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Néstor Raúl Baides: Efectos y consecuencias del lean management sobre los recursos humanos de las organizaciones: un análisis empírico en el ámbito argentino

Néstor Raúl Baides: Efectos y consecuencias del lean management sobre los recursos humanos de las organizaciones: un análisis empírico en el ámbito argentino

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La investigación busca analizar aspecto cuantitativos vinculados a la implantación de prácticas lean y su repercusión en resultados empresariales. En particular cuales son las condiciones para aplicar con éxito las prácticas, tales como capacitación, responsables internos o la conformación de equipos. Se evalúan las condiciones empíricas mediante entrevistas y encuestas - en pequeñas y medianas empresas de la argentina- de aplicar un modelo de gestión enfocado a la creación de flujo para poder entregar el máximo valor para los clientes, utilizando para ello los mínimos recursos necesarios.
La investigación busca analizar aspecto cuantitativos vinculados a la implantación de prácticas lean y su repercusión en resultados empresariales. En particular cuales son las condiciones para aplicar con éxito las prácticas, tales como capacitación, responsables internos o la conformación de equipos. Se evalúan las condiciones empíricas mediante entrevistas y encuestas - en pequeñas y medianas empresas de la argentina- de aplicar un modelo de gestión enfocado a la creación de flujo para poder entregar el máximo valor para los clientes, utilizando para ello los mínimos recursos necesarios.

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Serie Documentos de Trabajo 3/2012

Néstor Raúl Baides

Efectos

consecuencias del lean mana!ement sobre los recursos "umanos de las or!ani#aciones$ un an%lisis em&'rico en el %mbito ar!entino

1

TESIS DOCTORAL

EFECTOS Y CONSECUENCIAS DEL LEAN MANAGEMENT SOBRE LOS RECURSOS HUMANOS DE LAS ORGANIZACIONES: UN ANÁLISIS EMPÍRICO EN EL ÁMBITO ARGENTINO

CAPÍTULO I

EVOLUCIÓN DE LOS MODELOS DE ORGANIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
2

Antecedente P#$d)cc!"n

H! t"#!c$

en

%&

O#'&n!(&c!"n

de

%&

A través de un repaso de la historia, se puede observar como gradualmente fue avanzando y evolucionando el concepto de la organización de la producción, mediante la planificación, programación, control y dirección de los procesos que componen las distintas áreas productivas o de servicios de la organización. robablemente, los cambios más importantes se dieron en la manera en que los hombres y las empresas de la época se organizaban para llevar a cabo la producción. !stos cambios, aunque graduales, tuvieron un alto impacto.

*+*+ S! te,& -#!,!t!.$ en %& O#'&n!(&c!"n de %& P#$d)cc!"n A través de la historia, se pueden apreciar tres etapas claramente definidas en las formas o maneras de organizarse para producir "#eorge, 1$$2%&

&/ S! te,& d$,0 t!c$ !ste sistema de producción predominó en la mayor parte del mundo occidental durante el comienzo del siglo '())) y se dió cuando el hombre comenzó a plantar y a fabricar para atender sus necesidades, en lugar de cazar y recolectar lo que utilizaba.

*a base de la organización del traba+o es el n,cleo familiar. -ormalmente las familias se van .especializando/ en un tipo de producto y llega un momento en que el volumen de producción supera a las propias necesidades, produciéndose que se destinan al trueque o a la venta.
1

e0cedentes

!ste sistema se mantuvo durante mucho tiempo debido a que no requer2a de la inversión de grandes capitales, ya que no e0ist2an medios fluidos de transporte. !sta falta de medios de transporte imped2a llegar con los productos a los mercados, por lo que no e0ist2an incentivos para incrementar la producción, ni desarrollar nuevos métodos o técnicas para me+orarla.

!l sistema de+a ver, que el concepto reinante, era producir "o cultivar% con eficiencia& ma0imizar los resultados con los escasos recursos disponibles, traba+ando en forma manual "no e0ist2a la tecnolog2a%.

1/ S! te,& de t#&1&2$ & d$,!c!%!$ !sta etapa surge como una evolución de la anterior a mediados del siglo '())) y se hace com,n en la práctica de algunos comerciantes lo de comprar a las familias la totalidad de su producción. 3e esta forma, se congregaba un gran n,mero de productos que eran llevados a las ferias o mercados importantes.

4ás tarde, el comerciante comenzó a proporcionar la materia prima y pagar solamente un precio por unidad de producto, a la familia que lo fabricaba.

!n algunos casos e impulsados por la aspiración de lograr mayor producción y una calidad homogénea en el producto elaborado, el comerciante también proporcionaba las máquinas que permit2an a las familias incrementar las cantidades de

5

producción, a la vez que acced2an a elaborar productos más normalizados.

*a importancia del paso del sistema doméstico al sistema de traba+o a domicilio surgió por el cambio en la condición del traba+ador que pasó de ser un artesano o manufacturero que traba+aba de forma independiente, a ser empleado del comerciante para quien ahora produc2a.

!l inconveniente que empezó a generarse fue el del control de la materia prima, ya que una vez que ésta se entregaba en las casas, no pod2a luego determinarse si se utilizaba totalmente en la producción o no.

*os

hurtos

y

enga6os

fueron

algo

habitual

y

la

imposibilidad de los comerciantes y de las autoridades de evitarlos determinaron el surgimiento de un nuevo sistema& el .7istema 8abril/.

c/ S! te,& F&1#!% Aunque los problemas presentados en el sistema de traba+o a domicilio fueron un gran impulso para avanzar en la instalación de fábricas ó .factor2as/, la invención de la máquina de vapor "199:% fue el determinante real del desarrollo del 7istema 8abril.

*a nueva maquinaria aumentó e0traordinariamente la productividad, pero al mismo tiempo aumentó los costes, las necesidades de capital y de recursos humanos determinando que fueran pocos quienes pod2an comprar e instalar las máquinas.

;

!s as2 como entonces se instalan maquinarias en grandes talleres donde también se deposita la materia prima y adonde debe concurrir el obrero a traba+ar, dando comienzo a la llamada .<evolución )ndustrial/. !s en este momento cuando comienza a acu6arse los términos y conceptos de planificación y programación de la producción.

*+3+ L& Re.$%)c!"n Ind) t#!&% odemos situar a la llamada <evolución )ndustrial entre las ,ltimas décadas del 7iglo '())) y las primeras del 7iglo '', per2odo durante el cual )nglaterra cambió de ser una nación de terratenientes a considerarse el .=aller del mundo/. =odo el cambio proporcionado por esta revolución industrial, hizo que )nglaterra pasara de una sociedad agraria>rural a una comercial> industrial.

A partir de 199: con la invención de la máquina de vapor por ?ames @att "191: > 1A1$% y su aplicación a la producción, se genera una nueva concepción del traba+o que modificó completamente la estructura social y comercial de la época. !sto provocó en lo económico, pol2tico y social, cambios tan rápidos y profundos que, "Bhiavenato, 1$$C%. en un lapso de apro0imadamente un siglo fueron mayores que los ocurridos en el milenio anterior

!ste per2odo se puede dividir diferenciadas&

en dos épocas bien

:

D

rimera <evolución )ndustrial "19AC >1A:C%& <evolución

del carbón y del hierro. D 7egunda <evolución )ndustrial "1A:C > 1$15%& <evolución del acero y la electricidad. *a fases& 1. L& ,ec&n!(&c!"n de %& !nd) t#!& 4 de %& rimera <evolución )ndustrial se puede dividir en 5

&'#!c)%t)#&+ Bon el surgimiento de la máquina de hilar inventada por el inglés Eargreaves en 19:9, del telar hidráulico inventado por ArFGright en 19:$, del telar mecánico por BartGright en 19A; y, de la máquina de e0tracción de la semilla de algodón por @hitney en l9$2, se sustituyen el traba+o y la fuerza muscular del hombre, del animal y de la rueda hidráulica máquinas. presentan "movida Hstas, una por el agua% grandes superioridad por y nuevas pesadas, sobre los aunque

incre2ble

procesos manuales de producción de la época. 2. L& &-%!c&c!"n de %& 5)e#(& ,$t#!( & %& !nd) t#!&+ *a invención de la máquina de vapor permitió su aplicación a infinidad de máquinas y sistemas de producción, generando grandes transformaciones en los talleres que se convertir2an as2 en fábricas. =ambién afecta a los transportes, las comunicaciones y la agricultura. 1. E% de &##$%%$ de% ! te,& 5&1#!%+ !l artesano y su peque6o taller patronal desaparecen para dar lugar al obrero de las fábricas y derivado de la división del traba+o. 7urgen nuevas industrias en detrimento de la actividad rural y la emigración de grandes cantidades de personas de las áreas agr2colas hacia

9

las pro0imidades de las fábricas que provoca el crecimiento de las poblaciones urbanas. 5. E% de &##$%%$ de %$ t#&n -$#te 4 de %&

c$,)n!c&c!$ne + *a navegación a vapor surgió con <obert 8ulton en 1AC9 en los !stados Inidos. *a locomotora a vapor fue perfeccionada por 7tephenson, surgiendo la primera v2a férrea en )nglaterra en 1A2; y, posteriormente, en los !stados Inidos en 1A2$, propagándose su uso rápidamente. 4orse inventa el telégrafo eléctrico en 1A1;. 7urge la estampilla postal en )nglaterra en 1A5C y #rahan Jell inventa el teléfono en 1A9:. Adquiere cada vez más fuerza el poder del .Bapital/ en todas las ramas de la actividad económica.

A partir de 1A:C, la <evolución )ndustrial entró en una nueva fase profundamente diferente, la 7egunda <evolución )ndustrial, que tuvo las siguientes caracter2sticas "Bhiavenato, 1$$C%&  7e sustituye el hierro por el acero como material industrial básico.  7e sustituye el vapor por la electricidad y por los derivados del energ2a.  !l desarrollo de la máquina automática y un alto grado de especialización del traba+o.  !l creciente dominio de la industria por parte de la ciencia.  *as transformaciones en los transportes y en las comunicaciones. *os ferrocarriles son me+orados y ampliados. A partir de 1AAC, 3aimler y Jenz construyen
A

etróleo como principales fuentes de

automóviles en Alemania.

3unlop perfecciona el

neumático en 1AAA. Eenry 8ord inicia la producción de su modelo = en !stados Inidos en 1$C$.  !l desarrollo de las nuevas formas de organización

capitalista. *as compa62as de socios solidarios, formas t2picas de organización comercial cuyo capital proven2a de los beneficios obtenidos "capitalismo industrial% y que tomaban parte activa en la dirección de los negocios, dieron lugar al llamado capitalismo financiero.

3e la tranquila producción artesanal, en la que los obreros eran organizados en corporaciones de oficios regladas por estatutos donde todos se conoc2an, se pasó rápidamente hacia un régimen de producción hecha mediante máquinas, dentro de grandes fábricas.

Bomo consecuencia de ello se generó& a% *a transferencia de la habilidad del artesano a la

máquina, que pasó a producir con mayor rapidez, mayor cantidad y me+or calidad, haciendo posible una reducción en los costes de la producción. b% *a sustitución de la fuerza del animal o del m,sculo humano por la mayor potencia de la máquina a vapor y, posteriormente, por el motor, producción a un menor coste. que permit2a mayor

*os propietarios de los talleres que no estaban en condiciones financieras de adquirir máquinas y sistematizar su producción fueron obligados, competencia, debido a la fuerza de la a traba+ar para otros que s2 pose2an las

maquinarias necesarias. 3e este modo, se produ+eron una serie
$

de fusiones de peque6os talleres que pasaron a integrar otros mayores, los cuales paulatinamente fueron creciendo y transformándose en fábricas.

=al crecimiento fue acelerado gracias a la disminución de los costes de producción, lo cual propició la competencia en precios y una ampliación del mercado consumidor de la época. !so aumentó la demanda de la producción y, al contrario de lo que se supon2a, al las máquinas sino que no consiguieron consiguió sustituir me+ores totalmente hombre, éste

condiciones de traba+o.

!l hombre fue sustituido por la máquina sólo en aquellas tareas que se pod2an automatizar y acelerar por la repetición.

Bon el aumento de la demanda en los mercados a causa de la popularización de los precios, las fábricas necesitaron grandes contingentes de operarios y una mayor especialización en los recursos humanos.

*a mecanización obligó a la división del traba+o y a la simplificación de las operaciones, haciendo que los oficios tradicionales fueran sustituidos por las tareas semiautomatizadas y repetitivas que pod2an ser realizadas con facilidad por personas sin ninguna cualificación y que pod2an ser controladas de una forma e0tremadamente simple.

*a unidad doméstica de producción, o sea el telar, desapareció con la inesperada y violenta competencia, dando lugar a una diversidad de obreros y de máquinas en las fábricas.

1C

*as descripciones precedentes han tratado de hacer un recuento histórico de lo que ha sido la producción a través del tiempo y como ha estado arraigada a la vida del hombre en la satisfacción de sus necesidades primarias.

*+

E.$%)c!"n de %$ M$de%$ de O#'&n!(&c!"n de %&

P#$d)cc!"n

3+*+ A-$#t&c!$ne de %& te$#6& $#'&n!(&t!.& & %& $#'&n!(&c!"n de %& P#$d)cc!"n *as consecuencias que genera la <evolución )ndustrial pueden resumirse en dos grandes aspectos& 1. !l crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas provoca una gradual comple+idad en la administración de las mismas y requiere de un enfoque cient2fico que sustituya al empirismo y la improvisación dominantes en la época. 2. *a necesidad de aumentar la eficiencia y de hacer frente a otras empresas, provoca la competencia entre las organizaciones. recisamente, la necesidad de enfrentarse a la competencia provoca la b,squeda de obtener el me+or rendimiento posible de sus recursos.

!l panorama industrial se mostraba sumamente comple+o al inicio del siglo ''. !0ist2a una gran variedad de empresas, de formas y tama6os muy distintos, con problemas de rendimiento de su maquinaria y de insatisfacción creciente entre sus obreros, una fuerte competencia pero con tendencia poco definida, unas

11

grandes pérdidas derivadas de decisiones erróneas y, además, una creciente inestabilidad financiera. =odos estos factores culminaron con la gran crisis mundial de 1$1C.

!n este conte0to,

surgen los

primeros

autores

que

pretenden desarrollar una .Ciencia/ de la Administración cuyos principios pudiesen ser aplicados para resolver los problemas de las organizaciones, aumentando su productividad y competitividad.

7eg,n KlisFberg "1$$C%, los autores clásicos coinciden en 5 aspectos principales de sus teor2as, que podr2amos llamar los . ilares/ o .8undamentos/ del pensamiento clásico en Administración&

1.Boncepción formalista de la empresa. *la empresa para poder funcionar correctamente debe tener bien definida una .forma/ o .estructura/. !n ese momento, las empresas estaban totalmente desoganizadas como consecuencia de un crecimiento sin control y de las fusiones o adquisiciones que se efectuaban, seg,n mencionamos anteriormente. 2.Boncepción mecanicista del operario. !l obrero se consideraba una pieza o engrana+e del proceso de producción, por lo tanto si funcionaba correctamente se lo de+aba en su lugar y si no se lo cambiaba por otro. 1.Boncepción naturalista de la división del traba+o f2sico y mental. *a naturaleza era quien determinaba las aptitudes que el hombre tendr2a al nacer, de esta forma algunos nacen con facilidades para realizar traba+os f2sicos y otros para hacer traba+os mentales, siendo in,til
12

tratar de capacitarlos en uno u otro sentido para realizar aquello para lo que naturalmente no estaban dotados. 5.Boncepción hedonista de la motivación. Bonsideran que el hombre se encuentra motivado por la b,squeda del placer. Bomo para obtener placeres necesita dinero, la forma de estimularlo es a través de los incentivos económicos, lográndose a mayor remuneración, mayor rendimiento.

!n las primeras décadas del siglo '' se desarrollan los conceptos de la !scuela Blásica de Administración que aplica un modelo de administración que fue utilizado ampliamente por las empresas americanas y europeas, con la participación de numerosos autores que se inspiraron en estas ideas.

7eg,n Bhiavenato "1$$C%, el enfoque Blásico de la Administración, puede desdoblarse en dos orientaciones, con puntos de partida diferentes, pero que se complementan coherentemente, mostrando un modelo general.

3e un lado, está el 4ovimiento de Administración o 3irección Bient2fica desarrollado en !stados Inidos a partir de los traba+os de =aylor. !ste movimiento estaba integrado, principalmente, por ingenieros.

A esta corriente se le llama Administración Bient2fica debido al intento de aplicar los métodos de la ciencia a los problemas de la administración para lograr una gran eficiencia industrial. =aylor publica una serie de traba+os en donde el hombre ocupa un puesto importante en el proceso productivo y es el primero que hace una sistematización de la producción.
11

7u preocupación básica era aumentar la productividad de la organización mediante el aumento de la eficiencia en el nivel operativo. 3e ah2 el énfasis en el análisis y en la división en el traba+o del operario, puesto que la función y el operador constituyen la unidad fundamental de la empresa. !n éste sentido, el enfoque de la Administración Bient2fica es de .aba+o hacia arriba/.

!n éste enfoque predominaba la atención hacia el método de traba+o, hacia los movimientos necesarios para la e+ecución de una tarea o hacia el tiempo promedio determinado para su e+ecución. !se cuidado del anal2tico y y el detallista funciones, permit2a etc. la de que especialización movimientos, operador reagrupamiento

operaciones,

tareas,

constituyen la llamada Lrganización <acional del =raba+o.

=aylor fundamentó su filosof2a en cuatro principios básicos "Bhiavenato, 1$$C%& 1. rincipio de planificación que consit2a en sustituir el criterio individual de obrero, la improvisación y la actuación emp2rica en el traba+o por métodos basados en procedimientos cient2ficos. !n definitiva, cambiar la improvisación por la ciencia mediante la planificación del método. 2. rincipio de preparación que consist2a en seleccionar cient2ficamente los traba+adores de acuerdo con sus aptitudes, prepararlos y entrenarlos para que produzcan más y me+or, de acuerdo con el método planeado. Además, se deb2an preparar también las máquinas y los equipos de producción, as2 como

15

observar la distribución f2sica y la disposición racional de las herramientas y los materiales. 1. rincipio de control que se basaba en controlar el traba+o para certificar que se realice de acuerdo con las normas previamente establecidas y seg,n el plan previsto. *a gerencia tiene que asistir a los traba+adores para que la e+ecución de las tareas sea la me+or posible. 5. rincipio de e+ecución que consist2a en distribuir de manera distinta las funciones y las responsabilidades para que la e+ecución del traba+o sea más disciplinada.

=aylor aportó además, el análisis de estudios de tiempos y movimientos, que buscaba la eliminación de movimientos in,tiles en el traba+o, programas de motivación y recompensa salarial de los obreros y la me+ora de las condiciones de traba+o en los talleres.

3el otro lado, se encontraba la corriente de la =eor2a Blásica de la Administración, desarrollada en 8rancia con los traba+os pioneros de 8ayol a comienzos del siglo ''. !ste movimiento estaba integrado principalmente por e+ecutivos de empresas.

7u preocupación básica era aumentar la eficiencia de la empresa. estructura ara ello, se parte del todo organizacional y de su para garantizar eficiencia en todas las partes

involucradas. !stas partes pueden ser sectores, departamentos ó personas desempe6ando cargos ó e+ecutando tareas. !n este sentido el enfoque del proceso administrativo es de .arriba hacia aba+o/ del todo "macro>organización%.

1;

!n

este

movimiento

predomina

la

atención

por

la

estructura organizacional, los elementos de la administración, los principios generales de la administración. *a preocupación por la s2ntesis y por la visión global propiciaba una me+or manera de estructurar la empresa ba+o los principios de Inidad de 4ando y Bentralización "Bhiavenato, 1$$C%.

8ayol e0plicitó 15 principios de administración& 1. 3ivisión del traba+o. A medida que una organización crece, deben aparecer nuevos órganos destinados a reemplazar en las distintas funciones al órgano ,nico primitivamente encargado de la realización de todas las actividades del sistema. Buanto más se especialicen las personas, tanto mayor será la eficiencia para realizar su traba+o. 2. Autoridad. 8ayol distinguió dos tipos de autoridad& a% la autoridad institucional, que depende de la función y la posición +erárquica del individuo dentro de la organización y b% la autoridad personal que surge de las condiciones intr2nsecas del individuo "inteligencia, saber, e0periencia, etc.%. -o se concibe la autoridad sin responsabilidad, es decir, sin la obligación de rendir cuentas y con una compensación o castigo por el e+ercicio del poder. 1. 3isciplina. !s, esencialmente, la obediencia, la

asiduidad, la conducta, los signos e0teriores de respeto, manifestada de acuerdo con las convenciones establecidas entre la organización y sus agentes. !s de aplicación para todos los cargos. 5. Inidad de mando. Bada empleado debe recibir

órdenesMinstrucciones de un solo +efe. 8ayol afirmaba que si un empleado depend2a de más de un +efe, habr2a

1:

conflictos en las instrucciones, confusión con la autoridad, además de comprometer la disciplina, el orden y la estabilidad de la organización. ;. Inidad de dirección. *as operaciones de la organización que tengan el mismo ob+etivo final, deben ser dirigidas por un solo directivo y con un solo programa. :. 7ubordinación del interés individual al bien com,n. *os intereses de los empleados no deben prevalecer sobre el interés general de la empresa. 9. <emuneración. !s la retribución del traba+o

realizadoMservicio prestado y debe satisfacer tanto a la empresa como al empleado. A. Bentralización. !s un principio de orden natural y consiste en que, en todo organismo de orden animal o social las sensaciones convergen hacia el cerebro o dirección y que, de ésta o aquél, parten las órdenes que ponen en movimiento todas las partes del organismo. $. ?erarqu2a. !s la serie de niveles que e0isten desde la autoridad superior a los agentes inferiores. *a v2a +erárquica es el camino que siguen, pasando por los distintos niveles, las comunicaciones que parten de los diversos escalones organizativos. !sta v2a descendente y vertical está impuesta por la necesidad de .transmisión segura/ y por la .unidad de mando/. 1C. Lrden. *os materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento indicado. *as personas deben realizar los traba+os u ocupar los puestos más adecuados para ellos. 11. !quidad. !s el resultado de la combinación de +usticia y bondad. *os directivos deben ser amables y +ustos con sus subordinados.

19

12. !stabilidad del personal. *as tasas elevadas de rotación de empleados socavan el buen funcionamiento de la organización y es la causa y el efecto de la mala administración. 11. )niciativa. *os agentes deben tener libertad para concebir y realizar sus programas o actividades "a,n cuando se puedan presentar algunos errores%. 15. Inión del personal. *a armon2a y la unidad del personal de una empresa constituyen una gran fuerza para ella, por lo tanto es indispensable realizar los esfuerzos tendentes a conseguirla.

A partir de la década de los a6os 1C se produce una reorientación a la hora de e0plicar el funcionamiento de las organizaciones. 7e profundiza en el estudio del comportamiento del hombre y entran nuevos profesionales en la rama de la psicolog2a que demuestran que no solamente el salario motiva al hombre. !stos estudios están refle+ados en la !scuela de las <elaciones Eumanas llevado a cabo por !lton 4ayo en 1$29. *a idea principal de este sociólogo australiano, fue la de modificar el modelo mecánico del comportamiento en las organizaciones y contrarrestar la fuerte tendencia a la deshumanización del traba+o, iniciada con la aplicación de métodos rigurosos, cient2ficos y precisos, a los cuales los traba+adores deb2an someterse forzosamente, mas 1$$C%. en cuenta los para sustituirlo por otro que tuviese actitudes, comple+idad sentimientos,

motivacional y otros aspectos del su+eto humano "Bhiavenato,

!sta escuela establec2a que los traba+adores no reaccionan como individuos aislados frente a la administración, a sus

1A

decisiones, a sus normas, a sus recompensas y castigos, sino como miembros de grupos sociales cuyas actitudes se hallan influenciadas por códigos de conducta grupal.

!n el Buadro 1 presentamos un resumen de las !scuelas y =eor2as que influyeron en el actual pensamiento administrativo y fueron desarrolladas en los párrafos precedentes.

C)&d#$ *: Te$#6& $#'&n!(&t!.& 7)e 8&n !n5%)!d$ en %& O#'&n!(&c!"n de %& P#$d)cc!"n

1$C1

1$1:

1$12 !scuela de la Administración Bient2fica "=aylor% !scuela de los principios de Administración > Borriente de la =eor2a Blásica "8ayol% !scuela de la <elaciones Eumanas "4ayo%

8uente& Adaptado de Bhiavenato "1$$C, p. A%

3+3+ C&,1!$ de -&#&d!',&: de% 5$#d! ,$ &% t$4$t! ,$ Al finalizar la década de los a6os veinte se presenta en !stados Inidos una crisis de sobreproducción que se manifiesta en un e0ceso de capacidad y que hace necesario implementar a+ustes en la producción. 3ichos a+ustes dan paso al establecimiento generalizado del fordismo, un modelo productivo y distributivo innovador, ya que logra generar un mercado de masas para la gran producción acumulada.

1$

!l fordismo hace referencia al modo de producción en cadena que llevo a la práctica Eenry 8ord, fabricante de automóviles de !stados Inidos. !n este modelo, el control del proceso de traba+o se produce a través de las normas incorporadas al dispositivo automático de las máquinas, o sea, es el propio movimiento de las máquinas "caso de la cadena de monta+e% quien dicta la operación requerida y el tiempo asignado para su realización. !l ob+etivo buscado era la me+ora de la productividad mediante la eliminación de los movimientos que se consideran innecesarios. Eenry 8ord +unto con Bharles 7orensen son considerados los pioneros en la introducción de las l2neas de monta+e para conseguir una mayor productividad y siguieron criterios de integración vertical y horizontal, los que les llevó a producir las materias primas y a poseer las cadenas de distribución.

*a cadena de monta+e viene a sustituir las técnicas taylorianas de medición de tiempos y movimientos y somete el gesto obrero a una cadencia regulada. *a escala de producción cambia por completo, gracias a los transportadores de materiales se eliminan los tiempos muertos del taller y con ello se prolonga la duración efectiva de la +ornada de traba+o. 3e la misma manera, se reduce el traba+o comple+o al lograr una importante parcelación de la e+ecución, esto es, una má0ima subdivisión del traba+o.

!n la década de los 5C, la producción de mercanc2as estandarizadas y en grandes series se convierten en la norma, el resultado es una mayor producción, la .producción en masa/, y una combinación de ganancias de productividad y de intensidad en el traba+o.

2C

Babe se6alar,

que a nivel macro>social, el é0ito de este

modelo radicó en que el salario medio y la productividad media alcanzada en la fábrica crecieron a ritmos similares, es decir, que la producción en masa tuvo su correspondiente mercado de masas, ba+o un régimen de regulación estatal.

3espués de la 7egunda #uerra 4undial, la e0pansión de las organizaciones de producción en masa fue espectacular. *a estabilidad de sus mercados generó gigantescas estructuras burocráticas, r2gidas, pesadas, que respond2an totalmente a estos mercados.

7in embargo, a finales de los a6os sesenta el modelo empezó a erosionarse, la productividad disminuyó y el capital fi+o per cápita empezó a crecer, lo que llevó a una ca2da en los niveles de rentabilidad.

3espués de medio siglo, el modelo llegaba as2 a su l2mite y hab2a que readecuarlo y, +ustamente, en las innovaciones que incorpora el toyotismo a la organización del proceso de traba+o, se encuentran algunas salidas a la .infle0ibilidad/ de la estructura burocrática de la producción en masa.

3+9+ E% S! te,& de F&1#!c&c!"n de T$4$t& 4 e% Pen &,!ent$ Le&n !ste sistema de producción es desarrollado y promovido por =oyota 4otor Borporation en la persona de =aiichi Lhno, su (icepresidente, y ha sido adoptado por muchas empresas +aponesas como consecuencia de la crisis del petróleo de 1$91. *a finalidad principal del sistema de producción de =oyota "7 =%

21

es eliminar a través de las actividades de me+ora continua, varias clases de despilfarro "Gaste en la literatura anglosa+ona y muda en el ámbito +aponés% que están ocultos en el interior de las organizaciones, para obtener mayor productividad y reducción de costes, llegando a la concreción del fin ,ltimo que es un mayor beneficio "4onden, 1$$C%.

!n las operaciones que se realizan durante el proceso de fabricación pueden encontrarse cuatro clases de despilfarros "4onden, 1$$C%. !l despilfarro en los lugares de fabricación corresponde, fundamentalmente, a la e0istencia de un .e0ceso de recursos de y producción/ e0istencias. tales como, estos mano de obra, se instalaciones Buando elementos

encuentran en cantidades superiores a las necesarias, sólo se incrementan los costes pero no a6aden ning,n valor. !s as2, que el e0ceso de recursos de producción nos lleva necesariamente al segundo despilfarro& el .e0ceso de producción/ y, éste al tercer despilfarro, que se encuentran en las fábricas, el .e0ceso de e0istencias/. N, dada la e0istencia de recursos e0cesivos, de un e0ceso de producción y, de unas e0istencias e0ageradas a lo largo del tiempo, aparecerá el cuarto despilfarro& .la inversión innecesaria de capital/.

!stas cuatro fuentes de despilfarros elevan también los costes de administración, los de los materiales utilizados, los de mano de obra directa o indirecta y elevará también los gastos generales de la organización.

3ado que el primer despilfarro en el ciclo productivo es el e0ceso de mano de obra "recursos%, es necesario reducirlo o

22

eliminarlo. *a forma de eliminación de los despilfarros para una efectiva reducción de costes se muestra en el Buadro 2.

*a principal tarea del sistema de producción de =oyota es controlar el e0ceso de producción, haciendo que en todos los procesos se fabriquen los productos al mismo ritmo al que demanda el mercado "4onden, 1$$C%.

!l ob+etivo primordial del sistema de producción =oyota es la reducción de costes, pero primeramente hay que alcanzar otros subob+etivos, como son&

Bontrolar

la

cantidad,

para

adaptarse

a

las

fluctuaciones de la demanda, ya sea en cantidad como en variedad. • Asegurar la calidad, para que a lo largo del proceso productivo, cada eslabón entregue mercanc2as al siguiente, sin defectos. • <espetar la dimensión humana ya que el sistema utiliza recursos humanos para la concreción del ob+etivo de reducción de costes.

C)&d#$ 3: P#$ce $ de e%!,!n&c!"n de% de -!%5&##$ -&#& %& #ed)cc!"n de% c$ te

21

Disminución del coste del producto

Aumento del coste del producto

Reducción de los costes de personal

Reducción de los costes de fabricación

Aumento de la amorti$ación de las instalaciones y de los costes indirectos de personal

Reducción del personal reasignando operaciones

Eliminación del tercer y cuarto despilfarro

El cuarto despilfarro' " almac)n innecesario " acarreadores innecesarios " medios de transporte innecesarios " controladores de la calidad de las existencias innecesarios " aplicaciones inform*ticas innecesarias

Aprovechamiento del tiempo de espera

Eliminación del despilfarro por exceso de fabricación

ercer despilfarro' exceso de existencias

Aumento de los intereses (costes de oportunidad!

Producción con arreglo al ritmo de las ventas (tema principal del sistema oyota! Ruta deseada Primer despilfarro (exceso de recursos de producción! " exceso de personal " exceso de instalaciones " exceso de existencias

&egundo despilfarro (el peor!' exceso de producción (traba(o excesivo!

Ruta no deseada #ostes superfluos de personal #ostes superfluos de amorti$ación %ntereses superfluos

8uente& Adaptado de 4onden "1$$C%

ara lograr un flu+o continuo de producción adaptado a las fluctuaciones del mercado en cantidad y variedad es necesario aplicar al proceso productivo dos conceptos que son los pilares de 7 =& el .+ust in time/ que significa producir solamente los elementos necesarios, en la cantidad necesaria y en el tiempo necesario, y la .autonomatización/ o control automático de los defectos.

Además

de

la

aplicación

de

los

conceptos

antes

mencionados, también es esencial para el 7 = la fle0ibilización del personal "esto es, que varie el n,mero con arreglo a los cambios de demanda% y aprovechar las ideas o sugerencia de los traba+adores.

25

ara llevar a la práctica este modelo, =oyota estableció los siguientes sistemas y métodos "4onden, 1$$C%&

1. !liminación de los recursos redundantes considerados como superfluos y la implantación de la producción lean, es decir, la necesidad de menos e0istencias, menos espacio, menos movimiento de materiales y menos traba+adores "producción a+ustada%. !l suministro just-in-time "?)=% de los materiales que se van a elaborar o ensamblar de forma que e0ista una mayor fle0ibilidad para atender las necesidades del mercado. 3e esta manera, se revaloriza la relación entre el tiempo de producción y la circulación de las mercanc2as a través de la lógica del menor control del operario en la cadena productiva y un aceleración de la demanda que acerca al OstocF CO y permite prescindir del inventario y sus altos costes de almacenamiento. 2. !l sistema de información Kanban "tar+eta% para lograr la producción ?)=, o sea producir los productos necesarios, en las cantidades necesarias y en el momento necesario. 1. =raba+adores polivalentes que participan en la toma de decisiones. !sta polivalencia del traba+ador se hace indispensable en el momento de tomar decisiones de parar el proceso de producción, cuando se encuentren deficiencias graves y en la colaboración para solucionar los problemas planteados por la introducción de innovaciones tecnológicas. 7e busca fle0ibilidad laboral, alta rotación en los puestos de traba+o y se fomenta el traba+o en equipo. *os traba+adores deben poseer

2;

diferentes

habilidades

para

desempe6ar

distintos

puestos de traba+o. 5. *a autonomatización "+idoFa% de la maquinaria que consiste defecto. ;. In sistema de control visual mediante un cuadro de luces eléctricas, llamado .andon/, colgado en alg,n lugar de la fábrica de forma que todo los operadores puedan verlo fácilmente e interpretar a través de los colores de las luces si se ha detenido o se ha retrasado la producción. :. !l ob+etivo de calidad total, es decir, eliminar los defectos lo antes posible y en el momento en que se detecten. *as diversas fases del proceso productivo se conciben como una relación entre el proveedor y el cliente "interno o e0terno% regulada por la auto> certificación de la calidad del material "o producto semi> terminado% o de la prestación efectuada. 9. *as actividades de me+ora continua "Faizen% son un elemento fundamental en este sistema. =odo traba+ador tiene la oportunidad de hacer sugerencias y promover me+oras a través de un peque6o grupo denominado .c2rculo de control de calidad/. A. *a disminución del tiempo de preparación de las máquinas para cambios de formatos y reducir de ésta forma el plazo de fabricación. ara ello utiliza la técnica denominada 74!3 "7ingle 4inute !0change of 3ie%. $. *a producción equilibrada "hei+unFa% es una técnica que adapta la producción a la demanda fluctuante del cliente, que consiste que en lugar de e+ecutar lotes en la incorporación de un dispositivo automático de parada en el caso de que se produzca un

2:

grandes de un modelo después de otro, se debe producir lotes peque6os de muchos modelos en per2odos cortos de tiempo. !sto requiere tiempos de cambio más rápidos, con peque6os lotes de piezas buenas entregadas con mayor frecuencia. 1C. *a participación de los proveedores. *os proveedores

se eligen en función de que puedan colaborar siguiendo con los criterios que establezca la empresa l2der en proyectos a largo plazo. Bon esto se consigue una relación de confianza y transparencia entre las partes que propician contratos a largo plazo.

!l Buadro 1, nos plantea una visión de con+unto del 7istema de roducción =oyota.

Aplicar el sistema ?)= en la fabricación de productos implica cambiar el enfoque de la planificación central de la producción desde un enfoque tipo push "empu+ar a la demanda% a un sistema tipo pull "atraer a la demanda%. or lo tanto es necesario e0aminar el flu+o de producción a la inversa, es decir cada fase del proceso opera cuando la fase siguiente le demanda materiales para continuar con su actividad.

29

C)&d#$ 9: Re )%t&d$ &%c&n(&d$ c$n %& &-%!c&c!"n de% SPT

2A

Aumento de los ingresos

Aumento de los beneficios en una econom.a de crecimiento lento

#ontrol de calidad en toda la empresa

Reducción del coste por eliminación del despilfarro

Respeto de la dimensión humana Aumento de la moral del traba(ador

Reducción de las existencias

Reducción de mano de obra

#ontrol de la cantidad de producción adaptable a los cambios de la demanda Producción (usto a tiempo 1lexibilidad del personal (2&ho(in0a3!

&istema 0anban

&eguridad de la calidad

/ivelación de la producción

#ambios en la secuencia regular de las operaciones est*ndar

Autonomati$aci ón

Reducción del pla$o de fabricación

Dirección funcional

Producción de pe+ue,os lotes

Producción pie$a por pie$a en una l.nea e+uilibrada

Reducción del iempo de preparación

Disposición en planta de las m*+uinas

raba(ador polivalente

-peraciones est*ndar

Actividades de me(ora por grupos pe+ue,os

8uente& Adaptado de 4onden "1$$C%

!s aqu2 donde interviene el sistema de información denominado .Fanban/, tar+eta parecida a una etiqueta donde se coloca el tipo y la cantidad de unidades que se necesitan, y pasa de los traba+adores que act,an en un proceso a los traba+adores que act,an en el proceso anterior.

ara llevar a cabo un ?)= perfecto debe pasar un 1CCP de unidades e0entas de defectos al proceso posterior y este flu+o debe ser r2tmico y sin interrupciones, por lo que se debe

2$

estandarizar la producción.

or lo tanto, el control de calidad

debe coe0istir con el ?)= en todo el sistema Fanban.

!ste nuevo estilo de gestionar su sistema productivo le otorgó a =oyota el liderazgo mundial en la industria del automóvil, permitiéndole ofrecer productos más a+ustados a los deseos del cliente, con mayor rapidez, a un coste más ba+o y con la calidad asegurada "4onden, 1$$C%.

=ras la crisis económica de los 9Cs, las empresas fueron adoptando progresivamente este nuevo sistema de gestión, que alcanzó al mundo occidental, de la mano de @omacF, ?ones y <oos con el libro .*a máquina que cambió el mundo/. !stos autores, pioneros en el análisis y posterior divulgación de estos nuevos conceptos de producción de =oyota fuera de ?apón roduction/ para "EolGeg, 2CC9% acu6aron el término .*ean

diferenciarse del clásico sistema de producción en masa.

*luis Buatrecasas, al prologar la edición en espa6ol del libro *ean =hinFing "@omacF y ?ones, 1$$:%, hace referencia a estos conceptos determinando que el interés de gestionar los procesos ba+o el sistema lean, no es propiedad e0clusiva del sector industrial, sino que también se suma a éste interés, el sector de los servicios. *os servicios, al igual que la fabricación de bienes, están formados por procesos que deben gestionarse de la me+or manera posible. or ello, en la actualidad no se habla solamente de *ean roduction, sino de *ean 4anagement, concepto más amplio, que abarca la manera de gestionar la variabilidad de cualquier tipo de proceso, tanto en empresas de manufactura como de servicios.

1C

7eg,n @omacF y ?ones "1$$:%, el pensamiento lean, que es el ant2doto para los despilfarros ocurridos en el interior de las organizaciones, puede resumirse en cinco principios&

1. !specificar con precisión el concepto de .valor/ para cada productoMservicio espec2fico que satisface las necesidades del consumidor a un precio concreto y en un momento determinado. 2. )dentificar el .flu+o de valor/ para cada producto, o sea el con+unto de acciones espec2ficas requeridas para fabricar y comercializar un producto espec2fico. ara ello deben realizarse las tres tareas siguientes& a% =areas de solución de problemas, que se inician con la concepción del producto "sea un bien o un servicio%, sigue con el dise6o llegando hasta su lanzamiento para la fabricación. b% =areas de gestión de la información, que comienzan con la recepción del pedido hasta su entrega mediante una programación detallada. c% =areas de transformación f2sica, que

comprenden los procesos e0istentes desde adquisición de la materia prima hasta que el producto terminado se encuentra en manos del consumidor. 1. Eacer que el valor .fluya/ sin interrupciones desde el comienzo al fin de la producción, descendiendo de forma significativa los tiempos necesarios que van desde la concepción al lanzamiento, desde la venta

11

hasta la entrega y desde la adquisición de la materia prima al consumidor. 5. 3e+ar que el consumidor atraiga hacia si "pull% el valor precedente del fabricante. !s el cliente quien determina la necesidad de fabricar un producto, en lugar del tradicional modelo de fabricar para luego buscar el cliente. ;. erseguir principios la perfección. ponen en A medida las que los las

organizaciones

práctica

cuatro

descritos

anteriormente,

personas

involucradas en estos procesos, se dan cuenta que no hay l2mites en el proceso de reducción de esfuerzos, las tiempos, espacio y costes, el mientras ofrecen un producto que cada vez está más cerca de verdaderas necesidades que consumidor requiere.

7e

han

desarrollado

un

n,mero

importante

de

herramientas, técnicas y prácticas con ob+eto de apoyar este nuevo modo de gestionar y posibilitar que las organizaciones que las aplican se conviertan en empresas .lean/. 4uchas de estas técnicas y herramientas emergieron del sistema de producción de =oyota antes mencionado, mientras que otras han sido desarrolladas desde entonces por investigadores que han profundizado y ampliado las mismas "7hah y @ard, 2CC9%.

7on varias las herramientas y prácticas de gestión que se han asociado a la implantación de *ean 4anagement. A continuación, se se6alan aquellas donde e0iste un mayor grado de consenso entre los investigadores ")mai 1$A$Q 4onden 1$$CQ

12

@omacF y ?ones 1$$CQ 8lynn et al., 1$$5Q @omacF et al., 1$$CQ Karlsson y Ahlstrom, 1$$:Q !miliani 2CCA%& • • • • • • • • *as ; O7sO. =R4 "#estión de la Balidad =otal%. !l = 4 "4antenimiento roductivo =otal%. ?)= "?ust in =ime% Bontrol !stad2stico de rocesos. !standarización de los rocesos. #estión (isual. 7istemas de detección de mudas "derroches o

actividades que consumen recursos y no a6aden ning,n valor%. • !l KaiFaFu "me+ora radical de una actividad para eliminar el derroche%. • 7istema de cambio de formatos o preparación rápida de las máquinas "74!3%. • • • • • • • 8abricación Belular. #estión por rocesos "con contabilidad horizontal%. 4e+ora continua de productos y procesos. )ntegración de proveedores. rácticas avanzadas de gestión de recursos humanos. Lperarios polivalentes. 4apa del 8lu+o de(alor.

