Brian Cooper Brian Floody Gina McNeill COMO INICGIAR v | AIMINISTRAR UN RESTAURANTETitulo original en inglés: START & RUN A PROFITABLE RESTAURANT de Brian Cooper, Brian Floody & Gina McNeill Publicado por International Self-Counsel Press Ltd. 1481 Charlotte Rd., North Vancouver, BC V7} 1H1 Copyright © 2000 de Brian Cooper, Brian Floody & Gina McNeill. Copyright © 2002 para Latinoamérica por Editorial Norma S. A. Apartado Aéreo 53550, Bogot4, Colombia hetp://www.norma.com Reservados todos los derechos Prohibida la reproduccién total o parcial de este libro, por cualquier medio, sin permise escrito de la Edir2rial. Impreso por Gréficas de la Sabana Lida. Impreso en Colombia — Printed in Colombia Direccién editorial, Marfa del Mar Ravassa Garcés j6n, Nancy Z. de Ujfalussy Disefio de cubierta, Marfa Clara Salazar Armada electrénica, Andrea Rincén Granados Este libro se compuso en caracteres Agaramond ISBN 958-04-6611-4CONTENIDO INTRODUCCION XIII PRIMERA PARTE: EVALUACION DE SU SUENO 1 Capitulo 1: Antes de comenzar 5 1. El propietario de restaurante como empresario y como anfitrién 5 2.Elmeng 3. Tendencias z 4. Tipos de restaurante 9 4.1 El restaurante fino o tipo gourmet 9 4.2 El restaurante mediano, informal y de ambiente famili 10 4.3 El restaurante de comida répida 11 4.4 Proveedores sociales y por contrato 12 Capitulo 2: La estructura de su negocio 13 1. La propiedad exclusiva 13 1.1 Ventajas 14 1.2 Desventajas 14 2. La sociedad o compafifa 15 2.1 Ventajas 16 2.2 Desventajas 16 3. La sociedad anénima o corporacién 18 3.1 Ventajas 19 3.2 Desventajas 19VII = Como iniciar y administrar un restaurante 4. Franquicia 20 5. La conformacién de su equipo 23 Capitulo 3: El plan del negocio: el estudio de factibilidad 27 1. El plan del negocio: una vista de conjunto 27 2. El estudio de factibilidad 30 2.1 Andlisis del 4rea en cuestién 32 2.2 Perfil demografico 32 2.3 Perfil econédmico 34 2.4 Analisis de la competencia 35 2.5 Perfil industrial y turfstico 37 2.6 Eventos culturales, recreativos, y deportivos 37 2.7 El mercado de finca raiz 38 3. Estrategia de marketing antes de abrir 38 Capitulo 4: El plan del negocio: el plan financiero 43 1. El presupuesto de capital 44 L.1Costos duros 11a El espacio mismo del restaurante 44 1.1b Resumen del presupuesto de costos del equipo 47 1.1c Accesorios, utensilios y costos de inventario de apertura 49 1.2 Costos de personal 49 1,2a Honorarios de consultorfa 50 1.2b Honorarios legales y de contadurfa 50 1.2c¢ Costos laborales de preinauguracién 52 1.2d Permisos y licencias 52 1.2e Seguros de preinauguracién 52 1.2f Costos de publicidad, promocién e impresién previos a la inauguracién 52 1.2g Reserva de caja 53 2. Plan de inversién 53Contenido 3. Estados financieros 54 3.1 El estado de pérdidas y ganancias 54 3.1a Calculo de lo producido por su restaurante 56 3.1b Estimacién de los gastos de su restaurante 60 3.1¢ Utilidades 62 3.2 El andlisis de punto de equilibrio 62 3.3 El balance 64 3.4 El andlisis de flujo de caja 65 SEGUNDA PARTE: PUESTA EN MARCHA 67 Capitulo 5: Aspectos prdcticos de la puesta en marcha 71 1. El nombre del restaurante 71 1.1 Sus propios gustos 71 1.2 Implicaciones de marketing 72 1.3 Derechos de propiedad sobre el nombre comercial 73 2. Registro legal de su negocio 73 3. Marcas registradas 73 4. Cémo obtener licencias y permisos 74 5. Seguros 74 Capitulo 6: La ubicacién de su restaurante 77 1. Encontrar lo adecuado 77 2. Centro de la ciudad o suburbio 79 2.1 Suburbio 79 2.2 Ciudad o centro de la ciudad 80 3. Local independiente o dentro de un centro comercial 81 4. Zonificacién 82 5. Arrendar o comprar 83 Capitulo 7: Disefio y Remodelacién 87 1. Construyendo su suefio 87X = Como iniciar y administrar un restaurante 2. Qué pueden hacer los disefiadores por usted 3. Disefio 4. Decorado 5. Disefiar sin disefiador 6. Una palabra sobre remodelacién Capitulo 8: Equipo y mobiliario 1. Equipo 1.1 Dénde conseguir el equipo 1.2 Equipo nuevo o equipo usado 1.3 Comprar o alquilar equipos 1.4 Equipo de cocina 1.5 Equipo para la parte delantera 2. Mobiliario 2.1 Mesas 2.2 Sillas 2.3 Otros muebles 2.4 Utensilios de cocina y de bar 2.5 Servicio de mesa (vajilla, cubiertos, cristaler{a, lencerfa) 2.5a sCudnto debe comprar inicialmente? Capitulo 9: Sus empleados 1. Andlisis, descripcién y especificaciones del empleo 2. Contratacién 3. Seleccién 4, Orientacién y entrenamiento 5. Manuales de polftica y procedimientos 6. Est{mulos y disciplina 7. Evaluacién del desempefio 8. Escalas de salario 9. Comunicaciones de la gerencia 9.1 Libros de registro e informes de incidentes y accidentes 9.2 Reuniones de gerentes o directivos 88 89 91 92 94 95 95 97 97 98 99 100 101 104 104 105 105 110 111 115 116 119 119 122 124 128 129 134 134 134 135Contenido XI TERCERA PARTE: LA DIRECCION DESU NEGOCIO 139 Capitulo 10: Su mend 143 1. Clases de meni 144 2. Precios del menu 145 3. Disefio y desarrollo del ment 146 4. Elaboracién de una lista de vinos 151 4.1 Precios de los vinos 152 4.2 Disefio de su lista de vinos 153 4.3 Guia de recursos 156 Capitulo 11: El arte del servicio 157 1. Mantener satisfechos a los clientes 157 2. Estilos de servicio 158 3. Consideraciones relacionadas con la parte delantera 160 4. El manejo de los clientes dificiles 163 Capitulo 12: Marketing 165 1. Estrategias continuas de marketing 166 1.1 Publicidad 167 1.1a Material impreso 167 1.1b Correo directo 168 1.1c Letreros, avisos y vallas 169 1.1d Radio 169 1.le Television 170 1.2 Ventas 170 1.3 Comercializacién 171 1.4 Relaciones puiblicas 171 1.5 Promociones 172 2. Ayuda profesional y cémo utilizarla 174 2.1 Buscando los mejores 176 3. La base de su marketing 178 3.1 Un cliente asiduo es publicidad gratuita 178 3.2 El papel del servicio en el marketing 180XI Cémo iniciar y administrar un restaurante 4, Aumentar ventas usando las cinco “p” del marketing 181 4.1 Producto 182 4,2 Punto 182 4.3 Personas 183 4.4 Precio 183 4.5 Promociones 184 5. El critico gastronémico de la prensa: jamigo o enemigo? 