El Marketing de Guerra

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Mar ket ing War f ar e Mar ket ing War f ar e Mar ket ing War f ar e Mar ket ing War f ar e El Mar ket ing de Guer r a El Mar ket ing de Guer r a El Mar ket ing de Guer r a El Mar ket ing de Guer r a
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Idea Cent r al (En 15 segundos)
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l Mar ket ing de Guer r a es un int ent o por aplicar est r at egias milit ar es
exit osas a sit uaciones comer ciales.

La mer cadot ecnia, como disciplina acadmica, t iene menos de 100 aos de
exist encia. La est r at egia milit ar ha sido desar r ollada en conf lict os de vida o
muer t e a t r avs de la hist or ia ms de 3,000 aos.

Hoy en da, la nat ur aleza de la mer cadot ecnia no es ser vir al client e, sino
bur lar , f lanquear y poner f uer a de combat e al compet idor . Es una guer r a
donde el enemigo es la compet encia y el client e el t er r it or io que se debe
de ganar .

Las compaas exit osas t r abaj an or ient adas a la compet encia
conociendo las demandas de los consumidor es mej or que cualquier ot r a
compaa en su indust r ia. Mediant e la adapt acin de est r at egias milit ar es a
sus oper aciones, las compaas pueden ganar y pr esionar con f uer t es
vent aj as compet it ivas a las dems compaas en el r amo.
Mer cadot ecnia, Vent as,
Ser vicio a Client es
Dir eccin Est r at gica,
Est r at egia y Espr it u
Empr esar ial, Desar r ollo
Or ganizacional.
Enf oqu Enf oqu Enf oqu Enf oque ee e
Sabe Ust ed...
Cules son los pr incipios del
Mar ket ing de Guer r a:
A la def ensiva?
A la of ensiva?
Lat er al?
De Guer r illas?
Cpsula de Conocimient o que Resea el Libr o Cpsula de Conocimient o que Resea el Libr o Cpsula de Conocimient o que Resea el Libr o Cpsula de Conocimient o que Resea el Libr o
Marketing Warfare
El Ma r k et i ng de Guer r a
Cmo las Cor por aciones est n Aplicando Cmo las Cor por aciones est n Aplicando Cmo las Cor por aciones est n Aplicando Cmo las Cor por aciones est n Aplicando
Est r at egias Milit ar es en sus Negocios Est r at egias Milit ar es en sus Negocios Est r at egias Milit ar es en sus Negocios Est r at egias Milit ar es en sus Negocios
Al Ries & Jack Tr out
Edit or ial McGr aw-Hill Tr ade 1997, 216 pginas ISBN Obr a Ingls 0070527261
USD$ 10.36 Amazon
Al Ries y Jack Tr out , son aut or es de cinco best -seller s. Son unos de los
est r at egas de mar ket ing ms impor t ant es de nuest r os das. Segn
palabr as de Philip Kot ler , Son los r esponsables de las ideas ms f r escas
que se han incor por ado al mar ket ing en la lt ima dcada.

Jack Tr out es pr esident e de Tr out & Par t ner s, una impor t ant e bout ique de
consult or a.
Sobr e los Aut or es
Sobr e el Libr o
Punt os de Int er s

Inters General
Individuo
Obr as Publicadas, Tr ayect or ia, Est ilo Obr as Publicadas, Tr ayect or ia, Est ilo Obr as Publicadas, Tr ayect or ia, Est ilo Obr as Publicadas, Tr ayect or ia, Est ilo
Intencin
Pr axis de la Inf or macin Pr axis de la Inf or macin Pr axis de la Inf or macin Pr axis de la Inf or macin
Innovacin
Novedad Novedad Novedad Novedad
Informacin
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Ser vicio Especializado de Act ualizacin e Inf or macin Ej ecut iva Ser vicio Especializado de Act ualizacin e Inf or macin Ej ecut iva Ser vicio Especializado de Act ualizacin e Inf or macin Ej ecut iva Ser vicio Especializado de Act ualizacin e Inf or macin Ej ecut iva
Las Mej or es Snt esis en Espaol de Libr os de Management Las Mej or es Snt esis en Espaol de Libr os de Management Las Mej or es Snt esis en Espaol de Libr os de Management Las Mej or es Snt esis en Espaol de Libr os de Management
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Cuat r o Tipos de Combat es _______________________________________________________________

1. Combat e Def ensivo.
a. Slo par a un lder de mer cado es convenient e adopt ar una est r at egia def ensiva.
b. El lder debe at acar se a s mismos mej or ando sus pr oduct os.
c. Todos los movimient os de la compet encia deben ser bloqueados.

2. Combat e Of ensivo.
a. Enf quese en los punt os f uer t es del nmer o uno del mer cado.
b. Encuent r e una debilidad y at aque ese punt o.
c. Concent r e el at aque hacia ese nico punt o de at aque.

3. Combat e Lat er al.
a. Int r oduzca un pr oduct o-ser vicio nuevo en un r ea no compet ida.
b. Debe ser un at aque sor pr esa. Nunca se vanaglor ie de sus avances.
c. Si t iene xit o, dir ij a t odos sus r ecur sos hacia ese f lanco.

4. Combat e de Guer r illa
a. Busque un segment o del mer cado lo suf icient ement e pequeo par a poder
def ender lo.
b. Nunca empiece a act uar como un lder de mer cado.
c. Est e list o par a mover se a ot r o lugar cuando se descubr a.

Pr incipios Fundament ales ________________________________________________________________

1. Dent r o del mer cado, la compaa con los mayor es r ecur sos es la que siempr e ganar . Por ello,
mant enga r educido el campo de bat alla hast a que pueda alcanzar una posicin desde donde pueda
cont ar con la mej or posicin.
2. La f or t aleza def ensiva de un lder de mer cado es int imidant e.
3. La agr esividad por si sola, no es seal de una buena est r at egia.
4. Las bat allas de mer cado se pelean en la ment e del consumidor .
5. Las est r at egias ef ect iva var an de indust r ia en indust r ia.

La Relacin ent r e las Est r at egias y las Tct icas _____________________________________________

Las t ct icas dict an la est r at egia int egr al ms ef ect iva.

Una est r at egia int egr al debe ser desar r ollada par t iendo de t ct icas f act ibles y en dir eccin
ascendent e no dict adas desde ar r iba.

Las est r at egias son evaluadas solament e por su habilidad par a pr oducir r esult ados t ct icos y no por
cualquier ot r o f act or . Las est r at egias ef ect ivas se ant icipan a las r espuest as est r at gicas de sus
compet idor es y lo cont emplan dent r o del plan.

