs lpargne solidaire. - Transparence de la gestion et qualit des audits possibles. - Pouvoir de gestion clairement dvolu aux reprsentants des salaris Le CIES a trs rapidement nou des contacts avec les pouvoirs publics (La COB qui depuis a t remplace par lAutorit des Marchs Financiers, les ministres concerns) et en avril 2002 un rapport de lInspection gnrale des finances relevait que la puissance publique doit encourager la structuration du march par laccompagnement des initiatives de la socit civile, tout en sassurant du bon fonctionnement des outils existants Une telle dmarche devrait apporter des gages de stabilit aux investisseurs notamment institutionnels, encore circonspects sur lintrt de linvestissement socialement responsable . Ainsi adoub le CIES a lanc un processus novateur de labellisation de lpargne salariale mais pour comprendre les raisons de cette action il faut partir de la situation qui prvaut encore dans la plupart des cas. Actuellement cest le chef dentreprise qui choisit seul le gestionnaire de son dispositif dpargne salariale et souvent (mais pas toujours) il ne va pas chercher plus loin que tel ou tel membre de son pool bancaire car lpargne salariale est considre comme une composante parmi dautres des relations banque/entreprise et ainsi lpargne salariale (son montant, ses choix de placement) peut tre utile lors des ngociations portant sur les concours ou les conditions bancaires mme si lpargne salariale demeure toujours rgie par des rgles strictes.
1 la dmarche de la CGT au sein du comit intersyndical dpargne salariale sur le site de la CGT : www .cgt.org 2 le comit intersyndical dpargne salariale pour quoi faire ? sur le site www.snpdoss-cfecgc.org
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Les reprsentants des salaris nont donc gnralement quune matrise faible voire pas de matrise sur les caractristiques de placements offerts aux salaris ni dailleurs sur les fonds placs. Certes ils sont reprsents dans les conseils de surveillance de ces fonds mais la CGC qualifie ces conseils de plthoriques donc inoprants et de plus ils se runissent une seule fois par an. En forant quelque peu le trait on peut rsumer la situation en relevant que paradoxalement lpargne salariale qui indubitablement appartient aux salaris taient jusqu prsent gre dans des conditions telles que les salaris taient certes bien informs mais exclus des choix donc que cette gestion ntait pas dmocratique. La labellisation mise en place par le CIES repose sur une possibilit offerte par larticle 413 du code du travail : - Art. 413.1 Les syndicats peuvent dposer en remplissant les formalits prvues leurs marques et labels. Ils peuvent ds lors en revendiquer la proprit exclusive - Art. 413.2 Lutilisation des marques syndicales ou labels ne peut avoir pour effet de porter atteinte aux dispositions de larticle 412.2 Cette dernire disposition renvoie la libert syndicale tandis que le processus lui-mme de dpt et de dlivrance du label a t prcis par les articles 5 et suivants de la loi du 31/12/64. Sappuyant sur ce dispositif dusage peu courant le CIES a tabli un cahier des charges lusage des fonds destins collecter l pargne salariale. Ce cahier des charges trs dtaill est centr sur trois critres principaux : - Le rapport qualit/prix, ce qui renvoie des critres tels que la scurit des fonds, la transparence de la gestion, la faiblesse des cots de gestion en particulier ceux qui sont supports par les salaris. - Le contrle effectif des reprsentants des salaris sur les fonds grs, ce qui implique une majorit de reprsentants des salaris dans les conseils de surveillance. - Lexistence de considrations sociales et environnementales dans le placement des fonds3. Trois vagues dappels doffre ont t effectues, la premire a vu une forte slectivit puisque sur les 33 candidats trois seulement ont franchi les tapes du cahier des charges qui comprenaient un examen sur dossier (admissibilit !) et un oral (admission !) : Axa Investment Managers dont loffre Axa gnration a t labellise, Crdit Lyonnais Asset Management pour son offre Pacteo Label et Prado Management pour Horizon Solidarit. Au total les offres labellises en janvier 2005 taient les suivantes : Arcania Label (SGAM), Axa gnration, Epargne responsable (groupe AMA), Expansor, Fongepar plus de la CDC, Fructi-ISR des banques populaires, Horizon solidarit dj cit, MACIF-
Epargne, Pacto Label, Philis de la BNP-Paribas, Social Active du Crdit Mutuel et Uni-SR du Crdit Agricole. Il est bon de prciser quune offre a galement t dlabellise, Ofivalmo cause de la dfaillance de son fournisseur dinformation socialement responsable, Ethys. Toujours la date de janvier 2005, 350 contrats dpargne salariale portant sur des produits labelliss ont t signs avec des entreprises de taille trs variable mais de lavis des membres du CIES une acclration est prvoir notamment du fait dune formation en cours des ngociateurs syndicaux. Lenjeu deviendra significatif lorsque la labellisation entranera le basculement de fonds ddis existants dans les grandes entreprises (Enjeu estim quinze milliards dEuros) cest l que se trouve le plus fort gisement mais aussi les plus fortes rsistances de crainte de crer un vritable impact sur la place financire de Paris. Le CIES encourage un basculement progressif, condition que dans la gamme propose, au moins la moiti de loffre soit constitue de fonds labelliss. Le comit veut aussi contribuer lever lobstacle que constitue le manque dinformation sur linvestissement socialement responsable des grands cabinets dexpertise comptable, chargs de monter des offres dpargne salariale.
II. Le poids significatif de lpargne salariale au dbut des annes 2000.

La Loi Fabius prcite a favoris la diffusion des dispositifs de participation financire essentiellement par le dveloppement de lintressement et des PEE. Selon les dernires enqutes de la DARES (2004), fin 2002 ce sont 52 % des salaris du secteur marchand non agricole qui ont accs un dispositif de participation financire, ils ntaient que 48% en 1999 et 2000, 50,5% en 2001. Laccs simultan aux trois dispositifs (Participation, Intressement et PEE) concerne un salari sur cinq. Les combinaisons sont trs diffrentes selon la taille des entreprises : cest la participation qui est dominante dans les grandes entreprises, lintressement et les PEE dans les moins de 50 salaris (Rappelons que la participation nest pas obligatoire dans ces tablissements).
Selon un sondage Opinion Way effectu mars 2002 pour la CFECGC, auprs de 1099 cadres, la labellisation syndicale des produits dpargne salariale en fonction de critres thiques et sociaux est une bonne ou une trs bonne chose pour 82%. Quant choisir les produits labelliss plutt que dautres, 62% rpondent positivement (10% Tout fait, 52% Oui, plutt).
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Pour apprcier limportance de la dynamique participationniste en France nous examinerons les rsultats des dernires enqutes de la DARES en termes de taux de couverture, de flux financiers gnrs et dvolution sur les quatre cinq dernires annes, de 1999 2002. Les rsultats pour 2003 et 2004 sont trs partiels. Nous envisagerons ensuite limpact sur la place financire de Paris du basculement partiel de lpargne salariale sur des fonds socialement responsables dans lesquels elle est encore peu investie.
1. Importance des dispositifs de participation financire en France4

Entreprises ayant un accord Effectifs concerns % % Entreprises Salaris Participation
499 salaris et 91,9% pour la tranche 500 et plus. Globalement cest seulement 51,8% des salaris qui ont accs un dispositif. Ainsi se trouve particulirement mis en vidence le chemin parcourir pour voir se gnraliser la participation financire et limportance des efforts engager pour y parvenir 6. Cette marge devrait, court terme profiter lintressement dans les petites entreprises pour lesquelles il est devenu plus attractif. Quant au PEE leur dveloppement repose en partie sur les nouvelles dispositions (Loi du 18.02.01) qui fait obligation de poser la question de ltablissement dun PEE lors de la ngociation dun accord dintressement ou de participation.
Entreprises ayant distribu Effectifs concerns % % Entreprises Salaris
2000 2001 2002 2003

Intressement
3 2 2,5 2,4 3 2,6 2,5 3,1 1,7 2 2,5 3,4
38,1 38,6 39,2 39,7 27,4 28 31,4 32,5 18,9* 19,8 19,4 22,1
1,3 1,2 1,5 1,4 1,9 2,1 2,0 2,1
27,1 28,3 28,1 27,5 21,1 21,8 24,3 4,3 12,5** 13,5 13,6 15,5
2000 2001 2002 2003

PEE
2000 2001 2002 2003
* % des salaris pargnants (et non ayant accs un PEE) ** % des salaris ayant reu de labondement.
Ce tableau montre quun nombre croissant de salari est couvert par ces dispositifs de participation financire mais quil y a encore une marge de dveloppement trs importante. La DARES souligne que les petites entreprises qui ont dvelopp un des trois dispositifs sont concentres dans certains secteurs des services tels banque, assurance, informatique et conseil aux entreprise mais dans les autres secteurs des services aux entreprises et aux particuliers, la sant, lducation et laction sociale et le secteur associatif les entreprises ayant mis en place un des trois dispositifs sont assez rares, quelle que soit leur taille 5. De mme lapproche par taille est rvlatrice : dans les entreprises deffectif compris entre 1 et 49, seulement 9,3% salaris ont accs un dispositif, ce taux passe 76,9% pour la tranche 50
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DARES Enqutes Acemo-PIPA DARES Premires synthses 09/2004 - N38 .1 Rapport annuel du CSP pour 2002
2. Flux annuels sur les dispositifs de participation financire
Sur la priode observe le nombre des salaris concerns par la participation financire est en hausse sensible toutefois en 2002 les montants globaux verss Le tableau ci-dessous7 dcrit les flux ns de la partirestent stables. La participation stagne depuis 2000, en cipation financire pour les quatre dernires annes nombre de bnficiaire comme en montant distribu, en connues (sommes verses en N au titre de N-1, en revanche lintressement progresse nettement, cette millions deuros). tendance devrait tre confirme en particulier en 2004 qui enregistrera les premiers effets de la loi daot 2003 Flux 2000 Flux 2001 Flux 2002 Flux 2003 Participation (Total hors CSG et CRDS) 3 965 4 536 4 658 4 535 (retraites). Intressement ( ) 2 908 3 495 4 089 4 266 Les PEE connaissent un PEE * Versement total des salaris 5 939 6 808 6 445 dveloppement important 2 080 2 098 2 186 Versement de la Participation depuis dbut 2001, en 2003 ils 1 294 1 957 1 572 Versement de lIntressement ont augment de faon 1 669 1 740 1 676 Versement volo ntaire des salaris 896 1 013 1 011 spectaculaire, plus de 50% par Abondement Versements totaux sur produits dpargne 7 824 9 246 8 917 rapport 2002 (28 251 plans Montant total * Pour lentreprise (brut) 8 446 9 830 10 607 ou avenants ont t dposs * Po ur les salaris 1 669 1 740 1 676 dans les DDTEFP contre 17 Total des flux 10 115 11 570 12 283 396 lanne prcdente)9. Les flux rcents de versements aux salaris progressent Cette croissance exprime les effets de la loi du significativement en 2001 (+16,8%) et en 2002 19.2.2001 qui autorise les dirigeants de PME (moins de (+ 8,9%), ils stagnent en 2002 du fait de la conjoncture 100 salaris) bnficier des avantages sociaux et conomique dfavorable depuis fin 2001 (versements fiscaux au mme titre que les salaris. 2002 en 2003). Cette dernire, via la diminution des Un ralentissement fort est observ au 1 trimestre 2004, valorisations boursires, explique aussi la chute de la selon la DARES il rsulte de lattentisme des valeur des PEE (tableau ci-dessous). Malgr cette petite entreprises face au nouveau Plan de Retraite Collective baisse en 2002 du fait de lintressement, le flux vers (PERCO) mis en place par la Loi du 28 aot 2003 et qui lpargne sur les deux dernires annes est, trs peu est substitu au PPESV. Remarquons toutefois que les prs, de 9 milliards deuros. Nous remarquons aussi que : premiers rsultats concernant les PERCO sont Leffort dpargne volontaire se maintient ce qui montre satisfaisants, 58 millions deuros affects et 241 000 lintrt des salaris pour ce type de produit. Plus de 30 salaris couverts au 31 aot. Ce produit nouveau a su % des salaris ont accs un PEE mais seulement 70% sduire des grands groupes (Carrefour, Sanofidentre eux ont une pargne (3,4 millions fin 2002 Synthlabo) comme des entreprises moyennes. Fin contre 3 millions lanne prcdente)8. octobre 94 ngociations supplmentaires taient en cours couvrant potentiellement 450 000 salaris. Si nous nous intressons au contenu des accords signs 3. Impact et volution des dispositifs en 2003 et donc intgrant le nouvelles dispositions de participation financire lgislatives (PEI, PPESV et PERCO) le dernier rapport depuis 1999 du CSP constate que les fonds scuritaires (montaires et obligataires) sont chaque fois majoritaires, les fonds dominante actions Le tableau suivant apprcie limpact de chacun des minoritaires. Chaque PPESV comporte un fonds dispositifs partir des montants distribus et du nombre solidaire, cest une obligation lgale mais un seul de bnficiaires. Il met en vidence lpargne qui en comporte un fonds thique (Charcuterie de dtail) et un rsulte. seul deux fonds labellis CIES (Industrie Participation pharmaceutique). A cette date lpargne Montant total distribu (Millions d) 4 307 4 927 5 058 4 927 issue de la participation financire est Nombre de bnficiaires (milliers) 3 903 4 254 4 299 4 243 Intressement manifestement peu investie dans les Montant total distribu (Millions d) 3 161 3 799 4 445 4 637 fonds socialement responsables10.
Nombre de bnficiaires (milliers) Abondement du PEE Montant total distribu (M illions d) Nombre de bnficiaires (milliers) Total des 3 dispositifs Montant total distribu (Millions d) Nombre de bnficiaires (milliers) Salaris couverts par 1 des 3 dispositifs P.E.E. Versements totaux sur PEE Nombre de salaris pargnants Valeur cumule des plans au 31. XII Nombre total d e salaris (pour info.) 3 050 863 1 803 8 331 5 278 6 922 5 370 2 730 43 726 14 424 3 283 974 2 024 9 700 5 780 7 163 5 939 2 981 43 214 15 037 3 720 1 101 2 079 10 604 5 941 7 768 6 808 2 968 43 447 15 286 3 753 1 098 2 389 10 662 6 065 7997 6 444 3 404 38 969 15 428
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DARES - Premires synthses N38.2 ; 09/2004 Rapport annuel du CSP pour 2002 Rapport annuel du CSP pour 2003/2004. Fin 2003 le nombre de fonds labellis est encore modeste : le CIES a accord son label 7 produits en 2002 et 6 autres en 2003.
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Ce nest pas surprenant car la labellisation est rcente, certes les dveloppements sont rapides (350 contrats sur produits labelliss en 01. 2005) mais il reste beaucoup faire pour aller en ce sens (communication, sensibilisation, incitations) au niveau des entreprises comme au niveau des branches qui, pour la plupart, prvoient dornavant un comit de suivi de lpargne salariale. Le march franais de lInvestissement Socialement Responsable est rcent et encore peu dvelopp ; lvolution de lencours (en milliards deuros)11 le montre bien :
30/06/2003 2,9 31/12/2003 4,4 31/03/2004 4,5
- Les flux annuels dpargne sont significatifs de lordre de 9,7 milliards deuro (en intgrant les entreprises publiques). - La valeur cumule des plans dpargne est forte : prs de 47 milliards deuros. - Le CSP (Groupe de travail Gouvernance) affiche sa volont de dvelopper la question de la traduction, lintrieur de lentreprise, de ses objectifs de responsabilit socitale. Des auditions seront organises en ce sens (Rapport annuel 2003/2004).
30/09/2004 4,94
31/12/2004
Fin 2004 le march franais de lISR pse prs de 5 milliards deuros ; sa progression depuis 1999 est remarquable et il est en progression forte (122 fonds offerts par 49 socits de gestion fin 2004 contre 108 fin 2003). Malgr cela les actifs ISR psent encore peu, au 31 dcembre 2004, leur montant ne reprsente que 0,5% de la capitalisation le la place de Paris (1 147 Milliards d). Encore modeste il sduit progressivement les investisseurs institutionnels franais. La troisime tude annuelle ralise par Novethic-Amadeis et BNP PARIBAS Asset Management,12 montre que plus de la moiti des 40 grands investisseurs reprsentatifs du march franais (plus de 400 milliards deuros de rserves) investissent une part croissante de leurs actifs suivant une dmarche socialement responsable. 90% de ceux qui ont ralis un ISR annoncent leur intention de continuer et 38% du panel pense investir plus de 50 millions dans les 3 ans. Pour 54%, plus long terme, la prise en compte de critres extra financiers devrait se diffuser lensemble de la gestion. La croissance des encours se poursuivra donc significativement mais certainement moins rapidement que dans la priode 99-2004. Elle permettra lISR de sortir de la logique de niche 13 qui est encore la sienne. La participation financire peut acclrer le mouvement et lamplifier, en effet lISR apparat comme une rponse au dveloppement de lpargne salariale qui demande une gestion long terme et donc passe par une rpartition des risques sur plusieurs types dactifs. Ce besoin est renforc par les PERCO. Le dveloppement des politiques et des dispositifs de participation observ dans le pass rcent offre ainsi une opportunit : - Le taux de couverture des entreprises et des salaris est encore modeste, via lintressement et les nouveaux produits dpargne salariale les marges de progression court terme sont importantes.
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Tous ces lments plaident pour un transfert partiel de lpargne salariale sur des fonds socialement responsables. Ce transfert pourrait tre rapide si les partenaires sociaux confirment leur engagement dcrit dans la premire partie de cet article ; la question en suspens est celle de limportance de ce basculement . Si nous retenons lhypothse dun transfert de seulement 20%, sur la base de la valeur des plans fin 2003, cela reprsenterait plus de 9 milliards deuros soit le double de lencours ISR au 3e trimestre 2004 ce dernier pserait alors 1,5% de la capitalisation de la place financire de Paris.
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Lindicateur Novethic, 3e trimestre 2004. ISR ; Etat des lieux et perspectives du march institutionnel franais Novembre 2004. JP Sicard, prsident de Novethic-Les Echos 20/01/2005.
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La gestion de laprs-reprise: proposition dune trame dactions Sonia BOUSSAGUET
La gestion de l aprs-reprise : proposition dune trame dactions

Sonia BOUSSAGUET
Doctorante Laboratoire de recherche Gesem-GRH Universit Montpellier 1 sboussaguet@univ-montp1.fr
a reprise par une personne physique (RPP) constitue un objet de recherche peu explor et pourtant fortement digne dintrt. Compte tenu des enjeux socio-conomiques provoqus par les dparts la retraite massifs de chefs dentreprises, il apparat primordial dencourager la reprise dentreprises existantes afin dviter la fermeture de celles-ci, et en consquence la mise au chmage de son personnel.
Or, nous avons constat que la plupart des mthodologies pratiques consacrent une large part lamont du processus de reprise et ne mentionnent que trs brivement la priode post-reprise (Siegel, 1989). Pourtant, la reprise ne se conclut pas la signature du protocole daccord ; il reste encore russir lintgration du nouveau dirigeant, notamment lorsquil sagit dun repreneur venant de lextrieur1. Dun point de vue gestionnaire, il apparat particulirement important de grer lintgration dun nouveau membre pour deux raisons essentielles : 1) Sur le plan organisationnel : il semble ncessaire daccompagner lentre dun individu dans une organisation en assurant la transmission de la culture organisationnelle, source dun sentiment dappartenance pour les membres qui en sont porteurs ; ainsi que les savoir-faire et comptences qui ont permis la russite de lentreprise. Lintrt tant de maintenir les quilibres internes du moins avant quil soit possible de les transformer ou de les faire valuer en connaissance de cause. 2) Sur le plan individuel : il faut permettre lindividu de dvelopper son individualit dans son nouveau contexte organisationnel. Lintrt tant de lui permettre dtre rapidement efficace sur le plan cognitif (perception et interprtation de la situation nouvelle), relationnels (interactions avec le personnel) et professionnel (matrise de la gestion dune entreprise taille humaine) afin dtre reconnu capable de sadapter et dassumer son nouveau rle organisationnel , notamment lorsquil sagit dune fonction de direction. Aussi, nous nous interrogerons sur la manire dont se ralise lentre du repreneur dans une entreprise nouvellement acquise, plus prcisment dont se droule son intgration au sein de la structure existante. Ainsi pose, nous considrons que la problmatique rejoint celle de la socialisation organisationnelle.
Cet article sinscrit dans le cadre dune recherche sur les oprations de reprise par des personnes physiques extrieures lentreprise cible. A linstar de Deschamps (2000), nous pouvons dfinir la personne physique extrieure comme tant un individu qui nest pas en poste dans lentreprise cible mais qui par une opration de rachat en devient le propritaire et le dirigeant.
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Dans un premier temps, nous montrerons donc que lentre dans lentreprise, dernire tape du processus de reprise, peut tre vcue tel un processus de socialisation. Dans un deuxime temps, partir danalyse de cas, nous proposerons de reprer les conditions - cest--dire les actions de lorganisation mais aussi de lindividu entrant qui favorisent le bon droulement de ce que nous nommons le processus de socialisation repreneuriale . Lobjectif de larticle tant de fournir des informations et conseils aux nouveaux acqureurs pour conduire au mieux le processus de la reprise elle-mme, et ainsi russir laprs cession dans les meilleures conditions possibles, afin de prserver lexistant, notamment le maintien des emplois.
aboutissant la signature de protocole daccord, cest-dire le processus rationnel de la reprise. Ltape finale de la prise en main de lentreprise est largement nglige alors quils semblent pourtant en reconnatre les enjeux : la prise de fonction est le moment capital qui peut faire tout capoter [] Il y a peu de conseils absolus donner cet gard (Lochard & Gilbert, 1997). Aussi, nous nous positionnons la suite des travaux de recherche de Deschamps (2000). Le modle propos par lauteur offre lavantage de fournir un cadre permettant dapprhender le processus de reprise dans son ensemble. Le processus repreneurial - selon ses termes - se dcline en trois phases distinctes : - la phase de prise de dcision : cette premire tape reprsente un cheminement entrepreneurial qui conduit lindividu vers la prise de dcision de reprendre - la phase de reprise : il sagit de ltape durant laquelle le repreneur sengage dans une dmarche active de dtection, dtude de la cible et enfin de ngociation - aboutissant au closing. - la phase de lentre dans lentreprise : cest--dire une fois le repreneur entr physiquement dans les murs de lentreprise quil vient dacqurir. Daprs lauteur, cette dernire phase marque la spcificit de lopration dans le champ de lentrepreneuriat dans la mesure o le repreneur se retrouve le dirigeant dun personnel quil na pas recrut, dans une entreprise quil na pas fonde, qui a fonctionne avant lui, sans lui sa tte (Deschamps & Paturel, 2001). Considrer que le processus de reprise est abouti ds lors que les droits de proprit sont acquis et dtenus par le repreneur extrieur est une erreur. En pratique, on emploie le terme closing , qui montre bien que la reprise est finalise. Au contraire, il apparat que cest au moment de lentre dans lentreprise que commence vritablement le dbut de la reprise. Deschamps & Paturel, (2001) expliquent que pour que la reprise soit une russite, il est ncessaire que le repreneur soit accept, et que les salaris naient pas une raction trop violente par rapport au changement de direction qui est opr . De ce point de vue, il nous semble que la faon dont va se drouler lentre du repreneur est dterminante de lissue de la reprise. Limpact de ce type dopration semble trs important dun point de vue conomique et social, et sa russite aussi dterminante pour lentreprise cde que pour celui qui lacquiert.
1. Cadre danalyse
Nous inscrivons notre recherche la suite des travaux de Deschamps (2000) portant sur le processus de reprise par un entrepreneur personne physique (RPP) ; et nous avons choisi de mobiliser les recherches concernant la socialisation organisationnelle afin dclairer en profondeur le processus de lentre dans la cible.
1.1. Lentre du repreneur dans lentreprise : l oprationnalisation de la reprise

Lentre du repreneur dans lentreprise peut tre qualifie daprs nous d oprationnalisation de la reprise : dune part, parce quelle reprsente la dernire tape du processus repreneurial (Deschamps, 2000) ; et dautre part, parce quelle semble dterminante de lissue de la reprise.
1.1.1. Lentre dans lentreprise, dernire tape du processus repreneurial

Dans une approche processuelle, il convient de spcifier que lacte de reprise se sarrte pas la phase de ngociation, matrialise par la signature du protocole daccord (donnant droit la proprit de lentreprise), mais comprend galement la phase dentre dans lentreprise du nouveau propritaire-dirigeant, concrtise par sa prise de fonction effective (donnant droit au pouvoir de direction). Or, les guides pratiques ou la presse journalistique ne donnent que des conseils sur la faon de conduire une reprise, cest--dire pour russir lacquisition ou pour viter les piges inhrents une telle opration. Ils ne considrent que les tapes
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1.1.2. Lentre dans lentreprise, dterminante de lissue de la reprise

Lentre dans lentreprise est dterminante de lissue dune reprise au moins parce quelle permet laccs la fonction de direction et que la russite de la reprise va dpendre pour une part importante de lefficacit du nouveau dirigeant. Or, des enqutes (BDPME-Sofaris, 1998) montrent que les causes dchecs sont pour une large part attribues la personne mme du repreneur (incomptence du repreneur), une fois entr dans lentreprise ; ainsi qu des problmes sociaux et organisationnels (dpart dun collaborateur cl, problmes dorganisation interne) qui en dcoulent, pouvant mettre en pril la cohsion et la crdibilit de lentreprise acquise. Ce qui explique quun repreneur dtermin, un dossier de reprise bien ficel, des ngociations bien abouties ne prjugent en rien de la russite de la reprise ; car pour autant le succs de la greffe nest pas assur (Martory & Crozet, 1988). Il semble que sintgrer dans un systme organisationnel existant nest vident ni pour le nouveau propritaire-dirigeant ni pour lorganisation ; son intgration savre particulirement dlicate (dautant quil na aucun lien avec lentreprise quil vient de reprendre) et dune importance stratgique (puisquil est indispensable la survie de lentreprise). Ltude de Lyon Place financire et tertiaire (2002)2 montre qu 68 %, lintgration du nouveau dirigeant a t reconnue facile dans le cas o celui-ci tait auparavant salari de lentreprise ; et encore plus vidente lorsquil sagit de la famille du cdant (100%). Contrairement aux successeurs internes (Barach & al. 1988), le repreneur extrieur na pas t prpar assurer la relve ; et exerce souvent pour la premire fois le mtier de dirigeant (Duchneaut, 1995). De fait, nous considrons que le repreneur peut souffrir de difficults dadaptation, notamment en contexte PME, dans lequel demeure une forte interactivit dirigeant / personnel (Mah de Boislandelle, 1998) et dans lequel il na aucune lgitimit pour en tre le patron , en dehors de sa position et de son titre. Cest donc un rel dfi qui se pose au repreneur pour assurer efficacement et lgitimement la prise de direction, ainsi qu lentreprise reprise pour assurer sa prennit. Ainsi pose, la problmatique rejoint celle de la socialisation organisationnelle .
recherche sur la socialisation organisationnelle ; son utilisation nous semble prometteuse pour tudier dautres phnomnes que ceux auxquels elle a t jusquici applique (Allard-Poesi & Marchal, 1999). Cest ce que nous allons nous efforcer de dmontrer.
1.2.1. Le concept de socialisation repreneuriale pour dsigner lintgration du repreneur

La socialisation organisationnelle est une forme particulire de socialisation ; elle concerne les adultes en situation de travail dans les organisations. Ce concept a t import des travaux de la sociologie par les chercheurs en gestion. Il est en effet reconnu dans la littrature que la socialisation ne se limite pas lentre de la socit humaine, cest--dire durant les priodes de lenfance et de ladolescence, mais que les expriences de socialisation ont lieu tout au long de la vie adulte et en particulier lors de lentre dans une nouvelle organisation. En gestion, la socialisation a lieu chaque fois quun individu change de rle ou franchit une frontire de lorganisation (Van Maanen & Schein, 1979) : un processus de socialisation est donc gnr lors dun recrutement, dune promotion ou dun transfert. Or, cest au moment de lentre dans lentreprise que la socialisation est la plus intense (Feldman, 1976). Ainsi, le concept de socialisation est utilis pour comprendre comment sintgre un nouveau membre dans une organisation. La socialisation organisationnelle est gnralement dfinie comme un processus par lequel le nouveau apprend les comportements et attitudes ncessaires pour assumer son rle dans lorganisation et en devient un membre effectif (Fisher, 1986, Van Maanen & Schein, 1979). En effet, lindividu nouvellement recrut doit se situer face un rle, face des tches, face dautres salaris, face un ensemble de reprsentations et de valeurs. La socialisation permet donc lindividu de sadapter son nouveau contexte daccueil. Cest un moyen qui permet de passer du statut de outsider au statut de insider (Feldman, 1976). Aussi, dans un contexte de reprise, lindividu part-il dune ralit organisationnelle, ce qui signifie quil entre dans une entit existante relativement inconnue, alors que paradoxalement cest la responsabilit du dirigeant que dassumer la matrise et le contrle de son organisation.
1.2. La thorie de la socialisation organisationnelle applique notre objet dtude

Pour aborder la problmatique de lintgration du repreneur, nous avons choisi dutiliser les travaux, pour la plupart anglo-saxons, inscrits dans le cadre de
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Cette enqute a t conduite en face face auprs de 36 chefs dentreprises, ayant repris entre 1996 et 1998, dans la rgion RhneAlpes, interrogs lors dentretiens individuels.
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Cest pourquoi nous supposons que ce dernier doit faire leffort de se socialiser son nouveau travail, son nouveau contexte social et sadapter aux valeurs en vigueur dans lorganisation, mme sil souhaite les faire voluer. Nous avons conscience que le repreneur simpose lorganisation en la rachetant ; pourtant selon nous, il importe de se proccuper de sa socialisation, de son intgration. Car mme si le repreneur dtient la lgitimit juridique (pouvoir lgal li la dtention de la proprit) ; en revanche, en entrant dans lorganisation dont il vient de prendre la direction, il va tre jug par les membres de lorganisation. Ainsi, nous parlons donc de socialisation repreneuriale 3 pour dsigner le processus par lequel lindividu repreneur est reconnu lgitime dans le nouveau rle de direction quil exerce. La dfinition donne aborde la socialisation selon une approche dynamique, un processus squentiel part entire (Van de Ven, 1992), celle-ci ntant pas considre comme un simple tat. Cest ce que nous allons voir dans le point suivant.
va tre confront linterprtation de la nouvelle situation et invitablement linsatisfaction des attentes cres, ncessairement subjectives et idalises (Louis, 1980). En ce sens, la socialisation anticipe prpare plus ou moins lindividu intgrer son nouveau rle. Cest sur cette base prliminaire que la socialisation du nouveau dirigeant intervient. La socialisation du nouveau dirigeant Lentre dans lentreprise reprsente laboutissement concret de la reprise ; marquant lengagement de lindividu dans la cible. Cest la rencontre initiale entre le repreneur et son organisation. La socialisation active Cest donc au moment de lentre du repreneur dans lentreprise que les choses les plus importantes commencent (LUsine Nouvelle, 1996). Il sagit de la priode durant laquelle lindividu va se faire une ide exacte de lentreprise, dcouvrir son fonctionnement concret, quil va commencer shabituer son nouveau rle et entretenir des relations avec son groupe dappartenance (Fisher, 1986) : la premire preuve de lapprenti-repreneur sera la prise de contact avec ses salaris quil ne connat pas, pire quil na pas choisi [] Vous narrivez pas en terrain conquis (Repreneur, 2002). Ainsi, confront au choc de la ralit , le nouveau dirigeant va mettre en place un processus dattribution de sens ( sense making ) la nouvelle situation en fonction de ses expriences antrieures (Louis, 1980) et, va tre conduit faire sa propre investigation de recherche dinformation ( information seeking ) afin de rduire lincertitude, voire le stress (Nelson, 1987) quil peut ressentir au moment de son arrive dans lorganisation. La priode dintgration est souvent perue pour lindividu comme un passage frontire associ de forts niveaux dincertitude (Miller & Jablin, 1991). Cette incertitude est caractrise, sur un plan gnral, par un manque dinformations ; ce qui se reflte dans les niveaux dambigut et de conflit de rle. Dans la littrature, la recherche dinformation est donc reconnue particulirement importante durant la priode dentre organisationnelle.
1.2.2. Le processus de socialisation repreneuriale pour expliquer le droulement de lintgration du repreneur

Lentre du repreneur dans lentreprise gnre un processus de socialisation permettant la transition de repreneur propritaire-dirigeant. De nombreux auteurs ont tudi le processus de socialisation organisationnelle ; cest en comparant le processus de socialisation (Emery, 1990) et le processus de reprise (la logique dentre) (Deschamps, 2000), que nous pouvons proposer une explication du droulement du processus de socialisation repreneuriale . La socialisation anticipe La socialisation anticipe concerne les moments prcdents lentre effective du repreneur dans lentreprise. Cest une priode durant laquelle lindividu se prpare psychologiquement pour sengager dans un nouvel univers (Fischer, 1997). Cela implique une anticipation de la vie au sein de lentreprise et ainsi, la formation dun ensemble dattentes (Louis, 1980 ; Feldman, 1976 ; Wanous, 1992 ). A travers les informations reues par le vendeur, il commence se faire une image de lentreprise avant mme quil intgre celle-ci. Or, avant la reprise effective, il est rare que le cdant dise toute la vrit (Repreneur, 2001). En effet, selon la BDPME-Sofaris (1998), plus de 20 % des repreneurs interrogs affirment avoir manqu dinformations sur le fonctionnement interne de lentreprise ou avoir reu des informations inexactes de la part du vendeur. Ce nest donc quau moment de lentre dans lorganisation quil
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3 Le terme de socialisation repreneuriale est inspir la fois de Deschamps (2000) qui parle de processus repreneurial et de Starr & Fondas (1992) qui utilisent la notion de socialisation entrepreneuriale pour tudier le processus conduisant tant lentre dun individu dans une entreprise existence et dans la un nophyte crer une entreprise. En fait, la particularit de la reprise au sein de lentrepreneuriat tant lentre dun individu dans une entreprise existence et dans la mesure o nous tudions le processus qui permet lindividu repreneur de devenir dirigeant, ce terme de socialisation repreneuriale nous parat appropri et nous lui rservons un sens strictement organisationnel, considrant que cest essentiellement travers les interactions entre le nouveau et les membres de lorganisation que la socialisation a lieu.
Le nouvel entrant va alors rechercher diffrents types dinformations (Morrison, 1995) en fonction de deux modes principaux4 (Morrison, 1993) et auprs de sources impersonnelles et interpersonnelles5 (Ostroff & Koslowski, 1992). Cest essentiellement auprs du cdant quil va pouvoir trouver linformation ncessaire sa prise de fonction durant la priode de transition. Cette phase de socialisation active va donc permettre au nouveau dirigeant dtre capable de comprendre, prdire et contrler son nouvel environnement organisationnel (Morrison, 1993) tout en commenant la construction au sein mme de lorganisation de relations interpersonnelles avec les salaris en place (Reichers, 1987). L intgration 6 Dans cette tape, le repreneur doit faire la preuve de sa comptence, raison pour laquelle il a t choisi et se faire accepter par les salaris en place. Dans la littrature, on considre un individu intgr ds lors quil est considr comme un membre part entire (Fischer, 1997), ds lors quil est devenu un membre efficace (Louis, 1980) ; dailleurs, lintgration russie se traduit par des signes de reconnaissance (Schein, 1988). Aussi, linstar de Mantione (2001), nous considrons le repreneur intgr ds lors quil saffirme dans son nouveau rle organisationnel et quil est reconnu lgitime dans le rle quil exerce, cest-dire quil doit tre en tant que nouveau dirigeant accept par les membres de lorganisation. Cest partir de ces considrations que nous avons men notre tude empirique ; et ainsi, confront la thorie la ralit du terrain.
processus de comprhension .
2.1.1. Slection des cas tudis

Huit cas refltant des situations de reprise ont t retenus selon les quatre critres suivants : - La reprise devait tre ralise par des personnes physiques extrieures, cest--dire qui ntaient pas en poste dans lentreprise cible, qui navaient aucun lien avec celle-ci ; - Les repreneurs devaient tre propritaires-dirigeants, ce qui signifie que lentreprise devait tre indpendante financirement et juridiquement ; aussi, les tablissements de groupe taient-ils mis lcart puisque un petit tablissement contrl par une grande entreprise nest pas une PME (Julien, 1997). - Les entreprises devaient avoir une situation financire relativement saine au moment de la cession ; les entreprises en difficults suivant une dmarche particulire (dans ce cas, par exemple, la priode de transition ne se ralise pas). Nous souhaitions tudier des cas de reprise relativement rcents7. Le march de la reprise est un march opaque et ferm ; ce qui a rendu difficile laccs au terrain. Les entreprises tudies nous ont donc t fournies par la BDPME-Sofaris LR ; cest pourquoi les cas reprsentent des entreprises du secteur industriel dont les effectifs au moment du rachat oscillent entre 10 et 50 salaris, ce qui correspond la notion de petites entreprises (Mah de Boislandelle, 1998) et qui caractrise le tissu conomique de la Rgion Languedoc-Roussillon.
2. Mthodologie et rsultats de la recherche

Cest dans le cadre dun travail doctoral actuellement encours que nous avons men notre tude terrain. Nous allons exposer la mthodologie choisie ainsi que les principaux rsultats de recherche.
2.1.2. Recueil et analyse des donnes qualitatives

Les chercheurs en gestion de PME soulignent les problmes mthodologiques relatifs au recueil des donnes. Dans les PME savoir qui rpond et dans
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Le mode direct revient poser des questions ouvertes, directes alors que le mode indirecte relve de lobservation et de linterprtation des vnements et situations. Les sources impersonnelles sont constitues des crits de lorganisation tels que les documents internes officiels. Quant aux sources interpersonnelles, ce sont les personnes qui sont en contact avec le nouvel entrant ; et auprs desquelles celui-ci pourra acqurir les informations dont il a besoin. Cette dernire tape reflte ltat dintgration qui rsulte des deux phases pralables. Pour mesurer la russite de lintgration, une seule chelle est reconnue par la communaut scientifique (Bauer et al., 1998) : il sagit de lchelle de Chao & al (1994). Cependant il est encore ncessaire dutiliser leur chelle avec prudence dans la mesure o les auteurs reconnaissent le risque de ne pas avoir propos une chelle exhaustive et gnralisable. Par relativement rcents, nous entendons une dure ne devant pas dpasser cinq ans ; ltape souvent difficile des trois ans tant franchie. Selon lInsee, une entreprise prenne est une entreprise cre ou reprise toujours active trois ans plus tard.
2.1. Etude de cas post-reprise

Labsence de travaux sur les oprations de reprise dentreprise et la proposition destine comprendre nous a incit opter pour une mthodologie qualitative reposant sur l analyse de cas (Yin, 1989). Ltude de cas, comme stratgie daccs au terrain, se rvle approprie dans le cadre de notre recherche ; en effet, selon Evrard & al. (1993), les tudes de cas sont particulirement recommandes lorsquon aborde des champs nouveaux, complexes, o les dveloppements thoriques sont faibles, et o la prise en compte du contexte est dterminante pour llaboration du
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quelle conditions, est aussi important que le contenu des rponses (Bayad & Nebenhaus, 1998). Ainsi, la mthode la plus apte nous permettre de produire des donnes pertinentes et fiables pour notre recherche est la mthode de lentretienNous avons procd des entretiens semi-directifs dune dure en moyenne dune heure et demi sur la base de guide dentretien. Nous avons ralis au total 39 entretiens dans huit entreprises diffrentes auprs de repreneurs mais galement auprs des salaris de lentreprise reprise. Cette population denqute a t dcompose en sous-population soit les membres de lencadrement et le personnel de base ; considrant que chacune tant susceptible dapporter des informations spcifiques. Nous avons eu ainsi recours la triangulation des sources afin de conduire une comprhension et une interprtation les plus riches possibles du phnomne tudi. Les entretiens ont t enregistrs, puis fidlement retranscrits afin de permettre une analyse approfondie du discours. Les donnes ainsi produites ont t traites essentiellement par analyse de contenu en se fondant sur les recommandations dauteurs (tels que Bardin, 1977 ; Mucchielli, 1996). Nous allons maintenant prsenter les principaux rsultats de recherche.
2.2. La socialisation repreneuriale , une ralit observe sur le terrain

Dans ce point, nous apprhendons empiriquement la manire dont se droule lentre du repreneur dans lentreprise ce que nous appelons le processus de socialisation repreneuriale . Une des difficults laquelle nous sommes confronts dans cette tude est la diversit des cas de socialisation ; ce qui rend difficile la mise en place dun processus de socialisation unique et systmatique. Nous pouvons noter que la socialisation du repreneur semble soprer concrtement travers deux tapes successives : avant et aprs lentre du nouveau dirigeant. Lanalyse des cas nous permet de mettre en vidence un certain nombre de conditions favorables pour assurer le bon droulement de cette priode difficile.
2.1.1. Avant lentre du repreneur dans lorganisation

A partir des diffrents cas tudis, nous constatons un srieux manque de prparation larrive de la nouvelle direction. Notre tude montre quune telle prparation ncessite une bonne communication dirige vers le futur propritaire-dirigeant mais aussi en interne auprs des salaris de lentreprise.
Communication auprs du repreneur Nous constatons que les repreneurs rencontrs ne sont pas prpars leur future entre dans lorganisation ; une prparation qui passe par le cdant. Les audits effectus permettent videmment aux acqureurs davoir une reprsentation de la ralit dans laquelle ils vont entrer ; cependant ils ignorent trs souvent physiquement lentreprise avant de lavoir effectivement acquise Jai effectu des audits. Mais je nai pas eu de contact avec lentreprise avant mon entre (repreneur) sauf en ce qui concernent deux entreprises visites dans lesquelles les repreneurs potentiels ont t immergs avant la cession. Une telle situation sexplique par le fait que les cdants - souvent chauds veulent sassurer de la dtermination des acheteurs potentiels ; en retour, ces derniers peuvent profiter de cette immersion pour accrotre leur comprhension du systme dans lequel ils vont sinsrer : ce quil faut savoir, cest que le prdcesseur ma autoris fonctionner dans lentreprise durant trois mois avant dacheter. Je venais tous les jours dans lentreprise, en anonyme, les gens ntaient pas au courant [] Donc, au moment o jai rachet, jai vraiment achet en connaissance de cause cest--dire que javais pu vrifier que les informations qui mavait t donnes taient bonnes et, ensuite faire ma propre ide de ce quon pouvait faire de cette entreprise et dans quel calendrier on pouvait le faire (repreneur). Or, Nous observons quavant la reprise, la plupart des repreneurs nont pas eu lautorisation de visiter lentreprise sauf de faon dissimule ; ils nont donc eu aucun contact avec leurs futurs subordonns : Javais visit lentreprise mais pas rencontr les salaris. Mon prdcesseur mavait dit je vais vous faire apercevoir le directeur technique et on avait mont un scnario comme quoi jtais un client (repreneur). Aussi, les repreneurs disposent rarement de toutes les informations dont ils ont besoin lors de leur entre dans lorganisation ; ils se sentent souvent priv dinformation (Jablin, 1984) : Javais la trouille. Javais mal au ventre. Javais de fortes incertitudes. On est toujours seul. Oui, javais la trouille, je ne connaissais pas le personnel, je ne savais pas fabriquer une pte de fruit, je ne savais pas quel tait lavenir, je ne savais pas si le client allait nous garder, souvent il y a rupture de contrat suite un rachat dentreprise. Je ne savais pas comment le personnel allait se comporter etc. il y avait beaucoup dinterrogations. Mais jai t tout de suite rassur par laccueil qui ma t rserv (repreneur). Ce qui gnre une ambigut de rle chez le nouveau dirigeant : Au dbut, je me suis demand ce que je faisais. Ctait un nouveau mtier. Vous tes livr vous-mme alors que dans une grosse boite, vous dbarquez, vous avez dautres personnes. Que l dans un premier temps, vous pensez que tout repose sur vous. Et enfin de compte, vous vous demandez quel est votre rle ?
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Quand vous tes chef de chantier, vous arrivez, vous tes chef de chantier ! L, cest une prise en charge de vous-mme qui est un peu dstabilisante. Personne ne vous donne de directives (repreneur). Il apparat travers ces propos un lment important : il sagit de lmotion constituant un important facteur de perturbation, notamment travers les sentiments de stress (Nelson, 1987) et de solitude (Gumpert & Boyd, 1985), souvent ressentis par les repreneurs ; dailleurs, selon ces derniers auteurs, les patrons de PME sont rarement conscients de cette contrepartie lors dun rachat. Communication auprs des salaris en place Il ressort de notre analyse un manque de communication auprs du personnel de lentreprise reprise. Les salaris en place ne sont pas prpars larrive du nouveau dirigeant ; ni annonce, ni explication du changement de direction ne leur sont donnes par le cdant avant la reprise effective. Seuls les lments cls de lentreprise, souvent des membres de lencadrement, sont informs quelques jours ou semaines avant la signature du protocole : On la tous appris en mme temps, cest [le cdant] qui nous la appris. Je crois que [le responsable de production] a t prvenu avant parce que ctait son bras droit et nous, tous les employs, on la appris dun coup au retour de vacances (employ). Ce qui risque dans la plupart des cas dalimenter des rumeurs les plus contradictoires, de crer de fortes inquitudes chez le personnel en place en raison de la mauvaise circulation dinformations : On tait plein de questions, il y avait beaucoup de bruits de couloir. Ctait difficile, on ne savait rien (employ) ; pire encore, cela peut gnrer des conflits internes provoqus par des personnes souvent affectivement proches de lancien dirigeant ou celles qui taient susceptibles dtre promues au poste qui peuvent alors tre lourdes de consquences comme lillustre cet exemple : Le gars en question a fait une tronche pas possible quand il a appris la reprise en mme temps que les autres. Et a cest mal pass. Il na plus adress la parole au prdcesseur et ce dernier na pas su rcuprer le coup. Le dfaut de mon prdcesseur est quil communiquait trs trs mal. Ca cest trs mal pass et malheureusement, cest moi qui en ait support les consquences. Cela a t trs pnible puisque lui aprs en informatique, il ma bloqu tous mes ordinateurs, il ma foutu un virus dans tous les ordinateurs. Un mois aprs son dpart, tous les ordinateurs ont saut. Le type incomptent et parano. Il nempche que mon prdcesseur avait tord. Il aurait du parler seul seul avec ce gars. Jai eu a et comme ce garon tait trs bon copain avec le responsable des commerciaux, pas cadre mais presque animateur commercial, et donc, quand cette histoire est arrive, lautre a commenc [] (repreneur). Il semble aussi primordial dassurer une bonne communication afin damenuiser la rsistance au changement . Dans la
littrature, la rsistance au changement apparat comme la raction naturelle dun systme social pour se protger des intrants nouveaux qui menacent de lbranler, soit une raction lgitime du systme qui tente de maintenir son tat antrieur (Jabes, 1992) : Les gens nont pas confiance, vous venez de dtruire leur univers, leur train-train [] Cest comme un animal effarouch, il [le personnel] a du mal approcher (repreneur). Cette priode (avant lentre effective) est donc rarement marque par la mise en uvre dinterventions par le cdant destines faciliter lintgration du nouvel entrant. La communication pourrait vraisemblablement permettre de mieux prparer larrive de la nouvelle direction ; notamment pour quelle soit plus facilement accepte par les salaris de lentreprise. Mais pour cela, il faudrait changer les mentalits des chefs dentreprise (sortants) car la reprise reste une opration confidentielle, o linformation semble tre fournie avec parcimonie.
2.1.2. A lentre effective du repreneur dans lorganisation

Cest seulement au cours de cette priode que le repreneur va comprendre et interprter la nouvelle situation laquelle il est confront (par rapport son analyse prcdemment tablie lors de ltude de la cible) : Je voulais comprendre comment le systme fonctionnait. Mme si on fait une analyse avant de racheter, on na pas une image globale et certaines choses ne sont pas rvles. Donc je voulais avoir confirmation de mon analyse, confirmer le schma de fonctionnement, qui fait quoi, quels sont les points critiques (repreneur). La priode de transition Nous avons vu quil est recommand dans la littrature doprer une priode de transition entre lancien et le nouveau dirigeant ; le cdant est ainsi charg de guider le nouveau dans son nouvel environnement organisationnel, de laccompagner au mieux dans ses premiers pas. Nous avons observ que tous les anciens dirigeants des entreprises rencontres sont rests aprs la cession de leurs entreprises durant une priode prdfinie, protocole lors des ngociations. Toutefois, nous avons constat que le temps de ralisation de cette priode a t dans la plupart des cas courte par rapport ce qui tait initialement prvu en raison de la dtrioration de la relation entre le cdant et le repreneur. Plusieurs raisons peuvent tre voques ; les principales sont les suivantes : - Des raisons dordre psychologique. Le cdant, dans la mesure o il reste dans lentreprise provisoirement, doit comprendre que ce nest plus lui le patron et par consquent accepter que son entreprise vive, mme sil sen dgage. Ce qui viterait dinstaurer une
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relation de mfiance entre les deux parties : La relation a t de mfiance. Il me considrait comme un tranger, je rachetais son bb, sa chair, cest lui qui avait cre lentreprise (repreneur). - En raison de la forte personnalit de lancien dirigeant crasant la crdibilit du nouveau, dsireux lui, de saffirmer : Javais dit ma collgue de lpoque : tu verras a ne pourra pas marcher [la priode de transition]. Ce ntait pas possible, connaissant lancien grant, on ne connaissait pas [le repreneur] mais le caractre de mon ancien patron ne pouvait faire quil sefface ou quil soit l que pour appuyer (employ). - Le risque, parfois, de dcouvrir quelques cadavres dans les placards 8 qui rigidifient la relation : Il est certain quon a besoin dune phase de suivi avec le cdant dans la mesure o tout se passe correctement, quon ne trouve pas de cadavres. Ds lors quon commence trouver des squelettes qui nont pas t rvls avant la cession, les relations deviennent difficiles, tendues (repreneur) Le repreneur doit donc mesurer la volont de transparence du cdant et son degr de coopration sinon un rel conflit de rle entre les deux protagonistes peut se rvler et de fait mettre fin la collaboration : Javais conclu avec le cdant une phase de transition de trois mois et jai mis fin cette phase au bout de trois semaines. Nous navions pas la mme opinion sur la faon daborder les problmes qui se posaient et la rencontre avec les diffrents partenaires. Il tait clair que la stratgie du cdant tait diffrente de la mienne. On ne pouvait pas sentendre, il valait mieux arrter l la collaboration (repreneur). Lors de la priode de transition, un autre problme peut se poser : nous avons observ que les anciens salaris ont mal vcu cette double direction9 puisque habitus travailler sous les ordres de lancien dirigeant : Le seul inconvnient a t la priode de transition. Javais tendance aller plus vers le prdcesseur Ce ntais pas vident de lignorer. Mais cest ncessaire car il dcouvrait, il la aid, lui a donn des informations (employ). Cest vrai que pour nous, ctait un petit peu plus difficile, on avait tendance aller le voir plutt lui que lautre qui ntait au courant de rien. L ctait la transition qui tait un peu plus difficile (membre de lencadrement). La priode de transition semble ainsi reprsenter une situation souvent conflictuelle, rarement durable et difficilement grable ce qui peut pousser le repreneur chercher lui-mme linformation dsire10. Pour ce faire, le repreneur adopte une attitude dobservateur de lentreprise et privilgie lexprience sur le tas (Ostroff & Kozlowski, 1992) ce qui le rendra capable de mieux contrler le systme organisationnel (Morisson, 1993) et donc de gagner en crdibilit : Il est indis146
pensable daller sur le terrain, observer pour viter de vous voir rtorquer de toute faon vous ne savez pas ce que je fais puisque vous ntes jamais venu me voir (repreneur). Vous avez beau tre bien lev et gentil avec eux, cela ne suffit pas. Donc, tout de suite, jai compris ce truc l, et pendant quinze jours, jai tourn avec les installateurs, les poseurs. Jai mis une salopette en leur disant vous tes compltement libres ; moi jobserve, je regarde, etc. Jai besoin de comprendre, etc. et ils ont jou le jeu. Donc, pendant quinze jour, jai pos des fentres chez les particuliers, ensuite pendant un mois, jai tourn avec les commerciaux. L, je prenais le mtre, le week-end, je mentranais. Mon truc tait deux niveaux : je ne voulais pas paratre trop ridicule vis--vis du commercial et aussi je ne voulais pas paratre ridicule vis--vis du client. Donc, le week-end je mentranais tenir le mtre ; il y a toute une technique pour tenir le mtre. Je mesurais pour ne pas me tromper un millimtre prs. Jai tourn avec eux pendant un mois tout en prenant des dcisions de gestion pendant ce temps l. Et puis aprs, je me suis dbrouill (repreneur). Daprs les propos recueillis, on observe alors une plus grande facilit, pour les nouveaux dirigeants, de sadresser leurs subordonns alors que dans la littrature concernant la socialisation organisationnelle , ces derniers interviennent de faon marginale (Louis et al., 1983) : Je nai pas eu de difficults particulires dans la mesure o les gens, dans un premier temps, mont bien aid. Je ntais pas du mtier. Je lai appris par la force du poignet. Cest eux qui mont form. Cela a t extrmement formateur pour moi (repreneur). Dans une entreprise, si on est nouveau et quon na personne qui se confier et quon ne connat pas le travail, je pense quil faut aller voir les personnes susceptibles de lui apporter des informations au niveau du travail. Au niveau de lencadrement, il ny avait plus personne qui manageait, il restait que le DAF, donc il pouvait voir quau niveau des ouvriers. Lensemble des ouvriers sest toutefois rapproch de lui, chaque fois quil passait, il demandait quelque chose et il avait linformation (employ CD).
Malgr larsenal juridique existant, les risques imprvus ne peuvent tre compltement couverts. Cela fait aussi partie de laventure de la reprise. Nous parvenons au mme constat que Deschamps (2000). Les recherches rcentes dans ce domaine (depuis Louis, 1980) montrent que le nouveau membre dune organisation nest plus considrer comme une personne passive (ne faisant que subir linfluence de lorganisation), mais plutt comme un acteur part entire de sa socialisation pour sintgrer son nouveau contexte (Bauer & al. 1998). Ceci est essentiel lorsque lon sintresse un nouveau membre de direction qui se veut justement un lment actif dans le devenir de lorganisation.
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Laide ainsi apporte correspond ce quon appelle dans la littrature le soutien organisationnel 11. Dailleurs, lanalyse des cas met en exergue limportance et la ncessaire attention apporter aux membres dj en place dans lorganisation. Le soutien organisationnel Il apparat que les subordonns se rvlent tre utiles dans le cadre dune reprise de PME : les collaborateurs dtiennent en effet un certain pouvoir (Crozier, 1964) et de fait la perte de ces hommes cls plongerait le repreneur dans une situation inconfortable : Les collaborateurs, vous ne pouvez pas savoir ce quils dtiennent comme pouvoir ; ce sont des hommes cls (repreneur). Un autre repreneur affirme : je nai plus qu sduire mon directeur technique. Cest le passage oblig : je ne peux pas moffrir le luxe. Si demain, il a un accident de voiture, sil me quitte, je serai trs ennuy, trs trs ennuy. Il faut que je lavoue . Le repreneur doit donc sappuyer sur ces collaborateurs cls ayant une bonne connaissance de lentreprise ou un savoir-faire reconnu ; et ainsi peut bnficier de leurs expriences, en lui donnant des conseils, des instructions sur le travail (Louis & al. 1983) : Pendant un certain temps, il sest appuy sur nos comptences. Sil arrive et quil nous dit ce quil faut faire comme a et comme a, cest pas dit que cela aurait march. Car le travail nous on le connat, on sest comment il faut faire. On a des connaissances approfondies du btiment et cest quand mme assez spcial le btiment (membre de lencadrement). Ou bien, il est arriv, il connaissait le dossier fond. Au dbut, il voulait faire plein de choses, mais je lui ai dit attention, on nest pas une grosse boite (membre de lencadrement). Mais, tous les salaris ne contribuent pas la socialisation des repreneurs ; en effet, parmi eux, les nouveaux dirigeants ont valu la (les) personne(s) susceptible(s) de pouvoir leur amener des rponses ; ils utilisent en fait une source selon ses caractristiques telles que par exemple, sa crdibilit, son statut et son niveau hirarchique (Jablin, 1987) : [] Les gens, ce sont les personnes qui ont un poste responsabilit, dcision [] Je parle de ceux qui donnent une impulsion dans lentreprise, dans la dcision, ceux l mont aid (repreneur). Ce qui semble intressant souligner, cest quen ayant demand la contribution de chacun, notamment dhommes cls, les salaris se sentent prts faire des efforts pour lorganisation : Vous pouvez demander parfois des sacrifices sur le travail, automatiquement les gens acceptent (membre de lencadrement) car il se sentent considrs et valoriss par la nouvelle direction : on devait aider un repreneur qui tait cens reflter le chef de la socit, ctait valorisant pour nous (ouvrier). Toutefois, cela peut entraner une surcharge de travail pour les personnes en charge de lintgration : Il posait beaucoup de questions, donc cela nous a
perturb, retard dans le droulement du chantier pour lui rpondre et lui expliquer sur place pourquoi on faisait ceci ou cela (employ MC) ; Ou bien : pour moi, je me suis retrouv avec une charge de travail importante, plein de chose, un patron qui avait besoin de beaucoup de renseignements, dexplications, a travaillait dur au dbut, ce qui tait un peu normal (membre de lencadrement DU) Lattitude du nouveau dirigeant De notre analyse ressort un lment important : lattitude du repreneur qui apparat chez les subordonns comme un facteur dintgration essentiel. A travers les discours des repreneurs et des salaris, nous avons pu relever les principaux lments favorables : - Tenir ses promesses et ses engagements : il semble important de ne dire que ce quon peut effectivement faire, viter les discours idaliss qui exacerbent la mfiance. Le pragmatisme est de rigueur. Vous dites en deux mots la perspective vers laquelle vous voulez tendre. Ne pas dire quon va dcrocher la lune, alors que vous savez que vous ny arriverez pas. Sinon, vous allez faire des dus et alors ils seront vraiment dus. Juste dire des objectifs clairs et atteignables (repreneur). - tre respectueux du travail prcdemment accompli, les changements initis par la nouvelle direction doivent tre oprs en douceur sinon lorganisation en sera perturbe : Une personne qui arrive dans une entreprise doit amener du bon, donc elle amne sa comptence, sa faon de faire. Mais il y a un canevas quil faut respecter (repreneur) ; ou bien, le changement, la nouveaut dans tous les cas, il faut que a soit fait dans de bonnes conditions et que a ne soit pas impos. Tout aussi bien si le patron veut se faire voir et agir comme a parce que cest moi, le patronalors cest fini (ouvrier). - Accentuer la visibilit du leadership (assiduit et prsence dans les locaux, donner lexemple, entretenir des relations interpersonnelles avec les subordonns, couter) est un lment favorisant lintgration du repreneur, donc sa reconnaissance : il faut donner lexemple. Et je leur ai dit que javais lintention dtre l, prsent, pas rouler en Porsche, draguer les filles pendant que les autres travaillent. Je viens tous les jours lentreprise, jarrive le premier ; je pars le dernier (repreneur) ; on coute, je crois que cest trs important de donner du temps de la disponibilit aux gens qui vous expliquent ce quils font, on essaye de comprendre et au bout dun moment la crdibilit monte en puissance (repreneur).
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Nous inspirant du concept de soutien social (House, 1981), nous prfrons parler de soutien organisationnel pour bien dlimiter notre sujet au contexte organisationnel (Mantione , 2001). Ainsi dune manire gnrale, nous entendons par soutien o5
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Mais aussi, cela permet daccrotre la satisfaction du repreneur lgard de la reprise (en gnral) : Moi, je suis bien dans ma peau. Dabord il faut savoir que tous les matins quand jarrive, je serre la main tout le monde et que cest systmatique, je fais le tour complet de lentreprise et je serre la main tout le monde jai toujours un petit change avec un, avec lautre, jamais le mme. Ce nest pas grand chose mais cest pour moi le tmoignage que quand les gens me parlent, quand les gens me disent bonjour , jai le sentiment quils apprcient la faon dont les choses se passent et quaujourdhui, je pense quils me reconnaissent comme le patron, a cest certain parce que je ne leur ai pas donn le choix mais en mme temps, je leur laissejai horreur des faux-culs donc je pense quil y a une part de sincrit dans lattitude des gens lorsquils me regardent, dans les yeux, dans le sourire, si le courant passe ou ne passe pas. Jai la sensation que a passe. Dailleurs, si a ne passait pas, cela serait plus compliqu que a ne lest. (repreneur)
Conclusion
Compte tenu des creux dmographiques venir, prvoyant de nombreux remplacements dentrepreneurs, nous souhaitions attirer par cette recherche lattention sur la phase post-reprise. Pour ce faire, nous avons choisi dutiliser la thorie de la socialisation organisationnelle dans un champ nouveau : celui du repreneuriat pour comprendre la faon dont se droule lintgration du repreneur, une fois entr dans lentreprise nouvellement acquise. Lobjectif ainsi poursuivi se voulait de montrer que la socialisation peut tre ce quon appelle un facteur cl de succs, non pas parce quelle garantie le succs de la reprise mais parce quelle rduit les risques dchecs en lui assurant une bonne et sage gestion post-reprise (Vinet, 2001).
Cest donc par un processus de socialisation que le repreneur va tre capable de sadapter son nouvel environnement quil a pour charge de contrler et ainsi tre capable dassumer dans les meilleures conditions possibles son nouveau rle de direction dans une organisation existante. En fait, le nouveau dirigeant ne doit pas tre aveugl par son nouveau statut et oubli quil est face des salaris avec une histoire qui simpose lui.
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Motifs du choix du local pour succder un expatris dans les filiales de multinationales Belkis BOUSSETTA-KECHIDA
Motifs du choix du local pour succder un expatri dans les filiales de multinationales
Belkis BOUSSETTA-KECHIDA
Doctorante CRIAE de Lyon 3 / ETHICS Tunis Assistante luniversit du centre / Tunisie bbkchida@yahoo.fr
une des grandes difficults des firmes multinationales est la gestion de leurs ressources humaines qui apparat comme linteraction entre trois principales dimensions : les fonctions ressources humaines, les pays constituant le champ daction et les types de salaris impliqus dans de tels systmes de gestion, cest--dire les salaris dun pays tiers (third country nationals), les salaris du pays daccueil (host country nationals) et les expatris (parent country nationals) (Huault, 1998). Cette dernire dimension qui se rapporte la politique daffectation du personnel international est lune des composantes principales des stratgies dinterna-tionalisation des firmes. Or, est-ce quon continue recruter des expatris ou estce quon peut tirer profit de la force de travail locale ? Essayer de peser le pour et le contre de lemploi des expatris contre les locaux nest pas du tout facile. Il y a des critres quon peut utiliser pour dterminer les avantages de chaque catgorie en tenant cpte des : cots, de la productivit et des objectifs stratgiques gnraux de lorganisation en question1. En fait, les multinationales peuvent choisir entre laffectation de cadres locaux ou dexpatris dans leurs filiales.
Nous remarquons que bon nombre de multinationales remplacent leurs cadres expatris par des locaux. Ds lors, lune des questions qui se posent est celle de connatre les raisons qui ont pouss les multinationales apporter un tel changement sur leurs ressources humaines au sein de leurs filiales. Pour tudier cela, nous appuyons notre rflexion sur ltude des raisons de la succession au sein de neuf filiales tunisiennes de multinationales europennes exerant dans divers secteurs dactivit. Nous commencerons par prciser le champ de notre prsente recherche, la mthode et loutil de collecte des donnes. Ensuite, nous passerons la prsentation des diffrents motifs de la succession des expatris par des locaux. Enfin, nous finirons par une discussion des rsultats de notre recherche.
Solomon C.M. (1999). Overseas Employees : Expatriots or local labor ? Let business needs determine your choice, June 1999, World Trade.
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1. Mthodologie
Terrain de la recherche Nous abordons notre recherche dans le cas des filiales tunisiennes des multinationales europennes. Ce choix se justifie par plusieurs raisons : dabord, lUnion Europenne est la tte des partenaires commerciaux de la Tunisie (voir art intgration de la Tunisie). En effet, la plupart des investisseurs directs trangers et des multinationales implantes en Tunisie sont de nationalit europenne. Ainsi, il sagit pour nous dun chantillon de convenance qui est une base intressante pour notre prsente recherche exploratoire2. De plus, lenvironnement tunisien aussi bien conomique que social se caractrise par dimportantes mutations. Nous avons men cette tude dans neuf filiales tunisiennes de multinationales de diffrentes nationalits europennes et exerant dans divers secteurs dactivit (voir tableau 1).
Collecte des donnes Pour collecter nos donnes, nous avons men des entretiens semi-directifs avec quatorze cadres. Parmi eux, les successeurs locaux, mais aussi des responsables fonctionnels (spcialement des DRH) et des collgues du mme niveau hirarchique queux. Nous considrons que pour connatre les raisons ayant pouss les filiales ladoption de cette succession, il nest pas seulement intressant de sadresser aux successeurs eux-mmes, mais aussi leurs collaborateurs. Nous nous sommes intresse aux cadres3, tant donn quils sont les plus concerns par linternationalisation (Bournois, 1991 ; Peretti et al., 1991). La fonction de cadre tant lie plusieurs responsabilits, requiert un certain nombre de comptences et de savoirs-faire. Gnralement, les postes de cadres dans les filiales sont occups par des expatris et ce parce quils ont fait preuve de leurs comptences aussi bien techniques que managriales dans leurs postes prcdents au pays dorigine, mais aussi pour quils comblent le manque de comptences technologiques et managriales dans certains pays en dveloppement (Waxin, 2000).
Igalens, J ; et Roussel, P. (1998). Mthodes de recherche en gestion des ressources humaines, Economica. Nous considrons comme cadre toute personne ayant un statut associ un certain niveau de responsabilit dans lentreprise, indiffremment de sa fonction, que a soit un poste de management ou de haut niveau technique et quil ncessite ou pas des capacits dencadrement des hommes.
Tableau 1 Echantillon de la recherche
Entreprise C.EL 1
Nationalit Allemande
Activit Industrie de cblage lectrique
C.EL 2 C.EL 3 PETROL 1 PETROL 2 DIS 1 MONT-INT 1 TEXTIL 1 TEXTIL 2
Allemande Allemande Italienne anglaise Franaise Suisse-allemande Franaise Franaise
Industrie de cblage lectrique Industrie de cblage lectrique Industrie ptrolire Industrie ptrolire Service de grande distribution Montage dinterrupteurs dans le secteur automobile et industriel Industrie textile (lingerie) Industrie textile (lingerie)
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Tableau 2 Rpartition des cadres interrogs

Entreprise C.EL 1 Cadres interrogs 1 DRH 1 successeur (Directeur technique) 1 chef de dpartement logistique 1 successeur (directeur dusine) 1 successeur (directeur du dpartement management de qualit) 1 directeur technique 1 DRH 2 successeurs (un chef de service auxiliaires et un chef dexploration) 1 responsable administratif 2 successeurs ( 2 chefs de secteurs) 2 successeurs (1 directeur de production et de qualit et 1 directeur techniq ue) 1 responsable administratif 1directeur de qualit
C.EL 2 C.EL 3
PETROL 1
PETROL 2 DIS 1 MONT-INT 1 TEXTIL 1 TEXTIL 2
2. Les motifs de la succession

Quatre principales catgories de facteurs justifient le remplacement des expatris par des locaux au sein des filiales : les problmes et freins lexpatriation, lexistence de comptences locales, la stratgie de lentreprise et les contraintes de lenvironnement.
des motifs qui lencouragent sexpatrier et des freins qui le poussent plutt rester dans son pays. En outre, les candidats lexpatriation semblent moins nombreux que ce que lentreprise aurait imagin et moins volontaires quils ne le prtendaient. Cette attitude sexplique par les freins personnels lexpatriation tels que : la double carrire ou le travail du conjoint, lducation des enfants, lattachement au cadre de vie, (les difficults dordre psychologique et dadaptation aux contextes locaux) ainsi que lanxit lie au retour dexpatriation. En ce qui suit, nous rcapitulons les principaux freins la mobilit en expliquant comment ils peuvent constituer des facteurs de succession des expatris par les locaux dans les multinationales. Linquitude concernant la carrire Lvolution de la carrire qui reprsente lune des principales motivations dexpatriation (Bournois, 1991 ; Cerdin, 1999) constitue en mme temps un frein la mobilit internationale. La proposition dexpatriation suscite chez les cadres concerns un sentiment de doute et danxit vis--vis de lavenir de leur carrire sils acceptent de partir. Ils nont pas une vision claire de leur situation aprs lexpatriation. Selon un rapport de Weeks (1993) sur une tude du Conference Board , 68 % des DRH de 128 compagnies multinationales mentionnent le doute gnral des salaris face leffet de lexpatriation sur leur carrire4.
2.1. Problmes de lexpatriation et freins la mobilit :

Aussi bien les freins lexpatriation que les problmes (Black, Mendenhall et Oddou, 1991 ; Cerdin, 1999, 2000 ; Cerdin et Peretti, 2000, Waxin, 2000, Mrignac, 2002) qui en dcoulent constituent des facteurs qui incitent les multinationales substituer les cadres expatris par des locaux. Les freins constituent les obstacles envisags par les cadres concerns avant de dcider de sexpatrier ou non. Cest ce qui les bloque vis--vis de lexpatriation. Une fois, le cadre est parti pour travailler dans la filiale, il va tre confront plusieurs difficults. Nous allons commencer par prsenter les freins la mobilit, ensuite, nous passerons aux difficults rencontres par lexpatri tout en insistant sur leur effet en tant que motifs de remplacement des expatris par des locaux. Les freins la mobilit : En lui proposant un poste dans une filiale ltranger, un cadre peut laccepter comme il peut le refuser. Il va prendre sa dcision en comparant les avantages et les inconvnients dun tel choix. En dautres termes, il y a
Mrignac, O. (2002). Limpact du conjoint et de la famille sur ladaptation des cadres expatris, thse de doctorat s sciences de gestion, Universit Jean-Moulin Lyon 3.
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Avoir une carrire internationale est gnralement considr comme synonyme de russite, or le fait dtre loin de la maison mre pour une longue priode fait craindre les cadres dtre oublis par le sige ou de ne pas avoir de progression ultrieure dans la carrire surtout si lexprience acquise ltranger est sousestime par lentreprise. Aprs une priode dexpatriation, les cadres concerns doivent retourner leur pays dorigine pour avancer dans leurs carrires. Un extrait dentretien avec un successeur5 illustre ceci : Pour lexpatri qui tait avant moi, quand il est parti, il avait dj 12 ans en Tunisie, il a fait un trs bon travail, ses suprieurs taient trs satisfaits, il voulait avancer dans sa carrire, mais il ne pouvait pas le faire en Tunisie, il devait changer. Cest a ctait pour lui indispensable, pour avancer dans la carrire, il doit quitter la Tunisie Il est actuellement directeur dun domaine de client, il a actuellement une double fonction : directeur du site de production et directeur de qualit dun domaine client au sige en Allemagne. En nous parlant des raisons de dpart de ce mme expatri, le directeur technique6 dans cette filiale, nous a confirm ces propos: pour le responsable partant du service qualit, il est parti pour occuper un poste plus important dans la maison mre. Il est actuellement directeur du site de production en Allemagne. Il a donc volu au sein du groupe, son dpart est donc justifi par lvolution de sa carrire . Ils sont aussi anxieux lide de rintgration et de radaptation la culture de leur pays dorigine la fin de leur mission ltranger. Parfois, le rapatriement prsente plus de difficults que lexpatriation en ellemme. Il y a un cart entre les discours officiels prsentant lexpatriation comme une volution positive dans la carrire et la ralit. Lexpatriation est souvent considre comme un atout alors que dans la ralit des faits, elle constitue un handicap (Peretti, 1991). Par consquent, malgr toutes les opportunits que lexpatriation prsente pour la carrire, elle est accompagne de risques, doutes et danxit qui poussent parfois les candidats renoncer lide de partir loin du sige et encouragent par la suite les multinationales recruter les cadres locaux dans leurs filiales afin dviter de tels problmes. La famille et son style de vie La famille et son style de vie sont parmi les principales raisons de rticence des cadres face lexpatriation. Une enqute mene par le cabinet Price Waterhouse a montr que 77 % des entreprises interroges identifient la famille et 58 % le conjoint comme principaux motifs de non-mobilit7.
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A cet gard, certains expatris se trouvent obligs de rentrer chez eux cause de certaines contraintes familiales. A titre dexemple, nous citons le tmoignage dun directeur de production et de qualit dans une filiale suisse allemande qui succde un expatri : Pour mon prdcesseur, sa femme est malade, elle a un cancer. Etant donn que les conditions de soin et lassurance sont meilleurs en Allemagne, il a dcid de rentrer chez lui . Les craintes du conjoint face la mobilit semblent avoir un impact considrable sur la dcision dexpatriation. Elles peuvent tre dues sa carrire qui lempche de partir. Plusieurs auteurs considrent quil sagit l de la principale barrire la mobilit (Bournois, 1991 ; Cerdin, 1999). A cause de ces craintes, le conjoint de lexpatri peut choisir de rester dans le pays dorigine, mais mme dans ce cas, a engendre des problmes pour lexpatri. Lun des successeurs dans lune des multinationales ptrolires, en nous parlant de son prdcesseur expatri, nous dit : il y a aussi les problmes de famille, il en a marre, il ne peut pas rester plus, moins que a lui plaise. Il y a surtout le problme du partenaire qui est rest au pays dorigine sil est clibataire, il peut rester plus . La scolarit des enfants a un poids important lors de la dcision dexpatriation. Selon Bournois (1991) elle est la difficult familiale principale lors de cette dcision. Certains travaux8 la classent en deuxime rang sur la liste des freins la mobilit, juste aprs la carrire du conjoint. Deux cadres locaux remplaant des expatris affirment : Pour mon prdcesseur, il a des enfants lge de scolarit, ce qui la encore encourag partir chez lui , En plus, ses enfants ont grandi et tout et il voulait quils vivent chez eux, alors il est rentr en Allemagne . Par ailleurs, les craintes vis--vis du changement du style et des conditions de vie des familles telles que les soins, le logement, la nourriture jouent un rle important dans la dcision dexpatriation. La langue La non matrise de la langue du pays de destination peut se traduire par une rticence lexpatriation chez le cadre concern.
5 6 7
Le cadre qui remplace lexpatri. Collgue du successeur. Mrignac, O. (2002). Limpact du conjoint et de la famille sur ladaptation des cadres expatris, thse de doctorat s sciences de gestion, Universit Jean-Moulin Lyon 3. Enqute conduite en 1990 en Europe par le CESMA MBA du groupe ESC Lyon.
Ceci nous montre le rle que joue la langue dans la dcision de dpart. Dans une recherche adresse des personnes ayant accept lexpatriation, Cerdin (1999) a montr que le niveau de langue et linfluence quelle a sur la dcision dexpatriation vont dans le mme sens. Toutefois le rle de la langue dans la dcision dexpatriation reste secondaire car un bon nombre de cadres dont le niveau varie de moyen trs faible (56 %) nont pas t freins par cet handicap (Cerdin, 1999). Le problme de langue affecte la qualit de la communication entre les expatris et les autres membres de lentreprise. Un successeur prcise : lallemand ne parle pas frquemment le franais et en contrepartie, le personnel tunisien, cest--dire, les ouvriers ne parle pas lallemand, ni mme langlais . Les freins la mobilit internationale font partie des facteurs favorisant le remplacement des expatris par des locaux. En effet, ils limitent le nombre de candidats volontaires un tel point que les entreprises qui optent pour lexpatriation se trouvent parfois face au problme de refus de la part des cadres concerns de partir travailler ltranger (Cerdin, 1999). Ces freins expliquent donc ltat danxit et de doute dans lequel vit lexpatri avant de prendre sa dcision. Dans certains cas o lexpatri dcide de partir, ces freins peuvent tre lorigine des difficults quil va rencontrer, voire de son chec ultrieur. Il devient donc plus intressant pour les entreprises de recruter des locaux dans les postes cls de leurs filiales la place de nationaux du pays dorigine afin dviter tous ces risques.
Dune part, la rmunration des expatris est un obstacle qui soppose lobjectif de minimisation des cots. La rmunration montaire des cadres mobiles se compose gnralement du salaire de rfrence, de la prime de dpaysement, de la prime de risque, de lindemnit diffrentielle du cot de la vie, de lindemnit diffrentielle de prlvement fiscal, de lindemnit de logement, de la prime dinstallation et de lindemnit de scolarit, ainsi que dautres avantages (frais de transport et de voyage, etc.). En effet, il est beaucoup plus intressant pour lentreprise de recruter un cadre local quun expatri car un local cote toujours moins cher quun expatri (Peretti, 1991). Lexpatri cote en moyenne, deux trois fois plus cher que ce quil coterait, sil exerait une fonction quivalente dans son pays dorigine (Waxin, 2000). Une tude9 a montr que les expatris achevant leur mission ltranger cotent en total pour lentreprise un million et plus. Ces cots sont plus lourds pour la multinationale quand il sagit dun retour prmatur de lexpatri. Mendenhall et Oddou (1985) en estiment les cots directs entre 55000 et 80000 dollars amricains par personne. Les personnes auxquelles nous nous sommes adresse dans nos entretiens ont voqu les cots comme facteur de localisation des cadres. Nous pouvons citer titre dexemple les prcisions des responsables fonctionnels et collgues des successeurs locaux ce propos : la recherche de la minimisation des cots, car les cadres tunisiens cotent beaucoup moins cher , Je pense que le cot lev de lexpatriation est lun des principaux facteurs de ce changement , cest moins cher que les expatris , le remplacement des expatris par des locaux contribue la ralisation de lobjectif doptimisation des cots de la bote . Les successeurs ont eux aussi cit le facteur cot : il y a aussi le ct financier, il ne faut pas lignorer Lexploration manager tranger peut arriver aux 10000 dinars tunisiens et tous les ct , cest dire les facilits pour un expatri. Pour un tunisien, cest beaucoup moins cher ce que touche lexpatri na rien voir avec ce que touche le tunisien, la principale raison est le cot. Les expatris cotent cher, il faut penser que chaque 15 jours, ils veulent rentrer chez eux, le salaire, le loyer, les conditions de vie, les avantages : voiture, maison Alors, il vaut mieux chercher un tunisien qui a le mme rendement et qui cote moins , les problmes budgtaires et financiers peuvent tre lune des raisons de cette succession ,
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Les problmes lis lexpatriation : les avantages des cadres locaux par rapport aux cadres expatris.
Certes lemploi des expatris dans les filiales prsente plusieurs avantages pour lentreprise dont nous pouvons voquer principalement le contrle sur les filiales, la communication effective avec le sige, la reconnaissance par ce dernier des comptences techniques et managriales de lexpatri ainsi que sa connaissance de lorganisation (Waxin, 2000). Toutefois, ces atouts de lexpatriation sont remis en cause par les nombreux inconvnients quelle prsente parmi lesquels, nous allons citer essentiellement : les cots, la distance culturelle de lexpatri qui peut rsulter par son inadaptation son poste ltranger, son retour prmatur qui traduit son chec et qui amne des cots trs levs. Les cots levs de lexpatriation pour lentreprise Lexpatriation engendre toujours des cots levs pour les multinationales qui seront aggravs en cas dchec de lexpatri.
Cerdin J-L. Saint-Ange S. et Savigny X. (2000). La rmunration des expatris : Dfis et pratiques de gestion. In J.M.Peretti et P. Roussel (eds), Les rmunrations, politiques et pratique pour les annes 2000, Editions Vuibert, 293-309.
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les problmes de cots levs des expatris sont aussi considrables. , lavantage du cot est aussi considrable. Lui par exemple, il touchait beaucoup plus, avec tous les avantages quil a comme expatri . Dautre part, le cot dun salari national du pays daccueil10 ou dun national de pays tiers est dune deux fois et demie infrieur celui dun expatri (Rivoal, 1992)11. Ce qui peut se traduire par une situation din-quit entre les expatris et les salaris locaux. Ces derniers, en comparant leurs salaires ceux de leurs collgues expatris, sestimeront sous-pays, surtout lorsque le systme de rmunration des expatris est calqu sur leur pays dorigine12. Un extrait dun entretien avec un successeur illustre cette attitude : cest malheureux, je ne suis pas aussi bien pay que lui et pourtant, jai fait les mmes tudes que lui, jai les mmes qualifications! . Il est donc clair que lexpatri cote beaucoup plus cher pour les multinationales que le recrutement de cadres locaux. Ainsi, cette diffrence des cots est un facteur dterminant de la substitution des expatris par des locaux. La distance culturelle La difficult dadaptation culturelle est omniprsente dans les cas daffectation de cadres expatris, par contre elle est quasiment inexistante quand cest les cadres locaux qui occupent les postes dans les filiales. Les diffrences entre les cultures nationales du cadre expatri et de ses collaborateurs nationaux du pays daccueil sont lorigine dune difficult de comprhension et de communication entre eux. Certaines recherches (Selmer et al. 1994 ; Selmer, 1997) ont mis laccent sur les diffrences perues par les subordonns dans les pays daccueil, vis vis des comportements et des modes de commandement des cadres expatris et des cadres locaux. Dans le cadre de notre recherche, les locaux se comparent aux expatris et montrent les diffrences qui existent entre eux dans la faon de grer leur personnel. Nous citons les extraits dentretiens suivants avec trois diffrents successeurs : les allemands trouvent des difficults avec la mentalit tunisienne, ils trouvent des difficults pour communiquer. Avec moi, on sent quil y a une meilleure communication dans le double sens, cest--dire vers les tunisiens et les allemands. Par exemple, on prpare des documents de synthse pour les auditeurs allemands gnralement et les clients, en double langue, cest--dire en allemand et en franais pour que le personnel comprenne aussi, chose qui ntait pas faite par lallemand quand il tait l, cest trs difficile pour lui, cest un des avantages du cadre tunisien, surtout sil a vcu en Allemagne . Je comprends peut-tre mieux, la communication est
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plus facile. Par exemple, une personne qui ne peut pas sortir sur le chantier car cest la veille de lad, ou sa femme va accouchereuh !! je ne sais pas !! Alors que lors de son recrutement, elle est cense tre prte quand on le lui demande ou quand, elle fait une erreur, je la comprends un peu mieux que lexpatri . La diffrence entre lexpatri et moi, cest lart de transmettre cette information qui est trop brute et gnrale Moi, je fais la mme tche tout en prservant cette particularit tunisienne, donc il y a toujours le ct culturel dans la faon de prsenter les choses, si vous voulez, je tunisifie les choses, mais attention, je les tunisifie un tout petit peu, car sinon, on ne pourrait rien faire. Par exemple lallemand dit louvrier : voil un steak que tu dois manger tel quil est , moi, je lui dis : voil ce steak, tu vas le manger et tu peux rajouter un peu dpices si tu veux, il est mangeable et on pourra russir . Il y a une certaine rigidit du ct des allemands, mais qui nest pas artificielle, elle est spontane, ils sont comme a . Entre autres, Zeira et al. (1975) ont montr que linsatisfaction du personnel du pays daccueil tait le rsultat de styles managriaux imposs par les expatris qui sont inadapts. Les successeurs et leurs collaborateurs auxquels nous nous sommes intresse dans le cadre de cette recherche, mettent en valeur leffet de la diffrence culturelle entre lexpatri et les locaux sur ladaptation des expatris et la communication entre les membres dune mme filiale. A cet gard, deux successeurs affirment : il avait des problmes dadaptation en Tunisie et de communication avec les tunisiens , pour lentente entre le chef et les subordonns, il faut quil y ait le minimum dobstacles, il ne faut pas quil y ait dhandicape de mentalit diffrente, car a mne une mauvaise communication qui peut crer des malentendus. Il y a des expatris qui sont tents au dbut par lexprience en Tunisie, mais ensuite, ils ont un choc culturel. Pour lui, il est prt, mais quand il confronte la vrit, euh !!! et avec le temps, il y a des problmes . De mme, la DRH de lune des filiales prcise : un tunisien comprend un tunisien, les allemands sont trs corrects, ne connaissent pas la culture tunisienne. Or, la culture du pays affecte la culture de lentreprise. Les problmes de communication, cest la principale cause de dfaillance. Par exemple, le directeur commercial tait toujours lheure, il ne voulait pas de rcration, il tait trs stricte, il humiliait, il tait toujours en dsaccord avec les autres .
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Le salari national du pays daccueil est le salari local. Cerdin, J.L. (1999). La mobilit internationale Russir lexpatriation, Editions dorganisation. Cerdin JL, la rmunration des expatris : dfis et pratiques de gestion, dans Rmunration des populations stratgiques
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Un cadre local a donc moins de difficults comprendre les collaborateurs dont la plupart sont des locaux. Il parle leur langue, comprend le systme politique de leur pays, appartient la mme culture nationale queux. Ce sont autant davantages pour la filiale dont elle devrait profiter. Certains collgues des successeurs insistent sur lamlioration de la communication. Nous pouvons citer les exemples dun directeur technique et dun chef de dpartement logistique qui prcisent : La communication est meilleure et plus facile avec les collgues tunisiens , La communication est meilleure avec le local . Etant donn le rle stratgique de lexpatri, son chec peut avoir de lourdes consquences sur la multinationale (Gregersen et Black, 1990) qui peuvent se traduire non seulement par des cots suppl-mentaires, mais aussi par la dtrioration des futures interactions entre la multinationale et le pays daffectation (Zeira et Banai, 1985) Mme aprs la fin de sa mission, lexpatri peut poser problme. Il peut trouver des difficults de rintgration au moment de son retour son pays dorigine qui sont dautant plus importantes, quand il a pass une longue priode ltranger et sest totalement adapt la culture du pays daccueil. Cest le cas dun expatri dcrit par un successeur dun autre expatri, en voquant le problme de radaptation de ce dernier sa culture dorigine : il est la fin de sa carrire, donc il part en retraite. Il est tunisien plus quun tunisien, il connat tous les astuces des tunisiens, il connat tout le monde, du fournisseur au Il a mme des problmes de radaptation en Allemagne, il a des problmes avec sa femme qui est dj rentre, il est en dsaccord avec elle. Il critique les allemands comment ils sont. Il comprend mieux que moi les ouvrires, alors quil ne comprend pas la langue et moi si. Il sest intgr 100% en Tunisie, il pense faire un projet et y rester . Nous venons de prsenter les limites de lexpatriation qui expliquent en partie la rticence des multinationales vis vis du recrutement des expatris et les encouragent plutt les remplacer par les locaux.
savoirs-faire et avoir un manager local comptent et efficace, il ou elle sera certainement plus performant que lexpatri, car il a plus de contacts, il connat mieux les produits, les fournisseurs, la concurrence et le march 13. Dune part, il y a eu un dveloppement des comptences sur le march de travail du pays daccueil - la Tunisie - suite lvolution de lenvironnement conomique et social. En effet, dans une enqute rcente sur les perceptions des investisseurs sur lattractivit relative des pays de la mditerrane, en terme de main duvre qualifie bon march , la Tunisie a t note 8 sur 10 et classe premire avec la Jordanie 14. De plus, en examinant le potentiel tunisien en matire dexportation de services, il a t soulign que le vritable avantage comparatif de la Tunisie demeure son capital humain. Ce concept recouvre des notions de comptence, connaissance et savoir, ainsi quun ensemble de facteurs complmentaires tels que : les divers niveaux de formation et de qualification des diffrentes catgories de travailleurs, lorganisation du travail, les motivations et les incitations ; les comptences et les niveaux de matrise technologique et technique ; les comptences gestionnaires et les capacits organisationnelles ; les systmes dinformation et dispositifs de connaissance ; les systmes dappui dans tous ces domaines15. Un directeur commercial dans lune des filiales nous prcise : en plus, la qualit du travail des cadres tunisiens qui ont montr une comptence et une qualification trs satisfaisantesnest-ce pas une bonne raison pour recruter les locaux . Certains successeurs insistent sur leur comptence et la prsentent comme principal facteur de leur affectation la place de lexpatri. Ainsi, ils nous affirment : Cest trs important, trs intressant, cest normal quon puisse compter sur les gens. Il y a toujours un vieux qui connat tout sur lentreprise cest pas un cadeau quon nous a affect ce poste, mais cest parce quon le mrite. Le grand avantage, comptences gales, cest davoir une continuit dans le travail , le cot de lexpatri ne leur pose problme que sil natteint pas les objectifs fixs. Mais ce nest pas parce que le tunisien cote moins cher quils vont changer dobjectifs, non, ils continuent avec moi selon les mmes principes et moi jaccepte et cest l quils se rendent compte de mes comptences ,
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2.2. Lexistence de comptences locales

En effet, tout remplacement ou mutation doit tre justifi par lexistence dune autre personne qui puisse occuper le poste et remplir les mmes tches que la personne partante. Or est-il vrai que les expatris sont toujours plus efficaces et comptents que les locaux ? Il existe aujourdhui des comptences locales aussi bien lextrieur qu lintrieur des filiales tunisiennes. Il y a mme une conviction que si on peut transfrer les
Traduction personnelle extraite de : Overell S. (2001). Handing Over the Baton, Globalhr, 2001. Abbate Fransesco, Lintgration de la Tunisie dans lconomie mondiale : opportunits et dfis , Rapport des Nations Unies, Genve, 2002, Confrence des Nations Unies sur le commerce et le dveloppement Programme des Nations Unies sur le dveloppement. idem.
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les qualifications existent ici, cest dire, moi personnellement par exemple, jtais connu de la maison mre, ils savent qui est cette personne Sils ne trouvent pas parmi les locaux des comptences gales, alors ils vont ramener un expatri, cest--dire, ils ne pensent au remplacement que sil y a des comptences gales . Dautre part, les cadres expatris assurent une formation des locaux dans les filiales de telle manire ce que ces derniers soient capables de les remplacer aux postes de direction et dencadrement et dassurer les mmes responsabilits queux. Il sagit l dun double avantage pour la filiale car cest aussi un recrutement interne, qui lui pargne les cots supplmentaires de la recherche dun cadre local qui convient au poste. Un chef de service auxiliaires qui remplace un expatri met en relief ce point en disant : il ny a pas de raisons pour laisser lexpatri ma place car je fais tout. Le poste peut tre occup par un tunisien . La politique daffectation du personnel international poursuivie par lentreprise est un autre facteur explicatif de la localisation des cadres 16 dans les filiales que nous dveloppons dans le point suivant.
ainsi tre expliqu par le changement de la stratgie de lentreprise et labandon de lethnocentrisme pour adopter plutt une approche polycentrique ou gocentrique visant accrotre lautonomie des filiales. Nous faisons rfrence quelques extraits dentretiens avec les personnes affectes par ce changement qui affirment : la philosophie du groupe qui cherche augmenter le degr dautonomie , le sige veut que les filiales aient plus dautonomie , cest dans la stratgie de lentreprise de tunisifier, de prendre comme on dit les indignes. Il ny a pas que le chef dexploration, mais aussi, le gophysicien, le chef gophysicien. Alors pratiquement, on a tunisifi tout depuis le gophysicien jusquau chef dexploration qui est le n2 de la bote . Ladoption de ces nouvelles stratgies daffectation de ressources humaines peut tre engendre par certaines contraintes de lenvironnement que nous dveloppons en ce qui suit.
2.4. Les variables de lenvironnement

Les principales contraintes de lenvironnement des multinationales qui encourage la substitution de leurs cadres expatris par des locaux sont : Lencouragement du gouvernement du pays daccueil En effet, le gouvernement du pays dimplantation incite les multinationales recruter les cadres locaux la place des expatris. Ceci va laider minimiser certains problmes conomiques et sociaux, tels que le chmage. Pour ce faire, les pouvoirs locaux prennent certaines mesures pour amliorer le niveau des cadres locaux. Ils poursuivent la rforme du systme de la formation et de lducation, ils renforcent le partenariat entre le secteur de la formation et le monde productif, rforment le systme de la ristourne sur la taxe de la formation professionnelle, ciblent des spcialisations dans des domaines tels que, linformatique, les tlcommunications et les services dexportation, encouragent la formation continue.17 Lun des DRH interrog, prcise : Il y a une contrainte de formation avec le gouvernement, encouragement de lEtat li la nature de lactivit (ptrolire). Lexonration du contrat de travail avec les trangers est une facilit. Mais, il y a recommandation de tunisification du personnel .
16
2.3. La stratgie de lentreprise

Le remplacement des cadres expatris peut tre expliqu par un changement de la stratgie de lentreprise, spcialement dans sa politique daffectation du personnel international. Heenan et Perlmutter (1979) associent chaque approche de management international quils prsentent, savoir : lethnocentrisme, le polycentrisme, le gocentrisme et le rgiocentrisme, une manire de pourvoir les postes linternational. Une multinationale ethnocentrique vrifie un fort pouvoir du sige et une trs faible autonomie des filiales qui se traduisent par une gestion des filiales par des expatris. Par contre, dans un modle de polycentrisme, il y a un faible pouvoir du sige et chaque filiale est considre comme une entit nationale distincte ayant une certaine autonomie de dcision. Lexpatriation est rejete au profit de la nomination des cadres locaux aux postes cls dans les filiales. Pour lapproche gocentrique, il y a une collaboration entre les siges et les filiales partout dans le monde. Laffectation des cadres nest plus faite en fonction de leur nationalit mais plutt de leurs comptences. Ainsi, un DRH que nous avons interrog nous dit le principe dune multinationale est the right man for the right place , il fallait donc responsabiliser les locaux Lide de tunisifier les postes germait depuis 3 ans . Le remplacement des cadres expatris par des locaux peut
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La localisation des cadres signifie le remplacement des cadres expatris par des locaux. Abbate Fransesco, Lintgration de la Tunisie dans lconomie mondiale : opportunits et dfis , Rapport des Nations Unies, Genve, 2002, Confrence des Nations Unies sur le commerce et le dveloppement Programme des Nations Unies sur le dveloppement.
17
Lvolution des moyens de communication La communication entre sige et filiale est devenue plus facile grce au dveloppement des technologies. La multinationale peut donc avoir les informations concernant ses filiales plus facilement et plus rapidement. Ainsi, elle ne doit pas ncessairement envoyer un expatri pour assurer un contrle de ses filiales, car elle peut le faire mme en affectant un local sa place.
Conclusion
Les situations de succession sont diverses et trouvent et chacune dentre elles, correspondent certains motifs. Suite ces diffrents facteurs de remplacement que nous venons de citer ci-dessus, nous pouvons dire que la substitution de lexpatri par un local est une solution diffrents problmes : de cots, de communication, dadaptation lenvironnement local de la filiale, etc Elle permet de joindre lconomique au social. Dune part, le recrutement des cadres locaux la place des expatris permet de minimiser les rmunrations, ce qui signifie une optimisation de ses cots. Dautre part, lemploi des locaux permet la fois de rduire les problmes de chmage dans le pays dimplantation et dliminer la distance culturelle entre les membres dune mme filiale. Par la suite, il y aura une meilleure communication entre eux, une amlioration de lambiance de travail et du bien-tre des employs. Ce qui reprsente en quelque sort un dveloppement de sa performance sociale. Ainsi, le choix des cadres locaux au lieu des expatris peut contribuer la performance conomique et sociale des multinationales dans laccroissement de la concurrence internationale lheure de la responsabilit sociale des entreprises.
Limitation dautres multinationales La multinationale peut opter pour le remplacement des cadres expatris par des locaux suite ladoption dune telle stratgie par les autres entreprises. Toutes ces variables sont des contraintes lies lenvironnement de la filiale dans le pays dimplantation18 qui constituent des facteurs poussant les multinationales opter pour le recrutement des cadres locaux la place des expatris.
Discussion
Les rsultats de notre recherche confirment lexistence des quatre catgories de motifs du choix du local pour succder lexpatri savoir : les problmes lis lexpatriation, lexistence de comptences locales, la politique daffectation du personnel international adopte par la multinationale ainsi que les variables du contexte externe de lenvironnement des filiales. Toutefois, ces facteurs nont pas tous la mme importance chez les filiales. Par exemple pour certaines dentre elles, la succession est faite plutt pour rsoudre le problme des cots. Pour dautres, les cots de lexpatriation ne posent pas problme, ce qui fait quelles noptent pour la localisation de ses cadres que sil y a les comptences ncessaires dans le pays daccueil (soit lintrieur ou lextrieur des filiales). Ainsi les motifs de ce changement de ressources humaines varient dune multinationale une autre et dune situation de succession une autre.
18
La Tunisie dans notre cas
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Les choix de carrire des tudiants : contrat de travail vs entrepreneuriat Jean-Pierre BOISSIN - Sandrine EMIN
Les choix de carrire des tudiants : contrat de travail vs entrepreneuriat

Jean-Pierre BOISSIN
Professeur Chercheur CERAG UMR CNRS, Universit Pierre Mends France, Grenoble Jean-Pierre.Boissin@upmf-grenoble
a France figure parmi les pays au monde dans lesquels la cration dentreprise est le moins souvent envisage comme choix professionnel. Ceci a t confirm par lenqute mene par le conseil des affaires de lONU et synthtise dans ltude GEM (Global Entrepreneurship Monitor) au sein de 29 pays. Elle illustre un tat de fait : devenir crateur dentreprise reste un parcours atypique en France. Cela est particulirement vrai pour les jeunes diplms de lenseignement suprieur puisque sur lensemble des crations recenses en 2002, on ne compte que 12% de jeunes diplms de lenseignement suprieur (INSEE Premire, 2003). Ils ntaient que 8% en 1998 (Enqute SINE, 1998). Dans ce contexte, la formation lentrepreneuriat dans les tablissements denseignement suprieur est promue et progresse en France un rythme soutenu. Dans le cadre du plan Innovation 2002, le concept de Maison de lEntrepreneuriat a t introduit (Boissin, 2003) afin de formaliser les diffrentes dmarches dans le domaine. A la rentre 2004, il existe sept premires Maisons de lEntrepreneuriat en France (Grenoble, Aix-Marseille, Clermont-Ferrand, Lille, Limoges, Nantes, Poitiers). Certaines tudes, en contexte franais, ont dj montr limportance de la sensibilisation lentrepreneuriat pour le dveloppement dune conscience entrepreneuriale (Touns, 2003). Mais aucune, notre connaissance, ne renseigne sur ce que doit contenir une formation lentrepreneuriat pour favoriser la sensibilit entrepreneuriale. Dans ce contexte, lobjectif principal de ltude consiste sinterroger sur les croyances professionnelles des tudiants en vue den tirer des indications daction. Le document prsente les premiers rsultats dune enqute ralise auprs de 823 tudiants grenoblois. Sur le plan thorique, cette recherche repose sur le modle dintention que constitue la thorie du comportement planifi. Dans ce cadre, lintention de crer une entreprise est suppose dpendre de lattrait des tudiants pour la cration dentreprise, du degr dincitation entreprendre quils peroivent en provenance de leur environnement social, et de la confiance en leur capacit mener bien le processus de cration dune entreprise. Lanalyse des donnes effectue a repos sur la ralisation danalyses descriptives, danalyses factorielles et de rgressions linaires multiples. Le cadre thorique et la mthode sont dabord prciss. Puis une discussion suit la prsentation des rsultats.
Sandrine EMIN
Matre de Confrences IUT d'Angers Sandrine.Emin@upmf-grenoble.fr
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I. Les modles dintention : une application au comportement entrepreneurial

La cration dentreprise est clairement un processus dans lequel lintentionnalit est centrale (Bird, 1988 ; Katz et Gartner, 1988). De ce fait, les modles dintention, comme celui de la thorie du comportement panifi (Ajzen, 1987,1991), semblent offrir un cadre cohrent, simple et robuste pour atteindre une meilleure comprhension des processus de cration dentreprise (Krueger, 1993). Dans cette section, nous prsentons, tout dabord, le modle de la thorie du comportement planifi (1.1), puis les variables explicatives de lintention utilises dans notre tude (1.2).
1.1 La thorie du comportement planifi

La thorie du comportement planifi postule que lintention est dtermine par les attitudes de lindividu et le contrle quil pense avoir de la situation. Les attitudes reprsentent lattractivit du comportement, qui peut tre rapproche de la notion de dsirabilit utilise par Shapero (Shapero et Sokol, 1982) en entrepreneuriat. Elles intgrent une attitude personnelle de lindividu vis--vis du comportement concern (i.e.
attitude lgard du comportement) et une attitude que lon peut qualifier de sociale issue de la pression se comporter dune certaine faon quil peroit de son entourage proche (i.e. normes sociales). Le contrle traduit, quant lui, la perception quune personne a de la faisabilit personnelle du comportement en question. Il est rapprocher des concepts de faisabilit de Shapero et defficacit personnelle (self efficacy) de Bandura (1977), faisant rfrence aux croyances dun individu quant sa capacit raliser une tche donne. Les attitudes et lefficacit personnelle perue sont expliques en termes de croyances. Ces dernires caractrisent les informations (vraies ou fausses) quune personne a sur le monde qui lentoure. Elles rsultent dune combinaison de facteurs personnels et contextuels. Retenir comme cadre thorique les modles dintention renvoie alors analyser plus en profondeur la formation des variables explicatives de lintention.
Figure 1 La thorie du comportement planifi

Croyances comportementales et Evaluation des rsultats
Attitude
Croyances normatives et Motivation se conformer
Normes sociales
Intention
Comportement
Croyances de contrle et Conditions Facilitantes
Contrle peru
Source : adapt de Ajzen (1987, 1991)
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Plusieurs auteurs ont appliqu des modles dintention lacte de cration dentreprise (Krueger et Carsrud, 1993, Davidsson, 1995, Reitan, 1996, Kolvereid, 1996, Autio et al., 1997 ; Krueger et al., 2000 ; Touns, 2003). Certaines de ces tudes concernent spcifiquement une population tudiante (Kolvereid, 1997 ; Autio et al., 1997; Krueger et al., 2000, Touns, 2003). La recherche de Kolvereid (1997), ralise sur 128 tudiants de premire anne en cole de commerce en Norvge, montre que lintention daccder au statut dindpendant est significativement corrle lattitude, la normes sociale et au contrle peru. Audel, aucune variable dmographique (sexe, exprience du statut dindpendant et expriences familiales) na deffet statistique significatif sur lintention, alors quelles sont statiquement corrles lattitude, la norme sociale et au contrle peru. Ainsi, comme dfendu par Ajzen et Fishbein, elles nont quune influence indirecte sur les intentions travers leur effet sur lattitude, la norme subjective et le contrle comportemental peru. Dans leur tude du modle de Ajzen sur 97 anciens tudiants (dont 40 femmes) en cole de commerce faisant actuellement face un choix de carrire, Krueger, Reilly et Carsrud (2000) rvlent que seules la faisabilit perue (p<.005) et lattitude envers laction (p<.05) prdisent significativement lintention, la faisabilit perue ayant un effet plus important que les attitudes sur lintention. Ltude souligne ainsi une relation non significative de la norme sociale sur lintention, mme si la corrlation partielle entre la norme sociale et lintention est significative (r2 =.31, p<.002). Ce rsultat est contraire celui de Kolvereid, dans lequel limpact de la pression sociale sur les intentions est significative. Autio et al. (1997) ont test auprs de 1956 tudiants (Finlandais, Sudois, Amricains et Asiatiques) en techniques, fin 1996 et dbut 1997, un modle dintention adapt de celui de Davidsson (1996). Dans ce modle, lintention est explique par la conviction entrepreneuriale des tudiants (variable proche de celle de faisabilit de Shapero et de contrle comportemental peru de Ajzen) et le contexte social (aide apporte par luniversit et variables de situation). La conviction est influence par limage que les tudiants ont de lentrepreneuriat et leurs attitudes gnrales. Limage de lentrepreneuriat renvoie aux attitudes associes au comportement de Ajzen et aux perceptions de dsirabilit de Shapero et Sokol. Les attitudes gnrales rfrent des dispositions psychologiques gnrales telles que le besoin de russite, dautonomie, de changement et la motivation financire. Ces lments sont eux-mmes influencs par des variables personnelles telles que le sexe, lge, la situation
matrimoniale, le niveau dtude, les expriences professionnelle et lentourage familial. Les rsultats soulignent que les attitudes gnrales influencent fortement la conviction entrepreneuriale, notamment les besoins daccomplissement et dautonomie. Lattitude spcifique est aussi un bon indicateur de la conviction ainsi que laide attendue de lenvironnement universitaire. Les variables personnelles les plus importantes se rvlent tre les expriences de travail en PME, le genre (les hommes sont plus enclins lentrepreneuriat que les femmes) et lexistence de modles de rle. La conviction est sans contexte celle qui influence le plus lintention entrepreneuriale. Linfluence de lge (et du nombre danne dtude) ainsi que celle des expriences professionnelles en PME sont aussi importantes. Lintrt de cette recherche reposant sur un modle qui diffre de la thorie du comportement planifi est lexistence dun effet direct exerc par des variables personnelles. Ltude de Touns (2003), ralise auprs de 178 tudiants de gestion suivant des cursus dominante entrepreneuriale (bac+5), a lavantage davoir t teste sur un chantillon dtudiants franais. Elle sinspire du modle de Ajzen et de Shapero et Sokol. Un des apports incontestables de ltude est de souligner leffet de la formation sur lintention entrepreneuriale des tudiants.
1.2. Le choix des variables explicatives de lintention

Conformment au modle de la thorie du comportement planifi, trois variables sont supposes prdire lintention de crer son entreprise : lattrait pour la cration dune entreprise, la norme sociale perue et la capacit entrepreneuriale perue. 1.2.1. Lattrait pour la cration dentreprise Lattitude lgard du comportement reprsente le degr dvaluation, favorable ou dfavorable, quune personne a du comportement concern (Ajzen et Fishbein, 1980). Pour plus de clart, en franais, nous lappelons, lattrait pour la cration dentreprise. Cet attrait, conformment lattitude, est suppos dpendre de nos esprances et croyances de rsultats suite la ralisation du comportement. Ainsi, plus un individu considre que la cration dune entreprise lui permettra dobtenir un certain rsultat et plus il valorise ce rsultat, plus son attrait pour la cration dune entreprise sera important. 1.2.2. La norme sociale perue La norme sociale correspond la pression sociale que le crateur potentiel peroit et qui le pousse raliser ou non une action donne. Dans cette tude, elle se dfinit comme le degr dapprobation ou de dsapprobation
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perue par le chercheur de la part des gens dont lopinion lui importe. 1.2.3. La capacit perue crer une entreprise Le contrle peru mesure la facilit ou la difficult que le crateur potentiel peroit pour la ralisation du comportement. Il se dfinit aussi comme la perception de la prsence ou (de) labsence des ressources et des opportunits requises (Ajzen et Madden, 1986 : 457) pour faire aboutir un comportement. Il est fonction de lintensit perue du contrle sur un certain nombre de facteurs et de la force perue de ces facteurs faciliter ou inhiber la ralisation du comportement. Ainsi, plus les individus pensent quils possdent de ressources et dopportunits et plus les obstacles quils anticipent sont faibles, plus leur contrle peru sur le comportement est grand. Ce concept est trs proche de celui defficacit personnelle de Bandura (1977, 1982) qui reprsente la confiance dun individu en sa capacit mener bien les actions requises pour arriver un certain rsultat (Bandura, 1977 : 193), la faon dont il juge quil russira faire face aux situations futures (Bandura, 1982 : 122) ou encore la croyance en sa capacit personnelle raliser une tche (Gist, 1987 : 472). Rcemment Ajzen (2002) a insist sur les diffrences entre contrle comportement peru et efficacit personnelle perue. Nanmoins, lefficacit perue a dj t thoriquement et empiriquement relie de nombreux phnomnes managriaux dont lentrepreneuriat. Par exemple, Hackett et al. (1993, cits par Krueger et al., 2000) montrent que le rle des variables de genre et ethniques dans les choix de carrire est fonction de diffrences defficacits perues. Bandura (1986) et Lent et al. (1994) (cits par Krueger et al., 2000) trouvent des corrlations comprises entre 0.3 et 0.6 entre lefficacit personnelle et lintention de carrire. Conformment aux choix de ces auteurs, nous avons retenu, dans notre tude, une mesure de capacit perue crer une entreprise comprise au sens traditionnel de lefficacit personnelle. Nous prfrons retenir le terme de capacit perue plutt que celui defficacit personnelle perue en raison de la plus grande clart du concept en franais. La capacit entrepreneuriale perue fait rfrence au degr avec lequel un tudiant pense pouvoir mener bien la cration dune entreprise.
II. La mthode
Dans cette partie, la population tudie (2.1) puis les variables de mesure utilises (2.2) sont exposes.
2.1. Lchantillon et la collecte de donnes

Le document prsente les premiers rsultats dune enqute ralise, auprs de 823 tudiants appartenant aux quatre tablissements universitaires grenoblois (53% de lUniversit Pierre Mends France, 31% de lUniversit Joseph Fourier, 13% de lInstitut National Polytechnique de Grenoble et 3% de lUniversit Stendhal). Parmi eux, 32,7% ralisent leurs tudes en sciences de gestion, 22,8% en activits physiques et sportives, 13,1% en sciences de lingnieur, 10,9% en lettres et sciences humaines, 7,3% en sciences conomiques, 7% en droit et 6,1% en statistiques. Les questionnaires auto-administrs furent distribus en dbut de cours.
2.2. Loprationnalisation des variables

Des chelles de Likert 7 positions ont t utilises pour mesurer les variables du modle. Elles sont dcrites ci-dessous. 2.2.1 Intention Lintention, conformment la mesure propose par Kolvereid (1996), a t mesure en tenant compte de lalternative professionnelle : salariat / entrepreneuriat. Un index a t cr en faisant la moyenne des scores obtenus pour trois items distincts (alpha de Chronbach = 0.685). Les items proposs taient les suivants : (1) lissue de vos tudes, quelle est la probabilit que vous criez votre entreprise (trs improbable / trs probable), (2) lissue de vos tudes, quelle est la probabilit que vous poursuiviez une carrire de salari dans une organisation dj existante (trs improbable / trs probable), et (3) lissue de vos tudes, si vous pouviez choisir entre crer votre entreprise et tre salari, que prfreriez-vous ? (tre salari / crer votre entreprise). 2.2.2 Norme sociale perue Les tudiants devaient prciser, pour quatre groupes dindividus appartenant leur environnement social (famille, amis, professeurs, autres gens importants pour eux), lopinion que ce groupe aurait, selon eux, envers leur engagement dans une cration dentreprise. Une chelle allant de extrmement dfavorable extrmement favorable leur tait propose (Chronbach = 0.65).
166
2.2.3. Attrait pour la cration dentreprise Un seul item : Lide de crer votre entreprise vous semble , sur une chelle allant de pas du tout attractive tout fait attractive fut utilis (voir Krueger et al., 2000). 2.2.4. Capacit entrepreneuriale perue Un unique item fut aussi utilis : si vous le deviez, pensez vous tre capable de crer votre entreprise ? sur une chelle allant de pas du tout capable tout fait capable .
Les rsultats montrent des tensions entre les attentes professionnelles des tudiants et leurs reprsentations de la cration dentreprise. Ces tensions peuvent tre une explication du faible nombre dtudiants intresss par la cration dune entreprise. Il semble donc intressant de les mettre en exergue dans le but didentifier o se situent les blocages. Selon les tudiants, la cration dune entreprise leur permettrait de raliser leurs rves, de relever des dfis et de mettre en uvre leur crativit tout en ayant un travail intressant. Cependant, ils estiment que la cration dune entreprise ne pourra pas leur apporter la scurit de lemploi, un revenu fixe, un travail non stressant et du temps libre alors mme quils jugent ces lments importants pour la qualit de leur vie professionnelle. Ils associent galement la cration dentreprise avec la prise de risques et lacquisition de pouvoir, mais ne placent pas ces lments comme des critres importants de la qualit de vie professionnelle.
III. Les rsultats

Aprs nous tre pench sur les croyances des tudiants, et notamment leur systme de valeur professionnelles (3.1), nous identifions comment elles influencent leur intrt pour la cration dune entreprise (3.2).
3.1. Les croyances des tudiants lgard de la cration dentreprise

Les analyses menes dans cette section, et dont les rsultats sont prsents dans les graphiques Qualit de vie professionnelle et cration dentreprise et capacit raliser diffrentes tches ncessaires la cration dentreprise, visent prsenter les croyances des tudiants sous-jacentes leur attrait envers la cration dune entreprise et leur confiance mener bien le processus de cration. 3.1.1. Des tensions entre les attentes professionnelles des tudiants et leur vision de lentrepreneuriat Pour la mesure des croyances sousjacentes lattrait, 23 items dcrivant les divers aspects de la vie professionnelle, adapts de Kolvereid (1996), ont t slectionns. Pour chaque type dattente professionnelle, il a t demand aux rpondants, sur des chelles de Likert 7 positions, si, dune part elle leur paraissait tre un lment important pour la qualit de leur vie professionnelle et si, dautre part, ils pensaient que cette attente pouvait tre satisfaite par une carrire dentrepreneur.
Qualit de vie professionnelle et craction dentreprise
Avoir un travail intressant Raliser ses rves Etre autonome dans son travail Mettre en uvre sa crativit
Travailler quotidiennement avec d'autres personnes Relever des dfis Avoir du temps libre pour ses loisirs, sa famille, ses amis Avoir la scurit de l'emploi Avoir un revenu fixe Ne pas avoir un travail stressant Etre son propre chef Avoir du pouvoir Prendre des risques Avoir une rmunration en fonction de son engagement Avoir un travail simple, peu complexe Avoir un travail qui demande peu de responsabilit -3,00 -2,00 -1,00 0,00 1,00 2,00 3,00
Pas du tout ------------------------------------------------------------> Trs
Importance dans la qualit de vie professionnelle selon les tudiants Probabilit de ralisation lors de la cration d'une entreprise selon les tudiants
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3.1.2. Une des principales difficults perues : laccs aux financements Alors quelle constitue une variable cl de la thorie du comportement planifi, loprationnalisation de la mesure des croyances sous-jacentes la notion defficacit personnelle nest pas unifie. Tout dabord, certains auteurs nutilisent pas des tches spcifiques lacte de cration. De Noble et al (1999) prcisent ainsi que des chercheurs en entrepreneuriat construisent des mesures sur la base de tches dcrivant aussi bien le travail dun manager que celui dun entrepreneur. Conformment ces auteurs, nous pensons que les mesures proposes ne sont pas suffisamment orientes vers les tches critiques du processus de cration dune entreprise et quelles caractrisent trop le management de lentreprise qui vient dtre cre. Aussi, dans la mesure o les mesures actuelles sont trop souvent gnrales, sans lien avec les capacits concrtes quun individu doit possder afin de crer son entreprise (i.e. : lever des fonds, constituer une quipe), 14 items dcrivant les tches critiques de la cration dune
entreprise ont t dvelopps. Pour chaque tche slectionne, le rpondant devait prciser, sur une chelle de Likert 7 positions, sil se sentait incapable/capable de la mener bien. Nous observons une confiance relativement importante des tudiants en leur capacit innover, se consacrer pleinement leur projet et trouver les personnes comptentes pour les aider tout au long du processus de cration dentreprise. En revanche, les tudiants se sentent relativement moins capables de grer la recherche de financements ncessaires la cration dentreprise.
Capacit raliser diffrentes tches ncessaires la cration d'entreprise
Vous consacrer corps et me au projet
Identifier les informations pertinentes sur les marchs et les clients
Estimer les besoins financiers du projet
Obtenir des fonds de proximit
Trouver des personnes et organismes comptents pour vous aider et vous conseiller
Trouver des personnes comptentes pour travailler avec vous
Manager des hommes
-3
168
-2
-1
Tout fait incapable
Tout fait capable
3.2. Les dterminants de lintention

Nos analyses sont menes en deux tapes (cf. schma les analyses menes). Dans un premier temps, lattrait pour la cration, la capacit entrepreneuriale et la norme sociale perue sont rgresss sur lintention. Ensuite, la recherche se recentre sur les antcdents de lattrait et de la capacit. Des analyses en composantes principales sont utilises afin de faire merger les facteurs sousjacents ces deux concepts. Les facteurs ainsi identifis sont alors rgresss sur les variables dattrait et de capacit. Les analyses menes
tape 1 tape 2
Un ensemble dattentes professionnelles rsultant dune analyse en composante principale
Attrait pour la cration dentreprise
Norme sociale perue

Un ensemble de ressources et comptences rsultant dune analyse en composante principale
Intention
Capacit perue crer une entreprise
3.2.1. Etape 1 - Explication de lintention Les rsultats dune analyse de rgression multiple visant mesurer la qualit du modle du comportement planifi, dans notre contexte et pour la cration dune entreprise, confirment nouveau lutilit des modles dintention expliquer lintention de crer une entreprise puisque 40% de la variance de lintention est restitue (cf. Tableau rgression multiple pour lintention ).
Lattrait et la capacit sont les seules variables explicatives de lintention. Conformment aux rsultats de Krueger et al (2000) et Emin (2003), la norme sociale nest ainsi pas significativement dterminante pour expliquer lintention de crer une entreprise. Ainsi, le degr dincitation entreprendre que ltudiant peroit en provenance de son environnement social ne semble pas expliquer lintention entrepreneuriale.
Rgression multiple pour lintention
Bta (t) Attrait Capacit 0.447 (13.8) **** 0.284 (8.8) ****
R2 0.42
F 287.6 ****
N.B. : Rsultat final de la rgression descendante. - La variable Norme Sociale, non significative, a t retire de lanalyse. Lgende : Seuil de significativit : **** (p<0.001) 169
Conformment aux rsultats de Emin (2003), le premier facteur qui joue sur lintention est lattrait quils ont pour la cration dentreprise. Son poids reprsente une fois et demi celui de la capacit perue. Le poids de lattrait et de la capacit ncessite que lon sinterroge plus avant sur les croyances qui les expliquent. 3.2.2. Etape 2 - Explication de lattrait pour la cration dune entreprise et de la capacit entrepreneuriale perue Nous avons du choisir entre proposer des mesures globales dattrait et de capacit ou des mesures dcomposes. La premire oprationnalisation, utilise dans leurs diverses recherches par Ajzen et par Krueger et al. (2000), suggre une vision unidimensionnelle du construit. Une approche multidimensionnelle, conformment aux travaux de Bagozzi (1981) et Shimp et Kavas (1984) nous semble plus raliste. Dans son tude des intentions de la part de chercheurs de la
fonction publique, Emin (2003) montre quune telle approche multidimensionnelle est pertinente. Un autre argument est quutiliser une mesure dcompose permet de pointer les facteurs spcifiques qui pourraient influencer le comportement. Elle offre donc une solution plus avantageuse en termes de recommandations managriales. Evaluer le poids de chaque attente professionnelle dans la formation de lattrait pour la cration dune entreprise et de chaque tche critique dans la formation de la capacit entrepreneuriale perue est indispensable lidentification des lments sur lesquels une formation lentrepreneuriat doit insister si elle souhaite dvelopper la sensibilit des tudiants lentrepreneuriat. Des analyses factorielles ont alors t menes afin de regrouper les croyances prsentes dans la section prcdente en ensembles cohrents (cf. tableaux ACP attrait et ACP Capacit )1.
1 Les mesures utilises pour lACP attrait sont obtenues en multipliant pour chacune des 23 attentes professionnelles le score obtenu sur les deux chelles dveloppes.
ACP - Attrait
Items Avoir un travail simple, peu complexe Avoir un travail qui demande peu de responsabilit Avoir un travail intressant Raliser vos rves Mettre en uvre votre crativit Etre votre propre chef Avoir des responsabilits Avoir du pouvoir Avoir une rmunration en fonc tion de votre engagement Gagner beaucoup dargent Avoir une perspective de carrire Ne pas avoir trop travailler Ne pas avoir un travail stressant Avoir du temps libre pour vos loisirs, votre famille, vos amis Qualit de reprsentation 0,694 0,648 0,630 0,643 0,598 0,627 0,675 0,696 0,591 0,634 0,575 0,614 0,674 0,604 Poids Interprtation du factoriels facteur 0,823 Simplicit 0,791 0,747 0,744 0,738 0,768 0,643 0,807 0,757 0,770 0,700 0,620 0,802 0,722 Intrt ou passion pour le travail Pouvoir et responsabilit Incitation financire
Qualit de vie
Variante explique = 63,6 %
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ACP Capacit
Items Estimer les risques du projet Identifier les informations pertinentes sur les marchs et les clients Identifier les informations pertinentes sur les concurrents Estimer les besoins financiers du projet Trouver des pers onnes et organismes comptents pour vous aider et vous conseiller Effectuer les formalits administratives lies la cration de l'organisation Trouver des personnes comptentes pour travailler avec vous Planifier votre dmarche de cration (savoir ce que vous devez faire et quand) Manager des hommes (coordonner et motiver d'autres personnes) Obtenir un financement bancaire Obtenir des fonds de proximit (amis, famille..) Attirer les actionnaires Identifier une ide de produit ou de service Vous consacrer corps et me au projet Qualit de reprsentation 0,545 0,777 0,783 0,551 0,585 0,588 0,542 0,524 0,493 0,650 0,687 0,592 0,609 0,596 Poids Interprtation du factoriels facteur 0,637 0,847 0,854 0,589 0,660 0,730 0,696 0,641 0,532 0,675 0,801 0,683 0,726 0,752 Recherche de financement Engagement personnel Comptence entrepreneuriale et managriale Capacit raliser l'tude de faisabilit
Variante explique = 60,9 %
Concernant lattrait, lanalyse en composantes principales rvle une solution en cinq facteurs (60,3% de la variance totale). Le premier facteur (simplicit) fait rfrence au niveau de responsabilit et de complexit du travail. Le facteur 2 (intrt ou passion pour le travail) caractrise un travail intressant, cratif et stimulant. Le facteur 3 (pouvoir et responsabilit) inclut des items relatifs au pouvoir et lautonomie. Le facteur 4 (incitation financire) rfre aux compensations financires attendues de la vie professionnelle. Le facteur 5 (qualit de vie) dcrit lintrt pour le temps libre et la vie extraprofessionnelle.
Il apparat que lintrt ou la passion pour son travail est le premier facteur explicatif de lattrait avec le dsir de pouvoir et de responsabilit. En revanche, le dsir de simplicit, de qualit de vie et les perspectives de gains financiers ont une influence plus limite sur lattrait des tudiants pour la cration dentreprise (cf. tableau Rgression de la variable Attrait de la cration sur les diffrentes catgories dattentes professionnelles ). Des variables de contrle, conformment la littrature entrepreneuriale, ont t introduites dans le modle. Elles indiquent que le genre et la formation influencent significativement et fortement le degr dattrait pour la cration des tudiants. Lorigine sociale (i.e. le fait davoir au moins un de ses parents entrepreneurs) joue aussi significativement mais dans une proportion plus limite.
Rgression de la variable Attrait de la cration sur les diffrentes catgories dattentes professionnelles
Bta (t) Simplicit Intrt et passion pour le travail Dsir de pouvoir et de responsabilit Incitation financire Qualit de vie Etre une femme Parent entrepreneur Etudes de gestion Sensibilisation 0.084 ** 0.223 **** 0.171 **** 0.08 ** 0.089 ** - 0.167 **** 0.063 *** 0.151 **** ???????
R2 0.23.2
F ????????
Lgende : Seuil de significativit : **** (p<0.001), *** (p<0.01), ** (p< 0.05), ns : non significatif
171
Concernant la capacit entrepreneuriale, lanalyse en composantes principales rvle une solution en quatre facteurs (60,9% de la variance totale). Le premier facteur (capacit raliser ltude de faisabilit) fait rfrence un ensemble de tches relatives la collecte des informations ncessaires pour sassurer de la viabilit du projet (valuation des risques, connaissance du march, des concurrents, des clients, des besoins financiers) Le facteur 2 (comptences managriales et entrepreneuriales) dcrit les tches mener afin de donner naissance la nouvelle organisation (aspects administratifs, choix des statuts, constitution dune quipe) Le facteur 3 (recherche de financements) rfre au dveloppement de relations avec des partenaires financiers. Le facteur 4 (engagement personnel) est plus ambigu. Il inclut deux facteurs aux sens intuitivement loigns, trouver une ide de produit ou de service et se dvouer corps et me au projet . Ce facteur traduit, notre sens, une notion gnrale refltant la capacit de quelquun sinvestir dans un projet. Cela signifie savoir consacrer du temps
et de lnergie au projet mais aussi simpliquer personnellement (mettre de sa personne dans le projet) en vue didentifier un produit ou une ide qui nous soit rellement propre. Les analyses de rgression entre les facteurs de capacit identifis lors de lACP et la variable de capacit montrent que le sentiment dtre capable de crer son entreprise est fortement influenc par le sentiment davoir des comptences managriales, le sentiment de pouvoir faire preuve dengagement personnel et le sentiment dtre capable danalyser la faisabilit de son projet. Dans une moindre mesure, mais avec un poids qui reste important le sentiment dtre capable de rechercher des financements influence positivement le sentiment dtre capable de crer son entreprise (cf. tableau Rgression de la variable Capacit perue sur les diffrentes catgories de tches raliser pour crer son entreprise ). Le genre est une variable ne pas ngliger. Les femmes se sentent beaucoup moins capables de crer que les hommes.
Rgression de la variable capacit perue sur les diffrentes catgories de tches raliser pour crer son entreprise
Bta Capacit raliser l'tude de faisabilit Comptences entrepreneuriale s et managriale s Recherche de financement Engagement personnel Etre une femme Parent entrepreneur Etudes de gestion Sensibilisation
Lgende : Seuil de significativit : **** (p<0.001)
R2 0.27
F ???
0.156 **** 0.202 **** 0.095 **** 0.186 **** - 0.202 **** 0.082 **** 0.096 **** ????
4. Discussion et conclusion
Ltude montre lintrt que portent les tudiants pour la cration dentreprise. En effet, 61 % des tudiants interrogs trouvent lide de crer leur entreprise attractive. Il apparat, de plus, que 46 % des tudiants grenoblois sestiment capables de crer leur entreprise et quenfin 18 % jugent probable qu lissue de leurs tudes ils crent leur entreprise. Par ailleurs, des diffrences existent entre les tudiants suivant quils ont t sensibiliss ou non la cration, par le biais denseignements spcifiques. Ainsi, 70 % des tudiants sensibiliss la cration dentreprise se sentent attirs
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par lide de crer une entreprise contre 56 % pour les non-sensibiliss. Ils sont aussi plus nombreux se sentir capables lorsquils ont t sensibiliss (60 % contre 38 % pour les non-sensibiliss). Et 23 % des tudiants qui ont suivi une formation la cration dentreprise ont lintention de se lancer dans une dmarche de cration contre 14% pour les non-sensibiliss. Ceci reflte donc la ncessit quil y a dvelopper lUniversit des enseignements sensibilisant les tudiants la cration dentreprise. A ce niveau, la mise en vidence de la plus forte influence de lattrait pour lexplication de lintention de
crer une entreprise des tudiants a des implications trs fortes sur lorientation donner aux enseignements relatifs la cration dentreprise. Alors que la formation est gnralement oriente vers la matrise des principales comptences entrepreneuriales, il parat ncessaire dimaginer de nouvelles faons de promouvoir la cration dune entreprise en tant que choix de carrire dsirable. A ce niveau les formations devraient chercher rendre compatible les souhaits professionnels des tudiants et leur vision de lentrepreneuriat. Nanmoins, il ne faut pas non plus ngliger le dveloppement des comptences et des mcanismes daide dans la mesure o la formation renforce la confiance des tudiants en leur capacit entrepreneuriale et quelles jouent certainement un rle consquent tout au long du processus de cration dentreprise proprement dit. Il faut notamment les aider dans le processus de recherche des financements ncessaires la cration dentreprise. Par ailleurs, une interrogation directe des tudiants souligne encore limportance de la formation lentrepreneuriat. Ils sont en effet trs nombreux penser que la formation la cration dentreprise a sa place luniversit puisque 79 % dentre eux trouvent quelle est ncessaire dans leur cursus universitaire. Cependant, 76 % des tudiants jugeant la formation ncessaire estiment quelle ne doit pas tre obligatoire. Ainsi, si les tudiants sont favorables lexistence de modules consacrs la cration dentreprise, ils souhaitent pour la plupart que ceux-ci restent optionnels. Concernant la forme de la formation quils souhaiteraient avoir, il savre que, pour les tudiants jugeant la formation ncessaire, toutes les propositions faites les satisfont. Ils prfrent cependant la ralisation dun projet fictif de cration dentreprise et des tmoignages de crateurs a des cours proprement dit (cf. tableau : les souhaits des tudiants en termes de formation)
Un prolongement cette tude est en cours. Il vise tudier lvolution des croyances des tudiants et de leurs intentions de carrire suite une formation lentrepreneuriat. Nous esprons quil permettra dapprofondir notre connaissance du rle de la formation dans le dveloppement dune conscience entrepreneuriale. Enfin, les hypothses du modle, largement dterministes, mritent rflexion. En particulier, des auteurs comme Giddens proposent que laction soit indissociable de lacteur. Mieux, lintention prsuppose laction, et non linverse (Rojot, 2003). Ceci laisse le champ ouvert des travaux sur le processus entrepreneurial.
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Les souhaits des tudiants en termes de formation

Formation propose Tmoignages de crateurs dentreprise Ralisation dun projet fictif Cours sur la cration dentreprise OUI 84% 87% 77% NON 12% 10% 20% NSPP 4% 3% 3%
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Autonomie et Responsabilit sociale Claude BILLET
Autonomie et Responsabilit Sociale

Claude BILLET
Consultant Associ Cabinet Rseau PENSANT, Paris
e mouvement de la responsabilit sociale de lentreprise dfend un dveloppement conomique et technologique ax sur lhomme et fond sur la nature. Parce que la capacit des gnrations futures satisfaire leurs propres besoins est prserver, le capital industriel doit complter le capital naturel et social au lieu de sy opposer. Pour y parvenir, plusieurs pistes sont privilgies. Parmi celles-ci, le dveloppement de la cohsion sociale arrive en bonne place. On imagine mal en effet un appareil de production soucieux de la prservation du capital naturel mais qui ngligerait le progrs social. Or, le mouvement schumptrien de destruction cratrice demplois et dentreprises cre de fortes tensions sociales. On sait que les politiques conomiques doivent permettre dacclrer les flux et que faciliter les dparts cest augmenter les entres dans les emplois. Ces derniers ne sont pas des stocks rares et prcieux quil convient de prserver mais des crations vivantes quil convient dencourager. Cette gestion des flux, difficilement acceptable en France, nest cependant acceptable que pour autant que la solidarit sociale joue pleinement et que des perspectives claires dadaptation au changement soient affirmes. Ces perspectives sexpriment notamment travers des politiques de recherche scientifique et de dveloppement des comptences pour son volet offensif, et dintgration dynamique des salaris des entreprises en reconversion dans un systme de protection qui dpasse la seule entreprise, pour son volet dfensif. En matire denvironnement, cest la prise en compte des impacts ngatifs de la production et de la consommation de biens sur le droulement des processus cologiques et biologiques qui domine. Lutilisation raisonne des ressources cycliques et renouvelables impose le plus souvent la rvision des modes de production et de composition des produits pour les reconfigurer sous forme de flux matriels cycliques, fermant la boucle de la matire. Quant aux ressources gologiques et aux eaux souterraines fossiles la promotion de leur gestion scientifique long terme est ncessaire du fait mme quelles sont limites par nature. La responsabilit sociale de lentreprise fait partie de ce vaste mouvement. Elle pourrait ntre quune nouvelle mode managriale, porte par le moralisme ambiant et une cologie conservatrice. Sa chance est de rencontrer de nouveaux besoins des entreprises en matire de flexibilit et de productivit, qui eux-mmes rencontrent dans leur actualisation le dsir dautonomie des salaris. Notre propos est de montrer que la prise en compte du capital humain dans les entreprises est dsormais une ncessit vitale pour lentreprise mais que, de plus, elle croise lexigence profonde des individus. Cette rencontre labore une nouvelle organisation du travail tout aussi rvolutionnaire que le taylorisme la t en son temps. Lentre dans le monde du service personnalis,
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avec de curieux retours des comportements standardiss, limits dans le temps (jeux en ligne par exemple), impose des collaborateurs autonomes, ractifs et totalement impliqus dans la stratgie de lentreprise. Dans cette conomie naissante de la connaissance et du service, lenjeu nest pas mince : la qualit des comptences des salaris et leur synergie est seule capable dallier rente conomique et ractivit vis vis de lvnement. A lhorizon, cest un nouveau compromis salarial qui en train de se construire.
1. Les msaventures de lautonomie

1.1. La perte initiale
Lpaisseur, la complexit, la richesse de la relation que lindividu entretient avec son travail, lexcellence des rsultats quatteignaient les compagnons et les artisans des sicles prcdents, ont t nies au dbut du XXe sicle, par la pure rationalit de lorganisation scientifique du travail. Ds sa mise en place, le travail industriel saccompagne de la perte de lautonomie des salaris, beaucoup moins que la libert qui est une ralit plus complexe, toujours en qute de nouveaux investissements. Ce modle dorganisation provoque une rupture sans prcdent dans lhistoire du travail. Si Taylor fustige la flnerie ouvrire, due une trs grande fatigue, il nest pas plus tendre avec les patrons et leur pret au gain court terme. Il svertuera longtemps persuader les uns que le rendement peut augmenter avec une rationalisation des gestes qui se traduit par une moindre fatigue, et aux autres, que les nouvelles formes dorganisation du travail sont cratrices de formidables gains de productivit. Les directions rsisteront pendant plusieurs dcennies, peu soucieuses de se lancer dans lachat de coteux quipements et, en cela, soutenue par leurs ouvriers qui sinsurgent contre la perte de leur autonomie professionnelle. Le taylorisme saccompagne galement dune justification idologique destine faire accepter la division sociale du travail quil impose et qui rend incontournable la limitation de la contribution individuelle quelques gestes lmentaires. La science du travail, dont Taylor estime avoir dcouvert les principes, permet selon lui, de dpasser lempirisme vulgaire des poques prcdentes. Il suffit de procder des analyses rigoureuses pour dcouvrir les lois vritables des gestes accomplir, des rythmes observer, des outils utiliser En fait,
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lopration a consist transfrer les comptences des compagnons-artisans aux ingnieurs des bureaux dtudes pour les dcouper ensuite en petites rondelles de savoir-faire, facilement mmorisables par des noninitis. De manire justifier labsence dautonomie dans lorganisation du travail, Taylor prsente le partage des tches et des responsabilits comme une loi naturelle. Les uns sont plus mme de concevoir et dorganiser (les directions), les autres, du fait mme de lorganisation du travail, sont plus enclins excuter (les ouvriers), sous rserve quon les y oblige, car ils sont naturellement en proie la paresse et au vice. Et aprs tout, constate notre clbre organisateur, ils ne peuvent tre la fois, au bureau et sur la machine ! Trs vite, la question ne va plus se poser puisque selon la nouvelle mthode, les qualits en fonction desquelles les travailleurs sont dsormais slectionns, ne sont pas dordre intellectuel mais essentiellement physique. Et le premier systme de motivation apparat, lui-mme totalement rductionniste, fond essentiellement sur le salaire au rendement qui permet dassurer les besoins alimentaires de base.
1.2. La scurit sans lautonomie

Aprs la premire Guerre Mondiale, linstauration du compromis fordien finit par tre jug acceptable ; la toute puissance du modle dorganisation sur lequel le salari na aucune prise parat acceptable pour autant quil permette daccder progressivement la socit de consommation. Cette perte de lautonomie nen pose pas moins la question de la motivation. La rationalisation du travail est fonde sur une idologie naturaliste et bhavioriste qui veut quun mme stimulus provoque une rponse identique. Cette dmarche scientiste est la base des expriences dHawthorne1 qui consiste faire varier un certain nombre de paramtres et denregistrer leur effet sur le rendement. Les salaries observes vont pulvriser les certitudes des organisateurs en prfrant, pour dcider daugmenter leur rendement, lintrt quon leur porte plutt que la qualit de leur sige ou de lclairage. A la fin des annes vingt notre travailleur, mu jusqualors par son seul estomac, gagne un cur et une nouvelle sentimentalit. Il devient sensible au comportement de la hirarchie son gard, mais galement la pression affective du groupe. Puisque ces attitudes ont une influence sur la productivit, les organisateurs en tirent la conclusion quun style de management plus humain, plus dmocratique, de meilleures relations humaines seraient plus efficaces.
MAYO, E, The Social Problems of an Industrial Civilization, 1945, New Hampshire, Ayer.
Cela tombe bien, puisque les dmocraties occidentales entrent en guerre contre le totalitarisme nazi et nippon et par la suite, sovitique. Ds lors, entre le condamnable laisser faire anarchiste et lhorreur de lautoritarisme national et/ou socialiste, la voie royale du commandement dmocratique simpose. Le TWI (Training within industry)2, venu en Europe dans les bagages du Plan Marshall, a popularis ce mode de commandement. Aprs les ravages des idologies de la puissance, The Grid3, la fameuse grille des styles de management, apprend des gnrations de chefs, les beauts du commandement dmocratique. Les annes daprs guerre correspondent la monte en puissance des politiques sociales-dmocrates de protection et de prvoyance sociales. Une fois encore lautonomie cde le pas la scurit. Les grandes cathdrales fonctionnalistes et hirarchises que sont les conventions collectives labores aprs 1945, correspondent bien la philosophie de lOrganisation Scientifique du Travail. Chaque poste occupe une place dans la production exprime par une somme de points, et la valeur du point tant fixe, le salaire est prcisment dfini. La retraite correspond une fraction diffre du salaire hirarchique. Cependant, affectueusement command et socialement protg, notre travailleur va pourtant connatre une nouvelle mutation qui commence entamer ldifice taylorien. Dans les annes soixante, il se voit greff un cerveau raisonneur et calculateur qui le fait agir en acteur4 cynique au sein dun systme de pouvoir. Conduit par son seul gosme, qui pse constamment ses gains et ses pertes, il labore des stratgies dalliance pour augmenter son influence. Notre travailleur devient un redoutable stratge, capable de tracer son propre chemin travers les consignes et les modes opratoires. Lasse de tout prvoir et de tout planifier, lorganisation du travail commence lui accorder une certaine marge de manuvre. Commence alors, une relation conflictuelle entre la libert te le contrle. Lhistoire continue et vient heurter de plein fouet le front pliss des organisateurs scientifiques : passe encore que lon dise bonjour au travailleur, quon lui applique un style de management plus ou moins participatif, quon lui accorde le choix entre plusieurs approches prdtermines mais quon accepte quil se pose des questions ontologiques et mtaphysiques : cest trop ! Quest-ce que travailler et quel sens cela a-t-il pour moi ? Peut-on trouver un certain plaisir travailler ? Peut-on accder une certaine forme dpanouissement personnel ? On sent percer la monter la grande vague de lindividualisme et le dbut dun mouvement qui pose le souci de soi5 comme la rfrence ultime. Cette recherche est difficile dans un contexte dorganisation scientifique du travail car la ralisation de soi suppose une certaine forme dautonomie. Dans lindustrie des annes soixante-dix, les conditions relles de travail ne prdisposent pas tout fait cette recherche spirituelle. Cependant le ver est dans le fruit,
avec Maslow4, notre travailleur se voit dot dune conscience morale exigeante et dune volont daffirmer son individualit. On notera que lhistoire de la motivation suit le droul de la pyramide de notre psychologue : les motivations strictement physiologiques dabord et le salaire au rendement, la scurit ensuite avec le compromis fordien, la chaleur de la communaut avec lcole des relations humaines, le surgissement dun moi calculateur avec lanalyse systme, enfin la ralisation de soi et le souci personnaliste.
1.3. La dferlante japonaise

On pouvait esprer une sorte de fin de lhistoire de la motivation des travailleurs dans lre industrielle ! Pas du tout, car dans le mme temps une dferlante venue dAsie est en train de submerger les marchs de lautomobile et des produits bruns LOccident dcouvre avec stupeur et dans un certain dsordre, les cercles de qualit, le juste temps, le zro stock et la qualit totalemais galement le travail en quipe et la flexibilit : mthodes quil avait, pour une part, inventes et vite oublies, au nom du taylorisme... Les gains de productivit sont normes, des pans entiers des industries de base et manufacturires nord-amricaines et europennes sont dtruits et les autres sobligent de svres mises en cause. On finit par remarquer, quel que soit le modle retenu (toyotisme, Hondisme), quil prend le contre pied de la vulgate fordo-taylorienne. La qualit, la flexibilit et la productivit sont atteintes grce loprateur et non contre lui. Plus les quipes sont comptentes et autonomes, plus la flexibilit et la productivit sont meilleures. En bons ingnieurs, les industriels europennes pensent dabord quil sagit de techniques et quon va pouvoir vite les imiter. Mais on dcouvre bientt que copier les mthodes ne suffit pas. Kanban, Jit, Tqc sinsrent dans un systme partag de valeurs, de morale personnelle, de loyaut, loppos du cynisme qui sest dvelopp dans les entreprises occidentales entre fabricants et clients, fournisseurs et donneurs dordre, patrons et employs. La rvolution de la communication en brisant les rtentions stratgiques de linformation, va se surajouter ces bouleversements culturels en potentialisant lindividu, le groupe et le rseau. Cette rvolution culturelle comporte en germe une autre rvolution sur la place du salari dans lentreprise.
HUBLART C, Le TWI in Formation continue et dveloppement des organisations, n80, 2e trimestre, 1989. BLAKE R.R, MOUTON J.S, La 3e dimension du management, (traduction ME Jacquard), Paris, les Editions dOrganisation, 1988. CROZIER M, FRIEDBERG E, Lacteur et le Systme, Paris, Editons du Seuil, 1977. FOUCAULT M, Lhermneutique du sujet, cours au collge de France en 1982, Gallimard, Seuil, 2001.
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2. Lre de la connaissance et la reconqute de lautonomie

2.1. Lirruption de lintelligence
Avec la monte en puissance de lconomie de la connaissance et la transformation des marchs, notre travailleur va connatre une nouvelle transformation, dont lorigine est le besoin vital de la flexibilit et de la productivit. En effet, le dpassement de la contradiction entre ces deux termes demande des acteurs capables de sadapter avec succs des situations complexes, changeantes, faites de ractivit, de matrise dalas et de cration de rponses des vnements indits. Pour y parvenir les comptences mises en uvre ne sont plus des savoir ou mme des savoir-faire reproductibles. Il sagit du dveloppement de vritable intelligence de situations de production complexes : le terme dintelligence supprime la clbre distinction entre la conception et ralisation, entre le savoir et laction, puisquil est la fois connaissance de la complexit de la situation et action pour la changer. Cette comptence est acquise dans le feu de laction. Ainsi, dans lre postindustrielle, notre travailleur subit une nouvelle transformation, il devient intelligent ! Il est noter que ce mouvement a des origines clandestines, car port par la ncessit datteindre les buts qui lui taient assigns, notre travailleur utilisait dj son intelligence pour amnager les situations de travail, tout en respectant, en surface, la discipline industrielle et le savoir tout puissant du bureau des mthodes. Depuis une dizaine dannes, il lui est maintenant impos de faire ce qui lui tait avant dfendu. Les organisateurs se rendent compte quil est plus efficace de former, dexprimenter et de faire confiance plutt que dencadrer et de surveiller.
famille), ni collectif (la classe capitaliste, la firme, lEtat), lunit est le Rseau . La comptitivit des entreprises se joue sur la capacit exploiter les relations quelles tablissent avec leurs partenaires internes et externes, en dveloppant des actifs relationnels de haut niveau. La structure en rseau balaie les principes fondamentaux de lorganisation traditionnelle. La spcialisation troite et la rpartition clairement tablie des responsabilits sont remplaces par la polyvalence, la polycomptence et des prises de responsabilits en fonction de lvnement (alas, situations indites, changement de programmes). La hirarchie, comme principe rgulateur de lactivit et de coordination des tches, est remplace par le recours lquipe et aux rseaux multi-directionnels. Limpratif de rgulation cde le pas celui dadaptation au changement. La comptence est dfinie comme une forme dintelligence de laction qui permet de faire front, en temps rel, des situations productives complexes. Lintelligence stratgique nest plus strictement localise au sommet de lentreprise et dans ses divisions. Elle est prsente la base parce quelle a t ingre, comprise, discute, corrige et quelle est directement mise en uvre. La performance conomique est assure par des collectifs de production, seuls capables de rpondre aux besoins de flexibilit et de productivit.
2.3. Lmergence du capital humain

Une fusion dentreprise sur deux va lchec pour des raisons, entre autres, de coopration impossible entre les quipes. Le facteur humain tant par dfinition plus statique que les capitaux ou linformation, il peut apparatre comme un frein la mise en uvre dune stratgie. Dans un environnement incertain et trs concurrentiel, le processus stratgique volue dune conception squentielle (objectifs, structures, systmes) vers une laboration et une mise en place interactive. En effet, la complexit des marchs ne permet plus le choix dune conception labore au sommet et diffuse tout au long de la structure hirarchique. Elle est remplace par une culture cooprative facilite par un accs facile linformation et ses technologies. Limage dune entreprise neuronale est l pour rappeler que la performance dpend plus dune intelligence collective que de la rflexion de lquipe de direction. Le facteur humain est un acteur qui, selon sa qualit, devient un facteur de croissance ou au contraire de limitation. La mise en oeuvre dune stratgie ne se conoit plus sans un fort investissement en capital humain. Mais celui-ci nest pas seulement du potentiel accroch des individus comme des boules de Nol, il sagit galement dintelligence collective. La comptence est individuelle, mais la performance conomique est collective. Les dirigeants commencent percevoir que la transition vers lconomie de linnovation et de la connaissance rend
2.2. Autonomie et rseau

La mise en uvre de cooprations interentreprises (fournisseurs, sous-traitants, contractants) implique de nouveaux designs organisationnels, rvolutionnaires certains gards. Certaines sociologues amricains comme Castells (1998) dans The Rise of the Network Society pensent que la gnralisation de la logique de rseau marque pour la premire fois dans lhistoire que lunit premire de lorganisation conomique nest pas un sujet, ni individuel ( lentrepreneur ou la
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indispensable une gestion diffrente des ressources humaines. Le travailleur occidental a retrouv son autonomie. Son intelligence, sa ractivit, ses capacits dinnovation sont en passe dtre reconnues et valorises. Il reste une dernire marche, celle de la place que ces nouveaux travailleurs de lintelligence vont occuper dans lentreprise. Deux obstacles sont surmonter : lidologique et lconomique.
2.4. La rsistance lautonomie

La conjugaison de la flexibilit et de la rentabilit, obtenue grce la contribution volontaire des quipes met en prsence dune vritable comptence collective. Mais si lentre dans lre du taylorisme a t marque par une forte rsistance des ouvriers et des patrons, la sortie nen est pas plus aise. En effet, les employs constatent, avec parfois une relle souffrance, que le travail envahit progressivement toutes les dimensions de la personnalit : tre un bon technicien de son mtier ne suffit plus, il faut tre un athlte complet dont la prestation totale est value par le client, les quipes, les responsables, les financiers et les marchs, les managers et les fournisseurs Lautonomie, cest dire la rappropriation de toutes les dimensions du travail que le taylorisme avait spares, saccompagne dun stress important. La libert sprouve dans langoisse. Pour les dirigeants, lautonomie, mme si on veut la diffuser, fait peur : les enjeux pour soi et pour lentreprise sont tels que lon y regarde deux fois avant de consentir perdre une partie de son pouvoir. Le centralisme est une idologie scuritaire qui repose sur un fantasme de matrise : tout savoir, tout agir, tout contrler Autorgulation, empowerment, ractivit font partie des nouvelles comptences. Or, dans le mme temps, on constate un renforcement des procdures, des contrles, des reporting et des formes dvaluation qui privilgient la performance individuelle. De grandes entreprises de niveau mondial hsitent passer le pas dune vritable autonomie des collaborateurs. Ce chemin difficile, contradictoire, vers la libert daction, se paye par des tensions grandissantes ; les collaborateurs ont le sentiment dtre soumis une double-contrainte : autonomie et responsabilit mais dpendance et surveillance, performance individuelle et comptence collective, dveloppement dun rseau personnel mais reporting hirarchique serr. Dans lentreprise, la mauvaise rputation de la relation daide est lun des pires poisons sociaux, mauvaise rputation qui repose sur une conception darwinienne et cynique du social et de laltrit, le couple : fort/faible. Pour que des centaines milliers de personnes disposent chaque matin de leur journal, il faut la veille que des milliers de personnes aient collabor ou mieux se soient entraides. La collaboration, elle seule, ne suffit pas comme concept, ni comme type de relation pour engen-
drer le sentiment de communaut qui sera la cause de la qualit. Et une pudibonderie coupable nose pas nous faire prendre conscience quel point la bonne humeur est une cause directe de productivit. Les relations sociales sont srieuses quand elles ne sont pas tristes et qui se rjouit de son travail bien fait doit le faire dans son coin dans lide quil a vol sa joie son salaire. Le consommateur se rjouit des choses mmes qui font faire grise mine aux producteurs. Les formes de management ne sont pas la hauteur de la richesse mise chaque jour sur le march, ni la hauteur de la quantit dintelligence humaine incorpore dans les produits. La littrature manageriale est aussi pauvre que ses modles de gouvernementalit. La littrature classique nous fournit pourtant des dizaines dexemples o le fort demande de laide et cest parce quil est fort quil demande de laide6 . Un autre exemple des changements radicaux qui sont ncessaires pour dfinir un mode de gouvernement des entreprises qui soit en harmonie avec les nouvelles conditions de la production de service. G. REYRE7 propose de promouvoir la conversation comme mode de rgulation des relations humaine dans lentreprise. Il cite ce propos Thodore Zeldin pour qui la conversation est une rencontre desprits qui ont des souvenirs et des habitudes diffrents. Lorsque des esprits se rencontrent, ils ne se limitent pas changer des faits : ils les transforment, les remodlent et en tirent dautres implications, se lancent dans de nouvelles directions. La conversation ne se contente pas de battre des cartes : elle en cre de nouvelles . Issue du sicle des lumires, la conversation dfinit un nouveau code des rapports humains qui suppose daccepter que les personnes pensent de manire diffrente de soi. La conversation repose sur quelques principes simples : lopinion et lintelligence des interlocuteurs ont de la valeur, de limportance et constitue une richesse dont il serait absurde de se priver. Il faut galement accepter de ne pas connatre par avance le rsultat de lchange, laisser libre cours limagination et linvention, et de ne pas sen tenir lexamen troit de la ralisation dobjectifs. Encore faut-il, dit lauteur, avoir le courage de ses opinions et de les argumenter. La globalisation met en relation des personnes qui ont des backgrounds forts diffrents. Sans mdiation, la communication ne stablit pas spontanment, les expertises et les expriences professionnelles sont tellement diverses que des ponts doivent tre trouvs pour tablir des changes. La conversation casse les langues de bois les mieux tablies. La circulation de la parole est un formidable levier dimplication et defficacit.
6
PROUST, Franois, Du cynisme la relation daide, enjeu du coaching, Document Interne, Rseau Pensant 2005, galement Maximes lusage des dirigeants et des dirigs, Paris, Rivages, 1999 REYRE, Grard, Du courage dtre manager, Paris, Editions Liaisons, 2004. Entreprises & carrires, 2004.
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3. Vers un nouveau compromis salarial

3.1. Les salaris sont en passe de se considrer comme un capital
La responsabilit des individus et des collectifs de travail est telle que la production dun service qui ait du sens pour le client passe par les nouveaux travailleurs de la connaissance ; le produit disparat au profit dun ensemble de prestations rcurrentes qui sont double effet : elles obligent innover tout en baissant les prix mais en tentant en contrepartie de fidliser les clients. Savoir et client ont envahi lentreprise dont ils sont les vritables agitateurs. La firme moderne applique moins un modle de production quelle ne construit une organisation qui lui permette dincorporer lunivers du client dans ses choix stratgiques, organisationnelles et technologiques. Elle est contrainte dinventer un mode dorganisation ractif (flexibilit plus autonomie) et apprenant (amlioration continue plus formation continue de haut niveau pour tous). Or, cette gestation a lieu dans un monde daffrontements des entreprises entre elles, des comptences entre elles et du capital financier et du salariat. On touche le cur de la contradiction de ce systme : avec le concept de service, les entreprises dveloppent de stratgies de fidlisation des clients dont la russite repose sur la qualit (comptence et implication) des femmes et des hommes qui assurent ce service. De la mme faon, elles sont contraintes dinventer des stratgies de fidlisation de leurs collaborateurs dont une partie au moins devient de moins en moins facilement interchangeables et remplaables. Dans le mme temps elles sont attires par les possibilits de moins disant social et de la diminution des charges sociales. La ncessit dune rentabilit acceptable par les marchs financiers, impose une rationalisation continue de lorganisation. Cette recherche permanente de la lean company implique la ncessit de destructions demplois (suppressions, dlocalisations) et de comptences (obsolescence, automatisation, robotisation) dans le mme temps que des crations se font jour. Dans ce contexte, ayant le sentiment dtre fragiliss par la globalisation et le progrs technologique, dtre sacrifis sur lhtel des profits financiers, les salaris ont de plus en plus conscience de leur apport comme capital humain. Ils ne sont pas contents. Ils considrent que pour linstant, que seuls les dirigeants sen tirent bien, trop bien, avec des salaires mirobolants et dpais amortisseurs faits de paquets de stocks options Une grande loi de la sociologie veut que dans lchelle sociale, si les ides montent, les comportements descendent. On peut donc parier que les
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prochaines ngociations du compromis salarial porteront sur lappropriation par les salaris de la valeur rsiduelle de lentreprise et non sur simple augmentation de salaire.
3.2. Imaginer en matire de rmunration

Selon Michel AGLIETTA et Antoine REBERIOUX8, les actionnaires, notamment les fonds de pensions achtent et vendent des actions sans sintresser la gouvernance des entreprises pourvu que les profits leur paraissent acceptables. Les entreprises sont de moins en moins bien contrles avec tous les risques de drives que lon a pu constater. La remise en cause de lactionnaire tout-puissant aboutirait considrer lentreprise non comme un objet de proprit mais comme une entit coordonnant une pluralit de comptences anime par un intrt collectif. Or, tout le monde doit contribuer la dfinition de lintrt collectif : actionnaires, dirigeants et salaris. Les auteurs pensent que cela permettrait de dfinir une meilleure proccupation du long terme et remettre lentreprise dans la voie du progrs social. Lune des tches essentielles de la Fonction Ressources Humaines est davoir de limagination en matire de rmunration en fonction des diffrentes catgories de salaris. Le premier groupe est constitu des salaris occupant des mtiers reconnus au sein de lentreprise et qui pratiquent de longue date ladaptation des comptences et la reconversion interne. Les RH doivent accompagner ce mouvement, veiller la gestion des emplois et proposer des formations qui assurent ladaptation aux volutions du mtier. Lintrt est port sur des systmes de rmunration lis aux rsultats individuels et ceux de lentreprise. Le second groupe de salaris est compos par les professionnels ayant une expertise forte, reconnue et valorisable lextrieur de lentreprise. Lunit dappartenance principale peut tre la profession et le mtier. Les pairs sont organiss en rseaux externes qui organisent lchange de dexpriences, de connaissances et opportunits demploi. Cette population procde volontiers des changes symboliques ; elle est particulirement sensible aux signes didentification et de valorisation, de reconnaissance de la performance, douverture sur des nouveaux domaines de comptences. Leur contribution est apprcie travers la diversit des missions et projets qui sont confis ces grands professionnels. Ce sont eux le cur de cible des nouvelles formes dintressement dvelopper en nouveau compromis salarial. Le troisime groupe est constitu par une population
8
Michel Aglietta et Antoine Reberioux, Drives du Capitalisme Financier, Paris, Albin Michel, 2004.
faible niveau de qualification. La forte vulnrabilit de ces salaris, qui sont directement touchs par les restructurations et les rductions demploi devraient tre compenses par le dveloppement de leur employabilit, comme le prvoit la nouvelle loi sur la formation tout au long de la vie. La fonction RH doit maintenir parmi cette population un fort sentiment dappartenance qui peut tre renforc par la mise en place de systmes dpargne salariale ou de participation aux rsultats.
Conclusion
Le grand enjeu de la fonction RH dans les annes qui viennent, est celui de louverture dun chantier gigantesque : celui de llaboration dun nouveau compromis salarial dans cette une conomie de la connaissance en gestation. Pour ne pas risquer de perdre certaines ressources sensibles et surtout, pour offrir aux salaris, un lieu de vie professionnel propice au dveloppement de leur potentiel, lentreprise doit savoir trouver de nouvelles formules de rtribution de son capital humain. Des signes avant coureurs se font jour : des entreprises du mme secteur commencent mutualiser leurs opportunits de carrires destines leurs collaborateurs de faon ce que les parcours puissent se dvelopper sur une base largie. Dautres entreprises intgrent dans leur rapport annuel un tat des lieux sur la valorisation de leur capital humain. En cas de cration dactivit ou de changement de site, les cots dadaptation sont de plus en plus souvent pris en compte comme le cot et les dlais dacquisition ou de duplication des comptences, les cots de reconstitution dun tissu relationnel local de qualit avec les sous-traitants, les partenaires uvrant dans des activits semblables ou connexes. Les indicateurs lis la qualit des ressources humaines sont dsormais intgrs dans les tableaux de bord stratgiques des entreprises o le capital humain est une ressource critique. Mais le vritable enjeu est celui de lintgration des intelligences comme capital humain dans les entreprises. La partage actuel des rsultats entre les actionnaires et les dirigeants ne parat plus acceptable. Cest la condition qui va permettre de construire du collectif ayant la puissance dun actif stratgique et constituant une source de diffrenciation de premire importance. Lentreprise nest pas seulement une collection de comptences individuelles, si prestigieuses soientelles. Ce qui rend sa production quasiment inimitable est le rsultat dune histoire de passions et de comptences collectives, de rseaux de pouvoir et dinfluence, de capitalisation de connaissances et de savoir-faire
acquis au fil du temps et parfaitement inimitable. Les RH ont une norme responsabilit dans la gestion intelligente de ce nouveau chantier qui coexiste avec la mise en place de nouveaux designs organisationnels. La dcentralisation au management des activits oprationnelles de gestion des RH (choix et suivi dintgration, valuation, dtection des potentiels, dcision des affectations, bonus et primes) est dsormais doutils tels que les bases de donnes qui recense de manire structure le portefeuille de comptences de lorganisation. Des systmes de requtes sophistiqus permettent de procder des analyses complexes sur la base de mises en relation de signifiants. Dautres outils dits collaboratifs gnralisent linteractivit dans les systmes dinformation qui favorisent laccs de tous par lIntranet. Des applications intressent particulirement le pilotage de projets aux effectifs nombreux et dissmins mais qui autorisent cependant une forte personnalisation ; dautres assurent le pilotage dchanges organiss autour de la comptence et de la performance, entre le coach, le manager et ses pairs, permettant de concevoir un cheminement professionnel individualis associ des choix en termes daffectation, de formation et de dveloppement personnel. Les dernires versions des ERP intgrent des lments de navigation et dinteractivit dans leurs modules RH. Enfin, les outils de simulation et daide la dcision , par leurs capacits dexploitation tendues, permettent un grand nombre de fonctionnalits, partir de la base de donnes initiale. On peut ainsi exprimer les besoins en comptences, identifier les profils correspondants, mesurer les carts entre loffre et la demande de comptences, analyser le portefeuille de comptences de lorganisation et cibler les offres de dveloppement sur les besoins stratgiques. La nouvelle conomie de la connaissance qui savance doit beaucoup au progrs technologique, mais elle ne se rsume pas celui-ci. Le clbre slogan dune banque allemande implante New York : Ce qui compte cest lide, tout le reste cest de largent sactualise chaque jour. Les salaris prennent ce slogan au pied de la lettre ; commence percevoir que leur participation au capital de lentreprise, sous une forme qui reste dterminer, en est la juste consquence ; aux RH den imaginer les cheminements.
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Le cot unitaire, ce nest pas ma priorit . Le difficile passage de la performance sociale la performance conomique dans une entreprise du secteur public Annick BOURGUIGNON, Olivier SAULPIC et Philippe ZARLOWSKI
Le cot unitaire, ce nest pas ma priorit.

Le difficile passage de la performance sociale la performance conomique dans une entreprise du secteur public
ans les entreprises du secteur marchand, la tendance est llargissement de la notion de performance. Traditionnellement perue dans sa dimension conomique et financire, elle stend aujourdhui aux aspects sociaux et environnementaux (Igalens & Joras, 2002). Dans le secteur public, lvolution est inverse. La notion de responsabilit sociale, en particulier articule autour de la notion de service public, est premire. Ces dernires annes, la dimension conomique a pris une importance nouvelle et des systmes de gestion nouveaux ou renouvels contribuent en gnral susciter et accompagner la prise en compte de cette nouvelle dimension de la performance par les divers acteurs de lorganisation.
Annick BOURGUIGNON
Professeur ESSEC, Cergy bourguignon@essec.fr
En France, engage depuis la dcennie 1980 dans certaines entreprises publiques (Amintas & de Swarte, 1997) ainsi que dans le secteur hospitalier, cette volution a pris une dimension plus large avec la loi LOLF (Loi Organique relative aux Lois de Finances, no 2001692 du 1er aot 2001), qui concrtise la volont du lgislateur de passer dun budget de moyens () une logique dobjectifs et de rsultats 1, parmi lesquels la matrise des dpenses publiques. Souvent dsigne par lexpression new public sector (Brignall & Modell, 2000), cette volution touche tous les pays europens. Comment les acteurs sapproprient-ils cette volution ? Cette communication propose danalyser le degr dappropriation (ou inversement de rsistance) des acteurs au changement en cours, travers leurs perceptions et attitudes vis--vis dun nouvel instrument de gestion qui incarne lintroduction de la logique conomique dans une entreprise publique. Le cadre thorique mobilis est celui de lidentit et de lidentification, concepts larticulation de lindividuel et du social donc susceptibles dclairer la manire dont individuellement et collectivement, les acteurs donnent un sens linstrument de gestion. Lenqute2 a t conduite dans une division dune grande entreprise franaise publique de transport. Le nouvel instrument consiste en (1) la mise en place de runions rgulires de suivi de performance, lors desquelles lchange est fond sur (2) un nouveau tableau de bord incluant des mesures de performance traditionnelles et des indicateurs conomiques nouveaux (cots unitaires, par exemple). Lobjectif affich de cet instrument est de favoriser le dveloppement de la culture conomique dans la division, dans le contexte plus gnral dun changement organisationnel et stratgique radical au niveau de lentreprise.
Olivier SAULPIC
Professeur ESCP-EAP saulpic@escp-eap.net
Philippe ZARLOWSKI
Professeur ESSEC, Cergy zarlowski@essec.fr
http://www.assemblee-nat.fr/budget/lois_de_finances/ loi_organique.asp. Merci au Centre de Recherche de lESSEC et au Club International de lESCP-EAP qui ont financ cette collecte de donnes.
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A linitiative de la recherche, les auteurs-chercheurs taient en position dobservateurs extrieurs. La prenqute (sept entretiens denviron deux heures avec les concepteurs et animateurs de la dmarche, collecte de documents) a t conduite auprs de la direction financire de la division. Celle-ci a galement t associe la construction de lchantillon (voir ci-dessous) et a obtenu laccord du suprieur oprationnel, au sige de la division, des interlocuteurs rgionaux. Un courrier interne prsentant lenqute, co-sign de la direction financire et de la direction des oprations de la division, a t adress aux interlocuteurs rgionaux. A cette lettre tait annexe une lettre des chercheurs. Ces courriers avaient pour double but douvrir le terrain mais aussi et surtout de lever toutes les ambiguts qui auraient pu subsister sur la nature de lenqute dans cette entreprise dans laquelle il existe une forte tradition hirarchique. Lenqute a donc t clairement positionne comme un travail de recherche port par les chercheurs et non comme une commande manant de la direction. Un engagement formel de confidentialit et de restitution transparente (cest--dire un rapport de recherche identique pour tous les informateurs rencontrs) a t pris formellement et rappel ensuite au dbut de chaque entretien. En dehors de laide apporte pour laccs au terrain et la facilitation des contacts, lentreprise na apport aucun soutien matriel la recherche ce qui a permis de conforter de part et dautre la perception dune dmarche de recherche indpendante. Pour lentreprise, lintrt de cette recherche, tel que nous avons pu le comprendre, rsidait dans la possibilit de bnficier dun regard extrieur sur les modalits dappropriation du nouvel outil. De plus, notre mthodologie, prvoyant la collecte de donnes quatre niveaux hirarchiques diffrents dans lentreprise (voir ci-dessous), a galement t perue positivement, nos analyses tant susceptibles de faire remonter au niveau national des informations manant directement du terrain . La recherche a t conduite dans deux rgions et quatre tablissements (deux par rgion) de cette division, auprs dacteurs de diffrents niveaux dune ligne hirarchique et/ou fonctionnelle donne (voir ci-dessous). Les tablissements sont tous des tablissements de mme type (maintenance du rseau). Le choix des deux rgions a t fait par liminations successives, sous la contrainte principale de la comparabilit en matire denvironnement. Ont dabord t cartes les rgions trop petites (i.e. qui navaient pas deux tablissements de maintenance) ; ensuite certaines rgions, dont lIlede-France, considres comme atypiques (du point de vue du rseau) ont t cartes, de mme que les rgions dont les tablissements taient en cours de restructuration. Finalement ont t cartes les rgions perues par la direction financire comme trs en retard dans la mise en place de linstrument considr. Parmi
les rgions qui restaient lissue de ce tri trs slectif, on a dcid de garder, dans deux secteurs diffrents3, deux rgions considres comme ingales du point de vue de lappropriation du nouvel instrument. Sur ce point nous avons fait confiance la perception de nos informateurs de la direction financire. Dans chaque rgion, les deux tablissements choisis lont galement t sur des critres de diversit (date de mise en place, profil des directeurs dtablissement, etc.), en concertation avec la direction rgionale. Autrement dit, dans cette recherche portant sur un thme encore peu explor, on a cherch multiplier lobservation de situations diverses dun point de vue managrial (donc susceptibles de fournir le plus de pistes possibles en matire de dimensions susceptibles denrichir la comprhension de lappropriation ou au contraire la rsistance), en tentant de contrler au maximum les facteurs denvironnement lis au rseau. Onze runions de suivi de performance ont t observes, et 29 acteurs de ces runions ont t interrogs avant la tenue des runions. Le choix dobservation de runions repose sur le souci de contrler les biais dauto-dclaration (on ne fait pas toujours ce quon dit quon va faire !), de confronter les reprsentations qui mergent partir des discours individuels sur le nouvel outil et les changements organisationnels aux modalits de mise en uvre collectives de cet outil, donc de croiser reprsentations et comportements, discours et pratiques, niveau individuel et niveau collectif. Par ailleurs, les runions observes sont des moments dvaluation, inconfortables pour tous les acteurs (valus et valuateurs), et la prsence de tiers peut tre perue comme particulirement intrusive, et au-del biaiser les interactions durant la runion. Interroger au pralable en tte--tte les diffrents participants permettait dtablir la confiance, donc de limiter les biais lis la prsence des observateurs. Plus prcisment, nous avons rencontr les personnes suivantes (pour plus de dtails sur lorganisation gographique de la division, voir ci-dessous, partie 2) : Au sige de la division, le directeur du secteur dont dpend chaque rgion ; Dans chaque direction rgionale, le dlgu rgional de la division, son adjoint charg de la production, son contrleur de la gestion ; Dans chaque tablissement, le directeur dtablissement, son adjoint charg de la production, son contrleur de gestion, et selon les tablissements, de zro deux4 responsables dunits oprationnelles (UO).
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Le secteur est le niveau dorganisation au-dessus de la rgion voir ci-dessous partie 2, prsentation de lentreprise. Selon laccord du directeur dtablissement. Lorsque le directeur na pas jug utile de nous mettre en contact avec ses collaborateurs oprationnels, cest en soi une information sur les priorits quil leur donne
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Nous avons donc interrog des responsables dentits et leurs collaborateurs chargs de production et de contrle de gestion, diffrents niveaux de la structure. A deux exceptions prs, chaque personne a t rencontre une fois. Sachant quen outre certains informateurs ont souhait associer leur adjoint direct lentretien, lenqute reprsente 27 entretiens dune dure moyenne dune heure et demie - deux heures. Les entretiens ont t conduits selon un mode nondirectif sur la base de deux considrations. Dans la mesure o ne cherchions pas pour cette recherche mobiliser un cadre thorique ou conceptuel prcis identifi au pralable, le matriau collect devait tre le plus large possible afin de favoriser lmergence dinterprtations nouvelles. De plus, nous souhaitions que les entretiens nous permettent de saisir le sens que les rpondants donnaient aux transformations associes au dploiement du nouvel outil, donc danalyser certaines dimensions sociales et psychologiques de lappropriation individuelle et collective de cet outil. Le dispositif dentretien choisi a ainsi permis de favoriser la libert de parole des rpondants. Les entretiens dbutaient par la question trs ouverte que pensez-vous de linstrument ? . Afin davoir accs la fois aux pratiques lies linstrument mais aussi au sens quil fait pour les acteurs, nous avions prpar des questions de relance couvrant et liant quatre grands thmes : (1) quest-ce qui va plait/vous dplait dans linstrument ?, (2) son impact sur le travail concret (par exemple : en quoi le nouvel outil a chang votre travail au quotidien ? Y at-il des personnes que vous voyez maintenant plus souvent ?), (3) le travail de la personne (par exemple, quest-ce que lon attend de vous ? Avec le nouveau systme, quest-ce qui vous semble avoir chang ? Cela vous parat-il mieux ou moins bien ?), (4) les caractristiques du rpondant (en particulier, sa carrire et sa formation). Ces questions ntaient mobilises que si la personne interroge nabordait pas spontanment ces thmes. Par ailleurs, nous avons observ de faon passive onze runions de suivi de performance dune dure comprise entre 1 heure et 2 heures 30 aux trois interfaces des quatre niveaux tudis. Dans chaque runion sigeaient des reprsentants de lentit value et des reprsentants de lentit de supervision ceux que nous avions rencontrs au pralable et parfois dautres collaborateurs. Nous avons ainsi observ des runions secteur rgion (2 runions), rgion tablissement (4 runions), tablissement UO (5 runions). Ds les premiers entretiens, il est apparu trs rapidement que lenregistrement des entretiens nuisait la sincrit des rponses. Pour disposer de notes (mot--mot) les plus exhaustives possibles, les entretiens ont donc t systmatiquement conduits en binme (deux cher-
cheurs) et en trinmes pour certains dentre eux, et lobservation des runions en binme, voire en trinme. On ne dispose donc pas du verbatim des entretiens/runions, mais la comparaison des transcriptions suggre que la quasi-totalit des entretiens a finalement t transcrite. Il y a certainement plus de manques dans les transcriptions de runions, mais sans doute pas plus que lorsque la bande est illisible parce que tout le monde parle en mme temps... Cependant on peut penser que la slectivit de la perception du chercheur la conduit noter en priorit ce qui lui paraissait avoir du sens pour la recherche. Afin de garantir la qualit du matriau collect en labsence denregistrement, le dispositif suivant a t adopt pour la retranscription des entretiens et runions. Lorsque lquipe de chercheurs tait en binme, une premire transcription tait effectue par lun dentre nous partir des notes prises au cours de lentretien ou de la runion, le second chercheur enrichissant cette premire version partir de ses propres notes. Ceci permettait de complter les notes prises par le premier chercheur dune part, et de noter des divergences ventuelles, dautre part. La retranscription ainsi tait ensuite valide conjointement avec le premier chercheur, les divergences ventuelles tant systmatiquement discutes par le binme pour parvenir une retranscription finale. Pour une collecte des donnes en trinmes, une tape supplmentaire denrichissement des notes tait introduite, suivie galement dune validation collective de la retranscription dfinitive. Lavantage collatral de ce protocole dentretien, cest quil favorise les libres associations, de nombreux rpondants prfrant meubler le silence qui sinstalle tandis que le chercheur finit de noter, et donc continuer laborer spontanment sur le sujet de lentretien. Conduire les entretiens plusieurs est certes coteux mais trs prcieux lorsquil sagit dinterprter les donnes recueillies, en particulier lorsquil sagit dvaluer le degr dauto-censure ou de dsirabilit des rponses. Evaluer la sincrit de linterview ne peut se faire que si on la rencontr, et en la matire deux subjectivits valent mieux quune. Pour cette recherche, une dmarche abductive a t retenue. A lissue des premiers entretiens, sur la base des lments les plus rcurrents, quelques cadres thoriques potentiels ont t examins (le contrat psychologique, la cohrence cognitive, etc.). Les entretiens suivants ont t conduits avec ces divers cadres thoriques en toile de fond (en particulier des relances spcifiques ont t mises) et il est ensuite apparu que la plupart des donnes collectes renvoyaient des questions identitaires do le choix final du cadre thorique de lidentit. Bien videmment cette construction nest pas exempte de nos propres catgorisations et subjectivits.
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Le matriau recueilli na pas t analys laide dun logiciel spcialis. Nous pensons que le sens est affaire de signifis et les logiciels ne savent traiter que les signifiants. Le sens rside galement dans les mouvements spontans de la pense et dans les mtaphores. Lanalyse qui est prsente dans cette communication est une premire analyse, qui repose sur le reprage des thmes et des articulations (libres associations, relations explicites de cause effet, etc.) les plus rcurrents et/ou prsums les plus riches de sens pour les acteurs. Pour ce dernier lment, la forme du discours (vigueur de lexpression, mtaphores, etc.) a t prise en compte. L aussi les notions de rcurrence et de richesse de sens sont sans aucun doute subjectives, mais il est admis que le consensus de spcialistes conduit une forme dobjectivit, lobjectivit disciplinaire (Megill, 1994). Cette premire analyse demande bien sr tre valide par des analyses plus systmatiques actuellement en cours. Cette incompltude explique que nos rsultats manquent parfois de prcisions qui seront apportes ultrieurement par les analyses en cours. La premire partie de ce texte prsente le cadre thorique (concepts didentit et didentification) mobilis pour analyser les perceptions des acteurs relatives au nouvel instrument de gestion. La seconde partie prsente le terrain de lenqute : lentreprise, la division dans laquelle lenqute a t conduite, le nouvel instrument de gestion, les changements (organisationnel, stratgique, juridique) que linstrument accompagne, lidentit des acteurs de cette division. La troisime partie analyse les perceptions des acteurs relatives au nouvel instrument et aux changements associs. La conclusion discute brivement ces rsultats et prsente quelques implications pour les pratiques et la recherche.
Lidentit a donc t largement tudie par les spcialistes de la psych (psychologues et psychanalystes), ainsi que par les sociologues. Parmi les premiers, certains sintressent lidentit individuelle, dautres lidentit sociale, dautres encore essaient dintgrer ces deux dimensions. Les sociologues qui sintressent lidentit tudient surtout les processus sociaux qui la construisent (Dubar, 1996) ou ses consquences sociales, comme par exemple les relations de travail ou de pouvoir (Sainsaulieu, 1977). Les travaux empiriques de ces derniers sintressent des groupes sociaux (par exemple, des professions ou des catgories socio-professionnelles), jamais des individus. Pour comprendre lappropriation (ou la rsistance) individuelle, nous avons besoin dun concept didentit qui en reconnaisse la dimension individuelle, et pour comprendre lappropriation collective, nous avons besoin de la dimension sociale de lidentit. Cest donc plutt du ct des psychologues que des sociologues (qui ne considrent pas la dimension individuelle) que nous trouverons le concept didentit utile pour cette recherche - et plus particulirement du ct des auteurs qui sintressent la fois la dimension individuelle et sociale de lidentit. Avant de parler dintgration nanmoins, quappelle-ton identit individuelle et identit sociale ? Lidentit individuelle, dfinie comme une disposition personnelle, est reprsente par le concept de Soi (self). Lidentit sociale se dfinit par rapport lexistence de strotypes, normes et schmas de comportement propres un groupe social. Il existe une longue tradition de recherche dans chacun de ces deux domaines. Pour mmoire, on citera, dans le premier, les travaux dErikson (1959, p.101 et s.) : lidentit est lensemble des caractristiques quun individu reconnat comme siennes (le soi) et auxquelles il accorde une valeur de reconnaissance. Dans le second, la thorie de lidentit sociale (Social Identity Theory) est drive des travaux fondateurs de Tajfel qui considre que lidentit sociale dun individu est lie la connaissance de son appartenance certains groupes sociaux et la signification motionnelle et valuative qui rsulte de cette appartenance (Tajfel, 1972, p. 272). Cette distinction entre identits individuelle et sociale est cependant trs discute. En effet, elle mconnat le fait que lidentit personnelle du sujet se construit dans un environnement social et quen outre, il ny a pas de diffrence de nature entre lune [identit personnelle] et lautre [identit sociale]. Cest, en effet, toujours le fonctionnement psychique qui est luvre (Chauchat, 1999, p. 9). Autrement dit, lidentit est toujours la fois individuelle et sociale, puisque le sujet est li au(x) groupe(s). Weinreich a propos une dfinition trs inclusive de lidentit qui rcuse galement la sparation entre identi-
1. Le cadre thorique
1.1. Le concept didentit en psychologie sociale
Lidentit est un concept larticulation de lindividuel et du social. Elle est au cur de lindividualit dans la mesure o elle est une construction dont le sujet tire permanence et singularit (Chauchat, 1999, p. 7) : permanence de ce quil est, assurance dtre singulier, unique. Mais elle est aussi un rapport au monde, une manire de se situer dans lenvironnement, en particulier par rapport aux autres.
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ts individuelle et sociale. Il dfinit lidentit dune personne comme lensemble des construits de soi, tels que la manire dont on se construit aujourdhui exprime une continuit entre ce quon tait (ce quon construit quon tait) dans le pass et ce quon aspire tre (ce quon construit quon aspire tre) dans le futur (Weinreich, 2003, p. 26). Cette dfinition met laccent sur la dimension construite (et reconstruite en permanence) de lidentit. Ainsi dfinie, lidentit inclut diverses composantes (lidentit de genre, lidentit ethnique, lidentit de mtier, etc.) qui ne sont pas des identits spares, mais des composantes de la totalit de lidentit dune personne (ibid., p. 27), lies lappartenance une communaut donne un moment particulier. Lidentit selon Weinreich inclut donc explicitement la dimension sociale - et cest cette dimension qui la distingue du Soi (ibid., p. 22). Lidentit est plus que le soi (ibid., p. 42) : elle inclut les expriences du soi mais aussi des reprsentations des autres et du monde social et matriel rencontr par le soi (ibid.).
dappartenir un groupe humain (Ashforth & Mael, 1989, p. 21). De nombreuses chelles de mesure de lidentification ont t dveloppes pour un recensement voir Haslam, 2001, p. 363. Mme si le concept didentification est dabord construit en rfrence un groupe, lidentification une autre personne est un processus similaire : dans les deux cas, il sagit dun dsir dappropriation pour soi des qualits du tiers (Ashforth & Mael, 1989, p. 22). Dans la mesure o lidentification gomme la distinction entre soi et le groupe, et psychologiquement, transforme le groupe en une partie de soi-mme (Smith & Henry, 1996), lidentification est reconnue depuis trs longtemps dans la littrature organisationnelle comme un construit important en matire de comportement, de motivation (Van Knippenberg, 2000), dimplication (Alvesson & Berg, 1992), et au-del de performance pour plus de dtails, voir Ashforth & Mael, 1989. Deux grands courants de recherche peuvent tre distingus. La majorit des recherches sintressent au processus didentification dans une perspective normative : comment grer lidentit organisationnelle de manire favoriser lidentification des membres de lorganisation, et au-del la performance de lentreprise ? (voir par exemple, Scott & Lane, 2000). Un courant plus minoritaire tudie sous un angle critique la face noire de lidentification. Ce courant tudie les processus dalination qui peuvent natre de la dissolution de lidentit personnelle dans lidentit organisationnelle, en particulier travers les processus de captation de lidal du Moi par lidal organisationnel (voir par exemple, Aubert & de Gauljac, 1991).
1.2 Identit organisationnelle et identification

Le concept didentit est apparu relativement rcemment (au cours des annes 1980) dans la littrature organisationnelle, mais il a donn lieu un important courant de recherche. Lidentit organisationnelle correspond aux traits de lorganisation que ses membres peroivent comme ostensiblement centraux, persistants et discriminants dans la manire dont ils dfinissent lorganisation et leur identification avec elle (Gioia & Thomas, 1996, p. 372). Lidentit organisationnelle est donc un construit subjectif, mme si, parmi les membres dune mme organisation, un certain niveau de consensus peut stablir sur les caractristiques de cette identit. La dfinition prcdente fait explicitement rfrence lidentification. Ce concept est construit diffremment selon les auteurs. Il est trs souvent construit partir des thories de lauto-catgorisation (Turner, 1985) et de lidentit sociale (Tajfel & Turner, 1986)5. Selon ces thories, les personnes ont tendance se classer, ellesmmes et les autres, dans des catgories sociales (ge, profession, genre, religion et autres affiliations). Cette catgorisation offre dune part une segmentation du monde social qui permet de dfinir les autres en termes de traits prototypiques de la catgorie6. Dautre part, elle permet la personne de se situer dans lenvironnement et de rpondre en partie la question qui suisje ? . Lidentification caractrise la relation dune personne avec les groupes sociaux auxquels elle appartient : elle est la perception de ne faire quun avec et
1.3 Identit, changement, types et conflit didentification

Les concepts didentit et didentification ont t mobiliss pour tudier certains aspects du changement organisationnel. Par exemple, Carr (2001), qui reformule ces concepts partir de lapproche freudienne, explique que les motions ngatives (lanxit par exemple) qui sexpriment loccasion des changements organisationnels sont la mesure des menaces que le changement fait peser sur les consquences positives de lidentification. Le changement organisationnel est, court terme, un changement didal organisationnel. Lidentification avec lidal organisationnel, nous dit Carr, offre la personne une gratification narcissique 7 (2001, p. 430), qui est menace avec le changement.
5 6 7
Pour plus de dtail sur ces thories, voir Haslam, 2001, chapitre 2. Avec toutes les limites que ces strotypes comportent. En dautres termes, lidentit organisationnelle, travers limage qui en est rflchie publiquement, est source de fiert pour le salari (Ogbor, 2001).
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A moyen terme, le changement organisationnel est un changement didentit. Tout changement menace donc lidentification. Il cre une dissonance entre les perceptions de la personne relatives, dune part sa propre identit, dautre part celle de lentreprise. Pour continuer sidentifier positivement avec lentreprise, pardel le changement, il faut changer la perception de sa propre identit exercice potentiellement difficile et douloureux. Carr (2001) parle de travail de deuil et souligne limportance des rites de transition pour faciliter lidentification un nouvel objet . Ces menaces qui psent sur lidentification lorsque lorganisation change voquent la situation de fragmentation de lidentit qui prend place lorsque lidentit organisationnelle nest pas aligne avec lidentit de mtier (Ogbor, 2001). A lvidence lidentification est un tat instable en priode de changement. La typologie de Weinreich peut tre utile pour reprer diffrents types didentification. Comme les auteurs cits ci-dessus, Weinreich (2003, p. 54 et s.) dfinit galement lidentification en termes daspiration. A la fois processus et rsultat, lidentification peut tre positivement ou ngativement connote selon que lautre est porteur dune anticipation de bientre ou de menace. Au terme du processus, il distingue trois types didentification : Le degr didentification idalistique avec un autre est dfini par la similitude entre les qualits que lon attribue lautre et celles que lon aimerait possder comme lments de son image de soi idale ; Le degr de contre-identification avec un autre est dfini par la similitude entre les qualits que lon attribue lautre et celles dont on aimerait se dissocier ; A un moment donn, le degr didentification empathique avec un autre est dfini par le degr de similitude entre les qualits que lon attribue lautre, que celles-ci soient bonnes ou mauvaises , et celles qui font, au mme moment, partie de son image de soi (ibid, p. 58-60). On peut se sentir comme quelquun dautre et simultanment vouloir se dissocier de ces traits communs. Dans un tel cas lidentification est conflictuelle : En terme dimage de soi, un moment donn, le niveau de conflit didentification avec un autre est dfini comme une fonction multiplicative de lidentification empathique et de la contre-identification avec cet autre, au mme moment (ibid., p.61). Weinreich (qui est chercheur en psychologie et non en science des organisations) dfinit lidentification en rfrence une autre personne. Comme tenu de la proximit des concepts didentit personnelle et organisationnelle (ie, traits perus comme centraux, persistants
et constitutifs), nous pensons que ces dfinitions peuvent tre tendues un autre collectif - lorganisation. Dans la troisime partie de ce texte, nous mobilisons ces diffrents types didentification et cette dernire notion de conflit didentification pour reprer les enjeux identitaires du changement organisationnel.
2. Le terrain de lenqute : F-Rail et Inf-Rail

2.1 F-Rail
Lentreprise F-Rail est une entreprise de transport ferroviaire dont lEtat franais est le principal actionnaire. La plupart des employs jouissent dun statut particulier qui leur garantit, entre autres, lemploi vie. Cette entreprise est en profonde mutation depuis environ 10 ans. Dune part, le quasi-monopole labri duquel lentreprise a opr pendant plusieurs dcennies est menac par la drglementation du transport dcide par lUnion Europenne. Dautre part, en raison notamment de cette drglementation, lEtat franais a spar en 1997 les activits dinfrastructure lourde (la proprit du rseau et la responsabilit de son entretien et de son dveloppement) et les activits dexploitation de ce rseau (production et vente de transport), qui auparavant taient intgres dans F-Rail. A cette fin, une nouvelle structure a t cre pour grer les infrastructures, lentreprise F-Net qui peut faire appel nimporte quel prestataire pour la maintenance et le dveloppement de son rseau. Aujourdhui nanmoins, la plupart des comptences en matire de maintenance et dingnierie ferroviaire restent concentres chez F-Rail, plus prcisment dans sa division Inf-Rail, qui reste donc le principal prestataire de F-Net. Lorganisation de F-Rail est la fois divisionnelle et gographique. Les divisions sont organises autour des activits, savoir le matriel ferroviaire et la conduite ; diffrents segments de lexploitation proprement dite (fret, grandes lignes, lignes rgionales, lignes Ile-deFrance) ; et linfrastructure la division Inf-Rail. Lorganisation autour des activits est rcente, elle fait suite la cration de F-Net et vise tourner lentreprise vers ses clients et dvelopper chez ses acteurs une sensibilit la dimension conomique. Chaque activit a pour objectif de dgager un profit. Les 23 rgions ont autorit sur lensemble des activits, dployes localement dans des tablissements. Lorganisation rgionale est le fruit de lhistoire. Elle rsulte en particulier de la fusion successive de rseaux ferroviaires rgionaux autrefois indpendants.
188
2.2 La division Inf-Rail

Cette division regroupe les comptences de F-Rail en matire de maintenance et dingnierie. Son principal client est la socit F-Net, au titre de la maintenance et du dveloppement du rseau ferroviaire. Dans une moindre mesure cette division travaille aussi pour les autres activits de F-Rail (maintenance des btiments, par exemple). Tous ces clients peuvent dsormais faire jouer la concurrence pour les prestations de Inf-Rail. Lorganisation gographique de Inf-Rail distingue quatre niveaux : les services centraux, dans les lesquels on distingue les services supports (par exemple, Finance Contrle de Gestion, RH, etc.) et 4 directions de secteurs gographiques, qui ensemble supervisent les 23 dlgations rgionales ; les 23 dlgations rgionales, qui ont autorit fonctionnelle mais pas hirarchique sur les tablissements (environ 120), qui sont eux-mmes diviss en units oprationnelles (UO) dlocalises, qui dploient les activits de la division sur le terrain.
tion autour dun tableau de bord renouvel, appel support aux revues de gestion , ont dbut en avril 2003. La pr-enqute sest droule de juin 2003 fvrier 2004 et nos entretiens et observations sur le terrain ont eu lieu davril septembre 2004. Le projet vise passer dun systme de type reporting essentiellement orient vers le constat et la justification dcart un rel dialogue de gestion tourn vers laction et lamlioration. Pour cela, il ambitionne de crer des tableaux de bord comportant des indicateurs cohrents avec les objectifs contractualiss, communs toute lentreprise, produits automatiquement en central, reconnus de tous et en nombre limit . Ces tableaux de bord doivent tre le support des revues de gestion courtes, prpares, conduites par exception, orientes vers laction, frquentes, sur des donnes en qualit . Ainsi, il est soulign que lobjectif est dagir et au minimum dapprendre . En consquence, la revue de gestion sachve par un relev de dcisions ne dpassant pas une page A4 et qui est suivi, puisquil est le premier point lordre du jour de la revue de gestion suivante 9. Concrtement, le projet a conduit mettre en place :
2.3 Le nouvel instrument de gestion

Notre recherche porte sur la rorganisation des revues de gestion au sein de Inf-Rail. Cette refonte des revues de gestion est le deuxime volet dun projet de rnovation du pilotage de la production pilot conjointement par la direction oprationnelle et la direction financire de la division visant : optimiser les processus de contractualisation liant les diffrents chelons hirarchiques de lentreprise , formaliser le dialogue de gestion par la dfinition des modalits de droulement des revues priodiques de gestion entre les diffrents niveaux hirarchiques 8. Ce grand projet correspond la dclinaison dans cette division de projets plus globaux de F-Rail initis lors de la sparation de F-Rail et F-Net (projet industriel, refonte des systmes dinformation comptable et de pilotage, etc.). Dans la division Inf-Rail, la premire tape de cette refonte a t la reconstruction de la comptabilit de gestion, entre 1998 et 2001. La seconde tape a t lance par le directeur de la division lors dune convention de la division, en octobre 2001, durant laquelle il a t dcid de piloter la production sur la base dune gestion par objectifs dcline sur lensemble des quatre niveaux hirarchiques de la division (voir cidessus). Dans ce cadre, le projet de mise en place des revues de gestion a t lanc en janvier 2002 et les revues de ges-
des revues de gestion entre les UO et les tablissements, entre les tablissements et les rgions et entre les rgions et les secteurs. Ces runions sont mensuelles, bimensuelles ou quadrimestrielles selon les niveaux. Elles rassemblent les responsables des entits qui se rencontrent pour la revue de gestion (par exemple responsable dUO et directeur dtablissement) et leurs adjoints respectivement chargs des aspects production et contrle de gestion, quand ceux-ci existent. La revue de gestion se droule autour d un tableau de bord qui comporte des informations sur lavancement de la production, les cots unitaires, la rgularit, la scurit, les cots totaux, les investissements raliss pour les tiers et les prestations internes. Tous ces indicateurs sont compars au budget. La rgularit et la scurit sont deux familles dindicateurs traditionnels dans lentreprise, qui pointent vers la qualit du service pour le client mais aussi celle des conditions de travail des employs. Lavancement de la production nest pas un nouvel indicateur, mais laccent mis sur le respect des engagements pris dans le budget est trs rcent. En matire de cots, dinvestissements et de prestations, la plupart des indicateurs sont nouveaux.
Extraits des documents de prsentation du projet lors des formations internes. Extraits des entretiens.
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Globalement le nouvel instrument de gestion, tant par son design (nouveaux indicateurs) que par lanimation qui en est faite (runions tournes vers laction et lamlioration de la performance), incarne la volont de F-Rail et dInf-Rail de tourner lentreprise vers ses clients et de dvelopper une culture de rsultat conomique chez ses acteurs.
Dune manire gnrale, lidentification lentreprise est forte, voire trs forte ( je suis n cheminot ), et positive. Selon les termes de Weinreich (2003), il sagit dune identification empathique : les acteurs sidentifient la mission de service public, aux exigences de scurit et dexcellence technique. Au niveau local, le corporatisme , cit comme une caractristique positive par plusieurs de nos informateurs, se double dune identification forte au groupe de travail (quipe, unit, tablissement). Le syndicalisme vient renforcer ces sentiments dappartenance au groupe et de solidarit entre collaborateurs dans lentreprise : Lidentit de cheminot, cest une valeur quon accepte assez vite. Cest la valeur dappartenir une entreprise hors du commun. Cest un peu surnaturel, surraliste. Par exemple, il y a eu une grve hier pour rejeter le plan fret. Il y a certaines UO sur lesquelles on a eu presque 100% de grvistes alors quon nest pas du tout du fret . La relation au territoire sur lequel le groupe de travail est garant de lexcellence technique de lentretien, constitue galement une dimension centrale de lidentit : Il y a 30 ou 40 ans, les agents mettaient des gros cailloux le long de la voie et les peignaient en blanc. Ils entretenaient a comme si ctait leur potager. Cest un peu une image dEpinal, mais cela reste vrai dans nos quipes. Dans les annes soixante, les gens des brigades travaillaient le samedi, ils taient pays, pour entretenir les fleurs dans les gares. Limage, cest lagent Voie qui surveillait les voies en rentrant chez lui le soir car forcment sa femme tait garde-barrire . Avant, chaque chef de district se considrait comme propritaire de sa partie de rseau. Ctait son domaine, son secteur . Au plus proche du terrain, les responsables dunit pouvaient de plus prouver le sentiment dappartenir une lite locale : Avant, il y avait le maire, le cur et le chef de district10 dans un village .
2.4 Identit des acteurs et identification dans la division Inf-Rail

Lidentit des acteurs prsente une dimension individuelle et une dimension sociale. Laccs la premire de ces dimensions est toujours difficile, mais nos entretiens nous ont permis de reprer frquemment des aspirations personnelles (donc variables selon les acteurs) constitutives de lidentit. Cela peut tre par exemple, avoir des responsabilits varies tout au long de sa carrire, avoir la scurit de lemploi, tre peu mobile gographiquement. La dimension sociale prsente deux aspects. Un premier aspect est li lappartenance F-Rail, un autre est li aux mtiers particuliers exercs dans la division InfRail. Nanmoins ces deux aspects sont rarement dissocis dans le discours des acteurs, dans lesquels il ressort clairement que la culture historique de lentreprise est une culture de lexcellence technique : le cheminot, cest lexcellence de la technique . Cette fiert technique ( le technicien de base, sa passion premire, cest faire et faire bien, cest le bien de lart ) voque les valeurs de rfrence du compagnonnage (la quasi-perfection (Malicot, 2004) aussi bien que la tradition artistique du mtier dingnieur en France (Vrin, 1993). Elle se double dune fiert dappartenance une entreprise unique . Lunicit est rfre lunicit de lactivit (il ny pas dautre entreprise de transport ferroviaire en France) ou la particularit des comptences requises ( les mtiers de base des cheminots ne senseignent pas lextrieur ). Par ailleurs, nos informateurs font quasi-unanimement rfrence certains traits de la culture organisationnelle. Il sagit dune part de la mission de service public , et dautre part de lobjectif trs majoritairement considr comme prioritaire par nos rpondants : la scurit pour ses clients et pour ses employs ( culturellement, la scurit ce nest pas notre raison de vivre, mais notre religion ). Ces traits correspondent ce que nous avons appel ci-dessus lidentit organisationnelle : ils sont considrs comme centraux, discriminants (par rapport aux autres entreprises) et porteurs didentification.
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Position dans lancienne organisation qui correspond lactuel responsable dUO.
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3. Les perceptions des acteurs

Le changement organisationnel est qualifi par de nombreux rpondants de rvolution culturelle : Le changement actuel, cest une rvolution culturelle. Jai moi-mme employ le mot . En effet, bien que les documents de lancement du projet mentionnent que la gestion par objectifs recouvre des objectifs de production, de gestion et de qualit, la dmarche vise clairement introduire la dimension conomique dans un pilotage jusqualors largement domin par la performance technique. Ainsi, il est soulign de faon insistante que la performance technique et la performance conomique sont indissociables . Cette introduction de la dimension conomique, incarne par le nouvel instrument de gestion, correspond une mutation profonde de lentreprise et un changement didal organisationnel. Quelles sont les consquences de ce changement sur lidentification des acteurs ? Plus prcisment, dans cette partie, nous tentons de rpondre aux questions suivantes : Le changement provoque-t-il des ruptures dans les identifications ralises antrieurement ? Cre-t-il de nouvelles identifications ? Fait-il natre, ou au contraire rsout-il des conflits didentification ? En quoi les nouveaux instruments de gestion sont-ils source de reprsentations qui contribuent dtruire ou crer de lidentification et/ou du conflit didentification ?
Globalement, parce que la culture conomique est perue comme une condition de la survie de lentreprise laquelle ses membres sont fortement attachs, et aussi parce que le souci de la dpense est une chose laquelle chacun peut sidentifier personnellement, le changement suscite une adhsion de principe. Cependant, la diffusion de la dimension conomique dans lentreprise laquelle doit participer le nouvel outil de gestion coupl aux revues de gestion entre en conflit avec plusieurs composantes de lidentit organisationnelle et professionnelle.
3.2 La fin de lunicit ?

Lidal organisationnel dune entreprise unique , prsente pour lternit est battu en brche par les contraintes conomiques et budgtaires : lentreprise devient une entreprise comme les autres, en concurrence avec dautres, y compris sur les mtiers de lentretien qui pourraient tre raliss par dautres entreprises du secteur du btiment et des travaux publics. Les gens commencent comprendre quon est dans un march concurrentiel. Aujourdhui on est une entreprise ferroviaire qui fait la maintenance, rien ne dit que demain ce sera encore nous . Il y a des agents sur le terrain que a gne, cest vrai. Comme on compare ce qui est fait aux cots des entreprises, ils se disent, on va nous supprimer . Bien au-del de la menace parfois perue sur lemploi, pour lentreprise en gnral et terme11, la fin annonce du monopole de F-Rail et la fin dj ralise du monopole de Inf-Rail sont des reprsentations qui menacent lidentification des acteurs avec lorganisation et la fiert qui accompagnait lappartenance cette entreprise et cette division unique .
3.1 Grer en bon pre de famille

Lide gnrale quil nest plus possible de raliser une production sans se soucier des moyens engags semble largement accepte. Plusieurs informateurs reconnaissent que labsence de suivi conomique et le souci de lexcellence technique ont pu conduire par le pass un gaspillage de moyens : Les techniciens ont une culture. Cest trs rcent quon sintresse au cot, avant, on faisait de la production en sur-qualit. Un pont F-Rail, il ne scroule pas, il peut supporter dix fois ce quon doit faire passer dessus. Il fallait que ce soit du solide . La prise en compte dobjectifs de cots est perue comme ncessaire notamment en raison des risques qui psent sur lentreprise dans un contexte de drglementation : Il faut quon prouve quon est bons, sinon on est morts . On doit avoir une qualit dfendre, mais pas nimporte quel cot . Par ailleurs, il semble lgitime que F-Net demande des comptes sur les cots : Cest normal pour F-Net de faire la mme chose que nous dans notre vie personnelle [demander la meilleure prestation au moindre cot] .
3.3 Limpossible perfection

Lidentit de mtier, construite autour de lide dexcellence technique, est heurte par limpossibilit conomique de pouvoir continuer raliser un travail conforme lidal de perfection. De ce point de vue, la dcision la plus symbolique semble celle de limiter la vitesse autorise sur une voie (mettre des ralens , ou ralentissements), voire de la fermer trs ponctuellement, pour garantir un niveau de scurit compatible avec ltat imparfait de la voie, lui-mme fonction des moyens allous par F-Net :
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Perception qui fait cho au discours syndical.
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Des normes plus prcises ont t introduites il y a 7-8 ans. Quand on descend au-dessous dun certain niveau dentretien, la vitesse doit tre rduite. Avant ctait beaucoup plus restrictif. Ces normes tolrent des choses quun chef de district normalement constitu naurait pas tolr avant. Il aurait eu limpression de ne pas faire du bon boulot . Cest difficile vivre car avant, mettre un ralen, cela voulait dire que la personne tait mauvaise, quelle navait pas su faire son travail . Culturellement, fermer une voie ou rduire la vitesse, il y a 20 ans, cela voulait dire une engueulade par la hirarchie, cela voulait dire quon [les techniciens] navait pas fait notre mtier. Petit petit, on a martel quon ne les engueulerait pas pour le faire [fermer des voies ou rduire la vitesse]. Mais ils disent : on na pas fait notre mtier, on nest pas la hauteur. Cela ne passe pas . En outre, le fait de ne pas entretenir parfaitement les voies se heurte la culture scuritaire : Mme si on a des normes, on a peur que ce soit accidentogne . On peut noter ce titre que le terme communment utilis dans lentreprise pour dsigner ces dcisions de ralentir la vitesse, voire stopper la circulation des trains, faute de moyens pour les entretenir hauteur des normes qui garantissent la scurit la vitesse prvue, est celui de renoncements . Ces dcisions contraires lidentit de mtier traditionnelle sont vcues comme telles par certains agents. Cest vrai que quand on va parler de renoncements aux chefs dunits, a va les heurter culturellement . En termes didentification, tous ces changements, qui sapent les bases de ltat prcdent didentification, produisent du conflit didentification.
nai pas trop mang dargent, je vais tenir le coup, pour raliser mon programme en faisant mieux que le budget - cest le dernier slogan de notre Prsident ! . Les quipes sont de plus en plus mobiles, la notion de territoire nexiste plus gure, ce qui, selon nos informateurs nest pas toujours bien accept par les quipes. Par ailleurs, comptence et sens du travail permettaient dans lorganisation traditionnelle une assez grande autonomie au niveau local. Les responsables oprationnels disposaient dune enveloppe lintrieur de laquelle ils pouvaient assez facilement effectuer des arbitrages. Avant, on faisait un peu ce quon voulait. Quand on remplaait des rails, on mettait les heures ailleurs sil y en avait trop. On mettait nous-mme un numro de compte. a se dbrouillait. Maintenant, on ne peut plus le faire. Avant, on regardait nos heures. Maintenant on fait de la gestion prcise par opration, avant on faisait une gestion globale . Le suivi troit des cots, coupl au renforcement de la rglementation technique modifie les conditions dexercice du mtier et rduit la zone dautonomie des acteurs : Cest vrai quon est boucls de tous les cts : production, cot unitaires de production, effectifs, cadrage toutes natures de dpenses, respect des budgets par enveloppe. Donc ce nest pas toujours vident . En tant que ple technique des pans entiers du budget nous chappent . La dimension conomique vhicule par le nouvel instrument de gestion entre donc en conflit avec plusieurs composantes de lidentit organisationnelle et professionnelle telle quelle existait pralablement au changement. Certaines caractristiques de linstrument heurtent les valeurs identitaires traditionnelles. Cependant dautres sont perues plus positivement.
3.4 Territoire et autonomie

Ces changements dans les modalits dexercice des mtiers techniques de lentretien conduisent modifier le rapport au territoire. Celui-ci ne peut plus tre entretenu conformment lidal de perfection traditionnel et ne peut donc plus susciter les mmes sentiments de fiert et de responsabilit. De plus, les chantiers sont programms en fonction de lurgence et nest ralis que ce qui doit ltre conformment aux nouvelles normes techniques dentretien et de scurit, do le sentiment que le travail est de plus en plus hach : on est dans une priode un peu dogmatique o on en est grer lurgence. On regarde si, est-ce que fin avril, je
3.5 Linstrument de gestion comme nouveau ciment du groupe social ?

Le principe dun tableau de bord homogne le long de toute la ligne hirarchique, associ une production automatise des donnes partir de dfinitions uniformes pour lensemble de lentreprise, est peru de manire trs positive : jusqu prsent tout le monde calculait [le mme indicateur] tous les niveaux et chaque fois quon se rencontrait, la premire question ctait : Ah, jai pas la mme valeur, comment tu as fait pour la calculer, mais cest mon chiffre le bon, cest pas le tien, enfin on passait la moiti de la runion faire a . Outre la prise en compte dun souci de meilleure efficacit managriale, un outil homogne et uniforme est cohrent avec la culture organisationnelle tradition-
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nelle ( larchitecture des abris de chemin de fer tait la mme sur tout le territoire ). Cette convergence suggre que linstrument, le mme pour tous , pourrait fournir une nouvelle base au sentiment dappartenance au groupe (la division) et la dynamique identitaire.
3.6 Un instrument pas fiable, donc discrdit

Cependant, le souci de dployer loutil simultanment dans toute lentreprise a t prsent par certains de nos interlocuteurs comme une erreur car au moment de son dploiement loutil manquait encore de fiabilit, donc la promesse dune plus grande efficacit du reporting ntait pas tenue. Lentreprise a pch, elle veut toujours tout faire compltement. [Dans lentreprise], on nest jamais dans une dmarche de commencer, davancer, puis de complter. () La contrepartie, cest que ce nest pas fiable . Ceci a pu conduire discrditer la fonction gestion / finance et disqualifier loutil auprs des utilisateurs appartenant ligne oprationnelle : loutil de gestion, porteur de la nouvelle dimension conomique de suivi des cots, ntant pas fiable techniquement, apparat doublement en dcalage par rapport lidentit traditionnelle de ses utilisateurs. [Loutil] nest pas de bonne qualit. Rien nest pire que de livrer un outil qui nest pas de qualit acceptable. Aujourdhui [il] nest pas au niveau souhait . On a diffrents primtres de gestion. Dans un premier temps, ils auraient pu se concentrer sur lentretien, qui est une partie importante. Ils auraient produit des indicateurs fiables, de faon ce que les gens adhrent. Dans une deuxime tape, ils auraient trait les investissements. Mais on a balanc tout le paquet : tous les primtres, toutes les dimensions. Comme il ny pas eu de fiabilit, les gens se sont dcourags .
Le niveau de dtail retenu conduit mesurer par exemple le cot de changement dune traverse. Mais selon les lignes, lorganisation des chantiers est radicalement diffrente en raison par exemple de la topographie, de lloignement du chantier ou du type de ligne. Sur une ligne trs frquente, on ne peut ngocier avec linstance interne de rgulation du trafic que des intervalles de travail courts pour travailler sur la voie entre deux passages de trains. En outre, les dispositifs de scurit mis en place sur ces chantiers dpendent galement de ces conditions gographiques et dorganisation. Le cot unitaire peut par consquent varier considrablement dun chantier lautre, dune zone gographique lautre, ou encore scarter du cot prvu au budget en raison de causes perues comme externes . Une partie importante des runions est donc consacre justifier les carts en fonction des chantiers qui ont t raliss et de ceux qui restent faire ou bien en fonction des alas qui sont vcus comme partie intgrante de lactivit. Par exemple, les intempries (la neige, la canicule, etc.) ou les dcisions de dprogrammation de mise disposition de matriel prises ailleurs dans lentreprise sont souvent invoques pour justifier les carts sur cot dfavorables : On na pas beaucoup de marges de manuvre et la complexit de la production est certaine. La complexit ne permet pas disoler la responsabilit de quelquun . Je ne pense pas que les gens aient une antipathie la gestion, mais cest pas leur tasse de th. Ce sont des professionnels qui prfrent faire leur job. Ils se comportent en bons artisans, ils disent jai fait tout ce que jai pu, cest normal, jtais professionnel. Donc si jai pas russi faire lobjectif, comme je suis un professionnel et que javais les moyens, cest cause de causes extrieures . Le niveau de dtail analytique sur lequel repose loutil de gestion demande un gros effort de collecte et de saisie de linformation au niveau des oprations. Certaines fiches de saisie sont mal remplies, notamment en raison de la complexit de la nomenclature, ou encore celle-ci conduit constater des carts entre la ralit de la production ralise sur le terrain et lenregistrement comptable des oprations effectues et des ressources consommes. Du point de vue des cots, il y a des subtilits remarquables. Par exemple pour le remplacement dune traverse, a comprend le dchargement, le remplacement, et le chargement de la traverse dpose. A linstant de la revue de gestion les traverses ont pu tre dposes et pas remplaces, ce qui pse sur les cots et les quantits .
3.7 Un instrument pertinent ?

Par ailleurs, le reporting mis en place sappuie sur un niveau de dtail analytique extrmement fin, qui peut conduire renforcer le sentiment de perte dautonomie dans le travail voqu plus haut, tout en soulevant la question de la pertinence de lanalyse : Le nombre de tire-fonds sur tel pont, le nombre de mtres de rail, le nombre de traverses Tout est hyper-dtaill. On est pass dun extrme lautre . Ce niveau de dtail me sert pas grand chose .
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Les chefs dunits oprationnelles passent beaucoup de temps faire du rtroviseur. Il y a beaucoup dinfos rentrer, beaucoup de temps pass corriger nos propres erreurs. Les hommes nont pas t formats pour a quand on les a embauchs .
3.8 Le retour de la justification

Lintroduction du nouvel outil et des revues de gestion, qui visait favoriser le passage dune culture de moyens et de justification ( pendant trs longtemps, on nous a demand des explications ; il y avait une case explication ) une culture de rsultat et daction ( limportant ce nest pas lanalyse, mais le plan daction ) ne semble pas atteindre tous les objectifs escompts. A une question sur ce qui a chang avec lintroduction du nouvel outil, un informateur, responsable dtablissement, rpond : Cest la culture danalyse. a rentre, au dpart les gens sont plus des techniciens () maintenant ils analysent les volumes et les cots . Cependant, nous avons observ quune partie importante des revues de gestion est consacre discuter de la fiabilit des chiffres, corriger les erreurs, ou justifier les carts, et les plans dactions se rsument ensuite globalement des actions sur la saisie, des corrections et des mises sous contrles de certains paramtres qui semblent en drive, do un sentiment chez certains informateurs dinefficacit, voire de dcouragement : On comptabilise les dpenses mais on na pas les units duvre [la production ralise]. Cest un effet indsirable du systme. On passe du temps justifier des choses normales. Je nai pas encore compris certaines courbes. Cela fait des montagnes russes . Aujourdhui ce que je regrette le plus, cest dtre toujours tir en arrire et dtre de moins en moins disponible pour regarder devant. Cest une vraie catastrophe. On le dit mais quand on le dit, on nest pas compris, entendu, cest presque une hrsie .
Au-del des explications techniques (problmes de conception ou de dfinition, problmes de comptences ou de formation des utilisateurs, calendrier de dploiement des nouveaux outils, fiabilisation des systmes dinformation), il semble que lidentit des acteurs et les dynamiques didentification expliquent une grande partie des rticences observes. Le nouvel instrument incarne un changement didal organisationnel qui vient menacer lidentification empathique pralablement ralise (entreprise unique, service public, perfection technique, primat de la scurit, autonomie sur un territoire). Dans cet quilibre que vient rompre le changement, lconomique est accessoire. Linstrument vient dire et rappeler intervalles rapprochs que lconomique est dsormais premier, il induit des dcisions et une organisation du travail qui remettent violemment en question les valeurs et reprsentations qui faisaient le ciment identitaire. La rsistance est variable selon les acteurs : elle prend la forme de regrets, de dcouragements, parfois de discours dsabuss sur lentreprise, le travail et le sens de celui-ci. A cet gard, il est intressant de noter que les acteurs les plus positifs vis--vis de linstrument et/ou du changement organisationnel en cours sont ceux qui ont une bonne raison personnelle daccompagner la mutation identitaire de lentreprise (carrire, stabilit gographique, par exemple). Autrement dit, cest la composante individuelle de lidentit qui semble faire la diffrence entre nos informateurs. Au niveau collectif, il est frappant de constater quel point, mme ceux qui tenaient lors de lentretien un discours trs volontariste sur le changement et la ncessit de mettre, dans les runions de suivi de performance, laccent sur les plans daction (et non sur la justification), adoptent dans ces mmes runions, parfois quelques jours dintervalles, une attitude trs conservatrice : le plan daction se limite presque toujours demander au collaborateur de corriger les anomalies dans le systme, au mieux mettre sous surveillance tel ou tel point. Aucune des runions observes na dbouch sur la dcision de convoquer une autre runion pour rflchir ce quon pouvait faire pour amliorer telle ou telle performance ! Tout se passe comme si, au niveau collectif, il ne restait plus que la dimension sociale de lidentit autrement dit des reprsentations et valeurs qui produisent de la contre-identification au changement, donc de la rsistance. Ce que les entretiens montrent galement de faon exemplaire, cest linterdpendance, dans les reprsentations, entre ce qui vient de linstrument, ce qui vient des instruments adjacents (comme la procdure budgtaire, par exemple), ce qui vient des interactions et de lexprience du travail quotidiennes. Toutes ces reprsentations rsonnent entre elles et elles font sens pour chacun des acteurs en fonction de la manire dont
Les observations effectues suggrent que si lide gnrale de culture du rsultat conomique est bien accepte sur le principe par la majorit de nos interlocuteurs, sa traduction concrte dans des tableaux de bord et des runions de suivi de performance se heurte de nombreuses rsistances.
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il/elle construit son identit. Par exemple, les renoncements sont une consquence directe de la procdure budgtaire pas du nouveau tableau de bord et des nouvelles runions. Mais ils ont t spontanment mentionns par pratiquement tous nos informateurs, sans doute parce que procdure budgtaire et nouvelles pratiques de suivi de performance forment un tout qui fait sens pour nos informateurs. Ceci suggre que, si on veut tudier les instruments de gestion et comprendre quel sens ils font pour les acteurs, il faut les tudier dans un cadre trs large. Ceci est vrai galement pour les pratiques, en particulier la conception des instruments. Les quipes de conception sont souvent des quipes techniques (contrleurs de gestion et informaticiens, par exemple), qui ont rarement une vision largie des diffrents enjeux de linstrument de gestion. On ne peut pas liminer toutes les rsistances au changement, mais leur anticipation permet parfois den dnouer quelques unes. A linverse, reprer les nouvelles identifications potentielles (comme ici le principe de linstrument unique ) peut tre utile. Si dans le cas tudi, cet lment avait t repr comme une nouvelle base didentification potentielle, on aurait peut-tre prt plus dattention aux problmes de fiabilit qui dtruisent, on la vu, tout le crdit qui aurait pu tre accord linstrument. Pour conclure, le cas suggre galement que le pouvoir dinfluence des instruments de gestion, cest--dire ici, leur capacit faire entrer de nouvelles dimensions de la performance dans les logiques daction des membres de lorganisation, est limit et fortement contraint par la vitesse dvolution parallle de lidentit des acteurs sur laquelle reposent les motivations plus ou moins conscientes de ceux-ci. Ces rsultats plaident pour une prise en considration accrue des facteurs temps et identit dans les changements organisationnels qui induisent un largissement des dimensions de la performance. En ce sens, si le cas tudi ici traite du dploiement de la dimension conomique de la performance dans une entreprise dans laquelle la performance de service public, mesure par des critres dhomognit, de scurit et de rgularit du service, a longtemps prvalu, nous pensons que nos rsultats devraient pouvoir faire lobjet dune gnralisation dautres contextes dentreprises en particulier ceux dans lesquels les enjeux de la RSE conduisent considrer aujourdhui, non seulement la traditionnelle dimension conomique de la performance, mais aussi ses dimensions sociales, socitales ou environnementales.
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Le DRH de demain face au nouveau comportement du salari. Luc BOYER - Pascale LEVET - Aline SCOUARNEC
Le DRH de demain face au nouveau comportement du salari

Luc BOYER
Directeur de Recherche lUniversit Paris Dauphine et lIAE de Caen Expert international lucboyer@wanadoo.fr
ans un contexte de plus en plus global et instable o les plans sociaux se multiplient, les formes nouvelles demplois bien souvent prcaires prolifrent, la prise en compte des comptences et des mtiers semble tre un axe de recherche et daction privilgi. Parmi tant dautres, la fonction RH a connu depuis une vingtaine dannes de profondes mutations. Si les rles des acteurs RH peuvent tre diffrents encore aujourdhui dune organisation une autre, la visibilit sur lvolution des mtiers, des comptences et des formations initiales ou continues ne semble pas claire. Une tude sur le devenir de la fonction RH a t ralise courant 2004. Lobjet de cet article sera de prsenter les principaux rsultats focalisant sur un thme qui est fortement ressorti, savoir : le nouveau comportement du salari. Cet article insistera, en consquence, sur la ncessit pour le DRH de demain de prendre en compte les nouvelles attentes du salari mais aussi de lui faire comprendre quil faut quil se gre de plus en plus luimme. Quelles sont les volutions qui vont affecter le comportement du salari mais aussi les politiques et stratgies RH ? Entre gestion individualise et autogestion, quels seront les outils et donc les comptences que les quipes RH devront dvelopper ? Autant de thmes qui seront dbattus dans cet article afin de mettre en tension de plus en plus forte le marketing et la GRH...
Pascale LEVET
Directrice LabHo, Groupe Adecco pascale.levet@adecco.fr
Aline SCOUARNEC
Matre de Confrences, Chercheur lIAE de Caen a.scouarnec@chbg.unicaen.fr
1. La GRH face des types dacteurs nouveaux

Les volutions qui affectent lenvironnement de lentreprise, quelles sexpriment en terme de recentrage, de proprit du capital ou de baisse tendancielle des effectifs, touchent galement lentreprise en interne, tel point que les fondements mme qui la rgissaient depuis le dbut du sicle semblent remis en cause.
1.1. Vers une socit post-salariale

Les dbats qui animent les organisations aujourdhui pourraient tre qualifis dexistentiels, tant ils questionnent les fondements qui sont lorigine de la cration de ces dernires. Le modle du salariat classique reposait sur quelques prceptes, qui sont aujourdhui srieusement attaqus, voire mme, dans certains cas, bafous. Lutilisation croissante des outils de communi197
cation (fax, tlphone mobile, ordinateur portable, internet), a certainement contribu la dgnrescence de ces repres classiques du salariat issus de quelques cent cinquante annes dindustrialisation, et de quelques mouvements sociaux collectifs notables (congs pays, accords collectifs). Dune manire gnrale, si le modle salarial classique, est aujourdhui affect par les exigences de flexibilit, dadaptabilit, de ractivit, de concurrence accrue, cest que dans un tel contexte, la diversit lemporte sur lunicit. En effet, les prceptes du salariat classique, qui peuvent se rsumer par la trilogie suivante : unicit de lieu, de temps, de statut, perdent de leur intrt au bnfice de solutions plus souples, mais certainement moins sociales et protectrices. Les bouleversements qui touchent aujourdhui lentreprise ne peuvent pas eux seuls, expliquer la fin du salariat classique. Au-del de lentreprise, cest la socit dans son ensemble qui est concerne. Rochefort (1997) distingue les quatre grandes tapes qui ont marqu les cinquante dernires annes. Dans les annes 5060, le salariat tait intgrateur, les classes sociales taient hirarchises et la socit reposait sur une organisation familiale assez rigide. Ctait lre de la production standardise et de la consommation de masse. Les annes 70-80 marquent une rupture. Tertiarisation, qualification de la main duvre, hypersegmentation, et monte de lindividualisme sont les traits caractristiques de cette dcennie. Le dbut des annes 90 sera marqu par linquitude, la peur de lavenir, et un certain repli sur soi. Un besoin de rassurance mergera et se traduira par des besoins proches de la famille, de la sant, de la tradition, du terroir. La fin des annes 90 amorcera une nouvelle re : celle de la reliance . La socit post-salariale pointe son nez et avec elle, linitiative, la responsabilit, lautonomie semblent remplacer la protection, la prise en charge, et la dpendance que permettait la grande entreprise. La sortie de la socit salariale gnre de nouveaux modes dorganisation du travail qui contraignent lindividu de nouveaux ajustements de temps et despace. La personnification de lespace de travail sexprimant surtout en France, par une possessivit outrancire, ne semble plus correspondre la tendance la virtualisation de lentreprise. La frontire entre travailleur salari et travailleur indpendant devient trs floue. Ds lors, pour un nombre croissant dindividus, avoir un travail ne signifie plus bnficier de lunicit de lieu, de temps et de statut (une entreprise, 35 heures hebdomadaire, un CDI), mais plutt sadapter des formes aussi varies que lintrim, le dtachement, le portage salarial, le temps partag, le groupement de salaris. Au del de la diversit terminologique, de nouvelles ralits sociales mergent. Sil apparat en effet que le redploiement des mtiers, le recentrage, lexternalisation, la flexibilit dveloppent lchange dans le monde du travail, et ce, sous un
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grand nombre de formes, il nen demeure pas moins que la marginalisation pour les moins comptents apparat au grand jour. Le nouveau modle de gestion qui soppose au modle de la qualification prne la responsabilisation et la dynamisation des salaris, valorise lindividu en tant quacteur du changement organisationnel. Finalement, ce qui est recherch au travers de ces modles, cest la modification du comportement au travail. Hillau (1987) a montr quon exigeait de plus en plus une implication subjective dans la connaissance . Les pratiques individualisantes, permettant souplesse et flexibilit, sont prfres aux pratiques lies la qualification, plus rigides et collectives. Pour Schwarz (1990), on assiste lmergence dune auto-gestion de lindividu au sein des organisations. La contrainte est au niveau de la capacit de lindividu grer une situation variable et multidimensionnelle. Certains auteurs, comme Galambaud (1994), iront jusqu dire que le modle de la comptence contribue lexclusion sociale, dont la traduction bien connue est lactuelle situation du march de lemploi et la prcarisation tendancielle du travail. Autrement dit, le lien social est fragilis. Pour Fouilleul (1995), on assiste la multiplication des emplois atypiques, devenus une vritable variable dajustement. Renonant sa vocation intgratrice, socialisante, lentreprise tend devenir une machine prcariser (Boyer, 1996). Selon de Montmorillon (1997), cette recherche de flexibilit peut prendre la forme dune externalisation croissante de lemploi ou dune augmentation des emplois temps partiel. Lentreprise est alors amene grer trois types de ressources humaines : les salaris permanents (comptences spcifiques, vitales moyen et long terme) ; le travail temporaire (comptences non spcifiques, disponibles sur le march du travail) ; lachat de services (achat de rsultats, marchands sur le march des services).
On distingue ainsi pour les gestionnaires de personnel, deux types de ressources humaines (lachat de services tant gr directement par les services concerns) : le noyau dur constitu de personnel permanent, et la priphrie constitue de personnel vacataire, stagiaire, temps partiel, contrat dure dtermine. Autrement dit, les deux catgories de main-duvre sont lobjet de politiques diffrencies lintrieur de la mme entreprise, en fonction de leur importance stratgique plus quen fonction de leur appartenance une catgorie socioprofessionnelle (Terence, 1994). Nous retrouvons ici les caractristiques du modle salarial de lre des marchands. Le temps de la Grande Entreprise
est rvolu, et avec elle, une partie des avantages sociaux qui lui taient associs. Cest aujourdhui au salari de se prendre en charge et dassurer lui-mme son employabilit , autrement dit, sa survie. Il est tentant de faire rfrence Darwin et la slection naturelle et de considrer quune certaine forme de Darwinisme social serait en train dmerger, qui permettrait la survie des plus comptents. La comparaison peut paratre exagre, elle correspond cependant une ralit sociale largement partage. Les effets de lexternalisation sexpriment par une baisse des effectifs des grandes entreprises et corrlativement par une augmentation du nombre de prestataires extrieurs, indpendants et adaptables. Dans bien des cas, le droit commercial se substitue au droit du travail. La relation classique de travail entre un employeur et un salari se transforme en une relation entre un donneur dordre et un prestataire de service.
social, mais la comptence utilisable qui provoque le rapprochement entre loffre et la demande (Boyer, Scouarnec, 1999). Dans un tel contexte, lindividu, dans ces formes varies demploi, devient son propre marchand, tant lintrieur de lentreprise, qu lextrieur. Une nouvelle relation marchande voit le jour, qui rappelle au lecteur averti lre du Putting-out System .
1.3. Evolution des identits au travail

Lidentit professionnelle, base sur la reconnaissance par le mtier tend disparatre au bnfice dun investissement quasi-affectif lentreprise, laquelle se trouve dpourvue de moyens de reconnaissance. Si lon regarde certains discours sur la comptence, on peut en effet constater que la gestion des comptences en tant que modle intgrateur permet aux individus confiance, appartenance et coopration. Une autre lecture, plus critique permettra de mesurer lenjeu social du modle de la comptence et notamment de voir dans quelle mesure les individus sont renvoys leur solitude dindividus responsables, autonomes et concurrents . Dans ce cadre, les travaux de Sainsaulieu, Alter ou Dubar sont intressants. Ces trois auteurs ont tabli des typologies de lidentit au travail. Nous rsumerons ces typologies dans le tableau ci-aprs Nous retiendrons de linvestigation au niveau des typo-
1.2. Le dveloppement dune logique marchande.