184 6. Oportunidades en Internet 185 Capitulo 13: Control de costos 189 1. Tenga sistemas de control sencillos 190 2. Recetas estandar 193 3. Especificaciones estandar de compra 196 4. Seleccién de proveedores 198 5. Compras 199 6. Disponibilidades 202 7. Recepcién 204 8. Almacenamiento 206 9. Inventarios perpetuos 208 10. Despachos 210 11. Control del drea de servicio 211 12. Control de caja 212 12.1 Entrega de turno 215 12.2 Conciliacién diaria de caja 216 12.3 Disponibilidades de caja 219 13. Procedimientos de caja 220 13.1 Comprobacién de caja 221 13.2 Observadores 221 13.3 Recaudos parciales 222 13.4 Dinero falso 222aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.INTRODUCCION Ene manual prdctico es un trabajo hecho con gusto por tres profesionales, duefios de restaurantes y tabernas, que combi- nan entre s{ mds de cien afios de experiencia en disefiar, poseer y administrar docenas de restaurantes y tabernas, lo mismo que en instruira decenas de miles de adultos y estudiantes universi- tarios. La concepcién, el establecimiento y la operacién de un res- taurante es una experiencia muy personal construida alrededor de un suefio cuya oportunidad de realizarse ha llegado. Un res- taurante o un bar es un negocio pequefio de ventas al por me- nor, especializado en un producto o servicio que se le ofrece a un sector particular del mercado. Sin duda, antes de que usted decidiera investigar la factibilidad de convertir en realidad su suefio de tener un restaurante, entretuvo un concepto que le produjo satisfaccién y le abrié perspectivas de felicidad, y espe- ramos que también de lucro, a su vida. Se calcula que, cada afio, aproximadamente una tercera parte de los restaurantes nuevos quicbran o cierran, muchos por falta de capital, otros por no haber identificado adecuadamente unXVI Como iniciar y administrar un restaurante concepto que se acomodara al estilo de vida del propietario. La mayorfa fracasan porque el propietario se ha desengafiado de su propio concepto, que ha cambiado como resultado de la per- suasién ejercida sobre él por un socio o por alguien que lo fi- nanciaba. Uno tiene que permanecer fiel a su visién o se frustra y con el tiempo pierde interds en alcanzar sus objetivos. Hace algunos afios, un buen amigo de nuestro coautor Brian Cooper manejaba una pequefia pero exitosa panaderia que ha- bia heredado de sus padres. Su vida era plena. Poseia una casita de campo a la orilla de un hermoso lago, en la cual pasaba la mayor parte de los fines de semana del verano, y viajaba por todo el mundo con sus amigos. Un dia se le acercaron los pro- motores de un nuevo centro comercial que tendria mds de 100 locales para instalar pequefios negocios. Tener una panaderia en ese centro comercial se convirtié en su suefio. El gerente del centro y sus amigos lo convencieron de que afiadiera una consi- derable lista de productos a su menti bdsico. Su arquitecto y su cocinero lo convencieron de que afiadiera un restaurante bar especializado en carnes asadas, comida marina e — increfble- mente — comida china. Para poder producir todas esas cosas su cocina tuvo que ocupar el 40 por ciento de un espacio escaso cuyo alquiler era muy alto. De repente se acabaron los fines de semana a la orilla del lago y los viajes con los amigos, porque él tuvo que dedicarse a manejar un personal cada vez mds nume- roso. Se convirtié en esclavo de su propio negocio y perdié todo interés en su antigua panaderfa. Su chef lo dejé para abrir su propio restaurante chino. Pasado un tiempo, el amigo de Brian tuyo un infarto y murié. El negocio quebré y en su lugar abrie- ron una exitosa venta de rosquillas y la sucursal de una pizzerfa. Todos estardn ansiosos y con ganas de decirle cémo disefiar y administrar el restaurante con el que usted suefia. Pero zdén- de estardn cada fin de mes cuando haya que pagarle al banco? Confie solamente en usted mismo. La expresién del concepto que usted tenga de su restauran-Introducci6n XVII te o de su bar es su propio suefio, Nunca se desvie de esa visién a menos que la alternativa sea igualmente aceptable. Al comprar esta gufa usted ha dado el primer paso hacia la consecucién de sus objetivos. Nuestra responsabilidad consiste en mostrarle los retos que puede encontrar y sugerirle cémo evitar muchos de los errores que nosotros cometimos al conver- tir en realidad nuestros suefios. No existe una sola receta co- rrecta para tener éxito en este negocio. Muchos de nuestros ami- gos sostienen que la buena suerte es definitiva para tener éxito; sin embargo, nosotros creemos que la buena suerte es el resul- tado directo de prdcticas de negocio buenas y sélidas. Si después de leer esta gufa usted decide continuar con la idea de disefiar, establecer y administrar su restaurante o su bar, compartiremos su satisfaccién. Pero si, por el contrario, lo con- vencemos de que reconsidere la viabilidad de su suefio, antes de invertir en ello mucho dinero y tiempo precioso, también ha- bremos logrado nuestro propésito. Nos concentraremos en el desarrollo de un restaurante me- diano, de los que acomodan entre 60 y 150 clientes, dirigido por su propio duefio. Este tipo de restaurante puede describirse como bistré, parrilla o restaurante familiar o informal. Le ense- fiaremos los pasos mds importantes en la planeacién de esa cla- se de negocio, pero gran parte de la informacién que le demos al respecto puede aplicarse también a otros tipos de restaurante. Destacaremos algunos aspectos especialmente importantes que pueden convertirse en lo que llamamos puntos de decisién criticos, que consideramos deben ser tenidos en cuenta antes de que usted continte planeando el negocio. Présteles especial atencién. Muchos de quienes lean este libro tendr4n poca o ninguna experiencia en el establecimiento o manejo de un restaurante. Otros pueden tener afios de experiencia en los distintos aspec- tos del negocio y est4n simplemente buscando sugerencias para convertir su suefio en una realidad lucrativa. Cada capftulo deXVHE Como iniciar y administrar unt restaurante este libro es completo en s{ mismo, siempre y cuando usted recuerde que, cada vez que cambie radicalmente el enfoque de su operacién, tendr4 que decidir si usted se siente satisfecho con las nuevas condiciones resultantes de cambiar su concepto original. Antes de seguir, procure visitar tantos negocios de esta {n- dole como le sea posible. Este es el unico momento para darse cuenta de los errores cometidos por sus eventuales competido- res. Si es posible, conviértase en empleado de medio tiempo o de tiempo completo de uno de esos negocios y anote diaria- mente las fortalezas y las