UNIDAD I LA GESTIN ESTRATGICA DEL CAPITAL HUMANO 1.1 QU ES LA GESTIN ESTRATGICA?

Mtodo que integra pronsticos a corto plazo con la gestin diaria. Goza de gran popularidad en la actualidad y muy utilizado en el mbito empresarial. En el caso en particular de la gestin estratgica, es muy importante que los sistemas sean llevados a cabo con total eficiencia ya que el mismo depende enteramente de la precisin con que los factores claves del xito de la empresa son identificados. La gestin estratgica es la encargada de conducir a la empresa a un futuro deseado, lo que implica que la misma debe influir directamente en el cumplimiento de los objetivos establecidos, y esta direccin que tomar la gestin estratgica debe contar con toda la informacin necesaria para que las decisiones correspondientes puedan ser tomadas Precisamente con respecto a la actitud y postura que la que la gestin estratgica asumir ante cualquier situacin. Debemos tener en cuenta que el trmino gestin implica una induccin continua de los resultados, que se basan en las relaciones de dependencia que suelen haber entre los diferentes factores de xito de la organizacin. Cuando una empresa u organizacin viaja a ciegas hacia su futuro debe siempre contar con un plan que se encuentre muy bien concebido, lo que implica que se debe realizar un anlisis previo de todas las situaciones en las que la empresa se pueda llegar a encontrar y es fundamental que toda empresa cuente con todas las herramientas necesarias para poder traducir su estrategia con hechos concretos. Es por ello que en muchas ocasiones, las empresas sostienen que los cuadros de mando integral, representan todo un sistema de gestin estratgica en una empresa, y no solo se limita a ser a ser un instrumento de control. La gestin estratgica se especializa en impulsar el desarrollo de los elementos de causa y efecto de la empresa. Es importante que se tenga en consideracin que la gestin estratgica en una empresa es la clave para que la misma pueda lograr un nivel de xito en su entorno competitivo, lo que nos lleva a deducir que la misma es una herramienta fundamental en la gestin y administracin de empresas. Cada estrategia que se presente deber ser aprobada por los ejecutivos correspondientes, y una vez que se ponga en marcha es importante que se alcancen los objetivos que la misma plantea. En este sentido tambin debemos remarcar que la gestin estratgica no se limite al alcance de los objetivos de la empresa ya que una vez que estas metas se hayan alcanzado, la gestin estratgica pasara a tener la responsabilidad de mantener el xito alcanzado.

1.2 EL PROCESO DE LA GESTIN ESTRATGICA

El proceso de gestin estratgica es una de las empresas a crear estrategias que ayuden a la compaa responder rpidamente a los nuevos desafos. Este proceso dinmico que ayuda a las organizaciones encontrar formas nuevas y ms eficientes de hacer negocios. Los cuatro elementos clave del proceso de gestin estratgica son: anlisis de situacin,

la formulacin de estrategias, implementacin de la estrategia, y evaluacin de la estrategia. Al abordar cada elemento del proceso de gestin estratgica en el orden indicado, las empresas pueden evaluar y volver a evaluar las situaciones a medida que se desarrollan, siempre el control para asegurarse que la compaa se ha posicionado de manera ptima en el entorno empresarial. Anlisis de la situacin es la primera y ms importante parte de la gestin de procesos de negocios. Anlisis de la situacin requiere medidas que, en los entornos externo e interno de la empresa y del contexto en el que la empresa se ajusta en estos entornos. Se inicia con la observacin de ambiente interno de la empresa, la investigacin de cmo los empleados interactan unos con otros en todos los niveles. Es til para mantener debates, entrevistas y encuestas para obtener una imagen ms clara del entorno actual. Para analizar el entorno externo, los gerentes deben mirar a las interacciones entre clientes, proveedores, acreedores y los competidores. Anlisis de la situacin tambin exige que los administradores consideren que las necesidades de la empresa no se estn cumpliendo. Los tipos de retos se enfrentan las empresas son numerosas y variadas. Pueden implicar procesos como la planificacin financiera, de personal, desempeo de los empleados, retencin de clientes, las proyecciones de ventas y muchos otros. Despus de completar un anlisis de la situacin, es el momento de formular una estrategia. Esto implica determinar los puntos fuertes de la compaa para decidir qu estrategias pueden aplicarse. Las estrategias pueden ser operativas, la competencia o las empresas, dependiendo de qu parte de la organizacin deben ponerlas en prctica. Las estrategias operacionales implican el da a da las operaciones, la formacin de los procesos y procedimientos mediante los cuales la empresa hace negocios. Las estrategias competitivas que encontrar la manera de competir con una industria particular o de negocios. Las estrategias corporativas son planes a largo plazo que gobiernan la direccin general de la compaa planea tomar. Aplicacin de la estrategia es el tercer paso en el proceso de gestin estratgica. Se trata de poner la estrategia formulada en su lugar. Los procesos de gestin se centrarn en los mtodos y procedimientos destinados a ejecutar sus estrategias y el orden en que las estrategias deben aplicarse. El ltimo paso en el proceso de gestin estratgica involucra la observacin de los resultados de una estrategia de aplicacin. En esta evaluacin de la estrategia, el proceso se cierra el crculo. Este anlisis es esencialmente el mismo anlisis de la situacin, mirando a los entornos internos y externos y el contexto de la empresa dentro de ellos para determinar si el plan debe ser reformulado. El capital humano deviene en la actualidad como piedra angular, nuevo ingrediente para un conflicto estratgico, recurso necesario y discutido en el mundo empresarial. Los RH, en este entorno que denominamos Nueva Economa o Sociedad del Conocimiento, ganan para la empresa y su proyeccin estratgica una especial relevancia.

