P. 1
Plan de Negocio ABONOS

Plan de Negocio ABONOS

4.5

|Views: 1.498|Likes:
Plan de negocios con fines académicos
Plan de negocios con fines académicos

More info:

Published by: José Fernando Lizcano Galindo on Aug 03, 2009
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as PDF or read online from Scribd
See more
See less

10/11/2012

1.

RESUMEN EJECUTIVO El proyecto consiste en la producción de abono orgánico y orgánico-mineral; su comercialización y venta a pequeños productores independientes, cooperativas y asociaciones campesinas inicialmente en los departamentos de Santander y Boyacá El negocio es inclusivo por que posee un alto potencial de beneficio social y ambiental a la comunidad en general. Integra clientes de la base de la pirámide. Se les facilitará la adquisición, ofreciéndoles el producto a un precio menor que el comercial y posteriormente dar la posibilidad de dar créditos que se ajusten a las necesidades particulares del cliente. Se brindará capacitación por medio de talleres y boletines didácticos que asesoren el uso del producto y faciliten las buenas prácticas agroecológicas. Adicionalmente se les otorgara una certificación de uso de abonos orgánicos, con lo cual tornarán más atractivos sus productos e incrementarán así su demanda. Finalmente fomentará la cultura de reciclaje entre sus clientes, obteniendo beneficios significativos para la sociedad en general. Tres grandes factores han configurado el contexto ideal para la generación y desarrollo de nuevos productos orgánicos. Primero que todo, una tendencia generalizada hacia la protección del medio ambiente, del aprovechamiento de los recursos naturales, segundo, unas normativas cada vez más exigentes en materia de protección ambiental y por último, una ventaja comparativa que favorece al departamento de Santander como punto estratégico de las actividades productoras. La aceptación generalizada, de la sociedad y el mercado, por esta clase de productos orgánicos, posibilita a Fertiocol el contar con todo un potencial de mercado. Por otro lado una tendencia hacia la producción ecológica, que ya ha demostrado su crecimiento, aumenta considerablemente la vida del negocio. Fertiocol cuenta con un potencial de mercado que asciende a 8.100’000.000 de pesos, representados por 270 asociaciones y cooperativas agroindustriales, ―solo en el departamento de Santander‖. Este dato demuestra las posibilidades de crecimiento y desarrollo que puede alcanzar la empresa y como puede elevar drásticamente sus ingresos en los próximos años. Para el primer año de actividades de la empresa se espera abarcar un 7% del mercado objetivo; Es decir, satisfacer un consumo aproximado de 101.942 unidades anuales que pueden significarle a la empresa unos ingresos por venta de 315’977.000 de pesos anuales. La fuente de los recursos y el manejo de los mismos adoptado por la empresa, favorecen la excelente salud financiera que muestra Fertiocol en sus proyecciones. Adicionalmente, un elemento que puede aumentar aún más la rentabilidad del negocio, que no fue tenido en cuenta para este ejercicio, es la comercialización de tamo de arroz o cascarilla de arroz. Este subproducto se genera en el proceso de clasificación y tiene una demanda ya establecida para uso agrícola. Este subproducto representa un importante ingreso adicional con una generación mínima de costos.

2. CONCEPTO DE NEGOCIO FERTIOCOL se ubica en los municipios de Lebrija y Girón. Nace como resultado de cuatro años de realizar actividades comerciales informales con abonos orgánicos, sumado a la necesidad de crecer y ofrecer un producto más completo y de mejor calidad que se ajuste a las necesidades de pequeños productores independientes y de asociaciones o cooperativas campesinas. El producto ―Fertilan y Fertilan Compuesto‖ son elaborados a base de pollinaza y gallinaza, principalmente, con una adición de elementos minerales dirigidos a potenciar su efecto. El cliente puede estar seguro que adquiere un producto confiable que exaltará los atributos de sus cosechas.  MISIÓN: FERTIOCOL es una empresa responsable que se preocupa por la conservación del medio ambiente, contribuyendo particularmente con la protección del suelo mediante la producción y comercialización de abonos orgánicos a base de pollinaza y gallinaza. Fertiocol, cuenta con un personal comprometido que se esmera en lograr la satisfacción de sus clientes, entregando oportunamente un abono eficaz para sus cultivos. Este abono va dirigido a favorecer a pequeños agricultores, cooperativas y asociaciones agrícolas, con el fin de estimular la producción limpia de alimentos y de esta manera impulsar el desarrollo agroindustrial de Santander. Fertiocol dirigirá sus acciones operativas a la implementación de prácticas de buen manejo, que cuenten con el registro ICA, certificación ICONTEC y certificaciones de empresas ecológicas; respetando y manteniendo así su compromiso con los clientes y con la sociedad.  VISION: FERTIOCOL espera consolidarse en cinco años, en los santanderes y Boyacá, como una empresa líder en producción, investigación e innovación de abonos orgánicos, siendo reconocida por sus clientes agricultores y entidades medioambientales por su compromiso con la calidad, servicio y el aporte a la productividad y competitividad del campo en Colombia.

3. MERCADO OBJETIVO El producto va dirigido principalmente a pequeños productores agroecológicos; cooperativas y asociaciones campesinas de los departamentos de Santander y Boyacá. Sin embargo, dadas las características técnicas del producto y al incremento de prácticas agroecológicas establecidas, Fertiocol podría perfectamente satisfacer las expectativas de cualquier otro tipo de segmento. Inicialmente las actividades se desarrollarán en los departamentos de Santander y Boyacá; debido a las ventajas comparativas que tiene la empresa, respecto a su ubicación geográfica y a los contactos y relaciones establecidas en cada uno de estos lugares. La aceptación generalizada, de la sociedad y el mercado, por esta clase de productos orgánicos, posibilita a Fertiocol el contar con todo un potencial de mercado.

Segmentación de clientes ―Fertiocol‖.

FERTILIZANTES

ORGÁNICOS

QUÍMICOS

CLIENTES COLECTIVOS

CLIENTES INDIVIDUALES

Pequeños productores

Grandes empresas

Asociaciones campesinas

Cooperativas Mercado objetivo Santander y Boyacá

PERFIL DEL SEGMENTO

Asociaciones y cooperativas campesinas ubicadas en los departamentos de Santander y Boyacá; conformadas por pequeños productores y campesinos de un mismo municipio, que buscan unir fuerzas para hacer frente a grandes productores y comercializadores de productos agrícolas. El interés de cada individuo perteneciente a estas asociaciones y cooperativas, es conseguir todo tipo de insumos de alta calidad a un menor costo. Así mismo, desean conformar un poder de negociación, caracterizado por la imagen y un mayor volumen de producción, que les permita acceder a alternativas de comercialización directa que incrementen los ingresos recibidos.  NECESIDADES Y EXPECTATIVAS A SATISFACER

Algunas de las necesidades más relevantes, para el campesino y pequeño productor son: Obtener buenos rendimientos productivos en sus cultivos Reducción notable de los costos de producción Incrementar el valor económico de sus productos, mejorando el margen de rentabilidad Acceder a nuevos mercados que demandan productos ecológicos Obtener una garantía o respaldo de producción ecológica Proteger y mejorar las condiciones físicas, químicas y biológicas de los suelos Producir alimentos sanos con la ayuda de abonos orgánicos Estar capacitados y actualizados en cuanto al manejo de suelos y cuidado del medio ambiente Tener una opción frente a la fertilización con abonos químicos

PROCESO DE COMPRA
Proceso de compra del mercado objetivo

Necesidad identificada Abastecimiento de abono

Consulta a la base de datos de proveedores de insumos

Elaboración y envío de cotización

propuestas

Recepción de la propuesta y verificación de cumplimiento

Propuestas rechazdas

No

Propuestas aceptadas

Proceso de compra

FIN Asociaciones y cooperativas

DEFINICIONES ESTRATÉGICAS

El precio es, definitivamente, uno de los aspectos más importantes que los clientes tienen en cuenta al momento de decidir la compra. Este mercado es sensible al precio, por lo tanto, cualquier variación de este puede implicar la selección de una alternativa, diferente a ―Fertilan y Fertilan C‖. Para evitar o minimizar este impacto, se trabajará progresivamente en el reconocimiento de marca; Un reconocimiento amparado en la calidad y eficacia del producto, al igual que un servicio flexible, que permita satisfacer algunas exigencias importantes para los clientes.