Car act er st icas de un Gener al de Mer cadot ecnia Ef ect ivo _____________________________________

1. Flexibilidad la habilidad de hacer aj ust es sobr e la mar cha conf or me cambie la bat alla.
2. Fuer za Ment al par a apegar se al plan, par a def ender lo de los dems y par a elevar la
mor al de sus empleados.
3. Audacia par a r ealizar acciones r pidas y decisivas cuando se pr esent en opor t unidades de negocios.
4. Conocimient o de los Hechos y de las Lneas Fr ont ales inf or macin de pr imer a mano sobr e el
pensamient o y necesidades de los consumidor es.
5. Buena Suer t e un ingr edient e en cualquier conf r ont acin, f sica o ment al.
6. Conocimient o de las Reglas conociendo t an bien las t eor as bsicas del mar ket ing de guer r a que se
vuelvan par t e del subconscient e.
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Mapa de Contenidos, (En 25 segundos)

Pg. 12
Pg. 5
Pg. 13
Pg. 6
Pg. 7
Pg. 8
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os pr incipios est r at gicos de la guer r a han sido desar r ollados dur ant e ms de
3,000 aos de hist or ia escr it a. Mient r as las ar mas pueden haber cambiado
t ot alment e, la est r at egia y las t ct icas de los t r iunf ador es nunca var an.

Como en la guer r a, la mer cadot ecnia ha evolucionado con el t iempo. En los pr imer os
das, la mer cadot ecnia est aba or ient ada a la pr oduccin vendiendo lo que se
pr oduca. (Por ej emplo, el f amoso dicho de Henr y For d: Puede escoger el color que
quier a siempr e y cuando sea negr o). Sin embar go, desde la Segunda Guer r a Mundial,
la mer cadot ecnia se ha or ient ado al consumidor . (Est o es, pr oducir lo que el client e
demande sin impor t ar cualquier ot r o f act or de negocio).

Per o si ahor a t odas las compaas est n or ient adas al consumidor , Cmo se vuelve
exit osa una compaa? La r espuest a est en est ar or ient ado a la compet encia
par a conocer las necesidades de los consumidor es mej or que cualquier a de sus
compet idor es. En est a sit uacin, los pr incipios de la guer r a son dir ect ament e
aplicables, no en el sent ido f sico de que los per dedor es son eliminados, sino en el
sent ido f igur at ivo en que las compaas t r iunf ador as pr osper ar n a cost a de las ms
dbiles.

En ot r as palabr as: la mer cadot ecnia es la guer r a, la compet encia el enemigo y el
pr emio es el diner o que los consumidor es est n dispuest os a pagar por sus pr oduct os
o ser vicios. La mer cadot ecnia es un conf lict o ent r e cor por aciones por sat isf acer
necesidades y deseos humanos.
La Mercadotecnia es la Guerra

La guer r a per t enece al r ea
de la compet encia de
negocios, la cual adems es
un conf lict o de int er eses y
act ividades humanas.

Kar l von Clausewit z

Kar l von Clausewit z f u un
Gener al Pr usiano. En 1832
escr ibi un libr o llamado En
Guer r a, en el cual ident if ic
los pr incipios est r at gicos
de las guer r as exit osas.

Clausewit z est udi t odas las
bat allas milit ar es r egist r adas
en la hist or ia. Ingr es al
ej r cit o pr usiano cuando
t ena 12 aos y f u
capt ur ado por Fr ancia en
Jena. Tambin est uvo en
Bor odino cuando Napolen
pele Czar . Pele en la
bat alla del Ro Ber ezina.y en
Wat er loo.

Idea Pri nci pal
Los pr incipios exit osos de un enf r ent amient o ent r e ej r cit os son una analoga
muy ef ect iva par a las bat allas de mer cado ent r e compaas en compet encia
por sus pr oduct os y ser vicios.

Los pr incipios exit osos de la guer r a pueden ser igualment e aplicables a la
mer cadot ecnia.
Ideas
de
Apoyo
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n la mer cadot ecnia exist en dos f alacias de las que la gent e es pr esa f r ecuent e.

1. La f alacia de las mej or es per sonas.
Est a sugier e que su compaa es la de los chicos buenos, las ot r as son los
chicos malos y que las mej or es per sonas pr evalecer n, an en cont r a de las
pr obabilidades. Sin embar go, la r ealidad de cualquier mer cado es que se debe
planear ganar la bat alla mediant e una est r at egia super ior , no conf iando
solament e en el desempeo super ior de su gent e.

2. La f alacia del mej or pr oduct o.
Dicho de ot r a f or ma, la mej or t r ampa de r at ones se vende por s sola, est a
f alacia sugier e que la ver dad saldr a la luz un da y que cuando suceda,
pr osper ar . El pr oblema es que est a f alacia est basada en su ver dad. Las guer r as
de mer cado, como las guer r as milit ar es, no se ganan aut omt icament e por la
f uer za de la ver dad de su lado. Recuer de, la hist or ia la escr iben los ganador es, no
los per dedor es.
1. El Principio de la Fuerza

El ar t e de la guer r a con un
ej r cit o numr icament e
inf er ior consist e en t ener
siempr e mayor es f uer zas
que el enemigo por at acar o
def ender

Napolen

El mayor nmer o posible de
t r opas deben ser puest os en
el punt o decisivo.


Idea Pri nci pal
En las pelculas, a t odo el mundo le gust a cuando el dbil der r iba al f avor it o. En
la mer cadot ecnia r eal, la compaa con ms r ecur sos siempr e der r iba a la
compaa ms dbil.
Principios Fundamentales de la Guerra
Ideas
de
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2. La Superioridad de la Defensa

La modalidad def ensiva de
la guer r a es en s, ms
f uer t e que la de la of ensiva.


En t eor a, la sor pr esa
pr omet e un gr an r esult ado.
En la pr ct ica, gener alment e
es golpeada r pidament e
por la f r iccin de t oda la
mquina.


Idea Pri nci pal
Un anlisis de las 25 mar cas lder es en 1923 demost r que 60 aos despus, 20
de esas mar cas seguan en pr imer lugar , cuat r o en segundo y una en quint o. Es
ms dif cil der r ot ar a un compet idor bien at r incher ado de lo que los exper t os
de mer cadot ecnia cr een.

Nunca comet a el er r or de f allar en la evaluacin de la f uer za de una posicin
def ensiva. El lder de mer cado t iene una gr an desvent aj a que debe ser
super ada mediant e alguna ot r a iniciat iva de mer cado. Aunque el at acant e t iene
la vent aj a de la sor pr esa, en la mayor a de los casos est a vent aj a es af ect ada
por la f r iccin de la compaa complet a por la necesidad de comunicar el
mensaj e de mer cado al per sonal y a los client es pot enciales.
3. La Nueva Era de la Competencia

Algunos mandat ar ios y
gener ales t r at an de evit ar la
bat alla decisiva. La hist or ia
ha dest r uido est a ilusin.

