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Organizacion y Gerencia

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Organizaciones

Administración: Una ventaja competitiva Snell, Bateman McGraw Hill, 4ta Edición 2001 Capítulo 8
UCV - Sistemas de Información – Lia Mendoza Organizaciones 1

Teoría General de Sistemas en los Procesos Organizacionales
• Sistemas Abiertos vs. Sistemas Cerrados
– – Las organizaciones son sistemas abiertos que dependen de su ambiente exterior El ambiente reacciona a los elementos de salida que mediante la retroalimentación le proporciona nuevos elementos de entrada al sistema

Sistemas Administrados, diseñados y operados para alcanzar un conjunto específico de objetivos

Ambiente Externo
Materia Prima Recursos Humanos Energía Recursos Financieros Información Equipos

• Salidas
Bienes y Servicios

Entradas

Organización
Procesos de Transformación

Eficiencia es la proporción entre los elementos de salida y los de entrada Eficacia es el punto en que los elementos de salida de la organización corresponden a los deseos y necesidades del medio externo Equifinalidad Es un concepto que afirma que existen muchos caminos para lograr el mismo resultado No insiste en la “única y mejor manera de hacer las cosas” Sinergia “La totalidad puede ser mayor a la suma de las partes”

Retroalimentación

Teoría de Sistemas Establece que una Organización es un conjunto de elementos interdependientes, que a su vez son interdependientes con el ambiente externo

Sistema Conjunto de partes interdependientes que procesan y transforman los elementos de entrada en elementos de salida

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Fundamentos de la Organización
El Organigrama
 El Organigrama – El organigrama describe gráficamente los puestos en la compañía y cómo están organizados – Indica el esquema de la estructura de mandos, es decir, quién le reporta a quién, y cuales actividades se realizan en cada área Organigrama Estructura de conformación y división del trabajo en una organización 1. Los Cuadros representan trabajos distintos 2. Los títulos muestran el trabajo desempeñado por cada unidad 3. La presentación de informes y las relaciones de autoridad se muestran mediante líneas que muestran la conexión “Superior – Subordinado” 4. Los niveles de autorización se indican de acuerdo al número de capas horizontales. Todas las personas que están en un mismo rango y reportan a una misma persona están en un nivel

Presidente

Finanzas

IyD

Marketing

Personal

Producción

Ventas

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Fundamentos de la Organización
El Organigrama
 Diferenciación
Aspecto del ambiente interno de la Organización creado por la especialización del empleo y la función del trabajo “La organización está compuesta de muchas unidades que trabajan sobre tipos diferentes de tareas, usando distintas aptitudes y métodos de trabajo”

Integración
Grado hasta el punto en que las unidades de trabajo diferenciadas trabajan juntas y coordinan sus esfuerzos “Estas unidades diferenciadas se juntan nuevamente de modo que el trabajo se coordina en el producto total” Los gerentes consideran los asuntos de integración de manera independiente a la estructura “Las tareas especializadas no pueden ser desarrolladas de manera independiente”

– División del Trabajo
• El trabajo está subdividido en tareas menores • Diversas personas y unidades en toda la organización realizan tareas diferentes

– Especialización
• Diferentes personas o grupos con frecuencia desempeñan partes específicas de la tarea completa

– Comunicación y cooperación
• Requerida en algún grado entre las unidades

– Normalización
• Limita acciones e integra varias unidades mediante la regulación de lo que la gente hace

– Tipos de Diferenciación
• Elevada: Alta complejidad, Número de unidades y Especialización • Intermedia • Simple

– Coordinación
• Mediante los procedimientos que vinculan diferentes partes de la organización para lograr la misión total de ésta • Ajuste Mutuo

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Fundamentos de la Organización
El Organigrama – Diferenciación Vertical
Estructuras de Autoridad  La Autoridad
Consejo Directivo
Grupo de personas elegidas por los accionistas. El consejo toma decisiones de acuerdo al acta constitutiva y sus estatutos 1. Selecciona, evalúa, recompensa y reemplaza al Director General o CEO 2. Determina dirección estratégica y revisa el comportamiento financiero 3. Asegura la conducta ética, socialmente responsable y legal Compuesto por Miembros externos de otras empresas y de Directores Internos que son ejecutivos de la empresa

