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Tesis - Landi Florencia - Entrega

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TESIS DE MAESTRIA FACILITADORES Y BLOQUEADORES DE LOS PROCESOS INNOVADORES EN EL CONTEXTO ACTUAL por Florencia Verónica Inés Landi Licenciada

en Economía 2007 Universidad de Buenos Aires

Presentado a la Escuela de Posgrado del ITBA y de la EOI de España en cumplimiento parcial de los requerimientos para la obtención del título de Magister en Dirección Estratégica y Tecnológica (Argentina) Master Executive en Dirección Estratégica y Tecnológica (España)

En el Instituto Tecnológico de Buenos Aires Agosto, 2012

Firma del Autor Instituto Tecnológico de Buenos Aires Fecha (día, mes y año) Certificado por Mariana Cal, Senior Partner Servicios Tecnológicos Instituto Tecnológico de Buenos Aires

Tutora de la Tesis Aceptado por Diego Luzuriaga Director del Programa Instituto Tecnológico de Buenos Aires

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Miembros del Jurado:

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Agradecimientos:

Expreso mis más sinceros agradecimientos a Mariana Cal, tutora de esta tesis: por su orientación, apoyo y compromiso en todas las etapas de desarrollo del trabajo, por su tiempo, constante paciencia, enseñanzas y sus valiosos aportes y reflexiones !u gu"a durante este proceso me permitió crecer no sólo a nivel profesional, sino tambi#n a nivel personal $gradezco tambi#n el continuo apoyo de mis compañeros %ustavo %almes y &ablo 'ontana, con (uienes compartimos un mismo objetivo y a trav#s de #l supieron contagiarme continuamente sus energ"as y brindarme alegr"as en este camino $simismo estoy muy agradecida con el tiempo dedicado, por la apertura y la confianza brindada, de cada uno de los entrevistados, sin el cual este trabajo no )ubiera tenido lugar *e la misma manera, agradezco a todos mis profesores, compañeros y amigos (ue )icieron posible la realización de las entrevistas &or +ltimo (uisiera agradecer a mi pareja, familia, amigos, compañeros y l"deres laborales, (uienes con su apoyo emocional )icieron tambi#n posible esta tesis

ii

Indice General
, Cap"tulo , - .nnovación , ,/esumen del cap"tulo , 0.nnovación - *efiniciones varias , 1.nnovación y Creatividad , 2.nnovación e invención , 34ipolog"as de la .nnovación , 5*imensiones y espacios , 6$mbientes propicios , 8Evolución de la innovación 0 Cap"tulo 0 - 9a innovación en las empresas 0 ,/esumen del cap"tulo 0 0.mportancia en la estrategia empresarial 0 19a innovación como proceso estrat#gico 0 2 El aporte de la cadena de valor ampliada a la innovación 0 2 ,Ejemplos de innovaciones socialmente responsables 0 3Modelos organizacionales de innovación 0 3 ,Modelo lineal 0 3 0Modelo de Mar(uis :,757; 0 3 1Modelo de <line :,783; 0 3 2Modelo de Cooper :,773; o =!tage %ate> 0 3 3.nnovación $bierta 0 5Metodolog"as facilitadoras del proceso innovador 0 5 ,*esign 4)in?ing 0 5 04/.@ 0 5 14#cnicas con foco en la generación de ideas 0 5 24#cnicas con foco en la selección de ideas 1 Cap"tulo 1 - Estudio de Campo 1 ,/esumen del cap"tulo 1 0&erfil de los entrevistados 2 Cap"tulo 2 B 9a importancia de innovar )oy 2 ,/esumen del cap"tulo 2 0Causas de la importancia de innovar 2 1Estilos de &romoción de la innovación 2 2 Cisualizaciones de la importancia de innovar 3 Cap"tulo 3 - !ectores involucrados 3 ,/esumen del cap"tulo 3 0$l interior de la empresa 3 1$l exterior de la empresa 5 Cap"tulo 5 - /esultados de la innovación 5 ,/esumen del cap"tulo 5 0El producto final de la innovación 6 Cap"tulo 6 - 'actores condicionantes del proceso innovador 6 ,/esumen del cap"tulo 6 0'actores contribuyentes o blo(ueantes , , , 1 2 3 5 7 ,, ,3 ,3 ,3 ,6 ,7 00 01 01 02 02 03 03 07 07 1A 1, 15 17 17 17 21 21 21 23 28 3, 3, 3, 35 5, 5, 5, 53 55 55 iii

6 19a influencia del contexto 61 8 Cap"tulo 8 - Metodolog"as y )erramientas para innovar 66 8 ,/esumen del cap"tulo 66 8 0.nstrumentos colaboradores de la innovación 66 7 Cap"tulo 7 B Conclusiones y &rospectivas 8A 7 ,/esumen del cap"tulo 8A 7 0Conclusiones y prospectivas 8A Dibliograf"a 88 $p#ndices: 7, , Entrevistas :desgrabación textual; 71 , ,!enior $dvisory de .mportante Consultora $rgentina 71 , 0%erard Martorell, Consultor - !ynapsis - EEE synapsis es 73 , 1Favier /abuc), %abriel 9aureano y Claudio Dernasconi del 9aboratorio de .G* del Danco Hipotecario )ttp:IIEEE )ipotecario com arI ,A8 , 2$lberto 4erlato, ex %erente Comercial de /oyal J !un $lliance y otros ,02 , 3 Mariana 'argas, %erente Kuevo Modelo Lficinas Comerciales de 4elecom &ersonal EEE personal com ar ,12 , 5 Mart"n Drizuela, %erente de *esarrollo del Capital Humano en 4elecom $rgentina EEE telecom com ar ,21 , 6/afael Daeza Cigil, C)ief Lperating Lfficer en Codamation )ttp:IIEeb codamation comI ,36 , 8Carlos Lriglia, %erente !ervicios al &ersonal y &ayroll en 4elecom $rgentina EEE telecom com ar ,52 , 7Mart"n $rpón, 4ec)nology 4rends J $rc)itecture Manager en 4enaris )ttp:IIEEE tenaris comI ,6, , ,A/oberto /ubiano, Fefe de !eguridad .nformática en Kación !ervicios )ttp:IIEEE sube gob arI ,67 , ,,Fuan &edro &ereyra, &artner, Creative and !ocial !tudio en %lobant )ttp:IIEEE globant comIContentIHomeI ,83 , ,0Forge Horita, ex directivo de !iemens )ttp:IIEEE siemens comIansEersIarIesIindex )tmMstcNarcccA0AAA, ,78 , ,1$lfonso $larcos, Cicepresident and s)are )older en /adio4rans ! $ )ttp:IIEEE radiotrans esIinfo asp 0A3 , ,2Fos# Carrasco, ex *irector de 4elecomunicaciones en $EK$ )ttp:IIEEE aena esIcseeI!atelliteIHome 0,7 , ,3Manuel *"az, /esponsable de innovación en $mper )ttp:IIEEE amper esIindex cfmMlangNsp 006 0 D4!$ o &ensamiento cerebral dominante 016 0 , Marco t#orico 016 0 0 Entrevista a Derenice Dardin 02A

Índice de Figuras:
'igura , , 'igura , 0 .ntegración de tipolog"as de innovación El radar de la innovación &ág 3 &ág 6

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'igura , 1 'igura , 2 'igura , 3 'igura , 5 'igura 0 , 'igura 0 0 'igura 0 1 'igura 0 2 'igura 0 3 'igura 0 5 'igura 0 6 'igura 0 8 'igura 0 7 'igura 0 ,A 'igura 0 ,, 'igura 1 , 'igura 1 0 'igura 1 1

Clasificación de innovaciones seg+n Fonson .nnovaciones seg+n Fonson - ! OC al ! OC.. .nnovaciones seg+n Fonson - ! OC.. al ! O.O .nnovaciones seg+n Fonson - ! O.O al presente 9a innovación como proceso estrat#gico Ej de Cadena de Calor Cadena de Calor de &orter $nálisis de &roveedores sIcadena de valor !ta?e)olders E(uivalencia de acciones: /!E e innovación Modelo lineal Modelo de Mar(uis Modelo <line Modelo de Cooper o =!tage %ate> .nnovación abierta como proceso estrat#gico Hasta mediados de los 7As Hasta mediados del 0AAA $ctual

&ág ,0 &ág ,1 &ág ,1 &ág ,1 &ág ,6 &ág ,7 &ág 0A &ág 0A &ág 0A &ág 00 &ág 02 &ág 02 &ág 02 &ág 03 &ág 05 &ág 2, &ág 2, &ág 2,

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Introducción:

P C)an <im y /en#e Mauborgne, ambos catedráticos reconocidos del management estrat#gico postulan: =Tradicionalmente, quienes han triunfado al crear océanos azules se han diferenciado de los perdedores por su manera de enfocar la estrategia. Las compañías atrapadas en el océano rojo han seguido el enfoque convencional de correr para vencer a la competencia, construyendo una trinchera defensiva dentro del orden existente de la industria. or su parte, los creadores de los océanos azules sorprenden porque no utilizan a la competencia como referencia para la comparaci!n. Lo que hacen es aplicar una l!gica estratégica diferente, a la cual hemos denominado innovaci!n en valor >, 9a investigación realizada en la presente tesis se inscribe en esta corriente de pensamiento En un contexto de cambio constante, avances tecnológicos acelerados, de mejoras sustanciales en la productividad y mercados globalizados se )a logrado innovar efectivamente en el área de productos *e todas formas, esto no )a sido suficiente para lograr ventajas competitivas adecuadas para perdurar los negocios *ados todos los factores mencionados precedentemente, los productos y, )asta inclusive servicios, se )an vuelto altamente comoditizables Es all" donde la innovación como forma de pensar diferente en pos de conseguir un valor agregado se convierte en el factor constructor de ventajas comparativas dinámicas y por ende en la esencia de las estrategias empresariales &or otro lado, existe una aceleración y distribución global de la producción del conocimiento, donde las nuevas generaciones juegan un papel crucial en los estilos de liderazgo y organizaciones deseados $simismo con el descubrimiento del genoma )umano

,

CH$K <.M, P y M$QDL/%KE, / : 9a estrategia del oc#ano azul, Korma ! $ , Colombia, 0A,A

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y de las predominancias cerebrales, se )a puesto en tela de juicio todo lo conocido )asta a)ora en dic)a materia 9a fragmentación y virtualización del mercado, un alto incremento en la cantidad de usuarios activos y un desarrollo tecnológico y de infraestructura social son grandes oportunidades para innovar y seguir creando oc#anos azules

Hipótesis:
$ lo largo del presente trabajo de investigación se intentará demostrar (ue la innovación en el ámbito empresario es un mercado de oportunidades, donde es tan importante la generación de ideas como la implementación de las mismas $demás, se buscará probar (ue existe una relación entre el uso de metodolog"as, procesos y t#cnicas adecuadas y el #xito del proceso innovador

Objetivos:
Generales: .nvestigar acerca de los factores (ue facilitan o blo(uean el proceso innovador en las empresas argentinas y españolas en el contexto actual Específicos: Explorar los contextos, ambientes, metodolog"as, t#cnicas, actores y factores (ue facilitan el proceso innovador .dentificar tendencias y relaciones entre los conceptos mencionados anteriormente $lgunas preguntas (ue intentar# responder: 9a innovación: Rmercado de ideas o mercado de oportunidadesM

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REs importante innovar para las empresasM RExisten ambientes propicios para innovarM RCuáles son las caracter"sticas principales del proceso innovadorM RCuáles son los modelos, metodolog"as, )erramientas y t#cnicas existentes )oy d"aM RSu# factores y actores facilitan la innovación y cuáles la dificultanM

Metodología y modelo explicativo
Como primera medida se realizó una revisión bibliográfica para definir conceptos y establecer los constructores del complejo t#rmino innovación, cap"tulo uno, asociado al ámbito empresarial, en el cap"tulo dos En segundo lugar se buscó cotejar el marco teórico relevado en los primeros dos cap"tulos con la realidad argentina y española actual mediante entrevistas individuales semiB estructuradas con personas (ue ocupen o )ayan ocupado puestos directivos yIo asociados con la innovación en diversas empresas En la elección de las empresas y entrevistados se buscó la diversidad de sectores *e todas formas es importante destacar el factor limitante de esta metodolog"a dada la cantidad de entrevistas realizadas: 2 a empresas españolas y ,, argentinas En los cap"tulos tres, cuatro, cinco, seis, siete y oc)o se analizarán comportamientos particulares y sectoriales, tendencias del mercado, pero debe tenerse presente el factor limitante (ue esta )erramienta conlleva !in embargo, al ser entrevistas semiBestructuradas, desgrabadas textualmente, el contenido de las mismas es sumamente rico

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$ continuación se transcribe la gu"a de preguntas, la cual fuera construida en base a áreas de inter#s , R9a empresa considera importante innovarM RSu# )acen para promover la innovaciónM R*ónde se visualiza esa importanciaM 0 1 RCuáles son las áreas de la compañ"a involucradas en el procesoM R9a empresa considera o piensa considerar opciones de innovación abiertaM R*e (u# formaM REn (u# )orizonteM 2 3 RCree (ue la innovación está generando resultadosM R*e (u# tipoM R&or (u#M RCuáles considera (ue son los factores (ue más contribuyen a la innovación en la empresaM RT cuáles son los (ue están blo(ueando o limitando la capacidad de innovarM 5 6 RCómo considera Qd (ue influye el contexto en los procesos innovadoresM RSu# )erramientas yIo metodolog"as conoce para innovarM R9as utilizan en la compañ"aM

Articulación
En los primeros dos cap"tulos se relevará el marco teórico adecuado, en los siguientes seis cap"tulos se realizará un aborde real a lo planteado en los dos primeros y en el +ltimo se volcarán las conclusiones alcanzadas En el primero se define el t#rmino innovación, estableciendo los distintos tipos, espacios y ambientes para innovar En el segundo cap"tulo se visualiza a la innovación en un ámbito empresario como proceso estrat#gico y su consecuente aporte a la cadena de valor, se

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describen someramente los modelos, metodolog"as y t#cnicas facilitadoras de dic)o proceso En el tercer cap"tulo se presenta el estudio de campo, se detallan las empresas, los puestos y personas entrevistadas 9os cinco cap"tulos siguientes son las conclusiones a las (ue se arribó con las (uince entrevistas realizadas En el cap"tulo cuarto se encara la importancia de innovar )oy, de forma tal de cotejar la existencia de estrategias de oc#anos azules !e indaga no sólo en si es importante, sino tambi#n en dónde se ve dic)a importancia y en cómo las empresas promueven la innovación El (uinto cap"tulo está centrado en los actores involucrados en el proceso innovador En su primera parte se aborda el interior de la organización y en la segunda parte al exterior de la misma, de manera tal de visualizar los modelos organizacionales existentes En el sexto cap"tulo se relevan los resultados logrados por la innovación )asta a)ora y las posibilidades futuras de creación de oc#anos azules 9os anteB+ltimos dos cap"tulos )acen referencia a los facilitadores del proceso innovador: factores contribuyentes o blo(ueantes en general y puntualmente el contexto y las metodolog"as En el +ltimo cap"tulo se exponen las conclusiones y prospectivas de la presente investigación

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1. Capítulo 1

Inno!aci"n
"#l cere$ro no es un vaso por llenar, sino una l%mpara por encender& lutarco.

1.1 #esumen del capítulo En este primer cap"tulo se abordará el concepto de .nnovación, describiendo el mismo, contrastándolo con otros conceptos de similar significado y analizando tanto su evolución en el tiempo como los ambientes propicios a la misma

1.$ Inno!aci"n

%efiniciones !arias

*e acuerdo a la /eal $cademia Española .nnovar tiene dos acepciones: "' ( )udar o alterar algo, introduciendo novedades. *( +olver algo a su anterior estado.& Como primer punto se puede observar (ue innovar implica no permanecer en un mismo estado es decir se necesita un cambio expl"cito en cual(uiera de sus dos formas: recuperando lo valorable (ue se )ab"a perdido o añadiendo un nuevo valor *e forma de vislumbrar la posibilidad de cambio se re(uiere apertura de mente, cuestionamiento de los cánones establecidos, salir de los paradigmas ya conocidos !eg+n la LC*E, "-na innovaci!n es la introducci!n de un nuevo, o significativamente mejorado, producto .$ien o servicio/, de un proceso, de un nuevo método de comercializaci!n o de un nuevo método organizativo, en las pr%cticas internas de la empresa, la organizaci!n del lugar de tra$ajo o las relaciones exteriores.& 0 Esta segunda cita menciona a la mejor"a como una condición necesaria para la existencia de innovación Es decir el cambio debe ser necesariamente positivo Cabe mencionar (ue =mejor"a> y =positivo> son ambos t#rminos relativos al estado previo a la implementación
0

LC*E :Lrganización para la Cooperación y el *esarrollo Económico;:")anual de 0slo&, 0AA3, )ttp:IIEEE conacyt gob svI.ndicadoresU0A!ectorU0A$cademcioIManualVdeVLsloU0AA3 pdf :Eeb;

,

de la innovación

$simismo contextualiza la innovación dentro de una organización,

ámbito en el cual esta tesis se desarrollará *e acuerdo a la Confederación de empresarios de Córdoba, España: &La puesta en el mercado de un producto o servicio nuevo o mejorado atendiendo a las demandas de la sociedad&.1 Como tercer punto, el cual se agrega a los anteriores es (ue el cambio no sólo debe ser positivo sino (ue debe responder a las necesidades de los colectivos sociales involucrados &eter *ruc?er: "2nnovation 3 is capa$le of $eing presented as a discipline, capa$le of $eing learned, capa$le of $eing practiced&4 Como cuarto punto, innovación es consecuencia de una capacidad, la cual debiera estar presente a lo largo de toda la organización y de todo su personal Mic)ael &orter: =5ompanies achieve competitive advantage through acts of innovation>3 El positivismo o mejor"a citada previamente, en el marco de esta tesis, se tomará como ad(uisición o incremento de las ventajas competitivas (ue tienen las organizaciones F Dessant y F 4idd: "2nnovation is a$out 6no7ledge 8 create possi$ilities through com$ining different 6no7ledge sets. 3 The process of 7eaving these different 6no7ledge sets together into a successful innovation is one 7hich ta6es place under uncertain conditions. 3 )anaging innovation is a$out turning these uncertainties conditions into 6no7ledge3&9

1

Confederación de empresarios de Córdoba, España: )ttp:IIEEE cecoB cordoba esIportalcecoItecnologiaIinnovacionIdefault aspxWconcepto :Eeb; 2 */QC<E/, & : =.nnovation and Entrepreneurs)ip>, Harper J /oE, KeE Tor?, ,783 3 &L/4E/, M : =4)e competitive advantage of Kations>, Mac Millen, 9ondon, ,77A 5 DE!!$K4, F y 4.**, F :=Managing .nnovation>, !cotprint, %ran Dretaña, 0AA7, 2ta Edición

0

Como +ltimos puntos podemos mencionar (ue la innovación necesita del conocimiento y por ende personas (ue lo interpreten, reBinterpreten y lo gestionenX y, asimismo, el contexto en el cual se desenvuelve todo el proceso será en mayor o menor medida incierto &or lo tanto, en esta tesis se concibe innovación como un cambio positivo a la realidad :ya sea mejora de lo existente o una nueva creación; entendiendo (ue dic)o cambio agrega o introduce valor económico o social en un contexto organizacional y el mismo es consecuencia de capacidades y gestiones adecuadas

1.& Inno!aci"n ' Creati!idad 4)omas <)un, un gran filósofo de las ciencias y padre de los paradigmas, postula (ue toda persona ve la realidad a trav#s de unos anteojos 9a realidad es subjetiva a cada persona, estableci#ndose acuerdos en las comunidades cient"ficas creando marcos de anteojos compartidos por dic)as comunidades En este lenguaje, innovar implicar"a lograr cambiar de anteojos o introducirles alg+n cambio y gracias a ello transformar la realidad 6 *ic)o con otras palabras, 'ranc &onti considera (ue el cambio en los anteojos comienza cuando existe la creatividad definida como: "-na ha$ilidad humana que permite generar de forma f%cil ideas, alternativas y soluciones a un determinado pro$lema.& : 9a creatividad en su definición es a(uello (ue permite ver la realidad de forma diferente .gualmente es importante destacar (ue la creatividad sólo es condición necesaria para la innovación: permite reconocer la existencia de otros anteojos $)ora bien, el cambiar de anteojos y actuar en consecuencia, en otras palabras, convertir la idea desarrollada en una mejora satisfactoriamente implementada, es ese el momento en el (ue se dice (ue la creatividad dio paso a la innovación En consecuencia, la creatividad debiera ser el =core> de todo proceso innovador y no debiera tener l"mites de ninguna "ndole logrando traspasar las fronteras de todo e(uipo u organización
6

8

<HQK, 4 : La estructura de las revoluciones científicas, 'ondo de Cultura Económica, España, 0AA3 &LK4., ' : La #mpresa 5reativa, %ranica, Ds $s 0A,A, pp ,7

1

1.( Inno!aci"n e in!enci"n $ lo largo de la )istoria suelen confundirse ambos t#rminos 9as invenciones )an cambiado el curso de la )istoria, ejemplos de ello son la má(uina a vapor y la revolución industrial ocasionada, la Eeb y la revolución cibern#tica :y de negocios; $)ora bien, una invención sucede cuando se descubre o )alla algo nuevo o no conocido 7 :En nuestros ejemplos, el vapor como motor o los )ttp; &arafraseando la definición en los t#rminos mencionados en el punto , , una invención implica encontrar unos nuevos anteojos pero no incluye retocar los anteojos (ue uno ya tiene o utilizar los anteojos de alg+n antepasado En este contexto, se puede decir (ue la innovación puede estar desfasada temporalmente de la invención o puede existir innovación sin invención :los anteojos del antepasado fueron inventados en otro momento temporal, el reto(ue es un cambio en un invento ya realizado; $simismo, existe amplia literatura (ue define a la innovación como invención más explotación,A Es decir, si un inventor realiza un gran descubrimiento pero no logra verle la utilidad al mismo y transmitirlo a la población, el gran descubrimiento se pierde: permanece tan sólo como un invento no utilizado guardado en la casa del inventor &or el otro lado, si el inventor, sumado al descubrimiento logra explotar el mismo de manera tal de cambiar la vida de las personas en alguna forma, es a)" donde se dice (ue el invento pasó a ser una innovación Qn ejemplo de ello es la invención de Toutube acaecida en ,773, dada la velocidad de trasmisión de la Eeb no pudo explotarse en toda su dimensión 9ogró transformarse en innovación reci#n ,A años despu#s

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Cer el *iccionario /eal de la $cademia Española El primero de ellos: /LDE/4!, E: "2nfluences on 2nnnovation, #xtrapolations to $iomedical Technology&, Cambridge, M.4 &ress, ,78,
,A

2

1.) *ipologías de la Inno!aci"n $l igual (ue otros autores, Foe 4idd y Fo)n Dessant ,, clasifican a las innovaciones en incrementales y radicales 9as innovaciones radicales implican )acer algo diferente como ser la incorporación de un producto o servicio o componente de los mismos, nuevo para el mundo (ue altere las reglas del negocio previamente establecidas :Ej 4el#fono celular; &or otro lado, las innovaciones incrementales son a(uellas (ue introducen pe(ueños cambios logrando )acer lo (ue la empresa ya sabe )acer de mejor manera :Ej cámaras de fotos o escuc)ar m+sica a trav#s del celular; $simismo, la innovación puede introducir cambios al nivel de componentes del sistema :Ej unas ruedas de automóvil (ue se puedan adaptar tanto al asfalto como la nieve; o en la totalidad del mismo :DioBcombustibles; En este +ltimo caso, se debe tener en cuenta (ue no sólo se debe poner foco en la innovación en s" sino tambi#n en el proceso de cambio del sistema anterior al nuevo !i combinamos ambas tipolog"as de innovación se obtiene una mirada integradora de ambas, en la cual:
Nivel Sistema

En el cuadrante . se encuentran las innovaciones incrementales al nivel de componentes del negocio

III I
Incremental

IV II
Radical .

Nivel Componentes

Ejemplo de ello son las nuevas versiones de programas de &C :9a compañ"a sigue )aciendo lo (ue ya

)ac"a pero mejor;
'igura , , .ntegración de tipolog"as de innovación

Qn ejemplo del Cuadrante .. es utilizar los tel#fonos como medio de pago 9a innovación es radical :es nuevo al mundo y cambia las reglas de juego;, pero es a nivel de componentes del sistema :sólo la parte de pagos e implica un nuevo uso del celular, pero no el +nico ;

,,

DE!!$K4, F y 4.**, F :")anaging 2nnovation&, !cotprint, %ran Dretaña, 0AA7, 2ta Edición, Cap"tulo ,

3

En el cuadrante ... se encuentran las innovaciones en las cuales el cambio se da a nivel sistema :toda la compañ"a; e incremental :)acer lo (ue ya )ac"an pero mejor; Ej: .DM de proveedora de &Cs a proveedora de servicios,

Qn ejemplo del cuadrante .C es la 'undación El Dulli, la cual está cambiando radicalmente el negocio gastronómico: desde el target de mercado )asta el alcance del servicio brindado Hizo algo totalmente nuevo al mundo :radical; y cambió las reglas de juego de la industria $brió posibilidades para nuevos competidores y nuevas formas de competir ,0

1.+ %imensiones ' espacios M !aE)ney, Polcott / y $rroniz . sugieren pensar la innovación en negocios: agregando valor para los clientes y por ende para la empresa, de forma sist#mica: viendo el impacto de la misma en el negocio punta a punta y viendo su origen como la posible combinación de todas las dimensiones del negocio,1 Dasados en amplias entrevistas con managers e investigación acad#mica, los autores plantean una nueva )erramienta :se puede visualizar un ejemplo en la figura , 0; para comprender la innovación: =El radar innovador> 9a ventaja de la misma es la visualización en un +nico gráfico del estado de la innovación

,0

En sus inicios un mini golf, luego un restaurant con un men+ ex(uisito y actualmente una 'undación (ue trabaja desde una oferta más amplia de catering, cursos, investigación de nuevos sabores en colaboración con otros, edición de libros, nutrición, ropa y objetos de cocina, participación en muestras art"sticas )asta alojamiento de alta gama, entre otros Más información en: )ttp:IIEEE elbulli com ,1 !aE)ney M y otros: =4)e ,0 different Eays for companies to innovate>, M.4 !loan Management /evieE, EEQQ, 0AA5, Columen 26 no 1

5

"arca Net or!ing

Presencia

Oferta * ) ( ' & % $ #

Plataform a Soluciones

Clientes

Cadena de sum inistro Organización Procesos

Expererienciadel cliente Captura de Valor

'igura , 0 El radar de la .nnovación

El mismo tiene cuatro dimensiones anclas: ,; Lferta: /esponde a la pregunta: RSu# ofrecerM y las innovaciones en esta dimensión re(uieren de la creación de nuevos productos o servicios (ue sean valiosos para los clientes 0; Clientes: Esta ancla representa el (ui#n utilizará el (u# descrito en el punto anterior !e pueden encontrar nuevos (ui#nes :nuevos mercados o segmentos; 1; &rocesos: 9a tercera ancla )ace referencia a todas las operaciones articuladas internamente (ue la compañ"a realiza para (ue el cliente pueda obtener el producto yIo servicio !e pueden rediseñar procesos en pos de una mayor eficiencia, mejorar la calidad o acelerar los tiempos de los mismos 2; &resencia: 9a +ltima ancla, responde a la pregunta *ónde, es decir son los puntos de presencia donde los (ui#nes pueden encontrar los (u# :ya producidos seg+n el cómo; Ko sólo son lugares espec"ficos, sino todo el canal de distribución implicado .nnovar en esta dimensión representa usar los puntos existentes de nuevas formas creativas o inventar nuevos

6

Entre estas cuatro anclas, los autores localizan otras oc)o dimensiones (ue pueden servir tambi#n como avenidas para innovar, las mismas se detallan a continuación: ,; &lataforma: Cercano al ancla oferta, #ste plantea la innovación a nivel componentes del producto creando una serie de productos con bases comunes 0; !oluciones: /epresenta la combinación integral de productoIservicio de forma tal de resolver el problema planteado por el cliente, agregándole valor 1; Experiencia del cliente: Cercana al ancla cliente, esta dimensión toma en cuenta el punta a punta del contacto de la empresa con el cliente desde el punto de vista de lo (ue #ste siente, ve, oye o cual(uier otra acción formadora de experiencia *e forma tal de innovar en esta dimensión, se debe reBpensar todos los momentos y las formas de contacto de la empresa con el cliente 2; Captura de valor: Entre los procesos y los clientes se determina el modelo de ingresos de la compañ"a Esta dimensión apunta a cambiar por ej el sistema de precios o descubrir nuevas formas de ingresos 3; Lrganización: /esponde a cómo están estructurados los roles y responsabilidades de (uienes realizan los procesos, con lo cual innovar en este punto implica repensar el alcance de las actividades de la empresa, as" como tambi#n los roles, responsabilidades e incentivos de los empleados 5; Cadena de !uministro: !e refiere a la secuencia de actividades (ue realizan los proveedores para acercarle a la empresa los bienes, servicios e información (ue la misma precisa para confeccionar su producto yIo servicio En esta dimensión, la empresa puede innovar considerando a los proveedores como sus =sta?e)olders>, cambiando su estructura, reforzando su colaboración yIo la forma en (ue fluye la información

8

6; =KetEor?ing>: Es cómo la empresa y sus productos yIo servicios están conectados con sus clientes 4oda mejora realizada en esta red agregará valor no sólo a los clientes, sino tambi#n a la compañ"a 8; Marca: Cercana al ancla de producto, innovar en esta dimensión implica la expansión o el aumento del posicionamiento de la misma de nuevas formas creativas, logrando una mejor"a en la forma de comunicar la promesa del producto yIo servicio a los clientes 9as doce dimensiones mencionadas anteriormente reaccionan como un sistema interconectado a los cambios en alguna de ellas Es sumamente importante tener presente este punto, de lo contrario se puede dejar de forma ostensiblemente visible las oportunidades de innovación a la competencia o inclusive no lograr obtener todas las ventajas de la innovación original

1., Ambientes propicios !teven Fo)nson, estudia el origen de las buenas ideas, )aciendo #nfasis en la caracter"stica sugestiva de una visión crosBdisciplinaria y de interconexión continua (ue facilite el posible adyacente,2 Ko es tanto (ue las ideas (uieran ser libres, como (ue necesiten conectarse, fusionarse, recombinarse, reinventarse sobrepasando los marcos conceptuales, buscan tanto completarse como competir entre ellas El ser )umano suele pensar (ue las grandes ideas pertenecen a momentos =eure?as> :un momento iluminado en un cerebro iluminado; en lugar de pensar en personas con pe(ueñas ideas (ue van construyendo sobre otras logrando un entramado tal (ue a determinado momento una persona en particular construye una idea sobre un )istorial de ideas innovando de forma incremental o radical la )istoria (ue ya se ven"a construyendo

,2

!teven Fo)nson expandió la idea original de !tuart <auffman, FLHK!LK, ! :";here good ideas come from&, &enguin %roup, Q!$, 0A,,, pp 1A

7

&or lo tanto la clave reside en lograr conectar las pe(ueñas ideas (ue ya existen y asegurarse (ue no se está reciclando ning+n concepto obsoleto :(ue lo seguir"a siendo; $ continuación se describirán las 5 pautas o patrones de comportamiento (ue seg+n el autor ayudan a lograrlo: a; /edes l"(uidas: 9as ideas no son simples, son conexiones de infinit#simas partes Existen dos condiciones para lograr un comportamiento cerebral adecuado para el florecimiento de buenas ideas: a; tomar conciencia de la cantidad de neuronas (ue tiene el cerebro y lograr (ue todas ellas trabajen y b; ser plástico, es decir flexible a nuevas configuraciones 9a +nica forma de entrenar al cerebro para ad(uirir y mantener dic)as conductas es vincularse con ambientes y personas (ue propicien la inmersión en el posible adyacente b; =!loE Hunc)>: !e traduce literalmente como lenta corazonada, tambi#n )ace referencia al espacio mental ocupado por una idea adormecida Muc)as veces se re(uiere de cierto tiempo para (ue las ideas maduren 9o importante es dejar la idea =germinando> en alg+n espacio para (ue despu#s otra persona la pueda tomar y seguir construyendo Qn ejemplo es: Porld Pide Peb, se necesitó de casi una d#cada para (ue ad(uiriera las dimensiones con las (ue se )izo conocida y a+n )oy se sigue explotando Este concepto es similar al sexto paso de la t#cnica .*E$/4 de 'ranc &onti,3, el cual no recomienda tomar decisiones luego de una sesión creativa, sino más bien darles un tiempo a las ideas para (ue =incuben> :utilizando el t#rmino como analog"a a la incubación de los animales ov"paros; c; !erendipia: !e refiere al don de descubrir cosas sin propon#rselo Esto sucede cuando se deja (ue los =sloE )unc)es> crezcan en una red l"(uida y en ambientes (ue propicien las conexiones no lógicas entre ideas

,3

Cer punto 0 5 1

,A

d; Error: 9os cambios de paradigma de 4)omas <)un comenzaban con la detección de anormalidades en los datos .nvestigar una )istoria de verdades es uniforme y estrec)oX la )istoria de los errores da origen a (ue los mecanismos escritos precedentemente se pongan en marc)a para la creación de nuevas ideas &or ej Cuando Fosep) &riestley plantó una menta esperando (ue muriera, al vivir la menta incentivó a &riestley a seguir con sus experimentos en pos de descubrir cuál era la falla &ersiguiendo un supuesto error &riestley descubrió la fotos"ntesis ,5 e; =Exaptation>: Ko se encuentra una traducción literal adecuada para dic)o t#rmino, el cual describe la utilización de una innovación para un fin diferente de a(u#l para el cual fue originalmente concebida En cierta forma los anteriores 2 conceptos :=netEor?>, =sloE )unc)>, serendipia y error; abren puertas de nuevos posibles adyacentes, mientras (ue =exaptation> ayuda a explorar las posibilidades existentes detrás de esas puertas &or ej 9as plumas de los pájaros serv"an en un principio para regular la temperatura corporal, más tarde se incorporó un nuevo uso y )oy d"a son imprescindibles para controlar el aire en el vuelo y permitirles planear adecuadamente f; &lataformas: Es la creación del ambiente propicio para (ue se pueda dar lo mencionado precedentemente 9a circulación libre de la información, el mantener un registro de todas las ideas, compartirlas, asignar un tiempo a estas tareas 9a Eeb es un gran ejemplo: cada persona puede consultar, construir sobre lo ya existente sin pedirle permiso a nadieX en la ilustración este papel lo )an jugado los caf#s ,6 9a analog"a correspondiente en el reino natural es el arrecife de coral, en el cual absolutamente nada se desperdicia y todo se reB utiliza, dando origen a vida donde es prácticamente imposible (ue exista

1.- E!oluci"n de la inno!aci"n
,5 ,6

FLHK!LK, ! :"La invenci!n del aire&, 4urner, Madrid, 0A,A - pp 67 FLHK!LK, ! Lp cit pp ,31

,,

Fo)nson,8 clasifica las innovaciones en =individuales> :cuando existe un inventor o un pe(ueño grupo identificable al cual se le puede asignar ine(u"vocamente la innovación; o =colectivas> :%randes grupos de personas trabajando en el mismo problema; y por otro lado, si la innovación apunta a la consecución de un beneficio económico las llama de =mercado> o de lo contrario =Ko Mercado> cuatro cuadrantes: En base a esas dos clasificaciones forma

Cuadrante U O Individual + de mercado, El cuadrante de los emprendedores o inventores o empresas desarrollando sus productos o servicios en secreto para o-tener un gran -eneficio económico. Cuadrante #$%" Individual + de No mercado, investigación amateur

Cuadrante !O" Colectivo + de mercado, ".ltiples empresas interact.an en pos de innovar + conseguir r/dito económico.

Cuadrante CUA#$O Colectivo acad/micos. + de no o mercado, ecosistemas 0uienes innovación a-ierta

comparten li-remente sus ideas.

'igura , 1 Clasificación de innovaciones seg+n Fo)nson

$simismo plantea (ue las innovaciones a lo largo de la )istoria no sólo se )an incrementado en cantidad, sino (ue se )an movido del tercer al cuatro cuadrante Es decir, la mayor cantidad de ellas )a sido siempre innovaciones de no mercado :luego adaptadas para captar un beneficio monetario; y se )a pasado de un estilo de trabajo individual a uno colectivo

Fo)nson sit+a las principales innovaciones ocurridas entre los siglos OC y OC.., de la siguiente manera:
,8

FLHK!LK, ! : ;here good ideas come from, &enguin %roup, Q!$, 0A,,, pp 0,7B007

,0

Cuadrante I: Individual y de mercado Imprenta Pro+ección de "ercator

Cuadrante II: Colectivo y de mercado Relo1es porta-les2 sistema de conta-ilidad de do-le entrada2 m30uina autom3tica de coser

Cuadrante III: Individual y de

o mercado

Cuadrante I&: Colectivo y de no mercado l3piz2 microscopio2 ecuaciones c.-icas2 n.meros comple1os.

4entes cóncavos2 glo-o terrestre2 la tierra gira alrededor del sol2 tur-ina a vapor2 circulación pulmonar2 paraca5das2 cometa2 supernovas2 cadena 6en el -a7o82 /ter2 ra5z cuadrada + los s5m-olos positivo + negativo.

'igura , 2 .nnovaciones seg+n Fonson - ! OC al ! OC..

T, entre los siglos OC.. y O.O, Fo)nson distribuye las innovaciones acaecidas de la siguiente forma:
Cuadrante I: Individual y de mercado 4itograf5a2 olla a presión2 glo-o aerost3tico manual Cuadrante II: Colectivo y de mercado Cronómetro2 motor a vapor2 -arco a vapor2 resorte regulador para relo1es2 9iladora :enn+2 telar mec3nico2 desmontadora de algodón Cuadrante III: Individual y de piano2 termómetro de o mercado agua Cuadrante I&: Colectivo y de no mercado relo1 pendular2 4e+ de <o+le2 c3lculo2 ox5geno2 manc9as -arómetro2 el percutor2 gravitación fotos5ntesis2 solares2 universal2 glo-o telescopio2 aerost3tico2 mec3nica2 en

magnetismo 6planetario82 velocidad de la luz2 mercurio2 gasificada2 diapasón2 ór-itas el5pticas de los planetas2 lunas de :upiter2 microorganismos2 ór-itas de los de cometas2 las lentes -ifocales2 logar5tmos2 respiración plantas2

calculadora con

-om-a de vac5o2 luz negra2 -arra de c9ocolate2 disparador pedernal taxonom5a de 4inneo2 primer vacuna2 ciclos de mareas2 regla de c3lculo.

circulación sangu5nea2 geometr5a anal5tica2 le+ de ca5da li-re2 4e+ de ;oo!e2 le+es de Ne ton2 Escala de Vernier

'igura , 3 .nnovaciones seg+n Fonson - ! OC.. al ! O.O

,1

'inalmente entre los siglos O.O y el presente, Fo)nson ubica las innovaciones de la siguiente manera:

Cuadrante I: Individual y de mercado N+lon2 revólver2 aire acondicionado2 dinamita2 transitor2 1arra de "ason2 -o-ina de =esla2 ametralladora >atling2 goma vulcanizada2 computadora programada2 motor ?C2

Cuadrante II: Colectivo y de mercado aeroplano2 acero2 motor inductivo2 lentes de contacto2 motor el/ctrico2 9eladera2 tel/grafo2 m30uina de coser2 ascensor2 m30uina de escri-ir2 pl3stico2 radio2 calculadora2 aspiradora2 com-ustión 9elicóptero2 interna2 motor2 tel/fono2 -om-ita el/ctrica2 automóvil2 televisión2 fotograf5a2 gra-adora2 laser2 VCR2 computadora personal2 -icicleta2 locomotora2 l5nea de monta1e2 soldadora2 filmadora2 lavarropas2 v3lvula termoiónica.

Cuadrante III: Individual y de ;ormonas2 sangu5neos2 recarga-le2 mec9ero E@ mc 2 x2
%

o mercado 2 grupos selección

Cuadrante I&: Colectivo y de no mercado -raile2 ta-la per5odica2 cloroformo2 aspirina2 estratósfera2 calentamiento glo-al2 enzimas2 placas ra+os tectónicas2 cósmicos2 incu-adora EA>2 interfaz infantil2 gr3fica2 electrón2 computadora orales2 endorfinas2 radiograf5a2 penicilina2 anestesia2 mitocondria2 celular2 nucleares2 reactor vitaminas2 atómico2

ecosistema2 neutrón2 9erencia2

superconductores2 ra+os

natural2 teor5a atómica2 cero a-soluto2 -ater5a nitroglicerina2 <unsen2 electrones espectroscopio2 de la en 0u5mica2 principio

incertidum-re2

radioactividad2 diferenciación celular2 división moderna2 puente colgante2 endorfinas2 fuerzas anticonceptivos neurotransmisores2 genes en los cromosomas2 gen/tica 6BN? + RN?82 empalme de RN?2 radiación marcapasos2 restrictivas2 gamas2 forman de fondo BN? datación de forense2 por microondas2 enzimas radiocar-ono2 mec3nica Are-s2

estetoscopio2 -onos2 radiación cósmica2 do-le 9/lice2 uniformismo2 n.cleo de las c/lulas2 estructura del -enceno2 general + especial relatividad2 expansión del universo2 C= scan2 arc9aea2 el corazón de la tierra2 simulación de la vida en la tierra2 movimiento de la tierra2 datación radiom/trica.

oncogenes2 enlaces 0u5micos2 -rote de ra+os aceleración mol/culas2 universal2 ciclo de cu3ntica2 radar2 >PS2 internet2 los 3tomos computadora2 segunda le+2 teor5a patógena2 asteroide A#= + extinción

'igura , 5 .nnovaciones seg+n Fonson - ! O.O al presente

,2

$. Capítulo $

.a inno!aci"n en las empresas1/

"<!lo triunfa en el mundo quien se levanta y $usca a las circunstancias y las crea si no las encuentra& =eorge >ernard <ha7. $.1 #esumen del capítulo En primer lugar, se asocia la innovación al proceso estrat#gico de la empresa, puntualizando el aporte (ue realiza a la cadena de valor ampliada 9uego se describen someramente los modelos organizacionales de innovación, el marco macro mediante el cual las empresas incorporan la innovación 9uego se detallan las metodolog"as existentes )oy d"a para innovar y t#cnicas con foco en la fase creativa

$.$ Importancia en la estrategia empresarial En un mundo internacionalizado, donde los productos son fácilmente replicables en un corto plazo y su ciclo de vida se acorta de forma alarmante, la innovación continua aparece como la gran aliada para salir de la trampa de la comoditización y lograr un flujo de reB cambio de productos adecuado $simismo, es importante cambiar la perspectiva de venta de productos a venta de servicios, tal como dijo &eter *ruc?er: =Lo que el cliente compra y considera valora$le no es nunca un producto. <iempre es la utilidad del producto, esto es lo que el producto hace para él > 9a replicabilidad de un servicio es infinitamente más compleja (ue un producto acabado cerrado y fácilmente investigable

,7

Qn agradecimiento especial a Mart"n Drizuela !u entrevista fue una motivación para reBescribir este cap"tulo

,3

&or otro lado, existen amplias evidencias de (ue la innovación es una de las caracter"sticas de las empresas exitosas, dado (ue la innovación provoca un crecimiento más fuerte y un incremento del mar?et s)are y de las ganancias !e dice (ue: =#l pro$lema de una persona es la oportunidad de otra, y esa es la naturaleza de la innovaci!n > 9uego, la innovación brinda ventajas estrat#gicas dinámicas En principio, la innovación permite ofrecer algo (ue nadie más puede, ofrecerlo de formas (ue otros no pueden :personalizado, rápido, menor costo - licencias asociadas a la patente generada, etc;, complejidad :ofrecer algo (ue otros encuentran dif"cil de dominar;, cambiar las bases de la competencia :de precio a calidad, o de calidad a elección, etc;, tiempo :first mover, fast folloEer;, diseño de plataformas en las (ue otros negocios y otras generaciones pueden construir, cambiar las reglas de la competencia y volver las viejas obsoletas, repensar la forma en (ue las partes del sistema trabajan juntas :zara;, recombinar elementos establecidos de distintos mercados, entre otras de las ya mencionadas en los anteriores puntos !in embargo, lo crucial de la dinámica innovadora no es lo (ue puede )acer o traer al mundo del negocio en un momento dado, sino lo (ue puede generar a trav#s de las personas (ue se desenvuelven en el negocio: un cambio continuo y dinámico, donde la realidad es reinventada a diario y ya las reglas de competencia donde un producto nuevo le ganaba a uno viejo, o la nueva regla (ue se invente (uedan rápidamente obsoletas &or tanto, el mayor aporte de la innovación es la capacidad de adaptarse a un entorno cada vez más cambiante, (ue aporta continuamente nuevos desaf"os 9a innovación aporta conocimientos de navegación en oc#anos azules 0A, donde no sólo es importante crear nuevos oc#anos, sino lograr navegar los creados por otros $nte esto, estar preparado para la discontinuidad y saber manejarla se torna crucial Esto implica saber anticiparse y pensar diferente, abrir mentes, algo (ue es parte de innovar

0A

CH$K <.M, P y M$QDL/%KE, / : La estrategia del océano azul, Korma ! $ , Colombia, 0A,A

,5

Existen varias formas de aproximarse a la innovación *e la más general y abarcativa :vista en los modelos; a la particular y detallada :vista con las )erramientas;

$.& .a inno!aci"n como proceso estrat0gico !i bien existen diferentes formas de ver cómo la innovación es llevada a cabo, la más visual es la forma de proceso 0, 4odo proceso tiene un input y un output, el input ser"a una cantidad importante de ideas desordenadas :fase A; y el output ser"a la captura de valor :fase 1; $l mismo tiempo el proceso describe las acciones :llamadas fases; necesarias para transformar dic)o input en output, en nuestro caso son: selección :fase ,; (ue se corresponde con la elección de las ideas viables y portadoras del mayor beneficio, por un lado, y por otro implementación :fase 0; la cual implica llevar las ideas seleccionadas a la práctica Este proceso debe ser estrat#gico, dado (ue precisa de un plan y una dirección asociada para la consecución de un objetivo determinado: Capturar más valor yIo mejorar la situación presente En la siguiente figura 0 , se toma una forma para describir gráficamente el proceso y a continuación se detallan las fases involucradas

<.s0ueda
C Cómo se pueden encontrar -uenas oportunidades para innovarD
'igura 0 , .nnovación como proceso estrat#gico00

Selección
CEu/alternativa se elige + por 0u/.

Implementación
CCómo vamosa 9acer paraconvertir la innovación en realidadD

Captura
CCómo vamosa 9acer paraextraer sus -eneficiosD

0, 00

Cer cap"tulo 0, en el cual se ampl"an las subBfases y metodolog"as apropiadas a cada una de ellas $daptación propia de DE!!$K4, F y 4.**, F :)anaging 2nnovation, !cotprint, %ran Dretaña, 0AA7, 2ta Edición, Cap"tulo 0 'igura 0 6

,6

A; 'ase Cero: D+s(ueda o generación de ideas 9a primera fase, denominada fase cero es extremadamente divergente y el factor creativo es clave En las ideas se busca cantidad, no calidad ni viabilidad Qna forma interesante de abordarla es utilizar el /adar de .nnovación mencionado precedentemente, intentando detectar las señales del ambiente ,; 'ase Qno: !elección de 9$ idea 9a segunda fase es la de convergencia !e elige una alternativa estrat#gica en base a las señales tomadas del mercado y a la diferenciación competitiva teniendo en cuenta las propias capacidades y como #stas se organizan El foco en el objetivo perseguido es sumamente importante as" como tambi#n la viabilidad o consecución de la misma &or lo tanto, el output de esta fase debe ser el desarrollo de las relaciones necesarias para poder acceder al conocimiento, e(uipamiento, recursos etc los cuales serán tomados en la implementación 0; 'ase *os: .mplementación o &roject Management Esta tercera fase es la más importante de todas, es en la cual se pone realmente en juego la idea !uele ser cr"tica y debe planificarse cuidadosamente teniendo en cuenta el impacto de la innovación en toda la organización y sus respectivos =sta?e)olders> $ la vez (ue transcurre esta fase, se presenta un continuo de problemas no pensados (ue pueden dar origen a una pe(ueña realimentación del proceso 1; 'ase 4res: Captura En la bibliograf"a original esta fase sólo se encuentra al final del proceso !in embargo, se considera (ue la captura de valor es lo (ue )ace (ue la innovación sea innovación y no cual(uier otra cosa 01 &or lo tanto el +nico momento en el cual no debiera estar presente este objetivo +ltimo es en la fase cero, en la cual la diversidad e inclusive las locuras son fundamentales para dar inicio al proceso creativo El foco de las otras dos fases debiera ser puesto en este +ltimo, (uien a su vez realizará la retroalimentación del proceso
01

Cer punto , , *efinición de .nnovación

,8

$.( El aporte de la cadena de !alor ampliada a la inno!aci"n Mic)ael E &orter, .ngeniero con &)d en Econom"a, fue el popularizador del concepto, el descriptor del mismo y la define como =Qna forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual se descompone una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en a(uellas actividades generadoras de valor>02 $ dic)a definición, en el presente documento al mencionar a la cadena de valor nos referimos no sólo al proceso interno de cada organización, sino más bien al proceso completo del producto o servicio

'igura 0 0 Ej de Cadena de Calor03

El mayor aporte (ue la innovación puede realizar a la misma es el entendimiento en el ámbito empresarial de la interdependencia de los factores y decisiones de su propia unidad de negocios con otras de la misma compañ"a o del medio ambiente ecoBsocial o incluso la competencia misma $ t"tulo de ejemplo una cadena de valor de una industria podr"a ser la de la figura 0 0 &or otro lado, dentro de cada uno de los eslabones (ue agrega valor, a su vez tendr"amos otra cadena de valor :esta se corresponde a la descripta ampliamente por &orter;, espec"fica de la organización bajo análisis, un ejemplo general ser"a lo visualizado en la figura 0 1
02 03

&L/4E/, M : 5ompetitive ?dvantage, 'ree &ress, KeE Tor?, ,783 'uente: Elaboración propia

,7

En terminolog"a del =management> la cadena de valor tomada en cuenta en el presente documento incluye a los eslabones )acia atrás y )acia adelante, por considerar (ue la innovación tiene impacto en el largo plazo y con efecto multiplicativo
'igura 0 1 Cadena de Calor de &orter

a trav#s de los distintos =agregados> de valor (ue se producen a lo largo de la misma

Ej de una aplicación )acia atrás en la cadena de valor: &/.!$05, compañ"a (ue se dedica a crear y distribuir contenidos culturales, educativos, de información y entretenimiento en los mercados de )abla española y cuenta con un sistema de )omologación de proveedores basado en los siguientes parámetros mencionados en la figura 0 2 de la derec)a
'igura 0 2 $nálisis de &roveedores seg+n Cadena de valor

*entro de la Cadena de valor existen =sta?e)olders> con expectativas e intereses distintos y )asta a veces contrapuestos y lógicamente interdependientes, teniendo la organización (ue sopesar cada uno de ellos de acuerdo al aporte al largo plazo para la totalidad de la cadena, sin por eso descuidar su espec"fica rentabilidad sustentable Ejemplos de ello podemos visualizar en la figura 0 3 de la iz(uierda

'igura 0 3 !ta?e)olders

06

05

06

)ttp:IIEEE prisa com 'uente: )ttp:IIEEE ipae edu peIaportalv00I&lantillaV,I,A1AB,,AAB.C$KVM.''9.K pdf

0A

En este contexto, el argumento estrat#gico del enfo(ue de =Cadena de Calor> consiste en una revisión periódica de todos los procesos involucrados y permite conocer en (u# situación se encuentra la empresa y cuáles son las consecuencias de sus actividades *e esta manera la innovación se toma como concepto global de la empresa (ue trasciende el área espec"fica en la cual tuvo origen generando un ciclo de alimentación positiva (ue influye no sólo en la empresa sino en todo su entorno *entro de este enfo(ue, el primer trabajo a realizar en toda organización es mapear, listar y describir ex)austivamente las consecuencias sociales y ambientales de cada etapa de la actividad al interior de la organización, desde las actividades primarias :!upply c)ain management, operaciones, mar?eting, ventas y servicios; )asta inclusive las de soporte :*esarrollo tecnológico, recursos )umanos e infraestructura de la empresa; En una segunda fase se deben extrapolar las consecuencias al exterior de la misma :cadena de valor )acia atrás y )acia adelante;, dado (ue de una forma u otra toda actividad impacta en la comunidad donde #sta es realizada *e la misma manera la comunidad interact+a con la organización e impacta en la misma, es a(u" donde el concepto de dependencia mutua lleva al concepto de =valor compartido>08, el cual puede ser creado de tres formas distintas: /einventando productos y mercados :identificando necesidades distintas y nuevas de la comunidad;, redefiniendo la productividad en la cadena de valor :incluyendo el progreso social y medioBambiental; y desarrollando clusters de empresas :incentivando las sinergias por ellos producidas; *e esta forma, seg+n &orter y <ramer, la responsabilidad social empresaria en su forma tradicional pasar"a a ser destinada exclusivamente a la creación de valor compartido, ergo innovaciones, donde la tabla de e(uivalencia de las acciones de las organizaciones al respecto es la visualizada en la siguiente figura:

08

&orter, M y <ramer: 5reating <hared +alue, 0A,,, )ttp:II)br orgIproductIt)eBbigBideaBcreatingBs)aredB valueIanI/,,A,CB&*'BEK% :Eeb;

0,

'igura 0 5 E(uivalencia de acciones: /!E e innovación

$.(.1

Ejemplos de innovaciones socialmente responsables

*ada la existencia en aumento de consumidores con exigencias #ticas, la responsabilidad social empresaria se torna vitalmente importante no sólo como estrategia de fidelización sino como instrumento para mantener el posicionamiento actual en el mercado 07 Existe )oy en d"a en ciertos lugares del %lobo, principalmente Europa, la idea del consumo saludable, e(uitativo y sostenible a lo largo del tiempo, originando los llamados productos verdes o productos ya existentes pero avalados por una eti(ueta (ue indica el compromiso social empresario Con lo cual las empresas deber"an encontrar en estos clientes un nuevo segmento de mercado, o inclusive negocio, a explorar *e la misma manera existe una corriente de pensamiento la cual sostiene (ue a determinado punto de consumo, la utilidad :felicidad; (ue le provoca al consumidor un nuevo bien o servicio ad(uirido es nula y )asta inclusive negativa &or lo tanto cabe pensar en producir menos, pero productosIservicios con alto valor agregado 1A

07 1A

)ttp:IIEEE youtube comIEatc)MvNryKem<g!C'? H$M.94LK, C : #l fetiche del crecimiento, 9aetoli, España, 0AA5

00

En el interior de la organización existen varias acciones a tomar para las cuales el &ersonal o bien llamado =Capital Humano> deber"a estar al centro de las mismas 9a gestión bajo un modelo de negocios socialmente responsable trae aparejado tomar a las personas como eje fundamental del mismo, de esta manera al sentirse involucrados y parte de la organización, la motivación y lealtad del personal se mantiene en los niveles adecuados Esto a su vez provoca un efecto positivo bajando los litigios por accidentes laborales, el ausentismo y el robo )ormiga, lo (ue repercute favorablemente en la productividad, ergo los costos bajan *e la misma forma la publicidad negativa es disminuida considerablemente, generando por el contrario publicidad positiva

$.) Modelos organi1acionales de inno!aci"n&1 Qn modelo se define como es(uema teórico de un sistema o realidad compleja (ue se elabora para facilitar su comprensión y el estudio de su comportamiento El contemplar un modelo de innovación permitirá evaluar los componentes del proceso de innovación: =inputs>, =outputs> y sus respectivas interrelaciones !e intentará respetar un orden )istórico en la exposición de los diferentes modelos, ya (ue de por s" sirve como factor explicativo de los mismos $.).1 Modelo lineal

Es el primero, el más tradicional, en el cual el proceso innovador se da en una l"nea continua en pasos secuenciales El origen de la cadena se puede deber a la investigación cient"fica :.; y los desarrollos tecnológicos :*;, (ue conjugados en una especie de laboratorio :.G*; son el inicio y motor de la innovación En este momento )istórico se focalizaba en las innovaciones en productos con altos aportes de la ciencia

1,

Cer referencia bibliográfica nY 00 9os gráficos de todo este punto son de elaboración propia

01

$ ra"z del primer descubrimiento se forma la siguiente cadena lineal:

'igura 0 6 Modelo 9ineal

$.).$

Modelo de Mar2uis 31/+/4

En este modelo, el laboratorio de .G* juega un papel secundario y no principal como en el modelo lineal El centro o =core> de este modelo son las ideas las cuales pueden provenir de cual(uier parte de la organización o inclusive fuera de ella, como en el caso mencionado por Eric Con Hippel

'igura 0 8 Modelo de Mar(uis

$.).&

Modelo de 5line 31/-)4

En este modelo, el inicio o descubrimiento de la innovación no se da por el conocimiento en s", sino por el saber leer el contexto del mercado detectando una necesidad no satisfec)a del mismo o mercado potencial $simismo el agregado (ue realiza es la diferente manera de interactuar con la investigación, la cual postula (ue se da a lo largo de todo el proceso innovador y no sólo el inicio

'igura 0 7 Modelo de <line

02

*e la misma manera, incorpora la idea de retroalimentación cont"nua, la interacción entre investigación y las diferentes áreas intervinientes es total y en todo momento, con lo cual ya deja de ser una l"nea recta donde la investigación está al inicio :modelo lineal; o un +nico momento para brindar la solución :modelo de Mar(uis;

$.).(

Modelo de Cooper 31//)4 o 67tage Gate8

Este modelo )ace #nfasis en la necesidad de contar con decisores (ue respalden y apoyen la iniciativa /obert % Cooper detectó (ue la mayor"a de las ideas innovadoras fracasan la en fase de implementación *e )ec)o, todos los modelos anteriormente descriptos están focalizados en la parte inicial y media del proceso innovador: generación y selección de ideas Este modelo es por =stages> o fasesIetapas y lo (ue permite pasar de una a otra son puertas o =gates> (ue consisten en decisiones de gestión $ su vez, plantea (ue en cada fase deber"an trabajar e(uipos crossBorganizacionales y su output deber"a ser el necesario para (ue los managers puedan tomar la decisión correspondiente a dic)a fase En la figura 0 ,A se describe el proceso completo 10

'igura 0 ,A El proceso de =!tage %ate>

$.).)