Chaque individu est appel tre un marchand de ses comptences, quelles quelles soient. Il apparat que dans ces positions intermdiaires - entre scurit et exclusion - qui touchent un nombre grandissant de personnes, ce nest pas la quantit de travail, le statut
Encadr 1 : Les typologies de lidentit au travail

Type didentit L'identit d'exclu de C. Dubar ou L'identit de retrait ou de fusion de R. Sainsaul ieu Caractristiques L'image de soi est totalement lie au travail ; L'individu est fragilis et dpendant dans la mesure o il est son mtier et son poste ; Si on lui supprime il perd sa dignit et la valeur de soi ; Toute transformation de l'entreprise reprsente une men ace pour son identit personnelle. C'est le cas de l'ouvrier dont la comptence dpend la fois de diffrents savoir -faire techniques acquis sur le tas et la matrise du fonctionnement interne de l'entreprise ; Ces ouvriers se retrouvent en concurrence avec des jeunes qualifis, par exemple des techniciens ; C'est le cas de cadres pour qui la progression dans la hirarchie n'est plus possible. La prfrence allant au recrutement externe. On constate alors des phnomnes de lassitude, et les personnes se cantonnent dans des rles prescrits. Cette identit est la mise en adquation des str atgies individuelles avec celles de l'entreprise ; Ces personnels s'adaptent aux politiques de Gestion des Ressources Humaines, la flexibilit, mobilit, face aux menaces de l'entreprise ; La russite de l'entreprise et le moyen de leur russite profess ionnelle et sociale ; Ils voluent par un enrichissement constant de leurs savoirs techniques, d'organisation et de gestion. Ils prnent la mobilit ;c'est la culture des autodidactes. Cette identit n'est pas centre sur l'entreprise mais sur des carrires indpendantes ; On refuse les responsabilits d'encadrement mais on recherche s'attacher des rseaux de collgues, s'affirmer par des projets indi viduels en constante reformulation ; Il n'y a pas de conscience des solidarits internes. Ils vivent comme "dcals" par rapport l'entreprise ; Ils sont autonomes, savent profiter de l'incertitude.
L'identit bloque de C. Dubar ou le pionnier lass de N. Alter
L'identit de promotion de C. Dubar ou le pionnier de N. Alter ou l'affinitaire de R. Sainsaulieu.
L'identit indpendante de C. Dubar ou le pionnier de N. Alter ou l'a ffinitaire de R. Sainsaulieu.
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logies identitaires, et particulirement au niveau des travaux de Sainsaulieu, Alter et Dubar, que la logique dacteurs attendue sur le plan identitaire est diffrente de la logique constate dans les entreprises qui ont mis en place une dmarche de gestion des comptences. En effet, dans la mesure o le modle de la comptence prne des identits de promus ou dindpendants alors quon constate de faon empirique dans les entreprises ayant mis en place ce type de dmarche, des personnes qui sont proches des profils identitaires dexclus et/ou de bloqus de Dubar (Scouarnec, 2000). Lanalyse du travail met les oprateurs en situation de produire et de mobiliser dans le mme temps de nouvelles capacits cognitives et transversales qui engagent le dveloppement dune flexibilit identitaire individuelle et collective au sens o les salaris construisent des outils mentaux et des dmarches mentales de gestion et daccompagnement du changement. La logique comptence et les diffrentes pratiques qui en dcoulent semblent accrotre la demande dimplication du salari. Il y a selon Livian et Terrenoire (1995) une demande daccroissement de lengagement de lindividu. Nous retrouvons cette ide chez de Terssac (1992), qui parle dune augmentation des obligations implicites . Au-del de ce constat, il est intressant de relever que cette tendance vers une implication plus forte du personnel saccompagne dans la pratique dun risque plus grand dexclusion. Il y a de fait modification de la relation contractuelle liant employ et employeur. Tout le systme de classification, bas en partie sur les qualifications, protgeait lindividu dans la mesure o ce dernier trouvait sa place au sein de rgles prcises dfinissant et classant les mtiers. Pour Kramarz (1991), si aucun mtier clairement identifi nest disponible, le travailleur veut dire son attachement non son entreprise mais ce quil fait. Lenracinement professionnel repose sur le mtier. Dadoy (1989) dfinit le mtier comme une formation, une carrire, un statut . Dans son acception traditionnelle, le mtier dsigne la possession de comptences techniques et dhabilets personnelles associes une profession. Pour Boiral (1995), lappartenance un mtier exprime la solidarit une culture professionnelle et la fiert dans laccomplissement dun travail o lhomme nest pas linstrument dun processus de production prdtermin mais le principal artisan dun ouvrage qui exige la matrise de connaissances pratiques et lorganisation autonome de mthodes de travail appropries .
1.4. Linstauration dune logique marchande

A la lumire de la thorie des cots de transaction et de la thorie des droits de proprit, lvanescence des frontires organisationnelles et des statuts peut tre mise en vidence. Il apparat ds lors un double mouvement :
Evanescence des frontires Evanescence des statuts => Lentreprise devient March => Le salari devient Marchand
Saussois (1997) prcise que lentreprise sert uniquement de support concret pour ltablissement de nombreux contrats. Lentreprise devient alors nud de contrats (Demsetz, 1967). Lentreprise est reprsente comme une combinatoire non hirarchise de rapports bi-contractuels assurs par des individus indpendants. La ralit de lentreprise est celle de contractants libres qui viennent apporter des ressources de toute nature (finances, savoir, technique, notorit). A ce titre, il ny a pas lieu de distinguer, comme le font les conomistes de lorganisation, lentreprise et le march. Lentreprise est de fait un quasi march . La rfrence la thorie des droits de proprit revt en loccurrence un intrt particulier dans la mesure o les individus seront considrs comme des possesseurs de comptences (leur proprit) quils pourront mettre disposition dune entreprise.
1.5. Le dveloppement du Nomadisme

Les volutions organisationnelles ont un impact sur la gestion des hommes. La rduction du nombre dchelons hirarchiques, le dgraissage des services fonctionnels ou encore lobsolescence du modle salarial classique ont pour effet de remettre en cause le modle promotionnel qui prvalait depuis prs dun sicle. Envisager sa carrire dans la mme entreprise semble aujourdhui rvolu. Diffrents auteurs se sont intresss cette volution et ont mis en vidence lmergence de carrires nomades (Boundaryless carreer). Sil est encore trop tt pour annoncer la fin des carrires organisationnelles classiques, il faut cependant shabituer envisager dautres formes de trajectoires organisationnelles. En effet, que ce soit dun point de vue thorique ou pratique, la logique qui prvalait jusqu prsent, reposant principalement sur le paradigme fordien, voulait que chaque salari envisage sa carrire dans la mme entreprise. A tel point quaujourdhui, en cas de plan social, il nest pas rare de voir des personnes perdre leurs repres, tant leur identification est lie leur entreprise. Les diffrents travaux relatifs la thorie des carrires
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(Arthur, Rousseau (1996) ; Schein, 1978 ; Kanter, 1989 ; Nicholson, 1996) sintressent aux carrires organisationnelles. Aujourdhui, il convient de penser soi-mme sa carrire comme une trajectoire inter-organisationnelle, comme une faon de se garantir son employabilit . Le contexte actuel limage de ce qui se passait par exemple lpoque de Venise, favorise linitiative individuelle. Ds lors, en fonction de la capacit dadaptation des acteurs, on peut distinguer les opportunistes des vulnrables. Les premiers, quils sagissent des mercenaires ou des experts professionnels tels que Toffler (1987) ou Mintzberg (1982) les ont dfinis sauront tirer profit de la situation. Ces nouveaux marchands selon Boyer et Scouarnec (1999) sont de vritables porteurs de comptences en perptuelle transaction marchande avec lentreprise. Les seconds apparaissent beaucoup plus vulnrables. En situation prcaire, ils multiplient des expriences de types stages, CDD, CES, etc. Nous retrouvons l finalement des lments prsents dans le rapport Boissonnat au milieu des annes 90 ou dans le rapport Supiot de la fin de la dcennie. Les concepts de contrat dactivit et de scurisation des trajectoires professionnelles ont fait chemin, mais quen est-il aujourdhui de la perception du salari et aussi des consquences de ces volutions pour les quipes RH ? Tel est lobjet de notre seconde partie.
de 35 ans). Nous allons tout dabord prsenter les principales questions auxquelles cette tude se voulait de rpondre, puis nous prsenterons les rsultats obtenus.
2.1.1. Des questions

Le contexte de lemploi auquel les personnes doivent faire face depuis plusieurs annes est trs chahut la fois cause de la conjoncture conomique, mais aussi de linadquation grandissante entre tous les systmes concerns (march de lemploi, indemnisation du chmage, financement et contenu de la formation permanente, droit du travail, protection sociale) et les situations concrtes auxquelles les acteurs doivent faire face. Le march de lemploi et ses acteurs (les individus mais aussi les entreprises) sen trouvent profondment affects ; on retient gnralement : la multiplication des positions des acteurs sur le march et sa lisibilit compromise, la contradiction entre le poids des statuts, des situations occupes et lintrt grandissant de sen affranchir pour penser en termes de trajectoire do lintroduction de nouvelles discontinuits sur le march qui perturbe son fonctionnement, la multiplication des oprateurs .. et une communication qui, sappuyant sur les nouvelles technologies, sadresse de plus en plus en direct aux candidats et aux professionnels, introduisant marche force le recrutement et la gestion de carrire dans le domaine du grand public ! Les entreprises, en tirent les consquences et, sappuyant sur un principe dominant, lincertitude, renouvellent parfois mme explicitement les termes de la promesse faite leur collaborateurs en linscrivant autour de lemployabilit. Sil est clair que cette promesse est la seule lgitime en priode dincertitude et de changement, elle suscite pourtant des questions de fond : comment les termes de la promesse sont-ils compris par les salaris concerns ? si les entreprises sefforcent de dvelopper une meilleure flexibilit dans laccompagnement de leurs collaborateurs, prcisment pour augmenter leur employabilit, le march de lemploi semble bien souvent sourd et aveugle, incapable de fonctionner en termes de traduction et non plus de stricte adquation . Comment les chercheurs demploi identifient et mettent en uvre des stratgies destines contourner cette trop grande rigidit ? toutes ces personnes que lentreprise exhorte, pour une meilleure efficacit humaine et conomique, se comporter en acteurs responsables de leur vie professionnelle, comment se construisent-elles une identit dacteur ? autour de quels repres, avec quelles attentes spcifiques envers lentreprise en tant quespace dapprentissage ? avec quelle relation lemploi ? avec quels raisonnements en termes de trajectoires ?
2. Quelques rsultats dtudes

A lissue de ce cadrage thorique sur lvolution de la relation Individu/Organisation, nous allons dsormais faire tat des rsultats dune tude europenne sur le salari : acteur de sa vie professionnelle, puis nous prsenterons une partie des rsultats de ltude prospective sur le devenir des comptences et mtiers RH ralise en 2004.
2.1. Ltude : lacteur de sa vie professionnelle : le citoyen, lemployeur et limpresario

Cette tude a t ralise en France, Allemagne, Belgique, Royaume Uni, Espagne, Italie par le groupe Adecco. Elle repose sur 210 entretiens exploratoires et 2000 questionnaires auto-administrs (auprs de moins
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2.1.2. Des lments de rponse

Lacteur : pas tant le Moi S.A. que le citoyen professionnel Lacteur de sa vie professionnelle a dabord t dfini comme une sorte dentrepreneur de soi-mme pour reprendre une formule qui a beaucoup servi et qui a implicitement positionn la notion dacteur comme un label positif, suprieur au modle prcdent dans lequel le fait dappartenir telle ou telle catgorie collective prdterminait la destine professionnelle, en dehors mme de lexpression dune volont individuelle. Lacteur de type Moi Sa est-il toujours le mme ? que nous disent les jeunes europens que nous avons interrogs ? Deux choses importantes : dune part, lacteur est dabord centr sur la comprhension de son environnement et la recherche dune dfinition juste de sa place dans cet environnement, quil soit subi (par exemple un chmage rptitif) ou gr (le jeune professionnel qui saute demploi en emploi sans ressentir forcment le besoin de filets de scurit). Saffirmer acteur, cest dabord se penser en socit , cest dabord participer un environnement, une conjoncture Lindividu solitaire, seul responsable de ce qui lui advient, ne concide pas parfaitement avec ce sentiment de faire partie de et de devoir jouer avec les contraintes et les opportunits dune telle appartenance. Ainsi, lacteur de sa vie professionnelle mriterait dtre pens en terme de citoyen, ce qui donnerait du relief sa posture participative et permettrait sans doute de faire levier dans la mise en uvre des politiques demploi et des pratiques de recrutement (et de gestion des ressources humaines) dautre part, lacteur ne saurait se rsumer cet entrepreneur dou de facults suprieures, en matire dnergie, de ressources personnelles Lacteur est inquiet, soucieux de ce qui peut lui arriver et contre quoi il ne peut pas toujours grand chose. Si acteur il y a, cest dans une dynamique de responsabilit personnelle et de recherche conjointe de scurit : lenvironnement nest pas seulement un espace hostile, duquel il faudrait se dfendre ou se rendre indpendant (par exemple en recherchant un statut) mais cest aussi un espace de scurisation, travers les ressources (la loi, les rgles de gestion en entreprise, les politiques demploi) quil recle ; on voit encore que lacteur-citoyen rend bien compte de la faon dont les jeunes europens se dfinissent. A la recherche dun employeur et pas seulement dune entreprise Alors que les entreprises sinterrogent sur fond de crise dmographique annonce et de chmage de masse persistant sur leur attractivit, alors que la
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guerre des talents est programme, on se demande comment lacteur va tre mobilis dans ses responsabilit individuelles ? Comme un consommateur ? un client ? quil sagirait de sduire ? Comme une ressource spcifique, en tant que stake holder ? Quelle promesse crdible lui formuler pour viter la surenchre ? Pour approcher ces questions, il est utile de revenir sur les attentes des acteurs de leur vie professionnelle, sur leurs prfrences, sur la faon dont ils raisonnent partir des promesses que leur font ou non - les entreprises. Ce que les acteurs recherchent, ce nest pas une entreprise pour son secteur, sa taille, ses marchs cest pour ses qualits demployeur. Les qualits dune entreprise-employeur sont de deux ordres : la qualit du travail dune part : les tches, les responsabilits ventuelles, les relations interpersonnelles le contrat de travail dautre part : le contrat juridique en tant que contrat et pas seulement lien de subordination , mais aussi les horaires, la flexibilit, la dfinition des objectifs, des conditions de rmunration (tre pay de ses heures travailles ne va pas de soi partout), etc. Les acteurs encore une fois ne sont pas dans une recherche de confinement stable et scuris ; ils acceptent voire revendiquent une certaine dynamique vis vis de leurs employeurs mais linscrivent dans une volont de stabilisation. Lincertitude, les alas ne peuvent en rester au stade de la contrainte externe laquelle personne ne peut rien et qui simpose aux acteurs par la voix de lentreprise (le manager, le DRH, etc.) ; elle doit tre ngocie (pas forcment dans lentreprise dailleurs) de manire nourrir quoiquil arrive la recherche de stabilit. Lemployeur (et encore une fois, ce qui se joue l ne concide pas forcment avec ce qui se joue dans lentreprise) gagne jouer la carte de la stabilit en tant qumancipation recherche par lacteur et pas la stabilit en tant quimmobilit statufie ! Limpresario, ressource cl pour la protection active de lacteur Les acteurs de leur vie professionnelle voluent dans un environnement fait de contraintes et dopportunits on la vu ; ils prcisent des attentes nouvelles vis vis des entreprises qui les emploient, attentes qui rvlent la faon dont ils mrissent leur posture dacteur. Paralllement, ils salimentent en ressources : relations, qualification expriences, etc. Leur raisonnement tient dans quelques points cls : en recherche demploi comme en poste, il faut avoir quelque chose vendre : les comptences sont
une ressource essentielle sur laquelle lacteur fonde son prsent et son avenir. un souci permanent de valorisation de ses comptences au sein dun rseau professionnel est le seul moyen de se prmunir durablement contre les alas de la vie professionnelle, daugmenter sa scurit : lapproche scuritaire dun statut ne suffit pas, une auto-protection active lui est suprieure. seul, lacteur ne peut pas accder tout ceci ; il a besoin dun partenaire, sorte dimprsario, qui laccompagne dans ses dmarches : certification des ses comptences, recherche dun nouvel emploi, consultation de carrire, etc. Cest toute lcologie du march de lemploi, de ses oprateurs (recrutement, placement, formation, etc.) et des nouveaux entrants en gestion des parcours professionnels qui se trouve ainsi interpelle.
Quelques verbatims significatifs : Le travail nest plus une fin en soi. Je travaille car jai besoin davoir une paie pour satisfaire mes dsirs, mes loisirs. Cela ne veut pas dire que les jeunes nont pas une conscience professionnelle mais cela veut dire que lon constate des comportements nouveaux : une nouvelle faon de voir la vie par rapport au travail. Cela ne veut pas dire que limplication nest pas l. Les cadres travaillent toujours plus que 35 heures. Heureusement que tout ne sest pas effondr dun coup. Il y a une prise de conscience du travail et du hors travail trs clair . Aujourdhui, les gens ne considrent pas quils sont de la main duvre. Ils nont pas toujours conscience quils sont l pour travailler mais plutt pour avoir une situation sociale . Finalement, il y a une grande diffrence entre les gens de 50 ans et ceux de 30 ans. Leur conception du job est diffrente. Ils ont une attente plus forte dune vie intressante et dun cadre de vie qui corresponde leurs aspirations. Ide de confort. On a envie daller bosser dans une bote sympa, o il y a une bonne ambiance, il y a de lavenir. Pour nous, cela veut dire ncessit de prendre en compte le capital humain et sa dimension conomique. Lentreprise peut y avoir un intrt . Il y a aussi un lment sociologique de rapport au travail. Cest peut-tre un lieu commun mais cest renforc par les 35H. On constate une plus forte distanciation par rapport au travail. Les loisirs deviennent de plus en plus importants. Il y a un changement dans le rapport travail et hors travail. Dans le recrutement, on le voit. Les gens recherchent un confort de vie personnel. Il y a de la retenue dans linvestissement professionnel. On le sent dans les problmes de dplacements professionnels ou pour les formations o les gens veulent rcuprer leur temps, mme pour les cadres . Lis aux deux phnomnes prcdents, il y a aussi laspect motivation et ambiance au travail. Les gens ont de plus en plus une volont de se dvelopper, dapprendre des choses nouvelles. Il y a une logique de consommateur dans lentreprise. Si je napprends plus rien, je men vais. Maintenant, les gens nous posent des questions du type : pour maintenir ma motivation, quest-ce que vous me proposez ?
2.2. Ltude Prospective Mtier RH

Aprs des annes de fusions, restructurations et plans sociaux, et dans un contexte socital de monte des individualismes, dixit les sociologues, le comportement des salaris voluent. Les effets sont en train dmerger, de faon plus ou moins criante selon les secteurs dactivits. Certains ont pu mettre en vidence ces nouveaux mercenaires ou nouveaux marchands capables de vendre leurs comptences de multiples organisations, mais aussi les autres, plus vulnrables subissant les alas des conjonctures conomiques. Ltat de fait, cest quaujourdhui, tout un chacun est - et sera - de plus en plus contraint de devenir acteur de sa vie professionnelle. En interne, dans les organisations, quelles seront les consquences de cette volution pour les quipes RH ? Une partie de cette tude1 permet de mettre le doigt sur lvolution du comportement au travail et sur lindividualisation de la GRH. Nous avons fait le choix de prsenter quelques verbatims significatifs et les rsultats de lenqute en extension.
2.2.1. Le DRH de demain devra comprendre le nouveau comportement du salari

Les comportements au travail continueront dvoluer dans le sens dun arbitrage de plus en plus mesur entre vie professionnelle et vie prive. Les psychologues et sociologues vont venir complter les quipes RH.
La mthodologie gnrale de cette tude est prsente en annexe. Les acteurs-experts sont les personnes intrroges lors de ltude, plusieurs occasions et qui travaillaient ou taient proches de la fonction RH (praticiens, chercheurs, consultants etc. en RH ou DG.)
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Rsultats de lenqute en extension

Questions Les comportements au travail continueront dvoluer dans le sens dun arbitrage de plus en plus mesur entre vie professionnelle et vie prive. Les psychologues et sociologues vont venir complt er les quipes RH. Le respect et la mise en valeur de chaque communaut ou ethnie ncessitera de nombreux ajustements et transactions des DRH. On va assister lmergence de culture dentreprise forte pour masquer tout particularisme. La comprhension des individus sera la clef de russite de toute politique RH. Degr daccord 85,3% 39,2% 25,8% 33,3% 88,7% Neutre Degr de dsaccord
26,6% 34,2% 30% 44,2% 23,9% 42,8%
Les avis semblent converger pour considrer que le nouveau comportement du salari sera une des donnes suivre et comprendre par les quipes RH de demain. 85,3% des rpondants de lenqute en extension considrent en effet que les salaris feront de plus en plus darbitrages entre vie professionnelle et vie prive. Cependant, si les acteurs-experts ont souhait voir leurs quipes enrichies de psychologues ou de sociologues, les rponses de lenqute en extension sont plus partages. Il semble y avoir ici divergence de vue. Dans la logique dune tude prospective, notre objectif nest pas daboutir au consensus mais de mettre en vidence les faits majeurs porteurs davenir. Il ressort globalement de cette rflexion que la prise en compte de la personne en tant quindividu particulier, diffrent, etc soit ncessaire en matire de GRH de demain.
beaucoup plus proches dans leurs activits de travail, leurs rfrences des cadres Un ouvrier, un cadre, un employ on ne peut plus parler en termes de catgories, cela ne veut plus rien dire. On ne peut pas avoir des approches terrain aux RH sans tenir compte de cela . On a aussi lirruption du marketing. On a de plus en plus besoin de marketer limage de la fonction RH vis--vis des clients internes et externes. La gestion individuelle des RH exige aussi des outils qui viennent du marketing. On peut apprendre beaucoup du marketing . Dans certaines DRH, on a du marketing interne pour segmenter les populations. On va vers une gestion des personnes au sens de Maurice Thvenet et cela exige des processus plus fins . On soriente vers une socit trs individualise, trs mobile : la marque employeur jouera de plus en plus dimportance . Contrat psychologique, employabilit, on doit donner aux personnes les moyens de leur dveloppement. La relation demploi va voluer, le nomadisme sera de plus en plus important. Les salaris seront de moins en moins attachs leur entreprise car flou dans les frontires de lorganisation du temps de travail, temps de loisirs. Diversit des statuts, le DRH doit avoir une connaissance, tre jongleur, plus dadaptation car plus dindividualisme avec des salaris de plus en plus divers ce qui conduit un vrai casse-tte .
2.2.2. Le DRH de demain sera un gestionnaire dindividus

La gestion de la personne sera une des dimensions clefs de la GRH de demain. Lindividualisation de la GRH va engendrer de nouveaux outils et pratiques RH. Les quipes RH ont beaucoup apprendre du marketing en la matire (Techniques de segmentation, fidlisation, etc.) Quelques verbatims significatifs : Dans lentreprise, on ne peut plus grer les RH de faon standardise et globale. On est contraint davoir des systmes dinformation, des rgles de reporting, des procdures, des certifications et en mme temps que cela se dveloppe, on est oblig davoir une gestion plus fine et une segmentation des populations. On vient la gestion des personnes. Les catgories ne sont plus pertinentes. Aujourdhui par exemple, certains employs sont
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Rsultats de lenqute en extension

Questions Degr daccord La gestion de la personne sera la composante d e la GRH de demain. Les 71,2% individus seront de plus en plus individualistes et diffrents, il faudra donc aller vers une individualisation de la GRH. Le mode de relation lentreprise va changer ; on va assister un retour du communautarisme au tra vail. Le collectif va primer sur lindividuel. La gestion de la personne sera une des dimensions clefs de la GRH de 89,3% demain. Lindividualisation de la GRH sera croissante. La GRH va connatre le 81,7% mme dveloppement que le marketing : une orientation one to one. Les quipes RH devront de plus en plus utiliser les outils du marketing 82,8% (Techniques de segmentation, de fidlisation, etc.) et devront donc dvelopper des comptences en la matire. On va assister au retour dune ge stion globale des ressources humaines. 25,4% Neutre Degr de dsaccord
68,1%
21,4% 53,2%
Gestionnaire de personnes : telle sera la ralit du DRH demain. Les avis convergent. 71,2% des rpondants lenqute en extension saccordent dire que la gestion de la personne sera la composante clef de la GRH de demain. La consquence, cest le dveloppement de nouveaux outils de gestion. En la matire, le rapprochement avec le marketing semble pertinent. On peut imaginer ce stade de rflexion que la GRH connatra les mmes volutions que celles que le marketing a pu vivre. Les quipes RH auront de plus en plus utiliser des outils du marketing, tels que les techniques de fidlisation, de segmentation, etc. (82,8%) ; et donc dvelopper des comptences propres en la matire.
Ces deux axes permettraient de poser trois modles de gestion des ressources humaines pour les organisations de demain : le modle de la vulnrabilit ; le modle de la fusion ; le modle de lopportunit. Et den dduire quatre ralits professionnelles pour les individus ou les organisations : lexclu ; le modle de la pnurie ou des tensions ; le nouveau marchand, acteur de sa vie professionnelle ; le modle de la comptence. Par modle de la vulnrabilit , nous entendons des individus ou des organisations qui, faute de rflexion sur le futur se retrouvent en situation de difficults. A ce niveau : Lorganisation peut tre vulnrable : cela correspondrait au modle de la pnurie ou des tensions. Autrement dit, faute danticipations, lorganisation se retrouverait en situation de manques plus ou moins forts de main duvre. Cest en particulier le cas aujourdhui en partie pou des entreprises du btiment ou pour les infirmires ou autre personnel mdical. Lindividu peut tre galement vulnrable : cest le type identitaire dexclu ou de bloqu que lon a prsent prcdemment. Cest en particulier la situation des ouvriers de Moulinex ou de Daewoo qui ne peuvent pas ou trs difficilement se re-positionner sur un march de lemploi externe.
Discussion : Le DRH face aux nouveaux comportements du salari

Compte-tenu de lensemble des mutations internes et externes qui affectent aussi bien lindividu que lorganisation, il semble possible de mettre en vidence le cadre thorique des relations individu/organisation. Pour ce faire, nous avons choisi de croiser deux axes : le premier distinguerait une logique du Choisir et une logique du Subir ; le second distinguerait lindividu de lorganisation.
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Le modle de la fusion correspondrait, quant lui, au modle de rfrence, celui de la grande entreprise dans laquelle il tait possible de faire carrire. Il sagit dune logique gagnant/gagnant interne : lindividu fait carrire et lorganisation se soucie peu des problmes de main duvre et de comptences. Non que ce modle ne soit plus possible mais il est de plus en plus questionn.
Le modle de lopportunit , sil sapplique aux individus, correspond cette logique de nouveaux marchands, mercenaires ou acteurs de sa vie professionnelle que nous avons dvelopp prcdemment. Sil sapplique aux organisations, cest le modle de la Comptence, issu dune optimisation des ressources internes et externes.
M u ta tio n s in te rn e s /e x te rn e s
C h o isir
L e n o u v ea u m arch an d A cteu r R esp o n sa b le d e sa V ie P ro fessio n n elle
M o d le d e l o p p o rtu n it M o d le d e la fusion M od le de la vulnrabilit S u b ir
M o d le d e la co m p ten ce
in d ividu
O rg an isatio n
L ex clu
M o d le d e la p n u rie , d es ten sio n s
Conclusion
Comme le constate R.Castel (1999), il a fallu des sicles de sacrifice, de souffrances et dexercice de la contrainte - la force de la lgislation et des rglements, la contrainte du besoin et de la faim aussi - pour fixer le travailleur sa tche, puis ly maintenir par un ventail davantages sociaux qui vont qualifier un statut constitutif de lidentit sociale. Cest au moment o cette civilisation du travail parat simposer dfinitivement sous lhgmonie du salariat que ldifice se fissure, remettant lordre du jour la vieille obsession populaire davoir vivre au jour la journe . Mtamorphose des organisations, mtamorphose des acteurs, lune gnrant lautre et inversement, telle est la caractristique majeure du paysage organisationnel contemporain. Les frontires de lentreprise deviennent de plus en plus floues, un nombre croissant de salaris, mieux instruits, deviennent polyvalents ou polycomptents et sont attirs par le nomadisme, les managers sont plus reconnus par leur poids sur les marchs financiers que par rapport lintrt quils portent au management et /ou aux produits. Lentreprise, pour certains, devien206
drait virtuelle. Aprs la mode de lexcellence, du 3e type ou de la qualit totale, de nouveaux types dentreprises semblent apparatre, qui rappellent celles du Puttingout System , et gnrant ipso facto de nouveaux acteurs, quils soient travailleurs, entrepreneurs, fournisseurs ou consommateurs, ils sapparentent de nouveaux marchands (Boyer, Scouarnec 1999). Vulnrabilit pour les uns, opportunits pour les autres, la mtamorphose en cours semble imposer le concept marchand dans les relations interpersonnelles dans le sens o lhomme doit apprendre svaluer et se vendre comme un produit. Face ces volutions, les DRH et leurs quipes doivent dvelopper de nouvelles comptences. Le comportement du salari, limage du comportement du consommateur en marketing, est un champ appel se dvelopper en gestion des ressources humaines. Dun ct, cela va engendrer des comptences plus fines en comprhension de ces nouveaux comportement ; de lautre, des outils ou techniques, proches de celles dveloppes en marketing seront galement envisager. Certaines entreprises ont dj fait le pas mais de belles perspectives de recherches et dactions sont encore mener.
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Le principe de la subsidiarit appliqu au management de lorganisation : un levier pour conjuguer les performances sociales et conomiques. Ida BRACQUEMOND - Jean De PERSON
Le principe de la subsidiarit appliqu au management de lorganisation : un levier pour conjuguer les performances sociales et conomiques
Ida BRACQUEMOND
Consultante en management, Charge de Cours Universit dOrlans ida.bracquemond@wanadoo.fr
e concept mme de subsidiarit a dabord t tabli par Aristote : pour lui, dans la Socit, la cellule de base est la famille, au-dessus il y a le village, au-dessus encore la Cit. Le village doit sabstenir dintervenir l o la famille est suffisamment comptente, et la Cit l o le village lest lui-mme. Thomas dAquin reprendra cette analyse, en prcisant quelle se justifie pourvu que le Bien Commun soit respect.
Le principe de subsidiarit
En management, ce principe se traduirait par le fait que linstance de niveau suprieur laisse agir le niveau infrieur partout o celui-ci est comptent pour le faire, et nagit que l o il ne lest pas. Cest une dmarche de responsabilisation qui remonte du bas vers le haut ( linverse de ce qui se fait dans la dlgation). Mais la dfinition dun Bien Commun est fondamentale pour que le principe de subsidiarit puisse oprer de faon cohrente. Au dpart, le concept de subsidiarit a t tabli au nom de la dignit de la personne. Mais sur un autre plan, dans le cadre de lentreprise, on peut penser quil se justifie aussi l o la dcision doit tre prise au plus prs du bnficiaire (le client, lutilisateur). Cest sans doute le cas dans les environnements complexes et dynamiques. On trouve dj l prsentes dans un mme principe, mais de faon parallle, les dimensions sociale et conomique : comment est-il possible de les conjuguer ? Notre analyse se situe dans lapproche micro-conomique dune organisation, lAssociation Hospitalire de Bretagne (AHB).
Le contexte de lAHB
Sur la priode 1990-2003, lAHB a connu une volution consquente : - Rduction sensible de sa capacit en hospitalisation complte. - Mise en place de plus de 30 lieux daccueil de consultation et de prise en charge. - Cration de 6 tablissements mdico-sociaux. Cette situation nest pas stabilise, dautres crations tant inscrites dans le cadre du projet dtablissement et de contrat dobjectifs et de moyens 2002-2004. Lactivit et les moyens en personnel qui, auparavant, taient essentiellement contenus dans lenceinte du seul Centre Hospitalier, se trouvent prsent dploys sur 3 dpartements bretons, mettant en uvre des prestations nouvelles, assures par des personnels aux qualifications plus varies.
Jean De PERSON
Matre de Confrences Universit dOrlans, Consultant en management jean.de-person@wanadoo.fr
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1. Un modle construit pour dvelopper la Responsabilit Sociale de lEntreprise : le management par la subsidiarit.
1.1. La philosophie de la subsidiarit pour faire voluer lAHB vers le concept de la Responsabilit Sociale de lEntreprise.
1.1.1. La dfinition dun Bien Commun
Elle a t donne par la Direction de lAHB : dans le but de rpondre aux besoins de la population du Centre Bretagne, lAHB runit des tablissements et des comptences au service de la personne dans deux champs dactivits : Le sanitaire qui recouvre la psychiatrie gnrale et infanto-juvnile, les soins de longue dure et la postcure thylique. Le mdico-social qui recouvre la prise en charge de la personne handicape. Elle sest traduite dans la stratgie de lAHB par la volont de : Adapter son dispositif sanitaire et mdico-social aux besoins de la population et conformment aux orientations nationales et rgionales.
lever le niveau des qualifications et des comptences des personnels pour accompagner lvolution de tous les services et tablissements de lAHB. Renforcer les capacits manageriales de lencadrement et accrotre leurs responsabilits. Amliorer la communication interne et externe de lAHB entre tous ses acteurs et avec son environnement. Promouvoir une dmarche qualit permanente. Sassocier activement la politique territoriale du pays Centre Ouest Bretagne pour promouvoir les meilleures conditions de sant la population . Assurer un tat de veille technologique pour apprhender les besoins naissants et envisager les services et tablissements raliser pour y rpondre. A cette fin,la Direction Gnrale a dfini sa propre mission en ces termes : Garantir lensemble du personnel de lAssociation les ressources humaines, financires et de moyens et les conditions de travail les plus favorables pour leur permettre dapporter aux patients et rsidants un service de qualit. Diriger ladaptation des tablissements et services de lassociation pour rpondre aux besoins de la population. Mettre en uvre une politique sociale de qualit dans le respect des dispositions lgales et conventionnelles.
1.1.2. Le triangle interactif de la RSE pour lAHB

Il sagit de concilier lefficience conomique, la performance sociale vis vis de son personnel et le dveloppement de son environnement.
Responsabilit environnementale : dfinition dun bien commun - prennit de lAHB - maintien des emplois en Centre Bretagne -
Responsabilit conomique - concordance entre les services de lAHB et les besoins de sant des populations du Centre Bretagne - Innovation
Responsabilit sociale - dveloppement des comptences - employabilit - bonnes conditions de travail
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Sans une efficience conomique de lAHB, pas de performance sociale (il faut une efficience conomique pour dvelopper lemployabilit interne et externe) ni de dveloppement de lenvironnement (lAHB est le 1er employeur de Centre Bretagne). Sans sa performance sociale (une implication relle de lensemble des professionnels et encadrants, un dveloppement de leurs comptences), pas defficience conomique ni de respect de lenvironnement (notamment pour le maintien de lemploi dans le Centre Bretagne). Sans la responsabilit vis vis de lenvironnement, pas de performance sociale (attirer ou maintenir des ressources humaines mdecins, infirmiers dont la pnurie saffirme) et pas defficience conomique (incapacit de rpondre aux besoins des patients et rsidents). Il apparat clairement que les trois sommets du triangle doivent tre atteints conjointement, leur relation est systmique : nous parlerons par la suite de la RS AHB pour marquer la spcificit de son triangle interactif. Notre opration a t conduite en nous attachant constamment la singularit de lInstitution.
En cohrence avec la spcificit et lorganisation du Territoire, la prospective lie aux nouvelles pathologies, aux mthodes de prvention, lvolution des notions de qualit dans la Sant
1.2. Un instrument pour dvelopper la RS AHB dune manire structure : la formation action
Conduite dans la philosophie et les rgles de la subsidiarit, notre dmarche a t clinique, inductive et pragmatique. Ces 3 principes supposent entre autres : La possibilit, en cours dintervention, dapporter au dispositif des volutions ou adaptations en regard des ralits observes. La contribution directe des participants la dfinition de choix dorganisation, de fonctionnement , ou de priorits, dans un cadre organis et avec des mcanismes de validation appropris. Une orientation pdagogique laissant une large place laction comme source dapprentissages. La formation action a t mise en place selon la logique de conduite de projet. (voir Annexe en fin darticle). La fonction de production de la formation action a t assure essentiellement par les personnels de lAHB, pour rpondre aux trois finalits que la Direction a pralablement dfinies comme des conditions ncessaires la Responsabilit Sociale de lInstitution : Assurer la prennit de lAHB. Respecter la singularit de chacune de ses entits. Maintenir un sentiment dappartenance une mme organisation. (en la situation, sans prennit, comment parler de responsabilit ? sans singularit de chaque entit, pas defficience conomique, sans le sentiment dappartenance une mme organisation, pas de performance sociale ni defficience conomique). La fonction de facilitation a t assure par le Comit de Pilotage de la formation action (les Chefs de Projet lui rendant compte de lavancement du projet) . La fonction de rgulation a t assure par deux Chefs de Projet (un Chef de Projet interne et un Chef de Projet externe en relation avec un Groupe de rfrence).
1.1.3. Le pari de la subsidiarit

Pour atteindre simultanment les trois sommets du triangle, il nous est apparu ncessaire dintroduire la notion de responsabilit dans les gnes mmes de lorganisation : cette responsabilit doit sexercer dans les trois directions et en toutes situations. Le concept de subsidiarit aura t dans notre intervention la cl dune appropriation simultane des dimensions conomique, sociale et environnementale. Il ne nous est pas apparu defficience conomique possible, de performance sociale, dengagement vis vis de lenvironnement possibles sans une vritable appropriation de la dmarche et de son contenu par tous les acteurs concerns. La subsidiarit gnre une logique dappropriation : dans la situation traite, comment pourrait-on rellement sapproprier ce dont on na pas t auteur ? Il a t voulu que lensemble du personnel de lAHB, quel que soit sa fonction, son lieu dexercice ou son anciennet puisse sapproprier les nouveaux principes de fonctionnement de lAHB, cest dire : Sa raison dtre et celle de ses entits, son identit et ses valeurs partages, ses grandes missions. Sa nouvelle organisation, le nouveau style de management tabli en congruence avec cette organisation
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Ajoutons quil a t important, pour soutenir la dmarche dappropriation de communiquer constamment sur son avancement : journes de communication, publication rgulire dun journal du projet.
2.2. La mise en uvre de modules de management

Le style de management quil faut dsormais instaurer au sein de lAHB a t dfini par les encadrants partir dun rappel de la mission de chaque entit de lAHB, dans lefficience, en relation avec leurs environnements spcifiques, et aussi dans un souci de performance sociale. La dtermination des pratiques dun management propre lAHB a t faite partir : Des besoins indiqus par les professionnels : un chef est quelquun qui a besoin des autres (Paul Valry) / les collaborateurs sont des responsables qui ont besoin dun chef mais dun chef dot de quel profil (principe de subsidiarit) ?. des besoins manifests par les managers eux-mmes. Une charte de management propre lAHB a t labore partir de ces besoins, en fonction de valeurs rfrentielles mergentes dfinies par les personnels euxmmes. Elle a t valide ensuite par la Direction de lAHB. Cette charte est accompagne par la publication dun livret sur les pratiques de management qui devront en dcouler. Les modules de management ont t construits sur mesure pour permettre aux encadrants de rpondre aux rgles nonces par la charte : modules sur les pratiques du management (Le manager, acteur de communication ; Optimiser lanimation de son quipe ; Valoriser et reconnatre le collaborateur ; Responsabilisation individuelle et collective au sein de lquipe), sessions sur lamnagement des systmes daction concrets au sein de lAHB, sminaires mixtes (encadrants et professionnels) sur les relations de travail, formations la gestion de projet Ces formations au management soutiennent le dveloppement des comptences des managers valuer les potentialits des personnes et des situations, encourager la mobilit fonctionnelle des professionnels, tre les acteurs cl de lvolution permanente de lAHB dans son environnement.
2. Les modalits concrtes de dploiement du modle dans lAHB

La formation action sest ralise partir de quatre volets, un volet rfrentiel institutionnel , un volet management oprationnel , un volet communication et un volet politique sociale , chacun des volets se confortant mutuellement.
2.1. La ralisation du rfrentiel institutionnel

Nous avons dfini une mthode (que nous avons nomme A/F/M) dans une logique de subsidiarit : les professionnels et encadrants de chaque Unit listent leurs activits relles, en induisent les objectifs implicitement viss par ces Units, conduisent ainsi se rvler les missions de ces Units telles quils les peroivent travers leurs activits : La difficult rencontre pour llaboration du rfrentiel institutionnel selon cette dmarche dmergence a t principalement le temps pass pour remonter dune multitude dactivits quelques objectifs et une mission (2 journes par Unit, pour 67 Units). Ensuite, la satisfaction davoir labor le RI en partant des ralits vcues sur le terrain a t tangible et systmatique (voir tmoignages des acteurs concerns). En quoi cette laboration du RI a-t-elle contribu la RS AHB ? Chaque Unit peut situer sa propre mission dans la mission plus macro de lAHB, et cela en relation avec les missions (rendues bien visibles) des autres Units, conforter sa propre mission comme une participation au Bien Commun.
2.3. Autres volets de la formation action

Ces deux volets du RI et du management oprationnel devront tre complts par des actions en matire de communication (une stratgie de communication au sein de lAHB et ses moyens techniques de ralisation) et en matire de politique sociale (gestion prvisionnelle des qualifications et des comptences).
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2.3.1. Transfrabilit du modle

Notre dmarche, clinique, ne saurait videmment pas tre reproduite lidentique. Mais les principes qui lont inspire nous semblent porteurs de faon plus gnrale, sous des formes diffrentes, pour introduire et dvelopper les ralits dune Responsabilit Sociale de lEntreprise dans dautres types dorganisation. Comment le pari dune approche par la subsidiarit a-til t une condition de russite pour dvelopper la RSE dans le cas de lAHB ? Lvaluation des rsultats de la formation action se ralise aux trois niveaux : Pdagogique : ce que la dmarche a appris aux personnels de lentreprise (sur la mission de lAHB et sur les missions des diffrentes entits qui la constituent travers les ateliers mobiliss pour laborer le rfrentiel institutionnel et sur les principes et outils du management). Pragmatique : ce que les encadrants et les professionnels de lAHB ont pu mettre en place en matire de RSE dans la dmarche par la subsidiarit (tout au long de la dmarche, un groupe de rfrence a permis de faire le point sur les effets de la formation action sur le terrain - ce suivi doit tre continu au del des dlais de la formation action elle-mme). Heuristique : ce qua apport effectivement notre formation action dans la rsolution du triangle interactif.
Bibliographie
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Annexe : Synoptique de la formation-action de lAHB 2002-2004 page suivante.
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Gnrer au sein de lAHB un esprit dappartenance accru Construire une harmonie entre le mtier de lAHB et les mtiers de chaque entit Trouver les principes dun management homogne pour lensemble Faire merger la nouvelle culture de lAHB dans une logique dadhsion
Accompagnement
Fin 2004
7. Formation (cadres et non cadres) aux relations interpersonnelles et inter-services dans la logique dune communication transversale 6. Ralisation du rfrentiel institutionnel lchelle macro de lAHB et lchelle de chaque entit. Finalisation sous forme dun classeur rfrentiel
5. Formation de lencadrement aux pratiques de management et aux techniques relationnelles priorises lors de la phase de lancement
Mise en uvre
Suivis des micro-projets (individuels ou par petits groupes)
Et 2003
4. Ralisation dune charte du Management et dun rfrentiel des valeurs de lAHB
3.Analyse des besoins en pratiques de management pour les managers et collaborateurs
Initialisation et lancement
2. Emergence des valeurs rfrentielles au sein de la nouvelle organisation Etape dInitialisation : mise en place des acteurs cls du projet, communication lensemble du personnel sur les finalits et le droulement du projet
Automne 2002
1. Appropriation par lencadrement des principes de management de lAHB
Annexe : SYNOPTIQUE DE LA FORMATION-ACTION DE LAHB 2002-2004

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La mesure de lengagement dans la RSE au travers dun tableau de bord ddi Laurence BRETON-KUENY
La mesure de lengagement dans la RSE au travers dun tableau de bord ddi

Laurence BRETON-KUENY
Docteur es Sciences de Gestion Mastre Management stratgique Ressources Humaines, HEC Magister Hyginiste du travail et de lenvironnement, Institut dHygine Industrielle et de lEnvironnement, Paris Responsable Ressources Humaines Haute Autorit de sant l.breton-kueny@anaes.fr
e choix dune organisation de sengager dans la Responsabilit Sociale des Entreprises (RSE) se ralise de faon concomitante une logique de profit. Cette dmarche de RSE conduit lorganisation adopter une attitude responsable, sur les plans conomique, social et environnemental, qui sont les trois piliers du dveloppement durable. Le concept de RSE conduit lorganisation ne plus se focaliser uniquement sur la croissance du profit, mais intgrer dans sa stratgie une thique qui intgre les proccupations des parties prenantes.
Si lthique nest pas absente de cette dmarche, les risques en terme de rputation et mdiatisation et lavantage concurrentiel viennent galement motiver la dmarche. Cette dmarche concerne lensemble de la chane de production pour les entreprises ou service pour les organisations. Dailleurs, les cots externaliss par lorganisation doivent tre rintgrs pour connatre lengagement complet en terme de RSE. Dans la RSE, les objectifs sont de concilier la performance conomique et la performance sociale, considrations socitales et environnementales, dialogue social en donnant un sens. La responsabilit sociale de lentreprise (RSE) permet lmergence dun nouveau projet dans les organisations li une thique globale de dveloppement durable intgrant les questions sociales, conomiques et environnementales. La RSE implique des mesures volontaires des organisations pour contribuer au dveloppement durable. Le concept comprend la faon dont lorganisation se comporte avec les parties prenantes : employs, actionnaires, fournisseurs, soustraitants, consommateurs, collectivits et dautres encore qui sont affects par ses dcisions. Le dialogue avec les parties prenantes concerne lensemble des groupes ou individus affects directement ou indirectement par les activits dune organisation. Quand lentreprise sengage dans la RSE, le respect dun ensemble de principes simpose elle allant audel des dispositions lgales, et reposant sur des instruments internationaux reconnus comme les conventions de lOrganisation internationale du travail (OIT), la Dclaration de Rio sur le dveloppement durable... Cette dmarche de la RSE ne se dcrte pas dans lorganisation, elle est volontaire. Par consquent, un changement de culture est le plus souvent ncessaire, comme la ncessit dinscrire la RSE comme stratgie de lorganisation. Lorganisation, qui sengage dans la RSE, veut la fois analyser son impact sur lenvironnement en gnral et la communaut dans laquelle elle opre en particulier, tout en agissant sur cet impact.
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Lorganisation doit ralis des profits ou grer les fonds publics qui lui sont attribus en bon pre de famille. Par consquent, au-del de laspect thique, il faut parvenir une politique gagnant gagnant. De nombreux constats ont t faits sur les organisations sengageant dans une dmarche de RSE : - Amlioration de leur rputation et leurs capacits oprationnelles. - Renforcement de leur comptitivit. - Diminution des risques juridiques et oprationnels ainsi que des risques lis leur image. - Amlioration de la productivit et de la motivation du personnel. - Amlioration de leur capacit attirer des investisseurs. - Obtention dun avantage concurrentiel. Laudit de Responsabilit Sociale des Entreprises (RSE) (CSR, Corporate Social Responsability selon le vocable international) commandit par lorganisation constitue la premire tape dune prise de conscience de lorganisation. Bon nombre dauteurs et dacteurs de la RSE notamment de lIAS rappellent limportance et le rle fondamental de laudit lheure de la RSE, quelle que soit lorganisation tudie : publique, prive ou associative. Effectivement, laudit de RSE permet de visualiser limplication et lapplication par les organisations du concept de dveloppement durable et de ses trois piliers (conomique, social et environnemental). La RSE conduit lorganisation se soucier non seulement de sa rentabilit et de sa croissance, mais galement des impacts environnementaux et sociaux lis ses stratgies et politiques. Laudit RES met en avant la capacit dcoute par lorganisation des parties prenantes (stakeholders) : salaris, actionnaires, clients, fournisseurs et socit civile dont les associations et les ONG, sans omettre ses ralisations. Lobjectif de cette communication est de montrer comment mesurer priodiquement lengagement dune organisation priodiquement dans la RSE. Le processus de mise en uvre de la RSE est progressif. Afin que la RSE devienne un axe stratgique de lentreprise, il a fallu : - Dans un premier temps, raliser un audit RSE qui prend appui sur le Global Reporting Initiative et/ou sur les modles des agences de notations pour disposer dun diagnostic social, environnemental et conomique. - Dans un deuxime temps, dcider dune politique RSE dans un but damlioration de lorganisation en fixant des objectifs damlioration et en dfinissant des plans daction pour sengager dans des dmarches volontaires pour modifier les politiques et stratgies de lorganisation.
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- Dans un troisime temps, suivre la mise en uvre des programmes daction en construisant un dispositif de reporting qui permette den rendre compte en sappuyant sur ses parties prenantes. Notre objectif est de montrer comment raliser cette troisime tape. Effectivement, les audits font lobjet de bon nombre de publications, mais il convient dsormais de fournir des outils qui permettent lorganisation de samliorer entre deux audits et/ou pour les rapports annuels de la loi franaise de Nouvelle Rgulation Economique1 pour les organisations concernes, afin que le dveloppement durable ne soit pas une contrainte mais une opportunit pour une amlioration continue. De surcrot, la direction gnrale doit dmontrer lapport dans la RSE et sa cration de valeurs pour lorganisation dans le cadre de son engagement. La dimension stratgique de lengagement se concrtise avec la mise en place dun Tableau de Bord Balanced Scorecard RSE, qui ne constitue pas lultime solution pour grer la RSE dune organisation, ni une recette. Il sagit dun outil qui permet de suivre la progression de la RSE de lorganisation et/ou de servir dalerte sur des objectifs dtermins comme prioritaires et pour lesquels des valeurs cibles sont exprimes. Le Tableau de Bord Balanced Scorecard RSE ne doit pas seulement tre quantitatif comme la plupart des tableaux transmis aux directions gnrales et aux tutelles dans le public. Si les tableaux de bord statiques et quantitatifs permettent de connatre linstant t les chiffres cls, ils interviennent trop tard pour raliser un pilotage rel. Le Tableau de Bord Balanced Scorecard doit permettre dtre proactif, pour la direction en anticipant pour que le Tableau de Bord Balanced Scorecard RSE deviennent un vritable outil de pilotage de la RSE. Le Tableau de Bord Balanced Scorecard RSE est un systme de management au service de la responsabilit sociale de lentreprise. Il met en avant la vision stratgique de lorganisation, en permettant de mesurer lengagement de lorganisation dans cette dmarche et den visualiser la progression.
La loi sur les nouvelles rgulations conomiques, adopte le 15 mai 2001, oblige les socits franaises cotes publier certaines informations sociales et environnementales. Le dcret dapplication du 20 fvrier 2002 les numre Sur le volet social , les informations portent sur leffectif, lorganisation du temps de travail, les rmunrations, les relations professionnelles, les conditions dhygine et de scurit, la formation, lemploi des travailleurs handicaps, lgalit hommes-femmes, les uvres sociales. Sur le volet environnement, il sagit, notamment, de mentionner la consommation des ressources en eau, matires premires et nergies, et les mesures prises pour limiter les atteintes lquilibre biologique, aux milieux naturels, aux espces animales et vgtales protges
Afin de russir la mesure de lengagement RSE dune organisation dans un tableau de bord Balanced Scorecard RSE, il faut tout dabord connatre lintrt de raliser un tableau de bord la fois au niveau de la mesure et des parties prenantes. Ensuite, le tableau de bord Balanced Scorecard RSE doit tre prsent la fois sous langle de son utilit puis du contenu.
Lobjectif est de mesurer lengagement dans la RSE au travers du Tableau de Bord Balanced Scorecard RSE de la direction gnrale. Cette mesure tient compte pour partie des recommandations de BESSEYRE DES HORTS (2003) sur le tableau de bord : - Respecter les obligations sociales. - Trier une information plthorique. - Consolider et faire du reporting : matrise de la complexit dans des structures clates . - Impliquer les oprationnels dans le management : communication et appropriation. - Dcider autrement pour grer lavenir : outil de pilotage stratgique des volutions de lorganisation. - Modifier les attitudes et comportements des acteurs. Auxquelles, il convient dajouter: - Mesurer la mesure de lengagement de lorganisation.
I. La mesure de lengagement dune organisation dans la RSE

Avant de sintresser la place des parties prenantes, de nombreuses interrogations existent sur lintrt de raliser la mesure de lengagement dune organisation dans la RSE au travers dun Tableau de Bord Balanced Scorecard RSE.
1.1 Lintrt de la mesure de lengagement dans la RSE dune organisation dans le Tableau de Bord Balanced Scorecard RSE
1.2 La place des parties prenantes dans la mesure de lengagement

Linscription de la RSE dans la stratgie de lorganisation apparat au travers du travail ralis avec les parties prenantes. Il sagit de connatre leurs attentes, car sinon il ne sera pas possible dy rpondre et quels que soient les mesures et indicateurs raliss ils seront sans utilit. Les parties prenantes sont la fois internes et externes. Les partenaires de la RSE doivent tre connus afin dtablir un Tableau de Bord Balanced Scorecard RSE en adquation avec la stratgie de lorganisation.
Les questions de performance des entreprises, issues de louvrage de H.BOISVERT, C.LAURIN, A.MERSEAU (2003) La comptabilit de management , HEC Montral Comment devrait-on mesurer lengagement RSE de lorganisation ? Quelles sont les meilleures mesures susceptibles dtre utilises ?
Notre rponse en lien avec la RSE
Comment recueille-ton linformation ?
La mesure de lengagement dans la RSE dune organisation doit mettre en relation les rsultats de lorganisation et les actions ralises dans un tableau de bord Balanced Scorecard RSE. La mesure se rapporte des lments dnombrables, alors que le terme d'indicateur dsigne des lments difficilement mesurables, par exemple la mobilisation du personnel. H.BOISVERT, C.LAURIN, A.MERSEAU (2003) font la distinction entre les mesures tmoins, qui rendent compte des rsultats, et les inducteurs, qui influent sur lavenir. En thorie, les indicateurs, qui d'ailleurs sont souvent aussi des inducteurs, devraient constituer les variables cls des dcisions concernant la mesure de lengagement social Linformation se recueille dans un tableau de bord mesurant lengagement dans la RSE. Les informations sont alimentes par rapport aux actions entreprises vis vis de la RSE de lorganisation. Les mesures doivent possder un rle symbolique et utilitaire. Linformation doit permettre de rpondre deux problmatiques, la rponse de lorganisation aux mesures et indicateurs, et la signification des mesures et indicateurs eux-mmes. La direction en charge de la RSE peut jouer ce rle transversal dinformer et de proposer des actions sur les lments dont elle a la charge la direction gnrale. Le succs des organisations ncessite de donner un sens lefficacit, lefficience, la ractivit, linnovation, au travers de lengagement dans la RSE.
Comment interprte-ton et utilise-ton linformation recueillie ? Qui doit tre charg damliorer les mesures de performance ? Les organisations devraient-elles utiliser davantage les mesures non financires de la performances ?
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Niveau

Attentes des administrations, Attentes des agences de notation syndicats
associations, Attentes des clients, Attentes des actionnaires consommateurs, usagers
Attentes du personnel
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Informer sur les stratgies, politiques et processus RSE Satisfaire les clients, consommateurs, usagers au travers de produits, services responsables et choisis en toute connaissance de cause Expliquer lengagement RSE (hygine et scurit, ) Raliser une politique de contrle cohrente, efficace, efficiente pour soutenir la mise en uvre de la RSE Respecter les demandes des instituts, agences de notation, , en transparence, Prendre en compte lensemble des cots externaliss, notamment de la sous-traitance Informer et consulter sur les stratgies, politiques et processus RSE Garantir lquit, lthique, la dontologie dans lapplication de la politique RSE, notamment en matire de discrimination, Leur permettre de devenir force de propositions et facilitateurs de la mise en uvre de lengagement RSE en coutant les problmes rels ou ressentis Mettre en uvre un systme de remonte dinformation appropri Proposer damener la satisfaction financire lthique au travers dun engagement RSE Expliquer le sens donn lengagement et lintrt pour les actionnaires dinvestir dans une organisation responsable qui donne du sens son action et sa stratgie Informer de lensemble des cots externaliss, notamment de la soustraitance Expliquer lintrt de lengagement dans la RSE pour lorganisation et lensemble des collaborateurs Donner du sens lactivit de lorganisation avec la RSE Concerter lensemble des collaborateurs pour diriger les actions en matire de RSE en les consultant et associant Associer lensemble des comptences professionnelles de lorganisation pour la ralisation dactions dans la RSE Montrer le lien entre les actions lis lengagement RSE de lorganisation et les rsultats qualitatifs (image) et quantitatif de lorganisation (rsultat) Remonter les problmes et solutions dans lengagement du personnel Mesurer la mobilisation du personnel Favoriser limage de lorganisation Crer des indicateurs appropris pour la mesure de lengagement dans la RSE Insrer les demandes avec comptence et rapidit dans le tableau de bord Suivre les rglements de ladministration en matire sociale (SA 8000), conomiques (rgle comptable et financire) et environnementale (loi et dcret sur la protection environnementale) Crer des partenariats performants (notamment avec les syndicats professionnels et associations) Remonter les problmes et solutions dans les objectifs information sur le ressenti du personnel Neutralit (intermdiaire crdible) Raliser des actions appropries par rapport aux problmes soulevs / observs et les mesurer dans des indicateurs Veiller limage de lorganisation sur le march boursier, du travail Raliser des partenariats performants (notamment associatifs et avec les pouvoirs publics au niveau local) Rpondre aux attentes avec comptence et rapidit Engager des actions appropries par rapport aux problmes soulevs / observs, mesures lies la scurit et la sant au travail, ou de mesures favorisant la RSE
Orientations ralises par la direction dans le cadre de lengagement dans la RSE
Contenu des mesures de lengagement RSE de la direction dans le tableau de bord Balanced scorecard RSE
Attentes du lgislateur et des organismes internationaux dictant des normes internationales Inscrire la cohrence des stratgies RSE avec la lgislation en vigueur, notamment la loi NRE pour la France (cf annexe 1) et lOIT, Piloter le changement au travers des rglementations franaises, europennes ou internationales. Ainsi, le Parlement europen a adopt en avril 2004 une rsolution pour dnoncer le non-respect des normes fondamentales du travail dans la production darticles de sport pour les JO. Contribuer lefficacit organisationnelle (simplification, comptences, transparence, communication), cas de la LOLF pour les administrations, normes comptables IFRS/IAS Garantir les valeurs du dveloppement durable Etre en cohrence avec la politique gnrale de la direction Permettre une information stratgique la direction en matire RSE Maintenir la crdibilit des actions Dmontrer le respect des lgislations et jurisprudences en vigueur Matrise de laspect juridique de la lgislation franaise, europenne et internationale
II. Le contenu du Tableau de Bord Balanced Scorecard RSE

Le tableau de bord Balanced Scorecard RSE doit mettre en avant lengagement en matire de RSE vis--vis des diffrentes parties prenantes.
- Une diffusion de la dmarche : distribuer les manuels, lintranet, - Le dialogue : encourager la discussion, rendre compte des modalits de conduite de la responsabilit de lentreprise, - Le management : contrler lapplication de la politique dengagement dans la RSE dans le Tableau de Bord Balanced Scorecard RSE, qui doit promouvoir la reconnaissance en interne et la transparence en externe.
Action
Les PARTIES PRENANTES engages et prsentes,
conduisent lorganisation amliorer ses PROCESSUS, RESULTATS
et la performance pour lORGANISATION
crent plus de valeurs et du sens pour lorganisation
Lutilit des tableaux de bord est indispensable connatre, avant de se pencher sur le Tableau de Bord Balanced Scorecard RSE.
Dialogue Parties Prenantes
Apprentissa ge Connaissance
2.1 Lutilit du Tableau de Bord Balanced Scorecard RSE

Lorganisation, en choisissant de sengager dans une dmarche de RSE, est consciente de la contribution quelle peut apporter, par le biais de ses biens et services, la prosprit conomique et au dveloppement de la communaut dans laquelle elle opre. Elle cherche la fois rduire limpact ngatif de ses activits sur son environnement et sengager activement dans la RSE dans une optique damlioration continue. Les tableaux de bord sont des outils pour diffuser la dmarche de RSE en interne et permettre damliorer les rsultats de lorganisation et par consquent son engagement dans la RSE entre deux audits RSE ou deux rapports NRE. Si la dmarche interne est importante, elle conduit mettre en exergue le management. Effectivement, la lecture du management ralis en interne permet de contrler lapplication de la politique de dveloppement durable (DUBIGEON, 2002). Il sagit de promouvoir en interne lengament dans la RSE et de donner du sens laction de lorganisation. Le Tableau de Bord Balanced Scorecard RSE doit tre support par la direction pour conduire, en interne, une dmarche de mobilisation de lensemble des collaborateurs grce : - Une formation associe la construction du tableau de bord Balanced Scorecard RSE - Une communication ralise: notamment les messages provenant des dirigeants, publications,
La cration de valeur pour une bonne gouvernance , DUBIGEON (2002)
Les trois ples sarticulent autour de la cration de valeur pour obtenir une bonne gouvernance , DUBIGEON (2002). Dailleurs le tableau de bord Balanced Scorecard RSE doit rpondre deux impratifs de conduite du management : - Walk your talk (fais ce que tu dis), il sagit de mettre en place un TBA refltant les engagements de lorganisation en matire de responsabilits, - Talk your walk (dis ce que tu fais) : il sagit de dfendre la RSE en tant un acteur sincre du dveloppement durable. Le Tableau de Bord Balanced Scorecard RSE permet lapprentissage du management de la RSE. Ce Tableau de Bord Balanced Scorecard RSE ncessite : - Des objectifs clairs. - Des indicateurs pertinents. - Des plans daction ralistes. - Une bonne gouvernance (vision, engagements, structures, organisation, systmes de management, ). - Une bonne capacit danalyse et de mesure. - Une capacit dinnovation, dinitiative et de crativit (bottom-up). - Une dmarche pro-active.
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- Une capacit dialoguer et couter les interpellations des parties prenantes. - Lassociation en interne du management des ressources humaines, de lhygine du travail et de lenvironnement. - Un processus damlioration continue : ce processus damlioration continue de la roue de Deming correspond au processus dapprentissage dARGYRIS 2002.
Cette relation entre responsabilit sociale et conomique existe dj dans certains groupes ayant une antriorit en matire de dveloppement durable. Parmi ces groupes figure le groupe DANONE. Ce groupe avait dj, dans les annes 70, un double projet social et conomique, dans lequel se trouvait une dimension environnementale.
Le processus dapprentissage du Tableau de Bord Balanced Scorecard RSE ncessite de passer au-del des rsistances existant dans lorganisation. ARGYRIS (1995) explique limportance de combattre les dfenses prsentes dans toute organisation qui font obstacle au changement. Effectivement, donner du sens au travers de lengagement RSE ncessite une organisation apprenante, ou les parties prenantes internes peuvent apprendre et prendre des dcisions de faon plus efficace, tout en questionnant, et si ncessaire en modifiant la logique guidant leurs actes. Cet apprentissage correspond lexistence dun intrt dans lengagement dans la RSE et dans la constitution dun avantage concurrentiel. Lorganisation obtiendra le savoir agir en utilisant lapprentissage en double boucle.
Apprentissage en simple boucle et apprentissage en double boucle dARGYRIS (1995)
Action
3.2. Le contenu du Tableau de Bord Balanced Scorecard RSE

Le Tableau de Bord Balanced Scorecard de KAPLAN.R & NORTON.D (1998) est un outil de pilotage des activits au service de lamlioration continue, sinscrivant dans la dmarche qualit : - En permettant de dcliner la stratgie en missions, objectifs, plans dactions. - En privilgiant la vision transversale du fonctionnement des processus. - En rassemblant des indicateurs de rsultats et de processus ncessaires loptimisation des prises de dcision. Le Tableau de Bord Balanced Scorecard RSE est un systme de management au service de la responsabilit sociale de lentreprise. Il met en avant la vision stratgique de lorganisation, en permettant de mesurer lengagement de lorganisation dans cette dmarche et den mesurer la progression. A noter que le tableau de bord Balanced Scorecard RSE ne doit pas comprendre plus de 20 indicateurs rpartis entre quatre visions. Ces visions ont t dtailles dans les 4 axes dans un souci defficience de la RSE. Lorganisation se doit dtre perfor-mante pour sa prennit, mais il faut galement savoir tirer parti de la RSE pour se dvelopper de faon durable.
Dialogue Parties Prenantes
Apprentissa ge Connaissance
Grce lapprentissage en double boucle, le Tableau de Bord Balanced Scorecard RSE fera merger la mesure de lengagement RSE de lorganisation. Cette dernire rpond parfaitement la mthode des 3M de GARVIN (1999) : - Message : une dfinition bien ralise est facile appliquer dans une organisation intelligente. - Management : des orientations oprationnelles plus claires. - Mesure : pour valuer le rythme et le niveau dapprentissage de lentreprise.
AXE PARTIES PRENANTES Quels sont nos parties prenantes et comment peuton rpondre leurs attentes ? Parmi les parties prenantes de lorganisation, se trouvent les internes et les externes : - les internes : le personnel, les actionnaires, les tutelles pour le service public, les syndicats maisons, les institutions reprsentatives du personnes, des partenaires commerciaux (fournisseurs, soustraitants), - les externes : les autorits, les clients, les communauts locales, les ONG et associations de consommateurs, les syndicats.
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Ce dialogue demande un investissement en temps, mais il est indispensable pour quune organisation soit en phase avec les demandes et attentes de ses parties prenantes. Le non dialogue peut avir un impact ngatif pour les organisations concernes. Ainsi, la campagne De lthique sur ltiquette avant les derniers JO dAthnes a conduit le Comit des JO dhiver de Turin, de 2006, tablir une charte dintentions qui servira de base de discussion avec les associations et collectifs sur les valeurs sociales et thiques dans le sport.
nationales du WWF sur des thmes comme le ramnagement des carrires, la sensibilisation lenvironnement, ou la cration demplois lis lexploitation forestire durable.
AXE APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL Pour mettre en uvre la RSE, comment maintiendrons-nous notre capacit de changement et damlioration ? La RSE des organisations sur la chane de production et le degr de contrle sur les fournisseurs et les soustraitants doit faire lobjet de processus. Il peut sagir de fournisseurs tablis en Asie et pour lesquels il convient de se proccuper des conditions de travail, et des conditions sociales et laspect environnemental de lactivit. Lorganisation, afin dviter les critiques, doit tre vigilante sur la manire dont sont faites les dlocalisations de lactivit en propre et de celle des sous-traitants, et la faon de travailler des sous-traitants, en contrlant toute la filire au travers dun cahier des charges prcis. Lorganisation peut souhaiter offrir ses clients, et tout consommateur un produit responsable, pour lequel ils nauront pas de questions se poser sur les conditions de fabrication. De nombreuses entreprises prennent des engagements, Saint Maclou milite contre lexploitation du travail des enfants pour la ralisation des tapis, et obtient toutes les garanties de la part de ses fournisseurs qui adhrent aux Associations locales de Dfense et Protection de lEnfance. Ces associations contrlent les ateliers. Cet axe organisationnel peut ainsi vrifier si lensemble des sous-traitants de ses sous-traitants respectent des rgles minimales, afin de ne pas se cacher derrire le nom du premier sous-traitants sans sinterroger sur les baisses de prix fournis aux consommateurs et laugmentation des dividendes des politiques loignes de lengagement de lentreprise. La question de laudit des sous-traitants se pose. Il peut comporter la rfrence un code de conduite qui reprend les principes et droits de lOrganisation Internationale du travail - Llimination de toute forme de travail forc ou obligatoire. - Labolition effective du travail des enfants.
AXE FINANCIER ET BUDGETAIRE Comment pouvons-nous amliorer lefficacit en optimisant nos ressources tout en diminuant nos cots (environnementaux, financiers, sociaux, ) ? Lamlioration de lefficacit est laxe le plus reconnu : la responsabilit socitale, notamment en revisitant les acquis des dmarches qualit, est lorigine de gains de productivit et de rduction des cots. Il sagit de mesurer limpact financier de choix raliss en matire dengagement RSE : Lorganisation peut mesurer le gain issu de choix responsables en matire dhbergement ou de transports (choix dun mode de transport ou dune compagnie arienne, par exemple) pour les dplacements de son personnel, ce qui a galement comme corollaire de faire diminuer son empreinte cologique Le management environnemental, les conomies dnergie, les politiques sociales novatrices, ncessitent des investissements court terme pour des impacts positifs sur le moyen et long terme. Il en va de mme de la chasse au gaspillages : engage pour des raisons cologiques de lutte contre la surconsommation de ressources, elle a un impact conomique positif immdiat. AXE PROCESSUS INTERNES Quels processus internes devons-nous mettre en uvre pour mobiliser le personnel ? La mobilisation du personnel autour de valeurs partages, de projets stratgiques et dune plus grande ouverture sur lextrieur, permet de donner du sens au travail de chacun voire de crer une dynamique de progrs. Ainsi, le groupe Lafarge a sign un accord de partenariat mondial avec le WWF, lorganisation de protection de la nature et de lenvironnement depuis mars 2000. Lobjectif pour Lafarge a consist sengager dans une dmarche de progrs continu en matire denvironnement avec comme conviction dobtenir terme un avantage comptitif pour lentreprise. Des collaborateurs de Lafarge ont t amens travailler au plan local avec des organisations
Pour lorganisation en entier, il y a galement la question de lapplication des labels sociaux et environnementaux Un exemple dune premire bauche dun tableau de bord Balanced Scorecard RSE figure sur la page suivante.
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Exemple dun TABLEAU DE BORD PROSPECTIF OU BALANCED SCORECARD DE LA RSE
MISSION : Mesurer lengagement de la RSE au sein de lorganisation AXE PARTIES PRENANTES : Quels sont nos parties prenantes ? Quels sont nos parties prenantes et comment peut-on rpondre leurs attentes ?
Objectifs Moyens, plan daction Indicateurs Valeur Cible Etablir un contact avec Raliser une liste des parties prenantes, les Nbre de parties prenantes avec lesquelles des liens ont t lensemble des parties contacter pour tablir des changes : association, tablis / 7 parties prenantes pour le premire anne prenantes internes et externes Nbre de parties prenantes contactes
Connatre les attentes des Raliser parties prenantes prenantes une enqute auprs des
Dterminer limage de lorganisation en matire RSE
Raliser une enqute dimage
Une enqute par Nbre de parties prenantes enqutes / Nbre de parties parties prenantes parties prenantes listes internes et externes Nbre de personnes apprciant lorganisation en terme de 10% du panel apprcie RSE/ Nbre personnes interroges
AXE FINANCIER ET BUDGETAIRE Comment pouvons-nous amliorer lefficacit en optimisant nos ressources tout en diminuant nos cots (environnementaux, financiers, sociaux, ) ?
OBJECTIFS Etablir un contact avec lensemble des parties prenantes internes et externes Connatre les attentes des parties prenantes Protger lenvironnement en diminuant le montant de la facture EDF Mobiliser lensemble du personnel autour de la RSE Valeur Cible
AXE PROCESSUS INTERNES Quels processus internes devons-nous mettre en uvre pour mobiliser le personnel ? Objectifs Mobiliser lensemble du personnel autour de la RSE Moyens, plan daction
Mettre en avant les valeurs de la RSE et en permettre lappropriation par le personnel
Objectifs
Moyens, plan daction
Indicateurs
Indicateurs
Nbre de fois ou les valeurs de la RSE font lobjet dune communication / mois
Valeur Cible
Protger lenvironnement en diminuant le montant de la facture EDF
Maintenir des rsultats positifs en investissant dans RSE
Mise en place du suivi mensuel avec un systme dalerte de la communication interne Suivi de linvestissement en RSE
Mesurer le ROI lamlioration lempreinte cologique
de de
Nbre de kilowatt heures utiliss pour le mois pour lanne n / Nbre de kilowatt heure utilis pour le mois de lanne n-1 Rsultat net annuel Mise en uvre Mesure de dun management lempreinte environnemental cologique
5% de consommation en moins de kilowatt heures par rapport lanne n Un rsultat net positif pour lorganisation Diminuer lempreinte de 5% avec un mme rsultat
Commu niquer sur les valeurs de la RSE chaque mois
AXE APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL Pour mettre en uvre la RSE, comment maintiendrons-nous notre capacit de changement et damlioration ? Moyens, plan daction Indicateurs Valeur cible
Nbre moyen de postulant en adquation avec le poste / Obtenir 5 candidatures en Nbre de postes offerts adquation avec le poste Nbre de sous-traitants audits / Nbre de sous-traitants identifis Auditer lensemble des soustraitants tous les 3 ans
Objectifs
Devenir une organisation attractive sur le march du travail grce notre engagement RSE Connatre lensemble des soustraitants
Mettre en avant lengagement dans la RSE en communicant sur nos valeurs et ralisations en interne et en externe pour capter les meilleurs candidats sur le march du travail comptabiliser et auditer lensemble des sous-traitants
Le Tableau de Bord Balanced Scorecard RSE doit permettre de dterminer des indicateurs mettant en relief lengagement de lorganisation qui se manifeste de plusieurs faons : - Lengagement RSE de lorganisation concerne sa volont de mettre ses comptences et son nergie au service de cette stratgie, en lien avec ses valeurs et en construisant des objectifs pour y parvenir. - Lengagement RSE se traduit par le caractre volontaire de cette stratgie. - Lengagement RSE peut permettre datteindre des performances tout en donnant un sens laction.
Bibliographie
ARGYRIS.C (1999) : Apprendre apprendre aux plus dous , HARVARD BUSINESS REVIEW, Ed Organisation, 107-142. BRETON-KUENY.L (2003) : Le dveloppement durable : un avantage concurrentiel durable, thse professionnelle HEC 2003. BRETON-KUENY.L (2004) : Le dveloppement durable : une stratgie avec des valeurs universelles , actes congrs IAS t 2004. BOISVERT.H & LAURIN.C & MERSEREAU.A (2003) La Comptabilit de management , 3e dition, ditions du Renouveau Pdagogique Inc. (ERPI) HEC Montral. DUBIGEON.O (2002) : Mettre en pratique le dveloppement durable: quels processus pour lentreprise responsable ?, Ed Village mondial Paris GARVIN.D.A (1999) : Crer une organisation intelligente, HARVARD BUSINESS REVIEW, Ed Organisation, 65-106. HELD.D & BUREAU.R (2004) : Un tableau de bord pour piloter le qualitatif , LExpansion Management Review, juin 2004, 1-10. KAPLAN.R & NORTON.D (1998) : Le tableau de bord prospectif , Ed dorganisation. OIT http://www.itcilo.it/pub/page_main.php?VersionID=1& ContentTypeID=78. Site officiel de lEtat de Genve http://www.geneve.ch/agenda21/pme/fiche07_a1.asp.
Conclusion
Le Tableau de Bord Balanced Scorecard RSE permet de mesurer lengagement RSE dans une logique damlioration continue. Cet outil de pilotage doit tre aliment au niveau dun reporting mensuel pour faciliter lappropriation la fois en interne et externe. Le Tableau de Bord Balanced Scorecard RSE doit, au mme titre que les autres tableaux de bord suivis par les directions des organisations, faire lobjet dune attention particulire, car il montre la fois la mobilisation des hommes de lorganisation, mais galement lavance en terme dengagement RSE, ce qui permet de donner du sens laction.
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La persformance des hommes dans lentreprise : lment de lAudit social Jean-Claude CASTAGNOS et Michel LE BERRE
La performance des hommes dans lentreprise : lment de lAudit social

Jean-Claude CASTAGNOS
Directeur de recherche au CNRS Membre du Centre dEtudes et de Recherches Appliques la Gestion (cerag) de Grenoble. jean-claude.castagnos@esa.upmf-grenoble.fr
a France souffre dune croissance insuffisante de la productivit du travail (Cette, Artus, 2004). Cette affirmation saccompagne dun catalogue dlments explicatifs : une dure lgale du travail (35 heures) impose ; des salaires et des charges sociales trop levs par rapport la moyenne europenne ; un droit du travail compliqu et trop protecteur, etc. Sans doute un esprit modrateur mettrait-il laccent sur dautres phnomnes susceptibles sinon dexpliquer du moins dclairer pleinement la situation. Ainsi peut-il tre not que les gains de productivit sont plus lapanage des activits industrielles que des services. A lapprciation macro-conomique sajoute lopinion des dirigeants. Les salaris de lhexagone seraient responsables de la moindre attractivit dun droulement des activits sur le sol franais. Ils doivent simpliquer davantage dans les entreprises. Cette nouvelle affirmation suggre son tour une question : les entreprises nassument-elles aucune responsabilit ? Finalement, pour comprendre ltat des rsultats organisationnels et raliser les Audit Sociaux qui ont pour objet de rpondre ce dilemme, une question liminaire simpose : quentend-on par performance ? Dans le langage courant, le mot performance est employ pour constater in vivo ou mesurer ex-post le rsultat dune activit (souvent sportive) ou dun processus (par exemple, mcanique). Ainsi jugera-t-on des qualits dun vhicule automobile sa capacit dacclration, sa vitesse de pointe, sa consommation nergtique, son rayon dautonomie, la fiabilit de ses ractions (tenue de route, distance de freinage), sa solidit, etc. Dans la plupart des cas, les indicateurs de performance ne prtendent clairer quune rationalit limite. Par exemple, la dcision dachat dun vhicule automobile soprera au terme dun dosage plus ou moins arbitraire des utilits recherches par chaque consommateur. En conomie, le mot performance comporte deux acceptions (Castagnos, 1987).
Michel LE BERRE
Professeur des universits Membre du Centre dEtudes et de Recherches Appliques la Gestion (cerag) de Grenoble. michel.leberre@upmf-grenoble.fr
1) Dans un premier sens, il sagit de mettre en rapport cequi a t produit (outputs) et la consommation de facteurs (inputs) ncessaires pour raliser laproduction. Les composantes de ce ratio peuvent tre exprimes en units physiques ou en monnaie. Il y synonymie avec la notion de rendement et deproductivit ou avec celle de rentabilit. 2) Dans un second sens, le mot performance renvoie une comparaison entre ce que lentreprise projette de faire et ce quelle a accompli. Ici, on prend en considration le degr datteinte de lobjectif vis (lefficacit). En management, le problme qui intresse au plus haut point lide mme dAudit Social est plus dlicat.
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La persformance des hommes dans lentreprise : lment de lAudit social Jean-Claude CASTAGNOS et MICHEL LE BERRE
En effet, si lon veut bien admettre que les activits de lentreprise ne sapprcient pas uniquement la lumire dun aspect isol mais par examen dun processus squentiel et rptitif, on comprend que le diagnostic devient facilement partial et les critres dvaluation discutables. Comme le souligne P. Louart et C. Beaucourt (2004), les modalits de mesure peuvent rapidement tourner lacte politique sous couvert de critres de gestion. Lcueil est-il insurmontable ? Le management, linstar de toute discipline scientifique, repose sur des pratiques mais aussi sur des thories dominantes, cest--dire de grands courants danalyse fournissant des reprsentations plausibles de la complexit du fonctionnement des entreprises et, par dclinaison, des tenants et aboutissants de la performance. Dans cet ensemble, il est dusage courant de dissocier les problmes relatifs la performance de la firme (Audit social de la firme) de ceux affrents au rle et rcompenses dvolus aux parties prenantes (notamment les salaris). Dans cette dissociation de lconomique et du social, les effets pervers de plus en plus frquemment dnoncs (stress, dmotivation, marchandisation du travail, inscurit ambiante, etc.) replacent au premier rang des interrogations le sens quil convient de donner aux volutions actuelles. La premire partie de cette communication replace le problme de la mesure de la performance des ressources humaines dans le dbat plus vaste de lefficacit managriale. On est alors confront un problme de maximisation dans lequel les salaris ne constituent pas la donne critique mais une simple variable dajustement oblig (parmi dautres). Dans cette perspective, le manager se borne dfinir des indicateurs affrents aux ressources humaines en sorte de vrifier que les moyens sont correctement mobiliss au service de la maximisation poursuivie. Cette perception est lorigine dune rupture progressive entre lconomique et le social. Mais cette logique trouve sa propre limite lorsque la fonction maximiser est pollue par les ractions dune ou de plusieurs parties prenantes (actionnaires, dirigeants, salaris, clients, fournisseurs, pouvoirs publics, etc.) notamment lors de la phase de rpartition de la richesse cre. Le problme rsoudre est alors une question doptimalit. Comment reconnatre quitablement les apports de chacun, dans notre cas celui des ressources humaines, en sorte de rtablir les conditions propices la cration dune richesse suffisante pour ne pas recourir des solutions de substitution du type dlocalisation ou restructuration de la firme ? Telle est la proccupation qui gouverne la seconde partie de ce document. En dpit de la dangerosit du contexte actuel et de la prise de conscience de la ncessit thique de replacer les individus au centre de la cration de valeur, il sera montr quaucune volution radicale ne pourra senclencher tant que le pragmatisme prsidant au
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dveloppement de la mondialisation actuelle fera fie des intrts rapprochs des hommes, partie prenante de lorganisation.
I. La performance de lentreprise
La proccupation, ici, est de maximiser les rsultats de lentreprise. Elle implique dagencer les ressources, de mettre au point des systmes de surveillance propices cette fin.
1. Unicit conomique du critre de performance

Un large pan de la thorie organisationnelle soutient la thse selon laquelle lobjectif de lentreprise, en rgime fortement concurrentiel, est de maximiser la marge globale en assurant suffisamment les ventes (ou leur taux de croissance) en sorte de garantir la survie de lentit. La performance de lentreprise rejoint dabord lintrt des actionnaires (shareholders). Ceux-ci se focalisent sur le profit comme indicateur de performance. Il sagit, par exemple, dassurer un dividende suffisant aux petits porteurs ou aux fonds de pension qui tolrent difficilement une diminution de rsultats, cest--dire de leur dividende. Cette conception tranche de la performance est vrifie par deux modes de calculs. - Profitabilit = Profit/ ca * ca / Capital social (avec ca = chiffre daffaires). - Marge Globale = mu * Q pour une marge unitaire (mu) gale pvu ccu (avec, pvu = Prix de vente unitaire et ccu = Cot complet unitaire). La marge globale tient compte des quantits vendues et de la marge unitaire. La performance planifie, introduisant lide dobjectif traduit une posture dlibre, ex-ante (Marmuse, 1997). Les propritaires du capital acceptent lide danticipation des revenus futurs fonde sur la croissance et la prennit de lentreprise. Ceci est particulirement flagrant dans les entreprises familiales. La performance est considre comme une dmarche de survie de lentreprise (contrainte) autant quune volont dobtenir de bons rsultats partager entre les actionnaires. Dans ces conditions, comment peut-on associer lactivit ralise par la main-duvre ? Elle passe par les notions de masse salariale et de valeur ajoute. Les principaux rsultats attendus sont exprims par les ratios conomiques suivants : - ca ou va / par salari - (ca = Chiffre daffaires ; va = Valeur ajoute), - ca ou va / par le salaire moyen.
Dans cette conception de la performance, le rsultat Kazen, Kanban, visual management, flux pice pice. conomique brut est gal la valeur ajoute moins les Il sagit de comprimer le temps des cycles, de diminuer frais de personnel (reb = va fp). Le ratio fp/va doit les rebus, dliminer les dfauts. Le tableau de bord est donc dcrotre pour augmenter le rsultat. En clair, les utilis, la fois, comme outil de contrle, danimation de runion, de constat, de pilotage et daide la frais de personnel reprsentent une variable dcision. subordonne dont on cherche contrler lapport ou la dangerosit. Par exemple, le paradigme de Tableau 1 - Ratios usuels positifs du tableau de bord rh la valeur substantielle (Hoarau et Telle, Lemploi 2001) cherchera mesurer la Les effectifs Les flux La GPEC contribution horaire (nombre dheures - Effectif inscrit/effectif au travail Par catgories : ges, sexes, sous - = Entres sur la priode / sorties Effectif moyen : (effectif en units, qualifications, pyramides, sur la priode attendues en quivalent temps plein) la dbut de priode + effectif en fin etc. = Entres par qualification sur la valeur ajoute sur cots variables ou par de priode/ 2 ) ou somme des priode / sorties par qualification effectifs moyens mensuels/12. sur la priode rapport la marge sur cots variables. De son ct, la comptabilit sociale se Valorisation des personnes Comptence Polyvalence Nombre promotions/effectif - Nbre de personnes comptentes/ - Nbre de comptences acqui ses proccupera, via des indicateurs sociaux, - Budget des conditions de nbre de personnes ncessaires par par personne/ nbre global de de contrler le climat social. travail/ masse salariale priode comptences totales de lunit de
Taux de renouvellement - Entres sur la priode/ sorties sur la priode travail Lajustement externe des effectifs Types de contrats Qualification - Rapport Nbre CDD/nbre CDI - Nbre de diplms arrivant sur le march/ nbre de personnes - Intrim = Effectif temp oraire/ embauches sans emploi prcis effectif moyen
2. La configuration des ressources humaines selon les bonnes pratiques managriales
Source : le Berre, Castagnos (2003).
En comptabilit, la dpendance de la main-duvre la construction du rsultat a t dbattue tant par les chercheurs que par les praticiens. La rponse est venue des prolongements de la thorie de lagence et de celle des ressources et des comptences. Celles-ci mettent laccent sur lensemble des acteurs et partenaires prsidant la vie de lentreprise (stakeholders) car ces derniers sont susceptibles de chercher maximiser leurs propres utilits au dtriment de la performance de lentreprise. Lide est alors de concevoir des systmes dobligation et de contrle. Les outils ou indicateurs concernent alors :
- les moyens (connaissance de la consommation de facteurs ou des caractristiques des processus de fonctionnement), Tableau 2 Ratios usuels ngatifs - lenvironnement (conscience des effets externes sur les fournisseurs, les clients, Taux de rotation Turn over particulier Taux de renouvellement - Nbre de personnes parties - Dparts associs une cause - Entres sur la priode/ sorties limage de marque, etc.), (quelque soit la cause) sur la (concurrence, maladie, accident, sur la priode - le rsultat (mesure des ralisations). priode/nbre moyen de personnes retraite, dmnagement, etc.) /
dans la priode effectif moyen
Ces informations sont parfois compltes par des indicateurs comparables des signaux dalerte. Par exemple, laccroissement du taux de rotation du personnel (turn-over) matrialisera labsence de fidlisation des salaris et, exceptionnellement, restituera un choix de politique de grh favorable la mobilit externe du personnel. Il se calcule par types de dparts (dmissions, licenciements, dparts la retraite), par catgorie, par service, etc. La variation du taux dabsentisme rendra compte du comportement et limplication des salaris vis--vis du climat existant dans lentreprise. Le taux daccidents du travail soulignera, galement, le relchement des rgles de scurit appliques dans lentreprise. Il est galement utile pour tablir le taux de cotisations verses par lentreprise lURSSAF.
Des tableaux de bord regroupant lessentiel des indicateurs utiles (Le Source : le Berre, Castagnos (2003). Berre et Castagnos, 2003, Igalens, 2000), sont mis au point lchelon des services majeurs de Le manager se borne donc dfinir des indicateurs lentreprise : achats, stocks, mthodes, production, etc. efficaces et affrents aux ressources humaines en sorte Par exemple, en production ou sur lensemble des de vrifier que les moyens sont correctement mobiliss processus, il sagit de trouver des axes damlioration, au service de la maximisation poursuivie. Mais dans des bonnes pratiques. Les exemples sont nombreux : tous les cas, les actions conduites lendroit des iso 9000, Six Sigma (Rduction statistique de la ressources humaines procdent essentiellement dune variabilit des processus), Lean (le juste ncessaire), logique instrumentale. 5 S (meilleure organisation du poste de travail),
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II. Vers une performance globale des salaris

Il sagit, dans cette optique, de reconnatre que la performance de lentreprise est tributaire de la qualit relationnelle quentretiennent les diffrents partenaires (actionnaires, dirigeants, salaris, etc.) engags dans laction. Afin que cette interdpendance ne se manifeste pas sous forme de conflits dintrts, germes daffaiblissement de lefficacit de lorganisation, la convergence des efforts nest plus uniquement recherche dans une multiplication des contrles. Des systmes dincitation se surajoutent en sorte dinstaurer des rapports contractuels plus quilibrs.
1. Le rquilibrage opr en GRH

A partir du principe selon lequel la performance recherche ne dpend pas seulement dun acteur (le propritaire ou les actionnaires de lentreprise), mais dautres individus, partenaires (salaris, fournisseurs, clients, etc.) ou adversaires (les entreprises concurrentes), on est en prsence dun problme doptimisation dans lequel il convient denvisager les diffrentes dcisions possibles en sorte de retenir celle qui engendrera le meilleur score.
A cette fin, lentreprise se voit offerte la possibilit de choisir les ratios susceptibles de mesurer les consquences des diverses options. La mesure de la performance via le bilan social ou le tableau de bord est critique lorsquil sagit dvaluer la pertinence de certaines pratiques de grh (Lacoursire, Fabi, St-Pierre, 2004). Comme ces indicateurs fournissent des informations souvent difficiles interprter, ils doivent tre complts par des donnes qualitatives (Castagnos, Le Berre, 2001). Les apports des ressources humaines (Arcand, Bayad, Fabi, 2002) peuvent tre associes de faon significative des indicateurs de performance, concernent la communication, lorganisation du travail, lvaluation du rendement et la rmunration. Les cibles et les grilles dindicateurs de la performance sont multiples. Les modles multidimensionnels dvaluation sont lgions. Ils deviennent complexes dans la conception de la meta-organisation dfinie par la thorie de la traduction (Akrich, Callon et Latour, 1988). Ces modles englobent souvent les dimensions financire et comptable, celles du couple produitmarch, celles de la politique (conomie durable), celles des salaris et de leurs emplois. Comme dans la premire partie de ce document, on peut nouveau discerner des ratios positifs de mesure de la performance, de ratios susceptibles de signaler lexistence dun problme.
Tableau 3 - Ratios usuels de mesure de la performance
= mesure du rsultat/ moyens octr oys La formation Communication interne - Effectif form/ Effectif total - Nbre de messages /effectif de la - Nbre Heures de stage/ nbre de fonction communication stages - Budget de la communication/ - Budget par stage/ nbre de effectif de la fonction stagiaires communication - Budget de la formation/ masse salariale La participation et limplication Participation financire Communication externe Implication - Bnfice affect aux salaris / - Nbre de citations de lentreprise - Participations aux runions / masse salariale (Press-book ) / support mdiatique effectif concern - Actionnariat salari / capitaux - Nbre de citations de lentreprise - Nbre de cercles de qualit / propres / salari. effectif Le recrutement - Nbre de candidatures examines / nbre de candidatures retenues - Cot moyen de recrutement / nbre de recrutements de la priode
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Tableau 4 Ratios usuels du climat social et des incident
Les conflits latents - Nbre dheures dabsence / effectif (=a bsentisme) - Nbre dheures dabsence / nbre moyen de salaris - Nbre dheures dabsence par motif / nbre dheures thoriques travailles - Taux de rotation (cf. supra) - Taux de renouvellement
Les conflits ouverts - Nbre de journes (ou dheures) perdues /nbre de salaris (=Taux de grve) - Nbre dheures perdues de la priode /nbre dheures thoriques travailles (=Propension la grve)
La scurit - Nbre darrt de travail (en heure ou en jour) / Temps de travail (= Taux daccidents) - Taux dincapacit permanente / heures travailles (=Indice de gravit) - Nbre dattribution de rente /nbre darrt de travail (=Taux daccidents graves) - Nbre de dcs/ effectif moyen de la priode (=Taux de dcs)
2 Limplication des salaris par la rtribution
Le renforcement de la confiance en lui-mme conditionne aussi limplication du salari. Celui-ci se sent rassur lorsquil obtient de bons rsultats. Tel un phnomne de type boule de neige, il sera dautant plus La motivation est pour les organisations, du moins le enclin sengager sans compter dans le travail que sa pensent-elles, le moyen dobtenir une meilleure contribution aux rsultats atteints est reconnue. Cette productivit. Les situations de travail comportent donc adhsion du salari est naturellement lie au montant et deux dimensions distinctes : la performance qui est aux formes de la rmunration qui lui est accorde. Les jauge par lentreprise, le niveau de rmunration et, individus, lgal des entreprises, esprent un retour sur par consquent, de satisfaction qui est apprci par le investissement. Celui-ci, dont la valeur contextuelle est salari. perue subjectivement, revt un caractre oprant du La prdiction de la performance nest possible que par fait de la motivation quelle procure. Renforce par la lanalyse des caractristiques objectives des salaris et confiance, en soi et dans les autres, lefficience du de leurs attentes. salari sen trouve accrue (boucle boucle). On a donc cherch dterminer les variables explicatives de lefficience, cest--dire le pendant des Pour leur part, Watson Wyatts (2001) affirment que lments constitutifs de laptitude. Ces variables neuf des dix pratiques dentreprises observes dans leur propres lindividu sont dsormais bien connues (Alis tude et qui obtiennent un rsultat conomique intressant utilisent des rmunrations fondes sur la et Poilpot-Rocaboy, 2000, Commeiras et Naro, 2000). performance. Cette tendance est confirme par J-Y Le Lensemble de ces attributs amne le salari accrotre Louarn et A Gosselin (2000). Certes, quelques auteurs ou rduire son efficience au travail. formulent un avis rserv. Par exemple, Allouche, Charpentier et Guillot (2003) dsignent les salaires comme une bonne variable daction. Selon eux, les Tableau 5 - Les dterminants de lefficience rmunrations exercent une influence sur la performance quand il sagit de lactionnariat salari. Ce Elments constitutifs de laptitude - Etat civil : ge, sexe, tat marital, nombre denfants, point de vue est confirm, avec certaines prcautions, par Raad (2004). Quelles que soient les etc. - Milieu socio -conomique d'origine ; indterminations persistant en la matire, il a t - Niveau de la formation acquise ; dmontr dans dautres crits (Castagnos, Le Berre, - Nature de la formation reue ; 2000, 2001) que la notion de rtribution reprsente une - Anciennet dans l'organisation ; panoplie plus large et plus raliste des contreparties - Anciennet dans l'organisation et dans l'emploi ; attendues par les salaris. - Niveau de revenu ; - etc. Au total, la dmarche optimisatrice de la relation - Traits de la personnalit ; contribution des salaris et rtribution de leurs attentes - Facteurs dmotivit (stress) ; reste encore ttonnante. Nous verrons en conclusion - Caractristiques relationnelles durables ; quil ny a pas lieu de sen tonner. - etc.
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Conclusion
La difficult dallier la performance conomique et sociale existe. Ds lors quil sagit de rsoudre une crise, de pratiquer des choix sous contraintes, les dcisions sont souvent prises en dfaveur des rh. Lentreprise est-elle fautive ? Rien nest moins sr. Celle-ci arrte ses dcisions au regard de lvolution technologique mais aussi des conditions institutionnelles (les rgles du jeu manant de lenvironnement) qui lui sont imposes. Les dispositifs de type intressement des personnels aux bnfices, les systmes de botes de salaires, la flexibilit des horaires de travail, illustrent la prgnance conomique et donc un moindre degr celle du social dans les audits fussent-ils nomms Audits Sociaux . Les consquences de cet tat de fait sont multiples et dpassent lobjet de cette communication. Par exemple, la destruction des emplois dans les pays dvelopps, par dlocalisation, nest nullement compense par une garantie de maintien de lactivit pour nombre de pays mergents. En effet, la concurrence nat entre les pays aux conomies mergentes: Maghreb, Turquie contre le Pakistan, lInde et la Chine (Le Monde 14 et 15/12/2004). Dans ce contexte dadjudication rgulire la baisse de la valeur du travail, qui ose pronostiquer une rconciliation prochaine de la performance conomique et sociale des entreprises si lon ne revient pas sur la description des attentes et intrts, parfaitement cerns, du partenaire social ?
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RSE et parties prenantes : fondements conceptuels ? Didier CAZAL
RSE et parties prenantes : fondements conceptuels ?

Didier CAZAL
Professeur Claree - IAE de Lille didier.cazal@iae.univ-lille1.fr
e terme de responsabilit sociale (ou socitale) dentreprise tend aujourdhui faire partie du langage courant. Associe la notion plus globale de dveloppement durable, la RSE fait lobjet dinitiatives internationales (ONU, OCDE, Commission europenne), de textes de loi (par exemple loi relative aux nouvelles rgulations conomiques de mai 2001 en France, loi sur les labels sociaux en Belgique, 2002), de normes nationales et interna-tionales de nature diverse. La notion fait ainsi lobjet dune institutionnalisation notable. Elle laisse pourtant un ensemble de questions importantes ouvertes et souffre encore, au-del des bonnes intentions qui lui sont associes et malgr de nombreuses tentatives, dun dfaut de conceptualisation. La notion de responsabilit a fait lobjet de nombreux dbats dans diffrents domaines. Pour lentreprise, on peut ainsi dcliner les dimensions suivantes (en nous inspirant assez librement de Van Luijk, 1990 et Wood, 1990) : - Qui est responsable ? A qui imputer ou attribuer la responsabilit ? Dans le cas des entreprises, on sait, notamment sur un plan juridique, la difficult didentifier les porteurs de responsabilits. La complexit des entreprises modernes rend cette question particulirement pineuse. Les travaux sur la gouvernance dentreprise permettent dclairer cette question, notamment par lexamen des relations entre les acteurs concerns (actionnaires, conseil dadministration, instances de direction et de contrle, dirigeants, cadres suprieurs) et de leurs incidences en termes de dcision. - De quoi ? Quels sont les domaines de responsabilit ? Le dveloppement durable en tant que finalit, donne ces domaines une extension nouvelle : prise en compte de lcologie locale et mondiale, des gnrations futures. - Jusquo ? Quelle est ltendue, la porte de la responsabilit ? - Envers qui ? La responsabilit est une relation entre un porteur et une instance laquelle celui-ci rend des comptes (Van Luijk, 1990, p. 41). Cette dimension relationnelle de la responsabilit est dterminante mme si elle nest pas toujours reconnue. Cest cette dernire question quest consacr pour lessentiel ce papier. Cette dimension relationnelle de la responsabilit de lentreprise est traduite le plus souvent par la notion de parties prenantes. Celle-ci vise cerner les instances devant lesquelles lentreprise est responsable de par son activit et son fonctionnement. Ce projet nest pas aussi simple quil y parat et nous soulignons alors la grande diversit des conceptions et leurs mrites. Il semble pourtant fondamental, dans les dmarches daudit socital en particulier, dvaluer la
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responsabilit socitale des entreprises mais aussi didentifier les parties prenantes envers qui sexerce cette responsabilit. Le papier se propose dexaminer la notion de parties prenantes et les dveloppements thoriques et controverses auxquelles elle a pu donner lieu. Dans un premier temps, nous nous penchons sur la construction et la dfinition de cette notion (1.). Sans prsenter une revue de littrature exhaustive, nous rappelons quelques lments significatifs de problmatisation de ce que les anglophones appellent thorie des parties prenantes (2.).
partie certains principes de la thorie des parties prenantes, notamment la volont de confrer un poids gal toutes les parties prenantes, pour viter ainsi lcueil de privilgier lexcs lune dentre elles au dtriment des autres. Pour Evan et Freeman (1983/1993, p. 259), le concept de partie prenante est une gnralisation de celui dactionnaire, qui a t indment privilgi par les thories existantes. Ces auteurs retiennent deux dfinitions, lune au sens troit, lautre au sens large. Ils sattachent surtout dvelopper la premire, dont la seconde nest quune extension. Selon cette dfinition, les parties prenantes comprennent les groupes qui sont vitaux pour la survie et la russite de lentreprise . La dfinition large inclut tout groupe ou individu qui peut affecter lentreprise ou tre affect par elle. La plupart des thoriciens des parties prenantes procdent la mme distinction et reprsentent ainsi les parties prenantes dans une grande entreprise (schma 1).
Schma 1 : modle de lentreprise en termes de parties prenantes
1. La notion de parties prenantes : qui prend quoi ?

La notion de parties prenantes tend sintgrer de plus en plus au langage commun. Intuitivement parlante et riche en termes de description (Mitchell et al., 1997, p. 853), elle constitue une rfrence oblige de tous les discours promouvant la responsabilit socitale dentreprise. Elle a nanmoins une origine vraisemblablement acadmique et de nombreux chercheurs nord-amricains ont tent de lui donner une assise thorique et de construire des programmes de recherche sur cette assise. Cette premire partie vise simplement rappeler ces diffrentes tentatives et surtout identifier leurs prsupposs et leurs non-dits. De nombreux auteurs saccordent sur le caractre heuristique et intuitif de la notion de parties prenantes. La dfinir plus explicitement savre plus ardu. Nous pouvons reprer deux temps dans ce travail de dfinition : un temps de recensement, visant lister les parties prenantes, qui peuvent dans un second temps tre catgorises dans des typologies.
Management Propritaires Lentreprise Fournisseurs Salaris Clients Communaut locale
(Adapt de Evan et Freeman, 1983)
1.1 Elments de dfinition : de lintuition au recensement

Il revient Freeman davoir le premier systmatis la notion, structurant son manuel de stratgie (1984) autour dune dmarche en termes de parties prenantes. Cette dfinition est trs largement reprise comme point de dpart dans la littrature qui sest ensuite dveloppe sur la question. Lambition originelle est de proposer une thorie alternative du capitalisme et de la grande entreprise, non plus centre sur les actionnaires mais sur les parties prenantes. Cette opposition la thorie standard (expose par exemple par Friedmann) explique en
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Ils prcisent que les enjeux sont rciproques, car chaque groupe peut affecter lautre en termes de nuisances ou de bnfices, comme en termes de droits et de devoirs. Ils dcrivent ensuite les diffrents lments des parties prenantes en prcisant la nature des enjeux et des relations qui les lient lentreprise. Les concurrents sont exclus car ils ne sont pas strictement ncessaires la survie de lentreprise ; la thorie des parties prenantes est galement pertinente en situation de monopole. Evan et Freeman (1983/1993, p. 261) soulignent nanmoins que pouvoirs publics (rgulant notamment la concurrence) et concurrents doivent tre les premires parties prenantes figurer dans lapproche tendue. Ils prcisent galement que le management joue un rle particulier, de par son intrt (stake) dans la fiction que constitue lentreprise moderne (1983/1993, p. 261). Si dun ct, lintrt des dirigeants sapparente celui des salaris, lis quils sont par un contrat de travail, ils ont aussi pour devoir la sauvegarde de la
sant de lentreprise, intrt qui peut lemporter sur leur intrt en tant que salaris. A ce titre, leur rle consiste aussi quilibrer les intrts conflictuels des diffrentes parties prenantes. Ils font de cet quilibrage la condition mme de la survie de lentreprise(1983/1993, p. 262). Ces lments de dfinition amneront Evan et Freeman prciser davantage les fondements thoriques de leur conception des parties prenantes, contrairement la majorit de leurs successeurs qui chercheront avant tout donner des lments rigoureux de dfinition et didentification des parties prenantes. Dans leur travail de synthse, Mitchell, Agle et Wood (1997, p. 858) prsentent et analysent vingt-sept dfinitions des parties prenantes, tales sur une priode allant de 1963 1995. Se dmarquant sensiblement de la synthse de ces auteurs, notre analyse met en avant une grande diversit dacceptions et une forte htrognit selon lobdience et les inclinations des chercheurs (Business ethics, Business and society, sciences sociales, sciences de gestion) Un consensus assez large amne centrer la thorie sur lentreprise en particulier, mme si certaines dfinitions prennent en compte les organisations quelles que soient leurs finalits. Pour certains auteurs (Donaldson et Preston, 1995), la thorie peut sappliquer dautres organisations que les grandes entreprises, mais cela complique inutilement les problmes centraux de la thorie. Si la nature des parties prenantes nest pas toujours explicitement prcise, il sagit dans la plupart des cas de groupes, plus rarement de personnes. Selon Mitchell et al. (1997), il nexiste pas de dsaccord majeur sur la nature des entits concernes : personnes, groupes, riverains, organisations, institutions, socits, environnement naturel. Certains auteurs les considrent comme des participants ou des composantes de lentreprise. Les relations avec lentreprise sont dcrites de manire variable, soit en termes de soutien, de dpendance (mutuelle le plus souvent), dinfluence (parfois rciproque), dimpacts ou deffets (exercs, subis ou les deux), plus rarement en termes dinteraction. Elles sont gnralement caractrises par leurs intrts (stakes), leurs buts ou objectifs, lis de manires diverses lentreprise. Dans certains cas, lacceptation est assez formelle ou de nature strictement conomique : droits, contrats , investissement, risque. Parfois, les auteurs se limitent indiquer quelles retirent des avantages ou des inconvnients de leurs relations avec lentreprise. Les problmes lis lidentification des parties prenantes conduiront llaboration de nombreuses
typologies. Plus prcisment, il sagit dintroduire un peu dordre dans lnumration de ces diffrentes composantes : la constitution de ces typologies relve dun travail de catgorisation (permettant de dire qui ou quoi constitue une partie prenante) et dun travail de hirarchisation (lnumration tant longue, un principe de slection doit permettre den identifier certaines plus importantes que dautres).
1.2. Identit et typologies des parties prenantes

Evan et Freeman ont pos le principe quon pouvait dfinir les parties prenantes de manire troite (sens strict) ou large (sens large). Les typologies qui seront ensuite dveloppes par de nombreux chercheurs systmatisent ce principe. Mitchell et ses co-auteurs (1997) parlent de reprsentation en roue de bicyclette : partir du schma originel dEvan et Freeman, il est possible dajouter un second cercle concentrique de parties prenantes dune importance moins immdiate pour lentreprise, voire un troisime pour des parties prenantes plus loignes encore, de par leurs relations avec lentreprise ou de par les incidences que lentreprise peut avoir pour elles. De nombreuses typologies ont t proposes, reposant le plus souvent sur des principes voisins. Nous voquerons pour commencer, la distinction entre parties prenantes selon quelles sont de premier ou de second rang (primary, secondary) (Clarkson, 1995). Le critre de distinction est le suivant : sont de premier rang les groupes dont lentreprise ne peut se passer sans remettre en cause son fonctionnement ou sa survie. Lentreprise doit pouvoir compter sur eux de manire continue : ils comprennent au moins les salaris, clients, actionnaires et fournisseurs. On peut schmatiser ainsi les parties prenantes de premier rang de lentreprise (schma 2) .
Schma 2 : les parties prenantes de premier rang
Fournisseurs
Salaris
ENTREPRISE
Clients
Propritaires
On peut noter que les diffrentes parties prenantes sont a priori positionnes sur un mme plan et que leurs relations avec lentreprise ne sont pas spcifies. Managers (ou dirigeants) et communaut locale ne sont plus inclus dans ce premier cercle, la diffrence de
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lapproche dveloppe par Evan et Freeman. On peut au moins identifier trois groupes de parties prenantes : - fournisseurs, clients : les relations avec lentreprise sont de nature commerciale, reposant sur des contrats (fournisseurs, voire clients et entreprises partenaires) ou un encadrement lgal (droit de la concurrence, droit de la consommation), - salaris : ils sont lis par un contrat de travail qui tablit un lien de subordination en change dune rmunration, - propritaires : les actionnaires donnent mandat aux dirigeants pour faire fructifier leurs capitaux. Les groupes de second rang ne sont pas essentiels ou dterminants pour le fonctionnement ou la survie de lentreprise : ils exercent une influence sur elle ou en subissent une de sa part, sans tre directement lis elle par des transactions, des relations continues, systmatiques ou formelles. Alors que le premier cercle des parties prenantes fait lobjet dun consensus assez large, les autres parties prenantes sont diversement regroupes et recenses. Elles peuvent mme tre distingues suivant leur plus ou moins grande proximit lentreprise, en termes de relations, deffets, dinfluence On peut nanmoins en proposer la reprsentation suivante (schma 3).
Ces diffrentes typologies permettent daffiner les distinctions. Il est nanmoins clair quelles posent, de par leur extrme diversit, des problmes de regroupement et de catgorisation. Cela explique, quau-del de la dfinition en extension, diffrents chercheurs aient propos des dfinitions comprhensives, visant doter la thorie des parties prenantes dassises conceptuelles plus solides ou plus formalises.
2. Vers une problmatisation des parties prenantes
Pour de nombreux auteurs, la question de lidentification des parties prenantes renvoie poser le principe suivant : principle of who and what really counts , selon lexpression de Freeman. Ultrieurement, certains chercheront surtout poser ce principes selon des termes plus rigoureux, voire lui confrer des assises thoriques plus solides, tant donne la diversit importante des conceptions proposes. Il nest pas certain que les tentatives de dfinition en substance des parties prenantes aboutissent des rsultats satisfaisants. Quelques auteurs tentent daller au-del de lnumration et de la classification des Schma 3 : les parties prenantes de premier et de second rang parties prenantes. Mitchell, Agle et Wood (1997) partent du principe quil importe de raisonner moins sur la nature des entits Pouvoirs publics nationaux Pouvoirs publics trangers que sur les attributs selon lesquels les Fournisseurs entreprises peroivent et traitent rs mt Dfense cons et envir Mdias certaines entits comme des parties prenantes plus ou moins pertinentes E NTREPRISE Salaris Clients (2.1). Pour dautres, comme Evan et Freeman, il sagit dtablir des Associations professionnelles Collectivits territoriales fondements thoriques permettant de Propritaires Analystes financiers Communauts locales conceptualiser la notion de parties prenantes, quitte proposer de Institutions financires Organisations non gouv. nouvelles conceptions de lentreprise et du capitalisme (2.2). Enfin, la distinction dans la recherche sur les parties prenantes ll existe encore de nombreuses autres typologies qui reposent souvent sur des oppositions distinguant les entre orientations empirique, instrumentale et parties prenantes selon : normative a t largement accepte par les chercheurs mais certains pensent quune thorie convergente, - leur nature : interne (salaris, ventuellement intgrant ces orientations demeure envisageable, au actionnaires) ou externe, risque de perdre de vue des aspects fondamentaux (2.3). - leurs intrts : conomiques ou sociaux, matriels ou symboliques, - leurs relations avec lentreprise : contractuelles ou 2.1. Parties prenantes et parties non contractuelles, volontaires ou non volontaires, prgnantes - leur porte : locale, nationale ou internationale, - leur contribution : ressources, capitaux, actifs plus ou Sans doute les tentatives de dfinir dans labsolu les moins tangibles. parties prenantes sont-elles voues lchec. Mitchell, Agle et Wood (1997) invitent alors aborder le problme sous un autre angle : comment certaines
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parties deviennent-elles prenantes , autrement dit comment identifier les parties prenantes pertinentes pour une entreprise ? Quelles caractristiques font quun groupe a toutes les chances dtre considr par une entreprise comme partie prenante critique ? La thorie se tourne alors vers lidentification de la prgnance (salience) des parties. Mitchell, Agle et Wood (1997) proposent ainsi une thorie intgre de lidentification et de la prgnance des parties prenantes. Trois critres, issu de leur revue de littrature, permettent de diffrencier les parties prenantes en termes de pertinence : - le pouvoir : capacit dinfluence sur lentreprise ; - la lgitimit : perception ou prsomption des actions dune entit comme dsirables ou appropries selon certains systmes de normes ou de valeurs sociales ; - lurgence : caractre pressant des demandes portes par les parties prenantes, obligation pour les dirigeants dy rpondre dans des dlais acceptables pour ces dernires. Cette dernire dimension donne en particulier son caractre dynamique au modle. Ces attributs peuvent tre prsents des degrs variables et voluer dans le temps, se manifestent de manire plus ou moins consciente chez les parties prenantes qui peuvent tre plus ou moins dtermines y recourir, et ils peuvent tre plus ou moins perus par les dirigeants qui leur accorderont plus ou moins dattention ou dimportance. Mitchell et al. Y voient des phnomnes perceptuels socialement construits.
Schma 4 : typologie des parties prenantes selon leurs attributs
Les trois critres permettent de dfinir quatre familles distinctes dinstances : les parties prenantes qui font autorit, les parties prenantes en position dattente, les parties prenantes latentes, les parties non-prenantes. - Seuls les groupes runissant les trois critres reprsentet des parties prenantes critiques : ils simposent en tant que tels, il est vital pour lentreprise de les prendre en compte puisquils sont la fois dots de pouvoir lgitimite lgard de lentreprise et que leurs demandes prsentent un caractre pressant qui ne peut tre diffr. - La prsence de deux des trois critres dfinit des parties prenantes en attente, potentielles (dominantes, dpendantes ou dangereuses), auxquelles ne manquent quun attribut pour simposer auprs de lentreprise ; disposant de ressources encore importantes, ces parties prenantes sont assez actives lgard de lentreprise, entretiennent des relations soutenues avec elle et requirent de sa part un traitement appropri. - La prsence dun seul critre caractrise les parties prenantes latentes (demandeuses, en sommeil ou discrtionnaires) : elles constituent ce titre un troisime cercle, sans tre ngligeables, leur prise en compte nest pas prioritaire ; nanmoins, les attributs tant variables et volutifs dans le temps, elles constituent un risque (ou une opportunit) potentiel pour lentreprise. - Labsence de tous les critres exclut le groupe considr des parties prenantes (8 dans le schma 4). Cette approche prsente un ensemble de caractristiques thoriques enrichissantes. Il sagit dune thorie contingente : il ny a pas de parties prenantes dans labsolu, leur prgnance dpend dun ensemble de facteurs variables. Cette approche est galement relationnelle : les facteurs qualifient davantage les relations entre entreprise et entits que les entits ellesmmes. Elle prsente galement un caractre dynamique, puisquelle permet denvisager lvolution dune mme partie prenante vers des positions diffrentes lgard de lentreprise et des degrs variables de prgnance. Enfin les auteurs la qualifient eux-mmes de cognitive pour la place quelle accorde la perception par lentreprise des attributs et de leur importance, et la conscience quen ont les parties prenantes et leur dtermination les faire jouer dans leurs relations lentreprise. Enfin sur un plan conceptuel, cette approche combine des apports issus de nombreuses thories : thorie de lagence, des cots de transaction, de la dpendance des ressources, no-institutionnalisme, cologie des populations dorganisation, thorie comportementales des organisations (Cyert et March).
POUVOIR LEGITIMITE
1 En sommeil
4 Dominantes 2 Discrtionnaires
5 Dangereuses
7 Dcisif
6 Dpendantes 8 Non-parties prenantes
3 Demandeuses
URGENCE
Italique : latent - Soulign : en attente - Gras : qui simpose, qui fait autorit
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2.2. Repenser lentreprise et le capitalisme ?

Sur quoi reposent les diffrents lments voqus, visant la dfinition, la catgorisation ou la construction de typologies ? Existe-t-il certaines propositions fondamentales sur lesquels reposent les recherches qui visent construire une thorie des parties prenantes ? Lopposition la vision centre sur les actionnaires (telle que la dfend par Friedmann notamment), est certes constitutive de lapproche en termes de parties prenantes, mais cela ne saurait suffire au dveloppement de programmes de recherche. La thorie de lagence fournit pour une large part lassise thorique de la vision centre sur les actionnaires ; sur quelles bases thoriques peut reposer lanalyse des parties prenantes ? Quelques auteurs ont notre connaissance cherch formuler de tels principes fondateurs, argumenter de leur pertinence et de leur fcondit et en tirer des consquences pour des recherches ultrieures. Mitchell, Agle et Wood (1997) soulignent que leur analyse des parties prenantes est centre sur les dirigeants dont les reprsentations sont centrales dans la construction de la prgnance des parties prenantes. De cette approche cognitive, ils tirent les consquences de ce point pour la conception de lentreprise : une coalition dintrts divergents dpendantes de lenvironnement, un nud (nexus) de contrats au centre duquel se trouvent les managers, seule partie prenante entretenir des relations contractuelles (explicites ou implicites) avec toutes les autres parties prenantes et matriser les systmes de dcision de lentreprise. Ils indiquent nanmoins que dautres conceptions sont possibles, notamment celle de Freeman et Evan qui considrent lentreprise comme une srie de contrats multilatraux entre parties prenantes (cit par Michell et al., 1997, p . 871) sans attribuer un rle central aux dirigeants ; il sagit alors dune approche en termes de thorie des rseaux sociaux. Ces deux auteurs, les premiers avoir tent de conceptualiser les parties prenantes, ont galement cherch en formaliser les fondements thoriques, au-del de leurs rflexions sur la dfinition et lidentification des parties prenantes (voir plus haut 1.1). Dans un de leurs articles prcurseurs, Evan et Freeman (1983) dfinissent deux sries de principes. La premire ont une vocation relativement modeste, non pas dtablir des principes absolus ou des axiomes, mais de servir de guide, dhypothses de travail permettant de traiter certaines questions fondamentales : - principe des droits : lentreprise et ses managers ne peuvent pas violer les droits lgitimes des autres dterminer leur propre avenir ;
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- principe des effets : lentreprise et ses managers sont responsables des effets de leurs actions sur les autres. Il sagit de principes assez gnraux, encore centrs sur lentreprise, mais fonds sur une conception ouverte de celle-ci dont les auteurs tablissent les relations fondatrices avec les autres . Ils dfinissent certaines obligations fondatrices. Cest autour du second principe que se construit le concept de partie prenante, dont Evan et Freeman (1983, p. 259) soulignent quil est une gnralisation de la notion dactionnaires (stockholders) . Selon Evan et Freeman, on peut cristalliser les applications particulires de ces deux principes la thorie des parties prenantes en deux principes plus pousss () qui peuvent servir de fondement larticulation de la thorie (1994, p. 262) : - P1, principe de lgitimit : lentreprise doit tre gre dans lintrt de ses parties prenantes. Les droits de ces groupes doivent tre assurs et plus encore, ces groupes doivent participer, en un certain sens, aux dcisions qui peuvent substantiellement affecter leur bien-tre. - P2, principe fiduciaire : le management entretient une relation fiduciaire avec ses parties prenantes et avec lentreprise comme entit abstraite. Il doit agir dans le sens des intrts des parties prenantes, en tant quil est leur agent, et il doit agir dans le sens des intrts de lentreprise pour assurer sa survie, sauvegardant les intrts long terme de chaque groupe. Ces deux principes are guiding ideals for the immortal corporation as it endures through generations of particular mortal stakeholders (p. 262). Le premier redfinit la finalit de lentreprise en fonction des deux premiers principes : any social contract that justifies the existence of the corporate form includes the notion that stakeholders are a party to that contract (p. 263). Plus encore, ils posent que les parties prenantes ont des droits inalinables participer aux dcisions qui les concernent. Une justification majeure de ce principe rside dans lincohrence de la vison base sur les actionnaires. Le principe suivant prcise quil est du devoir des dirigeants de reconnatre les exigences et les rclamations des parties prenantes. Il insiste sur la ncessit dune perspective de long terme dune part et sur une conception de lentreprise comme forum dinteraction des parties prenantes. Evan et Freeman partent dune conception assez large de lentreprise pour formuler et dcliner les principes de la thorie des parties prenantes ; Prez parle ce titre dune approche pluraliste multivarie (Prez,
2003, p. 36). On peut galement remarquer quen ce sens, ils sont fidles leur engagement un peu utopique de rforme du capitalisme et de la grande entreprise : ils opposent au capitalisme actionnarial un capitalisme partenarial, pour reprendre les termes de Charreaux (2003)1. Ils cherchent donner une assise et des arguments thoriques cette conception. La thorie des parties prenantes pour Evan et Freeman (1983/1993, p. 262) vise ainsi rien moins qu redfinir la finalit mme de lentreprise : servir de vhicule la coordination des intrts des parties prenantes. Cest travers la firme que les parties prenantes amliorent leur position dans des changes volontaires avec elle. A ce titre, ils voquent limpratif kantien de respect des personnes et qualifient alors de kantien le capitalisme quils prnent, fond sur les parties prenantes et non plus sur les seuls actionnaires.
affaires comme une approche parmi dautres de son objet) et celui de Business Ethics (qui revendique videmment une dimension et une porte morales). Dans leur intressante synthse, Mitchell et ses coauteurs (1997) reprennent cette partition entre thorie descriptive et thorie normative. Pour dautres, mme si la distinction est pertinente, elle constitue un frein au dveloppement de la thorie des parties prenantes une rconciliation est possible ; Jones et Wicks (1999) proposent ainsi les lments dune thorie convergente. Pour cela, comme Evan et Freeman, ils formulent des prmisses (Jones et Wicks, 1999, p. 207) : - lentreprise a des relations avec de nombreux groupes constitutifs ( parties prenantes ) qui affectent ses dcisions et sont affects par elle (Freeman, 1984), - la thorie sintresse la nature de ces relations, la fois en termes de processus et de rsultats pour la firme et ses parties prenantes, - les intrts de toutes les parties prenantes (lgitimes) ont une valeur intrinsque et aucun ensemble dintrts nest suppos dominer les autres (Clarkson, 1995 ; Donaldson, Preston, 1995), - la thorie se centre sur la prise de dcision managriale (Donaldson, Preston, 1995). Nous notons ici simplement quelques diffrences avec les approfondissements originaux apports par Evan et Freeman. Jones et Wicks reprennent leurs prmisses diffrents auteurs, les considrant comme acquises : ils considrent alors la thorie des parties prenantes comme dote dun noyau dur. A partir de ce noyau dur, les diffrentes thories divergent selon eux entre deux types dorientations, empirique et instrumentale, base sur les sciences sociales, ou normative, base sur lthique. Il est possible selon eux dintgrer ces deux orientations dans une thorie ou un ensemble de thories convergentes, la fois normatives, donc moralement saines et viables sur le plan de la pratique. Celles-ci doivent disposer dun noyau dur normatif rigoureux et darguments instrumentaux soutenant ce dernier, afin de dmontrer leur caractre praticable (Jones et Wicks, 1999, p. 217). Ces propositions sont pourtant loin de faire lunanimit, notamment pour des raisons pistmologiques. Malgr leurs efforts dintgration, leur tentative soulve de vives controverses, comme en tmoignent les rponses de Trevio et Weaver, Gioia, Freeman, Donaldson, dans le mme numro dAcademy of Management Review.
2.3 Divergence et convergence : une myopie pistmologique ?

Ces ambitions originelles du fondateur de la thorie des parties prenantes ne seront pas reprises par ses successeurs, ni non plus directement remises en cause. A la suite des travaux de Donaldson et Preston (1995), il est devenu dusage de disjoindre les questions originelles en : - un volet descriptif : qui (ou que) sont les parties prenantes, quelles conditions les managers sont amens considrer certaines entits comme des parties prenantes ? Quels sont les comportements observables des dirigeants lgard des parties prenantes ? - un volet instrumental : en quoi leur prise en compte permet lentreprise damliorer ses performances ? A quel type de rsultat aboutit telle manire de prendre en compte les parties prenantes ? - un volet normatif : pourquoi les managers doivent-ils considrer certaines entits comme parties prenantes ? Comment les dirigeants doivent-ils se comporter lgard de leurs parties prenantes ? Pour diffrents auteurs, les deux premiers volets relvent en dfinitive dune approche voisine, une thorie empirique des parties prenantes (visant expliquer ou comprendre les comportements effectifs lgard des parties prenantes et les rsultats qui en dcoulent) tandis que le dernier volet sinscrit dans une thorie normative, fonde sur lthique. Pour certains, les deux approches sont irrductibles et fondamentalement divergentes ; il est tentant ici dtablir un parallle entre le courant Business and Society (qui se veut relativement neutre, tout en intgrant lthique des
Celui-ci ne sappuie pas sur le corpus de la littrature sur les parties prenantes, mais partir dautres rfrences parvient des rflexions trs convergentes.
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La raction de Freeman cet gard nous parat particulirement saine : il rcuse la pertinence mme de la distinction fait-valeur qui fonde celle entre orientations descriptive-instrumentale et normative. Pour lui la thorie des parties prenantes est demble normative, mme dans ses propositions a priori les plus empiriques. Il insiste dailleurs sur le terme de stakeholder, lui-mme loin dtre neutre dun point de vue axiologique, pour souligner que cette thorie ne peut tre que normative de part en part, sans que cela nuise ncessairement ses qualits descriptives, sa cohrence ou sa porte pratique. Fidle une certaine forme de pluralisme, il invoque au contraire la ncessit, non dune thorie unifie ou convergente, mais de rcits justement divergents pour clairer de manires diffrentes et utiles les organisations en termes de parties prenantes, parce quil y a plus dune manire dtre efficace dans le management des parties prenantes (Freeman, 1999, p. 235). La tentative de Jones et Wicks repose sur la reprise des lments les plus largement accepts de la thorie des parties prenantes, en faisant limpasse sur leurs soubassements thoriques, certes le plus souvent implicites et peu assurs. La focalisation du dbat sur lopposition normatif-descriptif est non seulement discutable mais galement trompeuse puisquelle dtourne de la recherche de fondements conceptuels plus solides.
conclusion
La thorie des parties prenantes proposent un ensemble de renouvellements intressants pour la recherche en gestion, comme pour les praticiens de la GRH et de laudit social. Elle offre lopportunit de concevoir les organisations modernes dans leur complexit croissante, comme en atteste le dveloppement dactivits de mcnat, de lobbying, de filialisation, dexternalisation, dessaimage qui tendent largir les missions traditionnelles de lentreprise comme son primtre daction. Les dbats rcents sur les dlocalisations, leurs incidences sur lemploi et la dsindustrialisation montrent galement la pertinence et la ncessit dune vision largie de lentreprise. Cette thorie invit galement renouveler et approfondir la vision de lenvironnement de lentreprise : loin de se limiter un champ de forces concurrentielles, compos pour lessentiel dentits comparables, il est peupl de nombreuses entits sociales et politiques auxquelles lentreprise est redevable. Elle propose ainsi une vision complexe de lenvironnement. Plus spcifiquement, elle permet de poss en des termes renouvels la question des relations entre entreprise et socit, souvent polmique et pose en termes conflictuels ou dichotomiques. Ces mrites tant poss, nous sommes conscients quune critique plus approfondie est galement ncessaire, mais faute de place, nous la reportons dans un autre papier. Il est manifeste que des approfondissements thoriques y sont ncessaires, et que, chez certains auteurs au moins, les fondements thoriques sont fragiles ou discutables. Il peut paratre tonnant que dautres notions concurrentes ou dautres conceptualisations ne soient gure dveloppes, particulirement dans les milieux de recherche sans traditions de recherche en business ethics et business and society, comme cest le cas dans la plupart des pays dEurope. Cette notion est-elle la seule partie prenante de la RSE ???
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RSE : parties prenantes et partis pris Didier CAZAL - Anne DIETRICH
RSE : parties prenantes et partis pris

Didier CAZAL
Matre de Confrences CLAREE - IAE de Lille cazal@iae.univ-lille1.fr
ans un premier temps, nous contextualisons cette notion, en montrant quau-del du jeu de mots (dans stakeholder, stake signifie la fois intrt et enjeu), elle implique des intrts et comporte des enjeux qui sont loin dtre seulement scientifiques. Dans un deuxime temps, nous rappelons certains lments saillants de lhistoire de cette notion, qui aprs avoir merg dans les annes quatre-vingts, commence seulement aujourdhui tre consacre dans nombre de dbats publics. Dans un troisime temps, nous soulignons les limites des tentatives de dfinition de la notion de parties prenantes. Les fondements thoriques qui sont alors voqus sont enfin examins dans un dernier temps. En conclusion, nous suggrons quelques voies dapprofondissement et de renouvellement, ncessaires notre avis pour fonder plus solidement les analyses de la RSE.
Anne DIETRICH
Matre de Confrences CLAREE - IAE de Lille anne.dietrich@iae.univ-lille1.fr,
1. Des enjeux sociaux : une notion partisane et auto-renforante

Cette premire partie vise souligner que loin dtre neutre, la notion de parties prenantes est lourde denjeux pratiques : elle fournit des arguments des acteurs qui peuvent alors lgitimement demander des comptes aux entreprises. Le dveloppement de discours acadmiques contribue renforcer encore la lgitimit de la notion, en particulier sa pertinence sociale. La notion de parties prenantes est troitement lie celle de responsabilit sociale dentreprise. On peut dailleurs rappeler qutymologiquement, le terme de responsabilit renvoie lide de rpondre de . La notion de parties prenantes vise cerner les instances devant lesquelles lentreprise est responsable, de par son activit et son fonctionnement. Nous excluons videmment des considrations philosophiques qui renvoient la responsabilit devant une instance abstraite ou invisible (entit divine, conscience personnelle, systme de valeurs plus ou moins individuelles ou collectives). Dans certains cas, les instances voques sont relativement abstraites ou invisibles (lopinion publique, les gnrations futures, lenvironnement), mais elles se manifestent travers des reprsentants (lus, associations de dfense, lobbies, organismes internationaux et ONG), des porte-parole (mdias notamment, instituts de sondage) ou des incarnations (usagers, voire enfants).
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La notion de partie prenante prdomine de trs loin pour traiter de la question des instances de RSE, mme si dautres notions ont t voques, sans connatre de dveloppements trs importants. Cest le cas de la notion de forum de responsabilit (Van Luijk, 1990) porteur dune comptence, ou la notion de forum hybride (Callon et al., 2001), dveloppe dans le contexte un peu diffrent de la dmocratie technique. De manire rvlatrice, aprs deux chapitres dcrivant les contextes, le manuel de Business and Society de Wood (1990) consacre un chapitre la notion de parties prenantes avant de dfinir les notions de RSE et de performance sociale dentreprise dans le chapitre suivant. Dans le contexte nord-amricain, les notions de RSE et de parties prenantes sont troitement articules, voire coextensives. Lune des notions est souvent dfinie partir de lautre ; ainsi pour Jones, la responsabilit sociale dentreprise est lide que les grandes entreprises ont une obligation envers des groupes constitutifs dans la socit, autres que les actionnaires, et au-del de celle prescrite par la loi ou un accord collectif (Jones, 1980, cit par Wood, 1997, p. 856). Il est significatif que cette notion se voie accorder une place importante, dans les discours aussi bien acadmiques qumanant de multiples organisations. Elle accrdite de fait une certaine vision de lentreprise et de son environnement, mais elle est galement porteuse denjeux et dintrts (justement, des stakes en anglais !). La RSE, promue par de multiples organisations, cre de nouveaux besoins et demandes (rapports socitaux, labels, normes, discours de justification tels que codes, chartes ou principes dentreprise), ce qui explique aussi, de manire plus troitement conomique, son essor. Cette notion, avec celle de partie prenante, cre de fait un march de la lgitimit o il est logique que cherchent se structurer, se positionner ou se renforcer nombre dacteurs des socits contemporaines : ils en viennent de fait se comporter en parties prenantes, rclamer des comptes... Promouvant la RSE, une organisation saffirme implicitement comme partie prenante des entreprises, ce qui la met en position de leur demander des comptesA ce titre, la notion, quelle que soit sa pertinence thorique et sa porte empirique, produit des effets de ralit. La RSE et la notion de parties prenantes consacrent un largissement de la sphre publique un ensemble de questions centres sur lentreprise et sa gestion. Cette mise en dbats publics de lentreprise doit galement tre reli la multiplication des affaires , licenciements boursiers abusifs, malversations financires, catastrophes cologiques, dlocalisations sauvages, scandales Enron, Andersen, Parmalat Toutes ces affaires ont appel lattention dun large public sur les
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incidences de la conduite des entreprises. De fait, la question de la lgitimit publique des entreprises tend prendre une importance croissante. Reste quil sagit de notions originellement dveloppes dans les cercles acadmiques. Elles ne connatront de vritable reconnaissance publique quen se combinant avec des enjeux sociaux et un contexte particulier, elles en donnent des lments de lecture, elles fournissent des arguments des acteurs mergents elles en renforcent ou en lgitiment la position ce qui confre ces notions une pertinence et une lgitimit nouvelles. A ce titre, la notion comporte donc des enjeux qui ne sont pas seulement scientifiques. Elle possde mme une dimension auto-ralisatrice, puisquelle peut servir des groupes divers pour revendiquer des droits auprs des entreprises. Mme pour des organismes internationaux reconnus, il est clair que la promotion de la RSE et donc des parties prenantes contribue renforcer leur rle et leur lgitimit comme interlocuteurs des entreprises, reprsentants de diffrentes communauts, porteurs de valeurs et de projets collectifs.
2. Emergence et rmergence, cycles et cercles

Lengouement pour les notions de parties prenantes et de RSE tient pour partie un phnomne de mode, comme la gestion et lentreprise en connaissent rgulirement. Nous voulons montrer ici quil sagit moins dune mergence rcente et progressive que dune redcouverte. Ces notions ont connu un premier essor dans les annes soixante, dans un contexte particulier, celui du dveloppement du management stratgique. Aprs une priode doubli relatif, elles reviennent sur le devant de la scne une vingtaine dannes plus tard, par dautres voies et dautres voix. Ces notions ont donc connu un dveloppement cyclique, li aussi aux contextes et aux cercles, acadmiques, institutionnels et professionnels qui les ont portes.
2.1. Quelques lments dhistoire des notions

Les premiers manuels amricains de business policy voquent ds le dbut des annes soixante la notion de responsabilit socitale dentreprise (RSE, Corporate
social responsibility en anglais) ; Ansoff, lun des premiers thoriciens de la stratgie introduire la notion de stakeholders, est ainsi considr comme un prcurseur de la thorie des parties prenantes. En France, Martinet introduit cette perspective ds 1984. Cette notion a donc une assez longue histoire, entrecoupe dclipses, au gr des modes managriales et des courants acadmiques. La notion avec la nbuleuse de problmatiques auxquelles elle peut renvoyer est ensuite clipse dans les champs acadmiques et managriaux par dautres notions, comme celles de culture dentreprise. Avec cette notion, un recentrage seffectue sur lentreprise, son unit et sa cohsion. Il est ici tentant de faire un parallle avec lvolution de la stratgie et son partage entre lanalyse concurrentielle, concentre sur les forces du march et de lenvironnement et le positionnement de lentreprise, et lanalyse en termes de ressources, focalise sur le potentiel spcifique de lentreprise, le dveloppement de lapprentissage et de comptences spcifiques. Dans les annes quatre-vingt, la vogue de lthique des affaires remet la notion de parties prenantes au got du jour ; les problmatiques qui mergent alors, tout en tant enrichies de rfrences philosophiques sont encore entaches dun certain moralisme. Le courant de Business ethics suscitera une intense crativit acadmique (chaires, revues, associations savantes) et professionnelle (postes en entreprises, indices boursiers, labels, conseil et formation, publications, reconversion de prdicateurs et philosophes). On pourrait y voir la rsurgence dun certain puritanisme nord-amricain ; ce contexte dmergence spcifique explique en partie le succs et les chos plus modestes que lthique des affaires rencontre en France (voir nanmoins, pour des exemples franais plus tardifs et dans des registres trs diffrents : Glinier, 1991 ; de La Bruslerie, 1992 ; Mouss, 1993 ; Padioleau, 1989). Le courant Business and society (voir par exemple Sethi et al., 1991, Wood, 1990) inscrit un peu plus tard ces problmatiques dans un cadre plus large mais connat un succs moindre, notamment sur le vieux continent ; louvrage coordonn par Sainsaulieu (1990) offre des contributions dans ce sens, mais sans rfrence ces courants nord-amricains, et dans une perspective essentiellement sociologique. Les considrations thiques y sont intgres, mais seulement comme une dmarche parmi dautres pour analyser lobjet propre de ce courant. Lanalyse des parties prenantes et de la RSE y est largement dveloppe ; ces notions constituent des pierres angulaires de ltude des relations entre entreprise et socit. Aujourdhui dbarrasse de ce contexte philosophicomoraliste, la notion de RSE fait son retour sur scne,
cette fois dans le sillage de la notion de dveloppement durable, avec la bndiction de nombres dONG et dorganismes internationaux. La notion de parties prenantes joue un rle important dans la RSE, sur un plan aussi bien thorique quempirique, puisquelle indique vis--vis de qui sexerce cette responsabilit. Dans le champ acadmique, en particulier nord-amricain, se sont dveloppes diffrentes thorisations de cette notion de parties prenantes, avec ses controverses, dbats, tentatives de synthse, voire dlaboration dun vritable paradigme ; Mitchell et al. (1997), et Jones et Wicks (1999) proposent des synthses et des essais de thorisation assez ambitieux ; ces derniers auteurs ont suscit une vive controverse comme en attestent les rponses leur papier dans Academy of Management Review par Trevio et Weaver, Gioia, Freeman, Donaldson. En franais, la littrature est videmment beaucoup moins abondante et plus rcente mais des lments de synthse et de discussion sont apports notamment par Damak-Ayadi et Pesqueux (2003) et Mercier (2001). Ces deux notions posent par ailleurs des problmes de traduction ou de transposition en franais.
2.2. Des problmes de traduction

Notons que le passage dans la langue franaise de ces notions implique un certain nombre dajustements, dapproximations ou de conventions. Comment rendre Corporate Social Responsibility ? Le premier terme est gnralement rendu par dentreprise mme sil renvoie en anglais moins une entit large qu la direction gnrale ou la grande entreprise prive. Le second terme est parfois rendu par social avec une connotation devenue particulire en franais, renvoyant soit aux relations sociales, donc aux relations entre employeurs et salaris et leurs reprsentants respectifs, soit plus largement aux politiques sociales, la situation du march de lemploi, au systme de protection sociale, aux phnomnes dexclusion et de prcarisation Pour dautres, ladjectif socital renvoyant plus largement encore lensemble de la socit savre plus adquat et fait lobjet dun certain consensus. Le terme de Responsiveness, dsignant une forme plus active de responsabilit, rsiste la traduction malgr quelques tentatives (attention ou sensibilit par exemple). Le terme de stakeholder est plus difficile rendre en franais ; lusage est de le traduire par parties prenantes , ce qui gomme lopposition fondatrice entre stakeholders et stockholders (actionnaires). Certains lui prfrent alors parties intresses ou porteurs denjeux , voire ayant-droit , sans doute plus fidles dans lesprit, langlais mais moins vocateurs en franais (voir Capron et Quairel-Lanoizele, 2004).
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Freeman (1999, p. 234) indique que si le terme de stakeholder sest impos concurremment dautres, comme interest groups ou publics, cest pour de bonnes raisons : ce terme est constitu par un jeu de mots remettant en question le primat des actionnaires (stockholders). Il existe des enjeux et des intrts importants au-del de la seule proprit du capital ; mme sil est souvent plus correct en franais de rendre stake par intrt, lide denjeu y est importante : quelque chose se joue entre lentreprise et ses parties prenantes. Le choix du terme franais, mme sil est souvent considr comme maladroit ou approximatif, nest certainement pas innocent (mme si nous ne possdons pas dlments sur ses origines) et permet de pointer dautres aspects. Ainsi Pesqueux voque-t-il avec pertinence des parties qui ne prennent pas , des parties muettes : celle-ci, dpourvues de voix, reprsentant ou porteparole sont alors exclues. Cette notion est intuitivement intressante et sduisante, elle possde incontestablement un certain pouvoir heuristique. Il nous parat opportun dexaminer ses soubassements thoriques, les enjeux qui sy attachent et les dfis quelle pose aux sciences de gestion.
comptes rendre. Ds lors, envers qui est-elle responsable et de quoi ? De nombreux travaux sont consacrs lidentification des parties prenantes. On distingue en gnral ces dernires en fonction de leur proximit lentreprise (intrts directs lis, transactions formelles, formes dinfluence plus ou moins rciproque), ou plus loignes et moins directement touches ou concernes par lentreprise. Evan et Freeman (1983/1993) intgrent dans les parties prenantes proches les dirigeants ct des salaris, actionnaires, clients, fournisseurs et communaut locale. La firme qui reste au centre de la constellation de parties prenantes devient alors curieusement vide de sa substance. Elle ne se dfinit que par les relations quelle entretient avec un ensemble de groupes, le management (dirigeants) se dfinissant par its role as an agent for these groups (Evan et Freeman, 1983/1993, p. 255). Lide centrale est quau lieu de se dfinir par leurs devoirs lgard des actionnaires, le rle des dirigeants se caractrise par la relation fiduciaire quils entretiennent avec lensemble des parties prenantes. La relation avec les actionnaires est nest alors plus exclusive ; de plus elle se trouve redfinie en termes de soutien indispensable la survie de lentreprise et dexigences lgitimes envers elles, cest--dire dans les mmes termes que les relations avec les autres parties prenantes au sens troit. La firme doit tre reconceptualise autour de la question suivante : au profit et aux dpens de qui la firme doit-elle tre gre ? (ibid. p. 255). La plupart des auteurs qui suivront reprennent cette catgorisation des parties prenantes, lexception des dirigeants, rintgrs dans le noyau central de la firme. A dfaut de dveloppements conceptuels, ce listage des parties prenantes est devenu le noyau dur de ladite thorie des parties prenantes. Des piliers de la thorie des parties prenantes reconnaissant ainsi : quels groupes spcifiques constituent quel type de partie prenante, ou mme qui sont simplement les parties prenantes, cela ne peut tre dtermin dans labstrait. Cela peut seulement ltre en rfrence des organisations concrtes entretenant des relations concrtes avec dautres groupes (Phillips et al., p. 498). On peut pourtant stonner que ne soit jamais questionne la nature de ces groupes en tant quentits identifiables pour lentreprise, ni le processus par lequel un ensemble peu cohsif au dpart dagents conomiques (les consommateurs ou mme les fournisseurs) se constitue en partie prenante pour faire valoir ses droits devant lentreprise. Cette constitution passe par un travail de reprsentation : que peuvent les consommateurs ou les usagers de lenvironnement si des associations de dfense ne se constituent pas, pour sexprimer en leur nom ? Il est clair que la prolifration de ces groupes
3. Frontires et formes des parties prenantes

Cette troisime partie est consacre aux efforts dapprofondissement, essentiellement nord-amricains, de la notion de parties prenantes. On doit reconnatre la notion de parties prenantes une valeur heuristique indubitable. Pourtant les diffrentes tentatives visant lui donner des bases thoriques plus fermes sont loin dtre satisfaisantes. Nombre dauteurs saccordent sur linsuffisance des dveloppements thoriques dans ce courant de recherche. Pourtant les travaux critiques restent rares et vont davantage dans le sens dune synthse ou dune intgration des lments thoriques existants que dans le sens dun renouvellement et dun approfondissement rels.
3.1. Qui compte ? Sur quoi ?

Cette thorie se construit pour une large part dans une opposition lide que les actionnaires sont les seuls envers qui lentreprise a des responsabilits et donc des
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pose de nombreuses questions relatives leur reprsentativit, leur lgitimit, sans oublier leurs enjeux et intrts propres. Mme si ltude de lmergence de tels acteurs intermdiaires (ou mdiateurs) ne relve sans doute pas des sciences de gestion, il est manifeste que les entreprises elles-mmes recourent des dmarches de lobbying auprs dinstances nationales ou internationales. Ces parties prenantes lidentit vidente ne sont-elles pas davantage des groupes mouvants, surtout dfinis par un rle particulier dans le fonctionnement de lentreprise, en particulier apporter des ressources (humaines, financires, matires premires, services), procurer des incitations (rsultats financiers, concurrence, gots des consommateurs) ? Les frontires de ces groupes apparaissent en effet fortement poreuses, et ces groupes partiellement superposables voire substituables : le salari peut aussi tre client ou actionnaire par exemple ; cela conduit par exemple Martinet (1984) voquer des parties prenantes ubiquistes . Le risque de schizophrnie entran par la divergence dintrts lis des rles sociaux diffrents dun mme agent, est rappel dans la boutade amricaine suivante : un dirigeant annonce ses salaris (bnficiant dun plan dactionnariat) quil a une mauvaise et une bonne nouvelle ; la mauvaise est quils sont licencis ; la bonne est que le cours de leurs actions va augmenter. Reconnatre des droits et des obligations de lentreprise envers ces diffrentes catgories est videmment lgitime, mais ces droits et obligations sont nanmoins de nature bien diffrente selon les catgories. Les actionnaires nomment les dirigeants, fixent leurs modalits de rmunration et peuvent les rvoquer. Les licenciements boursiers montrent clairement quactionnaires et salaris ne sont pas sur un pied dgalit, quelles que soient les bonnes intentions des thoriciens des parties prenantes. De telles interactions entre parties prenantes autour de lentreprise sont passes sous silence dans ces travaux. Avec lintroduction des parties prenantes de second rang, les difficults se multiplient. On y trouve aussi bien des acteurs politiques ou financiers, des groupes de pression, des ONG et les mdias. Les enjeux sont passablement htrognes. On peut difficilement ngliger la possibilit que des coalitions de parties prenantes se constituent. Le rle des mdias peut galement tre tout fait fondamental, notamment dans les relations entre diffrentes parties prenantes, comme entre celles-ci et lentreprise. On peut galement stonner de ne voir les institutions et analystes financiers ne figurer quau second rang, alors que leurs relations avec les actionnaires sont loin dtre ngligeables. Certains auteurs prfrent voquer des parties prenantes drives (par opposition aux normatives), pouvant
tre nuisibles ou bnfiques lentreprise, mais envers lesquelles lentreprise na aucune obligation morale directe (Phillips et al., 2003, p. 489). Ils incluent alors dans ce groupe les concurrents, activistes, terroristes et mdias (ibid.) On peut alors se demander jusquo aller, cest--dire jusquo vont les responsabilits de lentreprise. Prez (2003) rappelle ainsi plaisamment : peut-on tenir le papillon responsable de louragan quun simple battement de ses ailes a provoqu lautre bout du monde par un effet boule de neige ? Cette difficult tracer des frontires est mme signale par de fervents partisans (dans une note en fin darticle nanmoins) : lorganisation peut avoir dautres devoirs ou obligations envers des non-parties prenantes, comme ne pas leur causer du tort, ne pas leur mentir ou les voler. Ces devoirs existent antrieurement aux obligations lgard des parties prenantes et de manire spare de celles-ci ; elles ne sont pas prises en compte lors de ltablissement du statut de partie prenante (Phillips et al., 2003, p. 498, notre traduction). La notion de partie prenante semble se substituer dautres notions, organisations ou acteurs notamment, ce qui conduit dune part une certaine mise plat des parties prenantes, dautre part une dsubstantialisation de lentreprise, rduite ses seuls dirigeants (voir plus loin, 4.1). Les dfinitions substantives sont au mieux tautologiques, sinon volatiles dans la mesure o la gnralit visant rendre compte de la multiplicit et de louverture des parties prenantes va lencontre de la prcision. Dans la plupart des cas, les auteurs se limitent dresser des listes plus ou moins hirarchises. La volont dintgration large conduit de fait une thorie peu voire pas intgre : dans les termes mmes dauteurs centraux breadth and richness are purchased at the price of theoretical rigor (Phillips et al., 2003, p. 499). La notion sutilise dailleurs avant tout au pluriel, ce qui permet de reconnatre la pluralit des parties prenantes ; faute de dfinition substantive, la thorie se condamne intgrer toujours plus de parties prenantes. Dans le cas franais, on assiste ainsi la monte en puissance de groupes multiples : altermondialistes, dfense des chmeurs, des sans-abri, coordinations multiples, organisation syndicales nouvelles, radicales ou corporatistes Comment prendre en compte ces nouveaux acteurs et plus gnralement, comment grer cette profusion dsordonne dinterlocuteurs auto-proclams ?
3.2. Morphologie
Dans ce second point, nous questionnons la morphologie mme de la thorie des parties prenantes : partant de laxiome louable quaucune partie prenante ne doit
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tre a priori privilgie, on tablit alors lgalit (de fait ou de droit) entre parties prenantes, mme si lon peut en distinguer de premier et de second rang. Toutes les parties prenantes dun mme niveau sont places sur un pied dgalit sans quon puisse sinterroger sur ce qui fonde leur lgitimit (aux yeux de lentreprise au moins), sur la nature et la spcificit de leurs enjeux et intrts lgard de lentreprise, encore moins sur les ventuels conflits ou coalitions entre parties prenantes autour de lentreprise. Dans nombre de travaux, il sagit avant tout de dresser des listes, ventuellement hirarchises. Des schmas permettent galement de visualiser les relations de lentreprise avec ses parties prenantes, avec une morphologie standard, parfois dnomme en roue de bicyclette , cest--dire des cercles concentriques dlments organiss en rayons dploys autour dun centre (Mitchell et al., 1997, p.870). On procde ainsi par groupements en cercles concentriques, densembles de parties prenantes homognes dun certain point de vue, leurs intrts, enjeux Diffrents auteurs ont soulign quune telle manire de faire empchait de concevoir une dynamique des parties prenantes. Il nous semble pourtant plus lourd de consquences quelle aboutisse surtout une vritable mise plat des parties prenantes de mme rang, gommant les spcificits de leurs relations lentreprise, notamment selon la nature de leur contrat avec lentreprise (de travail, commercial) et selon le fait quelles sont internes ou externes. Certains auteurs avec Freeman (Phillips et al., 2003) reconnaissent quil nest pas question daffirmer a priori lgalit des parties prenantes, tout en reconnaissant quaucune partie prenante ne doit tre privilgie : les chercheurs en thorie des parties prenantes admettent ainsi the interests of all (legitimate) stakeholders have intrinsic value and no set of interests is assumed to dominate the others (Wicks et Jones, 1999, p. 207). La distinction peut ici apparatre bien subtile. Les risques de confusions, damalgames et dassimilations htives sont alors nombreux. Le modle est non seulement unidimensionnel, mais la dimension utilise est mal dfinie. Les principes mmes de constitution des parties prenantes sont laisses dans lombre : lhomognit interne de chaque partie prenante est tenue pour acquise, alors que les salaris sont loin de constituer un groupe homogne, de mme pour les actionnaires, notamment en raison de leur poids variables (regroupements de petits actionnaires pour contrer le poids des investisseurs institutionnels ou majoritaires). La thorie des parties prenantes ne donne voir quun environnement homogne constitu de groupes euxmmes homognes qui peuvent vivre en bonne harmo248
nie avec lentreprise. La volont de synthse un peu force aboutit poser le consensus comme finalit ultime, rconciliation thorique et sociale marchent main dans la main. Ici cest une vision de la dmocratie qui est promue de manire implicite, comme accord, consensus entre groupes irrductibles lidentit bien dfinie. La mise en schma renforce encore cette tendance : il suffit de changer les traits reliant lentreprise ses parties prenantes en flches sens unique ou double pour prtendre spcifier la nature des relations entrepriseparties prenantes. La seule limite est le principe radial : introduire des relations directes entre parties prenantes remet en cause la centralit de lentreprise
4. Partis pris thoriques et fondements qui ne prennent pas

Dans cette dernire partie, nous voquons les arguments thoriques dvelopps par les partisans des approches en termes de parties prenantes. Nous soulignons dans un premier point leurs racines contractualistes, que certains prolongent jusquau libertarisme , mme si de nombreux courants thoriques peuvent tre invoqus. Nous analysons enfin les consquences de ces choix thoriques sur lanalyse des rapports entre entreprise et socit, constitutifs de la notion de responsabilit sociale.
4.1. Parties prenantes, parties contractantes

Face aux lacunes constates dans la partie prcdente, diffrents auteurs ont cherch formuler de manire plus rigoureuse des fondements pour la thorie des parties prenantes. Nous soulignons ici ltonnant foisonnement de rfrences, tout en constatant plus fondamentalement un enracinement fort dans les thories contractualistes, qui conduit parfois faire de la thorie des parties prenantes une thorie de lagence largie ou gnralise. Llaboration de la thorie des parties prenantes est marque lorigine par une critique des thories action-
nariales et une volont de renouvellement des thories de la firme. Ces thories actionnariales sont soumises une critique souvent pousse, permettant de mettre en avant par contraste les mrites et avantages des approches en termes de parties prenantes. Les changes entre les fondateurs de la thorie des parties prenantes (Freeman) et les partisans de lapproche actionnariale (Jensen) ou dautres approches contractualistes (Williamson) restent vifs (voir par exemple Phillips, Freeman et Wicks, 2003). On peut pourtant remarquer que la thorie des parties prenantes se construit contre celle des stockholders mais sans remettre en question certains de ses prsupposs. Or comme le rappelle un pistmologue, une opposition terme terme indique quil y a accord sousjacent sur les principes (Hacking, Concevoir et exprimenter, 1989, p. 30). Dans un article pistmologique, Wicks et Freeman lui-mme (1998) font une remarque analogue sur lopposition entre positivistes et anti-positivistes : ils soulignent quau-del de leur position antinomique des positivistes, les anti-positivistes restent fondamentalement prisonniers des mmes dichotomies, descriptif-prescriptif, dcouvrir-construire, universalisme-relativisme, faits-valeurs, objectif-subjectif ; ils privilgient simplement dans chaque dichotomie le terme rejet par les positivistes. Il est tonnant que lopposition stakeholder-stockholder ne fasse pas lobjet du mme traitement. Il reste encore sinterroger sur la nature de la critique adresse lapproche actionnariale : le renouvellement annonc pourrait bien tre, au-del des bonnes intentions affiches une extension et un largissement, plus politiquement correct mais sans incidences notables. Existe-t-il mme quelque chose comme une thorie centre sur les actionnaires ? Il existe en fait un ensemble de thories, quon peut qualifier de contractualistes (thorie de lagence et thorie des droits de proprit en particulier), qui conduisent accorder une place centrale aux actionnaires. Ce que les partisans des parties prenantes remettent en cause, cest le primat accord aux actionnaires, non les corpus thoriques qui y aboutissent. On semble parvenir en dfinitive une extension ou une gnralisation de la thorie de lagence, un des piliers thoriques majeurs de lapproche actionnariale, bien loin des ambitions annonces au dpart, du moins affiches, de remise en cause et dpassement de cette dernire. Cest dailleurs avec des arguments trs diffrents, cela que parviennent les approches de la valeur partenariale, par opposition la valeur actionnariale : Charreaux propose ainsi une gnralisation de la thorie de lagence, au-del des seuls actionnaires. Lorsque les thoriciens des parties prenantes voquent leur conception de la firme, la notion de contrat devient
centrale : the nexus of implicit and explicit contracts that constitutes the firm (Hill, Jones, 1992, p. 134), a series of multilateral contracts among stakeholders (Freeman, Evan, 1990, p. 342), a nexus of contracts or the centerpiece of an ongoing multilateral agreement, based on voluntary consent (Freeman, Phillips, 2002, p. 338). Les nuances dans les dfinitions portent sur le caractre plus ou moins centr sur la firme (et donc ses dirigeants) de lensemble : celui-ci constitue alors soit un nexus (nud) soit un rseau non centralis (comme chez Freeman et Evan). Le concept de partie prenante est dailleurs une gnralisation de la notion dactionnaires, selon Evan et Freeman (1983/1993, p.259). Pour eux, la raison pour laquelle les actionnaires peroivent des dividendes nest pas quils sont les propritaires de lentreprise mais que leur soutien est ncessaire la survie de la firme et quils ont des exigences lgitimes lgard de celle-ci. Le mme raisonnement peut selon eux, tre transpos tout groupe de parties prenantes. Il est alors clair que la critique porte sur linfrence de la centralit des actionnaires tire de thories contractualistes et non sur ces dernires, qui ne sont pas le moins du monde remises en cause. Dautres infrences peuvent tre tires de ces diffrentes thories contractualistes que les thoriciens des parties prenantes peuvent appeler la rescousse : thorie de lagence, des droits de proprit, des cots de transaction en particulier. Plus rcemment, deux des zlateurs les plus fervents de la thorie des parties prenantes, Freeman et Phillips (2002) pousseront cette logique jusquau bout en soulignant les racines libertariennes de la thorie des parties prenantes : elle devient alors lexpression dun libralisme extrme ou dun anarcho-capitalisme, jusqualors surtout promu par des philosophes comme Nozick. Ils reconnaissent nanmoins que dautres conceptions sont possibles (mais constituent des interprtations errones et des gnralisations abusives) : ainsi les approches de type socialism tendent la thorie des parties prenantes lensemble de lconomie, voire de la socit (Phillips et al., 2003, p. 482). Dautres auteurs, tout en adoptant les conceptions de la firme voques plus haut, invoquent une palette de rfrences thoriques beaucoup plus larges. Ainsi, dans leur thorie de lidentification et de la prgnance des parties prenantes, Mitchell et al. (1997) font-ils appel aux thories de lagence, des cots de transaction, de la dpendance des ressources ou aux analyses sociologiques no-institutionnalistes. Une thorie qui trouve intgrer si facilement des lments de thories aussi fortement htrognes peut certes sduire mais surtout perdre en pouvoir explicatif ce quelle gagne en syncrtisme. La thorisation procde alors dune forme de mosaque thorique ou de Lego conceptuel
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4.2. Lentreprise est-elle soluble et dans quoi ?

Dans ce dernier point, nous revenons sur certaines questions importantes nos yeux pour la recherche sur la RSE : ne sappuie-t-elle pas sur une conception trop limitative de la socit et de lentreprise, et donc des relations entre entreprise et socit ? Cest sur ce point sans doute que lexploitation de certains courants thoriques (parfois invoqus mais pas vritablement mobiliss) comme le no-institutionnalisme ou la sociologie conomique lance par Granovetter pourrait donner lanalyse des parties prenantes les fondements thoriques qui lui manquent. Nous avons vu que les oprations pralables de listage des parties prenantes conduisent la plupart du temps rduire lentreprise ses seuls dirigeants. Evan et Freeman (1983/1993) vont mme encore plus loin : faisant des dirigeants une partie prenante comme les autres, ils rduisent la firme une entit vide : the fiction that is the modern corporation , the abstract entity that is the corporation (ibid., p. 261). Notons nanmoins que cette ide ne semble pas avoir t davantage exploite par la suite chez Freeman en particulier. Comment est-on parvenu cette auto-dissolution de lentreprise ? Dune part, on reconnat que lentreprise est loin de constituer une entit homogne, de par ses diffrents acteurs, portant des enjeux et intrts diffrents voire divergents. Dautre part, on reconnat que les frontires de lentreprise sont loin dtre aussi tranches et tanches que ne le posent la plupart des thories. Enfin on cherche penser lenvironnement et donc les relations de lentreprise avec ce dernier, de manire un peu plus complexe. On en arrive alors littralement dissoudre lentreprise dans son environnement et la rduire une collection de parties prenantes aux relations plus ou moins troites. Que penser de cette dconstruction de lentreprise ? Nos penseurs des parties prenantes en arrivent la fois rvler leur fond libertarien et procder de manire postmoderne. Le lien entre libertarisme et postmodernisme nest pas si tonnant : dune part, Wicks et Freeman se rclament dun nouveau pragmatisme, illustr essentiellement par Rorty, reprsentant dune forme de postmodernisme lamricaine ; dautre part, ce dernier na jamais cach son amricano-centrisme et son attachement au libralisme amricain (et la conception de la dmocratie associe), seule utopie raisonnable parce que ralise. Et cest bien cela quaboutit la dfense libertarienne de la thorie des parties prenantes (Freeman, Phillips, 2002) : dune thique de la libert et de la responsabilit, on tire lide que le capitalisme consiste en associations volontaires dadultes libres,
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responsables, coopratifs, consentants et complexes (ibid., p. 343), associations concrtises par des contrats justes. On constate que les parties prenantes sont alors rduites des adultes, ce qui atteste des racines profondment individualistes de la pense de ces deux auteurs au moins. De lide de responsabilit sociale, on pouvait attendre des arguments pour parvenir des relations plus quilibres entre entreprises et parties prenantes. Or les dveloppements thoriques sur ces dernires aboutissent des plaidoyers pour le laisser-faire (sous couvert dimpratif kantien), la libre ngociation de contrats entre parties mutuellement respectueuses, dont chacun doit retirer des droits et des avantages quitables et quilibrs. On peut lire la thorie des parties prenantes en termes dencastrement : lentreprise nest pas quune entit conomique, relativement isole au sein dun march plus ou moins indiffrenci, il y a imbrication troite de logiques conomiques et sociales. Mais lencastrement se fait ici au prix dun nivellement : lenvironnement nest reconnu qu travers certaines entits constitues, dont les relations avec lentreprise prennent une forme contractuelle. On est assez loin dune mise en socit de lentreprise. Alors que la question de la place et du rle de lentreprise dans la socit reste centrale dans les analyses de la RSE, la thorie des parties prenantes semble lvacuer assez vite. De fait on peut se demander en quoi la thorie des parties prenantes, telle quelle sest dveloppe depuis une dizaine dannes sous limpulsion de quelques auteurs, peut contribuer aux analyses de la RSE. En fait de socit, la thorie des parties prenantes ne reconnat que des partenaires conomiques ou contractuels, dont on prne la participation aux dcisions de lentreprise. La conception sous-jacente de la socit parat bien limite : la socit peut-elle se rduire aux parties prenantes ? La thorie des parties prenantes est porteuse dune vision de la socit comme mosaque de communauts portes par des intrts spcifiques et irrductibles et dotes de droits et dobligations mutuels. Cette vision de la socit comme ensemble de communauts sapparente au communautarisme nordamricain. Certains philosophes amricains (par exemple Wolin, 1991) sinterroge sur les implications dune telle position : quen est-il de ceux qui nappartiennent aucune communaut, ou de ceux qui, parce que leurs demandes ou besoins sont traits par un ensemble htrogne de programmes bien distincts (aide sociale, formation, alimentation, logement) ne peuvent alors dvelopper une forme dappartenance communautaire. Que faire des parties prenantes silencieuses, qui ne prennent pas selon lexpression de Pesqueux ?
Il est ici manifeste que dautres courants thoriques (pour peu que lon ne souscrive pas implicitement une approche contractualiste) pourraient tre dun plus grand secours. En particulier, la notion de champ organisationnel, dveloppe par les no-institutionnalistes, permettrait dclairer de manire pertinente les relations de lentreprise avec son environnement large. La question de lencastrement social a de son ct fait lobjet de dveloppements notables dans les travaux de sociologie conomique dvelopps sous limpulsion de Granovetter.
mercantilisation) par les chercheurs en sciences sociales, les sciences de gestion et la GRH en particulier peuvent trouver une position originale, condition de se construire la fois une autre lgitimit et des cadres thoriques pertinents et cohrents. Enfin comme le soulignent diffrents auteurs, un renouvellement des analyses de la gouvernance des entreprises ncessite des arguments. Quant cette attente, il est clair que la thorie des parties prenantes noffre quun largissement ou une gnralisation de la thorie de lagence ou dautres thories conomiques contractualistes, voire une forme de libertarisme. On peut douter que ladjonction dinjonctions moralistes modifie srieusement les consquences thoriques et pratiques que lon peut attendre de ce type danalyses. Notre conclusion est sans doute pessimiste, puisque les attentes que nous avons formules sont globalement dues. Nous persistons nanmoins penser que les promesses, non tenues, des analyses en termes de parties prenantes, sont bien fondes. La thorie des parties prenantes sest dveloppe selon certaines modalits et directions qui nont rien de fatales ; nous avons dans ce papier esquiss certains enjeux sociaux de la notion de parties prenantes ; dautres voies peuvent tre explores et mritent de ltre dans le domaine acadmique. Pour cela, il importe de forger dautres cadres thoriques, pour lesquels certains courants de recherche offrent des perspectives enrichissantes, comme les travaux de sociologie conomique lancs par Granovetter ou les recherches no-institutionnalistes.
Conclusion
Que pouvait-on attendre dune thorie des parties prenantes ? Au-del dun attrait certain, dun pouvoir heuristique, quels dveloppements restent souhaitables, alors que les dveloppements de la recherche nord-amricaine en la matire apportent peu de rponses satisfaisantes ? Tout dabord les analyses de la responsabilit sociale des entreprises ncessitent des fondements thoriques solides. Sur ce plan, les travaux nord-amricains sur les parties prenantes restent prisonniers de conceptions largement librales, dont les consquences ne sont pas toujours tires. Soucieuse dun ancrage managrial, la-dite thorie des parties prenantes sen remet au bon vouloir des entreprises et exclut toute forme de rgulation globale en particulier via les pouvoirs publics. Ensuite on pouvait esprer une meilleure intgration des dimensions conomiques et gestionnaires dune part, sociales, socitales et organisationnelles de lautre, voire une rconciliation, en termes de recherche au moins, entre stratgie et GRH. Le partage reste malheureusement largement maintenu. Seules ont voix au chapitre les parties prenantes auto-proclames (donc ayant les moyens de se faire entendre) ou celle reconnues comme lgitimes par lentreprise. Il parat galement ncessaire de mieux analyser lintgration des entreprises et organisations dans la socit, et plus spcifiquement de fournir des lments pour un ancrage socital des sciences de gestion. La participation des chercheurs en sciences de gestion aux dbats de socit est ce prix : entre un retranchement frileux dans les frontires dune discipline auto-institue sur un modle positiviste lamricaine et des critiques et remises en question globales de la gestion (avec leur cortge dalination, dexploitation, dexclusion et de
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Individus et organisations face la retraite : pour une approche duale Julie CHRISTIN - Jean-Marie PERETTI
Individus et organisations face la retraite : pour une approche duale

Julie CHRISTIN
Etudiante en Doctorat en Sciences de Gestion, CEROG-IAE dAix-en-Provence, Universit Paul Czanne Aix Marseille III, julie.christin@iae-aix.com
Jean-Marie PERETTI
Professeur des Universits ESSEC et IAE de Corte peretti@essec.fr
e vieillissement dmographique propre aux socits occidentales est au cur dun questionnement gnral depuis le dbut des annes 1990. Cette problmatique, au carrefour dun ensemble de dynamiques politiques, conomiques et sociales, se pose au niveau des politiques publiques, de lentreprise et de lindividu. Pour faire face au dsquilibre dmographique initi par larrive des gnrations du Baby Boom lge de la cinquantaine, les entreprises doivent largir les plages dge de leur force de travail. La comptitivit des entreprises dpendra de plus en plus de la gestion efficace des salaris ayant dpass la cinquantaine. En France, la rcente loi Fillon (21 Aot 2003) tend, un horizon proche, le nombre de cotisations ncessaires pour avoir droit un taux plein 42 annuits. Le droit de partir 60 ans demeure, mais il sera de plus en plus thorique pour un grand nombre de salaris. Or les travailleurs franais sont trs rticents travailler plus longtemps (eu regard des ractions la loi Fillon largement mdiatises en 2003). Lenjeu de la fidlisation des salaris ayant atteint lge de la cinquantaine est amplifi par la lgislation actuelle. Labolition de la mise la retraite avant 65 ans marque une autre volution consquente: dsormais, un employeur ne peut plus mettre un salari la retraite sil a acquit tous ses droits 60 ans, comme ctait le cas jusqualors, mais devra attendre quil atteigne 65 ans, sauf en cas daccord de branche1. Dans tous les autres cas, lge auquel un employeur peut dcider de mettre un salari la retraite est repouss de 60 65 ans. Par consquent, entre le moment o lindividu est en droit de prendre sa retraite, et son dpart effectif de lentreprise, apparat une zone grise , zone sur laquelle les entreprises manquent de lisibilit. Les directeurs ont plus de mal prvoir les dparts de leurs salaris, la difficult supplmentaire tant de connatre les moments de dpart la retraite choisis par chacun des salaris. Les changements dmographiques majeurs qui soprent dans le monde occidental entranent une individualisation de la retraite de plus en plus pousse. Le dpart la retraite rsulte dun processus de dcision individuelle, que les responsables vont devoir comprendre au mieux, afin dtablir des prdictions concernant les probabilits de dparts de lentreprise, mais aussi de retarder, ou avancer, lchance de ces dparts selon les objectifs organisationnels.
La porte de cette mesure est attnue par une possibilit importante de drogation introduite par la loi, en cas daccord tendu conclu avant le 1er Janvier 2008, dune convention de pr retraite CATS, de prretraite progressive ou de tout autre avantage de prretraite dfini avant la date de publication de la loi (art.16). A ce jour, plus dune dizaine de branches professionnelles effectif important ont, en application de ces possibilits de drogation, sign des accords permettant une mise la retraite avant 65 ans (Mtallurgie, Industrie Textile, Industrie Pharmaceutique, Industrie Chimique, Services de lautomobile). Laccord doit, dans ce cas, prvoir des contreparties en termes demploi ou de formation professionnelle (art.16).
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Nous disposons aujourdhui de peu de connaissances sur les millions de dcisions individuelles que prendront les salaris de 60 65 ans qui auront le choix de partir ou de rester. Lquilibre des Caisses de retraite complmentaires, le montant des pensions des retraits actuels et nouveaux, les pyramides des ges dans lentreprise en dpendent. Pour lentreprise, connatre, orienter et accompagner ventuellement ces choix personnels est essentiel (Marbot et Peretti, 2004). Aussi, dans cet article, nous nous proposons de dmontrer la ncessit dtudier le processus de prise de dcision de dpart la retraite selon deux perspectives individuelles et organisationnelles. En effet, un parcours liminaire de la littrature sur les facteurs qui influencent les dcisions de dpart la retraite des individus nous permet de passer en revue les facteurs prdictifs principalement dtects par les chercheurs en Grontologie, en Psychologie Sociale, puis par les chercheurs en Psychologie Industrielle et Organisationnelle (1). Examinant alors les stabilits et inconsistances manifestes du domaine, nous envisageons dans une seconde partie quelques explications possibles aux rsultats htrognes concernant limpact des variables rvles par cet tat de lart, et prsentons les difficults et perspectives de recherches du ressort de la dcision de dpart la retraite (2).
1. Les facteurs prdictifs du dpart la retraite dans la littrature

Cette partie traite de la nature et de linfluence des principales variables examines par les chercheurs dans le domaine de la retraite et sorganisent en fonction de leur importance gnralement reconnue.
la probabilit que lon continue travailler temps plein jusqu lge lgal de la pension (Gustman et Steinmeier, 1984). Plus le salaire actuel dun individu est grand, plus il sera enclin partir au plus tt (Palmore, George et Fillenbaum ; 1985). Un lment trs important cet gard est lvaluation subjective de la situation financire du mnage. Pour Elchardus et al. (2003), ni le salaire individuel, ni le revenu du mnage nont deffet statistiquement pertinent sur lge de dpart la retraite planifi par les salaris. Ainsi, les employs seront plus enclins partir au plus tt sils sattendent une bonne situation financire la retraite. Par consquent, les salaris qui ont des difficults maintenir le budget du mnage en quilibre veulent travailler plus longtemps (McCune et Schmitt, 1981; Palmore, George et Fillenbaum, 1982 ; Beehr, 1986). Par ailleurs, les membres des couples double revenu seront enclins partir plus tt que les membres des couples simple revenu (Gratton et Haug, 1983). Dautre part, dautres variables conomiques telles que la possibilit de contribuer au fonds de pension ainsi que daugmenter la pension de retraite sont des avantages apprcis par ceux qui continuent de travailler aprs lge normal de dpart la retraite (Rosen et Jerdee, 1989). Elchardus et al. (2003) dmontrent pourtant que les rgimes de pension complmentaires nont manifestement aucune influence directe sur lge souhait de dpart la retraite. La plupart de ces contributions saccordent avec la thorie du choix de temps de travail- loisir, mais les auteurs reconnaissent galement que les facteurs financiers sont parfois clipss par des facteurs non conomiques, notamment lge et la sant.
1.1.2. La sant et lge

Lge et la probabilit de dpart la retraite sont positivement corrls (Burkauser, 1979). Plus lge est lev et plus il est probable que lon ait lintention de partir la retraite. Une grande partie de la littrature, base sur la thorie du dsengagement, favorise cette hypothse. Toutefois, lge est un concept multidimensionnel dont les normes se transforment avec les temps sociaux. A titre dexemple, Rose et Mogey (1972) dmontrent que les individus les plus gs sont galement ceux qui dsirent partir le plus tard possible la retraite. Un grand nombre de recherches a t men sur la relation entre ltat de sant et la retraite, la majorit concluant quune mauvaise sant contribue une retraite au plus tt (Muller et Boaz, 1988). Dautres auteurs ne concluent pas de relation statistiquement significative entre ltat de sant et la prise de dcision de dpart (Elchardus et al, 2003 ; Schmitt et McCune, 1981). Les diffrentes oprationnalisations utilises pour mesurer ltat de sant (tat de sant objectif et tat de sant subjectif) troublent les rsultats. La mesure globa-
1.1. Les facteurs minents

1.1.1. Les conceptions conomiques
Les conceptions conomiques jouent un rle majeur dans ltude de la retraite. Selon ces conceptions, la probabilit de cesser de travailler est en premier lieu le rsultat dune valuation des cots et profits, essentiellement financiers. Ceci revient dire que plus la retraite saccompagne de sacrifices financiers importants, plus elle est diffre (Anderson, Burkhauser et Quinn, 1986, Kim et Feldman, 1998). Un salaire lev accrot
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le de la sant peut cacher des relations entre lments plus spcifiques du bien tre physique (Feldman, 1994). Tous les indicateurs (les maladies graves, les maladies psychosomatiques et les affaiblissements fonctionnels) ninfluencent pas la dcision de dpart la retraite de la mme manire (Anderson et Burkhauser, 1985). Ainsi, si les maladies physiques majeures et les affaiblissements fonctionnels influencent trs probablement lintention de dpart au plus tt, les individus souffrant de maladies psychosomatiques, peuvent vouloir une retraite au plus tard, la retraite signifiant pour ces personnes plus de temps pour se concentrer et sinquiter de ses symptmes (Schmitt et McCune, 1981). Dans ltude dElchardus et al (2003), ltat de sant a un effet sur lge souhait de la retraite mais sest avr le moins important des facteurs constats. Par ailleurs, la dcision de dpart la retraite est galement influence par la sant du conjoint et la faon dont cette dernire affecte la dcision est galement fonction du genre.
1.2. Une varit dautres facteurs

1.2.1. Les variables lies au travail et la carrire
Les variables relies au travail influencent les dcision de dpart la retraite (Taylor et MacFarlane Shore, 1995). Toutefois, les rsultats concernant limpact des variables spcifiques sont nouveau contrasts : McCune et Schmitt (1981) dmontrent que la satisfaction au travail nentretient pas de relation significative avec les dcisions de dpart la retraite, Hanisch et Hulin (1991), dmontrent le contraire. Daprs Schein (1978) et Levinson (1986), plus les identits personnelles dun individu sont lies au travail, moins les individus gs seront enclins partir la retraite tt. Les salaries gs qui restent plus longtemps dans leur rle de travail sont plus soucieux de rester dans ce rle de travail et prfrent partir plus tard la retraite (Rose et Mogey, 1972). Les ractions ngatives lenvironnement de travail incitent les travailleurs se dtacher du travail par le dpart la retraite (Hanisch et Hulin, 1990). Les dcisions de dpart seront plus probables si le travail effectu prsente des caractristiques indsirables (Beehr, 1986). Il sagit notamment du degr dorganisation personnelle du temps et des tches, et de la possibilit de prendre des dcisions de manire plus autonome (Wright et Hamilton, 1978, Lewis et Mac Laverty 1991). Plus le degr dautonomie dans le travail est lev, plus les salaris comptent cesser de travailler tardivement. Un lment tout aussi important est le stress et la pression du travail ressentis. Plus la pression et le stress sont levs, plus tt le salari veut mettre un terme son activit (Elchardus et al, 2003). En somme, si lindividu peut organiser soi-mme son travail, sil peut grer personnellement ses horaires, sil nest pas confront au stress et quil a limpression dtre capable deffectuer son travail, alors il veut travailler plus longtemps. Enfin, le manque de reconnaissance ou limpossibilit de jouer de nouveaux rles interviennent galement sur lintention de dpart la retraite (Saba, Gurin et Wils, 1997 ; Leibowitz et Farren, 1990). Dautre part, les caractristiques de la carrire (Szinovacz, De Viney et Davey, 2001), lengagement dans la carrire et latteinte dun objectif occupationnel (Adams, 1999) jouent un rle central dans lge de dpart planifi. Linterruption de carrire, quelle quen soit la raison, augmente la probabilit que lindividu travaille plus longtemps (Elchardus et al. 2003). Paralllement, plus le nombre dannes de service continu dans lorganisation est lev, plus lindividu sera enclin partir au plus tt (Kilty et Behling, 1985). De mme, les caractristiques du dernier emploi semblent influencer lintention de dpart la retraite. Ainsi, les individus travaillant temps plein (1er march du
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1.1.3. Le genre
Autre variable influenant de manire significative la dcision de dpart la retraite dans la littrature : le genre. Si les femmes ont tendance quitter le march de lemploi bien plus tt que les hommes (Elchardus et al. 2003), les variables prdicatrices de la retraite pour les hommes, ne prdisent pas systmatiquement la retraite pour les femmes (George, Fillenbaum, Palmore, 1984). Les rles de sexe traditionnels peuvent expliquer une partie des dcisions de dpart la retraite des hommes et des femmes (Talaga et Beehr, 1995). Ainsi, les femmes qui considrent que leur poux est en mauvaise sant, partent la retraite pour prendre soin deux. Les hommes qui considrent que leur pouse est en mauvaise sant continuent travailler afin de subvenir aux besoins de leurs pouses et familles (Talaga et Beehr, 1995). Dans un couple, le dpart de la femme sera plus influenc par les contraintes et ressources de lpoux quinversement (Pienta, Hayward, 2002). De mme, le nombre dhommes retraits dcrot avec laugmentation du nombre de personnes charge, alors que le nombre de femmes retraites crot paralllement au nombre de personnes charge au foyer (Talaga et Beehr, 1995). Paralllement, de nombreuses autres variables intervenant dans la prise de dcision de dpart la retraite apparaissent frquemment dans la littrature. Nous vous les exposons de manire lmentaire, selon la sphre de vie laquelle elle se relie.
travail) sont plus enclins partir au plus tt que les individus travaillant temps partiel (2nd march du travail) (Feldman, 1994). Dautre part, les personnes plus qualifies et qui ont commenc travailler plus tard cessent leur activit plus tard (Elchardus et al. 2003). Lge souhait de dpart la retraite des personnes hautement qualifies et de celles qui sont entres plus tard sur le march de lemploi est suprieur celui des personnes peu qualifies et de celles qui ont commenc travailler un jeune ge. Il existe, au niveau des souhaits et des normes, une sorte dadaptation spontane de la dure de la carrire: si lon commence travailler plus tard, lon veut galement travailler plus longtemps.
1.2.2. Les variables personnelles

Les plans que lindividu labore vis--vis du dpart la retraite sont plus que probablement influencs par lide que lon se fait de la phase post active (Elchardus et al. 2003). Henkens (1999) souligne quil convient de tenir compte non seulement des circonstances actuelles, dans lesquelles une personne dresse des plans pour sa retraite, mais aussi de ses attentes vis - vis de la retraite. Ainsi, concernant les attitudes vis--vis de la retraite, plus la certitude individuelle est grande concernant les plans pour la retraite, plus lindividu sera enclin partir au plus tt (Pollman et Johnson, 1979). Les dcisions de dpart la retraite seront dautant plus probables que les activits alternatives existeront (Boss et Ekerdt, 1981 ; Beehr, 1986). Toutefois, Glamser (1981) na trouv aucune vidence ce quun programme postdpart ait une valeur quelconque sur le long terme. Dans les couples double revenu, comme dans les couples un revenu, le contexte familial jouerait un rle important dans la prise de dcision de dpart la retraite (Pienta et Hayward 2002). Les hommes et femmes qui vivent en couple prennent souvent leur pension peu prs au mme moment (Henkens, 1999, Henkens et Van Solinge 2002 ; Szinovacz, 2002, Pienta et Hayward 2002). Les individus dont le conjoint est toujours en activit seront moins enclins partir au plus tt (Erdner et Guy, 1990 ; Feldman, 1994). Paralllement, il est plus probable que des personnes maries partent la retraite plus rapidement que celles qui ne le sont pas (Gustman et Steinmeier, 1984). Ce phnomne serait davantage li la prsence du conjoint quau mariage en lui-mme. Les personnes vivant seules semblent envisager moins facilement de mettre un terme leur carrire. Pour ces personnes, le travail est une source de contacts sociaux relativement importante, quil est difficile dabandonner. Certes, cette diffrence peut tre en partie impute la situation financire des isols, cependant, pour les isols , la perte de contacts sociaux est souvent associe au dpart qui diminue lattrait de la phase post-active (Elchardus et al. 2003).
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Le nombre de personnes charge faisant encore partie du mnage (en plus du partenaire) influe galement sur les intentions de dpart. Si Gustman et Steinmeier (1984), et Szinovacz, DeViney et Davey (2001) ont montr que les personnes ayant une responsabilit financire vis--vis denfants ou dautres personnes charge cessent de travailler plus tard, Elchardus et al. (2003) constatent le phnomne inverse. Dans leur tude, si un mnage compte encore une ou plusieurs personnes charge, les gens veulent en moyenne cesser de travailler plus tt que si le mnage nen compte pas ou plus. Laspiration passer davantage de temps en famille et soccuper plus de son mnage sest avre dans cette tude la principale aspiration des travailleurs entre 45 et 65 ans. Dautre part, les cadres grands parents, voire futurs grands parents, aspirent passer davantage de temps avec leurs petits enfants, et donc une retraite au plus tt. Enfin, un individu qui fait face une dcision de dpart la retraite a une connaissance des ges de la retraite choisis par dautres gens auxquels il se compare (famille, pairs, voisins).Les ges de retraite de ces autres individus constituent trs probablement une ancre, selon le mcanisme de lactivation (Chapman et Johnson, 1999). Le dcideur regarder cette ancre comme un point de rfrence neutre partir duquel il peut analyser sa dcision, et qui peut notamment laider dans son choix dun ge de dpart la retraite (Brothers, 2003). Toutefois, la mesure dans laquelle ce contexte normatif exerce une influence dpend du milieu social auquel on appartient (Hayward, 1989). La frquence selon laquelle lon parle de dpart la retraite dans lenvironnement indique une aspiration la pension (Elchardus et al. 2003).
1.2.3. Les variables organisationnelles et environnementales

Davantage dinformation sur la retraite peut rduire substantiellement ou mme annuler linfluence de lancre du cercle de connaissance (Brothers, 2003). Lorsque lindividu est incit considrer les raisons pour lesquelles lancre du cercle de connaissance nest pas approprie, ou lorsque lindividu est davantage inform au sujet de la dcision traite (Chapman et Johnson, 1999), la dcision peut tre rvise. En effet, la dcision de dpart la retraite est entoure dincertitudes et de doutes. Des programmes dinformations concernant les textes lgaux, les aspects sociaux, physiques et financiers de la retraite seraient une solution pour rduire linfluence des ventuels biais cognitifs. En proposant un support pour une meilleure connaissance du processus de prise de dcision, le responsable des Ressources Humaines pourrait viter les effets ngatifs des mauvaises informations, augmenter le sentiment de considration de ses salaris et amliorer lefficacit gnrale des
plans de retraite. Dans de nombreux cas, le salari g qui peroit une discrimination se sent plafonn (Ference, Stoner et Warren, 1977). En effet, les salaris peuvent tre sujets des pressions informelles pour quils partent la retraite (Beehr, 1986). Il est alors trs possible que ce sentiment alimente leur intention de dpart la retraite. Enfin, plus un salari g doute des conditions macro conomiques, moins il aura lintention de partir la retraite tt (Walker et Price, 1976 ; Feldman, 1994). Cette hypothse rejoint les considrations financires de la retraite : les tendances conomiques influenceraient la dcision de dpart la retraite dans la mesure o dans un contexte ngatif, le salari na pu accumuler le capital ncessaire une retraite convenable, et retarderait donc son dpart. Les variables exposes apparaissent disparates et cependant leur liste nest pas exhaustive. Les diffrences proviennent notamment des contextes culturels et lgaux htrognes dans lesquels ces tudes ont t faites. Ainsi, toute recherche sur les perceptions des individus vis--vis du dpart la retraite doit prendre en compte les spcificits du contexte dans lequel elle est mene, afin de pouvoir envisager une ventuelle transposition de ces contributions au cadre particulier dans lequel elle sinsre. Les rsultats htrognes concernant les facteurs influenant les individus dans leur prise de dcision de dpart la retraite refltent la difficult de conceptualiser des thories fiables et valides dans ce domaine de recherche (Feldman, 1994). La littrature sur la retraite souffre de lacunes considrables qui trouvent leur origine dans plusieurs points soulevs par quelques chercheurs et que nous prcisons dans la prochaine partie (2).
2. Envisager la retraite sous les perspectives individuelles et organisationnelles

2.1. Un problme global de gnralisation
2.1.1. Labsence de dfinition exacte de la retraite
Beehr (1986) dplore labsence de dfinition exacte de la retraite. En effet, plusieurs significations sont associes au terme retraite : la retraite peut tre un
vnement, une date, une phase particulire, une priode. Elle peut tre interprte comme cessation totale dactivit, cessation partielle dactivit, perception dune pension, dpendance totale ou partielle vis--vis de cette pension, atteinte dun ge prcis, ou affirmation de soi en tant que retrait (Mac Goldrick, 1994). Ce flou conceptuel est aujourdhui accentu par la nature changeante du travail, de la retraite et de lenvironnement depuis 30 ans. Actuellement, bien des signes montrent que les nouveaux retraits sorientent vers des activits productives , qui, une fois de plus, transforment la retraite et convertissent loisivet pensionne en oisivet cratrice : ceux que la socit appellent des inactifs deviennent des actifs dun nouveau style. La retraite ne signifie donc plus la fin du travail, et ne reprsente plus le dbut du Troisime ge . Etant donn les volutions dmographiques, les strotypes classiques concernant la retraite sont aujourdhui prims (Kiefer et Briner, 1998). Les individus sont amens prendre plus de responsabilits pour leur carrire, et deviennent plus actifs dans le dessin et la dtermination de leur modle de dpart la retraite individuel, qui saccordera avec les circonstances et leurs besoins personnels. En consquence, plusieurs types de retraites apparaissent, soit galement une plus grande varit des modles de retraite. Ces conceptions ne sont pas encore clairement dfinies dans la littrature. Il existe plusieurs types (ou styles) de retraite catgorisables selon plusieurs dichotomies possibles. Ces diffrentes formes de retraite sont prcdes par des causes diffrentes et amnent des consquences diffrentes. Or la littrature na pas clairement identifi ces diffrences de dfinition et doprationnalisation lorigine dune difficult de dfinition du sujet de recherche. Le modle de Beehr (1986) utilise 3 dichotomies communes afin de dfinir diffrents types de situation face la retraite : la dimension dpart volontaire/involontaire, la dimension dpart prmatur/ lge lgal dligibilit, et la dimension dpart partiel/ total. Toutefois dautres possibilits sont galement envisageables pour inspecter les facteurs prdictifs et prdits du dpart la retraite selon chaque situation. La recherche sur la retraite prendra plus de sens en dlimitant plusieurs types de retraite (Beehr, 1986).
2.1.2. Variabilit des oprationnalisations

Ce manque de clart dans la dfinition des situations face la retraite rend les rsultats des diffrentes recherches difficilement comparables. Non seulement parce que les chantillons tudis ne le sont pas, do un problme global de gnralisation, mais galement, car les oprationnalisations des variables prdictives diffrent dune tude lautre. A titre dexemple, Mac Cune et Schmitt (1981) dmontrent que les variables dattitude et les variables financires prdisent la dcision de
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dpart la retraite. Beehr (1986), nonce un problme de validit dans leur mthodologie, qui emprunte le Minnesota Satisfaction Questionnaire (Weiss, Dawis, England, Lofquist 1967) pour mesurer les attitudes au travail, alors que cet outil mesure la description du travail plutt que les attitudes au travail. De plus, les variables prcdemment prsentes sont plutt prdictives que causes de la dcision de dpart la retraite. En effet, la plupart des analyses mises en oeuvres dans ces tudes ntablissent pas la causalit, seules des relations sont trouves et les auteurs se basent sur des thories et le raisonnement pour ltablir. Ainsi, les rsultats des recherches sur la retraite sont gnralement inconsistants et non concluants (Feldman, 1994). Il y a toujours un besoin didentifier les mcanismes psychologiques sous jacents qui relient les facteurs prdictifs aux dcisions de dpart la retraite (Adams, 1999).
2.2.2. Replacer lorganisation dans ce processus

Or, pour comprendre les dcisions de dpart la retraite, les auteurs en conomie, grontologie et psychologie se sont essentiellement bass sur des diffrences individuelles (Feldman, 1994). Si le processus de dpart la retraite individuel et ses effets sur lindividu ont t largement tudis, la littrature ne sest pas autant intresse au processus de dpart du point de vue organisationnel ni ses effets sur lorganisation (Kiefer et Briner, 1998). Beehr (1986) a mis lide de la prsence de Push factors , facteurs qui poussent lindividu vers la retraite, et de Pull factors , facteurs qui lattirent vers la retraite. Cette proposition est intressante dans la mesure o elle inclut le comportement individuel et organisationnel dans la relation au dpart. Selon ce modle, lindividu essaie de juger et de ngocier ces facteurs Push et Pull , et les organisations tentent de grer ces facteurs en vue datteindre les rsultats de dpart dsirs (Kiefer et Briner, 1998). A notre connaissance, le processus de dpart au niveau de lorganisation na pas fait lobjet de recherches empiriques prcises. Kiefer et Briner (1998) proposent de distinguer le niveau auquel la transition a lieu (individuel ou organisationnel), et le niveau auquel on observe ses effets (individuel ou organisationnel). Les questions de recherche porteraient donc : sur le processus de dpart individuel : Comment la programmation des effets du dpart par lindividu affecte-t-elle son ajustement la retraite ? Comment lanticipation de ce dpart par lindividu affecte-t-elle sa performance dans lorganisation ? sur le processus de dpart organisationnel : Comment les pratiques de dpart organisationnelles affectent-elles le processus de dpart individuel ? Comment les pratiques de dpart organisationnelles affectent t elles la culture organisationnelle ? Ils proposent donc un modle de dpart orient vers le processus bas sur le modle de transition des rles au travail de Nicholson (1984) en 4 tapes (Anticipation, Rencontre, Ajustement et Stabilisation) dont les rsultats sont dtermins chaque fois par le jeu rciproque individu/ organisation. Nous pensons que les modles de prdiction des dcisions de dpart la retraite doivent tenir compte des diffrences individuelles et environnementales, paralllement au processus engag dans la transition la retraite plutt qu la dfinition de critres particuliers de dparts la retraite.
2.2. Une approche du processus exclusivement individuelle

2.2.1. Le processus de prise de dcision de dpart la retraite
En psychologie, la retraite est envisage comme un processus, cest--dire un changement dans les aspects motionnels, cognitifs et comportementaux en relation avec lvnement de dpart (Kiefer et Briner, 1998). Cest un processus qui commence avec la planification et la prise de dcision et qui ne se termine que plusieurs annes aprs le moment du dpart (Atchley, 1971, Minkler, 1981, Taylor et Mac Farlane- Shore, 1995). La retraite englobe donc la prise de dcision, la ralisation de cette dcision et lexprimentation de ses consquences. Les caractristiques individuelles et environnementales influencent la dcision, et lindividu de mme que lorganisation en exprimentent les consquences (Beehr, 1986). Le mode de dpart, les raisons du dpart et la volont perue du dpart ont t envisags dans ltude de lajustement la retraite, dmontrant que lorganisation a une influence majeure, intentionnelle ou non, sur le processus de dpart la retraite individuel. La retraite individuelle influence galement lorganisation. En dautres termes, la prise de dcision de dpart la retraite individuelle influence lorganisation et lorganisation influence galement cette prise de dcision (Kiefer et Briner, 1998).
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Conclusion
La retraite est une frontire importante mais floue entre lindividu et lorganisation. Le thme a t longtemps ignor en psychologie organisationnelle, mais ne peut plus ltre dans le contexte actuel. Lindividu et lorganisation sont lis, et la prise en compte des besoins organisationnels et individuels dans nos recherches est la condition indispensable pour une meilleure comprhension du dpart la retraite dans le contexte actuel de changement de nature du travail et de la retraite. La gestion de la retraite et des processus de dpart individuels est importante pour la recherche et les organisations. En effet les employeurs sont soumis une pression considrable provenant de la socit, du gouvernement, des actionnaires, des syndicats, et des salaris pour grer la retraite de sorte que lquilibre soit fait entre les besoins individuels et organisationnels, et que les nombreux liens possibles soient pris en compte. La simple slection de critres dges ou de quotas rigides ne garantit plus lorganisation une situation stable moyen terme. La philosophie RH ne soppose pas la rationalit conomique, le critre des performances conomiques vient comme confort, ou preuve des performances sociales (Crozier, 1988). Face la retraite, proposer aux gestionnaires des leviers daction efficaces implique la comprhension du processus de dcision de dpart la retraite d un point de vue intgratif plus global, intgrant la fois la perspective individuelle et organisationnelle.
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La GRH la carte : facteur de performance conomique et sociale Rodolphe COLLE, Jean-Luc CERDIN et Jean-Marie PERETTI
La GRH la carte : facteur de performance conomique et sociale

Rodolphe COLLE
Doctorant rattach au CEROG - IAE dAix-en-Provence, Universit dAix-Marseille III. Rodolphe.COLLE@iae-aix.com
epuis quelques annes, la responsabilit sociale des entreprises est au cur du management des entreprises. Etre socialement responsable signifie non seulement satisfaire pleinement aux obligations juridiques applicables, mais aussi aller au-del et investir davantage dans le capital humain, lenvironnement et les relations avec les parties prenantes (Commission, 2001, p.7). Or, il ne peut y avoir de responsabilit sociale que dans la conciliation entre les choix stratgiques des entreprises et les attentes de salaris. A la diffrence des annes 1980, les salaris rclament aujourdhui davantage de libert et dautonomie. Bouchikhi et Kimberly (1999) constatent la cration dun foss entre le pouvoir de choix des consommateurs et celui des salaris. En effet, les individus ont aujourdhui la possibilit de faire de nombreux choix : vivre seuls ou en couple, avoir ou non des enfants, acheter le produit A ou le produit B, adhrer ou non certaines communauts En revanche, lentreprise offre encore peu despaces de choix ses salaris. Or les salaris ont aujourdhui de plus en plus tendance souhaiter une plus grande personnalisation des conditions de travail. Les individus souhaitent prendre leur vie en charge et la planifier de manire stratgique. Il nest ainsi pas rare de voir des jeunes et/ou des cadres quitter leur emploi pour se diriger vers un travail plus autonome tel quune profession librale. Les individus, aujourdhui, souhaitent participer aux dcisions concernant leur vie professionnelle de mme que leur vie prive. Dans une recherche de performance conomique et sociale, les entreprises se trouvent aujourdhui face de nouveaux impratifs en matire dorganisation du travail qui impliquent daccorder une plus grande marge dautonomie, de libert et de flexibilit aux salaris. En effet, lentreprise peut difficilement apporter les mmes rponses toutes les catgories de salaris. Une gestion de carrire cible apparat ncessaire. La prise en compte de la diversit du salariat doit avoir pour consquence la sortie dun systme dorganisation uniforme pour lentreprise et lindividualisation du rapport au travail pour le salari (CJD, 1995). Ceci ncessite la mise en place dune organisation du travail davantage personnalise qui permette un quilibre entre les besoins de lentreprise et ceux des salaris. Lide et la ncessit doffrir divers espaces de choix leurs salaris sont ds lors apparues aux gestionnaires des ressources humaines. Dans les annes 1960, la littrature nord-amricaine a vu apparatre le concept de cafeteria plans1
Jean-Luc CERDIN
Professeur ESSEC, Cergy cerdin@essec.fr
Jean-Marie PERETTI
Professeur des Universits ESSEC, Cergy et Universit de Corte peretti@essec.fr
Traduit littralement systmes de rmunration caftria .
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Ceux-ci consistent donner chaque salari la possibilit de choisir sa propre combinaison dlments de rmunration en fonction de ses besoins personnels. Lobjet de ces systmes est de satisfaire pleinement les besoins des salaris tout en diminuant les cots salariaux de lentreprise. Nous avons souhait ne pas nous limiter au seul aspect li la rmunration. Nous nous intressons au contraire toutes les possibilits de choix mises la disposition des salaris dans leur emploi. Nous parlons ainsi de GRH la carte , selon laquelle lorganisation se rapproche du projet personnel de chaque salari en lui offrant divers espaces de choix dans son emploi. Proposer une GRH la carte peut permettre de concilier les objectifs et contraintes de lentreprise et les attentes de chaque salari. Pour mieux apprhender le concept de GRH la carte, nous nous proposons, dans une premire partie, deffectuer une revue de la littrature relative aux espaces de choix offerts aux salaris dans leur emploi. Dans une deuxime partie, nous exposerons ltude empirique mene dans cette recherche, en prcisant la mthodologie suivie, puis les rsultats obtenus.
ou de domination dun rapport salarial canonique (Beffat et al., 1999) : la diversit des composantes des relations demploi lemporte sur la convergence dun modle unifi . Le 30e Baromtre EPSY a montr linfluence de certaines caractristiques sur limportance attache aux lments de motivation dans le travail. Par exemple, les femmes privilgient davantage que les hommes lambiance et lesprit dquipe (55% contre 40% pour les hommes). De mme, les cadres mettent davantage que les autres laccent sur lautonomie et les responsabilits (45% contre 36% plus globalement). Chaque salari a ainsi des attentes et des besoins diffrents dans son emploi. Il est important de souligner ces diffrences selon diverses variables individuelles et/ou organisationnelles. Influence de lge Lge, tout dabord, peut influencer les attentes : on distingue ainsi gnralement les jeunes salaris, les trentenaires, les quadragnaires et les quinquagnaires. Chacun aura des attentes diffrentes, notamment en termes de rmunration, de carrire, damnagement des temps de travail ou de conciliation travail famille. Par exemple, les salaris plus gs valoriseront davantage un complment retraite par rapport au salaire direct. Influence du genre Les hommes et les femmes nont pas les mmes attentes vis--vis de leur travail et de leur entreprise. Par exemple, les femmes ont davantage dattentes en matire dquilibre entre la sphre prive et la sphre professionnelle. De mme, le genre peut influer sur les attentes en matire damnagement des temps de travail, les femmes ayant davantage de contraintes familiales. Les salaris considrs comme hauts potentiels ont souvent entre 28 et 35 ans. Or, cet ge correspond celui de la maternit des femmes qui sont ainsi dfavorises dans leur progression de carrire. Influence de la situation familiale Le statut marital et le nombre denfants charge peuvent galement jouer un rle concernant les attentes des salaris. St-Onge et al. (1993) ont soulign que de nombreux changements dmographiques et sociologiques modifient la nature et les besoins de la main-duvre : la fminisation de la main-duvre, laugmentation du nombre de familles monoparentales et lapparition des couples double carrire peuvent ainsi tre des causes dattentes diverses. Ainsi, un homme clibataire et sans enfant naura pas les mmes besoins ni les mmes attentes quun couple avec deux enfants en bas ge.
1. Le cadre thorique
Avant de proposer une description dtaille de la GRH la carte, il est ncessaire de prsenter les antcdents de ce concept : les entreprises doivent tenir compte des attentes diverses de leurs salaris.
1.1. Les antcdents de la GRH la carte

Aujourdhui, les salaris ont des attentes de plus en plus diverses. Lvolution historique des paradigmes de gestion semble montrer que les entreprises du XXIe sicle sont davantage sensibles cette diversit des attentes.
1.1.1. Une diversit des attentes des salaris

Si la priode des Trente glorieuses a t marque par une trs forte tendance luniformisation des conditions des salaris, les auteurs et les praticiens considrent aujourdhui quil faut privilgier une diffrenciation durable corrlative labsence de forme dominante
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Influence du niveau de qualification et du poste occup Les attentes des salaris peuvent encore varier avec le niveau de qualification et le poste occup. Ainsi, un ouvrier souhaitera sans doute davantage de rmunration directe alors quun cadre valorisera peut-tre plus une complmentaire sant ou une voiture de fonction. Linfluence du poste occup conduit examiner galement linfluence du niveau de rmunration. Par exemple, un cadre recevant une rmunration consquente ne placera peut-tre pas ses attentes principales sur la rmunration, mais plutt sur de la gestion de carrire, un plan de formation renforc ou davantage dautonomie dans lorganisation e son travail. Autres caractristiques De nombreuses autres caractristiques individuelles et/ou organisationnelles peuvent galement avoir une
influence sur la diversit des attentes des salaris. Il peut sagir notamment du diplme et des formations prcdemment suivies, de lanciennet dans le poste et dans lentreprise, de la nationalit, de la taille de lentreprise, du conflit travail famille ressenti, ou encore des activits extraprofessionnelles exerces.
1.1.2. Une volution historique des paradigmes de gestion

Comme lindique le tableau 1, il est possible de distinguer les paradigmes des XIXe, XXe et XXe sicles en fonction du degr de flexibilit et de la facult dadaptation des entreprises aux besoins et attentes des diffrentes parties prenantes (Bouchikhi et Kimberly, 1999).
Tableau 1 Les paradigmes de gestion des XIXe, XXe et XXIe sicles (adapt de Bouchikhi et Kimberly, 1999, p.8).
Exigences des individus en matire de flexibilit Faibles Exigences de lentreprise en matire de flexibilit Eleves
Faibles
Paradigme du XIXe sicle - Insensibilit aux besoins des clients et des employs - Organisation axe sur la production Paradigme du XXe sicle - Sensibilit aux besoins des clients - Organisation axe sur le march Paradigme du XXIe sicle - Sensibilit aux besoins des clients et des employs - Structure personnalise
Eleves
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Le paradigme de gestion du XIXe sicle : Au XIXe sicle, les entreprises taient le plus souvent familiales et se proccupaient peu des attentes des actionnaires et des clients. Ces derniers se contentaient dacheter les produits qui leur taient proposs. De leur ct, les salaris taient considrs, selon ce paradigme de gestion, comme tant au service de leur employeur et nayant pas la possibilit de sexprimer. Sauf dans le cas dun employeur comprhensif pratiquant un management paternaliste, les employs restaient des lments que lon recrutait ou licenciait selon les besoins et ne disposant daucun espace de choix. Le paradigme de gestion du XXe sicle : Le paradigme de gestion du XXe sicle se caractrise par une prise en compte par les entreprises des attentes des actionnaires et des clients. Ceux-ci participent davantage au processus de dcision. Lentreprise est centre sur le march. En revanche, les employs nont toujours aucune marge de choix. Ils doivent sadapter aux besoins de la clientle. Aucune flexibilit nest ds lors possible en ce qui concerne notamment lamnagement des temps de travail. Certes, la fin du XXe sicle a vu apparatre diverses innovations telles que le management participatif ou la rmunration en fonction du rendement. Toutefois, celles-ci ont eu un impact limit sur les attitudes et les comportements au travail des salaris et ne paraissent plus correspondre leurs attentes. En effet, ces pratiques correspondaient une exigence de flexibilit manant de lentreprise elle-mme, alors que ce sont aujourdhui les salaris qui demandent davantage de libert et dindividualisation. Ds lors, un troisime paradigme de gestion est en passe de devenir dominant dans les pays occidentaux. Le paradigme de gestion du XXIe sicle : Bouchikhi et Kimberly (1999) constatent lmergence dun nouveau paradigme de gestion pour le XXIe sicle : lentreprise la carte. Selon ce paradigme, les employeurs devront personnaliser le milieu de travail en permettant une flexibilit tourne vers les employs. Lentreprise devra donc tenir compte la fois des attentes des actionnaires et des clients, mais galement des salaris qui souhaitent participer au processus de dcision et devenir davantage autonomes. Les outils de marketing appliqus jusque l aux seuls clients devront tre tendus galement aux employs qui ne souhaitent plus laisser les autres dcider leur place. Les antcdents de la GRH la carte ayant t prsents, il savre dsormais ncessaire de proposer une description de ce concept.
1.2. La description de la GRH la carte

Avant de proposer un inventaire thorique des divers espaces de choix pouvant tre mis la disposition des salaris, il nous faut tout dabord essayer de dfinir le concept de GRH la carte.
1.2.1. Un essai de dfinition

Nous avons vu prcdemment que le paradigme de gestion du XXIe sicle ncessite la mise en place dune organisation du travail personnalise et individualise au bnfice des salaris. Ds 1995, le Centre des Jeunes Dirigeants dEntreprise (CJD, 1995) parle d entreprise la carte , expression reprise ensuite par Bouchikhi et Kimberly (1999). Nous dfinissons la GRH la carte comme un paradigme selon lequel lorganisation, conomiquement performante, se rapproche du projet et des besoins de chaque salari en lui offrant divers espaces de choix dans son emploi. Les recherches antrieures se sont essentiellement concentres sur les systmes de rmunration caftria : il sagit de permettre chaque salari de choisir les modalits de sa rmunration dans le cadre dune enveloppe (Peretti, 2002). Ainsi, la littrature limitait jusqu prsent le terme caftria au fait de pouvoir choisir son propre mix de rmunration en fonction de ses besoins personnels. De notre ct, nous avons souhait ne pas limiter ce concept caftria au seul aspect li la rmunration. Nous proposons donc dtendre le concept caftria toutes les possibilits de choix mises la disposition des salaris dans leur emploi et de passer dune rmunration caftria une GRH caftria , que nous appelons GRH la carte. Loffre despaces de choix permettra ainsi de rpondre aux attentes diverses des salaris. Il savre ds lors ncessaire de prciser les diffrents espaces de choix pouvant tre offerts aux salaris.
1.2.2. Un inventaire thorique