!stas herramientas y prácticas no serán descritas en esta tesis doctoral ya que, como se especificó en la introducción, el

11

ob+etivo buscado es conocer los efectos y consecuencias derivadas de la implantación de *ean 4anagement en las empresas. -o obstante, se ha incluido en el Ane0o ) y a modo de glosario una breve descripción de las mismas.

*a implantación de un sistema lean e0ige la implicación M involucramiento del personal responsable, auto>conducido y e+ecutor de los procesos, además de una internalización de éste sistema por parte de los cuadros inferiores de las organizaciones, que mucho tendrán que ver con la llegada a buen puerto, de la puesta en práctica de este sistema de gestión.

!sta implicación de las personas e internalización de la filosof2a lean está 2ntimamente relacionada con la capacidad de comunicación y de relaciones interpersonales de los l2deres e impulsores de los equipos lean.

7i bien esta nueva forma de gestionar las organizaciones nació en ?apón, hoy sin duda es aplicada y aprovechada, por las empresas en todo el mundo. 3ado que no e0isten problemas geográficos o culturales para su adaptación, como as2 tampoco depende de la dimensión de la empresa "sea ésta peque6a, mediana o una gran empresa% o de la actividad económica desempe6ada "fabricación de bienes o prestación de servicios%. *a aplicación del pensamiento lean dependerá más bien, de las ambiciones que tenga la empresa de eliminar sus derroches, crear valor para sus clientes y posicionarse como una empresa de .clase mundial/ "Buatrecasas, 2CC;%.

recisamente, después de conocer los principios, prácticas y técnicas que rigen el pensamiento lean es conveniente
15

relacionarlas con las empresas llamadas hoy, de .clase mundial/ o empresas .lean/, ya que son ellas las que aplican en sus pol2ticas, procesos y productos, estas herramientas y prácticas. *os pioneros en utilizar en sus investigaciones el término .Gorld class manufacturing/ fueron Eayes y @heelGright más tarde 7chonberger en 1$A: "8lynn et al., 1$$$%. en 1$A5 y

!stas mundial/ fabricación/ fabricación/ prácticas

prácticas,

sean

llamadas

.prácticas

de

clase

"(oss y JlacFmon, 1$$:%, .prácticas modernas de "Jolden et al., 1$$9%, o .me+ores prácticas de "Eendry ,1$$A%, la hacen referencia en el a aquellas área de persiguen e0celencia

que

producciónMoperaciones para competir globalmente.

Asimismo, el alt2simo nivel de competitividad que se vive en los mercados globales requiere que las organizaciones se alineen, rápidamente, con las necesidades y requerimientos de los clientes. !sto e0ige controlar y reconfigurar, simultáneamente, los procesos internos buscando entregar a dichos clientes el mayor valor a6adido con el menor coste posible.

ara ello, las empresas se han fi+ado como ob+etivo estratégico la me+ora continua de los procesos, eliminando o reduciendo al m2nimo aquellas actividades que no generan valor para el cliente. 3e ah2 el concepto de empresa .lean/, o sea una empresa ligera o delgada que tiende a la eliminación total de los derroches internos y cuya filosof2a podr2a resumirse, en .fabricar más, con menos recursos/, tal y como lo e0presan @omacF, ?ones y <oos en el libro .*a máquina que cambió el mundo/.

1;

or tanto, se considera una empresa no lean "u obesa% aquella con e0ceso de procesos, actividades y funciones que no generan valor para el cliente e0terno, dificultan las operaciones, haciéndolas poco fiables, entorpeciendo su normal desarrollo, disminuyendo la satisfacción de los clientes, haciendo más lenta la toma de decisiones y per+udicando los niveles de rentabilidad. !se e0ceso de actividades y procesos, muchos de ellos irrelevantes yMo carentes de calidad ocasionan, en los fabricantes de bienes, e0cesos tanto de inventarios como de productos terminados y de productos en proceso "Buatrecasas, 2CC;%.

*as organizaciones lean traba+an, incansablemente, en la creación de valor y en la eliminación de los derroches "despilfarros%, con vistas a soportar un coste final total que les permitan alcanzar altos niveles de rentabilidad. *ograr esto requiere transformaciones importantes, tanto en los aspectos organizativos, funcionales, conductuales y culturales, como en lo relacionado con la implicación y liderazgo de la 3irección "Buatrecasas, 2CC;S !miliani 2CCA%.

*a continua eliminación de los e0cesos de inventarios y productos en proceso, permite una importante reducción de costes relativos y los a mane+o de materiales, y en de obsolescencia, oportunidad, o al de transportes sistemática descubierto, mantenimiento, movimientos, inventarios problemas cuellos de financieros se de ponen botella,

espacios y controles. Además, al reducirse de forma progresiva y evidencia, calidad, programación,

incumplimientos

proveedores o errores de planificación.

1:

!l con+unto de principios que rigen las actividades de las empresas *ean están referidos a "@omacF y ?ones 1$$:Q *iFer, 2CC5Q Buatrecasas 2CC;%& • Bonocer profundamente las necesidades y e0pectativas del consumidor final. • Bonocer profundamente las fortalezas y debilidades de la competencia. • Bonocer y adelantarse a la aparición de nuevos

escenarios en el mercado. • 4e+orar continuamente y, de forma rápida, la calidad, reducir los costes "eliminando despilfarros%, dismuir los plazos de entrega y una cultura fle0ible. • 3esarrollar capacitación, los recursos humanos rotación a de través traba+os de y

educación,

asignaciones temporales a diferentes traba+os. • 3esarrollar operarios y grupos de traba+o .propietarios/ de productos, procesos y resultados. • 8abricar .?usto a tiempo/, es decir, fabricar los productos ya vendidos. • !liminar ineficiencias, principalmente, tiempos muertos y de procesos que no a6aden valor al producto, y de almacenamiento. • <educir el tiempo y la distancia de los flu+os de operaciones, inventarios y espacio a lo largo de la cadena de valor. • Bonstituir relaciones con los proveedores basadas en la confianza, en acuerdos de cooperación a largo plazo y con responsabilidad compartida en el dise6o y desarrollo de nuevos productos.

19

A modo de resumen de éste Bap2tulo presentamos, en el Buadro 5, la evolución del significado de la organización de la producción a lo largo del tiempo.

C)&d#$ ;: De &##$%%$ de %& O#'&n!(&c!"n de %& P#$d)cc!"n & %$ %&#'$ de% t!e,-$
S!'%$
)nicio 4edio :VIII 8ines 4567 1A:C 1$1CM2C 1$;C 4887

S!'%$ :I:

S!'%$ ::

S!'% $ ::I

7istema doméstico

7istema traba+o domicilio

7istema 8abril

<evolución )ndustrial

1T <evolución )ndustrial

2T <evolución )ndustrial roducción fordista roducción toyotista "*ean roduction% ensamiento *ean "*ean 4anagement %

8uente& !laboración ropia

1A

1$

Re5e#enc!& B!1%!$'#<5!c& C&-6t)%$ I  Jolden <., @aterson, ., @arr, ., Blegg, Bh. y @all, =. "1$$9%. A neG ta0onomy of modern manufacturing practices. International Journal of Operations and Production Management, 19&1112>111C.  Buatrecasas, *. "2CC;%. Lean Management: Volver a

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5C

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!nterprise. #arvard ,usiness -evie." 92& $1>1C1.  @omacF, ?. y ?ones, 3. "1$$:%. Lean $hin/ing. -eG NorF& 7imon W 7chuster

51

52

CAPÍTULO II ESTADO ACTUAL DE LA INVESTIGACIÓN SOBRE LA INFLUENCIA DE LEAN MANAGEMENT EN LOS RECURSOS HUMANOS

51

55

Int#$d)cc!"n Eayes y @heelGright "1$A5% se6alan que las claves para conseguir la e0celencia en el área de operaciones están relacionadas con seis dimensiones que aparecen resumidas en el Buadro ;.

C)&d#$ =: Se! -#<ct!c& -&#& $1tene# %& e>ce%enc!& en P#$d)cc!"n?O-e#&c!$ne P#<ct!c&  P#$'#&,& de &-#end!(&2e  D! -$ !c!$ne c$$-e#&t!.& c$n !n t!t)t$ H&1!%!d&de 4 t0cn!c$ -#$5e !$n&%e c&-&c!d&de de %&  In t!t)t$ !nte#n$ de ent#en&,!ent$ 5)e#(& %&1$#&%  F$#,&c!"n &.&n(&d& e>ten & 4 c&-&c!t&c!"n@ en5$c&nd$ 8&1!%!d&de @ 8<1!t$ de t#&1&2$ 4 ,$t!.&c!"n  A e')#&# 7)e )n nA,e#$ !'n!5!c&t!.$ de 'e#ente ten'&n c$n$c!,!ent$ t0cn!c$ de '#&d$+ C$,-etenc!&  Ent#en&# te,-#&n&,ente & 'e#ente t0cn!c& de %& -$tenc!&%e @ en ) c&##e#& @ en .&#!ed&d D!#ecc!"n de tecn$%$'6& nece &#!& -&#& %& e,-#e &+  R$t&# & 'e#ente -$# .&#!& 5)nc!$ne @ -&#& &),ent&# ) e>-e#!enc!&  A%!ne&# -#$d)ct$ 4 -#$ce $ -&#& enc$nt#&# %& nece !d&de 7)e $n !,-$#t&nte -&#& %$ c%!ente C$,-!t!end$ &  C$,-#$,! $ c$n %& c&%!d&d & %&#'$ -%&($ t#&.0 de %& C&%!d&d  Atenc!"n &% d! eB$ de% -#$d)ct$  P&#t!c!-&c!"n en t$d& %& 5)nc!$ne de d! eB$ de -#$d)ct$ 4 ,e2$#& de c&%!d&d  De &##$%%&# )n& c)%t)#& de c$n5!&n(& ent#e t#&1&2&d$#e de .&#!$ de-&#t&,ent$ 4 ent#e 0 t$ 4 %& d!#ecc!"n P&#t!c!-&c!"n de %&  C$nt&ct$ de #)t!n& ent#e %& d!#ecc!"n 4 %$ F)e#(& de T#&1&2$ t#&1&2&d$#e  De &##$%%&# )n& -$%6t!c& de -&#t!c!-&c!"n -&#& & e')#&# 7)e C e t&,$ t$d$ 2)nt$ en e t$ C  In.e#t!# d!ne#$ en e7)!-$ -#$-!$  C&-&c!d&d de #e&%!(&# )n ,&nten!,!ent$ ReD!n'en!e#6& $5! t!c&d$@ &ct&%!(&# %$ -#$ce $ 4 ,e2$#& c$nt!n)& de %$ e7)!-$ e>! tente  Me2$#& c$nt!n)& Ec&,1!$ !nc#e,ent&%e / Me2$#&  Ad&-t&c!"n c$nt!n)& & %$ c&,1!$ en %& Inc#e,ent&%e nece !d&de de %$ c%!ente 8uente& Adaptado de Eayes y @heelGright "1$A5% D!,en !"n

5;

!n el cuadro anterior, se observa como los aspectos relacionados con el compromiso e involucramiento "conocimientos, sentimientos y habilidades% de los recursos humanos desempe6an un papel clave para conseguir resultados e0celentes en el área de operaciones. Además, se destaca que aspectos relacionados con las habilidades y capacitación permanente de los traba+adores desempe6an un papel clave para alcanzar dichos resultados. or otro lado, haciendo un repaso por gran parte de la literatura e0istente sobre *ean roduction se observa como, uno de los pilares de este sistema descansa también en la importancia concedida al papel de los recursos humanos. !n el Buadro : hemos resumido las aportaciones de los manuales de referencia sobre *ean 4anagement y que enfatizan en la importancia de los traba+adores.

5:

C)&d#$ F: C$nd!c!$ne nece &#!& #e5e#!d& & %$ t#&1&2&d$#e -&#& de &##$%%&# )n ! te,& Le&n A)t$#: M$nden E*GGF/ L!1#$: E% H) t !n T!,e 8$4 en T$4$t& */ F%e>!1!%!d&d en e% nA,e#$ de t#&1&2&d$#e de c&d& ecc!"n -&#& &d&-t&# e & %$ c&,1!$ de %& de,&nd&+ E t$ e %$'#& c$n:  A,-%!&c!"n " #ed)cc!"n de %& t&#e& de c&d& $-e#&#!$+  P$%!.&%enc!& de %$ t#&1&2&d$#e E& c&#'$ de .&#!$ -#$ce $ /@ %$'#&d& ,ed!&nte e% ! te,& de #$t&c!"n de t&#e& @ dent#$ de c&d& ecc!"n  P#$'#&,& de c&-&c!t&c!"n en e% -)e t$ de t#&1&2$ de% $1#e#$ -&#& 5$,ent&# %& -$%!.&%enc!&  Re& !'n&c!"n de t&#e& 3/ C$n t!t)c!"n de c6#c)%$ de c&%!d&d 9/ C$n t!t)c!"n de% -#$'#&,& de )'e#enc!& 4 ! te,& de #ec$,-en & &% t#&1&2&d$# A)t$#: C)&t#ec& & E3II=/ L!1#$: Le&n M&n&'e,ent: V$%.e# & e,-e(&# */ P)e t$ de t#&1&2$ ,)%t!t&#e& c$n -e# $n&% -$%!.&%ente E-$# %$ t&nt$ 5%e>!1%e/ 4 #e& !'n&1%e@ %$'#<nd$ e & t#&.0 de:  R$t&c!"n de t&#e&  F$#,&c!"n 4 C&-&c!t&c!"n E&-t!t)d/ en .&#!& t&#e& de ) de-&#t&,ent$  T#&1&2&# %& ,$t!.&c!"n de% -e# $n&% E&ct!t)d/  C$$#d!n&c!"n 4 e7)!%!1#!$ de %$ t!e,-$ de %& t&#e& de c&d& $-e#&#!$  O-e#&# c$n E7)!-$ de T#&1&2$ 3/ L!de#&('$ e !n.$%)c#&,!ent$ t$t&% -$# -&#te de %& D!#ecc!"n+ A)t$#e : J$,&cK 4 H$ne E*GGF/ L!1#$: Le&n T8!nK!n' E% t#&1&2&d$# en )n ! te,& Le&n:  C$nt#$%& ) -#$-!$ t#&1&2$  Ad7)!e#e c$,-etenc!& .&#!&  Re )e%.e -#$1%e,& de -#$d)cc!"n  I,-%e,ent& ,e2$#& en e% -#$ce $  E -#$&ct!.$  De1e tene# c$ncent#&c!"n !nten & en %& t&#e& Eten !"n c#e&t!.& -e#,&nente/  N$ de1e e# !nte##),-!d$ -&#& $c)-&# e de $t#& t&#e&  De1e tene# )n 5eed1&cK c%&#$ e !n,ed!&t$ de c$,$ e &.&n(& 8&c!& e% $12et!.$  De1e 5$#,&# -&#te de e7)!-$ de t#&1&2$ c&-&ce 4 c$,-etente en .&#!& t&#e& @ c$n c&nt!d&d de ,!e,1#$ .&#!&1%e e'An e% #!t,$ de %&

59

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8uente& !laboración propia

!l sistema *ean roduction, al cual hacen referencias éstas prácticas, fue e0tendiéndose, pasando de una aplicación una más amplia hasta llegar a del tipo y tama6o de estrictamente industrial a management%,

impregnar la forma de gestionarMdirigir las organizaciones "lean independientemente empresa "industrial o de servicios%. A pesar de ello, se aprecia que la filosof2a de traba+o, las condiciones inter e intrapersonales y las técnicas e0igidas a los traba+adores son muy similares y, en algunos casos, iguales.

!stas condiciones que se detallan en el Buadro : son los requisitos esenciales que debe poseer ó desarrollar la fuerza laboral, +unto a métodos de traba+o lean, para lograr fle0ibilidad, rapidez, ba+os costes, calidad y la eliminación de los derroches y,

5A

conseguir as2, la satisfacción del cliente "@omacF y ?ones 1$$:Q 4onden 1$$:Q Buatrecasas 2CC;Q !miliani 2CCAa%. 7eg,n 7hah y @ard "2CC9% la implicación de los empleados con este sistema de gestión es una de las diez dimensiones clave de *ean 4anagement.

3e la revisión de la literatura sobre *ean 4anagement hemos identificado una l2nea de investigación centrada en el papel de los recursos humanos en este sistema. !n este cap2tulo se pretende evaluar el estado actual de dicha l2nea de investigación recopilando toda la literatura que lo trata.

or otro lado y, en el plano operativo, se pretenden cubrir los ob+etivos siguientes& a% 3escribir las prácticas y principios del *ean 4anagement relacionados con los recursos humanosQ b% recopilar investigaciones previas para facilitar la labor a los nuevos estudiosos que quieran iniciarse en el papel que +uegan los recursos humanos en *ean 4anagementQ c% informar sobre el estado actual de la investigación y de la práctica sobre los efectos del *ean en los recursos humanos, agrupando los traba+os e0istentes en torno a un criterio que permita comprender dicho estado y d% descubrir algunas de las l2neas de investigación que tendrán que emprenderse en un futuro pró0imo. !l presente cap2tulo se ha estructurado en cinco ep2grafes para cubrir dichos ob+etivos.

*+

P#<ct!c& 4 -#!nc!-!$ #e%&c!$n&d$ c$n 8),&n$

de Le&n M&n&'e,ent %$ #ec)# $

5$

3esde los a6os setenta en adelante, la producción a gran escala, del estilo 8ordista y =ayloriana, tropieza con dificultades debido principalmente a las nuevas formas de competir de las empresas operaciones en el mercado. los !ste escenario de forzó a y las de organizaciones a buscar nuevas maneras de gestionar las buscando ob+etivos fle0ibilidad adaptación rápida a las necesidades cambiantes de los clientes.

7e inicia entonces, un nuevo sistema de gestionar las operaciones "*4%, donde uno de los principales ob+etivos, es lograr la fle0ibilidad en los procesos, mediante la fle0ibilidad de los traba+adores y, con ello, conseguir la adaptación a las variaciones de la demanda. !l factor clave para este logro es contar con capacidad para aumentar o disminuir el n,mero de tareas asignadas a cada traba+ador "esto es conocido en los ambientes académicos e industriales, como un concepto pull& la demanda tira de la producción de las empresas% "4onden 1$$:%. ara lograr esto se requiere de la aplicación de ciertos principios y prácticas del sistema *ean relacionados con los recursos humanos. A saber& a% T#&1&2&d$#e -$%!.&%ente + 7e requiere que cada

traba+ador responda rápidamente a la variación del ciclo de producción, y lo logrará si cualquier tipo de traba+o y sido capacitado como un ha sido formado por la en cualquier proceso "o trabajador polivalente. *a organización como un traba+ador capacitado para realizar actividades de un determinado proceso%, es decir, si ha polivalencia de los traba+adores se lleva a cabo mediante un sistema de rotación de tareas, seg,n el cuál cada traba+ador desempe6a de modo rotatorio, diferentes tareas

;C

en

una

determinada

área

de

traba+o.

3espués

de

trascurrido un tiempo, traba+ador polivalente

el traba+ador logra la suficiente en un multi> "también llamado

habilidad para realizar cada tarea y se convierte

especialista%, capaz de mane+ar varios tipos diferentes de máquinas al mismo tiempo. As2 es como se abre entonces, la posibilidad de que ser las tareas asignadas a los traba+adores de la puedan constantemente a las redefinidas, internas

reorganizadas y compartidas de acuerdo a las e0igencias demanda, como necesidades suscitadas en el momento de la producción "@omacF y ?ones 1$$:Q 4onden, 1$$:Q Buatrecasas 2CC;Q Karlsson y Ahlstrom, 1$$:Q 4ar2n y 3elgado, 2CCC%. b% S! te,& de S)'e#enc!& + or otro lado, debemos recordar también, que las habilidades de los recursos humanos y la forma en que estén organizados, capacitados y motivados, confieren a la empresa una venta+a competitiva "Kra+eGsFi y <itzman ,1$$$%. or ello *4, para

capitalizar los conocimientos y las habilidades de sus empleados, utiliza un sistema de sugerencias (programa de sugerencias), donde el ob+etivo es atender las ideas "u aportaciones sobre me+oras% de todos los empleados para me+orar la gestión del proceso, asegurar la calidad del producto, reducir costes, me+orar las condiciones de seguridad, etc. !n *4 los traba+adores relacionados con la l2nea de producción tienen un gran protagonismo ya que gran parte del conocimiento no está en los equipos de ingenieros, sino en el propio traba+ador de l2nea a causa de su pro0imidad con lo que está sucediendo y su familiarización con los problemas reales. A su vez, este sistema de sugerencias tiene un efecto positivo sobre la moral del traba+ador dándole la sensación de que es reconocido por la empresa

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o por sus superiores. !l traba+ador act,a de forma integral& aportando conocimientos, incorporando sentimientos y desarrollando nuevas habilidades. =iene la posibilidad de ser escuchado y de que se atiendan sus propuestas de me+ora como si fuese un miembro activo del equipo directivo "4onden 1$$:%. c% G#)-$ sistema -&#& *4 %& #e $%)c!"n captar el de -#$1%e,& + Babe destacar también, que otra de las prácticas habituales del para talento "conocimientos, creatividad e innovación% de su fuerza de traba+o es la

conformación de grupos para la resolución de problemas o grupos de me+ora continua "inicialmente, también llamados círculos de calidad, en la cultura oriental%. !stos grupos de traba+o están formados por un n,mero reducido de traba+adores que estudian procesos, eval,an procedimientos, técnicas de control de calidad, etc. de un modo sistemático y continuo, para encontrar soluciones a los problemas que se plantean en su área de traba+o. *os temas seleccionados como problemas a resolver por los grupos de me+ora continua no se limitan, solamente, a estudiar y evaluar sino los que conceptos abarcan e0presados temas anteriormente, también

relacionados con la reducción de costes, el mantenimiento de sus equipos, el cuidado del medio ambiente y la seguridad de las personas, entre otros. A través de estos grupos se promueve el sentido de la responsabilidad del traba+ador y, el crecimiento y me+ora de sus habilidades técnicas y humanas. 7eg,n *iFer "2CC5%, la resolución de problemas "identificando previamente las causas que dan origen a los mismos% y la toma de decisiones para su erradicación debe hacerse mediante la dedicación de tiempo y esfuerzo, con una cuidadosa observación de cada uno de los detalles y una planificación pormenorizada y,

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dado que el conocimiento está en la l2nea, los análisis de me+oras y las decisiones corresponden también a la l2nea. *os traba+adores han de tener influencia y participación real. Hsta pol2tica de facultar al empleado "empowerment%, de darle poder al personal de l2nea (empoderarlo, en la cultura de Centro América), conlleva a desplazar hacia los niveles más ba+os del organigrama la toma de decisiones "y obtener una responsabilidad relativa frente a laMs tareaMs%. !s decir, hasta el nivel mismo del empleado que realiza directamente el traba+o. estos logro grupos de los de resolución or ,ltimo, la duración de de problemas al inicio está de la

directamente relacionada con el alcance del traba+o y el ob+etivos propuestos conformación de los mismos. d% T#&1&2$ en E7)!-$+ Ltra de las prácticas *ean asociadas a los recursos humanos es la organización del trabajo basada en equipos. 7e entiende por equipo de traba+o a un grupo de empleados desarrollando una tarea operativa, con un alto grado de descentralización y autonom2a en la planificación, e+ecución y seguimiento de tareas. !l hecho de traba+ar en equipo implica un cierto grado de integración, autocontrol y apoyo mutuo entre los miembros del mismo. *os miembros del equipo desarrollan tareas seg,n estándares y son responsables de la resolución de problemas y la me+ora continua "las tareas estandarizadas son el fundamento de la autonom2a del empleado y de la me+ora continua% "*iFer, 2CC5%. 7eg,n Buatrecasas y Llivella "2CC;% lo que caracteriza a los equipos de traba+o lean es el grado de autonom2a, homogeneidad, cooptación y formación en el traba+o. *4, también, promueve la constitución de equipos de traba+o multifuncionales. !ntendiendo por equipo multifuncional a un grupo de empleados de distintas áreas

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funcionales de la empresa e incluso de fuera de ella, como pueden ser de los clientes o proveedores, para desarrollar un proyecto concreto. !stos equipos toman decisiones referentes al proyecto y asumen la responsabilidad del mismo. *a coordinación horizontal, no +erárquica tiene un papel central en el funcionamiento de los equipos de traba+o, con lo que el n,mero de niveles +erárquicos disminuye "en la pirámide organizacional% y el n,mero de empleados de cada nivel aumenta relativamente "(an der 4eer y #udim, 1$$:%. e% Incent!.$ relacionada incentivos habilidades 4 Rec$n$c!,!ent$ . Ltra práctica del *4 con los humanos es utilizar planes de reconocimiento "primas% que premian a los

traba+adores de forma individual por sus conocimientos y "es decir, por lo que saben hacer, no por lo que hacen% y de forma grupal, al comparar los resultados obtenidos por el equipo con los ob+etivos, previamente, establecidos "7odenFamp et al., 2CC;%. !sto ,ltimo supone disponer en la organización de un personal motivado y con ganas de proponer nuevas y me+ores actividades de donde, seguramente, resultará una disminución de costes del producto, una disminución de los tiempos de producción ó me+oras en los ambientes de traba+o. ara desarrollar la fuerza laboral, las empresas que han adoptado *ean 4anagement, han seguido distintos modelos. As2 hay compa62as que utilizan el modelo de universidad corporativa, realizando alianzas con instituciones académicas e0ternas "que poseen docentes especializados en determinadas temáticas% que colaboran "mediante programas de capacitación y desarrollo de habilidades, planificados y de e0tensa duraciónQ e+emplo de A3!-, con determinadas empresas en Bentro América& #rupo 4andofer>Eonduras, 3isco>Argentina, !=J>

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Bolombia, etc.% en me+orar las competencias de sus empleados. or otro lado, hay compa62as, más avanzadas, que han creado su propia universidad interna "escuela%, desarrollando a un n,mero finito de personas como instructores internos "agentes de cambios positivos% que se convierten en instructores para capacitar y formar al resto de sus propios compa6eros. !stas ,ltimas prácticas, es com,n observarlas en las denominadas empresas de .clase mundial/ " W#, Kimberly BlarcF, 14, etc.%.

3+

Antecedente

de %& !n.e t!'&c!"n

$1#e %&

!n5%)enc!& de% Le&n M&n&'e,ent en %$ Rec)# $ H),&n$ !stos cambios en las prácticas de traba+o de los

empleados, anteriormente comentados, han creado un debate en los ámbitos académicos y de negocios acerca de los traumas ps2quicos y f2sicos que aparentemente han aparecido en determinados ambientes de traba+o al aplicar las mismas. !stos traumas son debidos a una mayor necesidad de concentración en la tarea, una mayor rotación de tareas, un mayor control de sus traba+os, tiempos más a+ustados de actividades están asociadas a *ean 4anagement. 3e acuerdo a Jiazzo y anizzolo "2CCC% la producción ba+o el sistema *ean, en los términos en los que se describe en el libro !a "#quina que Cambió el "undo "@omacF et al., 1$$C%, es algo que puede liberar a las personas y volver a conseguir satisfacción con y a travé del traba+o. !n cambio, otros autores adoptan un enfoque sumamente cr2tico al fenómeno y ven la producción *ean casi como una fusión de modelos productivos& por un lado, el modelo tradicional 8ordista "vertical y de control% y demás condiciones de prácticas fle0ibles de recursos humanos que

;;

y, por otro, los mecanismos del control social encontrados en el ambiente +aponés de la producción& traba+adores dispuestos a complacer la autoridad, traba+o celular, etc. !stos autores niegan que *ean 4anagement tenga algo innovador que ofrecer. #eneralmente, cuando se habla sobre satisfacción y motivación laboral, sobre la autonom2a, el control, y el uso de habilidades de los traba+adores, se hace desde el punto de vista de la productividad de la organización y no desde la perspectiva de la salud ó conveniencia del 1$$5Q Jiazzo y anizzolo, 2CCC%. 3e la revisión de la literatura hemos identificado un con+unto de traba+os centrados en investigar la influencia o las consecuencias que *4 e+erce sobre los recursos humanos. 3icho traba+os se han agrupado o clasificado en función de que se centren en las consecuencias negativas que sobre la salud de los traba+adores e+erce *4, o bien que investiguen la repercusión que *4 e+erce sobre la motivación, compromiso e implicación del traba+ador. traba+ador "#roebner y 4erz ,

9+*+ I,-&ct$ de Le&n M&n&'e,ent $1#e &%)d %&1$#&% *as investigaciones sobre el impacto de las prácticas de recursos humanos en la salud laboral no han sido tan abundantes como las investigaciones realizadas sobre la me+ora de la productividad, el aseguramiento de la calidad ó en evaluar la fle0ibilidad de los procesos a través de dichas prácticas. -o obstante, han logrado ganar mucha atención en los ,ltimos a6os. *a preocupación principal de estos estudios, es saber si *4 es más o menos nociva a la salud y si influye de forma positiva en la

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motivación del traba+ador en comparación con otros sistemas de gestión. ara dilucidar las cuestiones relacionadas con la salud laboral, regularmente, se ha recurrido al modelo más influyente en la investigación sobre el entorno psicosocial de traba+o, estrés y enfermedades desde principios de los a6os AC, as2 como el que presenta una mayor evidencia emp2rica a la hora de e0plicar los efectos en la salud. -os referimos al modelo de KaraseF, ampliado por ?effrey (. ?ohnson en 1$A: "*andsbergis et al., 1$$$%. <obert KaraseF observó que los efectos del traba+o, tanto en la salud f2sica, como en el comportamiento del traba+ador, parec2an ser el resultado de la combinación de las demandas psicológicas laborales y de las caracter2sticas estructurales del traba+o relacionadas con la posibilidad de tomar decisiones y usar sus propias capacidades. ?ohnson introdu+o la dimensión de apoyo social de ah2 que se acu6ase el término de modelo demandas>control>apoyo "Bonti et al., 2CC:%. !ste modelo determina que si, traba+o, sumamos una ba+a a las altas demandas de de decisión laboral

libertad

"compuesta por un ba+o uso de las habilidades y una ba+a autoridad de decisión% y, a todo ello, le a6adimos un ba+o apoyo social, tendremos como resultado un .+ob strain/, ó traba+o de alta presión tanto f2sica como psicológica que puede conducir a enfermedades f2sicas y psicológicas y éstas a su vez a hipertensión y enfermedades cardiovasculares "*andsbergis et al., 1$$$%. !stas investigaciones, relacionadas con la salud de los traba+adores que han sido ob+eto de estudio en los ,ltimos a6os,

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han hecho que varios autores deduzcan conclusiones acerca del paralelismo e0istente entre la aplicación de estas nuevas técnicas y el aumento de enfermedades en el traba+o, en particular, las de =rastornos por =raumas Acumulados "==A% que han tenido lugar, apro0imadamente, en el mismo per2odo en que se e0tendió *ean 4anagement "Jrenner et al., 2CC5%. 7eg,n estos autores, e0iste una relación positiva, entre las organizaciones que utilizan las técnicas ?)= y los c2rculos de calidad en sus procesos productivos, con el aumento de los ==A en su fuerza laboral. 7u e0plicación podr2a estar motivada por los tiempos de ciclos reducidos, aumento en el ritmo del traba+o y mayor responsabilidad de los traba+adores. Asimismo, se de+a abierta la posibilidad de seguir investigando sobre el v2nculo que se produce entre la transformación de los lugares de traba+o y los ==A, pues parece ser que son dos conceptos muy relacionados. !n el traba+o de campo realizado por *andsbergis et al., "1$$$% se observó un alto nivel de estrés, fatiga y tensión en el traba+o en las plantas de ensambla+e tanto +aponesas como de !!II y Bánada. !stos resultados se imputaron al intenso ritmo de traba+o, a unas +ornadas largas para descansar. -o obstante, como contrapartida a estos resultados y a los escasos momentos

*andsbergis et al., "1$$$% encuentran que, en una planta de fabricación de componentes para el automóvil británica, el aumento de estrés fue percibido por traba+adores que no hab2an participado en la e0periencia de implementación de *4. Asimismo, se da el caso en una planta de 4ichigan donde se realizaban prácticas lean, tales como, traba+o en equipo y programas de calidad, en donde se observó una peque6a

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disminución en el estrés de los empleados una vez que comenzaron el programa. 7iguiendo en esta misma l2nea, Bonti et al., "2CC:% buscan la relación entre prácticas *4 y el estrés laboral, e0aminando la aplicabilidad del modelo de control de KaraseF. ara ello, investigan sobre dos cuestiones& 1% la relación e0istente entre el estrés laboral y el grado de implementación lean al cuál los traba+adores son e0puestos y, 2% la relación entre varias prácticas de traba+o lean y el estrés del traba+ador. *as conclusiones a las que llegan Bonti et al., "2CC:%, relacionadas con el primer punto, revelan que no e0iste una relación lineal entre el estrés laboral y el grado de implementación lean. As2, diferencian 1 etapas lógicas en el proceso de implementación de las prácticas lean. *a primera etapa donde el grado de implementación lean es ba+o y la resistencia al cambio por parte de los traba+adores eleva el nivel de estrés laboral, una segunda etapa donde se avanza en el grado de implementación lean y el estrés laboral también crece hasta llegar a un punto de infle0ión y, la tercer etapa donde se sigue avanzando con la implementación lean pero el nivel de estrés en los traba+adores disminuye. <especto a la relación entre las prácticas de traba+o *ean y el stress, Bonti et al., "2CC:% concluyen que la *4 no es intr2nsecamente estresante, y que depende, más bien, de la elección de las prácticas lean efectuadas por el directivo al dise6ar y operar con sistemas lean. 7eg,n las conclusiones que alcanza *andsbergis "2CC1%, la evidencia disponible sobre éste tema es limitada, pero sugiere que las tendencias recientes en la organización del traba+o "con

;$

la aplicación de estas prácticas% puede estar aumentando el riesgo de enfermedades profesionales.

9+3+ I,-&ct$ de LM $1#e %& ,$t!.&c!"n@ c$,-#$,! $ e !n.$%)c#&,!ent$ de% t#&1&2&d$# 7e ha demostrado que la adopción de prácticas

innovadoras relacionadas con los recursos humanos "tales como, planes de incentivos, seguridad en el empleo, asignación fle0ible del traba+o, capacitación, participación del traba+ador en equipos y prácticas de comunicación% aumentan la productividad y los resultados empresariales "4ac3uffie, 1$$;Q 7ohal 1$$:Q 7ohal y !gglestone, 1$$5%. A estas mismas conclusiones llegan )chnioGsFi et al., "1$$9% cuando para realizar su investigación, se plantearon la posibilidad de que la productividad de los traba+adores aumente como consecuencia de otros factores, como pueden ser, los cambios en la administración de la planta "calidad inherente a la persona del gerente%, amenazas de cierre de la planta, paros involuntarios ó simplemente, por que a los traba+adores se les pague más y, por ello, traba+en más productivamente. =odas estas posibilidades fueron refutadas por las evidencias recogidas en la investigación que ellos mismos llevaron a cabo. !stos autores de+an claro que estas prácticas innovadoras de empleo generan mayor productividad, independientemente de cualquier comportamiento directivo, es decir, que el sistema innovador tiene más fuerza que el estilo directivo que se aplique. !l motivo por el cual estas prácticas innovadoras no se aplican en todas las l2neas de producción es consecuencia de varios factores, tales como& desconocimiento de estas prácticas por parte de los directivos, costes derivados de la transición para adoptar estas

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prácticas, resistencia al cambio y, en las l2neas de producción más antiguas, la desconfianza e0istente entre el traba+ador y la dirección ")chnioGsFi et al., 1$$9%. Ltros autores, en cambio, hacen referencia a que los aumentos de la productividad se deben a la aceleración e intensificación del traba+o como consecuencia de un aumento de los controles y responsabilidades de los traba+adores "3elbridge et al., 1$$2%. 7iguiendo con ésta percepción, la investigación de

*andsbergis et al., "1$$$% determina que los estudios realizados en la industria del automóvil revelaron que *4 genera un ritmo de traba+o más intenso y mucha demanda f2sica y psicológica, y que el aumento en la toma de decisiones y el incremento en los niveles de habilidades son limitados. Ltra de las cr2ticas de los investigadores se refieren a que estas innovaciones en el lugar de traba+o, como el aumento de la autonom2a, se limita al ámbito interno del puesto, abarcando solamente las secuencias de las operaciones, pero pocas veces rebasa el puesto, lo que la transforma en una autonom2a controlada. *a comple+idad del traba+o no suele ir más allá de resolver problemas rutinarios y los ciclos de traba+o en la tarea principal son cortos, con ritmos de traba+o propensos a aumentar "Jrenner et al., 2CC5%. Bomplementando el concepto anterior, *andsbergis et al., "1$$$% en sus investigaciones encuentran que, al menos en !uropa, los aumentos en la autonom2a no fueron suficientes para compensar los aumentos en la intensidad del traba+o.

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!n las plantas donde los traba+adores se han acostumbrado a la toma de decisiones de forma independiente, la introducción de controles de proceso, tal como requiere *4, puede disminuir la autonom2a individual. *a estandarización de tareas choca con el concepto de autonom2a ya que, mientras esta ,ltima, proporciona 1$$1%. !n paralelo con esta l2nea de investigación, 3elbridge et al., "2CCC% concluyen, a partir de un estudio internacional sobre las prácticas relacionadas con *4 en la industria del automóvil, que la autonom2a del traba+ador es limitada, las habilidades técnicas se incrementan escasamente y las responsabilidades del traba+ador en las tareas de producción son m2nimas ya que el rol fundamental lo desarrolla el l2der. Asimismo, Karlsson y Ahlstrom "1$$;, 1$$:%, en el los medios para que afloren las diferencias individuales, la estandarización trata de minimizarlas "Klein,

transcurso de sus traba+os, pudieron determinar que la utilización de prácticas *ean como, la rotación de tareas, rotación de l2deres, delegación y las de responsabilidades, más integración abiertas, de actividades comunicaciones fueron

rechazadas por los traba+adores al comienzo de la puesta en práctica del sistema lean. *as razones de dicho rechazo fueron analizadas para concluir que la resistencia al cambio fue superada con capacitación, entrenamiento y con el dise6o de un nuevo sistema de remuneración. !sto dio como resultado una mayor aceptación del sistema lean por parte de los traba+adores. Bonforme a los estudios revisados por *andsbergis et al., "1$$$%, el sistema de *4, comparado con los sistemas tradicionales de gestión, otorga a los traba+adores una mayor amplitud de traba+o, capacitación para todos los traba+adores y

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oportunidades para resolver los problemas generados en el lugar de traba+o. 7in embargo, estos mismos estudios establecen que en los c2rculos de calidad, los equipos de traba+o no son autónomos ni están autorizados para tomar decisiones, los ciclos de traba+o son cortos automáticos%, es "1 minuto o seguir menos en monta+es altamente obligatorio pasos

estandarizados y la optimización del tiempo productivo es mayor "de un minuto se aprovechan ;9 segundos, versus 5C ó 5; segundos en las plantas tradicionales%. Analizando la industria te0til, detectaron que con la utilización del nuevo sistema de traba+o *4, los equipos con traba+adores multi>especializados ensamblan una prenda entera con muy poca supervisión estando involucrados en el control de calidad, mantenimiento de equipos y, a veces, en determinar y alcanzar las metas del equipo. =ambién se encontró un cambio en la forma de cálculo del salario para los traba+adores otorgándoles un plus. ero a pesar de todo ello no desaparece la tradicional división entre directivos y traba+adores "*andsbergis et al., 1$$$%. #roebner y 4erz "1$$5% estudiaron las actitudes de los empleados en una planta de EeGlett> acFard que comenzaba la puesta en práctica del ?)=. 4idieron cuatro dimensiones& eficacia del traba+o en equipo, clima laboral, satisfacción laboral y, por ,ltimo, el análisis de los puestos de traba+o. *os resultados mostraron que el cambio a *4 tuvo un efecto generalmente positivo en las actitudes hacia el traba+o de los operarios de la l2nea de producción, aunque lo atribuyeron a que EeGlett> acFard es una de las organizaciones llamada $rogresista. or otro lado, se ha observado que el análisis sobre la estructura organizativa más adecuada para aplicar el ?)= no ha

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recibido una atención adecuada en la literatura "7afayeni y urdy, 1$$1%. As2, estos autores encuentran que al comienzo de la implantación del ?)= en una empresa de circuitos electrónicos, la estructura organizativa fue calificada como muy buena. 7ib embargo, se detectaron, fundamentalmente, dos inconvenientes que los traba+adores percibieron como problemas& el sistema de evaluación y la falta de cooperación entre los operarios. !stos problemas eran debidos a que la organización, no estaba dise6ada ni acostumbrada, a mane+ar de una manera eficiente y efectiva la interdependencia de sus departamentos "7afayeni y urdy, 1$$1%. !l apoyo o la cr2tica a las consecuencias que trae apare+ado modificar el ambiente de traba+o en entornos lean puede ser observado también en el traba+o de @ilFinson et al., "1$$9% que se6ala que quienes defienden la #estión de la Balidad =otal, "=R4% pilar básico del 7istema =oyota, la ven como muy beneficiosa para todas las partes involucradas. or un lado, me+ora la venta+a competitiva de la empresa, y por otro, da mayor poder de decisión a los traba+adores ya que se delega la responsabilidad a quienes realizan la tarea. 7e piensa que éste aumento de responsabilidad fomenta el orgullo, la satisfacción profesional y lleva a la realización de un me+or traba+o. 7us cr2ticos, sin embargo, ven a la #estión de la Balidad =otal como un proceso para intensificar el control y el traba+o de los operarios. Asimismo, las conclusiones a las que llegan @ilFinson et al., "1$$9% después de investigar seis empresas de #ran Jreta6a, buscando relacionar la #estión de la Balidad =otal con las prácticas de recursos humanos, es que cada una de estas perspectivas antes descritas "a favor y en contra%, va a depender

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de las circunstancias y motivos que cada uno tenga para enaltecer o degradar la #estión de la Balidad =otal. Jiazzo y anizzolo "2CCC% se6alan que las investigaciones

sobre la evaluación de la transformación en el lugar de traba+o ba+o *4 están sesgadas inevitablemente ya que se utilizan un con+unto de variables que e0cluyen, a priori, las dimensiones importantes que caracterizan la situación del traba+o desde la perspectiva del traba+ador, tales como& las condiciones estructurales, la naturaleza del traba+o y las relaciones en el lugar de traba+o. Además, se suele hacer hincapié en la me+ora de la productividad de los procesos y en el aumento de los resultados económicos de la organización. or lo tanto, los autores concluyen que el análisis sobre la transformación del lugar de traba+o en entornos *ean, desde la perspectiva del traba+ador, requiere un cuidadoso método de indagación. 7ólo puede hacerse mediante una .inmersión f2sica del investigador/ dentro de la organización ba+o estudio, haciendo hincapié en los conceptos de fondo "aceptación, motivación, compromiso, involucramiento, etc.% que son diferentes a los conceptos funcionales, que hablan de traba+o en equipo, autoridad y poder, multifunción y multihabilidades. 9+ L6ne& de !n.e t!'&c!"n $1#e %& !n5%)enc!& de %&

-#<ct!c& %e&n en %$ #ec)# $ 8),&n$ Algunas de las caracter2sticas más sobresalientes de *4 relacionadas con los recursos humanos son& la b,squeda de la fle0ibilidad de la fuerza de traba+oQ la descentralización de la toma de decisionesQ el énfasis en el traba+o en equipo o la necesidad de contar con una fuerza de traba+o sumamente motivada y comprometida. *4 alienta las relaciones entre los

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traba+adores y entre éstos y la dirección y subraya la dimensión social cooperativa del traba+o. !0iste abundante literatura donde se investigan diferentes aspectos de este sistema de gestión. !n esta tesis doctoral se ha centrado la atención en la literatura e0istente sobre la influencia de las prácticas lean en los recursos humanos, identificando varias l2neas de investigación que agrupan distintos traba+os publicados en revistas de impacto en el ámbito de la dirección de operaciones. 3ichas l2neas de investigación son& &/ G#&d$ de c$,-#$,! $ de %$ #ec)# $ 8),&n$ + *a puesta en práctica de una nueva estrategia, como es *4, requiere de una alianza entre los empleados y esa nueva estrategia "#agnon y 4ichael, 2CC1%. Buando los empleados conocen la nueva estrategia elevan su compromiso, su satisfacción laboral y su confianza, como también disminuye su cinismo "#agnon y 4ichael, 2CC1%. !miliani "2CC9a, b% enfatiza la importancia que tienen el principio de Orespeto por las personasO, que pregona la estrategia lean y que frecuentemente no se pone en práctica. !ste principio debe ser tomado como una medida que ayudará a llevar adelante *4 y solamente será comprendido mediante la práctica diaria. ara #roebner y 4erz "1$$5% el cambio a *4 no produce resistencia, ni traba+adores. efecto adverso sobre las actitudes de los or lo tanto, la dirección puede implementar los

cambios necesarios para gestionar seg,n los principios que emanan de *4. Asimismo, siguiendo la investigación de 7ohal "1$$:%, los empleados deben tomar parte activa en estos cambios ya que de lo contrario se resistirán a adaptarse al cambio propuesto.