Ej emplo 1
Xer ox (US$2 mil millones de vent as anuales) anunci en 1986 que buscar a el lider azgo
en la aut omat izacin de of icinas f r ent e a IBM (con vent as anuales mayor es a los US
$40 mil millones). Hubier a sido par ecido a Dinamar ca invadiendo Alemania del Oest e, y
t ena ms opor t unidades de t r iunf ar . Al f inal, Xer ox per di cr edibilidad adems de
gr andes cant idades de diner o. Cualquier est r at ega milit ar le pudo haber dicho a Xer ox
que su invasin er a un int ent o int il.

Ej emplo 2
Coca-Cola anunci su Nueva Coke y pr edij o que ganar a el 1% del mer cado dur ant e
cada uno de los pr ximos t r es aos. Ningn buen comandant e milit ar en su cinco
sent idos da un t iempo exact o par a la vict or ia. Coca-Cola pr ont o comenz a per der su
par t icipacin en el mer cado hast a que desechar on la Nueva Coke y r egr esar on a su
f r mula t r adicional.

La agr esividad por s sola, no es seal de una buena campaa milit ar . Agr egar un poco
de t odo no cambia una bat alla per dida por una vict or ia solament e hace que t odos
se concent r en en una f or ma de salir de las t r incher as. La hist or ia milit ar sugier e que
una est r at egia mucho ms ef ect iva es la de golpear r pido al cent r o del obj et ivo, es
decir , pensar mej or , no por ms t iempo.
4. La Naturaleza del Campo de Batalla

Es desde la posicin de
nuest r o adver sar io de
donde podemos hacer
conclusiones sobr e cmo
son sus pr oyect os y act uar
acor de a ello.


Idea Pri nci pal
Tr adicionalment e, la mer cadot ecnia ha ut ilizado t er minologa milit ar , sin
embar go, un pensamient o milit ar det r s del lenguaj e milit ar puede ser de
mayor valor par a los mer cadlogos.
Ideas
de
Apoyo
Idea Pri nci pal
Tr adicionalment e, las bat allas milit ar es cr t icas han sido nombr adas por
su localizacin geogr f ica. Est o nos hace pensar que el t er r eno par a
cualquier bat alla de mer cado ser de vit al impor t ancia est r at gica.

Las bat allas de mer cado se pelean en la ment e su ment e y la de sus
consumidor es pr ospect o. Est as bat allas son t ot alment e int elect uales, lo
que las hace muy dif ciles de dir igir .

La ment e de los pr ospect os est a llena de mont aas que pueden ser
posiciones con valor est r at gico. Por ej emplo, la mont aa de la
comput ador a puede ser conquist ada por IBM, la mont aa de la
f ot ocopiador a por Xer ox, et c.
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5. El Cuadro Estratgico
El pr imer o, el supr emo, el
ms impor t ant e de los act os
de j uicio que un hombr e de
est ado y un comandant e
t ienen que hacer es
est ablecer el t ipo de guer r a
en la que se quier en
embar car ; no hay lugar par a
equivocar se ni par a t r at ar
de conver t ir lo en algo
dif er ent e a su nat ur aleza.

L
os cuat r o t ipos dist int ivos de combat es son:
1. Combat e Def ensivo.
2. Combat e Of ensivo.
3. Combat e Lat er al.
4. Combat e de Guer r illa.

Como r egla gener al par a cualquier indust r ia, una compaa (el lder de mer cado) deber a est ar
usando est r at egias de combat e def ensivo, dos compaas (2. y 3. del mer cado) est ar an usando
est r at egias de combat e of ensivo, las siguient es t r es compaas el combat e lat er al y el r est o de la
indust r ia deber a usar las t cnicas del combat e de guer r illa.
Introduccin
Cuatro Tipos de Guerra
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l lider azgo de mer cado est basado en cmo per cibe el client e al lder en una
cat egor a det er minada de negocios. Cada compaa t r at ar de pensar en s
misma como un lder de una u ot r a maner a, per o slo una ocupar esa dist incin
en la ment e del pblico en gener al.

Cuando un lder se at aca a s mismo int r oduciendo pr oduct os super ior es que hagan
obsolet os los ant er ior es, puede sacr if icar las ganancias a cor t o plazo per o pr ot ege su
par t icipacin en el mer cado y el obj et ivo clave a lar go plazo: la accin en el mer cado.

El lder de mer cado ocupa la pr imer a posicin en la ment e del consumidor . Si un
compet idor int r oduce un pr oduct o super ior que luego copie el lder , la mayor a de la
gent e asumir a lar go plazo que el lder t iene la ver dad de su lado.

El movimient o ms segur o par a cualquier lder de mer cado es cubr ir cualquier
movimient o est r at gico de sus compet idor es, an aquellos que par ezcan
desquiciados. Es ms segur o bloquear los por complet o a que lo sor pr endan
descuidado y per der el lugar en un nuevo y mayor mer cado. Algunos de los pr oduct os
ms r ent ables de la hist or ia han sido el r esult ado de un lder at r incher ado cubr iendo a
un r ival.

Los lder es deben t ener siempr e algo en la r eser va par a r esponder ant e cualquier
at aque de un r ecin llegado. Conviene ms emplear slo lo necesar io par a mant ener a
la compet encia en lnea.

El obj et ivo del combat e def ensivo es mant ener en paz en la mer cadot ecnia y el
st at us-quo del mer cado. Cuando un lder est bien cubier t o sin alguna compaa en un
Contina en la pgina 6
1. Combate Defensivo

Aunque se pensaba que
For d er a super ior que
Gener al Mot or s en
innovacin de pr oduct os
dur ant e el t iempo en que
est uve con GM y Chr ysler lo
super aba en innovacin
t ecnolgica, ninguna de las
f ir mas pudo daar
ser iament e el 50% del
mer cado de GM.
GM no haba pr oducido una
innovacin signif icat iva
desde la t r ansmisin
aut omt ica (1939) y el est ilo
har d-t op (1949). For d er a el
pioner o en pr ct icament e
cualquier nuevo mer cado
mient r as que Chr ysler
pr oduca gr andes
innovaciones t cnicas, como
mej or sist ema de dir eccin
y f r enos, las vent anas
elct r icas y el alt er nador .

John DeLor ean

Idea Pri nci pal
1. Slo el lder de mer cado debe apost ar al combat e def ensivo.
2. La est r at egia def ensiva pt ima es at acar se a s mismo con nuevos pr oduct os o
ser vicios que mej or en las of er t as exist ent es.
3. Nunca deben ser ignor ados los movimient os signif icat ivos de un compet idor ,
al cont r ar io, deben ser igualados y bloqueados golpe por golpe.
Ideas
de
Apoyo
Idea Pri nci pal
No exist e ningn camino t r azado par a pelear cada guer r a de mer cado. La
est r at egia a usar dependen de la est r uct ur a de la indust r ia, los compet idor es,
los pr oduct os involucr ados y una gr an cant idad de var iables.

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Viene de la pgina 5
obvio segundo lugar , ent onces el nf asis puede cambiar a la pr omocin, con el
agr andamient o del mer cado por obj et ivo ms que el golpe a la compet encia. Est as
sit uaciones son muy r ar as y no necesar iament e dur an por siempr e.
1. Combate Defensivo ...