TAMAÑO DEL MERCADO

De acuerdo a la cámara de comercio de Bucaramanga, existen actualmente un total de 470 asociaciones agropecuarias. Sin embargo, algunas de estas asociaciones se dedican a otro tipo de actividades que en ocasiones no involucran la utilización de abonos orgánicos en sus procesos productivos. Tras un análisis cuidadoso del perfil de cada una de estas asociaciones y cooperativas, se calculó un nuevo número que presenta las características del cliente objetivo de Fertiocol; Aún así, este número asciende a 270 asociaciones y cooperativas. Un número bastante prometedor que brinda un largo horizonte, con amplias posibilidades de crecimiento de mercado. El consumo total del mercado objetivo, considerando un promedio aproximado de 3000 unidades por compra; y calculando además, una frecuencia de compra anual de 2 veces; puede representar un total anual de 1’620.000 unidades, que equivale, igualmente, a 64.000 toneladas de producto por año. Para el primer año de actividades de la empresa se espera abarcar un 7% del mercado objetivo; Es decir, satisfacer un consumo aproximado de 113.400 unidades anuales que pueden significarle a la empresa unos ingresos por venta de 567’000.000 de pesos anuales. En los años siguientes, se trabajará sobre la base de un incremento de un 2.5%. La razón de este incremento es la incertidumbre que existe respecto al impacto que la crisis financiera global ha desatado en la economía. Aunque hay elementos que juegan a favor de los sectores de producción agroecológica, al desconocer el impacto económico sobre Latinoamérica y en especial sobre la economía nacional, se opta por un pronóstico moderado del negocio. Este incremento, sin embargo, no afecta la viabilidad del proyecto.

4. PRODUCTO Y PROPUESTA DE VALOR Fertilan y Fertilan Compuesto son abonos orgánico mineral a base de pollinaza y gallinaza que mejora las características físicas, químicas y biologías del suelo; favorece la estabilidad de agregados del suelo, aumenta la porosidad y permeabilidad, aumentando la retención de agua y ayudando a reducir la erosión. FICHA TECNICA
Código: EMP-AOS-01 ”LOGO” FICHA TECNICA ABONO ORGANICO (G1) Fecha rev: dd-mm-aaaa

NOMBRE COMERCIAL
DESCRIPCIÓN

Aumenta el contenido de macro nutrientes (Ca, P, K, MG y S) y la capacidad de intercambio catiónico. Posee microorganismos fijadores de nitrógeno asimilable mejorando la disposición de este elemento a la planta. Promueve el desarrollo de plantas saludables haciéndolas resistentes a plagas, enfermedades y cambios bruscos de clima

CARACTERÍSTICAS MICROBIOLÓGICAS

Breve descripción: El abono está compuesto por materia orgánica -pollinaza y gallinaza- con una adición de elementos minerales.

Composición: Breve descripción Nitrógeno total (N)…………………….. 2.0% Fosforo total (P2O5) …………………… 3.0% Potasio Soluble en agua (K2O) ……… 2.0% Calcio (CaO) ………………………...…12.0% Azufre Total (S) ……………………..…. 2.0% Carbono Orgánico Oxidable ………..… 8.0% Cenizas (fracción mineral) ………...… 59.0% Humedad máxima ………………….…. 6.0% pH ………………………………………. 7.5 Capacidad de intercambio catiónico. 30.0Meq/100g Aporta además: Magnesio, Boro, Cobre, Manganeso, Molibdeno, Cobalto.
CARACTERÍTICAS EXTRÍNSECAS

PRESENTACIÓN

REQUISITOS TECNICOS DEL PRODUCTO

Textura: Granulada Color: Marrón oscuro Olor: Neutro Tipo de empaque: Saco de polipropileno Dimensiones: 40*40*90 cms. Peso: 35-45 kg aproximadamente • Registro ICA • Labores Agronómicas: De acuerdo a los requerimientos técnicos que garanticen un buen desarrollo vegetativo de los cultivos. • Control de Malezas: Libre de malezas.

MODO DE EMPLEO

Cultivos Permanentes: Café y Cacao: 400g /planta cada 6 meses Caña Panelera: 750 Kg. /Ha Bandas entre surco. Pasto de corte y pradera: Siembra 300 Kg./Ha Sostenimiento 500 Kg./Ha cada 6 meses. Al voleo. Cultivos transitorios: Maíz, Sorgo: 300 a 500 Kg./Ha en ultima rastrillada o en surco. Papa: en siembra 200 Kg/carga de semilla Al deshierbe o aporque 50g/planta. Frutales: Cítricos: 600g/planta 3 veces al año. Piña: Trasplante: 30g/hoyo. Sostenimiento: 50g/planta cada 3 meses. Palma africana: 2Kg/cada 4 meses. El abono debe almacenarse aislado de humedad

PRECAUCIONES Y RECOMENDACIONES

Las dosis de aplicación recomendadas pueden ser modificadas por un ingeniero Agrónomo. Aplicarlo en temporadas de lluvias o en condiciones de riego y de acuerdo a las características topográficas del cultivo. Es compatible con el 100% de los fertilizantes químicos.

PRESENTACIONES: Inicialmente se ofrecerán dos productos. a) FERTILAN: es un abono orgánico a base de gallinaza y pollinaza estabilizada, compostada y molida. b) FERTILAN COMPUESTO: es un abono orgánico mineral a base de gallinaza y pollinaza estabilizada, compostada y molida con adición de minerales aportantes de fósforo, potasio, magnesio y azufre. CANTIDADES MINIMAS DE VENTA O DESPACHO: en la planta se despacha a partir de un bulto; a distribuidores o lugares lejos la cantidad mínima de despacho son 10 Toneladas (200 Bultos de 50 Kg. c/u) ENTREGA (facilidades de despacho, transporte): La totalidad del producto, de acuerdo a la orden de compra, se despachara en las fechas confirmadas; la facturación se hará inmediata al despacho. MODO DE PAGO (facilidades de pago en caso de pedidos grandes o según el cliente – asociación, cooperativa): El pago se hará en efectivo; 50% al despacho y 50% a la llegada del producto al destino final. Otros plazos diferentes se realizaran en común acuerdo con las partes interesadas. A las asociaciones y/o cooperativas campesinas se les dará crédito a bajos interés.

DIFERENCIACIÓN Tomando como referencia las empresas productoras de abonos orgánicos, se identifican las siguientes diferencias.   Precio: En relación al precio, ―Fertilan y Fertilan C‖ se ubicarán en un punto medio entre el abono genérico y el precio de abonos especializados reconocidos. Producto: En cuanto a la calidad del producto, ―Fertilan y Fertilan C‖ tendrá una calidad muy superior comparado con el producto genérico, a la altura de los productos especializados que actualmente se obtienen en el mercado. El producto contará con todos los elementos y aditivos necesarios que configuran un excelente abono. Relación con los clientes: La relación con los clientes, específicamente las cooperativas y asociaciones, será personalizada; atendiendo de manera especial sus necesidades económicas y satisfaciendo sus requerimientos técnicos particulares. Esta personalización es, indudablemente, un elemento diferenciador de ―Fertiocol‖ en servicio. Impacto Social: Quizás, el elemento más importante de ―Fertiocol‖ es el compromiso social que desea adquirir. Este compromiso se hace visible con la integración de la población de bajos recursos, como cooperativas y asociaciones campesinas municipales y pequeños productores independientes, a la cadena productiva. Impacto ambiental: La alternativa orgánica minimiza el impacto ambiental negativo que los fertilizantes químicos ocasionan al medio ambiente. Con el paso del tiempo y a medida que se fortalezca la cultura ecológica en la población, la respuesta de los clientes puede resultar muy positiva para los intereses de ―Fertiocol‖. Servicios complementarios: Adicionalmente a la venta del producto, se ofrecerá a los clientes una asesoría inmediata sobre el uso adecuado del producto, preparación del suelo y cuidado del medio ambiente; Buscando, de esta forma, crear y fortalecer una cultura agroecológica en la comunidad.

PROPUESTA DE VALOR Más que un abono orgánico, ―Fertiocol‖ ofrece la solución que el cliente busca para abrirse a nuevos mercados e incrementar el valor de sus productos. La garantía ecológica que ―Fertiocol‖ brinda a sus clientes, al respaldar con su imagen la trazabilidad del producto, potenciará, en consecuencia, el valor económico del producto –cultivo o cosecha-. Los abonos orgánicos ―Fertilan y Fertilan C‖ se convierten en un aliado indispensable para enfrentarse a un mercado competitivo y a unos clientes que exigen, cada vez más, la presencia de productos ecológicos. ―Fertiocol con sus productos Fertilan y Fertilan C‖ no se limitarán a ser un insumo mas o un costo adicional en el proceso de producción. Concentrará sus esfuerzos en proporcionar a sus clientes, asociaciones y cooperativas, un componente generador de valor; y a la sociedad, la garantía de un verdadero producto ecológico.