– Derecho legítimo de tomar decisiones y decir a la gente qué hacer – Reside en los puestos más que en las personas. – En empresas privadas, los propietarios tienen la autoridad. En empresas pequeñas, el dueño toma el papel de gerente o contrata a alguien que le reporta – Por tradición, es el medio principal de operar una organización. Las ordenes se ejecutan

Director Ejecutivo en Jefe (CEO)
Elegido por el Consejo Directivo ocupando la posición de mayor jerarquía en la pirámide organizacional Responsable ante el consejo y propietarios del desempeño de la organización

Equipo de Alta Dirección
El CEO comparte su autoridad con otros miembros claves del equipo de alta dirección: Director de la Empresa, Director en Jefe, Dir. Financiero y otros ejecutivos Toman decisiones Críticas en equipo como una unidad

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Fundamentos de la Organización
El Organigrama – Diferenciación Vertical
 Niveles Jerárquicos (Jerarquía)
Ejecutivo
Incluye el CEO, Directores y Subdirectores

Intermedio
Incluye gerencias medias. Ejemplo: Gerente de una Planta

Nivel Ejecutivo o Estratégico Nivel Intermedia (Técnico) Nivel Operativo

Operativo
Incluye Gerentes de Oficina, de área, supervisores y otros gerentes de primera línea La tendencia es que mientras menos niveles haya en la organización será más eficiente, rápida y efectiva en costos.

Tramo de Control
Representa al número de subordinados que reportan directamente a un ejecutivo o supervisor  Tramos Cortos aumentan la verticalidad (Niveles de Reporte)  Tramos Amplios potencian la organización plana con un menor número de niveles El tramo de control óptimo maximiza la eficacia  Corto para permitir a los gerentes mantener el control sobre sus subordinados  No tan limitado que potencie un sobrecontrol y un número excesivo de gerentes para un número pequeño de subordinados

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Fundamentos de la Organización
El Organigrama – Diferenciación Vertical
 Delegación
La Delegación es la asignación de autoridad y responsabilidad a un subordinado de nivel inferior. Requiere que el subordinado informe a su jefe respecto a cuán efectivamente se realizó la tarea. Defina la meta en forma concreta

Seleccione a la persona para la tarea

Pasos para una delegación efectiva

Solicite las opiniones del subordinado acerca de enfoques sugeridos Dé al subordinado autoridad, tiempo y recursos (gente, dinero, equipo) para desarrollar su cometido Programe verificaciones revisar el avance para

Continúe mediante la discusión del progreso en intervalos apropiados

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Fundamentos de la Organización
El Organigrama – Diferenciación Vertical
 Descentralización y Toma de Decisiones
La delegación de la responsabilidad y autoridad descentraliza la toma de decisiones Organizaciones Centralizadas toman decisiones en los niveles superiores Organizaciones Descentralizadas se toman decisiones en los niveles inferiores

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Fundamentos de la Organización
La Estructura Horizontal – La Organización Funcional
 Estructura Horizontal
Actividades de Apoyo Infraestructura de la Empresa Administración de Recursos Humanos Desarrollo Tecnológico Adquisiciones Logística hacia el interior Logística hacia el exterior Marketing y Ventas
ar M ge n

M ar ge

Departamentos de Línea Unidades que tratan directamente con los bienes y servicios fundamentales de la organización. Ejemplos: Ingeniería, Manufactura, Operaciones, Venta, Servicio, etc Departamentos de Apoyo Unidades que apoyan los departamentos de línea. Poseen habilidades especializadas o profesionales. Ejemplos: Investigación, Seguridad, Jurídico, Relaciones Públicas, Recursos Humanos Departamentalización Subdivisión de una organización en unidades más pequeñas Organización Funcional Departamentalización en torno a actividades especializadas tales como Producción, Mercadeo, Recursos Humanos, etc Es común ver los departamentos organizados alrededor de la cadena de valor de la compañía Cadena de Valor Secuencia de actividades que fluyen desde la materia prima hasta la entrega de un producto o servicio
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n

Operaciones

Servicios

Actividades Primarias Director General Departamentos de Apoyo

Servicios de tecnología de la información

Adquisiciones

Recursos Humanos

Logística hacia el interior

Operaciones

Logística hacia el exterior

Mercadeo y Ventas

Servicio

Departamentos de Línea

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Fundamentos de la Organización
La Estructura Horizontal – La Organización Funcional
 La Organización Funcional
Ventajas
Posibilidad de realizar economías de escala Vigilancia del entorno más efectiva Normas del desempeño se mantienen mejor Oportunidades de Adiestramiento Especializado y del Desarrollo de Habilidades a profundidad Las tomas de decisiones y las líneas de comunicación son simples y entendidas claramente