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n lugar de que un segundo lugar de la indust r ia diga que quier e incr ement ar su
par t icipacin en el mer cado, debe enf ocar se en una f or ma especf ica o en un
pr oduct o especf ico par a disminuir el mer cado del nmer o uno. En ot r as
palabr as, encont r ar un ngulo ment al nico con el que pueda at acar al nmer o uno en
la ment e del client e y cont inuar concent r ndose en esa nica r ea.

Mal Ej emplo
At acar a IBM en el pr ecio es peligr oso por que ellos venden t ant as comput ador as que
pueden disf r ut ar de ahor r os en compr as que ningn ot r o puede logr ar por su
economa de escala.

Buen Ej emplo
Avis at ac a Her t z diciendo: Rent e en Avis. La lnea de nuest r o most r ador es ms
cor t a. Her t z no pudo enf r ent ar de maner a ef ect iva est a est r at egia sin debilit ar su
posicin de lder .

Las pr obabilidades hist r icas han f avor ecido siempr e a las def ensas. Sin embar go,
cualquier compaa que t enga una gr an par t icipacin en el mer cado siempr e se vuelve
ms dbil, no ms f uer t e. En la hist or ia, no es muy comn que David asesine a Goliat ,
per o a veces sucede.

El at aque debe ser enf ocado en un slo pr oduct o. Feder al Expr ess se mova con
dif icult ad cuando se lanz of r eciendo ser vicios en uno, dos y 3 das como las
t r anspor t ador as de paquet es exist ent es. Fue hast a que se enf oc en el concept o
ent r egado maana en cualquier punt o del pas cuando empez a avanzar . Ahor a,
domina t ot alment e el mer cado.
2. Combate Ofensivo

El hombr e de est ado que,
viendo inevit able la guer r a,
duda en golpear pr imer o es
culpable de un cr imen
cont r a su pas.


Cuando no est al alcance
la super ior idad absolut a,
debes pr oducir una r elat iva
haciendo uso de lo que
t ienes ms hbilment e.


Idea Pri nci pal
1. Lo nico en lo que deben enf ocar se el lugar nmer o 2 3 del mer cado es en
las f or t alezas del nmer o uno.
2. Encuent r e una debilidad en el nmer o uno y at aque a ese nico punt o.
3. Concent r e el at aque sobr e un slo punt o.
Ideas
de
Apoyo
Ideas
de
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st e combat e es la f or ma ms innovador a de solvent ar la guer r a de la
mer cadot ecnia. Es la mej or esper anza de alcanzar una vict or ia gr ande,
espect acular . Requier e de la habilidad de un j ugador de aj edr ez par a visualizar
cmo se ir pr esent ando la bat alla y manej ar la ef ect ivament e.

Cuando no es posible int r oducir un pr oduct o o ser vicio t ot alment e nuevo, busque una
f or ma de par t ir en segment os o cat egor as el mer cado. Est o r equier e imaginacin y
gener alment e r egula a los comer ciant es t r adicionales.

Ej emplo de un movimient o lat er al clsico.
Ant es de que Miller int r oduj er a la cer veza diet t ica, el mer cado par a su pr oduct o er a
de cer o. Per o en cinco aos, se consuman cer ca de 35 millones de bar r iles de est e
t ipo de cer veza.

Cuant o mayor es la sor pr esa, ms t iempo le lleva al lder r eaccionar y t r at ar de
r ecuper ar se. Est o signif ica, evit ar el uso de encuest as o mucha invest igacin, puest o
que puede aler t ar al lder de mer cado. Debe basar su est r at egia en lo que el lder es
capaz de hacer , no en lo que es ms pr obable que haga. Con est o, est ar en buenas
condiciones de lanzar un movimient o lat er al sin t elegr af iar sus movimient os.

Un ant iguo axioma milit ar es r ef or zar el xit o y abandonar el f r acaso. Cuando un
movimient o lat er al empieza bien, mueva cada r ecur so disponible par a maximizar est a
vent aj a compet it iva. Evit e pr eocupar se por las f allas, enf quese solament e en cmo
sacar lo mej or de cada ganador .

Los at aques lat er ales gener alment e t oman var ios f or mat os:
1. Pr ecios Baj os.
Mient r as est o t iene la vent aj a de est ar dir igido al mer cado est ablecido,
gener alment e cuando se hable del lder , est e puede emplear economas de mayor
escala par a cont r a-at acar .
Ej emplo: Budget r ode a Avis y Her t z con sus baj os pr ecios y se est ableci en el
t er cer lugar de la indust r ia de la r ent a de aut os.

2. Alt os Pr ecios o Edicin Especial.
En casi cualquier cat egor a hay un pr oduct o con alt os pr ecios que pr oclama que
el alt o pr ecio es pr incipal benef icio. La mayor a de la gent e iguala pr ecio con
calidad, est o hace que un movimient o lat er al de alt o pr ecio sea una buena
est r at egia.
Ej emplo: Mer cedez-Benz f lanque al Cadillac de GM.

3. Tamao Pequeo.
Muchas compaas int r oducen pr oduct os ms pequeos, compact os (y
usualment e ms innovador es). Hist r icament e, est e movimient o ha f uncionado
en numer osas ocasiones.
Ej emplo: El beet le de Volkswagen, Sony.

3. Combate Lateral

La per secucin es un
segundo act o de la vict or ia.
En muchos casos ms
impor t ant e que la pr imer a.


Mant enga sus f uer zas
concent r adas en una masa
aplast ant e. La idea
f undament al es est ar
siempr e apunt ando al ant es
que t odo y t an lej os como
sea posible.


Idea Pri nci pal
1. Un buen movimient o lat er al signif ica int r oducir un nuevo pr oduct o o ser vicio
en un r ea en la que no par t icipe el lder de mer cado o cualquier a de los
compet idor es mayor es.
2. Por def inicin, un buen movimient o lat er al debe ser un at aque sor pr esa,
t ot alment e inesper ado por el mer cado en gener al.
3. Cuando el movimient o lat er al empiece a r endir , enf oca t odos t us r ecur sos
hacia esa r ea, an al pr ecio de descont inuar ot r os pr oduct os o ser vicios
menos exit osos.
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4. Tamao Mayor .
Un compet idor puede dif er enciar sus pr oduct os o ser vicios hacindolos ms gr andes que los de los
dems. Est o t ambin ha pr obado su ef ect ividad en numer osas sit uaciones en el pasado.
Ej emplo: Los t enis Pr ince.

5. Un Nuevo Canal de Dist r ibucin.
Mediant e la comer cializacin a t r avs de canales por los que nadie ha t r at ado ant es, puedes est ablecer
un segment o de mer cado y dominar lo.
Ej emplo: Avon, Hanes con Leggs.

