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Plan Informatico 1

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La Planificación Estratégica de Sistemas de Información

Contenido
Introducción ..................................................................................................... 2 Aspectos a considerar en la Planificación Estratégica Informática ......................... 3 El proceso de la PEI........................................................................................... 5

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Introducción
El uso de sistemas de información en las organizaciones tiene ya una larga carrera, en la cual, los sistemas informáticos han ido desempeñando varios “papeles”; en sus inicios, los sistemas informáticos realizaban tareas específicas de contabilidad, inventarios y nómina, debido tal vez a la facilidad de implementación en esas áreas, el desarrollo de los “programas informáticos” era sobre medida y básicamente solucionaban las necesidades particulares de cada uno de los departamentos. Posteriormente y debido a la gran expectativa que generó el uso de los sistemas informáticos en los distintos ámbitos empresariales, el desarrollo de sistemas tuvo un notable crecimiento pero desordenado y más que nada sin que este desarrollo tenga un alineamiento con los objetivos estratégicos de las empresas y probablemente con una muy poca participación de las máximas autoridades. Luego de esto, los directivos empresariales empiezan por delinear estrategias para el desarrollo de los proyectos informáticos, es decir que, al ser proyectos costosos y de mediano y largo alcance, no podían permitir el hecho de que se desarrollen al “capricho” de los usuarios y por el contrario, determinan los lineamientos para el desarrollo y la asignación de recursos bajo una determinación de prioridades para cada uno de los proyectos de tecnología. Actualmente, los sistemas de información son un aliado de vital importancia organizaciones y se los planea (o al menos se debería planear) conjuntamente estrategia de negocios; esto quiere decir que las estrategias de negocio contemplar el uso de tecnología (TIC – Tecnologías de la Información Comunicaciones) para su implementación y desarrollo. en las con la deben y las

Es así que, al igual que la Planificación Estratégica Organizacional realiza una “proyección” de las acciones a realizar en el presente para obtener la realidad deseada para la empresa en el futuro, la Planificación Estratégica de Sistemas de Información propone la identificación y el establecimiento de las prioridades acerca de las tecnologías y aplicaciones susceptibles de reportar un máximo beneficio a la Empresa (Whitten, 2004). Para realizar la Planificación Estratégica Informática, se deben mantener los mismos principios estudiados para la elaboración de la Planificación Estratégica Organizacional, partiendo de la premisa de que el desarrollo de los sistemas de información, deben estar orientados hacia los objetivos estratégicos de la organización; es decir que los insumos para la Planificación Estratégica Informática deberán tomarse a partir de la misión, visión y objetivos empresariales.

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Aspectos a considerar en la Planificación Estratégica Informática
Como debemos realizar una Planificación Estratégica Informática? Como se mencionó anteriormente, es necesario que se analice la situación actual de la Empresa en cuanto a los sistemas informáticos actuales, se deberán determinar la orientación de cada uno de estos sistemas hacia los objetivos empresariales y las estrategias que utilizan para lograr este alineamiento. El resultado final de la PEI, deberá ser un Plan detallado de actividades en donde luego de analizada la brecha existente de “en donde estamos” y “en donde queremos estar” se propongan las modificaciones (desarrollo o adquisición) a realizar en los sistemas informáticos actuales, un análisis de los requerimientos que deben cumplir esas aplicaciones, la determinación de los modelos de arquitectura e información, un cronograma detallado para el desarrollo de los proyectos propuestos, la estimación de los recursos necesarios para el desarrollo de estos proyectos y un plan de seguimiento que permita determinar el avance y el cumplimiento de los objetivos propuestos.