Inno!aci"n Abierta

Hasta este punto todos los modelos mencionan las interacciones (ue ocurren :o no; dentro de la empresa Es interesante el aporte realizado por Eric Con Hippel, (uien identificó al usuario final, como origen alternativo al descubrimiento En lugar de tener un laboratorio de .G* deber"a pensarse en una alta interacción con el usuario Zl )abla de =leader users>, a(uellos usuarios (ue de tanto utilizar el producto son los (ue pueden sugerir yIo encontrar
10

Más información en )ttp:IIEEE stageBgate com

03

innovaciones incrementales o disruptivas *e esta forma si bien, en sus inicios, seguir"a con un modelo lineal, ya no es de un solo lado, es por ello (ue al modelo por #l diseñado se lo suele denominar poli#drico $mpliando los involucrados en la innovación y siguiendo tambi#n la l"nea de los acontecimientos )istóricos, donde la llegada de la Eeb abrió un mundo nuevo y una lógica nueva de mirar el mundo, se comenzó a )ablar ya no de innovación cerrada :puertas adentro de la empresa; sino de innovación abierta, una forma de innovar en la (ue no sólo participan las personas, procesos y sistemas en el interior de la organización sino tambi#n todo a(uel interesado en )acerlo, con mayor #nfasis en los =sta?e)olders> !i tomamos la figura 0 , =9a innovación como proceso estrat#gico> y la adaptamos a este nuevo concepto, obtenemos la figura 0 ,, donde los agujeros blancos representan el intercambio de información e ideas El proceso pasa a ser del tipo colador donde la interacción para la generación de ideas, selección, implementación y captura no es sólo interna sino tambi#n externa &or lo tanto se puede decir (ue existen dos formas complementarias de innovar abiertamente: cuando la compañ"a utiliza ideas yIo tecnolog"as externas en su propio negocio y cuando #sta permite (ue sus ideas yIo tecnolog"as sean utilizadas por terceros

'igura 0 ,, .nnovación abierta como proceso estrat#gico

Henry C)esbroug), creador de este concepto, considera (ue la innovación abierta en servicios es la manera de escapar a la trampa de comoditización imperante )oy d"a 11 &or lo
11

CHE!D/LQ%H, H : "0pen <ervices 2nnovation&, Piley, Q!$, 0A,,

05

tanto, seg+n este autor, la primera innovación a realizar en una empresa con foco productivo es virar )acia servicios 9a compra de un producto no deja de ser la satisfacción de un deseo, es decir (ue el producto no es el fin en s" mismo sino más bien un medio 12 $l pensar el negocio en t#rminos de servicios se lo observa en su totalidad y no sólo lo vinculante a cada uno de los productos (ue ofrece, es decir deja de ser un lugar al final de la cadena de valor de &orter para pasar a ser su )ilo conductor *e esta manera se puede dar lugar a diferentes y nuevos tipos de innovaciones, tales como explotar la subButilización de activos fijos o resolver la tensión customizado vs estándar, entre otros En el mundo de los servicios es muc)o más dif"cil (ue en el mundo de los productos desarrollar especificaciones Qna forma de acercarse a este desaf"o es acumular conocimiento tácito de los clientes, esto es colectar y analizar grandes cantidades de experiencias de clientes Ltra forma es pensar en la experiencia total del cliente, por ejemplo en todos los puntos de contacto (ue #ste tiene con la compañ"a ya (ue donde )ay interacción puede )aber coBcreación $simismo lo interesante se da en mayor medida no sólo cuando el negocio vira de producto a servicio, sino más bien de uno de ellos a una plataforma donde cual(uier =sta?e)older> puede construir nuevos productos o servicios Ej $mazon, la fundación El Dulli13 9a innovación abierta plantea una visión del estilo ecosistema, en la cual la empresa, organizaciones e individuos interact+an para producir un determinado producto yIo servicio Es en este punto donde se presenta la posibilidad de especializarse :en los procesos core del negocio; a trav#s de econom"as de escala y alcance

12 13

!i bien C)esbroug) lo dice en Lp cit pp 10, el pensamiento original es de &eter *ruc?er Cer Cita ,0, del cap"tulo , Más información en: )ttp:IIEEE elbulli com

06

9a primera )ace referencia a la producción de un mayor volumen del producto o servicio *e esta manera, contribuye a la innovación no sólo a trav#s de la disminución de costos por utilización de activos fijos para producir varios servicios sino tambi#n por medio de las ganancias otorgadas por la acumulación de conocimiento Esta econom"a re(uiere de procesos estandarizados, (uitando lugar a la customización 9as econom"as de alcance buscan eficiencias resultantes de ofrecer m+ltiples "tems con una sola fuente, de esta forma logran reducir el costo inicial de compra :&or ej =delivery>; Esta econom"a presenta una excelente oportunidad para la construcción de plataformas de servicios 9o interesante es poder combinar un =front end> customizado con un =bac? end> estandarizado, es decir una combinación justa de econom"as de escala y alcance 9a )erramienta propuesta por el autor es la construcción de mapas de las actividades del modelo de negocio y su correspondiente benc)mar?ing no sólo con los competidores sino tambi#n con el de alguna empresa exitosa Ltra manera de innovar es experimentando !e debe tener en cuenta la fidelidad del alcance del experimento v"a su representatividad del mercado Qna fuente de motivación en este punto es entrevistarse con alguna =start up> del rubro, (uienes no tienen un modelo de negocio (ue proteger y defender ni ninguna lógica de pensamiento )eredada

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$.+ Metodologías facilitadoras del proceso inno!ador $.+.1 %esign *9in:ing

Esta metodolog"a se centra en el diseño de soluciones innovadoras basado en el pensamiento &ropone cuatro etapas, con especial foco en las dos primeras fases del proceso estrat#gico: • 9a primera es de clarificación e implica conocer el problema a fondo Esta metodolog"a plantea (ue todo problema puede ser visto como desaf"o y de esta manera incentiva al cerebro a la generación de soluciones El output de esta etapa debe ser un nuevo :o no; enunciado del desaf"o de manera más entendible y abarcativa 9as preguntas repetitivas en esta etapa son: R&ara (u#M R&or (u#M Qna de las )erramientas más utilizadas es la escalera de la abstracción, en la cual se coloca el desaf"o en el centro y se ramifican preguntas: )acia arriba con Rpara (u#M T )acia abajo respondiendo R(u# me lo impideM • 9a segunda etapa es de ideación, la cual se divide en dos 9a primera 15 es de divergencia, en la (ue se busca la mayor cantidad de ideas sin l"mite alguno: no importa si #stas son viables o no !e trabaja la creatividad en su máxima expresión 9as )erramientas de esta etapa son: =brainstorming>, =Eritestorming>, etc 9a segunda se vincula a la convergencia: de todas las ideas generadas se deben agrupar las similares y comenzar a filtrar por las viables y las de mayor impacto 9as )erramientas utilizadas son grilla de apalancamiento, etc •
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9a tercera etapa se corresponde con el diseño de los prototipos y es llamada de desarrollo, donde se perfeccionan y diseñan las alternativas seleccionadas en la etapa anterior 9os prototipos es recomendable probarlos en el ámbito de uso, de

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Hasta a(u" podr"a asociarse a la fase A descripta en el punto 0 1 =9a innovación como proceso estrat#gico > *esde la convergencia )asta el desarrollo se podr"a asociar a la fase , y la cuarta etapa se corresponder"a con la fase 0, mientras (ue la 1 se encuentra impl"cita a lo largo del proceso 16 Cer t#cnicas de creatividad en el punto 0 5 1 y de selección de ideas

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forma tal de anticipar inconvenientes e incluir la solución de los mismos en esta etapa • 9a +ltima pero no por ello menos importante es la de implementación, donde se confecciona un plan de introducción en el mercado de la innovación realizada 9as )erramientas utilizadas en esta etapa son las correspondientes a &roject Management En este punto cobra especial relevancia tener presente la organización en un todo, es decir el =end to end> de la nueva innovación y no sólo el impacto (ue esta ocasionará para agregarle valor a la compañ"a Qna buena forma de visualizarlo son las ,0 *imensiones de M !aE)ney, Polcott / y $rroniz . mencionadas en el punto , 5 En todas las etapas el foco está puesto desde el pensamiento )acia la solución innovadora generadora de valor $.+.$ *#I;&-

Este m#todo está centrado en la aplicación de ideas, es un gran resolvedor de contradicciones &or tanto es una metodolog"a con un amplio foco en la +ltima fase del proceso innovador 4/.@ es un m#todo de resolución de problemas desarrollado por %enric) $lts)uller y sus colegas rusos entre los años ,725 y ,783 9a investigación de $lts)uller y otros, consistió en revisar y catalogar las patentes de acuerdo a su principio inventivo 9as tres principales conclusiones obtenidas fueron: a; &roblemas y soluciones se repiten a lo largo de industrias y ciencias 9a clasificación de la contradicción de cada problema predice su propia solución b; Existen patrones t#cnicos (ue se repiten a lo largo de industrias y ciencias c; 9as innovaciones creativas utilizan efectos cient"ficos ajenos a la propia ciencia involucrada
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Cer referencia bibliográfica nY00

1A

Esta metodolog"a se basa en la eliminación de las contradicciones existentes tanto t#cnicas :clásicos tradeBoff: ej se busca un servicio de atención al cliente customizado, pero sin complicaciones en brindarlo; como f"sicas o in)erentes :re(uerimientos opuestos: ej el softEare tiene (ue tener en cuenta todas las complejidades pero deber ser fácil de utilizar para el usuario; $ su vez las )erramientas (ue nos brinda esta metodolog"a pueden ser por un lado: a; $nal"ticas: i ii iii 9a idea del resultado final y su idealidad Modelos de análisis funcionales y de recorte 9ocalización de zonas de conflicto, más conocido )oy d"a como $nálisis de las causas ra"z en !ix !igma y por otro lado: b; &rescriptivas: i ii iii iv 9os 2A principios para resolver problemas 9os principios de separación 9eyes de la evolución tecnológicas y sus predicciones 65 soluciones estándares

$.+.&

*0cnicas con foco en la generaci"n de ideas

En este punto se desarrollarán metodolog"as incentivadoras de la creatividad en la empresa !e entiende (ue el fenómeno creativo es abarcativo a todas las profesiones y personas, no es innato y puede desarrollarse en forma individual o colectiva !in embargo, entendiendo a la empresa como una organización (ue persigue objetivos a trav#s de la racionalidad e inteligencia colectiva, y considerando el aporte (ue la

1,

multidisciplinariedad y la diversidad realiza a la innovación17, este punto se focaliza en las t#cnicas de creatividad grupales 4oda t#cnica creativa es aplicada en determinado entorno, el cual debe estar preparado para )acer propicio el surgimiento de nuevas ideas Esos entornos cuidados se llaman en la literatura sesiones creativas, en las (ue algunas consignas se tornan determinantes &or empezar, todo juicio respecto a una idea, debe ser aplazado a una instancia posterior :En el proceso innovador, )asta la fase convergente; Muc)as veces, las mejores ideas surgen de algunas descabelladas por lo tanto es imprescindible (ue el momento creativo est# libre de juicios 9o recomendable es dejar la racionalidad, estructuralismo y mecanicismo, el ir paso a paso para la etapa final &ero al principio se necesita plantear las cosas al rev#s, desafiar los convencionalismos y pensar de forma provocativa &or(ue, Rno es pensar al rev#s vender golosinas como si fueran medicinas como )ace con notable #xito la empresa Happy &illsM RKo es de locos suprimir el teclado de los tel#fonos o de los ordenadores como )a )ec)o $ppleM RKo )ay (ue estar un poco c)iflado para )acer piruletas de remolac)a y )elados de pan con tomate como )ac"a en sus inicios 'erran $dri[ en El DulliM EdEard *e Dono )a llamado a ello =pensamiento lateral> 2A $l definir ese t#rmino, el autor pensó en la amplitud y vaguedad de la palabra =creatividad>, la cual )ace referencia desde crear confusión a crear sinfon"a, mientras (ue pensamiento lateral se ocupa espec"ficamente de los conceptos y percepciones cambiantes :pautas de la experiencia; y al mismo tiempo, se basa directamente en sistemas activos de información (ue se ordenan a s" mismos Esta forma de pensar involucra actitudes, expresiones, pasos y t#cnicas, y fundamentalmente reemplazar el juicio por el movimiento (ue implica usar una idea por su efecto prospectivo :avanzar o moverse a partir de una idea, buscando nuevas alternativas;

17 2A

Cer &unto , 6 =$mbientes propicios> *E DLKL, E : =<eis som$reros para pensar>, %ranica, Darcelona, ,788

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!in espacios y tiempos para la locura, es imposible innovar Esto se acent+a con la actual tendencia de innovar a lo largo de toda la cadena de valor comentada anteriormente Ta no se piensa en un laboratorio aislado de .G* y en diseñar productos +nicos, se piensa en cambiar la forma y el estilo de cada c#lula trabajadora y sus interconexiones, en brindar un servicio +nico y flexible (ue pueda ir adaptándose a las caracter"sticas de los oc#anos azules en permanente cambio Es una necesidad y por ello es (ue se )a escrito tanto sobre esta primera fase de la innovación 'ranc &onti2, )a estudiado en profundidad el tema y recomienda para las sesiones creativas o de generación de ideas lo siguiente: ,; 9as sesiones grupales brindan mejores resultados (ue las individuales, no sólo por(ue un trabajo grupal bien realizado multiplica las ideas en lugar de sumarlas, sino tambi#n por(ue se entiende a la empresa como un colectivo con inteligencia social y por tanto el pensamiento creativo debiera ser el core para lograr cumplir con los objetivos grupales &or tanto las sesiones creativas se recomienda (ue sean una forma más del trabajo en e(uipo 0; El tema sobre el cual se generarán ideas, llamado foco creativo, debe estar clarificado previamente y ser comprendido por todos los integrantes 1; El aplazo del juicio es clave .nclusive como se menciona anteriormente se deben facilitar las ideas absurdas, tontas, ilógicas y salvajes 2; El objetivo de la sesión debe ser siempre generar una gran cantidad de ideas Entre las )erramientas de generación de ideas se pueden mencionar a: ,; El tradicional brainstorming o tormenta de ideas, en sus variantes con postBits para incrementar la velocidad y cantidad de ideas o el brainEriting :t#cnica más de
2,

&LK4., ' : 9a empresa Creativa, %ranica, Duenos $ires, 0A,A

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introspección donde el foco está dado en la construcción sobre la idea de otras personas; 0; 9a escalera de la abstracción, el foco de la misma es la clarificiación del problema !e intenta responder seguida y profundamente :como subiendo una escalera; las preguntas: Rpor (u#M Rpara (u#M R(u# me impideM 1; El pensamiento irradiante, en el cual se busca establecer v"nculos en el lenguaje no sólo de palabra, sino tambi#n visual, entre las ideas y no simplemente una tormenta de las mismas 2; &rovocaciones o !upuestos y antiBsupuestos, donde se busca mediante la eliminación de lo obvio llegar a nuevas e innovadoras ideas 3; Conexiones forzadasIvisuales Mediante objetos o imágenes20 se persigue

estimular la mente para (ue realice asociaciones libres, creando nuevos conceptos 5; !C$M&E/ o preguntas provocativas: !e generan ideas a partir de las respuestas vinculadas a: sustituir, combinar, adaptar, modificar, poner en otros usos, eliminar, reversar o revertir 6; Matriz morfológica: 9a estimulación de ideas viene dada por la combinación de los diferentes atributos de un elemento, producto o servicio, los cuales ir"an en las columnas y filas de la matriz 8; Lbservación &or simple (ue suene, es indispensable para generar nuevas ideas Zsta puede ser cruzada :personas (ue no están implicadas directamente con la temática; u observación a distancia :con fotograf"as;

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Qna t#cnica de este estilo, pero en mayor profundidad es .*E$/4, la cual se describe más adelante

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7; Cisual Explorer21: Mediante la elección de una imagen de las 002 con las (ue cuentan, se crean diálogos profundos y conversaciones creativas &untualmente, 'ranc &onti desarrolló una t#cnica llamada: .*E$/4 22, la cual está basada en la generación de ideas a trav#s de est"mulos visuales del tipo art"stico :pinturas famosas o no, utilizadas del derec)o o del rev#s, pero s" deben tener alto contenido simbólico (ue fácilmente genere conexiones entre lo visual y el foco creativo; El factor restrictivo en su uso es el tiempo, se desaconseja notablemente si se dispone de poco ya (ue es una metodolog"a sencilla pero (ue re(uiere de un tiempo de incubación 9os pasos a seguir son los siguientes: ,; &aso ,: *eterminación del problema En este paso &onti plantea pensar el problema con calma, analizarlo y separar lo secundario de lo importante !e debe lograr enunciarlo de una forma clara y concisa El trabajo puede ser realizado primero en forma individual para luego llegar al consenso grupal o directamente en e(uipo 0; &aso 0: Conversión del problema en un foco creativo

!e trata de convertir grupalmente el fr"o enunciado del paso , en una fórmula creativa (ue ayude a generar ideas de forma rápida y fácil El inicio puede ser del estilo: Kecesitamos ideas para\ Sueremos ideas para\ 1; 2; &aso 1: Elección al azar de una lámina .*E$/4 :de arte; &aso 2: *escripción de la lámina

*ejando de lado el problema y de acuerdo a cómo se venga trabajando en forma individual o por e(uipo, se piden reflexiones respecto de la lámina 9as mismas pueden provenir de: sensaciones, ideas asociadas, interpretaciones poni#ndose en el lugar del autor o de alguna de las personas representadas como as" tambi#n de operaciones

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EEE cclexplorer org &LK4., ' :"La #mpresa 5reativa&, %ranica, Ds $s 0A,A, Cap"tulo 2

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creativas tales como introducir modificaciones a la obra, pensarla en el tiempo, construir )istorias asociadas a la misma, etc 3; creativo 9as ideas obtenidas en el paso anterior deben yuxtaponerse al foco creativo a trav#s de analog"as o provocacionesX se busca establecer un v"nculo entre las ideas y el foco !e pueden construir mapas mentales, dibujar las ideas y vincularlas gráficamente con el foco creativo, se debe tender a lo imposible y )asta inclusive lo absurdo Es importante (ue el juicio (uede en todo momento fuera de lugar y la sensación de los participantes sea la de estar jugando relajados y disfrutando Hasta este paso inclusive la durabilidad recomendada de la reunión es de una a dos )oras, siempre y cuando no se re(uiera un acercamiento ultra profundo al tema En general no es recomendable tomar decisiones en esta primera reunión, de todas maneras cada e(uipo tiene (ue encontrar su propia forma de ser creativo 5; &aso 5: .ncubación &aso 3: Fuego para forzar conexiones entre las ideas obtenidas y el foco

!i se deja pasar un tiempo, pueden llegar a surgir nuevas ideas originadas de las conexiones realizadas en el paso previo !i es as", en la segunda reunión se debe preguntar si existe alguna novedad antes de pasar al +ltimo paso 6; &aso 6: 4oma de decisiones

9a elección es individual, cada persona debe distribuir ,AA puntos en las tres (ue ella considere mejores ideas !e suman los puntos de cada una de las ideas y se obtiene ran?ing general En este +ltimo paso es importante lograr consenso, por tanto si es necesario, asignar unos 1A minutos para debatir

$.+.(

*0cnicas con foco en la selecci"n de ideas

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!i bien .*E$/4, incluye la selección de la idea, el resto de las t#cnicas descriptas en el punto anterior confluyen en la generación de una importante cantidad de ideas 9uego, se debe realizar el trabajo de seleccionar una de ellas para pasar a la siguiente fase del proceso innovador $ continuación se enumeran algunas de estas t#cnicas a utilizar en esta etapa de convergencia: ,; Clustering o agrupar en grupos !irve para agrupar ideas similares y facilitar, luego, la selección 0; 2 &]s: identifica los puntos positivos, potenciales, preocupaciones y genera propuestas a las mismas :v"a un brainstorming, por ej ; 1; %rilla de apalancamiento: se clasifica en un gráfico de dos ejes a las ideas de acuerdo a su nivel de capacidad e importancia 9as ideas de alta importancia y alta capacidad son oportunidades, alta importancia y baja capacidad son desaf"os, baja importancia y alta capacidad son distracciones y baja importancia y baja capacidad son agujeros negros &lantea elegir principalmente las oportunidades en un escenario de corto plazo y trabajar en los desaf"os en un escenario de medianoIlargo plazo 2; H.4s: Cotación de los miembros del e(uipo, teniendo en cuenta el grado de novedad de la idea y (ue #sta responda a lo (ue se está buscando 3; Matriz de comparación: !irve para comparar varias ideas entre s" y elegir entre ellas, es decir para ad(uirir conocimientos respecto del nivel de prioridad relativo entre las ideas generadas 5; Matriz de evaluación: !e eval+an las ideas de acuerdo a criterios previamente acordados

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&. Capítulo &

Estudio de Campo
"La @nica verdad es la realidad& ?rist!teles

&.1 #esumen del capítulo *e forma tal de indagar la aplicación y utilización de lo mencionado en los dos anteriores cap"tulos se realizaron ,3 entrevistas con un cuestionario gu"a 23 !e eligieron directivos de diversos sectores: consultor"a de negocios :dos; y sistemas :tres;, bancos y seguros :dos;, comunicaciones :cuatro;, industrias :dos; y transportes :dos; !e buscaron pe(ueñas, medianas y grandes empresas, argentinas y españolas En las entrevistas con las consultoras de negocios y sistemas se buscó (ue respondieran no sólo desde su punto de vista, sino (ue sumaran tambi#n la experiencia de sus clientes

&.$ <erfil de los entre!istados 9os consultores en negocio entrevistados fueron Gerard Martorell por 7'napsis,

empresa española especializada en la gestión del cambio, y un senior ad!isor' argentino de una importante consultora internacional con sede en más de ,3A pa"ses, (uien pidió mantener su nombre a resguardo El =core business> de ambos consultores generalmente lleva alto contenido innovador /especto de las consultoras en sistemas son una española y dos argentinas: Codamation :&yME argentina de 1A empleados aprox ; y %lobant :Compañ"a argentina en expansión de
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Como indicado en el apartado metodológico, se debe tomar en cuenta el factor limitante de esta t#cnica de contrastación !i bien se intentó respetar la diversidad de los entrevistados, de forma tal de evitar el sesgo, el n+mero no es estad"sticamente significativo como para extraer conclusiones contundentes !e sugiere, para ulteriores estudios, una ampliación de la muestra

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1 AAA empleados aprox ; 9a segunda es un )"brido entre sistemas y negocios, dado (ue buscan resolver situaciones de negocio apuntalados en la tecnolog"a En el caso de Codamation, su producto estrella actual es el mobile payment $mbas empresas no cuentan con una antig^edad importante en el mercado, 0AA3 la primera y 0AA1 la segunda En cuanto a las personas entrevistadas, ambos ingenieros en sistemas: #afael =ae1a se encuentra a cargo de todo el movimiento operativo de Codamation y Juan <edro <ere'ra lidera el estudio Creative J !ocial en Globant, con lo cual se encuentra muc)o más cerca del proceso de innovación (ue /afael Daeza &or el lado español se entrevistó a Manuel %ía1, responsable de innovación en Amper, especialistas en el desarrollo y en el empleo de soluciones tecnológicas (ue facilitan la transformación del mercado )acia nuevos modelos de negocio Esta compañ"a se focaliza principalmente en dos sectores: defensa y comunicaciones y seguridad

*el =anco >ipotecario se entrevistó a los tres miembros del primer e(uipo del laboratorio de innovación del mismo: Ja!ier #abuc9? Gabriel .aureano ' Claudio =ernasconi 9os tres son personas con amplia experiencia bancaria, )an trabajado entre ,A y ,3 años en la l"nea tecnológica bancaria Mientras %abriel 9aureano obtuvo su experiencia en la l"nea de &asivas del Danco Hipotecario, Claudio Dernasconi )a trabajado anteriormente en .DM y en el Danco /"o, pero ambos siempre vinculados al área de sistemas El banco a su vez, es un l"der en pr#stamos )ipotecarios con un 02U de participación en la $rgentina, fue fundado )ace ,03 años, privatizado en ,777 y cuenta con más de , AAA empleados &or el lado de bancos ' seguros, se entrevistó a Alberto *erlato, (uien es una persona con amplio expertise en el campo bancario y de seguros, no solamente por su +ltima posición corporativa sostenida en /oyal J !un $lliance durante 6 años, sino tambi#n por desempeñarse en puestos gerenciales en la DK9, Danco de 4orn(uist y Credit 9yonnais 4odas las compañ"as son de primer nivel y pueden caracterizarse como grandes empresas dentro del sector bancario o de seguros

2A

En el caso puntual de comunicaciones, más espec"ficamente de *elecom, se eligieron tres personas como para abarcar la totalidad de la organización :,5 AAA empleados;: Martín =ri1uela como reciente gerente de desarrollo pudo aportar una visión global de la compañ"a y el cambio (ue se está esperando Carlos @riglia, gerente de operaciones de capital )umano con una amplia trayectoria en la empresa, agregó otro tipo de mirada desde el punto de vista más operativo En el otro extremo se encuentra Mariana Fargas, (uien lidera el cambio en el modelo de atención del canal de Lficinas Comerciales El %rupo 4elecom ofrece a sus clientes una amplia variedad de servicios de comunicaciones 9a dirección de Capital )umano es una dirección (ue es corporativa, com+n a las cuatro unidades de negocio (ue tiene el grupo :/ed, Qnidad 'ija, Qnidad Móvil y %randes Clientes;, es por ello (ue las personas elegidas son de dic)a dirección, mientras (ue Mariana 'argas aporta la perspectiva de liderar una innovación disruptiva en el canal =Lficinas Comerciales>, el más tradicional de todos, el cual cuenta con 53 locales y más de ,AAA empleados directos de la firma para atender gestiones tanto de venta :alta de clientes; como posventa :actividades más vinculadas con la fidelización de la base; El +ltimo entrevistado vinculado al sector de las comunicaciones es Alfonso Alarcos, (uien es socio director de #adio *rans, empresa española mayorista de tamaño medio con sucursales en $m#rica y _frica dedicada a la comercialización de suministro, instalación y puesta en marc)a y servicio postventa de e(uipos y sistemas de 4elecomunicaciones, con una gran experiencia en soluciones de /adiocomunicaciones &rofesionales, Centros de Control, !istemas de 9ocalización $utomática de Ce)"culos y Control de $ccesos por /'.* en las (ue se necesiten los mayores niveles de seguridad

&or el lado industrial se entrevistó a directivos de !iemens y 4enaris 7iemens ofrece en $rgentina, desde )ace más de ,AA años, soluciones tecnológicas para las infraestructuras de: energ"a :generación, transporte y distribución;X automatización y control para plantas industrialesX trenes, subtes y gestión y control de tránsitoX saludX potabilización de agua y tratamiento de efluentes Jorge >orita se )a desempeñado como alto ejecutivo de la firma durante 0A años, retirándose en el año 0AAA pero )a (uedado vinculado a la firma

2,

Martín Arp"n cuenta con casi 0A años de experiencia en el campo tecnológico y más de ,A en *enaris, la cual desde )ace más de 3A años )a sido un importante protagonista en el desarrollo del mercado del petróleo y gas en $rgentina a partir del establecimiento de la planta de !iderca en Campana Mart"n $rpón es %erente de =4ec)nology 4rends J $rc)itecture>, área constituida recientemente para realizar un seguimiento de tendencias innovadoras en sistemas, con lo cual sus aportes son exclusivos de dic)a área &or +ltimo, se entrevistó a dos personas del rubro transporte, (uienes vivieron una profunda transformación del sector desde la tecnolog"a: por un lado #oberto #ubiano, Fefe de !eguridad .nformática de 7A=E y por el otro Jos0 Carrasco, ex *irector de 4elecomunicaciones de AEBA, (uien gestiona 26 aeropuertos y 0 )elipuertos en España y participa directa e indirectamente en la gestión de otros 05 aeropuertos en todo el mundo Es el primer operador aeroportuario del mundo por n+mero de pasajeros, con más de 0AA millones $ Fos# Carrasco le tocó dirigir la internalización del mail, la Eeb y redes interconectadas /oberto /ubiano es un profesional con casi ,A años de experiencia en áreas de 4. !e desempeñó 8 años en el Hospital .taliano :uno de los primeros en digitalizar las )istorias cl"nicas; para luego focalizarse en una especialidad de 4.: la seguridad informática 4res imágenes sintetizan la profunda transformación (ue sufrió el sector: desde el colectivero (ue aparte de conducir vend"a el pasaje :'ig 1 ,;, pasando por el pasajero sacando su boleto con monedas :'ig 1 0; )asta el pasajero usando una tarjeta recargable :'ig 1 1; las

'ig 1 , Hasta mediados de los 7As

'ig 1 0 Hasta mediados del 0AAA

'ig 1 1 $ctual

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(. Capítulo ( C .a importancia de inno!ar 9o'.
"La vida es peligrosa, no por los que hacen el mal, sino por los que se sientan a ver lo que pasa& ?l$ert #instein. (.1 #esumen del capítulo En un primer lugar se analizaron los motivos (ue tienen las empresas entrevistadas para innovar, en segundo lugar se identificaron los estilos de promoción de la innovación y por +ltimo se indagó en dónde se visualiza la importancia de innovar (.$ Causas de la importancia de inno!ar

4odas las empresas entrevistadas consideran importante innovar )oy, no sólo en el producto o servicio sino tambi#n a lo largo de toda la cadena de valor: = <e $usca que 2T genere un valor, que no sea s!lo una herramienta administrativa > dice textualmente Mart"n $rpón de 4enaris En la mayor"a de las empresas los emprendimientos internos respecto de la innovación tienen una )istoria de , a 0 años, con lo cual el material a(u" expuesto es reciente :a excepción de !iemens y !eguros, (ue data de más tiempo, pero se cuenta con actualizaciones; /especto de las razones para innovar, todos los entrevistados coinciden (ue la mayor razón es (ue la innovación sugiere una salida a la trampa de la comoditización (ue impera )oy d"a El caso de %lobant como compañ"a nueva es bien marcado dado (ue su mercado de competencia es global y el precio definitivamente no es un posible diferenciador para ellos, con lo cual la necesidad de brindar y vender un valor agregado es clave El otro caso es !iemens, para la cual innovar le brinda la capacidad de adaptarse y sobrevivir, cambiando su foco estrat#gico antes de (ue el negocio se agote $lgunas de las personas entrevistadas tienen a la innovación como el core del negocio de su áreaIcompañ"a, como es el caso de Codamation, la importante consultora de estrategia y %lobant

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Qna frase española (ue aportó %erard Martorell vinculada a este punto es: = ? todo cerdo le llegar% su <an )artín> En la consultora para la (ue trabajan analizaban el caso de %oogle, (uien actualmente se encuentra en la cresta de la ola y si bien tienen una marcada tendencia a la innovación, dedicándole el ,AU del tiempo de todo su personal, = en el mundo somos ABBB millones de personas y en =oogle unas cuantas menos> Con lo cual las empresas tienen (ue estar preparadas y ser capaces de reinventarse continuamente $lberto 4erlato, desde la industria de seguros, aporta la importancia (ue tiene la alineación y co)erencia de las acciones como la mencionada en el párrafo anterior En su entrevista )izo #nfasis en la realidad (ue viven muc)as empresas argentinas donde se dice (ue es importante dedicarle tiempo a la innovación, a la formación pero en la práctica dif"cilmente se llega a dar $lfonso $larcos )abló más bien de la creación de oportunidades, para (ue la venta en s" sea un conjunto de productos :aplicaciones; sujetos a una plataforma y no un producto en s": =fue pasar de movedores de cajas a diseñadores de soluciones> &or otro lado, se destaca la coincidencia de tres de los entrevistados españoles donde el #nfasis se encuentra puesto en el cumplimiento de los objetivos estratégicos de las compañías 9iteralmente Manuel *"az dijo: =lo que hay que hacer es concentrar los esfuerzos de innovaci!n para el logro de los o$jetivos de la empresa> Es tambi#n el caso de Fos# Carrasco, $EK$, (uien en su trayectoria profesional se enfrentó a la necesidad de satisfacer una creciente e importante demanda, donde la solución viable no era más cantidad solamente El planteo vino, y actualmente en contexto de crisis continua, de la mano de la eficiencia y rentabilidad En el caso de $lonso $larcos, la estrategia apuntaba a un crecimiento sostenido en el tiempo apalancado en dos ejes: dispersión geográfica y nuevos productos $mbos ejes contribuyeron a (ue )oy para /adiotrans, luego de 0A años de existencia, la crisis española sea un desaf"o más a afrontar

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Como +ltimo punto, algunos entrevistados tienen muy presente la concepción de .nnovar como “moda” de la misma forma que lo fue anteriormente “calidad” *e )ec)o, esta +ltima nutre básicamente a la primera: si se analiza la )istoria de los modelos de calidad aplicados a las empresas cada vez se )ace más #nfasis en la mejora continua en los procesos de las compañ"as :no sólo en los de producción; *e todas maneras, un limitante de los modelos de calidad es (ue son aplicables sólo a las áreas determinadas en las posibles certificaciones !on muy pocas empresas las (ue los aplican a toda la compañ"a y el condimento burocrático es elevado (.& Estilos de <romoci"n de la inno!aci"n Comparativamente a los modelos de calidad mencionados en el punto anterior, y seguramente ayudada por la ausencia de la presión de una certificación, la innovación )a sabido ir un paso adelante logrando instaurar los modelos organizacionales de innovación $ este punto se delinean básicamente tres opciones de modelo: ,; .nsertado en la cultura organizacional, es el caso de %lobant y Codamation por el mercado en el (ue están insertos y por ser empresas jóvenes 0; 'ocalizado en un área central :reducida en personal; En la mayor"a de los entrevistados, las empresas buscan llegar a toda la compañ"a a trav#s de un cambio cultural, con lo cual si bien su modelo actual es el 0, su aspiracional es el , En &ersonal, existe elprograma $*K y la gerencia del Kuevo Modelo de Lficinas Comerciales En el Danco Danco Hipotecario crearon el 9aboratorio de innovación y en 4enaris la %erencia de 4ec)nology 4rends J $rc)itecture, mientras (ue en !ube está función la cumple el área digitales 1; .ncluyendo a la academia Es el caso de las empresas españolas asesoradas por !ynopsis y de /adio 4rans

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En la primera opción, en la cual la innovación ya es cultura? el manejo de las innovaciones es más espontáneo dado (ue ya se encuentra en su forma de trabajar, mientras (ue en el segundo existen modelos definidos y articulados &or ejemplo en %lobant es fundamental el manejo de las oportunidades: =5ualquier persona puede agarrar un pro$lema y resolverlo m%s all% de la sensatez de tirarse a la pileta& me comentó Fuan &ereyra En Codamation son abiertos a todas las cosas (ue surgen desde abajo, enfrentándose a la enorme dificultad (ue esta apertura conlleva: &or un lado rescatan las acciones, las publican internamente mostrando el impacto (ue tuvo en la organización y por otro lado buscan y dan feedbac? continuamente respecto de esas cosas (ue surgen Es muy dif"cil el manejo de expectativas de las personas en cuanto a tiempos de implementación e importancias asignadas a las ideas Este proceso es altamente significativo para ellos, dado (ue será lo (ue motive o desmotive a las personas a seguir generando ideas nuevas Ltro ejemplo es $mper, donde existen oportunidades y medios para (ue la innovación se d# Concretamente existe una Eeb 0 A, una especie de red social interna, con un faceboo?, un foro, donde se discuten todos los temas, la gente da ideas, )abla de los productos, de casu"sticas (ue le )an aparecido con ciertos clientes, etc *esde otro ángulo pero en el mismo estilo de modelo, $lberto 4erlato realiza un =zoom in> dentro de (ue la innovación ya sea cultura en algunas empresas y destaca el alto papel (ue juega la estimulación de los jefes, no sólo como punto de partida, sino como generadores de co)erencia a lo largo del proceso: destinando tiempo, priorización y recursos para (ue la idea sea innovación En la segunda opción, las áreas centralizadoras generalmente apuntan a promo!er la inno!aci"n con t0cnicas e in!estigaciones al resto de la compaDía &ersonal es un claro ejemplo de (ue si bien, su estado actual es el ,, su aspiracional es el 0: está instaurando un modelo de personas y pensado en redes :orientado al capital )umano; bajo un programa de

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cambio cultural =$*K &ersonal> (ue busca ser un =paraguas para generar ideas> *entro de la misma l"nea, el Danco Hipotecario empezó como un laboratorio de .G* tecnológico y )oy ya está girando a la centralización de innovaciones en el laboratorio y capacitación en el tema En 4enaris está apuntado a un área espec"fica, =4endencias 4ecnológicas>, encargada de pensar cómo avanzar )acia delante, como van a impactar los cambios en el mundo y las nuevas tecnolog"as : =-na voluntad y visi!n para ver de enfocarse e ir siempre para adelante> dijo puntualmente Mart"n $rpón
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&or otro lado en !QDE, /oberto /ubiano comentó (ue tienen un área espec"fica de digitales, la cual se dedica a centralizar todo el sistema de transmisión de conocimiento y difusión de ideas a nivel interno :a trav#s de un portal, mailing, capacitaciones, entre otros; $simismo, cuentan con comisiones de diferentes temas y áreas las cuales funcionan como espacios bisemanales para presentar, revisar y aprobar ideas nuevas $ este espacio acuden las áreas en cuestión, más alg+n personal del directorio con poder resolutivo 9a tercera opción, la mencionaron la mayor"a de los entrevistados españoles, donde la articulación empresas, estado, universidades, centros de investigación está extremadamente más aceitada (ue en $rgentina26 %erard Martorell considera (ue las empresas promueven la innovación a trav#s del v"nculo con dic)os actores en un espacio de coBcreación 9a entrevista con /adiotrans confirma este punto, esta empresa tiene muy clara la esencialidad de ad(uirir nuevos conocimientos para innovar En sus inicios firmó un acuerdo de colaboración con una universidad, )oy d"a cuenta con un centro de .G*Gi :.nvestigación G *esarrollo G .nnovación; en el par(ue tecnológico 9egan#s, (uien sigue en contacto con la academia

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!in perjuicio de lo mencionado por el entrevistado, (uien se orientó a su área en particular al responder las preguntas, es de p+blico conocimiento (ue 4enaris está generando acciones para favorecer la innovación Qn ejemplo claro de ello son los videos en Tou 4ube de 4E*x 4enaris 26 !olamente en la entrevista con !QDE, empresa argentina estatal, surgió este tema

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(.( Eisuali1aciones de la importancia de inno!ar

Como $lberto 4erlato comentaba en el punto anterior la importancia del estilo de liderazgo de las compañ"as para promover la innovación, el compromiso del management se delinea como una de las mayores visualizaciones de la promoción de la innovación en la compañ"a En la misma l"nea Mart"n $rpón de 4enaris comparte (ue es dif"cil promover la innovación si =vos no tenés un management que compre la idea hacia delante& Con otras palabras pero dibujando el mismo concepto Mariana 'argas de &ersonal aporta: = ersonal $%sicamente pretende mostrar una imagen innovadora a nivel marca con el cam$io que se hizo el año pasado, desde este lugar est% la innovaci!n en la ca$eza del n@mero uno& y Carlos Lriglia de la misma empresa, suma en otra entrevista: = la innovaci!n est% mucho en la testa del management> %abriel 9aureano del Danco Hipotecario menciona la importancia de (ue un banco, industria conservadora, decida armar un laboratorio y dedicar tres recursos exclusivos al mismo Forge Horita, ex directivo de !iemens, tambi#n suma su aporte con el conocimiento de (ue la forma del management en esa empresa está cambiando Mariana 'argas es la responsable del diseño e implementación del Kuevo Modelo de Lficinas Comerciales de &ersonal, el cual apunta a ser una innovación disruptiva respecto del modelo de atención al cliente (ue se viene sosteniendo desde el inicio de la compañ"a "Tuvo mucho de empuje propio pero hay sostén de parte de la empresa. #sto sin foco no sale, en noviem$re de *B'B se crea la gerencia del nuevo canal 0ficinas 5omerciales, eso implica que la empresa est% pensando en concreto en que el foco est% puesto y tiene una importancia a$soluta, sumado al dinero en consultoría, viajes internacionales. Cefinitivamente la empresa sí ha tenido y tiene ganas de innovar.& $simismo, /oberto /ubiano destaca la juventud del management de !QDE, (ue se presentan accesibles y suelen dar motivos convincentes al momento de rec)azar una idea

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En las entrevistas españolas si bien no lo )an explicitado de la misma forma (ue los argentinos, la mención de la necesidad de contar con objetivos estrat#gicos )ace alusión a la necesidad de un management involucrado .nclusive Manuel *"az comenta la necesidad de vencer el primer rec)azo de la gente ante una nueva idea, donde el papel de los l"deres se torna crucial 9a visualización (ue le sigue en importancia es el personal de la compañía El factor más recurrente en las entrevistas fueron las capacitaciones (ue las mismas otorgan a sus empleados En algunos casos :&ersonal, !iemens, !QDE, Danco Hipotecario y una importante consultora de estrategia; este factor es importante, %lobant aparece como caso extremo el cual toma como dado (ue el talento lo tiene (ue formar puertas adentro de la empresa, los cursos dictados afuera no se ciñen a los lineamientos de esa compañ"a con lo cual realizan todas las capacitaciones a medida y dentro de la empresa Ltro factor vinculado a esta segunda visualización es el perfil de la gente 9a selección del personal )a cambiado En Codamation, por ejemplo, los perfiles elegidos son proactivos: (ue bus(uen siempre nuevas soluciones 4enaris toma en cuenta (ue las formas en (ue se )acen las cosas )an cambiado y con ello debe adaptarse el v"nculo con el personal: = si vos pensa$as algunos años Tenaris era una empresa de ingenieros cuadrados que hacen tu$os, hoy en día estas en Dace$oo6 y Tenaris esta ahí, y la gente viene y quiere usar su teléfono, su ta$leta, si yo tengo 2nternet en mi casa porque no puedo tener ac% > En &ersonal )acen #nfasis en la di!ersidad de perfiles, =sin perfiles diversos es difícil innovar> apunta Mart"n Drizuela, y dentro de la diversidad la (ue se busca :y la más dif"cil de encontrar; es la diversidad de mindset 9ógicamente este concepto viene apalancado en el cambio cultural (ue se menciona anteriormente Qna experiencia interesante es la de /adiotrans: si bien la diversidad de perfiles :ideológicos, culturales, religiosos, etc; no fue buscada, $lfonso $larcos la reconoce como valiosa al momento de innovar

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9a tercera visualización compartida es la disponibilidad de presupuesto *esde el tradicional indicador de U de facturación invertido en innovación de !iemens :el cual menciona Forge Horita (ue siempre fue alto;, )asta la predisposición de 4enaris para invertir en a(uellas cosas (ue se detectan (ue pueden ir para adelante, aun(ue sea sin un proceso acabado En el caso de !QDE, se encuentran con una traba dado (ue por la naturaleza de sus or"genes toda compra debe ir a licitación y es un tema sumamente delicado ya (ue bajo ning+n concepto pueden ser direccionadas !e mencionaron otras visualizaciones, las cuales son puntuales de cada una de las empresas entrevistadas Entre ellas cabe mencionar por un lado: la marcada orientación al cliente de %lobant mantenida a lo largo de su rápido crecimiento :de 03 a 1AAA empleados en pocos años; evidenciada en los viajes on site de forma tal de crear un v"nculo más fuerte con el cliente y de acelerar la transferencia de conocimiento, para lo cual crearon su propia agencia de viajes &or otro lado el Danco Hipotecario, el cual está pensando el banco del futuro, un banco en el cual la gente tenga ganas de ir y (uedarse

3A

). Capítulo )

7ectores in!olucrados
"#l hom$re es un ser social cuya inteligencia necesita para excitarse el rumor de la colmena& <antiago Eam!n y 5ajal "5omo fuerza social, un individuo con una idea vale por noventa y nueve con un solo interés& Fohn <tuart )ill

).1 #esumen del capítulo $ lo largo del cap"tulo se investigó (u# actores están vinculados al proceso innovador En un primer punto al interior de la empresa, es decir (u# áreas participan del mismo, y en el segundo punto si la empresa considera opciones de innovación abierta ).$ Al interior de la empresa !i bien, como mencionábamos en el punto 0 3, algunas empresas cuentan con áreas espec"ficas, el objetivo de #stas es irradiar la información y la forma de trabajar )acia toda la organización $simismo, en ninguna entrevista se vio necesaria la existencia de un área aislada del estilo laboratorio de geniosX inclusive en el vocabulario utilizado por los entrevistados casi ninguno )abla de laboratorio y si lo realizan, aclaran (u# tipo de comunicación existe entre laboratorio y otras áreas de la compañ"a El caso más paradigmático es el de 4enaris en el cual )istóricamente la innovación era propiedad de cada área espec"fica, donde siempre se buscaban productos y formas nuevas de trabajar 9a constitución del área espec"fica =4endencias tecnológicas> implica para Mart"n $rpón darle foco e importancia a a(uellos desarrollos cross áreas (ue de otra manera no se trabajar"an &or lo tanto, el alcance del trabajo de dic)a área informática es toda la dirección en s" !umado a ello, es de p+blico conocimiento (ue 4enaris está desarrollando varios proyectos para promover la innovación al interior de la organización y

3,

en todas las áreas, un ejemplo de ello son los 4E*x (ue organizan en su sede de Campana
28

*e la entrevista con !iemens se destaca (ue ya en tempranas d#cadas :8A]s (ue es cuando el entrevistado se encontraba trabajando; ten"an la innovación al centro !i bien la sede central es en $lemania, en ese entonces en $rgentina exist"a un exitoso laboratorio de .G* el cual )a llegado a conseguir lo (ue )oy se llamar"a una innovación inversa :!e desarrolló el producto en $rgentina, se testeó, produjo y comercializó en $lemania; $ctualmente se sabe (ue ya no existe el laboratorio en esa concepción cerrada, sino más bien filtrándose )acia toda la organización /especto a los estilos de comunicación entre las áreas espec"ficas de innovación y el resto de la compañ"a cabe mencionar dos, anclados lógicamente al tipo de modelo organizacional mencionado en el punto 0 3: ,; !i la innovación está enraizada en la cultura, la inno!aci"n flu'e libremente Hay tantos canales de comunicación abiertos (ue los entrevistados casi no los explicitaron, pero s" los dejaron sobre entendidos Es el caso de las &yMEs y de las empresas más nuevas, donde ya en su origen establecieron la innovación como factor importante 0; !i la innovación todav"a se encuentra en una fase anterior, donde existe un laboratorio o centro o departamento de innovación, el estilo de comunicación tiende a ser más cerrado *el laboratorio a los decisores y viceversa, donde el departamento de innovación act+a como regulador Ejemplos donde la innovación fluye libremente son %lobant y Codamation &untualmente, de todos los entrevistados, %lobant pareciera ser el (ue tiene más aceitado este tema ya (ue considera a la innovación como algo (ue está en el $*K de la compañ"a desde sus inicios: =se sigue trasmitiendo desde los 4 fundadores de la compañía, dos ya se han dedicado a tareas de $ac6 office pero los otros dos el 5#0 y el 5T0 tienen un m%s
28

Qna de las tantas c)arlas puede visualizarse en: 9ttp,FF

.+outu-e.comF atc9Dv@En*sGxO><H

30

alto perfil> Ko son los CELs perfectos (ue nadie puede criticar, esto es lo (ue aporta (ue las ideas fluyan y )aya un ida y vuelta constante entre todo el personal *e forma tal (ue esto suceda la comunicación tiene un lugar primordial en la agenda de la compañ"a $simismo, es interesante mencionar el desarrollo (ue tuvo la pregunta en la entrevista con /afael Daeza de Codamation !u primera respuesta fue: = est% focalizado en productos&, detalló (ue en sus comienzos innovación y producción eran un solo departamento y con el incremento en el volumen de operaciones les surgió la necesidad de dividirlo en dos $l preguntarle si existió alg+n otro tipo de innovación, puso de manifiesto dos importantes: una vinculada con la coordinación :ten"an un espacio semanal para reunirse todos los puestos directivos (ue se transformó de un simple update de situaciones a un planteo de todos los problemas (ue cada uno ten"a para construir la solución entre todos;, y la otra está vinculada a la forma en (ue gestionan los proyectos y el v"nculo con el cliente :se relevaron y procesaron un grupo indicadores, feedbac?s (ue mostraron cuándo era necesaria la participación de cada área; 9as dos innovaciones mencionadas en el párrafo anterior por /afael Daeza, ponen de manifiesto (ue muc)as veces, sobre todo en &yMEs, la compañ"a tiene la innovación a todo nivel pero no a nivel conciente !e da una especie de factor contagio entre áreas, más dif"cil de lograr en grandes empresas, de )ec)o Carlos Lriglia de &ersonal al responder a esta pregunta dijo: =seguramente algunas %reas ejerzan m%s la innovaci!n que otras& El aporte interesante (ue #l )izo, fue desde su área espec"fica de &ayroll en la cual plantea dos conceptos generales, uno pendiente del otro: simplificación de las cosas y autogestión &untualmente está trabajando en la autoBactualización de datos del personal, digitalización de recibos de sueldo, carga de formulario de ganancias, etc En la otra entrevista Mart"n Drizuela, de la misma empresa, suma: en &ersonal =existe una mirada hacia nuevos productos y nuevos clientes que lleva a empezar a pensar la compañía no s!lo en términos de venta de terminales, sino empezar a ver que somos una compañía que va fuerte hacia servicios de valor agregado> $simismo &ersonal está atravesando un proceso de cambio cultural interno, donde la innovación es tomada como valor y no como competencia necesaria, con lo cual debe llegar a todas las personas !imilar al modelo de P)irlpool,

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&ersonal está capacitando =C)ampions de innovación>: personas (ue conocen muc)as )erramientas y forman e(uipos cross direcciones generando acciones en pos de cambiar la cultura de la compañ"a !e pone en evidencia (ue &ersonal está (ueriendo ir )acia una cultura innovadora, de todas formas dado su tamaño dic)o cambio le va a re(uerir tiempo Qna manera, (ue ya )oy existe, de interactuar intermedia es la (ue se da en !QDE, donde existen comit#s (ue funcionan como lazos para compartir las innovaciones junto con una amplia red de comunicaciones $simismo, tienen la desventaja de (ue muc)as veces la documentación (ue se desprende de cada reunión de comit# sigue un proceso muy riguroso y burocrático, el cual junto con el =apagado de los incendios diarios> impide (ue el mecanismo comunicacional cumpla su objetivo En el otro extremo, donde la comunicación tiende a ser más cerrada, se encuentra la consultora estrat#gica, (ue si bien realiza asesoramiento al respecto de estos temas con un área espec"fica =C)ange Management> es destacable la inexistencia de proyectos cross internos sobre este tema Existen capacitaciones al respecto, pero la forma de trabajar es más bien en compartimentos estancos !umado al caso de la consultora, se puede mencionar al Danco Hipotecario el cual, sin embargo, )a logrado un giro, desde la constitución espec"fica de un laboratorio de investigación y desarrollo a pensar la innovación cross organización Esto se puede observar puntualmente en la evolución de los integrantes del comit# de estrategia ante el cual responde el laboratorio: en sus inicios eran ,3 gerentes, principalmente de sistemas y actualmente )an incorporado a /ecursos Humanos $simismo, %abriel 9aureano, Favier /abuc) y Claudio Dernasconi )an llevado a acabo en este año y medio (ue vienen trabajando numerosas capacitaciones respecto a )erramientas de innovación a mandos medios y a reuniones puntuales :a pedido; logrando penetrar todo el entramado organizacional $nte esto, debieron articular los pedidos de =colaboración en la generación

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de ideas> a trav#s de este comit# de estrategia, (uien les asigna las prioridades en el trabajo diario !imilar al estilo de interacción del Danco Hipotecario se encuentra /adiotrans, donde el capital )umano innovador se encuentra centralizado en España con una aceitada comunicación con los otros pa"ses *e la misma forma, si bien se trabaja totalmente cruzado, el departamento de innovación de $mper centraliza toda sugerencia de cambio y toma la responsabilidad del análisis de viabilidad y de implementación Cuando la innovación sugerida no es de productos realiza un pe(ueño 'L*$ (ue se env"a a la dirección general &or otro lado es interesante la explicitación (ue realizaron dos de los entrevistados españoles respecto a quiénes debieran intervenir en el proceso &or un lado $lonso $larcos, desde el punto de vista de la innovación de productos, apunta a la interacción entre ventas e ingenier"a :el (ue detecta el cambio necesario y el (ue lo va a llevar adelante; &or el otro lado, Fos# Carrasco, desde el punto de vista de una implementación tecnológica, explicita la necesidad de incluir al usuario final en el proceso: = la @nica forma de verificar que una tecnología es $uena para una empresa es compro$ando su uso>

El caso de innovación disruptivo presentado por Mariana 'argas de &ersonal aporta (ue: =el capital del cam$io lo hace la gente>, con lo cual en su caso fueron esenciales las negociaciones con Capital Humano :*esde la selección de la gente )asta la compensación espec"fica para la misma;, /eal Estate, compras y abastecimiento :para lograr encontrar los espacios para las nuevas oficinas, al(uilarlos, remodelarlos, etc;, estrategia de oficinas :comunicación de oferta;, soporte operativo, entre otros

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=Due un proceso de sumar gente, y una vez que estuvieron sumados, empezar a organizarnos, una vez organizados empezar a tra$ajar en concreto con cada uno de los su$(proyectos de cada una de estas %reas, y después hacer el seguimiento hasta el momento de la apertura. G una vez que se a$ren, empezar a monitorear y re(alimentar las decisiones tomadas. #sto no termina nunca.>

).& Al eFterior de la empresa En varias entrevistas el factor problemático identificado para considerar un escenario de innovación abierta fue el tratamiento de la confidencialidad: aplican y aplicar"an este modelo de innovación siempre y cuando pudieran aislar el problema a resolver sin dejar expuesta de forma vulnerable a la compañ"a El riesgo de exposición en algunos casos es muy grande, por ejemplo nos cuenta /oberto /ubiano de !QDE: =<i yo tuviera un pro$lema de seguridad en las tarjetas, lo @ltimo que quisiera es que se hiciera p@$lico> *e todas formas agrega: =<i puedo generar un escenario a$strayendo el pro$lema de forma tal de no exponer el nom$re y la marca, podría llegar a funcionar.> T me comenta (ue ellos inclusive están trabajando en diversos temas con el ministerio de ciencia y tecnolog"a, &yMEs, empresas del estado y universidad como un ecosistema articulado

/adiotrans asume (ue para proyectos de corto y mediano plazo, la parte de la innovación se puede externalizar con los departamentos de la universidad, pero no en un )orizonte más largo de un año

35

$s" y todo, Manuel *"az :$mper;, asegura (ue si bien es de práctica conocida en España 27, #l no lo ve aplicable a su negocio por un tema de seguridad y confidencialidad de la información

!eguramente es por esto mismo (ue Forge Horita reconoce (ue !iemens en un )orizonte mediano puede dar lugar a la innovación abierta Es una empresa (ue siempre está en las temáticas de cara al futuro, pero no ve (ue se vaya a transformar todo la innovación en innovación abierta

En el caso del Danco Hipotecario, el escenario es más complicado dada la reglamentación legal existente, lo cual inclusive )ace (ue peligre el core business del negocio bancario dado (ue =hay mucho movimiento, cro7funding, mo$ile payment, etc, que se est%n generando en las redes, si el $anco no se integra se va a quedar afuera > En lo (ue s" están avanzando es en la virtualización de escritorios, (ue va de la mano de cloud, lo cual está vinculado pero no es el centro de la cuestión

*e la misma forma, la importancia de lo legal para la industria de seguros no ayuda a este escenario $dicionalmente, comenta $lberto 4erlato: =nuestra cultura es una cultura fuertemente propietaria antropol!gicamente ha$lando> y )abr"a (ue ver (u# sucede cuando esta generación, (ue está muy acostumbrada a compartir, llegue a puestos gerenciales
27

.nteresante el caso de Mercadota, una cadena de supermercados (ue realizó acuerdos con proveedores: estos le facilitaban toda la información de sus costes y ellos optimizaban su cadena de valor en función al conocimiento de la demanda Ltro caso mencionado, es el del diseño de va(ueros: lo )ac"a (uien (uisiera y el más votado se produc"a :ese era el premio; Ltros casos mencionados por Fos# Carrasco fueron: .DM, Cisco e .ndra

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En esta misma l"nea, %erard Martorell, aporta: =nos metemos directamente, nos guste o no nos guste, en la ética social de las patentes > .gualmente, cabe destacar (ue en cuestiones de tecnolog"a de la información el tema patentes es tan complejo (ue la mayor"a ni si(uiera inicia el trámite

En las compañ"as tecnológicas ya existe )oy, no a todo nivel de la organización, pero s" a niveles t#cnicos de sistemas =#xisten miles de foros, eso dentro de las herramientas de un desarrollador es una de las m%s importantes. Ho tienen que re(inventar la rueda sino ir a $uscar conocimiento ya formado, discutido y encontrar soluciones de gente que le ha dedicado muchísimo m%s tiempo a ello, inclusive hasta seguramente sea parte de su pasi!n.> Comenta /afael Daeza de Codamation

En 4enaris, área de 4., Mart"n $rpón agrega: = #s un tema de matices hasta donde vos lo formaliz%s o te est% pasando aunque no lo sepas3 pero hoy no es un tema de discusi!n, no est% en al agenda, se va filtrando.>

En &ersonal, )ay varias miradas &or un lado Mariana 'argas de la *irección Comercial lo ve como un deseado importante, pero dif"cil de alcanzar $ no ser (ue alguien con peso lo tenga en la mira y le ponga foco *efinitivamente lo ve en un )orizonte largo &or otro lado Carlos Lriglia de la *irección Capital Humano, %erencia de Lperaciones, lo ve como algo (ue ya está ocurriendo en las mentes directivas, su cliente son los empleados y están planteando un modelo de employee experience para contar con un feedbac? real, K&! de empleados, engagement, lo ve en los siguientes t#rminos: 38

=Ho s!lo produzco el servicio, lo pongo a disposici!n para que vos lo uses, sino que adem%s te pregunto que cosas usarías vos para yo corregir mi proceso o diseñar cosas para que te sean @tiles con criterio de segmentaci!n3hasta llegar al punto de la personalizaci!n o la sensaci!n de personalizaci!n>

En un punto intermedio se encuentra Mart"n Drizuela tambi#n de la *irección de Capital Humano, pero en la gerencia de *esarrollo, (uien aporta:

"Ioy el proceso del negocio est% orientado a un modelo de innovaci!n m%s cerrado, nosotros generamos, inventamos, no requerimos, es m%s tenemos que cuidarnos de que venga otro y nos quiera sacar esto que tenemos. 5uando vos a$rís un modelo de innovaci!n, realmente la innovaci!n es un commodity en el sentido a$ierto organizacional y la @nica manera que yo tengo de innovar en serio es conect%ndome con el otro. #s un modelo muy complejo, muy a$ierto y no es f%cil. Cigamos que implica cam$iar aspectos, implica cam$iar todas esas capacidades que tenés para poder llevarlo ahí y no lo vas a hacer de un día para el otro.>

En otras entrevistas, directamente el core business del negocio es la venta de soluciones innovadoras, con lo cual el planteo es no ir )acia un modelo abierto

!in embargo, Fuan &ereyra de %lobant (uien se dedica exclusivamente a generar soluciones a clientes externos dice:

37

=#l tra$ajo nuestro es exclusivo de co(creaci!n, si $ien uno tiene ese conocimiento para sentarse a ha$lar y no parecer un completo idiota, tampoco es el nivel de conocimiento que uno necesita para cam$iar las reglas del juego, entonces nosotros lo que proponemos es que sa$emos de innovaci!n y tecnología, si nos cuentan del negocio ya podemos generar un prototipo para que en el instante lo prue$en>

Con lo cual, finalmente, parecer"a ser una cuestión de apertura de mente, preparación, actitud y tiempo

5A

+. Capítulo +

#esultados de la inno!aci"n

"#l éxito es aprender a ir de fracaso en fracaso sin desesperarse&, ;inston 5hurchill.

+.1 #esumen del capítulo El presente cap"tulo expone los resultados producidos por la innovación en las empresas y (ue son visualizados por las personas entrevistadas

+.$ El producto final de la inno!aci"n

9os resultados se encuentran intr"nsecamente vinculados con la importancia de innovar mencionada en el cap"tulo 2 9ógicamente si el proceso innovador es satisfactorio se reB alimenta el circuito y los resultados se potencian

El resultado coincidente en todas las entrevistas )a sido el más tradicional: rendimiento económico, ya sea por un incremento de ingresos o un decremento de los costos

*esde el punto de vista de los ingresos, #ste puede asociarse a la obtenci"n de nue!os 'Go meHores productos? formas distintas de reali1ar algunos procesos3A y por ende el consecuente incremento de ingresos 9a focalización de la venta a nue!os segmentos del mercado (ue nos cuenta Mart"n Drizuela está realizando &ersonal podr"a asociarse a este punto

3A

Ej claro es el (ue aporta Fos# Carrasco cuando en $EK$ implementaron una nueva forma de gestionar el sistema de las concesiones comerciales, incorporando cajas registradoras conectadas centralizadamente en cada concesión 9os ingresos se multiplicaron por ,0

5,

En la otra cara de la moneda, los egresos, varios entrevistados )an mencionado el a orro de costos, desde Carlos Lriglia en &ersonal comentando el tema de teletrabajo )asta Mart"n $rpón en 4enaris, aun(ue ambos coinciden (ue si bien se puede medir, el resultado es más bien intuitivo, más cualitativo

!iguiendo la l"nea de los resultados difíciles de cuantificar o más soft , los entrevistados )an citado el mejoramiento de la marca y la imagen de compañía innovadora lo cual no sólo atrae clientes posicionando a la empresa lejos del commodity, sino tambi#n el talento para trabajar y retroalimentar la rueda de la innovación En el caso de las compañ"as tecnológicas entrevistadas :Codamation y %lobant; este punto es cr"tico dado (ue el talento en esas áreas es un factor extremadamente escaso y al ser empresas productoras de servicio sin talento, no )ay servicio, no )ay producto, no )ay empresa 9iteralmente /afael Daeza dijo: =2nnovar nos permite tener a la gente que quiere innovar>

Cinculado al talento, aparece la motivación como concepto fuertemente relacionado al resultado de la innovación Mariana 'argas de &ersonal puntualmente rescata: =la gente valora estar inmersa en un contexto distinto y ello lo vuelcan al cliente, lo cual incide a su vez en la tasa de conversi!n, las ventas y la satisfacci!n > *esde otra gerencia pero en la misma compañ"a Carlos Lriglia comenta el #xito (ue )a tenido el teletrabajo: la gente está feliz, el clima mejoró y la productividad se elevó a niveles impensados Este vuelco implica una autoBresponsabilidad importante y existen evidencias (ue se está dando En el caso de !QDE los resultados son seg+n /oberto /ubiano =s @per visi$les, de gran impacto. ?lcanza a toda la po$laci!n de >uenos ?ires lo cual es sumamente motivador& 50

Funto a la motivación aparece el posible adyacente de !tuart <auffman3,, en la entrevista a la importante consultora, el incremento de la productividad de los propios recursos )umanos sucede al dispararse continuamente conexiones (ue solucionan otros problemas :siempre y cuando los proyectos en los (ue se trabaje no sean recurrentes;

El mayor aporte dado en el Danco Hipotecario es el no desperdicio de ideas, al existir un lugar f"sico y tres personas (ue avocadas a esa tarea, el resto del personal siente (ue tiene un lugar donde transmitir su idea para (ue sea tenida en cuenta y le den un feedbac? )onesto y sincero =Ioy en día el >anco maneja un a$anico de soluciones que antes era como impensado >

Como +ltimo punto a citar es interesante el concepto de actualización permanente (ue existe )oy d"a, seg+n Carlos Lriglia de &ersonal esto )ace (ue el conocimiento est# muc)o más cerca y de la misma forma implica un cambio de roles, una autoBgestión importante (ue si no se da, las personas se (uedarán afuera Hay innovaciones continuamente: =el empleado que ponía el sello de goma ya no existe m%s, si no se adapt!, se capacit!, se qued! afuera>

Fos# Carrasco comenta (ue =la implementaci!n de la tecnología no contenta a todo el mundo> !i bien, la compañ"a no ec)ó a nadie y capacitó a todas las personas para sus nuevos puestos, =hay determinados colectivos que no les sent! muy $ien > $lberto 4erlato

3,

Cer punto , 6 del primer cap"tulo

51

suma en esta l"nea: =veo desarrollos en tecnología pero tam$ién veo el sufrimiento de la gente para utilizarla>

En las empresas cuyo core business es la innovación, como %lobant, Fuan &ereyra aporta la importancia de la creación de valor: =de caras afuera creamos un proyecto que no existía. Huestro gerente de ventas nos dice que no tiene que salir a $uscar m%s clientes, porque con los que tenemos podemos triplicar, cuadruplicar, multiplicar por 'B la recaudaci!n de la compañía, solamente haciendo m%s cosas con los mismos> $ este concepto, %erard

Martorell le suma (ue: =la innovaci!n de$iera estar ligada a lo que la gente quiere, a los objetivos globales como sociedad>

!ituado )istóricamente Forge Horita aporta de sus tiempos en !iemens, otro tipo de resultado: la cantidad de patentes (ue se registraban (ue si bien eran importantes, la compañ"a no lograba generar una forma de (ue toda patente llegara rápidamente al mercado .nclusive )asta )a sucedido (ue sacaran la patente, pero otra compañ"a extrajera beneficios de la misma y les trajera inconvenientes para cobrar su parte Hoy d"a con la globalización :dificultad de congeniar leyes de patentamiento diversas;, y sobre todo en algunas industrias como el softEare, esta unidad de medida si bien es certera se está dejando de utilizar

Más allá de los resultados soft o )ard y siguiendo la l"nea española, los resultados de la innovación tienen (ue medirse de acuerdo a si contribuyeron a cumplir con los objetivos de la compañía

52

$lfonso $larcos, siguiendo esta l"nea al momento de preguntarle por los resultados citó: presencia internacional, crecimiento del tamaño de la empresa, solidez económica y nombre reconocido, todos objetivos (ue la compañ"a se )ab"a impuesto $simismo, tambi#n menciona (ue se )an obtenido fracasos y (ue =hemos cometido errores y $ueno, eso nos sirve para intentar cometer menos>

Es en este punto (ue Manuel *"az )ace #nfasis en la forma = innovadora> de bajar los objetivos a los l"deres de las compañ"as y cuenta dos ejemplos contrapuestos:

,; En la burbuja )ipotecaria, los directores ten"an objetivos sumamente desafiantes de cantidad de )ipotecasIaño, pero no as" de ratios financieros (ue acompañaran la solidez de dic)as )ipotecas El resultado estuvo a la vista

0; 9a farmace+tica &fizer, la cual fijó el cobro de los beneficios de cargos directivos a 3 años, por(ue las decisiones de )oy no sólo afectan un ejercicio fiscal Esto Manuel *"az lo ve como crucial al momento de (ue un director empuje o no una innovación, dado (ue )ay muc)as innovaciones para las cuales los resultados exceden el per"odo de cobro de sus bonos

,. Capítulo ,

Factores condicionantes del proceso inno!ador

"Ho hay viento favora$le para quien no sa$e a que puerto quiere llegar&, <eneca

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,.1 #esumen del capítulo $ lo largo del presente cap"tulo se identificarán los factores condicionantes del proceso innovador En un primer punto se identifican los (ue facilitan o blo(uean la innovación y en un segundo punto, dada la relevancia (ue tomó el factor, se explicita la incidencia del contexto en dic)o proceso

,.$ Factores contribu'entes o blo2ueantes 9os dos factores mencionados por casi todos los entrevistados como cr"ticos en el proceso innovador, fueron la necesidad de un liderazgo adecuado: participativo y comprometido con la causa, y asociado a ello la necesidad de eliminar el miedo al cambio y a equivocarse El primer factor mencionado, en palabras de Fos# Carrasco, la participación y la predisposición para el entendimiento de la alta dirección fue clave en la implementación de la transformación del aeropuerto *e la misma forma Mariana 'argas aporta (ue el nuevo modelo de Lficinas Comerciales &rimero estuvo en la cabeza del n+mero ,, el cual se encuentra comprometido con la innovación, muy comprometido con el cambio =5uesta en los planos que devienen, si empezamos a $ajar en la pir%mide, nos encontramos y me he encontrado con muchas ca$ezas de la organizaci!n que no est%n su$idos a la innovaci!n, al cam$io, les cuesta pensar distinto> *efinitivamente de no )aber contado con su apoyo no se )ubiera podido lograr la apertura de las oficinas $simismo, en %lobant y en $mper, consideran crucial (ue todos los decisores tengan una predisposición favorable al cambio y participen de alguna manera del proceso

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*esde otro punto de vista, pero apuntando al mismo factor, /afael Daeza aporta (ue si las estructuras jerárquicas son muy rígidas: =hacer que algo pequeño transforme o tenga impacto en grandes empresas me parece muy difícil> $lejado del liderazgo formal, y dentro de una compañ"a (ue tiene estructuras jerár(uicas bastante r"gidas, Mart"n Drizuela :4elecom; comenta (ue: =Iay compañías que forman, mas all% del liderazgo que tienen permanente y las estructuras formales, arman estructuras informales, líderes de innovaci!n lo que hacen es funcionar como champions de innovaci!n, hay un caso muy conocido que es el ;hirlpool, que ellos cuando tuvieron que empezar a innovar, cuando empezaron dijeron la clave ac% es el formar gente, la clave es tener campeones de innovaci!n.> Ltros siete factores vinculados intr"nsecamente al liderazgo son: ,; 9a estimulación a innovar (ue menciona $lberto 4erlato, entre otros L como dijo /afael Daeza: =Los gerentes el reto que tienen es motivar la existencia de estas ideas y sa$er captarlas y ponerlas en marcha> 0; El trabajo en equipo como menciona Mariana 'argas literalmente: =<i no formas un equipo que esté realmente cohesionado y que esté realmente sintonizado con el cam$io, no logr%s el cam$io > En palabras de /oberto /ubiano, (ue lo ve desde la óptica de .4: =<i no le avis%s a otra persona, puede que esté intentando resolverlo, puede que haya pasado por algo similar y vos vas tratando de hacer algo que ya est% hecho > 1; Existencia de comunicación y diálogo El ejemplo mencionado por /oberto /ubiano más arriba explicita este punto Ko sólo entre integrantes de un mismo e(uipo o entre pares interBdepartamentalesX tambi#n se re(uiere de una comunicación flu"da en cascada yIo de reuniones donde se discutan ampliamente los

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temas, tal como las realizan en el Danco Hipotecario o en !QDE o en /adiotrans, entre otras 2; $tadas a estas reuniones yIo a ese tipo de v"nculo con el (ue está un paso más alto en el nivel decisorio, viene otro factor importante (ue es la priorización El tiempo es escaso, sumado al d"a a d"a, todo lo nuevo no se puede implementar, se re(uiere de un alineamiento de las prioridades con los objetivos estrat#gicos de la compañ"a $s" es como trabajan o apuntan a trabajar las compañ"as españolas, !QDE y la experiencia acreditada de $lberto 4erlato en seguros al puntualizar este factor como cr"tico Ltra forma de ver este punto es la planteada por Mariana 'argas, el Danco Hipotecario y la importante consultora, (uienes aducen (ue el foco en el proyecto innovador es absolutamente necesario, en palabras de Mariana 'argas: =no perder el foco, el ser consecuente, el ser coherente, el ser sistem%tico, el encontrar motivaciones permanentemente para no perder la energía y el foco de lo que querés lograr, el o$jetivo, y que esto va a ser algo innovador = El manejo de la energ"a tambi#n aparece como fundamental para Fuan &ereyra de %lobant, lo cual nos lleva al siguiente punto 3; 9a motivación es fundamental, casi podr"a decirse (ue es el corazón de la innovación !in ganas de (ue las cosas sean diferentes, las cosas nunca lo van a ser Carlos Lriglia, inclusive )abla de la importancia de (ue cada persona viva = su partecita a full> y logre encontrar el sentido de trascendencia en la tarea (ue )ace En palabras de Mariana 'argas: =un proyecto innovador tiene que tener esa cuota de magia, Jpor qué hago estoK> y ella lo ve como el motor fundamental del cambio Qn poco más exigente es la gente (ue trabaja en %lobant, donde la motivación va asociada a la dificultad del proyecto a encarar :y no por burocrático; junto con cuán =cool> es el cliente

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5; 9a apertura mental, el cual se encuentra "ntimamente relacionado con el punto , Mart"n $rpón y /oberto Daeza, explican muy bien (ue si los l"deres no escuc)an activamente las propuestas de sus colaboradores y dan las explicaciones del caso, #stos pueden no sólo desmotivarse, vivir el fracaso sino la próxima vez directamente ni piensan en cómo cambiar la realidad de la empresa en la (ue trabajan 6; El congestionamiento de recursos claves &untualmente en la dirección de .4, a la cual cuando se le acerca un cambio tiene una lista tan grande de pendientes (ue se re(uiere de muc)o más empuje cuando el cambio viene por ese lado 8; 9a necesidad de auto!coordinación y autonomía apareció en la entrevista con la importante consultora como un factor (ue contribuye ampliamente a la innovación /especto del segundo factor en importancia para los entrevistados, el cual Carlos Lriglia denominó =no permitir equivocarse, luego la tendencia natural al no> Mart"n $rpón casi ni lo mencionó a este factor por obvio y acto seguido comentó su fracaso al (uerer modificar el formato de un documento de registración de .4, todo por el miedo al cambio El =no> es lo primero (ue surge por el miedo al cambio y sobre todo a (ue dic)o cambio no sea positivo y por ende tener (ue admitir una e(uivocación En palabras de Mart"n Drizuela, lo citado está injerto en la cultura, la misma para promover la innovación debiera poder lidear con la ambig^edad, con el error, con diferentes perfiles, con la creatividad (ue es el pensar ideas y (ue la gente est# pensando ideas todo el tiempo sobre algo y (ue sean abiertos a esas ideas, y (ue sea una cultura (ue premie todo eso Ko )ace referencia a premios monetarios, pero s" a lo (ue se mencionaba en el punto uno vinculado al liderazgo, (ue exista el est"mulo para innovar

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9iteralmente es lo (ue menciona Claudio Dernasconi del Danco Hipotecario: = Iay gente que tiene como pre conceptos hacia distintas tecnologías o formas de tra$ajar. Hos encontramos mucho con esto de, yo ya lo pro$é y no funciona. LHoM J ara qué vas a cam$iar estoK> *esde una perspectiva antropológica :$lberto 4erlato; y psicológica :Manuel *"az;, comentan (ue la instauración casi indiscutida de la cultura judeoIcristiana, donde el (ue se e(uivoca es segregado, donde )ay un tema de la culpa y del error muy arraigado
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&or su lado, $lfonso $larcos, le suma otra clase de complejidad $l ser intermediarios, distribuidores mayoristas, no sólo debe promover el cambio externo y trabajar para la aceptación del cambio por el cliente final, sino tambi#n tener presente la reconversión de sus agentes intermedios En palabra de /afael Daeza, se deber"a fomentar las revisiones constantes de cómo están funcionando las cosas y no tener miedo de cambiar T, agrega, esto es una cuestión actitudinal, no generacional &or otro lado, tambi#n Manuel *"az )ace #nfasis en la importancia de la credibilidad y para ello no sólo )ay (ue pensar en t#rminos de innovaciones y no de ideas o de .G*, sino tambi#n buscar formas de cuantificar el impacto En la misma l"nea Mart"n $rpón comenta la importancia (ue tiene en 4enaris la confección de un plan, una bajada a tierra de la idea para comenzar el circuito de implementación, sin ello, no se empieza