6. Un Nuevo For mat o del Pr oduct o.
Puede est ablecer un segment o de mer cado, innovando un pr oduct o o ser vicio exist ent e.
Ej emplo: Lever int r oduj o Aim como un gel en vez de cmo una past a de dient es t r adicional como
Cr est , el lder de mer cado.

Los movimient os lat er ales no son par a los t midos o pr ecavidos. Puede ser un gr an acier t o o una gr an
pr dida. Requier e visin y pr udencia, por que gener alment e nos llevan a un r ea en la que no hay un
mer cado exist ent e. La invest igacin no sust it uye a la pr udencia.

Los mej or es movimient os lat er ales af ect an sust ancialment e la eleccin de cada consumidor . Los buenos
movimient os f r ecuent ement e se r ealizan en r eas en las que el lder de mer cado t iene publicidad
declar ando que en ellas no ent r ar . De est a f or ma, el nuevo compet idor t iene una vent aj a ms lar ga
mient r as el lder se t r aga su or gullo cor por at ivo y t ambin est el t ema del t iempo que le llevar al lder
or ganizar su pr oduccin ant es de r esponder al movimient o.

El obj et ivo de cualquier buen movimient o lat er al es daar o diluir la par t icipacin del lder en el mer cado.
3. Combate Lateral ...

L
a guer r illa no t r at a de quit ar le el negocio al lder de mer cado t r at a de llevar el negocio lej os de
ot r os compet idor es. As, la guer r illa est dir igida a un pequeo segment o del mer cado en el cual si es
posible conver t ir se en un lder . Est o r equier e j uicio y evaluacin si se dir ige a un gr an mer cado,
at r aer la at encin del lder del mer cado.

La consider acin pr incipal es la aplicacin de los r ecur sos. Se emplea la guer r illa por f alt a de diner o y
or ganizacin par a f or mar un amplio f r ent e de negocios se t ienen que enf ocar en un slo pr oduct o o
ser vicio clave.

Las guer r illas ms exit osas en la hist or ia de la mer cadot ecnia han oper ado con una or ganizacin y t iempos
dif er ent es a los de la compet encia. Par a cit ar un ej emplo milit ar : en Viet nam, EU t ena 543,000 soldados de
las cuales slo 80,000 est aban en combat e y el r est o se dedicaba a pr opor cionar ser vicios de sopor t e. En
cont r ast e, casi cada soldado enemigo t ena t an slo un ar ma en cont r a de EU.

Similar ment e, las compaas en guer r illa deben t ener una alt a pr opor cin de su st af f dent r o de la disput a
de mer cado el punt o act ual de cont act o ent r e la compaa y sus consumidor es. No se deben elabor ar
esquemas or ganizacionales, et c. t odo en el f r ent e y casi ningn t ipo de st af f .

La vent aj a de la f lexibilidad de una or ganizacin delgada est en que la compaa en guer r illa puede
4. Combate de Guerrilla

Idea Pri nci pal
1. Busque un segment o del mer cado lo suf icient ement e pequeo par a poder
def ender lo.
2. No impor t a lo exit oso que llegue a ser en ese segment o, no comience a
act uar como un lder de mer cado.
3. Mant ngase list o par a salir del segment o en cualquier moment o.
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mover se hacia ot r o pr oduct o o ser vicio en el moment o en lo cr ea necesar io, sin
gr andes dolor es ni est r s. Adems, una compaa en guer r illa puede t omar decisiones
r pidament e, sin papeleos bur ocr t icos masivos.

La compaa en guer r illa puede br incar r pidament e hacia un mer cado en dnde
exist a una opor t unidad y de la misma f or ma, abandonar lo cuando una compaa
mayor con mayor es r ecur sos se mueva hacia el mismo mer cado. En la guer r illa es
posible mover se r pidament e hacia el mer cado que ha sido abandonado por el lder
del mer cado.

Las guer r illas no cambian las mat emt icas de la bat alla simplement e r educen el
t amao del campo de bat alla hast a que se alcanza una posicin desde la que t enga
super ior idad de poder en ese slo mer cado.

Las est r at egias clsicas de la guer r illa par a la segment acin del mer cado son:
1. r ea geogr f ica.
2. Segment os especf icos del gener al de la poblacin.
3. Indust r ias sencillas.
4. Pr opsit os de alt os o baj os pr ecios def inidos.
5. Alianzas con un mer cado lder par a un segment o en par t icular .
4. Combate de Guerrilla ...

El enemigo avanza,
nosot r os r et r ocedemos. El
enemigo acampa, nosot r os
los pr ovocamos. El enemigo
es indif er ent e, nosot r os
at acamos. El enemigo
r et r ocede, nosot r os los
per seguimos.

Mao Tse-Tung

C
oca-Cola se int r oduj o pr imer o en los aos 1870s como una pat ent e de
medicina ext ica par a t odo malest ar conocido por el hombr e. En 1902, la
compaa elimin la cocana de la f r mula e inici una ext ensiva pr omocin. Las
bot ellas de la mar ca Coke f uer on lanzados en 1915.

En 1939, Pepsi-Cola lanz un asalt o lat er al par a Coca-Cola mediant e la int r oduccin de
una bot ella de 12 onzas, la cual se venda al mismo pr ecio que la de Coke de 7 onzas.
Est e f ue un movimient o sumament e br illant e ya que Coke haba hecho t an f amosa su
bot ella que no podan cambiar la t an f cilment e y t ampoco podan cambiar el pr ecio
pues t enan una base de cient os de miles de mquinas despachador as inst aladas por
t odos lados.

Un f uer t e movimient o def ensivo de Coke hubier a sido int r oducir una segunda mar ca
que compit ier a dir ect ament e con Pepsi, per o no lo hicier on y par a f inales de 1950 su
lider azgo sobr e Pepsi disminua r pidament e.

Ent onces Pepsi int r oduj o dos movimient os est r at gicos muy f uer t es:
1. Bot ellas gr andes vendidas en los super mer cados par a el mer cado del hogar . Est o
f ue un nuevo concept o en el campo que est aba limit ado a envases pequeos e
individuales. Desaf or t unadament e, Coca-Cola pudo r pidament e igualar la
iniciat iva de Pepsi en est a r ea.
2. La gener acin Pepsi. Todos los anuncios de Pepsi suger an que Coke er a una
bebida par a gent e viej a y que la siguient e gener acin elega Pepsi.

Los ej emplos hist r icos
pr opor cionan la mej or
pr ueba par a las ciencias
empr icas. Est o es
par t icular ment e cier t o en el
ar t e de la guer r a.