debilidades del establecimiento y de su estilo de administracién. Hégase miembro de las asdciacio- nes gremiales que mejor sirvan su tipo de negocio, participe en sus reuniones y hable con los profesionales. Asista a un curso de educacién continuada para completar sus conocimientos y refinar sus habilidades; éste seré un tiempo muy bien utilizado antes de enfrentarse a las decisiones mas criticas y de invertir una gran cantidad de tiempo y de dinero. Alescribir este libro, hemos mantenido una secuencia, des- de la apertura hasta el manejo de un restaurante, que nos pare- cié la mds adecuada. Le sugerimos que lo lea de pasta a pasta en la forma en que lo presentamos, y que vuelva a leer y a subrayar las secciones que crea que deba considerar o investigar mds a fondo. Para ayudarle aun mds, hemos desarrollado algunos con- ceptos que pueden servirle para mantener las cosas en perspec- tiva: >= Puntos de decision criticos: Esos momentos cuando usted llega a encrucijadas importantes y debe decidir si lo que est4 ha- ciendo vale realmente la pena o no. No persista si no puede asumir el riesgo que corre. > Puntos clave: Ideas que hemos ensayado y hemos encontrado utiles.Introducciin XIX S> Hojas de trabajo: Le servirdn para ver si las cifras conducen de verdad al\éxito. Le damos ejemplos de una serie de operacio- nes, pero usted debe acomodar esos datos a sus propias con- diciones. > Listas de verificacién: Se suministran en varios capftulos, para ayudarle a estar seguro de que no ha olvidado nada decisivo para convertir su suefio en realidad.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.Eu parte del libro describe el camino que debe andar para con- vertir su suetio de tener y manejar su propio restaurante de concep- to en realidad, A estas alturas, usted ha repasado mentalmente los detalles y ha debatido su visién con amigos y parientes. Abora debe estar en condiciones de definir claramente sus objetivos y ponerlos por escrito de modo que se vea que usted ha investigado cuidadosa- mente su concepto y el mercado. Esta descripcién de su suefo se Hama el plan del negocio. Se convierte en un instrumento que pue- de ayudarles a usted y a sus posibles socios 0 inversionistas a eva- luar la rentabilidad del propuesto restaurante, Este es un punto crucial, o punto de decisién critico, como lo mencionamos en la introduccién: su decisién de proceder con el plan formal del nego- cto es el punto en el cual usted se compromete a bosquejar y poner por escrito lo que hasta abora sélo ha sido discutido verbalmente. Es un paso definitivo en el camino hacia la construccién de su suena. Los capttulos 1 y 2 tocan temas que usted debe tener claros antes de empezar su plan del negocio. El capitulo 3 empieza con una breve panordmica del plan del negocio, y continua con el estu- dio de factibilidad: el acopio de la informacién demogrdfica, el andlisis de la competencia y la evaluacién de los posibles generado- ves de demanda e ingreso. El capitulo 4 trata del plan financiero, detalla los estados financieros requeridos por el plan del negocio y concluye con una lista de recursos.CaP{TULo 1 ANTES DE COMENZAR Eecablecer un restaurante implica muchas decisiones. El fu- turo propietario de restaurante debe considerar tanto el con- cepto como el aspecto mercantil de su nueva empresa. Este ca- pitulo destaca brevemente algunas dreas importantes sobre las cuales pensar antes de desarrollar el plan de su nueva opera- cién. 1, EL PROPIETARIO DE RESTAURANTE COMO EMPRESARIO Y COMO ANFITRION El exitoso propietario de restaurante es una combinacién de empresario (u hombre de negocios) y anfitrién (a veces, inclu- so un mago). Su éxito depende de su habilidad para-entretener a su cliente en su propio teatro personalizado. Un restaurante sencillamente es un negocio de venta al por menor, con una decoracién y un personal adecuados para una produccién espe- cffica, como lo es un teatro. Su ment es el libreto, sus emplea- dos los actores, y su habilidad para equilibrar sus finanzas de- termina el éxito o el fracaso de su temporada. Ser capaz de predecir cudles de las iltimas tendencias hardn volver a los clien-é Como iniciar y administrar un restaurante tes, cuando hay tantos otros restaurantes compitiendo por su tiempo y su dinero, es teatro del mejor. Sus clientes son sus criticos de todos los dias, y a usted le convendr4 escuchar cui- dadosamente sus comentarios, Pase revista a sus clientes mien- tras estén comiendo en su restaurante, pues con frecuencia le hardn valiosas sugerencias sobre cémo mejorarlo. Los platos de- yueltos por los clientes e incluso las sobras pueden indicarle aciertos y fallas. Si los clientes estan insatisfechos con su comi- da y se lo dicen, tendrd la oportunidad de corregir lo malo y mantenerlos como clientes. Siga funcionando sin hacer cam- bios y correré el riesgo, no sdlo de perder sus clientes mds lea- les, sino de que éstos comenten con sus amigos la mala expe- riencia que tuvieron en su establecimiento. 2. EL MENU E] ment es un documento importantisimo. Las siguientes son sélo unas pocas razones por las cuales su ment es parte defini- tiva de su éxito: > Describe su suefio a los posibles clientes. > Influye poderosamente en la eleccién del sitio y en el plan de marketing. > Influye claramente en el plan de decoracién. > Influye en el disefio y en la disposicién de la cocina y del comedor. > Determina quiénes serdn sus clientes e influye en la seleccién del personal. > Es un punto de partida para desarrollar su declaracién de in- gresos proforma. , Todo, incluida la seleccién de sus socios y del personal, gira alrededor de la seleccién de los platos del ment.Antes de comenzar z Si, por ejemplo, la especialidad van a ser las mejores alas de pollo fritas de la ciudad, su ment exigir4 que usted disponga en su cocina de una freidora de gran capacidad y resistencia, de un buen sistema de extraccién de humo y de otro de extincién de incendios. La decoracién que generalmente acompafia a un ment de esa clase es informal, y el restaurante deberd estar ubi- cado en un 4rea donde vivan muchas familias. El nivel de peri- cia de sus empleados no ser4 tan importante como. lo serfa si usted ofreciera un ment més sofisticado. Usted probablemente tendré un flujo répido de clientes y sus precios seran mds bien bajos. Como puede verse, una sola decisién puede influir en gran parte de la realizacién de su suefio. Antes de buscar socios para su empresa, prepare el borra- dor de un ment y dfscutalo. Ponga en él tinicamente los platos que usted esté en capacidad de preparar. Brian Cooper, uno de los autores de este libro, jamds puso en los restaurantes que tuvo por tantos afios platos que en una urgencia, o en medio de una nevada, o enfrentado a un ultimatum de su jefe de cocina, él no pudiera preparar por sf mismo, mientras contrataba un nueyo cocinero. (Vea mayores detalles sobre menus en el cap{- tulo 10, “Su menw”.) 