La perspectiva del plan debe ser estratégica y operativa, no tecnológica .
El apoyo de los directivos es de vital importancia en el emprendimiento de un PEI, a mas de poseer los recursos económicos necesarios para realizar el Plan, deben mostrar abiertamente el compromiso de realizarlo; es importante motivar a los directivos a tomar en serio la realización del Plan y determinar las actividades en las cuales su participación activa permita “garantizar” el éxito del proyecto. Este equipo es además el encargado de motivar la ejecución, implementación e implantación del PEI, el efecto de la aplicación del Plan debe aplicarse desde la cima de pirámide hacia sus bases, es decir debe empezar por los directivos de más alto nivel y poblar todos los estratos de la organización.

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De igual manera que en la Planificación Estratégica Empresarial, en la PEI, es necesario mirar la actividad como un proceso, el cual recibe entradas con el fin de obtener salidas. Las entradas para la realización de la PEI son entre otras:   La solicitud formal para la realización de la PEI Los resultados obtenidos de la PE Empresarial o Misión o Visión o Objetivos Empresariales o Estrategias a largo, mediano y corto plazo

Con estas entradas, el proceso de la PEI deberá permitir obtener:   Los requerimientos funcionales y no funcionales de cada uno de los componentes del Plan Informático La arquitectura de Información seleccionada o Modelo de Información o Modelo de Sistemas o Arquitectura tecnológica Plan de acción o Lista de Proyectos o Priorización de los proyectos o Definición de los recursos o Planes Operativos

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El proceso de la PEI
De igual manera que en la Planificación Estratégica Empresarial, en la PEI, es necesario mirar la actividad como un proceso. Un proceso “genérico” para la realización de la PEI, se resume en la siguiente figura:

En las fases iniciales, lo primordial es determinar la necesidad de la realización, para esto, es necesario que se logre el compromiso total por parte de la Alta Gerencia y/o de los Directivos de alto nivel de la Compañía; como se había mencionado en párrafos anteriores, si no se cuenta con este apoyo, el proyecto tiene una alta probabilidad de fracaso. Es importante definir un grupo de trabajo encargado de realizar la PEI, este grupo de trabajo, deberá estar encabezado por los altos directivos de le Empresa y además por personal de Tecnología y por personal Administrativo (Negocio).

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Análisis de la situación actual del área Informática (Diagnóstico) En qué situación se encuentra la Unidad de Sistemas de Información? Se debe comenzar con la determinación de la situación actual de la Unidad de Sistemas de Información identificando sus fortalezas y debilidades, sus aspectos favorables y desfavorables; es importante analizar los servicios y productos de información que la Unidad de Sistemas proporciona a la Organización. De alguna manera, el análisis de los productos y servicios proporcionados resume el aporte de la Unidad de Sistemas sobre el resto de la organización, además de permitir visualizar de antemano los posibles cambios y modificaciones a los sistemas actuales. Este análisis debe además permitir identificar cuáles son las áreas a las cuales estamos dando servicio y principalmente a aquellas a las que NO estamos dando servicios; identificar características de los clientes que en la actualidad están siendo atendidos y determinar si son prioritarios o existen clientes “mas” prioritarios que no están siendo atendidos. Otro de los resultados de este diagnóstico debe ser el determinar la lista de los productos ofertados y además la determinación de los productos “estrella” y los usuarios de estos productos; esto ayuda a la Unidad de Sistemas de Información a establecer aliados estratégicos (que están recibiendo servicios de calidad) dentro de la organización con el fin de apalancar las propuestas futuras. Es importante considerar en esta actividad toda la documentación existente relacionada con la Planificación de Sistemas, procesos, es decir, toda la documentación que pueda ser de utilidad para mejorar el resultado del diagnóstico. Es importante destacar que los resultados de este diagnóstico no deberían ser considerados como positivos o negativos. Deben ser analizados con el propósito de contrastarlos con los objetivos propuestos de la Unidad de Sistemas de Información y su alineación con los objetivos empresariales. A continuación, se muestran ejemplos de resultados obtenidos: La unidad de información A, puede caracterizarse del siguiente modo:  Sus servicios se destinan principalmente a una clientela externa;

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 

Sus servicios son principalmente de "préstamo y consulta de documentos". Los servicios especializados son de escaso volumen y éstos, están destinados principalmente al exterior de la organización; El principal recurso de información que respalda estos servicios lo constituye la colección de documentos que genera la entidad matriz.