Idea Pri nci pal
Los pr incipios de la guer r a de la mer cadot ecnia pr opor ciona un f uer t e (e
hist r icament e pr eciso) mar co analt ico de est udio en la hist or ia publicit ar ia de
Coca-Cola cont r a Pepsi.
1. La Guerra de las Colas
Ejemplos
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Mient r as Coke y Pepsi est aban peleando, el r ef r esco de cola nmer o 3, Royal Cr own, int r oduj o su Diet Rit e
Cola. Est o f ue un excelent e movimient o lat er al que t om por sopr esa a Coke y Pepsi. A Coca-Cola le t om
ms de 2 aos r esponder con Tab y Pepsi con Diet Pepsi. Sin embar go, en lugar de apr ovechar est e xit o,
Royal Cr own cont inu t r at ando de vender su r ef r esco de cola nor mal adems de su pr oduct o diet t ico lo
que disip el f oco de su f uer za de vent as y Diet Rit e Cola se qued t an slo con el 4 % del mer cado.

Par a 1985 Coca-Cola est aba vendiendo solament e 1.15 ms que Pepsi. Ent onces, Coca-Cola apr et el
bot n del pnico y de r epent e cambi su f r mula y en el pr oceso se las ar r egl par a daar su pr opia
posicin de lider azgo. En menos de t r es meses, la compaa anunci el r egr eso a la f r mula or iginal y la
cr eacin de una lnea de nuevos pr oduct os New Coke, Cher r y Coke, Diet Coke, Caf f eine-Fr ee Coke, et c.
Est o cr e una f uer t e cr isis de ident idad par a la compaa, lo que or igin pr oblemas de vent a y un buen
nmer o de pequeas bat allas cont r a la compaa.

De acuer do a los pr incipios de la mer cadot ecnia de guer r a, Pepsi pudo apr ovechar los er r or es est r at gicos
de Coke y obt ener el lider azgo del mer cado del r ef r esco de cola.
1. La Guerra de las Colas ...

E
n los aos de 1950, Budweiser y Shilt z int er cambiaban los por cent aj es de lider azgo en el mer cado
de EU. Finalment e, en 1957, Budweiser obt uvo una vent aj a de apenas el 2% y lo apr ovechar on. Hoy
en da, Budweiser vende en pr opor cin de 20 a 1 sobr e Shlit z.

La pr imer a cer veza impor t ada despus de la Segunda Guer r a Mundial f ue Heineken, pr ont o le siguier on
Lowenbr au y Beck. Pr ont o su mer cado f ue siginif icat ivo y Anheuser -Busch (los dueos de Budweiser )
cont r a-at acar on con Michelob en 1963. Par a 1980 Michelob t ena el 5 % del mer cado, vendiendo en un
f act or de 2 a1 sobr e t odas las impor t aciones j unt as.

En 1970, Philip Mor r is compr la cer vecer a Br ewing e inici un at aque cont r a el lder del mer cado
Budweiser . Miller est ableci un at aque lat er al mediant e la publicidad de que su cer veza er a la bebida de los
hombr es. Despus de t r es aos de gast ar lo doble por bar r il en publicidad que el r est o de la indust r ia, las
vent as empezar on a volver se hacia Miller .

El mer cado complet o cambi en 1975 cuando Miller int r oduj o su cer veza Lit e. Est e f ue un excelent e
movimient o lat er al en un r ea an no at acada y const it uy una gr an sor pr esa t ct ica. A pesar del hecho
de que apar ecier on ot r as 22 mar cas diet t icas dur ant e los siguient es t r es aos, Miller conser v la mej or
posicin en el mer cado par a las cer vezas liger as.

Desde ent onces, t odas las compaas cer vecer as est adounidenses han t r at ado de ext ender sus lneas de
pr oduct os mediant e la int r oduccin de una ver sin liger a (menos calor as) de sus cer vezas. Est os
esf uer zos han pr obado ser desast r osos la suma del mer cado par a ambas, las or iginales y las var iaciones
liger as han f r acasado en compar acin con el mer cado par a la or iginal sola. Est as ext ensiones de lneas
t ambin han cr eado un nicho de opor t unidades par a nuevos compet idor es.

En 1976, la compaa Adolph Coor s de Golden, Color ado se volvi una molest ia nacional. Hast a ent onces,
Coor s haba sido una oper acin de guer r illa r egional exit osa, vendiendo solament e en los 12 est ados del
oest e del EU. Cuando la administ r acin decidi ir por el mer cado nacional, su f or t una empez a decaer .
2. La Guerra de la Cerveza

Idea Pri nci pal
Las guer r as ent r e dif er ent es compaas cer vecer as por el mer cado domst ico
Amer icano ilust r an lo ar r iesgado que es t r at ar ganar pr esencia en el mer cado
mediant e la int r oduccin de ext ensiones de lneas de pr oduct os exit osos.

Cuando una compaa t r at a de hacer lo, invar iablement e, causan conf usin en
el mer cado e impulsan a sus consumidor es a pr obar los pr oduct os de la
compet encia.
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Par a 1984, est aban vendiendo menos cer veza en 44 est ados con US$33 millones en
publicidad de lo que haban vendido en los 12 est ados con solament e US$2 millones
gast ados en publicidad ant er ior ment e.
2. La Guerra de la Cerveza ...
Muchos consider an que la
mit ad del esf uer zo puede
ser ef ect iva. Un pequeo
salt o es ms f cil que uno
gr ande, per o nadie que
quier a cr uzar un gr an
pr ecipicio cr uzar pr imer o la
mit ad.


C
ada comer ciant e t iene t r es t ipos de pr oduct os: uno par a anunciar , ot r o par a
vender y ot r o ms par a ganar diner o. Los cines anuncian sus pelculas per o
t ienen sus mayor es ganancias en las palomit as y r ef r escos que venden. Los
vendedor es de aut os anuncian sus car r os per o obt ienen sus mayor es ganancias de la
vent a de accesor ios y ser vicios.

Las cadenas de hambur guesas pr omocionan las hambur guesas, venden papas f r it as
con las hambur guesas y ganan diner o de las bebidas (si la gent e compr a suf icient es
bebidas, puedes sopor t ar incluso, el f r acaso de t odo lo dems).

McDonalds f ue la pr imer a compaa en est ablecer una cadena nacional de t iendas de
hambur guesas y ha dominado el mer cado siempr e mediant e su f uer za y r pida
expansin. Hoy en da, McDonalds vende lo que sus t r es compet idor es ms cer canos
en conj unt o (Slo en 1984, McDonalds gast ms de un cuar t o de billn de dlar es en
anuncios t elevisivos).

La pr imer a cadena con un at aque exit oso a McDonalds f ue Bur ger King. Ellos
dif er enciar on sus pr oduct o anunciando que a dif er encia del pr ocedimient o de
ensamblado en lnea de McDonalds, ellos podan var iar sus hambur guesas par a
sat isf acer t us gust os. Sus vent as cr ecier on al nivel de las de McDonalds.

Su siguient e est r at egia of ensiva consist a el inicio de un debat e pblico ent r e asar
cont r a f r er desde la per spect iva de la salud. El mt odo de pr epar acin asando de
Bur ger King f ue pr omocionado como super ior al de f r edo, y una vez ms sus vent as
dier on un br inco.