3. TENDENCIAS Es importante que usted aprenda a distinguir entre tendencias serias y modas pasajeras. Cuando estébamos escribiendo este libro se notaba una tendencia en favor de la comida ligera y saludable y en contra de los fritos y las salsas muy elaboradas. Estas tendencias tardan afios en desarrollarse y algunas pueden convertirse en parte de la cultura culinaria durante décadas. Muchos restaurantes, sin embargo, se han resistido a ellas y no por eso han dejado de tener éxito. Por una parte, su habilidad para anticipar o iniciar tendencias puede depararle fama y for-8 Como iniciar y administrar un restaurante tuna. Por otra parte, las modas pasajeras tienden a desaparecer tan pronto han saturado el mercado o el puiblico se ha cansado de ellas. La moda actual de los emparedados para llevar, en res- taurantes de comida rdpida, puede convertirse en una tenden- cia o no, dependiendo de si sigue contando con el respaldo po- pular. Por eso es tan importante detectar si su nueva idea podria iniciar una tendencia o es simplemente una moda pasajera. El negocio de restaurantes est4 en constante busqueda de nuevas formas de atraer clientes y, en consecuencia, est4 siem- pre cambiando y evolucionando conforme a las tendencias del presente. Por ejemplo, el cliente de hoy en dia ya no se impre- siona con la “nouvelle cuisine” de los afios 80. En los 90 lo que estaba a la orden del dia era la fusi6n, cuando vimos una fuerte influencia asidtica que todavia se refleja en lo que ofrecen los mentis, pues los clientes piden platos genuinamente ¢tnicos, preparados con ingredientes nativos. Exigen comida y sabores auténticos. Los ments japoneses, vietnamitas y taiwaneses son hoy mds populares que antes y esta tendencia parece ir en au- mento. Otra tendencia que contintia creciendo a medida que nues- tra poblacién envejece es la de ofrecer comidas “buenas para el corazén”. La llamada comida sana ya no es de cocina alternati- va, propia sélo de restaurantes vegetarianos. Los clientes estan exigiendo mentis que ofrezcan alternativas no sélo deliciosas sino también saludables, bajas en grasas saturadas y en colesterol. Los alimentos orgénicos se estén volviendo populares, y la gen- te est4 exigiendo cada vez mas que los productores de alimen- tos y quienes los preparan acttien con plena responsabilidad. Hemos visto también un cambio en cuanto a los lugares en donde se preparan comidas. La tendencia es sacar la cocina de detrds del local y ponerla en el centro de la escena. Los chefs son ahora celebridades y los clientes quieren tomar parte en la accién, frecuentando las mesas desde donde pueden observar la cocina. Para tener éxito en esta industria, usted tendrd que es-aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.10 Cémo iniciar y administrar un restaurante botella de vino fino, ese rico postre, ese café de marca o ese licor para después de la comida, puede convertir una buena comida en una lucrativa fiesta. La parte artistica estd a cargo de un famoso chef, que deja su huella en el menti, por lo que usted ha de cuidarse de que cuando ¢l se retire del negocio no se va- yan también con él sus clientes. No recomendamos que escoja el concepto de restaurante tipo gourmet para su primera aventura dentro de la industria de restaurantes, a menos que haya tenido una larga experiencia prdctica, tanto en lo relacionado con la cocina como en lo de comedor, en varios restaurantes de esta clase muy bien dirigi- dos. En la mayorfa de los casos, estos restaurantes son negocios dirigidos por el chef, que generalmente es duefio de parte del negocio. Los costos son muy altos. Estos establecimientos de- penden mucho de las cuentas de gastos de altos ejecutivos y de ocasiones o conmemoraciones especiales, y una invitacién a uno de ellos es vista como una fina manera de pasar una velada. 4.2. El restaurante mediano, informal y de ambiente familiar (conocido también como bistré o parrilla) Estos restaurantes se prestan para ser manejados por sus pro- pietarios y dependen grandemente del apoyo de los habitantes de la localidad. Su ntimero ha aumentado en los tiltimos tiem- pos, gracias a que la gente sale a comer con més frecuencia, debido a que trabaja en horarios més largos, a que marido y mujer trabajan, o a que se tiene un mayor ingteso. E] servicio o la comida en un restaurante de este tipo no es tan exigente como el de un restaurante fino, pero serd conveniente que usted co- nozca a sus clientes personalmente y los haga sentir como en su casa. Los restaurantes familiares comparten caracter{sticas tanto con los de comida r4pida (que describiremos mds adelante) como con los restaurantes finos (descritos antes). Usted tendr4 que disefiar un ment que permita a sus clientes escoger rapidamen-aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.12 Cémo iniciar y administrar un restaurante abrirles paso a nuevos y ansiosos clientes. Muchos restaurantes de comida r4pida fracasan porque incluyen en el ment items innecesarios y poco lucrativos, incompatibles con el concepto original de este tipo de negocios. 