La direccin estratgica se puede concebir como una estructura terica para la reflexin acerca de las grandes opciones de la empresa, reflexin que se fundamenta en una nueva cultura organizacional y una nueva actitud de la direccin, donde ya no se trata de copiar las dificultades por un entorno turbulento sino ir a su encuentro, donde se huye de lo improvisado en busca de lo analtico y de lo formal. La direccin estratgica es un intento de mejorar la direccin y gestin de una organizacin, utilizando la estrategia para guiar sus acciones pero integrando las nociones de preparacin de la puesta en marcha y de asignacin de los recursos. Es un proceso continuo de adopcin y puesta en prctica de decisiones estratgicas, integracin de la intuicin y el anlisis del pensamiento lgico y el creativo y responsabilidad del equipo directivo. El enfoque estratgico en la Direccin segn Velzquez es la capacidad de disear y poner en prctica decisiones estratgicas eficaces, que en el contexto actual significan supervivencia, capacidad de cambio, desarrollo humano y efectividad operacional, una actitud voluntarista, anticipada, extrovertida, crtica y abierta al cambio.

1.3 EL PAPEL DE LA GESTIN DEL CAPITAL HUMANO EN LA CREACIN DE UNA VENTAJA COMPETITIVA
La ventaja competitiva a travs de la gestin de recursos humanos En este sentido la Dra. Martha Zaldvar se refiere a aquellas habilidades, recursos, conocimientos, atributos, etc., de que dispone una empresa, de lo que carecen sus competidores y que hace posible la obtencin de unos rendimientos superiores a estos. Por su lado, Porter indica que cuando nos referimos constantemente al concepto de ventaja competitiva siempre lo hacemos en el entendido de ventaja sostenida. La base del desempeo sobre el promedio a largo plazo es una ventaja sostenida y si no se comporta as es un simple resultado coyuntural que no hace a la empresa competitiva . De ah que una de las cuestiones vitales para la empresa es alcanzar una ventaja competitiva sostenible en el tiempo. Pfeffer sugiere que aquellas empresas que cuentan con algn tipo de ventaja competitiva sostenible, tienen que, primero, distinguirse de sus competidores; segundo, generar beneficios econmicos efectivos; y, tercero, que dicha ventaja competitiva no sea imitable de manera rpida y fcil. Otra definicin interesante ofrecida por Barney revela que la empresa consigue ventaja competitiva cuando est implantando una estrategia de creacin de valor que no haya sido implantada simultneamente por algn competidor potencial. Dicha ventaja es adems sostenible, cuando otras empresas no sean capaces de imitar los beneficios de dicha estrategia. La ventaja competitiva se obtiene a partir de los recursos de la propia organizacin. Segn la Teora de Recursos y Capacidades, los recursos son el elemento bsico para la creacin de capacidades y, a partir de ellas, de la ventaja competitiva.

Muchos autores mencionan entre las fuentes de ventajas competitivas la elaboracin del producto con la ms alta calidad, proporcionar un servicio superior a los clientes, lograr menores costos que los competidores, tener una mejor ubicacin geogrfica, disear un producto que tenga un mejor rendimiento que las marcas de la competencia. No obstante, es cada vez ms recurrente en la literatura actual sobre el tema encontrar criterios que afirman que los recursos humanos son una fuente potencial de ventaja competitiva sostenible y, en consecuencia, su direccin debe adoptar un enfoque estratgico. Aplicado a la gestin del capital humano: Muchos autores mencionan entre las fuentes de ventajas competitivas la elaboracin del producto con la ms alta calidad, proporcionar un servicio superior a los clientes, lograr menores costos que los competidores, tener una mejor ubicacin geogrfica, disear un producto que tenga un mejor rendimiento que las marcas de la competencia. No obstante, es cada vez ms recurrente en la literatura actual sobre el tema encontrar criterios que afirman que los recursos humanos son una fuente potencial de ventaja competitiva sostenible y, en consecuencia, su direccin debe adoptar un enfoque estratgico. Empresas exitosas como Cisco, Southwest Airlines y The Container Store usan sus enfoques para administrar recursos humanos y as obtener una ventaja competitiva sostenible. Algunos autores sugieren que para conseguir una ventaja competitiva sostenible a travs de la gestin de recursos humanos se deben cumplir tres condiciones: 1. los empleados deben ser una fuente de valor agregado 2. los empleados deben ser raros o nicos de alguna manera 3. los competidores no deben ser capaces de copiar o imitar fcilmente el enfoque de la compaa para la administracin de recursos humanos. Tratemos con mayor profundidad estos aspectos: Trabajadores que agregan valor: Al ser el empleado un recurso intangible su valor no se puede contabilizar, no obstante el conocimiento de los trabajadores, la forma en que se sienten y se comportan pueden ser tiles para predecir el desempeo financiero. Esto se explica porque los inversionistas prefieren las compaas con empleados satisfechos, puesto que stos dan como resultado clientes satisfechos, sobre todo en el sector de los servicios. Adems al lograr que los clientes se sientan felices con la organizacin los empleados tendrn una sensacin de orgullo y satisfaccin de formar parte de la misma. Trabajadores que son raros o nicos: Los empleados deben ser un recurso nico de la empresa para lograr una ventaja competitiva sostenible. En el caso de que la competencia pueda acceder fcilmente a dicha reserva de talento, sta dejar de proporcionar una ventaja sobre los competidores. Un enfoque que no pueda copiarse: Las prcticas de negocio que no son fciles de copiar por la competencia generan ventajas competitivas sostenibles.

