Laudon 10a Cap 03

Captulo 3
Sistemas de informacin, organizaciones y estrategia

3.1
2007 by Prentice Hall
Sistemas de informacin gerencial

Captulo 3 Sistemas de informacin, organizaciones y estrategia
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
Identificar y describir las caractersticas importantes de las organizaciones que los gerentes deben conocer para utilizar con xito los sistemas de informacin.
Evaluar el impacto de los sistemas de informacin en las organizaciones. Demostrar en qu forma ayudan los sistemas de informacin a las empresas a utilizar sinergias, competencias centrales y estrategias basadas en redes para lograr una ventaja competitiva.
3.2

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE (Contina)
Demostrar en qu forma ayudan los sistemas de informacin a las empresas a utilizar sinergias, competencias centrales y estrategias basadas en redes para lograr una ventaja competitiva.
Evaluar los retos que plantean los sistemas de informacin estratgicos y las soluciones administrativas.
3.3

La nueva US Airways ser capaz de emprender el vuelo?
Problema: Intensa competencia y cambios en el entorno.
Soluciones: revisar los procesos de negocios e integrarlos con los sistemas de informacin y cultura puede incrementar las ventas y reducir los costos.
Seleccionar los sistemas apropiados y tecnologa elimina los sistemas redundantes. Demuestra el rol de la TI al apoyar los procesos de negocios mejorados. Muestra los beneficios de integrar los sistemas de informacin en medio de la interdependencia del entorno, cultura, proceso, estrategia y sistemas.
3.4

Las organizaciones y los sistemas de informacin
La tecnologa de la informacin y las organizaciones se influyen entre si

Compleja relacin bidireccional que recibe la influencia de factores mediadores como la estructura de la organizacin, los procesos de negocios, las polticas, cultura, el entorno y las decisiones administrativas
3.5

3.6

Qu es una organizacin?
Definicin tcnica: Estructura social formal, que toma recursos del entorno y los procesa para producir bienes y servicios. Una entidad legal formal con reglas y procedimientos internos, as como una estructura social Definicin conductual: Un conjunto de derechos, privilegios, obligaciones y responsabilidades que con el tiempo llegan a un equilibrio delicado a travs de los conflictos y la resolucin de los mismos
3.7

3.8

3.9

Caractersticas de las organizaciones

Todas las organizaciones modernas comparten algunas caractersticas como: Uso de estructura jerrquica
Sistema de toma de decisiones imparcial y universal Apego al principio de eficiencia

Otras caractersticas incluyen: procesos de negocios y rutina y polticas organizacionales, cultura, entornos y estructuras
3.10

Rutinas y procesos de negocios Rutinas (procedimientos operativos estandarizados) Reglas precisas, procedimientos y prcticas que se han desarrollado para enfrentar prcticamente cualquier situacin que surja Procesos de negocios: conjuntos de rutinas Empresa de negocio: conjunto de procesos de negocios
3.11

3.12

Poltica organizacional
Puntos de vista divergentes que resultan en luchas polticas, competencia y conflictos Resistencia poltica mayor dificultad para efectuar cambio organizacional
3.13

Cultura organizacional:
Engloba un conjunto de supuestos que define meta y producto
Qu productos debe elaborar la organizacin Cmo y dnde debe producirlos Quin debe de hacerlos
Puede ser una potente fuerza unificadora como una traba poderosa para el cambio
3.14

Entornos organizacionales:
Las organizaciones y los entornos tienen una relacin recproca Las organizaciones estn abiertas al entorno social y fsico Las organizaciones pueden ejercer influencia en sus entornos Los entornos cambian mucho ms rpido que las organizaciones Los sistemas de informacin pueden ser instrumentos clave para la exploracin del entorno
3.15

3.16

Estructuras organizacionales
Cinco tipos bsicos de estructura
Estructura de empresario emprendedor: empresa pequea de nueva creacin
Burocracia mecnica: empresa de manufactura de tamao mediano

Burocracia con divisiones: empresas de Fortune 500 Burocracia profesional: bufetes de abogados, sistemas escolares, hospitales :Adhocracia empresas de consultora
3.17

Otras caractersticas de las organizaciones

Metas
Circunscripciones
Estilos de liderazgo Tareas Alrededor del entorno
3.18

De qu manera influyen los sistemas de informacin en las organizaciones y las empresas
Impactos econmicos
La TI cambia los costos relativos del capital como los costos de la informacin La tecnologa de los sistemas de informacin es un factor de produccin, como el capital y el trabajo
La TI afecta el costo y la calidad de la informacin y cambia la economa de la informacin La tecnologa de informacin ayuda a las empresas a contraer su tamao porque puede reducir los costos de transaccin (el costo de la participacin de mercados). La subcontratacin se expande
3.19

Teora del costo de la transaccin Las empresas buscan economizar en los costos de participacin en el mercado (costos de transaccin) La TI puede ayudar a que las empresas bajen sus costos de transaccin, haciendo que valga la pena que las empresas hagan negocios con otras empresas en lugar de crecer el nmero de empleados
3.20

