VALor en GAlicia: 6 sigma

ndice
Presentacin ....................................................................................................................................... 1 1. Introduccin.................................................................................................................................. 3 2. Beneficios de la metodologa Seis Sigma ...................................................................................... 6 3. Recursos: Los actores de Seis Sigma ......................................................................................... 10 4. Metodologa Seis Sigma .............................................................................................................. 13 5. Etapa I: Fase Definir .................................................................................................................... 16 6. Etapa II: Fase Medir ..................................................................................................................... 20 7. Etapa III: Fase Analizar ................................................................................................................ 23 8. Etapa IV: Fase Mejorar ................................................................................................................. 26 9. Etapa V: Fase Controlar ............................................................................................................... 28 10. Caso Prctico ............................................................................................................................ 31 11. Glosario ..................................................................................................................................... 38

El Instituto Tecnolgico de Galicia, fundacin privada sin nimo de lucro, declarada de inters gallego por la Xunta de Galicia, tiene como objeto

fundacional contribuir eficazmente a la innovacin, el progreso tecnolgico y la competitividad de las pequeas y medianas empresas de Galicia a travs de todas sus manifestaciones y actividades.

En el marco del Plan de Consolidacin y Competitividad de la Pyme 2000-2006 (Plan Pyme), promovido por la D.G. de la Econmica IGAPE, el Instituto Tecnolgico de Galicia desarroll el proyecto VALGA VALor en GAlicia, orientado a promover gestin: La Metodologa de Anlisis y Gestin del Valor La Metodologa Seis Sigma de mejora de procesos El proyecto pretenda el incremento de la competitividad de las pymes participantes mediante:
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Pyme del Ministerio de Industria, Turismo y Comercio y gestionado en Galicia por el Instituto Gallego de Promocin

la Innovacin en las pymes de la Comunidad Autnoma de Galicia mediante la integracin de metodologas avanzadas de

El fomento de la innovacin y la creatividad La mejora de productos, procesos y servicios La eliminacin del despilfarro y la reduccin de costes
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El fomento del trabajo en equipo y la mejora de la comunicacin interdepartamental La optimizacin de los procesos de gestin El incremento de la satisfaccin del cliente

Se llevaron a cabo acciones de integracin de la Metodologa 6 sigma en las siguientes empresas participantes:

CERMICA VEREA, S.A. CERMICA EL PROGRESO, S.A. BIFORIS ACCESORIOS EN MADERA, S.L. MUEBLES HERMIDA 1, S.A.

En este marco, y como uno de los productos resultantes del proyecto, sale a la luz el presente Manual de Mejores Prcticas basado en el aprendizaje y la experiencia obtenida tras la aplicacin de la Metodologa Seis Sigma en las pymes participantes, con el objetivo de potenciar su efecto multiplicador y con la vocacin de mxima utilidad para personas y empresas que busquen la mejora continua de la gestin mediante la integracin de metodologas avanzadas de gestin, el fomento del trabajo participativo y el aprovechamiento de las capacidades y conocimientos de los trabajadores.

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1. Introduccin
grado de cumplimiento de requisitos o conformidad con los requerimientos de un producto o servicio y en sto estn involucradas la mayora de las empresas. La excelencia es un paso adelante a veces difcil de recorrer y en el que algunos ven una oportunidad y otros perciben una meta a la que les resulta muy difcil acceder. Una de las metodologas comnmente ms utilizadas para lograr alcanzar la excelencia empresarial es, sin duda, la metodologa Seis Sigma. Esta metodologa, se puede considerar una estrategia de gestin empresarial que ayuda a las organizaciones a optimizar el binomio eficacia-eficiencia, lo que se traduce en controlar o reducir costes, al mismo tiempo que incrementar los resultados econmicos, manteniendo un alto nivel de calidad en sus procesos. Este enfoque de mejora radical, que propugna Seis Sigma, ya ha sido adoptado por numerosas empresas y est dando resultados de xito en organizaciones de todo el mundo. Reduccin de defectos, rigurosidad, xito, formacin especfica a las personas y enfoque a resultados, son algunas de las caractersticas que hacen que Seis Sigma sea considerada una estrategia de mejora basada en la gestin de procesos que es capaz de conseguir aumentar la calidad, cumplir con las expectativas de los clientes e incrementar beneficios empresariales.
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Se pueden dar muchas visiones del concepto calidad empresarial, y todas ellas hacen de una u otra manera referencia al

Y es que, todos los proyectos de mejora tratados mediante la metodologa Seis Sigma, ponen nfasis en tres objetivos importantes: Ahorro en costes Aumento de ingresos Enfoque hacia el cliente

Tradicionalmente se hablaba de Seis Sigma asociado a empresas productivas pero la visin actual se orienta tanto a productos como a servicios; en nuestros das, los nuevos desarrollos necesitan ser innovadores y generarse cada vez en menos tiempo, las organizaciones productivas necesitan aumentar sus volmenes, reducir sus costes y disminuir la utilizacin de recursos, pero tambin, las organizaciones de prestacin de servicios necesitan reducir sus tiempos y satisfacer cada vez ms a sus clientes. Seis Sigma, en realidad se orienta a cualquier tipo de proceso de una organizacin que sea susceptible de mejora y redunde en una mejora en la satisfaccin de los clientes o en ahorro en costes, por lo que se ha comprobado su xito tanto en empresas enfocadas a la produccin como en empresas dedicadas a la prestacin de servicios. Seis Sigma, es un lenguaje comn que permite cuantificar el rendimiento de los procesos a travs de una mtrica propia aplicable a cualquier proceso, el nivel de sigma. Pero, qu significa el nivel de sigma dentro de un proceso de una de organizacin?, sigma es una letra griega que resultantes de un indicador de proceso de la organizacin.
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representa la desviacin tpica, la cual representa la variacin existente dentro de un conjunto de datos, que pueden ser los

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Seis Sigma compara los datos correspondientes al indicador a lo largo del tiempo con las especificaciones del proceso, que a menudo, coinciden con las especificaciones del cliente, si entre dichas especificaciones se pueden incluir seis desviaciones tpicas a un lado de la media y seis desviaciones tpicas al otro, se puede decir que el proceso funciona con un grado de rendimiento Seis Sigma en esa caracterstica o indicador, o lo que es lo mismo, a lo largo del tiempo, de cada milln de veces, solamente 3,4 veces, el indicador estar ms all esos lmites para el proceso. Si estos lmites constituyen los lmites del cliente, entonces se puede asegurar que solamente estar insatisfecho 3,4 veces de cada milln de oportunidades que pruebe nuestro producto o servicio.