A notre connaissance, la littrature sest encore peu intresse cette question des choix offerts aux salaris dans leur emploi. Tout au plus certains espaces de choix ont t abords par certains auteurs. Il sagit essentiellement des choix relatifs la rmunration, lamnagement des temps de travail, lorganisation du travail, la mobilit gographique et la formation.
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Les espaces de choix relatifs la rmunration Les entreprises proposent aujourdhui leurs salaris un mix de rmunration qui intgre une partie fixe et une partie variable payes au comptant, diffrentes formules de partage du profit et divers complments de rmunration tels que les avantages en nature, les complments retraite et la prvoyance (Souli, 1995 et 1997). Les arbitrages peuvent se faire sur les couples fixe-variable, diffr-immdiat, montaire-non montaire (Cavagnac et Sire, 1994). On appelle le fait de pouvoir ainsi choisir son propre mix de rmunration en fonction de ses besoins personnels les systmes de rmunration caftria . Il est ainsi possible de laisser les individus libres de choisir leur propre mode de rmunration en fonction des arbitrages qui correspondent leur fonction dutilit (Taylor, 1968). En effet, il nest pas certain que les choix de lentreprise conviennent tous les salaris. Or, il apparat que le rapprochement des besoins de lentreprise et du salari en matire de rmunration est ncessaire : La nantisation phnomnologique sartrienne montre que le salari qui ne reoit pas llment rtributif attendu est conduit nier toute autre forme de rtribution (Castagnos et Le Berre, 2000, p.243). Ainsi, le salari valorisera davantage la composante choisie. Loffre despaces de choix relatifs la rmunration peut faire apparatre une adquation entre les avantages reus et les besoins individuels des salaris. On constate en effet que la main duvre devient de plus en plus htrogne. Ds lors, la mise en place de plans davantages flexibles doit permettre de satisfaire les besoins personnels des salaris (Milkovitch et Newman, 1990). La thorie de lchange peut ainsi tre vrifie : en satisfaisant des besoins individuels importants, les employs peuvent rpondre avec un meilleur niveau de satisfaction et une meilleure implication envers lorganisation (Angle et Perry, 1983 ; Brief et Aldag, 1980). De plus en plus dentreprises proposent ainsi des packages de rmunration attractifs. Ceux-ci doivent tre optimiss en matire fiscale et sociale, en tenant compte des volutions lgislatives rcentes sur le sujet. En outre, il est ncessaire de soigner la communication daccompagnement auprs des salaris, avec notamment une pdagogie active (Jaffe et al., 2001) concernant les risques lis lutilisation de certains outils, particulirement dans des phases de retournement des tendances boursires. On classe gnralement les systmes de rmunration caftria en quatre catgories (Soulie, 1997) : Les plans modulaires : ceux-ci sont composs de modules de complments de rmunration quivalents, mais dans des proportions diffrentes. Chaque module est destin un groupe cibl de salaris : les salaris avec enfants et dont le conjoint
ne travaille pas, les salaris clibataires, les salaris sans enfants dont le conjoint travaille, etc Chaque salari choisira un de ces modules en fonction de sa situation personnelle. Un tel systme, bien que prsentant lavantage de sa grande simplicit, propose un choix limit aux salaris. Les plans avec noyau central : au-del dun niveau minimum obligatoire de complments de rmunration, les salaris peuvent choisir entre diffrentes options. Les plans buffet : lentreprise choisit ici un rgime de rfrence. Le salari modifie, sil le dsire, ce rgime. Le plus souvent, comme pour les plans avec noyau central, un niveau de couverture minimale est impos au salari. Les plans choix illimits : ces plans laissent une totale libert de choix aux salaris. Le risque ici est de voir les salaris ne pas choisir la solution la meilleure pour eux. Il savrera particulirement ncessaire, dans ce type de plans, daccompagner et de conseiller les salaris dans leur choix, tout en le laissant parfaitement libres. En France, cest en matire de prvoyance complmentaire que les systmes de rmunration caftria se sont le plus dvelopps depuis les annes quatre-vingt-dix. Mais force est de constater que ces systmes demeurent assez peu dvelopps en France. Ceci peut tre imput notamment un cadre lgislatif beaucoup plus rigide que dans les pays anglo-saxons. Les espaces de choix relatifs lamnagement des temps de travail Les entreprises peuvent offrir leurs salaris diffrents espaces choix en matire damnagement des temps de travail : chaque salari peut notamment matriser ses horaires, le recours au travail temps partiel, lorganisation de ses congs et lpargne des congs dans le cadre dun compte pargne temps. Les horaires la carte Depuis 1973, les horaires peuvent tre individualiss. Les horaires la carte sont caractriss par un espace de choix laiss au salari dans la rpartition quotidienne des heures de travail accomplir. Cette technique ne diminue pas le nombre dheures travailles dans la journe, mais elle permet une grande discrtion individuelle sur le moment o ces heures sont effectues (Dalton et Mesch, 1990). Il sagit l dun outil important de flexibilit qui permet au salari de choisir chaque jour ses heures darrive et de dpart dans le cadre de plages mobiles (Peretti, 2002). Chaque salari composera ainsi lui-mme son emploi du temps lintrieur des possibilits offertes par le systme. En effet, la libert de choix ne peut pas tre totale, pour des raisons de productivit de lentreprise, mais aussi
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pour des raisons de communication entre les salaris : il est ncessaire que les salaris travaillent un minimum de temps ensemble afin de pouvoir communiquer, se rencontrer, changer. Ds lors, les horaires la carte alternent des plages fixes et des plages variables. Les plages fixes constituent un temps de prsence obligatoire pour tout le personnel. A linverse, les plages variables permettent aux salaris de choisir les heures pendant lesquelles le travail est effectu. Lentreprise qui envisage de mettre en place des horaires la carte doit au pralable obtenir laccord des reprsentants du personnel (comit dentreprise ou, dfaut, dlgus du personnel). Les entreprises ne disposant pas dune reprsentation du personnel doivent simplement obtenir laccord des salaris (par exemple par rfrendum). Il est galement ncessaire dobtenir subsquemment lautorisation de linspecteur du travail. Il est frquent de constater que les horaires la carte suscitent un niveau lev de satisfaction (Peretti, 2004). En effet, la possibilit de choisir ses horaires peut accrotre le bien-tre au travail des salaris, notamment en permettant de concilier la sphre professionnelle et la sphre prive. Le choix du travail temps partiel Le travail temps partiel doit rpondre aux aspirations des salaris ajuster la dure et les rythmes de travail leur vie prive (Peretti et Joras, 1986). Ainsi, il apparat ncessaire de permettre au salari de choisir entre le temps complet et le temps partiel, mais galement entre les diffrentes formules de temps partiel. Les travaux de Palmero (2000) indiquent quil est essentiel de distinguer le temps partiel choisi du temps partiel impos. Ce caractre choisi ou impos semble avoir une influence sur les attitudes et comportements au travail des salaris. Il existe en effet peu de diffrences entre les salaris temps complet et ceux temps partiel lorsque le statut de lemploi occup est congruent avec le statut dsir (Armstrong-Stassen et al., 1994). Cependant, pour trois salaris temps partiel sur quatre, le temps partiel semble aujourdhui contraint ou subi faute de mieux . Cela entrane souvent une insatisfaction des salaris concerns : il ne semble pas sagir dun refus du temps partiel en lui-mme, mais plutt un refus des dsavantages en termes de rmunration ou de statut. En effet, lorsquil est contraint, le travail temps partiel est souvent un emploi prcaire, avec des conditions de travail plus difficiles et un accs la formation moindre. Le choix des dates de cong Les salaris souhaitent gnralement pour choisir leurs dates de congs en fonction de leurs contraintes et de leurs aspirations personnelles et/ou familiales. La possibilit dorganiser ses congs comme on le souhaite est
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en effet une attente trs importante chez la plupart des salaris. Il est naturellement ncessaire de concilier ici les attentes des salaris avec les besoins de lentreprise. Certaines entreprises ont mis en place des systmes dits BBR (Bleu-Blanc-Rouge) qui divisent lanne en trois zones tenant compte des contraintes de lentreprise, notamment en termes de production. Lentreprise accorde ainsi des jours supplmentaires aux salaris qui acceptent de prendre leurs congs en priode dactivit rduite (zone bleue ou blanche). Le compte pargne temps Le compte pargne temps (CET) est un outil apportant un important degr de flexibilit aux salaris dans leur emploi. Son objet est de permettre au salari qui le dsire daccumuler des droits cong rmunr (art. L. 227-1 du Code du travail). Le CET prsente un caractre volontaire double titre (Anonyme, 2002) : tout dabord, sa mise en place relve dune dcision des partenaires sociaux. Ensuite, lusage du CET, une fois celui-ci mis en place, dpend du seul dsir du salari et ne peut tre impos par lemployeur (Direction Rgionale du Travail, 1994). En outre, lAdministration recommande aux employeurs daccorder la plus grande souplesse aux salaris volontaires dans lutilisation de cet outil (Direction Rgionale du Travail, 1994). Le dispositif du compte pargne temps reste relativement mconnu de la plupart des salaris. Les jeunes, notamment, semblent peu intresss par le CET. Par exemple, les salaris de la Socit Gnrale pargnent en moyenne 6,8 jours par, soit seulement la moiti du seuil fix par laccord dentreprise. Pourtant le dispositif semble attractif, avec un abondement de lemployeur. De mme, seuls 19% des salaris de BNP Paribas ont choisi de recourir au CET. Toutefois, le compte pargne temps connat aujourdhui un regain dintrt dans la perspective du projet de loi rformant les 35 heures. Il devrait tre possible aux salaris dpargner jusqu trente jours par an, contre vingt-deux aujourdhui. En outre, un salari pourra vraisemblablement conserver son capital jusqu la fin de sa carrire, alors quaujourdhui, les jours pargns doivent tre pris sous forme de congs ou pays dans un dlai de cinq ans. Les jeunes salaris pourraient ds lors se sentir davantage concerns. Les espaces de choix relatifs lorganisation du travail La possibilit de prendre part aux dcisions stratgiques et dintervenir sur lorganisation du travail est un lment essentiel pour expliquer les performances dune entreprise (Aoki, 1991). Cela pose la question de lautonomie dans le travail pour les salaris. Celle-ci sinscrit dans la problmatique des nouvelles formes dorga-
nisation du travail. Certains auteurs parlent de management participatif (Crandall et Parnell, 1994) : il sagit dimpliquer les subordonns dans les dcisions managriales. Lautonomie permet une plus grande responsabilisation des individus. Les salaris souhaitent aujourdhui tre de plus en plus impliqus dans les dcisions et les orientations donner leur travail. Il semblerait que la prsence de choix offerts en matire dorganisation du travail puisse tre lie une satisfaction plus importante des salaris dans leur travail (Crandall et Parnell, 1994). La question de lautonomie pose celle de la confiance entre managers et collaborateurs. Cette confiance doit tre synallagmatique : la rciprocit est ncessaire pour que la confiance puisse sinstaller entre lemployeur et le salari. Les espaces de choix relatifs la mobilit gographique La question des espaces de choix relatifs la mobilit gographique nous amne nous intresser au processus dcisionnel du salari envers la mobilit gographique. Celui-ci est parfois laiss libre daccepter ou de refuser un tel changement. Il semblerait que le fait doffrir un tel choix au salari peut avoir une influence sur ladaptation de ce salari son nouveau travail ou sa nouvelle organisation (Black et Stephens, 1989 ; Feldman et Thomas, 1992). Cerdin (1999) distingue deux approches de la libert de choix relative la mobilit : une approche directe et une approche indirecte. Lapproche directe de la libert de choix Il sagit ici de rechercher dans quelle mesure un individu a le sentiment de pouvoir choisir entre accepter ou refuser la mobilit propose. Il semblerait que cette libert de choix soit assez restreinte dans les entreprises : le salari serait le plus souvent contraint daccepter une proposition de mobilit sous peine de voir sa progression de carrire freine. Cerdin (1999, p.129) considre ainsi que pour un cadre qui privilgie la progression hirarchique, le dilemme pourrait alors se rsumer dans une optique shakespearienne vis--vis de sa carrire : tre mobile ou ne pas tre . Lapproche indirecte de la libert de choix Lapproche indirecte de la libert de choix concerne la question de la compatibilit de la mobilit avec les attentes et valeurs des salaris concerns. Ceux-ci tiennent compte notamment de leur famille et de leur vie extra-professionnelle. Cerdin (1999) considre que la thorie des images peut expliquer le processus dcisionnel menant le salari prendre la bonne dcision . La thorie des images, labore par Beach (1990), se fonde essentiellement sur le concept de passage au crible : il sagit dun processus permettant de tester la compatibilit dune
option avec les valeurs et attentes du salari intgres dans un ensemble de trois images : limage des valeurs, limage de trajectoire et limage stratgique. Le passage au crible est ainsi fond sur lvaluation dune sorte particulire de dissimilarit entre les caractristiques dune option et des critres () privs (Beach, 1993, p.276). Cerdin (1999) note que lapproche indirecte de la libert de choix est la plus intressante dans loptique de ladaptation des salaris : lorsque lindividu estime la mobilit compatible avec ses attentes et valeurs, sa dcision sera considre comme bonne et son adaptation sera une russite. Les espaces de choix relatifs la formation Les salaris se voient parfois offrir divers espaces de choix en matire de formation. Il peut sagir de la possibilit de demander suivre une formation, de choisir le contenu de celle-ci, ou de participer llaboration du plan de formation. Une formation la carte est galement parfois rendue possible par la prsence dun intranet dans lentreprise. Il est reconnu que la facilit perue dapprendre est fonction de la capacit et de la motivation se former (Goldstein, 1986 ; Baldwin, Magjuka et Loher, 1991). Or, on peut considrer que cette motivation apprendre et se former est lie la satisfaction au travail des salaris, et par voie de consquence leur fidlit lorganisation qui les emploie. Ainsi, Hicks et Klimoski (1987) ont montr que les salaris qui avaient bnfici dun important degr de libert dans leur formation avaient des ractions plus favorables suite celle-ci. De mme, les travaux de Salancik (1977) suggrent une implication accrue des salaris qui ont eu des choix en matire de formation.
2. La recherche empirique
Les choix mthodologiques de ltude seront prsents avant dexposer les principaux rsultats obtenus.
2.1. Les choix mthodologiques

2.1.1. Les objectifs de lanalyse
La revue de littrature a montr que les contributions thoriques et empiriques au thme de la GRH la carte sont peu nombreuses. Ds lors, lobjectif gnral de
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cette tude est de proposer un inventaire empirique des espaces de choix qui sont proposs aux salaris dans leur emploi, ainsi que de ceux dont ils souhaiteraient disposer. Par ailleurs, cette tude, de type exploratoire, a pour objet dacqurir une vision aussi complte que possible du concept de GRH la carte. Ainsi, nous tenterons dapprhender les sentiments des salaris interrogs sur les espaces de choix proposs, mais galement les consquences de la mise en place dune GRH la carte sur leurs attitudes et comportements au travail. Les mthodes qualitatives se voient traditionnellement reprocher dune part un risque de subjectivit de la part de la personne interroge et/ou de linterviewer, et dautre part une gnralisation des rsultats relativement difficile tant donne la petite taille de lchantillon. Toutefois, il ne sagit pas ici de rechercher une validit externe, mais seulement de tenter de mieux comprendre et dcrire un concept mergent : la GRH la carte.
tre en lumire les aspects du phnomne auxquels le chercheur ne peut penser spontanment, et de complter les pistes de travail suggres par ses lectures (Blanchet, 1994). Etant donns les objectifs de cette tude qualitative, il tait important de ne pas enfermer la personne interroge dans un cadre trop strict. Cest la raison pour laquelle nous avons opt pour des entretiens semi-directifs ouverts et centrs, cest--dire qui reposent non sur les ractions de linterview des questions prcises mais sur lexpression libre de ses ides sur un sujet (Mucchielli, 1991). Ainsi, lentretien semi-directif permet de laisser libre la personne interroge par rapport aux thmes quelle souhaite aborder, lintrieur dun thme global de dpart. Le chercheur peut rorienter la discussion dans un second temps sur des thmes pralablement identifis et qui nauraient pas t voqus spontanment (Palmero, 2000). Ainsi, le chercheur est actif, car il soutient linterview dans sa rflexion. En ce qui concerne lchantillon de ltude, nous avons eu recours lannuaire des anciens tudiants de lInstitut dAdministration des Entreprises dAix-enProvence, afin de faciliter la prise de contact avec la personne ou lentreprise en exploitant un rseau de connaissances pr-tabli (Benrass, 2001). Certes, lchantillon peut tre considr comme de convenance. Toutefois, afin dviter un biais ce niveau, nous nous sommes efforcs dtudier des individus diffrents dans des secteurs distincts. Trente cadres et ingnieurs ont ainsi t interrogs dans le cadre de cette tude (tableau 2).
2.1.2. La prparation du corpus

La prparation du corpus concerne le mode de recueil des donnes et la dtermination du terrain dtude. Parmi les diverses techniques lies aux mthodes qualitatives, notre choix sest port sur lentretien individuel. Ce choix se justifie par la nature des informations recherches. En effet, notre tude porte sur un domaine encore peu explor par la recherche thorique en gestion des ressources humaines. Ce mode de recueil rpond bien aux objectifs de notre recherche qualitative, dans la mesure o lentretien a pour fonction de met-
Tableau 2 Rpartition des sujets interrogs par secteur, sexe et ge
Secteur Public Secteur Priv TOTAL
Femme Homme Femme Homme
Tranches dge ? 25 ans 26-35 ans 1 1 1 2 2 1 3 4 7
36-45 ans 2 2 3 4 11
46-55 ans 1 1 3 5
> 55 ans 1 1 1 3
TOTAL 4 5 9 12 30
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2.1.3. La mthode danalyse des donnes

Les entretiens sont analyss selon la mthode danalyse catgorielle thmatique, une des mthodes danalyse de contenu. Une analyse thmatique verticale et horizontale interentretiens (Blanchet et Gotman, 1992) a t mene. Elle consiste structurer thmatiquement chaque entretien (analyse verticale), puis comparer lensemble des entretiens structurs (analyse horizontale). Nous avons suivi pour cela les tapes de lanalyse de contenu prconises par Wacheux (1996) : la catgorisation (codage du texte selon les thmes retenus), linfrence (explication de ce qui a conduit les acteurs lnonc) et linterprtation (implications quant nos questions de recherches).
ces la personne ou la mutuelle complmentaire ne sont que rarement voire jamais voqus spontanment. Toutefois, nous avons constat par la suite que ce sont des choix dont ils disposent ou souhaiteraient disposer et qui ont une importance toute particulire leurs yeux. Les espaces de choix relatifs lorganisation du travail Lautonomie dans le travail est le premier choix cit par les salaris de lchantillon. Tous ont voqu cette notion spontanment. Il nous est apparu que le concept de choix tait assimil dans lesprit des salaris lautonomie dans le travail, cest--dire un certain degr de libert dans lorganisation du travail. Ainsi, cette jeune femme de 25 ans nous confiait : Jentends par choix, la libert dans lorganisation de mon travail . Les salaris ont besoin davoir cet espace de libert-l . Toutefois, ces personnes sont bien conscientes que leur autonomie nest pas absolue : elles nont pas une totale libert quant lorganisation de leur travail. Il faut tenir compte des contraintes qui sont donnes . Il peut sagir de contraintes de temps, mais galement de moyens. Ainsi, cet homme de 43 ans affirmait : Je sais que jai des chances, mais je morganise comme je veux . De mme, cet homme reconnaissait que pour tout ce qui est des dcisions prendre concernant [son] orientation, cest [le chef de service] qui dcide . Ces salaris sont souvent libres dans leur manire de travailler, mais ils doivent rendre compte leurs suprieurs : on gre notre projet comme on lentend et on rend compte tous les trois ou six mois . Les espaces de choix relatifs lamnagement des temps de travail Il apparat que les personnes interroges sont dans lensemble assez libres en ce qui concerne leurs horaires de travail. En retour, elles reconnaissent faire beaucoup plus dheures que le nombre lgal. Cest vrai que les horaires sont lastiques (). Mais, dans lautre sens, je ne pars jamais lheure et les RTT, je ne connais pas trop . Toutefois, si les salaris interrogs paraissent dans lensemble satisfaits de leur situation en matire de temps de travail, ils souhaiteraient davantage de flexibilit. Ainsi certains dsireraient pouvoir commencer plus tt [leur] travail, et finir en dbut daprs-midi . Concernant le compte pargne temps, il semblerait que peu de salaris puissent en bnficier aujourdhui. Toutefois, nombreux sont ceux qui semblent intresss par ce dispositif. Ainsi, cette femme de 59 ans affirmait : Moi qui nai pas toujours le temps de prendre tous mes congs ou mes jours RTT, jaimerais pouvoir les accumuler sur un compte pour les prendre un jour, ou partir la retraite plus tt . En revanche, il nest pas certain que ce dispositif soit rellement intressant en vue dun dpart anticip la retraite : cette femme
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2.2. Les rsultats

Lanalyse de contenu thmatique ralise sur le corpus a eu pour consquence de dgager des lments de rponse quant la problmatique retenue. Ces entretiens ont ainsi permis de complter linventaire thorique, prcdemment prsent, des espaces de choix dont disposent les salaris et de ceux dont ils souhaiteraient disposer. Ensuite, certains commentaires ont t formuls par les personnes interroges sur leurs perceptions en ce qui concerne les consquences de la GRH la carte sur leurs attitudes et comportements.
2.2.1. Linventaire empirique des espaces de choix

La premire partie de chaque entretien consiste en un inventaire des espaces de choix dont peuvent bnficier les salaris ainsi que de ceux dont ils souhaiteraient disposer. Avant toute chose, il est apparu intressant de bien distinguer entre les choix voqus spontanment par les salaris interrogs et ceux suggrs par linterviewer. En effet, il tait intressant de ne pas se limiter aux seuls choix cits par les personnes interroges. Les rsultats montrent en effet que divers espaces de choix ntaient que rarement voqus par les personnes interroges alors quil sagissait dlments dont elles disposaient ou dont elles souhaitaient disposer dans lavenir. Nous avons constat que les espaces de choix cits spontanment par les salaris sont essentiellement tourns vers le travail en lui-mme. Cest notamment le cas de lautonomie dans le travail, mais encore des horaires, du travail temps partiel, de la formation ou de lamnagement du cadre de travail. En revanche, la prsence dun compte pargne temps, la rmunration, les servi-
de 28 ans considrait en effet qu il nest pas certain quon puisse cumuler assez de temps. Si cest pour partir la retraite un mois plus tt, je ne sais pas si cest vraiment intressant . Il semblerait que cela lintresserait davantage de cumuler et de pouvoir partir trois mois lt , par exemple. Enfin, les salaris semblent assez libres dans la fixation de leurs dates de cong ou de RTT. Toutefois, ils reconnaissent avoir certaines contraintes en la matire : les choix ne sont pas totalement libres. Ainsi, dans certaines priodes de bourre (un homme de 52 ans), il nest pas possible de prendre ses congs ou ses journes RTT. En outre, il faut galement, en temps normal, assurer 50 % de prsence dans le bureau (), cest-dire 50 % dagents prsents en permanence dans le bureau (un homme de 27 ans). Lobjectif est dassurer une permanence (une femme de 42 ans) : lactivit doit pouvoir continuer tre mene dans lorganisation. Les espaces de choix relatifs la rmunration En matire de rmunration, les salaris ont le sentiment de navoir aucun choix. Ceci ne les empche pas dtre, pour certains, trs satisfaits de [leur] rmunration . En outre, il ressort des entretiens effectus que tout ce qui se rapporte la rmunration est un sujet tabou . Il ne vaut mieux pas en parler , affirme cette femme de 25 ans. Toutefois, il semble que les salaris souhaiteraient se voir offrir davantage de choix en matire de rmunration. Ainsi, cet homme de 28 ans considre que a peut tre intressant davoir un mode de rmunration plus adapt [ses] besoins . Ensuite, en ce qui concerne lintressement, les salaris qui en bnficient ont le choix de recevoir cette somme ou de la placer sur un compte : on peut toucher directement la somme qui sera alors imposable, ou alors, on peut la placer sur un compte exonr dimpt . De mme, cette femme de 28 ans nous confiait que chacun pouvait faire selon ses dsirs ou ses besoins . Moi, par exemple, cette anne, jai du remplacer pas mal de matriel lectromnager chez moi. Donc, a ma intresse de pouvoir choisir de toucher cet argent directement, mme sans bnficier de lexonration fiscale . La quasi-totalit des personnes interroges bnficie dune mutuelle complmentaire. Cependant, celle-ci est trs souvent obligatoire. Ainsi, cette femme de 28 ans trouve que cest un peu contraignant, par exemple si le conjoint a une mutuelle de son ct qui peut vous prendre en charge . De mme, les salaris semblent avoir peu de choix lintrieur de cette mutuelle, comme cest souvent le cas dans les pays anglo-saxons. Cest une mutuelle dont les avantages ont t fixs lorigine , affirme cet homme de 28 ans. Les seuls choix que nous avons pu mettre en vidence sont des options lies la cotisa272
tion : on peut parfois choisir dtre assur 100 % ou moins si on le dsire. Cest une analyse de risque , ajoute cet homme de 52 ans. Cependant, il apparat que la plupart des salaris interrogs souhaiteraient avoir une plus grande marge de choix en ce qui concerne la mutuelle complmentaire. Cependant, mme si de tels choix apparaissent intressants aux yeux des salaris, certains notent que ces choix supplmentaires ne sont peut-tre pas vraiment ncessaires, dans la mesure o la mutuelle est trs efficace . Les salaris seraient dj couverts pour la quasi-totalit de leurs frais de sant et il leur importerait peu davoir choisir des avantages particuliers. Toutefois, les mutuelles complmentaires sont trs coteuses pour les entreprises : elle revient trs cher la socit , affirme cette femme de 25 ans. Ds lors, le fait de proposer un certain panel dans lequel les salaris peuvent faire une modulation pourrait permettre aux entreprises de rduire leurs cots en matire de protection sociale complmentaire. Enfin, un salari de 27 ans souligne que certaines personnes pourraient accepter un salaire moindre, mais avec des avantages, montaires ou non, plus adapts leurs besoins . Ceci pourrait tre un avantage pour les petites entreprises qui nont pas toujours la possibilit de saligner sur les offres de leurs concurrentes, plus grandes, qui chercheraient attirer leurs salaris. Les espaces de choix relatifs la formation Le plus souvent, il semble possible aux salaris interrogs de demander suivre une formation leur employeur sils le souhaitent ou en ressentent le besoin. Cette femme de 28 ans considre ainsi que a devrait tre une dmarche personnelle, la formation. Soit pour tre plus performant dans son travail, soit pour progresser et faire un autre travail . Mais elle sempresse dajouter que toutes les formations ne sont pas acceptes : il faut que a entre dans le cadre de mes fonctions. Je ne peux pas demander une formation sur le bouturage, par exemple . De mme, il peut y avoir des contraintes de temps ou financires qui sopposent une demande de formation. Dans certaines entreprises, il est possible de se former en ligne. Cela semble intresser un grand nombre de salaris comme cette femme de 42 ans qui affirmait souhaiter pouvoir avoir accs un Intranet, par exemple, o lon pourrait se former directement . Toutefois, les employs nont pas toujours le temps de se former : On a plein doutils notre disposition, mais on na pas le temps de les utiliser. Il faudrait amnager les temps de travail en fonction (). On a une Maserati, mais on ne roule mme pas comme avec une deux-chevaux . Ainsi, il semblerait quil faille accompagner la libert de formation des moyens ncessaires celle-ci. En outre, cet homme reconnaissait que lon ne fait pas toujours cette dmarche-l. Peut-tre par fainanti-
se. On attend peut-tre plus quon vienne vers nous . Enfin, plusieurs personnes interroges estimaient que sil est important davoir des choix en matire de formation, il ne faudrait pas suivre une formation qui ne dboucherait sur rien . Sinon, une frustration pourrait apparatre chez le salari. Ainsi, cet homme affirmait : Il faut tre suffisamment form pour tre capable de faire correctement son travail. Sinon, on est insatisfait parce quon a le sentiment de ne pas faire un travail adapt ses capacits. Et cest la mme chose dans lautre sens : il ne faut pas tre trop form ou trop diplm. Sinon, on se sent ensuite frustr de ne pas avoir un travail qui utilise nos comptences plein . Les espaces de choix relatifs la retraite Une personne interroge serait galement intresse par laccompagnement vers la retraite , cest--dire qu partir de cinquante-cinq ans, on est pay 80% et on travaille mi-temps . Dans lensemble, les salaris interrogs semblent navoir que peu de choix en ce qui concerne leur retraite. Il est rare de pouvoir continuer travailler aprs lge lgal. La tendance est mme de licencier avant lge de la retraite (une femme de 25 ans). Toutefois, cette personne ajoute immdiatement que les personnes qui sont parties avant ont trouv leur intrt personnel partir . Il semblerait que les dparts anticips soient ngocis avec le salari afin quil ne soit pas trop ls. Toutefois, il arrive assez frquemment que des salaris souhaitent continuer aprs avoir atteint lge de la retraite. Ainsi, cet homme de 43 ans affirmait souhaiter continuer travailler au-del de cet ge-l. Pour des raisons financires . En effet, des personnes peuvent avoir besoin de poursuivre leur activit professionnelle. Mais il semble que cela soit rarement possible. Cette femme de 59 ans constate toutefois que les cadres peuvent aller au-del . Ce sont effectivement des salaris indispensables dans la socit (une femme de 25 ans). Les espaces de choix relatifs la mobilit gographique La mobilit gographique concerne les mutations et dplacements . Cette personne ajoute que a serait bien par exemple de pouvoir demander partir, si on le souhaite . Cest un choix qui semble tre de plus en plus souvent offert aux employs. En effet, il nest plus rare de voir des personnes demander une mutation gographique. Comme le souligne trs justement cet homme de 52 ans, si on veut grandir soi-mme et grandir pour une entreprise, cest plus le travail de papa et maman dil y a cinquante ans. Il faut faire des choix et partir . En outre, il apparat souvent tout particulirement intressant de demander une mutation : le nombre de demandes pourrait crotre dans les annes venir. Aujourdhui, on peut la demander. Ca va intresser
les gens de plus en plus. Soit pour des raisons personnelles (le climat, la famille, ), mais aussi pour des raisons de comptences . Les espaces de choix relatifs aux services la personne Divers exemples de services la personne sont avancs par les personnes interroges : le pressing, la voiture rparer (un homme de 43 ans), des cours de yoga (une femme de 42 ans), ou encore des crches pour garder les enfants (un homme de 52 ans). Cet homme de 52 ans considre que cest une forme dassistance et daccompagnement . Il semble que ces services soient particulirement intressants pour les salaris : ce sont des petites choses qui facilitent la vie de tous les jours (un homme de 28 ans). Mais en mme temps, il faut reconnatre que cela sert galement les intrts de lemployeur. Ainsi, cet homme de 43 ans estime que cest intressant aussi pour tirer profit au maximum de ses salaris. Cest--dire quils soient bien dans leur travail, quils perdent le moins possible de temps dans des btises. Par exemple, si on peut leur viter daller garder les gamins quand ils sont malades, aller faire rparer sa voiture, aller au pressing, etc . Les salaris sont ds lors davantage concentrs sur leur travail. Certaines entreprises proposent divers services leurs salaris afin de rduire labsentisme de ceux-ci. De mme, cet homme de 52 ans estime que les employs travaillent compltement et ne pensent pas ce quils vont prparer pour le repas du soir, ne partent pas une demi-heure plus tt pour amener leur voiture chez le garagiste, etc . Il semble donc que ce choix reprsente un avantage pour les deux parties. En effet, le patron () sera gagnant. Si on a tout sur place, si on a un maximum de services sur place, le salari est libr de certaines angoisses et contraintes. Il est l pour travailler uniquement (un homme de 43 ans). Toutefois, un salari interrog note un problme li un tel choix en matire de services aux salaris : ce qui me fait un peu peur, cest que lemployeur va savoir tout ce que vous faites : il sait ce que vous mangez, etc (un homme de 52 ans). Les espaces de choix relatifs lamnagement de lespace de travail Dans lensemble, les personnes interroges semblent tre tout fait libres en ce qui concerne lamnagement du cadre de travail. Ainsi, cet homme de 27 ans constatait qu il ny a pas de problme pour la dcoration . Les salaris ont souvent la possibilit de dcorer leur lieu de travail leur guise. Ils peuvent galement demander du matriel sils en ont besoin. En outre, cette libert semble ncessaire au bon travail des salaris : cette femme de 28 ans considrait que l on a besoin dtre dans de bonnes conditions pour travailler correctement , avant dajouter que cest
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bien long terme pour le moral et la motivation . Toutefois, cette autonomie nest pas totale : il faut respecter certaines rgles. Il faut que a reste correct, bien entendu (un homme de 47 ans). Il faut tenir compte des collgues qui travaillent dans le mme espace, mais aussi des tierces personnes (clients, fournisseurs) qui pourraient y avoir accs. De plus, il semblerait que lautonomie en matire damnagement de lespace de travail ne soit pas un lment trs important pour les salaris. Ainsi, cette femme de 25 ans avouait que ce nest pas [son] problme. Ca ne [la] gne pas . De mme, selon cet homme de 27 ans, a parat beaucoup moins important que les choix dont on a parl tout lheure, comme lindividualisation des horaires .
2.2.2. Les consquences de la GRH la carte

Dans lensemble, les salaris interrogs paraissent relativement satisfaits des choix que leur offre leur entreprise. Ils comparent leur situation avec celles dautres personnes de leur entourage : famille, amis, collgues de travail Ainsi, cet homme de 27 ans avance quil compare dautres professions . De mme, cette femme de 27 ans compare avec des amis qui sont dans des entreprises parisiennes . Dautres salaris confrontent encore leur situation avec le pass : autrefois, par contre, les gens navaient pas tous ces choix (un homme de 42 ans). La prsence de ces choix semble tre trs importante et trs intressante (un homme de 27 ans) pour les salaris. Ainsi, cette femme de 25 ans affirme que cest trs valorisant de ressentir une telle confiance. Cette femme de 58 ans considre que cest important de satisfaire les besoins et les attentes des salaris. Ca leur permet dtre plus motivs dans leur travail . En effet, cette mme personne ajoute que cest la rigidit qui cre linsatisfaction . Ca pourrait permettre notamment de prendre davantage en compte les besoins propres de chaque employ. On est tous diffrents. On a tous des attentes diffrentes (Propos recueillis auprs dun homme de 27 ans). Les salaris semblent ainsi heureux de pouvoir bnficier de cette libert dans la manire de travailler. Une personne interroge dclare avoir besoin davoir cet espace de libert l . Et elle sempresse dajouter que si un jour, on [lui] enlevait cette libert de choix, [elle sarrterait] immdiatement et [elle irait] chercher ailleurs .Elle ajoute encore que ces choix jouent sur [son] attachement et que pour quitter [sa] bote et aller ailleurs o [elle] naurai(t) pas de choix, il faudrait vraiment que lon [lui] propose un salaire bien suprieur pour [quelle accepte] . En effet, plusieurs salaris interrogs ont affirm quils attendraient un salaire plus lev sils ne disposaient pas de tels choix dans leur emploi. Il peut donc sagir ici
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dune mesure intressant les petites entreprises qui souhaiteraient conserver leurs meilleurs salaris en diminuant leurs cots. Il en va de mme pour attirer de nouveaux salaris : un jeune qui entre (), sil na pas tous ces choix, () ngociera un salaire plus lev (un homme de 52 ans). Il y va donc de lintrt de lemployeur doffrir de tels choix leurs salaris. Ce salari de 52 ans dclare ce propos : si jtais plus jeune, je quitterais ma bote pour aller dans une autre o jaurais plus de choix . Il semblerait que ces choix puissent se dvelopper dans une priode o la situation conjoncturelle est relativement bonne . Ainsi, cet homme de 27 ans estime que si on veut garder ses salaris, les employeurs feront des formules qui se font je crois aujourdhui aux Etats-Unis. Le but est de garder les salaris forms et comptents pour quils ne partent pas ailleurs (). Et puis, de plus en plus, on va vers des socits offrant des jours de congs leurs salaris, offrant plein de choses. Et cest vrai que quand on est dans une situation de plein emploi, je pense quon peut aller vers a . Les salaris qui se voient offrir une certaine marge de choix se sentent davantage en confiance et soutenus par leur employeur. Ca montre quon sintresse () aux salaris , estime cet homme de 27 ans, avant dajouter qu on se sent soutenu par la hirarchie . On a besoin dune certaine forme de libert, dautonomie. Mon suprieur hirarchique me fait confiance. Cela fait du bien de se sentir en confiance, de sentir que lon nous fait confiance . Corrlativement, loffre despaces de choix semble influencer positivement la motivation au travail des salaris. En effet, ils ont besoin dun certain degr de libert pour avancer . En effet, cet homme de 47 ans estime que l o il y a de la contrainte, il ne peut pas y avoir defficacit . Il ajoute que quand on a tous les choix, a motive. Cest une confiance que lon nous fait. Et a fait plaisir. Parce quon se sent responsable. Il y va de lefficacit . Les salaris seraient donc plus performants quand on leur offre certains choix. De mme, cet homme de 52 ans dclare : Si on a plus de libert, on travaillera mieux, on sera plus motiv . En effet, les personnes interroges sestiment moins stresses lorsquelles sont libres dorganiser leur travail comme elles lentendent. Cest trs bien, parce quon na pas de pression. On na pas de stress. Moi, je pense que je travaille mieux, comme a (Propos recueillis auprs dun homme de 27 ans). Cependant, les salaris interrogs souhaitent un choix rel . Ils ont souvent le sentiment que les choix qui leur sont offerts sont orients par lemployeur (un homme de 52 ans). Le choix est parfois trop encadr et limit : il ne faut pas avoir le choix entre tre pay
moins ou travailler plus, mais plutt avoir le choix entre tre pay moins en travaillant moins ou travailler plus en tant pay plus . Il faut ds lors proposer un large ventail de choix (une femme de 58 ans) pour que chaque employ puisse se sentir concern et soit satisfait. Mais cet homme de 42 ans considre que cest un peu comprhensible que la direction dirige un peu les choix. La libert ne peut pas tre totale. Lentreprise doit pouvoir sy retrouver. Ca se comprend . Enfin, il faut noter que ces espaces de choix peuvent tre source dinsatisfaction sils sont mal utiliss. Les salaris doivent veiller faire les bons choix et il semble quils attendent que lentreprise les aide en la matire. Si on me laisse un choix et que je ne fais pas le bon choix, la bote doit veiller pour me remettre dans les rails. Parce que sinon, pour le coup, je serais compltement insatisfait de mon travail et trs dmotiv, alors pourtant que lon ma laiss choisir certaines choses (un homme de 42 ans). De mme, ce salari de 29 ans rappelle la situation des salaris de France Telecom : on leur a laiss le choix dacheter des actions de lentreprise et de les placer sur un PEE. Et puis laction France Telecom sest effondre . Cela pose la question des risques lis aux choix. Qui assure ces risques ? Lentreprise devra accompagner loffre despaces de choix dune communication approprie afin daider et de conseiller ses employs.
Conclusion
La prsente recherche nous a permis de mettre en vidence un nouveau concept mergent : la GRH la carte . Celle-ci a pu tre dfinie comme un paradigme selon lequel lorganisation, conomiquement performante, se rapproche du projet et des besoins personnels de chaque salari en lui offrant divers espaces de choix dans son emploi. Nous avons ainsi propos dlargir le concept caftria toutes les possibilits de choix mises la disposition des salaris dans leur emploi. Les systmes caftria ne doivent donc plus tre limits aux seuls aspects lis la rmunration. Les conclusions tires de cette recherche peuvent sadresser aux gestionnaires qui souhaiteraient inclure davantage de flexibilit et de choix dans leur organisation, en proposant leurs salaris une GRH la carte. La prsentation, dans cette tude, dun inventaire des divers espaces de choix pouvant tre offerts aux salaris
et rclams par eux peut ainsi savrer utile pour ces responsables des ressources humaines soucieux de voir leurs employs devenir davantage autonomes. Il ressort des rsultats que les attentes des salaris en matire despaces de choix concernent essentiellement les choix relatifs lorganisation du travail, mais galement relatifs la rmunration, lamnagement des temps de travail, la mobilit et la formation. Ds lors, une plus grande autonomie accorde aux salaris pourrait permettre de satisfaire leurs attentes en la matire et daccrotre, ipso facto, leur motivation au travail et leur fidlit envers leur entreprise. Les travaux de Cerdin et al. (2005) ont ainsi fait ressortir linfluence des espaces de choix sur la fidlit des salaris. De mme, la GRH la carte peut permettre lorganisation de retenir ses salaris en diminuant ses cots. Ainsi, une petite entreprise dinformatique ne peut concurrencer les grands groupes du domaine au niveau des salaires offerts. Cependant, elle parvient fidliser ses jeunes ingnieurs en leur laissant la possibilit de choisir leurs temps de travail. Certes, leur rtribution montaire est infrieure celle du march, mais leur rtribution globale peut devenir comparable en incluant la flexibilit de temps de travail, ce qui est bnfique leur vie personnelle. La GRH la carte, qui sinscrit dans la gestion individualise des salaris, peut aussi induire des effets ngatifs. Dautres recherches pourraient tudier dans quelle mesure un systme de GRH la carte peut induire des intrts personnels pouvant nuire lintrt collectif (induction de comportements mercenaires, contestation grandissante) et lefficacit de lorganisation. En outre, les syndicats sont parfois rticents face la GRH la carte car elle peut entraner un risque darbitraire managrial : une rgle uniforme valable pour lensemble des salaris de lentreprise limitera ce risque de npotisme. Cest la question de lquit qui est souleve ici. En outre, il convient de noter que tous les types dentreprises ou tous les profils de salaris ne sont pas, pour linstant, concerns par la GRH la carte. Mais force est de constater que ces choix sont amens se dvelopper dans les annes venir. Lvolution vers une GRH la carte contribue ainsi accrotre lefficacit du management de la relation avec chaque salari. Celle-ci est essentielle pour une bonne performance RH de lentreprise. Lefficacit des pratiques de GRH peut se mesurer leur propension rpondre aux diverses attentes des salaris tout en respectant les exigences de lentreprise : une GRH performante sera celle qui proposera des solutions optimises en accommodant les attentes de chaque salari avec les objectifs et les contraintes de lentreprise. La conciliation de la performance conomique et de la performance sociale sera alors rendue possible.
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Laudit social dans lconomie sociale : un moyen dvaluer la complmentarit entre performance conomique et sociale ? Catherine DAVISTER
Laudit social dans lconomie sociale : un moyen dvaluer la complmentarit entre performance conomique et sociale ?
Catherine DAVISTER1
Chaire Cera Entrepreneuriat et Management en Economie Sociale Centre dEconomie Sociale, Universit de Lige, Belgique Catherine.davister@ulg.ac.be
e monde conomique sintresse de plus en plus la notion de Responsabilit Sociale des Entreprises (RSE) et se trouve ds lors confront au besoin de mesurer les impacts sociaux et environnementaux de leurs activits au-del de leur performance financire. Notre article na pas la prtention dtudier de manire exhaustive les nombreuses mthodologies daudit social dveloppes par les entreprises capitalistes dans leur dmarche de RSE. En tant que chercheur en conomie sociale, notre approche se veut avant tout thorique et a pour objectif de discuter deux hypothses. La premire concerne le fait que les organisations dconomie sociale, de part leurs caractristiques fondamentales, placent la dimension sociale au cur mme de leur mission et de leur fonctionnement. Par consquent, le concept de RSE nest pas neuf par rapport leur manire de fonctionner ; plus encore, ce concept reprsente une vision restreinte de lengagement des entreprises dconomie sociale envers le dveloppement durable. La deuxime hypothse postule que la nature intrinsque des entreprises dconomie sociale de poursuivre la fois une performance sociale et conomique ne les exempt pas de raliser une valuation rigoureuse de cette double performance. Au contraire, nous pensons que laudit social pourrait tre un outil de management pertinent pour lconomie sociale afin dvaluer le fondement mme de ce secteur, savoir la ralisation dune mission sociale qui prime sur toute finalit de profit. Cette dmarche permettrait ainsi aux organisations de ce secteur de se diffrencier des entreprises capitalistes tout en profitant des leons tires par ces dernires dans lutilisation de laudit social. Notre article se prsente en trois sections. Lconomie sociale occupe une place importante dans nos conomies que ce soit dans les services sociaux, culturels ou encore de sant. Les organisations de ce secteur, contrairement aux entreprises prives capitalistes, poursuivent prioritairement une finalit sociale. La premire section de notre article dmontrera de manire thorique comment cette spcificit fondamentale les amne soit produire certains types de biens particuliers (biens collectifs et biens de confiance) ; soit dvelopper des processus de production originaux o la dimension sociale est centrale.
Lauteur remercie vivement S. Mertens (Chaire Cera, Centre dEconomie Sociale de lUniversit de Lge) et R. Nogales (European EMES Network) pour leur relecture attentive de cet article et leurs commentaires judicieux.
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Ce constat thorique nous conduit, dans la deuxime section, envisager laudit social comme un outil essentiel pour les entreprises dconomie sociale (mme si leurs gestionnaires nen peroivent pas encore toute la porte). A nos yeux, la finalit majeure de laudit social dans ce secteur serait de permettre une meilleure communication envers les diffrents stakeholders (internes ou externes lorganisation) au sujet de ses spcificits. Si laudit social constitue un outil de management utile pour lconomie sociale, nous soulignons nanmoins, dans la troisime partie, que ses finalits et sa dfinition (et par consquent, ses outils) ne peuvent tre directement transposes de la pratique observe dans le secteur priv classique. Des modalits spcifiques doivent encore tre inventes.
Cette dfinition est largement utilise la fois par les acteurs de terrain mais aussi par les chercheurs parce quelle aborde lconomie sociale sous deux angles complmentaires : la fois ses formes juridiques (approche institutionnelle) mais aussi ses modalits spcifiques de gestion (approche organisationnelle).
1.2. Contours statistiques de lconomie sociale

Aprs cet claircissement conceptuel, prsentons maintenant quelques donnes statistiques qui attestent limportance et la diversit de lconomie sociale en Belgique2. Le secteur de lconomie sociale emploie plus de 460.000 personnes en Belgique, soit environ 13% de lemploi rmunr (contre 16% dans le secteur public et 71% dans le secteur priv). A ces donnes, il faut ajouter plus dun million de bnvoles (reprsentant plus de 75000 Equivalents Temps Plein) qui participent de manire rgulire la gestion et/ou la production dune organisation dconomie sociale. Les secteurs dactivits occups par les entreprises dconomie sociale sont trs varis. Dans les pays industrialiss, on peut citer les associations sportives ou culturelles, les organismes dducation et de formation, les entreprises sociales dinsertion, les associations daccueil et de soins pour personnes ges ou encore les entreprises de recyclage des dchets. Dans les pays en dveloppement, lconomie sociale reprsente un des moyens utiliss pour lutter contre la pauvret, notamment grce aux mutuelles de sant et aux coopratives dpargne et de crdit (Defourny et Develtere, 1999).
1. Dfinition et spcificits de leconomie sociale

1.1. Dfinition de lconomie sociale
Le terme conomie sociale recouvre un ensemble de ralits trs varies et parfois diffrentes en fonction des pays. Dune manire gnrale, on peut expliquer ce concept en parlant de tiers secteur . En effet, lconomie sociale correspond au secteur conomique qui ne vrifie ni lensemble des caractristiques du secteur public (intrt de la collectivit, production de biens collectifs, pouvoir de dcision aux mains des lus et financement par la fiscalit) ni celles du secteur priv capitaliste (maximisation des bnfices, au profit des investisseurs, production de biens individuels et financement par les ventes et le capital propre). En dautres mots, les organisations du tiers secteur combinent des caractristiques des deux autres secteurs conomiques. Cette notion de tiers secteur prsente nanmoins une limite importante dans le sens o elle dfinit lconomie sociale par la ngative : ce serait tout ce qui nappartient pas aux secteurs public et priv. En Belgique, en 1990, afin de mettre en vidence les caractristiques propres ce secteur, le Conseil Wallon de lEconomie Sociale a labor une dfinition de lconomie sociale en concertation avec les acteurs de ce secteur (CWES, 1990) : Lconomie sociale se compose dactivits conomiques exerces par des socits, principalement des coopratives, des mutualits et des associations dont lthique se traduit par les principes suivants : (a) finalit de service aux membres ou la collectivit, (b) autonomie de gestion, (c) processus de dcision dmocratique et (d) primaut des personnes et du travail sur le capital dans la rpartition des revenus .
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1.3. Fondements thoriques de lconomie sociale

Les quelques exemples cits ci-dessus attestent de la diversit des activits de lconomie sociale. Mais comment expliquer que lconomie sociale est prsente dans ces secteurs en particulier ? Pour rpondre cette question, quelques lments de thorie conomique sont ncessaires. Ils nous permettront galement, par la suite, de mieux saisir les enjeux de laudit social dans lconomie sociale.
Les chiffres prsents ici proviennent de diffrentes tudes statistiques ralises depuis plus de dix ans par le Centre dEconomie Sociale de lUniversit de Lige. Rfrences : Defourny, Simon et Adam (2002) ; Mare et Mertens (2002) ; Mertens et Lefbvre (2004) ; Institut des Comptes Nationaux (2004).
(a) Les deux caractristiques fondamentales de lconomie sociale

Afin de raliser notre dmonstration thorique, il est essentiel den poser les bases. Il sagit des deux caractristiques fondamentales communes toutes les organisations dconomie sociale : la finalit sociale et la gestion dmocratique. Contrairement aux entreprises prives capitalistes, les organisations dconomie sociale nont pas pour finalit la maximisation du profit vis--vis de leurs investisseurs. Si des bnfices peuvent tre raliss en conomie sociale, ceux-ci sont prioritairement rinjects dans lorganisation afin de raliser son objectif social alors que les entreprises prives les redistribuent leurs actionnaires. On parle alors dorganisations non lucratives. Cette particularit a dimportantes consquences sur les types de biens qui seront produits par ce secteur mais aussi sur la manire de produire dans ce dernier (Mertens, 2002). Nous dvelopperons ces deux ides dans les section (b) et (c). Au-del de cette distribution limite des profits3, toutes les organisations dconomie sociale fonctionnent sur base dune gestion dmocratique. En effet, le pouvoir de dcision au sein de lentreprise nest pas proportionnel aux parts de capital dtenues mais il est rparti entre les membres des organes de dcision selon le principe un homme une voix . En outre, la notion de stakeholders y est largie puisquelle comprend la fois les membres formels de lorganisation et pas seulement les agents qui ont un intrt dans lorganisation elle-mme (Borzaga et Mittone, 1997). Ainsi, pour une organisation dconomie sociale, les parties prenantes peuvent tre la fois : les travailleurs (salaris ou bnvoles), les financeurs (privs ou publics), les usagers-clients, etc. Cette nature multi-stakeholder 4 et les modalits dmocratiques de gestion constituent un gage de confiance pour les diffrentes parties puisque ces caractristiques garantissent un certain contrle sur la manire dont lorganisation est gre, notamment sur la poursuite de la finalit sociale et la distribution limite des bnfices.
Les raisons qui expliquent la production de biens collectifs6 par lconomie sociale se situent la fois du ct des entreprises de ce secteur et du ct de leurs clientsusagers (Weisbrod, 1975 ; James, 1990). Parce quelles sintressent dautres finalits que celle de maximisation des profits, les entreprises dconomie sociale se tournent vers de marchs qui ne sont pas rentables du point de vue conomique mais qui leur permettent toutefois de raliser leur mission sociale de manire efficace. De plus, la distribution limite des bnfices agit comme un signal de confiance envers diffrents financeurs potentiels, quils soient publics ou privs (Hansmann, 1980). Les organisations dconomie sociale ont donc lavantage de mobiliser des ressources que les entreprises prives capitalistes sont dans limpossibilit dattirer : les ressources collectives (redistribution de limpt par lEtat vers lconomie sociale sous forme de diffrents subsides) et les ressources volontaires (dons privs ou bnvolat)7. Grce ces ressources particulires, les entreprises dconomie sociale sont en mesure dassurer le financement de biens collectifs. On peut citer comme exemple la prise en charge par lconomie sociale des services lis la culture, aux sports et loisirs mais aussi une large partie des services sociaux. En effet, lEtat choisit de dlguer la production de ces services lconomie sociale parce quil a confiance en ces organisations quant lutilisation des deniers publics dans un soucis de lintrt collectif8 mais, de plus, cette production tant fondamentalement locale, elle sera plus adapte aux besoins varis de la population. Enfin, la distribution limite des profits agit galement comme un signal de confiance vis--vis des clients-usagers.
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Contrairement la littrature anglo-saxonne sur les nonprofit organizations, on parle ici de distribution limite des profits et non de contrainte de non-distribution parce que les socits dconomie sociale (coopratives, socits finalit sociale, etc.) ont le droit de redistribuer leurs bnfices leurs cooprateurs mais dans une proportion qui est limite afin de garantir quune grande partie de ceux-ci soient rinjects dans le projet social. Pour une analyse plus approfondie de cette hypothse : Grgoire (2004) ; Borzaga et Defourny (2001). Pour viter toute lourdeur au niveau du texte, nous utilisons le terme biens dans son sens large, cest--dire en comprenant la fois les biens et les services. Les biens collectifs vrifient la fois la condition de non-excludabilit (il est impossible dexclure un individu de la consommation de ce bien, notamment par un mcanisme de prix) et la condition de non-rivalit (la consommation de ce bien par un individu ne diminue pas les quantits disponibles pour les autres). Dans le secteur de lconomie sociale, on rencontre surtout des biens quasi-collectifs. Cest le cas des biens dont la non-excludabilit rsulte dun choix politique (par exemple, lducation pour tous les enfants) ou encore des biens qui gnrent des externalits collectives positives (par exemple, la protection de lenvironnement). Notons que le recours au bnvolat et aux dons est caractristique des entreprises dconomie sociale. La mixit des ressources en conomie sociale (montaires ou non, marchandes ou non, prives ou publiques) a par ailleurs fait lobjet de diffrentes recherches au sein du Rseau Europen EMES (cf. bibliographie).
(b) Lconomie sociale produit dautres types de biens et services

En nous basant sur la premire caractristique fondamentale de lconomie sociale, la finalit sociale, on peut dmontrer les raisons pour lesquelles certains types de biens et services5 sont produits par ce secteur. En effet, le fait que la maximisation des profits ne constitue pas lobjectif central des entreprises dconomie sociale explique pourquoi certaines dentre elles sont amenes produire des biens collectifs ou des biens de confiance.
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Face des biens de confiance, la contrainte qui pse sur la distribution des profits permet de garantir la bonne utilisation des fonds dans lintrt des bnficiaires malgr une asymtrie dinformation entre le producteur et le consommateur invitable dans ces transactions et qui comporte un risque de comportement opportuniste de la part du premier. On envisage ici deux situations dasymtrie dinformation : dune part, lorsque le financeur dun bien nen est pas le bnficiaire que ce soit en raison de la dimension collective de ce bien (par exemple, lenseignement), de la distance gographique (par exemple, laide humanitaire) ou encore des ingalits dexpression (par exemple, les enfants dune crche) et, dautre part, lorsque lvaluation de la qualit de certains types de services est complexe (cest le cas des services haut contenu relationnel comme la prise en charge des personnes ges).
1.4. Economie sociale et double performance9

Depuis quelques annes, avec le concept de RSE, le secteur priv diffuse lide selon laquelle il serait le premier sintresser aux impacts sociaux de ses activits. Or, le dernier exemple illustre lcart important qui existe entre la place de la performance sociale dans les entreprises prives engages dans une dmarche de RSE et cette proccupation dans lconomie sociale. En effet, selon la dmonstration thorique qui prcde, lconomie sociale place la dimension sociale au cur de sa mission (que ce soit en produisant des biens collectifs ou de confiance ou en choisissant un processus de production centr sur son impact social) et de son fonctionnement (gestion dmocratique). En dautres mots, la notion de double performance ou encore de performance socio-conomique constitue le fondement de lconomie sociale alors que les aspects sociaux restent encore accessoires pour les entreprises capitalistes engages dans une dmarche de RSE. Nanmoins, la nature intrinsque de cette double performance ne devrait pas dispenser les organisations dconomie sociale de lvaluer et de la mesurer. Au contraire, cette dmarche dvaluation de la performance socio-conomique permettrait ces entreprises particulires de vrifier dans quelle mesure elles russissent leur mission sociale, cest--dire aussi dans quelle mesure elles sont diffrentes du secteur priv capitaliste. Nous en venons donc tout naturellement la raison dtre de laudit social dans ce secteur.
(c) Lconomie sociale produit autrement

A ct de la production de biens collectifs ou de confiance, dautres organisations dconomie sociale se distinguent quant elles par la manire dont elles produisent des biens qui peuvent galement tre lapanage des entreprises prives (Mertens, 2002). En dautres termes, on ne sintresse plus ici la nature des biens produits par lconomie sociale mais bien aux processus de production originaux qui y sont dvelopps. En renonant poursuivre un objectif de maximisation des profits, les organisations dconomie sociale sont prtes supporter des cots de production plus levs si ce choix leur permet de raliser leur mission sociale. Lillustration la plus pertinente de cet argument est lconomie sociale dinsertion. Ces entreprises poursuivent une activit conomique afin de financer en partie par leurs propres ressources (issues de la vente) leur mission sociale de formation et/ou de mise lemploi des personnes exclues du march du travail en raison de leur handicap physique, mental ou social (chmage de longue dure, faible scolarisation). Dans ce cas, les cots de production se rvlent plus levs en raison de la faible productivit des travailleurs en insertion mais aussi des cots lis lencadrement de ces personnes. Si lEtat intervient dans une proportion variable pour la prise en charge des sur-cots lis cette activit dinsertion (qui profite directement la collectivit, ce qui nest pas ngligeable dans la situation actuelle du chmage), le reste est financ par les ressources marchandes de lentreprise. La mme analyse peut tre mene dans les organisations dagriculture biologique ou de commerce quitable.
Cette confiance nest pourtant pas aveugle puisque lEtat a mis en place une srie de normes quant lutilisation des subsides octroys ainsi que des outils dvaluation du respect de ces normes par les organisations dconomie sociale. Si la notion de triple performance conomique, sociale et environnementale se trouve au cur du concept de RSE, nous ne parlerons dans cet article que de double performance . En effet, en conomie sociale, la question de la responsabilit environnementale ne se pose pas avec la mme acuit parce quelle concerne surtout des activits conomiques polluantes la base (essentiellement le secteur industriel). Or, ce type de production est rare en conomie sociale (plutt tourne vers la production de services). Par contre, il est important de souligner que certaines entreprises du tiers secteur placent la protection de lenvironnement au cur mme de leur mission (cest le cas de Greenpeace). Dans ce cas, lengagement vis-vis du respect de la plante na pas de commune mesure avec la dimension environnementale de la RSE dans le secteu priv.
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2. Raisons dtre de laudit social dans leconomie sociale

Aprs avoir dfini lconomie sociale et ses fondements thoriques au niveau conomique, nous tenons prciser les raisons pour lesquelles nous envisageons laudit social comme un outil de management pertinent pour le bon fonctionnement et le dveloppement des organisations dconomie sociale.
2.2 La ncessit dvaluer les spcificits de lconomie sociale

Nous venons de dmontrer la ncessit pour lconomie sociale de dvelopper une stratgie de communication interne et externe mettant en valeur ses spcificits fondamentales en termes datouts de production. Nanmoins, pour raliser cette stratgie, il est impratif de collecter et de mesurer les informations ncessaires cette communication. Cest dans cette optique que nous envisageons laudit social en conomie sociale. En effet, en conomie sociale, lvaluation de la performance conomique ne peut suffire pour attester du bon fonctionnement des organisations. Si une entreprise capitaliste ne peut survivre sans une valuation financire rigoureuse et systmatique, une organisation dconomie sociale naurait pas de sens si elle ntait pas capable dvaluer la ralisation de sa mission sociale. Selon nous, laudit social a donc bien sa place en conomie sociale mme si elle nest pas la mme que dans le secteur priv.
2.1 La communication des spcificits de lconomie sociale

Les spcificits de lconomie sociale dcrites dans la section prcdente constituent des atouts de production pour ces entreprises : elles produisent des biens particuliers mais elles produisent galement de manire plus sociale10 que les entreprises capitalistes. Nanmoins, pour faire valoir ses atouts de production, lconomie sociale devrait tre capable de communiquer de manire claire au sujet de sa double performance (conomique et sociale) vis--vis de lensemble de ses stakeholders. Sa dmarche de communication devrait donc tre la fois interne et externe. Au niveau interne, toute entreprise dconomie sociale devrait communiquer avec lensemble de ses membres (salaris ou bnvoles) mais aussi de ses associs (conseil dadministration et assemble gnrale). En effet, une valuation rgulire de la performance de lorganisation en termes dobjectifs sociaux permettrait, entre autres, de renforcer la motivation du personnel, damliorer le fonctionnement interne par le biais dune dmarche qualit totale ou de recruter des personnes sensibles aux valeurs prnes par le tiers secteur (Rose-Ackerman, 1997). En dautres mots, une meilleure communication interne sur la double performance assurerait une gestion des ressources humaines plus pertinente par rapport aux valeurs de base de lconomie sociale. Au niveau externe, pour survivre sur le march de la concurrence, quil sagisse dentreprises capitalistes ou dautres organisations non lucratives, lconomie sociale devrait assurer une communication efficace au sujet de ses spcificits (contrainte sur la distribution des profits, mission sociale prvalant sur lactivit conomie, gestion dmocratique, etc.). Cette stratgie de communication devrait permettre de renforcer la porte du signal de confiance auprs des usagers-clients (dmarche marketing), des autorits publiques (recherche de subsides publics) mais aussi des donateurs ou bnvoles potentiels.
3. Economie sociale et conomie prive, quels enjeux pour laudit social ?

Si nous pensons que laudit social est un outil de management utile pour lconomie sociale (directement li ses pratiques de marketing, de gestion des ressources humaines, de qualit totale mais aussi ses modalits de gouvernance), il faut cependant souligner que parler daudit social dans ce secteur particulier ou parler daudit social dans le secteur priv ne renvoie pas aux mmes ralits, tant sur le plan de la dfinition mme de laudit social que sur le plan de ses finalits. En effet, pour toute organisation, laudit social constitue un moyen pertinent de collecter des donnes sur sa performance sociale mais trois questions vis--vis de ces donnes ont des rponses diffrentes en fonction que lon se situe dans le secteur capitaliste ou dans lconomie sociale : (a) Pourquoi raliser un audit social ? (b) Quelles informations faut-il collecter ? (c) Comment faut-il les mesurer et les analyser ?
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Cette notion renvoie au fait que lconomie sociale produit autrement (cf. section 1.3.c : pp 4-5) mais aussi sa caractristique fondamentale de gestion dmocratique (cf. section 1.3.a : p3).
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3.1. Les finalits de laudit social

Dans les annes 90, les entreprises prives ont pris conscience, quau-del de lobligation de rendre des comptes vis--vis de leurs partenaires en termes financiers, elles ont galement tout intrt valuer leurs activits sur le plan social et environnemental auprs dacteurs internes (les travailleurs) ou externes (leurs investisseurs, leurs clients, etc.). Les raisons qui poussent de plus en plus dentreprises prives raliser un audit social sont multiples. Pour certaines, lobjectif est avant tout de raliser une valuation de leur fonctionnement en vue de lamliorer (restructuration radicale ou rachat par un groupe plus large). Pour dautres, laudit social constitue un moyen de mettre en vidence le caractre thique de leur production et ce, dans un souci de transparence et de visibilit envers leurs diffrents stakeholders. Parfois, les rsultats de laudit social peuvent tre utiliss par une entreprise pour se dfendre de certaines accusations de la part de ses concurrents ou de lopinion publique. En Belgique, pour comprendre et analyser les finalits spcifiques de laudit social dans le secteur de lconomie sociale, la Cellule Economie Sociale (Administration des Affaires Sociales) soutient cette anne neuf projets en apportant les moyens financiers ncessaires pour raliser la dmarche daudit social dans les organisations slectionnes11. Parmi ces projets dconomie sociale, on peut identifier quatre finalits majeures de laudit social en leur sein : 1) La clarification des objectifs et de la mission de lentreprise ; 2) lamlioration de la gestion de lorganisation ; 3) le renforcement de la crdibilit/fiabilit de ce que lentreprise dclare accomplir ; 4) lobtention du Label Social belge (loi du 27 fvrier 2002)12. Sur les neuf projets, seulement trois entreprises dconomie sociale ont pour objectif de faire reconnatre leur production socialement responsable par lobtention du Label Social belge alors que toutes les autres visent claircir leur mission de manire collective et laborer une stratgie de communication efficace envers lensemble de leurs stakeholders. Ce rsultat illustre le raisonnement thorique des sections prcdentes concernant la place centrale de la mission sociale pour les organisations dconomie sociale et donc lenjeu dun audit social, ce dernier permettrant, par une meilleure communication sur les atouts de production de ces entreprises, un renforcement du signal de confiance envers les diffrents stakeholders. Si les finalits de laudit social dans le secteur de lconomie sociales sont diffrentes de celles qui motivent une telle dmarche dans le secteur priv
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capitaliste, la dfinition et les outils qui en dcoulent sont galement spcifiques chaque secteur.
3.2. La dfinition et les indicateurs de laudit social

Laudit social en conomie sociale ne rpond pas la mme dfinition que dans le secteur priv et ce, au niveau des dimensions prises en compte mais aussi des indicateurs dvelopps. Lobjet de cet article ntant pas de comparer de manire systmatique et exhaustive les nombreuses techniques daudit social utilises par les entreprises prives et qui pourraient tre adaptes aux spcificits de lconomie sociale, nous nous limitons ici mentionner quelques pistes de rflexion sur la manire de dfinir laudit social dans lconomie sociale en nous basant sur la dmonstration thorique de la premire section. Rappelons que les valeurs fondamentales des organisations dconomie sociale les amnent produire des biens particuliers (biens collectifs et biens de confiance) ou encore produire de manire plus sociale que les entreprises prives. Face ces deux atouts de production, laudit social devrait, selon nous, tre redfini partir dindicateurs plus pertinents (dans le premier cas) et tre pouss lextrme du raisonnement de la RSE (dans le second cas). Prenons deux exemples correspondant ces deux situations : (a) Production dun bien de confiance : lvaluation de la qualit des services daide aux personnes ges domicile ne renvoie pas aux mmes dimensions que lvaluation de la satisfaction des clients dun supermarch. (b) Production sociale : lengagement social dune association qui centre son activit sur la mise lemploi des personnes handicapes nest pas du mme ordre que celui dune agence dintrim qui compte parmi ses consultants quelques personnes handicapes. Si le thme de la performance est lun de ceux qui reoit le plus vif intrt auprs des chercheurs et des praticiens en conomie sociale, il nen reste pas moins quaucun consensus na rellement vu le jour dans la littrature scientifique ce sujet, que ce soit au niveau thorique ou empirique, sur ce que lon entend par performance en conomie sociale ainsi que sur la manire de la mesurer.
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Plus dinfos : www.socialeconomy.fgov.be et www.econosoc.be Le Label Social belge est un label appos sur un produit. Il garantit au consommateur que celui-ci est fabriqu dans le respect des conventions fondamentales de lOrganisation Internationale du Travail (Mertens, 2005). Plus dinfos : www.social-label.be et www.ethibel.org
Sur base de ce constat, Sowa, Selden et Sandfort (2004) ont labor un Multidimensional Integrated Model of Nonprofit Organizational Effectiveness13. Sans entrer dans les dtails de ce modle complexe, la performance des organisations dconomie sociale peut tre value partir de deux catgories defficacit : management effectiveness et program effectiveness. La premire porte sur les caractristiques de lorganisation et du management qui permettent de comprendre comment lentreprise fonctionne et comment les diffrents travailleurs poursuivent des actions en son sein. La seconde renvoie aux biens et services spcifiques produits par lentreprise en fonction de sa mission. Ces deux dimensions font ainsi cho notre dmonstration thorique sur les deux atouts de production de lconomie sociale.
Conclusion
Sans entrer dans un dbat technique sur les outils dvaluation de la performance utiliss dans le secteur priv et qui pourraient tre adapts aux spcificits dconomie sociale, notre but tait de mettre en vidence, en nous basant sur une dmonstration thorique rapide, les raisons dtre et les enjeux de laudit social dans lconomie sociale. Nous avons tenu tre prsents cette Universit de Printemps organise par lIAS pour deux raisons. Dune part, nous cherchions mettre en exergue le fait que lconomie sociale place la performance socioconomique au sein mme de ses valeurs fondamentales alors que la RSE nest encore quun thme relativement neuf et accessoire pour les entreprises prives. Dautre part, notre dmonstration thorique nous amenant considrer laudit social comme un outil de management invitable en conomie sociale, nous souhaitions participer aux dbats des experts de ce domaine afin de profiter des leons tires par le secteur priv. Le prochain dfi sera prsent de convaincre les entrepreneurs sociaux de la pertinence de laudit social pour leur projet. En effet, si ces derniers sont conscients de limportance de cette dmarche pour le succs de leur organisation, nous observons nanmoins parmi eux une certaine frilosit vis--vis des outils utiliss par les consultants privs ( la fois pour des raisons de moyens financiers mais aussi dthique). Tout un travail dchange entre les experts daudit social et les managers dconomie sociale est donc construire afin dadapter les outils existants aux spcificits de ces entreprises.
3.3 Les outils daudit social

La dfinition de laudit social et de ses indicateurs nest pas aise en conomie sociale et aucun consensus nest encore acquis dans ce domaine. Cest la raison pour laquelle un des objectifs du projet financ par la Cellule Economie Sociale14 est de recenser et de comparer les principales mthodes daudit social ainsi que les normes auxquelles celles-ci renvoient15. Pour chacune dentre elles, une fiche technique synthtisant leurs caractristiques essentielles (enjeux, support technique, principes fondamentaux, tapes, avantages et limites, etc.) a t dresse. Par la suite, ces fiches techniques devraient permettre aux managers dconomie sociale de choisir loutil le plus adapt lenvironnement organisationnel et aux objectifs dvaluation de leur entreprise. Dautres recherches plus approfondies devront nanmoins tre menes afin de conceptualiser des outils daudit social pour lconomie sociale.
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Les auteurs emploient le terme d effectiveness dans le sens dune performance globale de lorganisation car ce terme est plus utilis dans la littrature nonprofit anglo-saxonne par rapport celui de performance assimil le plus souvent une performance conomique et donc au secteur priv. cf. section 3.1. sur les finalits de laudit social. Selon Mertens (2005), il faut distinguer ici deux tapes (observes galement dans une dmarche de RSE). Lutilisation des outils contraignant le comportement des entreprises (normes, labels, codes de conduite, charte, etc.) et celle des outils de reporti.
14 15
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Gestion des expatris canadiens : entre les impratifs conomiques et les exigences sociales Cline DESMARAIS et Jean-Jacques NILLES
Lvaluation des personnels : Quelle thique pour quelle performance ? Lexemple des universits.
Cline DESMARAIS
IREGE Universit de Savoie
valuation1 du personnel est classiquement prsente comme un outil global, susceptible damliorer la fois lthique des pratiques de GRH et la performance conomique ou organisationnelle.
Dans les organisations publiques le discours est similaire celui des entreprises. Lintroduction de dmarches managriales est prsente la fois comme une marche vers davantage defficacit externe et comme un acquis pour les personnels qui auront la garantie dune organisation plus souple, plus humaine, plus crative, en un mot plus thique que ne le seraient les organisations bureaucratiques. Lvaluation du personnel est un des outils qui se voient attribuer la fonction de vhiculer ces mots dordres. Elle se fait le relais des principes de la modernisation managriale : responsabilisation des acteurs, dcentralisation de la gestion, management participatif sur le fond dune volont de prservation de la culture de service public. Cependant, cet outil de gestion est-il mme de contribuer une amlioration des performances externes et simultanment une meilleure prise en compte de la dimension thique dans la gestion du personnel ? Lidologie managriale et les espoirs humanistes en font un mta-outil , qui se situe au croisement de la performance sociale et de la performance conomique, mais on peut se demander quelles sont les conditions de sa mise en uvre. Dans les faits, la mise en uvre de la dimension thique et la recherche dune performance accrue se heurtent dimportantes difficults. Les objectifs de cet article sont donc triples : 1) Retracer les attentes suscites par les dmarches dapprciation et leurs difficults de mise en uvre, dans le contexte spcifique des universits. Celles-ci sont en effet soumises lobligation de mettre en uvre des dmarches dapprciation de leurs personnels administratifs partir de fin 2004. 2) valuer les enjeux perus par les acteurs dans ces deux dimensions (thique et performance). 3) Dgager une modlisation qui prenne en compte aussi bien les aspects managriaux quthiques des dmar-ches dvaluation.
Jean-Jacques NILLES
IREGE Universit de Savoie
Lvaluation du personnel est galement dsigne sous le terme dapprciation qui peut tre jug prfrable de car il est davantage qualitatif. Cependant nous avons choisi le terme dvaluation car il renvoie la notion de valeur et donc dthique.
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1. Lvaluation du personnel, entre thique et performance.

1.1. Un outil prsent comme tant au cur de la performance des organisations prives comme publiques
Lvaluation en univers public se voit affecter des objectifs ambitieux. Il sagit de rompre avec les pratiques bureaucratiques lies la notation. Il sagit surtout dimpulser de nouvelles conceptions du management qui impactent autant la performance sociale (amliorer la communication inter services et hirarchiques, les conditions de travail, la satisfaction des personnes) que la performance organisationnelle et externe (amliorer la rponse aux besoins des usagers en finalisant laction des services et en valuant les performances individuelles des agents pour rompre avec un galitarisme jug peu motivant et contre performant). Les logiques dployes par loutil sont ainsi au nombre de trois : la diffrenciation, lintgration et le pilotage des performances (Desmarais 1998). La diffrenciation a pour objectif la fourniture dinformations destines favoriser une individualisation de la gestion du personnel, pouvant constituer une base pour les dcisions de carrires, et de rmunration. Elle tente de fonder les pratiques de GRH sur lquit plus
que sur lgalit (Besseyre des Horts 1990). Elle a pour objectif de favoriser la performance travers la rcompense du mrite individuel. Cependant, dans les organisations publiques, cette logique est souvent vacue ds la conception de loutil, moins quelle ne soit progressivement lamine par les pratiques (Verrier, 1989). La logique de pilotage des performances a pour fonction de favoriser un pilotage par influence des comportements. Elle passe par la fixation dobjectifs destins orienter les comportements, un suivi, puis un bilan permettant deffectuer les corrections ncessaires (Caspar et Millet, 1993). Cette logique, qui simpose comme un standard dans les procdures dapprciation, dans les organisations publiques comme prives, vise une amlioration des performance individuelle et leur articulation optimale avec les objectifs globaux de lorganisation. La logique dintgration est centre sur lamlioration de la communication hirarchique et interservices. Elle repose essentiellement sur la conversation entre le responsable et le manag. Celle-ci est cense clarifier certains problmes et permettre aux agents de se faire entendre et dtre informs. En retour elle permet linformation de la direction gnrale (Thvenet, 1992). Cette logique est largement dominante dans les outils dapprciation des organisations publiques. Ltablissement dun dialogue est un puissant facteur de lgitimation de loutil. Cest pourquoi elle est systmatiquement valorise et mise en avant.
Tableau : les trois logiques de lapprciation et leurs fondements (Desmarais 1998).
Logique Fondements thoriques Objectifs
Diffrenciation Management scientifique (taylorisme) Diffrencier les parcours selon le mrite Par la rcompense individuelle
Pilotage des performances Direction par les objectifs Fixation et valuation dobjectifs pour amliorer les performances Clarification des tches et responsabilisation
Intgration Ecole des relations humaines Circulation de linformation et amlioration de la relation hirarchique Satisfaction, reconnaissance et valorisation. Cest linteraction efficace et transparente entre les acteurs qui produit la performance
Conception de la motivation Conception de la performance
Cest la politique de Cest la bonne mise sanction rcompense en uvre des objectifs bien conduite qui organisationnels qui produit la produit la performance performance
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Ces trois logiques coexistent dans tous les dispositifs dvaluation du personnel des degrs plus ou moins important, et selon les cas, laccent peut tre mis sur lune ou lautre dentre elles. Lapprciation professionnelle est mobilise dans les organisations publiques pour produire un encadrement participatif et responsabilis qui promeut la logique de lusager dans le fonctionnement organisationnel. Cest un outil dont les promesses de performances sont multiples et qui prsente lattrait, fort dans les organisations publiques, de ne pas remettre en cause la structure dcisionnelle. Cet outil, qui est souvent prsent comme tant au cur des politiques de gestion des ressources humaines, prsente des enjeux importants pour les acteurs. Parmi ceux-ci, la perception de lthique dans ses objectifs et sa mise en uvre en constitue une dimension essentielle, car elle conditionne son niveau dacceptation par le personnel. Il est donc important de chercher dfinir le concept dthique dans le contexte de lvaluation. Cette approche thorique exploratoire constituera le support dune premire analyse du discours des acteurs et visera en tudier la structure.
1.2.1 Dfinitions et modles dans la tradition

La morale dsigne la fois les normes propres une socit et les principes normatifs de la volont, qui se veulent universels et inconditionnels, mme sils se concrtisent dans une culture dtermine. Lthique est une recherche du bien vivre et du bien faire, fonde sur une disposition individuelle agir de manire constante en vue du bien dautrui et dans des institutions justes (Ricoeur, 1990). Cette recherche se fonde sur les vertus et sur leur mise en uvre par lindividu. Si le fondement de la morale est limpratif, la discussion est lessence de lthique. Elle relve dune pratique argumentative ancre dans des contextes de dcision et daction dtermins (Habermas, 1992). Lthique est une rflexion qui vise dterminer les principes du bien agir en tenant compte des contraintes relatives des situations dtermines. Cest ainsi que lthique professionnelle dsigne la recherche conjointe de lefficacit et de la lgitimit (Padioleau, 1989). La morale value laction indpendamment de son rsultat et de la situation concrte, pour nenvisager que la conformit de la dcision la loi (Ricoeur, 1990). Les jugements sont dans le cas de lthique principalement centrs sur la situation, non sur la rgle. Ils incluent par consquent la relativit en fonction de la position de la perception de lthique de chacun des acteurs de la situation dvaluation (Sen, 1993). Le terme de dontologie dsigne couramment et dans un sens restreint la morale professionnelle : une sorte de code de bonne conduite, qui fait rfrence pour les acteurs dune profession, y compris, dans certains cas, au plan juridique (Rojot, 1992). Elle est donc plus proche, suivant les dfinitions que nous avons proposes, de la morale que de lthique, de par son caractre prescriptif et contraignant. Lobjectif dun code de dontologie est en effet de raliser une certaine homognit dans la manire de se comporter des individus appartenant une mme profession. Lthique et la dontologie ne sopposent cependant pas, puisque dans son contenu la dontologie est la prise en compte de finalits morales, articule un contexte socioprofessionnel dtermin ; mais sa forme est essentiellement rglementaire, et non pas interrogative ou rflexive, comme cest le cas pour lthique. La dontologie peut galement avoir un sens plus large, indpendant dune organisation professionnelle. Elle peut dsigner la recherche dune dfinition des comportements justes dans des situations typiques, destines illustrer les problmes de dcision des individus dans des contextes professionnels donns (Nills, 1998). La dcision est alors guide par des repres concrets. La dontologie au sens large correspond, pour les acteurs dune situation et dune
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1.2. Ethique et apprciation du personnel, des relations complexes

La question de la valeur thique de la dmarche dvaluation est complexe et sarticule celle de la lgitimit du pouvoir managrial. Lvaluation est probablement lune des formes les affirmes de ce pouvoir, puisquelle permet un acteur de porter un jugement (Spanou, 1993). Par ailleurs, elle fait dpendre de ce jugement la situation objective de la personne dans lorganisation qui lemploie. Malgr toutes les prcautions que lon peut prendre dans ces dmarches, il sagit invitablement dun jugement, ou plutt dun ensemble de jugements, certes non pas sur la personne, mais sur ses performances . Ce trait est surlign lorsque lvaluation se traduit par une notation, comme cest le cas dans les administrations. Lvaluation nest possible que si une norme est dfinie (serait-elle dcline en objectifs atteindre) et quun acteur rapporte les attitudes et comportements de lvalu cette norme. La lgitimit de lvaluation peut donc tre interroge sur le principe mme, dans lattitude des valuateurs ou dans sa mise en uvre concrte. Pour apprhender cette perception de la lgitimit de lvaluation, nous prendrons en compte les trois niveaux de la normativit, ceux de la morale, de lthique et de la dontologie.
dcision professionnelles dtermines, la perception de comportements lgitimes. Cest dans ce sens que nous prendrons le terme de dontologie.
1.2.2. Dfinitions dans le contexte de lvaluation.

Morale. Le niveau de la morale se traduit par un modle de justice (au sens de Rawls, dont nous proposons une transposition ici), qui repose sur des procdures objectives, la clart des critres, et sur un principe dquit. La mise en place du systme de lvaluation et son acceptation ont pour condition la reconnaissance de lensemble des acteurs de la justice (au moins potentielle) de ce systme. Cela implique notamment que : - lasymtrie des positions de lvaluateur et de lvalusoit considre comme efficace et lgitime ; - lvaluation soit perue comme profitable lensemble des acteurs de lorganisation et ses clients ou usagers ; lvaluation se fasse sur la base de critres identifis, explicites, accepts par tous et justifiables ; - les intrts fondamentaux des plus petits soient prservs. Le respect de la personne pose en effet une limite absolue aux justifications qui pourraient tre apportes des moyens efficaces au plan technique. Lun des critres dvaluation de la justice du systme dvaluation est la rversibilit des positions : si lvaluateur tait par hypothse lvalu, il pourrait accepter pour lui mme la mise en uvre de lvaluation.
Rsum des dfinitions : Les trois niveaux de normativit dans lvaluation

Le domaine de la normativit se structure ainsi en trois niveaux complmentaires : - Le niveau de la morale se traduit par des principes gnraux permettant de dfinir le cadre dune juste valuation. - Le niveau de lthique est constitu par les vertus, qui disposent lvaluateur agir de faon la fois efficace et lgitime. - Le niveau dontologique au sens restreint renvoie au code de bonne conduite de lvaluateur. Au sens large, il consiste en la dtermination des comportements de rfrence dans des situations dvaluation donnes, typiques des problmes de dcision rcurrents dans lvaluation.
Tableau 1 - La dfinition des vertus
Dfinition dans la tradition.

Altruisme
Dfinition adapte lvaluation. Respect de lvalu . Ecoute de la part de lvaluateur.

Justice
Considration pour autrui en tant que personne. Attribution chacun ce qui d'aprs le droit lui revient.
Respect de la lgislation et de la dontologie. Equit dans lvaluation. Mesure dans les consquences de lvaluation, positive comme ngative. Capacit assumer ses jugements et les argumenter. Capacit pnaliser les personnels qui se mettent hors jeu. Evaluation fonde sur une connaissance prcise et approfondie. Bonne foi. Evaluation portant sur des comportements et des rsultats et non sur des personnes.
Courage
Rsolution dans la prise de dcision. Capacit surmonter la peur et la peine. Sagesse dans l'action. Ethique de la responsabilit.
Prudence
Temprance
Modration dans les dsirs et dans la recherche du gain.

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Contrle des motio ns. Objectivit. Capacit de lvaluateur se dgager de ses strotypes.
Cela correspond chez Rawls la procdure dite du voile dignorance . Le voile dignorance garantit une procdure quitable et rationnelle dans le choix, par les acteurs, des principes premiers du systme. Il dsigne lhypothse selon laquelle les partenaires ne savent pas comment les diffrentes possibilits, entre lesquelles ils doivent choisir, affecteront leur cas particulier dans lavenir. Ils ignorent leur tat personnel venir. Il y a par consquent absence de base pour un marchandage au sens usuel (1971, p. 171), ce qui garantit leur objectivit ou leur rationalit, quant au choix du type de relations quils entretiendront. Ethique. La facult de mettre en uvre un comportement thique dans un contexte daction donn est la vertu. MacIntyre en propose la dfinition suivante : Une vertu est une qualit humaine acquise dont la possession et lexercice tendent permettre laccomplissement des biens internes aux pratiques et dont le manque rend impossible cet accomplissement (1997, p. 186). Lthique est la recherche, par lindividu, dun quilibre des vertus dans une situation donne, en vue de produire une action juste. La tradition philosophique morale classique a identifi les vertus dites cardinales : le courage, la temprance, la prudence et la justice, auxquelles il convient dajouter laltruisme, dont la pense morale contemporaine a soulign le caractre fondateur. La dfinition classique de ces vertus peut tre adapte des pratiques particulires, au sens de MacIntyre, comme les pratiques dvaluation.
confronts des situations concrtes, relles ou imaginaires (Van Parijs, 1991, p. 25). Trois raisons principales nous conduisent dvelopper lanalyse des vertus jusqu ce troisime niveau de normativit : 1) Comme le soulignent les moralistes en gnral, mais aussi certains thoriciens de lorganisation, lthique nest tangible que dans laction concrte, dans les choix qui engagent rellement les individus en interaction (Friedberg, 1993). 2) Si elle doit tre labore thoriquement sur la base de lide de justice et des vertus qui la dclinent, lthique ne peut cependant tre tudie de faon prcise que dans sa relation avec laction dvaluation. Il faut donc pouvoir apprhender mthodiquement la perception des comportements rels des acteurs, qui se situe au niveau dontologique, tel que nous lavons dfini. 3) Le niveau de lthique est celui de lautonomie de lacteur. Lorsque lorganisation souhaite dterminer, pour des raisons de contrle ou de formation, des normes de comportement prcises et collectives, cest au niveau dontologique que se situe lanalyse.
2. Lexemple des universits.

2.1 Logique et calendrier du dispositif
Le dcret n 2002-682 du 29 avril 2002 instaure lobligation de pratiquer une dmarche dvaluation dans la fonction publique dEtat. Pour les universits, ce dcret a t complt par lArrt du 17 novembre 2004 relatif aux modalits dvaluation et de notation des certains fonctionnaires de ministre de lEducation nationale, de lenseignement suprieur et de la recherche (J.O. 273 du 24 novembre 2004). Les innovations cres par ces textes sont multiples, lobjectif tant de refonder totalement les manires dvaluer le personnel dans les organisations publiques. Les logiques sont cependant totalement diffrentes selon quil sagit de la notation ou de lapprciation.
Dontologie (au sens large) dans lvaluation.

Chacune de ces vertus peut se dcliner en comportements emblmatiques, qui peuvent constituer une sorte de rfrentiel de la pratique dvaluation (Nills, 1999). Pour la morale, la loi est un critre simple et universel pour valuer laction. Lthique considre la loi morale comme lhorizon gnral de laction, mais elle sappuie sur les vertus, dont elle recherche lquilibre dans un contexte daction donn. Elle est une recherche individuelle de lquilibre, plus quune simple conformit ou obissance. La dontologie repose sur lobissance formelle, mais des normes adaptes aux situations. Elle consiste faciliter la rflexion et la dcision de lindividu en produisant des normes qui dcoulent de lthique, lorsque lanalyse est articule des contextes daction spcifis (Ricoeur, 1990 ; Gautier, 1998). Cette dmarche renvoie au concept mthodologique dquilibre rflexif (Rawls, 1971). Lquilibre rflexif peut se dfinir comme la recherche dune cohrence maximale entre les principes de la justice et les jugements moraux particuliers auxquels nous adhrons spontanment lorsque nous sommes
Concernant la notation :
Lobjectif est de rompre avec la notation classique qui ntait bien souvent rien dautre quun marquage de lanciennet, et dinstaurer une plus grande prise en compte de la manire de servir des individus dans la gestion du personnel. En effet, le constat unanime a t fait de lincapacit de la notation rpondre aux dfis
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managriaux, en raison des pratiques de surnotation gnralise (Salon et Savignanc 1977, Verrier 1989, Rangeon, 1992) et de la perte de sens des dispositifs existants. Il sagit de diffrencier les contributions, et de rcompenser les meilleurs ou pnaliser les moins bons. Ce qui est une question dquit Ce nest plus la note qui est dterminante mais sa progression dune campagne lautre. Cest cette modification qui doit permettre une prise en compte plus fiable de la manire de servir . Cette progression a un impact sur les rductions danciennet (passage plus court dun chelon un autre). Les rductions danciennet sont contingentes en fonction de la notation 1) 20 % de rductions gales 6 mois pour les fonctionnaires ayant la note maximale. 2) 30 % de rductions de 2 mois pour les fonctionnaires ayant des progressions infrieures. 3) Pas de rduction danciennet pour les autres. 4) Eventuellement des majorations danciennet pour des baisses de note.
objectifs damlioration de la performance sociale et de la performance externe : - Un service public de qualit travers une meilleure prise en compte des besoins de la socit. - Un meilleur pilotage de ltablissement, en dveloppant le sentiment dappartenance, amliorant le dialogue social, favorisant une connaissance des missions et des comptences de ltablissement Ces enjeux se retrouvent galement dans les discours des promoteurs de la rforme (Vie universitaire, septembre 2004). Le calendrier du dispositif, fix notamment par arrt du 17 novembre 20042 (!), est de son ct le suivant : - tablissement des fiches de poste en 2004. - laboration des objectifs : 2004 - valuation de latteinte des objectifs avant la notation qui doit tre acheve au premier semestre 2005.
Concernant lapprciation
Il sagit thoriquement dune mesure entirement nouvelle. Elle repose sur deux outils principaux : les fiches de postes et llaboration dobjectifs. Cette mesure se veut managriale travers deux logiques essentielles : - Linstauration dun change annuel entre responsable de service et collaborateur sur les tches effectues, permettant une meilleure appropriation individuelle des attentes de la hirarchie, une rflexion sur les fonctions et les missions de chacun et une clarification. - La fixation et lvaluation dobjectifs. Il sagit dorienter les tches de chacun, darticuler les objectifs individuels et les objectifs stratgiques tous les niveaux de lorganisation et de rflchir sur les obstacles (formation, organisation) qui entravent latteinte de ces objectifs, afin damliorer la performance des individus. Lapprciation se traduit par un compte rendu dentretien, aprs communication lintress, qui peut le complter, figurera dans son dossier administratif et pourra tre une source dinformation dans la gestion des carrires. LAgence de mutualisation des universits (AMUE) a travaill sur cette procdure pour aider les universits y donner du sens. Ses travaux sont clairants quand aux enjeux allous la dmarche dans le contexte universitaire. On y retrouve les grandes logiques de lapprciation et le lien fort qui est fait entre les
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2.2. Les difficults pour mettre en uvre et donner du sens au dispositif.

Lapprciation est un outil en apparence simple et vident qui se voit allouer des finalits multiples et parfois contradictoires. Celles-ci courent par consquent le risque de se contrecarrer (Desmarais 2003) :
2.2.1. La logique de diffrenciation

Celle-ci suppose la capacit de constituer une information objective sur les performances compares des diffrents acteurs de lorganisation. Cependant, la sophistication croissante des outils dvaluation naboutit pas une augmentation de leur fiabilit et de lobjectivit des pratiques organisationnelles. Les tudes amricaines montrent que les strotypes inconscients des managers concernant lge, la race ou le physique affectent leur jugement mettant en cause la fois lefficacit et lthique des valuations ralises. Les biais cognitifs et les effets des stratgies dacteurs peuvent tre relevs dans le fonctionnement de tous les systmes dapprciation. Dans certains cas, lapprciation se retrouve au cur de la tourmente, car les informations peu objectives quelle fournit sont rputes servir de base des actions graves (licenciements, baisses de rmunrations). Dans le cas de lvaluation des personnels IATOS des universits, cette dimension de diffrenciation pose problme, car elle est centre sur la notation, dont lobjectivit nest pas garantie, en raison de la nature des critres de notation utiliss et de linstauration
dune pratique de un forced ranking , travers un systme de quotas digne des pratiques qui sont dnonces dans les entreprises amricaines. En outre, dans un souci de paix sociale et de respect des spcificits culturelles de lducation nationale, et malgr un certain nombre de discours fracassants sur la ncessit de rmunrer les fonctionnaires au mrite, la notation nimpacte que les avancements de carrire et de manire marginale. Par ailleurs, la prsence de quotas instaure la ncessit dune harmonisation au niveau rectoral, ce qui loigne le rsultat de lvaluation des intentions de son auteur. On demande aux encadrants de prendre leurs responsabilits et de distinguer clairement les collaborateurs performants et les autres, mais le jeu des harmonisations fait quils nont aucune garantie a priori que leur choix sera respect in fine. Ils risquent donc de dmotiver certains collaborateurs ou de susciter des conflits pour rien. On a donc un systme qui est dnu dimpact fort, qui est difficile piloter par les encadrants et les universits et qui en mme temps a une porte symbolique trs forte et a fait lobjet dune opposition sans appel des principaux syndicats qui ont appel son boy-cott. Les contraintes fortes de la GRH en univers public, accentues par linterprtation troite de certains rectorats, conduisent donc vider lindividualisation de son efficacit suppose tout en lui laissant une teneur symbolique forte qui engage la dimension thique au premier chef.
notion dobjectif suppose de rompre avec un management vertical, dans lequel lencadrant est une simple courroie de transmission dune impulsion politique dont on souhaite quelle soit respecte la lettre. Or lintroduction dune direction par les objectifs allge, par lintermdiaire de lvaluation des personnes, est contradictoire avec la prdominance dune gestion bureaucratique des flux dans les universits.
2.2.3 La dimension intgrative

Cette dimension repose sur lide dune communication transparente entre un responsable hirarchique et chacun de ses collaborateurs. Or la recherche de communication et de transparence est difficilement compatible avec lexistence dun jugement port par le suprieur hirarchique, lequel jugement peut conditionner lavenir professionnel de la personne apprcie. En cas de jugement ngatif sur un collaborateur, les consquences motionnelles peuvent tre considrables. Il nest pas rare que cela puisse dstabiliser la vie dun service, dont lquilibre est un des critres essentiels sur lesquels le responsable hirarchique est lui-mme valu. Les responsables hirarchiques ont donc tendance, soit opacifier leurs dcisions pour viter les remous, soit neutraliser leur capacit dvaluer. Le forced ranking (classement impos, cest dire instauration de quotas par catgorie dvaluation) est un moyen dviter cette dernire tendance, mais a alors des effets sur lobjectivit et la lgitimit des valuations. Dans les universits, comme dans la plupart des organisations publiques (Desmarais 1998), cest cette dimension qui est essentiellement mise en avant, car elle est celle qui heurte le moins la culture et la structure dcisionnelle. Pour autant, linstauration dune communication formalise, travers lvaluation ne pallie en rien les manques de communication des organisations publiques. L encore, lvaluation ne peut elle seule contrecarrer des contraintes structurelles trs fortes.
2.2.2 La logique de pilotage des performances

Celle-ci est rendue dlicate par la difficult laborer des objectifs explicites et centraux pour les personnes par le biais de la procdure. Si ce systme marche plutt bien pour les commerciaux, ds que lon sloigne dune activit mesurable par des flux financiers ou quantitatifs, le problme du pilotage de la performance devient crucial. Par ailleurs, la fixation des objectifs lissue dune ngociation dont les protagonistes sont en situation dinformation imparfaite et asymtrique pose question. Dans le contexte des universits, la fixation des objectifs est assimilable une pratique de soft management, dans laquelle on voque un changement des principes mais qui ne repose sur aucune modification structurelle. Lencadrement est suppos porter seul lintroduction du management dans les universits sans que la structure ne change. Le souci de responsabiliser les individus, travers lnonciation dobjectifs, sil rencontre ncessairement ladhsion des intresss, non li une volont de modifier les pratiques de management, risque de demeurer un vu pieu, un simple discours manipulatoire. En effet, la
2.2.4 Instaurer une rforme managriale par voie bureaucratique ?

On rencontre dans la rforme de lvaluation des personnels IATOS des universits, le paradoxe de la modernisation administrative quand elle est porte par une grosse machine comme lEtat. On a une modernisation qui porte le discours de la flexibilit et de la responsabilit mais qui est impos par des textes qui ficlent largement la possibilit dinitiative des universits et qui suscite une opposition des syndicats indpendante des choix des quipes des universits. On pourrait penser que lEtat a tir les consquences des
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dmarches imposes de manire top/down et de leurs checs dans les premires vagues de modernisation. Et de fait lvaluation notation a fait lobjet dune importante concertation selon le ministre (vie universitaire, septembre 2004). Mais en revanche, la dmarche managriale impose aux universits est trs largement ficele par le haut, et il ne reste gure de place dans les organisations charge de sa mise en uvre pour donner du sens Toute la recherche sur les outils de gestion met laccent sur limportance de la co-construction de loutil et de lorganisation (Moisdon, 1997 ; David, 1998). Si loutil est simplement plaqu et non ajust dans le cadre dinteractions avec les acteurs, il perd une grande partie de sa capacit susciter des apprentissages organisationnels. Le propre de loutil de gestion est dintroduire de nouvelles logiques dans une ralit organisationnelle, ce qui recle des possibilits de transformation travers les interactions entre le contexte et loutil. Mais comment arriver une volution conjointe de loutil et du contexte quand la structure organisationnelle est par dfinition inamovible, quand loutil est impos dans sa forme, dans ses dlais de mise en uvre et dans ses consquences, et ce dans le cadre dun calendrier totalement surraliste ? Peut-il y avoir rellement une dmarche managriale dans une entit pour laquelle il nest pas reconnu dans sa gestion des personnes le statut dorganisation part entire, ayant des marges de manuvre ?
Ces dimensions peuvent tre identifies travers lanalyse du discours des acteurs Notre hypothse est que ces discours vhiculent, positivement ou en creux une dontologie de lvaluation, mme si elle nest pas structure. Notre objectif est de chercher reconstruire ce modle implicite travers lanalyse des discours. Nous prsenterons les rsultats dune enqute exploratoire auprs dvaluateurs et dvalus de lUDS et cherchant rpondre aux questions suivantes : - Les acteurs font-ils un lien entre thique et performance dans lvaluation ? - Quel est le poids des questions dthique dans le discours spontan des acteurs sur lvaluation ? - Retrouve-t-on dans le discours des acteurs des lments renvoyant la distinction des trois logiques de lvaluation ? - Quelle est pour eux la lgitimit de lvaluation ? - Comment le discours des acteurs intgre-t-il les niveaux de la normativit tels que nous les avons dfinis ? - Quelles sont les questions dthique prgnantes pour eux ? - Ce discours permet-il de dfinir les bases dune dontologie de lvaluation ? Protocole : 6 entretiens non directifs approfondis dune dure approximative dune heure trente. Deux responsables de la mise en place des procdures dvaluation, deux responsables de filires, deux personnels IATOS. Les thmes des entretiens : - Perception globale de la procdure dvaluation (lgitimit). - Qualits morales attendues de lvaluateur. - Problmes concrets rcurrents que peut poser la mise en uvre de lvaluation. Dates : mars 2005 (aprs le lancement de la dmarche dvaluation luniversit de Savoie). Analyse thmatique et lexicale Les rsultats de ltude seront prsents lors de la communication.
2.3 Quelle thique ? Les reprsentations de quelques personnels de lUDS : une enqute exploratoire. ( raliser en mars 2005, aprs le lancement de la dmarche dvaluation luniversit de Savoie).
Lobjectif de notre travail concernant la dimension thique de la perception de lvaluation est de confronter le modle de normativit trois niveaux avec le discours des acteurs de lvaluation. Notre recherche visera alors identifier larticulation de la dimension thique et de la performance de lvaluation : - dans la conception des dispositifs dvaluation ; - dans le comportement attendu des valuateurs et des valus ; - dans leur apprhension des situations cl de lvaluation.
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Laudit des conflits interpersonnels, une proccupation des entreprises socialement responsables Sbastien DINE
Laudit des conflits interpersonnels, une proccupation des entreprises socialement responsables
Sbastien DINE
Doctorant en Sciences de Gestion Membre du CEROG IAE dAix-en-Provence sebastien.dine@iae-aix.com
audit des dysfonctionnements sociaux est lune des missions les plus courantes de laudit social (Igalens, 2003). Absentisme, cots cachs, roulement du personnel, conflictualit, autant de facteurs qui semblent nuire la performance organisationnelle. En fait, ces dysfonctionnements semblent galement traduire un certain malaise, une tension, chez les salaris. Laudit social se donne alors pour fonction de se mettre lcoute de ce malaise pour tenter den identifier les causes. Avec le dveloppement de la Responsabilit sociale dentreprise, cette dmarche pourrait se voir renforcer puisque lune des prrogatives de cette dernire rside dans lcoute des proccupations des parties prenantes de lorganisation, notamment, de son personnel. Ne peut-on peut mme avancer, avec Paradas (2003), que lobjectif damlioration des pratiques organisationnelles impuls par la RSE vise finalement une amlioration du bien-tre des individus ? Or ce dveloppement du capital humain passe par une rduction des tensions, et notamment des conflits entre salaris, source de stress, de dmotivation et de pertes de temps dommageables. Les managers passeraient, en effet, une grande partie de leur temps grer ce phnomne (Mintzberg, 1994 ; Thomas, 1979) sans que celuici soit, la plupart du temps, officiellement reconnu (Kolb & Bartunek, 1992). La relation entre performance sociale, par la rduction des conflits, et russite conomique nest toutefois pas vidente. Labsence de conflits interpersonnels est-elle synonyme de performance pour lentreprise ? Pour tenter de rpondre cette question, nous dfinirons, dans une premire partie, les effets des conflits interpersonnels sur la performance organisationnelle. Puis, dans une optique damlioration des pratiques organisationnelles, nous nous interrogerons sur lorigine de ces tensions au sein des organisations. La gense du conflit entre personnes est, en effet, frquemment attribue des facteurs personnels (personnalit incompatible, valeurs divergentes), comme tant lis des caractristiques propres aux salaris. Or nous verrons dans une seconde partie comment les pratiques organisationnelles peuvent elles-mmes tre porteuses de conflits. Et dans quelle mesure les outils de laudit social doivent sy adapter.
1. Conflits interpersonnels et performance

Laudit se trouve souvent confront des difficults de mesure du social dans lorganisation. De part son expression multiforme, le conflit nest en effet pas
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aisment apprhendable, ce qui rend sa conceptualisation particulirement dlicate [1.1]. De plus, le conflit est souvent associ une reprsentation ngative, mme si ses consquences sur la productivit ne sont pas si videntes [1.2].
1.1. Le concept de conflit interpersonnel

Phnomne non propre aux organisations, le conflit se manifeste dans de nombreux domaines. Malgr la volumineuse littrature sur le sujet, il nexiste pas de dfinition claire et unanimement accepte du conflit interpersonnel (Hartwick & Barki, 2002 ; Thomas, 1992b ; Wall & Callister, 1995). Beaucoup dtudes empiriques proposent soit des dfinitions distinctes soit font simplement lconomie dune dfinition. Cette diversit de constructions thoriques reflte la difficult dapprhender ce concept. En effet, Thomas (1976) prcise que la grande varit de facteurs impliqus dans le conflit interpersonnel en fait un phnomne complexe et, de ce fait, que les modles proposs sont gnralement trop simplistes, se focalisant sur une variable unique. Nous utiliserons alors la dfinition, dune porte suffisamment large, propose par Hartwick et Barki (2002), qui ont consacr une partie de leurs travaux la conceptualisation du conflit interpersonnel. Ceux-ci dfinissent ce dernier comme un processus dynamique qui se produit entre individus et/ou groupes tant dans des relations interdpendantes, et qui se produit plus probablement lorsquune varit dlments situationnels (ex. : structures de rcompenses individuelles, ressources rares) et de conditions personnelles (ex. : expriences de conflits antrieurs, diversit interpersonnelle) existent (Hartwick et Barki, 2002, p. 5). Ainsi, cette dfinition prend en considration la dimension contextuelle dans laquelle sont insrs les conflits et sur laquelle nous reviendrons en seconde partie. Mais elle reste, cependant, trs gnrale. Hartwick et Barki affinent alors le concept, se concentrent davantage sur le fonctionnement du processus conflictuel et dfinissent, enfin, le conflit interpersonnel comme un processus dynamique qui se produit entre des parties interdpendantes lorsquelles prouvent des ractions motionnelles ngatives la perception de dsaccords et dinterfrences dans latteinte de leurs buts. (Hartwick & Barki, 2002, p. 8). Cette seconde dfinition carte la structure dans laquelle est enracin le conflit, mais elle nous claire, en revanche, davantage sur la dynamique de ce dernier. Si le conflit est avant tout un phnomne peru, ou non, selon les individus, Hartwick et Barki numrent les situations qui sont le plus couramment perues, caractrises, comme tant conflictuelles par les individus. Ces auteurs considrent que ces manifestations perues sont de trois types. Celles-ci sont cogni300
tives, comportementales et affectives. Concernant le premier type, bien quun grand nombre de mcanismes cognitifs puisse tre associ au conflit interpersonnel, le dsaccord est, daprs ces auteurs, le plus souvent voqu et valu dans la littrature. Celuici est prsent lorsque les parties peroivent quune divergence de valeurs, besoins, intrts, opinions, buts ou objectifs existe. Ensuite, un grand nombre de comportements tels que le dbat, largumentation, la comptition, les manuvres politiques, les coup bas, lagression, lhostilit et la destruction ont t associs au conflit interpersonnel. Mais Hartwick et Barki prcisent que, si ces comportements sont typiques du conflit, ils nimpliquent pas ncessairement lexistence dun conflit. Pour ces auteurs, cest seulement lorsque le comportement de lune des parties interfre ou soppose dans latteinte des intrts, objectifs ou buts de lautre partie, que lon peut considrer que le conflit existe (Hartwick & Barki, 2002, p. 5) . Enfin, ces auteurs identifient la dimension affective, car ils constatent que des motions qualifies de ngatives dans ce type de situation, tel que la peur, la jalousie, la colre, lanxit et la frustration, sont souvent utilises pour caractriser le conflit. Le dbat conceptuel des chercheurs porte sur le type de manifestations qui doit ncessairement tre prsente dans la relation interpersonnel pour dterminer sil y a conflit ou non. Pour certains, seule une manifestation de type motionnelle est ncessaire alors que pour dautres il est impratif de relever plusieurs types de dimensions (Thomas, 1992a, 1992b). Mais comme le souligne Hartwick et Barki (2002), lune de ces manifestations peut tre prsente dans une interaction sans pour autant que la situation soit qualifie de conflictuelle1. Par exemple, un dsaccord entre salaris peut survenir sans que leur relation soit envisage comme un conflit. Mais au-del de ces diffrentes expressions du conflit, il est important de rappeler que ce dernier est avant tout peru par lindividu. Ou comme le prcise Pondy (1967), le conflit est la fois peru et ressenti les dimensions motionnelle et cognitive tant indissociables dans la perception de notre environnement (Damasio, 2001). Cependant ces dimensions interviennent avec une ampleur variable selon les situations. Pour reprendre lexemple de Pondy (1967, p. 302) : A peut tre conscient que lui et B ont un srieux dsaccord sur quelques dcisions, mais cela peut ne pas rendre A tendu ou anxieux, et cela peut ne pas avoir deffet sur laffection que A porte B. Certains conflits peuvent donc tre plus fortement chargs motionnellement que dautres.
Hartwick et Barki (2002) objectent cependant que la prsence dun dsaccord seul ou dinterfrences comportementale seules ou dmotions ngatives seules peuvent encourager la cration dun conflit dans le futur.
En fait, les dimensions motionnelle et cognitive interagissent lune sur lautre, ce qui a des consquences sur la manire dont est envisage la situation par lindividu. Bodtker et Jameson (2001) notent que certaines motions ont un impact sur la dfinition de la situation conflictuelle par les interactants (par exemple, si un individu est en colre, il va percevoir diffremment les vnements que sil est de bonne humeur). Mais lorsque la prsence dmotions est trop forte, les capacits cognitives de lindividu diminuent atteignant la confusion mentale en rduisant le nombre dinformations traites. Cest un processus de simplification, qui en lui-mme nest pas problmatique, mais qui le devient lorsque les interactants deviennent polariss sur leur point de vue. Le rsultat de cette polarisation est quils voient le problme comme tout blanc ou tout noir, les gens comme gentils ou mchants, les ides comme bonnes ou mauvaises. (Botker & Jameson, 2001, p. 263) En dautres termes, les motions simplifient et peuvent radicaliser la vision du monde des interactants en les amenant, par exemple, une vision de type gagnantperdant quant il sagit de considrer la rsolution du conflit, ou encore faire en sorte que le conflit devienne une fin en soi. Nous reviendrons sur limportance des motions dans le conflit dans la prochaine sous-partie. Concernant la dfinition du conflit interpersonnel, celle-ci entrane des consquences du point de vue de la mthodologie de sa mesure. Puisque si les conflits sont ouverts, ses manifestations peuvent tre relativement facilement observables ; taux dabsentisme, dmissions, demandes de mutation ou plaintes pour harclement peuvent constituer dventuels exemples de leurs expressions. Mais pour apprhender le conflit son niveau latent, comme il semble ltre le plus souvent dans les organisations (Kolb & Bartunek, 1992), lutilisation doutils de recueil de perception des salaris par lauditeur deviendra alors plus appropri. Voyons maintenant quel intrt a une entreprise de mettre en uvre un audit sur les conflits interpersonnels.
sonnel de toutes catgories souffre de ce climat de travail et assez souvent lorsque le conflit perdure et senvenime, un certain nombre de ceux qui le vivent se retrouvent en cong de maladie (Rapport, 2002, p. 8). Lune des fonctions majeures des Ressources Humaines est dviter le mal-tre de sa force de travail ; la RSE, par sa vocation assurer le bien-tre des individus (Paradas, 2003) renforce donc la ncessit de prvenir ou de rsoudre rapidement les conflits interpersonnels. De plus, une entreprise aux conditions de travail agrables ne dispose-t-elle pas dune image extrieure plus attractive ? A contrario, au-del du mal-tre engendr, certains conflits qui touchent des principes thiques tels que le harclement moral ou sexuel ou la discrimination peuvent jusqu nuire cette mme image de lentreprise. Malgr cela, tous les conflits ont-ils un impact ngatif ? Des recherches relativement rcentes commencent mettre en lumire que le conflit na pas que des effets ngatifs sur lorganisation. Il convient ds lors dapporter quelques prcisions sur lobjet de notre recherche. Revenons la distinction opre prcdemment entre la dimension motionnelle et cognitive dans le conflit. Celle-ci a t reprise et approfondie dans de nombreux travaux (Amason, 1996 ; Amason & Schweiger, 1994 ; Jehn, 1995, 1997 ; Jehn & Mannix, 2001 ; Pinkley, 1990 ; Pinkley & Northcraft, 1994). Ces recherches nous montrent que suivant lobjet sur lequel porte le conflit, limplication de ces deux dimensions sera diffrente. Ainsi, dans un conflit portant uniquement sur la tche de travail, ces travaux notent une prdominance de laspect cognitif. Une divergence de point de vue, un simple dsaccord sur le travail pourrait alors amliorer la prise de dcision et la productivit en augmentant la qualit des dcisions par des critiques constructives (Cosier & Rose, 1977 ; Schweiger, Sandberg & Rechner, 1989 ; Amason, 1996). Le rsultat de plusieurs recherches suggre, en effet, quun niveau modr de dsaccords portant sur le travail est constructif puisquil permettrait de stimuler lchange des ides ce qui amliorerait la performance du groupe (Jehn, 1995). Toutefois, au sein de ce type de conflit, une distinction a rcemment t tablie, il est distingu le conflit portant sur la finalit du travail, du conflit portant sur la manire daccomplir le travail (Hartwick et Barki, 2002 ; Jehn, 1997, Kabanoff, 1985). Le fait davoir un but commun est fondamental dans le travail de groupe, cest pourquoi la plupart des recherches passes sur le conflit sest concentre sur des situations apparentes doppositions de buts entre salaris (Jehn, 1997). Mais dans beaucoup de groupes organisationnels, les salaris peuvent avoir des difficults travailler ensemble, mme sils sont globalement daccord sur les objectifs atteindre (Kabanoff, 1985). Ainsi, il semblerait que les
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1.2. Les effets du conflit sur la productivit

Le conflit gnre du stress principalement chez ses protagonistes. Ceux-ci vivent avec toute la journe, ce qui signifie que cela peut avoir des rpercussions sur leur vie conjugale ou familiale (Barling & MacEwen, 1992 ; Rapport, 2002). Cette situation peut gnrer encore davantage de stress et mener parfois jusqu un arrt de travail. A titre dillustration, la mise en place dun Programme dAide au Personnel au sein dune universit qubcoise rvle que le tiers des motifs de consultation est li au travail, et que la moiti de cette part se rapporte des conflits interpersonnels ; Le per-
conflits portant sur la manire daccomplir le travail soient moins favorables la cohsion du groupe que les conflits portant sur la finalit du travail (French, 1941 ; Jehn, 1997). En effet, les premiers, incluant notamment les dsaccords portant sur la rpartition des responsabilits et des ressources, engendreraient souvent la perception diniquit, des incohrences dans les rles de chacun et une baisse de la satisfaction. Alors que les seconds accrotraient, dans une certaine mesure, les critiques constructives, lvaluation attentive des alternatives et un questionnement raliste des ides et opinions des membres du groupe. Lorsquun conflit porte, en revanche, uniquement sur les personnes cest--dire sattache, par exemple, uniquement aux traits de personnalit des interractants, on note alors une forte prsence de la dimension motionnelle (Amason, 1996 ; Amason & Sapienza, 1997 ; Jehn, 1997). De nombreuses tudes montrent que les conflits centrs sur les personnes sont ngativement corrls avec la productivit et le niveau de satisfaction des groupes de travail (Jehn, 1997). Ce type de conflit diminuerait la bonne volont et la comprhension mutuelle, ce qui gnerait lachvement du travail (Deutsch, 1969). Les membres du groupe passeraient davantage de temps sur les aspects relationnels (en tentant de rduire les menaces et de construire une cohsion) plutt que sur les techniques ou prises de dcisions relatives au travail (Evan, 1965). Jehn (1997) remarque dailleurs que ce type de conflit est beaucoup plus difficile rsoudre. Il rendrait de plus les individus irritables, suspicieux et malveillants. Enfin, son expression chronique pourrait avoir des effets destructeurs sur le fonctionnement du groupe (Coser, 1956). Concernant cette catgorisation du conflit, Jehn (1997) objecte quun conflit portant sur le travail (un dsaccord) peut conduire un conflit de personnes si le premier nest pas rsolu et quun conflit de personnes peut engendrer un conflit sur la tche si ces salaris, prouvant de lanimosit rciproque, sont contraints de travailler ensemble. Cette distinction travail/personne est effectivement particulirement dlicate. Si une confrontation de points de vue, sans consquence sur la relation, peut apporter de la crativit au niveau du groupe, cette situation est rarement associe par ses protagonistes la terminologie de conflit mais plutt un simple dsaccord. Il nous faut, ds lors, apporter une prcision dordre terminologique. Le conflit interpersonnel, tel que nous lavons prcdemment dfinit, implique des dimensions cognitives, motionnelles et comportementales. Que son origine se trouve dans un dsaccord sur le travail ou sur les personnes, son processus sinscrira dans la dure et par un accroissement de laspect motionnel. Botker et Jameson (2001), prcdemment cits, nous ont dailleurs montr comment, dans le conflit, la prsence dmotions fortes diminue la dimen302
sion cognitive (le nombre dinformations traites), ce qui explique, dune certaine manire, les comportements irrationnels, du point de vue de lorganisation, souvent associs aux conflits. Les protagonistes de ce type de situation vivent gnralement un fort niveau de stress. Et lexpression exacerbe du conflit amne frquemment des consquences particulirement destructrices. Yves De la Rochefordire (1990) a relev dans ses travaux les effets lis ces derniers2. Il a constat une tendance la dsinformation, la rtention dinformation ou encore la ngligence dans la transmission des informations, cela afin de nuire celui considr comme ladversaire. Mais galement, une tendance la mise en place de clans, des manuvres de discrtitation ou encore une rsistance passive (obstructions, blocages)3. Pour rester comptitive, une entreprise doit sadapter en permanence aux volutions de son environnement. Pour cela, elle doit se tenir informe. Informe des besoins de la clientle, des actions de la concurrence, des offres des fournisseurs, de la rglementation, sur ces capacits de production, des besoins de ses salaris, etc. La cl de sa survie semble donc tre la bonne circulation de linformation, au sein de ce systme global. Or ce que les conflits durables produisent, cest prcisment un blocage dans la circulation de linformation. De la Rochefordire (1990) rapporte que, sur son chantillon dentreprise, dix-sept ont reconnu des opportunits manques de nouveaux marchs du fait du conflit et trente-neuf ont reconnu des opportunits manques damliorations internes de la socit. (Dans une entreprise du B.T.P., de vifs dsaccords entre le directeur dun bureau dtudes et un responsable dagence ont empch ce dernier de rpondre dans les dlais plusieurs appels doffres. ou encore Deux personnes arrivent bloquer la mise ne place dun projet damlioration de la circulation de linformation ; ces nouvelles procdures les auraient obligs se rencontrer rgulirement, ce quelles refusent absolument. De la Rochefordire, 1990, p. 70) Et cela touche galement la prise de dcision qui apparat comme mal adapte ou prise en retard pendant un conflit. Sur soixante-deux entreprises, soixante et une reconnaissent un gaspillage dans lutilisation du temps li au conflit. Et dans dix-neuf cas, limage de marque de lentreprise a t altre, par une dgradation du service clientle ou par une altration de la confiance des partenaires de lentreprise, une succession dinformations ou des dcisions contradictoires, des allusions plus ou moins
Etude ralise en 1988 sur un chantillon de 62 entreprises partir dentretiens non et semi-directif. Mme si agression et conflit ne sont pas systmatiquement lis, notons tout de mme quune tude montre quen Amrique du Nord, les cots annuels lis lagression en milieu de travail sont valus plus de 4,2 millions de dollars. (Source : National Safe Workplace Institute, 1992)
discrtes, certaines confidences mettent la puce loreille de ceux qui se sentent concerns par la bonne sant de lentreprise, banquiers, fournisseurs, partenaires financiers (De la Rochefordire, 1990, p. 74). Enfin, le climat social a t affect dans quarante-sept cas. Cela va de lvidente dtrioration de lambiance de travail, accompagne de rumeurs, bruits de couloir et ragots divers (signals cinquante-huit fois), des situations plus gnantes telles quune dmotivation gnrale, une exploitation de la situation par les partenaires sociaux, des refus daller travailler dans les services perturbs, etc. (De la Rochefordire, 1990, p. 75). Les contre-performances sociales, lies au mal-tre et la dtrioration du climat social gnr par les conflits, compromettent donc la performance conomique de lentreprise. En se proccupant de la gestion de ses conflits interpersonnels, lentreprise socialement responsable contribue donc se proccuper du bien-tre de ses salaris. Cette pratique lui permettant de plus, terme, dempcher une contre-productivit conomique. Plusieurs tudes montrent cependant que les conflits sont rarement rsolus, mais quils sont, le plus souvent, redfinis, reformuls, pour finalement toujours ressurgir (Kolb et Bartunek, 1992). Comment, alors, intgrer ce phnomne dans le cadre dun audit social ? Nous souhaiterions maintenant attirer lattention de lauditeur social sur le fait que les pratiques organisationnelles peuvent elle-mme tre porteuses de conflits (Litterer, 1966 ; Pondy, 1967 ; Thomas, 1976).
2. Lentreprise, gnratrice des conflits

Les causes dun conflit sont souvent recherches dans lattitude mme de ses protagonistes. Or, de part son mode dorganisation [2.1] ou par sa stratgie [2.2], lentreprise contribue gnrer des tensions voire un malaise qui peut rapidement faire germer de nombreux conflits.
cun ayant ses propres objectifs, moyens, et de fait, chacun ayant sa propre vision de lorganisation. Cette dernire sera dailleurs renforce par les structures organisationnelles de rcompenses et de contrle. Mais le fait que chaque individu voit les choses diffremment, va lamener interprter les vnements, ses relations interpersonnelles, diffremment. Or lorsque ceux-ci vont interagir et donc, confronter leurs diffrences, il va se produire de nombreuses incomprhensions et conflits. Les units organisationnelles crent et entretiennent la fois les difficults contre lesquelles elles luttent (Benson, 1977). Trs rapidement, les protagonistes peuvent entrer dans un conflit sans fin, une sorte de cercle vicieux o chacun rigidifie son attitude de victime de lautre. Isabelle Orgogozo (1998) a identifi quelques-uns de ces jeux sans fin assez courants auxquels se livrent les membres des grandes entreprises et administrations. Il sagit du jeu de laccusation entre les grandes fonctions (exemples : entre la production et les vendeurs ou entre lapprovision-nement et la production), le jeu de lhostilit et la peur entre les syndicats et la direction, le jeu de la concurrence entre syndicats, le jeu de la rivalit entre cadres, le jeu du nous, on travaille, eux cest moins sr entre ateliers et/ou bureaux (Orgogozo, 1998, p. 281). Toute la difficult dun audit social dans le contexte, par exemple, dune dgradation du climat social du fait dun conflit entre deux chefs de services, est de pouvoir prendre en considration que ce dysfonctionnement nest pas forcment li une incompatibilit de personnalits. Mais que cette situation a pu tre gnre par la mise en place dobjectifs organisationnels opposs et linstauration de langages et logiques diffrents. Laudit devra alors mettre en lumire ces lments contextuels source de tensions. De la mme manire, il peut tre particulirement complexe didentifier les incohrences dans les diffrentes actions stratgiques de lentreprise.
2.2. Des stratgies paradoxales

La grande majorit des entreprises sont la fois la recherche de stabilit, par la mise en place de routines, la recherche de prvision, de cohsion, et ont la fois besoin de sadapter aux changements de leur environnement (Morill, 1992 ; Pondy, 1967). Or la stabilit et ladaptabilit ne sont pas deux valeurs tout fait compatibles. Pour dtailler cette contradiction, nous nous appuierons sur la Thorie gnrale des Systmes de Bertalanffy (1973). Selon le principe dhomostasie, tout systme tend parvenir et maintenir un quilibre grce un mcanisme de rgulation. Si cette caractristique assure la survie du systme, elle soppose en revanche tout changement. En considrant lorga303
2.1. Un mode dorganisation source de cercles vicieux relationnels

Afin damliorer sa ractivit et donc ses performances, la tendance dadaptabilit de lentreprise vis--vis de son environnement va faire concider ses structures internes avec les conditions de ce dernier. Cet isomorphisme va produire dans lorganisation la cration de diffrents services, dpartements, units de travail, cha-
nisation comme un systme, par la mise en place et maintenance de routines de travail, celles-ci tendent stabiliser un certain quilibre. Cette structure organisationnelle ainsi tablie se traduit chez les salaris par une certaine construction de la ralit de lentreprise (Benson, 1977). Or tout changement (impuls, par exemple, par lenvironnement extrieur du systme entreprise) va donc crer des tensions. Des mcanismes de rsistances vont se mettre en action pour conserver lquilibre du systme. Ainsi, la construction de la ralit induite linstant prsent par lensemble des pratiques organisationnelles en vient rsister ses propres dveloppements futurs. Il sagit pour Morill (1992) de la principale tension organisationnelle ; celle-ci sexprime formellement, lors dactes particuliers (innovation technologique majeur, par exemple) ou plus informellement et quotidiennement par lexpression de dolances individuelles. Toujours pour cet auteur, les conflits rsultants de cette contradiction vont soit menacer lordre organisationnel, soit mener au changement (ou, autrement dit, amneront le systme vers un nouveau point dquilibre). On le voit, les actions stratgiques de lentreprise dcoulant de ces deux logiques opposes peuvent crer de nombreuses tensions. Il est donc primordial, dans le cadre dun audit, de prcisment identifier les diffrentes logiques lorigine des tensions. Car ce type de phnomne paradoxal se droule quotidiennement. Selon les thories de lEcole de Palo Alto (Bateson, Watzlawick), une injonction comme Soyez Spontan ! est en fait paradoxale, puisquelle se prsente sous la forme dun ordre qui contient en lui-mme une contradiction telle que celui qui il sadresse na aucun moyen dy rpondre de faon satisfaisante (Marc & Picard, 2000). Ainsi, toute personne mise en demeure davoir ce comportement se trouve dans une position intenable, car pour obir, il lui faudrait tre spontan par obissance, donc sans spontanit (Watzlawick & al., 1972, p. 201). En demandant en mme temps quelquun quelque chose et son contraire, ce dernier se trouve pig et peut rapidement dvelopper des comportements aberrants ; les conditions dun conflit latent sont donc en place. On retrouve les conditions similaires dans lentreprise, lorsque dun ct, la direction exige de ses salaris quils communiquent davantage, notamment en mettant en place des cercles de qualit, et que dun autre ct, elle donne la priorit absolue la production et nattribue en fait ni moyens, ni soutien rel pour atteindre les objectifs ambitieux de ces cercles (Jus, 1996). Lentreprise, en souhaitant concilier performance sociale et contrainte conomique de cette manire, entrane de la confusion dans lencadrement intermdiaire et risque fort damener dmotivation, stress et conflits. Et les injonctions au sein des organisations sont nombreuses, par exemple, Soyez cratifs, Prenez des initiatives (mais nenfreignez pas les rgles du jeu),
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Pensez lorganisation comme une entit (mais noutrepassez pas les frontires de vos responsabilits), Signalez immdiatement que vous avez fait une erreur (mais vous serez sanctionn en cas derreur), Investissez-vous dans votre travail (Et acceptez les licenciements) (Hennestad, 1990 ; Mucchielli, 1999). Les entreprises se doivent donc dtre vigilantes la cohrence globale de leurs actions. Car peu de dirigeants ont conscience que leurs propres pratiques ou stratgies peuvent tre la gense de conflits.
Conclusion
Le conflit interpersonnel est un phnomne omniprsent dans toute organisation. On lui prte souvent lattribut dirrationalit, dune manifestation de comportements humains non matrisables, non prvisibles. Phnomne informel, les conflits interpersonnels sont grs, dans la plupart des cas, galement de manire informelle (Kolb & Bartunek, 1992). Les managers nayant bien souvent ni le statut ni la formation ncessaire, ce qui traduit le faible intrt des entreprises pour cette problmatique ou leur mconnaissance du sujet. Pourtant nous avons montr que ses effets sur le bientre des salaris et sur le niveau de productivit sont tangibles, mme sils restent difficilement quantifiables, toutes activits informelles tant difficilement mesurables. La ncessit de prise en compte de ce phnomne pourrait saccentuer. Pierre Louart sinterroge par exemple : Comment crer des quipes cohrentes, unies et daccord sur les buts mettre en uvre, alors que les attentes particulires sont diffrentes et que lindividualisme est une des valeurs dominantes au sein de notre socit ? (Louart, 1991, p. 75). Laugmentation constate par les responsables de formation au management dquipes4 de la demande de stage sur la gestion des conflits est-elle lexpression dune amplification de ce phnomne ? Quoiquil en soit, nous avons souhait attirer lattention de lauditeur social sur limportance des conflits interpersonnels la fois au niveau de lorganisation et de ses salaris, et sur linfluence possible du contexte organisationnel sur cette problmatique. Il en dcoule alors une ncessit daffinage des outils de mesure de laudit social sur les pratiques organisationnelles, cela aboutissant une plus grande coute des difficults des salaris, proccupation, de fait annonce, des entreprises socialement responsables.
Revue Management, Fvrier 2004, p. 51.
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La fidlit du salari lentreprise : un lien social au-del des frontires de lorganisation. Claire DUTOT
La fidlit du salari lentreprise : un lien social au-del des frontires de lorganisation.

Claire DUTOT
A.T.E.R. IAE de Poitiers claire.dutot@wanadoo.fr
tude de la notion de fidlit parat insaisissable tant son immatrialit est importante. Au cur des relations humaines et sociales, elle est perue diffremment selon les cultures ou encore les domaines dtudes. Ce nest que rcemment que la gestion des ressources humaines (GRH) se proccupe de la fidlit des salaris (Dutot et Duyck, 2002 ; Dutot, 2004 ; Paill, 2004). Cette situation est assez tonnante si lon considre que la notion de fidlit est aborde par dautres disciplines de la gestion telles que le marketing, la finance et le droit social. Dans la mesure o la notion de fidlit peut tre dlimite par le contexte dans lequel elle sinscrit, la question de la fidlit du salari est aborde sous langle des reprsentations sociales. Cette approche permet de proposer une volution conceptuelle de la notion et souligne le lien entre le salari et son entreprise au-del des frontires de lorganisation. Ce travail repose sur une recherche doctorale ralise en deux temps : dabord auprs demployeurs, puis auprs douvriers de deux industries mtallurgiques. Le choix dtudier une population ouvrire diverge des recherches en GRH sur la fidlisation du salari qui se sont essentiellement focalises sur la population cadre et il a paru intressant dtudier une population traditionnellement considre comme fidle. Seuls les rsultats de ltude mene auprs des ouvriers sont prsents ici. Afin dexposer cette reprsentation de la fidlit du salari lentreprise, une approche pluri-disciplinaire de la notion est tudie. Cette transversalit permet de proposer une dfinition de la fidlit du salari du point de vue des ressources humaines. Le design de la recherche est alors prsent avant daborder le principal rsultat qui souligne lvolution conceptuelle de la fidlit du salari et qui rend possible une discussion.
1. Une approche pluri-disciplinaire de la notion de fidlit.

Dfinir la fidlit du salari lentreprise savre dlicat tant donn le flou qui semble rgner autour de la notion. Assimile au turn-over, mesure par les dparts volontaires et lanciennet, la fidlit du salari est explique par le manque dimplication, la dmotivation ou encore linsatisfaction des salaris (Paill, 2004 ; Neveu, 1996). Pourtant, des champs de la gestion tels que la finance, le marketing et le droit social fournissent une aide utile cette rflexion.
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1.1 Lapproche financire1 de la fidlit du salari lentreprise.

La prservation de la main duvre est importante pour les financiers mais cest ltude de lenracinement des dirigeants qui permet dapprocher la notion de fidlit.
1.1.3 Apports et limites de la reprsentation financire de la notion de fidlit lentreprise.

Les apports et limites de lapproche financire peuvent tre abords en trois points : 1) Lutilisation de salaires defficience pour fidliser ses salaris (Charreaux et Desbrires, 1998, p. 66) ne permet pas de percevoir en quoi le dveloppement dun attachement montaire la firme dvelopperait davantage de fidlit que dinertie. 2) Lhypothse centrale de lopportunisme condamne lide de fidlit : les comportements opportunistes des dirigeants ne sont pas associs un comportement de fidlit, mais plutt dinfidlit. 3) Par opposition la notion de tromperie qui dfinit lopportunisme (Williamson, 1994, p. 70), celle de confiance simpose (Bidault et Jarillo, 1995 ; Koenig, 1999) et serait reprsentative dune relation de fidlit.
1.1.1 Lintrt financier de la prservation de la main duvre.

Lentreprise a tout intrt diminuer le cot dopportunit de ses salaris afin daccrotre sa valeur (Charreaux, 1998) : en dveloppant des actifs spcifiques, lentreprise accrot la dpendance de ses salaris lentreprise et augmente leur cot de sortie. Ils deviennent des actifs spcifiques imparfaitement ou non transfrables (Joffre, 1999, p. 151), du moins tant quils ne sont pas demands (Coff, 1997, p. 378). Lentreprise cherche ainsi retenir ses salaris car une firme ne peut crer durablement de la valeur que si elle dispose dun avantage comptitif difficilement imitable par ses concurrents [] (Charreaux et Desbrires, 1998, p. 78) et cet avantage se trouve dans ses propres ressources (Barney, 1991). Il sagirait de fidliser ses salaris par une politique salariale gnreuse (Charreaux et Desbrires, 1998, p. 66). Lintrt la prservation de la main duvre apparat clairement mais la notion de fidlit est aborde indirectement. Cest dans celle denracinement quil est possible de dgager davantage dinformations.
1.2 Lapproche juridique de la fidlit du salari lentreprise.

Le droit prsente la fidlit comme une obligation qui peut tre contrainte par des clauses aux contrats et/ou des incitations financires.
1.2.1 Lobligation de fidlit du salari lentreprise.

Les juristes utilisent les termes de loyaut , bonne foi et fidlit pour dfinir la fidlit du salari lentreprise. Elle est, en effet, reprsente partir de deux principes fondamentaux : la non-concurrence ; linterdiction de pratiques dloyales : le dbauchage et le non respect de confidentialit. Ces deux principes sont mobiliss au travers de deux devoirs : celui de coopration (le salari doit excuter son travail en coopration avec son entreprise et non pas en concurrence de celle-ci) et de loyaut (le salari doit excuter son travail de bonne foi ) (Cabans, 1991, p. 374). En outre, ladjonction de clauses au contrat de travail permet lentreprise de se prmunir contre linfidlit du salari, voire de linciter demeurer par des plans dactionnariat. Est alors infidle le salari qui abuse de son droit de dmission. En effet, tout salari peut jouir de son droit de dmission (article L. 122-4 du Code du travail) mais les conditions dans lesquelles il le fait font parfois ressentir son dpart comme une infidlit (Ray, 1992, p. 381).
1.1.2 Lenracinement des dirigeants.

Lenracinement est une vritable stratgie mis en uvre par les dirigeants face la concurrence du march de lemploi. Afin dlargir leur latitude discrtionnaire, les dirigeants sont considrs comme ayant un objectif denracinement : ces derniers cherchent accrotre la valeur des investissements dont le caractre spcifique leur est li (Charreaux, 1997, p. 33). Ils visent rendre leur prsence la direction de la firme sinon indispensable, tout du moins difficilement remplaable, et les pressions exerces par les partenaires sur les dirigeants contraignent leurs agents dvelopper des stratgies denracinement (Paquerot, 1997, p. 114). Les dirigeants prennent ainsi du pouvoir vis--vis des partenaires de lentreprise et font preuve dopportunisme en abusant de celui-ci. Cest dans cette illgitimit de pouvoir que se situe lenracinement des dirigeants (Paquerot, 1997).
Il sagit notamment des financiers du gouvernement dentreprise.
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De mme, user de pratiques dloyales alors que le salari est en poste sont galement des preuves de son infidlit. Cest lessence mme de la notion de contrat qui permet de comprendre lapproche juridique de la fidlit : il sagit de respecter ses engagements dfinis dans et par le contrat. Toutefois, cette approche soulve des questions.
1.3.1 Approches comportementale, attitudinale et relationnelle de la fidlit du client et/ou consommateur.

La dimension comportementale de la fidlit peut sapprhender en termes de rythme et de proportion dachat (Lacoeuilhe, 1997, p. 30-31). Une approche attitudinale permet daborder la fidlit de manire plus prcise quant lexplication du comportement de lindividu fidle : le rachat en labsence dune attitude favorable dsigne en ralit une fausse fidlit (Day, 1969, p.30). La notion de fidlit est ici aborde partir de celle dengagement la marque et traduit une tendance rsister au changement et donc, de perdurer dans le choix effectu. Il est alors ncessaire que lacheteur ait un choix effectuer car avant quune personne puisse dire quelle est fidle, elle doit avoir lopportunit dtre infidle ; il doit y avoir un choix (Jacoby et Kyner, 1973, p.2). Enfin, lapproche relationnelle apporte une nouvelle perspective la notion de fidlit. En effet, Morgan et Hunt (1994) considrent que limplication et la confiance sont des variables cls de la russite dun projet relationnel. Pour ces auteurs, dans linteraction implication-confiance, la confiance reste le dterminant majeur de la relation dimplication.
1.2.2. Questionnements autour de lapproche juridique

Il est possible de rsumer en trois points ces questions : La fidlit doit-elle ncessairement mourir avec le contrat ? 1) Avec lapproche juridique, la fidlit prend fin avec le contrat de travail. Dans ce cas, la clause de nonconcurrence doit-elle tre considre comme une marque de fidlit du salari telle que le droit le propose ? En outre, que penser des salaris qui reviennent travailler aprs avoir dmissionn et de ceux qui continuent entretenir des relations professionnelles avec leur ancien employeur (fournisseur, sous-traitance, etc.) ? 2) La dmission du salari, doit-elle tre considre comme un signe dinfidlit ? Considrant quun taux faible ne veut pas forcment dire attachement la culture de la maison (Ray, 1998, p. 539), la dmission napparatrait pas comme un indicateur pertinent, dautant plus quelle nest pas contraire lobligation de fidlit du salari. En revanche, labus de droit de dmission reprsente une attitude dloyale, et donc infidle. 3) Une limite du droit : faire appliquer la rciprocit des contrats. Lapproche juridique de la fidlit na de sens que dans sa rciprocit, or le dtournement des clauses de nonconcurrence permet une relle captation de main duvre sur le march du travail car ces clauses ont pour effet de dissuader de dmissionner (Gaudu, 1991, p. 424). Aussi, dans quelle mesure ces pratiques conduisentelles une fidlit rciproque ? Lapproche juridique se trouve limite car elle ne considre pas dune part, lexistence dune relation de fidlit en dehors du contrat de travail et dautre part, son dtournement cre davantage dinertie que de fidlit.
1.3.2 Transposition des approches marketing la fidlit du salari lentreprise.

Lapproche comportementale du marketing est aussi peu pertinente en GRH quelle lest en marketing. En effet, la dure des relations ne peut tre considre comme un bon indicateur de la nature des relations entre les acteurs (Valla, 1995 : 146). La stabilit du salari dans lentreprise nest pas ncessairement reprsentative dune fidlit, et lexemple de lenracinement des dirigeants la dmontr. Rciproquement, le dpart dun salari nest pas systmatiquement peru comme une infidlit, et il arrive mme quil soit aid par lentreprise2. Aussi, les indicateurs du turn-over et danciennet ne reprsenteraient quune approche comportementale qui nexplique en rien les raisons dun turn-over faible ou dune anciennet importante. En revanche, la notion de fidlit aborde partir de celle dengagement parat plus pertinente.
1.3 Lapproche marketing de la fidlit du salari lentreprise.

Les approches comportementale et attitudinale ont tent de dfinir la fidlit en marketing. Le marketing relationnel, quant lui, propose les variables de la russite dun projet relationnel.
2
Gaudu montre que lesprance du retour lemploi et laide la cration dentreprise permettent une fidlit au-del du contrat (1991, p. 427-429).
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Ces diffrentes approches rendent possible une transposition en GRH o la fidlit du salari peut tre comprise comme une relation de confiance qui unit le salari son entreprise et qui sexprime par sa rsistance ladoption dun comportement opportuniste face une offre demploi externe. Limportance des notions de confiance et dengagement est ainsi souligne.
2.1.2 Le questionnaire.
La fidlit est apprhende de deux manires : trois dimensions de la fidlit du salari lentreprise, issues des analyses prcdentes, sont proposes : lengagement3 ; la loyaut4 ; la confiance5. Lobjectif est de savoir quels items louvrier fait rfrence lorsquon lui demande ce que reprsente la fidlit pour lui. quatre comportements susceptibles dtre adopts en cas dopportunit externe : plutt non fidle (acceptation spontane, pression), ou plutt fidle (hsitation, refus). Ces comportements sont nomms : spontans, opportunistes, hsitants et attentistes. En outre, il tait demand au salari destimer sa relation de confiance rciproque avec son entreprise sur une chelle en quatre points (aucune confiance, pas vraiment confiance, un peu confiance, tout fait confiance).
2. Lengagement et la confiance reprsentatifs de la notion de fidlit du salari lentreprise.

Avant daborder les rsultats de lenqute, ltude ralise sera succinctement expose.
2.2 Rsultats et discussion.

Il sagit de savoir si la relation de confiance que le salari pense entretenir avec son employeur est associe ladoption dun comportement caractris de fidle ou non fidle, comme ltude auprs des employeurs la rvl. En outre, la fidlit correspond-elle davantage des items reprsentants lengagement, la confiance ou la loyaut lentreprise ?
2.1 Prsentation de ltude.

Les rsultats prsents sont issus dune recherche doctorale cherchant dcrire une reprsentation de la fidlit du salari lentreprise en se basant sur les points de vues des employeurs et des ouvriers. La recherche terrain sest droule en deux phases : - Phase I : tude qualitative exploratoire : vingt-deux entretiens semi-directifs auprs de dirigeants et DRH des secteurs secondaires et tertiaires. - Phase II : tudes qualitative et quantitative auprs de deux industries mtallurgiques du bassin de SaintNazaire : tude de donnes internes, construction dun questionnaire, auto-administration auprs des ouvriers des deux industries (225 ouvriers) et exploitation des donnes recueillies (statistiques descriptives et multifactorielles sur soixante-neuf questionnaires).
2.2.1 Confiance et engagement : le noyau de la fidlit du salari lentreprise.

Une trs large majorit des interrogs (81,2%) associe la fidlit aux items reprsentants lengagement. Cite par lensemble des interrogs (66,7%), la confiance est galement un lment caractrisant la notion de fidlit. Un ouvrier sur deux (50,7%) assimilent la notion de fidlit des items reprsentants la fois la confiance et lengagement. En outre, les relations de dpendance entre la confiance estime et la dcision prise en cas dopportunit externe confirment lhypothse : les comportements fidles sont associs une relation de confiance, alors que ceux non fidles ne le sont pas (sig. 2 = 0,034). Toutefois, bien que fortement cit, la reprsentation de la fidlit par lengagement nest pas li statistiquement un comportement considr comme fidle.
3
2.1.1 La population.
Les deux industries mtallurgiques participantes sont localises dans le bassin de Saint-Nazaire : Mtareg Atlantique Ouest a t cre en 1994 et comptabilise 91 salaris dont 47 ouvriers. Plutt jeunes (70% ont entre 25 et 35 ans), ils ont de 1 3 ans danciennet. Czus Framatome ANP a t cre en 1980 et comptabilise 333 salaris dont 178 ouvriers. Dge mr, 60% dentre eux ont plus de 40 ans (dont 10%, plus de 55 ans) et plus de 10 ans danciennet.
Lengagement est entendu dans un sens volontairement large. Il prend en compte des comportements et attitudes reprsentatifs de la motivation et de limplication du salari : performance au travail, prsence, partage de valeurs. Il sagit de la loyaut entendue selon lapproche juridique : respect du rglement, ne pas dire du mal de lentreprise, ne pas divulguer des informations. Items : rsistance des opportunits externes, respect des engagements mutuels, confiance rciproque.
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Aussi, dune part, il est possible de dire que la fidlit est reprsente par des comportements et des attitudes refltant la relation de confiance que louvrier pense entretenir avec son entreprise. Dautre part, lengagement reste fortement cit pour reprsenter la notion de fidlit. Ces rsultats rejoignent ceux de Morgan et Hunt (1994) qui voyaient comme facteurs cls de succs dun projet relationnel, la confiance et lengagement.
tentative de prservation de liens au-del des frontires de lorganisation et la fidlit permet cette liaison. En outre, cette relation, au-del de retombes conomiques peut tre perue dans son aspect social. En effet, la prservation de liens sociaux entre lemployeur et le salari au-del de la rupture du contrat de travail, cest--dire aprs le dpart du salari de lentreprise, peut contribuer limage sociale de lentreprise et au dveloppement de relations internes respectueuses.
Par ailleurs, le fait de demeurer dans lentreprise (les attentistes) ou de la quitter spontanment (les spontans) nest pas lie la relation de confiance rciproque perue par les ouvriers (sig. khi-deux respectivement de 0,967 et 0,204). Ces rsultats confirment quune approche exclusivement comportementale est insuffisante pour dfinir la fidlit : que le salari parte spontanment ou demeure dans lentreprise ne donne aucune indication quant son attitude vis--vis de celle-ci. En revanche, un comportement hsitant ou opportuniste la rvle en partie (sig. khi-deux respectivement de 0,021 et 0,065).
Un quilibre conomique et social semble pouvoir tre trouv. Cest en ce sens que la fidlit du salari permet de faire perdurer les relations employeurs employs au del des frontires de lorganisation. Lemployabilit du salari sinscrit alors dans un climat de confiance o le dpart nest plus peru comme une infidlit ds lors quil nest pas souhait par lentreprise. Face au nomadisme des salaris (Cadin, 1997), il est ainsi possible de considrer la relation de fidlit qui se noue entre lemployeur et son employ et qui perdure au-del du dpart de celui-ci.
2.2.2 Une volution conceptuelle de la notion de fidlit du salari lentreprise.

Cette recherche montre que les ouvriers ne sont pas aussi fidles que les entretiens raliss pralablement auprs des employeurs le laissaient penser. Un ouvrier sur deux est prt accepter une offre demploi externe et adopter pour cela, un comportement non fidle.Dans le mme temps, une large majorit des ouvriers interrogs ne pensent pas que leur fidlit puisse tre mesure par leur comportement de dpart. En effet, beaucoup dentre eux partiraient face une offre demploi externe alors quils estiment entretenir une relation de confiance avec leur entreprise. Aussi, dpart et confiance ne seraient pas antinomiques. Dans ce contexte, lanalyse du turn-over, de lanciennet et des dparts des salaris ne peuvent tre reprsentatifs de la fidlit du salari lentreprise. Ce constat rejoint la reprsentation des employeurs pour lesquels la notion de confiance est une variable cl pour la comprhension de la fidlit du salari. En outre, le contexte demployabilit dans lequel les salaris voluent condamne terme, une acception de la fidlit base sur le turn-over. Cette nouvelle apprhension de la notion ouvre de larges perspectives. En effet, le dpart du salari peut permettre de nouvelles transactions pour lentreprise : un nouveau partenariat en amont (un ancien salari chez un fournisseur) ou en aval (un ancien salari chez un client). Les politiques dessaimage reprsentent une
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La force de vente externalise : quelques pistes pour un audit de la coopration Jean-Yves DUYCK - Eric LEROUX
La force de vente externalise : quelques pistes pour un audit de la coopration

Jean-Yves DUYCK
Professeur Institut de Gestion, Universit de La Rochelle jysduyck@univ-lr.fr
Eric LEROUX
Enseignant Chercheur Groupe Sup de Co La Rochelle. leroux_erick@hotmail.com
n nombre croissant dentreprises fait appel des forces de vente externalises et ce march, avec un taux de croissance voisin de 25% par an, est en forte progression. Ces forces de vente dites externalises (FVE) ou suppltives (FVS) ralisent des missions varies ponctuelles ou mme permanentes. Cest par exemple, le cas de Ciel, filiale informatique de Sage. Remplissant des fonctions identiques celles dune force de vente intgre, elle a en charge les ventes dans le circuit des revendeurs informatiques. On trouve galement dans cette configuration de nombreux prestataires dans le domaine de la sant, tels que Ciders sant ou Mtagogie. Vu le dveloppement de cette formule dexternalisation et les questions cls quelle pose sur la nature des relations commanditaire prestataire, cet article se propose de fournir quelques pistes pour un audit des relations entre ces deux contractants. Ce point est en effet nodal car la prennit de lentreprise externalisatrice de force de vente repose en grande partie sur sa rputation, quelle confie une autre firme : le prestataire de vente. Il convient alors de tendre vers une gestion optimale du risque thique puisque ce sont les commerciaux externaliss qui sont en contact direct avec ses clients finaux. Ds lors que la force de vente externalise remplit les fonctions dune force de vente intgre, un audit rgulier simpose et ipso facto, il convient de poser en amont les lments de cet audit. Sur un plan pratique, ce travail rsulte dune enqute extensive sur les activits externalises de la force de vente. Il est centr, pour cet article, sur la partie relative laudit de la coopration entre entreprise externalisatrice et prestataire de vente. Nous avons cherch vrifier lhypothse selon laquelle plus lentreprise externalisatrice met en place des dispositifs de contrle, plus elle participe la relation et sa qualit. Il mixe des considrations marketing (la vente et les relations commerciales) et des rflexions en GRH (la gestion de ces personnels), (Guillot et Soulez, 2004) et, de ce point de vue, ce papier possde un caractre transdisciplinaire. De mme il sarticule autour de laudit de contrle comme support de la coopration (Peretti, 2004). Les arguments thoriques et mthodologiques sur lesquels repose ce travail sont exposs dans les paragraphes suivants. Pour clarifier les dbats qui vont suivre, il est ncessaire de dfinir dans un premier temps la force de vente externalise pour voir sur quoi peut reposer laudit de la force de vente. La deuxime partie de larticle est consacre au terrain de ltude, cest--dire aux rsultats dune enqute relative la coopration entre les partenaires.
313
1. Au sujet de la force de vente externalise et de son audit

Deux points seront successivement abords concernant les caractristiques de la force de vente externalise et les domaines possibles de laudit.
Tableau 1 Les diffrents types de force de vente externalise

Caractristiques Nature Dcision Dure Force de vente permanente Stratgique Direction Gnrale Indtermine (contrats gnralement renouvels tous les ans) Identiques celle des forces de vente terrain des industriels (prsence produits/dveloppement de DN/prise de commandes, place/optimisation du linaire, contrle des prix de vente, mise en place des promotions, remonte des informations...), mais souvent sur des rseaux plus faible valeur ajoute 10 20 Force de vente ponctuelle Tactique Direction commerciale De quelques jours quelques mois
Missions
Couvrir en un minimum de temps un maximum de points de vente pour adapter la force de vente lactivit de lentreprise : lancements, exploration de nouveaux circuits, gain de DN, actions sur des produits saisonniers...
1.1. Les caractristiques de la force de vente externalise

Longtemps considre par les firmes comme une simple force dappoint marketing1, des entreprises ont commenc voir dans lutilisation des forces de vente externalises, un intrt rel lors de la prospection de nouveaux clients et le lancement de nouveaux produits. De fait, le prestataire apporte lentreprise externalisatrice de force de vente son savoir-faire spcifique en matire dassistance commerciale, caractris par la qualification de son personnel, par une exprience reconnue et par une excellente connaissance de tous les modes de distribution et de leurs particularits. Pour ces raisons, les utilisateurs en sont venus intgrer ces FVE dans le processus global de satisfaction du client, au mme titre que les forces de vente internes et permanentes. Cette quasi-rvolution a d en mme temps saccompagner dun changement radical dans la conception du lien avec le prospect, par la recherche, non plus de ventes ponctuelles, mais dune captation long terme de la clientle (Paley, 1996) et par labandon au moins partiel, du paradigme transactionnel au profit du paradigme relationnel (Zeyl et Dayan, 2003). Utiliser une force de vente suppltive ou externaliser une force de vente revient donc externaliser totalement ou partiellement, selon le cas, la gestion des ressources humaines des forces de vente auprs dun prestataire de vente qui prend en charge le recrutement, lembauche, le dveloppement personnel et la rmunration des vendeurs externaliss. Ds lors que lentreprise juge insuffisant le niveau de performance dune partie de sa force de vente intgre, elle prfre parfois faire appel une force de vente suppltive. Le tableau suivant prsente les diffrents types de force de vente que peut dtenir lentreprise externalisatrice.
Effectifs
10 100
Source : Leroux (2004)
Laudit de force de vente va permettre lentreprise de dtecter les forces et les faiblesses de sa force intgre et dcider darrter ou de continuer utiliser une force de vente externalise.
1.2. Les domaines possibles de laudit

Dans le cas des FVS, les domaines possibles de laudit tant nombreux, il convient de procder un balayage assez large dans lequel seront examins le cadre gnral au sein duquel seront examins il peut sexercer [1.2.1], les lments susceptibles de faire lobjet dun audit de contrle [1.2.2] pour rflchir celui auquel est consacr cet article : laudit de coopration [1.2.3].
1.2.1. Le cadre gnral

Sur un sujet complexe, au confluent des activits commerciales et de la force de vente, laudit ne peut tre standard et doit prendre en compte, comme lexpose Peretti (2004), les spcificits du domaine,. Pour ce faire, lentreprise dispose de plusieurs outils (Guerrero, 2004) qui doivent la conduire porter son choix sur un type prcis de force de vente externalise et dfinir le cadre de la mission de vente. Le schma n1 prcise les lments du diagnostic permettant de construire le cadre de laudit et de rpondre aux questions supra.
Ltude mene en 1999 par Arthur Andersen montre que si une grande majorit de firmes externalisent leur fonction informatique et de tlcommunication, seul vingt % dcident dexternaliser la fonction marketing
314
Schma 1 Cadre dun audit de la force de vente
Environnement de la vente (1) Facteurs autres que lentreprise Economiques/ Dmographiques Politiques/ Lgaux Technologiques Concurrence March Clients Facteurs lis lentreprise Organisation Liens Marketing/ Ventes Liens Ventes/ Autres dpartements Marketing-mix AUDIT Evaluation de la direction des ventes (2) Adquation de la direction des ventes Adquation des pratiques de direction Adquation de la direction des ventes du prestataire de vente
Systme de planification des ventes (3) Objectifs Programme de direction des ventes Mise en uvre du programme Suivi du contrat dexternalisation de force de vente
Fonctions de la direction de vente

(4)
Organisation de la force de vente ; recrutement et slection ; formation des vendeurs ; rmunration ; animation de la force de vente Prvision des ventes Budgtisation des ventes Quotas Structure et rpartition de la force de vente Analyse des ventes Evaluation de la force de vente
Source : Adapt dIngram, Laforge et Schwepker (1997)
Une fois pris en compte les diffrents lments denvironnement (1), il convient dvaluer chaque strate de la force de vente (2) : directeur des ventes, chef des ventes, directeur commercial, vendeur en lien avec les pratiques de direction et la planification gnrale des ventes (3). Les fonctions de direction de vente (4) vont faire lobjet de laudit stricto sensu. En ltat, laudit qui en rsulte est principalement un audit de contrle.
1.2.2. Laudit de contrle

On doit procder un double clairage des activits daudit qui doit combiner les objectifs poursuivis et le champ dapplication principal : la GRH. 1.2.2.1. Les objectifs poursuivis Ils concernent pour lessentiel laction sur les rsultats de lactivit ou sur les comportements au travail, mais peuvent mixer les deux. Les systmes de contrle bass sur les rsultats se concentrent uniquement sur des indicateurs quantitatifs (chiffre daffaires, volume de vente ; quotas de ventes, nombre de clients). Le principal inconvnient de ce systme est quil risque dinciter les vendeurs vendre les produits les plus rentables ; ce qui peut
pnaliser lentreprise long terme (exemple : absence de prise en charge des attentes de la clientle). Lentreprise externalisatrice de force de vente utilise rgulirement ce systme de contrles avec une stratgie de domination par les cots, stratgie qui se caractrise galement par une standardisation des produits (Miller, 1986). Ici la mission de la force de vente externalise est de raliser un important volume de ventes en raison de la faiblesse de la marge et de la recherche des conomies dchelle. Les systmes de contrle bass sur les comportements sintressent davantage au processus de vente quau rsultat. Lvaluation et la rmunration des vendeurs sont rgies selon des critres retenus par la direction commerciale, tels que la connaissance du produit, lapplication de la technique de vente, la capacit conclure une vente, le suivi de la clientle. Ce systme est rgulirement associ une stratgie de diffrenciation par les entreprises externalisatrices de force de vente. Dans ce type de stratgie, il y a ncessit de comprendre parfaitement les prfrences de la clientle et concrtement des vendeurs sont soumis des valuations complexes par leurs hirarchies. Les commerciaux externaliss adhrent lensemble des objectifs de lentreprise externalisatrice de force de vente et reoivent une quantit importan315
te dinformation. Cet audit sur les processus est troitement corrl, comme on la dit, la GRH. Les systmes hybrides sont galement employs dans le cadre de lexternalisation de la force de vente. La force de vente est soumise la fois des contrles dordre quantitatif et qualitatif. Certes, dans le cadre dune stratgie de diffrenciation de lentreprise externalisatrice, le prestataire de vente va sinvestir pour amliorer laspect qualitatif du travail de la force de vente externalise. Cependant, il continue sintresser aux rsultats des commerciaux suppltifs malgr le caractre innovant des produits car la fonction commerciale de lentreprise externalisatrice de force de vente sapparente un centre de profit qui devra payer les services de la force de vente externalise.
lien entre la rmunration et le niveau de performance, leurs comportements dysfonctionnels sont plus nombreux (Gomez-Mejia et Welbourne, 1988). A travers laudit de force de vente, lentreprise externalisatrice met en place ou contrle son systme de pilotage (Darmon, 2001), systme qui lui permet de cooprer avec le prestataire de vente pour de moyennes ou de longues dures car cest prcisment ce processus de coopration qui est au cur du bon fonctionnement du processus dexternalisation.
1.2.3. La coopration entre les acteurs

Pour lessentiel, les rapports entre lentreprise externalisatrice et un prestataire voluent dans le cadre dune relation dagence (Leroux, 2004). A ce sujet Charreaux (1999) prcise galement que la thorie de lagence est avant tout une thorie de la coopration efficace et non du conflit; il ny a conflit que parce quil y a coopration et perspective de gain mutuel . Mme si les partenaires ont des objectifs diffrents, lentreprise externalisatrice et le prestataire de vente dploient des efforts interactifs. Lun dsire produire un service qui ncessite des ressources indispensables proposes par le second : les acteurs uvrent pour un projet commun. Tous les efforts consentis par les partenaires, saccompagnent de problmes spcifiques. La ralisation de la prestation de services dans des conditions optimales ncessite que lentreprise externalisatrice de force de vente, transmette au prestataire de vente toutes les informations ncessaires ainsi que lensemble des procdures et les rgles respecter afin que ce dernier puisse mettre en place et raliser la prestation de vente dans les meilleures conditions. La dlgation de la production de la prestation de vente suppose aussi des efforts dlaboration du contrat et de communication interentreprises. Le schma ci-dessous dtaille ces efforts coopratifs au travers dun systme defforts coopratifs interdpendants dans le cadre de la prestation de vente.
1.2.2.2. Un champ dapplication particulier : la GRH Laudit peut seffectuer dans les domaines du recrutement, de la formation et de la rmunration. Concernant les deux premiers domaines, lentreprise externalisatrice a la possibilit de dlguer intgralement le recrutement (la slection et les modalits de recrutement de la FVS) ou dy participer pleinement. Il nexiste gure de critre, mais plutt des pratiques ou des habitudes. Dans tous les cas, avant le dmarrage dune mission de vente, les commerciaux reoivent une formation sur les produits et/ou les services vendre, parfois mme accompagne de techniques de vente (Moulinier, 2002 ; Chandezon et Lancestre, 1990). En outre, laudit est pratiqu sur la rmunration. Dans la plupart des cas, les plans de rmunrations des forces de vente suppltive sont mixtes. En principe la partie fixe est tablie par le prestataire de vente. Par contre, la partie variable, gnralement compose de commissions ou de primes, est bien souvent rgie conjointement par le prestataire de vente et lentreprise externalisatrice de force de vente. Parfois, chacun des deux octroie respectivement aux commerciaux des primes et/ou des cadeaux. Les rcompenses ne sont pas toujours financires et peuvent concerner une promotion ou loctroi de certains avantages en nature. Les primes sont gnralement accordes dans le cadre de concours de vente pour stimuler les commerciaux suppltifs lors des missions de courte dure. Il peut sagir, par exemple, de limplantation de produits sur un nouveau march ou de celle dune gamme saisonnire. Ainsi une politique de rmunration de force de vente externalise correctement dfinie, incite-t-elle les commerciaux suppltifs travailler avec motivation en augmentant leur niveau de satisfaction au travail ainsi que leur niveau dengagement envers lentreprise externalisatrice. A linverse, si les vendeurs suppltifs ne peroivent pas le
316
Schma 2 Le systme defforts coopratifs interdpendants dans le cadre de la prestation de vente
Lentreprise externalisatrice de force de vente

Principal dlguant une prestation de vente
Relation d'agence de la prestation de vente
Efforts pour faciliter la prestation de vente et respecter les intrts du principal
Efforts pour informer le principal
Agent produisant et livrant la prestation en commercialisant le produit ou le service
Le prestataire de vente
Source : Leroux (2004)
Dans la pratique, deux superviseurs, lun pour lentreprise externalisatrice et lautre pour le prestataire de vente assurent la coordination entre les deux quipes. Cependant, lexistence dune autorit coordinatrice (le chef de projet ou le directeur commercial de lentreprise externalisatrice) se justifie notamment quand les partenaires simposent des procdures de ralisations de prestations de services sans concessions possibles. Cest le cas de la gestion en autres de commandes ralises par une force commerciale suppltive qui doit respecter des heures et des jours de transmission de commandes (exemple : vente de produits agro-alimentaires ultra frais en GMS). Ce respect des consignes doit permettre de gagner du temps, ou tout au moins dviter den perdre et dempcher de drgler les moyens de production de lentreprise externalisatrice. Dans la mesure o cette relation ncessite une rgulation, organiser laudit de la relation cooprative devient crucial pour cimenter la relation FVE.
2. Laudit de la coopration entre entreprise externalisatrice de force de vente et prestataire de vente

Lexpos porte dans un premier temps sur les aspects mthodologiques de ce travail, puis dans un second temps, analyse les rsultats qui permettent de mieux comprendre dans quelle mesure lentreprise externalisatrice coopre avec le prestataire. Ensuite une discussion de ces rsultats sous formes de piste daudit est propose.
2.1. La mthode
Il convient de prciser les modalits de constitution et de recueil des donnes puis leur exploitation.
2.1.1. La constitution et le recueil des donnes

On compte une centaine de prestataires en France dont une trentaine exercent cette fonction lexclusion de toute autre, cet ensemble ntant pas toujours ais reprer. Toutefois, partir des donnes fournies par les deux principaux syndicats professionnels de prestation
317
de vente, mais aussi dune connaissance approfondie du terrain de lexternalisation, il a t possible de constituer une base de donnes assez complte. La liste des prestataires interrogs est prsente dans le tableau suivant :
Tableau 2 Liste des prestataires de vente interrogs
Entreprises Ciders sant, Mtagogie, GSB, Innovex, Pred, Sofip, Dynargie, Quintiles, Groupe GTF, Promotra, MBO, Dynex, Scholl AZ Promotion, CPM, Circular Pro Vente, Sep promotion, Hyperposition, Dip Force, Districom -Sodep, Sep promotion, Groupe Revac, Actiale, Force Plus, B et W, Createl, Promarques, Createl, Hyperposition, Secteur dactivit Mdical, paramdical
2.2. Les rsultats et la discussion de la recherche

Ces rsultats sont proposs en trois tapes : les rsultas bruts tout dabord suivis du commentaire gnral et de la discussion.
2.2.1. rsultats bruts

Les tableaux n 3 et n 4 donnent les rsultats synthtiques relatifs la relation, savoir les contraintes imposs par le commanditaire de force de vente et sa participation la relation.
Tableau 3 La matrice des corrlations entre les variables de la participation du commanditaire la qualit de la relation et les axes dgags par lACP.
Component Matr ix Component 1 2 RANK of Q20 ,843 -7,077E-02 RANK of Q39 -,318 ,654 RANK of Q40 ,373 ,700 RANK of Q41 1,570E-03 ,725 RANK of Q42 ,871 5,721E-03
Ces entreprises sont aptes proposer une FVE dans de nombreux secte urs : papeterie, agro-alimentaire, textile, nergie, informatique, nouvelles technologies, jeux vido, chimie, etc.
Aprs une phase de test, 56 questionnaires ont t envoys par courrier auprs de prestataires de vente et 34 (44%) ont t retourns, ce qui correspond un excellent taux de retour. Trois questionnaires ont t carts en raison de nombreuses donnes manquantes. Au total, la base de donnes a t constitue de 31 questionnaires.
2.1.2. Lexploitation des donnes

Compte tenu de la nature du matriau initial de cette recherche, un questionnaire de 60 items, lexploitation des donnes a t ralise par le logiciel de statistique SPSS. De ce questionnaire couvrant un large champ des relations possibles entre FVS et prestataire, seules les questions relatives aux possibilits de coopration et leur audit font lobjet dune prsentation dans le cadre de cet article. Comme il a t prcis prcdemment les lments extraits du questionnaire et relatifs laudit figurent en annexe n 1. Des tests de Kendall et des analyses en composantes principales ont t raliss pour tenter de valider lhypothse selon laquelle plus lentreprise externalisatrice met en uvre un dispositif de contrle, plus elle participe la relation. Il convient maintenant de voir dans quelle mesure lentreprise externalisatrice de force de vente met en place un dispositif de contrle et coopre avec le prestataire de vente.
Le premier axe explique 34,19 % de linertie du nuage de points. La premire dimension que lon nommera FAC1CLI, est reprsente par la culture morale du commanditaire de force de vente (q42) et par leffet de la loi des 35 heures sur les tarifs (q20) (cf. figure n 2). Il ressort que la prise en compte de la loi des 35 heures sur les tarifs est associe une forte culture thique du commanditaire de force de vente. Le deuxime axe explique 28,96 % de linertie du nuage de points. La deuxime dimension que lon nommera FAC2CLI, runit les items 39,40,41 qui font rfrence la mise en place en permanence et la disponibilit dinterlocuteur par le commanditaire de force de vente ainsi qu la transmission dinformation par lui au prestataire de vente et force de vente suppltive (cf. figure n 1). La carte factorielle suivante prsente ces deux dimensions.
318
Figure 1 Carte factorielle de la participation du commanditaire la relation et sa qualit
1,0 rank of q41 rank of q39 ,5 rank of q40
0,0
rank of q42 rank of q20
Component 2
-,5
-1,0 -1,0 Component 1
-,5
0,0
,5
1,0
Le tableau suivant donne les rsultats concernant le dispositif de contrle de lentreprise externalisatrice.
Tableau 4 La matrice des corrlations entre variables de la mise en place du contrle par le commanditaire de force de vente et les axes dgags par lACP.
Component Matrix(a) Component 1 RANK of Q27 RANK of Q28 RANK of Q29 RANK of Q30 RANK of Q31 RANK of SERREUR RANK of Q35 RANK of CONTFVS RANK of RCOMFI RANK of RCOMPV RANK of RCOMRH -,437 ,425 -4,900E-02 ,491 8,009E-02 -,486 ,602 ,787 -,380 ,562 ,686 2 3 4 -,612 ,371 ,213 ,530 ,236 ,432 ,547 -,340 2,255E-02 ,104 ,692 -3,649E-02 ,733 ,431 -,321 ,218 -,214 ,600 ,312 -,282 ,288 -,117 -,208 ,109 ,109 ,495 ,472 -,453 -4,878E-02 ,275 -,393 ,169 1,669E-02
319
Le plan obtenu avec laxe 1 et 2 explique 43,67 % dinertie du nuage de points. La premire dimension que lon nommera FAC1CONT est le systme de contrle sur le terrain par le commanditaire de force de vente, reprsent par le type de personnes impliques dans le contrle (contfvs), le nombre de contrles (q35) et le choix des rcompenses pour les vendeurs (rcomrh, rcompv) (cf. figure n 2). La deuxime dimension que lon nommera FAC2CONT oppose le formalisme de procdures (q28, q29 et q31) au poids des pnalits (q27) (cf. figure
n 2). Certes, le contrat dexternalisation de vente est un outil permettant au commanditaire de force de vente de rduire le risque dopportunisme du prestataire de vente. Cependant par dfinition, le contrat est incomplet et le commanditaire de force de vente a toujours le recours aux pnalits financires pour inciter le prestataire de vente accomplir correctement la mission de vente.
Pour ces deux dimensions, la carte factorielle est la suivante.
Figure 2 Carte factorielle n 2
1,0 ,8 ,6 ,4 ,2 ,0 -,2 -,4

Component 2
rank of q31 rank of q29 rank of q28 rank of q35 rank of serreur rank of rcomfi rank of q30 rank of contfvs
rank of rcomrh rank of rcompv rank of q27
-,6 -,8 -1,0 -1,0
-,8
-,6
-,4
-,2
,0
,2
,4
,6
,8
1,0
Component 1
Le troisime axe explique 12,88 % de linertie du nuage de points. La troisime dimension nomme FAC3CONT est le nombre de clauses (q30) (cf. figure n 3). Il ressort que cest le poids des clauses contractuelles sur le respect des objectifs. Le quatrime axe explique 9,91 % de linertie du nuage de points. La quatrime dimension nomme FAC4CONT est constitue par les seuils derreurs
(cf. figure n 3). Il est noter quil sagit de seuils trs diffrents et trs htroclites aussi retiendrons nous les diffrentes variables qui ont compos cette variable agrge (serreur).
Sur la carte factorielle n 3, ces deux dimensions apparaissent.
320
Figure 3 La carte factorielle n 3
1,0 ,8 ,6 rank of q31 ,4 ,2 ,0 -,2 -,4

Component 3
rank of q30 rank of rcomfi rank of q27 rank of q28 rank of rcomrh rank of rcompv rank of contfvs rank of serreur rank of q35 rank of q29
-,6 -,8 -1,0 -1,0
-,8
-,6
-,4
-,2
,0
,2
,4
,6
,8
1,0
Component 4
Aprs avoir utilis le test de Kendall sur les diffrentes dimensions des composantes dfinies prcdemment, plusieurs rsultats apparaissent. Nous allons donc tudier leffet des diffrents types de contrle sur les diffrentes dimensions de la participation du commanditaire de force de vente la qualit de la relation, en commenant par la premire dimension de contrle FAC1CONT sur les dimensions de la participation du commanditaire de force de vente la qualit de la relation. 2.2.1.1. Effet de la premire dimension FAC1CONT sur les dimensions de la participation du commanditaire de force de vente la relation
prestataire de vente (q20), on rejette avec le test de Kendall, lhypothse dindpendance au profit de lhypothse de concordance avec un risque derreur infrieur de 5 % (la valeur estime du taux de Kendall est (q31, q20) = 0,322; ce qui correspond un niveau de signification de 1,35 %) (cf. annexe n 4). Testant lhypothse dindpendance entre le poids des pnalits (q27) et le degr de disponibilit de linterlocuteur mis en place par le commanditaire de force de vente (q40), on rejette avec le test de Kendall, lhypothse dindpendance au profit de lhypothse de concordance avec un risque derreur infrieur 10% (la valeur estime du taux de Kendall est ( q27, q40) = 0,226; ce qui correspond un niveau de signification de 9,25 % ) (cf. annexe n 5). De mme avec le test de lhypothse dindpendance entre le nombre de procdures (q29) et la transmission des informations par le commanditaire (q41), on rejette lhypothse dindpendance au profit de lhypothse de concordance avec un risque derreur infrieur 5 % (la valeur estime du taux de Kendall est (q29, q41) = 0,299; ce qui correspond un niveau de signification de 3,1 %) (cf. annexe n 5). 2.2.1.3. Effet de la troisime dimension FAC3CONT sur les dimensions de la participation du commanditaire de force de vente la relation
Testant lhypothse dindpendance entre le type de personnes impliques dans le contrle (contfvs) et la culture thique du commanditaire de force de vente (q42), on rejette avec le test de Kendall, lhypothse dindpendance au profit de lhypothse de concordance avec un risque derreur infrieur 5 % (la valeur estime du taux de Kendall est (confvs, q42) = 0,280; ce qui correspond un niveau de signification de 3,75 %) (cf. annexe n 3). 2.2.1.2. Effet de la deuxime dimension FAC2CONT sur les dimensions de la participation du commanditaire de force de vente la relation
Avec le test de lhypothse dindpendance entre le nombre de pages du contrat (q31) et la prise en compte par le commanditaire de la loi des 35 heures chez le
Daprs le test de lhypothse dindpendance entre le nombre de clauses du contrat dexternalisation de vente (q30) et la culture thique du commanditaire de force de
321
vente (q42), on peut rejeter avec le test de Kendall, lhypothse dindpendance au profit de lhypothse de concordance avec un risque derreur infrieur 5 % (la valeur estime du taux de Kendall est (q30, q42) = 0,312; ce qui correspond un niveau de signification de 1,60 % ) (cf. annexe n 6). De mme avec le test de lhypothse dindpendance entre le nombre de clauses du contrat dexternalisation de vente (q30) et les effets de la loi des 35 heures sur les tarifs (q20), on rejette lhypothse dindpendance au profit de lhypothse de concordance avec un risque derreur infrieur 5 % (la valeur estime du taux de Kendall est (q30, q20) = 0,312; ce qui correspond un niveau de signification de 1,9 %) (cf. annexe n 6). 2.2.1.4. Effet de la quatrime dimension FAC4CONT sur les dimensions de la participation du commanditaire de force de vente la relation
2.2.2. Le commentaire gnral des rsultats

Il peut sorganiser autour de sept constats majeurs : On observe une relle coopration entre lentreprise externalisatrice et le prestataire de vente. Une des principales des raisons tient au fait que la pratique de lexternalisation sinscrit de plus en plus sur des longues dures. Concrtement cette coopration entre commanditaire et prestataire de vente repose en partie par la mise en place dinterlocuteur lcoute du prestataire de vente, la transmission dinformation la force de vente avant le dmarrage et pendant la mission de vente. Lentreprise externalisatrice de force de vente met en place du personnel lcoute du prestataire de vente et de la force de vente suppltive, qui indirectement va les contrler, jouant ainsi le rle dun dispositif rgulateur. A titre dexemple, le Groupe BacardiMartini (vins et spiritueux) dispose dun chef des ventes ddi spcifiquement la force de vente externalise permanente (cest--dire sur toute lanne), ainsi que de deux trois personnes pour ladministration des ventes. Ces personnes sont en relation directe avec les commerciaux externaliss. Leurs missions consistent rpondre aux questions les plus diverses des commerciaux externaliss, de prendre en charge leurs problmes et de leur transmettre toutes les informations dont ils ont besoin. La culture sociale de lentreprise externalisatrice est aussi dterminante dans la relation entre les partenaires. Dans le secteur mdical, cette culture est trs prsente puisque que les forces de vente externalises baignent dans lthique mdicale. Par exemple, les visiteurs mdicaux externaliss du groupe GTF ont rgulirement des runions ce sujet. Dune faon gnrale, la composante thique de la culture de lentreprise externalisatrice influence le management du prestataire de vente. La plupart du temps, le commanditaire de force de vente exerce en parallle des contrles pour vrifier les pratiques de la force de vente suppltive. Il est vigilant sur les objectifs quil fixe aux commerciaux externaliss de peur de les forcer vendre de faon draisonnable et de mcontenter un grand nombre de ses clients, allant lencontre de sa politique thique et de fidlisation de la clientle (Darmon, 2001). Lthique de lentreprise externalisatrice de force de vente devient ainsi un outil de management stratgique (Mercier, 1999), et lui permet de faire accepter plus facilement une ractualisation des ratios de performance par le prestataire de vente. Le cadre lgal savre aussi un lment important de la relation. Lthique est galement prsente dans le contrat dexternalisation de la force de vente. En effet la lecture
Avec le test de lhypothse dindpendance on rejette lhypothse dindpendance entre la variable serreur et la transmission des renseignements commerciaux par le commanditaire de force de vente (q41) : la valeur estime du taux de Kendall est (serreur, q41) = 0,214 et le niveau de signification observ est 9,6 % (cf annexe n 7). Par exemple, testant lhypothse dindpendance entre le seuil derreur sur les remontes dinformations commerciales (q33.6) et la transmission de renseignements commerciaux par le commanditaire de force de vente (q41), on rejette avec le test de Kendall, lhypothse dindpendance au profit de lhypothse de concordance avec un risque derreur infrieur 10 % (la valeur estime du taux de Kendall est (q33.6, q41) = 0,297; ce qui correspond un niveau de signification de 5,2 %) (cf. annexe n 8). Il parat utile de prciser que plusieurs types de rcompenses sont corrls la culture thique du commanditaire de force de vente. Daprs le test de lhypothse dindpendance entre les rcompenses sous forme de produits ou de voyages (recompv) et la culture thique du commanditaire de force de vente (q42), on peut rejeter avec le test de Kendall, lhypothse dindpendance au profit de lhypothse de concordance avec un risque derreur infrieur 5 % (la valeur estime du taux de Kendall est (recompv, q42) = 0,367 et le niveau de signification est de 1,25 %) (cf. annexe n 9). Le test de lhypothse dindpendance entre les rcompenses de nature ressources humaines (recomrh) et la culture thique du commanditaire de force de vente (q42), autorise le rejet avec le test de Kendall, de lhypothse dindpendance au profit de lhypothse de concordance avec un risque derreur infrieur 5 % (la valeur estime du taux de Kendall est (recomrh, q42) = 0,396 et le niveau de signification est de 0,75 %) (cf. annexe n 9).
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des rsultats montre que le nombre de clauses est associ la culture morale et sociale du commanditaire et la prise en compte de la loi des 35 heures sur les tarifs du prestataire par le commanditaire. Cela sexplique par la prsence dobligations inscrites dans le contrat ou le cahier des charges qui reprsentent un cadre lgal auquel se rfrent les partenaires, ainsi que par la qualit de leffort coopratif fournir par les deux parties, en particulier par lentreprise externalisatrice. En dautres termes, plus elle fait preuve de culture morale et sociale, plus le contrat quelle rdige est dtaill, ce qui est apprci par le prestataire de vente. En effet un contrat lisible et dtaill facilite de part et dautre, un respect mutuel des engagements. Certes le commanditaire de force de vente impose au prestataire de vente et la force de vente suppltive des seuils derreurs respecter mais en change il leur transmet des informations utiles pour y parvenir et met leur disposition du personnel. Les rcompenses accordes par lui, sont galement en rapport avec sa volont de cooprer. Lorsque la mission de vente se droule dans un climat de coopration, les rcompenses accordes la force de vente suppltive, ne sont pas uniquement dordre financier : le plan de rmunration comprend des rcompenses de diffrentes natures (financires, promotion, produits, voyage) afin dviter que la force de vente suppltive se comporte de manire opportuniste mais aussi pour une raison de cots. Les contrles que lentreprise externalisatrice va exercer sur le prestataire de vente et sur la force de vente suppltive sont en rapport galement avec sa rputation puisque sa prennit repose sur la qualit de sa gestion et sur une bonne rputation (Fombrun, 1996). Contre le risque dopportunisme du prestataire et de la force de vente externalise, le commanditaire de force de vente prvoit galement des pnalits financires. En obligeant le prestataire de vente mettre en place un dispositif de prvention, le commanditaire de force de vente dsire minimiser les risques de conflit avec celui-ci et avoir une vritable relation de partenariat et de confiance (Gomez, 1996). En rsum, les motifs de coopration entre lentreprise externalisatrice de force de vente sont nombreux, sans pour autant tre exclusifs. Il convient de discuter sur les pistes possibles daudit de contrle de lentreprise externalisatrice.
Discussion
quelques pistes daudit de la coopration
Aprs avoir bross les principaux domaines daudits raliss ou ralisables par lentreprise externalisatrice de force de vente sur la force de externalise, prcisons maintenant les lments sur lesquels elle peut raliser laudit de la coopration avec le prestataire. Pour lentreprise externalisatrice de force de vente, cet audit peut se bas sur des moyens qui lui permettent de participer activement la relation et sa qualit en dployant des efforts de nature diffrente qui consistent : La mise en place dinterlocuteurs permanents et leur formation, si ncessaire, afin de faciliter les changes avec le prestataire de vente ; Lamlioration de systmes dinformation afin de faciliter les changes avec le prestataire de vente ; La transmission dinformations aux commerciaux suppltifs et au prestataire de vente avant le dmarrage et pendant le droulement de ma mission ; Loptimisation de la qualit des relations humaines par linstauration dun climat de confiance et dthique ncessaire la coopration ou la promotion dune image vertueuse (loyaut, quit, moralit des dcisions). La ralisation en parallle dun audit des potentiels sur la force de vente externalise (Peretti, 2004; Igalens, 2004). En dfinitive, pour avoir une relation saine et durable avec son prestataire de vente, lentreprise externalisatrice doit donc intgrer dans sa dmarche daudit de sa coopration avec le prestataire, cette base dlments quelle peut enrichir selon le type de mission.
Conclusion
Ce travail prsente la partie consacre laspect coopratif dune recherche portant sur la force de vente externalise. 31 entreprises ont rpondu un questionnaire large dont 14 questions ont t extraites. Lhypothse est valide : lentreprise externalisatrice de force de vente met effectivement en place un dispositif de contrle et, en parallle, elle participe la relation avec le prestataire de vente. Si laudit est excellent moyen pour aider une entreprise opter pour lemploi de com323
merciaux externaliss, il lest aussi pour analyser sa relation avec un prestataire de vente et lui permettre dassurer une meilleure coopration avec celui-ci. Cette coopration entre les partenaires est associe des contraintes que lentreprise externalisatrice impose au prestataire de vente et aux commerciaux externaliss. De mme, le formalisme des procdures est associ la mise en place dinterlocuteurs et la transmission dinformations par le commanditaire de force de vente. Lenvoi dinformations par le commanditaire au prestataire, sapparente, en quelque sorte, une forme de contrle puisque cela oblige le prestataire mettre en place des procdures ou des schmas de fonctionnement afin dtre en phase avec lentreprise externalisatrice. Lthique, outil de management (Nilles, 1998), permet galement lentreprise externalisatrice de force de vente, de mieux contrler les perceptions quont ses clients de sa propre rputation et de celle de la force de vente suppltive (Anderson et Narus, 1999). En dfinitive, on observe un quilibre respecter : trop de contraintes imposes par le commanditaire au prestataire, peut nuire leur relation, cest la raison pour laquelle la participation de lentreprise externalisatrice est indispensable (Ross et al, 1997) et quelle doit rgulirement auditer la force de vente intgre et sa relation dans un souci permanent de la performance de sa relation dagence avec le prestataire de vente.
GOMEZ P-Y. (1996) : Le gouvernement de lentreprise, Paris, InterEditions. GUERRERO S. (2004), Les outils des RH, Dunod, 243 pages. GUILLOT, C. ET SOULEZ, S. (2004) Proposition de dfinition et application aux recherches sur le management des ressources humaines commerciales / 17 me journes nationales des IAE-Lyon, 13 et 14 Septembre 2004 FOMBRUN C. (1996), Rputation : Realizing Value from the Corporate Image. Cambridge, MA: Harvard Business School Press. IGALENS J. (2004), Audit des Ressources Humaines, Edition dOrganisation LEROUX E. (2004), Lexternalisation dans le domaine des Ressources Humaines des forces de vente : un test de modle dagence, Thse de doctorat de Sciences de Gestion, IAE de Corte, sous la direction du Professeur Jean-Marie Peretti. MERCIER S. (1999), lthique dans les entreprises, Eds la Dcouverte et Syros, Paris. MOULINIER R. (2002), Les techniques de la vente, Editions dOrganisation. NILLS J.J. (1998), Lthique comme outil de management des forces de vente, Thse de doctorat en sciences de gestion, Universit de savoie. PALEY N. (1996), Seeing the Small Picture, Sales et Marketing Management, 148, 30-32. PERETTI J-M., (2004), Ressources humaines, Edition Vuibert, 582 pages. ROSS W., ANDERSON E. ET WEITZ B. (1997), Performance in Principal-Agent Dyads: The Causes and Consequences of Perceived Asymmetry of Commitment to the Relationship, Management Science, 43, 5, 680-704. ZEYL A. ET DAYAN A. (2003), Force de vente, Edition dOrganisation.
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324
Annexe 1 : le questionnaire Items de la mise en place du contrle par le commanditaire Q27- Quelle est votre apprciation sur le poids des pnalits financires, des mesures disciplinaires ou coercitives, ainsi que des refacturations, appliques par votre client votre encontre ? Q28- quel est le nombre de procdures que vous avez mis en place pour formaliser le .................. procdures prvention des dysfonctionnements ? Q29- quel est le nombre de procdures que vous avez mis en place pour formaliser vos relations (contacts, changes, contrles .......) avec le client .................. procdures Q30- Quel est le nombre de clauses que comprend votre contrat dexternalisation avec votre client ? Q31- Quel est le nombre de pages que comprend le contrat dexternalisation avec votre client ?
................. clauses .................. pages
Q 35- Quel est le nombre de contrles ports sur votre force de vente suppltive sur le terrain par votre client ?
........................ contrles
Q 33- Le contrat ou le cahier des charges en matire de force de vente suppltive, tabli pour votre client vous prcisent-ils des seuils derreurs ne pas dpasser concernant les points suivants ? (cochez dans laffirmative) Type derreur Les erreurs de rfrencement Le taux de mvente Le taux dchec de rendez-vous Le non-respect des rendez-vous La perte de clients Le manque de remontes dinformations commerciales le non-respect de la mthode de vente Les carts de stocks (en cas de vente sur place) Les erreurs de remplissage de documents commerciaux ou administratifs
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Q 54 - Quels types de rcompenses avez-vous propos, en collaboration avec votre client, aux commerciaux suppltifs ? Types de rcompense Somme pr-tablie Commission en rapport au rsultat Produits exclusifs comme rcompense Voyages Promotions de carrire Publicit, plaque murale, trophes Autres ( prciser) :
Q 36- Pouvez-vous indiquer la ou les catgories de personnel de votre client ralisant les contrles sur le terrain ?
Directeur des ventes Chef des ventes Chef des ventes ddi aux forces de ventes suppltives Directeur rgional Comptes-clefs Directeur du marketing Chef de produit Items de la participation du commanditaire la relation
Q 20- Quelle est votre apprciation sur le degr des effets quexerce la loi des 35 heures sur le niveau et lvolution des tarifs ? (cocher la case correspondante) Trs peu dimpact Rponse Q 39 - Votre client a-t-il mis en place un ou des interlocuteurs directs et disponibles en permanence pour vous ? oui non Peu dimpact Impact moyen Fort impact Trs fort impact
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Q 40 - quelle est votre apprciation sur le degr de disponibilit de (ou des) linterlocuteur (s) direct(s) mis en place par votre client ?
Trs peu disponible Rponse
Peu disponible
Moyennement disponible
Effort important
Effort trs important
Q 41 - Votre client vous transmet-il lavance les renseignements commerciaux (tarifs, liste des clients ou des prospects, habitude de la clientle, etc...) ncessaires vos commerciaux ? oui non
Q 42 - Quelle est votre apprciation sur le degr dexistence chez le client dune culture morale et sociale (1) limitant les comportements opportunistes ?
Trs peu de culture
Peu de culture
Culture moyenne
Culture importante
Culture trs importante
Rponse (1) cest--dire que les dcisions sont prises en respectant strictement un code de conduite et des valeurs morales ou sociales propres lentreprise
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Annexe 2 : les variables agrges - La variable agrge serreur (item 33) La variable agrge serreur est constitue des seuils derreur inscrits dans le contrat dexternalisation de vente, que doivent respecter les commerciaux suppltifs. La variable serreur reprsente une mesure du degr de contrainte inhrent au contrat : serreur = i erreurs i. i erreurs I est la somme des rponses binaires concernant les neuf niveaux derreur que peuvent spcifier les contrats dexternalisation de force de vente liant les prestataires de vente leurs clients. - La variable agrge confvs (item 36) La variable confvs reprsente lensemble dacteurs de lentreprise externalisatrice qui ralisent des contrles sur la force de vente sur le terrain : confvs = i catgories i. i catgories i reprsente la somme des rponses binaires concernant les sept catgories de personnes du prestataire de vente qui peuvent exercer des contrles sur la force de vente suppltive. - Les variables agrges rcomfi, rcompv et rcomrh (item 54) Trois variables agrges qui sont rcomfi, rcompv et rcomprh ont t labores de manire distinguer les diffrentes formes de rcompenses octroyes aux commerciaux suppltifs. Respectivement rcomfi est constitue par la somme des binaires de deux indicateurs qui sont la somme pr-tablie et commission en rapport au rsultat , rcompv par la somme des binaires de produit exclusif comme rcompense et de voyages , et enfin rcomrh par la somme des binaires de promotions de carrire et de publicit, plaque murale, trophes . Annexe 3
Correlations nombre de degr de contrles loi des 35 culture du CONTFVS terrain RCOMPV RCOMRH heures client Kendall's tau_CONTFVS Correlation Coeffic 1,000 ,408** ,437** ,335* ,110 ,280 Sig. (2-tailed) , ,006 ,009 ,043 ,485 ,075 N 31 31 31 31 31 31 nombre de contrles Correlation Coeffic ,408** 1,000 ,087 ,161 -,031 ,060 terrain Sig. (2-tailed) ,006 , ,571 ,288 ,831 ,678 N 31 31 31 31 31 31 RCOMPV Correlation Coeffic ,437** ,087 1,000 ,470** ,195 ,367* Sig. (2-tailed) ,009 ,571 , ,006 ,233 ,025 N 31 31 31 31 31 31 RCOMRH Correlation Coeffic ,335* ,161 ,470** 1,000 ,292 ,396* Sig. (2-tailed) ,043 ,288 ,006 , ,070 ,015 N 31 31 31 31 31 31 loi des 35 heures Correlation Coeffic ,110 -,031 ,195 ,292 1,000 ,490** Sig. (2-tailed) ,485 ,831 ,233 ,070 , ,002 N 31 31 31 31 31 31 degr de culture du c Correlation Coeffic ,280 ,060 ,367* ,396* ,490** 1,000 Sig. (2-tailed) ,075 ,678 ,025 ,015 ,002 , N 31 31 31 31 31 31
* Correlation is significant at the .05 level (2-tailed) ** Correlation is significant at the .01 level (2-tailed)
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Annexe 4
Correlations nombres poids des procdures pour de pnalits dysfonctionnement procdures Kendall's tau_ poids des pnalits Correlation Coeffici 1,000 -,201 -,296 Sig. (2-tailed) , ,185 ,055 N 31 31 31 procdures pour Correlation Coeffici -,201 1,000 ,123 dysfonctionnement Sig. (2-tailed) ,185 , ,374 N 31 31 31 nombres de procdure Correlation Coeffici -,296 ,123 1,000 Sig. (2-tailed) ,055 ,374 , N 31 31 31 nbre pages contrat Correlation Coeffici -,311* ,261 ,144 Sig. (2-tailed) ,042 ,056 ,300 N 31 31 31 loi des 35 heures Correlation Coeffici -,131 -,095 -,050 Sig. (2-tailed) ,417 ,509 ,732 N 31 31 31 degr de culture du cli Correlation Coeffici -,042 ,170 -,027 Sig. (2-tailed) ,794 ,240 ,855 N 31 31 31 nbre degr de loi des 35 culture du pages heures contrat client -,311* -,131 -,042 ,042 ,417 ,794 31 31 31 ,261 -,095 ,170 ,056 ,509 ,240 31 31 31 ,144 -,050 -,027 ,300 ,732 ,855 31 31 31 1,000 ,322* ,091 , ,027 ,536 31 31 31 ,322* 1,000 ,490** ,027 , ,002 31 31 31 ,091 ,490** 1,000 ,536 ,002 , 31 31 31
Annexe 5
Correlations degr de nombres nbre dispo trans des terlocuteurd'interlodoc par le poids des rocdures pou de pages direct sfonctionneme rocdurescontrat direct client pnalits Kendall's tainterlocuteurs direCorrelation Co 1,000 ,193 ,199 -,156 -,111 ,062 ,052 Sig. (2-tailed) , ,275 ,275 ,375 ,477 ,697 ,743 N 31 31 31 31 31 31 31 degr de dispo d Correlation Co ,193 1,000 ,260 -,226 ,060 -,137 -,083 direct Sig. (2-tailed) ,275 , ,141 ,185 ,690 ,376 ,588 N 31 31 31 31 31 31 31 trans des doc pa Correlation Co ,199 ,260 1,000 -,118 ,063 ,299 -,285 Sig. (2-tailed) ,275 ,141 , ,503 ,687 ,062 ,073 N 31 31 31 31 31 31 31 poids des pnalit Correlation Co -,156 -,226 -,118 1,000 -,201 -,296 -,311* Sig. (2-tailed) ,375 ,185 ,503 , ,185 ,055 ,042 N 31 31 31 31 31 31 31 procdures pour Correlation Co -,111 ,060 ,063 -,201 1,000 ,123 ,261 dysfonctionneme Sig. (2-tailed) ,477 ,690 ,687 ,185 , ,374 ,056 N 31 31 31 31 31 31 31 nombres de proc Correlation Co ,062 -,137 ,299 -,296 ,123 1,000 ,144 Sig. (2-tailed) ,697 ,376 ,062 ,055 ,374 , ,300 N 31 31 31 31 31 31 31 nbre pages contr Correlation Co ,052 -,083 -,285 -,311* ,261 ,144 1,000 Sig. (2-tailed) ,743 ,588 ,073 ,042 ,056 ,300 , N 31 31 31 31 31 31 31 * * Correlation is significant at the .05 level (2-tailed) ** Correlation is significant at the .01 level (2-tailed)
329
Annexe 6
Correlations degr de nbre de culture du clauses du client contrat ,490** ,302* ,002 ,038 31 31 1,000 ,312* , ,032 31 31 ,312* 1,000 ,032 , 31 31
Kendall's tau_b
loi des 35 heures
degr de culture du client
nbre de clauses du contrat **
Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N
loi des 35 heures 1,000 , 31 ,490** ,002 31 ,302* ,038 31
Annexe 7
Correlations degr de dispo d'interlo direct ,193 ,275 31 1,000 , 31 ,260 ,141 31 -,074 ,640 31
Kendall's tau_b
interlocuteurs direct
degr de dispo d'interlo direct trans des doc par le client
SERREUR
Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N
interlocuteurs direct 1,000 , 31 ,193 ,275 31 ,199 ,275 31 ,168 ,303 31
trans des doc par le client ,199 ,275 31 ,260 ,141 31 1,000 , 31 ,214 ,192 31
SERREU ,16 ,30 3 -,07 ,64 3 ,21 ,19 3 1,00 3
330
Annexe 8
Correlations
manque non degr de taux non rreurs d de espect d dispo ran erreur detaux dechec espect perte de carts derempli erlocuteu d d emontemthod d'interlooc renceme mvente rdv rdv clients info com de ventestocksocument direct direct c Kendall's erreur de rfr Correlation C 1,000 ,126 ,321 ,116 ,173 ,212 ,084 -,089 -,179 ,189 ,153 Sig. (2-tailed , ,490 ,078 ,526 ,342 ,246 ,644 ,624 ,326 ,302 ,385 N 31 31 31 31 31 31 31 31 31 31 31 taux de mvenCorrelation C ,126 1,000 ,262 -,177 ,321 -,180 ,034 -,099 -,095 ,208 ,174 Sig. (2-tailed ,490 , ,151 ,333 ,078 ,324 ,852 ,589 ,604 ,255 ,325 N 31 31 31 31 31 31 31 31 31 31 31 taux d'chec d Correlation C ,321 ,262 1,000 ,084 ,126 ,440* -,142 ,338 ,060 -,022 -,232 Sig. (2-tailed ,078 ,151 , ,645 ,490 ,016 ,436 ,064 ,743 ,903 ,189 N 31 31 31 31 31 31 31 31 31 31 31 non respect deCorrelation C ,116 -,177 ,084 1,000 -,160 ,361* ,306 -,060 ,099 -,199 -,068 Sig. (2-tailed ,526 ,333 ,645 , ,380 ,048 ,094 ,743 ,589 ,275 ,699 N 31 31 31 31 31 31 31 31 31 31 31 perte de client Correlation C ,173 ,321 ,126 -,160 1,000 ,048 -,289 -,089 ,148 ,189 ,297 Sig. (2-tailed ,342 ,078 ,490 ,380 , ,794 ,114 ,624 ,419 ,302 ,093 N 31 31 31 31 31 31 31 31 31 31 31 manque de re Correlation C ,212 -,180 ,440* ,361* ,048 1,000 ,205 ,201 ,100 ,156 -,049 d'info com Sig. (2-tailed ,246 ,324 ,016 ,048 ,794 , ,260 ,270 ,582 ,393 ,783 N 31 31 31 31 31 31 31 31 31 31 31 non respect deCorrelation C ,084 ,034 -,142 ,306 -,289 ,205 1,000 -,108 -,167 ,227 -,037 mthode de veSig. (2-tailed ,644 ,852 ,436 ,094 ,114 ,260 , ,555 ,362 ,214 ,834 N 31 31 31 31 31 31 31 31 31 31 31 carts de stoc Correlation C -,089 -,099 ,338 -,060 -,089 ,201 -,108 1,000 ,177 ,070 -,252 Sig. (2-tailed ,624 ,589 ,064 ,743 ,624 ,270 ,555 , ,333 ,700 ,154 N 31 31 31 31 31 31 31 31 31 31 31 erreurs de remCorrelation C -,179 -,095 ,060 ,099 ,148 ,100 -,167 ,177 1,000 -,180 -,113 documents Sig. (2-tailed ,326 ,604 ,743 ,589 ,419 ,582 ,362 ,333 , ,324 ,521 N 31 31 31 31 31 31 31 31 31 31 31 interlocuteurs Correlation C ,189 ,208 -,022 -,199 ,189 ,156 ,227 ,070 -,180 1,000 ,193 Sig. (2-tailed ,302 ,255 ,903 ,275 ,302 ,393 ,214 ,700 ,324 , ,275 N 31 31 31 31 31 31 31 31 31 31 31 degr de dispoCorrelation C ,153 ,174 -,232 -,068 ,297 -,049 -,037 -,252 -,113 ,193 1,000 direct Sig. (2-tailed ,385 ,325 ,189 ,699 ,093 ,783 ,834 ,154 ,521 ,275 , N 31 31 31 31 31 31 31 31 31 31 31 trans des doc Correlation C -,116 -,084 -,084 ,107 ,160 ,297 ,193 ,060 ,338 ,199 ,260 1 Sig. (2-tailed ,526 ,645 ,645 ,557 ,380 ,104 ,290 ,743 ,064 ,275 ,141 N 31 31 31 31 31 31 31 31 31 31 31 *. Correlation is significant at the 05 level (2-tailed)
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Annexe 9
Correlations degr de nombre de loi des 35 culture du contrles heures client CONTFVS terrain RCOMFI RCOMPV RCOMRH Kendall's tau_ loi des 35 heures Correlation Coeffic 1,000 ,490** ,110 -,031 -,014 ,195 ,292 Sig. (2-tailed) , ,002 ,485 ,831 ,929 ,233 ,070 N 31 31 31 31 31 31 31 degr de culture du c Correlation Coeffic ,490** 1,000 ,280 ,060 ,081 ,367* ,396* Sig. (2-tailed) ,002 , ,075 ,678 ,620 ,025 ,015 N 31 31 31 31 31 31 31 CONTFVS Correlation Coeffic ,110 ,280 1,000 ,408** -,207 ,437** ,335* Sig. (2-tailed) ,485 ,075 , ,006 ,210 ,009 ,043 N 31 31 31 31 31 31 31 nombre de contrles Correlation Coeffic -,031 ,060 ,408** 1,000 -,173 ,087 ,161 terrain Sig. (2-tailed) ,831 ,678 ,006 , ,253 ,571 ,288 N 31 31 31 31 31 31 31 RCOMFI Correlation Coeffic -,014 ,081 -,207 -,173 1,000 -,113 -,204 Sig. (2-tailed) ,929 ,620 ,210 ,253 , ,513 ,232 N 31 31 31 31 31 31 31 RCOMPV Correlation Coeffic ,195 ,367* ,437** ,087 -,113 1,000 ,470* Sig. (2-tailed) ,233 ,025 ,009 ,571 ,513 , ,006 N 31 31 31 31 31 31 31 RCOMRH Correlation Coeffic ,292 ,396* ,335* ,161 -,204 ,470** 1,000 Sig. (2-tailed) ,070 ,015 ,043 ,288 ,232 ,006 , N 31 31 31 31 31 31 31
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Pratiques de management et performances de lentreprise marocaine : tudes de cas. Abdellatif EDDAKIR - Ahmed MAGHNI
Pratiques de management et performances de lentreprise marocaine : tudes de cas

Abdellatif EDDAKIR
Enseignant chercheur Universit sidi Mohamed Ben Abdellah Ecole suprieure de technologie Fs Maroc eddakirabdellatif@yahoo.fr
ans ce travail, nous allons tenter de dcrire et dexpliquer limpact des pratiques de management mises en place sur la performance (conomique et sociale) de lentreprise marocaine. Dans cette perspective, nous allons : Dresser, dans un premier point, un tat des lieux des pratiques de management qui caractrisent lentreprise marocaine diffrents niveaux (structurel, organisationnel et interpersonnel) en mettant laccent sur certains lments (style de direction, culture dentreprise, systme de motivation..) ; Prsenter, dans un deuxime point, les rsultats de trois tudes de cas dentreprises industrielles marocaines tout en analysant les liens entre leurs pratiques de management et leurs performances conomiques et sociales.
1. Niveaux de management au sein de lentreprise marocaine : tat des lieux

En sinspirant des approches anthropologiques et sociologiques, plusieurs recherches empiriques ont dmontr linfluence de lenvironnement culturel national sur les pratiques de management des entreprises. Lobjectif est de dmontrer que pour comprendre la logique qui soustend le fonctionnement de lentreprise marocaine, on doit comprendre celle qui marque lenvironnement culturel national qui lentoure. Lesprit dentreprise a t toujours prsent au sein du contexte culturel marocain. Plus encore, il est peru par notre religion comme tant le fondement de lactivit vitale humaine1. Dans ce point nous allons donner une description des caractristiques gnrales qui marquent lentreprise marocaine. Ensuite nous dresserons une typologie des profils des dirigeants marocains.
Ahmed MAGHNI
Enseignant chercheur Universit Abdelmalek Sadi -ENCG Tanger ahmedmaghni@yahoo.fr
1.1. Caractristiques culturelles de lentreprise marocaine

De prime bord, rappelons le cadre socio-conomique dans lequel a merg lentreprise marocaine. Aprs lindpendance, (les annes 60 et 70), les pouvoirs publics, afin de stimuler linitiative prive, ont mis en place une srie de mesures incitatives visant encourager lentreprise marocaine travers les marchs publics.
1
Azzouzi (B), (1997) : PME et stratgie de dveloppement au Maroc, d.Elmaarif Aljadida, p. 204.
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Force est de constater que lvolution de celle-ci sest effectue dans une situation de quasi-rente, sous la protection paternaliste quoffrait ladministration : en ce sens, cette entreprise ne pourrait tre entreprenante2. Elle (lentreprise) est perue (par ses dirigeants) en tant que moyen susceptible de gnrer (voir maximiser) le profit, les autres dimensions sont ngliges. Il est rare quon puisse en parler dune personne morale ayant une mission accomplir au sein de la socit. Autrement dit, dans notre contexte marocain, on ne peut parler dentreprise citoyenne. Ce que nous pouvons souligner, ce niveau, cest que lentreprise marocaine souffre dun ensemble de faiblesses dont une grande partie mane des valeurs conservatrices et des convictions archaques (dues au degr lev danalphabtisation) que vhicule notre socit. Nous citons, ici, quelques lments3 : Absence de confiance, mfiance des personnes nappartenant pas la mme famille. Suspicion lgard de ladministration4. Discrtion exagre et dtention exclusive de toute donne concernant lentreprise quelque soit son degr dimportance. Ceci nous permet dtablir un lien direct entre les caractristiques de notre culture nationale et les pratiques managriales au sein de lentreprise marocaine. Commenons, tout dabord, par cette culture dobissance qui marque la famille marocaine. Celle-ci est centre sur le pre qui dtient un pouvoir absolu. Lenfant, quant lui, grandit dans un univers de soumission (totale au pre), de respect et de crainte. Ce scnario se reproduit lidentique entre dirigeant et subordonns. Plus encore, cette culture dobissance est galement prsente au sein des runions formelles des chelons suprieurs de la hirarchie. A ce niveau, on change des points de vue, on rend compte, on coute la conclusion du directeur gnral puis on approuve lunanimit5. Quant aux relations caractrisant le fonctionnement de lentreprise marocaine, elles sont domines par un aspect informel. Lattention est y focalise sur la personne et non sur la tache assumer. Cela se traduit par un ensemble de pratiques tout fait spcifiques : La promotion des chelons suprieurs est marque par un esprit clientliste au dtriment des comptences. Ainsi, un jeune recru, par exemple, peut surmonter de nombreux obstacles et connatre une ascension rapide sil fait partie de la clientle du dirigeant. Cet esprit est le prolongement de nos pratiques dans plusieurs domaines de la vie sociale :
administration publique, partis politique, associations, etc. Le conflit nest pas peru comme tant une situation normale, on cherche lviter par tous les moyens. Toutefois, lorsquil surgit, sa rsolution ne prend guerre appui sur des rgles claires, explicites et prcises. La rsolution des conflits passe par la recherche dun compromis entre les parties en jeu. Ce mode de rgulation est dominant au sein des diffrentes entits qui composent notre socit : tel est le contexte familial, tribal, etc. La prdominance de linformel : ce qui sexplique par une attitude passive de la socit marocaine face aux situations incertaines. On peut y parler dun faible contrle de lincertitude. Pour rsumer ces dimensions de management caractrisant lentreprise marocaine, on peut examiner trois niveaux :
- le niveau structurel
Les entreprises marocaines sont caractrises par une hirarchie frontire floues et mme, parfois, par une absence dorganigrammes ;
- le niveau organisationnel
On y pratique une gestion centralise et un controle-sanction. Les subordonns sont rarement responsabiliss ;
- le niveau interpersonnel
Les subordonns sont trs dpendants de leurs suprieurs et les relations au sein de lentreprise sont personnelles et informelles.
1.2. Profils des dirigeants

Dans le contexte marocain, on peut parler dune dichotomie de pratiques qui caractrisent les styles de management. On y observe une dualit qui se manifeste par deux courants : lun sattache profondment aux styles traditionnels, refuse toute ouverture et maintient le statu quo quant aux pratiques anciennes ;
Voir : F. Oulalou : entreprise marocaine et dynamique conomique in : Lentreprise marocaine face aux nouveaux dfis publication de A.E.M, Juillet 1998, p. 24. Azzouzi (B): op.cit, p. 140. Pour dsigner ladministration, on utilise le vocable ALMAKHZEN qui signifiait durant plusieurs sicles Les pouvoirs publics avec toutes les consquences qui en rsultent sur le comportement du citoyen marocain (Crainte, discretion etc.). A. Mezouar, J. P. Semeriva, J.P. (1998): Managers et changement au Maroc d. CRD, p. 27.
3 4
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lautre est guid par des lites qui sinscrivent dans le cadre dune rupture avec le pass. Les tenants de ce courant ne prtendent pas changer uniquement les pratiques, mais les cultures galement. Ainsi, on peut parler de deux types de dirigeants : lun est tourn vers lavenir, lautre sinscrit dans le prolongement des pratiques conservatrices et archaques :
2. Pratiques de management et performance des entreprises industrielles : trois tudes de cas

Lobjet de la prsente tude est double : Connatre les pratiques de management qui caractrisent les entreprises tudies ; Apprhender les contingences susceptibles dexpliquer les comportements observs. Le terrain dinvestigation est compos de trois entreprises industrielles8 implantes au Maroc. Pour collecter des donnes, nous avons combin lentretien semidirectif 9 auprs de dirigeants et responsables, lobservation directe et la consultation de documents internes10.
Le dirigeant moderne
Celui-ci prend une distance intellectuelle par rapport aux mcanismes sociaux traditionnels. Il est influenc par les mthodes modernes de management qui constituent ses yeux une sorte de rfrence par rapport laquelle lentreprise marocaine devrait se situer. Pour ce type de dirigeant, notre pays a entam une re o on table de plus en plus sur le savoir, la technologie. De ce fait, on doit surmonter lensemble des problmes qui sont dans leur majorit ds6 : Aux habitudes dimprovisation (caractrisant les pratiques au sein des entreprise) au dtriment du moyen et du long terme. la place marginale des cadres et des techniciens au sein de lentreprise marocaine. Cest dans cette perspective quil (le dirigeant moderne ) ne cesse de mettre laccent sur les enjeux dcisifs que constitue la modernisation des styles de management. Toutefois, ce type de dirigeant ne rompt pas dfinitivement avec la tradition, son recours des pratiques subjectives (traditionnelles) sexplique par la difficult de faire autrement.
2.1. Lindustrie de transformation comme terrain dinvestigation

Au Maroc, les entreprises industrielles se voient confrontes, depuis prs dune dcennie, des dfis colossaux. En effet, jamais lenvironnement conomique na vu dfiler avec autant de rapidit et dimprvisibilit une aussi importante srie de transformations conomiques, technologiques et sociopolitiques. Loin dtre un phnomne passager, cette nouvelle conomie semble plutt dicter de nouvelles rgles de jeu auxquelles devront sadapter les entreprises industrielles. Ainsi la mondialisation des marchs et la mise en uvre du programme dajustement structurel en 1983 ont contribu imposer de nouveaux critres de performance faisant de la concurrence une contrainte structurelle (Benmansour, 1999). Par ailleurs, lapplication des normes de lorganisation mondiale du commerce en 1994 et la signature de laccord dassociation avec lunion europenne en 1996, avec la perspective de partenariat et de zone de libre change en lan 2010 ncessitent un effort de recentrage de lavantage concurrentiel sur les vecteurs de qualit et dinnovation.
Le dirigeant traditionnel
Il est gnralement illettr. De ce fait, il gre son entreprise-affaire , selon un systme traditionnel et archaque, soit tout seul, soit laide de lun de ses proches membres de la famille (gnralement son fils)7. Ce dirigeant intervient dans tous les dtails qui concernent la gestion de son entreprise, rejetant par l tout conseil extrieur (manant des cabinets de conseil par exemple). Tant que laffaire (lentreprise) marche bien, ils se sont laise.
6 7 8
A. Mezouar, J. P. Semeriva, J.P. (1998) : op.cit, p. 96. B. Azzouzi, op. cit, p. 133. Pour plus dinfos sur Holcim voir : www.holcim.com/ma ; sur Cotef voir : www.fesnet.net.ma/cotef. Les interviews ont t conduites en franais et en arabe dialectal. La tenue dun journal quotidien nous a permis de relater nos observations, ides et opinions, et partant de prendre le recul ncessaire.
9 10
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Impitoyables certes, ces nouvelles trajectoires ne serviront en fait que les entreprises industrielles capables rellement de se dmarquer. Diffrentes dmarches et moyens soffrent elles pour parvenir un tel objectif, notamment linstauration de nouvelles technologies, la mise en place de systme dassurance qualit, la rorganisation du travail, et bien dautres . Quel que soit le choix retenu, il faudra pouvoir compter sur la comptence du management et limplication des ressources humaines pour russir limplantation des changements oprer. Nous pensons apporter par cette tude une contribution, modeste soit-elle, leffort de diagnostic et danalyse entrepris depuis plus dune dcennie et ce pour une mise niveau du management de lindustrie nationale.
2.2. Mthodologie et description de lchantillon11

Concernant le plan de ltude, nous devons donner quelques explications quant au choix des entreprises, aux modalits pratiques de notre propre insertion et enfin celles de modalits denqute et de collecte de donnes. Lun des objectifs essentiels de notre recherche est de dcrire le niveau de management en uvre au sein des entreprises industrielles tudies. La constitution de lchantillon a t ralise de faon slective , pour les raisons suivantes : Lchantillon selon une mthode probabiliste est susceptible de conduire une forte dispersion gographique des entreprises slectionnes, ce qui peut entraner des cots levs de collecte de donnes. La collaboration des responsables ntant pas assure, un taux de refus lev fait que la mthode alatoire na plus de sens. Notre choix enfin tait raisonn de manire choisir des entreprises par rapport aux critres exigs par notre problmatique de recherche. Par ailleurs, nous avons voulu tudier des entreprises dotes de pratiques de management assez divergentes. Nous avons donc pratiqu la technique de boule de neige qui consiste trouver des rpondants qui vrifient les critres de slection que nous avons dfinis. Ainsi, nous avons demand a ces interlocuteurs den dsigner dautres, qui seront eux aussi, susceptibles de prsenter les caractristiques requises, et ainsi de suite. Pour viter tout biais de slection, nous avons fait vari le champ de recherche en terme de branche, deffectif et de rgions.
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Ltude monographique sest tale sur une priode de 8mois allant du dbut Mars 2003 fin octobre 2003. La collecte des informations sest faite via, entre autres, un guide dentretien compos ditems ayant trait aux caractristiques du rpondant, aux aspects et caractristiques de lentreprise et aux dimensions du management. En ce qui a trait spcifiquement aux pratiques de management, le guide comporte, entre autres, des informations sur les indicateurs suivants : structure de lentreprise, descriptif des fonctions et fiches dattributions et de pouvoir, mcanismes de coordination, recrutement, formation, apprciation de la performance humaine, communication interne et gestion prvisionnelle, et le diagnostic. En plus de fournir des informations sur la prsence de chacune de ces pratiques (oui/non), le questionnaire permet galement den mesurer ltendue, cest--dire son niveau de dveloppement au sein de lentreprise (cadres suprieurs, cadres, reprsentants, employs de bureaux, employs de production , agents de matrise et ouvriers). Une tendue de 1 7 a t attribue chacune des pratiques de management. Une pratique non applique recevrait une cote gale zro tandis quune pratique applique lensemble des catgories de salaris recevrait une cote de 7. Nous avons ensuite calcul lindice global de dveloppement du systme de management de chaque entreprise en additionnant les cotes obtenues pour chacune des pratiques. La valeur de cet indice pouvait varier entre 0 et 56 selon le nombre de pratiques (possibilit de 8 au maximum) et ltendue de chacune (possibilit de 7 au maximum). Afin didentifier le niveau de dveloppement de du management, nous avons dcid de constituer de nouveaux tableaux de donnes qui reclassent les entreprises tudies en fonction de leurs valuation des dimensions qualitatives du management. Pour ce faire, nous avons transform les sept points utiliss pour mesurer le niveau de management en trois classes : Faible, Moyenne, Forte. Lun des principaux buts de ce processus de codage est de convertir les donnes brutes quantitatives en de nouvelles donnes qualitatives susceptibles dun traitement statistique.
11
Sur le plan mthodologique, nous nous sommes bas sur les travaux de Wacheux (F), Usinier (J.L) et Martinet (A.C) cits en bibliographie.
Tableau 1 Oprationnalisation du concept management

Concept Dimensions Indicateurs (Items du Guide) ~ Administration du personnel ~ Embauche ~ Mthodes de fixation des objectifs ~ Apprciation des performances ~ Communication interne ~ Formation du personnel ~ Participation ~ Dmarche prvisionnelle ~ Centralisation-dcentralisation en matire de prise de dcision ~ Dfinition des taches et des responsabilits ~ Mcanismes de coordination
Activits de management Niveaux de management
Structure
2.2.1. Prsentation de lunivers de ltude

Le complexe des textiles de Fs (COTEF) Le complexe de Textiles de Fs a vu le jour en 1967, il sagit dune socit anonyme de droit commun avec un capital qui slve 131.000.000 dhs dont 97,5% revient lEtat marocain, et le reste deux industriels marocains. Les pouvoirs publics visaient par la cration de Cotef lassainissement de la branche des textiles pour une meilleure valorisation du capital priv. Holcim Holcim nat en 1976, lorsque loffice pour le dveloppement industriel dcida de faire aboutir un projet de cration dune entreprise devant associer les gouvernements marocain et algrien. Le gouvernement algrien, reprsent par la socit nationale des matriaux de construction, sest retir du projet lors des oprations de consultations. Le gouvernement marocain voulant faire aboutir lide, confia la tche lODI. En 1993, et lissue du programme de privatisation, Holcim devint alors une filiale dun groupe suisse Holcim Ltd lun des leaders mondiaux du ciment, btons et granulats. StMicrolectronis Lentreprise est lun des trois sites, filiales du groupe, Stmicroelectronis, fabricant mondial de semi-conducteur. Le groupe conoit, dveloppe, fabrique et commercialise une vaste gamme de circuits intgrs et de composantes discrtes utiliss dans de nombreuses applications microlectroniques, pour les tlcommunications, linformatique, les produits grand public et autres applications industrielles. Au Maroc, la compagnie dispose de trois sites de production coiffs par un comit de direction Maroc .
Leffectif global des trois sites est de plus de 4000 salaris toutes catgories confondues. La dierction gnrale-Maroc se trouve dans le site que nous avons tudi. Le site en question dispose des moyens les plus avancs dans le domaine du semi-conducteur, toute la production est automatise.
2.2.2. Enregistrement et traitement des donnes

Pour ce quest de lenregistrement des donnes, la faon dont nous avons procd mrite quelques dveloppements. Afin que les donnes collectes refltent le plus fidlement possible la ralit du terrain, les notes consignes ont t littralement conformes ce qui a t dit. Les interviews ont t conduites en franais et en arabe dialectal avec les responsables ; La tenue dun journal quotidien, nous permettant de relater nos observations, expriences, ides, craintes, gaffes et de prendre le recul ncessaire. Cependant nous reconnatrons quil nest pas possible de garantir que les notes prises restituent le discours littral des interviews. La validit des donnes relates dpend enfin de compte de la confiance que nous faisons profiter les acteurs du monde acadmique. Il faut bien admettre quil ny a pas dautres choix que de sen remettre, avance Bouchard12, la parole du chercheur lorsque celui-ci affirme que ce quil rapporte au niveau de sa recherche est effectivement ce que linterview dit, quelques interjections prs.
12
Bouchard. (S.), Nous autres les gars de truck: essai sur la culture et lidologie des camionneurs de longue distance du Nord-Ouest Qubcois, (Ph. D., Dissertation.) Montral, McGill University, 1980, p.57.
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Enfin de compte, nous sommes assez loin ici des proccupations de validit techniques dans la faon de collecte dinformation prne lors dune enqute quantitative. Ici le mode relationnel tabli entre nous mme, chercheur, et nos interlocuteurs, dirigeants et responsables, est le premier garant de la qualit de ce quest recueilli.
Tableau 2 Dmarche mthodologique
Outils Entretien semi -directif; observation directe; documents internes . Univers de l'tude Trois entreprises industrielles Variables De type quantitatif et qualitatif apportant des prcisions sur les pratiques de management.
2.3.1. Dimensions structurelles

Ltude minutieuse de lorganigramme et du systme dcisionnel des trois entreprises nous a permis de relever des divergences importantes sur le plan structurel. Ainsi, si les structures des entreprises St-microlectronis et de Holcim ont connu de multiples changements, celle de Cotef nen a connu aucun depuis sa cration. Plus encore, la structure de Cotef est caractrise par une centralisation du pouvoir entre les mains du directeur gnral, les autres directions se limitent mettre en uvre les dcisions finales dune part, et par des mcanismes de coordination composs essentiellement dune standardisation pousse des procdures et des systmes formels de contrle impersonnel. Pour le dirigeant de Holcim, vu la taille de lentreprise (plus de 800 salaris), il tait essentiel dintgrer et de diffrencier tout le potentiel de lentreprise dans un schma de structure bien organis. Toute la technostructure est centralise au sige. Les usines de Fs et dOujda dpendent de la direction dexploitation, ils sont tous dots dune direction dusine. Il est claire que le passage dune entreprise publique une entreprise prive, sous le contrle dun groupe suisse, est lorigine des changements de structure, notamment la cration dune direction des ressources humaines et lunification de la direction technique et de la direction usine en une seule direction dite dexploitation. Quant la structure du groupe St-microlectronix, elle est de type matricielle, avec des fonctions de staff et des fonctions centrales . Les lignes horizontales de la matrice reprsentent les zones gographiques responsables du chiffre daffaires et des marges. Et afin de mieux servir les clients, les units commerciales et marketing disposent des centres de conceptions dans leurs rgions. Les lignes verticales de la matrice reprsentent les groupes de produits qui, travers les divisions, ont la responsabilit totale de leur centre de profit.
Nous allons nous efforcer de prsenter de manire assez synthtique les pratiques de management des trois entreprises tudies, tout en distinguant les dimensions organisationnelles et fonctionnelles.
2.3. Analyse des rsultats