3.21

Teora de la agencia:
La empresa en como un conjunto de contratos entre individuos interesados en s mismos que requieren supervisin
Conforme las empresas crecen, los costos de la agencia se elevan (el costo de administracin y supervisin) La TI puede reducir los costos de la agencia, permitiendo a las empresas crecer sin sumar a los costos de supervisin, y sin sumar empleados
3.22

3.23

Impactos organizacionales y conductuales

La TI aplana las organizaciones
La toma de decisiones pasa a los niveles inferiores

Se requieren menos gerentes (la TI permite que la toma de decisiones sea ms rpida y aumenta el respaldo Organizaciones postindustriales Las organizaciones se aplanan porque en las sociedades postindustriales, la autoridad cada vez ms difcil depende del conocimiento y la competencia en lugar de las posiciones formales
3.24

3.25

Resistencia organizacional al cambio

Los sistemas de informacin se ven envueltos en la poltica de una organizacin porque tienen influencia en el acceso a un recurso clave: la informacin Los sistemas de informacin cambia potencialmente la estructura, la cultura, las polticas y el trabajo de una organizacin La razn ms comn del fracaso de grandes proyectos se debe a la resistencia organizacional y poltica al cambio
3.26

3.27

El Internet y las organizaciones

El Internet incrementa la accesibilidad, el almacenamiento y la distribucin de la informacin y el conocimiento para las organizaciones El Internet puede disminuir de manera importante los costos de la agencia y de transaccin Por ej.: las empresas grandes entregan manuales internos a los empleados va intranet, ahorrando millones de dlares en costos de distribucin
3.28

Los factores organizacionales importantes que se deben de tomar en cuenta al planificar un nuevo sistema:
El entorno La estructura
Jerarqua, especializacin, rutinas y procesos de negocios
La cultura y las polticas El tipo de organizacin y su estilo de liderazgo Los principales grupos de inters que afecta el sistema; actitudes de los usuarios finales Las tareas, decisiones y procesos de negocios para los cuales esta diseado el sistema de informacin
3.29

Uso de los sistemas de informacin para lograr una ventaja competitiva
Por qu algunas empresas se vuelven lideres dentro de su industria? El modelo de fuerzas competitivas de Michael Porter
Ofrece un panorama general de la empresa, sus competidores y su entorno Cinco fuerzas competitivas dan forma al entorno de una empresa
Competidores tradicionales Nuevos participantes en el mercado Productos y servicios sustitutos Clientes Proveedores
3.30

3.31

Competidores tradicionales
Todas las empresas comparten el espacio del mercado con otros competidores que continuamente idean formas nuevos productos, servicios, eficiencia, costos del cambio
Nuevos participantes en el mercado

Algunas industrias ponen grandes obstculos computadoras Nuevas compaas tienen nuevo equipo, trabajadores jvenes, pero poco reconocimiento de marca
3.32

Productos y servicios sustitutos

Los clientes pueden usar sustitutos si sus precios son muy elevados, por ej.: iTunes es un sustituto de los CDs
Clientes
Los clientes pueden cambiar fcilmente a los productos de la competencia? Pueden forzar a los negocios a competir en precio en un mercado transparente?
Proveedores
La fuerza de mercado de los proveedores cuando la empresa no puede elevar precios tan rpido como los proveedores
3.33

Cuatro estrategias genricas para hacer frente a las fuerzas competitivas, permitido al usar la TI Liderazgo en costos bajos
Diferenciacin de producto Enfoque en un nicho de mercado
Fortalecimiento de las buenas relaciones con clientes y proveedores
3.34

Liderazgo en costos bajos

Elabora productos y servicios a un precio ms bajo que el de sus competidores sin demeritar la calidad y el nivel del servicio. Por ej.: Wal-Mart, Dell
Diferenciacin de producto
Permite nuevos productos o servicios, utilizando los sistemas de informacin para diferenciarlos
Por ej.: Google, Lands End, Apple iPhone
3.35

Enfoque en un nicho de mercado

Utiliza los sistemas de informacin para hacer posible una estrategia enfocada en un solo nicho de mercado; especializarse. Por ej.: Hilton Hotels
Fortalecer las buenas relaciones con clientes y proveedores

Utiliza sistemas de informacin para desarrollar lazos fuertes y lealtad con clientes y proveedores; incrementa los costos de cambio
Por ej.: Chrysler, Amazon
3.36

Las tiendas 7-Eleven saben lo que quiere el cliente consultando sus datos Lea la sesin interactiva: tecnologa y despus comente las siguientes preguntas:
Por qu es tan importante para una empresa como 7-Eleven conocer a sus clientes?
Cules son los beneficios del sistema de informacin de ventas al detalle de 7-Eleven? De acuerdo con el modelo de Porter, a cules fuerzas estratgicas busca responder el sistema de informacin de ventas al detalle?
Cul de las estrategias descritas en el captulo apoya el sistema de informacin de ventas al detalle?
3.37