1.3.1 ADMINISTRACIN ESTRATGICA DE LA GESTIN DEL CAPITAL HUMANO

La administracin estratgica tiene como finalidad crear un estilo homogneo en la pauta de tratamiento que potencie el desarrollo profesional y personal, alineando con las polticas y estratgicas de la empresa en el convencimiento de que las aportaciones de sus integrantes pueden superarse en una mejora continua y proporcionar la satisfaccin de inters mutuo. La competitividad como la capacidad de anticipacin y adaptacin constante de las personas a los cambios estratgicos en el negocio. La creacin de valor como el incremento permanente del valor del mercado de la empresa. Las organizaciones estn constituidas por: recursos materiales, financieros y humanos. El recurso humano es un punto medular dentro de la organizacin, ya sea por el conocimiento, las habilidades y la experiencia de su gente. En pro de incrementar el nivel de productividad de la organizacin, se plantean estrategias dirigidas a captar, capacitar, fidelizar y evaluar al recurso humano. Se ha acentuado la necesidad de emplear soluciones creativas para los complejos retos en la administracin de los recursos y para identificar herramientas adicionales que perfeccionen el reclutamiento, la seleccin y la evaluacin de los nuevos recursos humanos. El Capital Humano permite tener una visin clara de los pasos a seguir para alcanzar su mximo desarrollo y efectividad. Se define como el conjunto de conocimientos, entrenamiento y habilidades posedas por las personas para realizar labores productivas con distintos grados de complejidad y especializacin. La administracin del Capital Humano abarca todas las funciones y responsabilidades dirigidas a atraer, contratar, desarrollar, retener los recursos de la gente y maximizar el valor del capital humano. Una parte esencial en el proceso de seleccin de personal exitoso incluye puestos claramente definidos, instrumentos de evaluacin objetivos y procesos de contratacin estandarizados. Algunas de las ventajas de una adecuada Administracin del Capital Humano son: a. Para los empleados El desarrollo de sus potencialidades dentro de la organizacin. Alinear al personal con metas y objetivos. Ruptura de barreras organizacionales que no permiten la integracin de una administracin. b. Para la empresa La organizacin se hace ms competitiva dentro del mercado. Sus sistemas y procesos se van volviendo eficientes y ello permite la reduccin de costos. Mejora la productividad.

Se garantiza el xito a largo plazo.

1.3.2 DESAFOS ESTRATGICOS DE LA GESTIN DEL CAPITAL HUMANO

La gestin de Recursos Humanos tiene una gran influencia en el desarrollo, crecimiento y expansin de la empresa de hoy. Las empresas de xito no slo se conforman con contar con mejores productos y servicios, calidad y precio, sino que tambin orientan recursos y esfuerzos a la satisfaccin de las necesidades y aspiraciones de sus clientes internos, personas cuyo trabajo es esencial para que la organizacin alcance sus objetivos. Los retos que presentan son: La de crear valor y reducir gastos. La unidad de Gestin Humana, debe ser vista, no tan solo como centro de gastos, sino como una unidad integrada por profesionales capaces de crear y generar valor, con visin estratgica, con las competencias que demanda el mundo de hoy. Atraer los mejores candidatos para su empresa se ha convertido en un verdadero desafo para los encargados de la gestin del Capital Humano. Incorporar a la empresa a candidatos con las interminables competencias que se han definido para el puesto resulta una verdadera hazaa encontrar personal que cumpla con tan exigente perfil, es difcil; pero no imposible la bsqueda El esfuerzo que se realice en pos de retener y promover una cultura de lealtad entre empresa y empleados no slo rinde sus frutos al momento de no perder a empleados valiosos que resulten difciles de reemplazar por sus perfiles especficos. La responsabilidad de los gestores de capital humano no es solamente una cuestin de buenas prcticas y polticas sociales aplicadas desde arriba, hay necesidad de afrontar los modos de vida de nuestras sociedades desde sus bases ms elementales, la familia, ya que ellas reproducen propuestas y modelos de vida completamente contrarias a una cultura de vida que comprende entre otras una cultura de equidad. Retener a travs de una compensacin atractiva y un clima organizacional de alta satisfaccin y calidad de vida laboral. Dos fenmenos se asocian en momentos en que la economa est en crisis, por un lado, las empresas por reducir costos y los empleados preocupados por su estabilidad y calidad de vida. Los primeros tienden a reducir nmina y los segundos a la bsqueda de mejores oportunidades y si no lo logran, se quedan en las empresas algunos atemorizados de que ellos sean los siguientes en turno.