La unidad de información B, podría reflejar una situación contrastante, caracterizada por:    Sus servicios se destinan exclusivamente a la clientela interna de la organización; Estos servicios consisten exclusivamente en "préstamo y consulta" de documentes; Los servicios están respaldados por un conjunto heterogéneo de documentos, tanto de origen interno como externo a la organización sin que se distingan conjuntos significativos.

La unidad de información C, reflejaría la situación de una unidad de información más equilibrada tanto en el destino de los servicios como en su naturaleza:    Sus servicios se distribuyen entre los externos e internos a la organización. Los servicios de referencia especializada constituyen parte importante de los servicios de la unidad; Los recursos de información que respaldan los servicios son, en primer lugar, un conjunto de bases referenciales, una colección de publicaciones periódicas y la colección de documentos de la entidad.

Cada una de estas situaciones, adquirirá una significación especial si se le reexamina en el contexto de las funciones y objetivos de la organización a los cuales debería atender la unidad de información con sus servicios. Lo más probable es que estos servicios se destinen preferentemente a algún nivel jerárquico de la organización o en algunos departamentos o divisiones de la misma y tal como se señaló, resultará igualmente útil conocer aquellos niveles o sectores de la organización insuficientemente atendidos o con los cuales la unidad de información mantiene escasos contactos. La realización de un diagnóstico muy detallado tiene sus ventajas, ya que permitirá determinar las posibles debilidades con las que cuenta la Unidad de Sistemas así como los principales problemas detectados. Las respuestas que deberían tratar de establecerse en este punto podrían ser: ¿Es deseable o necesario expandir los servicios referenciales a otras audiencias internas o, fortalecer y mejorar los servicios a la clientela ya existente?. Es conveniente reducir los servicios de "préstamo y consulta" a la clientela externa a la organización o, fortalecer los servicios al exterior?. La distribución de servicios por departamento o función de la organización ¿Corresponde a los rangos de demanda de información de cada uno de ellos o está

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reflejando una limitación en la capacidad de la unidad de información y atender estas demandas?. Finalmente, el diagnóstico debería apoyarse en el uso de instrumentos metodológicos como cuestionarios y encuestas que sustenten las observaciones realizadas, y se debe considerar que este análisis será el punto inicial para la determinación de la “situación presente” de la Unidad de Información, la cual se deberá comparar con la “situación futura deseada” analizada en el siguiente punto. Establecimiento de la “situación futura deseable” de la empresa Una vez identificado el diagnóstico, es necesario realizar una proyección de la situación presente hacia la situación deseada para la organización; a este respecto, es muy probable que luego de revisado (y validado) el diagnóstico, el gerente de la Unidad de Información posea una clara visión de hacia dónde orientar su nuevo rumbo, de todos modos siempre es necesario considerar al menos los siguientes aspectos:    Incorporación de nuevos servicios. Modificación de servicios los existentes. Eliminación de alguno de los servicios actuales.

Todo este panorama deberá siempre estar orientado hacia la nueva imagen que se desea para la Unidad de Información y es necesario revisar los productos existentes muy detalladamente a fin de aprovechar todo el conocimiento organizacional inmerso en ellos; se debe considerar que el cubrimiento de la brecha entre la situación actual y la situación deseada necesariamente requerirá de un esfuerzo el cual debe ser estimado en esta parte. Los aspectos que podrían considerarse para la determinación de la situación deseada podrían ser:       Tipos de servicios (mejorar los que aparecieron en negativo en el diagnóstico) y/o mejorar incluso lo que apareció como positivo La modalidad de servicios (servicios en línea, servicios especializadospersonalizados) Clientes (clientes internos, externos) Cobertura geográfica de los servicios (alcance geográfico de los servicios) Recursos de información (ampliación de la funcionalidad de los servicios actuales) Intensidad de los servicios (horarios especiales de atención, modalidades de acceso a los servicios 24 horas)

