PLANIFICACIN ESTRATGICA

Resumido por :Ing. Vinicio Reinoso MBA

Introduccin: Definiciones
Concepto PRIMERO: Estrategia Militar Ciencia y arte de comandancia militar aplicados a la planeacin y conduccin general de operaciones de combate en gran escala
Scrates , en la Grecia antigua, compar las actividades de un empresario con las de un general al sealar que en toda tarea quienes la ejecutan debidamente tienen que hacer planes y mover recursos para alcanzar los objetivos.

Estrategia

Determinacin de las metas y objetivos bsicos a largo plazo en una empresa, junto con la adopcin de cursos de accin y la distribucin de recursos necesarios para lograr estos propsitos.
-Humanos,(de conocimiento y experticia) -De infraestructura fsica y materiales, -De equipos, maquinaria, etc, -De recursos informticos y de soporte, -De recursos monetarios, -Y otros necesarios para el cumplimiento de los objetivos

Empresarial:

Recursos:

Elementos del concepto de la estrategia empresarial: Tiene las ideas: - SER UNA RUTA O CAMINO; -TIENE UN PROPSITO : UN LOGRO EN UN FUTURO DE LARGO PLAZO, -SUS METAS TIENEN QUE VER CON LAS SATISFACCIONES DE LOS CLIENTES INTERNOS Y EXTERNOS.

DE la planificacin estratgica:
La planificacin estratgica es la Ciencia y arte que permite: FORMULAR/ disear IMPLEMENTAR/Gestionar EVALUAR Y RETROALIMENTAR (o Medir y controlar) las decisiones inter funcionales que permiten a la organizacin alcanzar sus objetivos
Integra tanto las actividades esenciales para dar valor a un producto, como aquellas que gobiernan o proporcionan apoyo y manejan los recursos (humanos, fsicos y monetarios)

Definir la Misin

Fijar los Objetivos Y metas

Disear La cartera De negocios

Planeacin, Marketing Estrategias funcionales

Pasos de la P. Estratgica ( una propuesta de los ochentas)

Pasos para formular estrategias

1.-Direccionamiento estratgico: Misin. Visin. Valores y principios Objetivos /metas y polticas organizacionales 2.-Anlisis ambiental: A)Externo: oportunidades, amenazas Entorno lejano : P.E.S.T.A.D. Entorno cercano (5 fuerzas de Porter) Matriz de priorizacin ( de Holmes) Matriz EFE B)Interno: fortalezas, debilidades Microentorno y de la propia empresa Matriz EFI
Matriz de Perfil Competitivo (MPC)

3.-Seleccin de estrategias: Analizar categoras de estrategias con herramientas: Matriz FODA y complemetariamente: Matriz PEYEA (Posicin estratgica y evaluacin de la accin) Matriz BCG (Boston Consulting Group) 4.- Determinar estrategia adecuada:
Matriz FODA estratgica La estrategia empresarial/ fuerza motriz

Implementacin de estrategias:
Se

deben establecer a nivel directivo: Planes estratgicos L.P. (idear polticas, motivar al personal) ; a niveles ejecutivos: planes tcticos( con responsables , plazos y recursos); a nivel operativo: planes de accin C.P. Se debe desarrollar una cultura y ambiente que sostenga la estrategia; crear una estructura organizacional acorde a la estrategia.

Evaluacin de estrategias:
Se debe disear un sistema de control que permita:

REVISAR PERIDICAMENTE los factores internos y externos MEDIR EL DESEMPEO APLICAR ACCIONES CORRECTIVAS

Herramientas:

Balanced Score Card (BSC). Sistemas de Administracin Estratgica. MS Project.

DESARROLLO DE CADA PASO PARA LA PLANIFICACIN ESTRATGICA

Primer paso: enfoque o direccionamiento estratgico:

MISIN
En su declaracin se debe: Definir su objeto y actividad fundamental ( su negocio): Diferenciara una organizacin de las dems. Sirve de marco para evaluar las actividades presentes y futuras. Hacer su declaracin en trminos lo bastante claros para que los pueda entender bien toda la organizacin

A quin se satisface?

Clientes Segmento del mercado

Necesidades de los clientes Producto o servicio Caractersticas o habilidades distintivas de la organizacin

Qu se satisface?

Cmo se satisface?

