REDES PARA EL DESARROLLO Y CAPITAL SOCIAL

Redes para el desarrollo

Las redes para el desarrollo se pueden definir como aquel conjunto de modos de produccin que se interrelacionan entre s para fomentar el desarrollo en la produccin de bienes y servicios a bajo costo para que sea accesible a la comunidad donde estn domiciliada las misma, adems, de articular las empresas o cualquier otra forma asociativa que existen en el pas, tambin hay que tomar en cuenta el factor humano, ms que los recursos econmicos, ya que el recurso humano es el elemento primordial a la hora de la produccin.

El capital social

El capital social es un recurso en el cual se pueden invertir otros recursos con la expectativa de beneficios futuros. En segundo lugar, el capital social puede ser un sustituto o un complemento de otros recursos. Como sustituto los agentes pueden compensar la carencia de capital financiero o humano mediante el establecimiento de buenas relaciones. El capital social es tambin complementario con las otras formas de capital puesto que por s solo no es suficiente para el desarrollo.

Competitividad

Entendemos por competitividad a la capacidad de una organizacin pblica o privada, lucrativa o no, de mantener sistemticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posicin en el entorno socioeconmico. El trmino competitividad es muy utilizado en los medios empresariales, polticos y socioeconmicos en general. A ello se debe la ampliacin del marco de referencia de nuestros agentes econmicos que han pasado de una actitud autoprotectora a un planteamiento ms abierto, expansivo y proactivo.

La competitividad tiene incidencia en la forma de plantear y desarrollar cualquier iniciativa de negocios, lo que est provocando obviamente una evolucin en el modelo de empresa y empresario.

Desarrollo local

El desarrollo local se basa en la identificacin y aprovechamiento de los recursos y potencialidades endgenas de una comunidad, barrio o ciudad.

Se consideran potencialidades endgenas de cada territorio a factores econmicos y no econmicos, entre estos ltimos cabe recordar: los recursos sociales, culturales, histricos, institucionales, paisajsticos, etc. Todos factores tambin decisivos en el proceso de desarrollo econmico local.

Distrito industrial

El concepto ms utilizado de distrito industrial, no obstante, es el ofrecido por Becattini (1989, pg. 111; 1992), que lo define como una entidad socioterritorial que se caracteriza por la presencia activa tanto de una comunidad de personas como de un conjunto de empresas en una zona natural e histricamente determinada en el que, al contrario que en otros ambientes como las ciudades industriales, la comunidad y las empresas tienden a fundirse. No obstante, existen otras definiciones de distrito industrial, como la que ofrece Brusco y Garonna, segn los cuales un distrito se puede definir como un conglomerado de pequeas y medianas empresas, con la relacin particular entre stas de que producen algo que es homogneo en alguna manera, pero teniendo en cuenta que no todo conglomerado de estas empresas conforma un distrito industrial (Brusco y Garonna, 1984, cap. 10, pgs. 210-225; Brusco, 1986; Costa y Duch, 1998).

Alianzas estratgicas

Es la asociacin de dos o ms personas fsicas o jurdicas con el objeto de generar -con los aportes de cada una de ellas- proyectos de distinto tipo.

Otra definicin es una relacin bilateral o multilateral caracterizada por el compromiso de dos o ms compaas para llegar hasta un objetivo comn. Son vigiladas por organismos para la defensa de la competencia, las alianzas tienen una duracin limitada y las empresas mantienen su propia identidad jurdica, de gestin, cultural, etc.

Principios bsicos para las alianzas estratgicas Que haya homologacin de objetivos. Clara especificacin del trabajo. Perfecta definicin de responsabilidades. Compatibilidad entre las partes. Especificacin clara de participaciones y condiciones. Planeacin estratgica del negocio. Establecer parmetro de control y medicin. Anlisis de resultados. Re-planeacin o continuacin de estrategias. Que haya cooperacin y solidaridad.

Factores de xito para las alianzas estratgicas

1. Al establecer una nueva alianza, celebra una reunin de planificacin estratgica entre los actores clave de ambas empresas. En esta primera reunin de lanzamiento es muy importante incluir un equipo multi-funcional de las personas de la gestin de productos, marketing, ventas, finanzas, y los patrocinadores ejecutivos. Esto pondr las ideas de todos, preocupaciones y expectativas sobre la mesa y crear un impulso positivo.

2. Acordar el ingreso objetivo y los beneficios que cada parte va a recibir. Ambas partes tienen que tener un poco de "piel en el juego".

3. Determinar las necesidades de apoyo de marketing de ambas empresas. Crea un plan de marketing asociado que describa todos los

programas, costos, roles y responsabilidades. El personal de marketing de cada empresa puede crear sub equipos para desarrollar el plan y reunirse cuantas veces sea necesario para refinarlo.

4. Evala las necesidades de capacitacin para los diversos equipos funcionales (marketing, ventas, tcnico, servicio al cliente, etc), prestando especial atencin a la formacin de la fuerza de ventas. Los equipos de ventas necesitan una formacin continua, no slo un nico entrenamiento.

5. Ponerse de acuerdo sobre cmo cada empresa apoyar a los equipos de ventas en llamadas de ventas. Si tu producto o servicio es tcnicamente complejo, un equipo de ventas conjunto formado por ventas y expertos tcnicos debe cumplir con los clientes. Un beneficio adicional de este enfoque es que es una manera rpida y eficiente para que cada empresa aprenda de la otra. El equipo aprender muchos beneficios de la solucin conjunta, oir objeciones del cliente y aprender a superarlas, lo que les ayudar a refinar su propuesta de valor.

6. Establece impulso temprano, encuentra un "evangelista de ventas" que tenga xito en la venta del producto o servicio y gane comisiones importantes. Averigua lo que l o ella est haciendo y promueve esto a los equipos ms grandes de ventas para que puedan aprender a tener ms xito y hacer ms ventas de la alianza estratgica.

7. Ponte de acuerdo sobre las medidas de xito por delante. Qu indicadores se seguirn, medirn, e informarn a ambas empresas para entender si la asociacin es exitosa? Una simple pgina, documento o breve resumen ejecutivo puede ser una valiosa herramienta de comunicacin. Entonces de forma trimestral, el equipo funcional cruzado se rene para revisar los resultados y ajustar el plan de juego. 8. Enfcate en "triunfos rpidos. No hagas demasiadas cosas demasiado rpido, de lo contrario, la alianza slo ser vista como otro "programa del mes" que no funcion. Empieza poco a poco y crea un impulso y casos de xito.

Ambos equipos deben ponerse de acuerdo sobre cules sern las victorias iniciales, para que se enfoque la energa hacia la consecucin de los objetivos.