Similar ment e, Wendy dif er enci sus pr oduct o mediant e un movimient o lat er al sobr e
el mer cado de la hambur guesa par a adult os. Ellos sealaban que su hambur guesa ms
pequea er a una gr ande y j ugosa pieza de car ne de de libr a (que er a cuadr ado por
lo que se sala del pan). Su f amosa ser ie de comer ciales donde est la car ne en 1984
elev sus vent as a un 24 %.

Mient r as t oda la at encin de los medios est aba enf ocada en las gr andes cadenas
nacionales, numer osas guer r illas r egionales seguan f lor eciendo en el mer cado de las
hambur guesas) Por ej emplo, la Cadena Whit e Cast le Hambur guer con 170 sucur sales
venda hambur guesas t r adicionales. Lo int er esant e er a que cada unidad t ena un
balance anual de ms de US$1.28 millones mej or que un est ablecimient o de
McDonalds. Ellos cont inuar on cr eciendo en su nicho de mer cado.
3. La Guerra de la Hamburguesa

No hemos sabido de
gener ales que lleven a cabo
sus conquist as sin
der r amamient o de sangr e. Si
una sangr ient a masacr e es
un hor r ible espect culo,
ent onces hay que t ener ms
r espet o por la guer r a.


Idea Pri nci pal
Los pr incipios de la guer r a de mer cado t ambin explican las guer r as de
hambur guesas con el clsico movimient o lat er al, of ensivo y de guer r illa
t r iunf ando en est e mer cado especf ico.
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n un j uego de aj edr ez ent r e dos exper t os, el ganar un simple pen al pr incipio
del j uego puede ser suf icient e par a det er minar el r esult ado.

En 1951, Sper r y Rand liber su pr imer comput ador a comer cial (conocida como
UNIVAC). Su lider azgo t ecnolgico f ue igualado por IBM en la f uer za de una posicin
est ablecida en el mer cado de of icina a t r avs de mquinas de escr ibir y ot r os equipos.
Una vez que IBM logr una liger a vent aj a de lider azgo, se dir igier on hacia delant e y se
mant uvier on en la cima. IBM cr eci mient r as Sper r y Rand se hundi en el olvido.

El siguient e mayor compet idor de IBM f u Digit al Equipment Cor por at ion (DEC) quin
lanz un at aque lat er al sobr e IBM en una pequea punt a del mer cado. IBM est aba en
los mainf r ames y DEC int r oduj o una nueva comput ador a llamada mini-comput ador a.
Sus vent as se dispar ar on y pr ont o sobr epas los US$4 mil millones. An ahor a, DEC
sigue dominando est e segment o del mer cado.

Ent onces DEC comet i un gr ave er r or t ct ico, en lugar de at acar se lat er alment e
pr ont o a s mismo ot r a vez, br incando al t er r eno de las micr o-comput ador as, las
ignor por complet o. En 1981 IBM lanz la comput ador a per sonal e inmediat ament e
comenz a dominar la indust r ia con la t asa de cr ecimient o ms gr ande en la hist or ia.

Sbit ament e, t odos en la indust r ia de las comput ador as per sonales est aban at acando
a IBM. IBM r espondi lanzando la IBM PC-XT que t ena un disco dur o par a el
almacenamient o de inf or macin. A est a le sigui la IBM PC-AT, que usaba un nuevo
pr ocesador par a un mej or desempeo.

Los libr os de hist or ia de la mer cadot ecnia est n llenos de hist or ias de numer osos
asalt os en la indust r ia de la micr o-comput ador a de un amplio r ango de ot r as
compaas. Mucha gent e concluye que IBM ha per dido su camino y ha cedido su
lider azgo a un consor cio de pequeas compaas. Per o la indust r ia es an muy j oven
par a ver desar r ollar se algn pat r n de lar go plazo. El t iempo lo dir .
4. La Guerra de las Computadoras

En cosas como la guer r ea,
los er r or es pr ocedent es de
un espr it u de benevolencia
son los peor es


La comput ador a per sonal
caer en su car a.

Ken Olsen, pr esident e de
DEC Comput er s

Idea Pri nci pal
La indust r ia de las comput ador as es una buena ilust r acin de un pr incipio de
guer r a que dice que al compet idor que f alle en somet er cuando t iene la
opor t unidad, vendr por Ud. despus.
1. La Relacin entre las Estrategias y las Tcticas
Estrategias y Tcticas
Idea Pri nci pal
La mayor a de las compaas gener an gr andes est r at egias desde ar r iba y
esper an que el per sonal en sus lneas f r ont ales desar r ollen las t ct icas par a
hacer que las est r at egias f uncionen. Est o es exact ament e lo cont r ar io al
concept o cor r ect o de t ct icas y est r at egias.

Dicho de f or ma simple, las t ct icas deben est ablecer la est r at egia. El alcance de
la t ct ica es la lt ima y cor r ect a met a de una est r at egia. Las est r at egias deben
ser desar r olladas par t iendo de t ct icas f act ibles en dir eccin ascendent e no
dict adas desde ar r iba.

Una gr an est r at egia puede sonar impr esionant e, per o si no pr oduce r esult ados
t ct icos, slo es air e calient e. No hay nada como una buena o mala
est r at egia las est r at egias se j uzgan solament e por su ef ect ividad en el
f r ent e.
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os mej or es est r at egas milit ar es obt uvier on su t alent o pr imer ament e en el nivel
t ct ico. Por ej emplo, Napolen f ue un of icial de ar t iller a y muchos de sus
t r iunf os post er ior es f uer on r esult ado de un manej o super ior de la ar t iller a a
nivel t ct ico.

En mer cadot ecnia, la publicidad es la ar t iller a. Un publicist a que no conoce la
mer cadot ecnia desde adent r o t iene una desvent aj a def init iva. El administ r ador que
conoce las aplicacin t ct ica de la publicidad t iene una gr an vent aj a pr ct ica sobr e
ot r os administ r ador es.

La car act er st ica dist int iva de una pomposa est r at egia es que una guer r a de mer cado
puede ganar se sin t ct icas br illant es. En ot r as palabr as, una est r at egia basada en un
golpe maest r o ser siempr e inf er ior a una est r at egia bien ciment ada en la cual
ninguna campaa const a de sola sit uacin de hacer o deshacer .

Desde cualquier punt o de vist a, la mer cadot ecnia de una compaa debe ser
const r uida en dir eccin a un obj et ivo est r at gico. Est o es, el pr imer obj et ivo de t odos
los r ecur sos de una compaa debe ser el poder alcanzar un punt o especf ico. No debe
haber diver sif icacin no se debe est ablecer una nueva divisin de la compaa par a
mover se en un campo que se ve pr omet edor . Al cont r ar io, t odas las compaas
deben concent r ar se en maximizar sus vent aj as compet it ivas en su campo.