El impacto de Internet para lograr una ventaja competitiva

Transformacin, destruccin, amenaza a algunas industrias Por ej.: las agencias de viaje, las enciclopedias impresas, el peridico
Las fuerzas competitivas todava estn en pugna, pero la rivalidad competitiva se ha vuelto mucho ms intensa Estndares universales permiten nuevos rivales, participantes al mercado
Nuevas oportunidades de crear marcas y bases de clientes leales
3.38

El modelo de la cadena de valor de las empresas

Ve a la empresa como una serie de actividades que le dan valor a los productos y servicios Resalta las actividades donde las estrategias competitivas pueden aplicarse mejor
Las actividades primarias vs. Las actividades secundarias En cada etapa, determina cmo los sistemas de la informacin pueden mejorar la eficiencia operacional y mejorar la relacin del cliente y del proveedor Utiliza el benchmarking, las mejores prcticas de la industria
3.39

3.40

Ventaja estratgica a nivel industrial:

Utiliza la TI para desarrollar los estndares de la industria para intercambiar informacin o transacciones electrnicamente, para incrementar la eficiencia, hacer la sustitucin del producto menos probable, y tal vez aumentar los costos de entrada
La red de valor:
Conjunto de empresas independientes que utilizan la tecnologa de informacin con el propsito de coordinar sus cadenas de valor para elaborar colectivamente un producto o servicio Ms orientada al cliente y opera en una forma menos lineal que la cadena de valor tradicional
3.41

3.42

Amazon.com: un gigante de Internet afina su estrategia Lea la sesin interactiva: organizaciones, y luego comente las siguientes preguntas:
Analice Amazon.com con los modelos de fuerzas competitivas y de la cadena de valor Cmo ha respondido a las presiones de su entorno competitivo? Cmo proporciona valor a sus clientes?
Describa la estrategia de negocios evolutiva de Amazon. Por qu cambi su estrategia la empresa? Cree usted que Amazon puede seguir teniendo xito? Explique su respuesta.
3.43

Amazon.com es uno de los primeros lderes de comercio electrnico que ha ajustado su estrategia una gran cantidad de ocasiones. Est tratando de convertirse en una fuente nica para los clientes en lnea.
3.44

Los sistemas de informacin puede mejorar el desempeo general de las unidades de negocio al promover sinergias y competencias centrales Sinergias
Cuando la salida de algunas unidades se puede utilizar como entrada a otras o que las organizaciones pueden combinar mercados y experiencia
Por ej.: fusiones de empresa bancarias como Bank One y JPMorgan Chase Compra de YouTube por Google
3.45

Competencias centrales
Actividad en la que una empresa es lder de clase mundial Depende de conocimiento, experiencia, y comparticin a travs de las unidades de negocios Por ej.: Intranet de Procter & Gamble y directorio de expertos en diversas materias
3.46

Estrategias basadas en redes

Aprovechar las capacidades de las empresas para crear redes entre ellas Incluyen:
Una economa de redes Un modelo de empresa virtual Ecosistemas de negocios
3.47

Economa de redes
Economa tradicional: la ley de los rendimientos decrecientes
Cuanto ms se aplica a la produccin un recurso determinado, menor es la utilidad marginal de la produccin total, hasta que se alcanza un punto en el que los insumos adicionales no rinden un incremento en la produccin total.
Economa de redes:
Los costos marginales de agregar otro participante son de casi cero, en tanto que el rendimiento marginal puede ser mucho mayor. El valor de una comunidad crece con el tamao
El valor del software se incrementa a medida que la base del clientes instalada crece
3.48

Estrategia de empresa virtual

Una compaa virtual utiliza redes para establecer alianzas con otras empresas para crear y distribuir productos sin estar restringidos por los lmites organizacionales tradicionales ni por las ubicaciones fsicas.
Por ej. Li Fung maneja la produccin, los embarques de las prendas para las principales compaas de moda, subcontratando todo el trabajo a ms de 7,500 proveedores
3.49

Ecosistemas de negocios
Conjuntos de industrias que proporcionan servicios y productos relacionados
Microsoft calcula que miles de empresas utilizan su plataforma para sus propios productos
El sistema de captura de pedidos y administracin de inventario de WalMart utilizado por miles de proveedores
Las empresas pilares: dominan el ecosistema y crean las plataformas utilizadas por otras empresas Las empresa de especializadas: cuentan con plataformas desarrolladas por las empresas pilares
Las empresas individuales deben considerar la manera en que sus sistemas de informacin les permitan convertirse en participantes especializados y rentables en los ecosistemas ms grandes.
3.50

3.51

Sostenimiento de la ventaja competitiva

Dado que los competidores pueden tomar represalias y copiar los sistemas estratgicos, no siempre se puede sostener la ventaja competitiva; los sistemas pueden convertirse en herramientas para la supervivencia
Desempear anlisis de los sistemas estratgicos

Qu es una estructura de la industria? Cules son las cadenas de valor de la empresa?
Manejo de las transacciones estratgicas

La adopcin de los tipos de sistemas estratgicos requiere cambios en las metas de negocios, en las relaciones con clientes y proveedores, y en los procesos de negocios
3.52

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