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9a )istoria del banco verde (ue contó Manuel en la entrevista es sumamente ilustrativa: en un regimiento de soldados, todos los d"as por la mañana llega el cabo y empieza a asignar tareas a los distintos soldados, entonces dice: a ver Qds a limpiar tal edificio, Qds dos a barrer el patio, etc &ues )ubo un d"a (ue acababan de pintar de verde el banco (ue )ab"a en el medio del patio, pues coge el cabo y dice: Qd al banco verde, se pone all" y vigile (ue nadie se siente El soldado va a al banco verde y vigila (ue nadie se siente Entonces al d"a siguiente se dio la casualidad (ue era otro cabo distinto al del d"a anterior y dijo: señores R(u# )icieron Qds ayerM &ues muy bien, )agan todas las mismas tareas de ayer T fue (uedando $l mes pasó el (ue era el coronel de la base y vio all" al soldado al lado del banco verde y preguntó: y este soldado, R(u# )ace all" de pieM &ues está vigilando al banco verde &ues muy bien dijo el coronel Entonces la pregunta es: Rcuántos bancos verdes )ay en nuestras empresasM

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9os siguientes factores (ue se mencionan son ordenados de acuerdo a la cantidad de veces (ue se )an encontrado coincidencias en las entrevistas El tercer factor mencionado es la necesidad de un conocimiento adecuado !in #l la innovación no generará el valor añadido (ue se está buscando con la misma 'ue el caso de la implementación de telefon"a digital en $EK$ mencionado por Fos# Carrasco, es la capacitación continua a la (ue )ace referencia /oberto /ubiano de !QDE y es el gran desaf"o (ue tomó %lobant al diseñar ellos mismos las capacitaciones a medida $simismo tambi#n es el conocimiento del mercado y del cliente final (ue menciona $lfonso $larcos y el saber leer lo (ue la gente piensa y desea (ue %erard Martorell propone realizar a trav#s de análisis de tendencias, sistemas dinámicos e intuiciones El cuarto factor es la incidencia del d"a a d"a, de la rutina diaria en el proceso innovador En palabras de Carlos Lriglia, el cual asevera (ue para innovar no )ace falta dinero: =s!lo te hace falta una mentalidad inquieta y es m%s f%cil la rutina > $lberto 4erlato agrega (ue existe una cultura de ineficiencia en la gestión diaria debida básicamente a: mailismo: =personas copiadas por todo>, reunionismo: =reuniones mal organizadas, no se sa$e para qué te convocan, con gente que va sin ha$er leído la documentaci!n previa, sin que se le asigne esa documentaci!n> .nclusive, desde el lado de las empresas de consultor"a, (uienes venden soluciones innovadoras por(ue =cuando est%s en una situaci!n de proyectos y con tiempos muy claros, terminas tra$ajando muy al minuto y tratando de solucionar cosas sin tiempo para innovar> dijo /afael Daeza Es interesante la óptica (ue aporta una importante consultora, la cual ve el d"a a d"a como dos caras de una misma moneda: por un lado funciona como disparador de otros negocios al realizar proyectos recurrentes, pero tambi#n como ani(uilante de espacios para innovar

6,

El quinto factor mencionado está vinculado a la diversidad, desde el factor cultural visto como un gran activo por $lfonso $larcos, la diversidad de mindset de la cual )abla Mart"n Drizuela o los beneficios de armar e(uipos multidisciplinarios de la importante consultora, lo cual se sintetiza en la 9ey de $s)by citada por $lberto 4erlato: = <!lo la variedad a$sor$e la variedad > En el se"to factor se encuentran los intereses personales (ue se ven tocados por la innovación %lobant lo vivencia al intentar implementar innovaciones en sus clientes, al interior de la firma no pasa dado (ue tienen una división clara por estudios de (u# le corresponde a cada uno y a nivel empleados tienen sistema abierto de postulaciones a proyectos El Danco Hipotecario por su parte )ace #nfasis en el cambio de roles (ue la introducción de una innovación re(uiere y all" surgen las preguntas: RSu# voy a )acerM RCómo (uedo paradoM y aporta la importancia de responder a estas in(uietudes al momento de presentar un cambio *e la misma forma, /oberto /ubiano comenta (ue de acuerdo al empuje (ue le dan las personas de mayor peso :seg+n sus propios intereses;, una idea interesante y prometedora puede no llevarse a cabo y una (ue en el fondo no es innovadora, s" El séptimo factor es compartido por dos compañ"as con trayectorias distintas y se refiere a la istoria de la compañía: En un lado: Mart"n Drizuela encuentra (ue es definitivamente blo(ueante para innovar y (ue la empresa tiene (ue aprender a desaprender, literal: "Te digo a vos, esto ya lo hicimos y te $loqueo y no sa$és que hicimos y que no hicimos > =La historia te condiciona > En el otro lado Forge Horita aporta = 5omo viene de sus orígenes, al ser una empresa que valor! la innovaci!n y a su vez tam$ién tienen eso como activo>

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9a diferencia fundamental entre ambos se basa en las empresas: nuevamente, en un lado, Mart"n Drizuela trabaja en 4elecom $rgentina, una empresa privatizada a comienzos de los años 7A, con una importante trayectoria y cultura estatal, lo cual implica largos procesos burocráticos y no ser propensa al cambio T en el otro lado Forge Horita )abla desde su experiencia en !iemens, empresa (ue valoró la innovación desde sus or"genes y tiene una conexión fluida con su casa central en $lemania El octavo factor está asociado, en parte, a la )istoria y en parte al miedo al cambio, y se refiere a limitar la cantidad de ideas &uede existir un l"mite para la implementación de ideas, pero no para (ue #stas existan, es más es natural (ue exista desperdicio de ideas, es parte del proceso creativo .ncluso Mart"n Drizuela menciona la necesidad de (ue las ideas se repitan, (ue se comuni(uen lo (ue se llama generar capital de interacción El noveno factor es propio de las empresas de tecnología entrevistadas, tanto /afael Daeza como Fuan &ereyra coinciden (ue cuanto más cercana est# la innovación a la tecnolog"a, más fácil será el proceso de innovación Ko sólo por(ue disminuye la curva de aprendizaje sino tambi#n por(ue incrementa la inmediatez y la facilidad de armar prototipos El décimo factor mencionado está referido a la industria de consultor"a puntualmente, donde no contar con el acceso a toda la información se torna blo(ueante para generar nuevas ideas y luego implementarlas exitosamente

,.& .a influencia del conteFto El contexto externo en el cual la empresa está inmersa, act+a como determinante en el proceso innovador, ya sea contribuyendo al mismo o blo(ueándolo, por los siguientes motivos:

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,; 9o mencionado en la introducción de la presente tesis respecto del mercado agotado, la comoditización, (ue impulsa a buscar nuevos )orizontes para seguir ganando dinero $simismo, este punto se vincula con el =dolor> (ue la posición actual le est# ocasionando a la empresa en t#rminos de Fuan &ereyra, seg+n el cual cuanto más duela, más fácil es innovar, el costo de no )acer nada es mayor al costo de arriesgarse 0; 9a crisis fue mencionada por todos los entrevistados españoles como una oportunidad, en palabras de Fos# Carrasco es: =caldo de cultivo natural para la innovaci!n> %erard Martorell vincula este punto con el precedente, dado (ue una crisis despierta las urgencias, las ventas están cayendo: algo )ay (ue )acer *esde una posición más sólida, dada su dispersión geográfica, $lfonso $larcos opina (ue la crisis es una especie de selección natural, donde sobrevivirá el más apto, el (ue pueda adaptarse y cambiar *esde otro punto de vista, la importante consultora residente en $rgentina, comenta (ue las crisis )acen emerger otra gama de proyectos: los reductores de costos y (ue se deben buscar nuevas gamas de soluciones altamente necesarias para ofrecer a sus clientes En $rgentina, las crisis son más recurrentes y generalmente no dejan (ue las empresas formen una base económica sustentable para paliar sus efectos, sumada a la inexistencia de pol"ticas gubernamentales antiBc"clicas realmente el escenario se torna complicado Carlos Lriglia agrega: = 5reo que los procesos creativos o de innovaci!n est%n siempre latentes en el espíritu e inquietud de las personas, y esa creatividad suele verse de manifiesto en épocas de crisis> 1; $dicionalmente al punto anterior, la exigencia a reinventarse en el d"a a d"a, dadas las cambiantes normativas y regulaciones o la falta de institucionalidad como mencionan Forge Horita y $lberto 4erlato son un factor altamente negativo, los cuales )acen (ue no se pueda visualizar las oportunidades como en el caso de España

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2; $usencia de pr#stamos monetarios para realizar proyectos innovadores, inclusive dado el componente novedoso (ue suelen tener, el riesgo se incrementa complicándose a+n más conseguirlos $+n más importante (ue los pr#stamos es la ausencia de inversión, de todas formas, varios de los entrevistados coincidieron en (ue el dinero no es un factor cr"tico para generar cultura innovadora 3; 9os sistemas nacionales de innovación: &or un lado se menciona la complejidad (ue tienen esos sistemas mayormente en $rgentina pero (ue tambi#n poseen en España &or el otro %erard Martorell aporta la teor"a de la triple )elix desarrollada por Etz?oEitz en la cual plantea la importancia de la interacción y comunicación entre: Estado, empresas y centros de investigación o academia Funto a este punto, se destaca la influencia de las subvenciones, donde se invierte dinero en investigación simplemente para obtener una subvención Forge Horita, en la misma l"nea, se refirió a una gran dificultad: =5!mo articular el sector privado, el sector p@$lico y las instituciones que se dedican a la parte educativa y a la parte de investigaci!n. 5!mo articular a largo plazo a esos tres mundos. #s uno de los temas m%s complejos o los desafíos a afrontar como país > 5; 9as macro!tendencias: =<iempre se equivocan todos los que predicen las cosas, pero vos tenés que tener en cuenta las tendencias para crear el futuro, no para predecirlo> aporta Mart"n Drizuela Manuel *"az desde España agrega: =uno tiene que ser capaz de leer el contexto> y suma el motivo de la salida a la bolsa de *"a, compañ"a de Carrefour :En la cual se segmentaron clientes, y sabiendo leer (ue se ven"a una crisis, puso gran parte de su peso en su segunda marca, lanzándola a la bolsa; 6; El ecosistema en el cual una empresa se )alla inmerso Mart"n Drizuela dijo: =<i tus proveedores son piolas, tu manera de negociar va a ser piola, si tus clientes son piolas. -no a veces tiene que desarrollar sus propios clientes>

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8; Carios entrevistados mencionaron la importancia (ue tiene el contacto con el cliente y#o usuario final !aber leerIentender (u# es lo (ue están buscando .gualmente, los mismos entrevistados citaron la frase más conocida de !teve Fobs: =La gente no sa$e lo que quiere hasta que no se lo muestras >, inclusive Fos# Carrasco recordó a Henry 'ord, a (uien los clientes le ped"an caballos más rápidos y no su automóvil, )asta (ue visualizaron su uso y supremac"a 7; Qno solo de los entrevistados trajo a colación el tema del medio ambiente y mencionó la acción (ue está realizando Col?sEagen: un auto N un árbol

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-. Capítulo -

Metodologías ' 9erramientas para inno!ar

"#l éxito no se logra s!lo con cualidades especiales. #s so$re todo un tra$ajo de constancia, método y de organizaci!n.& F. . <ergent

-.1 #esumen del capítulo En este cap"tulo se puntualizan las )erramientas y metodolog"as (ue las empresas entrevistadas utilizan para innovar

-.$ Instrumentos colaboradores de la inno!aci"n Existe una gran dispersión respecto de las )erramientas yIo metodolog"as utilizadas para innovar, tanto de conocimiento como de uso 4/.@ fue la )erramienta más nombrada, pero ninguno de los entrevistados reconoció su actual aplicación &or el contrario, desing t)in?ing fue menos nombrada, pero reconoció su aplicación una mayor cantidad de entrevistados *e las entrevistadas %lobant se define como el (ue mejor articula un amplio conocimiento de las mismas con una excelente aplicación, la cual se ve en los resultados (ue obtiene la compañ"a Cuentan con tres etapas iterativas :muy similar al pensamiento de diseño o =design t)in?ing>;: =researc)>, =ideation> y prototipado Cada una de estas etapas las subdividen en dos: divergencia :cantidad de información, ideas o prototipos; y convergencia :seleccionar la información, idea, prototipo (ue más se adecue a la necesidad de innovación planteada; $simismo Fuan &ereyra dentro de la etapa de =ideation> nombró las siguientes )erramientas: brainstorming, brainEriting, visual, romper con blo(ueos, time box y lo (ue #l denomina: t#cnica de psicosis :!upuestos y $ntisupuestos; *e todas formas, y más allá de las t#cnicas mencionó como importante la gente (ue participa en cada una de las fases, por ej en la segunda etapa es sumamente importante gente con opinión 66

:personalidades t"midas y detallistas son mejores en otra etapa; 9a diferencia con =design t)in?ing> radica en (ue el prototipado no es una mera idea mostrada de forma más abarcativa, sino (ue, dada la cercan"a de la innovación (ue realizan a la tecnolog"a, ya incluye el desarrollo del producto y por ende una muestra de cómo funciona realmente El Danco Hipotecario se perfila como el segundo de los entrevistados en cuanto a nivel de conocimiento y aplicación de )erramientas nombrando: .*E$/4, !C$M&E/, 4/.@, mind mapping, funnel, stageBgate, Mar(uis, provocaciones, &ML y pensamiento de diseño :esta +ltima no la )an implementado; En cuanto a aplicación de las mismas, tambi#n identifican etapas de divergencia y convergencia /especto del proceso en s" ellos tienen articulado el faseado con el comit# de estrategia al estilo stageBgate El resto de los entrevistados, reconoce algunas t#cnicas, pero se nutre más de )erramientas de otras disciplinas y de sentido com+n: ,; Mariana 'argas, sin conocer design t)in?ing, explica (ue )ubo una fase de investigar donde se utilizó: =benc)mar?ing>, =focus group> con clientes, entrevistas, encuestas, =s)op alone>, =mistery s)opper>, una segunda fase de pensar (u# se (uer"a en la cual reconoce la ayuda de una consultora y una tercer fase de implementación, en la cual se nutrió de &ML *e la misma forma, la importante consultora utiliza una metodolog"a espec"fica interna, pero (ue incluye muc)as de las )erramientas ya mencionadas 0; En /adiotrans buscan realizar un continuo análisis y vigilancia del entorno, dejando tiempo para concurrir a ferias internacionales relativas a su negocio, intentando estar cerca del cliente final :son mayoristas; y sobre todo saber a dónde (uieren ir :por más (ue despu#s cambien el rumbo; $ lo precedente se suman reuniones bimensuales con representantes de cada pa"s, ingenieros o financieros dependiendo del tema a tratar, donde se realizan sesiones de brainstorming

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1; En Codamation tienen una Ei?i interna, donde están todas las ideas y el conocimiento (ue se va formando /afael Daeza reconoce (ue no ser"a lo más adecuado, dado (ue las ideas deben seleccionarse, priorizarse e incluirse en un cronograma de implementación, y respecto del conocimiento reconoce la conveniencia de buscar en foros especializados en lugar de la Ei?i *e todas formas la mantienen como n+cleo de las ideas de información $simismo a todo proyecto se le da un marco de referencia 2; $lberto 4erlato reconoce el ir paso a paso y las posibilidades (ue traen las pe(ueñas cosas más (ue los grandes proyectos %erard Martorell le agrega a lo precedente la importancia de la articulación con el estado y centros de investigación 3; En 4elecom, ambos gerentes de capital )umano coinciden en la importancia de los ='undamentals> o lo (ue se encuentra detrás de las )erramientas Carlos Lriglia enfatiza la importancia de la asociación libre, ya no )ay (ue inventar, )ay (ue asociar, por tanto #l apunta a un =employee experience> en lugar de un =customer experience>, un K&! de empleados, etc &or otro lado Manuel *"az, manifiesta (ue )a trabajado con varias )erramientas y las consultoras se las )an ofrecido, pero identifica la medición de resultados como metodolog"a cr"tica (ue realimenta la rueda de la innovación a trav#s de la credibilidad de las personas

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/. Capítulo / C Conclusiones ' <rospecti!as
"La vida es peligrosa, no por los que hacen el mal, sino por los que se sientan a ver lo que pasa&, ?l$ert #instein.

/.1 #esumen del capítulo En este +ltimo cap"tulo se desarrollarán las principales conclusiones de la presente tesis, sugiriendo futuras l"neas y focos de investigación

/.$ Conclusiones ' prospecti!as En primer lugar, no se evidencia una comprensión absoluta del complejo t#rmino innovación !i bien, existe amplia bibliograf"a (ue explicita la necesidad de creación de valor para la existencia de innovación, lo cual la diferencia de la invención, y en las entrevistas se relevó el conocimiento de dic)a diferenciaX el foco en las empresas todav"a sigue en la generación de ideas Es decir, actualmente sólo se )a logrado vislumbrar en un largo plazo todas las posibilidades infinitas de tomar a la innovación como un mercado de oportunidades mIs 2ue de ideas. El desaf"o (ue tienen las empresas es lograr tambi#n el aprovec)amiento en el corto y mediano plazo $simismo en la bibliograf"a relevada, las +nicas metodolog"as (ue ven el proceso innovador punta a punta son =design t)in?ing>, la cual inclusive tiene su foco en el diseño más (ue en la implementación, y =stage gate> la cual tiene su foco en implementación &or tanto, se detecta una necesidad metodol"gica de articular de forma fluida todas las fases del proceso inno!ador, poniendo el #nfasis en lo (ue se re(uiera en cada una de ellas En segundo lugar, se detectó como crucial para (ue exista la innovación un ambiente propicio, no sólo para (ue nazca la idea sino tambi#n para (ue florezca :se termine 8A

implementando; En este punto se relevó amplia bibliograf"a respecto a la creatividad (ue da paso al surgimiento de nuevas ideas, pero no as" a la necesidad de (ue #sta exista a lo largo de todo el proceso innovador, algo (ue s" surgió en todas las entrevistas !i bien, cobra especial inter#s lo aportado por !teven Fonson a lo cual se le debe dar una reB interpretación para aplicarlo a todo el proceso y (ue sea un ambiente propicio no sólo para generar ideas sino tambi#n para llevarlas a la práctica &ara (ue el posible adyacente se d# es necesaria la existencia de una amplia diversidad de muestrasIpartes tanto mecánicas como conceptuales y (ue exista un incentivo importante a recombinar esas partes &or tanto, y como se viera tambi#n en las entrevistas, los ambientes (ue castiguen la experimentación y el ensamblado de diferentes partes como as" tambi#n los (ue )agan (ue el estado actual sea tan satisfactorio (ue nadie se preocupe en explorar los l"mites, definitivamente no son los mejores para innovar $sociado a la segunda conclusión, pero en tercer lugar se evidencia la importancia de la naturale1a creati!a del cerebro, dado (ue es una conexión constante de neuronas $)ora bien, si se lo entrena en realizar tareas rutinarias, #ste no saldrá de su comodidad y del estilo de funcionamiento al cual está )abituado &or tanto cabe pensar (ue las redes l"(uidas no sólo servir"an para (ue todas las neuronas trabajen brindando flexibilidad para inspirar nuevas ideas, sino tambi#n para el resto del proceso Qna teor"a sumamente vinculada a este punto es la desarrollada por el *r Carl %ustav Fung y su posterior aplicación a la empresa respecto de los perfiles de las personas llevada por la *ra Dezinger con el test, D4!$: =Dezinger t)in?ing styles assessment>31, el cual está siendo aplicado en las organizaciones con resultados muy positivos El D4!$ se encuentra neuroBfisiológicamente testeado y plantea la existencia de predominancias cerebrales, es decir las neuronas (ue cada persona posee están organizadas de forma tal de favorecer una de las cuatro partes en las cuales se divide el cerebro y por ende un estilo de pensamiento :sensación, sentimiento, pensamiento e intuición; &or tanto,
31

!e agradece especialmente a Forge Horita y Derenice Dardin, (uienes )icieron posible esta conclusión &ara una mayor información se puede recurrir al ap#ndice ..

8,

en lugar de lograr (ue todas las neuronas funcionen en un +nico individuo lo (ue, de acuerdo a la *ra Dezinger ser"a altamente costoso en t#rminos de desgaste energ#tico cerebral y no sustentable en el largo plazo, ad(uiere especial relevancia el autoB conocimiento por parte de los individuos y el armado con especial cuidado de los e(uipos de trabajo por parte de las organizaciones *e tenerse estos dos puntos presentes, se lograr"a lo (ue 4om <elley denominó contar con las ,A caras de la innovación 32X a trav#s de las cuales se obtendr"an cerebros completos donde cada persona maximizar"a el uso de sus neuronas y se abocar"a a la fase del proceso innovador (ue mayor placer le provoca y mejores resultados puede brindar *e esta forma tambi#n el resto de los conceptos mencionados por F)onson: =sloE )unc)>, serendipia, exaptation y plataformas, naturalmente se ver"an favorecidos Existir"a un lugar para la incubación de ideas y la consecuente serendipia y exaptation :en un cerebro completo (ue aportar"a diferentes visiones;, creándose un arrecife de coral de ideas donde la información circula libremente y cada persona toma lo necesario para facilitar el proceso de innovación !e disminuir"an ampliamente las dificultades de comunicación y los roces dados por los intereses personales, dado (ue los roles asignados ser"an naturalmente aceptados y no impuestos *e esta forma, la Ei?i de Codamation o la Eeb 0 A de $mpers, realmente se convertir"an en arrecifes de coral, en las cuales cada perfil interactuar"a para potenciar el cerebro del e(uipo y llevar las buenas ideas originales a buen t#rmino, retroalimentando el arrecife y produciendo vida donde no )ay y creando valor, donde no existe Qn punto no menor es (ue los individuos se comunican de acuerdo a la predominancia cerebral, no todas las personas tienen el mismo lenguaje por más (ue compartan el idioma $l momento de coBcrear y de llevar adelante la coBcreación lograda, este punto ad(uiere importancia y no suele ser tenido en cuenta &or lo tanto, las empresas debieran enfocar doblemente sus esfuerzos en el autoBconocimiento de las personas y el armado de e(uipos

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<E99T, 4 : 4)e ten faces of innovation, *oubleday, Q ! $ , 0AA3

80

En cuarto lugar, y ampliamente vinculado a lo precedente, se ubica una reflexión respecto a la moti!aci"n o el placer (ue una persona siente al trabajar, el cual )a sido nombrado por los entrevistados como uno de los puntos más importantes, anclado al liderazgo y a la eliminación del miedo al cambio !e evidencia, por tanto, (ue el estilo de liderazgo de los mandos medios ser"a natural, aut#ntico y sostenible, asociado a la predominancia necesaria de las tareas (ue re(uieran liderazgo y no simplemente por una estructura jerár(uica r"gida &or tanto, se evidencia una necesidad imperiosa de modificar el rol actual de las pol"ticas de desarrollo de los recursos )umanos, donde su foco es ayudar a las personas a maximizar sus recursos corrigiendo sus debilidades y defendi#ndose de sus amenazas :usando la terminolog"a de un diagnóstico 'L*$; 9as futuras pol"ticas deber"an focalizarse en incluir a las personas como uno de sus activos, valorando sus fortalezas, maximizando sus oportunidades de mejora y obteniendo como resultado de las mismas el armado de e(uipos de trabajo con personas complementarias *ado el factor cultural in)erente y visiblemente arraigado, es necesario realizar esfuerzos extras para erradicar el miedo al error y la consecuente tendencia natural a decir (ue no ante la primer propuesta &ara lo mismo se re(uiere trabajar constante y consistentemente en la apertura mental para lo cual el trabajo en e(uipo respetando las propias individualidades se torna un factor fundamental En 2uinto lugar, se relevó (ue las dimensiones anclas de la inno!aci"n, las más explotadas )an sido las vinculadas al cliente y la oferta, incluyendo las plataformas, soluciones y experiencia del cliente Históricamente las compañ"as fueron vistas como meras proveedoras de productos, )ace menos de un siglo (ue se está virando )acia proveedoras de servicios :incluyendo estas dimensiones mencionadas;, con lo cual es de esperar un pronto aprovec)amiento del resto de las dimensiones más vinculadas a servicio (ue a producto

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$simismo, se evidencia un completo entendimiento del =leader user> de Eric Con Hippel, mediante el cual las empresas mantienen una comunicación importante entre sus departamentos ingenieriles :o de producción; y ventas Es de esperar (ue en un futuro no lejano, las compañ"as se conviertan en partes cruciales del ecosistema social, lo cual se ancla en el cada vez mayor poder"o (ue las empresas multinacionales tienen versus los gobiernos nacionales o provinciales En las entrevistas con las empresas españolas se expresó, inclusive, a la innovación como facilitador de los objetivos estrat#gicos de las empresas, y dentro de ello se incluyó a los objetivos globales sociales &or tanto, se destaca la importancia de tomar a la innovación como proceso estrat#gico y ser cuidadoso al momento de fijar los objetivos .nclusive, con la apertura mental (ue implica un concepto como el radar de innovación, es notable como el centro de las dimensiones contin+a siendo el producto: R(u#M, Rcómo se )aceM, Ra (ui#n se lo doyM y Rdónde y cómo lo colocoM son las preguntas gu"a de las cuatro anclas y por ende de las ,0 dimensiones asociadas a ellas /especto de esta forma de analizar el proceso innovador, tres reflexiones tienen lugar: ,; 9as dimensiones, como tales, implican tanto un input al proceso como un output &or tanto se sugiere enfatizar su papel como motores fundamentales del circuito retroBalimentador de la innovación 0; Estas dimensiones dialogan con un contexto social, el cual no está contemplado en las mismas &or ej el netEor?ing )ace referencia sólo a la interacción con clientes :concepto mencionado previamente original de Eirc Con Hippel;, la =cadena de suministro> a la interacción con proveedores y la =organización> a las interacciones al interior de la compañ"a, pero en ning+n lado están plasmadas las interacciones con el entorno desde un punto de vista socialmente responsable 9a sustentabilidad de las innovaciones no es un factor con la relevancia (ue debiera tener

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1; *ada la importancia (ue ad(uieren las personas para la generación de ambientes propicios descripta en las páginas anteriores, ellas debieran ser el centro del radar de la innovación y no el producto (ue es una consecuencia de la interacción de las mismas &or tanto, el capital )umano debiera ad(uirir una dimensión propia más allá de la =organización> del mismo 2; 9a tendencia al mundo interrelacionado y la construcción grupal necesariamente brindará un mayor avance a la innovación abierta e incorporará nuevas dimensiones al radar, seguramente una de las cuales sea, entre otras, la articulación con el mundo acad#mico En seFto lugar se evidencia la importancia de lograr pasar de un enfo(ue lineal de cadena de valor a un enfo(ue sist#mico de #ed de Ealor en el cual todos los componentes son interdependientes, de la misma forma (ue en la realidad las acciones de cada =sta?e)older> impacta en la organización y viceversa creando c"rculos virtuosos o viciosos de acuerdo a las decisiones tomadas En este punto, y en consonancia con el n+mero tres del anterior, cabe destacar (ue se encuentra muy poco escrito respecto a la globalidad de la responsabilidad social empresaria, su ámbito
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de

influencia

y

la

innovación,

interrelacionándolos y midiendo sus resultados

9ógicamente bajo esta modalidad de ser socialmente responsable, las pol"ticas de /!E de las compañ"as dejan de ser un parc)e yIo foto bonita sólo para crear imagen, para convertirse en parte de la cultura empresarial irradiando cada una de sus actividades con estos nuevos valores &or lo tanto la adopción de este tipo de pol"ticas conlleva un cambio cultural importante al interior de la organización, cambio (ue re(uiere tiempo $simismo las Ireas in!olucradas en la /ed de Calor, y por ende en el proceso innovador, serian absolutamente todas, la diferencia radicar"a en el foco (ue cada una de ellas le pondr"a de acuerdo a la fase del proceso *e existir un modelo centralizado, el cual filtra y
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Qna excepción en borrador: 9abein 4ecanalia :0AA5;

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maneja los tiempos del proceso innovador, se evidencia esencial (ue est# compuesta por perfiles de personas diversos En s0ptimo lugar y dada la profunda transformación acaecida en t#rminos de inno!aci"n abierta :)acia fuera de la empresa;, como respuesta a salir de la trampa de comoditización, es de esperar una transformación al interior de la organización (ue cambie profundamente las culturas teniendo presente todo lo mencionado anteriormente !i bien son conocidas las econom"as de escala y alcance, #stas no )an sido explotadas en su totalidad, por tanto las empresas tienen un área de oportunidad inmensa a desarrollar .nclusive, como octa!o lugar dentro de las conclusiones, es de esperar (ue el proceso inno!ador deje de pensarse como una serie lineal: b+s(ueda o generación ideas, selección, implementación y captura :sólo en estas dos +ltimas etapas;, para pasar a un enfo(ue dinámico más caótico, donde muc)os procesos innovadores corran al mismo tiempo se alimenten entre s" y la captura de valor est# dada por la existencia del proceso innovador en s" más (ue por sus resultados *ebiera tenderse a la dinamicidad, dada la importancia (ue ad(uiere el cerebro y por ende el capital )umano en el proceso Es a(u" donde las empresas deberán aceptar la existencia de una tensión continua entre los tiempos de esperar resultados y el grado de avance brindado por los procesos innovadores Es de esperar (ue esta regulación surja espontáneamente dada la diversidad de =mind sets> (ue debiera participar en dic)o proceso &or ende, y nuevamente retomando el primer punto, una metodolog"a (ue articule las fases del proceso innovador puede ayudar a disminuir la ambig^edad y falta de resultados (ue generalmente se tienen en las primeras etapas del proceso innovador, pero para (ue exista el #xito de la permeabilidad innovadora en toda la red de valor debe s" o s" cambiar la forma de gestionar el capital )umano <or tanto se espera (ue esta visión de la innovación v"a el capital )umano, no sólo preserve el negocio sino (ue lo vuelva más competitivo, sobre todo largo plazo,

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competitividad (ue implica: calidad, productividad, menores costos, ergo mayor rentabilidad $simismo, es de esperar (ue el radar de la innovación sufra a su vez innovaciones, incorpore nuevas dimensiones y cambie su eje *e la misma forma, es esperable (ue las pol"ticas de recursos )umanos de las compañ"as cambien a pol"ticas de capital )umano, donde la gente sea su activo más valioso, a(uel (ue le aporte las ventajas dinámicas re(ueridas por el entorno actual mediante la innovación continua armada en e(uipos de =cerebros completos>

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EEE cclexplorer org )ttp:IIEEE youtube comIEatc)MvNSn6sQxL%D@E )ttp:IIEEE benziger orgIespanolBt)eBbtsa )tml

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Ap0ndices:
, Cap"tulo , - .nnovación , ,/esumen del cap"tulo , 0.nnovación - *efiniciones varias , 1.nnovación y Creatividad , 2.nnovación e invención , 34ipolog"as de la .nnovación , 5*imensiones y espacios , 6$mbientes propicios , 8Evolución de la innovación 0 Cap"tulo 0 - 9a innovación en las empresas 0 ,/esumen del cap"tulo 0 0.mportancia en la estrategia empresarial 0 19a innovación como proceso estrat#gico 0 2 El aporte de la cadena de valor ampliada a la innovación 0 2 ,Ejemplos de innovaciones socialmente responsables 0 3Modelos organizacionales de innovación 0 3 ,Modelo lineal 0 3 0Modelo de Mar(uis :,757; 0 3 1Modelo de <line :,783; 0 3 2Modelo de Cooper :,773; o =!tage %ate> 0 3 3.nnovación $bierta 0 5Metodolog"as facilitadoras del proceso innovador 0 5 ,*esign 4)in?ing 0 5 04/.@ 0 5 14#cnicas con foco en la generación de ideas 0 5 24#cnicas con foco en la selección de ideas 1 Cap"tulo 1 - Estudio de Campo 1 ,/esumen del cap"tulo 1 0&erfil de los entrevistados 2 Cap"tulo 2 B 9a importancia de innovar )oy 2 ,/esumen del cap"tulo 2 0Causas de la importancia de innovar 2 1Estilos de &romoción de la innovación 2 2 Cisualizaciones de la importancia de innovar 3 Cap"tulo 3 - !ectores involucrados 3 ,/esumen del cap"tulo 3 0$l interior de la empresa 3 1$l exterior de la empresa 5 Cap"tulo 5 - /esultados de la innovación 5 ,/esumen del cap"tulo 5 0El producto final de la innovación 6 Cap"tulo 6 - 'actores condicionantes del proceso innovador 6 ,/esumen del cap"tulo 6 0'actores contribuyentes o blo(ueantes , , , 1 2 3 5 7 ,, ,3 ,3 ,3 ,6 ,7 00 01 01 02 02 03 03 07 07 1A 1, 15 17 17 17 21 21 21 23 28 3, 3, 3, 35 5, 5, 5, 53 55 55 7,

6 19a influencia del contexto 61 8 Cap"tulo 8 - Metodolog"as y )erramientas para innovar 66 8 ,/esumen del cap"tulo 66 8 0.nstrumentos colaboradores de la innovación 66 7 Cap"tulo 7 B Conclusiones y &rospectivas 8A 7 ,/esumen del cap"tulo 8A 7 0Conclusiones y prospectivas 8A Dibliograf"a 88 $p#ndices: 7, , Entrevistas :desgrabación textual; 71 , ,!enior $dvisory de .mportante Consultora $rgentina 71 , 0%erard Martorell, Consultor - !ynapsis - EEE synapsis es 73 , 1Favier /abuc), %abriel 9aureano y Claudio Dernasconi del 9aboratorio de .G* del Danco Hipotecario )ttp:IIEEE )ipotecario com arI ,A8 , 2$lberto 4erlato, ex %erente Comercial de /oyal J !un $lliance y otros ,02 , 3 Mariana 'argas, %erente Kuevo Modelo Lficinas Comerciales de 4elecom &ersonal EEE personal com ar ,12 , 5 Mart"n Drizuela, %erente de *esarrollo del Capital Humano en 4elecom $rgentina EEE telecom com ar ,21 , 6/afael Daeza Cigil, C)ief Lperating Lfficer en Codamation )ttp:IIEeb codamation comI ,36 , 8Carlos Lriglia, %erente !ervicios al &ersonal y &ayroll en 4elecom $rgentina EEE telecom com ar ,52 , 7Mart"n $rpón, 4ec)nology 4rends J $rc)itecture Manager en 4enaris )ttp:IIEEE tenaris comI ,6, , ,A/oberto /ubiano, Fefe de !eguridad .nformática en Kación !ervicios )ttp:IIEEE sube gob arI ,67 , ,,Fuan &edro &ereyra, &artner, Creative and !ocial !tudio en %lobant )ttp:IIEEE globant comIContentIHomeI ,83 , ,0Forge Horita, ex directivo de !iemens )ttp:IIEEE siemens comIansEersIarIesIindex )tmMstcNarcccA0AAA, ,78 , ,1$lfonso $larcos, Cicepresident and s)are )older en /adio4rans ! $ )ttp:IIEEE radiotrans esIinfo asp 0A3 , ,2Fos# Carrasco, ex *irector de 4elecomunicaciones en $EK$ )ttp:IIEEE aena esIcseeI!atelliteIHome 0,7 , ,3Manuel *"az, /esponsable de innovación en $mper )ttp:IIEEE amper esIindex cfmMlangNsp 006 0 D4!$ o &ensamiento cerebral dominante 016 0 , Marco t#orico 016 0 0 Entrevista a Derenice Dardin 02A

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1. Entre!istas 3desgrabaci"n teFtual4 1.1 7enior Ad!isor' de Importante Consultora Argentina &or temas de confidencialidad y a pedido del entrevistado, se omite su nombre y el de la compañ"a, la cual se encuentra entre las más importantes consultoras mundiales en temas de consultor"a en negocios, garant"as, impositivos y legales El entrevistado lleva tres años en la compañ"a la cual tiene más de ,57 AAA personas en ,38 pa"ses y se encuentra en $rgentina desde ,7,1 en sus cuatro oficinas: Duenos $ires, Córdoba, Mendoza y /osario *ado su core business, la innovación es uno de los productos (ue ofrecen a sus clientes Importancia de la inno!aci"n 1. J.a empresa considera importante inno!arK Es parte importante del trabajo en s" (ue realizan El mercado de lo tradicional está agotado, luego se necesita generar cosas nuevas seg+n necesidades puntuales relevadas b4 JLu0 9acen para promo!er la inno!aci"nK J%"nde se !isuali1a esa importanciaK Capacitación continua en el tema, en el d"a a d"a se buscan continuamente oportunidades de venta, existe asignación de personas a proyectos Mreas de la compaDía in!olucradas en el proceso C)ange management, pero como proyecto a vender )acia afuera Ko existen proyectos cross internos sobre este tema Inno!aci"n abierta J.a empresa considera o piensa considerar opciones de inno!aci"n abiertaK J%e 2u0 formaK JEn 2u0 9ori1onteK El output es de afuera )acia adentro #esultados de la inno!aci"n a) JCree 2ue la inno!aci"n estI generando resultadosK !i

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b) J%e 2u0 tipoK Económicos, es el core de la compañ"a c) J<or 2u0K $l cliente se le mejora, cubr"s esa necesidad .nternamente incrementa la productividad de los recursos )umanos propios en la b+s(ueda de soluciones, disparando conexiones cuando los recursos no se encuentran ante proyectos recurrentes Factores 2ue inciden en la inno!aci"n a4 JCuales considera 2ue son los factores 2ue mIs contribu'en a la inno!aci"n en la empresaK ,B Contexto, mercado agotado necesitado de innovaciones 0B Contacto con los clientes :trabajo en s", entregables; Qn trabajo genera otro trabajo 1B 4rabajos recurrentes cuyas conclusiones sirven de disparadores de otros negocios 2B 4rabajo en e(uipo, Multi disciplinariedad y auto coordinado b4 JN cuIles son los 2ue estIn blo2ueando o limitando la capacidad de inno!arK ,B /utina, los proyectos recurrentes 'alta de rotación del personal Ko existe el espacio para innovar 0B Contexto del mercado !ituación económica, generalmente proyectos cuyo fin sea reducción de costos 4asación por ganancia del cliente 1B 4emas pol"ticos de acceso a clientes e información 2B Elección de la empresa donde poner foco ConteFto JC"mo considera Ad. 2ue influ'e el conteFto en los procesos inno!adoresK 9os contextos desfavorables por un lado aplacan la innovación siempre (ue sean cosas (ue por a)" las empresas no lo ven como algo necesario, pero por otro lado la estimulan en el sentido (ue ten#s (ue ver por donde llegar a la empresa (ue en un contexto desfavorable vea tu servicio como necesario

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Suizás en un contexto desfavorable no solo son temas de reducción de costos, sino (ue tambi#n se ampl"a la oportunidad de tercerización de un tema concreto o de un servicio del cual podes llegar en alg+n momento prescindir :no es lo mismo prescindir con un tercero (ue con alguien (ue le ten#s (ue pagar sueldo, vacaciones etc ; En contextos desfavorables es imprescindible apuntar más a una necesidad (ue a algo de lo (ue la empresa pueda elegir )acer o no *e todos modos es muy dif"cil (ue en consultor"a en todos los proyectos y en la creación de los mismos no )aya algo de innovación Es muy raro (ue un proyecto sea similar a otro :al menos en lo (ue se refiere a estrategia y operaciones;

Metodologías 1. JLu0 9erramientas conoce para inno!arK Qna especifica interna :Kota m"a: armada en base a varias metodolog"as ampliamente conocidas; apunta a proyectos tecnológicos $. J.as utili1an en la compaDíaK Metodolog"a aplicada, generar un cambio cultural Curso de 1 d"as, inducción y a antiguos tambi#n /eci#n se está empezando a usar

'() Gerard Martorell? Consultor 7'napsis ***(synapsis(es
%erard es, desde )ace casi dos años, consultor asistente en Healt)care, )abilidades directivas y comerciales de !ynapsis &revio a ello trabajó en puestos directivos financieros, de mar?eting y generales de otras compañ"as españolas !ynapsis es una consultora española especializada en la gestión del cambio (ue ofrece soluciones profesionales a medida a organizaciones dinámicas con ambiciones reales de cambio (ue persigan reorganizarse, profesionalizarse, modernizarse, crecer, expandirse o internacionalizarse *ado su core business, la innovación es el mayor servicio (ue ofrecen a sus clientes

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Importancia de la inno!aci"n J.a empresa considera importante inno!arK JLu0 9acen para promo!er la inno!aci"nK J%"nde se !isuali1a esa importanciaK MIs allI de lo 2ue se mencionarI de la crisis ' las inno!aciones pe2ueDas en la pregunta respecto de las 9erramientas. Dásicamente por(ue incluso el estado de monopolio (ue les da las patentes, (ue podr"amos discutir toda la #tica (ue )ay detrás de todo esto $ ver, tarde o temprano, se acaban y lógicamente uno tiene (ue ser capaz de reinventarse El caso mas paradigmático es el de !tarbuc?s :funcionaba muy bien )asta la crisis del 0AA6I0AA8, antes la gente )acia cola, y cuando vino la crisis, lógicamente pues eso era un gasto pues prescindible &ues entonces la gente ya no )izo más cola 4uvieron (ue reinventarse dentro de su mundo particular, para volver a levantar cabeza, pues si durante un tiempo el concepto (ue ten"an era tan potente (ue les )ab"a dado un monopolio sobre un segmento (ue )ab"an creado y esto es valido para una empresa como !tarbuc?s, como una empresa como google El otro d"a tuvimos una c)arla con google, y me da la sensación (ue google está en una situación de (ue todo lo (ue toca se vuelve oro, entonces, a todo cerdo le llegará su san mart"n, por(ue el d"a (ue se despisten lo más m"nimo y le salga algo por un sitio (ue nadie )a pensado internamente, (ue eso a todos nos puede pasar, pues ese d"a va a pillar a google totalmente fuera de foco &ara intentar paliar eso, (ue lógicamente, incluso google (ue tiene un ,AU de su tiempo de todo el personal dedicado a innovar, pues incluso empresas como esta les puede salir algo (ue nadie pensaba al interno por(ue somos 6AAA millones de personas y google son unos cuantos menos Mreas de la compaDía in!olucradas en el proceso >a' 2ue 9acer un mont"n de cosas en el medio para 2ue ambos sectores est0n conectados ' trabaHar para ello 9a primera es, )ay varias factores, pero el primero y el primordial y esto no lo )e dic)o en mi tesis por(ue no )e llegado a este punto, pero el primordial es el (ue el empresario (ue

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tenemos es un empresario de ma(uila, con idea de ma(uila, entonces es dif"cil (ue un empresario con idea de ma(uila tenga el cambio de c)ip a necesitar en la tecnolog"a y sólo una crisis puede )acer este cambio, no digo (ue no est# pasando !ólo una crisis, y en este caso, por ejemplo en España es posible (ue encontremos casos pero básicamente por(ue tenias (ue ir afuera por(ue en casa no )ay nada Europa si (ue es un solo mercado, pero la mayor"a de las empresas trabajan en su entorno natural con el mismo idioma, por(ue aun(ue nos parezca incre"ble el idioma es un factor importante, nos limita &ara contactar, yo te dir"a nosotros a nivel de empresa, lógicamente cuando )an pedido estas cosas, pues )acemos lo (ue se )ace office, las 44Ls 4ec)nical transfer officers, este tipo de personalidades son las t"picas de patentes y licencias para poder pues licenciar la tecnolog"a de la universidad )acia una empresa, siempre esta saliendo de la universidad )acia una empresa, buscar una empresa (ue est# interesada en la tecnolog"a (ue está desarrollando los centros de investigación, pues ellos están partiendo de una idea (ue tienen, de mar?eting o de mercadotecnia como le dec"s vosotros, de señores tenemos un producto lo vamos a vender En cambio justamente en el factor del triple x de la teor"a de la triple x, estos centros triple propiedad, lo (ue buscan es al rev#s, (ue necesidades tiene el mercado, (ue tiene la industria y yo te dir# en (ue te puedo ayudar Inno!aci"n abierta J.a empresa considera o piensa considerar opciones de inno!aci"n abiertaK J%e 2u0 formaK JEn 2u0 9ori1onteK %entro de la cadena de !alor ampliada? Jestaría mu' !inculado o A% lo !e como algo totalmente distintoK El principio del 9inux, programas abiertos, desde los cuales todos pueden participar o Ei?ipedia 9a verdad es (ue a(u" nos metemos directamente, nos guste o no nos guste, en la #tica social de las patentes *e cara Hay un ejemplo, )ay un paper de un )oland#s (ue demuestra (ue el 2AU de las innovaciones (ue se )acen en la academia se dan gratis y (ue este 2AU de innovación gratis

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repercute en la sociedad de manera muc)o más notable (ue las innovaciones protegidas por .& :.ntelectual property; #esultados de la inno!aci"n JCree 2ue la inno!aci"n estI generando resultadosK J%e 2u0 tipoK J<or 2u0K 9a pregunta es extremadamente amplia Camos a )acer la primera pregunta salvaje: si la innovación sirve para aumentar la productividad, si la productividad aumenta a un ritmo superior al crecimiento económico, vamos a tener paro &or tanto, igual no me gusta tanto, RsabesM &unto num 0 y estoy pensando en voz alta, la innovación sirve para (ue la gente, a ver, infine la innovación tiene (ue estar ligada a lo (ue la gente (uiere, a los objetivos globales como sociedad !i la innovación no está ligada a eso, no sirve de gran cosa Es decir, si la gente, (uiere más coc)es, pues vamos a tener (ue )acer innovación para tener más coc)es &ero claro, tienes el contra balance, si )acemos muc)os coc)es, vamos a tener muc)os carros, muc)as emisiones, entonces pues tenemos (ue )acer una innovación (ue no estropee tanto al medio ambiente, bien Entonces a)" si, pero por(ue )ay una demanda de ve)"culos &ero claro, )asta (ue punto esta sociedad (ue está demandando cosas va a llegar To estoy convencido :feeling propio, problema de ciclo; de (ue dentro de pocos años vamos a ver un montón de jóvenes, no los actuales, la generación siguiente :,A años más; (ue no van a (uerer estar en las redes sociales, (ue le van a tener miedo a las redes sociales *e la misma manera (ue en EQQ la gente dice (ue el gobierno no sirve para nada, (ue son unos pol"ticos y (ue si (uieres (ue las cosas se muevan lo tienes (ue )acer t+ Entonces, eso significa (ue puede ser (ue la gente, este en contra en las redes sociales To no (uiero estar en las redes sociales, (uiero tener mis amigos, yo (uiero mis amiguitos y no Eso de (ue todo lo sepan todos, (uiero más privacidad Ko me extrañar"a (ue dentro de unos años )aya una especie de movimiento, (ue no se )asta (ue punto esto es importante, en contra de esta innovación Como no )a sido as" &ero claramente a mi la innovación la veo como (ue tiene (ue estar fase con lo (ue la gente (uiere Camos a )acer muy refrescos: )ace 1A años ten"amos unos calzoncillos (ue nos duraban ,A años, los pod"amos lavar y lavar,

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remendábamos los calcetines, ese calzoncillo (ue era de un algodón grueso y (ue era bueno :una marca española (ue se llamaba ojear, y (ue )a desaparecido, lógicamente;, puesto al d"a de )oy podr"an ser 3A euros por los calzoncillos &ero R(ue (uiere la genteM 9a gente (uiere des)acerse de sus calzoncillos, y le da igual si los calzoncillos le duran un mes o tres y me los pongo una vez y los tengo (ue tirar Entonces bueno estoy )ablando de los calzoncillos como podr"a estar )ablando de cual(uier otra cosa Entonces, )asta (ue punto, no llegará un punto (ue #ticamente, replanteando ciertas innovaciones, y volver no digo para atrás, pero si buscar otros caminos EFiste una teoría en economía 2ue 9abla de los límites del crecimiento? inclusi!e plantea 2ue en algunos países se debería dar un decrecimiento $)" el paradigma clásico de si t+ inviertes el ,AU del &.D en inversiones, esto te determinará el crecimiento dentro de ,A años, es válido para los pa"ses en crecimiento (ue son los (ue necesitan renovar toda su cartera, pero es (ue en el primer mundo es falso T aun(ue yo )aga, y la prueba la vemos en España: aun(ue tenga la segunda red de trenes más larga de alta velocidad más larga del mundo, España esta decreciendo T (ue no se puede crecer, mira mi madre tiene 80 años El sentido comOn es muc9o meHor? pero no lo solemos escuc9ar Factores 2ue inciden en la inno!aci"n JCuales considera 2ue son los factores 2ue mIs contribu'en a la inno!aci"n en la empresaK JN cuIles son los 2ue estIn blo2ueando o limitando la capacidad de inno!arK Es el mar?eting y la intuición, es el emprendedor (ue cree, como cre"an en el medioevo la gente en *ios, con perdón, sin ser ofensivo &ara (ue cre"an (ue eso era lo (ue ten"an (ue )acer, a veces se e(uivocan y a veces no Dueno, a ver, el mar?eting te puede dar tendencias, el mar?eting, puede, normalmente está basado en sistemas num#rico con series lineales &ero por ejemplo sabemos perfectamente (ue los modelos de predicción de la meteorolog"a no funcionan con sistemas lineales, sino con sistemas dinámicos basados en modelos matemáticos El mar?eting está muy basado en series lineales, entonces a corto 77

plazo si es capaz de poderte determinar cuales será, como evolucionará un segmento de personas, cuales serán las tendencias de los colores de la longitud de la minifalda (ue la temporada (ue viene, o las formas de los coc)es (ue pueden llegar a tener, pero claro lo (ue me está planteando es totalmente diferente RSue instrumentos pueden serloM !eries lineales, modelos matemáticos de predicción para tendencias o cosas (ue la gente llegue a (uerer dentro de años $ ver, como los (ue )emos trabajado un poco con los modelos lineales, sabemos (ue la precisión no es su fuerte 4e pueden determinar tendencias pero no de manera precisa 9a serie lineal si, el año (ue viene vas a crecer un 2U por(ue\ )istóricamente genero 2, pero\ e inclusi!e 9a' !ariables 2ue no se pueden predecir fIcilmente Entonces, facilitador\)ay muc)o de estómago a)", )ay una parte cient"fica y eso no lo niego, especialmente en mercados maduros y de consumo N dentro de: tendríamos estas dos partes? t0cnicas de estadísticas ' de predicci"n ' lo intuiti!o dado por el conocimiento de la industria. Correcto Ana !e1 2ue uno detecta una necesidad? 2u0 cosas considera Ad. JLu0 pueden a'udar a implementar esa soluci"n 2ue uno encontr" en la in!estigaci"n 'Go 2ue cosas complicarían la implementaci"nK 9a innovación sale del centro, entonces el problema es (ue a)" tu tienes (ue vender estas innovaciones, de manera general las innovaciones (ue tiene el centro no está adaptada, es raro rar"simo (ue est# adaptada a las necesidades reales del mercado, RvaleM Cuidado, )ay (ue venderlo, no te lo vienen a buscar, )ay (ue venderlo JN para eso se necesita un conteFto fa!orable? 2ue no sea de crisisK KL, no, yo no lo veo a)" 9o (ue si es necesario es (ue eso est# en un caldo (ue facilite esa comunicación &or tanto, eso estábamos discutiendo este mediod"a cuando t+ tienes un investigador (ue va: )e inventado la piedra filosofal Entonces bueno, pues, transforma un plomo en oro, pues dime como )aces $ partir de a)" )ay un proceso de comercialización y generalmente el cient"fico es malo en eso Entonces, yo por ejemplo una de las cosas es (ue primero (ue el investigador tendr"a (ue ser capaz de ir a un centro de facilitación, un centro de, )ay centro as", se llaman C4L, esas estructuras (ue reciben de los dos lados: a los industriales (ue le dicen: tengo una necesidad, ay+dame a encontrar (uien me la puede cubrir y claro como estos saben de todo lo (ue están )aciendo todos los centros, bueno, pues te voy a redirigir Eso es una situación

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de estado, no es una estructura de estado y las )ay globales, )ay una (ue )ay un nombre por a)" :te lo voy a mandar; y despu#s )ay cada centro de investigación tiene el suyo, pero te redirige a lo (ue ellos )acen, eso no significa (ue lo (ue ellos )agan es lo (ue el industrial necesita T en general pueden ser todos los detalles (ue )acen esos e(uipos, de investigación Con lo cual, uno por(ue no conoce todo lo (ue )acen todos los centros de investigación y el otro sólo conoce lo (ue )ace #l y no lo (ue )ace el vecino !obre todo, donde estás metido Ana cosa sOper importante 2ue debería estar es la comunicaci"n? aceitada entre estos tres actores. Exacto, y eso se tiene (ue articular de alguna manera $)" si (uieres, )ay una idea (ue es bastante evidente y yo no se )asta (ue punto se )a estudiado, pero se tendr"a (ue )acer a nivel regional y tendr"a (ue replicarse bastante a nivel mundial, por tanto yo no )ablo del órgano central 4endr"a (ue ser como una especie de cosa regional, (ue yo llevo detrás de la cabeza y (ue no se podr"a probar, entre argentina y España lo podemos intentar, pero yo no se )acerlo Hacer una especie de cosa virtual 7ería por eH. .o 2ue le comentaba antes de inno!aci"n abierta: en lugar de tener estas **@s tendríamos estas plataformas con detrIs gente 2ue estaría interrelacionando tanto a estas necesidades empresariales? como a los centros de in!estigaci"n. Exacto, pero la empresa estar"a interesada por(ue podr"a )acer preguntas y le podr"an solucionar temas, y la empresa igual se piensa (ue esto vale ,millon de euros y se puede solucionar por 2Amil, (ue si podr"a llegar a gastar &ero a parte, es tan fácil crear una plataforma en (ue las empresas pueden preguntar en un foro y los centros de investigación: RSui#n me )a preguntado algo de por a)" de esto (ue yo se )acerM Eso podr"a llegar a poner como digo yo, el melocotón Ltra cosa (ue ten#s (ue )acer es el problema cultural, a ver )ay un problema cultural importante una barrera de miedo por parte del disclousure: (ue le digo, (ue no le digo, a ver si esto se lo va al decir a otro Entonces, bueno )abr"a (ue ponerlo, esto es un tema (ue yo estoy )ablando una cosa (ue no deber"a )aberlo soltado, pero bueno T la razón (ue es lo (ue da: centro privado con ánimo de lucro pues funciona bien, simplemente por(ue es capaz de sin llegar a la calidad y profundidad (ue tienen los centros de investigación

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p+blicos, es una investigación más lig)t, )ec)a por casa, pero es más apropiada a lo (ue tienen las empresas, con lo cual aun(ue sean privados, se nutren muc)o de fondos p+blicos, por(ue piden ayudas publicas pero funciona bien y están creciendo Hay un )ueco entre los (ue son los centros de investigación (ue siguen siendo y estas 44Ls de propiedad más estatal siguen teniendo muc)o corset, administración y )aber (ue pasa y el tiempo de dilación del acad#mico, un montón de cosas Entonces, esto está demasiado encorsetado T por eso, florecen estas pe(ueñas estructuras (ue localmente, son capaces sin ir tan lejos como los otros, son capaces de acercar cosas más factibles y más emprendedoras para la industria local &ero es local, todo esto es bastante local, y cada pa"s y cada idiosincrasia tienen lo suyo JN considera 2ue dentro de esta idiosincrasia? así como es un a barrera podría llegar a ser una fortale1a por2ue nos permite !er a un mismo problema !erlo desde distintas perspecti!asK &ues, claro JComo una moneda 2ue tiene dos carasK 9ógicamente, si, si ConteFto JC"mo considera Ad. 2ue influ'e el conteFto en los procesos inno!adoresK En Argentina se estI trabaHando en ello? pero no tan fuertemente el !inculo entre los tres sectores? como !eo 2ue lo estIn trabaHando Ads. JLuiere comentarme un poco el factor político 2ue lo pensamos deHar para mIs adelanteK !i )ay factores importantes, y aun(ue parezca (ue igual en $rgentina es muy importante, a (uien en Europa y en EEQQ, tambi#n es un factor extremadamente importante !i planteamos por ejemplo la aviación, y esto está documentado (ue tambi#n te lo puedo encontrar, por ejemplo para dar, dentro de la Lrganización mundial de comercio, no se puede subvencionar las empresas por parte del estado de manera infinita, empresas privadas, entonces lo (ue )acen los gobiernos (ue (uieren mantener ciertos sectores (ue, consideran estrat#gicos dentro del pa"s pues lo )acen por medio de la academia y el caso mas flagrante es la manera de subvencionar la investigación de la aviación civil, y supongo (ue ya sabes de (ue )ablo (ue lo )acen a trav#s de contratos de aviación militar y contratando la academia para (ue )aga la investigación para los militares (ue al final es una investigación (ue infine esta pensada para la aviación civil Esto lo )acen los americanos, y lógicamente como es tan complicado de encontrar, básicamente es muy dif"cil decir (ue es

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una subvención &ero es )acerlo Entonces, yo (ue se, llega un punto y (ue le esta llevando muc)o dinero Ltro caso flagrante y es un caso muy grande: no se si conoce !E$4, es una empresa de automóviles (ue se fabrican en Darcelona, y lógicamente llega un momento (ue !E$4, (ue pertenece al grupo Col?sEagen, me sobran 6AAA personas por(ue no tengo suficientes ventas para mantener dos turnos de fabrica, lo voy a desarmar, entonces como el gobierno esta cerca de las elecciones, esto es muy importante desde el punto de vista social, es significativo y va a dar una mala imagen a los del gobierno, bueno, pus a)" una parte de tonter"a pol"tica y por otro lado )ay un c)antaje de la multinacional (ue dice o me das pasta para o los )ec)o Sue parte de verdad tiene uno y (ue parte de verdad tiene otro &ues, no lo se En el año 0AA7 el gobierno de Cataluña :estamos )ablando de un gobierno regional; les soltó 08mill de euros a !eat y Kissan para (ue mantuvieran el segundo turno en sus fabricas respectivas y lo )izo a trav#s del fondo, a p#rdida, para investigación y desarrollo Entonces, (ue me diga (ue el problema pol"tico es un problema real, yo le puedo decir exactamente lo mismo a(u" .gual no de la misma manera En cierta manera 'o creo 2ue Ads. tienen mIs articulado todo? acI estI todo mu' di!isado. Bi si2uiera la uni!ersidad estI conectada con los centros de in!estigaci"n del estado. *enemos muc9ísimo para trabaHar allí? 'o creo 2ue Ads. estIn mIs a!an1ados. Es posible, si, de todas maneras, esto tambi#n no es una cosa (ue se )a )ec)o de un d"a al otro y tampoco es una cosa tan tan tan vieja, e) Estamos )ablando de (ue por ejemplo !$&L9 ten"a centros centralizados todo dirigido desde 4o?io y desde finales de los años 7A, principios de los años 0AAA empezaron la regionalización de los centros de investigación, dando poder a las provincias, a los distritos para (ue decidieran las directrices de los centros de investigación (ue ten"an en cada lugar y eso básicamente lo )ac"an para intentar (ue los centros de investigación )icieran cosas (ue tuvieran más relevancia para las industrias locales Ads. MIs? menos? 9an tenido una continuidad en la política. En comparaci"n a otros países puede ser 2ue les falte? pero en comparaci"n a Argentina estIn un paso mIs adelante. !iento muc)o no poder dar opinión respecto de este tema por(ue desconozco completamente Metodologías a4 JLu0 9erramientas conoce para inno!arK J.as utili1an en la compaDíaK ,A1

Es (ue a(u" la tipolog"a es muy diferente, se usa de lo (ue se necesite El concepto de la innovación es muy amplio deber"amos empezar por distinguir lo (ue es la innovación continuista de la innovación rupturista, seg+n una corriente la +nica (ue ser"a válida ser"a la rupturista y yo no estoy nada de acuerdo, esa cuestión tan tan limitativa 9a rupturista es realmente inventarse algo (ue no )a )abido anteriormente, pero lógicamente esto no es lo (ue nosotros nos encontramos normalmente en la realidad por(ue te cambian el pac?aging y te dicen (ue es una innovación Entonces uno y otro lógicamente pues, deber"amos encontrar un mix, cierto (ue cuando cambias el pac?aging como innovación parece poco pero es en cierta manera estás diciendo (ue estás aportando una facilidad de apertura (ue antes no tenias y por tanto aun(ue no sea una innovación rupturista si (ue )ay una percepción de mayor valor por parte del consumidor por lo cual\ Entonces el problema es (ue no podemos ir de inventar la rueda a la luna de un solo paso 4enemos (ue ir paso a paso y en eso )ay muc)as empresas (ue sea )an vuelto muy especialistas, esto para empezar 9uego, a nivel empresa esto implica pues muc)o trabajo en e(uipo, muc)a motivación, muc)o intento de (ue )aya una actitud positiva, un retorno de información, un aplanamiento de las estructuras, una manera de trabajar diferente con lo cual esto, madre m"a, si implica cosas 9a gestión del capital )umano es una parte, pero yo no soy especialista en esa parte To soy más especialista en la relación entre centros de investigación e industrias, a)" si (ue puedo explicarla bastante más AllI tienen bien aceitado el tema entre los centros de in!estigaci"n? las uni!ersidades? las empresas. $ ver, pol"tica siempre )a )abido 4odo a(u" empieza con las teor"as, en el siglo O.O era un laissez faire, era la academia, empresa y estado, cada uno por su lado y si se encontraban, bien vamos *espu#s, especialmente empezó con la universidad de Pisconsin y el M.4 con el tema de la industria (u"mica, petrolera, y de fabricación automóviles, pues empezaron a )acer centros,

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bueno pues el M.4 si se mira un poco de donde viene, pues es una universidad (ue )a intentado siempre especializarse en esta relación entre academia y empresa, alrededor de finales del s O.O y eso )a sido bastante claro cuando )a )abido necesidades urgentes de innovar y acelerar la innovación y el traspaso de conocimiento )acia la industria, esto lo podemos ver especialmente pues yo te dir"a a partir de la segunda parte del siglo OO a partir de la segunda guerra mundial inclusive $)" el modelo ser"a un poco diferente en la medida (ue el estado se ve"a mas obligado más o menos a )acerlo :To conozco de Europa y EEQQ, en argentina no te puedo ayudar, es un tema muy importante (ue a veces desde el ,er mundo a veces nos olvidamos (ue el (ue está tirando el carro en este momento son otros, no nosotros; Entonces a)" en los años 2A con el esfuerzo de guerra lo (ue se prevalec"a era la idea (ue el estado tenia (ue poner la infraestructura al servicio de la academia y de las empresas para (ue pudieran colaborar entre ellos 9ógicamente el estado es el (ue, por temas pol"ticos, provee la fuerza de guerra y la estructura, eso se )a mantenido )asta los años 7A 9a gran ruptura es la triple )elix, es una teor"a un poco basada en la teor"a del $*K y es un poco basada en la idea de (ue tiene (ue )omologar los tres puntos en (ue el estado tiene (ue poner la infraestructura, la empresa tambi#n tiene (ue poner una infraestructura, la industria tambi#n tiene (ue adaptarse a esta gran dinámica y seguirán los cuerpos conformados por las tres partes (ue puedan coordinar a los tres $ño 0AAA es cuando nació 9a teor"a es Etz?oEitz 9a falencia de esta coordinación ser"a un agujero negro JC"mo podríamos 9acer para suplir esta falenciaK Etz?oEitz planteó esta teor"a y realmente es una teor"a (ue se está implantando en varios lugares y se están creando centros de investigación privadoBp+blico, (ue pueden estar en un par(ue cient"fico o no y (ue intentan pues romper esa barrera cultural (ue )ay entre la academia y la empresa, la empresa (ueriendo lógicamente resultados tangibles a corto plazo, con los tiempos y las pautas muy claras, y la academia y#ndose por las nubes y tratando de investigar el sexo de los ángeles, además con el agravante (ue )ay muc)os papers (ue en el cual se explica claramente (ue un exceso de relación entre academia y

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empresa disminuye la calidad por(ue son como ojeras para los caballos, no te dejan ver el todo 9a universidad es eso, es el todo, si uno se concentra precisamente en el ,, lógicamente pues esto mirna la calidad de la producción acad#mica, entonces todo )ace (ue en estos momentos esto es lo (ue se est# reviendo en Europa, )ay un caso muy claro y muy bueno =PQD/4> (ue se está exportando a 'rancia por ejemplo en estos momentos y por detrás se están creando 8 polos universitarios, )ay uno en el (ue cual van a )aber tortas )asta el carnet de identidad, por(ue se están juntando cerca de &ar"s dos centros de ingenier"a uno es polit#cnico y con el numero dos en 'rancia y (ue se llevan realmente mal, están a dos <m facultad de económicas (ue vino pintada y va a estar en el grupo por ley y por decreto Estas son las ideas (ue están corriendo por a)" Qn ejemplo muy claro de centro p+blico p+blico, (ue es en el (ue estoy yo colaborando, es el .cn cat, instituto catalán, es una entidad privado p+blico (ue esta de fusión por falta de dinero con otras entidades &ues la idea es eso una gran proximidad de la academia, no tanto de la academia pero de los centros de investigación con las empresas, (ue es un peligro En cambio por ejemplo )ay otros centros (ue son de un tipo más antiguo (ue sigue en Csic en España o el CEKE/Es en 'rancia (ue son unos funcionarios p+blicos y se está viendo con el poco tiempo (ue )ace (ue estas instituciones están funcionando (ue e(uipos (ue están )aciendo teóricamente lo mismo (ue en el .4K :el .4K tiene muc)"simo más publicación cient"fica y más al d"a (ue no se necesita; JEsto como lo !incula cuando !iene alguna empresa a solicitar una consultoría en inno!aci"n 3no s"lo producto? sino mIs bien en toda la cadena de !alor agregado? ustedes los conectan con las uni!ersidades o son ustedes los 2ue trabaHan con estos polosK Kosotros aun estas cosas no lo )acemos muy a menudo El problema (ue estás levantando es el t"tulo de mi tesis &or(ue el t"tulo de mi tesis es RSu# )acen, por ejemplo, las empresas (ue tienen un problema relacionado con el mercado y (ue tienen pues una investigación y (ue no lo tienen interno para conectarse con el centro de investigación correcto o el apropiadoM Cuando esto lo tienes (ue )acer por primera vez, R(u# )acenM Hay varias