Lmites del Proceso

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LIC

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LSC

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2. Beneficios de la Metodologa Seis Sigma en las empresas

Una empresa que implanta Seis Sigma como metodologa de mejora en su organizacin es una empresa claramente orientada a la excelencia empresarial consiguiendo beneficios bsicamente sobre tres ejes:

Resultados en Clientes

Eje 1: Resultados Econmicos y Operativos Eje 2: Resultados en Clientes Eje 3: Recursos internos
Resultados Econmicos y Operativos

Beneficios Empresariales
Recursos Internos

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Eje: Resultados Econmicos y Operativos

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Mejora la gestin econmica financiera: Evita y reduce redundancias en los Procesos administrativos, Procesos de facturacin o Procesos de gestin documental. Mejora resultados econmicos a corto plazo que perduran en el tiempo: Los planes de control puestos en marcha por Seis Sigma contribuyen a que las mejoras perduren en el tiempo. Reduce los desperdicios de las cadenas de operacin: Optimiza los flujos de trabajo en operaciones. Incrementa la productividad: Por la reduccin de defectos en los procesos as como por la mejora su rendimiento. Aumenta competitividad: Consecuencia de aumentar la productividad y de reducir ineficiencias en la gestin. Acorta ciclo de operaciones: Ataca de forma drstica los tiempos ineficientes de los procesos. Optimizacin de procesos de gestin de inversiones: Las inversiones requieren ser tratadas bajo el punto de vista de un anlisis de valor en el que la metodologa puede ayudar a descubrir costes ocultos. Contribuye al desarrollo de productos y procesos robustos: La metodologa Seis Sigma en su vertiente de diseo ayuda a las empresas a disear y desarrollar productos basados en las especificaciones del cliente.

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Eje: Resultados en Clientes

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Aumenta la satisfaccin del cliente: Teniendo en cuenta sus requisitos como objetivos de mejora. Detecta aspectos crticos para superar sus expectativas: Trabaja integrando dichos aspectos en las actividades cotidianas de la empresa. Facilita el cumplimiento de compromisos con el cliente: En aquellos procesos que tiene como resultado la provisin de un producto o servicio se marca como objetivo los requisitos de plazo de entrega necesitados por el cliente. Mejora servicios a cliente: Tiempos de entrega, servicios posventa, etc. Constituye una herramienta de fidelizacin: La orientacin a cliente de la metodologa es una pieza fundamental para su fidelizacin. Permite un mejor conocimiento de las necesidades de los clientes: Se exploran las necesidades del cliente escuchndole mediante encuestas, grupos focales u otras herramientas de captacin de la voz del cliente.

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Eje: Recursos internos

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Requiere participacin activa de la Direccin: Seleccin y seguimiento de proyectos de mejora. Involucracin de todo el personal: Formacin del personal de todos los mbitos de la empresa en la metodologa dotndoles de conocimientos especficos. Aumento de la motivacin del empleado: La adquisicin de nuevos conocimientos y la participacin del personal en tareas de mejora contribuye a la motivacin del personal. Participacin del personal en gestin empresarial: Los empleados son requeridos para participar en actividades de mejora mediante la formacin de equipos de trabajo especializados. Contribuye a mejorar la satisfaccin del empleado: Crea infraestructura de recursos formados dentro de la empresa y ayuda a crear cultura empresarial.

En resumen, se puede decir que Seis Sigma sita a la organizacin dentro de las Referentes del Mercado; aumenta su rendimiento evitando costes debidos a la mala calidad y permite a la organizacin mejorar a un ritmo ms rpido.

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3. Recursos: Los actores de Seis Sigma

Como en cualquier actuacin de mejora que se pretenda implantar en una empresa, es imprescindible contar con el apoyo de la Direccin, que debe estar convencida de las ventajas de la aplicacin de la metodologa y as debe transmitirlo al resto de las personas, proporcionando los medios adecuados para su puesta en marcha. Una de las claves que caracteriza a Seis Sigma es que se crea una infraestructura de personas con formacin especfica est compuesta por: Champions, Master Black Belt, Black Belt y Green Belt. Estas personas reciben un entrenamiento a

dentro de la organizacin que lideran, despliegan y llevan a cabo las iniciativas de mejora. Esta infraestructura de recursos medida para poder desempear su rol de forma efectiva. Organizacin Seis Sigma El xito de un programa Seis Sigma requiere adems del apoyo decidido de la Direccin una organizacin del trabajo creada alrededor de los proyectos de mejora, esta organizacin debe contar con los roles enunciados anteriormente y con un equipo de trabajo compuestos por entre 4 y 8 personas involucradas en el proceso que se pretende mejorar y que llevar a cabo se trabajo se establece una sistemtica de reuniones del equipo lideradas por el Black Belt en las que se validan las acciones, se analizan resultados y se toman decisiones encaminadas a la consecucin del objetivo. puedan aportar su experiencia y conocimiento, no siendo obligatorio su especial capacitacin en tcnicas Seis Sigma. Para

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Los roles en Seis Sigma

Champion: Lo desempea un directivo de la organizacin cuya misin es la seleccin de los proyectos y asegurarse de que tenga xito. Normalmente sus objetivos estn ligados con el xito de los proyectos Seis Sigma y, por lo tanto, deben llevar un seguimiento del proyecto y asegurarse de que los Black Belts tienen los recursos necesarios para desarrollarlo adecuadamente. Black Belt: Es experto en la metodologa y la despliega dentro de la organizacin. Lidera los proyectos desde el punto de vista tcnico y se compromete con sus resultados. Green Belt: Reciben una formacin similar a la del Black Belt pero con menos nfasis en herramientas estadsticas y estn capacitados para liderar proyectos de menor entidad monitorizados por Master Black Belt o Black Belts. Master Black Belt: Es el mximo experto en la metodologa, dan soporte a los BB y a los GB, lideran un programa de mejora dentro de la organizacin y se encargan de formar al personal de la Empresa, suelen ser los interlocutores naturales de la alta direccin para temas relacionados con la implantacin de Seis Sigma. La figura del Master Black Belt puede ser una persona perteneciente a la empresa o externa a lla, conocedor de la metodologa y con experiencia en la implantacin. Equipo de trabajo: Un equipo de trabajo debe estar compuesto entre 4 y 8 personas adems del Black Belt. Los encargados de seleccionar el equipo de trabajo deben ser el Champion y el Black Belt. Es bueno que los miembros del equipo de trabajo sean voluntarios con objeto de asegurar su involucracin y su alineamiento con los objetivos del proyecto. Los equipos de trabajo suelen ser multidisciplinares y compuestos por personas involucradas en alguna de las actividades del proceso.
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Aunque la organizacin de un programa Seis Sigma parece compleja, sin embargo, sto no quiere decir que para desarrollar Seis Sigma las empresas deban tener un gran nmero de personas formadas en esta metodologa. Es necesario contar con un Champion, cuyo apoyo es vital para el xito del proyecto, un equipo de trabajo y un Black Belt que sea el que desarrolle el proyecto, aunque incluso el BB puede ser una persona (consultor) externo a la organizacin. La figura siguiente representa los actores presentes en la organizacin de un proyecto Seis Sigma
Lideran el cambio Impulsan Seis Sigma en la organizacin