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7eg,n 3uguay et al., "1$$9%, en las empresas donde se aplica *4 los traba+adores asumen responsabilidades que van más allá de las meras tareas de producción. !llos reciben su retribución, seg,n sus habilidades, antes que por la cantidad de operaciones realizadas. *os traba+adores e0pertos son utilizados como un recurso valioso y se fomenta la formación continua. 3e =reville y AntonaFis "2CC:% concluyen que e0iste una influencia positiva del *4 en la motivación intr2nseca del traba+ador y destacan la importancia de la participación del traba+ador en este sistema. 3e =reville, AntonaFis y !delson "2CC;% muestran que la relación entre el uso de estándares requerido por parte de los procesos regidos por *4 y la motivación intr2nseca del traba+ador, podr2a ser teóricamente positiva si, por un lado, e0iste la disponibilidad de la documentación e0acta del proceso y por otro, el empleado participa en desarrollar dicha documentación. !l estudio de 7hah y @ard "2CC9% define, a través de una revisión de la literatura, lo que es *4 y su evolución en el tiempo, a la vez que identifica 1C dimensiones básicas relacionadas con *4. Ina de esas dimensiones clave es, precisamente, el involucramiento o implicación de los traba+adores. !l traba+o de investigación realizado por 7ohal "1$$:%, en una empresa australiana que adoptó el sistema *ean, determina que la nueva estructura organizativa derivada de implantar este sistema asegura la fle0ibilidad en todas las áreas de la organización, permite un me+or nivel de comunicación y esto conduce a poseer un mayor conocimiento de las necesidades de los clientes tanto internos como e0ternos. Además, establece

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que es indispensable una +erarqu2a con menos niveles "una estructura organizativa más plana% para la construcción de equipos de traba+o eficaces. Ja+o este sistema de gestión, el traba+ador siente que sus opiniones son tenidas en cuenta y, por ello, desarrolla un sentido de pertenencia a la organización "Earrison y 7torey 1$$:% y e0perimenta un aumento en su nivel de satisfacción laboral "van der 4eer y #udim, 1$$:%. ero, para que la fuerza laboral pueda participar de forma activa en la toma de decisiones para la resolución de problemas o para la me+ora de recibir capacitación "Karuppan y Kepes, 2CC:%. procesos, debe or otro lado,

estos investigadores encontraron que e0iste una relación positiva entre prácticas relacionadas con la participación en la toma de decisiones y la fle0ibilidad del traba+ador. @infield "1$$5% investigando las prácticas de gestión de recursos humanos y las pol2ticas de la empresa encuentra que éstas prácticas favorecen la integración del traba+ador con los ob+etivos de la empresa, logran el compromiso del empleado, fle0ibilidad y capacidad de adaptación, y me+oran la calidad de vida del traba+ador. 1/ O#'&n!(&c!"n de% t#&1&2$ ara *4 es fundamental disponer de empleados polivalentes capaces de desarrollar más de una tarea dentro de un equipo de traba+o. Buando los empleados rotan por distintas tareas, se incrementa la fle0ibilidad y se reduce la vulnerabilidad del sistema productivo. ara que suceda cada persona debe desarrollar varias tareas a lo largo del d2a y, por tanto, es necesario su esfuerzo y capacitación en aspectos tan diversos como, mane+o y control de materiales, producción,

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mantenimiento y control de calidad "Karlsson y Ahlstrom 1$$;, 1$$:Q Lsterman 1$$5%. 7eg,n 8orza "1$$:%, las organizaciones que utilizan *4

para gestionar la producción usan más equipos para la resolución de problemas, adoptan las sugerencias de los empleados más seriamente, e0iste feedbacF en la relación entre supervisado y supervisor, dan mayor importancia a la documentación que tiene relación con los procedimientos y sus empleados son más polivalentes. casi ninguna 7in embargo, con comparándolas respeto a los con aspectos las de organizaciones que gestionan de forma tradicional, no muestran diferencia organización de traba+o en donde esté involucrada la +erarqu2a. *a7cola et al. "2CC2% proponen un sistema para clasificar a los recursos humanos en un ambiente de traba+o lean seg,n sus habilidades técnicas, humanas y de lean, enfatizando la importancia de la e0istencia de un sistema de remuneración acorde a sus habilidades. !ste sistema propuesto redunda en una me+or y más precisa capacitación de los recursos humanos. *as investigaciones efectuadas por Jiazzo y annizolo

"2CCC% se centran en el modo en que esta organizado el traba+o en áreas caracterizadas por la utilización de nuevos sistemas de gestión. !spec2ficamente, se centran en la organización del traba+o y en la administración de los recursos humanos dado que tanto la utilización de ?)=, como la utilización de =R4, requieren nuevos tipos de relaciones entre traba+adores y entre ellos y la dirección. 3espués de e0poner las diferentes opiniones de los investigadores, a favor y en contra de la utilización de prácticas innovadoras de gestión de recursos humanos, concluyen que el verdadero proceso de cambio en la organización del traba+o en la fábrica parec2a ser sumamente ambiguo debido, por un lado, a la

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elección de las variables que se adoptan para medir el grado de innovación en la organización del traba+o, y por otro, debido al método seleccionado para medir esas variables. =ambién relacionado con la organización del traba+o, 3elbridge, *oGe y Lliver "2CCC% determinan que, con la adopción del *4, debe comenzar un cambio en el dise6o organizativo orientado hacia la constitución de equipos de traba+o y plantean diferentes puntos de vista sobre las responsabilidades del equipo, de los miembros y de los especialistas traba+ando de acuerdo a las directrices del sistema *4. =hompson y @allace "1$$:% encuentran que la cultura de la organización influye en la constitución de equipos de traba+o y en su entrenamiento. 7eg,n estos investigadores, aunque el traba+o en equipo ha surgido como un factor clave para dise6ar la producción, no será e0itoso a menos que tales prácticas se vinculen positivamente con las relaciones laborales y con la dirección de la organización. Además se6alan que, si las dificultades en la implementación y desarrollo de los equipos son subestimadas, la probabilidad de fracaso aumenta y el concepto de equipo puede conseguir una mala reputación. 4cBreery et al., "2CC5% encuentran que, al considerar la variedad y comple+idad de la tarea, las industrias con alta variedad de productos necesitan más cantidad de equipos de traba+o traba+ando en paralelo. *as industrias con tareas comple+as tienden a requerir menos equipos traba+ando en paralelo, ya que al tener que dedicarse a un traba+o muy comple+o, sino lo hace de forma rutinaria puede llegar a olvidarse de cómo realizarlo. or ello, la cantidad de equipos traba+ando en paralelo disminuye.

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Bon relación a los procedimientos y procesos estándares, 7churing "1$$:% enfatiza que dentro de *4 la autonom2a de las operaciones se asegura a través de la utilización de estos procedimientos, que en un comienzo están presentes solamente en un grado limitado y por lo tanto, la autonom2a de operaciones es limitada. ero, al transcurrir el tiempo estos procedimientos se multiplican y permiten que el grupo determine cómo traba+ar en muchas más situaciones de una manera repetitiva. !l estudio prácticas de de Kathuria y gestión de artovi "1$$$% identifican qué humanos están más

recursos

relacionadas con los resultados de los directivos cuando se requiere de un alto grado de fle0ibilidad en las operaciones. Además, se6alan que las responsabilidades tradicionales de los directivos de fabricación, como la resolución de problemas, la supervisión, etc., no están asociadas con los resultados, cuando el énfasis se centra en la fle0ibilidad. !n plantas que compiten para ser fle0ibles, estas responsabilidades pueden ser asumidas por los empleados. 8inalmente, estos autores se6alan como se pueden identificar las necesidades de capacitación para los directores de planta en empresas que requieren de una alta fle0ibilidad en sus operaciones. <etomando la organización del traba+o basada en equipos, van Amelsvoort y Jenders "1$$:% encuentran que el compromiso sostenido de la dirección, refle+ado en acciones, es crucial para el é0ito del proceso de desarrollo del equipo. *a mayor2a de los l2deres de los equipos son

e0tremadamente leales a la forma de dirección convencional y encuentran muchas razones para no participar e involucrarse con el nuevo dise6o organizativo que propone *4. As2, por e+emplo, en relación con las actividades de me+ora continua, los l2deres de

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los equipos suelen delegarlas totalmente a los empleados de niveles inferiores. !sto pronto se convierte en algo sumamente frustrante para los empleados, dado que sus opiniones comiezan a discrepar con las del l2der del equipo, ya que al no involucrarse, no dispone del conocimiento de .primera mano/. 8inalmente, provoca que los empleados pierdan interés en participar en este tipo de actividades "!miliani 2CCAb%. !l equipo de traba+o llega a ser una parte esencial del dise6o organizativo. !sta forma de organización del traba+o genera resultados positivos tales como, mayores niveles de productividad y me+oras en las tareas pero, a su vez, es estresante y demandante para sus miembros "=ranfield y 7mith, 2CC2%. 7eg,n estos autores, cuando hablamos de equipos lean, a pesar de necesitar miembros automotivados, comprometidos y responsables, la escasez de tiempo y de recursos que se les asigna para desarrollar las tareas pueden limitar su autonom2a en el traba+o. Boncluyen estos investigadores que, en los equipos de traba+o, las funciones están claramente definidas y sólo tienden a ser modificadas de acuerdo con un plan preestablecido. *os diferentes equipos estarán coordinados en función de la necesidad del sistema productivo basándose en los procesos estandarizados. =ambién relacionado con la organización del traba+o, 4artinez et al., "2CC9% investigan los efectos del outsourcing, como un modo de conseguir fle0ibilidad en el lugar de traba+o, sobre los resultados empresariales. !stos autores determinan que la fle0ibilidad interna del ambiente de traba+o impacta en los resultados de la empresa pero no encuentran relación entre los resultados y la fle0ibilidad e0terna. 7in embargo, detectan que se produce un impacto diferente en los resultados empresariales en función de que las tareas e0ternalizadas sean periféricas o, por el

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contrario, constituyan el n,cleo de la organización. !n concreto, encuentran que e0iste una relación positiva sobre los resultados cuando se subcontratan actividades periféricas y negativa cuando se subcontratan actividades principales. c/ E5ect$ ne'&t!.$ de Le&n M&n&'e,ent en %$

Rec)# $ H),&n$ 3e la revisión de la literatura hemos identificado una l2nea de investigación centrada en el análisis de los efectos negativos de las prácticas *ean sobre los recursos humanos. !n este sentido, Jrenner et al. "2CC5% efect,an un análisis sobre la relación entre las modificaciones realizadas en el ambiente de traba+o "c2rculos de calidad, equipos de traba+o, producción ?ust in =ime y =R4% y trastornos traumaticos acumulativos "B=3s%. ara este análisis se utilizaron los datos correspondientes a diferentes tama6os de empresas, como también a diferentes tipos de industrias. Itilizaron los datos de dos inspecciones llevadas a cabo por la Jureau of *abor 7tatistics, concluyendo que en la mayor2a de los casos se observa una relación positiva entre la utilización de c2rculos de calidad y producción ?)=, con los B=3s, medidos por tiempos reducidos de ciclo, aceleraciones, mayor responsabilidad del traba+ador y reducido empoGerment del mismo. -iepce y 4olleman "1$$:% concluyen en su investigación que los traba+adores perderán autonom2a cuando la organización en la que ellos traba+an emprenda el proceso de cambio a *4. Klein "1$$1% argumenta que la autonom2a individual o del grupo en ambientes donde se quiere reforzar la participación del traba+ador es considerada una dimensión cr2tica en el dise6o de traba+o. or otro lado, encuentra que en una empresa donde los traba+adores están acostumbrados a tomar sus decisiones en forma independiente, la adopción de procesos de fabricación que

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requieran introducir controles individual.

puede disminuir la autonom2a

Bon relación al empoGerment del traba+ador, (idal "2CC9% aporta después de estudiar a seis empresas americanas, que la obtención de poder por parte del traba+ador, no es condición necesaria para conseguir sistemas lean que produzcan considerables me+oras en el rendimiento. -o obstante, aclara que la participación del traba+ador podr2a ser limitada en profundidad y amplitud. !n profundidad, debido a que el empoGerment necesita de cambios en la rutina de la organización y, también, cambios en la estructura organizativa y, limitada en amplitud debido a la necesidad de estandarización de las tareas y a las prerrogativas detentadas por el directivo. ara *eGchuF et al., "2CC1% implementar *4 no conlleva un mayor involucramiento de los empleados, ni que éstos tengan un mayor control sobre sus tareas. !stos autores se6alan que la adopción de *4 no se traduce en una mayor participación del traba+ador o en una me+ora de la calidad de vida laboral. !n definitiva, las tareas de los empleados se vuelven más arduas y disponen de un control limitado sobre sus tareas diarias. -o obstante, se6alan que los efectos de la implantación de *4 sobre los traba+adores dependen de de las empresas que se analicen. As2, la mayor intensidad del traba+o, la salud, la seguridad y la relación con la dirección dependen más bien de cada compa62a que implementa *4 más que de cada pa2s. !l esfuerzo aportado por cada traba+ador, la seguridad y su relación con la dirección var2a significativamente de una empresa a otra. )nclusive puede darse mayor variación entre las empresas de un mismo pa2s que entre dos empresas localizadas en distintos pa2ses, por lo que no depende necesariamente del pa2s, si no más bien de la cultura imperante en cada organización.

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Bonti et al. "2CC:% investigan sobre la relación e0istente entre estrés laboral y *4 encontrando que este sistema de producción no es intr2nsecamente estresante. -o obstante, identifican la e0istencia de diferentes niveles de estrés para diferentes grados de implementación lean. ara *andsbergis et al., "1$$$% los nuevos sistemas de gestión, como *4 y la #estión de la Balidad =otal, han sido incorporados por las organizaciones para aumentar la productividad, la calidad y los beneficios. 7in embargo, no se ha analizado a fondo, el impacto que tienen en la salud de los traba+adores. *os estudios realizados en la industria del automóvil revelan que *4 intensifica el ritmo de traba+o y, sin embargo, el aumento en la participación en la toma de decisiones o en los niveles de habilidades de los traba+adores son modestos. or tanto, el traba+o en entornos lean puede ser considerado como forzoso e identifican razones para preocuparse sobre el modo en que estos sistemas pueden repercurtir en las caracter2sticas del traba+o, el estrés y la salud. d/ G#&d$ de !nd!c&%!(&c!"n Ltra l2nea de investigación identificada es la referida al estudio sobre el comportamiento de los sindicatos en las empresas que han adoptado *4. Al respecto, Kim y Jae "2CC;% se6alan que un factor a tener en cuenta para la implementación de *4 es si la organización está o no sindicalizada. !stos autores sugieren que la adopción de prácticas de recursos humanos innovadoras es sumamente dependiente de la dirección superior y de los sindicatos. Además, encuentran que dependiendo de la presión sindical e0istente en la empresa se podrán hacer o no modificaciones en el ambiente de traba+o.

9;

7hah y @ard "2CC1% se6alan que el conte0to de la organización determinado por el tama6o de la planta, la edad de la planta y el grado de sindicalización es clave a la hora de implantar prácticas lean. -o obstante, resaltan que no todos los aspectos importan de la misma manera. e/ Re%&c!"n ent#e -#<ct!c& %& $-e#&c!$ne !n esta l2nea de investigación, Ahmad y 7chroeder "2CC1%, han validado siete prácticas de recursos humanos relacionadas con mayores rendimientos organizativos a través de industrias ubicadas en diferentes pa2ses y, diferentes conte0tos industriales. 7e subraya la necesidad de que e0ista un esfuerzo mancomunado y coordinado entre los directivos de recursos humanos y los directivos de operaciones para alcanzar tales rendimientos. )chnioGsFi y 7haG "1$$$% comparan las prácticas de traba+o, utilizadas en cadenas de producción dedicadas a la acer2a establecidas en !stados Inidos y ?apón, con los resultados empresariales. !stos autores concluyen que no e0isten diferencias significativas en la productividad entre aquellas empresas americanas y sus pares +aponesas cuando adoptan prácticas de gestión de recursos humanos similares. Además, encontraron que las l2neas de producción que adoptan prácticas innovadoras de gestión de recursos humanos en ?apón y en !!II son un 9P más productivas que las l2neas de producción estadounidenses recursos humanos. ?ayaram et al. "1$$$% corroboran la percepción de que la utilización de ciertas prácticas de gestión de recursos humanos está 2ntimamente relacionada con las cuatro dimensiones que emplean prácticas tradicionales de de RRHH 4 #e )%t&d$ de

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estratégicas de los resultados empresariales "costes, calidad, fle0ibilidad y tiempo%. Kuipers et al. "2CC5% concluyen que el dise6o de la estructura productiva es necesario pero no suficiente para lograr buenos resultados empresariales y que el desarrollo de equipos de traba+o es más importante que el dise6o de la estructura productiva para conseguir esos resultados aunque, para ello, requieran de un conte0to favorable. !n el Buadro 9 se resume el con+unto de traba+os analizados en el presente ep2grafe agrupados en función de la l2nea de investigación a la que pertenecen.

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=al y como ha quedado patente con este cap2tulo e0iste una importante corriente de investigación centrada en la influencia de *ean 4anagement en los recursos humanos de las empresas. 3entro de esta corriente, hemos identificado diferentes l2neas de investigación que permiten evaluar con mayor profundidad el estado actual de la investigación sobre el impacto del *ean 4anagement en los recursos humanos. A pesar de ello, queda mucho por investigar acerca de la naturaleza de los cambios en la organización del traba+o, ba+o el sistema *ean y cómo estos cambios afectan a la salud del traba+ador, tanto en aspectos f2sicos y ps2quicos, como también a su seguridad, compromiso y grado de motivación frente a las tareas encomendadas. Bomo se ha observado a lo largo de este cap2tulo hay un amplio grupo de investigadores que están de acuerdo y apoyan las prácticas de *4 relacionadas con la me+ora de los indicadores de productividad de los procesos, mayor eficiencia económica y, paralelamente, observan aspectos positivos relacionados con el

9$

aumento de la participación, motivación e involucramiento de la fuerza laboral con estas prácticas lo que, a su vez, redunda en me+ores condiciones económicas para el traba+ador. or otro lado, también e0iste otro grupo de investigadores que se6alan que la implantación de *4 solo repercute en la me+ora de los indicadores de productividad y de los resultados económicos de las empresas. !s más, estos investigadores identifican y resaltan los efectos negativos de las prácticas lean sobre la salud psico>f2sica del traba+ador. 8rente a esta dualidad, se han definido diferentes l2neas de investigación, a las que se pretende dar respuesta con esta tesis doctoral, y referidas al ámbito de Argentina. 3ichas l2neas se centrarán en aspectos relacionados con& *+ 3escribir las prácticas y principios de *ean

4anagement relacionados con los recursos humanos en determinadas empresas de Argentina. 3+ Baracterizar estas empresas y estudiar las principales caracter2sticas organizativas de las mismas al implementar la cultura lean en empresas industriales. 9+ Analizar el proceso de implantación y evaluar el estado actual del grado de internalización de estas prácticas relacionadas con los recursos humanos versus la cultura "habilidades, actitudes y comportamiento% del traba+ador sudamericano. ;+ )dentificar oportunidades y amenazas que este sistema de gestión ofrece a las empresas de Argentina. =+ !specificar las implicaciones para los directivos de estas empresas con el ob+etivo de que puedan aprovechar las venta+as que ofrece *ean 4anagement.

AC

F+ !stablecer qué condiciones de traba+o, relacionadas con los recursos humanos deben darse en estas empresas para que la implantación de este sistema sea e0itosa.

A1

A2

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A$

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CAPÍTULO III PLANTEAMIENTO Y DISERO DE LA INVESTIGACIÓN EMPÍRICA

$C

$1

*+

Int#$d)cc!"n

3e acuerdo a la revisión bibliográfica realizada el fin ,ltimo de *ean 4anagement es lograr una mayor fle0ibilidad y productividad en las empresas, que redunde en una constante disminución de sus costes internos de la cadena de transformación, eliminando todo aquello que no a6ade valor al cliente y creando en su interior un fuerte alineamiento de todo su personal "y áreas% con la satisfacción del cliente internoMe0terno. In camino para lograrlo, de acuerdo a lo e0presado en cap2tulos anteriores, es a través de obtener fle0ibilidad en los procesos mediante la fle0ibilidad de los traba+adores, y con ello, conseguir la adaptación a las variaciones de la demanda "@omacF y ?ones 1$$:Q 4onden 1$$:Q Buatrecasas 2CC;%. ara lograr la fle0ibilidad de los traba+adores se requiere de la aplicación de ciertos principios y prácticas del sistema *ean relacionados con los recursos humanos vinculados a la e0istencia de& traba+adores polivalentes, sistemas de sugerencias, grupos para la resolución de problemas, traba+o en equipo, incentivos y reconocimientos "Karlsson y Ahlstrom, 1$$:%. )gualmente, es importante la participación de los traba+adores en la gestión. 7eg,n Buatrecasas y Llivella "2CC;%, los traba+adores han de tener influencia y poder real en las decisiones que se adoptan en la empresa. !n efecto, en las empresas donde se aplica *4 los traba+adores asumen responsabilidades que van más allá de las tareas de producción "3uguay et al., 1$$9%. !s indudable que este cambio hacia la forma de gestionar los procesos productivos, seg,n el sistema *4, repercute en forma directa sobre los resultados que el traba+ador alcanza en el desarrollo de sus tareas al sentirse en mayor o menor grado,

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incentivados, motivados, comprometidos e implicados con la tarea asignada. or tal motivo, esta tesis doctoral pretende identificar los efectos y consecuencias de *ean 4anagement en los recursos humanos desde dos puntos de vista o enfoques distintos pero complementarios. !n concreto, por un lado, se analizará la percepción de dichos impactos por parte de los traba+adores y, por otro, se estudiará la percepción de dichos impactos por parte de los directivos. Asimismo, se investigará el impacto que *ean 4anagement en los los resultados empresariales. !ste cap2tulo se dedica a +ustificar la metodolog2a que se utilizará para desarrollar la investigación emp2rica que dé soporte a las cuestiones de investigación que hemos mencionado. ara tal fin el cap2tulo se estructura en cinco apartados a los que precede la presente introducción. !n el siguiente apartado +ustificamos la utilización de la investigación cualitativa para desarrollar de la esta tesis doctoral. !n el en tercero dirección se de conceptualiza el estudio de casos. A continuación, se +ustifica la idoneidad investigación cualitativa operaciones. ara finalizar en el quinto y ,ltimo ep2grafe se hace referencia a la estructura utilizada para el traba+o de campo. 3+ c)&%!t&t!.& A lo largo de esta tesis doctoral, especialmente en el cap2tulo )), se han revisado las prácticas que, sobre recursos humanos, están asociadas a los ambientes de traba+o *ean. !n concreto, se ha revisado lo aportado en la literatura sobre la implantación de *4 y su impacto en los traba+adores. H) t!5!c&c!"n -&#& )t!%!(&# %& ,et$d$%$'6&

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A partir del análisis del estado actual de la investigación y de la definición inicial de las cuestiones de investigación pasamos a realizar un planteamiento de investigación emp2rica a realizar, tratando de describir y +ustificar la idoneidad de la metodolog2a utilizada para atender a dichas cuestiones de investigación. !l rastreo bibliográfico y la literatura consultada

relacionada con *4 ha permitido reforzar la idea de que el conocimiento, del hacer y corregir, está a nivel de la l2nea de producción. uesto que son los propios operarios los que están en contacto directo con los problemas que se originan en la l2nea, son ellos también los más indicados para aportar soluciones, sugerencias y propuestas de me+ora "Kra+eGsFi y <itzman ,1$$$%. Eabiéndose capitalizado este conocimiento previamente, los especialistas coinciden en que es necesario brindar a los traba+adores, capacitación y formación continua en aspectos relacionados, de forma directa, con las tareas que realizan. Bon el afán de poder conciliar las aportaciones de los investigadores, la observación emp2rica y la intuición natural, con lo que la realidad pone de manifiesto, es imprescindible avanzar en la identificación de un dise6o de investigación apropiado. !n este sentido, se parte de la premisa que sostiene que es la naturaleza propia del fenómeno a investigar la que determina la perspectiva cient2fica desde la cual se puede abordar metodológicamente. or este motivo, y después de una revisión pormenorizada de la bibliograf2a, de las aportaciones de los principales investigadores en *4 y de las cuestiones de

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investigación que se pretenden abordar, se ha considerado oportuno utilizar la metodolog2a de la investigación cualitativa. !n este sentido, han sido varios los traba+os publicados que han utilizado la investigación cualitativa para abordar aspectos relacionados con *ean 4anagement "veáse 7ohal, 1$$:Q #agnon y 4ichael, 2CC1Q Jruun y 4eedford, 2CC5%. !sta elección se +ustifica, también, por el carácter

e0ploratorio de los temas de investigación que se analizan, atendiendo no sólo a la perspectiva desde la cual se realiza el planteamiento sino a la reducida sistematización de investigaciones con rigor cient2fico orientadas espec2ficamente al interés que se plantea en el presente estudio. A ello habr2a que a6adir la ine0istencia de datos

cuantitativos debidamente registrados, o a la nula accesibilidad a los mismos. or ello, no ser2a posible generar una cantidad suficiente de información que conlleve la posibilidad de hacer inferencia estad2stica o generalizaciones, por lo menos, desde las posturas estad2sticas clásicas. !sta ausencia de .masa cr2tica sistematizada/ invita naturalmente a generar conocimiento, que podrá constituirse en teor2a, a partir de la aplicación de técnicas que permitan acceder a la esencia del fenómeno a investigar, indagando en los actores involucrados en los procesos productivos que conforman el nodo focal de este traba+o. As2, serán los propios su+etos de la investigación los que aportarán la información necesaria para avanzar en el conocimiento propuesto. !n este sentido, será la perspectiva y sub+etividad de los traba+adores las fuentes principales desde las que se generarán los resultados que permitirán inferir

$;

conclusiones que podrán ser capitalizadas para su oportuna transferencia. or otro lado, la caracter2stica hol2stica intr2nseca a la metodolog2a cualitativa produce, en s2 misma, un beneficio en tanto que permite contemplar los conte0tos propios de cada tipo de informante. !l método con el que se traba+ará será el estudio de casos, dada la relevancia que va adquiriendo en la investigación sobre dirección de operaciones "4eredith, 1$$AQ (oss et al., 2CC2%, además de constituir un campo privilegiado para la comprensión en profundidad de diversos fenómenos. *a dirección de operaciones difiere de la mayor2a de los demás ámbitos de la gestión de organizaciones, en la medida en que aborda tanto elementos f2sicos como elementos humanos de la organización "3re+er et al., 1$$A%. 9+ E t)d!$ de C& $ : C$nce-t)&%!(&c!"n@ .ent&2&

4 de .ent&2& In estudio de casos es .una investigación emp2rica que estudia un fenómeno contemporáneo dentro de su conte0to de la vida real, especialmente cuando los l2mites entre el fenómeno y su conte0to no son claramente evidentes. "...% Ina investigación de estudio de casos trata e0itosamente con una situación técnicamente distintiva en la cual hay muchas más variables de interés que datos observacionalesQ y, como resultado, se basa en m,ltiples fuentes de evidencia, con datos que deben converger en un estilo de triangulaciónQ y, también como resultado, se beneficia del desarrollo previo de proposiciones teóricas que gu2an la recolección y el análisis de datos/ "Nin, 1$$5%.

$:

4eredith "1$$A%, por su parte, pone especial énfasis en revalorizar los métodos basados en casos o de investigación de campo frente a la tradición de corte racionalista que ha sido el paradigma dominante en dirección de operaciones durante los ,ltimos 1; a6os. !l racionalismo, a diferencia del estudio de casos, es un paradigma epistemológico, que incluye las creencias del positivismo y algunas formas de empirismo y que, generalmente, emplea metodolog2as cuantitativas para describir o e0plicar fenómenos, como la optimización de modelos. !l racionalismo pretende e0plicar lo que sucede y cómo, a fin de lograr alg,n ob+etivo o fin como, por e+emplo, la predicción de las caracter2sticas de los sistemas productivos o el efecto de alg,n cambio en la gestión en materia de medidas a adoptar en una planta "4eredith, 1$$A%. A continuación, y siguiendo a 4eredith "1$$A% se presenta una comparación que permite como de los estudios de casos. establecer las venta+as y desventa+as tanto de los modelos de investigación racionalistas

C)&d#$ Q: Vent&2& 4 de .ent&2& de %& !n.e t!'&c!"n #&c!$n&%! t& .e# ) e% e t)d!$ de c& $

T!-$ de In.e t!'&c!"n In.e t!'&c!"n R&c!$n&%! t&

Vent&2& recisión 8iabilidad rocedimientos estándar

De .ent&2& 3ificultades de muestreo 3atos triviales superficiales 4odelo limitado

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Ja+a e0plicación de varianza Bomprobabilidad <estricciones de (ariables ocos resultados !l acceso y el tiempo ertinenteM apropiado E t)d!$ de C& $ Bomprensión !0ploratorio a fondo 8uente& 4eredith "1$$A% <equisitos de la triangulación *a falta de controles !l desconocimiento de los procedimientos

4eredith "1$$A% se6ala que el estudio de casos es un claro e+emplo de un paradigma alternativo de investigación, conocido como interpretativismo y utiliza, tanto metodolog2as cuantitativas como cualitativas, para ayudar a comprender los fenómenos. or su parte y en l2nea con la definición de Nin "1$$5%, !isenhardt "1$A$% concibe el estudio de casos como una estrategia de investigación dirigida a comprender las dinámicas presentes en conte0tos singulares, centrándose en el estudio de un ,nico caso o de varios casos, combinando distintos métodos para la recogida de evidencia cualitativa yMo cuantitativa con el fin de describir, verificar o desarrollar teor2a en las fases preliminares de investigación. 3ada la ob+etividad que proporcionan las medidas

cuantitativas en la investigación racionalista, estas medidas son entendidas por todos. 7in embargo, en gran parte de la investigación en dirección de operaciones, no ocurre lo mismo. -os encontramos con que las medidas cuantitativas, en s2 mismas, cualitativa son insuficientes establecer y se requiere y la comprensión comunicar la para conclusiones

importancia de los resultados "4eredith 1$$A%.

$A

!n esta misma l2nea 3ostaler "2CC1% establece que, para construir una ó desarrollar teor2a, es necesario completar el conocimiento adquirido mediante el método cuantitativo, con comprensión total del suceso, que sólo se podrá estudiar durante las conversaciones que mantiene el investigador con los que están siendo investigados yMo durante los per2odos de observación del d2a a d2a, en la vida de la organización. !n esta misma l2nea, 4eredith "1$$A% sostiene que los métodos emp2ricos del caso y la investigación de campo son preferibles a los métodos racionalistas más tradicionales de optimización, simulación y modelación estad2stica para construir teor2as en dirección de operaciones. !l estudio de casos, normalmente, combina diferentes métodos de recolección de datos como pueden ser archivos, entrevistas, cuestionarios y observaciones de un con+unto de organizaciones realizadas por un observador directo en un entorno natural que considera los aspectos contemporáneos del fenómeno en estudio, temporal y conte0tual, pero sin los controles o manipulaciones e0perimentales "!isenhardt, 1$A$Q 4erediht, 1$$A%. *a evidencia puede ser cualitativa, cuantitativa ó ambas, como se observa en los traba+os de 3ostaler "2CC1% o Joyer y 4c3ermott "1$$$% donde se combinan datos cuantitativos y cualitativos. !n este sentido Nin "1$A5% identifica varias fuentes de pruebas que pueden ser utilizadas en el estudio de casos, como son& la documentación escrita "memorias, recortes de diarios, informes de gestión%, los archivos de registros "organigramas, registros financieros, registros de servicios o de personal%, las entrevistas, la observación directa y los dispositivos, productos ó herramientas utilizadas. nuevas

$$

!l estudio de casos puede ser utilizado para distintos tipos de investigación tales como, la e0ploración, la construcción de teor2as, la validación de teor2as y el desarrollo o perfeccionamiento de las teor2as "(oss et al., 2CC2%. !stos investigadores consideran que en la investigación en dirección de operaciones, el método del caso ha sido uno de los más potentes para el desarrolloM perfeccionamiento de nuevas teor2as. or estar este tipo de metodolog2a en la órbita de influencia del paradigma fenomenológico interpretativo, se indica que la impronta está centrada en la comprensión de los fenómenos. !n este ámbito, 4eredith "1$$A%, aporta que un punto importante es que la comprensión sólo puede considerarse dentro de los confines de conocimientos de alguien, que suele ser el investigador, y su marco perceptivo. !sta comprensión e0cede la distancia planteada por el modelo racionalista. 7in embargo, como se6ala 4eredith "1$$A%, .el entendimiento logrado sólo tiene sentido dentro de un marco de supuestos, creencias y perspectivas especificados por el investigador, por lo general el suyo propio. e0enta de sesgos or lo tanto, la comprensión no está or e+emplo, si y pre+uicios culturales.

hablamos de una simulación estocástica, un con+unto de acuerdos, procedimientos y e0pectativas vienen a la menteQ mientras que si hablamos de la teor2a social cr2tica o la teor2a de sistemas cibernéticos, necesidad de crecimiento o fuerza, paradigmas completamente diferentes vienen a la mente\./. Ltro especialista en el tema, Nacuzzi "2CC;%, pone el énfasis en la vinculación entre este tipo de estudios y la respuesta a determinados interrogantes. As2, los casos son particularmente válidos cuando se presentan preguntas del tipo

1CC

OcómoO o Opor quéO, cuando el investigador tiene poco control sobre los acontecimientos y cuando el tema es contemporáneo. 4uchas de las preguntas de tipo O]quéYO son e0ploratorias o descriptivas y se contestan realizando encuestas o consultando bases de datos. *as preguntas OcómoO y Opor quéO son más e0plicativas y llevan fácilmente al estudio de casos, la historia y los e0perimentos porque tratan con cadenas operativas que se desenvuelven en el tiempo más que con frecuencias "#eorge y Jennett, 2CC;%. *as preguntas sobre el .cómo/ y el .porqué/ son

especialmente relevantes ya que sus respuestas son las teor2as. )ndependientemente, de que se emplee un enfoque de estudio de casosMcampo o un enfoque racionalista, @hetten "1$A$%, se6ala que durante el proceso de desarrollo de la teor2a, la lógica sustituye a los datos como base de evaluación. qué "que es lo que hace la investigación ara ello es necesario e0plicar los porqués subyacentes más que los cuantitativa%, descubriendo las variables que pueden e0plicar un fenómeno ó un determinado comportamiento. =arde o temprano, por lo tanto, si se quiere desarrollar o ampliar la teor2a, se tiene que volver a los por qué "es decir, la comprensión%. or su parte frente a los interrogantes, los métodos racionalistas, tienen la capacidad de decirnos qué supone el fenómeno y cómo funciona, pero todav2a es necesario hacer el salto final a la comprensión, es decir por qué se produce el fenómeno, a fin de generar o desarrollar la teor2a, en vez de limitarse a probarla "4eredith, 1$$A%. or esto, diversos

1C1

estudiosos de la investigación .tienden a creer que los métodos racionalistas son los más apropiados para la prueba o verificación de la teor2a e0istente/ "<ichard y BooF, 1$9$%Q mientras que los métodos de interpretación tales como, el estudio de casos, son los me+ores para generar o ampliar la teor2a. !n efecto, la intención en el estudio de casos no es medir las variables en la muestra y estad2sticamente inferir las relaciones, dado que al poder observar directamente los procesos, podemos utilizar la lógica para deducir o inferir las relaciones "4eredith, 1$$A%. Nin "1$$5%, presenta una matriz para la elección de un método de investigación, de acuerdo a las caracter2sticas del problema que se quiera estudiar&

C)&d#$ G: E%ecc!"n de% ,0t$d$ de !n.e t!'&c!"n en 5)nc!"n de% -#$1%e,& & e t)d!&# SSe c$ncent#& en &c$ntec!,!ent$ c$nte,-$#<ne$ T 72

M0t$d$

F$#,& de %& -#e')nt& de !n.e t!'&c!"n ]BómoY ] or quéY ]RuiénY ]RuéY ]3óndeY ]BuántoY ]BuántosY ]RuiénY ]RuéY

SRe7)!e#e c$nt#$% $1#e %$ &c$ntec!,!ent$ T 72

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Enc)e t&

-o

72

An<%! ! de A#c8!.$

]3óndeY ]BuántoY ]BuántosY ]BómoY ] or quéY ]BómoY ] or quéY

-o

72Mno

H! t$#!& E t)d!$ de c& $ 8uente& Nin "1$$5%.

-o -o

-o 72

1C2

Jenbasat

et

al.

"1$A9%

determinan

un

con+unto

de

caracter2sticas claves del estudio de casos& el fenómeno ba+o estudio es e0aminado en un entorno naturalQ los datos son recogidos por varios mediosQ se e0aminan una o pocas entidades "persona, grupo u organización%Q la comple+idad de la unidad se estudia intensamenteQ el investigador no puede especificar el con+unto de variables independientes y dependientes con antelaciónQ los resultados obtenidos dependen en gran medida de las competencias integradoras del investigadorQ la selección de sitios y métodos de recopilación de datos pueden tener cambios cuando el investigador desarrolla nuevas hipótesisQ la atención se centra en acontecimientos contemporáneos y, por ,ltimo, es ,til en el estudio del Opor quéO y el OcómoO ya que estas cuestiones se relacionan con los v2nculos operativos que se alcanzan con el tiempo más que con la frecuencia o incidencia. ara +uzgar la idoneidad de la estrategia del estudio de casos se pueden plantear las siguientes preguntas "Jenbasat et al, 1$A9%& 1. 2. 1. 5. !l fenómeno de interés ]puede ser estudiado fuera de su entorno naturalY ]!l foco del estudio debe centrarse en eventos ]!s necesario el control o manipulación de los ]!l fenómeno de interés posee o tiene contemporáneosY su+etos o eventosY establecido una base teóricaY 7e concluye que el estudio de casos es ,til cuando se necesita cuando de los un entorno o natural o centrarse ser en eventos o contemporáneos. or el contrario, este enfoque no es adecuado eventos deben controlados

su+etos

manipulados durante el curso de la investigación. Bon respecto a

1C1

la base teórica, un entorno natural puede ser un terreno fértil para la generación de teor2as. ;+ Id$ne!d&d de %& !n.e t!'&c!"n c)&%!t&t!.& ;+*+ R!'$# de %& !n.e t!'&c!"n c)&%!t&t!.& Ina dificultad para los investigadores, en relación al estudio de casos en dirección de operaciones, es que a menudo se enfrentan con la percepción errónea de que la investigación no es rigurosa porque muchas de las variables no pueden ser matemáticamente cuantificadas y las variables independientes no pueden ser manipuladas a voluntad "4eredith, 1$$A%. 4cButcheon y 4eredith "1$$1% y <ichardt y BooF "1$9$% consideran que los estudios de casos se gu2an por los mismos principios generales y siguen reglas de evidencias y pruebas al igual que los métodos racionalistas. !n este sentido, *ee "1$A$% establece los requisitos que deben cumplirse para conseguir rigor en el estudio de casos en comparación con el método racionalista "Buadro 1C%.