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teor"as y )ay varias cosas en el mercado y realmente no )ay muc)o estudiado, y lo (ue )ay estudiado es válido, digamos, para los grandes centros de investigación T las grandes corporaciones, pero no claramente por(ue entra, como no )acen nada y tienen miedo por(ue no están acostumbrados, las empresas medianas y pe(ueñas no se acercan al centro de investigación JA parte no 9a' ninguna base rele!ada con todos los centros de in!estigaci"nK To no la )e encontrado, si la )as encontrado d"melo por(ue bueno cierro el pa(uete y me voy &ero, yo no la )e encontrado 4odos los ejemplos (ue )emos encontrado de relaciones de empresas y universidades se focalizan extremadamente muc)o en lo (ue es la parte de la universidad, y cuando se focalizan en la parte de empresas se focalizan en las grandes corporaciones T las grandes corporaciones, perdón de la expresión, son 2 y las (ue realmente podr"an levantar el pa"s (ue realmente son las pe(ueñas y medianas empresas (ue ocupan el 8AI7AU de la población empleada en industria pues, no )acen nada &ues por(ue son ma(uilas, entendidas como el nombre mexicano de )acer más barato lo (ue se )ace del otro lado de la frontera sin ning+n impacto propiamente pues como España entró en la unión Europea con la idea de ser una ma(uila, fue, el paradigma )oy ya no es válido por eso nos va tan mal &ues la verdad es (ue pasar de un paradigma de ma(uila a un paradigma de vamos a intentar, a crear a un sector tecnológico y yo no lo veo tan evidente Como trabaHan en consultaría: entender necesidades para !ender soluciones Exacto, pero lógicamente esto solo lo puedes )acer ante un empresario (ue tenga una necesidad real y (ue no est#, claro: en una situación donde las ventas van bien se lo puede llegar a pensar a uno (ue tenga una estrategia medio (ue está a)orrando, una estrategia mediaIlargo plazo, por tanto es una minor"a de los empresarios En cambio, desgraciadamente, lo digo sin (uerer puntualizar en alguno en particular, en caso de crisis, todas son urgencias, las ventas (ue decaen, tengo (ue )acer alguna cosa, pero no )acerlo por(ue nunca me )e preocupado de )acerlo, en este caso si (ue )ay más contacto y es a)" donde por ejemplo yo lo (ue estoy observando en España es (ue algunas empresas, están empezando a usar centros de investigación, )ay uno (ue es muy muy (ue es un centro de innovación privado (ue tiene un concepto bueno ./.!, es una empresa irlandesa

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Bo apunto a ser taFati!a? pero entiendo 2ue su especialidad es fuera de la empresa 3centros de in!estigaci"n4 en una red. Bo s"lo la cadena de !alor de la empresa? sino el concepto de cadena de !alor ampliada de <orter. !i, ese es el concepto al (ue está apuntando

1.& Ja!ier #abuc9? Gabriel .aureano ' Claudio =ernasconi del .aboratorio de IP% del =anco >ipotecario 9ttp:GGQQQ.9ipotecario.com.arG 9os tres son personas con amplia experiencia bancaria, )an trabajado un promedio de ,AI,3 años en la l"nea tecnológica bancaria Mientras %abriel obtuvo su experiencia en la l"nea de &asivas del Danco Hipotecario, Claudio )a trabajado anteriormente en .DM y en el Danco /"o, pero ambos siempre vinculados al área de sistemas El banco a su vez, es un l"der en pr#stamos )ipotecarios con un 02U de participación en la $rgentina, fue fundado )ace ,03 años, privatizado en ,777 y con más de , AAA empleados Importancia de la inno!aci"n J.a empresa considera importante inno!arK JLu0 9acen para promo!er la inno!aci"nK J%"nde se !isuali1a esa importanciaK 9o primero es el tema de la decisión de la empresa, de la organización en empezar con esto $)ora está de moda, entonces todos tienen (ue ser innovadores aun(ue no saben para (u#, pero como innovar es la palabra como )ace algunos años era calidad, a)ora es innovar Entonces todos son innovadores, todos (ueremos ser innovadores, (ueremos diferenciarlos Kosotros, justamente cuando entramos al laboratorio, el laboratorio fue planteado originalmente un laboratorio de .G*, no un laboratorio de innovación, sino un laboratorio de investigación y desarrollo, más asociado a la parte de sistemas y tecnolog"a, nosotros somos los tres de la parte de sistemas y tecnolog"a T la idea original era arrancar con un laboratorio (ue se ponga a investigar las nuevas tecnolog"as y como se pod"an aplicar a la industria bancaria y demás Kosotros fuimos dándole una vuelta, justamente, entre c)arlas (ue tuvimos con el .4D$ y cosas (ue empezamos a leer y empezamos a meternos en lo (ue es innovación, todo lo (ue ser"a un

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laboratorio de innovación Entonces empezamos a generar otras cosas, distintas (ue sólo la parte tecnológica Entre ello empezamos a relacionarnos, nosotros dentro de lo (ue es el proyecto este del laboratorio tambi#n estamos en contacto con la gente de lo (ue seria desarrollo organizacional, entonces justamente la idea (ue empezamos a trabajar con desarrollo organizacional, es la parte de capacitación de lo (ue tendr"a (ue ser innovación, ideas Fustamente una de las cosas (ue nosotros vimos, el es(uema de laboratorio de .G* encerrado, como los genios (ue van a descubrir las grandes cosas para salvar al mundo, esa idea no va y vemos (ue cada vez el tema de la innovación tiene (ue estar desparramado en toda la organización T tiene (ue ser algo real, digamos, no impuesto Estamos en los comienzos, el laboratorio tiene un año y medio y, es lo (ue te digo, está en esta revolución en la (ue se empieza a )acer tangible lo (ue es esto de innovación y (ue )ay gente (ue está tratando de pensar el mañana &or otro lado se generaron por(ue estamos tambi#n trabajando o asesorando grupos de tecnolog"a, de sistemas, de atención al p+blico (ue están pensando en ello, entonces eso tambi#n )ace (ue veamos nosotros (ue por otros lados est#n buscando estas innovaciones, ya no (ueda sólo en el laboratorio $yer )ab"a gente (ue eran de otras áreas del banco y de alg+n modo planteaban algo (ue nosotros vimos desde los primeros d"as (ue es (ue, en general todas las empresas, puntualmente todos los bancos sobre todo te dan lo mismo todos los bancos te ofrecen las mismas cuentas, los mismos beneficios, todo es igual 9as empresas de telefon"a son iguales Entonces, Rcuál es el diferenciadorM !er innovador, )acer algo distinto (ue te diferencie pero (ue te diferencie de tal modo (ue ni si(uiera pienses como una competencia !iempre ponemos el ejemplo del ipod, fue tan diferenciador (ue no tiene competencia Es innovador y no tiene competencia, apuntamos a algo as": vamos a ser tan distintos (ue van a elegir este banco por(ue justamente )acen algo diferenciador respecto de otros 4ambi#n tenemos un problema de (ue la industria financiera es la más conservadora, la más atrasada, la menos abierta al tema de innovación, por la )istoria, por la normativa Hoy por ej Camos a reuniones en las (ue se )abla de cloud, )oy se )abla de la nube, de la nubeX pero nosotros sabemos (ue )ay una normativa (ue dice (ue no podemos tener información de los clientes en una base afuera de lo (ue es el banco, y

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menos en una nube &or ej el Danco !antander /"o tuvo problemas cuando (uiso dejar los datos )osteados en la casa matriz, en España T le dijeron desde el Central: Ko, los datos de los clientes, tienen (ue estar acá T cuando viene acá auditar"a van al datacenter, y aun(ue sea ven un coso cuadrado (ue le decimos acá están los datos Ese es otro de los problemas, por eso la industria financiera en cuanto a la innovación va muy atrás /especto a otras industrias y a otras cosas (ue te pueden dejar volar más la mente y )acer, nosotros no podemos sentarnos y empezar a generar un montón de ideas, pero esas ideas se empiezan a ac)icar y acortar y termino diciendo, pero al final esto no es muc)o más distinto de lo (ue tengo !e pueden )acer, no innovaciones disruptivas, sino pe(ueñas mejoras o cositas (ue se pueden )acer, )ace poco el banco sacó lo (ue es el pr#stamo por trama En realidad tambi#n es innovador, por(ue es darte un pr#stamo con las condiciones de 0A años, pero a ,A y además es una tasa fija por tramos Es un producto relativamente distinto por(ue estas jugando con un plazo a 0A años, pero lo paga en ,A $lgo variable, pero es fijo Entonces eso tambi#n es, pero lo (ue te digo: se puede y cuesta más $)ora )ay un grupo (ue está pensando el banco del futuro y nos está convocando Como decimos, el banco )oy es un lugar en el cual ten#s ganas de irte, entrás y te (uer#s ir &ensamos un banco (ue te sientes, te tom#s un caf#, tengas ganas de (uedarte, (ue sea atractivo, como un living - totalmente distinto al concepto de banco actual Con respecto a eso )icimos una presentación el año pasado, a)ora )ay un grupo Comunidad de mandos medios :l"deres y jefes del banco; y a)" se trabaja justamente todo lo (ue ser"a un poco mas no a nivel gerencial, sino lo (ue ser"an los mandos medios y se da una cabida para (ue puedan ver, (ue cosas se pueden cambiar Sue )ay de nuevo, se )acen presentaciones se lee el presupuesto y se )acen trabajos más en conjunto a nivel libre :sin jefes; Kosotros )icimos una presentación del laboratorio y eso dio pie para (ue gente de otras áreas conozcan, nos )agan comentarios, a ra"z de eso surgieron los talleres de ideas, los llamamos, con lo (ue era el sector de Contact Center y de atención al cliente, donde se )icieron 1 talleres aplicando distintas t#cnicas creativas :.dear, !camper y provocaciones; Más (ue nada &onti es el (ue está más atrás de eso, con la etapa divergente, por(ue ellos

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(uer"an generar esa tormenta de ideas para despu#s trabajar algunas dos o tres priorizadas para trabajar a futuro /especto al manejo de la frustración, psicólogo no tenemos, grupo de contención somos nosotros *esde el punto de vista formal, tenemos una Ei?ipedia propia, donde vamos anotando todo, ponemos todas las ideas las (ue siguen, las (ue no 9o (ue sabemos es (ue se nos pueden ocurrir, mira la regla de los ,AAA, ,AA, ,A y ,: de ,AAA ideas, ,AA (ue se pueden priorizar ,A (ue se pueden llegar a práctica y , (ue realmente va a salir Kosotros en ese sentido sabemos como viene y )emos generado cosas (ue muc)o tiempo despu#s, por ejemplo: nosotros a)ora, ponele lo de virtualización venimos )ablando desde mayo del año pasado, dentro de una de lo (ue fue nuestra primera investigación, empezamos a )ablar del tema de virtualización Suedo a)" (uedó a)", a)ora tomó fuerza en estos +ltimos meses y ya estamos trabajando a full con proveedores, armando ma(uetas $s" montón de cosas (ue nosotros tiramos y despu#s a lo mejor surge en una c)arla, por ej croEfunding tambi#n, el pasado )icimos una presentación :Kosotros dependemos de un grupo de estrategia (ue son todos gerentes de sistemas y control interno, recursos )umanos, seguridad informática, son como ,3; Eso (uedo a)" y cada tanto uno aparece con la idea de croEfunding, diciendo y tenemos (ue darle bolilla !abemos (ue el camino no es fácil, no pensamos (ue "bamos a llegar acá, tirar ideas y las iban a tomar, es muc)o Como todas las relaciones )umanas, esta el tema de (ue tenemos (ue acostumbrarnos a trabajar de otras formas, dejar de lado los ego"smos, los egos, las cuestiones personales de (ue si no lo )ice o no lo dije yo entonces no vale Hay un cambio cultural :(ue creo (ue &onti )abla muc)o en ese sentido;, (ue la organización tiene (ue cambiar y no es fácil cambiar eso 9a vez pasada, nosotros seguimos bastante a &onti por(ue es un tipo (ue se mueve (ue da conferencias: el otro d"a )ablaba de (ue )ay (ue eliminar a los jefes Hay empresas (ue se manejan sin jefe Kosotros tres por ejemplo acá no tenemos l"deres o jefes, si bien tenemos un montón de gerentes a los (ue respondemos $yer estaba, en information tec)nology por(ue en alg+n momento va a salir lo del laboratorio 4enemos muc)os jefes pero no tenemos ninguno, cuando vos ten#s muc)os no le podes dar bola a todos $cá tampoco somos l"deres, ninguno tiene la estructura (ue tendr"a un sector donde está el l"der, los analistas y demás 4rabajamos los tres y cada uno lidera un tema en especial por(ue le

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gusta ese tema, por(ue conoce más, por(ue en fin\surge directamente Ko es (ue el l"der: #l y #l\no al contrario, )acemos presentaciones en las (ue tratamos de )ablar los tres y sino )abla uno, )abla el otro, independientemente Kos )emos acostumbrado Ko es fácil y a veces por ejemplo nos pasó ayer, con esto de information tec)nology\y llega el momento de: y bueno vamos a sacarnos una foto, bueno pero la foto tienen (ue estar los responsables RT (ui#nes son los responsablesM 4odos dec"an y bueno, los gerentes 4erminaron sacándoles la foto a dos gerentes (ue estaban $ nosotros nos sacaron la foto, pero no vamos a aparecer 9os gerentes mismos lo dec"an, pero la c)ica (ue vino ten"a una estructura tan vertical Ko )ubo forma Kos sacaron la foto como para (ue no molestemos mas Es una evolución, todo esto lo )emos c)arlado con la gente de recursos )umanos pero tiene (ue partir de arriba *e abajo, sobre todo eso, tiene (ue estar el convencimiento si la cabeza no está convencido (ue esto es importante y (ue tiene (ue Ljo nosotros )emos )ablado con el gerente general del banco y #l está muy convencido y es uno de los (ue nos )a llegado (ue se re+ne con el gerente general de sap y le )abla de laboratorio de iGd, y )emos tenido reuniones con ellos para ver cómo nos pod"an ayudar por lo (ue les dijo nuestro %erente %eneral *e a)" a todo eso, todav"a )ay (ue mover muc)as estructuras, )ay muc)as cosas Es el primer laboratorio real, somos los primeros, somos los conejillos de india, donde )ay muc)as cosas (ue están mirando desde afuera: resultados, como es esto de trabajar sin l"deres, con una flexibilidad )oraria, si generamos o no generamos cosas To (ue vengo de la parte, ,6 años de banco :año ,773;, ,3 años como l"der de pasivas :caja de a)orro, cuenta corriente, plazo fijo, mesa de cambios;, claro a)" vos sos l"der, ten#s tu gente, te llegan los re(uerimientos, ten#s los usuarios, es muc)o más operativo, estás atrás del d"a a d"a, casi no ten"as tiempo para divagar y pensar por(ue te ca"an normativas a cada rato (ue ten"as (ue ajustar los sistemas J7e adaptaron de repenteK Kos pasó a todos, cambiar, es )ab"a, )ay (ue )acer un clic

9a realidad es esa, todo lo (ue tiene (ue ver con innovación es esa Ko estás todo el d"a generando ideas, a veces no se te ocurre nada y a veces seria más fácil pensar en llegar y decir uy cuanto tengo (ue )acer y me pongo a )acer 9o (ue pasa (ue dentro de mi )istoria

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acá en el banco llegó un momento en (ue internamente y lo exterioric# necesitaba un cambio L sea ,3 años, donde yo arran(u# de programador de un aplicativo, (ue fue el primer aplicativo (ue corrió en PindoEs acá en el banco en el año ,775, a ser l"der de todo pasivas donde ten"a muc)as cosas Entonces fueron muc)os años y llegó un momento en el (ue )ubo cierto desgaste, en el (ue vos dec"s yo tengo (ue cambiar por(ue ya a)ora donde estoy no doy y odias más (ue (ue te gusta, odias la caja de a)orro, odias a la mesa de cambio, odias todo Entonces dec"s esto fue algo totalmente distinto, un salto important"simo en calidad, cualidad, en todo y bueno\ Claudio: Ja !os te pas" lo mismoK Cen"a del d"a a d"a, no es (ue todo el tiempo incendios, ven"a de comunicaciones Qno llega y ya sabe lo (ue tiene (ue )acer es como un lugar de confort, es un lugar tran(uilo, muc)as veces nos pasa (ue por a)" venimos y tenemos como un norte tal d"a tenemos (ue )acer una presentación y nos parece importante por(ue tenemos (ue trasmitir a gente (ue no entiende de tecnolog"a al detalle, (ue no conoce muy por arriba y tenemos (ue mostrar una idea nueva y ese es nuestro lugar de confort si (uer#s Camos a )acer una presentación y nos dividimos entre los tres, buscamos información, la presentamos, la practicamos, lo (ue logramos es un poco trasmitir esto de la cultura de la innovación To creo (ue lo logramos, en eso tuvimos un #xito rotundo por(ue no )ay lugar en toda la organización (ue no sepa (ue existe este lugar y (u# )ace #etoma #am"n Gabriel: Está incorporado, lo de mandos medios fue una de las cosas, despu#s una publicación en la intranet del banco, tambi#n, como (ue se van dando pasos en donde ya la gente empieza a saber (ue están estos c)icos del laboratorio (ue )acen algo, nosotros tratamos de empezar a explicar en lo (ue fue mandos medios en las dos jornadas :vienen no sólo de casa central, sino tambi#n de todas las sucursales y alguno (ue otro gerente )ab"a; $)" tratamos en forma actuada más o menos entre presentación y videos lo (ue )ac"amos, donde separamos todo lo (ue era por un lado la parte de innovación y por otro lado la parte de lo (ue era el derivador, la parte de prototipo, investigación y demás, como para (ue vean las dos patas: innovación, ideas\y la otra como se daba en la práctica $rmaron un estilo llame ya para comprar pastillas, un presentador y despu#s los otros dos daban testimonios

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9o (ue llevamos fue la cultura: una de por (u# )ay (ue innovar y otra de (ue todos lo podemos )acer, todos podemos tener ideas, eso es lo importante tenemos (ue involucrar a todos, no es (ue es de alguien especial, es algo (ue lo podemos )acer todos, as" (ue para m" esto de (ue llamen: a)a), estos son los del laboratorio !aben (ue esta acá, (uienes somos, es un lugar de muc)a exposición tambi#n $nte distinto p+blicos, desde armar e ir a )acer una presentación a la gerencia general :en el staff ampliado de gerentes, alta gerencia; y nosotros )ablar de las investigaciones, lo (ue era, tratar de )acerlo ameno $)" lo novedoso es (ue utilizamos el &rezi\ les gustó por(ue además tuvimos muy buenas cr"ticas, ellos pensando (ue le "bamos a )ablar de tecnolog"a y sistemas se imaginaban algo aburrido y como ten"a nada mas dosItres tipos de tecnolog"a, los demás son de otra cosa $l contrario se enganc)aron, les gustó Ltra vez )icimos una demo de lo (ue eran los derivadotes, fue el primer prototipo (ue sacó el banco !e lo )icimos al gerente general más Hab"a otros gerentes, en realidad fuimos como invitados a mostrarlo por(ue la presentación era de procesos y )ablaban de lo (ue era el nuevo modelo de atención, pero cuando entramos nosotros (ue ten"amos la &C por un lado, el derivador, la presentación, carteler"a El gerente general entonces se (uedó con eso, y dejó de lado el resto Mreas de la compaDía in!olucradas en el proceso Ja!ier comenta respecto del Comit0 de estrategia Gerente de operaciones ' sistemas? Kosotros dependemos de un grupo (ue es el comit# de estrategia de .G*, ese comit# esta formado por todos los gerentes de sistemas, nosotros dependemos de lo (ue es %erente de Lperaciones y !istemas y dentro de esa gerencia está la gerencia de desarrollo y la gerencia de tecnolog"a y tambi#n a)ora dentro de ese comit# de estrategia y tecnolog"a está la gente de recursos )umanos Más (ue un comit# de sistemas y tecnolog"a se convirtió en un comit# de estrategia, son unos ,AI,3 gerentes más o menos $)" es donde se discuten cada una de las iniciativas, nosotros tenemos mensualmente reuniones con ellos 4enemos reuniones más cortas con menos personas, con los reportes más directos del gerente de operaciones y a)" es donde se ven cada una de las ideas y una vez (ue se consens+an las ideas, no es (ue nosotros estamos abiertos a todo el banco para

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(ue todos vengan a pedir cosas, sino (ue nosotros con nuestro mundo exterior nos comunicamos a trav#s de ellos, las ideas parten a trav#s del grupo de estrategia $l principio pasaba (ue ven"an directamente, igualmente a)ora tampoco se le cierra la puerta a la gente, y por otro lado no es (ue somos un área de desarrollo (ue alguien viene y dice si paso\somos tres personas no es (ue podemos estar )aciendo desarrollos para todo el mundo por(ue a parte corres el riesgo de (ue lo (ue no logran )acer por los canales formales despu#s vengan acá y digan despu#s yo voy al laboratorio (ue nos )aga la pagina Eeb (ue (ueremos Ko somos un área de desarrollo en ese sentido *entro de esas ideas, una vez (ue nosotros las tomamos, nos ponemos a investigar y salen más ideas :nosotros )emos ido a Congresos;, en el medio encontramos cosas y las discutimos dentro de ese comit# y las incluimos dentro de las (ue se pueden dar *e )ec)o )ay áreas de negocios, por ej lo de croEfunding nació a partir de eso de cosas (ue nosotros fuimos viendo es mas nació de unas c)arlas (ue )ubo en el .4D$ (ue tenia (ue ver con la innovación y los emprendimientos en argentina *iscut"an (ue cosas )abr"a (ue )acer, se )ablaba muc)o de esto del circuito de los capitales de riesgo (ue )ab"a poco en argentina y a)" empezamos a ver (ue estar"a bueno )acer algo virtual, aun(ue sea por la Eeb $ partir de las ideas, nosotros lo (ue )acemos es empezar a ver (ue factibilidad se le puede dar enseguida en forma t#cnica, investigar sobre el tema eso va generando base de conocimiento, cosas (ue nosotros vamos aprendiendo, la idea es (ue termine en un prototipo o puede no terminar en nada, o en un prototipo (ue despu#s va a ser implementable y eso entra en la organización como si fuera un proyecto L sea la idea es (ue nosotros damos soporte a proyectos, pero no es (ue nosotros tres implementamos, sino (ue eso entra como un proyecto como si naciera uno Entra tanto como por la &ML o por gestión de la demanda (ue nosotros tenemos acá en el banco y por lo general va entrar en un área de desarrollo o de tecnolog"a (ue son los gerentes con los (ue tenemos relación actualmente Inno!aci"n abierta J.a empresa considera o piensa considerar opciones de inno!aci"n abiertaK J%e 2u0 formaK JEn 2u0 9ori1onteK

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Claudio: El proyecto de virtualización va de la mano de la cloud y la cloud está pensada para (ue le de servicio a todas las empresas (ue están asociadas al )ipotecario, o sea (ue ya saldr"amos )acia otras #am"n Gabriel: El banco )ipotecario es un grupo :!eguros, banco mayorista de securitización; $lgunos ya se están dando servicios, pero la idea es justamente tener, el primer paso es la virtualización y el segundo paso por )ay es tener una cloud privada, donde se pueda empezar a dar servicios a otras empresas del grupo Claudio: 4enemos una página (ue se llama innovación bancaria en $m#rica 9atina, la idea es incorporar gente, (ue suban cosas, (ue posteen, algo (ue les parece relevante Qn art"culo, algo distinto Es una página agnóstica, en realidad no dice (ue es del )ipotecario Gabriel: Es más nosotros no (uer"amos (ue meter el )ipotecario en el medio por(ue sab"amos lo (ue "bamos a pasar, entonces generamos una página (ue sea general &ensamos, tenemos idea de concurso de innovación, tanto interno como externo, pero son como dice Claudio, ideas (ue (uedaron a)" en nuestra Ei?i (ue tenemos Es como todo vos tiras esto y a lo mejor el año (ue viene, a fin de año, lo lin?ean de nuevo: nosotros ten"amos pensado dos tipos de concurso donde el banco premiaba a un producto o lo (ue sea innovador se asociaba de alguna forma, era para emprendedores T otro interno para ver dentro, justamente esto de generar ideas dentro de los distintos sectores para poder difundir un poco esto de cultura innovadora El banco te da o por lo menos daba los premios a la excelencia, todos lo (ue se destacaban por algo le daban un sueldo y una medalla Kosotros dijimos bueno le damos algo similar pero además poner en la intranet del banco donde suban propuestas innovadoras y se eval+en 'ueron cosas (ue tiramos y nadie las tomó todav"a &or eso y para afuera, lo (ue estamos tratando de ver es como nosotros, el banco se involucra más con las redes sociales pero a nivel servicio, no a nivel publicidad por(ue a nivel publicidad tenemos el b+)o )asta en la sopa, en google, en faceboo?, en tEitter, en todos lados, en donde veas ten#s el b+)o canc)ero por todos lados, a)ora el desaf"o es, (ue alguna vez lo c)arlábamos con la (ue era la gerente de mar?eting y publicidad :a)ora se fue; de cómo utilizar las redes pero para dar un servicio, no simplemente un pasatiempo o una publicidad 4ambi#n )ay una evolución dentro de las redes y de faceboo? (ue se empiezan a utilizar para otras cosas

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*esde inclusive en septiembre, cuando fue la primavera árabe, )ubo revoluciones en 9ibia, en Egipto, en &olonia, una de lo (ue se utilizó por(ue estaban cortadas las comunicaciones se utilizó muc)o el faceboo? y el tEitter por(ue desde los smartp)ones, es más )ubo detenidos de google y demás (ue no eran egipcios pero o sea como (ue se está utilizando muc)o y yo lo veo, lo ves en faceboo?, cada vez está más )abiendo, con la campaña de 3A AAA fotos para justicia o (ue junten plata para tal pibe :o !ebastián o agust"n; y lo (ue vemos está el tema de croEfunding (ue es financiamiento de consumo :9andi financiamiento colectivo B la gente pone sus proyectos y los valoriza, el resto de las personas empiezan a aportarles dineroB por afuera del circuito bancario; Hay muc)as cosas y movimientos (ue se están generando por las redes (ue es un poco lo (ue nosotros )ablábamos de (ue si el banco no se integra en esos movimientos va a (uedar afuera y una cosa es cuando vos reclamas por justicia y otra cosa es cuando ves (ue se empiezan a financiar cosas por afuera de los bancos CroEsourcing es para )acer cosas, tambi#n (uedan afuera los bancos :Ej de /emeras: )ay una página de remeras, sos diseñador, posteas, te votan, se )ace L la empresa de agua mineral (ue para la eti(ueta )icieron un concurso para (ue la gente vote, la ropa de mc donald]s se )izo as"; 9a remera de racing, lo (ue se )izo fue )acer un concurso por .nternet, preguntando cual era el logo o la frase (ue le gustaba para poner en la camiseta :por eso no dice Danco Hipotecario la remera sino *ueño de una pasión;, )ab"a varias frases y la gente votaba !e utilizaba las rede para otra cosa #esultados de la inno!aci"n JCree 2ue la inno!aci"n estI generando resultadosK J%e 2u0 tipoK J<or 2u0K Claudio: Qna de las primeras cosas (ue notamos fue (ue muc)a gente de otras áreas nos ven"a a consultar, nos ven"a y nos dec"a: a mi me gustar"a )acer esto, Rcómo se )aceM En general nos daba como un pie para investigar, por ejemplo desde un conector para un Dusiness .ntelligent Muc)as cosas raras nos tra"an &ero lo primero es esto (ue alguien dijo en este banco nadie me va a dar bola con esto pero cuando supo (ue está el laboratorio, acá )ay un lugar (ue me pueden por lo menos decir (ue puedo )acer Eso ya es un cambio Muc)a gente (ue estaba en esto no s# cómo )acerlo, estaba perdido, pensaba esto no s#

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como )acerlo, acá se siente te dir"a )asta contenido, donde por lo menos puedo decirlo, alguien me va a escuc)ar y por lo menos me va a decir no lo )agas o se puede )acer o cons+ltalo con tal empresa (ue te da la solución Sue tambi#n nos )emos encontrado, tenemos tanto contacto con los proveedores, tenemos un abanico de gente (ue da servicios o te provee de )ardEare tan dis"mil Hay un abanico de soluciones (ue antes era como impensado, era un lugar gris\ R(ui#n lo )aceM T no s#\ alguien lo )ará, no s# (ui#n está a cargo *esde ese lado ya notamos un cambio #etoma #am"n Gabriel: .gualmente )ay (ue seguir trabajando, muc)as veces eso está limitado a la parte tecnológica Este año la idea es incorporar a gente de negocio y gente de otras áreas para tener esa apertura (ue nosotros buscamos &ara tener esa auto transformación de laboratorio (ue tal vez nació con una idea pensando en una idea y nosotros fuimos los (ue le dimos vuelta para transformarlo de otra forma Kuestros tres perfiles son muy t#cnicos y venimos de un área as" Ko le pusieron laboratorio de ideas, le pusieron laboratorio de iGd asociado a tecnolog"a $lgo cambió, uno de los objetivos para este año está generar no solamente un prototipo para el área tecnológica, sino tambi#n para el área comercial T )ablando con el gerente general #l fue uno de los primeros (ue está fomentando para (ue venga gente (ue sea del negocio y no (ue sea de tecnolog"a al laboratorio Lbviamente todo eso no es tan rápido ni tan fácil, como todo y como lo (ue vimos nosotros con el tema de las ideas lleva tiempo, lo (ue es la incubación de ideas, nosotros ve"amos de donde vienen las buenas ideas, libro de !teven Fonson 9o pasamos en algunas presentaciones Me lo mostraron en su biblioteca. 4enemos algunos libros (ue fuimos comprando, encontrando 9os (ue compramos nos costó para (ue lleguen :cuestiones y trabas; /econocer el laboratorio como una fuente de innovación, nos paso )ace poco con el tema este de los comit#s (ue se están formando para armar Hay una gerencia de sistemas y operaciones donde )ay una parte de tecnolog"a y una parte de sistemas y tecnolog"a y ellos armaron un comit# para pensar el banco de acá a 3 años y armar presentaciones, un stand o

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varios stands 9a idea es )acerlo en agosto y )ubo un grupo (ue nos llamó y nos )izo participar a nosotros pidi#ndonos ideas, es más nosotros ya les acercamos y están trabajando y están re contentos Hubo otro (ue tambi#n surgió pero no tanto como con este, pero este ya participamos de una reunión, vino la encargada de ese grupo Hoy ya le pasamos información y estamos tratando de contactar con un proveedor para darles ideas 9o bueno de esto :&edido de =Kecesito ideas para \>; es (ue no fue algo )ec)o en forma orgánica, en el sentido (ue le dijeron vos ten#s (ue ir a ver al laboratorio, sino (ue surgió de la gente 9a gente pidió o vino y se acercó al laboratorio para ver como pod"amos )acer, como podemos ayudarlos para generar ideas Estuvimos dando c)arlas, esta c)ica fue la (ue me reemplazo como l"der de pasivas y en ese grupo dimos una c)arla (ue tenia (ue ver con, siempre separamos parte de lo (ue es ideas innovación y parte de lo (ue es la tecnolog"a o como por ejemplo como se aplica 4/.@ en desarrollo de sistemas Hemos encontrado cosas de cómo se aplica o como es el tema de los patrones de diseño, como se aplica por(ue )ay gente (ue se )a dedicado y todav"a )ay gente (ue sigue trabajando en ello Entonces es como (ue de esa c)arla te das a conocer, abr"s la mente y vos sembrás en alg+n momento alguien dice: están los pibes del laboratorio, por(ue no los llamamos a ver si se les ocurre algo a ver si nos pueden dar una mano T as" fue Factores 2ue inciden en la inno!aci"n JCuales considera 2ue son los factores 2ue mIs contribu'en a la inno!aci"n en la empresaK JN cuIles son los 2ue estIn blo2ueando o limitando la capacidad de inno!arK A parte de la comunicaci"n? el .aboratorio en sí: el lugar en donde estIn ' como foco centrali1ando. Claudio: Empiecen a interactuar otras áreas &onti )abla de laboratorio , A, 0 A\ Kosotros estamos en eso &ara pasar al 0 A ser"a (ue venga gente de la parte de negocios y entre todos generar ideas muc)o más grandes o llevar adelante

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Me1clar los pro'ectos 2ue 'a eFisten con el laboratorio? 9acerlos de una forma inno!adora. 9o (ue están pensando, como este proyecto de laboratorio, nosotros vamos a estar a)ora teóricamente en unos meses va a )aber rotación y va a venir gente nueva, nosotros vamos a volver a la l"nea pero a otros lugares 9o (ue tienen la idea es (ue nosotros contagiemos desde la l"nea para )acer las cosas de forma distinta, no s# )asta (ue punto vamos a poder )acerlo y a)" interviene la rutina Ko continuidad &or otro lado vamos a tener otra tarea (ue es ser los mentores del nuevo grupo de laboratorio para (ue esto contin+e, es más nosotros: esto era un año más allá (ue estemos de acuerdo o no, un año es muy poco, para nosotros (ue lo (ue vivimos, para darle continuidad al laboratorio yo calculo (ue tendr"a (ue )aber gente fija y gente (ue vaya rotando L sea por eso te digo, a lo mejor de acá en unos meses, en unos d"as ven"s y acá )ay 1I2I3 personas totalmente distintas Kosotros le dimos una impronta al laboratorio por(ue no exist"a nada y lo )icimos todo, tenemos ese galardón (ue nos llevamos Es decir, pasamos de un t"tulo en una puerta a una actividad (ue no es sólo reconocida por la organización sino (ue afuera tambi#n por(ue de )ec)o )ay gente, ya se está difundiendo (ue tenemos un laboratorio en el banco $)ora, esto de la continuación nosotros vamos a ser mentores de los (ue van a venir pero no nos vamos a (uedar, por(ue vamos a tener otras cosas como ser el d"a a d"a y otras cosas (ue nos van a llamar digamos Ko sabemos como va a ser la evolución, es como todo, cuando es nuevo, es en base a ensayo error, no )ay nada escrito, ten#s (ue empezar a armar un montón de cosas Claudio: $lgo (ue nosotros notamos, esto pasa en todas las organizaciones, )ay gente (ue tiene como pre conceptos )acia distintas tecnolog"as o formas de trabajar Kos encontramos muc)o con esto de: yo ya lo prob# y no funciona Ko para (ue vas a cambiar esto To pon"a un ejemplo: Muc)as veces cuando vos sos c)ico, tus padres te dicen: no, Rpara (u# vas a innovarM Qno ya viene con una carga y eso es muy dif"cil de romper Kos )emos encontrado eso como un escollo

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#etoma #am"n Gabriel: Kosotros )oy lo vemos a nivel de lo de tecnolog"a, es como (ue si\ pero tambi#n está en cada uno, tiene su (uintita armada, su espacio de tran(uilidad, su zona de confort y vos se lo ven"s a romper 9a gente (ue )abla de innovación )abla de ello, como rompo yo y como consigo aliados dentro de esa estructura, trato de separar o convencerlos con estrategias distintas Me vienen estos a darme vuelta todo lo (ue yo sab"a )asta el momento, Ry (ue voy a )acerM RT cómo (uedo paradoM Entonces cuando empezás a tocar eso, aun(ue sea con innovación, de virtualización (ue pensás (ue sólo es tecnolog"a, pero supone nuevos roles, supone un montón de cosas nuevas (ue )ace (ue cambien las estructuras, y entonces en ese cambio es (ue muc)os en vez de verlo como una ventaja bárbaro me subo a esto y lo tomo, empiezan con el (ue: no no va andar, para (ue lo (uer#s, no tiene sentido, no va a funcionar Cirtualizar es tener algo (ue existe pero no existe !i yo digo voy a virtualizar mi escritorio lo (ue yo veo por la pantalla es (ue eso (ue yo estoy viendo (ue para mi es mi &C no están los datos de esa información en esa &c sino en un servidor en otro lado, en una nube Entonces si yo me puedo conectar desde tablet y ver lo mismo (ue yo veo en una &C, (ue en realidad no está en la &C: es mi escritorio pero es mentira Ko está, es virtual !imilar a la partición del disco de una &C (ue en realidad f"sicamente siempre es uno solo 4iene muc)os a)orros de costos y sirven para darle un beneficio a la gente :teletrabajo; $)orro de costos como resultado tambi#n existe &or ej : cuando )icimos el prototipo de derivadores el año pasado, nosotros )icimos en la presentación (ue )icimos al directorio, mostrábamos los a)orros de costos de optar por otras soluciones de otros proveedores Ja!ier acota: Ko era un producto (ue se vend"a, era un artefacto, era tangible Cuando 9ablIs de cultura inno!odra? por eH.: 7igue Ja!ierR Cuando no es aplicada a algo tangible, el beneficio es a largo plazo, vos no pod#s esperar un beneficio instantáneo, de )ec)o tampoco existió la inversión en cultura innovadora 9a )icimos nosotros, con los talleres El tiempo como inversión cuantificable: sólo el sueldo de los tres y el espacio (ue le dieron Fustamente ayer se estaba )ablando de eso

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7e suman #am"n ' Claudio: 4enemos e )icimos un presupuesto este año (ue nos asignaron, a diferencia del año pasado (ue salió del presupuesto de sistemas y tecnolog"a este año )icimos un presupuesto, lo estábamos buscando, tuvimos (ue )acerlo formalmente donde ponemos los sueldos nuestros, gastos de peaje, conferencias, desayunos, papel para la impresora, todo, asistencia a congreso o alguna de esas cosas 4enemos un presupuesto este año, estamos más organizados ConteFto JC"mo considera Ad. 2ue influ'e el conteFto en los procesos inno!adoresK 9a respuesta se encuentra incluida en las anteriores, la cual se sintetiza en: el banco puede (uedarse afuera de su propio negocio si no comienza a pensar distinto y actuar en consecuencia Metodologías JLu0 9erramientas conoce para inno!arK J.as utili1an en la compaDíaK Metodologías .deart, scamper, triz, mind mapping usamos muc)o y nos sale casi naturalmente, funnel :desarrollo de nuevos productos, de las etapas $)" lo (ue dijimos es armar un modelo del tipo proceso, incluyendo los prototipos;, stage gate (ue es más armado, modelo de mar(uis, faces de innovación: divergente, convergente &rovocaciones !camper Kosotros con respecto a eso, )oy nosotros tenemos una deuda todav"a (ue es escribir la metodolog"a del laboratorio, (ue no es fácil &or(ue es dif"cil explicarlo 9o (ue si tratamos de )acer es adaptar como creemos (ue podr"a funcionar 4ratamos de ir armando, adaptando cada una de las metodolog"as *espu#s como )acemos un tipo proceso tomando funnel (ue es más sencillo y explicarlo como )acemos cuando nosotros tenemos (ue )acer una investigación de ponele un aplicativo, como )acer un aplicativo, )acemos las pruebas, si eso pasa las reglas de validación, te puede generar una recomendación de prototipo sino re(uiere un desarrollo, o buscamos otro aplicativo todo dentro de un contexto de análisis de costo beneficio y

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además lleva un nivel alto de comunicación Esto es como nosotros relacionamos con el grupo de estrategia y con el proyecto Como de un prototipo de producción se pasa al área de proyectos Claudio me muestra una presentaci"n 2ue 9icieron para eFplicar las metodologías >ablamos del !ide de 6Matar buenas ideas puede comprometer tu futuro8 de 7clipo publicado en Noutube Con las gerencias más t#cnicas lo (ue nos pasa es esto de (ue esto ya se probó o ya se )izo, vos planteás una idea y siempre como (ue el Danco Central, en cambio te juntás con los gerentes comerciales y fue totalmente distinto la perspectiva (ue tuvieron, pudimos )acer muc)as más cosas con ellos En ning+n momento se mataban ideas, en cambio con la gerencia t#cnica pasaba textualmente lo del video: Rlo vieron con legalesM RT la normativa del centralM Esta idea está buena, pero (uisiera darle mi to(ue para (ue todos despu#s digan (ue yo )ice algo $port# algo 4ermina (uedando una rueda cuadrada (ue no sirve para nada o el (ue lo propone es un gerente y nadie le (uiere decir nada 4odos se van contentos con esa idea Este video lo pasaron en la reunión de mandos medios Ellos antes de ir al taller ten"an (ue identificar los procesos cr"ticos :entrega de tarjetas, etc ;, el clima :(ue cosas se pod"an mejorar; y los sistemas (ue tienen :(u# cosas mejorar"an; .deart lo usamos para eso Esto tiene (ue ver con las cualidades (ue tiene (ue )aber para ser creativo Kos basamos en las 6 estrategias de creatividad de &onti, 6 pilares de la innovación En el proceso convergente las tres metodolog"as de base son triz, funnel, stage gate :&M.; lo más importante es (ue cada una de las puertas, por(ue justamente como la innovación vos siempre ten#s muc)o riegos y vos no contás con toda la información para tomar la decisión Es lo (ue siempre )ablamos de (ue en realidad la decisión la tomás en tu subconsciente y en realidad despu#s vos buscás información (ue respalde esa decisión En stage gate, al pasar de una fase a la otra no sólo se involucra a gerentes sino tambi#n a directores, (ue )aya un nivel de directivos muy variado *onde el comercial se va a jugar por esto por(ue sabe (ue va a andar, si el director no se va a jugar con eso por(ue n lo tiene bien comprado, por más (ue le muestres el a)orro de costos y demás no lo va a )acer es

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decir tiene (ue tener esa pizca de no se cuanto es el numero pero yo estoy seguro (ue voy a a)orrar L voy a ganar plata, tenes (ue tomar esa decisión En un banco no ten#s ning+n banco (ue no tiene croEfunding\ es bueno, sin embargo vos le preguntas eso: si esto sale menos de ,AA lucas esto )ay (ue )acerlo y ay esta Esto está buen"simo, esto me juego por(ue me juego, pero nunca podes )acer un business case sobre algo (ue no existe y tampoco podes saber cuando podes ganar sobre eso &ero básicamente stage gate, donde vos tomas la decisión de seguir o no, las personas (ue tomen la decisión tienen (ue ser personas (ue realmente puedan tomar esas decisiones Ki gerente de segunda l"nea ni jefes, sino realmente las personas (ue tengan poder para ello 4riz es bien t#cnico, Ren dónde lo vemos aplicableM En procesos a trav#s de !ixBsigma para ver las contradicciones entre procesos T es interesante por(ue tambi#n lo presentamos en sistemas: aplicamos triz, tanto para los patrones como para lo (ue es calidad en el softEare Qna de las cosas (ue tiene el softEare es darle calidad al softEare, (ue tiene determinados atributos para decir si es bueno es malo, cuan performante, cuan adaptable, cuan flexible, etc T todo eso por lo general no se tiene en cuenta y por lo general se descubrió (ue esos atributos se contradicen con lo (ue te pide el usuario :transportabilidad, seguridad en el sistema; Entonces 4riz tiene (ue ver con esto, incluso )ubo una persona (ue lo aplicó al softEare :*arren en el 0A,, relevó las patentes de softEare y armó la matriz de contradicciones; Kos llaman y nos dicen: )acemos una reunión de staff y (ueremos (ue el laboratorio presente tal cosa, de acuerdo a ello agarramos la presentación y vamos profundizando en los temas (ue vemos (ue pueden darle bolilla $cá la idea era ver (ue era 4/.@, pero ver la aplicación directa al softEare, sino (ueda todo muy en la nada Hay otra metodolog"a (ue es =&ensamiento de diseño> (ue nosotros no profundizamos muc)o

1.( Alberto *erlato? eF Gerente Comercial de #o'al S 7un Alliance ' otros $lberto es una persona (ue tiene amplio expertise en el campo bancario y de seguros, no solamente por su +ltima posición corporativa sostenida en /oyal J !un $lliance durante 6 ,02

años, sino tambi#n por desempeñarse en puestos gerenciales en la DK9, Danco de 4orn(uist y Credit 9yonnais 4odas las compañ"as son de primer nivel y pueden caracterizarse como grandes empresas dentro del sector bancario o de seguros Importancia de la inno!aci"n J.a empresa considera importante inno!arK JLu0 9acen para promo!er la inno!aci"nK J%"nde se !isuali1a esa importanciaK 9as compañ"as no existen en realidad, uno cree (ue existen pero no es as" 9o (ue existen son las personas, y )ay una persona (ue tiene un peso muy grande (ue es el (ue dirige la compañ"a y ese es el ar(uitecto social, $pple era una cosa con Fobs y seguramente sea una cosa distinta a)ora %entro de eso? J9a' una gesti"n del capital 9umanoK &or supuesto y se tienen (ue poner de acuerdo Esto tiene (ue bajar desde arriba Concretamente, yo )e desmitificado el tema de la innovación (ue no son los grandes experimentos, para mi )ay todo un trabajo en lo cotidiano Existen tres tipos de problemas en la empresa: emp"ricos (ue se resuelven en el d"a desde la experiencia :Ej : se rompió una caldera, te llama el tipo de fabricación y estamos parando la producción !i dejáme ver y )ago una analog"a con algo (ue me paso y digo si )agamos esto;, es desde el paradigma de la experiencia Existen otro tipo de problemas (ue se resuelven desde el t#rmino de la moral, )ay algo (ue esta bueno, )ay algo (ue esta mal To tengo (ue actuar, recurro a los valores (ue me dicen como tengo (ue actuar, son mi forma de comportamiento T )ay cosas (ue se presenta (ue no las puedo resolver (ue no tengo en el atrás experiencia ni valores, es decir tengo (ue proponer una salida innovativa saltar de paradigma, abandonar el (ue tengo en este momento 9a estimulación de los jefes tiene (ue estar en primer lugar, en segundo lugar la priorización por(ue no se puede )acer todo al mismo tiempo, en tercer lugar tiene (ue )aber asignación de recursos y cuando )ablo de recurso no )ablo de dinero, )ablo de tiempo 4e pongo un ejemplo: el 3AU de los alumnos (ue va a la universidad a )acer una maestr"a por(ue la empresa lo mandó, pueden dedicarse a eso con absoluta libertad durante los primeros tres meses despu#s de los primeros tres meses empiezan a molestar esas mismas compañ"as (ue le dedican muc)o tiempo a los estudios, son las (ue las mandaron

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Es una contradicción enorme, (uiero (ue estudies pero no te doy el tiempo para (ue lo puedas )acer $)" tenemos estar un poco más alineados y estimular la innovación: yo creo (ue en cada persona existe algo como capacidad de innovar Ko creo (ue la innovación sea reservada a los genios y la innovación en la empresa es la suma de la innovación de cada una de las personas Eso es uno *os tiene (ue dar recursos, y no solamente dinero y se tienen (ue )acer recompensas por(ue las recompensas y a veces la recompensa es sólo darte las gracias !on reforzadores de la conducta y )ay (ue aprovec)arlos Mreas de la compaDía in!olucradas en el proceso 4ienen (ue estar todas involucradas Qna cosa (ue no )ablamos, es (ue cuando yo digo estimular a la gente para (ue la gente innove, esto es una parte de motivar a la gente En realidad nosotros en alg+n aspecto en la mayor"a de las empresas, todav"a nos movemos con la teor"a =x>, definida por Mc%regor, pensamos (ue la gente es perezosa (ue )ay (ue )acer procesos, establecer una medición de desempeño, controlarlos f#rreamente a trav#s del monitoreo y asignar premios y castigos de acuerdo al resultado exitoso Esto es un sistema muy eficiente, esto tiene una visión media limitada por(ue primero es muy dif"cil reconocer los proyectos son exitosos cuando los esfuerzos son sist#micos y dependen de otro y en segundo lugar cuales son las variables eficientes de monitoreo, tendr"a (ue colocar una persona para monitorear a cada persona y por otro lado (uien monitorea a los monitores, con lo cual seria un absurdo Entonces )ay otra visión (ue es la teor"a =y> (ue considera (ue las personas tienen muc)o para dar y (ue las consecuencias perversas no son causa sino son consecuencia de un trabajo no enri(uecido, si yo considero (ue la gente es tonta le voy a pagar malos sueldos, si le pago malos sueldos la performance de ellos es pobre, si la performance es pobre voy a ganar poca plata, entonces voy a seguir pagando malos sueldos Es lo (ue se llama c"rculo de la pobreza, si por el contrario yo creo (ue la gente tiene potencial voy a tratar de buscar esa gente, voy a tratar de pagarle muy bien, voy a obtener de ellos un gran resultado y autonom"a, sin necesidad de monitoreo, esa

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gestión y autonom"a va a generar entre otras cosas la innovación, el servicio al cliente, la orientación a la mejora cont"nua y demás, mi empresa va ganar plata y as" es consistente con los sueldos (ue pago Esto es otro c"rculo virtuoso muy diferente al c"rculo de la pobreza, para ello )ay (ue cambiar unos paradigmas !eguimos siendo taylorianos aun(ue pasaron muc)os años, casi ,AA años, esa es la realidad Inno!aci"n abierta J.a empresa considera o piensa considerar opciones de inno!aci"n abiertaK J%e 2u0 formaK JEn 2u0 9ori1onteK 4iene lugar, lo (ue pasa es (ue no estamos preparados El seguro está muy lejos de eso, yo creo (ue avanzamos )acia un mundo de innovación abierta pero nuestra industria, como muc)as, viene atrás 4e dir"a (ue el pa"s está atrás de ese concepto :patente y propiedad;, además nuestra cultura es una cultura fuertemente propietaria antropológicamente )ablando, el argentino tiene (ue tener su tec)o, construirse su casa, la tenencia de bienes y al tenencia de bienes como manifestación de nuestra ri(ueza, y somos como un caracol (ue llevamos en la caparazón todos los bienes y los arrastramos a trav#s de la vida, con lo cual en eso están las patentes Hay una contradicción entre un mundo (ue se abre cada vez mas y un mundo (ue esta cerrado, a)ora esta cambiando la sociedad fuertemente: la generación y no es lo mismo (ue los baby boomerms, la generación (ue estuvieron muy acostumbrados a compartir est#n en puestos gerenciales el mundo puede ser otro, cuidado (uizá cambien, nosotros tambi#n los baby boomers #ramos los )ippies de los 6A y despu#s cambiamos y nos pusimos al frente de empresas con otro paradigma Habrá (ue ver cual es el proceso de modificación si es (ue existe en la generación y Hoy dicen (ue tienen d#ficit atencionales y no (uieren sacrificios para crecer en el trabajo pero eso lo opinan teniendo ,8I,7I0A años )ay (ue ver cuando tengan 2A y tengan )ijos (ue mantener como reaccionan ante ello Al no abrirse al paradigma de inno!aci"n abierta? Jse estaría creando trabaHo para las consultorasK To no se si pueden innovar mejor de lo (ue puede innovar una empresa Esa es una idea vieja, nunca )ay mejor innovación (ue a(uella realizada por el (ue conoce el proceso Es lo (ue te venden, para el (ue conoce las capacidades de innovar es el ejecutor, a

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medida (ue nos alejamos del ejecutor cada uno de nosotros conoce menos por(ue tiene menos contacto estamos muy lejos de mejorar la innovación $)ora lo (ue pasa normalmente es (ue si el tipo (ue tiene la capacidad de innovar, no tiene ning+n estimulo para )acerlo 9o (ue )ay es callate la boca, el cementerio esta lleno de valientes, no seas est+pido )ace tu laburo y nada más, si a vos no te pagan (ue )agas eso, entonces uno se calla la boca, eso tenemos (ue alimentarlo, tenemos (ue tener en cada persona una capacidad de innovación y por supuesto si generamos eso entonces tenemos (ue ordenar esa energ"a, por(ue si vos ten#s una explosión innovadora y no la podes catalizar vas a ver (ue muc)a gente se desestimula, yo ya propuse 3 ideas y la verdad es (ue no funcionó ninguna Ko es eso tampoco, no es un mayo del 58: canalizá la innovación, sabe priorizar, sabe decir esto es una boludez lo (ue estás proponiendo, la verdad (ue pienso no vamos a invertir tiempo, no tiene sentido, no es algo donde la compañ"a vaya a poner prioridades vamos a asignar en otras cosas y guiar esa energ"a es un tema important"simo sino van a aflorar las tontas ideas cuando metes un buzón de sugerencias la gente llena de estupideces, de esas estupideces no )aces nada y la gente no va a participar por(ue no )iciste nada al respecto, pero si llenaste todo de estupideces Esa energ"a tambi#n )ay (ue saber canalizarla #esultados de la inno!aci"n JCree 2ue la inno!aci"n estI generando resultadosK J%e 2u0 tipoK J<or 2u0K $ mi me gustan las pe(ueñas cosas, no creo muc)o en las grandes Eso de mañana vamos a cambiar el mundo me parece un poco inviable *entro de las pe(ueñas: alinear la innovación a lo (ue son los re(uerimientos de valor, o sea a mi me parece (ue la innovación es necesaria, yo a veces veo desarrollos en tecnolog"a y veo tambi#n el sufrimiento de la gente para utilizarla $ mi me parece (ue eso si está mal Qn d"a no me funcionaba algo de un softEare y yo estaba utilizando una ventana correcta y la usaba, usaba esa ventana y no me pasaba nada y se paro una nena (ue trabaja acá con nosotros y me dijo: eso lo ten#s (ue )acer desde la ventana (ue está abajo, apelo a las mismas cosas y ella lo pudo )acer y yo no T la pregunta (ue me )ac"a es por(u# este tema de diseño no me tuvo en cuenta, no me incluyo Hay cosas (ue )acemos (ue para determinadas personas no

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sirven, no sirven los tel#fonos celulares as" c)i(uitos con las letras c)i(uitas, )ay muc)as cosas donde la tecnolog"a y la innovación no trabajan al servicio de la gente Creo en la innovación (ue está al servicio de la gente y (ue arranca desde lo (ue las personas necesitan Factores 2ue inciden en la inno!aci"n JCuales considera 2ue son los factores 2ue mIs contribu'en a la inno!aci"n en la empresaK JN cuIles son los 2ue estIn blo2ueando o limitando la capacidad de inno!arK El tema principal es por(ue las empresas no son tan innovadoras To creo (ue )ay varias partes, varios factores Qno de los primeros factores de por(ue las empresas no innovan básicamente por lo (ue son los estados de necesidad cotidiana, la vida de un ejecutivo (ue tiene (ue asignar recursos, establecer prioridades, dejar el d"a a d"a para pensar en el medianoIlargo plazo está invadida por una gestión cotidiana (ue es altamente compleja, donde )ay varias cosas (ue colisionan contra las mejores ideas &or un lado ten#s una cultura de la ineficiencia de la gestión en cuanto a las tareas (ue tiene, Resto (u# (uiere decirM Mailismo, personas copiadas por todo :1AA eBmails por d"a (ue ten#s (ue leer, de alguna manera para estar al tanto, cosas (ue te )acen perder absolutamente la perspectiva por(ue dejas de tener tiempo para proyectar y )asta te dir"a te saca el )umor (ue ten#s /eunionismo, una cantidad enorme de reuniones mal organizadas, consumidoras de tiempo sin definir adecuadamente para (ue te convocan, gente (ue esta a)" (ue no tiene (ue estar convocada, con gente (ue asiste a las reuniones sin )aber le"do la documentación previa, sin (ue se le asigne documentación previa, con lo cual algo (ue tendr"a (ue ser resuelto capaz en 3 minutos en una teleconferencia se termina resolviendo en una )ora y media donde escuc)aste cual(uier cantidad de estupideces (ue se dijeron y ni si(uiera saben para (ue te llamaron Entonces vos ten#s un d"a complejo, donde ten#s (ue leer muc)o, ten#s una gran cantidad de reuniones y ten#s ideas buenas para desarrollar nuevos o mejorar tu producto pero el d"a a d"a )ace (ue pase y no ten#s tiempo para llevarlo adelante *esorganización, cronofagia :consumo desproporcionado del tiempo;, muc)a ineficiencia, cultura burocrática en al gestión

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El otro tema tiene (ue ver con un pa"s (ue todos los d"as se reBinventa, es decir no )ay en la $rgentina la atención de lo cotidiano te consume muc)o tiempo, más allá de estas patolog"as (ue te dije (ue tiene (ue ver con el reunionismo, el mailismo, la falta de eficiencia, )ay todo un tema de una realidad cotidiana (ue es muy compleja 9a argentina vive con grandes cabeceos por(ue no tiene pol"tica monetaria antiBc"clica, la argentina tiene cambios de reglas muy constantes por(ue no tiene una pol"tica orientada al largo plazo, entonces todos los d"as se re inventa la )istoria y eso impacta en las empresas (ue tienen (ue acomodarse frente a esas cosas Entonces, un poco por lo (ue somos nosotros como animal gerencial, para parafrasear a Mintzberg y otro poco por lo (ue es la realidad cotidiana, las muc)as ideas (ue tenemos las tenemos en el arcón de los recuerdos por(ue no las podemos llevar a delante, entonces lo +nico (ue tenemos es todos los d"as levantarnos tenemos estas ideas maravillosas, tenemos la fantas"a de (ue las podemos llevar adelante y las volvemos a guardar y eso es lo (ue le pasamos a la gente en tema de recursos Sue pasa si le decimos y si le dimos recursos a la gente para (ue trabajen y piensen desde otro lugar, traten de ser innovadores, despu#s las tenemos (ue atender, despu#s le tenemos (ue dar recursos y despu#s les tenemos (ue dar prioridad y despu#s les tenemos (ue asignar recursos, y despu#s tenemos (ue avisar a otras áreas para (ue se lleven adelante otras cosas o sea (ue si no es a la entrada es a la salida en alg+n momento estamos c)ocando frente a esa realidad Entonces no es (ue en la $rgentina no tengamos el talento para innovar, ni si(uiera creo (ue la variable explicativa sea (ue falten medios del estado para incentivar la innovación Creo respecto del estado (ue el sistema de innovación es un tema muy complejo, muy fragmentado y muy poco conocido En las empresas no conocemos (ue puede solucionar, para una empresa (ue es la Cepyme, (ue es el 'ontar, (ue es el 'onsoft, es c)ino básico, nosotros no entendemos nada, es otro mundo, (ue ni si(uiera las universidades entienden eso y te dir"a (ue ni si(uiera las ubt, no )acen un trabajo adecuado el trabajo con las empresas, como (ue )ay dos mundos: un mundo de investigación y otro mundo (ue el corporativo y eso mismo no se juntan Hay muc)os recursos del estado, eso es cierto, pero eso es parte de un mundo confuso, fragmentado, no unificado, nos falla la articulación $demás fijate )ay muc)o fondos, pero están fragmentados (ue se presentan en lugares diferentes para fines diferentes, es un despiole es imposible entenderlo eso, )ay (ue

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ser un experto para conocer el mundo Qno te pone tales contrapartes, el otro no te lo pone, este un subsidio, este es un aporte no reembolsable, este es un cr#dito con tasas subsidiadas JC"mo cree 2ue funciona esta articulaci"n dentro de las empresasK Entre las Ireas de la misma. Dueno, acá )ay otro problema (ue para mi es importante (ue es el tema del liderazgo To creo (ue liderazgo es un valor escaso, la ausencia del liderazgo lo (ue permite no desarrollar un adecuado trabajo en e(uipo y si no )ay trabajo en e(uipo no se puede llevar adelante la innovación por(ue la innovación es comunicación y diálogo !e innova cuando un tipo (ue es t#cnico ve (ue está reparando muc)o la válvula z en un e(uipo y se toma un caf# con el tipo de iGd y le dice: c)e R(u# pasa con la válvula z (ue estoy cambiando muc)as válvulas zM RHay alg+n problemaM RKo se puede mejorarM T esto no pasa, no pasa nunca $plica tambi#n a innovación en servicios, por ejemplo un vendedor (ue está vendiendo póliza de seguros dice mira los clientes se enojan con esta cláusula de la póliza y por(ue no la cambiamos (ue nos cuesta muc)o vender y los t#cnicos dicen si mira voy a trabajar para mejorarte esto, no los t#cnicos no le van a decir eso le van a decir otra cosa, mira la verdad para no tener muc)a siniestralidad esto tiene (ue ser as" y esto no se puede cambiar, es algo (ue tiene muc)os años y no lo van a aprobar los abogados (ue cambiemos la cláusula entonces estamos tratando de vender algo (ue los clientes no (uieren, estamos bastante alejados de nuestro valor 9a otra cuestión tiene (ue ver en las compañ"as con el congestionamiento de recursos claves, el área de tecnolog"a es un recurso clave en muc)as empresas por lo menos en las empresas de servicios en las (ue yo trabajo El tema es (ue cual(uier cosa (ue (uieras )acer en una empresa de servicios como es una compañ"a de seguros tiene (ue pasar por la parte de tecnológica El seguro tiene dos patas una pata es la jur"dica: )ay un =boarding> (ue está )ec)o desde los principios del derec)o y el otro (ue es una plataforma informática (ue esa plataforma informática (ue te dice como vas a procesar una operación y desde ya (ue esa plataforma informática detrás tiene cuestiones algor"tmicas detrás (ue son relevantes El problema es (ue cuando vas a )acer un desarrollo el tipo de .4 tiene 53 temas todos prioritarios y despu#s de los 1A d"as entonces cuando lo vas a ver el tipo te dice, bueno, R(ue (uer#s (ue dejeM Entonces tu prioridad es la 55, ten#s 53 temas adelante, ten#s dos años de espera )acia adelante y tu time to mar?et es inexistente, por(ue esas 53 cosas (ue están antes (ue vos son urgencias

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por(ue en nuestro pa"s todo es incendio, todas son urgencias, Rentend#sM Es urgencia, es incendio Qno atiende lo (ue es urgente, es el cambio, la compulsión (ue tenemos a cambiar, a reinventar el sistema todos los d"as y las cosas importantes mueren en ese arcón El sistema bancario argentino, como reacciona un ban(uero cuando un empresario va a pedir dinero :aun(ue esto escapa de mi actividad;: mira (uiero mejorar la productividad de la planta y (uiero invertir 3AAmil, yo creo (ue la mayor"a de los ban(ueros en $rgentina no saben ver flujo y valuar el startup o cambios, sino lo (ue eval+an es sobre patrimonio, no me imagino a alguien (ue tenga una buena idea y va a un banco a contarla para (ue le den cr#dito, no se lo da nadie En argentina no se fomentan !tartBups, la otra cuestión tiene (ue ver y ya me meto mas en cuestiones antropológicas con la cultura judeo cristiana (ue nosotros tenemos, el tema de la culpa, el tema del error, el tema de segregar al (ue se e(uivoca, (ue es un maldito por(ue se e(uivoco $cá el tipo (ue se e(uivoco y tuvo una (uiebra es un paria 9o metemos en el veraz y no le damos cr#dito nunca más T si (ueremos (ue se financie una vez (ue despu#s (ue se e(uivoco al lanzar una empresa, a ese tipo lo vamos a )acer financiarse en el mercado secundario, a)ora esto no pasa en otros lugares *entro de la moral utilitarista está dentro de la religión americana o protestante, el e(uivocarse no es un daño, eso de es muy diferente, incluso el =c)apter ,,> es muy diferente a nuestra ley de (uiebras Hay diferencias, )ay cuestiones jur"dicas, el (ue se e(uivoca pierde y pierde para siempre, (ueda marcado Entra en un segmento donde están los malos o los delincuentes, ojo los delincuentes no tendr"an (ue estar a)" tendr"an (ue estar presos y no metidos en la misma bolsa con los (ue se e(uivocan To creo (ue el pa"s tiene (ue alentar (ue la gente se e(uivo(ue Ko es malo (ue la gente se e(uivo(ue, siempre (ue los daños sean acotados, RnoM :' siempre 2ue eFista un aprendi1aHe del error; %entro de los factores 2ue contribu'en a la inno!aci"n? JcuIles mencionaría a parte de los 'a mencionadosK Hay un tema interesante para aportarte, (ue tiene (ue ver con la ley de pensamiento unificado Muc)as compañ"as no tienen muy en claro la ley de $s)by: =!ólo la variedad absorbe la variedad>, o sea la ley de unicidad de pensamiento En muc)as compañ"as se alienta (ue las personas piensen dentro de un mismo paradigma y los (ue piensan diferente son tipos raros, son cuestionadores, )ay (ue eliminarlos, están en contra

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de la compañ"a, no tienen la camiseta puesta Eso no contribuye a la innovación, (uien tiene capacidad de ver un paradigma primero, como dec"a <)un, es el (ue está en el paradigma dentro (ue empieza a ser falsacionado y segundo es el (ue lo cuestiona y sale sabe, a ver lo (ue es desde la vereda de enfrente 9as empresas tendr"an (ue alentar la divergencia, sin embargo se )ace muy poco para alentar la divergencia 9a otra cuestión de nuevo me meto en la moral judeo cristiana, tiene (ue ver con el error, el error es una fuente de culpa, no es una fuente de progreso Entonces los errores no se ponen en evidencia, no )ay posibilidad de mejora entonces las empresas están condenadas a repetir la nueva realidad N 'endo por lo positi!o? J2u0 es lo 2ue la empresa tiene 2ue 9acerK 9a primera cosa (ue tiene (ue )acer es, la innovación, para mi, se tiene (ue incentivar desde el liderazgo, tener una empresa orientada al cliente yIo innovadora se impulsa desde el liderazgo, es lo mismo (ue una familia donde los c)icos son cordiales y dulces, eso se da no por(ue c)icos tengan un sentido de fábrica (ue le dice como tienen (ue actuar, los valores son instalados &uede )aber algo gen#tico, pero en mi opinión la mayor"a no es gen#tica, creo (ue acá el papel de los padres, en la familia, el liderazgo en las empresas, el l"der es el ar(uitecto social $s" como condicionanIpre condicionan una empresa para (ue esa empresa tenga orientación al cliente, tienen (ue condicionar a la empresa para (ue se desarrolle el esp"ritu innovador y cual(uier persona en cual(uier lugar tengan capacidad de innovar $)ora para incentivar esto, )ay (ue e(uilibrarla con ciertas cosas: los recursos, la priorización (ue (uizá no se puede )acer todo al mismo tiempo, los recursos, los tiempos, el apoyo, el est"mulo, el aprendizaje, el clima, cuan importante es el clima en as empresas, a no todas le importa seriamente, )acen encuestas de clima pero a veces se falsean los resultados para (ue de bien Muc)as empresas terminan )aciendo eso y es la realidad, cuanto nos preocupamos por(ue la gente opine la verdad, y diga mi jefe no me asigna tiempo, y )asta donde puedo opinar con libertad y )asta donde no pienso (ue si digo eso mi jefe se va a enterar y me van a ec)ar de la compañ"a ConteFto JC"mo considera Ad. 2ue influ'e el conteFto en los procesos inno!adoresK