5. ANALISIS DE LA INDUSTRIA Durante muchos años la agroindustria se ha mantenido y desarrollado alrededor de los insumos químicos en el manejo de explotaciones agropecuarias. De unos años para acá, se ha experimentado un leve crecimiento de prácticas más amables con el medio ambiente que han sido impulsadas, en parte, por movimientos ambientalistas que buscan mejorar las condiciones actuales de medio. Adicionalmente una preocupación del consumidor por la seguridad de los alimentos lo ha llevado a incrementar la demanda de productos ecológicos1, ya que estos ofrecen una mayor seguridad en lo relativo a residuos e inocuidad.2 Una de las causas por las cuales esta industria ha crecido a un ritmo moderado es quizás la falta de medios científicos que evalúen el efecto de productos químicos sobre el medio ambiente. Esta necesidad de información es especialmente aguda para los países en desarrollo y de alguna manera, impiden la promoción de estas prácticas.3 Por el contrario, la agricultura ecológica le ha dado gran importancia a los abonos orgánicos, debido a la necesidad de disminuir la dependencia de productos químicos artificiales en los distintos cultivos. 4 Actualmente los insumos orgánicos son una industria en crecimiento, no solo en Colombia sino a nivel mundial. Esta tendencia ha sido motivada por el aumento de la demanda de productos orgánicos en los diferentes mercados internacionales –Europa, E.U y Asia-.5 Los datos siguientes permiten ilustrar el comportamiento del mercado de los fertilizantes en Colombia. Producción y consumo de fertilizantes del año 1998 a 2002.
Agricultura y alimentos — Agricultural Inputs: Producción de fertilizantes Unidades: miles de toneladas País Colombia
1

ISO COL

1998 102.3

1999 84.8

2000 315.5

2001 91.6

2002 22.0

De acuerdo con la resolución 544 de 1994, expedida por el Ministerio de Agricultura, se entiende por productos ecológicos o biológicos "aquellos productos agrícolas primarios o elaborados, obtenidos sin la utilización de productos químicos de síntesis y con la utilización de aguas no contaminadas con residuos químicos y sin ningún contenido de metales pesados". Esta definición retoma la de los reglamentos 2091 y 2092 que rigen para la Unión Europea, ampliándola en lo relativo a la calidad del agua. 2 CORPOICA. 1997. Agricultura orgánica, ―Metodología para un curso taller de manejo integrado de plagas en la papa‖. 3 Tercera reunión del foro intergubernamental sobre seguridad química. Disponible en: <http://www.who.int/ifcs/documents/forums/forum3/en/14w_sp.pdf> 4 CERVANTES, Miguel. Abonos orgánicos. Disponible en: <http://www.infoagro.com/abonos/abonos_organicos.htm> 5 Disponible en: <http://www.laprensa.com.ni/archivo/2005/octubre/18/economia/economia-20051018-03.html>

Food and Agriculture Organization of the United Nations (FAO). 2006. FAOSTAT Online Statistical Service. Rome: FAO. Available online at: http://apps.fao.org.

Agricultura y alimentos — Agricultural Inputs: Consumo de fertilizantes Unidades: miles de toneladas País Colombia ISO COL 1998 595.9 1999 585.9 2000 658.2 2001 619.7 2002 691.5

Food and Agriculture Organization of the United Nations (FAO). 2006. FAOSTAT Online Statistical Service. Rome: FAO. Available online at: http://apps.fao.org.

La industria de los abonos orgánicos, además de estar influenciada por tendencias conservacionistas e industrias agrícolas, depende también de industrias pecuarias de las cuales obtienen sus residuos –materia orgánica-, base de su composición. En el caso específico de la empresa ―Fertiocol‖ la explotación avícola es fundamental en sus operaciones ya que sus productos están compuestos principalmente de pollinaza y gallinaza. Teniendo en cuenta esta relación, se presentan los siguientes datos que muestran el crecimiento de ese sector.
Agriculture y alimentos — Inventario de animales: Pollos Unidades: Miles de aves País Colombia ISO 2002 2003 2004 2005 2006 150,000

COL 115,000 140,000 145,000 150,000

Food and Agriculture Organization of the United Nations (FAO), 2007. FAOSTAT on-line statistical service. FAO: Rome. Online at: http://faostat.fao.org/

Durante el 2007 la industria avícola mantuvo un crecimiento del 10% durante el 2007 y de acuerdo a Jorge Enrique Bedoya, presidente de FENAVI, la desaceleración de la economía solo dará espacio para tener un crecimiento por debajo del 7.5% para el 2008.6 Es pertinente señalar que el 50% de la industria avícola nacional se encuentra en el departamento de Santander.7 En términos generales, la industria de los abonos orgánicos cuenta con todo un potencial de crecimiento teniendo en cuenta que, para los años 2005-2006 en Colombia, ya existían cerca de 33.000 hectáreas dedicadas a la agricultura orgánica, que equivale solo al 0,07% de la totalidad del área agrícola.8 Finalmente, un aspecto importarte a resaltar, es la magnitud de la demanda existente, que no ha sido posible satisfacer por la oferta. Esta situación también se hace evidente en el comercio informal de abono –pollinaza y gallinaza- que día a día se presenta en el municipio de Lebrija, Santander.9

6

La República, Avicultura continúa con buen ritmo. Disponible en: <http://www.larepublica.com.co/archivos/MACRO/200808-19/avicultura-continua-con-buen-ritmo_51606.php> 7 Ibid
8

Willer, Helga and Yussefi, Minou, Eds. 2006. The World of Organic Agriculture - Statistics and Emerging Trends 2006. International Federation of Organic Agriculture Movements (IFOAM). Bonn, Germany: IFOAM. Disponible en: <http://www.ifoam.org/press/press/Statistics_2006.html> 9 En los municipios de Lebrija y Girón, en Santander, es donde actualmente se encuentran los proveedores de la materia orgánica para la producción de abono de la empresa ―Biorganic‖.

6. COMPETENCIA (1.5 hoja) Analizando la posición competitiva de la industria de los abonos orgánicos según las 5 fuerzas competitivas (Porter, 1979), se obtiene la siguiente información.
FUERZA Ingreso de nuevos competidores Eval. F D X OBSERVACIÓN Las empresas actuales mantienen cierto dominio sobre la materia prima, pollinaza y gallinaza, por los acuerdos que tienen con los proveedores – explotaciones pecuarias-. Además manejan contactos con los canales de distribución y son reconocidos por sus clientes. Los productos químicos han visto disminuida su demanda debido a los costos y a tendencias proteccionistas del medio ambiente. Sin embargo, si existen otras alternativas orgánicas como el humus, abonos de desechos de basuras compostadas, abonos de desechos de origen vegetal y otros, que si son percibidos de la misma manera por el cliente. Los precios son establecidos generalmente por el productor o distribuidor. Debido a la necesidad sobre el producto y a la mayor proporción de demandantes los clientes rara vez objetan su precio. Se puede afirmar que los proveedores tienen un alto poder de negociación, estos deciden a quién ofrecer o vender los subproductos de la explotación – materia orgánica-. Sin embargo, el precio es pactado por ambas partes. También influyen algunos aspectos a favor de la empresa productora de abono, tales como el cumplimiento y la prontitud con que habiliten nuevamente el galpón. Aunque es latente el interés de las empresas por aumentar su cuota de mercado y se evidencian esfuerzos por lograrlo, no se presentan guerras de precios. Por el contrario, aún se observa una competencia leal.10

Amenaza de productos Sustitutos

x

Poder de negociación de los clientes

X

Poder de negociación de los proveedores

X

Rivalidad entre competidores

X

*Evaluación: F: Favorable, D: Desfavorable

Antes de definir los principales competidores de la empresa ―Fertiocol‖ es necesario recordar que, de acuerdo al análisis de la industria, la demanda existente excede altamente a la oferta, es decir, todo el abono que actualmente se produce es vendido. Por lo tanto, la rivalidad que se presenta en el sector no es exclusivamente por los clientes, también los proveedores de la materia orgánica, para el caso en cuestión: pollinaza y gallinaza, juegan un papel fundamental en la dinámica de la industria.11 Las empresas productoras y/o comercializadoras de abonos orgánicos que se suplen de las explotaciones avícolas que funcionan en los alrededores del área metropolitana de Bucaramanga y cuyos clientes principales se ubican en el departamento de Santander, son aquellas que conforman el grupo de competidores directos de ―Fertiocol‖. No obstante, en contadas ocasiones los productos químicos generan una competencia, aunque solo en clientes con un perfil común: Aquellos que desconocen o son indiferentes a los impactos que generan ambos tipos de abonos. A continuación se identifican algunas empresas productoras de abonos orgánicos.  Abonos Integrales mi granja “Abimgra” – Bucaramanga, Santander. Abono a base de gallinaza y minerales aportantes de P, K, Ca, Mg y S http://www.abimgra.com/

10

Con frecuencia se recurren a estrategias de servicio: buen manejo de las relaciones con los clientes y facilidades para el despacho del producto, buscando ubicar puntos de acopio cercanos al cliente. 11 Según Orlando López, propietario y administrador de ―Avícola San Rafael‖ (Piedecuesta, Santander), el propietario de los galpones es el que generalmente dispone de la materia orgánica –siempre y cuando así se haya convenido con la empresa avícola-, y decide si la utiliza, la vende o cede esta posibilidad a un tercero, en este caso un productor y distribuidor de abono orgánico.