C)&d#$ *I: Re7)! !t$ -&#& c$n e')!# #!'$# e'An e% M0t$d$ de In.e t!'&c!"n M0t$d$ de In.e t!'&c! "n O1 e#.&c!$n e C$nt#$%&d& Ded)cc!$n e C$nt#$%&d& 4atemáticas *ógica Re-%!c&1!%!d &d <esultados =eor2a Gene#&%!(&c! "n 7upuestos =eórica

R&c!$n&%! t *aboratorio ó & estad2sticas E t)d!$ de -atural C& $ 8uente& *ee "1$A$%

!n cuanto a observaciones controladas, los estudios de casos consiguen a través de métodos naturales los mismos ob+etivos que los e0perimentos y los métodos estad2sticos logran a través de un control directo de variables.

1C5

!n cuanto a la consecución de deducciones controladas en función del método de investigación conviene se6alar que para el estudio de casos el control se alcanza mediante la aplicación de normas de la lógica formal. 8rente a la necesidad de precisión, debe quedar claro que no es necesario cuantificar matemáticamente todas las variables en el estudio, pues la matemática es un subcon+unto de la lógica formal y no viceversa. or ello, deducciones lógicas en el estudio de casos no requieren de las matemáticas "*ee, 1$A$%. !n cuanto a las posibilidades de replicabilidad de los resultados, en el ámbito racionalista se vincula a la duplicación del estudio en otros ámbitosMconte0tos donde el investigador debe obtener e0actamente los mismos resultados. !n el estudio de casos, las condiciones no pueden ser nunca duplicadas en otra situación por lo que la posibilidad de replicar los resultados se logra mediante la aplicación de los hallazgos del estudio de casos para una teor2a en condiciones algo diferentes. poniendo a prueba. or ,ltimo, en cuanto a las posibilidades de generalización a un conte0to más amplio, la población, conviene se6alar que en el estudio de casos tiene pocas posibilidades ya que los resultados sólo son válidos para la situación del o los casos analizados. or lo tanto, aunque la predicción es diferente, la misma teor2a se está

;+3+ F!&1!%!d&d 4 .&%!de( de %& !n.e t!'&c!"n c)&%!t&t!.& (oss et al., "2CC2% se6alan que es, especialmente

importante, prestar atención a la fiabilidad y validez en la

1C;

investigación con estudio de casos. dimensiones&

ara comprobar la fiabilidad

y validez del estudio de casos deben analizarse las siguientes

V&%!de( de c$n t#)ct$, que intenta discernir el grado en que los indicadores de un concepto refle+an dicho concepto, son parte de él o lo constituyen completamente "*eonard>Jarton, 1$$C%. *a validez de constructo puede ser probada& 1> Lbservando si las predicciones hechas acerca 2> 1> de las relaciones con otras variables se confirmanQ Itilizando m,ltiples fuentes de pruebas "validez convergente%Q (iendo si la construcción de una medida puede ser diferenciada de otra "pruebas de validez discriminante%Q 5> 4ediante la b,squeda de la triangulación que podr2a reforzar la validez de constructo. V&%!de( !nte#n& se refiere al grado en que el estudio de casos recoge una investigación ob+etiva, es decir, refle+a y e0plica la verdadera situación analizada. L& .&%!de( e>te#n& pretende determinar si la conclusión de un estudio pueden generalizarse más allá de lo inmediato del estudio de casos. or ,ltimo, la fiabilidad es la medida en que las operaciones de un estudio de casos se

1C:

puede repetir con los mismos resultados "Nin, 1$A5%. A través de la triangulación con m,ltiples medios de recogida de datos, la validez se puede aumentar a,n más "(oss, et al, 2CC2%. *a mayor2a de los métodos utilizados para medir los criterios de validez y de fiabilidad de los resultados de una investigación se basan en una serie de técnicas y coeficientes estad2sticos, que pueden ser aplicados con mayor facilidad en los estudios cuantitativos. 7in embargo, el estudio de casos contemporáneo ha logrado superar las cr2ticas referidas al cumplimiento de los mismos, toda vez que algunos autores que se han pronunciado en favor de este método han invertido esfuerzos en demostrar que, siguiendo algunos procedimientos espec2ficos, es posible lograrlos.

C)&d#$ **: P#)e1& -&#& e.&%)&# %& c&%!d&d 4 $12et!.!d&d de )n E t)d!$ de C& $

P#)e1&

T<ct!c& de e t)d!$ de c& $ U U $ de ,A%t!-%e 5)ente de e.!denc!& Et#!&n')%&c!"n/ U E t&1%ec!,!ent$ de %& c&den& de e.!denc!& U Re.! !"n de% #e-$#te -#e%!,!n&# de% e t)d!$ de c& $ -$# !n5$#,&nte c%&.e U E t&1%ec!,!ent$ de -&t#$ne de c$,-$#t&,!ent$ U C$n t#)cc!"n de %& e>-%!c&c!"n de% 5en",en$

F& e de !n.e t!'&c!"n en 7)e e &-%!c& U O1tenc!"n d&t$ U O1tenc!"n d&t$ U C$,-$ !c!"n de de

V&%!de( de c$n t#)ct$: e t&1%ece %& .&#!&1%e 7)e de1en e# e t)d!&d& 4 %& ,ed!d& $-e#&c!$n&%e c$##ect& -&#& %$ c$nce-t$ 7)e e e%!'!e#$n e# e t)d!&d$ + V&%!de( e t&1%ece #e%&c!$ne 1&2$ c$nd!c!$ne .&#!&c!$ne !nte#n&: %& c&) &%e c!e#t& 4 ) &nte $t#&

U An<%! ! d&t$ U An<%! ! d&t$ U An<%! !

de de de

1C9

c$nd!c!$ne d! t!n')!# e -)#e& +

-&#& #e%&c!$ne

U Re&%!(&c!"n &n<%! ! de t!e,-$

de% d&t$

V&%!de( e>te#n&: e t&1%ece e% d$,!n!$ en e% c)&% %$ #e )%t&d$ de% e t)d!$ -)eden e# 'ene#&%!(&d$ + F!&1!%!d&d: de,)e t#& en 7)e ,ed!d& %& $-e#&c!$ne de% e t)d!$@ c$,$ %$ -#$ced!,!ent$ de $1tenc!"n de d&t$ -)eden e# #e-et!d$ c$n %$ ,! ,$ #e )%t&d$ -$# -&#te de $t#$ !n.e t!'&d$#e + 8uente& Nin "1$A$%.

U U $ de %& #e-%!c&c!"n en %$ e t)d!$

U D! eB$ de %& !n.e t!'&c!"n

U U $ de -#$t$c$%$ de e t)d!$ de c& $ U De &##$%%$ de 1& e de d&t$ de %$ c& $ & e t)d!&#

U O1tenc!"n d&t$ U O1tenc!"n d&t$

de de

;+9+ L& t#!&n')%&c!"n c$,$ ,ed!$ -&#& &),ent&# %& .&%!de( de %& !n.e t!'&c!"n c)&%!t&t!.& 7i bien el término triangulación es un término

originariamente usado en el ámbito de la navegación con el tiempo pasó a integrar el espacio de la investigación. Jásicamente la triangulación consiste en tomar m,ltiples puntos de referencia para localizar una posición desconocida. !n la investigación se asocia con el uso de medidas m,ltiples e independientes. BoGman "1$$1% sostiene que la triangulación se define como la combinación de m,ltiples métodos en un estudio sobre el mismo ob+eto o evento para abordar me+or el fenómeno que se investiga. !n esta misma l2nea, 4orse "1$$1% define a la triangulación metodológica como el uso de al menos dos métodos, usualmente cualitativo y cuantitativo para direccionar el mismo problema de investigación. Buando un método singular de investigación es inadecuado la triangulación se usa para
1CA

asegurar que se toma una apro0imación más comprensiva en la solución del problema de investigación. 3enzin "1$A$% distingue cuatro tipos de triangulación& • L& t#!&n')%&c!"n de d&t$ que se refiere a la utilización de diferentes tipos de fuentes de datos, que se deben distinguir de la utilización de métodos distintos para producirlos. • T#!&n')%&c!"n de% !n.e t!'&d$# que se refiere a la participación entrevistadores de para diferentes detectar observadores o minimizar o las

desviaciones derivadas del investigador como persona. !sto significa una comparación sistemática de las influencias de diferentes investigadores en el problema y los resultados de la investigación. • L& t#!&n')%&c!"n de %& te$#6& . que considera que el punto de partida consiste en acercarse a los datos desde m,ltiples perspectivas e hipótesis en mente. !n este caso, varios puntos de vista se pueden colocar, uno al lado del otro, para evaluar su utilidad y poder "3enzin, 1$A$%. • T#!&n')%&c!"n ,et$d$%"'!c& que hace referencia a la utilización de diferentes métodos y donde cabe diferenciar la triangulación dentro del método y entre métodos. a. Int#&,et$d$%"'!c& o dentro del método, cuando el mismo método a o distintas éste, son estrategias b. pertenecientes

utilizadas en diferentes ocasiones, y Inte#,et$d$%"'!c&@ cuando diversos métodos en una relación mutua e0pl2cita, son aplicados a los mismos ob+etos o situaciones.

1C$

*a

triangulación

se

concibió

al

principio

como

una

estrategia para validar los resultados obtenidos con los métodos individuales. 7in embargo, el enfoque ha ido cambiando cada vez más hacia un enriquecimiento adicional y un perfeccionamiento del conocimiento y hacia la transgresión de los siempre limitados potenciales epistemológicos del método individual "8licF, 2CC5%. recisamente, cuando se usa el estudio de casos para confirmar teor2as se suele combinar simultáneamente con otras fuentes base de investigación a fin de lograr la triangulación. 7eg,n (oss et al., "2CC2% con la triangulación se trata de utilizar y combinar diferentes métodos para estudiar el mismo fenómeno, a fin de evitar que compartan los mismos puntos débiles. !stos métodos pueden incluir entrevistas, cuestionarios, observaciones directas, análisis de contenido de los documentos y archivos de investigación. *a fiabilidad de los datos también será mayor si se utilizan m,ltiples fuentes de datos sobre el mismo fenómeno.

;+;+ Se%ecc!"n de% nA,e#$ de c& $ &-#$-!&d$ !isenhardt "1$A$% y Nin "1$A5% consideran que el camino tradicional del muestreo es identificar una población y, a continuación, seleccionar una muestra arbitraria o estratificada de aquella población. 7in embargo, en la investigación de casos a menudo los propios investigadores construyen una muestra de casos, mediante la selección de ellos seg,n diferentes criterios. 4eredith "1$$A% e0plicita que el estudio de casos se limita a un ,nico establecimiento, mientras que cuando m,ltiples establecimientos son investigados para ampliar las generalizaciones de los resultados se denomina estudio de casos
11C

m,ltiple y, si son muchos los casos en cuestión y se han seleccionado con algunas pautas definidas de investigación, se le llama estudio de campo. !l mencionado autor, aclara, que un estudio de campo, no es un intento por aumentar el tama6o de la muestra ba+o estudio, sino más bien un seguimiento de e0perimentos o estudios, para ampliar el estudio a nuevas poblaciones. !l tema del n,mero de casos que conviene analizar es un tema sometido a debate. Algunos autores estudio de m,ltiples casos. 7i hay varios estudios de casos que se pueden utilizar para la investigación, entonces una cuestión fundamental es la selección del caso. or su parte 4iles y Euberman "1$$5% consideran que el muestreo consta de dos acciones. !n primer lugar, hay que establecer las fronteras que definen lo que se puede estudiar y que los casos estén relacionados directamente con las preguntas de investigación. !n segundo lugar, hay que crear un marco de muestreo para ayudar a descubrir, confirmar, o calificar los procesos básicos o construcciones que tiene de base el estudio. Buando se debe construir teor2a desde el estudio de casos, los casos seleccionados deber2an seguir una lógica de replicación más que una lógica de muestreo. Bada caso deber2a ser seleccionado de modo que con él no& 1. 7e pronostiquen resultados similares "replicación literal%, o se inclinan por el estudio de un solo caso mientras que otros ven conveniente el

111

2. 7e produzcan resultados contrarios pero por razones previsibles "replicación teórica% "!inserhardt, 1$A$Q Nin 1$A5%. Nin "1$A5% sostiene que el estudio de casos puede involucrar a uno o varios casos "casos m,ltiples% y varios niveles de análisis. !n relación con el n,mero de casos, (oss et al., "2CC2% sostienen que un n,mero menor de casos permitirá al investigador obtener mayor información. 7in embargo, !isenhardt "1$A$% recomienda de cuatro a diez casos, en tanto que 4eredith "1$$A% +uzga conveniente que el n,mero de casos esté situado entre dos y ocho. !+emplos de casos ,nicos aplicados en dirección de operaciones pueden incluir a #roebner y 4erz "1$$5,% al estudiar las actitudes de los empleados en una planta de EeGlett> acFard que comenzaba la puesta en práctica del ?)=. 7afayeni y urdy "1$$1% en su investigación referida a la estructura organizativa necesaria para la implantación del ?)= en una empresa de circuitos electrónicos mediante entrevistas. #agnon y 4ichael "2CC1% que investigaron durante 1C a6os los resultados de la puesta en práctica de una nueva estrategia de producción "*ean 4anagement% en una fábrica de productos de madera. !l traba+o de investigación realizado por 7ohal "1$$:% en una empresa australiana que adoptó el sistema *ean. Karlsson y Ahlstrom "1$$;% que estudió la aplicación del ?)= en una ,nica empresa durante un per2odo de tiempo. or ,ltimo, Jruun and 4edford "1$$5% que analizan 1 casos para encontrar una asociación positiva entre el nivel de uso de sistemas de información interorganizativos 4anagement. y el nivel de implantación de *ean

112

=ambién podemos mencionar investigaciones relacionadas con dirección de operaciones que utilizaron la metodolog2a de m,ltiples estudios de casos, basándose en la selección de varias empresas. or e+emplo, 3ostaler "2CC1% al estudiar los diferentes niveles de rendimiento de fabricación en dos empresasQ [omerdi+F y (ries "2CC9% en su investigación relacionada con prestaciones de servicios en cinco entidades financierasQ Joyer y 4c3ermott "1$$$% al estudiar las estrategia de operaciones en siete plantas de fabricación de la industria metal,rgicaQ 4art2nez Acosta y 4art2nez *orente "2CC9% al investigar los cambios de )7L $CCC&2CCC entrevistando a los 3irectores de Balidad de 15 empresasQ Jruque y 4oyano "2CC9% al identificar los factores que e0plican la intensidad y la velocidad de adopción de tecnolog2as de la información en las N4!s, mediante el estudio de 1; casos entre empresas familiares y cooperativas. (oss et al., "2CC2% e0aminando e+emplos recientes de investigación en dirección de operaciones a partir de la utilización del estudio de casos, se6alan que el rango de variación en cuanto al n,mero de casos utilizado oscila entre 1 y 1C casos estudiados.

=+ E t#)ct)#& -&#& e% t#&1&2$ de c&,-$ Ina vez planteado el apartado metodológico desde el que vamos a desarrollar la investigación emp2rica es interesante que se describan, al menos brevemente, los ob+etivos que se pretenden alcanzar con el desarrollo del traba+o de campo. !l cap2tulo cuarto pretende identificar, los efectos de la implantación de *ean 4anagement desde la perspectiva de los operarios.

111

!l cap2tulo quinto traba+ará sobre los aspectos cualitativos vinculados con la implantación de la filosof2a *ean 4anagement y su impacto en los resultados empresariales. !n ambos cap2tulos se realizará una argumentación teórica una vez realizada una e0haustiva revisión de la bibliograf2a que conducirá a una serie de proposiciones a contrastar. ara contrastarlas utilizaremos la investigación cualitativa a partir del estudio de casos. As2, en primer lugar, se procederá a seleccionar los casos, los perfiles de los informantes clave, se aplicarán los instrumentos de recolección de datos y después del análisis de los tanto datos y de un como procedimiento cualitativas% se de triangulación en la intermetodológica y de fuentes "para lo que se utilizarán técnicas cuantitativas avanzará determinación de los resultados y conclusiones que emergerán del análisis de los datos.

115

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11A

11$

CAPÍTULO IV LOS EFECTOS DE LA IMPLANTACIÓN DE LEAN MANAGEMENT DESDE LA PERSPECTIVA DE LOS OPERARIOS

12C

121

Int#$d)cc!"n Ina vez analizado el estado actual de la investigación sobre la influencia de *ean 4anagement en la gestión de los recursos humanos identificamos, en el cap2tulo 2, una serie de gaps o lagunas que deber2an ser cubiertas. !n este cap2tulo pretendemos atender a una de ellas que está relacionada con el impacto que conlleva la implantación de *ean 4anagement en los traba+adores cuellos azules. ara ello se analizarán una serie de vivencias que e0perimentan los traba+adores a partir de las implicaciones que la implantación de las prácticas *ean produce en las empresas. *os investigadores sostienen que la filosof2a *4 puede ser abordada desde diferentes enfoques o prismas "7hah y @ard, 2CC9%. !n la mayor parte de las ocasiones, los investigadores han analizado el efecto de las prácticas *ean a nivel de empresa " iercy y <ich, 2CC$%. 7in embargo, se ha detectado que son escasos los traba+os que han analizado los efectos de dichas prácticas sobre los traba+adores "3e =reville y AntonaFis, 2CC:Q 7hah y @ard, 2CC9%, además cuando se ha investigado se ha desarrollado desde la óptica de la empresa o de sus directivos. 3e este modo, se estar2a olvidando un elemento fundamental para que la implantación del *ean 4anagement sea un é0ito. -os referimos a conseguir la implicación y compromiso de los traba+adores con dichas prácticas. diferentes niveles de implicación or tal motivo, en este y compromiso de los cap2tulo pretendemos entender los motivos que subyacen a los traba+adores con el *ean 4anagement. ara ello, cambiaremos el nivel de análisis organizativo tradicionalmente utilizado en la literatura sobre *ean 4anagement para centrarnos en el nivel individual o de operario. 3e este modo, utilizaremos la investigación cualitativa a partir
122

del análisis de casos por ser la más apropiada para poder indagar con mayor profundidad en dicha cuestión de investigación. !l presente cap2tulo se ha estructurado en cinco apartados a los que precede la presente introducción. !n el apartado 2 se desarrolla el marco A teórico que se sustenta incluye la un presente apartado investigación. continuación,

metodológico donde se +ustificará el ancla+e epistemológico y la estrategia a la que se adhiere. Asimismo, en dicho apartado, se hará referencia al criterio de selección de los casos y los instrumentos que se aplicarán en el traba+o de campo. Asimismo, se dará cuenta de los resultados alcanzados una vez realizada la triangulación metodológica. !l apartado cuarto lo dedicamos al análisis e interpretación de los datos, mientras que el quinto y ,ltimo se destina a establecer las conclusiones y definir los retos a los que tendrá que hacer frente la investigación en un futuro. *+ M&#c$ te"#!c$ *os traba+adores desempe6an un papel fundamental, tanto en la fase de adopción como de implantación del *ean 4anagement "*4%, tal y como se ha puesto de manifiesto en la literatura. !n este sentido, es preciso que éstos estén informados, en todo momento, sobre el proceso de implantación del *ean 4anagement ya que con ello se conseguirá elevar su compromiso, 2CC1%. or su parte 8orza "1$$:% indica que, entre las satisfacción y confianza con este modelo organizativo y productivo en la empresa "#agnon y 4ichael,

caracter2sticas que poseen las organizaciones que utilizan *4 para gestionar la producción, se puede mencionar la utilización de más equipos de traba+o para la resolución de problemas, toman con mayor seriedad las sugerencias aportadas por los
121

empleados

y

se

produce

feedbacF

en

la

relación

entre

supervisado y supervisor. *os aspectos citados evidencian la clara vinculación que se establece a partir de la implantación de esta filosof2a entre traba+adores y empresa. !n el mismo sentido, @infield "1$$5% determina que las prácticas de recursos humanos relacionadas con *4 favorecen la integración del traba+ador con los ob+etivos de la empresa y logran el compromiso del empleado. 8rente a aspectos de esta naturaleza, con la investigación cualitativa que se desarrollará en este cap2tulo pretendemos que sean los propios traba+adores de la empresa los que arro+en luz sobre los resultados dispares encontrados en la literatura sobre la influencia que las prácticas *ean producen sobre los traba+adores de las empresas. 4onden "1$$:% avala la vinculación planteada y encuentra soporte a que la fle0ibilidad del personal y su creatividadMingeniosidad son esenciales para este sistema de gestión. As2, el sentido de pertenencia es casi un aspecto determinante, ya que este .formar parte de\/ genera en los traba+adores un incremento en la sensación de satisfacción en el plano laboral que e0cede incluso en muchos casos a la propia retribución económica. or otro lado, 8orza "1$$:% y 7ohal "1$$:% focalizan la relevancia que tiene el hecho de que los empleados puedan identificar problemas e implementar estrategias para la resolución de los mismos. *os aspectos se6alados generan también una suerte de procesos de retroalimentación, en el sentido que se propugna,

125

aunque no necesariamente de manera e0pl2cita, un interés por adquirir más conocimientos, se transita el andamia+e de la capitalización de saberes y se advierte una evidente demostración de competencias en el marco de los desempe6os a los que cada cual esté afectado. 7in duda, el hecho de que los traba+adores puedan aportar su creatividad y las destrezas que han acumulado a lo largo de la vida en pos de me+orar los procesos productivos y de gestión de las empresas a las que pertenecen, se convierte en un valor a6adido que puede llegar a traducirse en beneficios empresariales no contemplados. !n efecto, en la investigación llevada a cabo en una organización Australiana que estaba cambiando a *ean, 7ohal "1$$:%, identifica que con la adopción de *ean 4anagement los traba+adores están más involucrados y comprometidos en identificar problemas, sugerir me+oras y adoptar las acciones correctivas posteriores. <evalorizando las venta+as de la implantación de este sistema, @omacF y ?ones "1$$:% sostienen que el traba+ador en un sistema *ean debe controlar su propio traba+o, adquirir competencias varias, resolver problemas de producción, implementar me+oras en el proceso y ser proactivo. !n s2ntesis, hacerse due6o de su puesto de traba+o y mostrar, d2a a d2a, indicadores más satisfactorios. 7iguiendo la l2nea de involucramiento de los traba+adores, *iFer "2CC5% se refiere a la resolución de problemas y la toma de decisiones@ aspectos éstos que deben tratarse desde la l2nea de producción ya que son los traba+adores los que tienen pleno conocimiento de la tarea. Hsta pol2tica de darle poder al personal de l2nea hace que la toma de decisiones se desplace hacia los niveles más ba+os del organigrama.

12;

Bomplementando

este concepto, @infield "1$$5% se6ala

que el n,mero de sugerencias por operario puede ser tomado como un indicador de la fuerza del compromiso dirigido hacia la solución de un problema. @infield e+emplifica esta afirmación se6alando que el $9P de las sugerencias presentadas, a nivel mundial en la empresa =oyota durante el a6o 1$A$, fueron aplicadas. Bomo mencionábamos anteriormente, el papel del

traba+ador de l2nea de producción es fundamental en la resolución de problemas y en la me+ora continua, gracias al conocimiento que tiene derivado de su e0periencia, habilidades, pro0imidad al traba+o y su familiarización con los problemas reales. !sta participación activa por parte de los traba+adores, a través de los sistemas de sugerencias, tiene un efecto positivo sobre la motivación al tener la posibilidad de ser escuchados "4onden 1$$:%. !s decir, que en estas empresas los traba+adores, al sentirse más motivados e implicados, piensan más en cómo se puede me+orar el funcionamiento de la empresa o como se puede resolver alg,n problema en particular. !n definitiva, los operarios impulsan la me+ora continua. Bomo contrapartida de este fenómeno colaborativo, cabe esperar que un mayor grado de implantación de *ean 4anagement en la empresa se traduzca, a nivel del operario, en un mayor grado de motivación para la realización de las tareas, a la vez que verificar la e0istencia de un mayor nivel de sugerencias efectuadas por ellos. 7i agregamos un elemento más, es posible esperar que el grado de implantación de *ean 4anagement se traduzca en un incremento del nivel de competencias de los traba+adores al

12:

buscar una mayor capacitación y formación de sus traba+adores para posibilitar la rotación laboral y conseguir la fle0ibilidad buscada. As2 lo manifiestan Karuppan y Kepes "2CC:%, al mencionar que uno de los fundamentos de *4 es la multifuncionalidad "polivalencia% de los traba+adores lograda a través de la rotación de tareas. !sto trae como consecuencia la necesidad de capacitar al empleado para que pueda desarrollarse en cualquier puesto de traba+o de forma rotatoria. !n efecto, la capacitación es clave para *4 y puede darse en el control y me+ora de procesos, control de calidad, uso de herramientas de calidad, mantenimiento, etc. "Karlsson y Ahlstrom 1$$;Q 1$$:%. é0ito *ean 4anagement. Ltra estrategia relacionada con los recursos humanos contemplada en *ean 4anagement es la utilización de planes de incentivos y reconocimiento "primas% que premian a los traba+adores en forma individual por sus conocimientos y habilidades y, en forma grupal, al comparar los resultados obtenidos por el equipo con los ob+etivos previamente establecidos "7odenFamp et al., 2CC;%. <elacionado con ello, Buatrecasas y Llivella "2CC;%, ara 7ohal "1$$:% y *iFer "2CC5% es

fundamental la formación y el aprendiza+e para poder aplicar con

se6alan que, por un lado, la remuneración del empleado debe estar vinculada a su rendimiento, para que ello favorezca su involucramiento o implicación y, por otro, afirman que los premios por ideas instan a la participación del empleado y la me+ora continua en la organización. !n este sentido, las organizaciones que se reorganizan hacia *4, deben cambiar su método de evaluación de resultados y de recompensas del personal para seguir avanzando hacia la me+ora continua y, por tanto, hacia el camino adecuado "@omacF y ?ones, 1$$:%.

129

=odo el razonamiento que hemos venido desarrollando hasta el momento permite especular que un mayor grado de implantación de *ean 4anagement se traducirá, también, en un mayor grado de implicación y participación de los traba+adores. *a evidencia emp2rica alcanzada soporta este postulado. As2, Earrison y 7torey "1$$:% e0presan que ba+o este sistema de producción el traba+ador siente que sus opiniones son tenidas en cuenta y que, por ello, desarrollan un sentido de pertenencia a la organización. !n esta misma l2nea, van der 4eer y #udim "1$$:% a6aden que, ba+o entornos *ean, el traba+ador e0perimenta un aumento en el nivel de satisfacción laboral. =eniendo en cuenta los mecanismos internos que afectan a los traba+adores es contundente lo aportado por 3e =reville y AntonaFis "2CC:%, que concluyen que e0iste una influencia positiva de *4 en la motivación intr2nseca del traba+ador, subrayando la importancia que tiene la participación del traba+ador, en este sistema. 4onden "1$$:% determina que, la fle0ibilidad en el n,mero de traba+adores de cada sección para adaptarse a los cambios de la demanda, se logra con la ampliación ó reducción de la carga de traba+o de cada empleado, la polivalencia de los traba+adores a cargo de varias tareas y con un programa de capacitación en el puesto de traba+o del operario que posibilite la polivalencia y la asignación a distintas tareas. !n esta misma l2nea de pensamiento se encuentra Buatrecasas "2CC;%, quién confirma que *4 necesita de puestos de traba+o multitareas ocupados por personal polivalente, por tanto, fle0ible y reasignable. 3icho personal polivalente se

12A

conseguirá a través de la formación y capacitación en varias tareas de su área de traba+o y de su rotación por distintas tareas. or su parte, @omacF y ?ones "1$$:% afirman que el pensamiento *ean favorece la participación democrática de los empleados, pasando de un liderazgo de arriba hacia aba+o a la iniciativa de aba+o hacia arriba. Bada empleado controla su tarea, adquiere competencias variadas y participa en tareas de me+ora continua. 8rente a esta nueva gama de tareas combinada a una mayor responsabilidad, 4onden "1$$:% reconoce que e0isten distintas clases de recompensas asociadas a la meta que se desea alcanzar. !stas recompensas pueden ser otorgadas por la contribución o aportación efectuada por los traba+adores o por la participación de los mismos en los c2rculos de calidad "o grupos de me+ora continua%. 7in duda, este nuevo modelo organizativo ha generado cambios en los usos y costumbres tradicionales, por e+emplo, en lo referente a los sistemas de retribución utilizados. !n este sentido, 3uguay et al., "1$$9% sostienen que en las empresas donde se aplica *4 los traba+adores son remunerados seg,n sus cualidades, antes que por la cantidad de operaciones realizadas. 7eg,n esto, es posible advertir una perspectiva diferencial de los traba+adores en relación a su nivel salarial, proponiéndose una segunda intención que vincule lo salarial con lo sub+etivo, en este caso, con el nivel de satisfacción. Ltro de los cambios que se ha producido en la organización del traba+o tiene que ver con el criterio seguido para asignar el traba+o. !n este sentido, se ha pasado de una asignación del

12$

traba+o funcional y, por tanto, enfocada en el operario a otra basada en el traba+o en equipo. Bomo vimos en los cap2tulos anteriores, el concepto de equipo de traba+o implica un traba+o con+unto y compartido donde se fi+an ob+etivos a cumplir, responsabilidades y cargas de traba+o para los equipos en su con+unto "*iFer, 2CC5%. !l hecho de traba+ar en equipo implica un cierto grado de integración, autocontrol y apoyo mutuo entre los miembros del mismo "Buatrecasas y Llivella, 2CC;%. ara *iFer "2CC5%, los roles y responsabilidades de los miembros de los equipos de traba+o pueden ser resumidas en los siguientes acciones& deben e+ecutar el traba+o de acuerdo con el estándar actualQ mantener su área de traba+o de acuerdo a los principios de ;7sQ e+ecutar rutinas de mantenimiento básicoQ buscar oportunidades para la me+ora continua y deben participar en actividades de grupo para la me+ora continua. !stas son actividades que agregan valor a6adido al cliente "interno y e0terno% y, por ello, es preciso prestar especial atención al entrenamiento y a la constitución de equiposs de traba+o para que éstos se conviertan en la columna vertebral de la organización del traba+o en las empresas lean. Bomo corolario se deduce que toda la literatura

mencionada enfatiza en los efectos que *ean 4anagement produce sobre los recursos humanos de la empresa. !n este sentido, lo que se ha analizado hasta el momento sobre la influencia del *4 en los recursos humanos, ha sido desde la óptica de la empresa pero no desde la óptica de los traba+adores. or ello, nuestro foco de atención en este cap2tulo es analizar el impacto de *4 sobre los recursos humanos, pero desde el enfoque de los propios operarios, esperando conseguir una e0plicación más profunda y racional sobre los efectos del *4 en el personal de las organizaciones.

11C

ara finalizar el marco teórico hemos confeccionado, a modo de resumen, el Buadro 12 donde se muestra el papel de los directivos y de los operarios en un empresa gestionada a tráves de *ean 4anagement y los beneficios alcanzados por la empresa y por los traba+adores a partir de la implantación de este sistema de gestión.

C)&d#$ *3: E% -&-e% de %$ d!#ect!.$ 4 de %$ t#&1&2&d$#e en e,-#e & Le&n 4 1ene5!c!$ &%c&n(&d$

EMPRESA GESTIONADA CON UN SISTEMA LEAN MANAGEMENT
R-= de la D%RE##%?/
-rientación a la Demanda Existencia de Planes de %ncentivos y Reconocimiento /ecesidad de %ntegrar las diferentes 9reas funcionales de la -rgani$ación Estructuras Delgadas &e reali$an mediciones continuas de las variables de los Procesos. Existen m)tricas :ayor tiempo dedicado a las tareas t*cticas " -perativas y con poder de decisiones sobre las mismas raba(o en E+uipo con personal de diferentes *reas

R-= del RA@AAAD-R
:ayor 1lexibilidad y Polivalencia Preocupación por aumentar el nivel de #apacitación y <abilidades raba(an ba(o la fi(ación de -b(etivos +ue atraviesan diferentes 9reas raba(adores polivalentes

@eneficios :B B-&
Respuestas m*s r*pidas a los cambios del :ercado Aumenta el componente variable del &alario del -perario :ayor grado de Pensamiento en #adena (proceso! en lugar de eslabones separados &e percibe un mayor grado de #ompromiso con el Puesto de raba(o =a medición continua y posterior aporte de me(oras> reduce tiempos> costes> etc. Respuestas en tiempos m*s cortos> menor burocracia y mayor flexibilidad organi$acional :enos costes> menos reprocesos> mayor involucramiento

%mplantación de una #ultura de :e(ora #ontinua

:ayor tiempo dedicado a la ;estión Estrat)gica

%mplantan E+uipos de raba(o

8uente& !laboración propia

3+ Met$d$%$'6& ara alcanzar los ob+etivos previstos este cap2tulo se ha previsto realizar un traba+o de campo que necesariamente debe

111

contar con un aval que +ustifique y

contenga desde una

perspectiva cient2fica los procedimientos que se llevarán a cabo. !n este sentido, se aportarán las descripciones necesarias para entender el sentido de su uso y el cumplimiento de las distintas etapas, además de interpretar los resultados alcanzados. ara llevar adelante el traba+o de investigación emp2rico, y como hemos e0plicado en el cap2tulo 1 de esta tesis doctoral, se ha optado por el estudio de casos. Bomo comentamos en dicho cap2tulo, en la investigación en dirección de operaciones este método se comporta como uno de los instrumentos más solventes en lo que respecta a la prueba de teor2a o a su desarrollo. As2 lo manifiesta *eGis "1$$A%, cuando observa que& .la investigación de casos ha sido uno de los más potentes métodos de investigación en dirección de operaciones, en particular en el desarrollo de nueva teor2a. ara hacer frente a la creciente frecuencia y magnitud de los cambios en la tecnolog2a y en los métodos de gestión, en la dirección de operaciones los investigadores han venido reclamando un mayor empleo de métodos basados en investigación del método de campo/. -uestro supuesto de partida en el ámbito metodológico se basa en 4iles y Euberman "1$$5% que consideran que la construcción investigación de un marco tener conceptual una subyacente previa en de la las permite vista

construcciones o categor2as que se vayan a estudiar como, también, las posibles relaciones entre ellas. or su parte (oss et al. "2CC2% consideran que la finalidad de este marco conceptual consiste en la e0plicación, ya sea gráficamente o en forma narrativa, de las principales cosas que se han de estudiar >los factores clave, construcciones o variables> y la presunta relación entre ellas.

112

!n suma, la construcción de un marco conceptual forzará al investigador a agudizar su criterio, que se incluirán en el estudio. =ambién es indispensable en el marco de una investigación de casos, propuesta la pregunta de investigación que acompa6a a la del estudio. !sto puede preceder o seguir en relación a los aspectos

directamente al marco conceptual. )ncluso, si en este momento las preguntas son tentativas, es importante en el inicio tener bien definido un posible enfoque, a fin de orientar la recogida de datos "4iles y Euberman, 1$$5%.

9+*+ P#$-)e t& de E t)d!$

*a revisión de la literatura sobre el impacto del *4 en los recursos humanos ha ilustrado ampliamente que en dicho impacto se ven involucrados conceptos, tales como& compromiso, resolución de problemas, participación, motivación, competencias, niveles de satisfacción, sistemas de incentivos, traba+o en equipo, entre otros. or ello, para analizar estos conceptos y establecer las posibles relaciones entre ellos y con otros ámbitos se ha estructurado este apartado de acuerdo a la fundamentación metológica desarrollada en el cap2tulo anterior. or ello, el primer paso a seguir es plantear la pregunta de investigación que oriente el traba+o de campo a desarrollar. !n este sentido, la pregunta de investigación que se pretende cubrir con este cap2tulo es ]por qué el grado de

111

implantación de *ean 4anagement se traduce en diferentes niveles de implicación y compromiso en los traba+adoresY 8rente a esta pregunta de investigación, es posible avanzar en la formulación de los ob+etivos que guiarán el traba+o de campo y que, por su carácter cualitativo, son genéricos, a saber& a. relación que a la Bonocer cuáles son las prácticas, en implantación sus de la en filosof2a las *ean de 4anagement, que más impactan en los traba+adores desarrollan funciones áreas fabricación de diversas organizaciones de diferentes sectores industriales. b. operarios en Bonocer cual es la visión de los torno a aspectos tales como, la participación y la toma de decisiones, el compromiso asumido en relación a la resolución de problemas, la posibilidad de efectuar sugerencias, el grado de motivación, el nivel de competencias que ellos eval,an poseer en el desempe6o de sus tareas y los niveles de satisfacción con las retribuciones percibidas.

9+ 3+ Se%ecc!"n de C& $ ara la selección de casos se ha seguido el criterio de seleccionar un n,mero reducido de casos con la intención de profundizar en los mismos y obtener, de este modo, análisis más pormenorizados y más ricos de los mismos. A continuación, se describen tanto los casos seleccionados como el n,mero elegido. 7eg,n 4uFher+ee et al. "2CCC% un solo caso de estudio, a veces,
115

puede

implicar

la

oportunidad

de

estudiar

varios

conte0tos dentro del caso. As2, por tanto, el estudio de una sola empresa puede traducirse en el estudio de una serie de casos y el n,mero de casos puede ser diferente a partir del n,mero de empresas. or otro lado, el mayor nivel de implantación de los principios y prácticas lean que se ha producido en empresas del ámbito industrial o manufacturero "véase Eines et al., 2CCA%, supuso que en este traba+o también nos centraramos en empresas de este sector y del entorno en el que nos desenvolv2amos. 3e este modo, el ob+etivo ha sido traba+ar con empresas argentinas, privadas no financieras, cuya actividad principal estuviera comprendida dentro del sector manufacturero y cuyos valores de ventas totales anuales superaran los niveles má0imos de ventas totales anuales correspondientes a la mediana empresa, seg,n lo reglamenta la <esolución -T 25M2CC1 y sus modificatorias, emitida por la 7ecretar2a de la que traba+aremos con grandes empresas. or otro lado, del universo de empresas argentinas que cumpl2an estos requisitos y, considerando que el comportamiento de los recursos humanos podr2a diferir seg,n la idiosincrasia y cultura del territorio donde estén localizadas las empresas, se decidió acotar la selección a empresas ubicadas en una misma zona geográfica. 3e este modo, se eligió la <egión de Buyo, dentro de la <ep,blica Argentina, por ser la región que dentro de este pa2s presenta un mayor equilibro entre el porcenta+e de establecimientos industriales que e0isten en dicha región con respecto al con+unto del pa2s y por el porcenta+e del eque6a y 4ediana !mpresa de la <ep,blica Argentina. !s, por ello, por lo

11;

roducto )nterior Jruto que supone esta región en relación al roducto )nterior Jruto Argentino "Buadro 11%. !n el Buadro 11 se recogen las regiones e0istentes en Argentina, se6alando el peso que cada una de ellas posee respecto al con+unto del pa2s en términos de de ellas. roducto )nterior Jruto y de establecimientos industriales localizados en cada una

C)&d#$ *9: D! t#!1)c!"n de% PIB 4 de %$ E t&1%ec!,!ent$ Ind) t#!&%e -$# Re'!$ne de A#'ent!n& W E t&1%ec!,!ent$ Ind) t#!&%e ;L@Q L@G Q@* 3;@F

Re'!"n Re'!"n P&,-e&n& Re'!"n de C)4$ Re'!"n de% NOA Re'!"n Cent#$ Re'!"n

P+ I+ B+ EW/ =L@; F@F =@F *Q@9

L@L ;@* P&t&'"n!c& Re'!"n de% NEA ;@; L@= 8uente& B!I>I)A en base a datos del )-3!B e )A3!<1

3e la población total de empresas que cumpl2an los criterios anteriores se realizó una nueva selección basada en la elección de empresas que cumplieran, simultáneamente, los siguientes criterios& (ocación e0portadora, esto es, que destinen un alto porcenta+e de su producción a la e0portación y, por tanto, que cumplan con las normas internacionales de fabricación. 
4

Bapacidad de innovación en producto yMo proceso.

Bentro de !studios !conómicos V Inión )ndustrial Argentina "B!I>I)A%. )nstituto -acional de !stad2sticas y Benso ")-3!B%. )nstituto Argentino para el 3esarrollo de las !conom2as <egionales ")A3!<%. 11:

<econocimiento e0terno de su sistema de calidad, observado a partir de los premios de calidad a nivel nacional o internacional obtenidos por la empresa. Aplicación de prácticas avanzadas de gestión

empresarial que les ha llevado a gozar de una imagen e0terna muy positiva. ara contactar previamente con las empresas que

cumpl2an con estos criterios se envió, en unos casos, un correo electrónico y, en otros, se telefoneó o se contactó personalmente con el director general de la empresa para concertar una entrevista. !l fin buscado era e0plicarle .in situ/ los ob+etivos pretendidos con la investigación e intentar conseguir su participación en el traba+o de campo. 3e este modo, contactamos con nueve empresas que cumpl2an los requisitos de selección antes comentados y, finalmente, fueron seis las empresas que accedieron a participar en esta investigación. 3e dichas empresas una es de origen familiar y las demás son empresas integradas en grupos multinacionales. Bonviene aclarar que una de las empresas está localizada en otro pa2s de Bentroamérica pero que fue incluida en el estudio ya que los rasgos culturales y la idiosincrasia del territorio donde se encuentra localizada son muy similares a los e0istentes en la región de Buyo "Argentina%. !n el Buadro 15 se especifican las caracter2sticas

estructurales de las empresas que componen la muestra. 7e le asignó una letra a cada una de ellas, para preservar la privacidad de los datos aportados al investigador.