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&untualmente, más allá de lo mencionado en la pregunta anterior, desgraciadamente el contexto tiene muc)a influencia en la innovación Como te coment# creo (ue ello es lo (ue muc)as veces en nuestro medio impide (ue avancemos 9os problemas con la importación, la inflación, mantener los clientes, pareciera ser el tema de todos los d"as (ue desplaza nuestras mejores intenciones Metodologías JLu0 9erramientas conoce para inno!arK J.as utili1an en la compaDíaK Ko conozco 4riz y design t)in?ing desde el nombre pero no desde la aplicación 9o (ue si, soy un amante de las pe(ueñas cosas, yo creo (ue la vida esta llena de pe(ueñas cosas, para mi el gran lanzamiento de todos los d"as es mejorar algo Cuando Fobs discut"a con un tipo por(ue cre"a (ue el color de la pintura del pigmento (ue utilizaron en el plástico de las computadoras era una cosita (ue estaba resolviendo, pero Rsabes (u#M cuando miras un producto de ellos es +nico 4odo es +nico, eso no es una gran cosa son pe(ueñas cosas (ue se van sumando Hay toda una organización (ue está alineada con esa forma de pensar 4en#s (ue instalarlo en cada cosa, sino ten#s una cosa (ue esta muy bien y el resto esta mal Hay (ue estimularlo, el era el inspirador de ese proceso, estimulador y vivo ejemplo de cómo tenia (ue ser Cual(uier (ue trabajara con #l, iba a (uerer imitarlo aun(ue era un tipo árido de carácter Ltra forma de generar ar(uitectura social, se transformó en el modelo a seguir

1.) Mariana Fargas? Gerente Bue!o Modelo @ficinas Comerciales de *elecom <ersonal QQQ.personal.com.ar Mariana es una persona (ue cuenta con una amplia trayectoria en calidad y entrenamiento para perfiles comerciales Hace casi dos años (ue asumió el desaf"o de repensar el canal de ventas =Lficinas Comerciales> de 4elecom &ersonal &ersonal es la mayor empresa de comunicaciones móviles de la $rgentina, con más de ,8 millones de clientes =Cada persona es un mundo> es el concepto (ue apalanca su estrategia ,12

de negocio y (ue promueve la diversidad como valor universal Lfrece servicios y ofertas flexibles (ue contribuyen a potenciar la experiencia de conectividad móvil de cada cliente, integrándose a su estilo de vida &ersonal opera desde ,775 y su accionista es 4elecom $rgentina ! $, en conjunto ambas empresas cuentan con aproximadamente ,5 AAA empleados El canal =Lficinas Comerciales> es el más tradicional de todos, el cual cuenta con 53 locales y más de ,AAA empleados directos de la firma para atender gestiones tanto de venta :alta de clientes; como posventa :actividades más vinculadas con la fidelización de la base; El desaf"o de Mariana consistió en liderar la estrategia de cambio profundo, disruptivo, a lo largo de toda la cadena de valor del mencionado canal abriendo nuevas oficinas sustentadas en un nuevo modelo de atención al cliente Importancia de la inno!aci"n J.a empresa considera importante inno!arK JLu0 9acen para promo!er la inno!aci"nK J%"nde se !isuali1a esa importanciaK !i, considera importante innovar $ nivel imagen, &ersonal básicamente pretende mostrar una imagen innovadora $ nivel marca, el cambio de imagen (ue )izo el año pasado Es un signo clave (ue la empresa (uiere mostrar o diferenciares a trav#s de la innovación *esde ese lugar está la innovación en la cabeza del numero , En el día a díaR &rimero en la cabeza del n+mero , (ue está comprometido con la innovación, con el nuevo modelo, muy comprometido con el cambio Cuesta en los planos (ue devienen, si empezamos a bajar en la pirámide, nos encontramos y me )e encontrado con muc)as cabezas de la organización (ue no están subidos a la innovación, al cambio, les cuesta pensar distinto, a todos nos cuesta pensar distinto, mas cuando ten#s algo sumamente estructurado un canal como es oficinas comerciales, con objetivos claros, con indicadores con ya una )istoria importante, desarticular todo eso, con un sistema de compensación ya dado, con un es(uema de capacitación ya dado, con caracter"sticas o perfiles de la gente ya definidas, entonces el )ec)o de pensar distinto y decir: todas estas áreas las tengo (ue dar

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vuelta y pensar distinto para poder realmente marcar una diferencia con relación a lo (ue ya tengo yo dentro de casa y a lo (ue )ay en el mercado, entonces realmente, es un gran desaf"o, fue un gran desaf"o El nOmero 1 si? a9ora la empresa en sí Jte acompaD"K 4uvo muc)o de empuje propio pero pensando la empresa representada por determinadas personas, no puedo pensar en la empresa como entidad abstracta, la puedo pensar desde las caras !i siento (ue acompañaron esto desde la g#nesis, ex director comercial, gerencia de primer nivel, un nuevo director, la empresa puso muc)o dinero en consultor"a, para ir a ver y )acer benc)s internacionales :buscando mejores prácticas a nivel mundial; Hay sost#n, de parte de la empresa Esto sin foco no sale, en el momento noviembre de 0A,A se crea la gerencia del nuevo canal LC, eso implica (ue la empresa está pensando en concreto en (ue el foco esta puesto y tiene una importancia absoluta 9a guita en consultor"a, viajes internacionales, )aber formado una gerencia y un gerente abocado con un e(uipo de trabajo *efinitivamente la empresa si )a tenido y tiene ganas de innovar Mreas de la compaDía in!olucradas en el proceso _reas como las (ue están involucradas, son las (ue tienen (ue estarlo Empiezo por Capital )umano (ue es fundamental, tiene (ue estar involucrado, alcanza no solo la selección de la gente :(ue va a conformar y (ue va a poblar las nuevas oficinas;, sino tambi#n desde el lado de la compensación :en conjunto con planeamiento comercial; El capital del cambio lo )ace la gente, sin una buena conformación de base :una buena selección, una buena capacitación, sostenida en el tiempo, compensación acorde y un plan de carrera (ue le permita a la gente proyectarse donde está )oy; son eslabones, es el basamento del cambio, es lo (ue va a permitir (ue la gente piense como uno pretende (ue ellos empiecen a pensar, (ue piensen distinto, (ue se sientan contenidos El capital es la gente 9a gente es lo básico, pero despu#s )ay un montón de otras a#reas !in el compromiso de real state, sin el acuerdo (ue tenemos con ellos: al(uiler, b+s(ueda, construcción de locales, no podr"amos )acer nada 9as oficinas no existir"an !on camino cr"tico en absoluto, son

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nuestros aliados inevitables &or otro lado tenemos a compras, abastecimiento !in ellos no )acemos nada, son los (ue ingresan a nuestros proveedores para (ue nosotros podamos concretar lo (ue tenemos en mente !in la pata de sistemas no podr"amos )aber )ec)o todo lo (ue estuvimos )aciendo con plantilla digital 4odo el desarrollo de plantillas, (ue es sumamente innovador para el canal de oficinas comerciales Ko podr"amos )aberlo )ec)o sino )ubi#ramos tenido a sistemas como aliado *espu#s mar?eting a nivel imagen, el abanico es enorme 9os aliados en la innovación fueron muc)"simo en este cambio 9os repaso: capital )umano, planeamiento, calidad y entrenamiento, procesos :.mportant"simoa )ubo (ue reformular todo, entendiendo todo lo (ue implica: si las colas de derivación (ue estábamos inventando eran adecuadas o no, (ue procesos se atienden en cada una de las colas, cuales son los vol+menes y flujo de clientes (ue podr"an ir a cada cola, todo el trabajo de análisis y de )ipótesis teórico estuvo basado en todo lo (ue es procesos y estuvimos muy aliados;, soporte oficinas comerciales :vital, por(ue sin ellos no podemos implementar todo el cambio a nivel operativo;, ventas oficinas comerciales con todo lo (ue es estrategia de comunicación de oferta para (ue el canal pueda realmente vender Hay muc)as piezas (ue interact+an con nosotros todo el tiempo como para (ue esto pueda realmente dar fruto y concretarse El proceso fue sentarnos con cada una de las áreas y contarles de (ue se trataba el cambio y a donde (uer"amos llegar Ko solo contarles, sino (ue ellos compraran y se subieran y (ue realmente se comprometieran a llegar a abrir una oficina con el nuevo modelo y visualizar ese cambio con nosotros 'ue todo un proceso de sumar gente, y una vez (ue estuvieron sumados, empezar a organizarnos, una vez organizados empezar a trabajar en concreto en cada uno de los proyectos de cada una de estas áreas, por(ue se subdividió en un montón de proyectos, sub proyectos si se (uiere, y despu#s empezar a )acer el seguimiento, )acer el seguimiento y )asta el momento de la apertura T una vez (ue se abrieron empezar a monitorear esto no termina nunca Hay (ue empezar a monitorear y ver\ Inno!aci"n abierta

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J.a empresa considera o piensa considerar opciones de inno!aci"n abiertaK J%e 2u0 formaK JEn 2u0 9ori1onteK Es un deseado importante, pero de a)" a (ue sea realmente practicable\ Es un )orizonte largo, pero se puede llegar a dar To siempre digo si alguien lo tiene en el foco, en la mira y lo empuja fantástico, y es consecuente To lo (ue digo es la perseverancia, acá lo importante es (ue no decaiga !i realmente se considera (ue innovar de puertas abiertas realmente va a sumar para poder dar solución a determinada cuestión, fantástico\va a funcionar en la medida (ue alguien le ponga foco :alguien con fuerza; y funciona Como teor"a es sumamente valiosa, alguien de afuera pueda brindar solución a esto (ue para nosotros es el tema del momento y dar solución ser"a realmente muy\ positivo El punto es (ue funciona en la medida (ue alguien los siga Como resultado final seguro (ue va a dar resultado, pero a priori )ay (ue mover un montón de actores #esultados de la inno!aci"n JCree 2ue la inno!aci"n estI generando resultadosK J%e 2u0 tipoK J<or 2u0K Está dando resultados, pero todav"a no te puedo dar, tenemos (ue rodar un poco más para poder decir (ue tipos de resultados *esde el punto de vista )umano Fustamente por la gente, (ue valora muc)o estar inmerso en un contexto distinto *esde el cuidado de la gente, base del cambio cultural En mayor y menor medida va variando de acuerdo al tipo de oficina, no )ay suficiente cantidad de meses Hay algunas oficinas (ue están a nivel )umano, la gente está sumamente motivada y contenta, lo vuelcan al cliente :en las encuestas se ven; 4asa de conversión, ventas, satisfacción 'altan incorporar más clientes 'alla en la cadena, vinculo con las otras áreas se ven en los resultados !i las cabezas no están sintonizadas con el cambio, entonces el cambio cultural no se da *e abajo )acia arriba se retroalimenta, pero sin un foco y un liderazgo

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Empezó a generar un entusiasmo en todos los niveles, desde los (ue están liderazgo )oy las oficinas &rimero a nivel compañ"a, el n+mero , reconoce y vive el cambio, viviendo el nuevo modelo como un sueño logrado Haber cubierto las expectativas del n+mero , es uno de las primeras tildes (ue está cumplido, (ue no es menor $ nivel cultural para adentro es eso y despu#s traspolado a la energ"a (ue tiene cada uno de los responsables El entusiasmo, tambi#n de cada uno de los gerentes 9os responsables de las oficinas, (ue vienen del viejo modelo, )an comprado el nuevo, se lo )an tatuado, y despu#s tambi#n cuando ves a la gente (ue trabaja en las oficinas (ue me dicen mamá :&or el nacimiento de la oficina del nuevo modelo; 9o viven con agradecimiento, gratitud, alegr"a Movimiento muy groso, muy grande, muc)o tiempo de romper estructuras, convencer a la gente de (ue esto iba a ser realmente un paso )acia adelante Muc)o laburo puertas adentro, donde a veces uno trataba de juntar fuerzas uno mismo: vamos segu" adelante (ue lo vamos a lograr (ue realmente vamos a llegar $l final del camino ves una oficina abierta, ves una nota en la revista noticias y ves escritas las palabras (ue tanto predicaste Eso es un logro y no )ay (ue perderlo de vista Es el logro del e(uipo de trabajo (ue (uiere laburar en esto, es estar subida a un proyecto (ue a)ora reci#n está dando frutos Es la satisfacción de empezar a palpar el resultado Factores 2ue inciden en la inno!aci"n JCuales considera 2ue son los factores 2ue mIs contribu'en a la inno!aci"n en la empresaK JN cuIles son los 2ue estIn blo2ueando o limitando la capacidad de inno!arK Ko perderle el foco Creo (ue no perder el foco, el ser consecuente, el ser co)erente, el ser sistemático, el encontrar motivaciones permanentemente para no perder la energ"a y el foco de lo (ue (uerm#s lograr, el objetivo, y (ue esto va a ser algo innovador y (ue va a generar un (uiebre en las cabezas de la gente y en la cultura de lo (ue es el canal de oficinas Comerciales &ara convencer a otros: Ko se si la gente compró desde el momento cero todo !iento (ue no todo el mundo compró todo desde el primer momento Hay áreas (ue lo )icieron por(ue lo ten"an (ue )acer En la innovación ten#s (ue transmitir la esencia de lo (ue (uer#s

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cambiar y la gente para subirse tiene (ue comprar esa esencia, la gente compra esa esencia pero lleva tiempo\ En el d"a de )oy muc)os no compraron, pero los )icieron por(ue lo ten"an (ue )acer Hay personas y actores (ue realmente no estaban tan impregnados y convencidos de (ue esto iba a tener estos resultados $)ora cuando lo ven, empiezan a sintonizar\ esto es por(ue esto y por(ue (ueremos llegar acá, y nos va a dar tales resultados o entendemos (ue nos va a dar tales resultados, y la )ipótesis nos lleva a pensar (ue Hay gente (ue durante el proceso no estaba sintonizada con esa esencia del cambio, por eso de la importancia (ue el numero uno de cada una de las áreas est# convencido 9o )icieron por(ue lo ten"an (ue )acer, vino aprobado de arriba &unto a mejorar para un proceso similar a futuro: cómo )acer para (ue la esencia de lo (ue (ueremos cambiar mueva a todos los socios\esa es 9$ clave de un buen proceso de cambio, un buen proyecto de cambio Qn proyecto innovador, tiene (ue tener esa cuota de magia (ue te da la esencia de Rpor (ue )ago estoM R&ara (ue )ago estoM R&ara lograr (ueM $ veces es dif"cil de transmitir\ En lo personal, me costó muc)"simo, ven"a de una gerencia de muc)a gente con un nivel y una calidad de trabajo y de gente incre"ble 'ue como una tirada a un abismo Compre por(ue me lo vendió el n+mero , de la dirección comercial\ pero )ice un piletazo En el proceso me tuve (ue auto motivar permanentemente !e fue el (ue me lo propuso, mi jefa estaba sintonizada con otras cosas, por(ue tuvo (ue cubrir un montón de funciones del director comercial )asta (ue vino el nuevo director y cuando se cubrió el puesto ni bola\ estaba con otras prioridades /ealmente fue un año muy arduo, donde no fue nada sencillo 4uve (ue auto motivarme, buscar la esencia nuevamente, transmit"rsela a mi e(uipo de trabajo para (ue no decaiga, todo era remar el dulce de lec)e, todo: dotación, pol"tica de compensación variable, real state con todas sus idas y venidas, mar?eting (ue tuvimos (ue ir a ver al director para (ue bajara la l"nea )acia abajo, abastecimiento: tuvimos (ue pedir muc)a ayuda Hubo muc)o muc)o muc)o reme\ JN los factores blo2ueantesK

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/esumen m"o de lo )ablado precedente: El de arriba no apoye la iniciativa de cambio 9a comunicación en cascada )acia abajo Motivación, si no tenes auto motivación no sale Ko seguir el camino critico del proyecto Cuando uno no se ordena, no salen las cosas 4rabajar ordenada, con un %antt, sabiendo cual es mi próximo paso Lrdenarse, es bajar la idea, plasmarla y bajarla a tierra (ue implica muc)o laburo, muc)a dedicación, muc)o esfuerzo, muc)o foco, muc)a sistematización y no perder de vista cual es el próximo paso critico (ue me va a permitir llevar adelante el cambio Es laburo, y es e(uipo, otro factor cr"tico y blo(ueante, el e(uipo de trabajo !in e(uipo de trabajo co)esionado en la gerencia y sin actores (ue sean realmente parte de un e(uipo :(ue ese fue el gran desaf"o del proyecto para m"; !i no formas un e(uipo (ue este realmente co)esionado y (ue est# realmente sintonizado con el cambio, no logras el cambio El e(uipo de trabajo, la sistematización de trabajo, la dedicación, el análisis, la profundidad y todo lo (ue implica sentarte a analizar y estudiar, )acer y trabajar realmente los papelesX y la planificación y en el seguimiento\ eso es pilar y blo(ueante para (ue esto pueda funcionar, sino no funciona &or otro lado, los actores y co)esionados, (ue sea un e(uipo sólido 9a motivación en la gente, )acia donde se va con el cambio, (ue es lo (ue (uiero innovar, para (ue (uiero innovar, )acia donde (uiero ir, eso tiene (ue sembrarse en la cabeza y en el alma de cada una de las personas (ue están en el proyecto !i esto no esta no sale, te aseguro (ue no sale ConteFto JC"mo considera Ad. 2ue influ'e el conteFto en los procesos inno!adoresK Efectivamente el desarrollo del proyecto se ve impactado por el contexto socio económico del pa"s, blo(ueando en cierta forma su devenir: $ nivel económico la inflación pa"s impacta en el budget destinado para cada una de las Lficinas vs las ofertas recibidas en las posteriores licitaciones y su correspondiente adjudicación, ocasionando un desfasaje negativo en lo presupuestado el e(uipo de trabajo est#n

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Ltra dimensión (ue se ve impactada en la de los recursos )umanos, ya (ue )oy el aspecto sindical )a tomado mayor protagonismo y esto nos lleva a replantear varias de las definiciones originales relacionadas, por ejemplo, con la estructura de las compensaciones entre el modelo existente en el canal y el nuevo modelo, con )orarios de atención, entre otros Qn aspecto (ue s" considero favorable es el de la industria, la evolución tecnológica, el mayor protagonismo de los smartp)ones apalancan fuertemente el sentido de customer experience en el (ue se centra el nuevo modelo Metodologías JLu0 9erramientas conoce para inno!arK J.as utili1an en la compaDíaK &ara definir el (ue (ueremos )ubo años de laburo y fue muy a pulmón Ko fue una metodolog"a sistemática para ver CLML voy a innovar Ko, no )ubo 'ue experiencia pura de lo (ue ve"amos internamente en el canal y ver (ue es lo (ue deber"a cambiar, y despu#s escuc)ar la voz del cliente y entender sus expectativas, mirar al mundo y ver (ue )acen en otros lugares, llamar a los (ue sab"an muc)o del tema: consultores y validaran lo (ue )ab"amos escrito y diseñado\ pero no es (ue tuvimos\ como se fue dando, no es (ue )ubo un proceso !ab"amos (ue )ab"a (ue )acer un cambio 9o fuimos transitando &ara la parte de implementación apele a lo (ue es el liderazgo de un proyecto, la metodolog"a &ML En la previa\fue muy sui generis Igual ten0s un bac:ground de d"nde !enís de a)" tom#: Denc), reuniones, focus con la gente, con los clientes, )ubo un montón de cosas !e fue dando a lo largo de 1 años Encuestas, entrevistas, s)op alone, mistery s)opper, 9o (ue pasa es (ue no fue sistemático: del estilo usamos todo este pa(uetito para )acer la primera etapa de inspiración :luego (ue le expli(u# las tres fases;

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1.+ Martín =ri1uela? Gerente de %esarrollo del Capital >umano en *elecom Argentina QQQ.telecom.com.ar Mart"n cuenta con más de 3 años de trayectoria en el área de Capital Humano, pasando desde consultoras como !c)ein 4ransition $dvisors y $ccenture a una empresa de la envergadura de 4elecom $rgentina El %rupo 4elecom ofrece a sus clientes una variedad amplia de servicios de comunicaciones &ara cumplir ese objetivo, desarrolla diferentes actividades (ue se encuentran distribuidas entre las sociedades (ue lo integran Cada sociedad representa un segmento operativo (ue es agrupado en uno de los dos segmentos de negocio reportados 9a dirección de Capital )umano es una dirección (ue es corporativa, com+n a las cuatro unidades de negocio (ue tiene el grupo :/edes, Qnidad 'ija, Qnidad Móvil y %randes Clientes;

Importancia de la inno!aci"n J.a empresa considera importante inno!arK JLu0 9acen para promo!er la inno!aci"nK J%"nde se !isuali1a esa importanciaK Como soportas tambi#n las interacciones y conversaciones dentro de la organización, (ue vos dec"s, Reso es capital )umanoM Es capital )umano, por(ue es como la gente interact+a dentro de la organización !ignifica relaciones, y a)" viene otra parte (ue para m" es fundamental (ue es la gestión del conocimiento interno, por(ue vos dec"s bueno es una organización colaborativaM !i, y Rcómo gestiono el conocimiento internoM &or ejemplo, si nosotros por ejemplo el d"a de mañana decimos: (ueremos ir a afrontar por ejemplo smart cities tenemos (ue traer conocimiento a la organización, como traemos ese conocimiento a la organización, Rcómo lo gestionamosM R9o gestionamos a trav#s de una red de conocimientoM, Rlo gestionamos a trav#s de conversaciones (ue tiene la genteM RCompramos conocimientoM RCómo )ace el modelo de innovación para interactuar con esta (ue es la gestión del conocimientoM REs el modelo de innovaciónM Es el modelo de innovación por(ue sin conocimiento es muy dif"cil innovar, o sea la creatividad sola no innova Entonces yo creo (ue a)" vas trazando como aspectos importantes, tambi#n cómo interact+an las mismas competencias y las capacidades por(ue vos dec"s bueno yo tengo

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(ue desarrollar la competencia innovación, la )abilidad de ver lo novedoso, de llevarlo a cabo Creatividad e innovación, creatividad lo (ue vas a pensar, innovación es como lo vas a implementar RCómo son las otras competencias (ue interact+an con esa competenciaM RCómo es la descripción de liderazgoM RCómo es la descripción de la visión estrat#gicaM RCómo es el trabajo en e(uipoM R9a orientación al clienteM REstán orientados a la innovación o están orientados a otra cosa, o al aprovec)amiento de oportunidades más a corto plazoM REl liderazgo es un liderazgo abierto o es más cerrado, digamos más de de coordinación y de controlM RCos dec"s eso tiene (ue ver con la innovaciónM b!ia Es clave, por(ue sino la variable innovación la ten#s aislada *espu#s Rinnovación es valor o es competenciaM R9o met#s dentro de tus valoresM RL lo usás dentro de las competenciasM En &ersonal lo tenemos determinado dentro de los valores, entonces es está dentro de trabajo en (uipo y está determinado, digo Es mejor, por(ue si es sólo competencia baila, es como un baile dentro de un montón de competencias (ue anda a saber si las vas a desarrollar para un grupo determinado o si lo determinas como valor, es para todos, entonces desarrollas un modelo como el (ue tenemos nosotros a)ora: están los facilitadores (ue son los motores de innovación, es un modelo de capital )umano, no un modelo de procesos Qn modelo de personas y pensado en redes /ealizamos reuniones donde se conectan entre s", intercambian experiencias Entonces es un modelo más orientado al capital )umano, (ue tiene (ue estar soportado con el tiempo con estas otras cosas (ue yo te voy diciendo *espu#s )ay otros aspectos donde tambi#n trabaja la compañ"a: la diversidad, sin perfiles diversos es muy dif"cil innovar RSuiere decir (ue todas las compañ"as son s+per diversas las (ue innovanM Ko T además se les )ace muc)o más dif"cil, tal vez uno de los aspectos más dif"cil de la diversidad (ue es la innovación de mindset Sue es cuando vos ten#s gente (ue piensa de manera distinta, (ue es una cosa muy dif"cil Hay un art"culo (ue despu#s te voy a pasar (ue es de uno de los facilitadores de Qnilever en temas creativos en /otterdam (ue el tipo básicamente dice (ue yo voy a armar grupos de diversidad #tnica y etaria, inter generacionales, pero lo más dif"cil y lo (ue más me sirve y todav"a no pude resolver es el tema de diversidad de mindset, (ue es sentarme con ,A tipos (ue piensan muy distinto y (ue se complementan entre si y (ue piensen en t#rminos de nuevos productos, nuevos servicios, pero no importa esa es una muy dif"cil por(ue vos ten#s una cultura de compañ"a (ue priorice ese tipo de aspectos 4odo eso (ue yo te digo tiene (ue estar soportado

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!oportarlo es muy dif"cil por(ue todos los aspectos culturales interact+an entre s", o sea vos no pod#s generar solo diversidad, solo innovación, solo\ Rpor (u#M &or(ue se empiezan a contradecir con otros aspectos, se empiezan a contradecir si o si con otros aspectos, y suponete (ue el d"a de mañana vos (ueres generar una cultura generada al open innovation, entonces R(ue pasaM Cos tenes a la seguridad informática: yo voy a empezar a tener algo abierto con mis plataformas con gente de afuera, y te (uieren matar y seguramente con razón por(ue el modelo, no solamente cultural, por )oy y el proceso del negocio está orientado un proceso, un modelo de innovación más cerrado, a nosotros generamos, inventamos, no re(uerimos, es mas tenemos (ue cuidarnos de (ue venga otro y nos (uiera sacar esto (ue tenemos Cuando vos abr"s un modelo de innovación, realmente la innovación es un commodity en el sentido abierto organizacional y la +nica manera (ue yo tengo de innovar en serio es conectándome con el otro Es un modelo muy complejo, muy abierto y no es fácil *igamos este por(ue implica cambiar aspectos, implica cambiar todas esas capacidades (ue ten#s para poder llevarlo a)" y no lo vas a )acer de un d"a para el otro Entonces yo creo (ue )ay, las veces (ue yo )e )ablado con gente y me )a tocado )ablar de los modelos de organización orientados a la innovación, es como (ue ten#s todos estos pasos (ue ten#s (ue seguir para llegar a ese punto, pasos entre comillas, teniendo en cuenta (ue estrategia y cultura )ablan, dialogan entre si todo el tiempo y generalmente cultura gana a estrategia &or(ue es diferente, por(ue a ver, es como reci#n ven"amos en auto, estrategia es pienso el recorrido y cómo voy manejando es la cultura Es diferente, en el medio vas cambiando, es como (ue la cultura te va llevando T te atraviesa todo, ten#s (ue manejar y trabajar la cultura en ese sentido, para poder seguir con una cultura más orientada en innovación Mreas de la compaDía in!olucradas en el proceso Fuera de estas meriendas? ' de esta in'ecci"n de energía inno!adora? Jd"nde mIs la empresa estI promo!iendoK Creo (ue lo promueve en t#rminos de mirada )acia nuevos productos y nuevos clientes, digamos )ay procesos comerciales, de mar?eting (ue no se )ubieran visto )ace dos años &ensar en segmentos de mercado (ue eran invisibles completamente :a)" teda te puede dar un pantallazo enorme; pero digo, )e )ablado incluso con 4eda, y ella te puede )ablar de

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clientes (ue no exist"an y vos dec"s pero están las personas si pero no exist"an, no estaban en el mapa &roductos (ue no exist"an, soluciones (ue no exist"an, soluciones para empresas (ue no exist"an To creo (ue a)" )ubo muc)o trabajo, no sólo en la cultura sino en el armado de los e(uipos para (ue eso se diera Sue es tambi#n un factor clave: vos RCómo los constitu"s a los e(uiposM R!on toda gente parecidaM RHay más interrelación con la redM To creo (ue en ese sentido se fue cambiando algunas cosas en función de (ue )ubiera más innovación por ese lado To creo (ue )ay de todo por(ue )ay procesos (ue )an sido más innovadores, )ay procesos (ue mejora continua de algunas cosas y se )a ido empezando a trabajar temas de portfolio de productos (ue eso es tambi#n muy importante Cos dec"s, R(u# me afecta en t#rminos de innovaciónM Dueno nos permite segmentar, digamos la innovación Me permite decir no a punto a todo un lugar como si fuera como un caño, sino en realidad voy viendo segmentos de mercado y voy pensando tambi#n como juega la competencia en esos segmentos de mercado y además voy viendo como me voy complementando con proveedores, con estos en esos segmentos de mercado Eso tambi#n )an sido aspectos de innovación s+per fuertes (ue se van reflejando ya a)ora y temas de valor agregado Empezar a pensar la compañ"a no solo en t#rminos de venta de aparatitos o terminales, sino empezar a ver, bueno somos una compañ"a (ue empieza a vender servicio de valor agregado fuerte, por(ue la competencia global va )acia ese lugar El desaf"o a)ora cuál es: empezar a innovar en un montón de aspectos si (uer#s, en estas dimensiones si (uer#s Inno!aci"n abierta J.a empresa considera o piensa considerar opciones de inno!aci"n abiertaK J%e 2u0 formaK JEn 2u0 9ori1onteK Está contestada en la pregunta de )erramientas y metodolog"as #esultados de la inno!aci"n JCree 2ue la inno!aci"n estI generando resultadosK J%e 2u0 tipoK J<or 2u0K He tenido c)arlas con respecto a este tema, para mi 4elecom es una empresa sumamente innovadora, si vos me preguntas a m", tal vez el tema es ver como podes generar este

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modelo as", tener un criterio especifico para innovar Cos ten#s un montón de gente innovadora, y tambi#n lo (ue es interesante es aprovec)ar $ ver 4elecom como todas las empresas de tecnolog"a y telecomunicaciones durante muc)o tiempo )a tenido esto (ue es el innovar en producto, innovar en servicios, por ej : innovar en personal es servicio de valor agregado y una idea determinada de !ervicio de valor agregado (ue está s+per En la red es innovación tecnológica, es mejora de la capacidad tecnológica, es ver nuevas tecnolog"as (ue puedan interactuar para la fija y la móvil, sobre todo cuando ves productos como el .pad: (ue a)" dec"s: R(ue es fijoM RSue es móvilM T esta en el medio o no es nada T esto es el .pad y )asta )ace tres años no exist"a Cos suponte (ue )oy amemos un plan estrat#gico de personal a 1 años L )agamos un escenario mejor, )ace el plan estrat#gico de personal de acá a 3 años, y no sabias ni (ue iba a estar eso Era una idea, se cre"a, en las revistas, si vos le"as Pireless van a lanzar las tablets, pero no sab"as (ue alcance ten"an las tablets, conceptos como smart cities, pero )ay ciudades en el mundo (ue ya están conectadas, pero vos dec"s lo (ue es dif"cil es (ue el producto a veces te condiciona la mirada Qno de los desaf"os (ue tiene una compañ"a como 4elecom, como Cisco, es trascender la mirada de tu propio producto >o' día eFisten los negocios montados sobre las plataformas? 'a no mIs productos , si pero (uien te dice (ue mañana no )ay plataformas y (ue est# todo interrelacionado, las plataformas son el medio para ' ese medio tambi0n puede cambiar? a ver RSu# es una plataformaM Ana plataforma es a2uella 2ue te permita crear, dropbox no es una plataforma, las plataformas tienen (ue ser más l"(uidas, más cambiantes, EH.: el bulli, es (ue ellos lo (ue te venden a)ora es el proceso (ue ellos tienen para pensar las cosas, no To tengo una teor"a medio volada, (ue para m" las compañ"as mañana lo (ue van a vender es cultura, te van a vender la experiencia y la capacidad de transformación (ue tienen ellas $ ver .DM es un ejemplo, .DM vendió de todo, Ko?ia, vendieron de todo, pero lo (ue trasciende de alguna compañ"a y para m" lo mejor son las compañ"as (ue son realmente, entonces te venden la cultura, te venden lo (ue )acen, te lo venden en soluciones, te lo venden en experiencias, pero te lo venden por(ue lo otro es comoditizable, lo otro es comoditizable T está bien (ue sea comoditizable, va a generar una tasa de conversión tecnológica (ue se va multiplicando o es exponencial y c)au se terminó: el precio baja, el costeo de producción baja y ten#s (ue empezar a generar valor por otro lado Empresas como 4elecom lo (ue tienen es recursos y

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tienen de todo tipo, tienen tambi#n una )istoria si (uer#s en t#rminos de eso: como )acemos para repensar nuestra propia tecnolog"a y la visión (ue tenemos de la tecnolog"a *igo por(ue la tecnolog"a de por si no es innovadora, la innovación es el valor agregado (ue le da la cabeza (ue utiliza la tecnolog"a Kunca )ubo tecnolog"as innovadoras en realidad *igo mismo capital )umano, )oy lo (ue )ace es gestionar personas y redes dentro de un contexto cerrado, y tal vez el d"a de mañana lo (ue tiene (ue )acer es gestionar redes amplias, )acia fuera, )acia adentro, por(ue es lo (ue va a tener (ue )acer *igo, si por(ue va a tener (ue gestionar el valor de la compañ"a (ue es la capacidad (ue tiene la compañ"a de gestionar ideas, de desarrollar cosas, más en una compañ"a de servicios como esta, (ue es pura y exclusiva de servicios Mira no vend#s .pad]s, (ue es un medio, el tema es cuando un piensa (ue lo (ue vendes es un .pad, vos no vendes *igo, se lo vendes dentro de la solución, antes vos vend"as servicios a)ora vos vendes experiencias para el cliente, y despu#s vend#s las transformaciones, (ue capacidad tiene la innovación de transformar la vida de la gente, (ue es el paso (ue sigue despu#s de la experiencia El tema es (ue, creo (ue no solo 4elecom sino tambi#n muc)as compañ"as, a nivel no solo regional, sino tambi#n central estamos lejos todav"a por(ue tambi#n el mismo To creo (ue uno tiene (ue innovar en sus propios modelos de innovación, a ver vos vas a ser innovador en función de cuan innovador sea tu modelo de innovación To creo (ue nosotros dimos un paso en largo, cuando empezamos a implementar esto (ue fue no partir de procesos, sino partir de personas &or(ue las personas van a tener la capacidad de transformar ese proceso, a)ora procesos sin personas: c)au, viste es como (ue desaparece En todo caso, despu#s nosotros iremos definiendo (ue tipos de procesos son re(ueridos para innovar, pero ya )ay innovación Ta ten#s innovación, ya )ay un área de innovación tecnológica en la compañ"a ya ten#s un área de innovación y vas, ten#s gente pensando en nuevas cosas, lo (ue re(uer"s es pensar un proceso (ue pueda aunar a todos esos procesos y se alimenten y (ue sigan )aciendo lo (ue )acen pero en función de un dialogo más abierto y (ue )ayan gente como vos, como los c)icos, (ue vayan funcionando como irradiadores de eso en toda la organización .a idea es 2ue sean los engranaHes, sin engranajes es muy dif"cil Factores 2ue inciden en la inno!aci"n

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JCuales considera 2ue son los factores 2ue mIs contribu'en a la inno!aci"n en la empresaK JN cuIles son los 2ue estIn blo2ueando o limitando la capacidad de inno!arK <or el lado de los factores blo2ueantes: ,; Qno es la )istoria, la )istoria blo(uea To te digo a vos, esto ya lo )icimos y te blo(ueo y no sabes (ue )icimos y (ue no )icimos To te digo vamos a vender tablets y lo (ue vamos a )acer es agregarle Esto ya lo )icimos 9a )istoria te condiciona 4iene (ue aprender a desaprender, tengo en cuenta la )istoria (ue tengo, tengo en cuenta el core business (ue tengo, tengo en cuenta mi visión de la compañ"a, pero tengo (ue tener en cuenta una visión de desaprender para poder aprender otras cosas para poder decir al problema me aproximo de esta manera determinada 0; 9imitar la cantidad de ideas Ltro factor blo(ueante es (ue tiene (ue )aber desperdicio de ideas Ko )ay un l"mite para la cantidad (ue uno pueda tener, puede )aber un l"mite para la implementación de ideas &ero no puede )aber un l"mite para la cantidad de ideas Esta en relación a lo otro (ue te dije !i no es imposible, tiene (ue )aber incluso repetición de ideas, incluso se tienen (ue comunicar dentro de la organización El capital de interacción entre la organización es fundamental, es lo de tener tiempo para pensar Este concepto de iteración nació en M.4, vos ten#s (ue generar las soluciones, el capital de iteración más allá del tiempo (ue tengas de trabajo de productividad (ue tenga la organización Es clave, sino ten#s eso, vas frito 1; Ko tener en cuenta el contexto en el (ue estás , es no entender dónde estás parado: las macro tendencia T vos dec"s: siempre se e(uivocan todos los (ue predicen las cosas, pero vos ten#s (ue tener en cuenta las tendencias para crear el futuro no para predecirlo !i vos predec"s el futuro vas frito, vos ten#s (ue crear el futuro (ue es diferente a pensarlo 4ener en cuenta el contexto es tener en cuenta ciertas macro tendencias (ue se pueden llegar a dar y uno trabaja en t#rminos semánticos El largo plazo no es una extracción, es real y vos vas trabajando en función de ese largo plazo, tener una visión corta es muy dif"cil

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N por el lado de los facilitadores: ,; Cultura (ue vos tengas como compañ"a, para mi ese es el n+mero uno Qna cultura (ue facilite la innovación, ya esta, ya lo ten#s ganado El tema es (ue las compañ"as no tienen una cultura orientada )acia la innovación, a pesar de (ue lo digan T una cultura orientada a la innovación, de movida puede lidear con la ambig^edad, de movida puede lidear con el error, de movida puede lidear con diferentes perfiles, diversidad de personas, puede lidear con la creatividad (ue es el pensar ideas y (ue la gente est# pensando ideas todo el tiempo sobre algo y (ue sean abiertos a esas ideas, y (ue sea una cultura (ue premie todo eso, (ue premie la ambig^edad, (ue premie\por(ue mas allá si yo te digo esta buen"simo todo, tiene (ue )aber un sistemas (ue reconozca eso Ko te digo en t#rminos monetarios pero s" (ue te diga yo te permito )acer tal cosa, te dejo (ue lo )agas eso ya es un reconocimiento 4en#s un ,AU de tu tiempo para ir al taller de innovación, eso para m" es clave Hace dos años no exist"a, )oy está Es diferente 0; 9iderazgo es fundamental la gente (ue vos ten#s, (ue va a anclado a la cultura s", pero (ue vos podes inyectar liderazgo, vos podes decir esta es la gente (ue es rol model para el liderazgo de innovación Hay compañ"as (ue forman, más allá del liderazgo (ue tienen permanente y las estructuras formales, arman estructuras informales, l"deres de innovación lo (ue )acen es funcionar como c)ampions de innovación, )ay un caso muy conocido (ue es el P)irpool, (ue ellos cuando tuvieron (ue empezar a innovar :)ay un libro; (ue este cuando empezaron dijeron la clave acá es el formar gente, la clave es tener campeones de innovación Sue los campeones de innovación no (uiere decir (ue sean gerentes o directores, o sean analistas, son gente (ue tienen la )abilidad, la capacidad de irradiar eso en toda la organización &ara m" los grandes modelos de innovación (ue existen en el mundo, sacando incluso modelos muy exitosos como $pple (ue no es as", funcionan de esta manera To creo (ue en las organizaciones más de servicio funcionan Rpor (u#M por(ue el producto es la gente, con lo cual si no ten#s tipos (ue vayan irradiando eso, es clave *espu#s para el gran facilitador tiene (ue )aber una mirada amplia de end to end digamos del proceso de innovación El proceso de innovación no es el

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stage and gate o es el modelo ágil, o el !camper, esas son cosas (ue vos le agregas al modelo (ue ten#s, pero el modelo de innovación es el conjunto de procesos (ue vos ten#s en tu organización, sobre todo el (ue genera valor !i vos por ejemplo, tu enlace con finanzas es s+per duro y no podes innovar y no podes financiar productos y no podes )acer y bueno eso es parte del modelo de innovación, no es no parte del modelo de innovación *espu#s ten#s el proceso de ideación y de desarrollo de productos, (ue es una partecita, pero (ue en el medio se interact+a con toda la cadena de valor de la compañ"a, entonces no te (ueda otra (ue pensarlo de esa manera 1; &or(ue yo te voy a decir para m" este tercer facilitar tiene (ue estar anclado al ecosistema de compañ"a (ue vos ten#s L sea no es sólo el modelo de innovación, sino como se interrelaciona a su vez con tus proveedores, como se interrelaciona a su vez con *igo si tus proveedores son piolas, tu manera de negociar va a ser piola, si tus clientes son piolas Qno a veces tienen (ue desarrollar sus propios clientes Sue suena como si yo tengo (ue decirle todo (ue si a los clientes, uno tiene (ue escuc)ar a los clientes pero tambi#n uno tiene (ue desarrollar a los clientes *igo &ersonal )a )ec)o un gran laburo con eso, en el sentido de ver segmentos de clientes, de pensar como cliente, como interactuar con el cliente Hoy la gente de mar?eting, )abla de esto de generar interacciones permanentes con el cliente, entonces tenemos (ue estar en tren diálogo Ko son clientes (ue solo te compran, son clientes con los (ue dialogas, bueno yo vengo al ecosistema y uno dialoga y tiene (ue interactuar en función de poder generar si (uer#s un modelo de innovación sustentable en ese sentido !ustentable para m" es (ue sea duradero en el tiempo y (ue sea optimizable en t#rminos de recursos tambi#n Menor utilización de recursos posible, maximización de resultados y duración en el tiempo $)" ten#s tres grandes facilitadores, todos los demás son productos, son má(uinas, son infraestructura &ero digo esta sustentabilizado en todo eso, y no te tienen (ue blo(uear todas estas cosas (ue están abajo, (ue son fuertes &or(ue digo otro gran blo(ueante: la cultura puede ser un gran facilitador, pero tambi#n puede ser una gran blo(ueante *odo lo 2ue estI de un lado? puede estar de otro.

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9o pol"tico, por ejemplo, si una organización tiene un blo(ueo desde lo pol"tico a aspectos de la innovación y a)" es un temazo &or(ue tocás aspectos de poder, a)" me parece (ue ten#s (ue salvaguardar los grupos de innovación para (ue no sean tocables con ese tipo de cosas e ir evolucionando la organización en ese sentido Me parece (ue es válido por ese lado, todo el proceso de innovación, sino es dif"cil ConteFto JC"mo considera Ad. 2ue influ'e el conteFto en los procesos inno!adoresK Está ampliamente desarrollado en la pregunta anterior &uede ser tanto blo(ueante como facilitador, pero s" tiene una gran influencia a lo largo del proceso de innovación Metodologías JLu0 9erramientas conoce para inno!arK J.as utili1an en la compaDíaK &or ejemplo .deo tiene un modelo más de ideación, de desarrollo de producto de ideación como (ue está medio mezclado, más la parte de desarrollo de ideas P)at if tiene un modelo más orientado a pensar, a ser creativo, pero no tanto de desarrollo de producto, orientado a creatividad &onti, !camper es una t#cnica creativa $ mi particularmente me importan más los fundamentos para llegar a ello RSu# tipo de liderazgo ten#s (ue tener para realmente innovarM 4/.@ era genial en la Qnión !ovi#tica, por(ue ten"a un liderazgo más duro Entonces el tipo de innovación (ue ten"an (ue tener ten"a (ue estar más orientada a la innovación del desarrollo de producto, más orientado a aspectos ingenieriles y no tuvieron otro tipo de innovación (ue s" )ubo en EEQQ con otras corrientes Qna manera fácil de entender es ver la carrera espacial, donde ten#s modelos de innovación diferentes Mismo objetivo, a innovar en una misma tecnolog"a pero la realidad (ue los modelos de innovación eran completamente distintos El modelo de innovación ruso, es un modelo de innovación Es 9$ consultora inglesa 4iene el libro: !tic?y Eisdom Ellos s" se orientan a la innovación, pero más orientado a la creatividad 'ranc

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orientado a desarrollo de producto El modelo de innovación americano, es un modelo (ue más allá del objetivo generó espinos de tecnolog"as (ue despu#s utilizaron !e repagó fácilmente y además utilizaron más gente de otras disciplinas, algo (ue no )izo la unión sovi#tica por(ue ten"an un modelo más orientado a, más cerrado, de academia de ciencia, muc)o más lo (ue es el modelo ruso &ara mi esos son los fundamentos, despu#s el tipo de metodolog"a (ue vos utilices es un reflejo del tipo de cultura, o de liderazgo (ue vos tengas (ue son presunciones básicas (ue tiene o la organización o el pa"s Cos pod#s trazar un camino, para m" )ay un antes, (ue es vos lo pod#s ver Cos ten#s lo (ue son t#cnicas: scamper, triz, si (uer#s ir a lo más c)i(uito !tage and gate, es un poco más atrás por(ue son procesos !i (uer#s ten#s 4#cnicas, procesos, modelos organizacionales de innovación (ue apunta, y modelos nacionales o regionales de innovación $cá ten#s todo el armado de los clusters, la relación con la universidad, de (ue manera y de donde viene la gente, y si el gobierno interviene o no Cuál es la presunción (ue vos ten#s de innovación y (ue tiene muc)o (ue ver en (ue innovamos y en (ue no innovamos 4odos tienen ideas en (ue (uieren innovar *espu#s ten#s (ue es si (uer#s un diálogo (ue va con esto (ue son los modelos organizacionales, el corazón, (ue es medio complicado tambi#n, por(ue el modelo organizacional, )oy por )oy es medio complejo en el sentido (ue vos ten#s organizaciones como %E, Qnilever o nosotros mismos, (ue son regionales entonces trascienden al modelo regional de innovación, entonces vos ten#s una manera de innovar (ue trasciende ese modelo nacional de innovación Sue si (uer#s en una /usia era el mandato, en la organización no, yo genero un modelo y lo voy trasplantando, generar si (uer#s lo (ue )izo &rocter and %amble con esto de conectar y desarrollar: no me importa donde estoy, lo (ue importa es (ue )ay un montón de gente, incluso )ay una red (ue trasciende mi organización y desarrollo CoBcreación, innovación abierta, es paradigmático en el sentido de todo esto es irrelevante en el momento (ue vos le met#s coBcreación de valor &ara m" es muy importante esto (ue es el modelo nacional Cos ten#s ese modelo nacional (ue dialoga con

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el de la organización, si es trasnacional dialoga, y si )ay una idea o un modelo de open innovation o de coBcreación de valor, olvidate por(ue a)" los dos innovan permanentemente y )oy con las redes sociales olvidate %lobant, es un modelo global, compet"s a nivel global con ello Este modelo (ue es organizacional tiene varias partes: una es el aspecto de liderazgo, es los l"deres (ue vos ten#s, vos ten#s un perfil determinado de l"deres (ue en función de (ue est#n abiertos o no a determinadas cosas, es como abrir o cerrar canillas los tipos pueden innovar o no pueden innovar $ todo eso vos ten#s lo (ue vos llamar"as una cultura, (ue es como medio l"(uida 9a cultura es como respiras, no es (ue vos vamos a desarrollar una cultura, pero vos la cultura la respirás REn (u# está determinadaM En el !istema de permisos y recompensas (ue tiene una compañ"a &or ej : si vos (uer#s innovar mañana y viene alguien y te dice: por tema de forecast no podes innovar, ya a)" la cultura está actuando y si la valida una persona, es el modelo cultural (ue está actuando T sobre todo la cultura funciona cuando trascienden los aspectos estrat#gicos, vos por ejemplo: el d"a de mañana tenemos (ue ir )acia smart city, tenemos (ue pensar más en t#rminos de telefon"a celular, telefon"a fija pero bueno no estoy diciendo nada (ue no pueda llegar a ser Entonces vos dec"s, tenemos ir a )acerlo y te dicen: no, nosotros toda la vida trabajamos aspectos f"sicos, no aspectos virtuales $)" está actuando la cultura, no el aspecto estrat#gico R&or (ueM &or(ue nosotros concebimos en realidad (ue nuestros productos sean algo tangible y no intangible, entonces está actuando la cultura El liderazgo obviamente dialoga con ello, la cultura la pod#s llegar a transformar con muc)o esfuerzo y con muc)as cosas por(ue vos trabajás las cuestiones básicas, (ue son aspectos inconscientes de la organización El liderazgo es consciente, vos lo ves y está *espu#s está lo (ue vos considerar"as los sistemas de la organización :no el .pad, o el isat; sino realmente todos los sistemas de procesos (ue tiene una organización (ue )abla muc)os de cómo innovas o no, (ue puede ser stage and gates, pero re(uer"s de otros aspectos L sea a ver: !uponete (ue vos el d"a de mañana armamos un seed capital para (ue )acer (ue los proyectos empiecen a generar un posible revenue a largo plazo, digo bueno no es un stage and gate, es una serie de procesos (ue se van encadenando en función de eso, e incluso el netEor?, desarrollar el netEor? interno y externo para poder )acer eso Esto es lo 2ue despu0s te !a a permitir coCcrear &or ejemplo el otro d"a estaba leyendo un libro (ue es =4)e E)ite lents> la

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mayor"a de innovación (ue )abla de esto del ecosistema organizacional :Estaba el ejemplo de &irelli, (ue era esto de (ue ellos )ab"an )ec)o la rueda y el problema (ue tuvieron es (ue como no ten"an estación de servicio para lograr (ue las ruedas funcionaran: el problema no era (ue el producto no era malo, era (ue no ten"a el sistema de servicio para poder, claro no )ab"a canal Entonces a)" dec"a, el problema no es a veces (ue vos tengas la capacidad de la organización con una cultura para innovar, sino (ue además ten#s (ue desarrollar tu ecosistema y (ue #ste sea innovador Es todo un tema Es lo 2ue puede llegar a pasar a9ora? productos inno!adores tenemos un mont"n 37EAs4 pero despu0s como llegan a9í? como estIn los sistemas respaldados internos? no sólo los sistemas informáticos Hay un acuerdo por ejemplo: vos el d"a de mañana (uer#s )acer una aplicación con google, digo, vos ten#s realmente un acuerdo con google más allá de desarrollar una aplicación para un servicio posventa o empezar a )acer una mejora continua y (ue se venda esto en itunes, )ablaste con itunes para poder )acerlo *igamos (ue es lo (ue podes )acer, (ue es lo (ue no pod#s )acer, digamos )ay toda una serie de redes (ue )oy trascienden !i vos pensás la .nnovación , A (ue es la innovación en los +ltimos ,AA años, es (ue la innovación es organizacional Cos dec"s, yo tengo (ue generar ciertas condiciones organizacionales y dar señales organizacionales de (ue está bien innovar y de (ue está bien tomar riesgos y de (ue está bien un montón de cosas y está bien e(uivocarse T ten#s, (ue si (uer#s, como desarrollar la )abilidad de e(uivocarse, es todo un temón El tema es cuando (uer#s enseñarle al ecosistema (ue es posible e(uivocarse por(ue los ecosistemas no (uieren e(uivocarse, son )omeostáticos, buscan tener una energ"a e(uilibrada, buscan )acer eso, entonces vos ten#s el liderazgo, ten#s la cultura, ten#s los sistemas y ten#s lo (ue ser"a el desarrollo del capital )umano por(ue además en ese sentido es: bueno, a ver, cuando yo digo desarrollo de capital )umano, no me refiero en el sentido de carrera, me refiero a las capacidades Camos a ir un poco más arriba, ni si(uiera las competencias, las capacidades RT (u# son las capacidadesM 9as capacidades son conocimientos, son )abilidades, son actitudes, pero tambi#n es a(uello (ue soporta las capacidades (ue son los mismos procesos, son la infraestructura para poder innovar Cos por ejemplo, te digo, vamos a desarrollar la innovación en la compañ"a Estamos en un contexto donde estamos tratando de )acer eso, desarrollar solo la )abilidad no es suficiente R&or (u#M &or(ue para (ue se desarrolle la )abilidad yo tengo (ue ponerle un contexto, ese contexto está determinado

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por las redes internas pero tambi#n está determinado por: Rten#s una mesa para innovarM R4en#s una mesa para innovarM R4en#s una sillaM R4en#s capacidadesM 9as m"nimas para poder innovar o por lo menos determinar un modelo de innovación (ue re(uiera aspectos m"nimos de capacidades :las capacidades están dentro de las cabezas de las personas, pero están fuera de las cabezas de las personas tambi#n, interact+an con otras cosas tambi#n; Hay modelos de innovación mundiales (ue son muc)o más complejos y otros (ue son s+per simples 4e doy un ejemplo, el modelo de innovación de %eneral Electric es muy complejo, se re(uiere tecnolog"a, se re(uiere inversión tecnológica, re(uiere muc)a inversión en t#rminos de capacitación, formación y desarrollo Can todos a Crotonville (ue es a)" a la universidad y demás Hay otros modelos baratos, en el sentido más accesible, Rpor (u#M &or (u# está distribuido el negocio, por ejemplo Qnilever tiene un modelo distribuido del negocio, entonces forman grupos c)i(uititos de innovación, les dan un presupuesto determinado muy c)i(uito y van )aciendo determinados productos, pueden fallar y ello no afecta demasiado, si (uer#s el cas) flor de la compañ"a Hay una diferencia tambi#n, tiene (ue ver muc)o el tipo de producto (ue vos vendas como compañ"a, %eneral Electric vende productos s+per variados (ue van desde contenidos televisión\)ay de todo en el medio, Qnilever vende productos de consumo masivo, muy c)i(uititos donde vos ten#s más )abilidades para innovar Entonces, tu modelo de innovación tambi#n está determinado en función a la visión (ue ten#s como compañ"a Entonces vos dec"s, yo puedo apuntar acá en función de lo (ue tengo y eso tambi#n me va a determinar el modelo de innovación Es as" &ero si vos trasplantas el modelo de %E )oy a &ersonal y estás trasladando un modelo casi industrial de innovación con un modelo de consumidor Ltra cosa diferente es (ue vos digas, yo (uiero un modelo más industrial, a vender bienes industriales entonces si tu modelo de innovación va )acia ese lugar y tu liderazgo y la cultura de la compañ"a va )acia ese lugar, tiene (ue acompañarlo tambi#n El otro problema (ue ten#s, (ue tienen (ue con la cultura de la innovación, (ue tiene (ue ver con todas estar 2 cosas o 3 cosas (ue te estoy diciendo, es (ue tienen grados de evolución distintos, o sea la cultura evoluciona muy lento, el liderazgo evoluciona un po(uitito más rápido, los sistemas evolucionan muy rápido, el desarrollo se va adaptando en función del liderazgo y de la cultura, pero está moldeado muy tambi#n por la estrategia, en función de la estrategia se va el desarrollo T en el medio entran otros aspectos del capital )umano como pueden ser las compensaciones y beneficios,

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un montón de cosas &or ejemplo, si vos buscas darle más tiempo a la gente, re(uer"s si o si un programa de calidad de vida, como tiene esta compañ"a $)ora R(u# programa de calidad de vidaM Eso tambi#n ten#s (ue verlo, por(ue buscás más flexibilidad o lo (ue buscas es un programa de beneficios flexibles, )ay (ue ver lo (ue estás buscando T eso tambi#n es importante, por(ue si sos una empresa de tecnolog"a lo más probable es (ue te tires más del lado de flexibilizar los tiempos laborales, de buscar (ue la gente digamos tenga más interacción con el exterior, digamos de otra manera !i sos otro tipo de compañ"a no: vas a maximizar, digamos el tiempo de la gente de otra manera, dentro de la compañ"a pero vas a buscar otro tipo de beneficios distintos y de interacciones Eso tambi#n es s+per importante y esto tambi#n está anclado a las metodolog"as y t#cnicas (ue vos tengas para (ue la gente trabaje, (ue es otro tema tambi#n

1., #afael =ae1a Eigil? C9ief @perating @fficer en Codamation 9ttp:GGQeb.codamation.comG /afael es un ingeniero en sistemas de información de la Q4K, (uien tiene puesta toda su pasión al desarrollo de aplicaciones :Peb en sus inicios y actualmente móviles y de nuevas tecnolog"as; Hace aproximadamente medio año (ue está a cargo de todo el movimiento operativo de Comodation, una &yME argentina :aproximadamente 1A empleados; (ue se dedica al desarrollo y comercialización de billeteras móviles, llave en mano y en estado operativo 9a empresa cuenta con poca )istoria dado (ue fue fundada en el año 0AA3 Importancia de la inno!aci"n J.a empresa considera importante inno!arK JLu0 9acen para promo!er la inno!aci"nK J%"nde se !isuali1a esa importanciaK !i, y es parte fundamental digamos dado el negocio en el (ue estamos (ue es el de la tecnolog"a móvil se convierte en una clave fundamental .nnovar lo defino con mis propias palabras, significa estar siempre abierto a otras formas, a otras maneras, a otras formas de )acer las cosas y en respuesta a los est"mulos (ue veamos en el contexto y tratemos de interpretar En un contexto donde realmente )ay muc)as incertidumbres y pocas certezas

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JC"mo promue!en la inno!aci"n puertas adentroK 9a verdad es (ue es la b+s(ueda, de estar abiertos a cosas (ue surgen de abajo )acia arriba Es decir, en el área tecnológica )ay personas (ue están por unas caracter"sticas (ue tienen determinada edad y son bastante jóvenes y tienen un contacto con la tecnolog"a *esde a)" pueden surgir cosas (ue afecten a la parte más de arriba Es decir, desde la parte diaria pueden surgir cosas (ue )ay (ue saber captarlas y convertirlas dentro de su nuevo procedimiento Eso es dif"cil en varios aspectos, por(ue no todas las personas (ue están en esas posiciones de tecnolog"a está o se sienten con la libertad de poder decir algo (ue opinan y (ue piensan, por diferentes motivos por la jerar(u"a, por la forma del l"der, o de diferentes l"deres (ue existen en la organización creo (ue la posición muc)as veces del trabajador es la de estar un poco más pasivo y escuc)ar y obedecer Es muy dif"cil romper con ese paradigma, además no todas las veces (ue aparece algo (ue ellos consideran como importante nosotros lo consideramos tan importante, o sea (ue )ay una diferencia de valuación entre eso &oniendo todo eso en conjunto lo (ue intentamos )acer tratar de motivar eso con relativo #xito $lgunas de las acciones puntuales para motivar el comportamiento descrito más arriba son: verbalmente, apelando a esto *esde una temprana distancia empezando a meter esto antes de (ue se inserten en la organización en donde luego aparecerán las barreras (ue luego )agan (ue otros compañeros le coment#, no les diga o (ue luego se sientan condicionados 9uego con algunas acciones, (uizá al rescatar una de estas y transmitir lo (ue ocurrió, mostrar el impacto (ue tuvo esa innovación sobre la organización 4ratando de recuperar esas cosas y publicándolas Es nuevo todo esto, )emos intentando muc)as cosas Estamos intentando obtener el feedbac? de personas, esto no nos resulta nada fácil /especto de las nuevas generaciones (ue son más cuestionadoras este punto resulta más sencillo, pero más dif"cil a la vez /eaccionan menos a la jerar(u"a y esperan una inmediatez (ue no siempre se puede lograr Esto genera una frustración en esas personas (ue no es fácil de manejar, y (ue eventualmente tambi#n desencadenan en la disconformidad en el trabajo, no del todo contentos con el ambiente de trabajo Es decir, la inmediatez (ue esperan no siempre se puede responder primero por(ue )ay tiempos de

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proyectos (ue llevan meses, despu#s se puede llegar a incluir una cuestión (ue vino desde ese lugar y no siempre es fácil y es posible )acerlo Kos genera dificultades con los recursos )umanos, es dif"cil de manejar esa expectativa !i el feedbac? (ue se le da no es acorde a lo esperado )asta inclusive, la próxima vez no aparece Es importante Mreas de la compaDía in!olucradas en el proceso Está focalizado en productos Es una empresa de tecnolog"a (ue genera tecnolog"a $l principio era una fábrica, sólo desarrollo\era todo innovación En un momento empezaron a aparecer proyectos, entonces nos dividimos en proyectos e innovación: esperando (ue la gente de proyectos pudiera pasarse a .nnovación Con el tiempo, decidimos separarlas, es dif"cil mantener prioridades en innovación cuando ten#s proyectos 9o (ue )icimos fue separarlas, con algunos recursos del área de desarrollo inauguramos un área de producto e innovación, con cierto feedbac? del área de la fábrica, esta nueva área trata de buscar e intentan estar más en contacto con el resto de los mercados, para saber (ue impacto puede tener incluir esa nueva tecnolog"a y de (ue forma nos podemos adaptar En materia de la gestión, ponemos muc)a innovación en el área de producto y (uizá el resto de las áreas se mantienen más estables !i existió a otro nivel, una innovación en coordinación &untualmente resultó en como posicionar el área comercial, de (ue volumen y de (ue forma 4iene (ue ver más con una parte Comercial y del resto de la organización Ko existen prácticas de innovación en s" Lcurrió una innovación de proceso, tenemos reunión de gestión donde están todos los gerentes de las diferentes áreas donde se discuten todos los puntos\antes las reuniones de gestión eran un update\a)ora no se )ace más bajada de cómo se debe resolver, sino se focaliza la reunión en escuc)ar reclamos y está todas las áreas para ver como se resuelve !e exponen razón de un lado, razones del otro a)" es donde ocurre un arbitrio si no se logra un acuerdo $)" es donde la figura del CLL exige )acer su aporte !on las áreas las (ue promueven eso, y )emos cambiado la forma en la (ue gestionamos los proyectos T la relación (ue tenemos con los clientes :relevando indicadores y feedbac? y

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lo )emos reprocesado en grupo, para tratar de entender cuando era la participación, en (ue momento cada una de las áreas debiera intervenir; Creo (ue esa fue la manera, existieron todas las combinaciones de discusiones posibles: viendo la forma de todos contra uno, uno contra todos, a fin de cuentas algunos (uedan convencidos, otros terminan acatando ordenes 9a apertura es la clave, )asta inclusive en estas reuniones Kuestra l"nea es muy clara, está el CEL, el CLL y el resto de las 3 áreas :$dministración, .nnovación y &roducto, *esarrollo, &royectos,; y luego una estructura menos jerár(uica\ Inno!aci"n abierta J.a empresa considera o piensa considerar opciones de inno!aci"n abiertaK J%e 2u0 formaK JEn 2u0 9ori1onteK Ko ocurre a niveles gerenciales, pero si a nivel t#cnico Ko es nuevo, existen miles de foros Eso dentro de las )erramientas de un desarrollador es una de las más importantes *onde no tienen (ue reinventar la rueda sino ir a buscar conocimiento ya formado, discutido y encontrar soluciones de gente (ue le )a dedicado muc)"simo más tiempo a ello .nclusive seguramente )asta sea parte de su pasión Este punto tiene (ue ver con la industria y la )istoria Habiendo visto la evolución de la )istoria de la computación, los primeros espacios (ue existen para esto están dedicados a resolver problemáticas de computadoras Suitar esa fuente de acceso para resolver Hay algunos (ue tienen alg+n tipo de beneficio .gualmente por(ue aparezca su nombre o resolver problemas desafiantes de gente (ue no conocen, ya es motivación suficiente El ego y el ansia de saber son las dos motivaciones (ue generan En Microsoft utilizan los foros no sólo como soporte posventa, sino tambi#n obtienen posibles mejores *estinan desarrolladores para responder esas preguntas, se tiene acceso irrestricto, no se re(uiere licencia #esultados de la inno!aci"n JCree 2ue la inno!aci"n estI generando resultadosK J%e 2u0 tipoK J<or 2u0K Más allá del producto nuevo, nuevos ingresos, etc

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&ara nosotros, siendo una empresa de tecnolog"a, ese valor el ser una empresa basada en la innovación, nos permite en un ambiente muy competitivo de b+s(ueda de recursos )umanos nos permite encontrar o estar más cerca de encontrar personas (ue (ueremos contratar $ la )ora de las personas de valorar trabajar acá /ecientemente armamos una encuesta de motivaciones (ue tienen los empleados para trabajar acá y este punto resultó ser uno de los argumentos En este sentido nos funciona como una retroalimentación de mercado (ue nos permite tener a la gente (ue (uiere innovar El mercado tecnológico es altamente competitivo en la b+s(ueda de recursos, tiene alt"sima rotación, es todo un tema ese *a lugar a muc)a especulación por parte de los empleados .nclusive: se )a dado vuelta, las preguntas ya no son desde la empresa )acia el empleado !e )a estado balanceando, en EEQQ se ve en los avisos de b+s(ueda de empleo: la mitad del mismo está orientada a explicarte lo (ue la empresa puede darte a vos y la otra (ue es lo (ue la empresa precisa 4e dir"a (ue )asta inclusive esta desbalanceada en el primer sentido 9a innovación es un activo (ue tenemos y )acemos valer a la )ora de contratar personas Factores 2ue inciden en la inno!aci"n JCuales considera 2ue son los factores 2ue mIs contribu'en a la inno!aci"n en la empresaK JN cuIles son los 2ue estIn blo2ueando o limitando la capacidad de inno!arK

<or el lado de los 2ue contribu'en : 9a tecnolog"a, lo digo ya desde el uso de la tecnolog"a Ko )ablo solamente desde de la parte de desarrollo, es la tecnolog"a la (ue te permite y te lleva )oy a un montón de ideas (ue de otra manera no podr"as obtener o (ue necesitar"as una curva de aprendizaje El tema es (ue uno tiene una idea y puede empezar a buscar :existe una inmediatez all";, creo (ue internet o la tecnolog"a en general facilita la

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innovación y creo (ue este punto debe funcionar en todos los rubros /esumiendo, el uso de la tecnolog"a por parte del capital )umano N por el lado de los 2ue blo2uean: /igidez de las estructuras $ m" me )a tocado trabajar como proveedor con otras empresas grandes )istóricas y (ue tienen veo yo desde nuestra empresa, nuestro $*K, veo pares del otro lado con otra concepción, con otro tipo de empresas, más cerca de la d#cada del 8A o del 7A 9a envergadura y el tamaño de las empresas lo relaciono con la jerar(u"a y por lo tanto con la rigidez de esa jerar(u"a Es decir, )acer (ue algo pe(ueño transforme o tenga un impacto grande en las empresas me parece dif"cil y uno de los paradigmas en ese sentido creo (ue es %oogle (ue está intentando seguir teniendo un grado de innovación muy alto con una jerar(u"a más plana &ero, lo cierto tambi#n es (ue tiene una estructura más bien aplanada 9iderazgo más bien aplanado, donde los gerentes el reto (ue tienen es motivar la existencia de estas ideas y saber captarlas y ponerlas en marc)a

9a verdad (ue cuando las papas (ueman y estás en una situación de proyectos y con tiempos muy claros, terminas trabajando muy al minuto y tratando de solucionar cosas sin tiempo para innovar

'omentar las revisiones constantes de cómo están funcionando las cosas y no tener miedo de cambiar Eso produce, antes )ablaba de los desarrolladores :estar"an en el +ltimo escalafón; y tmb ocurre en niveles gerenciales Es una cuestión actitudinal más (ue generacional, es saber aprovec)ar el cambio, vencer el miedo al fracaso Es decir, no ten#s respuesta a las cosas nuevas (ue )ay Ko )ay respuestas T ese es el camino (ue estás recorriendo y entonces por esto se corren riesgos y es dif"cil asumirlos, sobre todo siendo gerente &or(ue puede verse una baja en la performance o ten#s más para perder por las responsabilidades asumidas