Directores Directores ejecutivos ejecutivos

Conocedores del proceso Contribuyen con experiencia Realizan tareas acordadas en el grupo

Miembros Miembros de de equipo equipo

champions champions

Responsables del proyecto Lideran y facilitan Resuelven problemas

Todos los empleados

Dan Soporte a los proyectos Mximos expertos en Seis Sigma Forman en la metodologa Lideran proyectos complejos

Master Master Black Black Belt Belt

Visin global Aplicar conceptos en trabajo diario Black Black Belts Belts
Lderes de los proyectos Expertos en Seis Sigma Lideran los equipos de trabajo Ensean metodologa

Lderes de proyectos de menor impacto Participan en el equipo del BB

Green Green Belts Belts

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4. Metodologa Seis Sigma

La metodologa Seis Sigma se puede esquematizar segn se indica a continuacin:

Ciclo DMAIC
DETECTAR OPORTUNIDADES DEFINIR
Identificar aspectos clave para la organizacin y concretar proyectos de mejora

La Metodologa Seis Sigma se soporta sobre cinco fases conocidas como el ciclo DMAIC. Cada una de estas etapas se

MEDIR CARACTERIZAR EL PROCESO

Caracterizar el proceso y llevar a cabo la recogida de datos Analizar causas vitales de variacin del proceso y establecer el objetivo del proyecto Disear las soluciones para alcanzar el objetivo del proyecto Establecer el plan de control, asegurar el cambio y cerrar el proceso

desarrollan de forma estructurada aplicando herramientas grficas y estadsticas adecuadas a cada fase. Se aplican de forma sistemtica, de forma que no se avanza de fase hasta que se han completado las tareas de la fase anterior.

ANALIZAR

MEJORAR OPTIMIZAR EL PROCESO

CONTROLAR

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Seleccin de Proyectos
La fase Definir es fundamental para asegurar el xito de un proyecto Seis Sigma. Es la primera fase de la metodologa DMAIC y entre otros aspectos, se centra en determinar el alcance del problema, pero es muy importante resaltar que antes de iniciar un proyecto Seis Sigma aplicndole el ciclo DMAIC es preciso hacer una seleccin correcta de aquellos problemas empresariales susceptibles de ser abordados mediante esta metodologa. La correcta identificacin y posterior seleccin de un proyecto es crtica para asegurar su xito, pues a pesar de que se haya reconocido previamente que la necesidad de mejorar es imprescindible, y de que detectemos oportunidades de mejora, no todas las oportunidades detectadas sern susceptibles de ser acometidas como un proyecto Seis Sigma. Los criterios iniciales de seleccin deben permitir que los proyectos tengan impacto en los clientes, provoquen unos ahorros que sean cuantificables y sensibles en la cuenta de resultados y que sean razonablemente sencillos en su ejecucin y no requieran inversiones elevadas. Adems, deberan cumplir con las siguientes caractersticas:

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Abordar problemas importantes: Deben centrarse en los problemas que son relevantes para la organizacin, es decir, aquellos problemas que son crnicos y en los que participan diferentes departamentos. Problemas medibles: Es imprescindible que podamos encontrar informacin sobre el proceso, que la organizacin disponga de datos que permitan caracterizar el proceso en el tiempo. Si el Black Belt no puede obtener datos vlidos, es dudoso que los datos nos ayuden a tomar las decisiones.

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un pequeo equipo. No se deben acometer proyectos que sean generalistas y muy ambiciosos. importante en la organizacin.

Tamao abordable: El proyecto debe ser abordable y concreto, con un tamao adecuado que permita desarrollarlo por Resultados cuantificables: Los resultados que obtengamos deben ser medibles, cuantificables y con un impacto Huir de fracasos previos: Se deben acometer proyectos que no tengan una historia de fracasos previos en la organizacin y donde ya otros se han estrellado.

Una vez seleccionado el proyecto, la Alta Direccin recoge de una forma general el beneficio esperado a la finalizacin del mismo y posteriormente el Champion es quien va a desplegar el Project Charter que incorpora la informacin de partida sobre el proyecto, incluyendo objetivos, recursos, impacto econmico, equipo de trabajo, restricciones, etc.

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5. ETAPA I: FASE DEFINIR

La figura siguiente esquematiza las tareas, objetivos y resultados que se deben obtener en esta fase:

DEFINIR

MEDIR

ANALIZAR

MEJORAR

CONTROLAR

QU SE REALIZA

ACTIVIDADES PRINCIPALES
Identificacin de las voces del cliente, del entorno y del negocio Se identifican los pasos y actividades del proceso de alto nivel Se definen indicadores clave (KPIs) Se crea el Equipo de Trabajo

HERRAMIENTAS

RESULTADOS

Se lleva a cabo la definicin detallada del proceso, se identifican las caractersticas crticas, se planifican los recursos y se crea el equipo de trabajo

Brain storming Matrices de priorizacin Herramientas de deteccin de CTQs Seleccin de personas SIPOC Herramientas de Gestin de procesos

Cuadro de Proyecto: Alcance, Objetivos, indicadores, beneficios esperados y planificacin del proyecto Mapa del proceso de alto nivel

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Descripcin de actividades de la Fase DEFINIR

Las principales tareas y actividades que se deben desarrollar en esta etapa se describen a continuacin:

1. Elaboracin del Project Charter

El Project Charter o Cuadro del Proyecto es un documento que se debe generar en el comienzo del proyecto y que recoge los principales aspectos que describen el problema del que parte as como sus caractersticas crticas. Este documento sirve como gua de actuaciones a lo largo de la vida del proyecto. Los principales aspectos que se deben describir en el Cuadro del Proyecto son:

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Alcance: Se refiere al mbito al que se circunscribe el proyecto, se deben especificar de forma clara los puntos que se establecen como lmites de comienzo y final, las actividades/productos incluidos y las reas afectadas. Es de gran utilidad especificar qu es lo que no entra en el proyecto. Indicadores clave: El indicador principal de rendimiento del proceso (conocido por KPI) es la mtrica de referencia que permite conocer en cada momento el estado del proceso correspondiente. Sobre este indicador se pondrn los objetivos del proyecto. Suelen definirse uno o dos mximo, si se encuentran ms indicadores para el proceso, stos no son indicadores clave sino indicadores secundarios derivados de los anteriores.

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Objetivos: Un proyecto puede tener distintos objetivos aunque lo recomendable es fijar un objetivo cuantificable para los indicadores clave del proceso, estos objetivos deben ser especficos, medibles, realistas y alcanzables.

que reporta la consecucin de objetivos, si es muy recomendable que se tenga una primera aproximacin, al

Beneficios esperados: Aunque la mayor parte de las veces es prematuro aventurar en la fase Definir los beneficios

menos en orden de magnitud, de los beneficios tangibles que se esperan conseguir con el proyecto. Adems de beneficios tangibles y traducibles a la cuenta de resultados, a veces se consiguen beneficios intangibles difciles de cuantificar pero no menos importantes.

Equipo de Trabajo: Es otro elemento crtico que debe quedar definido en el project charter. El equipo de trabajo debe ser cuidadosamente seleccionado y adecuado a las necesidades particulares del proyecto. El equipo estar compuesto por entre 4 a 6 personas, aunque puede haber cabida para miembros ocasionales durante el desarrollo del proyecto. Las personas seleccionadas sern personas conocedoras e implicadas en el proceso y con capacidad crtica que, asociada a la formacin recibida, se constituyen en uno de los pilares de la metodologa, tal y como se ha comentado anteriormente.

Planificacin del proyecto: Se deber aportar la dedicacin esperada para los miembros del equipo a lo largo del desarrollo del proyecto as como una planificacin de fechas para los distintos hitos de que se compone.

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El Cuadro del Proyecto es un documento vivo que se puede ir modificando a lo largo de la vida del proyecto ya que suele ser habitual que en funcin de los datos obtenidos o los resultados que se vayan vislumbrando, el champion disponga de informacin que le permita replantear los objetivos y/o beneficios econmicos esperados.

2. Mapa del Proceso

Consiste en un diagrama general de pasos y actividades del proceso, este diagrama nos aporta una visin realista de cmo se desarrolla el mismo. Se estructura en torno a un diagrama de flujo que llamaremos SIPOC, que son las iniciales de

Supplier, Input, Process, Output, Client.

-

Suppliers: Proveedores que facilitan las entradas necesarias para desarrollarse el proceso. Inputs: Entradas del PROCESO. Process: Conjunto de actividades que utilizando una o ms entradas, se transforman en salidas que se entregan a
los clientes. Entendido as un proceso es aplicable tanto a produccin, servicios o a los procesos transaccionales, siendo la salida del proceso aquello que el cliente espera y necesita.

Output: Productos o servicios que son entregados a los clientes. Client: Personas internas o externas y organizaciones que reciben la salida.

Las ventajas de realizar un mapa de procesos se pueden concretar en que adems de facilitar una visin comn, identifica las actividades que no aportan valor y facilita la deteccin de oportunidades de mejora. Hay que considerar que es muy importante plasmar el flujo de forma sencilla y clara e identificar los pasos y actividades tal y como son en la realidad, no como creemos que son o como pensamos que deberan ser.
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6. ETAPA II: FASE MEDIR

La figura siguiente esquematiza las tareas, objetivos y resultados que se deben obtener en esta fase:

DEFINIR

MEDIR
ACTIVIDADES PRINCIPALES

ANALIZAR

MEJORAR

CONTROLAR

QU SE REALIZA

HERRAMIENTAS

RESULTADOS
Caractersticas crticas de calidad del proceso Relacin de causas de variacin del proceso Datos de los indicadores principales (KPIs) Datos de las causas (Xs)

Seleccionar las caractersticas crticas de calidad y llevar a cabo la recogida de datos. Se determina la situacin de partida

Seleccin de los indicadores principales del proceso (KPIs) Deteccin de las causas de variacin del proceso Elaboracin del plan de recogida de datos Evaluacin del sistema de medida Recoger los datos

Flujograma del proceso Diagramas causaefecto Brainstorming Matrices de seleccin Matrices de priorizacin AMFE Tcnicas de muestreo

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En esta fase se trata de caracterizar el problema, por tanto, se deben determinar cuales son las caractersticas crticas que definen el proceso, medirlas y encontrar las posibles causas que influyen en las caractersticas del proyecto. Aplicando terminologa Seis Sigma, las caractersticas crticas que coinciden con las posibles salidas del proceso se denominan Ys del proceso, (variables dependientes) y las causas que permiten que dichas salidas varen, se denominan Xs , o variables independientes. Esta fase permite al Black Belt tener toda la informacin del proceso y, por tanto, ya puede desarrollar alguna teora acerca del funcionamiento del mismo y empezar a encontrar relaciones causa-efecto que le permitan descubrir cuales son las causas races del problema.

Indicadores y mtricas utilizadas en Seis Sigma

Para poder calcular el nivel de rendimiento del proceso y la capacidad del mismo de forma slida y representativa, es necesario haber definido con claridad tanto los indicadores clave del proceso (KPIs) como su unidad de medida y su mtodo de medicin. Las mtricas ms comnmente utilizadas en Seis Sigma son defecto, unidad y oportunidad de defecto. Es importante entender que para Seis Sigma un defecto ser cualquier caracterstica del producto o servicio que no cumple con las necesidades y expectativas del cliente. Para la medicin de defectos se recomienda utilizar unidades relativas (porcentuales), ya que este tipo de unidades representan mejor el nivel de rendimiento de un proceso.