Lanalyse transversale nous permet une comparaison entre les trois entreprises tudies par rapport aux pratiques de management observes. Nous observons que tant les trois entreprises tudies que le contexte dans lequel elles uvrent, partagent un certain nombre daspects mais que chacun prsente des particularits. En effet, bien que ne relevant pas de la mme branche dactivit, les trois entreprises appartiennent au secteur des industries de transformation. Toutefois, elles ouvrent dans des contextes concurrentiels performances assez divergentes. Ainsi, si lactivit du secteur des industries chimiques et para chimiques et celui du secteur de lindustrie lectrique et lectronique ont affich une hausse respective de 4,9% et 2,3% en 2003, lindice de production des industries de textiles et cuir a flchi de 3,7%13. Les bonnes performances du secteur des industries chimiques et parachimiques sont le rsultat du dveloppement des commandes du secteur du btiment. Celles de lindustrie lectrique et lectronique sont soutenues par la vigueur de la demande extrieure ainsi que par laccroissement des commandes manant aussi bien du secteur du btiment que de lOffice national de llectricit. Quant au secteur des textiles sa faible performance est due au flchissement de la demande adresse au Maroc.
2.3.2. Niveaux de management

Nous avons constat une nette diffrenciation des pratiques de management des entreprises tudies. Planification Si Cotef, la planification sociale savre inexistante, la prise en compte des contraintes du social dans le plan industriel est pour la direction dHolcim, depuis la mise en place de la direction des ressources humaines, une pratique admise. Toutefois, le plan social reste un lment daccompagnement du plan industriel.
13
Maurice (M.), Sellier (F) et Silvestre (J.-J.), Production de la hirarchie dans lentreprise : recherche dun effet socital : comparaison France-Allemagne, Revue Franaise de Sociologie, Vol.XX, N2, Avril juin 1979.
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Par ailleurs, le groupe Stmicrolectronix peut tre prn comme modle en ce domaine. La planification sociale y est formalise avec un calendrier respecter et des analyses systmatiques, entre autres, des mtiers et des comptences. La prsence des antennes de la direction ressource humaines au niveau des filiales et usines du groupe, permet une mise en cohrence spatio-temporelle des politiques sociales tant sur le plan de leur conception que sur celui de la mise en uvre. Performance humaine Pour les responsables de Cotef, hormis une valuation globale lors de la priode dessai, lapprciation de lefficacit professionnelle du personnel reste connotation disciplinaire (absences, retards, etc.). Alors que pour les dirigeants dHolcim et du groupe St micrlectronix, lapprciation de lefficacit professionnelle est plus quune technique, un rituel. Lapprciation y est base sur de critres multiples et sur un entretien de bilan. Dveloppement des comptences Si la formation du personnel Cotef se fait en fonction des besoins immdiats, sans programmation ni valuation. La formation du personnel Holcim fait lobjet dune programmation annuelle et reste cadre par une politique de formation claire et explicite. Le cas de St microelectronix offre en ce domaine un cas dcole. En effet, la dmarche de recrutement y est slective et sinscrit dans le cadre dun partenariat avec des coles et des universits. La formation y demeure une activit planifie avec un processus de certification assez tendu. Systme dinformation et de rgulation A Cotef, les flux dinformations sont essentiellement descendants et formaliss (notes internes ; procs verbaux de runions ; etc.). La participation des salaris est considre comme une perte de temps malgr une forte prsence syndicale au sein de lentreprise. Labsence dun diagnostic social est toutefois regrettable. Les activits de management, notamment lembauche, la formation, la communication, la rmunration, etc., reste sans suivi. Par ailleurs, le systme dinformation social dont dispose Holcim et Stmicrolextronix leur permet via, entre autres outils, le tableau de bord social de rguler des dispositifs de management, dailleurs, en amlioration continue.
Discussion des rsultats

Lanalyse comparative des trois monographies nous a permis de mettre en vidence lexistence dun effet culturel dune part, et de relativiser son ampleur dautre part. Dans le milieu des annes 1970, un courant de recherche commence sinterroger sur la nature dune crise qui met en vidence la fois linternationalisation de lconomie et les forces et les faiblesses de chaque socit face une comptitivit sans cesse renouvele. Maurice, Sellier et Silvestre14 (1979) ont constat, partir dune comparaison limite la France et lAllemagne, que les entreprises avaient des types de structures demploi et dorganisation de travail trs contrasts. Dans le mme sens, ltude de Laval et Ameziane15 (1999) a permis de relever que le partenariat nord-sud contribue luniformisation des pratiques de management. Nous pouvons conclure ce dbat notant que les entreprises industrielles fondes ou dtenues par des investisseurs trangers (Holcim et Stmicrolectronis) dveloppent de pratiques de management diffrentes de celles des entreprises cres par des marocains. Ceci nous amne considrer le fameux effet de miroir et avancer que les pratiques de management et leur niveau dintgration la stratgie sont troitement lis aux systmes de valeurs et principes fondateurs de leurs dirigeants. Si on essaye de parler du profil du dirigeant marocain de faon globale (mis part la distinction ci-dessus), on peut dire que le style de management qui le caractrise sarticule autour des valeurs suivantes par ordre dcroissant16 : la qualit des relation (90%), le professionnalisme (49%), la performance (34%), la responsabilit (23%), lesprit de challenge (16%). Ainsi, on observe lampleur des liens personnels qui marquent le profil du dirigeant marocain : chose qui nest pas trange aux caractristiques de la culture marocaine. Le dirigeant, au sein de lentreprise marocaine, apparat comme le matre bord , ayant une personnalit aux multiples facettes, il soccupe de lensemble des problmes (qui sont dailleurs clats) dans tous les domaines (finance, production, approvisionnement, vente, etc.).
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Maurice (M.), Sellier (F) et Silvestre (J.-J.), Production de la hirarchie dans lentreprise : recherche dun effet socital : comparaison France-Allemagne, Revue Franaise de Sociologie, Vol.XX, N2, Avril juin 1979. Laval (F) et Ameziane (H.), lintgration de la GRH dans les relations de partenariat industriel France Maroc, Srie Sminaire et Colloque, N12, Marrakech, Universit Cadi Ayyad, 1999 A. Mezzouar, J.P. Semeriva, op. cit, p. 28.
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Sagissant des relations liant les subordonns leur dirigeant, on y observe une grande distance hirarchique caractrise par un systme fond sur des rapports de subordination o le chef est reconnu comme tel contre protection et le cadre ou simple agent comme tel lment contre soumission 17. Il sagit, en fait, dune caractristique enracine dans notre culture nationale que nous pouvons qualifier dune sorte de pacte tacite entre dominants/domins (responsables/citoyens, pres/fils, enseignants/tudiants, etc.) afin de prserver leurs relations en tant que telles. On parle, alors, dun style de direction marqu par la centralisation de la prise de dcision. Mme le droit la parole obit au principe de la hirarchie de lautorit. Les individus situs en bas de la pyramide nont qu couter et obir. Le sens que lcoute renferme, ce niveau, est celui qui caractrise le contexte familial marocain : autrement dit, Ecoute a veut dire retiens ce que lon te dit et tais-toi18 (tel est le constat entre pre et fils, fils an et petits frres etc.). En pratique le dirigeant marocain exerce un style marqu par une grande distance hirarchique avec un esprit collectiviste o il monopolise la prise de dcision, la parole et linformation, Cest un gnraliste, mais ne nglige pas les petits dtails. Ce que lon peut dduire, cest que le profil du dirigeant marocain (que ce soit traditionnel ou moderne) reflte cette programmation collective de lesprit marocain fond sur le collectivisme, les rapports de soumission et la qualit des relations. Plus encore, on est parfois, confront des pratiques managriales dessence tribale (tel est le contexte du dirigeant soussi et fassi). Cet tat de choses a pour effet une faiblesse en matire dintgration des paramtres de la modernit dans lentreprise marocaine et ce pour plusieurs raisons19 comme nous le rsume le tableau ci-dessous :
Tableau 3 Raisons de blocage pour lintgration des paramtres de la modernit au sein de lentreprise marocaine Types de raisons Caractristiques
Raisons lies la conjoncture et environnement Situation de protection, de rente et dabsence de concurrence. Dfaut de transparence. Problmes de mise en place dun changement.
Les entreprises industrielles tudies dveloppent des pratiques assez divergentes. Ce constat nous entrane penser que le plus important pour lindustriel au Maroc nest pas de saligner sur le contexte mais de dvelopper des capacits propres lentreprise. En effet, lauto dterminisme, savoir la possibilit de formuler et dappliquer librement des pratiques de management performantes est envisageable quelque soit le contexte.
Raisons Culturelles et sociales Culture paternaliste et l peu prs. Mentalit du moindre effort. Absence de civisme. Faible valorisation sociale du travail. Lentreprise est considre comme source denrichissement personnel. Raisons lies la gestion des ressources humaines
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Insuffisance de la communication interne. Dficience au niveau des valeurs dengagements et de prise de responsabilit. Insuffisance de la formation.
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Idem, p. 232. A. Mezzouar, J.P. Semeriva, op. Cit p. 232. Voir : A. Mezouar (sous la direction de) : Lentreprise marocaine et la modernit d. Centre dtudes et de recherches des dirigeants.
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Bibliographie
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Pour une approche de la responsabilit sociale du dirigeant propritaire : la mise en exergue de la gestion des ressources intrapreneuriales Jean-Marie ESTEVE - Charles GUEYE
Pour une approche de la responsabilit sociale du dirigeant propritaire : la mise en exergue de la gestion des ressources intrapreneuriales
Jean-Marie ESTEVE
PDG de la SOLATRAG Solatra.jme@wanadoo.fr
conomie de demain se dessine travers les crations, les reprises et les disparitions dentreprises. Chaque anne en France, plus de 200 000 entreprises sont cres ou reprises, mais, des milliers de PME disparaissent faute davoir trouv un repreneur et dautres dposent leur bilan en raison dun problme n dune transmission. Les enjeux socio-conomiques qui en dcoulent sont importants, car ils concernent des milliers demplois. Le succs de ces transmissions dentreprises est donc considrable pour lconomie franaise aussi bien en termes demploi quen termes dactivit. Cette situation dbouche sur un affaiblissement du tissu industriel par la disparition dunits productives, une augmentation des licenciements et une aggravation du chmage. Lentreprise est un agent conomique qui entretient un certain nombre de relations avec son environnement. Cette interdpendance sous-tend des responsabilits, parmi celles-ci la prservation et le maintien des emplois. Cette question de prservation de loutil de production travers la transmission pose un problme de responsabilit sociale. Elle na pas t particulirement approfondie au travers de la littrature. Lambigut du concept de la responsabilit nest-il pas aussi de nature favoriser le dveloppement de nouvelles perspectives de recherche ? Cest ainsi, que nous posons lintrt du rachat de lentreprise par les salaris comme preuve dune certaine forme de responsabilit sociale de la part du dirigeant propritaire. En effet, le propritaire dirigeant qui se sentirait responsable de la prennit de son entreprise peut par une gestion approprie de ses ressources humaines trouver une solution interne sa succession. Notre propos nest pas de discuter sur ltendue de la responsabilit sociale de lentreprise, mais sur certains lments de dfinition du concept, savoir notamment lapproche par la notion du capital humain et la prservation de loutil de travail par le succs de rachat de lentreprise par ses salaris et par voie de consquence de prserver des emplois. La transmission des PME est souvent traite dans un cadre confidentiel et familial. La solution pour la continuit de lexploitation est recherche naturellement auprs des membres de la famille qui sont potentiellement aptes assurer la succession et nont pas le rflexe de considrer leurs salaris comme repreneurs potentiels. Les salaris constituent le plus souvent une ressource entrepreneuriale insouponne. Nous entendons par intrapreneur une personne salarie qui prsente les mmes caractristiques que lentrepreneur, mais nest pas comme lui en situation de responsabilit et de prise de risques. Nous supposons que la mutation de lintrapreneur vers lentrepreneur implique des aptitudes managriales de la part de lacteur, cest dire dans ce contexte: laptitude diriger une PME.
Charles GUEYE
ATER GESEM GRH Facult dAdministration et Gestion Universit Montpellier Charlesgueye@yahoo.fr
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La prise de conscience par le chef dentreprise de sa responsabilit sociale passe par laltrit, la reconnaissance de la richesse porte par ses salaris (savoir-faire, comptences, culture). La prennit de lentreprise nest plus uniquement envisage sous le prisme de lapproche juridico-financire et fiscale mais galement par une approche sociale ou voire socio-entrepreneuriale. La reconnaissance par le dirigeant de lexistence possible dintrapreneurs au sein de son entreprise est le premier pas qui conduit assurer la responsabilit sociale. Si cette reconnaissance conduit une valorisation des intrapreneurs par un apprentissage organisationnel et entrepreneurial, alors le dirigeant est dans une dmarche intrinsquement porteuse de prennit. Les fondements existentiels de la PME reposent en effet sur lentrepreneur. La vision du chef dentreprise, propos de sa succession, peut se traduire par un comportement spcifique face au problme quil doit rsoudre, savoir comment assurer sa succession et la prennit de son entreprise. Il doit notamment partager ses connaissances, son exprience avec les intrapreneurs car les visions partages conditionnent le succs de la reprise. Cest pour cette raison que la recherche prcoce dun successeur lintrieur de lentreprise est de nature faciliter le processus successoral. Ce traitement concerne avant tout le management des intrapreneurs dans le cadre dune dmarche entrepreneuriale. Ce management que nous appelons Gestion des Ressources Intrapreneuriales (GRI), reprsente lensemble des actions de GRH sur linitiative du chef dentreprise et concernant les intrapreneurs. Eveiller une culture entrepreneuriale aux salaris nest pas chose facile. Les concepts de vision et de relation savrent trs troitement relis lensemble des questions de GRH, particulirement dans le contexte de PME o lentrepreneur occupe une position centrale dans ce domaine. Ce savoir-faire organisationnel est compos de tout ce qui a rapport la manire dorganiser et de faire fonctionner la PME transmettre. Bien quil ne soit pas formalis en PME, nous pensons quil constitue la base dune comptence organisationnelle reconnue par les acteurs et source de lgitimit pour son dtenteur. Le concept dintrapreneuriat se rfre la notion de crativit, de transformation sociale. Il sexprime mieux dans un contexte qui favorise la libration et la valorisation des ides, sachant que le salari intrapreneur lest naturellement et non par obligation. Lapproche dune transmission, si possible annonce, serait selon nous de nature favoriser lclosion de lintrapreneuriat ncessaire au succs du rachat dentreprise par les salaris (dornavant RES). Lintrapreneuriat est-il explicitement et formellement recherch par le
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propritaire-dirigeant pour favoriser un RES ? Il appartient peut-tre au dirigeant den susciter lmergence. Cela nest pas simple, car dans la PME, les freins lintrapreneuriat viennent plus du dirigeant que de la structure, notamment lorsque le dirigeant nest pas dispos donner lautonomie ncessaire pour innover ni partager la fonction entrepreneuriale avec dautres. Face au questionnement stratgique pos par sa succession, comment va se comporter le chef dentreprise avec lintrapreneur pour transfrer le savoir-faire organisationnel? Le niveau des pratiques de gestion de ressources intrapreneuriales est-il de nature influencer le niveau de succs du rachat de lentreprise par ses salaris ? Dans une premire partie, nous envisagerons de dfinir une approche de la responsabilit sociale du dirigeant propritaire dans le cadre dun processus repreneurial en privilgiant la dimension humaine comme principale ressource et le temps comme un modrateur du transfert du savoir-faire organisationnel. Enfin dans une seconde partie, nous proposons quelques rsultats issus de notre travail de recherche doctorale.
1. Une approche de la responsabilit sociale du dirigeant propritaire

1.1 Pour une approche de la notion de responsabilit
Cest un fait, il nexiste pas une dfinition consensuelle de la responsabilit sociale de lentreprise (dornavant RSE). Bon nombre de dfinitions de la responsabilit sociale de lentreprise la dcrivent comme lintgration volontaire des proccupations sociales et cologiques aux activits industrielles et commerciales. Le livre vert de la commission europenne sur la responsabilit sociale des entreprises soutient que cette responsabilit transcende les obligations lgales envers les actionnaires dans un lan pour dpasser les normes en vigueur et investir davantage dans le capital humain, lenvironnement et les relations avec les parties prenantes (CCE, 2001 : 8). Les dimensions conomique, environnementale et sociale se conjuguent pour entretenir la notion de responsabilit sociale.
La responsabilit sociale renvoie la nature des interactions entre lentreprise et la socit, et formalise lide selon laquelle lentreprise, du fait quelle agisse dans un environnement qui est la fois social, politique et cologique, doit assumer un ensemble de responsabilits au-del de ses obligations purement lgales et conomiques . (Igalens & Gond, 2003) Cependant en dpit dune unanimit autour de la dfinition du terme, les premiers travaux sur la responsabilit sociale de lentreprise sont relativement anciens (Berle et Means, 1932 ; Bowen, 1953 ; Davis, 1967 ; Votaw et Sethi, 1969), ce sont les contributions de Caroll (1979, 1995) qui sont en gnral retenues en matire de dfinition de la performance sociale de lentreprise. En effet, elles vont dcrire le construit multidimensionnel de la performance sociale de lentreprise en 1979 et la responsabilit sociale en 1995. Les rflexions de Caroll, ainsi que celles de Clarckson (1995) indiquent que le concept de performance conomique et sociale peut tre analys et valu efficacement en utilisant un systme fond sur les relations de la firme avec les individus et les groupes concerns par ses activits et ses objectifs, cest--dire les diffrentes parties prenantes. Lentreprise est alors considre comme un bien collectif. La dfinition propose par Caroll se fondent sur quatre types: responsabilit lgale ; responsabilit conomique ; responsabilit thique ; responsabilit discrtionnaire. La responsabilit lgale consiste obir aux lois et aux rglementations. Les dirigeants dentreprise doivent adopter une attitude positive face aux rglementations et de tirer ainsi avantage des obligations rglementaires pour innover dans les produits et dans la technologie. La responsabilit lgale (voire politique) conduit la responsabilit de rendre des comptes et cest toujours une responsabilit pour quelque chose (Ewing, 1957). Le courant de la thorie des parties prenantes (stakeholder theory) soppose cette vision troite de la responsabilit des entreprises. Au contraire de la vision de Friedman, selon la thorie des stakeholders, il existe un contrat implicite entre lentreprise et la socit. Si ce contrat est rompu, lentreprise perd sa lgitimit et ne peut bientt plus fonctionner. En consquence, lentreprise doit grer ses relations avec ses parties prenantes, avec tous ceux qui peuvent affecter ou tre affects par les activits de lentreprise. Ainsi, selon Freeman (1984), lentreprise est responsable devant toutes ses parties prenantes (stakeholders). Les stakeholders sont tous ceux qui peuvent affecter ou tre affects par la ralisation des objectifs de lorganisation. La responsabilit thique consiste respecter les principes thiques fondamentaux et, par exemple, fournir une information complte et exacte, au del des obligations lgales. Lentreprise doit assurer un systme dinformation transparent.
La responsabilit discrtionnaire consiste quant elle agir en bon citoyen corporatif au del des lois et des rgles thiques en reversant une partie des bnfices la collectivit, par exemple par des actions philanthropiques ou de mcnat. La responsabilit conomique de lentreprise, cest notamment produire des biens et des services fiables, lentreprise est pourvoyeuse demplois ; elle doit gnrer de la richesse pour les actionnaires, elle doit respecter son environnement. Mais il faut surtout retenir que la responsabilit conomique fait de lintrt des propritaires-actionnaires le critre de rfrence. Dans ce cadre l, les dirigeants sont estims maximiser les profits. Dans cette perspective, lentreprise a plusieurs parties prenantes les actionnaires mais ils ont tous un seul intrt : le gain financier. Ds lors, lentreprise doit savoir crer de la richesse. Cette approche est rduite lide que la responsabilit des entreprises est de crer de la richesse et les dirigeants doivent concentrer leurs efforts uniquement sur cet objectif. Selon Milton Friedman (1970), la responsabilit sociale des entreprises est daccrotre ses profits. La seule responsabilit des entreprises est envers ses actionnaires. En fait, la proposition de Friedman est fonde sur le postulat que le bien-tre collectif sera garanti non pas par le comportement thique des entreprises mais par la main invisible, par le libre fonctionnement des mcanismes du march qui gnre la croissance. Apprhender la notion de responsabilit sociale de lentreprise nest pas chose aise, cependant, il est possible de concevoir au travers de ces dfinitions le rle majeur du dirigeant dentreprise et ses actions dans llaboration de ce concept. En effet, notamment dans les PME, la centralit du rle du dirigeant est largement reconnue, et de par ce fait, il est possible darguer que la notion de responsabilit est souvent assimile la personne mme du dirigeant. Notre vision de la responsabilit sociale du dirigeant propritaire repose sur sa capacit assurer le maintien et la prservation des emplois au del de son dpart de lentreprise. Cet angle de vue repose sur une proccupation dordre social et conomique, savoir la prennit de lemploi travers la problmatique de la transmission. Cette responsabilit est contextualise travers la transmission. Celle-ci serait un indicateur, un rvlateur de la conscience sociale du dirigeant. Le dirigeant propritaire na t-il pas un devoir moral assurer la continuit organisationnelle ? Que penser du sens des responsabilits dun dirigeant qui ne prpare pas sa succession? Noublierait-il pas sa responsabilit sociale? Ny aurait-il plus de vie organisationnelle aprs son dpart? Rpondre ces questions, cest une manire de sinterroger sur lide de la responsabilit du dirigeant dentreprise. Transmettre son entreprise ses salaris est une forme de responsabilisation, elle comporte des enjeux sociaux et conomiques incontestables.
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Pour ce faire, le dirigeant propritaire peut investir sur le capital humain de son entreprise. Il revient au chef dentreprise dentretenir la responsabilit de la dimension sociale pour initier un effet de levier de nature entrepreneurial. Il doit veiller une culture entrepreneuriale par le biais dun transfert de comptences managriales.
1.2. La gestion des ressources intrapreuneriales, lment dapprciation de la responsabilit du dirigeant propritaire
Le taux de dfaillance dentreprises reprises est deux fois suprieur celui de la moyenne des entreprises. Il est donc ncessaire de bien prparer le projet de reprise, de trouver des lments de motivation, lappui, les moyens financiers, la prparation psychologique de lensemble des salaris qui participeront lopration de RES. Le dirigeant de la PME, homme de tout instant, de toute dcision, semble avoir une vision sociale statique face au problme de la transmission. Il a du mal imaginer un salari le remplacer, et par voie de consquence, il nadopte pas ncessairement une dmarche proactive pour prparer sa succession. Il sagit souvent dune dmarche ractive face lge proche de la retraite, face laccident ou face un problme de sant. Il prouve le plus souvent des difficults dordre psychologique devoir passer le tmoin. Mais, cest sur lui que repose la russite ou le succs de la reprise, il est au cur de ce processus repreneurial. Cest le propritaire-dirigeant lui mme, plutt que la culture ou la lourdeur des structures, qui peut constituer le principal frein lintrapreneurship (Carrier, 1993) Sa responsabilit est donc fortement engage dans le processus de transmission. Cependant, il peut assumer sa responsabilit en dcidant de passer le flambeau ses salaris. Pour ce faire, il doit sefforcer de mettre en place une valorisation du capital humain. Le capital humain dveloppe en 1964 par Gary Becker se dfinit comme lensemble des capacits productives quun individu acquiert par accumulation de connaissances gnrales ou spcifiques, de savoir-faire, etc. La notion de capital exprime lide que cest un stock immatriel imput une personne, pouvant tre accumul, suser. Il est un choix individuel, un investissement personnel. Appliquer la logique du capital humain suppose un investissement consquent pour valoriser les salaris. Le dirigeant doit alors mettre en action une gestion des ressources intrapreneuriales (G.R.I.) dans un contexte successoral.
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Cette GRI repose sur un rfrentiel thorique de GRH, dfini par le concept de mix-social qui est compos dune panoplie de quatre axes complmentaires : la politique demploi, la politique de rmunration, la politique de valorisation et la politique de participation. La GRI intgre une dimension qui se caractrise par une gestion plus individuelle que collective et plus contextuelle que gnrale. Ce qui la diffrencie de la GRH classique rside dans sa finalisation oprationnelle (transmission) par une ressource catgorielle identifie (les intrapreneurs). Ce caractre oprationnel permet une adaptation vnementielle. En effet ce croisement des champs de la GRH et de lintrapreneuriat en PME ouvre des perspectives de rsolution dautres problmatiques dordre stratgique ou managrial. Lun des principaux objectifs de la Fondation de lEntrepreneurship consiste dcouvrir, parmi le potentiel humain de lentreprise, les personnes qui prsentent les caractristiques les plus susceptibles de contribuer au dveloppement conomique par leurs capacits dentreprendre et de raliser des projets crateurs demplois. Dans cette perspective, il est prconis un ensemble doutils issus du modle du processus entrepreneurial finalis par Gasse et dAmours (1993). Une fois, les acteurs de la reprise apprhends, il se posera la question du partage et du transfert des connaissances. Lapprentissage organisationnel se dvelopperait dans et par les changes informationnels entre les salaris de lentreprise et le dirigeant. Les apprentissages suscits par ces rencontres interindividuelles pourraient tre les suivantes : Partage des connaissances entre les individus : tour tour lves et formateurs, les salaris et le dirigeant dcouvrent et empruntent des champs nouveaux de reprsentation. Renforcement et enrichissement des connaissances : les deux parties consolident et tayent leurs connaissances en confrontant leurs ides et leurs opinions celles des autres. Le savoir-faire entrepreneurial constitue llment majeur de la gestion des ressources intrapreuneriales. Le transfert du savoir-faire managrial ne se cantonne pas la signature en bas dun contrat. Cest cette dimension qui nous intresse en premier lieu, car elle est ncessaire pour expliquer la continuit organisationnelle. Sans savoir-faire, lentreprise est condamne disparatre. Ce savoir-faire est reprsent par la somme des comptences organisationnelles et individuelles et son transfert, souvent ralis en situation, peut demander du temps. La matrise de ce savoir-faire conditionne notre avis la performance technico-conomique. On mesure bien la performance conomique des entreprises mais on a bien des difficults mesurer la performance des hommes, qui induit la performance conomique. Le dirigeant va sriger en un tuteur de lapprentissage
entrepreneurial. En effet, la pratique oblige lintrapreneur possder des qualits managriales. Pour ce faire, il va essayer dveiller une culture entrepreneuriale auprs de certain de ses salaris. Celle-ci passe par un transfert et un partage dun certain nombre de comptences. Ces actions vont le conduire dvelopper une GRI appropri, contextualise. Lapprciation de la logique du capital humain repose aussi sur lapprhension du facteur temps. En effet, le partage des connaissances managriales et repreneuriales doit se concevoir dans un cadre temporel. Toutes les approches du changement organisationnel mettent en vidence cette lenteur du processus dapprentissage dans les organisations et cest bien de cela dont il sagit dans la mise en place des nouveaux comportements 1.
Les actions et les effets de GRH ou de GRI se droulent et sobservent dans le temps. Il semblerait que leur influence est dautant plus importante que la dure dapplication est longue. Le temps, souvent ignor, est retenu pour complter le caractre dynamique du systme gnral de GRI dans un contexte de transmission. La transmission de lentreprise est une oeuvre de longue haleine. Le plan prennit, plus que tout autre plan dinvestissement, doit tre intgr dans la politique gnrale de lentreprise au minimum 6 ou 7 ans avant la date souhaite de son dnouement 2. Bien que cette approche soit de nature financire, sa prparation ncessite galement une rflexion sur les comptences requises et une adaptation la vitesse dapprentissage. Habitus lurgence des mesures prendre, les chefs dentreprise nintgrent pas facilement cette ralit. Pour une bonne comprhension, nous proposons le modle de la GRI.
1
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Les dterminants du systme de Gestion des Ressources Intrapreneuriales
Influence de l'environnement - salaris - lgislatif - banquiers - fiscal - clients - financier
-H1comportement et caractristiques du dirigeant - ractions face la transmission - H2Conception de la GRI l'entreprise dans - H4 - Systme de - HG GRI Succs du rachat de la PME
- confiance aux intrapreneurs
-H3Influences (organisation) comportement caractristiques entrepreneuriales Dterminants
internes et
Pratiques
Effets
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Nous allons proposer travers ltude empirique quelques rsultats relatifs linfluence dune gestion des ressources intrapreneuriales sur le succs de la transmission.
Une approche approfondie auprs de 7 entreprises

Considrant que le succs conomique dun rachat sapprcie par lanalyse dau moins trois exercices aprs le transfert des responsabilits, nous avons ralis une approche qualitative approfondie auprs de sept entreprises ayant connu des transmissions. Afin de prciser comment nous avons apprhend les actions de GRI et les rsultats, nous avons labor des indicateurs du levier entrepreneurial. Il sagit de saisir par un questionnaire les observations des acteurs concerns par la transmission.
2. Ltude empirique
2.1. Le cadre mthodologique
Nous avons retenu trois dimensions importantes dans notre approche mthodologique :
2.2 Quelques rsultats

Nous nous limiterons dans cette communication mettre en vidence la dimension temporelle ainsi quune des dimensions du mix-social (Mah de Boislandelle, 1998) : la valorisation qui est lensemble des actions se traduisant par un enrichissement du salari sur le plan du savoir, du savoir-faire et de sa reconnaissance sociale. Nous vous proposons successivement un extrait des observations relatives au temps et la valorisation. Elles peuvent constituer une premire approche pour les dirigeants qui souhaitent initier une rflexion sur leur succession.
Une participation observante

Inconsciemment dabord et dlibrment ensuite, nous avons dvelopp une dmarche de recherche-intervention , fondement de lapproche socio-conomique ayant pour principal objectif la dmonstration par lexprimentation. Lapproche socio-conomique, labore partir de 1973 par Henri Savall propose un mode de management innovant qui sappuie sur le dveloppement de tout le potentiel humain des entreprises et des organisations et intgre la performance sociale et la performance conomique.
Une approche exploratoire transversale

Par souci dlargissement de ltude et de reprsentativit, nous avons men une enqute exploratoire auprs des dirigeants de PME du BTP afin de prserver une homognit de terrain dans un domaine rsolument contingent. Nous avons ainsi limit nos dmarches exploratoires la filire construction en raison de notre connaissance personnelle de celle-ci. Cette enqute ralise auprs des PME de trois Rgions (Provence-Alpes-Cte dAzur-Corse, Midi-Pyrnes et Languedoc-Roussillon) a permis une approche transversale de la transmission. A partir dun ensemble de 215 entreprises, nous avons obtenu un panorama des niveaux de positionnement divers par rapport la transmission. En questionnant les chefs dentreprise sur leurs pratiques de GRH selon les quatre axes stratgiques du mix-social, les rsultats de lenqute ont montr le caractre discriminant de ces variables de nature managriale sur la prparation de la transmission.
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2.2.1 Le temps : modrateur de lapprentissage entrepreneurial

La variable modratrice relative au temps est reprsente par deux indicateurs: une batterie de questions relatives leffet du temps sur la transmission et lanciennet de lintrapreneur dans lentreprise au jour de la transmission. Nous les compltons avec les observations ci-aprs des diffrents acteurs environnementaux, dirigeants et intrapreneurs.
Observations relatives au temps Les verbatim relatives au temps sont rpertories ciaprs par type dacteur. Observation des acteurs environnementaux (banquier, expert comptable) Le temps pass ensemble dans lentreprise est essentiel, chacun connat les ractions de lautre.
Au dbut le repreneur se taira et coutera. Petit petit le patron lui demandera ce quil en pense avant dagir. Petit petit, le patron, sil a confiance en lui et sil voit quil a de bonnes ides, va lenvoyer tout seul pour discuter, ne serait-ce que pour le tester. Mais, voyez, cest une progressivit. Il faut laisser aux gens la possibilit de montrer ce quils savent faire. Avoir un dirigeant qui ait une vision claire du jour au lendemain, cest difficile concevoir. Je pense que cest un dossier qui demande de la rflexion et qui prend du temps pour aboutir.
On saperoit que la prparation du successeur prend du temps lorsquon sent son propre successeur insuffisamment prpar. La formation de repreneurs ncessite entre 5 et 10 ans Les remarques des personnes interroges nous rappellent que la succession doit tre planifie moyen et long terme afin dviter lchec cause dune transmission bcle. Linfluence de la variable temps nest pas aise mesurer. Les commentaires fournis dmontrent quil existe une incidence du temps sur le processus de transmission. La notion dapprentissage des repreneurs revient dans plusieurs propos en soulignant quil seffectue dans la dure. Il en est de mme pour linfluence du temps sur lhomognit de lquipe intrapreneuriale par une meilleure connaissance mutuelle des intrapreneurs. Enfin le temps est li la vision du chef dentreprise et notamment la prcocit de lannonce de la transmission. Cet apprentissage sentend avant la transmission. Selon nos interlocuteurs, vouloir le raliser aprs reviendrait sexposer de srieuses difficults. La prise de conscience pour assumer cette RSE doit tre suffisamment prcoce pour mener bien lapprentissage entrepreneurial Aussi, nous poursuivrons par lanalyse dune des composantes stratgiques de lapprentissage entrepreneurial: la valorisation du salari intrapreneur.
Observation des dirigeants Le facteur temps est important pour que la combinaison actions et intrapreneur offre progressivement une solution pour le rachat de lentreprise. Lintrapreneur devient un moment entrepreneur. Dans la PME, leffet temps est assez court. (Au bout dun mois, on a la raction du personnel avec qui la recrue travaille). Le processus de transmission tant tal dans le temps, les acteurs ne sont pas dphass et ne changent pas de comportement. La dimension temps est importante dans la mesure o les acteurs peuvent sajuster. Et la succession, cest le mme phnomne: les gens pensent quen planifiant leur succession, le lendemain ils sen vont. Au contraire quand cela est trs bien fait, cest une dmarche sur cinq ans. Et cela nest toujours pas compris parce que personne ne sait o il va. Il y a deux phnomnes intrinsques fondamentaux: la qualit de lintrapreneur et le temps. Si on na pas la combinaison des deux, on namortit pas le temps. Plus leffet de temps est petit, plus leffet dapprentissage doit tre important. On ne peut pas connatre la profession en quelques annes. Moi, jai cr lentreprise, jai embauch tout le monde au fur et mesure et jai mis en place lorganisation, alors je la connais bien; mais pour quelquun dautre, il faudra du temps. Observation des intrapreneurs La discussion sur la succession sest faite en famille pendant un an. Au dpart ctait houleux, puis un constat a t tabli et une rflexion sest engage sur deux ans. Cela a t une rflexion sur la rpartition des tches, parce que qui dit successeur ne veut pas dire comptences assures. Cette priode de trois ans a permis cet ajustement. Jai commenc travailler trs tt dans lentreprise pour me faire de largent de poche.
2.2.2. La GRI, facteur de succs de la transmission

Observations sur la valorisation Les observations relatives la valorisation recueillies pendant lenqute sont rpertories ci-aprs par type dacteur.
Observation des acteurs environnementaux Lintrapreneur doit, pendant son apprentissage prendre de la graine , observer et sadapter. Cest un apprenti, il est l pour apprendre. Le chef dentreprise doit valoriser les repreneurs pour savoir si la valeur est relle et sil ny a pas une fausse image. Observation des dirigeants Lintrt et la difficult de la PME est que cela se vit au quotidien. (La vie familiale permet de connatre lindividu, alors que le successeur hors famille ne
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peut tre connu que dans son milieu professionnel, donc plus tard) La vie en entreprise familiale a aussi linconvnient de la subjectivit versus lobjectivit de lextrieur. La formation se rsout deux choses. Au fond que veut-on faire quand on veut assurer la relve? Cest valider avec le successeur ses faiblesses et lui faire entreprendre la formation ncessaire. Celui qui sen va doit tre conscient des forces et des faiblesses du futur repreneur pour laider et lencourager chercher de la formation dans ses faiblesses et lui apprendre sentourer de gens comptents. Cest de la formation trs spcifique. Je les ai suivis, je les ai forms et puis ce sont mes fils que je ctoie jour aprs jour. Une fois tout le montage juridique du RES ficel, nous pensions que le plus dur tait fait et que le reste tait facile. Finalement ce ntait pas le plus facile quil restait faire; il aurait fallu faire un peu plus de formation, notamment pour les contacts avec les clients, les achats et les suivis des chantiers. A mon avis, pour que le cdant soit crdible, je crois quil est bon que la dsignation de lquipe des repreneurs soit faite par lui. Ce choix repose sur la ralit de lentreprise au regard des fonctions occupes au moment o on dcide de la succession. Le chef dentreprise soccupe des formations ncessaires aux futures fonctions. La confiance tait acquise par la connaissance des personnes. La confiance, cela ne sexplique pas, elle existe ou elle nexiste pas; il nest pas ncessaire dy rflchir. Les runions de travail se faisaient au quotidien. Je les formais tout en tant ouvert dautres mthodes. Les repreneurs ont une gnration de moins et des mthodes diffrentes. Pour former un bon lectricien, il faut un minimum de cinq ans. Depuis huit ans je les ai forms, un est comptable et je lai form la gestion, lautre est un maon qui est sorti du lot et que jai form au bureau dtudes. Observation des intrapreneurs Ma lgitimit a t acquise par la prsence dans lentreprise et par la progression dans les diffrents postes de lentreprise. Jai travaill avec mon pre au bureau dtudes et jai pris le relais dans la branche dont il soccupait. Mon frre qui tait entr avant avait dj la responsabilit de lautre secteur de lentreprise. Les propos sur la valorisation sont trs instructifs : ils lient lapprentissage au temps ncessaire pour mener ce dernier bien (il faut un minimum de cinq ans; toujours je les ai forms ; jour aprs jour ; se faisaient au quoti350
dien). Lexistence dune formation spcifique qui sacquiert avant tout au contact du chef dentreprise ressort nettement. Cette dimension sociale semble tre sous estime et perue tardivement, notamment aprs la transmission lorsque celle-ci est insuffisamment prpare. Le chef dentreprise ralise alors que ce nest pas le montage juridico-technique, bien identifi et matrisable, qui est le plus difficile mettre en place, mais la prparation des hommes. Do lide dalerter le chef dentreprise suffisamment tt pour anticiper cette difficult majeure. Il restera au dirigeant dassumer ou non sa RSE Nous avons constat que la reconnaissance par le chef dentreprise dun intrapreneur est de nature initier sa valorisation. Ds lors, il convient de ne pas inverser lordre des choses. En effet, loutil juridico-technique sera efficace sil repose sur une prparation sociale qui demande du temps. Pour complter cette analyse, les questions et rponses suivantes confirment la spcificit de la GRH en PME et son manque de formalisme qui sapparente certains gards, plus une logique individuelle que collective, pour lapprciation des hommes.
Conclusion
Le rachat de lentreprise par les salaris (RES) offre une alternative au problme pos par le remplacement massif des dirigeants de PME. Les gouvernements successifs ont apport une rponse juridique avec le RES, mais cest au chef dentreprise dinitier la rponse entrepreneuriale. Cette alternative est dautant plus envisageable que le dirigeant aura pris conscience de sa responsabilit sociale envers ses salaris. De ce fait, il serait en mesure dassumer une certaine forme de responsabilit qui serait dassurer la prservation des emplois au del de son dpart de lentreprise. Il faudrait affirmer haut et fort quune transmission russie est un acte majeur de gestion qui vient couronner la vie dun dirigeant. Il ne faut pas que le capitaine ait limpression dabandonner le navire. Au contraire, il doit savourer une passation du pouvoir mrement rflchie et mene bon port. Sa responsabilit en sera rconforte et ainsi que son sens du devoir moral lgard de ses salaris. Allier lefficacit conomique par la prservation de la continuit dexploitation de lentreprise avec lefficacit sociale travers le maintien de lemploi est une forme de responsabilit.
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Comportements thiques et responsabilit sociale : de la difficult de durer et dvaluer Anne-Marie FRAY
Comportements thiques et responsabilit sociale : de la difficult de durer et dvaluer

Anne-Marie FRAY
Professeur ESCEM Tours amfray@escem.fr
e cadre du dveloppement durable, et particulirement celui de la responsabilit sociale, sont un champ dvaluation donnant lieu des cotations en terme de performance. Prenant en compte limpact de lthique sur le comportement en terme de responsabilit sociale comme lment vecteur de prennit nous permet de souligner que sinterroger sur lthique de son comportement et celle de son entreprise est un rflexe de manager impliqu. Parler dthique nest pas antinomique avec des dcisions rendues difficiles par les alas conomiques. Cest dans la comprhension de ce quelle peut reprsenter pour la prennit de lentreprise quil faut lanalyser pour rpondre cette question. Notre rflexion portera donc sur les comportements responsables de lorganisation et sur la difficult dvaluer ces comportements, malgr les indicateurs divers dont nous disposons. Ainsi, un esprit rapide pourrait conclure devant les rsultats des agences de cotation que tout est mis en place pour une responsabilit durable mais cette durabilit , pour exister vritablement a besoin dtre value ; compar, pes. Et la rponse donne peut paratre encore garder des zones dombre. Notre premier soin sera de donner un aperu de ce qui peut tre considr comme comportements thiques et pratiques non acceptables pour les organisation. Puis de voir comment valuer ces pratiques et sous quel critres. Enfin, nous nous interrogerons sur la prennit de ces diffrentes actions.
1. Les pratiques thiques des organisations : dfinition et grilles de lecture

La responsabilit sociale des entreprise se traduit par des pratiques multiples : citoyennet de lentreprise, gouvernance, mesure de la performance sociale, investissement socialement responsable, et lthique au sens gnral
1.1. Ethique et responsabilit sociale

Lthique est un terme actuel. Il est employ, utilis, associ au dveloppement durable qui ne peut survivre sans elle. Si la morale rpond la question que dois353
je faire ? , lthique, elle, rpond la question du comment dois-je faire , ou mieux : comment dois-je vivre dans et par mon entreprise ? . Lthique interpelle donc non seulement la personne, mais galement son environnement. Elle interpelle le monde au niveau des relations et des changes. Rendue prsente par lintermdiaire des chartes et obligations du dveloppement durable, elle sassocie pleinement la responsabilit sociale de lentreprise et vise en guider ses pas. Si lthique vise amliorer le monde et ses changes, ceci explique pourquoi elle touche la dontologie et aux systmes de valeurs des organisations. Dans cet ordre desprit, lthique sert surtout construire le propre point de vue de lentreprise, sans la dconnecter de son environnement, mais au contraire en lui permettant dy crer ses repres en relation avec les autres acteurs. Concrtement, nous pouvons avoir un aperu des comportements dits non thiques des organisations. Les groupes dinfluence de la plante, type ONG, agences de rating social, syndicats ou autre acteur, nhsitent pas propager, souvent avec laide dInternet, les mauvaises pratiques dceles. Nike a ainsi perdu des ventes suite la dnonciation par Amnesty International de lexploitation des enfants pour fabriquer ses chaussures. Shell a subi un boycott aux Pays Bas aprs que le groupe ait dcid de couler une de ses plates formes de pleine mer (cf tableau dexemple). Clouer au pilori des comportements non thiques et immoraux, comme travailler avec des rseaux de drogue, exploiter des enfants, verser des pots de vin et en accepter, reste donc une action assez claire identifier pour chacun dentre nous, acteurs de la vie conomique. Mais la ralit conomique bouscule les cartes en brouillant les paramtres : combien de personnes licencier si je veux poursuivre mon activit ? Comment prendre ce march ce concurrent ? Jusquo aller pour rduire les cots ? . Cette vision est brouille galement par les diffrences dapproche suivant les continents. Aux Etats-Unis, cest avant tout une question de moralit : ne pas faire daffaires dans des activits non respectables, comme le jeu, larmement, le tabac, la pornographie, appliquer les textes de lOIT (Organisation Internationale du Travail), respecter certains critres culturels comme les quotas ethniques, sont des pas importants vers le chemin de lthique. Aussi, thique et responsabilit sociale sont-ils troitement lis dans les performances des organisations dites responsables. Cette entreprise responsable, inversement, sappuie sur une thique professionnelle, que nous pourrions dfinir comme la capacit et les actes de respecter la loi, de savoir reconnatre ses torts et de les rparer
Exemple 1 : Le Groupe Royal Dutch Shell

Les faits Deux affaires entachent en 1995 limage thique pourtant soigneusement travaille travers lenvironnement.La compagnie a dabord dfray la chronique en annonant son projet de destruction de la plate forme ptrolire de Brentspar en Mer du Nord. Elle a cd devant la campagne de boycottage mis en place par diverses associations, dont Greenpeace, particulirement en Allemagne. Quelques mois plus tard, au Nigria, il lui est reproch davoir pollu le delta du Nil et dtre li de prs au rgime militaire ayant rprim dans le sang des manifestations dassociations sur les expropriations. Les rponses en actions La RDS a dvelopp depuis des partenariats avec les ONG et affirme agir au Nigria en transparence. Les rsultats La RDS remplace Total dans le portefeuille de fonds thiques de la Caisse dEpargne.
Exemple 2 : Nike
Les faits En 197 le scandale clate sur les conditions de travail dans les ateliers de sous traitance de Nike. La mme anne, un film montre le cynisme de son prsident (Phil Knight) devant cette question. Les attaques se multiplient et en1998, les ventes chutent (alliance de la crise asiatique globale et de la mauvaise image de Nike sur les consommateurs). Les rponses en actions Nike prend une srie dengagements (conditions sanitaires, age minimum des travailleurs, salaire minimum, heures supplmentaires, rupture de contrats avec les fournisseurs ne respectant pas ces mmes principes. Les rsultats Les ventes repartent la hausse Mais comment visualiser une thique professionnelle ? Sous ce terme, des actions identifiables sont permises, dautres sont bannies, aussi bien en comportement externe quinterne lentreprise. Le palmars des comportements thiques 20011 (daprs les critres utiliss par les agences de cotations sociales) permet davoir un rapide aperu des pratiques thiques, aux yeux dun public, donc de consommateurs et de salaris exigeants :
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Sondage Sofres 2001 Top Com. France
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refuser de faire travailler des enfants du tiers monde, bien traiter ses salaris, informer honntement le public quand un produit prsente des risques, sinterdire toute discrimination raciale, refuser toute pratique de corruption, sinterdire toute discrimination entre les sexes, sengager pour lenvironnement, soutenir le dveloppement conomique des rgions o lentreprise est implante, respecter les cultures locales des pays, sengager en faveur de causes humanitaires. De la mme faon, les pratiques inacceptables suivantes arrivent en tte et ne recoupent pas forcment les premires : garder secret des problmes sur les produits, faire croire ses actionnaires que la situation est meilleure quelle nest rellement, financer des associations ou des partis politiques pour sattirer des faveurs, dlocaliser les usines dans des pays du tiers monde, fermer une usine parce quelle nest pas assez rentable, donner ses dirigeants des stocks options. On notera que dans le premier cas des comportements thiques, travail des enfants et intrt pour les salaris viennent en tte, suivi de la transparence vis--vis du public et des consommateurs. En revanche, ces deux premiers items disparaissent dans les pratiques inacceptables pour laisser place la relation produit/consommateur et mensonge aux actionnaires. Autrement dit, il ne faut pas faire travailler les enfants et il faut jouer la transparence sur les produits. Autant dire quil y a l un flou artistique quant aux priorits des organisations, oblige de jeter un pont entre des valeurs diffrentes, suivant la grille de cotation quelles ont choisi ou quelles subissent. . Alors peut-on trouver un guide des bonnes pratiques , une grille permettant de hirarchiser les actions, de se situer dans son environnement ?
leurs modalits dvaluation doivent tre dfinies dans une dmarche normalise . (Lauriol, 2004) Ces grilles de lecture sont diverses ; depuis les lois europennes aux critres des agences de cotation, cest une myriade de textes, les uns incitatifs, les autres plus comminatoires qui encadrent, encouragent, mais ne sanctionnent rellement que rarement. Nous en citerons les plus importants et surtout ceux en rapports direct avec laxe de la responsabilit sociale des organisations.
Les rfrentiels internationaux

La GRI ou Global Reporting Initiative, cre en 1987, est une initiative internationale o se ctoient dans la rflexion ONG, entreprises, cabinets de consultants, universits, etc. La GRI dicte des lignes directrices pour aider les organisations produire des rapports de dimensions conomiques, sociales, et environnementales. LOCDE a vu ses principes directeurs rdigs en 1976 et revu pour la premire fois en 2000, sous la forme de recommandations des gouvernements aux multinationales, sans dimensions de contraintes. Le Global Compact est un programme volontaire international lanc Davos en 2000 et cherchant responsabiliser lentreprise travers le respect de 10 principes : Soutenir et respecter la protection des droits de lhomme dans la sphre de leur influence. Sassurer que leurs propres socits ne sont pas complices dabus de droits de lhomme. Veiller au respect de la libert dassociation et la reconnaissance du droit aux associations collectives. Veiller llimination de toutes les formes de travail forc et obligatoire. Veiller labolition du travail des enfants. Veiller llimination de la discrimination dans le recrutement et lvolution des carrires. Prvenir les risques environnementaux. Proposer des initiatives pour que soit mieux prise en compte la responsabilit environnementale. Encourager le dveloppement et la diffusion des technologies respectueuses de lenvironnement. Lutter contre toutes les formes de corruption.
1.2. Les grilles de lectures disponibles

Pour que la dmarche thique soit porteuse de rsultats et de performances, ces mmes me performances et
Les lois nationales et directives europennes

De nombreuses actions encadrent la responsabilit des organisations, et ce, dans la loi franaise :
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le plan Climat de Juillet 2004, portant sur 8 mesures phares destines diminuer les effets de serre, le plan sant environnement de Juin 2004 visant prvenir les impacts sur sant, la charte de lenvironnement de Mai 2004 consacrant le droit chacun de vivre dans un environnement quilibr, le nouveau code des marchs publics (article 53 du 8 Janvier 2004) plaant la protection de lenvironnement parmi les critres dattribution, le plan air de Avril 2003 et portant sur les phnomnes de pollution, la loi sur les discriminations du 16 Novembre 2001 inscrivant les actions dans un programme communautaire 2001/2006, la loi sur lgalit professionnelle du 9 Mai 2001 mettant ce sujet lordre du jour des ngociations collectives, la loi dorientation et de programmation pour la ville du 1 aot 2003, ou Loi Borloo, visant rduire les ingalits sociales et les carts de dveloppement entre les territoires.
La Responsabilit Sociale des Entreprises (RSE) est mentionne pour la premire fois dans cette stratgie de Lisbonne, avec notamment un appel aux entreprises. En juillet 2001, la Commission publie son livre vert Promouvoir un cadre europen pour la responsabilit sociale des entreprises, dans lequel elle invite les pouvoirs publics tous les niveaux, y compris les organisations internationales, les entreprises, les partenaires sociaux et toute personne intresse, exprimer leur opinion sur la manire de btir un partenariat destin riger un nouveau cadre favorisant la responsabilit sociale des entreprises, en tenant compte des intrts la fois des entreprises et des diverses parties prenantes. LUnion Europenne devait arbitrer entre la promotion de la RSE par voie rglementaire et lencouragement des dmarches volontaires dentreprises. La consultation lance a abouti la Communication de la Commission concernant la responsabilit sociale des entreprises date de juillet 2002. Ce document dorientation prconise un nouveau rle social et environnemental pour les entreprises dans lconomie mondiale et prvoit le lancement dun Forum plurilatral europen qui sera la pice matresse de la stratgie de lUE sur la RSE. La commission a donc tranch en faveur de labsence de contrainte. Ce Forum plurilatral europen sur la responsabilit sociale des entreprises, qui sest tenu doctobre 2002 fin juin 2004, a runi une vingtaine dorganisations reprsentant au niveau europen, les employeurs, les rseaux dentreprises, les salaris et la socit civile. Lobjet du forum tait de rflchir aux manires de promouvoir la RSE et de la rendre plus homogne au niveau europen. Quatre thmes de travail ont t abords : Comment sensibiliser les entreprises la RSE et dvelopper lchange de bonnes pratiques ? Comment promouvoir la RSE auprs des PME ? Diversit, convergence et transparence des outils et pratiques de RSE. RSE et dveloppement conomique des pays en voie de dveloppement. Outre une analyse des freins au dveloppement de la RSE et des facteurs le favorisant, le forum a formul un certain nombre de recommandations sur la ncessit dinclure la RSE dans les cursus universitaires, de dvelopper des rseaux dchanges de bonnes pratiques, de respecter et promouvoir les grands textes internationaux concernant par exemple les droits de lhomme. Toutefois, dans la mesure o le texte se limite des recommandations sans favoriser ou imposer leur mise en uvre, il est difficile dimaginer quel sera son vritable impact.
La loi NRE (Nouvelles Rgulations Economiques), par son article 116, demande aux entreprises cotes de droit franais de fournir des informations sociales et environnementales dans leurs rapports annuels. Son dcret dapplication numre les critres sociaux et environnementaux, dordre qualitatif et quantitatif, qui doivent tre renseigns. Cela va des missions de gaz effet de serre lgalit professionnelle entre hommes et femmes en passant par linsertion des personnes handicapes.
Ces textes en volution constante sinscrivent dans un contexte europen lui mme porteur dactions et de principes qui peuvent tre rpartis en deux catgories : dclarations dintention, comme les stratgies europennes, et les directives qui elles, ont vocation tre transfres dans les lois nationales. Ainsi, depuis le sommet de Lisbonne, (mars 2000) voquant le dveloppement durable, le premier texte de lUE traiter exclusivement de ce sujet est la proposition pour une stratgie de dveloppement durable, rdige en mai 2001, en prparation du Conseil europen de Gteborg des 15 et 16 juin de la mme anne et portant sur des aspects aussi divers que : nergie, sant, gestion des ressources humaines, etc.
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Les labels
Le label FSC (Forest Stewardship Council) a t cr, en 1993, par lONG internationale du mme nom. Il a t mis en place et diffus linitiative dorganisations de dfense de lenvironnement (WWF, World Ressources Institute...) en partenariat avec divers acteurs conomiques de la filire bois comme garantie de protection de lenvironnement forestier. Le label Max Havelaar est li au commerce quitable et garantit (entre autres) revenu et prix dcent, amlioration des conditions de travail des producteurs du Sud dans le respect des droit de lHomme et de lenvironnement : pas de travail forc, pas de travail des enfants, pas de discrimination, libert syndicale, etc. La norme OHSAS 18 001 (Occupational Health and Safety Assesment Series) a pour objectif de matriser les risques au travail. (Engagement de poursuivre une politique de gestion des risques, identification et valuation des facteurs et domaines de risques, mise en place dobjectifs et de programmes, sensibilisation et formation du personnel, etc). La norme SA 8000 constitue une base de certification fonde sur le respect des droits fondamentaux des travailleurs, (conditions de travail dcentes). Elabore en 1997, par un organisme amricain, le CEPAA (Council on Economic Priorities Accreditation Agency), aujourdhui appel SAI (Social Accountability International), elle sappuie sur des grands textes de rfrence concernant les droits de lHomme dont la dclaration universelle des droits de lHomme de lONU, les conventions du Bureau International du Travail et la convention de lONU sur les droits de lenfant. Les principaux domaines de la SA 8000 sont : le travail des enfants, le travail forc, lhygine et la scurit, les pratiques, la discrimination, le droit de runion et de parole (syndicats), le temps de travail, la rmunration, le systme de gestion. A noter quen 2003, seules 4 entreprises franaises taient certifies SA 8000 cette date. Les AA 1000 series (AA pour accountAbility) ont t lancs en novembre 1999 : leur spcificit est daborder lentreprise sous langle des processus quune organisation doit suivre pour rendre compte de sa per-
formance. Les AA1000 ne proposent pas dindicateurs prdfinis mais des lignes directrices pour amener les entreprises et leurs parties prenantes co-produire les indicateurs. Il sagit en particulier de rendre compte (accounting) par le biais daudit et de communication sur ses performances sociales et thiques, en sintressant, en priorit, la qualit du dialogue et la participation des parties prenantes (stakeholders).
Les normes de rfrencement

Les normes ISO sinscrivent dans un rseau dinstituts nationaux de normalisation rassemblant 148 pays, selon le principe dun membre par pays, dont le secrtariat central, situ Genve, Suisse, assure la coordination densemble. La norme europenne EMAS (Eco-Management and Audit Scheme), lance en 1995 par la Commission Europenne, est un outil de gestion pour tous types dorganisations leur permettant dvaluer, damliorer et de rendre compte de leur performance environnementale.
Les agences de cotation

Cres la fin des annes 90 et au dbut des annes 2000, les agences de rating social et environnemental valuent la politique de responsabilit sociale et environnementale des entreprises. Elles travaillent partir danalyses des documents publics, de questionnaires spcifiques, et de rencontres avec des responsables dentreprises. Chacune a sa propre mthodologie ce qui ne simplifie pas le travail de rponse des entreprises et la comparaison entre leurs diffrentes notes. Les plus connus en France sont Vigeo, Terra Nova, etc. Lensemble de ces grilles et normes sont construites dans un processus dchange o les acteurs obissent des rles divers : militants, experts, lus dtats, reprsentants dintrts existant divers, ce qui complexifie la cration de la norme. Dautres risques de drive existent, tels que loubli de lesprit quelles incarnent, lappropriation au fin de communication, o le domaine rserv dun certain langage excluant le public. Mais de toutes ces grilles et indications nous pouvons retenir que : les indications sont bien prsentes et suivant ladage nul ne doit ignorer la loi , les organisations ne peuvent que difficilement faire fi de ces textes, ceci sajoute laspect atteinte dun certain degr de responsabilit sociale et de comportements thiques comme facteurs cls de succs dans un environnement conomique concurrentiel.
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Notre rflexion sachemine alors vers la difficult dvaluer, retraant par l lenjeu de la prennit, facteur dune vritable responsabilit thique des organisations.
2.1. Un exemple dorganisation des principes et des actions

Lobservation dentreprises comme Danone et Lafarge nous montre, travers particulirement lengagement du dirigeant, que la responsabilit en terme dthique sappuie dabord sur la responsabilit conomique et juridique, et ensuite que chaque organisation dlimite elle-mme ses zones de priorits. (Persais, 2004) Ceci signifie quune action thique, pour ltre, doit sinscrire dans une cohrence globale, elle mme inscrite dans une cohrence stratgique, aux tactiques reprables. (Le cas de lentreprise Lafarge en est une bonne illustration). Cette inscription nous parait possible schmatiser sous forme dun processus de gestion intgre, denchanement, o chaque lment est dpendant du prcdent : le schma 1 nous montre cet enchanement entre les valeurs affiches et les actions, enchanement garant de la stabilit des positions de lorganisation. La mise en uvre de cet enchanement dpend de trois aspects majeurs : interaction entre les exigences de la prennit de lthique dans le cadre de la RSE et du dveloppement durable, et les impratifs lis au mtier, liens entre les principes thiques et les valeurs fortes portes par lentreprise, rle et implication des ou du dirigeant dans des stratgies intgrant des exigences durables en matire dthique.
2. Les pratiques thiques des organisations : les difficults dvaluer

Notre rflexion portera donc sur la durabilit des comportements thiques : entre effets mdias et effets durables ; quels sont les critres premiers marquant la diffrence ? Plusieurs interrogations subsistent en effet sur leur valuation : information des parties intresses (prenantes), mode de vrification, sens et objectifs du contrle (Igalens, 2004). La Nous reposons la question subsiste: peut-on trouver un guide des bonnes pratiques permettant de hirarchiser efficacement les actions, et surtout peut on vraiment valuer la diffrence entre des effets loocks et des effets durables ?
Traduction en stratgie pour lorganisation Code de conduite interne et externe (charte ?) Actions quotidiennes identifiables
Dclaration de principes, valeurs affiches (charte ?)
ENCHAINEMENT
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Les tapes de dclaration de principes et de code de conduite sont souvent associes lcriture dune charte thique, formalisant les axes de lentreprise dans cette voie. Cette prsence de charte thique souligne la volont des entreprises identifier et perdurer les bonnes conduites inhrentes lthique de lorganisation. Edicte unilatralement par lentreprise, cest une dclaration dintention (voir la charte de Suez), mais qui est vraiment applicable lorsque elle prvoit des sanctions, soumises lavis des reprsentants du personnel et affiche dans lentreprise (force de rglement intrieur). Lenchanement prsentLe continuum nous permet de voir la cohrence du chemin parcourir pour lorganisation avant daboutir des actions concrtes ; sans ce chemin pralable, les bonnes pratiques seffondrent, lappropriation reste fragile et la prennit nest plus assure. En positionnant ,sur une chelle verticale, des niveaux de comportement organisationnel, du plus faible en matire de responsabilit thique au plus lev, nous pouvons suggrer les tapes suivantes : Dabord des principes et des discours, et la cration dun comit thique. A ce stade lentreprise en est encore une simple communication. Ensuite viennent les chartes thiques, les codes dontologiques, les formations spcifiques, montrant le processus dappropriation. Enfin, les comportements thiques intgrs au management, voire une comptence thique reconnue pour un management socialement responsable pouvant dboucher sur un vritable avantage concurrentiel. (le cas de Danone, affichant des valeurs comme lenthousiasme, louverture, lhumanisme et la proximit, rassemblant des actions sous le titre de double projet conomique et social, et traduisant en terme de management interne, Danone Way, pour mieux rebondir en externe en est un bon exemple). Ainsi, un esprit rapide pourrait en conclure que tout est mis en place pour une thique durable mais cette durabilit , pour exister vritablement a besoin dtre value, compare, pese. Et la rponse donne peut paratre encore garder des zones dombre. Les agences de cotation sont l pour rduire cette ombre. Intgrant les trois donnes du dveloppement durable (le triple bottom line ou ecology, equity et economy), elles ont une dimension globale du continuum demand pour tre efficace et crdible. Mais ces critres sont moins des critres de pertinence par rapport la vision stratgique affiche que de la valeur globale des actions perues par les collaborateurs. De plus, dans le cadre de nombreuses agences, cette
perception dpend de la situation (professionnelle, prive, sociale) de celui qui value son entreprise : on dnote ainsi une perception positive des cadres et actionnaires, mais une perception trs peu confiante des jeunes entre 18 et 24 ans pour tout ce qui touche lide de responsabilit sociale, (Sondage Sofres Top Com 2001). Non pas que le terme leur soit rbarbatif, cest plutt la confiance dans lauthenticit des actions de la part des entreprises qui est plutt mise en doute
2.2. Propositions de pistes pour la prennit des actions thiques

La prennit des actions thiques, en terme de responsabilit sociale nous parat se situer principalement sur deux axes : Laxe des valeurs partages, permettant dassurer non seulement la prennit dans lorganisation, mais galement dans le cadre de la mondialisation. Laxe de la responsabilit managriale, mettant en action dirigeants et managers comme vecteurs de stratgie, dclarations et mise en pratique quotidienne des actions thiques. La dmarche dinstrumentalisation des valeurs fondamentales, que nous avons soulev dans le continuum, aide la formalisation dun cadre de rfrence et participe la recherche de cohrence dans le fonctionnement collectif de lorganisation. Ces valeurs apparaissent en effet comme des lments de continuit et de stabilit de lorganisation. Diffrents travaux ont mis en vidence linfluence de ces valeurs fondamentales sur la perception des problmes, la prise de dcision, le climat et les relations sociales. Parmi ceux-ci, Kotter et Heskett (1992) tablissent un lien entre le respect des valeurs affiches par lentreprise et la longvit de celles-ci : de fait un grand nombre dentreprises mondialises attribuent ouvertement une grande partie de leur russite lattachement aux valeurs fondamentales de leur groupe. Une tude mene auprs dune quarantaine dentreprise uvrant en France permet de diffrencier deux grands groupes de valeurs et de mieux reprer les lieux dancrage de ces valeurs fondamentales (daprs Mercier, 2001) : Les valeurs lies la performance organisationnelle (cration de valeur, innovation, excellence) ou valeurs constitutives. Les valeurs lies la performance relationnelle (confiance, loyaut, respect des personnes, des clients) ou valeurs concernant les comportements.
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Les travaux de Fons Trompenaars et Hamdem-Turner (2000) illustrent la direction prise par les organisations vers lintgration des cultures existantes au sein des organisations et la capacit intgrer des valeurs opposs, soulignant pour le manager, la comptence transculturelle ou capacit intgrer des valeurs apparemment opposes et des cultures existantes au sein dune mme socit organise. Dans ce contexte, le poids du management est donc un facteur cls de succs : nous avons montr dans dautres crits2 que la piste de la confiance managriale permettait de concilier conomique et social. Il nous parat alors tentant de supposer un lien possible entre les caractristiques dun manager thique et une vision thique des affaires de lentreprise. Concilier lconomique et le social suppose en effet une philosophie fdratrice de la part des dirigeants afin que les ressources humaines contribuent la cration durable de la valeur dans le respect de lhumain. Cela doit conduire la fonction R.H. tre le champion des salaris (Pretti, 1999). Tous les concepts de responsabilit sociale et dveloppement durable ne peuvent tre abords que dans le cadre dune vision managriale globale. Pour Tixier (2002) trs en amont de leur gestion, les dirigeants doivent aujourdhui intgrer certains intrts publics majeurs avec une vision long terme des enjeux quelle implique. terme, il nexiste par de domaine dactivit de lentreprise qui nintgre pas la dimension de dveloppement durable. Lentreprise devra rviser sa stratgie de dveloppement long terme en intgrant de nouveaux critres cologiques et sociaux dans ses prises de dcision. Ceci concerne donc lensemble de la conduite des affaires dune entreprise Une telle vision ncessite de concilier lensemble des actions externes menes par lentreprise avec ses pratiques internes En effet, les observateurs exigeront de lentreprise, donc de ses dirigeants, de la cohrence. Les managers devront alors trouver un quilibre entre les demandes de tous les partenaires. Lexercice est difficile, mais on ne peut lenvisager quen abandonnant lide dune opposition radicale entre lconomique et le social. Il sagit donc dviter les tensions entre des partenaires aux intrts en apparence conflictuels.
Nous reprendrons pour appuyer notre propos les trois formes dthique (de Woot, 2004) : une thique de conviction relevant du domaine de la conscience, premier pas dans une dmarche intgre ; une thique de responsabilit, mettant en valeur lengagement de nos actes, les consquences de nos dcisions et de nos actions, et donc partage sur la chane managriale ; une thique davenir, incluant entre autres une exigence dinquitude pour tout ce qui engage lavenir.
Pour conclure
Une premire conclusion rapide nous amnera dire que la longvit et la prennit de lthique et des comportements et actions dites socialement responsables dans des organisations est possible, si les valeurs affiches sont elles mmes porteuses de prennit, et dynamises comme telles, et si le continuum valeurs/action est soutenu par les acteurs. Nous y ajouterons que, entre les paradoxes conomiques et politiques des tats et des entreprises, la monte en puissance des ONG joue un rle dalerte et de propositions non ngligeables en dpassant la notion dthique comme simple respect de lintgrit. En posant la question : dans quel monde voulons nous construire ensemble , elles interrogent les organisations, mais galement les individus en tant que citoyens. Alors finalement, lthique a-t-elle encore de beaux jours devant elle : oui, son problme rsidant dans les critres de reconnaissance intra et inter organisation. Lthique peut continuer se dvelopper rapidement ?: oui mais le chemin du durable est le mme pour tous : passer du niveau dclaratif propre toute entreprise citoyenne, un niveau suffisamment synergique pour intgrer lthique tous les niveaux est un chemin assez long parcourir. Lthique nest ni un terme, ni une charte, ni un code. Cest un chemin, une construction propre correspondant aux besoins de repres des individus. Les valeurs de lthique et du socialement responsable ont de beaux jours devant elles et ne sont pas prs de steindre. Toute entreprise, partie prenante de lconomie est dans lobligation de fournir un rapport normalis exposant le systme de management de sa responsabilit sociale, partir dun rfrentiel universel de principes et de valeurs. Laudit social applique cette dimension dans la formation et la certification dauditeurs spcialiss dans la conformit des rapports de RSE. . Mais ces rflexions et ces actions dvaluation sont loin dtre finalises pour toutes.cest une belle perspective de chantier pour nos organisations.
2
Ces diffrentes approches nous montrent que : Lexistence dune thique commune est tributaire des managers, des conditions de leur choix et de leurs capacits porter les valeurs de lentreprise. Ces valeurs, bases de lthique dpendent la fois de la notion de pouvoir, dincertitude vcue par les acteurs, ainsi que de lorientation des valeurs dominantes vers la ralisation ou vers la qualit de vie et le rapport autrui.
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Les incidences de lapprentissage stratgique des pratiques de GRH sur les performances des joint ventures euro-maghrbines. Soufyane FRIMOUSSE
Les incidences de lapprentissage stratgique des pratiques de GRH sur les performances des joint ventures euro-maghrbines.
Soufyane FRIMOUSSE
Doctorant IAE de Corse, frimousse@ univ-corse.fr ou sfrime@yahoo.fr
epuis quelques annes, la recherche en sciences de gestion a propos un ensemble de travaux centr sur lalignement entre la Gestion des Ressources Humaines (GRH) et les performances de lentreprise. Dans cette optique, les auditeurs sociaux et les chercheurs ont souvent mis en vidence la contribution de la fonction Ressource Humaine (FRH) la cration de valeur conomique et au dveloppement du capital humain en sintressant notamment lidentification du positionnement de la FRH dans lentreprise. Dans le cadre de lespace euro- mditerranen, la problmatique relative lmergence dun modle de GRH adapt au contexte maghrbin, prenant en compte ses spcificits managriales, dmographiques, lgislatives, culturelles, historiques et gographiques, revt un intrt majeur. A lheure actuelle, de nombreux chercheurs considrent que la GRH au Maghreb demeure, de manire gnrale, administrative et non pas stratgique. Ce constat pose problme. En effet, la ressource rare nest plus seulement le capital ou la technologie mais aussi et surtout la comptence humaine motive. La GRH assume ainsi : une responsabilit conomique avec la considration des ressources humaines en tant quinvestissement de lentreprise ; une responsabilit juridique car le respect des textes lgislatifs, rglementaires et conventionnels protgeant le salari simpose ladministration et la gestion du personnel ; une responsabilit sociale dans la qute de la valorisation et de la motivation des hommes au travail (Boyer, Equilbey, 2003). Ainsi, la GRH reprsente un lment fondamental du systme de gestion et constitue un facteur de diffrenciation et de comptitivit des entreprises. Le rapprochement entre lUnion europenne (UE) et le Maghreb contraint donc les entreprises locales renouveler leurs politiques et pratiques RH afin dacqurir des avantages comptitifs. Dans cette perspective, la joint venture euro-maghrbine, correspondant une entreprise conjointe entre entreprises europennes et maghrbines, peut savrer tre une option stratgique adapte ce nouveau contexte. Dune part, elle contribue, sous certaines conditions, au dveloppement des firmes locales ; et dautre part, elle permet, laide de partenaires dment choisis de diffuser les bonnes pratiques de GRH. Ce processus, dadoption de politiques et pratiques nouvelles, est slectif et/ou cratif. En dautres termes, lapprentissage stratgique des pratiques de GRH, dsignant le mouvement daccumulation, dacquisition, de consolidation et de combinaison des ressources et comptences cls (De la Ville, Grimaud , 2001), correspond-t-il une simple duplication des pratiques (effet du pays dorigine) ou au contraire sadapte-t-il aux spcificits locales (effet du pays hte) ? (Geary et Roche, 2001). Y-a-t-il une convergence des pratiques ? Ou au contraire y-a-t-il un phnomne daffirmation des particularismes locaux ?
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Convergence et contingence sont-elles incompatibles ou indissociables ? Peut on parler dhybridation des pratiques de GRH ? Cette contribution a donc pour objectif danalyser la diffusion des pratiques de GRH et ses rpercussions sur la performance de la joint venture euro-maghrbine. Lanalyse sinscrit dans loptique plus gnrale de la participation dun tel processus lventuelle convergence des pratiques de GRH dans lespace euro-maghrbin.
1. Apprentissage stratgique des pratiques de GRH et performances de la JV euro-maghrbine.

Linterrogation souleve dans cette contribution sarticule autour du processus dapprentissage stratgique des pratiques de GRH ralis dans le cadre des joint ventures (JV) euro-maghrbines. La JV instaure dune part, une interaction directe entre les parties laquelle favorise laccs des sources dinformations prcieuses difficilement transfrables en dehors dchanges rpts ; et dautre part, elle offre la possibilit aux partenaires dobtenir des apports inattendus dans diffrents domaines et daccrotre ainsi leur exprience (Ingham, 1994). Cependant, bnficier pleinement de ces divers avantages rclame aux entreprises une capacit acqurir les connaissances, les articuler, les comprendre, les assimiler et les transmettre en interne. En dautres termes, lentreprise doit tre en mesure de mettre en uvre un processus dapprentissage stratgique. Dans le cadre des relations partenariales euro-maghrbines, les systmes de gestion constituent des vecteurs privilgis de transferts et dapprentissages organisationnels (Laval, Guilloux, Kalika, 1998 ; Ameziane, Benraiss, Bentaleb, 2000). La GRH est directement concerne par cet apprentissage (Ameziane et alii, 1999). Cet apprentissage a vocation accompagner le dveloppement de la GRH au Maghreb1. Le dfi relever pour les firmes maghrbines consiste rviser leur GRH afin dtre plus performantes. La qute dun quilibre entre lconomique et le social, de mme que llaboration dune stratgie de motivation du capital humain, constituent les bases de laccroissement des performances de lentreprise.
t), juridiques (conformit lgale), organisationnels (comptences, cohrence) ou sociaux (synergie, implication, satisfaction des salaris) (Thvenet, Vachette, 1992 ; Louart, 1996). La performance conomique correspond la recherche du cot de production le plus bas possible tout en obtenant la valeur ajoute la plus forte possible. La performance financire rend compte de lefficacit et de lefficience2 de lutilisation des moyens humains, matriels et financiers de lentreprise. Quant la performance technique, elle porte sur lutilisation efficace des ressources de lentreprise qui se mesure par la productivit des machines et des hommes. La performance organisationnelle sapprcie travers la manire avec laquelle lentreprise parvient mettre contribution lensemble de ses propres atouts dans le but datteindre ses objectifs. Enfin, la performance sociale correspond la satisfaction des besoins des consommateurs et aux attentes des travailleurs (cration demplois, taux dabsentisme, salaires) (Arcand et alii, 2002a). Les indicateurs de performance peuvent tre regroups selon quils soient proximaux (performance sociale), intermdiaires (performance organisationnelle) ou distaux (performance conomique) (Liouville et Bayad, 1995). Dune manire gnrale, les performances des entreprises sont trs varies et de natures diffrentes. Nanmoins, toutes les entreprises sont confrontes une triple exigence de technicit (fournir des produits de qualit), de comptitivit, de lgitimit sociale (rpondre aux attentes des consommateurs, des syndicats) (Ziadi, 2001). Dans le souci dinfluencer les comportements des acteurs, les entreprises dveloppent des dmarches daction ressortissant de la GRH. Toutes ont vocation agir sur les comportements dacteurs en vue dune meilleure performance. Afin dapprhender les liens entre la performance de la firme et les pratiques de GRH, certaines approches incluent dans leurs rflexions le rle jou par la stratgie de lentreprise 3. A cet gard, Youndt et alii (1996) distinguent deux systmes : le premier est qualifi de systme administratif et le second de valorisation du capital humain. Le systme administratif est le mieux adapt aux entreprises menant une stratgie centre sur la rduction des cots.
Il nest pas dans notre intention dapprofondir lanalyse de la GRH au Maghreb. Le lecteur intress par un dveloppement plus exhaustif peut se rfrer notamment Frimousse, Peretti (2005) et Scouarnec et Yanat (2005). Les deux indicateurs de mesure le plus souvent utiliss sont lefficacit et lefficicence. Lefficacit tablit une relation entre les objectifs et les performances ralises alors que lefficience rapporte la performance aux moyens mis en uvre. Enfin, leffectivit est un rapport entre les rsultats et le degr de satisfaction des salaris (Plane, 2003). Le lecteur soucieux dobtenir plus dinformations sur les deux premires visions trouvera de nombreuses publications consacres cet effet. Cf, par exemple, Rojot et Le Flanchec (2004).
1.1. Diffusion des pratiques de GRH et performances.

Dans sa polysmie naturelle, la performance sappuie sur des repres conomiques (rentabilit, comptitivi364
3
Le personnel est gnralement peu qualifi et les systmes de formation sont peu labors. A loppos, la performance des entreprises optant pour des stratgies de qualit et de flexibilit adoptent des systmes de valorisation du capital humain. En ce sens, la slection du personnel est plus rigoureuse et les programmes de formation plus individualiss. Toujours dans cette approche, Bolwijn et Kumpe (1996), ont dmontr la succession, travers le temps, de quatre facteurs fondamentaux de comptition : le rendement, la qualit, la flexibilit et linnovation. Ces derniers sont lorigine de diverses stratgies rclamant des pratiques de GRH bien distinctes. Ainsi, les annes 1960 ont t marques par la recherche de rendement accompagne dune stratgie de rduction des cots. Le travail se dcomposait en simples tches rptitives. En cela, la GRH se limitait un rle de contrle et de mise en adquation des salaris aux besoins de la production. Ainsi, lautonomie tait rduite son minimum et les fonctions taient spares les unes des autres. A partir des annes 1970, la qualit devient source davantage concurrentiel. Ds lors, la communication au sein de lentreprise et limplication des salaris sont favorises. La dcennie 80/90 a t symbolise par la recherche de flexibilit. De ce fait, lautonomie et la capacit dadaptation taient valorises. Concernant le recrutement, lattention se portait sur la polyvalence et la ractivit. Par ailleurs, une dcentralisation de lautorit sest opre. Actuellement, la qute permanente de linnovation amne considrer la comptence humaine comme la source de la performance de lentreprise. Dsormais, les ressources humaines reprsentent donc un enjeu majeur de la comptitivit de lentreprise et des stratgies gagnantes. Plane (2003) parle de guerre des talents4. En effet, les changements de lenvironnement conomique, politique et social au niveau mondial placent lentreprise devant de nombreux dfis dont lune des consquences est un regain dintrt pour le facteur humain en tant que ressource et surtout en tant que source davantages comptitifs (Ulrich, 1991 ; Zghal, 2000 ; Becker, Huselid ; 2001 ; Evans et alii, 2002 ; Gurin, Wils, 2003). Selon Le Louarn et Wils (2003), les hommes sont des ressources ayant des comptences que les entreprises grent afin dobtenir des rsultats. Ainsi, les individus ne procurent de la valeur qu condition que des pratiques de GRH efficaces soient mises en uvre pour exploiter leurs comptences (Barraud, 1999 ; Raad , 2002). Dans cette perspective, deux groupes de pratiques de GRH sont appliqus. Le premier rassemble les pratiques dacquisition et de conservation du personnel de qualit (formation, valuation et apprciation du personnel, slection, recrutement). Le second ensemble de pratiques vise encourager ladhsion des individus aux intrts de lorganisation. Ce sont les pratiques de gestion de car-
rires, les systmes de rmunrations En somme, ladoption de pratiques exemplaires devient un impratif pour toutes entreprises soucieuses de ses performances.
1.2. Grappes de pratiques, benchmarking : ladoption de pratiques exemplaires.

Des chercheurs dont notamment Becker (1987), Zajack (1990) et DArcimoles (1995) ont dmontr que des pratiques de ressources humaines prises isolment agissent sur la performance de lentreprise. Ces derniers sinscrivent dans une perspective unidimensionnelle. A loppos, lapproche pluridimensionnelle propose dapprhender les pratiques de GRH de manire globale et non plus parcellaire. Ceci offre une grille de lecture amenant intgrer le concept dajustement. Ce dernier a t transpos pour la premire fois au domaine de la GRH par Baird et Meschoulam (1998). Les tudes inscrites dans une approche pluridimensionnelle convergent vers les mmes rsultats savoir une relation positive entre GRH et performance (Allouche et alii, 2004). Certains auteurs adoptent une dmarche de type universaliste en affirmant quun ensemble spcifiques de pratiques de RH procure toujours les meilleurs rsultats. Cette approche est galement dsigne sous les appellations de best practices et de one best way (Mc Mahan et alii. 1999). Selon lapproche de contingence, les pratiques de GRH doivent tre alignes en fonction des facteurs de contingence de lorganisation (Delery et Doty, 1996). Selon lapproche configurationnelle, les pratiques de GRH auraient un effet synergique entre elles. Cet effet de synergie entre les pratiques ajout leur interaction avec la stratgie provoquerait une meilleure performance de lentreprise (Dyer, Holder 1998 ; Lepack et Snell, 1999). Lapproche de configuration sattache mettre en valeur des ensembles de pratiques regroupes lintrieur dune grappe5 plutt que des pratiques individuelles. Une forte complmentarit entre les pratiques de GRH est plus important que la somme des effets individuels (Wright, Snell 1991, 1998; Mac Duffie, 1995 ; Igalens, Barraud, 1997 ; Barraud-Didier, Guerrero et Igalens, 2003 ).
La notion de comptence renvoie au savoir-faire et au savoir agir tandis que la notion de talent renvoie au savoir faire mieux que les autres (Plane, 2003). Grappe est la traduction du terme amricain bundle .
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A titre dexemple, si une entreprise dcide dinstaurer une politique de formation et de dveloppement de la main duvre, elle doit paralllement recruter et slectionner. De plus, la runion des pratiques de GRH permet de vhiculer un message cohrent aux employs (Mac Duffie, 1995 ; Delery, Doty, 1996 ; Arcand et alii, 2002b). Dun point de vue thorique, Dyer et Reeves (1995) justifient cette logique en soulignant que puisque les aptitudes des salaris et leur motivation influencent la performance de lentreprise, il est par consquent ncessaire que les pratiques soient regroupes afin de les amliorer simultanment. En cela, les entreprises sont de plus en plus attentives leurs modes de gestion et de production. Dans le cadre de ltude ralise en France sur les meilleures pratiques RH des entreprises du CAC 40, Bournois et alii (2003) soulignent que le rle du DRH est dadapter lorganisation aux enjeux stratgiques, de proposer des plans dactions et de russir leur mise en place et leur acceptation par les salaris. Dans cette optique, le recours au benchmarking est un instrument au service de la comptitivit. Le benchmarking est une stratgie permettant une firme de comparer sa performance avec celles des comptiteurs, aidant ainsi progresser (Ahmed et alii, 1996). Selon Voss et alii (1997), le benchmarking contribue lamlioration de la connaissance des forces et faiblesses de lentreprise par rapport la concurrence. Pour Camp (1989) et Longbottom (2000), le benchmarking se dfinit comme une recherche des pratiques exemplaires6. Hyatt (2001) abonde dans ce sens en affirmant que cette technique est un processus continu didentification, dapprentissage et de mise en place des pratiques exemplaires dans le but daccrotre la comptitivit. Les rsultats de la recherche de Saint-Pierre et alii (2002), mene auprs dentreprises canadiennes, tablissent une relation de cause effet positif entre benchmarking et performance. La dmarche de benchmarking sappuie sur plusieurs tapes dont lidentification de la performance amliorer, la slection des partenaires de benchmarking, la recherche des informations dans lentreprise et chez les partenaires slectionns, le traitement de linformation afin de distinguer les carts de performances, la mise en place dun plan daction pour atteindre les objectifs de performance. Dans le cadre des JV euro-maghrbines, le recours au benchmarking ne sera efficace que si et seulement si les comparaisons ralises resituent les pratiques managriales dans un espace social, conomique et politique (Livian, Barret, 2002).
2. Modles de gestion, performances et internationalisation des firmes dans lespace euro-maghrbin.

Plusieurs modles de management se sont succds dans lhistoire. Le modle mcaniste correspondait la combinaison des moyens pour assurer le dveloppement optimal de la firme. Les principes sont universels et identiques dans toutes les entreprises. Ce modle se caractrisait par une division du travail, une coordination des tches et lexercice de lautorit. Le modle mcaniste convenait un environnement stable. Avec le modle organique, lentreprise sefforce dtre flexible et dcentralise afin de rpondre aux fluctuations de lenvironnement devenu instable. Lhomme robot devient lhomme collaborateur intelligent et motiv. Lautorit est remplace par la participation et la responsabilit raisonne. Le modle mcaniste et organique se veulent universels. Toutefois, la globalisation a fait merger un modle descriptif empruntant la voie de la recherche de modles de gestion novateurs appropris aux contextes (Orsoni, 2003). En effet, toute socit se base sur un important difice de reprsentations. Par voie de consquence, ces vidences locales sont considrer dans le fonctionnement et la gestion dune entreprise (DIribarne, 1987 ; 2000 ; 2003). Dans le cadre des JV euro-maghrbines, la diversit contextuelle des firmes partenaires accrot la complexit de la gestion de la structure commune. Afin de grer cette diversit contextuelle deux grandes approches existent : lapproche contingente (culturaliste) qui fait tat dun puissant lien entre contexte et mode de management et lapproche convergente (universaliste), selon laquelle le contexte na quune incidence minime sur les modes de gouvernance (Chevrier, 1996). Au Maghreb, la problmatique relative la convergence et la contingence des pratiques de GRH revt un intrt majeur. En effet, le rapprochement avec lUE et le dveloppement des formes de linternationalisation des firmes participent, par le biais de lexpatriation notamment, la diffusion de pratiques. Pourtant, il est impossible de parler de convergence totale car les ralits locales des firmes europennes et de leurs homologues maghrbines sont diffrentes. Assistons-nous lmergence dune GRH hybride dans lespace euro-maghrbin oscillant entre convergence et contingence ?
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Quatre types de benchmarking sont distinguer. Le benchmarking interne consiste comparer les oprations ralises au sein de la firme mme, mais aussi travers les filiales. Le benchmarking comptitif correspond une comparaison spcifique avec des concurrents. Dans cette configuration, les protagonistes basent leurs comparaisons sur des terrains neutres et non pas stratgiques. Le benchmarking fonctionnel est une comparaison de fonctions similaires entre entreprises non concurrentes. Dans le cas du benchmarking gnrique, les comparaisons se ralisent entre entreprises de secteurs diffrents sur des processus ou mthode de travail (Brilman, 2000).
2.1 Lexpatriation : vecteur de convergence des pratiques de GRH.

Dans le cadre de linternationalisation des firmes, Cerdin a propos un modle du rle des expatris sur la diffusion des pratiques de GRH. Ce dernier est ax sur linfluence de facteurs7 propre la multinationale et dautres appartenant la filiale locale (distance culturelle) sur les expatris. Ce modle attribue lexpatri un rle de conveyor belts 8 de pratiques de GRH. Par voie de consquence, dans le cadre des JV euro-maghrbines, ladaptation des expatris aux postes proposs est un lment primordial pour accompagner le processus dapprentissage stratgique et accrotre les performances des firmes locales. Ladaptation se dfinit comme ltat de relation harmonieuse avec le milieu dans lequel lindividu peut satisfaire la plupart de ses besoins et rpondre aux demandes de ce milieu. 62% des checs des missions dexpatriation sont dus une non adaptation du conjoint ou de la famille et 58% une non adaptation de lexpatri en personne son nouvel environnement9. Daprs Black et alii (1991), ladaptation prsente trois dimensions : ladaptation au travail (encadrement, responsabilit), ladaptation linteraction (contacts avec les membres de la communaut daccueil) et ladaptation gnrale (conditions gnrales de vie). Le modle propos par Black et alii (1991) se rapproche des travaux de Waxin et alii (1997) pour qui les dterminants de ladaptation sont composs des caractristiques du poste propos ltranger (diffrences avec le poste prcdent, clart du rle), de la situation (prparation, soutien des collgues) et de lindividu lui-mme (expriences, connaissances de la culture). Afin de faciliter ladaptation des expatris, Cerdin et Peretti (1997) insistent sur limportance de la phase de prparation prcdent lexpatriation. Plus une personne est bien informe sur le futur travail auquel elle sera affecte, plus son adaptation sera russie. En fait, les traits de personnalit, les aptitudes relationnelles, les facteurs de motivation lexpatriation, la situation familiale, les aptitudes linguistiques et pdagogiques devraient tre systmatiquement valus lors de la slection des expatris (Charles-Pauvers, Wang, 2003 ; Ali et alii, 2003 ; Mrignac, Roger, 2004). En dautres termes, la slection et ladaptation des expatris influencent directement le processus dapprentissage stratgique des pratiques de GRH. Dans le cadre des JV euro-maghrbines, ce processus diffuse donc des outils et des mthodes de GRH universels dans le contexte maghrbin grce notamment aux expatris. En ce sens, les concepts de GRH convergent dans lespace euromaghrbin. Nanmoins, les pratiques de GRH ne peuvent tre dissocis de lenvironnement dans lequel elles sont appliques. Par voie de consquence, lapprentis-
sage stratgique renforce-t-il simultanment la convergence des pratiques de GRH et la considration des contingences locales ?
2.2 Convergence et contextualisation dans lespace euro-maghrbin : vers un global/local mix ?

Lapproche universaliste de la gestion affirme que certaines pratiques dites bonnes pratiques agissent significativement sur la performance de lentreprise indpendamment du contexte. Par voie de consquence, les modes de gestion et les formes dorganisation des diffrents pays convergeraient. Il en mane ladhsion au one best way en matire de gestion. Cependant, cette vision est de plus en plus conteste (Schneider et alii, 2003). En effet, se basant sur lchec des tentatives de convergence, du Tiers monde notamment, les prcurseurs de lapproche contingente, parmi lesquels figurent Lawrence et Lorsch (1969), affirment que vouloir exporter des pratiques dites universelles sans tenir comptes des spcificits culturelles est source dchec (Hofstede, 1987). Les limites de lapproche universaliste ont galement t soulignes dans diverses recherches sur le management international des Ressources Humaines. La polmique suscite en France en 2002 par le PBC (Personal Business Commitment) adopt par IBM France a fait ressortir les diffrences dacceptabilit des outils selon les pays (Peretti, 2002). Lhgmonie du modle de gestion anglo-saxon sest acclre depuis leffondrement du contre modle sovitique avec la chute du mur de Berlin. Ce modle est efficace conomiquement mais il est aussi source de toxicologie sociale (chmage, exclusion) (Chanlat, 2004 ; Dolan, 2000, 2004). Tidjani (1993, 2000) souligne linadaptation de ce modle dans le contexte africain. De son ct Faye (2004) prconise labandon des modles prts porter ou prts lemploi . Huault et Charrire (2002) souligne linexistence dune forme organisationnelle unique assurant la performance toutes les entreprises. En effet, les acteurs des firmes sancrent dans une tradition culturelle profonde, laquelle revt des significations particulires. Par consquent, la mise en uvre de nouvelles pratiques est ralisable condition que ces dernires soient en accord avec lensemble des reprsentations des membres de lentreprise.
7
Notre objectif nest pas ici de fournir un dveloppement exhaustif des caractristiques de ces facteurs. Lintrt est plutt de comprendre le rle de lexpatriation sur lapprentissage stratgique des pratiques de GRH. Expression emprunte Cerdin (2003, 2004) assimilant lexpatri un convoyeur/transporteur de pratiques de GRH. Source : Pirus, (2003).
367
Chaque entreprise doit identifier les dfis de son environnement externe et de ses caractristiques internes. Lanalyse de ces dfis lui permet dinventer les politiques et pratiques adaptes et donc efficaces. Lapproche contingente conduit donc rechercher ce qui est particulier au contexte et les variables qui linfluencent pour les prendre en considration dans les pratiques managriales (Sheppeck et alii, 2000 ; Zghal, 2000 ; Tregaskis et alii, 2001). Luniformisation des pratiques laide dune culture forte qui transcenderait les cultures nationales comporte de nombreux risques. En effet, remettre en cause les modalits managriales nationales, revient enfreindre des rgles culturelles et bouleverser des quilibres sociaux tablis, pouvant susciter des frustrations et des ractions brutales. A ce titre, les travaux mens par Valax et Palmero (2005) consacrs aux rsistances culturelles des informaticiens marocains vis vis de limplmentation dun ERP, en sont dailleurs une trs bonne illustration. Reprenons galement lexemple des cercles de qualit cit par Orsoni (2003). Ces derniers apparaissent comme une technique adapte et motivante pour le personnel nippon de Toyota. Cependant, la transposition auprs des ouvriers maghrbins de Renault na donne aucun rsultats. En ce sens, Orsoni (2003) affirme quil est difficile de nier la diversit religieuse, ethnique et culturelle au nom de la parole du dominant lequel nierait la personnalit du domin. Ds lors, grer la dimension contextuelle dune JV euro-maghrbine ncessite un ncessaire processus de traduction culturelle au risque de conduire lincomprhension, au conflit et finalement lchec. Le cas des JV sino-trangres est prendre en exemple. En effet, dans la plupart de ces dernires, les pratiques oscillent entre une standardisation de pratiques importes dont lintroduction est impose par la firme multinationale et lutilisation de pratiques locales (CharlesPauvers, Wang, 2003). Il en mane un modle de gestion hybride qualifi par Warner (2000) de soft convergence ou de soft divergence . Comme tout systme de gestion, la GRH est influence par la dimension contextuelle. Les approches manant des travaux de Hofstede (1987), DIribarne (1989, 2003) et Hall (1979), expliquent linfluence des valeurs exprimes dans une socit sur la fois le comportement, le style de gestion et les pratiques managriales. Dautres chercheurs, dont notamment Bellon et Gouia (1998) ont soulign limportance de lenvironnement externe sur la prdominance de certaines pratiques managriales dans une firme. Apparat ainsi la notion davantages territoriaux construits. Ces fondements thoriques se rapprochent de lapproche institutionnaliste. Selon cette dernire, les institutions (systme ducatif) modlent les spcificits des entreprises (Cazal, 2003 ; Livian, Barret, 2002 ). Ainsi, la diffusion et lutilisation de certaines pratiques dpendent la fois des politiques et des conditions de rgula368
tion contraignant lenvironnement conomique des entreprises (Gooderham et alii, 1999). Fabi et alii (1993) synthtisent lensemble de ces approches en considrant les facteurs externes diviss en deux catgories : les facteurs dordre commercial et ceux dordre socital. Les facteurs commerciaux correspondent la structure industrielle dune localit. Lanalyse de cette dernire permet de prsumer de certaines pratiques de GRH. Le niveau de sophistication technologique exerce aussi un impact sur la GRH. Parmi les facteurs socitaux, la structure politico-lgale fournit les lois et rglement respecter en matire de droits civils et de travail. La GRH est aussi influence par son environnement interne. Fabi et alii (1993) les subdivisent en deux groupes : les facteurs humains et les facteurs organisationnels. Les facteurs humains regroupent le profil du dirigeant, sa vision entrepreneuriale et la prsence syndicale. Les principaux facteurs organisationnels influenant la GRH sont la taille, le domaine dactivit, le type de stratgie, la structure organisationnelle. Mintzberg (1982) soutient que la formalisation prend davantage dampleur mesure que la taille organisationnelle saccrot en nombre demploys. Le domaine dactivit dans lequel volue lentreprise agit directement sur la mise en place de pratiques de GRH. En effet, lorganisation du travail et les exigences envers le personnel varient selon le secteur dactivit et la technologie. La structure organisationnelle correspond dune part, la rpartition des rles et services au sein dune entreprise ; et dautre part, lanalyse des relations entre les services et les rapports hirarchiques (Helfer et alii, 1998 ; Desreumaux, 1998 ; Rojot, 2003). Les diffrences structurelles provoquent une classification deux formes : la structure mcaniste dans laquelle lautorit est concentre et la structure organique trs dcentralise (Burns et Stalker, 1961). Selon Mintzberg (1982), toutes les structures se rpartissent selon cinq grandes catgories : la structure simple, la structure bureaucratique mcaniste, la structure bureaucratique professionnelle, la structure divisionnalise et la structure adhocratique.10 Chaque configuration exprime un niveau de formalisation des pratiques de gestion, rduites sa plus simple expression dans les organisations entrepreneuriales et amplifie lautre extrme dans les structures machinistes et diversifies (Garand, 1999). En fonction du type structurel de lentreprise, de la stratgie privilgie (concentration, diffrenciation, diversification) et du stade de dveloppement, la GRH adapte est diffrente.
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En regard des objectifs de cette section, il nest pas dans notre intention dapprofondir lanalyse des structures organisationnelles, cette dmarche ayant dj t prsente par Mintzberg (1982). Seule une prsentation synthtique a t ralise.
Dans lespace euro-maghrbin, de nombreuses caractristiques dmographiques, conomiques, culturelles soulignent un contexte trs diffrent pour les entreprises maghrbines et celles dEurope (Bellal, 1994 ; Chennoufi, 2001). Lapproche contingente semble donc exclure la duplication de modles imports. En effet, les ralits locales dEurope et du contexte maghrbin ntant pas similaires, les bonnes pratiques europennes ne sauraient tre galement efficaces sur ces territoires. Toutefois, de nos jours cette vision restrictive dmontre ses limites. De ce point de vue, dans chaque pays, les entreprises les plus performantes se sont appuyes sur des pratiques universelles. Par voie de consquence, la logique de la contingence nest pas incompatible avec celle de la convergence. Dailleurs, les mutations technologiques, lenvironnement conomique international, la dmographie sont autant de facteurs de contingence qui tendent converger. Les volutions technologiques semblent aujourdhui un dfi que les responsables des Ressources Humaines de chaque pays doivent relever. Lenvironnement conomique international impose aux entreprises les mmes exigences en terme de comptitivit. Dans les diffrents pays, la recherche de souplesse, de flexibilit et de ractivit favorise des volutions semblables. Le dveloppement de lemploi prcaire et/ou celui de la qualification et de la polyvalence sont deux rponses constates. Le cadre rglementaire constitue une des spcificits nationales les plus importantes en matire de GRH. Ce dernier connat une certaine stabilit. Lentre en vigueur du nouveau code de travail au Maroc le 7/06/2004 illustre la convergence. Au niveau de la dmographie, elle apparat comme une importante source de diffrence entre pays. Les pays europens sont confronts des volutions comparables. Leur population en ge de travailler (16-65 ans) a dj cess de crotre (en Italie) ou le fera dans les prochaines annes. A linverse au Maghreb, la population en ge de travailler est trs importante. En ce sens, la gestion de carrire et des ges diffre au Nord et au Sud de la Mditerrane (Frimousse, Peretti, 2004). Ce rapprochement des contextes favorise la convergence des pratiques managriales. En effet, ds lors que les firmes sont confrontes aux mmes pressions concurrentielles, elles optent pour des pratiques similaires (Gooderham, Brewster, 2003 ; Fenton-OCreevy et alii., 2003). De surcrot, avec la volatilit des firmes et les systmes dinformation et de communication, les pratiques se propagent dun pays lautre favorisant leur homognisation (Fenton-OCreevy, 2003). A cet gard, la recherche mene par DIORH (2002 ; 2004) au Maroc rvle un haut niveau de dveloppement des pratiques de GRH dans les filiales de multinationales. En fait, le dveloppement de relations partenariales entre les firmes trangres et maghrbines11 (JV, fusionsacquisitions) et laccroissement des flux dexpatris participent la convergence des pratiques de GRH.
Peretti (2004) constate une convergence dune part, dans lapproche du mtier et de la vision de la GRH ; et dautre part, au niveau des cadres rglementaires qui voluent dans le mme sens. Toutefois, face lapproche universaliste, les facteurs de contingences se raffirment. Les outils convergent mais lutilisation est diffrente. En dautres termes, actuellement, le dbat sur la contingence et la convergence de la GRH au Maghreb reste ouvert. Une forte convergence saccompagne de la persistance des particularismes. Les deux phnomnes coexistent donc. Ainsi, mmes si les entreprises sont soumises certaines obligations fondamentales universelles (engagement pour la qualit), linterprtation et les modalits locales dexpression de ces aspects restent le plus souvent spcifiques (Prime, 2001 ; Peretti, 2002). Tregaskis et alii (2001) parle de global/local mix . Les travaux dOgliastri (1997, 2004) sur la Colombie sont trs intressant pour lespace euro-maghrbin. Ce pays connat une diffusion des pratiques de GRH issues des Etats-Unis laquelle se mle une contextualisation par rapport aux spcificits locales colombiennes. La GRH est universelle mais elle prend des formes diverses selon les contingences locales (Boukraa, 2004).
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Cf par exemple : Ameziane et alii (1999), Bentaleb (2002) et Laval et alii (2000
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Conclusion
Cette contribution sest efforce de soulever la problmatique relative la rpercussion du processus dapprentissage stratgique sur lventuelle convergence des pratiques de GRH sur lespace euro-maghrbin. Ce nivellement des pratiques permet-il aux entreprises maghrbines daccrotre leurs performances ? Les analyses se sont galement intresses la dialectique pratiques universelles et pratiques contingentes car paradoxalement la mondialisation accentue les spcificits locales. Do lintrt port lmergence dune GRH approprie au contexte euro-maghrbin caractrise notamment par ladaptation de pratiques importes aux spcificits du contexte local. En dautres termes, afin dtre pertinent et efficace, les mthodes et outils de GRH diffuss sont adapter la ralit et au vcu des entreprises voluant dans les contextes nationaux maghrbins. Entre mimtisme et crativit, les entreprises voluent dans une dynamique conflictuelle pouvant constituer la base dune nouvelle rflexion sur llaboration de concepts et outils GRH accepts par lensemble des acteurs socio-conomiques au Maghreb. Mouri (2005) parle dune GRH rflexive. Le dispositif de recherche mis en place pour mener bien ces travaux combine une mthodologie qualitative et quantitative. La spcificit des terrains dinvestigation associe au caractre exploratoire de la recherche amne combiner deux mthodologies afin danalyser lobjet de la recherche par le biais de la triangulation des donnes (Jick, 1979 ; Saunders et alii, 2003). Il sagit dutiliser simultanment les deux approches pour leurs qualits respectives. La ralisation des entretiens procure une reprsentation inductive de la ralit (approche qualitative). Lentretien et lanalyse de contenu permettent dexplorer la thmatique concernant lapprentissage stratgique des pratiques de GRH (ASPGRH) auprs dun chantillon de JV euro-maghrbines. Cette analyse qualitative amne llaboration puis la validation de lchelle de mesure de lASPGRH. Le questionnaire reprend lchelle de mesure valide et autorise la collecte de donnes sur un chantillon plus important de JV mais galement dautres modalits dinternationalisation des firmes. Ceci permet denrichir lanalyse par des approches comparatives et complmentaires. Si le champ du management international dans le contexte euro-mditerranen est fascinant par sa varit et sa complexit, il demeure nanmoins un champ embryonnaire rclamant une grande exploration afin de svertuer apporter quelques claircissements aux nombreux futurs dfis.
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Linfluence de la citoyennet dentreprise sur la performance organisationnelle : esquisse dun modle conceptuel. Emna GARA - Chiha GAHA
Linfluence de la citoyennet dentreprise sur la performance organisationnelle : esquisse dun modle conceptuel
Emna GARA
Doctorante ISG de Tunis, Tunisie bachwardiane@yahoo.fr
Chiha GAHA
Professeur ISG de Tunis, Tunisie chiha.gaha@isg.rnu.tn
u cours des dernires annes, nous voyons fleurir dans les discours tant des praticiens que des thoriciens un nouveau concept qui est la responsabilit sociale dentreprise. Devant lengouement pour ce concept, plusieurs recherches ont essay de mettre en exergue limpact des pratiques citoyennes sur la performance financire (Fittipaldi, 2004 ; Stanwick & Stanwick, 1998 ; Waddock & Graves, 1997). En revanche, les recherches relatives la manire dont les employs valuent et ragissent aux pratiques citoyennes de leur entreprise restent plutt rares (Riordan et al., 1997). Comment la perception des activits citoyennes a-t-elle une influence sur les attitudes et comportements des salaris et, par-l, sur la performance de lentreprise ? Pour rpondre cette question, les travaux de recherche sur lengagement organisationnel semblent trs intressants. Cest pourquoi nous avons choisi dexaminer, dans le cadre de cette communication linfluence de la citoyennet dentreprise sur la performance organisationnelle par le truchement de lengagement organisationnel. Afin dasseoir notre analyse, la communication sarticulera autour de trois points. Nous nous attacherons ainsi, dans une premire partie la dlimitation du cadre conceptuel dans lequel sinscrit notre recherche. Nous reviendrons, en particulier sur le concept de citoyennet dentreprise tel que le dcrit la littrature spcialise. Ensuite, nous recenserons les diffrents crits montrant limpact de la responsabilit sociale dentreprise sur les attitudes et comportements des salaris et par-l, sur la performance de lentreprise. A ce niveau, nous prsenterons les principaux rsultats dune tude empirique que nous avons mene auprs dune entreprise tunisienne, afin de mieux saisir les liens entre la citoyennet dentreprise et lengagement organisationnel. Enfin, une dernire partie sera consacre la modlisation de linfluence de la RSE sur les attitudes et comportements au travail et la performance organisationnelle.
1. Autour du concept : lentreprise citoyenne

Lentreprise est aujourdhui au cur dune interrogation sociale. En effet, dans un monde en proie de multiples problmes sociaux (chmage, dgradation de lenvironnement, exclusion), on serait de droit de nous interroger sur la nouvelle mission qui lui est assigne. Cest dans ce contexte que nous voyons les entreprises souscrire davantage lidologie de la performance
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sociale (Corporate Social Performance) qui stipule que lentreprise est dsormais responsable de ses activits et de leurs retombes devant tous ses partenaires. Par ailleurs, les concepts de responsabilit sociale, de dveloppement durable, de citoyennet dentreprise sont souvent associs cette notion de performance sociale, sans que les diffrences qui les caractrisent ne soient mises en vidence. En particulier, les termes de performance sociale et de citoyennet dentreprise (Corporate Citizenship) ont t utiliss comme synonymes par plusieurs thoriciens (ex. Pinkston & Carroll, 1994). Nanmoins, ce rapprochement terminologique demeure sujet caution, dans la mesure o nous estimons que la performance sociale est un concept intgrateur (Sethi, 1975 ;Wood, 1991 ) qui englobe la citoyennet dentreprise. Cette dernire se rfrerait plutt laspect pratique de la responsabilit sociale (Maignan et al, 1999). Ce concept, par ailleurs la mode puisque les mdias, les dirigeants et les hommes politiques se sont empars du terme, stipule que lentreprise doit tenir compte de lintrt gnral ; la vision traditionnelle focalisant uniquement sur laccumulation du capital tant remise en cause. Le panorama des dfinitions de lentreprise citoyenne dans la littrature montre la difficult den trouver un consensus (Carroll, 1998 ; CJD, 1996 ; Forthomme & Habbard, 1996 ; Lamon, 2001). Le terme dentreprise citoyenne semble un peu galvaud et susceptible dacceptations plurales. En effet, lexpression dentreprise citoyenne renvoie une ralit large et diffrente selon celui qui lemploie (Gendron, 2000). Ainsi, elle dsigne parfois des initiatives extrieures lactivit de lentreprise de type mcnat et dautres fois une vritable rvolution dans la manire dont elle interagit avec ses environnements. Nous retiendrons celle propose par Maignan et al., (1999) la mesure dans laquelle lentreprise assume les responsabilits conomiques, lgales, thiques et discrtionnaires imposes elle par ses stakeholders . Cette dfinition repose sur la pyramide de la citoyennet tablie par Carroll (1979), o il est possible de distinguer quatre composantes ou facettes de la responsabilit sociale savoir : conomique, lgale, thique et discrtionnaire (ou philanthropique) . Le premier niveau de citoyennet se traduit par lobligation de produire et vendre des biens et services des prix justes, ce qui permet lorganisation de raliser des profits et de poursuivre lgitimement sa croissance. Nanmoins, lentreprise doit russir sa mission conomique dans le cadre des exigences et des contraintes juridiques. La composante lgale fait rfrence lobligation dobir aux lois en vigueur. La responsabilit thique est considrablement plus difficile dfinir et interprter. Elle inclut des comportements et des activits qui ne sont pas incorpors dans la loi mais qui restent nanmoins attendus par les membres de la socit
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Le quatrime domaine de la responsabilit sociale est dit discrtionnaire. Cette catgorie est totalement dicte par la discrtion des organisations. Elle inclut des activits qui ne sont ni exiges par la loi ni attendues dans un sens thique. Par ailleurs, cette dfinition de Maignan et al., (1999) focalise sur le concept de stakeholder. En effet, la thorie des parties prenantes que McWilliams & Siegel (2001) considrent comme paradigme dominant de la responsabilit sociale postule que tout groupe qui a des intrts lgitimes dans lentreprise doit en tirer un bnfice et ceci sans priorit ou ordre dimportance lun par rapport lautre (Donaldson & Preston, 1995). Quoique partie prenante privilgie, les employs ont souvent t omis du champ de la recherche de la RSE ; et peu dtudes ont examin la relation entre la citoyennet dentreprise et les attitudes au travail (Wood & Jones, 1995). Partant de ce constat, nous essayerons de mettre en valeur leffet induit par le comportement responsable de lentreprise sur les attitudes individuelles au travail, plus prcisment sur lengagement organisationnel et par la suite sur la performance.
2. Liens entre citoyennet dentreprise et performance

2.1. Relation directe citoyennet dentreprise- performance
Selon lapproche utilitaire de la RSE, qui traite les questions sociales comme des paramtres dont il faut tenir compte dans le cadre de la gestion stratgique, lthique constituerait un moyen conomique pour amliorer la performance de lentreprise, et ce dans la mesure o les entreprises peuvent retirer de leurs expriences citoyennes des bnfices varis voire un avantage comptitif. Dans cette vise, plusieurs tudes ont tent de mettre en vidence limpact de lthique et de la RSE sur la performance. Soulignons, toutefois que si plusieurs chercheurs se sont penchs sur cette problmatique, les rsultats de leurs tudes ne semblent pas toujours concordants. Ainsi, certaines recherches ont relev un lien positif entre la citoyennet dentreprise et la performance financire (ex Graves & Waddock, 1994 ; Waddock & Graves, 1997) tandis que dautres nont pu tablir aucune relation entre ces deux variables (ex Aupperle et al., 1985).
Dans cette perspective, nous formulerons lhypothse suivante : Hypothse 1 : La performance organisationnelle est positivement influence par la citoyennet dentreprise.
2.2. Relation citoyennet dentrepriseengagement organisationnel et rle modrateur du fit personne organisation
Mowday et al., (1982 :27) dfinissent lengagement organisationnel comme le degr didentification et dimplication dans une organisation donne, caractris par une forte croyance et acceptation des buts et des valeurs de lorganisation, une volont de raliser des efforts considrables en faveur de lorganisation et un fort dsir den rester membre . Lattachement organisationnel rsulte alors du degr de compatibilit entre les valeurs de lindividu et celles de lorganisation et reflte donc lacceptation par lindividu des buts de lorganisation et sa volont dagir dans leur sens. Par ailleurs, limage de lentreprise que nous pouvons dfinir comme les perceptions dveloppes par un individu des actions et des activits menes par lorganisation semble tre intimement lie la perception de la citoyennet dentreprise. La rputation ou image de lentreprise est susceptible dinfluer sur les attitudes et comportements des employs (Dutton & Dukerich, 1991). Selon Fombrun & Sharley (1990), le dveloppement de limage de lentreprise dpend des signaux que lorganisation transmet lensemble de ses stakeholders, lesquels signaux sont interprts diffremment par chaque partie prenante (Gatewood et al., 1993 ; Riordan et al., 1997). Dans cette vise, Sims & Kroeck (1994) ont montr limpact positif de lthique sur lengagement organisationnel. Par ailleurs, dans le cadre dune tude empirique visant tablir un lien entre la citoyennet dentreprise et lengagement organisationnel, nous avons administr un questionnaire auprs de 65 salaris dune entreprise tunisienne et avons obtenu 50 rponses. Lchantillon est constitu de 76% dhommes et 24% de femmes. Lge des rpondants varie entre 20 et 60 ans avec une concentration au niveau de la classe 30 39 ans. Les donnes collectes ont t analyses en deux tapes. En premier lieu, des analyses factorielles ont t conduites pour valuer la fiabilit et la dimensionnalit des construits. En second lieu, la mthode de rgression linaire ascendante a t applique pour tester la relation entre lengagement organisationnel et la citoyennet dentreprise.
Afin de mesurer lengagement affectif et calcul, nous avons retenu lchelle de mesure dveloppe par Meyer et Allen (1997). Quant la mesure de la citoyennet, nous avons construit une chelle adapte de celle de Hall & Jones (1991) qui comporte quatre niveaux de citoyennet savoir une responsabilit vis vis de lenvironnement cologique, des salaris, des clients et de la communaut. Nous avons essay plus prcisment dtudier linfluence de lcart entre les attentes des employs en matire de citoyennet et ce quils peroivent recevoir de lentreprise sur leur engagement organisationnel. Cette tude a dmontr que certaines composantes de la citoyennet sont susceptibles dinfluencer la nature et le degr de lengagement organisationnel. En particulier, lcart entre les perceptions et les attentes de la citoyennet au niveau des composantes clients et salaris exercerait un effet ngatif sur lengagement affectif. Dailleurs ces variables ont permis de constituer un modle avec un pouvoir explicatif de 25,8%. Ainsi, la congruence entre les dcisions dune organisation relatives sa responsabilit sociale et les attentes individuelles en termes de citoyennet de la part de ses employs est susceptible dexpliquer en partie leur engagement organisationnel. Ce qui nous amne penser un rle modrateur du fit personne-organisation . En effet, le fit personne-organisation qui est dfini par Chatman (1989) comme le degr de compatibilit entre les valeurs personnelles et organisationnelles sest rvl dans plusieurs tudes comme tant un dterminant de lengagement organisationnel (OReilly et al., 1991). En effet, plus la congruence entre les normes individuelles et celles organisationnelles est importante, plus linternationalisation et lidentification du salari seront importantes et par consquent, il sera plus engag. Turban & Greening (1997) ont montr que les candidats la recherche dun emploi sont attirs par des organisations dont les valeurs ressemblent aux leurs, notamment les valeurs relatives la citoyennet ; Ce qui appuie les allgations de Chatman (1989) et montre limportance dune congruence entre les normes de responsabilit sociale organisationnelles et individuelles. Les dveloppements prcdents nous conduisent postuler les hypothses suivantes : Hypothse 2 : La citoyennet dentreprise exerce un effet positif sur lengagement organisationnel. Hypothse 3 : Le fit personne-organisation exerce un effet modrateur entre la citoyennet dentreprise et lengagement organisationnel.
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2.3. Engagement organisationnel et intentions de dpart

Les tudes conduites sur les consquences de lengagement organisationnel mettent en emphase les effets dun faible ou fort degr dengagement sur les intentions de dpart, labsentisme et la rtention qui font dsormais partie des relations les plus mme de rpondre aux enjeux de lorganisation, et ce dans la mesure o ces variables contribuent augmenter la performance. Dans notre travail de recherche, nous nous focaliserons sur la rtention et plus particulirement sur les intentions de dpart qui nous semblent reprsenter la relation la plus importante, et ce dans la mesure o lorganisation doit supporter, dans ces cas, des cots importants. Ces cots qui sont soit de nature directe, tels que ceux dpenss en recrutement et formation soit de nature indirecte, font de la comprhension des causes des dparts volontaires une tache importante. Plusieurs recherches ont dmontr que lengagement organisationnel tait reli ngativement au taux de roulement et labsentisme travers lintention de quitter (Mobley, 1977 ; Mowday et al., 1982 ; Becker, 1992). Selon le corpus thorique, lengagement organisationnel serait, daprs plusieurs recherches, susceptible dinfluencer la rtention et les intentions de dpart. Ainsi, dans la mesure o la citoyennet dentreprise est suppose tre significativement relie lengagement organisationnel, il est lgitime de penser que les perceptions de citoyennet puissent tre relies indirectement aux intentions de dpart. Do, les hypothses suivantes : Hypothse 4 : Les intentions de dpart sont ngativement influences par lengagement organisationnel. Hypothse 5 : Les intentions de dpart sont ngativement relies la performance organisationnelle
Organ (1990 : 46) dcrit lOCB comme: those organizationally beneficial behaviors and gestures that can neither be enforced on the basis of formal role obligations nor elicited by contractual guarantee of recompense. OCB consists of informal contributions that participants can choose to proffer or withhold without regard to considerations of sanction or formal incentive . Lhypothse qui dcoule de ces dveloppements est la suivante : Hypothse 6 : Lengagement organisationnel a un effet positif sur la citoyennet organisationnelle. Les consquences des comportements OCB ont t rsumes par Organ & Paine (1999). Ainsi, lhypothse selon laquelle lOCB influerait positivement sur lorganisation, notamment sur sa performance globale, a t maintes fois valide (Karambayya,1991; Podsakoff & MacKenzie, 1992 ; Walz, 1995 ; cits par Organ & Paine, 1999). Ceci nous conduit avancer lhypothse suivante : Hypothse 7 : La performance organisationnelle est positivement influence par la citoyennet organisationnelle.
3. Esquisse dun modle conceptuel

Il ressort des dveloppements prcdents que les travaux de recherche sur lengagement organisationnel sont trs intressants au regard de notre objet de recherche, qui est lexamen de linfluence de la perception des actions citoyennes dentreprise sur les comportements au travail et la performance. Nous avons vu que le fit personne-organisation semble jouer un rle modrateur au niveau de la relation entre la citoyennet dentreprise et lengagement organisationnel. Par ailleurs, ce dernier prsenterait des relations significatives avec plusieurs variables organisationnelles telles que, les intentions de rotation, la citoyennet organisationnelle et la performance. En reprenant la revue de littrature effectue dans le cadre de notre communication, nous pourrons schmatiser notre modle conceptuel comme suit :
2.4. Engagement organisationnel et citoyennet organisationnelle (OCB)

Le concept de citoyennet organisationnelle ou OCB (organizational citizenship behavior) se dfinit comme suit : un individu qui par des comportements discrtionnaires dpasse constamment les exigences formelles du poste et qui, du mme coup, amliore le fonctionnement global de lorganisation. LOCB correspond, ainsi, aux comportements extra-rle dun collaborateur qui contribuent lefficacit organisationnelle. Selon Bolon (1997) lengagement organisationnel et la satisfaction avec les coquipiers seraient les deux dterminants les plus importants de lOCB.
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Figure 1 Modle conceptuel tester
Intentions de dpart
Citoyennet dentreprise
Engagement organisationnel
Performance
Fit personne organisation
Citoyennet organisationnelle
Conclusion
Daprs le modle labor, la perception des activits citoyennes dune entreprise serait susceptible davoir chez les salaris, des consquences organisationnelles importantes, notamment au niveau de lengagement organisationnel, ce qui pourrait avoir une influence sur la performance de lorganisation. Ainsi, les actions citoyennes dune entreprise, dans la mesure o elles induisent lengagement organisationnel, peuvent avoir des effets positifs sur la performance organisationnelle, travers le lien qui existe entre le concept dengagement organisationnel et celui des intentions de dpart ou de citoyennet organisationnelle. Nous en dduisons des pistes de rflexion quant au rle qui doit tre assum par les managers dans lintgration des activits citoyennes dans les pratiques organisationnelles. Nanmoins, il serait judicieux de tester ce modle conceptuel empiriquement, afin de le valider.
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Flexibilit de lemploi et performance organisationnelle : cas de la Tunisie Kais GANNOUNI
Flexibilit de lemploi et performance organisationnelle : cas de la Tunisie

Kais GANNOUNI
Doctorant lIAE de Corse, Facult des Sciences Economiques et de Gestion de Nabeul, Tunisie Gannouni@fsegs.rnu.tn
es annes 90 ont dbut par une priode de rcession conomique mondiale, la plus intense et la plus longue depuis les annes 30. Divers pays lont traverse des moments et des degrs dintensit lgrement diffrents (Wedderburn, 1996). Mais dans lensemble, cette priode a assombri la situation de toute activit conomique. Les taux de croissance de production industrielle ont baiss, les bnfices dexploitation ont diminu, les licenciements pour motif conomique et les fermetures dtablissement se sont intensifis, le chmage sest accrurendant fort urgent lintervention de lEtat travers de nouvelles politiques demploi (Dutailly, 1984 ; OIT, 1998). Deux mesures ont t adopte : des mesures passives visant limiter les consquences sociales ngatives du chmage, par le biais la subvention de lemploi, lindemnisation du chmage et la prretraite et des mesures actives agissant sur le dsquilibre mme par la promotion de la recherche de lemploi, laccroissement du capital humain, lencouragement de linvestissement, la flexibilisation des marchs de lemploi et linstitution de nouveaux contrats de travail plus adapts aux besoins concurrentiels des entreprises (Barbier et Gauti, 1998 et Barbier, 1997). Sur le plan socio-conomique aussi bien quorganisationnel, les mesures actives se sont rvles plus efficaces (De Nanteuil-Miribel, 2002 et Emmerji, 1999). Dune part, elles ont permis daccrotre les chances demployabilit des jeunes diplms, dont les dbouchs traditionnels sont rests largement insuffisants, de palier au problme de chmage et dallger, paralllement, les dpenses publiques en emploi (OCDE, 1999, 1997, 1996). Dautre part, elles ont renforc le potentiel comptitif des entreprises, en leur octroyant une certaine flexibilit quant la gestion de leur effectif, ce qui dbouche sur une exploitation optimale des ressources et une rduction des charges salariales (Kelly, 2000 et Tremblay, 2000). Toutefois, certains chercheurs considrent ces politiques de flexibilisation des ressources humaines, comme une forme masque de la dualisation de la population salariale (Meda, 2000) : Si certains voluent dans la stabilit, jouissent dune panoplie davantages sociaux et de perspectives davancement, dautres sont contraint chmer en intermittence et supporter, en cas dembauche, en plus des fardeaux de lemploi, la fatigue, le stress et lisolement (Lim, 1996 ; Rosenblatt et Ruvio, 1996). Ils considrent mme, la flexibilit demploi comme un retour au taylorisme, dstabilisant les appuis offerts la ralisation de soi, dmotivant le personnel et perturbant le mcanisme interne daccumulation de comptence (Perilleux, 2001 et Everaere, 1999). A travers cette communication, on se propose dtudier, par ailleurs, les effets controverss de la flexibilit de lemploi. On se pose la question de leurs implications
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organisationnels tant sur le plan conomique que social. Lanalyse thorique sera renforce par des tudes de cas menes sur dix entreprises tunisiennes.
Tableau 1 Main doeuvre centrale et Main doeuvre priphrique

Main doeuvre centrale Flexibilit fonctionnelle Temps plein Dure indtermine Scurit demploi Stable Niveau lev de qualification Salaire moyen Formation Perspective de carrire Bonnes conditions demploi Horaire de travail standard Faible turn -over Main doeuvre priphrique Flexibilit numrique Temps partiel Dure dtermine Inscurit demploi Prcaire Faible niveau de qualification Bas salaire Formation limite Pas de perspective de carrire Pas de bonnes conditions demploi Horaire de travail atypique Turn-over lev
1. La flexibilit : enjeu stratgique

Ltude de lvolution de la pense managriale rvle que la flexibilit a toujours constitu un enjeu stratgique de lentreprise. Toutefois, sa dfinition a pris des dimensions distinctes dune poque une autre (Tarondeau, 1999). Avec les stratgies de positionnement des annes 80, de M. Porter (1985), la flexibilit se dfinissait par rapport au degr dadaptabilit de lentreprise et sa capacit de saisir les opportunits et viter les menaces de lenvironnement externe. Critique pour son aspect ractif et dfensif, cette forme de flexibilit a pris, avec les nouvelles approches managriales daujourdhui, une dimension plutt offensive (Cohendet et Llerena, 1990). Comme le soulignent certains adeptes de lapproche par comptence (Hamel et Prahalad, 1994 ; Mtais et Roux-Dufort, 1997 ; Rouleau, 1996), la performance de lentreprise dpend, dans ce contexte chaotique et imprvisible, de son potentiel de cration et de gense des comptences distinctives permettant de diversifier son portefeuille de projets, daccder de nouveaux marchs et den dfinir les rgles de jeu concurrentiel. Cela exige un investissement immatriel important que ce soit au niveau des hommes qu celui des structures (Koenig, 1997). Ces dernires saplatissent pour dynamiser le travail coopratif, renforcer la synergie et alimenter constamment le rservoir de comptences. Deux types de comptences sont indispensables, cet gard : des comptences centrales, source de la valeur ajoute, et des comptences priphriques, ncessaires pour rpondre aux spcificits de chaque march (Vendramin et Valenduc, 2002). Composante essentielle de la gestion stratgique, la GRH, a chang et remodel ses pratiques en fonction de cette nouvelle donne. La gestion de carrire est devenue personnalise (Henriet, 1999 ; Henriet et Boneu, 1998 et Vatteville, 2003). Comme le montre le tableau ci-dessous, les investissements coteux en formation, implication, communication, participation sont davantage orients vers les comptences centrales, force motrice du dveloppement de lentreprise. Tandis quune politique dexternalisation des comptences priphriques, travers des contrats atypiques, savre moins coteuse dune part et plus efficiente dautre part. elle permet, lors des changements de projets, de rompre facilement les liens avec certaines comptences priphriques et de renouer avec dautres (Lehndorff, 1998).
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Source : Hasluck & Duffy (1992) cit par Vendramin et Valenduc (2002), p 40.
Cette nouvelle conception de gestion des ressources humaines acquiert lentreprise deux formes de flexibilit (Boyer, 1986) : une flexibilit interne induite par la coopration et la polyvalence des comptences centrales et une flexibilit externe gnre par lexternalisation des comptences priphriques, abondantes et bas prix sur le march. La premire est indispensable au dveloppement stratgique de lentreprise, la deuxime est utile pour sajuster la demande, bien grer le potentiel technologique et minimiser les dpenses court et moyen terme. A ce niveau, nous posons lhypothse suivante : H1 : la flexibilit de lemploi constitue une source de flexibilit organisationnelle
2. Flexibilit de lemploi et performance globale de lentreprise

La revue de la littrature montre que la performance organisationnelle est un concept disparate, ne faisant pas lunanimit des chercheurs en sciences de gestion (La Villarmois, 2001). Pour expliquer cette absence de dfinition unifie et synthtique, Quinn et Rohrbaugh (1983) distinguent entre le construit et le concept . Ils dfinissent le concept comme une abstraction de faits observables et/ou aisment mesurables contrairement au construit , qui ne peut pas tre rattach aux phnomnes quil est sens reprsen-
ter. Etant donn la difficult de mesure de la performance, ils concluent sur le fait que elle est un construit, que personne ne peut lapprhender totalement. Toutefois, dans un souci de praxis, certains chercheurs en identifient essentiellement quatre dimensions, rcapituls dans le tableau ci-dessous :
Tableau 2 Les quatre dimensions de la performance organisationnelle
Valeur des ressources humaines Mobilisation du personnel Moral du personnel Rendement du personnel Dveloppement du personnel Lgitimit de l'organisation auprs des groupes externes Satisfaction des bailleurs de fonds Satisfaction de la clientle Satisfaction des organismes rgulateurs Satisfaction de la communaut Efficience conomique Economie des ressources Productivit Prennit de l'organisation Qualit du produit Rentabilit financire Comptitivit
Source : E. M. Morin et alii (1994)
Les variables cits sont en interrelations. Ils sentremlent et peuvent ainsi faire partie de plusieurs dimensions en mme temps (Par exemple : la rentabilit entre aussi bien dans le cadre de lefficience conomique que dans celui de la prennit de lorganisation), ce qui pousse certains chercheurs parler plutt de dimension subjective et de dimension objective et dvaluer toute action managriale par rapport aux performance sociale et performance conomique. Sur le plan conomique, la flexibilit de lemploi suscite certains avantages, notamment, ladaptation aux besoins du march, loptimisation des ressources, la rduction des chargesetc. Toutefois, en sinterrogeant sur ses implications sociales, certains chercheurs (Lim, 1996 ; Rosenblatt et Ruvio, 1996 ; Perilleux, 2001), la peroivent comme un outil dajustement aux modifications conjoncturelles nourrissant, en contre partie, linjustice organisationnelle, linsatisfaction, suscitant le dsengageant du personnel, et engendrant, par ailleurs, une dperdition continue de comptences.
3. Iniquit et insatisfaction
Lquit constitue un des enjeux capitaux de lentreprise (Peretti, 2004). Elle regroupe trois composantes essentielles : lquit interne cest--dire entre employs de la mme entreprise, lquit externe vis-vis des employs dautres entreprises ou sur le march de travail et, finalement, lquit avec soi vis--vis de
ses comptences, ambitions, motivation La revue de la littrature montre une orientation accrue vers une diversification des statuts au sein de lentreprise accordant aux employs des responsabilits, des avantages et des horizons plus ou moins diffrents (Mda, 2000). Les politiques de ressources humaines centralisent davantage leurs investissements sur le noyau dur de comptences crant une discrimination vidente entre les employs permanents et les employs atypiques. Lcart salarial entre employs permanents et employs atypiques constitue une forme de discrimination vidente. Par del les lois en vigueur et les conventions collectives, le salaire devient, de plus en plus, bas sur loffre et la demande sur le march demploi et sur les ngociations qutablissent, individuellement, les employs avec les dirigeants en fonction de leurs comptences et leurs utilits pour lentreprise. Partant de cette logique et se voyant au centre du dveloppement de lentreprise, les comptences cls de lentreprise reoivent les salaires les plus levs. Contrairement, les employs atypiques, en plus de salaires plus bas, sont privs de certains avantages et complments de salaire tels que les congs pays, les primes danciennet Laccs ingal la formation constitue une deuxime forme de discrimination patente entre employs permanents et employs atypiques. Perus comme comptences temporairement indispensables, ces derniers sont appels tre productifs ds leur premier jour de travail pour rpondre aux besoins spcifiques des fonctions pour lesquelles ils sont embauchs. Le changement dactivit de lentreprise entrane, ventuellement, un changement du contenu de certaines fonctions et peut tre mme lorigine de nouvelles reconfigurations de lorganisation du travail. De ce fait, le choix de recourir de nouveaux contrats atypiques, au lieu de former, peut rsulter plus efficace et moins coteux ; il garantit plus de flexibilit autant quune mise la page permanente des comptences priphriques de lentreprise. Les actions de formation sinscrivent dans une logique de gestion de carrire qui penche du cot des emplois permanents. Mme les politiques dintressement et de promotion sont leur avantage. En revanche, les employs atypiques sont condamns, selon certains auteurs, linstabilit et ses diverses retombes psychologiques (Perilleux, 2001). En effet, diffrentes recherches empiriques considrent que linscurit demploi constitue une source majeure de stress. Ainsi, Heaney et al. (1994), dans une recherche conduite auprs de 207 travailleurs de lindustrie automobile, observent que linscurit situationnelle, diminue la satisfaction au travail et augmente la symptomatologie physique et psychologique. Lim (1996) constate auprs de 246 diplms du MBA des liens positifs entre linscurit demploi, les comportements dviants au travail et lin385
satisfaction lgard de la vie en gnral. Ce constat nous permet dnoncer les deux hypothses suivantes : H2 : la flexibilit de lemploi suscite une iniquit organisationnelle entre les employs permanents et les employs atypiques. H3 : la flexibilit de lemploi suscite linsatisfaction des employs atypiques. Une question simpose ce niveau : compte tenu de ce sentiment dinsatisfaction, peut-on demander aux employs atypiques dexprimer autant dimplication et dengagement que leurs collgues permanents ?
nisationnel. Les individus ne simpliquent pas totalement la performance parce quils prdisent lintention de quitter. Ainsi, nous prsentons la quatrime hypothse de notre recherche H4 : la flexibilit de lemploi altre limplication organisationnelle des employs atypiques.
5. Dperdition et gaspillage de comptences 4. Dsengagement du personnel

Limplication et la satisfaction sont deux concepts diffrents. Ce sont deux notions, deux attitudes qui ne se couvrent pas et quil ne faut, donc, pas confondre. Limplication est une attitude plus multiforme et complexe que le seul niveau de satisfaction immdiat (Thvenet, 2002). Elle comprend des moments de satisfaction, des moments de stress dsagrable que lon prfrerait viter. Ce qui caractrise limplication, ce nest pas un sentiment fugitif mais un type de relations avec son travail. Elle traduit le lien qui unit lindividu lorganisation. Ce lien peut tre de nature affective, calcule, ou normative (Neveu, 2002): Limplication affective correspond lattachement psychologique dun membre lorganisation. Elle se caractrise par une forte croyance dans ses buts et ses valeurs et une volont dexercer des efforts considrables son profit. Limplication calcule reprsente pour le salari une sorte dinvestissement dans lorganisation, auquel il attribue une valeur. Cette valeur serait perdue pour lui, sil quittait lorganisation. Ce cot de dpart peru est dautant plus lev que le salari ne peut trouver dautres emplois compensant ses investissements passs. Enfin, limplication normative correspond la totalit des pressions normatives internalises qui pousse agir de manire satisfaire les buts et intrts organisationnels. Sa relative proximit avec limplication affective conduit certains auteurs ne pas retenir cette dimension. La recherche de Rosenblatt Z. et Ruvio A. (1996), effectue auprs de 358 enseignants, montre que linscurit demploi est relie, ngativement, lengagement orga386
Le recours aux emplois atypiques risque dtre peu propice laccumulation dune base de savoir importante dans lentreprise et ce, essentiellement, pour deux raisons. La premire raison a trait des considrations dincitation et dimplication. H. Takeuchi et I. Nonaka (1986) soulignent limportance du degr dimplication des salaris dans le processus dapprentissage. De mme, E. Mtais et C. Roux-Dufort (1997) affirment que leffort fourni par les salaris dans laccumulation du savoir est essentiel la construction dune base de comptences dans lentreprise. Si la firme choisit une stratgie de flexibilit externe, aboutissant des contrats de travail atypiques de courte dure, les salaris nauront pas la volont daccumuler des comptences. La deuxime raison est lie aux caractristiques mmes du processus dapprentissage. Si la relation de travail est de trop courte dure, les salaris nauront pas le temps daccumuler des savoirs spcifiques, la base de comptence. Ces savoirs spcifiques saccumulent, essentiellement, par apprentissage sur le tas . Dans ces conditions, les salaris nouvellement embauchs ne possdent pas certains des savoirs ncessaires au bon fonctionnement de lentreprise. Si, par ailleurs, la dure de la relation de travail est trop courte, ils seront remplacs avant davoir eu le temps de les acqurir. Si lon admet, linstar dArrgle (1996), que le savoir des individus prsents dans lentreprise interagit avec celui de lorganisation pour donner lieu laccumulation de comptences, une firme dont la main-duvre connatrait un taux de turnover trs lev ne disposerait que dun faible stock de comptences (Everaere, 1999). Notre cinquime hypothse sera la suivante : H5 : La flexibilit de lemploi entrane une dperdition et un gaspillage de comptences
Lensemble des hypothses mises se rcapitule dans le schma ci-dessous :
Politique demploi H1
Effets organisationnels Flexibilit organisationnelle H2 Equit organisationnelle H3
Noyau dur de comptences
Satisfaction du personnel H4 Implication du personnel H5 Gestion de comptences
6. Etude empirique : cas de quelques entreprises tunisiennes

Aprs avoir dtaill le cadre thorique rgissant notre rflexion sur les emplois atypiques et leurs implications organisationnelles, nous examinons le vcu des entreprises tunisiennes travers les rsultats dune enqute exploratoire, par entretien semi-directif, auprs de dix dirigeants et responsables RH. Les caractristiques de ces 10 entreprises sont rcapitules dans le tableau 4 (page suivante).
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Tableau 4 : Caractristiques des entreprises tudies
Rgion
Activit
Date de cration Effectif 1967 S.A 42 000 70 000 304 41.5 1.5
Forme juridique
Capital en md
Chiffres daffaires
Taux dencadrement
Taux de rotation
Taux de titularisation 98.5
ST
Bizerte
Pneumatique
SO
Bizerte
Construction et rparation navale 1963 S.A 55 000 2 000 262 4.5 2001 S.A.R.L 200 3 99 7
38
7.5
Bizerte
Assemblage accessoires automobiles 2002 S.A.R.L 1.5 3 S.A 10 5 350 291 S.A.R.L 12 2 60
20
TO
Bizerte
Finissage, teinture et tissage
13 4.5 5
33 51 21
1.5 58 47
SF
Bja
Agricole
OT
Tunis
Confiserie et biscuiterie
RE
Tunis
Commercialisation pices auto 1992 S.A 70 2002 S.A 100
1650
11
27
27
100
EI
Tunis
Commercialisation matriel soudure et industriel
1000
33
33
100
Flexibilit de lemploi et performance organisationnelle : cas de la Tunisie Kais GANNOUNI Les thmes abords sarticulent autour des points suivants : Les formes demploi le plus frquemment utilises ; Les objectifs du recours des emplois flexibles ; Leffet dun tel recours sur lquit et la satisfaction, limplication et la gestion des comptences. Lenqute rvle que les entreprises tudies font recours aux emplois atypiques. Les formes demplois atypiques les plus frquemment utilises sont : Les contrats dure dtermine ; Les contrats saisonniers ; Les contrats temporaires (lintrim). Le taux de recours aux emplois atypiques diffre selon les objectifs quon leur assigne. Deux groupes dobjectifs ont t identifis : Pour les entreprises faible taux dutilisation demplois atypiques lobjectif nonc par les rpondants est la flexibilit organisationnelle, ladaptation rapide aux changements ventuels et lalimentation du rservoir de comptences par dautres savoirs inexistants dans lentreprise. La flexibilit organisationnelle constitue un objectif partag avec le deuxime groupe dentreprises taux de recours demplois atypiques fort. Dautres objectifs sont aussi noncs tels que la rduction des charges salariales, laccroissement de la productivit du personnel, lexercice de plus de pression et de contrle sur le personnel et, enfin, leffritement des liens de solidarit et de cohsion sociale lorigine de dysfonctionnements. Sur la question de lquit et la satisfaction, tous les rpondants saccordent affirmer que les employs atypiques sont les moins satisfaits du fait quils sont moins bien pays par rapport aux permanents et quils sexposent le plus : Linstabilit ; Le stress ; Les conflits entre suprieurs et subordonnes. Dailleurs, ils se sentent moins impliqus. Ceci se reflte dans les taux dabsentisme levs, les dparts volontaires et la rotation deffectif (SO: 38% ; SF : 51% ; TO : 33%). Ce qui est significatif est que ces taux augmentent proportionnellement aux taux de recours aux emplois atypiques. Sur le plan de la gestion de comptences, on constate que les entreprises faible taux de recours aux emplois atypiques occupent une forte position concurrentielle sur le march (RE dtient 30% du march, ECO : 25%, ST tait en situation de monopole jusquaux annes 90). Ces entreprises investissent en formation, leur taux dencadrement est lev et elles gnrent un potentiel dinnovation, tel est le cas de ST par exemple qui continue dvelopper la technologie dlaisse par une autre, rpute performante, dans les annes 60. Les entreprises taux de recours lev aux emplois atypiques sont soit des entreprises nouvellement cres, soit des entreprises ayant quelques difficults ou encore en dclin (SO : leader en Afrique depuis les annes 60 est encours de cession). Ces entreprises enregistrent un taux de dparts volontaires et une fuite de comptences levs.
Conclusion
Nous pouvons conclure que le recours aux emplois atypiques constitue un choix des entreprises tunisiennes ayant des finalits et des implications qui diffrent selon les perceptions des dirigeants et leurs philosophies de gestion. Deux tendances ressortent : La premire consiste limiter le recours aux emplois atypiques et lassocie aux besoins conjoncturels et/ou spcifiques de diffrents projets. On constate, que les entreprises adhrant cette vision se caractrisent par un climat de travail stable, un faible taux dabsentisme, un attachement au groupe, un investissement en formation et une forte implication dans le dveloppement de lentreprise. Dans ces entreprises, la flexibilit quantitative est associe la flexibilit de comptences ce qui sest traduit par un dveloppement de lactif stratgique et du positionnement concurrentiel. La deuxime incite un recours beaucoup plus frquent aux emplois atypiques en vue de compresser les charges salariales, renforcer les mcanismes de contrle et diffuser la culture de mfiance. Contrairement la premire tendance, on constate un climat dinstabilit, des taux dabsentisme levs, une dgradation de la relation suprieur/subordonn et une fuite de comptences. Ces entreprises repensent maintenant leur gestion et sont en restructuration. Toutefois, il est signaler que ces premiers rsultats confortent uniquement notre approche et ne sont pas, par ailleurs, gnralisables du fait de la taille de lchantillon et de la mthode de collecte retenue. Dans notre recherche il sera ncessaire dlargir le champ dinvestigation et de construire des outils de mesure valides pour chacune de nos variables afin de pouvoir valider les hypothses mises.
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Gestion de la diversit et performances de lentreprise : au-del de la vision GRH Hlne GARNER-MOYER
Gestion de la diversit et performances de lentreprise : au-del de la vision GRH
Hlne GARNER-MOYER
Doctorante CERGORS (Laboratoire de Gestion), Paris 1er garner_moyer@hotmail.com
n quoi la gestion de la diversit est-elle, au-del de sa dimension socialement responsable, un outil de performances pour lentreprise ? Quest-ce que la diversit ? Le petit Larousse 2004 la dfinit comme le caractre de ce qui est divers, vari . Plus prcisment, Cascio (1995) se rfre la diversit en termes dge, de sexe et de culture au sens dorigine. Pour Thomas et Ely (1996), la diversit devrait tre entendue comme les perspectives et les approches varies du travail que les membres de groupe aux identits diffrentes peuvent apporter . Alors que les entreprises sont depuis longtemps sensibilises aux enjeux du management interculturel, il apparat aujourdhui impratif de grer la diversit mme lorsque les frontires de lentreprise ne dpassent pas le cadre national. Cette injonction grer la diversit mane des chefs dentreprise eux-mmes et est relaye par les pouvoirs publics, europens et nationaux, et les mdias ; entendue au sens large, la diversit touche de prs ou de loin chacun de nous et rpond des attentes conomiques et socitales fortes. La diversit peut reposer sur des attributs observables tels que le sexe, lge, lorigine relle ou suppose mais galement sur des attributs non observables tels que lorientation sexuelle, les convictions religieuses ou lorigine sociale mais tous sont inluctablement rattachs ltre humain. Cest pourquoi la question de la diversit est premire vue une question de ressources humaines et cest ce titre quelle est le plus souvent traite dans la littrature managriale franaise, contrairement la littrature anglo-saxonne qui sintresse davantage limpact de la gestion de la diversit en termes conomiques et financiers. Lenjeu de cette communication est de comprendre en quoi les enjeux de la gestion de la diversit dpassent effectivement le cadre de la gestion des ressources humaines et atteignent le domaine de lconomique par le biais de son impact sur les performances, au sens large, de lentreprise. Force est de constater que les entreprises communiquent plus ouvertement sur leurs politiques de gestion de la diversit que sur leurs politiques dgalit professionnelle, lorsquelles existent. Grer la diversit semble aujourdhui un objectif prfr atteindre lgalit ; que cache ce changement de terminologie ? Malgr une ressemblance de forme, ces deux concepts appartiennent deux paradigmes distincts qui renvoient des poques mais surtout des conceptions diffrentes de la socit (tableau 1). Il sagit de deux modes de rponses aux problmes soulevs par lhtrognit de genre, sociale, ethnique de la socit.
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Tableau 1 De lgalit la diversit

Paradigme de lgalit Annes 60 Egalitaire, universaliste Le groupe Egalit des capacits Gestion collective groupes concerns Ethique Paradigme de la diversit Annes 90 Individualiste Lindivid u Reconnaissance et valorisation des diffrences des Gestion individuelle sans rfrence au groupe dappartenance Economique ( business case )
Date dapparition du paradigme Conception de la socit Entit principale Objectif Implications en termes de GRH Dimension principale
Daprs A.F. Bender, F. Pigeyre, Gestion des ressources humaines et diversit, Cinquime journe dtude : Les cadres au regard du genre LASMAS-CNRS, Paris, 20 juin 2003.
Par rapport lgalit, la diversit, concept import des Etats-Unis, comporte donc une dimension conomique fondamentale ; cest sur cette dimension que se sont construits les arguments en faveur dun business case de la diversit et cest ce sur quoi il nous semble aujourdhui important dinsister pour apprhender ce concept dans toutes ces dimensions. Notre communication sarticulera en deux points ; nous prsenterons dans un premier temps les enjeux divers pour lentreprise de la gestion de la diversit et montrerons quelle couvre de nombreux domaines management et hors management do le lien avec la responsabilit sociale de lentreprise. La seconde partie sera consacre au business case de la diversit et aux arguments en faveur dune relation entre mise en place de politiques de gestion de la diversit et performances des entreprises.
Cette dfinition varie en fonction des pays mme lchelle europenne ; deux chercheurs ont analys les discours des entreprises sur la manire de communiquer sur leur gestion de la diversit travers leur site internet1. Sur 241 sites passs en revue dans 8 pays europens (Allemagne, Finlande, France, Grande-Bretagne, Norvge, Pays-Bas, Sude, Suisse), 72% voquent les principes dgalit ou de diversit mais seule 50% utilise le terme diversit et seulement 13 entreprises en proposent une dfinition claire et explicite. Alors que les entreprises britanniques mentionnent la totalit des dimensions, les visibles (race, ethnie, genre) comme les moins perceptibles (ducation, religion, affiliation politique) ou les moins rpandus (piercing, tatouages, statut militaire, sropositivit ou transsexualit), les entreprises franaises optent pour une dfinition de la diversit sous langle des diffrences culturelles, ignorant ainsi les diffrences personnelles telles que le sexe. A lchelle europenne, la diversit est majoritairement synonyme de genre, de culture, dappartenance ethnique, dge, de nationalit et de handicap.
1. Gestion de la diversit : quels enjeux pour lentreprise ?

1.1. Dfinition du concept de gestion de la diversit
Il sagit de lensemble des mesures prises par les employeurs pour recruter, conserver et perfectionner des salaris issus de catgories sociales varies. Elle est galement comprise comme le fait daccrotre la prsence dans les entreprises demploys de nationalit, sexe, race diffrents.
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1.2. Enjeux de la gestion de la diversit dun point de vue RH : la diversit considre comme une ressource organisationnelle
Au niveau mondial, elle permet de recruter les meilleurs partir dune rserve de talents mondiale. Grer la diversit cest donc galement renouveler et accrotre le bassin des ressources humaines disponibles pour lentreprise. Discriminer cest gaspiller des ressources humaines alors que les minorits visibles reprsentent autour de 12% de la population franaise.
1
S. Point, V. Singh (2004). Promouvoir la gestion de la diversit, Personnel, n453, octobre.
Dans une conomie axe sur le savoir et dans laquelle le travail qualifie est prdominant, les minorits visibles reprsentent une source de capital humain centrale. Le niveau dtudes des populations immigres et issues de limmigration ne cesse de crotre. Grer la diversit est vue par beaucoup demployeurs la pratiquant comme un outil de gestion des ressources humaines grce au renforcement dune culture dentreprise base sur des principes dgalit et de respect des diffrences au sein de laquelle chacun estime pouvoir trouver sa place. Ce langage universel sharmonise bien avec la mondialisation de lconomie et une gestion de plus en plus mondialise des ressources humaines par les multinationales. Grer la diversit, cest prendre en compte la diversit des personnes alors mme quelles sont htrognes. Selon Peretti (2004), un nouveau type de salari est en train de natre qui veut que le travail lamuse, soit un facteur denrichissement personnel et rponde ses aspirations ; lorsquil ne se retrouve pas, en termes de valeurs personnelles, dans son travail, celui-ci hsite de moins en moins le quitter. Ainsi la concidence des valeurs de lentreprise et du salari est un facteur central de gestion des ressources humaines en ce quelle joue positivement sur la fidlisation de la main duvre, impacte donc sur le turn-over et influence la motivation et limplication des salaris2. Bender et Pigeyre relvent trois enjeux principaux en termes de GRH : Au niveau du recrutement, procder un largissement des viviers de candidatures et objectiver au maximum les procdures. Au niveau de la gestion des carrires, assurer lgalit en termes de promotion et davancement, de mobilit et de rmunration. La sensibilisation des responsables hirarchiques semble indispensable cet gard. Accompagner la mise en place de cette procdure de gestion de la diversit dune campagne de communication afin de la lgitimer tant auprs des salaris concerns au sein de lentreprise, que de leurs responsables hirarchiques ou que des candidats potentiellement concerns.
entreprise est aberrante sur le plan conomique. Cest pourquoi lutter contre la discrimination en entreprise nest pas affaire de compassion mais plutt dintrts bien compris4. Dans un contexte de vieillissement de la population active, et alors que certains envisagent le recours limmigration comme remde au manque prvisible de main duvre, nos entreprises peuvent trouver sur le territoire national des forces vives susceptibles de crer des richesses. 5
1.3.1. Ethique
La gestion de la diversit est considre comme un moyen de respecter la diffrence et constitue un engagement de lemployeur lgard de ses salaris. Lintgration des minorits est appele tre une valeur fondamentale source de cohsion sociale. Un courant de recherche en conomie dveloppe lide que efficacit et quit sont deux notions qui vont tre de plus en plus lies. Celles-ci ne sont en effet pas perues comme les deux termes dun arbitrage lissue duquel si lun gagne, lautre perd ncessairement. Il existe en effet pour reprendre lexpression de Gazier des interactions complexes entre les deux notions. Si lon retient lide que le salaire doit tre conu comme un ensemble de rgles jouant sur diffrents registres de la relation salariale, les normes dquit et defficacit sentremlent pour former diffrents modles. Comme le dcrit Monnier (1999), lexemple le plus classique des synergies entre efficacit et quit rsultant de larticulation des diffrentes normes, est fourni par lassurance chmage qui permet au travailleur priv demploi de ne pas brader sa force de travail tout en prservant son capital humain.
1.3.2. Economique
Une main duvre diversifie permet de reflter la ralit sociale et de rapprocher les entreprises de leur clientle. La diversit est vue comme une ressource dans le but daccder des marchs varis. Dans les entreprises du tertiaire, secteur fortement en croissance et gnrateur de relations interpersonnelles dmultiplies, lentreprise qui ne tient pas compte de la diversit de sa clientle travers la composition de sa main duvre risque de voir se rduire son avantage concurrentiel.
1.3. De lthique lopportunisme conomique : des enjeux entremls

Comme lcrit C. Bbar en introduction de son rapport3 : Rvoltante sur le plan de lthique et de la morale, la discrimination des minorits visibles en
2 3
J.-M. Peretti op. cit., p. 135. Des entreprises aux couleurs de la France, Rapport remis au premier ministre, novembre 2004. En gras dans le texte dorigine. page 11 du rapport prcit.
4 5
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1.3.3. Juridique
La multiplication des procs, essentiellement aux EtatsUnis pour linstant, pour discriminations raciales ou de genre (Wal-Mart, Sodexho Alliance) contribue la prise de conscience des consquences conomiques futures de pratiques discriminatoires actuelles. Depuis 2001, la lgislation sest durcie en France, notamment sous la pression europenne6 et les entreprises cherchent de plus en plus se protger, en amont de contentieux futurs. Un durcissement de la lgislation est prvoir avec lexamen de la procdure de class action par le gouvernement franais ; jusque l indite en France, la mthode des actions collectives est dj bien connue outre- Atlantique. Elle permet des consommateurs qui estiment avoir subi un prjudice dattaquer collectivement lentreprise en justice. La signature de chartes et daccords est cet gard considre par certains, notamment les organisations syndicales, comme davantage motive par des considrations juridico-conomiques que purement thiques. Les procdures pour discriminations font en effet courir un risque juridique aux dirigeants dentreprises responsables des pratiques discriminatoires au plan civil comme pnal. Les agences de notation commencent dailleurs prendre en compte ce risque dans leur valuation des entreprises. Grer la diversit cest donc respecter la lgislation franaise et europenne en vigueur et appliquer les principes de non-discrimination mais aussi prvenir les contentieux futurs et donc rduire linscurit juridique pour lentreprise.
1.4. Gestion de la diversit et responsabilit sociale des entreprises : la dimension sociale de la gestion des ressources humaines
Grer la diversit cest grer la main duvre de faon socialement responsable et redfinir le rapport entreprise/salari. Pratiquement, les entreprises assujetties la loi NRE doivent prsenter un bilan annuel rendant compte de la faon dont elles exercent leur responsabilit sociale lgard de leurs parties prenantes. Lanalyse des premiers rapports montre combien les donnes sont htrognes et parfois incompltes sur certains domaines de la RSE. En ce qui concerne la diversit dans lentreprise, les entreprises ne sont tenues, par le dcret dapplication de la loi Nouvelles Rgulations Economiques, que de donner des informations sur leffectif total (sans prcisions supplmentaires) dans le respect des dispositions en matire dgalit professionnelle et dinsertion des travailleurs handicaps mais rien nest exig en matire dorigine des salaris, faute de cadre lgal lautorisant. Le GRI7,
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principal rfrence mondiale en matire de reporting social, propose une liste dindicateurs sociaux dont trois ayant trait la diversit et lgalit des chances : description de la politique ou des programmes dgalit des chances avec systmes de suivi destins en vrifier le respect et les rsultats, description de la politique gnrale et des procdures/programmes visant viter toutes formes de discrimination dans les activits, avec mention des systmes de suivi et leurs rsultats, composition de la direction gnrale et des instances dirigeantes de lorganisation avec proportion hommes/femmes et dautres indicateurs de diversit adapts aux diffrences culturelles. La difficult rencontre par les entreprises soucieuses de rendre compte de la diversit de leur main duvre est que les informations statistiques dont elles disposent lgard de leurs salaris concernent uniquement leur nationalit ; ainsi, lemployeur peut donner le pourcentage de salaris franais et trangers mais ne peut remonter un niveau plus fin savoir le pourcentage selon lorigine gographique, indpendamment de la nationalit qui est le plus souvent franaise. Une des propositions contenue dans le rapport de C. Bbar est de procder un recensement ethnique de leffectif dans chaque entreprise, sur la base du volontariat. A partir de cette photographie statistique de la diversit en termes dorigines des salaris de lentreprise ( partir dun questionnaire anonyme auto-dclaratif pos chaque salari volontaire), lentreprise serait capable de cerner la composition de son effectif sans traiter de donnes caractre personnel et donc dans le respect de la loi du 6 janvier 1978 relative la protection des personnes physiques. En sappuyant sur cette photographie, les entreprises pourront afficher une situation de dpart, apprcier son volution et dfinir prcisment des objectifs atteindre. Une autre proposition allant dans le mme sens est dencourager les entreprises produire un audit diversit qui serait inclus dans leur bilan social et qui permettrait dvaluer a posteriori la ralit de la mise en uvre de la politique de diversit. Lexistence mme de tels audits peut avoir une double influence bnfique : permettre de modifier de faon prenne les comportements tous les niveaux hirarchiques dans lentreprise, et exercer une pression laction envers les dirigeants de lentreprise si les rsultats de ces audits sont pris en compte par les agences de notation sociale. Dans une optique RSE, la ncessit de diffuser cette politique en aval sur les sous-traitants, est galement fondamentale ; la signature de protocoles ou de chartes communes incitant ces derniers respecter la diversit peuvent tre des outils utiliss (exemple dACCOR et de sa charte de la sous-traitance).
6
Transposition des directives 2000/43 et 2000/78 relatives la non discrimination dans lemploi. Global reporting initiative, institution indpendante charge de dvelopper et diffuser des principes en matire de reporting conomique, environnemental et social.
2. Relation gestion de la diversit/performances conomiques de lentreprise : le business case de la diversit

Un certain nombre dtudes se sont intresses la nature de la relation politiques de gestion de la diversit et impact sur les performances des entreprises. Essentiellement anglo-saxonnes, celles-ci donnent des rsultats contrasts, parfois contradictoires, tant les variables testes peuvent tre diffrentes et le contexte dans lequel volue lentreprises galement. LUnion europenne promeut les politiques de gestion de la diversit, dans le cadre de son programme daction de lutte contre les discriminations, en dveloppant des arguments de type managriaux. Elle a financ en 2003 une tude8 cherchant apprcier les avantages et les cots attendus par 200 entreprises europennes dune politique de diversit. Il sagit essentiellement davantages ayant trait au renforcement du capital humain et organisationnel ; les politiques de promotion de la diversit ne gnrent donc pas davantages financiers mesurables court terme mais permettent aux entreprises de rduire certains cots court terme (lis la pnurie de main duvre ou au turn-over) et de renforcer leur avantage concurrentiel moyen et long terme, notamment lorsquil sagit dentreprise multinationale. On peut regrouper les avantages attendus en termes de performances en 3 types : des avantages en termes humain, commercial et financier9.
accroissement de lesprit dinnovation et de cration du personnel, accroissement de la qualit du service et de la satisfaction des clients, atouts pour surmonter la pnurie de travailleurs. Dans un contexte de pnurie annonce de main duvre dici 2010, les entreprises sont amenes dvelopper les outils ou pratiques permettant dune part dattirer des talents mais aussi de les fidliser. Des tudes anglosaxonnes ont montr que les entreprises peuvent utiliser leurs activits en matire de RSE pour attirer des candidats ; les activits de RSE des entreprises constituent alors des signaux destination des candidats potentiels sur ce que pourrait tre un emploi dans une entreprise socialement responsable (Greening, Turban, 2000). Si lon considre la gestion de la diversit comme source dune lvation de la qualit de la main duvre et comme un signal positif destination de candidats qualifis, elle correspond vritablement un management stratgique des ressources humaines. La gestion de la diversit apparat beaucoup comme un moyen datteindre ces objectifs purement conomiques (cest pourquoi on parle de performances humaines) car reconnatre et valoriser les diffrences (donc grer la diversit) doit permettre chacun de trouver sa place dans lentreprise et lui donner limpression de participer, dintgrer un collectif dans lequel il est au centre des proccupations : qui pourrait rsister cela ?
2.2. Diversit et performances commerciales

Reflter la diversit de la clientle peut recouvrir deux types davantages ; dune part, une main duvre diversifie permet lentreprise de mieux reflter la diversit de la socit, de mieux comprendre les besoins de ses clients actuels et potentiels et donc de mieux y rpondre et par l daccder de nouveaux marchs (Osborne, 2000). Ces arguments, sils sont recevables pour la diffrenciation de genre (hommes et femmes, par leur nature, ont des besoins diffrents) ne le sont pas forcment lorsquon parle des minorits visibles car cela revient leur confrer des identits de consommation diffrentes de celles des autres. Cest ce qui est en train de se produire avec la communaut noire, notamment amricaine, qui, en vertu dun pouvoir dachat progressant 2.5 fois plus rapidement que celui des Blancs, constitue pour les entreprises en recherche de nouveaux march, un segment porteur ( cf. encadr 1).
2.1. Diversit et performances humaines : le management stratgique des ressources humaines

Nous avons dtaill les enjeux des politiques de gestion de la diversit en termes de GRH, les donnes issues du rapport de la Commission europenne prcisent les principaux avantages10 retirs par les entreprises ayant dveloppes de telles politiques et confirment leur importance : renforcement des valeurs culturelles au sein de lorganisation, promotion de la notorit de lentreprise, atout pour retenir les collaborateurs talentueux, accroissement de la motivation et de lefficacit du personnel.
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Intitule Avantages et cots de la diversit. Nous reprenons ici la typologie usite par S. Landrieux-Kartochian, La contribution des femmes la performance : une revue de la littrature, Document dtudes, Dares, n83, octobre 2004. Cest--dire ceux pour lesquels plus de 50% des entreprises jugent cet avantage comme important ou trs important.
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Encadr 1 Lethnomarketing ou marketing de la diversit Lethnomarketing est une approche qui consiste segmenter le march local ou international en sappuyant sur lhomognit dune souche ethnique dun groupe de consommateurs. Ainsi proposera-t-on des produits adapts aux caractristiques physiques et culturelles des consommateurs agrgs par souches ethniques. Le marketing multiculturel ou etnic marketing a merg aux Etats-Unis du fait dune socit multiculturelle, dune dimension dmographique, qui a facilit lmergence de segmentations ethniques. La problmatique marketing de cette approche rside dans le calcul de la rentabilit de cette niche , qui ne peut trouver son seul point mort sur un couple produit/march local, mais sur un espace plus largi. Pour LOral, mme si le march est encore limit en valeur, il est trs prometteur et cest donc la raison pour laquelle, ce groupe franais a dcid de sattaquer aux problmes capillaires des populations noires et mtisses. Avec des ventes de plus de 200 millions de dollars en 2003, SoftSheen-Carson estime sa part de march 12 % en valeur du march mondial des produits capillaires ethniques. Les femmes afro-amricaines achtent trois cinq fois plus de produits capillaires (C. Matthews, Prsidente de Soft-Sheen-Carson LOral) , ce qui explique quaujourdhui, les produits pour cheveux forment le segment de march le plus dvelopp des produits ethniques. Chez LOral, on estime quils reprsentent de 80 90 % de ventes mondiales de produits spcifiques pour les consommateurs dorigine africaine. La mdecine fonde sur la race est galement en train de se dvelopper ; aux Etats-Unis, les laboratoires pharmaceutiques sapprtent lancer le premier mdicament destin spcifiquement aux Noirs11. Cette dmarche sappuie sur une spcialit montante : la pharmacognomique fonde sur lappartenance raciale, nouvelle conception de la mdecine qui repose sur lide quil existe des diffrences biologiques entre les races.
ptences illustrant des photos de personnes handicapes, de jeunes noirs, de femmes enceintes ou dindividus gs. Longtemps menes de manire prudente voire cache, les politiques de diversit tendent se dvoiler ; la campagne mdiatique lance autour de la signature de la charte de la diversit par de grandes entreprises franaises montre que les pratiques en la matire voluent au profit dune instrumentalisation, en termes de discours, de ces politiques.
2.3. Diversit et performances conomiques

Lanalyse de limpact de la diversit sur les performances conomiques des entreprises se fait dans la littrature par son impact sur la productivit de la main duvre. Lide sous-jacente au business case de la diversit tant que des collectifs de travail diversifis en termes de genre, dge ou dorigines ethniques sont plus productives et amliorent la performance globale de lentreprise. Lazear (1988) estime que pour cela, trois conditions doivent tre runies : les membres du collectif de travail doivent avoir des comptences, qualifications, connaissances diffrentes, ces dernires doivent tre complmentaires et un haut degr de communication entre ces membres est ncessaire pour transformer ce transfert de connaissances en gains de productivit. Une tude anglo-saxonne comparant politiques dgalit des chances et rsultats des entreprises en Australie et au Royaume-Uni sintresse au lien existant entre productivit et politiques dgalit des chances (Protin, Robinson, Loundes, 2003) ; leur hypothse est que les discriminations affectent ngativement lefficienceX , cest--dire lefficacit organisationnelle, en causant une mauvaise allocation de la main duvre, une sous-utilisation dune partie de celle-ci et toute une srie de problmes organisationnels lis au harclement et aux efforts dployer pour discriminer. Si la discrimination entrane une inefficience organisationnelle globale, la productivit des facteurs devrait aussi tre affecte, rendant lentreprise moins productive que les entreprises comparables. Dans un monde o la concurrence serait pure et parfaite, cette moindre productivit entranerait terme llimination des entreprises discriminant et donc la disparition de la discrimination12.
Dautre part, en termes dimage, grer la diversit dans lentreprise est un outil de communication et un outil marketing qui peut amliorer les performances commerciales des entreprises et devenir source potentiel davantage concurrentiel ; si les consommateurs estiment quune main duvre diversifie est un attribut supplmentaire pour une entreprise, celles qui ont cet attribut pourront accrotre leur goodwill, cest--dire leurs actifs incorporels du type bienveillance et loyaut (Navarro, 1988, Barrington, Troske, 2001). De plus en plus dentreprises misent sur un marketing moins coteux quavant mais par de valeurs thiques ; Adia a ainsi ax ses dernires campagnes de communication sur la valorisation des diffrences avec un slogan choc : Ne vous fiez pas aux apparences, fiez-vous aux com398
11 12
In Courrier international, n733, novembre 2004. G. Becker aboutit la mme conclusion que la discrimination devrait sliminer delle-mme du fait des cots supplmentaires induits par celle-ci qui obreraient la comptitivit des entreprises discriminant.
A contrario, les entreprises adoptant une politique de diversit devrait voir leur productivit augmenter. En fait, il ressort de cette tude que, sauf pour les PME britanniques pour lesquelles leffet est neutre, les entreprises ayant adopt des politiques de gestion de la diversit sont plus productives ; et pour les entreprises australiennes plus le nombre de pratiques daccompagnement de la politique de gestion de la diversit est lev plus les effets sur la productivit sont forts. En revanche, pour les entreprises britanniques, ce nombre lev de pratiques est corrl de faon ngative avec la productivit, attestant de plus grandes difficults dorganisation gnres par ces pratiques. Limpact positif dune politique dgalit des chances sur la productivit de lentreprise sexplique par deux effets : un accroissement de la productivit globale lie une rduction de linefficience X cause par la discrimination dune part, et une lvation de la productivit individuelle li au cercle vertueux de lgalit ( la relation entre la prsence de personnes issues de groupes victimes de discrimination et la productivit de lentreprise peut se renforcer mesure que la contribution de celles-ci augmente ) dautre part. La notion dapprentissage organisationnel (au sens de knowledge management) est centrale pour expliquer les vertus de la diversit sur les performances des individus et de lorganisation si lon accepte lide que les pratiques organisationnelles et de gestion des ressources humaines peuvent modifier les schmas de pense et de comportement des individus. Des tudes portant sur limpact des femmes sur la performance des entreprises ont mis en vidence les effets bnfiques de la mixit des quipes et de la ncessaire et salutaire remise en question des pratiques de travail induite par ces politiques de mixit de la main duvre13. La mise en place de poli-
tiques de gestion de la diversit peut, en obligeant reprendre les procdures existantes dans un objectif dgalit et dobjectivit, les rendre plus efficaces et impacter sur la productivit. Lapprentissage organisationnel double boucle est facilit lorsquil y a intervention autoritaire et massive de la direction, et le processus de changement est alors accept de manire consensuelle. Mme si la majorit des tudes tend prouver une corrlation, au minimum neutre mais sinon positive, entre gestion de la diversit et performances conomiques de lentreprise, nombre dentre elles ne passent pas le cap de la relation causale entre ces deux phnomnes et sappuient rarement sur des donnes statistiques. Il apparat de toute vidence trs difficile disoler limpact de la diversit sur la productivit indpendamment des qualifications, comptences, organisations du travail La nature de la diversit introduite par lentreprise tend galement modifier cet impact ; alors que des collectifs divers en ges tendent diminuer les cots de communication et donc accrotre la productivit, des collectifs divers en langues parles et en origines ethniques augmentent ces cots (Hamilton, Nickerson, Owan, 2004). En outre, de nombreux avantages attendus restent de lordre de la croyance, et sont difficilement valuables. Ces limites expliquent en partie les rticences dordre managrial (et non thique) mettre en uvre de telles pratiques. Lexistence de cots induits par ces dernires constitue peut-tre un autre frein ; la Communaut Europenne a tent dvaluer les cots supplmentaires susceptibles dtre supports par des entreprises dveloppant de telles politiques et les obstacles rels ou anticips :
Cots lis lobservation des dispositions juridiques : formation du personnel, diffusion et communication, veille, archivage..
Obstacles obstacles internes : manque dinformations, manque dintrt de la part des salaris et rsistance interne, pas de pression des pouvoirs publics
cots directs de la diversit : cot du personnel obstacles externes : les plus importants sont ceux ayant spcialis, moyens matriels, amnagement des trait aux obstacles juridiques lis lidentification des conditions de travail, suivi, tablissement de rapports minorits visibles et linsuffisance de larsenal juridique. des cots dopportunit lis la diversification : = insuffisances de rsultats probants. pertes davantages dues au fait que les ressources, limites, affectes ces politiques ne peuvent ltre dautres activits productives. existence dun risque dchec indissociable de tout changement organisationnel.
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Thomas D., Ely R., op. cit.
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En France, il faut ajouter un obstacle dordre philosophique ; par tradition rpublicaine, lgalit sera toujours prfre la diversit. Cest pourquoi A. Palt, responsable du pole gestion de la diversit lIMS14 et consultante auprs des entreprises sur cette question de la diversit, prfre parler dinclusion, concept qui se situerait mi-chemin entre les concepts dgalit et de diversit : [] lgalit de traitement constituerait le pralable ncessaire la reconnaissance des diffrences, la gestion de la diversit supposant une relle nondiscrimination et une relle galit de chances et de traitement. Dans un second temps seulement pourrait tre dveloppe par lentreprise une approche plus centre sur le salari en tant quindividu [] 15. Une tude intressante mener serait danalyser, linstar de ce quont fait Bender et Pigeyre pour les revues scientifiques, le traitement dans les journaux grand public destination des managers (type Management, Capital, Personnel) de la question de la gestion de la diversit, tant dans loutillage propos ou recommand que dans les effets attendus.
OSBOURNE, E. (2000). The deceptively simple economics of workplace diversity, Journal of labor research, vol.XXI, n3, pp. 463-475. PROTIN, V., ROBINSON, A., LOUNDES, J. (2003). Politiques dgalit des chances et rsultats des entreprises : tude comparative de la situation en Australie et au Royaume-Uni. Revue internationale du travail, vol.142, n4. LAZEAR P. (1988). Globalization and the market for teammates, National bureau of economics research, working paper 6579. LANDRIEUX-KARTOCHIAN S. (2004). La contribution des femmes la performance : une revue de la littrature, Document dtudes, Dares, n83, octobre. MONNIER, J.M. (1999). Dynamiques conomiques de lquit, Editions Economica. NAVARRO, P. (1988). Why do corporations give to charity ?, Journal of business, vol.61, pp.65-93. PALT A. (2005). De lgalit de traitement vers linclusion, Personnel, n456, janvier, pp. 26.
Bibliographie
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Institut mcnat solidarit. in Personnel, janvier 2005.
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Evaluation du capital humain et due diligence : apports pour laudit social et linvestissement socialement responsable (ISR) Alexandre GUILLARD - Josse ROUSSEL
Evaluation du capital humain et due diligence : apports pour laudit social et linvestissement socialement responsable (ISR)
Alexandre GUILLARD
Directeur de projet Direction de lOrganisation de CNP Assurances alexandreguillard@yahoo.co.uk
1. Le capital humain dfinitions et mthodes dvaluation

Lactualit du monde des affaires met en vidence une recrudescence des fusions acquisitions, amorce il y a plus dun an par des oprations gantes dans les services financiers tant en Europe (Crdit Agricole Crdit Lyonnais) quaux Etats-Unis (Fleet Boston Bank of America), touchant aujourdhui des secteurs aussi divers que linformatique (Symantec Veritas), les tlcoms (Verizon MCI), lindustrie pharmaceutique (Sanofi Aventis) et la sidrurgie (Arcelor, Mital). Pourtant, la plupart des tudes menes par des cabinets de conseil montrent que ces grandes manuvres stratgiques se concluent souvent par un chec dans un cas sur deux voire dans deux cas sur trois. La trs rcente viction de Carly Fiorina de la direction de HP-Compaq en est la parfaite illustration. Mene la hussarde, la fusion gante entre HP et Compaq ralise en 1999, sest solde par un chec en terme de cration de valeur. Le titre HP-Compaq a en effet perdu 7,6% de sa valeur depuis septembre 2001 alors que celui de Dell a quasiment doubl sur la mme priode. Ds lors, comment rendre compte de la persistance dun taux dchec aussi lev lors des oprations de fusion acquisition ? Les problmes lis aux diffrences de culture dentreprise, aux mthodes de travail divergentes, bref au facteur humain, sont le plus souvent avancs pour expliquer les nombreux checs des oprations de fusion acquisition. Ainsi, il apparat que les dirigeants ngligent la dimension humaine tant dans ltude dopportunit relative la slection dune cible que dans son valuation. Cette ngligence est dautant plus coupable qu lre de lconomie de linformation et de la connaissance, les actifs immatriels, et notamment le capital humain, sont au cur des processus de cration de valeur des firmes. En outre, la suite des travaux fondateurs de Becker (1975), le thme du capital humain a bnfici dun engouement important notamment chez les conomistes et les gestionnaires. Ce foisonnement de recherche rencontre dailleurs un certain chos auprs des praticiens : en amont des phases dacquisition se dveloppe des due diligence capital humain. Ces audits dacquisition ont pour objectif dvaluer le capital humain dune socit cible et den identifier les principaux risques. Lobjectif de cet article est de rendre compte de ces deux phnomnes dans une perspective gestionnaire. La premire partie a pour objet de mettre en lumire, dune part, les diffrentes approches et dfinitions associes au capital humain, et dautre part, didentifier diffrentes mthodologies dvaluation. Les audits dacquisi-
Josse ROUSSEL
Matre de Confrences Universit de Paris-8, Chercheur lIRG, cole suprieure des affaires, Universit Paris-12, roussel.josse@numericable.fr
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tion capital humain constituent un phnomne en expansion notamment dans les pays anglo-saxons. Lanalyse des ressources humaines et des quipes de direction, notamment sous langle du leadership, prennent une place trs importante. Il sagira dans la seconde partie de prsenter de manire succincte les mthodologies utilises cet gard. La troisime partie quant elle met en lumire la fcondit des liens entre les concepts daudit social et dinvestissement socialement responsable (ISR) dune part, et de capital humain de lautre. La prise en compte de la notion de capital humain apparaissant ainsi comme essentiel tant la pratique de laudit social qu lanalyse des politiques relevant de lISR.
Dautres conomistes ont privilgi limpact au niveau macroconomique de laugmentation du stock de capital humain dans une conomie donne. Le capital humain est ainsi peru comme un facteur endogne de la croissance et du dveloppement au mme titre que les infrastructures de transport et de communication. Il est un dterminant de la productivit dune conomie (Romer, 1989; Foray, 2000). Si les courants de recherche que nous venons brivement de prsenter semblent assez loigns des proccupations des firmes au sujet du capital humain, il convient de relever que certains conomistes ont tent dvaluer limpact du capital humain sur la productivit de la firme. Bartel (1991), Lynch et Black (1995) montrent que la formation en entreprise accrot la productivit au sein de la firme. Cependant, lvaluation du taux de rentabilit de la formation est sujette controverses, les tudes empiriques produisent ce titre des rsultats mitigs. Toutefois, la plupart des conomistes saccorde pour reconnatre quun stock de capital humain lev, que ce soit au niveau macroconomique ou au sein dune firme, est une source dinnovation et de comptitivit long terme.
1.1. Le capital humain : dfinitions et enjeux

1.1.1. Le capital humain : lapproche conomiste
Le concept de capital humain a t faonn par les travaux dconomistes fondateurs linstar de Shultz (1961) et Becker (1975). Lide sminale de ses recherches consistait sinterroger sur le rendement dun investissement en ducation pour un individu donn. Afin dvaluer le retour sur investissement de lducation, les conomistes ont tout dabord tent de cerner le cot affrent linvestissement en formation. Il correspond de manire simplifie la somme des frais de scolarit ou de formation et du cot dopportunit li cette activit (rmunrations sur le march du travail auxquelles lapprenant renonce en sengageant dans une formation). Le bnfice attendu quant lui se mesure par le surcrot de rmunration que lapprenant peut obtenir sur le march du travail tout au long de sa vie active. Ainsi, en investissant dans les tudes et la formation, les individus augmentent leur capital humain , en loccurrence leurs aptitudes et connaissances, ce qui leur permet doccuper des emplois plus rmunrateurs. Le point de vue adopt est celui de lindividu et non de la firme. Le march du travail tant central au raisonnement conomique appliqu au capital humain, de nombreux conomistes du travail ont poursuivi et dvelopp des recherches tendant montrer que des niveaux levs dducation sont le plus souvent associs des salaires plus levs mais aussi des risques plus faibles de chmage (Mincer, 1974). Ce faisant elles permettent de donner une apprciation tangible du taux de rendement de lducation. Les tudes empiriques montrent dailleurs que ce dernier nest pas homogne au sein des nations de la communaut europenne (Denny, Hamon et Lydon, 2001).
1.1.2. Le capital humain : lapproche gestionnaire

Les travaux des conomistes portant sur la productivit de la firme rejoignent naturellement les proccupations des chercheurs en gestion. Lapproche gestionnaire du capital humain sinscrit dans le courant de recherche mettant laccent sur les ressources et comptences comme source de comptitivit de la firme (Resourcebased view of the firm). Cette approche considre quune firme dote de ressources de qualit et rares est susceptible de bnficier dun avantage concurrentiel sur ses rivaux donnant lieu des performances financires suprieures (Barney, 1991 ; Conner, 1991 ; Peteraf, 1993 ; Wernefelt, 1984). De nombreux constats empiriques lui donnent de la crdibilit puisquils mettent en vidence que les diffrences de performance entre les firmes au sein dune industrie sont plus significatives que les diffrences entre les secteurs (Rumelt, 1991). Ces diffrences sexpliquent par des dotations diffrentes en ressources et notamment en ressources immatrielles. Ces dernires, linstar du capital humain, sont essentielles lavantage concurrentiel (Bounfour, 1998), et articules aux notions de comptence et de performance organisationnelle. Ds lors, les gestionnaires sefforcent didentifier comment la firme peut construire et dvelopper des comptences et des routines organisationnelles performantes. Le capital humain joue un rle fondamental dans la mesure o, dune part, il correspond aux connaissances que les collaborateurs
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de lentreprise mettent sa disposition ; et dautre part, il permet de dvelopper et damliorer les comptences et les procdures notamment par innovation. Les ressources humaines disposent dun stock de connaissances quelles peuvent augmenter (formation) et quelles peuvent utiliser pour crer de nouvelles connaissances (innovation) que celles-ci correspondent des procdures de gestion, des brevets industriels ou des comptences managriales. Puisque le capital humain joue un rle majeur dans la construction de lavantage concurrentiel, il convient, non seulement de le grer, mais galement didentifier les facteurs qui ont un impact sur ce capital. Lorganisation, les choix stratgiques et le style de management ont un impact significatif sur le capital humain (Nekka, 1999). Lapproche gestionnaire sinterroge ds lors lgitimement sur le contexte organisationnel le plus favorable au dveloppement du capital humain, linfluence des choix stratgiques sur ce dernier ou encore limportance des styles de direction sur laccumulation ou la dprciation de ce capital.
1.2. Dfinition et typologie du capital humain

1.2.1. Dfinition
En premier lieu, le capital humain recouvre la sant et la qualit de lalimentation des individus. Des individus en mauvaises sant et mal nourris vont en effet dgrader leur capital humain. Cet aspect est frquemment nglig dans la mesure o il ne constitue un lment discriminant entre les individus au sein des conomies avances. Le capital humain dun individu se dfinit surtout par les connaissances et comptences que ce dernier matrise. Ces connaissances et comptences ont t accumules tout au long de la scolarit, des diverses formations reues et des expriences vcues (Fuente et Ciccone, 2002). En ce qui concerne les comptences et connaissances, on peut distinguer trois composantes essentielles (Fuente et Ciccone, 2002) : les comptences gnrales (alphabtisation, calcul de base, capacits daprentissage), les comptences spcifiques lies aux technologies ou aux processus de production (programmation informatique, entretien et rparation des pices mcaniques) et les comptences techniques et scientifiques (matrise de masses organises de connaissances et de techniques analytiques spcifiques). Le capital humain se dfinit ainsi essentiellement par les connaissances et comptences matrises par un individu. Au sein de lentreprise, il est reli et fconde tant le capital organisationnel (comptences collectives, routines organisationnelles, culture dentreprise) que le capital relationnel (capital confiance auprs des clients, fournisseurs et investisseurs) (Burlaud, 2000). Cette reprsentation est dailleurs proche de celle propose par Edvinson et Malone (1997) articulant les notions de capital structurel, de capital clients et de capital humain. Cependant, la littrature managriale et gestionnaire met en avant des reprsentations diffrentes du capital humain. Ds lors, il convient den donner une typologie aussi prcise que possible.
1.1.3. Capital humain et proprit

Lun des enjeux les plus importants que soulve le concept de capital humain est celui de son appropriation. En effet, contrairement aux ressources tangibles et certaines ressources intangibles (marques, brevets), le capital humain nest pas appropriable par la firme. En effet, seuls les individus sont propritaires de leur capital humain. Le march du travail leur permet de louer ce capital humain aux entreprises moyennant le versement dune rmunration. Dun point de vue gestionnaire, il sagira pour la firme de scuriser autant que faire ce peut laccs et le contrle du capital humain, notamment lorsque celui-ci revt une valeur importante, dans la mesure o ce dernier est, comme nous lavons montr, source de profitabilit. En effet, tout collaborateur dune firme est susceptible doffrir ses services une autre socit pour lui faire bnficier de son capital humain. Dans ce cas, la premire firme se fait exproprier du capital humain dun de ses collaborateurs alors mme quelle avait certainement investi en formation afin de prcisment renforcer le capital humain de ce collaborateur. Or le caractre plus ou moins appropriable du capital humain dpend de sa nature. Cest pourquoi il apparat opportun ce stade de lanalyse, didentifier les dfinitions du capital humain et den dresser une typologie.
1.2.2. Typologie
Si le capital humain se dfinit, au niveau dune entreprise, par les connaissances matrises par un individu, force est de constater quil recouvre des catgories revtant des enjeux diffrents pour les firmes en terme de contrle. Il est en effet possible de dresser une typologie du capital humain qui distingue les catgories suivantes : capital humain gnral, capital humain spcifique la firme, capital humain spcifique une tche (Gibbons et Waldman, 2004 ; Hatch et Dyer, 2004).
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Le capital humain gnral correspond des connaissances qui ne sont ni spcifiques une entreprise en particulier ni une fonction ou une tche singulire au sein dune entreprise. Il sagit de connaissances et de comptences gnriques (discernement, capacits danalyse, intelligence des situations) essentiellement accumules par les expriences professionnelles et lducation. Le capital humain spcifique la tche saccumule essentiellement par des formations professionnelles et au moyen de lexprience professionnelle. Il correspond des comptences qui sont spcifiques un poste de travail comme assistant de direction, auditeur financier o risk-manager. Quant au capital humain spcifique la firme, il correspond des comptences et des connaissances matrises par un salari sur la base dun corpus de connaissances et de connaissances collectives (capital organisationnel) spcifique une entreprise donne. Le capital humain spcifique la firme octroie un collaborateur des capacits directement lies aux besoins spcifiques dune entreprise particulire. Ainsi, si un individu dot dun capital humain spcifique la firme quitte lentreprise au sein de laquelle il a dvelopp lessentiel de son capital humain pour une autre socit, une grande partie de ce dernier ne sera pas utilis (les attentes et les besoins de la nouvelle entreprise sont diffrents de la prcdente) (Gibbons et Waldman, 2004). En consquence, ce type de capital humain, puisquil se dprcie en sortant de la firme ayant rendu possible sa cration, est moins intressant pour dautres entreprises. Cest la raison pour laquelle il est plus ais contrler pour lentreprise au sein de laquelle il sest dvelopp. En revanche, le capital humain gnral et le capital humain spcifique la tche, sont facilement expropriables dans la mesure o ils ont presque autant de valeur pour la firme au sein de laquelle les collaborateurs louent ce type de capital que pour dautres entreprises. Quoi quil en soit, toutes les catgories de capital humain correspondent des connaissances. Ds lors, il sagit de cerner avec le plus de prcision possible ce que nous entendons par connaissances dans une perspective gestionnaire.
rienter les activits vers la cration de connaissance. La connaissance cratrice correspond une capacit collective de cration de nouvelles mtaphores partir desquelles une srie danalogies va tre dcline permettant de reconstruire le rel et de le cristalliser dans un concept nouveau. Ce concept nouveau pouvant son tour donner naissance un produit, un service commercial, une nouvelle mthode de gestion, etc. Le modle de cration des connaissances repose ainsi sur la distinction entre savoir tacite et savoir explicite tel que la dmontr Polanyi (1996). Partant du fait que nous ne pouvons connatre plus que nous ne pouvons dire, cet auteur classe les connaissances humaines en deux catgories : Les connaissances explicites qui se rfrent la connaissance qui peuvent tre exprimes sous forme de mots, de dessins, dautres moyens articuls notamment les mtaphores ; Les connaissances tacites, communment appeles savoir-faire, qui sont difficilement exprimables quelle que soit la forme du langage. Ainsi, il sagit de distinguer dune part, les connaissances individuelles explicites, articules ou formalises ; dautre part, les connaissances individuelles tacites, celles dont la personne na pas ncessairement conscience de possder (Baumard, 1996). Le savoir tacite est enracin dans laction, dans les routines, dans un contexte spcifique, il est susceptible daccrotre de manire significative la productivit personnelle au niveau de lindividu et lavantage concurrentiel au niveau de lentreprise. Ce savoir tacite rsulte du sens que nous donnons, au travers de nos schmas dinterprtation, aux donnes que nous percevons partir des informations qui nous sont transmises. Ces connaissances sont explicitables et peuvent tre transformes ultrieurement en des connaissances collectives ou connaissances organisationnelles car partages par dautres. Le savoir explicite quant lui est la connaissance codifie, formalise sur des supports physiques, transmissible en un langage formel et systmatique, par la production de donnes au niveau individuel, et la gestion lectronique documentaire au niveau de lentreprise (Grundstein et Zacklad, 2001). Si les connaissances sont de nature diverse, la prise de conscience de leur importance conduit les firmes laborer des mthodes afin de les capitaliser afin daugmenter la valeur du stock de capital humain de lentreprise. Ds lors, il est lgitime de sinterroger sur les mthodes dvaluation du capital humain.
1.3. Capital humain et connaissances

1.3.1. Les connaissances tacites et explicites
La thorie de la connaissance organisationnelle dveloppe par Nonaka et Takeuchi (1995) considre que la fonction premire de lentreprise est de crer un avantage concurrentiel bas sur le savoir collectif et quen consquence lun des rles cls des managers est do404
1.4. La mesure et la valorisation du capital humain dans une perspective gestionnaire

Le capital humain, comme nous lavons montr, est un des dterminants de la performance de lentreprise. Ds lors, au del de sa gestion, se pose la question de la valorisation du capital humain. En effet, comme tout capital, le capital humain ncessite dtre valu et ce pour deux raisons. En premier lieu, il sagit de mesurer la valeur de ce capital au cours du temps et den dduire sil sest bonifi ou au contraire dprci. En second lieu, puisque le capital humain est lun des actifs essentiels de nombre dentreprises des services, son valuation est rendue indispensable dans le cadre notamment doprations de fusion acquisition. Ainsi, trois mthodes dvaluation peuvent tre utilises pour valoriser le capital humain (Samier, 1999) : mesurer le niveau de savoir acquis, utilis ou dprci, valuer le montant de linvestissement complet dans cette ressource immatrielle, valuer la rentabilit de cet investissement.
La premire mthode a pour objectif dvaluer le stock de capital humain partir des connaissances. En regard, il est tenu compte du niveau de formation des collaborateurs, de la mesure des qualifications des collaborateurs par des tests et des entretiens et lapprciation de la valeur du capital humain sur le march du travail (niveau de rmunration). Sur ce dernier point, il convient de noter que les rmunrations perues sur le march du travail ne refltent quimparfaitement la valeur du capital humain. En effet, le march du travail est rglement (conventions collectives, salaire minimum) de sorte que le salaire ne reflte quimparfaitement la productivit du travail. Par ailleurs, en reprenant la typologie du capital humain prsente, si, lorsque le capital humain est spcifique la tche, il est lgitime de considrer que sa valeur est correctement reflte dans les niveaux de salaire, il en va tout autrement lorsque le capital est spcifique la firme1 (cf tableau 1). La seconde mthode svertue valuer linvestissement complet en capital humain en distinguant notamment les cots de remplacement des ressources humaines (Pyle, 1970 ; Flamholtz, 1972 ; 1985), les cots dutilisation des ressources humaines (Spencer, 1986) et les cots sociaux globaux associs aux ressources humaines (Martory, 1980, 1982 ; Savall et Zardet, 1989).
Lorsque le capital est spcifique la firme, ce dernier nest pas valoris par un grand nombre de firmes (une seule sil est totalement spcifique) sur le march du travail la diffrence du capital humain spcifique la tche.
Tableau 1 Les mesures du stock de capital humain
Mesures-Approximations Caractristiques Niveau de formation des 25 - Pourcentage de formation du 64 ans secondaire et du suprieur Nombre dannes de scolarit
Qualification initiale
Niveau (capacit dcriture) Valeur conomique sur le Niveau de revenu march
Limites Ne teste pas les connaissances ni les qualifications, ni lexprience Ne prend pas en compte les volutions (formati on des adultes) dalphabtisation Ne prend pas en compte de lecture et lhtrognit des diplmes Causalit incertaine (march rglement)
Source : OCDE, Linvestissement dans le capital humain. Une comparaison internationale, 1998
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Tableau 2 Les mthodes dvaluation des dpenses globales en ressources humaines
Sources
Base de calcul des cots
Typologies des cots des ressources humaines
Pyle (1970) ; Flamholtz (1972 ; Cots de remplacement 1985) ressources humaines
Spencer (1986)
des Cots dacquisition (recrutement, embauche, intgration, promotion) Cot dapprentissage (formation sur le tas et professionnelle, perte de productivit) Cot de sparation (indemnits, perte de productivit, remplacement) Cots dutilisation des ressources Rmunration totale (directe et humaines indirecte) Dpenses personnelles de travail (transport, hbergement, informatique) Cots cachs (sursalaire, surconsommation de ressources)
Martory (1980) ; Savall et Zardet Cots sociaux globaux (1989)
Source : Samier (1999)
Dans une dmarche proche de cette mthode, Ouziel (2004) estime que la valeur du capital humain est fonction des cots de recrutement, dintgration et de formation. Cet auteur value la valeur du capital humain environ 50% de la masse salariale non charge (cf tableau 2 ci-dessus). Enfin, lvaluation de la rentabilit de linvestissement en capital humain sappuie sur la valeur des services rendus par le capital humain dun individu, cest--dire par le prix que diffrents services de la firme sont prts payer pour bnficier de ce service (Samier, 1999).
ressante du concept capital humain, celle qui se fait jour dans le cadre des pratiques dvaluation dentreprise avant acquisition, plus communment appeles, due diligences. Il nous semble en effet quil y a l un terrain dobservation particulirement riche et fort enjeux tant dun point de vue scientifique que pratique, et ce au moins pour trois raisons : Dune part, comme lont montr de nombreux travaux, le capital humain possde un impact non ngligeable dans la russite doprations de fusionacquisition2. Or, force est de constater, comme nous le montrerons, que faute dune transcription encore pleinement convaincante dans les pratiques, la place qui lui est accorde reste encore trs limite. Ensuite, le capital humain constitue un concept essentiel pour intensifier le dialogue entre spcialistes de la finance, de la stratgie et spcialistes de ressources humaines, qui reste encore trop rare. Enfin, une approche raisonne du capital humain cette tape est emblmatique du positionnement dont devrait disposer in fine le directeur des ressources humaines, qui l aussi, reste le plus souvent cantonn aux phases de post-acquisition. Prcisons bien ici les limites de notre propos : il nest pas question dexposer les rsultats dune tude systmatique autour du due diligence3 mais bien de porter un
2
2. Le capital humain et sa prise en compte dans les tapes de due diligence dentreprise
La revue approfondie des travaux laquelle nous avons procd dans la premire partie a permis de montrer les trs nombreux progrs qui ont t accomplis pour mieux formaliser le concept de capital humain et pour dfinir des critres rigoureux de mesure qui puissent rpondre des perspectives de gestion. Nous souhaitons maintenant examiner brivement une des applications oprationnelles particulirement int-
Notre constat porte principalement sur les oprations de fusionacquisition dentreprise, mais sapplique dans une certaine mesure, mme si avec un degr moindre, aux oprations de type LBO conduites par des fonds dinvestissement. Voir parmi les trs nombreux ouvrages sur le thme, ceux de Howon (2003) de Lajoux (2000),
406
tmoignage, fruit de premires analyses, dtudes menes dans le domaine du management et dexpriences concrtes en tant que consultant. Notre objectif est de contribuer au travail de systmatisation et de gnralisation du capital humain dans les due diligence quont engag un certain nombredexperts. Nous dresserons donc un rapide panorama de la pratique due diligence capital humain en insistant particulirement sur lapplication aux problmatiques de management, ce qui nous permettra de tracer les voies dun approfondissement ultrieur qui pourrait se faire dans le cadre de lIAS.
Il est donc possible de parler de paradoxe dans la mesure o la pratique des fusions-acquisitions continue de se dvelopper (pour des raisons de taille critique ou de matrise des facteurs technologiques), alors que le retour sur investissement reste incertain et la matrise de la gestion de ces oprations fragile.
2.1. Le paradoxe persistant des fusions acquisitions transnationales

Dindniables progrs ont t accomplis dans la matrise des oprations dacquisition en phase amont et aval ces dernires annes. On constate en particulier un tassement des checs prmaturs des oprations de M&A. Ce constat peut sexpliquer par une plus grande prudence des investisseurs et des entreprises et par lattention porte prcisment aux phases de due diligence qui sont menes de manire de plus en plus techniques comme la rapport rcemment fort justement une tude de lAgefi (Agefi, 2004). Nanmoins, sur le moyen et long terme, le taux dchec reste important surtout lorsquil sagit doprations transfrontalires. Plusieurs tudes lattestent. Le cabinet Solving International (Solving, 1994 / 2000) dmontre par exemple que : 4 cas sur 10 sont clairement des cas dchec dans lesquels des consquences ngatives imprvues ont dtruit de la valeur alors que les objectifs de cration de valeur nont pu tre atteints ; Dans 3 cas sur 10, la fusion sest dveloppe dans des directions diffrentes du programme initial, avec une cration de valeur en de de lobjectif, bien que les dirigeants sestiment satisfaits de lintgration finalement opre entre les deux entreprises ; 3 cas sur 10 sont des cas nets de russite, avec une atteinte des synergies attendues. Plusieurs raisons peuvent expliquer ce taux dchec : stratgiques, politiques, managriales, culturelles. Mais la plupart des travaux saccorde sur la place prpondrante quoccupe le facteur humain. Les chances de succs reposent gnralement sur trois ingrdients bien mis en vidence par une tude mene par KPMG dans ce registre : 1) slectionner la bonne quipe, 2) rsoudre les problmes culturels, 3) communication.
2.2. Le dveloppement du due diligence stratgique et la place de sa composante capital humain comme rponse au paradoxe
2.2.1. Du due diligence classique au due diligence stratgique
Le dveloppement de due diligence dit stratgique devrait constituer une premire rponse pour mieux scuriser les phases dvaluation avant acquisition. Les due diligence dits classiques , se limitaient en effet le plus souvent des analyses rtrospectives des donnes financires, comptables et juridiques. Il est devenu de plus en plus ncessaire pour analyser notamment des entreprises de services4, dintgrer dans la valorisation des dimensions relatives aux capabilities stratgiques, commerciales et aux actifs immatriels, en particulier le capital intellectuel et humain. Lapproche due diligence stratgique a merg autour de trois caractristiques : Son approche prospective. Lvaluation systmatique des risques et des opportunits affrents une opration dacquisition (clients, fournisseurs, capital humain, raction des concurrents lacquisition). La planification des actions entreprendre durant le processus dintgration de la cible pour assurer le succs de lacquisition. Le dveloppement de ce type dapproche devrait donc tre assur dans des conomies de services valeur ajoute dans lesquelles les enjeux de capital humain sont particulirement aigus, lexemple du dveloppement des entreprises de services intellectuels. A fortiori, la dimension capital humain devrait constituer une des composante clef du diligence stratgique tant en phase de pr et de post-acquisition.
On trouve ici cho des annes 2000 et de la rvolution internet.
407
2.2.2. une place toutefois encore limite

En dpit de la conscience croissante de son importance, on constate toutefois que cette dimension reste nglige ou mal aborde dans les oprations de M&A. Cela tient le plus souvent au fait que les comptences concernes sont peu mobilises, commencer par celles du DRH. Selon une tude rcente mene aux tats-Unis5, seulement un quart des DRH taient associs la phase de due diligence. Ce pourcentage est encore infrieur en France selon une tude rcente du cabinet BPI qui estime le pourcentage seulement 20%6 . Elle traduit le manque de participation du DRH ce type de sujet et le rle social dans lequel il reste encore trop souvent cantonn. Il y a nanmoins des signes tangibles dvolution et, certaines socits ont su se dmarquer depuis trs longtemps sur ce sujet. On pense forcement aux grands groupes internationaux dont le mtier les a amens trs tt procder des fusions-acquisitions. On peut ce titre citer plusieurs entreprises de notorit publique : General Electric (qui a systmatis la mise en uvre dune procdure intgrant ses aspects dans lacquisition), Hewlett Packard, IBM, ... En France : Danone, Lafarge, et dans les domaines des services financiers AXA, peuvent tre cits sans que cette liste soit naturellement exhaustive. Le point commun de ces champions rside essentiellement dans la vision et le profil des dirigeants : Il y a tout dabord leur sensibilit au facteur humain soit de par leur personnalit, soit de par leurs fonctions - celle de secrtaire gnral par exemple. Cest aussi la qualit du binme DG DRH qui constitue un lment essentiel. On peut citer ici le cas rcent de BT Syntegra avec le tandem Guy Bonassi, PDG et Valrie Mellul, DRH, qui ont reu un Prix Spcial du jury dans le cadre des Trophes des Binmes PDG-DRH. On pourrait citer aussi Bertrand Collomb, Bernard Kasriel et Christian Herrault, respectivement Prsident, Directeur gnral et DGA organisation et RH du groupe LAFARGE.
Schma 1 Les 4 domaines clefs du diligence capital humain
Management Leadership
Culture
Due Diligence Capital Humain

Ressources Humaines Relations sociales Excellence organisationelle
Trois champs nous semblent peu ou prou relativement bien couverts aujourdhui : 2.3.1. La dimension ressources humaines - relations sociales, qui est la plus connue et la plus formalise grce notamment laction de lInstitut de lAudit Social. Certains lments sont toutefois susceptibles dtre affins, en particulier les valuations des rmunrations dans le cadre par exemple de rforme comme lIFRS. 2.3.2. La dimension excellence organisationnelle est aussi relativement bien couverte car quasi incontournable du fait des enjeux oprationnels lis, mme si on peut dplorer quelle soit mieux traite en phase de post-acquisition et que laccent soit parfois trop mis sur les systmes dinformation au dtriment des parties plus softs de lorganisation. 2.3.3. La dimension culture est essentielle pour les oprations transfrontalires, mais pas seulement. Elle a fini par progresser sous le coup des trs nombreux checs et malentendus lis aux diffrences de culture. On peut regretter toutefois un manque de technicit dans la faon daborder le sujet. Sil y a eu dinnombrables progrs pour ces dimensions, celle du management reste selon nous mal investigue dans de nombreux cas. Plusieurs raisons expliquent cet tat de fait : Limpression que les financiers savent faire et quils nont pas besoin dune expertise. ou que cest une perte de temps. Une mauvaise apprhension de ce que recouvre le domaine, voire des rticences sur les mthodes employer.
2.3. Les enjeux du due diligence capital humain et de son volet management leadership en particulier
Le due diligence capital humain est loin de se limiter une valuation de la fonction personnel pour reprendre lancien terme consacr. Au mme titre que la fonction et ses volutions rcentes, ce type de due diligence sest tendu quatre champs reprsents dans le schma ciaprs :
6 5
BPI (2003). Aguilera (2004).
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Or, la due diligence dans ce domaine est selon nous essentielle pour au moins deux raisons : Dune part, par ce que cest lune des premires dimensions quil est possible dobserver dans le cadre dun due diligence. Dautre part parce que lobservation du top management tant individuellement que collectivement est une mthode trs pertinente pour identifier les forces et faiblesses dune organisation. Il y a l-dessus des travaux trs clairants qui ont montr quel point la physionomie des dirigeants leurs pathologies sont trs parlantes sur les pathologies organisationnelles (Ket de Vries, 1984). Dans cette perspective, le due diligence en matire de management doit contribuer trois apports tangibles : viter les piges des impressions et des investigations trop intuitives soumises des biais cognitifs rcurrents dans ce domaine. Caractriser, objectiver, et mesurer lorsque cela est possible, ladquation de lquipe de management au projet de lacqureur motivations individuelles, dynamique de lquipe, dispositif de gestion et danimation du management). Amorcer un dialogue objectif et solide entre la cible et lacqureur dans la perspective de lintgration post-acquisition. Le premier apport repose sur un constat qui a t bien dmontr par de trs nombreux travaux7 sur les drapages et biais cognitifs dont sont victimes les dcideurs toutes les tapes dune acquisition. Le tableau ci-aprs illustre trois types de biais les plus frquents chez lacqureur en phase de ngociation exclusive :
Tableau 3 Exemple de biais cognitifs en phase de pr-acquisition

La confiance abusive dans ses capacits dvaluation Tendance considrer lvaluation du management comme une affaire personnelle ne ncessitant pas une expertise ou faire une confiance excessive aux experts (banquier daffaires, chasseur de tte) A proximit de lchance et en vue dobtenir un accord rapidement, tendance vouloir rduire le processus dcisionnel et de ce fait limiter lvaluation du management consommatrice en temps et en potentiel dsaccord Tendance se servir d'un point de rfrence et ne pas s'en carter trs frquente pour valuer les qualits dune quipe dirigeante
La logique durgence et la volont de conclure
Le biais de lancrage
Le biais de lancrage qui est particulirement rpandu et peut prendre plusieurs formes : Lattachement au premier diagnostic : il consiste pour le dirigeant sattacher de manire excessive au cadre danalyse initial. Ce qui pouvait tre un instrument pour baliser la complexit devient un instrument de certitude qui saccommode mal de la complexit et du caractre volutif de lenvironnement. Il y a donc un risque de ne pas rexaminer les motifs initiaux de loption en dpit dinformation remettant en cause ce schma. On pourrait galement citer la focalisation sur une cible prfre qui biaise la due diligence et oriente la recherche dinformation et la mise en avant de principes universels partir dune gnralisation de situations passes.
Voir par exemple la trs bonne synthse de Bardel et Meier (1999).
Schma 2 Dmarche due diligence management
DEGRE DEGRE DALIGNEMENT DALIGNEMENT ( ( OVERALL OVERALL FIT FIT ) ) 1 1 2 2 3 3 Profil, comptences et exprience des dirigeants (valeur, motivation, rputation) Dynamique de lquipe dirigeante Diagnostic Diagnostic et et recommand recommand ations ations
Vision Vision et et plan plan strat. strat. de de lacqureur lacqureur

--leviers leviersde de cration cration de de valeur valeur
Vision Vision stratgique stratgique et etplan plan de de dclinaison dclinaison de de lquipe lquipe dirigeante dirigeante de de la la cible cible
Systme Systme de de pilotage pilotage et et de de management managementde de la la performance de performance de la la cible cible
Analyse des rsistances au projet (allis / opposants )
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Le due diligence Management est donc en premier lieu un moyen puissant dviter dtre pris au pige dun prisme trop positiviste pouvant dboucher sur des consquences trs fcheuses. Mais cest surtout, comme nous lavons montr, une manire dintroduire de lobjectivit dans un terrain gnralement rput comme subjectif.
dtre en situation dasymtrie dinformation. In fine, elles se ramnent des mthodes classiques comparables celle du recrutement de dirigeants : Analyse de document (CV, description de poste) Entretien (avec les techniques appropries). Rfrences. Test de personnalit : peu frquents pour deux raisons : 1) difficile utiliser par rapport la contrainte de temps ; 2) labsence de rfrentiel partag, except pour des tests tels que le MBTI (Myers Briggs Type Indicator). On mobilise galement des grilles danalyse sur le fonctionnement des groupes pour lquipe dirigeante. Des mthodes plus labores peuvent tre proposes ensuite dans la phase de post-intgration. Au total, on constate que le due diligence est beaucoup plus rpandue outre-Manche quen France. Certains cabinets se sont dailleurs crs pour accompagner les entreprises dans ce secteur (Burlington, Diligencia par exemples). Lintrt en France devrait nanmoins crotre au travers du dveloppement de linvestissement socialement responsable comme nous allons le voir plus loin. Intrinsquement, et notre exprience nous la confirm, nous pensons que le renforcement de la pratique sur le sujet rpond de rels enjeux.
2.4. La mthode du due diligence Management : premiers lments

Le schma suivant indique les principes tapes dune dmarche de due diligence management que nous avons conue loccasion de nos expriences : Cette dmarche consiste partir de la vision stratgique de lacqureur telle quelle sexprime au travers de son business plan et des leviers de cration de valeur. Ce point est crucial car il ne sagit en aucune manire dvaluer dans labsolu la valeur dune quipe dirigeante, mais bien en rapport avec la vision stratgique de lacqureur. Les trois tapes vont donc consister tester le degr dalignement du management avec le plan stratgique de lacqureur : La vision des dirigeants est-elle cohrente et compatible avec celle de la cible ? Partagent-t-ils la mme analyse de lenvironnement et du business plan ? De sa dclinaison en terme de capital humain ? Les systmes de pilotage du top management correspondent-ils la philosophie de lacqureur (rmunration, gestion des talents, plan de continuit) ? Lquipe dirigeante actuelle peut-elle porter et mettre en uvre la stratgie de lacqureur ? Quels sont les freins au changement ? Il est important de noter que lvaluation se fait conjointement dans une logique individuelle et collective. La question du bon mix de comptences, de la diversit pour accomplir le projet stratgique est cruciale. Le manque de diversit constitue souvent une menace en termes dadaptation (Ket de Vries, 1984). Ce point relativise lexpertise que peuvent dlivrer les chasseurs de tte trs souvent cantonne dans une approche individuelle et a-contextuelle. Dautre part, lapproche doit tre conue au cas par cas et ne peut tre automatique. Les mthodes utilises sont toutefois celles couramment mobilises par les chasseurs de tte, les spcialistes de lintelligence conomique qui ont en commun
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2.5. Quels enjeux pour le dveloppement dune pratique systmatique de due diligence capital humain ?
Nous esprons que cette rapide et sommaire revue de ltat du due diligence capital humain avec laccent mis sur le management suffira dmontrer lintrt quil y a constituer une pratique plus systmatique dans le cadre des oprations de fusion-acquisition. Il y a selon nous trois types denjeux sous-jacents selon le point de vue des acteurs concerns : 1. Du point de vue des acqureurs (entreprises, banquiers, fonds dinvestissement) : ils consistent intgrer pleinement les dimensions managriales, ressources humaines, sociales et culturelles en pondrant le cas chant les approches strictement conomiques et financires. 2. Du point de vue des financiers, des conomistes et des spcialistes RH : il sagit, sur un plan oprationnel, de renforcer leur collaboration pour mieux valuer. Sur un plan acadmique, il sagit de dvelopper de nouveaux champs de recherche avec par exemple limpact du capital humain sur le cot du capital et de dvelopper des approches originales en matire de valorisation du capital humain.
3. Du point de vue du positionnement de la fonction ressources humaines : il sagit pour le DRH de se constituer en vritable expert conseil au service de lvaluation des cibles dans une opration de M&A et en matre duvre dans la conduite de lintgration. Quel que soit le point de vue et les avances un endroit, il ressort clairement que la pratique de due diligence en matire de capital humain ne progressera durablement que si un cadre conceptuel est mieux tabli et partag entre les diffrents professionnels concerns. Cest dire pourquoi les travaux des conomistes, spcialistes en gestion et du management et des RH sont importants pour lavenir. Leurs contributions peuvent apporter des arguments dcisifs pour renforcer la lgitimit de cette approche et systmatiser un rfrentiel de la valorisation du capital humain dbouchant sur des outils la disposition des quipes oprationnelles dvaluation, notamment les professionnels RH.
proche de la dfinition communment admise de laudit social selon laquelle un dirigeant dentreprise recourt un audit social pour faire vrifier et valuer sil existe un cart entre la situation actuelle de lentreprise et des dcisions et dispositions prtablies. . Il y a bien dans les deux cas un souci de vrification principe de laudit - et dobjectivation dbouchant sur des recommandations. Ce qui va diffrencier le due diligence capital humain de laudit social, cest principalement le contexte dans lequel il est conduit. En effet, il sinsre dans un processus dacquisition qui lui confre deux caractristiques spcifiques : dune part, sa rapidit dexcution (2 3 semaines en gnral) qui, comme on la vu ncessite des techniques de collecte et danalyse plus spcifiques ainsi quun esprit que lon pourrait qualifier de commando ; dautre part, son caractre instrumental, qui sans limiter son objectivit, sinscrit fondamentalement dans une ngociation8. La vocation du due diligence capital humain est de nourrir la connaissance de lacheteur ou du vendeur dans la but dune ngociation portant sur les prix et les garanties associes. Sur un plan historique il apparat clairement que laudit social dans sa forme institutionnelle , laquelle lIAS a largement contribu, a certainement prcd le due diligence capital humain. Mais, si on regarde de plus prs, on peut faire remonter lintrt du capital humain dans les valuations dacquisition peu prs au mme moment que laudit social, cest--dire dans les annes 60-70, au moment o la notion de gestion de ressources humaines a pris tout son sens et son essor. Cest bien un souci commun daccorder un rel statut la dimension ressources humaines qui a anim ces deux tendances. Mais les motivations taient bien diffrentes : dans le premier cas, il sagissait avant tout dintgrer une nouvelle source de risques matriser qui devenait incontournable pour russir des intgrations (mme si certaines socits comme le groupe Danone disposaient dune authentique proccupation sociale dans ses acquisitions). Dans le second cas, il sagissait de rpondre un souci de vrification de la bonne application de la rglementation sociale et de la conformit des mesures en matire de politique sociale et RH. Aujourdhui, avec limportance croissante que prend la notion de responsabilit sociale et socitale, et llargissement du primtre de laudit social, on peut se demander si cette diffrence ne va pas tendre sestomper, les deux approches tant complmentaires comme on va le voir brivement maintenant.
3. Due diligence capital humain et audit social : apports et enrichissements rciproques

3.1. Due diligence capital humain et audit social : Points communs et diffrences
Comme on aura pu le constater depuis le dbut de cet article, le due diligence capital humain prsente de nombreux points communs avec laudit social. On peut sarrter un instant sur le principal : Le fait quil constitue une forme daudit puisque son principal objectif est de vrifier la valeur dune entreprise et danticiper sur les sources de risques susceptibles de peser lourdement sur lintgration. Lexpert en due diligence va tre appel, comme lauditeur social, procder un examen minutieux et mthodique de certains champs qui vont lamener, ici dans le domaine du capital humain, procder la vrification de la conformit de la cible par rapport des dispositions essentielles de la rglementation sociale par exemple. Son objectif sera didentifier les carts avec les textes et les standards en vigueur avec pour finalit didentifier des risques dintgration (dpart dhommes clefs, dispositifs de stock options mal contrls) et dtablir des premires recommandations sur leurs traitements. On est donc trs
On pourrait certes l aussi dresser un parallle avec un usage instrumental de laudit social venant lappui de ngociation sociale.
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3.2. Une ncessaire convergence dicte par la monte de la responsabilit sociale et environnementale de lentreprise
Les pratiques du due diligence capital humain et de laudit social devraient converger avec la prise en compte croissante de la responsabilit sociale de lentreprise (RSE). Cette notion, qui pouvait passer il y a un temps pour une vision purement acadmique, ou pour une vision idologique manant de certains groupes dintrt, acquiert aujourdhui une vritable crdibilit au sein des milieux financiers. Certes, on peut voir dans ce phnomne un simple souci de meilleure prise en compte dune source de risques majeurs. En tmoigne dailleurs ce qui se passe pour les risques environnementaux et le dveloppement des dues diligence qui laccompagne. Ce serait donc dans une perspective dfensive que lentreprise et les investisseurs chercheraient avant tout intgrer cette dimension. Mais pas seulement : il y a tout dabord, dans le sillage de notions telle que la gouvernance, une relle prise de conscience de lexistence dune corrlation entre performance conomique et performance sociale. De nombreuses tudes se sont attaches montrer le retour sur investissement que reprsentait la prise en compte de la responsabilit sociale et environnementale (RSE) de lentreprise, et ce, en dpit de son cot important. La plupart des travaux conclut sur le fait que des objectifs environnementaux et sociaux ambitieux vont de paire avec des performances financires leves. Cest la dmonstration laquelle se sont livrs trois chercheurs anglo-saxons (Orlitzky, Schmidt. Rynes, 2003) qui ont pass en revue 52 tudes publies entre 1972 et 1997 sur le sujet et qui ont dmontr la relation positive entre RSE et performance. Ltude est galement intressante en ce quelle montre que la contribution de la performance sociale la performance financire est suprieure la contribution de la performance socitale. En dautres termes, la performance sociale a plus dimpact sur la performance financire. Elle montre enfin quil existe un cercle vertueux entre les performances RSE et financires : les premires entranent les secondes qui financent les premires. Cette recherche nous permet dattester le changement dtat desprit qui touche une bonne part des investisseurs, y compris ceux anims par une logique strictement financire, qui ne peuvent plus ignorer la valeur sociale de lentreprise. Dans le cas des acquisitions, comme latteste la plupart des fonds dinvestissement et socit de private equity, il est devenu aujourdhui impossible de ne pas sintresser cette dimension dans la mesure o elle conditionne le rendement de lentreprise reprise et donc la valeur ajoute mme du capital investisseur. Cest pourquoi la due diligence capital humain constituera lavenir une pice de plus en plus
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cruciale qui devra intgrer les apports de laudit social. Si lessor incontestable des concepts de responsabilit sociale et socitale des entreprises (RSE) et dinvestissement socialement responsable (ISR) est pris en compte par les milieux financiers, il tmoigne galement dune volution du regard port sur la firme et son rle au sein de la socit. La diversit des fondements thoriques de la RSE et de lISR (Clarkson, 1995 ; Freeman, 1984 ; Donaldson et Dunfee, 1994) expliquent lambigut de ces notions et la multiplicit des interprtations qui en dcoulent. Cependant, en dpit de cette diversit, les concepts de RSE et dISR se rejoignent pour placer lhomme au cur de lanalyse. Ds lors, le concept de capital humain tel que nous lavons dfini, a vocation faciliter lvaluation du facteur humain de la firme notamment dans une perspective relevant de lISR et de laudit social. 1. Favoriser le dveloppement du capital humain des collaborateurs de la firme. Le dveloppement du capital humain des collaborateurs est un enjeu important dans une politique dISR dans la mesure o il favorise tant la cration de valeur au profit de lensemble des parties prenantes de lentreprise que lemployabilit des salaris. En effet, le dveloppement du capital humain des salaris repose fondamentalement sur les connaissances et savoir-faire que ceux-ci matrisent et quils peuvent en consquence valoriser sur le march du travail. Ainsi, une politique dinvestissement dans le capital humain des salaris facilite leur employabilit augmentant leur capacit bnficier dune volution professionnelle satisfaisante et relve ainsi dun investissement socialement responsable. Par ailleurs, de nombreux conomistes ont montr que le capital humain, tant au niveau macroconomique quindividuel, reposait sur la sant des individus. Cet aspect trop souvent nglig dans les pays dvelopps est pourtant essentiel : la recrudescence des maladies professionnelles et les dommages quelle provoque tant au niveau social (dpenses de sant) quau sein de la sphre de lentreprise (absentisme, baisse de productivit) est l pour le dmontrer. A cet gard, une analyse en terme de capital humain permet didentifier les risques en terme de sant associs une pratique professionnelle donne, quils soient dordre financier court terme ou relevant de perspectives plus long terme notamment lies au parcours professionnel des salaris. Les entreprises ont ainsi une responsabilit sociale vis--vis de leurs salaris : sassurer quune pratique professionnelle nentrane pas une dtrioration de la sant du salari telle quelle hypothque gravement la poursuite moyen long terme dune activit professionnelle.
2. Mieux apprcier la contribution des collaborateurs la cration de valeur au sein de la firme. Une meilleure valuation du capital humain permet denvisager une grille de rmunration plus quitable au sein des firmes en permettant une meilleure adquation entre la contribution des collaborateurs la cration de richesse et leur rtribution. En effet, une approche rigoureuse en terme de capital humain permet en quelque sorte dobjectiver les lments cls permettant dapprcier la contribution des collaborateurs la cration de richesse de la firme.
diligence capital humain dans les cabinets de conseil en ressources humaines ; le rapprochement des communauts professionnelles et acadmiques, et lmergence progressive dun paradigme commun structur autour de ples dexpertises et de champs de connaissances partags. Tous ces lments devraient favoriser terme la reconnaissance dun statut dexpert auditeur en capital humain .
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Conclusion
Due diligence capital humain et audit social : quels enrichissements rciproques ?
Le cadre fix par la RSE constitue, comme on le vient de le souligner, une opportunit tant pour laudit social que pour le due diligence capital humain. Dans ce nouveau contexte, nous pensons que le rapprochement des pratiques pourrait tre profitable pour chacun. Pour laudit social, lapport du due diligence capital humain pourraient tre double : lui donner des pistes dinspiration pour dpasser le cadre dune vision audit de conformit dans lequel il se trouve trop souvent enferm ; lui permettre daccder un champ plus large qui ne se cantonne pas au social au sens restrictif du terme. La performance sociale serait assimile dans ce cadre la performance des ressources humaines. A linverse, laudit social, fort de ces trente annes dexpriences et de la capitalisation des savoirs quil a ralise, peut apporter normment la pratique du due diligence capital humain. Cest dj le cas puisquil nest pas rare de voir certains auditeurs sociaux intervenir sur le sujet. Lapport en expertises, en techniques et en outils devrait sintensifier. Certes, il reste encore beaucoup faire ; les changes entre les experts des due diligence et les auditeurs sociaux restent trop peu frquents. Mais plusieurs facteurs devraient concourir changer la situation : lacclration des enjeux conomiques et la relle ncessit que ressent le march comme en tmoigne la cration de dpartements de due
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Responsabilit Sociale des Entreprises ou Rcriture Sociale des Evnements ? Mohand HAMOUMOU
Responsabilit Sociale des Entreprise ou Rcriture Sociale des Evnements ?

