Concepto

Es un sistema en el que los subordinados y sus superiores establecen de comn acuerdo objetivos de desempeo por rea, revisan peridicamente el avance hacia los objetivos y asignan las recompensas con base en dicho avance

1954 Peter F. Drucker

Considerado el creador de la APO, public un libro en el cual la caracteriz por primera vez. La APO surgi en la dcada de 1950, cuando la empresa privada norteamericana estaba sufriendo fuertes presiones.

Objetivos Generales de la Organizacin Objetivos por Direccin Objetivos por Departamento Objetivos por Puesto

La especificidad de las metas

Lograr el objetivo de una manera tangible.

La participacin en la toma de decisiones

El gerente y el empleado toman decisiones mancomunadas y se ponen de acuerdo en la manera de alcanzarlas.

Un plazo explicito

Cada objetivo tiene un plazo determinado. Normalmente, el plazo es de tres meses, seis meses o un ao.

Retroalimentacin acerca del desempeo

En un plano ideal, esto se logra proporcionando a las personas retroalimentacin constante, de modo que pueda ponderar y corregir sus propias acciones.

 Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior. Establecimiento de objetivos para cada departamento posicin. Interrelacin de los objetivos de los departamentos Elaboracin de planes tcticos y planes operacionales, con nfasis en la medicin y el control Evaluacin permanente, revisin y reciclaje de los planes Participacin activa de la direccin Apoyo constante del staff durante las primeras etapas

 Los ejecutivos fijan propsitos a largo y corto plazo.

Los objetivos y metas se expresan como resultados finales y no como tareas o actividades.

Los objetivos y metas deben ser coherentes, adems de estar coordinados en los respectivos niveles y reas de la organizacin.

William Ouchi

Teora Z. Cmo pueden las empresas norteamericanas enfrentar el desafo japons.

Estudio Comparativo: Cultura Empresarial Japonesa y Norteamericana.

Cultura Empresarial (valores, creencias y actitudes)

Tcnicas Japonesas de Administracin (Utilidad en E.E.U.U.) La Teora Z: porque va ms all de otras teoras.

Confianza: Comportamiento correcto de la gente

Intimidad: La relacin empleado-jefe debe ser total.

Sutileza: Trato adecuado de los jefes con los empleados

 Claves del xito: Productividad creciente

Importacin de tecnologa

tica laboral distintiva (otros valores )

Un enfoque administrativo distinto.

Empleo de por vida:

Contrataciones una vez al ao. Trabajo asegurado hasta los 55 aos Retiro: recibe suma equivalente a cinco aos de sueldo.

Evaluacin y Promocin

Proceso de evaluacin es sumamente lento. Actitud abierta a cooperacin, rendimiento y evaluacin. Espacios fsicos.

Caminos profesionales no especializados (Trayectoria)

Desarrollo de carreras individuales. Rotacin constante de puestos.

Debilidad del sistema

USA: carrera varias agrupaciones, pero misma especialidad. Japn: carrera varias especialidades, pero una sola organizacin.

Confianza

Atencin a las relaciones humanas

Relaciones sociales estrechas

1. Comprender primeramente el Tipo Z de organizacin y el papel que han de jugar los participantes en la transformacin 2. Revaluar la filosofa establecida en la organizacin a punto de transformarse. 3. Definir la nueva filosofa a implementar y hacer partcipe a la directiva de la nueva direccin a tomar. 4. Comenzar la implementacin creando las estructuras y los incentivos 5. Desarrollar los lazos personales entre los participantes de la nueva organizacin. 6. Re-evaluar el progreso hasta este punto. 7. Participar al sindicato en el proceso.

8. Estabilizar el nmero y categoras de empleados.

9. Establecer el sistema (lento) de evaluacin y promocin de los trabajadores.

10. Ampliar y generalizar las carreras de los trabajadores.

11. Implementacin final hasta este punto.

12. Promover la participacin y dedicacin de los trabajadores a la organizacin. 13. Promover la dedicacin totalmente envolvente entre los empleados. Esto incluye todos los aspectos de la vida social y familiar de estos. Inters holista por el individuo

ORGANIZACIONES JAPONESAS ( Tipo Z )

Empleo de por vida Carreras no especializadas Mecanismos implcitos de control Proceso colectivo de toma de decisiones Responsabilidad colectiva Inters holista

ORGANIZACIONES NORTEAMERICANAS ( Tipo A ) Empleo a corto plazo Carreras especializadas Mecanismos explcitos de control Proceso individual de toma de decisiones Responsabilidad individual Inters segmentado

Proceso lento de evaluacin y promocin Proceso rpido

Replanteamiento fundamental Rediseo de los procesos (Negocios)

Mejoras dramticas en medidas de rendimiento (crticas y contemporneas)

Costos, calidad, servicios y rapidez, optimizar los flujos de los trabajos y la productividad de una organizacin.

Enfoque para planear y controlar el cambio.

Proceso total de readecuacin de las organizaciones

Nuevas y exigentes condiciones en un entorno cada vez ms difcil de controlar

Cliente

Competencia

Cambio. Eficiencia + eficacia = efectividad.

Rediseo.... para tener una visin interfuncional.

Retool (proveer herramientas) ... factores de infraestructura (equipo de computadoras, redes, procedimientos, etc).

Reorquestar... factores de la organizacin que necesitan cambiar para conseguir la reingeniera.

 a. La reingeniera deber mejorar los resultados en todas las reas de la compaa.

b. La gerencia debe definir una base para medir los resultados de la compaa en la condicin inicial, y desarrollar las medidas apropiadas de los resultados que se esperan en la compaa en su condicin final.

c.

La comparacin de ambas medidas hablar por s sola.

Lder Dueo o responsable del proceso Equipo de reingeniera

Comit directivo. "Zar" de reingeniera

Lder

Alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniera. Debe tener la autoridad suficiente para que persuada a la gente de aceptar los cambios radicales que implica la reingeniera

Dueo o responsable del proceso

Grupo dedicado a redisear un proceso especfico, para diagnosticar el proceso actual, supervisar su reingeniera y su ejecucin. Trabajo de producir ideas, planes y convertirlos en realidades.

Equipo de reingeniera

Formuladores de polticas, altos administradores que desarrollan la estrategia global de la organizacin y supervisan su progreso, normalmente incluye a los dueos de proceso.

Comit Directivo. "Zar" de reingeniera

Responsable de desarrollar tcnicas e instrumentos de reingeniera y de lograr sinergia entre los distintos proyectos en la empresa.