ConteFto

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JC"mo considera Ad. 2ue influ'e el conteFto en los procesos inno!adoresK El contexto en nuestra industria es fundamental Es el (ue de alguna forma condiciona nuestras decisiones y determina las expectativas de nuestros posibles clientes El mercado nos muestra tendencias y a la )ora de innovar se convierte en la medida de las cosas El contexto económico, el de $rgentina, )a sabido beneficiar al sector informático con su competitividad luego de la crisis, pero )oy se )a estabilizado y se )a perdido esa ventaja En escenarios económicos positivos nos resulta, como empresa, más fácil innovar tecnológicamente por(ue nos asegura una base económica desde donde apostar al crecimiento a trav#s de la innovación Metodologías JLu0 9erramientas conoce para inno!arK J.as utili1an en la compaDíaK 9a metodolog"a (ue utilizamos tiene (ue ver más con lo otro, con poner en l"nea las cosas (ue sabemos debemos )acer Es decir, vos podes estar innovando y no tener tiempo Ese es uno de los problemas (ue nos está pasando Esto no es una fábrica de montaje, donde vos dec"s una pieza se monta en dos minutos, por lo tanto en 5A minutos se montan x cantidad de piezas Esto no es lineal, entonces a)" es dif"cil medir tiempos y demás, lo (ue intentamos )acer es brindar estructuras de procedimientos y )erramientas, (ue por lo menos le pongan un marco al proyecto, para determinar al menos si va a )aber detrás determinadas partes, si estamos fuera dentro de lo (ue )ab"amos estimado en alg+n momento &ero no tenemos )erramientas espec"ficas de innovación Hemos intentado con una P.<. interna, en donde poner todo el conocimiento Ko es tan sencillo de )acer: lleva muc)o tiempo subir el contenido y la gente no necesariamente va a buscar a)" por(ue )ay Ei?is más grandes por lo tanto es dif"cil de generar la motivación para (ue la gente se suba &or lo tanto, el gerente acumula y traslada el conocimiento, lo fomenta, lo distribuye Es verbal y concentrado en algunas pocas personas &asar la cultura y forma (ue )emos comprobado (ue es la mejor en el momento $l ser tan pocos :13 personas; se )acen muc)as reuniones, con lo cual all" se ven tanto las dificultades como lo positivo

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Existe una lista (ue manejan las c#lulas de creación de trabajo, tienen ,1A ideas !e )ace tan grande la lista (ue termina no )abiendo una lista 9o (ue )acemos es categorizarlos :$, D, C;, pero esas prioridades van cambiando muy dinámicamente Camos a buscar cosas, en alg+n momento existe espacio de tiempo, se empieza a escribir la primera idea de la $ y luego se pasa a producción Es más un intento (ue una realidad, casi no )ay espacio de tiempo libre productivo y por otro lado la lista crece tanto (ue es más deseable gente para atacarlo El desaf"o es ver como agrupar y mantener la lista

1.- Carlos @riglia? Gerente 7er!icios al <ersonal ' <a'roll en *elecom Argentina QQQ.telecom.com.ar Carlos cuenta con casi ,3 años de trayectoria en posiciones gerenciales dentro del grupo 4elecom, pasando de *irecciones espec"ficamente num#ricas como $dministración y 'inanzas a las vinculadas al Capital Humano *e la misma manera )a estado trabajando tanto en unidades corporativas :Capital Humano;, como espec"ficas de la unidad de negocios móvil El %rupo 4elecom ofrece a sus clientes una variedad amplia de servicios de comunicaciones &ara cumplir ese objetivo, desarrolla diferentes actividades (ue se encuentran distribuidas entre las sociedades (ue lo integran Cada sociedad representa un segmento operativo (ue es agrupado en uno de los dos segmentos de negocio reportados 9a dirección de Capital )umano es una dirección (ue es corporativa, com+n a las cuatro unidades de negocio (ue tiene el grupo :/edes, Qnidad 'ija, Qnidad Móvil y %randes Clientes;

Importancia de la inno!aci"n J.a empresa considera importante inno!arK JLu0 9acen para promo!er la inno!aci"nK J%"nde se !isuali1a esa importanciaK El programa de $*K, es un programa paraguas, es un motor de ideas Eso ya de por s" es algo innovativo, comparado con lo (ue se )acen en otras compañ"as Ko es más (ue eso, no es más (ue un motor (ue genera ideas Qn lugar (ue permite generar posibilidades de ideas Ko es un programa en s" mismo, sino (ue simplemente es un paraguas Creo (ue es eso, es ,52

eso de crear una impronta, ponerse la camiseta, (ue la gente se identifi(ue 'ijate vos (ue $*K es un cli?, (ue tiene adentro programas de solidez de formación acad#mica :como el programa de innovación; *esde punto de vista del negocio en s" es bastante copiable todo, pod#s tener iniciativas, podes tener ventajas comparativas o competitivas en los procesos de toma de decisión, yo creo (ue está muc)o en la testa del management o por lo menos de algunos la innovación es vista como un valor Ta eso es algo Mreas de la compaDía in!olucradas en el proceso !eguramente algunos las ejercen más (ue otros, la innovación no es invención .nnovación es un estilo de gestión 9a innovación está en tu cabeza y en como lo transmitas, está en cómo vos (uer#s )acer las cosas En tu estilo de liderazgo, en tu forma de ver las cosas Ej En el área de &ayroll nos proponemos innovar todo el tiempo, (ue no es inventar Es como adaptamos lo (ue anda dando vueltas por a)" en el mundo !er un observador cr"tico de las demás cosas y como vos lo podes aplicar a tu gestión, entonces como gran titulo decimos !implificación de las cosas y estamos pensando en servicios en la nube, la autogestión como concepto :no como un desarrollo;, si ese es tu motor To tengo (ue desarrollar despu#s productos y servicios y procesos en el cual sean simples primero &ero la otra (ue es más importante, (uien lo actu#, siempre participe de esa propia gestión To (ue soy el interesado tengo la posibilidad de ser el primer impulsor de lo (ue a m" me interesa Entonces me auto gestiono, y a parte nos ayuda por(ue cada uno se ocupa de su propio ser, el auto caring, entonces yo lo (ue )ago es facilitar (ue vos te produzcas el autocaring, y cada uno )ace su partecita Inno!aci"n abierta J.a empresa considera o piensa considerar opciones de inno!aci"n abiertaK J%e 2u0 formaK JEn 2u0 9ori1onteK Kosotros estamos proponiendo para la gestión del capital )umano todos los fundamentals de la gestión de clientes: employee experience, K&! de empleados, del concepto de

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disruption como mecánica del pensamiento, podemos estar en la dirección correcta lo importante es encontrar el sentido !alir del sentido tradicional yo pienso, produzco, genero el servicio y lo pongo a disposición cpara (ue vos lo uses sino (ue a demás de eso te pregunto (ue cosas usar"as vos para yo corregir mi proceso o diseñar cosas para (ue te sean +tiles con criterio de segmentación, interacción, de canales, )asta llegar al punto de la personalización o la sensación de la personalización Estamos )ablando del E/M en lugar del C/M, employee experience en lugar de customer experience, estamos )ablando de K&! en capital )umano Estos son conceptos (ue )oy los estamos pensando en nuestras reuniones, casi en contemporáneo con lo (ue están pensando en el negocio Esto es por innovación asociativa, innova el otro y yo miro y me puedo asociar y pienso lo mismo 9a gestión de personas y la gestión de clientes difieren simplemente en el volumen no en la intensidad ni en el objetivo ni en la visión El proceso de feedbac? real, )asta estamos pensando en crear la figura de employee experience El 9"der de cliente no sólo (ue lleva y sino (ue tambi#n trae, a esto se le agregar"a preguntarte sistemáticamente rutinariamente Casi la de Fobs: El cliente no sabe lo (ue necesita )asta (ue yo se lo diga y lo despierte pero le pregunto todos los d"as lo (ue (uiere !on las dos cosas: yo invento, )ago la innovación, te impongo el consumo futuro, te creo la necesidad, te muestro tu próximo paso pero despu#s te pregunto todos los d"as como es tu experiencia (ue cambios salieron !on los dos sentidos en la misma dirección K&! engagement son )erramientas, el tema es ponerlo en conciencia, en razón, y despu#s en cultura El circuito es: primero es darse cuenta, segundo es racionalizarlo no s# si me sale en automático pero me esfuerzo )asta (ue lo ejercito, )asta (ue se transforme en un evento cultural, vos no tengas (ue pensar en eso, sino (ue te sale solo en cada acción, ya lo pensás desde esa forma Eso lleva tiempo, como todo cambio cultural Estamos muy enraizados 7alir a buscar afuera Es inevitable, te vas a (uedar afuera sino .nsisto para m" es un tema de cultura y no de razón, )ay (ue saberlo llevar a la práctica para lo cual )ay (ue contagiar a cada uno de

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los\ no es un tema de pensamiento estrat#gico, es un tema de acción cotidiana de un derivado del pensamiento estrat#gico Cos despu#s ten#s los 3AAA tipos (ue están en el punto de la verdad con el cliente, (uienes tienen (ue estar imbuidos con el customer experience todo el tiempo 9a sonrisa del cliente se la gana el c)ico (ue lo atiende, no el discurso (ue podemos dar Ko alcanza con los discursos de directores JEse discurso es necesarioK !i, totalmente &ero se tiene (ue respirar en todo, )ay (ue ser cre"ble Ljo con el doble mensaje o con comprarse un librito Hay (ue actuarlo, sino el personaje te come Cuando lo )iciste cultura no )ay diferencia entre personaje y persona Cuando lo forzás a la larga la esencia aparece, no es sustentable en el tiempo #esultados de la inno!aci"n JCree 2ue la inno!aci"n estI generando resultadosK J%e 2u0 tipoK J<or 2u0K Ko s# si parece innovador, pero casi todo mi grupo de &ayroll está en teletrabajo :8AU;, por a)" la naturaleza del trabajo :función y tareas; lo permite 9a gente está feliz, el clima interno está bárbaro, muc)as de las c)icas son mamas recientes, por lo tanto disfrutan de la posibilidad de estar con sus c)icos, a)orran tiempo, la productividad se eleva en forma interesante &or ej Qn d"a pasó (ue se corto una fibra óptica en el proceso de li(uidación, en lugar de salir a putearlos\mandamos a todos a la casa Ko importa donde est#s, lo importante es lo (ue )aces y como lo midas El )ec)o de (ue vos puedas, por ejemplo, una tarea (ue nos lleva un montón de tiempo y )oras )ombres\ )oy podes completar tu formulario impositivo 360 en formato y firma electrónica El recibo en la red, y estamos yendo a eliminar los recibos de papel :&endiente de autorizar por el Ministerio de 4rabajo; .mpacta en el medio ambiente, en costos, etc El concepto de autogestión y employee services cuando actualizas tu tel#fono, tmb exige la auto responsabilidad Cambian las figuras, un poco los roles, tengo el (ue me controla, el (ue me vigila, el (ue\ a)ora )acete responsable, )acete cargo, es parte del proceso *e todo lo tuyo, vos sos el centro de tus cosas

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!os lo (ue )aces y lo (ue no )aces y báncatelas !os responsable de tus sis y de tus nos MeHora en la satisfacci"n del empleado? ma'or engagement? Jalgo mIsK Concreto, a)orro en costos seguro 'acilidades, para asignación de recursos, )acer (ue cambien los roles de las personas Exige la actualización permanente, exige (ue vos est#s evolucionando, y exige la auto preparación 9a persona (ue antes pon"a el sello de goma en los formularios :Sue no fue )ace muc)o; no está más, el trabajo no está más, por lo tanto si vos no lograste darte cuenta, )acer el cambio, te (uedaste afuera :te (uedaste sin trabajo, por(ue no existe ese trabajo; &ara mi internet ayuda en esto en todo Ko sólo para los procesos y para bajar aplicativos sino para (ue la persona pueda capacitarse El conocimiento está muc)o más cerca !omos medio (uejosos con el conocimiento por(ue no nos lo traen en bandeja a nuestro escritorio, está a disposición en cual(uier lado T ese el gran cambio para m", la innovación te genera (ue vos te ten#s (ue empezar a preocupar por tus propias cosas Ciste cuando decimos (ue no )ay más carreras, vos ten#s (ue generarte tu propia carrera El recorrido no existe, lo armas vos *epende de vos tu recorrido Esto para mi tmb es bastante innovador Factores 2ue inciden en la inno!aci"n JCuales considera 2ue son los factores 2ue mIs contribu'en a la inno!aci"n en la empresaK JN cuIles son los 2ue estIn blo2ueando o limitando la capacidad de inno!arK Civir tu partecita a full .nnovación no es de los inventores, todos tenemos la semillita de la innovación por(ue todos (ueremos cambiar algo Esa in(uietud de (uerer cambiar algo es ya lo suficiente como para empezar un proceso de creación, (ue puede terminar en innovación o no &ero lo importante es vivir el esp"ritu y la otra es Civir con pasión la partecita (ue a vos te toca &or ej 9eer el diario, utilizarlo de forma asociativa El otro d"a leyendo me encuentro con (ue córdoba tiene un programa de incentivo al primer empleo Empezamos a tomar gente en Córdoba !i cada uno vive la partecita (ue le toca a full, con su parte de relajamiento tambi#n, a full descubre cosas (ue no tiene (ue inventar, tiene (ue

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simplemente asociar y darle touc) y )acerlo aplicable 9levarlo a la práctica y )acerlo cultura :se vive en el d"a a d"a y (ue eso se ponga en el automático y se incorpore;

Crear una conciencia en el e2uipo de trabaHo de 2ue todos podemos cambiar? una conciencia no s"lo de in2uietud sino de cambio. Ko sólo colectivo, sino tambi#n es un proceso individual To creo (ue arranca más en lo individual el proceso Es tener la in(uietud Cos pod#s )acer el proceso con esta rutina o tener el despertar, ese darte cuenta, este clic? (ue te diga c)e yo creo (ue lo puedo )acer distinto y agregar valor Entonces el concepto de cadena de valor, de mejora, de encontrar detrás, #l a (uien y el por(u# To les digo a los c)icos de &ayroll y servicios Kosotros trabajamos con muc)a transacción y muc)o papel, muc)a burocracia: nunca debemos olvidarnos (ue detrás de cada papel tenemos (ue encontrar los ojos de una persona El d"a (ue dejemos de pensar en (ue detrás de ese papel )ay una persona (ue está esperando recibirlo :arc)ivo de )oras extras, de comisiones, de adelanto de sueldo; para llevar la plata a su casa, el d"a (ue eso no los emocione, se e(uivocaron ya de lugar, tienen (ue estar en otro lugar 7ería como tener el obHeti!o Oltimo de tu trabaHoR !i, el sentido de trascendencia Cos pod#s )acer un montón de cosas, pero si no encontrás el por(u#, ese sentido de la trascendencia Es decir, por ej : yo lo )ago por esta vocación de servicio Kuestro objetivo de viajes corporativos: los traemos a casa siempre, en donde est#n =To te traigo a casa siempre Ko te dejo abandonado nunca=/enegamos por(ue no todos cumplen Ltro ejemplo: En el &ayroll: todas las personas en el mismo d"a, sin discriminar, vos ten#s (ue tener tu plata en tu cuenta El recibo pierde importancia por(ue no van más los tic?ets, es sólo un papel y va a estar en la Peb <or el lado de los factores blo2ueantes\ En general todos tenemos una tendencia natural al no, es lo primero (ue nos sale Es duro ese no, es as" de ra"z El primer paso, el pensamiento del no cambio es todav"a fuerte El pensamiento del statu (uo o la zona de confort es un in)ibidor ,57

&ara innovar no te )ace falta ni guita, ni \ sólo te )ace falta una mentalidad in(uieta T es más fácil la rutina 9a verdad (ue todos vivimos de rutina, por(ue si no ser"a muy estresante, todo el tiempo estar pensando cosas nuevas para todo Hay cosas (ue son automáticas, )ay cosas (ue son rutina Es más yo creo (ue )asta la invención, la innovación tienen procesos rutinarios a determinado punto Ko es (ue sos un iluminado (ue cada tanto te iluminás 9a invención sale por prueba y error de millares de prácticas El pensamiento integral, la visión de conjunto, el permitirse errar y probar esos son factores (ue contribuyen *arse permiso para intentarlo una y una y una y una y otra vez es un factor contribuyente 9a verg^enza, el reto, el castigo p+blico, son in)ibidores 4odos somos creativos de naturaleza en el fondo ConteFto JC"mo considera Ad. 2ue influ'e el conteFto en los procesos inno!adoresK Lbvio, el contexto forma parte de la )istoria B podes encontrar momentos en (ue el contexto es un facilitador y en otros en lo (ue el mismo es un stopper, pero tambi#n creo (ue los procesos creativos o de innovación están siempre latentes en el esp"ritu e in(uietud de las personas, y esa creatividad suele verse de manifiesto en #pocas de crisis, por ende, no necesariamente )ay una correlación directa I lineal , (uizás )aya una posibilidad (ue en determinados contextos, estas competencias sean más observables en emprendedores (ue en estructuras corporativas, pero es solo mi opinión Metodologías JLu0 9erramientas conoce para inno!arK J.as utili1an en la compaDíaK Ko conozco desde el punto de vista acad#mico &uedo llevar a la práctica procesos y metodolog"as propias de cual(uier proceso pero no conozco )erramientas

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Entiendo (ue empezás con Hipótesis, brainstorming, papeles sueltos (ue terminan en un proceso industrial de valorización, de creación y generación de valor, de consenso, entiendo (ue es un sistema 4ambi#n veo la asociación como motor, la best practice es algo (ue uno tiene (ue tenerlo El valor de las consultoras, mas allá de su precio, te dan el valor de recoger experiencias (ue uno no se está dando el permiso de ir por(ue se autorreferencial :vive siempre dentro de la empresas;, lo (ue ellos te aportan es lo (ue están )aciendo en otros lados &ero tengo como desaf"o para esta compañ"a no sólo la best practice, sino la next practice

1./ Martín Arp"n? *ec9nolog' *rends S Arc9itecture Manager en *enaris 9ttp:GGQQQ.tenaris.comG Mart"n cuenta con casi 0A años de experiencia en el campo tecnológico y más de ,A en 4enaris, comenzando como desarrollador ni bien terminó el secundario en la QD$, para luego pasar como 4ec)nology 9eader a 4enaris en el año ,778 *esde )ace más de 3A años 4enaris )a sido un importante protagonista en el desarrollo del mercado del petróleo y gas en $rgentina a partir del establecimiento de la planta de !iderca en Campana 4enaris cuenta además con plantas productoras en tres localidades más de $rgentina, con dos centros de servicios regionales y stoc?s propios en otras tres localidades En !iderca se encuentra el centro de investigación industrial de 4enaris en $rgentina, es una pieza fundamental en la red de .nvestigación J *esarrollo de 4enaris y una reconocida entidad cient"fica a nivel nacional e internacional El centro está formado por ,0A cient"ficos y cuenta -entre otras cosasB con un laboratorio de ensayos a plena escala, e(uipamiento para el análisis de elementos finitos y mecánica computacional /ealizó el siguiente =disclousure> antes de empezar:

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=9levo en 4enaris ,2 años, su tema es .t, dentro de .t está en operaciones y tecnolog"a, está en\ es un área nueva Cuando empecemos a )ablar de innovación, en una empresa como 4enaris podes ves la parte industrial, todo el tema de cilindros Conozco muc)o de esa parte, pero mi core business es .4 Cómo innovamos, como crecemos, como invertimos en .t\(ue no es lo mismo decir como innova 4enaris 9a innovación de 4enaris está más dada en cómo innova en tubos y de metalurgia al mercado, (ue tal vez como podamos innovar en .4 Ko está desasociadas para nada, más en la situación del mundo en (ue estamos donde la idea es (ue .t te genere un valor, (ue no sea una )erramienta más administrativa, pero )ay (ue tener en cuenta esa salvedad > Importancia de la inno!aci"n J.a empresa considera importante inno!arK JLu0 9acen para promo!er la inno!aci"nK J%"nde se !isuali1a esa importanciaK $lgunas cosas (ue te puedo decir El área en (ue yo estoy (ue se llama tendencias tecnológicas, es un área (ue tiene menos de un año 9o cual dice varias cosas, la primera es (ue se está empezando a ver como un tema (ue )ay (ue abordarlo en s" mismo en el sentido de uno puede )acer innovación puntual en todas las áreas en las (ue está, no )ace falta tener un área de innovación para )acer un área de innovación Qno puede tener las distintas áreas de expertise y cada una de las áreas va generando innovación &ero la verdad (ue esta bueno, (ue la empresa diga necesito tener un grupo de gente, un par de cabezas pensando en cómo avanzar )acia delante, pensando en cómo me van a impactar los cambios en el mundo y las nuevas tecnolog"as y las nuevas Con lo cual el )ec)o de )aber creado un área espec"fica para ello te da la pauta (ue está )abiendo una voluntad y una visión de sent#monos a ver cómo podemos enfocarnos e ir siempre para adelante &or otro lado, tambi#n es cierto (ue es una empresa \siempre )ubo presupuesto para )acer cosas nuevas, aun(ue eso es lo bueno digamos, lo malos es (ue a+n as" te dir"a (ue no )ubo as" en estos ,2 años un plan o una mecánica definida y estandarizada de innovación como pueden tener las empresas, vos lees casos como 1m o empresas as" tienen adentro toda una

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mecánica ya implementada de innovación, tienen procesos definidos muy claros de cómo )acer innovación, de cómo )acer, desde la generación de ideas, su vinculación, su selección, su llevada adelante digamos $cá en 4enaris no )ay algo de ese nivel de evolución, por llamarlo as" 9o (ue si )ay y siempre )ubo muc)a predisposición para invertir en a(uellas cosas (ue se detectan (ue pueden ir para adelante, aun(ue sea sin un proceso tan acabado Ko existe una visión de tanto riesgo, en general acá\obviamente todos los años siempre )a )abido en #poca de crisis, lo primero (ue se recorta es este tipo de cosas, pero siempre )ubo una apuesta a ir para adelante: es este edificio, la forma en (ue te registraste, son cosas (ue, son dif"cil de justificar solamente con un tema de costos sin vos no tenes un management (ue compre la idea de ir )acia delante, como med"s el retorno de la inversión de la tecnolog"a esta, tenes (ue tener un cierto apoyo para decir igual\si son cosas nuevas (ue no nos podemos (uedar atrás\y )oy )ay infinitos ángulos donde la tecnolog"a está avanzando demasiado rápido y no te tenes (ue (uedar Ko en los softEares\ sino la forma en (ue se )acen las cosas tambi#n el perfil de la gente (ue está )oy en esto, si vos pensabas algunos años 4enaris era una empresa de ingenieros cuadrados (ue )acen tubos, )oy en d"a estas en faceboo? y 4enaris está a)", y la gente viene y (uiere usar su tel#fono, su tableta, si yo tengo .nternet en mi casa por(ue no puedo tener acá L sea (ue eso te mueve todo el piso Mreas de la compaDía in!olucradas en el proceso En general en 4enaris e )istóricamente, es algo de las áreas más espec"ficas !iempre se vio axial y no de un área particular de innovación &or eso te digo (ue la creación de esta área es importante En general siempre salió de las áreas especialistas en alguna rama de la tecnolog"a, en un sentido medio tradicional $cá es como (ue cada área tiene lo suyo, investiga e innova en lo (ue tiene Qno de los motivos por los cuales se crea esta área es (ue la verdad (ue no necesitamos de este área para innovar por(ue el perfil de gente (ue ves acá en tecnolog"a tiene un nivel de expertise, de involucramiento, de pro actividad (ue )ace (ue surjan cosas directamente de los, de las

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áreas digamos, el especialista de tal plataforma esta permanente mente buscando mirando , 4enes el otro (ue está mirando de su plataforma y el otro de su plataforma, no )ab"a )asta a)ora alguien (ue diga L<, yo no (uiero de esta o de esta plataforma, )ay cosas (ue son cross y nos tocan a todos Esta generación tiene una forma de trabajar distinta a la anterior, Rcómo )ago para meter esto dentro de la empresaM *igamos, eso no es ni del área esta, ni de la del !erver, ni de la de la intranet, no es de un área espec"fica, es cross Es cambiar formas de pensar, yo estoy viendo temas (ue a lo mejor por ejemplo temas de cloud computing, yo antes era de un entorno de servers, de toda la infraestructura, de repente a)ora vos a tener un poco acá, un poco allá Entonces lo contrato a fulano, esto a mengano, y eso Rde (ue área esM REs de !erverM &ero justo lleva a otras cosas, Res serviciosM REs aplicacionesM Es, R M RSue esM Esa es la idea de tener un área (ue sigue y yo sigo viendo de un área de tecnolog"a, pero ya no está atada a un pilar espec"fico de un área espec"fica Inno!aci"n abierta J.a empresa considera o piensa considerar opciones de inno!aci"n abiertaK J%e 2u0 formaK JEn 2u0 9ori1onteK Muc)o de esto tiene (ue ver, es un tema de matices )asta donde vos lo formalizas o te está pasando aun(ue vos no lo sepas, digamos To creo (ue es más de ese estilo, no veo alguien (ue )oy diga vamos a formalizar (ue vamos a )acer innovación de este tipo $)ora cuando vos empezás a )urgar, alguno de esos conceptos, aun(ue no lo lleves a la definición, los estás aplicando, digamos &ero no es un tema )oy de discusión Ko está en la agenda, se va filtrando #esultados de la inno!aci"n JCree 2ue la inno!aci"n estI generando resultadosK J%e 2u0 tipoK J<or 2u0K Ese es el gran tema con los proyectos, medir los resultados Kosotros tenemos un proceso formal de presentación y aprobación de proyectos bastante elaborado , tenemos un proceso anual de revisión donde a)" se determina el presupuesto del año siguiente, es un proceso (ue dura dos meses de trabajo grupal, donde se )ace una recopilación de propuestas de

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proyectos, te dir"a (ue la gran parte, la mayor"a un 6AU surge de abajo )acia arriba y no de arriba )acia abajo Es decir los proyectos surgen generalmente de \:PindoEs 0AA1 vamos a pasar a 0AA8, entonces presente un proyecto o vamos a cambiar un sistema de\;, tienen (ue )acer una evaluación económica, o sea cuanto me va a salir, cuanto me va a llevar, cuanta plata me va a salir, cuanta gente voy a involucrar, (u# tipo de proyecto es, es algo (ue lo necesito si o si, la planta de me va a parar, es una mejora (ue puedo tenerM, (u# tipo esM Entonces se clasifican los proyectos, y a)ora ya desde )ace un tiempo se )ace una evaluación económica del resultado, del retorno económico de inversión, esto pasa por varias etapas de filtrado, el t"pico conito, filtra, filtra, filtra, filtra\ y (ueda una lista de iniciativas (ue se vuelven proyectos, se priorizan y se ejecutan, ese proceso lo tenemos bastante bien definido y avanzado, lo (ue no tenemos es lo (ue es más dif"cil de todo y me encantar"a ver casos de #xitos donde los cliente , L< yo dije (ue iba a a)orrar todo esto\se dioM R$)orre todo lo (ue dije (ue se iba a a)orrarM En general lo (ue pasa con los proyectos es (ue\ una cosas (ue pasa con los proyectos de innovación es medir el retorno de eso no, Rcómo lo med"sM $ ver si vos le preguntas a cual(uier usuario de acá te va a decir (ue la implementación, telefon"a .&, tele presencia y un montón de cosas están muc)o\ nos permite )acer cosas (ue antes no pod"amos, ubicar una persona en el edificio (ue parece una pavada en otras #pocas vos no sabias en (ue edificio estaba, en nuestro edificio anterior llegabas a una puerta (ue no pod"as pasar y no era vidriada Más vale (ue tuvieras el celular en la mano con el tel#fono del (ue ven"as a buscar, por(ue si no pasabas &avada, pero nos permite (ue la mayor parte de las reuniones empezaron a )acerse por tel#fono, por lo menos con alg+n participante remoto Cosa (ue antes te obligaba a viajar, tenemos una dispersión geográfica no menor 4enemos sede acá en capital y la planta en campana Entonces )oy la tecnolog"a nos permite participar de las reuniones, trabajar en forma remota Hacer una reunión, generas la invitación, y automáticamente tengo el audio, tengo el video, tengo la presentación, tengo todo Hoy estamos )ablando acá, pin sumamos a uno, realmente nos trajo muc)os beneficios R$)ora como lo med"sM 9o (ue )aya sido de inversión, como )ago para medir el retorno Hay formas por supuesto, si empezamos a teorizar, y bueno le a)orro 3 min $ la persona por d"a y bueno entonces si sumo y lo pondero por el valor )ora\ la verdad (ue )ay formas, pero es dif"cil, la verdad (ue es dif"cil Hay veces (ue se puede, )ay veces (ue no Hay muc)as cosas (ue a veces el especialista la ve como muy provisorias en

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función de su experiencia &or ejemplo, yo te estoy diciendo esto de .& pero en alg+n momento se puso el primate, no fue la gran revolución, en alg+n momento se puso el primero, en una oficina se puso el primer tel#fono .&, el d"a (ue se puso eso Ko )ab"a todo esto (ue te digo, toda esta revolución, tarde o temprano tenemos (ue ir por acá, vamos a )acer una prueba, vamos a ir entrando despacito, vamos a poner la puntita del pie de agua, por(ue yo veo (ue en alg+n futuro este es el futuro 9a diferencia con eso es (ue cuando vos )aces la cuenta económica de esa implementación c)i(uita generalmente no te d# &or(ue como es c)i(uita, tenes muc)o costos de entrada, muc)o costos de implementación, muc)o, siendo muy c)i(uito le a)orraste esos 3 mins a esa gente sólo, pero alguien tuvo la visión de decir, si , esto lo tengo (ue probar *entro de 3 años esta va a ser la forma de comunicarnos, yo tengo (ue entrar )oy, no dentro de 3 años por(ue dentro de 3 años voy a estar atrasado El (ue lo vio eso por primera vez, estaba innovando y estaba en un proyecto (ue era muy dif"cil, de cuantificar su retorno, entonces de eso creo (ue )ay muc)o El resultado ser"a intuitivo, más cualitativo Factores 2ue inciden en la inno!aci"n JCuales considera 2ue son los factores 2ue mIs contribu'en a la inno!aci"n en la empresaK JN cuIles son los 2ue estIn blo2ueando o limitando la capacidad de inno!arK Qna importante para mi es el llámalo plan, llámalo bajada a la tierra .deas tiene cual(uiera, el asunto es cuando esa idea despu#s la volv#s en un plan concreto, cuando lo plateas de una forma (ue sea viable En un entorno donde estamos nosotros por lo menos corporativo, de empresa, digamos Suiero decir, tambi#n está la innovación de garaje, )ay uno o dos (ue acaban de salir de la facultad, son unos genios total es y la tienen re clara, tienen un visión de la puta madre, se sienten y )acen algo fabuloso &ero tienen otras problemáticas, se les presentan otros desaf"os $cá por lo menos, experiencia m"a en esta empresa el (uid de la cuestión esa idea le bajás a alguien el reto En un proyecto concreto (ue lo puedas dimensionar, (ue lo puedas cuantificar, (ue lo puedas justificar, (ue lo puedas llevar adelante por(ue si no (uedan en buenas ideas T 3 años más tarde, suponiendo e caso de la telefon"a .&, todo el mundo tiene y no existen más los fijos, yo dije (ue )ab"a (ue\ si, pero nadie Ko )ay (ue decirlo, )ay (ue )acer algo al respecto 9o ten#s (ue )acer bien y de

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acuerdo a la formula de una gran empresa, (ue tienen un montón de trabas administrativas, de burocracia, de un montón de cosas (ue )ay (ue saber navegar para llegar a buen puerto 9a motivación, (ue va más allá de la innovación 9o (ue tiene (ue )acer lo va a )acer bien 9as cosas (ue acá ayudan y as" no las )aces no ayudan, por(ue si las )aces ayudan y si las )aces mal no ayudan Qna es la apertura mental (ue puede )aber en el management para recibir ideas nuevas, una persona viene y te tira una idea descabellada\le podes responder: contame un poco más, analizarla más en detalle, la analizas no importa si llega a buen puerto o no, pero la analizas T otra cosa es cuando tenes idea\y\ lo )iciste dos, lo )iciste tres, a la cuarta\ no lo )aces más Ltro tema es la plata Qno puede teorizar todo lo (ue (uieras teorizar, pero a la cruda realidad de (ue muc)os proyectos necesitas una capacidad de inversión (ue por suerte nosotros tenemos\(ue si no se si )ar"amos todo lo (ue )acemos !i no tuvi#ramos esta espalda financiera importante (ue nos da una tran(uilidad de no salir endeudados T les permite asumir ciertos riesgos Esto no significa (ue innovar siempre, siempre signifi(ue poner plata por(ue )ay muc)os proyectos (ue se transforman en a)orro Es más cuanto opero está mi empresa más deber"a )acer de esto\ todo eso es muc)o en la teor"a pero en la práctica )acer innovación sin un respaldo 4u aversión al riesgo empieza a estar cada vez más alto, un monto determinado de plata para invertir en una iniciativa (ue desconoces la probabilidad de #xito es una cosa en una empresa de capitales menores :puede ser su ruina; y es otra cosa en 4enaris 4e plantea dos escenarios distintos, nosotros por suerte y por a)ora nos podemos dar cierta\cintura Ljo cada vez tambi#n madura nuestro proceso de control para saber más de antemano y predecir mejor el #xito To cuando entr# )ace ,2 años, muc)o no )ac"a, pero ponele )ace ,0I,, cuando ten"a un poco más de experiencia y )ac"a algo, yo plantear un proyecto y era convenc"as a uno dos, le comentabas dos tres palabras y si no era muy descabellado le dabas ara adelante Hoy )acemos un cálculo de retorno de la inversión, )acemos una priorización, pasamos por una cantidad de procesos de aprobación importante L sea )a madurado muc)"simo nuestro proceso, esto como para contrarrestar lo otro como para pensar (ue

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por(ue tengo una buena espalda es un viva la pepa El proceso de selección )a madurado muc)"simo Esto del *E%R. JContribu'e a generar personas inno!adoras en la compaDía o es un detalleK *epende si lo planteas como algo de +nica vez o lo planteas como\ T una forma de encarar las cosas &or a)ora esto fue una cosa de +nica vez, como evento de +nica vez, yo aplaudo la iniciativa está bueno, te refresca, agarras a la gente y la sacud"s un poco de su vida diaria &ero si solo (ueda en eso\a)ora si eso empieza a ser moneda corriente, no por(ue )agamos un 4ed cada 5 meses, sino por(ue )oy )icimos una ted y mañana )acemos otra cosa y mañana otra y otro d"a traemos un orador To creo (ue si puede contribuir &or a)ora fue una primera experiencia, muy aislada Está bueno igual, pero bueno &or a)ora es algo aislado El peor blo(ueador de la innovación es el miedo a cambiar Casi no lo mencion# por obvio &ero )ay muc)"simo de eso *esde pavadas )asta cosas más importantes &avadas te puedo decir, nosotros escrib"amos todo nuestros documentos de procedimientos de cierta forma 4en"a (ue ser un Pord, el "ndice acá y bla bla bla de x páginas 4oda una )istoria, esto )ace varios años T yo lo (ue empec# a ver es (ue los procedimientos esos no los le"a nadie Empec# a ver (ue las cosas las )ac"a mal y empec# a )ablar con la gente y me encontr# varios motivos puntuales del contexto y del momento no estaban cumpliendo: por(ue era largo, por(ue era tedioso, por(ue no ten"a el nivel adecuad de detalle o era muy gen#rico Ko importa no viene al caso, pero si bueno )ace ,A años En función del feedbac? Estamos )ablando del formato del documento de procedimiento no estamos )ablando de cambiarle la vida a nadie T bueno, aun(ue no lo creas en algunas áreas tuve tal reticencia a cambiar el formato del documento Pord donde ven"an )aciendo (ue no se pudo Hablando de factores (ue te pueden frenar la innovación, gran detalle m"nimo de cambiar el formato de un documento Pord, imag"nate cuando )ablas de cambiar la forma en (ue trabajan, la forma en (ue\ Entonces, esa es una traba importante 9a capacidad (ue pueda tener la gente para cambiar o el miedo para cambiar

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ConteFto JC"mo considera Ad. 2ue influ'e el conteFto en los procesos inno!adoresK Dásicamente considera el contexto interno como el mayor blo(ueante, dada la solidez financiera (ue tiene el grupo y su apuesta al largo plazo, el contexto externo y sus movimientos macro económicos no considera (ue influencia negativamente los procesos innovadores Metodologías JLu0 9erramientas conoce para inno!arK J.as utili1an en la compaDíaK Ko )ay un proceso formalizado T no conozco ninguna 1.1T #oberto #ubiano? Jefe de 7eguridad InformItica en Baci"n 7er!icios

9ttp:GGQQQ.sube.gob.arG /oberto es un profesional con casi ,A años de experiencia en áreas de 4. !e desempeñó 8 años en el Hospital .taliano :Qno de los primeros en digitalizar las )istorias cl"nicas; para luego focalizarse en una especialidad de 4.: la seguridad informática !QDE es el !istema dnico de Doleto Electrónico, el cual es un sistema prepago (ue permite abonar con una misma tarjeta viajes en colectivos, subtes y trenes de la /egión Metropolitana de Duenos $ires 9os usuarios pueden viajar en toda la red de transporte p+blico de pasajeros del área metropolitana recargando efectivo en una sola tarjeta (ue ante el simple acercamiento a la ma(uina lectora descuenta el valor del viaje realizado El alcance es a: ,8 mil colectivos, 6 l"neas de trenes, 5 l"neas de subtes y , pre metro 9a estructura organizacional de !QDE depende de Kación !ervicios, el cual a su vez depende del Danco Kación por ende es una empresa p+blica con todo lo (ue ello conlleva y tiene menos de dos años de antig^edad Importancia de la inno!aci"n

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J.a empresa considera importante inno!arK JLu0 9acen para promo!er la inno!aci"nK J%"nde se !isuali1a esa importanciaK Dueno, )ay un área espec"fica de digitales (ue depende del departamento de mar?eting (ue piensa justamente la mejor forma de llevar estas ideas nuevas a la gente :)acia fuera y )acia dentro; Hay una parte de comunicaciones internas, un portal corporativo, una campaña de mails, todo un sistema de trasmisión de conocimiento y de difusión de ideas interno y por otro lado tienen 0 o 1 redes sociales: lin?edin, tEitter y faceboo?, a donde van a solucionar todas las consultas del pasajero y cual(uier tema (ue surge y (ue sea relevante le tiene (ue contestar lo antes posible antes de (ue escale un poco más $ nivel de departamento interno: tenemos programadas reuniones semanales donde vamos siguiendo los proyectos y repasamos las tareas 4enemos tres áreas determinadas departamento y cada uno va siguiendo el d"a a d"a de toda esa parte a largo plazo y además va resolviendo una parte de las tareas operativas (ue van surgiendo en el d"a a d"a, van apagando incendios digamos $ nivel interacción, a nivel compañ"a, )ay unas comisiones enfocadas a temas espec"ficos una comisión de sistemas, una comisión de administración, una comisión de comunicación espec"ficamente, una comisión de tecnolog"a, y cada una tiene un esp"ritu distinto En las comisiones internas se tratan cada dos semanas se tratan temas tecnológicos: te tocan tecnolog"a y seguridad, en la de tecnolog"a se comunican todas las innovaciones t#cnicas al resto de las gerencias (ue tienen (ue ver con la administración, con la parte comercial, de mar?eting, de ventas, el resto En la de comunicaciones, (ue es la gerencia de mar?eting y comunicaciones, (ue es justamente la gerencia (ue informa al resto todo lo (ue )ace $ cada comit# y a cada comisión participa una persona del directorio con poder de decisión y es la (ue dice s" o no 9as comisiones no tienen sólo un esp"ritu informativo, la idea es (ue cada uno lleve las propuestas y si representan una inversión, el representante del directorio las apruebe o no :por generalmente las ideas conllevan un gasto; y entonces se constituye el roi y todo lo (ue tiene (ue ver con (ue beneficio le va a traer, por(ue bueno a veces\sobre todo lo (ue es inversiones de seguridad es muy dif"cil venderlas por(ue la mayor"a de las veces ese tipo de planteos es dif"cil :si nunca tuviste un robo en tu casa, por Ej vas a ser

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más reticente a poner seguridad; Mira )ay (ue comprar una solución para proteger esta base de datos, para (ue si nadie la robo es la respuesta generalmente &ara (ue no la roben justamente Esta es más o menos la secuencia, la dinámica de interacción entre distintos departamentos !i un tema se puede solucionar internamente (ueda a)", sino se lleva al comit# (ue tiene la competencia (ue lo va a tratar lo va a sacar adelante o no 9a alta gerencia son personas jóvenes, entonces son s+per accesibles y suelen tener y dar un justificativo JEFisten inno!aciones en las aplicaciones en síK 9a mayor"a de las cosas son las (ue traen de afuera, )ablo de lo (ue tiene (ue ver con seguridad informática, por(ue los departamentos de desarrollo internos están apuntados siempre a soluciones (ue tengan (ue ver con el negocio y el negocio no tiene (ue ver con la seguridad informática $s" (ue para todo lo (ue es seguridad en tecnolog"a )ay dos o tres referentes a nivel mundial y terminamos siempre recurriendo a ellos, por lo menos para ver las pautas en general y en una de esas el mercado local te ofrece alguna opción, pero por la naturaleza tambi#n de la compañ"a y por los montos de las inversiones, generalmente se )ace o una licitación privada o p+blica o una compulsa, as" (ue tenemos (ue jugar con esto de cuanto gasto va a representar por(ue nunca es una compra directa $s" (ue tambi#n está la inteligencia en como armar tu re(uerimiento, por(ue en una de esas te enfocas en un producto y despu#s al armar el re(uerimiento termina cerrando con otro producto simplemente por(ue es más barato $s" (ue )ay (ue estudiar muy bien como armar la licitación, no pueden ser direccionadas, tienen (ue ser abiertas Es cuestión de conocer un poco como se mueve Mreas de la compaDía in!olucradas en el proceso En el escenario ideal todas las áreas estar"an comunicadas, en la práctica no termina siendo as" 9a realidad es (ue los incendios diarios te obligan a tratar de resolver el problema lo más rápido posible y por a)" en el camino te olvidaste de avisar a un área (ue le tocaba y ten"a (ue saberlo, pero se pasó y se entera cuando ya está puesto Eso muc)as veces nos pasa a nosotros, los de seguridad 9as áreas (ue desarrollan :softEare; no tienen cuenta el proceso de desarrollo temprano o seguro, entonces cuando algo sale y nos avisan para (ue c)e(ueemos sobre la marc)a, suelen aparecer 0 o 1 cosas (ue )acen inseguro el proceso Es

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parte tambi#n del sector nuestro concientizar a todas las áreas (ue tienen (ue ver con tecnolog"a de la importancia de la seguridad :ya (ue esto es más trabajo para un desarrollador; Con la práctica se va corrigiendo, ya (ue ni al desarrollador le conviene incorporar a lo +ltimo las cuestiones de seguridad y para seguridad informática le conviene para no andar apagando incendios Es cuestión de pr#dica y pasa en todas las empresas, no sólo en la nuestra :Ej *e seguridad informática en !QDE: Sue nadie pueda relacionar datos de los viajes con los datos de las personas ; Es por esto (ue se )acen estas reuniones semanales, donde las áreas de desarrollo cuentan en (ue están y a)" seguridad puede opinar y prepararse $)" es donde se plantean los problemas, se comparten soluciones, se sigue una minuta, se difunde, )ay conformidad o no Es un proceso riguroso y tal vez burocrático, pero es la +nica forma Inno!aci"n abierta J.a empresa considera o piensa considerar opciones de inno!aci"n abiertaK J%e 2u0 formaK JEn 2u0 9ori1onteK Ko lo veo posible En ning+n )orizonte Fustamente )ay ciertas compañ"as (ue laburan con datos confidenciales, de carácter secreto, (ue no pueden compartirse Ko se puede tener grupos de trabajo corporativos, por(ue estar"an exponiendo los secretos del negocio y comprometiendo el core del mismo Qna solución intermedia es abstraer parte de la problemática tuya, sin relacionarlo con todo el tema &or ej $)ora nosotros estamos trabajando con el ministerio de ciencia y tecnolog"a, en la cual están empresas pymes consultoras y diversas, empresas del estado y universidades !i yo tengo un problema de seguridad de las tarjetas, lo +ltimo (ue (uisiera es (ue se )iciera p+blico $)ora si puedo generar un escenario abstrayendo el problema de forma tal de no exponer el nombre y la marca, podr"a llegar a funcionar :Extraer la problemática y separarla del propio de negocio ; #esultados de la inno!aci"n JCree 2ue la inno!aci"n estI generando resultadosK J%e 2u0 tipoK J<or 2u0K

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9os resultados son s+per visibles, s+per palpables

y lo podes comprobar saliendo a

cual(uier es(uina Cual(uier cambio (ue )acemos nosotros, si lo )acemos bien y si lo )acemos mal salimos en los diarios &or lo menos lo (ue me toca a m" son muy palpables Cual(uier mejora representa una mejora a lo (ue tiene la gente, la verdad (ue por lo menos en este negocio en particular repercute muc)o en la opinión p+blica Hay cuestiones pol"ticas tambi#n, pero justamente lo podes usar a favor, en contra /esuelve un problema concreto de la sociedad, es un )ec)o más allá de la pol"tica T por otro lado, trasciende un poco a la gestión actual Esta solución va a seguir estando si cambia el escenario pol"tico Esto es muy motivador Factores 2ue inciden en la inno!aci"n JCuales considera 2ue son los factores 2ue mIs contribu'en a la inno!aci"n en la empresaK JN cuIles son los 2ue estIn blo2ueando o limitando la capacidad de inno!arK .os factores 2ue mIs contribu'en son: ,; 9a comunicación, aun entre nuestros propios compañeros es fundamental &or la dimensidad del problema (ue tenemos, muc)as veces nos pasa (ue tal vez estemos detrás del mismo problema desde dos lugares diferentes sin saberlo L al rev#s, se presenta un problema el otro piensa (ue lo está agarrando otro, cuando en realidad nadie lo tomó en cuenta, as" (ue estar comunicados todo y todo el tiempo lo (ue está )aciendo cada uno, es fundamental para poder tener avances Es primordial, pero es muy dif"cil de lograr !on muc)os problemas al mismo tiempo y el )ec)o de estar comunicándote te resta tiempo para ir justamente enfocándote en resolver el problema .ntento )acer muc)o )incapi# en esto a trav#s de todos los canales posibles, oral, escrito, etc Ej : !istema de gestión de incidentes, viendo el avance del estado de resolución de cada problema 0; El establecimiento de prioridades, a veces pasan por algo estrictamente t#cnico, puede ser de magnitud :cantidad de gente afectada;, por un tema pol"tico, por un tema jerár(uico

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1; El trabajo en e(uipo es fundamental !i no le avisas a otra persona, puede (ue est# intentando resolverlo, puede (ue )aya pasado por algo similar y vos vas tratando de )acer algo (ue ya está )ec)o N los factores 2ue blo2uean 3aparte de la ineFistencia de los facilitadores mencionados anteriormente4: ,; 'alta de conocimiento actualizado 9a capacitación contin+a !i vos te enfocas nada más en el d"a a d"a, en tratar de resolver los problemas recurrentes y no te pones al tanto de las cuestiones nuevas (ue van saliendo no ten#s más forma de saber en (ue está el enemigo $s" (ue yo tambi#n trato de )acer muc)o foco en participar de c)arlas, congresos, cursos, foros, todo lo (ue tenga (ue ver con la interacción con el mercado, con el ámbito acad#mico\llámalo como (uieras, con el exterior Estar al d"a con lo (ue surge es fundamental para m" ConteFto JC"mo considera Ad. 2ue influ'e el conteFto en los procesos inno!adoresK Entendiendo contexto por =ambiente> o personasGcosasGsituaciones, entonces s", es más (ue influyente, determinante &od#s tener mil ideas innovadoras, pero si el contexto no ayuda nunca saldrán adelante T al rev#s tambi#n, a veces una idea bolud"sima pega muc)o por el empuje (ue le da la gente yIo la empresa Metodologías JLu0 9erramientas conoce para inno!arK J.as utili1an en la compaDíaK 9o (ue yo uso son metodolog"as espec"ficas de seguridad informática 9o (ue tienen son (ue en un estado avanzado 2I3 ten#s estas en un estado de desarrollo continuo, avance, mejora cont"nua !upuestamente a)" ten#s incluido innovación !os tan groso (ue podes innovar d"a a d"a *e todas formas )ay pocas empresas en el mundo en el estado 3, la certificación es bastante cara Es un planteo teórico (ue en la práctica no se da &ara m" el foco fundamental es la comunicación, nosotros tenemos justamente en la parte de recursos )umanos un departamento (ue se dedica a capitación cont"nua, de mandos medios y de mandos jerár(uicos altos El 7AU de los talleres )acen foco en comunicación

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1.11

Juan <edro <ere'ra? <artner? Creati!e and 7ocial 7tudio en Globant

9ttp:GGQQQ.globant.comGContentG>omeG Fuan ingresó a %lobant casi finalizando sus estudios universitarios en ingenier"a en sistemas de la Qniversidad 4ecnológica Kacional, de ese )ec)o pasaron casi 6 años Ha crecido progresivamente junto con la empresa dado (ue %lobant es una pujante compañ"a argentina, l"der en innovaciones de softEare para el mercado americano Kació en el año 0AA1 y los cuatro socios fundadores siguen trabajando en la compañ"a Importancia de la inno!aci"n J.a empresa considera importante inno!arK JLu0 9acen para promo!er la inno!aci"nK J%"nde se !isuali1a esa importanciaK !i, considera importante innovar $)ora es muy distinto innovar cuando lo planteas como servicio (ue cuando lo planteas como pol"tica corporativa &ara )acerlo suceder son cosas completamente distintas, para llevarlo a la práctica 9o (ue yo veo (ue intentamos )acer muc)as veces con la innovación es ampliar la torta, a veces es un poco la visión más )ol"stica :agregar más valor, pero no sacando más valor de lo (ue tengo en el mercado sino )acerlo valer más: acá )ay más para todos; El viernes pasado estuve en Porld Dusinness 'orum :H!M, c"a argentina (ue organiza una serie de eventos Eor? mar?eting forum, etc ; y )ablábamos con ellos :le venden lo (ue es t#cnicas de management; y )ablábamos de esto (ue )ace dos años le están intentando vender el tema de innovación, todas las consultoras Es claramente una moda JN c"mo promue!en la inno!aci"nK Creo (ue )ay dos grandes cosas ,; Es el manejo de las oportunidades , de cómo se distribuyen las oportunidades en la compañ"a Eso a m" personalmente me toco muy de cerca, yo nunca podr"a )aber )ec)o una carrera como la (ue )ice en %lobant en ninguna otra compañ"a de $rgentina Eso es algo (ue tengo bastante claro por(ue a)ora conozco el mercado, y por otro lado las compañ"as (ue por a)" te pod"an dar ese tipo de oportunidades, ninguna tuvo el crecimiento (ue tuvo ,83

%lobant, entonces de esa manera vos podes decir eso Cual(uier persona en %lobant :aun )oy siendo una compañ"a de 1AAA personas esto sigue siendo verdad; puede agarrar un problema y resolverlo Sue no es menor, para nada menor L sea nadie te va a venir a decir nada Kadie te va a venir a decir nos estás pasando por arriba, as" tengas (ue ir a )ablar con el CEL de la c"a T eso yo empec# como junior )ace unos años ya cuando %lobant empezó y nunca me consider# de alguna manera y vi muc)as gente (ue tampoco lo era de amigos personales o cosas por el estilo (ue viste se da muc)o en los casos de las !tart ups Ko, yo fui un empelado contratado como cual(uier otro, con el mismo proceso (ue pasó cual(uier otro y (ue )oy por )oy, digamos %lobant tiene oportunidades muy buenas y ponele de sentarme con el CEL de My!pace cuando no estaba tan fundida a cuál iba a ser la estrategia de negocio de My!pace y cuál iba a ser la estrategia de negocio tecnológica Más allá de lo sensato o no (ue pueda ser uno tirándose a la pileta de esa manera, creo (ue las oportunidades siempre (ue las (uiera tomar están y creo (ue es clave para la innovación, para (ue las ideas fluyan y para (ue la gente se sienta motivada a aplicar el cerebro en %lobant 0; 9a orientación al cliente Es una de las (ue más )a costado mantener a lo largo del tiempo, cuando ten#s una empresa de 03 personas la orientación al cliente es bastante clara por(ue es el (ue te da de comer todos los meses y si perdiste ese +nico cliente ten#s (ue ir buscar trabajo En %lobant, )oy por )oy, con una cartera de más de ciento y pico de clientes con clientes grandes todos con nombres rimbombantes, y muc)os con más de 0AA proyectos ejecutándose en cual(uier momento y 1AAA personas en muc)as oficinas, yo creo (ue )a sido un gran logro mantener esa filosof"a Rpara (ue estamos acáM &or(ue nosotros mantenemos un servicio, entonces ese servicio tiene (ue ser bueno 1; Es exógeno a %lobant, es externo, (ue es la competitividad del mercado %lobant está inmerso en un mercado dif"cil, por varias cosas: &or(ue podes caer en (ue te encasillen con las compañ"as indias, las cuales no podemos competir en t#rminos de ganancias, márgenes, costos, tenemos menos gente y podemos crecer más lento 9a forma de salir de ese mercado es agregando más a valor, saliendo de la venta de commodity Entonces la forma de )acer eso es ser muy consciente de (ue el servicio (ue vos das tiene (ue ser el mejor Entonces un poco eso a uno lo pone, no solamente al management de la compañ"a sino (ue eso )ace (ue todo el mundo lo entienda

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Concretamente para trasmitir eso: )oy lo estamos )aciendo con comunicación, )oy tenemos una compañ"a donde el departamento de comunicación tiene muc)"sima importancia en cómo se comunican las cosas Compramos una compañ"a el año pasado en EEQQ, Rcómo comunicamos esoM RSu# va a pasarM Entonces cada vez va a tomando más preponderancia !i me preguntás a m", no es la forma (ue nos va a seguir manteniendo en ese estado de colectividad, lo (ue yo creo (ue )a sucedido es la cantidad de viajes on site a los clientes (ue tenemos, pero es una sensación totalmente personal T por (u# digo es eso, cuando vos ten#s un e(uipo en el cual dos o tres personas )an viajado, )an estado dando el servicio on site a los clientes, entendieron la problemática, vieron las cosas desde otro punto de vista, eso se transfiere automáticamente $cá tenemos una agencia de viaje propia (ue se llama %lobals 4oda la gente (ue viaja acá viaja por %lobals, inclusive podes )asta armar las vacaciones Qna vez me pasó personalmente (ue ven"a de un verano muy complicado de trabajo y ten"a reclamos por parte de mi novia $pareció el tema vacaciones en mi lista de tareas, las próximas dos semanas las tenia libres en mi agenda y las pod"a manejar pero no sab"a cuánto tiempo iba a durar eso, entonces baje al 5to :un piso; y les dije me tengo (ue ir de vacaciones RCuándoM Este fin de semana R*óndeM Ko s#, vamos a la playa Duscamos, cerramos con una opción El viernes ten"a los pasajes y el sábado nos estábamos subiendo un avión Creo (ue esto es innovador, a m" me resolvieron un problema *e vuelta, esto es orientación al cliente Kecesitábamos estar a)", vamos a estar a)" 9a mayor"a del trabajo se )ace acá con ingenieros argentinos, mate y mentalidad argentina :esta es otra de las cosas (ue a veces playea; RCuándo estaM Ko ya va estar, en un rato lo tengo :dos semanas despu#s; &ero creo, volviendo al punto, el tema de tener esos viajes o (ue vengan los clientes para acá y (ue vean las oficinas y se maravillen muc)as veces con las cosas (ue ven por(ue se esperan una c)oza e ir a tomar algo Esa cuestión cultural creo (ue eso ayuda muc)o a mantener la conciencia de saber para (ue estemos laburando acá Como ese v"nculo un poco más allá de la tarea en s", la basta mayor"a de los proyectos por no decir todos, ninguno tiene algo de (ue te asignen una tarea y vos vas cumpliendo cual es la cuestión más grande tras de ello y tiene (ue ver con una curiosidad nuestra, cultural tambi#n En algOn momento cuando eliHen la gente para entrar se fiHan 2ue eFistaR

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!i, cada d"a es más dif"cil Dueno acá en argentina, te dir"a (ue el mercado lo )emos agotado por(ue acabamos de abrir las oficinas en 4ucumán pero si definitivamente es un gran c)allenge, no solamente es un gran c)allenge (ue los muc)ac)os estudien ingenier"a y carreras afines y demás sin (ue es un c)allenge ese mindset por(ue no tenemos ayuda del mercado L sea todo bien, pero los c)icos (ue vienen de .DM no son lo (ue buscamos y los (ue buscamos están en empresas muy c)icas (ue nada, tomas ,A personas y desarmaste la empresa, entonces es como muc)o más dif"cil tomar eso del mercado 9o (ue )emos descubierto )ace ya 0I1 años, el talento de acá en adelante lo vamos a tener (ue formar nosotros Kosotros tenemos un par de iniciativas (ue Q glob y %lobant, Qniversity la prima vez (ue lo )icimos tenemos una operación de game testing Ko es un trabajo muy calificado y es un trabajo muy demandante :muc)o tiempo y muc)a concentración, muc)o aislamiento, muc)a presión por(ue el juego tiene (ue salir;, esa gente se entrenó en ese ambiente, gente (ue por a)" venia de otras cosas, una c)ica (ue )oy es programadora y en ese entonces era maestra jardinera REn un momento la operación se termino (ue vamos a )acerM R*espedir esas 1AA personasM Lbviamente (ue no si necesitamos más gente Dueno organizamos una serie de cursos completamente )ec)os esa primera fase a pulmón, interno gente de acá, descubrimos )ace bastante tiempo (ue los cursos los tenemos (ue dar nosotros por(ue si no terminamos medio disconformes Dueno, )icimos el curso y a)ora un montón de esos c)icos a)ora trabajan en %lobant En programación, son analistas, les gusto y se incorporaron a esto Ltro c)ico estudiaba bellas artes en la plata brillante y está )aciendo un laburo magnifico &ensar afuera de la caja vino por ese lado: se me acaba esta operación (ue )ago y bueno los despido Ko, tengo un problema acá, vamos a ver como lo )acemos funcionar Mreas de la compaDía in!olucradas en el proceso To creo (ue es algo (ue está en el $*K, con estas cosas (ue te dec"a, por como empezó, por cómo la gente mantiene esta relación Es algo (ue está definitivamente en el $*K: !e sigue trasmitiendo desde los 2 fundadores de la compañ"a, los 2 tienen una presencia bastante fuerte, 0 ya se )an dedicado a tareas más de bac? office, menos alto perfil y los otros dos el CEL, C4L tienen un más alto perfil Eso es bueno y es malo, por(ue se apasionan con la compañ"a :y a veces se olvidan de (ue ya no somos tres;, pero es bueno

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tambi#n por(ue tambi#n sent"s un poco eso, todav"a sent"s el inter#s\ no estás trabajando para una compañ"a (ue la (uieren vender estas trabajando para una compañ"a (ue (uiere salir a la bolsa (ue es otra cosa &or a)" pasa el tema de (ue: =$cá se va a )acer innovación> $cá se va )acer innovación por(ue tenemos un laboratorio de innovación, acá se va a )acer innovación por(ue tenemos una práctica de innovación (ue le vendemos a nuestros clientes, acá se va )acer innovación por(ue tenemos (ue )acer mejor nuestro trabajo por(ue tenemos una coyuntura de mercado (ue nos lleva a ser innovadores sino c)au c)au adios T tenemos desde el punto de vista más formal tenemos m#tricas de crecimiento, financieras y demás extremadamente altas, exigentes &rincipalmente por(ue digamos yo no conozco ninguna empresa (ue nosotros (ue somos los (ue trabajamos estemos tan cerca del resultado financiero de la empresa !i a la empresa le va bien, a nosotros tambi#n !i bien no )ay participación en las ganancias ni ning+n tipo de ese tipo de cosas (ue tal vez se esperar"an, si )ay muc)o involucramiento por eso Esto es algo (ue estamos construyendo entre todos 9a comunicación esa viene directamente de los founders, te puede gustar podes estar de acuerdo o no en un montón de cosas, (ue es lo )ace lo )ace real, los )ace )umanos, no es E9 CEL (ue es perfecto por(ue nadie lo puede criticar Esto no se da y esto aporta a (ue las ideas fluyan y )aya una ida y vuelta Inno!aci"n abierta J.a empresa considera o piensa considerar opciones de inno!aci"n abiertaK J%e 2u0 formaK JEn 2u0 9ori1onteK Es exclusivamente de coBcreación !i bien nosotros tenemos conocimientos de algunos verticales del negocio, por el mero paso del tiempo &or ej El vertical de travel, advertising !i bien uno tiene ese conocimiento para sentarse a )ablar y no parecer un completo idiota, tampoco es el nivel de conocimiento (ue uno necesita para cambiar las reglas del juego, entonces nosotros lo (ue proponemos nosotros sabemos de innovación y tecnolog"a :ese es el posicionamiento de %lobant;, innovar atrás de la tecnolog"a y un poco para ponerlo en termino gráficos :.*EL, Continum, frog design compañ"a de diseño (ue trabajaron en apple;, el CEL de frog design a)ora se unió a %lobant como presidente de EEQQ, y una cosa (ue )ablábamos el otro d"a es (ue las compañ"as como .*EL se acercan a la innovación desde el diseño :del lado puramente abstracto, a veces puede ser muy práctico

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pero abstracto de la realidad; y se acercan a la innovación a trav#s de ese lado Qna vez (ue llegaste a ese punto con el cliente, el cliente te va a decir bueno: a)ora (uiero (ue ande, entonces ten#s (ue )acer el cruce )asta el otro lado donde está la tecnolog"a como para llevarlo a una realidad 9a ventaja competitiva (ue nosotros intentamos aprovec)ar es (ue nosotros venimos de la tecnolog"a y llegamos )asta la innovación Ta ten#s algo (ue podes )acerlo, ten#s tu prototipo podes ponerlo en producción, podes probarlo con tus usuarios 9as etapas (ue manejan en innovación no son tan cerradas, usan iterativo y lo mismo para el sistema de innovación Sue pueden durar lo mismo: desde 1 semanas a tres meses, por(ue vas iterando sobre las mismas ideas Ko es en cascada, pero claro como nos acercamos desde la tecnolog"a lo (ue nos va a faltar, en general nosotros no mandamos a un tipo dos meses a <enya a vivir\ eso a veces nos falta Camos a llegar, pero eso a veces nos falta Es decir, )acer antropolog"a, está en el mapa del progreso Como ven"s desde tecnolog"a vos necesitás toda esa banca del negocio y es lo (ue buscamos en el cliente pero tambi#n los ayudamos a )acer las elecciones (ue (uieran )acer por(ue seguramente va a ser un cliente con el (ue ya trabajamos alguna vez, lo conocemos 9os clientes nos dicen :en el momento de la decisión;: (uien pensás (ue tiene (ue estar de nuestro lado en esto *espu#s lo (ue nosotros )acemos es facilitar por un lado el proceso innovador y agregar todo el conocimiento tecnológico y las ganas y los procesos, los procesos de innovación (ue de alguna manera, te soy completamente sincero, nosotros lo tenemos bastante verde, lo empezamos a refinar sobre la marc)a En principio empezamos con brainstorming\un poco de la visión (ue se te tiene (ue ocurrir: el momento eure?a #esultados de la inno!aci"n JCree 2ue la inno!aci"n estI generando resultadosK J%e 2u0 tipoK J<or 2u0K *e caras a fuera lo (ue creamos es un proyecto (ue no exist"a, o sea yo creo (ue el valor, para m", por eso me meto con esto, es (ue no le tengo (ue andar peleando un proyecto a en Cognizant en la .ndia por(ue el proyecto no exist"a, y si yo no )ubiera venido con mi lindo proceso de innovación y no )ubiera )ec)o todo lo (ue )ice el proyecto no iba a suceder o por a)" iba a suceder en otro momento por otras razones pero en ese momentos por esas razones no iba a suceder Creo (ue ese es un objetivo claro para nosotros desde el proyecto

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de innovación y eso viene apareado con una la estrategia del negocio, nosotros tenemos muc)os clientes muy reconocidos a los cuales les estamos sacando poca plata :en t#rminos de venta del negocio;, nuestro %erente de ventas siempre dice: yo no tengo (ue salir a buscar más clientes, por(ue con los (ue tenemos podemos triplicar, cuadruplicar, multiplicar por ,A la recaudación de la compañ"a, solamente )aciendo más cosas con los mismos, entonces viene un poco por a)" El posicionamiento, automáticamente te posicionas en otra escala, lejos del commodity Qna analog"a del papel )igi#nico Es la meca del commodity Kadie se (ueja del papel )igi#nico por(ue )ablar de eso en p+blico es de mala educación, entonces va procurment y te compra el papel )igi#nico más barato Mientras más lejos del papel )igi#nico mejor, vamos escalando, arriba está Mc <insey nosotros vamos yendo $&/$ ese lado a base de innovación JN caras adentroK Mantiene las cosas un poco frescas, por un lado es una moda, esta bueno seguir la moda, esta bueno estar en la cresta de la ola 4e mejora la imagen de la compañ"a y mejora lo (ue la gente espera cuando entra a laburar acá, entonces atraes talento de mejor calidad (ue es lo (ue más nos duele Hoy por )oy podr"amos )acer muc)o más si no fuera por el costo de conseguir talento y no es una compañ"a (ue )aya escatimado esfuerzos en eso: 1I2 oficinas en 4andil, Córdoba, /osario, /esistencia\ $)ora vos vas a 4andil y ten#s 0A empresas de tecnolog"a, cuando nosotros fuimos no )ab"a nadie, en /esistencia en C)aco nos (uer"an prender fuego la oficina los muc)ac)os del polo tecnológico por(ue les )icimos una disrupción en el mercado, ellos estaban todos arreglados cuanto le iban a pagar\ Ciene Qds con trabajos más interesantes y me sacan todo el trabajo En Colombia Entonces creo (ue va un poco más allá de ofrecer el servicio de innovación .nnovación, puertas adentro va más allá: es no me voy a (uedar con la primera respuesta $ veces agarrás, en retrospectiva ves (ue una decisión no fue buena, pero bueno, nada, es parte del proceso To creo (ue ir )acia donde fuimos con las oficinas es bastante innovador, no es (ue )icimos outsourcing en el interior del pa"s, cada uno tiene sus propios proyectos, cada uno tiene las mismas posibilidades 9a descentralización obedece a llegar a conseguir el