1.4 CREACIN DEL SISTEMA DE GESTIN DEL CAPITAL HUMANO. Administracin de Capital Humano: Asegura los registros, controles y documentos referidos con los dems procesos para cumplir lo establecido como poltica del sistema. Referido al Sistema de Gestin por Competencias, proponemos en este trabajo los procedimientos, modelos y registros de los procesos del SGICH necesarios para la implementacin del mismo.

Al valorar el enfoque a las organizaciones y los clientes por parte del capital humano debemos explicar los trminos y definiciones de la eficacia y la eficiencia Grado en que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados planificados. Pero hoy la eficacia se mide como etapa superior de la eficiencia, socialmente con el trmino de calidad total, es decir, hacer las cosas bien desde el inicio para la satisfaccin de las necesidades y expectativas de los clientes y la relacin entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados El modelo de Gestin Integrada de Capital Humano establece los requisitos que deben cumplirse relacionados con mdulos que componen el modelo 1-Competencias laborales: El factor por excelencia y centro del SGICH que expresa un desempeo laboral superior y la idoneidad demostrada de los trabajadores y la entidad. 2-Organizacin del trabajo: Actividad esencial para el logro de la mxima productividad, eficiencia y eficacia en la entidad; como proceso donde el capital humano con los medios produce los bienes y servicios necesarios para la satisfaccin de sus intereses. 3- Seleccin e integracin: Implica tcnicas y procedimientos adecuados para atraer, retener y perfeccionar el capital humano en la entidad. 4- Evaluacin del desempeo: Es la medicin sistemtica del grado de eficacia y de eficiencia con el que los trabajadores realizan sus actividades y es la base para la elaboracin del plan de capacitacin y desarrollo; 5-Capacitacin y desarrollo: Proceso continuo, basado en el diagnstico de las necesidades de cada trabajador de la entidad, acorde con sus objetivos y estrategia; 6- Seguridad y salud en el trabajo: Orientada a crear las condiciones, capacidades y cultura de prevencin, para que el trabajador y su entidad desarrollen la labor eficientemente, realizando las cosas bien y sin riesgos. 7-Estimulacin material y moral: Asegura la motivacin y el desempeo superior de cada trabajador y del colectivo laboral, siendo el proceso en el que se estimula al trabajador por los resultados de su trabajo. 8- Comunicacin Institucional: Asegura la informacin y comunicacin interna y externa con el entorno. 9-Autocontrol: Dirigido a comprobar los resultados del SGICH y su impacto en el logro de los objetivos y estrategia de la organizacin.

1.4.1.- EL SISTEMA DE TRABAJO DE ALTO RENDIMIENTO.

Lograr la satisfaccin del cliente es el objetivo de toda organizacin moderna, para alcanzarlo deber obtener una opinin favorable sobre la medida en la que la transaccin ha satisfecho las necesidades y expectativas de quien adquiere/solicita un producto/servicio1. El consumidor es quien establece los requisitos en forma obligatoria y/o implcita, mientras que la organizacin debe descubrir las caractersticas de calidad reales de un producto/servicio; cada caracterstica de calidad real se obtiene slo cuando se cumplen un conjunto de condiciones necesarias, llamadas caractersticas de calidad sustitutas2; ambas deben ser identificadas por la organizacin para satisfacer a sus clientes. Al mismo tiempo, la organizacin, debe considerar al entorno como factor contextual que afecta la ejecucin de sus actividades y su eficacia para cumplir con los requisitos del cliente. Un laboratorio que realiza mediciones y ensayos, en su carcter de organizacin que presta servicios de este tipo, debe tener en cuenta los conceptos expresados anteriormente en el momento de planificar y desarrollar sus actividades. Si las mediciones se realizan en sitios fuera de las instalaciones permanentes del laboratorio, a los requisitos del cliente y las influencias generales del entorno, se le suman otras causas que las afectan y son particulares de este tipo de actividad (p. ej., traslado de instrumentos y personas o dificultad imposibilidad para controlar el medio ambiente en el que se realizan) que influyen en la eficacia de la prestacin del servicio. En todos los casos, los requisitos del cliente y las particularidades del entorno son complejos y dinmicos, de all que surja la necesidad de adaptarse a ellos. Adems, los laboratorios de ensayos, estn inmersos en un contexto general que los obliga a evolucionar para adecuarse al creciente avance de la tecnologa o a la necesidad de desarrollar sus actividades en mercados cada vez ms competitivos y globalizados, con el objetivo de crear y mantener una diferencia clave que los distinga de sus competidores y les permita ser organizaciones viables y exitosas. Existen innumerables estrategias alternativas para enfrentar el reto planteado anteriormente. Una de ellas es elegir y/o disear nuevas formas de organizacin que permitan adaptarse a los cambios. Estas innovaciones posibilitarn responder eficazmente a las exigencias del cliente y se constituirn en una ventaja competitiva sostenible en el tiempo.