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Obtencin de los datos

Una vez identificados los indicadores clave del proceso y las causas que intervienen en su variacin se trata de obtener los datos caractersticos de ambas magnitudes, por tanto, el primer paso es definir un plan de recogida de datos que permita a los equipos Seis Sigma obtener de una manera metdica y ordenada los datos tanto de las Ys como de las Xs que configuran el proyecto. El plan de recogida de datos se realiza con el objetivo de asegurar que los datos recogidos durante el proyecto son estables y representativos del proceso. Para ello, se debern acometer las siguientes etapas: Definir de forma clara de los objetivos del plan de recogida de datos. Clarificar con los implicados, las definiciones y metodologas incluidas dentro del plan de recogida de datos. Asegurar que se realizan las actividades de recogida de datos de forma precisa, repetitiva, reproducible y estable. Recoger los resultados de forma adecuada.

Es importante en ocasiones, realizar un anlisis del sistema de medida, ya que dependiendo del mismo, se pueden introducir sesgos en las medidas que distorsionen los resultados de las mismas. La evaluacin del sistema de medida tiene especial relevancia en aquellos procesos enmarcados en entornos productivos y cuya salida de datos se realiza a travs de una mquina o un dispositivo electrnico, este tipo de aparatos pueden introducir errores sistemticos y/o aleatorios como consecuencia de su calibracin o del sistema de medida empleado. Como resultado de esta fase se deben tener los datos del proceso as como una visin clara y objetiva de cual es la situacin de partida del proyecto que nos va a permitir fijar el objetivo a alcanzar.
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7. ETAPA III: FASE ANALIZAR

La figura siguiente esquematiza las tareas, objetivos y resultados que se deben obtener en esta fase:

DEFINIR

MEDIR

ANALIZAR

MEJORAR

CONTROLAR

QU SE REALIZA

ACTIVIDADES PRINCIPALES
Caracterizar los datos (estimadores estadsticos) Analizar la capacidad del proceso Seleccin de las pocas causas vitales de variacin del proceso Identificar oportunidades de mejora

HERRAMIENTAS

RESULTADOS

Se determinas las causa vitales de variacin del proceso y se identifican las oportunidades de mejora

Herramientas grficas de tratamiento de datos Histogramas, diagramas de pareto, boxplot Herramientas estadsticas bsicas y avanzadas Rectas de regresin, correlacin

Sigma del proceso Cuantificacin de los beneficios econmicos del proyecto Causas vitales del problema

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Esta fase es una etapa crtica en el desarrollo del proyecto Seis Sigma, ya que se comprueban las teoras elaboradas en la fase Medir y se identifican las causas vitales de variacin del proceso. Esta etapa es la de mayor contenido tcnico ya que en la comprobacin de teoras o hiptesis sobre el funcionamiento del proceso es muy frecuente tener que acudir a herramientas estadsticas avanzadas; por otra parte esto es precisamente una de las fortalezas de la metodologa que basa sus conclusiones en un anlisis riguroso y cientfico de los hechos. Despus de desarrollar esta etapa, el equipo del proyecto est en condiciones de afirmar y de demostrar con datos, cuales son las causas vitales que afectan a la consecucin de los objetivos del proyecto.

Seleccin de las causas vitales de variacin del Proceso

Una vez que en la fase Medir se han identificado las caractersticas crticas del proceso: indicadores principales del proceso (KPIs), representados por la variable Y y las causas que influyen en su variacin representadas por las variables dependientes Xs, en esta fase hay que comenzar a conocer la relacin y=f(x). Para conocer esta relacin, se selecciona la herramienta ms adecuada para cada caso, estas herramientas pueden ir desde herramientas grficas sencillas: diagrama de Pareto, diagrama Causa-Efecto hasta tcnicas ms complejas como son contrastes de hiptesis, anlisis de varianza (ANOVA), regresin simple, regresin mltiple, diseo de experimentos (DOE). El uso de estas herramientas permite determinar de forma rigurosa como afectan a las variables de salida del proceso sus principales fuentes de variacin.

Capacidad del proceso

Otra de las funciones propias de esta fase consiste en determinar la capacidad actual del proceso, es decir, encontrar su valor de sigma. La capacidad de un proceso mide el nivel de rendimiento del mismo, de forma que es una medida de la habilidad que tiene un proceso para alcanzar los objetivos y expectativas asociadas al mismo.
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Los datos recogidos respecto a las unidades, defectos y el nmero total de oportunidades recogidos en la etapa anterior habrn de traducirse a defectos por milln de oportunidades (DPMO) y, de ah, a travs del anlisis estadstico realizar una serie de transformaciones para detectar la capacidad del proceso, lo que implica conocer el nivel de sigma del proceso. Para ello, una de las herramientas ms utilizadas en Seis Sigma son los estudios de capacidad. Esta mtrica crea un lenguaje comn para todas las organizaciones, la cual permite a las mismas compararse entre ellas.

Cuantificacin de beneficios econmicos

Uno de los pilares fundamentales en que se sustenta la metodologa Seis Sigma es precisamente su capacidad de conseguir mejoras traducibles a beneficios econmicos para la organizacin. Es precisamente en la fase de Analizar cuando el Black Belt con la ayuda de su equipo de trabajo debe cuantificar el beneficio econmico del proyecto, esta cuantificacin requiere la utilizacin de datos econmicos de la empresa, costes unitarios, plazos de amortizacin, provisiones de fondos, etc. que normalmente estn en posesin de los departamentos financieros a los que es frecuente que el equipo tenga que recurrir. El hecho de que esta cuantificacin se lleve a cabo en esta fase del proyecto es debido a que slo en ese momento del desarrollo se tienen los datos y el conocimiento suficiente como para poder cuantificar de una manera mucho ms exacta el impacto econmico que va a reportar el proyecto.