Desventajas
Concentración en la función y no en la empresa como un todo Pérdida de la Calidad Total del producto y la satisfacción del cliente Los gerentes desarrollan especialización funcional, no en lo general Surge conflicto entre las funciones que disminuye la comunicación y coordinación empresarial Amenaza constante sobre la Integración Funcional Pérdida de velocidad en la atención al entorno (Mercado y Clientes)

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Fundamentos de la Organización
La Estructura Horizontal – La Organización Divisional
 La Organización Divisional
Crea unidades en torno a Productos, Clientes o Regiones geográficas Surge como una alternativa a la organización funcional agrupando todas las funciones dentro de una sola división Crea una réplica de las funciones en todas las divisiones
C o n s e jo D ir e c t iv o

Por Producto

D ir e c t o r G e n e r a l D iv is ió n A e r o e s p a c ia l D iv is ió n d e T r a c t o r e s

D iv is ió n d e h e r r a m ie n t a s p a r a e l h o g a r y e l ja r d ín R e c u rs o s H u m a n o s

Divisiones por Producto
En la organización de producto, todas las funciones que contribuyen a un producto dado están organizadas bajo un gerente. Ejemplo: Johnson & Jhonson cuenta con 168 divisiones independientes en 33 grupos, cada uno responsable de un grupo de productos a nivel mundial

M e rc a d e o

P r o d u c c ió n

Presidente Del consejo DG

Divisiones por Clientes y Regiones Geográficas
Algunas compañías construyen divisiones alrededor de grupos de clientes o alrededor de distinciones geográficas En el caso de las regiones geográficas éstas incluyen el distrito, territorio, región y país

Gerente Región Oriente

Gerente Región Centro

Gerente Región Occidente

Gerente Región Sur

Gerentes Generales Estados Orientales

Gerentes Generales Estados Centrales

Gerentes Generales Estados Occidentales

Gerentes Generales Estados Sureños

Organización Geográfica

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Fundamentos de la Organización
La Estructura Horizontal – La Organización Divisional
 La Organización Divisional
Ventajas
Las necesidades de información se manejan con mayor facilidad Las responsabilidades de las tareas son claras Los gerentes son más independientes y responsables porque generalmente cuentan con los recursos que necesitan para desarrollar sus tareas. La gente recibe capacitación más amplia. Los gerentes generales desarrollan una variedad de habilidades y aprenden a ser juzgados por los resultados.

Desventajas
La coordinación a través de líneas y divisiones de productos resulta difícil. Algunos gerentes aprenden a ser generalistas, pero no necesariamente adquieren la profundidad de la especialización funcional. Existe duplicidad de esfuerzos que involucra altos costos. La Alta Dirección pierde el control sobre las decisiones tomadas en las Divisiones.

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Fundamentos de la Organización
La Estructura Horizontal – La Organización Matricial
 La Organización Matricial
DG

Forma híbrida de organización donde se combinan las formas funcional y divisional Los gerentes y el personal de confianza reportan a dos gerentes: Uno funcional y otro divisional

Ventajas
Toma de decisiones descentralizadas con el nivel e información apropiado Red de información compartida Delegación de decisiones a niveles apropiados no sobrecarga los altos niveles administrativos con las decisiones operativas Eficiencia lograda por el uso compartido de recursos Personal obtiene habilidades de apoyo para participar en juntas e interacción frecuente Se amplía la escala de carrera en ambos lados de la organización

Administración de Proyecto

Gerentes Funcionales

Producción

Ingeniería

Personal

Finanzas

Gerente Proyecto A

Grupo de Producción

Grupo de Ingeniería

Grupo de Personal

Grupo de Contabilidad

Gerente Proyecto B

Grupo de Producción

Grupo de Ingeniería

Grupo de Personal

Grupo de Contabilidad

Gerentes con 2 jefes
Liderazgo Superior Gerente Matricial Gerente Matricial

Desventajas
Confusión por tener más de un superior con el cual se tiene responsabilidades
El diseño estimula a los gerentes quienes comparten subordinados para maniobrar por poder Creencia equivocada que la decisión es tomada en grupo y que todos participan en esta Exceso de democracia puede conducir a acción insuficiente

Gerente con dos jefes
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