MISIN: elementos
CLIENTES: QUINES SON LOS CLIENTES DE LA EMPRESA? PRODUCTOS O SERVICIOS: CULES SON LOS PRINCIPALES PRODUCTOS O SERVICIOS DE LA EMPRESA? MERCADOS: DNDE,CUANDO COMPITE LA EMPRESA? CONCEPTO DE SI MISMA: CUL ES LA COMPETENCIA DISTINTIVA DE LA EMPRESA O SU PRINCIPAL VENTAJA COMPETITIVA?

Otros elementos a tomar en cuenta para el diseo de la misin:

Tecnologa: Es la tecnologa un inters primordial de la empresa? Inters por la supervivencia con el crecimiento y la rentabilidad: Trata la empresa de alcanzar objetivos econmicos? Filosofa: Cules son las creencias, valores, aspiraciones y prioridades filosficas fundamentales de la empresa? Inters por la imagen pblica: Se preocupa la empresa por asuntos sociales, comunitarios y ambientales? Inters por los empleados: Se considera que los empleados son un activo valioso de la empresa?

Caractersticas del enunciado de un plan estratgico:

-Debe contener la meta, pero no se reduce a esta; por lo tanto, debe definir el propsito bsico del negocio (Qu sabe hacer bien?) -Debe contener el grupo objetivo principal beneficiado ( el quienes?) -Debe precisar el beneficio principal que desea brindar a travs de sus productos (el qu?) -Debe mencionar las circunstancias de entrega del valor fundamental ( el cmo?)

EJEMPLOS PARA EXAMINAR : Para los siguientes ejemplos, determinen los elementos fundamentales y comenten lo bien o mal enunciados que pueden estar Se tienen ejemplos de estilos de enunciados largos, y de otros cortos; algunos completos y otros incompletos o mal enunciados.

Lean atentamente antes de emitir su apreciacin.

MISIN: Ejemplos

CHASE MANHATTAN CORPORATION

Ofrecemos servicios financieros que refuerzan el bienestar y el xito de personas, industrias, comunidades y pases de todo el mundo. Gracias al inters compartido por aquellos a quienes servimos, seremos la mejor empresa mundial del ramo de los servicios financieros. Los clientes nos elegirn, de preferencia, porque les ofrecemos servicios y resultados de primera calidad. Nuestros empleados se sentirn orgullosos y con ganas de trabajar aqu. Los inversionistas comprarn nuestras acciones porque son una inversin superior a largo plazo. Con el propsito de ser los mejores para nuestros clientes, somos jugadores de equipo, que manifestamos respeto por nuestros compaeros y estamos comprometidos con las normas ms altas de calidad y profesionalismo.

MISIN: ejemplos
FBRICA DE PLASTICOS xxxxxxxxxxx Fabricar PLSTICOS, tanto de men de vasos, como de cintas de embalaje para el mercado de restaurantes e industria de transportes, y para la comunidad en general, sustentados en una conducta empresarial tica, una filosofa de mejoramiento continuo y de preservacin ambiental, que le permita ser competitiva en el mercado nacional e internacional, aportando: La mejor relacin costo- beneficio para nuestros clientes Una rentabilidad justa para nuestros accionistas. Oportunidades de desarrollo para nuestros colaboradores

MISIN: ejemplos

APPLE COMPUTER : La misin de AC es contribuir a cambiar la forma de trabajar, aprender y comunicarse de los clientes, proporcionndoles productos de cmputo personal excepcionales, as como innovadores servicios al cliente. Encabezaremos nuevos cursos y enfoques, encontrando formas innovadoras para usar la tecnologa de cmputo a efectos de ampliar los lmites del potencial humano. Apple marcar una diferencia: nuestros productos, servicios y conocimientos, ayudarn a personas de todo el mundo a dar forma a la manera en que se realizarn los negocios y la educacin en el siglo 21

Misin ejemplos

FOOD LION INC: El equipo de FLI, se esfuerza por aplicar nuestros talentos y recursos con el propsito de satisfacer a cada cliente, proporcionndole precios extraordinariamente bajos para una gran variedad de productos de calidad, en un ambiente limpio, cmodo y amigable. AT&T: Nos dedicamos a ser los mejores del mundo, para unir a la gente, proporcionndoles un acercamiento fcil entre personas, as como a la informacin y a los servicios que se necesiten, en cualquier lugar y a cualquier hora.