4.4 Proveedores sociales y por contrato Aunque no tratamos especificamente de ellos en este libro, los proveedores sociales y por contrato constituyen una parte im- portante de la industria de restaurantes. Sea que funcionen en un hotel grande o pequefio, en una escuela, en un hospital o un asilo, forman parte de una industria que crece aceleradamente. Muchos propietarios de restaurantes familiares, de comida rd- pida o de tipo gourmet han descubierto que afiadir a su opera- cién bdsica la provisién de un servicio de comidas a domicilio, bodas o almuerzos de trabajo, puede ser muy rentable. En los periodos “muertos” entre el desayuno, el almuerzo y la cena quedan subutilizados empleados altamente especializados y, por lo tanto, costosos. Utilizarlos en la preparacién de comida ven- dida por contrato puede dar lugar a un necesario ingreso adi- cional muy apreciable, y brindarles a los administradores y al personal una variacién de su rutina diaria. Uno de los mas exitosos amigos de Brian Cooper tenfa un restaurante localizado en una gran torre de oficinas. Descubrié que atender fiestas de oficina y reuniones de juntas directivas era la parte mds exitosa y lucrativa de su negocio. Otro amigo se dio cuenta de que preparar especialidades para llevar a casa y ofrecerlas en el supermercado local era tan exitoso que necesité instalaciones separadas para producir suficiente. En una situa- cién de este tipo, no obstante, siempre hay que tener cuidado de que el supermercado no termine por abrir su propia delicatessen y lo liquide a usted.CaP{TuLo 2 LA ESTRUCTURA DE SU NEGOCIO A nes de que usted proceda a desarrollar su plan del negocio, como lo describiremos en el capitulo siguiente, debe decidir si quiere manejar su restaurante como algo de su exclusiva pro- piedad, en compafifa, o como sociedad anénima. Cada una de estas estructuras tiene diferentes caracter{sticas, de modo que tenga cuidado al decidir cual le conviene mds. Nosotros reco- mendamos enfaticamente que consulte con un abogado, conta- dor y planificador financiero para que le ayuden a escoger. A continuacién resefiamos brevemente cada estructura. 1. LA PROPIEDAD EXCLUSIVA La més sencilla de las estructuras de negocio mencionadas arri- ba es, desde luego, la de propiedad exclusiva: un negocio de propiedad de una sola persona y manejado por ella. Como tini- co propietario, usted sdlo es responsable ante usted mismo y, Por supuesto, ante el banco o la institucién financiera que lo esté financiando.14 Cémo iniciar y administrar un restaurante 1.1 Ventajas Son varias las ventajas de manejar su negocio como propietario exclusivo: > Pronto comienzo: Como propietario exclusive usted puede empezar ya. La documentacién es minima; todo lo que real- mente necesita conseguir es una licencia mercantil y no hay necesidad de redactar un complicado contrato de sociedad. > Bajo costo: Aparte de obtener la licencia de operacién, no hay necesidad de dar otros pasos legales para establecerse como propietario unico; en consecuencia, no hay que pagar hono- rarios de abogado. => Posesién de ganancias y activos: Todas las ganancias y los acti- vos del negocio se consideran como ingreso y propiedad per- sonales del unico propietario, que puede disponer de ellos como quiera. S> Posibles beneficios tribuiarios: Como se dijo antes, las ganan- cias del negocio se consideran ingreso personal del propieta- tio y deben ser declaradas en los correspondientes formula- tios de declaracién de impuestos. Sin embargo, cuando una propiedad exclusiva incurre en pérdidas, su monto puede de- ducirse en la respectiva declaracién de renta. > Pronio cierre o venta: Un negocio manejado como propiedad exclusiva puede cerrarse o venderse cuando el propietario quie- ra. (Con la advertencia de que deben satisfacerse todas las responsabilidades legales que se hayan adquirido con emplea- dos y proveedores.) 1.2 Desventajas Algunas de las desventajas de funcionar como propiedad exclu- siva son las siguientes: S> Personalizacién de las deudas: Todas las deudas del negocio se consideran deudas personales del propietario.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.18 = Cémo iniciar y administrar un restaurante cia pierden interés en el negocio (con el que tienen muy poca relacién cotidiana) y desean llevarse su dinero a otra empresa “més lucrativa”. El interés inicial se desvanece y las prioridades cambian. De ese cambio negativo no es facil echarle la culpa a nadie, pero el mejor momento para considerar la posibilidad de disolucién es al principio, antes de firmar cualquier solici- tud de préstamo. Un contrato de sociedad, firmado por todos los socios, debe ser muy especifico en cuanto a los términos de disolucién de la sociedad. Con frecuencia, la liquidacién de una sociedad se sus- cita cuando uno o mis socios expresan el desco de disolverla y de transarse por recibir una suma que represente lo que invirtieron y lo que ganaron como resultado de la sociedad. Sin embargo, rara vez hay acuerdo entre los socios con respecto al valor del negocio en el momento de la liquidacién. Una cldusula sencilla pero eficaz puede insertarse en las condiciones de compra y ven- ta, que obligue a todo socio a comprar los activos de los que quieren irse. Si éstos no estuvieren satisfechos podrian responder ofreciendo mds a los proponentes. Asf se evita que cualquiera de los socios quiera vender o comprar por menos de lo equitativo, y »se les permite a todos retirarse razonablemente satisfechos. De todas maneras, las condiciones de compra y venta deben quedar establecidas antes de formalizar la sociedad. Entre en toda sociedad con los ojos bien abiertos. Pregtin- tese a cada paso: “;En qué podria irnos mal en esta sociedad?” y tenga en cuenta que en cualquier momento algo probablemen- te andard mal. Haga todo lo necesario al comienzo para evitar que més adelante los abogados se enriquezcan a su costa. 3. LASOCIEDAD ANONIMA O CORPORACION Una corporacién 0 sociedad anénima es una persona juridica en si y por sf misma, y existe separadamente de sus accionistas. A menudo, este tipo de estructura puede surgir de otro tipo deaa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.22 Cémo iniciar y administrar un restaurante parte porque el producto que va a vender se supone que tiene ya cierta penetracién en el mercado. Si no fuera asf, entonces épor qué pagaria usted?) S>= ;Cudnto tiempo lleva funcionando? > Es financieramente estable? > {Se abren con regularidad nuevas sucursales? > ;Han fracasado algunas sucursales? Y en ese caso, spor qué? S> Contacte a otros receptores de la franquicia. ;Tienen quejas? = .Estd claramente definido el territorio propuesto? ;Tiene ga- rantizada la exclusividad? S> ;Puede usted escoger la ubicacién? SS ;Hay normas que satisfacer para abrir la sucursal? ;Qué tan flexibles son? => ;Hay un minimo de producto que tenga que comprarle a quien da la franquicia? S= Qué tanto puede contribuir usted a las campafias de publi- cidad de la