Rflexion autour dun cas exemplaire de redploiement deffectifs
Mohand HAMOUMOU
Professeur EM Lyon mohandh@neuf.fr
n janvier 2003, le cimentier Lafarge annonce la fermeture dune usine marocaine vtuste employant 200 personnes pour en construire une autre plus performante et moins polluante. Parmi les salaris, 120 ne pourront ni partir en pr-retraite, ni tre muts dans une autre usine ni, faute de comptences, travailler dans la nouvelle. Chacun va tre aid pour retrouver un emploi ou en crer : au total, 210 emplois seront cres ! A partir de cette action concrte sur laquelle nous avons pu recueillir beaucoup de matriaux1, on souhaite esquisser une rflexion sur le risque dinstrumentalisation du concept de RSE,2 par la rcriture dune action de management la lumire de concepts dans lair du temps. Il ne sagit pas de minimiser, tant sans faut, dans le cas prsent une action exemplaire sur le plan humain qui montre que lconomie et le social ne sont pas inconciliables mais quau contraire lattention porte au salari peut influer positivement la bonne marche de lentreprise et ses rsultats conomiques3. Il sagit ici simplement dattirer lattention sur le risque de drive vers un marketing social tous azimuts en labellisant a posteriori RSE des actions sociales qui se sont faites ou se seraient faites indpendamment de lmergence rcente de ce concept et de mettre ainsi en lumire les facteurs qui sont rellement la source de dmarches socialement responsables .
Laction suivie et analyse sest droule dans le nord du Maroc. Cest un plan de redploiement deffectifs pour reprendre la terminologie utilise, dune de ses usines - celle de Ttouan - qui datait de 1950 et qui posait un double problme : une capacit de production insuffisante pour rpondre aux besoins du march en plein dveloppement. Sa vtust et son implantation quasi urbaine rendait impossible selon les dirigeants toute modernisation efficace (nouvelles normes environnementales4) et financirement rentable. Le Conseil dAdministration de LAFARGE Maroc a dcid de construire une nouvelle usine dans la rgion de Ttouan et de redployer le personnel . La nouvelle cimenterie, trs automatise, produira 4 fois plus avec une centaine de personnes qualifies alors que
grce au fait davoir occup des postes responsabilits dans la DRH du groupe. Cf Colloque de Nancy, 17 et 18 mars 2005, La RSE : mythes et ralits. J Allouche, M Charpentier, Ch Guillot-Soullez, Un panorama des tudes acadmiques sur linteraction performances sociales/performances conomiques et financires, Actes du 15me congrs de lAGRH, pp 31-58. Nouvelles normes applicables en 2003 et auxquelles lusine de Ttouan ne rpondait pas.
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lancienne en employait 200 au moment de lannonce de sa fermeture en janvier 2003. Parmi elles, une cinquantaine de salaris possdaient les comptences pour intgrer la nouvelle usine et 30 partiront en pr-retraite. Pour les autres, un plan de redploiement visant rinsrer le personnel dans dautres entreprises de la rgion ou crer leur propre emploi (aide la cration dentreprise) est mis en uvre. Cette exprience a permis des crations demplois (210) suprieurs ceux supprims (121). Ce rsultat remarquable a donn lieu une forte mdiatisation, dautant que dans la mme rgion dautres fermetures dusines avaient eu lieu sans ce souci du devenir des salaris. A cette occasion LAFARGE a beaucoup communiqu sur ses valeurs humanistes, inscrites dans ses principes dactions et sa volont dtre une entreprise citoyenne . Le cas Ttouan est en passe de devenir un cas pdagogique incontournable sur la RSE autant quune rfrence pour les syndicats marocains. Ce cas pose bien des questions parmi lesquelles nous dvelopperons celles-ci : Lentreprise Lafarge est all au del de ses obligations juridiques. Aucune loi, ni franaise ni marocaine, aucun risque de sanction nobligeait Lafarge dpenser bien plus que les indemnits lgales de licenciement. Do limportance, au travers de lanalyse des discours des dirigeants et des diffrents acteurs, de saisir lmergence de contraintes molles ou informelles o lincitation politique (au sens de la cit) remplace la coercition juridique et dautre part de pas oublier linfluence des valeurs des dirigeants, a fortiori lorsquil sagit dune entreprise ayant dvelopp le paternalisme 5. Si ces actions dites de RSE peuvent tre ralises sans obligation ou contraintes acceptes (ncessit faire vertu), on peut aussi mettre lhypothse que les entreprises le font parce quelles y trouvent leur compte. Certains dirigeants affirment clairement que la RSE est profitable long terme mme si le retour sur investissement est difficilement mesurable. Do deux pistes de rflexion la lumires de ces cas concrets : dune part les dirigeants de Lafarge , valeurs chrtiennes affiches obligent, auraient fait ce quils ont fait mme si la RSE ntait pas dans lair du temps. On peut alors se demander si dans la RSE le discours nest pas plus nouveau que le produit ? Dautre part, en communicant sur leurs cts responsables socialement et thique, les entreprises ne visent-elles pas dabord prserver leur capital image ?
1. Le contexte
Lafarge, entreprise familiale ne en Ardche il y a 160 ans, est aujourdhui le premier cimentier mondial. Il emploie 75 000 personnes dans 75 pays environ. Au Maroc Lafarge possde 4 cimenteries, 2 rcentes et 2 anciennes, et compte 1 200 salaris (administratifs et commerciaux compris). Ds 1999, Lafarge Maroc ralise que lusine de Ttouan a une capacit de production insuffisante pour rpondre au besoin du march et plus encore aux perspectives de dveloppement des provinces du Nord . En effet, lusine qui date de 1950 ne produit que 250 000 T/an ; or de grands projets, tel le nouveau port de Tanger (dont la premire pierre a t pose en fvrier 2003) ou encore les besoins persistants en logements, ncessitent des tonnages de ciment beaucoup plus levs. Laugmentation de la capacit de production de lusine de Ttouan et donc sa modernisation coteuse compte tenu de la vtust des installations eut t un investissement peu pertinent eu gards aux contraintes cologiques : la ville de Ttouan sest beaucoup tendue depuis la cration de lusine il y a un demi-siclee. La cimenterie hier lextrieur de la ville se retrouve en zone urbaine. Accrotre la production revenait augmenter la pollution. La fermeture de lusine de Ttouan, avec ses 200 salaris, apparaissait ds 1999 inluctable court terme. (3 5 ans) Restaient alors deux solutions : Soit augmenter la production des trois autres usines, dont deux relativement rcentes, et approvisionner les provinces du Nord partir delles, Soit construire Ttouan une nouvelle usine plus moderne et produisant 4 fois plus que lancienne ( mais avec 2 fois moins de salaris compte tenu de lautomatisation actuelle du process) Selon la communication de la Direction sur cette opration, la premire solution tait court terme de loin la plus intressante sur le plan financier : Dune part parce que la construction dune cimenterie est un investissement financier norme. Dautre part parce quen se limitant la stricte application des lois marocaines, la fermeture de lusine et le licenciement des salaris, nauraient pas gnr des cots trs levs : lindemnit de licenciement est relativement peu leve et les travailleurs temporaires (quivalent des CDD mais sans contraintes de dure) ne peuvent pas juridiquement prtendre lindemnit).
Cf Lon Dubois, Lafarge Coppe, 150 ans dindustrie, Belfond 1988.
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En revanche toujours selon la communication officielle, cette solution posait un problme social et thique : la pauvret conomique de la rgion, la moyenne dge leve, le faible niveau de qualification condamnaient la majorit des salaris devenir chmeurs et accrotre les difficults pour de nombreuses familles ayant leur charge des enfants majeurs sans emploi. Cest ce souci de responsabilit sociale qui a fait choisir une solution plus coteuse court terme confie Lafarge, groupe fier dafficher ses valeurs humanistes6 traduites en principes daction sous forme de charte interne.
4. Les facteurs cls de succs

Lanalyse des communications sur cette opration (articles dans des revues internes du groupe Lafarge, reportages audiovisuels8, communications dans des colloques) met en exergue les facteurs cls de succs suivants : Dabord, la dcision dinformer trs tt les salaris et leurs reprsentants syndicaux : presque deux ans avant la fermeture officielle! Ceci afin de laisser chacun le temps de prparer son projet de reclassement. Le second facteur cl de succs a t le pari dimpliquer trs tt reprsentants syndicaux de lusine en les considrant comme de vritables partenaires sociaux. Le troisime facteur de russite a t la collaboration avec les autorits locales : Prfecture, Mairies, organismes de formation professionnelle de la rgion. Le Ministre de lAgriculture a fortement particip par lintermdiaire de ses ingnieurs agronomes locaux la formation des salaris dsireux de se tourner vers ou de retrouver une activit agricole (culture, levage, miel, fromage) Enfin, mais non des moindres, Lafarge a tenu compte des spcificits culturelles, notamment la sociologie de la famille dans cette rgion berbre. Lafarge a ainsi permis que des projets de cration demploi soient financs bien que le bnficiaire ne soit pas directement le salari mais un de ses enfants voire un neveu ou un beau-frre dans le respect de la primaut de la famille largie sur lindividu.9 En outre, limportance des liens familiaux et du sens de lhonneur a galement t utilise pour permettre aux salaris de quitter lusine pour mener leur projet quand ils le souhaitaient sans rpercussions nfastes pour la production de lusine jusqu sa fermeture. En effet le salari devait lui mme trouver son remplaant et le former. La plupart du temps, le salari partant avant la fermeture de lusine (soit quelques semaines plus dun an) proposait un membre de sa famille. Et chaque famille mettait un point dhonneur faire aussi bien que les autres10. Ainsi aucune baisse de production na t enregistre entre lannonce de fermeture et la fermeture de lusine.
2. Mais la construction dune nouvelle usine dans la rgion ne rglait pas le problme
En effet, lancienne usine produisait 250 000 tonnes par an avec 200 salaris. La nouvelle, produit en 4 fois plus avec 2 fois moins de personnel ! Sur la centaine demplois seule la moiti peuvent tre occups par des salaris de lancienne usine. Compte tenu de dparts en prtetraite (une trentaine), restait donc le problme demploi des 120 autres ! Face cette situation, Jean Marie Schmitz, Directeur Gnral de Lafarge Maroc sengage personnellement ce que personne ne soit laiss seul face son problme demploi 7.
3. Le plan de redploiement des effectifs.

Il se composera des grands volets suivants : le versement dindemnits lgales et conventionnelles des indemnits de licenciement une aide financire la cration demploi pouvant aller jusqu 80 % du cot du projet, le montant variant avec lanciennet du salari (1,5 mois de salaire par anne danciennet) la mise en place dune quipe de soutien , compose de 3 personnes dtaches de lentreprise pour se consacrer entirement au plan de redploiement : - coute du personnel, explication des mesures - aide au bilan de comptence et la recherche demploi - analyse des projets et conseils pour la cration dentreprise .
Cf, Textes et propos de Marcel Demonque, dirigeant emblmatique de Lafarge, publis par le Groupe en 1976. Lettre de JM Schmitz envoye chaque salari le 3 janvier 2002 Notamment film ralise par la CFDT, article de Cf Pierre Bourdieu, Esquisse dune thorie de la pratique, Droz, 1972. Cf Raymond Jamous, Honneur et Baraka, tude dans le Rif marocain, Ed de la MSH, 1982.
7 8 9
10
419
5. Derrire la communication, des nuances importantes.

Lorsquon compare la communication sur cette opration aux faits et aux entretiens raliss avec les diffrents acteurs avant la fin de lopration et son succs mdiatis on peut discerner a et l, de lgers oublis, certaines petites distorsions entre la ralit des dcisions managriales et leur traduction en communication interne et externe sur la responsabilit sociale. Non pas que lentreprise ou ses managers embellissent sciemment la ralit, au demeurant en soi dj fort respectable, mais tout se passe comme si , sans y prendre garde, les discours sur lopration et la ralit de lopration elle mme venaient se mlanger au bnfice de tous les acteurs. Les chercheurs et journalistes sont contents de trouver matire illustrer la mise en uvre du concept de RSE et les managers et syndicalistes de Lafarge dcouvrent avec satisfaction quils faisaient de la RSE sans le savoir et du coup ne se privent pas de le faire savoir avec beaucoup de savoir faire. Si on passe en revue les facteurs cls de succs affichs dans les communications (cf supra) on peut en effet apporter des complments ou rserves qui offrent un autre clairage sur la RSE :
5.2.
Effectivement les reprsentants syndicaux de lusine ont contribu la russite du projet en le soutenant, en incitant les salaris accepter de jouer le jeu et de se lancer dans des projets de cration demploi. Mais il faut dire aussi, quau dbut, ces syndicalistes nous ont confi leur opposition. On ne comprenait pas dit lun deux, pourquoi lentreprise donnerait de largent pour quon cre des activits, en plus des indemnits de licenciement conomique, alors quelle ny tait pas oblige. On se disait, comme beaucoup de salaris, quil devait y avoir un pige. On sest renseign auprs de nos responsables nationaux. Or en fins stratges, le Directeur Gnral et son Directeur des affaires sociales avaient, pralablement lannonce de la fermeture de lusine, pris des contacts directement au niveau de la Direction nationale du syndicat reprsent dans lusine et ils staient assurs de son soutien. Rassurs par leurs dirigeants nationaux, les syndicalistes de lusine ont alors pleinement soutenu le projet, sen faisant les avocats et se portant garants de la bonne foi de lentreprise auprs des salaris. Aujourdhui les syndicats oublient leur scepticisme des dbuts
5.3. 5.1.
La dcision dannoncer la fermeture de lusine 18 mois avant est un acte de management courageux, respectueux des salaris. Souvent, ces dcisions darrt dactivit, sont mal reues par les salaris, voire la source de conflits sociaux11. Do la tentation pour de nombreux dirigeants de les annoncer le plus tard possible, parfois mme, hlas, de ne pas les annoncer du tout. (Au Maroc comme en France, des ouvriers ont dcouvert la fermeture de leur entreprise au retour de leurs congs). Dans ce cas prcis, Ttouan, si cela a t fait ainsi, ce nest pas pour sinscrire dans une dmarche de RSE dcoulant de valeurs du groupe mais dabord en raison de la personnalit du Directeur Gnral de Lafarge Maroc. Ceci pour rappeler combien les dcisions concernant les ressources humaines dpendent au moins autant de la personnalit du manager que des chartes de valeurs dentreprise, des discours universitaire ou mme des contraintes juridiques ou sociales. Ces lments sont identiques pour la plupart des entreprises et pourtant les dcisions sont rarement identiques. Il fallait la stature et le courage dun Jean Marie Schmitz, ses convictions catholiques pour annoncer personnellement la fermeture 18 mois avant, prenant le risque de dmotivation, de perte de production Mme si par ailleurs on peut penser quil navait gure le choix ds lors que la construction dune autre usine avait t dcide, la dure de la construction tant de plus dun an. La prise en compte des spcificits culturelles, qui a posteriori, ferait les dlices des spcialistes en management interculturel mrite galement quelques nuances. Si des projets de cration demploi ont t accepts pour des enfants ou des neveux de salaris, ce ntait pas pour une utilisation bien comprise de la famille largie berbre, cellule de base de la vie sociale o le groupe prime sur lindividu, organise autour de lomnipotence du patriarche 12 . Ctait dabord comme le dit un des membre de lquipe de soutien aux projets parce que ce furent les premiers projets quon nous apporta : la cration dun salon de coiffure pour un fils coiffeur, la reprise dune menuiserie par un beau frre menuisier On a accept ces projets familiaux mme si le salari Lafarge ntait pas le crateur principal. Il fallait bien dmarrer ! Puis par la suite lorsque lopration tait bien lance, on a mis des rgles plus prcises : le salari Lafarge devait tre au cur du projet. Mais dans cette rgion du Rif, en raison sans doute du chmage, la famille largie perdure comme structure de base : les enfants, mme maris, restent souvent avec leurs parents faute dindpendance financire. Cela a conduit de nombreux salaris proposer des projets de cration demploi non pas pour eux directement mais
11
F Noel, La dcision de suppression demplois, Thse de Doctorat en gestion, IAE de Paris, 2001. Pierre Bourdieu, Sociologie de lAlgrie, Puf, 1re dition 1958.
12
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pour leurs enfants voire pour des neveux ou un beaufrre. Soit parce que les salaris de Lafarge touchs par la fermeture de lusine sestimaient gs (+ de 54/55 ans) et que pour eux la perte demploi ntait pas dramatique (les indemnits permettant dattendre la retraite). Soit parce que leurs enfants avaient des comptences que eux ne possdaient pas pour crer un emploi (formation et diplmes de coiffure, menuiserie). Lafarge a su faire preuve de pragmatisme et assouplir les rgles. Dautant que les premiers accords donns des projets familiaux de ce type craient un prcdent avec le risque dun sentiment diniquit.13 Il fut alors dcid que si le salari Lafarge devait bien tre au cur du projet , pour obtenir le financement, le lien obligatoire entre lactivit du projet et le salari pouvait se traduire soit par sa prsence effective, soit par sa responsabilit juridique 14. Cest ainsi que de nombreux projets, achat dune licence de taxi (et du vhicule), de fonds de commerce, etc. ont t monts pour les enfants. Pour les parents grce auxquels les projets ont t financs par Lafarge, cest une sorte dinvestissement, dpassant la vision occidentale dune simple aide affectueuse dun pre lgard de son enfant. Dans le cadre de la famille largie, la richesse des uns profite tous et le pre garde un droit de contrle et de propritaire rel , mme sil ne ltait pas juridiquement, sur laffaire des enfants. Lafarge a simplement pris la prcaution dimposer que le salari soit juridiquement le propritaire de laffaire gre par les enfants. Lethnologie a ses limites
entrane un cot () mais long terme, on y gagne 16. Cest clairement pour Lafarge un moyen de diffrenciation en vue davantage concurrentiel, en esprant susciter la sympathie des consommateurs vis--vis dune industrie connue comme polluante (rejets des fours) et destructrice denvironnement (exploitation des carrires de chaux, calcaire, pouzzolane, etc).
5.6.
Cette fermeture dusine qui peut lgitimement tre prsente comme une illustration exemplaire de RSE nest pas dans le fond, au niveau des intentions du groupe et des valeurs, diffrente de ce qui sest fait, sans aucune allusion la RSE, lors de fermeture de sites prcdentes hors du Maroc. Lquipe de soutien Ttouan, nest pas autre chose quune antenne emploi . Pourquoi cette opration est-elle donc plus reconnue comme illustrant la RSE que dautres fermetures dusines en France ? Peut tre par limplication constructive de toutes les parties prenantes : Direction, managers, syndicats, salaris, pouvoirs publics. Mais surtout parce que lentreprise Lafarge a fait plus que ce quelle tait tenue de faire juridiquement : les salaris temporaires , quivalent un statut entre le CDD et le CTT, ont t traits comme les permanents (CDI) de lusine. Or les temporaires taient pour la majorit depuis trs longtemps dans lusine. Le cot de cette dcision ntait donc pas symbolique ! les antennes emploi et le reclassement ne sont pas une obligation au Maroc. Certaines entreprises se contentent de payer les indemnits lgales ; dautres ferment sans mme remplir ces obligations minimales et les inspecteurs du travail se plaignent de manquer de moyens pour les y contraindre. En dcidant de faire plus par rapport au local, cest dire de faire autant que pour dautres units du groupe, hors du Maroc, Lafarge a montr que les groupes internationaux, parfois accuss de dumping social peuvent aussi pratiquer le nivellement par le haut dans le domaine social. Resterait savoir si cette opration exemplaire a t men par libre choix de respecter les valeurs humanistes de lentreprise et de mettre en uvre les convictions catholiques des dirigeants dans lesprit de la Doctrine
5.4.
Le Directeur Gnral savait combien le sens de lhonneur berbre accorde une place primordiale au courage et au respect de la parole donne. En venant lui-mme annoncer aux salaris la fermeture de lusine, en leur crivant chacun personnellement et en sengageant les aider, le Directeur Gnral sest comport en homme dhonneur respectable et donc digne de confiance. Cest sans doute l que sest jou la russite du projet et cela ne se modlise pas dans les cours de stratgie sur les politiques de RSE15.
5.5.
Le cot, ou linvestissement, de cette opration de reclassement des effectifs mais qui va bien au del en crant 200 emplois contre 120 suppressions dans cette rgion pauvre- prsent comme lev par rapport aux faibles contraintes juridiques locales. Il est normal si on le compare au cot dun plan social en France, voire faible si on lvalue laune des retombes en termes dimage. Pour Bertrand Collomb, Prsident de Lafarge, Lthique est un facteur de succs. Elle
14 15
Entretien avec lquipe de soutien, sept 2003. Les auteurs sur le management interculturel attirent bien sr lattention sur la prise en compte du sens de lhonneur dans les socits mditerranennes. Cf, Philippe dIribarne, La logique de lhonneur, Seuil, 1989. Les Echos, 17 septembre 2001.
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sociale de lEglise17 ou si, consciemment ou pas, il sagissait aussi de rpondre une contrainte soft 18, non pas juridique mais morale19, provenant du discours actuel sur le dveloppement durable, les rapports Nord/Sud, la responsabilit sociale des entreprises. On constate que ce cas pratique permet de poser de nombreuses questions. La communication pour ce colloque na pas la prtention dapporter des rponses dfinitives toutes ; mais elle ambitionne, par la richesse de lillustration empirique de montrer des pistes et favoriser le dbat critique sur cette problmatique polymorphe de RSE.
17 18
JY Calvez et A Krassikov, Eglise et socit, Le Cerf, 2000. J Igalens, Efficacit des Chartes et codes de bonne conduite, revue de lAGRH, 2004. A Comte-Sponville, le capitalisme est il moral ?, Albin Michel, 2004.
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La responsabilit sociale des entreprises (RSE) au Maroc Entre performances sociales et exigences conomiques de l'entreprise Karim HAMOUMI - Hanane BELLOUCH
La responsabilit sociale des entreprises (RSE) au Maroc

Entre performances sociales et exigences conomiques de l'entreprise
Karim HAMOUMI
Doctorant CLAREE Lille karim.hamoumi@ed.univ-lille.fr
Hanane BELLOUCH
Doctorant en sciences de gestion ESA Paris Hanane_bellouch@ ed.univ-lille.fr
ujourdhui, linterdpendance mondiale laquelle nous nous ouvrons fait que la rputation et la survie de lentreprise dpendent de la manire dont elle se conduit. De ce fait, la proccupation de lentreprise actuelle consiste conjuguer la performance et la responsabilit afin de raliser un compromis dquilibre entre lhomme et son environnement socital et cologique conduisant au dveloppement durable. Cet engagement propose de combiner dynamiquement trois systmes articuls par une approche de gouvernance : lconomie, lhumain et lenvironnement. Responsabilit sociale, entreprise citoyenne sont des expressions ou plutt des notions qui vhiculent ce nouveau concept dans lequel les institutions intergouvernementales, les autorits nationales et locales ainsi que le secteur priv concourent vigoureusement lapparition dune nouvelle thique globale. Luniversalisation de lconomie, les complications cologiques invitables tels que le changement climatique, et les rcents vnements tels que leffondrement de certaines grandes entreprises (tel que Enron) bouleversent la manire dont nous imaginons le rle et la responsabilit des entreprises dans la socit. Le systme de responsabilit sociale des entreprises nest pas un tat en soi. Cest un non sens de qualifier tel tat, telle entreprise ou telle collectivit territoriale dtre ou de ne pas tre engag. Il sagit alors dun processus qui permet de progresser en samliorant sans cesse et qui ne peut tre rduit une mode de management. Le concept de dveloppement durable dune manire gnrale et de la responsabilit sociale des entreprises dune manire plus prcise, que lon pourrait dfinir comme tant les relations quune entreprise entretient avec lensemble des parties prenantes (salaris, actionnaires, clients, fournisseurs et socit civile, etc.), commence connatre actuellement une popularit en Afrique subsaharienne (10e Sommet de la Francophonie) ainsi quau Maroc (Programme du BIT: projet Dveloppement Durable financ par la coopration italienne1). Il sest crit beaucoup de choses sur ce sujet, mais peu dtudes empiriques ont t ralises au niveau du Maroc.
Le Bureau International du Travail (BIT) lance au Maroc un nouveau programme pour la promotion de la responsabilit sociale des entreprises. Ce programme qui sinscrit dans le cadre du Pacte Mondial avec les Nations Unies consiste renforcer ladoption de bonnes pratiques et favoriser linstauration de conditions dcentes de travail dans les entreprises marocaines. Dot dun budget de 150.000 E, ce programme dune dure de 15 mois (Octobre 2004 Dcembre 2005) vise accompagner les petites entreprises et prvoit une approche en 3 tapes: la 1re tape sera consacre la sensibilisation et la diffusion du Pacte Mondial, la dclaration sur les multinationales du BIT et les principes directeurs de lOCDE, la 2e et la 3e seront consacres des formations et des sminaires avec des syndicats et des reprsentants dentreprises italiennes.
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La question centrale que nous entendons dbattre est: Quelle place occupe la Responsabilit Sociale au sein des Entreprises Marocaines et quel rle occupe les pouvoirs publics dans ce contexte ? Ce thme majeur et les sous-thmes qui en dcoulent devront videmment faire place des questions plus prcises, plus pratiques, pouvant guider les dcideurs privs et publics. cet effet, les expriences trangres peuvent srement tre un point de dpart intressant la rflexion. Notre contribution vise deux objectifs: le premier consiste laborer une grille de lecture qui permet dapprofondir nos connaissances, de saisir les lments pertinents de cette problmatique et dapporter une comprhension thorique de ce concept permettant de clarifier les dbats entre les acteurs concerns ; le second est dexplorer et danalyser le portrait social de la RSE de certaines entreprises marocaines qui forment un chantillon reprsentatif de secteurs. Durant cette enqute, nous navons pas cherch valuer ou juger la performance des entreprises participantes, mais nous avons essay de dresser un portrait fidle de la ralit, de prciser le rle que peuvent jouer les pouvoirs publics dans ce contexte et enfin de proposer une dmarche innovante pour associer dveloppement du capital humain et russite conomique.
responsabilit sociale des entreprises. Ils ne la voient plus seulement sous langle des rsultats conomiques, mais aussi sous celui de la performance environnementale et sociale. Ladoption, ces dernires annes, de certaines normes bases sur les conventions de lOrganisation Internationale du Travail, la Dclaration Universelle des Droits de lHomme et la Convention des Nations Unies relative aux droits de lenfant (rapport du BIT, Dcembre 2004), de mme que le souci croissant pour les systmes dapprciation mis en place par les cartels financiers pour identifier les entreprises les plus comptitives, tmoignent de cette conception plus gnrale que nous avons de la notion de performance de lentreprise. Plus rcemment, lentre massive au Maroc dun certain nombre de grandes multinationales (Suez, Vivendi, Altadis, Lafarge,), la signature daccords de libre-change2 avec les principaux partenaires du Maroc et la mise en place dun nouveau code du travail (Juin 2004), ont attir lattention des parties prenantes concernes sur lthique et la transparence des politiques et des procdures de gouvernance dentreprise. En raction cela et, dans certains cas, par anticipation de la situation actuelle, un nombre dorganismes du secteur priv a adopt une attitude responsable, sur les plans conomique, social et environnemental, trois piliers de la responsabilit sociale des entreprises (RSE).
1.2. Dfinitions
1. La Responsabilit Sociale des Entreprises : un dbat dans un contexte thorique

1.1. La responsabilit sociale : une dcouverte au Maroc
Au Maroc la responsabilit sociale des entreprises (RSE) nest pas encore un sujet largement dbattu au sein des entreprises. Pour beaucoup de dirigeants interrogs de PME, lEntreprise a encore pour vocation premire de faire des profits, cest dire quelle existe pour raliser, fabriquer des produits et offrir des services, ce qui a pour effet de crer des emplois et de la richesse. Par contre on constate que les parties prenantes (salaris, actionnaires, clients, fournisseurs et socit civile dont les ONG sont les porte-paroles) commencent avoir une conception de plus en plus gnrale de la
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Dfinir la responsabilit Sociale de lentreprise

La notion de responsabilit sociale des entreprises correspond lapplication aux entreprises du concept de dveloppement durable. Les entreprises doivent prendre en considration des aspects conomiques sociaux et environnementaux. Une manire dagir pour respecter ces principes est la prise en compte des considrations des parties prenantes. La RSE est aussi intitule CSR (Corporate Social Responsability). Une entreprise responsable, cest-dire une entreprise qui sengage dans une dmarche de responsabilit sociale et environnementale, cest une entreprise; soucieuse de sa performance de sa croissance et de sa rentabilit, qui veut respecter davantage lHomme et lenvironnement et qui veut travailler en intgrant les nouvelles aspirations de ses parties prenantes (Clients, salaris, fournisseurs, actionnaires et collectivit etc.).
Accord avec lUnion Europenne 26 Fvrier 1996-, Accord dAgadir avec la Tunisie, lEgypte et la Jordanie Fvrier 2004-, Accord avec la Turquie Avril 2004- et enfin laccord avec les USA Juin 2004-
En France, ce concept est confront depuis 2002, la loi relative aux nouvelles rgulations conomique (NRE), cette loi prvoit dans son article 116 la transparence du rapport annuel des entreprises cotes en bourse. Le rapport doit contenir des informations sur la manire dont lentreprise prend en compte les consquences sociales et environnementales de ses activits. Les entreprises ont intrt intgrer et dvelopper ce concept dans leur stratgie partir du moment o la RSE influe sur limage et la rputation de lentreprise, sur la motivation de ses salaris actuels ou potentiel et de celle de ses clients, ou sur les possibilits de financement; elle permet daccrotre leurs performances commerciales et financires, pour rduire terme les risques industriels et cologiques et renforcer leur comptitivit : Elles simposent alors des critres sociaux et environnementaux, Elles respectent chacun de leurs partenaires, Elles participent la vie de la cit, Elles laborent et appliquent des chartes thiques, Et elles collaborent lharmonie sociale et cologique de la plante.
Economique : Performance financire classique, mais aussi capacit contribuer au dveloppement conomique de la zone dimplantation de lentreprise et celui de ces parties prenantes, respect des principes de saine concurrence (absence de corruption, dentente, de position dominante).
Dfinir linvestissement socialement responsable

Linvestissement socialement responsable (ISR) sest dvelopp pour rpondre aux attentes dun public, croissant, la recherche dun produit dot dune plusvalue responsable et thique. Les fonds socialement responsables peuvent tre des fonds thiques slectionnant des valeurs partir de critres dexclusion (pas darmes, pas de tabac, pas de travail des enfants,) ou des critres de croissance durable, cest--dire bnfiques lvolution de lenvironnement et de la socit. Ces critres viennent complter les critres traditionnels de la rentabilit financire. Les indices boursires socialement responsables, comme le Domini Social Index (DSI), le Dow Jones Sustainability Group Index (DJSGI) au niveau mondial, mais aussi le DJSGI Stoxx, lASPI Eurozone, le FTSE4Good Europe, lEthibel Sustainability Index (ESI) pour lEurope, servent mesurer lvolution du cours des actions slectionnes dans ces fonds et donner la preuve de leur relle performance. Les agences de notation socitale, telles Vigo, Core Ratings ou Innovest, servent llaboration des portefeuilles et des indices pour dresser un bilan des performances sociales et environnementales des entreprises. Responsabilit sociale des entreprises (RSE), dveloppement durable (DD), et Investissement sociale responsable (RSI), se sont des termes qui illustrent la monte du questionnement thique et social de lentreprise prsente (Gendron, 2000) et les nouvelles attentes des acteurs sociaux lgard des institutions conomiques. Lentreprise moderne devrait assumer sa responsabilit sociale, au lieu de se limiter la recherche de profits (Vector Research, 2001)4, et dorienter le sens et donc la stratgie.
Dfinir le dveloppement durable

La dfinition la plus gnrale et la plus courante de la notion de Dveloppement Durable a t communique par le rapport appel Rapport Brundtland et intitul Notre avenir tous3. Le rapport affirme que le dveloppement durable (Sustainablity Development) est un mode de dveloppement qui rpond aux besoins du prsent tout en prservant les besoins des gnrations futures et plus particulirement des besoins essentiels des plus dmunis qui il convient daccorder la plus grande priorit. Transpos lentreprise, le dveloppement durable se traduit notamment par lide de Triple Bottom Line (triple rsultat), qui conduit valuer la performance de lentreprise sous trois angles: Environnemental : Compatibilit entre lactivit de lentreprise et le maintien des cosystmes. Il comprend une analyse des impacts de lentreprise et de ses produits en termes de consommation de ressources, production de dchets, missions polluantes Social : Consquences sociales de lactivit de lentreprise pour lensemble de ses parties prenantes: employs (conditions de travail, niveau de rmunration, non-discrimination), fournisseurs, clients (scurit et impacts psychologiques des produits), communauts locales (nuisances, respect des cultures) et la socit en gnral.
Nations Unies, Rapport de la Commission Mondiale sur lenvironnement et le dveloppement, New York 1987, traduction aux ditions du Fleuve, Montral (Canada), 1988, 432 pages. Mme G. H. BRUNDTLAND a t Premier ministre du royaume de Norvge en 1981, de 1986 1989 et de 1990 1996 et directrice de lOrganisation mondiale de la sant (OMS) de 1998 2003. Etude effectue auprs dun chantillon de 2006 personnes, sur la gouvernance dentreprise et la responsabilit sociale ralis par Vector Research en 2001 pour le compte de la commission sur la dmocratie canadienne et la responsabilisation des entreprises.
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Le concept de la responsabilit sociale fait la promotion dune adhsion de lentreprise aux valeurs globales de la socit ses normes formelles ou informelles, et aux attentes dun large groupe de parties intresses, ou parties prenantes, ces dernires ont t dfinies ainsi: tout groupe ou individu qui peut influencer ou tre influenc par la ralisation des objectifs de la firme(Freeman, 1984). Le texte du SD 21000 donne la dfinition suivante : individu ou groupe pouvant affecter ou tre affect, directement ou indirectement, dans le court terme comme dans le long terme, par les stratgies, les actions, les messages (et leurs consquences), que lentreprise met en uvre pour atteindre ses objectifs (AFNOR, 2003). Au-del de la responsabilit juridique de lentreprise, se pose le problme de sa lgitimit. Mais, devant une pression aussi floue, les entreprises peuvent avoir trois types de comportements : celui de se mettre en conformit de faon totale ou partielle avec ces normes, celui de lvitement en laborant une image de conformit, et enfin la manipulation pure et simple (Capron, 2004). Plus simplement, dans son livre vert intitul Promouvoir un cadre europen pour la responsabilit sociale des entreprises, la Commission des communauts europennes mentionne que le concept de responsabilit sociale des entreprises signifie essentiellement que celles-ci dcident de leur propre initiative de contribuer amliorer la socit et rendre plus propre lenvironnement. La RSE invite donc les entreprises tenir compte, dans llaboration de leurs dcisions, des trois points de vue suivants : les buts de lentreprise (crer de la richesse), mais aussi, les consquences sociales de leur activit (attentes des consommateurs, bien-tre du personnel de lentreprise,), le respect de lenvironnement. La RSE est donc un ensemble dexigences visant humaniser le fonctionnement des entreprises, en conciliant recherche de profit et dveloppement durable.
aujourdhui de dire que lentreprise conduit ses affaires dans le domaine conomique sans se proccuper de la socit qui lentoure. A linstar de SOORS (1981, cit par TOUBLAN, 1995) Lacceptation du terme social au niveau de la RSE doit se comprendre comme responsabilit socital, car social est relatif aux salaris dune entreprise et socital la socit dans son ensemble: Socital est dirig vers toute la socit (collectivit) contrairement social qui ne vise que les travailleurs de lentreprise. En ce sens, la RSE sinscrit dans la rflexion plus large du dveloppement durable.
2. Rle occup par les pouvoirs publics

Au Maroc, on peut relever certaines expriences sur la faon dont la direction envisage sa responsabilit sociale mme si lexpression nest pas utilise dans les discours. Elle na pas t souvent mentionne dans nos rponses. Les domaines suivants peuvent tre considrs comme des manifestations de la RSE : Les politiques daction sociale propres lentreprise, Les conditions et rglementations relatives la sant et la scurit dans les lieux de travail, Ltat des relations professionnelles et du dialogue social sur les lieux de travail, Lengagement de la direction et les moyens financiers mobiliss pour assumer les cots sociaux des restructurations technologiques et organisationnelles, Les activits de formation des entreprises et leur investissement dans lapprentissage tout au long de la vie, Les investissements dans la planification de carrire au sein des entreprises, Les investissements dans le dveloppement communautaire et laction culturelle. On a observ plusieurs exemples de bonnes pratiques au Maroc. Certaines des entreprises slectionnes pour notre tude sur le terrain, ont connu une privatisation et une transformation et ont t confrontes des problmes lis la rduction de leur niveau demploi et la restructuration de leur main duvre. Dans le mme temps, elles ont introduit de nouvelles institutions de dialogue social et de gestion des ressources humaines. Elles sont galement rputes pour leur engagement dans les activits de dveloppement communautaire et leurs dpenses en faveurs dactivits culturelles et sportives.
1.3. Du social au socital

La RSE dsigne la faon de conduire les affaires pour lentreprise qui sintresse son environnement conomique, social, cologique et politique. Elle doit simposer aujourdhui parce quil apparat que les problmes auxquels nous sommes confronts dans notre pays et dans le monde sont globaux et appellent des transformations de conduite de tous les acteurs, individus, gouvernements et entreprises. Il nest plus acceptable
426
La prsente tude contient donc des informations sur lexprience vcue par des entreprises marocaines ayant labor des programmes ou des activits socialement responsables. Cette tude devrait servir mieux comprendre les facteurs incitatifs, les techniques de mise en oeuvre, les
difficults et les obstacles devant lesquels se trouvent les entreprises qui tentent dappuyer le concept de RSE, et tudier le rle que doit assumer ltat pour promouvoir la RSE.
Encadr 1 Entreprise l' tude LYDEC 2M SOREAD AFRIQUIA GAZ HOLCIM ETABLISSEMENT RAYANE BRASSERIES DU MAROC EUREST MAROC ELECTRO VOLT AMPERE COMARINE DELL SAS R&D MAROC
Secteur Distribution lectricit et eau et traitement des eaux uses Tlvision Emplissage et distribution de gaz et ptrole liqufi Production de ciments Industrie Agroalimentaire Fabrication de la bire Restauration Collective Electricit Agence maritime Tlcommunication Recherche et dveloppement technologique
Onze entreprises ont particip cette tude (Encadr 1). Ces entreprises forment un chantillon reprsentatif des diffrents secteurs, dun ensemble dides et de mthodes employes pour mettre en oeuvre le concept de RSE. Les informations ont t recueillies laide dun questionnaire (Annexe). Il est noter que lon ne cherchait pas valuer ou juger la performance des entreprises participantes. Ltude tente simplement de documenter les expriences et les dfis lis la mise en oeuvre de la RSE du point de vue des entreprises participantes. Il est esprer que ces conclusions permettront de comprendre les questions que les entreprises doivent aborder mesure quelles essaient de faire progresser la RSE.
cette expression lorsquelles dcrivent leurs activits. Aussi, bien que certains aspects des activits des entreprises soient directement lis au cadre de RSE qui a t utilis pour la prsente tude, cela ne signifie cependant pas que ces entreprises endossent ce cadre. Nous avons cherch prsenter les aspects et les lments positifs de diverses activits exerces par diffrentes entreprises pour assumer leur responsabilit sociale. La modicit des ressources et les inconvnients que prsente la mthodologie nont pas permis de considrer globalement ou de comparer la performance en matire de RSE des entreprises. tant donn que seulement onze tudes de cas ont t ralises, les conclusions doivent tre interprtes avec rserve et tre compares avec les rsultats dautres tudes pour dterminer o il y a des similitudes et des disparits.
2.1. Limites de ltude

Toutes les entreprises retenues pour participer ltude taient diffrents stades du processus de mise en oeuvre du concept de RSE parce que les critres de slection taient vastes. Les sollicitations ont t faites auprs dun seul reprsentant de chaque entreprise, ou parfois deux. Cest pourquoi les tudes ne reprsentent, en aucun cas, lensemble des activits quexerce chacune des entreprises pour assumer sa responsabilit sociale. Linformation contenue dans les tudes de cas na fait lobjet daucune vrification indpendante, quoique dans la plupart des cas des appels de suivi ont t effectus auprs des contacts fournis par lentreprise. La notion de responsabilit sociale des entreprises nest pas encore trs rpandue au Maroc aujourdhui et un certain nombre dentreprises nutilisent pas
2.2. Ce que ltude de cas nous a appris

Un premier inventaire des bonnes pratiques trouves
Les pratiques dcrites au sein des 11 entreprises investigues touchent aux diffrents aspects du domaine tudi des conditions de travail et de lemploi. Ces bonnes pratiques ne se rfrent pas un secteur ou une taille spcifique dentreprises: elles sont issues de secteurs industriels aussi diffrent que la cimenterie, la restauration collective, les tlcommunications ou la distribution. Elles viennent aussi bien de grandes
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entreprises, implantation mondiale, que dentreprises moyennes. Ces bonnes pratiques sinscrivent dans de nombreux champs: celui du dialogue social interne, celui de la formation permettant de prparer les salaris de futures mobilits, ceux de la conduite des restructurations et du rapport aux sous-traitants.
Des traitements socialement responsables des restructurations

Ceux-ci sont prsents dans une grande partie des entreprises investigues. Il ny a pas lieu de sen tonner, sachant combien les dcisions correspondantes, qui relvent de la responsabilit du management, ont des consquences importantes aussi bien sur lemploi des salaris directement ou indirectement employs. Certaines des pratiques dcrites se situent trs en amont du moment o lentreprise doit restructurer son activit. On peut relever le cas de certaines socits, qui par des voies diffrentes, dans un cas la diversification de ses activits et/ou travers la mise en place prventive dune stratgie de prparation la mobilit, ont de faon permanente le souci de la prennit de lemploi de leur personnel. On peut voquer aussi la politique active de certaines filiales de multinationales visant maintenir lemploi travers laccord avec ses partenaires sociaux sur la rduction du temps de travail.
limpact sur la stratgie de lorganisation et sur la culture dentreprise. Lobjectif tait dapprhender le plus finement possible la ralit de la responsabilit sociale dans les entreprises marocaines. Le choix de lchantillon de cette population, na pas t fait au hasard. En fait il est bas sur lengagement de ces dernires aux attentes des intervenants sur les plans conomique, environnemental et social. Le contenu du questionnaire avait pour but de rpondre aux objectifs. Ces questions ont touch : La prsentation de lentreprise, La responsabilit locale et sociale de lentreprise, Les partenariats avec lconomie sociale et solidaire, Les nouvelles cooprations ventuelles avec lconomie sociale et solidaire, Les domaines dactivit de la responsabilit sociale, La gestion du changement, Le rle de ltat, Enfin, les avantages en retirer. Les types des questions ont t prvus avec une prdominance, des questions fermes choix multiples. Cette prdominance de questions fermes sexplique dune part par la facilit de traitement et danalyse, et dautre part, elle permet aux interlocuteurs la facilit dans la comprhension et la rapidit de rponse. Pour le mode dadministration du questionnaire nous avons procd lenvoi de celui-ci par courriel personnalis un reprsentant de lentreprise avec un message explicatif sur le but du questionnaire. Lors de la collecte des rponses, nous avons rencontr un certain nombre de problmes, notamment la non rponse certaines questions et aussi le traitement des questions ouvertes. Pour le dpouillement, nous avons utilis un logiciel spcialis. SPHINX, cest le logiciel le plus rpandu dans le domaine de la recherche. Nous avons procd par tri plat. Le rsultat de chaque question est prsent sous forme de graphique ou de tableau qui sont comments et analyss par la suite. Les 11 entreprises reprsentent plusieurs secteurs dactivits. 63% dentre elles sont filiales de groupes multinationaux oprant 90% au Maroc, une seule opre en Europe seulement (DELL SAS). Les effectifs moyens sont :
Valeur moyenne 73,44 156,56 486,25 229,23
Dautres bonnes pratiques

Celles-ci touchent aux conditions de travail et lemploi, touchant par exemple aux politiques menes par plusieurs des entreprises de notre chantillon visant notamment contribuer la formation des futurs salaris dont elles savent avoir besoin dans le futur (stage de pr-embauche) mais qui veillent galement maintenir et actualiser les savoir-faire existants (l o dautres entreprises moins attentives se sont parfois prives trop vite des comptences des salaris jugs excdentaires).
2.3. Analyse
Notre travail se veut avant tout une contribution aux rflexions aujourdhui menes autour de la question de la responsabilit sociale des entreprises, il se focalise sur lextraction des connaissances travers un questionnaire soumis aux entreprises marocaines. Il sagit de permettre chacun, travers ce questionnaire, de prsenter un portrait de la ralit de son entreprise afin danalyser les limites de la pratique de la responsabilit sociale des entreprises marocaines et ensuite proposer une dmarche innovante pour associer croissance conomique environnement et social. Cette dmonstration sappuiera sur lexpos et le commentaire des rsultats du questionnaire afin de montrer
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Cadre Matrise Excution Ensemble
2.4. Commentaires des donnes

Responsabilit sociale et locale de lentreprise
10 entreprises sur 11 se sont engages, pour lensemble de leurs activits, dans une (des) dmarche(s) qualit (certifie ou non) visant marquer et renforcer leur responsabilit sociale et environnementale. Les procdures employes dans ces dmarches sont illustres dans le graphe suivant :
Procdures (Normes)
7% 14% 14%
ISO 9001
Le nombre de citations est suprieur au nombre total dobservation du fait de rponses multiples. Ces partenariats ont vis divers projets spcifiques lis surtout laide aux enfants dmunis et aux femmes clibataires apprentis (70%), aux jeunes non scolariss et adultes (30%). Les modalits dintervention des entreprises sont en matire de formation (70%) et de financement (30%). Pour la majorit des entreprises, ces cooprations visent amliorer leur image de marque en premier lieu et ensuite assumer leur responsabilit sociale.
Nouvelles cooprations ventuelles avec lconomie sociale et solidaire

ISO 14001 SD 21000 OHSAS 18001
14%
Encadr 3 Structures Services l'entreprise sous -traiter Achats de produits spcifiques Services aux salaris (dans ou hors entreprise) Mesures d'accompagnement Mobilisation travers une fondation Coopration pour la ralisation d'un projet local d'envergure Autres TOTAL Observation Nb de citations 2 1 6 7 3 5 3 11 Frquence 18,2% 9,1% 54,5% 63,6% 27,3% 45,5% 27,3%%
51%
Autres
70% de ces organisations procdent des communications sur les modalits dapplication de leur responsabilit sociale et environnementale. Divers thmes sont traits lors de ces communications. Il sagit surtout de lalphabtisation, du respect de lenvironnement, de la scolarisation et de lamlioration des infrastructures sociales. Ces communications sont en grande partie ralises sous forme de prsentations, runions, rapports priodiques, lettres dinformations ou via les sites web de ces organisations (rapport dactivit en ligne). Diffrentes populations sont touches par ces communications, quelles soient internes ou externes ces entreprises. 90% des entreprises se sont associes des cooprations avec les collectivits locales dans le cadre des politiques de type contrat de ville (27%) ou en groupes de travail thmatiques ou nationaux (64%).
Toutes les entreprises envisagent de cooprer davantage avec des structures de lconomie sociale et solidaire. Ces cooprations se feront ventuellement sous diffrentes formes (Encadr 3)
RSE/Domaines dactivits
Les entreprises ayant fait lobjet dune tude de cas ont t invites indiquer les domaines o elles exeraient certaines activits socialement responsables. Toutes les entreprises pratiquaient des activits socialement responsables dans les domaines suivants : ressources humaines ; collectivits et socit dans son ensemble ; environnement. Le domaine o les activits socialement responsables taient les moins courantes, et peut-tre les moins dveloppes, taient ceux des fournisseurs. Comme il y avait peu de temps et de ressources pour discuter et tayer les activits pratiques par les entreprises participantes dans chacun des domaines, ces dernires taient invites choisir trois ou quatre domaines dactivits quelles considraient uniques leur approche de RSE ou dans lesquels elles estimaient avoir mis en place de bonnes pratiques et dont elles pouvaient parler en dtail. Ces activits sont regroupes dans les tableaux qui suivront pour chaque domaine dactivit :
Partenariats actuels avec lconomie sociale et solidaire

80% des entreprises interroges ont dj des partenariats avec des structures de lconomie sociale et solidaire. Ces structures sont montres dans le tableau suivant et reprsentes par ordre dcroissant du nombre de citation par ces entreprises (Encadr 2).
Encadr 2 Structures Associations et/ou O.N.G Fondations (Mohamed V, Mohamed VI, ) Associations de quartier Autres TOTAL Observation Nb de citations 7 5 4 5 11 Frquence 63,6% 45,5% 36,4% 45,5%
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Activits en Engagement socital Engagement Socital Nb. de citations Respect de la 10 rglementation Contribution la richesse 9 nationale et locale Engagement en faveur du 9 dveloppement conomique recrutement local 8 Participation la vie locale 7 Programmes aux quartiers 6 dfavoriss Prise en compte des 4 attentes locales Autre 0 TOTAL Observation 11
Frque nce 90,9% 81,8% 81,8%
72,7% 63,6% 54,5% 36,4% 0,0%
Activits en Politique des ressources humaines Politique RH Nb. Frquence de citatio ns Formation/Dv eloppement 9 81,8% des comptences Sant et scurit au travail 8 72,7% Programmes d'aide aux 7 63,6% travailleurs Respect et amnagement du 6 54,5% temps de travail Intressement aux rsultats 6 54,5% Participation du personnel aux 6 54,5% dcisions Relations/reprsentants 6 54,5% personnel Programmes d'incitations 5 45,5% Effectivit de la ngociation 4 36,4% collective Sondages satisfaction du 3 27,3% personnel
Activits dans le domaine de l'Environnement Environnement Nb. Frque de nce citatio ns Respect de l'environnement 10 90,9% local Anticipation et transpare nce 8 72,7% Respect rglementation et 8 72,7% rgles de protection Dfinition claire produits et 4 36,4% processus Matrise risques 3 27,3% environnementaux Rduction dchets emballage 2 18,2% et transports Autres 0 0,0% TOTAL Observation 11
Activits dans le domaine de la divulgation publique d'informations Information Nb. de Frquenc citation e s Site Web 9 81,8% combinaison sociale, co et 5 45,5% environnementale Dveloppement durable dans 4 36,4% rapports annuels Rapports distincts sur 4 36,4% l'environnement Rapports sur dveloppement 3 27,3% durable et RSE Non rpon se 1 9,1% Rapports adapts aux installations 1 9,1% locales Autre 0 0,0%
Activits dans le domaine des Actionnaires Actionnaires Nb. Frque de nce citatio ns Rsultats financiers 10 90,9% Ethique et matrise 8 72,7% des risques Anticipation et 7 63,6% transparence Matrise des risques 6 54,5% Non rponse 1 9,1% Autre 0 0,0% TOTAL OBS. 11
Activits dans le domaine des Fournisseurs Fournisseurs Nb. de Frquenc citations e Communications avec les 7 63,6% fournisseurs Slection des fournisseurs 6 54,5% valuation des fournisseurs 6 54,5% Formation des fournisseurs et 4 36,4% Collaboration Non rponse 1 9,1% Autre 0 0,0% TOTAL Observation 11
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Activits en Politique des ressources humaines

Les entreprises considrent depuis longtemps que leurs ressources humaines sont des parties prenantes de premire importance. Il nest donc pas surprenant que toutes les entreprises questionnes aient instaur des programmes dans ce domaine. La porte des programmes sadressant au personnel ne sest pas encore largie. Des programmes sur la sant et la scurit au travail et des programmes visant faire davantage participer le personnel la prise de dcisions, etc ce sont en effet ajouts aux programmes de base en matire de formation. Les sondages dopinion que mne rgulirement certaines entreprises (LYDEC, HOLCIM,) laident connatre le degr de satisfaction de ses salaris et lui indiquent si les programmes qui sadressent eux fonctionnent bien. Les programmes axs sur les ressources humaines ont notamment de limportance pour les entreprises qui oeuvrent dans des secteurs o le march du travail est caractris par une pnurie de main-duvre.
impacts principaux sont grs mais des lacunes par rapport llaboration de stratgies et suivi indicateurs ayant des impacts environnementaux plus secondaires -missions atmosphriques ou dchets,
Rapports
Certaines socits ont incontestablement tendance largir la porte de leurs rapports. Elles incluent en effet dautres indicateurs de rendement non financiers dans les rapports annuels. Certaines entreprises (HOLCIM) utilisent les lignes directrices de la GRI pour structurer leurs programmes de production de rapports et pour organiser leurs sites Web dans le but de rduire les nombreux questionnaires sur la performance sociale et environnementale que peuvent leur demander de remplir les institutions financires, les investisseurs, les ONG et dautres organismes. Seul un tiers des entreprises interviewes prtendent intgrer le dveloppement durable dans leur rapport annuel. Ce caractre incomplet et non systmatique des informations diffuses par ces entreprises sur leur politique de responsabilit sociale limite la crdibilit de leur communication comme entreprise citoyenne.
Activits en Engagement socital

Toutes les entreprises interroges pratiquaient des activits dans ce domaine. Cela va de soi tant donn que la totalit des entreprises retenues pour participer ltude avaient, tout le moins, instaur quelques programmes sadressant aux collectivits et la socit dans son ensemble. Mme si toutes les entreprises interviewes exeraient des activits dans les collectivits et la socit dans son ensemble, ces dernires forment un nouveau domaine dactivits socialement responsables qui vont au-del des simples dons dargent aux oeuvres de bienfaisance. Bien que la bont reste un important moyen par le biais duquel les entreprises peuvent apporter une contribution aux collectivits et la socit dans son ensemble, les entreprises chef de file assument un plus grand rle dans les collectivits, un rle qui appuie le dveloppement et qui fait participer les collectivits la prise de dcisions.
Fournisseurs
Malgr les pressions que subissent les secteurs pour rsoudre les problmes de la chane logistique, la moiti des entreprises interviewes considrent que la slection et lvaluation des fournisseurs taient importantes. Pour ce qui est de la collaboration et la formation de ces fournisseurs on constate que les entreprises nattachent pas trop dimportances. Toutes les socits interroges enregistrent une faiblesse du contrle du respect des normes sociales par les fournisseurs et les sous-traitants (demande simple de justifications administratives,) et le manque de contrle rel des conditions de travail chez les fournisseurs et sous-traitants.
Environnement Actionnaires
Lenvironnement est le troisime domaine dans lequel les onze entreprises consultes pratiquaient des activits socialement responsables. Les entreprises considrent que le respect de lenvironnement local est une composante trs importante. Malheureusement et malgr les pressions qui peuvent tre accentues sur les entreprises et, par ricochet, sur la majorit des grandes socits, pour quelles rduisent leur impact sur lenvironnement (Cimentiers, Gestion de lAssainissement liquide et solide, etc.). Bon nombre dentreprises ont indiqu quil y a une absence dun management environnemental structur, quil ny a pas de situation de risque (les Les actionnaires ont toujours t des acteurs prioritaires pour les entreprises. La RSE devrait inciter les entreprises inviter leurs actionnaires se prononcer non seulement sur les questions financires, mais aussi sur les questions autres que financires (ce qui nest pas le cas pour la plupart des entreprises questionnes). Gestion du changement Pour ce qui est de la cette gestion la majorit des entreprises saccordent reconnatre que les principales difficults quils ont affronter pour exercer ou accrotre
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leurs activits socialement responsables sont essentiellement dues : - la stratgie non formalise par les actionnaires, - la lisibilit des plans dactions et des objectifs, - la multitude des sollicitations externes (collectivits, gouvernement, syndicats, ), - au manque de ressources humaines, leur niveau de formation et au degr dadhsion, - au manque de communication pour pouvoir faire voluer les mentalits en vue dune assimilation des problmes poss, - au contexte gnral du pays, mesures incitatives, etc. - la stabilit du cadre juridique et la responsabilit des autres partenaires (communes, administration,...). Dans le cas des entreprises qui ont russi instaurer une dynamique de changement et qui a permis dexercer des activits socialement responsables, on constate quune dmarche Qualit a t instaure avec le respect des normes, une formalisation claire de la stratgie RSE a t difie (Renforcement de la communication, Changements au niveau des mentalits formation, Action sur le comportement par la proximit,). Rle de ltat Les entreprises ont tenu signaler le rle primordial que doit jouer lEtat pour instaurer le concept RSE au Maroc. Il est estim indispensable quil intervienne en matire de rglementation et davantages fiscaux. Un cadre juridique bien adapt, un meilleur accompagnement, voire un cofinancement Entreprise-Etat, ne fera quencourager, motiver et faciliter lintervention des entreprises dans ce domaine. Ltat est appel donc jouer un rle moteur pour une meilleure responsabilisation sociale des entreprises. Remarque Les entreprises marocaines, mme leur stade prmatur du processus de mise en oeuvre du concept de RSE ont tenu signaler plusieurs avantages. Cette culture a fait manifester une grande motivation, adhsion et mobilisation du personnel aux projets de lentreprise. La fiert dappartenance des salaris et la bonne perception par lextrieur ont augment la notorit et limage de marque de ces entreprises. La notion dentreprise citoyenne commence tre rpandue et vise par les oprateurs du secteur priv (LYDEC, Banque Marocaine pour le Commerce Extrieur). Les avantages tirs travers cette stratgie RSE nont fait quencourager ces entreprises pour une meilleure professionnalisation dans leurs prestations. La mise en place de normes de qualits et de standards internationaux, lacceptation sociale et les diffrents partenariats et cooprations avec ltat ouvriront de nouveaux horizons ces entreprises et leur permettra daffronter les
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dfis venir (Mondialisation, libralisation des marchs). Les entreprises marocaines sont toutes conscientes que le facteur humain est la clef de la russite. Leurs principales actions futures seront donc ddies au dveloppement des comptences, au respect de lenvironnement et lalphabtisation.
Conclusion
Ce travail pose la problmatique de la responsabilit sociale des entreprises. Il sagit dune exploration thorique visant laborer une grille de lecture pour les observations empiriques en cours. Les lments recenss sont encore trs fragments. Ceci est d la minorit de grandes entreprises Marocaines capables de construire une vraie stratgie sur ce plan. Pour les autres, lexigence de responsabilit vis--vis de la socit apparat comme une contrainte qui accrot le degr de complexit du management des grands groupes. Pourtant, des priorits cibles selon lenvironnement propre chaque entreprise, sont en mesure douvrir des opportunits intressantes, condition dtre construites avec cohrence, en programmant les cots de ces investissements et en visant un horizon plus large que celui de la communication sur le dveloppement durable. Des activits nouvelles ou rorientes peuvent natre du dveloppement durable, Il sagit de se positionner sur les marchs porteurs, notamment dans lenvironnement, mais aussi de rorienter le portefeuille stratgique, ce qui peut aller jusqu renoncer des activits ou des zones dimplantations, trop risques au regard de la responsabilit socitale. La prsente tude a t ralise sur fond de perception changeante du rle de lentreprise dans la socit. Daprs les tudes de cas, les parties prenantes ont une conception plus large de la responsabilit sociale des entreprises. Elles ne la voient plus seulement sous langle des rsultats conomiques, mais aussi sous langle de lenvironnement et, de plus en plus, de la performance sociale. De rcentes faillites dentreprises ont aussi mis en lumire limportance des pratiques de gestion des entreprises. On notera par ailleurs que les moyens, les outils et les concepts de responsabilit sociale ont de plus en plus dimportance pour les entreprises dsireuses de maintenir ou daccrotre leur comptitivit sur le march national. Il y a eu une explosion du nombre de dfinitions du concept de responsabilit sociale des entreprises et de conseils sur la faon de le mettre en oeuvre. Mme si bon nombre dentreprises, de gouvernements et autres corps publics adoptent des approches proactives lgard de la RSE, il est clair daprs la prsente tude que la mise en oeuvre de ce concept dans les entreprises constitue un important dfi
pour la direction. Largument conomique se prcise peut-tre, mais la mise en oeuvre du concept de RSE a besoin dtre tudie de faon plus pousse. Les facteurs incitatifs la mise en oeuvre de la RSE que les entreprises ont cit dans la prsente tude fournissent dimportantes informations qui permettront de dterminer la meilleure approche adopter par le Maroc en matire de RSE. Cela dit, les tudes de cas ont galement illustr que des divergences subsistaient sur ce quest exactement la RSE. Diffrentes expressions, telles que croissance durable, responsabilit de lentreprise et entreprises citoyennes, sont employes pour dcrire les activits qui entrent dans le champ dapplication de la RSE, selon la dfinition qui en est donne dans la prsente tude. Il faut semployer adopter une conception plus large de la RSE, et dgager un certain consensus sur ce quest le champ dapplication de la RSE. Des organismes, se sont consacrs dgager un certain consensus sur la signification et le champ dapplication de la RSE, lequel contribuera dfinir les rles que les diffrents secteurs de la socit devraient assumer pour donner une impulsion au concept de RSE. Les recommandations que les entreprises ayant fait lobjet de ltude ont formul, soulignent limportance du rle de ltat, son implication et la voie suivre pour promouvoir la RSE au Maroc. Les tudes de cas donnent des exemples loquents de limportance de ladoption du concept de RSE et des avantages quil procure. On peut utiliser linformation recueillie pour donner suite certaines des recommandations formules sur le rle de ltat lgard de la RSE. Les tudes de cas permettent notamment de faire connatre les meilleures pratiques et dlaborer des arguments conomiques en faveur de la RSE. Enfin, il y a lieu de noter que la prsente tude porte exclusivement sur les aspects positifs de la RSE. Les tudes de cas faisaient plutt ressortir les bonnes mesures que les entreprises estimaient avoir mis en place. Daprs les expriences marocaines en RSE, lexpression responsabilit sociale de lentreprise nest pas trs utilise dans les discours de la direction ni dans les documents de lentreprise. Toutefois, des concepts plus vastes que la responsabilit sociale des entreprises sont connus par les dirigeants marocains, mais avec une terminologie diffrente. Dans nos tudes de cas, on a relev principalement trois domaines daction dans les pratiques de RSE : les politiques sociales des entreprises, lengagement de lentreprise dans le dialogue social au niveau de lentreprise sur les conditions de travail et la restructuration, lengagement financier des entreprises dans les activits sociales, culturelles, environnementales ou autres activits de dveloppement local.
Les exemples de bonnes pratiques montrent que la politique daction sociale de lentreprise est troitement lie la gestion des ressources humaines des entreprises. Dans les grandes entreprises comptitives et stables (telles que LYDEC et HOLCIM dans notre tude), le dveloppement de leur infrastructure sociale et de leurs prestations sociales fait partie de leur politique pour crer leur propre march du travail interne afin de garantir la qualit ncessaire, lengagement et la responsabilit de leurs salaris. Les infrastructures de formation et les dpenses en formation font galement partie de leur engagement socialement responsable pour assurer lemployabilit de leur personnel. Dans ces cas, la direction agit en coopration avec les partenaires sociaux et des protocoles daccord sont conclus conformment aux lois sur le travail et lemploi. Dans les petites entreprises, les bonnes pratiques illustrent une approche paternaliste des entrepreneurs envers leurs salaris. En labsence de syndicats et de relations professionnelles formalises, lorsque les entrepreneurs et les salaris souhaitent une coopration durable, le dialogue social concernant les conditions de travail et les prestations sociales est bas sur des relations informelles et sur la ngociation. Les bonnes pratiques dengagement des petits entrepreneurs dans les activits sociales et culturelles locales sont galement releves lorsque le dveloppement est bas sur des rseaux locaux dacteurs conomiques, politiques et culturels. Au Maroc, la rationalisation de lemploi et les licenciements sont rglements par la loi conformment au nouveau code du travail (Janvier 2004) et les exemples de bonnes pratiques montrent que le dialogue social intensif au niveau de lentreprise a contribu la restructuration et la privatisation des entreprises ainsi qu trouver de bonnes solutions pour les travailleurs remercis (essaimage). Lexistence dune reprsentation du personnel et dinstitutions de participation des salaris joue un rle important dans la formation et la ralisation de la responsabilit sociale de lentreprise dans les politiques en matire demploi. Les bonnes pratiques de LYDEC et HOLCIM montrent que ces solutions de restructuration, telles que lexternalisation et la dcentralisation ainsi que le dialogue social institutionnalis ont t trs utiles. Lexistence de bonnes relations professionnelles et les procdures assurant le fonctionnement des syndicats conformment la lgislation semblent des indicateurs essentiels de la RSE. Cela est particulirement vrai au Maroc qui est entrain de vivre des changements sociaux et des restructurations conomiques radicaux depuis quelques annes. Les bonnes pratiques de certaines socits tudies dmontrent que les anciennes normes spculatives des entreprises peuvent tre remplaces avec succs par le concept de responsabilit sociale des nouveaux acteurs du march dans le cadre de stratgies conomiques concurrentielles. Il ny aura pas de
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dveloppement durable si lentreprise nlargit pas ses finalits et ne sort pas dune pense unique qui lenferme dans les limites dune logique de moyens et de non fins. Lentreprise ne deviendra responsable que si elle transforme sa culture en adoptant de nouvelles valeurs thiques et en acceptant un vrai dbat politique avec les nouveaux acteurs dun monde en voie de globalisation. (DE WOOT, 2005). Cette communication sinsre dans la continuit de nos recherches antrieures, mais permet aussi de mener ces dernires un nouveau palier, et dentamer un vritable programme de recherches les plus rcentes sur cette question de plus en plus dactualit et sur la problmatique de la responsabilit sociale des entreprises au Maroc.
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La gestion du stress, une nouvelle responsabilit sociale pour lentreprise Lamia HECHICHE-SALAH et Zohra-Rim BOUSNINA-BOUALLEGUE
La gestion du stress, une nouvelle responsabilit sociale pour lentreprise

Lamia HECHICHE-SALAH
Enseignante-chercheur Ecole Suprieure des Sciences Economiques et Commerciales de Tunis. lamia.hechiche@fsjeg.rnu.tn
a concurrence exacerbe, les transformations technologiques, les fusions et restructurations, la pression des marchs financiers, la rduction des effectifs et les licenciements massifs, dcrivent lenvironnement de millions de travailleurs de par le monde. Frapps par les restructurations ou les licenciements, les salaris ont des ractions de plus en plus brutales. Cest parmi les 35-44 ans que le plus de suicides sont accomplis, aussi bien par les hommes que par les femmes. Touchant la population active, le suicide li au travail nest pas un phnomne nouveau. Cependant, il sest accentu ces dernires annes1.
Les causes et les points de vue diffrent sur les causes du suicide au travail. C. Larose2 voque la perte du sens du travail dilu dans lanonymat, au rythme des restructurations des socits, des reprises successives, des choix stratgiques qui saccompagnent de peu dexplications. Un conflit social ou un changement de statut dans lentreprise sont voqus par les victimes dans des lettres expliquant leurs gestes3. Les histoires relates dans les mdias ou sur les lieux de travail interpellent dans tous les cas la notion de sant au travail. La plupart des tudes rpertories ce sujet mettent en cause le stress, gnrateur de souffrance et de pathologies mentales, pour dcrire maintes situations, malaises ou maladies vcus par les travailleurs de ce dbut de millnaire. 28 % des travailleurs europens en seraient victimes, selon la fondation europenne pour lamlioration des conditions de vie et de travail, ce qui reprsente 41 millions de personnes et plusieurs centaines de millions de journes de travail perdues4.
Zohra-Rim BOUSNINA-BOUALLEGUE
Enseignante-chercheur lInstitut Suprieur de Gestion de Tunis. bsalah@voila.fr
1 2
Le monde, mercredi 6 fvrier 2002.
C. Larose est prsident de la section travail au Conseil Economique et Social Franais.

3 4
Le monde, mercredi 6 fvrier 2002. Les chos, 25et 26 octobre 2002.
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Les entreprises se sentent quelque peu dsarmes face un problme aux multiples facettes, et qui nuit de plus en plus la performance conomique et sociale de lentreprise. Les cots gnrs par le stress sont dfinis du point de vue de lindividu (maladies, comportements), de lorganisation (labsentisme, indemnisations) ainsi que de la socit en gnral (bien-tre social). Plusieurs actions de dpistage du stress ont t engages dans certaines entreprises. Le dpistage et la reconnaissance du stress ne rsolvent pas pour autant les problmes. Le rle de la mdecine du travail et le dveloppement de comptences spcifiques la prise en charge du stress sont essentiels. A travers ce papier, nous essayons de dmontrer que la gestion du stress doit dsormais figurer parmi les nouvelles responsabilits sociales de lentreprise. Ainsi, la redfinition du rle du gestionnaire des ressources humaines autour de la gestion du stress permettrait le recul ou la disparition dun ensemble de facteurs explicatifs du stress. En proposant une nouvelle typologie des stresseurs au travail, nous tablissons les liens entre le contenu de la gestion des ressources humaines et le contenu des stresseurs au travail. Sans exclure la complmentarit ni la coordination avec dautres fonctions ou professionnels des questions de sant mentale, nous pensons pouvoir redfinir la place et la ncessit de proposer un point de vue supplmentaire sur la gestion du stress.
lorganisme face au stress. La mise sous tension de lorganisme de lindividu peut devenir nfaste pour celui-ci. En effet, le stress devient un problme lorsquil persiste longtemps ou sil existe un cart important entre les capacits de lorganisme et les exigences de lenvironnement. Si le stress nest pas maintenu dans des limites constructives, il lamine les dfenses de lorganisme contre les maladies (Boyd et Gumpert, 1983). Ces limites varient dune personne une autre. Le danger engendr par une situation stressante est le stade dpuisement pouvant tre atteint par lindividu (Turcotte et Wallot, 1979).
II. Le stress, un flau pour lindividu, pour lorganisation, pour la socit

Le stress au travail est nfaste pour lindividu. De nombreux auteurs (Smith, 2001 ; Roques, 2001 ; Gaussin, Karnas et Sporcq, 1998 ; Sekiou,1998 ; Levi, 1993 ; Ppin, 1991 ; Bourque et Charlebois, 1990 ; Stora, 1988 ; Boyd et Gumpert, 1983, 1985) associent le stress divers troubles physiques5 et psychologiques6. Le stress au travail est galement nfaste pour lorganisation. Un excs de stress dtriore la performance du salari et par consquent la productivit de lorganisation. Lorsque le stress devient excessif pour les individus ou lorsque ces derniers y sont exposs trop longtemps, leur rendement risque de diminuer. Ils vont atteindre un stade dpuisement professionnel (ou burnout). Lpuisement professionnel rsulte de la difficult composer avec le stress. Cherchant ragir contre lpuisement professionnel, les individus tentent de rduire la pression subie en adoptant divers comportements dysfonctionnels7
I. Le stress, une mise sous tension de lorganisme

Dans la vie professionnelle, un individu peut, tout moment, se trouver confront une situation de stress. En effet, toute activit professionnelle peut, des degrs divers, tre gnratrice de stress, certaines activits professionnelles (Cummings, 2001 ; Verquerre et Rusinek-Nisot, 1998 ; Rhaume, 1998 ; AguilarSanchez et Reicherts, 1998 ; Vzina et St-Arnaud, 1998 ; Gumpert et Boyd, 1983) tant plus sujettes que dautres au stress. Aucune profession ou organisation en particulier nest donc labri de ce flau. Le stress permanent doit tre imprativement distingu du stress aigu. Le stress aigu concerne un vnement qui bouleverse dune faon intense et soudaine lorganisme (Stora, 1988). Le stress permanent provient dune situation stable mais contraignante vcue quotidiennement (Stora, 1988) . Lors de son activit professionnelle, lindividu sera confront un stress permanent. Devant faire face de nombreuses sollicitations ou stresseurs provenant de lenvironnement dans lequel il travaille, lindividu est souvent mis sous tension ; la tension tant la raction de
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Hypertension artrielle, maladies cardiovasculaires allant de la simple palpitation linfarctus, ulcres de lestomac, troubles intestinaux, migraine, mal de dos, diminution des dfenses immunitaires, ostoporose, sensibilit aux maladies allergiques, diabte, obsit, troubles cutans, augmentation du cholestrol dans le sang, arthrite et cancer. Nervosit, anxit, crises dangoisse, dpression, troubles du sommeil type dinsomnie, troubles de la sexualit tels que la diminution de la libido, insatisfaction au travail, frustration, alination ou sentiment de futilit, ressentiment et enfin puisement professionnel. Agressivit, colre, violence, baisse du rendement, de la productivit ou encore de la performance, abus dalcool voire alcoolisme, consommation de drogue au travail, comportements contre-productifs (rumeurs, vol, sabotage, bris non-rapports, rduction dlibre de la qualit), absentisme et enfin roulement chez le personnel.
(Roques, 2001 ; Dompierre et Lavoie, 1998 ; Gaussin, Karnas et Sporcq, 1998 ; Sekiou, 1998 ; Ppin, 1991 ; Bourque et Charlebois, 1990 ; Stora, 1988 ; Chanlat, 1986 ; Gumpert et Boyd, 1985). Ces comportements peuvent nuire au fonctionnement de lorganisation allant jusqu avoir un impact ngatif sur son efficacit. De nombreux auteurs (Ppin, 1991 ; Kearns, 1986) attribuent une grande partie de labsentisme, des accidents de travail, des soins lis la sant ou encore de la baisse de la productivit des entreprises lincapacit de celles-ci grer le stress. Les consquences du stress ne sont donc pas ngligeables pour les entreprises en termes de cots humains et financiers. Les troubles causs par le stress cotent annuellement des milliards de francs aux entreprises et plusieurs centaines de millions de journes de travail perdues8.
sources de stress gnres par lenvironnement professionnel.
1. Le poste de travail
La quantit de travail et le rythme de travail exigs par le poste sont considrs par de nombreux auteurs (Smith, 2001 ; Roques, 2001 ; Sekiou, 1998 ; Ppin, 1991 ; Chanlat, 1986) comme des facteurs de stress. En effet, exiger beaucoup trop des employs dun point de vue quantitatif ou leur confier un poste qui requiert trop peu de travail (Roques, 2001 ; Chanlat, 1986) risque de leur tre nuisible. Il en est de mme des horaires de travail intrinsques au poste de travail (Smith, 2001 ; Messing et Prvost, 1998). Ainsi, une analyse de poste rigoureuse permettra lentreprise didentifier les ventuelles anomalies relatives la quantit de travail, au rythme de travail requis par le poste ou encore aux horaires. Lidentification de telles anomalies permettra lentreprise de prendre des mesures correctives voire de ramnager ledit poste. A titre dexemple, en se penchant sur les horaires et en adoptant un systme dhoraires plus flexible (Ppin, 1991), lentreprise peut rduire le niveau de stress gnr par ceux-ci. Autre source de stress, le contenu du poste. Une tche trop difficile accomplir (Chanlat, 1986), exigeant des comptences suprieures celles dtenues par les employs (Smith, 2001 ; Sekiou, 1998 ; Ppin, 1991 ; Turcotte et Wallot, 1979) ou encore dont les comptences requises deviennent rapidement dsutes (Ppin, 1991) est gnratrice de stress. Inversement, une tche exigeant des comptences infrieures celles dtenues par les employs, une tche rptitive (Chanlat, 1986), routinire (Sekiou, 1998) ou qui ne permet pas de dvelopper le potentiel des employs (Ppin, 1991) est galement considre comme une source de stress pour les employs. A linstar de la quantit de travail, les fiches de postes permettront dviter de confier un poste faibles exigences un employ trop qualifi ou un poste fortes exigences un employ faiblement qualifi. Il est donc fondamental aussi bien pour lefficacit de lentreprise que pour la sant mentale du travailleur de sassurer de la concordance entre la tche et lhomme choisi (Turcotte et Wallot, 1979). Ladquation homme/poste peut tre ralise grce une analyse de postes minutieuse et une procdure de recrutement rigoureuse. La notion de flou est aussi un facteur de stress li au poste.
III. Le stress, une relecture de la GRH

Aujourdhui, les entreprises sont gnratrices dun niveau de stress trs lev. En effet, les exigences de lenvironnement professionnel sont de plus en plus nombreuses et psent lourdement sur les individus. Les sources de stress en milieu professionnel sont donc nombreuses et difficiles reprer. Elles ont fait lobjet de nombreux travaux (Gaussin, Karnas et Sporcq, 1998 ; Cooper, 1998 ; Ppin, 1991 ; Chanlat, 1986). Nous retiendrons que les stresseurs sont lis au poste de travail, la carrire, lenvironnement physique et social et enfin lorganisation. Cette addition de stresseurs va tre dautant plus nocive pour lindividu et conduire son puisement, sa capacit dadaptation ces dsquilibres tant de plus en plus compromise. Ds lors, le rle fondamental jou par nos entreprises oblige celles-ci reconnatre les nuisances du stress. La RSE gagnerait alors stendre la gestion du stress. Face au stress au travail, certaines entreprises prconisent des solutions individuelles telles que yoga, relaxation, mditation transcendantale, entranement auto gnique, visualisation etc. (Stora, 1988 ; Turcotte et Wallot, 1979). Ces solutions savrent, toutefois, insuffisantes face lampleur dun tel flau (DionneProulx et Boulard, 1998 ; Rhaume, 1998 ; Ppin, 1991). Des solutions collectives sont, dsormais, impratives (Gaussin et Karnas, 1998 ; Carpentier-Roy, 1998). Il va sagir de sorganiser lintrieur de lentreprise afin de contrecarrer les stresseurs existant dans le milieu professionnel. Une gestion des ressources humaines intgre au management global de lentreprise peut, en effet, rduire considrablement les
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Un poste dont les tches sont vaguement dfinies (Chanlat, 1986 ; Turcotte et Wallot, 1979) dont les exigences sont imprcises (Sekiou, 1998) ou dont les attentes sont incertaines (Ppin, 1991) constituent des stresseurs pour les employs. Lanalyse de postes, recensement minutieux de tous les faits concernant un poste, permet de clarifier le poste puisquil va sagir de sinterroger sur la mission dudit poste, sur les objectifs, sur les tches, etc. Il est, en effet, primordial lemployeur dviter les ambiguts, par-l mme les conflits engendrs par le flou li au poste, tant pour celui qui le dtient que pour ceux qui lentourent (Turcotte et Wallot, 1979). Les conflits inhrents au poste peuvent galement dcouler dun cumul de postes (Turcotte et Wallot, 1979) ou dattentes contradictoires au niveau dun mme poste (Ppin, 1991). Ainsi, certains postes traditionnellement masculins et occups par des femmes peuvent constituer un facteur de stress pour celles-ci dans la mesure o elles vont chercher neutraliser leur fminit (Chanlat, 1986). Il est galement possible de prparer les employs anticiper le stress gnr par le poste de travail en les informant lors de lentretien de recrutement des lments centraux intrinsques audit poste tels que la quantit de travail, le rythme, les horaires, le contenu du poste, le rle, etc. Ds lors, seule une description raliste de lemploi faite au pralable permettra aux ventuels candidats daccepter ou de refuser le poste et donc de faire un bon choix. Elle permettra galement ceux qui sen sentent capables de faire face un stress ventuel voire de sy ajuster plus facilement (Ppin, 1991). Les employs seront donc moins stresss car sans illusion sur le poste quils occupent. Notons que les gestionnaires ont leur disposition la priode dintgration pour clarifier les termes du contrat psychologique entre la nouvelle recrue et lorganisation. Lorsque les attentes de lemploy concernant des lments tels que le contenu du travail, lenvironnement de travail, les rcompenses, les possibilits davancement et de dveloppement au plan professionnel, etc. sont prcises ds le dpart et plus prcisment quelles concordent avec la ralit de lemploi, lemploy est plus susceptible dtre satisfait, moins stress et plus productif (Ppin, 1991). Lanalyse des postes peut, cependant, constituer un danger et tre son tour gnratrice de stress. Les descriptions de postes ne doivent pas tre trop normalisantes, trop statiques, ou encore trop rigides dans la mesure o une certaine initiative et responsabilit doivent tre accordes lindividu.
2. La carrire
La carrire est un facteur qui gnre normment de stress en milieu professionnel. Le droulement de la carrire (Ppin, 1991 ; Stora, 1988), les plans de carrire qui noffrent pas une garantie totale quant lquit du processus instaur (Chanlat, 1986), le fait dignorer certaines personnes lors de la promotion ou de leur avoir prfr des personnes de lextrieur (Chanlat, 1986), la concurrence (Sekiou, 1998) ou la comptition (Turcotte et Wallot, 1979) entre les salaris, la mobilit intergroupe et interdpartementale (Turcotte et Wallot, 1979), linscurit de lemploi (Ppin, 1991 ; Bourque et Charlebois, 1990) constituent dimportants stresseurs pour les employs. Lexistence dune politique promotionnelle au sein de lentreprise donnera lemploy la certitude que son horizon nest pas bouch et quil a des perspectives de carrires. En effet, lindividu peut percevoir la promotion comme une occasion damliorer son statut social et son prestige, de se raliser, daccomplir sa personnalit ou encore davoir plus dautonomie voire un travail plus intressant. Cependant, une politique promotionnelle qui nest pas objective, notoire ou encore laquelle les suprieurs hirarchiques ne sont pas sensibiliss (puisque ce sont eux qui vont dtecter les talents et favoriser leur volution) va tre gnratrice de stress. De mme, une gestion des carrires qui ne repose pas sur une dmarche prvisionnelle ainsi que des plans de carrire qui norganisent pas laffectation de chaque individu, en tenant compte des besoins exprims par les tudes prvisionnelles, des fiches de postes et des rsultats dvaluation risquent de gnrer du stress chez les employs. Par ailleurs, il est fondamental que les employs soit informs de la cration dun nouveau poste. On connat le sentiment de frustration que peuvent prouver les employs tenus lcart dune ventuelle mobilit, prcisment lorsque leurs qualifications correspondent au nouveau poste en question. Les employs doivent galement tre informs des qualifications requises pour occuper un tel poste. Certains employs peuvent penser tort quils correspondent au profil du poste pourvoir. Pour viter toute confusion voire toute situation stressante, lentreprise doit communiquer ses employs le contenu du poste ainsi que les qualifications requises pour occuper ce poste (importance de laffichage). De plus, une politique rationnelle en matire de promotion doit reposer sur la comptence et le mrite. De tels critres doivent tre valus partir dun systme dvaluation fiable, quitable, rendant justice aux employs et sadaptant lentreprise. Lanalyse de postes peut, cet effet, aider mettre en place un tel
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systme en identifiant des critres sur lesquels sappuiera lvaluation du salari. Rappelons que lanalyse des postes permet dtablir les exigences du passage dun poste un autre et de sassurer que lentreprise offre sa chance tous. A titre dexemple, la carrire au fminin est souvent marque par plusieurs formes de discriminations. Souvent relgues des postes sans grand avenir, les femmes font lobjet de prjugs persistants, dautant plus que gnralement elles ne bnficient pas des rseaux informels majoritairement masculins rendant plus difficile leur ascension. Ainsi, une politique qui repose sur une dmarche dgalit des chances ou de gestion de la diversit (Landrieux-Kartochian, 2003) peut remdier la rarfaction des femmes au sommet organisationnel ou plafond de verre. Un ensemble de politiques portant sur les procdures de recrutement et de slection, le dveloppement professionnel, lorganisation du travail et enfin lenvironnement galitaire (Olgiati et Shapiro, 2002) aboutira, long terme, lgalit des chances entre les hommes et les femmes, plus prcisment en matire davancement. La relation vie prive vie professionnelle, difficilement dissociable de la carrire constitue un facteur supplmentaire de stress pour les employs. Nombreuses sont les tensions qui surgissent entre les exigences de la carrire et celles de la vie prive (Roques, 2001 ; Boles, Jonhnston et Hair, 1997 ; Chanlat, 1986) ; plus prcisment chez les femmes qui ont beaucoup de difficults concilier leur vie de famille et leur vie professionnelle (Priscilla, 2000 ; Messing et Prvost, 1998 ; Chanlat, 1986). Une ambiance conviviale et familiale peut aider rduire le stress que les salaris vivent du fait du conflit travailfamille (Thomas et Ganster, 1995 ; Kossek et al., 1999). Une telle ambiance peut tre atteinte si lentreprise cesse dignorer les problmes domestiques des salaris et met en place des politiques daide la conciliation vie professionnelle-vie prive telles que lAmnagement et la Rduction du Temps au Travail (Alis et Dumas, 2003). Enfin, linscurit de lemploi est fortement gnratrice de stress. De plus en plus dentreprises sont obliges de recourir des restructurations qui se traduisent par des rductions deffectifs. Un certain nombre de pratiques GRH telles que les dparts la retraite anticipe, les indemnits de licenciement ou encore le recyclage des employs voire la cration de leur propre entreprise, peuvent pallier ces rductions deffectifs. De telles actions vont avoir un impact considrable sur les partants mais galement sur ceux qui restent et qui voient les efforts consentis par lentreprise lgard de leurs collgues.
3. Lenvironnement physique et social

Lenvironnement physique et social du milieu professionnel est une source de stress importante pour les employs. Lenvironnement physique, soit les variations de tempratures ou les tempratures excessives (Ppin, 1991 ; Chanlat, 1985), lhumidit (Ppin, 1991), le bruit (Smith, 2001 ; Sekiou, 1998 ; Ppin, 1991), le niveau dclairage (Sekiou, 1998 ; Ppin, 1991), les facteurs associs lhygine (Ppin, 1991), lempoussirement (Chanlat, 1985), la salet (Chanlat, 1985), les pollutions (Chanlat, 1985), la ventilation (Ppin, 1991), lexposition des dangers (Ppin, 1991), les mauvaises postures (Sekiou, 1998) constituent des sources de stress trs importantes pour les individus. Ces sources de stress peuvent tre rduites grce lergonomie, science qui rgit les relations entre lhomme et son milieu de travail. Lergonomie, en effet, permet de faire le meilleur usage des capacits de lhomme tant mentales que physiques. Les centres dintrt de lergonomie sont, en effet, la charge physique et la posture, la charge mentale, les facteurs dambiance et enfin les facteurs temporels. Tous ces lments sont des facteurs de stress au travail dans la mesure o ils engendrent un sur puisement des individus. En se penchant sur les conditions dans lesquelles travaillent les employs, les accidents de travail, les maladies professionnelles et par consquent le stress au travail pourront tre vits. A cet effet, lanalyse de postes joue un rle fondamental au niveau de la dtection des anomalies en matire de conditions de travail. Au mme titre que lenvironnement physique, lenvironnement social constitue un autre facteur de stress au travail. Les contacts avec les suprieurs, les collgues, les clients, les subordonns sont des sources de stress fondamentales (Sekiou, 1998 ; Ppin, 1991 ; Bourque et Charlebois, 1990 ; Chanlat, 1986 ; Gumpert et Boyd, 1985). Dans un environnement professionnel, le nombre de contacts peut tre trs lev ou trs peu lev. Dans les deux cas, les contacts constituent une source de stress importante pour les employs. Les relations avec leurs collgues masculins constitue une source de dplaisir pour les femmes, prcisment lorsque celles-ci reprsentent moins de 15 % de leffectif ou encore lorsquelles occupent des postes dencadrement (Chanlat, 1986).
4. Lorganisation
De nombreux stresseurs sont directement lis au fonctionnement de lorganisation cest--dire sa structure, sa politique communicationnelle, ses
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innovations technologiques, au degr de responsabilits et dautonomie consenti aux employs, au style de direction des diffrents responsables et enfin aux valeurs. Ainsi, les structures mises en place peuvent gnrer du stress pour les employs (Carpentier-Roy, 1998). En effet, la lourdeur des paliers, la rigidit des mcanismes de fonctionnement, le labyrinthe bureaucratique (Chanlat, 1986), les procdures rigides (Sekiou, 1998 ; Turcotte et Wallot, 1979) ou encore les structures fortement centralises ou au contraire qui ont des lignes dautorit mal dfinies (Sekiou, 1998) constituent des stresseurs pour les individus. La politique communicationnelle de lentreprise peut galement tre gnratrice de stress. La rtention de linformation (Turcotte et Wallot, 1979), labsence dcoute (Ppin, 1991 ; Chanlat, 1986), les objectifs irralistes (Roques, 2001) ou incompris (Chanlat, 1986) ainsi que les messages contradictoires ou les promesses non tenues (Chanlat, 1986) constituent des stresseurs au travail. Les innovations technologiques (Ppin, 1991) sont galement des sources de stress au travail pour les employs ; certaines entreprises tant plus concernes que dautres par les innovations technologiques (Turcotte et Wallot, 1979). Le manque de responsabilits et dautorit consentis aux employs constitue aussi une source de stress pour de nombreux auteurs (Roques, 2001 ; Sekiou, 1998 ; Chanlat, 1986 ; Turcotte et Wallot, 1979). En effet, il importe de fournir au travailleur la conviction quil a un certain contrle sur son travail et donc une certaine autonomie double de responsabilits. Le style de direction adopt par les diffrents responsables ainsi que labsence de consultation ou de participation (Ppin, 1991 ; Chanlat, 1986) constituent des sources de stress fondamentales pour les employs. Les femmes ne sont pas pargnes par ce stresseur dans la mesure o elles vont prouver plus de difficults que les hommes dlguer une partie de leur travail (Chanlat, 1986). Enfin, les valeurs dveloppes dans lentreprise jouent un rle important en tant que gnrateur de stress au travail. Un systme de valeurs continuellement remis en question prive les individus de points de repre familiers sur lesquels ils peuvent sappuyer (Turcotte et Wallot, 1979). De plus, les valeurs personnelles des individus peuvent entrer en conflit avec celles de lorganisation et constituer donc une source supplmentaire de stress au travail pour lemploy (Chanlat, 1986). Lharmonisation entre les valeurs individuelles (ralisation de soi, panouissement personnel, qualit de vie) et les exigences de performance des entreprises dans un contexte de mondialisation constitue un dfi de taille (Bourque et Charlebois, 1990). Intgre au management global de lentreprise, la politique en matire de GRH peut contribuer rduire
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le niveau de stress gnr par lorganisation. Si lon considre les hommes comme des ressources, la structure ne peut quvoluer vers de nouvelles formes organisationnelles plus souples (encouragement de la gestion par projet, dveloppement de la structure matricielle et en rseau). La russite dune politique en matire de gestion des ressources humaines dpend galement de la communication qui rgne au sein de lentreprise. Lobjectif dune politique communicationnelle est dtablir un climat de confiance entre les individus, ce qui facilitera lmergence de valeurs communes. A titre dexemple, mener bien une analyse de postes suppose que suprieur et subordonn dfinissent conjointement les tches et les responsabilits de chacun.. De mme, la russite de lvaluation repose sur le feed-back et lchange des difficults rencontres lors de llaboration du travail. Le style de direction lui-mme ne pourra quvoluer suite une meilleure communication entre suprieurs et subordonns. Notons que le style de direction peut tre promu grce au coaching. Aidant dvelopper lintelligence motionnelle, le coaching se rpercutera positivement sur lanimation des quipes (Goleman, 1998). Associ un 360 feedback, il peut aider les suprieurs hirarchiques dvelopper leur leadership (Cloet, 2003). Enfin, lvolution des postes de travail, les exigences imposes par larrive de nouvelles machines, lintroduction de nouvelles technologies (NTCI) ou de nouvelles mthodes de travail font de la formation un prcieux outil pour grer le stress. En effet, en plus de favoriser lintgration des employs dans lentreprise et de leur apporter de nouvelles connaissances, la formation permet aux employs de matriser les changements technologiques et donc de rsorber une grande partie de leur stress au travail.
Conclusion
A lheure actuelle, les cots associs au stress sont de plus en plus levs. Tous les pays, dvelopps ou en voie de dveloppement, sont concerns par le stress professionnel ngatif. Certains auteurs (Chanlat, 1985 ; Stora, 1988) vont jusqu parler du cot annuel lev ou du prix lev du succs des entreprises les plus performantes. A titre dexemple, le cot du stress organisationnel en Angleterre est valu par le Bureau International du travail 10 % de la masse salariale globale. Les maladies associes au stress sont la cause dune perte annuelle de 100 millions de journes de travail au
Royaume-Uni (Kearns, 1986). Pour ce qui est de labsentisme, 60 % des cas dabsentisme chez les Anglo-Saxons sont dus au stress. La situation aux Etats-Unis est quelque peu similaire. Le cot des maladies psychosomatiques, provoquant absentisme et baisse de productivit est valu 3 % du produit national brut (Stora, 1988). Entre 75 et 85 % des accidents industriels survenant aux Etats-Unis sexpliquent par une incapacit grer le stress au travail (Ppin, 1991). Enfin, le cot moyen des soins de sant dans les entreprises amricaines a normment augment en lespace de 8 ans. En 1985, il reprsentait 11.8 % de la masse salariale soit 2 560 dollars par employ cest--dire une somme globale de prs de 300 milliards de dollars et une augmentation de plus de 100 % depuis 1977 (Ppin, 1991). Ainsi, compte tenu des consquences engendres par le stress, la gestion du stress doit dsormais faire partie de la responsabilit sociale des entreprises au mme titre que les discriminations lembauche, lemploi des handicaps, la parit professionnelle et la formation qualifiante (Saulquin). La conciliation de lconomique et du social ne peut se faire que si les RH contribuent la cration de valeur. Ce qui peut tre vritablement atteint que dans le respect de lhumain. Notons, toutefois, que les dcisions prises par la direction gnrale influent sur la politique RH. Ce constat nous renvoie alors la problmatique de la place de la fonction RH dans lentreprise et plus prcisment aux marges de manuvres dont elle dispose rellement pour influencer sa gestion.
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Thorie no-institutionnelle et responsabilit sociale dans la Grande Distribution Jacques IGALENS
Thorie no-institutionnelle et responsabilit sociale dans la Grande Distribution

Jacques IGALENS
Professeur IAE de TOULOUSE Chercheur LIRHE (Laboratoire Interdisciplinaire
de recherche sur les ressources humaines et lemploi) et au GRG de TOULOUSE
a thorie no-institutionnelle, que nous appellerons TNI, a t popularise en France par louvrage dIsabelle HUAULT Institutions et gestion mais peu dtudes empiriques sappuient effectivement sur son cadre pour rendre compte des volutions luvre dans le champ organisationnel. Sil est un domaine dans lequel cette clef de lecture et de comprhension savre pertinente, cest bien celui de lentreprise responsable et notamment de la reconnaissance de son rle citoyen. La TNI est un courant apparu il y a trente ans avec quelques travaux sminaux souvent cits mais qui, un temps, ont peu servi dans les sciences de gestion. En 2002 lorsque lAcademy of Management Journal lui consacre un forum spcial, les choses sacclrent et les travaux empiriques franais viennent complter les tudes anglo-saxonnes. Selon DESREUMAUX, on peut rsumer la TNI autour des ides suivantes : les comportements organisationnels ne sont pas des rponses aux seules pressions du march mais aussi, et surtout, des rponses des pressions institutionnelles provenant dorganes de rgulation (tels que lEtat, les instances reprsentatives des professions), dorganisations en position de leadership, de la socit en gnral) ; ces pressions institutionnelles conduisent les organisations adopter les mmes formes organisationnelles, celles qui font figure de modles, voire de recette, dans le cadre institutionnel considr ; la configuration de la structure et des systmes de gestion dune organisation est sous-tendue par un ensemble dides et de valeurs sous-jacentes, formant ce que lon peut appeler un schma dinterprtation ; ces schmas trouvent leur source lextrieur de lorganisation et valent pour une population dorganisations constituant un champ organisationnel 1. Pourquoi et comment les entreprises appartenant un mme champ organisationnel convergent-elles dans leur dmarche de responsabilit sociale (que nous appellerons dsormais RSE) ? A cette double question la TNI apporte les rponses suivantes : les entreprises du champ ont les mmes besoins de lgitimit, de reconnaissance, de prestige et pour les satisfaire elles vont sappuyer sur lopinion publique, elles vont simiter lune lautre et ainsi elles vont crer un schma dinterprtation de la RSE qui va progressivement simposer, qui va prendre la forme et la force dun vritable paradigme.
jacques.igalens@univ-tlse1.fr
DESREUMAUX A. (2004) Thorie no-institutionnelle, management stratgique et dynamique des organisations in Institutions et gestion, ouvrage coordonn par I. HUAULT Coll. FNEGE VUIBERT.
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1. Les mcanismes de base du mimtisme

Selon les fondateurs de la TNI, trois mcanismes sont la base du mimtisme qui conduit lisomorphisme : leffet de contagion particulirement sensible dans les situations dincertitude environnementale, leffet normatif qui est souvent port par des rseaux professionnels et qui conduit les organisations faire le choix volontaire de lapplication de normes contraignantes (ventuellement suivies de processus galement contraignant de certification) et enfin leffet coercitif, plus classique, qui correspond aux pressions lgales mais aussi aux pressions du march financier2 . Nous allons examiner le champ de la grande distribution partir du cadre thorique de la NTI. Pourquoi ce choix ? Parce que la grande distribution est un secteur conomique trs peu sensible aux effets de mode en matire de management, les conditions dexploitation des magasins y sont trs difficiles et les managers sont toujours dbords. En revanche, en tant quemployeur, en tant quanimateur de la Cit le point de vente a un rle jouer. Enfin, on peut remarquer en terme de GRH que la grande distribution a jou, dans le pass, un rle dascenseur social pour de nombreux autodidactes du fait dune croissance rapide qui crait des opportunits de carrire. Depuis quelques annes, les restrictions dcoulant de lapplication de la loi Raffarin ont ralenti cette progression sur le territoire national. Dautres leviers de motivation sont donc inventer et la citoyennet pourrait tre lun deux. Aprs avoir prsent succinctement trois grandes enseignes reprsentatives du champ de la grande distribution, nous voquerons les mcanismes de mimtisme, et plus particulirement les deux premiers, qui aboutissent aujourdhui faire de chacune dentre elles une entreprise en qute de reconnaissance citoyenne.
pour un chiffre daffaires de 35,5 milliards dEuros. Casino est prsent dans 15 pays. Bien que depuis sa fondation par Geoffroy GUICHARD, Casino soit rest fidle aux valeurs qui ont fait son succs et guid ses actions auprs de toutes ses parties prenantes qualit, proximit, solidarit et respect, lengagement dans la RSE est rcent. Ce nest quen 2002 quune charte a t rdige une charte ce sujet et diffuse lensemble des collaborateurs du groupe.
2.2. Auchan
Auchan exploitait au 31 dcembre 2003, 321 hypermarchs, 1950 supermarchs et suprettes et employait 156 000 collaborateurs pour un chiffre daffaires de 38,5 milliards dEuros. Depuis sa cration en 1961, la famille MULLIEZ (Arnaud MULLIEZ est Prsident dAUCHAN France) a eu le souci de lthique et a promu des valeurs de confiance, de progrs et de partage. Mais ce nest que trs rcemment (en 2003) que les axes stratgiques dune politique de RSE ont t dfinis avec lappui dun cabinet de conseil.
2.3. Carrefour
Carrefour est leader de la grande distribution en France, numro deux dans le monde avec plus de 10378 magasins rpartis dans 29 pays ; ils ralisent 88,7 milliards de chiffre daffaires et emploient 420 000 collaborateurs. Carrefour, dont le fondateur fut Marcel FOURNIER, a dit son premier rapport de dveloppement durable en 2001 aprs avoir men une large consultation des parties prenantes du groupe afin didentifier les principaux enjeux sociaux et environnementaux. On peut tre frapp par certaines ressemblances entre les trois groupes, le poids des familles et limportance des valeurs dans leur histoire respective, le poids de lactionnariat salari notamment chez Auchan et Carrefour, les choix stratgiques ( internationalisation, centrale dachat) mme si Carrefour prsente, peu prs, la taille de ses deux concurrents nationaux cumuls et se trouve plus dpendant des marchs financiers. Les trois groupes se prsentent comme engags dans la RSE, le dveloppement durable et la citoyennet depuis leur origine car chacun joue habilement sur telle ou telle valeur du fondateur pour sen rclamer. Carrefour va jusqu prsenter les filires qualit (FQC), voire les produits libres comme des actes de RSE et donc date de 1992 ses premires actions.
2. Les trois enseignes : CASINO, AUCHAN et CARREFOUR

2.1. Casino
Casino exploitait au 31 dcembre 2003 un parc de 8600 units comprenant notamment 299 hypermarchs, 2309 supermarchs, 958 magasins discount, 4568 suprettes, 243 restaurants et employait plus de 200 000 personnes
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DIMAGGIO P. et POWELL W.W. (1983) The iron cage revisited : Institutional isomorphism and collective rationality in organizational fields American Journal of sociology, vol 48, N 2.
Bien entendu ces FQC reposant (entre autres) sur des partenariats durables entre Carrefour et ses fournisseurs ne sont pas hors sujet mais en ralit, cest bien au tournant du sicle que Carrefour dabord, rapidement suivi par Casino et Auchan sengagent dans la RSE au sens global du terme et notamment en engageant le dialogue avec lensemble des stakeholders . De mme Monoprix (qui appartient au groupe Casino) a jou un rle pionnier dans la distribution gnraliste de produits verts avec la cration de la gamme Monoprix Vert en 1990 et de la gamme Monoprix Bio en 1994 mais ce nest quen 1999 que cette enseigne prsente un ensemble dengagements non seulement par rapport au consommateur mais incluant lensemble de ses parties prenantes. Comment ces trois groupes sont venus la RSE entre 1999 et 2002 donc sur une priode assez courte et quelles ont t les pressions quils ont ressenties et qui expliquent leur choix de faon plus avr que linvocation dorigines plus symboliques que relles et en tout cas trs partielles ? Nous allons reprendre chacune des pressions mimtiques issues du cadre de la TNI, leffet de contagion, leffet normatif et leffet coercitif.
Mansour ZOBERI, responsable de la mission politique de la ville, de linsertion et de la solidarit au sein de la DRH du groupe Casino, dcrit ainsi la raction de son groupe : Nous avons runi le comit dtablissement et propos ses membres dengager quatre personnes issues du quartier, issues de grandes familles sans emploi, pour prparer larbre de Nol du magasin ainsi que le goter des enfants. Cette premire opration russie a montr que nous pouvions faire confiance des jeunes filles qui staient fort bien acquittes de leur tche mais, et cest important, dont le choix respectait lquilibre dmographique des diffrentes communauts habitant le quartier. Par la suite, lorsque des remplacements taient effectuer, la proposition tait adresse aux personnes du quartier plutt qu lagence dintrim 3. Casino a contribu aux cts dacteurs institutionnels la rflexion du Conseil National des Villes qui sest concrtise en dcembre 1993 par la signature dune convention nationale entre Antoine GUICHARD et le ministre de la ville et lanne suivante par la participation la fondation lance par Martine AUBRY Fondation Agir Contre lExclusion , FACE. Ces modalits dintgration seront reprises Toulouse, Aix-en-Provence et Boissy Saint-Lger. Carrefour et Auchan ont largement puis dans ces actions innovantes. En 1996, Auchan cre sa Fondation pour la Jeunesse qui a pour vocation dagir concrtement dans trois domaines, dans les quartiers o sont implants les hypermarchs Auchan : la cration dactivits et demplois, la prvention et la sant des jeunes ainsi que lanimation et linsertion dans les quartiers difficiles. La proximit du discours est grande : Objectif prioritaire ? Recrer du lien social Auchan4 Notre objectif tait de redonner du sens Casino5. Les initiatives sont parfois les mmes ainsi du passeport pour lemploi qui est une initiative publique servant valoriser les jeunes qui ont fait un stage dans ltablissement en dcrivant les comptences et aptitudes acquises. Casino signe de tels Passeport Toulouse et Auchan Longwy. Carrefour cre en dcembre 2000 sa Fondation Internationale qui a pour objet dintervenir dans tous les domaines de lintrt gnral et, notamment, dans les domaines de la solidarit, de laction humanitaire, de la sant, de la recherche scientifique et mdicale, de la culture, de lducation, de la lutte contre lexclusion et de la protection de lenvironnement.
3. Leffet de contagion
Concernant leffet de contagion, la solidarit de proximit et la lutte contre lexclusion fournissent une bonne illustration. En 1991, la France a connu un t chaud et dcouvert le problme des banlieues notamment Vaux-en-Velin. Les jeunes des banlieues sen prennent tout autant aux lieux de consommation, les centres commerciaux, quaux symboles de lautorit, les commissariats. Dans lhypermarch de Torcy (Groupe CASINO), une simple altercation entre un agent de scurit du magasin et un jeune accus du vol dune bouteille de whisky va dgnrer et aboutir un vritable sige du magasin et inaugurer la srie des incendies de vhicules sur le parking de la grande surface puis dans la banlieue. Cet incident va attirer lattention des responsables des trois enseignes qui vont mettre au point des politiques pour y faire face. Dans un premier temps, les politiques sont diffrentes ; dans le cas de Casino, lembauche de jeunes du quartier semble privilgie afin de favoriser la communication et de donner une preuve de lapport concret de la grande surface lemploi local. Les deux autres enseignes adoptent une politique plus scuritaire en optant pour lembauche de jeunes dans des emplois de vigile.
Casino, un acteur social et conomique dans sa ville in REGARD, Magazine du groupe Casino, Avril-Mai- Juin 2001. Rapport 2002 Auchan, entreprise responsable. Op. cit.
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Le Brsil, par exemple, encourage ses collaborateurs consacrer 4h par mois, prises sur leur temps de travail et rmunres par lentreprise, aux enfants et aux adolescents dfavoriss vivant proximit des magasins . En France, Carrefour adhre galement la fondation FACE et la fondation PACTE, Pour Agir Contre Toute Exclusion cre par des salaris et qui aide plus de 1200 familles grce aux dons des entrepts, des piceries sociales6 et la cration demplois de service (repassage, retouches). Notre ambition est dtre la rfrence de la distribution moderne dans chacun de nos mtiers en apportant aux collectivits publiques locales et nationales lengagement concret dans la vie de la cit dun acteur conomique, responsable et citoyen . Extrait des politiques de Carrefour. A partir de ces exemples de solidarit, daide au dveloppement local et de lutte contre lexclusion on observe comment les engagements pionniers de CASINO ont inspir les autres organisations du champ. Leffet de contagion sexplique ici par les incertitudes environnementales cres en France par le mouvement des banlieues chaudes qui a surpris et dstabilis les acteurs conomiques et politiques. Les grandes surfaces se sont trouves brutalement confrontes un problme qui pouvait se rsoudre par une politique strictement scuritaire, ce qui fut parfois la tentation, ou par une approche citoyenne reposant sur linsertion de jeunes des banlieues. Casino a montr la voie que progressivement les autres enseignes ont suivie.
ne campagne de boycotte mene sur ce thme. En revanche des mouvements dorigine syndicale, Ethique sur ltiquette, ou alter mondialiste relays par les media puis, plus tardivement par les agences de notation8 ont jou un rle non ngligeable. Linitiative Clause sociale a t lance lautomne 1998 par plusieurs enseignes, il sagit dun engagement volontaire destin inciter les fournisseurs des pays du Sud se doter de moyens de vrification et de respect des clauses sociales concernant le travail des enfants, le travail forc, la libert dassociation, le temps de travail, les salaires, les conditions gnrales de travail et notamment les problmes de sant et de scurit. Cet engagement volontaire dans un mme rfrentiel9, se double daudits partags. 1062 audits sociaux ont t raliss entre 1998 et 2003, 716 taient programms pour 2004, ce volume reprsentant entre 10 et 25% du nombre de fournisseurs identifis et 50% des volumes achets en sourcing direct. Si au niveau franais cette dmarche a t reconnue par les pouvoirs publics dans le cadre du Conseil National du Dveloppement Durable, selon la Fdration du Commerce et de la Distribution (FCD) au niveau europen lobjectif est datteindre un principe de reconnaissance mutuelle dans le cadre de linitiative Responsabilit Sociale des Entreprises de la Commission Europenne et avec Euro Commerce . Les rgles pour adhrer au groupe Clause Sociale sont au nombre de trois : - Faire raliser des audits sur place par des cabinets extrieurs ; - Ne pas en faire un sujet de comptition marketing ; - Partager son travail en commun (base de donnes des audits, plans dactions correctives). Auchan et Carrefour adhrent directement la clause sociale tandis que Casino adhre travers la centrale dachat commune avec Cora, Opra. La FCD note que la Chine figure parmi les pays les moins respectueux des droits sociaux. En effet, si les auditeurs ont pu constater une amlioration de la notion de libert dassociation ainsi que la cration de groupes dchanges entre salaris et management , ils confirment labsence de syndicats indpendants en Chine et de dlgus de personnel, y compris dans des usines de 1500 employs.
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4. Leffet normatif
Le second mcanisme mimtique concerne la normalisation. Il sagit le plus souvent de dmarches volontaires qui aboutissent au niveau dune profession ou au niveau interprofessionnel un accord sur une procdure ou sur une promesse pour lensemble des parties prenantes. Deux exemples peuvent tre fournis, le premier concerne le respect des principes de lOIT, le second la prsentation des rapports de dveloppement durable. Sur le premier, il est apparu au dbut du sicle une forte pression mdiatique concernant les conditions de fabrication des jouets, des articles de sport et des vtements. Dans la mesure o une part de plus en plus importante de ces articles provient des pays du Sud, le contrle des conditions de travail et notamment des quatre principes fondamentaux de lOrganisation Internationale du Travail (OIT) tait difficile raliser7. Il convient de souligner que contrairement aux pays anglo-saxons qui connaissent un mouvement consumriste important, on ne peut pas affirmer quen France la pression des consommateurs a t dominante. Ainsi, il ny a eu aucu448
Une picerie sociale vend des produits de premire ncessit environ 20% du prix normal, de nombreuses associations ont cr et grent ce type dpicerie qui offre lavantage par rapport aux colis de valoriser lacheteur qui choisit ses produits et les paie. Cf ce sujet IGALENS J. Les codes de conduite : une existence lgitime, une efficacit contestable. (avec E. DEHERMANNROY) Revue de gestion des ressources humaines. Juillet-AotSeptembre 2004. Lorsque Vigeo a rachet Arese la nouvelle prsidente, Mme NOTAT a exig que les quatre conventions de base de lOIT soient ajoutes au rfrentiel de notation. Fortement inspir de la norme amricaine SA 8000.
La FCD affirme que les fournisseurs chinois sont souvent peu coopratifs sur les sujets temps de travail et rmunrations, en raison de la faiblesse de leur part de chiffre daffaires ralis avec les enseignes franaises .10 Toujours du fait de sa taille et de sa dimension plus internationale, Carrefour ne se contente pas dadhrer linitiative clause sociale qui, on la vu, reste ce jour trs nationale. Carrefour adhre galement au pacte global de lONU et surtout, lenseigne a sign un accord de partenariat en 2000 avec la FIDH (Fdration Internationale des Droits de lHomme) qui a abouti la cration dINFANS, association loi 1901 dote de 70 000 Euros par Carrefour sur 3 ans. Mme si cette initiative sest heurte la difficult dassurer une cohrence entre les pratiques commerciales de Carrefour (prix dachat, dlais de livraison) et limposition de mesures correctrices souvent coteuses pour les fournisseurs 11, elle a jou un rle positif. On pourrait en revanche trouver un parallle entre le partenariat Carrefour/FIDH dune part et le partenariat plus rcent Casino/Amnisty International car lun et lautre visent mieux apprhender les enjeux thiques des activits du groupe tout en bnficiant en terme dimage de la perception positive de limage dune ONG. On sait que la grande distribution a invent le concept de cobranding qui consiste rapprocher deux marques pour bnficier dune synergie dimage, il nest pas impossible quil sagisse ici de la mme dmarche. Le deuxime exemple de leffet mimtique par la norme concerne les rapports volontaires de dveloppement durable propos desquels on remarque une convergence progressive dans les choix de prsentation. En 2001 par exemple, Carrefour prsente une double page intitule lenjeu de notre dveloppement durable dans laquelle elle sefforce par un pictogramme trois dimensions de situer autour dun magasin les principaux leviers du comportement responsable. En 2003, Casino reprend la mme ide pour son rapport et lintitule Nos principaux enjeux de dveloppement durable Plus srieusement limpact de la GRI (Global Reporting Initiative) qui est une norme volontaire de prsentation de rapport de dveloppement durable se fait sentir dans les deux cas puisque Carrefour et Casino choisissent de prsenter un tableau de correspondance avec les indicateurs GRI. Concernant Auchan, si la logique de prsentation du rapport demeure identique, linfluence de la GRI se fait plus discrte. La normalisation joue galement un rle dans les domaines environnementaux (ISO 14000) et bien sur qualit (ISO 9000) mais dans ces deux domaines le poids des normes nest plus dmontrer et il nest pas li au secteur professionnel. Remarquons toutefois
quAuchan a t en 1998 la premire enseigne au monde faire certifier un hypermarch (celui du Mans) selon la norme 14001 et que son exemple est progressivement suivi. En revanche, concernant les deux exemples prsents et tout particulirement la clause sociale, limpact de la profession semble avoir t dterminant pour expliquer le mimtisme par la norme.
5. Effet coercitif
Leffet coercitif concerne tous les aspects de la vie des organisations et dans le domaine de la citoyennet comme dans celui de la RSE, on ne peut voquer lensemble des rglementations qui psent sur lentreprise tant elles sont nombreuses. Rappelons par exemple dans notre pays limportance du droit social qui offre un cadre protecteur aux salaris et conditionne bien des dispositifs de gestion des ressources humaines ou encore celle croissante de la rglementation sur lenvironnement. Pourtant, ces lois et rglements en simposant aux grandes enseignes ont contribu rapprocher leurs pratiques. Nous nvoquerons que deux points certes marginaux comparativement lensemble des contraintes rglementaires, mais pertinents par rapport notre sujet. Le premier concerne les relations entre la grande distribution et les PME et le second les agences de notation. Sur le premier point, un malaise sest tabli de longue date avec les producteurs et notamment ceux qui ne sont pas propritaires dune marque et qui sont trs dpendants par rapport la grande distribution. Les pouvoirs publics ont donc t amens moraliser les relations entre la distribution et les producteurs nationaux, notamment les PME. Les procdures de rfrencement, la pratique des marges de toute nature et les efforts commerciaux que la grande distribution avait introduit dans les relations commerciales taient devenus difficilement supportables pour nombre de PME nationales. On trouve dans les rapports la trace de cette volont dapaisement laquelle les pouvoirs publics ont contribu.
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La lettre de lconomie responsable. N 25 Septembre 2004 Novthic. Extrait du site www.fidh.org.
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Auchan mne de longue date une politique de partenariat, de dialogue et douverture vis vis de PME. Pierre dangle de cette politique : laccord cadre sign avec la FEEF (Fdration des Entreprises et Entrepreneurs de France) en juin 2002 : il permet chaque industriel PME de conclure un contrat dont lobjectif est de dvelopper le CA des PME et de lenseigne dans le cadre dun partenariat jeu gal laccord FEEF vise donner de la visibilit par la signature de contrats pluriannuels et par la rduction progressive de la coopration commercialePar ailleurs la cration avec Casino de la socit de prestation de services internationaux IRTS (International Retail and Trade Services) ouvre des perspectives aux industriels qui souhaitent internationaliser leurs dbouchs 12. Carrefour insiste galement sur laccompagnement : nous aidons les PME constituer leur dossier pour lexportation en les conseillant sur la stratgie adopter, en les sensibilisant aux contraintes de lexport et en les informant des aides disponibles 13 et sa politique sinscrit dans laction de Partenariat France qui est une structure publique daide lexportation. Le second point concerne les relations avec les agences de notation et il sagit bien l dun effet coercitif dans la mesure o la sanction des marchs financiers, des fonds thiques ou des fonds ISR, dpend de cette notation. Or lISR reprsente en Europe, selon SIRI Group, 313 fonds dune valeur globale de 12,2 milliards dEuros et 5 indices boursiers. Cet effet est vident dautant plus important que lentreprise dpend des marchs financiers. Chaque anne, Carrefour publie les notations et la liste des fonds ligibles pour laction. En 2003 Carrefour se flicitait ainsi dtre intgr dans le DJSI World et lanne suivante dans le DJSI Stoxx Europe (Dow Jones Sustainability Index) . Plus intressant encore, le groupe publie ses rponses aux attentes des analystes et ainsi on peut mesurer trs concrtement lincidence dacteurs institutionnels sur les orientations de lentreprise. Ainsi plusieurs analystes relvent, selon le rapport publi en 2004 portant sur 2003, des insuffisances dans le domaine du management environnemental (SAM, ODE, ETHIBEL). Carrefour rpond que la mise en place et le dploiement de nos structures Qualit et Dveloppement durable dans les diffrents pays et enseignes en 2003 nous permettra davancer plus vite sur ce point . Cet exemple nous parat rvlateur de laction structurante de lvaluation extra-financire sur les structures et lorganisation des entreprises. De mme le suivi et le contrle des codes de conduites qui est un problme particulirement important pour tout le secteur et qui fait lobjet de remarques ngatives du directeur de la recherche de Stock at stake (Organisme valuateur) entrane lengagement suivant : Un systme dauto-valuation du management est en cours dvaluation .
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Casino et Auchan naffichaient pas dans le pass le mme intrt pour les rsultats de la notation sociale mais la conduite de Carrefour les oblige reconsidrer leur position. Casino exprime pour la premire fois dans son rapport annuel de 2003 que le le Comit de dveloppement durable sattachera dvelopper les relations avec les analystes et les agences de notation (Rapport annuel, p 18). Auchan nest pas cot sur un march financier et lligibilit de son action dans les fonds ISR est donc sans objet mais Auchan sintresse nanmoins au travail de la principale agence franaise de notation et apprcie toutes les occasions de comparaisons. Auchan est, par exemple fier de concourir (et dtre bien not) dans le classement Great Place To Work .
En conclusion, on observe en matire de RSE et de citoyennet une certaine ressemblance entre Auchan, Casino et Carrefour mme si pour cette dernire enseigne, le poids des marchs financiers est plus sensible que pour les deux autres. Si Carrefour publie son premier rapport volontaire de dveloppement durable en 2000, Casino en 2003 et Auchan en 2002, cest que ces trois enseignes ont t sensibles aux mmes incitations. Si ces rapports ont la mme structure et parfois les mmes rfrentiels, cest souvent le rsultat dune culture de mtier qui saccommode bien dune approche de type stakeholder . Parfois le mimtisme se traduit par des initiatives conjointes (clause sociale) mais le plus souvent le mimtisme consiste sintresser aux mmes problmes et trouver les mmes solutions peu prs au mme moment. En plus des exemples que nous avons prsents nous aurions pu voquer le problme des sacs de caisse mais sur ce sujet linitiative revient Leclerc avant nos trois enseignes. Ainsi, alors que la concurrence semble trs forte dans le secteur de la grande distribution, dautres mcanismes interviennent et contribuent une forte convergence des pratiques des entreprises. Cest bien l le sens de lanalyse no-institutionnelle que de les mettre en vidence.
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Extrait du rapport de dveloppement durable dAuchan 2002. Extrait du rapport de dveloppement durable Carrefour 2002.
Performances sociales / performances conomiques : leffet domino. Assya KHIAT
Performances sociales/ performances conomiques : leffet domino.

Assya KHIAT
Enseignante Universit dOran Es Snia, Algrie akhiat14@hotmail.com
e moment est une rflexion approfondie que nous menons depuis longtemps, cest dabord et avant tout, une rponse une demande la fois politique, conomique et sociale. Nous nous sommes exerces trouver les articulations deux champs savoir celui de lconomique et du social. Pour ce faire, nous nous sommes engags au fil de notre rflexion dans une dmarche qui se voulait la fois multidisciplinaire et interdisciplinaire cest du reste ce qui explique le titre et le style emprunt. Une dmarche qui nous a permis de dmontrer leffet domino ; leffort simultan entre performances sociales et performance conomiques. Notre recherche caractrise par une approche duale sinscrit dans un tat desprit qui pose lhomme comme pierre angulaire du dispositif analyser, comme entit protger. ETRE et DEVOIR ETRE DE LA G.R.H. Cest ce questionnement que nous prenons comme hypothse.
1. Comment penser actuellement la G.R.H.

La recherche devient aise quand elle est compilation, consommation de connaissances, structuration partir de structur. A ce stade l, la recherche devient un jeu denfant ; il sagit de connatre les rgles de la construction scientifique, de runir des outils dj existants, de garder les mmes postulats, et finalement de les utiliser pour lucider un objet, celui qui nous interpelle. En fait, leffort intellectuel sinscrit ici dans un re-nouveau, celui du patrimoine scientifique existant. Les rsultats obtenus sexpriment alors travers une acceptation/adaptation dun dispositif conceptuel et thorique dj existant que nous voulons reprsentatif dune ralit actuelle qui nous bouscule toujours davantage. En fait, cest cette ralit qui rend la tche du chercheur beaucoup plus ardue, dautant que ce dernier, prend conscience au regard de cette ralit, et en qute dune vrit nouvelle que les outils dont il dispose, nont plus de sens, que leur usage forc au lieu de tendre vers lexplication dune vrit recherche, nous en carte. Prend alors place, un effet de distanciation entre le chercheur et son objet de travail. Distanciation qui samplifie au fur et a mesure que le chercheur se complait dans un trop plein doutils inutiles. Lobjet de cette section, qui a pour toile de fond la gestion des ressources humaines, se propose de voir, premirement, comment les recherches en organisation ont allou aux ressources humaines une place jusquici jamais escompte. Deuximement, quels sont les paradigmes explicatifs en matire de gestion des ressources humaines ? Nous allons organiser notre rflexion autour dune rflexion
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connotation thorique qui se veut critique et rupture et ce pour rester dans la logique pistmologique annonce lors de notre premire partie de travail.
pierre angulaire du dispositif analyser. Il semblerait que nous assistions l une vritable rupture pistmologique en matire danalyse conomique et de gestion des ressources humaines.
1.1. Vers une rupture pistmologique en perspective : mise en exergue des ressources humaines au travers du concept organisation .
Cest vers une rupture pistmologique en perspective que nous allons faire voluer ce moment de rflexion. Pour cela nous partirons dun ensemble de citations. En sommes, les modles des conomistes auraient pour eux llgance et la parcimonie, mais au prix dune incapacit rendre compte de lentire complexit des organisations et de llimination de certains problmes parmi les plus intressants touchant au processus de fonctionnement des organisations, aux phnomnes de socialisations, de pouvoir, etc.1. Quel paradigme pour la recherche en gestion ? Quel(s) modle(s) explicatif(s) pour la recherche en gestion ? Quelle pratique de recherche?. Telles sont les questions poses par J.Girin.2 Ces questions dordre pistmologique ne sont pas spcifiques la gestion, ces interrogations interpellent le champ mme de lanalyse conomique.3 La ressource humaine... est la seule ressource qui diffrencie lentreprise performante de lentreprise non performante. Tout le reste peut sacheter, sapprendre ou se copier.4 Partir des organisations et prendre en compte le caractre multidimensionnel des lments qui le constituent lui confrent des attributs tout fait spcifiques. Lorganisation nest plus cette entit ordonne, structure, rgle par le capital. Elle devient le lieu de conflits, de la complexit, de la confusion, de lambigut. En un mot : du dsordre.5 Les structures pyramidales qui caractrisent le management scientifique ne sont plus de mode. Elles font davantage place des analyses en terme de rseau. Il y a comme le souligne M. Crozier dans son livre : lentreprise lcoute un changement fondamental de logique. Cette nouvelle logique6 interpelle un homme responsable qui selon lauteur dcide et sengage. Il ne sagit plus que dun simple excutant. Cette nouvelle logique va dpendre selon lauteur : du dveloppement de la capacit dapprentissage individuelle ou collective.7 Il semblerait que la domination du travail par le capital tend se dissiper au fil des annes. Lentit conomique ne semble pas caractrise par ce type de rapport de force mais davantage par des stratgies dacteurs conomiques. Lorganisation est alors multi-centralise.8 Elle est selon J. Mlse entreprise complexit humaine. Ds lors la question managriale relative aux organisations ne se pose plus en termes : Comment redployer le capital, mais comment grer les hommes.9 Le capital est relgu au second plan, le facteur humain devient la
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1.2. Quels paradigmes explicatifs en matire de GRH ?

Les sciences de lorganisation vont, selon que nous les praticiens ou les thoriciens prendre deux directions. Cest du moins de qui relve du livre de J. Mlse.10 De notre point de vue, il faudrait produire davantage deffort de thorisation et viter le pige de thorisation vide, faire de la thorie pour la thorie, de la thorie en soi et pour soi. Lattitude qui merge au travers des travaux de F. Benteux relatifs lanalyse des emplois11 relve de lattitude de praticiens. Son apport est plus pragmatique que thorique. Le souci de lauteur tant de rduire les incertitudes dans le souci de maintenir et daccrotre les performances, privilgiant la mthode danalyse des emplois-types. Ce type dapproche a le mrite de prsenter larrive, un guide directeur mthodologique. Mais ne retombe nous pas l dans le modle du One best way.Conscient des limites du modle propos, lauteur met en avant les obstacles lanalyse des emplois qui reposerait la fois au niveau du recueil dinformation au niveau des mthodes et celui des comportements collectifs.12
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A. Desreumaux, Organisation : la recherche des annes 80 I.A.E. de Lille, 3e trimestre 1991, p 7. J. Girin, Quels paradigmes pour la recherche en gestion ? tir du document dirig par P Louart Mthodologie gnrale de recherche en gestion, I.A.E. de Lille, 1986, p 30. R. Di Ruzza, Elments dpistmologie pour conomiste, dition P.U.F., Paris, 1988. C.H. Beeseyre des Hort, Vers une gestion stratgique des ressources humaines, dition Organisation, Paris , P 222. Voir ce propos le livre dAlder, Gestion du dsordre en entreprise , dition Logiques sociales, lHarmattan, paris, 1990. Cest nouveau lorganisation qui commence, mais dans une perspective radicalement diffrente et mme en faite oppose. La rflexion sur lorganisation ne peut pas tre une rflexion priori la meilleure faon rationnelle, scientifique, dorganiser le travail , dallouer les ressources et mme de hirarchiser les pouvoirs et de les contrler. Cest une rflexion sur les capacits des groupes humains cooprer dans des systmes plus complexes et sur les meilleurs moyens de dveloppement et dutiliser cette capacit .M. Crozier , Lentreprise lcoute , inter dition, Paris, pp. 45-46. Voir le chapitre portant sur lanalyse stratgique dans le livre de P. Bernoux, Sociologie de O. Confre les travaux de J. Mlse, op cite. D. Bollinger et G. Hofsted, Les diffrences culturelles dans le management. Comment chaque pays gre-t-il ses hommes ? , dition Organisation, Paris, 1987. J. Mlse, op cite. F. Benteux, Analyse des emplois D.A.S.T. Universit de Lille, Juin 1993. F. Benteux, ibid, p 6.
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Au modle propos par F. Benteux nous pourrions adresser la remarque de N. Adler. La force intellectuelle dun modle dorganisation conduit ne traiter que les problmes et les solutions reconnus et identifis par celui-ci. Les entreprises en arrivent ne traiter quune partie du rel, celui qui se passe dans le prisme du modle.13 Il faut, selon lauteur, oublier les modles, car nous sommes l devant une crise de reprsentation, rien ne sert de les rendre plus perfectible car dit-il : Il existe pourtant une relation proportionnelle inverse entre la perfection du modle dorganisation retenu et la capacit tirer parti des ressources humaines.14 Pour lauteur, lusage des modles, parce quils sont supposs rduire les incertitudes et parce que leur validit est certaine, constitue un double verrou intellectuel15 qui conduit grer le modle au dtriment du rel.16 Louvrage devient alors sduisant, plus quune critique, lauteur nous propose une rupture. En effet, il sagirait de rompre avec les modles srieux considrs comme scientifiques et rationnels, hritage de lorganisation scientifique du travail : Il est possible de modifier, au moins partiellement, ce fonctionnement, en inversant son principe directeur. Au lieu de sappuyer sur des postulats pour dfinir les modes opratoires et lorganisation de lensemble, il sagirait de reprer les carts la rgle porteurs de solutions endognes, pour les intgrer au plus haut niveau institutionnel.17 Cette ide, lauteur lemprunte partiellement M. Crozier, dans son livre : lentreprise lcoute. Pour N. Adler, ces solutions endognes devraient amener inverser la logique managriale des ressources humaines : en partant des usages et des pratiques organisationnelles ad hoc, elles amneraient dfinir des mtiers ex-post et pourquoi pas inventer des produits en fonction des potentiels humains disponibles.18 Nous constatons qu un moment, les deux auteurs (F. Benteux et N. Adler) se rejoignent quant la proccupation suivante : Comment grer les ressources humaines ? ; seulement leur dmarche semble nanmoins oppose. Pour lun, les potentialits dune entreprise grer des emplois rsident dans la proposition des modles construits. Les contraintes sont exognes et matrisables par la direction dentreprise. Pour lautre, cette gestion demploi rsulterait de la valorisation de ce que lauteur nomme les ressources sociales libres19, potentiel dacteurs, caractris de savoirs, de stratgie et de culture non identifis. La recherche en gestion des ressources humaines possde actuellement cette caractristique dtre une discipline structurante20 dans la socit post industrielle. La dcouverte de limportance des ressources humaines, les ressources les plus rares de la socit post industrielle demande une nouvelle rvolution conceptuelle une telle transformation de raisonnement va donner la connaissance des systmes humains de lentreprise et de son environnement une place centrale.21 Les ressources humaines devenant la
pice centrale du dispositif conceptuel construire annonce la fin des technocrates et M. Crozier dcrire : Le temps de technocrates tait le temps de solutions, il nous faut maintenant passer au temps des problmes.22
1.3. La gestion des ressources humaines : un schma invers

Pendant donc trs longtemps, la cration demploi manait de solutions produites par des instances de direction, des technocrates, des formules, des modles. Aujourdhui, il semblerait que les forces viennent dailleurs. Elles sont lapanage de ceux qui dtiennent la connaissance, de ceux qui sont apte linnovation, la cration, ceux qui participent au changement, savoir lhomme.Nous avons pris lhabitude de voir se dvelopper le capital contrlant le facteur humain, le privant de toute libert daction, dexpression cratrice et dinnovation, afin dassurer la performance de lentit conomique. Aujourdhui, le facteur humain semble tre cet lment qui impulse la dynamique ; il devient la pice centrale du dispositif conceptuel construire. Cet lan nouveau, en matire de gestion des ressources humaines, impulse directement partir de la connaissance des organisations, se doit dabord dtre critique lgard des concepts et des outils dominants dans le discours acadmique et universitaire. Une rflexion sur la gestion des ressources humaines devrait confrer une place et un rle nouveau au facteur humain. Au-del de la simple administration des hommes, la gestion des ressources humaines devrait permettre l organisation de raliser sa stratgie. Nous pourrions penser que la gestion des ressources humaines autrement que celle pour laquelle nous avions t habitus. Le schma classique Entrepris/Ordre/Structure pyramidale/Prdominance du capital semble se dfaire.
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N. Adler, La gestion du dsordre en entreprise, ditions Logiques Sociales, LHarmattan, 1990, p 178. Ibid, p 187. Ibid, p 188. Ibid, p 188. Ibid, pp. 188.189. ibid, pp. 189.190. La tentative de de prendre en considration le facteur culturel et identitaire se retrouve dans les travaux de M. Crozier notamment dans lanalyse stratgique et ceux de D. Bollinger et G. Hofsted dans leur livre Les diffrences culturelles dans le management : comment chaque pays gre-t-il ses hommes ?, dition Organisation, Paris, 1978. M. Crozier, Lentreprise lcoute, inter dition, Paris, 1991. Ibid, p 212. Ibid, p 214.
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Il tait caractris par un pilotage den haut en matire de personnel. A loppose le schma Organisation /Dsordre /Rseau /Prvalence de lhomme qui semblerait plus une prdiction, un acte de foi, nous permettrait de penser lhomme non plus comme une consommation intermdiaire mais comme une ressource. Le potentiel humain nest plus un cot mais un centre de profit.23 Il sagirait pour la fonction personnel dintroduire des modes de raisonnement qui tiennent compte de cette spcificit et dvoluer dune position purement fonctionnelle24 vers une position plus oprationnelle.25 Cette volution suppose que nous nous interrogions sur les nouveaux outils dapproche dune gestion des ressources humaines. Cest dans ce sens quil faudrait aujourdhui concevoir la gestion des ressources humaines dautant que louverture des marchs nest plus le temps des emplois protgs. La question reste pose. Charles Henri Besseyer des Horts ou encore Henri M. de Boislandelle laissent la question en suspend. Gestion stratgique des ressources humaines 26 ou gestion intgre27 ? Lest, et restera la fameuse question de la gestion des ressources humaines lheure actuelle.
2. La GRH dans le contexte de la transition

2.1. La G.R.H : problmatique socitale
Pour M. Mbarki, la transition comme dfinit par le Larousse est le passage dun tat de chose un autre. Or pour russir selon lauteur, linsertion dans lconomie-monde dans de bonnes conditions, il est impratif de matriser les savoirs scientifiques et technologiques. Matrise qui passe inluctablement par la valorisation des ressources humaines.28 Si le mode de production dominant est de plus en plus conome en ressources humaines, il est de plus en plus demandeur de ressources humaines de qualit.29 A cur de ces nouvelles organisations productives, la gestion des ressources humaines sera la clef de vote de toutes les autres ressources. Cest pour dire que la problmatique des ressources humaines ne saurait tre limite aux seuls instruments techniques.30 Cest dans la logique dinterdisciplinarit et de fertilisation croise de disciplines relevant des sciences sociales quil faut rechercher la voie originale de gestion des ressources humaines fera remarquer M. Mbarki. Ce dernier construit sa
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rflexion en puisant dans celle de P Zarifian quant la question des acquisitions des comptences dans une organisation qualifiante, F. Bournois sur la question suivante : Les D.R.H ont-ils un avenir ? Ou encore J. Bradet dans sa question comment repenser la gestion des ressources humaines ?. Pour lauteur, La situation est complexe et seule une pense complexe, cest dire ouverte et non linaire, doit pouvoir saisir toutes les dimensions de la problmatique de la gestion des ressources humaines car les enjeux sont normes.31 Lauteur propose de rflchir sur le savoir et les comptences sans toutefois ngliger les modes de transmission et dapprentissage, dfinir ou redfinir le concept dintelligence plurielle, substituer au concept dorganisation structure et ordonne celui dorganisation apprenante et ractive.32 Lauteur nous met en garde, quant la ngligence des ressources humaines dans les conditions de transition.Le rythme et lampleur des mutations technologiques et scientifiques sont tels aujourdhui et plus encore demain, que penser les systmes productifs sans mettre au cur de cette rflexion la ressource humaine, cest aller tout droit vers une impasse aux effets dsastreux.33 Lauteur rfute toute dmarche mimtique et son effort critique le fait sopposer tout positivisme logique o dit-il : Une seule discipline aurait pour ambition de jouer le rle dune pistmologie gendarme, interdisant de porter le regard l o il sagit prcisment, aujourdhui, de sorienter vers lincertain, lambigu et le contradictoire.34 Lapproche de lauteur sinscrit dans une perspective qui se veut transdisciplinaire, voire disciplinaire, car il sagit de reconnatre et dintgrer la prsence de lala, aussi bien dans son caractre dimprvisibilit que dans celui dvnementielle. Il est question non seulement de localiser les lments de la gestion des ressources humaines de faon statique, mais surtout de les concevoir de manire poly dimensionnelle en faisant place linnovation et la crativit.35
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C.H. Besseyre des Horts, Vers une gestion stratgique des ressources humaines, dition Organisation, Paris, 1988, p 188. Op cite, p 84. Ibid. Ibid. H.M. de Boislandelle. La gestion des ressources humaines dans les P.M.E. , dition Economica, Paris, 1988. M. Mebarki, G.R.H.: instrument technique ou cohsion sociale , sminaire du 4-5 mai 1996, Universit dOran. Ibid, p 3. Ibid. Ibid, p 5. Ibid. Ibid. ibid, p 4. Ibid.
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Pour ces raisons, la gestion des ressources humaines ne doit pas tre limite selon lauteur aux instruments techniques mais concerne un dbat socital.36 Dbat dans lequel une rflexion profonde sur les notions de travail et demploi est ncessaire selon lauteur. Ce dbat devrait poser la question de la complexit de la gestion des ressources humaines, cette complexit concide avec une part dincertitude la complexit est en quelque sorte l incertitude au sein des systmes organiss, elle est lie certains mlanges dordre et de chaos.37 Et lauteur de conclure : La complexit envisage dans la gestion des ressources humaines nest pas une recette pour connatre linattendu. Elle permet seulement de ne pas senfermer dans la croyance de ce qui se passe ici et maintenant va continuer partout et dinfinitum.38 Le mrite dune telle approche rside dans la possibilit qui nous est donn danalyser la gestion des ressources humaines dans ce que lauteur nomme loptique multifactorielle.
2.2. GRH : problmatique du tiers changeant.

La transition vers lconomie de march suppose pour H. Mouri39 une rflexion sur le lien social produit par lentreprise, le processus de dcomposition/recomposition du rapport salarial dans sa liaison la marginalit / centralit du travail, la constitution des acteurs de changement sur la base des relations dinterdpendance entre entreprise et socit. Lauteur fait appel au tiers changeant qui permettrait le dpassement de la bipolarit (conservateur - rformateur). Ce tiers changeant participerait la ralisation de la transition vers la modernit en tant que double processus de rationalisation et de subjectivation40 et ce afin dviter une modernit unijambiste. Laction de ce tiers changeant serait fonde sur le dveloppement de la rflexivit (en tant que rflexion sur la rflexion) 41 et se situerait dans le sens de la produ-action 42 au sens de rhabilitation de la praxis. La Gestion des ressources humaines dans ce cas scarterait dun schma domin par le mimtisme dune gestion des ressources humaines importe. Dans la logique daction du tiers changeant on assisterait fait remarquer H. Mouri une G.R.H globale en ce sens ou elle est une synthse efficace entre principes universels de gestion et particularits locales et non instrumentales.43 Cette ide H. Mouri lemprunte J.M Peretti. Avec P. Louart il renoue avec lide que la Gestion des ressources humaines globale interviendrait sur trois ples : analyse rgulation - transformation. 44 Dans la pense de P. Zarifian, H. Mouri prsente la gestion des ressources humaines comme un constituant de la stratgie dentreprise et contribuerait la ralisation de ce passage long et difficile du modle de lopration celui de
laction.45 Dans le contexte de changement, laction du tiers changeant serait pour lauteur le facteur dterminant lmergence dune modernit qui se construirait dans une transition. Issu dun contexte contradictoire le tiers changeant aurait cette facult de traiter les paradoxes inhrents la modernit qui sexpriment gnralement dans la dualit des contraires. autonomiecontrle, ouverture clture, innovation-imitation...46 En produisant lide du tiers changeant, H Mouri veut rompre avec la culture du nous identitaire du nous massifi, de lensembliste identitaire, de la dictature du mme de la rgulation identitaire homogne qui conduit selon lui des ides sclroses, rigidifies, des comportements rgressifs de type dfensifs, lestompage de lindividu. Culture qui porte en elle les lments de destruction de tout esprit critique, en ce sens ou elle valide les croyances, les mythes, limaginaire leurrant.47 Lauteur semble inscrire sa rflexion dans une dialectique qui se veut rejet dun identitaire quil ne dfinit pas explicitement. De toute vidence laction du tiers changeant ne peut que conduire long terme vers la production dun nouveau nous identitaire puisque par dfinition il nest pas seulement porteur dhistoire mais agirait beaucoup plus en crateur dhistoire.48 et participerait ltablissement dun nouveau pacte social.
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Ibid. Ibid, p 6. Ibid. H. Mouri, Etre et devoir tre de lentreprise publique : question autour dune concersion identitaire complexe. , sminaire du 4 au 5 Mai 1996, portant sur le thme : G.R.H. instruments techniques ou cohsion sociale. Universit dOran. Ibid. Ibid. Ibid. Ibid. Ibid. Ibid. Ibid. Ibid. Ibid.
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3. La G.R.H dans le contexte algrien

Notre propos se situe dans le prolongement de la dmarche de A. Benachenhou , et celle de H. Mouri notamment quant aux conclusions relatives aux rformes en Algrie, et au Nous identitaire. Lentit conomique algrienne semble cantonner encore et toujours devant un problme de dfinition et donc par consquent de statut et ce dautant que le droit de proprit demeure un dilemme.(A. Benachenhou). Compte tenu de ltat initial de la cration de lentit conomique algrienne, on ne peut que linscrire dans le schma dune rflexion portant sur des modes de rgulation communautaire reposant sur des liens de dpendance personnelle, liens tribaux, de sang, etc. (A. Ibn Khaldoun). Limmaturit rompre le cordon ombilical, procure lindividu dnormes difficults sinscrire en tant dindividu libre. Le sentiment de protection quassure le mode de rgulation communautaire, est retrouv par lindividu dans lentit conomique qui se fonde au dbut du procs de dveloppement conomique amorc en Algrie. Car en effet selon le principe du syllogisme, assimilant la proprit de ltat celle des travailleurs, la reprsentativit du nous collectif, instaure le mythe de lhomognit sociale la culture de lidentitaire homogne se reproduit au sein dune instance qui supposait tre autre. Le choix du systme conomique a permis dans sa vision de limaginaire populiste sacraliser les principes dauthenticit, de solidarit familiale et ethnique, et procde de fait la ngation du conflit.
3.1. G.R.H et entits conomiques

Lentit nest plus conomique, elle est espace ou senchevtre, le politique, lconomique et le social dans ce que cela suppose de coutume, de tradition, etc. En fait, lentit dans sa dimension communautaire a t insuffle en amont, par ltat, lentreprise conomique nest quun dmembrement de ltat (B. Hamel). Ltat exerce son droit de tutelle sur toutes les dcisions prendre au sein de lentit. En amont, cest le prima du modle de rgulation communautaire qui rgne. Les schmas de rgulation de type tribaux et clanistes se reproduisent en dehors du corpuscule familial. Lconomique se trouve de fait diluer dans des actions de type patriarcal que soctroie le politique et que nourrissent les comportements communautaires. Ce prsuppos tente de favoriser des modes de gestion reprsentatifs dun nous massifi dans lequel tat et travailleurs se confondent, spousent, sentretiennent. Toute action en direction de la gestion du travail, se prsentait comme un placenta protecteur dun devenir conomique embryonnaire. Avec lvnement du march et la menace du rgime
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rgalien, ltat ftal dun devenir conomique semble prsenter des malformations qui soumettent lembryon en devenir des menaces constantes davortement. Les lois portant sur lautonomie des entreprises, la restructuration organique et financire, la baisse du prix du ptrole, la dette extrieur sont autant dagressions qui psent sur la tranquillit du rapport tat/travailleurs entretenus avant la dcennie 1980.Le rapport tat/travailleur qui rpondait une logique dunicit tend sacheminer dans un rapport de distanciation qui changent la nature du lien pralablement tabli. Les acteurs semblent se distinguer lun de lautre. Mais la rupture nest pas sans consquence. Ltat cherche lgitimiser son pouvoir politique et se dtache de lconomique qui demeure encore dans un tat de gestation critique. La compression des effectifs, la rduction dans la cration demploi, procdent dagressions constantes et permanentes qui renvoient le travailleur dans une situation de non-travail. La protection placenta le rompue annonce lavnement de lentreprise en tant quentit conomique dfinit par les lois de march. Le fonctionnement de lentreprise consiste alors dans la soumission de la production au principe de valorisation du capital. Lentreprise tant conue comme centre crateur de richesses. Cependant lenvironnement dans lequel nat cette entit ne requiert pas suffisamment les conditions de vie voire de survie. Lhistoire se fait et se dfait par des hommes prpars faire et dfaire cette histoire. Nous constatons que lhomme ici subit lhistoire et ny participe. Protg, assist, mis terme avant chance, la composante humaine, fait lheure actuelle objet dabandon total. Limaginaire leurrant du nous collectif, fait place la dsillusion collective. Lidentit du nous subsiste. Le nous protg se mtamorphosons en nous menac dans une socit en transmutation permanente. Le lien social qua produit lentit conomique en tant quorganisme de ltat fait place dans la phase de transition vers lconomie de march la fracture sociale. Nous nous retrouvons alors dans une socit qui rompe avec un pacte social longtemps admis. Les formes de contrat avaient tabli un rapport salarial centr sur le compromis, le consensus. Or nous sommes aujourdhui dans lincapacit dtablir le contrat social. Tout se dfait, et la voie pour la reconstruction pose problme. Ds lors, des questions simposent : quelle recomposition du rapport salarial ou en dautres termes quelle gestion des ressources humaines avec pour toile de fond la centralit autour du concept de travail ? Quelle transformation de lentit conomique ? Quel rapport contractuel lie les diffrents acteurs conomiques ?
3.2. G.R.H. dans le nouveau paradigme productif

La notion de gestion des ressources humaines a investit le discours managriale et politique. Nous redcouvrons soudainement lhomme comme ressource. Dans notre cas, la question est la suivante : peut-on parler de gestion des ressources humaines quand lentit conomique a t contrainte dans la dpossession de ses attributs, de ses fonctions. Dpossession du calcul conomique, dpossession du droit de proprit, etc. Aujourdhui lentreprise algrienne est dans une logique de r appropriation des ses fonctions principales pour senrichir. Elle doit entre autre recentrer le dbat sur la question des ressources humaines, et celle de sa gestion. Il est important de rappeler que la ressource humaine a pris une place centrale pour trois raisons. Premirement, sur le plan historique, le Japon prsente un modle dans lequel lhomme et la culture occupent une place sans commune mesure. Deuximement, le dveloppement des technologies fait appel un stock de savoir et de savoir-faire qui constamment interpelle la fonction gestion des ressources humaines. Troisimement, le problme de lemploi, mobilise lentreprise pour la recherche de politique susceptible de rsoudre le problme du chmage. Lentreprise devant faire preuve de capacit sadapter un environnement changeant. La centralit des ressources humaines dans les pays en dveloppement tient lmergence de nouvelles technologies, de nouveaux procs de travail. En Algrie, la centralit des ressources humaines dans le discours relve plus de la recherche dun contrat, dune ngociation. La socit algrienne a entretenu un rapport distendu d des contingences conomiques, politiques et culturelles. Le retour lhomme comme pice centrale du dispositif dinsertion au projet social est lordre du jour. Nous sommes dans un pays o la ressource humaine est abondante mais en mme temps problmatique en ce sens o le pays soumis la contrainte internationale se doit de revoir ses modes de production, de consommation et de rpartition. De plus la gestion des ressources humaines renvoie la nature de ltat et de sa relation avec le systme productif et ducatif. La condition ncessaire mais non suffisante la centralit de lhomme dans le dbat collectif suppose un paradigme nouveau dans lequel une entreprise nouvelle mergerait et se dvelopperait par rapport certaines caractristiques. Nous ne pouvons plus grer les hommes de manire distancie, hirarchise et travers des pratiques de pouvoirs. Il est ncessaire de produire de ladhsion, du consentement, des systmes de communication ou les hommes sont directement impliqus. Lentreprise se doit dtre innovante, cratrice, non seulement sur le plan technologique mais sur le plan social et organisationnel. A ce stade les ressources humaines deviennent un concept
nouveau pour rendre compte de nouvelle forme dorganisation en Algrie. La philosophie du dveloppement est une conception hard et non soft. Comment peuton dvelopper une politique des ressources humaines dans un segment soft de lentreprise ? Comment parler de gestion des ressources humaines alors que lentreprise fut conue comme un transfert de pouvoir ? Pour M. Bahloul 49, cela passerait par une redfinition de lentit conomique. Initialement conue comme usine, lentit conomique doit dsormais recouvrir le concept dorganisation que lauteur dfinit comme construit humain, construit culturel.50 comme espace de conflit51. A lexigence nouvelle qui est celle du march, simposent des paradigmes nouveaux quant la dfinition des concepts. Pour lauteur il ne faut pas nier les phnomnes culturels. Il sagirait de voir comment fonctionne la socit et dviter toute reprsentation linaire, tout prt porter tout mimtisme qui du reste dit-il annihile toutes les capacits cratrices ngocier un nouveau contrat social. Il faudra que lentreprise algrienne dans sa nouvelle conception puisse tre le lieu privilgi dexercices de pratiques sociales, et de conflits. Un lieu o les acteurs puissent se distinguer, se dfinir et ngocier dans un rapport de partenariat et non dans celui de soumission. Cela suppose rsolu le problme de statut des acteurs que sont ltat, lentreprise, le travailleur.
Conclusion
Au terme de cette rflexion, ce qui ressort durgent, cest en fait la construction dun pacte social et lamlioration de la condition humaine. Cest un peu comme un regard crois entre la contribution dAndre Malraux, et celle de Jean Jacques Rousseau sur les questions de condition humaine et de contrat social. Sur fond de construction inacheve, quel est le devenir de la G.R.H. algrienne qui se cherche faute de se trouver alors que la rflexion qui mane des formations de M.B.A. pensent la G.R.H dorganisation qualifie dapprenante. Lre de lorganisation machine cdant le pas lre de lorganisation cerveau ?
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M. BAHLOUL, Les ressources humaines dans les nouveaux paradigmes., sminaire du 4 au 5 Mai 1996, sur le thme : Gestion des ressources humaines instruments techniques ou cohsion sociale ?. Universit dOran. L. BENKARA Le conflit comme phnomne dexpression naturelle des organisations., sminaire du 4 au 5 mai 1996, op cite. Point de vue de R. Poupard dans le livre de D. WEISS et P. MORIN Pratique de la fonction personnelle : le management des ressources humaines., dition Organisation.
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Bibliographie
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Performance conomique et RSE : linspection du travail face la performance sociale en Tunisie. Cas des entreprises textile - habillement. Feriel LAALAI
Performance conomique et RSE : linspection du travail face la performance sociale en Tunisie.

Cas des entreprises textile - habillement.
Feriel LAALAI
Doctorante, Universit libre de Bruxelles, Belgique. Inspectrice centrale du travail. Trsorire adjointe de lIAST-Tunisie. feriel_laalai@yahoo.fr
ncourager la concertation et dvelopper une gestion rationnelle pour braver les pressions lies un environnement de plus en plus concurrentiel, changeant et complexe de la comptition, tel est le but de la lgislation sociale en Tunisie et notamment le rle assign linspecteur du travail.
En fait cette institution est indissociablement lie aux mutations socio-conomiques, et volue en fonction dun systme conomique en rfrence lefficacit, la comptitivit et la performance aussi bien social quconomique. Cest dire tout lintrt de cette tude qui suscite demble plusieurs interrogations car les interventions sociales de lEtat, travers linspection du travail, se situent lintersection du cadre juridique, conomique, politique et social. Par ailleurs, il faut remarquer que le rle de linspection du travail a volu vers de multiples attributions, du contrle des conditions de travail au domaine de la conciliation en cas de conflit linstitution au sein des entreprises des structures de dialogues pour une gestion rationnelle des ressources humaines et cest au cur de ces dconvenues que se trouve laction de linspection du travail. Dans cette communication, nous allons voir quelle contribution peut avoir linspection du travail sachant que la performance aussi bien conomique que sociale est le rapport entre un comportement, un effort pour atteindre un rsultat et que la RSE signifie lobligation pour les entreprises dhonorer leurs engagements lgard des divers groupes sociaux concerns plus ou moins directement par leur activit (TRIOMPHE C E). La performance se dfinit selon (GODIN), comme le rapport du rsultat obtenu sur les moyens mis en uvre pour lobtenir. Elle est le rsultat positif dune action ; ce rsultat est mesurable. Autrement dit, la performance peut tre la rsultante dun ensemble de facteurs dont le plus rcurant est la motivation associe la comptence des personnes. Dans la mme logique, la question se pose de savoir comment le contrle exerc par linspection du travail peut rendre une entreprise performante et socialement responsable ? Ainsi, pour lentreprise la performance signifie laccomplissement dun travail, dun acte, dune uvre ou dun exploit et la manire avec laquelle un organisme ragit des stimuli (AHMED SLIM., 1992 ) et si les entreprises ne dveloppent pas de comportement socialement responsable, il ny aura pas davenir du
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tout pour elles . (L. ZSOLNAI et G.WOJCIECH., 2OO2). Sur un plan plus oprationnel, la RSE a pour fondement quatre principales approches : normative, valuative, par la performance et la certification. (Igalens, J et Joras M., 2003) Afin de circonscrire le champ de notre recherche, loption retenue ici est dtudier comment le contrle du respect de la lgislation du travail et les conseils prodigus aux employeurs peut-il obliger lentreprise adopter des mesures rationnelles de gestion sachant que les interventions de cette institution concernent aussi bien les conditions de travail que lorganisation et linstitution des normes de production ? Cette trilogie contrle, conciliation et conseil vise dans sa coordination assurer un climat social favorable et la performance sociale se mesure par le degr de satisfaction des salaris, leur motivation et surtout les relations au sein de lentreprise. La performance est en cela une notion trs importance. A quoi est-elle due et comment peut-on la mesurer et qui peut lvaluer ? En fait, nous essaierons de rechercher les liens qui existent entre lapplication effective de la lgislation du travail, linstitution dune structure de dialogue et les systmes de motivation en cours demploi. Nous essaierons galement de voir comment se fait le dialogue social au sein de lentreprise, quel sont les moyens de mesure de la performance sociale, Et enfin de voir la place quoccupe actuellement linspection du travail au sein de lentreprise. Ainsi, pour instruire notre problmatique une enqute a t mene auprs dun chantillon compos de 23 entreprises tunisienne de tailles varies appartenant au secteur textile habillement se trouvant dans le gouvernorat de Ben Arous, durant la priode : Juin 2004 octobre 2004. La zone industrielle compte parmi ces rgions ctires englobant 86% des entreprises qui sont plus de 70% exportatrices. Nous prsenterons les pratiques de linspection du travail au sein de ces entreprises et quelles sont les entreprises qui ont institues une structure de dialogue en nous basant sur la technique des visites de contrle effectues dans ces diffrents tablissements et leur suivi.
Aussi, aprs une brve analyse qui prends en compte les paramtres prcdemment dcrits nous analyserons lapport du rle social de linspecteur du travail dans la performance conomique et sociale Pour cela, il faut de prime abord tudier aussi bien le concept de la performance en oprant un dtour par sa gense et ses fondements que la relation que peut avoir ce concept avec la RSE et les nouveaux paradigmes de gestion.
1. Gense et volution du concept de la performance :

Le concept de la performance et de la RSE connat aujourdhui un essor considrable, linspection du travail en Tunisie y contribue largement pour connatre les mthodes employes nous essayerons danalyser dans un premier temps ce concept et son volution.
1.1. Fondement thorique et gense de la performance

Le concept de la performance est la base des thories et des pratiques en gestion car il sert comme rfrence aussi bien pour juger les comportements individuels que de la situation globale de lentreprise. Dorigine latine, le concept de la performance aussi bien conomique que sociale, a volu vers de diverses dfinitions et se sont les Anglais qui lui ont donn sa vritable signification. Les termes les plus proches de la performance sont performare en latin, to perform . De lanc. fran. parformer parfaire cest-dire former. La performance signifie : donner entirement forme quelque chose ou le rsultat obtenu dans une comptition, rendement, rsultat le meilleur. (Dictionnaires LE ROBERT-VUEF-2002) . La performance conomique dune institution peut tre apprcie travers deux optiques diffrentes mais complmentaires : on peut en effet valuer lefficacit dune institution, cest--dire sa capacit produire un niveau donn de rsultat ainsi que son efficacit qui tiendra compte de la quantit des ressources ncessaires
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pour atteindre ce rsultat. Dans ce sens, (JL CERDIN) explique que trois lments essentiels (que lon retrouve dans la norme investors in people) doivent garantir le succs de cette gestion des ressources humaines : le support de leaders cls, une culture forte et une utilisation efficace des ressources humaines. La fonction Ressources Humaines prend ds lors une dimension stratgique en recherchant la conciliation de lconomique et du social mais cette fonction est mconnue dans de nombreuse entreprises. Pour leur part, (L. Stern et A. El Ansary) ont propos une autre dfinition plus intgrale et qui embrasse plusieurs critres de la performance. Ce sont quatre composantes dvaluation, et qui sont : Lefficacit ( rsultat par rapport aux objectifs). Lquit. La productivit. lefficience telle que la rentabilit. Dans un autre sens, la performance dsigne laccomplissement dun travail lequel travail sanalyse suivant deux critres : Lefficacit qui dfinit dans quelle mesure lobjectif est atteint quels que soient les moyens mis en jeu. La productivit : qui compose les rsultats produits et moyens engags. La performance peut tre dfini comme le niveau daccomplissement atteint dans une situation donne caractrise par les pressions du march extrieur et les turbulences du march intrieur . La performance explique (FILSER Marc) est le rapport dun rsultat un effort et du point de vue de la thorie de dveloppement des organisations une information, le plus souvent quantifi, qui indique ltat ou le degrs daccomplissement des objectifs des buts, des normes ou des plans retenus par lorganisation. Autrement dit, la mesure de la performance sociale seffectue partir des deux indicateurs suivant : le premier est le rsultat du climat social dans lentreprise en loccurrence le degr de satisfaction des salaris, leur motivation et surtout les relations au sein de lentreprise. Le deuxime indicateur comprend notamment labsentisme, les conflits, les accidents du travail etc. Du point de vue de (J .IGALENS et JP GON M.JORAS) et de la thorie de dveloppement des organisations la performance est une information, le plus souvent quantifie, qui indique ltat ou le degrs daccomplissement des objectifs, des normes ou des plans retenus par lorganisation.
1.2. RSE et performance sociale

Selon HENRI SAVALL la recherche de la performance conomique peut aboutir soit des stratgies termes (adquation sociale et conomique), soit des stratgies de dveloppement : innovation et cration collective En effet, la dfinition dun concept aussi ambigu et complexe dans sa composition prsente quelques difficults car la dtermination de la performance est traite en liaison avec dautres concepts comme la satisfaction , la motivation et la RSE.(Igalens, J et Joras M., 2003). Ce qui signifie que chacune de ces notions tente dexpliquer lintgration volontaire des proccupations sociales et cologiques des entreprises leurs activits commerciales et leurs relations avec toutes leurs parties prenantes internes et externes (actionnaires, personnels, clients, fournisseurs et partenaires, collectivit humaine, etc. et ce a fin de satisfaire pleinement aux obligations juridiques applicables et investir dans le capital humain et lenvironnement. (Igalens, J et Joras M., 2003,) Cest pourquoi il est important pour lentreprise davoir une connaissance de la morale dune socit civile afin de respecter ses valeurs et dtre perue comme une institution qui suit effectivement, un programme thique valid par les salaris, les consommateurs, les actionnaires, les partenaires et la collectivit de faon globale. Dune manire gnrale, on peut dire que la RSE est dabord une question dthique individuelle des entrepreneurs, celle-ci est base sur la bonne intention et le volontarisme de ces derniers. Comment a-t-elle volu et sous quelle forme ? En particulier dans les pays mergents dont la Tunisie. Le concept de la RSE a donn lieu la prolifration pendant ces dernires annes dindices, dclarations, chartes, livres, normes, pactes, etc. Divers principes, lignes directrices et codes ont t institus lintention des entreprises par les gouvernements, les institutions intergouvernementales et les organisations non gouvernementales (ONG) La pression sera forte galement de la part des investisseurs qui intgre davantage des critres sociaux dans leur choix de portefeuille en prenant en compte systmatiquement le climat social de lentreprise. Dans quelle mesure ce nouveau concept, vritable paradigme de gestion, inspire de la morale internationale largement appliqu dans les pays riches peut-il tre transposable un pays mergent comme la Tunisie ? Ainsi, en Tunisie de part sa position privilgie au sein de lentreprise, linspection du travail sest vue assigner la tche de mettre en oeuvre tout moyen de maintenir et damliorer le climat social, quil sagisse dorganiser les relations professionnelles ou dencourager les parte461
naires sociaux au dialogue ou daider lentreprise instituer des normes de production, dobliger lentreprise instituer une reprsentation du personnel ou sont prises les dcisions du nombre dheures travailler et de plafonner les normes de productions.
2. Institution de linspection du travail et enjeux de la trilogie contrle, conciliation et conseils.

Un bref aperu historique nous permet de confirmer la thse selon laquelle qu travers les diffrentes missions de cette institution, limplication de linspecteur du travail dans son triple rle de contrleur, conciliateur et de conseiller valorise, sa responsabilit sociale.
2.1. Un bref aperu historique de lapparition de linspection du travail en Tunisie

Ne en 1907, au cours de la priode du protectorat et dans le but dassurer le respect des premires lois relatives lhygine et la scurit afin de protger une fraction rduite de salaris europens, linspection du travail a du limiter son intervention aux zones intresses. Par ailleurs, laube des premires annes de lindpendance, lEtat tunisien fut confront aux multiples dsquilibres engendrs par le systme colonial. Aussi, rformer ce lourd hritage est-il une tche dautant plus ardue que la destruction tait gnralise et les problmes lis au dveloppement conomique et social, complexes. Dans ce contexte, le principe de linspection de travail, surtout aprs la promulgation du code du travail en 1966, traduit-il un encadrement tatique des rapports collectifs de travail dans la sphre de la production prive ? En rponse cette question et selon une approche classique, cest dire le contrle juridique et technique de lapplication des rgles dcoulant de la lgislation qui protge les travailleurs, a comme corollaires les conseils prodigus aux travailleurs et aux employeurs.
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Linformation des autorits suprieures ne reprsente quun volet de lactivit socio-conomique de linspection du travail en Tunisie. Par ailleurs, en dehors du contrle de lapplication des rgles relatives la protection des travailleurs, le dveloppement de la lgislation du travail au cours de la priode rcente a inclut des tches concernant non seulement la promotion des travailleurs, le contrle du fonctionnement des institutions de reprsentation du personnel mais aussi la vrification des normes de production (larticle 161 du Code du travail). Ainsi, outre les fonctions de contrle1, linspecteur du travail doit assumer un rle moins technique, mais souvent plus dynamique, rle de catalyseur pouvonsnous dire, pour amener les deux parties entamer un dialogue. De ce fait, il peut participer linstitution des normes de production, soit la demande spontane des parties, soit en application dune procdure rglementaire qui peut tre de plein droit ou navoir quun caractre facultatif. Enfin, il faut considrer linspecteur de travail non comme un fonctionnaire isol dans chacune des activits dcrites, mais llment dun corps constitu, appel sans doute agir sur le systme dans lequel il volue. Cherchant veiller la prennit, la performance voire le rayonnement de lentreprise linspecteur de travail assure la concrtisation dun partenariat social o chacun trouve son compte. A cet gard lapport de linspection de travail la performance sociale peut tre dterminant travers son rle de contrleur de conciliateur et de conseiller linspection de travail serait-elle en train dacculer lentreprise adopter des pratiques de bonnes conduites et un comportement socitalement responsable ainsi que des attitudes civiques lgard des salaris ? Dans une collaboration effective des partenaires sociaux travers la justice voire lquit sociale, le lgislateur tunisien avait muni les inspecteurs de travail de larges prrogatives. Linspection du travail peut utiliser un canevas dinstrument institutionnel pour grer la problmatique relationnelle des partenaires sociaux. Lanalyse du systme socio-conomique dans lequel voluent les missions de linspection du travail concernant le contrle, la conciliation et les conseils, nous semble invitable pour mettre laccent sur larticulation et la dynamique du rapport entre le droit du travail, le systme conomique et les modes de management actuellement en vigueur.
Larticle 170 du code du travail tunisien stipule que les agents de linspection du travail sont chargs de veiller lapplication des dispositions lgales, rglementaires et conventionnelles organisant les relations du travail ou qui en dcoulent, dans tous les domaines dactivit prvus larticle premier du prsent code. Ils sont galement chargs de fournir des informations et des conseils techniques aux employeurs et aux travailleurs sur les moyens les plus efficaces dappliquer la lgislation du travail.
2.2. Contrle, conciliation, conseils et performance sociale

Linspection du travail sest vue assigner la tche de mettre en oeuvre tout moyen de maintenir et damliorer le climat social, quil sagisse dorganiser les relations professionnelles ou dencourager les partenaires sociaux au dialogue ou de rtablir la paix lorsquun conflit clate. Le mtier de linspecteur du travail est considr comme utile dans une double perspective dquilibre social et de saine concurrence. Si on ajoute que les missions attribues linspecteur du travail sont dune porte stratgique comment pouvons-nous analyser lenjeu du mtier de linspecteur du travail dans cette nouvelle conjoncture. Limplication de linspecteur du travail dans son triple rle de contrleur, conciliateur et conseiller valorise-telle sa responsabilit sociale ? A travers cette tude nous avons voulu dmontrer que les principales fonctions de linspection du travail se trouve tre la croise dun systme socio-conomique qui valorise les relations partenariales maximise la satisfaction des partenaires dfaut rduire leur soucis voire leur frustration : piloter le stress relationnel. Par consquent, linspecteur du travail doit avoir dautres moyens pour relever les dfis des temps modernes surtout quaujourdhui de nouvelles formes de contrle mergent comme les normes portant sur la responsabilit sociale dentreprise (RSE) et le contrle via la cer-
tification sociale des entreprises. Dans ce sens, il faut rappeler que les modes de vrification tendent simposer, cela implique, lexistence dun code de conduite, lexemple de la norme amricaine SA 8000 (Social Accountability) en est lillustration la plus significative. Les exigences spcifiques de la norme sont runies dans neuf critres : la main duvre infantile, la main duvre force, la sant et la scurit, la libert syndicale et de ngociation collective, des discriminations, les pratiques disciplinaires, les heures de travail, la rmunration et le systme de management. Les huit premiers critres renvoient aux conventions de lOIT, alors que le dernier sinspire du systme de management de lassurance qualit (norme iso 9000). Dans ce sens, le contrle des engagements pris en matire de RS peut tre ralis par le droit et par les comptences des inspecteurs de travail qui se sont tendues notamment au domaine des relations professionnelles, des rglement des conflits collectifs et individuels, du contrle des licenciements collectifs, de la formation professionnelle et celui de lemploi, de la conciliation au moment des grves ou des lock-out. A ce titre, un tableau comparatif mentionnant les diffrentes tches que peut avoir cette institution au sein de lentreprise nous permet de dterminer les finalits des diffrentes actions menes par cette institution. Les deux tableaux n1 et 2 montrent titre indicatif limplication de linspection du travail dans la promotion de la performance sociale et de la RSE.
Tableau 1 Performance sociale, RSE et domaine dintervention de linspection de travail en Tunisie

Missions de linspection du travail au sein de lentreprise Contrle: Des Conditions du travail concernant Mission de linspection du travail au sein de la commission consultative dentreprise Qualit des conditions de travail Justice sociale et quit sociale Prserver lquilibre social Egalit de traitement Contrle de lemploi Responsabilit sociale dentreprises Lthique
Protection de lenvironnement Responsabilit en matire cologique
lge minimum la protection de la maternit le Travail de nuit des femmes et des enfants
Interdiction du travail des enfants des femmes et ceux ayant lge de retraite
Reclassement professionnel Redressement de salaire De la dtermination de salaire Du paiement des salaires Dure du travail Vtement de travail Conges annuels
Motivation Octroi des primes Amlioration des procdures de gestion travers le contrle
Relation scurit au travail
Enqute pour discerner Mdaille du travail
Encourager une politique de gestion favorisant le dveloppement des actions en faveur des salaris
Encourager et stimuler lentreprise adopter des pratiques managerielles. ou des rgles inspires de lthique internationale
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Tableau 2 Identification des pouvoirs de linspection du travail
Pouvoir conomique Salaires et accessoires, reclassement professionnelle, licenciement pour cause conomique, ngociation collective
Pouvoir social Actions sociales Gestion des grve Vrification de loctroi des Primes. intervention des actions sociales menes par lentreprise
Pouvoir juridique Police judiciaire sous lordre du procureur de la Rpublique ; Dresse des PV Redressement des salaires Fiche de Liaison avec la CNSS lors de la non dclaration des sal aires ou du personnel, les mises en demeure
Ladaptation de lentreprise tunisienne son nouveau contexte conomique, caractris par une concurrence internationale accrue, loblige adopter un systme de gestion plus motivant. Une telle problmatique nous incite prendre en compte plusieurs paramtres car les interventions sociales de lEtat, travers linspection du travail, se situent lintersection du cadre conomique, lgal, thique et philanthropique ce qui illustre larticulation des diffrents facteurs incitant la performance aussi bien sociale quconomique. (Tableau n3). Dans la mme logique la question se pose de savoir comment le contrle du respect de la lgislation du travail et les conseils prodigus aux employeurs peut-il obliger lentreprise adopter des mesures rationnelles de gestion sachant que les interventions de cette institution concernent aussi bien la classification des emplois, les conditions de travail, la conciliation que lorganisation et les normes de production ? Cherchant veiller la prennit, la performance voire le rayonnement de
lentreprise linspecteur de travail assure la concrtisation dun partenariat social o chacun trouve son compte. A travers son rle de contrleur de conciliateur et de conseiller linspection de travail serait-elle en train dacculer lentreprise adopter des pratiques de bonnes conduites et un comportement socitalement responsable ainsi que des attitudes civiques lgard des salaris ? Dans une collaboration effective des partenaires sociaux travers la justice voire lquit sociale, le lgislateur tunisien avait muni les inspecteurs de travail de larges prrogatives. Les tableaux n 3 et 4 prsentent la contribution relle au niveau thorique de cette institution au sein de lentreprise. Linspection du travail peut utiliser un canevas dinstrument institutionnel pour grer la problmatique relationnelle des partenaires sociaux.
Tableau 3 Contribution de linspection du travail
Contribution/ apport Rsultat Lgal
Dterminant Veille lapplication des normes
Important Vrification
Neutre Conciliation
Rsultat conomique Rsultat thique Rsultat Philanthropique
Valorise les normes assistance
Choix des normes de production Suscite les valeurs informations
Encadrement
Conseils
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Tableau 4 Structure et enjeux du processus du contrle

Enjeu de la combinatoire Implication Contrle conciliation conciliation conseils
Commission consultative dentreprise ou dlgus du personnel Situation conomique et sociale
Vrification Reclassement professionnelle Commission dhygine et de scurit
Conflits Grve Sous commissions techniques
Information
Conditions de travail
Normes de production
Lanalyse du systme socio-conomique dans lequel voluent les missions de linspection du travail concernant le contrle, la conciliation et les conseils, nous semble invitable pour mettre laccent sur larticulation et la dynamique du rapport entre le droit du travail, le systme conomique et les modes de management actuellement en vigueur. A cet gard, expliquer la corrlation qui existe entre la performance sociale, RES et inspection du travail en prenant en compte le cas des entreprises du secteur textile habillement en Tunisie confront une mondialisation de plus en plus accrue est indispensable pour analyser les finalits de laction de linspection du travail
3. Dmarche de vrification des hypothses de la corrlation performance sociale, RES et inspection du travail : cas des entreprises du secteur textile habillement en Tunisie
3.1. Normes de production et performance sociale
La Tunisie qui sest engage depuis plus dune dcennie dans le programme dintgration dans lconomie mon-
diale, avec son adhsion lOrganisation Mondiale du Commerce et la conclusion de laccord conclu avec lUnion Europenne, est appele se mettre au niveau des exigences de cet engagement. Le secteur du textile habillement est lun des secteurs moteurs de lconomie tunisienne. En lespace de deux dcennies les exportations de ce secteur est passe de 5 millions de dinars 2500 MD enregistrant un taux daccroissement annuel moyens de 14%. Ainsi 93% des exportations textile habillement en Tunisie occupe 87% des emplois. Ladaptation de lentreprise tunisienne son nouveau contexte conomique, caractris par une concurrence internationale accrue, loblige adopter un systme de gestion plus motivant, pour relever le dfi du dmantlement des barrires douanires et tarifaires rgies par les accords multifibres et lchance est prvu pour janvier 2005.2 De manire gnrale, nous constatons un certain intrt de la part du lgislateur tunisien, qui prend en compte les lments dune conomie en voie de transformation (passage une conomie de march), pour une inspection du travail qui permet dapprhender, de rgler les mouvements sociaux que traverse le monde du travail et daccompagner lmergence dun nouveau type de relations professionnelles.
La part de la Chine dans ces produits est passe de 25% en 2001 38% au terme du 1er semestre 2003 et passerait dici 2010 40% voire 50% pour lensemble des produits dhabillement imports de ce pays par lUE in Revue Le Manager, le mensuel de lentreprise N 103- Fvrier 2005.
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Aussi, pour ne pas compromettre la mission essentielle de linspection du travail qui reste le contrle des conditions de travail dans lentreprise, il a paru utile de crer selon la demande des employeurs, des organes spcialiss au sein des commissions consultatives dentreprise pour instituer de nouvelles normes de production.3 En fait, quel est le vritable rle de linspecteur du travail surtout si lon sait que les entreprises de ce secteur fonctionnent avec une organisation taylorise de la production cest--dire une parcellisation et une rptitivit trs pousses des tches, un salaire tributaire du rendement.
3.2. Les pralables limplication mobilisatrice

La Tunisie a depuis longtemps fait du dveloppement du secteur des industries manufacturires lun des axes prpondrants de sa politique conomique. En effet, dans un premier temps, le dveloppement du secteur manufacturier tait orient vers le march local, puis partir de 1970, laccent est mis sur lactivit exportatrice de celui-ci. Le secteur du textile et de lhabillement occupe une place trs importante. Il est actuellement le premier secteur industriel pourvoyeur demploi et la confection dans le textile est la branche la plus active.
En effet, 70% des entreprises du secteur textile sont des entreprises de confection et assurent presque 80% des exportations avec 70% des effectifs du secteur. Le secteur objet de lenqute compte plus de 2100 units industrielles et emploie plus de 250.000 personnes de lensemble des emplois des industries manufacturires en Tunisie. Ce secteur ralise, a lui seul plus de la moiti des exportations et contribue concurrence de 5,4% du PIB. ( GHERZI, 1999). Il faut signaler que si cette industrie tunisienne protge jusque-l par les accords multi-fibres, la conclusion de lUruguay- Round (1993) et le processus dintgration du textile dans le cadre des accords du GATT (1995) empche toute protection et menacent trs dangereusement ce secteur leader aussi bien sur le march local qu international et cela dautant plus que le principal avantage que dtenait la Tunisie savoir son faible cot salarial est largement dpass. Cest au vu de ces performances dans le tissu conomique et social que la branche de la confection a t retenue pour cette tude ; Une rgion a t retenue; Gouvernorat de Ben Arous. Lavantage de ce choix tient une question de dimplantation importante dentreprises. Cet chantillon, se rpartie galit entre entreprises locales (produisant exclusivement pour le march intrieur tunisien) et entreprises exportatrices. Lanne de la cration de lentreprise varie de 6 25 ans. La taille va de 53 488 employs permanents et contractuel.
Effectif contractuel 5 6 18 14 202 0 0 49 116 100 20 5 300 287 0 42 40 30 17 1251 T % CCE - DP _ Cration ou renouvellement de la CCE-DP _
Entreprises
Effectif permanent 48 50 40 140 74 91 70 251 120 162 170 70 5 201 90 350 65 222 104 2323
DESKA TRIKOTEX IBIROUDEL DJIN FACTOY MAXIM MAXIM IBTIKARAT BENZO NOEL TEXTILE TEXTILE INTER Sones mode Claudel Model SIS sport BORTEX DJIN AMICO TEXTILE AUTO SOTALKO MADAKOT FIL ART TOTAL
53 56 58 154 276 91 70 300 128 262 190 75 305 488 90 392 105 230 121
11% 12% 45% 10% 36% 100% 100% 19% 96% 61% 11,76% 7,14% 1 ,66% 71% 100% 88% 61% 13,51% 16,34% 53,85%
Tableau 6 Etat des entreprises avant la visite ou avant lintervention de linspection du travail (Janvier 2004).
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 18 19 20
_ X X X _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 3
_ Institution 2003 Institution 2002 Institution 2003 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 3
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Selon larticle 9 de la convention collective cadre telle que modifie par les avenants n 1 et 2 signs le 17 novembre 1984 et le 15 octobre 1992 les normes de production feront lobjet dun accord au sein dune commission technique paritaire au niveau de chaque secteur ou de chaque entreprise. Et aux termes des articles 157 et suivant du code du travail et modifi par la loi n 94-29 du 21 fvrier 1994, il est institu dans chaque entreprise rgie par les dispositions du prsent code et employant au moins quarante travailleurs permanents, une structure consultative dnomme commission consultative dentreprise ; cette commission est consulte sur les questions dorganisation du travail dans lentreprise en vue damliorer la production et la productivit. Larticle 163 du code du travail stipule quil est lu un dlgu titulaire du personnel et un dlgu supplant dans les entreprises employant un nombre de vingt travailleurs titulaires, ce dlgu du personnel exerce les mmes attributions que celles confies aux reprsentants du personnel.
Tableau 7 Lidentification des entreprises visites, dans la rgion de Ben AROUS (2004-2005).
Entreprises DESKA TRIKOTEX IBIROUDEL DJIN FACTOY MAXIM MAXIM IBTIKARAT BENZO NOEL TEXTILE TEXTILE INTER Sones mode Claudel Model SIS sport BORTEX DJIN AMICO TEXTILE AUTO SOTALKO MADAKOT FIL ART
Effectif permanent 48 50 40 140 74 91 70 251 120 162 170 70 5 201 90 350 65 222 104
Effectif contractuel 5 6 18 14 202 0 0 49 116 100 20 5 300 287 0 42 40 30 17
T 53 56 58 154 276 91 70 300 128 262 190 75 305 488 90 392 105 230 121
% 11% 12% 45% 10% 36% 100% 100% 19% 96% 61% 11,76% 7,14% 1,66% 71% 100% 88% 61% 13,51% 16,34%
CCE - DP _ X _ X X X _ _ _ X _ _ x _ _ _ _ _
Visite de contrle Avril 04 Mai 04 Aot 04 _ _ _ Aot 04 Sept 04 Dec 04 Dec 04 Sep 04 Sep 04 Aot 04 Aot 04 Sep O4 Sep 04 Juin 04 Juin 04 Juin 04
Mise en demeure xx x xx _ _ _ X X X _ _ xx xx x _ xx xx XX
Cration ou renouvellement de la CCE-DP PV_ Avril 2004 PV_ Institution 2003 Institution 2002 Institution 2003 Oct 2004 Nov 2004 Renouvellement 28-06-2004 Oct 04 PV PV Nov 04 Dec 04 PV PV PV PV
TOTAL
2323
1251
53,85%
12
11
En effet, cette tude se base sur une enqute empirique qui a t mene auprs dun chantillon compos de 20 entreprises tunisienne de tailles varies appartenant au secteur textile habillement durant la priode : Janvier 2004 Janvier 2005. Cette enqute est une prsentation des pratiques de linspection du travail pour analyser quel est lapport rel de linspecteur du travail dans ce secteur a-t-il une vrai contribution ? Au niveau des textes linspecteur du travail a de larges attributions comment est-elles rellement appliques ? Par ailleurs, lobjectif de cette tude est de voir si lentreprise ou les employeurs par leur mthode de gestion prennent en compte la visite et les conseils de linspection du travail autrement dit lentreprise visite et
contrle veille-t-elle lapplication des dispositions lgislatives et rglementaires concernant notamment les comits dentreprises et linstitution des normes de production qui aide lentreprise tre performante. Dans ce sens, linspecteur de travail veille ce que lentreprise adopte travers sa structure de dialogue une politique de motivation, dimplication et de responsabilisation. En effet, un tableau comparatif peut dmontrer (tableaux n 6 et 7) la corrlation qui existe entre limpact direct de la visite de contrle exerc par linspecteur du travail au sein de lentreprise et linstitution ou la cration, dune structure de dialogue qui doit prendre en compte, rappelons le tous les aspects de la vie de lentreprise.
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Il faut rappeler, titre indicatif que cette structure peut intervenir dans les systmes dencouragement, la formation, les normes de production et veille les instituer selon des critres tabli par cette structure, les sanctions sont prise en compte comme les primes et les horaires du travail. Parmi les 20 entreprises visites 3 entreprises ont dj institu une structure reprsentative du personnel et 85% de ces entreprises nont pas une structure de dialogue. Sur les vingt entreprises visites et qui ont fait lobjet dun suivi de la part de linspecteur du travail huit entreprises ont institue une structure de dialogue et ont cre par la mme occasion un comit dhygine et de scurit ; Par contre 8 dentre elles on leur a inflig pendant cette priode des mises en demeure. On remarque par ailleurs que 40% des entreprises restent sans aucune reprsentation du personnel malgr le nombre des employs titulaires et qui permet linstitution dune telle commission. 53,85% des entreprises dans cette rgion fonctionnent avec un personnel contractuel pour viter de titulariser les salaris et la majorit des entreprises tudies fonctionnent avec un personnel contractuel pour exercer une pression constante sur les ouvrires. Le rendement devient meilleure car il suffit de recruter par un contrat dure dtermine qui peut tre reconduit pendant une priode ne dpassant pas 4 ans que lemployeur peut exercer un pouvoir de chantage continue sur les employes. Par ailleurs, les dfaillances releves lors des visites de ces entreprises sont notamment : Le non-respect de la rglementation en matire des salaires en loccurrence au niveau de loctroi de la prime de rendement, il nexiste aucune commission pour fixer des normes de production, cest au rle des monitrices ou contrleuses de chane de faire une pression quasi constante moyennant des sanctions pour atteindre le rendement prconise par la direction. Par ailleurs, les dfaillances releves lors des visites de ces entreprises sont notamment : Le non-respect de la rglementation en matire de la reprsentation du personnel ce qui dmontre que les dirigeants ne croient pas aux nouvelles rgles de gestion, la performance ou le rendement se fait gnralement par une pression constante sur le personnel, moyennant chantage pour cause de rupture de contrat et sanctions diverses pour la plupart sont des sanctions du 1er degrs pour viter de constituer une structure de dialogue ; Lemploi dans le textile reprsente 50% des emplois des industries manufacturire. Le maximum se situe dans la tranche dge 20-24, cest lindustrie qui emploi le plus dactifs. Dans les entreprises visites la confection emploie en trs grande majorit des femmes, celles-ci occupent des fonctions peu qualifies, poste dexcution tels que piqueuses, repasseuses ; en effet les hommes occupent des fonctions de techniciens et de cadres suprieurs. En fait, toutes les entreprises fonctionnent avec une organisation taylorise de la produc468
tion, et une dsorganisation pour le reste. Elle repose sur une parcellisation et une rptitivit trs pousses des tches, un salaire largement tributaire du rendement, un chronomtrage permanent du travail au vu dune prdtermination des temps par des donneurs dordre et des contrles successifs sans aucune concertation et sans demander lavis des employes qui sont normalement source de richesse au sein de lentreprise. De plus, il est noter que le climat social tendu dans ses entreprises ne favorise pas la concertation. En effet, ni les employeurs ni les salaris ne sont satisfait. Les employeurs reprochent lors des visites effectues quon avait effectues et des tmoignages recueillis du manque de motivation des salaris, de lincomprhension voir de leurs mauvaises foies quant elles ou (ils) veulent diminuer la cadence de la production et peuvent ou visent faire perdre des marchs leur employeurs sans passer par la grve. Il critique le manque de qualification des ouvriers, de leur manque de srieux et de leur motivation. Il faut par ailleurs remarquer que trs souvent des actions de formation nont jamais t programmes, les heures supplmentaires ne sont pas payes, les heures de pauses non respectes, la direction leur accorde peu de temps, les jours de congs pour la plupart ne sont pas respect ou simplement lemployeur impose comme cong annuel un mois de fermeture de toute lentreprise. Dans la mme logique la fonction de la structure de dialogue ou de la reprsentation du personnel consiste tre riger en conseil de discipline pour infliger les sanctions deuximes degrs si non de renvoyer des employs titulaires. Sajoute cela labsence de motivation, de plan attractifs de gestion des carrires, de formation complmentaire danticipation Comment garder un personnel dans ces conditions, les salaris, faute de moyen de pression manifeste leur mcontentement par labsentisme et la mobilit.
Conclusion
Cest au sein de lentreprise que se ralise et slabore le contrat du travail, que doivent tre rassures des conditions dhygine et de scurit, que sappliquent les dispositions des conventions collectives, que le salari exerce lactivit dont il tire sa rmunration que naissent les conflits. A cet effet, lentreprise se trouve obliger dadopter de plus en plus un mode de gestion plus moderne pour affronter la mondialisation ? Compte tenu de lmergence de ces nouveaux concepts de management, limplication de linspection du travail en Tunisie, dans lamlioration de lenvironnement social de lentreprise doit tre relle pour faire face aux dfis des temps modernes. Aussi, le rle de linspecteur
doit favoriser le dialogue et la concertation sociale dont lobjectif est de gagner les paris de la comptitivit et de la performance qui suppose ladoption dune gestion sociale capable de suivre le rythme sans cesse acclr de linnovation. Les principales fonctions de linspection du travail se trouvent tre la croise dun systme socio-conomique qui valorise les relations partenariales, maximise la satisfaction des partenaires dfaut rduire leurs soucis voire leur frustration. Ainsi, rapprochement, conciliation, divergence, opposition, contrle, orientation, conseil, trajectoire, perspective sont les principales tches assignes linspecteur du travail. Mais les constats empiriques, font apparatre que linspecteur du travail ne peut contribuer lamlioration du climat social de lentreprise si la direction adopte les facteurs favorisant limprgnation du concept du dialogue sociale selon les besoins de lentreprise et qui peuvent sexprimer en verbes daction par : cibler attirer - intgrer - impliquer - motiver - faire voluer former - qualifier - fidliser - adapter - dynamiser ? Dans une approche rationnelle lentreprise ne se rfre plus la conception classique de la direction relie au triptyque prvoir, diriger, contrler ou concevoir, coordonner, contrler . Dsormais, elle doit tendre vers un systme intgr dans un environnement global qui sillustre par une nouvelle dynamique unificatrice de toutes les dimensions politiques, juridiques, conomiques, sociales, technologiques et cologiques. Lapproche la plus raliste ne serait-elle pas celle qui prend en compte la spcificit des problmes des entreprises tunisiennes. Et pour russir une relle concertation entre employeurs dune part et les salaris dautre part lentreprise tunisienne ne doit-elle pas adapter les structures de dialogues la culture dun pays en qute de dveloppement.
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Lvaluation du risque social : de la dtection des sources de tension la formulation de propositions daction. Hubert LANDIER
Lvaluation du risque social : de la dtection des sources de tension la formulation de propositions daction.
Hubert LANDIER
Consultant Directeur Groupe Management social hlandier@club-internet.fr
ontrairement dautres formes de risques que doit assumer lentreprise, quil sagisse du risque incendie ou du risque de change, le risque social na fait jusqu prsent lobjet que de rares essais danalyse. Cette carence na rien dtonnant ; le risque social, en effet, est troitement li aux conditions locales dans lesquelles sinscrit lactivit de lentreprise. Il ne se prsente pas dans les mmes conditions en France, en Allemagne, au Japon ou aux Etats Unis. Les approches universalistes du management, telles quelles ont pu tre formules dans un contexte nord-amricain, ne sauraient ainsi rendre compte, dans ce quils peuvent avoir de spcifiques, des comportements du salari franais et des actes qui, venant de la Direction de lentreprise dans laquelle il travaille, revtent ses yeux une porte symbolique parfois insupportable. Pour cette raison, et pour dautres, les dirigeants dentreprise, lorsquils se trouvent confronts un conflit social, se laissent frquemment surprendre, cdent la panique et en viennent imputer leurs dboires une dtestable intention de nuire, venant de certains de leurs interlocuteurs syndicaux. Cette raction en forme daccusation ne fait que dissimuler, en fait, leur ignorance des causes du conflit. Or, celui-ci se prsente le plus souvent comme le rsultat derreurs de management. Sil y a eu conflit, cest le plus souvent quon a nglig de multiples micro-motifs de mcontentement, mal valu ce que seraient les ractions des salaris une dcision ayant des effets sur leur avenir professionnel, laiss se propager des rumeurs sans fondement, voire mme absurdes, ou laiss sinstaller une ambiance peu propice des relations de confiance tout au long de la chane hirarchique. La prvention des conflits commence ainsi par un effort dcoute et de comprhension des ractions des salaris face aux dcisions de la Direction et aux consquences qui en rsultent pour eux. Faute de quoi, lentreprise risque de se heurter des manifestations collectives de colre quelle aurait parfaitement pu viter.
1. Lentreprise autiste face aux motifs de tension sociale

Le manager tend spontanment se laisser enfermer dans les certitudes qui laniment, sabriter derrire les principes daction qui le guident, tels quils rsultent de sa formation et de son exprience (ou de son dfaut
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dexprience), et se concentrer sur la problmatique correspondant aux objectifs quil sest fixs ou qui lui ont t assigns. Naturellement, il en vient considrer que ce qui importe pour lui va de soi pour ses collaborateurs, que ce qui ses yeux parat rationnel doit ltre aussi pour les autres, et quil ne saurait y avoir pour eux dautre sujet de proccupation que ceux qui laniment, ou dautre point de vue que celui quil estime tre pertinent. Il sagit l, bien entendu, dune grossire erreur, qui le conduit ignorer la faon dont son comportement sera interprt par dautres et ngliger ce qui importe leurs yeux. Ce qualors il ne voit pas, cest que des dcisions qui lui paraissent rationnelles peuvent sembler totalement irrationnelles, voire absurdes, pour les salaris auxquelles elles simposent, que ce qui peut sembler ngligeable ses yeux peut tre au contraire de la plus haute importance pour eux, que ce qui peut lui paratre acceptable peut tre selon eux totalement inadmissible, et ceci pour des raisons qui lui chappent. Etant ainsi enferm dans ses certitudes, le manager va alors en venir interprter de faon errones les ractions du corps social que constitue lentreprise : tout va bien : labsence de ractions de mcontentement peut tre considre comme le signe de ce que les salaris se montrent satisfaits de leur situation ; pourtant, ce peut tre le calme qui prcde la tempte ; si en effet les motifs personnels de mcontentement ne sexpriment pas, ce nest pas pour autant quils nexistent pas ; simplement, chacun les garde pour soi jusquau jour o la goutte deau qui fait dborder le vase provoque une raction collective de ras-le-bol ; leur comportement est irrationnel : il lest peuttre aux yeux des dirigeants, mais il ne lest pas ncessairement aux yeux de ceux qui expriment leur exaspration ; ce qui importe leurs yeux nest pas ncessairement ce qui semble important aux dirigeants ; des problmes dapparence ngligeable pour ceux-ci peuvent revtir une importance dcisive aux yeux de ceux dont ils polluent quotidiennement lexistence ; des actes dapparence anodine en viennent alors revtir une forte charge symbolique ou se heurter des objections inattendues ; cest la faute aux meneurs : les reprsentants du personnel, ds lors quils sopposent la Direction, font souvent lobjet dapprciations trs ngatives ; ils seraient ignorants des ralits conomiques, vindicatifs, et leur comportement, parfois violent, sexpliquerait par de viles motivations : haine, jalousie, dsir de revanche ou besoin de se mettre en avant ; or, de telles accusations, faut-il le prciser, nont souvent quun lointain rapport avec les mobiles qui les animent.
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Il sagit donc l dautant dinterprtations qui, venant du manager, reprsentent une sorte dautisme face aux ractions du corps social ; laptitude anticiper les tensions et prvenir les conflits exige ainsi un dveloppement de la veille sociale et, en premier lieu, de la capacit comprendre que lautre ne se comporte pas ncessairement comme on le ferait soi-mme. Il ne se fonde pas sur les mmes lments dinformation, ne se laisse pas guider selon les mmes principes, na pas les mmes intrts ; il en rsulte que des faits identiques nont pas pour lui la mme signification que celle quon leur accorderait soi-mme.
2. La ncessit de comprendre la nature des irritants

Le calme, donc, peut tre trompeur ; labsence de ractions collectives ne signifie pas pour autant que les salaris interprtent correctement les faits et gestes de la Direction, ni quils en soient satisfaits. Un certain nombre dindices peuvent alors servir de signaux avertisseurs, par exemple : Une monte de labsentisme de courte dure. Une vague de dmission et de demandes de mutations. Une progression des incidents : malfaons, ngligences, allant parfois jusqu des cas de sabotage dlibr. Une tendance la transgression des consignes. Un manque de coopration entre des personnes ou entre des services appels travailler ensemble Ces indices peuvent faire lobjet dindicateurs chiffrs : absentisme, turn over, etc. Toutefois : Tous ne sont pas chiffrables. La volont de disposer dun tableau de bord ne doit pas conduire llaboration dune usine gaz dont on attendrait des prvisions quasiment infaillibles, linterprtation quon peut en proposer importe plus que la prcision des donnes recueillies. Ces indices, en outre, sont le signe de ce quil y a quelque chose qui ne va pas , mais il ne disent pas ce qui ne va pas et pourquoi. Il faudra, pour le savoir,
aller plus loin dans lanalyse. Parfois les causes peuvent sembler videntes ; le changement de statut dEDFGDF, par exemple, aura suscit de larges mouvements dopposition une dcision politique perue comme idologique et considre par beaucoup comme tant contraire aux intrts de lentreprise, de ses agents, voire des clients eux-mmes ; derrire cette cause vidente, toutefois, il convient de bien considrer que cette opposition aura galement exprim des craintes fondes sur ce que peroit le personnel de lvolution de ses conditions demploi au cours de ces dernires annes ; la privatisation aura ainsi t interprte comme laboutissement dune volution, dj en cours, et qui est perue ngativement, notamment par les anciens. Parfois au contraire les causes de tension peuvent sembler difficiles comprendre. Le conflit clate alors que la Direction ne sy attendait pas et pour des raisons qui peuvent lui sembler futiles. Mais cest que cette cause immdiate dissimule une accumulation de mcontentements et de frustrations qui nattendaient que cette occasion pour sexprimer. Lvnement qui a directement provoqu le conflit naura eu cet effet que parce quil intervenait dans un contexte propice lexplosion de colre. Ce qui sexprime alors collectivement, cest une accumulation de griefs souvent trs personnels. Et cest la nature des irritants1 ainsi accumuls quil sagit alors de prendre en considration afin dy mettre fin et dviter que lexplosion ne se reproduise. Reste savoir en quoi ils consistent. Par irritants , on entendra dans ce qui suit certaines conditions concrtes de son travail qui sont pour la personne autant de causes de dsagrment ou de frustration. Il sagira par exemple de labsence dinformations sur les possibilits dvolution, ou encore, de salaires au mrite distribus dune faon juge inquitable, ou encore dune demande damlioration juge importante mais laisse sans rponse. Thoriquement, de tels irritants ne devraient pas exister : les possibilits dvolution professionnelle devraient tre connues, les salaires au mrite faire lobjet de dcisions rationnelles fondes sur des critres objectifs admis comme tels et les demandes damlioration faire lobjet dune rponse rapide, quelle soit positive ou ngative. Et pourtant, bien souvent, ce nest pas le cas. Or cela, la Direction ne le sait pas toujours, de sorte quelle prend alors ses dsirs pour des ralits ; les choses, sur le terrain, se passent autrement que ce quelle imagine. Lidal serait que lencadrement intermdiaire soit en mesure dviter laccumulation dirritants ou dy mettre fin, mais, bien souvent, tel nest pas le cas, soit quil nen ait pas peru lexistence, soit quil nait pas les moyens dy mettre fin, soit quil nen ait pas le temps, tant jug sur dautres priorits, soit quil
considre que tel nest pas son rle. Seule une enqute, ralise dune faon indpendante par un intervenant extrieur lentreprise, permettra alors den rvler lexistence.
3. Les irritants les plus frquents

Les mmes causes produisant les mmes effets, lexprience atteste que les mouvements de grve, quelles quen soient les circonstances particulires, se fondent le plus souvent sur une accumulation dirritants qui, dune entreprise lautre, sont souvent les mmes. On trouvera ci-dessous une liste dune trentaine de ces irritants, que lon peut considrer comme tant les plus frquents, au moins dans le contexte des entreprises implantes en France. Cette liste a t tablie partir des rsultats de trentetrois enqutes de climat social menes entre 1996 et 2004 dans des entreprises de diffrents secteurs dactivit (industrie, distribution et services), dorigine franaise ou trangre (Etats Unis et Japon), soit un total de 69 tablissements dont le plus petit occupait une cinquantaine de personnes et le plus grand un peu plus de 10 000. Ces enqutes, ralises la demande de la Direction gnrale de lentreprise ou parfois du chef dtablissement, ont t menes selon la mthodologie du rapport dtonnement 2 sous forme dentretiens semi-directifs dune dure moyenne dune heure une heure et demie auprs dun total de quelque 1200 personnes choisies de faon constituer un panel reprsentatif du personnel, dans toute sa diversit, de ltablissement considr (ce panel incluant le plus souvent les reprsentants du personnel). Dans la plupart des cas, ces enqutes portaient sur des tablissements o la Direction avait d faire face un conflit social rcent et cherchait en comprendre lorigine, ou pressentait lexistence de tensions sans parvenir en prciser les causes exactes. Il sagissait donc de motiver des priorits daction visant assainir la situation en mettant fin aux irritants reprs comme tant la principale origine des mcontentements du personnel. .
1
Cf. Hubert Landier et Daniel Labb, Prvenir et grer les conflits sociaux dans lentreprise, Editions Liaisons, 2003. Le rapport dtonnement constitue une marque dpose par MCS.
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Les interviews ainsi recueillies ont fait, au terme de chacune des enqutes, lobjet dune analyse visant reprer les sources principales de mcontentement, telles quelles contribuaient expliquer lorigine vritable des tensions constates3, indpendamment des revendications, souvent dordre salarial, mises en avant par les reprsentants du personnel. Ces revendications, en effet, visent unifier les salaris autour de thmes simples, dintrt commun, mais qui tendent dissimuler les raisons que chacun peut avoir dtre personnellement insatisfait. Avec le recul, il apparat que celles-ci peuvent tre classes en une trentaine de thmes, euxmmes susceptibles dtre classs en quelques grandes catgories4. La liste tablie de cette faon, et que lon trouvera ci-dessous, montre ainsi que la plupart des conflits sociaux peuvent tre considrs comme tant le produit derreurs de management, parfois au plus haut niveau, ou de dficiences dans la mise en uvre des orientations ou des mthodes de management dfinies par la Direction gnrale. Celles-ci relvent notamment : Derreurs dapprciation quant la faon dont seront interprtes des dcisions adoptes loin des conditions concrtes de leur application. Dillusions quant aux ractions du personnel. De dficiences, par rapport ce qui en est attendu, dans le comportement de lencadrement intermdiaire et de proximit. En rsum, venant dune source extrieure et au terme dune dmarche fonde sur une mthodologie prcise, le rapport dtonnement va, soit confirmer la Direction ce quelle pressentait, soit lamener dcouvrir limportance dirritants auxquels elle naccordait quune faible importance, soit mme en dcouvrir lexistence. Un tel reprage permettra, dans un second temps, dvaluer le risque social quils reprsentent, puis de dfinir les actions correctives propres viter quil ne sensuive des consquences prjudiciables la bonne marche de lentreprise, quil sagisse dun mouvement de grve ou, ce qui est souvent moins visible mais plus frquent, de la perte defficacit collective rsultant dune dmotivation du personnel.
Liste des irritants les plus frquents dtects loccasion denqutes de climat social
Le comportement de la Direction loignement des centres de dcisions. Absence de reconnaissance pour le travail accompli. Manque de respect. Incapacit prsenter un projet mobilisateur. Manque de cohrence visible de lquipe de direction. Le comportement de lencadrement Dfinition insuffisante des rles respectifs du n+1 et du n+2. Prsence insuffisante sur le terrain. Comportement autoritariste. Incapacit animer et rguler lquipe. Incapacit faire progresser les personnes. Existence dordres et de contre-ordres. Absence dinformations claires et compltes. Absence de rponse aux questions et aux suggestions damlioration. Dfaillances dans le traitement des symboles. La composition sociologique de ltablissement Querelles entre anciens et nouveaux. Dsquilibre dmographique excessif en faveur des anciens ou des jeunes. Absence dune reprsentation fidle des griefs et des desiderata du personnel. existence de groupes sociaux fortement typs du point de vue ethnique, sociologique ou professionnel. La mise en uvre des mthodes de management Informations gnrales insuffisantes. Incomprhension des modes de fonctionnement de lentreprise. Absence dentretiens priodiques srieusement faits. Mesures salariales individuelles diffrencies mais non justifies de faon claire.
Soit loccasion dun conflit, ,soit constat ayant t fait dun certain nombre dindices reprsentant autant de signaux avertisseurs. Cette liste fait lobjet de plus amples commentaires ainsi que dillustrations dans Hubert Landier et Daniel Labb, Le management du risque social, Editions dorgna isation, 2004.
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Possibilits dvolution insuffisantes ou rpondant des rgles insuffisamment claires entranant un sentiment dinjustice ou dinquit. La perception de lavenir Incertitude en ce qui concerne la prennit de ltablissement ou de lemploi. Incertitude en ce qui concerne les intentions de la Direction. Evolution dfavorable des mtiers pratiqus. Risque dinsuffisance des comptences requises et donc de dclassement des personnes. Les rapports de lentreprise son environnement Relations difficiles avec les usagers ou les clients. Evolution insuffisamment comprise des modes de fonctionnement entre lentreprise et ses partenaires. Changement impos du cadre institutionnel.
Un ou plusieurs dbrayages de dmonstration susceptibles de dboucher sur des mouvements de grve plus longs. Une information dans la presse susceptible dentraner de consquences ngatives sur limage de lentreprise5. A partir de l, la Direction doit se poser trois questions : Quel sera le cot, immdiat et terme, direct et indirect, de la ralisation, totale ou partielle, dun tel scnario ? Il peut arriver, par exemple, que lentreprise soit conduite viter, tout prix, un conflit social qui aurait des consquences gravissimes en ce qui concerne ses relations avec ses clients ; Quel est le degr de probabilit dun tel scnario ? Il se peut, par exemple, quun confit paraisse invitable au point quil soit prfrable, selon la Direction, non seulement de sy prparer, mais de le provoquer dans les conditions qui lui sembleront les moins dommageables (ce sera ainsi le cas sil sagit den finir avec des pratiques juges insupportables, venant de certaines catgories professionnelles susceptibles, par leur comportement, de mettre en danger lexistence mme de lentreprise) ; Quelles actions mener afin de faire disparatre les irritants et de rduire le risque social correspondant ? De telles actions, en effet, reprsentent parfois un cot qui demande tre mis en regard de lavantage que lon espre en tirer. Un programme de formation de lencadrement, par exemple, reprsente un choix dinvestissement duquel lentreprise attend une plus grande efficacit collective. De tels choix, cependant, se heurtent des difficults dont il convient de ne pas msestimer limportance : Le risque social se rvle difficile quantifier, quil sagisse de la probabilit pour quintervienne un sinistre ou du cot quil est susceptible de reprsenter pour lentreprise ; dans lvaluation de celui-ci, il faut en effet tenir compte des cots directs (pertes dexploitation, dgradation ventuelle de marchandises ou de matriel, frais de justice) ou des cots indirects (perte de clients, dgradation de limage de lentreprise) ; il en rsulte que la rentabilit de linvestissement reprsent par une action prventive est difficile justifier et quil risque de passer aprs des actions dont le R.O.I. parat plus simple valuer ; Les instruments dvaluation du cot dun sinistre social et de la probabilit pour quil survienne restent ainsi largement affiner et supposeront un travail interdisciplinaire faisant notamment appel aux techniques assurantielles ;
4. De lvaluation du risque social la dcision daction

Lenqute permettra, partir de la liste ci-dessus (mais bien videmment sans que celle-ci puisse tre considre comme exhaustive), dtablir quels sont les irritants qui contribuent expliquer une dgradation grave du climat social dans lentreprise considre. Spontanment, les personnes interviewes moyennant une garantie de confidentialit les mettent en avant, parfois avec violence et en en tirant des conclusions souvent exagres quant au comportement de la Direction leur gard ( ils nous mprisent ). Ce reprage ayant t fait, il sera possible den dduire les consquences possibles en se fondant sur le scnario du pire ; il sera par exemple possible de prvoir : Le dpart la concurrence des meilleurs experts de lentreprise. Une diminution significative du rythme de travail et de lefficacit collective de ceux qui resteront. Une monte en puissance de la tendance syndicale la plus radicale au dtriment des reprsentants du personnel plus modrs.
Ces prvisions correspondent un cas rel ; elles se sont en partie ralises peu aprs lenqute.
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La prise en compte du risque social par lentreprise est largement fonction de limportance respectivement accorde aux diffrents fonctions ; dans la distribution, par exemple, limportance primordiale accorde la fonction commerciale a souvent pour effet de conduire lencadrement oprationnel ngliger la dimension sociale de la vie de lentreprise ; de mme, les entreprises domines par une politique fonde sur la recherche de la rentabilit financire court terme, peuvent tre conduites prendre des dcisions dont les consquences, en termes de risque social, sont insuffisamment prises en considration ; cest le rle de la fonction RH, par rapport notamment la fonction commerciale et la fonction financire, qui est donc ici en cause : sagit-il dune fonction juge secondaire ou dune fonction dterminante pour la russite de lentreprise ?
Un plan daction visant liminer les irritants passe ainsi le plus souvent, au-del des mthodes de management proprement dites, par une sensibilisation de toute la chane hirarchique limportance dun climat social positif , la contribution quil reprsente pour la russite de lentreprise et au comportement quil requiert, venant de lensemble de lencadrement ; il sagira notamment de contrer la tendance, venant de certains managers, vouloir se dcharger de ses responsabilits humaines sur la fonction RH, voire critiquer celle-ci au point de refuser de mettre en uvre ses directives et ses recommandations. Un programme bien conu pourra notamment aborder : Les enjeux dune amlioration du climat social. Le rle des diffrents acteurs au sein de lentreprise, et notamment celui de lencadrement et des reprsentants du personnel. Les principes fondamentaux du droit du travail. le comportement concret adopter dans les situations courantes de la vie de travail et dans la mise en uvre de ses principes de management. La dtection des tensions sociales et laction mener en vue de combattre la formation des irritants. Lamlioration du climat social passe galement par une amlioration de la qualit des relations avec les reprsentants du personnel ; la multiplication des sources de tension va souvent de pair avec une dgradation des rapports sociaux et les reprsentants du personnel sont vite perus comme tant lorigine des difficults auxquelles se heurte lentreprise dans ses relations avec les salaris ; une telle mise en accusation saccompagne de jugements de valeur, sur leur comportement, qui on la dit plus haut - ne correspondent pas toujours avec la ralit ; en outre, la dgradation des rapports sociaux est souvent le rsultat cumul de pratiques inadquates venant de lencadrement lgard des reprsentants du personnel, ou du moins de certains dentre eux. Lentreprise devra donc sefforcer de promouvoir : Un comportement intelligent , venant de lencadrement, lgard des reprsentants du personnel. Des pratiques visant limiter les abus (quils viennent de lencadrement lgard des reprsentants du personnel ou de ces derniers, dans leur faon de sacquitter de leur mandat). Une politique de relations sociales visant promouvoir un comportement intelligent , venant des reprsentants du personnel, et valorisant la fonction quils occupent de telle sorte quelle suscite des vocations de qualit. Un plan densemble visant rduire le risque social, enfin, doit tracer des perspectives afin que les salaris se sentent rellement partie prenante de lentreprise.
5. De la dtection des irritants aux prconisations daction

Lentreprise ayant procd au reprage des principaux irritants susceptibles de compromettre la qualit de son climat social et, jugeant prjudiciable la dgradation de celui-ci, ayant dcid dy remdier, il lui reste passer laction. Le plan quelle devra mettre en oeuvre passera le plus souvent par la combinaison de diffrents moyens. En premier lieu, il sagira de remdier aux dfaillances rvles par le rapport dtonnement en matire de management : entretiens dvaluations pas faits ou bcls, augmentations individuelles de salaires rparties sans explication, absence dinformation sur les possibilits dvolution, etc., constituent autant dirritants qui ncessiteront, soit une mise en oeuvre plus rigoureuse de la politique sociale telle quelle a t dfinie par la DRH, soit la formalisation de mthodes de management jusqualors laisses la discrtion de lencadrement intermdiaire ; il conviendra ainsi de prendre garde deux tendances naturelles : La formation, sans que la Direction ny prenne garde, dun dcalage entre les principes dfinis aux sommet et la faon dont ils sont effectivement mis en uvre sur le terrain. La priorit accorde par lencadrement intermdiaire la ralisation de ses objectifs oprationnels au dtriment des principes de management formuls par la DRH.
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Cela suppose : Une politique dinformation qui aille au-del des informations au jour le jour, telles quelle sont ncessaires chacun pour effectuer son travail, et qui aborde les perspectives qui souvrent lentreprise et ceux qui y travaillent. Une reconnaissance de la contribution de chacun, celle-ci passant frquemment, dans les entreprises franaises, par une politique dintressement aux rsultats. La dfinition dobjectifs qui fassent rellement sens, ce qui suppose que chacun sy reconnaisse. On ne saurait oublier, enfin, le fait que lentreprise est une affaire dhommes et que les relations humaines sont sans cesse rinventer. Cest lorsque dirigeants et managers croient avoir trouv le secret dun parfait quilibre que commencent les illusions qui les conduiront aux difficults quils simaginaient avoir dfinitivement conjur. Dans ce domaine aussi, laccoutumance au risque nest pas le moindre des dangers.
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Responsabilit sociale dentreprise, stratgie de communication et performance durable : la recherche dune conciliation. Essai dapproche dune entreprise publique tunisienne. Saloua LANGAR
Responsabilit sociale dentreprise, stratgie de communication et performance durable : la recherche dune conciliation.
Essai dapproche dune entreprise publique tunisienne
Saloua LANGAR
Administrateur gnral la Caisse Nationale de Scurit Sociale de Tunisie, Enseignante vacataire Institut suprieur de gestion de Tunis, Tunisie et Institut suprieur de comptabilit et dadministration des entreprises. saloualangar@yahoo.fr
1. RSE : A la recherche dune dfinition

La responsabilit sociale dentreprise (RSE) est un concept qui a fait et fait encore couler beaucoup dencre depuis quelques annes. La RSE a t dfinie dans le livre vert de la Commission en 2001 comme suit : Etre socialement responsable signifie non seulement satisfaire pleinement aux obligations juridiques applicables mais aussi aller au-del et investir davantage dans le capital humain, lenvironnement et les relations avec les parties prenantes . La dfinition de la RSE dpend du contexte rglementaire, culturel, social, conomique et environnemental. Cest aussi une dmarche volontaire et un processus interactif caractris par une diversit dapproches et de parties prenantes. Lentreprise est un des acteurs essentiels de la vie conomique et sociale dans le sens o elle est en prise de nombreuses contraintes. La RSE apparat tre une de ces contraintes, dautant plus que les ressources humaines sont une des parties prenantes les plus sensibles de lentreprise. Par ailleurs, il est ncessaire de promouvoir la cohrence du concept, de le rendre plus accessible et lui confrer une certaine crdibilit. En effet, la clarification du concept, lidentification des acteurs et de la valeur ajoute en termes de performance conomique et sociale est ncessaire pour mieux apprhender la RSE. Le concept donne naissance un nouveau vocabulaire issu des rflexions ce sujet en loccurrence citoyennet dentreprise, gouvernance dentreprise et entreprise responsable. De plus, Decock Good1 (2000) dfinit aussi la RSE comme suit : La RSE procde selon laquelle les entreprises par del les prescriptions lgales ou contractuelles ont une obligation envers les acteurs sociaux . Cest un contrat social qui stablit entre lentreprise et les parties prenantes permettant de rpondre 8 objectifs selon Decock Good2 (2000), savoir : Rpondre des pressions externes Rpondre des pressions internes Adopter une thique dentreprise Amliorer limage de lentreprise Grer et amliorer la position concurrentielle Grer lincertitude lie la lgislation Rduire les cots Crer une culture dentreprise.
Decock Good C (2000). Les dterminants de la responsabilit sociale dentreprise, le cas du mcnat. Thse soutenue Paris IX. Decock Good C (2000). Construction dun indice de rputation sociale et application empirique. Congrs de lAFC, volume 21.
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Ainsi, les questions qui se posent sont les suivantes : Comment concilier la stratgie dentreprise et la RSE pour amliorer durablement la performance ? Comment intgrer la RSE la stratgie de communication ?
3. RSE et stratgie de communication

La RSE doit tre apprhende comme une gestion et surtout en tant que processus interactif. Elle suppose la fois lanticipation, la communication judicieusement mise en uvre, un minimum de transparence ainsi que des outils dvaluation. Pour devenir rellement lgitime, la RSE doit tre mene avec stratgie et sinsrer dans une dmarche globale. En effet, la RSE recouvre une responsabilit globale de lentreprise impliquant celle-ci assumer les consquences de ses actes et den rendre compte ses parties prenantes. La communication sur les valeurs sociales est considre comme un moyen de gestion avec les parties prenantes et un moyen de vhiculer une image institutionnelle de lentreprise. Il faut ajouter une chose essentielle dans lapprhension du concept de la RSE savoir limage institutionnelle de lentreprise. En effet, la valeur des entreprises est fortement lie son image. La communication sur la RSE serait donc lavantage de lentreprise, elle assure une stabilit sociale accrue, une rponse favorable aux attentes des clients et surtout un sentiment de loyaut vis--vis aussi bien des ressources humaines que des clients de lentreprise. Concernant les vecteurs de communication sur la RSE, les entreprises disposent doutils traditionnels et de supports spcifiques. Parmi les outils traditionnels, nous citons la publicit permettant de transmettre des informations persuasives sur le march. Le choix de la RSE comme nouvel axe de communication publicitaire implique une reformulation du message. Ainsi, la RSE serait lide principale que lentreprise cherche transmettre travers ses messages publicitaires, la reprsentation essentielle quelle dsire suggrer dans lesprit du consommateur vis--vis du produit ou des services. Parfois, la communication hors mdia concerne les produits ou services mais aussi tout message susceptible dinfluencer favorablement sur le dveloppement global de lentreprise. La RSE offre lopportunit dacqurir en matire sociale une image positive plus large. Les relations publiques peuvent tre trs varies : la participation ou organisation des colloques, de dbats axs sur des thmes sociaux
2. RSE et stratgie dentreprise

Jacques Igalens3 (2003) affirme que : La fonction de Directeur des Ressources Humaines pourrait voluer dans les annes venir, alors que le mode des activits des entreprises est en train de changer. Laugmentation de la RSE, les relations privilgies entre les partenaires sociaux, les salaris et les personnes en charge des ressources humaines, sont autant de raisons qui expliquent le glissement ncessaire de la fonction de Directeur des Ressources Humaines vers celle de Directeur de la responsabilit sociale . La RSE est une nouvelle faon daborder la Gestion des Ressources Humaines. Parmi les interlocuteurs de lentreprise, les ressources humaines deviennent des parties prenantes privilgies et en ce sens sont de plus en plus impliques dans la politique de dveloppement durable globale des entreprises. La RSE ne peut tre viable que si elle est intgre la stratgie gnrale de lentreprise favorisant lamlioration de la performance durable. Celle-ci est devenue un thme central du dbat conomique et social. En effet, lobjectif de lentreprise tant dassurer durablement sa comptitivit et elle ne peut plus continuer retenir pour lvaluation de sa performance uniquement les indicateurs conomiques et financiers mais doit en permanence ragir aux besoins et attentes de ses parties prenantes. Il est, donc, essentiel que toutes les ressources humaines soient impliques dans le concept de la RSE, quelles le connaissent et soient informes des actions concrtes de leur entreprise et surtout quelles y participent et se sentent fdres autour de ce concept. Le seul critre de la performance tait uniquement celui de la performance conomique. La contrainte conomique pousse de plus en plus les entreprises intgrer la dimension externe clients dans leur responsabilit mme si lobjectif travers cela est dasseoir un meilleur dveloppement conomique grce la satisfaction de la clientle.
Igalens Jacques (1993). Cit dans lenqute collective : RSE : maturit du concept. Matrise dveloppement des Ressources Humaines et communication, CELSA, anne universitaire : 20032004.
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Lentreprise responsable peut accrotre ses performances tout en donnant un sens son dveloppement, un visage plus humain lconomie mais la performance sociale ne peut pas exister sans la performance conomique et si celle-ci est prsente, la performance sociale a un effet acclrateur sur celle-ci. Lentreprise socialement responsable est celle qui a pris lengagement de collaborer avec ses ressources humaines et les membres de leur famille et la socit dans son ensemble dans le but damliorer la qualit de vie de ces parties prenantes. A mesure que la RSE prend de limportance, les demandes de preuve de performance affluent de la part de toutes les parties prenantes. La performance conomique nest durable que si lentreprise russit prendre en compte les attentes de ses ressources humaines. La culture dentreprise peut fournir un fondement solide partir duquel sintgre la RSE dans la stratgie. La solide confiance dans le dialogue avec les parties prenantes est ncessaire. La performance durable sappuie sur quatre paliers savoir les valeurs, le march pour la comptitivit, les ressources humaines pour la productivit et les mtiers pour la rentabilit. Linvestissement sur ces quatre piliers est une garantie de vitalit, de comptitivit, de productivit et de rentabilit. Chaque pilier entretient avec les autres piliers une relation synergique substantielle. Aussi, la performance durable repose sur une allocation des ressources qui concilie les attentes des clients et des ressources humaines et sintresse aux indicateurs de cration de valeur. Le cur de la performance durable peut se rsumer deux notions extrmement simples savoir la croissance du rsultat car elle est le vritable tmoignage de la performance client et le rsultat oprationnel car il traduit la capacit de lentreprise exploiter au mieux ses ressources. Aprs avoir pass en revue ces diffrentes approches, nous allons voir comment travers le cas dune entreprise publique tunisienne en loccurrence la Caisse Nationale de Scurit Sociale (CNSS), jouant un rle important dans la responsabilit sociale va t-elle via sa stratgie de communication tendre vers latteinte de la performance durable.
4. Prsentation et organisation de la CNSS

Cre par la loi n60-30 du 14 dcembre 1960, la CNSS est une entreprise publique appele grer les rgimes privs de scurit sociale en Tunisie. Il sagit en loccurrence du rgime des salaris non agricoles, du rgime des salaris agricoles et agricoles amliors, du rgime des tudiants, du rgime des travailleurs tunisiens ltranger, du rgime des catgories des travailleurs dmunis dans les secteurs agricole et non agricole et du rgime des artistes, crateurs et intellectuels. Les prestations de la scurit sociale gres par la CNSS sont les assurances sociales, les prestations familiales, les pensions de vieillesse, dinvalidit et de survie, la rparation des prjudices rsultant des accidents du travail et des maladies professionnelles, le fonds de garantie de la pension alimentaire et de la rente de divorce, les prts consentis aux assurs sociaux, aux employeurs et aux tudiants et laction sanitaire et sociale. Par ailleurs, la Caisse gre des conventions bilatrales conclues entre la Tunisie et certains pays qui accueillent un nombre important de ressortissants tunisiens. Ainsi, la Caisse a tendu la couverture sociale la quasi-totalit de la population active. De ce fait, le taux de couverture sociale de la CNSS est estim au 31.12.2003 environ 77% pour tous les rgimes. La Caisse a, par ailleurs, principalement pour objectifs dune part damliorer la couverture sociale et de rationaliser les mthodes de gestion et damliorer la qualit des services dautre part. Aussi, elle est soucieuse dagir contre les exclusions sociales surtout dans le domaine des aides aux personnes ncessiteuses et de favoriser la cohsion sociale, de prserver et de consolider les acquis en matire de scurit sociale et de prendre en charge la vie de lindividu ds sa naissance jusquaprs son dcs. La CNSS comporte des structures centrales et rgionales. Elle est dote de 40 Bureaux Rgionaux et Locaux et 4 antennes rpartis sur tout le pays, de 6 Policliniques et un Centre dAppareillage Orthopdique. Son effectif4 slve au 31.12.2003 5332 agents.
Source : Rapport dactivit de la Direction des Ressources Humaines de la CNSS, anne 2003.
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5. Illustration de la recherche dune conciliation entre la RSE, la stratgie de communication et la performance durable : Cas de la CNSS
Lenvironnement interne de la CNSS oblige les ressources humaines une ractivit. Cela suppose une capacit dinitiative et de comptence qui leur permettra de rpondre aux exigences des adhrents de la Caisse. La communication interne ne se limite pas seulement un besoin dinformation mais aussi un change : pouvoir sexprimer et faire valoir des propositions damlioration continue. Plusieurs actions ont t entreprises en vue damliorer la communication interne savoir notamment la formation interne, les runions, laffichage, la diffusion des notes de service et dinformation, des fiches de liaison et des tableaux de bord, les rapports dactivit, le bilan social, les contacts tlphoniques, lintranet et les rencontres lors des vnements ( rception, activits sportives,) consolidant ainsi la communication interne de la Caisse. En effet, la formation interne a eu un impact positif sur lamlioration des connaissances des ressources humaines de la Caisse et a permis lchange dexpriences internes et des bonnes pratiques managriales ayant eu des rsultats probants quant lamlioration de la gestion de la Caisse. Aussi, les runions inter-groupes au sein des structures de la Caisse permettentelles une harmonisation et une interprtation positive des documents internes. Amliorer la communication entre les structures rgionales et les structures centrales est de nature consolider un contrle plus rigoureux de la dlgation concerte des acteurs au sein des structures rgionales de la Caisse, dans le sens o en communiquant de manire forte, les structures centrales seront mme de contrler les structures rgionales. Par ailleurs, la communication dans un projet daccompagnement au changement organisationnel notamment en ce qui concerne la dcentralisation progressive des activits de la Caisse ou de limplantation de technologie de linformation et de communication savre ncessaire pour leur russite. Ainsi, impliquer davantage des ressources humaines pourrait ncessiter une volution du mode managrial actuel et de rflchir sur un systme plus participatif. Pour cela, dterminer des activits qui mobilisent cha482
cun et rflchir aux moyens permettant de les raliser reprsentent un dfi pour la Caisse. Pour la communication externe, certaines actions ont t ralises dune manire ponctuelle au cours de lanne 2003. Il sagit en loccurrence des campagnes de sensibilisation aux nouveaux rgimes de scurit sociale pour sensibiliser les adhrents, les projections des spots publicitaires la tlvision, les missions radiophoniques et tlvises, les participations des foires, les interventions travers des communications, un partenariat au niveau de la sensibilisation des petits agriculteurs avec la Banque Nationale Agricole. Aussi, les rponses donnes par la Caisse aux requtes mises par les adhrents ont atteint5 la fin de lanne 2003 les 67,33%. Lcoute constitue une forme de rtro-information continue de lenvironnement par lanalyse fine des revues de presse quotidiennes et les plaintes ou requtes adresses la CNSS. Une enqute satisfaction6 sur lvaluation de la dcentralisation a t ralise en 2003 auprs des ressources humaines et des adhrents de la Caisse et a dgag un taux de satisfaction des ressources humaines de 60,39% et un taux de 70% auprs des adhrents. Les visites des ingnieurs chargs de la prvention aux entreprises, seffectuent dune manire permanente, afin de prvenir contre les risques professionnels. Le rle des assistantes sociales est renforc dans le rapprochement des adhrents malades dans les institutions hospitalires ltranger. Une exprience pilote dincitation des petits agriculteurs exploitant des parcelles de moins de 5 hectares sec et dun hectare irrigu, les petits leveurs et pcheurs, saffilier au rgime de scurit sociale a t ralise dans le Gouvernorat de Mahdia par le biais du Bureau Rgional de Mahdia et tendue aux Bureaux Rgionaux de Kairouan et de Bja. Cette exprience du personnel itinrant inspire, dans le cadre coopratif, du modle daction de la Caisse Centrale de la Mutuelle Sociale Agricole de France consiste aller vers la population cible, travers des points de relais reprsents par les sections de lUnion Tunisienne de lAgriculture et de la Pche (UTAP), les bureaux de la Poste, le sige des municipalits et les souks hebdomadaires dans le but dinformer la population cible sur leurs droits. De mme, une distribution des dpliants et des imprims est effectue chaque contact, ce qui permet de collecter des demandes dimmatriculation et de remettre des cartes dassurs sociaux et des carnets de soins sur place.
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Source : Direction des Etudes de la CNSS, anne 2003. Enqute de satisfaction sur lvaluation de la dcentralisation au sein de la CNSS, anne 2003.
Ainsi, 99 contacts ont t tablis soit lquivalent du nombre de dlgation du Gouvernorat de Mahdia. Aussi, des actions de sensibilisation sur laffiliation ce nouveau rgime ont t ralises par le Bureau Rgional de Mahdia, ce qui a abouti 701 affiliations7 au cours des deux mois de juillet et daot 2003, selon les statistiques recueillies au niveau du Bureau Rgional. Cette forme de communication rpond une logique de relais, un rle de porte-voix8 qui sera dautant efficace tant quil est proche de la cible. Elle a pour objet de rappeler, dexpliciter et de recadrer laction. Le recours aux diffrents intervenants externes dans cette forme de communication risque dtre prjudiciable la qualit de linformation. Une deuxime exprience effectue dans certains Bureaux Rgionaux notamment dans le Bureau Rgional de Tunis-Belvdre et de Ben Arous consiste au dplacement du Chef du Bureau aux entreprises affilies la CNSS afin de traiter et de solutionner les questions affrentes aux diffrents problmes poss en matire de scurit sociale. Par ailleurs, des supports lectroniques de communication et dinformation existent au sein de la CNSS savoir lintranet, le serveur vocal, le site www.cnss.nat.tn, le site www.e-cnss.nat.tn, le site de tldclaration des salaires et de tlpaiement distance. Ainsi, la CNSS sorganise en rseaux technologiques dune part et en rseaux dacteurs dautre part caractriss par la varit des relations qui renvoie la pluralit des formes dchange avec la CNSS que ce soit traditionnelles ou lectroniques et par la multiplicit des relations faisant rfrence au nombre croissant de contacts tablis entre la Caisse et sa cible. Lobjectif de la Caisse tant de pouvoir tre en relation avec sa cible tout le temps ; en effet, mme des permanences sont effectues le dimanche ; tantt travers la technologie, tantt travers les supports classiques de communication et ce dans une approche de complmentarit entre rseaux technologiques et rseaux dacteurs caractriss notamment par une forte varit de demandes des rponses possibles, une adaptation chaque situation particulire, un rle de conseiller CNSS/adhrent, une mobilisation permanente de savoir et de savoir-faire et des prestations ad-hoc. Ainsi, une nouvelle exigence de la performance durable se dveloppe sous leffet de la mondialisation. Dans ce contexte, la mise niveau de la CNSS appelle un dveloppement dune dmarche axe sur la RSE qui constitue une nouvelle approche de dveloppement durable et un engagement de lentreprise base sur des pratiques socialement responsables lintrieur et lextrieur de lentreprise valorisant notamment la dimension humaine et le respect des parties prenantes et collaborant ainsi lharmonie sociale du pays. Tout en sintgrant dans des pratiques socitalement responsables permettant damliorer continuellement
leur impact sur la socit et lenvironnement par le biais de leurs pratiques courantes, via leurs oprations, leurs produits, leurs services et leur interaction avec les parties prenantes cls comme notamment les ressources humaines et les clients, la CNSS a pris conscience de limportance de linformation et de la communication et a entam llaboration de stratgie de communication globale visant atteindre ses objectifs et assurer la russite de ses activits. Ainsi, les aspects intergnrationnels9 de la performance durable en matire sociale peuvent tre exprims en une recherche de prserver le capital humain et social du pays, il sagit, ainsi, de prserver la capacit du systme de protection sociale ; au sens large, rpondre aux besoins des adhrents et donc de ladapter aux modifications qui laffectent notamment les volutions dmographiques, le rle jou par la famille, le changement des conditions de lemploi et les changements dans la rpartition des ressources conomiques et dautre part dadapter les politiques sociales aux besoins et aux risques que rencontrent les individus aux diffrentes de leur vie, ce qui conduit par exemple la prennit des systmes de retraite.
Conclusion
A travers le cas tudi en loccurrence la CNSS, il apparat que cette entreprise joue un rle dterminant dans la responsabilit sociale dentreprise et qu travers sa stratgie de communication globale, elle tend atteindre sa performance durable. Mais si la CNSS peut atteindre une performance conomique, faut-il encore insister encore sur limportance de la performance sociale qui ne peut en grande partie qutre assure par une gestion des ressources humaines adquate.
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Source : Bureau Rgional de Mahdia Henriet, B. Communication de proximit et management de lautonomie, in : Acte du 10e Congrs de lAGRH, Lyon, 9 et 10 septembre 1999, pp.601-610. OCDE, ELSA, 2003.
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Bibliographie
DECOCK GOOD C. (2000). Les dterminants de la responsabilit sociale dentreprise, le cas du mcnat. Thse soutenue Paris IX. DECOCK GOOD C. (2000). Construction dun indice de rputation sociale et application empirique. Congrs de lAFC, volume 21. HENRIET, B. Communication de proximit et management de lautonomie, in : Acte du 10e Congrs de lAGRH, Lyon, 9 et 10 septembre 1999, pp.601610. IGALENS J. (1993). Cit dans lenqute collective : RSE : maturit du concept. Matrise dveloppement des Ressources Humaines et communication, CELSA, anne universitaire : 2003-2004. Enqute de satisfaction sur lvaluation de la dcentralisation au sein de la CNSS, anne 2003. OCDE, ELSA, 2003. Rapports dactivit de la CNSS, anne 2003.
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Les effets sociaux des TIC et NFO et leurs liens avec la Responsabilit Sociale de lEntreprise (RSE) Mohammed MATMATI
Les effets sociaux des TIC et NFO et leurs liens avec la Responsabilit Sociale de lEntreprise (RSE)
Mohammed MATMATI
Professeur Grenoble Ecole de Management mohamed.matmati@grenoble-em.com
ans cet article, nous analysons les effets sociaux de lintroduction des TIC dans lentreprise, particulirement dans la Fonction GRH avec lapparition de la e-RH ainsi que le dveloppement des nouvelles formes dorganisation (NFO). Notre examinerons les liens de ces effets avec la responsabilit sociale de lentreprise (RSE), concept rcemment apparu dans le champ du management de lentreprise. Dans une premire partie de ce texte, nous prsenterons le concept de RSE et sa relation avec les TIC et les NFO. Nous mettrons en vidence limpact organisationnel et les effets sociaux de lintroduction des TIC et NFO sur lentreprise, particulirement sur la fonction Gestion des ressources humaines. Dans une deuxime partie, nous analyserons les effets sociaux des TIC et NFO dans lentreprise au regard de la RSE. Dans une troisime partie, nous prsenterons lexprience dintroduction des TIC dans la fonction RH dune entreprise industrielle dimension internationale quest Hewlett Packard avec lobjectif de montrer les impacts des TIC sur lentreprise et leurs effets sociaux.
1. La RSE, les TIC, les NFO : quels contenus et quels liens ?