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8. ETAPA IV: FASE MEJORAR

La figura siguiente esquematiza las tareas, objetivos y resultados que se deben obtener en esta fase:

DEFINIR

MEDIR

ANALIZAR

MEJORAR

CONTROLAR

QU SE REALIZA

ACTIVIDADES PRINCIPALES

HERRAMIENTAS

RESULTADOS

Se lleva a cabo la generacin de soluciones y validacin de las mismas. Se implantan las mejoras

Generacin de soluciones Evaluacin de riesgos Prueba de soluciones Anlisis coste beneficio Plan de implantacin de mejoras

Diseo de experimentos, (DOE) Matrices multicriterio Benchmarking Work-out Modelos de simulacin

Plan de implantacin de mejoras Implantacin de las mejoras

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En la fase Analizar de un proyecto Seis Sigma se conseguan encontrar las pocas causas vitales que influyen en la variacin del proceso, para determinar cuales eran las oportunidades de mejora que permitiran desarrollar las soluciones adecuadas al objetivo del proyecto. Pues bien, en la fase Mejorar se trata de seleccionar dichas soluciones, desarrollarlas, probarlas, disear un plan de implantacin de las mismas y, finalmente, implantarlas.

Seleccionar y evaluar las distintas opciones de mejora

Las oportunidades de mejora de un proceso, generalmente dan lugar a una serie de opciones de mejora que se traducen en soluciones, de ellas, es preciso escoger las ms adecuadas analizando los posibles riesgos que comportan y la incidencia que pudieran tener en otras reas de la organizacin, en los clientes, y en general, en la estrategia de la empresa.

Identificar las alternativas de solucin ms adecuadas

Identificar las soluciones ms adecuadas no es una tarea sencilla, ya que siempre hay que tratar de llegar a un conjunto de soluciones que optimicen las salidas del proceso y eliminen o reduzcan sus defectos a un coste razonable y minimizando cualquier riesgo que se pueda inducir en los grupos de inters que giran alrededor del proceso. Estas soluciones sern slidas y contrastadas, y se deben plasmar en un Plan de Implantacin de Mejoras que progresivamente, al ritmo que marque la organizacin, se implantar en los plazos previstos. Adems se realizar un anlisis coste beneficio de las citadas soluciones, de forma que stas puedan ser una ayuda a la toma de decisiones de la Direccin para implantar las soluciones. A veces, antes de ser implantadas las mejoras, es recomendable hacer una prueba piloto de las mismas para determinar el alcance de la mejora, incluso es conveniente recurrir al diseo de experimentos (DOE) para tener una visin anticipada del comportamiento del proceso.
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9. ETAPA V: FASE CONTROLAR

La figura siguiente esquematiza las tareas, objetivos y resultados que se deben obtener en esta fase:

DEFINIR

MEDIR

ANALIZAR

MEJORAR

CONTROLAR

QU SE REALIZA

ACTIVIDADES PRINCIPALES
Diseo del plan de control Implantacin del plan de control Evaluar la nueva capacidad del proceso Validacin de beneficios Cierre del proyecto

HERRAMIENTAS

RESULTADOS

Se ponen en marcha las actividades necesarias para asegurar que las soluciones implantadas perduran en el tiempo

Control estadstico de procesos Grficos de control Sistemas a pruebas de errores ( Poka

Plan de control Instrucciones del proceso Evaluacin final de beneficios Cierre del proyecto

Yokes)

Anlisis de riesgos Estudios de capacidad Gestin de procesos

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En la fase Controlar se debe asegurar que todas las soluciones diseadas e implantadas en la fase Mejorar, quedan controladas. No son pocos los procesos que pasado un cierto tiempo, repuntan en su comportamiento anmalo y vuelven a sufrir prdidas de regularidad. En este sentido, la metodologa Seis Sigma impone unos controles para asegurar una monitorizacin permanente sobre los procesos con el fin de mantener las ganancias conseguidas. En esta etapa se disea el plan de control para mantener, a lo largo del tiempo, los niveles de los indicadores que se han alcanzado, adems, se vuelve a evaluar la capacidad del proceso, por lo que habr que recoger datos, evaluar el sistema de medida, la capacidad del proceso, los beneficios y se procede al cierre del proyecto.

Plan de control
Dado que siempre van a existir variaciones en el proceso, el plan de control debe consistir bsicamente en establecer lmites aceptables entre los cuales se debe mover el proceso para tener una idea precisa de su comportamiento a lo largo del tiempo. Cuando nuestro proceso exceda dichos lmites es crtico diferenciar si esa variacin se debe a causas especiales ajenas al proceso o, si por el contrario, corresponde a una deriva natural de su comportamiento. Por tanto, se deber utilizar la tcnica de Control Estadstico de Procesos (CEP) para hacer un seguimiento de su evolucin en el tiempo. Esta tcnica se basa en grficos de control que comparan en cada momento el valor del proceso con respecto a sus lmites de control detectando cambios en el modelo natural de variacin del proceso.

Es importante resaltar que se deben establecer controles, no slo sobre las salidas del proceso sino tambin sobre las causas vitales que inciden en su consecucin.
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El plan de control, adems, debe incluir un conjunto de instrucciones documentadas que permitan a las personar reaccionar ante posibles alarmas. El personal encargado de vigilar el buen funcionamiento del proceso debe saber que hacer ante situaciones de fuera de control.

Determinar la nueva capacidad del proceso

Para determinar, por un lado, si los cambios han surtido efecto y, por otro, cuantificar el alcance de la mejora, es necesario determinar la nueva capacidad del proceso, una vez que ste se encuentre funcionando en condiciones normales. De nuevo habr que utilizar las tcnicas adecuadas al tipo de datos del proceso.

Evaluacin de beneficios y cierre del Proyecto

Una vez asegurado que los cambios son perdurables, ser el momento de llevar a cabo una validacin final de los beneficios reportados por el proyecto y consolidarlos en la Cuenta de Resultados. Esta validacin, la debe realizar el Controller (persona o unidad que coordina las actividades econmicas de un rea), cuando el proyecto ha implantado su plan de control y se puede dar por finalizada su ejecucin. Por ltimo, se proceder al cierre del proyecto. Es habitual en las empresas que tienen implantada la metodologa Seis Sigma como herramienta de trabajo que al finalizar un proyecto que ha alcanzado sus objetivos se reconozca de alguna manera al equipo de trabajo, este sistema de reconocimiento contribuye a la motivacin del personal as como a difundir la metodologa como una estrategia de xito dentro de la organizacin.

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10. Caso Prctico

A continuacin se presenta un caso prctico de implantacin de la metodologa Seis Sigma aplicada a un proyecto de mejora concreto en la empresa CERMICA VEREA, S.A.