MISIN DE LA EPN

Generar, asimilar y adaptar, transmitir y difundir, aplicar, transferir y gestionar el conocimiento cientfico y tecnolgico, para contribuir al desarrollo sostenido y sustentable de nuestro pas, como resultado de una dinmica interaccin con los actores de la sociedad ecuatoriana y la comunidad internacional

Direccionamiento estratgico: VISIN

Si no sabes a donde vas cualquier camino te conduce all Proverbio del Corn

La visin es una declaracin formal de lo que la empresa trata de lograr a futuro. Imagine la organizacin ideal con la que suea dentro del horizonte de tiempo.
Generalmente tiene los siguientes elementos:
Horizonte de tiempo Posicionamiento en el mercado mbito de accin Valores y Principios organizacionales El futuro Negocio (a lo que se dedicar)

VISIN: ejemplo
FBRICA DE PLASTICOS xxxxxxxxxxxx
En el ao 200x xxxxxxxx" ser una empresa competitiva, lder del mercado nacional en la fabricacin de ARTICULOS PLSTICOS y con fuerte proyeccin internacional, incorporando la fabricacin de elementos de servicio al sector de restaurantes y a la industria de transporte, haciendo de la tica, la calidad y la preservacin del medio ambiente una norma de vida .

Los valores y principios

Los Valores son normas sociales de carcter mandatorio/obligatorio para el comportamiento de los individuos de una organizacin; todos ellos tienen que ver con la tica, son de carcter universal y normalmente su violaciones son sancionadas moral e incluso civil y penalmente. Los principios , son aquellos mandatos adoptados voluntariamente como normas de actuacin interna que conforman un ambiente y van generando una cultura organizacional adecuada para el buen desempeo de su negocio.

VALORES DE LA EPN
La

EPN estimula el respeto de los valores inherentes a la persona y, en particular,:

la libertad, la igualdad, el pluralismo, la tolerancia, el espritu critico y el cumplimiento de las leyes y normas vigentes ( Del Estatuto vigente )

Anlisis ambiental:
Es una caracterizacin y comprensin de la organizacin (Ambiente Interno) y su interrelacin con el medio y el entorno en el cual se desenvuelve (Ambiente Externo). En el ambiente externo se deben reconocer las posibilidades que se le presentan a la empresa para poder alcanzar una posicin que le permita obtener mejores resultados que a los competidores (oportunidades), as como las posibilidades que pueden perjudicarla (amenazas). En el ambiente interno se deben identificar situaciones que permiten un desempeo ptimo (fortalezas) y aquellas que impiden u obstaculizan el desempeo (debilidades).

Ambiente Externo: P.E.S.T.A.D.

SOCIO-CULTURALES

PRINCIPALES FACTORES COMPONENTES DEL AMBIENTE EXTERNO

POLTICO-LEGALES

TECNOLGICOS

ECOLGICO-AMBIENTALES

Las 5 Fuerzas de Porter:

La empresa explota una oportunidad de negocio Otras empresas ven la misma oportunidad y compiten por conseguir el mismo valor o beneficio: Nace la COMPETITIVIDAD. Se ampla la oferta y los clientes tienen ms posibilidad de obtener mejores ofertas: Nace la FUERZA DEL CLIENTE.
Al subir el nmero de competidores, se incrementa el nmero de compradores a los proveedores: Nace la FUERZA DE LOS PROVEEDORES

El esfuerzo de mayor nmero de competidores aumenta la demanda y el sector se hace apetecible para otras empresas, el grado de dificultades que estas encuentren representar un freno o barrera de entrada de las mismas: Nacen las BARRERAS DE ENTRADA

Las 5 Fuerzas de Porter:

Al aumentar la competitividad, disminuyen los mrgenes, lo que provoca que para algunas empresas deje de ser interesante, ya que poseen mejores alternativas para rentabilizar su inversin: . Nacen las BARRERAS DE SALIDA. El mercado ha ido aumentando y otras empresas han ido buscando alternativas al producto actual que mejoren la calidad o precio: Nacen los PRODUCTOS SUSTITUTOS

Modelo de las 5 Fuerzas de Porter:

Barreras de entrada

Entrada potencial de nuevos competidores

Barreras de salida

Poder de negociacin de los proveedores

Rivalidad entre empresas competidoras

Poder de negociacin de los consumidores

Desarrollo potencial de productos sustitutos

5FP:Rivalidad entre empresas competidoras

El objetivo del anlisis de la competitividad es estudiar el grado de inters que puede tener el sector, mediante el anlisis de los factores que la determinan. Ser ms interesante un sector donde haya menos competidores (consolidado) que otro donde existan muchos (fragmentado), o un sector donde nuestro producto ( B/S) tenga una alta importancia para nuestros clientes, que otro en el que sea marginal.