Dans ce premier paragraphe, nous analysons le concept de RSE tel quil existe actuellement dans la littrature, dfinir les technologies de linformation et communication et leurs impacts sur lorganisation et le fonctionnement de lentreprise particulirement la fonction gestion des ressources humaines.
1.1. La responsabilit sociale dans lentreprise : de quoi sagit-il ?

La Responsabilit Sociale (ou socitale) de lEntreprise (RSE) est une thmatique managriale de plus en plus prsente dans la littrature1, les runions acadmiques2, les textes officiels3 mais galement dans les pratiques de gestion des entreprises.
De nombreux ouvrages et articles dans des revues acadmiques ont t publis ces dernires annes sur la RSE (voir la bibliographie). LIAS Institut International de lAudit Social a consacr ces trois dernires universits la RSE. En France la Loi NRE (Mai 2001) traite de la RSE dans quelques articles; la Commission Europenne a publi en 2001 un rapport sur ce sujet dit Livre vert de la Commission des Communauts Europennes .
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Cest un concept aux contours encore flous car il appelle sinterroger sur plusieurs termes la fois (la responsabilit, le social, le socital) comme il renvoie dautres concepts proches comme lthique, la morale ou la dontologie (Gond, Mullenbach-Servayre, 2003). Deux autres concepts sont apparus en parallle avec la RSE, cest celui du dveloppement durable suite la confrence de Rio en 1992 sur lenvironnement et celui de la gouvernance dentreprise . Ces deux dimensions nouvelles dans les champs de lconomie et du management opacifient encore plus, notre sens, la comprhension de la RSE tout en largissant le champ de responsabilit de lentreprise dans et vis--vis de la socit. Nous nous intressons dans ce texte, uniquement, la RSE mme si des liens existent effectivement entre RSE, dveloppement durable et gouvernance de lentreprise. La RSE est dfinie dans le Livre Vert de la Commission des Communauts Europennes (2001) comme lintgration volontaire des proccupations sociales et cologiques des entreprises leurs activits commerciales et leurs relations avec toutes les parties prenantes (actionnaires, personnels, clients, fournisseurs et partenaires, collectivits humaines) et ce afin de satisfaire pleinement aux obligations juridiques applicables et investir dans le capital humain et lenvironnement . La RSE est une pratique managriale qui existe depuis une cinquantaine dannes aux USA avec une spcificit lie au contexte culturel et conomique amricain (Pasquero, 2004). Pour Igalens et Joras (2002), la paternit du concept est gnralement attribue Bowen (1953), universitaire amricain. Les courant de pense sur lthique et les dbats sur le rle social et socital de lentreprise ont fait voluer le contenu du concept de RSE et son oprationnalisation dans lentreprise. Son apparition rcente en Europe est-elle le produit de la diffusion naturelle dun concept comme cela est le cas de nombreuses thories managriales ou le produit dune nouvelle vision de la place de lentreprise dans la socit et des volutions conomiques, sociales, cultuelles et politique des pays europens au cours des vingt dernires annes ? Gond et Mullenbach-Servayre (2003) avancent deux explications possibles lmergence du concept de RSE en France : la premire inscrit les travaux sur la RSE dans une tradition de rflexion franaise et considre que sa rapparition contemporaine constitue une rsurgence de lthique provoque par les vnements et les faits sociaux apparus en France dans les annes 1960 ; les tenants de la seconde explication dfendent lide dune importation de la RSE qui proviendrait dune dimension morale puritaine insuffle la France par le biais dune vague thique . Une importation ne peut prendre corps que si le terrain est favorable et que ce concept rponde un besoin. Les luttes sociales qui ont jalonn le dveloppement de lentreprise en France depuis deux sicles, les dbats autour du rle social ou citoyen de
lentreprise, les mesures tels que la cration de la Participation des salaris aux bnfices montrent que cette dimension de lentreprise- appele aujourdhui RSE est une proccupation rcurrente de la socit franaise. Pour Igalens et Joras (2002), la RSE semble cristalliser nombre de tensions et contradictions entre acteurs conomiques de la socit que la victoire du Capitalisme libral sur le modle conomique prn par le bloc sovitique na pas russi faire disparatre. La RSE apparat, donc, comme un instrument de rgulation sociale pour la rsolution des problmes sociaux et cologiques potentiels rsultants de lactivit de lentreprise et de ses relations avec son environnement conomique et social. Elle serait un vritable outil de lgitimation du capitalisme qui agit tout la fois au niveau institutionnel, organisationnel et individuel (Gond, MullenbachServayre, 2003). La prise en compte de la RSE dans la loi franaise dite NRE de mai 2001 semble sinscrire dans cette proccupation. La RSE est-elle une nouveaut dans notre environnement conomique et social ou sagit-il dun retour des pratiques de gestion qualifies de paternalistes des entreprises du dbut du 20e sicle qui prenaient en charge de nombreuses proccupations sociales des salaris et de leurs familles : le logement, les centres de soins, les garderies denfants, le transport? Hormis lenvironnement au sens cologique, les entreprises assuraient une forme de responsabilit sociale vis--vis de leurs salaris surtout que les pouvoirs publics taient souvent dfaillants cette poque. La RSE, daprs la dfinition du Livre Vert ne sapplique pas uniquement aux relations entre lentreprise et ses employs comme pourrait le laisser supposer le terme social qui revoie plus, dans son acception franaise, aux relations spcifiques entre le monde du travail et celui du capital. Elle largit la responsabilit de lentreprise lensemble de la socit reprsente par les parties prenantes. Dans la RSE, lentreprise doit sintresser son environnement au sens cologique mais galement au niveau social. Nombreux sont ceux qui prfrent, dailleurs, parler de responsabilit socitale de lentreprise car le terme social est, leurs yeux, restrictif parce quil renvoie la relation entre les salaris et leur entreprise comme Amadieu (1999) qui considre la RSE comme une notion qui recouvre lensemble des consquences humaines et sociales du fonctionnement et de lactivit de lentreprise. La RSE fait de lintgration, certes volontaire, des proccupations sociales des entreprises leurs activits et de linvestissement dans le capital humain une dimension importante, fondamentale cot des proccupations cologiques. De quelles proccupations sociales et de quel type dinvestissement dans le capital humain sagit-il ? Pour Igalens et Joras (2002), lentreprise est galement responsable vis--vis des femmes et des hommes qui travaillent directement ou indirectement pour elle et cette responsabilit concerne lemploi mais
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aussi lemployabilit et la qualit des conditions de travail . Cette comprhension revoie, en interne, la politique de dveloppement des comptences, de formation du personnel, damlioration permanente des conditions de travail et de mise en uvre de rgles dquit dans la gestion du personne, de dialogue social. Cest en fait toute la politique des RH de lentreprise qui est concerne par ces orientations de la RSE surtout que les personnels - salaris de lentreprise et intrimaires sont considrs comme une des parties prenantes de lentreprise dont les intrts et les proccupations doivent tre pris sont en considration par celle-ci au sens de la RSE. La dimension humaine est encore prsente dans la dfinition retenue par la Commission europenne dans son livre vert travers la prise en compte des proccupations sociales et cologiques dune autre partie prenante, les collectivits humaines. Ainsi dans la vision europenne de la RSE, la dimension humaine est fortement prsente ; elle est prise en compte travers les proccupations internes et externes lentreprise. Dans la conception amricaine seules sont concernes les proccupations sociales extrieures de lentreprise ; pour Pasquero (2004), lune des caractristiques majeures de la RSE aux Etats-Unis est ainsi son orientation presque exclusivement externe lentreprise . Au plan managriale, la RSE est-elle une contrainte ou une ressource, cest--dire une comptence grer et dvelopper comme dautres comptences clefs de lentreprise ? Au premier niveau, elle apparat plus comme une contrainte dans la mesure o elle impose lentreprise la prise en compte des proccupations de plusieurs parties prenantes au niveau cologique et social. Cette prise en compte obligerait lentreprise planifier, budgter et raliser des actions pour assumer sa responsabilit sociale vis--vis des diffrentes parties prenantes. Sur un autre plan, la RSE peut tre analyse comme une capacit manager les parties prenantes pour la ralisation dactions ayant des retombes pour lentreprise en tant quinstitution conomique, pour les parties prenantes et sur lenvironnement immdiat. De ce point de vue, la RSE peut tre considre comme une comptence stratgique de lentreprise au sens de Prahalad et Hamel (1995). Considre comme une comptence stratgique, la RSE doit ncessairement tre intgre dans la politique de lentreprise comme un axe de la stratgie ; cette option implique, en consquence, des prolongements dans les diffrentes fonctions, plans daction et pratiques de gestion pour permettre le passage loprationnalisation du concept et de ses finalits. Lepineux (2003) propose lintgration de la dmarche RSE dans la stratgie de lentreprise travers trois voies possibles : lapproche par linnovation technologique selon les perspectives du dveloppement durable, la diffrentiation par rapport la concurrence par lincorporation dune valeur ajoute thique dans les produits et services, et la rduction des risques lis la non prise en compte
de la RSE . Si les deux premires approches renvoient des comportements proactifs de lentreprise dans lintgration de la RSE dans sa stratgie, la troisime piste de travail tant plutt dfensive. Le passage loprationnalisation du concept de RSE passe par le prolongement dans les diffrentes fonctions de lentreprise (recherche et dveloppement, marketing, organisation, gestion des ressources humaines, communication) de la prise en compte de la dimension RSE. Nous dvelopperons, dans la suite de ce texte, la place de la RSE dans la gestion des ressources humaines.
1.2. La RSE et la GRH

La dimension humaine est prsente dans la RSE travers trois aspects apparents: les proccupations sociales de lentreprise, les personnels considrs comme une partie prenante et linvestissement dans le capital humain. Ceci donne la RSE une place centrale dans les proccupations managriales de lentreprise. Pour Lpineux (2003), lintgration dun tel projet [RSE] la politique de gestion des ressources humaines, contribue la motivation des salaris ; lengagement socital [de lentreprise] peut ainsi constituer un levier puisant pour faire voluer la culture de lentreprise et fdrer ses collaborateurs autour dune dynamique positive . Lintroduction de la RSE dans la gestion des ressources humaines peut tre faite, notre sens, plusieurs niveaux : lemploi et lemployabilit des personnels de lentreprise ; cette dimension renvoie la mise en uvre dune politique de prservation des emplois et de dveloppement des comptences des personnels de lentreprise en vue daccrotre leur employabilit. des programmes daction en direction de certaines catgories de la population au travail comme linsertion des handicaps, lemploi des jeunes, la promotion des femmes des postes de responsabilit, lquit des salaires homme/femme ; lembauche de personnes en difficults. les conditions de travail constituent un autre volet dans lequel une politique de RSE peut trouver des applications. La cration des conditions dhygine et de scurit favorables au travail, la mise disposition doutils de travail performants limitant la fatigue et un style de management qui facilite les initiatives et ne cre pas de stress, constituent des lments dune politique des ressources humaines qui sintgre dans une approche de type RSE. le dialogue social est une autre dimension de la RSE. La concertation avec les diffrentes parties prenantes et leur information rgulire et suffisante permettent dviter des conflits sociaux coteux pour lentreprise et la socit.
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Les TIC ont-elles favoris la RSE ou bien ont-elles cr des conditions qui sopposent aux objectifs dune politique de type RSE ?
1.3. Les TIC et leurs diffrents impacts

Les TIC ont t introduites de faon massive dans les entreprises et ont contribu des changements majeurs dans lorganisation, les mtiers, les comptences et lefficacit de lentreprise. Quels impacts des technologies sur la politique de RSE sachant que ces technologies ont apport, dans la GRH, de nombreuses innovations tant au plan de lorganisation et du contenu du travail que dans la relation entre lentreprise et les salaris ? Nous allons, examiner lapport des TIC lentreprise et la GRH pour pouvoir analyser, ensuite, les effets sociaux des TIC et faire une analyse par rapport au concept de RSE. Les TIC sont le produit de recherches dans llectronique appliques aux tlcommunications et linformatique ; lassociation avec les technologies de numrisation et du multimdia ont donne les applications actuelles que sont : lInternet, la messagerie lectronique, les logiciels de groupeware et de workflow... Cest dans lIntranet que se sont cristallises de nombreuses applications des TIC offrant ainsi lentreprise un rseau interne, limage de lInternet, comportant toutes les fonctionnalits des TIC comme la communication, la mise disposition de linformation, la collaboration, la circulation et la mmorisation des documents. Les possibilits quoffrent ces technologies la base de lintranet ont rapidement t exploites par les diffrentes structures de lentreprises RH, Production, Achat pour crer des espaces spcialiss de travail partag comportant des bases de donnes spcifiques, des bases de connaissances accessibles aux diffrentes catgories du personnel. Cette courte prsentation des TIC montre les opportunits nouvelles qui soffrent lentreprise. Le dveloppement croissant de ces technologies a ouvert de nouveaux champs lentreprise pour amliorer son efficacit globale, modifier la relation avec ses clients mais aussi avec ses fournisseurs et ses employs, introduire de nouveaux modes de management et repenser son organisation (Matmati, 2000). Quels sont les effets organisationnels des TIC dans lentreprise ? Nous analysons ces effets travers lapport des TIC la GRH et lorganisation de lentreprise par ltude des nouvelles formes dorganisation (NFO).
fonction RH, sur lorganisation de lentreprise et sur le management des hommes. Dune fonction jusque-l dominante administrative, le plus souvent centralise, la fonction RH a volu avec lintroduction des TIC, vers des missions cratrices de valeur pour lentreprise. Plus concrtement, les TIC (lInternet, la messagerie lectronique, le groupeware, les workflows, lintranet) ont introduit dans la fonction RH des innovations majeures transformant en profondeur ses missions et activits. Il sagit des innovations suivantes : le travail distance et le travail collaboratif en groupe offrant la possibilit de rduire les contraintes lies aux dimensions espace et temps et donnant naissance au travail en rseau et de nouvelles formes dorganisation du travail ; le reengineering des processus RH de gestion administrative entranant lapparition de prestations RH en ligne pour les salaris ; la facilitation du partage de la fonction RH au profit des managers oprationnels induisant une plus grande responsabilisation de ces derniers dans le management des RH de leurs structures ; de nouveaux modes de management quimpose le travail distance individuel ou en quipes projets, laccs de tous linformation ; le dveloppement du knowledge management, source de valeur, grce la gestion lectronique des documents qui par ailleurs facilite la conservation et laccs aux documents administratifs du personnel soumis lgalement larchivage ; lapparition de nouvelles comptences dans les mtiers de la fonction RH (matrise des TIC, expertises nouvelles). Toutes les applications technologiques et procdures de gestion de la e-GRH sont, maintenant, concentres dans lintranet RH qui est une volution majeure du systme dinformation de la fonction RH par le passage dun systme dinformation centralis dont le client principal sinon unique tait la direction des RH un systme dinformation partag dans lequel les diffrents acteurs de lentreprise managers, salaris, DRH - bnficient dinterfaces spcifiques et disposent ainsi de laccs aux bases de donnes ncessaires leurs activits. Pour Picq (2000) lide qui domine derrire lautomatisation pousse et le transfert de responsabilit est justement de permettre aux experts de la GRH (moins nombreux mais de plus haut niveau), de se consacrer des missions dites stratgiques, cest--dire directement lies au dveloppement de lentreprise et de sa comptitivit.
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1.3.1. Les effet des TIC sur la GRH : la e-RH

e-RH, e-GRH, e-DRH sont des expressions de plus en plus frquentes dans la littrature spcialise pour dsigner la transformation de la fonction RH du fait de lintroduction des TIC dans ses activits et processus. De nombreux travaux4 analysent limpact des TIC sur la
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Voir sur ce sujet les travaux du groupe de recherche GRH et TIC de lAGRH ainsi que les travaux de F.Laval (2000), L.Roche et alii. (2000) ; J. Deglaine et alii.(1999), F. Pichault (2000), J.M. Peretti et J.L. Cerdin (2001), les actes du XIIe congrs de lAGRH (2001)
Avec les TIC, la fonction RH a amorc un profond mouvement de reengineering de ses pratiques, de son organisation et de ses missions au sein de lentreprise. La e-RH , parce quelle renforce la responsabilisation des salaris sur leurs objectifs professionnels et le dveloppement de leur carrire, parce quelle accrot la marge de manuvre des managers oprationnels en matire de GRH en vue dune plus grande implication professionnelle, apparat comme un instrument de laccroissement de la performance organisationnelle.
sont perceptibles de nouveaux comportements des employs et de nouvelles pratiques de management qui cherchent sadapter ces volutions organisationnelles. Lintroduction des TIC a acclr le dveloppement de ces nouvelles formes dorganisation dans lentreprise. Il nous semble, important, de prciser que certaines de ces formes dorganisation existaient dj dans les entreprises, souvent ltat embryonnaire ou sous des formes transitoires . Ces nouvelles formes dorganisation dont le dveloppement a t acclr par les TIC sont nes du besoin des entreprises dune part, de se concentrer sur le ou les mtiers de base et de faire faire par dautres les activits dites supports et dautres part, de rpondre aux demandes des clients en fonction de leurs attentes et besoins. Les NFO ne viennent pas se substituer aux formes dorganisation traditionnelles mais elles apparaissent comme des complments qui apportent lentreprise plus de flexibilit et de ractivit, des fonctionnalits nouvelles permettant le partage de documents et la transcendance des dimensions espace/temps et une organisation nouvelle ouvrant des champs (marge de manuvre) pour laccroissement la comptitivit. De nombreuses questions se posent aujourdhui en ce qui concerne le management des innovations organisationnelles produites par le dveloppement de lutilisation des TIC dans les entreprises et les ncessits de laccroissement de la comptitivit. Ainsi, les managers sinterrogent : comment manager (motiver, impliquer, contrler) un personnel qui nest plus fix un lieu de travail ? Comment mesurer la performance des collaborateurs travaillant distance? comment crer et dvelopper un esprit dquipe, partager la culture de lentreprise, assurer le dveloppement des comptences pour des quipes rparties dans le mondes et travaillant uniquement distance ? quelles nouvelles comptences managriales pour les managers dans ce contexte ? quels sont les impacts sociaux de lintroduction des TIC et des nouvelles formes dorganisation dans lentreprise ? comment prendre en charge laccroissement du stress et les consquences en terme de comportements des salaris ? Ces questionnements font lobjet de travaux de plus en plus nombreux soit par des universitaires, soit par les entreprises elles-mmes, soit par les syndicats. Ils relvent, notre avis, galement des proccupations de type RSE.
1.3.2. Les Nouvelles Formes dOrganisation (NFO)

Quel est limpact des TIC et de lintranet sur lorganisation de lentreprise ? Pour Vidal et alii. (1997) lintranet na pas boulevers les thories du management, mais il sinscrit dans le mouvement gnral qui prconise les organisations en rseaux, le dveloppement de la transversalit et la diminution du nombre de niveaux hirarchiques ? Aussi facilite-t-il la mise en place de nouvelles formes dorganisation et inflchit le mode de fonctionnement des structures traditionnelles ? Il semble que nous soyons en prsence dun mouvement profond dans lvolution de lorganisation des entreprises la recherche de plus de flexibilit pour anticiper et ragir rapidement aux impulsions erratiques du march et de lenvironnement en gnral. Pour Pichault (2000), les nouvelles formes dorganisation lies aux technologies de rseau peuvent dabord tre groupes autour de deux ples, lun plus ou moins ax sur lindividualisation du rapport entre le travailleur et lentreprise laquelle il appartient ; lautre ayant davantage trait des arrangements structurels qui caractrisent lorganisation dans son ensemble. Ainsi parmi, les nouvelles formes dorganisation apparues dans les entreprises du fait des TIC mais aussi dactions de reengineering des processus, on peut citer en plus de la transformation organisationnelle de la fonction RH et des processus de lentreprise : le tltravail et le travail distance en rseau dans un mode synchrone ou asynchrone pour les quipes projets ; ces modes dorganisation du travail correspondent plus la premire catgorie dfinie par F.Pichault ci-dessus ; les nouvelles organisations que sont les centres dappels, les centres de services partags et lentreprise tendue correspondent plus la deuxime catgorie. Ces nouvelles formes dorganisation ont pour consquences le dcloisonnement des structures dans lentreprise, le dveloppement du travail en rseau, la transversalit, la disparition (ou rduction) du passage oblig par la hirarchie. Des changements apparaissent dans les structures des entreprises, y compris dans les Direction des Ressources Humaines (DRH), comme
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2. Impacts sociaux des TIC et des NFO : quel regard partir de la RSE ?
Dans le chapitre prcdent, nous avons mis en vidence les avantages de TIC et des nouvelles formes dorganisation en matire de performance pour lentreprise tels quils apparaissent dans les tudes et publications disponibles : rduction des cots de gestion, accroissement de la flexibilit, responsabilisation du salari sur le dveloppement de ses comptences et la gestion de sa carrire, partage de la fonction RH avec les managers, accroissement de lefficacit individuelle et collective, etc. Mais quels sont les problmes nouveaux apparus suite lintroduction des TIC dans les entreprises ? Nous analyserons les difficults induites par les TIC et les NFO dans quatre domaines qui intressent la responsabilit sociale des entreprises, savoir : les conditions de travail ; lemploi, employabilit et le dveloppement des comptences ; la flexibilit ; le dialogue social.
maire, temps partiel, passage des contrat de travail commerciaux ). Le dveloppement de la flexibilit, ncessaire la prennit de lentreprise a eu des consquences souvent ngatives sur les conditions de travail. Pour Vandramin et Valenduc (2002), mises au service dobjectifs stratgiques, les TIC et la flexibilit ont, dans une interaction continue, marqu de leur empreinte les conditions de travail de nombreux salaris en Europe. Comment lentreprise peroit-elle, du point de vue de sa responsabilit sociale, ce processus de flexibilisation du travail avec ses consquences sur les conditions de travail (accroissement du turnover, des maladies professionnelles, des cots cachs) ?
2.2. Impact des TIC et NFO sur les conditions de travail

Les nouveaux modes dorganisation de travail supports par les TIC gnrent des rythmes de travail de en plus en plus intenses. La journe de travail sallonge, commence de plus en plus tt et se termine de plus en plus tard, elle envahit des temps rservs aux loisirs et la vie prive (Vandramin et Valenduc, 2002). Pour Lasfargue (2003), la mise en place dInternet et des TIC et plus gnralement des outils et mthodes organisationnels caractristiques de la socit de linformation ne saccompagne pas toujours dune amlioration des conditions de travail. Les TIC entranent un stress, une fatigue mentale et cognitive sans supprimer la fatigue physique plus spcifique la socit industrielle ; les TMS (troubles musculo-squelettiques) ne diminuent pas de faon aussi importante quattendue suite la diminution des industries dans lconomie et au dveloppement de la socit de linformation qui a permis la tertiairisation de nombreuses activits conomiques. Cette vision a permis lauteur davancer le concept dergostressie dfini comme la combinaison des effets complmentaires mais aussi contradictoire de la fatigue physique, de la fatigue mentale, du stress et du plaisir (Lasfargue, 2003)5. Laccroissement de ces facteurs de dgradation de sant au travail stress, fatigue mental, fatigue physique- est la consquence des caractristiques propres au travail sur Internet et de lusage intensif des TIC dans les entreprises. Ainsi la fatigue mentale est favorise par certaines caractristiques de lusage des technologies de linformation et communication comme : le travail permanent sur une reprsentation abstraite lcran de la ralit (les processus de travail). Pour Vendramin (2002), le travail dans la socit de linformation devient de plus en plus abstrait, il consiste
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2.1. Impact des TIC et NFO sur la flexibilit

La concurrence de plus en plus vive, qui sest largie, depuis une vingtaine dannes, au niveau mondial a fait de laccroissement de la flexibilit dans lutilisation des ressources humaines et dans lorganisation du travail un chantier permanent pour les dirigeants des entreprise. Les TIC, depuis une dizaine dannes, avec leurs capacits intrinsques permettre le travail distance, la transmission des volumes importants dinformations, laccs aux bases de donnes et connaissances, lacclration que ces technologies ont donn au dveloppement des nouvelles formes dorganisation du travail ont facilit la flexibilit recherche par lentreprise. Cette recherche de flexibilit sest attaque toutes les dimensions du travail, le contrat, la localisation, le temps et le lien de subordination, la qualification. Elle sest souvent concrtise dans la cration de deux collectifs, lun compos de salaris lis au cur du mtier de lentreprise et/ou dtenant des comptences stratgiques et lautre compos de salaris intervenant sur les activits dites supports et qui sont les premiers subir les effets de la flexibilit sous diverses formes (appel la sous-traitance, externalisation, travail intri490
LErgostressie serait, daprs lauteur, en passe de devenir le syndrome de la socit de linformation.
le plus souvent manipuler des symboles ou de linformation qu effectuer des oprations concrtes ; la complexification des logiciels et lobligation de les connatre pour rester au niveau et raliser les taches et objectifs requis; dfaut dune bonne matrise, cest lexclusion terme qui se profile pour le salari ; la multiplication des travaux distance ; les cadences leves. A la base du dveloppement du stress, plusieurs spcificits des TIC agissent aussi ; parmi celles-ci, on peut citer : la grande interactivit quimplique lutilisation de ces outils comme dans le travail collaboratif distance ou simplement dans lusage de la messagerie qui est vcue par certains comme une source dagression permanente . la vulnrabilit des technologies entranant des dysfonctionnements lorigine, eux aussi, de fortes angoisses pour les personnes qui ne bnficient pas dune assistance proche (les tltravailleurs, par exemple) ; la transparence des outils informatiques et les contrles lectroniques en ligne quils permettent comme dans les centres dappels. Pour Dufau et Sctuchlik (2002), de tels outils, mal employs, peuvent appuyer des modes de management autoritaires, voire pervers. Le stress en centre dappels provient galement de ce que la pression est permanente et continue : les tlacteurs doivent enchaner prise dappel sur prise dappel, que ce soit en appels entrants ou en appels sortants. Le nombre dappels en attente est souvent affich sur les tableaux lunimeux Aussi les pauses sont-elles particulirement importantes pour que le tlacteur puisse rcuprer (Dufau et Sctuchlik, 200). Dans ces conditions, il nest pas rellement surprenant dobserver un taux de turnover trs lev parmi le personnel (Pichault, 2000). La fatigue physique est, quant elle, plus le fait de la position assise, de la lecture sur cran et de lorganisation du poste de travail (cran, clavier, espace) que des spcificits virtuelles des TIC. Si les TIC allgent de nombreuses tches, elles en crent de nouvelles comme la secrtarisation des cadres ; aujourdhui tous les cadres saisissent les comptes-rendus et rapports, renseignent les bases de donnes et archivent leurs travaux ce qui correspondrait 20% de leur temps (Lasfargue, 2003). Dune manire gnrale, les travailleurs qualifis des entreprises informatiques, connaissent souvent des conditions de travail teintes dactivisme et de surcharge de travail, et des rythmes de travail peu compatibles avec une vie prive (Vandramin et Valenduc, 2002). Les mmes auteurs affirment que
si certaines nouvelles professions de linformatique et des tlcommunications sont si peu attractives pour les femmes, cest, entre autres, parce que les rythmes de travail ont souvent un caractre asocial, peu compatible avec une gestion quilibre du temps de travail et des temps sociaux . Dautres catgories professionnelles sont menaces dexclusion galement. Pour le Directeur gnral de lANACT6, lintroduction des TIC dans les entreprises peut contribuer lexclusion de certains salaris moins qualifis ou plus gs (Rouilleault, 2003).
2.3. Impact des TIC et NFO sur lEmploi, lemployabilit et le dveloppement des comptences
Quapportent les TIC en matire demploi et demployabilit ? Les premiers discours ont laiss apparatre une cration importante demplois grce larrive de ces technologies dans la socit et le passage de celle-ci la socit de linformation . La cration de lemploi devait intervenir autant dans les secteurs crateurs des technologies de linformation (informatique, tlcommunication) que dans les autres secteurs conomiques utilisateurs des technologies de linformation. Or la ralit semble tre loin des prvisions faites la fin du sicle dernier. Pour Vandramin et Valenduc (2002), la plupart des tudes ralises au niveau national comme au niveau Europen, nont jamais pu dmontrer un effet net positif et significatif sur lemploi li aux investissements en TIC. Dans les entreprises, lintroduction des TIC sest souvent traduite par une reconfiguration des processus de travail dont la consquence est une rationalisation de lemploi qui sest concrtise dans une rduction des effectifs des structures ou activits concernes sans que cela ne se traduisent toujours par des licenciements secs. Souvent les sureffectifs ont t transfrs vers dautres activits. Cest, le cas de France Tlcom qui a rduit de faon importante les effectifs de la fonction RH au niveau corporate par le passage dun effectif de 5600 agents un effectif de 1800 agents lors de la mise en uvre du projet RH-Demain, les managers 1ers RH 7 ; les agents en sureffectif ont t, le plus souvent, affects dautres activits aprs une formation pour acqurir de nouvelles comptences. Sil est reconnu que le type demploi qui se dveloppe le plus dans le domaine des TIC relve plus de statuts prcaires comme le travail intrimaire, le temps partiel, le travail dure dtermin et dans une moindre mesu6
ANACT : Agence natioanale damlioration des conditions de travail ; site web : www.anact.fr. Voir sur ce projet louvrage larticle publi par Bernard Merck, ancien directeur du projet France Telecom publi dans la revue Cybergestion.com du mois de fvrier 2005.
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re le travail indpendant, Il est admis que les TIC ont introduit plus dautonomie chez les salaris utilisateurs de ces technologies, quelles contribuent au dveloppement des comptences soit par la matrise des comptences spcifiquement lies lusage des TIC dans les mtiers traditionnels (RH, commercial, marketing.) soit parce que la rorganisation du travail suite lintroduction des TIC et la mise en oeuvre de la logique comptence8 sest souvent traduite par lenrichissement de nombreux emplois.. Par contre, la pression de la clientle sur le plan de la rduction des dlais de prise de commande et de livraisons induisant des systmes de production au juste temps que facilitent grandement les TIC, la prise en compte de cette pression dans les pratiques de gestion de la relation clients travers les logiciels de CRM, lintroduction des ERP qui modlent le fonctionnement de lentreprise, le contrle par les TIC de lutilisation de la main-doeuvre et des performances individuelles comme dans les centres dappel ou lactivit des commerciaux, conduisent une intensification du travail source de stress et de mal-tre au travail. Lemployabilit est un aspect de la politique de lentreprise et constitue une facette de sa responsabilit sociale vis--vis dune de ses parties prenantes, le personnel. Les TIC favorisent-elle lemployabilit ? Pour Bernard Merck (2002), si les NTIC connaissent une diffusion croissante dans les entreprises, il ne faut pas ngliger leurs impacts sur lemployabilit du personnel car la matise de loutil nest pas si vidente pour lensemble des utilisateurs. A cela sajoute le rythme rapide dapparition des NTIC, ce qui ncessite une remise niveau permanente des utilisateurs dans un contexte de plusieurs changement radicaux dans une vie professionnelle . Mais si les technologies sont un facteur de complexification de lemployabilit, elles sont galement un outil de facilitation de cette mme employabilit. En effet, les TIC offrent des applications qui permettent la formation en ligne par lutilisation de dispositifs de type e-learning , laccs aux bases de connaissances ainsi quaux rfrentiels de comptences de lentreprise et loffre de mobilit interne. Associ aux ressources existantes sur Internet, cet ensemble de services RH en ligne permet aux salaris de toute entreprise quipe en TIC, la possibilit de construire un plan de carrire et de le mettre en uvre. Dans labsolu, les TIC facilitent laccroissement de lemployabilit des salaris ; mais les qualits intrinsques des TIC, les services et possibilits quelles permettent, ne peuvent donner des effets en terme daccroissement des comptences, donc daccroissement de lemployabilit, que si lentreprise intgre cet objectif dans sa politique RH par une politique dappropriation de lusage de ces technologies et alloue les ressources financires et organisationnelles ncessaire sa ralisa-
tion. La matrise des outils TIC est un lment de lemployabilit dautant que ces outils voluent trs vite et se complexifient do la ncessite dune mise niveau permanente que lentreprise se doit dorganiser sous peine de faciliter lexclusion de certaines catgories du personnel.
2.4. Impact des TIC et NFO sur le dialogue social

Il est possible de sinterroger, galement, sur limpact des TIC et des nouvelles formes dorganisation sur le dialogue social. Le dialogue social dans lentreprise renvoie, traditionnellement, : lidentification des interlocuteurs les reprsentants des salaris dans leurs diversits et donc leurs oppositions parfois dun ct, et les reprsentant de lemployeur dun autre cot : lobjet du dialogue qui est souvent li un ou plusieurs aspects (conditions de travail, organisation du travail, rmunration) de la politique des ressources humaines qui sapplique un seul collectif constituant le personnel de lentreprise mme si plusieurs catgories sociales avec des statuts diffrents composent ce collectifs. Ce dialogue se droule dans un cadre juridique dfini par la loi, les conventions collectives ou les diffrents accords de branche ou dentreprise. Il est permis de sinterroger, aujourdhui, sur limpact du dveloppement des TIC et des NFO sur le dialogue social. Lintroduction de ces changements organisationnels (TIC et NFO) a eu pour consquence la multiplication des statuts et contrats de travail des personnels de lentreprise ou travaillant pour lentreprise, les diffrents modes de travail distance, la modification du rle de la hirarchie qui dans certains cas est substitue par lintervention des clients entranant une hirarchie double . Tout ceci se traduit par une complexification et une fragilisation des relations sociales avec des effets ngatifs sur la lgitimit de lemployeur. Pour Schoenaers et Zune (2001), la question de ladquation du cadre juridique du dialogue social face au dveloppement de ces NFO ncessite de repenser plus profondment les postulats traditionnels qui les fondent. Comment, dans ce contexte mouvant, lentreprise peutelle intgrer dans ses pratiques managriales le dialogue social dans une perspective de RSE ? La rponse nest pas dans cette contribution dont lobjectif est de faire, uniquement, une premire investigation par plus de questionnements quen apportant des rponses.
Lintroduction des TIC a parfois t une opportunit utilise par les entreprises pour raliser le passage la logique comptence.
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Dans les deux premires parties de ce chapitre, nous avons tent de dfinir le concept de responsabilit sociale de lentreprise et son impact sur la politique de lentreprise loccasion de lintroduction de plus en plus massive et invitable des technologies de linformations et communication dans les entreprises. Si ces technologies ont, indniablement, des effets sur lorganisation de lentreprise, lemploi, les comptences des personnels et lefficacit des organisations, elles sont galement porteuses deffets ngatifs sur les conditions de travail par accroissement notamment du stress et des TMS.
Lutilisation des TIC est gnralise toutes les activits et fonctions de lentreprise. HP/France a t prcurseur dans lutilisation massive du tltravail en introduisant, la fin des annes quatre vingt dix, cette technologie dans son activit commerciale et dassistance aux clients. Beaucoup de salaris de HP sont quips dun ordinateur portable et de connexions appropries autant dans lentreprise quau domicile. Une autre caractristique de lentreprise est que les applications cres et utilises en interne sont le plus souvent destines tre commercialises sur le march. La culture organisationnelle de HP a favoris le dveloppement de plusieurs dimensions managriales : une organisation matricielle ncessitant des actions de coordination plusieurs niveaux ; une rpartition au plan mondial des la activits et des structures ; la responsabilisation des managers oprationnels, les superviseurs- sur la gestion des ressources humaines des quipes qui leurs sont rattaches ; le structures RH nintervenant quen amont pour soit crer de nouvelles pratiques soit comme supports spcialiss ; le dveloppement de la formation comme moyen pour chaque agent daccrotre ses comptences et son professionnalisme ; une relative libert dans les choix de carrires appuye sur un systme dvaluation des performances. Cette prsentation schmatique, simplifie, de la culture managriale de HP associe la dimension technologique de lentreprise permet de comprendre lappropriation rapide des TIC par le personnel.
3. Les TIC et les NFO dans la GRH : lexprience de Hewlett-Packard

Dans cette partie, nous prsentons un cas ; celui de lintroduction des TIC dans la Fonction Ressources Humaines dune grande entreprise, Hewlett-Packard. Cette exprience nous a sembl intressante plusieurs gards car elle claire de nombreux aspects de lutilisation massive des TIC dans toutes les fonctions dune entreprise technologique y compris en GRH. Notre objectif tait de faire un tat des lieux de limportance de lusage des TIC dans la fonction GRH et didentifier les impacts de lintroduction de ces technologies sur les conditions de travail pour analyser leurs effets en terme de RSE. Sur le plan mthodologique, la rdaction de ce cas est le rsultat de plusieurs entretiens avec un manager de la Fonction RH9. Un programme de rencontres avec des utilisateurs des TIC, des managers oprationnels et mme des partenaires sociaux sur le site de Grenoble a t t arrt mais les entretiens souhaits nont pas eu lieu encore au moment de la finalisation de cet article pour des raisons dagenda uniquement. La consquence provisoire est une limite la porte du cas prsent par rapport la problmatique gnrale aborde dans ce chapitre.
3.2. Les objectifs

Dans ce contexte, quattend fait chez HP en Gestion des Ressources Humaines avec les technologies de lInformation et communication. Dans ce domaine, plusieurs objectifs ont motivs lentreprise : donner au personnel une information fiable et disponible en permanence en sappuyant sur les capacits techniques des TIC et sur leur convivialit.
3.1. Le contexte
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Hewlett-Packard est une entreprise technologique, de type High-tech, qui propose des solutions technologiques destines au grand public, aux collectivits et aux entreprises. Son offre couvre linfrastructure des systmes informatiques, les systmes personnels et les produits daccs, les prestations de services, limagerie numrique et les systmes dimpression 10.
Ce cas a t rdig grce la disponibilit de Madame Cecile Staner, DRH Europe et Meadle-East HP qui a pris soin de relire le cas aprs nos entretiens. Je la remercie vivement pour le temps quelle ma accord et lobtention de lautoristaion de publication. Je remercie, galement, Madame Laurence Commandeur pour laide quelle ma apporte et Monsieur Olivier Bergeron pour sa disponibilit. Site web de HP / France : http://www.hp.com/country/fr/; rubrique HP Aujourdhui.
10
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rduire les cots de la fonction RH en augmentant sa productivit, accrotre la professionnalisation et la responsabilisation des acteurs de la fonction ainsi que celle des managers oprationnels et des salaris. La mise en uvre de ces objectifs sest concrtise par des actions deux niveaux : la cration dune base de donnes mondiale du personnel de lentreprise quelque soit laffectation organisationnelle (Business Unit, quipe, mission) et gographique (Monde, France, site) de chaque agent. Elle contient toutes les informations personnelles de tout employ de HP ainsi que toutes les informations professionnelles relatives sa carrire dans lentreprise. Cet outil offre aux managers de lentreprise une capacit de reporting et dextraction de donnes extrmement performantes qui permet, tout moment, en tout lieu de raliser des transactions relatives aux RH et leurs impacts financiers, en vue dune prise de dcision ou dune tude. Cest un outil daide la dcision dune grande efficacit au service du management de lentreprise. la mise en uvre de solutions de type self services avec de nombreusesapplications Internet qui donne de linformation au personnel tout en offrant galement chaque salari la possibilit dintervention On line sur des actes de gestion le concernant directement. Ces solutions comportent deux interfaces, lune destine aux salaris et lautre aux managers et la fonction RH. La base de donnes Personnel et les applications TIC dans le domaine des RH sont intgres dans un intranet qui comporte galement dautres applications comme celle de la gestion des notes de frais. Cette dernire application, dimension financire vidente, a un impact fort sur les salaris trs mobiles du fait de la rpartition mondiale des activits et du personnel de HP mais aussi du fonctionnement organisationnel de lentreprise bas sur une structuration de type matriciel ncessitant de nombreux changes.
la ralisation des valuations priodiques des performances ; lentretien entre le salari et le superviseur11 reste un passage oblig dans les pratiques dvaluation RH chez HP ; nanmoins tous les documents prparatoires et de synthse sont, maintenant, labors en ligne et stocks dans la base de donnes du Personnel avec la possibilit pour chaque employ salari et superviseur - dy accder soit pour modification (dans une plage de temps borne) soit pour information (en permanence). Lutilisation de la technologie a introduit dans la pratique dvaluation des performance une garantie supplmentaire pour le salari du fait de la transparence et de la disponibilit permanente de lhistorique des valuations. La pratique de lvaluation des performances est centrale dans la gestion des ressources humaines HP. Elle concerne tous les salaris de la socit et est la base de toute avance dans la carrire professionnelle au plan du salaire, du dveloppement de comptences, de la mobilit et de la promotion. Elle est pratique tout au long de lanne : un salari peut tre valu plusieurs fois dans lanne en fonction des projets dans lesquels il est impliqu et des objectifs dont il est en charge. Limportance de cette pratique dans la gestion des ressources humaines chez HP en fait un des indicateurs de performance des managers. Lintroduction des TIC dans cette pratique de GRH a facilit, grce la disponibilit de linformation tout moment et sa traabilit, la ralisation de cette pratique de gestion rpute pour tre chronophage. le job historic ; cet autre services RH de lintranet RH permet laccs linformation sur lvolution de la carrire professionnelle du salari : les volutions salariales, la mobilit professionnelle, lhistorique du dveloppement des comptences (les formation suivies). Cette interface a contribu la rduction de la subjectivit dans les actes de gestion des ressources humaines. laccs la formation ; il sagit autant de laccs en ligne linformation sur la formation (les formations possibles en e-learning ou en face face-, les conditions daccs, lhistoriques des formations dj suivies par le salari, demande de formation) que de laccs aux formations en ligne disponibles chez HP pour acqurir des comptences spcifiques. La formation chez HP a, de tout temps, t une pratique trs dveloppe dans la gestion des RH pour laccroissement des comptences des salaris. Laccs la formation est facilit par lentreprise et tout salari peut suivre tout type de formation pour peu quelle rponde un besoin professionnel. Dautres services sont disponibles dans lintranet RH qui est accessible tous les employs de HP au niveau mondial. Les TIC ont permis, galement, le dvelop11
3.3. Les apports aux salaris

Pour les salaris de HP, lapport de lintroduction des TIC en GRH a t essentiel. Lintranet RH offre, depuis plusieurs annes, au personnel de nombreux services RH en ligne : laccs une masse importante dinformation sur lentreprise, sur la politique RH et aux procdures de gestion RH ; la possibilit pour le salari de renseigner, en ligne, son propre dossier de gestion RH ;
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Expression utilise chez HP pour dsigner les managers.
pement du tltravail et du travail distance des quipes projets. Lintroduction dans la gestion des RH de ces applications a ncessit, dans une entreprise mondialise comme HP, un travail important dharmonisation de procdures de gestion. Seules sont restes spcifiques chaque pays les procdures issues de dispositions lgales et rglementaires. La fiabilit et la disponibilit de linformation apparaissent comme des points positifs majeurs apports par ces outils technologiques au management et au personnel de la socit. La plthore dinformations, les difficults de navigation et de recherche de linformation dans lintranet sont les points ngatifs de ces applications technologiques. La mise en place de lintranet a donn lieu des actions importantes daccompagnement en vue de facilit lappropriation des outils par le personnel ; des actions de publicit, de communication interne, de formation ont t ralises en direction de toutes les catgories du personnel. Un dispositif de tutorat a t mis en place pour accompagner cet apprentissage. Les nouveaux embauchs suivent tous une formation approprie afin de sapproprier rapidement les outils sans lesquels il leur sera difficle sintgrer dans lentreprise. Malgr cet accompagnement, certains agents ont encore des difficults se mouvoir sur le site web et utiliser ces nouveaux outils de travail et dinformation avec la matrise ncessaire pour les niveaux defficacit souhaits par lorganisation. Il reste que laccroissement de lutilisation des TIC par les employs est un objectifs permanent comme lest aussi laccroissement de la performances des outils TIC pour les utilisateurs. Ces objectifs induisent une action permanente de formation du personnel et dappropriation de nouvelles applications. Tous ces services RH en ligne ont introduit un accroissement de la responsabilit et de autonomie du salari dans deux domaines : le dveloppement des comptences et la gestion de la carrire professionnelle. Cest l une innovation sociale majeure qui se traduit par la prise en charge par le salari lui-mme de sa destine au sein de lentreprise. Cette responsabilisation implique de la part du salari des choix personnels en terme dagenda, de priorits et donc une autodiscipline.
au plan thorique par le modle de Ulrich (Ulrich,). Dans le processus de dcision, le manager dispose de toutes les applications de lintranet (bases de donne du personnel, procdures de gestion, services en ligne, etc...) mais aussi dun support daide en ligne en cas de difficult ; la structure RH fonctionnelle intervient galement lorsque le manager exprime le besoin dune assistance spcialise. Lapparition de lintranet RH et des applications de travail distance ont accru lefficacit du management de HP dont une des caractristiques est que les top-managers sont rpartis dans tous les pays du monde en fonction de critres professionnels mais parfois personnels ; on est dans la pratique dun management distance, loign, le remote management . Les TIC, en permettant la transcendance des dimensions temps et espace, ont renforc cette tendance au management distance. Ce style de management distance comporte des inconvnients mme si les TIC lont confort.
3.5. Lapport la structure RH

Les mtiers de GRH ont t transforms par larrive des TIC. A lentre, les membres du staff RH doivent tre des experts dans lutilisation des TIC ; ils doivent avoir des capacits qui permettent la comprhension des impacts locaux (au niveau dun pays) de dcisions globales. Ce qui implique une grande capacit danalyse et de synthse double dune grande professionnalisation en RH.
3.6. Les effets sociaux de lintroduction des TIC

La dynamique des relations entre les personnes sur un mme site de travail subit des volutions du fait de lutilisation des TIC et de la culture organisationnelle de HP. Les TIC ont induit un accroissement de lefficacit dune organisation dont une des caractristiques est la rpartition spatiale, au niveau Monde, des activits, des structures et du management (le remote management). Les centres communs dintrt des salaris dun mme site gographique de travail tendent se rduire. La dimension professionnelle- les projets, les activits, le fonctionnement dquipe - est partage avec des collgues qui se trouvent sur dautres sites dans dautres pays ; ce liant de base de la dynamique des relations sur un site de travail faiblit et entrane une distanciation des relations avec les autres collgues du site.
3.4. Lapport aux managers dans la prise en charge de la fonction RH

Lintranet RH constitue pour les managers loutil appropri qui leur a permis dassurer avec plus defficacit la gestion RH des quipes dont ils ont la charge. Chez Hewlett-Packard, on est, depuis longtemps dj, dans le paradigme de la GRH partage prn par de nombreux spcialistes de la GRH12 et qui sest concrtise
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Un ouvrage Tous DRH traitant du partage. de la Fonction RH a t publi sous la direction de Jean-Marie Peretti.
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La tendance lindividualisme tend saccrotre surtout que le dispositif de gestion RH tend faire du salari lacteur de sa propre carrire professionnelle. Le site devient, uniquement, un lieu o le salari dispose de commodits (structures supports, connexion Internet, salles de runion, quipement dimpression, tlphone) ncessaires la ralisation de sa mission et non un espace dchange professionnel. Le paradoxe est que plus les activits slargissent sur le plan spatial, plus le salari est fix son ordinateur ; lespace dchanges professionnels tendrait, quant lui, se dplacer vers un lieu virtuel quest lInternet. De ce fait, les centres dintrts des salaris semblent se dplacer, eux aussi, vers des proccupations extra-professionnelles entranant un ralentissement de la dynamique sociale des sites de travail. Dans le cas de HP, les TIC ne sont pas la cause premire de cette volution des relations sur les sites de travail mais elles ont acclr le processus de transformation des dynamiques des relations sur chaque site de travail. Cette volution des rapports sociaux est-elle induite par lusage intensif des TIC et des nouvelles formes dorganisation ?.
Conclusion
Les TIC et les nouvelles formes dorganisation introduisent dans lentreprise les conditions damlioration notable de la productivit et de la comptitivit. Ces nouvelles technologies et formes dorganisation induisent de nouveaux modes de management ainsi que des volutions notables dans lautonomie et la responsabilisation des salaris. Pendant que certains auteurs (Besseyre des Horts, 2004, Wacheux et Blanchot, 2003) sinterrogent lgitimement sur lapport en terme de valeur des TIC la fonction RH, dautres chercheurs (Lasfargue, Patricia Vendramin, Gerard Valenduc, Marc Dufau, Stuchlik, Pichault) sinterrogent, dans la littrature acadmique et professionnelle, sur les impacts sociaux de ces technologies, notamment limpact sur lemploi, la flexibilit, les conditions de travail et mme le dialogue social. La responsabilit sociale de lentreprise doit, notre sens, intgrer dans ses proccupations la prise en charge des effets sociaux des TIC et NFO car ils concernent une des parties prenantes de lentreprise - les salaris qui certes a historiquement bnfici des apports positifs des innovations technologiques mais a galement subit de faon douloureuse leurs effets ngatifs en terme daccroissement du rythme de travail, de prcarit de lemploi... Lapparition dans notre environnement managriale de la RSE doit permettre aux entreprises de limiter, dfaut de rduire, les effets sociaux ngatifs des nouvelles technologies surtout que les crits et colloques, dans leur majorit, ne mettent en vidence que leurs aspects positifs.
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Performance et responsabilit sociale : un mariage de raison Patrick MICHELETTI - Charles-Felix GORI
Performance et responsabilit sociale : un mariage de raison

Patrick MICHELETTI
Professeur Doyen Associ Euromed Marseille Ecole de Management. patrick.micheletti@esc-marseille.fr
1. La performance en tant quoutil managrial par lefficacit recherche

Lentreprise ne bute-t-elle pas sur la contradiction majeure rsultant de sa volont de performance dun point de vue managrial et des conditions de sa mise en uvre ? Cette immense question, peut paratre imprudente, difficile, pleine dambivalences et doppositions et pourtant elle constitue une approche organisationnelle laquelle chaque structure est confronte par lhritage de son pass, son rituel, son objectif. Le projet dune pense anthropologique managriale correspond un seuil de maturit qui demande tre rellement dpass de manire crative et raliste, avec toute la mesure de la contradiction. Que faire, en effet, de limpratif de rendre lindividu au centre de lentreprise alors mme que partout dans le monde semble semballer la machine faire des victimes ! La performance reprsente la fois, lobjectif collectif et le trac managrial auxquels les responsables de structures et leurs personnels sont amens rflchir et ragir face aux demandes incessantes des actionnaires en qute de toujours plus et dune opinion publique qui nen saisit pas toujours le sens et la porte et les consquences qui sy rattachent. A travers lacte managrial dcrit dans la majorit des ouvrages de management nous pouvons analyser lagir humain en entreprise partir de lefficacit dcrite comme la norme daction. Dans lapproche managriale classique, cest la nature de lhomme dans son ensemble qui est le moyen o lon peut reprer le plus facilement un itinraire de performance car il obit aux mmes lois que les autres tres naturels dans le sens o il tend tre ce quil est. La performance est donc la dtermination qui va permettre lhomme de saffirmer et de se dvelopper. Lagir humain est clair par la conscience universelle o la raison y apparat sous la forme la plus leve cest dire lengagement. Agir comme des managers conscients de la difficult dtre en harmonie avec le temps et lespace en concordance avec les contraintes de la performance cest ce qui constitue le mouvement propre chacun face sa responsabilit envers les autres. Cette ncessit est prsente dans la logique dentreprise sur des questions de vivre et dagir ensemble pour le bien de tous avec une relle acuit. La question qui se pose est de savoir comment tre capable de dterminer ce qui est bien par rapport la performance. Le critre dcisif qui est introduit est luniversalisation. Il sagit de la formulation de limpratif catgorique selon lequel lagir peut tre rgi en loi uni497
Charles-Felix GORI
Professeur Associ IAE de Corte.
verselle. Si lon veut agir de manire performante on doit se poser la question de savoir si lintention qui est la source de lacte peut tre universelle ? Cest--dire se poser la question de savoir si tout manager soucieux de moralit et rflchissant de manire rationnelle serait capable de reprendre lintention qui lanime. Depuis quelques annes, de nombreux managers conscients de cette difficult poursuivent cette uvre de justice non seulement de manire rtributive mais en impliquant chacun dans un projet de relations interpersonnelle et sociale, en vitant tout ostracisme (Congrs AGRH, 2002). Loin dtre un simple abus de langage, il y a sans doute, au contraire, une judicieuse dsignation par la langue ordinaire dun dplacement de la contradiction dans la culture dentreprise sur une base anthropologique. Il y aurait comme une infiltration dvoratrice du managrial lui-mme dsaffect dans son domaine spcifique pour natteindre quun seul lment : la performance. Certes, la performance et la contrainte de la performance simposent. Dans lapproche de lefficacit on ne cherche pas fonder un nouveau type de performance, mais il devient intressant de savoir ce qui fait la performance dune action. Si lon fait une comparaison avec la performance sportive, il ne sagit pas pour autant de dfinir ce que lon doit faire, mais dtre soucieux de sa moralit en rflchissant vritablement sur cette moralit, en tant capable de rechercher la source mme de cette moralit et de dfinir clairement la moralit de son action sans pour faire rfrence des rgles dictes par une quelconque autorit. A partir de cela, nous pouvons faire la distinction entre ce qui relve de ce que lon doit faire par respect de lobjectif de performance et ce que lon doit faire par soucis defficacit. Pour cela, la performance travers lefficacit ne devrait pas empcher de saisir ce qui prcisment fait problme, savoir les dbordements dun champ lautre. Cela demande de sortir du positivisme qui cloisonne ltude des diffrents domaines de lentreprise dans des frontires tanches et de souvrir une certaine interdisciplinarit. Ceci implique surtout de dpasser lopposition management / excution, cet obstacle pistmologique qui interdit de comprendre pourquoi la catgorie de la victime du choix managrial est en ralit une force et comment les processus aujourdhui ne sont accepts sans ladhsion globale. En fait, les informations dans lentreprise sont situes dans un lieu et un temps particuliers qui ont pour but de raliser et dactualiser concrtement les directives dune procdure rituelle qui na de cesse de rechercher lintrt maximal des acteurs notamment en favorisant lmergence du pouvoir dcisionnaire (Bourdieu, 1972 ; Tambiah, 1981).
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Le raisonnement met en vidence la contradiction dune pense qui adhre la croyance selon laquelle lorsquil y a recherche de performance on ne peut avoir quune efficacit partielle. Or, rien nest plus faux, car les rsultats peuvent tre dcals ou tout simplement protger des intrts particuliers et pire riger une conduite soidisant morale qui en a seulement laspect et non le fondement mme. En fait, lefficacit commence l ou la performance aveugle finit, elle va au del des considrations qui se veulent dans la pure logique de rendement court terme. Cette diffrence entre efficacit et performance fait en sorte que lon cre des distorsions qui sont simplement des rptitions afin de ne pas crer dcarts trop important entre ce que lon veut faire et ce que lon peut faire afin de ne pas chasser lide de performance. Lefficacit comme rgle de management devient un pilier des limites lgales, positives. Or, ce qui caractrise lentreprise est avant tout lefficacit et non plus le rendement seul tel que nous pouvions le concevoir auparavant. On peut donc imaginer une entreprise qui se dveloppe trs vite avec une grande efficacit et disparat aussitt. Il faut tre le plus efficace possible pour gagner des parts de march, pour battre la concurrence, pour satisfaire la rmunration du capital des actionnaires etc Ceci dit, la plupart des entreprises, fort heureusement, sont parfaitement dans une ligne defficacit et de rendement. Cest en partie la raison pour laquelle on attribue la performance une dimension stratgique complexe dans une socit donne (Foucault, 1976) cest un jeu de relations sociales ouvertes, mobiles, plus ou moins coordonnes, ingalitaires et asymtriques, qui sont marques par des manuvres, des tactiques et des stratgies ainsi que par des objectifs viss et des buts atteindre de la part dindividus qui nourrissent des intentions diverses.
2. La performance en accord majeur

Les phnomnes contradictoires dans lentreprise aujourdhui se superposent voire se composent. Autrement dit, il faudrait voir les diffrentes formes du management et de ses spcificits, dans leurs diffrences et dans leur indiffrenciation actuelle se jouer travers les drames contemporains. Toutefois, on peut considrer que la dcision managriale devient un phnomne social par lequel lentreprise devient un lieu de vie sociale o se poursuivent sous
des formes spcifiques, la ngociation des rapports sociaux, les stratgies de pouvoir ou de contestation de lordre tabli tout en conservant lobjectif de performance. En posant la dcision managriale comme un acte intentionnel et rflchi, on lve les acteurs de lentreprise au rang dindividus responsables de leurs actes sociaux et de leurs consquences. Pour cela lexercice dune collaboration qui ne sexprime pas uniquement en paroles mais aussi par lexpression de ralisations concrtes constitue un enjeu de pratique sociale qui oriente la dynamique des rapports. Il est donc ncessaire de trouver des ajustements qui vont par leur ct volutif pouvoir amliorer lapproche de dpart sans en altrer le contenu. Le but nest pas de modifier la structure en crant ainsi des risques supplmentaires mais plutt dapporter tout type dvolution substantielle constituant ainsi le complment indispensable pour le recadrage de lactivit en fonction de lobjectif. Lenjeu est de taille car il implique en grande partie la ressource humaine dans sa force dadaptabilit et de crativit afin de ne pas sappuyer sur des donnes errones mais plutt en trouvant les moyens ncessaires pour faire face aux dfis permanents auxquels sont confrontes la plupart des firmes (Gazier, 1993). Par cette approche, on constate quil y a lintrieur de la structure une force et un pouvoir suffisant pour constituer non pas un contre pouvoir au pouvoir managrial mais plutt pour apporter celui-ci un ensemble de forces et de rflexions aptes crer une vritable mulation (Sainsaulieu, 1990). Lavantage devient considrable car il est la fois reli aux lments externes de la firme reprsents en grande partie par les composantes du march mais aussi ce qui fait la force de la firme en interne reprsente par le personnel. Cette singularit est dautant plus importante quelle engendre un processus de fluidit de linformation notamment sur lannonce et le partage des risques dun devenir que lon peut qualifier de commun entre les deux parties. Pourquoi ne pas associer et expliquer ce partage du moins sans remettre en cause lautorit et la lgitimit du management ? La rponse nest certes pas simple mais entrane de surcrot une rvision complte de la structure de larbre de dcision lintrieur de la firme o le pouvoir napparat pas forcment concentr dans les mains des top managers mais plutt dans la souverainet exprime par la comptence. Dans ce type de configuration beaucoup dindividus motivs, la recherche de lavantage dcisif vont vouloir dmontrer ainsi que chaque dcision peut tre prise par une minorit reprsente par le top management ou les actionnaires mais surtout peut tre claire par un niveau infrieur qui dtient certaines cls indispensa-
bles la bonne marche mais aussi au destin futur de la firme sans pour autant tout modifier (Riveline, 1991). La performance est ancre sur une base dinductif partant des ralits individuelles et collectives pour arriver dgager un concept de valeurs auxquelles chaque individu peut se rattacher. Ce concept de valeurs sera dautant plus labor partir de lexprience acquise par lindividu tout au long de sa vie en commenant par les valeurs de la famille, de lcole, de ses frquentations amicales, professionnelles jusqu sa faon de voir le monde, sa faon de se comporter, sa maturit, sa poigne de main, constituant ainsi le socle des valeurs intrinsques auxquelles il fera rfrence et consolidera par maturation. L, videmment il est beaucoup plus dlicat de sentir, de comprendre cet environnement moral car il nest pas question de tenir compte dune manire obsessionnelle de lhistoire de chacun, de la formidable complexit de ce qui fait chaque individu. Mais, on peut dire quil est impossible den faire lconomie. La profonde individualit de chacun trouve cho dans lentreprise travers son ambition personnelle. Lambition est le lieu intime de la motivation, cest l ou la finalit du travail se manifeste comme objectif de ralisation personnelle. Cest un endroit secret o lindividu saffirme et se fait autre, en se distinguant des autres. Lambition et son corollaire la motivation, sont les principaux leviers du management dans son approche humaine. Le culte de linitiative et de la performance trouvent ici le terreau propice leur succs. Lentreprise se prsente clairement comme le lieu privilgi de ralisation des individus, la valeur cl tant le dpassement de soi, la performance qui ressemble au modle de la performance sportive. En dautres termes, la russite peut passer par dautres voies que celles empruntes couramment ou du moins juges acceptables sur laspect de la performance et de lefficacit la fois personnel et collectif. Dici dire que cest lorganisation (environnement professionnel) dans laquelle se trouve lindividu qui modifie substantiellement son tre intrieur au point de le changer et ainsi constituer le nouvel difice personnel, est une supposition lourdes de consquences. En dautres termes : il y a des valeurs de dpart mais il y a la ralit quotidienne, laquelle lindividu est rattach et dpendant. Si lon considre comme les grands courants thoriques que lorganisation est un systme ouvert, notre approche sur la distinction entre organisation et management devient intressante et prouve que lon peut par introduction dinnovations en dmontrer le contenu. Lorganisation peut galement sadapter si dans ses composantes les managers sont capables de tirer parti de lenvironnement cest--dire de tout ce qui peut
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dune manire ou dune autre influer sur le mode de management et en particulier le management des ressources humaines. Dans cette perspective, les techniques de management constituent des lments contextuels qui conditionnent le dveloppement voire la survie de lorganisation. Par cette approche, il devient ncessaire daborder la problmatique des ressources disposition de lorganisation : il sagit en fait de tous les actifs, capacits, procds, informations, savoir, etc. contrls par lentreprise englobant dune part les composantes organisationnelles de la structure et dautre part le systme de gestion, en dautres termes les techniques managriales sont le fruit de ltat de la structure un moment prcis et des possibilits techniques que lon peut mettre en uvre. Il apparat ainsi que les techniques de gestion, constituent une ressource dont peut disposer lentreprise. Lopportunit et la capacit de lorganisation disposer de ces ressources, donc des techniques, peuvent ainsi en influencer sa performance. partir des diffrentes observations et retombes de la mise en uvre des techniques et outils de gestion, il apparat que de nombreuses entreprises ont pu voluer vers dautres formes dorganisation ou tout simplement laborer dautres formes de gestion des ressources humaines pour trouver dautres pistes de dveloppement. La performance amne donc chaque manager repenser son difice de valeurs par rapport aux normes defficacit. Il sagit ainsi pour les chefs dentreprises et les managers de respecter des normes sociales que lon peut ds lors qualifier de normes defficacit. Dores et dj, voulant concilier ces impratifs avec en plus laspect quitable pour chacun, on peut affirmer que beaucoup de conditions sont runies pour quapparaissent les conflits dans lorganisation. Il est beaucoup plus intressant dessayer de dcrire et dexpliquer ce qui se passe entre les faits, entre les choses et surtout entre les personnes dun contexte donn surtout en priode de conflit que de tenter de comprendre le mode de fonctionnement particulier dun de ces lments soigneusement isol. Dans cet ordre dide, une attention particulire doit tre apporte aux types de relations qui stablissent entre les personnes que de svertuer comprendre leur psychologie individuelle, avec la laborieuse exploitation de leur pass que cela implique gnralement. En fait, on prfre tudier les questions gnralement lies un rsultat mme ngatif reprsent par le conflit plutt que dessayer de tout comprendre au risque de se perdre dans un ddale de rminiscences complexes. On se concentre sur ce qui se passe ici et maintenant par prfrence ce qui a pu avoir lieu dans le pass
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notamment car il sagit de prendre une solution ici et maintenant. Cela ne signifie en aucune manire quil ne faille pas tirer des leons du pass mais plutt que chaque conflit est unique et demande une approche unique. En fait, les conflits naissent le plus souvent dans une lutte de valeurs des uns confronts aux valeurs des autres. Plus subtilement, les conflits surgissent aussi malgr lexistence de mmes valeurs qui ne sont pas hirarchises dans le mme ordre ou que les dimensions prioritaires ne sont pas les mmes ou quelles soient plutt interprtes de manire diffrente. Ceci ne signifie nullement que la performance diminue lharmonie interne, en fait elle ne fait que la souligner en donnant aux acteurs la possibilit de la diminuer. Elle nest donc pas intrinsquement rductrice de la complexit mais plutt catalyseur de rduction de la complexit. Dans tous les cas de figures, la performance est un moyen danticipation des comportements et des attitudes dans le but premier de rassurer avant mme quil y ait eu le moindre dbut daction, a tel point que lon peut affirmer que la dclaration ouverte de la performance constitue le dbut de laction elle-mme dans la mesure o elle sinscrit dans une conception defficacit accepte. Cette position pour le moins singulire o laction senclenche sans quil y ait de dmarrage porte croire que la performance est un sentiment actif par lequel les acteurs concerns vont dvelopper des comportements adquats sur la situation future mme si celle-ci est minemment complexe. Dans ce cas, la fonction rassurante de la performance aura permis de dclencher substantiellement un processus de dveloppement futur en agissant ainsi comme un dtonateur de laction future dsire.
3. La diffrence dans le discours managrial

Il existe une diffrence importante entre le discours managrial orient principalement vers lefficacit couple avec des pratiques managriales orientes vers la rentabilit. Cette diffrence se constate empiriquement, mais elle a des ramifications pratiques importantes. En fait, on constate que la mise en uvre dun management ouvertement orient vers la maximisation de lefficacit glisse lentement vers des critres o la perfor-
mance apparat souvent comme le cadre rfrentiel nonobstant de tout ce qui en dcoule. Sur le plan thorique, ltat de lart en management permet danalyser ces pratiques dites de lefficacit. Lexplication de cette orientation vers lefficacit rside dans le caractre tlologique de laction managriale, oriente vers les buts, vers le changement, et vers la rationalit substantielle des rsultats, ainsi dans lactivisme managrial lui-mme, qui tend promouvoir un certain individualisme, au moins dans lanalyse des situations. Pour complter et quilibrer les recommandations du management et sa dfinition de la performance par une approche de lquit dans le travail, une dmarche interdisciplinaire est propose, qui dbouche sur les recommandations suivantes : Organiser une gestion des ressources humaines qui tient compte de la diversit et donc de la diffrence, Stabiliser larbitrage entre les diffrentes catgories dobjectifs (efficience, scurit, mobilit, accessibilit), en vrifiant les rapports entre ces objectifs et les rsultats que lon veut atteindre, Authentifier lorganisation de la procdure administrative, pour favoriser lquit des dcisions notamment par leur lisibilit et leur transparence. Ce management de la performance doit tre appliqu constamment afin de mesurer les aspects normatifs de lorganisation du travail et par l mme viter tout drapage qui pourrait contrecarrer un travail de longue haleine sur plusieurs annes.
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502
Mesure et management de la satisfaction des patients Mohamed MICHRAFY
Mesure et management de la satisfaction des patients

Mohamed MICHRAFY
Professeur, Responsable du Dpartement management des oprations et mthodes quantitatives. Ecole de Management, Bordeaux. mohamed.michrafy@bordeaux-bs.edu
n utilise habituellement deux grandes familles dobservations pour dcrire ltat des ressources humaines dune entreprise (Eric Vatteville, 1997) : La premire, analytique, fait rfrence au bilan social et ses indicateurs. La seconde, plus synthtique, sappuie sur la comptabilit des ressources humaines (cette vision dborde le cadre de ce travail). On saccorde aujourdhui reconnatre lentreprise, ct de ses buts conomiques, une responsabilit sociale. Cette dernire se manifeste par la publication dun compte rendu priodique destination des tiers concerns par le fonctionnement de lentreprise. Le lgislateur franais, en portant son attention sur les rapports patronat/salari avec la loi du 12 juillet 1977 sur le bilan social (P. Sudreau, 1976), sinscrit dans une conception de responsabilit sociale interne. En faisant rassembler dans un tat ad hoc des indicateurs sociaux, il souhaite rtablir lgalit en matire daccs linformation. Lide sous-jacente est que direction et comit dentreprise dots des mmes informations, engagent le dialogue, saccordent sur les faiblesses du bilan social, partagent les priorits et enregistrent lanne suivante le degr de ralisation des objectifs fixs. Ainsi, le comit dentreprise participe la bonne marche de lentreprise et tmoigne de son sens de la responsabilit. De son ct, la direction sengage dans la voie du progrs social et terme dans un partage des rsultats (R. Danziger 1997). Malheureusement, cette construction est limite dans son tendue et dans sa mthode. Seules les entreprises dont leffectif habituel dpasse trois cents salaris sont tenues dlaborer un bilan social. Les tablissements publics et les services de ltat et des collectivits locales (hpitaux, rgions) nont pas dobligation en la matire. La mesure des ressources humaines dans les tablissements de sant est un domaine neuf en terme de management. Traditionnellement, la politique des ressources humaines dans les hpitaux se limitait au recensement des attributions de chaque catgorie de personnel et aux contraintes administratives respecter dans lexercice des fonctions. Aujourdhui, les bouleversements que connat le secteur de la sant militent en faveur dune revalorisation des mtiers (C. Cauvin, 1997). Cette redfinition des tches est un pralable indispensable toute mesure de la performance des ressources humaines. Elle est fonction du processus de prise en charge. Ce dernier correspond au parcours organisationnel que lon fait suivre un usager pour rpondre au besoin pour lequel il recourt linstitution. Lidentification des diffrents processus (urgence, consultation, hospitalisation conventionnelle classique) consiste adapter les rponses apportes par les services de soins diffrents contextes exigeant ou non un partage dinfrastructure et de moyens. Cette organisation des prestations est motive par loptimisation des contributions des acteurs des diffrentes units et des prestataires externes qui participent la mission de ltablissement de sant. Chacun
503
des processus de prise en charge ainsi analys permet didentifier un type de situation professionnelle dans lequel les acteurs exercent leur mtier. Chacune de ces situations professionnelles exige des qualits, des conditions de travail et procure des sources de satisfactions spcifiques. La notion de contribution au processus de prise en charge chaque stade organisationnel et compte tenu des comptences mobilises constitue un renversement radical par rapport au schma traditionnel des attributions lies chaque catgorie de personnel. La connaissance des attentes des patients permet de repenser le processus en termes de contributions et ainsi redfinir les mtiers, leurs caractristiques et leurs complmentarits. Lobjectif de cet article est donc dlaborer un instrument de mesure de la satisfaction des patients dans un processus dhospitalisation. Lordonnance du 24 avril 1996 portant rforme de lhospitalisation publique et prive prvoit lobligation pour les tablissements de sant de procder une valuation rgulire de la satisfaction des patients dans une perspective damlioration continue de la qualit de service [Ministre du Travail et des Affaires Sociales, 1996]. Elle vise concilier la performance conomique (optimisation des moyens) et la responsabilit sociale de lhpital lgard de ses patients (valuation des attentes et perceptions).En effet, le dveloppement dune chelle de mesure de la qualit de service des patients permet aux tablissements de sant damliorer leur comprhension des attentes et des perceptions des patients et den dduire une mesure globale de la qualit de service sous la forme dun score moyen sur les dimensions fondamentales (performance sociale). On peut ainsi identifier les domaines devant attirer lattention de lencadrement et faire lobjet dactions spcifiques damlioration (performance conomique). A la diffrence de la qualit des biens que lon peut mesurer par des indicateurs objectifs comme le pourcentage de dfauts de production (Crosby, 1979; Garvin, 1983; Dodds et Monroe, 1984), la qualit de service vhicule un construit abstrait et diffus en raison des caractristiques associes aux services comme: htrognit, insparabilit de la production et de la consommation, intangibilit (Parasuraman, Zeithmal et Berry, 1985). La qualit de service nest donc que relative, influence par les expriences passes, le style de vie et les valeurs concernant les individus et la socit. Lenqute de satisfaction des patients est la mthode de mesure la plus employe. Cependant, labsence dinstrument standardis mais aussi de rfrentiel oblige un examen prudent des rsultats. En labsence de mesures objectives, lapproche quil convient dadopter pour valuer la qualit de service dun tablissement de sant consiste faire prcder le dveloppement dchelles par une spcification conceptuelle saine du construit mesurer, le cadre conceptuel devant servir de point dancrage aux outils de mesure (Jacoby, 1978; Churchill, 1979 ; Peter, 1981).
504
Lobjectif de ce travail est double : dcrire les diffrentes tapes de construction dune chelle multi-items de mesure de la qualit de service pour les patients hospitaliss, et prsenter ses proprits. Il sagit donc de parvenir un instrument de mesure de la qualit de service dans les hpitaux fiable et valide, cest--dire apte valuer correctement les indicateurs de ce concept, sans biais dinstrumentation, et produire des donnes les moins tributaires possibles de la mthode utilise. La dmarche dAnderson et Gerbing (1988) sintgre parfaitement dans ce processus de dveloppement de lchelle de mesure et complte le paradigme mthodologique de Churchill (1979). Ce processus, dj utilis par des auteurs (Roehrich, 1994; Sirieix, 1996) pour la validation des chelles de mesure des comportements de consommateur, se droule alors en trois phases : Llaboration dun modle (reprsentant la structure des liaisons entre les variables latentes et leurs indicateurs rflexifs observs) selon un schma thorique. Une analyse exploratoire empirique (permettant lmergence dune structure factorielle de la variable thorique). Une analyse confirmatoire pour vrifier que chaque facteur de la structure caractrise bien la variable thorique.
1. Dfinition du domaine conceptuel

1.1. Le construit qualit de service
Le construit de la qualit de service tel quil est conceptualis dans la littrature concerne la qualit perue. Cette dernire reprsente le jugement de lusager concernant le degr dexcellence ou de supriorit attribu un tablissement (Zeithaml, 1987). Elle se dmarque de la qualit objective fonde sur le produit et la production (Gravin, 1983; Hjorth-Anderson, 1984). Il sagit dune forme dattitude, lie mais non quivalente la satisfaction, qui rsulte dune comparaison entre des attentes et des perceptions relatives la performance (Parasuraman, Zeithmal et Berry, 1985). En effet, on pourrait tre tent de croire que la qualit de service nat, dans labsolu, de la prestation reue. Or, selon la thorie des attentes (Staines, 1995), la qualit de servi-
ce est lexpression de la diffrence entre ce qui est attendu et ce qui est peru. Les enqutes de satisfaction devraient rendre compte de la raction des patients devant cette diffrence. Pour dpasser le simple constat de lcart et envisager de le rduire, il devient indispensable de bien connatre les attentes des patients. Steudler (1990) distingue 3 types dattente : Les attentes technico-mdicales correspondant aux besoins organiques primaires, une qute de scurit. Le malade touch dans son corps [...] attend une rponse son trouble, sa souffrance et une restauration partielle ou totale du fonctionnement normal de son organisme ; Les attentes psychiques et sociales qui sont celles des contacts sociaux avec le nouvel environnement. Le patient, en proie une inquitude rsultant de la rupture de milieu attend des informations et des relations rassurantes ; Les attentes matrielles et intellectuelles traduisant le dsir de ne pas tre dvaloris, de retrouver lestime de soi [...] malgr la prsence de la maladie.
Dans lanalyse de la littrature, il ressort une nette prpondrance des questionnaires dans les enqutes. Nanmoins, le questionnaire universel nexiste pas, il est cr pour chaque tude, ce qui fait dire Hall (1991), aprs une revue de la littrature (1987 1990), quaucun systme denqute na t valid pour quil soit considr [...] comme fiable et valide pour la mesure de la qualit de service. Dune manire gnrale, les auteurs, dans les revues de littrature, constatent qu chaque enqute, correspond un questionnaire diffrent. Cette pratique a lavantage de pouvoir aborder chaque problme dans son contexte mais interdit toute comparaison. Les critres dvaluation de la qualit de service retenus dans le cadre de cette recherche peuvent sarticuler autour de 9 dimensions qui sont : Comptence et fiabilit : cette dimension, qui concerne laspect professionnel, fait rfrence un mtier, une expertise, une faon bien prcise de rpondre aux besoins de base par un traitement. Cest lassurance dun fonctionnement sans problme lintrieur de limites connues ou raisonnables (temps, environnement) tel que promis de faon explicite ou implicite. Apaisement : Cest la capacit calmer, rassurer une personne, lui apporter de la scurit. Solidarisation : Tout ce qui peut favoriser le recours lentourage du client (sa famille, sa communaut...) afin de limpliquer, de prs ou de loin, dans la rsolution dun problme. Responsabilisation : Tout ce qui peut concourir laccroissement de lautonomie de quelquun et de sa capacit prendre des initiatives, assumer ses responsabilits. Dignit : Cest le respect et la considration que mrite une personne. Intimit : Lintimit assure lindividu une relation personnalise, confidentielle et scuritaire. Elle requiert un environnement physique confortable et des comportements empreints dattention et de discrtion. Empathie : Cest exprimer notre comprhension de ce que lautre ressent. Elle implique une coute attentive. Accueil et information : Cest la simplicit dutilisation et de comprhension des services et la souplesse des systmes face aux circonstances. La simplicit concerne autant les personnes (dont le comportement sera naturel, spontan, sans prtention) que les choses qui doivent tre faciles comprendre et utiliser. Vie quotidienne et environnement : Cest le sentiment de bien-tre rsultant dun tat des lieux sain, propre et ordonn, dquipements parfaitement adapts aux diffrentes situations et dun repas agrable et quilibr.
505
1.2. Dimensions de la qualit de service dans les hpitaux

De nombreuses classifications ont t proposes. Six dimensions principales ont t bien mises en vidence par une analyse factorielle expliquant le maximum de variance (Thompson, 1993). Ce sont : les soins mdicaux et les informations les facilits de restauration et de sjour latmosphre du service les soins infirmiers la quantit de nourriture lorganisation des visites Ces dimensions ont t diversement tudies. Hall (1988), laide dune technique de mta-analyse, sur la base de critres et dune grille dvaluation de chaque composante de la qualit de service donne le classement suivant (en pourcentage dtudes retrouves lors de la mta-analyse) : lhumanit 65 linformation 50 la qualit globale 45 la comptence 43 la satisfaction globale 43 ladministration 28 laccs 27 les cots 18 les facilits 16 les rsultats 6 la continuit des soins 4 lattention aux problmes psychosociaux 3
................................................................................................................................... ......................................................................................................................... ........................................................................................................... ...................................................................................................................... ...................................................................................... ................................................................................................................ .................................................................................................................................................. ........................................................................................................................................... ................................................................................................................................ .................................................................................................................................... .......................................................................................... .................
Ces 9 dimensions ont permis la structuration fondamentale du domaine de la qualit de service dans les hpitaux partir duquel les items de lchelle de mesure ont t dvelopps.
2. Analyse empirique
2.1. La gnration des items de lchelle et collecte des donnes
Un premier jeu ditems reprsentant les diffrentes facettes des 9 dimensions est gnr. Il est constitu dune soixantaine ditems (approximativement 7 items par dimension). Chaque item est apprhend partir de deux noncs: lun mesure les attentes des patients lgard des hpitaux, lautre mesurant les perceptions au sujet dtablissements de sant particuliers dont la qualit de service est value. Chaque nonc est prsent sous la forme dune chelle de Likert 7 points allant de tout fait daccord (7) tout fait en dsaccord (1). Pour respecter les recommandations de Churchill (1979) concernant la construction dchelles, environ la moiti des paires dnoncs est formule positivement et lautre moiti ngativement. Les noncs concernant les attentes ont t regroups ensemble pour former la premire partie du questionnaire, les noncs de perceptions correspondants formant la seconde partie. Les noncs formuls ngativement sont identifis par un signe moins entre parenthses. Les valeurs de lchelle ont t inverses avant lanalyse de donnes pour les noncs formulation ngative. Cette tude est ralise auprs de patients hospitaliss dans 4 Hpitaux en 2000, et en 2001. Elle porte sur des chantillons alatoires successifs. Pour suivre les recommandations dautres tudes au sujet des procdures de constructions dchelles (Churchill, Ford et Walker, 1974; Saxe et Weitz, 1982; Parasuraman, Zeithmal et Berry, 1985) la taille dchantillon a t fixe 595 individus (ce qui est largement suprieur au seuil de 200). Les patients ont rpondu eux-mmes au questionnaire en deux parties consistant en une soixantaine dnoncs relatifs leurs attentes suivies dune soixantaine dnoncs relatifs leurs perceptions. Dans la premire partie, les rpondants indiquent le niveau de service qui devrait tre propos par les tablissements de sant. Dans la seconde partie, ils doivent exprimer
leurs perceptions de leur tablissement dhospitalisation. Les questionnaires sont distribus aux patients sortant de ltablissement lors de leurs formalits de dpart. Lavis des patients est recueilli par questionnaire strictement anonyme et confidentiel. Ils ont rempli seuls le questionnaire sans la prsence dautres personnes (enquteur, infirmier) afin dviter un biais ventuel. Une fois rempli, les questionnaires sont placs dans lenveloppe jointe et remis laccueil ou dposs dans les urnes prvues cet effet.
2.2. Purification de lchelle

Lobjectif de cette tape de la recherche est de dvelopper une chelle de mesure fiable et valide pour lvaluation de la qualit de service dans les tablissements de sant. Autrement dit, le but est dobtenir une chelle pouvant tre applique de manire gnrale. Les donnes brutes rcoltes (attentes et perceptions) ont t mises sous la forme de diffrences de scores. Plus prcisment, on a calcul pour chaque item un score Qp (reprsentant la qualit perue sur cet item) dfini par Qp = P - A, o P et A sont les rponses respectives aux noncs correspondants de perception et attentes. Lide dutiliser des diffrences de scores pour la construction dchelle nest pas rcente (Ford, Walker et Churchill, 1975; Parasuraman, Zeithmal et Berry, 1985). La purification de lchelle (Churchil, 1979) commence par le calcul du coefficient alpha de Cronbach (Cronbach, 1951). En raison de la multidimensionnalit du construit qualit de service, le coefficient alpha est calcul sparment pour les 9 dimensions afin de dterminer dans quelle mesure les items composant les dimensions partagent une notion commune. Ainsi, quand les questions ont un alpha qui se rapproche de 1, lchelle (cest--dire lensemble des items de la dimension retenue) a une bonne cohrence interne; les questions censes mesurer la mme chose mesurent effectivement la mme chose. On pourra prendre la somme des scores des items comme mesure synthtique. Quand les questions mesurent des phnomnes diffrents, lalpha se rapproche de 0 et la cohrence interne de lchelle est faible. Il nexiste pas de distribution statistique connue permettant de conclure si lalpha est acceptable ou non. En revanche, des seuils empiriques, peuvent servir de rfrence. On considre ainsi (Nunnaly, J.C, 1967) que, pour une tude exploratoire, lalpha est acceptable sil est compris entre 0,6 et 0,8; pour une tude confirmatoire, une valeur suprieure 0,8 est recommande. Lexemple suivant (tableau 1) concernant une dimension parmi les 9 donne une ide du processus de purification.
506
Tableau 1 Alpha de Cronbach (Purification des items de la dimension responsabilisation)
ETAPE 1 Items Corrlation des items / chelle globale 1-Associer les patients aux dcisions 2-Les intervenants (mdecins,) vous donnent des conseils pour viter que le problme ne se reproduise 3-Suivi aux conseils et aux rfrences qui sont donns 4-Les intervenants vous aident (mdecins) vous trouver vous-mme une solution 5-Prsenter tous les diffrents choix qui soffrent vous 6-Ne pas prendre de dcision votre place ,4923 ,4207 ,3745 ,4121 Alpha sans l'item
ETAPE 2 Corrlation des items / chelle globale ,5654 ,4584 ,4798 ,5359 Alpha sans l'item
,4559 ,2852
,4000 ,4771
,4863 ,3114
,5256 ,6136
,0305 ,1466
,6276 ,5446
Alpha = ,5273
_ ,1495
Alpha =
_ ,6870
,6273
La corrlation avec le rsultat global obtenue grce aux six items est moyennement leve pour les items 1, 2, 3 mais faible pour les items 4, 5, et 6. De plus, quand on calcule lalpha sans litem 5, il augmente et passe de 0,5273 0,6273. La cohrence interne est donc amlio-
re si lon enlve litem 5 (tape 2 du tableau 1). Le passage aux tapes 3, et 4 du tableau 1 se fait selon les mmes rgles. On obtient ainsi ltape 4 une dimension compose de trois items au lieu de six avec un alpha de 0,7409.
Items
Corrlation des items / chelle globale
Alpha sans l'item
Corrlation des items / chelle globale
Alpha sans l'item
Associer les patients aux dcisions Les intervenants (mdecins,) vous donnent des conseils pour viter que le problme ne se reproduise Suivi aux conseils et aux rfrences qui sont donns Les intervenants vous aident (mdecins) vous trouver vous-mme une solution Prsenter tous les diffrents choix qui soffrent vous Ne pas prendre de dcision votre place
,5921 ,5197
,5425 ,5908
,698 ,6501
,5598 ,6503
,5082 _ _ ,3007
,6007 _ _ ,7424
Alpha = ,6870
,6703 _ _ _
Alpha =
,6380 _ _ _
,7409
Tableau 1 (suite)
507
Cette squence itrative, dune part de calcul des coefficients alpha, des Corrlations des items / chelle globale et de lalpha sans litem, dautre part llimination ditems, est rpte plusieurs fois pour aboutir un ensemble de 35 items dont les valeurs de lalpha sont comprises entre 0,71 et 0,86 sur lensemble des 9 dimensions. Lautre aspect de cette tape de purification de lchelle concerne la dimensionnalit de lchelle contenant 35 items. Pour cela, on utilise lanalyse factorielle en composantes principales (Harman, 1967) avec 9 facteurs fixs a priori. La rotation orthogonale (Varimax) qui minimise le nombre de variables ayant de fortes projections sur chaque facteur na pas permis de faire merger une structure factorielle claire. De nombreux items prsentent de forts coefficients de corrlation sur plusieurs facteurs, ce qui implique que les facteurs sont susceptibles de ne pas tre indpendants les uns des autres et que lhypothse dun certain chevauchement entre les 9 dimensions initialement identifies peut tre retenue. Cest pourquoi la solution a priori des 9 facteurs est teste avec une rotation oblique (procdure Oblimin et Promax de spss) qui permet aux facteurs dtre corrls afin de simplifier linterprtation.
La rotation oblique (que ce soit Oblimin ou Promax) a fait merger une structure relativement claire. Cependant, deux problmes subsistent: - plusieurs items ont encore de forts coefficients de corrlation sur plus dun facteur. Quand on supprime de tels items, plusieurs facteurs perdent leur sens, ce qui suggre une rduction du caractre dimensionnel suppos du domaine de la qualit de service. - Certains items sont trs corrls avec des facteurs auxquels ils navaient pas t assigns lorigine, ce qui suggre une raffectation diffrente de celle de lorigine. La rduction du nombre total de facteurs par utilisation du critre de Kaiser (les facteurs retenus sont ceux dont la variance est au moins gale 1 puisque les variables sont centres et rduites), la suppression des items qui sont corrls avec plusieurs facteurs et la raffectation de certains autres ont conduit analyser nouveau les coefficients alpha de Cronbach et rexaminer la structure factorielle sur lensemble rduit ditems. Le rsultat de ce processus itratif est un groupe final de 28 items reprsentant 5 dimensions distinctes. Les valeurs de alpha et les corrlations avec les facteurs sont prsentes au tableau 2.
Tableau 2
Dimensions Comptence et fiabilit Apaisement Intitul D1 Coefficients Nombre d'items de alpha 0,946 6 Corrlations avec les facteurs 0,965 0,931 0,917 0,895 0,820 0,619 0,920 0,857 0,739 0,720 0,638 0,864 0,844 0,827 0,795 0,695 0,691 0,668 0,604 0,976 0,937 0,898 0,829 0,812 0,956 0,949 0,897 0,865 0,604
Solidarisation Responsabilisation
D2
0,869
Empathie intimit Dignit
D3
0,909
Accueil et informations
D4
0,945
Vie quotidienne et environnement
D5
0,923
508
Comme on peut le constater, deux des 9 dimensions originelles accueil, information et vie quotidienne environnement sont restes distinctes. Les 7 autres dimensions - comptence fiabilit, apaisement, solidarisation, responsabilisation, empathie, intimit et dignit se sont fondues en 3 dimensions (D1, D2 et D3), chacune consistant en items de plusieurs des 7 dimensions de dpart. Les fortes valeurs de alpha indiquent une bonne cohrence interne entre les items lintrieur de chaque dimension. De plus, la fiabilit combine sur lchelle compose des 28 items, calcule en utilisant la formule de la fiabilit pour des combinaisons linaires (Nunnally, 1978) est trs forte (0,941). Ce dernier coefficient ainsi que les corrlations des items avec les facteurs prsentes dans le tableau 2 suggrent que la qualit de service peut avoir cinq dimensions relativement uniques. Il reste confirmer cette structure factorielle par une analyse confirmatoire.
3. Lanalyse factorielle confirmatoire

3.1. Lanalyse factorielle confirmatoire du premier ordre
Les analyses prcdentes permettent de caractriser la qualit de service dans les hpitaux par 5 dimensions: comptence, fiabilit et apaisement (D1), responsabilisation et solidarisation (D2), empathie, intimit et dignit (D3), accueil et information (D4) , vie quotidienne et environnement (D5). Lanalyse confirmatoire (AFC) expose graphiquement lobjectif qui est de tester la validit de la structure factorielle des construits (figure 1). Les 5 dimensions sont mesures par les items ci-aprs (tableau 3).
Figure 1
1 2 3
i tem 1 i tem 2 i tem 3
11
21
31
4 5 6
7 8
i tem 4 i tem 5 i tem 6
41
51
C o m p ten ce , fiab ilit e t ap a isem e nt
61
i tem 7 i tem 8 i tem 9 i tem 10 i tem 11 i tem 12 i tem 13 i tem 14 i tem 1 5 i tem 1 6 ite m 1 7 ite m 1 8 i tem 1 9
123 133 143
72
82 92
R e sp on sa b ilisatio n e t so lid aris atio n
10 11
10 2 112
12
13
14 15
16 17
153 163 173 183

194 204
E m pa thie , int im it et di gnit
18
19
20
21 22
i tem 2 0
A ccu eil et in form atio ns

214 224
i tem 2 1 i tem 2 2 i tem 2 3 i tem 2 4 i tem 2 5 i tem 2 6 i tem 2 7 i tem 2 8

2 34
23
24 25
2 45 255 265
26
27 28
V ie quo tidi enn e et en viro nne m e nt
2 75
2 85
509
Tableau 3
Dimensions Comptence, fiabilit et apaisement
Intitul D1
Nombre d'items 6
Les items 1. Personnes comptentes 2. Equipements et technologies de pointe 3. Rendez-vous avec ponctualit 4. Personnes rassurantes 5. Calmer ou liminer douleur 6. Rponses aux examens
Responsabilisation et solidarisation D2 5
7. Que l'on vous associe aux dcisions 8. On vous conseille pour que le problme ne se reproduise pas 9. Suivi, conseils et rfrences 10. Proposer support entourage (parents, amis...) 11. Association avec problmes similaires
Empathie, intimit et dignit D3 7
12. Temps ncessaire pour s'occuper de vous 13. On vous coute attentivement 14. Pas de question sans rapport avec votre problme 15. Traiter dossier confidentiel 16. Respect intimit physique 17. Traiter avec respect 18. Tenir compte de votre culture et de vos habitudes de vie
Accueil et information D4 5
19. Accueil hpital 20. Formalits simplifies 21. Mots comprhensibles 22. On vous informe des services existants 23. Accessibilit (parking)
Vie quotidienne et environnement D5 5
24. Atmosphre agrable 25. Locaux et quipements propres 26. Accorder du temps pour commande repas 27. Informations sur choix menu 28. Repas selon votre got
510
Lestimation du modle est ralise par une procdure de Maximum de vraisemblance. La matrice de donnes de dpart est celle des corrlations entre les indicateurs pour effectuer les analyses factorielles confirmatoires AFC (Hair et al, 1998). Sagissant dun test de valida-
tion de construit, la structure factorielle des variables latentes nest pas encore stabilise. La figure 2 prsente les rsultats dune dmarche itrative de re-estimation du modle aprs plusieurs AFC successives.
Figure 2
0,768 0,410 0,156 0,039 0,173 0,219 0,314 0,360 0,316 0,651 0,289 0,344 0,283 0,662 0,615 0,647 0,133 0,339 0,167 0,386 0,166 0,458 0,347 0,360 0,301 Personnes comptentes Equip&technol de pointe 0,980 Personnes rassurantes 0,910 Calmer liminer douleur Rponses aux xamens Assier aux dcisions Conseil/prob ne se reprodui Support entourage 0,591 Associat/ problm similaire Temps neces/soccuper vous On vous coute Traiter dossier confidentiel Respect intimit physique Traiter avec respect Tenir compte/culture habitu Accueil hpital Formalits simplifies Mots comprhensibles Informer / services existants Accessibilit Atmosphre agrable Locaux&quipement propre Information choix menu Repas selon votre got 0,736 0,808 0,800 0,836 0,931 0,693 0,813 0,913 0,783 0,913 0,648 0,592 0,843 0,810 0,847 0,581 0,621 0,594 0,566 0,656 0,791 0,828 0,800 0,827 0,884 0,706 0,919
Comptence ,fiabilit et apaisement
Responsabilisation et solidarisation
0,715
0,637
Empathie, intimit et dignit

0,560
Linterprtation des rsultats obtenus lissue de lestimation du modle a pour pralable lvaluation de la qualit de lajustement du modle thorique aux donnes empiriques. Un bon ajustement est une condition de validit interne des rsultats qui pourront ensuite tre interprts. Cette analyse (Rousel, Durrieu, Cmpoy et El Akremi, 2002) se fait en plusieurs squences au cours desquelles lajustement est valu successivement pour: le modle global, le modle de mesure, puis le modle structurel.
3.1.1 Lajustement du modle global

Traditionnellement, on distingue trois familles dindices correspondant des perspectives diffrentes de lvaluation : Les indices absolus : Un indice dajustement absolu permet dvaluer dans quelle mesure le modle thorique pos a priori reproduit correctement les donnes collectes. Lindice absolu le plus courant et le plus important est le Chi-deux. Il est dautant plus fondamental que cest le seul indice dont on connat la distribution et qui dispose donc dun test statis-
511
tique. Cependant, le Chi-deux tant fortement biais par la taille de lchantillon, dautres indices absolus ont t propos afin davoir une meilleure reprsentation du degr dajustement du modle. Il faut toutefois noter quaucun ne sest rvl parfait lexprience, chacun ayant ses propres qualits et dfauts. Parmi ces indices on retient le GFI et AGFI (Joreskog et Sorbom, 1984) qui mesurent la part relative de la variance-covariance explique par le modle (GFI), ajuste par le nombre de variables par rapport au nombre de degrs de libert (AGFI). Analogues au coefficient de dtermination (r) et au r ajust de la rgression multiple, ils sont peu sensibles la taille de lchantillon. En revanche, ils sont sensibles la complexit du modle. Les rsultats de ltude sont : =Chi-deux = 299,70 ; Degrs de libert (ddl) = 95,0 ; Niveau de probabilit (p) = 0,000. Le niveau du Chi-deux est significatif un niveau de probabilit infrieur 1 %. Limportance de la taille de lchantillon qui pourrait nuire ce test renforce la qualit du rsultat. La probabilit pour que le modle sajuste correctement aux donnes empiriques semble donc leve. Le GFI et le AGFI sont respectivement de 0,956 et 0,915; ces rsultats en se rapprochant du niveau de 1 renforce lanalyse prcdente. Les indices incrmentaux : un indice incrmental mesure lamlioration de lajustement en comparant le modle test un modle plus restrictif, dit modle de base. Le modle de base le plus couramment utilis est le modle nul ou modle indpendant (Bentler et Bonett, 1980). Il sagit dun modle pour lequel toutes les variables observes seraient non corrles, cest--dire quaucune relation structurelle entre les variables nest suppose. Au-del de la comparaison avec le modle nul, il est galement possible de comparer divers modles alternatifs. Il est essentiel de souligner que cette comparaison se fait de manire implicite. En effet, la vraie comparaison se fait entre chaque modle alternatif et le modle nul correspondant. Toutefois, si (et seulement si) tous les modles alternatifs ont le mme modle nul, il est alors possible de comparer entre eux la valeur de leurs indices incrmentaux respectifs. On peut ainsi dterminer quel modle alternatif permet le meilleur gain dajustement par rapport au modle nul. Etant donn le nombre trs important dindices incrmentaux, on retiendra lindice de Bentler et Bonett dajustement norm (NFI) et dajustement non norm (NNFI) et lindice dajustement comparatif de Bentler (CFI). Le NFI reprsente la propor512
tion de la covariance totale entre les variables expliques par le modle test, lorsque le modle nul est pris comme rfrence. Sa valeur est sous-estime lorsque la taille de lchantillon est rduite. Il est par ailleurs trs sensible la mthode destimation choisie. Lindice CFI mesure la diminution relative du manque dajustement. Celle-ci est estime suivant la distribution non centre du Chi-deux du modle tester par rapport au modle de base. Les rsultats de ltude sont: Indice dajustement norm Bentler-Bonett est de 0,897. Indice dajustement non norm Bentler-Bonett est de 0,917. Indice dajustement Comparatif de Bentler est de 0,937. Les deux premiers indices sont trs proches de la norme de bon ajustement la plus communment utilise, soit 0,90, alors que le troisime, davantage recommand actuellement, la dpasse. Les critres de bon ajustement incrmentaux ou comparatifs soutiennent lacceptation du modle thorique propos. Un modle thorique alternatif pourrait nanmoins tre recherch si lon souhaitait vrifier lexistence dun modle danalyse encore mieux ajust aux donnes. Les indices de mesure de parcimonie : ces indices indiquent dans quelle mesure le modle prsente un bon ajustement pour chaque coefficient estim. Il sagit de maximiser la quantit dajustement par coefficient estim. Ceci permet dviter de surestimer le modle avec des coefficients qui napporteraient quun gain marginal lajustement. En pratique, ces indices sont des indices dajustement absolus ou incrmentaux, modifis pour rendre compte de la parcimonie du modle. La correction fait intervenir le nombre de degrs de libert du modle test et, ventuellement, du modle nul. On voit bien que lobjectif de la correction est de rendre compte de la quantit relative dajustement du modle par coefficient estim. Les rsultats de ltude sont : Indice AGFI = 0,915 Indice de Chi / ddl = 299,7 / 95 = 3,154 Les indices dajustement AGFI et de Chi-deux norm apportent un nouveau soutien la qualit du modle danalyse cinq facteurs de la qualit de service. Le premier dpasse la norme habituelle de 0,90. Le second, bien quil soit suprieur au seuil cible de 1 et au seuil dacceptation de 2, reste proche de celui de 3 et infrieur au critre le plus flexible de 5. Cette latitude vise assouplir la norme de bon ajustement en raison de la sensibilit de lindice du Chi-deux norm la taille de lchantillon. Il est mcaniquement dimi-
nu par un chantillon de prs de 600 individus au lieu des deux cents recommands.
Lindicateur est:
p i var( ) i=1 = p i + var( ) i=1
2 p i =1 i 2
3.1.2. Lajustement du modle de mesure

Paralllement lajustement du modle global, on doit sintresser lestimation du modle de mesure, cest-dire: la fiabilit de chaque construit (variable latente), la validit de chaque construit et au degr dajustement du modle de mesure. Le troisime point reprend ce qui a t prsent dans le paragraphe prcdent. La seule diffrence est quil ne sagit plus de tester un modle avec des relations causales entre les variables latentes, mais de restreindre ce modle la seule tude des concepts, ventuellement multidimensionnelles, pris sparment. Pour apprcier donc la qualit des chelles de mesure des variables latentes, il est ncessaire danalyser la fiabilit de cohrence interne, puis la validit convergente, la validit discriminante, enfin la validit prdictive ou nomologique des construits (Fornell, 1992; Roehrich, 1993). La fiabilit des construits : Ds lors quun construit nest pas mesur directement, mais indirectement par le biais de plusieurs items observs, se pose la question de savoir si la mesure obtenue correspond bien au construit. La fiabilit de cohrence interne est vrifie lorsque tous les indicateurs mesurent bien le mme construit et de manire pas trop ingale (cest--dire que les loadings doivent tre de valeur comparable). Deux indicateurs sont gnralement utiliss. Le traditionnel coefficient alpha de Cronbach () et le coefficient de cohrence interne de Joreskog () (1971).
k 2 i k = 1 i =1 2 k - 1 t
avec Fiabilit de la mesure de la variable thorique : Corrlation (Loading) de lindicateur i sur sa variable thorique, issu dune analyse factorielle confirmatoire. Si les variables sont standardises, var=1
var i = 1 i
( )
: Variance rsiduelle de lindicateur i
Le choix du coefficient est fonction de certains critres, notamment ceux lis la taille dchantillon et au nombre ditems par chelle. Si dans ltude de Churchill et Peter (1986), la taille de lchantillon est lie ngativement au coefficient , dans celle de Peterson (1994), il nexiste pas de relation substantielle. Mais, ces deux tudes se retrouvent sur linfluence du nombre ditems par construit sur le coefficient. De plus, le coefficient est sensible au mode dadministration du questionnaire (assist ou autonome). En revanche, le coefficient rh de Joreskog serait moins sensible au nombre ditems. Il devrait tre privilgi dans les phases confirmatoires de dveloppement des chelles si lon a recours lAFC. En labsence de rgle prcise dinterprtation de la cohrence interne par ce coefficient, lapplication des mmes critres que pour lalpha de Cronbach est dusage: on considre ainsi que la fiabilit du construit est bonne si la valeur du rh est suprieure 0,7 ou 0,8 selon les auteurs (Fornell et Larker, 1981). Les rsultats de ltude sont : Lvaluation de la fiabilit de cohrence interne de chaque construit (rh) et de leur variance explique : Fiabilit (rh) du (comptence et apaisement) = 0,95 Fiabilit (rh) du (responsabilisation et solidarisation) = 0,85
avec k : nombre dindicateurs de la variable thorique
2 i 2 t
: Variance de lindicateur i : Variance totale de la variable thorique Fiabilit (rh) du (empathie, intimit et dignit) = 0,87 Fiabilit (rh) du (accueil et information) = 0,94 Fiabilit (rh) du (vie quotidienne et environnement) = 0,87
513
Une bonne fiabilit des instruments de mesure exige que lindice soit suprieur ou gal 0,7. Tous les indices calculs sont suprieurs au seuil de 0,7. La validit des construits : trois critres sont considrer : la validit convergente, discriminante et prdictive. La validit convergente : Elle correspond la capacit dune mesure fournir des rsultats proches de ceux dautres mesures du mme trait (variable latente). La validit convergente est vrifie par les conditions suivantes : (1) Le test t de student doit tre suprieur 1,96 au niveau de signification de 5% pour chaque contribution factorielle des indicateurs attachs un construit afin de vrifier le rapport positif entre eux. (2) chaque indicateur doit partager plus de variance, avec son construit, quavec lerreur de mesure qui lui est associe. Le carr du loading (contribution factorielle) doit tre suprieur 0,5 car ce coefficient reprsente le pourcentage de la variance de litem restitu par le construit.
La signification des contributions factorielles : Les rsultats de ltude concernant les estimations des paramtres indiquent que chaque test t est nettement suprieur 1,96 vrifiant ainsi la signification du lien de chaque indicateur son construit. Les indicateurs non confirms par ce test ont t retirs la suite dune prcdente AFC. Variance explique des construits (rh de validit convergente) :
Variance explique par (comptence et apaisement) = 0,80
Variance explique par (responsabilisation et solidarisation) = 0,59 Variance explique par (empathie, intimit et dignit) = 0,55 Variance explique par (accueil et information) = 0,76 Variance explique par (vie quotidienne et environnement) = 0,63 Les niveaux de variance explique des construits doivent tre suprieurs ou gaux 50 %. Tous les indices satisfont cette condition. Cela signifie que plus de 50 % de la variance des indicateurs spcifis dans le modle est explique par les construits. La validit discriminante correspond la capacit dune mesure fournir des rsultats diffrents de mesures dautres traits (Roehrich, 1993). Autrement dit, elle a pour but de vrifier que la mesure dune variable latente est bien spcifique. Le principe du test nonce que la variance partage entre les variables latentes doit tre infrieure la variance partage entre les variables latentes et leurs indicateurs. La variance partage est dtermine par la corrlation entre deux variables latentes, leve au carr. Le test de la validit discriminante est galement ralis en montrant quun modle o les corrlations sont laisses libres est bien meilleur que celui o les corrlations entre les variables latentes sont fixes 1. De tels modles indiqueraient que les mesures des variables latentes ne sont pas discriminantes. En pratique, cela signifie que la diffrence de Chi-deux des deux modles doit tre significative au regard de la diffrence de degrs de libert observe. Une procdure par Bootstrap est disponible sur Sepath pour vrifier la stabilit de ces rsultats et confirmer le critre de validit. Les rsultats de ltude : Variances partages entre variables latentes ainsi quentre ces variables et leurs indicateurs : Les mesures des cinq variables latentes (figure 2) sont clairement discriminantes. Les variances partages des indicateurs avec leur construit respectif sont clai-
i, i 0,5
2
Dans les faits, cette condition est ralise si la moyenne des variances entre le construit et ses mesures est suprieure 0,5. Le coefficient rh de validit convergente reprsente cette moyenne des variances entre le construit et ses mesures.
1 ( )= p
c
i =1
2 i
0,5
o p est le nombre dindicateurs qui caractrisent le construit . On peut associer ce critre celui de la variance moyenne extraite qui est un autre rh de validit convergente (Fornell et Larker, 1981). Il doit tre galement suprieur 0,5 pour vrifier le critre de validit convergente:
vc
p 2 i i=1 = p 2 i + var(e ) i=1

p i =1 i
Le test de validit convergente est parfois ralis avec une procdure destimation par Bootstrap. Celle-ci permet de vrifier que chaque contribution factorielle est statistiquement diffrente de zro. Les rsultats de ltude sont :
514
rement suprieures aux variances partages entre ces cinq variables latentes. Critre de Chi-deux : Lcart entre le modle contraint (les corrlations entre les variables latentes sont fixes 1 indiquant ainsi labsence de discrimination entre les mesures des variables) et le modle non contraint (les corrlations entre les variables latentes sont calcules librement refltant la discrimination entre les variables latentes si elle existe rellement) est significatif sil dpasse le niveau de 3,84 (risque de 5% et un degr de libert). Chaque diffrence de Chi-deux dans cette tude est suprieure au seuil de signification. Ce test accrdite donc la validit discriminante des mesures des variables latentes et signale que le modle non contraint a clairement un meilleur ajustement aux donnes. Ainsi globalement, la validit discriminante des cinq dimensions de la qualit de service est vrifie. La validit prdictive (ou nomologique) : La dmarche utilise est celle du Bootstrap qui permet de tester la validit des paramtres (coefficients de rgression, contributions factorielles, variance des erreurs) de lchelle de mesure de la variable latente (Fenwick, 1979). Elle consiste diviser lchantillon en n sous-chantillons. La procdure estime les coefficients de dpendance pour chaque sous-chantillon. Cela permet dobtenir une valeur moyenne du coeffi cient J( ) et lcart-type de sa distribution pour lensemble de lchantillon. La signification statistique du coefficient est alors donne par la quantit suivante :
le (variable de second ordre) avec lvaluation du service de qualit recueillie directement auprs des patients. Nous procderons cette vrification en utilisant une analyse confirmatoire de second ordre. Mais auparavant, un dernier critre dajustement est examin, celui des corrlations entre les variables latentes. Examen des corrlations entre les variables latentes: Les rsultats de ltude (figure 2) montrent que toutes les corrlations entre les cinq variables latentes sont positives et significatives. Elles stablissent des niveaux levs, de 0,56 0,791, mettant en exergue un chevauchement de ces cinq construits et suggrent la pertinence dun construit agrg, dit de second ordre.
3.2. Lanalyse factorielle confirmatoire du second ordre

Lanalyse factorielle confirmatoire du second ordre prsente un double intrt : Elle permet de sassurer que les cinq dimensions (comptence et apaisement, responsabilisation et solidarisation, empathie, intimit et dignit, accueil et information, vie quotidienne et environnement), estimes par des facteurs de premier-ordre, dfinissent bien un construit plus large et plus abstrait (la qualit de service), estim par le facteur de secondordre (Hair et al, 1998). Ce facteur est cens expliquer tout ou partie de la covariance des facteurs de premier-ordre. Elle permet danalyser un niveau dabstraction plus lev les relations entre diffrentes variables latentes. Le facteur de second-ordre (qualit de service) fera alors partie dun modle de relations en tant que variable expliquer (Chin, 1998 ; Gerbing, Hamilton et Freeman, 1994). La figure 3 en donne une reprsentation.
) J( ~ t n 1 n
o n est le nombre de sous-chantillons
n 1
: de student n-1 degr de libert
Une autre manire pour vrifier la validit prdictive est de corrler le service de qualit prdit par le mod-
515
Figure 3
P e rs o n n e s c o m p te n t e s E q u ip & te c h n o l d e p o i n te P e rs o n n e s ra s su ra n t e s C a lm e r li m i n e r d o u l e u r R p o n se s a u x x a m e n s A ss i e r a u x d c isi o n s C o n s e i l/ p ro b n e se r e p ro d u i S u p p o rt e n to u r a g e A ss o c i a t/ p ro b l m s i m i la ire T e m p s n e c e s / so c c u p e r v o u s O n v ou s co u te T ra i te r d o ss i e r c o n f id e n t ie l R e s p e c t in t im it p h y s i q u e T ra i te r a v e c r e s p e c t T e n i r c o m p te / c u lt u re h a b it u A c c u e i l h p i ta l F o rm a li t s s im p li fi e s M o t s c o m p r h e n si b le s In f o rm e r / s e rv i c e s e x i s t a n ts A c c e ss i b il it A tm o s p h re a g r a b l e L o c a u x & q u ip e m e n t p ro p re In f o rm a ti o n c h o ix m e n u R e p a s se lo n v o t re g o t
C o m p te n c e e t a pa ise m e nt
R e s p o n s a b i li s a t io n e t s o l id a r is a t io n
Q u a li t d e s e r v ic e
E m p a th ie , in t im it et d ig n it
A c cu e il e t in fo rm a tio n s
V ie q u o tid i e n n e e t e n v iro n n e m e n t
Les rgles didentification dun modle AFC de secondordre sont pour lessentiel similaires celles des analyses factorielles de premier-ordre. Afin de donner une mtrique au facteur latent de second-ordre, la variance de ce facteur doit tre fixe 1 (Kline, 1998a). Les
liens, reprsentant les contributions factorielles des facteurs de premier-ordre sur le facteur de second-ordre, sont librement estims (Bentler, 1995 ; Byrne, 1998). La procdure dAnalyse Factorielle Confirmatoire du SEPATH donne le modle suivant (figure 4).
Figure 4
0 ,7 6 8 P e rs o n n e s c o m p te n t e s E q u ip & te c h n o l d e p o i n te 0 ,9 8 0 P e rs o n n e s ra s su ra n t e s 0 ,9 1 0 C a lm e r li m i n e r d o u l e u r R p o n se s a u x x a m e n s A ss i e r a u x d c isi o n s C o n se i l/ p ro b n e se r e p ro d u i S u p p o rt e n to u r a g e 0 ,5 9 1 A sso c i a t / p ro b l m si m i la ire T e m p s n e c e s / so c c u p e r v o u s O n v o u s co u te T ra i te r d o ssi e r c o n f id e n t ie l R e sp e c t in t im it p h y si q u e T ra i te r a v e c r e sp e c t T e n i r c o m p te / c u lt u re h a b it u A c c u e i l h p i ta l F o rm a li t s sim p li fi e s M o t s c o m p r h e n si b le s In f o rm e r / se rv i c e s e x i st a n ts A c c e ssi b il it A tm o sp h re a g r a b l e L o c a u x & q u ip e m e n t p ro p re In f o rm a ti o n c h o ix m e n u R e p a s se lo n v o t re g o t 0 ,7 3 6 0 ,8 0 8 0 ,8 0 0 0 ,8 3 6 0 ,9 3 1 0 ,8 1 3 0 ,9 1 3 0 ,7 8 3 0 ,9 1 3 0 ,5 5 7 0 ,8 4 3 0 ,8 1 0 0 ,8 4 7 0 ,5 8 1 0 ,6 2 1 0 ,5 9 4 0 ,5 5 0 ,6 4 0 ,6 8 8 0 ,8 2 8 0 ,8 0 0 0 ,8 2 7 0 ,6 3 3 0 ,8 8 4 0 ,9 1 9
C o m p te n c e e t a p a is e m e n t
R e s p o n s a b ilis a tio n e t s o lid a r is a tio n
Q u a lit d e s e r v ic e
E m p a th ie , in t im it e t d ig n it
A c c u e il e t in fo rm a tio n s
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3.1.1 Test de validit de trait

Test de validit convergente : La validit convergente est vrifie lorsque chaque indicateur partage plus de variance avec son construit qu avec son erreur de mesure. Pour effectuer ce test on retient la mthode de Bootstrap (tableau 4 ). Dans ce tableau, la colonne moyenne indique le niveau moyen des paramtres estims par bootstrap, cest--dire des contributions factorielles entre les indicateurs et leur construit de premier ordre, puis entre les construits de premier et de second ordre. On observe que tous les paramtres sont significatifs (T suprieur 1,96), ce qui suppose que la validit convergente est respecte.
Pour valider ce modle, un test de validit de trait est conduit (validit convergente, discriminante, prdictive et fiabilit de cohrence interne). Concernant la qualit du modle, une analyse des critres dajustement du modle aux donnes empiriques est entreprise.
Tableau 4
Moyenne 0,769 0,884 0,919 0,98 0,91 0,827 0,8 0,828 0,591 0,847 0,621 0,581 0,594 0,843 0,81 0,813 0,783 0,931 0,913 0,913 0,836 0,736 0,808 0,8 0,55 0,633 0,64 0,688 0,557 T 44,346 91,736 128,416 151,362 117,156 63,905 22,148 64,22 11,816 73,081 24,444 21,255 22,207 70,793 65,543 58,414 49,422 170,415 133,564 125,654 67,626 39,208 56,723 68,564 11,817 18,462 19,066 21,434 15,3
Comptence et apaisement Comptence et apaisement Comptence et apaisement Comptence et apaisement Comptence et apaisement responsabilisation et solidarisation responsabilisation et solidarisation responsabilisation et solidarisation responsabilisation et solidarisation empathie, intimit et dignit empathie, intimit et dignit empathie, intimit et dignit empathie, intimit et dignit empathie, intimit et dignit empathie, intimit et dignit accueil et information accueil et information accueil et information accueil et information accueil et information vie quotidienne et environnement vie quotidienne et environnement vie quotidienne et environnement vie quotidienne et environnement qualit de service qualit de service qualit de service qualit de service qualit de service
Personnes comptentes Rponses aux examens Equipements et technologies de pointe Personnes rassurantes Calmer ou liminer douleur Proposer support entourage (parents,amis...) On vous conseille pour que le problme ne se reproduise pas Que l'on vous associe aux dcisions Association avec problmes similaires Traiter dossier confidentiel Traiter avec respect Respect intimit physique Tenir compte de votre culture et de vos habitudes Temps necessaire pour s'occuper de vous On vous coute attentivement Formalits simplifies On vous informe des services existants Accueil hpital Mots comprhensibles Accessibilit(parking) Repas selon votre got Atmosphre agrable Locaux et quipements propres Informations sur choix menu accueil et information Comptence et apaisement empathie, intimit et dignit responsabilisation et solidarisation vie quotidienne et environnement
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Test de validit discriminante Elle a pour but de vrifier que la mesure dune variable latente est bien spcifique celle-ci. Les indicateurs doivent clairement mesurer un seul construit. La validit discriminante des cinq dimensions de la qualit de service a t vrifie dans la phase prcdente (test des variances partages entre les cinq variables latentes ainsi quentre les variables latentes et leurs indicateurs et test de Chi-deux).
Test de validit prdictive Pour vrifier la validit prdictive, la qualit de service prdite par le modle (variable de second ordre) doit tre corrle avec la mesure de la qualit de service recueillie directement auprs des patients par une chelle spcifique dvaluation globale lgard du service de lhpital. La figure 5 montre que la corrlation entre la qualit de service et lvaluation globale (mesure empirique) est de 0,858. Ce niveau lev soutient la validit prdictive des variables latentes du modle.
Figure 5
Personnes comptentes Equip&technol de pointe
0,768 0,919 0,980
Personnes rassurantes 0,910 Calmer liminer douleur Rponses aux xamens Assier aux dcisions Conseil/prob ne se reprodui Support entourage 0,591 Associat/ problm similaire Temps neces/soccuper vous On vous coute Traiter dossier confidentiel Respect intimit physique Traiter avec respect Tenir compte/culture habitu Accueil hpital Formalits simplifies Mots comprhensibles Informer / services existants Accessibilit Atmosphre agrable Locaux&quipement propre Information choix menu Repas selon votre got 0,931 0,843 0,810 0,847 0,581 0,621 0,594 0,828 0,884
Comptence et apaisement
0,770 0,800 0,827
Responsabilisation et solidarisation
0,603 0,858
Empathie, intimit et dignit
Qualit de service
0,620
valuation globale
0,510 0,813 0,913 0,783 0,913 0,547 0,736 0,808 0,800 0,836
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Test de fiabilit interne La fiabilit de cohrence interne est vrifie lorsque tous les indicateurs mesurent bien le mme construit et de manire pas trop ingale. Cest--dire que les contributions factorielles des indicateurs dune variable latente doivent tre de valeur comparable. Cest le coefficient de rh de Joreskog () (1971) qui est utilis pour mesurer la cohrence interne du construit. Pour les cinq dimensions du construit, le niveau de cohrence interne est suprieur au seuil de 0,7, signalant une bonne fiabilit.
Conclusion
Lchelle retenue est multi-items (24 items), synthtique (5 dimensions), disposant de bons niveaux de fiabilit et de validit. Elle peut tre utilise par les tablissements de sant afin damliorer leur comprhension des attentes et des perceptions des patients en matire de service et, en consquence, damliorer le service offert. Cest un instrument qui permet de dresser une image fondamentale de la qualit de service perue grce sa conception sous un format double attentes/perceptions autour dnoncs structurs en cinq dimensions de qualit de service. Quand cela est ncessaire, cette image peut tre adapte ou complte pour correspondre aux caractristiques dune institution particulire ou ses objectifs de recherche spcifiques. Notre instrument trouve une valeur toute particulire quand il est utilis priodiquement pour reprer les tendances suivies par la qualit de service, et quand il est utilis en conjonction avec dautres types de mesure de celle-ci. Un tablissement de sant obtiendrait normment dinformations sur la qualit de service et sur ce quil conviendrait de mettre en uvre pour lamliorer, sil utilisait la fois notre chelle et une tude auprs de son personnel trois ou quatre fois par an, tout en sollicitant et analysant les suggestions des patients. Ltude auprs du personnel devrait inclure des questions concernant ce qui est peru comme faisant obstacle un meilleur service, par exemple : quel est le plus gros problme que vous affrontez quand vous essayez de fournir une haute qualit de service vos patients? Linstrument retenu peut tre utilis pour valuer la qualit de service dun tablissement de sant sur les cinq dimensions de service par calcul des scores sur les items composant la dimension. On peut aussi dduire de linstrument une mesure globale de la qualit de service sous la forme dun score moyen sur les cinq dimensions. On peut par ailleurs, dterminer limportance relative des cinq dimensions influenant les perceptions globales de la qualit de service par les patients (figure 5). En rsum, linstrument prsente une varit dapplications potentielles. Il peut contribuer valuer les attentes des patients en matire de qualit de service ainsi que leurs perceptions de celle-ci. Il peut aussi permettre dclairer les domaines devant attirer lattention de lencadrement et faire lobjet dactions spcifiques damlioration de la qualit de service.
3.1.2. Lajustement du modle au donnes empiriques

Le tableau inclus dans la figure 4 prsente les indices dajustement calculs par Sepath. Les valeurs de Gamma et du Gamma ajust rpondent aux seuils couramment prconiss (> 0,90). De mme le Chi-deux rapport au degr de libert et le RMSEA sont infrieurs respectivement aux seuils de 3 et 0,08. Nous pouvons donc considrer que le modle prsente un ajustement correct. Il peut tre utilis pour mesurer le concept de la qualit de service des patients. Concernant les indices AIC, BIC, et ECVI du tableau inclus dans la figure 4, leur fonction est de participer au processus damlioration de la parcimonie du modle. Pour trouver un modle qui a un bon ajustement, on utilise un processus itratif qui vise lamliorer. Pour vrifier que le processus amliore la parcimonie du modle, il faut constater une diminution du niveau des indices AIC, BIC, et ECVI, itration prs itration. Ainsi, les indices prsents dans ce tableau correspondent au rsultat de la dmarche itrative de re-estimation du modle aprs plusieurs AFC successives.
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Stress et stratgies dajustement : une tude exploratoire sur les moyens de faire face dvelopps par le service des urgences de nuit Virginie MOISSON - Olivier ROQUES - Jean-Marie PERETTI
Stress et stratgies dajustement : une tude exploratoire sur les moyens de faire face dvelopps par le service des urgences de nuit
Virginie MOISSON
Etudiante en Doctorat en Sciences de Gestion, rattache au CEROG - IAE dAix-en-Provence, Universit dAix-Marseille III virginie.moisson@iae-aix.com
orsque les gestionnaires tentent de concilier les approches conomiques et sociales, ils envisagent le plus souvent la question comme un arbitrage entre deux contraintes quune bonne dose de crativit permettrait de transformer en logique gagnant-gagnant . Dans une telle perspective, les organisations se livreraient des analyses de la situation de leurs salaris et apporteraient des remdes qui combineraient performance conomique et bien-tre. Etendue des conomies mergeantes dont les normes sociales sont moins favorables aux salaris que dans les pays de lOCDE, et mtine dthique, cette logique reprendrait celle de Ford du five dollars a day qui facilite le recrutement, satisfait le salari et fait de lui un client potentiel. Toutefois, nos investigations sur le terrain montrent que bien souvent les salaris adoptent par eux-mmes et parfois clandestinement des solutions en dehors de lintervention concerte de lentreprise. Confronts des situations dlicates, les salaris sur le terrain pourraient trouver eux-mmes des solutions et acqurir de nouvelles comptences, utiles, in fine, lentreprise. Le dessin de larticle de Roques et Roger (2004) sinscrivait dans cette logique de valorisation des performances conomiques et sociales en tudiant les liens entre situations stressantes et dveloppement des comptences. Toutefois, il laissait en suspens plusieurs points fondamentaux. En se concentrant sur les infirmires de jour des services durgence il cartait une population juge trop diffrente qui travaille la nuit. Daprs les rpondants de la premire tude, les conditions de travail de lquipe de nuit auraient des caractristiques trs particulires (population des soigns, personnel moins nombreux, assouplissement des rgles hirarchiques, nature des accidents qui se produisent la nuit, etc.). De plus les dynamiques par lesquelles les salaris affrontaient leurs difficults professionnelles et assuraient le fonctionnement de la structure ne pouvaient pas tre suffisamment prises en compte. Nous visons donc, dans cette communication, mettre en vidence les processus par lesquels des salaris particulirement exposs des situations stressantes dveloppent des stratgies qui leur permettent de maintenir leur niveau de performance et de rpondre aux attentes des soigns. Pour mieux comprendre ces ractions, nous dtaillerons les situations particulires quils rencontrent dans leur travail. La premire partie de cette communication dresse un rapide tat des lieux des cots engendrs par les difficults dans le travail et propose une analyse en termes de stress professionnel en insistant sur les stratgies dajustement. La deuxime partie dtaille la population tudie et la collecte de donnes au cours dune observation participante. Enfin, dans nos rsultats, nous identifions des caractristiques du travail en urgence de nuit
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Olivier ROQUES
Matre de Confrences IAE dAix-En-Provence, Universit dAix-Marseille III olivier.roques@iae-aix.com
Jean-Marie PERETTI
Professeur des Universits ESSEC et IAE de Corte peretti@essec.fr
et nous mettons en vidence les diffrentes stratgies dveloppes dans ce contexte.
1. Revue de la littrature
1.1. Le stress : entre surcot financier et dtresse humaine
Le stress a de lourdes consquences en entreprise, selon une tude pidmiologique de lInstitut Franais dAction sur le Stress (IFAS)1 mene en 2004 et portant sur prs de 13 000 salaris ; il reprsente un facteur de risque pour la sant de plus dun homme sur cinq et de prs dune femme sur trois. Les contraintes sexerant sur lindividu en entreprise peuvent tre la charge de travail, les dlais, la pression du client, le manque de reconnaissance Le BIT dressait dj un constat dans ce sens en 1997. Dans une tude ralise en Angleterre, le stress et la dpression se sont rvles tre parmi les facteurs les plus importants affectant la sant des travailleurs (Hodgson et al., 1993). Divers troubles aussi bien physiques que psychiques lis au stress au travail ont t recenss (Levi, 1993). Ainsi, certains auteurs ont reli le stress divers troubles physiques tels que lhypertension artrielle (Boyd et Gumpert, 1983 ; Stora, 1988 ; Ppin, 1991), les maladies cardiovasculaires allant de la simple palpitation linfarctus (Gumpert et Boyd, 1985 ; Bourque et Charlebois, 1990 ; Ppin, 1991 ; Gaussin, Karnas et Sporcq, 1998), les ulcres de lestomac (Gumpert et Boyd, 1985 ; Stora, 1988 ; Ppin, 1991 ; Gaussin, Karnas et Sporcq, 1998 ; Sekiou, 1998) , les troubles intestinaux, la migraine, le mal de dos (Boyd et Gumpert, 1983 ; Ppin, 1991), la diminution des dfenses immunitaires (Stora, 1988 ; Ppin, 1991). Dautres troubles physiques tels que lostoporose (Stora, 1988), la sensibilit aux maladies allergiques (Stora, 1988), le diabte (Stora, 1988 ; Ppin,1991), lobsit (Stora, 1988), les troubles cutans (Stora, 1988), laugmentation du cholestrol dans le sang (Ppin, 1991), larthrite (Ppin, 1991; Stora, 1988) ou encore le cancer (Bourque et Charlebois, 1990 ; Ppin, 1991) sont galement associs au stress au travail. Des liens entre le stress et diverses troubles psychologiques sont mis en vidence tels que la nervosit (Gumpert et Boyd, 1985 ; Sekiou, 1998), lanxit (Ppin, 1991 ; Sekiou, 1998 ; Gaussin, Karnas et Sporcq, 1998 ; Roques, 2001), les crises dangoisse (Gumpert et Boyd, 1985 ; Stora, 1988), la dpression (Stora, 1988 ; Ppin,
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1991 ; Gaussin, Karnas et Sporcq, 1998 ; Roques, 2001), les troubles du sommeil type dinsomnie (Gumpert et Boyd ; 1985 ; Stora, 1988 ; Sekiou, 1998 Gaussin, Karnas et Sporcq, 1998), les troubles de la sexualit tels que la diminution de la libido (Stora, 1988), linsatisfaction au travail (Roques, 2001), la frustration (Roques, 2001), lalination ou sentiment de futilit (Roques, 2001), le ressentiment (Gumpert et Boyd ; 1985) et enfin lpuisement professionnel (Roques, 2001 ; Ppin, 1991). Pour limiter les surcots sociaux, il convient dapprofondir la notion de stress et de trouver des cadres danalyse afin dapprendre le grer.
1.2. Dfinitions
Le stress est une notion complexe qui na pu tre dfinie de faon claire, complte et avec lassentiment de lensemble des chercheurs. Cest un mot qui revt de nombreuses dfinitions et qui a la particularit de ne pas exister depuis longtemps dans la langue franaise, bien quil soit dsormais trs connu et largement utilis dans la communaut francophone. La connotation populaire du stress est, elle aussi, trs ambigu, la fois ngative et positive : ngative en ce quelle recouvre une ide de souffrance, de malaise, une sorte de maladie imprcise o se mlangent lanxit, la dpression et des symptmes physiques aussi nombreux que varis ; positive en ce quelle possde aussi une connotation stimulante, excitante, accorde au rythme de la vie moderne. (Aubert et Pags, 1989). Selon Selye (1975), chercheur canadien considr comme le pre fondateur du terme, le mot stress dsigne la somme de tous les effets non spcifiques de facteurs (activits normales, facteurs de maladie, remdes, etc..) pouvant agir sur lorganisme, ces agents sont nomms stresseurs lorsquon fait allusion leur capacit de produire le stress . Mattesson et al (1982) dfinissent de manire simple le stress comme la consquence dun manque dadquation entre la personne et lenvironnement . Selon Rivolier (1989), en anglais le mot stress a le sens de contrainte, de force dimpulsion , qui sexerce sur quelque chose. Le stress produit alors un strain , qui signifie tension. Le stress est donc ici peru comme lagent, cest le cas par exemple quand on parle du stress du travail la chane. Pour Lazarus (1966), Lvi (1975) et Masson (1975) nous sommes en prsence dun phnomne global o
Enjeux, les Echos, p54, N207 Novembre 2004
lon prend en considration tous les facteurs intervenant, savoir : stimulus, rponse et les processus de perception et dvaluation de la situation. Il sagit dun processus interactif situ dans une perspective dynamique. Van Harrisson (1985) nonce que lexprience du stress est le rsultat de lvaluation de ladaptation entre la menace de lenvironnement et la capacit de lindividu faire face. Une faible adaptation apparat quand lenvironnement est peru comme porteur de plus de menaces que ce que lindividu est capable de grer. Cette faible adaptation est stressante parce que les individus ne pensent pas quils possdent les ressources pour faire face lenvironnement. Ivancevich et al. (1982) dfinissent le stress comme la consquence dun manque dadquation entre la personne et lenvironnement . Pour nous le stress est une relation entre un environnement donn et une situation donne dans laquelle lindividu considre que les sollicitations de lenvironnement mettent lpreuve ou dpassent ses capacits dajustement. Elle se traduit par une altration du bien-tre et peut conduire des stratgies dajustement .
1.3. les stratgies dajustement

Les stratgies cognitives et comportementales que lindividu interpose entre lui et un vnement peru comme menaant ont t dfinies sous le terme de coping ( stratgies dajustement2 ) par Lazarus et Folkman (1984). Il sagit de lensemble des efforts cognitifs et comportementaux destins grer et matriser, rduire ou tolrer les exigences internes et externes qui menacent ou dpassent les ressources dun individu. De trs nombreuses dfinitions du coping sont recenses dans la littrature. Pour Coyne et al3. (1981), il sagit defforts cognitifs et comportementaux pour grer les conflits et les demandes environnementaux et internes qui affectent un individu et dpassent ses ressources. Pour Folkman et Lazarus, (1980, p. 223) le coping est dfini comme les efforts cognitifs et comportementaux faits pour matriser tolrer ou rduire les demandes et conflits internes ou externes . Selon Lazarus et Folkman (1984), les stratgies dajustement ont deux fonctions principales : (1) matriser ou modifier le problme qui entrane du stress dans lenvironnement - on parlera de stratgie centre sur la situation - ou (2) rguler la rponse motionnelle du problme - on parlera alors de stratgie centre sur lmotion. Ces deux types de stratgies dajustement sinfluencent dailleurs mutuellement pour une situation donne. A
partir de ce modle, les auteurs ont pu construire des questionnaires (tels le Way of Coping Questionnaire ou WCQ) qui permettent de quantifier les diffrents styles de coping en fonction de situations donnes. Pour Dewe (1987) le coping reprsente des tentatives actives ou passives qui permettent de rpondre une situation de menace avec pour objectif de dplacer ou de rduire linconfort motionnel. Greenglass, (1993) considre que certaines stratgies dajustement visent constituer ou stimuler un soutien social. Dans loptique didentifier des traits de personnalit lis des stratgies dajustement efficaces, des chercheurs ont tent de mettre en vidence les caractristiques des personnes qui font face de manire fructueuse aux situations difficiles. Un des traits propos par Antonovsky (1987) est le sens de la cohrence cest--dire la capacit voir le monde comme une entit prvisible et comprhensible. Ainsi, les personnes possdant une capacit de comprhension leve conoivent leur vie et leurs expriences comme ordonnes, structures et prvisibles ; inversement les personnes possdant un faible niveau de comprhension les peroivent comme confuses et alatoires. Martin (1996) montre que lhumour est un facteur de sant mentale et de bien tre psychologique et motionnel en agissant comme une protection contre le stress dont il rduit les consquences motionnelles dltres. De ce point de vue, il peut agir comme une stratgie dajustement une situation difficile. En renforant ltat desprit positif et en rduisant ltat desprit ngatif (anxit, fatigue, hostilit) il confre une certaine stabilit dhumeur en cas dvnements stressants. On retrouve le mme type de considration chez Downe (1999) dans son tude de lhumour chez les prostitues costaricaines. Dans ltude empirique de Guibert et al. (2002), lhumour est souvent utilis dans des situations de crise pour les affronter plus sereinement ou pour les viter ; dans la majorit des cas, les rpondants affirment quil contribue largement ddramatiser latmosphre. Les blagues changes dans un groupe facilitent les relations et crent des liens. Pour Comte-Sponville (1995), lhumour tmoigne non seulement dune bonne relation soi-mme, mais facilite galement les relations avec les autres.
La notion appele coping dans la littrature anglo-saxonne pose un problme de traduction en langue franaise. Le terme de coping signifie la fois faire-face, sen sortir, rsoudre . pour un revue de littrature sur le choix de cette traduction, voir Roques (1999, p 173-174) Coyne, J.C., Aldwin, C., et Lazarus, R.S. (1981), Depression and coping in stressfull episodes, Journal of Abnormal Psychology, 90, pp. 439-447.
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2. Mthode
2.1. La population
Au sein des hpitaux, le service des urgences tient une place part notamment par la nature des tches, en effet celles-ci sont beaucoup moins lies lhygine des malades et au corps du patient. Les contacts dplaisants, qui sont moins du domaine de linfirmire que de laide-soignante y sont rduits. De plus, les urgences sont le service le plus ouvert sur lextrieur. Tout y est phmre, mme lagonie et la mort. Les agonies lentes se droulent plutt dans les autres services spcialiss o sont transfrs les malades sils ne sont pas dcds de mort subite. La mort na pas le temps dapparatre angoissante comme elle peut ltre dans un service de ranimation (Aubert et Pags, 1989). Les centres hospitaliers sont ouverts en continu, il y a donc deux quipes mdicales qui travaillent exclusivement la nuit. Lactivit tant moins dense que la journe, le personnel soignant est moins nombreux : 6 Infirmires Diplmes dEtat (IDE) et 4 aides-soignantes par quipe. Leur horaire de travail stend de 20h30 6 h 30. Le public nest pas le mme que le jour, avec un surcrot de personnes qui souffrent de problmes psychiques divers, de tentatives de suicide, dtat dbrit, de personnes sans domicile fixe. Le sentiment dangoisse lie la nuit et des situations de violence caractrisent ce contexte professionnel. 8 femmes et 2 hommes ont pu tre interrogs et enregistrs, 4 dans une quipe, 6 dans lautre. Leur moyenne dge est 42 ans. 9 dentre eux ont un conjoint et au minimum 2 enfants, 1 seule est clibataire et sans enfant.
rotation dans le service les affecte au SMUR4 pour ne pas perturber le fonctionnement du reste de lquipe. Etant dastreinte, ils regagnent le vhicule de secours uniquement sils sont bips contrairement au reste de lquipe qui est affect un poste dtermin dans les services de mdecine, de chirurgie ou dhospitalisation de courte dure. Les entretiens avaient donc lieu pendant les priodes de repos, sans la prsence des autres membres de lquipe. La phase de collecte sest termine avec la saturation des donnes. Les 10 entretiens, dune moyenne de 1 h 30 ont t enregistrs sur bande magntique et intgralement retranscrits. Ils ont t traits par classement thmatique.
3. Rsultats
Lanalyse de contenu thmatique ralise sur le corpus a permis de dgager des lments de rponse quant la problmatique retenue. Ces entretiens nous ont permis de faire un inventaire des situations vcues comme stressantes par le personnel soignant ainsi que des moyens dont ils disposent pour y faire face.
3.1. Les situations de travail stressantes

De part leurs activits et leurs responsabilits les soignants subissent une forte pression dans leur travail qui peut se traduire par une plus forte tension perue ou subie que dans dautres mtiers. En effet, la situation durgence impose une grande matrise des comptences professionnelles : les erreurs peuvent avoir des rpercussions beaucoup plus graves que dans la plupart des autres professions. Dans le tableau ci-dessous sont donc prsentes les situations de travail apparaissant comme stressantes pour les soignants du service des urgences travaillant la nuit. Nous avons donc toutes les situations qui sont ressorties lors de lanalyse de contenu et nous les avons hirarchises. Nous avons mis en avant les situations qui ont t le plus souvent cites pour arriver celles qui nont t nonces que par un ou deux interviews.
2.2. Mthode
Notre tude a dbut par 3 nuits dobservations, au terme desquelles la mthode dobservation participante a t retenue pour permettre dtre plus proche des quipes. Cela sest traduit par un poste dagent daccueil dont les tches principales taient dassurer linterface avec les patients et les pompiers puis lorientation du soign vers les services durgences appropris. Etal sur une priode de 20 nuits pendant lt ce travail permettait dinterroger la population entre 4h et 6h30 du matin, aprs les heures de forte activit plutt consacres lobservation. Les personnes ont t interroges la faveur dune disponibilit dans leur emploi du temps ce qui revenait interroger les salaris au moment o leur
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Le Service Mobile dUrgence et de Ranimation (SMUR) est une quipe mobile mdicalise qui intervient sur tout appel de dtresse et transporte le malade ou le bless sur le lieu de soins appropri.
Ainsi le facteur de stress le plus voqu est la pression de la famille (les 10 personnes en ont parl de manire spontan) et 3 dentre elles lont voques en premier lieu. Il nous est apparu clairement que la famille du patient tait lourde grer et quelle tait un rel facteur de stress pour lensemble du personnel soignant. Ainsi, cette infirmire de 42 ans nous confiait : les familles qui sont l, et ce nest pas une famille, tu as 3,4 personnes, accompagnants par box qui te viennent dessus, qui te demandent alors le bilan ? Comment il va ? Ils te viennent la charge sans arrt, ils tempchent de travailler, ils restent au milieu, oui a ,a me stresse . et nous arrivons la bobologie qui lui na t abord que par un interview. Tableau 1 Citations des situations de travail potentiellement stressantes pour le personnel soignant urgentiste de nuit
Nombre dindividus qui ont abord ces situations 10 9 9 8 7 7 7 6 6 6 6 5 4 3 3 3 3 2 2 1 1 1 1
qui est accrue pendant la nuit. Il est intressant dobserver quau fil de la conversation les personnes interroges dclarent tre stresses par plusieurs lments. Cest en discutant avec elles quelles prennent conscience que finalement, et contrairement ce quelles pensaient, il y a de nombreuses situations de travail qui peuvent gnrer de la pression. Ainsi certains nous diront que cest en discutant avec nous quils se sont rendus compte quils taient plus stresss que ce quils pensaient moi inconsciemment je ne lavais pas analys, cest l en parlant nous disait une infirmire de 53 ans. Une autre dclarait en fin de compte, si on regarde bien tout me stresse !
3.2. Les stratgies dajustement

Nous tudierons par la suite quels sont les types de coping dvelopps par les salaris. Nous sommes bien conscients quau stade de notre travail il sagit simplement dune bauche des stratgies dajustement mises en place par les professionnels de sant.
Situations de travail stressantes

Pression de la famille Gravit de la situation La mort Surcharge de travail Comportement du mdecin Connaissance du patient Urgences pdiatriques SMUR Violence Personnalit difficile du soign Manque de temps Incertitude Angoisse du patient Arrive de nouveaux soignants Mauvaise entente avec les collgues Manque de place, bruit, chaleur Faible effectif Manque de pratique de gestes techniques Sentiment de solitude Accident dexposition au sang Trajet pour se rendre en intervention Fatigue Bobologie
3.2.1. Les stratgies dajustement tournes vers laction

Lorsque les soignants sont face des situations critiques, ces derniers dclarent ne pas avoir le choix et agir. En fait la gravit des situations est au cur de leur mtier et ils ragissent en tant professionnels . Ainsi, ce qui va compter ce moment prcis est de sauver la personne qui se trouve en situation de dtresse en ragissant trs vite. Il te faudrait une camra parce que tu as tout le monde qui se prcipite, tout se fait de faon machinale, on na pas dire fait ceci ou cela, chacun sait ce quil a faire. (un infirmier de 47 ans), un autre dclare : je ragis, cest trs technique, on sait trs bien que sur un infarctus on doit faire a, et comme on est une quipe, que lon se connat bien, on sait comment a va tourner, cest presque automatique, oui il ny a quasiment pas de bruit dans le dchoquage, a senroule tout seul, cest dans les cas vitaux, cela devient presque mon avis, un automatisme. (un infirmier de 42 ans). Les termes employs pour agir sont lis la russite, il sagit de lier le travail fourni au fait que cela fonctionne et que la situation devient alors positive, ainsi une infirmire de 51 ans dclare : quand a sest bien pass tu as une sensation de satisfaction.
Ensuite, dautres situations stressantes relatives au travail taient mentionns telles que la gravit de la situation, la mort, la surcharge de travail, le comportement du mdecin. Tous les lments de ltude Roger et Roques (2004) pratique sur 8 services durgences de jour se retrouvent dans le cas de ce service de nuit5. A ct de ces situations stressantes qui semblent faire partie intgrante de lactivit de ce type dinfirmires, apparaissent des facteurs lis au contexte nocturne du travail : la violence, les sorties avec le SMUR, la fatigue, le sentiment de solitude et langoisse des patients
La classification de Roger et Roques (2004) comprend 8 points : gravit de la situation, manque de temps, pression du public, relations avec la hirarchie, entente avec les collgues, vnements imprvisibles, personnalit difficile du soign, difficults dans la vie prive. Ces rubriques sont nommes diffremment dans ltude actuelle, mais traduisent des contenus voisins.
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Cest personnel parce que tu vois que a a march, que tu as fait ce quil fallait, que le malade sest amlior et puis je pense que le malade te renvoie aussi une image que lui est mieux. .
3.2.2. Le fatalisme de faade ou stratgie dajustement tourne vers la rgulation des motions
Bien souvent, en cas dchec, les personnes interroges affichent un fatalisme et dclarent que ce qui est arriv devait arriver, que cest le destin , ce nest pas de ma faute , ctait crit . Nous pensons que ce mouvement de pense est un moyen de se protger, de prendre de la distance par rapport une situation difficile rencontre en urgence. En fait, il sagit de se prserver en se dsengageant dune situation impliquante et ainsi permettre de travailler sereinement. Ainsi, chaque soignant interrog tient des propos tels que ctait comme cela, a devait arriver. Ce nest pas de notre faute, cest la faute personne, cest le destin (une infirmire de 41 ans), ou encore finalement stait prvu comme a, moi je dis ctait son destin. Tu nais tu as ta date darrive et de dpart qui sont prvues, selon moi, cest crit , nous confiait un infirmier de 47 ans. Les termes employs pour faire face ce type de situation voquent ceux des questionnaires sur le fatalisme ou encore Locus de Contrle. Faut-il alors penser, la suite de Schneider (1987) que les conditions de travail contribuent slectionner des salaris aux personnalits particulirement adapte ? Une investigation complmentaire par questionnaire contribuerait rpondre cette question.
Le fait de rire est aussi utilis face lagressivit et/ou langoisse du patient, cest un moyen de dtendre latmosphre quand tu vas voir un malade qui est nerv, tu vas discuter avec lui, tu vas le rassurer, le calmer, tu lui sors une petite blague ou deux, tu arrives lui sortir un petit sourire, alors a se passera trs bien (un infirmier de 42 ans). Le rire est donc utilis pour dtendre les patients angoisss mais aussi pour dcompresser vers la fin de la nuit pour lquipe soignante. Cependant le fait de se dtendre est de rire nest pas toujours trs bien peru par les patients ou les accompagnants. Ainsi, lorsquun interne a cherch plaisanter avec une jeune femme qui stait fait mal au pied, celle-ci la injuri parce quelle estimait que, compte tenu de la situation, il ntait pas opportun de rire. Cela sapparentait pour elle une moquerie. Cest ce que nous confie aussi une infirmire de 53 ans : mais bon souvent les gens ne comprennent pas, on rie alors que eux sont dans la douleur, le stress, langoisse, dans linterrogation de ce qui va arriver, ils ne comprennent pas. Ces dangers de lhumour rejoignent les dclaratifs des rpondants de ltude de Guibert et al. (2002).
3.2.4. Le dsir de se soustraire au stress : fuite relle ou dans limaginaire ?

3.2.4.1. Le refuge dans des drivatifs Laborit (1976) met clairement en avant dans son ouvrage lloge de la fuite un moyen de faire face au stress La solution est de fuir. Cest le seul comportement, daprs Laborit, qui permettra de demeurer normal par rapport soi-mme. Ceci est possible grce notre imaginaire. Nous montrons comment les soignants svadent dans une activit drivative. La lecture Certains soignants confient que pour faire face des nuits difficiles, ils ont recours lvasion par la lecture. Pour ces derniers cest un trs bon moyen dvacuer toutes les tensions ressenties au travail et un excellent moyen pour trouver le sommeil. La lecture a t cite par 2 femmes. Jarrive chez moi je lis. Tous les matins je lis. Quand jai pass une trs bonne nuit lhpital je lis un quart dheure environ, quand jai eu un gros stress je vais alors lire dheure, une heure. Cela me permet de mvader, davoir lesprit ailleurs, tu es oblig . Dans ce tmoignage, nous voyons combien il est important pour chacun de trouver un moyen dchapper au stress avec lexpression : tu es oblig . Cette infirmire de 41 ans prcise quil y a diffrents moyens doublier et de se faire plaisir, pour elle son choix se
3.2.3. Le rire
Cette stratgie dajustement a t aborde lors des entretiens par 4 personnes. Le fait de rire est souvent cit comme un excellent moyen dvacuer et de lutter contre le stress. Mon moyen dvacuer cest de parler de cul, (raconte une anecdote) je mentends quoi, il faut le prendre au 2e degr. Tu vois des conneries comme a cest marrant, il faut rire (une infirmire de 42 ans). On remarque que le fait de dcompresser par le rire se fait dune part quand il y a le temps et dautre part quand cela se rapproche de la fin de la nuit il y a le caf mais il y a aussi le rire, quand on a le temps ! on rigole quand on a un moment, un crneau, souvent cest plus dans la fin de la nuit. Tu relches les soupapes. Souvent on raconte de petites anecdotes qui ne sont pas de la vie du service mais qui sont des situations que lon a vues, entendues sur des gens . (Une infirmire de 53 ans) ; la fin de la nuit on rigole, on dit des btises (laide-soignant de 47 ans).
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tournera vers la lecture : plutt que daller faire une vire en ville et de claquer 2000 balles ; ce que feront certaines, moi a va tre de lire normment. Cest vrai que je mvade beaucoup par la lecture . Le bricolage Un rpondant se tourne vers une activit permettant de changer de centre dintrt et davoir lesprit occup : le bricolage. Pour cet infirmier de 47 ans, je fais du bricolage, cela me permet de ne plus penser lhpital je me concentre sur ce que je fais et donc je ne pense plus ici . La pratique sportive Nous identifions la pratique sportive comme une autre forme de stratgie dajustement. Une infirmire de 42 ans confie : pour vacuer je vais faire du jogging, de laquagym, jhabite la campagne donc je suis toujours en plein air . Une autre infirmire de 40 ans dclare : il faut dconnecter, chacun trouve son truc. Moi, je vais aller faire du sport, je vais aller faire du vlo pendant trois jours (rires). Je fais beaucoup de sport : la marche pied, la course, tout ce quon me propose je le prends ! Chacun a son truc, il y en a qui vont bricoler . Nous constatons que 3 personnes dclarent pratiquer du sport pour vacuer les tensions ressenties au travail je fais du sport, cest une faon dvacuer le sport. Je combats en tant tout le temps en activit : je cours, je fais du vlo et beaucoup de salle, les cours collectifs pas la muscu (rires). 3.2.4.2. Le dsir de fuite du poste de travail Ici le terme de fuite traduit la volont de soustraire physiquement des situations de travail difficiles grer. Deux infirmires dclarent ce qui me touche le plus ce sont les agressions physiques, je men vais, ou je prfre fuir . Dans cette interview, linfirmire affirme partir parce quelle estime quelle est aux urgences pour soigner les patients et non pour recevoir des coups. Ce nest plus de son ressort mais celle de la scurit ou de la police. Une autre infirmire du mme ge confie : franchement quand je sais que la famille va arriver et quil sest pass un accident trs grave, un dcs, si je pouvais mchapper mais je ne peux pas laisser mes collgues. Cest une situation que je naime pas, pas du tout mme. Il sagit ici pour elle dun dsir qui ne se traduit pas en actes de solidarit avec son quipe, alors quelle aimerait pourtant bien schapper .
immole au CAP 486, on en a parl aprs entre nous. Au dbut jen parlai beaucoup avec ma famille quand je rentrai, maintenant jen parle moins. Je fais de la prvention auprs de mes enfants, a me permet dvacuer. . Prsent par plusieurs auteurs comme une stratgie dajustement (Lazarus et Folkman, 1984 ; Latack, 1986 p. 384), le soutien social revt deux formes suivant quil est (1) issu du milieu professionnel ou (2) issu de lentourage. 3.2.5.1. Le soutien social issu du milieu professionnel Nous avons soulign que les soignants sont confronts de nombreux facteurs de stress, pourtant la dcision de se confier ses collgues nest pas toujours aise prendre je me vois mal en pleine nuit aller voir une collgue et lui dire il faut que je te parle, jai vcu a et a , confiait une infirmire de 42 ans. Pourtant, quand la dmarche est entreprise, cela permet dobtenir de la compassion de la part de ses collgues et de ne pas se sentir isol. Ainsi une infirmire de 43 ans nous disait les collgues, eux, sont un rconfort. Nous vivons les mmes choses . Quand lquipe soignante a vcu une nuit difficile, elle en reparle quelques jours aprs avec les personnes qui taient prsentes le soir en question. Cest donc en salle de pause autour du caf que les professionnels de sant parlent de leur ressenti et de leurs motions souvent quand il y a un gros truc, on ne parle pas du tout. On en reparle dans les trois ou quatre jours aprs. Toute notre thrapie et notre dbriefing motionnel se passent au caf. On en reparle avec ceux qui taient l. Je parle trs rarement de mon boulot la maison et puis ils ne comprendraient pas, cest plutt avec mes copines. (Une infirmire de 41 ans) Dans les propos tenus par cette infirmire nous prenons conscience de limportance de la discussion avec des collgues de travail. Daprs elle, ils sont les seuls habilits comprendre puisquils ont vcu la mme chose quelle. Pour dautres, le soutien social va se trouver son domicile. 3.2.5.2. Le soutien social issu de lentourage La famille est souvent considre comme un soutien considrable face un environnement professionnel prsent comme plus riche en facteurs de stress que la vie prive : je suis plus stress au travail qu la maison dclare un infirmier de 42 ans. Le soutien de la famille peut modrer la tension ressentie. Toutefois ce nest pas le cas pour lensemble du personnel soignant puisque certains nous confiait ne jamais parler du travail la maison.
3.2.5. Le soutien social

Lensemble de la population interroge a dclar avoir recours du soutien de la part des collgues de travail ou de leurs proches ou encore des deux un cas qui nous avait tous marqu, cest une jeune femme qui sest
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Le CAP (Centre dAide Psychiatrique) 48 est une annexe de lhpital psychiatrique Montperin dAix-en-Provence qui se trouve localise dans le service des urgences.
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Pourtant dautres se tournent vers leur conjoint qui apparat comme une ressource pour lutter contre le stress. Ainsi 4 personnes sur 10 dclarent en parler avec leur conjoint(e). Jai de la chance davoir un mari calme, il maide confie une infirmire de 42 ans, une autre ajoute peu de soignants parlent de leur boulot lextrieur, moi jen parle beaucoup avec mon mari ; mais il a aussi son boulot qui est stressant. Cest vrai qu nous deux on arrive vacuer mais des fois cest dur. Heureusement que jai mon mari ! Sur les 4 rpondants qui se tournent vers leurs proches, la moiti sont des hommes. Quand vraiment a me choque jen parle avec ma femme, il faut que a sorte , confiait un infirmier de 47 ans ; et pour vacuer, contrairement beaucoup de gens, jen parle lextrieur. Quand jarrive chez moi le matin, ma femme a droit tout ce qui ma touch dans la nuit, je lui raconte tout, en fait cest mon exutoire. Je lui raconte tout ce qui ma touch. Les deux seuls hommes que nous avons dans notre chantillon ont comme soutien social leur femme, faut-il alors envisager que ces derniers prfrent en parler en premier lieu avec leur pouse plutt quavec leurs collgues de travail ? On-t-ils une attitude qui ne laisse rien paratre au travail et dvoilent-ils davantage leurs sentiments lorsquils sont chez eux ? Ces possibles diffrences de comportement face au soutien en fonction du genre ont dj t souligns par Umberson et al. (1996). Pour approfondir cette question, un chantillon plus important serait ncessaire. Quelque soit le ou les moyens trouvs par chaque soignant pour vacuer, chacun dans son tmoignage a soulign la ncessit, lobligation de trouver son truc . Pour eux, il est indispensable de trouver sa stratgie pour faire face sinon il est impossible de tenir aux urgences. Daprs lensemble de notre chantillon, il faut se prserver et dconnecter de lhpital une fois rentr chez soi. Les consquences du stress peuvent tre prjudiciables pour le soignant lui-mme mais galement pour le service et les soigns.
Conclusion
Suite notre travail de recherche, nous avons pu dresser une typologie des situations de travail stressantes pour les professionnels de sant travaillant au service des urgences, la nuit. Par rapport ltude prcdente (Roques et Roger, 2004), nous mettons en vidence des facteurs communs, propres au travail durgence et dautres qui caractrisent le travail de nuit. La mthode employe permet, travers une immersion dans le service, de crer un climat de confiance, voire de complicit et dobtenir des informations nuances sur les stratgies dajustement. En effet, ct des rponses usuelles daction en direction du soign, les rpondants utilisent des stratgies de rvaluation cognitives quil est dlicat de mesurer par questionnaire. Ainsi, ils grent la dception defforts dploys en vain en affichant du recul et du fatalisme sur la situation. En outre, ils cherchent du rconfort auprs de leurs collgues en ddramatisant les situations de crise par de lhumour (modrment got par certains patients) et en recherchant un soutien social dans leur entourage. Pour occulter la difficult de certaines nuits, certains trouvent refuge dans des activits telles que la lecture, le bricolage ou le sport. Plusieurs limites peuvent tre mises en vidence. En premier lieu, le choix dune mthodologie performante pour tudier les stratgies dajustement limite le nombre de rpondants et rendraient hasardeuses des gnralisations quantitatives. Cela rend plus difficile une relle comparaison avec ltude antrieure sur les quipes de jour. Les rsultats ne visent donc pas encore la validit externe. En interrogeant, par commodit des soignants affects au SMUR, (cest--dire lors dun moment de rflexion et non daction) nous privilgions probablement certaines stratgies au dtriment dautres. Ces rsultats montrent lagencement spontan de rseaux dentraide et de stratgies individuelles pour grer les difficults. De ce point de vue, nous montrons comment les acteurs dune organisation prennent en charge les dimensions sociales de leur travail pour maintenir la performance du service. Or ces dmarches rvlent labsence dintervention de lorganisation. Toutefois, sous limpulsion de ce travail, la Direction des Ressources Humaines a pu mesurer les difficults de son personnel de nuit. Des actions vise sociale ont t dcides et doivent tre mises en uvre au mois de janvier 2005. Elles prendraient la forme dune formation la gestion du stress et de groupes de paroles. Une tude ultrieure pourrait donc tenter de mesurer les apports de cette prise en charge sur la performance conomique et sociale de lentreprise
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La qute de la performance dans le secteur public. Une analyse critique des processus de modernisation fonds sur la GRH. Franois PICHAULT
La qute de la performance dans le secteur public. Une analyse critique des processus de modernisation fonds sur la GRH.
Franois PICHAULT
Professeur HEC-Ecole de gestion de lUniversit de Lige, Belgique F.Pichault@ulg.ac.be
es services publics sont de plus en plus soumis des pressions idologiques et politiques allant dans le sens des nouveaux modes de gouvernance, de lefficience accrue et de lorientation client. Le courant du New Public Management (NPM) a conduit de nombreuses autorits publiques de svres restrictions budgtaires, une sparation croissante entre fourniture et rgulation des services, ladoption du concept de client en lieu et place de celui de citoyen (par le biais de mesures telles que le guichet unique ou le-government), la mise en concurrence de diffrents dpartements, une plus grande dcentralisation de la prise de dcision, une mesure de la performance administrative et lamlioration des outils comptables, la planification stratgique, une plus grande distinction entre sphres politique et administrative, au renouvellement des modalits de gestion du personnel, etc. Dans cette perspective, diverses initiatives de modernisation ont t lances un peu partout en Europe, sur la base dun renouvellement des politiques de GRH : recours au rgime des mandats pour les positions de direction, management par objectifs, dveloppement des comptences, recrutement et valuation via assessment centres, etc. La littrature normative et empirique montrant les liens entre pratiques de GRH innovantes et performances de la firme1 a conduit de plus en plus de services publics adopter leur tour de telles pratiques, escomptant les effets bnfiques qui leur sont habituellement associs (Soni, 2004). Bien que le NPM apparaisse comme un concept polysmique (Gruening, 2001), plongeant ses racines dans diffrentes perspectives thoriques, un accord peut tre facilement obtenu son sujet parmi les diverses parties concernes: qui peut en effet sopposer des ides aussi exaltantes que la modernit, le changement, lefficience, lamlioration de la qualit, etc. ? Nous allons voir cependant quun concept aussi ouvert peut donner lieu des interprtations et des mises en acte (enactment) trs divergentes. Ce texte entend explorer la mesure dans laquelle le changement de politiques RH peut contribuer, au-del de simples effets de rhtorique, une transformation effective des organisations publiques. A loppos de lnorme quantit de littrature consacre la GRH dans les organisations prives, la recherche empirique en matire de GRH dans le secteur public demeure limite (Boyne et al., 1999, Hays & Kearney, 2001 ; Harel & Tzafrir, 2001; Gould-Williams, 2004).
On doit cependant admettre que cette littrature empirique prsente des rsultats contrasts, comme le note Truss (2001).
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A partir dune discussion de la thorie de la dpendance des ressources (Beatty & Schneider, 1997 ; Guest, 1997), selon laquelle une politique de GRH innovante peut directement influencer la performance organisationnelle, nous dfendons ici lide que les politiques de GRH sont en fait fortement dpendantes des contextes organisationnels dans lesquels elles sont implantes. Sur la base dun matriel empirique rcolt pendant plus de 10 ans travers divers services publics belges, nous explorons ainsi le potentiel de changement des politiques de GRH.
Dans le second ( la Rvision Gnrale des Barmes ), nous avons entrepris des recherchesactions dans deux institutions concernes par linitiative (un organisme public en charge des politiques de lemploi et un hpital public) en interviewant plusieurs dizaines de fonctionnaires diffrents niveaux hirarchiques ; Dans le troisime ( la Rforme Copernic ), nous avons cumul le recours lobservation participante en tant que formateur (24 heures dun programme de formation inclus dans linitiative) et la rechercheaction au sein dun dpartement fdral en charge de la politique du personnel, de manire transversale aux autres dpartements (plus de 10 interviews de coordinateurs RH).
1. Trois cas contrasts

1.1. Proto-modernisation
Nous sommes frapps par le fait que la plupart des initiatives de modernisation bases sur un changement des politiques de GRH se soldent souvent par des rsultats mitigs. Nous allons tenter dexplorer les raisons de cette maigre contribution la performance organisationnelle. A cet gard, trois situations problmatiques se dgagent de notre matriel empirique : La modernisation peut tout dabord consister en la modification dun nombre limit de variables de GRH (par exemple la formation) pendant que les autres restent inchanges ; Ensuite, un ensemble de variables de GRH (recrutement, apprciation, mobilit, etc.) peuvent quitter le mode informel et tre soumises une formalisation grandissante mais en adoptant des techniques et mthodes assez traditionnelles ; Enfin, la transformation des variables de GRH peut tre mene dans une perspective plus innovante, mais sans prendre en compte les modes concrets de travail en vigueur. Une premire variante du concept de modernisation dans le secteur public se rfre la ncessit damliorer les comptences soft des fonctionnaires. Un tel objectif peut notamment tre atteint via des programmes de formation. Une enqute rcente sur les pratiques de GRH au sein des administrations publiques europennes (Demmke, 2004) a montr quun investissement significatif y a t ralis en formation et dveloppement des comptences. On peut cependant se demander si une volution similaire a eu lieu pour les autres variables de GRH (recrutement, apprciation, promotion, etc.). Si tel nest pas le cas, la situation peut alors tre qualifie de proto-modernisation, ce qui signifie que le processus de changement est limit certains signes prliminaires tandis que la majorit des composants de base de la politique de GRH reste structure de faon traditionnelle. Ceci pose la question de la cohrence interne des multiples tentatives de modernisation: la modification dun nombre limit de variables de GRH est-elle susceptible de crer un changement quantique ? Nous explorerons cette premire situation dans le cadre de ladministration gnrale de la Communaut Franaise, lune des entits fdres en Belgique3, o lensemble des positions dirigeantes ont t rouvertes en vue de stimuler la prise de responsabilit au sommet et, en fin de compte, damliorer la qualit des services rendus au citoyen.
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Ces trois situations seront exposes partir dune brve prsentation de 3 cas issus de nos recherches au sein de services publics belges2. Dans chaque cas, nous analysons les documents officiels concernant linitiative envisage (le plus souvent des textes lgaux ou des dclarations gouvernementales) ainsi que des extraits de presse pertinents. Mais nous recourons galement dautres techniques dinvestigation : Dans le premier cas ( le Brevet de Management Public ), nous avons utilis la technique de lobservation participante en prenant en charge certaines parties du programme de formation (20 heures) ;
Il faut garder lesprit que la Belgique est caractrise par un des taux de syndicalisation parmi les plus levs dEurope (entre 55 et 65%), ce qui affecte certainement les rsultats observs des diffrents projets de rforme. Rappelons quen Belgique, il faut distinguer 3 niveaux de pouvoir : le Gouvernement fdral, au niveau national ; 3 gouvernements rgionaux (bass sur un dcoupage en zones gographiques et comptents en matire socio-conomique) et 3 gouvernements communautaires (bass sur les caractristiques linguistiques des personnes et comptents en matire culturelle).
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Ces fonctions sont dsormais organises selon un rgime de mandats dure dtermine : les directeurs gnraux de ladministration et des institutions publiques apparentes sont dsigns par le Gouvernement aprs avoir procd un large appel candidatures et avoir recueilli lavis dun comit de slection externe. Laccs des candidats ces postes de direction est conditionn la russite dun Brevet de Management Public . Lanc par le Gouvernement de la Communaut Franaise, le brevet est organis sur une priode de deux ans, suivant un horaire adapt (le soir et le samedi), avec diverses missions de conseil mener et un mmoire raliser sous la forme dun projet dentreprise. Il sagit damliorer le niveau des fonctionnaires en management public, en les dotant doutils conceptuels et mthodologiques adquats. Quatre cycles de formation sont ainsi programms, avec un dcalage dun semestre pour chacun deux. Une cole publique dadministration est cre, sous lgide de plusieurs universits. Elle organise les programmes de formation ncessaires en vue dobtenir le fameux brevet. Les fonctionnaires sont chaleureusement encourags suivre ce programme de formation par un systme de primes et de congs sabbatiques. Toutefois, au terme des deux premiers cycles, les rsultats observs peuvent tre qualifis de relativement mitigs. En vue dviter un choc frontal des sensibilits, les directeurs gnraux en place ont en effet t considrs comme possdant de facto le brevet, du moins sils navaient pas fait lobjet dune valuation ngative au cours des exercices prcdents. La plupart dentre eux ont donc t (re)dsigns grce cette procdure express . Pour les autres mandats toujours vacants, le brevet nest plus exig lgalement, la suite dun arrt du Conseil dEtat qui a suspendu tout le processus au dbut 2004 en rponse des plaintes qui lui avaient t adresses. Les programmes de formation sont malgr tout organiss et restent imposs aux candidats, en dpit du manque de bases lgales. Cependant, de plus en plus de critiques voient le jour parmi les membres du personnel concerns. On peut noter un haut niveau dabsentisme dans les sessions de formation et un scepticisme exprim par les participants quant lutilit du contenu des cours quils suivent. En rfrence la clbre typologie dHirschman (1970), mergent ainsi des attitudes varies dexit et de voice.
susceptibles de professionnaliser le fonctionnement des services publics et de sloigner des pratiques informelles et arbitraires. A travers le cas dune administration rgionale, dans laquelle une initiative de rvision gnrale des barmes (RGB) a t introduite, nous allons observer que de telles mthodes de management consistent essentiellement implanter des chelles de notation, des descriptions de fonction, des procdures de recrutement structures, des promotions par concours, etc., en vue dchapper aux tentatives de politisation. Ce faisant, elles ouvrent la voie une standardisation et une rigidification des pratiques de GRH. Ce qui nous conduit interroger de nombreuses initiatives actuellement lances dans le secteur public: ne contribuent-elles pas, sous couvert de modernisation, un renforcement de fait des routines organisationnelles existantes, faisant ainsi apparatre un dcalage croissant entre discours modernistes et pratiques traditionnelles (ce que nous qualifions dincohrence discursive) ? Nous rejoignons ici les observations de Hood (2000) sur ce quil appelle les paradoxes du managrialisme public : les effets de manche destins librer les managers des bureaucraties procdurires et orientes vers leurs processus internes finissent par produire encore plus de procdures et de rglementations : version actuelle du cercle vicieux bureaucratique dj dnonc par la sociologie des organisations. Nous proposons de considrer cette deuxime situation en termes de pseudo-modernisation. La RGB est une initiative rglementaire lance en 1994 pour ladministration rgionale et les diverses agences qui en dpendent. Constatant la grande diversit existant en termes de niveaux hirarchiques, avec plus de 150 chelles de salaires, 4 systmes diffrents de statuts, etc., les autorits rgionales ont imagin un nouveau rgime de progression avec une seule chelle. Cette chelle rvise introduit le principe de la carrire professionnelle pour les fonctionnaires, avec un nombre rduit de niveaux hirarchiques, un systme de rmunration homogne, la gnralisation dun systme de notation appliqu tous les deux ans sur la base de critres standardiss4 et un investissement significatif dans la formation continue. Cette initiative vise permettre aux agents valables dtres promus plus facilement en dpit des rgles habituelles davancement lanciennet, et augmenter leur motivation via de nouvelles opportunits professionnelles.
1.2. Pseudo-modernisation
4
Une deuxime variante du concept de modernisation peut tre associe lintroduction de mthodes de GRH
Ces critres sont les suivants : sociabilit, intgration, disponibilit, crativit et initiative, ponctualit, organisation et mthode, efforts de formation, qualit et quantit des rsultats obtenus.
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Selon la RGB, la progression de carrire doit tre harmonise au travers des diffrents dpartements et services dpendant de ladministration rgionale ; elle doit dsormais tre lie aux rsultats de lvaluation (pas dapprciation ngative au cours dune certaine priode de temps) et lacquisition valide de comptences spcifiques via des programmes de formation appropris. Laccession chaque niveau hirarchique est ds lors prdfinie de manire stricte. Cependant, en raison des contraintes budgtaires pesant sur lensemble du secteur public rgional, il est prvu dimplanter les nouvelles procdures selon un rythme propre chaque dpartement ou service. De plus, ces procdures doivent faire lobjet, dans chaque cas, dune ngociation serre avec les organisations syndicales. Dix ans plus tard, i faut bien admettre que la RGB a t introduite de manire trs ingale et avec des niveaux dintensit variables travers ladministration rgionale. Certaines entits ont dailleurs toujours gard leur systme propre; dautres ont convenu avec les organisations syndicales dune introduction limite de la nouvelle chelle, etc. Dans lorganisme en charge des politiques de lemploi, la nouvelle chelle salariale est adopte trs tt. Mais la suite dun audit stratgique men par une firme de conseil internationale, le comit de direction se voit amen dcider la cration de fonctions spcifiques (requrant une expertise spcifique et/ou lie des projets temporaires): en fait, ce concept permet la direction de dfinir ses propres critres (en termes de comptences requises, daccession au poste, de salaire, etc.), en-dehors de lchelle, pour une grande partie des postes responsabilits, ce qui ne manque pas provoquer de nombreuses ractions sur le banc syndical. Au sein de lhpital, la direction et le staff RH se plaignent de la grande rigidit du nouveau systme, anesthsiant toute vellit dinnovation locale et/ou individualise en termes de dveloppement des ressources humaines, en raison du fait que les comptences requises pour chaque niveau hirarchique sont strictement prdtermines. De plus, les procdures dapprciation et les programmes de formation lis la nouvelle chelle sont toujours en discussion avec les reprsentants syndicaux. Cela nempche pas cependant des initiatives parallles dapparatre : programmes de formation la carte, formulaires dvaluation spcifiques, etc. Ces initiatives clandestines sont lances indpendamment de la RGB, en vue damliorer la qualit du management lintrieur de lhpital et de rpondre aux problmes spcifiques dorganisation qui sy posent. Au dbut 2000, le Gouvernement rgional issu des lections entend laborer un vritable Code de la Fonction Publique Rgionale : celui-ci sera adopt la fin 2003,
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aprs de longues sessions de ngociation avec les organisations syndicales. Le nouveau Code inscrit la RGB dans un agenda plus large, celui du management de ladministration publique rgionale: on y retrouve des orientations telles que la sparation plus nette entre sphres politique et administrative, lvaluation permanente du travail ralis, la promotion base sur des critres objectivables , la mobilit accrue, le dveloppement de filires professionnelles, etc. Cependant, les principes essentiels de la RGB demeurent inchangs, ce qui ne manque pas dalimenter les critiques. En particulier, la notion de filire professionnelle est considre comme vague et indfinie par de nombreux protagonistes, si bien que les responsables syndicaux sont amens exprimer publiquement leur scepticisme propos du rel potentiel de changement de la rforme.
1.3. Post-modernisation
Une troisime signification est susceptible dtre donne au concept de modernisation: elle consiste faire voluer de faon dcisive lensemble des variables de GRH vers plus de flexibilit et de dcentralisation, via un investissement massif dans le dveloppement des comptences, les plans de carrire individuels, la rmunration variable, la slection base sur des processus dassessment, lapprciation des performances, etc. Nous allons explorer cette situation travers lanalyse de la rforme Copernic, lance en Belgique au niveau fdral en vue damliorer lefficience des diffrents dpartements ministriels nationaux. Nous envisagerons la mesure dans laquelle de nouvelles politiques de GRH effaant les repres traditionnels de la gestion du personnel la fois pour les managers et les fonctionnaires sont susceptibles de stimuler par elles-mmes un changement dans les modes dorganisation du travail. En dautres termes, peut-on viter lapparition dun foss grandissant entre des politiques innovantes de GRH et les routines organisationnelles existantes? Ceci pose la question de la cohrence externe des initiatives de modernisation lances dans la sphre publique. Le concept de post-modernisation se rfre ironiquement leffacement des repres administratifs hrits du pass; il souligne aussi le type de relations qui se noueraient ainsi entre innovation en GRH et rorganisation du travail, cette dernire tant suppose suivre la premire. Au dbut de lanne 2000, le nouveau Gouvernement fdral belge entame une grande rforme visant changer radicalement le mode de fonctionnement des administrations publiques. Lide essentielle sous-jacente ce projet est de transformer les services publics fdraux en organisations modernes et orientes-clients , avec une rfrence explicite aux techniques de manage-
ment utilises dans le priv, susceptibles de stimuler les changements attendus. Dans cette perspective, diffrentes initiatives sont lances, mises au point par une myriade de consultants : Une nouvelle structure de management incluant un comit stratgique pour chaque dpartement fdral, un comit de direction avec un Prsident engag sur un mandat dure dtermine, des cellules stratgiques en charge de prparer et dvaluer les politiques dpartementales ; Une diminution du nombre de niveaux hirarchiques (maximum 5) et une rallocation des fonctionnaires en 3 catgories principales (comit de direction et experts, management intermdiaire et collaborateurs). Un contrle financier plus troit sur le degr datteinte dobjectifs quantifiables dans chaque dpartement ; Une rorientation de fond des politiques de GRH vers le management des comptences via des processus rigoureux de slection et dvaluation, un systme de rmunration bas sur les comptences, une flexibilit de carrire et une plus grande mobilit horizontale, la mise en concurrence de candidats venant des secteurs priv et public pour les postes aux responsabilits les plus leves (top managers), la gnralisation des mandats dure dtermine pour ces fonctions avec des objectifs spcifiques atteindre, etc. Un investissement important dans la communication interne et externe en vue dobtenir ladhsion de tous la rforme, initi par lenvoi dun questionnaire large chelle lensemble des citoyens belges. Toutefois, au fil du temps, de plus en plus de critiques fusent propos de la rforme. Tel est le cas, en particulier, du nouveau systme de rmunration, cens passer du principe de lanciennet un rgime bas sur les comptences. Selon le projet initial, des mesures volontaires des comptences devraient tre proposes sur une base rgulire: en cas de succs, une prime lie la comptence observe serait ajoute la rmunration de base durant une certaine priode; en cas dchec, le test pourrait tre renouvel lanne suivante. Lvaluation est redfinie de manire similaire : les anciennes chelles de notation sont destines tre remplaces par un cycle complet dvaluation, favorisant le dveloppement individuel de chaque collaborateur. Nanmoins de tels dispositifs introduisent de facto une concurrence interne parmi les fonctionnaires, en contradiction avec les principes habituels dgalit des chances au sein des services publics. De plus, ils conduisent les fonctionnaires les plus zls enfreindre certaines rgles de base du fonctionnement administratif (notamment la sollicitation de lautorisation hirarchique), ce qui les met videmment en porte--faux. Ils sont finalement abandonns par le nouveau Gouvernement issu
des lections fdrales en 2003, qui met officiellement en veilleuse la rforme Copernic. Un autre problme merge avec la fonction des top managers chargs de diffuser une nouvelle culture managriale lintrieur de ladministration. Une procdure de recrutement est lance aussi bien en interne que sur le march du travail externe. Ceci conduit la plupart des directeurs en place poser leur candidature pour ces nouvelles fonctions. Les candidats ont faire tat de leurs capacits de leadership, en termes de communication, de gestion du changement, de comprhension du contexte, etc. Ils sont soumis une procdure de slection sophistique (assessment centres) organise par un consultant extrieur spcialis. Les candidats retenus sont engags pour un mandat de 6 ans, qui peut tre renouvel si les objectifs initialement fixs ont t atteints. Les rmunrations qui leur sont offertes sont alignes sur celles du secteur priv: elles sont donc lies la position occupe, et non aux performances et/ou aux rsultats de lvaluation Mais le nouveau Gouvernement nentend pas poursuivre dans cette voie: le recours lassessment externe est considr comme trop onreux et les carts salariaux entre top managers et autres fonctionnaires deviennent politiquement inacceptables. Une nouvelle loi est adopte, ouvrant nouveau les postes suprieurs la progression interne via une variante du systme traditionnel de promotion lanciennet.
1.4. La modernisation par les RH : quelle probabilit de succs ?

Mme si ces initiatives sont situes au niveau local, leur analyse peut contribuer une valuation comprhensive des rformes du management public, telle que suggre par Boston (2000). Nous allons tenter de comprendre les raisons pour lesquelles, dans chaque cas, leur impact sur le processus de modernisation semble relativement limit. Nos principales hypothses sont les suivantes : H1 : la modification dun nombre restreint de variables RH (par exemple la formation) alors que les autres variables restent inchanges cre de lincohrence interne et ne peut gure contribuer au changement organisationnel. H2 : la modification des variables RH peut tre mene dans des voies trs diverses (plus ou moins de formalisation, plus ou moins de flexibilit, plus ou moins de centralisation) ; toutes ne contribuent pas galement une modernisation effective: certaines dentre elles peuvent mme conduire un dcalage croissant entre discours et pratiques RH (incohrence discursive).
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H3 : la modification dun ensemble de variables RH dans la mme direction sans transformer les manires habituelles dorganiser le travail cre ce que nous appelons de lincohrence externe: elle ne peut donc en tant que telle stimuler le changement organisationnel. En clair, notre contribution interroge la probabilit de succs des initiatives de modernisation par les RH. La plupart dentre elles sont en effet bases sur le double postulat universaliste suivant : Il est possible de dfinir des bonnes pratiques de modernisation, appartenant au paradigme postbureaucratique (Barzelay, 1992). Il est possible dimplanter ces pratiques partout, indpendamment des contextes spcifiques au sein desquelles elles sont introduites. Nous dfendons ici une position beaucoup plus contextualise, telle que suggre par Lffler (2000). Dans une premire tape, nous adoptons sur la question un point de vue contingent en prsentant une typologie des diffrents modles de GRH possibles, que nous mettons en relation avec les diffrentes formes organisationnelles distingues par Mintzberg (1979). Dans une seconde tape, nous plaidons pour une vision plus politique des changements en GRH : ces derniers rsultent le plus souvent de compromis entre diffrents protagonistes, qui parviennent exploiter lambivalence intrinsque de chaque modle de GRH dans une voie conforme la dfense de leurs propres intrts.
griale (voir ce sujet De Cenzo & Robbins, 1993 ; Hunt, 1992, Ivancevitch, 1995). Cependant, nous pensons quelle peut aider comprendre de nombreux problmes apparaissant dans les organisations en transition : la configuration organisationnelle, dune part, se rfre au contenu du travail en lui-mme (degr dautonomie, de polyvalence, de formalisation des activits oprationnelles de base, etc.), la distribution du pouvoir (centralisation/dcentralisation), et la manire dont les objectifs sont dfinis; le modle, de GRH, dautre part, concerne davantage les conditions au sens large dans lesquelles le travail est ralis (rmunration, politique de communication, programmes de formation, amnagement du temps de travail, etc.). Les configurations organisationnelles rsultent dune combinaison de multiples facteurs et de protagonistes (choix managriaux, influence des actionnaires, contraintes contextuelles, poids du pass et des dcisions antrieures, etc.) ; les modles de GRH sont habituellement dfinis par un nombre restreint dacteurs (la direction RH, des consultants externes, etc.). Le changement de configuration organisationnelle implique un ensemble dactions partant du bas de la structure et est gnralement bas sur des mutations profondes du processus de production (reengineering); il est en revanche plus facile de modifier les modles de GRH par le biais dune intervention unilatrale et normative de type top-down. Les modifications affectant les configurations organisationnelles sinscrivent dans la dure, loppos des changements en GRH qui ont souvent une temporalit plus courte.
2. Configurations organisationnelles et modles de GRH : une distinction conceptuelle

Nous proposons ici une distinction entre configurations organisationnelles essentiellement bases sur la typologie de Mintzberg relative aux mcanismes de coordination (1979) et les modles de GRH. On peut sinterroger sur les fondements de cette distinction conceptuelle, souvent ignore dans la littrature mana538
2.1. Modles de GRH

Sur la base dun travail conceptuel pralable (Baird & Meshoulam, 1988; Begin, 1993; Duberley & Burns, 1993), nous recourons une typologie de 5 modles de GRH)5 : Le modle arbitraire (Hornsby & Kuratko, 1990) est caractris par labsence de tout critre prdfini et par la prdominance de linformel. On ne stonnera donc pas de voir les principaux domaines de la GRH (valuation, promotion, rmunration, etc.) directement dpendants de la (bonne) volont de patrons clairs .
Pour une prsentation plus dtaille des modles, voir Pichault & Nizet (2000).
Une autre caractristique de ce modle est lintrusion dans la vie prive du personnel et labsence de limites claires entre temps de travail et temps libre. Le modle arbitraire semble domin par la question de la confiance, la fois celle qui est place dans les collaborateurs et celle que ceux-ci essaient de gagner. Plusieurs recherches (Cromie, 1991 ; Harvey & Evans, 1994) ont montr lexistence dune tension entre, dune part, la relation de dpendance ou de soumission qui lie le subordonn son patron et, dautre part, la pratique de certaines formes de participation ou de dlgation, une fois que la confiance est accorde aux collaborateurs. Le modle objectivant (Delery & Doty, 1996; Youndt et alii, 1996) peut sentendre comme une tentative de systmatisation des diverses dimensions caractristiques de la gestion des ressources humaines. Ce sont des critres impersonnels, dfinis par les analystes notamment dans le cadre de conventions collectives o sexerce le droit de reprsentation syndicale, qui rgissent les relations sociales en sappliquant de manire uniforme lensemble des membres de lentreprise afin de prsenter le maximum de protections lgard de larbitraire managrial. Ce modle conduit des pratiques de GRH telles que la gestion prvisionnelle des effectifs, la progression lanciennet, les chelles de salaires, la classification de fonctions, les chelles de notation, les mesures strictes du temps de travail, etc. Une tension centrale y apparat entre, dun ct, la poursuite de la prvisibilit et de la transparence (Gilbert, 1998, pp. 26, 66-67) ou encore ce qui peut tre appel, aprs Foucault (1975), le panoptisme (Pichault, 1995) et, de lautre, la constitution de zones dombre, de sphres clandestines protges par la rgle, dont lexigence dun traitement quitable pour tous les travailleurs constitue lancrage le plus solide. Une telle tension entre souci de transparence et tentatives de rappropriation sarticule autour de la prtendue neutralit des outils mis au point en matire de GRH. Le modle individualisant (Delery & Doty, 1996; Bolwijn & Kumpe, 1996) est quant lui ax sur une personnalisation du lien salarial ; les critres sont alors ngocis, dans le cadre daccords interpersonnels entre membres de la ligne hirarchique et oprateurs (le plus souvent qualifis), en tenant compte des spcificits de chaque collaborateur. Un tel modle saccommode aisment dune multiplicit de statuts et ditinraires professionnels. Il est centr sur la notion de comptence, qui devient en quelque sorte le pivot de la gestion des ressources humaines. Des plans de carrire personnaliss sont tablis en vue de promouvoir latteinte de certains objectifs et le dveloppement de comptences spcifiques ; les processus de slection sont taills sur mesure ; le salaire est variable, en fonction du mrite, etc. ; le principe de lexpression directe est favoris au dtriment de la reprsentation syndicale. On y met nanmoins en
uvre les lments susceptibles de maintenir lintgration des membres: la formation, la culture dentreprise, la communication, etc. y jouent en effet un rle-cl. En empruntant lexpression de Pags et de ses collaborateurs, le modle individualisant procde par autonomie contrle (Pags et alii, 1979, pp.4344 ; Covaleski et alii, 1998). La notion de responsabilisation rsume bien, notre sens, lambivalence qui caractrise lenjeu central de ce modle. Le terme contient en effet les deux ples de la tension : lautonomie potentielle de prendre des dcisions et la soumission obligatoire aux exigences et au contrle de la hirarchie de lorganisation. Dans le modle valoriel (Jeavons, 1992), les questions de recrutement, de rmunration, de promotion, de temps de travail, etc. napparaissent pas comme lgitimes ou dignes dintrt, tant donn la prgnance des valeurs censes mobiliser les membres de lorganisation. La fonction ressources humaines y est envisage sur un mode implicite, faisant largement appel la notion de don de soi, dans une rfrence constante aux valeurs qui constituent larticulation premire de lorganisation. Toutes les bonnes volonts sont bienvenues mais lentre dans lorganisation est soumise labandon de ses comptences pralables pour endosser les valeurs communes. La rmunration est faible mais la motivation des membres est cense rsulter de la noblesse de la mission, et non de la rmunration. La promotion est avant tout considre comme un service rendu lorganisation, pour une dure limite, afin de minimiser les risques de la poursuite dintrts personnels, au dtriment de la mission. Le temps de travail ne compte pas et doit se plier aux exigences de la mission, etc. Une des caractristiques de ce modle est quil ne peut gure senvisager comme un ensemble cohrent et formalis de dispositifs ; de plus, il ne dsigne pas dacteur particulier pour prendre en charge la politique de gestion des ressources humaines. Il est donc marqu par une trs grande volatilit, qui peut le faire driver tout moment vers les autres modles. La tension du modle valoriel se joue entre lunit du projet collectif et la diversit des engagements individuels des membres (Clary & Snyder, 1992 ; Warhurst, 1998). Tantt, cest le projet collectif qui lemporte, par le biais de pressions allant dans le sens de la cohsion et de lintgration (Martin et alii, 1998) ; tantt la multiplicit des engagements des individus prend le pas sur les rfrences communes et lorganisation est traverse par de fortes dissensions internes. Le modle conventionnaliste (Moore, 1970) est caractris par le fait que les membres de lorganisation (le plus souvent, des oprateurs qualifis) saccordent pour dfinir collectivement le cadre et les modalits de leur coexistence (on peut se rfrer, par analogie, au contrat social de Rousseau et la libre alination
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des citoyens son gard). Les critres utiliss font alors lobjet de dbats, conduisant par le biais de votes la dfinition de normes provisoirement acceptes, jusqu leur mise en question et leur redfinition loccasion de nouveaux dbats. Le recrutement fait lobjet dune validation collgiale, les critres de promotion sont dfinis collectivement; les postes responsabilit sont assigns au terme dlections pour un mandat dure limite. La rmunration objet de nombreux dbats tablit un subtil quilibre entre chelles barmiques, bonification pour mrites exceptionnels et autorisation deffectuer des activits extrieures rtribues. Ce modle se caractrise par le fait que les professionnels saccordent pour dfinir les procdures, les critres, qui sont luvre dans certaines des pratiques de GRH. Mais la ligne de partage savre en fait dlicate tablir entre les pratiques qui font ainsi lobjet de conventions entre pairs et celles qui restent de lordre de la matrise individuelle (Nijmans, 1991). Un tel rapport entre le collectif et lindividu constitue la tension centrale du modle. Et lenjeu cl tourne autour de la question de savoir qui aura la matrise des matires de GRH.
assure par des mcanismes formels: au niveau des oprateurs, la standardisation des procds ou des rsultats; au niveau des units, la planification des activits ou le contrle des performances. Lorganisation est gnralement ancienne et de grande taille. Les buts de systme prvalent gnralement sur les buts de mission. Cest le modle objectivant quon est logiquement le plus susceptible de rencontrer ici: la prsence danalystes en charge de la standardisation des procds ou des rsultats y est lorigine de la dfinition de critres imposs indistinctement tous les membres de lorganisation, avec le soutien des propritaires et souvent sous linfluence des syndicats. La configuration missionnaire se caractrise par limportance accorde aux buts de mission et leur codification par des analystes (standardisation des valeurs), conduisant un systme fortement intgr de buts la base de la slection et de lendoctrinement des membres. Dans la mesure o les acteurs sont loyaux ces missions et ces valeurs, ils sont en mesure dexercer un certain pouvoir, au moins sur des dcisions managriales et opratoires : une certaine dcentralisation de la prise de dcision peut donc y tre constate. Dans ce cadre, la GRH apparat essentiellement sur un mode implicite, sans tre le fait dun acteur particulier, mais plutt en tant que rsultat dune autorfrence permanente aux valeurs (modle valoriel). La configuration professionnelle rassemble des oprateurs trs qualifis, en charge de tches spcialises, qui se coordonnent principalement par le biais de la standardisation des qualifications. Ils poursuivent des buts professionnels spcifiques, ont une grande marge de manuvre (dcentralisation de la prise de dcision) tandis que le sommet stratgique ny exerce de linfluence quen matire dallocation de ressources. Dans un tel contexte, la dfinition collective de critres de GRH la suite de dbats contradictoires entre pairs apparat comme le seul principe acceptable de coexistence entre experts, qui continuent par ailleurs bnficier dune grande autonomie oprationnelle (modle conventionnaliste). Dans la configuration adhocratique, qui rassemble galement des oprateurs qualifis, la coordination est assure par des mcanismes faisant appel aux relations interpersonnelles : au niveau des oprateurs, lajustement mutuel ; au niveau des units, les postes de liaison, groupes de projet, structure matricielle, etc. La configuration adhocratique est une structure trs flexible, en fonction des caractristiques volutives de ses produits et/ou marchs. Les dcisions stratgiques sont centralises dans les mains du sommet stratgique tandis que les dcisions managriales et opratoires sont dcentralises dans des quipes runissant oprateurs, ligne hirarchique, technostructure et logistique. Nous sommes
2.2. Continuits logiques entre configurations organisationnelles et modles de GRH

En nous rfrant aux typologies de Mintzberg sur les configurations organisationnelles (1979, 1983, 1989), nous retrouvons la distinction de cinq types principaux, essentiellement fonction de la catgorie de mcanismes de coordination utiliss pour organiser le travail quotidien des oprateurs. Nous pouvons ds lors tablir des continuits logiques entre les modles de GRH prsents plus haut et ces diverses configurations. De telles relations renvoient la question de la distribution du pouvoir dans chaque configuration organisationnelle. La configuration entrepreneuriale est une organisation jeune et de petite taille, qui occupe un personnel plutt non qualifi. La coordination sy opre par supervision directe (dfinition des tches et surveillance de leur excution par le sommet stratgique), ce qui conduit une centralisation de la prise de dcision. Dans une configuration entrepreneuriale, un modle arbitraire de GRH nest pas surprenant dans la mesure o la toute-puissance dun leader charismatique y fonde labsence de recours des critres formaliss. Dans la configuration mcaniste, le travail des oprateurs est fortement divis, tant sur la dimension verticale (sparation entre conception et excution) quhorizontale (spcialisation des tches). La coordination est
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ici davantage susceptibles de rencontrer un modle de GRH individualisant, avec son mlange typique de diffrenciation afin de satisfaire le dsir dautonomie
des experts et dintgration (culture dentreprise, formation, etc.) principalement porte par la ligne hirarchique, afin de combattre les tendances centrifuges
Tableau 1 Relations entre configurations organisationnelles et modles de GRH
CONFIGURATIONS ACTEURS INFLUENTS EN MATIERE DE GRH Entrepreneuriale Sommet stratgique Mcaniste Analystes allis au sommet stratgique, avec le contre-pouvoir des associations demploys Professionnelle Oprateurs qualifis Missionnaire Pas dacteur dominant Adhocratique Oprateurs qualifis / ligne hirarchique
MODELES DE GRH Arbitraire Objectivant Conventionnaliste Valoriel Individualisant
inhrentes ce type de configuration. Toutefois, de telles continuits logiques, qui peuvent apparatre cohrentes un niveau conceptuel, ne sont pas ncessairement rencontres dans les faits. Une premire explication rsulte du fait que de nombreuses quipes de direction se lancent dans des programmes de modernisation qui se cantonnent essentiellement des initiatives de GRH sans satteler une modification des modes de fonctionnement organisationnels. Ces initiatives leur apportent de la visibilit et des rsultats immdiats, ainsi que lillusion dune certaine matrise sur le processus quils initient. Une seconde explication est lie au fait que le modle de GRH peut rester inchang, en dpit dune restructuration en cours sur le plan organisationnel. Celle-ci peut tre provoque par un changement technologique majeur (automatisation), une mutation des activits de base, une croissance dans la taille de lentreprise conduisant un degr plus lev de formalisation, etc. Dans la premire explication, les changements de modles de GRH sont censs prcder les volutions organisationnelles; dans la seconde, la restructuration organisationnelle est engage pralablement la redfinition des modles de GRH.
3. Vers une conception renouvele de la modernisation des services publics

3.1. Retour aux cas : application de la grille danalyse
Comme voqu prcdemment, beaucoup dinitiatives de modernisation des services publics se fondent sur une volution des pratiques de GRH. Nos trois cas prsentent cet gard des situations contrastes. Nous allons tenter den proposer une description plus systmatise. Le premier cas (proto-modernisation) est une tentative de passer du modle objectivant au modle individualisant par le biais dune initiative spcifique de formation, combine une nouvelle procdure de slection pour les postes responsabilit. Seuls ceux qui se sont montrs capables de russir le Brevet de Management Public peuvent poser leur candidature ces postes. Cependant, les autres variables de GRH (rmunration, mobilit, valuation, etc.) restent inchanges, se fondant toujours sur le modle objectivant (grilles de salaires, promotion lanciennet, etc.). De plus, cette initiative de formation, quels que soient ses objectifs (renforcer la culture managriale des directeurs), reste conue comme une procdure prdtermine et centralise, impose tous les candidats. Nous sommes donc trs loin de trajectoires sur-mesure de dveloppement des comptences, adaptes au profil de comptences personnel Le problme est ici avant tout le manque
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de cohrence interne entre les diffrentes variables de GRH : tandis que certaines dentre elles voluent vers une relative individualisation, la grande majorit des autres restent domines par le modle objectivant6. Dans un tel contexte, il nest pas surprenant que les employs concerns essaient dexploiter lenjeu central du modle objectivant dans une voie susceptible de servir leurs intrts menacs, en dautres termes vers le ple de la rappropriation (voir supra). La majorit de leurs critiques tournent autour de la question de la neutralit, qui ne serait plus garantie dans un environnement de plus en plus individualisant: ils plaident logiquement pour le rtablissement dune rgle qui puisse leur offrir une protection contre ce quils peroivent comme de larbitraire managrial. Cest la raison pour laquelle lensemble du processus est finalement bloqu par un arrt du Conseil dEtat, faisant suite aux plaintes dposes. Nous pouvons donc observer que la modification dun nombre restreint de variables de GRH ne semble pas suffire stimuler le processus de changement attendu (hypothse H1). Le second cas (pseudo-modernisation) correspond la tentative dintroduire des critres formaliss, uniformes et centraliss pour la rmunration, lvaluation et la promotion dans un contexte o la plupart des pratiques de GRH taient conduites jusqu prsent de manire trs informelle, ouvrant la voie de multiples interventions et influences politiques. Au nom de la modernisation, lobjectif principal est donc de passer du modle arbitraire au modle objectivant, en mettant laccent sur la neutralit, en vue de garantir plus de transparence dans le processus de prise de dcision. Mais il faut reconnatre quune telle volution renforce les tendances bureaucratiques prexistantes dans ladministration rgionale par la production de nouvelles rgles et procdures (constitution dune grille de rmunration unique, gnralisation dun systme de notation appliqu tous les deux ans sur la base de critres standardises, etc.). Nous pouvons ainsi relever une incohrence discursive entre les objectifs explicites de la modernisation (qui semblent faire rfrence aux principes du modle individualisant) et les politiques de GRH concrtement mises en place, qui sinscrivent en fait dans le cadre du modle objectivant (hypothse H2). Le troisime cas (post-modernisation) peut tre analys dans les termes dun mouvement global vers lindividualisation. Le problme devient ici le manque de cohrence avec le contexte organisationnel, qui reste domin par la configuration mcaniste. Selon le tableau 1, un modle de GRH individualisant devrait reposer sur une base adhocratique, en vue dexprimer toutes les potentialits de cette configuration organisationnelle. Le foss actuel entre GRH et organisation cre une sorte dinjonction paradoxale pour les fonctionnaires, qui lon demande, dun ct, de sengager dans leur activi542
t quotidienne (rmunration base sur les comptences, renforcement de la mobilit professionnelle, etc.) et que lon continue soumettre, de lautre ct, des procdures de travail rigides. Alors quune partie du personnel se dclare prte assumer davantage de responsabilits, la hirarchie et les analystes insistent sur la ncessit de respecter les rgles administratives de base. En fin de compte, la mise en veilleuse de la rforme Copernic au nom de lgalit conduit la rsurgence de pratiques de GRH proches du modle objectivant, sans doute plus appropries la configuration mcaniste dominante. Nous pouvons donc observer avec cette troisime situation que les dispositifs de GRH ne semblent pas susceptibles de stimuler par euxmmes une transformation en profondeur des modes de fonctionnement organisationnel des administrations publiques (hypothse H3).
3.2. Discussion : le rle des politiques de GRH dans la modernisation

En vue datteindre une meilleure comprhension du rle des politiques de GRH dans la modernisation, nous pouvons utilement mobiliser le cadre analytique du contextualisme tel que propos par Pettigrew et son quipe (1985, 1987, 1990) dans leurs nombreuses tudes sur les processus de changement. Ce cadre repose sur les interrelations entre trois lments de base : les contenus, les contextes et les processus. Les contenus ne dsignent rien dautre que le domaine concern par le changement, domaine auquel lanalyste a dcid de sintresser. Dans notre cas, il sagit bien videmment des pratiques de GRH. Les contextes dsignent les facteurs susceptibles dinfluencer les contenus et leur volution. Pettigrew distingue ici, de manire assez classique, les facteurs propres lorganisation elle-mme et ceux qui ont trait son environnement: autrement dit, les contextes internes et externes. Les contextes peuvent tre apprhends par le biais de donnes observables telles que la manire dont le travail est divis, coordonn ou encore la disponibilit de la main duvre sur le march du travail, ltat de la rglementation sociale, etc. Ils peuvent galement tre saisis par lintermdiaire des reprsentations des acteurs lgard de ces diverses dimensions.
6
Un problme similaire a merg dans lAdministration Rgionale Flamande, qui tait cependant bien plus engage dans la voie de lindividualisation. Comme indiqu par Hondeghem & Vandermeulen (2000), le nouveau systme dvaluation, reposant sur des objectifs de dveloppement des comptences, a t introduit dans un contexte o le grade et lanciennet sont toujours les facteurs les plus importants du systme de rmunration (p. 348), la proportion de salaire variable tant marginale.
Quant aux processus, ils ont trait aux initiatives des acteurs, mobilisant les facteurs du contexte en vue de dfendre leurs propres intrts : les uns cherchant faire voluer la situation dans telle ou telle direction, les autres plutt la stabiliser Les processus se rfrent ds lors au jeu complexe des rapports de pouvoir entre des protagonistes aux intrts divergents.
Figure.1 Un cadre danalyse contextualiste sur la modernisation des services publics par le biais de la GRH
Contenu : innovations de GRH
Contextes externes et internes des services publics
Processus : relations de pouvoir entre protagonistes
Nous pouvons prsent appliquer ce cadre danalyse aux trois situations exposes plus haut. Les initiatives de GRH qui ont t qualifies en termes de proto- et pseudo-modernisation sont surtout concernes par le ple contenu : La proto-modernisation consiste en la modification dun nombre limit de variables de GRH tandis que les autres restent inchanges. Notre analyse montre que toute tentative de proto-modernisation risque dtre condamne une dilution rapide : les initiatives de formation lances dans le secteur public (comme le Brevet de Management Public), quels que soient leurs objectifs initiaux, peuvent connatre des checs cuisants si des variables de base en GRH telles que lvolution de carrire, lvaluation, les rmunrations, etc. ne sont pas modifies dans le mme sens et restent soumises des rgles impersonnelles et homognes, avec peu de considration pour le dveloppement des comptences individuelles. Une premire conclusion peut donc tre tire : il ne sert pas grand-chose de modifier les variables de GRH de manire isole ; une masse critique de variables de GRH doit tre transforme simultanment si lon veut viter lanesthsie dune initiative de modernisation (rduction de lincohrence interne). Toute volution en matire de GRH entreprise au nom de la modernisation ne contribue pas ncessairement la transformation effective des services publics: elle peut tout aussi bien renforcer les routines bureaucratiques prexistantes (pseudo-modernisation), en obligeant les initiatives en faveur de plus de flexibilit une certaine clandestinit (cf le cas de lhpital rgional) ou une vritable ingnierie conceptuelle (cf la cration de
fonctions spcifiques dans lorganisme en charge des politiques demploi). Une deuxime conclusion importante est donc la ncessit de clarifier la signification attribue au concept de modernisation Il convient en effet de saccorder, ds le dpart, sur les objectifs poursuivis par les projets de rforme : sagit-il de quitter lunivers des pratiques informelles et de mettre en place des procdures plus objectives ? ; sagit-il plutt de reconnatre linvestissement personnel de chaque collaborateur par le biais de pratiques plus individualises ? En bref, il sagit ici de rduire lincohrence discursive. Le problme de la post-modernisation concerne essentiellement les relations entre le contenu et le contexte. Alors que le contenu est soumis au changement (de nouvelles politiques de GRH effaant les repres traditionnels du statut des fonctionnaires), le contexte organisationnel reste inchang, mais une volution de celuici est escompte dans un futur proche. Un dcalage croissant apparat ainsi entre contenu et contexte, gnrant invitablement des tensions (do le revirement de la nouvelle quipe gouvernementale). Notre troisime conclusion suggre quune tentative de modernisation ne peut se cantonner la seule modification des pratiques de GRH. Elle doit dmarrer par une restructuration en profondeur des modes de travail en vigueur dans les services publics (reengineering) : une nouvelle division du travail ( la fois sous laspect vertical et horizontal), de nouveaux mcanismes de coordination, une dcentralisation accrue de la prise de dcision, etc. Dans ces conditions, les politiques de GRH peuvent soutenir et accompagner le processus de changement en fournissant des descriptions de fonction adaptes, des ressources en termes de dveloppement des compten543
ces, des procdures appropries dvaluation, une volution des rgimes salariaux, etc. Mais elles ne peuvent pas stimuler elles-mmes le processus de changement. Il sagit donc de veiller rduire lincohrence externe. De plus, dans toutes les situations prcdentes, des conflits peuvent merger autour de lenjeu central qui sous-tend chaque modle de GRH, selon les divers intrts en prsence. Le cadre danalyse contextualiste nous rend attentifs aux relations tendues qui peuvent ainsi se nouer entre processus et contenu. Nous disposons de nombreux indicateurs de ces tensions dans nos trois cas: les plaintes conduisant larrt suspensif du Conseil dEtat et les attitudes dexit ou de voice des candidats vis--vis du Brevet de Management Public; les initiatives parallles entreprises dans lhpital rgional et dans lorganisme en charge des politiques demploi pour chapper au carcan de la RGB et les critiques exprimes par les syndicats de fonctionnaires lgard du Code de la Fonction Publique Rgionale; les contradictions amenant la rorientation du projet Copernic par le nouveau Gouvernement, etc. En termes de gestion du changement, de telles relations conflictuelles signifient quune attention continue doit tre apporte au systme de distribution du pouvoir au sein duquel le processus de changement prend place. Les questions suivantes sont en tout cas envisager : Quelles sont les principales parties prenantes (gagnants et perdants potentiels) et leurs enjeux respectifs ? Quels types de stratgies sont-elles susceptibles de dvelopper, tant donn leurs sources de pouvoir ? Quels types dlments contextuels risquent dtre mobiliss par le biais de ces stratgies ? Quels seront ds lors les principaux modles de GRH en comptition probable ?
cohrence ( la fois interne, discursive et externe) entre les multiples actions entreprises, et si un investissement significatif est consenti en termes de transformation des schmas organisationnels en vigueur et de gestion des conflits qui ne manqueront pas dmerger en cours de route. Nous sommes ainsi amens rejeter lide selon laquelle dhypothtiques bonnes pratiques de GRH pourraient tre transfres dun service public lautre, sans la moindre considration pour les contextes et les processus spcifiques de changement
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La gestion des ressources humaines face au dfi de la diversit - Relier les performances conomiques et sociales Thierry PICQ
La gestion des ressources humaines face au dfi de la diversit

Relier les performances conomiques et sociales
Thierry PICQ
Professeur EM Lyon, picq@em-lyon.com
a gestion de la diversit est un sujet particulirement dactualit pour lentreprise, appele jouer un rle plus actif en matire de responsabilit sociale et de dveloppement durable. De nombreuses initiatives rcentes, prives et publiques, comme par exemple la charte signe par 35 grandes entreprises ou le rapport command C. Bbar sur la discrimination, refltent une prise de conscience croissante en France sur le sujet. Ces actions se situent dans le cadre dun modle qui aborde la question de la gestion de la diversit sous langle privilgi de la lutte contre les discriminations et de la mise en place de systmes de traitement quitable des collaborateurs. Nous rappellerons dans une premire partie les grandes caractristiques de ce modle ainsi que le rle jou par la GRH dans sa mise en uvre. Bien que tout fait pertinente et lgitime, cette approche nous semble cependant limite et trop restrictive. De plus, les rsultats savrent dcevants, du fait notamment de la difficult de mesurer les retombes conomiques pour lentreprise des actions engages. Lobjet de cet article est de dfendre lide que le problme de gestion de la diversit se pose de faon bien plus large, et doit dpasser les seuls aspects de GRH quitable pour sinscrire plus clairement dans des objectifs de comptitivit conomique. Nous dcrirons dans un second temps ce modle de valorisation des diffrences que nous illustrerons, en troisime partie, par un cas dtude. Nous concluerons en formulant des pistes de rflexion qui montrent que, dans ce modle, la performance sociale et conomique ne sont pas incompatibles mais, au contraire, peuvent se renforcer mutuellement. Cette contribution se situe dans la phase amont dun projet de recherche base sur un cas dentreprise. Lobjectif nest pas, ce stade, de fournir des rsultats, mais de proposer des hypothses de travail, qui feront lobjet des investigations des prochains mois et donneront lieu des publications ultrieures plus approfondies.
1. La gestion de la diversit sous langle de lgalit des chances

Cette approche est ne aux Etats-Unis dans les annes 1960, sous linfluence dun contexte social de lutte
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contre la discrimination raciale et de revendications pour les droits civiques.
1.2. Quel bilan tablir ?