La Empresa
CERMICA VEREA, S.A. es una empresa gallega situada en el municipio corus de Mesa, inici su actividad en 1968, siguiendo la tradicin de los artesanos cermicos gallegos, y fue en 1987 cuando se especializ en la fabricacin de teja curva, con ms de 35 aos de experiencia, se ha convertido en referente del sector. Lder absoluto del mercado gallego, CERMICA VEREA ha dado el salto al resto de Espaa, al mismo tiempo que ha introducido con gran xito sus productos en las Islas Canarias, Portugal y otros mercados de exportacin.

El Proyecto
Como consecuencia de la evolucin que ha experimentado en los ltimos aos, la empresa CERMICA VEREA puso en marcha en el ao 2004 una nueva lnea de produccin, as como una nueva planta de preparacin de tierras y molienda. En dichas plantas se adaptaron tecnologas punteras en el sector y se opt por un alto grado de automatizacin, lo cual permite un buen control sobre el proceso y una mejora considerable sobre la calidad del producto obtenido.

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Uno de los parmetros de calidad evaluados sobre el producto elaborado es el color final de la teja. Dicho parmetro, para el cliente final, cobra gran importancia desde el punto de vista esttico, debido a que alteraciones en la tonalidad, brillo etc., producen rechazo por parte del cliente al verse tejados con color no uniforme. Por lo tanto, el proyecto planteado va dirigido a medir y disminuir el nmero de rechazos de tejas debidos a variaciones en el color de la teja roja.

Objetivos y alcance del proyecto

Para la Direccin de la empresa, el principal objetivo de la participacin en este proyecto es constituir un equipo de trabajo que conozca la metodologa y la forma de aplicarla tanto en ste como en futuros proyectos, por lo que se decide escoger un proyecto para el que la aplicacin de la metodologa no sea muy compleja y que adems tenga un inters real para la empresa. Analizado todo lo anteriormente expuesto, se plantea como objetivo del proyecto la Disminucin de defectos debidos al beneficio econmico derivado del mejor aprovechamiento del material.

color. Conseguir este objetivo implicar reducir el porcentaje de tejas rechazadas por defectos de color y reportar un

El alcance definido, dentro del cual se enmarca dicho objetivo es el siguiente: El proyecto se llevar a cabo sobre la teja roja 40x15 Se tendr en cuenta nicamente el proceso dentro del horno de coccin Los indicadores clave del proyecto sern definidos sobre las variables de color en coordenadas: (x,y,z).
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Como objetivo del proyecto se ha planteado el siguiente: Disminuir a un 10% el porcentaje de tejas que salen fuera de control

Desarrollo del proyecto

Para la aplicacin de la metodologa Seis Sigma se constituy un equipo de trabajo en la empresa, coordinado por profesionales expertos en la Metodologa Seis Sigma y en tareas de planificacin y gestin de proyectos. Para la ejecucin del proyecto se ha seguido una sistemtica de reuniones desarrollada entre los meses de Febrero a Septiembre de 2006 con un doble enfoque, por un lado, conseguir que el personal de la empresa CERMICA VEREA asignado al proyecto adquiriese los conocimientos tericos necesarios para trabajar con Seis Sigma y, por otro, resolver el problema planteado.

Fase Definir
En esta fase se realiz la propuesta y la seleccin del objeto del proyecto, al igual que se estableci el alcance, los objetivos del proyecto y el equipo de trabajo definitivo. Tras el estudio de los proyectos propuestos, se decide actuar sobre el control de color de la teja. El proceso de produccin de la teja en CERMICA VEREA, se inicia con la recogida de las arcillas que posteriormente sern mezcladas, de forma automatizada, en unas proporciones definidas. A partir de este momento sufrir la transformacin habitual en este tipo de procesos hasta finalizar en el horno de coccin.

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Ser tras esta etapa final, (horno de coccin), donde por parte del laboratorio de control de calidad de la empresa, se analizarn las tejas producidas, estableciendo analticamente el color en formato de coordenadas CIE XYZ(1931). Estas coordenadas de color no podrn exceder de determinados lmites de especificacin, todas aquellas tejas que en alguna de sus coordenadas excedan el lmite establecido sern consideradas defectuosas y rechazadas al final del proceso. analizadas en el laboratorio. Estos indicadores sern empleados para controlar el estado del proyecto. Se han definido unos indicadores (KPIs) que representan el porcentaje de tejas con error de color frente al total de las tejas

Fase Medir
En esta fase del proyecto se debe disear la estrategia para la toma de datos que posteriormente permitir llevar a cabo el anlisis estadstico de los resultados. El cual, a su vez, ser la base empleada para la toma de decisiones final. CERMICA VEREA produce diariamente aproximadamente 112.000 tejas. Dado el alto nmero de elementos producidos y la respuesta estable esperable por el proceso, se ha decidido llevar a cabo un muestreo sobre el total de la produccin. Para ello, durante varios das se muestrear una vagoneta aleatoria de las que entran en el horno. El estudio se lleva a cabo durante 14 das, habindose realizado un muestreo aleatorio simple sobre el total de las tejas producidas en ese perodo. Como resultado se ha tomado una muestra de 504 elementos, lo cual permite estimar un margen de error de aproximadamente un 5% para un 95% de confianza. En esta fase se han determinado las variables crticas que influyen en las coordenadas de color, identificndose las siguientes: las 36 posiciones diferentes en que puede situarse una teja dentro de la vagoneta que circula por el horno de

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coccin, el tiempo que la vagoneta est dentro del radio de accin del horno, la temperatura del horno, la presin que existe dentro del horno y los componentes qumicos de la teja (bsicamente el carbonato de bario). Se diseo un plan de recogida de datos y se recopilaron los datos correspondientes.

Fase Analizar
En esta fase, se llevaron a cabo anlisis estadsticos de los datos recopilados durante la fase Medir. El objetivo final era poder establecer una relacin entre las causas y los indicadores que caracterizan el proceso. Los anlisis realizados sobre las variables independientes: posicin de la teja en la vagoneta, tiempo de impulsin, presin del horno, temperatura y composicin qumica, nos llevaron a deducir que las variables de color de las tejas estn mayoritariamente influidas por el tiempo de impulsin y la posicin relativa de las tejas en la vagoneta. Profundizando en el anlisis de la posicin de la teja, se tomaron 36 posiciones posibles de la teja en un espacio vectorial de coordenadas x,y,z , y se llegaron a demostrar estadsticamente diferencias notables en los indicadores de color segn la posicin de la teja respecto a los tres ejes de coordenadas. En estos anlisis se utilizaron herramientas grficas: box plot, grficos de efectos, grficos de capacidad de proceso y herramientas estadsticas tales como: ANOVA, Test for equal variantes, T-Test, y regresin mltiple, lo que nos llev a las siguientes conclusiones: El tiempo de impulsin influye notablemente en las coordenadas de color de la teja, disminuyendo el porcentaje de tejas defectuosas segn aumenta el tiempo de impulsin.
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Los mayores porcentajes de defectos aparecen en las posiciones de los estantes ms altos de la vagoneta.
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A su vez, aparecen ms errores en las columnas ms alejadas segn el sentido de avance de la vagoneta por el horno. La posicin de las filas apenas influye en los errores de color. Los errores debido a la composicin del carbonato de bario apenas tienen influencia en el color.