 
    

Fertisuelos Ltda. – Bucaramanga, Santander. Producción de abonos orgánicos enriquecidos mineralizados. Granulado y mezclado. http://www.fertisuelos.com/

Abono Orgánico de Boyacá Ltda. “ABOB Ltda”. – Girón, Santander. Producción de abono orgánico. Venta al mayor y de tal. abobltda@hotmail.com
Industrias Acuña Ltda. “Palm-mixtex”- Bucaramanga, Santander. Productora de abono orgánico 100% natural de origen vegetal, elaborado a partir de materias orgánicas de oleaginosas. http://inal.com.co/palma/ Agrobiológicos del campo, “Abono Orgánico” – Cundinamarca, dist Santander. Gallinaza compostada enriquecida con minerales, microorganismos y levaduras. http://www.agroterra.com/v/agrobiologicos-del-campo-26395 Abonos Abonar. Girón, Santander. Elaboración de abono orgánico. abonosabonar@terra.com Abono Orgánico de los Andes, “Aboandes”. Tibaná, Boyacá. Producción de abono orgánico-mineral. fertitodotibana@yahoo.es Inversiones Serrano Rueda S.A, “Abomix”. Bucaramanga, Santander. Gallinaza compostada. iserrano@telebucaramanga.net.co.

Análisis de los competidores de acuerdo a unos criterios establecidos. 12
* Urea Abimgra Fertisuelos Palm-mixtex Abob ltda Abomix “Fertiocol” Precio Efectividad Accesibil Aceptación mercado Reconoc. de marca TOTAL

1 2
2

2 2 3 3*

3 3 3 3 3 3 3

4 3 3 1 2 2 4*

4 4 3 2 2 3 -

4 3 3 2 2 2 -

16 15 14 10 9 13 10

*Cada uno de los criterios tiene el mismo peso porcentual (20%). Desfavorable [ 1 . . . 2 . . . 3 . . . 4 ] Favorable

Considerando que se presenta una elasticidad cruzada de la demanda del abono orgánico con respecto a la variación de los precios del abono químico, y de la misma forma, el mercado, sensible al precio, responde prioritariamente a precios bajos dentro de una misma gama de abonos orgánicos, el análisis comparativo anterior evidencia la posición en la que se encuentra la empresa ―Fertiocol‖ y al mismo tiempo las posibilidades de mejora en cada uno de los distintos criterios o atributos.13

7. MERCADEO Y VENTAS Las estrategias y actividades de mercadeo a implementar, para la penetración y posicionamiento del abono orgánico ―Fertiocol‖, están fundamentadas en el análisis de la industria, de la

12

Según ―UnionAgro‖, almacén de insumos agropecuarios ubicado en la carrera 18 entre calles 30 y 31, estas son algunas de las características más comunes que el cliente busca en un abono orgánico. 13 Cuando los precios de los insumos agrícolas como el abono son elevados, el mercado tiende a racionar su consumo. Por el contrario, cuando los precios bajan, la demanda aumenta ya que los clientes aprovechan la oportunidad para abonar sus tierras y cultivos.

competencia y del mercado, desarrollado en etapas anteriores. De igual forma, estas estrategias 14 son coherentes con los objetivos organizacionales. A continuación se exponen los resultados concluyentes de los análisis mencionados como punto de partida para la construcción de objetivos y estrategias.      La empresa se encuentra en un mercado en el cual la demanda excede a la oferta de abonos orgánicos. Existe un gran potencial de crecimiento y fortalecimiento de la industria de los abonos orgánicos. De acuerdo a la estructura de la industria existen procos productores formales de abonos orgánicos. No se percibe, a nivel de productores de abonos, una competencia desleal ni agresiva, que afecte la industria. Existe una elasticidad cruzada de precio –orgánicos vs químicos- y una sensibilidad al precio por parte del mercado objetivo entre productos del mismo tipo.

Por último, no menos importante es el estado en el que se encuentra o ubica el producto dentro de la curva de crecimiento del sector, es decir, el análisis de su ciclo de vida. ―Fertilan y Fertilan Compuesto‖, por ser productos relativamente nuevos, que ya ha sido lanzado y del cual se han hecho las primeras ventas, se considera en etapa de introducción. Este dato es de particular importancia ya que cada una de las estrategias y actividades encaminadas a la generación de valor varían a lo largo del ciclo de vida del sector.15 Partiendo de este análisis preliminar, se establecen los siguientes objetivos de marketing para la empresa ―Fertiocol‖.

OBJETIVOS     Dar a conocer, en el primer trimestre, la imagen y las características del producto al 25% de los clientes del mercado objetivo, (dentro del área de cobertura logística / en el departamento de Santander, según lo definido en el mercado objetivo. Lograr un crecimiento semestre a semestre de las ventas garantizando, en cada período, un 80% de recompra. (el tiempo puede variar según la frecuencia de compra de producto). Lograr, para finales del 2009, el posicionamiento del producto en pequeñas cooperativas y asociaciones campesinas del departamento, cubriendo un 7% de lo establecido en el mercado objetivo. Alcanzar una imagen favorable de la empresa que involucre la efectividad del producto, su homogeneidad, el cumplimiento y el servicio. Esta imagen debe reflejarse en una calificación de los clientes, anualmente y que sobrepasen una base del 70%.

Nota: Las proyecciones de ventas pueden apreciarse en los anexos, junto a la evaluación financiera del proyecto.

14

Las conclusiones a las cuales se hace referencia y que se exponen en este punto, están debidamente argumentadas en los numerales 5 y 6 del presente plan, al igual que los objetivos se encuentran en el numeral 9, Organización y Gerencia. 15 Martinez P., Daniel y Milla G., Artemio. La elaboración del plan estratégico y su implantación a través del cuadro de mando integral. Díaz de Santos, 2005. ISBN 8479787120, 9788479787127.

Cuadro de estrategias a implementar
PLAN DE MERCADEO Los precios serán definidos de acuerdo a la competencia, ubicándose en un rango intermedio entre los abonos genéricos y los abonos mineralizados reconocidos. De esta manera, se busca:  Dirigirse a aquellos clientes que requieren un abono más eficaz al genérico pero más económico que los abonos enriquecidos actuales.  Atraer clientes de ambos segmentos. Precio Promoción Las actividades se iniciarán con un precio de introducción bajo que motive la compra y prueba del producto. Consideraciones;  El precio de introducción se mantendrá por un período de 4 meses, tiempo promedio en el cual un cliente efectúa dos ciclos de compra.  A todos los clientes se les mantendrá el precio de introducción para las primeras dos compras, incluso después de exceder el período de introducción.  La promoción del producto estará apoyada por medio de parcelas demostrativas, las cuales permiten evidenciar la eficacia del abono.  Se llevarán a cabo ensayos demostrativos en cultivos establecidos con prácticas tradicionales –fertilización química- ó que estén utilizando productos similares al nuestro – fertilizantes orgánicos-.  Las parcelas demostrativas estarán localizadas en puntos estratégicos, de alta concurrencia y próximas a la ubicación de los clientes –asociaciones y cooperativas-.  Después de establecidas estas parcelas, se entablará un contacto directo con cada asociación y cooperativa; se abordarán los clientes por medio de visitas en las cuales se obsequiarán muestras del producto y se concentrarán los esfuerzos en concretar una visita a una de la parcelas demostrativas –según el cultivo del cliente y/o su proximidad- que provea el ambiente propicio para exponer los resultados y las bondades del producto.