Continuando con los ejemplos utilizados en el diagnóstico, podríamos suponer tres situaciones deseadas para las unidades de información A, B Y C:

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La unidad de información A, fue caracterizada por un servicio de préstamo y consulta destinado a una clientela externa, sobre la base de los recursos propios de información generados por la entidad matriz. La situación futura podría contener los siguientes elementos: en primer lugar, mantener en un mismo rango de intensidad, los servicios a la clientela externa; en segundo lugar, aumentar los servicios de préstamo y consulta (P&C) a la clientela interna y finalmente crear algunos servicios experimentales de Referencia especializada para algunas dependencias de la entidad. En síntesis, con el nuevo esquema de servicios se buscaría mantener una línea exitosa de trabajo con el exterior y al mismo tiempo, mejorar e intensificar los servicios prestados a la organización. La unidad de información B, fue caracterizada como una unidad volcada hacia "adentro" de la organización, con un servicio conservador y de poca intensidad, de P&C de documentos, sin que se evidenciaran recursos relevantes de información como respaldo a éstos servicios. Para una unidad de información de estas características, la situación de cambio deseada se aproxima mucho a la creación de una nueva unidad de información, toda vez que no presenta puntos fuertes en los servicios, que eventualmente podrían fortalecerse y a partir de allí impulsar un crecimiento; algo similar podría decirse del destino de sus servicios y de sus recursos de información. En tal caso, el nuevo patrón de servicios podría consistir en el acopio de algún recurso o colección de documentos, a partir de los cuales iniciar algún nuevo servicio interno de P&C, destinado a algunas clientelas externas para estos mismos servicios. La unidad de información C, que fue caracterizada por un perfil equilibrado de servicios, tanto por su naturaleza, como por el destino de éstos; por otra parte, se identificaron recursos específicos de información (documentos de la entidad, colección de publicaciones periódicas y bases de datos referenciales) que daban un respaldo consistente a los servicios. Esta situación favorable, podría perfilar una situación futura, con muy pocos cambios; entre éstos, podrían concebirse: ampliar la cobertura interna de los servicios a la totalidad de las dependencias de la organización, mejorar la modalidad de los servicios integrándolos en mejor forma a niveles cada vez más exigentes en sus demandas de información. En síntesis, la situación deseada podría reducirse a consolidar y mejorar el actual patrón de servicios internos. Los resultados de este paso, podrían (o deberían) ser más amplios y dependerán directamente del nivel del nivel de detalle obtenido en el diagnóstico; le permite al líder de la Unidad de Información adentrarse en el conocimiento de los diferentes "ambientes de trabajo" de comunidades de usuarios de la organización, explorar potenciales clientelas externas vinculadas al quehacer de la organización, imaginar cambios sustanciales en la calidad u oportunidad de alguno de nuestros productos. Y, como ya se señaló, puede constituir una insustituible oportunidad de dialogar sobre aspectos sustantivos de los servicios de información con las autoridades, administradores y técnicos de la organización, en una perspectiva de interés para éstos. Con todos estos detalles se debe estar en capacidad de elaborar un marco de referencia que permita identificar claramente los objetivos propuestos, este marco de referencia debe contemplar los análisis técnicos necesarios a fin de determinar si la situación deseada es alcanzable en este momento por la empresa; de la misma

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manera, se deben estimar los recursos necesarios para la realización de los proyectos determinados en esta parte. Es importante también realizar análisis de inversión de cada uno de los proyectos planteados y determinar desde el punto de vista financiero la factibilidad de realizarlos.

Referencias: http://www.edicionsupc.es http://www.csae.map.es/csi/metrica3/index.html

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