franquicia? . S> ,Tiene quien da la franquicia planes de financiacién bancaria disponibles para usted? Algunas otras cuestiones respecio al contrato mismo de fran- quicia que usted debe considerar son: S= ;Cudl es la duracién del contrato?aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.Capitulo 3 EL PLAN DEL NEGOCIO: EL ESTUDIO DE FACTIBILIDAD 1. EL PLAN DEL NEGOCIO: UNA VISTA DE CONJUNTO El plan del negocio es una presentacién formal y escrita de su concepto del restaurante. Se utiliza para presentar su negocio a posibles prestamistas y debe contener suficiente informacién para que quien lo lea (el inversionista) pueda juzgar la posible rentabilidad de la empresa. Un plan de negocios es un requisito indispensable si usted est4 buscando un préstamo en una insti- tucién financiera o tratando de que los parientes y amigos le presten el dinero. También es una expresién concreta de su sue- fio de negocios que le serviré como gufa durante la duracién de la empresa. Un plan bien documentado e investigado es un requisito previo para el éxito del negocio y debe estar presentado en for- ma muy profesional. Puede reunir el material usted mismo y hacerlo anillar en una papelerfa, o contratar una firma de con- sultores especializada en la industria de restaurantes para que le haga cl estudio de factibilidad y le ayude a redactar el plan del negocio. Si usted no tiene suficiente experiencia en la redac-aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.El plan del negocio: el estudio de factibilidad 34 Lista de comprobacién numero 1 LISTA DE COMPROBACION DEL PLAN DEL NEGOCIO Vaya sefialando los pasos a medida que los complete. Q Cubierta Q Nombre de la compafifa, direccién, nimeros de teléfono y fax, direcci6n electronica y/o ventana en Intemet, segun el caso Q Contactos clave dentro de la compaiiia y sus cargos. Q Contenido del plan Resumen de la compaiiia (sinopsis de una pagina con los objetivos de la empresa y la financiacién requerida) Q Historia y trayectoria de la compaiiia, con las responsabilidades, calificaciones y breves biografias de todo el personal clave Detalles del estilo y del mercado de su restaurante Mend propuesto y material de publicidad Logotipo y material grafico Estudios de factibilidad y de investigacion de mercado ooooodn Informaci6n financiera Q resumen de costos iniciales Q. préstamo requerido y garantias del mismo Q balance O flujo de caja Q Resumen y apéndicesaa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.EI plan del negocio: el estudio de facibilidad 35 descripcién de la combinacién de negocios industriales y co- merciales del 4rea contemplada. Esta informacién, junto con el andlisis de la competencia, le ayudard a determinar el posicio- namiento de su negocio dentro de la comunidad. 2.4 Anilisis de la competencia Todo estudio de factibilidad debe incluir un andlisis de la com- petencia en el drea contemplada. Esto puede ayudarle a deter- minar si su restaurante puede llenar un vacfo o no. Dentro del 4rea contemplada, algunos restaurantes pueden haber sido concebidos en forma similar al suyo, y otros pueden ser muy diferentes. Dedique alguin tiempo a explorar el drea y a visitar la competencia existente. Puede utilizar la hoja de trabajo nu- mero 1, “Andlisis de la competencia”, para registrar la informa- cién que recoja al respecto. Esto debe ser parte de su estudio de factibilidad y deberd actualizarse periédicamente, una vez haya abierto su restaurante. ; Si descubre que ya hay en el drea otros restaurantes pareci- dos al que usted est4 pensando abrir, considere la posibilidad de modificar su concepto para acomodarse mejor a las necesi- dades del drea, o quizds abrirlo en otra localidad. No obstante, en la realidad puede convenirle el hecho de que la competencia ya haya generado una especie de “zona de restaurantes”, dentro de la cual puede caber el suyo. La gente acude a estas zonas porque ellas brindan mds alternativas para escoger. Y con su presencia genera un ambiente de actividad que realza o hace mis atractiva la experiencia de comer fuera. Sin embargo»esa base demogrdfica debe ser capaz de sostener toda esa cantidad y diversidad de restaurantes, y debe haber cerca otros generado- res de demanda. Con frecuencia, esas “zonas” surgen cerca de otras zonas en las que se concentran negocios o actividades que también atraen gente. En muchas ciudades se ha desarrollado una zona tur(stica alrededor de una atraccién determinada, y los restaurantes encuentran en ella una localizacién favorable.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.EI plan del negocio: el estudio de factibilidad 39 Lista de comprobacién ntimero 2 DE FACTIBILIDAD DE MERCADO Anilisis del area contemplada | Se visits el area, de dia y de noche | Se hizo un mapa con sus limites y principales accesos Se identificaron los principales generadores de demanda Anilisis de la competencia : Se visitaron los principales competidores y se observé ; cémo funcionaban Se completaron hojas de trabajo sobre ellos : Se visitaron oficinas de planeacién y desarrollo de negocios para determinar si esta llegando nueva competencia al mercado | Perfil economico y de poblacién Se recogieron y analizaron estadisticas de poblacién | Se determiné que el concepto es adecuado para el perfil | Se visité la oficina de turismo para determinar el impacto | de convenciones y turismo sobre el negocio Se hizo una descripcién de la combinacién de negocios industriales y comerciales en el drea Mercado de finca raiz Se consiguieron las cifras mas recientes sobre las transacciones realizadas en el area Se determiné lo que mueve la finca raiz en el area Otros Se identificé dénde hace falta ayuda externa para acabar de completar esta hoja Fecha de finalizacidn de esta hoja LISTA DE COMPROBACION DEL ESTUDIO i Si No oOQO OQ Oa oOo oo oOo oo oo oo oc oo oo oo o Oo L_aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.44 Como iniciar y administrar un restaurante las deudas de sus inversiones. Un plan financiero generalmente consta de las siguientes partes: >= Presupuesto de capital S> Plan de inversiones > Estado de pérdidas y ganancias proyectado = Anilisis de punto de equilibrio &> Balance proforma &> Anilisis de flujo de caja 1, EL PRESUPUESTO DE CAPITAL Su presupuesto de capital detalla sus costos iniciales en diversas etapas. Investigar esto exigird tiempo y energia. Los costos de iniciar se dividen generalmente en “duros”, como los de mate- riales de construccién o de equipamiento, y los mds intangibles costos “blandos”, tales como los de disefio, consultorfa o entre- namiento. 