  

Venta directa. Los clientes de ―Fertiocol‖, asociaciones y cooperativas campesinas, reciben el producto donde ellos lo requieran; igualmente, pueden conseguirlo directamente en la planta. Para satisfacer requerimientos específicos de entrega, la empresa dispone de un camión propio. De ser necesario, se pueden contratar transportadores responsables que realicen la entrega. En un mediano plazo, a medida que el producto vaya teniendo aceptación, se establecerán alianzas con almacenes tradicionales reconocidos ubicados en zonas fuera del alcance de la empresa, donde los costos por transporte incrementan el valor final del producto. Se pueden plantear contratos de exclusividad, siempre y cuando el distribuidor absorba algunos costos logísticos.
El principal aspecto que se quiere comunicar al cliente es: ―el respaldo comercial‖ que el productor encontrará con ―Fertiocol‖ para garantizar la trazabilidad orgánica de su producto o cosecha y posibilitar así, un mercado más amplio y rentable. Desde un punto de vista global, la empresa se esforzará por proyectar una imagen de calidad y compromiso con el medio ambiente; esta imagen será indispensable para brindar el respaldo ecológico que los clientes –asociaciones y cooperativas- necesitan. El tipo de comunicación con nuestros clientes será uno a uno; esto es posible considerando que hay número limitado de asociaciones y cooperativas campesinas, y recordando que este es un negocio de volúmenes, más que de márgenes de venta. La comunicación con la sociedad se realizará por medio de posters y patrocinios de productos que se harán visibles en los centros de comercio de productos agroecológicos.

Distribución

 Comunicación*   

Nota: Las asociaciones y cooperativas campesinas serán la prioridad de la empresa, garantizando para ellos el suministro constante de producto requerido y favoreciéndolos con descuentos especiales según el volumen de compra. * El cronograma general de acciones de comunicación a mediano y largo plazo se incluye en los anexos.

VENTAS Uno de los principales mecanismos que utilizará ―Fertiocol‖ para lograr su meta de ventas es el seguimiento y manejo que haga de sus clientes en relación a sus necesidades de producto,

financiación y asesoría técnica. Las acciones se encaminarán a conservar la relación comercial cada uno de ellos y procurar que estos mismos sean la fuente generadora de nuevos clientes.

8. OPERACIONES ETAPAS DEL DESARROLLO DE UN PRODUCTO:  Infraestructura:

Para realizar operaciones la empresa necesita una bodega de aproximadamente 120 metros cuadrados (12 x 10) y una altura no menor a 10 metros. Esto con el fin de conservar la ventilación y posibilitar el almacenamiento en pila, aprovechando el volumen de la bodega y maximizando el área construida. En esta bodega se llevará a cabo el recibimiento de materia prima, el proceso de trasformación y el despacho del producto terminado. El equipo necesario para el proceso de producción consta de: Un molino mezclador, una báscula eléctrica y una cocedora eléctrica de operación manual para el sellado del producto. Para operar este equipo es necesario contar con un personal en planta de 4 personas, cuyas funciones son descritas en el numeral siguiente ―Organización y gerencia‖. Actualmente se cuenta con un molino con capacidad de procesar una tonelada de materia prima por día y una báscula mecánica. Sin embargo, dado el volumen de ventas, se hace necesario comprar un segundo molino o un molino con mayor capacidad. Igualmente, se cuenta con un camión propio con disposición total, que puede usarse para el suministro de insumos y materia prima, o para el despacho del producto final. Los equipos que se necesiten se irán adquiriendo a medida que el negocio los requiera; serán adquiridos por medio de líneas de créditos con ―Finagro‖ o con el ―Banco Agrario‖. Estas instituciones ofrecen facilidades indispensables para proyectos de explotación agrícola.

Compra y recepción de materiales:

La pollinaza y gallinaza, se compra a las avícolas y productores independientes de la zona directamente en las granjas y se transportara a la fábrica en el camión que tiene destinado para esto. La calidad de la materia prima es verificada antes de la compra. Actualmente se tienen alianzas con granjas proveedoras de materia prima con las características necesarias para garantizar un producto de alta calidad. Los minerales que necesitamos: cal viva, cal dolomita, roca fosfórica y flor de azufre; se compran directamente con las empresas mineras que hay en la región. Según la cantidad a comprar del insumo se negocian las cantidades puestas en la fábrica; también pueden traerse en el camión de la empresa o incluso contratar el transporte. La materia prima se recibe con la orden de compra se almacena, se identifica y se le asigna un código de lote. Periódicamente se hará análisis de la materia orgánica y en el caso de los minerales, se exigirá un certificado de la composición química del producto. La compra de las materias primas se realizará con anticipación, siguiendo un plan de fabricación, de acuerdo a los volúmenes de ventas proyectados y considerando los tiempos de entrega

promedio. El pago a nuestros proveedores se negociara con ellos, buscando descuentos por pronto pago y por volumen de compra; En lo posible se hablara de plazos a 30, 60 y 90 días.

Proceso de producción

Para garantizar la calidad del producto se tomarán muestras periódicas de materia prima, se monitoreará la fabricación del abono y se tomaran muestras aleatorias de producto terminado. Se tendrá una rutina diaria de mantenimiento de las maquinas al finalizar las operaciones. Igualmente se programará un mantenimiento mensual general y se documentarán las anomalías presentadas.

Elaboración de Abono -MacroprocesoCompra insumos materia prima Elaboración de producto
1-A

Almacenamiento y despacho de PT

1 COMPRA DE INSUMOS Y MATERIA PRIMA 1. Análisis e inspección de MP a proveedor 2. Decision de compra o cambio de proveedor 3. Elaboración de la orden de compra 4. Recibo y almacenamiento de MP 5. Documentación nivel de inventarios MP Los datos son recogidos por el sistema de información 3 2 ELABORACIÓN DE PRODUCTO 4 3 2. Revisión programación de la producción 3. Preparación de equipo y MP 4. Alimentación manual del molino 5. Empaque de producto En este punto el producto terminado se lleva al área de carga. 6. Mantenimiento rutinario de equipo

2

5

4

5

1

ALMACENAMIENTO Y DESPACHO DE PRODUCTO TERMINADO 1. Almacenamiento en zona de carga 2. Carga – despacho de producto terminado 3. Elaboración y entrega de factura 4. Documentar niveles de inventario PT La información suministrada por almacenamiento y despacho es recogida por el sistema de información

6

2

3

4 1-B

Eficiencia en la empresa

Este es un punto que se ha tenido siempre presente, incluso para el diseño y distribución de la planta. Igualmente, tanto en la elección de la maquinaria y equipo a utilizar, como en el mismo personal operativo, la empresa buscara siempre mantener en alto sus indicadores de eficiencia, sin descuidar o afectar de ninguna manera los niveles de inventario de producto terminado. A medida que la empresa tenga crecimiento, se incrementarán equipos y se mejoraran los ya existentes; se tendrá un programa de mejoramiento continuo y una capacitación constate a todos los empleados y directivas, pensando siempre la polifuncionalidad del personal y la independencia de cualquier puesto de trabajo.

9. ORGANIZACIÓN Y GERENCIA ORGANIGRAMA GERENCIA

CONTADOR

ASESOR DE CALIDAD Y PRODUCCIÓN

JEFE DE PRODUCCIÓN

MANTENIMIENTOS

MARKETING Y VENTAS

OPERARIOS FABRICA

CONDUCTOR

Gerencia: Representante legal Coordinar cada uno de las áreas de trabajo. Coordinar el crecimiento de la empresa. Autorización de compras de materia prima.

-

Aprobación de negociaciones en volúmenes grandes. Garantizar el cumplimiento de la misión de la empresa. Aprobar la contratación de asesores y empleados directos. Aprobar las cuentas de la empresa. Planeación, coordinación y apoyo de las actividades de marketing y ventas.

Contador: Es un profesional contratado por asesoría. Estará un día a la semana o cuando se lo requiera en la empresa. - Llevar la contabilidad de la empresa. - Llevar la información financiera de la empresa. - Tener al día a la empresa con sus obligaciones tributarias. - Dar asesoría en la contratación del personal. - Asesoría en asuntos legales y laborales.

Asesor en Producción y Calidad: Es un profesional en el ramo ambiental experto en la producción de abonos. Se reunirá con gerencia una vez por mes para evaluar todo el proceso de la empresa. - Creación y mejoramiento de formulas de los abonos. - Asesoría en mejoramiento o compra de nueva maquinaria para la fábrica. - Asesoría en la línea de investigación y desarrollo de nuevos productos. - Análisis de pruebas de las materias primas y producto terminado. - Asesorar en tema ambiental de la empresa. - Creación de programa de impacto ambiental de la fábrica. - Creación y supervisión de programas para minimizar los desperdicios en la producción. Asesorar en producciones limpias.

Marketing y ventas: En este sector se realizara en coordinación con gerencia, asesores y encargado de ventas. - Desarrollo de publicidad de la empresa. - Comunicación constante de nuestros clientes. - Estar pendiente en el asesoramiento de nuestros clientes en el uso de nuestros productos. - Estar atento a los pedidos. - Hacer seguimiento de nuestras ventas y productos. - Acompañamiento constante con nuestros clientes. - Creación y seguimiento de estrategias y programas de ventas. - Investigación constante de mercados, clientes potenciales. - Asegurarse del oportuno despacho y llegada de nuestros productos a los clientes. - Coordinar actividades comerciales en las parcelas demostrativas - Lanzamiento y seguimiento de nuevos productos.