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talento donde el talento está Ko )ay ninguna otra razón, y la infraestructura tecnológica es lo (ue cuesta &or ej Qruguay, esto lo aprendimos innovando, Qruguay no tiene .nternet Qruguay sale a .nternet a trav#s del cable de $rgentina, cuando se )izo la fibra óptica (ue atraviesa toda $m#rica, dijeron no yo le compro a $rgentina y paso por $rgentina $)ora (ue pasa, cuando los enlaces y la poca inversión y con el 1g, Ra (ui#n le cortamos el anc)o de bandaM $ nuestros )ermanos uruguayos, a nuestra (uerida oficina de Montevideo, entonces los problemas de red (ue )emos tenido con la oficina de Montevideo )an sido tremendos Ltro ej : a 4andil no se puede llegar en avión, )ab"a un vuelo por semana (ue llegaba cerca, entonces tenemos (ue llevar a un cliente a 4andil en auto por las rutas $rgentinas 9os inconvenientes no )an sido menores, no )ay otra razón posible digamos (ue justifi(ue )acer toda esa maraña de cosas, toda esa movida Ki )ablar por ejemplo del interior del pa"s (ue la gente )able ingl#s son excelentes ingenieros pero no saben ingl#s entonces todos los cursos de entrenamiento son cosas (ue )emos )ec)o para conseguir el talento (ue necesitamos Factores 2ue inciden en la inno!aci"n JCuales considera 2ue son los factores 2ue mIs contribu'en a la inno!aci"n en la empresaK JN cuIles son los 2ue estIn blo2ueando o limitando la capacidad de inno!arK Empe1ando por los factores blo2ueantes: • !i no están todos los decidores\ • 9os intereses personales yo creo (ue ran?ea muy alto Es a lo (ue uno se dedica, digamos desde el punto de vista del cliente, si uno se tira arriba de esto es por(ue entiende (ue lo tiene (ue )acer • $dentro, tambi#n ran?ean pero en muc)a menor medida Cada uno está intentando )acer su mejor trabajo pero todos tenemos por a)" sobre todo las áreas de staff de lo (ue es el negocio, los (ue estamos todos *e acuerdo Ko tienen una cuestión de luc)a de egos, ni a)" !i tenemos una estructura basada en estudios, nuestros verticales de negocios si se (uiere son estudios: son 8 estudios: yo soy el manager de uno, y por a)" con otro estudio (ue se especializa en otra cosa cae un proyecto (ue puede ser de cual(uiera de los dos y

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a veces )ay alg+n: dejame de joder lo )ago yo, o )acelo vos Qn poco puede pasarte eso, pero se soluciona El tiempo pasa, el tiempo lo mide otro Esa es un poco la idea, si vos te (uedás mirando tu propio ombligo el tren va a pasar Dy t)e Eay, esta es una de las cosas (ue más nos cuesta (ue la gente (ue reclutamos entienda :para cual(uier; por(ue no es algo com+n Cuando empec# a trabajar en esto pensaba (ue s", pero a veces no Qn poco eso, (ue la gente (ue venga venga comprometida, a )acer (ue esto funcione desde el punto de vista más personal: (ue no vaya a blo(uearlo, (ue no vaya a ponerse negativo, (ue no enjuicie todo el tiempo, (ue esto despu#s te genere cosas afuera de la sesión $ nivel institucional, creo (ue como cobramos por esto la gente se lo toma en serio !i no, no En eso las cosas son taxativas $ ver, lo )emos )ec)o gratis y termina (uedando en la nada por(ue el comittment corporativo es muy importante, y de nuestro lado veo (ue ser )onestos y sinceros a la )ora de )acer el pensamiento convergente y armar los conceptos y dedicarle el tiempo (ue eso re(uiere !obre todo la parte de ser sinceros es lo (ue más paga al final del d"a por(ue puede pasar (ue no sa(ues nada &uede pasar y por a)" (ue sa(ues algo y digas de esto no estoy seguro y nos vamos a tener (ue sentar a )ablar y te voy a tener (ue demostrar por(ue no estoy seguro y vamos a tener (ue entrar a esto de nuevo Qn poco el manejo de la energ"a, por(ue uno entra con todas las ganas (ue se yo y terminaste T a veces no, por(ue un problema a veces re(uiere más, por(ue a veces es decir dónde voy a poner tal fixture como entro y a veces es cómo voy a revolucionar la industria de la banca El franc#s en eso la tiene clar"simo por(ue está invirtiendo en saber (ue va a pasar en el 0A0A y probablemente el 7AU de esas cosas no se den, pero no importa por(ue saben (ue es parte del proceso En cuanto a los factores 2ue contribu'en? JcuIles podrías mencionarK • Cuan cerca está el problema de la tecnolog"a Cuanto más cerca, más fácil !i es un problema (ue yo puedo resolver casi seguramente por medios tecnológicos, primero (ue te lo puedo prototipear más fácil, lo pod#s ver muc)o más tangible y me tengo (ue ir menos a lo abstracto • Cuanto le est# doliendo al cliente )oy por )oy la posición en la (ue está El otro d"a estaba leyendo un art"culo acerca de cómo )acer p"vot de negocio y cuando, en alguna #poca y digamos a)ora (ue estamos con muc)as !tartBups por todos lados es muy

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probable (ue tengas (ue pivotear :cambiar el mercado: zoom in, zoom out, moverte a otro lado, cambiar tu producto, entender (ue tal vez el +nico foco es un pedazo del producto, descartar servicio; tu negocio temprano Muc)as compañ"as fallan por(ue no pueden )acer eso, fallan no por(ue no lo ven venir y por(ue no pueden )acer nada al respecto o por a)" no se dan cuenta nunca &or(ue por a)" lo )acen por(ue está de moda, yo creo (ue si lo )ac#s bien por(ue ya ten#s identificado cuál es tu p"vot si lo ten#s (ue )acer o algo, eso te mejora muc)o • &ara motivar: cuán dif"cil sea el problema, cuanto más dif"cil mejor y dif"cil en t#rminos absolutos, no dif"cil complicado de muc)a burocracia, como si te dijera una ecuación a resolver T segundo cuan cool sea el cliente !i le digo a cual(uier nerdo de por acá vamos a )acer una sesión de innovación y nos reunimos con Cirgen galactic :no importa nada;, si les dec"s (ue lo ten#s (ue )acer con el banco )ipotecario :a)" me cuesta un poco más; J.a asignaci"n de pro'ectos es !oluntariaK tenemos un aprouc) bastante norteamericano Cuando contratás a alguien en EEQQ te pregunta (ue proyecto )ay, como va a )acer, (ue se yo\ Kosotros acá tenemos la misma filosof"a, tratamos en lo posible de cuando un candidato va a entrar a %lobant ya saber a dónde va a ir cual será el desafió y demás, no siempre se puede &ero si no va al labs, a divertirse con las cosas divinas (ue tienen a)" &ara gente interna lo (ue )ay son open position, )acemos una publicación en un neEsletter interno diciendo estamos necesitando esto en estos clientes R4e interesa aplicarM &or a)" vos ya estás laburando en un proyecto pero Rsab#s (u#M me interesar"a aplicar Cuando )ac#s eso se genera una revolución en todo %lobant por(ue el (ue trabaja en el proyecto no lo (uiere perder y bueno por suerte lo (ue se prioriza en toda esa revolución (ue se arma es lo (ue el pibe (uiere )acer Hay una realidad (ue no podemos ignorar, #l fue, )izo clic a)" y dijo (uiero estar a)" $ lo sumo va a venir el l"der del proyecto y le va a decir contame más Rpor(u# (uer#s estar a)"M &uede ser (u# te falta acáM &uede ser c)e mirá (ue acá no vas a poder ir y ten#s (ue explicar por (u# T eso está bueno, afecta bastante al desarrollo de carrera, por(ue cuando vos ten#s a alguien aislado, siempre pasa, siempre pasa (ue alguien (uede aislado, por más (ue uno intente, intente, intente, siempre pasa (ue alguien (uede aislado Ese (ue te (ueda aislado es el (ue te va a venir a pedir re categorización, es (ue te va a venir a pedir plata, es el (ue te va a venir a pedir más

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desaf"os *e manual, Rpor (u#M no tiene nadie alrededor (ue actu# de anclaje de alguna manera Eso pasa muc)o con las empresas c)icas, cuando vamos a contratar a alguien en una empresa más c)ica seguramente es el ar(uitecto más groso del universo en algo y acá entra como junior advance o semi señor y vos dec"s Rcómo puede pasar esoM Es una consecuencia neta del aislamiento Qn poco tener esto, por ej To (uiero ir a google a ser ar(uitecto, está bien a ver )ablemos T al tipo o realmente es la oportunidad (ue el tipo necesitaba y era un ar(uitecto y era un groso y nos )izo (uedar re bien en %oogle o se llevó de una c)arla: mirá todav"a no &ero es más o menos, cuando a vos te llevan a la posición: las cosas son as" Restamos de acuerdoM !i Eso es muy bueno para el desarrollo de carrera por(ue se siente contenida, te va dando la estructura de un sistema meritocrático tiene bastante valor agregado ConteFto JC"mo considera Ad. 2ue influ'e el conteFto en los procesos inno!adoresK Está ampliamente desarrollada en la primer pregunta, en como la competitividad del mercado influyó en la b+s(ueda de un posicionamiento distinto Metodologías JLu0 9erramientas conoce para inno!arK J.as utili1an en la compaDíaK Centrado en el brainstorming por cómo empezó 4enemos una metodolog"a de tres etapas iterativas: )acemos una etapa de researc) o learning (ue es toda la parte de junt#monos a ver como es el tema, (uien va a trabajar de tu lado, (ue información ten#s, cuál es tu objetivo, podemos salir a la calle, )acer researc) podemos comprar alg+n paper, )acer alg+n paper nosotros :9a parte acad#mica; Qn poco es todas las etapas tienen una parte de pensamiento disruptivo de alguna manera y otra de pensamiento convergente &rimero en el pensamiento disruptivo tratamos de conseguir toda la información posible y despu#s de )acer un pa(uete al final de esta etapa de researc) (ue a veces es una semana, )acer un pa(uete (ue va a ser el input de la gente (ue va a estar en el proceso de brainstorming o de .deation, (ue es la segunda parte Qna parte es ideation propiamente dic)a :brainstorming, outing con el cliente, le vamos dando la forma (ue tenga sentido;, la idea es nos vamos a olvidar de todo el resto del universo y vamos a pensar en esto, vamos a leer antes todo lo

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(ue nos pasó la gente (ue )izo researc), lo vamos a entender y vamos a empezar a generar alguna idea 9a gente se selecciona durante el proceso de resarc), en general usamos muc)a gente interna de %lobant Eso es algo (ue se usa a veces como premio, por(ue la gente se aleja un rato de su trabajo por más (ue despu#s va a volver y va a tener más trabajo por(ue el trabajo no se va $parece el tema de aplicar su ingenio a otra cosa: entonces tenemos expertos en tecnolog"a y expertos en algunas verticales del negocio y tambi#n traemos gente de afuera (ue son contactos *e %lobant del área de DBar, si )ay alguien por acá, esta semana tenemos una c)arla :el jueves; (ue va a dar una de las responsables de la '.'$, (ue es amiga de la casa, es cliente 4enemos una serie de eventos (ue se llama flip t)in?ing (ue tiene (ue ver con todo esto de innovación y traemos gente (ue tiene (ue ver con todo esto, traemos uno de los muc)ac)os (ue trabajó en tEitter, alguien de nacional geograp)ic Es propio, si (uer#s vas si no, no Muc)as veces son de afuera, pero tambi#n alguien de adentro &or ejemplo: el ex manager de %lobant Qruguay (ue estuvo en el comit# (ue donde se definió el !tandard de Eifi :algo para decir tiene, RnoM; *espu#s tratamos con la gente con los conocidos de siempre (ue tenemos mezclaron con gente de proyectos y generar un mix de personas, incluyendo al cliente $l principio eran por a)" más 03 personas, son muc)as, a)ora menos Ese es el brainstorming, dentro de ellos )ay varios: imagines :visual;, brainsEriting, romper con los blo(ueos, timebox :tienen dos minutos para diseñar una billetera, ponerle presión al cerebro para (ue salga la información;, la t#cnica de la psicosis: disociación completa de la realidad :Ej $)ora asumamos (ue no existe la fuerza de la gravedad, ayuda a liberar la cabeza y surgen cosas (ue uno no )ab"a visto; 9o (ue intentamos )acer es tener gente fuerte de cada disciplina: gente (ue venga del palo del arte, (ue venga de QO :Qser Experience;, gente firmes en su pensamiento: ingenieros, gente del negocio: analistas Esta es una apreciación personal: trato de incluir gente (ue tenga opinión, gente (ue vos sabes (ue tiene opinión respecto de cosas El rol por a)" de analistas de sistemas como elaborador de re(uerimientos para esta etapa no viene demasiado bien, en general restringe cosas Lpinión people roc? Esa es la primera parte de .deation, puede )aber varios &uede )aber distintas modalidades, puede ser medio d"a puede ser todo el d"a En general si es muc)a gente, se divide en grupos para (ue =compitan> para

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multiplicar la cantidad de ideas *espu#s de eso, )oy por )oy es bastante custom Qn trabajo (ue estamos )aciendo es tipificar cada una de esas &ero )oy por )oy se )ace, se piensa, se innova el proceso de innovación en base a cada uno de los clientes por decirlo de alguna manera *espu#s viene la parte, (ue es la (ue a m" personalmente más me gusta, por(ue a)" salió cantidad, brutalidad de cosas, despu#s viene el proceso más convergente, donde, yo lo llamo conceptualización, (ue es agarro las ideas: un montón de ideas son duplicadas, pero un montón de ideas (ue )ablan de lo mismo en realidad son visiones distintas (ue )ablan de lo mismo, eso para m" a)" está lo más rico en realidad y a)" armás conceptos pueden ser ,AI,3I3I0I,, conceptos (ue ya tienen un valor de negocio, el concepto en (ue difiere de la idea del papelito (ue es el postBit 4iene una dificultad, tiene un costo por decirlo de una manera, es decir vos ten#s (ue )acer una serie de cosas para llevarlo a cabo y tiene un beneficio de negocio Esas son las dos cosas por las cuales nosotros vamos ordenando y tamizando las cosas para presentarle al cliente lo (ue sale de esta fase son opciones pero :acá viene un poco la diferenciación;, lo (ue nosotros le ponemos sobre la mesa al cliente son opciones (ue el cliente puede apretar un botón y )acerlo 9a tercera fase es prototipado, (ue dependiendo el proyecto podemos ir o no directamente al prototipado y volver a iterar sobre todo el proceso, de nuevo depende cuanto sea el costo y toda la bola, pero en general es algo (ue ya salió el prototipado y la da L? y ya puede implementarlo dentro de su propia empresa, por(ueM &or(ue somos gente de tecnolog"a con agenda de negocios y yo sobre todo les digo sobre todo a los bancos: esto es parte del proceso as)ayB \tiene una serie de condiciones para poder funcionar ya sea un producto, un proceso, )ay una (ue para mi deber"a tener (ue ser un re(uisito para cual(uier proyecto (ue es todos de los (ue derivan dependan el #xito del proyecto tienen (ue estar dentro del e(uipo del proyecto, los bancos como están organizados: área de producto, área de tecnolog"a, management, entonces pero yo estoy: (uien es el dueño de esoM $) no yo no 4odo lo (ue entre dentro del proceso de innovación, todos los (ue tienen (ue dar el o? para (ue esto pase sino pasas un buen momento (ue es uno de los motores del proceso, pero un poco la visión del negocio (ue nosotros entregamos En la etapa de researc) incluimos la investigación de como se manejan dentro de la empresa, normalmente nosotros ya los conocemos a nuestros clientes y eso es un buen punto Kosotros trabajamos con un montón de empresas distintas en este punto, nada más (ue lo llamamos de otra manera .nnovación

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para empresas grandes y el )ermano (ue es el proceso de discovery eso para las !tartBups (ue van a tener (ue pedir guita :a)" tenemos el mayor inter#s (ue les vaya bien, con el primer capital (ue consiguieron nosotros les )acemos un proyecto de e semanas de discovery (ue le van a dar los0I1 millones (ue le faltan y a)" ya tenemos un par de )ijitos (ue nos está yendo bien con este proceso

1.1$

Jorge >orita? eF directi!o de 7iemens

9ttp:GGQQQ.siemens.comGansQersGarGesGindeF.9tmKstcUarcccT$TTT1 Forge se )a desarrollado como alto ejecutivo de !iemens durante 0A años, retirándose en el año 0AAA pero )a (uedado vinculado a la firma $ctualmente se desempeña como *irector del .nstituto 4ecnológico de Duenos $ires !iemens ofrece en $rgentina soluciones tecnológicas para las infraestructuras de: energ"a :generación, transporte y distribución;X automatización y control para plantas industrialesX trenes, subtes y gestión y control de tránsitoX saludX potabilización de agua y tratamiento de efluentes Con más de ,AA años en el pa"s desde la fundación de su filial, !iemens produce tableros de media tensión, rectificadores, e(uipamiento para electrificación ferroviaria En $rgentina, !iemens tiene cuatro centros de especialización en /eparación de 4urbinas de %as y Capor, !oluciones informáticas para el transporte p+blico y la recaudación tributaria, 9aboratorio de Calibraciones de .nstrumentos para la industria petrolera y 9aboratorio de $utomatización de Energ"a (ue funciona en la &lanta .ndustrial de !an Mart"n, desde donde exporta servicios y ?noE )oE a toda 9atinoam#rica Importancia de la inno!aci"n J.a empresa considera importante inno!arK JLu0 9acen para promo!er la inno!aci"nK J%"nde se !isuali1a esa importanciaK

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!iemens en sus or"genes, (ue tiene (ue ver !iemens, con los dos )ermanos (ue fundaron la compañ"a Ese arran(ue digamos de la empresa tiene muc)o (ue ver con la innovación tecnológica, (ue era lo (ue ellos )ac"an .nclusive uno de los )ermanos se muda a 9ondres y funda la compañ"a en .nglaterra, compañ"a (ue lógicamente en la guerra se la expropian pero ten"a (ue ver con el tendido del primer cable telegráfico entre .nglaterra y el continente !iemens estuvo signada, lo (ue )oy no parece ser un proyecto de gran envergadura pero en a(uella #poca lo fue $)ora bien, en el tiempo despu#s, )ubo ciclos y parte de esa capacidad de innovación tambi#n la perdió REn (u# sentidoM Ko (ue no invirtiera en .G*, ya (ue invert"a un porcentaje muy alto de su facturación en ello, en lo (ue ser"a researc) and development en ingl#s, pero manifestó pocas )abilidades para revisar esas innovaciones, es decir, )ac"an\ ten"an muc)as patentes :&or ej En C*M$; pero nunca lograron transferirla a un producto *e )ec)o otras empresas lo )icieron en ese tema y muy a posteriori pude usar los derec)os de esas patentes El C* tambi#n lo )ab"a investigado muc)o antes, pero no fueron capaces de ideas muy novedosas de llevarlas al mercado Hac"an cosas en innovación, pero faltaba velocidad para transformar esa idea en un #xito comercial Hay (ue tomar en cuenta (ue !iemens no se caracteriza (uizá por ser lo (ue Mc<insey llama una =best performance> :9a estrella rutilante (ue va a parecer en toda la prensa económica;, pero tiene la capacidad de ser un sobreviviente, de cambiarse a s" misma &or ej : acá en argentina, algo (ue se conoce muy poco, durante el siglo OO muc)as de las cosas emblemáticas de la $rgentina, como ser el obelisco o la costanera sur, fueron construidas por siemens, (ue ten"a una unidad de negocio (ue se dedicaba a la construcción !in embargo, )oy d"a no la vemos en ninguna parte del mundo )aciendo eso Suiere decir (ue durante #pocas se la reconoc"a por algo, (ue despu#s en el tiempo cuando dejó de perder su foco estrat#gico, en el largo plazo !iemens cambió !iemens sigue mas allá de (ue si una unidad, un área de la industria de alguna manera declina, sabe como abandonar eso 9a empresa tiene una capacidad de adaptación de la empresa a los cambios del entorno en el largo plazo !iemens es una empresa (ue a corto plazo nos va a deslumbrar, pero tiene esa capacidad de adaptarse a los cambios del entorno, es como (ue

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no le pesa eventualmente llegado el momento )acer esos cambios Eso s" no logra sostener en el corto plazo, necesito tiempo para )acerlo, pero los )ace Cosas del d"a a d"a, nuevo centro capacitacional (ue tiene en Munro, está certificado por una norma europea, está tendiendo ya no mas a tener puestos fijos, veo tambi#n (ue algunos cambios en el comportamiento del management Esto es algo (ue en mi #poca de !iemens )ace ,A años no se ve"a: está yendo a no tener más oficinas fijas, espacios abiertos !i bien es un cambio (ue lleva su tiempo y no podr"a decirte (ue toda la compañ"a ya esta consustanciada en eso pero al dirección es muy clara Mreas de la compaDía in!olucradas en el proceso 9aboratorio de .G*: 9o tuvieron, no lo tienen )oy $ m" me toco en su momento en suerte, ingreso a !iemens en ,78,, cuando la planta (ue ten"an en !an Mart"n se ten"a (ue reconvertir de ser una planta electro mecánica a una planta totalmente electrónica y además en (ue los productos se iban a convertir en algo nuevo para !iemens (ue era el softEare To ven"a de empresas de desarrollo en softEare, y particularmente de desarrollo de softEare para microprocesadores $ posteriori de todo eso, eclosiona y llega el pico más alto para .G* en $rgentina fue el &royecto !* :small digital Exc)ange; (ue era desarrollar una especie de central rural digital para áreas tambi#n suburbanas, no sólo rurales Este producto lógicamente no era un producto pensado para pa"ses del primer mundo con infraestructura ya muy desarrollada o para el contexto europeo, donde las distancias son muy cortas y muy distribuidos, no tan concentradas &ero a siemens siempre le faltó un producto en el campo de telecomunicaciones p+blicas (ue sirviera a pa"ses muy extensos y con falencias de infraestructura El concepto (ue se llamaba en a(uella #poca una central madre, una central office, y con unidades de l"neas cercanas o distribuidas, ese concepto (ue funcionaba en un pa"s del primer mundo como $lemania, o Europa, como ciertos pa"ses de Europa no funcionaban para otros pa"ses como pueden ser Drasil, EEQQ, la .ndia, C)ina o /usia Eso nos permitió en su momento con un concepto (ue fuimos llevando, ingeniamos acá en $rgentina, a casa matriz durante tres meses El producto no lo ten"an, les demandaba 2AA años )ombres y nosotros fuimos con un proyecto (ue originalmente sus primeras etapas eran de 83 años )ombre Ese proyecto a la larga se desarrolló en argentina,

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se )izo un proyecto (ue a nivel de softEare en sus tres primeros etapas eran alrededor de 3AA años )ombres (ue al final duro casi ,3 años y se desarrollaron más de ,0AA años )ombre en desarrollo de softEare y se adaptaron softEare para 03 pa"ses y se comercializaron más de tres millones de softEare Esto se logró con un área de .G* de $rgentina, producto de parte (ue ya ten"a en argentina, mas lo (ue )ab"a ad(uirido de !tandard Electric &arte de ese personal en realidad era lo (ue en su momento !tandard Electric )ab"a enviado a 'rancia para suplir lo (ue era el desarrollo o la adaptación de sistema ,0 para la $rgentina $demás junto con ese pa(uete de personas (ue siemens ad(uirió vino un ingeniero franc#s (ue )ab"a dirigido el proyecto metaconta y fue uno de las cabezas del proyecto del sistema ,0 en 'rancia Es como (ue se dieron una serie de circunstancias (ue en argentina se )ab"a desarrollado el metatel: Hab"a un proyecto de más de ,mill de l"neas y eso nos daba escala para intentar desarrollar un proyecto desde la argentina !i bien es cierto (ue fue un proyecto en su gran mayor"a y en su volumen no fue argentina solo sino (ue en realidad se vendió muc)o mas afuera (ue en $rgentina Es un primer ejemplo de lo (ue )oy se llamar"a innovación inversa Es decir este proyecto en $lemania nunca )ab"a arrancado por(ue el área de desarrollo en $lemania siempre lo presupuestó en 2AA años )ombre por(ue se desarrolla bajo las pautas del paradigma de un pa"s del primer mundo Kosotros (ue nos manejamos de otra manera, incluso introdujimos un cambio respecto de (ue allá se desarrollaba mediante el concepto de )ost y terminales cobas, nosotros fuimos allá con un concepto (ue "bamos a instalar una 9$K y pc]s En lugar de usar c)ild :lenguaje )omologado por el L.4 de entonces;, "bamos a usar otro lenguaje 'ue todo un cambio, inclusive )icimos punta en !iemens mundial y a lo largo del tiempo fue reconocido en $lemania, en el sentido (ue fuimos los primeros dentro de !iemens en este tipo de cosas y acá nos reconoc"an cierta competencia y autoridad en ese tema $)ora, el laboratorio .G* filtrándose a toda la organización Este fue un tema (ue era más (ue nada una capsula en lo (ue era .G*, por(ue desarrollamos fundamentalmente para $lemania, con lo cual el resto de la organización argentina participaba muy poco por(ue en realidad no )ab"a acá la tecnolog"a para implementar los desarrollos Entonces

0A,

desarrollábamos los impresos acá, se produc"an en $lemania, se testeaban y modificaban en $rgentina, se produc"an en $lemania y se distribu"an desde $lemania 9o (ue acá se )ac"a fundamentalmente .G* y posteriormente lo (ue se llama la asistencia t#cnica de primer nivel Ese proyecto comenzó en $lemania a fines del 83 con las primeras ideas y se lanzo en argentina en abril del 85, y se corresponde con un modelo de innovación bien cerrado 4engamos en cuenta (ue en ese momento no se )ablaba de innovación Inno!aci"n abierta J.a empresa considera o piensa considerar opciones de inno!aci"n abiertaK J%e 2u0 formaK JEn 2u0 9ori1onteK Kumero ,, se retiro de ciertos mercados Es decir el mercado de lo (ue es .4 y el mercado de lo (ue es 4elecomunicaciones siemens prácticamente se retiro Con lo cual se )a (uedado en áreas de lo (ue ellos llaman infraestructura, movilidad :transporte fundamentalmente;, generación de energ"as, productos el#ctricos, electro medicina Esas son las áreas en donde se investiga Está compitiendo fuertemente y a la luz de los resultados son buenos no le está yendo mal $ parte me llega si todav"a la información de (ue los laboratorios de .G* están en las temáticas de cara al futuro, fundamentalmente en lo (ue )ace a distribución de energ"as, es uno de los temas másX adapta al concepto de sustentabilidad Creo (ue s", (ue .nnovación abierta tiene lugar, pero no al ,AAU, no se va a transformar toda la innovación en innovación abierta pero si en alg+n porcentaje y en un )orizonte mediano #esultados de la inno!aci"n JCree 2ue la inno!aci"n estI generando resultadosK J%e 2u0 tipoK J<or 2u0K !on regulares, siemens perdió cierta capacidad de llevar lo (ue invierte en iGd traducirlo en producto comercial y lógicamente ya permeabilizados todos los aspectos de sustentabilidad *e )ec)o el diseño de Munro se

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9os resultados tangibles: Cantidad de patentes, lo (ue sigue invirtiendo es muy relevante comparativamente a nivel mundial :.DM o empresas parecidas; y a nivel cultura está en proceso de cambio fuerte (ue le va a llevar un determinado tiempo Factores 2ue inciden en la inno!aci"n JCuales considera 2ue son los factores 2ue mIs contribu'en a la inno!aci"n en la empresaK JN cuIles son los 2ue estIn blo2ueando o limitando la capacidad de inno!arK Como vienen de sus or"genes al ser una empresa (ue valoró la innovación y a su vez tambi#n tienen eso como activo, pero tienen algunos pasivos En el sentido de (ue nuevamente tener la flexibilidad para admitir esto (ue dec"amos de la innovación abierta y a su vez transformarse en una empresa con una cultural más internacional de lo (ue es !iemens frente a los desaf"os sabe (ue la innovación es un tema central y eso es consciente, de all" a (ue tenga la capacidad de lograr los resultados Creo (ue )oy toda organización está frente a este desaf"o 4ener base fuertemente en $lemania si bien tiene .G* en otros ,A a ,3 pa"ses más *e todas maneras esa base fuerte en $lemania, siendo (ue $lemania es casi una sociedad ingenieril y (ue la tecnolog"a es un elemento de fuerza en $lemania, y (ue a la luz de lo (ue pasa en Europa parece ser uno de los pocos pa"ses (ue estar"a en condiciones de ser competitivos a nivel mundial esto creo (ue le da una cierta fortaleza Kuevamente, esto no le garantiza a !iemens tampoco (ue vaya a conseguir sus objetivos 9as nuevas áreas de negocio en (ue está incursionando, creo (ue eso tambi#n le va a implicar cambios (ue tienen (ue ver con su cultura, su identidad, pero esos son procesos lentos (ue se van a ir dando en el tiempo &ero, nuevamente es el desafió (ue tienen El monitoreo de la cantidad de productos, patentes (ue ofrece y (ue tengan un tiempo de vida menor a 1 años

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ConteFto JC"mo considera Ad. 2ue influ'e el conteFto en los procesos inno!adoresK 9os ecosistemas para m" son muy relevantes, por(ue yo creo (ue puede influir positivamente o lo puede entorpecerIblo(uear, En el caso de argentina, la falta de institucionalidad y articulación entre lo (ue podemos llamar los distintos ejes del !istema Kacional de .nnovación Esta es una gran dificultad: cómo articular el sector privado, el sector p+blico y las instituciones (ue se dedican a la parte educativa y a la parte de investigación Como articular a largo plazo a esos tres mundos Es uno de los temas más complejos o los desaf"os a afrontar como pa"s Contexto económico, )oy en argentina no se invierte, no tiene casi inversión directa, es muy poco relevante y evidentemente eso va a en contra para usar este tipo de proyectos !i bien la innovación es un proceso más amplio, pero estos factores no les favorecen o estimulan /especto de las nuevas regulaciones (ue cambian constantemente, en alg+n lado, la impulsa Como todas las cosas no son ni blancos ni negros En ciertos momentos te impulsa a tener (ue improvisar, en cierta medida tambi#n es un factor (ue nos genera cierto entrenamiento de adaptación al cambio e innovar, por(ue si no sobreviv"s Metodologías JLu0 9erramientas conoce para inno!arK J.as utili1an en la compaDíaK %eneralmente !iemens aplica casi todo lo (ue se conoce en el mercado, no se caza con ninguna en particular En ese aspecto está muy al tanto de lo (ue )ay en el mundo: triz, design t)in?ing Ko )ay ninguna (ue ya esta adoptada como 9$ )erramienta a utilizar &ero en esas temáticas !iemens siempre le )a puesto el ojo y )a invertido, no siempre con muc)o #xito, pero el retorno a la inversión lo podemos calificar de regular pero no por(ue no se )aya ocupado

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'('+ Alfonso Alarcos? Eicepresident and s9are 9older en #adio*rans 7.A. ,ttp:--***(radiotrans(es-in.o(asp
$lfonso tiene una amplia trayectoria en el sector de telecomunicaciones, desde su formación )asta su trayectoria profesional Ha logrado ser %erente /egional del sudeste europeo de la firma E(uant, actual orange business services, compañ"a mundial de .4 con un tamaño importante para luego pasar a dirigir su propia empresa de telecomunicaciones: =/adio 4rans> /$*.L4/$K! es una compañ"a privada transnacional dedicada a la ingenier"a, comercialización, suministro, instalación y puesta en marc)a y servicio postventa de e(uipos y sistemas de 4elecomunicaciones, con una gran experiencia en soluciones de /adiocomunicaciones &rofesionales, Centros de Control, !istemas de 9ocalización $utomática de Ce)"culos y Control de $ccesos por /'.* en las (ue se necesiten los mayores niveles de seguridad 9a compañ"a tiene vocación de liderazgo en sus mercados, tanto en presencia como en tecnolog"a, (ue manifiesta tanto en sus capacidades t#cnicas y )umanas como en la firma de acuerdos de colaboración con empresas de primer nivel mundial /$*.L4/$K!, a d"a de )oy, cuenta con sedes en Madrid, 9isboa, Casablanca, Caracas, 9ima y Medell"n desde las (ue da servicio a clientes y usuarios de Europa, _frica y $m#rica 9atina !u red de distribuidores profesionales de más de 1AA empresas colaboradoras en todo el mundo es uno de sus principales activos !u personal posee una gran experiencia en el sector de las telecomunicaciones profesionales y tiene una clara vocación de internacionalización $simismo posee un centro de .G*Gi :.nvestigación G *esarrollo G .nnovación; en el &ar(ue 4ecnológico 9egan#s Importancia de la inno!aci"n J.a empresa considera importante inno!arK JLu0 9acen para promo!er la inno!aci"nK J%"nde se !isuali1a esa importanciaK

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E(uipos y luego toda la infraestructura asociada para (ue pueda funcionar, esa es nuestra actividad principal, entonces bueno, el mercado con el (ue nosotros trabajamos tiene una serie de peculiaridades (uizá es el más antiguo de todas las telecomunicaciones y por ser el mas antiguo (uizá es el (ue mas vicios tenga y además tambi#n no es un mercado (ue sea tan dinámico como pueda ser el mercado de .4 o similar, sino (ue es un mercado (ue no crece muc)o, es un mercado maduro y la competencia dentro de un mercado maduro es bastante ardua Kosotros estamos en el mercado desde el año ,771, :recientemente 0A años cumplidos; y 0A años en una empresa de telecomunicaciones empieza a ser un n+mero significativo de años de vida To soy socio creador de la compañ"a, en la primer etapa no estuve involucrado directamente en la marc)a de la misma pero desde )ace 7 años pues estoy en la empresa &ues en una empresa de este tipo y en un mercado maduro y pensando (ue (uizá es el sector más antiguo de las telecomunicaciones, pues la innovación a veces cuesta, no es sencillo JC"mo estIn allI con el tema de espectroK JEs otro aditamento 2ue compleHice el mercadoK !i, pero bueno eso )a sido gracias al avance de las tecnolog"as )a permitido pues aliviar el tema del espectro por(ue )asta a)ora, )asta )ace pocos años todos los e(uipos y la tecnolog"a eran analógicos y precisamente en nuestro sector más antiguo de las telecomunicaciones )a estado más tiempo con tecnolog"a analógica (ue otros sectores muc)o más dinámicos, entonces bue en este sentido pues el mundo digital irrumpe con fuerza en el sector de las radiocomunicaciones )ace aproximadamente 2I3 años y bueno pues desde el punto de vista del espectro )a permitido una optimización del espectro en el sentido de (ue bueno en este caso )ablamos de canales por los (ue se transmite, los canales pod"an ser muc)o más estrec)os cada canal ocupaba menos anc)o de banda, y )a )abido una buena utilización del espectro Hay una cierta congestión sobre todo en las ciudades grandes como puede ser Madrid pero a)ora mismo pues lo (ue se está )aciendo es liberar frecuencia gracias a las tecnolog"as digitales Dásicamente se duplica, no el espectro f"sicamente, por(ue no se puede duplicar, pero si el n+mero de canales *entro de este cuadro rápido, nos tuvimos (ue plantear, siempre nos )emos planteado (ue )ab"a (ue crecer Civimos en un mundo donde si no creces, pues lo fácil es (ue mueres y

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nos planteamos el crecimiento en dos ejes: un eje era el geográfico, (uer"amos crecer no limitarnos solamente a la presencia nacional en España sino en otros mercados y luego nos planteamos otro eje en cuanto a productos Coy a entrar primero en la parte geográfica (ue )emos sido más exitosos &ues dandose una serie de circunstancias, )emos tenido la posibilidad de abrir oficinas en otros pa"ses .niciamos primero en Marruecos, posteriormente fue &ortugal, despu#s Cenezuela, despu#s &er+ y despu#s Colombia $ctualmente estamos con oficinas en estos pa"ses T )emos ido ampliando el territorio (ue cubr"amos desde estos pa"ses y donde )emos ampliado )a sido la parte de _frica $ctualmente a parte de Marruecos cubrimos la práctica total de lo (ue se denomina el Magret (ue es el _frica de )abla francesa, a parte estamos tambi#n cubriendo territorios como El Congo, Kigeria, $ngola y tambi#n )emos empezado en Mozambi(ue &ues a)" si )emos sido exitosos en el crecimiento Eso? se 9a debido aR Jc"mo !incula esto con la inno!aci"nK $)" (uizá no )aya )abido tanto peso de la innovación, eso )a sido una estrategia (ue se tomó de solidez financiera, entonces nosotros lo (ue )emos )ec)o siempre )a sido reinvertir los beneficios o las utilidades (ue generaba la empresa, y pues afortunadamente todos estos años )emos tenido resultados positivos todos los años, y bueno pues tenemos a)ora mismo una solidez (ue nos permite pues cuando )a surgido la oportunidad de saltar a alg+n pa"s pues poderlo )acer L sea uno a un pa"s se pude (uerer ir pero despu#s tiene detrás otras cosas (ue le permita sobrevivir El crecimiento geográfico )a sido para nosotros oportun"stica, nosotros tenemos un socio principal (ue es Motorota, (ue nos )a dado oportunidades de convertirnos o abrir oficinas en un pa"s, pues para ir saltando a los pa"ses Es más sencillo ir con un buen padrino (ue ir sin padrinos Entonces en este caso )a sido oportunista pero para poder aprovec)ar oportunidad )emos tenido y necesitado la solidez financiera para poder implantar la operación en un pa"s y sobrevivir en el pa"s pues los primeros años suelen ser los más dif"ciles El otro eje de crecimiento )a sido el producto, entonces a)" si ya entramos en innovación &roducto inicialmente intentamos productos muy alrededor de lo (ue era el e(uipo básico (ue vend"amos (ue era la radio pero como antes te dec"a es el sector más antiguo de las

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comunicaciones, pues era dif"cil inventar algo (ue no estuviese ya inventado Esto tambi#n es importante por(ue nuestra etapa inicial nosotros somos un mayorista, nuestro perfil inicial era un mayorista de e(uipos de comunicaciones y entonces directamente #ramos unos boxing systems (ue lo +nico (ue )ac"amos era moer cajas, pero no )ab"a muc)o valor añadido Como vimos (ue el margen de los productos en cajas iba bajando, pues nos planteamos (ue ten"amos (ue )acer algo (ue tuviese valor añadido Entonces el primer movimiento, y a)" empezamos con innovación, fue pasar de movedores de cajas a diseñadores de soluciones Entonces nosotros diseñamos soluciones (ue de alguna manera pues de alguna manera satisficieran a las necesidades de un cliente final *igo cliente final por(ue nosotros al ser mayoristas utilizamos canales de distribución, entonces en todos los pa"ses tenemos canales de distribución y lo (ue estábamos buscando es (u# soluciones con valor añadido pod"amos ofrecer a ese canal para (ue a su vez pudieran venderlo al cliente final Entonces bueno, pues empezamos a )acer muc)as cosas relativas a producto y nos dimos cuenta (ue )ab"a (ue buscar ese valor añadido y entonces entramos en la parte de soluciones, y dentro de soluciones pues empezamos a diseñar sistemas de radiocomunicaciones Dueno, pues inicialmente el valor añadido no era tan grande, pero cuando aparece el mundo digital es muc)o más complejo y a)" si )ay un valor añadido importante Entonces a)" pues para nosotros fue un paso )acia la innovación en el sentido (ue añad"amos cosas (ue no ten"amos )asta ese momento y en eso nos )a ido bastante bien y nos )a permitido reducir el porcentaje de nuestra facturación (ue suponen las cajas y aumentar pues la venta de soluciones (ue tienen valor añadido, y el valor añadido, pues siempre )ay un margen mayor Kosotros seguimos buscando más productos y con la llegada del mundo digital a los e(uipos (ue nosotros vendemos implicó (ue tuvimos (ue ad(uirir los conocimientos (ue )asta ese momento no eran necesarios El mundo digital implica la entrada, en el mundo .& y bueno pues tuvimos (ue )acer un esfuerzo bastante grande de los conocimientos de nuestro personal t#cnico en todos los pa"ses y conseguir pues un expertise en este mundo .&, pues eso nos sirvió dentro de nuestro sector para podernos distinguir y entrar con sistemas más complejos &ero cuando uno ya entra en el mundo .&, pues )ay otras cosas (ue no son solamente la radio (ue trabajan junto con los .&s, a)" nosotros planteamos una

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b+s(ueda de productos distintos (ue ya no fueran dentro del mero mundo radiocomunicaciones pero (ue tuvieran dentro del com+n denominador ese conocimiento Entonces nosotros identificamos, pues, el mundo de la video vigilancia y tambi#n el mundo de control de accesos y empezamos a buscar como pod"amos entrar a)" pero siempre desde el punto de vista de soluciones, no (uer"amos ya entrar vendiendo productos sino soluciones por el valor añadido Entonces, en el año 0A,A ad(uirimos una empresa en España (ue nos permitió acelerar muc)o más rápido en el mundo de la video vigilancia y empezar a vender en ese otro sector Duscábamos sectores (ue tuvieran crecimiento de dos d"gitos en ese momento, a)ora con la crisis es distinto &ues estos dos sectores (ue menciono ten"an crecimientos de dos d"gitos mientras (ue la radio estaba en un crecimiento prácticamente plano Entonces pues, a)" entramos en este tipo de actividad con la ad(uisición de esta empresa y lo (ue estamos intentando a)ora es aumentar el valor añadido (ue ofrecemos a los canales de distribución ofreci#ndoles productos adicionales, es decir al canal de radio le estamos ofreciendo la posibilidad de entrar al mundo de la video vigilancia y pues tambi#n cuando ad(uirimos esta empresa (ue era un mayorista de video vigilancia y ten"a su canal de distribución, pues estamos ofreciendo a ese canal de distribución la posibilidad de vender radio Entonces, bueno )asta a)" son cambios en la forma de )acer nuestro negocio (ue de alguna manera podemos llamar innovación Ad. mencion" un socio tecnol"gico 2ue es Motorola? despu0s el tema de aduirir esta empresa? mencion" tambi0n el tema de la distribuci"n geogrIfica. JConsidera importante 2ue fueron para lograr este salto? este crecimientoK !i, pues nosotros cuando estábamos inicialmente solamente en España :,AAU de la facturación all"; con esta dispersión (ue )emos tenido geográficamente España supone un tercio de nuestra facturación Entonces, el resto de pa"ses donde estamos no están siguiendo los avatares de la crisis (ue están sufriendo los pa"ses europeos Entonces, si nosotros )ubi#ramos mantenido la actividad concentrada en España, pues a lo mejor nos estábamos )ablando Qd y yo 9a apuesta (ue se )izo, mercados de 9atinoam#rica, Cenezuela tiene una serie de particularidades pero en general todos los mercados están creciendo !i )ablamos de _frica, es un continente (ue a)ora mismo está explotando el crecimiento económico en una serie de pa"ses y afortunadamente estábamos en ellos Entonces, bueno

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esa diversidad geográfica nos )a permitido (ue incluso con la crisis española y &ortugal por(ue tambi#n tenemos all" actividades, pues (ue estemos pasando esta crisis Entonces, bueno, pues no es una innovación de producto pero podemos decir (ue fue una innovación en la forma de )acer negocios Esto es la )istoria de la empresa Kosotros somos una &yME, estamos más cerca de la mediana (ue de la pe(ueña En España somos 08 personas, pero si sumo todo el personal de los pa"ses en los (ue estamos, estamos en torno a 33 personas Ko somos una empresa grande, no somos la coca cola, pero nuestro tamaño no es menor 4enemos una facturación anual consolidada en torno de los 03mill de euros El ratio facturación por cabeza es bastante alto y bueno no (ueremos aumentar excesivamente las estructuras pues uno de los criterios (ue )emos seguido a lo largo de estos años )a sido pues tenemos (ue tener una estructura lo más delgada posible y si surgen picos de actividad o proyectos especiales lo (ue )acemos es subcontratar y lo (ue intentamos es mantener el core business dentro de nuestra estructura y lo demás pues en todo caso subcontratar como antes dec"a Entonces, cuando nos planteamos tambi#n )acer más cosas dentro de esto (ue )ay de innovación Cuando estuvimos analizando (ue otros productos pod"amos incorporar (ue tuviese sentido para nosotros, exploramos un mercado (ue era el de los puentes de luces :las luces (ue van encima de los autos de polic"a;, entonces bueno analizamos este mercado (uisimos entrar y tuvimos cuando ya pues más conocimiento de los detalles de este mercado nos dimos cuenta (ue uno de los aspectos principales eran las patentes asociadas a los productos Entonces (ue inicialmente pensábamos traer los productos de c)ina pues pod"an tener problemas de copyrig)t o alguno de este tipo, pues en concreto el l"der del mercado ten"a un n+mero importante de patentes, pues dijimos si (ueremos entrar en este mercado tendremos (ue tener algo propio y es cuando ya entramos no en investigación pero si en desarrollo e innovación Kosotros nos planteamos los propios productos y como no ten"amos un departamento de desarrollo e innovación propio, pues firmamos un acuerdo de colaboración con una universidad, entonces pues fruto de este acuerdo de colaboración con esta universidad pues se obtuvo era uno de los desarrollos tanto de )ardEare como de softEare y conseguimos ya producto y bueno, pues, a partir de ese momento nos gustó eso de innovar y )acer cositas por nosotros Entonces bueno, pues esto no tuvo #xito por(ue el problema de este tipo de

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productos, bueno pues uno puede tener un producto muy bueno pero no es una garant"a de #xito Llvidarse de detalles y condicionamientos en la comercialización de ese productos por(ue en España estos productos se incorporan unos ve)"culos (ue se vende por leasing, entonces )ay (ue convencer al usuario final de (ue el ve)"culo (ue va a pedir tiene (ue incorporar ese producto, pero luego está el carrocero (ue es el (ue monta todo a(uello, luego está el banco (ue es el (ue va a dar el leasing, entonces vos pues a(uello era una complejidad (ue se sal"a un poco de lo (ue nosotros sabemos )acer y nosotros decidimos no seguir adelante con ese desarrollo, pero como yo dec"a nos (uedó el gusanillo de poder )acer cosas $)ora tenemos algo pe(ueñito, dos ingenieros 4enemos dos acuerdos firmados con la universidad, y la universidad lo (ue )ace es colaborar con personal de los departamentos o cátedras (ue tienen relación con ese tipo de desarrollos y bueno pues marcamos una serie de plazo, firmamos un acuerdo, )ay una contraprestación económica a la universidad por esos desarrollos, luego lo (ue ocurre es (ue la universidad es la tenedora de las patentes y luego nos la cede a nosotros para el uso Entonces con la entrada de la radio en el mundo digital y la aparición del protocolo .& en nuestros e(uipos tambi#n, lo (ue ocurr"a con nuestros e(uipos, es (ue ellos pod"an tener aplicaciones adicionales a la voz Es decir, un e(uipo (ue lleva un polic"a cuando realmente ya es digital es como un 4erminal (ue uno pueda tener en la oficina, en el despac)o, lo +nico bueno es (ue la velocidad de transmisión de datos es inferior a la (ue uno pueda tener con una conexión de .nternet normal, pero permite (ue )aya una serie de aplicaciones, entonces nos planteamos tener un desarrollo propio en esas aplicaciones y creamos este pe(ueño departamento de desarrollo e innovación y bueno, pues, estas personas )an estado desarrollando aplicaciones ya )ora tenemos nuestras propias aplicaciones (ue podemos ofrecer a los clientes como complemento a los e(uipos Nendo a la pregunta puntual: !i &romover, nosotros somos una empresa (ue vendemos soluciones de tecnolog"a a trav#s del canal, entonces lo (ue tenemos (ue )acer es analizar la evolución del mercado y la tecnolog"a y con eso intentar predecir las tendencias (ue pueda )aber en nuestro mercado e intentar :con mayor o menor #xito; a las necesidades de los clientes, entonces para eso tenemos (ue estar muy cerca lo más (ue podamos del cliente final $ veces cuando uno

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tiene un canal de distribución la visibilidad del cliente final no es total, es una parte (ue nosotros tenemos (ue intentarlo RSu# tipo de canal son las empresas (ue colaboran con nosotrosM Dueno, pues, normalmente en el mundo de la radio y en el mundo del video vigilancia la mayor"a de las empresas son empresitas, son empresas pe(ueñas con bueno, pues un perfil bastante familiar, en el cual el padre trabajando, pues la mujer (ue suele llevar los dineros, si tienen pues alg+n )ijo (ue )a estudiado algo, pues está a)" trabajando con ellos y a lo mejor pues nada de personal Ese perfil ser"a la mayor"a de las empresas, luego )ay las )onrosas excepciones (ue son empresas muc)o más estructuradas y (ue ya ser"an más lo (ue uno puede entender como integradores de sistemas, estas empresas tienen acceso a proyectos muc)o más grandes y pues esa es con la (ue a nosotros nos gusta trabajar Ejemplos concretos: pues bueno, a)ora mismo a nivel español somos uno de los administradores más importantes del sistema tetra, la tecnolog"a de teletrabajo !e utiliza sobre todo en seguridad p+blica y normalmente pues no en grandes redes, y luego tambi#n otro ejemplo (ue considero (ue es importante y ya lo )e mencionado antes es (ue )oy d"a dos tercios de nuestra facturación est#n fuera de España, y luego nosotros a)ora mismo estamos cubriendo tres continentes con sólo 3A personas Mreas de la compaDía in!olucradas en el proceso En mayor o menor medida yo podr"a decir (ue todas las áreas !omos una empresa pe(ueña y todas las personas o prácticamente todas viven la vida de la empresa, es raro (ue ocurra algo en la empresa y (ue una parte de ella no se entere Ko somos tan grandes, pero principalmente las áreas (ue intervienen en el proceso de innovación en nuestro caso bueno, pues, en cuanto a áreas operativas ser"an ingenier"a y la parte de ventas, ventas más (ue nada por a lo mejor recoger información de clientes finales y aportar esa información e ingenier"a es realmente (uien pues tiene (ue ponerse a diseñar una solución o innovar en lo (ue sea J.os ingenieros estIn todos en EspaDa o estIn distribuidosK 9a mayor"a están en España, nosotros )emos concentrado en España el mayor peso del soporte t#cnico de ingenier"a, lo (ue tenemos es un ingeniero por pa"s En cada pa"s tenemos un ingeniero, pues, un poco el d"a a d"a y cuando ocurren problemas más complicados (ue se escapan a la

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capacidad de la persona o (ue )acen falta más recursos de los (ue tenemos en los pa"ses entonces utilizamos nuestro pool de ingenier"a de España Kosotros )emos mandado ingenieros de España pues tanto a 9atinoam#rica como a _frica y bueno, pues, tambi#n )emos tenido obstáculos inicialmente para desarrollar )acia ellos con el idioma, por(ue nosotros ya no necesitamos gente (ue )able un idioma por(ue ya tenemos dos continentes, dos idiomas El español no nos basta, nos falta gente (ue )able ingl#s o franc#s, entonces pues ya encontrar ingenieros (ue )ablen franc#s e ingl#s a parte de español, pues )ombre a veces se complica &ero tenemos una parte importante (ue son capaces de )acerlo Inno!aci"n abierta J.a empresa considera o piensa considerar opciones de inno!aci"n abiertaK J%e 2u0 formaK JEn 2u0 9ori1onteK Kosotros tenemos =externalizado> la parte de la innovación, pues apoyándonos en los departamentos de la universidad !i )ablamos del tiempo de los proyectos (ue podemos o puede desarrollar la Qniversidad para nosotros son de cortoImedio plazo, por(ue el problema (ue tenemos con la tecnolog"a es (ue si uno se pone a diseñar algo y tarda muc)os años, pues cuando )a terminado ya es tarde &ues, podemos trabajar en proyectos de una serie de meses, medio año, máximo año y más largo no tiene sentido #esultados de la inno!aci"n JCree 2ue la inno!aci"n estI generando resultadosK J%e 2u0 tipoK J<or 2u0K Kosotros, pues repetir cosas, pues la presencia internacional, pues yo creo (ue una parte importante )a sido por(ue )emos )ec)o cosas nuevas y distintas sino a lo mejor no ten"amos esta presencia internacional &ues, si )emos ido de la mano de un padrino como dec"a antes de Motorola, pero bueno cuando )emos aparecido en un pa"s no #ramos los +nicos, nosotros como distribuidor cuando )emos aparecido en cual(uier pa"s de los (ue )emos mencionado, )ab"a más mayoristas, #ramos uno más Entonces cuando uno entra a un pa"s de estos, lo (ue te encuentras es la primera percepción del dealer potencial (ue te puede comprar a ti o a uno de los (ue ya )ay es (ue le vendes lo mismo, entonces R(u# ocurreM Dueno a)" )a )abido (ue ir demostrando (ue podemos ofrecer cosas distintas a los mayoristas (ue ya )ab"a y bueno, pues eso )a sido, al ofrecer cosas distintas por(ue

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innovamos en algo !i )ubi#ramos ido con exactamente lo mismo, al final el +nico motivo para comprarnos a nosotros de verdad )ubiera sido el precio Entonces para poder vender a un mismo precio o a un precio superior pues )emos tenido (ue demostrar capacidad de soporte t#cnico, pues poderles ofrecer a lo mejor unas aplicaciones (ue no las ten"a el de al lado, en fin cosas de este tipo Entonces a lo (ue yo voy a)" es esto, (ue nos )a permitido )acer algunas cositas distintas de los demás una presencia internacional 9uego tambi#n, pues )ombre, el tamaño de la empresa Kosotros somos grandes, para nosotros 9uego tambi#n, la solidez 9os resultados (ue )emos tenido nos )an permitido tener una solidez (ue en tiempos de crisis, la crisis empezó en el año 0AA8, en el 0A,A nosotros )emos ad(uirido una empresa, en el 0AA7 abrimos &er+, a finales del 0A,A abrimos Colombia Entonces, esto no lo )ubi#ramos podido )acer sino )ubiera una solidez económica, y la solidez económica viene asociada a )aber tenido unos resultados una serie de años y esos resultados, pues, de alguna manera tienen (ue ver con )aber )ec)o cosas distintos de los demás 9uego, pues )ombre, dentro de nuestro sector tenemos un nombre reconocido, entonces bueno pues ese nombre se reconoce (ue es un buen )ombre, entonces por las cosas (ue )emos )ec)o y eso )a tenido algo (ue ver con la innovación 9uego, pues, (ue ya lo )e comentado antes, )emos tenido fracasos Hemos intentado aventuras y nos )an salido mal y no )an sido una ni dos, )an sido 0A años y )emos intentando muc)as cosas $)ora, pues )ombre, seguimos intentando cosas y tenemos potenciable cerrar un acuerdo para ad(uirir una empresa (ue tiene (ue ver con este sector y (ueremos seguir )aciendo cosas pues cuando compramos la empresa de vigilancia compramos, como digo yo, un pato (ue ten"a más plumas (ue carne, lo (ue pasa (ue bueno es (ue )asta (ue no le (uitamos las plumas no nos dimos cuenta (ue la carne era escasa, bueno pues )an sido errores muy gordos, a veces no tan gordos Es muy dif"cil pensar (ue uno no se va a e(uivocar, no cometer errores 9o (ue )ay (ue )acer, y yo creo (ue nosotros

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en 0A año pues )emos aprendido muc)as cosas, )emos cometido errores y bueno eso nos sirve para intentar cometer menos Factores 2ue inciden en la inno!aci"n JCuales considera 2ue son los factores 2ue mIs contribu'en a la inno!aci"n en la empresaK JN cuIles son los 2ue estIn blo2ueando o limitando la capacidad de inno!arK Creo (ue para nosotros contribuye muc)o un conocimiento del mercado, no vamos a decir (ue conozcamos el ,AAU del mercado pero por el 7AI73U de lo (ue pueda )acer el mercado s" lo conocemos Entonces bueno pues, es una cosa (ue nos ayuda muc)o a saber (ue tenemos (ue )acer y si estamos )ablando de innovación y pues si )ay algo para innovar precisamente viene por eso de conocimiento del mercado T luego tambi#n un conocimiento, por esto (ue comentaba antes de estar cerca de cliente final, de lo (ue son las necesidades, dir"a cambiantes por(ue están cambiando constantemente, de los clientes finales RSu# cosas pueden estar en contraM Dueno, pues nosotros )emos notado, por el perfil (ue le mencionaba antes, de la mayor"a de las empresas (ue colabora con nosotros como dealer )an sido muy reacios a la aceptación de las nuevas tecnolog"as, en este caso el mundo digital y bueno pues nosotros tuvimos (ue pasar por esta etapa (ue le dec"a antes de conseguir unos conocimientos nuevos y eso )a sido un freno en el canal de distribución pues )a sido muy pasivo respecto de esto y )emos tenido muc)o (ue )acer Han sido muc)os esfuerzos por intentar (ue se reconviertan, por(ue el problema (ue tenemos nosotros es (ue si el canal de distribución no evoluciona y nosotros vivimos del canal de distribución, pues podemos tener problemas nosotros Entonces eso )a sido un problema bastante grande en lo (ue )a sido la innovación y la aparición de nuevas tecnolog"as T tambi#n )a ocurrido a veces con el cliente final, el cliente final, (uizás a veces influido por el canal de distribución pues )a tenido cierto rec)azo a las nuevas tecnolog"as, o ideas nuevas, o nuevas aplicaciones asociadas a nuevas tecnolog"as

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El factor cultural? esto de estar en distintos continentes? Jlo consideraría 2ue a'udaK *efinitivamente ayuda, por(ue bueno al estar en una serie de pa"ses y tener una información muy cercana al cliente final digamos (ue la información (ue uno puede sacar es más rica Entonces, por a)", uno está detectando una necesidad en un cliente final por ej voy a decir en &er+, pero bueno es una cosa cultural, de all", pero sin embargo al tener una presencia en varios pa"ses uno puede analizar si esas necesidades son a nivel general y (ue si puede ser una necesidad (ue re(uiere una solución, un producto, y (ue puede ser una innovación o no !i, creo (ue ayuda T luego, culturalmente es muy enri(uecedor, abre la mente a las personas sino uno solamente está acostumbrado a trabajar con un tipo de personas y su )orizonte es ese Kosotros, pues, tenemos varias religiones en las personas (ue incorporan nuestra estructura, y eso no es un obstáculo al contrario creo (ue es enri(uecedor para las personas y sobre todo nos )a )ec)o a todos más tolerantes To creo (ue es muy positivo ConteFto JC"mo considera Ad. 2ue influ'e el conteFto en los procesos inno!adoresK Creo (ue )ay (ue ser positivos, frente a la crisis Creo (ue lo (ue )ay (ue plantearse es (ue de esto )ay (ue salir y bueno lo primero es aguantar lo (ue está cayendo :pues está cayendo una buena; y pues intentar durante este tiempo, pues )acer las cosas si antes las intentaba )acer mejor, a)ora )ay (ue )acerlas muy bien y no cometer errores y las oportunidades (ue surjan )ay (ue aprovec)arlas y maximizarlas y yo creo (ue )ay (ue aguantar y una vez (ue, por(ue no creo (ue esto vaya a ir más a peor, yo creo (ue alg+n d"a vamos a ver la luz y las cosas el final del t+nel, bueno, pues si es una oportunidad estar a)" bien posicionados Dueno, nosotros si las cosas siguen como van la solidez no nos va a faltar pues en alg+n momento de oportunidades, para crecer rápido desde )acer más negocio, a lo mejor comprar otra empresa no lo se, pero si yo creo (ue va a ser, es bueno, es una especie de selección natural =)ay (ue convertirse de dinosaurio a mam"fero> Metodologías JLu0 9erramientas conoce para inno!arK J.as utili1an en la compaDíaK

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Ko se si se pueden llamar )erramientas o no, pero nosotros una de las cosas (ue )acemos es el análisis y la vigilancia de nuestro entorno :radiocomunicaciones y video vigilancia; y su evolución, entonces para ese análisis del entorno y ver lo (ue está ocurriendo, miramos al clientes final, (ueremos saber (ue necesidades tiene, miramos a la competencia, miramos a los partners tecnológicos, pues el partner siempre aporta productos nuevos, soluciones nuevas pero tambi#n no es solamente eso verIescuc)ar su visión sobre como están ocurriendo las cosas Ltra de las cosas (ue nosotros )acemos es dedicamos tiempo para asistir a ferias, en nuestro mundo de la electrónica y de la seguridad, si pensamos en (ue estamos metidos en radiocomunicaciones para seguridad p+blica y privada y video vigilancia y tambi#n estamos en la parte en el )ig) idea de video vigilancia y entramos en tema de estas soluciones más baratas, bueno pues en las ferias tambi#n es interesante, )ay una serie de ferias en el mundo donde siempre están las novedades :)ablo de las especializadas en electrónica y seguridad, no las de consumo; y solemos asistir a estas ferias, pues son 1I2 ferias al año Ltra cosa (ue tal vez es un poco redundante del anterior, pero es estar muy cerca del cliente final .ntentar cubrir esa falta de transparencia (ue a veces la red de distribución nos crea, pero estar cerca del cliente final (ue a fin de cuenta es el (ue va a comprar y el (ue va a pagar JEso c"mo lo 9acenK Dueno, pues nosotros intentamos visitar al cliente final con el canal de distribución, no (ueremos saltar nunca al canal puesto (ue llevamos 0A años )aciendo distribución, pues )ombre, )emos aprendido (ue )ay (ue respetar muc)o al canal de distribución, entonces bueno, pues, )acemos pues a veces presentaciones de producto al cliente final, en el cual participa el canal &ueden ser cosas espec"ficas (ue organiza, en este caso puede ser un dealer y en entonces con sus clientes )acemos algo de colaboración con el dealer o puede ser algo gen#rico donde vienen pues un n+mero de clientes y de dealers y se )ace una presentación, pues más gen#rica o puede ser una visita espec"fica al cliente por una solución, un problema 9uego otra de las )erramientas es (ue la tecnolog"a está cambiando y como antes coment# cuando apareció el mundo digital en nuestro sector pues )ubo (ue adecuar muc)os conocimientos entonces pues tambi#n es esto: la innovación (ue nosotros podamos )acer

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pues implica (ue estemos actualizando constantemente los conocimientos (ue tenemos pues para estar siempre en la cresta de la ola por decirlo de una manera 9uego, una de las cosas (ue )acemos es no si llamarlo brainstorming\ podr"a ser algo as" *e vez en cuando, puede ser una vez al mes, una vez cada dos meses, pues intentamos juntar a la gente de los distintos departamentos pues para (ue cada uno cuente sus ideas respecto de nuestro negocio, de lo (ue estamos )aciendo, etc y con esto conseguir inputs (ue permitan pues sacar ideas, pues a veces no es muy fruct"fera una reunión de staff pero a veces pueden salir ciertas ideas (ue con el tiempo se convierte en algo sólido JEso lo 9acen con todos los paísesK J<or tele conferenciaK !i, digamos a nivel global nosotros por lo menos una vez al año juntamos a todos los responsables de pa"s, a los gerentes de pa"ses, y solemos traer a una persona, o bien a una persona el genial este (ue comento o a la persona de finanzas del pa"s *epende si es más a principio de año pues traemos a una persona de finanzas, si es un tema más de lanzamiento de producto, pues traemos al ingeniero y al gerente de pa"s, entonces s" una o dos veces al año los pa"ses participan 9o (ue tambi#n ocurre es (ue con la visión (ue nosotros podemos tener Europa, 9atinoam#rica y _frica, (uizá por estar actuando en Europa tenemos cierta ventaja de 0 o 1 años, un per"odo as", sobre (ue va a ocurrir en 9atinoam#rica o en _frica y eso nos permite un poco predecir (u# en los pa"ses, a veces no ocurre lo mismo (ue en Europa, pero bueno si uno sigue a Estados Qnidos y a Europa sabe más o menos por donde van a ir los tiros en 9atinoam#rica y en _frica y eso tambi#n nos sirve un poco no se como llamarlo de ventaja competitiva 9uego, a veces no lo conseguimos, pero intentamos saber a dónde (ueremos ir $ veces es dif"cil pero bueno durante este tiempo lo (ue s" )emos )ec)o, y )emos tenido muc)as pruebas y errores, y errores pues e(uivocaciones &ues )emos sabido (ue (uer"amos convertirnos en un proveedor de soluciones, )emos sabido (ue (uer"amos convertirnos en una empresa (ue tuviese valor añadido propio, bueno, pues )emos sabido y a)ora lo estamos )aciendo es (ue el mayor crecimiento (ue se espera es en _frica y a)ora estamos poniendo más recursos para poder cubrir pues de una manera más estructurada los pa"ses donde a)ora mismo tenemos cobertura en _frica, no digo presencia por(ue sólo estamos en

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Marruecos, pero (ueremos tener más cobertura, entonces bueno pues a)" en ese sentido )ay una serie de cosas (ue s" sabemos a dónde (ueremos ir Hay muc)as cosas (ue uno no las tiene tan clara, pues si, más o menos puede )aber 5I6 cosas (ue uno sabe seguras, otras (ue uno tiene una especie de duda y otras (ue piensa (ue no debe )acerla &ues, bueno, las (ue )e mencionado nosotros estamos convencidos (ue tenemos (ue ir por a)"

'('/ Jos0 Carrasco? eF %irector de *elecomunicaciones en AEBA ,ttp:--***(aena(es-csee-"atellite-Home
Es ingeniero superior en telecomunicación :5 años de estudio;, dirigió la dirección de telecomunicaciones de $EK$ durante varios años y desde )ace dos años se dedica de pleno a la formación y trabaja para varias instituciones y universidades El %rupo $ena es un conjunto de empresas dedicado a la gestión aeroportuaria y a la provisión de servicios de navegación a#rea $ trav#s de $ena $eropuertos ! $ :de la (ue $ena posee el ,AAU del capital; gestiona 26 aeropuertos y 0 )elipuertos en España y participa directa e indirectamente en la gestión de otros 05 aeropuertos en todo el mundo Es el primer operador aeroportuario del mundo por n+mero de pasajeros, con más de 0AA millones $ trav#s del ente p+blico $ena presta servicios de navegación a#rea $ena es el cuarto proveedor de servicios de navegación a#rea en Europa y participa destacada y activamente en todos los proyectos de la Qnión Europea relacionados con la implantación del Cielo dnico Importancia de la inno!aci"n J.a empresa considera importante inno!arK JLu0 9acen para promo!er la inno!aci"nK J%"nde se !isuali1a esa importanciaK Cuando yo me )ice cargo de las funciones estas prácticamente como solo, solo, lo empec# en el año ,783, entonces los sistemas de comunicaciones, de información en la compañ"a 0,7

no estaban desarrollados 9a compañ"a en el año 83 era una dirección general del estado, era una empresa estatal, era una función p+blica, todos los directores o los (ue ten"amos puestos facultativos, #ramos pues funcionarios del estado En el año 7, esto cambio y se crea la empresa, lo (ue se llama )oy $EK$: $eropuertos Españoles y navegación a#rea y entonces se crea en el año 7,, desde el año 83 al año 7, el desarrollo debido a temas presupuestarios fue, )icimos todos los estudios, preparamos todos los sistemas preparamos las cosas, pero el desarrollo fue un desarrollo digamos pe(ueño, los niveles de desarrollo en esos 5 años fueron relativamente modestos &ero en el año 7, con la creación de $EK$, el presidente de ese momento me encarga a mi la dirección, )ay un cambio jur"dico, se genera una empresa p+blica pero ya no es un organismo del estado, está regulada como si fuera una sociedad anónima, en ese momento le damos un cambio radical a la compañ"a T empezamos a )acer un desarrollo, lo (ue es la innovación clave (ue a m" y a todos los departamentos, pero en el (ue era el departamento (ue yo llevaba, (ue son fundamentalmente todos los sistemas de comunicaciones y todos los sistemas de información, fue digamos, para utilizar una palabra (ue utilizáis vosotros fue brutal, un desarrollo ferrad"simo brutal, por(ue a la compañ"a se le cerró muc)"simo, el tráfico a#reo en España empezó a crecer, los aeropuertos empezaron a (uedarse pe(ueños y se empezó a disparar todo, las demandas se pusieron a disparar En a(uella #poca aeropuertos como los de MadridBDarajas crec"an entre el ,0I,3 U anual el n+mero de pasajeros, eso origina una demanda en todos los aspectos, desde comunicaciones, desde agua, desde pistas, todas las infraestructuras empiezan a desarrollarse &ara (ue veas la )istoria, te cuento eso Cuando yo dejo la compañ"a al cumplir la edad reglamentaria en el año 0A,A, en julio, la compañ"a tiene la mayor red privada, el mayor sistema privado :estoy )ablando dejando a un lado los sistemas operadores;, desde el punto de vista privado, la compañ"a tiene el mayor sistema de comunicaciones privado del pa"s 4e voy a dar un detalle, para (ue veas el sistema telefónico, en el año 83 desagregado no estaba conectado conexionado con l"neas analógicas, bueno pues el año 0A,A está todo digitalizado, absolutamente todo está conectado, el sistema tiene aproximadamente unas ,AAmil extensiones y las comunicaciones (ue se )acen comunicaciones locales, solamente comunicaciones locales, no te estoy )ablando de datos, se )acen más de 0AAmillones de comunicaciones año !e conectan todas las sedes, en España se le da el servicio a 26