119

C)&d#$ *;: Re ),en de E,-#e & 7)e c$,-$nen %& ,)e t#& NX E,-%e&d$ D!#ect$ *III ;II QI *QI *3I 9II Vent& An)&%e En ,!%%$ne de UYS =I M< de 3I M< de *= M< de *= N$ 1#!nd&d$ N$ 1#!nd&d& Ant!'Zed& d en e% Me#c&d$ E&B$ / *= *; *3 *I *9 33

EMPRES AS A B C D E F 8uente&

Sect$# de Act!.!d&d

Met&% Mec<n!c& D A)t$,$t$#e V!d#!$ Be1!d& ES!n A%c$8$%/ Met&% Mec<n!c& D Pet#"%e$ Be1!d& EC$n A%c$8$%/ M&nten!,!ent$ A.!&c!"n !laboración propia

A continuación, haremos una peque6a rese6a de cada una de las empresas a las cuales hemos tenido acceso a la información. E,-#e & A: Ibicada en la provincia de 7an ?uan, Argentina. 7e dedica a la fabricación de piezas y diversos componentes "+untas, oXrings, retenes, etc.% que suministra directamente a las diferentes terminales de la industria automotriz y comercio mayorista de auto>partes. !n la planta industrial visitada se fabrican :.;CC componentes diferentes "entre metal y goma%. 7e trata de una empresa de origen familiar, con 1.CCC empleados directos "en dos turnos de traba+o, diario, y de lunes a viernes%. Actualmente, por la información brindada por el 3irector de Balidad )ntegrada, está muy avanzada en la aplicación de técnicas de *4. !l ob+etivo de la empresa,
11A

es

continuar

con

la

me+ora

de

los

procesos

industriales, para poder presentarse al premio %eming de Balidad en ?apón en el a6o 2C1C. !l 1;P de su producción se e0porta a todos los pa2ses de *atinoamérica contando con una facturación cercana a los ;C millones de dolares al a6o. E,-#e & B& Ibicada en la <egión de Buyo, Argentina. 7e trata de una planta industrial, de proceso continuo, en donde se fabrica vidrio para botellas de vino "diferentes formatos y diferentes colores%. !s una de las plantas, de un importante grupo francés, dedicado a la industria de fabricación de vidrio. Actualmente se encuentran traba+ando, de forma directa, cerca de 5CC empleados, en turnos continuos y durante las ;2 semanas del a6o, los 9 d2as de la semana y 25 horas por d2a. *a empresa, lleva alrededor de ; a6os, tratando de completar las técnicas de *4, que permitan obtener indicadores de clase mundial. 7u facturación anual, es superior a los 2C millones de dolares al a6o. E,-#e & C& Ibicada en la provincia de 4endoza,

Argentina. 7e trata de una planta elaboradora de agua mineral natural de manantial, en diferentes calibres y presentaciones. *a casa matriz de esta importante empresa de su sector se encuentra en 8rancia. Actualmente, traba+an en la empresa AC empleados directos y permanentes. *a facturación anual de la empresa es del orden de los 1; millones de dolares al a6o. !s una planta de proceso continuo, traba+ando en turnos rotativos, durante 2 o 1 turnos al d2a, de lunes a viernes "solamente%, seg,n la estación del a6o. 7e procesan, alrededor de 11; millones de botellas de agua al a6o. *levan cerca de 5 a6os traba+ando en la implantación e0itosa de *4, habiendo concretado sus esfuerzos en atacar las 9 principales pérdidas de sus procesos productivos y organizativos.

11$

E,-#e &

D&

Ibicada

en

la

provincia

de

4endoza,

Argentina. 7e trata de una empresa del sector metalmecánica de carácter multinacional con sede en ;9 pa2ses. !specialmente, se dedica a prestar servicios de mantenimiento y provisión de nuevos equipos "bombas, válvulas, sopladores, etc.% a la industria de e0tracción de petróleo. =raba+an, de un modo directo, 1AC empleados permanentes. 7u nivel de facturación anual es superior a los 1; millones de dolares al a6o. 3e acuerdo a los comentarios vertidos por el 3irector )ndustrial y, por lo observado en la visita a la planta, la empresa se encuentra a un nivel medio en la implantación de las prácticas de *ena 4anagement. E,-#e & E: Ibicada en la provincia de 4endoza,

Argentina. !s una planta industrial dedicada a la elaboración y fraccionamiento de vinos "distintos calibres y variedades%, estando su casa central en Bhile. Berca del 5C P de la producción es e0portada a diferentes pa2ses del mundo "especialmente, !!II e )nglaterra%. *a facturación de la empresa no fue suministrada por motivos de confidencialidad. 3esde hace 5 a6os a esta parte comenzaron a implementarse nuevas técnicas de gestión relacionadas con *ean 4anagement pero los distintos cambios gerenciales, aparentemente, han llevado a un ligero debilitamiento de las mismas. E,-#e & F: Ibicada en 7an 7alvador "Bentro América% y localizada en el aeropuerto de ese pa2s. 7e encarga de realizar el mantenimiento integral, liviano y pesado, a las aeronaves de la compa62a =ABA "propias% y aeronaves comerciales de aerol2neas del Bentro y -orte de América. Actualmente, se encuentran traba+ando cerca de 1CC personas, en diferentes tareas de mantenimiento de aeronaves. 3esde hace 2 a6os, la empresa se ha inclinado a implantar ciertas prácticas de *ean 4anagement.

15C

Ina vez seleccionadas las empresas, se procedió a seleccionar los operarios que iban a ser entrevistados. ara ello, se utilizaron los conceptos de muestreo teórico que proporcionan =aylor y Jogdan "1$A9% tanto a la hora de considerar el perfil del entrevistado, como el n,mero de entrevistados. !n cuanto al perfil de los informantes, el criterio de selección fue indagar a traba+adores de ambos se0os y distintas edades, con nivel de operario "esto es, sin autoridad sobre otros traba+adores% que desarrollasen su actividad en alguna de las empresas seleccionadas y que cumpliera con un requisito de cierta antig^edad, estipulada para este estudio en ; a6os, con ob+eto de que poseyese cierta e0periencia y capacidad para advertir transformaciones en el estilo de dirección y gestión de la unidad productiva. Bon respecto al n,mero de operarios entrevistados, éste fue variando de acuerdo con el tama6o de la empresa entrevistada. !n algunas, los operarios entrevistados fueron 1 y en otras empresas se llegó a entrevistar hasta ;, en función a las respuestas aportadas por ellos, hasta no encontrar respuestas diferentes a las dadas por los entrevistados anteriormente "nivel de saturación de la información%.

9+ 9+ Rec$%ecc!"n de D&t$ !n el marco de las bondades que presenta el estudio de casos es posible destacar la posibilidad de aplicar técnicas de recolección de datos pertenecientes a las dos estrategias metodológicas posibles, esto es, cualitativas y cuantitativas.

151

!n palabras

de Jonoma

"1$A;%,

la acumulación de

m,ltiples entidades como fuentes de apoyo y pruebas asegura que los hechos están siendo recogidos de forma correcta. *a aplicación de instrumentos cuantitativos, r2gidos y vinculados a la investigación racionalista aportan aspectos en los que son absolutamente venta+osos, relacionados con la precisión, confiabilidad y comprobabilidad de las variables contenidas. or su parte, los instrumentos de recolección de datos de tipo cualitativos tienen otro ob+etivo que se vincula, estrictamente, con la comprensión del fenómeno en estudio y esta idea de comprensión a su vez sirve en cuanto provenga de la sub+etividad de un informante involucrado, esto es, alguien que esté aportando su propia perspectiva. ara abordar los aspectos cuantitativos, se ha utilizado un instrumento en este de recolección 3icho et que contempla ha una serie de de la indicadores vinculados estrechamente a los ob+etivos planteados cap2tulo. instrumento al., 2CC:Q resultado adaptación de la literatura más reciente y relevante sobre *ean 4anagement "Bagliano Buatrecasas, 2CC5Q <othenberg et al., 2CC1Q 3elbridge et al., 2CCC% y sobre las prácticas avanzadas en la gestión de recursos humanos "Eigh erformance @orF 7ystem, E @7% "@ay, 2CC2%. 3icho instrumento, que se presenta en el Ane0o )), se aplicará a los responsables de recursos humanos de las distintas empresas para luego contrastar esta información con la aportada por los operarios. ara avanzar en la recolección de datos cualitativos se ha seleccionado la técnica de la entrevista en profundidad por su pertinencia a la hora de poder comprender las perspectivas que tienen los informantes respecto de sus vidas, e0periencias o

152

diversas situaciones, tal como las e0presan con sus propias palabras y que permite captar su sub+etividad "veánse las preguntas realizadas en la entrevista, Ane0o )))%. ara la aplicación definitiva de este instrumento, de manera previa, fue sometido a una prueba piloto a modo de test, tanto en su contenido como en las condiciones de su comprensión. !ste pretest se realizó para determinar si era necesario realizar alg,n cambio relacionado con la redacción de las preguntas, en el orden o secuencia de las mismas, etc. !n el pretest participaron dos académicos de la Iniversidad -acional de Buyo con el t2tulo de maestr2a y con más de 2; a6os de e0periencia en asesoramiento a empresas en el área de operaciones. Asimismo, participó un directivo de alto nivel, responsable del área de operaciones de una empresa multinacional dedicada a la producción de alimentos. 8ruto de los comentarios y sugerencias aportados por estas personas se realizaron a+ustes pertinentes para la aplicación a los casos definitivos. Asimismo, se hizo una prueba piloto con 2 operarios especializados, uno del área de calidad y otro del área de mantenimiento, con ob+eto de estimar la duración de la entrevista, conocer si las preguntas eran interpretadas de forma correcta y apro0imar el tipo de respuesta que estimulaba cada pregunta. Ina vez que el instrumento utilizado para la recolección de datos cuantitativos se aplicó a los responsables de <ecursos Eumanos yMo Lperaciones de las distintas empresas, los datos obtenidos, se descargaron en una matriz de datos, a partir de la cual se realizó el análisis e interpretación, que se presenta en el apartado espec2fico de este cap2tulo.

151

*a finalidad de este doble procedimiento de recolección de datos es conseguir las consecuencias positivas de la triangulación a la hora de soportar la validez de los resultados alcanzados.

9+ 9+ *+ T#&1&2$ de C&,-$ !n primer lugar, debe rese6arse el esfuerzo que hubo que realizar para conseguir la información, e0plicitando ampliamente los fines pretendidos con la investigación e insistiendo en la importancia de la participación de las empresas seleccionadas y del anonimato en las respuestas proporcionadas. 3e este modo, se insistió en garantizar la confidencialidad de las respuestas alcanzadas. A pesar de ello, durante el traba+o de campo nos enfrentamos con el esp2ritu latino de no compartir información ó desconfiar del fin ,ltimo que se les dar2a a los datos que el investigador recolectara. !ste ha sido el motivo, aunque disfrazado con alguna buena e0cusa como .en estos meses estamos complicados con los tiempos/, por el cuál no hemos podido acceder a todas las empresas en principio seleccionadas. -o obstante, debe reconocerse el esp2ritu de cordialidad con el que se ha traba+ado en todo momento en aquellas empresas donde se realizó el traba+o de campo, y en algunos casos, se reconoció la importancia de este traba+o y quedó un compromiso plasmado de compartir los resultados que lograramos con estas empresas al finalizar el traba+o de investigación. *as visitas a las empresas que accedieron a ser

entrevistadas y encuestadas fueron realizadas de acuerdo a un cronograma de actividades confeccionado por el investigador y aceptado por la dirección de cada una de las !mpresas. !n algunos casos, se tuvieron que realizar hasta dos visitas en el
155

caso de las empresas 3 y ! y tuvimos que desplazarnos 1CC y 2CC Km para realizar las encuestas y entrevistas en las empresas B y A, respectivamente. =odas las empresas fueron visitadas entre los meses de mayo a +ulio de 2CC$, ambos inclusive. *os datos fueron recolectados a través de los instrumentos dise6ados para tal fin "Ane0os )) y )))% complementados a partir de la utilización de m,ltiples fuentes de evidencia. !n primer lugar, se utilizaron y analizaron diversos documentos de la empresa tales como, organigramas, descripciones de procesos, estad2sticas, información mostrada en las carteleras, y bases de datos en los respectivos servidores de cada una de las empresas, etc. !n segundo lugar, se realizaron entrevistas en profundidad con una lista de destinatarios previamente seleccionados de acuerdo a la antig^edad y +erarqu2a que ocupaban dentro de la organización. !n concreto, se realizaron 25 entrevistas a operarios con una duración media de 5C a ;C minutos por entrevista. )gualmente, se realizaron A entrevistas a los responsables de recursos humanos y de operaciones con una duración media comprendida entre los 9C y $C minutos por entrevista. Además de las entrevistas y documentos que se revisaron, se realizaron anotaciones derivadas de la observación directa del investigador "al recorrer los establecimientos% que, a la hora de las conclusiones, ayudaron en la interpretación de los datos. Bon la triangulación de métodos de recopilación de datos y con la realización presentarse. de m,ltiples entrevistas se ha pretendido reducir los efectos de parcialidad y sesgos que pudieran

15;

9+ 9+ 3+ S! te,& de C&te'$#6& 7eg,n los datos recogidos en las entrevistas, hemos estructurado las respuestas agrupándolas en una serie de categor2as representativas de las mismas, asociándole a cada una de las categor2as las preguntas vinculadas a la misma. Eemos asignado la letra . / más el n,mero de la pregunta para presentarla en la matriz. 3e la misma manera hemos procedido con las respuestas a las encuestas cuya letra se corresponde con la .!/ más el n,mero de la encuesta con la que se corresponde& 1. !videncias de cambios en la empresa& 5 V !9 2. Iso de técnicas novedosas& 1 1. 7entimiento de pertenencia& !12 5. !0istencia de !quipos de traba+o multifuncionales& !: ;. 4otivación para la participaciónM deseos de colaboración& A > $ > 1C V !A :. Bonformidad con la retribución& 11 V !1C V !11 9. !spacios de participación para aportes de me+oras& 12 A. )nstancias de formación y capacitación para me+orar sus competencias& 1A $. 7atisfacción laboral integral& 11 > 1; > 19 V !12 V !11 1C. 11. )ntegración del traba+ador con la empresa& 1$ V !1C olivalencia de los traba+adores& 1: V !$ V !11 9 > : V ; > 15 V !A V !$ V !1C V

9+ An<%! ! e Inte#-#et&c!"n de D&t$

15:

Eemos

procedido

a

enumerar

a

los

traba+adores

entrevistados, como también a los directivos, para poder volcar sus comentarios con mayor claridad. 7e incluye también la cantidad de entrevistasMencuestas efectuadas, el área al cual pertenece el operario y el cargo que ocupa el directivo encuestado. =odo esto se recoge en el Buadro 1;.

C)&d#$ *=: Re ),en de Ent#e.! t& 4 Enc)e t& e5ect)&d& OPERARIOS EMPRES AS
C&nt!d&d de Ent#e.! t & e5ect)&d & NX A !'n& d$ C&nt!d& d de Enc)e t & e5ect)& d&

DIRECTIVOS
NX A !'n& d$

Á#e& ? Sect$#

C&#'$

C&%!d&d A 9 C&%!d&d P#$d)cc!"n V!d#!$ F#6$ M$%de T&%%e# E%0ct#!c$ T&%%e# Mec<n!c$ F&1#!c&c!"n P#$d)cc!"n C&%!d&d P#$d)cc!"n M&nten!,!e nt$ P#$d)cc!"n

* 3 9 ; = F L Q G *I ** *3 *9 * 3 3

B

=

D!#ect$# de O-e#&c!$n e D!#ect$# de RRHH D!#ect$# de O-e#&c!$n e D!#ect$# de RRHH D!#ect$# de O-e#&c!$n e D!#ect$#

* 3 9

;

C D

; 9

*

= F

159

P#$d)cc!"n M&nten!,!e nt$ P#$d)cc!"n P#$d)cc!"n M&nten!,!e E ; nt$ M&nten!,!e nt$ A.!"n!c& T&-!ce#6&D Te>t!% A !ent$ D F = C$#t!n& C&%!d&d M&nten!,!e nt$ 8uente& !laboración propia

*; *= *F *L *Q *G 3I 3* 33 39 3; * D!#ect$# de Re-&#&c!" n? G&#&nt6& * D!#ect$# de RRHH L de RRHH

Q

Bon relación a la categor2a 1& [E.!denc!&

de c&,1!$

en %& e,-#e &\@ seg,n las e0presiones de los gerentes de <ecursos Eumanos yMu Lperaciones cuando se les preguntó qué aspectos mencionar2an como positivos, ellos respondieron que hubo una disminución de costes, un me+or clima laboral, un mayor involucramiento por parte de los operarios y un aumento en el n,mero de me+oras en los procesos. !l director de operaciones de la empresa A refle+ó estos aspectos diciendo .ba+a la transpiración de los mandos medios y aumenta el traba+o pensante/ al referirse a una disminución en el traba+o operativo de los mandos medios. Al rese6arse los aspectos negativos, algunos mencionaron el largo tiempo que lleva implementar el sistema, su falta de continuidad, sea por la falta de recursos o el cambio de la alta dirección y, a la resistencia de algunos mandos medios que piensan que al implementarse éste sistema se pone en riesgo su continuidad laboral "riesgo a perder el traba+o%. !ste ,ltimo aspecto se ha de+ado vislumbrar en algunas entrevistas, aunque ning,n operario se manifestó abiertamente hacia esta dirección.
15A

Bon relación a lo recogido en los operarios, uno de ellos manifestó que& .Eubo un me+or resultado en la gestión de los no conformes, de ver algo como un error pasé a verlo como una oportunidad de me+ora, también creció la gestión de ;7s, que nos ha permitido me+orar la clasificación de residuos y mucho más orden en el área de traba+o/ "Lperario 1%. !n este mismo sentido dos entrevistados de las empresas J y 8, respectivamente, di+eron& .Eemos optimizado la disposición de las máquinas en el taller, también me+oramos los métodos de traba+o, adquiriendo más herramientas y mucho más orden en el proceso de traba+o, además de haber me+orado la gestión de la limpieza/ "Lperario :% .72 hubo y hay cambios. en 7e las han me+orado de las procedimientos, cambios actitudes

personas. *os managers escuchan más y son atendidas las sugerencias de los operarios/ "Lperario 21% In concepto que e0teriorizó un operario de la !mpresa ! fue que al tener más horas de capacitación pero, especialmente, más tiempo fuera de la l2nea para tratar los problemas crónicos de ésta hab2an comenzado a surgir oportunidades para la me+ora& .72, he notado cambios, tenemos más capacitación, hacemos la reunión diaria de los ; minutos, y somos más escuchados, lo que ha originado una aparición de sugerencias "Lperario 1$% de me+ora. -os han empoderado/

15$

7e puede percibir que, en general, los operarios advierten estos cambios como un camino que les lleva a pensar más y esforzarse menos. 7e demuestra una mayor armon2a y equilibrio entre el traba+o muscular "mano de obra solamente% y el traba+o pensante, además, de aumentar el grado de sentimiento positivo hacia la empresa. *os comentarios recogidos y referidos a la c&te'$#6& 3 [U $ de t0cn!c& n$.ed$ & \@ evidencian un conocimiento por parte de los operarios de que, en sus respectivas empresas, aplican técnicas innovadoras o avanzadas en producción, aunque algunos de ellos, desconozcan el nombre técnico que se le da a cada una de ellas "operarios de la empresa 3 y 8%. *os operarios de la empresa B mencionaron al = 4, la polivalencia de los operarios, las l2neas espe+os "máquinas colocadas en forma paralela y un operario controlando a un n,mero reducido de las mismas%, los c2rculos de calidad y la e0istencia de grupos para la me+ora continua de los procesos. !stos elementos también se repitieron para el caso de las empresas A y J. =ambién se observó una fuerte asociación de la aplicación de las prácticas ;7s a *ean 4anagement en todas las empresas. *a aportación de un operario de la empresa A sobre este punto, sugiere que realmente el plantel de operarios de esta planta se encuentra totalmente capacitado en este tipo de técnicas al contestar& .72, en mi empresa, aplicamos c2rculos de calidad, = 4, ;7s, 74!3, oFa NoFe y los operarios somos polifunción/ "Lperario 1%

1;C

Analizando la c&te'$#6& 9@ los operarios se manifestaron en forma positiva cuando se les preguntó sobre el sentimiento de pertenencia a la empresa y cuando se les pidió que, por favor, ofrecieran e+emplos, algunos lo e0presaron de la siguiente manera& .Lrgullo personal y familiar de traba+ar en esta empresa, el pago sin problemas, la obra social, la capacitación/ "Lperario 5% .!l ambiente de traba+o, el sistema de salud y obra social que otorga/ "Lperario 1;% .7i, están dadas buenas condiciones laborales. 3entro de los aspectos mencionar2a a la capacitación, el clima de traba+o, el salario, la marca de prestigio de la empresa/ "Lperario A% .72, las horas de capacitación al a6o, el ambiente de traba+o, primero las personas, +unto con los buenos n,meros de la empresa/ "Lperario 2C% .No he tra2do a mi esposa y mi hi+o para que conozcan donde traba+o y todo lo que estamos haciendo. No me siento orgulloso de traba+ar en esta empresa/ "Lperario 1C% <elacionado con este sentimiento de pertenencia a la empresa, podemos relacionar las respuestas ofrecidas por los directivos cuando se les preguntó si ellos advert2an un compromiso mancomunado entre directivos y traba+adores en relación a me+orar las instancias de producción. !l director de operaciones de la empresa A respondió que esto ,ltimo se ve2a refle+ado en el esfuerzo que hac2an los operarios para presentar sugerencias de me+ora, mientras que el de la empresa J contestó& .72, ligeramente/ "3irectivo 1%

1;1

*o aportado por el directivo de la empresa ! fue& .!s la base del = 4 y de cualquier sistema de gestión que se quiera implementar. 7in el compromiso, la implementación o su e+ecución en el tiempo, tiene fecha de vencimiento/ "3irectivo 9% Aqu2 también queremos asociar "y resaltar% a este concepto lo aportado por el operario de la !mpresa A, mencionado en la categor2a anterior& [S6, en ,! e,-#e &..../ "Lperario 1% denotando un sentido de pertenencia y orgullo, por traba+ar en esa empresa. Ltro de sus operarios manifestó& .72, la preocupación constante de nuestros +efes, para disminuir los riesgos en el traba+o hace que nos sintamos muy a gusto traba+ando en esta empresa/ "Lperario 1% asando ahora a %& c&te'$#6& ; [E>! tenc!& de E7)!-$ de t#&1&2$ ,)%t!5)nc!$n&%e \@ las respuestas que dieron los traba+adores sobre la conformación de equipos de traba+o .transversales/, en las empresas ! y 8, más bien se refiere al concepto de equipos de traba+o dentro de una misma área, aunque un operario de la empresa ! se6aló que e0ist2an este tipo de equipos de traba+o. Bomo e+emplo de equipos transversales un operario de la empresa J se6aló lo siguiente& .!0isten equipos mi0tos entre producción, calidad y mantenimiento de la lanta/ "Lperario A% !l director de <ecursos Eumanos de la empresa 3 contestó& .72, es normal esta práctica y frecuentemente usada. Berca del 9CP de las personas están traba+ando en equipos cruzados/ "3irectivo :%

1;2

!sta respuesta la podemos contrastar con lo manifestado por los operarios de esta planta en el cuestionario que se les pasó donde contestaron que hab2an estado traba+ando en equipo multifuncionales. Bomo se e0puso anteriormente, los operarios de la empresa ! comentaron que para algunas cosas formaban equipos de traba+o, pero no siempre, a lo que el director de <ecursos Eumanos agregó& .!0istieron en su momento/ "3irectivo 9% 4ientras que el directivo de la empresa 8 afirmó no tener conformados equipos multifuncionales, pero s2 equipos de traba+o dentro de la misma área, aunque en un porcenta+e muy ba+o. *o contestado por los operarios en las preguntas que conforman las categor2a ; y 9 nos permiten se6alar que estos traba+adores están, por un lado, altamente motivados y deseosos de efectuar sugerencias de me+ora y, por otro, encuentran que las empresas les dan el espacio necesario para efectuarlas. !n este sentido, los operarios de las empresas cuando se les preguntó que es lo que los motiva contestaron& .-os consultan y nos capacitan y además, nuestras sugerencias/ "Lperario ;% .!l poder participar en reuniones +unto con los ?efes y los #erentes/ "Lperario A% .*os via+es de especialización/ "Lperario 5% .*os desaf2os, uno detrás de otro, la fi+ación de ob+etivos claros y conocerlos/ "Lperario 2% premian para actuar de esta forma

1;1

.!star en una empresa de primera l2nea, via+ar a !!II y poder hacer una presentación en inglés, en la American 7ociety for Ruality/ "Lperario 1% .*a posibilidad de hacer carrera dentro de la empresa/ "Lperario11% .!l estar involucrado en los procesos de me+oras y que mis sugerencias sean tenidas en cuenta/ "Lperario $% .72, e0istió un concurso de aportes de sugerencias y nuevas ideas para reducción de costes a nivel general/ "Lperario 21% )gualmente, se ha evidenciado la conformidad de los directivos al reconocer que reciben de sus operarios "empresa A% un promedio de sugerencias de me+ora que es altamente satisfactorio. *os directivos consideran que esta motivación está sustentada en el buen clima laboral que se percibe a través de las encuestas, la permanente capacitación y formación que les dan a sus operarios y la receptividad de la empresa a recibir cualquier tipo de sugerencia, no solamente relacionada con los procesos productivos, sino también con cualquier otro ámbito de la empresa. Asimismo, el directivo de la empresa 8 cuando se le preguntó si e0ist2an programas de sugerencias comentó que éste fue desactivado y que las propuestas de me+ora no se miden de una manera formal. *a capacitación y la formación es otra de las cuestiones que motivan a los operarios y colaboración. realizadas. !sto se identificó les produce deseos de en todas las entrevistas

1;5

Buando

se

les

preguntó

a

los

operarios

sobre

la

conformidad con la retribución Ec&te'$#6& F/@ en general, fueron muy cautos y respondieron de forma muy escueta. 7olamente, algunos de los operarios de la empresa J atinaron a responder& .!s satisfactorio, aunque podr2a ser me+or si se premiara de forma continuada y criteriosa/ "las sugerencias% y .es aceptable, aunque podr2a ser me+or/ "Lperarios A y :% *os operarios de la empresa ! prefirieron no manifestar su opinión y el resto solamente di+o estar conforme con su retribución, aunque en el caso de la empresa 8 uno de sus operarios comentó& .Bonsidero que están un poco cortos/ "Lperario 21% ero, el gerente de la empresa 3 di+o que se pagaban

sueldos por encima de la media del mercado, siendo una parte de los mismos variables en función del proyecto o traba+o que realizaban. ara la c&te'$#6& Q relacionada con la formación y capacitación otorgada a los traba+adores para me+orar sus competencias, observamos una predispoción favorable de las empresas a otorgar dicha información ya que conceden importancia a estos aspectos. As2 en la empresa J se pudo observar a un grupo de operarios, que en el momento de realizar el traba+o de campo, estaba recibiendo capacitación. *os traba+adores comentaron que desde que se comenzó a utilizar las técnicas de *ean 4anagement hab2an recibido más capacitación y formación y hab2an me+orado su rendimiento.

1;;

Lperarios de la empresa A "que reciben 5; horas de capacitación al a6o por operario% y ! comentaron& .72, totalmente, mis conocimientos y habilidades han aumentado. !n temas relacionados con la calidad tengo mayores conocimientos de normas y herramientas de calidad. =ambién nos capacitan en temas relacionados con = 4, ;7s, etc., y esto hace de que pueda tomar diferentes puestos de traba+o sin inconvenientes/ "Lperario 1% .72, tengo mayores conocimientos técnicos y una actitud positiva frente al traba+o. -o traba+o con tanta presión como antes/ "Lperario 1:% *e solicitamos que nos e0plicara más ampliamente éste ,ltimo aspecto a lo que respondió& .Al tener mayor formación y al asistir a los cursos de capacitación que brinda la empresa me siento más seguro haciendo mi traba+o, y eso hace que traba+e de forma más rela+ada y con menos presión/ "Lperario 1:% Bonfirmando el concepto anterior, volcamos lo que nos contestó un operario de la empresa 8 al respecto& /=engo mayores conocimientos técnicos en el área de aviónica. -o se traba+a con tanta presión/ "Lperario 2C% !l resto de los operarios entrevistados se manifestaron en este mismo sentido y di+eron estar muy conformes con la formación y capacitación recibida de sus respectivas empresas. Babe destacar, que en todas las empresas donde se entrevistaron a los operarios, la mayor parte de ellos, ten2a

1;:

completados sus estudios secundarios que contaban, además, con una orientación técnica. *as respuestas recogidas para la c&te'$#6& G@ relacionada con la satisfacción laboral, resumen las alcanzadas previamente en las categor2as 1, ; y A. *os operarios contestaron que la capacitación y formación eran fundamentales para sentirse a gusto en la empresa. !sto hace que se incremente el sentimiento de pertenencia, que estén muy motivados para participar, por e+emplo, aportando sugerencias de me+ora ó que estén or otro dispuestos a me+orar el desempe6o de sus actividades.

lado, perciben que las empresas responden a estas iniciativas con una retribución especial, que puede ser en dinero o en especie "via+es, cenas, electrodomésticos, estudios superiores, etc.%, premiando as2 la contribución del operario en la me+ora. Bon relación a esto, el director de recursos humanos de la empresa A nos proporcionó un porcenta+e de absentismo muy ba+o con relación a la media del mercado. !ste porcenta+e es probable que esté directamente relacionado con los conceptos de pertenencia, grado de satisfacción y motivación del operario y que le lleva a cumplir muy eficientemente con sus obligaciones laborales. Bon relación a la c&te'$#6& *I preguntamos

e0pl2citamente a los operarios si consideraban que este tipo de filosof2a de traba+o integraba al traba+ador con la empresa. !n todos los casos, los operarios respondieron afirmativamente. Algunas de las respuestas que lo demuestran son& .72, lo hace parte de la empresa, se logra formar una organización más integrada y e0iste interacción

1;9

permanente

entre

los

diferentes

niveles

de

la

organización/ "Lperario 2% .72, el buen ambiente involucra y compromete al traba+ador con la empresa/ "Lperario :% .72, aunque hay que ser cuidadoso en la forma en que se transmite esto, de manera que se hace sentir parte del todo a cada persona. 7er un equipo y tener ob+etivos en com,n/ "Lperario 19% or ,ltimo, en la c&te'$#6& ** se indagó sobre si los traba+adores consideraban beneficioso rotar por distintos puestos de traba+o en función de las necesidades de la empresa y las razones que esgrim2an para ello. *os operarios contestaron que estaban conformes con rotar por distintos puestos de traba+o y observaban que ello era beneficioso tanto para la empresa como para ellos mismos. Algunos comentarios representativos de los operarios sobre esta cuestión son& .3ebemos rotar. or que esto permite obtener una

visión más amplia de la organización, esto permite ser más transversal, más multi>especialista/ "Lperario 1% .72, para lograr conocimientos en otras áreas, esto permite obtener más fle0ibilidad en la empresa/ "Lperario 9% .3ebemos rotar para conocer otras áreas de la empresa, para adquirir mayores conocimientos, para poder aportar e0periencias en otras áreas\/ "Lperario 11% .72. 7e conseguir2a la polivalencia y se estar2a me+or preparado al conseguir más fle0ibilidad desde las personas/ "Lperario 2C%

1;A

-o obstante, también se observó alguna discrepancia en las respuestas otorgadas. As2, el gerente de la empresa 8 cuando se le preguntó sobre la e0istencia de rotación de personal en su empresa contestó& .-o. !0isten limitaciones normativas/ "3irectivo A% !sta respuesta estar2a relacionada con la matización que ofrec2a el operario 2C cuando se6alaba .el modo potencial/ de conseguir fle0ibilidad a partir de la rotación. Bomo resumen de lo identificado en las entrevistas, hemos procedido a colocar una valoración positiva "_% cuando el total de los entrevistados contestó de forma positiva a lo que se le preguntabaQ la valoración "_M>% se ha asignado cuando algunoMalgunos de los operarios contestó de forma negativa a lo preguntado y, por ,ltimo, la valoración ">% se atribuyó cuando el total de ellos contestó de forma negativa o cuando se abstuvieron de contestar. =odo ello se recoge en el Buadro 1:.

C)&d#$ *F: M&t#!( de Re -)e t& #ec$'!d& en %& ent#e.! t& & %$ $-e#&#!$ EA'#)-&d& en C&te'$#6& / EMPRESAS C ] ] ] ] ] ] ] ] ] ] ] D ] ]?D ] ] ] ] ] ] ] ] ] E ] ]?D ] ]?D ] D ] ] ] ] ] F ] ]?D ] D ] ]?D D ] ] ] D

CATEGORÍA

A B * ] ] 3 ] ] 9 ] ] ; ] ] = ] ] F ] ]?D L ] ] Q ] ] G ] ] *I ] ] ** ] ] 8uente& !laboración propia

!n el #ráfico 1 hemos confeccionado un modelo temporal de integración del traba+ador en la empresa a partir de la

1;$

implantación de las prácticas de *ean 4anagement relacionadas con los recursos humanos. distintas categor2as ara ello, nos hemos basado en las y en sus respectivas investigadas

interacciones. !n dicho modelo se deduce que cuando se indaga a los operarios sobre los cambios en los procesos y sobre la organización laboral de la empresa que aplica las técnicas de *4, ellos responden que éstos cambios se deben al uso de técnicas novedosas que propone *4 y que, en relación a los recursos humanos, se traduce en darles participación a los operarios para que se involucren aportando sus ideas, en brindarles mayor formación y capacitación y en organizarlos en equipos de traba+o multifuncionales. Bon la mayor formación y capacitación que se otorga al operario se convierte en un empleado polivalente que posibilita la rotación por distintos puestos de traba+o y la conformación de equipos multifuncionales. A su vez, la capacitación y formación recibida por los operarios, +unto a la posibilidad de participar que les ofrece la empresa, genera en ellos una motivación positiva y deseos de participar más activamente, desarrollando sentimientos de pertenencia, que a su vez los llevan a sentirse satisfechos en sus relaciones laborales e integrados en la empresa.

G#<5!c$ *: M$de%$ Te,-$#&% de Inte'#&c!"n de% T#&1&2&d$# en %& E,-#e & en 5)nc!"n de %& I,-%&nt&c!"n de Le&n M&n&'e,ent

1:C

Grado de Integración del Trabajador con la E !re"a
Sati"%acción Laboral Integral

Integración del Trabajador con la E !re"a

Moti)aciónSentido de Pertenencia
E"!acio" !ara la !artici!ación del o!erario E*i"tencia de E+#i!o" de Trabajo M#lti, %#ncionale"

Acti)idade" de Ca!acitación De"arrollo de 'abilidade" T(cnica" Poli)alencia Rotación

Deci"ión de la E !re"a de i !le entar LM

Co #nicación "obre el #"o $ bene%icio" de Pr&ctica" Lean

Co !etencia"

Tie !o

8uente& !laboración propia

;+ C$nc%) !$ne 4 %6ne& de !n.e t!'&c!"n 5)t)#& *os resultados de las entrevistas y cuestionarios realizados +unto a nuestra observación directa durante las visitas por las diferentes áreas de las empresas analizadas, nos permiten deducir las siguientes conclusiones& *a me+ora en el grado de implantación de *ean

4anagement en las empresas hace que los traba+adores alcancen un mayor grado de participación y toma de decisiones en sus tareas. !sto es, se aprecia una mayor autonom2a y una mayor descentralización de la autoridad en los operarios. !sto se ve refle+ado en las conductas positivas que manifestaron en las entrevistas& hablaron enfáticamente, con conocimiento y convicción, siempre dando e+emplos yMo hechos concretos de lo que trataban de e0plicar. =ambién, se vió refle+ado en las visitas

1:1

realizadas

por

las

diferentes

empresas

donde,

en

determinadas áreas de traba+o, se observó a grupos de operarios reunidos, realizando tareas de planificación, tormentas de ideas o análisis de me+ora de procesos. !n todos los casos, no se encontraban supervisores yMo personal +erárquico, sino diferentes áreas de traba+o. Al verse involucrados y comprometidos con la operarios de los mismos yMo

resolución de problemas y contar con la posibilidad de efectuar sugerencias, los operarios, presentan un mayor grado de motivación para la realización de tareas. *a iniciativa y proactividad observada en las visitas realizadas a empresas yMo en las reuniones mantenidas con los operarios permite deducir que al involucrar a los traba+adores se produce un eficaz catalizador o incentivo que me+ora la motivación de éstos. !n palabras de un traba+ador& .en esta empresa, yo pongo en actividad mi cerebro "tengo capacidad para pensar%, pongo en actividad mi masa muscular "tengo capacidad para actuar%, lo que me permite, poner mi corazón al servicio de la empresa "capacidad para sentir%/ "Lperario 1%. *as empresas con un mayor grado de implantación

de *ean 4anagement son también las empresas que reciben más sugerencias efectivas por parte de los operarios. !sto es un hecho concreto y definitivamente diferenciador entre empresas que emplean prácticas de *4 de aquellas que emplean prácticas convencionales para me+orar sus procesos. udimos observar, cuadros, gráficos y planillas, con los aportes concretos de los traba+adores. !n el caso de la empresa J, esto se mostraba en la l2nea directamente a través de carteleras que completaban los

1:2

traba+adores de un determinado turno y que serv2an de input para el turno siguiente. *as empresas que más han avanzado en la aplicación

de prácticas *ean son también aquellas en las que los empleados afirman tener más y me+ores competencias para desarrollar sus tareas. !sto se manifiesta tanto a nivel de conocimientosMsaberes como de destrezas manuales. !0iste un mayor nivel intelectual, una visión global del proceso, mayor n,mero de argumentos para +ustificar una idea, un pensamiento más integrador que contempla aspectos de la gestión de los procesos de producción, de calidad, de mantenimiento y, en algunos casos, aspectos de la gestión log2stica. !n s2ntesis, realmente se pudo observar, que este empoderamiento lleva a que se sientan due6os de sus puestos, procesos yMo áreas de traba+o. *as empresas que han implementado *4 poseen

traba+adores polivalentes,

debido a la formación y

capacitación que se les brinda y a la rotación por las diferentes áreas de la empresa que les permite adquirir nuevas competencias. !sto brinda fle0ibilidad a la organización y aumenta el grado de empleabilidad del traba+ador. !n concreto, en gran parte de las empresas entrevistadas se pudo observar la polivalencia del traba+ador y la e0istencia de diferentes grupos de traba+o, autodirigidos "en algunos lugares, les llamaban células de traba+o y en otras, les llamaban grupos =J! o traba+o basado en equipos%. Babe resaltar que, con el propósito de me+orar las competencias "habilidades y conocimientos%, nos encontramos con empresas que han rotado a sus operarios en dirección transversal y otras en dirección vertical. !l primer tipo de rotación, manifestado por la

1:1

empresa A, ha permitido conseguir polivalencia entre funciones o áreas de la empresa. !n palabras de los traba+adores .ahora produzco, controlo mi producción y realizo actividades de mantenimiento en mi equipo/. !n otra empresa, también se pudo observar que han conseguido la multiespecialización dentro de una misma área "integración vertical% al pasar de operarios con conocimientos en mecánica solamente a incorporar conocimientos en neumática, en hidráulica y electricidad de primer grado estando en una misma área de traba+o ocupados del mantenimiento integral. Itilización de sistemas de incentivos variables en lo observado en las diferentes empresas, esto

 or

función de los ob+etivos alcanzados por los traba+adores. aparentemente sigue siendo una debilidad dado que el nivel de implantación de *4 en las empresas no se traduce en la e0istencia de sistemas de incentivos variables. 7e observó, considerando la escasa información que se nos brindó sobre este aspecto, que las empresas no han traba+ado en profundidad en este tema. or el contrario, s2 están muy bien definidos los premios otorgados a fin de a6o "en base a los resultados de negocio% a nivel de mandos intermedios y de alta dirección. A nivel de operarios, no e0isten en las empresas, seg,n lo manifestado por los gerentes de recursos humanos, una clara definición de cómo premiar la componente variable de los mismos. 7olo en el caso de la empresa J, los operarios, mensualmente y en base a los resultados alcanzados en el ratio de productividad de la l2nea de fabricación, en el ratio de calidad y en el ratio de seguridad de la personas, recib2an un plus mensual y de forma grupal. *a empresa B, también contemplaba un modelo

1:5

similar a la J, solamente que agregaba, una cláusula de premio individual, contemplando el n,mero de me+oras y calidad de la me+ora proporcionada por cada operario. Bomo se comentó al comienzo de este cap2tulo, nuestra investigación aporta un punto de vista distinto a las investigaciones realizadas por otros autores "3e =reville y AntonaFis, 2CC:Q 7hah y @ard, 2CC9% al incorporar la .voz del operario/ en este estudio y contrastarla con la información que nos brindaron los directivos. 3e este modo, se ha podido profundizar en los efectos que provoca la implantación del *ean 4anagement en los recursos humanos aportando un modelo integrado que se recoge en el #ráfico 1 y que muestra la evolución en el tiempo de la integración del traba+ador en la empresa en función de la adopción de prácticas integradas en *ean 4anagement. !n cualquier caso, es importante destacar que queda a,n mucho por investigar acerca de la naturaleza de los cambios en la organización del traba+o ba+o el sistema *ean y cómo estos cambios afectan el comportamiento y conducta del traba+ador, especialmente desde el punto psicológico. )gualmente, es interesante indagar sobre como impactan dichos cambios en la seguridad, compromiso con el traba+o y en el aumento del grado de motivación frente a las tareas encomendadas. Bomo se ha descrito en este cap2tulo, las empresas que han implementado las prácticas de *4 han obtenido me+oras en los resultados de productividad y de calidad en los procesos, lo que se ha traducido en un mayor nivel de eficiencia en las organizaciones al eliminar fuentes de derroches o despilfarros. aralelamente y prácticamente en todas las empresas entrevistadas, a nivel de los traba+adores se aprecia como la

1:;

aplicación de estas prácticas ha permitido desarrollar aspectos positivos relacionados con el aumento de la participación, motivación e involucramiento de la fuerza laboral con estas prácticas, con la aportación de sugerencias sobre me+oras, con el mayor grado de compromiso con la empresa redundando, todo ello, en un me+or en ambiente me+ores laboral y traduciéndose, psicológicas del simultáneamente, traba+o. =ambién hemos observado, que a pesar de todo lo anterior, que representa un valor cualitativo de mucha importancia para el traba+ador, las empresas consultadas, han abordado el tema de compensaciones económicas, salarios, premios, distinciones, etc., de una forma superficial. provocan esta situación. Ltro punto a destacar es que, en algunas empresas, los directivos consultados no dudaron de la eficacia de estas prácticas que propone *ean 4anagement y, menos a,n, de las me+oras en los resultados en general para la organización. -o obstante, y teniendo en cuenta las frecuentes fluctuaciones económicas, financieras y socio>culturales que están presentes en la región analizada y, por otro lado, los largos per2odos de tiempo que son necesarios para la correcta implantación de estas prácticas, muchas veces, los directivos de alto nivel se desaniman abortando lo realizado e inclinándose hacia métodos de traba+o ortodo0os, pero con más eficacia para implementar en escenarios de turbulencia. 8rente a estas dualidades, descritas anteriormente, nos proponemos definir ciertas l2neas de investigación futuras que deber2a abordar aspectos relacionados con& or ello, en el futuro la investigación deber2a profundizar en las causas subyacentes que condiciones

1::

1. aspectos

3esarrollar un modelo que, contemplando cuali>cuantitativos, englobe las competencias de los traba+adores, el grado de compromiso con la organización y la aportación de me+oras en las tareas yMo procesos que controlan los mismos y que permita a las empresas remunerar eficazmente a sus traba+adores.