Mantenimiento: Persona experta en maquinaria que va a la fábrica una vez por mes. - Mantenimiento de maquinaria de la fábrica. - Mantenimiento de sistema eléctrico de la fábrica.

-

Asesoramiento y capacitación en el buen uso de la maquinaria. Creación y seguimiento de un programa de mantenimiento de la maquinaria de la empresa. Reparación de maquinaria cuando presenten fallas en su funcionamiento.

Jefe de Producción: Persona que conoce todo el funcionamiento del proceso de fabricación de los productos de la empresa, con conocimiento de normas de calidad. Está siempre presente en la fábrica. - Supervisar el buen uso de la maquinaria y equipos en la fábrica. - Estar pendiente que se cumplan horarios de trabajo. - Coordinar el personal operario de la fábrica. - Estar pendiente de uso adecuado y proporciones adecuadas de las formulas de los productos. - Estar pendiente de tomar muestras de los productos en el proceso y en producto terminado. - Hacer un buen control de calidad en la fabricación. - Supervisar los tiempos de fabricación. - Estar pendiente en el cumplimiento de los pedidos. - Coordinar operario de los camiones de la empresa. - Estar pendiente de los despachos de producto terminado. - Recibir materia prima, clasificarla contarla y almacenarla adecuadamente. - Llevar inventarios de materia prima y producto terminado. - Debe mantener informado a gerencia y supervisor de proceso de los inventarios. - Llevar cardex de todos los productos. - Dar rotación a los inventarios. - Asegurarse por el buen estado de almacenaje de los productos evitando su deterioro. - Mantener las bodegas en buen estado. - Dar salida a la materia prima como de producto terminado.

Operarios: Obreros de la fábrica y conductor de los camiones. - Cumplir con horarios y normas de seguridad industrial. - Recibimiento de materia prima y despacho de producto terminado - Manejo del equipo de producción - Realizar el mantenimiento rutinario del equipo de trabajo - Realizar labores de aseo y mantenimiento de la planta de producción - Realizar todas las actividades que se les asignen con calidad. - Entrega puntual y conforme del producto terminado

Monitoreo: Para la evaluación de estos indicadores se programaran en reuniones con todo el equipo o con cada área por separado. Se los resultados y se enfrentan con las metas propuestas y se evalúan los logros. Se fijan nuevas tareas, metas y aspectos a mejorar.

Tabla de indicadores de gestión
Indicador Formula Unidad de medida Periodo de medición Objeto Fuente de información

Planta
Eficiencia en producción Ventas

Toneladas/día Toneladas/mes

Unidades

Mensual Mensual Trimestral Mensual – Trimestral

Producto Departamento ventas Departamentos de gerencia, contabilidad y producción

Unidades Ventas – Costo de ventas – Gastos Generales y Administrativos Clientes nuevos mes

Producto

Utilidad Operativa

Pesos

Planta y empresa

Promoción Productos

unidades

Mensual Trimestral

Clientes

Departamento Ventas y Marketing

10. PLAN FINANCIERO Tal como puede observarse, el negocio planea utilizar 35 millones provenientes de las donaciones del programa idea tu empresa para la compra de la maquinaria y el equipo de planta de producción. Los 27’691.600 restantes, provendrán de recursos propios del emprendedor. Se tratará, mientras sea posible, no incurrir en costos financieros, dadas las elevadas tasas que se están manejando últimamente. Tabla fuentes de recursos
FUENTES DE RECURSOS
INVERSION INICIAL RECURSOS PROPIOS DONACIONES PRESTAMO BANCARIO OTROS TOTAL 62.691.600 6.418.549 27.691.600 35.000.000 0 CAPITAL DE TRABAJO 6.418.549 0 TOTAL 34.110.149 35.000.000 0 0 69.110.149

El grueso de la inversión será destinado a la adquisición de activos fijos, específicamente la compra de la maquinara indispensable para el funcionamiento de la planta. Esta maquinaria está conformada por: elevadores, mezcladora, tolvas y clasificadora; considerando que se cuenta con maquinaria disponible (molino y báscula mecánica). El manejo de la inversión proveniente de los recursos propios, se aplicará en la medida que la dinámica del negocio así lo requiera. Algunos de los equipos mencionados en la inversión inicial podrán obviarse según las características físicas y el diseño de la planta. Otros equipos, que no son del todo indispensables para el proceso, pueden adquirirse por etapas, a medida que mejoran los ingresos de la empresa.

ESTADO DE RESULTADOS
MES 1 31.800.000 31.800.000 31.800.000 0 0 0 -8% 7.304.739 1.000.000 1.931.447 182.778 2.628.486 700.000 0 862.028 30.785.114 30.785.114 26.290.500 4.494.614 4.494.614 7.339.330 1.000.000 1.959.119 182.778 2.628.486 700.000 0 868.947 31.443.014 31.443.014 26.948.400 4.494.614 33.900.000 0 0 0 7% 7.081.468 1.000.000 1.752.830 182.778 2.628.486 700.000 0 817.374 26.184.914 26.184.914 21.690.300 4.494.614 4.494.614 4.494.614 4.494.614 4.494.614 4.494.614 4.494.614 23.801.700 26.290.500 26.290.500 26.290.500 29.952.300 29.952.300 28.296.314 30.785.114 30.785.114 30.785.114 34.446.914 34.446.914 33.131.114 28.636.500 28.296.314 30.785.114 30.785.114 30.785.114 34.446.914 34.446.914 33.131.114 1.000.000 1.832.075 182.778 2.628.486 700.000 0 837.186 1.000.000 1.931.447 182.778 2.628.486 700.000 0 862.028 1.000.000 1.931.447 182.778 2.628.486 700.000 0 1.162.028 1.000.000 1.931.447 182.778 2.628.486 700.000 0 862.028 1.000.000 2.074.843 182.778 2.628.486 700.000 0 897.877 1.000.000 2.074.843 182.778 2.628.486 700.000 0 897.877 1.000.000 2.019.497 182.778 2.628.486 700.000 0 1.184.041 7.180.525 7.304.739 7.604.739 7.304.739 7.483.984 7.483.984 7.714.802 37.050.000 0 0 0 9% 41.000.000 0 0 0 11% 41.000.000 0 0 0 0% 41.000.000 0 0 0 0% 46.700.000 0 0 0 14% 46.700.000 0 0 0 0% 44.500.000 0 0 0 -5% 41.000.000 0 0 0 42.100.000 0 0 0 3% 41.000.000 0 0 0 -3% 7.604.739 1.000.000 1.931.447 182.778 2.628.486 700.000 0 1.162.028 30.785.114 30.785.114 28.606.920 -2.316.420 4.494.614 0 0 0 0 0 0 0 33.266.382 633.618 0 0 0 633.618 209.094 424.524 1% 2% 1.054.018 519.143 1.573.161 2.910.147 960.349 1.949.798 3% 0 0 0 0 0 0 1.573.161 2.910.147 2.610.147 0 0 0 2.610.147 861.349 1.748.798 3% 35.476.839 38.089.853 38.389.853 0 0 0 0 0 0 0 0 38.089.853 2.910.147 0 0 0 2.910.147 960.349 1.949.798 3% 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 41.930.898 4.769.102 0 0 0 4.769.102 1.573.804 3.195.298 5% 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 41.930.898 4.769.102 0 0 0 4.769.102 1.573.804 3.195.298 5% 0 0 0 0 0 0 40.845.916 3.654.084 0 0 0 3.654.084 1.205.848 2.448.236 4% 0 0 0 0 0 0 38.089.853 2.910.147 0 0 0 2.910.147 960.349 1.949.798 3% 0 0 0 0 0 0 38.782.344 3.317.656 0 0 0 3.317.656 1.094.826 2.222.830 3% 0 0 0 0 0 MES 2 33.900.000 33.900.000 MES 3 37.050.000 37.050.000 MES 4 41.000.000 41.000.000 MES 5 41.000.000 41.000.000 MES 6 41.000.000 41.000.000 MES 7 46.700.000 46.700.000 MES 8 46.700.000 46.700.000 MES 9 44.500.000 44.500.000 MES 10 41.000.000 41.000.000 MES 11 42.100.000 42.100.000 MES 12 41.000.000 41.000.000 TOTAL 487.750.000 487.750.000 487.750.000 0 0 0