Las fuerzas que originan cambios en las organizaciones son complejas y se presentan en forma simultnea. Son un conjunto de factores que originan inestabilidad y diferencias en las conductas y sucesos con relacin al pasado y, por lo tanto, ya no es posible establecer

una correlacin entre el diagnstico de un problema y la forma en que haba sido resuelto anteriormente. Es decir que las formas clsicas de interpretar y resolver problemas resultan ineficaces. . Entre estos factores podemos observar al avance tecnolgico, que se manifiesta a travs de un exceso de capacidad de las organizaciones y promueve la competencia entre ellas; el aumento de poder de los consumidores, lo que hace que aumenten sus demandas y la diversidad de las mismas o la aparicin de normas y reglamentaciones gubernamentales (nacionales e internacionales) que imponen restricciones a las actividades de la organizacin, por citar slo algunos. Estos y otros factores modifican la demanda de personal, habilidades, tecnologa y conocimiento que requiere una organizacin para desarrollar sus operaciones y adaptarse a los cambios. Una de las formas de adaptacin ha sido la orientacin al cliente. El cliente es cada vez ms exigente y requiere menores costos, mayor calidad, servicios suplementarios, velocidad de respuesta, comunicacin efectiva y hasta capacidad de adaptacin en si misma. Esto significa que las empresas han de disear sus procesos para realizar actividades, sostenibles en el tiempo, que creen valor para el cliente si desean sobrevivir; por esta causa, surge la necesidad de crear y desarrollar capacidades distintivas difcilmente imitables por otras organizaciones. La creacin de una nueva arquitectura de organizacin y direccin puede resultar una eleccin estratgica para obtener ventajas competitivas sostenibles en el tiempo. Entre las caractersticas destacables que poseen las nuevas organizaciones podemos mencionar: Organizaciones planas, con nmero reducido de niveles jerrquicos. Esto hace que cada directivo tenga mayor nmero de colaboradores directos a supervisar. Autonoma de decisin, significa dar a los empleados mayor participacin, mayor poder de decisin y mayor responsabilidad. Esto posibilita que los problemas se resuelvan al nivel ms bajo posible de la organizacin y aprovecha el potencial creativo de las personas. Creacin de unidades pequeas y autnomas que integran personas, informacin, trabajo y tecnologa para dar respuesta al cliente y sus necesidades. Integracin en base a elementos como cultura, visin empresaria, estrategia, valores y cdigos de conducta. Se crea un marco para que las personas se identifiquen y pongan en contexto sus decisiones para lograr objetivos comunes. Introduccin de nuevos sistemas de informacin, esenciales para establecer un control de la organizacin. Se utilizan como elemento coordinador, de soporte a los procesos y para transmitir reglas y procedimientos. Apoyan la autonoma de los empleados

1.4.2. TRADUCCIN ESTRATGICA DE POLTICAS Y PRCTICAS DEL CAPITAL HUMANO

La estrategia empresarial es el resultado del proceso de especificar los objetivos, la estrategia de una organizacin debe ser apropiada para sus recursos. La estrategia debe conectar a la visin con la misin y las probables tendencias futuras. La formulacin de la estrategia implica: Hacer un anlisis de situacin: interno y externo Desarrollar sus declaraciones de visin (vista a largo plazo de un futuro posible), de misin (el papel de la organizacin se da s mismo en la sociedad). Estos objetivos deben, tener en cuenta el anlisis de la situacin, sugerir un pan estratgico. Los programas de compensacin competitivos que incluyen incentivos sirven para motivar y reforzar los resultados de desempeo, las acciones disciplinarias sirven de mensajes a los empleados en cuanto a que las violaciones a los comportamientos esperando ser toleradas. Para la seleccin maneja el siguiente procedimiento: Recepcin preliminar de solicitudes Pruebas de idoneidad Entrevista de seleccin Verificacin de datos y referencias Examen medico Entrevistas con el supervisor

Hay dos tipos de estrategias: Defensiva: para que se d la empresa debe estar en un entorno estable, permite adems organizar el trabajo diversificndolo u orientada a reducir costes: Son empresas que se caracterizan por un nmero de productos o servicios muy limitado. reas de actuacin o negocio reducidas. Ambiente estable. Exploradora: se da en empresas con entorno variable, incierto. Requieren ser flexibles a los cambios, pertenecen a sectores de crecimiento rpido. Son empresas innovadoras que buscan continuamente nuevas oportunidades de negocio. Son generadoras de cambios e incertidumbre. Usan mltiples tecnologas. Este tema es relativamente interesante ya que nos habla de Prcticas de seleccin: El objetivo de una seleccin eficaz es hacer corresponder las caractersticas de un individuo con los requisitos del trabajo que va a realizar. Anlisis de puestos: Consiste en elaborar una descripcin detallada de las tareas de un puesto, determinar las relaciones de un puesto con otros y definir los conocimientos, habilidades y capacidades necesarias para que un empleado lo desempee satisfactoriamente. Los mtodos de anlisis de puestos ms populares son las