2. diferentes

or otro lado y, por lo observado en las empresas, en aquellas que pose2an traba+adores con un grado de cualificación como técnicos, la velocidad de avance en la implantación de las prácticas de *ean 4anagement fue más alta. !n este sentido, se deber2a profundizar en la investigación en estos conte0tos para descubrir las verdaderas causas subyacentes a estos resultados.

1:9

1:A

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1:$

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19C

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191

eque6a y 4ediana

roductions

. "2CC9%. 3efining and developing measures

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192

CAPÍTULO V ASPECTOS CUALITATIVOS VINCULADOS A LA IMPLANTACIÓN DEL LEAN MANAGEMENT Y SU REPERCUSIÓN EN LOS RESULTADOS EMPRESARIALES DESDE LA ÓPTICA DE LOS DIRECTIVOS

191

195

*+ Int#$d)cc!"n !n el cap2tulo anterior hemos analizado los efectos de la implantación de la filosof2a *ean desde la perspectiva de los traba+adores "cuellos azules%. Ahora, en éste cap2tulo, con el propósito de ampliar los niveles de conocimiento, se indagará a los directivos de los distintos niveles organizativos "cuellos blancos% para conocer su percepción sobre los resultados derivados de la implantación del *ean 4anagement "*4%. !sto es, en el presente cap2tulo se pretenden identificar los aspectos de *ean 4anagement "técnicas y herramientas% que los directivos perciben que e+ercen un impacto significativo en los resultados empresariales. !s importante destacar que el principal foco de interés para indagar en los niveles directivos se orienta, precisamente, a conocer los resultados empresariales, dado que a partir de algunas perspectivas teóricas se deduce que e0iste una interesante correlación entre la aplicación de prácticas *ean relacionadas con la organización del traba+o y la me+ora de los resultados empresariales "4ac3uffie, 1$$;Q Joyer, 1$$:Q )chnioGsFi et al., 1$$9Q !miliani, 2CCCQ Ahmad y 7chroeder, 2CC1Q Kuipers et al., 2CC5%. <ecordemos que en el cap2tulo )) de esta tesis doctoral especificamos los requisitos esenciales que debe poseer ó desarrollar la fuerza laboral para que +unto a los métodos de traba+o *ean se logre fle0ibilidad, rapidez, ba+os costes, calidad y la eliminación de derroches "@omacF y ?ones 1$$:Q 4onden 1$$:Q Buatrecasas 2CC;%. Además, es esencial la implicación de los empleados con este sistema "7hah y @ard 2CC9% para lograr estas me+oras en los resultados empresariales.
19;

!s por esto por lo que nos proponemos investigar, desde la perspectiva de los propios directivos y en empresas que presentan un importante nivel de implantación de *ean 4anagement, si estos agentes están detectando estas me+oras en los resultados empresariales como consecuencia de gestionar los recursos humanos y los procesos de acuerdo a lo que proponen los principios y prácticas de *4. or otro lado, nos proponemos conocer cual es el grado de conocimiento y uso de las prácticas lean que se aplican en las áreas que ellos controlan y, en relación a los recursos humanos, que prácticas de gestión perciben ellos como que son más efectivas a la hora de impactar en los resultados empresariales. uesto que el ob+etivo es profundizar en la percepción de los directivos sobre el impacto de las prácticas y herramientas de *4, el nivel de análisis en este apartado son los propios directivos y la metodolog2a, por ello, más adecuada es el estudio de casos. !l presente cap2tulo, además de la presente introducción, cuenta con la siguiente estructura. !l apartado dos se dedica a desarrollar teóricamente la contribución sobre la que gira este cap2tulo. !n el tercero se describe la metodolog2a utilizada +ustificando la conveniencia de aplicar la investigación cualitativa para alcanzar los ob+etivos de este cap2tulo. !n el apartado cuarto se efect,a un análisis e interpretación de los datos obtenidos en el traba+o de campo, para finalizar, en el ,ltimo, apartado con la presentación de las principales conclusiones y con los retos a los que tendrá que hacer frente la investigación en un futuro pró0imo.

19:

3+ M&#c$ Te"#!c$ !ntre la variedad de aspectos que pueden abordarse en relación a la implantación de la filosof2a *ean en una organización y su impacto en los resultados empresariales hay dos aspectos que sobresalen en la literatura& por un lado, el tema de la organización del traba+o que se evidencia, por e+emplo, en la constitución de los equipos de traba+o y, por otro, el tipo de prácticas innovadoras de gestión de los recursos humanos que apuntan a elevar los niveles de productividad "*iFer, 2CC5%. *a investigación relacionada con la organización del traba+o efectuada por 3elbridge et al. "2CCC% determina que, con la adopción de *4, debe comenzar un cambio en el dise6o organizativo orientado hacia la constitución de equipos de traba+o. recisamente, Kuipers et al. "2CC5% se6alan que el desarrollo de equipos de traba+o es más importante que la me+ora del dise6o de la estructura productiva a la hora de elevar los resultados empresariales. @omacF y ?ones "1$$:% matizan que, para que ello suceda, los equipos de traba+o deben ser competentes en varias tareas y deben tener una composición variable, en cuanto al n,mero de integrantes, para poder a+ustarse al ritmo de producción. =hompson y @allace "1$$:% complementan esta afirmación al encontrar que la constitución y el entrenamiento de los equipos de traba+o son dependientes de la cultura e0istente en la organización. !sta cultura es la que establece las .reglas de +uego/ de estos equipos de traba+o y que éstas var2an seg,n la organización o el pa2s en la que se implemente el traba+o en equipo. !n esta misma l2nea, !miliani "2CCA% se6ala que los l2deres de los equipos de traba+o deben estar sumamente involucrados con las actividades de éstos para lograr buenos resultados.

199

!n cuanto a la adopción de prácticas innovadoras en la gestión de los recursos humanos tales como, planes de incentivos, estabilidad laboral, asignación fle0ible de traba+o, capacitación, participación del traba+ador en equipos y prácticas de comunicación se ha observado como éstas inciden positivamente en la me+ora de la productividad "4ac3uffie, 1$$;Q 7ohal 1$$:Q 7ohal y !gglestone, 1$$5Q )chnioGsFi et al., 1$$9%. 4ac3uffie "1$$;% se6ala que, si estas prácticas innovadoras son utilizadas en las organizaciones de forma simultánea "esto es, aplicando dos ó más prácticas al mismo tiempo%, e integradas en un sistema de producción fle0ible, aumenta la productividad y se optimizan los resultados empresariales. ?ayaram et al. "1$$$%, corroboran la percepción de que la utilización de ciertas prácticas de gestión de recursos humanos están 2ntimamente relacionadas con las cuatro dimensiones estratégicas de los resultados empresariales fle0ibilidad y tiempo%. or otra parte, la gestión de los recursos humanos también influye en los resultados empresariales. As2, Kra+eGsFi y <itzman "1$$$% encuentran que las habilidades de los recursos humanos y la forma en que estén organizados, capacitados y motivados confieren a la empresa una venta+a competitiva. or ello, la coordinación horizontal no +erárquica posee un papel importante en *ean 4anagement, dado que el n,mero de niveles +erárquicos en la pirámide organizacional disminuye y el n,mero de empleados de cada nivel aumenta relativamente "(an der 4eer y #udim, 1$$:%. -o menos importante que lo e0puesto anteriormente es la necesidad de que e0ista una amplia y fluida comunicación de los directivos hacia sus supervisados "4onden, 1$$:% y que los "costes, calidad,

19A

directivos estén dispuestos a llevar adelante los cambios que la estructura organizativa necesita para aplicar las técnicas y herramientas que ofrece *4 "#roebner y 4erz, 1$$5%. *a relación del traba+ador con la dirección var2a significativamente de una empresa a otra, inclusive puede esperarse una mayor variación entre las empresas de un mismo pa2s que entre las empresas localizadas en distintos pa2ses. or ello la relación supervisadoMsupervisor no depende necesariamente del pa2s, si no más bien de la cultura de cada organización "*eGchuF et al., 2CC1%. !s, por ello, por lo que es preciso profundizar en la percepción que los directivos poseen sobre el impacto que tendrán las técnicas y herramientas de *4. Algunos autores, sin embargo, enfatizan la importancia por s2 mismas de las prácticas innovadoras de gestión de recursos humanos a la hora de me+orar los resultados y, más concretamente, la productividad. !n concreto, )chnioGsFi, et al. "1$$9% de+an claro que estas prácticas innovadoras generan mayor productividad independientemente de cualquier comportamiento directivo, es decir, que el sistema innovador tiene más fuerza que el estilo directivo que se aplique en la organización. !n esta misma l2nea de investigación, en un estudio efectuado sobre una empresa australiana, 7ohal "1$$:% destaca cómo a partir de implantar conceptos y prácticas *ean se pueden alcanzar resultados empresariales sobresalientes. !n este caso, la implantación supuso modificar la estructura organizativa de la empresa y, de este modo, alcanzar beneficios tangibles e intangibles elevados. !sto es, a través de *ean 4anagement las empresas pueden conseguir ser más rentables y competitivas y, en definitiva, lograr un mayor nivel de é0ito en la industria en la que compitan.

19$

!sto nos permite pensar que los directivos que perciben los beneficios derivados de la aplicación de *4 adoptaran las prácticas de recursos humanos y las técnicas y herramientas que propone la filosof2a *4. Bon referencia a estas apreciaciones, )chnioGsFi y 7haG "1$$$% comparan las prácticas de traba+o utilizadas con los resultados empresariales logrados. !sta investigación la realizan en cadenas de producción dedicadas a la acer2a, establecidas en !stados Inidos y ?apón, encontrando que las l2neas de producción que adoptan prácticas innovadoras de gestión de recursos humanos en estos dos pa2ses son un 9P más productivas que las l2neas de producción estadounidenses que emplean prácticas tradicionales de recursos humanos. recisamente, entre las claves para conseguir los me+ores resultados en el área de operaciones se encuentran los aspectos que tienen que ver con habilidades y capacitación permanente de los traba+adores y con el perfeccionamiento de las competencias técnicas de la dirección. !stas me+oras en el perfeccionamiento técnico de los directivos se logran asegurando que un n,mero significativo de ellos posea conocimientos técnicos de grado, entrenando tempranamente a los potenciales directivos en diversas tecnolog2as necesarias para la empresa y rotándolos por varias funciones para aumentar su e0periencia y polivalencia "Eayes y @heelGright, 1$A5%. ara aumentar los resultados empresariales en empresas de servicios es igualmente conveniente utilizar las herramientas de *4. As2, lo encuentran iercy y <ich "2CC$% al investigar empresas del sector financiero que comenzaron a aplicar lean y obtuvieron me+oras en la calidad del servicio y una disminución de los costes.

1AC

or otro lado, Ahmad y 7chroeder "2CC1% validaron siete prácticas de gestión de los recursos humanos relacionadas con mayores !llos resultados la empresariales necesidad de a que través e0ista de un industrias esfuerzo ubicadas en diferentes pa2ses y diferentes conte0tos industriales. resaltan mancomunado y coordinado entre los directivos de <<EE y los directivos de operaciones para alcanzar tales resultados. ara la aplicación con é0ito de las prácticas lean y alcanzar un impacto positivo en los resultados empresariales es preciso que, además, de la coordinación entre los directivos de <<EE y los directivos de operaciones, se produzca el liderazgo y la implicación total de la alta dirección "Buatrecasas, 2CC;%. As2, ésta debe aprender a observar el flu+o de valor, definir y acotar los ob+etivos, designar personas y recursos para lograrlos, establecer ob+etivos de me+oras cuantitativos, crear métodos de evaluación de resultados y de recompensas al personal y poseer una formación especial sobre las competencias necesarias para la transformación *ean "@omacF y ?ones, 1$$:%. 3e acuerdo a la evidencia emp2rica descrita cabr2a esperar, entonces, que grado de los directivos de las empresas con un mayor de prácticas lean perciban más implantación

claramente los beneficios de aplicar en su gestión la filosof2a *4 al alcanzar resultados empresariales más elevados que las empresas con un menor grado de implantación de estas prácticas. 3icha me+ora en los resultados empresariales podr2a observarse a través de indicadores, tales como, la reducción del tiempo de ciclo de fabricación, la reducción de reprocesos, el aumento de la productividad laboral de los empleados, el aumento de la producción buena a la primera y la satisfacción del cliente e0terno, entre otros.

1A1

or otra parte, cabr2a esperar que los directivos estén plenamente involucrados y comprometidos con el cambio en la forma de gestionar las organizaciones que propone *4, además de llevarlo adelante y liderarlo. 3e este modo, este cambio deber2a tener una repercusión directa en el rol que desempe6a el personal directivo de la organización "cuellos blancos%. A través del estudio de campo a realizar en este cap2tulo se podrá corroborar si las prácticas de gestión utilizadas por el personal de dirección "cuellos blancos%, para gestionar al personal de l2nea "cuellos azules% y obtener de forma simultanea resultados más significativos de los procesos que controlan, se debe al hecho que estos directivos aplican conceptos de traba+o no tradicionales. A modo de e+emplo, citamos algunos de ellos& si implican al personal permitiendo que los traba+adores participen en la toma de decisiones relacionadas con el traba+o que desempe6anQ si para llevar el control de los resultados disponen de información abundante y precisa sobre indicadores de control de procesos, además de una fuerte gestión visual de los resultados on>line. !n s2ntesis, cabr2a esperar que el rol de los directivos de empresas que emplean prácticas *4 esté enfocado más a tareas estratégicas que a tareas tácticas y operativas. or otro lado, se pretende observar si las empresas que aplican prácticas *4 disponen de una estructura organizativa "pirámide organizacional% mucho más delgada y reducida, en cuanto a niveles +erárquicos. !sto estar2a en consonancia con una me+ora del proceso de toma de decisiones al permitir una mayor velocidad en su adopción y una reducción de los tiempos de respuesta a los requerimientos de clientes internos yMo e0ternos.

9+ Met$d$%$'6&

1A2

Al igual que en el cap2tulo anterior y dada la naturaleza de la cuestión de investigación que se pretende desarrollar en este cap2tulo se ha optado por utilizar la investigación cualitativa. 3e este modo, se podrá profundizar en las motivaciones que sustentan la percepción de los directivos sobre las prácticas lean relacionadas con los recursos humanos y su impacto en los resultados empresariales. !n este sentido, 3ostaler "2CC1% establece que para construir una ó desarrollar teor2a es necesario completar el conocimiento adquirido mediante el método cuantitativo, con comprensión total del suceso, que sólo se podrá estudiar durante las conversaciones que mantiene el investigador con los que están siendo investigados yMo durante los per2odos de observación del d2a a d2a en la vida de la organización. 3el mismo modo que en el cap2tulo anterior, se traba+ará también con el estudio de casos teniendo en cuenta las consideraciones aplicarla& lleva es prácticas mucho necesario que se asumen al aplicar necesita esta estrategia metodológica y los inconvenientes que se padecen al tiempo, la entrevistadores de conclusiones capacitados, formulación

generalizables a partir de un con+unto limitado de casos y es preciso asegurar el criterio más riguroso en la investigación "(oss et al., 2CC2%. -o obstante, también deben considerarse los aspectos positivos del estudio de casos relacionadas con la identificación de nuevas y creativas ideas o incluso el desarrollo de una nueva teor2a "(oss et al., 2CC2%. *a evidencia emp2rica se6ala el impacto positivo de aplicar la investigación de casos y de campo en el ámbito de los conceptos y desarrollos teóricos en dirección de operaciones "4eredith, 1$$AQ (oss et al., 2CC2%.

1A1

9+ *+ P#$-)e t& de E t)d!$ Ina vez que hemos +ustificado la conveniencia de aplicar el estudio de casos, este apartado se centrará en la naturaleza propia de este cap2tulo, atendiendo a la cuestión de investigación y a los ob+etivos que la acompa6an. Además es importante destacar que (oss et al. "2CC2% consideran que el punto de partida para el estudio de casos es el marco de investigación y las preguntas que se formularan para conseguir la información relevante que permita lograr resultados fiables. *a pregunta de investigación a la que pretendemos dar respuesta en este cap2tulo es& 3esde organizaciones espec2ficamente la perspectiva ]qué ]qué prácticas prácticas de los lean directivos están relacionadas de con las y la

lean

aplicandoY,

organización del traba+o han adoptado y qué repercusión producen estas prácticas en los resultados empresarialesY 8rente a este interrogante se pretenden alcanzar los siguientes ob+etivos& a% Bonocer cuáles son las prácticas *ean que se están aplicando en organizaciones que poseen distinto nivel de implantación de *ean 4anagement. b% 3etectar, desde la percepción de los directivos, las prácticas de gestión de recursos humanos relacionadas con *ean 4anagement más efectivas.

1A5

c%

Bonocer desde la visión de los directivos, los resultados que se evidencian en las organizaciones a partir de la implantación de *4.

ara observar como se van a lograr estos ob+etivos se ha desarrollado el #ráfico 2 donde se presenta un esquema de una organización t2pica funcional, en dónde sus respectivas áreas, son atravesadas por algunas de las diferentes prácticas que aplica el sistema *ean. !l alcance de estas prácticas será investigado para, posteriormente, poder comprobar los resultados empresariales alcanzados en las organizaciones.

G#<5!c$ 3: I,-%&nt&c!"n de -#<ct!c& Le&n & t#&.0 de <#e& 5)nc!$n&%e 4 #e )%t&d$ &%c&n(&d$

PR8CTICAS LEAN

RESULTADOS ALCAN9ADOS

DIRECCI3N
:e(ora de la Productividad Reducción de #ostes de Procesos :enores Re"procesos Disminución de Ptos. Defectuosos :enor iempo de Procesos :e(ora de los ratios de #alidad Aumento de las #ompetencias del personal :ayor flexibilidad en los Procesos Adaptación r*pida a la Demanda Eliminación de Derroches

PRODICC1 - PROCESOS

ALMAC7N DE M"1 P"1

ALMAC7N DE P"1 T"1

SER01 de POST 0TA1

TESORER5A - 6INAN1

CREDITOS / CO2R1

GESTI3N CALIDAD

CONTA2ILIDAD

DISTRI2UCI3N

MANT1 - SER01

COM PRAS

0ENTAS

OTROS

OTROS

OTROS

RR44

I/D

8uente& !laboración ropia

M.T

1A;

9+ 3+ Se%ecc!"n de C& $ !ste cap2tulo de la tesis se orienta, como hemos venido comentando, a la investigación de otros actores comprometidos en la estructura organizativa "cuellos blancos%. or ello, se constituyen para tal fin en informantes clave, los directivos y gerentes de distintas áreas de las empresas. 3e este modo, conseguir2amos una perspectiva diferenciada a la utilizada en el cap2tulo anterior donde se investigaba la percepción de los traba+adores. Iniendo las dos perspectivas se conseguir2a una visión complementaria y global sobre la percepción del impacto de las prácticas lean, tanto desde la óptica de los que deciden implantarlas como de los que las llevan a la práctica diariamente. uesto que los directivos están mediatizados por el conte0to, interno y e0terno, en el que se desenvuelven, se decidió traba+ar con empresas localizadas en un mismo ámbito geográfico y sectorial. !n concreto, se eligieron empresas argentinas de capital privado no financieras que desarrollan su actividad principal en el sector industrial y que superaban cierto umbral de tama6o. 3e este modo, se seleccionaron empresas cuyos valores de ventas totales anuales superaran los niveles má0imos de ventas totales anuales correspondientes a la mediana empresa, seg,n lo reglamenta la <esolución -T 25M2CC1 y sus modificatorias, emitida por la 7ecretar2a de la 4ediana !mpresa de la <ep,blica Argentina. or otro lado, del universo de empresas del pa2s, que cumpl2an estos requisitos, y considerando que el comportamiento de los recursos humanos podr2a diferir seg,n la idiosincrasia y cultura del territorio donde estén localizadas las
1A:

eque6a y

empresas, se decidió acotar la selección a empresas ubicadas en una misma zona geográfica. 3e este modo, se eligió la <egión de Buyo dentro de la <ep,blica Argentina por ser la región que dentro de este pa2s presenta un mayor equilibro entre el porcenta+e de establecimientos industriales que e0isten en dicha región con respecto al con+unto del pa2s y el porcenta+e del roducto )nterior Jruto que supone esta región en relación al roducto )nterior Jruto Argentino. !n el Buadro 19 se recogen las regiones e0istentes en Argentina se6alando el peso que cada una de ellas posee respecto al con+unto del pa2s en términos de de ellas. roducto )nterior Jruto y de establecimientos industriales localizados en cada una

C)&d#$ *L: D! t#!1)c!"n de% PIB 4 de %$ E t&1%ec!,!ent$ Ind) t#!&%e -$# Re'!$ne de A#'ent!n& Re'!"n Re'!"n P&,-e&n& Re'!"n de C)4$ Re'!"n de% NOA Re'!"n Cent#$ Re'!"n P+ I+ B+ EW/ =L@; F@F =@F *Q@9 W E t&1%ec!,!ent$ Ind) t#!&%e ;L@Q L@G Q@* 3;@F

L@L ;@* P&t&'"n!c& Re'!"n de% NEA ;@; L@= 8uente& B!I>I)A en base a datos del )-3!B, )A3!<2

3e la población total de empresas que cumpl2an los criterios anteriores se realizó una nueva selección basada en la elección de empresas que cumplieran, simultáneamente, los siguientes criterios& (ocación e0portadora, esto es, que destinen un alto porcenta+e de su producción a la e0portación y,
2


)b2dem

1A9

por ello, que cumplan con las normas internacionales de fabricación.  proceso.  <econocimiento e0terno de su sistema de calidad observado a partir de los premios de calidad a nivel nacional o internacional obtenidos por la empresa.  Aplicación de prácticas avanzadas de gestión empresarial queles ha llevado a gozar de una imagen e0terna muy positiva. Bapacidad de innovación en producto yMo

ara

contactar

previamente

con

las

empresas

que

cumpl2an con estos criterios se envió en unos casos un correo electrónico y, en otros, se telefoneó o se contactó personalmente con el director general de la empresa para concertar una entrevista. !l fin buscado era e0plicarle .in situ/ los ob+etivos pretendidos con la investigación e intentar conseguir su participación en el traba+o de campo. 3e este modo, contactamos con nueve empresas que cumpl2an los requisitos de selección antes comentados y, finalmente, fueron seis las empresas que accedieron a participar en esta investigación. 3e dichas empresas una es de origen familiar y las demás son empresas integradas en grupos multinacionales. Bonviene aclarar que una de las empresas está localizada en otro pa2s de Bentroamérica, pero que fue incluida en el estudio ya que los rasgos culturales y la idiosincrasia del territorio donde se encuentra localizada son muy similares a los e0istentes en la región de Buyo "Argentina%. !n el Buadro 1A se especifican las caracter2sticas

estructurales de las empresas que componen la muestra. 7e le

1AA

asignó una letra a cada una de ellas para preservar la privacidad de los datos aportados al investigador.

C)&d#$ *Q: Re ),en de e,-#e & 7)e c$,-$nen %& ,)e t#& Vent& An)&%e en ,!%%$ne de d$%&#e =I M< de 3I M< de *= M< de *= N$ 1#!nd&d$ N$ 1#!nd&d$

EMPRESA S

Sect$# de Act!.!d&d Met&% Mec<n!c& D A)t$,$t$#e V!d#!$ Be1!d& ES!n A%c$8$%/ Met&% Mec<n!c& D Pet#"%e$ Be1!d& EC$n A%c$8$%/

NX E,-%e&d$ D!#ect$ *III ;II QI *QI *3I 9II

Ant!'Zed& d en Me#c&d$ E&B$ / *= *; *3 *I *9 33

A B C D E F

M&nten!,!ent$ A.!&c!"n 8uente& !laboración propia

A continuación, haremos una peque6a rese6a de cada una de las empresas a las cuales hemos tenido acceso a la información. E,-#e & A+ Ibicada en la provincia de 7an ?uan, Argentina. 7e dedica a la fabricación de piezas y diversos componentes directamente "+untas, a las oXrings, diferentes retenes, etc.% de para la proveer industria terminales

automotriz y comercio mayorista de auto>partes. !n la planta industrial visitada se fabrican :.;CC componentes diferentes "entre metal y goma%. 7e trata de una empresa de origen familiar con 1.CCC empleados directos "en dos turnos de traba+o, diario y de lunes a viernes%. Actualmente, por la información brindada por el director de calidad integrada está muy avanzada en la aplicación de técnicas de *4. !l ob+etivo de la empresa es continuar con la me+ora de los procesos industriales para poder
1A$

presentarse al premio %eming de Balidad en ?apón en el a6o 2C1C. !l 1;P de su producción se e0porta a todos los pa2ses de *atinoamérica, teniendo una facturación cercana a los ;C millones de dolares al a6o. E,-#e & B. Ibicada en la <egión de Buyo, Argentina. 7e trata de una planta industrial, de proceso continuo, en donde se fabrica vidrio para botellas de vino "diferentes formatos y diferentes colores%. !s una de las plantas, de un importante grupo francés, dedicado a la industria de fabricación de vidrio. Actualmente se encuentran traba+ando, en forma directa, cerca de 5CC empleados en turnos continuos y durante las ;2 semanas del a6o, los 9 d2as de la semana y 25 horas al d2a. *a empresa lleva alrededor de ; a6os tratando de completar las técnicas de *4 con ob+eto de alcanzar indicadores de clase mundial. 7u facturación anual es superior a los 2C millones de dolares al a6o. E,-#e & C. Ibicada en la provincia de 4endoza,

Argentina. 7e trata de una planta elaboradora de agua mineral natural de manantial, en diferentes calibres y presentaciones. *a casa matriz de esta importante empresa de su sector, se encuentra en 8rancia. Actualmente, traba+an en la empresa AC empleados directos permanentes. *a facturación anual de la empresa es del orden de los 1; millones de dolares al a6o. !s una planta de proceso continuo que traba+a en tornos rotatorios durante 2 o 1 turnos al d2a, de lunes a viernes, seg,n la estación del a6o. 7e procesan alrededor de 11; millones de botellas de agua al a6o. *levan cerca de 5 a6os traba+ando en la implantación e0itosa de *4, habiendo concretado sus esfuerzos en atacar las 9 principales pérdidas de sus procesos productivos y organizativos.

1$C

E,-#e &

D+

Ibicada

en

la

provincia

de

4endoza,

Argentina. 7e trata de una empresa del sector metalmecánico, de carácter multinacional, con sede en ;9 pa2ses. !specialmente, se dedica a prestar servicios de mantenimiento y provisión de nuevos equipos "bombas, válvulas, sopladores, etc.% a la industria de e0tracción de petróleo. =raba+an, de un modo directo 1AC empleados permanentes. 7u nivel de facturación anual es superior a los 1; millones de dolares al a6o. 3e acuerdo a los comentarios vertidos por el director industrial y, por lo observado en la visita a la planta, la empresa se encuentra a un nivel medio en la implantación de las prácticas de *4. E,-#e & E+ Ibicada en la provincia de 4endoza,

Argentina. !s una planta industrial dedicada a la elaboración y fraccionamiento de vinos "distintos calibres y variedades%, estando su casa central en Bhile. Berca del 5C P de la producción es e0portada a diferentes pa2ses del mundo "especialmente, !!II e )nglaterra%. *a facturación de la empresa no fue suministrada por motivos de confidencialidad. 3esde hace 5 a6os a esta parte comenzaron a implementarse nuevas técnicas de gestión relacionadas con *4 pero, los distintos cambios en la dirección, aparentemente, han llevado a un ligero debilitamiento de las mismas. E,-#e & F: Ibicada en 7an 7alvador "Bentro América% y localizada en el aeropuerto de ese pa2s. 7e encarga de realizar el mantenimiento integral, liviano y pesado a las aeronaves de la compa62a =ABA "propias% y aeronaves comerciales de aerol2neas del Bentro y -orte de América. Actualmente, se encuentran traba+ando cerca de 1CC personas en diferentes tareas de mantenimiento de aeronaves. 3esde hace 2 a6os, la empresa se ha inclinado a implantar ciertas prácticas de *4.

1$1

Ina vez seleccionadas

las empresas se procedió

a

contactar con el directivo con el cual nos entrevistar2amos, tratando en todos los casos de que fuera el que ocupara el nivel +erárquico más alto de la organización, aunque teniendo en cuenta las dificultades que podr2an encontrarse para localizar a la persona prevista, también podr2a entrevistarse al director de operaciones "o de producción%, al director de recursos humanos "o los respectivos +efes de las áreas anteriores% o al director de calidad integrada. Bualquiera de los directivos mencionados pose2a los conocimientos necesarios y la información precisa para poder participar en las entrevistas, ya que son los directivos que están en permanente contacto con la adopción e implantación de las prácticas *ean 4anagement. 8ruto del proceso mencionado, las personas que finalmente accedieron a nuestra solicitud son las que se muestran en el Buadro 1A, donde se detalla el cargo que ocupan dentro de su organización. 9+ 9+ Rec$%ecc!"n de D&t$ (oss et al. "2CC2% afirman que, en un estudio de casos, la cantidad de datos que pueden ser recogidos es inmensa, por lo tanto el foco de la investigación se ve reforzado y, a su vez, se facilita la detección de posibles casos. !n el mismo sentido, agregan que el investigador debe buscar m,ltiples puntos de vista dentro de la empresa que está investigando, sobre todo cuando es probable que se produzca la sub+etividad y la parcialidad, teniendo cuidado de no consumir demasiado tiempo y recursos. Bomo el estudio de casos admite la estrategia de la triangulación, es importante utilizar de forma combinada instrumentos de recolección de datos de tipo cuantitativos y
1$2

cualitativos abogando por la riqueza de las formulaciones emergentes. or ello, se dise6ó un cuestionario para que fuese cumplimentado por los directivos y para que sirviera como herramienta para conseguir información cuantitativa de la empresa y, de este modo, poder aplicar la estrategia de triangulación comentada. 7eg,n se muestra en el Ane0o )(, la finalidad perseguida con dicho cuestionario era conocer el grado de implantación de las prácticas lean en cada una de las empresas en relación con la media de su industria o sector y conocer además, desde la óptica de los directivos los indicadores utilizados para medir los resultados empresariales, la importancia que ellos les otorgaban a estos indicadores y como hab2an evolucionado en el tiempo los resultados empresariales de las empresas analizadas. *a técnica utilizada para abordar los aspectos que

comprometen la sub+etividad y la comprensión de nuestra cuestión de investigación fue la entrevista en profundidad, que =aylor y Jogdan "1$A9%, describen como encuentros donde se desarrolla una charla entre iguales. =eniendo en cuenta todos los aspectos que se quer2an abordar se construyó un guión de preguntas "véase Ane0o (% para favorecer la conversación que propugna esta técnica. Antes de comenzar las entrevistas se realizó un pretest al guión a utilizar a partir del cual se comprobó la duración de la entrevista, el grado de comprensión de las preguntas, el grado en que se aportaba información ,til para la cuestión de investigación, etc. 8ruto del pretest se observó la necesidad de

1$1

me+orar la redacción de algunas preguntas, efectuar aclaraciones sobre determinados términos, entre otras cuestiones. !n el pretest participaron dos académicos de la

Iniversidad -acional de Buyo con el t2tulo de maestr2a y con más de 2; a6os de e0periencia en asesoramiento a empresas en el área de operaciones. Asimismo, participó un directivo de alto nivel, responsable del área de operaciones de una empresa multinacional dedicada a la producción de alimentos. 8ruto de los comentarios y sugerencias aportados por estas personas se realizaron a+ustes pertinentes para la aplicación a los casos seleccionados.

9+ 9+ *+ T#&1&2$ de C&,-$ !n primer lugar, debe rese6arse el esfuerzo que hubo que realizar para conseguir la información, e0plicitando ampliamente los fines pretendidos con la investigación e insistiendo en la importancia de la participación de las empresas seleccionadas y del anonimato en las respuestas proporcionadas. 3e este modo, se insistió en preservar la confidencialidad de las respuestas. !s de agradecer el esp2ritu de cordialidad con el que se ha traba+ado en todo momento en aquellas empresas donde se realizó el traba+o de campo y, en algunos casos, se reconoció la importancia de esta investigación que quedó un compromiso plasmado de compartir los resultados con las empresas al finalizar el traba+o de investigación. *as visitas a los directivos que finalmente accedieron a ser entrevistados y encuestados fueron realizadas de acuerdo a un cronograma de actividades confeccionado por el investigador y aceptado por la dirección de cada una de las empresas. !n

1$5

algunos

casos,

para

realizar

las

encuestas

y

entrevistas 2CC Kms.,

"!mpresa B y A% debimos desplazarnos 1CC y

respectivamente. =odas las empresas fueron visitadas entre los meses de mayo a septiembre de 2CC$, ambos inclusive. *os datos fueron recogidos, seg,n se comentó, de acuerdo con los instrumentos dise6ados a tal fin "Ane0os )( y (% complementados con la observación de m,ltiples fuentes de evidencia. !n primer lugar, hemos utilizado y analizado diferentes documentos de la empresa como, organigramas, descripciones de procesos, estad2sticas, información mostrada en las carteleras y bases de datos de los respectivos servidores de cada una de las empresas, etc. !n segundo lugar, se realizaron entrevistas en profundidad con una lista de destinatarios previamente seleccionados de acuerdo a la +erarqu2a que ocupan dentro de la organización. 7e realizaron diez entrevistas, con un promedio de 9C a $C minutos de duración por cada una de ellas y, para el caso de los cuestionarios, los mismos fueron cumplimentados por once directivos con una duración promedio por cada cumplimentación de 1C minutos. or cuestiones de disponibilidad de los directivos, tanto entrevistas como cuestionarios, fueron realizadas en dos etapas. !n algunos casos y debido a los especiales conocimientos que ten2a el directivo sobre la materia se decidió que participara en la entrevista y que, también, cumplimentara el cuestionario. !n tercer lugar, además de las entrevistas, encuestas observación directa del investigador al recorrer y los

documentos revisados, se realizaron anotaciones derivadas de la establecimientos que, a la hora de las conclusiones, ayudaron a la interpretación de los datos. Bon todo ello, se ha pretendido

1$;

reducir los efectos de parcialidad y sesgos que puedieran presentarse.

9+ 9+ 3+ S! te,& de C&te'$#6& 7eg,n los datos recogidos en las entrevistas, hemos estructurado las respuestas agrupándolas en las siguientes categor2as representativas de las mismas y hemos asociado a cada una de las categor2as las preguntas vinculadas a la misma. Eemos asignado la letra . / más el n,mero de la pregunta para presentarla en la matriz. 3e la misma manera hemos procedido con las respuestas a las encuestas cuya letra se corresponde con la .!/. *as categor2as identificadas son& 1. Bonocimiento y uso de técnicas novedosas& 1, 5, ; 2. #estión de los recursos humanos& 2.1Bompromiso de la empresa con la satisfacción laboral integral del operario& 1:, 19, 1A, 2C, 21 2.2 Lrganización del traba+o& 5, 1C, 11 1. #estión de procesos& 5, !2 5. <ol de los sindicatos& 1$ ;. !videncia de resultados positivos& :, 9, 15, 1;, !1 A, $, 12, 11,

;+ An<%! ! e Inte#-#et&c!"n de D&t$ 7e ha procedido a codificar a los directivos que participaron en la entrevista y a identificar con una .'/ a los directivos que colaboraron cumplimentando el cuestionario, para poder volcar sus comentarios con mayor claridad. *os directivos entrevistados en la primera etapa están identificados con un n,mero solamente, mientras que los entrevistados en la segunda etapa
1$:

se han identificado con un n,mero seguido de la letra .a/. *a misma aclaración es válida para los cuestionarios cumplimentados en la primera etapa que están identificados con la letra .'/ solamente, mientras que los de la segunda etapa se les agregó la letra .a/. 7e incluye también el cargo que ocupa cada directivo. =odo esto lo mostramos en el Buadro 1$.

C)&d#$ *G: Re ),en de Ent#e.! t& 4 Enc)e t& e5ect)&d& EMPRESA S
C"d!'$ A !'n&d$ Enc)e t& Ent#e.! t& d$ d$ *&

C&#'$ Ge#ente de P#$d)cc!"n

A

D!#ect$# de O-e#&c!$ne D!#ect$# de C&%!d&d Inte'#&d& Ge#ente de C&%!d&d D!#ect$# de RRHH D!#ect$# Ind) t#!&% Ge#ente de P#$d)cc!"n

:& : :& 3& : :& : 9 ; =& :& : : :& : L = F 3 *

B

C

D!#ect$# de P%&nt& He5e de A e')#&,!ent$ de C&%!d&d D!#ect$# de O-e#&c!$ne He5e de P#$d)cc!"n D!#ect$# de P%&nt& D!#ect$# de O-e#&c!$ne D!#ect$# de P%&nt&

D

E

F

D!#ect$# de Re-&#&c!"n ? G&#&nt6&

Bon relación a la categor2a 1: [C$n$c!,!ent$ 4 ) $ de t0cn!c& n$.ed$ & \@ en todos los casos los entrevistados afirmaron conocer los postulados del sistema lean y mencionaron en todos los casos "además de otros conceptos% las palabras .derroches/ y .flu+o/, pero cuando se les preguntó sobre la

1$9

implementación de alguna práctica propia de este sistema, las respuestas fueron heterogéneas. !l directivo de la empresa 8 di+o& .*o estamos haciendo muy lentamente. -o de manera formal y sistemática, pero conscientes de la importancia y dando los primeros pasos en esa dirección/ "3irectivo 9%. 4ientras que otros directivos e0presaron& .72, estamos aplicando = 4, ;7s, c2rculos de calidad. oFa NoFe, nuestros operarios son polivalentes y tenemos conformados 2; ara el caso de propuestas de me+ora tenemos implementado el 7)4, esto es el 7istema )ntegrado de 4e+oras, con su respectivo manual de uso, cuya autor2a me corresponde/ "3irectivo 1% .!stamos traba+ando en = 4, ;7s y con los grupos de me+ora continua traba+amos para la eliminación de ciertos derroches/ "3irectivo 2a% !stos comentarios dan cuenta de los distintos grados de implementación lean que e0isten en las empresas investigadas. Rueremos resaltar que en el caso de la empresa 8, el investigador observó directamente el flu+o de traba+o aplicado al mantenimiento y reparación de una butaca de piloto de una aeronave Joeing. asando a la [Ge t!"n de %$ "categor2a 2% hemos procedido a #ec)# $ su 8),&n$ \ en dos

división

subcategor2as, ya que entendemos que para me+orar el grado de análisis es necesario su desglose.

1$A

<eferido a la subcategor2a 3+* [C$,-#$,! $ de %& e,-#e & c$n %& &t! 5&cc!"n !nte'#&% de% $-e#&#!$\ se mencionamos que se les preguntó a los directivos sobre diferentes conceptos, propios de este sistema de gestión, entre ellos, preguntó sobre la e0istencia de traba+o en con+unto entre

directivos y operarios, a lo que respondieron& .72. Eacemos participar en las reuniones a operarios, +efes yMo gerentes/ "3irectivo 2%. .!sta práctica nos está aportando buenos resultados, ya que los operarios no necesitan de una iniciativa de la dirección para comenzar con las actividades tratadas en las reuniones. =odos nos sentimos responsables por la consecución de las tareas y actuamos en consecuencia/ "3irectivo 2a% .72 permanentemente, ya que nuestros equipos de traba+o están conformados con personal de diferentes niveles de la organización/ "3irectivo ;%. .72. !n las reuniones de c2rculos de calidad, la +erarqu2a del organigrama funcional, no vale. =odos somos iguales, aportando ideas y seleccionando las me+ores. *a +erarqu2a la brindan los responsables de las me+ores ideas/ "3irectivo1% 7e les preguntó también, si e0ist2a por parte de los operarios, propuestas de me+ora, a lo que respondieron afirmativamente en todos los casos. .=en2amos un programa de sugerencias que quedó sin efecto pero de todos modos siguen e0istiendo propuestas de me+oras aunque, hoy por hoy, no se lleva un registro formal sobre el tema/ "3irectivo :%

1$$

.72,

y

e0isten

sugerencias

e

incluso

en

áreas

administrativas/. "3irectivo 1% .72, en forma constante se reciben propuestas de me+ora de los traba+adores de las l2neas, ya sea de producción, mantenimiento, calidad u otras áreas/ "3irectivo 1% .72, hay apro0imadamente ; propuestas de me+ora por a6o, por persona y por l2nea de fraccionamiento/ "3irectivo 5% .Bon este tema estamos conformes, ya que es significativo el aporte de me+ora por parte de los operadores. Además, no solamente se observan buenos resultados cuantitativos, sino también, e0iste una toma de conciencia por parte de los operadores, de que el proceso fluya, sin ning,n tipo de obstáculos./ "3irectivo ;a% !spec2ficamente, se indagó sobre el compromiso que asume la organización sobre la capacitación y formación de sus empleados respondiendo los 1C directivos encuestadosMentrevistados que, de forma permanente, se les está brindando capacitación para me+orar sus competencias laborales. !stas capacitaciones están referidas tanto a conceptos .duros/ "sobre habilidades técnicas%, como a conceptos .blandos/ "comunicación, liderazgo, traba+o en equipo, etc.%. !n algunas empresas, se observó, que eran los mismos empleados "multi>especialistas% los que capacitaban y formaban a los empleados nuevos. Ltro tema que concentró nuestra atención está referido a saber que cosas movilizan, estimulan Algunos de sus comentarios son& yMo generan motivación positiva en el propio rango de directivos "cuellos blancos%.