5FP:Rivalidad entre empresas competidoras

Los factores principales son:

NMERO DE COMPETIDORES CRECIMIENTO DE LAS VENTAS ESPECIALIZACIN DEL PRODUCTO COSTOS OPERATIVOS TIPO DE COMPETIDORES (AGRESIVOS, DBILES) HOMOGENEIDAD DE LOS COMPETIDORES RENTABILIDAD DEL SECTOR IMPORTANCIA DEL PRODUCTO PARA LOS CLIENTES

5FP: Entrada potencial de competidores

BARRERAS DE ENTRADA: El punto de equilibrio es elevado La imagen de marca es importante El nivel de inversin inicial es muy alto Existen leyes restrictivas Es difcil entrar en la distribucin Los requerimientos tecnolgicos son elevados Se requiere personal especializado BARRERAS DE SALIDA: Dificultad para reconvertir las inversiones a otras actividades Costo de abandonar la actividad Autonoma con otras lneas de negocio Otras alternativas para mejorar rendimiento Costo de la imagen social Impedimentos legales

5FP:Fuerzas de los Proveedores y Clientes

PROVEEDORES: Factores de anlisis:

Nmero de proveedores Facilidad de adquirir insumos sustitutos Costo de cambiar de proveedores Dificultad de que el proveedor realice nuestra actividad Nmero de clientes del proveedor
CLIENTES: Factores de anlisis: Nmero de clientes Dificultad de que el cliente realice nuestra actividad Rentabilidad del cliente Percepcin del cliente de nuestro servicio Nmero de competidores

5FP:Fuerza de los Productos Sustitutos

Factores de anlisis: Dificultad de encontrar productos sustitutos. Relacin costo/calidad del sustituto. Costo de cambiar de producto.

Ambiente Interno:
FACTORES COMPONENTES DEL AMBIENTE INTERNO

COMERCIALIZACIN

ORGANIZACIONAL

TECNOLOGA INTERNA

ECONMICO FINANCIERO

PRODUCTOS SERVICIOS PROCESOS

RECURSOS HUMANOS

ALGUNAS HERRAMIENTAS PARA EL ANLISIS: De factores internos: Matriz EFI De factores externos : Matriz EFE Matriz de perfil competitivo (MPC)

MATRIZ EFE

La Matriz de Evaluacin de Factores externos permite resumir y evaluar las Oportunidades y las Amenazas ms importantes encontradas al analizar el ambiente externo. Es conveniente primero utilizar la matriz de Holmes para priorizar los factores. La evaluacin es 1= impacto menor, a 4 que es el mayor impacto.

FACTORES Oportunidades 01 02

PESO

CALIFICACIN Entre 1 y 4

PESO PONDERADO Peso * Calificacin

Amenazas
A1 A2 Total 1.00 Sumatoria

Matriz EFI:
La Matriz de Evaluacin de Factores Internos permite resumir y evaluar las fortalezas y debilidades ms importantes encontradas al analizar el ambiente interno. Al igual que con la matriz EFE, es conveniente primero utilizar la matriz de Holmes para priorizar los factores. La metodologa es similar ( no igual) a la EFE. Calificaciones: 1= debilidad mayor, 2= debilidad menor, 3= fortaleza menor, 4= fortaleza mayor FACTORES
Fortalezas F1 F2 Debilidades D1 D2 Total 1.00 Sumatoria

PESO

CALIFICACIN
Entre 1 y 4

PESO PONDERADO
Peso * Calificacin

Matriz MPC:
La Matriz de Perfil Competitivo identifica a los principales competidores de la empresa.Los factores de anlisis pueden incluir tanto aspectos internos como externos, las calificaciones se refieren a las fortalezas y debilidades La idea es comparar la empresa con sus competidores ms cercanos.