Quel bilan peut-tre dress aujourdhui de ces pratiques de gestion de la diversit ? Il est incontestable que des progrs ont t raliss en matire dgalit des chances dans lentreprise, ne serait-ce que parce que le sujet nest aujourdhui plus tabou ! Nanmoins, les mentalits voluent moins vite que les discours. De nombreux exemples lattestent. En France, seules 6 entreprises du CAC 40 respectent la loi prvoyant un quota demploys handicaps. A diplme gal, un candidat maghrbin a 5 6 fois moins de chances de dcrocher un entretien dembauche (Amadieu, 2004). A fonction et secteur dactivit quivalents, le salaire dune femme est dun tiers infrieur celui de son homologue masculin et elles se heurtent encore souvent un plafond de verre invisible, mais qui limite leurs perspectives de carrire. (Laufer, 2004). Les constats de ce type pourraient tre multiplis loisir et les discriminations constates font rarement lobjet de poursuites et ne sont pratiquement jamais sanctionnes. Dans bien des cas, la gestion de la diversit se limite un effet daffichage, non reflt dans la ralit des pratiques de GRH au quotidien. Par exemple, le fait dintgrer une femme ou un noir dans un comit de direction nest-il pas souvent plus un alibi (backlash) que le reflet dun vritable souci dgalit de traitement ? (Cockburn, 1991) Sur la question de lgalit hommesfemmes, des affaires rcentes fortement mdiatises de comportements sexistes parfois dgradants attestent de la violence ordinaire que subissent encore les femmes de la part de leurs collgues masculins. Le phnomne dit des portes pivotantes est un autre exemple deffet pervers observ. Des femmes accdent des postes de dirigeants, mais sont exposes de telles difficults quelles partent rapidement, ce qui a pour effet de confirmer publiquement quelles ne peuvent effectivement pas assumer de telles responsabilits. (Bender A.F., Pigeyre F., 2003) Dans un contexte o la guerre des talents fait rage, il est frquent de constater un dcalage important entre un discours externe politiquement correct, attractif et sducteur, et des pratiques internes, bien plus restrictives et ingalitaires quannonces. On peut aussi reprocher ces dmarche de se limiter un simple objectif de rquilibrage, en assurant une meilleure reprsentation des minorits dans lentreprise sans remettre en cause la prsence dventuels groupes dominants. Par exemple, les femmes qui veulent faire carrire doivent se plier aux rgles dun modle de management masculin, en termes dorganisation du temps et du travail en gnral. Pas question pour elles de remettre en cause le modle ! (Laufer, 2004).
1.1. Les fondements du modle

Lhistoire des peuples a montr de tous temps combien il tait difficile dintgrer dans une communaut dominante des individus qui prsentent un caractre diffrent (couleur de peau, religion, handicap). Lattention sur ces sujets est particulirement forte dans les entreprises nord-amricaines, o la socit, au sens large, est confronte lenjeu dintgration de minorits de toutes sortes (communauts noires, hispaniques, immigres, homosexuelles). La diversit dans cette approche se limite aux aspects de races, religions, pratiques sexuelles et handicaps. Plus rcemment, et surtout en Europe du fait du vieillissement de la population au travail, la question de lge a fait son apparition. Enfin, dans la grande famille des discriminations, le rapport homme/femme reste un thme majeur, y compris dans les socits occidentales dveloppes. En France, ce nest que trs rcemment que le dbat sur la parit a gagn lentreprise. La loi Gnisson, sur lgalit professionnelle hommes/femmes, ne date que de 2001. Au niveau des entreprises, le principe est de proposer des politiques dgalit des chances, (equal employment opportunities) qui visent garantir une quit de traitement entre les collaborateurs, quels que soient leur couleur de peau, ge, sexe, communaut ethnique et religieuse dorigine. Pour aller encore plus loin dans le soutien des groupes minoritaires, des pratiques de discrimination positive (affirmative action) sont exprimentes, avec comme objectif de favoriser volontairement les membre de certaines communauts, en imposant par exemple lusage des quotas de recrutements de collaborateurs issus de groupes minoritaires, la mise en place de formations ddies certaines catgories, ou en garantissant des parcours de carrire protgs . (Milkovich, Boudreau, 1994). La mise en uvre de ces politiques dgalit des chances incombe naturellement la fonction GRH, sous lil vigilant de la direction gnrale, de plus en plus consciente de limpact de ce sujet pour limage de lentreprise. Les pratiques sociales intgrent donc le suivi et le soutien des employs issus de groupes minoritaires dans les domaines sensibles comme laccs lemploi, les promotions, les rmunrations, les conditions de travail, etc.
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De plus, le simple fait de reconnatre lexistence de communauts, surtout si leurs membres font lobjet de discriminations positives, change le regard de ceux qui nen font pas partie. Linstauration de pratiques de GRH privilgies et particulires attire naturellement lattention sur ceux qui en bnficient et suscitent la convoitise. Paradoxalement, une volont de rduire lexclusion peut, dans les faits, exacerber des tensions et ressentiments (reverse discrimination). Enfin, le management oprationnel se voit responsabilis sur des objectifs dgalit de traitement et sur la mise en place dindicateurs de mesure galitaire au sein de leurs units. Ces mesures sociales sont souvent vcues comme une contrainte supplmentaire, nuisible pour la performance et, paradoxalement, pour la reconnaissance des seules comptences. Des arguments dordre conomique en faveur de la diversit existent bien : par exemple, favoriser la prsence de communauts particulires est un moyen pour lentreprise dtre reprsentative de la socit, de toucher de nouveaux viviers de recrutement et de reflter en son sein les segments de clientle quelle vise. Cependant, ces arguments gnraux restent lointains et peu mobilisateurs pour le manager oprationnel. Bref, les indicateurs de mesure ne relient suffisamment pas clairement performance sociale et conomique, ce qui limite la diffusion et lappropriation de lapproche, notamment auprs de lencadrement intermdiaire.
groupes sociaux distincts, sujets traitements particuliers. Cette tendance la fragmentation du corps social en socio-groupes diffrencis se gnralise et stend audel des seules minorits. En effet, sous la double influence dune autonomie croissante des collaborateurs et dun niveau dducation plus lev, les employs expriment des aspirations, besoins et attentes vis vis de lemployeur qui rvlent un renversement de la relation lemploi. Par exemple, chaque profil gnrationnel prsente des caractristiques et des attentes vis vis du travail et de la relation lemploi de plus en plus marques. La GRH doit construire des outils spcifiques dintgration des jeunes, de gestion de carrire des quadras, daccompagnement du retrait progressif des seniors De mme, les conditions dexercice de lactivit professionnelle se fragmentent sous linfluence de la multiplication des formes de travail atypique qui gnrent une htrognit de situations demplois : temps plein, temps partiel, horaires dcals, intrim, sous-traitance mais galement des lieux de travail : travail sdentaire, itinrant, tltravail, asynchrone Le vrai dfi porte sur la capacit faire cohabiter ces diffrentes populations et favoriser leur complmentarit pour crer de la richesse collective. Cette tendance datomisation des relations sociales se gnralise pour aboutir, dans certains cas, une individualisation totale de la relation demploi. La personnalisation de la gestion des ressources humaine sobserve dj pour certaines populations (hauts potentiels, experts,), ou dans certains mtiers (haute technologies, R&D, services professionnels) o la rtention des talents constitue un enjeu stratgique. Dans ces contextes, chaque individu est reconnu pour ses caractristiques propres, son talent personnel (comptences, expriences, capacit dinnovation), son comportement (engagement, capacit dinitiative, prise de risque) ou encore sa personnalit (style et prfrences personnelles, rles privilgis). La GRH suit une logique de traitement de cas particuliers, en considrant de nouvelles sources de diversit, moins lies des catgories et plus des diffrences individuelles. En bref, la GRH volue dun modle de gestion de masse des relations quasi individuelles. (Liff, 1997)
2. La gestion de la diversit sous langle de la valorisation des diffrences

Sous la double volution du contexte social et des impratifs stratgiques et organisationnels que connaissent les entreprises, une autre conception de la gestion de la diversit merge progressivement. (Thomas D., Ely R., 1996)
2.2. De nouvelles sources de diversits organisationnelles

Lvolution des organisations participe cette fragmentation. En effet, pour rpondre aux dfis de la ractivit, de ladaptation ou encore de linnovation, le dcloisonnement des fonctions et comptences est partout recherch. Des structures transversales sont mises en place : matrices plusieurs dimensions, centres dex549
2.1. De nouvelles sources de diversits individuelles

Comme nous lavons vu prcdemment, lattention porte lgalit des chances accentue le reprage de
pertise communs plusieurs units, organisations transnationales, joint-ventures Des quipes temporaires et pluri-disciplinaires, plus ou moins formelles se superposent aux structures mtiers permanentes et stables de lentreprise. De telles organisations gnrent de la diversit organisationnelle , dont on peut distinguer plusieurs types : La diversit des formes dorganisation, issue dune plus grande porosit des frontires internes, entre services, fonctions, mtiers, crent des interdpendances. Lexemple de la cohabitation entre des quipes mtiers et des quipes projets dans le monde industriel en est une illustration reprsentative. Des individus passent de la structure mtier au mode projet, et vice-versa, voire participent aux deux dispositifs simultanment. (Picq, 1999). La diversit des appartenances institutionnelles : la dissolution des frontires organisationnelles est aussi externe, par lintgration croissante des clients, fournisseurs, partenaires... en amont dans la chane de valeur (Agro, Dieu, Schoenaers, 2001). Ce modle dentreprise tendue est dj largement rpandu dans des secteurs industriels comme lautomobile ou laronautique, o des salaris de divers sous-traitants et partenaires extrieurs travaillent en rgie chez le constructeur. Ainsi, se ctoient autour du mme objet technique des contributeurs aux institutions dorigines et aux statuts diffrents : salaris du donneur dordre en CDI, partenaires externes sous contrats de missions prcaires, sous-traitants, prestataires de services, intrimaires, voire reprsentants du client. (Garel, 2003). La diversit des contextes culturels : louverture des frontires de lentreprise est galement gographique. Linternationalisation du monde des affaires, des marchs, des clients et des ressources clate les activits des organisations sur plusieurs territoires. Les processus industriels et quipes de travail ne sarrtent pas aux frontires nationales, mais intgrent dsormais des effets dchelles, des recherches de synergies et une mobilisation des ressources qui saffranchissent de lespace et des frontires. (Chevrier, 2000, Aoun J., 2004)
de cultures professionnelles et nationales). Toutes ces sources de diversit cohabitent et se superposent, au sein dorganisations transversales, o sentrecroisent les contributions, les responsabilits, les domaines de comptences et les appartenances. Le second principe consiste envisager ces multiples sources de diversit comme une vritable richesse, porteuses de valeur et davantages concurrentiels pour lentreprise. La formulation est simple mais sa mise en uvre particulirement dlicate ! Cette capacit tirer partie des diversits, quand elle devient effective, peut tre considre comme une ressource immatrielle (Wernerfelt, 1984; Barney, 1999) dautant plus stratgique quelle est non imitable et non transposable tel quel dune entreprise une autre (Coff ,1997). Elle dpend en effet de savoir-faire organisationnels et managriaux diffus au plus profond du fonctionnement intime des organisations. Par rapport au modle prcdemment dcrit, il ne sagit plus de revaloriser des groupes minoritaires au sein dune culture dominante, mais bien de remettre en cause lide mme de groupe dominant. Le prsuppos de la richesse du mtissage culturel amne concevoir lorganisation comme un espace fluctuant ou sentrecroisent des approches et points de vue diffrents qui se ctoient, se transforment et co-volent au fur et mesure de leur confrontation, en interne comme en externe. Nous sommes ici dans une recherche de culture ouverte des socio-groupes diffrencis, selon de multiples critres, et qui valorise les apports potentiels de chacun au profit dun projet commun. (Cox/1994). Cette approche sinscrit rsolument vers une recherche damlioration de la performance conomique. La GRH est interpelle sur sa capacit assurer lefficacit dune activit humaine, individuelle et collective, qui prsente un caractre clat et multiforme. Plus prcisment, lapport de la GRH peut svaluer dans trois domaines principaux : Valorisation de la diversit individuelle pour favoriser linnovation, le changement ou la transversalit. Lenjeu de la GRH est dintroduire et de veiller lintgration de profils originaux voire parfois dviants , en accompagnant des parcours atypiques et en sassurant de la capacit des units oprationnelles accueillir ces porteurs de diversit, parfois perturbants pour elles. Les politiques de mobilit sinscrivent dans cette perspective, de mme que les pratiques naissantes de gestion intergnrationnelle 1.
2.3. Les fondements du modle

Deux principes cls sous-tendent le modle dit de valorisation de la diversit : Le premier est la reconnaissance de multiples sources de diversit : diversits individuelles (en termes de personnalits, de comptences, dattentes et daspirations, de relations lemploi) et diversits organisationnelles (en termes de formes dorganisation, dappartenance,
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Par exemple, Total incite constituer des binmes de junior-senior, permettant au premier de senrichir de lexprience des seconds.
Contribuer lefficacit des quipes multi-culturelles et multi-disciplinaires. Les nouvelles formes dorganisation crent une vraie rupture par un mtissage et une hybridation des cultures professionnelles. La GRH est appele jouer un rle actif dans le dveloppement de capacit collective travailler de faon plus performante dans des quipes qui mixent des profils, expertises, nationalits et langages divers (Chevrier, 2000). La formation est bien videmment un domaine dinvestissement prioritaire pour dvelopper une plus grande ouverture des managers la diversit culturelle (quelle soit gographique ou professionnelle) et dvelopper chez eux une culture de linterculturalit (Mathews, 1998). Le foisonnement rcent des universits dentreprises sinscrit dans ce modle. Au-del du traditionnel centre de formation interne, ces structures sapparentent des learning hubs (Moingeon, 2002), o se croisent les individus, comptences, ides et projets issus de diffrents mtiers, pays, filiales dun mme groupe. Elles fonctionnent comme de vritables laboratoires de lintgration culturelle et de lapprentissage de la valorisation de la diversit. (Renaud Coulon, 2002). La GRH descend galement de plus en plus au cur mme des quipes de travail, l o se joue au quotidien la confrontation des diffrences. Elle devient parfois une fonction dtache au sein des quipes projets, avec des reprsentants RH impliqus du dbut la fin dans un projet pour contribuer lanimation des quipes transverses. (Weiss, 2003). Crer les conditions de performance des nouvelles formes dorganisation. La gnralisation des structures matricielles et la multiplication des quipes transversales impactent les systmes de gestion des ressources humaines. Ceux-ci ont t traditionnellement conus pour sassurer de la bonne adquation des ressources humaines des postes ou fonctions stables, bien reprs dans un organigramme. La logique verticale de ces systmes de gestion, qui se dclinent par grandes filires professionnelles ou par mtiers est percute de plein fouet par lapparition de dispositifs horizontaux, temporaires, mal dfinis au dpart et pas toujours inscrits dans les structures formelles. Aujourdhui, la capacit dune organisation fonctionner de faon transversale dpend de la capacit des systmes de GRH accompagner, inciter et valoriser les individus qui sont engags dans des activits et parcours qui sortent des schmas dorganisation classiques. La GRH est interroge sur sa capacit renoncer au modle de la gestion uniforme au profit de systmes mixtes, gomtrie variable, aptes rpondre la multiplicit des formes organisationnelles et la diversit de leurs exigences. (Baron, 1993). Cet enjeu concerne galement les changements de primtres organisationnels, lis des mouvements stratgiques dalliances externes,
regroupements et autres fusions-acquisitions. Malheureusement, il est connu que 2/3 des fusions chouent, du fait du facteur humain, terme gnrique qui contient en vrac les incompatibilits culturelles, lincapacit cooprer, les rsistances au changements et ressentiments de tous ordres qui sexpriment dans des oprations de rapprochement. (Meier, 2002). Illustrons ces enjeux au travers dun cas concret. Le dfi de la diversit y est pos de faon spectaculaire, dans tout ce quil contient de plus complexe.
2.4. De lintrt du modle de valorisation des diffrences dans lentreprise

2.4.1. Un cas illustratif prcurseur : Alliance Crolles2
Les nano-technologies sont un des domaines technologiques les plus prometteurs. La taille des semi-conducteurs ne cesse de diminuer, de lordre de 120 nanomtres pour les gnrations actuelles avec lambition de pouvoir produire des puces de 45 nanomtres horizon 2010. Cependant, pour obtenir de tels rsultats, les projets de R&D sont trs pointus et les investissements normes. Pour rpondre ce formidable enjeu technologique, trois gants mondiaux du secteur ont imagin une rponse organisationnelle innovante. Philips, ST Microelectonics et Freescale (anciennement Motorola Semiconducteurs) ont co-investit dans un norme site de recherche en nanotechnologie, situ Crolles, prs de Grenoble. Son nom : Alliance Crolles2 , symbolise bien la nature particulire de la relation qui unit les trois entreprises : mise en commun de ressources financires et humaines dans le domaine de la R&D, pour gnrer de nouvelles applications techniques et commerciales qui seront exploites sparment par chaque socit. Ainsi, les trois entreprises sont simultanment partenaires en amont, pour tout ce qui concerne la R&D, et concurrentes sur la partie aval de la chane de valeur. Un modle stratgique original, qualifi parfois de co-optition . Ce qui se passe Crolles est pour le moins innovant : depuis janvier 2001, trois concurrents, parmi les plus avancs du monde, sallient pour partager des cots normes de recherche et dveloppement. En matire de gestion des hommes, lexprience est unique au monde par son ampleur. Laccord prvoit une parit des effectifs dingnieurs de R&D et pr-production provenant de chaque entreprise, avec une monte en puissance
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rgulire jusquen 2005, o il est prvu plus de 1200 personnes sur le site. Lorganisation oprationnelle de lAlliance est compose quasi-essentiellement dquipes projets mixtes, qui rassemblent en leur sein des salaris issus des trois entreprises. Le tout en conservant les systmes de gestion des ressources humaines et valeurs de leurs entreprises dorigine. Car cest bien l que se situe linnovation principale. Les salaris ne sont pas dtachs de leur socit dorigine pour intgrer une nouvelle entit du type joint-venture. Ils restent des employs de Philips, ST Microelectronics ou Motorola, soumis leurs systmes et rgles de gestion respectifs. Concrtement, au sein dune mme quipe projet, chacun se rfre des temps de travail, des politiques salariales, des modes dvaluation, des rgles de gestion des carrires, des avantages sociaux, diffrent, en fonction de leurs entreprises dappartenance. Et tout le monde doit travailler ensemble vers un seul et unique but : la russite des projets de R&D et, de ce fait, celle de lAlliance. Sur le plan des pratiques professionnelles et comportements au travail, lenjeu de la diversit se pose galement. Des ingnieurs de haut-niveau, issus de multinationales forte culture, doivent rapidement apprendre travailler ensemble et faire converger leurs efforts au sein dquipes projet mixtes, tendues vers des objectifs ambitieux, dans une ambiance de start-up propre aux activits de R&D technologique. A ce contexte, se rajoutent les particularits marques de cultures dentreprises, entre le nord-amricain Motorola, le jeune couple franco-italien quest ST Microelectronics et le gant historique Nerlandais Philips. Enfin, la diversit culturelle sexprime galement au travers de la multiplicit des nationalits reprsentes sur le site, au sein des quipes projet : une vingtaine environ, dont des franais, des hollandais, des anglo-saxons, mais aussi des indous, des asiatiques
dans ce cas unique de constitution dquipes partir dindividus restant grs par des entreprises concurrentes, concerne lorganisation de la fonction RH. Chacune des trois entreprises partenaires a dtach un DRH au sein de lAlliance. Constituant un trinme galitaire, les reprsentants RH des trois entreprises partenaires vivent au quotidien la diversit, pour eux-mmes autant que pour le corps social composite quils ont en charge. Ils sont explicitement mandats pour veiller ensemble la russite conomique du site et donc, sa prennit. Leurs objectifs se dclinent, pour la partie RH, sur les trois domaines denjeux que nous avons prcdemment voqus : valorisation des diffrences individuelles pour favoriser linnovation (indispensable dans un contexte de R&D), efficacit des quipes projets transversales (qui est le mode de travail dominant) et performance de lorganisation hybride issue de la mutualisation des ressources des trois partenaires. Dans cette perspective de prennit et de dveloppement moyen terme, les actions de ce trio de DRH ne se limitent pas au seul domaine de la performance productive. Leur mission comporte un important volet social, par llaboration de politiques communes, qui intgrent et compltent les politiques propres chaque entreprise. Par exemple, la gestion des carrires fait lobjet dune rflexion commune, pour rpondre lenjeu de grer des positions cls au sein mme de lAlliance, et doffrir de nouvelles perspectives de carrires, y compris en dehors des entreprises dorigine. En matire de formation, chaque salari bnficie des parcours de formation offerts par son entreprise, et des complments propres lAlliance ont t crs. Laction des trois DRH ne vise pas harmoniser des systmes dentreprises diffrentes, mais construire une couche de pratiques sociales supplmentaire, propre lAlliance, qui se superpose aux dispositifs en vigueur dans chaque socit, et qui est facteur de progrs social pour lensemble des salaris. Ce cas constitue galement une rponse intressante la question cruciale de la sensibilisation du plus grand nombre la diversit. Chaque quipe projet tant constitue sur la base dun principe de mixit maximale (diffrentes comptences, diffrentes cultures, reprsentation systmatique des 3 organisations dorigine) la diversit, dans sa dfinition la plus large, est au cur du fonctionnement quotidien des collectifs de travail. Les salaris, et plus particulirement les chefs de projets, y sont donc particulirement sensibles. Contrairement lautre modle, ce nest plus seulement laffaire des DRH . Chacun doit contribuer, son niveau, construire une performance collective sur la base de diffrences individuelles fortes. Lencadrement intermdiaire est ici en premire ligne : limpact conomique direct (en matire de succs ou chec des projets) leur incombe. Un effet indirect inattendu de cette situation est de faire
2.4.2. Des pistes prometteuses pour le dveloppement de la gestion de la diversit

Les premires rencontres et interviews issues de ce terrain de recherche, laissent augurer denseignements intressants sur les retombes du modle de valorisation de la diversit et du rle que peut jouer la GRH. Nous mentionnons ici ces pistes, qui feront lobjet dapprofondissements et de dveloppements ultrieurs. Ce cas nous parait annonciateur dun nouveau positionnement pour les fonctions RH, au cur des questions dintgration de diversits multiples et varies (Landrieux-Kartochian, 2002). Linnovation majeure,
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ressortir les questions dgalit des chances au niveau du corps social lui-mme. En effet, on se rend compte que la sensibilisation aux impratifs de lintgration de la diversit, envisage de faon large, rend naturellement ouvert les individus aux questions de discrimination. Nos premires interviews montrent que les managers sont eux-mmes porteurs de rflexions et de demandes douverture aux femmes, (peu reprsentes dans les populations dingnieurs) et minorits ethniques et religieuses. Par exemple, les employs se sont eux-mme organiss pour favoriser lintgration des trangers dans lenvironnement local grenoblois, et les aider trouver des coles, lieux de cultes, associations locales Ils ont sollicit, pour les aider, le trio de DRH pour accompagner et soutenir ces initiatives. La relation est donc inverse, avec une fonction RH au service des collaborateurs les plus actifs en matire de gestion de la diversit. Ces premiers lments danalyse ouvrent de riches perspectives pour la rflexion sur le positionnement stratgique de la GRH, appel de leur vux par de nombreux dirigeants (Ulrich D., 1991). En contribuant faire fonctionner une organisation base sur le principe de diversits multiples, les acteurs de la fonction RH se montrent des partenaires crdibles pour dvelopper la performance conomique. Mais surtout, ils prouvent que la cration de valeur conomique nest pas incompatible avec le dveloppement social. Bien au contraire, il semble que le premier soit un facteur dmergence et dappropriation du second. En ouvrant lensemble de lentreprise la proccupation de la diversit et en favorisant sa prise en compte oprationnelle, le rle de la GRH sinscrit bien dans une perspective de lgitimation et dducation la diversit, inscrite dans une perspective long terme.
chances. (voir pour une discussion critique de cette hypothse, Bender, 2004). En effet, le modle dit dgalit des chances se centre sur des indicateurs de performance sociale. Les retombes conomiques sont peu claires et lappropriation faible. A linverse, le modle dit de valorisation de la diversit privilgie langle conomique, et gnre de faon concourante des dveloppement sociaux collectivement porteurs de sens. Dans le cas Crolles Alliance2, il sagit de nouvelles perspectives demploi pour les employs, dune prise de conscience accrue et plus partage des questions de discrimination, dune meilleure ouverture sur les questions dintgration dans lenvironnement local, hors entreprise. Bien videmment, ce terrain dtude prsente de nombreux biais, qui limitent demble les enseignements que lon peut en tirer. Les entreprises de haute technologie sont des organisations bases sur le savoir (Jolly D., Roche L., 1999) , compose dune population scientifique, internationale, haut niveau de formation et plutt jeune, qui prsente a priori une position plus favorable la diversit. De plus, le caractre trs exprimental du site et du mode de coopration qui lui a donn naissance constituent un cadre exceptionnel et privilgi, qui est loin dtre reprsentatif de lensemble des entreprises. Notre tude se situe donc dans un contexte trs particulier, qui limite toute gnralisation, mais dont le caractre innovant et spectaculaire nous semble prsenter un intrt en soi. Notre mission en tant quenseignant-chercheur dans le domaine des ressources humaines, est de contribuer lducation des participants nos programmes de formation initiale ou continue au management de la diversit. Il nous semble quune voie prometteuse passe par une comprhension plus large du concept de diversit, et une meilleure formalisation et diffusion du modle de la valorisation des diffrences , y compris pour faire avancer lappropriation de la question de lgalit des chances dans lentreprise. Comme le disent Bender A.F., Pigeyre F. (2003) : une approche oriente vers la performance de lentreprise et manant de la direction prsente lavantage dtre plus lgitime auprs de lencadrement que le seul objectif dquit professionnelle. En cela, elle peut tre une opportunit pour progresser vers lquit en limitant les risques de rejet. Ainsi, plutt que douvrir lentreprise la diversit, le message nest-il pas de laider mieux intgrer les sources multiples de diversit qui sy trouve dj ? Chemin faisant, cette voie dveloppera une capacit collective accrue intgrer au quotidien des comportements non discriminatoires. Nest-ce pas l une voie prometteuse pour mettre la GRH au centre des proccupations conomiques et sociales ?
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Conclusion
Notre recherche, qui nen est qu une phase initiale, vise mesurer les impacts sociaux dune approche de GRH vis de valorisation des diffrences , dont la finalit est dabord le dveloppement de la performance conomique. Notre hypothse est que lentre conomique savre plus favorable pour lgitimer la question de la gestion de la diversit dans lentreprise et pour favoriser louverture de tous les acteurs aux questions dgalit des
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Logique comptence et insertion des publics fragiliss dans lentreprise : jusquo est-ce compatible ? Jean-Michel PLANE
Logique comptence et insertion des publics fragiliss dans lentreprise : jusquo est-ce compatible ?
Jean-Michel PLANE
Professeur Universit de Montpellier III jean-michel.plane@univ-montp3.fr
essources Humaines Un titre gnrique pour un film troublant, sorti sur les crans au dbut de lanne 2000. Un jeune diplm dune grande cole de management effectue un stage dans lusine o son pre est ouvrier la chane depuis trente ans. Sa mission la direction des ressources humaines : valuer toutes les conditions du passage aux 35 heures de travail par semaine. Le stagiaire est trs vite confront linquitante ralit de la comptitivit conomique, et dcouvre par inadvertance ce quon sest bien gard de lui dire : non seulement un plan de licenciements est sur le point dtre appliqu, mais le nom de son pre figure sur la liste. Le film de Laurent Cantet sait mettre en scne les contradictions du monde du travail, ainsi que la diversit et les ambiguts des langages qui circulent et saffrontent dans lentreprise. Ce jeune cinaste ne sy est pas tromp, le terme ressources humaines est porteur et producteur dambigut. Sagit-il de grer des ressources humaines ou les ressources des humains ? Sagit-il de chercher transformer le travail en performance collective ou doptimiser les charges de personnel en vue damliorer la rentabilit court terme de lentreprise ? Lobservation des entreprises et des organisations rvle combien les notions utilises en gestion des ressources humaines peuvent avoir des acceptions diffrentes et recouvrir des ralits aux finalits contradictoires. Cest ainsi que le rle du directeur des ressources humaines peut savrer dans certaines circonstances paradoxal, voire ambigu : face aux impratifs de comptitivit, la gestion des ressources humaines est-elle en dfinitive une variable dajustement ou une variable stratgique ?
Ce papier vise montrer dans quelle mesure il est possible de trouver des zones de compatibilit suffisantes entre le management de la comptitivit et une gestion qualitative de lemploi, fonde sur les connaissances et les comptences humaines. Il sinscrit compltement dans le cadre du programme de recherche collectif consacr au management de la comptitivit et de lemploi anim durant plusieurs annes par R. Prez1. Une telle problmatique ne va pas de soi. Elle implique le renouvellement de certaines ides inhrentes la pense stratgique, la mise en uvre de politique gnrale ambitieuse et socialement responsable ainsi quune approche innovante du management des hommes.
Cf. R. Prez, La gouvernance des entreprises, Paris, La Dcouverte, coll. Repres, 2003.
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1. Gestion des ressources humaines et responsabilit sociale de lentreprise

Depuis prs de deux dcennies, la gestion des ressources humaines suscite un engouement croissant dans les entreprises et les organisations2. En France, les annes 80 ont t celles du renouveau de lentreprise, de son management et du triomphe des ressources humaines. Le dveloppement des comptences et des connaissances, la gestion prvisionnelle des emplois, les plans de formation deviennent des axes majeurs pour les entreprises en dlicatesse avec les principes fordistes dorganisation du travail. Pourtant, le dbut des annes 90 est frapp par ce quun retentissant article du Monde a appel le blues des directeurs des ressources humaines . Que sest-il donc pass ? Des phnomnes de restructuration, de reengineering affectent dsormais la vie des grandes entreprises et des groupes industriels. Les plans sociaux succdent une gestion prvisionnelle des emplois et des comptences, et les discours trs optimistes laissent la place au dsarroi. Bien heureusement, ce sentiment ne durera pas et aura eu un vrai mrite : en perdant une partie de leur lgitimit, les responsables de la fonction auront acquis quelque prudence. Une fois la croissance conomique retrouve, les objectifs de qualit, de dlais, de matrise des cots et dinnovation supposent la mise en uvre de nouveaux modes dorganisation et la revalorisation de limplication des hommes. On cherche dvelopper lautonomie, linitiative et la prise de responsabilit dans une logique de comptitivit et de performance accrues par la mondialisation des conomies. Cest alors la nature mme de la fonction ressources humaines quon interroge. Que produit cette fonction puisquil sagit dune production immatrielle ? De la confiance ? De lautonomie ? De la coopration ? Pour quels acteurs ? Quelle est sa contribution la cration de valeur ? La fonction ressources humaines, autrefois dnomme fonction personnel, sest affirme partir des annes 30 sous la pression de plusieurs facteurs complmentaires. Dune part, la lgislation du travail, qui sest dveloppe et renforce avec le front populaire en France, puis les acquis de laprs-guerre (horaires de travail, congs pays, conventions collectives, lutte contre les maladies professionnelles, etc.). Dautre part, les travaux en sciences sociales et de gestion qui ont progressivement montr limportance du facteur humain et des conditions psychosociologiques sur la motivation, limplication et la productivit au travail. Enfin, la conception mme de lhomme dans la socit a volu.
La perception purement conomique et rationnelle de lhomme en situation de travail a t supplante par une vision plus sociale, venue rpondre un certain nombre de revendications ouvrires. Avant de reconnatre des individus qui aspirent davantage dautonomie et de responsabilit. Aujourdhui, la gestion des ressources humaines est une fonction part entire, avec des outils reconnus, intgre aux cts de la direction gnrale. Elle assure la fois une fonction dintgration pour le personnel (dialogue social, communication de la stratgie) et une fonction de diffrenciation (recrutement et pilotage des carrires, rmunrations individualises, etc.) Cette activit vise grer les effectifs, les qualifications et les comptences court, moyen et long termes. Sa mission : contribuer la modernisation et au dveloppement de lorganisation travers la mise en uvre dun processus dimplication des salaris. Ce processus sinscrit dans une recherche de compatibilit entre des intrts souvent divergents : actionnaires de lentreprise, managers et employs. Aussi la problmatique du pouvoir et la gestion des conflits sont-elles des questions essentielles pour les gestionnaires des ressources humaines, de mme que la gestion des relations professionnelles et la ngociation collective. Dans un contexte souvent conflictuel, la gestion des ressources humaines constitue un nouveau langage de gestion ( ct de la production, de la finance et du marketing), un langage opratif qui doit faciliter le passage de lide - souvent sduisante - la pratique professionnelle. Ainsi lapplication de la loi sur les 35 heures et ses nombreux amendements. Les techniques et les mthodes ne manquent pas : tableaux de bord de pilotage et indicateurs, outils de gestion de la masse salariale, mthodologies danalyse des qualifications et de gestion de lemploi, mthodes dvaluation, techniques de communication. Si lobservation des entreprises tmoigne de la lenteur de lvolution, il est indniable que le dveloppement de savoirs et de savoir-faire dans ces domaines a des rpercussions sur la comptitivit des firmes. En dautres termes, tout responsable des ressources humaines peut participer la performance conomique et sociale de lentreprise. Il sagit donc bien dapprcier comment cette fonction peut contribuer la cration de valeur, dautant quelle doit faire face de nouveaux problmes : flexibilit de lemploi, gestion des comptences, amnagement et rduction du temps de travail, systme de rmunration des stock-options. Cest dailleurs bien la prise en compte de ces nouveaux enjeux qui lui offrira une voie fconde de dveloppement.
Pour une analyse trs approfondie et documente de lvolution historique de la fonction personnel en France, voir louvrage de J. Fombonne, Personnel et DRH. Laffirmation de la fonction personnel dans les entreprises (France, 1830-1990), Vuibert, 2001.
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2. Pour un management des ressources humaines socialement responsable de la relation comptitivit-emploi

partir du milieu des annes 2000, lide darticuler le potentiel humain et le dveloppement interne saffirme avec plus de force en France. Lmergence progressive de cette problmatique est avant tout lie aux transformations de la nature de lactivit de travail. Les tudes du sociologue Philippe Zarifian sur le modle de la comptence3, ainsi que les approches dun certain nombre de gestionnaires comme Roland Prez, Henri Savall ou Philippe Lorino ont en commun lide quil existe des gisements de ressources internes largement sous-dveloppes dans les organisations4. Henri Savall discute le concept dynamique de potentiel humain, savoir les capacits globales des acteurs prendre en charge de nouvelles activits, source davantages concurrentiels conomiquement porteurs5. Le potentiel humain, variable stratgique primordiale, dsigne ici les ressources quil est possible de mobiliser telles que lacquisition de comptences, leur mise en uvre, la ralisation de tches plus complexes mais encourageant les initiatives et la prise de responsabilits, la participation active des actions de commercialisation, dinformation Dans cette optique, les spcialistes de stratgies dentreprises ont montr que les ressources humaines sont trs importantes car elles dterminent, avec les comptences techniques, la capacit dune entreprise crer de la valeur. Les vritables sources davantages concurrentiels comprennent donc les connaissances, les comptences et les qualifications des personnes. Ce courant europen marqu par une conception ouverte de lentreprise sur son environnement et prenant en considration la dimension humaine au travail, redcouvre le fait quon ne peut pas grer les hommes de manire tout fait rationnelle : dautres forces sont en jeu, dautres tensions qui chappent aux rgles et aux procdures. En effet, il ne suffit plus pour russir dtre bien gr, encore faut-il mobiliser les nergies et dvelopper limplication du personnel. Alors mme que lintitul GRH connat un certain succs, on lui adjoint dautres notions telles que la culture, les valeurs, le projet ou la vision. La GRH se voit donc dote dun nouvel axe : le dveloppement social et la logique de projet. On y met tout aussi bien la formation au management, le projet dentreprise, le dveloppement des pratiques participatives, les mthodes dingnierie concourante ou dorganisations qualifiantes et la nouvelle logique de comptences dans les organisations. Le thme de la transformation devient prioritaire, central, ce qui montre quel point la conception de lorganisation comme
systme ouvert est inscrite dans les esprits. Au total, il semble que lon peut retrouver actuellement au sein des entreprises et des organisations lun de ces quatre modes de gestion en fonction du stade de dveloppement de la fonction ressources humaines. En outre, on peut aussi considrer quil y a coexistence de pratiques administratives (il faut bien faire des contrats de travail et des bulletins de salaires) ct de tendances plus modernes (coaching, gestion prvisionnelle des comptences...), mais plus profondment parce quil existe au sein des pratiques dites modernes de vritables politiques de gestion des ressources humaines qui senchevtrent. Les travaux rcents de Dave Ulrich montrent bien que la gestion administrative dsigne le fonctionnement quotidien de lentreprise et le management de la logistique6. La phase de gestion des relations humaines implique des comptences plus larges, dans la mesure o il sagit de prendre en considration les relations sociales, la formation moyen terme. Cela concerne, pour lessentiel, le management de limplication. La phase du management stratgique des RH se caractrise par une logique de planification des effectifs, des emplois ou des comptences. La phase de dveloppement du potentiel humain vise articuler les problmes humains (emploi, qualification, volution) aux autres problmes de lentreprise (notamment les problmes de comptitivit). On est bien dans la perspective dun management de la transformation et du changement. Ceci conduit considrer du point de vue du management des hommes tant le niveau individuel que collectif, les conditions de travail que la productivit. La gestion des ressources humaines devient alors une analyse critique de la valeur de lorganisation7. Ces dernires annes, des recherches se sont dveloppes et visent explorer des possibilits de compatibilit entre les impratifs de comptitivit (capacit soutenir durablement la concurrence) et les politiques demploi des entreprises. En ce sens, Roland Prez a anim au sein de lEquipe de Recherche sur la Firme et lIndustrie (ERFI Universit de Montpellier I), un collectif de recherche sur le management de la comptitivit et de lemploi. Ces travaux tudient le management des entreprises partir de leur stratgie et de leur mode de fonctionnement.
Cf. P. Zarifian, Le modle de la comptences, Liaisons, 2001 et A quoi sert le travail ?, La Dispute, 2003. Cf. R. Prez (d.), Management de la comptitivit et emploi, LHarmattan, coll. Economique, paratre en 2004 et P. Lorino, Mthodes et pratiques de la performance, Les ditions dOrganisation, 1997. Cf. H. Savall, Enrichir le travail humain : lvaluation conomique, 1974, nouvelle dition Economica, 1989. Cf. D. Ulrich, Human Resource Champion, Cambridge, Harvard Business School Publishing, 1997. Cf. J.M. Plane, La gestion des ressources humaines, Paris, Economica, coll. Gestion poche, 2003.
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Ils ont fait lobjet dun ouvrage de recherche collectif consacr au management de la comptitivit et de lemploi. Ces travaux visent galement apporter une contribution au plan des instruments de gestion et des indicateurs de performance. Il sagit de proposer une redfinition de la notion de performance partir dun largissement des critres pris en compte, comme le potentiel humain ou les comptences, et lhorizon temporel. Cette nouvelle approche du management des hommes et des organisations met en question les modes de gouvernement des entreprises, les choix stratgiques, les modes dorganisation et les investissements socialement responsables dans une perspective de dveloppement durable. Sur le plan de conception mme de la gestion des ressources humaines, ces travaux de recherche sinscrivent dans une conception repense de la GRH prenant ainsi en compte les contradictions grer telles quelles ont t discutes par Frank Bournois et Julienne Brabet. Ces chercheurs considrent que la vision classique et instrumentale de la gestion des ressources humaines ne permet pas dintgrer les volutions conomique, sociologique et thique et remet en cause le postulat suivant lequel il existe une convergence fondamentale des intrts, des enjeux et des finalits des diffrents acteurs (socit, entreprise, individus) aboutissant lgalit : efficacit conomique = efficacit sociale8. Ils critiquent lide selon laquelle une approche rationnelle de planification et de stimulation des ressources humaines peut sappliquer de faon instrumentale des acteurs utilitaristes en qute dun dveloppement personnel bnficiant lentreprise. De manire intgrer les problmes poss par la mondialisation de lconomie, la financiarisation des entreprises et les mutations du travail, ils suggrent une conception de la gestion des ressources humaines prenant en compte les contradictions, les clivages et les conflits. Cette approche de la gestion des ressources humaines prconise la ngociation et llaboration de modes dorganisation du travail visant faciliter lappropriation et la production de connaissances par les acteurs. Cela revient prconiser de laisser aux salaris la possibilit de raliser des ajustements souples et volutifs permettant de mieux grer les conflits, les incertitudes et le changement. Cette conception repose sur une certaine marge de manuvre laisse aux acteurs devant ainsi faire preuve dautonomie et de capacits de ngociation. Enfin, le modle de la gestion des contradictions considre les outils et les instruments de gestion comme porteurs de problmatiques implicites, ce qui leur donne un caractre provisoire et volutif. Loc Cadin, Francis Gurin et Frdrique Pigeyre sinscrivent pleinement dans cette perspective et prennent lexemple de la socit Avanson9. Cette socit a une politique de mobilit des cadres affiche
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et prtend que celle-ci est un moyen privilgi de dynamisation des personnes et des structures. Pour autant, lobservation des faits indique que la mobilit professionnelle dans cette entreprise reste trs faible malgr les objectifs annoncs. Que se passe-t-il ? Si lon analyse en profondeur les facteurs explicatifs de la progression des personnes dans la socit, on observe que cest la connaissance approfondie des clients qui, pour lessentiel, explique lascension professionnelle des cadres. Au total, labsence de mobilit est bien une cause profonde de progression professionnelle dans lentreprise, ce qui est totalement contradictoire avec le discours dominant de la direction des ressources humaines. Lintrt principal de cette approche critique de la gestion des ressources humaines - pour lessentiel tout fait compatible avec la conception de notre programme de recherche comptitivit-emploi - rside dans le fait quelle encourage, semble-t-il, les exprimentations sociales, la mise en place de nouveaux systmes de formation, de gestion du temps de travail et dorganisation de lactivit. De plus, elle conduit relativiser la porte dun savoir en matire de management des hommes, comme lindique lexemple prcdent, longtemps prsent comme universel.
Conclusion
En guise de conclusion, nous voudrions souligner lide que les manifestations de la souffrance au travail prennent des formes de plus en plus inquitantes. Citons titre dexemple le dernier film de P. Carles Attention danger travail ! . Pour lessentiel, la thse dveloppe porte sur une forme de radicalisation de la souffrance qui se traduit par le refus du travail avanc par les protagonistes du film. Face des tensions sociales de plus en plus exacerbes, les spcialistes des ressources humaines doivent sinterroger et sefforcer de trouver quelques lments de rponse. De manire plus gnrale, le management des RH est constamment confront la conjoncture conomique et sociale et aux difficults croissantes des entreprises et des organisations. Il est donc dautant plus essentiel que la
Voir F. Bournois., Brabet J.., Quest-ce que la gestion des ressources humaines ? , in Encyclopdie de Gestion, deuxime dition, conomica, 1997, pp. 2732-2752. Voir L. Cadin., F. Gurin., F. Pigeyre, Gestion des ressources humaines. Pratiques et lments de thorie, deuxime dition, Dunod, 2002.
fonction ressources humaines sinterroge sur la nature de sa production immatrielle dans lentreprise, sur sa contribution la cration de valeur et sur ses apports potentiels au dveloppement du professionnalisme des acteurs. La capacit de rponse des chercheurs en sciences de gestion, et plus largement en sciences sociales, ces questions aura probablement des incidences importantes sur la lgitimit de la fonction RH.
Bibliographie
CF. R. PREZ, La gouvernance des entreprises, Paris, La Dcouverte, coll. Repres, 2003. Pour une analyse trs approfondie et documente de lvolution historique de la fonction personnel en France, voir louvrage de J. Fombonne, Personnel et DRH. Laffirmation de la fonction personnel dans les entreprises (France, 1830-1990), Vuibert, 2001. CF. P. ZARIFIAN, Le modle de la comptences, Liaisons, 2001 et A quoi sert le travail ?, La Dispute, 2003. CF. R. PREZ (d.), Management de la comptitivit et emploi, LHarmattan, coll. Economique, paratre en 2004 et P. Lorino, Mthodes et pratiques de la performance, Les ditions dOrganisation, 1997. CF. H. SAVALL, ENRICHIR le travail humain : lvaluation conomique, 1974, nouvelle dition Economica, 1989. CF. D. ULRICH, Human Resource Champion, Cambridge, Harvard Business School Publishing, 1997. CF. J.M. PLANE, La gestion des ressources humaines, Paris, Economica, coll. Gestion poche, 2003. VOIR F. BOURNOIS., BRABET J.., Quest-ce que la gestion des ressources humaines ? , in Encyclopdie de Gestion, deuxime dition, conomica, 1997, pp. 2732-2752. VOIR L. CADIN., F. GURIN., F. PIGEYRE, Gestion des ressources humaines. Pratiques et lments de thorie, deuxime dition, Dunod, 2002.
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Coatching, Savoir-tre et Performance Organisationnelle Baptiste RAPPIN et Pierre-Jean BARLATIER
Coaching, Savoir-tre et Performance Organisationnelle

Baptiste RAPPIN
Allocataire-Moniteur Universit de Nice-Sophia Antipolis Groupe de Recherche en Droit, Economie et Gestion, UNSA-CNRS rappin@idefi.cnrs.fr
orce est de constater que le coaching gagne un nombre croissant dentreprises et dorganisations. Nous ne pouvons fermer les yeux sur ce phnomne sans linterroger. Dans un premier temps, nous montrerons que le savoir-tre est une forme de connaissance, un vecteur de dveloppement des comptences et par l-mme une source de cration de valeur. Dans un second temps, nous dfinirons plus prcisment ce quest le coaching, afin de pouvoir vrifier de faon thorique si cette pratique peut tre lorigine de performance en assurant lapprentissage du savoir-tre. Enfin, nous proposerons un plan de route pistmologique et mthodologique pour valuer le coaching et savoir sil participe vraiment la gnration de performance. Ainsi, nous distinguerons une approche positiviste qui cherchera tablir des liens quantitatifs entre la performance du coach, de son quipe et / ou de son entreprise et lintervention du coach ; et une approche hermneutique qui cherchera dgager le sens que peut revtir le recours au coaching dans une organisation.
I. Du savoir-tre la performance
Performance, Capital immatriel et Connaissance
Dans le Politique, Platon met en scne la gigantomachie opposant les Fils de la Terre aux Fils du Ciel. Les premiers ne croient qu ce quils peuvent toucher, nous pouvons les surnommer matrialistes : ils saccrochent, mtaphoriquement, au capital matriel. Les seconds ddaignent le rgne de la matire et se tournent vers le royaume de linvisible, vers les Ides. Filons la mtaphore : le combat des gants voit, dans les derniers dveloppements du monde conomique, la victoire des seconds qui, loin de rduire nant les premiers, les absorbent dans leur sphre. En termes moins imags : le capital immatriel remplace, en termes de priorit et dimportance dans la vie des entreprises, le capital matriel. En effet, ce phnomne sapplique au monde de lentreprise qui dcouvre que ses facteurs de productivit ne rsident plus seulement dans une croissance de son capital physique et de sa force de travail, mais dans des facteurs nouveaux, immatriels, comme sa capacit innover, son patrimoine intellectuel (ou base de connaissances), son aptitude rsoudre collectivement ses problmes, son anticipation des volutions du march Lre de la connaissance sannonce alors (Drucker, 1991) la fois en conomie (Foray, 2000) et en gestion (Prax, 2000) avec la volont de rivaliser sur des
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Pierre-Jean BARLATIER
ATER Doctorant Universit de Nice-Sophia Antipolis Groupe de Recherche en Droit, Economie et Gestion, UNSA-CNRS barlatie@idefi.cnrs.fr
actifs invisibles, immatriels, qui gouvernent le monde de lentreprise actuellement. Ds lors, de nombreux travaux thoriques et empiriques mergent et expliquent que le capital intellectuel et humain sera considr comme une ressource primordiale, car elle stimule linnovation et le renouvellement. Ces actifs immatriels traduisent des concepts comme les capacits, connaissances et comptences (Tarondeau, 2002) dont nous avons reprsent la dynamique dans le schma suivant : En effet, les firmes peuvent tre conceptualises comme des systmes de ressources tangibles et intangibles (Penrose 1959). Ces ressources sont distribues de faon
connaissances : un systme dapprentissage o sacquirent et se dveloppent un ensemble complexe de savoirs formaliss ou tacites (Amintas, 1995).
Savoir-tre et performance
Mme si prcdemment nous avons plutt abord le concept de connaissances au niveau organisationnel, il est toutefois raisonnable daffirmer comme le font Nonaka et Takeuchi (1995) dans leurs dsormais clbres travaux sur la cration de connaissances organisationnelles, quil nexiste pas de connaissance sans individus. Celle-ci est en fait, en un sens strict, fondamentalement indivi-duelle (Nonaka et Takeuchi, 1995 : 59). Un rfrentiel de la connaissance individuelle prend sa Performance source dans la philosophie grecque : Aristote, dans Ethique Nicomaque Livre VI, distingue cinq dimensions qui conduisent lhomme la Connaissance : (i) la techne, qui fait rfrence au savoir-faire, la pratique, aux savoirs empiriques et lattention aux choses ; (ii) lepisteme, qui fait rfrence la Science, la capacit de comprendre les choses extrieures, la pense thortique ; (iii) la phronesis, dimension complexe qui traduit la fois la volont datteindre ses objectifs et la mthode fait rfrence lattitude ; (iv) la sophia, qui illustre la sagesse, la manire harmonieuse darticuler la thorie et la pratique, le savoir et le faire ; et (v) le nos, facult suprieure de lme et dlever lesprit, qui conduit les autres dimensions selon Axanagore. Elle permet de dgager les principes, de sentir une forme universelle derrire la diversit des choses singulires et communes. Alors que la doxa (opinion) juge les choses selon leur apparence, le nos les apprhende sur leur essence. La considration de ces dimensions nous permet ainsi de souligner limportance accorde il y a des sicles dj une praxis qui ne relve pas de la technologie ou du savoir-faire stricto sensu, mais qui contribue dvelopper la cration de connaissances individuelles : le savoir-tre. La conceptualisation du savoir-tre chez les philosophes grecs a vraisemblablement t nglige par lvolution de la jeune science conomique, et ce sont donc les mutations actuelles de la socit et les sciences managriales qui le ractualisent. Mais, de faon plus prcise quentend-on par savoirtre ? Sandra Bellier-Michel (2004) passe en revue les diffrentes approches qui tentent den donner une dfinition. La premire se focalise sur les qualits morales qui regroupent lambition, le charisme, le sens des responsabilits, la maturit, lhonntet, le sens de
Connaissances (acquisition et transfert : apprentissage) Savoir, Savoir-faire, Savoir tre
Comptences (agencement de capacits et connaissances)
htrogne parmi les firmes et ces diffrences persistent dans le temps (Grant, 1996). La performance est alors le rsultat de ce systme de ressources, idiosyncrasique et inimitable, et dpend de la capacit de chaque firme dvelopper et combiner ses ressources afin de construire et dexploiter des comptences (Sanchez et al. 1996). Les comptences peuvent tre dfinies comme la capacit soutenir le dveloppement coordonn de ressources afin daider la firme atteindre ses objectifs (Sanchez et al. 1996 : 8). Lentreprise, dun point de vue stratgique, est ds lors envisage comme un portefeuille de ressources (matrielles et immatrielles) permettant le dveloppement de comptences ncessaires la cration dun avantage concurrentiel. Fonde sur des ressources cls, des savoirs et des routines organisationnelles, laccumulation des comptences suit un sentier de dpendance (Nelson et Winter, 1982). La comptitivit des firmes repose alors sur leur aptitude crer une base technologique bien matrise partir de laquelle elle peut tendre ses activits (Penrose, 1959). La littrature montre ainsi un intrt croissant pour la gestion des connaissances, le capital intellectuel, le capital humain, etc. (Amit et Schoemaker 1993 ; Grant 1996 ; Kogut et Zander 1996 ; Nahapiet et Ghoshal, 1998). Dans cette perspective, Kogut et Zander proposent qu une firme peut tre comprise comme une communaut sociale spcialise dans la cration et le transfert rapide et efficace de la connaissance (1996 : 503). Ainsi, loin dtre conue comme un systme de division et de coordination de ressources et des activits, lorganisation est un lieu daccumulation de savoirs, de
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leffort, la persvranceCette approche est plus philosophique que psychologique, cest--dire rellement scientifique : elle juge le savoir-tre laune de valeurs. Une deuxime approche utilise des typologies caractrologiques. Ainsi dHippocrate qui distinguait entre le sanguin, le lymphatique, le nerveux et le bilieux. Le caractre est envisag par le mdecin grec et ses pigones comme une tendance congnitale formant le squelette mental dun homme. En outre, le savoir-tre peut senvisager sous un troisime angle : celui des aptitudes et des traits de personnalit. Cette approche ne sintresse plus ce quun homme est, mais ce quil sait faire. En effet, laptitude est la disposition de quelquun accomplir telle ou telle tche. La thorie suivante focalise son attention aux gots et intrts des individus. Ceux-ci sont supposs tre stables lorsquils sexpriment depuis la petite enfance, permettent daugurer des choix professionnels. Ils sont sous-tendus par les aptitudes dont ils sont en quelque sorte la manifestation. Enfin, la cinquime et dernire approche du savoir-tre se focalise sur les comportements, cest-dire lensemble des ractions observables. Contrairement aux autres approches, celle-ci sen tient au niveau visible et extrieur, et la situation dans laquelle il intervient. Ces diffrentes approches du savoir-tre refltent diffrentes approches philosophiques et psychologiques de ltre humain. Aussi, pour des raisons de commodit, choisirons-nous pour le prsent papier den rester lapproche comportementale. Dans ce cadre, quel est le rle du savoir-tre dans lapprentissage de connaissances ? En fait, le savoir tacite, dont limportance a t mis en exergue notamment par les thoriciens volutionnistes, ne se transmet qu travers linteraction sociale, la socialisation, qui suppose pralablement louverture de lhomme sur la nouveaut et lchange : pas dapprentissage efficace sans un comportement, cest--dire, un savoir-tre idoine. Comme le note encore Philippe Lorino (1995 : 250), louverture au dbat, la libre expression, le dveloppement dactivits cratrices sont autant dlments favorisant lmergence de savoirs douverture . Remarquons la participation du savoirtre la cration de connaissance a trop souvent t nglige par les thoriciens, qui favorisent des approches par trop cognitives. De notre point de vue, la cration de valeur pourrait alors se rsumer ainsi : Or, supposons que cette attitude de dcouverte puisse
elle-mme tre objet dapprentissage, nest-ce pas l prcisment o le coaching peut intervenir et aider la cration de performance dans lentreprise ?
II. Quest-ce que le coaching ?

Lhypothse de recherche est donc la suivante : le coaching pourrait tre crateur de valeur dans lentreprise car il est un des vecteurs possibles du dveloppement du savoir-tre. Nous ne pouvons valider cette hypothse, sur le plan thorique tout du moins, quen examinant plus prcisment ce quest le coaching. Vincent Lenhardt (1992), que lon peut considrer comme lintroducteur du coaching moderne en France, le dfinit comme tant laccompagnement dun responsable ou dune quipe dans leur vie professionnelle. Cet accompagnement sapparente celui dun entraneur vis--vis dun champion. Lattitude que suppose le coaching est lattitude commune du manager ou du consultant qui considre la personne ou lquipe accompagne dans son fonctionnement actuel mais plus encore dans son potentiel en train de se raliser. Cette approche comporte la fois une philosophie, une attitude, des comportements, des comptences et des procdures . John Whitmore (1998), qui se proccupe pour sa part de coaching sportif, cite Timothy Gallwey : Si lon parvient amener son lve lever ou contrler les obstacles intrieurs qui lempchent datteindre son niveau optimum de performance, le potentiel naturel de cet lve se manifestera sans quil y ait besoin dun apport technique extrieur . La Socit Franaise de Coaching sinspire de ces deux sources et dfinit le coaching comme tant laccompagnement dune personne partir de ses besoins professionnels pour le dveloppement de son potentiel et ses savoir-faire 1. La littrature abondante sur le sujet rend impossible un inventaire exhaustif des dfinitions. Contentons-nous des trois prcdentes, car les autres nen diffrent que par la forme. Aussi pouvons-nous ds prsent dgager les traits principaux du coaching :
Site de la SF-Coach : http://www.sfcoach.org/sfcoach
Savoir-tre (apprendre apprendre)
Connaissances (acquisition et transfert : apprentissage) Savoir, Savoir -faire, Savoir-tre
Comptences (agencement de capacits et connaissances)
Performance
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Accompagnement : la plupart des auteurs voient dans le coaching une solution la fameuse solitude du manager . Les nouvelles conditions de lexercice dun poste responsabilit (nouvel environnement, nouvelles formes organisationnelles) ont ncessit lapparition du coach comme accompagnateur de ces hauts dirigeants. Le terme est important, il permet de distinguer le coach des autres catgories daide la direction (consultant, expert). Le coach napporte que peu sinon pas du tout de conseils techniques (ce qui le diffrencie de lexpert) et il ne (co)pilote pas de projet au sein de lentreprise (contrairement au consultant). Sa position est donc nondirective, il ninterfre pas dans les contenus, il offre son recul sur la situation. Il se veut maeuticien, en rfrence lactivit de Socrate, cest--dire quil essaie de faire accoucher le coach de son propre projet professionnel. Olivier Devillard (2001) va jusqu dire que la recherche maeutique est lessence mme du coaching . Potentiel : laccompagnement a pour but de faire clater un potentiel, de rvler un savoir-faire. Le coaching ne se proccupe donc que de la vie professionnelle du dirigeant et des talents quil pourrait dvelopper dans son activit. Chaque tre humain possde des caractristiques et des talents qui lui sont propres et spcifiques. Ces caractristiques individuelles prsentent lavantage de faire de chacun un tre unique et de disposer par consquent dun espace sans concurrence. Peu de choses sparent les cinq meilleurs joueurs de tennis du monde : ils connaissent tous les coups classiques, dploient toutes les positions sur le court, ont un mental leur permettant de rsister la pression des grands tournois et nont entre eux que quelques points de diffrence. Malgr ces ressemblances relles, ils prsentent des talents individuels et un style qui les distinguent parfaitement. Lun se fait du public un alli, lautre ne cde sur aucun point, le troisime a un coup droit fabuleux, le quatrime gagne partir de ses services foudroyants, Pour le coach, qui sait dcouvrir les potentiels et les talents, il en va de mme de tous les individus : chacun est unique. Plus prcisment, le potentiel dun manager peut svaluer partir de critres humains (qualit des relations interpersonnelles, capacit dencadrement, comportement, motivation, aptitude la communication, crativit) et professionnels (capacit dautonomie, comptence, rsultats, sens de lorganisation, sens commercial, capacit dinitiative, aptitude aux dcisions). Autonomie : si le mot dordre du coaching est accompagnement , cest que son objectif principal est lautonomisation du manager coach. En effet, la logique du contrat impose au coach non seulement datteindre les objectifs prsents dans le contrat mais galement de faire comprendre son client comment il
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pourra lavenir faire face ses problmes seul, sans aide extrieure. Lautonomie envisage peut donc tre dfinie comme la capacit utiliser une mthodologie pour se sortir des ornires de la vie professionnelle. Elle se conquiert par la prise de recul et le travail de la raison travail de questionnement, de remise en cause, de formation vie. Laccs lautonomie est galement synonyme de responsabilit : en effet, lorsque nous choisissons daccepter ou de prendre la pleine responsabilit de nos actes, nous nous sentons davantage impliqus et nos performances samliorent. Au contraire, sous la contrainte ou la peur de la sanction, nos rsultats ne samlioreront pas. Performance : il est vident que lentreprise ne ferait pas appel au coaching si ce dernier napportait pas de cration de valeur, une amlioration des performances du coach. Par performance, on entend gnralement lefficacit, cest--dire le degr dobtention des objectifs assigns au salari. Il sagit ici de tout simplement observer si le manager peut atteindre les buts fixs par lentreprise, quels que soient les moyens utiliss. Mais la performance peut galement se concevoir en termes defficience. Celle-ci se dfinit comme tant le rapport entre les rsultats mis en uvre et les moyens utiliss cet effet. Bernard Hvin et Jane Turner (2002) rejoignent ce point de vue : La performance, cest le maximum de rsultat pour le minimum deffort . La performance peut tre mesure laide dindicateurs et lon peut donc quantifier lapport du coaching aux prestations du manager. Ceci implique dailleurs que le travail avec le coach stale sur une dure de temps bien prcise et qui ne dpasse que trs rarement une anne. Il apparat ici de faon vidente que le coaching doit se plier aux impratifs de lconomie de march car il vise laugmentation de la performance du manager et donc de lentreprise. Lquilibre du coach, sa sant psychique et spirituelle napparaissent donc que comme des moyens pour parvenir ce but. En dernier lieu, la performance concerne ladquation des moyens utiliss par rapport aux objectifs viss : cest la dimension de la pertinence. Le recul du coach est ici important car il permet de renvoyer au coach, par un jeu spculaire, sa propre dmarche, son propre questionnement et met ainsi en vidence la pertinence de linterrogation. Une fois dfini le coaching, nous pouvons poursuivre notre analyse en reprant les problmatiques auxquelles cette pratique se confronte. Une tude du Syntec2 nous fournit la rponse. Voici le tableau rcapitulatif :
Cette tude du Syntec a t ralise en dcembre 2000. Elle est base sur un questionnaire de 9 questions et sur les 300 rponses donnes par les clients (directeurs gnraux et directeurs des ressources humaines) des cabinets adhrents au syndicat.
Ainsi les missions du coaching tournent-elles principalement autour des problmatiques suivantes : leadership, animation dun groupe, intelligence motionnelle, gestion du stress, gestion de conflits, prise de dcision, motivation tout ceci, en fin de compte, semble se ramener la question du savoir-tre, qui la source de lapprentissage individuel du savoir et du savoir-faire. On peut alors conclure sous une forme interrogative : le coaching ne serait-il pas le lieu possible dun apprentissage du savoir-tre et, par lmme, gnrateur de performance pour lentreprise ? Cette question restera en suspens tant que nous naurons pas abord la problmatique de lvaluation du coaching.
renvoient-t-il pas en fin de compte qu des impressions subjectives (celles du coach et du coach) ? Mais lexpression de la subjectivit ne peut tenir lieu dvaluation Reprenons la problmatique son point de dpart. Quappelle-t-on valuation ? Nous pouvons en dgager deux sens, deux significations la fois diffrentes voire opposes, mais tout de mme complmentaires. La premire dimension de lvaluation nous renvoie vers elle comme pratique mathmatique, comme quantification, bref comme mesure. Lvaluation comme mesure choisit des critres quelle tente dobserver sur le terrain et quelle essaie, par un procd ou un autre, de quantifier. Ceci correspond la mthodologie positiviste qui sintresse principalement aux rsultats dune pratique, dune action ou dun processus. Dans un second sens, lvaluation, comme son tymologie lindique, renvoie au monde des valeurs. Ainsi, valuer revient dgager le sens dune thorie, dune action ou dune pratique, les valeurs quelle met en jeu. Evaluer nest plus expliquer avec des chiffres, mais comprendre avec des ides. Cette dmarche nest autre que celle de lhermneutique dont la vise est dtablir ou de rtablir le sens dun vnement ou dun processus. Voici donc dsormais tabli que lvaluation du coaching recouvre deux approches diffrentes quil sagira de dfinir plus prcisment. Par ailleurs, la question se pose de savoir ce que lon peut valuer dans la totalit de ce que lon nomme coaching . Nous distinguerons trois ples : le
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III. pistmologie de lvaluation du coaching

Evaluer le coaching constitue un enjeu important. En effet, seule une pratique srieuse de lvaluation peut permettre dcarter toutes les accusations rcurrentes que lon porte sur le coaching : phnomne de mode, pratique de gourou, charlatanisme On peut dailleurs stonner de ce que les coachs ne proposent aucun outil de mesure de leur propre pratique. Cest que lvaluation du coaching pose problme : comment mesurer le dveloppement du leadership ou de la responsabilit dun dirigeant ? Comment savoir sil gre mieux ses motions ? Tous ces jugements ne
coach, le coach et le coaching, que nous pourrons

Coach Positivisme Hermneutique Oui Non Coach Oui Non
idoine lvaluation du coaching ? Quelles lois peuton esprer trouver ou, au contraire, infirmer ? Quels critres peut-on Coaching tenter de mettre en relation ? Non En ce qui concerne le coach, on peut relever les critres suivants : son parcours universitaire et professionnel, la formation au coaching quil a reue (le type de formation mais aussi les instituts qui ont dlivr cette formation), le travail de dveloppement personnel effectu (le type de travail, la dure de ce travail), sil est oui ou non supervis, la mthodologie et les outils quil emploie. Tous ces critres doivent tre mis en relation avec les objectifs du client qui sont dfinis dans le contrat mais aussi avec ceux des lentreprise : chiffre daffaire, temps pass excuter une tche, valuation du changement de style de management par ses collaborateurs, satisfaction personnelleLvaluation sera concluante si lon parvient son terme trouver des relations constantes entre ces variables et donc pouvoir formuler une loi. Voici en guise dillustration quelques hypothses que nous tenterons de vrifier ou dinfirmer sur le terrain : la formation du coach na pas dimpact sur le chiffre daffaires, la mthodologie quil utilise a des effets directs sur le coach et son volution personnelle et professionnelle, le coaching a autant dimpact sur le manager que sur lquipe du manager Dautre part, nous pouvons valuer le coach lui-mme. Puisque lentreprise fait appel au coaching pour dvelopper la performance individuelle et collective, il suffira de dresser une liste de critres refltant la performance et de les mesurer avant et aprs lintervention du coach. Par exemple, pour un coaching de commercial, on pourra sintresser au nombre de ventes ralises, on pourra faire une enqute auprs des clients pour savoir si le taux de satisfaction a volu ou non pour un responsable, on sintressera lefficacit des runions quil conduit, au climat qui rgne dans son quipe ou son service (les conflits sont-ils en baisse ?), la performance de son quipe et de son service Une autre faon de mesurer lapport du coaching au coach est dutiliser des outils dvaluation tel que le 360, avant et aprs le processus, afin den percevoir limpact. Lautre pistmologie laquelle nous faisons appel est lhermneutique. Dilthey (1883) la dfinit comme lart ou la science de linterprtation. Pour comprendre les autres, ou un vnement historique, lindividu doit sortir de lui-mme pour atteindre la vie dautrui ; il faut remonter la signification des signes extrieurs perceptibles. Cest seulement en reproduisant les divers indices qui tombent sous nos sens que nous reconstruisons lintrieur correspondant, et tous les lments de cette reconstitution doivent tre fournis par
Oui
combiner avec les deux pistmologies mentionnes cidessus, comme lindique le tableau suivant : Expliquons-nous et rappelons tout dabord ce quest le positivisme. Selon Auguste Comte (1830), lexplication scientifique doit abandonner la tentative de rpondre la question pourquoi et seulement rpondre la question comment. Comte nonce la loi des trois tats dans la premire leon du Cours de Philosophie Positive ou dans le chapitre 1 du Discours de Philosophie Positive : cest une loi historique associant le dveloppement de lintelligence humaine chez lindividu et dans lespce. Il y a trois tapes de la connaissance auxquelles correspondent trois mthodes diffrentes. Ltat thologique est caractris par la croyance en des agents dous de volont qui expliquent les phnomnes survenant dans la nature ; on y cherche la nature intime des tres, lorigine et la fin de tout phnomne ; lexplication des phnomnes est la recherche de mystres inaccessibles. Passons au stade suivant, ltat mtaphysique. Par mtaphysique, Comte entend la recherche des principes gnraux des sciences et lide gnrale de ce qui est obscur, abstrus, confus. Lesprit mtaphysique est le rgne de labstraction. Il y a la mme recherche des causes premires que dans ltat thologique mais au lieu dimaginer, on argumente. Les puissances divines sont remplaces par des essences, des qualits caches, des principes abstraits traits comme des agents concrets. Enfin, ltat positif est ltat normal de lintelligence humaine lge adulte. Il se dfinit dabord ngativement par opposition aux tats prcdents : lhomme renonce des recherches dont il a fini par mesurer la vanit et linutilit car elles portent sur des questions confuses et o lon ne progresse pas. Il soccupe finalement de lobservation parce que toute proposition pourvue de sens est rductible lnonciation dun fait soit particulier soit gnral. Cest pourquoi selon Comte la science doit abandonner la recherche des causes pour sattacher seulement dterminer les lois de la nature, cest--dire les relations constantes qui existent entre les phnomnes observs . Par opposition la causalit, pour Comte, la loi est une relation qui rattache des objets ce qui leur est extrieur alors que la cause est rapprocher de lessence ; mais lun et lautre concept supposent une rfrence labsolu. La loi comme ltablissement dun rapport constant entre les phnomnes ntablit ni lorigine, ni la destination de lunivers, ni lessence cache des choses. Dans quels cas le positivisme est-il lpistmologie
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notre propre ralit vivante. Grce une capacit se transposer dans la vie psychique des autres, se mettre leur place, nous dcouvrons autrui de lextrieur vers lintrieur. Toutefois, cette forme de comprhension par identification affective (sympathie) o nous nous mettons la place des autres (empathie) soulve manifestement des objections dcisives. Une telle mthode ne risque-t-elle pas de se perdre dans le subjectivisme et lirrationalisme ? Ce risque est limit dans la thorie de Dilthey par son appel une notion desprit objectif emprunt Hegel. Il est possible de comprendre lindividuel et davoir accs la vie dautrui, dont nous navons que des signes, parce quil y a une expression et une extriorisation de la vie. Lesprit objectif est constitu par la langue, les murs, les styles de vie, toutes les ralits sensibles dans lesquelles la vie a dispos lesprit. Cette objectivation de la vie et de lesprit est la condition mme de lhistoire. Linterprtation vise donc retrouver lintuition vivante du processus crateur qui traverse une action, un vnement, une pratique oui une uvre pour dcouvrir lintention et la mentalit de lauteur. Si donc lpistmologie de lhermneutique est toute oriente vers la comprhension, alors la mthodologie qui en dcoule est la suivante : pratique de lentretien semi-directif voire non-directif, et analyse de la littrature. En ce sens, valuer le coaching revient saisir les intentions fondamentales du coaching, cest--dire non pas valuer le processus mais le coaching en tant que tel, apprhender son essence. Pour ce faire, nous utiliserons une analyse pluridisciplinaire pour capter les multiples dimensions du sens. Dans un premier temps, il sagira de replacer le coaching dans lhistoire des sciences de gestion : de quelles coles sinspire-t-il ? Appartient-il un courant dtermin ? Ensuite, une approche sociologique sera ncessaire pour comprendre lapparition du coaching dans notre socit et nos entreprises ? A quels besoins rpond-il ? Ces besoins sont-ils purement conomiques et ne visent-ils que la performance ? Enfin, la philosophie nous aidera dgager les fondements idologiques du coaching, et cest seulement partir de l que nous pourront dgager le sens et les valeurs de cette pratique, cest--dire lvaluer. Ainsi nous nous demanderons : le coaching est-il une pratique humaniste ? Individualiste ? Rationnelle ? Quelle conception de ltre humain et quelle vision du monde sous-tend le coaching ? Quel est son cadre de rfrence ? Lvaluation ne peut passer que par la mise plat, la dconstruction des catgories ontologiques de son objet.
Conclusion
Dans une premire partie, nous avons montr les liens quil existait entre performance organisationnelle et savoir-tre. Nous avons pu voir par la suite, par raisonnement logique, que le coaching tait une pratique qui visait justement au dveloppement du savoir-tre dans lentreprise et que par l-mme, on pouvait supposer quil tait crateur de valeur(s). Cest pourquoi il nous a sembl expdient de prsenter les rquisits ncessaires lvaluation du coaching. Lenqute devra dun ct prendre des allures positivistes en tentant dtablir des liens entre les qualits du coach et les rsultats du coaching. La dcouverte de relations constantes pourrait donner lieu la formulation dune loi corrlant le coaching et la performance de lentreprise. En second lieu, lenquteur devra sarmer de loutil hermneutique afin de pouvoir valuer le coaching, cest--dire comprendre les valeurs que cette pratique vhicule. Cette seconde phase est celle qui rvlera le sens du coaching pour lentreprise moderne.
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Lappropriation de la RSE par ses acteurs : le cas de la performance globale Martine REVEL
Lappropriation de la RSE par ses acteurs : le cas de la performance globale

Martine REVEL
Enseignante Chercheur ICAM, Lille Martine.revel@icam.fr
our lentrepreneur ou le salari qui souhaite promouvoir dans son entreprise un pilotage alternatif des projets, qui intgre les contraintes de la Responsabilit Sociale et Environnementale de lentreprise, le contexte parat assez tendu. La tendance croissante traduire en droits juridiques ou en compensations conomiques les conflits entre les partie prenantes de lentreprise affaiblit la position des innovateurs [Alter, 2000]. La prise de risque parfois ncessaire pour changer de mode de fonctionnement devient de moins en moins envisageable, et de plus en plus complique. Lintrication des diverses lgislations et jurisprudences publies dernirement incitent les managers la plus grande prudence. Dans ces conditions, les tentatives pour dvelopper lthique ou la Responsabilit Sociale et Environnementale (RSE) de lEntreprise ne sontelles pas un moyen de se prmunir lavance contre toutes les attaques possibles venant de lextrieur ou de lintrieur de lentreprise ? A travers cet article nous souhaitons dresser un premier bilan des tentatives concrtes de mise en place de la RSE, en France dans lunivers des PME. Il sagira aussi dapporter des pistes de travail aux hommes et aux femmes dentreprises qui relvent le dfi de larticulation entre les objectifs de rentabilit conomique de lentreprise et les besoins exprims par les salaris et les citoyens. Dun ct, les chantres de lthique dentreprise, du dveloppement durable et de la RSE cherchent rendre intelligible linteraction entre lentreprise et son environnement. Ils proposent aujourdhui un nouveau mode de pilotage de cette dernire, bas sur la thorie des parties prenantes (Freeman, 1994). Discours mobilisateurs, aux accents parfois lyriques, porteurs dune analyse normative ponctue de belles ides, mais aussi parfois dguisement illusoire de vieilles pratiques. De lautre ct, les penseurs critiques et les dirigeants qui ne croient pas ces concepts et qui, pour des raisons parfois opposes, dnigrent toute tentative allant dans cette direction. Les premiers dnoncent une logique instrumentale qui met tout souci social, thique ou environnemental au service de la ralisation des objectifs de lentreprise. Les seconds se contentent de se mettre en conformit avec des obligations lgales, et travestissent leurs efforts en une volont dlibre de meilleure prise en compte des logiques autres quconomiques. Il serait impossible dintgrer lapproche normative et lapproche instrumentale. La recherche dune perspective quilibre de la RSE par exemple, doit arbitrer entre plusieurs risques : une managrialisation excessive rendrait lapproche triviale, une focalisation sur les valeurs la rendrait nave et un recours aux thories complmentaires la condamnerait linutilit [Gond, Mercier, 2004, p 390].
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De nombreux auteurs ont aujourdhui montr que la responsabilit dans lentreprise sexerce diffremment. Linflation de limpratif thique et durable, lapparition de dontologues, la dclaration de RSE des entreprises1, sont les signes apparents de cette refondation. Dautres signes tels que la difficult intgrer les nouvelles gnrations de travailleurs (la gnration des yoyos , [Excousseau, 2000]) nous incitent penser que le lien social lintrieur de lentreprise se renouvelle. Mais quels sont les attentes et les besoins exprims au sein de lentreprise ou dans son environnement et qui portent limpratif thique ? Dans cet article, nous montrons comment la notion de RSE est utilise dans diffrents types de discours de lgitimation de laction et des choix de lentreprise. La thorie des parties prenantes nous permet de classer ces diffrents acteurs et de reprer leurs liens avec lentreprise. Nous montrons que la diffusion de la notion de RSE se produit simultanment dans diffrents groupes sociaux aux intrts souvent antagonistes. Le discours facilement acceptable permet de minimiser et de striliser des enjeux sous-jacents, et souvent trs conflictuels. En ce sens, la RSE pourrait fonctionner dans les discours mais aussi dans les pratiques comme un mythe rconciliateur. Dans une deuxime partie nous nous intressons concrtement la faon dont les entreprises mettent en pratique cette notion. Premier exemple mobilis, lide de performance globale dveloppe par le Centre des Jeunes Dirigeants dentreprises. Deuxime cas prsent : la controverse qui se dveloppe au cours du dbat public de la Liaison Autoroutire Amiens Lille Belgique dans le Nord, de septembre 2003 janvier 2004. On sinterrogera partir de ces deux exemples sur la traduction concrte de la Responsabilit Sociale et Environnementale dans notre socit. Quelle empreinte laisse-t-elle ? Dans quelle mesure introduitelle un changement ou au contraire maintient-elle une homostasie ?
1. Lappropriation du terme Responsabilit Sociale et Environnementale par les acteurs

Nous examinons le discours sur la responsabilit sociale et environnementale du point de vue de sa capacit rpondre aux exigences et aux attentes de lenvironnement et de ses acteurs. Aprs avoir retrac rapidement les conditions dmergence de la notion de RSE, nous montrons comment elle apparat dans les discours des diffrentes parties prenantes que nous avons repres. Ce travail sappuie sur une mthodologie qualitative, base sur le recueil dinformations, lobservation des pratiques et des entretiens. Il ne prtend pas une validit gnrale. Nous le proposons comme une enqute exploratoire des modes dappropriation du terme RSE par ses acteurs. Notre hypothse principale stipule que si cette appropriation vise peu un renouvellement des pratiques managriales au sein des entreprises, elle concourt cependant crer des attentes chez diffrentes parties prenantes. Lamplification de lusage du terme de RSE contribue indirectement la prise en compte de facteurs sociaux ou environnementaux par les acteurs de lentreprise. Leffet dannonce a une porte contraignante. Les acteurs qui y ont recours sont en quelque sorte rattraps par leurs discours, du fait que dautres acteurs sen saisissent volontairement dans leur sens littral, lintrieur et lextrieur de lentreprise. Le concept de Responsabilit Sociale et Environnementale de lEntreprise (RSE) connat un usage inflationniste de la part de diffrents types dacteurs. Son positionnement par rapport la notion de Dveloppe-ment Durable (DD) est ambigu. Le terme Responsabilit Sociale de lentreprise est apparu antrieurement celui de DD, dfini par le rapport Brundtland en 1987 comme un dveloppement qui rpond aux besoins du prsent sans compromettre les capacits des gnrations futures rpondre aux leurs . En tant que nouveau paradigme potentiel (Ferone, 2001), la Responsabilit Sociale de lentreprise met laccent sur la contribution spcifique des entreprises au Dveloppement Durable.
La loi sur les Nouvelles Rgulations Economiques adopte les 15 mai 2001 en France constitue le fondement lgal du rapport de gestion de la responsabilit sociale et environnementale.
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Selon Lauriol, 2003, ce glissement progressif dune notion lautre nest sans doute pas sans consquence, la Responsabilit sociale de lentreprise sinscrivant clairement dans un champ (lthique des affaires) aux principes tablis (logique contractualiste entre parties prenantes), alors que le DD fait encore lobjet de controverses trs actives . Le terme que nous avons retenu dans cet article, la Responsabilit Sociale et Environnementale de la firme, est apparu par la suite. Il semble souvent confondu avec le Dveloppement Durable. En France, il correspond une volont de donner une orientation pragmatique plus prsente et ainsi de confrer une plus grande lgitimit aux actions qui lui sont associes. Pour autant, selon les acteurs qui sexpriment, la RSE peut toucher des lments aussi varis que la scurit, les pollutions, les impacts civiques et thiques des dcisions prises par les membres de lentreprise. Le succs du concept de RSE nous parat devoir tre interrog. Il semble dune part que le Dveloppement Durable soit mal tay pour fonder des pratiques renouveles. Trop vague, trop ambitieux, ce nouveau modle de dveloppement est difficilement rductible en une seule norme. Dautre part, les entreprises sont sous la pression de diffrentes institutions qui leur demandent des comptes sur leurs impacts conomiques, sociaux et environnementaux. La RSE offre un cadre plus facilement matrisable par les entrepreneurs qui calquent leur dmarche sur des approches aujourdhui connues et partiellement matrises : celles de la qualit (Pequeux, 2002, Auteur, 2003). On retrouve les mmes ambiguts, comme nous le verrons. Qui plus est, la finalit et le rle de la RSE au sein de la firme et de notre socit ne sont pas clairement tablis. La question de la posture ou des intentions des dirigeants de lentreprise par rapport leurs partenaires est une question centrale de la thorie des parties prenantes. Peu de travaux empiriques permettent de dpasser le cadre gnral de ltude des discours, pour observer concrtement les pratiques des dcideurs. Cest ce que nous proposons dans cet article travers ltude de deux cas.
1.1. Les diffrentes parties prenantes

La thorie des parties prenantes est souvent associe lanalyse des enjeux du Dveloppement Durable. Mobilise tantt comme un outil danalyse de lenvironnement organisationnel ou une thorie descriptive du mode de fonctionnement de lentreprise, tantt comme une vritable thorie de la firme, alternative aux thories conomiques (Gond et Mercier, 2004), les thories des parties prenantes se rapprochent dune vision contingente de lmergence de La RSE.
Dans cette partie nous allons examiner les diffrentes parties prenantes qui contribuent la construction sociale actuellement en cours du modle global de la RSE, du point de vue dune vise pragmatique2. Chaque groupe dacteurs (au sens donn par Crozier 1977), cherche travers cette construction influencer les autres et rduire les tensions entre attentes contradictoires tout en proposant un mode opratoire actionnable par lentreprise. Daprs les travaux fondateurs de Freeman [1984, p 46], les parties prenantes sont any group or individual who can affect or is affected by the achievement of the organizations objectives3. Cet auteur met en exergue une relation dchange entre la direction de lentreprise et ses parties prenantes. Il y aurait un premier type de lien, li la capacit de certaines parties prenantes daffecter la performance conomique de la firme. Cette relation pourrait conduire les dirigeants de lentreprise adopter une posture instrumentale, afin de contrler laction de ces parties prenantes et dvelopper ainsi ses profits. Deuximement, lorsque les activits de la firme modifient les conditions de vie de ses parties prenantes, il pourrait exister une obligation normative de sa part lgard de ses partenaires. Les entreprises ont dans ce modle une responsabilit qui ne se limite pas au shareholder (lactionnaire) mais stend une multitude dagents pour lesquels la bonne sant et lentreprise constituent des enjeux importants : les stakeholders (PESQUEUX et BIEFNOT, 2002). Ainsi, les employs, les consommateurs, les actionnaires, les fournisseurs, les communauts ou les gouvernements peuvent tre impliqus. Ces acteurs entretiennent galement des relations entre eux, ce qui rend quelquefois difficile une disjonction exclusive (CLARKSON, 1995). Suivant les travaux de [FROOMAN, 1999], nous avons adopt une approche qui tienne compte de ces relations multilatrales entre les parties prenantes. Ce serait en rponse aux pressions de diffrents stakeholders, que les entreprises identifieraient puis rpondraient aux besoins de diffrentes entits. La question de lidentification des parties prenantes reste pineuse. Si les parties prenantes primaires ou internes apparaissent assez clairement (salaris, actionnaires, clients, fournisseurs), les parties prenantes secondaires ou externes sont plus difficiles cerner. En outre, un individu peut appartenir plusieurs groupes : un employ peut aussi tre actionnaire, ou reprsentant du personnel, ou bien lu par exemple.
Il ne sagit donc pas ici de faire une recension du corpus acadmique. Les chercheurs sont sans doute eux-mmes concerns par cette controverse, mais nous centrons notre analyse sur les entreprises. Un travail ultrieur sera consacr cette question. Les parties prenantes sont par dfinition tout groupe ou individu pouvant affecter ou tre affect par la ralisation des objectifs de lentreprise .
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En fonction de la dfinition retenue de la notion de partie prenante, on passe dune analyse instrumentale des facteurs qui permettent lentreprise de raliser ses objectifs, une approche normative, plus proccupe dthique ou de justice sociale (Freeman, 1994). Nous constatons pour notre part que les parties prenantes la constitution dun modle global de la RSE sont les acteurs concerns par les impacts conomiques, sociaux et environnementaux gnrs par lactivit des entreprises. Nous commencerons par tudier lappropriation du terme RSE par les parties prenantes externes de lentreprise (ONU, ONG, Etat, lus et Syndicats) avant de centrer notre analyse sur ses parties prenantes internes, cest--dire les employs (tous types de contrat de travail), les dcideurs, les actionnaires et les reprsentants du personnel. Pour chacun dentre eux, nous allons nous interroger sur les rponses apportes aux questions suivantes : Quels sont les limites, les objectifs et les critres de la RSE ? Qui doit la mettre en uvre ? Qui doit lvaluer ?
1.1.1 Les parties prenantes externes

Parmi les parties prenantes externes, les grandes organisations internationales comme lOrganisation des Nations Unies, les principales organisations non gouvernementales, ainsi que certaines fondations, voient en la RSE le moyen de sortir dun modle de dveloppement vou lchec. Le modle capitaliste fond sur la croissance conomique continue est remis en cause. La signature du Pacte Mondial global compact est un exemple dinitiative, lance en 1999 par lONU, qui fdre les Nations-Unies, les ONG et les milieux daffaires autour de quelques grands engagements partags pour que soient pris en compte les impacts sociaux et environnementaux de la mondialisation. Pour participer au Pacte Mondial, un dirigeant dentreprise (de plus de 10 salaris) crit une lettre approuve par le Conseil dadministration au secrtaire gnral de lONU dans laquelle il exprime son appui au Pacte Mondial et ses 9 principes : droits de lhomme4, normes du travail5 environnement6. La personne responsable est ici le prsident du Conseil dAdministration, qui value galement lapplication de ces principes. Il sagit avant tout dune dclaration dintention, qui va donner une certaine visibilit lentreprise. Elle concerne principalement les grands groupes internationaux. LEtat, travers ses ministres et son gouvernement, ainsi que les collectivits territoriales, ont un discours de plus en plus argument pour parler de RSE7. En France, les lus ont vot la loi sur les Nouvelles Rgulations Economiques (NRE) qui contraint les socits cotes en Bourse prsenter, outre leurs rsul572
tats financiers, des informations sur leurs performances sociales et environnementales. Les pouvoirs publics auraient un rle dexemplarit jouer. Les champs dapplication concrte de la RSE en entreprise ne sont pas prciss. En ce qui concerne les organisations publiques, il sagit de dvelopper la transparence, le commerce quitable dans les appels doffres, ainsi que le dialogue social. On nen saura pas plus. Les organisations syndicales franaises ont, elles aussi, apport leur pierre ldifice. Les organisations patronales comme le MEDEF ou le Centre des Jeunes Dirigeants se sont empares du concept, tout comme les organisations de salaris. Le CJD a ainsi men une exprimentation autour de la notion de performance globale que nous allons prsenter dans la deuxime partie de cet article. Il sagit daprs Breuzard, 2004 de chercher un quilibre cohrent entre ces diffrentes finalits tout en y associant des enjeux tels que linnovation, la formation et le dialogue social . Le dirigeant dcide de dvelopper une stratgie dentreprise base sur la RSE, et est valu par ses pairs. Ce dernier aspect est unique. Les directeurs dcident, choisissent des cibles et valuent eux-mmes leurs actions. Mais les reprsentations ne sont pas les mmes dans les organisations patronales comme les CCI. Ainsi, parleton de croissance tendue lensemble de lconomie mondiale dans des conditions de prennit ou lit-on que les infrastructures de transport ne sont pas les ennemis du dveloppement durable mais peuvent en tre les allis 8. La notion de croissance est aujourdhui largement battue en brche (Laville, 2001), la dcroissance durable fdre de plus en plus dacteurs.
1/ Les entreprises sont invites promouvoir et respecter la protection du droit international relatif aux droits de lhomme dans leur sphre dinfluence 2/ veiller ce que leurs propres compagnies ne se rendent pas complices de violations des droits de lhomme. 3/ Les entreprises sont invites respecter la libert dassociation et reconnatre le droit de ngociation collective 4/ Llimination de toutes les formes de travail forc ou obligatoire 5/ labolition effective du travail des enfants 6/ llimination de la discrimination en matire demploi et de profession. 7/ Les entreprises sont invites appliquer lapproche de prcaution face aux problmes environnementaux 8/ entreprendre des initiatives tendant promouvoir une plus grande responsabilit en matire denvironnement 9/ favoriser la mise au point et la diffusion de technologies respectueuses de lenvironnement. En 2001, la Commission Europenne publie un Livre Vert intitul Promouvoir un cadre europen pour la responsabilit sociale des entreprises (RSE) et sengage intgrer la RSE tous les pays de lUnion europenne. Face, magazine des entreprises de Lille Mtropole, n168, novembre 2004.
Les syndicats de salaris revendiquent quant eux une quit sociale qui passerait par un dialogue et une mise en cohrence de la stratgie de lentreprise, des conditions de travail et de scurit. La CFDT a ainsi promu la charte des Cadres responsables en 2004. Pour autant, dans les cas de dilemme entre impratifs conomiques et sociaux, les syndicats prfrent souvent sauver des emplois . La logique conomique a ainsi conduit lus et syndicats fermer les yeux sur des pratiques dangereuses en termes de scurit, de sant et denvironnement, comme lont rvl par exemple les affaires de Metaleurop, Comareg, ou Norexo. En labsence de systme de rgulation autoritaire, on voit combien le mme terme recouvre des finalits, des objectifs et des pratiques divergentes.
1.1.2. Un consensus qui masque la persistance de pratiques ingalitaires

Lappropriation du terme RSE recouvre dans les discours des actions extrmement diverses, dont on peut retrouver quelques points communs. Premier point saillant dans tous les discours : lurgence de cet impratif, et de son application rapide dans tous les secteurs conomiques. Deuxime point sur lequel tout le monde saccorde, la complexit de lidentification puis de priorisation des cibles que va atteindre lentreprise. Enfin, apparat une vision de lentreprise comme un tout cohrent et rationnel qui va facilement mettre en place des mesures qui risquent pourtant de brider, au moins temporairement, ses rsultats. Le discours produit, suffisamment gnral pour susciter une adhsion de faade, dissimule selon nous des ingalits sociales grandissantes, la prcarit des contrats de travail par exemple, et des relations de pouvoir importantes. Alors que la dfinition concrte de la RSE se fait attendre, nous vante-t-on dj ses vertus. Sa lgitimit semble directement lie sa capacit contribuer la comptitivit de lentreprise. Cet argument nous parat fallacieux. Si lapplication de la RSE dpend de sa rentabilit, doit-on accepter de ne rien faire si cette dernire nest pas avre ? Dejean et al, [2002] montrent la trop grande htrognit des mthodologies des tudes qui prtendent dmontrer un lien positif entre RSE et performance financire. Les dirigeants lont bien compris, ce qui les conduit une dmonstrativit de bon aloi, et qui explique linflation du terme RSE dans leurs discours. Ils sopposent cependant toute ide de contrle externe de leurs pratiques. On a pu constater les mmes stratgies par rapport aux enjeux de protection de lenvironnement. La certification iso 14000 souvent brandie comme preuve dune relle implication, nest en rien contraignante. Cest lentreprise qui dtermine les objectifs et les niveaux atteindre. Les auditeurs viennent simplement vrifier que lentreprise ralise les actions quelle a elle-mme prvues De leur ct les hommes politiques veulent la fois
dmontrer que les entreprises publiques ont de lavance sur ces questions, ce qui nest pas tabli, et encadrer laction des entreprises. Les agences comme lADEME ou la DRIRE jouent le rle dorganismes de soutien. Pour linstant, daprs leurs rapports annuels, on constate que les entreprises acceptent facilement un diagnostic initial gratuit, mais la proportion des entreprises qui passent laction se rduit drastiquement, malgr les aides disponibles9. Tout lenjeu se concentre actuellement sur la dfinition de normes de certification de la RSE. Finalement, de quoi est-on responsable ? Les principes gnraux du droit nous indiquent que lon est responsable de ses actes ainsi que de leurs consquences. Lmergence de la RSE exprime un largissement de ce rfrentiel. Il sagit dvaluer les consquences de son comportement long terme et sur des entits parfois non encore apparues, comme les gnrations futures . Qui est responsable ? et devant qui ? Linflation de la judiciarisation mne un processus pervers : llargissement potentiellement illimit des responsabilits du chef dentreprise, mais aussi la multiplication des ayant droits susceptibles de mener une action contre lentreprise. Dans ce contexte, en adoptant la RSE, les entreprises ne se prmunissent-elles pas dabord contre tous risques dattaques ? La normalisation vient apporter des rponses ces questions, en proposant un cadre qui fait rfrence. Elle permet galement dharmoniser les pratiques et joue un rle normatif. Elle va contribuer dterminer quel serait le niveau quitable dengagement social des entreprises. Par exemple, la norme SD 21000 propose par lAFNOR, est calque sur le modle de lISO 14000. Elle reprend comme parfaitement raliste lide que les entreprises sont capables de percevoir et de traduire les attentes de toutes les parties prenantes concernes. La reconnaissance de la lgitimit de telle ou telle partie prenante est laisse lapprciation des dirigeants dentreprise. Elle postule galement quau sein de lentreprise, la vision de la responsabilit sociale sera partage. On continue ainsi confier aux entreprises la responsabilit et le pouvoir de laction, dans un contexte conu sur le modle stimulus rponse. Est-il raisonnable par exemple de considrer que les entreprises vont savoir se poser les questions gnantes ? La logique des contre-pouvoirs nest traite que du point de vue judiciaire et non dans une stratgie collective de lagir ensemble. Elle rduit la notion de RSE une procdure, manquant la question du mode de gouvernance induit par la RSE, et donc la question de la rpartition du pouvoir entre les diffrentes parties prenantes.
LADEME NPC dclare dans son rapport annuel un budget pour 2003 de 10 millions deuros. Les diagnostics mens par des consultants, quelle co finance avec lentreprise, reprsente les deux tiers des dpenses engages. Viennent ensuite les oprations de sensibilisation des entreprises .
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Sen, 1999 montre que la responsabilit sociale se fonde sur la reconnaissance dune interdpendance rciproque des individus, autonomes et responsables. Il devient dautant plus important de confronter les exigences conflictuels de principes divergent , ce qui se ralise grce de larges dbats ouverts la participation . Une pratique encore balbutiante, que ce soit dans les entreprises prives ou publiques.
1.1.3. Les parties prenantes internes

Dans ces conditions, quelles sont les attentes qui portent lmergence de la RSE ? Au-del du jeu politique ou stratgique, quels sont les lments qui contribuent donner de la force cette notion ? Il semble que la faiblesse de la dlimitation doctrinale de la RSE permette aux acteurs de prtendre influencer les finalits, contenus et modalits de sa gouvernance. Elle ouvre des voies dexploration aux entrepreneurs innovants, aux salaris imaginatifs et aux instances reprsentatives en crise de lgitimit. La thorie des parties prenantes distingue rarement parmi les employs des entreprises. Les parties prenantes internes dsignent chez la plupart des auteurs les actionnaires, les salaris, les fournisseurs et les clients. Nous avons choisi dexplorer travers la cas des PME du CJD une dfinition plus prcise des acteurs internes lentreprise. Les PME comportent parfois des actionnaires, mais elles sont aussi diriges par leurs propritaires. Nous distinguons ainsi entre les dirigeants et les actionnaires, les employs, les cadres intermdiaires, les employs qui ont un contrat prcaire et les reprsentants du personnel. Nous considrons quil est important de concevoir les parties prenantes dans leurs relations multiformes. Ainsi un individu considr isolment peut-il appartenir plusieurs des catgories retenues. La tension ou le conflit entre les diffrents rles sociaux10 que chaque acteur porte en lui reprsente le lieu dexpression et de cration de la responsabilit sociale ou environnementale. Par exemple, si en tant quemploy on me donne lordre de dissminer dans lenvironnement des dchets que je sais toxique, vais-je privilgier mes intrts de travailleur (garder mon emploi), ceux du riverain (prserver ma qualit de vie), ceux du citoyen (dnoncer cet ordre) ? Ainsi lentreprise, loin de former un tout, est-elle traverse par des tensions et des oppositions entre ses membres. Dans ce cadre on peut sinterroger sur les limites dune analyse de la RSE centre sur lanalyse des actions des cadres dirigeants, sans prendre en compte les autres acteurs de lentreprise. Les travaux mens en organizational studies, ou le courant de la dmocratie industrielle dans le cadre du changement organisationnel ont montr combien lapproche inclusive base sur la participation des acteurs concerns par les projets ne doit pas tre nglige.
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Lorsque les dirigeants dentreprises sexpriment personnellement sur leur politique de RSE, la vise et les limites de leurs actions permettent de donner un contour plus prcis la RSE. Ainsi Michelin parle de mobilit durable , et, sur son site de Vannes, a dvelopp une charte des performances et responsabilits base sur le principe que le dveloppement durable doit aussi tre bnfique pour lentreprise 11.On apprend que la prestation correspondant au recyclage des pneus usags (ds 2006 la mise en dcharge des pneus usags est interdite) sera facture lors de la vente des pneus neufs ! Pour le site chimique de Guerbet Lanester (imagerie mdicale), la RSE consiste amliorer et valuer la scurit ainsi que la protection de la sant et de lenvironnement 12. Il sagit de respecter la lgislation en vigueur, puis damliorer la matrise de risques. On voit que chaque dirigeant choisit des thmes, dont certains manquent lobjectif dquit sociale. Peut-on parler de stratgie RSE lorsquil sagit simplement dappliquer la lgislation en vigueur ? Finalement, les lments sur lesquels sappuie la RSE puisent dans cette vision complexe de la reliance mise en exergue par Morin. Cest aussi ce qui explique la difficult de traduction en stratgies daction. Il y aurait confusion de niveau logique (Bateson) : dfinir ce que serait la RSE nest pas quivalent agir en appliquant ses principes. La RSE offrirait nanmoins un mode daction intermdiaire port par une nergie utopique. En ce sens, la RSE pourrait dans sa dimension symbolique, apporter un sens laction des entreprises, que ce soit pour ses parties prenantes internes comme pour son environnement. Encore faut-il accepter lambigut et la logique de cette pense utopique, qui ne peut sans danger de manipulation tre mise au service de la stratgie de lentreprise. Il sagit ainsi dquilibrer entre limaginaire leurrant et limaginaire moteur de lentreprise (Enriquez, 1992).
2. La dimension pratique de la RSE

Les finalits attribues la RSE par les acteurs que nous avons recenss font lobjet dune tension forte entre deux ples : une vision normative de la RSE, fonde sur une approche thique, et une vision instrumentale, base sur la juridiciarisation des relations entre les parties prenantes de la firme.
10 11
Au sens donn par Erwing Goffman dans les cadres de lexprience. Source prsentation aux journes du Dveloppement Durable de Lille 2004. Source prsentation aux journes du Dveloppement Durable de Lille 2004.
12
Nous allons analyser deux expriences concrtes dapplication de la RSE en France. La premire est mene par le Centre des Jeunes Dirigeants, la seconde met en exergue les positions des dirigeants dentreprise confronts un exercice de dbats public. 700 PME engages dans la performance globale Le CJD est une organisation patronale qui a men une exprimentation en France auprs de 700 (400 en 2003, 300 en 2004) jeunes entrepreneurs de PME. Nous avons pu observer au sein de la section du CJD de Lille, la faon dont les dirigeants se sont impliqus dans cette exprience. Nous avons complt notre tude par des entretiens et la participation la convention sur la performance globale entreprise durable organise en 2004 par le CJD. De faon analyser les pratiques concrtes des dirigeants dentreprise, nous avons choisi une approche empirique et descriptive dans un premier temps. Nous avons ainsi observ les pratiques en action des dirigeants. Il ne sagit pas dune reconstruction a posteriori par ltude de discours mais dun croisement de plusieurs approches qualitatives, dont lobservation des pratiques au sein des entreprises auxquelles nous avons eu accs13. La performance globale est prsente par les membres du CJD comme une dmarche entrepreneuriale qui dploie une stratgie moyen et long terme14. Elle implique une appropriation des valeurs autour daction concrtes auprs des diffrentes parties prenantes de lentreprise. Celles-ci sont identifies : il sagit des dirigeants (en gnral le jeune dirigeant), des cadres, des actionnaires et des employs en interne. Des clients, des fournisseurs et des sous traitants en externe. Il sagit dune approche top down . La majeure partie des jeunes dirigeants qui sy sont intresss sont responsables de PME ou dagences rgionales de moins de 100 personnes. Il ne semble pas ncessaire au dbut de disposer de moyens considrables, mme si le budget de formation est un des premiers budgets valoriser. La performance globale implique galement un fonctionnement dmocratique au sein de la firme avec un droit la critique irrvrencieuse qui repose sur la valorisation de la crativit et de la dcentralisation des dcisions. La ngociation, la participation des salaris la dfinition des actions mises en place sont reprises par les diffrents jds rencontrs. Les actions ne sont pas toujours spectaculaires mais induisent une reformulation de la contribution de chacun lactivit. Le jeune dirigeant commence par travailler dans une commission, forme dune dizaine de participants pour un an de travail sur la performance globale . Une runion mensuelle permet un dirigeant de prsenter son diagnostic, partir dune grille prexistante, les axes de progrs quil sest fix et les rsultats atteints, ses pairs. Cest une exercice salutaire qui rompt lisolement, dans un climat de confiance et de libert dexpression. Les problmes de concurrence ne se posent pas car tous les types et domaines dactivit sont pr-
sents. Lanimation est assure par un ou deux jd forms par le CJD. La premire tape consiste raliser un bilan de lexistant et dfinir les axes de travail dans diffrents domaines. Cette dfinition est faite en collaboration avec les membres du conseil dadministration puis avec tous les cadres. Les parties prenantes identifies sont les salaris, lenvironnement socital, les fournisseurs, lenvironnement naturel. Ensuite des actions sont prises. Ainsi un jeune dirigeant explique quil cherche vendre des produits de bonne qualit sans jamais descendre en dessous dun certain prix . Cest la condition minimum pour respecter client et fournisseurs selon lui . La premire tape consiste arrter de chercher le prix tout prix . La RSE ne vient pas se greffer comme une verrue morale sur sa responsabilit conomique. Au contraire, ses trois dimensions, inextricablement lies, conditionne son bon dveloppement et sa prennit . La vise est aussi de sortir dune logique gestionnaire de court terme, pour prendre du recul et sortir de faux dilemmes : nombre demplois sont irrmdiablement perdus pour nos pays riches. Il est inutilement coteux de vouloir les sauvegarder tout prix. Mieux vaut les laisser des pays dont ils favoriseront le dveloppement et qui deviendront alors demandeurs de nos productions 15. Ce faisant, le dirigeant est confront la complexit et lintrication des attentes et demandes exprimes par les diffrentes parties prenantes. Il doit surtout garder suffisamment de recul pour rsister la pression court terme, qui daprs les jds saccentuent beaucoup la fois sur les prix et les dlais. Les exigences de qualit peuvent aussi paradoxalement conduire des actions non performantes. Ainsi certains jds doivent-ils augmenter la qualit de leurs produits tout en baissant leurs prix, sans renoncer leurs valeurs. Lanalyse de cette exprimentation montre combien le dirigeant de PME est confront des injonctions contradictoires. Les entreprises qui parlent de RSE sont les mmes qui vont dvelopper un comportement prdateur de mise en tension sur les prix avec menaces de rupture de contrats. Le rle des pairs dans ce contexte parait crucial. Ils assurent un soutien, et aident la prise de distance critique.
13
Dans le cas des entreprises du CJD, sur un chantillon dune centaine dentreprises du Nord-Pas- de Calais, nous avons pu observer concrtement leurs pratiques en matire de RSE dans une cinquantaine dentre elles en deux ans. Le concept de performance globale est structur sous la forme suivante : les principes de gouvernance (valeurs, stratgie moyen terme, processus de concertation et de dcision) la performance conomique,
14
les
15
parties prenantes (clients, fournisseurs, salaris, environnement naturel, environnement socital, actionnaires ou associs).
Sylvain Breuzard, extrait du journal Dirigeant n58, avril 2004.
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La commission devient une instance de rgulation de ces injonctions et des motions qui leur sont lies. Le jeune dirigeant bnficie aussi des expriences et du rseau des autres participants, ainsi que dun programme de formation16. Si la performance conomique rduite ses seules exigences et ses critres dvaluation traditionnels ne parat plus viable ces entrepreneurs, la solution est protiforme. si les entreprise crent des richesses indispensables tous, elles ne font plus recette auprs de leurs salaris. Elles sont victimes dun discrdit dont elles sont largement responsables. [] Elles ne manquent heureusement pas datouts, en particulier les PME 17 Pour rpondre notre question de dpart sur la posture du dirigeant, lentrepreneur est dialogique (Morin, 1977). Il est aussi porteur dintrts diffrents par nature de ceux de lentreprise. Il est une partie prenante internes de lentreprise parmi dautres. Il sinsre dans une entreprise qui apparat dabord comme un systme relationnel dont lhomostasie est fragile. Finalement, la performance globale repose sur la capacit du dirigeant abdiquer une partie de ses prrogatives traditionnelles pour gagner en qualit de vie.
2.1. Lexercice prilleux du dbat public

La controverse qui se dveloppe au cours du dbat public de la Liaison Autoroutire Amiens Lille Belgique dans le Nord, de septembre 2003 janvier 2004 est un exemple intressant de la faon dont les reprsentants du monde conomique ont exprim leurs positions en matire de responsabilit sociale et environnementale. Les diffrentes institutions mobilises (Direction Rgionale de lEquipement, Commission Nationale du Dbat Public) semparent de lexercice nouveau de dmocratie technique (Callon, Lascoumes et Barthes, 2001 ). Il sagit dun dbat organis par une commission neutre, mandate par la CNDP, pour rpondre aux trois questions poses par le matre douvrage (le Ministre de lEquipement reprsent par le Directeur Rgional de lEquipement du Nord Pas de Calais).. Nous centrons notre analyse sur la controverse qui se dploie autour de la notion de dveloppement durable , et la faon dont les acteurs conomiques de la rgion se positionnent. Cette tude a t mene durant toute la dure du dbat, partir de lobservation systmatique des runions publiques, et la ralisation dentretiens avec ses participants. Elle se poursuit actuellement. Dans un contexte o lenvironnement est particulirement touch par des annes dindustrialisation intensive, on est surpris de labsence apparente de remise en cause catgorique de lexercice du dbat public.
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Lorsque les dirigeants dentreprise se sont exprims au cours du dbat, leurs positions ont t majoritairement en faveur de la construction dune autoroute. Le paradigme mobilis tait simple et non scientifiquement tabli : la construction dun autoroute entrane le dveloppement conomique des territoires concerns. La notion de dveloppement durable a t cite plusieurs reprises, pour tre parfois mme mobilise en faveur de la construction de lautoroute : les embouteillages crent de la pollution. En construisant un autoroute bis lA1, on prserve aussi lenvironnement 18. Les dirigeants dentreprises qui se sont exprims lors des runions publiques sont bien implants dans la rgion, et ont des entreprises de taille moyenne (entreprises Roquette par exemple). Largument de la dlocalisation a t brandi plusieurs reprises pour exprimer limportance de cet quipement. Les CCI nont pas pris part aux discussions. Elles ont rdigs des prises de position crites, favorables lautoroute. La prise en compte de lenvironnement est reste lapanage des associations de dfense de lenvironnement. On constate ici que les dirigeants dentreprises ont t peu nombreux sexprimer durant les runions et saisir loccasion de rencontrer les parties prenantes dont ils pensent couter les attentes. Lexercice de ngociation, y compris avec des partenaires externes nest pas encore bien matris, moins que les entreprises naient considr que la dcision tait dj prise19. Les deux approches normative et instrumentale de la RSE apparaissent nettement. Le lien entre les modes de gestion et de management des organisations nous apparat incontournable. Les modes de gestion usuels ne sont pas neutres : ils induisent des comportements dans lentreprise qui ne sont gnralement pas en adquation avec la recherche comportements socialement responsables. Le bilan socital est un instrument daide la dcision qui vise un changement des comportements (CAPRON, 2002).
16
Une cole des dirigeants entrepreneurs cibls sur des domaines tels que : passer de la vision aux rsultats,
apprendre dcider dans la complexit, dvelopper le rle de mdiateur, faire de la diversit une ressource.
17 18 19
Extrait du journal Dirigeant , n59, juillet 2004, p 21. Runion du dbat public du 27 novembre 2003. Nous ne pouvons dvelopper ce point faute de place. La dcision du ministre a t de continuer les tudes de trac pour cette autoroute.
La RSE ne peut pas tre pense uniquement comme un mode dajustement contingent. La diffrence entre les entreprises qui sapproprient la RSE dans une vise thique et celle qui pense dabord en tirer partie se rsume une alternative : sagit-il dappliquer une nouvelle procdure ou bien dassumer les consquences relles et mesurables des diffrents niveaux dimpacts produits par lentreprise ? La deuxime proposition mnera les entrepreneurs reconnatre des effets anciens, voulus ou non, comme les accidents du travail, les ingalits salariales, la trop large amplitude de salaire entre les employs, la non capacit accepter un discours interne critique etc.
Conclusion
On constate lexistence dune forte mobilisation argumentative autour de la notion de RSE. On a vu que la tension entre une approche normative base sur lthique et une approche instrumentale base sur la stratgie traverse ce champ. Lappropriation de la RSE par ceux qui sont les plus susceptibles de la mettre en place, les pouvoirs publics et les dirigeants dentreprise, sous la pression de lopinion publique et des autres instances, nest pas dnue de cynisme. Il suffit pour sen convaincre dobserver les dpenses rellement attribues des projets en relation avec les finalits de la RSE. Les efforts pour dployer une normalisation des dmarches de RSE traduisent la lutte dinfluence que se livrent les diffrents groupes dacteurs en prsence, dont les dirigeants dentreprise, parmi dautres. Les enjeux de cette lutte sont le contrle de ces actions mais aussi des bnfices lis : marchs des processus de normalisation et de conseil, marketing environnemental , cotation par les fonds dinvestissement thiques, dlimitation des responsabilits pnales, rpartition du pouvoir au sein du systme constitu par lentreprise. On constate que certains domaines de la responsabilit sociale de lentreprise sont systmatiquement dlaisss comme les questions de libert dassociation, le droit la ngociation collective par exemple, dans ces projets de normalisation. On remarque ainsi une tendance confier aux experts ou aux corps intermdiaires le soin de dfinir et de mettre en uvre les lois ou normes affrentes la RSE. Nous assistons dans ce cas un glissement de la logique politique vers la logique dexpertise technique, problme bien tudi par le courant de la dmocratie technique. Il sagit dun dtournement du concept de RSE bas sur linterdpendance entre diffrentes parties prenantes, pour retrouver un modle de gouvernance classique bas sur la concentration du pouvoir de dcision aux mains des experts et des dirigeants. On continue ainsi confier aux entreprises la
responsabilit et le pouvoir de laction, dans un contexte conu sur le modle stimulus rponse. Est-il raisonnable par exemple de considrer que les entreprises vont savoir se poser les questions gnantes ? La logique des contre-pouvoirs nest traite que du point de vue judiciaire et non dans une stratgie collective de lagir ensemble. Elle rduit la notion de RSE une procdure, manquant la question du mode de gouvernance induit par la RSE, et celle de la rpartition du pouvoir entre les diffrentes parties prenantes. Nos rsultats rejoignent lanalyse de Donaldson et Preston, 1995, qui affirment the stakeholder theory is managerial [] stakeholder theory does not necessarily presume that managers are the only rightful locus of corporate control and governance.20 Des dirigeants dentreprises mnent aussi des exprimentations sincres et rflchies sur leur propre initiative, comme celles menes par le CJD. Le nombre dentreprises concernes est restreint mais reprsentatif par rapport la taille de ce mouvement. La RSE serait applicable sans complication dans certaines conditions. La certification ne nous parat pas tre une alternative satisfaisante dans la mesure o elle traduit des relations de pouvoir bases sur une confusion entre le lexpertise et la norme, plaant les consultants en position de juge et partie. Les pistes de recherche sont encore nombreuses. On peut retenir des pistes daction lintention des salaris de lentreprise qui souhaitent dvelopper ce mode de conduite des projets. La premire concerne la simplicit et lhumilit des actions. Les exemples que nous avons recueilli ne sont pas spectaculaires mais ancrs sur le fonctionnement quotidien de lentreprise. Ensuite, ces actions sont porteuses de sens partir du moment o elles expriment une forme de gratuit. Elles sont valorises par les salaris comme des repres symboliques qui les confortent dans la pense quils travaillent pour le bien commun. Ainsi cette mutuelle qui a fait le choix dindemniser les accidents occasionnant la mort des parents, mme en cas de responsabilit. Les enfants touchent ainsi un pcule qui leur permet de faire face aux premires ncessits. De mme, il peut tre important de ne pas cder aux sirne de la nouveaut pour sintresser des sujets connus mais peu valoriss comme la lutte contre la prcarit des contrats de travail, lgalit de salaires entre hommes et femmes, les discriminations lembauche par exemple. Elments qui sont vrifiables par chaque employ dans lentreprise et qui nourrissent un vritable dialogue social. Enfin, il est parfois aussi efficace de sinterroger sur ce que lon pourrait arrter de faire pour pratiquer la RSE. Arrter de faire pression systmatique sur ses fournisseurs, dimposer des cadences de travail stressantes ou de baser son management sur les horaires.
20
Donaldson et Preston, (1995) page 3.
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Lefficacit perue et les facteurs explicatifs des budgets investis en formation continue dans le cadre du dveloppement des comptences des organisations. Mohamed SABRI
Lefficacit perue et les facteurs explicatifs des budgets investis en formation continue dans le cadre du dveloppement des comptences des organisations.
Mohamed SABRI
Doctorant Universit des sciences sociales Toulouse 1, Toulouse s_medsabri@yahoo.fr
ans cette re de mondialisation et de comptitivit, les entreprises sont obliges plus que jamais se doter des comptences et des ressources humaines aptes relever le dfi de la concurrence acharne. Dans cette perspective, nous avons jug opportun de nous pencher sur ltude des facteurs poussant les entreprises prendre des dcisions en matire dinvestissement en formation continue. Les managers sont dautant plus encourags programmer et organiser des actions de formation au profit de leur personnel sils saperoivent que les formations antrieures taient efficaces. Le retour sur investissement a t constat suite lamlioration de la productivit, laccroissement du chiffre daffaires, la diminution des rclamations, la rduction du taux des dchets ou rebuts etc. La dcision des managers dentreprise dinvestir en formation est fonde sur le fait que cet investissement sinscrit dans le projet du dveloppement global de lentreprise (LevyLeboyer 1997). Dans cette vision, notre objectif est de constater le lien susceptible dexister entre les montants investis en formation continue et lefficacit perue de celle-ci. Il est certain que dautres facteurs contribuent dans lexplication des budgets investis tels que la taille de lentreprise, les encouragements de lEtat dans le financement des programmes de formation ainsi que les opportunits offertes sur le march. Dans quelle mesure, cette efficacit contribue dans la dtermination des budgets de formation ? Comment peut-on mesurer cette contribution et celle des autres lments explicatifs ? Quels sont les autres raisons amenant les entreprises continuer dans linvestissement formation ? Telles sont les quelques questions auxquelles, nous essaierons dapporter quelques lments de rponse. Pour mener bien ce prsent papier, nous avons jug opportun de traiter dans un premier temps, linvestissement immatriel tout en situant celui de la formation. Dans un deuxime temps, nous prendrons en considration le cas de quelques entreprises locales.
1. Linvestissement en formation comme investissement immatriel

Il convient pour mieux apprhender linvestissement formation, de le situer dans le contexte de linvestissement immatriel.
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1.1. Linvestissement immatriel

Un bon nombre dauteurs ont soulign le rle et limportance de la connaissance, donc de linvestissement immatriel, dans la cration de la valeur et le maintien dun avantage comptitif. Le capital immatriel dune entreprise (Du Montcel, 1994) est le fondement de toutes les stratgies de dveloppement. Laccroissement de richesse implique la mobilisation des ressources dintelligence relative aux objectifs poursuivis, et la capacit articuler les talents ports par les hommes qui la composent. La connaissance dtenue par une entreprise est, ainsi, un lment majeur de son avantage concurrentiel. De mme, Mack (1995) prtend que la connaissance est devenue, plus encore que le capital et les ressources physiques, lingrdient essentiel de la cration de valeur. La connaissance nest pas seulement une nouvelle ressource qui sajoute aux facteurs de production traditionnels travail, terre, capital (Drucker 1991) mais la seule ressource qui a une signification relle actuellement. Le trait caractristique de la nouvelle socit rside dans le fait que la connaissance est devenue la seule ressource plutt quune simple ressource.
2. Lvaluation de lefficacit de la formation

Si les budgets consacrs la formation sont considrs dans loptique dinvestissement, il convient de vrifier sil y a un retour sur cet investissement ou non. En effet, il convient de mesurer les effets de la formation sur latteinte des objectifs de lorganisation. Afin de constater cet impact, lvaluation de la formation simpose. On distingue quatre niveau dvaluation de lefficacit de la formation :
2.1. Lvaluation chaud de la formation

Gnralement, cette valuation est ralise la fin du stage de formation. Souvent, cette valuation permet de constater si le stage sest droul dans des bonnes conditions ; horaires adapts, lieu de formation convenable, animateur disponible pour rpondre aux questions des forms, les supports et documents ont t ou non distribus etc. Il sagit dun questionnaire de satisfaction rempli la fin de la formation (Sonntag 1994). Ce questionnaire est parfois trait dune manire intuitive que systmatique et apporte souvent peu dinformations rellement intressantes (FM Gerard, 2003).
1.2. Linvestissement formation

Plusieurs auteurs saccordent sur limportance de la formation dans le dveloppement des entreprises. Cependant, les points de vue diffrent lorsquil sagit de dfinir linvestissement formation. Linvestissement formation est considr (A Meignant, 2001) comme toute dpense immdiate de temps de travail, de salaire et de cot dinscription, dont aussi bien lorganisation que le personnel esprent un bnfice futur, en termes de matrise du mtier, de carrire, de performances, de dveloppement et dvitement du risque . Afriat C (1992) quant lui, intgre dans linvestissement formation les dpenses de formation lies des projets stratgiques de changement et les dpenses dinvestissement de prvention articules autour dun projet global de changement. Cependant, sont considres comme des dpenses de fonctionnement, toute dpense visant maintenir et entretenir les comptences existantes. Linvestissement formation a des objectifs multiples. Il permet dappuyer la modernisation rapide des systmes de production, accompagne la diffusion des nouvelles technologies et contribue renforcer le potentiel individuel du salari.
2.2. Lvaluation de lefficacit pdagogique

Le deuxime niveau de lvaluation consiste valuer les acquis des forms. Cette valuation intervient quelques semaines aprs le droulement de la formation. Ce sont des tests crits ou oraux, des questions choix multiples dans certains cas ; des jeux de rle, des simulations etc. Il sagit dvaluer les principes, les faits et les techniques comprises et retenues par les stagiaires laide des mesures objectives quantifiables (Kirkpatrick, 1959).
2.3. Lvaluation du transfert des acquis aux pratiques professionnelles

Le troisime niveau concerne lvaluation de la mise en uvre des comptences acquises par les forms sur le terrain. Cette valuation intervient quelques mois aprs le stage de formation. Toujours est-il que si lentreprise
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ne met pas la disposition des forms les conditions ncessaires et les moyens humains et matriels en situation de travail, il sera dlicat dapprcier si ces forms sont en mesure de traduire leurs connaissances en pratiques professionnelles.
2.4. Lvaluation de limpact

Le quatrime niveau dvaluation consiste apprcier le degr de contribution des formations organises au profit du personnel dans latteinte des objectifs globaux de lentit. Ces objectifs peuvent tre formuls en termes de rduction des rclamations clients, daugmentation de la productivit, de la rduction des rebuts et dchets etc. Ces quatre niveaux dvaluation de la formation nous permettent dapprcier lefficacit de celle-ci. Il est vrai que si lentreprise a identifi ses besoins en formation suite une ingnierie de formation, elle aura plus de chances que celle-ci soit efficace. Lefficacit est conditionne par tout le processus ; depuis lidentification des besoins jusqu lvaluation. Lefficacit ainsi perue par les responsables de lentreprise encourage ces derniers investir davantage en formation et donc arrter des budgets. La dtermination des budgets de formation sinscrit dans une logique du processus de prise de dcision auquel adhreront toutes les parties prenantes au sein de lentreprise.
dhsitation et dembarras de choix. Plusieurs options sont possibles. Le dcideur doit en choisir celle qui convient. Ne rien choisir dans limmdiat est dj une option dont les consquences peuvent savrer importantes. Constater que les participants ont exprim leur mcontentements quant aux horaires de la formation et ne prendre aucune dcision pourra avoir comme consquences de sabstenir au reste du sminaire de formation. En revanche, sengager dune manire spontane dans lune des rsolutions, est en effet, une des faons dont on peut traiter le problme. Adapter les horaires aux attentes des participants peut entraner des dysfonctionnements au niveau de la production.
3.1.1. Typologie de la dcision

Dans une entreprise, plusieurs types de dcisions peuvent tre pris. En effet, on distingue les dcisions dorientation ; celles dites tactiques et les dcisions oprationnelles (P. Lematre , 1981) : Les dcisions dorientation : ce type de dcision est gnralement pris par le sommet de la hirarchie ; conseil dadministration, Direction gnrale etc. Les dcisions tactiques : Elles concernent les investissements, les achats de matires premires, sous-traitance etc. Les dcisions oprationnelles : celles-ci consistent arrter les budgets allous une ou plusieurs oprations. Arrter par exemple le budget de formation pour lanne N+1. Ainsi, on peut distinguer les dcisions prises dans lentreprise selon le domaine dont elles relvent : Les dcisions conomiques, financires ou commerciales : dcider de laugmentation du capital, dauto financement, de pntrer de nouveaux marchs ; dpenses de formation ; etc. Les dcisions technologiques ou dorganisation. Elles concernent les quipements de lentreprise. Les dcisions dorganisation traitent la rpartition des tches, lamnagement des locaux etc. Les dcisions humaines. Ces dcisions concernent gnralement soit le fonctionnement de lentreprise en termes de circulation dinformation ou les modalits de gestion du personnel.
3. Processus de prise de dcision en formation

Dans le domaine de la formation, il est dlicat de dfinir ce que serait un bon processus de dcision. Lentreprise dispose de plusieurs manires pour dcider de la formation. Le bon processus (A Meignant, 2001) est celui qui permet lentreprise datteindre les meilleurs rsultats possibles. Avant de prsenter certains modles de dcision et notamment dans le domaine de la formation, il convient dans un premier temps de dfinir la notion de la dcision.
3.1. Dfinition de la notion de dcision

Prendre une dcision, cest trancher ; choisir la rsolution adquate. Opter pour une rsolution, cest effectuer son choix. Il sagit de renoncer aux autres alternatives (Sfez 1984). Il faut reconnatre quil y a des moments
3.1.2. La rationalisation de la prise de dcision

Effectuer le meilleur choix et prendre la dcision adquate, cest rflchir et agir dune manire rationnelle. Pierre Lemaitre (1981) distingue cinq tapes dans la dmarche de prise dune dcision rationnelle.
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Etape 1 Identification et choix des objectifs viss. Etape 2 Recensement de lensemble des actions possibles pouvant contribuer la rsolution du problme considr. Etape 3 Intgration de limprvu. Il sagit didentifier les situations envisageables variables non contrlables susceptibles dagir sur le rsultat des actions envisages. Etape 4 Etude et calcul des consquences des actions selon les situations de la nature. Etape 5 Evaluation des stratgies optimales.
3.2.1. Le modle de lacteur unique

Le modle de lacteur unique appel galement le modle monorationnel est tel que la dcision soit prise par un acteur unique homogne, rationnel et conscient de lui mme. Lacteur peut tre un individu ou une collectivit rel ou fictif qui cherche maximiser certaines fins en fonction des moyens dont il dispose. Les objectifs sont clairement et prcisment dfinis, et lorganisation les sert comme un seul homme. Les prfrences sont stables dans le temps, mutuellement exclusives, pertinentes et exhaustives. Le processus de dcision se rsume aux trois tapes suivantes : Etape 1 Reprage et explicitation de toutes les actions possibles. Etape 2 valuation de chaque ventualit par des critres drivs des objectifs ou des prfrences. Etape 3 Choix de la solution qui maximise le rsultat. Lvaluation du risque et le cot de linformation peuvent tre intgrs dans le processus de prise de dcision. La capacit du changement est subordonne la volont de lacteur, dans les limites des contraintes objectives que lui imposent lenvironnement et ses ressources. Laction doit tre en cohrence avec les objectifs assigns. La dmarche peut tre prsente suivant le modle de Harvard suivant :
3.2. Les modles de dcision

La difficult que pose le problme de dcision rside dans linsuffisance des informations disponibles ou de lincertitude qui pse sur ses consquences. Les problmes que pose la prise de dcisions collectives sont rencontrs au sein de lentreprise. Les choix retenus au sein de lentreprise sont-ils les mmes quelque soit la catgorie des acteurs ayant pris ou particip la prise de dcision ? Dans ce qui suit, nous prsenterons quelques modles de dcision pour illustrer la dmarche du processus de prise de dcision dans le domaine de la formation.
Le modle stratgique monorationnel de Harvard (1988).

Analyse de I lenvironnement (menaces / opportunits) Analyse des ressources II internes (forces / faiblesses)
Facteurs cls du succs
Comptence distinctive
Ensemble des III possibilits daction
Responsabilit sociale de lentreprise
Valeurs V personnelles des dirigeants
STRATEGIES VI - Activits - Objectifs - Programmes daction
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3.2.2. Le modle organisationnel

On assiste dans ce cas une organisation sous forme de sous units. Chaque sous unit est pourvue de rgles et de procdures qui lui sont propres, qui conditionnent sa perception et guident son comportement. Les rapports entre les sous units sont eux mmes dfinis par des rgles et des procdures. Lensemble des sous-units fonctionne sous une direction. La direction dfinit pour chaque sous unit des objectifs atteindre. Ces objectifs sont considrs par les sous units comme des contraintes ; cest dire des demandes de la direction quil faut satisfaire. Les sous units tendent traduire les problmes qui leur sont poss de telle manire quils puissent se formuler selon des schmas connus, sur lesquels elles pourront appliquer des rgles et des procdures standards. Ainsi, les sous units ramnent des situations complexes et originales des situations simples, interprtables facilement et proches de situations dj rencontres. Les procdures habituelles guident la recherche de solution jusqu la premire solution satisfaisante ; cest dire dont le niveau de performance est jug par le demandeur (direction ou environnement). Cette solution est adopte et la recherche dautres solutions est alors arrte. On est donc loin ici de la recherche exhaustive de solutions et du choix de la solution optimale qui caractrise le modle monorationnel. Le changement est problmatique et difficilement matrisable. Le processus organisationnel tend ramener les questions qui se posent un nombre limit de problmes connus pour lesquels des solutions ont t adoptes, et en consquence connues. De ce fait, lorganisation nintgre pas lvolution de son environnement pour rsoudre les dits problmes. Deux sources sont lorigine du changement : Une lente volution par lapprentissage et la modification progressive des procdures ; La crise : il sagit de lincapacit des procdures et standards actuels de fournir une solution satisfaisante au problme. Ceci dclenche un processus exceptionnel en cherchant une nouvelle solution. Ceci se traduit bien videmment par des perturbations et des cots levs pour lorganisation.
quatorze entreprises, quels sont les facteurs expliquant les budgets investis dans le domaine de la formation. Nous prsenterons brivement le modle propos.
4.1. Modle, hypothses et mthodologie

Nous avons suppos cinq variables exognes pour expliquer les budgets arrts par les entreprises pendant lanne N. En effet, la taille de lentreprise et les montants investis antrieurement sont dune importance considrable pour comprendre lattitude de lentreprise continuer dans linvestissement en formation. Aussi, lefficacit quoiquelle soit difficile valuer, comme nous lavons prcis ci-dessus, constitue lun des lments qui explique si lentreprise dcidera de maintenir ou de revoir le montant de linvestissement consacr la formation. Une autre variable retient lesprit des responsables qui dcident des budgets de la formation savoir la participation de lEtat au financement des programmes de formation. Modle Le modle que nous proposons est le suivant :
Efficacit perue des actions de formation prcdentes Taille de lentreprise BUDGET INVESTI en N dans la formation
Budget investi en N -1 dans la formation Participation de lEtat au financement des programmes de formation Opportunits sur le march
Les hypothses du modle Hypothse 1 Les budgets investis en formation continue sont lis positivement au montant investi pendant lanne N-1. Hypothse 2 Lopportunit que lEtat participe au financement du programme de formation dans le cadre des contrats spciaux de formation encourage les entreprise raliser des actions de formation au profit de leur personnel. Hypothse 3 La taille de lentreprise est lie positivement avec le budget investi en formation. Hypothse 4 Lefficacit perue des actions de formation ralises au cours de lanne prcdente explique le budget investi en N. Elle est lie positivement avec les montants investis. Hypothse 5 Les opportunits offertes sur le march sont lies positivement au montant investi en formation.
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4. Les facteurs explicatifs des budgets investis en formation

Dans ce cinquime point, nous essaierons de dcouvrir travers des entretiens semi directifs mens auprs de
Mthodologie Pour ce faire, nous avons interrog les responsables sur les points suivants : Lactivit et la taille de lentreprise. Lenvironnement de celle-ci et les traits saillants de son march. Lactivit de la formation au sein de lentreprise. Lavis du responsable sur lefficacit des actions de formation antrieures. Les efforts consentis et prvus dans le domaine de la formation. Les rsultats que nous prsenterons concernent seulement ceux des entretiens semi directifs. Ces entretiens ont eu un double objectif. Un premier objectif consiste recueillir des informations qualitatives sur les pratiques de la formation en entreprise. Le deuxime objectif est de tester le questionnaire qui sera administr aux entreprises et qui fera lobjet de ltude quantitative. Les rsultats de ltudes quantitative ne seront, pas prsents dans cet article.
Lexistence dun service de formation ou dun dpartement Gestion des Ressources Humaines caractrise la taille suffisamment importante de lentreprise. Le tableau ci-aprs nous donne une ide sur le service qui gre la formation.
Service qui gre la formation Direction gnrale Direction Ressources Humaines Sce formation Sce personnel Total Frquence 7 Pour cent 50,0
3 1 3 14
21,4 7,1 21,4 100,0
4.2. Rsultats
Les entretiens semi directifs ont t mens dans quatorze entreprises. Six entretiens ont t raliss avec les Chefs dentreprises et Huit autres avec les responsables de formation. Quelques caractristiques des entreprises concernes :
Statut juridique des entreprises observes Statut juridique SA SARL Total du groupe 9 5 14
Nous constatons que le gestion de la formation relve de la direction gnrale pour la moiti des entreprises observes. Il sagit l dune tche auxiliaire par rapports aux vraies proccupations de la direction gnrale. Nous navons pas malheureusement pu avoir des rponses prcises quant lefficacit des actions de formation ralises. Selon le responsable dune unit de confection, il faut disposer de lEtat des lieux ; cest dire une situation initiale des connaissances des personnes. Il ny a pas dindicateurs prcis de mesure mis en place. Cependant, les rpondants saccordent sur le fait que si lentreprise continue investir en formation, cest quelle a peru une certaine efficacit des formations antrieures. Il est plus dlicat de mesurer cette efficacit surtout lorsquil sagit des formations de management ou de gestion. Selon un responsable de formation, un indicateur qui lui permet de sapercevoir de cette efficacit est lvolution du form dans son poste. Si la personne a t promue, cest que les formations quelle a suivies, lui ont permis dacqurir de nouvelles comptences lui permettant dvoluer dans un autre poste.
Perception de lefficacit des formations antrieures Oui Non
Secteur dactivit de lentreprise Activit Automobile Btiment Confection Grossiste produits pharmaceutiques Htellerie Import et distribution Industrie graphique 2 4 2 1 14,3 28,6 14,3 7,1 7,1 100,0 Frquence 1 1 2 Pour cent 7,1 7,1 14,3
Frquence 11 3 14
Pour cent 78,6 21,4 100,0
Total
Vente produits alimentaires 1 Total 14
Le changement du comportement, lavis des collgues, les amliorations constates lors des runions du travail sont quelques indicateurs qui permettent dapprcier lapport dune telle formation, dclare un directeur dexploitation dune unit htelire. Ceci bien entendu
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se traduit moyen terme par un impact positif sur les rsultats globaux de lentreprise. Dans le tableau qui suit, nous constatons que la majorit des entreprises (douze sur quatorze) ne possdent pas dindicateurs de mesure de lefficacit. Seulement deux ont tent de suivre le taux de productivit des groupes de travail sur machine pour constater la diffrence.
Existent-ils des indicateurs de mesure de lefficacit ? Non Oui Total
Conclusion
Lefficacit des actions de formation continue est un lment primordial parmi dautres dans lexplication des budgets investis par les entreprises dans le domaine de la formation. La formation en entreprise permet non seulement de maintenir et entretenir les connaissances dj acquises par le personnel, mais surtout de dvelopper de nouvelles comptences rpondant aux exigences actuelles et futures des organisations. Il sest avr au terme de lanalyse des entretiens semi directifs, que les entreprises ont des difficults mettre en place des indicateurs permettant de mesurer lefficacit des actions de formation. Les entreprises doivent se doter dune structure claire pour pouvoir mettre en place un dispositif permettant le suivi et lvaluation de la formation. Vu les exigences actuelles et futures du march, les entreprises demandent plus de ractivit et un travail parfait . La formation est lun des moyens permettant lentreprise datteindre ses objectifs de comptitivit et de croissance. Pour cela, la rigueur et la volont des responsables hirarchiques simposent.
Frquence 12 2 14
Pour cent 85,7 14,3 100,0
Quant aux conditions mises en place pour la russite et lefficacit de la formation, nous avons constat quelques dfaillances. Nous sommes dans une re de concurrence acharne et que nous ne pouvons pas envoyer les stagiaires suivre la formation pendant les horaires de travail . Il sagit dun avis qui revient souvent lesprit des rpondants. Les stagiaires doivent partir la formation en dehors des heures du travail. Or, les stagiaires aprs une longue journe du travail ne peuvent pas participer la formation et donc dors et dj on ne peut pas esprer de bons rsultats. Concernant la participation de lEtat au financement des programmes de formation dans le cadre des objectifs de mise niveau, les entreprises marocaines sont dues des retards accuss au niveau des remboursements des frais de formation. Ce qui dailleurs a amen quelques entreprises limiter les budgets de formation et en consquence ne se permettent pas de raliser lensemble du programme de formation. Nous reviendrons en dtail sur ces points lors du dpouillement des questionnaires prvus dans ce sens dans les prochains papiers. La participation de lEtat est un facteur qui encourage lentreprise programmer la formation, mais son absence ne signifie pas de sabstenir. Lentreprise qui a dtect un besoin rel de formation pour affronter la concurrence ou assurer sa prennit, programme et ralise la formation avec ou sans la participation de lEtat. Lexemple frappant est celui dune unit de confection dont le sige est Marrakech Maroc qui a engag un cabinet de conseil tranger qui se dplace une fois par mois ; Une semaine de travail par mois au sein de lentreprise dans le but damliorer la productivit.
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La VAE lheure de la RSE : enjeux autour dune dmarche sociale et socitale. Pierre-Yves SANSAU
La VAE lheure de la RSE : enjeux autour dune dmarche sociale et socitale

Pierre-Yves SANSAU
Professeur - Chercheur Grenoble Ecole de Management pierre-yves.sanseau@grenoble-em.com
a VAE (Validation des Acquis de lExprience) propose dans le cadre Franais aux acteurs individuels, institutionnels et au monde de lentreprise dentrer dans une dmarche base sur la reconnaissance de lexprience pour accder au diplme. Cette orientation initie par lEtat a pour objectif de sinscrire dans un objectif gnral de progression du niveau et de nombre de diplms, de reconnaissance de lexprience principalement professionnelle comme source de comptences valides et de palliatif par rapport aux discriminations vcues par les populations nayant pas accs aux diplmes et aux cursus qui y mnent. Dans la tradition des lois franaises que nous pourrions qualifier dincitation , la loi de modernisation sociale (loi n 2002-73 du 17 janvier 2002) invite lensemble des acteurs socitaux concerns collaborer et sinvestir afin que lexprience constitue le socle dune nouvelle approche de la reconnaissance et de lvolution professionnelle. Dans cette communication, nous nous interrogeons sur la place et lvolution de la VAE dans un contexte de responsabilit sociale des entreprises. Notre objectif est de mettre en exergue lenjeu que constitue la VAE pour les entreprises dans un contexte marqu par la dimension de la responsabilit sociale. Vritable point dancrage, opportunit ou attracteur aux multiples facettes, la VAE propose aux entreprises une dmarche visant renforcer leur rle dacteur social dans un schma dun type nouveau. Dans une premire partie, nous replacerons la VAE dans son contexte tout en soulignant le sens dune dmarche initie il y a maintenant plus dune dcennie. La seconde partie viendra questionner le sens et les enjeux liant la VAE la responsabilit sociale des entreprises. Acteurs part entire de la performance conomique, les entreprises pourraient trouver dans une certaine mesure travers la VAE une voie afin dasseoir une certaine dimension de leur performance sociale.
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1. La VAE dans le contexte social franais : nature et sens dune dmarche

1.1 Problmatique et questionnements de la recherche
Cette contribution a pour objet de mettre en relation lapproche VAE (Validation des Acquis de lExprience) et la notion de RSE (Responsabilit Sociale de lEntreprise). La VAE telle que dfinie par loi de modernisation sociale de 2002 invite lensemble des acteurs concerns rentrer et simpliquer dans une dmarche lie un enjeu national : laccs au diplme par la reconnaissance de lexprience. Nous prsentons ci-dessous la nature de la dmarche VAE avec davantage de prcision. A partir de cette situation initie par le lgislateur franais, la question centrale laquelle nous souhaitons nous atteler est la suivante : comment les entreprises soumises cette nouvelle donne de la RSE se positionnent et sorientent par rapport aux multiples enjeux de la VAE ? La problmatique de recherche se caractrise autour des points suivants : la VAE rentre t-elle, pour les entreprises, dans le champ de leur responsabilit sociale, comment lapprhendent-elles et que peuvent-elles en tirer en terme de levier li la RSE. Lhypothse centrale que nous retenons est la suivante : la VAE ferait partie de la dmarche RSE des entreprises mais ces dernires ne la considreraient pas encore la mesure des enjeux qui y sont lis en raison (1) dune dcharge auprs dautres acteurs pour ce qui concerne la formation et le diplme (2) de dmarches de reconnaissance de lexprience bases sur des processus internes.
1.3 Nature et caractristiques de la VAE

Un processus en trois temps lgislatifs La dmarche de validation des acquis de lexprience (VAE) sinscrit dans un double constat li lvolution de lunivers professionnel et la spcificit de la situation franaise. Dune part, on observe la ncessit dtablissement de repres stables, attestant des connaissances et des savoirs faire acquis dans le contexte dun univers professionnel de mobilit et de rupture. Dautre part, il convient, dans un pays o les diplmes et les titres jouissent dune reconnaissance trs forte, de permettre ceux qui ont un faible niveau de formation initiale ou qui sont dans des situations discriminatoires, dobtenir une reconnaissance de leurs comptences et de faciliter ainsi leur volution professionnelle et leur parcours de formation. La VAE telle quelle est dfinie depuis 2002 dans le cadre de la loi de modernisation sociale sinscrit dans une dmarche qui a dbut ds 1984 en France. En effet la loi n 84-52 du 27 janvier 1984 suivie du dcret n 85-906 du 23 aot 1985 avait institu un certain nombre de modifications quant au processus traditionnel franais daccs lenseignement suprieur. Dans ce nouveau cadre, des candidats souhaitant accder diffrents niveaux de lenseignement suprieur pouvaient faire une demande de dispense de diplme. Laccs tait principalement conditionn par la dcision dune commission pdagogique base sur la validation de lexprience et des comptences professionnelles. Une autre condition de recevabilit de la demande des candidats tait un ge dau moins 20 annes et une interruption des tudes initiales depuis au moins deux ans. La loi n 92-678 du 20 juillet 1992 ainsi que les dcrets, arrts, notes et circulaires laccompagnant apporte un changement majeur dans le processus entam en 1985. En effet, la possibilit de dispense dpreuves par rapport une partie dun diplme est alors offerte aux candidats. Cette dispense dpreuve est base sur la validation dacquis professionnels (VAP). Afin de faire valider ces acquis professionnels, on demandait au candidat de constituer un dossier comportant une description de ses diffrentes activits professionnelles en rapport avec lpreuve du diplme concerne. Le champ dapplication de la loi de 1992 couvrait les diplmes de lenseignement technologique et professionnel valids par lducation nationale (du CAP au BTS) ainsi que les diplmes ou titres dlivrs par lenseignement suprieur du BTS au DESS. Il tait demand au candidat une exprience professionnelle de 5 annes en rapport avec la finalit du diplme.
1.2 Positionnement
Nous tenons prciser ici que cette communication et la problmatique qui y est attache se situent dans le contexte dune dmarche de recherche plus vaste que nous menons autour de la VAE. Notre objet est ici de situer la VAE dans une problmatique dentreprise. Cette problmatique nous semble particulirement riche en terme de pistes de recherche pour le domaine de la gestion et de la GRH en particulier. Nous posons dans ce papier les prmisses dune nouvelle orientation de nos recherches. Lobjet de notre propos nest donc pas de prsenter les rsultats dune investigation sur le terrain. Il est de positionner une problmatique et de lenrichir partir de la littrature existante et de nos rflexions.
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La loi n 2002-73 du 17 janvier 2002 et ses dcrets dapplication dite loi de modernisation sociale permet une nouvelle avance dans le processus initi en 1985 puis complt en 1992 : la possibilit dobtenir tout ou une partie dun diplme travers un processus de Validation dAcquis de lExprience (VAE). Cette loi modifie le code de lducation et celui du travail1. La VAE constitue donc un enjeu diffrent de celui de la prcdente VAP dans la mesure o cest un tout nouveau regard qui est port sur la formation tout au long de la vie et les principes mmes qui rgissent lducation dans le systme franais. Pour le lgislateur, limportant est de porter un regard neuf sur les notions de comptence et de qualification dans un espace europen impliquant toujours plus de mobilit, de lisibilit et de qualification. Une attention nouvelle doit tre galement porte aux publics les plus loigns de la qualification . Les dispositions gnrales de la VAE selon la loi de modernisation sociale sont les suivantes : - Possibilit dacquisition dun diplme, dun titre ou dune certification galit de dignit et deffet par rapport aux autres possibilits dobtention (formation initiale ou continue) ds lors que ces derniers soient enregistrs au RNCP2 ou dlivrs par une branche professionnelle. - Possibilit dobtenir la totalit dun titre ou dun diplme - Dure dexprience professionnelle pralable passant de 5 (dans le cadre de la VAP) 3 ans - Reconnaissance des comptences professionnelles acquises dans des activits sociales ou bnvoles, droit ouvert aux intrimaires, prise en compte des tudes suprieures ltranger - Application aux diplmes et titres professionnels, ceux de lenseignement suprieur dlivrs par lEtat, aux titres et certifications manant dorganismes de formation consulaire ou priv ainsi qu ceux issus de branches professionnelles et figurant sur une liste de la CPNE3 - Prcision des modalits dorganisation des jurys pour lenseignement suprieur De la VAP la VAE, bilan et nouvelles orientations
les titres professionnels ou techniques quils soient scolaires, universitaires, consulaires ou de branches. Deuximement, les conditions relies la dure et la nature de lexprience ont profondment volu. Lexprience professionnelle pralable diminue en terme de dure, passant de 5 ans 3 ans. Cette exprience peut avoir t obtenue de faon continue ou discontinue. La nature de lexprience souvre et se diversifie. Lexprience professionnelle, rmunre ou bnvole en rapport avec lobjet du diplme vis est potentiellement utilisable. La validation dtudes suprieures accomplies, notamment ltranger, peut tre demande. Enfin, entre la VAP la VAE, lvolution de fond voulue nest pas ngligeable. Il sagit maintenant de mettre davantage laccent sur les comptences mtiers plutt que sur un rfrentiel de connaissances. La notion de comptence est donc au cur de la dmarche VAE. Cest lexprience qui permet de dvelopper, de mettre en uvre et de justifier des comptences. La volont dtendre la VAE les activits salaries ou non salaries, exerces de faon continue ou non permet de mettre lemphase sur la dimension exprience en lien direct avec lapproche comptence . Il apparat important de bien diffrencier la connaissance de la comptence . Si dun ct la matrise dune comptence soutend la possession de la connaissance affrente, dun autre ct possder une connaissance nimplique pas ncessaire la matrise de la comptence qui peut y tre relie ou en dcouler. En effet, une comptence peut se dfinir comme une combinaison de ressources individuelles (connaissances, aptitudes, qualits, savoirs faire, valeurs et autres caractristiques individuelles), elle implique toujours plus que des connaissances et est contextuelle.
Il apparat que la VAP na connu quun succs limit. Cest sans doute aussi ce qui a pouss au dveloppement et la cration de la VAE. Plusieurs raisons cela : Tout dabord, la VAP ne permettait dobtenir quune partie dun diplme. Dsormais, cest la totalit dun diplme ou dun titre qui peut tre obtenu sur la base de la validation des acquis de lexprience. Le champ des diplmes et des titres accessibles sest considrablement largi puisque la VAE vise les diplmes et
A cet effet larticle L. 900-1 du code du travail est complt par lalina suivant qui rsume lesprit et la volont du lgislateur : Toute personne engage dans la vie active est en droit de faire valider les acquis de son exprience en vue de lacquisition dun diplme, dun titre finalit professionnelle ou dune qualification figurant sur une liste tablie par la commission paritaire nationale de lemploi de branche professionnelle, enregistrs dans le rpertoire national des certifications professionnelles vis larticle L. 335-6 du code de lducation . RNCP : Rpertoire National des Certifications professionnelles CPNE : Commission Paritaire Nationale pour lEmploi
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Dans le cadre de la VAP, il tait notamment apparu que les acteurs du monde de lentreprise taient rests lcart dun dispositif relevant pour eux davantage de lEtat ou de lducation nationale. Les partenaires sociaux avaient, sur le principe de la VAP, manifest un intrt assez marqu. Cherqui Houot (2001, p. 112) souligne que le MEDEF avait souhait engager un mode de responsabilisation des acteurs, entreprises et salaris par le co-investissement dans la formation . Finalement, ce qui pouvait principalement distinguer les positions des partenaires sociaux, ce fut la place que lEtat devait jouer dans la mise en uvre de la validation ? Pour la CGT, par exemple, lEtat devait rester un acteur incontournable. Du ct des employeurs, la VAP avait sduit sur le principe. Mais pratiquement, le peu dintrt manifest par le secteur des entreprises souligne nos yeux une nouvelle fois une double problmatique franaise par rapport aux domaines de la comptence et de la connaissance. Dune part, les entreprises nincluent encore que peu dans leurs prrogatives la notion dapprentissage tout au long de la vie malgr les intentions annonces. Si dveloppement des connaissances et/ou des comptences il y a, ceci ne touche que la formation professionnelle interne lie lentreprise et le plus souvent valide en interne. Le reste (dveloppement des connaissances, validation dexpriences acquises travers dautres qualifications ou dans dautres contextes professionnels) demeure lattribut du salari, en est rapport avec ses choix personnels et/ou son employabilit future. Tout est donc report vers le secteur de lducation trs structur et aux multiples niveaux de qualification et de diplmes. La dmarche des salaris est considre comme personnelle et devra tre mene le plus souvent de faon autonome par lintress en rapport avec le secteur de lducation. Les demandes de salaris dsirant rentrer dans un processus de formation continue constituent des parcours longs et prilleux et leur reconnaissance lors de la rintgration du poste nest pas toujours la hauteur des esprances des candidats laventure. Dautre part, les secteurs de lducation et celui des entreprises sont toujours marqus en France par une segmentation forte, les deux univers sobservant et ne nouant que des contacts pisodiques. Une tradition de mfiance reste apparemment la rfrence, lun reprochant lautre des approches trop thoriques et peu appliques, lautre considrant que le manque de lien entre les connaissances diffuses et le dveloppement des comptences en situation professionnelle. Cependant, une forte impulsion mise sur lapprentissage depuis le milieu des annes quatre vingt dix en reprenant les traits caractristiques du modle allemand a permis de tisser des liens nouveaux et de changer les perceptions. Il faudra cependant encore plusieurs annes pour rapprocher et faire
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dialoguer deux univers qui se sont mal compris. Le relatif chec de la VAP vient donc dune part de la presque totale ignorance du processus et de ses possibilits par le monde des entreprises. Lincitation laccs au diplme externe demeure du secteur de lducation voire de lindividu dans une dmarche personnelle. Dans la mme veine mais pour des raisons diffrentes, du ct de lducation nationale, on avait observ un engouement plutt mitig pour la VAP. Selon le ministre de lducation, seulement 16000 personnes avaient bnfici de la VAP en 2001. Luniversit Paris 11 soulignait que, par rapport aux dispositions institues en 1984-85, la VAP 1992 est beaucoup plus difficile car elle exige une analyse prcise des comptences des candidats en terme de modules de formation . Luniversit Lille 3 reprochait de son ct la VAP davoir t dtourne de son but premier, la validation des tudes lemportant sur la validation de lexprience professionnelle 4. Le secteur de lducation montrait alors quelques rticences et difficults rentrer dans linvestigation de comptences dveloppes dans le monde des entreprises. Chacun tait rest dans son cur dactivit : les institutions de lducation dispensant principalement des connaissances et du savoirs pouvaient la valider travers un diplme. Pour ce qui est des comptences et de lexprience, leur reconnaissance relevait du secteur professionnel.
2. La VAE comme composante de la responsabilit sociale des entreprises : enjeux, opportunits et limites de lapproche
2.1 Quel contenu et quelle approche pour la RSE ?
Il apparatrait que la notion de RSE, en vogue en Europe et en France depuis une dizaine dannes est un concept ou une approche qui aurait pris son appel aux Etats-Unis dans les annes cinquante. Si linitiative de lapproche semble revenir Bowen (1953), les dbats nords-amricains autour de lthique et du rle social puis socital de lentreprise dans son environnement ont fait cheminer le concept jusqu lui donner un sens oprationnel et pratique
4
Voir sur ces aspects Les universits face la VAE (1e partie) dans La lettre de ltudiant, n 672 du 3 mars 2003, pp. 4-6
(Gendron, 2000 ; Ballet & de Bry, 2001 ; Igalens & Joras, 2002 ; Gond & Mullenbach-Servayre, 2003 ; Capron & Quairel-Lanoizele, 2004). Le cas de la France, longtemps lcart de lapproche anglo-saxonne de responsabilisation de lentreprise, mrite de poser une question centrale : larrive puis lancrage de la RSE dans le paysage des entreprises franais tient-il de la situation locale ou nest-ce quune version ramnage dune vague managriale et entrepreneuriale venant doutre atlantique ? Deux pistes de rponses nous sont proposes par Gond & Mullenbach-Servayre (2003). Dune part, on peut tre amener penser que la RSE nest que la rminiscence de la notion dthique apparue suite aux vnements sociaux apparus dans les annes soixante. Une autre perspective dexplication revient attribuer les origines de la RSE en France dans une importation suite laffirmation dune dimension morale puritaine illustre par une vague thique dun nouveau genre. Pourtant il apparat que cette importation, si elle a eu vritablement lieu, na pu sancrer en terrain totalement infertile. (Gond & Mullenbach-Servayre, 2003; Capron & Quairel-Lanoizele, 2004). En tmoignent les luttes sociales qui ont caractris lhistoire des entreprises en France depuis lavnement de lre industrielle, les changes et rflexions sur le rle citoyen et social de lentreprise. La RSE incarnerait un instrument de rgulation sociale visant solutionner ou modrer les contradictions et en apportant des pistes de solution dans le cadre des problmes sociaux, socitaux et cologiques des entreprises. Les contradictions du systme capitaliste ayant survcu la victoire du bloc capitaliste sur le bloc communiste incarn par la chute de lURSS, il sagit de trouver des instruments nouveaux de lgitimation. La RSE en serait un pour un modle capitaliste dominant, agissant sur trois niveaux, le niveau institutionnel, le niveau organisationnel et le niveau individuel. Les pays europens ont su dvelopper leur vision propre et une approche quelque peu diffrente de lapproche nord-amricaine en terme de RSE. En particulier, le Livre Vert de la Commission des Communauts Europennes (2001) prsente la RSE autour de trois axes : (1) lintgration volontaire des proccupations sociales et cologiques des entreprises leurs activits commerciales et leurs relations avec toutes les parties prenantes (actionnaires, personnels, clients, fournisseurs et partenaires, etc.), (2) la satisfaction aux obligations juridiques applicables, (3) linvestissement dans le capital humain et lenvironnement. Cette approche stipule donc de sintresser aux relations de lentreprise avec lensemble des parties prenantes. Le terme socital5 semble ainsi plus appropri ds lors que lon traite de RSE.
Ds lors que lon traite des proccupations sociales, de linvestissement dans le capital humain, surgissent les interrogations lgitimes des spcialistes du champ des ressources humaines. Que sont au juste ces proccupations sociales, jusquo lentreprise doit t-elle se sentir proccupe ? Linvestissement dans le capital humain, notion lgitime par une approche faisant passer ladministration du personnel la gestion des ressources humaines relve t-elle de pleine manire de la responsabilit de lentreprise ?
2.2 La VAE : un objet possible dans les objectifs de RSE des entreprises en France
Si lon revient la dfinition adopte par la Commission Europenne dans son Livre vert , on peut noter limportance mise sur la dimension humaine dans les organisations comme en tmoigne la ncessaire prise en compte des proccupations sociales et cologiques des collectivits humaines. Cette orientation diverge avec lapproche nord-amricaine qui met exclusivement lemphase sur les enjeux sociaux extrieurs lentreprise (Capron & Quairel-Lanoizele, 2004). Dans cette perspective, les analystes et les chercheurs dans le domaine de la GRH en France tendent tout naturellement inclure dans la RSE des entreprises leur rle vis--vis des ressources humaines, des hommes et des femmes qui voluent dans ces organisations. Si les RSE prend en considration toutes les parties prenantes en action, on peut alors en effet considrer que lensemble de la politique et surtout des pratiques de GRH sont inclues dans une dmarche de RSE. On peut considrer que toutes les catgories de personnes sont concernes, quel que soit leur contrat de travail : CDI, CDD, CDII, intrimaire, stagiaire, apprenti, etc. En ce qui concerne le champ des pratiques de gestion des ressources humaines, on fait un lien immdiat avec lorganisation du travail et les conditions de travail, les statuts demploi, la politique de gestion des carrires. On peut aller jusqu toucher des domaines comme lemployabilit comme le soulignent Igalens & Joras (2002). Ds lors quun domaine de GRH comme lemployabilit sinscrit dans la RSE des entreprises, la question de lintgration de la VAE se pose en dautres termes.
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Le terme socital , plus significatif nos yeux que le terme social concernant le concept de RSE est dfini comme ce qui se rapporte aux divers aspects de la vie sociale des individus Larousse, 1997.
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Nous avons vu que les entreprises, taient dans la majorit des situations, restes en retrait par rapport la VAP. Le nouvel lan donn par le lgislateur via la VAE porte un message fort : la ncessite dune prise de conscience socitale vis--vis de difficults que connaissent les populations pas ou peu diplmes o ne possdant pas les diplmes ou le niveau de diplme adquat pour accder aux niveaux ou aux responsabilits professionnelles vises ou attendues. Qui sont les acteurs viss par cette orientation ? Principalement, les acteurs sociaux et socitaux concerns ou tant de part leur situation ou leur raison dtre des incontournables. Les populations qui la VAE est destine sont bien sr les premires vises. Mais ces dernires ne seront pas en mesure daller conqurir les diplmes esprs sans une implication dentits spcifiques. Les institutions dlivrant les diplmes de tous niveaux, appartenant lducation nationale sont les premires concernes. Sans elles, rien ne peut aboutir. Les organismes publics ou privs spcialiss en GRH et plus spcifiquement dans les domaines des comptences, de lemploi et de lemployabilit ont galement un rle jouer pour susciter, accompagner et soutenir les candidats un processus de VAE. Mais nos yeux, les entits ayant un rle cl sont les entreprises. Il est possible de distinguer plusieurs raisons cela. Premirement, les politiques et les pratiques de GRH commencent considrer que le dveloppement et laccompagnement de lemployabilit constitue un avantage comptitif. Lunivers de concurrence accru que connaissent la majorit des secteurs professionnels montre encore une fois lintrt dattirer, de fidliser mais aussi de garder les meilleurs lments. Une politique de GRH oriente vers des objectifs long terme se rvle un des meilleurs atouts des entreprises. Les pratiques court terme et ponctues d coups sont tentantes ds lors que les actionnaires dictent leur dsirs. Mais, les prises de recul montrent que ce nest pas forcment lorientation la plus rentable long terme. Les ressources humaines voluent dans un processus dacquisition de connaissances et dexprience et donc terme de comptences qui est lent et exigeant. Dvelopper lemployabilit est un gage de succs dans une optique de long terme. La VAE rentre pleinement dans cette logique. Il sagit donc pour lentreprise, ct des processus dsormais connus et matriss de formation continue et de reconnaissance de lexprience linterne de rentrer dans la logique de reconnaissance de lexprience lexterne par laccession aux diplmes nationaux. Deuximement, si la VAE est un processus long et exigeant pour le candidat livr lui-mme, lentreprise beaucoup gagner laccompagner. Il
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permettra au candidat un diplme dentamer sa dmarche avec un soutien moral, la mise disposition de moyens internes ou externes en terme daccompagnement pour la mise jour de lexprience, lidentification des comptences, la rdaction du document de synthse, la prparation la soutenance. Un candidat soutenu est un candidat qui demeure performant dans ses situations de travail. Mais cest aussi pour lentreprise une opportunit afin de mieux cerner les comptences rellement dtenues, les pistes dorientation, llaboration de parcours professionnels et grer les carrires. Il apparat que bien des entreprises ne souponnent pas les potentiels et la qualit des expriences antrieures dveloppes par leurs salaris. Ces aspects sont quelque peu mis jour lors des processus de recrutement. Puis, ils sont trs vite oublis car tout est centr sur lactivit prsente. Les entretiens annuels dvaluation, lorsquils existent, ne traitent bien souvent que du connu et du proche. La rflexion des candidats la VAE, une fois le processus termin et le diplme obtenu est unanime. Ils soulignent la force de la dmarche en terme de connaissance de soi-mme, de son potentiel et des comptences dtenues. En effet, la VAE demande aux candidats un travail dintrospection et un travail sur soi-mme que peu de salaris ont loccasion deffectuer dans une vie professionnelle. Cest sans aucun doute une dmarche qui va bien audel du bilan de comptences. Enfin, dans une troisime perspective, il nous semble que la VAE propose aux entreprises un instrument ou un levier de gestion des ressources humaines particulirement puissant. Si la formation continue linitiative de lemploy et soutenue par lemployeur permet sur une priode plus ou moins longue dapporter lentreprise un potentiel de connaissances et de comptences nouvelles, de grer laccession des postes exigeants des niveaux de diplmes spcifiques, la VAE possde lavantage de capitaliser sur le dj acquis, de le transformer en diplme et aussi deffectuer des gains en terme de temps et de performance. La flexibilit et ladaptabilit tant les matres mots dans de nombreux secteurs dactivit, la VAE permet lentreprise de ragir de faon extrmement cible par rapport lventail des diplmes accessibles. Le facteur temporel est aussi prendre en considration. Labsence dun salari pendant un an est exclure. Le processus VAE va se drouler en quelques mois sans absence du poste. Seules des priodes pour lintrospection et la constitution du dossier devront tre libres. Validation de lexprience, bilan sur les comptences acquises dans les domaines professionnel et extra professionnel, introspection, obtention dun diplme, voil ce que la VAE apporte la gestion des ressources humaines, aussi bien dans sa dimension stratgique que pratique.
Conclusion
Ce papier avait pour objectif de replacer la notion de proccupation sociale des ressources humaines comme lment fort et pleinement constitutif dune dmarche de RSE. Si les politiques de gestion des ressources humaines et les actions sociales des entreprises sont les moyens ou les aspects les plus visibles de ces dmarches, il apparat nos yeux que la proccupation en terme demployabilit est importante. Si la dimension long terme et volatile du dveloppement de lemployabilit peut minorer les actions des entreprises en la matire, il nous apparat clairement que les entreprises les plus responsables au sens o on lentend en Europe seront celles qui sinvestiront dans des actions dducation et de diplmation. Le cas de la VAE en France nous semble tre une porte dentre lobservation et la rflexion. Sil apparat que le lgislateur offre aux entreprises travers la VAE un levier de RSE, la dmarche de ces dernires reste encore timide. Les facteurs, nous lavons soulign, sont de natures historique et contextuelle. La suite de notre dmarche doit nous amener tudier des cas dentreprises ajoutant la VAE au catalogue de leurs actions imposes ou pro-actives en terme de RSE. Nous pourrons mesurer les raisons relles de la dmarche, les freins et obstacles manifestes et le cheminement de la RSE dans leurs politiques.
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La GRH peut-elle rconcilier les dimensions conomiques et sociales de la performance ? Lavenir dun pari. Jean-Yves SAULQUIN
La GRH peut-elle rconcilier les dimensions conomiques et sociales de la performance ? Lavenir dun pari.
Jean-Yves SAULQUIN
Professeur Groupe ESCEM
a performance de lentreprise, comme objectif suprieur, reste un sujet majeur des recherches en GRH. En mettant laccent sur limportance du facteur social, sa ncessaire prise en compte par les dirigeants, son aspect systmique, sa porte stratgique, nombreux sont les auteurs qui voient dans les principes et pratiques de GRH des gages de performance. La GRH est souvent prsente comme le territoire du compromis entre les logiques conomique et sociale de lorganisation. Cette perception a-t-elle un sens ? Peuton confier un tel mandat la GRH ? A linstar de nombreux chercheurs, nous avons men des recherches sur les impacts conomiques de la gestion sociale. Au del des corrlations constates entre certaines pratiques et des indicateurs de performance, nous nous interrogeons dans cet article sur la pertinence du modle conceptuel dominant qui sert de cadre nos questions de recherche, sur le rle assign la GRH et sur la nature du discours en GRH. Dans une premire partie, nous reviendrons sur lapproche multidimensionnelle de la performance et sur les conflits qui naissent de labsence de vision partage sur sa dfinition. Comment les dirigeants et les salaris peroivent-ils la performance ? Quelles sont les pratiques sociales mises en uvre dans certaines organisations ? Y a-t-il des pratiques qui influencent, plus que dautres, la performance organisationnelle ? Nous rpondrons ces questions, la lumire des rsultats obtenus dans nos recherches sur ce sujet. Dans deuxime partie, nous nous demanderons si les logiques conomique et sociale sont compatibles et si, au bout du compte, nous ne faisons pas fausse route en voulant les rconcilier grce au vecteur de la GRH. Cette interrogation nous permettra de souligner les piges et les limites rencontres par le chercheur dans sa qute des systmes sociaux performants. Devons-nous croire nos propres dmonstrations ? La conclusion mettra en doute les hypothses et le modle selon lesquels un bon manager, grce des politiques sociales adaptes, possde le pouvoir dintgrer les intrts des diffrents acteurs dans lorganisation et de rapprocher performances conomiques et sociales. Le salari cherche-t-il sinsrer dans cette voie harmonieuse ? Le dirigeant est-il lacteur cl qui peut exercer cette rgulation ? Peut-on, au final, rduire les divergences dintrts entre le salari et lorganisation ?
jysaulquin@escem.fr
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1. La performance et ses relations avec la GRH

Les travaux de recherche qui traitent des perceptions de la performance concluent une ncessaire reprsentation multi-critres de cette notion. La performance a longtemps t un concept unidimensionnel, mesur par un seul indicateur (le profit), en raison de la focalisation des gestionnaires sur les problmes internes et du poids des propritaires dans le processus de dcision. Peut-on encore avancer que la question de la mesure de la performance se rsume au seul niveau denrichissement de lactionnaire ? Cela pourrait entraner, par exemple, la dmotivation des salaris ; or il est probable que ceuxci jouent un rle actif dans la cration de valeur. Pour Charreaux (1998) la rponse est claire : si lentreprise cre de la valeur, cest quelle est mme de disposer de comptences cls non facilement imitables, par exemple dun savoir-faire qui sincarne plus vraisemblablement dans le capital humain ou organisationnel que dans le capital financier . Ce point de vue justifie la diversit des critres de performance que lon rencontre dans les entreprises. Par ailleurs, si on accepte lhypothse de divergences des objectifs des participants lorganisation, on conoit mieux la difficult valuer la performance organisationnelle, on peroit aussi les nombreux conflits qui peuvent natre de la dfinition des critres de performance. Sur quels critres saccorder ? Comment les mesurer ? Quelles seront les consquences collectives ou individuelles des rsultats obtenus ?
1.1. Peut-on dfinir la performance ?

Ce concept possde autant de significations quil existe dindividus ou de groupes qui lutilisent. Pour un dirigeant, la performance pourra tre la rentabilit ou la comptitivit de son entreprise ; pour un employ, elle pourra tre le climat de travail ; et pour un client, la qualit des services rendus. La multiplicit des approches possibles en fait un concept sur dtermin, et curieusement, il demeure indtermin en raison de la diversit des groupes qui composent lorganisation. La performance a autant de facettes quil existe dobservateurs lintrieur et lextrieur de lorganisation. Elle est dfinie par ceux qui vont utiliser linformation, elle na dimportance (de valeur) que par rapport ce que lutilisateur de cette information va faire. Elle reste une affaire de perception, et cest pour cela que, dans les moments difficiles, les individus saffrontent sur ce quelle est. Ds lors, peut-on considrer que la performance est un outil de motivation ? Elle apparat effectivement
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comme un mythe mobilisateur au niveau du discours managrial, mais il nest pas certain quelle soit vcue par le salari comme un objectif individuel satisfaisant. Elle contribue parfois justifier les licenciements, et elle sinscrit par suite contre la motivation. Au nom de la comptition conomique, ce concept nat-il pas des effets pervers ? La performance est un mythe rationalisateur, mais peut-on faire autrement dans le contexte conomique franais ? Pour Dejours (1998), la guerre conomique est un mythe qui permet de tout justifier, y compris linjustice sociale. Au nom de la comptitivit, les salaris adoptent une posture de rsignation face au chmage et lexclusion. Ainsi, la mobilisation trouverait sa source dnergie, non dans lespoir dun bonheur, mais dans la colre contre la souffrance et linjustice, et elle serait alors davantage raction quaction. La performance se prsente comme un ensemble de paramtres complmentaires et parfois contradictoires. Cela se vrifie quand le dirigeant cherche minimiser les cots, tout en veillant amliorer la qualit des produits et maintenir le moral des salaris. Toutes les composantes nont pas la mme importance. Si la dimension conomique reste dominante, une entreprise peut, un stade particulier de son volution, ou en selon la personnalit de son dirigeant, ou sous le poids des contraintes, donner la priorit telle ou telle dimension. Si lintrt du concept nat de sa reprsentation globale, il est cependant frquent que les critres de rentabilit conomique et financire, de productivit, occupent une place centrale. Il existe sans doute une hirarchie entre les composantes de la performance, et limportance constate de la dimension conomique semble reflter la rationalit conomique de lorganisation ; mais quand cette composante domine les reprsentations de la performance, elle entrane par la mme un affaiblissement de ce concept. Le rle fondamental des ressources humaines est affirm dans la plupart des discours sur la performance, mais il ne semble pas que la mise en uvre des innovations sociales pouse la force des dclarations. Les intentions ne seraient donc pas suivies deffets. Est-ce par calcul ou tout simplement parce quil est impossible dexpliquer clairement les mcanismes complexes qui font des pratiques sociales des leviers de la performance ?
1.2. La dimension sociale dans les modles et les discours sur la performance
Pourquoi les chercheurs et les praticiens voient-ils les ressources humaines comme une source davantage comptitif ? Quelle place accordent-ils au facteur social dans lvaluation de la performance ?
En 1994, Pfeffer observe que les sources davantages comptitifs viennent de la technologie, les brevets, les conomies dchelle, et/ou la protection des marchs, bien quil soit difficile dobtenir une position privilgie dans ces domaines et mme si tout avantage obtenu par une entreprise peut tre plus facilement copi que par le pass. Alors que limportance de ces facteurs cls de succs dclinent, lavantage tir de la gestion active des ressources humaines augmente, parce que les capacits organisationnelles assises sur les connaissances des employs sur les produits, les processus, les clients et les fournisseurs sont trs difficiles copier. Doit-on pour autant penser que les pratiques sociales sont efficaces dans toutes les situations ? Contrairement aux crits et aux croyances, il apparat Pfeffer (1994, 1998, 1999) que les pratiques de management efficaces sont parfois des marottes, sont difficiles comprendre ou quil est difficile de savoir pourquoi elles marchent, et sont plutt contingentes la stratgie particulire dune organisation1. Ainsi, il y a une relation entre la stratgie et les pratiques de ressources humaines, mais la relation est loin dtre parfaite. La manire dont une firme dveloppe ces pratiques variera, semble-t-il, en fonction de sa stratgie, de sa technologie spcifique et de son march. Arthur (1992) a men une tude sur les aciries amricaines qui conclut quune stratgie base sur lavantage par les cots rduit le besoin et lintrt du management de sengager dans le dveloppement de telles pratiques, en comparaison avec des firmes qui suivent une stratgie de diffrenciation dpendante de la flexibilit, la qualit et la varit. Une stratgie par les cots pourrait donc se satisfaire dapproches managriales classiques. Une telle conclusion peut tre accepte, mais avec des rserves. Bien quil soit peut tre vrai que certains types de stratgies ncessitent un fort investissement dans les pratiques sociales, il nest pas impossible que ces mmes pratiques aident aussi les firmes suivre dautres stratgies comme la rduction des cots. Les observations de Pfeffer (1994) sont sur ce point difiantes. Environ 10% des firmes qui suivent une stratgie de rduction de cots maximisent ces pratiques. Environ 40% des industries qui suivent une stratgie de diffrenciation ont un systme de gestion sociale inadapt (rduction des cots sociaux). Il serait difficile de trouver une seule entreprise qui utiliserait toutes les pratiques sociales dites performantes , et qui les dvelopperait avec la mme intensit. Il faut encore souligner quune entreprise peut utiliser toutes ces pratiques et perdre de largent, ou en utiliser peu, voire pas du tout, et tre profitable. Dans le mme ordre dide, il est possible dtre performant pendant un certain temps en ne faisant rien de tout cela, voire mme le contraire. A court terme, bais-
ser les salaires, les niveaux des qualifications et manager par la terreur peut produire des rsultats temporaires. Les praticiens, dans leur ensemble, se disent plutt favorables aux innovations sociales quils peroivent comme des moteurs de performance. De leur ct, les thoriciens nous enseignent que la relation GRH/performance est une relation complexe, dont les mcanismes sont difficiles dcrypter. Citons, cet gard, le rcent bilan sur tente ans de recherche effectu par une quipe de lIAE de Paris (Allouche et alii, 2004) qui montre que toutes les tudes consacres au lien GRH/performance ne prouvent pas de faon irrfutable le propos quelles soutiennent . Cest lexamen de cette relation que nous consacrons la prochaine section, en y apportant les clairages de nos propres tudes.
1.3. Retour critique sur trois tudes terrain : enseignements et limites

Dans une tentative de classement des travaux de recherche sur les systmes de GRH performants, Dyer et Reeves (1995) voient se dgager trois grands courants de pense : le premier courant assimile la performance organisationnelle au rsultat de recettes en matire de GRH, gnralisables quelle que soit lorganisation ; le second plaide pour lalignement entre le management social et la stratgie. Le rsultat des pratiques de GRH serait un facteur essentiel de succs de lentreprise ; la performance des salaris tiendrait largement leur aptitude et leur motivation, aussi faut-il utiliser des pratiques susceptibles de favoriser ces qualits ; le troisime courant prne une combinaison de pratiques qui serait plus efficace que des pratiques prises individuellement. Certaines configurations environnementales ncessiteraient des paniers de pratiques adaptes pour faciliter la fois lajustement interne et lajustement par rapport au march. Il existerait ainsi des idaux types, cest dire des cohrences entre des pratiques, et ces combinaisons fonctionneraient dautant mieux quelles seraient adaptes des choix stratgiques.
Pfeffer (98) retient sept pratiques sociales dominantes utilises par les entreprises performantes : la scurit de lemploi, la slectivit lembauche, la politique de hauts salaires, la paye au mrite et linformation sur la participation financire, lorganisation du travail en quipes avec dcentralisation de la prise de dcision, la formation et le dveloppement des comptences, laugmentation des symboles dgalit.
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Le foisonnement des tudes ralises dans ces trois directions ne permet pas de bien comprendre les mcanismes grce auxquels les dcisions en matire de GRH crent la performance (Becker et Gerhart, 1996). Les rsultats obtenus permettent seulement davancer que la performance est de plus en plus considre comme dpendante de limplication des salaris, que la cohrence interne des pratiques est perue comme un facteur essentiel de succs, que la congruence entre ces pratiques et la stratgie est juge cruciale (Whifield et Poole, 1997). Posant lhypothse quil existait un lien positif entre pratiques de GRH et performance, nous avons tudi la nature et lintensit de cette relation dans trois enqutes. Elles reposent sur des perceptions internes et ont t menes auprs de publics diffrents : des directeurs de services socio-sanitaires (Saulquin, 1998, 2000a), des salaris dtablissements financiers franais (Saulquin, 2000b), puis trangers (Saulquin, 2000c). Dans ces trois recherches, nous avons retenu la mme mthodologie : questionnaires administrs en face face 40 directeurs dtablissements dans la premire tude, 55 salaris dans la deuxime, et deux groupes de 30 salaris cadres pour la troisime tude. Dans la continuit de nos prcdents travaux, ces recherches ont
concern des activits de services. Nous nous sommes appuys sur une synthse ralise par Delery et Doty (1996) sur les systmes de GRH performants. Ces auteurs ont montr que sept pratiques (prises individuellement ou assembles) ont des effets positifs sur la performance organisationnelle ; ils ont test et vrifi la relation positive de ces variables la performance dans les trois modles dominants prcits (le modle universel, le modle de la contingence, le modle combinatoire). Les systmes performants seraient ainsi caractriss par les critres suivants : lexistence de plans de carrire intressants, la politique de formation mise en place dans lorganisation, la prise en compte des performances individuelles, la scurit de lemploi, le souci de faciliter la participation des salaris (initiatives, dcisions), la gestion des emplois et des qualifications, la participation financire aux rsultats. Nous avons mesur lapplication de ces pratiques auprs des diffrentes populations et test la relation entre le niveau dimplication en matire de GRH et le niveau de performance perue dans leurs organisations. Le tableau ci-aprs propose un rsum des rsultats obtenus auprs des diffrents publics interrogs sur lintensit des pratiques sociales et sur la reprsentation de la performance.
Synthse des rsultats de trois tudes GRH/performance

POPULATIONS INTERROGEES DIMENSIONS PREMIERES DE LA PERFORMANCE DIRIGEANTS SERVICES SOCIO-SANITAIRES . valeur des ressources humaines . efficience conomique = gestion des moyens et qualit du service SALARIES SERVICES FINANCIERS . prennit de lorganisation = objectif de qualit du service et recherche dun management mobilisateur SALARIES SERVICES ETRANGERS . prennit de lorganisation = objectif de qualit du service et dveloppement des employs
PRATIQUES DE GRH 1 Pas du tout Participation aux rsultats 2 Peu Plan de carrire Participation aux rsultats Participation aux dcisions
3 Moyen
Gestion des emplois
Gestion des emplois Participation aux dcisions Prise en compte performances Plan de carrire Politique de formation
Prise en compte performances Participation aux rsultats
4 Plutt
Prise en compte performances Politique de formation
Plan de carrire Gestion des emplois
5 Tout fait
Emploi garanti Participation aux dcisions Relation positive Participation aux dcisions Prise en compte performances
Emploi garanti
Emploi garanti Politique de formation Relation positive Participation aux dcisions
RELATION GRH / PERFORMANCE VARIABLES CLES
Relation non significative Participation aux dcisions
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En effectuant des rgressions linaires multiples sur nos trois chantillons, nous avons trouv une relation positive entre les pratiques sociales existantes et la performance organisationnelle dans deux tudes. Dans la premire tude, mene auprs de directeurs dtablissements socio-sanitaires, le management des ressources humaines se caractrise par labsence dintressement, une politique timide relative aux plans de carrire, une gestion des emplois moyenne, une relle participation aux dcisions, un emploi garanti. La prise en compte des performances individuelles et la politique de formation y sont apparemment dvelopps. Dans les deux autres tudes menes auprs de salaris, il est intressant de relever : dune part, une forte similitude sur la combinaison des pratiques pour chacun des groupes ; dautre part, des disparits importantes quant aux niveaux dapplication de chaque pratique. Pour les salaris interrogs, le management des ressources humaines se caractrise par une participation aux rsultats peu dveloppe, par une prise en compte des performances individuelles, une participation aux dcisions et une gestion des emplois moyennes, et par une politique de formation et des plans de carrires plutt dvelopps. Quant la garantie de lemploi, elle semble une pratique bien ancre. Lintressement aux rsultats, la participation la prise de dcision et la prise en compte des performances individuelles sont des pratiques o limplication du management est juge moins importante que pour les autres pratiques. Les salaris semblent revendiquer plus de sollicitation et une reconnaissance qui ne soit pas simplement la salaire mensuel et la protection de lemploi. Dans le contexte dtablissements de services, lobjectif de qualit des prestations, garant de prennit, est unanimement partag par tous les acteurs interrogs, quils soient dirigeants, salaris cadres ou non. Mais si des salaris accordent la primaut la prennit de lorganisation, des dirigeants affichent la valeur des ressources humaines et lefficience conomique comme facteurs premiers. La divergence de vue doit sans doute beaucoup aux responsabilits diffrentes des acteurs. Mme si les dirigeants orientent leurs actions vers la recherche du profit et voient les pratiques sociales comme des cots, ils savent aujourdhui que les ressources humaines sont source davantage comptitif. Leurs discours sur la performance traduit bien cette conviction que le travail est un facteur de production spcifique, difficile copier et susceptible damliorer la position concurrentielle. Il y a l une question thique : la GRH instrumentale se vit comme une charge dexploitation, la GRH au niveau du discours saffiche comme un avantage concurrentiel.
Sans remettre en cause lauthenticit des propos tenus par les dirigeants sur la valeur des ressources humaines, on ne peut que constater une rupture au niveau du passage lacte. La vision prospective ne rsiste pas au choc provoqu par la traduction budgtaire des innovations sociales. Paralllement, les salaris interrogs semblent attendre un management mobilisateur avec des pratiques plus impliquantes. Nos rsultats montrent des carences en matire de prise en compte des performances individuelles et de participation la prise de dcision, et cela est encore plus marqu chez les non-cadres (Saulquin, 2000b). Affirmer que des salaris aspirent un management mobilisateur peut sembler une vidence, mais ce nest pas une ralit vcue par les individus que nous avons interrogs. Le discours des salaris nous laisse penser que les dirigeants surestiment leur capacit mobiliser leurs quipes et ne dveloppent pas assez defforts dans ce sens. Comment rsoudre cette difficult ? Il faut peut-tre y voir le nouveau mandat confi la GRH dont parle Ulrich (1998). Pour lauteur, la GRH pourrait devenir un alli dans lexcution de la stratgie, un agent du changement permanent, un champion qui draine la mobilisation des salaris. Mais pourquoi les dirigeants feraient-ils ces efforts ? Si on se place du point de vue du dirigeant, Taylor tait sans doute efficace. Il est le fondateur de lactuelle GRH, tout en restant sa principale rfrence ngative (Brabet, 1993). Les auteurs classiques, puis ceux de lcole des Relations Humaines, ont eu le mrite de replacer lhomme au centre de lorganisation et se sont interrogs sur les pratiques de gestion qui modifiaient les comportements, en qute de systmes qui permettraient doptimiser la production et damliorer dans le mme temps la motivation des salaris. Dans la tension qui oppose la vision capitaliste (rsume par la performance financire) et la vision socialiste (performance sociale), Taylor cherchait une troisime voie. Recherchant lui aussi un nouveau type dorganisation plus performant, le psycho-sociologue Kurt Levin a dmontr exprimentalement que, dans certaines conditions, un style de direction dmocratique (participation la vie de groupe et suggestions plus quordres) amliore la productivit et la qualit (Rojot, 1997). Existe-t-il un modle qui puisse rconcilier lconomique et le social ? Notons encore lassociation avec le facteur stratgie est frquente dans les recherches et les discours, suggrant ainsi que la GRH possde invitablement une dimension stratgique. Mais ceci ne cache-t-il pas des points de vue diffrents ? La GRH est-elle stratgique dans la mesure o elle dfinit des actions pour adapter lorganisation lenvironnement externe ? Est-elle stratgique parce quelle
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reste lapanage des dirigeants ? Est-elle stratgique encore parce quelle prend en compte les contextes socio-politiques et les jeux de pouvoir entre acteurs ? Quel que soit le parti pris, lhabit stratgique semble devoir permettre de renforcer le pouvoir des dirigeants, de rendre lgitime les dcisions sociales, de faire accepter des mesures de changement par les salaris. Au nom de la stratgie, comme au nom de la prennit, la gestion des ressources humaines, instrument du pouvoir, ne se veut-elle pas moralisatrice ? Pour la GRH, la qute de la performance provoque une tension entre sa finalit conomique et sa vocation sociale. La performance conduit lorganisation adopter une morale conomique qui peut parfois signifier une immoralit sociale (Marmuse, 1997).
De plus, notre tissu conomique est fait de petites et moyennes entreprises qui manquent de capitaux et dgagent de faibles marges. Elles peuvent difficilement prendre les risques inhrents des changements en matire dorganisation du travail. Ensuite, le chef dentreprise a rarement le temps suffisant pour concevoir et raliser des investissements sociaux. Enfin, un taux de chmage lev et une main duvre peu qualifie freinent lintrt des dirigeants adhrer un systme de profits partags.
2.1. Peut-on sparer performance conomique et performance sociale ?

Pour les conomistes, la question de lefficacit industrielle est traite par la rationalisation du travail. Cela conduit, pour Veltz (2000), deux croyances fausses : premirement une vision linaire et continue de lefficacit, laquelle on associe lide doptimisation, deuximement une sparation entre des logiques defficacit pures - technico-conomiques - et des formes sociales plus ou moins contingentes avec lesquelles les premires devraient composer . Il semble que nous vivions encore sur ces rfrentiels structurants notre perception des organisations. La comptabilit analytique nest-elle pas fille du taylorisme ? Beaucoup de manuels et de techniques de gestion sont lvidence toujours imprgns de cette vision classique assise sur la rationalisation du travail. La sphre de lefficacit nest pas seulement industrielle, il existe une imbrication forte entre lconomique et le social. Dune part les formes sociales sont modeles par les schmas defficacit conomique, et dautre part, le monde de la production fait partie intgrante du tissu social. Au bout du compte, la performance nest-elle aujourdhui que performance financire ? Il semble que nous puissions dire quelle doit tre au minimum financire. Le droit des affaires pose le principe que lobjectif de la firme consiste maximiser la satisfaction de lactionnaire qui supporterait seul le risque (financier) final en cas de faillite. Ceci a pour consquence que lobtention de ressources financires, laccs aux marchs de capitaux, sont les proccupations principales des dirigeants et produisent une structure de gouvernement et une distribution du pouvoir interne qui reflte la prdominance des ractions du march financier aux dcisions et aux actes des directions gnrales. Par suite, les ressources humaines ne psent pas lourd, et les cadres en GRH ont gnralement moins de pouvoir que les autres cadres de lorganisation au plan hirarchique. Si la performance doit rmunrer le risque, on doit se poser la question de savoir qui supporte quel risque ?
2. La GRH est-elle le territoire de limpossible compromis ?

Le problme de la GRH nest-il pas de proposer une vraie coalition ? En France, la question des dlocalisations, relaye par les discours des gouvernants et des mdias, montre quel point la responsabilit sociale des entreprises devient une proccupation majeure dans notre pays. La performance sobtient par les employs, elle semble devoir revenir ces mmes acteurs. Ainsi, Kochan et Osterman (1994) appellent une coalition entre salaris, patronat, gouvernement et communaut acadmique pour obtenir des politiques et des pratiques sociales axes sur des gains partags entre tous les partenaires de la firme. A linstar de leurs travaux (qui ne concernaient que des firmes amricaines) nous constatons en France, malgr les discours, de timides innovations au niveau des pratiques sociales. Comment expliquer ce paradoxe ? Notons tout dabord que les nouveaux modes dorganisation du travail rclament de nouvelles comptences, alors que les entreprises affrontent un risque classique sur le march du travail. En favorisant la formation de leurs salaris, nous savons quelles courent le risque de les voir partir chez leurs concurrents. Ensuite, sous la pression du march boursier, les dirigeants mettent davantage laccent sur lhorizon court terme et limitent leurs investissements dans des actions aux retombes difficiles mesurer comme la rorganisation du travail et la formation. Autrement dit, lobjectif reste prioritairement la cration de valeur au seul bnfice de lactionnaire.
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Est-ce lactionnaire, comme le prtend la thorie conomique classique ? La perte demploi et ses consquences familiales et sociales, le choc affectif li la fermeture dun site o tel ouvrier a investi sa force de travail et tout son engagement personnel, ne sont-ils pas des traumatismes aussi forts pour le salari que ceux supports par lactionnaire ? De plus, lactionnaire ne peut-il pas grer son risque plus facilement en diversifiant ses placements pour le minimiser ? Le partage du risque semble moins accessible au salari. Le dirigeant lui mme, en qualit de salari, supporte ce mme risque. Mais nest-il pas suprieur dans la mesure o il peut perdre de la crdibilit sur le march du travail des dirigeants. Que reste-t-il de sa rputation de bon manager ? Le sacrifice des exclus de la croissance est un sacrifice dont on ignore la limite dans le temps, qui semble accept par ceux qui ne le subissent pas, qui semble profiter plus aux structures quaux individus, et qui semble de plus en plus dsquilibr entre les dtenteurs du capital et les fournisseurs du travail. Marx accordait la primaut au capital humain, Keynes la donnait au capital financier. Si nous acceptons le principe que largent est le moyen que les hommes se sont donns pour faciliter les transactions et rmunrer lactionnaire, le salari, le dirigeant, nacceptons nous pas, de fait, que la performance de lentreprise soit avant tout le profit ? La plupart des outils dvaluation utiliss par les dirigeants reposent aujourdhui sur un talon montaire, parce quils visent prioritairement mesurer la performance financire. Le recours un talon montaire ne condamne-t-il pas dfinitivement la mesure des progrs sociaux ? Il nous semble que la responsabilit des analystes financiers est grande sur ce point. Leurs discours sont porteurs denjeux forts pour les acteurs du march, ds lors quils prtendent fournir des normes pour les dcisions dinvestissement. Faute de pouvoir objectiver la performance de lentreprise autrement que par des indicateurs dicts par la logique de profit, ils confortent la reprsentation conomique dominante de la performance. Pour corriger cela, il suffirait que lentreprise donne des signaux sociaux son environnement. La thorie du signal prdit que les variations de dividendes ont un contenu informatif. Pourquoi des augmentations de dpenses de formation ne constitueraient-elles pas un bon signal quant aux perspectives de lentreprise ? La presse spcialise rapporte que les investisseurs refusent limmobilisme social et certains indicateurs sociaux ont, dj, un contenu informatif pour les observateurs. La GRH peut certainement intervenir dans le jeu pour proposer des indicateurs qui psent sur le march finan-
cier. Aujourdhui, le critre premier reste la rentabilit, mais en seconde place viennent le management social, lthique et mme lenvironnement. Il y a l une opportunit pour la GRH, mais noublions pas les difficults et les rserves qui entourent la construction de normes sociales.
2.2. Sommes-nous dans une impasse ?

Il semble difficile de faire le lien entre les pratiques sociales et la performance. Si tel est le cas, pourquoi les praticiens et les thoriciens cherchent-il encore tablir une relation GRH/performance ? Il y a sans doute le besoin de certitudes qui pousse lhomme chercher des repres visibles, facilement comprhensibles ... mais incomplets. Mais la GRH peut-elle se plier des exigences quantifies, les phnomnes sociaux peuvent-ils tre expliqus par des simplifications outrancires ? Ce besoin est peut-tre davantage celui des responsables dentreprise, des mdias, des partenaires financiers, qui se satisfont de raisonnements, interprtations et reprsentations rductrices. Pour Morel (1992), la pense en management est pauvre, non seulement parce que beaucoup tirent profit dune pense simplificatrice, mais aussi parce que beaucoup croient dur comme fer certains raisonnements et utilisent des sources dinformation peu fiables. Nous sommes l dans des raisonnements de la connaissance ordinaire. Pour lauteur, il y a un cercle vicieux : la connaissance ordinaire dfectueuse engendre lurgence parce quelle entrane de fausses interprtations, qui gnrent par suite de nouvelles crises (urgences), qui en empchant la rflexion et lanalyse accroissent le mal de la connaissance ordinaire. Les conflits sociaux ne sont-ils pas souvent la consquence danalyses dfaillantes ? Des ingnieurs, des cadres, des observateurs extrieurs qui, dans leur domaine dexpertise multiplient les prcautions scientifiques, vont abandonner cette rigueur ds quil sagit de faits humains, et vont se reposer sur la magie du discours. Il y a encore le rle que jouent les chercheurs en GRH dans cette qute de la performance. En investissant un champ de la gestion, en crant des dbats ne contribuent-ils pas institutionnaliser une discipline ? Comme les sciences de gestion, la GRH progresse de manire cumulative, partir des rsultats de recherches antrieures. Une fois le chemin ouvert, il semble que le chercheur connaisse une forme de dpendance du sentier (Van de Ven, 1999). Etre lgitime, implique de se conformer aux normes, rgles, procdures et conventions acceptes par les autres. En devenant ligible dans ce concert de publications qui se protge par des remparts de lgitimit et de conformit, on finit, au
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bout du compte, par participer linstitutionnalisation de la GRH. On peut toutefois objecter ces propos que la connaissance - en gnral - est une forme dinstitution. Par ailleurs, en produisant un corps de connaissances normatives, la GRH semble sinscrire davantage dans une approche instrumentale et managriale plutt que dans une approche relationnelle. Alors nous nous demandons si elle ne restreint pas son objet et sa capacit explicative, dautant que les connaissances produites constituent sont des outils daction et en mme temps des communications lgitimantes. La connaissance produite et lgitime en GRH va constituer un instrument au service du manager, de par les pratiques quelle permet de dvelopper, mais aussi parce que le discours quelle autorise est un outil de communication lgitimant. Quelle est la nature du discours en GRH ? Le concept de performance nest-il pas le fondement dune vision idologique du fonctionnement de lentreprise ? Les discours en GRH sur le mythe du consensus, la cohrence et lharmonie, avec laccent mis sur la motivation et limplication des acteurs ne participent-ils pas une vision idologique de lentreprise o on aurait gommer toutes les contradictions et tous les conflits ? Le culte de lexcellence, la convergence de tous les participants vers les buts norms de lorganisation, ne sontils pas des idaux qui masquent des proccupations sur les finalits individuelles et le sens du travail ? Brabet (1993) avance quavec la mtaphore de lentreprise - organisme vivant, la performance a t naturalise. La logique mis en uvre pourrait se rsumer ainsi : lentreprise a pour fonction de survivre et de se dvelopper en produisant le plus efficacement possible dans un environnement hostile, face auquel les membres doivent se solidariser et se plier aux orientations dfinies par un noyau stratgique. Si lentreprise doit survivre, cest parce quelle est efficace ; si le consensus doit exister, cest pour que lentreprise soit efficace ; lenvironnement oblige lentreprise lefficacit . La GRH, quand elle simplifie par trop lanalyse des intrts et comportements des acteurs, quand elle veut rendre rationnel ce qui ne lest pas (fantasmes, agressivit, folie, poids de laffectif, inconscient,), ne passet-elle pas ct de lessentiel ? Ne vient-elle pas, implicitement, renforcer le culte de lentreprise et magnifier le rle du manager ? Enfin, quand nous parlons de GRH, de quoi parlonsnous prcisment ? Le territoire est vaste et les problmes abords multiples. Il nous semble que la GRH se dfinisse la fois par rapport aux acteurs (ressources humaines), aux politiques (dirigeants, DRH), et aux pratiques (approches instrumentales dans lesquelles nous nous sommes davantage inscrits).
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Parce que la GRH agit sur un construit social porteur denjeux, les praticiens et les thoriciens prouvent constamment le besoin de rationaliser, de lgitimer des pratiques sociales qui sont explicitement orientes vers le changement et la performance. Alors les bonnes pratiques ne sont-elles pas celles que lon souhaitait mettre en uvre ? ou encore les pratiques majoritairement rpandues ? ou encore celles des entreprises qui ont une russite mdiatique ? Au nom de la performance, sorte dexigence naturelle, la GRH va influencer la ralit sociale et organisationnelle, et elle participe en dfinitive une transformation du statut des acteurs dans lentreprise.
Conclusion : faut-il remettre en cause notre modle conceptuel ?