2CC

.=raba+ar en una empresa que busca la e0celencia en todos sus procesos y el respeto por su gente, los clientes y la comunidad/ "3irectivo 5% .!star en la primera l2nea, ser @orld Blass, y presentar en la American 7ociety for Ruality, lo que estamos realizando y logrando en nuestra organización, son cosas que me motivan. =ambién el hecho de que nos estemos 1% .3esde mi parecer, creo que el respeto que muestra la empresa por su gente es algo para destacar. *as posibilidades que da la empresa de ir ascendiendo en la pirámide organizacional de acuerdo y nivel a la de responsabilidad, capacitación preparando para presentarnos al premio %eming de Balidad en ?apón el pró0imo a6o/ "3irectivo

involucramiento que cada uno muestra/ "3irectivo 1a% .*o económico, ya que hay premios por resultados, tanto a nivel operarios "mensuales% como 4anagers "anuales%, vinculados al cumplimiento de los ob+etivos. or el correcto ambiente de traba+o, por la e0istencia de un plan de carrera a nivel corporativo/ "3irectivo ;% .*a innovación tecnológica, la actualización de procesos, la constante capacitación/ "3irectivo :% *a comunicación, otro de los temas indagados, dentro de cada organización se realiza sin inconvenientes. 7i nos referimos a la comunicación formal se realiza a través de reuniones que pueden tener una frecuencia diaria, semanal o mensual, dependiendo del tema a tratar. Ina metodolog2a muy usada es la llamada .reunión diaria de los 1C minutos/ para refrescar conceptos sobre ciertos temas, como pueden ser seguridad, orden y limpieza, mantenimiento, etc. =ambién se utilizan las

2C1

Barteleras de

lanta, o la comunicación se realiza de forma

electrónica. Ltra forma de comunicarse con todo el colectivo de traba+adores "cuellos blancos y azules% es la distribución de boletines mensuales, o para el caso de la empresa J, a través de una revista mensual. !n cuanto a la comunicación informal y su impacto sobre el ambiente que se respira dentro de la organización, la percepción de éste investigador es que el buen trato y la cordialidad entre supervisados y supervisores es una constante en todas las empresas. Breemos que, además, del esfuerzo mancomunado que realizan supervisados y supervisores para que e0ista un clima de traba+o distendido, también, pueden contribuir a esto las actividades out door planificadas. !s decir, aquellas que se realizan fuera de la organización, periódicamente, con personal de diferentes +erarqu2as para llevar a cabo, por e+emplo, un evento deportivo "+ugar al f,tbol% ó alg,n evento social. Al respecto, comentarios como los siguientes dan cuenta de ello& .!0istencia de reuniones sociales "asados%

permanentes, solicitados y armados por los operarios y en donde participan los diferentes niveles de la organización/ "3irectivo ;% .7iempre generamos alg,n espacio para reunirnos por motivos que no son laborales/ "3irectivo ;a% .Lrganizamos partidos donde todos podemos participar/ "3irectivo 1% or ,ltimo, se investigó en esta subcategor2a si estas organizaciones tienen instrumentado, de manera formal, el reconocimiento por el desempe6o de sus traba+adores y, en tal cas,o cuál es la forma de retribución.

2C2

.=enemos en la actualidad el L = que es un bono variable general en relación directa al nivel de llegadas a tiempo y premiamos también aquellas acciones que significaron contribuciones e0cepcionales/ "3irectivo 9% .*a empresa reconoce y premia los aportes de me+oras propuestos, pero no hay retribución en dinero, sino con remeras, asados, visita a otras plantas del grupo/ "3irectivo 5% .72, a los cuellos azules en base a los aportes realizados se les da un premio y para los +erárquicos "directivos de alto nivel% un bonus a fin de a6o/ "3irectivo 1a% .Buando se cumplen, por e+emplo, los ob+etivos de seguridad, se los premia y puede ser en dinero, remeras, cenas u otras cosas/ "3irectivo 2% .2C hs de capacitaciónMa6o, por persona, otorgamiento de premios en dinero yMo via+es, cenas, etc., via+es al e0terior a visitar otras empresas del grupo, e0celente plan de medicina prepago, etc./ "3irectivo ;% Bon relación a la subcategor2a 2.2 [O#'&n!(&c!"n de% t#&1&2$\ hemos preguntado si estas empresas organizaron a sus traba+adores seg,n algunas de las técnicas ofrecidas por *4. As2, por e+emplo, se les preguntó si e0ist2an en la empresa equipos de traba+o a lo que respondieron afirmativamente en todos los casos y, cuando se les indagó sobre la forma en que ellos e+emplificar2an la e0istencia de estos equipos, contestaron& .!0isten grupos dedicados con cierto nivel de

polivalencia. Algunos =alleres están organizados en base a equipos especializados de traba+o/ "3irectivo 9%

2C1

.!n las reuniones diarias de los 1C minutos, en la toma de acciones y en los equipos de identificación de causas de problemas/ "3irectivo 5% .=raba+o transversal entre personal de mantenimiento eléctrico>mecánico y personal de producción> mantenimiento/ "3irectivo 2% .2; c2rculos de calidad funcionando, disminución del scrap en todas las l2neas, equipos de implementación de 74!3, equipos para la me+ora continua de los procesos/ "3irectivo 1% .!s muy com,n en nuestra empresa la conformación de equipos de traba+o, es más, dir2a que es casi nuestra ,nica forma de traba+o/ "3irectivo ;a% 3e ésta forma, podemos observar que en éstas prácticas también esta involucrado el grado de avance en la implementación de *4 que posee cada empresa. A mayor grado de implementación, más arraigado está el concepto de traba+o en equipo y equipos mi0tos o multifuncionales. Ltra de las prácticas que propone lean es la investigada en la categor2a 1 [Ge t!"n de -#$ce $ \+ ara ello hemos confeccionado la siguiente matriz para resumir los resultados obtenidos por las encuestas para esta categor2a "Buadro 2C%&

2C5

C)&d#$ 3I: G#&d$ de Ad$-c!"n de P#<ct!c& Le&n en #e%&c!"n & %& C$,-etenc!&
EMPRESAS D VALORACIÓN E* & L/ E*^ ,)4 -$# de1&2$ de %& c$,-etenc!&@ ;^ !')&% 7)e %& c$,-etenc!&@ L^ ,)4 -$# enc!,& de %& c$,-etenc!&/ A * 3 9 ; = F L Q G *I ** *3 He,$ c$%$c&d$ %& ,<7)!n& 4 %$ -#$ce $ en %& -%&nt& -&#& 7)e e t0n -#">!,$ He,$ $#'&n!(&d$ n)e t#& -%&nt& en c0%)%& de 5&1#!c&c!"n L& d! t#!1)c!"n en -%&nt& -$ !1!%!t& )n n!.e% #ed)c!d$ de !n.ent&#!$ 4 )n& #<-!d& 5&1#!c&c!"n Se e,-%e&n -#<ct!c& 4 8e##&,!ent& $#!ent&d& & %& 'e t!"n de %& c&%!d&d t$t&% Ded!c&,$ )n t!e,-$ de c&d& d6& & -%&n!5!c&# &ct!.!d&de #e%&c!$n&d& c$n e% ,&nten!,!ent$ &)t"n$,$ Re&%!(&,$ )n ,&nten!,!ent$ #e')%&# -%&n!5!c&d$@ en t$d$ n)e t#$ e7)!-$ Ut!%!(&,$ )n ! te,& de -#$d)cc!"n t!-$ HIT E>! te P$%!.&%enc!& P#$d)cc!"n Se c$nt&1!%!(&n %$ P)e t$ de T#&1&2$ en &-$#te e% Pe# $n&% de Me2$#& de -$# de ? F F F L L = ; F F L = = B F 9 F = ; ; = ; ; = 9 = C F ; F F F F ; = = = = = D ; = = = = F ; = = = = = E = = F ; ; = ; = = = 9 = F 9 9 ; ; = 9 9 9 9 9 = =

Íte ,

PRÁCTICAS EVALUADAS Y CUANTIFICADAS

E>! ten C6#c)%$ de C&%!d&d 4?$ G#)-$ Me2$#& C$nt!n)& E>! ten d! -$ !t!.$ EP$K& Y$Ke/ E>! te F%)2$ P#$d)cc!"n

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c$nt!n)$

VALORACIÓN PROMEDIO =@Q ;@= =@9 ;@G ;@L 9@L VALORACIÓN Een W/ DE PRÁCTICAS LEAN Q9 APLICADAS W F; W L= W LI W FG W =3 W

Aqu2 podemos concluir que la valoración que efectuaron los directivos sobre la e+ecución de estas prácticas coincide con la percepción de este investigador al realizar las visitas a plantas recorriendo las distintas áreas de cada planta, hablando con los traba+adores y revisando la información aportada sobre la planta. Bomo e+emplo de lo observado, mencionamos&

2C;

!n el caso de la empresa A, se destacaba la información que mostraban las diferentes carteleras y, además, se participó en una reunión diaria de 1C minutos "a nivel de operarios%. !n la empresa J, se observaron los registros del minuto diario integrado de& ;7s>Balidad> 7eguridad, como as2 también, el flu+o continuo de producción. =ambién aqu2, cabe destacar, la importancia de la comunicación, a través de carteleras distribuidas en las entradas a las principales áreas de la planta. !n la empresa B se observaron dispositivos de prevención de errores ba+o el concepto de poFa>yoFe. ara el caso de la empresa 3 se pudo observar como un operario de la l2nea de producción estaba realizando un mantenimiento preventivo a la máquina que estaba ba+o su responsabilidad. =ambién se pudo apreciar el modelo de planillas que utilizaban para realizar tareas de inspección de equipos, a+uste de elementos de fi+ación, limpieza de las máquinas y equipos como, también, las rutinas de lubricación de equipos y máquinas. !n el puesto de traba+o se dispon2a del estándar de cada una de las rutinas y sus respectivos registros "nombre de la persona que realizó la tarea y fecha de realización%. Además, en la empresa y, durante el recorrido en planta, se destacaba el e0celente aspecto que mostraba el área industrial, relacionado con el orden de las máquinas, la limpieza de máquinas, pisos y

2C:

operarios, como as2 también, la armon2a que mostraba el layout de la l2nea de fabricación.  =ambién en la empresa !, se pudo observar como los operadores de la l2nea de producción realizaban su reunión diaria de 1C minutos en donde intercambiaban información relativa al plan de producción del d2a, realizaban observaciones sobre la calidad del producto a realizar y sobre aspectos relacionados con el mantenimiento y estado de los equipos. !n esta empresa también se pudo detectar como los operadores hab2an armado una cartelera "sobre una pared del área de producción% en donde indicadores mostraban, relacionados sistemáticamente, con producción,

calidad, mantenimiento, higiene y seguridad y tiempos de procesos. *os gráficos e0istentes eran confeccionados por ellos mismos, algunos realizados a través del ordenador y otros realizados a mano. visitas realizadas or ,ltimo, en una de las en esta empresa,

observamos el comienzo de la planificación de actividades y una +ornada de capacitación en sobre 74!3.  !n la empresa 8 se pudo observar directamente, como se comentó al comienzo de este apartado, el flu+o de traba+o aplicado al mantenimiento y reparación de una butaca de piloto de una aeronave Joeing, cada una de las etapas del proceso, la correcta disposición de utensilios y herramientas que eran necesarias para realizar las tareas en cada etapa, los a+ustes del layout que permit2a conseguir un

2C9

ba+o

tiempo

de

ciclo

del

proceso

y

la

comodidad para realizar las tareas por parte de los operarios. !n el #ráfico 1 se resume "en P% el grado de implantación de las prácticas lean que tienen las diferentes empresas investigadas con relación a la media de su industria o sector "(éase también el Ane0o )( apartado 2%.

G#<5!c$ 9: G#&d$ de I,-%&nt&c!"n de Le&n M&n&'e,ent
0ALORACI3N DE PR8CTICAS LEAN APLICADAS :Por E !re"a;
Pro <=> BE>

edio: BC>

?@>

?A>

BC> @D>

E !re"a A

E !re"a 2

E !re"a C

E !re"a D

E !re"a E !re"a E 6

8uente& !laboración propia

3esde el #ráfico 5 al $, ambos inclusive, se muestran la valoración otorgada por cada una de las empresas, a cada práctica lean, teniendo como referencia a la competencia. !stos datos se desprenden de la matriz de valoración de prácticas lean "Buadro 2C%. !n el #ráfico 5 se representa el grado de implantación de cada una de las prácticas lean en la empresa A. *a l2nea ro+a nos
2CA

indica la valoración aportada por los directivos respecto de estas prácticas "recordemos que la valoración má0ima posible es 9% y la l2nea azul muestra la valoración promedio alcanzada teniendo en cuenta la valoración de todas las prácticas para la empresa A. *a valoración promedio alcanzada nos está indicando un grado aceptable de implantación de estas prácticas con referencia a sus competidores. !n particular las prácticas con una e0celente valoración son las orientadas a la gestión de calidad total, a la planificación de actividades relacionadas con el mantenimiento autónomo que pregona el = 4 y a la e0istencia de c2rculos de calidad yMo grupos de me+ora continua. !sta situación es congruente con la información e0tra2da en las entrevistas en profundidad realizadas con los directivos de esta empresa donde se deduc2a que está muy avanzada en la aplicación de herramientas y técnicas de *4 y está haciendo grandes esfuerzos, en la me+ora de sus procesos, para poder presentarse al premio %eming de calidad en el a6o 2C1C en ?apón. 7i hacemos referencia a su punto más débil, la utilización de un sistema ?)= podr2a estar relacionado con problemas de abastecimiento ocasionado por los paros sorpresivos de los medios de transporte y la escasa alineación con el concepto ?)= de alguno de sus proveedores y que no le permiten reabastecerse en tiempo y forma seg,n lo e0ige ?)=.

G#<5!c$ ;: V&%$#&c!"n -#<ct!c& %e&n E,-#e & A

2C$

RADAR PARA E0ALUAR ELGRADO DE IMPLANTACI3N DE LAS PR8CTICAS LEAN EMPRESA A Pro edio de 0aloración: @F<

<emos colocado las m*+uinas y los procesos para +ue est)n próximos D E>6 E E D <emos organi$ado nuestra planta en c)lulas de fabricación =a distribución en planta posibilita un nivel reducido de inventarios y una D r*pida fabricación &e emplean pr*cticas y htas. orientadas a la gestión de la calidad total

Existe 1lu(o continuo en el Proceso de Producción Existen dispositivos para prevenir errores (Po0a Go0e!

Existen #.rculos de #alidad yFo ;rupos de :e(ora #ontinua

5

7>7

5

&e contabili$an los aportes de :e(oras por Puesto de raba(o

D C D E

5

Dedicamos un tiempo de cada d.a a planificar actividades relacionadas con el mantenimiento autónomo

Existe Polivalencia en el Personal de Producción

Reali$amos un mantenimiento regular F planificado> en todos nuestros e+uipos

Btili$amos un sistema de producción tipo A% Haloración de cada pr*ctica lean Promedio de Haloración de todas las pr*ctica lean

8uente& !laboración ropia

!n el caso de la empresa J "#ráfico ;% se observa una implantación de prácticas no tan homogénea como en la empresa anterior. 7e aprecia que sus puntos fuertes están relacionados con la pro0imidad entre máquinas y procesos y la distribución en planta que posibilita un nivel reducido de inventarios. *os gerentes reconocen que a,n les falta alcanzar un nivel medio aceptable en relación a la utilización de dispositivos de prevención de errores y en organizar la planta en células de fabricación. or lo manifestado por las personas entrevistadas, y seg,n lo percibido por el investigador, la alta rotación de directores de operaciones que tuvo la empresa ha incidido en la escasa implantación de estas prácticas y herramientas.

G#<5!c$ =: V&%$#&c!"n -#<ct!c& %e&n E,-#e & B

21C

RADAR PARA E0ALUAR ELGRADO DE IMPLANTACI3N DE LAS PR8CTICAS LEAN EMPRESA 2 Pro edio de 0aloración: EF@

<emos colocado las m*+uinas y los procesos para +ue est)n próximos D C>E I I <emos organi$ado nuestra planta en c)lulas de fabricación =a distribución en planta posibilita un nivel reducido de inventarios y una D r*pida fabricación &e emplean pr*cticas y htas. orientadas a la gestión de la calidad total Dedicamos un tiempo de cada d.a a planificar actividades relacionadas con el mantenimiento autónomo Reali$amos un mantenimiento regular F planificado> en todos nuestros e+uipos

Existe 1lu(o continuo en el Proceso de Producción Existen dispositivos para prevenir errores (Po0a Go0e! E

Existen #.rculos de #alidad yFo ;rupos de :e(ora #ontinua

E

7>7 C C

E

&e contabili$an los aportes de :e(oras por Puesto de raba(o Existe Polivalencia en el Personal de Producción

C E

C

Btili$amos un sistema de producción tipo A% Haloración de cada pr*ctica lean Promedio de Haloración de todas las pr*ctica lean

8uente& !laboración ropia

!l #ráfico : muestra la fotograf2a de la empresa B con relación a la implantación de prácticas lean en el momento de realizar las entrevistas. 7eg,n lo e0plicitado por los directivos, esa empresa lleva apro0imadamente 5 a6os de transformación hacia *4 y están conformes con los resultados alcanzados. !ste sentimiento se comprueba con la valoración otorgada a las prácticas lean ya que de las 12 prácticas investigadas, cinco de ellas merecieron una calificación de .ligeramente por encima de la competencia/, mientras que otras cinco consiguieron la valoración de .bastante por encima de la competencia/ y, solamente, dos prácticas se valoraron con un nivel igual al de la competencia. !sta empresa en sus primeros 12 a6os en el mercado se encuentra conformada por equipos de traba+o "directivos de áreas funcionales, supervisores de primera l2nea y operarios% con muy buenos niveles de formación académica, especializados en estas prácticas y herramientas y con una marcada fle0ibilidad para incorporar nuevos desaf2os.

211

G#<5!c$ F: V&%$#&c!"n -#<ct!c& %e&n E,-#e & C
RADAR PARA E0ALUAR ELGRADO DE IMPLANTACI3N DE LAS PR8CTICAS LEAN EMPRESA C Pro edio de 0aloración: @F=

<emos colocado las m*+uinas y los procesos para +ue est)n próximos D E>I E E C <emos organi$ado nuestra planta en c)lulas de fabricación =a distribución en planta posibilita un nivel reducido de inventarios y una D r*pida fabricación &e emplean pr*cticas y htas. orientadas a la gestión de la calidad total Dedicamos un tiempo de cada d.a a planificar actividades relacionadas con el mantenimiento autónomo

Existe 1lu(o continuo en el Proceso de Producción Existen dispositivos para prevenir errores (Po0a Go0e!

Existen #.rculos de #alidad yFo ;rupos de :e(ora #ontinua

E

7>7

D

&e contabili$an los aportes de :e(oras por Puesto de raba(o

E E C D

D

Existe Polivalencia en el Personal de Producción

Reali$amos un mantenimiento regular F planificado> en todos nuestros e+uipos

Btili$amos un sistema de producción tipo A% Haloración de cada pr*ctica lean Promedio de Haloración de todas las pr*ctica lean

8uente& !laboración ropia

*a otorgada promedio la

representación a las

del

siguiente

radar un

"#ráfico avance que

9% de está y

corresponde a la empresa 3. 7e observa que la valoración prácticas que lean muestran implantación similar para cada una de ellas y que su valoración sugiere tiene con una el implantación ligeramente por encima de sus competidores. !s destacable que práctica relacionada mantenimiento regular planificado de los equipos logró una valoración de .bastante por encima/ de la media del sector. *o que se destaca en la empresa, seg,n las entrevistas realizadas, es el respeto por los métodos de traba+o empleados aunque con alg,n grado de resistencia a los cambios por parte de los operarios.

G#<5!c$ L: V&%$#&c!"n -#<ct!c& %e&n E,-#e & D

212

RADAR PARA E0ALUAR ELGRADO DE IMPLANTACI3N DE LAS PR8CTICAS LEAN EMPRESA D Pro edio de 0aloración: EFC

<emos colocado las m*+uinas y los procesos para +ue est)n próximos <emos organi$ado nuestra planta en c)lulas de fabricación E E C>8 C E =a distribución en planta posibilita un nivel reducido de inventarios y una r*pida fabricación &e emplean pr*cticas y htas. orientadas a la gestión de la calidad total Dedicamos un tiempo de cada d.a a planificar actividades relacionadas con el mantenimiento autónomo D Reali$amos un mantenimiento regular F planificado> en todos nuestros e+uipos

Existe 1lu(o continuo en el Proceso de Producción Existen dispositivos para prevenir errores (Po0a Go0e!

E

Existen #.rculos de #alidad yFo ;rupos de :e(ora #ontinua

E

7>7 E

E

&e contabili$an los aportes de :e(oras por Puesto de raba(o

E E C

Existe Polivalencia en el Personal de Producción

Btili$amos un sistema de producción tipo A% Haloración de cada pr*ctica lean Promedio de Haloración de todas las pr*ctica lean

8uente& !laboración ropia

ara la empresa ! hemos preparado el radar del #ráfico A para representar la valoración otorgada por los directivos en las prácticas lean analizadas. A pesar de llevar cuatro a6os en la formación del sistema *4, el recambio continuo de la alta dirección ha dificultado avanzar con me+ores resultados en la implantación de las técnicas y herramientas lean.

G#<5!c$ Q: V&%$#&c!"n -#<ct!c& %e&n E,-#e & E

211

RADAR PARA E0ALUAR ELGRADO DE IMPLANTACI3N DE LAS PR8CTICAS LEAN EMPRESA E Pro edio de 0aloración: EF?

<emos colocado las m*+uinas y los procesos para +ue est)n próximos <emos organi$ado nuestra planta en c)lulas de fabricación E =a distribución en planta posibilita un nivel reducido de inventarios y una D r*pida fabricación &e emplean pr*cticas y htas. orientadas a la gestión de la calidad total Dedicamos un tiempo de cada d.a a planificar actividades relacionadas con el mantenimiento autónomo Reali$amos un mantenimiento regular F planificado> en todos nuestros e+uipos

Existe 1lu(o continuo en el Proceso de Producción Existen dispositivos para prevenir errores (Po0a Go0e! E C>5

E

I Existen #.rculos de #alidad yFo ;rupos de :e(ora #ontinua E 7>7 C C &e contabili$an los aportes de :e(oras por Puesto de raba(o E E Existe Polivalencia en el Personal de Producción C E

Btili$amos un sistema de producción tipo A% Haloración de cada pr*ctica lean Promedio de Haloración de todas las pr*ctica lean

8uente& !laboración ropia

or ,ltimo presentamos el radar correspondiente a la empresa 8 "#ráfico $%, que seg,n se deduce del gráfico es la empresa que tiene el menor grado de implantación de prácticas lean con relación a sus competidores. !sta situación es congruente con la identificada durante el desarrollo de las entrevistas donde se observó que los propios directivos son conscientes de que ahora es cuando están comenzando el camino de traba+ar ba+o la filosof2a de *4. !sto e0plicar2a la heterogeneidad en la valoración dada a cada una de las prácticas y su ba+o promedio de valoración.

215

G#<5!c$ G: V&%$#&c!"n -#<ct!c& %e&n E,-#e & F
RADAR PARA E0ALUAR ELGRADO DE IMPLANTACI3N DE LAS PR8CTICAS LEAN EMPRESA 6 Pro edio de 0aloración: =F?

<emos colocado las m*+uinas y los procesos para +ue est)n próximos <emos organi$ado nuestra planta en c)lulas de fabricación E I>5 I E I C I I &e emplean pr*cticas y htas. orientadas a la gestión de la calidad total E I I I Dedicamos un tiempo de cada d.a a planificar actividades relacionadas con el mantenimiento autónomo Reali$amos un mantenimiento regular F planificado> en todos nuestros e+uipos =a distribución en planta posibilita un nivel reducido de inventarios y una r*pida fabricación

Existe 1lu(o continuo en el Proceso de Producción Existen dispositivos para prevenir errores (Po0a Go0e!

Existen #.rculos de #alidad yFo ;rupos de :e(ora #ontinua

7>7

C

&e contabili$an los aportes de :e(oras por Puesto de raba(o Existe Polivalencia en el Personal de Producción

Btili$amos un sistema de producción tipo A% Haloración de cada pr*ctica lean Promedio de Haloración de todas las pr*ctica lean

8uente& !laboración ropia

!l #ráfico 1C muestra de forma superpuesta el grado de implantación de cada práctica lean en las seis empresas evaluadas. 3el análisis general de este gráfico se deduce que la empresa A es la que mayor implantación de prácticas lean posee "promedio ;,A%, siguiendo en grado de implantación la empresa B ";,1%, 3 "5,$%, ! "5,9%, J "5,;% y, por ,ltimo, la 8 con un promedio de implantación de 1,9. 7i analizamos, en particular, la práctica relacionada con la e0istencia de un flu+o continuo en la producción se aprecia como todas las empresas analizadas coinciden en su valoración, ligeramente por encima de la competencia, incluso la empresa 8 que es la que menor grado de implantación posee. !sto significa que para estas empresas es una práctica muy necesaria a,n en

21;

aquella empresa que está comenzando su andadura en la implantación *ean. !n cuanto a la práctica referida a la e0istencia de c2rculos de calidad, cuatro de las seis empresas la calificaron como ligeramente por encima de la competencia, mientras que una "empresa A% lo calificó como muy por encima de la competencia y la empresa 8 ligeramente por deba+o de la competencia, demostrando as2 la relevancia que tiene esta práctica lean dentro de las empresas. !n general, las empresas analizadas presentan un nivel elevado de implantación en prácticas relacionadas con el desarrollo del proceso productivo. !n concreto, en las prácticas orientadas a la gestión de la calidad total, en la dedicación de un tiempo para actividades relacionadas con el mantenimiento autónomo y en una distribución en planta que posibilita el mantenimiento de un nivel reducido de inventarios. Asimismo, podemos observar que el concepto relacionado con la utilización de un sistema ?)= de producción mereció una valoración relativamente ba+a por parte de todas las empresas lo que se e0plicar2a, como se comentó anteriormente, por un problema de abastecimiento. !l 2tem relacionado con el uso de dispositivos para prevenir errores fue otro de los que, en su con+unto, alcanzó una valoración que indica que estar2an utilizándolo de igual forma que las demás empresas de su sector.

21:

G#<5!c$ *I: C$,-&#&c!"n ent#e e% G#&d$ de I,-%&nt&c!"n de %& P#<ct!c& Le&n
RADAR COMPARATI0O DEL GRADO DE IMPLANTACI3N DE LAS PR8CTICAS LEAN Pro edio de 0aloración: EF< <emos colocado las m*+uinas y los procesos para +ue est)n próximos 5 Existe 1lu(o continuo <emos organi$ado nuestra planta en D en el Proceso de Producción c)lulas de fabricación E Existen dispositivos para prevenir errores (Po0a Go0e! C I 2 Existen #.rculos de #alidad yFo ;rupos de :e(ora #ontinua 4 7 &e emplean pr*cticas y htas. orientadas a la gestión de la calidad total =a distribución en planta posibilita un nivel reducido de inventarios y una r*pida fabricación

&e contabili$an los aportes de :e(oras por Puesto de raba(o Existe Polivalencia en el Personal de Producción

Dedicamos un tiempo de cada d.a a planificar actividades relacionadas con el mantenimiento autónomo Reali$amos un mantenimiento regular F planificado> en todos nuestros e+uipos

Btili$amos un sistema de producción tipo A% Empresa A Empresa @ Empresa # Empresa D Empresa E Empresa 1 Promedio de Haloración de todas las pr*ctica lean de todas las empresas

8uente& !laboración ropia

!n el #ráfico 11 se compara el promedio de implantación de cada práctica lean en relación al promedio de la implantación de *ean como sistema para el con+unto de las empresas analizadas. !n este caso se observa como las prácticas que mayor

valoración alcanzaron son las referidas, en primer lugar a la distribución en planta y, en segundo lugar, al empleo de prácticas y herramientas orientadas a la gestión de la calidad total y las actividades relacionadas con el mantenimiento autónomo que propugna el = 4. !n tercer lugar se encuentran& la e0istencia de c2rculos de calidad, de un flu+o cont2nuo en el proceso de producción y la colocación de máquinas y procesos pró0imos. !stos resultados se6alan que las empresas investigadas conocen y aplican gran parte de las prácticas lean,
219

aunque con un nivel de implantación diferente. *as prácticas mencionadas hasta aqu2 se encuentran con un grado de avance importante en su implantación, ya que las mediciones, arro+an en todos los casos, valores superiores al 9CP. !n un cuarto lugar aparecen las prácticas relacionadas con la realización de un mantenimiento planificado y la e0istencia de personal polivalente. A continuación, figura la contabilización de los aportes de me+oras. !n se0to lugar se encuentra la e0istencia de dispositivos para prevenir errores y la organización de la planta en células de fabricación. or ,ltimo, la práctica donde a,n su implantación no ha mostrado resultados satisfactorios en las empresas analizadas es la relacionada con la utilización eficaz de un sistema ?)=. !stos resultados podr2an e0plicarse por razones de origen interno "por e+emplo, la no contabilización del aporte de me+oras% y, especialmente, por los escasos esfuerzos de las empresas en buscar una integración selectiva con los principales proveedores "muros afuera%. )gualmente, se aprecia que aunque en todas las empresas e0ist2a un softGare !< , no se consigue el má0imo provecho del mismo en todas. !s más, se apreciaba que en algunas áreas de la planta se resist2an a su plena implantación. or otra parte, e0isten otras razones que e0plican la reducida implantación del ?)= y que son de carácter e0terno "conte0to económico, social y cultural del pa2s y proveedores de estas empresas que dificultan la implantación e0itosa del ?)=%. !n algunas de las empresas visitadas, tanto sus insumos y sus productos finales eran importados y e0portados, respectivamente. or tal motivo, las amplias distancias a los

lugares de origen yMo destino, asociadas a la ba+a disponibilidad de buques y bodegas de aviones "al haber disminuido el n,mero de vuelos% ocasionaron que las empresas de la muestra tuvieran

21A

e0ceso de inventario e incluso que, en algunos casos, se produ+era la rotura de stocFs de insumos cr2ticos.

G#<5!c$ **: C$,-&#&c!"n G#&d$ de I,-%&nt&c!"n de c&d& P#<ct!c& c$n e% G#&d$ de I,-%&nt&c!"n C$n2)nt$ de Le&n M&n&'e,ent
RADAR RESUMEN: PROMEDIO DE IMPLANTACI3N DE PR8CTICAS LEAN Pro edio de I !lantación: BC> <emos colocado las m*+uinas y los procesos para +ue est)n próximos Existe 1lu(o continuo en el Proceso de Producción Existen dispositivos para prevenir errores (Po0a Go0e! ?G> D8J BD> BD> Existen #.rculos de #alidad yFo ;rupos de :e(ora #ontinua ?G> 7J ?E> &e emplean pr*cticas y htas. orientadas a la gestión de la calidad total ?G> <emos organi$ado nuestra planta en c)lulas de fabricación =a distribución en planta posibilita un nivel reducido de inventarios y una ?C> r*pida fabricación

B?> &e contabili$an los aportes de :e(oras por Puesto de raba(o Existe Polivalencia en el Personal de Producción B?> @?> BC>

?E>

Dedicamos un tiempo de cada d.a a planificar actividades relacionadas con el mantenimiento autónomo

Reali$amos un mantenimiento regular F planificado> en todos nuestros e+uipos

Btili$amos un sistema de producción tipo A% Promedio de %mplantación de cada pr*ctica lean Promedio de implantación de todas las pr*ctica lean

8uente& !laboración ropia

Al referirnos a la categor2a 5 [R$% de% S!nd!c&t$\@ cuando se les solicitó a los directivos que describieran el rol desempe6ado por los sindicatos en relación a la implementación de prácticas afines a *4, éstas fueron las respuestas recogidas&

21$

.!0iste y +uega a favor. -o hay resistencia, ya que valoran los beneficios que se les otorga al personal/ "3irectivo 1% .)nfluye ligeramente en forma negativa. !l personal antiguo de la empresa es el que presenta una mayor resistencia a los cambios/ "3irectivo 2% .=ienen un rol pasivo, no hay problemas/ "3irectivo 1% .-o e0isten problemas y están conformes con estas prácticas/ "3irectivo 5% .!l 7indicato es fuerte, pero está alineado con los conceptos de ba+os tiempos, reducción de reprocesos, me+oras de la productividad, etc., aunque no conocen en detalle el concepto de la filosof2a lean/ "3irectivo ;% .!n este sector industrial el sindicato tiene peso, pero no genera problemas sobre las diferentes formas de organizar a los operadores para traba+ar/ "3irectivo ;a% .-o respondo/ "3irectivo :% .-o e0isten sindicatos en nuestra organización/ "3irectivo 9% A priori podr2a se6alarse que no e0iste resistencia

manifiesta por parte de los sindicatos a que los directivos gestionen sus recursos humanos y sus procesos de acuerdo con *4. -o obstante, ser2a preciso complementar estas entrevistas con otras efectuadas a miembros de los sindicatos con ob+eto de poder comparar las impresiones. ara la c&te'$#6& = relacionada con el impacto de las prácticas lean en los resultados empresariales hemos utilizado la información recogida en el Ane0o )( apartado 1, donde se le requer2a al directivo que tomando como a6o de referencia el 2CC: "al que se le asignó 2ndice 1CC% valorase el cambio e0perimentado en una serie de indicadores de resultados entre

22C

la situación en el 2CCA y la situación en el a6o de referencia. 7i el valor del 2ndice era 12C significar2a que ese indicador habr2a me+orado un 2CP sobre el a6o de referencia, mientras que si era de $C significar2a que habr2a descendido un 1CP respecto a dicho a6o de referencia. 3e la información e0tra2da de las encuestas realizadas se observa como e0isten una serie de indicadores con 2ndices superiores a 1CC lo que significar2a una evolución positiva en los mismos. !stos indicadores con una trayectoria positiva son& productividad laboral, producción buena a la primera, rotación de inventarios, utilización de la capacidad de la planta, grado de satisfacción del cliente e0terno y grado de satisfacción del personal. )gualmente, se observaron una serie de indicadores con valores 2ndices inferiores a 1CC. !n concreto, dichos indicadores son& costes de reprocesos y desechos, coste unitario de fabricación, tiempo del ciclo de fabricación y plazo promedio de entrega al cliente. !n este caso y dada la naturaleza de estos indicadores dicha evolución estar2a refle+ando me+oras "ahorros% en los resultados. ara interpretar los resultados conviene se6alar que la naturaleza del indicador será la que habrá que tener en cuenta para evaluar su evolución como positiva o negativa. As2, por e+emplo, si consideramos el indicador .plazo romedio de entrega al cliente/ para la !mpresa A "Buadro 21% vemos que el 2ndice es de :C, esto implica que en el per2odo de tres a6os esta empresa me+oró sus plazos de entregas en un 5CP. Bon relación a la medición por parte de las organizaciones de estos indicadores cabe comentar que la empresa 8 contestó que a,n no han implementado un Buadro de 4ando )ntegral donde puedan volcarlos y, por tanto, no dispon2an de esa información. Bon la empresa !, no hemos podido obtenerlos

221

aunque

manifestaron

que

.algunos

indicadores/

son

considerados pero no son medidos de forma periódica. Bon las empresas A, J, B y 3, que contestaron de forma positiva a la pregunta de ]miden este indicadorY hemos construido la matriz que se detalla más aba+o donde se muestra la evolución que e0perimentó el 2ndice en el per2odo considerado "Buadro 21%. )gualmente, se les solicitó que ofrecieran una valoración para el grado de importancia que la empresa otorgaba a cada indicador en una escala 1 "muy ba+a% a 9 "muy alta%. !n general, los directivos valoraron los distintos indicadores con una importancia comprendida entre .bastante alta/ ":% y .muy alta/ "9%, con e0cepción de la empresa A que para los indicadores .rotación de inventarios/ y .utilización capacidad de lanta/ valoraron con un 1 y con un 5, respectivamente. *a empresa J valoró como .ligeramente alta/ ";% los indicadores .rotación de inventarios/, . lazo romedio de entrega al cliente/ y .grado de satisfacción del personal/ y para el caso de la empresa 3 las e0cepciones fueron los ratios .rotación de inventarios/ y .utilización capacidad de planta/ con la valoración de ; y 5 ".ligeramente alta/ y .ligeramente ba+a/%, respectivamente. !stas e0cepciones, en la evaluación del grado de

importancia, si bien los directivos admiten que son indicadores de suma importancia, debido a las cambiantes condiciones del entorno del pa2s, ocupan un grado de importancia menor en la gestión de la empresa. or e+emplo, muchas empresas poseen e0cesos de stocFs debido a los repentinos paros del transporte de carga que suelen suceder a lo largo del a6o.

C)&d#$ 3*: V&%$#&c!"n 4 E.$%)c!"n de %$ !nd!c&d$#e )t!%!(&d$ -&#& ,ed!# e% !,-&ct$ de Le&n M&n&'e,ent en %$ Re )%t&d$ E,-#e &#!&%e

222

NX

Ind!c&d$#e

W G#&d G#&d G#&d G#&d V&%$# P#$,ed! V&%$# V&%$# V&%$# $ de $ de $ de $ de $ de de% de% de% de% I,-$ I,-$ I,-$ I,-$ Índ!c Me2$#& Índ!c Índ!c Índ!c en %$ #t&nc #t&nc #t&nc #t&nc e e e e 6nd!ce !& !& !& !&

E,-#e & A

E,-#e & B

E,-#e & C

E,-#e & D

1 2 1 5 ; : 9

Bostes de reprocesos y desechos roductividad laboral Boste unitario de fabricación roducción buena a la primera =iempo del ciclo de fabricación <otación de inventarios Itilización capacidad de lanta #rado de 7atisfacción del Bliente e0terno lazo romedio de entrega al cliente #rado de 7atisfacción del ersonal

9 9 9 : 9 1 5

91 11; 9A 11; 9A 11; 1CA

: : 9 : : ; 9

$2 11C AC 1C$ $A 11C 1C9

9 9 9 9 9 ; 5

A9 12; AA 125 A5 11C 1C;

:,; :,; 9 9 9 9 9

:C 1:C :; 15C AC 15C 11;

33 93@= 33@9 3L *= 39@Q Q@Q

A

:

11C

9

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33

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9

119

:

11C

*Q

P#$,ed!$ de Me2$#& en %$ #e )%t&d$

3=W

QW

*QW

99W

8uente& !laboración propia

Bon esta matriz podemos deducir que las empresas que aplican *4 consiguen me+oras sustanciales en sus indicadores de resultados. ara el indicador sobre .costes de reprocesos y desechos/ "indicador nT 1% el 2ndice promedio entre las cuatro empresas, es de 9A, evidenciando que el uso de técnicas y herramientas propuestas por el sistema lean y la gestión de los recursos humanos de acuerdo a sus principios, arro+an 2ndices positivos que, en algunas empresas "A y 3%, son más contundentes que en

221

otras. 3e esta manera, han disminuido los derroches por reprocesos ó desechos. Asimismo podemos observar el paralelismo que e0iste entre los conceptos de muestran una .costes de reprocesos y desechos/ y directa ya que la disminución .producción buena a la primera/ que en el caso de la empresa 3, correlación e0perimentada en los costes de reprocesos y desechos es similar al aumento de la cantidad de producción que se obtiene de calidad sin necesidad de reprocesos. *os resultados obtenidos, volcados a la matriz y

representados en el #ráfico 12, evidencian que estas empresas han obtenido un aumento en el 2ndice de sus indicadores referidos a productividad laboral, producción buena a la primera, rotación de inventarios, utilización de la capacidad de la planta, grado de satisfacción del cliente e0terno y grado de satisfacción del personal. Asimismo se muestra una disminución "ahorros% en los indicadores referidos a costes de reprocesos y desechos, coste unitario de fabricación, tiempo del ciclo de fabricación y plazo promedio de entrega al Bliente. =odo estos resultados coinciden plenamente con los ob+etivos prioritarios que persigue *ean 4anagement y que están relacionadas con la reducción de la variabilidad interna y e0terna a la empresa "7hah y @ard, 2CC9%.

225

G#<5!c$ *3: C$,-&#&t!.$ de %& E.$%)c!"n de% I,-&ct$ de Le&n M&n&'e,ent en %$ Ind!c&d$#e de Re )%t&d$ @ ,$ t#&d$ en '#<5!c$ de 1&##&

8uente& !laboración propia

!l #ráfico 11, e0presa los mismos indicadores que el #ráfico 12, mostrado a través de un radar, para que sea más fácil su visualización. !n este caso la escala utilizada se corresponde con 1M1C del valor real del 2ndice y se muestra la variación en valores absolutos. Analizando con+untamente este gráfico y la información contenida en el Buadro 21 se deduce que la empresa 3 consiguió el mayor impacto sobre los resultados empresariales "de media un incremento del 11P en los indicadores analizados%. Además, se aprecia que, precisamente, donde la me+ora es más significativa es en la productividad "uno de los ob+etivos prioritarios de *ean 4anagement%. !l segundo lugar lo ocupa la empresa A, con un 2;P promedio de me+ora en los resultados y donde el indicador que me+or evolución presentó fue el plazo
22;

promedio de entrega al cliente. !n tercer lugar, está la empresa B con un 1AP promedio de me+ora en los resultados, siendo el indicador con me+or evolución la rotación de inventarios. *a ,ltima empresa fue la J con sólo un AP promedio de me+ora para el per2odo considerado.

G#<5!c$ *9: C$,-&#&t!.$ de %& E.$%)c!"n de% I,-&ct$ de Le&n M&n&'e,ent en %$ Ind!c&d$#e de Re )%t&d$ @ ,$ t#&d$ en '#<5!c$ #&d&#

#ostos de reprocesos y desechos
D

;rado de &atisfacción del Personal

E C I

Productividad laboral

Pla$o Promedio de entrega al cliente

2 4 7

#osto unitario de fabricación

;rado de &atisfacción del #liente Ext.