METODOLOGA
Nuestra Empresa FAC. CRT. EXITO FCE 1 FCE 2 PESO CALIF. P.POND. Competidor 1 CALIF. P. POND. Competidor n

FCE 3
FCE n Total 1.00 Sumat. Sumat.

Seleccin de estrategias

Estudio de las categoras de estrategias. Matriz FODA estratgica Matriz PEYEA Matriz BCG

Matriz FODA estratgica:

FORTALEZAS (F) F1 F2 F3 F4 F5 D1 D2 D3 D4 D5 DEBILIDADES (D)

OPORTUNIDADES (O) O1 O2 O3 O4 O5

ESTRATEGIAS FO Utilizar las fortalezas para aprovechar las oportunidades

ESTRATEGIAS DO Superar las debilidades aprovechando las oportunidades

AMENAZAS (A) A1 A2 A3 A4 A5

ESTRATEGIAS FA

ESTRATEGIAS DA

Utilizar las fuerzas para evitar las amenazas

Reducir las debilidades y evitar las amenazas (estrategias contingentes)

Matriz PEYEA: Evala lo interno y externo

Matriz de posicin estratgica y evaluacin de la accin. Permite determinar el tipo de estrategia ms recomendable para la organizacin. (-6 a +6 en cada eje)
Fuerza financiera
INTERNO EXTERNO CONSERVADORA AGRESIVA

Ventaja competitiva

Fuerza de la industria COMPETITIVA

DEFENSIVA

Estabilidad del ambiente

Matriz PEYEA: ejemplo de factores

FUERZA FINANCIERA (y+)
Rendimiento sobre la inversin Apalancamiento Liquidez Capital de trabajo Flujos de efectivo Facilidad para salir del mercado Riesgos implcitos del negocio

VENTAJA COMPETITIVA (X -)

Participacin en el mercado Calidad del producto Ciclo de vida del producto Lealtad de los clientes Utilizacin de la capacidad de la competencia Conocimientos tecnolgicos Control sobre los proveedores y distribuidores FUERZA DE LA INDUSTRIA (X+) ESTABILIDAD DEL AMBIENTE (y-) Potencial de crecimiento Potencial de utilidades Estabilidad financiera Conocimientos tecnolgicos Aprovechamiento de recursos Intensidad de capital Facilidad para entrar en el mercado

Cambios tecnolgicos Tasa de inflacin Variabilidad de la demanda Escala de precios de productos competidores Barreras para entrar en el mercado Presin competitiva Elasticidad de la demanda

Matriz PEYEA: cuantificacin

ESCALAS: Fuerza financiera Positiva: +1 (peor) +6 (mejor) -1 (mejor) -6 (peor)

Negativa:

Ventaja competitiva

Fuerza de la industria

Tiene ventaja competitiva

Estabilidad del ambiente

Matriz PEYEA: cuadrantes

AGRESIVO I cuadrante) Magnfica posicin para utilizar sus fortalezas para aprovechar las oportunidades, superar las debilidades y evitar las amenazas. Todas las estrategias externas pueden ser aplicadas CONSERVADOR (II cuadrante) Es conveniente permanecer cerca de las competencias bsicas de la empresa y no correr demasiados riesgos. Estrategias aplicables: Penetracin en el mercado Desarrollo del mercado Desarrollo del producto Diversificacin concntrica

DEFENSIVO (III cuadrante) La empresa se debe concentrar en superar las debilidades y en evitar las amenazas. Estrategias defensivas: Atrincheramiento Desinversin Liquidacin Diversificacin concntrica

COMPETITIVO (IV cuadrante) Sugiere estrategias competitivas: Integracin (adelante, atrs, horizontal) Penetracin en el mercado Desarrollo del producto Riesgo compartido

Matriz BCG:
La matriz del Boston Consulting Group (BCG) muestra en forma grfica las diferencias existentes entre las divisiones de una empresa, en trminos de la parte relativa del mercado que estn ocupando y de la tasa de crecimiento de la industria. En ciertas ocasiones se la utiliza tambin para analizar diferentes productos de la empresa. Media Alta Baja 0.5 1.0 0.0 Alta +20
Eje X: Posicin relativa del mercado Media 0 Eje Y: Tasa de crecimiento de las ventas de la industria VACAS LECHERAS III PERROS IV