VENTAS INGRESOS POR CENTRO DE COSTOS INGRESOS POR VENTAS VENTAS MANUFACTURA VENTAS SERVICIOS VENTAS COMERCIALIZACIÓN OTROS INGRESOS NO OPERACIONALES INCREMENTO EN VENTAS MENSUAL 7.315.431 1.000.000 1.700.000 182.778 2.628.486 700.000 0 1.104.167 24.777.314 24.777.314 0 20.282.700 0 4.494.614 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 32.092.745 -292.745 0 0 0 -292.745 0 292.745 0%

GASTOS ARRIENDOS SERVICIOS GASTOS ADMINISTRATIVOS NOMINA ADMINISTRATIVA Y DE MERCADEO GASTOS DE MERCADEO Y PUBLICIDAD IMPUESTO DE ICA GASTOS DE PRODUCCION

88.723.219 12.000.000 23.070.442 2.193.336 31.541.832 8.400.000 0 11.517.609 366.652.068 366.652.068 0 315.033.120 -2.316.420 53.935.368 0 0 0 0 0 0 0

COSTO DE VENTAS POR CENTRO DE COSTOS

MANUFACTURA

INVENTARIOS INICIAL MATERIAS PRIMAS COSTO MATERIAS PRIMAS INVENTARIO FINAL MATERIAS PRIMAS NOMINA OPERATIVA MANUFACTURA INVENTARIO INICIAL PRODUCTOS TERMINADOS INVENTARIO IFINAL PRODUCTOS TERMINADOS

SERVICIOS

INVENTARIO INICIAL INSUMOS COSTO INSUMOS INVENTARIO FINAL INSUMOS NOMINA OPERATIVA SERVICIOS

COMERCIALIZACIÓN INVENTARIO INICIAL COSTO DE PRODUCTOS INVENTARIO FINAL NOMINA OPERATIVA COMERCIAL

0 0 0 38.389.853 2.610.147 0 0 0 2.610.147 861.349 1.748.798 3%

0 0 0 0 0 455.375.287 32.374.713 0 0 0 32.374.713 10.683.655 21.691.058 33%

GASTOS + COSTOS

UTILIDAD OPERACIONAL

GASTOS FINANCIEROS

GASTOS FINANCIEROS INTERESES PRÉSTAMOS

UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS

IMPUESTO DE RENTA

33%

UTILIDAD DESPUÉS DE IMPUESTOS

-

RENTABILIDAD SOBRE INVERSIÓN TOTAL

El cuadro anterior muestra el presupuesto general de Fertiocol. El estado de resultados arroja una rentabilidad sobre la inversión total del 31,4%. Bastante buena, teniendo en cuenta que es el primer año de operaciones del negocio, en el cual la marca se encuentra en etapa de introducción.16

Punto de equilibrio La siguiente tabla muestra el punto de equilibrio anual en pesos, a su vez que la proporción de las ventas en relación a las proyecciones establecidas.
PUNTO DE EQUILIBRIO Gastos Fijos Costos Variables Punto Equilibrio (ventas minimas para no perder o ganar) P.E. % (porcentaje sobre las ventas proyectadas) TIR VPN 88.723.219 368.968.488 364.322.270 74,7% 34,83% 28.988.438

El punto de equilibrio en unidades es de aproximadamente 72.864 unidades. Este valor se se obtiene considerando una relación aproximada 5:1 de la venta de Fertilan con Fertilan compuesto.  Indicadores de liquidez CONCEPTO INDICADOR
LIQUIDEZ
Liquidez (Por cada peso que debe, tiene x veces en activos corrientes para responder a sus deudas de corto plazo) Liquidez Inmediata (Por cada peso que debe, tiene x veces en activos corrientes, menos los inventarios, para responder de forma inmediata Activo Corriente/Activo Total (% de los activos que corresponde al capital de trabajo, que permiten crecimiento a la empresa) Capital de Trabajo Neto ($) (es la diferencia entre al activo corriente menos el pasivo corriente, es el efectivo disponible) AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3

4,0 3,2

6,0 5,0

7,0 6,6

44,4%

52,9%

59,6%

33.352.940

52.947.626

72.904.636

CONCLUSION ESTUDIO FINANCIERO   La empresa cuenta con una excelente salud financiera, principalmente por la ausencia de pasivos en su estructura. El rendimiento sobre el patrimonio es bastante bueno, ya que gran parte de los activos, más de un 50%, provendrían de las donaciones del programa.

16

Se hace referencia a la “marca”, ya que el producto como tal ya tiene una aceptación comprobada.

La liquidez es bastante alta, nuevamente por la ausencia de deudas y debido a las características propias del negocio. (este es un mercado en el cual se acostumbra a cancelar de contado). La rotación de inventarios también favorece este indicador ya que la empresa no demora más de 4 días en promedio, en vender sus existencias y recibir tales ingresos. Un elemento que puede aumentar aún más la rentabilidad de Fertiocol, que no fue tenido en cuenta para este ejercicio, es la comercialización de tamo de arroz o cascarilla de arroz. Este subproducto se genera en el proceso de clasificación y tiene una demanda ya establecida para uso agrícola. Su venta representaría ingresos adicionales en los cuales la generación de costos es mínima.

11. OPORTUNIDADES Y RIESGOS (1 hoja) Identificación de riesgos más importantes y acciones a tomar Amenazas   Productos similares o desarrollo de nuevos productos. Endurecimiento en las políticas medio ambientales en el manejo de materia orgánica. Proveedores de materia prima le suba los precios o baje su oferta.    Acciones Mantener una buena calidad, hacer investigación para mejorar nuestros productos y desarrollar nuevos. Cumplir siempre con todas las normas exigidas e investigar métodos sobre el manejo y transporte de estos insumos. Se va a mantener una variedad de proveedores y se hacer investigación de otras materias primas que también nos aporten todos los requerimientos de nuestras formulas.

Monitoreo de los principales factores de riesgo. El principal riesgo de impacto es la potencial llegada de nuevas empresas con productos iguales o similares. O la creación de nuevos productos por lar empresas ya existentes. Monitoreamos esto por medio de estudios de mercado; visitando constantemente distribuidores de productos agrícolas en la zona, visitando constantemente a nuestros clientes y retroalimentándonos con los resultados y sugerencias para mejorar nuestros productos y prestar un mejor servicio. Hay un plan de capacitación constante sobre abonos orgánicos, sus aplicaciones e implementaciones; igualmente en las nuevas tectologías de producción.

¿Cómo se saldría del negocio? En primer lugar pensaría en reducirme un poco en la producción, o especializarme en el producto más rentable. En segundo lugar buscaría una alianza con otra empresa similar. En tercer lugar si no son viables las anteriores opciones buscaría vender la empresa (activos) y marca a otros.

Oportunidades    

Acciones

Debido a los altos precios de los abonos químicos los productores agrícolas buscan alternativas. Actualmente en el campo el uso de materia orgánica como gallinaza y pollinaza es una práctica normal y cada día está cogiendo fuerza. Se ha hecho una muy buena labor de capacitación y concientización por parte de entidades gubernamentales sobre las prácticas agroecológicas para conservar los suelos y aumentar producciones. Cada vez los consumidores de alimentos agrícolas están demandando alimentos más naturales y sanos. La demanda de productos agrícolas cultivados con abonos orgánicos y prácticas agroecológicas cada vez es mayor, incluso para la exportación de estos alimentos.

Hacer un buen plan de mercadeo y mostrar nuestros productos y sus bondades. Aprovechar estas prácticas y dar a conocer nuestros productos que es fabricado con esas materias primas. Reforzar esas campañas con capacitación de nuestros clientes.