Dans un effort de synthse des diffrents courants de recherche en GRH, Brabet (1993) propose un classement des productions en trois grands modles. Les caractristiques de nos diffrents travaux nous permettent de nous situer assez fidlement dans le modle de larbitrage managrial . Ce modle se distingue par : la mise en relief des dimensions politiques de lorganisation, des zones de convergence, mais aussi de divergence entre les intrts des acteurs, et donc par la reprsentation des enjeux sociaux, organisationnels et individuels comme potentiellement conflictuels. Mais cette divergence affirme et quil sagit darbitrer, est conue comme parfaitement rductible dans le long terme. Un bon management des ressources humaines permet justement () dintgrer lensemble des enjeux . Dans cette reprsentation, lacteur cl est le dirigeant dont toutes les dcisions sont supposes comporter des implications en matire de GRH. Les pratiques sociales visent la dmocratisation des relations, le dveloppement des comptences et la prise de responsabilits. Il faut sans doute y voir une conception humaniste des acteurs salaris capables dun panouissement personnel en harmonie avec le progrs de lentreprise. A long terme, performance conomique et performance sociale se retrouvent. Les hypothses sur lesquelles repose cette modlisation soulvent un certain nombre de critiques.
Au niveau individuel, on suppose que le salari poursuit des objectifs conomiques mais quil recherche aussi lpanouissement personnel avec le dveloppement de ses capacits et la qute de responsabilits. Cette vision de lindividu raisonnable, paisible, capable de ngocier, cherchant lharmonie avec autrui est-elle raliste ? Si on prend en compte la complexit des processus psychologiques et sociaux et notamment lagressivit humaine, le parti pris humaniste est moins vident2. Nous avons soutenu (confort par les discours salariaux) que les pratiques impliquantes taient gage de performance. Cela se vrifie-t-il dans les entreprises qui ont promu de telles innovations sociales ? Au niveau de la nation, est-il possible, dans un systme capitaliste de concilier performance financire et performance sociale ? La prennit de lorganisation (sous entendu le profit) est-elle compatible sur un march concurrentiel, avec les finalits socitales ? Si oui, comment expliquer le phnomne des dlocatisations ? Le march possde t-il le pouvoir de rguler systmatiquement les finalits conomiques et sociales sur le long terme ? Le progrs possde t-il ces deux faces ? Quen pensent les demandeurs demploi ? Lhypothse dune convergence dintrts (qui traduit lespoir du bien tre individuel et collectif et la performance financire de la firme) est-elle justifie ? Peuton accepter lide que lon puisse canaliser les diffrents membres de lorganisation vers un but commun ? Que reste-t-il alors des finalits, enjeux, intrts divergents dont sont porteurs tous les acteurs ? Accepte-t-on aussi facilement dtouffer ses objectifs propres, mme si le gestionnaire amnage favorablement les situations et enjeux dans des processus de ngociation ? Au niveau de lentreprise, y a-t-il un acteur cl (le dirigeant) qui possderait plus quun autre le pouvoir dimpulser le changement ? Certes, il occupe sur lorganigramme une place centrale, mais dautres acteurs peuvent tre moteurs premiers ou freins puissants dans tel processus dvolution. Ce peuvent tre des professionnels (experts), mais encore les pouvoirs publics, ou les syndicats, voire les actionnaires. Peut-on dire quil existe, de faon permanente, un (mme) acteur cl ? Comme dans de nombreux travaux, nous acceptons lide que le dirigeant puisse changer les choses. Toutefois, cette hypothse est contredite dans la thorie de lcologie des populations porte par Aldrich, Hannan et Freeman. Elle implique en effet que les dirigeants nont aucun impact direct sur le sort de lorganisation, quelles que soient leurs actions, que linertie structurelle rend largement similaires, puisque lenvironnement dcide souverainement et au hasard (Rojot, 1997). En dautres termes, la complexit des rapports humains dans le fonctionnement des organisations est-elle gra-
ble ? La divergence des intrts est-elle rductible par le manager qui partagerait les responsabilits ? Au bout du compte, le discours managrial sur la performance ne serait-il quune tentative de (fausse) conciliation entre progrs conomique et progrs social, entre lintrt de lorganisation et lintrt du salari ?
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LAudit social de la RSE un nouveau dfi pour les entreprises roumaines Adriana SCHIOPOIU BURLEA et Sorin DOMNISORU
LAudit social de la RSE un nouveau dfi pour les entreprises roumaines

Adriana SCHIOPOIU BURLEA
Professeur Universit de Craiova, Roumanie aburlea2000@yahoo.it aburlea@central.ucv.ro
ujourdhui, lors des changes internationaux pour la mise en valeur du concept de Responsabilit Sociale dEntreprise (RSE), les entreprises roumaines doivent prendre en compte la responsabilit sociale de manire de plus en plus formelle.
1. Le contexte de la Responsabilit Sociale dEntreprise en Roumanie

La Commission europenne a inscrit comme axe majeur de son action venir, la question de la responsabilit sociale des entreprises et de la vrification des bonnes pratiques. Le livre vert de juillet 2001 affirme la ncessit de dvelopper laudit social, ce qui suppose lexistence dun corps dauditeurs sociaux spcialiss, conduisant des missions daudit selon des rgles et une dontologie professionnelles. Dans cet contexte, la Roumanie doit prendre en consideration lobjectif stratgique1 dfini, en 2000, Lisbonne et se soucier de la responsabilit sociale des entreprises. En effet, celle-ci peut apporter une contribution positive la performance conomique et sociale des entreprises. Confrontes des dfis technologiques, conomiques et sociaux dans le contexte dune conomie de march, les entreprises roumaines commencent raliser la ncessit de personnaliser les pratiques de gestion des ressources humaines et de laudit social, malgr labsence de rglementations claires concernant laudit social dans la lgislation roumaine. Pour mettre en valeur les bnfices de la responsabilit sociale de lentreprise, La Roumanie doit parcourir une srie dtapes prliminaires prsentes ci-dessous : 1) la mise en place du cadre rglementaire et lgislatif adquat afin de dfinir une base quitable, partir de laquelle les pratiques socialement responsables peuvent tre dveloppes ; 2) La conscientisation des pouvoirs publics et des entreprises sur limportance primordiale de la promotion des concepts de la responsabilit sociale ; 3) Assurer le lancement de centres pilotes pour la formation des spcialistes dans le domaine de la responsabilit sociale ; 4) La configuration dune nouvelle relation entre lEtat, les organisations locales de travailleurs et les entreprises.
1
Sorin DOMNISORU
Matre de confrences Universit de Craiova, Roumanie domnisoru@central.ucv.ro
Lconomie de lUnion europenne doit devenir lconomie de la connaissance la plus comptitive et la plus dynamique du monde, capable dune croissance conomique durable accompagne dune amlioration quantitative et qualitative de lemploi et dune plus grande cohsion sociale
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Les entreprises de lUnion Europenne et les multinationales dlocalisent leurs activits en Roumanie, du fait du prix de la main doeuvre et de la proximit des lieux de production. Malheureusement en Roumanie, il ny a pas suffisamment dauditeurs forms sur le terrain aux mthodes daudit social. Or ces missions ne peuvent tre accomplies que par des auditeurs locaux, forms et encadrs par des chefs de missions issues des pays donneurs dordre. Lapport dterminant de lauditeur social rside dans une analyse conomique des phnomnes sociaux qui affectent la vie de lentreprise.
de transmettre les derniers bnfices aux autres gnrations. Laudit social de RSE nest pas seulement un outil mis en place pour aider le pouvoir dcisionnel de lentreprise, il est un processus qui peut crer de manire simultane, des valeurs conomiques, sociales et environnementales afin dviter ou au moins minimiser le prjudice du capital conomique, social ou naturel. Le diagnostic mis par lauditeur social sert de base la recherche damliorations et la mise en uvre de recommandations. Ces recommandations peuvent prendre en considration le fait que la performance conomique est influence positivement par lengagement des salaris et par leur habilet gnrer des nouvelles connaissances. Dans le Livre Vert est spcifi le fait que : Un nombre croissant dentreprises europennes promeuvent leurs stratgies de responsabilit sociale en rponse une srie de pressions sociales, environnementales et conomiques.3 Les pressions sont utiles afin de conduire les entreprises investir dans leur avenir et desprer que lengagement volontaire contribuera accrotre leur rentabilit. La liaison qui existe entre laudit social de RSE et la performance conomique peut conduire a une nouvelle trajectoire dans lvolution des concepts et techniques daudit social de RSE dans les entreprises roumaines. A loccasion dune mission daudit social dans une entreprise roumaine, nous avons constat une srie de difficults lies la gestion des ressources humaines et galement, une troite liaison entre la scurit du travail et la qualit de la production. (voir figure 1 page suivante). A prsent, la Roumanie a besoin: Dun vritable accompagnement en matire dassistance technique, et dun transfert doutils et de mthodes daudit social de RSE. Un souci permanent dassurer la cohrence entre les stratgies dfinies au niveau national et le cadre de rfrence dfini au niveau international. Des initiatives multiples se dveloppent pour inciter les entreprises se doter dun code de conduite et valoriser leurs rsultats au moyen de labels sociaux. La fiabilit et la cohrence de ces valuations sont encore loin dtre assures.
2. Le rle de laudit social de RSE dans les entreprises roumaines

Herman KAHN a mis en vidence par La mthode des scnarios2 limplication des salaris dans laction didentification des tendances externes et danticipation des tendances qui peuvent influencer lentreprise. Les frontires bien delimites, entre lentreprise et lenvironnement externe, sont en cours de disparition mesure que les concurrents deviennent des partenaires et les fournisseurs sont impliqus dans le processus dinnovation. Les volutions conomiques ont chang le rle daudit social dans lentreprise (figure 1) : - Durant la priode passe de lconomie de production, le capital de lentreprise tait dterminant, et donc le rle daudit social tait pratiquement inexistant ; - A prsent, dans une libre conomie de march, laudit social assure la prennit de lentreprise ; - Dans la future conomie des connaissances, laudit social de RSE, bas sur le capital humain et environnemental, sera pratiqu par des entreprises performantes. Laudit social de RSE nest pas synonyme de contrle. Linvestigation ou lintrusion dans la vie de lentreprise, peut tre dfinie au contraire comme un processus complexe, crateur de valeur et innovant, qui utilise la fois : - les informations concernant les relations de lentreprise avec ses salaris, ses partenaires daffaires, lenvironnement, - les stratgie daffaires, qui permettent aux entreprises
2 KATZ D, KAHN R.(1966) : The Social Psychology of Organizations, Wiley, New York. 3 Livre vert - Promouvoir un cadre europen pour la responsabilit sociale des entreprises, Communauts europennes, 2001, p.4
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Figure 1. Le rle de laudit social de RSE dans une entreprise
Pass
LECONOMIE DE LA PRODUCTION
Capital de lentreprise
Prsent
LECONOMIE DE MARCHE
Capital structurel
L Audit Social
(ENTREPRISE SURVIVANTE)
Avenir
LECONOMIE DES CONNAISSANCES
Capital humain et environnemental
Experience Propriet Intellectuelle Information Savoir-faire Personnalit
L Audit Social de RSE

(ENTREPRISE PERFORMANTE)
3. La liaison laudit social de RSE les ressources humaines stratgiques4 performance conomique
Les mouvements technologiques rapides, et lutilisation sur une grande chelle des conqutes de linformatique, justifient la ncessit dlaboration dune stratgie qui dveloppera la capacit des entreprises grer efficacement et valoriser de manire crative les ressources humaines. Lutilisation fficace du talent et lexperience des ressources humaines peut conduire a la rduction des diffrences de productivit entre les entreprises. Les managers reprsentent une categorie distincte pour les ressources humaines stratgiques5 qui doit : - disposer dune pense stratgique concretise dans la capacit de percevoir et de comprendre les tendances rapides de changement du milieu, les opportunits de march, les menaces de la concurrence, les points
faibles et les points forts de lentreprise ; - tre en mesure de piloter le changement il doit avoir la capacit de communiquer une vision attractive et stimulatrice de la stratgie de lentreprise et de susciter la motivation et ladhsion des partenaires pour la ralisation des innovations et pour le devloppement de lesprit de lentreprise ;
MURRAY J., (1998): Les codes de conduite des entreprises et les normes du travail dans louvrage publi sous la direction de R. Kyloh: Matriser le dfi de la mondialisation: vers un projet syndical, document de travail du Bureau des activits pour les travailleurs (BIT). Les ressources humaines stratgiques dentreprises sont les catgories de personnel qui : - dtiennent les fonctions cls dans lentreprise. Leur remplacement est trs difficile ; - disposent de connaissances thoriques et pratiques et de certaines comptences qui sont difficiles former ; - par leur dpart, risquent de produire un dsquilibre important dans la structure organisationnelle de lentreprise ; - possdent et vhiculent des informations vitales pour lentreprise. [BURLEA SCHIOPOIU A., Management des ressources humaines. Thorie et pratique , Edition Universitaria, Craiova, pp.12-14.] 607
- possder une capacit relationnelle qui est concrtise par la possibilit dtablir des liaisons avec des rseaux complexes de partenaires et dexercer une certaine influence sur les personnes dont la coopration est ncssaire lentreprise mais sur lesquelles ils nont pas une autorit formelle (leaders de produits, clients, autorits gouvernementales tous les niveaux - local, regional, national - et les groupements dintrts dans diffrents pays). Les managers auront la mission de raliser, de piloter et de devlopper des alliances stratgiques afin de conserver les ressources humaines stratgiques, vritable dfi pour lavenir. Les managers sont des acteurs principaux dans llaboration et la mise en place dun systme efficace de la responsabilit sociale, parce quils sont capables de : - mesurer les effets de leur propre style de management sur lquipe, sur leurs salaris, sur lenvironnement ; - modifier, perfectionner et adapter la manire de prendre les dcisions et de dlguer lautorit, rendre compte de limpact social et environnemental de leurs activits ; - simpliquer efficacement dans la rsolution des conflits ; - orienter les subordonns vers des rsultats tangibles et vers une performance conomique relle ; - devlopper les capacits dadaptation et dinfluence ; - raliser des actions fonctionnelles et oprationnelles dans la sphre du management des ressources humaines. Laudit social de RSE et un processus qui peut aider a lidentification des catgories stratgiques de personnel en fonction : - des systmes de description et dvaluation des fonctions, - des mthodes dvaluation de la performance et du potentiel de lindividu, - des valeurs de rfrence qui servent de guide pour les ambitions personnelles et permettent lassurance du succs pour lentreprise base sur une stratgie concurrentielle et un systme intgr de la responsabilit sociale, - des capacits de succs et des qualits individuelles des salaris dans un milieu fluctuant et concurrentiel, - de la qualit des ressources humaines stratgiques de la concurrence, - de loffre des ressources humaines qui existe sur le march du travail. La flexibilit de la structure organisationnelle est dtermine, la fois par la mobilit des ressources humaines, et par les instruments de mesure de performance utiliss pour tablir la carte des postes stratgiques.
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Le plan de devloppement des comptences doit permettre la consolidation des capacits individuelles et la satisfaction des exigences stratgiques de lentreprise. Lentreprise disposant du personnel capable de se rorienter rapidement vers les activits efficaces, pourra faire face, avec succs, aux stratgies offensives de la concurrence. En raison des pressions conomiques croissantes auxquelles elles sont soumises, les entreprises sont obliges de : - rduire les termes dadaptation aux besoins du march - et dimposer des cycles courts de planification de besoins en ressources humaines. La complexit des responsabilits et des comptences des salaris dans les postes stratgiques ncessite : - une motivation spcifique, - des contrats de travail personnaliss, - lexistence dun plan de carrire tant au niveau des dpartements cls, que pour lensemble de lentreprise, - ltablissement de rgles conomiques trs strictes qui devront tre imprativement respectes dans le cadre du management des salaris. Une grande attention devra tre accorde individuellement chacune de ces ressources. Laccent sera mis sur laspect stratgique des tapes de la carrire et sur limplication personnelle de chacun afin de raliser le lien entre avancement et performance conomique. Labsence dune trs forte motivation (professionnelle et sociale) conduira : - lapparition dun certain opportunisme, - la diminution de la loyaut des salaris ; - labsence dengagement rationnel du personnel pour le succs de lentreprise ; - limpossibilit datteindre des niveaux suprieurs de performance conomique. Un autre aspect de laudit social de RSE se rfre aux mthodes de conservation du personnel stratgique dans lentreprise. Lentreprise, par sa responsabilit sociale doit prendre les mesures de protection afin de conserver ses ressources humaines stratgiques, et les situer dans un lieu peu accessible la concurrence. Pour cela, lentreprise doit disposer de points de rfrence internationaux et des codes de conduite6 qui permettent de dcouvrir et de garder les ressources humaines avec un potentiel trs lev.
6
Loi no. 7/2004 concernant le Code de conduite des functionnaires publiques.
Lapplication de normes sociales dpassant les obligations juridiques fondamentales dans le domaine de la formation, des conditions de travail ou des relations entre les managers et les salaris, peut avoir des effets directs sur la performance conomique. Chaque entreprise va developper sa propre vision de la responsabilit sociale, en fonction de sa conception des relations de pouvoir qui existent en son sein et de ses relations avec la socit civile. La motivation associe la culture, la formation et les connaissances personnelles impliquera des comptences gnriques (moins fortement developpes) qui seront mises en pratique de faon efficiente au sein de lentreprise. Des mesures adquates pourraient inclure lducation et la formation tout au long de la vie, la responsabilisation du personnel, une amlioration de linformation dans lentreprise, un meilleur quilibre entre le travail, la famille et les loisirs, une plus grande diversit des ressources humaines, lapplication du principe dgalit pour les rmunrations et les perspectives de carrire des femmes, la participation aux bnfices et les formules dactionnariat, ainsi que la prise en compte de la capacit dinsertion professionnelle et de la scurit de lemploi.Tous les lments spcifis antrieurement, doivent conditionner les comportements des individus et les comptences personnelles, mais aussi la performance conomique. Les traits dominants attachs chaque source de motivation sont prsents ci-dessous : a. Le dsir de perfectionnement qui prsume : - la prfrence pour les risques prvisibles ; - le dsir dtre le seul responsable de ses rsultats ; - la proccupation pour une formation continue ; - un intrt pour linnovation et lefficience. b. La proccupation pour la ralisation dun climat favorable pour le travail en quipe est reflte par : - une grande rceptivit pour les facteurs affectifs dans les relations du travail ; - laptitude tablir et maintenir des relations amicales. c. Le dsir dtre influent: - le dsir dimpressionner les collgues; - les possibilits dinfluencer les collgues et leur intrt personnel et gnral; - la proccupation pour une bonne rputation. Les motivations personnelles orientent et influencent les comportements professionnels. Elles se traduisent par des points forts et des points faibles sur le plan des ressources humaines stratgiques. Les ressources humaines stratgiques, grce aux
comptences et aux aptitudes cumules, sont considres comme tant des facteurs vitaux pour la ralisation dune performance suprieure. Pour rduire les risques et les charges lis la formation continue des ressources humaines stratgiques, on peut utiliser la mthode e-learning qui prsente des avantages : - rduire considrablement les cots ncessaires pour la formation (jusqu 50 % de rduction) ; - le personnel stratgique peut tre form au sein de lentreprise par un systme interactif ; - la vracit des solutions qui sont proposes permettent lorganisation de cursus de formation continue personnaliss et adapts ; - conduire loptimisation des comportements individuels, du climat de travail et de la performance collective ; - developper lesprit de travail en quipe, ce que rduira, dans une mesure considrable, le risque de la mobilit professionnelle ; - favoriser les ressources humaines qui atteindront les meilleures performances et qui ont un potentiel lev ; - rduire le cot marginal de la formation continue. Pour J.M. PERETTI7 limportance des enjeux et des attentes en matire de formation justifie le dveloppement daudits . Linvestissement dans la formation professionnelle est trs fortement motiv par la valeur conomique cre par la valorisation du potentiel du facteur humain. Indiffremment des mthodes de formation utilises par lentreprise, le but de lactivit de formation doit consister dans le dveloppement des comptences personnelles. Lefficacit du rapport dpenses de formation/rsultats des ressources humaines stratgiques peut tre affecte par : - le phnomne de mobilit accrue des ressources humaines qui ont de plus amples connaissances thoriques et pratiques ncessaires dans les domaines du sommet de lconomie mondiale ; - la fiabilit relative dun systme adquat de recrutement, dembauche et de motivation des salaris. Ce phnomne est similaire au dsquilibre aig du march du travail, entre la demande et loffre de travail qualifi suprieur. La relation dInvestissement en Salaris IS) Investissement dans lEnvironnement (IE) a comme rsultat une augmentation de la productivit, la croissance de la qualit de la production, et une nouvelle image dans le milieu des affaires. Cet investissement est peru de manire errone comme un luxe par certaines entreprises, mais elle ne doit pas tre considere strictement comme une dpense.
PERETTI J.M. (2004-2005): Gestion des ressources humaines, 12e dition, Vuibert, Paris, pp. 172-174.
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Jusqu present, aucun mcanisme de contrle extrieur et indpendant na t prvu pour vrifier lapplication des principes de la responsabilit sociale par les entreprises. Ces entreprises pourront donc se contenter dune souscription symbolique ces principes, sans quaucun changement rel et consquent nintervienne dans leurs comportements. Le rapport rendement-risque devient efficace seulement si lentreprise dispose dun systme propre de la responsabilit sociale destin au dveloppement de comptences spcifiques. La rduction de la vulnrabilit de lentreprise face aux ressources humaines stratgiques se ralise par lassurance dune ncessaire optimisation de ces ressources. Les politiques syndicales et les conventions collectives auront un impact particulirement important sur les stratgies de lentreprise. Les entreprises qui dsirent progresser doivent suivre le dveloppement des comptences des ressources humaines, parce que la mobilisation et la valorisation de leur potentiel ncessitent des mthodes applicables qui se caractrisent par les lments suivants : - Souplesse mesure que les procdures et les formalits en vigueur sont perues comme tant utiles et ncessaires pour la ralisation de lactivit et comme encourageantes pour le dveloppement des ides et des nouveaux objectifs des salaris. - Responsabilit dans quelle mesure les salaris se sentent suffisamment libres pour prendre les dcisions qui regardent leur activit ? Et comment peut-on les encourager en assumer les risques? - La standardisation des rsultats - Dans quelle mesure les critres de performance et les objectifs fixs par les managers peuvent-ils tre levs et ambitieux de faon stimuler et amliorer les performances des salaris ? - Limplication - Dans quelle mesure les salaris sontils prts fournir un effort supplmentaire pour lentreprise quand la concurrence devient de plus en plus forte. Le rsultat du progrs technique, de la globalisation et des mutations politiques et sociales, entranera des modifications dans la relation employeur-salari du point de vue de la motivation, des comptences et du partage du cot de la formation. Des contraintes de nature contractuelle apparatront, et elles induiront une limitation de la mobilit des salaris.
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Les perspectives de carrire ne reprsenteront plus un moyen de stabiliser la main-doeuvre qualifie. Les entreprises peuvent donc adopter une approche intgrant les aspects financiers, commerciaux et sociaux, et aboutir ainsi une stratgie long terme minimisant les risques lis aux incertitudes. Ltablisement des ressources humaines stratgiques au niveau de lentreprise est trs difficile raliser du fait de : - facteurs externes lvolution interne et internationale du march du travail (le caractre de rationnalit des ressources humaines stratgiques met laccent sur les comportements conomiques) ; - facteurs internes la mobilit du personnel qui est gnre par la modification de la hirarchie motivationale au niveau dindividu (lentreprise nest pas capable dassurer lindividu la scurit matrielle et sociale laquelle il peut prtendre, mais la complexit comportementale dpend du hasard et de facteurs hypersensibles).
Conclusions
A lavenir, les ressouces humaines seront plus intresses par lassurance dune stabilit matrielle, professionnelle et sociale. Ce phnomne aura forcment des rpercussions sur les entreprises qui ne seront pas prpares pour valoriser leur systme de la responsabilit sociale. Dans ce contexte, et du fait des progrs du pluralisme et de lessor de mdias indpendants, la population exige de plus en plus des entreprises quelles rendent compte de limpact social et environnemental de leurs activits. Les entreprises roumaines ont demontr jusqu prsent quelles ne sont pas prpares, ni du point de vue conomique et ni du point de vue social la dfense et la mise en valeur de leurs ressources humaines stratgiques. Il sagit dadapter les actions de lentreprise lindividu, et de mettre en place des outils, des mthodes et des moyens efficaces afin de grer les ressources financires, matrielles et humaines. Laudit social de RSE peut tre consider comme dune part, une relation privilgie entre lentreprise et ses partenaires, et dautre part comme un instrument ncessaire afin de matriser les risques et les impacts sociaux rsultant des dcisions de lentreprise. Lentreprise qui utilise un systme flexible de la responsabilit sociale de RSE na pas seulement la chance de raliser ses objectifs, mais galement de dominer le milieu concurrentiel fluctuant dans lequel elle volue.
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Lvaluation du stress au travail, mthodes et outils Dominique STEILER
Lvaluation du stress au travail, Mthodes et Outils

Dominique STEILER
Directeur Adjoint la pdagogie Professeur au dpartement Management et Comportement Grenoble cole de Management dominque.steiler@grenoble-em.com
elon Verborgh (1992), les systmes dvaluation sur le lieu de travail sont une part essentielle de tout projet dvolution de lenvironnement professionnel, quel que soit le sujet considr au sein de lentreprise (scurit, gestion des projets, management, finance, etc.). La notion de gestion prventive du stress professionnel, qui prend racine dans les concepts de la sant publique et de la mdecine prventive (Quick, Quick, & Nelson, 1998), intgre bien entendu ce besoin de mesure dans le cadre de la responsabilit et de la performance sociale des entreprises. Ainsi, comme le soulignent ces auteurs : le diagnostic est un pr requis essentiel aux interventions prventives ou curatives du modle de gestion du stress (p. 255 traduit par lauteur). Bien au-del dune dmarche de sant et de scurit isole, il nous semble quune telle dmarche fait entrer de fait le capital humain dans la russite conomique de lentreprise. Les objectifs de la mesure du stress professionnel, donc de ses instruments, sont multiples : - dfinir une mesure de rfrence initiale individuelle ou collective, - monitorer lvolution du stress dans une entreprise ou un dpartement spcifique, - faciliter la prise de dcision en terme de type dintervention mettre en uvre, - mesurer limpact et les effets des stratgies de gestion du stress mises en uvre, - valuer les effets des dcisions et/ou des changements organisationnels. Pour satisfaire ces objectifs, diffrents types doutils et de mthodes peuvent tre utiliss. Lobjet principal de cette prsentation sera donc de prsenter ces approches dans le cadre de la mesure du stress professionnel. Pour rpondre la question comment collecter des donnes pertinentes ? , nous nous attacherons envisager les outils possibles de cette mesure, dun point de vue quantitatif et qualitatif : observation, interview, questionnaires ainsi que mesures objectives individuelles ou organisationnelles. Afin de prciser les choix oprationnels de la mesure du stress professionnel, une seconde partie prsentera les mthodes et approches mises en uvre : approches sur-mesure , approches composites et approches globales. Enfin, dans un troisime temps, nous prsenterons un outil de mesure spcifique, lIndicateur de Stress Professionnel dvelopp par Cooper, Sloan et Williams (1988) et valid dans sa version franaise (Steiler & Cooper, 2004).
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1. Les mthodes de recueil dinformation du stress professionnel

Dans cette section, nous allons considrer les diffrentes approches de recueil dinformation du stress professionnel. Lobservation, les interviews, les questionnaires dauto-valuation et les mesures objectives seront prsents dans cet ordre chronologique.
1.1 Lobservation
Lobservation est une approche qui varie en fonction des objectifs de ltude. Ainsi, si lobjet dtude traite des structures dinteractions sociales plutt que de ses contenus, lobservation servira comprendre les modles de ces interactions. Par contre si elle sintresse aux faons dont les gens interagissent entre eux ou avec lenvironnement, elle sera utilise pour comprendre les relations entre les protagonistes ainsi que la construction de leurs reprsentations. Enfin, dans le monde professionnel, si lobjet dtude sintresse aux procdures humaines journalires pratiques, lobservation servira comprendre comment les collaborateurs construisent et accomplissent leurs activits journalires (Punch, 1998). Ces trois types dobjectifs de lobservation peuvent se rvler pertinents dans une mesure du stress professionnel. En effet, la premire dentre elles peut faciliter la comprhension du contexte dans lequel ltude va se drouler. La seconde, en se focalisant sur les protagonistes, peut faciliter la comprhension des reprsentations du concept de stress par ces mmes personnes et les diffrentes manires dont ils le vivent. La dernire approche claire la vie mme des collaborateurs par la faon dont ils participent la construction des situations professionnelles. On distingue en gnral deux grands types dobservation. Dans lobservation naturelle, lobservateur ninterfre pas avec les participants, il est dtach, lidal invisible pour les personnes observes, ce qui permet le recueil le plus externe sans influence sur les participants ou le contexte observ (Adler et Adler, 1994). Dans lobservation participante, le chercheur, plus ou moins impliqu dans lactivit professionnelle, collecte les informations de lintrieure, avec le moins daltrations artificielles possible dans les interactions au sein du contexte tudi (pp. 370-380). Enfin, lobservation revt deux modalits. Elle est dite structure, lorsque le chercheur oriente son observation pour prslectionner les donnes recueillir, ou non structure, elle est alors ouverte et prte recueillir toute information pertinente. Ce choix dpend, en
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dernier recours, de lobjectif dfini pour cette tape, soit en terme de dcouverte initiale (plutt non structure) ou en terme de recueil cibl dinformation (structure). Quelle que soit la modalit utilise, le but de lobservation reste de tenter de recueillir des informations factuelles les plus externes (dtaches du filtre que reprsente lobservateur) possible (EasterbySmith, Thorpe, & Lowe, 1991). Diffrentes limites doivent tre considres lorsquon utilise lobservation comme mthode de recueil dinformation. La premire, gnrique aux types et aux modalits, concerne la validit de lobservation. En effet, linformation collecte est fortement soumise aux biais dinterprtation dtermins par les perceptions de lobservateur. Ceci est peut-tre encore plus vrai dans lobservation naturelle o le chercheur ne peut pas valider ses interprtations auprs des participants. Ainsi, les observateurs risquent de baser leurs diagnostics sur des facteurs contextuels, alors que ce sont des facteurs de personnalit des personnes observes qui provoquent les ractions individuelles, ou vice-versa. Par exemple, si un employ semble trs nerveux dans une situation difficile, lobservateur peut tre tent dvaluer la situation comme plus stressogne quelle ne lest en ralit. Ainsi, si lobservation donne des informations htro-values qui peuvent tre complmentaires dautres sources dinformation, elle ne doit jamais tre considre comme objective. La seconde, dans le cas de lobservation participante, repose bien sr sur le fait que la prsence de lobservateur peut dformer linformation (Igalens, Roussel, 1998). Enfin, dans la dernire sappliquant aux deux modalits, si lobservation structure, par une trame dobservation excessivement rigide prend le risque de passer ct de faits capitaux, non prvus dans le protocole initial, lobservation libre quant elle peut faire perdre un temps prcieux et distraire lobservateur vers des faits non fondamentaux pour ltude en cours. Pour conclure, il semble que lobservation peut tre considre comme une tape prliminaire et ncessaire quelle que soit lintention de recherche initiale (Vermersch, 1984). Elle peut tre utilise en amont dune tude pour comprendre un contexte, pour dterminer des modes de reprsentation, confirmer ou rejeter une thorie ou encore pour dcider de la poursuite ou de larrt dun axe de travail. En observant des faits dans un environnement spcifique, le chercheur pourra dterminer lapproche et les outils qui lui sembleront les plus appropris. La littrature sur le stress professionnel ne montre cependant que trs peu dtudes qui utilisent cette mthode de recueil (Semmer, Zapf, & Greif, 1996).
1.2 Linterview
Certainement cause du temps requis, les interviews, comme lobservation, sont rarement utiliss comme outil de diagnostic dans la littrature sur la mesure du stress professionnel. En fonction des objectifs suivis par le chercheur, les interviews peuvent tre structures, semi-structures ou encore non structures (Fontana & Frey, 1994). Les interviews structures ont plus pour intrt de confirmer des donnes dj recueillies par ailleurs. Semi-structures ou non structures elles ont plus un rle exploratoire pour mieux comprendre une situation, identifier des stresseurs non anticips, comprendre les perceptions des participants, du sens quils donnent une situation ou de leur construction de la ralit. Par exemple, tel que le prsentent Sutherland et Davidson (1993), lun des avantages dune interview est de collecter les donnes ncessaires et utiles la rflexion sur les questionnaires pertinents utiliser : les donnes quantitatives ont t obtenues en formulant un questionnaire bas sur lanalyse des interviews (p. 276, traduit par lauteur). Jex, Adams, Elacqua et Lux (1997) ont tudi des stratgies mixtes de mesure du stress par interviews et questionnaires. Leurs conclusions sont claires : les avantages et limites de ces deux types doutils requirent une utilisation combine pour renforcer la valeur des rsultats. Comme toute approche, les interviews ont leurs propres limites. Ainsi, la slection des participants est fondamentale pour assurer une collecte de donnes les plus significatives et reprsentatives de la population totale. La qualit des interviewers, leurs comptences viter trop dinteractions avec les participants ou encore orienter les rponses possibles, peut aussi affecter la qualit des rsultats obtenus. Bien que les interviews prsentent ces diffrentes limites et largument qui va tre donn peut galement tre considr comme tel cette technique permet un contact humain quil nous semble important de rintroduire dans une approche de mesure du stress professionnel. Ainsi, comme le soulignent Fontana et Frey (1994) la mesure nest plus seulement distante, aseptise, quantifie, strilise , mais reprend une dimension humaine (p. 373). Il semble fondamental quun tel point de vue ne puisse tre dissoci dune valuation du stress professionnel, qui na pas un but unique de recherche, mais aussi lobjectif oprationnel damlioration de la qualit de vie des collaborateurs vers une amlioration de la performance de lentreprise. Pour conclure, tels que le soulignent Easterby-Smith et al. (1991) les interviews peuvent tre appropries pour comprendre un contexte spcifique, lide dun participant sur le concept mesur ou encore pour faciliter limplication des participants qui prfrent la confidentialit dun face face au remplissage dun questionnaire.
1.3 Les questionnaires

Les questionnaires sont les outils les plus prsents parmi les mthodologies dcrites dans la littrature sur la mesure du stress professionnel, surtout dans le monde anglo-saxon. Ils se sont dvelopps de manire importante grce, entre autres, leur facilit de collecte et de traitement des donnes. De plus, leur caractre quantitatif simplifie les tests de validation. Une compilation de 38 outils de mesures spcifiques ou gnrales est prsente dans Zalaquett et Wood (1997). Les mesures composites, dveloppes ci-aprs (2.3.3), sont toutes constitues de ce type doutil dautovaluation. Parmi leurs principaux bnfices on retrouve leur simplicit de mise en oeuvre, leur traitement informatis et la capacit de traduire les rsultats de manire claire, soit de faon graphique ou sous forme de figure ce qui simplifie leur lecture et leur interprtation. Au-del de cette approche prliminaire et parce que nous prsenterons dans la dernire partie de cet article un tel questionnaire, il nous semble important dapprofondir les bnfices et limites de ce type doutil afin den assurer la clart dutilisation. Qualites Psychomtriques Les premiers lments observer pour un tel outil de mesure sont ses qualits psychomtriques. Pour une utilisation oprationnelle, une telle mesure doit tre : - sensible : permettre une discrimination suffisante entre les participants, - fidle : assurer une prcision de la mesure, - valide : mesurer effectivement ce quelle dit mesurer - normative : donner une rfrence de niveau et de positionnement dans une population. Les chercheurs et les consultants qui utilisent ce type doutils de mesure doivent garder lesprit les limites dtermines par ces qualits psychomtriques. Par exemple, pour Sifakis, Rascle et Bruchon-Schweitzer (1999), les questionnaires de mesure du stress professionnel ont une validit de contenu souvent discutable et sont souvent trop longs avec des items trop htrognes. Autre exemple, concernant lutilisation des normes, Cloninger (1999) nous rappelle lvidence en martelant que si les normes utilises ne sont pas appropries la population investigue, les rsultats ne seront pas pertinents. Des normes claires aident au positionnement dun chantillon cible par rapport la population de rfrence, la comparaison inter-groupe ou encore la mesure du changement des rsultats dun groupe dans le temps. Il y a peu de normes concernant le stress professionnel en France, il est donc essentiel, si lobjectif est dintgrer ce type doutil dans une stratgie de mesure globale, de travailler leur tablissement. Lintrt des rsultats obtenus dans une tude, leur
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gnralisation ou leur pouvoir dinformation sur les stratgies de gestion mettre en place est dlimit par les qualits psychomtriques de loutil utilis. Il est donc important pour conclure cette section, de rappeler que la connaissance des qualits et des limites psychomtriques dun outil facilite la conscience de son intrt oprationnel. Biais dvaluation Dautres lments limitent ltendue de lutilisation des questionnaires. Ainsi, il doit tre considr quune mesure auto-value (par le participant lui-mme) du stress professionnel ne sera valide que si certaines conditions sont contrles (Donald, 2001), bien que pour Briner (1997) il existe de nombreuses raisons empiriques et rationnelles pour que ces conditions ne soient pas remplies (p. 68, traduit par lauteur) et pour que des biais de mesure se mettent alors en place. Ces biais peuvent tre catgoriss de la manire suivante : - Biais de slection. Il survient lorsque le processus de slection conduit une sur ou sous reprsentation de lun ou de plusieurs groupes dans lchantillon tudi. - Biais de contexte. Il survient lorsque les participants changent leurs rponses, dans un sens positif ou ngatif en fonction dun contexte spcifique et des tonalits motionnelles que celui provoque en eux. Par exemple, lune des raisons de modifier les rponses peut tre due au fait que les individus utilisent le stress pour justifier leur dcision de ne pas travailler lors dune grve suite lannonce dune fusion, sans en subir les consquences. Lintervenant, pour assurer une mesure plus prcise, devrait alors pouvoir collecter ses informations en amont du contexte vcu par les participants ce qui nest plus possible une fois lannonce de fusion faite. - Biais d au participant. Il survient lorsque le participant identifie et qualifie un lment de stresseur (potentiellement source de stress), alors quen fait, il napprcie simplement pas cette situation, la voit comme reprsentative dune valeur symbolique importante ou comme reprsentant justement sa propre thorie du stress professionnel (Semmer et al., 1996). - Biais cognitif. Comme le soulignent Calvo et Eysenck (1998), certains biais cognitifs peuvent altrer la qualit des rponses. Ainsi, ces auteurs ont montr, en comparant des mesures auto-scores des mesures objectives de lanxit (paramtres physiologiques), que les sujets ayant un trait danxit (disposition stable lanxit) fort tendaient avoir des rsultats plus levs des questionnaires auto-valus de lanxit que la ralit physiologique ne le montrait, pendant que ceux ayant une anxit-trait faible reportaient un niveau plus bas que la ralit physiologique. Le premier groupe augmentait de
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manire excessive son attention sur les stimuli identifis comme menaants, alors que le second vitait de faon slective attribuer de lintrt aux informations menaantes. Dautres traits de personnalit, tels que le lieu de contrle ou le Type A, peuvent aussi influencer les rponses des participants. Enfin, la dsirabilit sociale repose sur lexistence de normes collectives concernant la qualit de certains traits considrs comme dsirables ou non dsirables dans le contexte social de rfrence (Olivier & Rosnet, 1998). Ces biais refltent une tendance des participants cacher leurs choix rels par refus de se voir tels quils sont, de peur du jugement que le chercheur ou toute autre personne significative pourrait faire sur eux, ceci mme si lvaluation est anonyme. - Les Biais dus linitiateur et/ou lobservateur de ltude peuvent aussi survenir si sa prsence ou son statut induisent certains types de comportements chez les participants. Par exemple, le contenu de la prsentation de ltude affectera probablement de manire diffrente la qualit des rponses si celle-ci est prsente par le P.D.G. de lentreprise, le responsable dun syndicat ou le manager direct des participants. Ce biais peut se prolonger vers le au biais de conformit, conduisant les participants rpondre de la manire dont ils pensent que le groupe auquel ils font rfrence voudrait quils rpondent. la vue de lensemble de ces biais qui contaminent les rsultats travers les besoins, les valeurs et les traits de personnalit des participants, Briner (1997) suggre certaines options pour amliorer la qualit des mesures du stress professionnel. Cet auteur propose dintgrer systmatiquement des mesures auto-values (questionnaires) et des mesures htro-values (observation, par exemple) des facteurs de stress (charge de travail, rles, etc.), du niveau de stress vcu par les personnes (valu par des collgues ou la famille par exemple, mais aussi des mesures physiologiques) et finalement, des consquences organisationnelles du stress (absentisme, productivit). Une telle approche, trs complte, qui correspond la notion dapproche globale que nous prsenterons plus en aval de ce travail, require nanmoins une implication trs importante de lentreprise, dont il nest pas certain aujourdhui quelle corresponde au besoin oprationnel, mme si pour le chercheur une telle diversit de mesure serait intressante dun point de vu transactionnel. Limites dues aux mesures issues de modles thoriques La plupart des questionnaires dauto-valuation du stress professionnel sont issus de modles thoriques fondateurs. Le dveloppement de ces outils reproduit alors souvent les limites associes ces modles (Lazarus, 1990). Il est donc important pour le chercheur ou le consultant didentifier le modle sous-jacent afin
dtre capable de prendre en compte les limites qui lui sont associes. Sans entrer dans le dtail de chacune de ces thories, ce qui nest pas le propos de ce travail, ces limites ne seront ici quvoques. - Le stress en tant que caractristique externe la personne : la limite principale des mesures bases sur ce modle (chelles dvnement de vie dHolmes et Rahe (1967), est labsence de considration des caractristiques individuelles et limpossibilit de dfinir avec prcision un niveau de stress. En dautres termes, si une situation est considre comme stressante elle est sense ltre pour tous les collaborateurs de la mme manire. - Le stress en tant que rponse : les mesures bases sur ces thories (chelle de stress peru de Cohen, Kamark et Mermelstein (1983)) ne tiennent pas compte des rapports entre les sources de stress, les rponses et les variables mdiatrices ou modratrices comme la personnalit. - Le stress en tant quinteraction entre la personne et son environnement (French, Caplan, & van Harrison, 1982 ; Karasek, 1979) : les valuations bases sur ces modles ne sont que subjectives et ne laissent que peu de place aux dimensions mdiatrices telles que le coping ou encore le contrle (Bruchon-Schweitzer, Rascle, Quintard, Cousson, & Aguerre, 1997). - Le stress en tant que transaction (Lazarus & Folkman, 1984) : les mesures bases sur ce modle se focalisent essentiellement sur une valuation individualise et continue qui peut rsulter en une diminution de lintrt port aux phnomnes organisationnels et leurs contraintes. Elles prennent donc le risque de limiter limportance de modles plus exploratoires qui permettent lidentification des conditions qui peuvent affecter la plupart des personnes qui y sont soumises.
mesures de catcholamines ou de cortisol les niveaux de triglycrides. Tel que lont dmontr les travaux de Sutherland et Davidson (1993) et ensuite ceux de Collins (2001), lavantage principal de ces mesures est la possibilit de confrontation avec dautres mesures objectives ou subjectives. Cependant, Fried, Rowland et Ferris (1984) prsentent trois catgories majeures de limites qui peuvent affecter de telles mesures physiologiques dites objectives ainsi que leur interprtation : des facteurs stables et permanents (par exemple, une tendance hrditaire gntique de tension artrielle leve), des facteurs transitoires (moment de la journe, temprature de la pice, consommation pralable de cafine), des facteurs de procdure (par exemple, problmes de procdure de la mesure : nombre et intervalle entre deux mesures). De plus, ces mesures sont dun intrt oprationnel limit, car elles requirent souvent la prsence dun personnel mdical et sont parfois intrusives (prises de sang), ce qui nen facilite pas lacceptation par les participants. Dimensions organisationnelles longitudinales Certains documents historiques et contemporains sont une source intressante de donnes pour une mesure globale du stress professionnel, soit pour mieux comprendre le contexte ou pour valuer lcart entre les observations faites aujourdhui et des mesures antcdentes. Le panel dindicateurs qui peut avoir un intrt comprend : taux de turnover taux dabsentisme taux daccidents du travail rapport daudit social rapport de mdecine du travail rapports CHSCT indicateurs de productivit et/ou de qualit liste des actions mises en uvre prcdemment en rapport avec la gestion du stress professionnel documents officiels annonant des changements organisationnels majeurs (fusion par exemple). Lobservation et lanalyse de ces documents organisationnels peuvent tre ncessaires pour comprendre le contexte de lvaluation venir (Easterby-Smith et al., 1991). Ces donnes peuvent galement permettre, tout comme certaines donnes issues de lobservation, de pondrer les rsultats des mesures par questionnaires. Comme pour les autres types de donnes, ces informations ont galement leurs propres limites. Comme le souligne Spector, Brannick et Coovert (1989), les mesures htro-values contiennent des biais dvaluation dexpert : (les valuateurs) tendent sur-gnraliser partir dinformations limites, substituant les parties manquantes par les informations dominantes (effet de halo) ou par des strotypes communs (p. 295, traduit par lauteur). Une autre limite est que tous ces documents ont t crits dans un contexte spcifique qui diffre du
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1.4 Mesures objectives

Parmi les mesures objectives, deux dimensions principales sont utilises dans les approches globales de mesure du stress professionnel : - Dimensions individuelles. - Dimensions organisationnelles. Dimensions individuelles physiologiques Ds le dbut de ltude du stress chez les tres humains les premiers paramtres mesurs ont t les paramtres physiologiques (Selye, 1936). partir de cette poque, de nombreuses tudes ont montr lexistence et lavantage de telles mesures dans ltude du stress professionnel (Matsuzaki, Mishimura, & Morita, 1996 ; Pickering, 1997). Parmi ces tudes, les paramtres les plus souvent utiliss sont : le rythme cardiaque la pression sanguine la conductance lectrique de la peau les
contexte actuel, par des personnes qui ne sont certainement plus prsentes pour confirmer leur reprsentation des choses lpoque de la collecte des donnes et de la rdaction des rapports. Que ce soit pour des donnes quantitatives ou plus encore pour des donnes qualitatives (conclusions dun audit social par exemple), cette distance peut rellement altrer la perception du chercheur ou du consultant. Ainsi, comme le remarque Hodder (1994), le sens ne rside pas dans le texte (de ces rapports), mais dans leur criture et leur lecture (p. 394, traduit par lauteur). Si nous considrons ces limites, il est intressant de voir quel point la qualit objective de ces donnes peut tre conteste. Pour conclure cette partie de notre travail sur les mthodes de recueil dinformation, nous pouvons relever plusieurs points cls retenir : - Quelle que soit la mthode utilise, il est fondamental den matriser ses limites. - Utiliser diffrentes mthodes rduit limpact des limites de chacune dentre elles. - Lobservation et linterview peuvent servir dapproches prliminaires la mesure du stress pour comprendre le contexte et rduire le choix des instruments de mesure. - Les questionnaires, trs utiles et pratiques dutilisation et de traitement, contiennent dimportantes limites principalement lies leurs qualits psychomtriques et aux biais dvaluations qui leurs sont associs. La matrise des qualits psychomtriques et des biais fait partie des objectifs prioritaires de dveloppement de tels outils. - Les mesures individuelles objectives (paramtres physiologiques par exemple), de mise en uvre souvent difficile, peuvent aider confronter les rsultats subjectifs. - Certaines informations organisationnelles peuvent fournir des donnes historiques ou contemporaines relativement stables, particulirement si elles sont quantitatives (taux dabsentisme par exemple) et parfois plus difficiles interprter lorsquelles ont qualitatives (audit social, par exemple).
2.1 Approches sur-mesure

Ds les premires tudes sur le stress professionnel sont apparues des mthodologies combinant un panel doutils existants sur le sujet ou encore construisant un outil spcifiquement dvelopp pour une mesure la plus large possible du phnomne. Ainsi en 1972, French et Kaplan ont tent de dvelopper une mesure du stress professionnel en identifiant les facteurs qui dstabilisaient la sant mentale et physique. Cest certainement encore aujourdhui une approche des plus efficaces que de construire son propre panel doutil ou de dvelopper une mesure spcifique pour apprhender une valuation du stress professionnel adapte une population identifie. De fait, certains secteurs professionnels peuvent avoir des stresseurs spcifiques qui ne sont pas rpertoris dans les outils valids. Ainsi, Sutherland et Davidson (1993), aprs avoir men une srie dinterviews qui leur a permis de comprendre la spcificit dune population de manager du btiment, ont pu dvelopper un set de questionnaires ddi cette population. Comme le soulignent Jones et Bright (2001) le chercheur qui construit un audit voudra normalement inclure des mesures pour valuer les contraintes professionnelles et certains effets possibles tels que la satisfaction il peut galement vouloir observer certains outputs organisationnels tels que labsentisme ou le turnover (p. 192, traduit par lauteur). Lintrt que le chercheur portera ces variables, si lon y ajoute des dimensions telles que les stratgies de coping, le contrle, le type A ou encore le soutien social, le conduira naturellement combiner diffrents types doutils existants. Bnfices Comme nous lavons dcrit ci-dessus, le bnfice principal dune telle approche est bien entendu son caractre sur-mesure qui combine des outils existants avec des mesures spcifiquement construites pour correspondre au mieux au contexte, la population tudie, aux objectifs et aux ressources disponibles. Limites La limite principale de cette approche est quelle ncessite une phase prparatoire importante souvent consommatrice de temps et de ce fait difficile mettre en uvre dans un contexte oprationnel. En effet, si les interviews, par exemple, permettent un approfondissement de linformation sur les stresseurs spcifiques un contexte, ils sont extrmement coteux en temps. De plus, plus les outils seront spcifiques, moins il sera possible de comparer les rsultats avec dautres tudes. Dans une moindre mesure, lutilisation dun set de questionnaires, avec pour chacun dentre eux une prsentation spcifique, une chelle et des consignes
2. Les trois approches de mesure du stress professionnel

partir des mthodes voques prcdemment, cette section prsente les diffrentes approches de recueil dinformation dans la mesure du stress. Notre but ne sera pas de dfinir chaque mthode, mais plutt de considrer son existence, ses bnfices et ses limites.
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diffrentes, risque dintroduire de nombreux biais dans les rponses, par erreur de lecture, dcriture ou encore dennui et de lassitude face la complexit et la varit des outils. Enfin, cette approche sur-mesure exclut automatiquement la mise en oeuvre par un nonspcialiste de la mesure du stress professionnel, que cela soit dans une mesure initiale ou une mesure de suivi, car elle requiert de solides fondations thoriques pour la slection et lutilisation dontologique des outils appropris.
2.2 Approches composites

Une revue de la littrature sur le stress professionnel conduit lobservation que trois catgories de variables ont rgulirement t examines sous le terme gnrique dvaluation du stress : - stresseurs (stressors) professionnels, se rfrent tous les types de conditions environnementales et professionnelles qui influent sur la sant du collaborateur, - contraintes (strains), se rfrent aux effets psychologiques ou physiologiques individuels ou encore aux effets organisationnels, - dimensions mdiatrices et/ou modratrices, se rfrent aux caractristiques individuelles supposes influencer la relation stresseurs-contraintes (stressorstrain). Les approches composites ont pour objet de mesurer ces trois dimensions. Parmi ces outils, certains ont fait lobjet de nombreuses publications dans la littrature sur le stress professionnel. LOccupational Stress Indicator (OSI) (Cooper et al., 1988), que nous prsenterons ci-aprs dans sa version franaise, est certainement le plus reprsent avec 71 articles (PsycInfo database record 2003 APA ). LOccupational Stress Inventory, value trois dimensions sur une chelle de Likert en 5 points : stress professionnel (60 items), stratgies de coping (40 items), contraintes personnelles (40 items) (Osipow & Spokane, 1987) Le Generic Job Stress Questionnaire a t dvelopp par Hurrell and McLaney (1988) sur la base dune analyse de contenu de la littrature sur le stress en utilisant des chelles prcdemment valides. Il prsente une mesure des sources de stress professionnel (par exemple : charge de travail, conflits), des mdiateurs/modrateurs (soutien social, estime de soi) et deffets individuels (satisfaction au travail, dpression). Bnfices Plusieurs avantages peuvent tre attribus ce type dapproche.
Le premier est quun tel outil balaye les principales composantes du stress professionnel et peut tre utilis comme outil unique. Parce quelles sont construites de manire intgre, chacune des sous-chelles prsente un format cohrent qui facilite limplication du participant, limite les erreurs de comprhension et les biais de fatigue ou dennui. Deuximement, une telle approche permet un feedback complet et uniforme, donc facilement accessible et comprhensible, ce qui satisfait en gnral les entreprises. Troisimement, leur format standardis facilite la comparaison de diffrentes populations dune mme entreprise, la comparaison de diffrentes entreprises ou encore une comparaison nationale ou internationale dun mme secteur dactivit. Enfin, si certaines prcautions dontologiques et techniques sont prises, cette approche permet une mise en oeuvre par un manager (des RH par exemple) sans ncessiter la prsence dun spcialiste. Si toutes les prcautions sont prises, ce type dapproche permet un monitoring individuel (par la personne elle-mme ou par un membre de la mdecine du travail), de groupe (par le manager) ou encore la mesure des impacts dune action de gestion du stress professionnel (par un responsable RH). Bien que ce genre dapproche soit souvent qualifi commercialement daudit du stress , elle met en exergue un ensemble dindicateurs qui permettra au chercheur ou au consultant didentifier les dimensions pour lesquelles une attention spcifique est requise et de faire des recommandations afin de remdier aux situations difficiles. Limites Ces approches composites sont bases sur des questionnaires dauto-valuation dont les limites ont dj t prsentes dans la section 1.3. Dune faon gnrale, plus un outil est complexe, plus il sera difficile valider. Ainsi, la version anglaise de lOSI, prsente certaines limites psychomtriques dues non seulement sa complexit, mais galement au manque de clart du modle thorique sous-jacent. De telles approches, en gnral, ne laissent aucune place de possibles adaptations en terme de particularit du contexte tudi. Ainsi, lchelle des sources de stress de lOSI par exemple ne permet pas lvaluation de sources spcifiques au secteur professionnel tudi. Il est trs difficile dtre la fois suffisamment spcifique, pour mesurer les sources de stress dun secteur professionnel donn, sans ltre trop, ce qui empcherait lapplication dautres secteurs dactivit. En tentant de mesurer lensemble des dimensions du stress professionnel, ce type dapproche est souvent relativement long, ce qui implique deux autres limites : lune mthodologique, en rapport avec le biais de
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fatigue et dennui, et lautre oprationnelle, lie la dure ncessaire pour lutilisation dun tel outil.
2.3 Approches globales

Pour faire face aux diffrentes limites prsentes dans les deux prcdentes sections, certains auteurs ont dvelopp une approche globale de lvaluation du stress professionnel. Ainsi pour Quick et al (1998) un diagnostic du stress organisationnel est un processus interdisciplinaire qui requiert la prsence et la contribution de la mdecine, des sciences organisationnelles et de la psychologie Le diagnostic du stress organisationnel fait appel des mthodes varies, incluant les interviews, les questionnaires et lobservation (p. 258, traduite par lauteur). Une telle procdure facilite, par les lments concrets quelle recueille, le choix des stratgies de remdiation mettre en uvre (Briner, 1997). Bien que les deux premires approches prsentes soient souvent qualifies daudit du stress, cest certainement lapproche globale qui se rapproche le plus de ce concept managrial. La lecture de diffrents articles permet une prsentation claire des composants de cette approche globale (Clarke & Cooper, 2000 ; Jones & Bright, 2001; Quick et al., 1998) : observation, interviews, questionnaires et mesures organisationnelles htro-values. Lensemble de ces composants ayant t abords prcdemment, il nest plus utile ici den reprendre les limites et avantages, mais pour conclure, il semble que si le principal avantage de cette approche est videmment sa vision quasi complte du phnomne, sa limite en est de fait sa complexit ainsi que limportance de ses moyens mettre en uvre. notre connaissance, aucune tude intgrant lensemble de ces mthodes na encore t mene en dpit de leur nature complmentaire.
3. Un outil composite : lIndicateur de Stress Professionnel (ISP)

3.1 Prsentation
Une premire analyse de la littrature franaise sur le stress professionnel a permis de conclure en labsence doutils composites de mesure du stress professionnel qui : - intgrent une mesure des sources, des mdiateurs et des effets du stress,
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- prsentent des aspects psychomtriques corrects, - soient bass sur une base de donne normative importante. Nous avons donc dcid de valider un outil existant en langue trangre. Notre choix a t guid par les travaux de Hurrel, Nelson et Simmons (1998), qui prsentaient neuf outils de mesures composites du stress professionnel. Parmi eux, seul lOccupational Stress Indicator (OSI, dans sa version anglaise) rpondait entirement aux besoins cits prcdemment. Aprs accord de lditeur et des auteurs, nous avons dcid de valider lOSI dans sa version franaise. Si Stora (1993) en avait dj fait une traduction, aucune tude de validation psychomtrique navait suivi. Par ailleurs, selon Lyne, Barretts, Williams, Coalley (2000), cet outil semblait tre lun des plus utiliss, ce qui tait confirm par de nombreuses tudes dapplication auprs de populations varies (Baglioni, Cooper, & Hingley, 1990 ; Lim & Teo, 1996). LOSI a t dvelopp initialement plus comme un indicateur que comme un test (Cooper et al. 1988). Comme le soulignent ces auteurs, il a t cr pour fournir une mesure tendue des diffrentes dimensions du stress au travail de telle sorte quil puisse tre utile la mise en uvre de changements organisationnels ou encore ladaptation individuelle. En cela, cet outil peut tre class dans les approches dites composites (cf. 2.2) Ses objectifs sont : - didentifier les groupes et les individus risque pour leur apporter le soutien requis, - de dcouvrir les problmes spcifiques qui peuvent causer du stress, - didentifier tout besoin en formation ou dveloppement qui puisse aider les personnes grer les situations plus efficacement (Zalaquett et Wood, 1997, p. 252). Pour atteindre ces objectifs, lOSI analyse, dans une version dorigine 167 items, 7 chelles et 25 souschelles, les aspects cls de son modle de rfrence, document par ailleurs (Cooper & Marshall, 1976): sources de stress, type A, lieu de contrle, stratgies de coping, sant physique et mentale et enfin satisfaction professionnelle. De nombreuses tudes de validation, en version anglaise ou trangre, ont cependant montr certaines limites psychomtriques redondantes de lOSI, spcialement en terme de fidlit (Robertson, Cooper, & Williams, 1990). Ainsi, les trois chelles de type A, de lieu de contrle et de stratgies de coping (ou dajustement) ont souvent t mises en cause avec une fidlit (alpha de Cronbach - prcision de la mesure) infrieure .70. Par ailleurs, si de nombreuses tudes de validit de construit ont t conduites avec des rsultats satisfaisants (Cooper & Williams, 1991; Ingledew, Hardy, & Cooper, 1992), aucune dentre elles ne sest intresse aux chelles de stratgie de coping et de sources du stress.
3.2 Validation de la version franaise

Ltude de validation de la version franaise a t conduite sur une population totale de 460 managers et assistants-managers provenant de quatre entreprises du secteur priv, reprsentatives de quatre secteurs dactivit diffrents (Steiler, in press). Lge moyen des managers tait de 45,27 ans pour une tendue de 25 63 ans. Celui des assistants-managers tait de 23,76 pour une tendue de 20 48 ans. Parmi les managers, 66 taient des femmes et 224 des hommes, pour 108 femmes et 62 hommes chez les assistants. Les managers de comit de direction (N = 62) reprsentent le plus haut niveau hirarchique, les managers de services (N = 119) reprsentent le personnel dencadrement interne un service, les chefs dquipes (N = 109) sont des personnels dencadrement et les assistants (N = 170) ont un rle de soutien aux managers des trois niveaux. La procdure sest droule en deux tapes. Une premire valuation psychomtrique a tent de mesurer les qualits de lOSI dans sa version traduite partir de la structure dorigine de loutil. La faible fidlit de nombreuses sous-chelles (10 infrieures .60) nous a conduits mettre en place une procdure dextraction factorielle. Celle-ci a permis daboutir une structure nouvelle qui conservait les 7 facteurs principaux, mais prsentait seulement 12 sous-chelles pour 136 items valus sur une chelle de Likert de 0 6. Une prsentation succincte des facteurs retenus est prsente ci-dessous. Sources de Stress (47 items) - Pressions professionnelles (20) : cette sous-chelle mesure les caractristiques des sources de stress centres sur le manque dinfluence, la charge de travail ou encore lambigut de rle. - Sources managriales (11) : ce facteur mesure des dimensions lies aux fonctions de manager telles que prendre des dcisions, des risques ou grer le travail des autres. - Relations maison/travail (16) : plus complexe, il mesure les dimensions dquilibre vie prive/vie familiale et de dveloppement personnel. Type A (11 items) : mesure certaines caractristiques des comportements de type A Lieu de Contrle (8 items) : mesure la perception dinternalit ou dexternalit du contrle de la personne, Stratgies de Coping (19 items) Centres sur le problme (10) : mesure les stratgies centres sur le problme, telles que prendre du recul ou rorganiser son travail. Centres sur lmotion (9) : mesure les stratgies
centres sur lmotion, comme parler des amis ou avoir recours des distractions. Sant Mentale (17 items) et Physique (12 items) : mesure de caractristiques mentales et physiques significatives dans les symptmes de rponse de stress. Satisfaction au travail (22 items) Extrinsque organisationnelle (9) : mesure des caractristiques environnementales comme le climat, le style de supervision. Ajustement personne/travail (6) : mesure des caractristiques centres sur la motivation et les attentes personnelles. Rcompenses personnelles (7) : mesure des caractristiques de reconnaissances comme le salaire ou la valorisation personnelle. La fidlit de cette nouvelle version tait satisfaisante, toutes les sous-chelles prsentent un score alpha suprieur .70. Concernant la validit de construit, chaque chelle a t teste partir dun outil spcifique valid, valuant un concept similaire. La plupart ont montr une validit convergente (>.53) et discriminante significative et leve. Seules les chelles de sources de stress et de coping centr sur lmotion, bien que prsentant une validit convergente correcte (.45 et .41, p<.001) taient moins satisfaisantes en terme de validit discriminante. Pour conclure, si la version franaise par la rduction du nombre de sous-chelles, limite un tant soit peu les qualits oprationnelles de loutil, ses qualits psychomtriques, de bien meilleure facture, renforcent quant elles nettement la validit globale de la mesure.
Conclusion
Lobjet de ce travail tait de faire un tat des lieux en terme de mthodologies de mesure du stress professionnel. Pour ce faire, nous avons tout dabord abord les mthodes de mesure par leurs intrts et limites principales. Dans une seconde tape, nous avons abord les trois approches habituelles dveloppes pour la mise en uvre de ces mthodes. Enfin, une dernire partie nous a permis de prsenter une version franaise dun outil composite de mesure du stress professionnel : lIndicateur de Stress Professionnel. Il est important de garder lesprit ce que nous rappelle Cloninger (1999) : les valuations ne sont jamais parfaites. Chaque mthode dvaluation joue un rle dans le score obtenu. Ceux qui rpondent aux questions peuvent mal les lire. Ils peuvent dformer leurs rponses pour apparatre sous un meilleur jour que sils rpondaient honntement. Ils peuvent galement ne pas
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se souvenir exactement de ce quils voulaient dire (pp. 64-65). De plus, comme le soulignent Jones et Bright (2001) le rle de linvestigation devra dans une certaine mesure dterminer les mthodes utilises (p. 196, traduit par lauteur). Ainsi, la mthode dvaluation du stress professionnel devra tre adapte en fonction de la population tudie, du contexte, des participants, du type dorganisation, de la demande et des moyens proposs par les dcideurs de lentreprise. Trois orientations en terme de mthodologie de mesure peuvent tre finalement identifies partir dune revue de la littrature en fonction de lobjectif de la dmarche : - Si lobjectif est de faire une mesure spcifique du stress professionnel, pour des besoins de recherche ou pour une vise oprationnelle comme valuer limpact dun sminaire de gestion du stress sur le climat de travail, une approche sur-mesure peut tre utile et suffisante grce sa capacit slectionner les outils spcifiques. - Si lobjectif est dobtenir une image instantane du phnomne de stress, utilisable en tant quoutil de management pour dfinir un problme et fournir une base utile au dveloppement dune stratgie spcifique ou mme globale, avec un engagement de ressources qui ne soit pas prohibitif, lutilisation dun outil composite peut tre approprie, dans la mesure o ses qualits psychomtriques sont satisfaisantes. - Finalement, si lobjectif est de mener une tude aussi complte que possible, bien que lutilisation dun outil composite puisse tre utile et permettre le remplacement dun panel doutils disparates, elle ne sera pas suffisante. Une approche globale sera plus exhaustive, permettra par ses mthodes multiples, de croiser les donnes, donc de limiter les biais, mais sera galement plus complexe et coteuse mettre en uvre. Si les limites des outils de mesure du stress ne traitent pas de lintrt ou non dvaluer le stress professionnel, ce qui nest pas remis en cause, mais plutt des faiblesses intrinsques des instruments ou des mthodologies de mesures, il sera cependant essentiel pour le chercheur comme pour le consultant de dfinir clairement la demande de lentreprise de faon slectionner la procdure approprie. Enfin, il nous semble que si un modle prventif de la gestion du stress professionnel est aujourdhui prdominant et sinscrit facilement dans le cadre de la responsabilit et de la performance sociale des entreprises, il se doit sinclure un diagnostic amont permettant de considrer la pertinence et lorientation dune intervention potentielle.
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Rflexion critique sur les modles dvaluation des performances dans le contexte de responsabilit socitale : le cas des conomies en dveloppement Jean-Paul TCHANKAM & Zahir YANAT
Rflexion critique sur les modles dvaluation des performances dans le contexte de responsabilit socitale : le cas des conomies en dveloppement
Jean-Paul TCHANKAM
Professeur Ecole de Management, Bordeaux jean-paul.tchankam@bordeaux-bs.edu
es entreprises des pays en dveloppement se caractrisent par leurs spcificits, leur complexit, aussi bien dans leur mergence, leur fonctionnement et les politiques poursuivies, leurs objectifs sont souvent multiples et contradictoires et les textes rgissant leur environnement porteurs de multiples incohrences et contradictions. Comment mesurer leur performance ? Plus prcisment, comment mettre en place une approche pertinente de lvaluation des performances ? La finalit premire dune opration dvaluation est de formuler un jugement aussi univoque que possible. Le recours une approche fiable simpose, faute de quoi lvaluation se fera en fonction dun systme de valeur non explicit. Lobjet de cet article est de montrer que, la nature de linformation, le choix des indicateurs et la mthodologie adopter sont des obstacles et non les moindres surmonter pour mesurer la performance des entreprises dans une conomie en dveloppement.
1. linformation
Linformation est le support de toute valuation. En gnral, on distingue linformation comptable ou statistique, linformation analytique et linformation synthtique, linformation historique ou prvisionnelle. Les informations statistiques et analytiques sont gnralement plus difficiles obtenir que les informations comptables et synthtiques. Dans les pays les moins avancs, on saccorde reconnatre que ces diffrentes informations ne se retrouvent que trs difficilement dans les entreprises, et lorsquelles existent le problme de leur qualit suscite toujours de nombreuses interrogations. Car le vcu ou les pratiques de linformation dans ces pays restent marqus par de lourds archasmes. Le support papier demeure trs souvent lunique recours. Comme le font remarquer trs justement Michel et Sutter (1988) le rle que joue ce genre de support dans sa transmission est lun de ces archasmes positifs bien dautres gards, mais qui rend difficile une approche efficace de cette dernire. Au niveau de lAfrique, il ressort dune tude faite par Robaud et Cagneau (1992) quil existe de nombreuses lacunes sur la qualit de linformation. Les capacits de gestion interne et externe des flux informationnels sont limites car ces pays ont des difficults darticulation avec leur environnement. Un peu partout dans ce continent, les chercheurs surmontent des obstacles inesprs pour obtenir des donnes
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Zahir YANAT
Professeur Ecole de Management, Bordeaux zahir.yanat@bordeaux-bs.edu
existantes ou pour collecter les donnes manquantes. Il parat donc essentiel de sinterroger sur les causes de cette situation. Trois dimensions sont trs souvent voques : politique, sociale et technique.
1.1. La dimension politique

Comme le font observer les auteurs du livre blanc, si la pratique religieuse peut constituer une subversion et mener en prison dans ces pays, la simple expression peut mme y mener plus srement encore. Dans la plupart des pays africains, les gardes fous ont t dresss depuis lindpendance pour empcher toute libert de jugement. Sil est vrai que le vent de la dmocratisation de ces dernires annes a lgrement modifi la tendance des choses ; il est tout aussi incontestable que beaucoup reste encore faire dans ce domaine. Dans ces pays, Les pouvoirs publics ne sintressent que trs peu au dveloppement de la production de linformation. Les oprations de collecte des donnes ne sont organises trs souvent que pour rpondre la demande des bailleurs de fonds internationaux. Les recensements de la population se font au bon vouloir des Nations Unies. Les enqutes sur la consommation et le budget des mnages sont irrgulires et dpendent en gnral des fonds extrieurs. Les enqutes agricoles sont ordonnes par la FAO qui fournisse la quasi-totalit des ressources. Il nexiste pas proprement parler dorganisme de lEtat avec un programme bien labor et un budget adapt. Cest dailleurs ce qui explique que les collectes demeurent subites, instantanes et irrgulires. Les consquences immdiates de cette situation sont de multiples coupures informationnelles qui posent dnormes problmes aux chercheurs. Par ailleurs, les sources dinformation alternatives sont rares. La mise en place des institutions et mcanismes juridiques pour la prolifration des informations chappant au contrle de lEtat est sinon impossible du moins assez complexe Labsence dune cour des comptes dans la plupart des pays dAfrique ne facilite pas la transparence des informations comptables et financires et encore moins les informations sociales. Les textes de loi qui obligent les entreprises dposer un exemplaire de leur liasse fiscale dans les directions de la Statistique ne prvoient que de sanction thorique lgard des chefs dentreprises. Ces documents narrivent dans ces directions quau compte gouttes; pire encore, certaines socits ayant mme le droit de refus sous justification du secret dEtat. En outre, il est interdit ces services de fournir des informations non-agrges. Tout ceci contribue multiplier des obstacles dj trs nombreux dans ces pays. A propos du Benin, par exemple, qui connat actuellement un pisode de multipartisme avec alternance la
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tte de lEtat, Vlttin (1993) fait remarquer quen dpit de lexistence dun organe ad hoc (le Conseil National de lAudivisuel et de la communication), le pouvoir politique ne semble pas vouloir renoncer ses prrogatives en matire de linformation et se montre rtif une autonomie complte des mdias. Le systme politique du Zimbabw compltement verrouill par le haut a une main mise sur lensemble des sources dinformation. La situation nest gure meilleure en Cte dIvoire et semble mme inquitante, la loi sur la communication de 1991 prvoit des peines de prison pour toutes personnes diffusant des informations pouvant nuire la stabilit de lEtat. Une situation semblable est dnonce au Togo. Au Niger, le gouvernement imposa une interdiction de traiter du nouveau code de famille sur les ondes, ne serait-ce que pour informer les auditeurs des ramifications lgales, sociales et politiques de cette nouvelle lgislation. Limpact qu sur la recherche le contrle tatique de linformation dans une socit ou la mise sur pied de sources prives est difficile. Les usagers nont que difficilement accs des donnes sur la situation politique, conomique et sociale. Linformation critique envers lEtat et ses politiques nest que trs peu accepte. Et pourtant, plus un pays privilgie les voies directes linformation en les multipliant, en augmentant leur capacit, en tendant leur porte, plus il favorise la recherche dans tous ses aspects A cette dimension politique, il faut associer une dimension sociale beaucoup plus contraignante.
1.2. La dimension sociale

Les tudes ralises dans les pays en dveloppement, rvlent bien souvent combien les mentalits restent en retard par rapport lvolution du temps. Il est par exemple frquent de constater que sans stimulant externe ou motivation particulire fournie par le demandeur tout devient particulirement compliqu dans un univers o le seul support dinformation reste le papier. Trs souvent le personnel charg du service est absent et lorsquil est prsent il na pas toujours la formation adquate. A ces obstacles pas toujours faciles lever, sajoutent les facteurs de rsistance ou de pnalisation dcoulant des connotations tribales. Le tribalisme a bouscul les relations formelles existantes. Cest ainsi quon trouve dans ces pays des chefs de service qui dtiennent tout le pouvoir et des directeurs qui ne jouent quun rle dassistant. Leur prsence vise uniquement respecter un certain quilibre ethnique.
Cette situation cre au sein de lentreprise, une absence de confiance, voire de la mfiance entre les personnes originaires de rgions diffrentes. Ce qui pose dnormes problmes aux chercheurs. Il sagit l dun comportement inquitant qui a probablement des consquences. normes. Lorsquon sait que les matriels technologiques ncessaires leur stockage dans une socit sont peu prsents et que leur obtention dpend plus du contact direct, on imagine la lourdeur de cette mission. La prsence rgulire des agents du fisc dans les entreprises et aussi ceux des autres agents administratifs (ministre des finances, ministre du commerce, ministre du plan, direction des statistiques etc.) cre au sein de ces organisations un climat de peur et de mfiance, tout demandeur dinformation apparat comme une personne risque et doit ncessairement faire des efforts pour viter tout malentendu sur son identit. Dans les zones les plus recules, la collecte des donnes est encore plus difficile. Le niveau dinstruction limit des individus augmente les risques de ralisation de ltude. Leur comportement trange face un enquteur exprime linquitude dun peuple priv pendant de nombreuses annes de la libert dexpression. Lattitude ici est dfensive. On se dfend en permanence. La tentation est souvent grande de fournir des rponses errones pour se dbarrasser dun enquteur qui laisserait apparatre des signes de lassitude. Lirrgularit pour ce genre dopration explique sans aucun doute ce comportement dfensif. Les principes dquit conomique et de justice sociale qui sont censs fonder les dmocraties occidentales ont du mal simplanter dans certains pays en dveloppement et pourtant il constitue un des fondements essentiels de la recherche. En outre, la raret des recherches globalisantes et dobservation sur le terrain rend complexe le travail des enquteurs. Quen est-il de la dimension technique ?
Activits formelles et informelles simbriquent avec des systmes denregistrement des personnes et des biens dfectueux. Des fraudes sont facilits et lEtat prouve des difficults pour assurer ses fonctions de contrle et de gestion du territoire. Lhtrognit spatiale entre des zones urbanises raccordes aux rseaux modernes, routes bitumes, et dautres lcart o lon circule sur de mauvaises pistes lve les cots de collecte des donnes et rend difficile une organisation rgulire des oprations (Loquay, 2000). Ces trois dimensions dcrites nous conduit un autre obstacle trs srieux : celui du choix des indicateurs.
2. Le choix des indicateurs

De manire gnrale un indicateur est une reprsentation approximative et partielle dun phnomne dont la variation dpend dabord de la mthode de construction (Fraise, Bonetti et Gaulejac, 1987). Il possde de ce fait de nombreuses caractristiques. Par exemple limpratif de fidlit, dobjectivit et de ralisme; et aussi de nombreux dfauts tels que laccumulation des chiffres bruts qui ont en eux mmes une signification parfois douteuse; la compilation des chiffres selon des mthodes trs sophistiques qui rendent les indicateurs sotriques. Ces problmes exigent une grande vigilance et expliquent par l mme les divergences de vue entre les auteurs quant leur utilisation dans les PVD.
1.3. La dimension technique

La situation des infrastructures dans les conomies en dveloppement semble plus proccupante que celle des pays dvelopps. Les handicaps les plus manifestes sont la raret des technologies modernes de communication. LAfrique est sous-quip par exemple en matriels informatique et tlcommunication. On value 1,7 lignes pour 100 habitants en moyenne la faible tl-densit. LAfrique abrite seulement 2% du rseau tlphonique mondial et ne reprsente gure que 1,3% du chiffre daffaires global gnr par les services de tlcommunication (Loquay, 2000). Les organismes qui structurent les informations sont le plus souvent mal quips et mal contrls.
2.1. La diversit dopinions sur leur utilisation dans les entreprises africaines
Les avis sont trs partags et mmes trs opposs sur lutilisation des critres traditionnels de performance dans les entreprises africaines. Car il semble que les imbrications entreprise - entrepreneur et entreprise Etat sont si fortes sur ce continent quelles rendent complexe toute tude base sur une approche objective. Cest du reste ce qui ressort des travaux de Mba,1990. Selon ce dernier, limportance trop grande accorde aux facteurs sociologiques dintrt collectif ou dimplication rend complexe toute analyse objective et peut introduire un biais prjudiciable dans lvaluation des rsultats cause de la trop grande ouverture laisse la subjectivit.
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Pour contourner ces difficults, Devauges,1977 Mba,1990 dans leur tude ralise respectivement sur les entreprises congolaises et gabonaises ont adopt chacun une dmarche originale scartant largement des approches conventionnelles relatives lvaluation des performances. Toutefois, le risque est grand de croire quil est possible, du fait des biais prjudiciables quentranent les implications, dinventer pour ces entreprises des critres autres que ceux proposs par les thoriciens en organisation. Sil est vrai que certaines caractristiques majeures faisant lessence mme de lentreprise sont souvent absentes ou du moins dformes dans les entreprises africaines (Penouil, 1992), il est de plus en plus inquitant de les soustraire systmatiquement du champ dapplication des critres classiques dapprciation des rsultats. Les travaux du Fonds Europen de Dveloppement (F.E.D.) confirment ces observations. Raliss conjointement avec le Centre africain et mauritanien de perfectionnement des cadres dAbidjan et le Groupe HECISA de Paris (Cauvin C., Desaunay G., Marie A., & Metsch ), ces auteurs font remarquer que parmi les critres de russite proposs par les dirigeants africains apparat en priorit : la croissance. Ensuite vient avec un fort nombre de citations, le climat social ; puis la comptitivit et linflchissement de la politique, et enfin les rsultats financiers. De manire gnrale, les dirigeants interrogs se caractrisent dans leur systme de pense par une triple approche : Premirement, il existe une ralit incontournable de la gestion et le dveloppement ainsi que la performance des entreprises africaines ne peuvent se faire contre les valeurs sociales acceptes et reconnues. Deuximement, les critres de russite occidentale sont une rfrence certaine. Troisimement, les facteurs quantitatifs et qualitatifs sont incontournables dans lapprciation des rsultats. La polmique est encore plus accentue lorsquil sagit des organisations publiques.
2.2. La polmique sur leur pertinence dans le secteur public

Comme le notent les experts de lOrganisation des Nations Unies pour le dveloppement industriel, le problme de la mesure de la performance des entreprises publiques industrielles (...) proccupe un nombre croissant de pays en dveloppement. De toute vidence, une telle mesure reflte avant tout les choix oprs au
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niveau des indicateurs, et ces choix sont eux-mmes conditionns par les objectifs qui ont t assigns ces entreprises. Les Nations Unis ont rappel de leur ct, que le dilemme auquel sont confronts les pays en voie de dveloppement dans le cadre du choix des indicateurs de performance adquats pour les entreprises publiques industrielles rside dans le besoin de rconcilier les considrations sociales avec les objectifs commerciaux. En effet, tant donn que lentreprise publique est trs souvent utilise dans ces pays comme un moyen daction sociale et de gestion des externalits conomiques, Anastassopoulos et Nioche, 1983 notent que le critre de la rentabilit financire pure ne peut, au contraire des entreprises prives, lui tre appliqu comme indicateur unique de performance. Pour Choksi, la mesure de la rentabilit des entreprises publiques exige llaboration pralable dindicateurs pondrant la fois le court terme et le long terme, les objectifs micro-conomiques et les objectifs macroconomiques, impact conomique et impact social, etc., la complexit de ce problme est telle qu il est souvent commode de se rapporter, en premire approximation, la stricte notion de rentabilit financire . En ce domaine, et comme le montre galement Choksi, selon le secteur et la zone gographique auxquels lon sintresse, il nest pas vident que les entreprises publiques des pays en voie de dveloppement soient moins performantes que celles des pays industrialiss, quoique les rsultats varient fortement dun cadre de rfrence lautre. Cette tude a fait lobjet de vives critiques au sein mme de la Banque Mondiale (Anantassopoulos et Nioche, 1983). Il lui a dailleurs t reproch de parler de rentabilit financire pour les entreprises dont les rsultats dpendent des politiques suivies par les gouvernements au niveau du financement et des prix. Il est en effet frappant de constater combien, dans nombre de pays en voie de dveloppement, lexcessif recours la manipulation des tarifs et prix publics pu nuire la bonne gestion des entreprises publiques (Sahni, 1883). Dans ces organisations deux dmarches diffrentes sont souvent adoptes lgard de la fixation des prix, dont aucune ne donne de bons rsultats. La premire consiste tenter de fixer le prix la production des entreprises publiques bien au-dessus de leur cot de manire crer des excdents, tandis que la seconde est de maintenir le prix des produits du secteur public un niveau bas conformment la politique anti-inflationniste du gouvernement. Lexprience montre que ces deux mthodes, par quelques obligations politiques et autres quelles soient dictes, sont susceptibles daboutir des distorsions conomiques (Rapport Nations Unies) En ce qui concerne leur financement, les entreprises publiques le tirent dans lensemble de lEtat ou des institutions financires publiques. Toutefois, les proc-
dures doctroi et de dgagement des fonds sont souvent compliques et pointilleuses et les critres appliqus sont parfois trs rigides. Leur accs des crdits sur le march des capitaux est souvent limit puisque leurs objectifs sont la fois commerciaux et non commerciaux et les techniques classiques dvaluation des projets, telles que le calcul du taux de rendement financier, quutilisent gnralement les banques et dautres institutions de financement peuvent limiter dans bien des cas leur capacit demprunt (Rapport Nations unies). Les aides budgtaires sont gnralement leur dernier recours. Ces dernires, par ailleurs values ex-post (subventions dquilibrages), sont le contraires mme dune incitation une gestion rigoureuse. Dans le mme temps et au niveau conomique global, les fonds budgtaires ainsi allous sont souvent dtourns demplois plus efficaces. Le processus et le mcanisme dvaluation des projets soumis par ces entreprises aux fins de financement sont complexes, longs et manquent souvent de clart et de cohsion. Les projets sont parfois valus sparment par diffrents services du gouvernement et par chacune des institutions financires intresses. Bien souvent, le critre dinvestissement appliqu par le gouvernement est soit inconnu soit mal dfini. Ce long processus entrane invitablement une augmentation ultrieure des prvisions de dpenses initiales et, par consquent, des ressources financires plus importantes que prvues lorigine. La relation entre la direction des entreprises publiques, les autorits de contrle et le gouvernement influence parfois la ralisation des objectifs commerciaux de croissance et de rentabilit en raison de limportance attache aux objectifs sociaux et vice versa. On signale que les directeurs dentreprise pour tre tenus responsables des rsultats doivent tre maintenus assez longtemps leur poste. Mais dans ces entreprises, ces derniers sont nomms par dcret prsidentiel et doivent par consquent faire leur preuve pour accder une fonction politique. Cette situation fait en sorte que dans la quasi-totalit des cas, les performances court terme sont privilgies au dpend de la survie long terme de lentreprise. Ce problme, toutefois, est encore aggrav par le fait que, bien souvent, les individus qui sont confies les responsabilits de gestion des entreprises publiques ne sont pas choisis en fonction de leurs capacits mais en vertu dautres critres, le plus souvent politiques ou personnels (Anantassopoulos et Nioche, 1983).. Wettenhall (1979), crit que trop souvent, les postes de dirigeants, dans les entreprises publiques, sont les chasses gardes des cousins du prsident et de ses amis politiques. Les insuffisances les plus typiques concernent le recrutement et lemploi. Les dfauts de la politique de recrutement sont quantitatifs et qualitatifs. Quantitativement, il semble ne pas y avoir de corrlation entre les effectifs et les besoins de la production des entreprises. Cest
gnralement ce que reflte lvolution de la productivit du personnel. Les facteurs de recrutement sont dfavorables et conduisent une pnurie de cadres suprieurs comptents et techniciens. Tout ceci va entraner une responsabilisation des hommes sans formation, ni exprience professionnelle suffisante. Il est donc vident quon ne retrouve pas chez ces derniers lesprit comptitif. Quant lemploi du personnel, on peut relever quelques obstacles lutilisation satisfaisante par les entreprises publiques de leur potentiel humain. Linformation sur les emplois et les agents susceptibles de les occuper fait souvent dfaut. De plus la volont demploi optimal ne se manifeste pas toujours clairement. Les rsistances au changement conduisent recruter du personnel supplmentaire plutt que de raffecter le personnel en place. De nombreux auteurs affirment quen gnral, le malaise du secteur public dans les pays africains est d des raisons varies : manque de dfinition des objectifs, lacunes de linformation, plthore de personnel, insuffisance dans la slection des cadres, absence de prvision et enfin une grande faiblesse dans la gestion oprationnelle. Tout ceci fait dire que lutilisation des critres traditionnels dans ces entreprises est sinon impossible du moins assez complexe. Pour contourner ces difficults, la Banque Mondiale a prconis au dbut des annes 80, le calcul du bnfice public. Il repose sur lide que lvaluation de lefficacit est mener en considrant explicitement les missions de caractre social (Mallon, 1981). Cet avantage social net, Bnfices publics : mis au compte de lorga- Bnfices privs (aprs impts) nisation implique de cor- + Impts directs riger les distorsions que + Frais financiers relve le systme de prix - Revenus financiers + moins values intrieurs et de neutrali- - Cot d'opportunit du fond ser ensuite les transac- de roulement tions qui ne reprsentent - Subventions que des transferts entre +ou- Ajustements (compte d'ajustement social) agents conomiques nationaux. Il implique, Rentabilit publique : enfin, de reconnatre la Bnfices publics/Actifs d'exspcificit de lentreprise ploitation publique, qui nest pas de maximiser le profit mais de remplir de multiples objectifs conomiques et sociaux qui entrent dans le cadre dune politique gnrale de lEtat (Cabral 1981, Plane, 1996). Le concept de bnfices publics a comme point de dpart les bnfices privs aprs impts, mais ne prend pas en compte les transferts ( taxes ou subventions ), du fait que les transferts en tant que tels naugmentent ni ne diminuent le bien-tre national. Le dirigeant dune entreprise publique na pas essayer daccrotre les subventions ou de faire baisser les impts. Ainsi, les bnfices privs sont ajusts par le biais du compte dajustement social, qui sert avant tout
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valuer les cots de production plus levs que prvu encourus par les entreprises publiques dans latteinte de leurs objectifs non commerciaux (cots de transport levs imputables des oprations dans des rgions recules, salaires levs dus des considrations dordre social, ou bien cots levs de main doeuvre dus aux sureffectifs quentrane la volont de cration demplois). Si lon part de lhypothse selon laquelle ces cots de production plus levs se traduisent, en fait par des avantages sociaux correspondants, ils viennent sajouter aux bnfices. Le compte dajustement social sert galement corriger des distorsions graves, au niveau des intrants et des extrants, notamment. Cet indicateur des bnfices publics mis en place au Pakistan par une quipe de recherche de Boston anime par Leroy Jones (1981, 1991) se caractrise galement par le fait quil a t conu comme un indicateur portant sur une seule priode ( limite un an pour linstant). Contrairement aux calculs des bnfices privs, ni les moins-values ni les frais financiers autres que ceux qui ont trait au fonds de roulement ne sont comptabiliss comme des cots. Le choix de ce type dindicateur sexplique par le fait que les chefs dentreprises publiques dans les PVD ne peuvent gnralement peser sur les structures financires ou sur les dotations en capital dont bnficient leurs units, mais doivent maximiser les bnfices lintrieur de ces paramtres. Poussant un peu plus loin le raisonnement, il fut dcid ultrieurement de retenir la rentabilit publique et non les bnfices publics comme indicateur final de performance. La rentabilit publique, soit le ratio bnfices publics / actifs dexploitation, tablit une relation entre les bnfices et le montant des capitaux disponibles dans une entreprise, ce qui, par l mme, permet de comparer diverses entreprises dun mme secteur fonctionnant souvent sur des bases financires fort dissemblables, et dont les niveaux de rentabilit sont, en consquence, bien diffrents (Hartmann et Nawab 1985.et Shaikh 1987) On a malheureusement peu dexemples ( lexception de ltude de Park) rapporter de pays en dveloppement o le bnfice public constituerait un critre opratoire pour lvaluation rgulire de la performance des entreprises. Mme au Pakistan, o la Banque Mondiale a financ llaboration de cet indicateur composite, les rticences politiques ont eu par ailleurs raison des vellits de mise en oeuvre. Les pouvoirs publics redoutaient, en effet, que les entreprises ayant amlior leur performance, sur le plan de la rentabilit publique, mais qui continuaient connatre des pertes financires, ne sollicitent de lEtat des crdits afin de subventionner leurs primes. Les pouvoirs publics sinquitaient galement de ce que les travailleurs, au vue des primes octroyes aux chefs dentreprises financirement non viables, ne demandent que le systme leur soit tendu, alors que, aux termes des accords syndicaux, ils ne doivent recevoir de telles primes que si lentreprise qui les emploie fait des bnfices (Hartmann et Nawab 1985).
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Lpicentre mme de la contestation est la dtermination du compte dajustement social. La dtermination des missions d intrt gnral a pos dnormes problmes : par la ncessit darriver leur reconnaissance mutuelle par lEtat et les entreprises; par le risque surtout que la varit des missions qui composent cette rubrique finisse par valoriser des objectifs secondaires au dtriment de lobjectif principal de ralisation dune production marchande. Deux problmes mthodologiques sont mis en vidence par PLANE (1996) sur le compte dajustement social : celui dabord de lvaluation par simple agrgation des valeurs montaires ; celui ensuite du caractre plus ou moins compatible des objectifs assigns. La notion de bnfice public lude linterrogation sur le systme de pondration adopter. Rien nindique, lhypothse est pourtant sous-jacente la dmarche suivie, quune unit montaire de sureffectif soit socialement quivalente une unit de surcot rsultant dune politique damnagement du territoire. Pour traiter de ces questions, il conviendrait de dterminer un schma de pondrations de nature quantifier chaque objectif. Ces pondrations peuvent tre obtenues en explicitant une fonction dutilit ou dduites de dcisions passes en se rfrant la thorie des prfrences rvles. Aucune des deux solutions nest pratique ; en particulier si lon abandonne la fiction dun agent unique reprsentatif de lintrt public au profit de la vision raliste dun Etat conglomrat. Le caractre conflictuel des objectifs spcifiques chaque ministre de tutelle prfigure labsence de stabilit de comportement de la puissance publique. Le ministre du travail sintressera crer des emplois, le ministre des finances, aux perspectives dvolution des prix et des subventions, tandis que le ministre technique veillera aux conditions de fourniture dun bien ou de prestation dun service... On est en prsence dun problme de fonds conscutif une multiplicit de mandants soucieux de raliser des objectifs parfois contradictoires. Il apparat de manire claire que les difficults ne sont pas minces pour trouver un indicateur capable de synthtiser convenablement ce concept dans le secteur public.
3. La mthodologie
Le choix de la mthodologie constitue un autre handicap non ngligeable. Quelle mthodologie adopte pour rpondre la question fondamentale concernant lexplication et la variabilit de la performance ? Comment apprcier les phnomnes de disparit. Dans la littrature deux modles sont trs souvent observes : les modles prescriptifs et les modles descriptifs (voir tableau ci-aprs) :
Tableau 1 Critre d'valuation dans les modles multivaris de la performance organisationnelle
Auteurs et principaux critres d'valuation 1- GEORGOPOULOS et TAUNENBAUM, Productivit, flexibilit et absence de tension sociale. 2- BENNIS, Adaptabilit, capacit, sensibilit. 3- Blacke et Mouton 4-CAPLON, Stabilit, intgration, volontarisme, ralisation. 5- KATZ et KAHN, Croissance, stockage, survie, contrle de l'environnement. 6- LAWRENCE et LORSCH, Equilibre optimum d'intgration et diffrenciation. 7- YUCHTMAN et SEASHORE, Capacit d'exploiter l'environnement pour acqurir des ressources rares 8- FRIEDLANDER et PICKE, Profitabilit, satisfaction des employs, valeur socitale. 9- PRICE, Productivit, conformit, morale, souplesse, institutionnalisation. 10- MAHONEY et WEITZEL, Productivit, support, utilisation planification, initiative, dveloppement coopration et qualit du personnel. 11- SCHEIH, Communication ouverte, flexibilit, crativit, engagement psychologique. 12- MOH, Productivit, flexibilit, adaptabilit. 13- DUNCAN, Ralisation des objectifs, intgration, adaptation. 14- GIBSON et AL, Productivit, efficience, satisfaction, souplesse, dveloppement, survie. 15- NEGANDHI et REIMAN, Acquisition de main d'oeuvre, satisfaction des employs, stabilit du personnel, relation entre les services, l'utilisation de la main d'oeuvre, croissance des ventes, profit net. 16- CHILD, Profitabilit, croissance. 17- WEBB, Cohsion, efficience, adaptabilit, appui.
Type de modle N
Gnralisation des critres A
Bases de slection des critres Dductive : d'aprs une enqute par questionnaire. Dductive. Dductive. Dductive. Inductive : revue des tudes empiriques.
N N N N
A B A A
D N
B A
Inductive d'aprs une tude de six firmes. Inductive : tude de 75 cabinets d'assurance. Dductive : tude des PMI / PME. Inductive : revue des 50 tudes antrieures.
B.R
Inductive : tude de 13 organisations. Dductive.
Dductive : tude par questionnaire de plusieurs organisations Dductive : d'aprs une tude sur la prise de dcisions de 22 units. Inductive : revue des modles antrieurs. Dductive : tude ralise sur un groupe d'entreprises en Inde.
N D
B R
Dductive : tude de 82 entreprises Britaniques. Inductive : tude base sur les organisations religieuses.
Note : N : Modle normatif D : Modle descriptif A : Organisation but non lucratif B : Entreprise prive R : Recherche et dveloppement Source : STEERS (R.M) op cit
Parmi les dix-sept modles tudis par Steers, treize sont de type prescriptif. Par ailleurs, tous les modles (dix) dont les auteurs ont opt pour une dmarche dductive sont de type prescriptif. Enfin, les quatre modles descriptifs sont le rsultat d'une dmarche inductive.
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3.1. Les modles prescriptifs

Ils spcifient ce que lorganisation doit faire pour tre efficace ; ce qui suppose une dfinition pralable (implicite ou explicite) de la performance organisationnelle. Bien que cela ne soit pas toujours le cas, les modles prescriptifs supposent une dmarche dductive (Steers 1975). Cependant, une prcision simpose : dans leur dmarche dductive, les auteurs nont pas cherch seulement des propositions normatives, ils ont tent surtout de dduire les dimensions et indicateurs de mesure de la performance. Certains chercheurs ont essay ensuite, de vrifier empiriquement la pertinence de ces indicateurs.
3.2. Les modles descriptifs

Les modles descriptifs permettent de visualiser une situation, de catgoriser des variables ou des observations. Les faits ne prennent un sens que lorsquils sont rattachs un champ thorique ou des hypothses, explicites ou non. Cela signifie que le chercheur a un schma thorique sur lequel il sappui pour tablir les relations entre les variables (Evrard, Pras et Roux., 1997) Ces modles se proposent sans prtentions normatives et sur la base dinvestigations empiriques, de dcrire un ensemble dorganisation laide dune liste de caractristiques organisationnelles considres comme des indicateurs de performance. Lobjectif recherch ici est de construire un modle de performance. La dmarche est donc inductive. Le choix de lune ou lautre de ces mthodes pose dnormes problmes dans les pays en dveloppement. Si les premires spcifient ce que lorganisation doit faire pour tre efficace, on doit reconnatre que la pertinence de la vrification empirique des indicateurs suscite de nombreuses interrogations. Dabord sur la fiabilit des rsultats obtenus des tudes ralises et ensuite sur le degr de reprsentativit du concept tudi. En dautres termes, les rsultats obtenus des tudes ralises reprsentent-ils le concept tudi ? Rien ne nous permet de rpondre par laffirmation. Au contraire, la multiplicit des critiques voques par les chercheurs et la nature des limites trs souvent mise en vidence par les auteurs dans leur tude obligent une certaine prudence. La seconde mthode pose le dlicat problme de la validit gnrale des modles, en dautres termes, dans quelle mesure ils peuvent servir valuer la performance dautres organisations ? Critiquant cette mthode, Kopper, crit: Il est loin dtre vident, dun point de vue logique, que nous soyons justifis dinfrer des noncs universels partir dnoncs singuliers aussi nombreux soient-ils ; toute
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conclusion tire de cette manire peut toujours, en effet, se trouver fausse. Plus prcisment, ce nest pas parce que certains managers utilisent certains indicateurs, plutt que dautres, pour valuer lefficacit de leurs entreprises, que ces mmes indicateurs seront pertinents pour dautres organisations (Montebello 1976, Ged 1980, Makhraoui 1986). Ds 1966 Gelinier, invitait la prudence, car mme si le modle thorique est justement vrifi et corrobor par un grand nombre de faits significatifs, il ne peut rendre compte de toute la ralit organisationnelle et encore moins apporter une solution tous les problmes. En revanche, la fonction du modle est de comprendre, dexpliquer et de prdire la performance dune entreprise en respectant toutes les contingences qui ont servi sa vrification. A lcart de ces dernires, le modle perd toute sa substance et devient une pure spculation intellectuelle. Cameron 1981, fait deux remarques valables pour toute tude centre sur la modlisation : Souvent, les valuateurs de la performance choisissent les critres dune faon arbitraire, ne comptant ainsi que sur leur instinct et sur leur convenance ; Les critres de performance slectionns par les chercheurs sont gnralement trop largement ou au contraire trop troitement dfinis, ou encore plus grave ayant peu, sinon aucun, rapport avec la performance. On voit bien que mme dans les pays dvelopps les difficults ne sont pas minces pour rsoudre les problmes mthodologiques (Charreaux 1998). Le choix dune mthode dpend de multiples facteurs, notamment des circonstances, de ce qui intresse le chercheur, du temps et de lnergie quil voudrait investir dans le travail. Un bon chercheur se distingue aussi dun chercheur mdiocre par sa capacit slectionner ou construire des mthodes appropries ses hypothses.(Jones 2000) Dans lun et lautre des cas, il sagit de dvelopper des explications, des hypothses et des thories qui aident comprendre le concept. Rappelons toutefois que ces deux modles sont complmentaires. Les modles hypothtico-dductifs combinent les deux approches vues prcdemment (corrigent les limites). Lobjectif est de recueillir les bienfaits et en effacer les critiques. La qualit des rsultats explique sans doute de nombreux recours pour son utilisation. Si nous sommes favorables cette dmarche, cest parcequelle amoindrit les erreurs lies la mthodologique. On peut regretter quelle laisse en ltat dautres problmes, par exemple ceux lis la qualit de linformation qui sont inhrents lenvironnement dun pays.
A vrai dire chacune de ces approches se heurtent en outre deux difficults : la premire est la capacit du chercheur identifier les lments et les relationss en rapport avec lobjectif retenu, et la seconde est sa capacit la rendre communicable ceux qui auront sy rfrer. Dominique Briot rappelle que la difficult principale pour le modlisateur dans ces conditions est de restituer une reprsentation suffisamment pertinente de la ralit pour tre significative, cest--dire pour servir ce quoi on la destine (Hernandez 1999). Est-ce donc dire que toute valuation serait arbitraire dans ces pays ? Ce nest sans doute pas la bonne question. Comment sy prendre pour amliorer cette situation ? Voil notre avis linterrogation qui mrite rflexion. Nous dirons simplement quil faut libraliser lenvironnement et dvelopper la formation. Lanalyse critique des diffrents textes en vigueur et rgissant la vie des affaires dans ces pays rvle de nombreuses manifestations dincohrences. On peut ainsi constater quau Cameroun la loi du 10 aot 1990 qui retrace le cadre gnral dexercice des activits commerciales et industrielles pose deux grands principes savoir, la libralisation des activits conomiques dune part et celle des prix de la concurrence dautre part. En voulant mieux les prciser, le dcret dapplication du 22 novembre 1993 les vide de leur porte. Cest ainsi que les articles 62 et 63 de ce dcret prvoient de nombreuses possibilits pour lEtat dintervenir et restreindre lexercice dune activit pour des raisons dordre public, conomique ou de protection des industries locales. Le contenu de ces restrictions ntant pas toujours prcis, on peut assister des blocages arbitraires et au rtablissement des monopoles, sources de favoritisme et de corruption (Rapport CCCC 1994). Le comportement de mfiance lgard des demandeurs dinformation peut trouver des explications dans lapplication abusive de ces mesures. Linstauration dun climat favorable aux affaires est donc indispensable une bonne circulation de linformation. Par ailleurs, la frontire entre la recherche scientifique et le contrle administratif nest pas toujours clairement lucide. Les dirigeants ne parviennent pas tablir la diffrence entre les acteurs de lEtat et les acteurs privs. Les objectifs de la recherche sientifique restent encore trs flous et les limites du contrle tatique sont inxistantes. Si pour les entreprises les informations recherches par lEtat conduisent trs souvent des sanctions, celles des chercheurs demeurent encore incertaines, ce qui explique sans aucun doute les rticences observes. Au del de toute explication, il faut reconnatre que la formation des individus trouve ici tout son intrt et devient un impratif.
Dj dans une tude ralise pour le compte des Nations Unies, les auteurs faisaient remarquer quil est durgent pour les entreprises des pays en dveloppement de resserrer les liens entre le lieu de travail dune part, et les institutions denseignement et de formation dautre part. Ces liens sont ncessaires pour amliorer la formation de personnel technique et de cadres mieux adapts au travail pratique, ainsi que pour favoriser la formulation des types voulus dactivits de recherche et de dveloppement et lapplication de leurs rsultats (Nations Unies 1986). La formation permettrait de mieux comprendre lintrt de la recherche scientifique, en quoi elle peut tre importante pour lentreprise et pour le dveloppement conomique dun pays. Elle permettrait aussi de familiariser les acteurs concerns avec le monde de la recherche. Plus encore elle luciderait le rle assign chaque acteur. Il convient de multiplier les initiatives dans ce sens dans le but de dcrisper lenvironnement conomique et social. Dans les conomies en dveloppement la soif de connaissance peut se heurter la libert dexpression. Jusquo aller sans nuire aux gouvernants ? Il est vrai, chacun a droit aux respects des lois, mais comment contrler les excs de pouvoirs dans un environnement non dmocratique ? Lintrt des donnes existantes suffit-il lgitimer les procds qui ont permis de les recueillir ? Si lvaluation des entreprises des pays en dveloppement ne cesse de susciter un grand intrt, leur ralisation ncessite nen pas douter dnormes efforts. Car la fiabilit dune tude dpend surtout de son environnement. Dans le cadre limit de ce travail de rflexion, nous navons pas prvu de procder une revue de propositions pour pallier au dficit dinformation. Nous nous proposons dentamer ce travail dans le futur. Il est plus question de suggrer une approche mthodologique pouvant servir la ralisation dun travail complmentaire. Nous pensons que lapproche ethnomthodologie constitue la mthode idoine pour rduire le dficit dinformation. Rappelons que dans les pays africains les acteurs sollicits ne transmettent pas avec autant de facilit les informations souhaites. Ils peuvent considrer comme un affront de rpondre de faon trs mdiatise par lenvoi dun questionnaire remplir. Cette raction rvle sans doute un besoin culturel de proximit. Lapproche ethnomthodologie qui consiste en une immersion dans le champ social observ permettra lenquteur de vivre la vie autochtone, de simprgner de faon totale et authentique des habitudes locales et donc d engranger les informations espres.
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Performance sociale individuelle source de performance conomique individuelle, savoir-vivre, savoir-tre ou savoir-faire ? Delphine VAN HOOREBEKE - Pierre PIRE LECHALARD
Performance sociale individuelle source de performance conomique individuelle, savoir-vivre, savoir-tre ou savoir-faire ?
Delphine VAN HOOREBEKE
Professeur Adjoint Universit de Montral Ecole des Relations Industrielles. Chercheur associ CEROG IAE Aix en Provence. d.vh@free.fr,
Pierre PIRE LECHALARD

Chef dentreprise. Chercheur associ au CEROG, IAE Aix en Provence pierre.pire-lechalard@iae-aix.com
epuis plusieurs annes, la recherche en sciences de gestion a engendr de nombreux travaux sur le lien entre la performance sociale et la performance conomique de lentreprise. Allouche, Charpentier, Guillot-Soulez (2004) en font une revue approfondie. Nanmoins, ces travaux se situent essentiellement un niveau agrg alors que peu dtudes placent leur analyse au niveau individuel. Dans ce cadre, cet article considrera la performance sociale en tant que savoir tre fonction de ladaptabilit motionnelle, terme propos par Thvenet (1999) et la performance conomique comme une perception par lemploy de sa propre performance gnrer du profit pour lentreprise. En effet, selon ce mme auteur, le concept de performance rduit laccomplissement de tches nest plus appropri. Performance conomique et performance sociale individuelles, deux concepts qui pourraient paratre opposs, comme le rationnel est oppos lmotionnel. Or, au regard de lorganisation, lemploy est amen la performance sociale et conomique. Plus encore, nimporte quel type demploy tout niveau est contraint cette rgle informelle commune. Deux points de vue, ce sujet. Tout dabord, la performance individuelle est unidimensionnelle, on ne peut distinguer la performance sociale de la performance conomique individuelles. Deuxime point de vue, la performance sociale individuelle est un des facteurs antcdents la performance conomique individuelle. A ce propos, cet article se fonde sur le postulat de base que le positionnement de chacun de ces concepts diffre selon la tche de lemploy. Ainsi, la performance conomique dune personne en contact ne peut tre dissocie de sa performance sociale. Lemploy en contact avec la clientle se doit de performer socialement (accueil, conseil) pour atteindre ses objectifs de vente. Par contre, la performance conomique dune personne non en contact peut savrer indpendante de sa performance sociale. La performance sociale dans ce cas semble tre un facteur parmi dautres de la performance conomique. Ainsi, aprs avoir fait un tour dhorizon des concepts et des relations entre la performance sociale et conomique organisationnelles, il est question de faire le point sur ces concepts un niveau individuel. Une tude qualitative exploratoire tend, dans ce sens, conceptualiser la performance sociale individuelle et montrer ses liens probables avec la performance conomique individuelle. Si ces liens sont rvls, le modle qui en sera tir peut savrer un outil daide primordial la gestion des ressources humaines.
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1. Performance sociale et performance conomique dune organisation

La performance sociale a-elle un impact sur la performance conomique dune entreprise ? Cette question est la base de nombreuses controverses. Pendant que certains chercheurs investiguent le caractre explicatif de la performance sociale sur la performance conomique, dautres rejettent cette hypothse en sappuyant sur des tudes trs rigoureuses. Il semble pourtant assez logique de reconnatre un certain impact du social sur lconomique, mais dans quelle mesure ? Les rsultats ngatifs ou le faible niveau explicatif ne sont-ils pas dus des dfinitions confuses de ces concepts ? Cette partie tente dapporter quelques lments de rponses ces questions et espre asseoir des dfinitions succinctes mais prcises.
Finalement, la performance socitale peut se dfinir comme la capacit dune entreprise orienter sa stratgie vers ltude et la satisfaction des besoins de ses clients, tout en prservant ou amliorant le bien-tre des consommateurs et de la collectivit (Kotler, 1991). Ainsi, dans cette logique, la performance sociale se trouve tre un lment intrinsque de la performance socitale.
1.1.2. Performance sociale dune organisation

Dans notre considration, la performance sociale est une dimension dune performance plus globale : la performance socitale. En effet, dans un but de clarification, il est indispensable de borner chaque concept. Ainsi, la performance sociale de lentreprise traduit la capacit de lentreprise grer la politique sociale en son sein. Daprs Decock Good et Georges (2003), la performance sociale se mesure partir de 5 dimensions : (1) structure et emploi (licenciement, embauche, structure des emplois), (2) rmunration (composition des rmunrations, quit,), (3) formation (investissements en formation, stagiaires,..), (4) conditions de travail (dure du travail, uvre sociale, accident du travail,), (5) climat social (relations interpersonnelles, turn-over, galit homme-femme,). Cette thmatisation nest sans doute pas encore aboutie nanmoins, elle pose les jalons dune conceptualisation de la notion de performance sociale. Allouche, Charpentier, Guillotsoulez (2004) dans leur panorama des tudes sur linteraction performances sociales/performances conomiques retiennent 4 dimensions : (1) la politique demploi (suppression demplois), (2) la politique de rmunration (structure de la rmunration) (3) la politique de formation (investissement dans le capital humain), et (4) les relations sociales (participation des syndicats la vie de lorganisation). Lensemble de ces dimensions forme un systme ressources humaines . Ainsi, dans notre conception, la performance sociale mesure la capacit de la politique RH de lentreprise. La recherche dune performance sociale a pour objectif de concilier harmonieusement les intrts de lentreprise, en dautres termes la performance conomique, et ceux des travailleurs. Dans cette conception, la performance conomique de lentreprise dpend en grande partie de sa performance sociale.
1.1. Performance sociale de lentreprise

La premire confusion, couramment constatable dans les diffrents papiers de recherche, rside dans un amalgame entre performance sociale et performance socitale.
1.1.1. Performance socitale dune entreprise

La performance socitale est une notion centrale dans les domaines de lthique des affaires et des relations entreprises-socits. Elle traduit le mal-tre du monde de lentreprise face ces responsabilits vis-vis de la socit et du monde qui lentoure. Le questionnement des entreprises sur ce sujet a donn lieu un certain nombre de modles (Wood, 1991). La performance socitale se mesure sur quelques facteurs, tels que ceux recenss par Igalens et Gond (2003) : ressources humaines, environnement, sant-hygine et scurit, relations avec les clients et les fournisseurs, relations avec les actionnaires, et enfin, relation avec la socit civile. Ainsi, une entreprise qui se verrait dcerner un maximum de points sur chacun de ces thmes peut se considrer comme performante socitalement ou thiquement. De tels instruments peuvent permettre par la suite de classifier les entreprises en fonction de leur performance en ce domaine selon la classification retenue par Reindenbach et Robin (1991), classification utilise au niveau boursier lors dinvestissements thiques . Cette classification retient les 5 groupes suivants hirarchiss par rapport leur niveau dimplication socitale : les amorales, les lgalistes, les sympathisantes, les converties et les convaincues.
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1.2. Performance conomique de lentreprise

De faon globale, la performance conomique dune entreprise se mesure sur deux facteurs : laspect finan-
cier et organisationnel. Chacun de ces facteurs a une influence avre sur lautre et de faon systmique.
1.2.3. Relations performance sociale et performance conomique de lentreprise

Quelques tudes ont tent de dmontrer la relation entre ces deux types de performance. Deux types dtudes ont t entreprises pour dmontrer ce lieu, dune part en confrontant la performance chaque pratique de GRH prises isolment et dautre part, par une approche pluridimensionnel, o chaque pratique fait partie dun systme. La validation de telles relations revt une importance primordiale pour le domaine des ressources humaines car elle justifie lintrt et lutilit de ses actions. En effet, lobjectif principal des ressources humaines est dagir dans le sens des intrts des entreprises : leur performance conomique. Ainsi, il a t dmontr que les politiques demploi ont un impact sur la performance financire, que les politiques de rmunration influent galement sur les performances financires, mais aussi organisationnelles et commerciales tout comme les politiques de formation et de relations sociales. Ces approches unidimensionnelles ntant pas toujours satisfaisantes, certains chercheurs tels que Baird et Meshoulam (1988) ont tent de montrer la relation dun modle multidimensionnel des ressources humaines avec la performance conomique. Dans ce cas, lensemble des dimensions du systme social dune entreprise aurait un impact sur la performance conomique, ses facteurs ayant une synergie entre eux1. Il existerait des best practices de RH auxquelles des ajustements seraient ncessaires pour performer la dimension conomique de lentreprise. Nanmoins, cet tat des recherches semble laisser ltre humain en dehors des modles, comme si les relations entre ces deux types de performances passaient dun type daction et de politique vers des consquences sociales et conomiques sans prciser laspect mdiateur du personnel. Sil na pas t prouv que la somme des performances individuelles constitue la performance organisationnelle globale, elle est probablement une dimension mdiatrice. Notamment, les politiques sociales montrent leur efficacit conomique selon leur rsonance sur le personnel. Ainsi, il est possible de penser que chaque individu a un niveau de performance sociale mais aussi conomique relis entre eux tels quil a t dmontr au niveau agrg.
1.2.1. Performance financire de lentreprise

Il sagit de mesurer lassise financire de lentreprise travers un certain nombre de dimension tels que son chiffre daffaire et son volution, ses diffrents indices comptables tirs du compte de rsultats et du bilan, ses charges dinvestissement et dexploitation et de sa performance boursire (cours boursier). Cette performance sintresse la rentabilit, lautonomie financire et la structure dendettement de lentreprise.
1.2.2. Performance organisationnelle de lentreprise

La performance organisationnelle recouvre traditionnellement les dimensions production et commerciale. Chacune dentre elles ayant une influence sur lautre de sorte quil ne peut y avoir de vente sans production et de production sans vente. 1.2.2.1 Performance productive de lorganisation Il sagit de mesurer le niveau de productivit de lentreprise travers des indicateurs de productivit du travail et de qualit des produits et/ou services. Cette performance dpend gnralement de la qualit - cest--dire de la conformit du produit aux besoins des clients -, des dlais de fabrication ou de servuction (autrement dit fabrication de service), du niveau de productivit physique, des cots, de la technique utilise, du niveau dactivit et de leffet dexprience. 1.2.2.2 Performance commerciale de lorganisation Il sagit de mesurer la comptitivit de lentreprise qui dpend essentiellement du niveau des ventes, mais aussi des rapports entre partenaires et concurrents. La littrature en marketing recle bon nombre dtudes quil serait, ici, trop prtentieux daborder de faon exhaustive, nanmoins il est possible de retenir certaines conceptions basiques qui ont lavantage dclairer notre propos. Daprs Porter (1980), la comptitivit dune entreprise se mesure par un modle davantage concurrentiel. Dans ce modle, elle doit analyser ses relations de pouvoir avec ces concurrents directs et indirects, fournisseurs et clients. Elle doit galement tenir compte des volutions technologiques et commerciales. Cette conception lavantage dasseoir la mesure sur un lment de comparaison. Ainsi, il sagit de comparer lefficacit commerciale dune entreprise face ces concurrents et dexclure des facteurs exognes indpendants du march tels que la sant conomique globale macroconomique.
Cf. Allouch et al. (2004) pour une revue de la littrature
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2. Performance sociale et conomique individuelles

Si lagrgation de lensemble des performances individuelles ne suffit pas mesurer la performance de lorganisation, sa contribution ne saurait, pour autant, tre ignore. La performance humaine reste, nanmoins, un lment, difficilement identifiable, dans un ensemble de composantes de la performance de lentreprise. La dfinition de la performance individuelle doit, ainsi, considrer les volutions de lemploi des organisations devenues plus dpendantes de lhumain. La performance individuelle est alors considre comme un savoir tre fonction de ladaptabilit motionnelle de chaque individu. Les organisations rclament, en effet, des comportements prcis et toujours en adquation avec la situation. Plus prcisment, si ce savoir tre est partie intgrante de la vie au travail et sil a un impact certain sur lefficacit au travail, le terme de performance individuelle doit tre prcisment dfini (Thvenet, 1999).
Cette performance socio-conomique conjugue, en ce sens, un souci de rentabilit court terme et de flexibilit long terme.
2.1.3. Une capacit faire les choses bien

Faire les choses bien, consisterait faire les choses en sy prenant mieux ou autrement grce aux connaissances et lapprentissage. La mesure de cette performance individuelle conomique seffectue sur une valuation et apprciation des emplois et comptences et sur des bilans comportementaux. Ce dernier type de performance conomique individuelle approche trs nettement de, ce que nous appelons, la performance sociale individuelle, parce quelle implique une mesure des comportements lemploy au poste occup. Ce rapprochement dnoterait-il une imbrication trs troite entre ces deux concepts ?
2.2. Performance sociale individuelle ou savoir tre, savoir-vivre

La performance sociale individuelle, le savoir tre , ladaptabilit motionnelle, la capacit manager la performance individuelle, autant de termes cherchant dsigner et souligner limportance dune capacit individuelle exprimer les comportements adquats au travail en fonction de la situation, quelle soit conomique, relationnelle, hirarchique ou stratgique.
2.1. Performance conomique individuelle ou savoir-faire

Selon nous, la performance conomique individuelle reste un sujet de moult discussions, entre ncessit conomique et alination au travail. Sil semble chimrique de vouloir imposer une dfinition accomplie, car dpendante dintrts conomico-stratgiques et individuels, souvent antagonistes, une vision densemble, non exhaustive, des pratiques employes est, ici, dessine (Picard, 1995).
2.2.1. Une capacit grer la performance individuelle, savoir-vivre

Il y est question de mesurer, de faon qualitative, la capacit de management des performances individuelles. Ce programme se fonde sur le postulat que le management de la performance individuelle dtermine la capacit des employs sengager dans les objectifs conomiques et sociaux de lorganisation. Il sagit pour un manager, davoir la capacit matriser les bonnes mthodes dune gestion progressive des hommes, afin dviter le gaspillage des comptences, damliorer les coordinations et doptimiser les relations avec les clients. Selon Thvenet (1999), la performance indiviudelle est considre comme un savoir tre fonction dune adaptabilit motionnelle.
2.1.1. Une capacit faire au moins ce quil faut

Ce type de performance est gnralement mesur par les rsultats produits par chaque individu, compar ceux des collgues ayant une activit quivalente. Cette performance conomique individuelle prend en considration les rsultats mesurables et tangibles de lemploy au travail, travers une vision ponctuelle.
2.1.2. Une capacit faire ce quil faut de faon responsable

Dans le cadre de cette perception de la performance individuelle, au type dvaluation quantitatif, prcdemment voqu, sajoute une valuation qualitative fonde sur une capacit individuelle adopter les comportements attendus par les dirigeants de lorganisation.
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2.2.2. Le savoir-tre
Cest, en effet, lensemble de ces outils dadaptation qui vont permettre lindividu de sajuster la situation et davoir les comportements requis et attendus au travail,
soit faire les choses bien dans le cadre des relations interpersonelles avec le client, les collgues, les suprieurs hirarchiques Lobjectif de favoriser ce type de performance serait de rendre les employs plus veills, plus assurs, plus heureux ou tout au moins le moins malheureux possible (Lazarus, 1991), afin daboutir une grande flexibilit organisationnelle. Mme si, comme le prcise Thvenet (1999) partir dune tude quil a effectue sur des jeunes au travail, cette gestion des motions sest avre ne pas tre lie la satisfaction du client, mais bel et bien leur intrt personnel. Dans ce cadre, la plupart des recherches sur les relations entre motion et adaptation ont mis en exergue deux mcanismes : un motivationnel, par lequel lattention est redirige de la tche accomplir vers une urgence plus pressante et un cognitif, o les penses relies lanxit qui gnent la performance entrave son fonctionnement (Folkman et Lazarus, 1988).
2.3. Performance conomique et performance sociale individuelles : une relation ?

2.3.1. La performance sociale individuelle peut influencer la performance conomique individuelle
Selon Rafaeli et Sutton (1987), la performance sociale, quils dfinissent comme expression dmotions, de lemploy influence la performance conomique organisationnelle. Non seulement, ils montrent par leur littrature que les motions peuvent avoir un impact immdiat sur les ressources de lorganisation, mais aussi sur les gains moyen et long terme. A court terme, cette influence est trs perceptible lorsquon regarde leffet des motions exprimes par des commerciaux sur les ventes de lentreprise. Le moyen terme est dfini comme gain bis ou gain par contagion , qui traduit les gains gagns au deuxime contact avec le client, ou grce un nouveau client introduit par le premier. En fait, les motions fidlisent le client. En ce qui concerne le long terme, des expressions dmotions apprcies crent une bonne rputation ltablissement travers le bouche oreille. Mais limpact de la gestion des motions sur la performance va plus loin. Les interactions entre individus deviennent plus prdicables permettant lvitement des conflits intenses et prservant, ainsi, lquilibre motionnel de chacun. (Ashforth et Humphrey, 1993). Selon Lazarus (1991), la performance sociale individuelle ou le fonctionnement social peut perturber la performance conomique individuelle. Il indique que les comportements pro-sociaux peuvent tre lis des stratgies engageantes. Ces stratgies individuelles ont pour objectif de se faire apprcier dautrui, afin dviter la marginalisation et le rejet des autres. Ce rejet peut, en effet, selon ses termes entraver la performance conomique individuelle, lindividu tant inquit par des proccupations intrieures altrant la performance au travail. Dans le mme sens, Ashforth et Humphrey (1993) rapportent que la gestion des motions lie la performance sociale individuelle peut provoquer lpuisement motionnel, le bien-tre psychologique, la frustration et le stress. De plus, si en gnral, les dsordres physiologiques dus aux motions sont temporaires, il arrive que le choc motionnel soit si violent ou si persistant que lorganisme spuise (burnout) rtablir lquilibre et que des lsions, telles que lulcre gastrique, apparaissent (H.Selye, 1974), perturbant automatiquement la performance conomique individuelle par le manque de forces physiques en dcoulant, jusqu labsentisme.
2.2.3. Ladaptabilit motionnelle

Cest partir dobservations ralises sur des htesses de lair, quHochschild (1983) dtermine, selon trois caractristiques, les rles qui rclament une performance motionnelle particulire, soit des comportements attendus par lorganisation, les collgues, les clients, la hirarchie, issus dune gestion des motions au travail. (1) Ce sont des mtiers de contact vocal ou facial avec le public, (2) qui demandent aux employs de produire une raction motionnelle chez le client et (3) qui offrent aux employeurs un moyen de contrle des activits motionnelles des salaris. En bref, plus le rle du poste exige de contact avec dautres individus, plus les besoins de lorganisation sappuieront sur une rgulation des motions exprimes par lemploy. Prenons lexemple de commerciaux ou de caissires de grande distribution, ltude qualitative de Sutton et Rafaeli (1988) met en relief que la caissire exprime en ralit ce quelle ressent comme adquat la situation afin de favoriser les ventes.
En rsum, la performance conomique individuelle correspondrait pour lemploy laccomplissement minimum des tches demandes, de faon responsable et correcte, un savoir-faire. La performance sociale individuelle sattacherait davantage lart et la manire de se comporter au travail, grce une adaptabilit motionnelle, un savoir-tre et, en tant que manager un savoir-vivre dans le sens dune capacit grer sa performance individuelle et celle dautrui.
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Nonobstant ces recherches, aucune tude na rellement tabli de corrlations ou de liens de causes effet entre les motions et la performance. Si ce lien na pas t avr, peut-on parler dun lien de cause effet dun type de performance individuelle sur lautre ?
individuelle ? Dans un poste non en contact avec la clientle, la performance sociale serait-elle une variable indpendante parmis dautre de la performance conomique ?
2.3.2. La performance conomique peut influencer la performance sociale individuelle

Dun autre sens, la performance conomique individuelle pourrait influer sur la performance sociale individuelle. Lazarus (1991) explique, ce sujet, quun individu qui choue, peut ne pas laccepter et faire montre, pendant la priode dacceptation, de comportements inappropris au travail. Peu dtudes portent sur ce sujet, nanmoins, il est concevable que la dpendance de la performance conomique individuelle sur la perfromance sociale individuelle rsulte de lattachement port la perception de lindividu de sa performance conomique afin que puisse se crer une frustration affective. En dfinitive, la conceptualisation de ces deux concepts est confronte deux contextes : le type de travail occup : doit-on considrer que les performances individuelles sont les mmes dans un poste en contact avec la clientle ou dans un poste non en contact ? Adelmann (1989) estime que les postes dun tiers des employs amricains incorporent des lments de troc des motions o les employs sont rcompenss spcialement pour leurs expressions dmotions. Parce que, depuis lors, la recherche est reste focalise sur des professions atypiques, cette premire tude qualitative exploratoire prend en considration un chantillon dindividus aux postes trs divers. Elle porte donc sur un ventail demplois allant du salari en contact avec la clientle forte gestion motionnelle, lemploy administratif, suppos tre motionnellement moins sollicit (Hochschild, 1983). Quels sont les liens qui relient ces deux performances dans ces deux cadres de travail ? La performance conomique individuelle dans un mtier en contact avec la clientle serait-elle analogue la performance sociale
Mtier Agent pour lemploi Employ de bureau Croque mort Enseignant du secondaire Enseignant du suprieur Secrtaire dcole Infirmire Comptable Assistante maternelle Employ de banque Gestionnaire Plombier Manager de spectacle Pharmacien Sexe Homme Femme Homme Homme Homme Femme Femme Homme Femme Femme Femme Homme Femme Homme Statut 1999 Non cadre Non cadre Cadre Cadre Cadre Non cadre Non cadre Non cadre Non cadre Non cadre Non cadre Cadre Cadre Cadre
3. Mthodologie
L chantillon de vingt-deux individus (12 hommes et 10 femmes), dun ge moyen de 37.5 ans, a t choisi en fonction de la classification officielle du Rpertoire Oprationnel des Mtiers et des Emplois (ROME) de 1999. Le mtier, dans chaque catgorie du ROME a t slectionn dans le but de reflter les sources les plus significatives pour ltude : employ de bureau, croquemort, marin-pompier, artisan indpendant, plombier salari, enseignant du suprieur, cadre administratif, cadre commercial, agent pour lemploi, enseignant du secondaire, employ de banque, lieutenant de police nationale, manager de spectacle, cuisinier, acteur, assistante maternelle, comptable, secrtaire de direction, gestionnaire, vendeuse en magasin, pharmacien, infirmire domicile. Dans cette premire tude, les entretiens semi-directifs ont une dure moyenne de 50 minutes et une tendue de 35 minutes (entretien tlphonique) 1 heure 05 minutes (entretien en face face). Le guide dentretien est formalis partir d interrogations sur la performance sociale individuelle, travers les comportements et expressions dmotions au travail et leurs consquences et leviers de gestion au travail (van Hoorebeke, 2003). Depuis lors, 5 ans plus tard, 14 personnes sur les 22 interviewes ont pu tre interroges nouveau. En effet, 9 personnes nont pu tre approches pour des raisons de mutation lointaine (agent de police, marin-pompier, acteur, cuisinier), de changement radical de mtier (cadre administratif) ou de mise la retraite ou prretraite (artisan, commercial, vendeuse en magasin). Voici le dtail du nouvel chantillon :
Statut 2004 Cadre Non cadre Cadre Cadre Cadre Non cadre Non cadre Cadre Non cadre Cadre Non cadre Cadre Cadre Cadre Contact, non en contact Contact Non en contact Contact Contact Contact Non en contact Contact Non en contact Contact Contact en 1999, Non en contact en 2004 Non en contact Non en contact Non en contact Contact
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7 personnes non en contact avec la clientle : la secrtaire dcole, le manager de spectacle, la gestionnaire, le comptable, lemploy de bureau, le plombier, lemploy de banque. 7 personnes en contact avec la clientle : le croque mort, lagent pour lemploi, lassistante maternelle, le pharmacien, linfirmire, lenseignant du secondaire et du suprieur. Les interviews ont t effectues par entretiens semidirectifs en face face dune dure moyenne de 41min, les personnes interroges ayant t conduites parler de leur performance sociale et conomique individuelles depuis notre dernier entretien en 1999. Le guide dentretien a, ainsi, port sur leur perception de laccomplissement de la tche, des comportements au travail, des relations entre ces deux concepts. Lobjectif est de percevoir, sur le moyen terme, si leur perception a chang et de pointer les questionnements et relations sur les performances individuelles de faon plus directe.
Lors de la deuxime interview, les comportements attendus par lorganisation, contenu de la performance sociale individuelle, nont pas chang. Les discours concordent avec les premires interviews. Cette performance sociale individuelle est toujours perue comme un rle tenir : les termes : jouer un rle, tre acteur, vont dans le sens de la thorie de Goffman (1959), sur le jeu dacteur de chacun des individus sur une scne. il faudrait des sortes de cours de thtre, car on est des acteurs enseignant du secondaire quand jarrive au travail, je mets ma blouse, je deviens le pharmacien pour la journe pharmacien ; quand je suis au travail, je ne suis pas chez moi, je travaille assistante maternelle. Lorsque la performance sociale individuelle, ne correspond pas la performance principale du poste occup, elle reste trs prsente dans lintrt de lindividu : Avec certaines personnes, je me retiens moins bien, mais avec mon directeur, l je me tiens. Car jestime quil y a un sentiment de respect, oui cest a du respect avoir, surtout, bon, quil nest vraiment pas drle secrtaire dcole.
4. Rsultats
4.1. La performance sociale individuelle : un savoir-tre
Lors de la premire tude (van Hoorebeke, 2003), la performance sociale individuelle tait dcompose en deux thmes : lexpression anormale dmotions au travail et lexpression normale dmotions au travail, soit les comportements attendus ou indsirables dans le cadre du travail, sachant que ces expressions attendues diffrent selon le type de mtier (Hochschild, 1983). linquitude, cest une chose que je dois montrer agent pour lemploi, mais il faut surtout montrer lhumilit croque-mort.
4.2. La performance sociale individuelle : un savoir-vivre

Elment indispensable pour un manager et un personnel en contact. Il sadditionne au savoir-tre. Ce savoirvivre correspondant littralement lart de bien diriger sa vie, la politesse , est considr, ici, en tant quart de grer les relations avec les autres travers une gestion de ses propres motions et celles des autres. Ds la premire tude, le commercial indiquait : Hol, avec ce gars, je vais pas arriver lui vendre quoi que ce soit, et puis tout doucement, quand tu sens que a approche et que le gars part comme toi, quil comprend ce que tu lui dis, quil est daccord sur ce que tu lui proposes, l tu ressens un certain plaisir. cadre commercial. de la gentillesse, tre rconfortant, rassurant, serviable croque-mort les personnes nous
Expression Colre Rire
Normale/Anormale Anormale Normale/Anormale
Mtier Tous Selon
Exemple On na pas le droit de se mettre en colre, de crier (agent pour lemploi) Anormal dans les professions de gestion de dtresse : croque-mort, employ banque, pompier, police
Sourire (+) Srieux
Normal Normal
Sant Sant Expression la plus attendue
Fou rire
Anormal
Commerce/admini le rire est permis mais lclat de rire, le fo stration rire nest pas recommand (gestionnaire)
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rclament de lcoute, de la comprhension, le sourire, cest trs dur infirmire on na pas le droit []de frapper (rire), dinsulter agent pour lemploi Je dois au client de la patience, de lcoute, du relationnel, du conseil, de la discussion, il faut aussi grer les motions des autres pharmacien
4.3. La performance conomique individuelle : un savoir-faire

A la vue du second entretien, les individus interrogs percoivent en majorit (12 personnes) la performance conomique individuelle comme la bonne rsolution des tches acomplir. Un seul individu (comptable dans une PME promu bras-droit du PDG) prcise que sa perception de la performance conomique individuelle est quelle est, totalement attenante la performance conomique de lentreprise Si je suis performant, lentreprise est performante. Pour moi, la performance individuelle est automatiquement visible par la performance de lentreprise . Le statut de bras-droit permet de comprendre cette perception de la performance conomique individuelle puisque la rpercussion de sa performance sur la performance organisationnelle est directe. Les individus ayant voqu une performance conomique individuelle responsable (savoir-faire responsable) : ont tendance considrer cela comme une tche lie au poste occup, voire de la conscience professionnelle. Toi tu travailles, tas ta conscience professionnelle. Tout ce que je fais, jaime bien, jai un travail fort vari, je suis autonome, il y a peut-tre des tches plus fastidieuses, mais non je les fais avec plaisir. Les gens qui nont pas de conscience professionnelle, a leur est gal, cest fait cest bien, cest pas fait cest le mme secrtaire dcole Cest un mtier trs technique et le stress, lanxit vient du fait que jai peur de me tromper pharmacien.
lcher, sinon cest l que peuvent apparatre des erreurs. (gestionnaire). La consquence de la mauvaise performance sociale individuelle ou du comportement inappropri au travail est appele mauvaise interprtation sociale . Elle est cite par 36% des individus interrogs et pourrait avoir un impact sur la performance conomique. En effet, selon les discours, si lindividu qui interprte mal est un client, sa mauvaise interprtation semble avoir un impact direct sur lorganisation, risque de perte du client. Sil sagit dun collgue, une mauvaise interprtation de sa part semble gner en premier lieu lindividu (regard de lautre, colre, entrave la collaboration) puis lorganisation lorsque cette variable se rpercute, par effet boule de neige, sur le climat organisationnel. Il ny a pas dinterdit ni dobligation, un clat de rire cest trs bien. Il vaut mieux dcharg un surplus de stress ou dmotion par un bon fou rire qualler aux toilettes et pleurer ou alors se mettre en colre sur quelquun. Dune part parce que le travail va sen ressentir, et de plus a entranera le dpart de beaucoup de gens. a joue donc sur la performance, le turn-over... gestionnaire. Selon la deuxime interview, la performance conomique individuelle pourrait tre trs relie la performance organisationnelle. Le comptable, reconnat avoir des lacunes au niveau de sa performance sociale. Je narrive pas mimposer auprs des salaris (savoirvivre). Cest le patron qui leur fait pass le message quand jai quelque chose leur dire, ils ne mcoutent pas. Je suis trs discret, certainement trop introverti (savoir-tre) comptable. Ce comptable, devenu brasdroit du PDG sest propos pour remplacer le chef dentreprise la tte de la PME. Le chef dentreprise lui a suggr dtablir un projet de dveloppement de lentreprise. Malgr un projet intressant, le chef dentreprise a pris la dcision de revendre son entreprise un externe (en cours). Selon le discours du comptable, son manque de performance sociale est lorigine du refus de son dirigeant pour prendre le poste de PDG Il ma expliqu dlicatement que a serait dur pour moi de diriger cette quipe de 25 personnes mme si mon projet tait comptent comptable. Suite cet chec, le comptable ne souhaite plus avoir une performance conomique responsable, mais la capacit faire ce quil faut (savoir-faire): maintenant, je fait mon travail et cest bien . Ce cas semble indiquer que, dans certains mtiers non en contact (manager), la performance sociale individuelle (savoir-vivre) peut savrer une dimension de la performance conomique individuelle.
4.4. Les relations performances conomique/sociale individuelles

4.4.1 Performance sociale individuelle influence la performance conomique individuelle
A la vue des rsultats obtenus lors de la premire interview, la consquence performance conomique individuelle, consquence de lexpression anormale dmotions au travail (performance sociale individuelle), fut cite par 50% des individus : on ne peut pas trop se
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4.4.2. La performance conomique individuelle responsable influe sur la performance sociale individuelle ?
La seconde interview semble indiquer que la performance conomique individuelle responsable nest pas toujours trs bien perue par les personnes interroges, selon 5 personnes, en faire plus que demand, faire du zle peut savrer nfaste pour lindividu et dans les relations avec les autres. Cela pourrait nuire la performance sociale individuelle Donc jai dj rendu des services qui allaient au del de mes comptences, mais ce nest pas forcment la meilleure chose car si on en fait de trop, au bout dun moment a peut se retourner contre nous. Souvent, cest mal peru par les collgues, mme si le chef est content employ de bureau La performance conomique individuelle pourrait galement perturber la performance sociale individuelle : Avec les profs surtout, les profs a abusent tout le temps. Il y en a, je peux tre au tlphone, faire quelque chose, ils veulent tre servis tout de suite, alors l, je ne suis pas contente et je leur dis, je ne me gne pas pour leur dire sinon tu te fais manger secrtaire dcole. Dans ce sens, la performance conomique responsable va au-del de ladoption de comportements attendus par les dirigeants de lorganisation. Il sagit dune vritable implication dans son travail. Cest--dire quil existe une relation cognitive (de lintrt) et affective (de lattrait) entre lindividu et son travail. Ceci implique bien videmment quil pr-existe de la pertinence entre lindividu et sa tche.
Je dois savoir tre comprhensive, tre lcoute et en mme temps tre directe sinon, parfois, ils ne veulent pas se laisser soigner Cest pas facile, mais cest a notre boulot, cest a qui fait quon est comptent ou pas, dailleurs je naime pas parler de performance, pour moi, si tu as choisi ce mtier, cest naturel de le faire correctement infirmire. De la mme faon, cette imbrication semble tre avre pour les managers. Comme cest un travail de groupe des fois en fin de soire la fatigue aidant, a peut amener quelques disputes, bon on se retient, autrement a senvenime. Avant de commencer ou une fois que la reprsentation est termine, on va tous ensemble boire un caf et le repas du midi aussi, cest l o on se retrouve. On peut faire le point et taler les problmes de la journe manager spectacle. Je ny arrivais plus. Non seulement tu dois faire ton travail correctement, et jen ai beaucoup, et en mme temps tu dois grer les humeurs des autres, les aider, les soutenir. Cest lourd surtout quand elles ne tcoutent pas et que ton chef ne te soutient pas parce quil ne veut pas se mouiller cadre bancaire les ouvriers nexpriment rien [pas de colre, rien] parce quils se foutent de tout, ce sont des je-men-foutistes, ils font le minimum plombier, perception dun manager de la performance de ses ouvriers, aucune performance conomique correspond aucune performance sociale. Dans ce cas de figure, le savoir-faire se confond avec le savoir-tre et le savoir-vivre. Dans un mtier en contact la performance sociale est souvent ce qui dfinit le rle de lindividu. Ainsi, la performance sociale individuelle y est une dimension de la performance conomique individuelle. Dans le cas des services, la qualit du service est directement dpendante du savoir-tre et savoir-vivre du personnel en contact qui se mesure partir ditems spcifiant la satisfaction du client vis-vis de laccueil.
4.4.3. La performance sociale individuelle (savoir-vivre et savoir-tre) = performance conomique individuelle dans les mtiers en contact avec la clientle
Dans les mtiers en contact avec la clientle, la performance sociale individuelle semble une dimension de la performance conomique individuelle. Leur perception du bon accomplissement de la tche et du travail bien fait est totalement dpendante des comportements exprims lors de leur contact avec le client. mon travail cest montrer de la comprhension, (rflexion), mais aussi linquitude cest une chose que je dois montrer, je dois rendre la personne qui est en face de moi inquite. Je dois montrer mon autorit ou ma comprhension, essayer de savoir la vrit en fait, la personne parce quon lui donne quelques consignes pour voir si elle les suit ou pas et si elle joue le jeu ou pas. Le reste cest de ladministratif mais cest pas l-dessus que je suis jug agent pour lemploi. Je gre mes motions, pour que cela se passe bien, pour que les tudiants ressentent que je suis un bon professeur enseignant du suprieur.
5. Une vritable imbrication

La performance sociale individuelle serait donc compose dun savoir-tre, cest--dire un comportement attendu au travail, dun savoir-vivre, soit lart de grer autrui et sa relation avec les autres. La performance conomique individuelle aurait pour dimensions : le savoir-faire, accomplissement de la tche et le savoir-faire responsable, cest--dire une implication dans la tche accomplir, compos dattitudes spcifiques, tels que pertinence (ampleur des relations tablies par le sujet entre une tche et ses valeurs personelles), intrt (intensit de la relation cognitive de
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lindividu la tche), attrait (intensit de la relation motionelle de lindividu la tche) (Strazzieri, 1994). A la vue de nos rsultats, deux types de performance individuelle sont mis en exergue selon le type de mtier de lindividu. Dune part, les mtiers en contact avec les autres, quil sagisse de la clientle ou de subalternes, exigent du savoir-faire, du savoir tre et du savoir-vivre. La relation avec les autres tant le fondement de ce type de mtier le savoir-faire semble sy confondre avec le savoir-vivre, et le savoir-tre. La performance sociale individuelle constituerait, alors, en grande partie la performance conomique individuelle. Dautre part, les mtiers non en contact, rclament essentiellement du savoir-faire et potentiellement du savoir-tre pour rpondre aux normes comportementales de lentreprise. Le savoir-vivre ou gestion des motions dautrui, semble ne pas y avoir de rle formel, nanmoins nous souponnons les individus den faire usage dans certains cas, probablement exeptionnels, lors de support social autrui. Ainsi, dans le cas des mtiers non en contact, il semblerait quil y ait, davantage une relation de cause effet entre la performance sociale et la performance conomique individuelle et vice et versa. Ces deux types de performance individuelle, pourraiton dire, correspondent au minimum requis. Le qualificatif responsable dpend du niveau dimplication du salari pour son travail.
un listing des items composant les dimensions rvles, une tude quantitative permettrait, en effet, la constitution dun outil de mesure de la performance individuelle au travail applicable.
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Performance individuelle du personnel non en contact

performance individuelle : - savoir-faire - savoir-tre (potentiellement). performance individuelle responsable : - savoir-faire - savoir-faire responsable (implication) - savoir-tre. Performance individuelle du personnel en contact (avec la clientle ou subalternes) performance individuelle : - savoir-faire - savoir-tre - savoir-vivre. performance individuelle responsable : - savoir-faire - savoir-faire responsable - savoir-tre - savoir-vivre. Cette tude nous permet, ainsi, de dfinir la performance sociale et la performance conomique individuelles et leurs dimensions. Elle tente dtablir des relations entre ces deux variables qui doivent tre valides prsent au cours dune phase explicative. Aprs cette exploration,
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Normes comptables et responsabilit de lentreprise Eric VATTEVILLE
Normes comptables et responsabilit de lentreprise

Eric VATTEVILLE
Professeur Emrite de Sciences de Gestion Universit de Rouen. Eric.Vatteville@univ-rouen.fr
a Comptabilit gnrale se voit traditionnellement reconnatre une triple importance : traduction financire du droit, fondement de la stratgie de lentreprise, support des relations avec ladministration fiscale et les organismes sociaux. Elle fait depuis longtemps lobjet dune rglementation. La comptabilit est le langage commun du capitalisme. Elle doit garantir la transparence des transactions et rapprocher lconomie dune situation dinformation parfaite ncessaire au bon fonctionnement des marchs. Lefficacit des choix dpend pour une large part de la justesse, de lexactitude des messages transmis aux dcideurs. Linformation comptable est un bien public1. Dans la tradition franaise, la normalisation des comptes relve tout naturellement de la responsabilit du gouvernement reprsentant le peuple souverain2.
La grande transformation de 2005, initie par la Commission Europenne au nom de lunification des pratiques comptables dans le march unique, constitue pour notre pays une profonde mutation. Les instances communautaires ont transfr un organisme priv, lIASB (International Accounting Standards Board) le soin de dfinir le bien commun. La procdure dlaboration des normes comptables est entre les mains dexperts choisis en raison de la comptence qui leur a t reconnue par les socits but lucratif, les grands cabinets daudit, dont ils manent3. Cette dlgation de souverainet confre des personnes prives auto dsignes une lgitimit institutionnelle et leur accorde le droit de dterminer lintrt gnral. Il sagit dune manifestation parmi dautres4 de lmergence dune gouvernance mondiale prive. Une telle volution est paradoxale alors quau mme moment tout un courant dopinion demande aux entreprises de prendre conscience de leur citoyennet et dassumer clairement leur responsabilit sociale. Les entrepreneurs ne peuvent plus se contenter de se conformer aux lois en vigueur.
Selon la dfinition clbre de Paul SAMUELSON ( The pure Theory of Public Expenditure , Review of Economics and Statistics, 1964), un bien public pur est caractris par deux traits : non rivalit des consommations et non exclusion des consommateurs. Il profite chacun et tous. Plus prcisment les plans comptables successifs (1947, 1957, 1982 et 1999) avaient le statut juridique darrts ministriels. Ce colbertisme comptable tait mis en uvre par le Ministre de lEconomie et des Finances, clair depuis 1957 par le Conseil National de la Comptabilit (remani en 1996 et complt par un Comit de la Rglementation Comptable). Le rle quivoque des auditeurs dans les grands scandales financiers des premires annes du XXe sicle (Enron, World com aux Etats-Unis, Vivendi, Parmalat en Europe) ne plaide pourtant pas en leur faveur. Les normes sociales, telles SA 8000 (Social Accountability), nchappent pas une drive similaire.
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Ils doivent adopter un comportement positif base dinitiatives librement consenties, non seulement envers leurs salaris, mais galement lgard de la socit5. Comment les prendre sans information fiable et intgre ? Un pas timide a t fait dans notre droit avec la loi sur les nouvelles rgulations conomiques du 15 mai 2001 (NRE)6. Elle introduit une notion trs large de la responsabilit sociale puisquelle y inclut lenvironnement et le souci des gnrations futures, cest--dire le dveloppement durable. Malheureusement son champ dapplication est troit : les socits cotes exactement le mme ensemble que celui vis par les normes IAS-IFRS7 avec des exigences informationnelles modestes8. Un mme groupe de destinataires est privilgi dans les deux cas : les actionnaires. Il faut regretter la frilosit des lgislateurs franais et europen. La responsabilit sociale dentreprise nmergera pas spontanment de lajustement des prtentions contradictoires des parties prenantes. Le march est incapable de produire ce type de bien public. La loi seule peut organiser les droits et les devoirs des acteurs conomiques. Son imprcision est lorigine dune certaine inscurit dans la gestion. Il nest pas possible de mettre en uvre une stratgie respectueuse de lthique et de lcologie sans enregistrement comptable des nouvelles dimensions dune responsabilit largie lavenir de la communaut humaine et au respect de lenvironnement9. La rforme de la rglementation comptable applicable partir de 2005 constituait une occasion unique pour rnover profondment les pratiques. Elle na pas t saisie. Les difficults conceptuelles et techniques10 ntaient pas ngligeables mais elles ont t ngliges au profit dune financiarisation accrue de la comptabilit. Ce choix a pour origine un parti pris idologique que nous rappellerons dans une premire partie. Nous en voquerons ensuite les limites dans une seconde partie. La privatisation du bien commun conduit une impasse et compromet lintroduction de la responsabilit sociale de lentreprise dans le champ de la comptabilit gnrale. Nous le soulignerons pour conclure.
Cette ptition de principe relve de lidologie. Elle prsente comme une exigence de la raison une affirmation dont le ressort vritable se trouve dans le besoin de justifier des choix destins satisfaire les intrts des propritaires des moyens de production. Elle trahit un intgrisme actionnarial qui pourrait se rsumer par la maxime : Ce qui est bon pour lactionnaire est bon pour lhumanit. Aucune autorit de tutelle na impos une telle prfrence aux normalisateurs, elle rsulte de leur libre dcision. Ses consquences sont importantes. Au niveau de lentreprise, elle entrane une excessive domination de la vision financire du management ; au niveau socital, elle reflte la prminence espre dun capitalisme contractuel. Ces deux faces du prjug idologique seront brivement voques. Nous les comprendrons mieux aprs avoir rappel les origines historiques de la normalisation internationale.
Ladjectif socitale est souvent utilis pour dsigner cette conception extensive de la responsabilit. La Commission Europenne, de son ct, a publi le 18 juillet 2001 un Livre Vert intitul : Promouvoir un cadre europen pour la responsabilit sociale des entreprises (les livres verts , dans la terminologie bruxelloise ont pour but de stimuler la rflexion et de susciter le dbat). A lissue de la consultation des acteurs, elle sest prononce en juillet 2002 en faveur du caractre volontaire de la responsabilit sociale de lentreprise, suivant ainsi les prfrences patronales. Il a nanmoins t cr un forum multi-parties prenantes sur le sujet. LISO (abrviation anglaise dsignant lOrganisation Internationale de Normalisation) dautre part, a pris la dcision en 2004 dinscrire la RSE lordre du jour de ses travaux. International Financial Reporting Standards. Leur application sera largie en 2007 aux socits non cotes faisant appel lpargne publique.
Quelques donnes sociales et environnementales sont intgres dans le rapport prsent par le conseil dadministration ou le directoire lors de lassemble gnrale des actionnaires. Le lgislateur a prvu trois domaines nouveaux : Limportance de la sous-traitance ;
Les relations avec les associations dinsertion, les tablissements

denseignement, les associations de dfense des consommateurs et les populations riveraines ; Le respect des dispositions fondamentales de lOrganisation Internationale du Travail par les filiales. Jacques IGALENS et Michel JORAS, La responsabilit sociale de lentreprise. Comprendre, rdiger le rapport annuel . Editions dOrganisation, 2002).
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1. Le parti-pris idologique
LIASB, dans le paragraphe 10 de son Cadre conceptuel , dsigne clairement les destinataires privilgis de linformation comptable : Comme les investisseurs sont les apporteurs de capitaux risques de lentreprise, la fourniture dtats financiers qui rpondent leurs besoins rpondra galement la plupart des besoins des autres utilisateurs susceptibles dtre satisfaits par des tats financiers.
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Labsence de mesure prcise des dommages et de dfinition des cas dans lesquels il faudra les rparer nest sans doute pas trangre la multiplication des manifestations dirresponsabilit sociale. La chronique judiciaire franaise, depuis le dbut du sicle, abonde en exemples : explosion de lusine AZF Toulouse, naufrage de lErica, fermetures abusives comme Daewoo ou Mtal Europe Les premires relatives aux valuations et les secondes aux enregistrements.
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1.1. La gense de la normalisation internationale

Les normes comptables sont labores par des experts mais en raison de la globalisation financire, elles concernent tout le monde11. Elles sont un enjeu de pouvoir, un des lieux o se construit une nouvelle forme de souverainet conomique dissocie de tout territoire. Lhistoire de la normalisation comptable internationale est lie la mondialisation. Elle commence en 1973 avec la cration de lIASC (International Accounting Standards Committee), association runissant les organisations professionnelles de dix pays. Tout en tendant le nombre de ses participants au dbut du sicle elle regroupait des membres de 112 pays elle subit de plus en plus linfluence des institutions charges de la rgulation des marchs financiers rassembles dans lOICV (Organisation Internationale des Commissions de Valeurs mobilire). En 2001 lIASC sest profondment rforme pour adopter une structure deux tages. Au niveau suprieur on a une fondation (dsigne par les initiales originelles) garante de lindpendance financire et technique12 et en-dessous une entit oprationnelle, lIASB (International Accounting Standards Board) charge de la normalisation proprement dite. Elle est installe Londres et compte quatorze membres13 assists dune quipe permanente dune quarantaine de personnes. Sa premire dcision importante a t ladoption de lappellation International Financial Reporting Standards (IFRS) pour les futures normes internationales. Le glissement du comptable au financier est lourd de signification. LIASC IASB est une forme dorganisation non publique caractristique des modalits nouvelles de gestion des affaires communes. Elle peut entrer dans la catgorie des units actives proposes par Franois PERROUX14 puis enrichie par Thierry de MONTBRIAL : Une unit active est un groupe humain dont les membres individuels sont lis : par un systme stable de pratiques, de rfrences et de croyances, autrement dit une Culture ; par une organisation tendue vers des buts la fois lintrieur et lextrieur. 15. Les deux propositions dont cette dfinition est forme mettent sur la voie dune lecture critique du rfrentiel IFRS. La normalisation comptable internationale est soumise une domination sans partage de la culture conomique et managriale anglo-saxonne16. La contribution des universitaires amricains la production de la thorie financire depuis un demi-sicle est essentielle, mais lhomognit de leur inspiration la thorie no-classique ne met pas labri dune certaine partialit.
1.2. La domination de la vision financire du management

Les comptabilits de lEurope continentale, traditionnellement, sadressaient un vaste ensemble de partenaires de lentreprise ; elles pouvaient tre qualifies de partenariales. Les nouvelles normes IFRS marquent un complet changement de perspective. La comptabilit qui tait la langue de la gestion est en train de devenir celle du march des capitaux. Elle importe dans les units de production une reprsentation purement financire de la conduite des affaires. Lentreprise est conue comme un portefeuille dactifs financiers dont il sagit de maximer la valeur. Chaque lment du patrimoine est valu sparment et il est suppos liquidable tout moment. Linvestisseur sintresse moins aux quilibres internes ou externes de la gestion qu la valorisation instantane de son placement. Les profits et les pertes ne rsultent plus seulement de la mise en uvre dune fonction de production, mais aussi des fluctuations des cours des marchs boursiers, reflets dopinions collectives versatiles. Le principe de la continuit de lexploitation est remis en cause par la gnralisation de lusage de la juste valeur. Cette notion principale innovation conceptuelle contenue dans les nouvelles normes est dfinie de la manire suivante : Montant auquel un actif peut tre chang ou un passif teint entre des parties consentantes et disposant dune information complte dans le cadre dun march concurrentiel. 17. Ladjectif qualificatif juste (traduction de langlais fair) ne doit pas induire en erreur. Cette valeur nest ni plus quitable, ni plus exacte quune autre. Il nest mme pas sr quelle soit en adquation avec lobjectif principal de ses promoteurs : mettre en place un systme de conventions comptables qui se rapproche de la ralit conomique et soit capable de rtablir la confiance en donnant une image fidle du patrimoine, des rsultats et des flux de trsorerie de la firme.
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Linformation comptable est dailleurs offerte quasi-gratuitement tous les utilisateurs. Base dans lEtat du Delaware, elle relve du droit amricain. La structure de leurs profils professionnels est dfinie (5 auditeurs, 3 utilisateurs dtats financiers, un universitaire.) mais pas celle de leurs origines nationales. Franois PERROUX, Units actives et mathmatiques nouvelles. Rvision de la thorie de lquilibre conomique gnral . Collection Finance et conomie applique , Dunod, 1975. Thierry de MONTBRIAL Laction et le systme du monde . PUF, 2000. Dix des quatorze membres du Conseil sont originaires des EtatsUnis, du Royaume Uni ou danciens dominions britanniques. Cette dfinition figure dans les normes IAS 39 (Classification et comptabilisation des instruments financiers) et IAS 40 (Investissements immobiliers).
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Lenregistrement au cot historique avait des inconvnients, mais la comptabilisation systmatique des plus ou moins values latentes ne se justifie que dans lhypothse dune cession immdiate de lactif ou du passif concern18. En pratique elle peut tre malaise, en labsence dun march actif, la juste valeur devra tre calcule en se rfrant un modle de valorisation19. Un risque de modle fait ainsi son apparition dans la dmarche comptable20. Des variations minimes des paramtres peuvent provoquer des changements significatifs dans les comptes. Lapplication du nouveau concept fait craindre un transfert de linstabilit de la sphre financire21 vers celle du management. Une telle volution est peu compatible avec le dveloppement dune responsabilit sociale de lentreprise qui repose sur une unit de production conue comme une institution, une communaut soucieuse de contribuer au bientre collectif en rpondant aux besoins des consommateurs, en distribuant des revenus et en donnant du sens lactivit humaine. La notion saccorde mal avec linstantanit des mcanismes du march et se propage difficilement en raison de la suprmatie de plus en plus marque dun capitalisme contractuel.
soucieux de russite collective long terme, de partage harmonieux du surplus entre les parties prenantes a manifest une mdiocre rsilience face aux chocs structurels et conjoncturels de la fin du sicle pass25. Dans le modle anglo-saxon, les dcisions conomiques se prennent de manire anonyme et instantane, et sur des critres exclusivement hdonistes. Lentreprise nest quun nud de contrats. Lagent effectuant une transaction en bourse na que faire de relations personnelles avec les responsables des entits dans lesquelles il investit. La responsabilit sociale des entreprises, si elle rpond une ncessit dans les relations conomiques, mergera spontanment du fonctionnement des marchs26. Le systme capitaliste possde incontestablement dimmenses capacits dauto rgulation. Il faut nanmoins se demander sil est sage de laisser linformation financire se transformer en marchandise. La gouvernance publique des normes comptables reste marque par la timidit, alors quil sagit dun bien crucial pour la vie des entreprises et pour les quilibres conomiques et sociaux de nos pays. La seconde partie mettra en vidence la difficult de la mission.
1.3. La prminence du capitalisme contractuel

La normalisation internationale est un jeu politique entre les nations et un enjeu socio-conomique pour les entreprises. Elle a pris naissance aux Etats-Unis il y a un sicle dans le domaine technique22 avant denvahir tous les secteurs de la vie sociale. Son essor a bnfici dans ce pays dun environnement idologique favorable, marqu par une conception normative de lquilibre conomique et une vision puritaine des rapports marchands. La dfinition de bonnes pratiques est cense conduire des comportements thiques. La norme, contenue dans un document de rfrence, apporte des solutions consensuelles des problmes techniques. Elle sintgre aisment dans un systme o le contrat librement consenti est le fondement des relations entre les citoyens. Le march est linstitution cardinale de la socit et la poursuite de la russite individuelle le moteur du progrs. Cette conception cohrente, mais ferme, a t propage dans notre domaine par un groupe dacteurs : les professionnels du chiffre (auditeurs, experts comptables, analystes financiers)23. Avec la rvolution des trois D (dcloisonnement des marchs, dsintermdiation24, drglementation), le monde de linformation financire sest profondment transform. Les innovations se sont multiplies et elles ont tout naturellement t portes au crdit du capitalisme contractuel et considres comme la preuve de son efficacit. Il exerce aujourdhui dans le monde une incontestable primaut. Lalternative que constituait le capitalisme partenarial
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Il sagit dune hypothse forte pour tous les biens ncessaires la continuit de lexploitation. Elle a t vivement critique, y compris dans les activits financires cycles longs comme les assurances dont les reprsentants ont fait valoir quils avaient des responsabilits envers leurs assurs. Ou pour un immeuble de placement, en se rfrant aux dires dun expert. Michel BOIS, Juste valeur et risque de modle . Contribution louvrage collectif coordonn par Jean-Franois CASTA et Bernard COLASSE : Juste valeur. Enjeux techniques et politiques . Economica, 2001. Dans ce domaine il est clair que la volatilit accrue des rsultats, combine au mimtisme des investisseurs, ne peut que renforcer la frquence des crises avec pour consquence une chute de la confiance des acteurs et des difficults supplmentaires pour la rgulation macro-conomique. La Commission Electrotechnique Internationale a t cre en 1906. (Le sujet est trait de faon gnrale par Jacques IGALENS et Herv PENAN La normalisation . Collection Que saisje ? , PUF, 1994). La filire du chiffre a t dcrite par Christian de BOISSIEU et Jean-Herv LORENZI dans un rapport au Conseil dAnalyse Economique : Normes comptables et rgulation de la filire du chiffre , figurant dans louvrage Les normes comptables et le monde post Enron La Documentation Franaise, 2003. Baisse de la part du crdit bancaire dans le financement total de lconomie. Leur conflit a nagure t dcrit par Michel ALBERT, Capitalisme contre capitalisme . Seuil, 1991. Michel ALBERT ( Une nouvelle conomie sociale de march ? Quels modles dentreprise pour un dveloppement durable ? Futuribles N287, juin 2003) croit entrevoir dans le capitalisme actionnarial lapparition dentreprises socialement responsables, animes par le souci du dveloppement durable. Il en donne pour signe le poids croissant des placements thiques de certains fonds de pension. Linvestissement socialement responsable (ISR) reprsentait 12% de lpargne gre par les investisseurs institutionnels des Etats-Unis au dbut de ce sicle. Le march financier servirait ainsi de vecteur au changement des comportements.
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2. La difficile recherche du bien commun

La production des normes comptables illustre merveille le processus de dsengagement de lEtat au cours de la priode contemporaine. L IASC IASB a magistralement mis en uvre une subtile stratgie dinfluence. Simple groupe dexperts sans la moindre lgitimit dmocratique, cette association est devenue le sous-traitant dune fonction tutlaire dune instance politique majeure, lUnion Europenne. Dans une ambiance de rivalit transatlantique, elle a habilement prsent le produit de ses rflexions comme une alternative aux normes amricaines, alors que leur inspiration idologique est la mme. LIASC- IASB aujourdhui tire lessentiel de sa rputation internationale de laccord pass le 19 juillet 2002 avec les institutions europennes. Le donneur dordre sest li les mains en ne se reconnaissant quun pouvoir de veto, cest--dire la possibilit de rejeter une norme IFRS, mais pas celle de lamender27. Les prfrences des professionnels du chiffre simposent aux responsables politiques. La situation est indite et dautant plus originale que la structure de normalisation prexistait la dlgation accorde28. Cet trange abandon de souverainet, rgulirement entrin par le Conseil des Ministres et le Parlement europens, est souvent justifi par la complexit technique de la matire29. Le choix de 2002 ne met pas nos pays labri dune emprise des autorits amricaines. Les marchs financiers globaliss, faute de rgulateur universel, pourront difficilement se passer dune langue comptable unique. Lasymtrie de lattrait exerc par les places boursires de part et dautre de lAtlantique, le fait que les normes amricaines soient dores et dj internationalement reconnues et utilises par de nombreuses entreprises dans le monde, rendent peu probable un principe de reconnaissance mutuelle entre les deux systmes. Les chances sont trs faibles de voir un juge amricain accepter les normes europennes car elles reposent sur une logique pour lui inhabituelle. Aux Etats-Unis, les principes comptables gnralement accepts (USGAAP dans les initiales anglaises) sont labors par le FASB (Financial Accounting Standards Board) et contrls par la SEC (Securities Exchange Commission). Il sagit dun ensemble exhaustif de rgles dtailles faisant lobjet dune application stricte sous le contrle du juge. Ldifice est complexe, il comporte environ 140000 pages. Il est difficile de le prserver des incohrences, voire des contradictions internes. Les normes IFRS se limitent lnonc de principes gnraux dont les praticiens doivent sinspirer pour rsoudre les problmes techniques.
Lincapacit de lune et lautre pratique matriser les scandales financiers a conduit les normalisateurs envisager leur rapprochement. Laccord de Norwalk du 29 octobre 2002 contient un programme de convergence court terme pour liminer un certain nombre de divergences. Au-del, une norme commune IASC FASB est projete pour 200830. La stabilit financire, bien public mondial, ne sera pas garantie par le dprissement des contraintes collectives. La tentative dauto rgulation par des acteurs privs est dautant moins convaincante quils sont loin de stre montrs irrprochables dans un pass rcent. Les dfaillances des professionnels du chiffre, que nous voquerons dans un premier point, sont lorigine dune vellit de reconqute de lespace normatif par les lgislateurs de part et dautre de lAtlantique, comme nous le montrerons dans un second point.
2.1. Les dfaillances de la filire du chiffre

La qualit de linformation financire ncessaire ltablissement dun nouvel ordre public social a t compromise par un drglement des modes dtablissement des comptes et par une organisation de la filire peu satisfaisante. Ces deux faiblesses seront successivement voques. Garants de la fiabilit et de la pertinence des documents comptables, leurs producteurs ont nanmoins dploy une grande ingniosit pour dvelopper une comptabilit crative dont le seul objectif est de faire dire aux chiffres ce que souhaitent les responsables de lentreprise. Nombre dinnovations financires nont pas eu dautre but que de contourner les rgles ou dassouplir les principes comptables sans susciter la moindre censure de la part des auditeurs. Les comptes consolids ont t particulirement exposs ces drapages. Laffaire Enron a mis en lumire les mfaits dune comptabilit par trop imaginative.
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Cette possibilit a t utilise deux reprises en 2003 et 2004 par le CRC (Comit de Rglementation Comptable form de reprsentants des Etats membres de lUnion Europenne) propos de la trs controverse norme 39 relative la classification et la comptabilisation des instruments financiers. Rappelons que lEtat franais avait antrieurement commenc se dsengager avec la rforme de 1996-98. A cette occasion, le Parlement et le pouvoir rglementaire ont vu lessentiel de leur comptence dans le domaine comptable transfr deux autorits corporatistes, le CNC (Conseil National de la Comptabilit) et le CRC (Comit de la Rglementation Comptable), le premier consultatif et le second dcisionnel, dpositaire dun vritable pouvoir normalisateur. Elle navait pas empch ladoption prcdemment de deux directives, en 1978 sur les comptes annuels et en 1983 sur les comptes consolids. Le dentiste de Denver pourra pouser la veuve de Carpentras sans risque de msentente majeure sur lanalyse financire de leur patrimoine commun.
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En inventant des transactions fictives avec des filiales caches et en les prenant comme talon de la juste valeur, cette socit est parvenue prsenter des bilans sans rapport avec la substance de son patrimoine, sans veiller la curiosit des contrleurs ou des analystes. Les fondements rels du management se sont effacs derrire linstantanit des arbitrages. Le phnomne a frapp de nombreuses firmes du secteur dit de la nouvelle conomie . Elles avaient dautant plus de valeur que lon disposait de moins de rfrences pour les juger. Certains observateurs en sont mme venus propager lide absurde que les pertes daujourdhui feraient les profits de demain. Leur exubrance irrationnelle les conduisait mme en dduire que laggravation des premires pouvait tre interprte comme un signal favorable, les seconds lavenir nen seraient que plus levs. Le march a fini par sanctionner ces promesses de gains trangres toute rfrence un principe de ralit. Les instruments financiers modernes, pour paraphraser une formule de Warren BUFFETT, clbre investisseur amricain, se sont avrs tre des armes de destruction massive de richesse31. On peut regretter que les techniciens naient pas fait preuve de la mme imagination pour traduire dans leurs comptes les caractristiques dun capitalisme cognitif fond sur la connaissance, et plus soucieux de responsabilit sociale. Lorganisation de la filire du chiffre ntait pas de nature freiner laveuglement collectif lorigine de la bulle internet. La crise a mis en vidence ses dfauts. Le rle principal des professionnels dans cette activit est de rapprocher le march financier de lefficience en amliorant la qualit et la rpartition de linformation. Il est entrav par lambigut des relations avec leurs clients dune part, avec le normalisateur comptable dautre part. Les auditeurs sont dans une situation atypique. Ils sont rmunrs par les socits dont ils vrifient les comptes. La dpendance conomique peut troubler la rectitude de certains jugements, en particulier lorsquil faut rendre des arbitrages dlicats en cas de conflits dintrt. La menace est aggrave par une frquente confusion des missions ; le conseil, activit forte marge bnficiaire, cohabite avec laudit et la certification. Les avocats de cette pratique font valoir que les fonctions de conseil sont favorables la qualit des contrles. Elles permettent dacqurir une meilleure connaissance de lentreprise. Dans la mme ligne de raisonnement, ils plaident pour des mandats de longue dure de nature amliorer lexpertise technique des auditeurs et la confiance avec le client. Il est clair que dans les deux cas le risque de collusion avec les dirigeants sociaux augmente32. Les analystes financiers, de leur ct, sont tiraills entre leur vocation dinformateurs objectifs des investisseurs et leur proccupation de faire bnficier leurs employeurs des commissions procures par les transactions quils recommandent33. Les liens tisss entre les acteurs de la filire du chiffre et le
normalisateur international sont galement quivoques. Les socits daudit et de comptabilit, non seulement contribuent au financement de la fondation IASC, mais exercent aussi une forte pression sur le contenu des normes en peuplant lIASB danciens collaborateurs. Linvestissement est rentable, toute modification des normes gnre du chiffre daffaires34. Le souci du bien commun risque de passer au second plan. Toutes ces drives psent sur la crdibilit de linformation financire et nous rappellent que la gouvernance des normes comptables ne peut pas chapper compltement aux instances politiques, bien quelles prouvent de relles difficults formuler et faire prvaloir leurs prfrences.
2.2. Le regain de la rgulation publique

Le champ dapplication des normes comptables ne peut plus tre circonscrit un territoire national. Le march financier globalis ignore les frontires politiques. Cette vidence nimplique pas de sabandonner une logique de rgulation prive fonctionnant selon un principe de concertation corporatiste et fond sur le couple ngociation-incitation. La rgle de droit peut tre un instrument financier et servir lintrt gnral en disciplinant les comportements des producteurs et des consommateurs dinformations financires. Elle a repris une certaine vigueur comme instrument de rtablissement de la confiance des agents conomiques, srieusement corne par les scandales financiers des premires annes du sicle. Un sursaut lgislatif est observable de part et dautre de lAtlantique. Les Etats-Unis ont ragi les premiers en 2002 avec la loi dite Sarbanes Oxley 35, prcdant la loi de Scurit Financire adopte en France en 2003. Nous rsumerons brivement ces deux ractions. La loi amricaine renforce srieusement les contraintes juridiques. Elle met fin lautorgulation de la profession dauditeur et cre une instance publique nouvelle, la PCAOB (Public Company Accounting Oversight Board) place sous lautorit de la SEC.
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Propos tenu dans une lettre dinformation de mars 2003. Le double commissariat aux comptes franais na jamais t quun remde trs imparfait. Guy VAN LOYE et Laurent FONTOWICZ, La crdibilit des producteurs dinformation. Le cas des analystes financiers . Revue Franaise de Gestion N151, Juillet-Aot 2004. La situation est paradoxale, les professionnels de la filire sont pays pour changer un systme comptable dont ils ont eux-mmes dcid la transformation. Elle nest pas sans similitude avec celle des socits informatiques lors du passage lan 2000. Du nom de ses promoteurs respectivement au Snat et la Chambre des Reprsentants.
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Elle est charge de dfinir les normes de contrle, de mener des investigations et des inspections de toutes natures, de dfinir et dimposer les sanctions garantissant le respect du dispositif, et enfin denregistrer les firmes daudit. Cette dernire comptence a t utilise par les Etats-Unis pour se doter dun pouvoir extraterritorial. En effet lautorit de la PCAOB sapplique aux auditeurs de toutes les socits cotes aux Etats-Unis, mme si leur place de cotation principale se situe ailleurs dans le monde. Cette prtention a t juge excessive par les Europens notamment, mais confirme par la SEC en janvier 200336. Dcidant en second dans le jeu transatlantique, ils ont bien t obligs de sadapter pour conserver lespoir dune reconnaissance rciproque des procdures denregistrement. Les pays de lUnion Europenne ont donc bascul leur tour vers un rgime redonnant un rle important des agences de surveillance sous le contrle de lEtat ; ce fut le cas de la France en 2003. Dans notre pays, la loi de Scurit financire du 1er aot 2003 affiche un triple objectif :37 Moderniser les autorits de contrle des activits financires avec la cration de lAMF (Autorit des Marchs Financiers) charge de veiller la protection de lpargne, linformation des investisseurs et au bon fonctionnement de la Bourse. Elle peut diligenter des enqutes, prononcer des injonctions et dcider de sanctions. Fortifier la protection des pargnants en rglementant plus troitement le dmarchage financier et les conseillers en investissements. Renforcer le contrle des comptes et leur transparence avec ltablissement, crucial pour la filire du chiffre, dun Haut Conseil du Commissariat aux Comptes38.
Conclusion
IFRS 2005, une occation manque
Prserver la qualit et la disponibilit de linformation financire est une exigence forte dans une conomie de march, mais ce ne peut tre quune tape sur le chemin dune prise en compte au sens littral de lexpression - de la responsabilit sociale de lentreprise. On ne pourra tablir de nouvelles rgles de solidarit sans largissement du cercle des parties prenantes et sans rflexion sur le mode de production de la comptabilit. Les nouvelles normes ne donnent pas aux ressources humaines la place qui leur revient dans une conomie de la connaissance o lamlioration du capital humain est laxe essentiel de toute politique de comptitivit. Elles protgent mieux lenvironnement (IAS 37) que les salaris (IAS 19). La premire, sur les passifs ventuels, oblige provisionner la rparation des dommages causs lenvironnement. La seconde, sur les avantages du personnel, peut avoir des effets pervers. Il est devenu obligatoire de provisionner la totalit des engagements de retraites et autres avantages long terme39 octroys au titre des services rendus par les salaris. Dans les rgimes prestations dfinies, cette pratique pse lourdement sur les rsultats40. Elle incite les entreprises abandonner ces systmes pour transfrer le risque vers les salaris. Cette volution, confirme par lexprience des Etats-Unis depuis 1993, est cohrente avec les techniques dindividualisation des rmunrations, mais peu compatible avec la poursuite du progrs social41.
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Lide se diffuse progressivement que linformation financire est trop importante pour tre abandonne des intrts corporatistes, mais sans tre perceptible encore dans la rforme de 2005.
La mesure risque de renforcer les firmes daudit nord-amricaines dans un secteur oligopolistique dj fortement concentr. Elle est clairement commente dans le numro du 31 aot 2003 du BRDA (Bulletin Rapide de Droit des Affaires publi par Francis Lefebvre). A vrai dire, aucun chanon de la filire nchappe cette tentative de reprise en main. LAMF, par exemple, veille au respect des obligations professionnelles des analystes financiers et elle publie chaque anne un rapport sur le rle et les mthodes des agences de notation. Par exemple les congs sabbatiques, les indemnits de fin de contrat de travail, les assurances-vie Notamment au moment de sa premire application ; en cas de rgime cotisations dfinies, lengagement de lemployeur est limit leur paiement exercice aprs exercice. La norme IAS 19 contient aussi des lments plus positifs car susceptibles de favoriser le dveloppement de la stratgie des ressources humaines. Le calcul des engagements ncessite une analyse dmographique du personnel (esprance de vie, turn over, ge de dpart) et de la politique de rmunration (les droits acquis sont mesurs daprs le salaire estim en fin de carrire). La mise en uvre sera ardue car les sommes trouves devront tre probabilises et actualises.
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La rforme de 2005, de par son inspiration doctrinale, ne pouvait gure tre lorigine dinstruments indits dobservation et de gestion de la responsabilit sociale de lentreprise. Elle na pas non plus attnu le dsquilibre transatlantique. Elle confirme plutt le propos pessimiste mais prmonitoire de Paul VALERY LEurope aspire visiblement tre gouverne par une commission amricaine. 42
Bibliographie
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Construction dun rfrentiel de processus : le cas de lappui au dialogue social en PME Catherine VOYNNET FOURBOUL et Jacques ROJOT
Construction dun rfrentiel de processus : le cas de lappui au dialogue social en PME
Catherine VOYNET FOURBOUL

Matre de confrences Universit Panthon Assas Paris 2, Paris voynnetc@yahoo.fr
Jacques ROJOT
Professeur Universit Paris 2, Panthon Assas, Paris. rojot@wanadoo.fr
partir du nouveau dispositif dappui au dialogue social expriment dans certaines PME et de son valuation, nous prsenterons une rflexion et une discussion en matire daudit. Ce dispositif a t mis en uvre par la Direction des Relations du Travail, et lANACT (Agence Nationale pour lAmlioration des Conditions de Travail) qui se sont engags partir de 1996 dans une dmarche daide aux acteurs sociaux afin de dvelopper le dialogue social dans les PME. Lobjectif du dispositif consiste conduire des interventions qui visent amliorer, voire restaurer le dialogue entre les acteurs des entreprises souffrant de linstauration de relations internes difficiles. Les interventions sadressent des entreprises volontaires, dotes dorganisations syndicales ; elles requirent laccord des diffrentes parties, direction et reprsentants syndicaux. Elles sont ralises par un rseau dintervenants comprenant des chargs de mission du rseau ANACT, des consultants privs et des inspecteurs du travail hors circonscription. Chaque intervention se droule en binme, chacun des intervenants ayant une origine professionnelle diffrente. Les intervenants conduisent les interventions exprimentales dans le respect de la mthodologie et la dontologie du dispositif. Ils participent au processus collectif de capitalisation et de professionnalisation mise en place. Le LARGEPA, Laboratoire de Recherche en Gestion de Paris 2 Panthon Assas a procd un audit defficacit de ce dispositif et a prsent son rapport dvaluation final le 8/10/2004. Les 4 valuateurs1 du LARGEPA aprs avoir sollicit les intervenants de lappui au dialogue social, ont auscult 9 entreprises qui ont particip la dmarche jusqu son terme, accompagns par des partenaires sociaux associs la dmarche dvaluation. Les conclusions principales de ce rapport sarticulent autour de lamlioration du dialogue social, la neutralit et la facilitation dont font preuve les intervenants dans la dmarche, les effets de lintervention auprs des acteurs et les voies damlioration. Avant de prsenter les grandes lignes du rfrentiel, nous dcrirons les points de mthodologie qui ont servi de fondement.
Catherine VOYNNET FOURBOUL, Jacques ROJOT, Alice LE FLANCHEC, Sbastien POINT agissant pour le LARGEPA Laboratoire de Gestion de Paris II Panthon Assas
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1. La mthodologie
1.1. La demande daudit
1.1.1. Finalit de lvaluation
Lobjectif de la demande est de produire une analyse dans les entreprises concernes, des processus mis en uvre, et des effets produits loccasion de lintervention dun tiers facilitateur ; rappelons que le dispositif vise amliorer des relations selon les cas, direction reprsentants des salaris, ou plus largement, des relations de travail portant galement sur lencadrement et les salaris. Il sagit aussi de reprer, les avantages et les inconvnients des modalits de fonctionnement du dispositif loccasion de lvaluation de chacun des cas tudis. Aujourdhui plus dune quarantaine dinterventions ont t effectues, dont une dizaine ont t conduites jusqu la phase de suivi dans les conditions de stabilit ncessaire lanalyse. La demande spcifiait quil ne sagissait ni dun audit de conformit par rapport la mthode mise en uvre ni une valuation des intervenants. Il est noter que le terme daudit na pas t retenu comme tel par le demandeur, mais qualifi daudit defficacit ou de processus lors de la rponse faite par le LARGEPA qui souhaitait sinscrire dans cette dmarche et ainsi mettre laccent sur limpratif mthodologique quexige une telle valuation.
pu assister aux entretiens ; ils avaient reu au pralable un guide leur prcisant la conduite tenir lors des entretiens ainsi que les objectifs attendus par lvaluation. Lvaluateur a formul des pistes danalyse partages avec les observateurs puis une sance collective de travail, le 2 juillet 2004 avec quelques reprsentants permanents, afin de permettre dapprofondir des points particuliers et faciliter llaboration dune analyse transversale.
1.2. Mthodologie retenue

Afin de produire une analyse visant dterminer la pertinence et lutilit des interventions de missions dappui au dialogue social, nous avons propos une mthodologie multi regards, fonde sur une recherche qualitative sappuyant sur une dmarche articule en quatre tapes.
1.2.1. Etape 1 : la mthode (production du rapport introductif)

Le recueil des donnes est effectu par une quipe de quatre personnes, expertes la fois dans le domaine de la recherche, de la conduite de projets dtudes et sur le thme de la mdiation. Lintrt est non seulement de pouvoir assurer le respect des dlais impartis, mais aussi de bnficier de regards croiss, dchanges, tant il est connu que la rflexion en groupe savre plus performante en matire dvaluation. Lquipe a t soigneusement constitue, et regroupe les spcialistes des questions de gestion des ressources humaines et plus particulirement de relations sociales dans le monde de lentreprise. Une runion prparatoire a lieu afin que les diverses parties intervenant dans le processus dvaluation fassent connaissance. Nous avons recueilli lensemble des informations et indications disponibles propos de chaque cas, auprs des intervenants afin dobtenir les lments permettant de prciser le contexte de chacun des cas. Ce recueil dinformation a donn lieu un rapport introductif, structur selon les thmes suivants : ltat de la situation avant lintervention, le processus, les parties prenantes et leur comportement, les critres qui selon les intervenants sont significatifs de la russite de lopration, les ventuels doutes qui subsistent Chaque terrain a donn lieu un rapport introductif synthtique facilitant laccs au terrain et la comparabilit des analyses ultrieures. En effet, lobjectif est : de comparer une situation initiale dcrite par les intervenants une situation observe aprs lintervention auprs des acteurs.
1.1.2. Conditions de ralisation de lvaluation

Lchantillon des cas a t constitu par le demandeur (lANACT et la DRT) en fonction du critre dachvement des interventions. Lvaluateur a procd, pour chaque cas concern, un entretien approfondi avec les intervenants et au recueil des traces disponibles relatives au dossier (notamment les documents labors loccasion de lintervention et les documents de capitalisation). Les reprsentants dune organisation syndicale demployeurs et dune organisation syndicale de salaris, ont eu la possibilit dassister aux entretiens sur le terrain en binme. Quand un binme dobservateurs a pu tre constitu, il a formul des hypothses de travail et les a prsent aux deux observateurs. Lvaluateur a conduit les entretiens avec la direction, les reprsentants du personnel, et, sils ont t mis contribution au cours de lintervention, lencadrement de proximit, les salaris. Des observateurs ont
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de pouvoir comparer les diffrents cas au moment de lanalyse.
tablir un codage des donnes, une comparaison des donnes, dans le but de produire une analyse synthtique de chaque cas et galement une analyse transversale des variables mergentes. Approche oriente cas Une analyse intermdiaire [MILES HUBERMAN 1994] a t ralise en procdant des analyses par cas dentreprise et en produisant quelques monographies. Le but de cette tape est de prparer lanalyse transversale en structurant les lments de comparaison. Les codages successifs de cette phase intermdiaire ont permis dtablir progressivement la pyramide des variables figurant sur la reprsentation suivante (cf figure 1) et de cheminer dans la comprhension du phnomne tudi. Nous avons tabli un rapport pour chaque cas prcisant les spcificits contextuelles et alimentant les cas par quelques verbatims. Analyse oriente variable Lanalyse oriente variable constitue le nud central de lanalyse et consiste procder une concentration sur les variables pertinentes dfinies la fois lors de llaboration du guide dentretien et qui mergent au cours de lanalyse, ceci pour les neuf cas. Cette analyse slective, est formalise par les sociologues anglo-saxons, Strauss et Corbin [1998], et adapte par nos soins ; nous avons concentr notre analyse sur les variables situes en haut de la pyramide (cf figure 1). La question centrale ayant guid lanalyse a t : Quelle est lefficacit (ou non) du dispositif ? . Contrairement au guide dentretien qui est trs ouvert, cette partie de laudit est plus ferme ou plutt plus concentre sur la question centrale. Chaque dclaration est analyse en fonction de cette question. Lanalyse finalement, nous a permis de dgager une apprciation gnrale des interventions en matire dappui au dialogue social et des pistes damlioration. Sance collective de travail du 2 juillet 2004 Une sance collective de travail a rassembl un groupe tmoin qui a ragi aux rsultats de lanalyse oriente variable, en prsence des quatre valuateurs afin de sassurer de la validit des rsultats, et dapprofondir les thmes mergeants. Les lments de discussion ont t intgrs dans le rapport final restitu en sance le 8 octobre 2004. Ecriture de la synthse Cest en fonction des diffrentes analyses, de leffet miroir et de leffet dapprofondissement de la sance collective de travail, quun rapport de synthse a t effectu. Il est constitu dune analyse transversale thmatique, et dune analyse slective se concentrant sur le haut de la pyramide des variables (cf. figure 1). Le but est de vrifier dans quelle mesure les rsultats escompts du dispositif exprimental dappui au dialogue
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1.2.2. Etape 2 : les traitements de donnes des entreprises

Un premier contact et la prise de rendez-vous avec les entreprises ont t programms en lien avec les donneurs dordre qui paralllement ont constitu des binmes dobservateurs. Le guide dentretien a t labor en deux temps : en fonction des critres acadmiques et daudit, une mouture extensive a t constitue, et remani en fonction des ralits du terrain qui ont merg lors du rapport introductif, et lors des entretiens avec les intervenants et les observateurs. Lobjectif du guide est dtre un support large et ouvert permettant dobtenir le plus dinformations, de dtails possibles sur le contexte avant lintervention, les attitudes face au recours lADS, le droulement de lintervention, les comportements et les actions aprs lintervention... La standardisation du guide dentretien a pour objet de faciliter la comparaison ultrieure des donnes issues des diffrents terrains et de contribuer construire un outil mthodologique daudit pertinent. Les notes manuelles de terrain ont t releves partir des entretiens semi-directifs approfondis mens avec la direction, les reprsentants du personnel, les personnes mises contribution au cours de lintervention, (tels que lencadrement de proximit, les salaris), et complt par lavis des observateurs. Un change a lieu au terme des entretiens terrain entre lvaluateur et les observateurs. A lissue de chaque intervention de terrain, lvaluateur a consign son rapport organis par rpondant dans des fichiers saisis laide dun traitement de texte. Paralllement la prise de note manuelle, lvaluateur a utilis un enregistreur pour mmoriser certaines conversations recueillies avec accord des rpondants. Ces conversations ont t retranscrites intgralement. Lintervention sur le terrain a requis une journe et demie par entreprise en moyenne. Le nombre de rpondants va de quatre huit personnes pour chaque entreprise ; pour une dure par entretien comprise entre 1h et 2h. A cela se rajoutent des entretiens informels et des visites de site.
1.2.3. Etape 3 : la synthse

Analyse de donnes qualitatives assistes par ordinateur Les conversations retranscrites ont t analyses laide du logiciel NUD*IST N6 QSR. Lanalyse a consist
social sont bien vrifis (capacit rsoudre en commun des problmes et produire un plan daction concerte, rtablissement dun degr de confiance reposant sur une reconnaissance mutuelle des parties, amlioration des relations direction, syndicats et institutions reprsentatives du personnel, amlioration globale des relations dentreprise). Le rapport de synthse est organis en fonction de la structure que nous avons progressivement dgage au moment du codage des variables. Il reprend de nombreuses citations rendues anonymes et assorties de
lorigine du rpondant : syndicat si le rpondant est un reprsentant du personnel ou dlgu syndical ou mme salari et dirigeant si le rpondant est un prsident directeur gnral, ou directeur dune fonction ou DRH. Il est noter que notre but de comprhension dun phnomne dans ses variations et ses dclinaisons entrane un rapport rassemblant des dclarations parfois contradictoires issues des acteurs diffrents et prsentant des sensibilits contrastes. Cet enchevtrement montre que le rsultat nest pas uniforme et ouvre en outre la voie une rflexion sur lamlioration du dispositif.
Figure 1 La structure des variables analyses
Post intervention
Rsultat latent
Point de vue des acteurs
Faits caractristiques des intervenants
Temps et lieux
Attitude et comportement des acteurs
Action des intervenants
pendant
Contexte
Conditions dintervention Buts de lintervention
avant
Entreprises
Intervenants
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1.2.4. Quelques prcisions sur la mthodologie

Auditer un processus ancr dans le pass Ce type daudit prsente des difficults et des biais propres toute valuation dun processus ancr dans le pass quil est intressant dexposer. En effet lvaluateur nest pas prsent linstant o a dmarr lintervention et na pour cette raison pas directement accs aux lments de contexte et de vie de ce pass qui peut tre relativement ancien (plus de 4 ans pour lun des cas tudi) ; il ne dispose que de traces crites des vnements du pass, ainsi que des tmoignages des intervenants qui ne permettent pas vraiment une comprhension intuitive, immdiate de la situation. Deux biais principaux : le poids du prsent - la confusion entre intervention et valuation La prise en compte et lanticipation des biais savre fondamentale dans la construction mthodologique et lattitude de lauditeur. Le cheminement progressif sur le terrain, au travers des changes avec les intervenants, ont permis de mieux cerner certains biais et de trouver des rponses (pratique de distanciation, principe de prudence). Mme pour la majorit des rpondants se disant satisfait du rsultat obtenu par le processus dappui au dialogue social, nous constatons que prononcer, pour eux, une telle dclaration est dlicat du fait quils sont immergs dans un quotidien parfois envahissant qui les loignent de la ncessaire prise de recul exige par lvaluation. Il est difficile en effet pour eux de se replacer dans le vcu de lpoque, sans tre parasit par le quotidien, les enjeux du moment. Egalement les acteurs sont-ils capables de faire la distinction entre les intervenants agissant comme tiers facilitateur du dialogue social, et lvaluateur dont la mission est toute autre. Ne risquent-ils pas dassimiler lvaluateur un intervenant pour peu que des difficults relationnelles aient surgi avant la venue de lauditeur ? Cette confusion possible des genres ne favorise-t-elle pas une difficult se prter un exercice bien diffrent consistant cette fois-ci rpondre en prenant du recul, par rapport au pass et aux volutions dans le temps ? Finalement nest-ce pas demander beaucoup ces acteurs interviews que de faire figure dexpert ? Cest pourtant cette voie donnant la primaut lacteur que nous choisissons [GIDDENS 1984] moyennant quelques prcautions. Pour rduire ces biais, le rle de lauditeur peut tre daider les acteurs interrogs, en leur expliquant bien lobjet de sa venue, sa position, en les rassurant, en les aidant prendre le temps de revenir mentalement en arrire, sur leur pass. La dimension
bienveillante, une introduction avec un rythme volontairement ralenti, propice lapaisement et la concentration, accompagne dinductions positives est une piste qui sest avre efficace pour obtenir une diminution des biais voqus. Procds de triangulation La triangulation des donnes est une mthode confirmatoire qui valide un rsultat lorsquil est mis en vidence ou non contredit par des mesures indpendantes. La stratgie doptimisation de la triangulation consiste choisir des approches suscitant des biais diffrents, des forces descriptives ou explicatives diffrentes afin que la triangulation permette la plus grande complmentarit. La triangulation [DENZIN 1998] des sources de donnes inclue une varit de personnes, de lieu et de temps. Par exemple lchantillon comprend la fois des intervenants, des acteurs de lentreprise, des observateurs. Les acteurs appartiennent des entreprises diffrentes, pour lesquelles lintervention a eu lieu des priodes diffrentes et selon des modalits variables. Enfin, les personnes voluent dans des environnements sensiblement diffrents (rgions, entreprises). Il y a eu galement une triangulation dinvestigation, puisque 4 chercheurs, 3 binmes dobservateurs ont t mobiliss et quils ont changs leur avis ; cependant laffectation des dossiers confrant une majorit de cas un seul auditeur, la triangulation dinvestigation se trouve un peu amoindri puisque les autres chercheurs ne bnficient pas de la comparabilit sur les cas directement observs par eux sur site. Or, le rapport troit de lauditeur avec son terrain permet une meilleure appropriation du sens, accentuant la triangulation dinvestigation. La triangulation thorique a t effectue par une rflexion en amont de la recherche qui portait sur des anticipations, des hypothses de recherche, tant sur des facteurs de contingence, que sur des processus de structuration dont il tait tenu compte dans les diffrents guides dentretien destins aux intervenants et aux acteurs dirigeants ou salaris. La triangulation mthodologique Nous avons choisi de centrer notre attention sur le discours des acteurs moyennant quelques prcautions, qui bien souvent vont consister effectuer des recoupements, tre trs attentifs aux possibilits de biais rsultant des conditions de notre valuation. Nous avons pos plusieurs questions pouvant sembler redondantes, car prsentes sous des angles diffrents ou dtournes, mais permettant dobtenir une rponse sur les reprsentations conscientes ou projetes du rpondant.
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Il sagit au fur et mesure de lentretien dassurer et faciliter la progression de la rflexion du rpondant. Une des questions a constitu un indicateur par rapport lvaluation globale du dispositif : Recommanderiez-vous cette intervention dautres personnes ? Cette question encourage galement les acteurs apporter des claircissements, des approfondissements justifiant leurs rponses, et nous permet ainsi de mieux comprendre leur interprtation propos de lintervention dont ils ont bnfici. Lors des entretiens, nous avons amen les acteurs prononcer un jugement par rapport lintervention par exemple, la neutralit des intervenants, lcoute, les comportements, les actions, les limites pour les entraner formuler une opinion gnrale la moins biaise possible. En effet, cette remmoration daspects multiples aide les acteurs prendre en compte le plus de critres possibles et vite une hyper focalisation sur un thme, une rancur personnelle, une proccupation qui occulterait le reste, et qui prendrait trop dampleur par rapport lensemble (contourner le biais poids du prsent ). Cependant si lvocation dlments multiples permet un dveloppement progressif, une maturation par rapport lvaluation finale tablie par lacteur, celui-ci peut en dfinitive ne retenir que certains points cls parmi tous ceux qui lui ont t suggrs tout au long des entretiens. Cest en quelque sorte son libre choix, et cest celui qui a beaucoup dimportance et dintrt pour nous guider dans lvaluation finale.
tat de cause, indpendante de la dtermination de lchantillon. En effet notre but nest pas de constituer un chantillon reprsentatif pour valider des rsultats de faon externe. Notre but est de nous assurer davoir des cas et des situations suffisamment varies pour saisir dans lanalyse dun dispositif exprimental que nous tudions, le maximum dlments, afin de produire la plus grande comprhension possible des phnomnes qui sy rattachent. Notre critre de validation est la saturation des donnes au moment de lanalyse, cette saturation sest produite, ds lors que le codage des entretiens ne nous apportait plus dlments nouveaux pour expliquer les rsultats. Nous navons cependant, du fait des critres de dtermination de lchantillon, aucune remarque possible faire quant aux raisons de la non poursuite de certaines entreprises dans la dmarche. Lenqute a t mene dans un premier temps auprs des intervenants des entreprises et ensuite, auprs des acteurs des entreprises. Sur un chantillon de 10 cas dentreprise, le taux dacceptation des entreprises et de leurs acteurs est trs fort ; 9 entreprises sur 10 ont accept de participer lvaluation.
2. Le rfrentiel
2.1 Justification
1.3. Lchantillon
1.3.1. Dtermination de lchantillon
Nous navons pas eu la matrise du choix des dossiers mais des lments justificatifs nous ont t apports. 10 cas ont t proposs par la DRT et lANACT ; lpoque, 26 cas auraient pu faire lobjet de ltude. Sur ces 26 cas, 9 nont pas t traits jusquau bout, cest-dire que les interventions ne sont pas alles au del des prliminaires. Certains dossiers nont pas t retenus dans la liste finale pour des raisons multiples, qui tiennent par exemple au dpart des acteurs ct direction, ou de la non poursuite de la dmarche, au caractre atypique de certaines interventions par rapport aux objectifs fixs, labsence de suivi et la cessation dactivit de lentreprise. Finalement si lon sen tient aux critres retenus par la DRT et lANACT, les entreprises, toujours existantes lpoque de lvaluation, qui ont particip lappui au dialogue social men jusqu son terme, et dont les acteurs sont encore prsents constituent un chantillon quasi exhaustif de 10 cas. Notre mthodologie qualitative est cependant, en tout
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Le rfrentiel est un outil qui volue en deux temps et dont lobjet varie lui aussi avec ces deux tapes. Un premier rfrentiel est tabli lissue des travaux introductifs. Il permet denvisager un grand nombre de possibilits, il est caractris par louverture et permet douvrir la voie une certaine structuration de lanalyse. Un second rfrentiel est tabli aprs lanalyse des donnes, cest--dire une fois que lanalyse ait permis une concentration sur les lments slectifs qui au fur et mesure des comparaisons apparaissent fondamentaux. Ltape danalyse aura permis une limination des lments superflus. Lmergence de ce nouveau rfrentiel permet : de prciser les conditions dintervention de la mission dappui au dialogue social, de diffrencier les cas selon des critres essentiels, de clarifier les points fondamentaux de la dmarche (buts contexte modalits),
de relever des variables pouvant tre oprationnalises en vue dtablir un questionnaire quantitatif de suivi de lefficacit de la dmarche. Pour les valuateurs, lintrt de construire ce rfrentiel est de pouvoir catgoriser chaque cas en fonction des variables du rfrentiel, douvrir la voie une analyse contingente qui nous permettrait de dceler les conditions de russite de la mission dappui au dialogue social. Ce rfrentiel comporte aussi un autre objectif, qui consiste approfondir et dvelopper les variables de faon extensive, afin douvrir la voie dventuelles amliorations du processus dintervention.
Le rfrentiel final a peu vari par rapport au premier rfrentiel (mis part la dclinaison plus prcise de la variable rsultante lie aux rsultats de lintervention). Nous en produisons les grandes lignes la suite.
2.3.1. But de lintervention

Amliorer les relations du travail au sein dune organisation. Aider ramorcer un dialogue continu et positif entre les parties. Faire tomber la mfiance entre les partenaires de lentreprise concerns, ouvrir sur plus de transparence. Amliorer des relations entre direction, syndicats, institutions reprsentatives du personnel voire salaris.
2.2. La construction du rfrentiel de prparation lanalyse

Certaines variables du premier rfrentiel reprennent des mthodes de travail qui nous ont t dvoiles par plusieurs sources : les intervenants pratiquant lappui au dialogue social, et leurs tmoignages, une revue de littrature, en particulier louvrage Bernard Maurin, Daniel Xirau, un appui au dialogue social dans lentreprise-le tiers facilitateur, ditions liaisons, 2003 et les documents de travail : Ministre du travail, sminaire en relations du travail, guide dintervention lintention des conciliateurs - mdiateurs, direction de la conciliation-mdiation et de la prvention ainsi que le document suivant : Lintervention de mdiation prventive, guide lintention des intervenants en mdiation prventive, direction de la mdiation prventive, ministre du travail du Qubec, septembre 1992 , dautres variables nous sont apparues lissue de notre travail sur le terrain. Nous avons donc slectionn partir de ces trois sources, les variables qui peuvent apparatre pertinentes pour la construction du rfrentiel, ceci dans la limite des 10 cas qui nous ont t proposs. Ce rfrentiel des variables est utile pour guider le codage global des donnes. Il nest pas exhaustif, et se concentre sur des variables qui lissue du recueil des donnes terrain, apparaissent fondamentales.
2.3.2. Conditions dintervention

Lintervention est volontaire (adhsion des participants : lemployeur et la partie syndicale ou les salaris au dbut et tout au long de la dmarche). Elle nest pas effectue lors dun conflit chaud. Elle est ralise par les parties elles-mmes. Elle concerne plusieurs types de niveau : dans le cas de la mdiation prventive elle met contribution tous les niveaux de lorganisation, dans le cas du sminaire, elle se concentre sur la relation entre deux groupes dacteurs, dans le cas de laccompagnement la ngociation, elle se concentre sur un objectif prcis, la conclusion dun accord. Les intervenants doivent tre neutres. Les intervenants nimposent pas leurs points de vue, ils ne ngocient pas. Le rapport de mdiation nest pas un contrat valeur lgale, mais a une porte morale.
2.3.3. Les prsupposs de la dmarche

Lintercomprhension, lacceptation des rles mutuels, des contraintes rciproques des parties, lapprentissage dune mthodologie permettent de restaurer les relations entre les acteurs de lentreprise qui vont aider les parties rsoudre elles-mmes leurs problmes.
2.3.4. Variables de contexte

tat de la relation avant lintervention (climat dtrior, conflit chronique, population concerne gnrale versus cible) ; la manifestation de cet tat de la relation peut sanalyser avec les observations suivantes : des grves, labsence complte de dialogue, dutilisation abusive du judiciaire, le recours diverses formes de harclement, des ptitions, signalisation par linspection du travail.
2.3. le rfrentiel final

Lanalyse des donnes pratiques de faon minutieuse, permet dliminer, de prciser certaines variables, de dgager dautres variables qui ne sont pas apparues ce stade de lvaluation.
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La volont des parties de donner suite et de raliser les ententes convenues. Influence dun acteur externe lentreprise.
Lun des intervenants gre plus particulirement la relation avec la direction, assure une forme de leadership du processus Le binme dispose dun rfrent extrieur qui joue le rle dun coach ; cette supervision aide au dveloppement de lefficacit sur le plan technique de la matrise des problmatiques dintervention et permet dassurer le maintien de lquilibre psychique des intervenants Le binme est constitu partir dun vivier dintervenants dont les origines sont : le rseau ARACT, ANACT, les inspecteurs du travail et des consultants. Chacun apporte son savoir faire, son exprience, sa sensibilit. Dautres dclinaisons portent sur le sexe (Homme/ Femme), lge, la concentration de lintervenant sur ce mtier ou non, la qualit de sa formation la mdiation prventive. Concernant les participants Cration de collectif aussi bien ct syndical que ct direction
2.3.5. Dcomposition temporelle

Nous dterminons 5 tapes dans le processus dintervention : T0 = signalisation, prise de contact et prliminaires T1 = ngociation du contrat dintervention T2 = intervention T3 = conclusion et prparation de la transition T4 = suivi Dure des effets de lintervention aux yeux des acteurs
2.3.6. Modalits
Concernant les intervenants Constitution dun binme dintervenants pour grer sparment les ateliers
2.3.7. Variables daction des intervenants
T0 = prise de contact et prliminaires
vrifier la faisabilit informer les parties propos de la dmarche faire comprendre la dmarche aux parties gagner la confiance des parties T1 = engagement des parties Rdiger un contrat dintervention T2 = intervention planifier, organiser, raliser les tapes de lintervention procurer une assistance lanalyse rdiger et valider les rapports de diagnostic de chaque partie vrifier auprs de lautre partie la pertinence des rapports amorcer les rencontres conjointes, responsabiliser les parties, animer les rencontres en atelier, en plnire : dvelopper lcoute rciproque, faire participer tous les membres, recadrer pour viter le blme, aider la comprhension de lautre partie, de sa part de responsabilit, aider objectiver procurer une assistance la recherche de consensus (si mthode sminaire J1 : relation de travail idale, J2 : relations de travail existantes, J3 : moyens dcider pour tablir une situation souhaitable) rdiger, valider et distribuer les rapports finaux T3 = conclusion et prparation de la transition rdiger le plan d'action T4 = suivi valuer la ralisation du plan d'action Suivi post-intervention, retrait progressif
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2.3.8. Variables de relais des participants

Volont et engagement des participants dans la dmarche. Implication dans le suivi du plan daction. Diffusion de linformation (de ltat desprit, des rgles rsultantes) aux personnes concernes (intgration des nouveaux venus). Changement de personnel (turn-over des participants - organisation amnsique). Pouvoir de dcision du DRH (de linterlocuteur des syndicats).
2.3.9. Lieu et temps

Lieu de lintervention (extrieur lentreprise). Intervention continue, sans interruption. Repas pris en commun, convivialit, isolement par rapport des influences externes. Permanence des participants tout au long du processus.
2.3.10. Variable rsultante

russite du dispositif (par rapport au but cf. paragraphe 2.3.1.) voir tableau suivant :
Tableau 1 Les variables de russite du dispositif

Les acteurs des entreprises s'expriment, rtablissent des relations, changent leurs comportements Situation de groupe les conflits diminuent, le climat est plus calme, les rapports sont marqus par moins dagressivit. les runions durent plus longtemps, elles sont acceptables, les situations tendues sont dbloques plus rapidement.
prennent du recul sont plus ouverts dveloppent des formes dintelligence relationnelle Organisation - action Institution une nouvelle organisation peut se mettre les instances reprsentatives en place, personnel sont reconnues dans leur rle. les informations sont transmises plus rapidement, les acteurs parviennent prparer les ngociations.
du
Conclusion
Llaboration de ce rfrentiel sinscrit dans une forme de capitalisation des interventions en matire daudit social. Son originalit et son apport principal tiennent dans le fait de sa construction effectue de faon concomitante avec lanalyse de donnes qualitatives. Nous avons montr comment le rfrentiel est un outil vivant et se dveloppant en interaction avec lanalyse ; larticulation (rfrentiel et analyse) sobserve 2 niveaux. Le premier niveau sert la matrialisation des grandes lignes qui vont alimenter lanalyse (il sert de clarification et de support lanalyse). Le second niveau lissue de lanalyse de donnes qualitative, permet lmergence dun nouveau rfrentiel partir des apports du premier, de la confrontation au terrain, de lexercice danalyse et de comparaison constante de regroupement de donnes. Ce dernier rfrentiel clt lanalyse et constitue un rfrentiel daboutissement.
Lappui au dialogue social tant une forme de mdiation, la dmarche mthodologique prsente l peut servir dinspiration la construction de tout rfrentiel de la mdiation. Plus gnralement, les lments de rflexion mthodologique peuvent aussi tre utiles tous les auditeurs devant manier des lments ancrs dans le pass. Cest le cas en particulier de la rflexion sur les lments de triangulation qui peuvent donner suite dautres dveloppements ultrieurs. Si des pistes sont exposes, pour autant il reste encore beaucoup faire. Les questions qui subsistent et mritent un approfondissement dans lavenir concernent la faon de traiter la dimension du temps dans laudit, comme par exemple lingalit des cas observs ; en effet le phnomne dapprentissage avec le temps permet aux intervenants dtre plus comptents dans leur intervention et donc peut jouer sur la russite de lintervention. Quelles solutions peut-on envisager pour prendre en compte les biais lis la temporalit ?
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Bibliographie
DENZIN N., (1998). The Dance of Qualitative Research Design, in Strategies of Qualitative Inquiry, Sage, p 46-47. Direction de la mdiation prventive, Ministre du travail du Qubec, Lintervention de mdiation prventive, guide lintention des intervenants en mdiation prventive, septembre 1992. GIDDENS A., (1984). La constitution de la socit, ed PUF, 1987, traduit de The Constitution of Society , Polity Press. MAURIN B., XIRAU D. (1993). un appui au dialogue social dans lentreprise-le tiers facilitateur, ditions liaisons. MILES M. B., HUBERMAN A. M. (1994). Qualitative Data Analysis : An Expanded Sourcebook, Sage Publications, Thousand Oaks.
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Plus de coopration pour plus de comptitivit : apport de la macro ergonomie dans le rle de laudit social. Une proposition pour le secteur sidrurgique. Maciej WILGOSZ - Marta WILGOSZ
Plus de coopration pour plus de comptitivit : apport de la macro ergonomie dans le rle de laudit social. Une proposition pour le secteur sidrurgique.
Maciej WILGOSZ
Doctorant Institut dOrganisation et de Management de lEcole Polytechnique de Wroclaw, (Dpartement de la Gestion de Travail) Pologne.
Marta WILGOSZ
Doctorante CEROG, IAE Aix en Provence Institut dOrganisation et de Management de lEcole Polytechnique de Wroclaw, (Dpartement de la Gestion de Travail), Pologne.
n 2000, dans un contexte de globalisation croissante des conomies, les dirigeants des grandes entreprises et de nombreux politiciens franais ont ouvert le dbat sur la comptitivit. Cela a donn lieu plusieurs rapports (notamment les rapports du Snat sur la concurrence fiscale en Europe et lexpatriation des comptences, des capitaux et des entreprises et les rapports Lavenir (2000) et Charzat (2001)) et mobilise les cabinets de consultants tel Ernst et Young et des organisations proches des entreprises, comme lInstitut de lentreprise et Rexecode, sur des enqutes auprs des entreprises et des tudes de benchmarking. La sance plnire du Conseil dAnalyse Economique du 24 octobre 2002 q port sur la comptitivit de la France et a abouti au rapport de Debonneuil et Fontagn (2003). Boissieu (dans Debonneuil et Fontagn 2003) voque les conclusions des auteurs de ce rapport en matire de comptitivit et notamment souligne plusieurs de leurs recommandations, entre autre la construction dun tableau de bord de la comptitivit franaise, qui combinerait trente-trois indicateurs regroups eux-mmes en trois thmes (ducation, innovation et positionnement dans les technologies de linformation et de la communication). La comptitivit est aussi un champ dinvestigation de lUnion europenne. Notamment les rapports sur la comptitivit 2001 et 2002 de la Commission de lUnion europenne font rfrence la sous-comptitivit de lUnion au regard des Etats Unis en matires de croissance du revenu par tte, de productivit du travail, et dutilisation et de diffusion des technologies de linformation et de la communication. Dans un communiqu de presse du 24 septembre 2004 sur la comptitivit, le Conseil de lUnion europenne constate la ncessit des mutations structurelles intra sectorielles et transsectorielles afin de stimuler la comptitivit et la croissance de la productivit en Europe. Il reconnat ensuite quune redistribution des ressources est ncessaire vers des activits forte intensit de connaissances fondes sur linnovation, les qualifications humaines et une meilleure utilisation de la technologie. Il demande aux Etats membres entre autre damliorer les conditions encadrant lactivit des entreprises dans leur domaine de comptence et notamment dans le domaine du capital humain, en investissant dans lapprentissage tout au long de la vie et le dveloppement des qualifications, en favorisant une adquation plus forte entre les priorits de la recherche et les besoins de lindustrie, et en introduisant les lments dincitation adquats dans les domaines de lducation, de la formation et de la recherche en complment des efforts raliss au niveau europen pour promouvoir lexcellence en matire desprit dentreprise, dinnovation et de recherche (Conseil de lUnion europenne, 2004,p.12). Domeisen (2004) dans lintroduction au Forum du Commerce international souligne quaujourdhui il ne suffit pas dtre comptitif au niveau local car la
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concurrence est internationale. La comptitivit au niveau mondial nest pas seulement une proccupation de lUnion europenne ou des pays dvelopps. Sans la capacit rpondre aux marchs internationaux et braver la concurrence internationale au niveau national, les pays en dveloppement ne compteront pas parmi les acteurs conomiques performants et pour parler de comptitivit nationale il faut avoir un bon tissu dentreprises qui pourront faire face la concurrence. Lobjectif de cette communication est premirement la prsentation et la dfinition de lapproche macro ergonomique de laudit social. Ensuite nous prsenterons les enjeux dune approche macroergonomique dans la situation conomique actuelle du secteur sidrurgique et tout particulirement du secteur polonais avec une prcision sur les constats des observations et entretiens mens dans les annes 2003-2004. Cette communication conclue par une proposition de recherche en matire macroergonomique.
environnement de travail. On parlait dergonomie militaire, dergonomie industrielle (Brewer et Hsiang, 2002). Ensuite avec le dveloppement de linformatique et de lautomatisation les chercheurs se sont penchs sur les aspects cognitifs de lergonomie. Tous ces domaines font partie de la microergonomie. Cependant ces approches ne rpondent pas toutes les questions poses par les chercheurs en ergonomie. Depuis les annes 1970, Hendrick, le fondateur de Human Factors Society Small (Hendrick et Kleiner, 2001), souligne que beaucoup de changements importants ont lieu tant au niveau social quenvironnemental1 et il conclut que si lergonomie doit remplir son rle, lintgration des systmes organisationnels et de management dans les pratiques et recherches ergonomiques savrent indispensables. En rponse cette conclusion des groupes de chercheurs sont crs dont la finalit est la conceptualisation dun systme ergonomique de management appel en 1986 la Macroergonomie (Hendrick et Kleiner, 2001). La macroergonomie est tout dabord dfinie comme une des sous disciplines de lergonomie, qui est centre sur linterface entre lhomme et lorganisation. Empiriquement elle consiste prendre en compte les facteurs des systmes et leur interaction (Hendrick et Kleiner, 2001) : Systme technologique (facteurs : mode de production, action menes par les individuel sur un objet donn afin de le changer, niveau dautomatisation). Systme personnel (facteurs : degr de professionalit, caractristiques dmographiques, aspects psychosociaux). Systme de lenvironnement externe (facteur : niveau de changements, niveau de complexit). Systme du design organisationnel (facteur : centralisation, formalisation, complexit). Elle sappuie sur les thories des systmes sociotechniques. Comme perspective la macroergonomie fournie des principes de guidage afin daider les ergonomistes en incluant la participation des employs, la flexibilit, loptimisation, lharmonisation des sous systmes de lentreprise. Dans ses comptences nous pouvons trouver la communication, la gestion des ressources humaines, la projection des systmes de travail, la culture dentreprise, les organisations virtuelles, la gestion de qualit.
1. Laudit macro ergonomique, audit social et les performances des entreprises.

Dans cette premire partie nous souhaitons prsenter un nouveau concept mthodologique qui relie les diffrentes sciences de gestion au niveau managrial afin doptimiser les interactions entre les diffrents lments du systme organisationnel appel la macroergonomie (macroergonomics). La notion dergonomie est souvent associe une approche minimaliste limite au poste de travail et son environnement avec linteraction de lhomme. Pour certain cest un domaine trop unitaire, trop mdical et pas assez li aux sciences de gestion. Pour dautres cest une tude multidisciplinaire du travail humain pour remdier linadaptation industrielle, limiter les atteintes la sant physique ou mentale, rduire la fatigue professionnelle (Peretti 2000 p. 206). La naissance de lergonomie appele aussi Facteurs Humains se fait aux alentours des annes 1940 et son but initial est la construction dun systme sociotechnique, afin doptimiser les interactions entre lhomme et les systmes, les outils, les produits et lenvironnement. Son but tant toujours damliorer les facteurs rentrant dans linteraction avec lhomme afin daugmenter sa performance. Jusquaux annes 1980 les chercheurs se concentraient sur loptimisation des interactions entre lhomme et son
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Ces changements sont selon Hendrick (Hendrick et Kleiner, 2001) surtout dus aux : dveloppement technologique, croissance dmographique, changement du systme des valeurs au travail, comptition au niveau mondial, besoins dergonomistes spcialiss, limites micro ergonomiques.
Les domaines de recherches de la macroergonomie tiennent compte des facteurs de motivation, des besoins et des envies, des qualifications et des aspects sociaux, ainsi que de la communication et de la participation des employs dans lentreprise. Au niveau conceptuel la macroergonomie est dfinie comme une approche sociotechnique de haut en bas vis vis du design du systme de travail et lapplication de ce systme aux designs des interfaces homme-tra-
vail, homme-machine et homme-software afin de sassurer que la totalit du systme de travail est harmonise. Ho et Duffy (2000) prsentent un cadre de lecture de la macroergonomie et de la microergonomie dans les relations du contexte (par exemple le systme du leadership), des pratiques de travail (la culture dapprentissage) et des performances de lentreprise (processus de management), (figure 1).
Figure 1 Cadre contexte-pratiques-performance (Ho et Duffy, 2000, p.333).
Macroergonomie Centrage sur les aspects psychosociaux
Contexte
_________
Pratiques de travail
_________
Performances
Centrage sur les aspects physiologiques

La macroergonomie est une science qui reste complexe do sa difficult pour tre mise en pratique et pour les recherches. Cest une approche top down car son but final est dassurer que le systme de travail dans son intgrit soit compatible avec les composantes organisationnelles et contribue lharmonie de la totalit des lments. En pratique cest un processus la fois topdown, down-top qui centralise les besoins et les informations du cot de la stratgie et des objectifs de performance et dautre cot prends en compte les besoins des groupes de travail tant du point de vue de la technologie, de la structure ou de la culture dentreprise. Seulement une approche complexe peut amener aux rsultats satisfaisants et durables car elle permet la participation et limplication de tout le personnel et par la suite elle diminue les barrires lies au changement. Le changement macro ergonomique est plus facile raliser quand il se place cot dautres changements centraux comme le changement de direction, changement de locaux, lancement dun nouveau produit. Il nous ait important ici de prciser que la macro ergonomie nest pas un sous-domaine de la psychologie de gestion, comme certains chercheurs le pensent. Les proccupations de cette deuxime sont de nature infrer les groupes de travail, le leadership ou le climat organisationnel afin damliorer la performance de lentreprise. Alors que le but de la macro ergonomie reste ladaptation du systme de travail aux caractristiques sociotechniques et loptimisation des interactions entre les diffrents sous-systmes. La comprhension du concept de la macro ergonomie nous amne la comparer une fonction macro ressources humaines ce qui donne davantage du poids la gestion des capitaux humains dans les discussions et pratiques des sciences de gestion. Cette nouvelle science sest surtout intresse aux entreprises avec des systmes informatiss de production et cest pourquoi elle est davantage destine comme approche de recherche des grosses entreprises avec une production informatise comme dans le cas du secteur sidrurgique. Une application pratique, de lapproche macro ergonomique pour atteindre les objectifs de performance, peut tre le systme TOP Modeler. A lissue de cinq ans dtudes et dinvestissements de dix millions de Dollars, dans le cadre dun programme ralis en collaboration avec de nombreuses entreprises et institutions2 est cr un systme TOP Modeler qui prend la forme de logiciel daide la dcision. Cet outil construit comme un rfrentiel bas sur les indicateurs de plusieurs entreprises, permet aujourdhui non seulement de mener un audit social et organisationnel mais il donne la marche suivre dans le processus de changement. Ce logiciel a pour objectif daider les entreprises tablir les but stratgiques, structuraux-organisationnels, technologiques et en ressources humaines (Karwowski, 2004). Il contient une base de connaissance constitue de 14 ensembles de
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Comme : ManTech, U.S. Air Force, National Center for Manufacturing Sciences, Digital Equipment Corporation, Texas Instruments, Hewlett Packard, Hughes, General Motors, et University of Southern California.
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caractristiques de lorganisation dont trois dentre eux sont appels des Stratgies de Business et les 11 restants sont des Ensembles de Caractristiques indispensables la ralisation des Stratgies de Business. TOP Modeler permet dtablir les priorits des changements systmiques mettre en place. Selon la thorie, lorganisation peut atteindre les stratgies de business voulues seulement au moment o la construction organisationnelle, la technologie et les ressources humaines seront organises dune faon cohrente face la stratgie (Karwowski, 2004). Pourquoi un tel outil ne pourrait-il pas tre cre et dvelopp pour les secteurs stratgiques des pays en restructuration industrielle ?
La mise en place des principes du TQM dans le champ des comptences de la culture dorganisation promut lorganisation apprenante (Pool, 2000). La culture dentreprise qui soutient linnovation et le dveloppement est positivement associe la gestion du processus qualit (Dellana i Hauser, 1999). La culture dapprentissage tout au long de la vie est un facteur organisationnel important, qui contribue positivement au transfert des comptences (Cheng i Ho, 1998). Certes linnovation, TQM, gestion de la qualit, apprentissage et transfert des comptences sont des notions cls pour beaucoup dentreprises et notamment pour les usines sidrurgiques. Do lintrt de mettre en valeur les rsultats de ces recherches afin daugmenter la comptitivit de ce secteur au niveau de ses entreprises. Le champ de recherche qui porte sur la culture dentreprise est large et les dfinitions des concepts sont varies. Nous souhaitons dans ce papier prsenter la dfinition de la culture selon Schein et de nous interroger de plus prs sur le rle dintgration de la culture, qui est surtout soulign par les champs de comptences classiques des ressources humaines et notamment en ce qui concerne lintgration de nouveaux employs. La culture dentreprise est selon Schein (1985) dfinie comme un ensemble de normes de comportement et valeurs dominantes propres lorganisation donne, renforc par les hypothses sur la nature de la ralit et se traduisant en pratique par des artefacts produit de la culture. Lintgration selon Gadzicki (1976) signifie un tat des choses ou un processus de formation densemble organis capable de raliser des taches concrtes, de relations non antagonistiques o les lments se sont adapts les uns aux autres et ont harmonis leurs objectifs. Lintgration est un processus dynamique pendant lequel sont produits des objectifs, des valeurs et des comportements communs. Selon Landecker (Turowski, 1993) lintgration sociale se fait en quatre domaines. Nous parlerons de : Intgration culturelle qui caractrise un accort entre les modles culturels de groupe social et des modles culturels alternatifs des individus partiellement externes au groupe. Intgration normative qui caractrise laccord entre les valeurs et les normes des diffrents individus avec les valeurs et les normes du groupe.
2. Proposition dun modle daudit macro ergonomique et culturel

Le concept macro ergonomique reste nettement moins connu et beaucoup plus flou, que celui de la stratgie, des ressources humaines ou de lergonomie car concerne le systme de lorganisation dans son intgrit et toute sa complexit. Dun point de vue mthodologique, ce concept nous permet, dune manire pleinement justifie, de proposer un modle complexe daudit, qui intgre tant bien que mal les diffrentes fonctions de lentreprise sous laile de la GRH. Nous souhaitons ici proposer une approche centre sur laudit culturel et macro ergonomique ainsi que les indicateurs de performance3 de lorganisation. Pourquoi la culture dentreprise est-elle importante ? Elle semble jouer des rles non ngligeables tant au niveau externe quinterne de lentreprise. Au niveau externe elle permet aux acteurs de la diffrencier par rapport lenvironnement et lidentifier. Au niveau interne elle permet aux employs de sadapter aux pratiques de lentreprise tout en diminuant lincertitude. Elle leur donne une grille de perception et les informe sur la ralit et le fonctionnement de lentreprise ainsi quelle joue un rle primordial dans lintgration des employs. Actuellement les entreprises dveloppent les points qualit et se font auditer afin dtre en norme. Les tudes menes par des chercheurs en macro ergonomie dmontrent quil existe des liaisons entre la culture dentreprise et la notion de la qualit et de sa gestion en entreprise, et tout particulirement que : Linnovation en tant qulment de la culture dorganisations est positivement associe au Total Quality Management (Zeith 1997).
Performance dfinit comme performance sociale - physiologique, psychologique et sociologique ; performance conomique et industrielle et performance environnementale et socitale.
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Intgration de communication qui dcrit le type et lintensit des relations et contactes sociaux entre les membres dune organisation. Intgration fonctionnelle qui caractrise les interdpendances entre les individus dans le domaine dchange de services et de prestations qui dcoule du partage du travail.
Cet exemple nous amne une rflexion plus globale sur les relations macro ergonomiques et les enjeux de la culture dentreprise. Dans cette optique est propos un modle des relations macro ergonomiques qui pourrait servir de base pour la construction dun rfrentiel en appliquant un audit macro ergonomique dans les entreprises (p.ex. sidrurgiques) les plus performantes selon des critres bien prcis (figure 2).
Figure 2 Modle macro ergonomique

INPUT
Audit des indicateurs
OUTPUT
Audit
Modles Fonctions Mode de production Mode daction Intgration des flux Complexit Formalisation Centralisation
Culture dentreprise
Performance conomique
Axe Financier Axe Clients Axe apprentissage organisationnel Axe processus interne Psychologique Physiologique Sociologique Normes environnementales Collectivit locales Actionnaires
Indicateurs
Technologie
Personnel
Performance sociale
Indicateurs
Structure
Performance socitale
Indicateurs
Ce modle peut servir de base pour de nombreuses recherches sur les facteurs de performances de lentreprise (les relations entre les outputs et les inputs ainsi que les relations parmi les inputs). Le choix des domaines de recherches dpendra des besoins et des possibilits des chercheurs ou des managers.
centre sur les entretiens mens auprs des diffrents acteurs du secteur sidrurgique polonais qui prsentent les aspects difficiles de la mise en place dun audit social et de lapplication des ses rsultats.
3.1. Les motivations du choix du secteur sidrurgique

Le choix du secteur sidrurgique est dict par lexistence de recherches dj menes dans le domaine de la performance industrielle et dune gestion des ressources humaines4. Il est du aussi lampleur et la croissance de la consommation dacier dans le monde ainsi que par lexprience propre lors de la prise de fonction dans FERCIS et llaboration des entretiens avec des acteurs de la sidrurgie polonaise.
4
3. Secteur sidrurgique lheure daujourdhui performance sociale, conomique et environnementale

Nous souhaitons dans cette troisime partie prsenter la situation du secteur sidrurgique au niveau mondial en soulignant la croissance conomique de la Chine afin de placer notre lenjeu pour laudit social dans un espacetemps bien rel et dfinit. Dans un second temps nous nous questionnerons sur les rsultats dune recherche
A partir des donnes mensuelles de 45 lignes de production de 28 usines sidrurgiques amricaines, trois chercheurs amricains ont tudi le lien entre pratiques de gestion des ressources humaines et performance industrielle (Shaw, K.; Ichniowski, C.; Prennushi, G., The Effects of Human Resource Practice on productivity, The American Economic Review, septembre 1997) dans La formation professionnelle dans lindustrie lourde : lexemple de la sidrurgie . Ecole nationale dadministration. Promotion Ren Cassin (2001-2003), Sminaire La formation professionnelle .
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Le secteur sidrurgique est aujourdhui en pleine expansion malgr des crises dans les annes 1970-1980 dues au ralentissement des activits conomiques, lapparition de nouveaux matriaux (plastique) et de nouveaux pays producteurs dacier, (alors que jusquaux annes cinquante le secteur ntait pas fortement dvelopp). Une baisse de capacit de production savre indispensable et au niveau europen est vot le plan dAvignon. Ce plan fixe des quotas de production pour chaque pays producteur de lUnion europenne. La baisse de capacits des productions engendre des licenciements massifs dans le secteur sidrurgique, des essais de reclassement des employs et des reconversions rgionales ainsi que la concentration des entreprises sidrurgiques (lhistoire dArcelor). Le secteur sidrurgique rencontre aujourdhui les problmes similaires aux ceux des annes 1980, et une attention accrue est accorde aux projets de formations des employs. Le cas des sur-offres dans la production dacier est frquent lheure daujourdhui et les principaux pays producteurs dacier se runissent assez rgulirement sous lgide dOCDE. Entre 1998 et 2002 les dcisions prises lors de ces runions ont permis de fermer 105 millions de tonnes de capacit de production dacier. De 2003 2005, 36 millions de tonnes supplmentaires devraient tre fermes ce qui correspond 16% de la production mondiale dacier en 2002 (Source : OCDE, Groupe de haut niveau sur lacier, message la presse du 18 juillet 2003). La croissance PIB du monde en 2003 se situe 2,3% alors que celle de la Chine 9,9%5 et le secteur sidrurgique au niveau mondial produit 964 millions de tonnes dacier. La production chinoise dacier est en forte croissance et passe de 66 millions de tonnes en 1990 220 millions en 2003, ce qui fait de la Chine le premier producteur dacier au monde en 2003 et constitue une menace concurrentielle pour beaucoup de secteurs industriels. La consommation dacier est irrgulire mais augmente depuis le dbut des annes 1990. Elle est passe de 600 millions de tonnes en 1992 850 millions de tonnes en 2003. La progression la plus forte de la consommation est enregistre par la Chine (elle est passe de 90 millions de tonnes en 1992 252 millions (soit 26% de la consommation totale) en 2003, le secteur dacier ntant quun exemple. La solution de limiter les quotas de production afin daccrotre la comptitivit lheure de la monte en puissance de la Chine nest pas sans risques sociaux et ncessite une bonne connaissance du tissu humain et des potentiels rgionaux pour une totale reconversion. Car si des grandes entreprises comme Arcelor survivront la concurrence chinoise, celles des pays en voie de dveloppement peuvent ne pas tre suffisamment fortes et devront se retirer du march, avec des consquences graves comme laugmentation du chmage, des maladies psychiques, des dlinquances, du terrorisme.
3.2 Difficults grer la restructuration de la sidrurgie en Pologne. Poser les bonnes questions o est la place de laudit social ?
Cette crise du secteur sidrurgique gre dans les anciens Etats membre de lUnion europenne est en plein dveloppement dans les pays tels que la Pologne, qui est le plus grand pays producteur dacier des nouveaux entrants. Avec les ngociations entames pour adhrer lUnion europenne le secteur sidrurgique polonais a d se plier aux demandes de la Commission europenne en matire de capacit de production et de la productivit. En pratique ceci a t transform en processus de privatisation ainsi qu la restructuration du secteur et en licenciements massifs. La recherche mene dans le cadre de la fonction occupe au sein de la fondation FERCIS avait pour but de comprendre les mcanismes de blocage et de limpossibilit de la mise en place dun processus de reconversion et de formation efficace. La restructuration en Pologne est mene avec laide de la politique nationale (mesures de dpart en prretraite et de formation) et rgionale (formations de reclassement, projets avec des fonds structurels). Le diagnostic pralable a t men sur la rgion de la Silsie et dvelopp par un diagnostic approfondi avec des entretiens non directifs, qui ont t mens auprs de plus de 50 acteurs diffrents entre juin et octobre 2004 nous amnent aux conclusions suivantes. Nous pouvons parler de barrires individuelles, managriales et dues aux systmes, qui empchent une reconversion et formation efficace : Causes individuelles - Peur de la mobilit - Peur de linconnu - Manque de confiance en soi Causes managriales - Mauvaise gestion des employs. - Manque de communication entre les diffrentes directions et entre les employs. - Prise de dcision trop longue et peur de la prise de dcision. - DRH restent inactifs, sans propositions, sans solutions. - Logiques de postes et non de comptences.
Executive Forum on Competing in a changing Europe . Opportunities &Challenges for Trade and Enterprise. 11-13 May 2004. Situation macro-conomique et march de lacier. ARCELOR.
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Causes systmiques - Systme syndical manque de coopration et de concertation entre diffrents syndicaux. - Systme patronal manque de visions claires sur la RH, positions divergentes. - Systme politique manque de cohsion dans les solutions proposes entre les diffrents partis, manque de concertation au niveau local et rgional. Lobjectif de FERCIS tait la mise en place dun projet de reconversion en dbutant par les formations des sidrurgistes. Le manque dinformation sur la population former rend impossible la continuit de cette dmarche qui devrait tre inscrite dans un change de meilleures pratiques. Une entreprise sidrurgique qui nentreprend pas de changement risque dtre achete par des groupes mondiaux et subira une comptitivit impose, lointaine de la logique et de la culture nationale (comme dans le cas polonais : la plus grande entreprise consolide PHS assurant 70% de la production nationale a t achete par LNM). Une approche plus approfondie sur les diffrentes causes pourrait en effet dboucher sur des solutions relles qui faciliteraient la mise en place dun programme de formation et de rducation surtout quil sinscrit dans les proccupations actuelles des politiques communes des organisations internationales.
des performances conomiques nous pouvons nous baser sur les axes suivants (Malo et Mat, 1998) : finance, clients, processus internes et apprentissage organisationnel et analyser leurs indicateurs. La mesure de la performance environnementale et socitale perue comme une performance en dveloppement durable peut se faire par le recueil des donnes auprs des actionnaires, des consommateurs ou par des donnes sur les actions de dveloppement menes en collaboration avec les collectivits locales, sur la cration de nouveaux emplois, sur le respect des normes environnementales. Lexistence et le contenu des discours officiels des dirigeants concernant le dveloppement durable ne seraient pour nous quune volont et non pas un rel indicateur de la performance environnementale. Nous souhaitons conclure cette communication en soulignant que le rle de la gestion des ressources humaines devient de plus en plus complexe et stratgique. Lapproche macro ergonomique permet de justifier et de prouver limportance du domaine des ressources humaines dans la ralisation des objectifs de performance. Il est maintenant ncessaire de construire une mthodologie complte de laudit macro ergonomique et des ses rfrentiels. Il existe quelques consignes de ralisation dun audit du systme de travail notamment prsentes par Hendrick (Hendrick et Kleiner, 2001). Elle peut servir de base pour des conceptualisations plus complexes et dveloppes. Lapport de laudit social bien vident dans la comptitivit des entreprises, la pratique dmontre les relles difficults de la mise en place de tel audit comme par exemple dans le secteur de la sidrurgie polonaise o les informations de bases concernant le nombre demploys par poste sont toujours juges confidentielles et font barrires tout projet de formation et de reclassement.
Conclusions : les outils daudit

Lapproche systmique de lorganisation nous incite utiliser des modles complexes (surtout pour les grandes structures). Elle nous permet de prendre en compte mme ces lments et relations qui au premier regard ne prsentent pas de grand intrt (que nous pouvons appeler lments et relations cachs). La question de loutil daudit culturel reste ouverte. Dans la littrature il y a une abondance de technique. Notamment nous pouvons partir des propositions daudit assez simples ou plus complexes (Thvenet 1986, Cameron et Quinn 1998, Peretti 2001) de la culture dentreprise. Les chercheurs dans le domaine de la culture dentreprise construisent leur propre outil et le promeuvent. Labondance des mthodes daudit de culture dentreprise et des diffrents modles denqutes montre quil nexiste pas un outil standardis, ce qui laisse le choix au chercheur de prendre celui qui lui convient le mieux ou qui est le plus accessible pour lentreprise. Au niveau des indicateurs
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Marrakech, Maroc 5, 6 & 7 mai 2005

COMIT SCIENTIFIQUE DE LA 7 e UNIVERSIT DE PRINTEMPS

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Performances conomiques & performances sociales lheure de la RSE

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Liste des auteurs

1.1. Dfinition de ladaptation interculturelle

1. Ladaptation interculturelle dans la littrature

1.2. Modlisation de ladaptation interculturelle

1.3 Les variables explicatives de ladaptation

2. Le cas des cadres trangers en France

2.2.1. Variables organisationnelles

2.2.2 Variables lies aux caractristiques du travail

Rapport Annuel du Groupe Lafarge, 2003.

3. Diversit culturelle et responsabilit sociale de lentreprise

1. Affectif Prendre conscience de la relativit des valeurs, penses,

2. Cognitif Elargir la connaissance et la comprhension sur le fonctionnement des systmes culturels

Management de la sant et de la scurit au travail : un nouveau rle pour les DRH ?

1. Lvolution des conditions de travail

1.1. Les conditions de travail : plus dintensit, moins de libert

Encadr 1 : Part des salaris confronts des contraintes de rythme

Encadr 2 : Part des salaris travaillant physiquement

Encadr 3 : Part des salaris exposs des risques chimiques

Encadr 4 : Problmes de sant lis au travail en 2000 4

1.2. Le stress : une pathologie organisationnelle

Encadr 5 : Le stress : un phnomne rcursif complexe

2. Le DRH face ces questions de sant et scurit au travail

Encadr 6 : La banque un secteur dangereux

77 39.7% 49 25.3% 43 22.2% 0 8 0.0% 4.1%

43 22.2% 37 19.1% 93 47.9% 1 5 0.5% 2.6%

Encadr 7 : Pratiques de management des hommes dans les entreprises de lenqute

52 26.8% 54 27.8% 58 29.9%

51 26.3% 46 23.7% 72 37.1%

2.2. Le DRH de demain sera un ordonnateur du cadre de vie au travail

Encadr 8 : Les tapes de la dmarche PM

2.2.1. Quelques verbatims significatifs

2.2.2. Rsultats du questionnaire dexperts

Encadr 9 : Les rsultats du questionnaire dacteurs-experts

2.2.3. Rsultats de lenqute en extension

Encadr 10 : Les rsultats de lenqute en extension

1. Le bilan de comptences : cadre historique et contextuel

1.3. Finalits et droulement du bilan de comptences

1.2. Dfinition lgale du bilan de comptences

1.4. Le bilan de comptences et son contexte

2. Problmatique, mthodologie et rsultats de lenqute

1.5. Les publics concerns et les attentes des bnficiaires

Ralisation de Bilans de comptences - 1997, 1998, 1999

2.1. Une demande htrogne et contextualise

2.2. Premiers rsultats de lenqute

2.3. Les changements

Que produit le bilan ?

3. Quelle place pour le bilan de comptences ?

3.1. Les effets sociaux du bilan pour le salari et lentreprise

3.2. Les reprsentations des partenaires sociaux

I. La GRH au Maroc et les perspectives de dpassement du modle dual

3. Fruit of The Loom Maroc : une dmarche intgrative payante