Producción buena a la primera

Btili$ación capacidad de Planta Rotación de inventarios

iempo del ciclo de fabricación

Empresa A

Empresa @

Empresa #

Empresa D

8uente& !laboración ropia

!n el #ráfico 15 se muestra el radar resumen, con el valor medio del impacto de *ean 4anagement en los indicadores de resultados tomando como base los datos del Buadro 21 donde se muestra el promedio de me+ora para cada indicador. !l gráfico muestra cómo el 2ndice correspondiente al indicador de .productividad laboral/ tuvo un incremento promedio entre las cuatro empresas del 12,;P siendo, por ello, el de mayor

22:

crecimiento.

Bonsideramos

que

este

incremento

está

directamente relacionado con la aplicación por parte de estas organizaciones de las prácticas de *4 relacionadas con la gestión de los recursos humanos. Ltro de los 2ndices que muestra una evolución promedio más que favorable es el relacionado con el indicador de .producción buena a la primera/. !s probable que estos resultados estén motivados por la alta utilización que hacen estas empresas de técnicas y herramientas para gestionar sus procesos, además del empoderamiento otorgado a sus empleados, el involucramiento por parte de los operarios en los aportes de me+oras que hacen que los reprocesos disminuyan y se eleve la producción .buena a la primera/. !l indicador de .utilización de capacidad de planta/ muestra una evolución promedio favorable de tan sólo el A,AP. !ste resultado podr2a estar originado por la contracción que registró la producción industrial en los ,ltimos a6os, como consecuencia de las fluctuaciones del mercado, impidiendo obtener unos me+ores resultados para este indicador. Bomo acotación final podemos decir que este gráfico, también, nos indica que la evolución promedio "general% para todos los indiciadores y entre las cuatro empresas alcanzó el 21,1P en el per2odo considerado.

229

G#<5!c$ *;: V&%$# Med!$ de% I,-&ct$ de Le&n M&n&'e,ent en %$ Ind!c&d$#e de Re )%t&d$

RADAR RESUMEN: 0ALOR MEDIO DE MEHORAS EN LOS RATIOS DE LAS EMPRESAS AF 2F C $ D Pro edio General: DGFG

#ostos de reprocesos y desechos Productividad laboral

;rado de &atisfacción del Personal

DD
Pla$o Promedio de entrega al cliente

G< 24>4 GCF@
7>7

=DF@
#osto unitario de fabricación

DDF=

DD
;rado de &atisfacción del #liente Ext.

<F< G@ D=F<

D?

Producción buena a la primera

Btili$ación capacidad de Planta Rotación de inventarios

iempo del ciclo de fabricación

J Promedio de me(oras en cada ratio medido J Promedio general de todos los ratios

8uente& !laboración ropia

Bompletamos esta serie de comparaciones con un gráfico "#ráfico 1;% en donde mostramos el porcenta+e de implantación promedio de prácticas lean comparado con el promedio de las me+oras en los resultados empresariales en las empresas investigadas "veáse Buadros 2C y 21%. !n el #ráfico 1; se deduce que avanzando en la adopción de las prácticas lean las empresas consiguen me+orar sus resultados empresariales "véase las empresas A y 3 frentes a las empresas J y B%. Ahora bien, estas me+oras, no necesariamente guardan una relación estrictamente directa con el grado de implantación lean. Aparentemente, la débil aparición yMo discontinuidad en el crecimiento de los resultados satisfactorios

22A

se deber2a, entre otras causas posibles, a la falta de una aplicación sistemática de las prácticas lean en el tiempo como, también, a los cambios de directivos a nivel funcional yMo de la dirección general de la empresa. !stos cambios a nivel directivo hizieron que se resintiera el avance de la aplicación de las prácticas lean, ya que algunos nuevos directivos priorizaron otras medidas frente a la profundización de las prácticas *ean. !sto sucedió en la empresa J donde en 1 a6os cambiaron 5 veces de director industrial. !n las empresas J y B el problema fue de carácter financiero al no asignar en los presupuestos anuales recursos para seguir profundizando en las prácticas *ean. !sta situación estuvo originada por la ca2da de ventas y el alargamiento de los plazos de cobro a los clientes que provocó un recorte en los recursos asignados, previamente, a la implantación de las prácticas lean. or ,ltimo, y aunque pueda resultar a primera vista, un concepto de menor interés, en las empresas J y B, se nos comentó que en los per2odos de vacaciones del personal "el trimestre que va desde 3iciembre de un a6o a 8ebrero del a6o siguiente% las prácticas lean se ve2an discontinuadas yMo disminu2a la velocidad de implantación por no estar presentes en la planta las personas que lideraban estos procesos de cambio. 4ás a,n, después de regresar de las vacaciones se nos comentó que hab2a que capacitar nuevamente al personal y colaborar para tratar de que rápidamente los l2deres retomaran la continuidad de los traba+os y evitar la aparición de la resistencia a la continuidad del cambio.

22$

G#<5!c$ *=: C$,-&#&t!.$ ent#e e% .&%$# ,ed!$ de -#<ct!c& %e&n &-%!c&d& .&%$# ,ed!$ de ,e2$#& $1ten!d&

4 e%

0ALORACI3N PROMEDIO DE PR8CTICAS LEAN APLICADAS )"1 0ALOR MEDIO DE MEHORAS O2TENIDAS DE LAS EMPRESAS AF 2F C $ D

477>7 <=> ?@> BE>

?A>

==> D@> <> 7>7 E !re"a A E !re"a 2 E !re"a C E !re"a D G<>

HA=-RA#%?/ (en J! DE PR9# %#A& =EA/ AP=%#ADA& PR-:ED%- (en J! DE :EA-RA& E/ =-& RE&B= AD-& E:PRE&AR%A=E&

8uente& !laboración ropia

Bomo ,ltima observación es preciso comentar que cuando se les pasó la encuesta a los directivos solicitándoles el valor del 2ndice de la empresa l2der del sector, ellos contestaron que es un dato que desconocen, ya que no e0isten prácticas de benchmarFing que puedan aportar información sobre este tema, ni publicación especializada y confiable que ellos conozcan.

=+ C$nc%) !$ne 4 %6ne& de !n.e t!'&c!"n 5)t)#& !n este cap2tulo hemos analizado aspectos cualitativos vinculados a la implantación de prácticas lean y su repercusión en los resultados empresariales. 7e ha pretendido, con ello,

21C

profundizar en una l2nea de investigación centrada en analizar el impacto de las prácticas lean relacionadas con la organización del traba+o en los resultados empresariales "4c3uffie, 1$$;Q 7choeder, 2CC1Q Kuipers et al., 2CC5%. ara conseguirlo hemos contrastado las e0presiones vertidas en las entrevistas con los resultados de las encuestas buscando la coherencia entre lo manifestado por los directivos y la realidad de los hechos e0teriorizados a través de indicadores. A partir de los resultados encontrados en el apartado anterior hemos deducido un modelo resumen, que recoge las interrelaciones entre las distintas categor2as investigadas sobre el impacto del *4 sobre los resultados empresariales, y que refle+amos en el #ráfico 1:. !stas interrelaciones sugieren que cuando la empresa decide implantar prácticas de *4 debe necesariamente realizar cambios en la forma de gestionar sus recursos humanos, comprometiéndose con la satisfacción laboral del operario que se logra a través de la formación y capacitación. Asimismo, debe procurar realizar comunicaciones que vayan en las dos direcciones "ascendente y descendente%, otorgar a los operarios un espacio para sugerir me+oras en los procesos e intentar generar en los traba+adores un sentimiento de pertenencia en la empresa. Además, la empresa debe organizar su fuerza laboral en equipos de traba+o, en c2rculos de me+ora continua, en grupos para la resolución de problemas, etc. or otro lado, le corresponde a la empresa comenzar a introducir cambios en la forma de gestionar sus procesos, utilizando los principios y prácticas que le ofrece *4 para, de este modo, conseguir me+oras en sus procesos. As2 las cosas, con los procesos y las personas gestionadas seg,n *4, se obtendr2a

211

además de una disminución ó eliminación de los derroches, un cliente "interno y e0terno% más satisfecho y por ende resultados empresariales positivos, que seg,n hemos podido observar en el #ráfico 1;, no necesariamente guardan una relación directa con el grado de implantación de prácticas lean. !n el caso de los sindicatos, tal y como lo hemos e0plicado anteriormente, hemos encontrado que esta organización en la que están afiliados los traba+adores no presenta mayor resistencia cuando la dirección comienza a cambiar la forma de gestionar sus recursos humanos de acuerdo a las prácticas de *4.

G#<5!c$ *F: M$de%$ Ded)c!d$ de %& Pe#ce-c!"n de %$ D!#ect!.$ $1#e e% I,-&ct$ de Le&n M&n&'e,ent en %$ Re )%t&d$ E,-#e &#!&%e

Deci"ión de la E !re"a de i !le entar LM

Ge"tión de lo" RR44

Ge"tión de lo" Proce"o" a!licando t(cnica" no)edo"a"

Re"#ltado" e !re"ariale" !o"iti)o"

Co !ro i"o con la Sati"%acción Laboral Integral del o!erario Generaci ón de e"!acio" !ara la !artici!ación del o!erario Generación de co #nicacione" )erticale" tran")er"ale" Acti)idade" de Ca!acitación $ 6or aciónPoli)alencia

OrganiIación de lo" Rec#r"o" 4# ano" Con%or ación de E+#i!o" de trabajo Con%or ación de Circ1 de Calidad Gr#!o !ara la re"ol#ción de !roble a"F etc

HITF .aiIenF TPMF 6l#jo Contin#oF etc1

Ma$or grado de "ati"%acción en Cliente"
Rol del Sindicato

A tenor de este modelo se pueden deducir una serie de implicaciones para la gestión. !n concreto, es recomendable que los directivos "especialmente, los directores y gerentes de áreas
212

industriales y de recursos humanos1% para que e0tiendan las prácticas *4 a toda la organización, las maduren, las consoliden, consigan la implicación de todo el personal de la empresa y contin,en me+orando los resultados alcanzados, es preciso&  8ormar la figura de un facilitador de *4 en el interior de la empresa encargado del seguimiento y control en tiempo real de la evolución del sistema de *4. *a creación de este puesto, implementado en algunas empresas visitadas, desencadenó que el sistema de *4 fuera implantado en un menor espacio de tiempo, que e0istiese una dinámica mayor en los cambios y que ayudara a agilizar las acciones que necesita el sistema para su implementación. -o es aconse+able que alg,n responsable de tareas operativas de l2nea haga las veces de facilitador, ya que las operaciones diarias terminar2an demandando más traba+o y se debilitar2an las tareas del mantenimiento de *ean 4anagement. !n s2ntesis, debe ser una persona con un rol de staff en la organización.  8ormar un Bomité de *4 encargado de establecer las pol2ticas, fi+ar ob+etivos y calcular la necesidad de recursos para sustentar al sistema de *4 a lo largo del tiempo. !ste comité es un órgano de mucho interés y de e0celentes resultados ya que la pol2tica empresarial siempre es un factor a considerar. or tal motivo, no sólo basta con la figura del facilitador, sino que el mismo, necesita estar respaldado pol2ticamente, por un ente superior y con gran peso espec2fico dentro de la organización. !ste Bomité de *4 es aconse+able que reporte y dependa directamente de la Alta 3irección. !l
uesto que son los que están directamente relacionados con la implantación y mantenimiento de estas prácticas *ean.
I

211

n,mero de miembros debe ser reducido, entre ; y 9, pero cada uno de ellos debe ser una figura representativa de alguna de las áreas de la empresa, con un marcado liderazgo y peso pol2tico dentro de la empresa.  Asignar, en los presupuestos anuales, los recursos necesarios alineados con los ob+etivos que plantee el Bomité de *4. 3ebe evitarse caer en el error de fi+ar ob+etivos ambiciosos con la asignación de escasos recursos. !s aqu2, dónde el Bomité debe +ugar un rol muy importante. 7uele suceder que, por los cambios económicos y financieros a que se ven sometidas las empresas, los primeros recortes suelen aparecer en los procesos de cambio de+ando para el futuro la continuidad de las implantaciones. 8rente a estas situaciones, es recomendable disminuir las e0pectativas de los resultados a alcanzar y sólo tratar de mantener y no perder lo logrado. Baso contrario, cuando se requiera recomenzar, se encontrarán con una fuerza laboral no motivada hacia los resultados que producen estas prácticas.  !vitar, que frente al cambio yMo rotación de nuevos directores yMo gerentes de áreas, los resultados alcanzados disminuyan. or tal motivo, el sistema de

*4 debe ser establecido como una filosof2a de traba+o de la organización, más allá de las personas que temporalmente estén al frente de las áreas. -uevamente aqu2, el rol que cumple el Bomité de *4 es de vital importancia. <ecordemos, que en la cultura occidental cada nuevo maestro trae su forma de hacer las cosas y no respeta lo hecho por los anteriores. or

215

tal motivo, el Bomité de *4 que es la figura orgánica de mantener el sistema en el tiempo y que depende de la 3irección #eneral, debe resistirse a que se establezcan discontinuidades en la implantación yMo mantenimiento de *ean 4anagement.  <ealizar, no menos de 2 reuniones anuales, con la participación de la 3irección #eneral de la organización, para evaluar avances, metas y nuevos desaf2os. Bon ello se conseguir2a la implicación y el compromiso de la 3irección #eneral que debe ser quien lidere el cambio hacia *ean 4anagement. 3urante la realización del traba+o de campo hemos observado que, en algunas empresas, estas +ornadas suponen un impulso pol2tico y de asignación de recursos importante que permite que *ean 4anagement produzca los resultados esperados.  4antener al sistema de *ena 4anagement mediante una comunicación institucional interna periódica sea esta, a través de una revista institucional "de frecuencia mensual o bimensual%, mediante la presencia de carteleras en las diferentes áreas de traba+o, a través de información digital, etc. *a comunicación interna +uega un rol decisivo la en que la implantación insistir y en mantenimiento del sistema de *4. !s el área de recursos humanos debe comunicaciones frecuentes mostrando los ob+etivos alcanzados, los nuevos desaf2os planteados, mostrando los premios otorgados al personal, de manera que mantenga fresca la llama de cambio cultural, internalización y mantenimiento del sistema.

21;

 Bonformar un =B "=ablero de Bomando% o B4) "Buadro de 4ando )ntegral% para monitorear a través de indicadores espec2ficos de cada área de traba+o los avances en la implantación de *ean 4anagement. !n este sentido, ser2a aplicable la clásica afirmación de .que proceso que no se mide, proceso que no se mejora). *a implantación y posterior mantenimiento del sistema de *4 es, también, un proceso que necesita ser monitoreado a través de indicadores y ratios cada vez más e0igentes. !stos indicadores y ratios deben ser informados periódicamente y debe haber una persona "normalmente, el facilitador% que se encargue de conformar el =B o B4) "denominación, que var2a seg,n la cultura de la organización%.  4antener sistemas de auditorias "internas y e0ternas% para monitorear los avances de la implantación de *ean 4anagement. mientras que *as las auditorias internas se deber2an deber2an realizar con una frecuencia no superior a los 5 meses, auditorias e0ternas efectuarse con una frecuencia no inferior a una vez al a6o. Ambas acciones son necesarias, las internas para formar la figura de auditores internos como personas involucradas y comprometidas para la o0igenación del sistema, mientras que las auditorias e0ternas para tener otro punto de vista acerca del grado de implantación yMo mantenimiento del sistema de *4 evitando, de esta manera, una visión sesgada de la realidad.  )mplementar de forma interna "con los sectores que avanzan a mayor velocidad% y e0terna "con empresas que tienen el sistema *4 más maduro% prácticas de

21:

JenchmarFing. 3e esta manera, se conseguirá una mayor velocidad en la implantación y repercutirá de forma positiva en el grado de motivación del personal. Bon las prácticas de benchmarFing se podr2an alcanzar e0celentes resultados, pues estas prácticas permiten observar como de un una mismo manera problema más puede ser solucionado simple, menos

costosa, en menor tiempo, etc., ya sea

en empresas

que pueden ser competidores directos o empresas pertenecientes a otros sectores industriales.  Bomo elemento de motivación de las personas se podr2an implantar premios, tanto a directivos como a traba+adores, que estuvieran relacionados directamente con el cumplimiento de los ob+etivos de la organización y éstos, a su vez, que se retroalimenten con las prácticas de *4 que avanzan gracias al esfuerzo y compromiso de estas personas. Bonviene recordar que el sistema de *4 necesita de un soporte desde la base de la pirámide organizacional y que, muchas veces, este personal posee salarios que no alcanzan a cubrir sus necesidades más básicas. premios, de diferentes or tal motivo, entregar incentivos caracter2sticas&

económicos, via+es, capacitaciones, cenas, impactan positivamente en la motivación de los involucrados. !sto se observó perfectamente en una de las empresas de la muestra. ara finalizar este apartado de conclusiones nos gustar2a resaltar la importancia del nivel tecnológico de las empresas para conseguir los resultados esperados con la implantación de *4. Aunque todas las empresas analizadas disponen de un nivel tecnológico que podr2amos calificar de primer nivel dentro de su

219

sector, hemos detectado que cuando el nivel tecnológico de la empresa es avanzado, las prácticas *ean encuentran un terreno mucho más fértil para su implantación y posterior mantenimiento. 7i bien son las personas las que mantienen el *4, las tecnolog2as avanzadas son las que ayudan a obtener y, en poco tiempo, e0celentes resultados lo que, también, repercute positivamente en el grado de motivación de las personas hacia *ean 4anagement. or ,ltimo y a tenor de los resultados alcanzados en el presente traba+o hemos identificado una serie de retos que la investigación deberá cubrir en un futuro. !n concreto, las l2neas de investigación futuras que deber2an emprenderse son& • *os sindicatos en no las han empresas presentado evaluadas, una fuerte

aparentemente,

resistencia a la aplicación de las prácticas *ean, más a,n, en ciertas empresas hemos notado un ligero grado de satisfacción al percibir salarios, el nivel via+es de de capacitación, habilidades,

especialización, etc. que ha alcanzado el personal operativo de estas empresas. or tal motivo, se deber2a profundizar acerca de cuál son los factores que propician una actitud positiva de los sindicatos hacia una mayor implantación de *ean 4anagement y, de este modo, propiciar su implicación y compromiso que les convierta en agentes facilitadores de los cambios. • !n todas las empresas evaluadas los sistemas de calidad relativos a las normas )7L $CC1M15CC1M1ACC1 están adecuadamente implementados y llevan mucho tiempo gestionándose en estas organizaciones. or tal motivo, y como una primera apro0imación, se podr2a

21A

investigar si para la implementación e0itosa de las prácticas lean es necesaria la implantación de las normas )7L $CC1 "al menos% ya que permite ordenar los procesos, horizontalizar la empresa, trasladar parte de la toma de decisiones a los mandos intermedios e introducir la cultura de la medición de los procesos, entre otras buenas prácticas. • !l análisis realizado sobre la percepción de los directivos en cuanto al impacto de *ean 4anagement en los resultados se ha efectuado en un momento concreto. como ha or ello, ser2a conveniente realizar en el evolucionado dicha percepción de los futuro un análisis longitudinal, que permita comparar directivos en función del grado de implantación de *ean 4anagement en las empresas.

21$

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251

 <esolución 25M2CC1 V 7ecretar2a de la !mpresa de la <ep,blica Argentina.  7hah, <. y @ard, 2;&9A;>AC;.

eque6a y 4ediana

. "2CC9%. 3efining and developing measures

of lean production. Journal of Operations Management"  7ohal, A. y !gglestone, A. "1$$5%. *ean production& !0perience among Australian organizations. International Journal of Operations and Production Management, 15& 1;.  7ohal, A. "1$$:%. 3eveloping a lean production organization& an Australian case study. International Journal of Operations and Production Management" 1:, 2& $1> 1C2.  =aylor, 7. ?. y Jogdan, <. "1$$2%. Int#$d)cc!"n & %$ ,0t$d$ c)&%!t&t!.$ de !n.e t!'&c!"n+ Juenos Aires& aidós  =hompson, Borporation. . y @allace, =. "1$$:%. International Journal <edesigning production of Operations and through teamGorFing Base studies from the (olvo =rucF Production Management" 1:, 2& 1C1.  (an der 4eer, <. y #udim, 4. "1$$:%. =he role of group GorFing in assembly organization. International Journal of Operations and Production Management, 1:, 2& 11$.  (oss Bh., =siFriFtsis -. y 8rohlich 4. "2CC2%. Base research in operations 4anagement. International Journal of Operations 3 Production Management" 22&2, 1$; > 21$.  @omacF, ?. y ?ones, 3. "1$$:%. Lean $hin/ing. -eG NorF& 7imon W 7chuster.

252

251

ANE:OS

255

25;

ANE:O I+ G%$ &#!$
 And$n EInd!c&d$#e V! )&%e /. !s un despliegue de luces o

se6ales luminosas en un tablero que indican las condiciones de traba+o en la propia planta de producción dentro del área de traba+o, el color indica el tipo de problema o condiciones de traba+o.  C0%)%& de -#$d)cc!"n. Agrupación de una serie de recursos con el ob+eto de integrar un flu+o de producción completo.  = + =écnica de gestión +aponesa basada en cinco principios simples& 7eiri "Lrganización%, 7eiton "Lrden%, 7eiso "*impieza%, 7eiFetsu "*impieza estandarizada%, 7hitsuFe "3isciplina%.  C$nt#$% E t&d6 t!c$ de P#$ce $ . =ambién conocido por sus siglas en inglés O7 BO es un con+unto de herramientas estad2sticas que permiten recopilar, estudiar y analizar la información de procesos repetitivos para poder tomar decisiones encaminadas a la me+ora de los mismos.  C$nt#$% .! )&%. !stándar representado mediante un e+emplo gráfico o f2sico, de color o numérico y muy fácil de ver. *a estandarización se transforma en gráficos y éstos se convierten en controles visuales.  Ge t!"n -$# P#$ce $ . 8orma de gestionar toda la organización basándose en los procesos, entendiendo estos, como una secuencia de actividades orientadas a generar un valor agregado sobre una .entrada/ para conseguir un resultado, y una .salida/ que a su vez satisfaga los requerimientos del cliente.  H!d$K& EVe#!5!c&c!"n de -#$ce $/. (erificación de calidad

integrada en el proceso. *a filosof2a ?idoFa establece los parámetros óptimos de calidad en el proceso de producción, comparando los parámetros del proceso de producción contra los estándares establecidos. 7i los parámetros del proceso no corresponden a los estándares preestablecidos, el proceso se detiene, alertando de que e0iste una situación inestable que debe ser corregida.

25:

 H) t !n T!,e.

roducir un art2culo en el momento en que es

requerido "demandado por el cliente o por la siguiente etapa del proceso% con lo que se evitan stocFs.  O&n1&n. 7e trata de una etiqueta que contiene información que sirve como orden de traba+o, es decir, un dispositivo de dirección automático que da información acerca de qué se va a producir, en qué cantidad, mediante qué medios, cómo transportarlo, etc. !sta etiqueta se debe mover +unto con el material.  O&!K&K). 4e+ora radical de una actividad para eliminar la basura.  M&nten!,!ent$ P#$d)ct!.$ T$t&% ETPM/ . 7e orienta a crear un sistema corporativo que ma0imiza la eficiencia de todo el sistema productivo, estableciendo un sistema que previenen las pérdidas en todas las operaciones de la empresa. !sto incluye .cero accidentes, cero defectos y cero fallos/ en todo el ciclo de vida del sistema productivo.  M&-& de% F%)2$ deV&%$# "(alue 7tream 4ap, (74%. 4étodo para identificar el derroche, se basa en cuatro pasos& "1% elegir una familia de productos "2% dibu+ar su mapa de valor "(74% "1% dibu+ar el mapa de la situación futura "8uture 7tream 4ap, 874% ,ltimo elaborar un plan de traba+o para pasar del (74 al 874.  P#$d)cc!"n N!.e%&d& EHe!2)nK&/. !s una técnica que adapta la producción a la demanda fluctuante.  P$K& Y$Ke ED! -$ !t!.$ -&#& -#e.en!# e##$#e / . Bualquier y por

mecanismo que ayuda a prevenir los errores antes de que suceda, o los hace que sean muy obvios para que el traba+ador se dé cuenta y lo corri+a a tiempo.  S! te,& P)%%. 7istema de producción donde cada operación .tira/ el material que necesita, de la operación anterior. Bonsiste en producir sólo lo necesario. 7u meta óptima es mover el material entre operaciones de uno en uno.  SMED EC&,1!$ #<-!d$ de ,$de%$/ . 7on teor2as y técnicas para realizar las operaciones de cambio de modelo en menos de diez

259

minutos. 3esde la ,ltima pieza buena hasta la primera pieza buena en menos de diez minutos.

25A

ANE:O II+ In t#),ent$ de #ec$%ecc!"n de d&t$ c)&nt!t&t!.$ $1#e -#<ct!c& &.&n(&d& de 'e t!"n de #ec)# $ 8),&n$
*+ 3urante el A%t!,$ e2e#c!c!$ ec$n",!c$, ]cuántos t#&1&2&d$#e tuvo su plantaY& ```````````` traba+adores 3+ *a e t#)ct)#& de su ,&n$ de $1#& responde al siguiente perfil& Tendenc!& E M&#7)e c$n )n& [>\ %& c& !%%& c$##e -$nd!ente / P#$,ed!$ A%t!,$ &B$ EW/ F!2$ Te,-$#&% e 1CC P 9+ ]Buál es la d! t#!1)c!"n de su -e# $n&% por G#)-$ P#$5e !$n&%e Y S$1#e P%&nt!%%& F!2& T$t&% EW/ T0cn!c$ 4 D!#ect!.$ T0cn!c$ Med!$ ?Ad,!n! t#&t!.$ ? S)-e#.! $#e ?Ot#$ O-e#&#!$ ?S)1&%te#n$ 1CC P ;+ ]Buál es el -$#cent&2e de e,-%e&d$ !nd!#ect$ 4 d!#ect$ en su plantaY E,-%e&d$ d!#ect$ E,-%e&d$ !nd!#ect$ T$t&% e,-%e&d$ =+ P P 1CC P En & cen $ E t&1%e En de cen $

or favor, conteste las siguientes preguntas sobre la $#'&n!(&c!"n en su -%&nt&: &+ ]Buántos n!.e%e $#'&n!(&t!.$ tienen "desde el 3irector de 8ábrica hasta los supervisores de primera l2nea%Y ``````` niveles 1+ ]Buántos t)#n$ de t#&1&2$ t!enenY 1 C 1 2

F+

&+ ]Rué porcenta+e del total de sus empleados traba+a en e7)!-$ de t#&1&2$ "a%Y "empleados que no son directivos ni supervisores o +efes de equipo%& ````````P "a% 7e entiende por equipo de traba+o a un grupo de empleados desarrollando una tarea operativa, con un alto grado de

25$

descentralización y autonom2a en la planificación, e+ecución y seguimiento de tareas. 1+ ]!n qué intervalo las siguientes actividades $n #e&%!(&d& por e7)!-$ de t#&1&2$Y

I _ 3I W D! eB$ de -#$d)ct$ P%&n!5!c&c!"n 4 -#$'#&,&c!"n M&nten!,!ent$ P%&n!5!c&c!"n %&1$#&%?& !'n&c!"n de t#&1&2$ E.&%)&c!"n de #e )%t&d$ In.e t!'&c!"n 4 de &##$%%$ C$nt#$% de c&%!d&d Me2$#& de -#$ce $ 4 -#$ced!,!ent$ C$nt#&t&c!"n?de -!d$ de ,!e,1#$ Ot#$

3* _ ;I W

;* _ FI W

F* _ QI W

Q* _ *II W

c. ]Ruién realiza las t&#e& de )-e#.! !"nY " or favor, marque sólo una de las opciones%& 1% !l equipo en su con+unto. 2% *a dirección del equipo, que va rotando entre sus miembros. 1% *a dirección del equipo, que no suele rotar. 5% *a supervisión se realiza desde fuera del equipo. <esponda, por favor, a las siguientes preguntas&  P$#cent&2e de e,-%e&d$ `````` P  P$#cent&2e de e,-%e&d$ `````` P c&-&c!t&d$ para d!#!'!# %$ e7)!-$ : e7)!-$ :

que &ce-t&n d!#!'!# %$

 N` de t&#e& !nd!#ect& d! t!nt& realizadas por los e7)!-$ & ````` tareas d. ]!0isten en su planta e7)!-$ ,)%t!5)nc!$n&%e Ea/Y que traba+an !nte'#&d$ 72 en equipos

-o

P$#cent&2e de e,-%e&d$ multifuncionales& `````` P

2;C

"a% 7e entiende por equipo multifuncional a un grupo de empleados de distintas áreas funcionales de la empresa e incluso de fuera de ella, como pueden ser de los clientes o proveedores, para desarrollar un proyecto concreto. !stos equipos toman decisiones referentes al proyecto y asumen la responsabilidad del mismo. L+ ]!0isten en su planta '#)-$ de ,e2$#& "a%Y 72 -o

"a% or grupo de me+ora se entiende un con+unto de empleados constituidos para ayudar a la resolución de problemas y me+orar el funcionamiento de la empresa. =ienen un carácter transitorio. !n caso afirmativo, por favor responda a las siguientes cuestiones&  P$#cent&2e ,ed!$ de $-e#&#!$ de me+ora& `````` P de la planta !,-%!c&d$ en grupos

 *os grupos de me+ora e #eAnen -$# t0#,!n$ ,ed!$ cada& `````` d2as  T!e,-$ -#$'#&,&d$ horasMmes  Q+ para la resolución de problemas& ``````

orcenta+e de -#$1%e,& #e )e%t$ a partir de los problemas que se plantean a los grupos de me+ora& `````` P 72

]!0iste -#$'#&,& de )'e#enc!& de e,-%e&d$ en su plantaY -o

!n caso afirmativo, ]c)<nt& por término medioY&

sugerencias reciben -$# e,-%e&d$ &% &B$ `````P son `````P son

&+ ara ,e2$#& de% -#$d)ct$: ```````, de las cuales el efectivamente llevadas a la práctica en el plazo de un a6o. 1+ ara ,e2$#& de% -#$ce $: ```````, de las cuales el efectivamente llevadas a la práctica en el plazo de un a6o. c+

ara ,e2$#& en e% &,1!ente@ %& e')#!d&d e 8!'!ene de% %)'&# de t#&1&2$: ```````, de las cuales el `````P son efectivamente llevadas a la práctica en el plazo de un a6o. ]*os t#&1&2&d$#e #$t&n por distintos puestos de traba+oY 72

G+ -o

!n caso afirmativo, ]cuál es el -$#cent&2e de e,-%e&d$ implicados en la #$t&c!"n de t&#e& Y "empleados que ni son directivos ni supervisores o +efes de equipo%& `````` P ]Buál es el nA,e#$ ,ed!$ de -)e t$ desempe6ar estos empleadosY& `````` puestos de t#&1&2$ que pueden

*I+ 3urante el pasado a6o, ]qué -$#cent&2e de e,-%e&d$ recibieron 5$#,&c!"n oficialMformalY& `````` P **+ 3urante el pasado a6o&

de planta

 ]cuántas 8$#& de 5$#,&c!"n -$# e,-%e&d$ se impartieron a los t#&1&2&d$#e c$n ,en$ de * &B$ de &nt!'Zed&d Y& `````` horasMempleado

2;1

 ]N cuántas 8$#& de 5$#,&c!"n -$# e,-%e&d$ se impartieron a los t#&1&2&d$#e c$n ,< de * &B$ de &nt!'Zed&d Y& `````` horasMempleado *3+ ]Ret#!1)4en & %$ e,-%e&d$ con participación en beneficios yMo con participaciones en el capital empresa "empleados que no son directivos, supervisores, ni +efes de equipo%Y 72 -o *9+ ]Buál es el n!.e% de &) ent! ,$ 4 de 8$#& plantaY e>t#&$#d!n&#!& en su

T0cn!c$ 4 D!#ect!.$ P$#cent&2e de &) ent! ,$ &n)&% EH$#& de &) enc!&?H$#& n$#,&%e / P$#cent&2e de H$#& e>t#&$#d!n&#!& EH$#& e>t#&$#d!n&#!& ?H$#& n$#,&%e /

T+ Med!$ ?Ad,!n! t #&t!.$ ? O-e#&#!$ S)-e#.! $#e ?Ot# $

P

P

P

P

P

P

ANE:O III+ G)!"n de %& ent#e.! t& d!#!'!d& & %$ $-e#&#!$ 4. ]3esde cuándo traba+a en esta empresaY
2. !n la misma, ]qué cargos ha ocupado y en qué áreas se ha desempe6adoY 1. ]7abe si la empresa donde usted traba+a utiliza alg,n tipo especial de filosof2a de traba+o vinculada a la eliminación de cualquier fuente de ineficiencia y a la consecución de fle0ibilidadY 5. ]Ea podido advertir cambios a través de la implantación de técnicas nuevas o novedosas que pretenden la eliminación de ineficiencias "reducir plazos de entrega, reducción de inventarios, insatisfacción clientes, etc.% y conseguir fle0ibilidad para atender los requerimientos de los clientes en cada momentoY ;. ]Bonsidera usted que están dadas las condiciones para que se genere alg,n tipo de compromiso o involucramiento con la organizaciónY ]Rué aspectos mencionar2aY

2;2

:. ]!0isten equipos de traba+o en la realización de tareas cotidianasY ]Bómo podr2a e+emplificar su e0istenciaY 9. ]7e siente cómodo y con espacio suficiente para aportar alg,n tipo de sugerencia o idea a la empresaY ]3e hecho, ha realizado alguna, cuálY A. ] ercibe situaciones o condiciones que lo motiven a realizar sus desempe6os más gustosamenteY $. ]Rué aspectos de la organización, sugerir2a usted, que son los que generan motivación positivaY recibe capacitación. 1C.]7iente deseo de participar en procesos de capacitación o de formación vinculados a aspectos relacionados con su desempe6o laboralY ] or quéY 11.]Rué tipo de relación podr2a establecer entre su desempe6o y el nivel de retribución que percibeY 12.]Rué 11.]7iente espacios que las le ofrece la de organización ideas y para su son participaciónY propuestas me+oras premiadas por su organizaciónY 15.]Bómo e+emplificar2a situaciones que generan sentimiento de pertenencia a la empresaY 1;.]!n qué indicadores podr2a revelar la preocupación de la empresa en el reconocimiento de los desempe6os de los traba+adores, tipos de premios, dinero, otrosY 1:.]Bonsidera que los traba+adores deben rotar por distintos puestos en función de las necesidades de la empresa en cada momento o solo deben desempe6ar las tareas que engloban su puesto de traba+oY ] or quéY 19. ]Id. considera, que al involucrarse y comprometerse con la me+ora de la fle0ibilidad, su grado de satisfacción con la empresa ha aumentadoY ] or qué motivoY 1A.]3esde que participa en este proceso que otorga fle0ibilidad a la empresa y trata de eliminar fuentes de despilfarros, sus conocimientos y habilidades han aumentadoY ] uede e+emplificar alguno de ellosY or e+emplo, cuando

2;1

1$. Id. considera que este tipo de filosof2a de traba+o, integra al traba+ador con la empresaY

2;5

ANE:O IV+ In t#),ent$ de Rec$%ecc!"n de d&t$ c)&nt!t&t!.$ $1#e '#&d$ de !,-%&nt&c!"n de Le&n M&n&'e,ent 4 #e )%t&d$ e,-#e &#!&%e

RESULTADOS EMPRESARIALES
*+ !n la siguiente lista le pedimos que construya mentalmente un 2ndice para cada indicador de resultados. Asuma que su resultado al comienzo de 3IIF e %& 1& e de #e5e#enc!& con un 2ndice 1CC. ]Buál ser2a el .&%$# de% 6nd!ce en 2CCAY
SM!den G#&d$ de e te !,-$#t&nc !nd!c&d$ !& #T ES6?N$/ C$ te de #e-#$ce $ 4 de ec8$ + C$ te de %& N$ C&%!d&d P#$d)ct!.!d&d %&1$#&% C$ te T$t&% D!#ect$@ )n!t&#!$ de 5&1#!c&c!"n P#$d)cc!"n 1)en& & %& -#!,e#& T!e,-$ de% c!c%$ de 5&1#!c&c!"n R$t&c!"n de !n.ent&#!$ Ut!%!(&c!"n c&-&c!d&d de P%&nt& G#&d$ de S&t! 5&cc!"n de% C%!ente E>t+ P%&($ P#$,ed!$ de ent#e'& &% c%!ente G#&d$ de S&t! 5&cc!"n de% Pe# $n&% "a% or e+emplo, si la cuota de mercado del 2CCA ha aumentado un 1C P respecto del 2CC:, el 2ndice a incluir ser2a 11C. 7in embargo, si la cuota de mercado se redu+o un 1CP, la cifra a incluir ser2a $C. E*+D M)4 1&2$N L+D M)4 &%t$/ V&%$# de% 6nd!ce en 3IIQ de: S) -#$-!& e,-#e & Ea/ L& e,-#e & %6de# Ea/

GRADO DE IMPLANTACIÓN DEL LEAN

2;;

3+ Ahora le pedimos que, por favor, valore el grado de implantación de cada
una de las siguientes prácticas organizativas en comparación con la media de su industria "competidores%. Itilice una escala 1 a 9, donde& 1 b 4uy por deba+o de la competencia, 2 b Jastante por deba+o de la competencia, 1 b *igeramente por deba+o de la competencia, 5 b )gual que la competencia, ; b *igeramente por encima de la competencia, : b Jastante por encima de la competencia, 9 b 4uy por encima de la competencia.

P#<ct!c& E.&%)&d& He,$ c$%$c&d$ %& ,<7)!n& 4 %$ %& -%&nt& -&#& 7)e e t0n -#">!,$ -#$ce $ en de

V&%$#&c!"n * 3 9 ; = F * 3 9 ; = F L L L L L L L L L L L L

He,$ $#'&n!(&d$ n)e t#& -%&nt& en c0%)%& 5&1#!c&c!"n

L& d! t#!1)c!"n en -%&nt& -$ !1!%!t& )n n!.e% * 3 9 ; = F #ed)c!d$ de !n.ent&#!$ 4 )n& #<-!d& 5&1#!c&c!"n Se e,-%e&n -#<ct!c& 4 8e##&,!ent& & %& 'e t!"n de %& c&%!d&d t$t&% $#!ent&d& * 3 9 ; = F

Ded!c&,$ )n t!e,-$ de c&d& d6& & -%&n!5!c&# &ct!.!d&de #e%&c!$n&d& c$n e% ,&nten!,!ent$ * 3 9 ; = F &)t"n$,$ Re&%!(&,$ )n ,&nten!,!ent$ #e')%&# -%&n!5!c&d$@ en t$d$ n)e t#$ e7)!-$ Ut!%!(&,$ )n ! te,& de -#$d)cc!"n t!-$ HIT E>! te P$%!.&%enc!& en e% Pe# $n&% de P#$d)cc!"n Se c$nt&1!%!(&n %$ P)e t$ de T#&1&2$ &-$#te de Me2$#& -$# ? * 3 9 ; = F * 3 9 ; = F * 3 9 ; = F * 3 9 ; = F

E>! ten C6#c)%$ de C&%!d&d 4?$ G#)-$ de Me2$#& * 3 9 ; = F C$nt!n)& E>! ten -#&ct!c& P$K& Y$Ke E>! te F%)2$ P#$d)cc!"n c$nt!n)$ en e% P#$ce $ de * 3 9 ; = F * 3 9 ; = F

2;:

ANE:O V+ G)!"n de %& ent#e.! t& d!#!'!d& & %$ D!#ect!.$
1> 2> 1> 5> ]3esde cuándo traba+a en esta empresaY ]Buál es su profesión y de que área Id. es responsableY ]Bonoce la 8ilosof2a *eanY, ] odr2a recordar alguno de sus ]Bonoce si la empresa ha implementado alguna práctica

postuladosY propia de esta .filosof2a organizacionalY, ] odr2a recordar cuálY ;> :> ]7abe si los traba+adores tienen conocimiento respecto de ]Ea podido advertir cambios en los resultados la implementación o no de *ean 4anagementY empresariales a través de la implantación de técnicas nuevas o novedosas que pretenden eliminar derroches y conseguir fle0ibilidad para atender los requerimientos de los clientes en cada momentoY 9> A> ]Rué aspectos mencionar2a que ha advertido como ]!s posible que se advierta compromiso mancomunado positivos y cuáles como negativosY ]por quéY entre directivos y traba+adores en relación a me+orar las instancias de producciónY $> ]Ea advertido la presencia de sugerencias por parte de los operarios que apunten a la me+ora de la organización o al menos de alg,n aspecto de estaY 1C> ]!0isten equipos de traba+o en la realización de tareas cotidianasY 11> ]Bómo podr2a e+emplificar su e0istenciaY 12> ]Bonsidera que la organización está comprometida con sus recursos humanos para afianzar y acrecentar sus competencias laboralesY, ]qué mecanismos utiliza para tal finY 11> ]Rué aspectos de la organización son los que generan a usted, en su ámbito de decisión una motivación positivaY or e+emplo podr2amos considerar como tal la siguiente& Bapacitación. Isted qué mencionar2aY

2;9

15> ]Bómo puede describir que impacta la implantación de *ean 4anagement en los resultados empresariales teniendo en cuenta no solo beneficios monetarios sino también el aumento en la productividad, la reducción de desechos, la reducción del nivel de inventarios, la reducción de los plazos de entrega a los clientes, el aumento de la satisfacción de los clientes, etc.Y ] uede proporcionar e+emplos concretosY 1;> ]*os ahorros las producidos, fuentes de al estar identificadas han y eliminadas desperdicios, sido

cuantificadosY 1:> ]Bómo eval,a los niveles de satisfacción de los recursos humanos en esta organizaciónY 19> !n la organización ]e0isten niveles de retribución variableY. 7i la respuesta es positiva, ]esta retribución variable otorgada a los traba+adores tiene relación directa con el n,mero de aportes de me+oras materializadasY 1A> ]Bómo funcionan los canales comunicacionales para dar lugar a la participación democrática en el seno de la organizaciónY 1$> 2C> odr2a referirse, por favor, al papel de los sindicatos ]Bómo e+emplificar2a situaciones que generan un relacionado con la implantación de prácticas afines a *4. sentimiento de pertenencia a la empresa tanto por parte de la l2nea directiva como por parte de operariosY 21> ]!n qué indicadores podr2a revelar la preocupación de la empresa en el reconocimiento de los desempe6os de los traba+adores, tipos de premios, dinero, otrosY

2;A

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