Entregamos a nuestros clientes un certificado de que están usando fertilizantes orgánicos

12. INCLUSIVIDAD DEL NEGOCIO La empresa posee un alto potencial de beneficio social y ambiental a la comunidad en general. Por un lado, desde la perspectiva social, se abarcan múltiples variables de desarrollo que exaltan el valor y la imagen del proyecto. COMPONENTE INCLUSIVO DEL NEGOCIO La empresa ―Fertiocol‖ fundamenta su razón de ser en el compromiso que adquiere con la sociedad. El principal aspecto a resaltar es la inclusión de la ―base de la pirámide‖ cómo clientes. Tomar la ―BDP‖ como cliente, hace de ellos el más importante componen para el funcionamiento y sostenibilidad del negocio. Siendo la generación de ingresos el objetivo general de cualquier empresa y los clientes los agentes que proporcional tal ingreso, la atención estará enfocada sobre el cliente y las acciones de la empresa planeadas y desarrolladas en torno a éste. Aplicando las 5 As, algunas de las acciones que se desarrollaran en un principio, respecto a la inclusión de BDP como clientes para potenciar el beneficio común, son:  Facilidad de adquisición El mercado objetivo (asociaciones y cooperativas campesinas) tendrán un tratamiento especial en cuanto a precio. Se les facilitará la adquisición, ofreciéndoles el producto a un

precio menor que el comercial. Igualmente, según el volumen de compra, los clientes pueden beneficiarse con un descuento adicional. Una vez afianzadas las relaciones comerciales, se abre el camino para brindar mejores apoyos económicos, por medio de créditos que se ajusten a las necesidades particulares del cliente, en acuerdo con la empresa. Todos estos beneficios se harán sin afectar, en ningún momento, la calidad que el cliente espera del producto. Las medidas anteriores se tomarán con el fin de facilitar las condiciones económicas de un producto que es esencial para el productor agrícola.  Formación Aspiraciones Con el fin de garantizar la eficacia del producto y generar los resultados que el cliente desea de su cosecha, se brindará capacitación por medio de talleres y boletines didácticos que asesoren el uso del producto y faciliten las buenas prácticas agroecológicas. Además se implementaran, en acuerdo con los clientes, ensayos de nuestros productos en parcelas demostrativas, donde puedan comprobar los beneficios que aporta el abono; al mismo tiempo aprenderán a hacer buen uso de los recursos, haciendo de su actividad una explotación eficiente.  Creando aplicaciones específicas Para ingresar a nuevos mercados, es necesario aumentar la competitividad de los productos agrícolas. Esto implica que los productores, asociaciones y cooperativas, clientes BOP, hagan uso de excelentes insumos que aumenten la productividad de sus tierras y mejoren las características de sus cosechas. En el mercado nacional e internacional en los últimos años ha aumentado la demanda de alimentos ecológicos. Por ejemplo, encuesta han mostrado que los consumidores europeos están dispuestos a pagar un 5% de sobre precio por estos alimentos. Este mismo comportamiento también se presenta en otros mercados como el estadounidense y el japonés, entre otros.17 Sin embargo, lograr el reconocimiento orgánico a nivel comercial no es sencillo. Por tal motivo, buscando atender esta necesidad de apoyo comercial, nuestros clientes –BDPcontarán con una certificación de uso de abonos orgánicos, con lo cual tornarán más atractivos sus productos e incrementarán así su demanda.  Creando acceso Pensando en facilitar la obtención del producto a los clientes y teniendo en cuenta sus limitaciones, se facilitará la distribución del abono por medio de un camión propio, o consiguiendo camiones fletados a través de la empresa, sin que esto implique un esfuerzo mayor para los clientes.

17

Negocio de verdes. Revista Dinero (febrero 11 de 200) citado por Palacios, MT (2001). Disponible en: <http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/IDEA/20007223/lecciones/lect8/lect8_3.html>

Para ―Fertiocol‖ es muy importante mantener una estrecha relación con los clientes. Por tal motivo se establecerán diversos canales de comunicación orientados a conocer las exigencias y expectativas de los clientes.  Considerando el medio ambiente Haciendo eco en las limitaciones económicas de los clientes BDP y a las necesidades ambientales actuales, ―Fertiocol‖ promueve una cultura ecológica que permita lograr resultados en ambos aspectos. Por un lado disminuir el precio del producto y por otro, la continuación de la vida en los agroecosistemas. Para lograr estos resultados ―Fertiocol‖ brinda a sus clientes la posibilidad de devolver el empaque del abono bajo una contraprestación económica que se deriva del ahorro por costo del empaque. La devolución o ―reciclaje‖ del empaque, presta un beneficio económico a los clientes que puede alcanzar el 7% de disminución en el precio de venta, adicional a los demás beneficios que se obtendrían por volumen. Al mismo tiempo, esta medida ofrece un importante beneficio ecológico a la sociedad, a evitar el uso excesivo de material contaminante y promover una cultura de reciclaje y protección del medio ambiente.

IMPACTO AMBIENTAL En la actualidad el uso de fertilizantes para la producción agrícola es cada vez más necesaria. Los fertilizantes orgánicos tienen un impacto positivo en el medio ambiente, están adquiriendo importancia en las prácticas agrícolas por que incrementan la productividad de los cultivos y protegen los suelos que es el activo más importante para el agricultor.

13. PLAN DE IMPLEMENTACIÓN

Puesta en marcha del negocio
Finalizar los preparativos necesarios para el inicio actividades productivas y comerciales.
OBJETIVO FECHAS TIEMPO SUPUESTOS

Objetivo

ACTIVIDADES

1. Selección y alquiler de la bodega

Identificar el lugar con las características ideales para el buen desarrollo de las actividades.

Abril 1 / Mayo 30

2 meses

Viabilidad del las alternativas de localización

2. Realizar las adecuaciones físicas necesarias de la planta

Confirmar los requerimientos reales de maquinaria dadas las características de la planta.

Junio 1 / Julio 1

1 meses

Entrega y disposición del lugar

3. Compra de maquinaria y equipo

Contar con el equipo necesario para iniciar actividades

Julio 1 / Julio 10

10 días

Desembolso de los recursos económicos

4. Instalación de equipo

Verificar el correcto funcionamiento de la maquinaria adquirida

Agosto 10 / Agosto 30

20 días

Cumplimiento en los tiempos de entrega

5. Contratación de personal

Conformar el equipo de trabajo para iniciar proceso de inducción

Septiembre 1 / Septiembre 15

15 días

Constitución y legalización de la empresa

INICIO DE ACTIVIDADES

Anexo 1. Análisis de la industria

Consumo de fertilizantes
800 700 miles de toneladas 600 500 400 300 200 100 0 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002

Fuente: Disponible en linea: <www.earthtrends.org>

Categorización y ordenamiento de los países latinoamericanos de acuerdo con las áreas dedicadas a la producción certificada agropecuaria orgánica, en transición, o ambas, 1998-2001.

Categoría
1. ( 50 000 ha o más)

Área de producción orgánica certificada
2 959 718 (62,7%)* 803 180 (17,0%) 603 301 (12,8%) 103 000 (2,2%) 61 602 (1,3%) 60 000 (1,3%) 4 590 801 ha (97,2%)

Argentina Brasil Chile México Perú Ecuador Subtotal
2 . (10 000 - 49 999 ha)

Colombia Paraguay Rep. Dominicana Guatemala Bolivia Subtotal Total

30 000 (0,6%)* 19 218 (0,4%) 14 963 (0,3%) 14 746 (0,3%) 13 918 (0,3%) 92 845 ha (2,0%) 4 723 285 ha (100%)

*Porcentaje de participación con respecto al total Fuente: GARCÍA, G. Jaime. Manejo integrado de plagas y agroecología. Costa Rica. No. 64. p.116-124, 2002. Disponible en línea: http://web.catie.ac.cr/informacion/rmip/rev64/agri_organica.pdf

Anexo 2. Orientación estratégica

La orientación estratégica que adoptará la empresa de acuerdo a la posición de sus competidores en el mercado, basada en las estrategias genéricas (Porter, 1980), se presenta gráficamente a continuación.

Liderazgo en Costos
12 10 8 6 4 2 0

Focalización

Diferenciación

Referencia

Biorganics

Fuente: Elaboración propia

Anexo 3. Proyección de ventas

PRODUCTOS

COSTO DEL PRODUCTO 2.346

UTILIDAD (%) 49%

PRECIO UNITARIO / IVA

1 FERTILAND

3.500 2 FERTILAND COMPUESTO 6.579 67% 11.000

MES 1

MES 2

MES 3

MES 4

MES 5

MES 6

MES 7

MES 8

MES 9

MES 10

MES 11

MES 12

TOTAL

5.000 17.500 .000 1.300 14.300 .000 -

5.600 19.600 .000 1.300 14.300 .000 -

6.500 22.750 .000 1.300 14.300 .000 -

7.000 24.500. 000 1.500 16.500. 000 -

7.000

7.000

8.000

8.000

8.000 28.000. 000 1.500 16.500. 000 -

7.000 24.500. 000 1.500 16.500. 000 -

7.000 24.500. 000 1.600 17.600. 000 -

7.000

83.100

24.500. 24.500. 000 000 1.500 1.500

28.000. 28.000. 000 000 1.700 1.700

24.500. 290.850 000 .000 1.500 17.900

16.500. 16.500. 000 000 -

18.700. 18.700. 000 000 -

16.500. 196.900 000 .000 -

INVENTARIO DE PRODUCTOS TERMINADOS

CANTIDAD DE INVENTARIO INICIAL

CANTIDAD DE INVENTARIO FINAL 693

TOTAL PRODUCTOS MANUFACTURADOS 83.793 196.577.205 18.149 119.399.713 -

DIAS DE INVENTARIO 3

-

1.624.605 249 1.635.613 -

5

You're Reading a Free Preview

Descarga
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->