Muchos comer ciant es comet en el er r or de t omar en cuent a los posibles movimient os
de sus compet idor es al disear un plan est r at gico. Por ej emplo, pueden baj ar sus
pr ecios slo par a descubr ir que al ser igualado por su compet idor slo se disminuyen
los niveles de ganancias par a t oda la indust r ia. Un mej or enf oque es usar los pr incipios
de la guer r a y t r at ar de ant icipar los t ipos de cont r a-at aques que sus compet idor es
son capaces de lanzar .

Cualquier accin t omada por una compaa implica su est r at egia. La est r at egia, en
cambio, implica las t ct icas usadas. Por ello, el conocimient o de la t ct icas alcanzables
ayuda al comer ciant e a desar r ollar una est r at egia que def ina el cur so de accin que la
compaa debe seguir en el f ut ur o. Una vez que el cur so complet o de accin est
clar ament e desar r ollado, ent onces la est r at egia puede dict ar t ct icas especf icas.
1. La Relacin entre las Estrategias ...

Caemos en el er r or de
at r ibuir a la est r at egia un
poder independient e a los
r esult ados t ct icos.


Algunos no planean y
t r at an de hacer que las
cir cunst ancias se aj ust en a
sus planes. Ot r os t r at an de
hacer que sus planes se
aj ust en a las cir cunst ancias.
Yo pienso que la dif er encia
ent r e el xit o y el f r acaso en
los alt os mandos depende
de la habilidad o la f alt a de
ella, par a hacer j ust o est o.

Geor g S. Pat t on Jr .

Ent r e ms dif cil sea la
sit uacin, t odo pr esiona ms
a un nico golpe
desesper ado.


H
oy en da, los negocios r equier en de un comandant e que pueda poner a su
compaa a la cabeza de la compet encia. Las car act er st icas de un buen gener al
de mer cadot ecnia son:

1. Flexibilidad.
Un gener al de mer cadot ecnia debe ser capaz de aj ust ar la est r at egia de la
compaa de acuer do a la sit uacin act ual. En lugar de t r at ar de hacer que la
sit uacin sea la que se aj ust e a su est r at egia pr edet er minada, los ver dader os
gener ales moldean una est r at egia exit osa conf or me sur gen los hechos. Los
gener ales no t ienen t endencias pr econcebidas est o signif ica que consider an
t odas las alt er nat ivas ant es de at acar .

2. Dur eza Ment al.
Una vez que se t oma una decisin, un buen gener al t iene la f uer za de volunt ad y
la conviccin par a mant ener la ant e sus super ior es o asociados con ideas
dif er ent es. Los gener ales est n inspir ados int er nament e. Las vict or ias de mer cado
t ienen la capacidad de levant ar mucho la mor al.

2. El General de Mercadotecnia

Todo es muy simple en la
guer r a per o lo ms simple es
lo ms dif cil.


Hay miles de hombr es
sobr esalient es, algunos por
su int eligencia, ot r os por su
audacia, ot r os por su f uer za
de volunt ad, per o quiz
ninguno t enga t odas esas
cualidades j unt as que se
r equier en par a elevar a un
hombr e sobr e la
mediocr idad,en la car r er a de
un gener al.


Ideas
de
Apoyo
Ideas
de
Apoyo
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Gr acias a ello se est imula la cr eat ividad, , , , ya que se of r ece a los cr eador es incent ivos baj o la f or ma de
r econocimient o y r ecompensas econmicas equit at ivas por su esf uer zo.

El Equipo in4ener gy.com t e lo agr adece...
...r ecopilador es, analist as, t r aduct or as, diseador es, pr ogr amador es, r evisor es, edit or es, ser vicio al client e,
bit (la mascot a) y el r est o del per sonal administ r at ivo.
Gr acias por Respet ar los Der echos de Aut or
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Viene de la pgina 13
3. Audacia.
Cuando llega el moment o, los gener ales de mer cadot ecnia deben dar el golpe de
f or ma r pida y decisiva. Es decir , apr ovechar la vent aj a, en cuant o la t enga.

4. Conocimient o de los Hechos.
Los buenos gener ales const r uyen su est r at egia de abaj o hacia ar r iba, empezando
con los det alles. Una est r at egia ef ect iva pr oviene de un conocimient o det allado y
conf iable de las t ct icas que f uncionar n o no.

5. Buena Suer t e.
La suer t e j uega un r ol muy impor t ant e en el r esult ado de cualquier bat alla f sica o
de mer cado. Con la pr epar acin y la planeacin, un gener al se asegur a de que
t odas las var iables est n de su lado.

6. Conocimient o de las Reglas.
Los mej or es gener ales (como los mej or es depor t ist as pr of esionales) saben las
r eglas bsicas t an bien que no necesit an pensar en ellas conscient ement e. As,
est n libr es par a concent r ar se en la oposicin y par a desar r ollar su est r at egia y
sus t iempos.
2. El General de Mercadotecnia ...

Si t uvier a que r esumir en
una palabr a las cualidades
par a ser un buen dir igent e,
dir a que t odo se r educe a
decisin. Puedes usar las
comput ador as ms
sof ist icadas del mundo y
t ener t odos los mapas y
nmer o, per o al f inal t ienes
que j unt ar t oda esa
inf or macin, f ij ar t us
t iempos y act uar .

Lee lacocca

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Cupn pa r a Act i va r su Memb r esa ... Cdigo de Pr omocin N0104L
Membr esa Cor por at iva
e-mail par a Envo de Cpsulas
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At r act ivos Planes par a su Per sonal Clave
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(+52) +55+5671.9254
2. Fax Cd. de Mxico
3. Telf ono Cd. de Mxico
(+52) +55+5671.9254
4. E-mail
ser vicios@in4ener gy.com
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A nombr e de:
e-nt r eligar e, sa de cv.
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depsit o va f ax.
Inver sin al t ipo de cambio vigent e el da de su
suscr ipcin.

Visa Mast er Car d

Nombr e Tar j et ahabient e:
_________________________________
Nmer o de Tar j et a de Cr dit o (TDC):

_________________________________

Fecha de Vencimient o (mm/ aa): ___________
Cdigo de Segur idad (3 dgit os at r s TDC): _____
Fir ma del Tar j et ahabient e:
________________________________

Por est e pagar me obligo incondicionalment e a pagar a la or den
del banco emisor de la t ar j et a descr it a en est e document o el
impor t e de est e t t ulo. Est e pagar pr ocede del cont r at o de
aper t ur a de cr dit o que el banco emisor y el t ar j et ahabient e
t ienen celebr ado y r epr esent a las disposiciones que del cr dit o
concedido hace el suscr ipt or . Est e pagar es negociable
Car go a su Tar j et a de Cr dit o
Las Mej or es Snt esis Ej ecut ivas en Espaol de Las Mej or es Snt esis Ej ecut ivas en Espaol de
Libr os de Management . Libr os de Management .
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