entrevistas, observacin, diario (anotando sus actividades diarias) y los cuestionarios. Con la informacin obtenida permite a la organizacin preparar una descripcin del puesto (expresin escrita de lo que hace, como lo hace y porque lo hace) y una especificacin del puesto (habilidades mnimas aceptables que debe poseer un empleado para realizar adecuadamente un trabajo). Las descripciones identifican las caractersticas del puesto, y las especificaciones identifican las caractersticas que debe tener quien lo ocupe. La debilidad del anlisis de puesto es que si bien sealan las capacidades actuales para el trabajo, es inadecuado para identificar otros factores del contexto (como personalidades y actitudes coincidentes con la cultura de la empresa) que los administradores buscan ahora en los empleados nuevos. Medios de seleccin Entrevistas: se ha comprobado que las entrevistas que se conducen de manera no estructurada, breve y con preguntas aleatorias son ineficaces como medio de seleccin.

1.4.3 USO DEL TABLERO DE CONTROL

Es una herramienta del campo de la administracin de empresas, aplicable a cualquier organizacin y nivel de la misma, cuyo objetivo y utilidad bsica es diagnosticar adecuadamente a una situacin. Se define como el conjunto de indicadores cuyo seguimiento y evaluacin peridica permitir contar con un mayor conocimiento de la situacin de su empresa o sector apoyndose en nuevas tecnologas. El diagnostico y monitoreo permanente de determinados indicadores e informacin ha sido y es la base para mantener un buen control de situacin en muchas de las disciplinas de la vida. El tablero del control nace al no existir una metodologa clara para ensear a los directivos a organizar y configurar la informacin. A partir de la experiencia de implementacin y de las diferentes necesidades de las empresas cuatro tipos de Tableros: 1) 2) 3) 4) Tablero de Control Operativo Tablero de Control Directivo Tablero de Control Estratgico Tablero de Control Integral El tablero tiene determinado alcance que limita pero a su vez refuerza su utilidad: Refleja solo informacin cuantificable Evala situaciones no responsabilidades No focaliza totalmente la accin directiva No remplaza el juicio directivo No pretende reflejar totalmente la estrategia

El tablero de control (TdeC) es una herramienta, del campo de la administracin de empresas, aplicable a cualquier organizacin y nivel de la misma, cuyo objetivo y utilidad

bsica es diagnosticar adecuadamente una situacin. Se lo define como el conjunto de indicadores cuyo seguimiento y evaluacin peridica permitir contar con un mayor conocimiento de la situacin de su empresa o sector apoyndose en nuevas tecnologas informticas. El diagnstico y monitoreo permanente de determinados indicadores e informacin ha sido y es la base para mantener un buen control de situacin en muchas de las disciplinas de la vida. Como ejemplo de estos podemos sealar a la: medicina, basada en mediciones para el diagnstico de la salud de los pacientes, a la aviacin, cuyos indicadores de tablero de control sintetiza la informacin del avin y del entorno para evitar sorpresas y permite a los pilotos dirigir el avin a buen puerto; el tablero de un sistema elctrico o de una represa son otros ejemplos. En todos estos casos el Tablero permite a travs del color de las luces y alarmas ser el disparador para la toma de decisiones. En todos estos ejemplos es fundamental definir los indicadores a monitorear. La empresa como organizacin formal e informal es sujeta de parametrizacin en muchos de sus valores para facilitar el diagnstico y la toma de decisiones. Si bien hay indicadores genricos para todas las empresas, especialmente en reas como las econmicas financieras, cada empresa o sector requiere definiciones a medida de sus propios parmetros y definir quin y cmo va a monitorear esa informacin. El Tablero de Control nace al no existir una metodologa clara para ensear a los directivos a organizar y configurar la informacin. En un campo en que las ciencias empresariales han podido evolucionar notoriamente dada la revolucin de la informacin generada a finales del siglo XX. Es necesario generar metodologas gerenciales para que las empresas no se basen slo en su intuicin y conocimientos de cada directivo o por la sola inteligencia existente en herramientas informticas. == /M millos el ms grande es un ejemplo de tablero, puede no ser nuevo ya que las nociones de Gerenciar por excepcin, o de Tablero de comando, o Tableau de bord en Francia, fueron muy generalizadas y difundidas en su momento. A finales de las dcadas de los 80 y principio de los 90 haban perdido fuerza. Adems de la evolucin tecnolgica sealada anteriormente, existieron una serie de razones, para que esto ocurriera:

El exceso de informacin: muchos de los sistemas manejaban gran cantidad de datos e indicadores sin un mecanismo de seleccin que permitiera tener una idea general con solo un golpe de vista. La visin funcional: Las estructuras funcionales generan islas y falsas apropiaciones sectoriales de la informacin, dificultando una agrupacin por proceso de negocio que permitiera una visin ms global. Las nuevas tendencias de management en cambio, impulsan a contar con divisiones por negocio o con gerencias funcionales que tengan una visin ms por procesos e integral de la empresa. La creacin de falsas expectativas: la calidad de comando de un tablero es mayor que la de control, ya que implica la seleccin de muy pocos indicadores para dirigir. Al ser demasiado ambicioso el querer dirigir la empresa solo con indicadores pudo no cubrir expectativas, dando por tierra con el mejor de los proyectos. En muchos casos estos proyectos terminaron en una direccin por objetivos con gran necesidad de formalizacin. La falta de medios informticos: en la dcada de los 60/70 no eran tan adecuados para manipular la informacin directiva, lo que haca que muchos de estos sistemas fueran muy difciles de mantener actualizados y poco prcticos para dirigir.

El mtodo de trabajo comienza identificando como reas clave a aquellos "temas relevantes a monitorear y cuyo fracaso permanente impedira la continuidad y el progreso de su empresa o sector dentro de un entorno competitivo, aun cuando el resultado de todas las dems reas fuera bueno. La misma fue creada inicialmente para ser aplicada a la empresa en su conjunto, con una visin global, pero demostr ser aplicable tambin a un sector o funcin dentro de la empresa. Los indicadores claves son los datos, ndices, mediciones o ratios que generan informacin de la situacin de cada rea clave. A partir de definir reas e indicadores y apoyando con nuevas tecnologas informticas se puede conformar una potente herramienta de diagnstico. El Tablero propiamente dicho sern entonces las reas e indicadores que sinteticen un diagnstico completo de situacin, por lo cual podra ser llevado en papel, pero su uso se potencia mucho ms utilizando modernas herramientas informticas del mundo de Business Intelligence De esta forma se puede acceder a la informacin relevante para completar el diagnstico e implementar acciones correctivas. En todos los Tableros despus de la definicin de los temas e indicadores clave se deber definir l:

Reporte o Pantalla: que muestre la informacin clave para el diagnstico, con su formato y configuracin. La arquitectura del reporte debe reflejar la necesidad de informacin y cultura de uso de la empresa y es recomendable que sea estndar a distintos niveles de la organizacin. Este es un paradigma de la revolucin de la informacin que busca, por ejemplo en la web, sistematizar y estandarizar el acceso a la informacin para facilitar y divulgar su uso. Perodo del Indicador: da, mes, acumulado del ejercicio, proyectado a fin del perodo fiscal o para los prximos meses, etc. Apertura: forma en la cual se podr abrir y clasificar la informacin para acceder a sucesivos niveles de desagregacin, en tablas o matrices multidivisionales por producto, sector geogrfico, dimensin de anlisis, etc. Frecuencia de actualizacin: tiempo que transcurre entre distintas actualizaciones de los datos. Ejemplo: on-line, diaria, semanal, mensual. Referencia: base sobre la cual se desean calcular las desviaciones. Puede ser un estndar, la historia, el mes anterior, el promedio de los ltimos doce meses, el presupuesto inicial o revisado, un objetivo o una meta (como versin ms optimista que el presupuesto), etc. Parmetro de alarma: niveles por encima o por debajo de los cuales el indicador es preocupante, por ejemplo ms o menos 5% sobre una base de referencia. Grfico: La mejor forma de representar grficamente la realidad que nos muestra la informacin. Por ejemplo, tortas, barras, lneas, etc. Responsable de monitoreo: Es quien debe informar al nivel superior cuando haya en el indicador alguna sorpresa desagradable Avisos automticos, que emitan las bases para detectar problemas de acuerdo a parmetros incluidos en el sistema.

Tipos de Tableros A partir de la experiencia de implementacin y de las diferentes necesidades de las empresas me he encontrado con la posibilidad de implementar cuatros tipos genricos de Tableros:

Tablero de Control Operativo: Es aquel que permite hacer un seguimiento, al menos diario, del estado de situacin de un sector o proceso de la empresa, para poder tomar a tiempo las medidas correctivas necesarias. El Tablero debe proveer la informacin que se necesita para entrar en accin y tomar decisiones operativas en reas como las finanzas, compras, ventas, precios, produccin, logstica, etc. Tablero de Control Directivo: Es aquel que permite monitorear los resultados de la empresa en su conjunto y de los diferentes temas claves en que se puede segmentarse. Est ms orientado al seguimiento de indicadores de los resultados internos de la empresa en su conjunto y en el corto plazo. Su monitoreo es de aproximadamente cada mes. Puede incluir indicadores de todos los sectores para los directivos claves o sectorizado para un directivo. Tablero de Control Estratgico: Nos brinda la informacin interna y externa necesaria para conocer la situacin y evitar llevarnos sorpresas desagradables importantes respecto al posicionamiento estratgico y a largo plazo de la empresa. Tablero de Control Integral: Informacin relevantes para que la alta direccin de una empresa pueda conocer la situacin integral de su empresa. Engloba a las tres perspectivas anteriores