Oportunidades de Mejora
A la vista del anlisis de los datos llevados a cabo en la fase anterior, se proponen ciertas oportunidades de mejora que van encaminadas a solventar el nivel de defectos detectados en el proceso y que permitirn a CERMICA VEREA alcanzar los objetivos planteados en el proyecto. La posicin ms alta del estante de la vagoneta produce valores ms altos de color, lo que lleva implcito un elevado nmero de fallos. Este porcentaje de defectos es fruto de recibir en esas posiciones temperaturas ms bajas. Dado que los quemadores estn en la zona superior del horno y debido a la impulsin del gas, en la zona ms prxima a dichos quemadores la temperatura es menor produciendo los defectos detectados. Por lo tanto, se modificar la impulsin del gas para de ese modo ajustar los valores de color en el estante superior. Se ha detectado que en el estante superior, no en todas las filas se logra la misma calidad de teja. Por lo tanto, se revisar la intensidad de los focos emisores de calor para homogeneizar la zona emisora de calor.

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A tiempos de impulsin mayores se logra menor porcentaje de defectos. Esto lgicamente estar muy relacionado con la produccin diaria. Por lo tanto, deber evaluarse el nmero de defectos asumibles a cambio de aumentar la produccin.

A raz de este ltimo punto, sera recomendable modelizar el tiempo de impulsin con variaciones de intensidad en los focos emisores de calor, para optimizar el funcionamiento del horno.

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11. Glosario
Tcnica estadstica para analizar datos experimentales. Distingue si hay diferencias entre distintos grupos o niveles de un factor. Aunque no distingue cual es el responsable del cambio. Datos que se cuentan o clasifican, pero no se miden, por ejemplo defectos. Mtodo para identificar y clasificar el tipo, gravedad y deteccin de todas las posibilidades de fallo en un proceso o producto. Habilidad de un proceso para permanecer dentro de especificaciones o centrado. Herramienta grfica para los parmetros de un proceso que detecta con facilidad si estn ocurriendo causas especiales. ndice de Calidad que mide la variabilidad del proceso teniendo en cuenta si el proceso est centrado o no.

ANOVA

Atributo, Datos AMFE ( Failure Modes Effect Anlisis) Capacidad

Control Chart

Cpk

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 CTQ (Critical To Quality) Desviacin Estndar DOE (Diseo de Experimentos) DPMO (Defectos por Milln de Oportunidades) DPU (Defectos por Unidad)

Cualquier caracterstica del producto que satisface las necesidades del cliente o los requisitos del proceso. Medida de la variabilidad de los datos ms usada. Proceso estadstico para recoger la mayor cantidad de informacin posible en un programa de experimentacin. Nmero de defectos por milln de oportunidades.

Media universal de calidad. Prediccin en la repuesta basndose en el nivel e impacto de los niveles de los factores. Variable de un proceso que puede ser sometida a experimentacin mediante la alteracin de su medida. Puede ser cualitativa (tipo de aditivo) o cuantitativa (temperatura, presin, etc.). Condicin en la que el efecto del nivel de un factor sobre la respuesta depende del nivel de otro factor. Hay interacciones entre dos factores, entre tres, etc.
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Estimar Factor

Interaccin
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 Intervalo de Confianza Normal, distribucin Optimizacin

Rango de valores entre los cuales se est seguro de que se encuentra el parmetro estimado con una confianza previamente establecida. Curva de probabilidad con forma de campana que describe muchos procesos naturales. Tambin puede aparecer en situaciones en las que se toman rplicas. Encontrar la combinacin de factores y niveles que producen la respuesta ms deseable en un proceso. Grfico para detectar las causas de los defectos. Generalizacin de que el 80% de los defectos de un proceso proviene del 20% de las causas. Distribucin que siguen el nmero de defectos en unidades.

Pareto Poisson, distribucin Prediccin QFD (Quality Function Deployment) R-Cuadrado

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Valor estimado para la respuesta dados unos niveles de los factores. Sistema para traducir los requisitos del cliente en requisitos de la compaa a cada nivel, desde la investigacin y desarrollo del producto hasta el marketing, la venta y la distribucin. Tanto por ciento de variabilidad en la respuesta.
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 Regresin

Mtodo estadstico para seleccionar la mejor ecuacin que relaciona una respuesta con uno o ms factores. Diferencia entre el valor observado y el valor esperado de la respuesta para un conjunto de factores dado. Usado en la validacin de modelos y en la investigacin de procesos. Mtodos estadsticos para analizar el da a da de un proceso con el objeto de minimizar la variacin. Test estadstico que mide se existe una diferencia significativa entre medidas. Se usa cuando la desviacin estndar no se conoce. Medida de la variabilidad de un conjunto de datos. Es el cuadrado de la desviacin estndar. Test estadstico que mide se existen diferencias significativas entre medias. Se usa cuando la desviacin estndar es conocida.

Residuos SPC (Statistical Process Control) T-Test

Varianza

Z Test

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Ttulo: VALor en GAlicia. Manual de Innovacin para pymes. Metodologa Seis Sigma de Mejora de Procesos EDITA: Fundacin Instituto Tecnolgico de Galicia PO.CO.MA.CO. Sector I Portal 5 15190 A Corua www.itg.es Depsito Legal:

Esta publicacin se ha editado en el marco del proyecto VALGA VALor en GAlicia del Instituto Tecnolgico de Galicia desarrollado al amparo del Plan de Consolidacin y Competitividad de la Pyme 2000-2006 (Plan Pyme), promovido por la D.G. de la Pyme del Ministerio de Industria, Turismo y Comercio y gestionado en Galicia por el Instituto Gallego de Promocin Econmica IGAPE.