ESTRELLAS II

INTERROGANTES I

Baja -20

Matriz BCG: cuadrantes

INTERROGANTES: Relativamente dbiles en trminos competitivos, sin embargo estn ubicadas en industrias de alto crecimiento. Generalmente estas divisiones necesitan mucho dinero y generan poco efectivo. Se debe decidir qu hacer con estas divisiones.
VACAS LECHERAS: Generan ms dinero del que necesitan. Muchas divisiones que se encuentran en este cuadrante fueron estrellas. Se las debe administrar de manera que puedan conservar su slida posicin durante el mayor tiempo posible

ESTRELLAS: Tienen alta participacin relativa en el mercado y se encuentran en industrias de alto crecimiento. Suministran rendimiento a largo plazo y oportunidades de crecimiento.

PERROS: Debido a su posicin dbil tanto interna como externa, estas divisiones con frecuencia son liquidadas, descartadas o recortadas por medio del atrincheramiento.

Tipos de Estrategias:

-ESTRATEGIAS GENRICAS DE

PORTER (3) -ESTRATEGIAS DE INTEGRACIN (3) -ESTRATEGIAS INTENSIVAS (4) -ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIN (3) -ESTRATEGIAS DEFENSIVAS (4)

Estrategias Genricas de Porter:

Estrategias de liderazgo en costos
Se basa en la produccin de productos estandarizados a precios unitarios ms bajos para consumidores que son muy sensibles al precio.

Estrategias de diferenciacin
Busca la produccin de productos y servicios que se consideran nicos en la industria y estn dirigidos a consumidores para los cuales el precio no es el factor principal de decisin.

Estrategias de enfoque
Se orienta a la produccin de bienes y servicios que satisfacen las necesidades de grupos pequeos de consumidores (nichos de mercado)

Estrategias de Integracin:
Integracin hacia delante
Implica incrementar el control sobre los distribuidores

Integracin hacia atrs

Utilizada para aumentar el control sobre los proveedores

Integracin horizontal
Estrategia para adquirir la totalidad o la mayor cantidad de acciones de los competidores.

Estrategias Intensivas: ( De Productomercado)

1.- Penetracin en el mercado Pretende aumentar la participacin del mercado que corresponde a los productos o servicios presentes, en los actuales mercados, bsicamente dando nfasis a la publicidad y comercializacin. (riesgo bajo) 2.- Desarrollo del mercado Consiste en introducir los productos y servicios actuales en nuevos segmentos de mercado. (riesgo medio) 3.- Desarrollo del producto Busca modificar o mejorar los productos o servicios actuales, es necesario fortalecer I & D. (riesgo med) 4.- Proliferacin de productos Trata de generar nuevos productos para nuevos segmentos de mercado. Riesgo mximo) SEGMENTOS DE MERCADO PRODUCTOS Existentes Nuevos Existentes Nuevos 1 2 3 4

Estrategias de Diversificacin ( PARA B/S Nuevos):

Diversificacin concntrica
Consiste en adicionar productos o servicios nuevos pero relacionados con los actuales

Diversificacin horizontal
Consiste en adicionar productos o servicios nuevos que no estn relacionados, pero que estn enfocados al mismo grupo de clientes

Diversificacin en conglomerado
Consiste en adicionar productos o servicios nuevos que no estn relacionados, que adems no estn enfocados necesariamente al mismo grupo de clientes

Estrategias Defensivas:
Riesgo compartido (joint venture)
Se da cuando dos o ms compaas constituyen un consorcio temporal con el fin de aprovechar alguna oportunidad.

El encogimiento
Ocurre cuando la organizacin se reagrupa mediante la reduccin de costos y activos para revertir la cada de ventas y utilidades.

La desinversin
Venta de una divisin o de parte de una organizacin.

La liquidacin
Venta de los activos de la organizacin.

Seleccin de la estrategia corporativa o empresarial

Se

determina la fuerza motriz predominante ( es decir, aquel producto, proveedor, cliente, actividad, etc en la cual se es nico e inigualablemente bueno). Se define la estrategia fundamental, la cual se apoyar en lo que se es muy buena la organizacin ( se pueden complementar con 1-2 anexas)

 No

existe mejor estrategia, que una tctica bien aplicada/enfocada y viceversa

FIN