Alcance del Tablero El Tablero tiene determinado alcance que limita pero a su vez refuerza su utilidad:

Refleja solo informacin cuantificable: como herramienta formal de concrecin el tablero tiene un alcance limitado como para poder recoger toda la informacin informal y cualitativa. Si bien es til para intentar cuantificar lo que antes considerbamos no cuantificable a travs de encuestas, calificaciones subjetivas en nmeros etc., hay lmites claros que indican que el tablero debe ser complementado con otras herramientas de control formales e informales. Evala situaciones, no responsables: nos permite saber cmo est la empresa o un sector pero no identifica directamente quin es el responsable de que esto ocurra. Para evaluar responsables hay otras herramientas ms tiles en cuyo diseo debemos aplicar criterios de controlabilidad, asignndole cada partida a quien la controla significativamente, y de equidad, reconociendo el resultado a quien le corresponda. No focaliza totalmente la accin directiva: en principio establece qu mirar para diagnosticar y generar un buen ambiente de anlisis. Esto puede ser un gran avance, pero para focalizar la accin directiva hay que definir aquellos indicadores que reflejen en objetivos prioritarios los impulsos estratgicos de la empresa. No reemplaza el juicio directivo: siempre habr que aplicar el sentido comn para emitir juicio a partir de la informacin. En general la informacin para alguien que est actuando en el negocio, no hace ms que confirmar algo que ya conoce, con lo cual hasta puede darse cuenta si la misma es veraz o errnea de acuerdo a sus vivencias y conocimientos de la realidad. Por ello, el uso de la herramienta debe estar

fundamentado en el desarrollo de una estrategia empresarial previa y en la construccin de una propuesta de valor, tras lo cual la creacin de los tableros de medicin permiten evaluar con el avance de cara a la estrategia. No pretende reflejar totalmente la estrategia: un Tablero de Control puede ser til si ayuda a comprender la situacin de una empresa de acuerdo a un perfil estratgico dado. No es por lo tanto una herramienta ideal para implementar una estrategia global. Para ello habr que seleccionar y priorizar aquellos indicadores del Tablero, en los que habr que ser excelentes y que le otorguen una personalidad propia a la empresa.

Utilidad del Tablero de Control Empresarial Segn Peter Drucker slo tendrn xito en los prximos aos las organizaciones capaces de diagnosticar su salud global. Conocer el estado de situacin es el primer paso clave en todo proceso directivo para lo cual debern tener incorporado sistemas permanentes de diagnstico en los diferentes niveles. Los desafos que enfrentaban histricamente las empresas y que llevaron a desarrollo de los Sistemas de Mediciones de Performance son permanentes y parecidos a los que tiene la empresa actual: la necesidad de diagnosticar la situacin, concretar objetivos y bajar consignas claras. Los mismos se pueden enfrentar ms eficazmente hoy en da gracias a las nuevas tecnologas informticas. No escapa a nadie preocupado por los nuevos sistemas gerenciales el valor creciente que adquiere la informacin, sobre todo en economas en constante proceso de globalizacin. Hoy se puede y debe disponer permanentemente de informacin interna y externa que permita estar constantemente actualizado. Esa informacin, de no ser organizada adecuadamente, corre el riesgo de volverse inerme e incluso constituir un obstculo. Un TdeC en un proceso de knowledge management puede convertir a la informacin en conocimiento. Es muy til para acortar diferencias entre lo abstracto y lo concreto, entre el anlisis y la sntesis, entre la intuicin y la racionalidad, entre lo intangible y lo tangible, entre lo cualitativo y lo cuantitativo. Quizs la gran virtud de esta herramienta es su sencillez y que ha venido a llenar un vaco en la literatura de management para el directivo ya que puede ser un primer pero fundamental paso en su desarrollo directivo. Es el nexo entre los Objetivos estratgicos que pueden surgir de modernas herramientas de gestin estratgica como el Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard en ingls) y las bases de datos informticas. Como navegar se define a travs de lo que se llama arquitectura de informacin. El TdeC cobra relevancia en empresas en crisis y en entornos cambiantes. En las primeras ser necesario y muy importante contar con indicadores operativos que permitan superar el corto plazo y con indicadores estratgicos que permitan no afectar seriamente el largo. Para ello har falta monitorear indicadores no financieros que impactarn en algn momento en los financieros. Los casos publicados en Harvard de Microsoft Amrica Latina y Embotelladora Andina son ejemplo de ello. Diferencia con los cuadros de mando El trmino tableros de comando se utiliza a menudo como sinnimo de cuadros de mando. Aunque ambos parecen muy similares, deben ser vistos como dos herramientas diferentes de gestin. Ambos difieren en varias cosas: en la metodologa utilizada para seleccionar informacin, los modelos decisionales segn a quienes va dirigida la informacin, la granularidad (nivel de detalle) de los datos y la oportunidad de la entrega. Un buen sistema de gestin debe incluir una mezcla de datos basados en un tablero de comando y un cuadro de mando. Deben ser diseados y desarrollados en tndem (unidos

unos con otros) de modo que permitan empalmar la informacin operativa con la estratgica.