1.1 Costos duros Los mds comunes son los siguientes: > Elespacio mismo del restaurante (precio de compra o de arren- damiento) > Remodelacién S> Equipamiento > Mobiliario y decoracién S Utensilios &> Inventario de apertura 1.1a El espacio mismo del restaurante Con frecuencia, el mayor costo al abrir un restaurante es la com-aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.48 ~~ Como iniciar y administrar un restaurante RESUMEN DEL PRESUPUESTO DE COSTOS DE CONSTRUCCION | Construccién o remodelacién de la parte trasera (cocina) Electricidad y alumbrado Instalaciones de agua (plomeria) | Mecdnicas | Extintores | Equipo de cocina | | Refrigeradores y congeladores | Obras de mamposteria, terminados y ceramica Mano de obra Supervision | Aparadores y mostradores de acero para trabajar | Subtotal Construccién o remodelacién de la parte delantera (comedor) | Trabajos de plomeria Mobiliario y accesorios | Utensilios | lluminacion | Sistema de sonido Pisos Molineria Acabados (pintura, mosaicos, obras de arte) Piezas especiales de decoracién Letreros y avisos Operacién del bar Sistema de control en el punto de venta (PDV) Centro de comunicaciones (computador, fax, teléfonos) Subtotal Totalaa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.52. Como iniciar y administrar un restaurante tios y con planeacién de fin de afio. Elija uno que tenga expe- riencia en el ramo de restaurantes y averigiie muy bien cudl es su tarifa y a qué se est4 comprometiendo. 1.2c Costos laborales de preinauguracién Estos costos incluyen avisos en los periédicos, formularios de solicitudes, tiempo dedicado a entrevistas, honorarios de entre- namiento, y el costo de pagar a su personal mientras lo estén entrenando — todo eso puede sumar més de lo esperado. Pre- supueste con cuidado o se arriesgard a quedarse corto de dinero antes de iniciar su negocio. 1.2d Permisos y licencias Comprenden los permisos para construir o remodelar y las licen- cias para vender comidas y expender licores. Todo eso puede ser més costoso y complicado de lo que piensa. Investigue primero. 1.2e Seguros de preinauguracién Asegurese de contactar a un corredor de seguros y de prever los seguros necesarios, no sélo para cuando abra su restaurante, sino también durante los perfodos de remodelacién y entrena- miento. Los ladrones no esperan a que usted haya inaugurado oficialmente su local para entrar a robar. Si un trabajador se accidenta durante la remodelacién, glo cubre algtin seguro? ;Es- tipula su contrato de construccién o remodelacién que el con- tratista general debe tomar un seguro que ampare todo? Su co- tredor de seguros debe responder estas preguntas y estar en capacidad de aconsejarle respecto al monto del amparo que debe tener antes de abrir. 1.2F Costos de publicidad, promocién e impresién previos a la inauguracién ¢Piensa publicar anuncios de publicidad en el periédico local? glmprimir ments y sobres de fésforos con su logo impreso enaa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.56 = Como iniciar y administrar un restaurante 3.1a Calculo de lo producido por su restaurante La parte mds dificil de elaborar un estado de P&G proyectado es la estimacién de los ingresos. Empiece suponiendo una “cuen- ta promedio”. ;Cudnto gastar4n en promedio sus clientes en su restaurante? Para un restaurante que ya existe, la cuenta prome- dio se calcula con base en datos “histéricos”: es decir, usted divide las ventas de un perfodo determinado por el nimero de clientes atendidos en ese perfodo. Naturalmente, para calcular la cuenta promedio de un restaurante que todavia no existe y respecto al cual no hay datos de ventas, usted tiene que usar otros métodos. Primero mire el ment que se propone usar, pero tenga en cuenta que tomar un simple promedio de los {tems que ofrece no es suficiente. Muchos clientes pedirdn un aperitivo con la comida, pero no un postre, o viceversa. Sin embargo, hay dos maneras confiables para determinar una cuenta promedio. La primera es utilizar grupos de ensayo o hacer encuestas entre su posible clientela. (Vea en el capftulo 3, “El plan del negocio: el estudio de factibilidad”, informacién sobre su mer- cado objetivo.) Sencillamente, pidales elegir lo que pedirfan si estuvieran comiendo una comida normal en su restaurante, y luego utilice estos datos para calcular su cuenta promedio como si fueran datos histéricos. El segundo método para calcular una cuenta promedio es tomar un promedio de todos los platos fuertes de su ment, haciendo a un lado tanto los mds caros como los mas baratos, y hacer lo mismo con todos sus aperitivos y postres. (En esta épo- ca en que est4 de moda comer sano, la mayorfa de la gente toma un aperitivo o un postre con su comida, pero rara vez ambos.) Sume esos dos promedios y afiada el precio de un café. El total puede darle una idea bastante acertada del valor de una cuenta promedio. Calcule una cuenta promedio para todos sus mentis: el del desayuno, el del almuerzo, el de la comida o cena y el del bar,aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.60 = Cémo iniciar y administrar un restaurante 3.1b Estimacién de los gastos de su restaurante Costo de los productos Una vez que haya estimado el producido del primer afio, debe calcular los gastos que tendrd4 en el mismo. Los costos de comidas y bebidas pueden calcularse sobre una base porcentual. Halle los porcentajes de costo de los ftems de su menti tomando el costo de cada {tem dividido por el pre- cio que ese {tem tiene en el menu. (Para més informacién sobre control de costos, vea el capftulo 13, “Contrel de costos”.) El promedio de esos porcentajes (de nuevo, descarte los mas altos y los més bajos) puede usarse como un primer porcentaje pro- medio de todos los costos. Saque los porcentajes de comida y bebida por separado. Estos porcentajes promedio de los costos totales seran mas precisos si usted ha hecho una encuesta 0 utilizado un grupo de ensayo de su ment. Este grupo de ensayo puede ser informal: pidales a sus parientes y amigos que participen, o extienda una invitacién a posibles