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aeropuertos, no te estoy )ablando del $EK$ internacional por(ue tambi#n al $EK$ internacional, aun(ue yo no dirig"a eso, si era el (ue asesoraba, era el supervisor, por(ue la $EK$ internacional en este momento sigue funcionando, sigue operando, la $EK$ internacional en este momento tiene para (ue veas repartidos unos 1A aeropuertos concesionados a lo largo del mundo, desde $ustralia a otros pa"ses, desde $m#rica, Cuba, Colombia, M#xico pero es una compañ"a de unos 3Amill de pasajeros año globalmente, es el negocio aeroportuario %entro de todo esto 2ue me cuenta? J2u0 cosas fueron las 2ue lograron lle!ar adelante estas inno!acionesK JLu0 cosas 9i1o para promo!erlaK 9a empresa lo (ue )ace es fundamentalmente, en una empresa de servicios como es esta del transporte a#reo lo (ue )ace es generar demanda, la cave está en generar demanda, en todos estos años fundamentalmente )asta el año 0AA6I0AA8 lo (ue )a )ec)o la compañ"a es todas las unidades como la (ue yo dirig"a era satisfacer la demanda, la creciente demanda de sistemas de información, de comunicaciones, de sistemas, de todo lo (ue tiene (ue ver con la demanda 9a clave es la demanda y t+ tienes (ue ac)icar la demanda, en este proceso inicial la demanda siempre fue delante de la oferta $)ora ya no pasa eso, la crisis, está decreciendo la demanda entre un 1I2U anual, esto (uiere decir (ue )ay (ue ajustar todo (ue ya no gobierna, ya en los +ltimos dos años desde el 0AA8 )asta el 0A,A lo (ue gobernaba la innovación, la gestión de la empresa, era la eficiencia, la rentabilidad y la eficiencia .gual (ue a)ora L sea la idea es plantear la estrategia, misión, visión, valores y despu#s de lo demás tiene (ue estar sintonizado, en concordancia con ella por eso en esa fase inicial nosotros lo (ue ten"amos (ue )acer era satisfacer la constante y creciente demanda por(ue )ab"a muc)a demanda y todav"a en algunos años inclusive )ab"a demanda insatisfec)a Mreas de la compaDía in!olucradas en el proceso $ parte del área de ellos, el usuario Qsuario en sentido gen#rico, el entendido, el (ue usa Sue se usa, se utiliza, la +nica forma de verificar (ue una tecnolog"a es buena para una empresa es comprobando su uso Qna de las cuestiones (ue fue una cuestión m"a de mi trabajo, fue implementar )erramientas para medir el uso, la utilización $s" como la

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definición de innovación es a(uella (ue genera negocio, (ue permite a las empresas llevar sus productos al mercado y venderlos, introducirlos en el mercado 9as empresas (ue más innovan son a(uellas (ue son capaces de meter más y mejores productos en el mercado y (ue además tienen #xito Entonces la clave para mi era el uso de la tecnolog"a y puedo asegurarte (ue el uso siempre satisfac"a, el uso era mayor del esperado 9a adopción de la tecnolog"a y del uso de la misma era exitosa, Rpor (u#M &or(ue estábamos constantemente midiendo, el (ue valida y demuestra (ue tu tecnolog"a funciona es su uso, sino se usa puede ser maravillosa pero es un museo 4en"an usuarios internos y usuarios externos Qn ej =la implementación del correo electrónico> bueno, lo primero (ue tuvimos (ue )acer finales de los 8A y principios de los 7A, seleccionar el n+cleo de los usuarios seg+n a(uellos (ue tuvieran la idea clara por su forma, por(ue los conoc"amos personalmente, era pues decir de usuarios prototipo o usuarios distinguidos (ue eran amantes y (ue esperaban utilizar esto, puedo decirte: datos, el correo electrónico fue un #xito, de )ec)o en le +ltimo convenio colectivo (ue firmaron los sindicatos, exig"an (ue todo trabajador de la compañ"a tuviera mail Suiere decir (ue tuvo un #xito arrollador Med"amos, los viernes por ej :datos del año 0AA7I0A,A; )ab"a muc)os más correos electrónicos (ue otros d"as :)asta ,AAmil; 9a empresa sabe (ue gran parte de esos correos no eran del negocio :por remitente, sin ver el contenido; Inno!aci"n abierta J.a empresa considera o piensa considerar opciones de inno!aci"n abiertaK J%e 2u0 formaK JEn 2u0 9ori1onteK El futuro de la innovación en las empresas está en la innovación abierta 4e voy a dar un dato, no opinión, el año pasado estuvimos en septiembre del año pasado una conferencia con el presidente de .DM España, una persona de muy alto nivel, su conferencia fue muy buena 9o primero (ue dijo (ue .DM dijo (ue era una compañ"a muy innovadora y empezó a sacar datos, desde patentes, desde sistemas, tremendo, posiblemente una de las compañ"as (ue tenga mejor ratio patentesIventas :no resultado;, (ue es una de las cuestiones (ue se eval+a para ver si una empresa es innovadora 9o (ue este )ombre dec"a era (ue a pesar de ser una de las compañ"as del sector más innovadora de mundo todas las innovaciones

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tecnológicas ellos no eran capaz de )acerlo, lo estaban declarando, y (ue la clave esta en )acer innovación abierta con sus socios y nos contaba la )istoria (ue en el +ltimo dato :año 0A,A; )ab"an comprado más de ,0A compañ"as (ue lo +nico (ue les interesaba básicamente era su innovación /econoc"an (ue ellos no eran capaces de )acer toda la innovación (ue se pod"a )acer Cisco, por ejemplo, ellos están )aciendo muc)a innovación abierta, de )ec)o están creando )asta premios .ndra, española, es una empresa de tecnolog"a de la información de más de 1A AAA empleados un centro de innovación en $rgentina, .ndia, $ustalia y los tienen todos conectados y todos están )aciendo innovación Están montando notro en C)ina, se )an dado cuenta (ue su proceso global internacional les exige utilizar la innovación abierta y exige cooperar #esultados de la inno!aci"n JCree 2ue la inno!aci"n estI generando resultadosK J%e 2u0 tipoK J<or 2u0K MIs allI del uso 2ue 'a me !iene comentando. Hombre, el resultado fue, primero (ue se pudo despegar todas las tecnolog"as, todos los sistemas de información (ue se tra"an se pudieron despegar, (ue la eficiencia de la compañ"a y los ingresos de la compañ"a se dispararon, o sea la eficiencia de la compañ"a Esta fue una compañ"a (ue inicialmente era una compañ"a pe(ueña de ingreso reducido y en las áreas, por ej 4e cuento concretamente del ingreso, desde el año 7, (ue son desde (ue tengo datos )asta el año 0AA7I0A,A, los ingresos se multiplicaron por ,3 &or ej puedo decirte una cuestión, podr"a darte cientos de datos (ue avalan esta cuestión, por ej una de las cuestiones (ue )icimos en los aeropuertos es gestionar todo el sistema comercial de las concesiones comerciales, los aeropuertos están concesionados comercialmente y todos tienen (ue tener sistemas de cajeros controlados para emisión, para ver la recaudación por(ue )ay un porcentaje de las ventas (ue se (ueda la $EK$, inventamos un sistema para controlar en tiempo real &or ej lo implementamos en el año 70I71 en Darcelona, con motivo de los juegos ol"mpicos y los ingresos sin cambiar prácticamente los concesionarios

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se multiplicaron por ,0 Estos son datos tangibles, ese sistema lo tiene a)ora y sigue trabajando en tiempo real, desde un bar, una perfumer"a )asta una tienda de regalos, vende algo, lo anota, al momento (ue carga el tic?et en un sistema centralizado se registra y consolida N si nos fu0ramos a los resultados intangibles? J2u0 nos puede mencionarK $)" concretamente, la implementación de la tecnolog"a no contenta a todo el mundo Contenta a la gente (ue está buscando eficiencia, (ue está preparada (ue asume la tecnolog"a como medio propio, la gente (ue en lugar de atornillar o des atornillar un tornillo con la mano lo )ace con una )erramienta, por(ue la tecnolog"a en este caso es una )erramienta más (ue busca eficiencia, )ay determinados colectivos (ue no les sentó muy bien &or ej a finales de los 7A con el sistema telefónico digitalizado, )ab"a muc)os telefonistas en la compañ"a y se sintieron absolutamente innecesarios 9a compañ"a no ec)aba a nadie, los reBubicaba, los preparaba Qna de las cuestiones (ue la compañ"a )a )ec)o bastante bien es la formación, la clave es integración, la formación continua, (ue siempre se )a )ec)o formación en la compañ"a Lbviamente por eso, yo empec# )aciendo formación en la propia empresa en la (ue trabajaba de )ec)o el pasar a )acer a)ora formación no )a sido ning+n cambio por(ue yo ya estaba )aciendo formación dentro de la empresa Factores 2ue inciden en la inno!aci"n JCuales considera 2ue son los factores 2ue mIs contribu'en a la inno!aci"n en la empresaK JN cuIles son los 2ue estIn blo2ueando o limitando la capacidad de inno!arK 3Eiene continuada de la pregunta respecto de c"mo promue!e la empresa la inno!aci"n4 %entro de satisfacer la demanda? J2u0 factores considera 2ue Ad. 2ue contribu'eron a la salida eFitosaK &regunta distinta, (ue solución tecnológica, (u# tecnolog"a satisface mejor la demanda y toda estrategia de tecnolog"a en los sistemas de comunicación e información, la control# yo

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T creo (ue tuve un #xito por(ue es un reconocido, yo soy en España un profesional muy reconocido en esa área por(ue tuve un #xito *e )ec)o en todas las #pocas estas muc)as empresas, desde bancos, muc)a gente todos los años me llamaba para (ue diera conferencias y explicara (u# )ab"a )ec)o: acomodar la tecnolog"a a la demanda JLu0 cosas 9i1o puntualmente la empresa para a'udarlo con esoK 9o (ue )izo la empresa, nosotros con mi e(uipo de ingenieros altamente especializados seleccionamos la tecnolog"a, la propon"amos, analizábamos todos los procesos, los costes y analizamos los recursos, analizamos las caracter"sticas, analizamos todo lo (ue tenia (ue ver con satisfacer la demanda, lo propon"amos a la alta dirección, lo presupuestábamos, y eso es lo (ue )ac"a a la empresa la alta dirección es ver (ue todo lo (ue preparábamos nosotros, la preparación de la tecnolog"a, la documentación de la tecnolog"a, los trabajos se acomodaba o resolv"a las demandas de la empresa a un costo razonable, entonces lo (ue )ac"a la alta dirección es aprobar esos planes pero todos los planes tecnológicos los )ac"amos nosotros, los )ac"an conmigo Entonces un factor crítico en el camino este de implementar una inno!aci"n 9a sido la participaci"n de la alta direcci"n ' el apo'o de ellos. &or supuesto, si la alta dirección no apoya, no tiene claro cual es la demanda, en este caso por(ue esta gobernada por la demanda, no tiene claro cuales son las necesidades y tienes (ue explicarlas Qna de las misiones de mi trabajo era explicarle a la alta dirección cómo se resolv"a, (u# se resolv"a y eso pues otra cosa (ue demandan muc)o sobre todo los financieros es explicar los costes y ver como esos costes se pueden recuperar y ese proceso, ten en cuenta (ue si uno, dentro de la innovación )ay dos ideas fundamentales (ue es la innovación de productos y la innovación de procesos, yo estaba innovando procesos, todo lo (ue se )izo en la 42, el nuevo sistema de embalajes, es innovación de procesos no de productos, (uien innovaba y )acia nuevos productos son los fabricantes, son los proveedores de los sistemas de comunicación 9a ingenier"a )ac"amos nosotros, pero no los fabricábamos de implementación la

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AlgOn otro factor a parte de contar con el apo'o de la alta direcci"n? por lo positi!o o por lo negati!o 2ue podría llegar a ser blo2ueante. Mira la clave )oy d"a, vamos a ver, los (ue somos tecnólogos tenemos siempre unas ideas clave, afortunadamente para nosotros se están demostrando ciertas, las evidencias emp"ricas (ue )ay en la sociedad, (ue )ay en los resultados, (ue )ay en al empresa son claras, (uien mueve (uien dinamiza las empresas es la tecnolog"a, la correcta aplicación de la tecnolog"a, en cual(uier rama no sólo en la (ue yo )e trabajado, la educación )ace falta lo mismo, en el sector m#dico, en el fabril, en el del automóvil, en el de la energ"a, la tecnolog"a es un elemento clave y además no sólo lo )a sido sino todav"a será más clave Entonces el )ec)o clave y diferencial de la empresa en la (ue yo )e trabajado, es (ue es una empresa todav"a lo es y es una empresa tecnológica, (ue la alta dirección tuvo muy claro (ue la +nica forma de crecer, la +nica forma de ser rentable, la +nica forma de satisfacer la demanda, la +nica forma de satisfacer la demanda con una serie de condicionantes :un condicionante clave del transporte a#reo es la seguridad; eso )ay (ue )acerlo con la tecnolog"a y con otra cuestión (ue es la formación, el conocimiento Hace alta tecnolog"a, )ace falta implementar buenos e(uipos (ue tengan un conocimiento perfecto, adecuado, preciso, concreto, de la tecnolog"a para generar valor y para (ue el negocio funcione, para (ue la empresa funcione y sobre todo para poder, otro detalle (ue es fundamental, (ue la tecnolog"a (ue nosotros implementamos afecte a la cadena de valor, (ue de valor a la empresa, (ue al empresa funcione ConteFto JC"mo considera Ad. 2ue influ'e el conteFto en los procesos inno!adoresK A parte de la demanda 2ue !iene mencionando. 9a crisis es el caldo de cultivo natural para la innovación, generalmente es el impulsor 9a innovación disruptiva )ay (ue saber estudiarla en su contexto, Clayton M C)ristensen )a escrito y estudiado bastante el tema !teve Fobs:>9a gente no sabe lo (ue (uiera )asta (ue no se lo muestras > Kadie )asta (ue estos señores diseñaron ese tipo de interacción táctil, nadie lo conoc"a Eso es innovación disruptiva

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,7A8, Henry 'ord: la gente le ped"a coc)es de caballos más eficientes, no le ped"an su automóvil Metodologías JLu0 9erramientas conoce para inno!arK J.as utili1an en la compaDíaK &or cuestiones de tiempo del entrevistado, esta pregunta (uedó sin responder

'('0 Manuel %ía1? #esponsable de inno!aci"n en Amper ,ttp:--***(amper(es-index(c.m1lang2sp
Manuel comenzó realizando consultor"a Eeb para luego ir posicionándose en consultor"a en procesos negocios, primero en Carrefour y luego en $mper, sector tecnológico En $mper empezó llevando un grupo de mantenimiento :como responsable de 3A personas y un presupuesto de 3mill de euros anuales;, despu#s pasó al área a comercial o sea a vender lo (ue todos los sistemas de seguridad de control de fronteras y demás, luego ya a la parte internacional, a desarrollo de negocios internacionales, ofertas internacionales, b+s(ueda de mercados externos, etc 9uego, en los +ltimos dos años pas# a la parte de .G* y luego la transformación (ue sufrió .G* a innovación (ue es muc)o más (ue investigación y desarrollo Importancia de la inno!aci"n J.a empresa considera importante inno!arK JLu0 9acen para promo!er la inno!aci"nK J%"nde se !isuali1a esa importanciaK Considero, opinión personal, pues (ue .G* es una parte de innovación pero innovación es muc)o más (ue más, .G* muc)as veces no se sabe muy bien con finalidad la )aces .G* puede ser para investigar, para mejorar un producto, para conseguir algo (ue todav"a no existe en el mercado, para ganar una posición competitiva, pueden entrar muc)as finalidades dltimamente, por ejemplo, lo (ue más se está llevando pues es (ue las empresas van muc)o al .G* con la finalidad de conseguir muc)as subvenciones :all" en España; .nnovación no se limita a tener nuevos productos o servicios, innovar significa abrir o revitalizar nuevas áreas de negocio o de sistemas de negocio o de procesos dentro de 006

la propia compañ"a para alcanzar los objetivos de la compañ"a Entonces, un ejemplo (ue tomo muc)o :un tema (ue investigu# personalmente; es Q&! transport Esta empresa es una de las empresas más grandes de log"stica mundiales, tiene una flota de 1AAmil ve)"culos, es muy grande, es un monstruo Esta gente a finales de los años 7A, cuando empezó todo el boom de la informática, los algoritmos, pues se dieron cuenta (ue aun(ue su negocio era llevar cosas de un sitio al otro pues (ue gran parte de su negocio se pod"a optimizar con ayuda de la informática, entonces crearon una división aparte dedicado exclusivamente a crear softEare de optimización log"stica Con su experiencia y su ?noE )oE de las cosas (ue necesita una empresa de su sector pero a)" no se acaba todo por(ue esta gente, pues por ejemplo, )icieron (ue fue una cosa incre"ble, vamos )asta salió en las noticias en su momento Este es un caso real de lo (ue para mi es innovar, buscar un objetivo y optimizar la empresa, cambiar el c)ip de las personas para conseguir mejorar esos objetivos 'ue fundada en ,7A6, factura 27mil millones de Q!* El caso es (ue estas personas no se limitaron a coger y decir bueno nosotros somos una empresa de transporte pues vamos )acer nuestro trabajo y no se limitaron a bajar sueldos, o no se limitaron a abrir más oficinas, o no se limitaron a coger y (ue los ve)"culos fueran con más capacidad, no fueron a lo básico fueron a )ilar fino, a buscar el detalle Entonces, pues alguien de Q&! se dio cuenta de (ue en EEQQ, (ue es donde está el mercado principal de Q&!, pasa una cosa curiosa con la circulación (ue no pasa en muc)os sitios, (ue es (ue cuando tu vas por una calle para girar a la derec)a, si no viene nadie aun(ue está el semáforo en rojo puede girar a la derec)a, con precaución, está permitido saltarte el semáforo en rojo si giras a la derec)a 9o cual tiene un sentido por(ue cuando vas a girar a la derec)a no se interrumpe la circulación y si )ay )ueco, pues, se puede pasar perfectamente Hacen ,3,3mill de entregas al d"a, pues (u# pasa cuando en las rutas de entrega de los repartidores al algoritmo le dice al conductor (ue )aga la ruta de manera (ue gire siempre a la derec)a, y a)" a)orra un montón de tiempo, combustible, frenos, de mantenimiento del coc)e, de )oras extras, impresionante Ese año puedes verlo en la diapositiva 5 se a)orraron :0AA6; ,1,3mill de litros de combustible y un ,3U de las )oras extras de pagar a los conductores y mejoraron el porcentaje de entregas de ,8A a 0AA y todo por girar a la derec)a Esto es innovar T esto no es .G* *esgraciadamente, casi seguro, esto puede funcionar en una sociedad americana, donde la gente respecta a los peatones y se puede girar a la derec)a y demás,

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tambi#n desgraciadamente esto de innovación se puede )acer en culturas americanas, donde no )ay miedo al fracaso &or(ue por ejemplo, imaginemos (ue yo fuera el responsable de operaciones de una empresa log"stica española y (ue yo les dijera a mis jefes: oigan voy a coger y voy a )acer un experimento de cambiar el modo de reparto de nuestros repartidores, bueno se van a levantar todas las armas Lye, pero Rtu sabes lo (ue )acesM Lye, pero eso Rpor(ue lo vas a )acerM T Rtienes pruebas de (ue va a funcionarM T entonces de repente va a llegar el departamento de los repartidores y va a decir: oye t+ a mis c)icos no les compli(ues las cosas, están muy agobiados 9uego va a llegar el de log"stica, el de eti(uetado y va a decir, tu a mi no me cambies la versión de softEare me )a costado muc)o tiempo\ es (ue eso es as" Eso pasa normalmente en casi todas las empresas (ue no )ay visión de futuro ni )ay una apuesta clara y directa por la innovación, entonces yo creo (ue la innovación, )ay (ue ser decimos a(u" en España, muy zorro !er zorro significa tener mano iz(uierda es decir las cosas pero sin decirle, con lo cual para muc)as de estas ideas normalmente si uno (uiere (ue se implanten o (ue las prueben, en primer lugar )ay (ue intentar (ue la gente sea conciente de su problema pero no dici#ndoselo: estas )aciendo esto mal, sino (ue se den ellos solos cuenta de (ue lo (ue están )aciendo no está del todo bien, (ue )ay algo a)" (ue falla, )ay (ue conseguir (ue tu como departamento de innovación o de desarrollo, conseguir dar la credibilidad de (ue tu puedes mejorar esa carencia (ue #l está notando 9uego, despu#s de eso )ay (ue )acer una operación zorro y )ay (ue conseguir (ue ellos te pidan lo (ue tu (uieres ofrecerles y )acerles pensar (ue es idea suya, entonces desde ese momento por a)" se puede por(ue una cosa tambi#n muy importante (ue tambi#n no se puede aspirar a todo, no se puede )acer una innovación al tunt+n probando ideas sin )acer ning+n tipo de control por(ue eso es malgastar recursos, tiempos y (ue acaba uno minando su propia credibilidad por(ue se ve (ue las propias iniciativas no llegan a nada Entonces lo (ue )ay (ue )acer es intentar concentrar los esfuerzos de innovación para el logro de los objetivos de la empresa e importante definir )itos, cosas medibles To (u# voy a intentar conseguir con esto Qn ejemplo de mi empresa (ue justamente no es el más adecuado para lo (ue te estoy contando pero si es adecuado para saber cuando no se debe aplicar este tipo de reglas $)ora mismo está muy de moda el teletrabajo, pues en mi empresa por ejemplo se cogió y se propuso eso, pero yo desde el departamento m"o de procesos pues detect# (ue )ab"a problemas en eso Rpor (u#M &or(ue

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nuestra empresa en gran parte es una empresa (ue )ace softEare y softEare de seguridad, entonces yo pens# bueno y (ue pasa cuando un desarrollador vaya a su casa meta el portátil en el coc)e y se lo roben, ese desarrollador puede estar compartiendo casa con otras personas o ese d"a (ue teletrabaja )a metido el portátil en el coc)e y se va a comer con unos amigos en el centro comercial y le roban el coc)e RSu# pasa con ese código fuente de un softEare (ue teóricamente es un softEare de seguridadM &ues esto causaba un problema importante, claro los (ue tan alegremente )ab"an lanzado la idea del teletrabajo en cuanto yo les )ice esta pregunta, pues claro no la pensaron Qy, y R(u# )acemosM $ eso yo propuse una solución de virtualización de escritorios, con lo cual la gente se conecta a unos escritorios remotos (ue están funcionando siempre en unos servidores centralizados dentro de la empresa con lo cual el código fuente nunca sale de la empresa &ues a)" se )a invertido dinero, )a )abido un gasto, un costo de recursos y Rcuál )a sido el beneficio tangibleM RHay beneficio tangible a)"M Es distinto a Q&!, a(u" lo (ue )a )abido es (ue uno de los objetivos de la empresa es (ue mis trabajadores teletrabajen, Rpara (u#M &ara conciliación de la vida familiar, para maximizar el trabajo pero por las caracter"sticas de este trabajo no pueden teletrabajar, entonces a(u" se )a aplicado la innovación a conseguir los objetivos de la compañ"a T esto no es .G* <untualmente 'endo a la pregunta: la importancia? d"nde se !eK MIs allI del eHemplo del teletrabaHo 2ue demuestra 2ue la empresa estI buscando 9acer las cosas diferentes? brindar soluciones no s"lo al cliente sino tambi0n a los empleados. Mi empresa, pues )ombre, tiene sus más y sus menos, como todas las empresas &ero s", podemos decir (ue no está del todo cerrada a la innovación y cuando uno plantea ciertas cosas, pues )ombre, a uno le cuesta más trabajo algunas ideas (ue otras, y )ay (ue vencer ciertos obstáculos, pues lo (ue te comentaba antes, el primer rec)azo inicial de esto va a llevar más trabajo o esto son más francos, pero en principio si, mi empresa si digamos (ue la innovación es uno de sus pilares fundamentales @tro eHemplo concretoK Alguna actitud? por eHemplo respecto de las nue!as ideas

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!i, )ay un proceso definido y formalizado (ue por ejemplo mi división es algo (ue se sigue a rajatabla es (ue tenemos unas )erramientas Eeb 0 A una especie de red social interna, como un faceboo? interno, con un foro donde se discuten todos los temas, la gente da ideas, propone algo (ue )a visto por .nternet, )abla un poco de los productos, de casu"sticas (ue le )an aparecido con ciertos clientes, ciertas oportunidades !i, si se dan oportunidades y medios para (ue eso aflore y (ue salga Mreas de la compaDía in!olucradas en el proceso !e trabaja totalmente cruzado aun(ue sea cierto (ue en un primer momento a (uien le cae la responsabilidad es a nosotros, al departamento de innovación, pues para )acer una pe(ueña valoración de esto tiene solución, esto no lo tiene, es viable o no, es posible )acerlo con los medios )oy en d"a o no, desde (ue se calcula un poco la viabilidad y de si es posible o no, de si tuviera encuadre o no, todo eso pasa luego a un comit#, al comit# de producto (ue es (uien valora la idea y (uien decide si se le da para adelante o no JN si no es una idea de productoK Cuando son cosas (ue no están perfectamente definidas de un departamento en concreto, pues generalmente se )abla con la dirección general &ues les planteo la idea, pros, contras, posibles beneficios, les )ago un pe(ueño *$'L Inno!aci"n abierta J.a empresa considera o piensa considerar opciones de inno!aci"n abiertaK J%e 2u0 formaK JEn 2u0 9ori1onteK &ues depende de la empresa En la m"a en concreto yo no lo veo, por seguridad y confidencialidad de la información &ero vamos, lo (ue t+ dices tiene muc)"simo sentido y )ay muc)"simas empresas de otros sectores (ue utilizan, (ue les va muy bien &or ej no me acuerdo a)ora la marca (ue fue, una marca de ropa de va(ueros para c)icas, lo (ue )izo un concurso en faceboo? con una aplicación para (ue la gente diseñara sus va(ueros ideales y luego esos va(ueros se lanzaban a votación y el premio era (ue esos va(ueros se fabricaban 9uego )ay otro ejemplo, de la cadena de porter )acia atrás, )acia proveedores, cadena de suministro, supply c)ain Qna cadena de supermercados de acá en España )izo

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una cosa completamente innovadora y (ue dio muc)o (ue )ablar y realmente le funcionó Esta cadena de supermercados lo (ue vio fue (ue )ab"a una competencia feroz a bajar precios, sobre todo a)ora en tiempos de crisis T (u# es lo (ue )izo, pues seleccionó a unos proveedores en concreto y les preguntó si (uer"an ser su proveedor en exclusiva El decir s" implicaba, ellos no te pro)"ben vender a otros sitios, ellos lo (ue te exigen es (ue cumplas con sus re(uerimientos pero claro al decir (ue si les exig"an (ue les mostraras todos tus costes, todas tus cuentas R]Su# es lo (ue consegu"an ellosM &ues lo (ue )ac"an era: por ej en una fábrica de conservas de sardinas, pues )aber Mercadota :la cadena de supermercado; tiene conocimientos de en (u# sitios y cuándo se vend"an más sardinas, analizaba los costes del proveedor y le dec"a a(u" tienes (ue mejorar tus procesos y tus costes por(ue en esta #poca te voy a pedir muc)as sardinas, as" (ue prepárate para una demanda extra de sardinas en estas #pocas y en estos sitios a bajo precio en este momento (ue la vas a poder vender, y en este otro momento te la van a pagar mas caras Entonces eran un Ein to Ein To tengo mi conocimiento del mercado del consumidor, el proveedor tiene el conocimiento de los costes de la producción y ganamos los dos To puedo vender más barato al consumidor y, con mis conocimientos, puedo aumentar el beneficio del proveedor minimizándole los costes #esultados de la inno!aci"n JCree 2ue la inno!aci"n estI generando resultadosK J%e 2u0 tipoK J<or 2u0K .ncremento de beneficios, disminución de costes, pero sobre todo cumplimiento de los objetivos de la compañ"a En el resto de las respuestas se encuentra el detalle de estos tres resultados Hombre, mira, por ejemplo, una idea innovadora (ue me acuerdo cuando yo lo le" me encantó !abes la crisis (ue )a )abido en europea con la burbuja inmobiliaria y sabes tambi#n (ue gran parte fue culpa, (ue a los directores de los bancos les pon"an como objetivo el )acer tantas )ipotecas al año y ten"an (ue )acerlas: s" o s", en cual(uier condición *e a)" salieron las famosas )ipotecas basuras, )ubo muc)a gente (ue le dieron dinero (ue no debieron )aberlo dado Hoy d"a están en la calle y con deudas

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En el medio de todo esto creo (ue fue &fizer, una de las más grandes farmac#uticas Cogieron y sacaron una directiva, una norma de compañ"a de (ue todos los directivos de la compañ"a, sus beneficios los iban a cobrar dentro de 3 años, es decir dentro de 3 años se iba a juzgar si sus decisiones de )oy fueron buenas o malas Ko estaba )ec)o como )erramienta de retención por(ue los bonos los cobran aun(ue est#n fuera de la empresa, es (ue sus decisiones van más allá del ejercicio fiscal de este año, sus decisiones tienen repercusiones en la empresa a largo plazo y (ue si un director del banco ve (ue está dando una )ipoteca a una familia (ue sabe (ue dentro de 1 años no va a poder pagarla, no deber"a darla $(u" )ay una compañ"a (ue )a visto (ue la gente se tiene (ue guiar en el largo plazo Es un error (ue tambi#n sucede en innovación, veras (ue justamente con las ideas le dan para atrás si no da resultados mañana y esto en (u# se traduce En para (u# nos va a servir, como la respuesta no sea es (ue vamos a ganar más este año automáticamente se rec)aza y no le dan importancia Factores 2ue inciden en la inno!aci"n JCuales considera 2ue son los factores 2ue mIs contribu'en a la inno!aci"n en la empresaK JN cuIles son los 2ue estIn blo2ueando o limitando la capacidad de inno!arK To creo (ue lo más importante es lograr una predisposición favorable de los decisores, de decir (ue sean concientes (ue )ay un problema y (ue ese problema no tiene por(ue estar a)" Es decir, puede (ue )aya estado siempre a)" pero (ue ese problema es solventable, a nosotros uno de los profesores nos pon"a un ejemplo (ue le llamaba el ejemplo del banco verde Danco, como el de los par(ues &ues en un regimiento de soldados, todos los d"as por al mañana pues llega el cabo y empieza a asignar pues tareas a los distintos soldados, entonces dice: a ver Qds a limpiar tal edificio, Qds dos a barrer el patio, etc &ues )ubo un d"a (ue acababan de pintar de ver el banco (ue )ab"a en el medio del patio, pues coge el cabo y dice: Qd al banco verde, se pone all" y vigile (ue nadie se siente El soldado va a al banco verde y vigila (ue nadie se siente Entonces al d"a siguiente se dio la casualidad (ue era otro cabo distinto al del d"a anterior y dijo: señores R(ue )icieron Qds ayerM &ues muy

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bien, )agan todas las mismas tareas de ayer T fue (uedando $l mes paso el (ue era el coronel de la base y vio all" al soldado al lado del banco verde y preguntó: y este soldado, R(u# )ace all" de pieM &ues está vigilando al banco verde &ues muy bien dijo el coronel Entonces la pregunta es: Rcuántos bancos verdes )ay en nuestras empresasM 9a principal tarea para conseguir (ue una idea de innovación triunfe, bueno a ver, triunfe si tiene (ue triunfar, sino no es una buena idea de innovación &ero una buena idea de innovación puede ser, seguro, seguro, seguro puede ser toda lo buena (ue (uiera, pero si no consigue (ue los involucrados se mentalicen de (ue necesitan ese cambio nunca va a triunfar Es (ue muc)a gente no se da cuenta (ue tiene problemas, por(ue n esto siempre se )izo as" y va muy bien &ero )ombrea .gual (ue lo del teletrabajo, si yo no acierto a decir nada, el teletrabajo puede )aber funcionado bien durante imag"nate 5 meses I, años y a lo mejor dentro de un año alguien plantea el problema J.ograr con!encer no s"lo a los decisores? sino tambi0n a todos los 2ue est0n in!olucrados en el procesoK Ko, a (ue la gente se predisponga a analizarse y a poder detectar errores por(ue a ver, no sólo )ay un miedo al cambio sino (ue luego tambi#n pues por psicolog"a )umana a la gente no le gusta asumir (ue se e(uivoca Entonces cuando un jefe )a tomado una decisión de (ue una cosa se )aga de determinada manera, ese jefe normalmente es reacio a cambiarlo por(ue si lo cambia está dando a entender (ue se )a e(uivocado y es (ue las cosas cambian y a lo mejor no es (ue se )a e(uivocado sino (ue )a )abido una evolución y a)" entra, pues, lo (ue a(u" se llama la mano iz(uierda (ue es el zorro El no entrar a la gente dici#ndole es (ue esto tu departamento lo está )aciendo mal, no se puede entrar as" a alguien 9o (ue )ay (ue decir es: esto (ue estáis )aciendo y demás, lo )ab#is analizado por(ue esto es muy antiguo, lleva muc)o tiempo )aci#ndose as", R)ab#is pensado otra maneraM Eso luego, cuando propones algo, la credibilidad (ue te dec"a antes, es muy importante &or ej el director general yo si le digo algo sabe (ue yo solamente se lo digo si me lo )e

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pensado ,A veces antes, (ue no lo digo por decir, entonces lo (ue yo digo lo escuc)a y lo piensa Rpor(ueM por(ue )ay una credibilidad detrás, eso es muy importante y solamente se consigue )aciendo (ue tus propuestas de cambio o tus ideas, (ue pueden ser muy buenas propuestas pero a lo mejor no es el momento adecuado para la compañ"a aplicarlas &ero eso no (uita (ue el director general lo vea y diga: a)ora no es el momento de )acerlo, pero alg+n d"a )abrá (ue )acerlo &ero a)" estaba ganando credibilidad, y luego el +ltimo paso a parte pues primero la sensibilización, luego el conseguir (ue el departamento tenga y las ideas sean cre"bles y sean valorables y tengan solvencia y cierta fortaleza y por +ltimo, el +ltimo paso (ue es muy importante y muy relacionado con la credibilidad es (ue lo (ue uno propone tiene (ue ser cuantificable Qno no puede decir vamos a ir por las playas a)ora en el verano y vamos a )acer publicidad de nuestra empresa con manc)as en la playa Dueno, eso R&or (u#M, R(u# beneficios nos va a traerM Dueno, va a (uedar muy bien Ca a dar (ue )ablar, bueno si pero nuestros objetivos como empresa no es dar (ue )ablar Eso lo de ser cuantificable y de )acer un best mar?ing es muy importante Es decir, esta idea va a iniciarse a(u", tiene (ue tener este proceso, va a tener estos pasos y va a tener estos resultados y estos resultados van a cumplir estos objetivos esperados en tal plazo T es en el tiempo da igual (ue se cumplan o no se cumplan, a priori, lo importante es (ue uno lleve el seguimiento y, )ombre si, (ue se acer(ue al menos a lo predic)o, a lo presupuestado pero (ue se cumpla al ,AAU es lo de menos, lo importante es (ue )aya un seguimiento y (ue se vea (ue esa idea )a servido para algo R&or (u#M &ues por(ue eso te da la credibilidad para (ue en la siguiente idea )aya más predisposición y más concienciación de (ue eso puede ser beneficioso RCes cómo estas tres patas están muy ligadas entre s"M T (ue no puede )aber una sin otra ConteFto JC"mo considera Ad. 2ue influ'e el conteFto en los procesos inno!adoresK Cuelvo a repetirte lo mismo la innovación es un medio para mejorar o para llegar a la consecución de los objetivos de la empresa Entonces por ejemplo, es (ue todo esto se basa en tendencias R&or (u# Col?sEagen empezó la campaña de (ue con cada coc)e (ue vende planta un árbolM &or(ue )ab"a visto y )ab"a detectado su departamento de mar?eting y a lo mejor ten"a (ue ver con el de innovación, detectó (ue la sociedad estaba tendiendo a una

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sociedad preocupada por el medio ambiente RSu# consiguieron con elloM Más ventas de coc)es &or ej Carrefour, detectó la crisis )ace yo varios años Ko se si sabes (ue )ay una cadena de bajo costo de supermercados (ue se llama *"a RSu# e lo (ue )izo Carrefour )ace tres añosM &ues se va a empeorar la crisis, la gente se va a ir a productos de bajo coste, la gente va a ir más a mis supermercados d"a, voy a facturar más R&ues (u# )agoM !aco *"a a la bolsa y puedes ver (ue la cotización de d"a no )a )ec)o otra cosa más (ue subir El contexto te marca y uno tiene (ue ser capaz de estar atento al contexto y de saber reaccionar ante el contexto Metodologías JLu0 9erramientas conoce para inno!arK J.as utili1an en la compaDíaK !i, conozco y me )an ofrecido empresas de consultor"a muc)os softEares para )acer seguimiento de ideas pues mira justamente lo (ue te )e dic)o los softEares están )ec)os para eso, para medir resultados, para (ue )aya un sitio donde la gente ponga un brainstorming pero vamos (ue más o menos lo mismo

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$. =*7A o <ensamiento cerebral dominante
$.1 Marco t0orico El *r Fung desarrolló su teor"a en la d#cada de ,71A, la cual está compuesta de 8 elementos: ,; 4ipolog"as de pensamiento :intuitivo, pensamiento, sentimiento y sensación; 0; *irecciones establecidas para el enfo(ue de energ"a :introversión, extraversión; 1; Existencia de un modo de pensamiento dominante :preferido, natural; 2; 9a combinación del elemento dos con el tres forman el tipo de personalidad de una persona 3; El vivir consecuentemente de acuerdo al elemento 1, es decir al modo de pensamiento dominante 5; 'alsación del tipo: !e puede falsar el tipo, es ecir si se vive contrario al pensamiento preferido, natural 6; Costo de falsación: Existe un costo si sucediera lo mencionado en el punto anterior 8; !e desprende de 5 y 6, existe un v"nculo entre vivir consecuente al tipo y el bienestar general !in embargo no tuvo ning+n tipo de aplicación empresarial )asta (ue Myers y Driggs se interesaron y desarrollaron la aplicación MD4., la cual toma en cuenta )asta el punto 3, sin tomar en cuenta la posibilidad de falsacionar el pensamiento *urante años se aplicó el MD4. como )erramienta para armar un 'L*$ personal y facilitar el desarrollo a las personas potenciales en la organización, sin embargo el D4!$ incorpora los otros tres puntos y )ace foco en el alto costo de falsación, lo cual no )ace sustentable en el largo plazo las elecciones basadas en el resultado del MD4. y su consecuente trabajo personal &or tanto el D4!$ tiene foco, v"a el autoconocimiento, en aumentar la calidad del desempeño de individuos y grupos, mejorar la creatividad y toma de decisiones anal"ticas de individuos y e(uipos, reducir los conflictos interpersonales debido a una conducta mal adaptada y por tanto disminuir la rotación de personal y las tasas de ausentismo 016

El modelo cuenta con fundamentos f"sicos y fisiológicos, y basados en ellos propone (ue el cerebro consta de cuatro áreas y (ue una persona nace con predominancia cerebral en una de ellas :las cuatro áreas están asociadas a las cuatro tipolog"as de pensamiento del *r, Fung; $simismo tambi#n pareciera existir amplia evidencia de (ue la estructura de las funciones es tal (ue la función opuesta a la de predominancia natural necesariamente es d#bil 9as cuatro áreas planteadas son:

7ensaci"n G =asal I12uierdo: 9os individuos con preferencia por este modo de proceso de pensamiento siguen un orden preestablecido o preprogramado (ue )a sido cargado desde antes y (ue simplemente necesitan ejecutar !on atentos a los detalles, extremadamente eficaces en las rutinas de ejecución y tareas secuenciales y sienten más motivación para aprender aplicaciones de procedimientos (ue tienen un uso claro e inmediato y (ue se les presentan de manera organizada y paso a paso Como su cerebro se enfoca en la experiencia inmediata y en lo (ue es real y concreto en el momento, estos individuos son más emotivos (ue conceptuales en su pensamiento y prefieren trabajar con objetos tangibles en vez de personas o ideas 9a meta fundamental del tipo Dasal .z(uierdo I !ensación es tener la experiencia más completa posible de lo (ue es inmediato y real con el fin de poder producir de manera

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confiable &or esta razón, se dice (ue el Dasal .z(uierdo contribuye o es responsable de las bases de producción en la vida 7entimiento G =asal %erec9o 9os individuos (ue prefieren el modo Dasal *erec)o I !entimiento son buenos para leer las comunicaciones no verbales !on sensibles a los ritmos y cambios sutiles de )umor, matiz o tono y están en =sinton"a> con lo (ue les pasa los demás y dan prioridad a facilitar las interacciones armoniosas Ko es de sorprender (ue no tengan rival en el monitoreo del clima emocional de un individuo o grupo !u pensamiento es emotivo, en vez de conceptual, a veces )asta el punto de ser mundanos .nvariablemente, sus intereses están en lo =)umano> en lugar de los aspectos t#cnicos de cual(uier problema 9a meta fundamental del tipo Dasal *erec)o I !entimiento es crear armon"a, conexiones y buena voluntad en la comunidad &or esta razón, se dice (ue el Dasal *erec)o contribuye o es responsable de la paz y armon"a de la vida Intuici"n G Frontal %erec9o Fung caracterizó la intuición como =percepción por medio del inconsciente> y los pensadores 'rontales *erec)os sobresalen en la percepción de posibilidades, patrones y relaciones (ue no son visibles a simple vista El cerebro 'rontal *erec)o es un cerebro espacial (ue genera y procesa imágenes internas mediante el escaneo de patrones amplios y (ue establece conexiones entre ocurrencias aparentemente no relacionadas &iensa de manera metafórica y abstracta y se interesa muc)o más en los conceptos (ue en los eventos mismos 9a novedad :especialmente, ideas y conceptos nuevos; le llaman muc)o la atención a este cerebro, al igual (ue las imágenes visuales !u mayor debilidad es (ue como se enfoca tanto en las posibilidades futuras, puede pasar por alto las actualidades o =perder el contacto con la realidad>

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9a meta fundamental del tipo 'rontal *erec)o I .ntuitivo es descubrir el alcance máximo de lo posible con el fin de percibir nuevos patrones, nuevas soluciones inventivas o resolver problemas =teóricamente insuperables> &or esta razón, se dice (ue el 'rontal *erec)o contribuye o es responsable de la adaptabilidad de la vida <ensamiento G Frontal i12uierdo 9os individuos (ue prefieren la función 'rontal .z(uierda I &ensamiento son buenos no solo para vincular ideas mediante sus conexiones lógicas, sino tambi#n para separar sistemas completos en sus partes componentes /egistran información mediante conceptos claves, lo cual permite su fácil transferencia y aplicación de un área o campo a otro y están más interesados en los principios operativos generales, los cuales ayudan al uso eficaz de los recursos y facilita la resolución de problemas t#cnicos y la toma de decisiones 9os 'rontales .z(uierdos son más conceptuales (ue emotivos, a menudo prefieren analizar y ponderar las variables, tomar una decisión y luego delegar la realización de la tarea a otra persona Ko se enfocan en el presente ni en el futuroX su preocupación es establecer las conexiones desde el pasado )asta el futuro pasando por el presente 9a meta fundamental del tipo 'rontal .z(uierdo I &ensamiento es crear un orden racional y )acer planes sensatos y tomar decisiones con base en un análisis lógico &or esta razón, se dice (ue el 'rontal .z(uierdo contribuye o es responsable de la función de dirección o priorización en la vida

$.$ Entre!ista a =erenice =ardin Derenice Dardin es la socia fundadora de biotalent, consultora en capital )umano, +nica
licenciataria de primer nivel del modelo Dezinger en $rgentina !i bien su formación acad#mica inicial fue en el comercio exterior, se )a desenvuelto por más de una d#cada en selección de personal ejecutivo y )ace cuatro años (ue se dedica exclusivamente como consultora en programas de coac)ing ejecutivo, diseño de carrera y liderazgo para directores, gerentes y e(uipos de diversas organizaciones

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JLu0 estIn pidiendo las empresasK EstIn cambiando las cosas 2ue piden? el maneHo de las personas 2ue 9acen 9o (ue yo veo es durante muc)o tiempo predominó el )emisferio iz(uierdo, los dos estilos de pensamientos vinculados al )emisferio iz(uierdo, basal y frontal iz(uierdo como el modelo de #xito de las empresas de occidente Entonces es todo lo (ue vos dec"s: la cultura pide productividad costos beneficio en cada decisión, muc)o foco en procesos, la eficiencia de los procesos En realidad desde la revolución industrial te dir"a (ue empezó esta manera de gestionar y justamente los comportamientos más esperables para ser exitosos ten"an (ue ver con desarrollar el )emisferio iz(uierdo, entonces las personas nacidas en el )emisferio derec)o durante muc)"simo tiempo tuvieron (ue forzar el estilo de pensamiento y adecuarse a desarrollar )abilidades en el iz(uierdo Lbviamente el tema es (ue para (ue )aya innovación el pensamiento (ue tiene (ue estar presente es el frontal derec)o sobre todas las cosas, en realidad tiene (ue )aber una interacción entre los cuatro pero el modo (ue inicia la generación de ideas es el frontal derec)o, el modo frontal derec)o es el (ue ve las tendencias para adelante y está enfocado en el futuro y no en el pasado, son las personas (ue llevan intuitivamente a trav#s, el modo frontal derec)o piensa desde la intuición no piensa desde el análisis, la intuición es otra manera de conectar datos totalmente diferente, no es (ue no toman datos 9os datos los toman 4e cuento como funciona este modo, el frontal derec)o lo (ue )ace es incubar permanentemente cosas (ue le van interesando de una manera no programada .ncubar es una conversación con alguien (ue te dijo algo (ue te (uedó, un neEsletter (ue te llegó y leiste algo y tambi#n (uedó otra idea, algo (ue estabas en el cine y viste una publicidad y te llamó la atención, tomaste Es como (ue en la cabeza )ay un proceso incubatorio (ue vos si alguien te dice para el viernes (uiero una idea, el modo frontal derec)o no funciona de esa manera, no puede decir bueno yo para el viernes tengo (ue generar este proceso de generación de ideas sino (ue lo va incubando, lo va incubando y )ay un momento donde )ace una conexión entre muc)as, por eso se llama (ue no son sint#ticos, no )acen s"ntesis a

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nivel escueto :resumen;, )acen s"ntesis con cosas (ue aparentemente no tienen v"nculo entre s" y las sintetizan en una nueva idea Entonces, ese modo es totalmente contra esperable de las compañ"as, en donde te dicen )ace un &roject, )ace para un mes, partime el resultado final en tareas y esas subtareas trac?emos el avance como vas cada d"a Dueno, es el anti modo innovatorio, la otra manera de llegar a una idea es la opuesta, es tomemos todos los datos necesarios, )agamos un análisis cr"tico, ponderemos, definamos cuales son los más importantes de acuerdo a criterios num#ricos, generalmente, (ue tambi#n es válido *igamos, a partir de a)" descartemos y en función de la estrategia y del objetivo decidamos el más racional El iz(uierdo piensa de esa manera y decide de esa manera El (ue tiene el )emisferio derec)o lo )ace de una manera para justificar en realidad lo (ue ya decidió o lo (ue ya olió de alguna manera Entonces, lo (ue te (uiero decir es (ue la manera de generar innovación es permitir este tipo de pensamiento (ue como te digo no se adecua a una estructura de tiempos lineal, de repente durante tres semana no avanzó nada y en tres d"as )izo truc? y avanzo el 7AU del proyecto, por(ue en esos tres d"as generó la s"ntesis y conectó y la vio y avanzó RCisteM Es como los creativos en las agencias, no se les ocurre nada )asta (ue un d"a, es lo mismo El famoso eure:a? 2ue no es eure:a por eure:a sino por el proceso Entonces yo, cuando empiezo a )ablar de esto a las empresas, lo (ue está bueno de este modelo es (ue te dice (ue si vos ten#s dominancia en un área, indefectiblemente ten#s debilidad natural en la opuesta en la (ue está cruzada en el cerebro Entonces si vos sos frontal derec)o (ue es el modo innovador indefectiblemente ten#s una debilidad en el modo (ue se adecua a lo metódico y lo sistemático &ero entonces en las empresas les estamos pidiendo (ue sean innovadores, pero (ue además prolijos, responsables, sistemáticos y los frontales derec)o están agotados en los lugares donde no está permitido esto por(ue se la pasan las ideas se les ocurren fuera del trabajo: en la duc)a, manejando, )ablando con un amigo a la noc)e y despu#s tienen (ue )acer el trabajo de justificar todo lo (ue ya se les ocurrió En cambio las culturas más del )emisferio derec)o como las agencias de publicidad o a)ora google, digamos )ay empresas (ue le dicen maneja vos tu )orario por(ue saben (ue a veces vos pensás mejor a la noc)e (ue a la mañana, si (uer#s venir a las

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,0 ven" total si vas bien\ o sea a)ora están empezando a favorecer los comportamientos del derec)o JC"mo es el tema del !ínculo con las otras predominanciasK En muc9as empresas lo 2ue estu!e rele!ando es 2ue se estI dando un cambio cultural en la ma'oría se inici" 9ace un aDo? un aDo ' algo. =us2u0 di!ersidad a !er si encontraba patrones comunes ' lo 2ue encontr0 es 2ue las espaDolas 9ace un poco mIs de tiempo 2ue las argentinas. A9ora bien? JC"mo lo !an a maneHarK Eenimos de una cultura de aDos de 9acer las cosas de determinada manera? a9ora se 2uiere 9acer las cosas de otra forma por2ue se detect" 2ue es necesario por estas tendencias 2ue te decía. Entonces lo 2ue 'o !isuali1o es 2ue si no 9a' un buen pasaHe? un buen !ínculo entre ambas? puede generar roces entre las personas. %e no entenderse? etc. JEos c"mo los !esK To lo (ue veo es (ue la generación =y> (ue sos vos digamos van a generar este cambio (ue tiene (ue pasar, es la (ue está empujando una manera de pensar totalmente diferente, donde )ay una valoración de la diversidad, ya desde el valor (ue tienen los c)icos Hay una valoración de (ue no )ay una sola manera de )acer las cosas, de (ue no )ay un +nico camino para todo, de (ue no )ay una receta, )ay digamos, esto es como (ue ya tienen otro paradigma en la cabeza Entonces, no es (ue todo tiene (ue irse al )emisferio derec)o, o sea el error fue (ue estuvo muy desbalanceado )acia el iz(uierdo, pero el )emisferio iz(uierdo es totalmente necesario a nivel sostener JC"mo los 9aces con!i!ir cuando ten0s deadlines? clientes 2ue atenderK &or(ue vos pod#s )acer un mix de personas, as" en e(uipo, lo resolv#s con e(uipos (ue trabajen a cerebro integral L sea donde est#n los cuatro estilos de pensamiento presente, la diferencia es (ue nosotros pretendemos, yo (ue tengo casi 2A, lo (ue se pretend"a es (ue todos )agamos todo Esa es la gran diferencia respecto de lo (ue veoi (ue se viene y es lo (ue generó un stress tremendo y frustración tremenda por(ue )ab"a como una manera de )acer las cosas Entonces a)ora es valorable el metódico, es valorable el estrat#gico y el num#rico, (ue todo lo fundamenta con n+meros por(ue te trae data (ue a otro se le escapa, (ue te )ace ver cosas (ue no ve"as, (ue no puede pensar sino )ace los n+meros, te trae otra

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información, entonces en el e(uipo, la manera de funcionar es ir )acia e(uipos donde est#n los cuatro estilos conviviendo y sinergizados JLu0 cosas debería 9aber para 2ue esa sinergia eFistaK Me imagino el rol de recursos 9umanos? recursos 9umanos 'a no somos mIs por2ue somos capital? entonces de capital 9umano. Me lo imagino totalmente distinto a como estI a9ora. En realidad son los jefes los (ue están cambiando muc)o de rol .o 2ue pasa es 2ue los Hefes son personas generaci"n 6F8 o 6bab' boomers8. 7i bien las empresas reali1an acti!idades de integraci"n entre ambos? para la generaci"n 6'8 'a no eFisten mIs los Hefes sino mIs bien un líder. Estamos en un momento de bisagra total El tema de la generación =y>, en cual(uier curso de liderazgo (ue yo doy cuando le pregunto a los gerentes el mayor desaf"o es manejar a la generación =y> L sea cómo )ago para no enojarme con lo (ue me piden, (ue lo )ubiera (uerido tener yo y no lo pude tener y a)ora me lo piden como un derec)o ad(uirido &or ej .rme a las cuatro por(ue tengo una clase de tenis 9a generación más complicada es la =x>, para la =baby boomers> los =y> son aliens, una cosa inentendible, bueno, (ue los manejen los =x> (ue son los mandos medios .as compaDías deciden ir 9acia el lado de inno!aci"n? entonces Jlas empresas no se irIn definiti!amente 9acia el lado derec9oK Es un peligro posible por(ue la )umanidad se mueve en p#ndulos, o sea estuvimos del lado iz(uierdo excesivamente y )oy los l"os (ue generó en el mundo, los problemas (ue tenemos en el mundo tienen muc)o (ue ver con )aber estado trabajando con medio cerebro no con el cerebro completo L sea viendo mi rentabilidad y no entendiendo (ue por bajar yo mis costos al m"nimo generamos un nivel de desempleo (ue finalmente repercutió en un montón de otros problemas sociales y finalmente en el consumo de mis propios bienes Dueno, esas son formas de mirar las cosas anal"ticamente y de manera integral, no del )emisferio iz(uierdo (ue sólo mira su bottom line T a la industria (u# le va a pasar, a contaminación del planeta, reventar el suelo para sacar soja durante 3 años y no saber (ue con eso lavas el suelo y entonces pan para )oy, )ambre para mañana 4odos los problemas (ue se )an generado tienen (ue ver con )aber

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estado desbalanceados en la manera de razonar, de pensar Entonces )oy está el triple bottom line, donde se )abla tambi#n del impacto en el medio ambiente, del impacto en el bienestar, no sólo de resultado :&eople, planet y profit; Entonces a trav#s, todos los modelos (ue están apareciendo tienen (ue ver con (ue nos olvidamos de lo intangible, digamos, de cosas (ue no se pod"an medir a)" a priori pero (ue en realidad te generó un montón de cosas, el peligro es (ue a)ora nos vayamos todo al )emisferio derec)o, si (uer#s, )ay (ue resolver problemas tan complejos (ue no te sirve ning+n abordaje anal"tico para decir, por ej , Rcómo resolvemos el calentamiento globalM Rcómo resolvemosM Su# se yo, seguramente la manera, o las ideas seguramente no vengan de un proceso de toma de decisiones ordenadas, va a venir un proceso totalmente del )emisferio derec)o donde alguien pueda encontrar como una idea (ue sintetice, una tecnolog"a (ue de repente reduzcamos la emisión de dióxido de carbono, o una forma de manejarnos distintos, la tecnolog"a )ará (ue no nos movamos a nuestros trabajos, yo creo (ue van a pasar las cosas desde ese lugar $)ora (ue en la empresa es necesario (ue funcionen los cuatro cerebros, eso sigue siendo necesario Eos 2ue estIs en contacto con las empresas? Jc"mo lo !esK En el sentido? cuando !os te sentIs a 9ablar? Jcompran realmente la ideaK To te dir"a (ue )ay muc)o desconocimiento de este modelo, digamos, )ay muc)o desconocimiento de (ue comportamientos son necesarios validar para (ue )aya innovación &ara (ue )aya innovación ten#s (ue estar de acuerdo con cierta desprolijidad, con errores permanentes, no )ay manera de llegar a una idea final si no pasaste por varias erróneas Ko )ay manera Esto de no castigar al error, no )ay tanto conocimiento de (ue para un e(uipo pueda generar innovaciones tiene (ue estar permitido este margen de error y tambi#n este tema de (ue manejen ciertos ritmos propios, de (ue las ideas vienen en momentos de inspiración, (ue no se pueden agenda Ese balance entre permitir momentos de creatividad donde están explorando posibilidades y despu#s esa tensión entre bueno, pero tenemos (ue lanzar x productos cada tantos meses por(ue nos (uedamos afuera Hay un resultado y un objetivo y )ay un espacio para la creatividad, yo creo (ue es un tema como de ir cambiando, yo lo llamo a una conversación, conversación de posibilidades, una conversación donde no sab#s cuál es el objetivo, estás explorando por(ue no sab#s lo (ue

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ten#s (ue )acer, (u# producto tenemos (ue lanzar, suponete no s# !i la conversación de coordinar acciones se da cuando vos ya sabes lo (ue tenemos (ue )acer, es bueno, entonces, si (ueremos lanzar esto, )ay (ue )acer un focus group, y esto, esto, etc 9as empresas se pasan teniendo conversaciones de coordinación de acciones y le dan muy poco tiempo a las conversaciones de posibilidades, (ue no pueden ser en ,3 minutos A parte esas con!ersaciones son consideradas como 2ue estIs boludeando. Esoa $ parte el brainstorming yo les digo siempre (ue no es más (ue a los (ue no son frontales derec)os enseñarles por un rato a ser frontales derec)o por(ue los frontales derec)o son un brainstorming caminando, no necesitan ir a un brainstorming, su cabeza es un brainstorming: vos le decis algo, y se le ocurre otra cosa, y le van a preguntar a tal otro, y (ue pensara tal, y (ue bueno Esa es la cabeza de un frontal derec)o, Rcual es el peligroM Sue no aterrice nunca, (ue nunca baje, por eso te digo tienen (ue tener a alguien (ue le diga: vas tres d"as de conversaciones de posibilidades, a ver Ko se decime, R(u# )acemosM RCon cuál nos (uedamos de las 03 cosas (ue tirasteM Entonces bueno, si vos (uer#s la respuesta de cómo se resuelve Ko tengo ni idea, pero \ entiendo (ue la valoración (ue trae la generación =y> por la diversidad ya me parece un cambio, es un cambio de paradigma total Ko )ay una sola manera, yo valoro la diversidad, lo valoro (uiere decir: no solamente (ue el otro es distinto, sino (ue lo tomo, lo escuc)o Eo' a buscar para 2ue me den la contra. Eso, voy a ir con ese frontal iz(uierdo (ue me va a enfrentar con todos eso argumentos a ver si va o no En vez de decir )ay palos en la rueda, no se le ocurre una idea Kosotros venimos más de el iz(uierdo dice (ue el derec)o es un delirante, un soñador y el derec)o dice (ue el iz(uierdo es un aburrido estructurado, pobrecito no puede pensar si no tiene un n+mero adelante 7i tu!ieras 2ue pensar algunas acciones 2ue las empresas 9icieran? mIs desde el punto de !ista. 7i el cambio se !a a dar? por2ue se !a a dar dados los problemas eFistentes. Esto es arrollador, más (ue las empresas van a )acer algo para (ue se de .gualmente no se To soy frontal derec)a, entonces yo no creo (ue la empresa pueda )acer un plan de

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innovación para eso, creo (ue puede tomar gente distinta, (ue los cambios se generan más en los cambios en las personas, creo (ue se van a dar contextos donde brillen algunas personas (ue por a)" propongan una idea (ue cambie la manera de gestionar, creo en liderazgos de ciertas personas pero bueno, te )ablo desde mi 03U limitado donde no estoy teniendo en cuenta lo otro L sea me parece (ue )ay muc)"simas tendencias (ue están jugando juntas (ue van a )acer (ue esto ocurra L sea la tendencia )acia el bienestar es una, el bienestar está diciendo )ay (ue respetar como es cada uno no podemos vivir con tanto stress, la gente ya no está dispuesta a )acer los esfuerzos (ue )ac"a, con lo cual eso indefectiblemente lleva a (ue los (ue antes se esforzaban con el deber ser, )oy ya no lo )acen L sea )ay muc)as cosas (ue están pasando 9os datos de la realidad nos devuelven (ue como se )ac"an las cosas, ya no funcionan 9a generación =y> pide participar en las decisiones, valorar la diversidad, (ue el jefe sea transparente y )onesto Ko soportan las mentiras, desprecian a los jefes (ue son muy pol"ticos y (ue no digan la verdad Cengo de darle una c)arla al n+mero 0 de un banco sobre estos temas Esto )ace ,A años no exist"a, era barr# el piso, sacá fotocopias, pagá el derec)o de piso y gracias si te llevo a una reunión un d"a conmigo !e dan cuenta (ue no les (ueda otra (ue para retener el talento, es empezar a entender lo (ue está generación te trae: valoración del presente, no me importa tanto el futuro por(ue es más incierto, yo )oy la tengo (ue pasar bien, el concepto no es más el trabajo es un sacrificio, el trabajo me ayuda a desarrollarme, entonces el trabajo tiene (ue ser placentero entonces no puedo viajar dos )oras de ida y dos de vuelta al trabajo Estoy diciendo desordenado, pero está lleno de tendencias (ue está llevando )acia (ue los contextos laborales si o si cambien To no tengo dudas de (ue esto va a pasar, y mi esperanza tiene (ue ver con esta valoración de la diversidad y el respeto, el (ue es metódico y estructurado buen"simo, por dios, )aceme el &roject, sacame los costos, decime como vamos con la planificación, decime los riesgos (ue tenemos, saca toda la tarea operativa y (ue es mas colgado tenga de alguna manera validada esa manera de ser .eí por otro lado 2ue los cambios culturales organi1acionales son lentos ) a 1T aDos? pero por otro lado !eo 2ue el cambio es inminente. JEos c"mo lo !esK

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!ab#s (ue no )e le"do tanto bibliograf"a de cambio cultural como para saber, lo (ue si creo es (ue todos los tiempos se están acelerando !eguramente el cambio cultural le"do en la d#cada del 7A me imagino (ue era más la #poca de procesos, y bueno )agamos six sigma Me acuerdo trabaj# en !iemens con ese tema, pero +ltimamente se dice (ue a nadie le gusta (ue lo cambien y solamente no te gusta o te resist"s al cambio forzado, pero si vos ves en el cambio algo (ue te favorece necesariamente te vas a sumar y vas a cambiar !i a vos te vienen a decir (ue vamos a cambiar la cultura por(ue a)ora tenemos (ue dar servicio al cliente en dos d"as, )asta el abordaje del cambio ven"a del )emisferio iz(uierdo Hagamos 0A =Eor?s)ops> para cambiarle la cabeza a la gente &or eso para mi ven"a muy lento, muc)as veces fueron cosas más impuestas y no participación en los procesos decisorios (ue )ace (ue la gente cambie sola Entonces los =y> no se bancan no participar de las decisiones te lo piden desde el d"a uno 4e piden bajada de estrategia, aun(ue sea un pic)i de 00 años, si tienen un uno a uno con cual(uiera Cos dec"s: me )acen cada preguntaaaa Ta está instalado esto (ue va a pasar, no van a necesitar un proceso de cambio cultural, estos c)icos están participando de las decisiones (ue van configurando la compañ"a L sea (ue para mi el entorno de trabajo para mi va a girar ,8AY, todo lo lento, por eso para mi lo de ,A años es por(ue ven"amos de un plan de cambio cultural .nclusive todos los (ue vienen de a)" vienen fracasando, como todas las teor"as de liderazgo, tambi#n L sea las recetas, está en crisis total: R(u# es ser un l"der )oyM $utoritario, coac), servicial, etc Es parte de lo (ue estamos viviendo: no )ay recetas, no )ay plan $ los iz(uierdos le cuesta muc)o, es gestionar el presente, gestionar la incertidumbre, gestionar la interBconectividad (ue )ay entre cosas (ue te cambia en todo $parece una tecnolog"a (ue no estaba y cambió tu manera de )acer negocios en dos minutos Sue se yo, esto el mundo de ip)one, de lo (ue se viene Mi )ijo de 2 años me muestra cosas (ue tiene mi ip)one (ue yo desconozco y eso (ue no sabe leer Así como la inno!aci"n es una predominancia cerebral? Jel lidera1go estaría en los cuatro o focali1ado en unoK Está bueno lo (ue me preguntás, yo en eso estoy trabajando en los talleres en (ue las personas puedan desarrollar un estilo natural de liderazgo To trabajo muc)o con el concepto de (ue las personas tienen (ue tener una carrera sustentable, la sustentabilidad de

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económicas, las personas no somos sustentables y forzamos el estilo de pensamiento !i yo soy un basal iz(uierdo, metódico y sistemático, y vos me met#s en un e(uipo de innovación, yo no puedo sostener esa carrera, no voy a caerte con ideas nuevas, pero mi cabeza no nació para eso T los l"deres durante muc)o tiempo trataron de aplicar recetas de cómo es ser un buen l"der En realidad cada uno tiene (ue liderar naturalmente, si vos sos un frontal derec)o vas a liderar generando una buena visión, inspirando con tu visión, dando muc)a autonom"a por(ue los frontales derec)os necesitan muc)a autonom"a y por tanto se la dan a su gente por(ue no aguantan (ue le vengan a )ablar todo el tiempo y vas a liderar desde a)" con las ideas (ue se te ocurren !i sos un frontal iz(uierdo vas a liderar poniendo una meta clar"sima, distribuyendo las tareas de una manera muy eficiente, siendo una persona (ue te marca los ritmos de cómo vamos !i sos un basal derec)o vas a formar el mejor e(uipo como ser )umano =$ nivel personal estamos bárbaro, pero a nivel estrategia estamos p#simo &ero no importa por(ue la estrategia la ponemos a otro nivel > &aso en una compañ"a J.as entre!istas de selecci"n definiti!amente !an a cambiarK *efinitivamente, las descripciones de puesto van a (uedar obsoletas

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