clientes mediante publicidad local o la aso- ciacién de comerciantes de su 4rea. Naturalmente, mientras mds popular sea un plato del mend, més influird su porcentaje de costos en el promedio general. Sin embargo, podré obtener una idea general de sus costos anuales si multiplica el porcentaje del costo promedio de comidas por el producido calculado para el renglén de comidas y lo divide por 100. De la misma manera puede calcular los costos de bebidas alcohdlicas. Calculos de costos laborales Luego, calcule sus costos laborales. Una manera sencilla de hacerlo es elaborando un programa normal de trabajo semanal. No incluya los empleos de sueldo fijo, pues ya sabe cudl es su costo anual. Después de haber deducido cudntas horas debe trabajar cada empleado durante la semana para que el restau- rante funcione bien, multiplique las horas de cada empleado por el salario por hora que usted piensa pagar por tal empleo.EI plan del negocio: el plan financiero 64 Sume los costos de todos los empleos para encontrar la cifra “bru- ta” de lo que necesitard su restaurante durante una semana. Una vez que haya calculado el promedio de la némina se- manal, multiplique la cifra por el ntimero de semanas que ten- drd abierto el restaurante durante el afio, afiada los sueldos fijos y el porcentaje obligatorio de prestaciones de sus empleados que fija la ley, y obtendrd un célculo bastante aproximado de sus costos laborales anuales. Las prestaciones y los beneficios legales de sus empleados — seguro social y otros — pueden representar hasta el 15 y el 20 por ciento del total, seguin el pais, de modo que no olvide incluirlos. También afiada los cos- tos de cualquier otro beneficio que usted haya contemplado, como alimentacién para sus empleados. Si usted espera fluctuaciones de temporada, por razones de clima o de turismo, sus requerimientos laborales también cam- biardn. En tales casos, conviene tomar un minimo de cuatro semanas no consecutivas a lo largo del afio, y calcular los costos de cada una de ellas. El promedio de ellas es lo que le costard en promedio una semana. Utilizando este promedio podré ajustar sus predicciones de costos laborales para el afio completo. Otros gastos de operacién Ahora debe enumerar los otros gastos mds pequefios que se le presentardn en el curso del afio. Estos pueden variar amplia- mente segun la ubicacién de su-negocio, las facilidades dispo- nibles, el estilo de su restaurante y muchos otros factores. Por ejemplo, si su restaurante queda en el centro de una gran ciu- dad, los costos de publicidad y promocién podrian ser muy superiores a los que demandarfa una ubicacién en una ciudad pequefia o en un suburbio. Los costos de mantelerfa para un restaurante tipo gourmet son sustancialmente mayores que los de un restaurante informal. Si usted es tan afortunado como para tener acceso a los estados financieros de otros restaurantes similares al suyo, po-aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.E, periodo de arranque puede deparar algunas de las mds emo- cionantes experiencias de su vida como duefto de restaurante. Has- ta ahora, usted ha invertido una gran cantidad de tiempo y ener- gia en un proyecto que ha sido, hasta este momento, sélo un sueno. De repente, todo ha quedado listo: el financiamiento, el estudio de factibilidad, el andlisis del mercado y los documentos financieros proforma. Ha llegado el momento de escoger un sitio apropiado para lo que usted quiere y decidir si compra o arrienda. Usted se angustia pensando en el nombre que le pondrd; consigue los permi- sos y licencias requeridos; empieza a buscar equipo y se escandaliza por la forma tan rdpida como suben los costos del mismo y se ve forzado a retornar a sus fuentes originales de capital en busca de més ayuda, o a considerar alternativas para su plan original. Em- pieza a contratar asus empleados de mayor categoria y trabaja con ellos en su proyecto, preparando la inauguracién. Los préximos cinco captrulos lo Hevardn a lo largo del proceso de puesta en marcha, comenzando por asuntos tales como el nom- bre de su restaurante y la eleccién del sitio mds conveniente segin su concepto inicial. Para aumentar sus posibilidades de éxito, el sitio de su restaurante, su tema, su diseho y el estilo general de su manejo deben ser compatibles entre st. El ultimo capttulo de esta seccién tratard de sus empleados y de los problemas que pueden traerle, Bienvenido al arranque.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for 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this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.@ |LEA ESTE LIBRO ANTES DE ABRIR @ SU RESTAURANTE! Todos los afios se abren, con gran expectativa, cientos de nuevos restaurantes y todos los afios una cantidad casi igual se ve forzada acerrar. El propietario o administrador de un restaurante exitoso es una combinacién de emprendedor, entretenedor y mago. Su €xito depende de una administraci6n muy cuidadosa y de su habilidad para atender y satisfacer a los clientes. Como iniciar y administrar un restaurante es una guia practica de “qué hacer” y “qué no hacer” para salir adelante en este negocio tan volatil. Las historias de éxitos — y fracasos — que en ella se relatan hacen parte de la experiencia de primera mano de sus tres autores, personas con amplia experiencia en la industria del servicio y el buen comer. Su lectura le ensefiard cémo: « Formular un plan de negocio = Hacer un presupuesto = Escoger un sitio adecuado « Configurar un ment = Crear una atmésfera atractiva = Contratar y dirigir el personal = Atraer clientes y mantenerlos - y mucho, mucho mas. Como iniciar y administrar un restaurante no sOlo le ayudara a decidir si usted es la persona indicada para emprender este negocio y sostenerlo, sino que le ayudar a lograrlo. El libro también incluye un capitulo sobre administracién de bares y tabernas. Brian Cooper trabajé gran parte de su vida en el negocio de restaurantes, no s6lo como propietario sino como administrador de prestigiosas cadenas de hoteles, Brian Floody tiene mas de 30 afios de experiencia como propietario y administrador de restaurantes y bares, y es consultor en este campo. Gina McNeill ha sido propietaria de restaurante, chef e instructora culinaria. CC 08188 ISBN 958-04-6611-4 | GRUPO EDITORIAL norma ee 7"706804!08 1882